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安达信-辽宁汽贸汽贸绩效KPI

安达信-辽宁汽贸汽贸绩效KPI

辽宁汽贸有限公司 KPI 指标体系沈阳安信咨询顾问有限公司制作 2005 年 1 月汽贸公司 KPI 指标体系说明  每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。  计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。人力资源部人力资源部长 KPI KPI 考核周期新员工招聘报季度告考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的 100 分数量、时间、质量 15% 见表一本岗位提交报告招聘合适的员工以满足公司发展的需要季度 100 分培训费用、培训数量、培训员工满意 20% 度见表二本岗位提交报告培训员工各项技能以满足公司发展的需要下属公司管理季度项目推进报告 100 分下属公司管理项目 30% 进展状况见表三本岗位提交报告规范并适应公司的发展需要人员考核工作季度报告 100 分有效完成 20% 见表四本岗位提交报告合理考核并激励员工发展 100 分及时完成工作 15% 见表五本岗位提交报告不断完善公司薪酬体系员工培训报告公司薪酬工作季度报告提出改进薪酬制度建议软指标评分表表一：人力资源部招聘工作报告评分表（常务副总裁填写）请针对人力资源部部长提交的人力资源部招聘工作报告综合以下四方面评分考评项目权重招聘工作及时性 20% 招聘新员工数量符合性 20% 用人部门满意状况 30% 招聘成本控制 30% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：培训工作报告评分表（常务副总裁填写）请针对人力资源部部长提交的培训工作报告综合以下三方面评分考评项目权重培训费用是否在预算范围内 30% 培训课时数是否达到要求 30% 培训工作员工满意度 40% 总计 100% 表三：下属公司管理项目推进报告评分表（常务副总裁填写）请针对人力资源部部长提交的下属公司管理项目推进状况报告综合以下三方面评分考评项目权重项目推进与计划的符合程度 30% 解决方案的现实性 40% 下属公司的评价 30% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表四：人力资源部考核工作报告评分表（常务副总裁填写）请针对人力资源部部长提交的人力资源部考核工作报告综合以下三方面评分考评项目权重考核流程是否明确清晰 30% 考核工作是否保持公平性 40% 考核工作是否按时完成 30% 总计 100% 表五：人力资源部薪酬工作报告评分表（常务副总裁填写）请针对人力资源部部长提交的人力资源部薪酬工作报告综合以下三方面评分考评项目权重薪酬工作完成及时性与准确性 50% 福利工作完成及时性与准确性 20% 对完善公司薪酬体系的建议 30% 总计 100% 得分加权得分人力资源部部长考核流程人力资源部部长人力资源部信息来源常务副总裁员工招聘整理备案各部门填写招聘满意度调查表综合考虑调查表与其它因素评分员工培训整理备案受训人员填写培训人员调查表综合考虑调查表与其它因素评分项目推进人力资源部下属公司项目推进报告整理备案对报告打分业绩考核人力资源部绩效管理报告整理备案对报告打分员工薪酬人力资源部薪酬管理报告整理备案对报告打分接受考评反馈薪酬福利员 KPI KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的 100 分以员工投诉、人力资源部部 50% 长认定为准出现一次差错，减少 20 分公司对外事务差季度错次数 100 分以部长工作记 10% 录为准差错次数每增加 1 次，减少部长抽查记录 20 分保证对外事务的顺利进行员工考勤差错次季度数 100 分以部长工作记 20% 录为准出现一次不符合扣 5 分部长抽查记录保证考勤工作的顺利进行薪酬福利分析报季度告 100 分软指标见评分表部长打分总结季度薪酬福利报告工资/福利差错季度次数 20% 由员工投诉人保证公司工资/福利按时准力资源部长提确发放供帐目表单薪酬福利员软指标评分表表一：薪酬福利分析报告评分表（人力资源部部长填写）请针对薪资福利员上报的薪酬福利分析报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性（下月 5 日前） 20% 现状分析的全面性 40% 建设性意见有效性 40% 总计 100% 得分加权得分招聘培训员 KPI KPI KPI 说明周期考核标准权重数据来源计算方法考核目的招聘需求填补率按时按质完成招聘需求的填补季 100 分 30% 上岗人数与需求人数对比填补率100 提高招聘质量 A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0 分保证录用员工的质量本岗位提交报告保证公司人力资源规划有计划、分阶段地得到落实、实施试用期员工流失率试用期员工流失状况季 100 分 15% 流失人数统计与试用期人数对比年度培训计划书包括年度计划、季度计划和具体季度培训项目计划等 100 分 25% 见软指标评分表培训实施报告具体培训项目的总结包括整体回季度顾、评估分数等 100 分 30% 见软指标评分本岗位提交报告表确保培训工作的有效实施，并作为下一步工作的借鉴；培训制度的完善；内外资源的利用；培训档案的整理表一：培训计划评分表（人力资源部部长填写）请针对招聘培训员提交的培训计划综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分计划制定的及时性 10% 预算的合理性 30% 计划的合理性（适合、可操作） 60% 总计 100% 表二：培训实施报告评分表（人力资源部部长填写）请针对招聘培训员提交的培训实施报告综合以下六个方面评分软指标评分项目权重培训情况的总体回顾 30% 培训效果分析 30% 培训内外资源的利用状况 10% 培训档案的建立和更新 15% 对下一步工作的借鉴、建议 15% 总计 100% 得分加权得分绩效考核员 KPI KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的考核的及时性季度 100 分每个季度综合部门考核按照 20% 计划进行考核争议处理季度 100 分独立有效的处 20% 理考核争议部长每协调解决一次考核争议人力资源部部保证考核工作公正的开展扣 10 分长工作记录绩效管理报告季度 100 分软指标见评分表部长打分有效改善组织绩效事务工作是否满季度足流程的要求 100 分部长抽查工作 20% 记录出现一次不符合扣 5 分部长抽查记录保证日常工作的顺利进行 40% 每个部门的考核评估，考核结人力资源部部保证考核工作顺利进行果没滞后一天扣 10 分长工作记录表一：绩效管理报告评分表（人力资源部部长填写）请针对绩效考核员提交的绩效管理报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 绩效问题的客观性、全面性 40% 组织绩效改进的建设性 50% 总计 100% 得分加权得分企业文化员 KPI KPI 企业文化报告考核周期季度考核标准 100 分 KPI 说明权重每个季度提供企业文化管理 20% 报告计算方式软指标信息来源考核目的部长根据报告保证企业文化建设的和理内容打分性内刊管理季度与公司各部门员季度工做正式面谈 100 分按规定时间出 40% 版内刊 5 次， 100 以面谈记录为 15% 分准每季度组织一企业文化活动季度 100 分次企业文化活 25% 动表一：企业文化报告评分表（人力资源部部长填写）每超期一天扣 10 分人力资源部部保证内刊顺利出版长工作记录每缺少一次扣 20 分保证人力资源部门与员工部长审核面谈的有效沟通，宣讲企业文记录化部长根据活动的综合情况进行人力资源部部保证企业文化工作落到实打分长工作记录处请针对企业文化员提交的企业文化报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 文化建设存在的问题 40% 文化建设改进的建设性 50% 总计 100% 得分加权得分经营管理部经营管理部长 KPI KPI 考核周期编制公司年度季度经营计划网站建立并运季度行考核标准 KPI 说明权重 100 分经营计划审核通过 20% 100 分建立网站并运行 20% 计算方式信息来源审核通过得满分，延期一天本岗位提交报告扣 10 分网站运行该项经营副总裁记录得满分，延期考核目的完善公司规划体系建立公司信息平台一天扣 10 分维修市场调研季度报告 100 分提出沈阳维修市场 25% 调研报告见表一本岗位提交报告为维修业务做准备编写新业务投季度资规划书 100 分提出公司新业务发 20% 展规划建议见表二本岗位提交报告确定新业务投资方向 100 分在本季度内组织一 15% 次营销策划活动没有组织为 0；下属公司满意度下属公司满意增强集团市场策划优势调查问卷度为该项得分组织一次全公司范围市场策季度划活动软指标评分表表一：经营管理部长沈阳维修市场调研报告评分表（经营副总裁填写）请针对经营管理部长沈阳维修市场调研报告综合以下四方面评分考评项目权重报告提交的及时性 10% 报告分析的全面性 30% 数据的真实性、客观性 30% 规划建议的合理性 30% 总计 100% 表二：经营管理部长新业务投资规划报告评分表（经营副总裁填写）得分加权得分请针对经营管理部长新业务投资规划报告综合以下四方面评分考评项目权重报告提交的及时性 10% 报告分析的全面性 30% 数据的真实性、客观性 30% 规划建议的合理性 30% 总计 100% 得分加权得分市场管理员 KPI KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的审核通过得满分，延期一天扣本岗位提交报告完善公司品牌使用规范 10 分编制辽宁汽贸季度品牌使用规范 100 分使用规范审核通过维修市场调研季度工作 100 分进行沈阳维修市场 30% 调研见表一 100 分在本季度内组织一 25% 次营销策划活动没有组织为 0；下属公司满意度下属公司满意度增强集团市场策划优势调查问卷为该项得分组织一次全公司范围市场策季度划活动展场事故率为 0 季度 100 分对展场进行管理 30% 15% 表一：市场管理员维修市场调研工作评分表（经营管理部长填写）本岗位提交报告为开展维修业务做准备展场出现损失超千元事故一次扣部门记录 20 分强化展场管理水平请针对市场管理员沈阳维修市场调研工作综合以下四方面评分考评项目权重调研计划的可行性 10% 调研数据的全面性、真实性 30% 调研工作的成本控制 30% 建议的合理性 30% 总计 100% 得分加权得分规划员 KPI KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式编制季度经营季度分析报告 100 分软指标 30% 见表一编制新业务投季度资规划调研 100 分软指标 30% 见表二跟踪下属公司季度规划执行情况 100 分软指标 40% 见表三信息来源考核目的本岗位提交报告了解公司的经营状况，分析内外环境因素部长打分本岗位提交报告部长打分本岗位提交报告部长打分为公司挖掘新的投资项目跟踪下属公司规划的执行表一：规划员季度经营分析报告评分表（经营管理部长填写）请针对规划员季度经营分析报告综合以下四方面评分考评项目报告上交的及时性权重 10% 得分加权得分内外环境分析的系统性 30% 经营数据的全面性 30% 建议的合理性 30% 总计 100% 表二：规划员新业务投资规划调研工作评分表（经营管理部长填写）请针对规划员新业务投资规划调研工作综合以下四方面评分考评项目权重调研计划的可行性 10% 调研数据的全面性、真实性 30% 调研工作的成本控制 30% 建议的合理性 30% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表三：规划员跟踪下属公司年度规划执行情况评分表（经营管理部长填写）请针对规划员跟踪下属公司年度规划执行情况综合以下四方面评分考评项目规划跟踪报告上交的及时性权重 10% 报告的系统性 30% 下属公司对规划工作的评价 30% 建议的合理性 30% 总计 100% 信息管理员 KPI KPI 考核周期网站建立并运季度行建立公司信息季度分类管理库信息提供的及季度时性公司 IT 设备维季度护考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的 100 分建立网站并运行 40% 网站运行该项得满分，延期一天部长记录扣 10 分 100 分对公司内外信息进 30% 行分类管理按规定时间完成得满分，延期一部长记录天扣 10 分完善公司信息管理 100 分部长抽查跟踪信息管理员对外部内部 15% 信息收集的及时性抽查发现一次延部长记录迟扣 5 分对信息的敏感度 100 分各部门对信息管理员提供的 IT 设备维 15% 护进行评价出现一次服务不维护记录满意扣 10 分强化展场管理水平建立公司信息平台财务部财务部长 KPI KPI 考核周期 KPI 说明考核标准权重计算方式信息来源考核目的 100-A20 特殊记录及处理意提高工作质量见 25% 软指标副总裁确加强公司财务管理与控制认 20% 财务副总裁打分财务报表副总裁考财务作业制度、流程 15% 核健全财务副总裁打分财务副总规范化管理裁确认对外协调季度满意状况财务副总裁接到的满 20% 意状况回馈次数 A 100 分财务部综合管理状季度况副总裁考见附表核预算工作季度开展状况 95% 作业流程季度化程度财务术语备注：计算方式中 A 表示实际完成数。表一：财务部综合管理评分表（财务总监填写）请针对财务部综合管理状况综合以下四方面评分财务部长 KPI 说明表更好地完成预算达成工作软指标评分项目权重财务分析 15% 工作计划及实施情况 40% 部门员工满意和发展状况 15% 对下属公司服务状况 30% 总计 100% 得分加权得分会计核算员 KPI KPI 考核周期编制凭证、会计报表，及其他季度日常工作无差错考核标准 100 分 KPI 说明无差错权重 50% 计算方式出现一次差错扣 5 分信息来源部长工作记录考核目的保证凭证、报表准确对外协调季度 100 分对外协调、配合税务、外审 10% 无争议出现一次差错扣 10 部长分工作记录 100 分及时 20% 每项工作延期一天部长扣 10 分工作记录 20% 出现一次差错扣 10 部长分工作记录纳税、对外报表季度等相关事务 100 分准确促进日常工作更有效地开展加强对外事务的工作质量预算员 KPI KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的协助下属公司季度完成预算编制 100 分按期完成 20% 下属公司预算汇报部长每逾期一天扣 10 分工作记录保证预算顺利完成编制季度预算季度跟踪报告 100 分软指标 40% 见表一促进公司预算工作更有效地开展各类报表、所得税统缴、工效工季度资挂钩差错率 100 分无差错 40% 每出现一次差错扣 5 部长分工作记录部长打分加强日常工作质量表一：预算员季度预算跟踪报告评分表（财务部长填写）请针对预算员季度预算跟踪报告综合以下四方面评分考评项目权重报告上交的及时性 10% 各公司预算偏差数据的真实性 30% 预算分析的全面性 30% 改进建议的合理性 30% 总计 100% 得分加权得分综合会计 KPI KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的 100 分复核无差错 20% 出现一次差错扣 10 部长分工作记录保证凭证准确季度 100 分对外协调、配合外审无争 20% 议出现一次差错扣 10 部长分工作记录促进日常工作更有效地开展各类报表差错季度率 100 分无差错 30% 每出现一次差错扣 5 部长分工作记录加强日常工作质量凭证复核工作对外协调季度融资复核 100 分季度复核出现差错一次扣 20 分；出现重大部长融资损失（ 1000 元工作记录以上），该项为 0 分对融资进行流程性、违规 30% 性进行复核加强融资复核的工作质量出纳 KPI KPI 周期现金/银行收付业务的季度准确完成及时现金日记帐、其他日常报表考核标准投诉次数每月为 0 ；出现对外收付错误一次为 0分 KPI 说明权重准确及时完成 15% 季度 15% 考核目的部长的投诉保证现金收付的及时、准确记录完成 100 分累计一次扣 20 分 30% 每季投诉 100 分次数为 1 次信息来源每月投诉 1 次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0 分由于非原则性错误造成的投诉， 30% 影响重大的原则性错误除外根据制度和 100 分主管要求计算方式投诉 0 次 2次 3 次 4 次及以上 100 分 80 分 60 分 0分业务人员、客户投诉至保证日常业务顺利进行部长处工资划拨凭证的输入季度准确无差错季度及时货币资金安全性以员工投诉为准季度 100 分根据制度和 100 分主管要求 10% 员工投诉工作记录 10% 部长抽查出现一次扣 5 分 15% 5% 包括库存现金帐达到安全实相符、银行预 15% 要求留鉴印、各类单据的安全保管输入不及时累计一次扣 5 分部长不定期检查安全 100 分任何遗失 0分投诉一次 80 分二次 60 分三次 0 分确保工资的准确发放部长抽查保证凭证录入及时准确部长抽查情保证货币资金的安全性况记录审计部审计部长 KPI KPI 周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源年度审计规划编制季度 100 分软指标 20% 见表一董事长打分审计活动开展状况季度 100 分进度 15% 审计活动按计划延期开展部门记录或延期完成一天扣 10 分 100 分效率：下属公司投诉次数 15% 董事长接到各下属公司投董事长记录诉，并认定审计部责任一次，该项扣 20 分考核目的保证年度审计工作有效开展保证审计业务顺利进行审计培训季度 100 分效果 40% 对审计报告进行打分见表二 100 分组织正式审计培训1次 10% 以人力资源部培训记录为准，没有培训得 0 分董事长打分人力资源部确保审计工作顺利的开展，提高审计员审计能力表一：审计部长年度审计规划报告评分表（董事长填写）请针对审计部长年度审计规划报告综合以下四方面评分考评项目权重报告上交的及时性 10% 审计规划是否满足公司的发展战略 30% 审计活动的可行性、系统性 30% 审计预算的编制 30% 总计 100% 表二：审计报告评分表（董事长填写）得分加权得分请针对审计部提交的审计报告综合以下四方面评分考评项目权重报告上交的及时性 10% 审计数据的真实性、客观性 40% 内容分析的全面性 30% 改进建议的合理性 20% 总计 100% 得分加权得分审计员 KPI 审计部长 KPI KPI 周期审计活动开展状况季度考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源 20% 审计活动按计划延期开展部长记录或完成一天扣 10 分 100 分效率：下属公司投诉次数 30% 董事长接到各下属公司投诉，并认定审计部责任一部长记录次，该项扣 20 分 100 分效果 50% 对审计报告进行打分见表一 100 分进度考核目的保证审计业务顺利进行部长打分表一：审计报告评分表（部长填写）请针对审计员提交的审计报告综合以下四方面评分考评项目权重得分加权得分报告上交的及时性 10% 审计数据的真实性、客观性 40% 内容分析的全面性 30% 改进建议的合理性 20% 总计 100% 办公室办公室主任 KPI KPI 成本控制考核周期季度办公室工作服务季度满意度行政工作失误次季度数考核标准 KPI 说明权重计算方式超出 5%得 90 分；超出 10%得 80 分；超出 15%得 70 分；超出 20%得 60 分；每超出 5%扣 10 分信息来源考核目的 100 分办公室实际发生费用和预 20% 算费用对比完全满意 100 分各部门员工对办公室工作 40% 满意状况满意度调查得分 100 分在客户接待、车辆调度、住宿安排、会议管理、就餐、 40% 维修等行政事务方面出现的失误次数出现一次失误扣 5 行政副总裁工规范公司的行政管理分作记录财务部控制办公室管理费用人力资源部发了解各部门对行政工作放满意度调查完成的满意程度总务管理员 KPI KPI KPI 说明周期考核标准权重计算方法数据来源考核目的设备设施维修、维护及主任抽查维修时率工作记录季度 100 分 20% 每出现一次不主任工作记录及时扣 5 分保证各项设备顺利运行各项费用缴纳无差错季度 100 分 10% 每出现一次不主任工作记录及时扣 10 分保证缴费工作无差错安全管理公司的人身、财产安全管理季度 0 次，100 分 40% 每出现一次不主任工作记录及时扣 15 分做好安全管理工作部门内工作协调状况内部相互配合程度季度 100 分 10% 主任对员工的团队精神打分主任工作记录保证办公室团队合作员工投诉率员工对总务管理（包括食堂）的投诉季度 100 分 20% 每出现一次扣 10 分主任工作记录提高员工满意度行政管理员 KPI KPI KPI 说明办公用品采购费用控制降低采购成本周期考核标准权重计算方法数据来源考核目的季度 100 分 20% 超出 5%得 90 分；超出 10% 得 80 分；超出 15% 得 70 财务部统计分；超出 20% 得 60 分；每超出 5%扣 10 分 100 分 20% 每出现一次不及时主任抽查扣 10 分保证档案管理工作无差错降低办公管理费用档案管理无差错及时归档，方便检索，无遗失季度日常工作其他日常工作无差错季度 0 次，100 分 30% 每出现一次不及时主任工作记录扣5分做好其他日常行政工作部门内工作协调状况内部相互配合程度季度 100 分 10% 主任对员工的团队主任工作记录精神打分保证办公室团队合作外部人员投诉外部人员对行政管理员的投诉次数季度 100 分 20% 文秘 KPI 每出现一次扣 20 分主任工作记录提高对外服务意识 KPI 各部门投诉次数部门内工作协调状况公司高层评价 KPI 说明相关部门对文秘工作的投诉内部相互配合程度公司高层对文秘工作的满意状况周期考核标准权重季度 100 分 30% 季度 100 分 20% 季度 100 分 50% 计算方法数据来源每出现一次扣 10 主任工作记录分主任对员工的团主任工作记录队精神打分软指标见评分表考核目的提高文秘的服务意识保证办公室团队合作提高文秘工作质量表一：文秘工作满意状况的评分表（企业高层填写）请针对文秘的本季度的工作状况综合以下四方面评分考评项目权重交待工作完成的及时性 10% 服务意识 20% 下传下达、协调能力 20% 文字和计算机应用能力 50% 总计 100% 得分加权得分电工/锅炉员 KPI KPI KPI 说明周期考核标准权重计算方法数据来源考核目的电气/网络/通讯设备和线路维护、维修得及时维修及时有效性季度 100 分 20% 延迟一次扣 10 部门工作记录分采暖设备、设施不冻季度 100 分 30% 每出现一次不总务管理员工作记保证供暖工作有效开展及时扣 30 分录 10% 部门内工作协调状况内部相互配合程度季度 100 分保证工作安全保证供暖、电气等设备安全运转季度 0 次，100 分 40% KPI 说明周期考核标准权重主任对员工的团队精神打分主任工作记录提高服务质量保证办公室团队合作每出现一次不总务管理员工作记做好安全操作工作及时扣 30 分录食堂/锅炉员 KPI KPI 食堂采购预算控制控制食堂采购成季度 100 分本 30% 计算方法数据来源超预算 5%，得 90 分，超预算 10% ，得 60 财务部提供数据分，超预算 15%，得 0 分考核目的保证食堂采购不超预算食堂的员工满意程度员工对就餐的满季度意程度采暖设备、设施不冻 100 分人力资源部发放调保证提供良好的就餐服务查问卷 20% 满意度分数季度 100 分 20% 每出现一次不总务管理员工作记保证供暖工作有效开展及时扣 30 分录部门内工作协调状况内部相互配合程度季度 100 分 10% 保证工作安全保证供暖、食堂等设备安全运转季度 0 次，100 分 20% 主任对员工的团队精神打分主任工作记录保证办公室团队合作每出现一次不总务管理员工作记做好安全操作工作及时扣 20 分录打字员 KPI KPI 部门内工作协调状况 KPI 说明周期考核标准权重计算方法内部相互配合程度季度 100 分 10% 主任对员工的团队精神打分差错次数打字、复印、邮寄等日常工作及时性季度数据来源主任工作记录 100 分 30% 每出现一次扣 5 分主任工作记录 100 分 20% 每出现一次扣 10 分主任抽查考核目的保证办公室团队合作提高打字员的服务意识出车管理投诉次数 100 分 10% 每出现一次扣 10 分主任工作记录出车及时 100 分 10% 每出现一次扣 5 分主任工作记录 100 分 10% 每出现一次扣 20 分主任工作记录 100 分 10% 每出现一次扣 20 分主任工作记录出车安全违章季度保证出车及时、安全

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受控文件广东东田实业投资有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系目录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 广东东田实业投资有限公司 1 KPI 指标体系成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 广东东田实业投资有限公司 2 KPI 指标体系文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 广东东田实业投资有限公司 3 KPI 指标体系财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 广东东田实业投资有限公司 4 KPI 指标体系 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、行为能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。广东东田实业投资有限公司第5页 KPI 指标体系技术主管 KPI 组成表指标属性计划进度质量 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源按照设计计划规定的时间完成的设计 20% 任务的比率各类设计任务未按计划完成超过 1 个月扣此项分值 50﹪，2 个月以上不计分施工图审图及季度时率按规定时间审批施 30% 工图未及时审批施工图导致进度延后 15 天扣此项分值 50﹪ ， 15 天以上不计分技术管理部限额设计完成季度率设计限额在成本控 15﹪ 制范围内设计成本超过限额 3﹪ 扣此项分值 50﹪，以上不计分技术管理部重大设计变更季度审批及时率需要报政府相关部 15﹪ 门审批的变更；对造价影响（增加或减少）超过 10 万元以上的变更；对建筑户型、立面、交楼标准、档次有影响的变更；对工期影响超过设计计划完成季度率重大设计变更审核超过 3 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分广东东田实业投资有限公司考核目的技术管理部技术管理部第6页 KPI 指标体系 10 天以上的变更。骨干员工主动季度离职率行为能力客户满意率季度分管部门内的专业技术人员的离职情 10﹪ 况半年部门员工流失 3 人人力资源部提扣此项分值 50﹪，5 人供数据以上不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：技术助理 KPI 组成表指标 KPI 指标考核指标公式/定义权重计算方式广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的第7页 KPI 指标体系属性计划进度质量行为能力周期按照设计计划规定的时间完成的设计 20% 任务的比率本专业设计任务未按计划完成超过 1 个月扣此项分值 50﹪，2 个月以上不计分施工图审图及季度时率按规定时间审核施 30% 工图未及时审核施工图导致进度延后 15 天扣此项分值 50﹪ ， 15 天以上不计分技术管理部重大设计变更季度审批及时率需要报政府相关部门审批的变更；对造价影响（增加或减少）超过 10 万元以上的变更； 15﹪ 对建筑户型、立面、交楼标准、档次有影响的变更；对工期影响超过 10 天以上的变更。重大设计变更审核超过 3 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分技术管理部设计计划完成季度率出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。广东东田实业投资有限公司技术管理部人力资源部第8页 KPI 指标体系客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第9页 KPI 指标体系土建主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源技术管理部计划项目土建控制季度计划编制质量项目计划详细，无 20% 遗漏每发现一项计划事项遗漏扣此项分数的 10%；累计出现 3 次以上一般遗漏事项或 1 项重大事项遗漏，对项目进度造成重大影响，此项不计分进度土建专业进度季度计划完成率实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作100% 无故未按完成超过 1 个月扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分技术管理部质量施工标准及材料设备标准的季度准确率本专业施工标准及材料设备标准等指 20% 标的准确性每发生 1 项错误扣此项分值 10%，超过 5 项不计分技术管理部骨干员工主动季度行为离职率能力分管专业内的专业技术人员的离职情 10﹪ 况季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供人扣此项分值 50﹪，5 人数据以上不计分客户满意率内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分季度广东东田实业投资有限公司考核目的各业务管理部第 10 页 KPI 指标体系有效投诉次数值的 10%；重大投诉不计门分各合作单位备注：土建副主管 KPI 组成表广东东田实业投资有限公司第 11 页 KPI 指标体系指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源技术管理部计划项目土建控制季度计划编制质量项目计划详细，无 20% 遗漏每发现一项计划事项遗漏扣此项分数的 10%；累计出现 3 次以上一般遗漏事项或 1 项重大事项遗漏，对项目进度造成重大影响，此项不计分进度土建专业进度季度计划完成率实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作100% 无故未按完成超过 1 个月扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分技术管理部质量施工标准及材料设备标准的季度准确率本专业施工标准及材料设备标准等指 20% 标的准确性每发生 1 项错误扣此项分值 10%，超过 5 项不计分技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。出勤率行为能力客户满意率季度季度应出勤－实出勤内外部合作单位的 10% 有效投诉次数考核目的人力资源部每发生一项投诉扣此项分各业务管理部值的 10%；重大投诉不计门分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 12 页 KPI 指标体系备注：土建工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 进度现场工作日志季度在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关指标公式/定义权重计算方式信息来源未按计划执行此项不计分项目部未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本项目部广东东田实业投资有限公司考核目的第 13 页 KPI 指标体系工程质量及安全检查事项等情况。指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部质量违规签证率行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管理部门每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：广东东田实业投资有限公司第 14 页 KPI 指标体系水电主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源技术管理部技术管理部计划项目水电控制季度计划编制质量项目计划详细，无 20% 遗漏每发现一项计划事项遗漏扣此项分数的 10%；累计出现 3 次以上一般遗漏事项或 1 项重大事项遗漏，对项目进度造成重大影响，此项不计分进度水电专业进度季度计划完成率实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分广东东田实业投资有限公司考核目的第 15 页 KPI 指标体系质量施工标准及材料设备标准的季度准确率本专业施工标准及材料设备标准等指 20% 标的准确性每发生 1 项错误扣此项分值 10%，超过 5 项不计分骨干员工主动季度离职率分管专业内的专业技术人员的离职情 10﹪ 况季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供人扣此项分值 50﹪，5 人数据以上不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分各业务管理部值的 10%；重大投诉不计门分各合作单位行为能力客户满意率季度技术管理部备注：广东东田实业投资有限公司第 16 页 KPI 指标体系水电工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 季度进度权重计算方式信息来源未按计划执行此项不计分项目部在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。项目部季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部违规签证率季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部客户满意率季度内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分值各业务管现场工作日志工程质量及安全检查质量行为指标公式/定义广东东田实业投资有限公司考核目的第 17 页 KPI 指标体系理部门的 10%；重大投诉不计分有效投诉次数能力出勤率季度应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义权重各合作单位每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：助理水电工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计算方式广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的第 18 页 KPI 指标体系计划进度计划执行情况现场工作日志工程质量及安全检查季度 20% 未按计划执行此项不计分项目部季度在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。项目部季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部质量违规签证率行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管每发生一项投诉扣此项分值理部门的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部广东东田实业投资有限公司第 19 页 KPI 指标体系 50%。缺勤三次不计分。备注：水电技术员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 进度现场工作日志季度在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工项目、进度以及有关事项等情况。指标公式/定义权重计算方式信息来源未按计划执行此项不计分项目部未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 25%；每少记、漏记项目部广东东田实业投资有限公司考核目的第 20 页 KPI 指标体系一项扣本指标分数的 25%。工程质量及安全检查季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部质量违规签证率行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管每发生一项投诉扣此项分值理部门的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：广东东田实业投资有限公司第 21 页 KPI 指标体系智能化工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。进度现场工作日志季度质量工程质量及安全检查季度指标公式/定义权重检查现场施工质量 15% 及安全情况并将内容完整记录。计算方式未按计划执行此项不计分信息来源考核目的技术管理部未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本技术管理部指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。未记录检查表，每次扣本指技术管理部标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。广东东田实业投资有限公司第 22 页 KPI 指标体系违规签证率行为能力客户满意率季度季度项目管理未按规定 15% 的违规签证内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计技术管理部分各业务管每发生一项投诉扣此项分值理部门的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：园林工程师 KPI 组成表广东东田实业投资有限公司第 23 页 KPI 指标体系指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 季度在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本技术管理部指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指技术管理部标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。违规签证率季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计技术管理部分客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值各业务管的 10%；重大投诉不计分理部门进度现场工作日志工程质量及安全检查质量行为能力指标公式/定义权重计算方式未按计划执行此项不计分信息来源考核目的技术管理部各合作单广东东田实业投资有限公司第 24 页 KPI 指标体系位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义权重每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：测量师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划测量方案制定及时率季度及时编制测量方案 20% 计算方式未按计划编制此项不计分广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的技术管理部第 25 页 KPI 指标体系进度质量行为能力测量成果与开季度工进度符合率测量资料完整性客户满意率季度季度测量结果符合开工 30% 进度不符合 1 次扣此项分值的技术管理部 50%，2 次以上不计分。测量原始记录及时整理，保存测量记 15% 录未按规定保存，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指技术管理部标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管理部门每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：广东东田实业投资有限公司第 26 页 KPI 指标体系苗圃师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划绿化方案编制及时率季度按照计划编制项目 20% 绿化方案未按计划执行此项不计分进度苗木采购计划与施工进度符季度合率根据审批过的苗木采购计划填写《苗木 30% 申购单》因苗木采购导致进度延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，2 技术管理部个月以上不计分对苗木规格、质量进行把关，保证苗木 15% 成活率达到要求；。苗木成活率未达到公司要求技术管理部不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值各业务管的 10%；重大投诉不计分理部门质量苗木成活率季度行为能力客户满意率季度指标公式/定义权重计算方式信息来源考核目的技术管理部各合作单广东东田实业投资有限公司第 27 页 KPI 指标体系位出勤率季度应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：资料管理员 KPI 组成表指标属性计划考核周期指标公式/定义权重资料收集表编季度制编制资料收集表 20% KPI 指标计算方式未按规定编制不计分广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的技术管理部第 28 页 KPI 指标体系进度要求相关单位上交技术资料季度的及时性及时督促有关单位上交技术资料，保 30% 证完整无缺未及时收集相关技术资料一次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分技术管理部质量保存资料的完全性、资料归档季度的合理性对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平每发现资料不完整及丢失一次扣此项 10﹪，超过 3 次不计分技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部权重计算方式信息来源目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。成本管理部行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤备注：成本管理部助理总经理 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标项目目标成本达成率考核周期季度指标公式/定义以项目节点为阶段的项目实际成本/ 20% 此阶段项目预算成本×100% 广东东田实业投资有限公司考核目的第 29 页 KPI 指标体系进度材料设备采购与工程满足施工进度要 30% 求因采购引起的工程施工延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，50﹪以上不计分招标采购部保证项目预决算的 15% 规范性项目预算、结算发生审核后错误率超过 1 处扣此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分成本管理部季度保证招投标文件和标底制定的标准 15% 化、科学化审查后的招投标文件仍出现明显失误超过 1 处扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。骨干员工主动季度离职率分管业务范围内的专业技术人员的离 10﹪ 职情况季度内骨干员工流失总人力资源部数超过 10 人不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位材料设备采购计划与施工进度的配合度季度项目预、结算审核的及时性、准季度确性质量对招投标文件和标底审核准确率行为能力客户满意率季度广东东田实业投资有限公司成本管理部招标采购部第 30 页 KPI 指标体系备注：成本经理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划项目预算按总体进度计划审季度核及时率项目预算完成审核 20% 的及时性审批流程规定的时限，超过 1 周扣此项分值的 50﹪，1 周以上不计分。成本管理部进度工程项目概、预算和决算编制季度的及时性工程项目概、预算和决算编制按进度 30% 计划完成超过计划完成时间 15 天扣此项分值的 50﹪ ， 15 天以上不计分。成本管理部进行项目成本季度核算的准确性确保项目成本管理 15﹪ 准确项目成本核算错漏 1 处扣此项分值的 20﹪，5 质量广东东田实业投资有限公司考核目的成本管理部第 31 页 KPI 指标体系处以上不计分。各类审核的准季度确率出勤率 15﹪ 相关部门 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率各类审核的准确性审核每发生 1 次错误扣此项分值的 10﹪，半年内超过 5 次不计分。每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 32 页 KPI 指标体系成本主管 KPI 组成表指标属性计划进度 KPI 指标考核周期工程量清单编制及上报及时季度率预结算准确率季度成本信息数据季度库的有效性质量不按合同约定标准，擅自调季度整计价标准指标公式/定义权重按计划规范编制工程量清单并上报审 20% 批计算方式信息来源未按招标计划时间完成工程量清单编制及未及成本管理部时上报公司审批此项不计分 30% 未按时报审或内容不完整、误差 3％扣此项分值 50﹪，超过 3﹪不计分成本管理部创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据 15% 库，每季度至少更新一次以上 1 个季度未更新扣此项分值的 50﹪，半年未更新不计分。成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调整，每一单项扣此项分值 30﹪，超过 3 项不计分成本管理部规范预决算工作考核目的广东东田实业投资有限公司第 33 页 KPI 指标体系出勤率应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率 10% 季度每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：土建造价工程师 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期工程量清单编季度制及时性指标公式/定义权重规范工程量清单编 20% 制计算方式信息来源考核目的未按招标计划时间完成成本管理部工程量清单编制及未及技术管理部广东东田实业投资有限公司第 34 页 KPI 指标体系时上报公司审批不计分进度验工计价及进度款支付准确季度率成本台帐建立季度及时性质量违规签证率出勤率季度验工计价和工程款与合同和进度不一致扣此项分值 40﹪，超验扣此项分值 30﹪，超付扣此项分值 30﹪。建立成本管理台帐，规范成本管理 15% 过程预算台帐、变更签证台帐、验工计价、工程款支付等台帐建立不及时扣此项分值 50﹪，未按规定建立不计分。项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率对照合同约定审核施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准确性成本管理部成本管理部成本管理部项目部人力资源部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 35 页 KPI 指标体系备注：安装造价工程师 KPI 组成表指标属性计划进度 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源工程量清单编季度制及时性规范工程量清单编 20% 制未按招标计划时间完成成本管理部工程量清单编制及未及时上报公司审批不计分技术管理部验工计价及进度款支付准确季度率对照合同约定审核施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准确性验工计价和工程款与合同和进度不一致扣此项分值 40﹪，超验扣此项分值 30﹪，超付扣此项分值 30﹪。广东东田实业投资有限公司考核目的成本管理部第 36 页 KPI 指标体系成本台帐建立季度及时性质量建立成本管理台帐，规范成本管理 15% 过程预算台帐、变更签证台帐、验工计价、工程款支付等台帐建立不及时扣此项分值 50﹪，未按规定建立不计分。每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。违规签证率季度项目管理未按规定 15% 的违规签证出勤率季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率成本管理部成本管理部技术管理部人力资源部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 37 页 KPI 指标体系资料员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划按工作计划完成项目成本资季度料管理成本资料管理规范 20% 化未按规定完成资料收集此项不计分进度要求相关单位上交资料的及季度时性及时督促有关单位上交成本资料，保 30% 证完整无缺未及时收集相关资料一次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分成本管理部质量保存资料的完全性、资料归档季度的合理性对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平每发现资料不完整及丢失一次扣此项 10﹪，超过 3 次不计分成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤考核目的成本管理部备注：广东东田实业投资有限公司第 38 页 KPI 指标体系建材采购部主管 KPI 组成表指标属性计划进度质量行为能力 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源招标采购在项目节 20% 点的完成率未按计划完成招标采购延后 15 天扣此项分值招标采购部 50﹪，15 天以上不计分工程进度满足季度率材料设备采购与工 30% 程进度符合性材料与设备不能及时按工程进度进场发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。招标采购部材料设备价格季度信息库完善率创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据 15% 库，确保价格信息准确性信息库每月度更新一次以上； 1 月未更新扣此项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。招标采购部人力资源部招标采购进度季度的及时性出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉广东东田实业投资有限公司考核目的各业务管理部第 39 页 KPI 指标体系门不计分各合作单位备注：物料采购部主管 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期招标采购计划季年审批及时性指标公式/定义权重招标计划在规定时 30% 间审批计算方式信息来源未案审批时限审批招标计划超过 2 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分招标采购部广东东田实业投资有限公司考核目的第 40 页 KPI 指标体系进度质量采购及时率季年物料价格信息季度库完善率出勤率招标采购部创建常规物料的市场综合价格数据 15% 库，确保价格信息准确性信息库每月度更新一次以上； 1 月未更新扣此项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部物料采购及时性季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 41 页 KPI 指标体系物料采购员 KPI 组成表指标属性计划进度质量行为 KPI 指标考核周期招标采购计划季年审批及时性采购及时率季年物料价格信息季度库完善率出勤率季度指标公式/定义计算方式信息来源招标计划在规定时 30% 间审批未案审批时限审批招标计划超过 2 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。招标采购部创建常规物料的市场综合价格数据 15% 库，确保价格信息准确性信息库每月度更新一次以上； 1 月未更新扣此项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计人力资源部物料采购及时性应出勤－实际出勤权重广东东田实业投资有限公司考核目的第 42 页 KPI 指标体系分。能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：招标管理员 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期合同数据库的季度指标公式/定义权重保证对合同的统一 20% 计算方式信息来源考核目的半年内未能及时进入合招标采购部广东东田实业投资有限公司第 43 页 KPI 指标体系完善度、更新的及时性进度质量合同审核的准季度确率合同执行情况季度跟踪力度出勤率合同审核的准确性 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣此项分值的 10﹪，半年内超过 5 次不计分。招标采购部保证合同执行的规 30% 范化跟踪过程中发现问题未及时解决 1 次扣此项分值 30﹪，未对合同执行跟踪不计分招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率管理同数据库的合同超过 2 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 44 页 KPI 指标体系资料管理员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划按工作计划完成项目成本资季度料管理成本资料管理规范 20% 化未按规定完成资料收集此项不计分进度招标采购资料季度归档的及时性及时归档资料，保 30% 证完整无缺未及时收集相关资料一次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分招标采购部质量保存资料的完全性、资料归档季度的合理性对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平每发现资料不完整及丢失一次扣此项 10﹪，超过 3 次不计分招标采购部广东东田实业投资有限公司考核目的招标采购部第 45 页 KPI 指标体系行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。考核周期指标公式/定义权重计算方式人力资源部信息来源备注：人事经理 KPI 组成表指标属性计划进度 KPI 指标审核招聘计划季度制定的及时率及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作未按规定完成计划不计人力资源部分管理培训工作季度计划的完成率确保公司年度或短期培训工作计划制 10﹪ 定的成效除特殊情况外未按计划人力资源部完成的给予扣除 5-10 分管理人员招聘季度计划完成率应招聘数－实际招 15% 聘数除特殊情况外未完成数超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。管理培训计划季度完成率培训计划数－实际 15﹪ 培训数除特殊情况外未完成数超过 5﹪扣此项分值的广东东田实业投资有限公司考核目的人力资源部人力资源部第 46 页 KPI 指标体系 50﹪，超过不计分。质量审核员工出勤及各种休假情季度况的有效性准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况审核出现 1 处错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分人力资源部审核员工工资表编制的准确季度度保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬出现 1 处错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分。人力资源部内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季度行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 47 页 KPI 指标体系人事专员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划招聘计划制定季度及时率及时按计划开展招 20% 聘工作未按规定完成计划不计人力资源部分进度人员招聘计划季度完成率应招聘数－实际招 30% 聘数未完成数超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。因入职引导制度执行偏差 1 次错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分。新员工试用合季度格率新员工入职引导跟 20﹪ 踪员工档案管理季度的准确率每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整因延时、错误或使员工个人档案不完整则给予扣 5-10 分。内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉考核目的人力资源部人力资源部质量行为能力客户满意率季度广东东田实业投资有限公司人力资源部各业务管理部门第 48 页 KPI 指标体系不计分出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 各合作单位每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：培训专员 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期培训工作计划季度的制定及时率指标公式/定义权重确保公司年度或短 20﹪ 期培训工作计划制计算方式未按计划完成不计分广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的人力资源部第 49 页 KPI 指标体系定的成效进度培训计划完成季度率培训计划数－实际 30﹪ 培训数未完成数超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。人力资源部质量培训课程符合季度率保证培训课程的合 30﹪ 理安排出现 1 处不符合扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。人力资源部内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季度行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 50 页 KPI 指标体系人事助理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划薪酬计划制定季度及时率及时按计划开展招 20% 聘工作未按规定完成计划不计人力资源部分进度薪酬计划审批季度及时率确保薪酬计划审批 30﹪ 及时未及时申报 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分人力资源部质量员工工资表编季度制的准确度保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬出现 1 处错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分。人力资源部行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数考核目的每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 51 页 KPI 指标体系出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。考核周期指标公式/定义权重计算方式人力资源部信息来源备注：行政经理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标计划公文起草的及季度时性和准确性及时准确起草公司 20% 公文每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分进度会议纪要制作的及时性和准季度确性通过完整的会议纪要，及时向外传达 30% 会议内容没有按时制作会议纪要的次数超过 2 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。协调公司各部季度门之间关系的力度保证公司组织间运 30% 行的流畅性质量没有按时发放公文的次数超过和出错 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以广东东田实业投资有限公司考核目的行政办公室行政办公室行政办公室第 52 页 KPI 指标体系上不计分。行为能力半年内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位骨干员工主动季度离职率公司内的专业技术 10% 人员的离职情况半年内骨干员工无故流失超过 20 人不计分人力资源部计算方式信息来源客户满意率备注：行政主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重广东东田实业投资有限公司考核目的第 53 页 KPI 指标体系计划公文起草的及季度时性和准确性及时准确起草公司 20% 公文每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分进度会议纪要制作的及时性和准季度确性通过完整的会议纪要，及时向外传达 30% 会议内容没有按时制作会议纪要的次数超过 2 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。行政办公室质量协调公司各部门之间关系的季度力度保证公司组织间运 30% 行的流畅性没有按时发放公文的次数超过和出错 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。行政办公室内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率半年行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。广东东田实业投资有限公司行政办公室人力资源部第 54 页 KPI 指标体系备注：行政助理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式计划公文起草的及季度时性和准确性及时准确起草公司 20% 公文每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分进度会议纪要制作季度的及时性和准通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达没有按时制作会议纪要的次数超过 2 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的行政办公室行政办公室第 55 页 KPI 指标体系确性质量协调公司各部门之间关系的季度力度客户满意率半年行为能力出勤率季度会议内容不计分。保证公司组织间运 30% 行的流畅性没有按时发放公文的次数超过和出错 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。行政办公室人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 56 页 KPI 指标体系网络维护员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划公司网站建设规划的创新性、半年完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公 20% 众的交流公司网站规划执行中重行政办公室大不合理不计分进度信息系统维护半年完成率公司 OA 系统、办 30% 公系统维护公司办公系统出现故障不计分行政办公室质量档案归档分类半年的合理性科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度档案分类不合理不记分行政办公室内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率半年行为能力出勤率月度应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。广东东田实业投资有限公司考核目的人力资源部第 57 页 KPI 指标体系备注：文员 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期公文起草的及季度时性和准确性指标公式/定义及时准确起草公文权重 20% 计算方式信息来源考核目的每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；行政办公室累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分广东东田实业投资有限公司第 58 页 KPI 指标体系进度档案归档分类季度的合理性科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度档案分类不合理不记分行政办公室质量办公用品发放季度的准确率确保办公用品准确 30% 及时地发放办公用品发放登记漏记超过 3 次不计分行政办公室内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季年行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 59 页 KPI 指标体系司机班长 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划车辆保养维修季度计划完成时确保公司的车辆正 20% 常运转未按计划进行车辆维修行政办公室保养不计分进度办理车辆年检等手续的及时季度性保证车辆行驶时手 30% 续齐全未能按时完成车辆手续办理不计分行政办公室质量车辆行驶的安季度全性确保车辆行驶过程中的安全，减少损 30% 失交通安全事故发生 1 起不计分行政办公室每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计广东东田实业投资有限公司考核目的人力资源部第 60 页 KPI 指标体系分。备注：市场拓展部副经理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划土地信息库建季度立维护组织建立土地信息 20% 库土地信息库 1 月未更新扣此项分值 50﹪，2 次投资拓展部以上不计分进度市场信息研究组织编制《市场信 30% 未按规定组织编制《市场信息简报》1 次扣此项季度广东东田实业投资有限公司考核目的投资拓展部第 61 页 KPI 指标体系质量行为能力息简报》分值 50﹪，2 次以上不计分组织可行性研季度究规范化根据开发目标规范 30% 项目可研工作未及时组织市场研究扣此项分值 50﹪，未及时组织可行性研究次扣此项分值 50﹪ 投资拓展部骨干员工主动季度离职率部门内的专业技术 10% 人员的离职情况半年内骨干员工无故流失超过 5 人不计分人力资源部内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季度备注：广东东田实业投资有限公司第 62 页 KPI 指标体系开发报建主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划项目报批报建计划上报及时季度率进度各类报批报建手续办理与项季度目进度符合度质量行为能力报审报批资料季度的准确性客户满意率季度指标公式/定义权重编制项目报批报建计划并按规定时间 20% 上报总公司提高报批报建效率提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数计算方式信息来源考核目的项目报批报建计划无关键完成节点扣此项分值投资拓展部 50﹪，未编制计划不计分因报批报建手续延误项目进度和销售 1 个月扣此项分值 30﹪，3 个月以上不计分每发生资料缺失、差错 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分投资拓展部工程技术部营销策划部投资拓展部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 63 页 KPI 指标体系出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺

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KPI 指标库 XXXXX 有限公司企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号 1 2 3 4 指标指标定义功能万元工资销售收入比例产品毛利率利润总额利润总额增加率财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。产品毛利/产品销售收入一定周期内完成的利润总额（本期利润总额 —上期利润总额）/上期利润总额检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力检测分（子）公司当前经营模式的效率检测分（子）公司的经营效果检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化考核依据 5 6 7 8 9 10 集团利润贡献率资金沉淀率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例资金周一定周期内流动转率资金的周转率投资收税后利润/实收资益率本资产负负债总额/资产总债率额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度检测流动资金的使用和周转效率检测公司周转情况检测分（子）公司的投资收益情况检测分（子）公司的资产负债情况生产管理指标序号指标 1 产值指标定义功能一定周期内完成的入库品总检测一定周期内的劳动生产总额额 2 生产计划完实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况成率 3 按时交货率按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数检测生产部门生产进度执行情况检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事一定周期内发生的安全生产检测生产部门生产安全管理的效果故发生数 9 事故数生产安全事生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况故损失率 10 生产安全事生产安全事故是否得到了及检测生产安全部门的工作情况故处理的及时有效的处理时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆放整检测生产作业车间的现场管理情况考核依据场的整洁、有齐，存放有秩序序性 12 成本控制指标序号 1 2 指标指标定义功能主营业务成产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本总额本增效提供依据制造费用与制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例考核依据主营业成本比率 3 制造成本与制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例主营业务成本比率 4 管理费用在生产销售产品中所发生的检测分（子）公司的管理费用比例管理费用 5 营业费用在产品销售过程中发生的费检测分（子）公司的产品销售费用用 6 7 8 9 10 市场营销指标序号指标指标定义功能考核依据 1 销售合同额一定周期内完成签订的销售检测一定周期内的营销效果合同总额 2 销售收入一定周期内完成的产品出厂检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准总额 3 货款回笼率一定周期内回笼的销售货款检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提总额/销售收入总额 4 5 高效率营销、销售计周期内营销、销售计划的完检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况划完成情况成、达成情况市场占有率产品销售收入/产品市场总份检测一定周期内的市场占有情况额 6 营业费用比营业费用总额/产品销售收入检测一定周期内的营销效果率 7 总额销售收入增（本期销售收入—上期销售检测一定周期内的销售增加情况加率收入）/上期销售收入 8 客户满意度客户满意户数/公司全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销费用/营检测营销费用预算执行情况成率 10 销预算费用运输费用达一定周期实际发生的运输费检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本成率 11 检测公司的客户满意度情况用/计划预算费用解决客户投一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 12 诉率客户总投诉数合同归档率周期内归档合同总数/应归档检测销售合同是否及时归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性准确性 14 销售往来记销售往来记录是否准确及时录的及时性和准确性检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性作的及时性 16 客户信息管客户信息是否完整并及时更检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户理的完成性新信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进行了销检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作作进行的及售结算时性准确性质量管理指标序号指标指标定义功能考核依据 1 一次检验成一次检验成功的产品数/检验检测生产质量情况功率 2 3 的产品总数品管成本比品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、重品管改进参考质量事故处质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作理的及时性有效性 4 产品抽检合抽检合格产品总数/抽检产品检测产品生产质量，由品质保障部组织格率 5 总数客户质量问对于客户质量问题的投诉是检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时题处理的及否及时有效性，准确性时性有效性 6 质量体系评年度质量体系评审发生的不检测公司质量体系管理的完整性、准确性审不符合项符合项数数 7 质量检验的产品检验差错数/检验产品总检测产品检验人员的检验准确性和水平差错率 8 数供方质量检供方质量检验资料是否完检测质量检验人员日常工作的情况验资料的保整、准确管情况 9 技改项目的技改项目完成数/技改项目计检测公司技改项目的完成情况完成率划数 10 人力资源指标序号指标指标定义功能考核依据 1 员工增加率（本期员工数 — 上期员工检测周期内员工增加比例数）/上期员工数 2 员工结构比各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性例 3 4 关键人才流一定周期内流失的关键人才检测公司关键人才的流失情况失率数/公司关键人才总数工资增加率（本期员工平均工资—上期检测工资增加情况员工平均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源培周期内人力资源培训次数/计检测人力资源部门培训计划的执行情况训完成率 6 部门员工出部门员工出勤人数/部门员工检测部门员工的出勤情况勤情况 7 总额/计划预算总额人才引进完一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况成率 9 总数薪酬总量控一定周期内实际发放的薪酬检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性制的有效性 8 划总次数计划引进人才总数考核工作完公司绩效考核完成的是否及检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性成的及时性时、准确准确性 10 采购供应指标序号指标 1 指标定义功能采购计划完当期采购实际完成数/当期物检测采购部门采购计划的完成情况成率料需求计划考核依据 2 采购成本降（上期采购成本—本期采购检测采购部门降低采购成本的效果低率 3 供应商一次供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况交检合格率 4 该月所有供应商交货次数供应商信息供应商、外协商信息的完整检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，管理 5 成本）/上期采购成本性、准确性以及是否及时更改采购积压物是否及时有效地处理了仓库检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性资处理的及积压物资时性 6 采购资金使一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况用情况采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标序号指标 1 指标定义功能研发计划完当期按计划完成的研发项目检测技术部门的研发计划完成情况考核依据成率数占当期计划完成的研发项目数的比例 2 技术图档更是否及时将技术图档更改检测技术中心技术图档更改的效果改的及时性 3 技术出图的是否按照生产进度及时准确检测技术部门的工作效果及时性准确的出图性 4 标准化审查标准化审查差错次数/标准化检测标准化人员的工作效果的差错率审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标序号指标 1 总库存金额指标定义功能月底全部库存产品按入库成检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销本价格计算的总金额售，为生产部门合理安排生产提供依据考核依据 2 总库存数量月底全部库存产品数量检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数/入库总数检测仓库部门的工作效果错率 4 物资领用差出错次数/领用总数检测仓库部门的工作效果错率 5 报表、台帐出记录有误的报表、台帐总数错率检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有序检测仓库部门的工作效果查 7 标准库存量标准库存量/实际库存量与实际库存量比率检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标关键绩效指标部门费用预算达成率企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)100% 数据来源部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期理赔统计、精算部死亡率赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔理赔统计、精算部款）/本期经过的寿险风险保费内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)100% (公司实际标准保费/计划标准保费)100% 财务部财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)100% 财务部公司总体费用预算达成率公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 管理费用实际及预算资料财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)100% 财务部专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)100% 销售报表理赔率 (理赔数量/销售数量)100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)100% 销售月报表 (公司实际总费用/预算总费用)100% 全部账户净投资收益率 / 同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指据数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投财务部资计划的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资财务部不良帐款比率/Benchmark 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部普通账户基金投资净投资收益率/同所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部所负责项目的净投资收益率 / 同期所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度财务部投资计划综合管理部 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)100% 客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定包装水平客户满意度调研市场销售月报，市场资料上级领导评定解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)100% 客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录及投诉解决记录投诉记录营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)100% 财务部新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)100% 财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约财务部标保财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)100% 13 个月代理人留存率续期任务达成率出租率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二信息技术部次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费财务部 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 100% 物控中心出租的面积/应出租的面积市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大公众媒体、上级领导评价负面影响的报导次数及处理情况续保率公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平客户满意度调研均值客户投诉记录 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)100% 客户投诉解决的满意率服务推广数量的达成率新客户增加数量（服务实际推广数量/服务计划推广数量） 100% (本期新客户数/总客户数)100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)100% 新产品的开发数量产品上市的实际数量技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式服务统计资料本期新客户数，客户总数本期老客户数/客户总数 100% 销售资料对客户技术服务满意度调查综合管理部组织评估数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总需书面化的流程与制度规定标准) 数)100% 工作目标按计划完成率工作记录 (实际完成工作量/计划完成量)100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)100% 报表检查记录文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)100% 文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)100% 财务报表检查记录财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)100% 财务分析记录各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)100% 策划方案提交与成功记录项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意内部客户满意度民主测度评结果招聘天数记录空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘空缺职位所需的平均天数员工晋升评审活动的及时有效开展员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数劳动争议处理及时性晋升评审记录及员工对晋升意见记录工资发放记录投诉记录绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)100% 投诉记录绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) 100% 内部网络安运行绩效考核记录个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分上级领导的评价内部网络建立的安全性系统故障记录提交分析报告的质量分公司总经理室及相关部门满意度析结果具有使用价值分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查提出新产品建议的数量和质量(鼓励领导认可的新产品建议的数量和质量创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度上级领导的评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查相关部门及上级评价与外部中介机构的沟通协调上级评价　充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应上级评价对与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度英文资料翻译的准确率信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英英文资料翻译检查记录文资料的数量)100% 内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签工作记录定或续签劳动合同的时间员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际工作记录办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间上报文件 (实际人力/计划人力编制)100% 入职离职手续办理的及时性人员编制控制率上级评价机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)100% 上报文件机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上报文件诉讼事件处理结果与公司方案的一致性对于对外签署的法律文件提出意见的有效性稽核意见建设性（de）公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录稽核报告的质量会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议上级领导的评价的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更上级领导的评价新；3.ISO 协会的评价（质量、效率）会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail 文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况总裁办对司机班服务满意度　总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性　　法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护上级领导的评价经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的上级领导的评价意图稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价对外合作项目开展的配合与管理效率　　总裁室满意度　　外事信息发布的及时性　　外事接待任务完成的效率与质量　　外事档案管理的系统性与规范性　　口译、笔议的及时性与准确性　　司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)100% 　出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)100% 　帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数　　分公司基层组织和思想建设　　员工文体活动及福利规划与实施　　外部联系维护满意度　　企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)100% 工作记录新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)100% 工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定　上级领导评价公司宣传品制作　　分公司业务指导　　宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)100% 文档记录网站出错率 (页面出错个数/总页面数)100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）100% 测试记录信息内容出错率检查记录信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) 100% 信息更新时间是否依照规定时间执行服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提市场调查高百分比有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体曝光次数媒体危机情况处理成功率检查记录应用开发出错率 ( 媒体危机情况处理成功案例数 / 媒体危机情况案例总记录情况数)×100% 软件开发文档 (出错的功能块个数/总功能块数)100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数天数))100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率项目成功率 ( 按时完成的项目报告数量 / 需要完成的项目报告数工作记录量)100% 工作记录 (成功的项目数量/项目总数量)100% 网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务单证完备率档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总客户档案和业务记录数)100% 档案管理检查记录 (查出管理有误的档案数量/档案总数)100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)100% 客户档案和业务记录档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)100% 研究报告数量中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究综合管理部组织评估报告进行评价) 综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估综合管理部组织评估项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后中心综合管理部组织评估台系统) 政策风险控制效果组合经理指令执行效果项目论证的参与程度、效果工作文档管理的完整性和时效性研究报告预测的明确与准确程度作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估法定会计核算差错率综合管理部组织评估工作 (综合管理部经理评估标准) 中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估综合管理部组织评估管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作法律文书起草的规范性综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作法律文书服务的效率综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作投资法律风险控制效果综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作销售部门满意度中心综合管理部组织评 (满意度调查问卷评估标准) 估内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部客户满意度(中心资产组合管理资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估部、研究开发部评估) 满意度问卷调查综合管理部组织评估内部投资经理/研究员满意度投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式个人培训参加率数据来源 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) 100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) 100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性领导认可的新产品建议的数量和质量指标) 公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施培训出勤记录团队建设成功率　　员工自然流动率 (离职人数/现有人数)100% 人力资源部　　员工合作性　　创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）100% 创新建议采纳记录培训种类总计培训种类记录部门培训计划记录上级领导的评价上级领导的评价新技术掌握运用程度培训种类员工培训与激励满意度（包括培训计下属员工用满意度调查表评分划完成率、员工激励等）研究开发部员工满意度满意度调查问卷评估研究项目创新及项目规划、组织培训与研讨参与率培训参与率中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评 (中心总经理评估标准) 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的培训研讨出勤记录总人数)100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)100% 培训出勤记录内部员工满意度综合管理部组织评估工作 (综合管理部经理评估标准) 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表职务考核指标 1、月审批资金供应率业绩标准资金不断档指标回顾实际供应率：考核评价权重 5×[1－（10*%－实际 30％提取部门财务费用控制（包括财务严格执行每月的预算标准费用、管理费用等）采购成本降低率采购成本比去年同期相比实际控制比率下浮 3％采购配件质量事故率库零量控制生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率行政副总 1、招待费用控制质量事故率为 0，发现一质量事故数次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超实际超出库存量过 15 100%当季回收，每月应收实际回收率款滚动计算不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数分实际满意率满意率 ≥ 90% 控制在预算内实际发生 2、内部服务满意率附“满意调查表”，满意实际满意率：率≥90% 3、车辆费用控制控制在预算内实际费用：供应率）×4] = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1 －（ 3%+ 实际上涨比率）×20]= 5 －质量事故数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 5－延误次数 ×2＝（0、5 为止） 5×[1 －（ 90% －实际满意率） × 3]=（0、5 为止）实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （实际 / 预算－ 1）= 5×[1 －（ 90% －实际满意率） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 －（实际费用－ 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成完成率 100% （见年度计实际完成率：划）总工程师 1、季度新产品研发计划完完成率 100% 成率实际成功率 2、新产品试制一次成功率按测试总项及重试项算，实际成功率一次成功率 85% （成本） 3 、测试达标率 COP 推迟一个月（注） 4、新研发产品上市率上市率 100% 财务部供应部实际上市率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 实际供应率： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 －（ ∣ 实际－ 15% 预算 ∣ / 预算－ 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 1、月审批资金供应率资金不断档 2、全面预算管理控制预算费用误差控制在±5% 实际发生：以内 3、财务费用控制（包括财严格执行每月的预算标准务费用、管理费用等）控制在预算范围内实际成本： 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成但未延误发货扣 0.25 分 / 实际完成率：次，延误发货扣 2 分/次采购成本比去年同期相比实际控制比率 2、采购成本降低率下浮 3% 3、采购配件质量事故率 0.75）×3/0.75]= 5×[1 －（ 100% －实 30% 际完成率） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实 30% 际完成率） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 85% －实 0% 际成功率） × 3]= （0、5 为止）质量事故率为 0，发现一质量事故数： 5 － 0.25× 次数－ 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 －（ 3%+ 实际上涨比率）×20]= 5 －质量事故数 ×2 15% 人力资源部 4、库零量控制技术部次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超实际超出库存过 15 1、提供图纸、材料定额、按时下达，文件准确性实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分；工艺卡及时准确性因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次实际耽误 2、技术支持及时性延误生产发货一次扣 2 分因技术问题发生的质量事实际事故数故次数,每次扣 3 分实际满意率 4、现场技术支持满意率见季度调查表满意率 100%，售后服务 1、用户服务满意率实际满意率满意率 95% 部 3、技术质量事故率生产部实际一次成功率 2、售后服务一次成功率一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收实际回收率：款滚动计算 4、用户投诉追溯率追溯率 100% 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数分实际追溯率（ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为止） 5 －实际晚天数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－实际延误次数 ×2=（0、5 为止） 5－实际事故次数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实际满意率）×3]= 5×[1 －（ 95% －实际满意率） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 －（ 95% －实际成功率） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际追溯率） ×5]= （0、5 为止） 5 －延误次数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率研究中心 1、市场技术支持满意率办公室 1 控制在预算范围内完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分不误发货，延误一次扣 2 分返工率﹤3%（按作业台数考核）实际成本实际违反次数实际事故数：实际延误次数：实际返工率：完全按照作业指导书，违实际违反次数：反一次扣 2 分控制在预算范围内实际成本实际满意率：满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成实际完成率 1、行政办公费用控制控制在预算内实际发生： 2、招待费用控制控制在预算内实际发生 5 －违反次数 ×2=（0、5 为止） 5－实际事故数 ×1.5=（0、5 为止） 5 －延误次数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 －（实际返工率－ 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 －违反次数 ×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 －（ 90% －实际满意率） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 95% －实际成功率） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） ×5]= （0、5 为止）实际发生在预算内为 5分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （实际 / 预算－ 1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 3、内部服务满意率办公室 2 附“满意调查表”，满意实际满意率率≥90% 4、总经理指令督办查办落落实率 100%，未完成一项未完成数实率经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率年内审批资金完成 80 万元实际完成率（全年指标统算调整）１、车辆费用控制费用控制在预算内实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率人力资源 1、招聘计划完成部 2、岗位培训计划完成费用控制在预算内满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划）实际完成率 100%完成（见年度计划）实际完成率每季首月 20 日结束上季考实际晚天数核晚一天扣 0.5 分实际完成率 1、季度新产品研发计划完 100%完成成 3、绩效考核完成率研发部新产品测试合格后 3 日实际晚天数内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率控制材料零件更换，工时实际成功率 2、开发新产品资料完整 5×[1 －（ 90% －实 20% 际满意率） ×3]= （0、5 为止） 5 －（未落实数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （实际满意度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 －（ 100% －实 30% 际完成率） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 －（ 100% －实 35% 际完成率） ×5]= （0、5 为止） 5 －实际晚天数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 －（ 85% －实 25% （成本）质量部市场部重复；按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合检验工作（外观检验、上机不合格项测试）合格率为 100% 格率实际追溯率为： 2、质量事故追溯率追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率满意率为 95% 实际满意率：际成功率） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率发货率 100%，出现未付清实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数数款发货一次扣 2 分 = 3、市场服务支持满意率满意率为 100%，见附“服实际满意率： 5×〔1－（100%－实际务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配季度计划利润实际利润： 5×实际利润/季度计划部件利润）利润= 实际达标率： 2、工程质量合格率一次验收达标率 100% 5×[1 －（ 100% －实际达标率） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评审清欠办完成季度回收计划：实际完成比率 1、货款回收 5×实际回款额/季度回收计划= 2、清欠笔率出口部实际利润 1、出口产品利润年度利润 200 万美元 5×实际利润/年度计划利润= 按回款比率数实际发生 2、费用指标 5×[1 －（实际 / 预算－ 1 ） ×2]= （0、5 为止）企管部 1、生产成本控制 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 2、管理费用控制 3、核算率安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－延期工程数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标部门生产部硬性指标安全生产事故设备保养维护完好质量事故（同车间）质量事故安全生产事故安全事故业绩标准出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分车间市场反馈回一次质量事故扣 2 分出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分办公室安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次）发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分人力资源核心员工流失率（年度指年度流失率﹤4% 部标）研发部研发新产品质量事故率市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次质量部出厂产品质量事故率市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次生产副总质量事故汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？安全生产检查两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 指标回顾实际事故耽误生产数实际事故实际事故：实际事故实际事故实际违反实际流失率实际事故实际事故：实际事故实际未完成提取部门生产调度会议质量分析会议总工质量事故行政副总厂区安全及卫生检查安全事：部门财务部考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制供应部分，无相应记录扣 0.5 份实际未完成一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无实际未完成相应记录扣 0.5 份汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应实际未完成记录扣 0.5 份安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全实际事故：责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表业绩标准 KPI 指标说明资金不断档主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。）预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？务费用、管理费用等）控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成按时完成率 100%，未按按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要时完成但未延误发货扣请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次采购成本比去年同期相比由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 2、采购成本降低率总额及涨浮度。下浮 3% 3、采购配件质量事故率质量事故率为 0，发现一统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质次扣 2 分，市场反馈回一量问题，及市场反馈回的采购质量事故。次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超提出部门技术部过 15 天 1、提供图纸、材料定额、按时下达，文件准确性 100% ，晚一天扣 0.25 工艺卡及时准确性分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、现场技术支持满意率售后服务部生产部因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分满意率 100%，见季度调查表 1、用户服务满意率满意率 95% 2、售后服务一次成功率一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每月应收款滚动计算 4、用户投诉追溯率追溯率 100% 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业控制在预算范围内完全按照作业指导书，违技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产发货。因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极等）每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。反一次扣 2 分质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度分生产任务的完成情况。 2、各工序返工率返工率﹤3%（按作业台由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。数考核）完全按照作业指导书，违 3、按照作业指导书作业反一次扣 2 分控制在预算范围内 4、生产成本降低率研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 1、市场技术支持满意率满意率 ≥ 90% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 2、方案设计成功率满意率 ≥ 95% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成控制在预算内办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 1、行政办公费用控制理控制各部室的办公费用使用。控制在预算内办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 2、招待费用控制制各部室的招待费用。附“满意调查表”，满意各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 3、内部服务满意率调查，详见“服务满意率调查表”。率≥90% 4、总经理指令督办查办落落实率 100%，未完成一实率项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整）１、车辆费用控制费用控制在预算内每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每月的实际费用。费用控制在预算内每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 2、物业费用控制 4、质量指标车间研究中心办公室 1 办公室 2 人力资源部 3、员工就餐满意率满意度≥75% 1、招聘计划完成完成率 100%（见年度计划）完成率 100%（见年度计划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成成 2、开发新产品资料完整质量部销售支持部每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分提供每月的实际费用。由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务；根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？）研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试（成本）项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合检验工作（外观检验、上质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工格率作不合格。统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 2、质量事故追溯率追溯落实率为 100% 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。发货率 100%，出现未付严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率满意率为 100% ，见附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配季度计划利润：件利润） 2、工程质量合格率一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2、按合同付款发货率工程项目部部门财务部技术部生产部车间考核指标 2005 年“新增”指标汇总表业绩标准指标回顾考核评价 1、月审批资金供应率供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制控制在±10%以内实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 2、解决现场问题及时性 3、质量事故率随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分延误生产发货一次扣 2 分因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意满意率 100%，见率季度调查表 4、（生产能耗）产能电耗 /kw 机组设备利用率返工率为０ 2、各工序返工率实际晚天数：实际耽误实际事故数：实际满意率实际返工率：权重 ×［－（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４５×［１－（∣实际－预算∣／预 30% 算－０１）×５ 30% 5－实际晚天数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－实际延误次数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－实际事故次数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 提取部门０，主要质量责实际质量事故 5－实际事故次数 × 3=（0、5 为任事故一次扣３数止）分 5、（生产能耗）产能电耗 /kw 机组设利用率备１、车辆费用控制率 0.75 元/公里实际费用： 5×[1 －（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 采购成本比去年实际控制比率 5×[1 －（ 5% －实际下浮比 2、采购成本控制同期下浮 5% 率）×10]= （0、5 为止）质量事故数： 5－质量事故数 ×2=（到 0 为止） 3、采购配件质量事故质量事故率为 0 率实际超出库存（1－超 30 天库存量×2/采购总量） 4、库存周期周期≤30 天量 ×5= 1、招聘与培训计划完完成率 100%（见实际完成率： 5×[1 －（ 100% －实际完成率成率年度计划）） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率每月 20 号（与财实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止）务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率每季首月 20 日结实际晚天数： 5－0.5×天数 = 束上季考核晚一天扣 0.5 分 3、质量事故率后勤采购部人力资源部 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30%

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KPI 指标库 XXXXX 有限公司企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号指标指标定义功能 1 考核依据 1 万元工资销财政年度内的全部销售收入检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体售收入比例与当期全部工资成本的万元素质和能力数的比值。 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增（本期利润总额—上期利润检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，加率 5 6 总额）/上期利润总额追求利润最大化集团利润贡某分（子）公司利润总额/集检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度献率团公司利润总额资金沉淀率一定周期内流动资金用于固检测流动资金的使用和周转效率定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 7 资金周转率一定周期内流动资金的周转检测公司周转情况率 8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标序号指标 1 产值指标定义功能一定周期内完成的入库品总检测一定周期内的劳动生产总额额 2 生产计划完实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况成率 3 按时交货率按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数检测生产部门生产进度执行情况检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事一定周期内发生的安全生产检测生产部门生产安全管理的效果故发生数 9 事故数生产安全事生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况故损失率 10 生产安全事生产安全事故是否得到了及检测生产安全部门的工作情况故处理的及时有效的处理时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆放整检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据场的整洁、有齐，存放有秩序序性 12 4 成本控制指标序号指标 1 2 指标定义功能主营业务成产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本总额本增效提供依据制造费用与制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例主营业成本比率 3 制造成本与制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例主营业务成本比率 4 管理费用在生产销售产品中所发生的检测分（子）公司的管理费用比例管理费用 5 营业费用在产品销售过程中发生的费检测分（子）公司的产品销售费用用 6 7 8 9 10 5 考核依据市场营销指标序号指标 1 销售合同额指标定义功能一定周期内完成签订的销售检测一定周期内的营销效果合同总额 2 销售收入一定周期内完成的产品出厂检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准总额 3 货款回笼率一定周期内回笼的销售货款检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提总额/销售收入总额 4 5 高效率营销、销售计周期内营销、销售计划的完检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况划完成情况成、达成情况市场占有率产品销售收入/产品市场总份检测一定周期内的市场占有情况额 6 营业费用比营业费用总额/产品销售收入检测一定周期内的营销效果率 7 总额销售收入增（本期销售收入—上期销售检测一定周期内的销售增加情况加率收入）/上期销售收入 8 客户满意度客户满意户数/公司全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销费用/营检测营销费用预算执行情况成率 10 检测公司的客户满意度情况销预算费用运输费用达一定周期实际发生的运输费检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据成率 11 12 用/计划预算费用解决客户投一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果诉率客户总投诉数合同归档率周期内归档合同总数/应归档检测销售合同是否及时归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性准确性 14 销售往来记销售往来记录是否准确及时录的及时性和准确性检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性作的及时性 16 客户信息管客户信息是否完整并及时更检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户理的完成性新信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进行了销检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作作进行的及售结算时性准确性 7 质量管理指标序号指标 1 3 功能一次检验成一次检验成功的产品数/检验检测生产质量情况功率 2 指标定义的产品总数品管成本比品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、重品管改进参考质量事故处质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作理的及时性有效性 4 产品抽检合抽检合格产品总数/抽检产品检测产品生产质量，由品质保障部组织格率 5 总数客户质量问对于客户质量问题的投诉是检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时题处理的及否及时有效性，准确性时性有效性 6 质量体系评年度质量体系评审发生的不检测公司质量体系管理的完整性、准确性审不符合项符合项数数 7 质量检验的产品检验差错数/检验产品总检测产品检验人员的检验准确性和水平差错率 8 数供方质量检供方质量检验资料是否完检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据验资料的保整、准确管情况 9 技改项目的技改项目完成数/技改项目计检测公司技改项目的完成情况完成率划数 10 9 人力资源指标序号指标 1 员工增加率指标定义功能（本期员工数 — 上期员工检测周期内员工增加比例数）/上期员工数 2 员工结构比各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性例 3 4 关键人才流一定周期内流失的关键人才检测公司关键人才的流失情况失率数/公司关键人才总数工资增加率（本期员工平均工资—上期检测工资增加情况员工平均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源培周期内人力资源培训次数/计检测人力资源部门培训计划的执行情况训完成率 6 部门员工出部门员工出勤人数/部门员工检测部门员工的出勤情况勤情况 7 总数薪酬总量控一定周期内实际发放的薪酬检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性制的有效性 8 划总次数总额/计划预算总额人才引进完一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况成率计划引进人才总数 10 考核依据 9 考核工作完公司绩效考核完成的是否及检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性成的及时性时、准确准确性 10 11 采购供应指标序号指标 1 该月所有供应商交货次数供应商信息供应商、外协商信息的完整检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，管理 5 成本）/上期采购成本供应商一次供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况交检合格率 4 料需求计划采购成本降（上期采购成本—本期采购检测采购部门降低采购成本的效果低率 3 功能采购计划完当期采购实际完成数/当期物检测采购部门采购计划的完成情况成率 2 指标定义性、准确性以及是否及时更改采购积压物是否及时有效地处理了仓库检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性资处理的及积压物资时性 6 采购资金使一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况用情况采购物资的总额 7 8 12 考核依据产品技术设计指标序号指标 1 指标定义功能研发计划完当期按计划完成的研发项目检测技术部门的研发计划完成情况成率数占当期计划完成的研发项目数的比例 2 技术图档更是否及时将技术图档更改检测技术中心技术图档更改的效果改的及时性 3 技术出图的是否按照生产进度及时准确检测技术部门的工作效果及时性准确的出图性 4 标准化审查标准化审查差错次数/标准化检测标准化人员的工作效果的差错率审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据仓库库存指标序号指标 1 2 总库存金额总库存数量指标定义功能月底全部库存产品按入库成检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销本价格计算的总金额售，为生产部门合理安排生产提供依据月底全部库存产品数量检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数/入库总数检测仓库部门的工作效果错率 4 物资领用差出错次数/领用总数检测仓库部门的工作效果错率 5 报表、台帐出记录有误的报表、台帐总数错率检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有序检测仓库部门的工作效果查 7 标准库存量标准库存量/实际库存量与实际库存量比率检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据财务类指标关键绩效指标企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期理赔统计、精算部死亡率赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔理赔统计、精算部款）/本期经过的寿险风险保费内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 管理费用实际及预算资料财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)100% 财务部专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)100% 销售报表理赔率 (理赔数量/销售数量)100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)100% 销售月报表全部账户净投资收益率 / 同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指据数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投财务部的年度计划收益率) 资计划不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资财务部资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率 / 同期所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度财务部投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)100% 综合管理部 17 客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定包装水平客户满意度调研市场销售月报，市场资料上级领导评定解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)100% 客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录及投诉解决记录投诉记录营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)100% 财务部新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)100% 财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约财务部标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)100% 财务部 13 个月代理人留存率续期任务达成率出租率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二信息技术部次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 100% 出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体续保率 18 危机公关出现次数及处理情况公共关系维护状况评定总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大公众媒体、上级领导评价负面影响的报导次数及处理情况与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平客户满意度调研均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)100% 客户投诉记录客户投诉解决的满意率服务推广数量的达成率新客户增加数量（服务实际推广数量/服务计划推广数量） 100% (本期新客户数/总客户数)100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)100% 新产品的开发数量产品上市的实际数量技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式支持满意度调研服务统计资料本期新客户数，客户总数本期老客户数/客户总数 100% 销售资料对客户技术服务满意度调查综合管理部组织评估数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总需书面化的流程与制度规定标准) 数)100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)100% 工作记录报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)100% 报表检查记录文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)100% 项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表检查记录财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)100% 财务分析记录各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)100% 策划方案提交与成功记录项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意内部客户满意度民主测度评结果空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录招聘空缺职位所需的平均天数员工晋升评审活动的及时有效开展员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数劳动争议处理及时性晋升评审记录及员工对晋升意见记录工资发放记录投诉记录绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)100% 投诉记录绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) 100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分上级领导的评价析结果具有使用价值分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查提交分析报告的质量分公司总经理室及相关部门满意度提出新产品建议的数量和质量(鼓励领导认可的新产品建议的数量和质量创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度上级领导的评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查相关部门及上级评价　与外部中介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应上级评价对与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度英文资料翻译的准确率信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英英文资料翻译检查记录文资料的数量)100% 内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签工作记录 21 上级评价人员编制控制率定或续签劳动合同的时间员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际工作记录办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)100% 上报文件机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)100% 上报文件机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上报文件诉讼事件处理结果与公司方案的一致性对于对外签署的法律文件提出意见的有效性稽核意见建设性（de）公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录稽核报告的质量会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议上级领导的评价的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更上级领导的评价新；3.ISO 协会的评价（质量、效率）会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail 文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定入职离职手续办理的及时性法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护上级领导的评价经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的上级领导的评价意图稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况总裁办对司机班服务满意度　总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性　　对外合作项目开展的配合与管理效率　　总裁室满意度　　外事信息发布的及时性　　外事接待任务完成的效率与质量　　外事档案管理的系统性与规范性　　口译、笔议的及时性与准确性　　司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)100% 　出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)100% 　帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数　　分公司基层组织和思想建设　　员工文体活动及福利规划与实施　　外部联系维护满意度　　 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)100% 工作记录新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)100% 工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定　上级领导评价公司宣传品制作　　分公司业务指导　　宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)100% 文档记录网站出错率 (页面出错个数/总页面数)100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）100% 测试记录信息内容出错率检查记录信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) 100% 信息更新时间是否依照规定时间执行服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提市场调查高百分比有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体曝光次数媒体危机情况处理成功率检查记录应用开发出错率 ( 媒体危机情况处理成功案例数 / 媒体危机情况案例总记录情况数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)100% 软件开发文档系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数天数))100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务 24 项目报告按时完成率项目成功率 ( 按时完成的项目报告数量 / 需要完成的项目报告数工作记录量)100% (成功的项目数量/项目总数量)100% 工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务单证完备率档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总客户档案和业务记录数)100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)100% 档案管理检查记录档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)100% 档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录客户档案和业务记录工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)100% 研究报告数量中心综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究综合管理部组织评估报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果组合经理指令执行效果项目论证的参与程度、效果工作文档管理的完整性和时效性研究报告预测的明确与准确程度综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估综合管理部组织评估项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后中心综合管理部组织评估台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估作业流程优化及实施程度后台作业的效率后台支持的主动性系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估法定会计核算差错率综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作综合管理部组织评估工作中心综合管理部组织评估综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部客户满意度(中心资产组合管理资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估 28 学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) 100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) 100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性领导认可的新产品建议的数量和质量指标) 公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施数据来源培训出勤记录部门培训计划记录上级领导的评价上级领导的评价团队建设成功率　　员工自然流动率 (离职人数/现有人数)100% 人力资源部　　员工合作性　　创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）100% 创新建议采纳记录培训种类总计培训种类记录新技术掌握运用程度培训种类员工培训与激励满意度（包括培训计下属员工用满意度调查表评分划完成率、员工激励等）研究开发部员工满意度满意度调查问卷评估研究项目创新及项目规划、组织培训与研讨参与率中心综合管理部组织评估中心综合管理部组织评估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的培训研讨出勤记录总人数)100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)100% 培训出勤记录内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务考核指标 1、月审批资金供应率业绩标准指标回顾资金不断档实际供应率：财务费用控制（包括财务严格执行每月的预算标准费用、管理费用等）采购成本降低率采购成本比去年同期相比实际控制比率下浮 3％采购配件质量事故率库零量控制生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率行政副总 1、招待费用控制质量事故率为 0，发现一质量事故数次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超实际超出库存量过 15 100%当季回收，每月应收实际回收率款滚动计算不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数分满意率 ≥ 90% 实际满意率控制在预算内实际发生 31 考核评价权重 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1 －（ 3%+ 实际上涨比率）×20]= 5 －质量事故数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 5－延误次数 ×2＝（0、5 为止） 5×[1 －（ 90% －实际满意率） × 3]=（0、5 为止）实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （实际 / 预算－ 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率附“满意调查表”，满意实际满意率：率≥90% 3、车辆费用控制控制在预算内 4、招聘与培训计划完成完成率 100% （见年度计实际完成率：划）实际费用：总工程师 1、季度新产品研发计划完完成率 100% 成率实际成功率 2、新产品试制一次成功率按测试总项及重试项算，实际成功率一次成功率 85% （成本）财务部 1）= 5×[1 －（ 90% －实际满意率） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 －（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 5×[1 －（ 100% －实际完成率） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 85% －实际成功率） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、测试达标率 COP 推迟一个月（注） 4、新研发产品上市率上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率资金不断档实际供应率： 2、全面预算管理控制预算费用误差控制在±5% 实际发生：以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 －（ ∣ 实际－ 15% 预算 ∣ / 预算－ 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财严格执行每月的预算标准务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率控制在预算范围内实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制技术部但未延误发货扣 0.25 分 / 实际完成率：次，延误发货扣 2 分/次采购成本比去年同期相比实际控制比率下浮 3% 质量事故率为 0，发现一质量事故数：次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超实际超出库存过 15 1、提供图纸、材料定额、按时下达，文件准确性实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分；工艺卡及时准确性因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性延误生产发货一次扣 2 分实际耽误 3、技术质量事故率因技术问题发生的质量事实际事故数故次数,每次扣 3 分 4、现场技术支持满意率见季度调查表实际满意率满意率 100%，售后服务 1、用户服务满意率满意率 95% 实际满意率部 2、售后服务一次成功率一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数－ 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 －（ 3%+ 实际上涨比率）×20]= 5 －质量事故数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为止） 5 －实际晚天数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－实际延误次数 ×2=（0、5 为止） 5－实际事故次数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实际满意率）×3]= 5×[1 －（ 95% －实际满意率） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 －（ 95% －实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收实际回收率：款滚动计算 4、用户投诉追溯率追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 分控制在预算范围内完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分不误发货，延误一次扣 2 分返工率﹤3%（按作业台数考核）实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率实际成本实际违反次数实际事故数：实际延误次数：实际返工率：完全按照作业指导书，违实际违反次数：反一次扣 2 分控制在预算范围内实际成本满意率 ≥ 90% 实际满意率：满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际成功率） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实 20% 际追溯率） ×5]= （0、5 为止） 5 －延误次数 30% ×2=（0、5 为止） 5 －违反次数 ×2=（0、5 为止） 5－实际事故数 ×1.5=（0、5 为止） 5 －延误次数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 －（实际返工率－ 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 －违反次数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 －（ 90% －实 30% 际满意率） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 95% －实 40% 际成功率） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成实际完成率 1、行政办公费用控制控制在预算内实际发生： 2、招待费用控制控制在预算内实际发生 3、内部服务满意率附“满意调查表”，满意实际满意率率≥90% 4、总经理指令督办查办落落实率 100%，未完成一项未完成数实率经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率年内审批资金完成 80 万元实际完成率（全年指标统算调整）１、车辆费用控制费用控制在预算内实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率人力资源 1、招聘计划完成部费用控制在预算内满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划）实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） ×5]= （0、5 为止）实际发生在预算内为 5分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （实际 / 预算－ 1）= 5×[1 －（ 90% －实际满意率） ×3]= （0、5 为止） 5 －（未落实数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （实际满意度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 －（ 100% －实 30% 际完成率） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划）实际完成率 3、绩效考核完成率研发部每季首月 20 日结束上季考实际晚天数核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成实际完成率成 2、开发新产品资料完整质量部市场部新产品测试合格后 3 日实际晚天数内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率控制材料零件更换，工时实际成功率重复；按测试总项及重试（成本）项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合检验工作（外观检验、上机不合格项测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率（0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 －（ 100% －实 35% 际完成率） ×5]= （0、5 为止） 5 －实际晚天数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 －（ 85% －实 25% 际成功率） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分满意率为 100%，见附“服实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配季度计划利润部件利润） 2、工程质量合格率一次验收达标率 100% 实际利润：实际达标率：清欠办 3、300 万以上工程方案评审 1、货款回收完成季度回收计划：实际完成比率出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润年度利润 200 万美元实际利润 2、费用指标按回款比率数实际发生企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 －（实际 / 预 40% 算－ 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－延期工程数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 －（ 100% －实 40% 际达标率） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标部门生产部硬性指标安全生产事故设备保养维护完好质量事故（同车间）质量事故安全生产事故安全事故业绩标准出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分车间市场反馈回一次质量事故扣 2 分出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分办公室安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次）发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分人力资源核心员工流失率（年度指年度流失率﹤4% 部标）研发部研发新产品质量事故率市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次质量部出厂产品质量事故率市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次生产副总质量事故汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？安全生产检查两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份生产调度会议质量分析会议一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份总工质量事故汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？行政副总厂区安全及卫生检查一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 38 指标回顾实际事故耽误生产数实际事故实际事故：实际事故实际事故实际违反实际流失率实际事故实际事故：实际事故实际未完成实际未完成实际未完成实际未完成提取部门安全事：部门财务部考核指标 1、月审批资金供应率安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全实际事故：责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表业绩标准 KPI 指标说明资金不断档主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制供应部技术部预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率控制在预算范围内 1、采购计划按时完成按时完成率 100%，未按按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要时完成但未延误发货扣请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率质量事故率为 0，发现一统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质次扣 2 分，市场反馈回一量问题，及市场反馈回的采购质量事故。次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 1、提供图纸、材料定额、按时下达，文件准确性技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ，晚一天扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和工艺卡及时准确性分；因图纸资料不准确出准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、现场技术支持满意率售后服务部生产部次延误生产发货一次扣 2 分因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分满意率 100%，见季度调查表 1、用户服务满意率满意率 95% 2、售后服务一次成功率一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每月应收款滚动计算 4、用户投诉追溯率追溯率 100% 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业控制在预算范围内完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产发货。因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极等）每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 4、质量指标车间研究中心办公室 1 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度分生产任务的完成情况。 2、各工序返工率返工率﹤3%（按作业台由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。数考核） 3、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制控制在预算内办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制控制在预算内办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率附“满意调查表”，满意各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落落实率 100%，未完成一实率项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部１、车辆费用控制费用控制在预算内 2、物业费用控制费用控制在预算内 3、员工就餐满意率满意度≥75% 1、招聘计划完成完成率 100%（见年度计划）完成率 100%（见年度计划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率研发部每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成成 2、开发新产品资料完整质量部每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每月的实际费用。每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每月的实际费用。由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务；根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？）研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试（成本）项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合检验工作（外观检验、上质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工格率 42 销售支持部工程项目部部门财务部技术部 2、质量事故追溯率追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率满意率为 95% 作不合格。统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率发货率 100%，出现未付严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率满意率为 100% ，见附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配季度计划利润：件利润） 2、工程质量合格率一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审考核指标 2005 年“新增”指标汇总表业绩标准指标回顾考核评价 1、月审批资金供应率供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制控制在±10%以内实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 2、解决现场问题及时随生产计划同时实际晚天数：下达，晚一天扣 0.5 分延误生产发货一实际耽误 43 权重 ×［－（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４５×［１－（∣实际－预算∣／预 30% 算－０１）×５ 30% 5－实际晚天数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－实际延误次数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门性 3、质量事故率后勤次扣 2 分因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意满意率 100%，见率季度调查表 4、（生产能耗）产能电耗 /kw 机组设利用率备 2、各工序返工率返工率为０ 3、质量事故率０，主要质量责任事故一次扣３分 5、（生产能耗）产能电耗 /kw 机组设利用率备１、车辆费用控制率 0.75 元/公里采购部 2、采购成本控制生产部车间人力资源部实际事故数：止） 5－实际事故次数 ×3=（到 0 为 10% 止）实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率：实际质量事故 5－实际事故次数 × 3=（0、5 为 15% 数止） 10% 实际费用：采购成本比去年实际控制比率同期下浮 5% 3、采购配件质量事故质量事故率为 0 质量事故数：率 4、库存周期周期≤30 天实际超出库存量 1、招聘与培训计划完完成率 100%（见实际完成率：成率年度计划） 2、工资及时发放率每月 20 号（与财实际晚天数务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 －（实际费用－ 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 －（ 5% －实际下浮比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－质量事故数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 －（ 100% －实际完成率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率每季首月 20 日结实际晚天数：束上季考核晚一天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%

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核工业华兴建设集团关键绩效KPI指标库

核工业华兴建设集团关键绩效KPI指标库

KPI 指标库中国华兴集团有限公司 2012 年 3 月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号 1 指标指标定义功能万元工资销售财政年度内的全部销售收入与当检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和考核依据收入比例期全部工资成本的万元数的比能力值。 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加（本期利润总额—上期利润总检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利率 5 6 额）/上期利润总额润最大化集团利润贡献某分（子）公司利润总额/集团检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度率公司利润总额资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投检测流动资金的使用和周转效率资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 7 资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况 8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况生产管理指标序号指标指标定义 1 产值一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成实际生产完成量/计划完成量功能检测一定周期内的劳动生产总额检测生产部门生产计划完成情况率 3 按时交货率按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产总产值/员工总人数检测生产部门生产进度执行情况检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故一定周期内发生的安全生产事故检测生产部门生产安全管理的效果考核依据发生数 9 数生产安全事故生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况损失率 10 生产安全事故生产安全事故是否得到了及时有检测生产安全部门的工作情况处理的及时性 11 效的处理生产作业现场生产作业现场是否摆放整齐，存检测生产作业车间的现场管理情况的整洁、有序性放有秩序 12 成本控制指标序号指标 1 2 指标定义功能主营业务成本产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效总额提供依据制造费用与主制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例营业成本比率 3 制造成本与主制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例营业务成本比率 4 管理费用在生产销售产品中所发生的管理检测分（子）公司的管理费用比例费用 5 6 7 8 9 营业费用在产品销售过程中发生的费用检测分（子）公司的产品销售费用考核依据 10 市场营销指标序号指标 1 销售合同额指标定义功能一定周期内完成签订的销售合同检测一定周期内的营销效果总额 2 销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 3 货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 /销售收入总额 4 营销、销售计划周期内营销、销售计划的完成、检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况完成情况达成情况 5 市场占有率产品销售收入/产品市场总份额 6 营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总检测一定周期内的营销效果检测一定周期内的市场占有情况额 7 销售收入增加（本期销售收入—上期销售收检测一定周期内的销售增加情况率入）/上期销售收入 8 客户满意度客户满意户数/公司全部客户 9 营业费用达成一定周期内实际营销费用/营销检测营销费用预算执行情况率 10 12 预算费用运输费用达成一定周期实际发生的运输费用/ 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本率 11 检测公司的客户满意度情况计划预算费用解决客户投诉一定周内解决的客户投诉数/客检测相关部门客户投诉的解决力度和效果率户总投诉数合同归档率周期内归档合同总数/应归档合检测销售合同是否及时归档同数 13 销售台帐的准销售台帐记录是否准确确性检测销售台帐记录的准确性考核依据 14 销售往来记录销售往来记录是否准确及时的及时性和准确性检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产品标识制作产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性的及时性 16 客户信息管理客户信息是否完整并及时更新的完成性检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工作是否及时、准确地进行了销售结检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作进行的及时性算准确性质量管理指标序号指标 1 2 指标定义功能一次检验成功一次检验成功的产品数/检验的检测生产质量情况率产品总数品管成本比重品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考 3 质量事故处理质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作的及时性有效性 4 产品抽检合格抽检合格产品总数/抽检产品总检测产品生产质量，由品质保障部组织率 5 数客户质量问题对于客户质量问题的投诉是否及检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确处理的及时性时有效性有效性 6 质量体系评审年度质量体系评审发生的不符合检测公司质量体系管理的完整性、准确性不符合项数 7 项数质量检验的差产品检验差错数/检验产品总数检测产品检验人员的检验准确性和水平考核依据错率 8 供方质量检验供方质量检验资料是否完整、准检测质量检验人员日常工作的情况资料的保管情确况 9 技改项目的完技改项目完成数/技改项目计划检测公司技改项目的完成情况成率数 10 人力资源指标序号指标 1 员工增加率指标定义功能（本期员工数—上期员工数）/ 检测周期内员工增加比例上期员工数 2 员工结构比例 3 关键人才流失一定周期内流失的关键人才数/ 检测公司关键人才的流失情况 4 各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性率公司关键人才总数工资增加率（本期员工平均工资—上期员工检测工资增加情况平均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源培训周期内人力资源培训次数/计划检测人力资源部门培训计划的执行情况完成率 6 部门员工出勤部门员工出勤人数/部门员工总检测部门员工的出勤情况情况 7 数薪酬总量控制一定周期内实际发放的薪酬总额检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性的有效性 8 总次数 /计划预算总额人才引进完成一定周期实际引进人才总数/计检测人力资源部门的招聘计划完成情况率划引进人才总数考核依据 9 考核工作完成公司绩效考核完成的是否及时、检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性的及时性准确准确性 10 采购供应指标序号指标 1 月所有供应商交货次数准确性否及时更改采购积压物资是否及时有效地处理了仓库积压检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性处理的及时性 6 本）/上期采购成本供应商信息管供应商、外协商信息的完整性、检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是理 5 需求计划供应商一次交供应商一次交货合格的次数/该检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况检合格率 4 考核依据采购成本降低（上期采购成本—本期采购成检测采购部门降低采购成本的效果率 3 功能采购计划完成当期采购实际完成数/当期物料检测采购部门采购计划的完成情况率 2 指标定义物资采购资金使用一定周期内采购资金付款数/采检测采购供应部门的采购资金使用情况情况购物资的总额 7 8 产品技术设计指标序号指标 1 指标定义功能研发计划完成当期按计划完成的研发项目数占检测技术部门的研发计划完成情况率当期计划完成的研发项目数的比例考核依据 2 技术图档更改是否及时将技术图档更改检测技术中心技术图档更改的效果的及时性 3 技术出图的及是否按照生产进度及时准确的出检测技术部门的工作效果时性准确性 4 图标准化审查的标准化审查差错次数/标准化审检测标准化人员的工作效果差错率查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标序号指标 1 2 总库存金额总库存数量指标定义功能月底全部库存产品按入库成本价检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生格计算的总金额产部门合理安排生产提供依据月底全部库存产品数量检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错入库差错次数/入库总数检测仓库部门的工作效果率 4 物资领用差错出错次数/领用总数检测仓库部门的工作效果率 5 报表、台帐出错记录有误的报表、台帐总数率检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审查检测仓库部门的工作效果仓库环境是否整洁有序考核依据 7 标准库存量与标准库存量/实际库存量实际库存量比率检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过理赔统计、精算部的寿险风险保费内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)100% 财务部标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)100% 管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)100% 财务部专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)100% 销售报表理赔率 (理赔数量/销售数量)100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率财务部/证券市场公布数据（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划计划收益率) 财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/ 财务部年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率 / 同期所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 /同期所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划财务部销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)100% 综合管理部客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)100% 投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)100% 财务部新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)100% 财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)100% 财务部续期任务达成率出租率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三信息技术部次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 100% 出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况公共关系维护状况评定总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的公众媒体、上级领导评价报导次数及处理情况与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)100% 客户投诉记录服务推广数量的达成率服务统计资料新客户增加数量（服务实际推广数量/服务计划推广数量） 100% (本期新客户数/总客户数)100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)100% 本期老客户数/客户总数 100% 续保率本期新客户数，客户总数新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)100% 需书面化的流程与制度规定工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)100% 工作记录报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)100% 报表检查记录文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)100% 文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)100% 项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表检查记录财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)100% 财务分析记录各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)100% 策划方案提交与成功记录提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)100% 项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数内部客户满意度民主测评结果招聘天数记录错误发放的工资次数/发放的工资次数晋升评审记录及员工对晋升意见记录工资发放记录员工晋升评审活动的及时有效开展员工工资发放出错率劳动争议处理及时性绩效考核数据准确率投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)100% 投诉记录绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) 100% 内部网络安运行绩效考核记录个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有上级领导的评价使用价值分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查内部网络建立的安全性系统故障记录提交分析报告的质量分公司总经理室及相关部门满意度提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性领导认可的新产品建议的数量和质量指标) 建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度上级领导的评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协调充分及时掌握相关政策、法规的变化　对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价上级评价与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数英文资料翻译检查记录量)100% 内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性人员编制控制率劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳工作记录动合同的时间员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手工作记录续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)100% 上报文件机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)100% 上报文件机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 上报文件入职离职手续办理的及时性相关部门及上级评价法律意见建设性 100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价诉讼事件处理结果与公司方案的一致性公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录对于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图上级领导的评价稽核意见建设性（de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价稽核报告的质量会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、上级领导的评价有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 上级领导的评价协会的评价（质量、效率）会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail 文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况总裁办对司机班服务满意度　总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性　　对外合作项目开展的配合与管理效率　　总裁室满意度　　外事信息发布的及时性　　外事接待任务完成的效率与质量　　外事档案管理的系统性与规范性　　口译、笔议的及时性与准确性　　司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)100% 　出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)100% 　 ISO9000 质量手册有效性的维护帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数　　分公司基层组织和思想建设　　员工文体活动及福利规划与实施　　外部联系维护满意度　　企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)100% 工作记录新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)100% 工作记录内部刊物按时出刊状况及质量评定　上级领导评价公司宣传品制作　　分公司业务指导　　宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)100% 文档记录网站出错率 (页面出错个数/总页面数)100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）100% 测试记录信息内容出错率检查记录信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) 100% 信息更新时间是否依照规定时间执行服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)100% 软件开发文档系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数天数))100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)100% 工作记录项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)100% 工作记录检查记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)100% 客户档案和业务记录档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)100% 档案管理检查记录档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)100% 档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)100% 中心综合管理部组织评估政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估学习与成长指标关键绩效指标个人培训参加率指标定义/计算公式数据来源培训出勤记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) 100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) 100% 领导认可的新产品建议的数量和质量公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价团队建设成功率　　员工自然流动率 (离职人数/现有人数)100% 人力资源部　　员工合作性　　创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）100% 创新建议采纳记录培训种类总计培训种类记录部门培训计划完成率部门培训计划记录上级领导的评价新技术掌握运用程度培训种类员工培训与激励满意度（包括培训计划完成下属员工用满意度调查表评分率、员工激励等）研究开发部员工满意度满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估培训与研讨参与率培训参与率 ( 实际参加培训与研讨的员工数 / 规定应参加培训与研讨的总人培训研讨出勤记录数)100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)100% 培训出勤记录内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 中心综合管理部组织评估综合管理部组织评估工作企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表职务考核指标 1、月审批资金供应率业绩标准资金不断档指标回顾实际供应率：考核评价权重 5×[1－（10*%－实际供 30％应率）×4] = 提取部门财务费用控制（包括财务费严格执行每月的预算标准用、管理费用等）采购成本降低率采购成本比去年同期相比下实际控制比率浮 3％生产副总行政副总总工程师采购配件质量事故率质量事故率为 0，发现一次扣质量事故数 2 分，市场反馈回一次扣 1 分库零量控制 90% 以上采购量库零不超过实际超出库存量 15 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 100%当季回收，每月应收款实际回收率滚动计算不误发货，延误一次扣 2 分实际延误次数 3、市场技术支持满意率满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制控制在预算内实际发生 2、内部服务满意率附“满意调查表”，满意率实际满意率： ≥90% 3、车辆费用控制控制在预算内实际费用： 4、招聘与培训计划完成完成率 100%（见年度计划）实际完成率： 1、季度新产品研发计划完成完成率 100% 率实际成功率 2、新产品试制一次成功率按测试总项及重试项算，一实际成功率次成功率 85% （成本） 3、测试达标率 COP（注）推迟一个月 30％ 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1 －（ 3%+ 实际上涨比率）×20]= 5 －质量事故数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 5 －延误次数 ×2 ＝（0、5 为止） 5×[1 －（ 90% －实际满意率） × 3]=（0、5 为止）实际发生在预算内为 5 分，超预算： 5 － 15× （实际/预算－1）= 5×[1 －（ 90% －实际满意率） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 －（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 5×[1 －（ 100% －实际完成率） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 85% －实际成功率） × 3]= （0、5 为止） 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 财务部供应部 4、新研发产品上市率上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率资金不断档实际供应率： 2、全面预算管理控制预算费用误差控制在±5%以内实际发生： 5×[1－（100%－实际供 35% 应率）×4] = 5×[1.1－（∣实际－预算 15% ∣/预算－10%）×5] = 按时完成率 100%，未按 35% 时完成 3、财务费用控制（包括财务严格执行每月的预算标准费用、管理费用等） 4、生产成本降低率控制在预算范围内实际成本： 1、采购计划按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，实际完成率：延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比下实际控制比率浮 3% 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制技术部质量事故率为 0，发现一次扣质量事故数： 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90% 以上采购量库零不超过实际超出库存 15 1、提供图纸、材料定额、工艺按时下达，文件准确性实际晚天数： 95% ，晚一天扣 0.25 分；因卡及时准确性图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性延误生产发货一次扣 2 分实际耽误 3、技术质量事故率因技术问题发生的质量事故实际事故数次数,每次扣 3 分 4、现场技术支持满意率满见季度调查表实际满意率意率 100%，售后服务 1、用户服务满意率满意率 95% 实际满意率部 2、售后服务一次成功率一次成功率95% 实际一次成功率 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1 －（ 3%+ 实际上涨比率）×20]= 5 －质量事故数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/ 实际采购总量－ 90%]×2}=（0、5 为止） 5－实际晚天数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 5－实际延误次数 ×2=（0、5 为止） 5－实际事故次数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实际满意率）×3]= 5×[1 －（ 95% －实际满意率） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 －（ 95% －实际成功率） ×4] =（0、5 为止） 20% 15% 15% 30% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款实际回收率：滚动计算 4、用户投诉追溯率追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 分实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业控制在预算范围内完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分不误发货，延误一次扣 2 分实际成本实际违反次数 4、质量指标车间研究中心办公室 1 1、生产计划按时完成实际事故数：实际延误次数： 2、各工序返工率返工率﹤3%（按作业台数考实际返工率：核） 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率完全按照作业指导书，违反实际违反次数：一次扣 2 分控制在预算范围内实际成本满意率 ≥ 90% 实际满意率： 2、方案设计成功率满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成实际完成率 1、行政办公费用控制控制在预算内实际发生： 2、招待费用控制控制在预算内实际发生 3、内部服务满意率附“满意调查表”，满意率实际满意率 ≥90% 5×[1－（100%－实际回 30% 收率） ×3] = （ 0 、 5 为止） 5×[1 －（ 100% －实 20% 际追溯率） ×5]= （0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 30% 为止） 5－违反次数×2=（0、5 为止） 5－实际事故数 ×1.5=（0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为止） 5×[1 －（实际返工率－ 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 －（ 90% －实际满意率） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 95% －实际成功率） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） ×5]= （0、5 为止）实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/ 预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 －（ 90% －实际满意率） ×3]= （0、5 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 20% 4、总经理指令督办查办落实落实率 100%，未完成一项经未完成数率理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率办公室 2 １、车辆费用控制年内审批资金完成 80 万元实际完成率（全年指标统算调整）费用控制在预算内实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率费用控制在预算内满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划）实际完成率 100%完成（见年度计划）实际完成率人力资源 1、招聘计划完成部 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率研发部每季首月 20 日结束上季考核实际晚天数晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完成 100%完成实际完成率 2、开发新产品资料完整质量部市场部新产品测试合格后 3 日内，要实际晚天数求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率控制材料零件更换，工时重实际成功率复；按测试总项及重试项（成本）算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格检验工作（外观检验、上机测不合格项试）合格率为 100% 率 2、质量事故追溯率追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率满意率为 95% 实际满意率：为止） 5 －（未落实数 ×5/ 总经理指令数） = （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5 － 15× （实际 / 预算－ 30% 1）= 15% [1+ （实际满意度－ 20% 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 5×[1 －（ 100% －实 30% 际完成率） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 －（ 100% －实际完成率） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 －（ 100% －实 35% 际完成率） ×5]= （0、5 为止） 5 －实际晚天数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 －（ 85% －实际 25% 成功率） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际满 40% 意率）×20〕= 2、按合同付款发货率发货率 100%，出现未付清款实际未付清款发货数发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率满意率为 100%，见附“服务实际满意率：满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配件季度计划利润实际利润：部利润） 2、工程质量合格率一次验收达标率 100% 实际达标率： 5－2×未付清款发货数 = 25% 5×〔1－（100%－实际满 35% 意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利 60% 润= 5×[1 －（ 100% －实 40% 际达标率） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评审清欠办 1、货款回收完成季度回收计划：实际完成比率出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润年度利润 200 万美元实际利润 2、费用指标按回款比率数实际发生企管部安装公司 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回收 80% 计划= 20% 5×实际利润/年度计划利 60% 润= 5×[1 －（实际 / 预算 40% － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 2、安装利润指标 5×实际合同额/计划合同 10% 额= 40% 5×实际利润/计划利润= 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 4、安装工程按期交验率 20% 100%（一次延期扣 3 分） 5－延期工程数 ×3= 30% （到 0 为止）业绩标准指标回顾刚性否决指标部门生产部硬性指标安全生产事故设备保养维护完好出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分实际事故耽误生产数提取部门市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分市场反馈回一次质量事故扣 2 分出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分办公室安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次）发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分人力资源核心员工流失率（年度指年度流失率﹤4% 部标）研发部研发新产品质量事故率市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次质量部出厂产品质量事故率市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次生产副总质量事故汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？安全生产检查两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份生产调度会议质量分析会议一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份总工质量事故汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？车间行政副总质量事故（同车间）质量事故安全生产事故安全事故厂区安全及卫生检查安全事实际事故实际事故：实际事故实际事故实际违反实际流失率实际事故实际事故：实际事故实际未完成实际未完成实际未完成一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣实际未完成 0.5 份安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占实际事故： 100%/次，其他占 50%/次）：部门财务部考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制供应部业绩标准资金不断档 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。）预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？费用、管理费用等） 4、生产成本降低率控制在预算范围内 1、采购计划按时完成按时完成率 100%，未按时按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购提出部门技术部完成但未延误发货扣 0.25 分 /次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比下浮 3% 3、采购配件质量事故率质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 1、提供图纸、材料定额、工艺按时下达，文件准确性 100% ，晚一天扣 0.25 分；卡及时准确性因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、现场技术支持满意率售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标车间 1、生产计划按时完成部门的请购任务。由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产发货。因技术问题发生的质量事故因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。次数,每次扣 3 分满意率 100%，见季度调查车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技表术问题及时处理，配合协调态度积极等）满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 100%当季回收，每月应收款要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回滚动计算款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。不误发货，延误一次扣 2 分根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。控制在预算范围内完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分不误发货，延误一次扣 2 分根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给研究中心办公室 1 办公室 2 人力资源部研发部用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、各工序返工率返工率﹤3%（按作业台数考由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。核） 3、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制控制在预算内办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制控制在预算内办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率附“满意调查表”，满意率各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调 ≥90% 查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实落实率 100%，未完成一项率经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整）１、车辆费用控制费用控制在预算内每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制费用控制在预算内每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 1、招聘计划完成完成率 100% （见年度计根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务；划） 2、岗位培训计划完成完成率 100% （见年度计根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。划） 3、绩效考核完成率每季首月 20 日结束上季考核每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上晚一天扣 0.5 分季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计划完成 100%完成根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整新产品测试合格后 3 日内，研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各要求将所有图纸、各类参数类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料资料、鉴定资料交技术部的明细由总工给出）。（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项（成本）算，一次成功率 85% 质量部销售支持部工程项目部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格检验工作（外观检验、上机质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间测试）合格率为 100% 使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合率格。 2、质量事故追溯率追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率满意率为 95% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率发货率 100%，出现未付清严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配件季度计划利润：利润） 2、工程质量合格率一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审部门财务部技术部生产部车间后勤采购部人力资源部 2005 年“新增”指标汇总表指标回顾考核评价考核指标业绩标准 2、全面预算管理控制控制在±10%以内 1、月审批资金供应率供应率为 100% 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定额、随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 工艺卡及时准确性分 2、解决现场问题及时性延误生产发货一次扣2分 3、质量事故率因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意率满意率 100% ，见季度调查表 4、（生产能耗）产能利电耗/kw 机组设备用率 2、各工序返工率返工率为０ 3、质量事故率０，主要质量责任事故一次扣３分权重实际晚天数： ×［－（０％１－实际供应率）×］＝ 30% ４５×［１－（∣实际－预算∣／预算－ 30% ０１）×５ 30% 30% 5－实际晚天数 ×0.5=（到 0 为止）实际耽误 5－实际延误次数 × 2=（0、5 为止） 20% 实际事故数： 5－实际事故次数 ×3=（到 0 为止） 10% 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 实际返工率：实际质量事故数 30% 5－实际事故次数 × 3=（0、5 为止） 15% 实际供应率：实际发生： 10% 5、（生产能耗）产能利电耗/kw 机组设备用率１、车辆费用控制率 0.75 元/公里实际费用： 2、采购成本控制采购成本比去年同实际控制比率期下浮 5% 3、采购配件质量事故率质量事故率为 0 质量事故数： 25% 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 －（ 5% －实际下浮比率） ×10]= 30% （0、5 为止） 15% 5－质量事故数 ×2=（到 0 为止） 4、库存周期（1－超 30 天库存量×2/采购总量）×5= 周期≤30 天实际超出库存量 1、招聘与培训计划完成完成率 100% （见实际完成率：率年度计划） 15% 5×[1 －（ 100% －实际完成率） × 30% 5]= （到 0、5 为止）提取部门 2、工资及时发放率 4、绩效考核完成率每月 20 号（与财务实际晚天数如何划分责任）晚一天扣 0.5 分每季首月 20 日结束实际晚天数：上季考核晚一天扣 0.5 分 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 5－0.5×天数 = 30%

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东田投资绩效KPI指标库(070322新)

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受控文件广东东田实业投资有限公司 KPI 指标体系深圳赛普管理咨询有限公司 KPI 指标体系目录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 广东东田实业投资有限公司 1 KPI 指标体系成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 广东东田实业投资有限公司 2 KPI 指标体系文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 广东东田实业投资有限公司 3 KPI 指标体系财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 广东东田实业投资有限公司 4 KPI 指标体系 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、行为能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。广东东田实业投资有限公司第5页 KPI 指标体系技术主管 KPI 组成表指标属性计划进度质量 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源按照设计计划规定的时间完成的设计 20% 任务的比率各类设计任务未按计划完成超过 1 个月扣此项分值 50﹪，2 个月以上不计分施工图审图及季度时率按规定时间审批施 30% 工图未及时审批施工图导致进度延后 15 天扣此项分值 50﹪ ， 15 天以上不计分技术管理部限额设计完成季度率设计限额在成本控 15﹪ 制范围内设计成本超过限额 3﹪ 扣此项分值 50﹪，以上不计分技术管理部重大设计变更季度审批及时率需要报政府相关部 15﹪ 门审批的变更；对造价影响（增加或减少）超过 10 万元以上的变更；对建筑户型、立面、交楼标准、档次有影响的变更；对工期影响超过设计计划完成季度率重大设计变更审核超过 3 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分广东东田实业投资有限公司考核目的技术管理部技术管理部第6页 KPI 指标体系 10 天以上的变更。骨干员工主动季度离职率行为能力客户满意率季度分管部门内的专业技术人员的离职情 10﹪ 况半年部门员工流失 3 人人力资源部提扣此项分值 50﹪，5 人供数据以上不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：技术助理 KPI 组成表指标 KPI 指标考核指标公式/定义权重计算方式广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的第7页 KPI 指标体系属性计划进度质量行为能力周期按照设计计划规定的时间完成的设计 20% 任务的比率本专业设计任务未按计划完成超过 1 个月扣此项分值 50﹪，2 个月以上不计分施工图审图及季度时率按规定时间审核施 30% 工图未及时审核施工图导致进度延后 15 天扣此项分值 50﹪ ， 15 天以上不计分技术管理部重大设计变更季度审批及时率需要报政府相关部门审批的变更；对造价影响（增加或减少）超过 10 万元以上的变更； 15﹪ 对建筑户型、立面、交楼标准、档次有影响的变更；对工期影响超过 10 天以上的变更。重大设计变更审核超过 3 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分技术管理部设计计划完成季度率出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。广东东田实业投资有限公司技术管理部人力资源部第8页 KPI 指标体系客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第9页 KPI 指标体系土建主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源技术管理部计划项目土建控制季度计划编制质量项目计划详细，无 20% 遗漏每发现一项计划事项遗漏扣此项分数的 10%；累计出现 3 次以上一般遗漏事项或 1 项重大事项遗漏，对项目进度造成重大影响，此项不计分进度土建专业进度季度计划完成率实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作100% 无故未按完成超过 1 个月扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分技术管理部质量施工标准及材料设备标准的季度准确率本专业施工标准及材料设备标准等指 20% 标的准确性每发生 1 项错误扣此项分值 10%，超过 5 项不计分技术管理部骨干员工主动季度行为离职率能力分管专业内的专业技术人员的离职情 10﹪ 况季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供人扣此项分值 50﹪，5 人数据以上不计分客户满意率内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分季度广东东田实业投资有限公司考核目的各业务管理部第 10 页 KPI 指标体系有效投诉次数值的 10%；重大投诉不计门分各合作单位备注：土建副主管 KPI 组成表广东东田实业投资有限公司第 11 页 KPI 指标体系指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源技术管理部计划项目土建控制季度计划编制质量项目计划详细，无 20% 遗漏每发现一项计划事项遗漏扣此项分数的 10%；累计出现 3 次以上一般遗漏事项或 1 项重大事项遗漏，对项目进度造成重大影响，此项不计分进度土建专业进度季度计划完成率实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作100% 无故未按完成超过 1 个月扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分技术管理部质量施工标准及材料设备标准的季度准确率本专业施工标准及材料设备标准等指 20% 标的准确性每发生 1 项错误扣此项分值 10%，超过 5 项不计分技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。出勤率行为能力客户满意率季度季度应出勤－实出勤内外部合作单位的 10% 有效投诉次数考核目的人力资源部每发生一项投诉扣此项分各业务管理部值的 10%；重大投诉不计门分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 12 页 KPI 指标体系备注：土建工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 进度现场工作日志季度在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关指标公式/定义权重计算方式信息来源未按计划执行此项不计分项目部未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本项目部广东东田实业投资有限公司考核目的第 13 页 KPI 指标体系工程质量及安全检查事项等情况。指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部质量违规签证率行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管理部门每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：广东东田实业投资有限公司第 14 页 KPI 指标体系水电主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源技术管理部技术管理部计划项目水电控制季度计划编制质量项目计划详细，无 20% 遗漏每发现一项计划事项遗漏扣此项分数的 10%；累计出现 3 次以上一般遗漏事项或 1 项重大事项遗漏，对项目进度造成重大影响，此项不计分进度水电专业进度季度计划完成率实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分广东东田实业投资有限公司考核目的第 15 页 KPI 指标体系质量施工标准及材料设备标准的季度准确率本专业施工标准及材料设备标准等指 20% 标的准确性每发生 1 项错误扣此项分值 10%，超过 5 项不计分骨干员工主动季度离职率分管专业内的专业技术人员的离职情 10﹪ 况季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供人扣此项分值 50﹪，5 人数据以上不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分各业务管理部值的 10%；重大投诉不计门分各合作单位行为能力客户满意率季度技术管理部备注：广东东田实业投资有限公司第 16 页 KPI 指标体系水电工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 季度进度权重计算方式信息来源未按计划执行此项不计分项目部在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。项目部季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部违规签证率季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部客户满意率季度内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分值各业务管现场工作日志工程质量及安全检查质量行为指标公式/定义广东东田实业投资有限公司考核目的第 17 页 KPI 指标体系理部门的 10%；重大投诉不计分有效投诉次数能力出勤率季度应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义权重各合作单位每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：助理水电工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计算方式广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的第 18 页 KPI 指标体系计划进度计划执行情况现场工作日志工程质量及安全检查季度 20% 未按计划执行此项不计分项目部季度在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。项目部季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部质量违规签证率行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管每发生一项投诉扣此项分值理部门的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部广东东田实业投资有限公司第 19 页 KPI 指标体系 50%。缺勤三次不计分。备注：水电技术员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 进度现场工作日志季度在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工项目、进度以及有关事项等情况。指标公式/定义权重计算方式信息来源未按计划执行此项不计分项目部未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 25%；每少记、漏记项目部广东东田实业投资有限公司考核目的第 20 页 KPI 指标体系一项扣本指标分数的 25%。工程质量及安全检查季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。项目部季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分项目部质量违规签证率行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管每发生一项投诉扣此项分值理部门的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：广东东田实业投资有限公司第 21 页 KPI 指标体系智能化工程师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。进度现场工作日志季度质量工程质量及安全检查季度指标公式/定义权重检查现场施工质量 15% 及安全情况并将内容完整记录。计算方式未按计划执行此项不计分信息来源考核目的技术管理部未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本技术管理部指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。未记录检查表，每次扣本指技术管理部标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。广东东田实业投资有限公司第 22 页 KPI 指标体系违规签证率行为能力客户满意率季度季度项目管理未按规定 15% 的违规签证内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计技术管理部分各业务管每发生一项投诉扣此项分值理部门的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：园林工程师 KPI 组成表广东东田实业投资有限公司第 23 页 KPI 指标体系指标属性 KPI 指标考核周期计划计划执行情况季度 20% 季度在工作日内完整记录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关事项等情况。未记载工作日志，每次扣本指标的 50%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本技术管理部指标的 25%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 25%。季度检查现场施工质量及安全情况并将内 15% 容完整记录。未记录检查表，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指技术管理部标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。违规签证率季度项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计技术管理部分客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值各业务管的 10%；重大投诉不计分理部门进度现场工作日志工程质量及安全检查质量行为能力指标公式/定义权重计算方式未按计划执行此项不计分信息来源考核目的技术管理部各合作单广东东田实业投资有限公司第 24 页 KPI 指标体系位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义权重每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：测量师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划测量方案制定及时率季度及时编制测量方案 20% 计算方式未按计划编制此项不计分广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的技术管理部第 25 页 KPI 指标体系进度质量行为能力测量成果与开季度工进度符合率测量资料完整性客户满意率季度季度测量结果符合开工 30% 进度不符合 1 次扣此项分值的技术管理部 50%，2 次以上不计分。测量原始记录及时整理，保存测量记 15% 录未按规定保存，每次扣本指标的 20%；记录不实（虚记或隐瞒事实），每次扣本指技术管理部标的 50%；每少记、漏记一项扣本指标分数的 10%。内外部合作单位的 10% 有效投诉次数各业务管理部门每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉不计分各合作单位出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：广东东田实业投资有限公司第 26 页 KPI 指标体系苗圃师 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划绿化方案编制及时率季度按照计划编制项目 20% 绿化方案未按计划执行此项不计分进度苗木采购计划与施工进度符季度合率根据审批过的苗木采购计划填写《苗木 30% 申购单》因苗木采购导致进度延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，2 技术管理部个月以上不计分对苗木规格、质量进行把关，保证苗木 15% 成活率达到要求；。苗木成活率未达到公司要求技术管理部不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值各业务管的 10%；重大投诉不计分理部门质量苗木成活率季度行为能力客户满意率季度指标公式/定义权重计算方式信息来源考核目的技术管理部各合作单广东东田实业投资有限公司第 27 页 KPI 指标体系位出勤率季度应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的人力资源部 50%。缺勤三次不计分。备注：资料管理员 KPI 组成表指标属性计划考核周期指标公式/定义权重资料收集表编季度制编制资料收集表 20% KPI 指标计算方式未按规定编制不计分广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的技术管理部第 28 页 KPI 指标体系进度要求相关单位上交技术资料季度的及时性及时督促有关单位上交技术资料，保 30% 证完整无缺未及时收集相关技术资料一次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分技术管理部质量保存资料的完全性、资料归档季度的合理性对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平每发现资料不完整及丢失一次扣此项 10﹪，超过 3 次不计分技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部权重计算方式信息来源目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。成本管理部行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤备注：成本管理部助理总经理 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标项目目标成本达成率考核周期季度指标公式/定义以项目节点为阶段的项目实际成本/ 20% 此阶段项目预算成本×100% 广东东田实业投资有限公司考核目的第 29 页 KPI 指标体系进度材料设备采购与工程满足施工进度要 30% 求因采购引起的工程施工延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，50﹪以上不计分招标采购部保证项目预决算的 15% 规范性项目预算、结算发生审核后错误率超过 1 处扣此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分成本管理部季度保证招投标文件和标底制定的标准 15% 化、科学化审查后的招投标文件仍出现明显失误超过 1 处扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。骨干员工主动季度离职率分管业务范围内的专业技术人员的离 10﹪ 职情况季度内骨干员工流失总人力资源部数超过 10 人不计分内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位材料设备采购计划与施工进度的配合度季度项目预、结算审核的及时性、准季度确性质量对招投标文件和标底审核准确率行为能力客户满意率季度广东东田实业投资有限公司成本管理部招标采购部第 30 页 KPI 指标体系备注：成本经理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划项目预算按总体进度计划审季度核及时率项目预算完成审核 20% 的及时性审批流程规定的时限，超过 1 周扣此项分值的 50﹪，1 周以上不计分。成本管理部进度工程项目概、预算和决算编制季度的及时性工程项目概、预算和决算编制按进度 30% 计划完成超过计划完成时间 15 天扣此项分值的 50﹪ ， 15 天以上不计分。成本管理部进行项目成本季度核算的准确性确保项目成本管理 15﹪ 准确项目成本核算错漏 1 处扣此项分值的 20﹪，5 质量广东东田实业投资有限公司考核目的成本管理部第 31 页 KPI 指标体系处以上不计分。各类审核的准季度确率出勤率 15﹪ 相关部门 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率各类审核的准确性审核每发生 1 次错误扣此项分值的 10﹪，半年内超过 5 次不计分。每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 32 页 KPI 指标体系成本主管 KPI 组成表指标属性计划进度 KPI 指标考核周期工程量清单编制及上报及时季度率预结算准确率季度成本信息数据季度库的有效性质量不按合同约定标准，擅自调季度整计价标准指标公式/定义权重按计划规范编制工程量清单并上报审 20% 批计算方式信息来源未按招标计划时间完成工程量清单编制及未及成本管理部时上报公司审批此项不计分 30% 未按时报审或内容不完整、误差 3％扣此项分值 50﹪，超过 3﹪不计分成本管理部创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据 15% 库，每季度至少更新一次以上 1 个季度未更新扣此项分值的 50﹪，半年未更新不计分。成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调整，每一单项扣此项分值 30﹪，超过 3 项不计分成本管理部规范预决算工作考核目的广东东田实业投资有限公司第 33 页 KPI 指标体系出勤率应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率 10% 季度每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：土建造价工程师 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期工程量清单编季度制及时性指标公式/定义权重规范工程量清单编 20% 制计算方式信息来源考核目的未按招标计划时间完成成本管理部工程量清单编制及未及技术管理部广东东田实业投资有限公司第 34 页 KPI 指标体系时上报公司审批不计分进度验工计价及进度款支付准确季度率成本台帐建立季度及时性质量违规签证率出勤率季度验工计价和工程款与合同和进度不一致扣此项分值 40﹪，超验扣此项分值 30﹪，超付扣此项分值 30﹪。建立成本管理台帐，规范成本管理 15% 过程预算台帐、变更签证台帐、验工计价、工程款支付等台帐建立不及时扣此项分值 50﹪，未按规定建立不计分。项目管理未按规定 15% 的违规签证每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率对照合同约定审核施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准确性成本管理部成本管理部成本管理部项目部人力资源部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 35 页 KPI 指标体系备注：安装造价工程师 KPI 组成表指标属性计划进度 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源工程量清单编季度制及时性规范工程量清单编 20% 制未按招标计划时间完成成本管理部工程量清单编制及未及时上报公司审批不计分技术管理部验工计价及进度款支付准确季度率对照合同约定审核施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准确性验工计价和工程款与合同和进度不一致扣此项分值 40﹪，超验扣此项分值 30﹪，超付扣此项分值 30﹪。广东东田实业投资有限公司考核目的成本管理部第 36 页 KPI 指标体系成本台帐建立季度及时性质量建立成本管理台帐，规范成本管理 15% 过程预算台帐、变更签证台帐、验工计价、工程款支付等台帐建立不及时扣此项分值 50﹪，未按规定建立不计分。每发生违规签证 1 次扣此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。违规签证率季度项目管理未按规定 15% 的违规签证出勤率季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率成本管理部成本管理部技术管理部人力资源部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 37 页 KPI 指标体系资料员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划按工作计划完成项目成本资季度料管理成本资料管理规范 20% 化未按规定完成资料收集此项不计分进度要求相关单位上交资料的及季度时性及时督促有关单位上交成本资料，保 30% 证完整无缺未及时收集相关资料一次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分成本管理部质量保存资料的完全性、资料归档季度的合理性对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平每发现资料不完整及丢失一次扣此项 10﹪，超过 3 次不计分成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤考核目的成本管理部备注：广东东田实业投资有限公司第 38 页 KPI 指标体系建材采购部主管 KPI 组成表指标属性计划进度质量行为能力 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源招标采购在项目节 20% 点的完成率未按计划完成招标采购延后 15 天扣此项分值招标采购部 50﹪，15 天以上不计分工程进度满足季度率材料设备采购与工 30% 程进度符合性材料与设备不能及时按工程进度进场发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。招标采购部材料设备价格季度信息库完善率创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据 15% 库，确保价格信息准确性信息库每月度更新一次以上； 1 月未更新扣此项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。招标采购部人力资源部招标采购进度季度的及时性出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉广东东田实业投资有限公司考核目的各业务管理部第 39 页 KPI 指标体系门不计分各合作单位备注：物料采购部主管 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期招标采购计划季年审批及时性指标公式/定义权重招标计划在规定时 30% 间审批计算方式信息来源未案审批时限审批招标计划超过 2 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分招标采购部广东东田实业投资有限公司考核目的第 40 页 KPI 指标体系进度质量采购及时率季年物料价格信息季度库完善率出勤率招标采购部创建常规物料的市场综合价格数据 15% 库，确保价格信息准确性信息库每月度更新一次以上； 1 月未更新扣此项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部物料采购及时性季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 41 页 KPI 指标体系物料采购员 KPI 组成表指标属性计划进度质量行为 KPI 指标考核周期招标采购计划季年审批及时性采购及时率季年物料价格信息季度库完善率出勤率季度指标公式/定义计算方式信息来源招标计划在规定时 30% 间审批未案审批时限审批招标计划超过 2 天扣此项分值 50﹪，2 天以上不计分招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。招标采购部创建常规物料的市场综合价格数据 15% 库，确保价格信息准确性信息库每月度更新一次以上； 1 月未更新扣此项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计人力资源部物料采购及时性应出勤－实际出勤权重广东东田实业投资有限公司考核目的第 42 页 KPI 指标体系分。能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：招标管理员 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期合同数据库的季度指标公式/定义权重保证对合同的统一 20% 计算方式信息来源考核目的半年内未能及时进入合招标采购部广东东田实业投资有限公司第 43 页 KPI 指标体系完善度、更新的及时性进度质量合同审核的准季度确率合同执行情况季度跟踪力度出勤率合同审核的准确性 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣此项分值的 10﹪，半年内超过 5 次不计分。招标采购部保证合同执行的规 30% 范化跟踪过程中发现问题未及时解决 1 次扣此项分值 30﹪，未对合同执行跟踪不计分招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部季度应出勤－实际出勤季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数行为能力客户满意率管理同数据库的合同超过 2 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位备注：广东东田实业投资有限公司第 44 页 KPI 指标体系资料管理员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划按工作计划完成项目成本资季度料管理成本资料管理规范 20% 化未按规定完成资料收集此项不计分进度招标采购资料季度归档的及时性及时归档资料，保 30% 证完整无缺未及时收集相关资料一次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分招标采购部质量保存资料的完全性、资料归档季度的合理性对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平每发现资料不完整及丢失一次扣此项 10﹪，超过 3 次不计分招标采购部广东东田实业投资有限公司考核目的招标采购部第 45 页 KPI 指标体系行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。考核周期指标公式/定义权重计算方式人力资源部信息来源备注：人事经理 KPI 组成表指标属性计划进度 KPI 指标审核招聘计划季度制定的及时率及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作未按规定完成计划不计人力资源部分管理培训工作季度计划的完成率确保公司年度或短期培训工作计划制 10﹪ 定的成效除特殊情况外未按计划人力资源部完成的给予扣除 5-10 分管理人员招聘季度计划完成率应招聘数－实际招 15% 聘数除特殊情况外未完成数超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。管理培训计划季度完成率培训计划数－实际 15﹪ 培训数除特殊情况外未完成数超过 5﹪扣此项分值的广东东田实业投资有限公司考核目的人力资源部人力资源部第 46 页 KPI 指标体系 50﹪，超过不计分。质量审核员工出勤及各种休假情季度况的有效性准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况审核出现 1 处错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分人力资源部审核员工工资表编制的准确季度度保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬出现 1 处错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分。人力资源部内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季度行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 47 页 KPI 指标体系人事专员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划招聘计划制定季度及时率及时按计划开展招 20% 聘工作未按规定完成计划不计人力资源部分进度人员招聘计划季度完成率应招聘数－实际招 30% 聘数未完成数超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。因入职引导制度执行偏差 1 次错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分。新员工试用合季度格率新员工入职引导跟 20﹪ 踪员工档案管理季度的准确率每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整因延时、错误或使员工个人档案不完整则给予扣 5-10 分。内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重大投诉考核目的人力资源部人力资源部质量行为能力客户满意率季度广东东田实业投资有限公司人力资源部各业务管理部门第 48 页 KPI 指标体系不计分出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 各合作单位每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：培训专员 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期培训工作计划季度的制定及时率指标公式/定义权重确保公司年度或短 20﹪ 期培训工作计划制计算方式未按计划完成不计分广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的人力资源部第 49 页 KPI 指标体系定的成效进度培训计划完成季度率培训计划数－实际 30﹪ 培训数未完成数超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。人力资源部质量培训课程符合季度率保证培训课程的合 30﹪ 理安排出现 1 处不符合扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。人力资源部内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季度行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 50 页 KPI 指标体系人事助理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划薪酬计划制定季度及时率及时按计划开展招 20% 聘工作未按规定完成计划不计人力资源部分进度薪酬计划审批季度及时率确保薪酬计划审批 30﹪ 及时未及时申报 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分人力资源部质量员工工资表编季度制的准确度保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬出现 1 处错误扣此项分值的 50﹪，2 处以上不计分。人力资源部行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数考核目的每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 51 页 KPI 指标体系出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。考核周期指标公式/定义权重计算方式人力资源部信息来源备注：行政经理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标计划公文起草的及季度时性和准确性及时准确起草公司 20% 公文每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分进度会议纪要制作的及时性和准季度确性通过完整的会议纪要，及时向外传达 30% 会议内容没有按时制作会议纪要的次数超过 2 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。协调公司各部季度门之间关系的力度保证公司组织间运 30% 行的流畅性质量没有按时发放公文的次数超过和出错 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以广东东田实业投资有限公司考核目的行政办公室行政办公室行政办公室第 52 页 KPI 指标体系上不计分。行为能力半年内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位骨干员工主动季度离职率公司内的专业技术 10% 人员的离职情况半年内骨干员工无故流失超过 20 人不计分人力资源部计算方式信息来源客户满意率备注：行政主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重广东东田实业投资有限公司考核目的第 53 页 KPI 指标体系计划公文起草的及季度时性和准确性及时准确起草公司 20% 公文每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分进度会议纪要制作的及时性和准季度确性通过完整的会议纪要，及时向外传达 30% 会议内容没有按时制作会议纪要的次数超过 2 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。行政办公室质量协调公司各部门之间关系的季度力度保证公司组织间运 30% 行的流畅性没有按时发放公文的次数超过和出错 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。行政办公室内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率半年行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。广东东田实业投资有限公司行政办公室人力资源部第 54 页 KPI 指标体系备注：行政助理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式计划公文起草的及季度时性和准确性及时准确起草公司 20% 公文每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分进度会议纪要制作季度的及时性和准通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达没有按时制作会议纪要的次数超过 2 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上广东东田实业投资有限公司信息来源考核目的行政办公室行政办公室第 55 页 KPI 指标体系确性质量协调公司各部门之间关系的季度力度客户满意率半年行为能力出勤率季度会议内容不计分。保证公司组织间运 30% 行的流畅性没有按时发放公文的次数超过和出错 1 次扣此项分值的 50﹪，2 次以上不计分。内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。行政办公室人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 56 页 KPI 指标体系网络维护员 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划公司网站建设规划的创新性、半年完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公 20% 众的交流公司网站规划执行中重行政办公室大不合理不计分进度信息系统维护半年完成率公司 OA 系统、办 30% 公系统维护公司办公系统出现故障不计分行政办公室质量档案归档分类半年的合理性科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度档案分类不合理不记分行政办公室内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率半年行为能力出勤率月度应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。广东东田实业投资有限公司考核目的人力资源部第 57 页 KPI 指标体系备注：文员 KPI 组成表指标属性计划 KPI 指标考核周期公文起草的及季度时性和准确性指标公式/定义及时准确起草公文权重 20% 计算方式信息来源考核目的每发现错误一项扣此项分数的 10%，每延迟一份扣此项分数的 10%；行政办公室累计出现 5 处以上错误或延迟 5 份以上，此项不计分广东东田实业投资有限公司第 58 页 KPI 指标体系进度档案归档分类季度的合理性科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度档案分类不合理不记分行政办公室质量办公用品发放季度的准确率确保办公用品准确 30% 及时地发放办公用品发放登记漏记超过 3 次不计分行政办公室内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季年行为能力出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。人力资源部备注：广东东田实业投资有限公司第 59 页 KPI 指标体系司机班长 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划车辆保养维修季度计划完成时确保公司的车辆正 20% 常运转未按计划进行车辆维修行政办公室保养不计分进度办理车辆年检等手续的及时季度性保证车辆行驶时手 30% 续齐全未能按时完成车辆手续办理不计分行政办公室质量车辆行驶的安季度全性确保车辆行驶过程中的安全，减少损 30% 失交通安全事故发生 1 起不计分行政办公室每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位行为能力客户满意率季度内外部合作单位的 10% 有效投诉次数出勤率季度应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计广东东田实业投资有限公司考核目的人力资源部第 60 页 KPI 指标体系分。备注：市场拓展部副经理 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期指标公式/定义权重计算方式信息来源计划土地信息库建季度立维护组织建立土地信息 20% 库土地信息库 1 月未更新扣此项分值 50﹪，2 次投资拓展部以上不计分进度市场信息研究组织编制《市场信 30% 未按规定组织编制《市场信息简报》1 次扣此项季度广东东田实业投资有限公司考核目的投资拓展部第 61 页 KPI 指标体系质量行为能力息简报》分值 50﹪，2 次以上不计分组织可行性研季度究规范化根据开发目标规范 30% 项目可研工作未及时组织市场研究扣此项分值 50﹪，未及时组织可行性研究次扣此项分值 50﹪ 投资拓展部骨干员工主动季度离职率部门内的专业技术 10% 人员的离职情况半年内骨干员工无故流失超过 5 人不计分人力资源部内外部合作单位的 10% 有效投诉次数每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位客户满意率季度备注：广东东田实业投资有限公司第 62 页 KPI 指标体系开发报建主管 KPI 组成表指标属性 KPI 指标考核周期计划项目报批报建计划上报及时季度率进度各类报批报建手续办理与项季度目进度符合度质量行为能力报审报批资料季度的准确性客户满意率季度指标公式/定义权重编制项目报批报建计划并按规定时间 20% 上报总公司提高报批报建效率提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数计算方式信息来源考核目的项目报批报建计划无关键完成节点扣此项分值投资拓展部 50﹪，未编制计划不计分因报批报建手续延误项目进度和销售 1 个月扣此项分值 30﹪，3 个月以上不计分每发生资料缺失、差错 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分投资拓展部工程技术部营销策划部投资拓展部每发生一项投诉扣此项各业务管理部分值的 10%；重大投诉门不计分各合作单位广东东田实业投资有限公司第 63 页 KPI 指标体系出勤率季度应出勤－实出勤 20% 每缺

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KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）

KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）

第一章人力资源与公共事务部目录一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标序号 1 考核指标人力资源配置完成率权重（%） 30 数据提供指标说明部门经理、招（期内实际到岗人数÷公司批准的招聘管理员募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理培训满意度 10 培训管理员合计 100 与安全管理企管工作计划完成率按公司统一模式根据工作总结按工作计划比较现场问卷调查结果第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册二、部门绩效考核评估标准序号 1 2 3 4 5 考核指标人力资源配置完成率绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率低于％。后勤服务满意度 20 与安全管理完成率各项工作的进度和质量符合企管工作计划要求或提前。各项工作的进度和质量低于计划要求但可以补救。各项工作的进度和质量基本符合工作计划要求。培训满意度内部资料注意保存 30 20 5S现场企管工作计划权重（% ）各项工作的进度和质量低于计划要求且部分已无法补救。各项工作的进度和质量低于计划要求且已无法补救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册合计内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理序号考核指标权重（% ） 1 部门综合指标 50 数据提供绩效管理员人力资源政策 2 与管理效果评 20 价下属员工管理 3 成效部门费用控制 4 率后勤服务满意 5 度合计 3.02 序号 10 10 10 指标说明部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律）总经理本人/ 下属财务管理部和总经理评议给分按公司统一模式。（实际发生管理费用 ÷计划管理费用）X100% 公司各部门按公司统一模式 100 人力资源主管考核指标内部资料注意保存权重（% ）数据提供 8 指标说明第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册人力资源配置 1 完成率人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘（期内实际到岗人数÷公司批准的管理员招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门评定分为基准分，另根据调查属实的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占培训工作 3 完成情况人力资源 4 基础信息管理下属员工 5 管理成效合计 3.03 序号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训管理员部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调查问卷结果考核。培训人次完成率＝实际参加培训人数除以计划参训人次相关信息的准确性、完整性、动态性。本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招聘管理员考核指标人力资源配置完成率工作服务满意度人力资源信息管理交办事项完成效率和质量内部资料注意保存权重（% ） 40 20 20 10 数据提供指标说明主管/ 招聘（期内实际到岗人数÷公司批准的招管理员公司各部门人力资源主管募计划数）X 100% 按公司统一模式随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性和准确性。人力资源主管根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序号主管/ 招聘管理员根据人才储备分析及工作完成情况。培训管理员考核指标权重（% ）数据提供指标说明人力资源培训效果满意 1 度 30 主管/ 培按公司统一模式训管理员人力资源培训人次完成 2 率 30 主管/ 培培训人次完成率＝实际参训人次/ 计训划参训人次管理员交办事项完成效率和质 3 人力资源 20 量人力资源 4 信息管理谈话制度 5 落实情况合计 3.05 序号主管、经理 10 10 人力资源主管绩效管理员根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比较随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性和准确性。从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪酬管理员考核指标内部资料注意保存权重（% ）数据提供 10 指标说明第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册日常工作完成效率和质 1 30 人力资源主管量薪酬差错次 2 数工作服务 3 满意度薪酬计算发放及时性人力资源 4 5 信息管理合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比较员工/ 人 20 力资源主根据员工反馈记录与工作标准比较管 20 20 10 公司各部门人力资源主管人力资源主管按公司统一模式根据发生时间和规定时间比较随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性和准确性。 100 绩效管理员考核指标考核结果提供的及时性考核结果统计差错次数考核服务和投诉处理满意度交办事项完成效率和质量人力资源信息管理合计内部资料注意保存权重（% ） 25 25 20 20 10 数据提供薪酬管理员薪酬管理员公司各部门人力资源主管指标说明根据考核规定时间与薪酬管理员实际收到时间比较。根据考核结果统计差错次数扣分。按公司统一模式根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比较人力资源主管随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序号企管办主管考核指标权重（% ）工作业务流程、规章制度实施督 1 20 导效果公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传的计划完成率 20 4 管理项目计划进展符合率 10 5 交办事项完成情况 20 下属员工管理成 6 效合计 3.08 序号 1 2 10 数据提供指标说明经理/ 企管根据调查问卷、走访和各部门情办主管经理/ 企管办主管经理/ 企管办主管经理/ 企管办主管经理本人/ 员工 / 部门经理况反馈根据投诉情况根据工作汇报按审批的工作计划比较。根据工作汇报按工作计划比较。根据工作完成情况与工作安排比较按公司统一模式 100 企划宣传员考核指标管理项目计划进展符合率制度和工作业务流程维护效果内部资料注意保存权重（% ） 30 30 数据提供企管办主管/ 企划宣传员企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明根据工作汇报按工作计划比较。根据调查问卷、走访和各部门情况反馈第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册企业文化建设进 3 展状况工作计划完成效 4 率和质量宣传介质完成的 5 及时性合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员企管办主管/ 企划宣传员企管办主管/ 企划宣传员根据工作汇报按工作计划比较。根据工作汇报按工作计划比较。根据制度规定的时间 100 3.09 企业管理员序号 1 考核指标法律事务处理效果权重（% ） 2 指标说明企管办主 25 管/ 企管根据投诉员大型综合活动、会议筹办数据提供 25 效果公司各部门调查问卷考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管理状态 20 检查通报和治安事件发生次数。主动查处或发文件现各类事故隐患、违纪违规、违法行为，在原考核等级基础上晋升一级。工作计划完成 4 效率和质量（含证照手续企管办主 20 5 成效合计内部资料注意保存根据工作汇报按工作计划比较。管理员等）下属员工管理管/ 企管 10 本人、员工、主管 100 13 按公司统一模式第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电子监控员序号考核指标权重（% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告的及时性 20 数据提供检查通报文件各部门/ 企管员指标说明通报文件提及次数监控记录事故发生的时间监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心维修情况、使用效果理的有效性 4 监控记录的完整性 5 3.11 2 10 电子监控根据制度规定的时间员劳动纪律 10 合计 100 企管员根据工作规范扣分总经理秘书序号 1 企管员/ 考核指标日常文秘工作满意度交办事项完成效率和质量内部资料注意保存权重（% ）数据提供指标说明总经理、 30 公司各部根据投诉或调查问卷门、客人 20 总经理 14 根据投诉第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及时性、流畅性总经理、 20 经理、各根据调查问卷部门文员部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主根据投诉管 5 印章文件资料管理的有序性合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主根据工作规范管 100 信息中心主管考核指标网络信息安全权重（% ）数据提供指标说明 25 各部门随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门各部门情况报告反馈或根据调查问卷结果各信息管理 2 系统运行故障排除及时性 3 4 5 档案管理规范性服务满意度下属员工管理成效合计内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部门经理各部门准确性、完整性和动态性。按公司统一模式本人/ 员工 10 / 按公司统一模式部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信息管理员序号考核指标权重（% ）数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管指标说明各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关各部门情况报告反馈。见表系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全信息服务满意度设备管理成效交办事项完成情况网页技术维护效果合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表按公司统一模式。根据设备管理制度，按照月度检查打分表根据管理规范，按照反馈、检查打分表 100 总机话务员序号考核指标权重（% ）数据提供指标说明 1 交办工作完成率 60 主管根据工作汇报按工作计划比较。相关部门随机抽查和反馈接转差错次数扣分（建立作业规范和对应扣分规则）。 2 话务差错次数内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司各部门合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反馈不符合项扣分。按公司统一模式。档案管理员序号考核指标权重（% ）数据提供指标说明 1 档案管理的规范性 30 信息中心主管根据档案管理制度, 随机抽查和反馈。见表 2 档案的安全保密性 30 信息中心主管根据档案管理制度, 随机抽查和反馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管根据档案管理制度, 随机抽查和反馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成率 10 信息中心主管根据工作汇报按工作计划比较。见表合计 100 数据提供指标说明 3.16 总务主管序号 1 2 公司统一模式。考核指标行政后勤服务满意度食堂盈亏控制内部资料注意保存率权重（% ） 30 20 外部单位、公司各部门财务部/ 总务会计 17 按公司统一模式。根据盈亏数额进行考核第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标率卫生管理达标率办公设备 5 管理状况下属员工 6 管理成效合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标权重（% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理根据办公设备管理制度检查。按公司统一模式。数据提供指标说明备、家俱管理总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分总务管理员后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件按公司统一模式。总务管理员序号 1 检查通报文件（食品卫生安全、消防安全、设备食堂服务满意度食堂现场管理效果食堂采购价格的控制根据工作标准和评分标准检查扣分。根据市场抽查和员工投诉情况，进行扣分。办公楼服务与 5 保洁管理达标根据作业规范和检查规则评定。率 6 下属员工管理内部资料注意保存成效 18 按公司统一模式。第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册合计 3.18 100 办公室楼服务员序号考核指标权重（% ）数据提供指标说明根据工作规范和配套检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员法。 50x （实得分 / 应得分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员按公司统一模式。按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护保管状态合计 3.19 10 总务管理员随机抽查减分。10x （实得分/ 应得分x100％） 100 公寓管理员序号考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法安全管理达内部资料注意保存标率权重（% ） 20 20 数据提供公司各部门 / 外来人员总务主管 19 指标说明按公司统一模式。根据公寓安全管理规范和考核办法。第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册卫生管理达 3 标率设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计根据公寓卫生管理规范和考核办法。根据公寓设备物品管理规范和考核办法。各项费用汇 5 总准确性和根据每月报表检查和员工的反映及时性下属员工管 6 理成效合计 3.20 10 本人/ 下属按公司统一模式。 100 招待室服务员考核指标权重（% ）数据提供指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员根据公寓卫生管理规范和检查办法评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序号 4 5 消耗品的成本控制劳动纪律遵守情况合计内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员公寓管理员/ 按公司统一模式。根据公寓管理规范，随机检查和日总务主管常反映评分。总务会计根据每月核算的报表评分。公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打分。第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行政总厨序号考核指标伙食质量和服 1 务满意度食堂盈亏控制 2 率安全管理达标 3 率食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效合计 3.22 序号权重（% ） 30 20 数据提供外部单位、公司各部门总务会计指标说明按公司统一模式。根据盈亏数额进行考核参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件（食品卫生安全、消防安全、设备财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管本人/ 员工/ 主管根据食堂相关管理办法。按公司统一模式；主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库管员考核指标权重（% ）数据提供 30 行政总厨指标说明仓库物资管理 1 状态及库存控根据管理规范随机抽查评分。制合理 2 库存数据盘点准确率内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册仓库账务管理/ 3 单据资料管理就餐环境和物 4 总务主管根据检查办法。本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨根据管理规范随机抽查评分。食堂设备管理 10 行政总厨根据管理规范随机抽查评分。合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总务会计序号考核指标权重（% ）数据提供指标说明帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管根据检查办法 20 财务管理部根据检查办法 20 总务主管根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管范性 2 3 4 5 食堂菜价的有效控制办公用品发放的有效控制后勤成本费用控制效果工作服务满意度合计内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管理费用审核结果评价。按公司统一模式。第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车辆环卫主管序号考核指标权重（% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达标率 15 5S事务局/ 安全办车辆管理 15 4 车辆百公里油耗控制率 10 5 车辆单位公里维修费用控制率 10 合计 100 指标说明根据公司5S检查办法。车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆主管/ 总数x100% 。10000 元损失以上事故1 次务会计 3 内部资料注意保存数据提供另扣5 分。部门经理根据相关的检查办法财务管理实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额部定总费用＝额定百公里费用* 总里程财务管理实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额部定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员考核指标权重（%）车辆安全管理达 25 标率数据提供指标说明车辆环卫如有事故发生，按保险公司对车辆核损报价赔偿金额扣分。主管经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环根据检查评分办法卫主管实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率车辆环卫每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车主管的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车的百公里耗油数。实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率车辆主管按照每个月审批的报告单及发票，登记每辆车的修理费用，按照年底总平均修理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况合计 3.26 序号车辆环卫主管根据检查办法。 100 安全办主管考核指标内部资料注意保存权重（%）数据提供 24 指标说明第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事件发生次数；主动查处或发现各安全管理状态 1 30 检查通报文件类事故隐患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度检查通报文件领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场查处公司违章次数加分的形式，由直接公司员工劳动纪 20 律监督力度管理小组、领导进行考核。经理或总经理检查查出公司各部门严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 4 15 下属员工成效本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、工作积极程度、处理问题的方式以部门经理及沟通等状况由直接领导进行测评信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。合计 3.27 序号 100 消防管理员考核指标内部资料注意保存权重（%）数据提供 25 指标说明第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文件类事故隐患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现场管理 2 检查及整改力 25 度检查通报文件领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪律监督力度安全与现场查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、领导进行考核。经理或总经理检查查出公司各部门严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、工作积极程度、处理问题的方式以部门经理及沟通等状况由直接领导进行测评成效信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。合计内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号治安管理员考核指标权重（%）数据提供指标说明考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事日查、不定时检查及例故和治安事件发生次数；主动查处或发查记录现各类事故隐患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。组织 5S 现场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动纪律监督力度保安队伍监督力度 20 10 检查通报文考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整改兑现率。根据签到名单及整改件情况进行考评主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途外出）的规定及对睡岗、脱离工违规通报作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方法。由直接领导进行考评公司员工、根据走访时经理的建议和意见；公司各客户的反映部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。由直接领导进或投诉行考评污染防治、鼠 5 密度控制的督导检查内部资料注意保存 10 杀菌消毒文件根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全文件件的整理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时的出示情况进行考评。合计内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序号 1 2 3 部门经理绩效评估标准考核指标优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）部门综合指标部门考核得分 x50 ％为最终得分。 50 人力资源政策与管理效果评价优秀良好尚可下属员工管理成内部资料注意保存效权重（% ）根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率部门费用控制率低于规定额度。 5 后勤服务满意度根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序号 1 部门费用控制率低于％（包含）。部门费用控制率低于％（包含）。部门费用控制率高于％（不包含）。 10 10 合计 100 权重（% ）人力资源主管考核指标人力资源配置完内部资料注意保存部门费用控制率低于％（包含）。成率绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。 30 人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率低于％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。培训工作完成情培训人次完成率达到％以上。况人力资源基础信息管理下属员工 5 管理成效培训人次完成率达到％以上。 30 培训人次完成率达到％以上。培训人次完成率达到％以上。培训人次完成率低于％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。序 100 招聘管理员考核指内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。合计 4.03 10 绩效评估标准 31 权第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册号标人力资源配置完 1 2 3 成率工作服务满意度人力资源信息管理交办事项完成效 4 5 率和质量人才储备率优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率达到％以上。人力资源配置完成率低于％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为止合计内部资料注意保存重（% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培训管理员绩效评估标准序号考核指标优秀（ 100 分）良好（ 80 尚可（ 60 分）分）一般（ 40 分）差（ 0 分）权（% ） 30 1 培训效果满意度根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率培训人次完成率达到％以上。培训人次完成率低于％。 30 交办事项完成效采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量培训人次完成率达到％以上。培训人次完成率达到％以上。培训人次完成率达到％以上。采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源次；信息管理抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册谈话制度落实情 5 况 4.05 序号合计 100 权重（% ）薪酬管理员考核指标日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。率和质量绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 2 薪酬差错次数分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度内部资料注意保存根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及时性采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原因每晚一天扣5 分，扣完为止。人力资源采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两信息管理次，扣完为止。 5 4.06 序号合计 100 权重（% ）考核指标及时性绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩效管理员考核结果提供的 1 20 错次数内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册考核服务和投诉 3 处理满意度交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两信息管理次，扣完为止。 10 合计 100 权重（% ）企管办主管考核指标内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。人力资源 4.07 序号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册工作业务流程、 1 规章制度实施督导效果公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传的计划完成率 4 交办事项完成情况 5 管理项目计划进展符合率每月做有效调查问卷或去岗位有效走访1 次，发现不足之处修订，对其门反馈的意时汇报、修保证制度顺转，无投诉及他见订畅时部及，运各相关部门未提及反对或不认可意见与工作计划相比较，能够完成计划，推进企业文化建设进程不走访、不调查，能主动发现问题，对其他部门反馈的意见能够重视并及时修订的，制度基本能正常运转有局部投诉3 次及以下不走访、不查，不主动发问题，对反馈意见给予交流通，制度得到善修订投诉5 次及以下不能完成计划，但可以补救基本完成计划效内部资料注意保存不走访、不调查，不主动发现问题，对反馈的意见不重视但仍然去做，制度得到修订投诉 10 次及以下不能完成计划，但尽最大努力推进不走访、不调查，不主动发现问题，对反馈的意见不理睬，制度得不到修订 20 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不去做 20 20 各项工作的进度和质量符合工作计划要求或提前。各项工作的进度和质量基本符合工作计划要求。各项工作的进度和质量低于计划要求但可以补救。下属员工管理成 6 调现的沟完根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和质量低于计划要求且部分已无法补救。各项工作的进度和质量低于计划要求且已无法补救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序号考核指标展符合率制度和工作业务流程维护效果内部资料注意保存权重（% ）绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）各项工作的进度和质量符合工作计划要求或提前。每月做有效调查问卷或去岗位有效走访1 次，发 2 100 企划宣传员管理项目计划进 1 合计现不足之处修订，对其门反馈的意时汇报、修保证制度顺转，无投诉及他见订畅时部及，运各项工作的进度和质量基本符合工作计划要求。各项工作的进度和质量低于计划要求但可以补救。各项工作的进度和质量低于计划要求且部分已无法补救。各项工作的进度和质量低于计划要求且已无法补救。 30 不走访、不调查，能主动发现问题，对其他部门反馈的意见能够重视并及时修订的，制度基本能正常运转不走访、不查，不主动发问题，对反馈意见给予交流通，制度得到善修订不走访、不调查，不主动发现问题，对反馈的意见不重视但仍然去做，制度得到修订不走访、不调查，不主动发现问题，对反馈的意见不理睬，制度得不到修订 30 38 调现的沟完第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册企业文化建设进 3 展状况工作计划完成效 4 率和质量宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比较，能够完成计划，推进企业文化建设进程的不能完成计划，但可以补救的不能完成计划，不可以补救 20 与工作计划相比较，能够完成计划，推进企业文化建设进程不能完成计划，但可以补救不能完成计划，不可以补救 10 宣传介质在规定的时间内完成未在规定得时间内完成，可以补救未在规定得时间内完成，不能补救 10 合计 100 差（ 0 权重（% ）企业管理员绩效评估标准序号 1 考核指标法律事务处理效内部资料注意保存果优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 分）分）分）各相关部门未提及反对或不认可意见有局部投诉3 次及以下 39 投诉5 次及以下一般（ 40 分）投诉 10 次及以下分）投诉超过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、会议筹办效果安全与秩序管理状态工作计划完成效 4 率和质量（含证照手续等） 5 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监内，能够及时反映相关部门件扩延的能够发现能及时反映，但未督促能够发现未及时反映未督促，未扩大为大事故未发现能根据反映情况进行督促未发现未督促，造成重大事故的 20 在规定的时间内完成，基本满意，基本满足要求未在规定时间内完成，但可以补救未在规定时间内完成，不符合要求 20 控发，阻范现督止围并促事在规定的时间内完成，非常满意，满足要求下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。合计 4.10 序电子监控员考核指内部资料注意保存 100 绩效评估标准 40 权第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册号 1 2 标监控覆盖率各类事故报告的及时性监控设备、系统 3 的维护与管理的有效性 4 监控记录的完整内部资料注意保存性优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）在考核期限内，在监控范围内，在第一时间发现所有通报文件中提及的各类事故和问题在监控区域内发生的事故，在事故发生 10 分钟内给予报警等处理重（% ）不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监控区域内发生的事故，在事故发生15 分钟内给予报警等处理按照规章制度，进行设备、系统维护和管理，保持设备正常运转，无故障非人为损坏出现 10 次小事故及以下、不影响机器运转在规章制度规定的监控记录保存的期限内，图像资料、书面记录完整的短缺 5 次记录及以下 41 在监控区域内发生的事故，在事故发生 20 分钟内给予报警等处理出现 20 次小故障及以下、不影响机器运转，或出现一次重大故障（机器主板损坏，不能运转），但非人为损坏短缺 10 次记录及以下在监控区域内发生的事故，在事故发生30分钟内给予报警等处理在监控区域内发生的事故，在30 分钟外未给予报警等处理 20 出现30次小故障、不影响运转超出30次以上小故障，或人为损坏，影响机器运行 20 短缺20次记录及以下短缺20次以上记录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律内部资料注意保存违犯劳动纪律在？次内违犯劳动纪律在？次内 42 违犯劳动纪律在？次内违犯劳动纪律在？次内违犯劳动纪律在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序号总经理秘书考核指标日常文秘工作满 1 意度交办事项完成效 2 率和质量文件处理的及时 3 4 性、流畅性工作保密性内部资料注意保存绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）权重（% ）根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 在规定的时间内完成，非常满意，满足要求在规定得时间内完成，基本满意，基本满足要求发放调查问卷，紧急文件， 10 分钟内给予处理，非紧急文件，当天处理，或文件传递过程中，严格执行职级签批无投诉投诉1 次未在规定时间内完成，但可以补救未在规定时间内完成，不符合要求 20 紧急文件超越 30 分钟，得 60 分，非紧急文件超越2 天，或文件传递过程中，轻微错位的不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序号理章留，理，制有或，严度详文无格执细件文印章管理，缺少5 次以下，或文件资料管理，丢失5 份以下印章管理，缺少 10 次以下，或文件资料管理，丢失 10 份以下印章管理，缺少 20 次以下，或文件资料管理，丢失 15 份以下印章管理，超出 20 次无记录，或文件资料管理，丢失 15 份以上 10 合计 100 权重（% ）信息中心主管考核指标内部资料注意保存印章管按照规行，并的记录资料管件丢失绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全各信息管理系统 2 25 运行故障排除及时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序信息管理员考核指内部资料注意保存 100 绩效评估标准 45 权第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册号标优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）重（% ）各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。交办事项完成情 5 10 况网页技术维护效 6 10 果合计内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序号总机话务员考核指标绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）权（% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。合计内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序号档案管理员考核指标绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）权重（% ） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率内部资料注意保存根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序号 1 合计 100 权重（% ）总务主管考核指标行政后勤服务满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率内部资料注意保存绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。食堂亏损在元内食堂亏损在内元食堂亏损在元内食堂亏损在内元食堂亏损在元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序号 15 管理状况根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考核指标权重（% ）绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度内部资料注意保存 100 总务管理员公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册食堂现场管理效 3 20 果食堂采购价格的 4 20 控制办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率下属员工管理成 6 效 4.18 序号合计 100 权重（% ）办公楼服务员考核指标内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序号 15 管状态 100 权重（% ）公寓管理员考核指标内部资料注意保存合计绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。设备物品管理成 20 效各项费用汇总准 10 确性和及时性下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。合计内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序号招待室服务员考核指标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全消耗品的成本控 4 制绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在％内成本控制率在内％劳动纪律遵守情 5 权重（% ）成本控制率在％内成本控制率在内％成本控制率在％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册合计内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序号行政总厨考核指标绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。食堂亏损在元内食堂亏损在内元食堂亏损在元内内部资料注意保存效食堂亏损在内元食堂亏损在元外 20 20 下属员工管理成 4 权重（% ）根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序号 10 食堂现场管理 100 权重（% ）库管员考核指标内部资料注意保存合计绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合理库存数据盘点准 2 确率库存数据盘点准确率高于％库存数据盘点准确率高于％库存数据盘点准确率高于％库存数据盘点准确率高于％库存数据盘点准确率低于％仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理合计 4.23 序 100 总务会计考核指内部资料注意保存 30 绩效评估标准 58 权第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册号标优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）帐目处理准确、 1 30 及时、规范性食堂菜价的有效 2 20 控制办公用品发放的 3 20 有效控制后勤成本费用控 4 5 20 制效果工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。合计内部资料注意保存重（% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序号 1 车辆环卫主管考核指标环卫管理达标率车辆安全管理达 2 标率绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。安全管理达标率％以上安全管理达标率％以上权重（% ）安全管理达标率％以上安全管理达标率％以上安全管理达标率％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗控制率车辆百公里油耗控制率在％以内车辆百公里油耗控制率在％以内车辆百公里油耗控制率在％以内车辆百公里油耗控制率在％以内车辆百公里油耗控制率在％以上 10 5 车辆单位公里维修费用控制率车辆百公里维修费用在％以内车辆百公里维修费用在％以内车辆百公里维修费用在％以内车辆百公里维修费用在％以内车辆百公里维修费用在％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序号考核指标 1 优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率车辆百公里维修 4 权重（% ）绩效评估标准车辆百公里耗油 3 100 驾驶员车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序号 1 100 权重（% ）绩效评估标准考核指标优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）安全管理状态经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度公司员工劳动纪 3 合计安全办主管 5S 现场管理检查 2 10 情况律监督力度内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 4.27 序号 1 0 合计 100 权重（% ）消防管理员绩效评估标准考核指标优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）安全管理状态经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现场管理检查 2 1 及整改力度内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成效 4 基础信息管理 4.28 序号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权重（% ）治安管理员考核指标安全管理状态内部资料注意保存根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。绩效评估标准优秀（ 100 良好（ 80 尚可（ 60 一般（ 40 差（ 0 分）分）分）分）分）经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册组织 5S 现场检查 2 及整改力度公司员工劳动纪 3 律监督力度保安队伍监督力 4 度考核期内查处隐患并能及时整改的为优秀整改率 60% 为尚可整改率80% 为良好整改率40% 为一般无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据

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【课件】姜定维-KPI“关键绩效”指引成功-79

【课件】姜定维-KPI“关键绩效”指引成功-79

KPI，“关键绩效”指引成功姜定维序言前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来与我探讨如何获得成功的话题。探讨的结果是我们发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需要一个明确的方法。不同的人对成功的定义是不同的，不可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个成功可能是家庭幸福，也可能是事业有成。但不论怎样定义成功的概念，实现自己的目标都是期望获得成功人的共识。这个目标可以是人生目标，也可以是工作目标，可以是长期目标，也可以是短期目标。那么如何实现目标呢？在我担任中华英才网络 BBS 斑竹的过程中，除了专业问题外，被问到最多的问题就是如何实现自己的愿望，如何实现自己的目标，如何走向成功。有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。她是个对未来很有想法的人，希望未来能够有所成就，但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的领导方式，于是，经常和上级发生口角。于是我问她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工作的目的是什么？她想了很长时间，才告诉我她的学历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久，工作经验比较欠缺。她在这家公司工作的目的又两个：第一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生存下去才能发展。第二，想多学习点东西，为以后发展打下良好的基础。我问她离开这家公司是否很轻易的实现这两个目标吗？她说不一定。于是我又问她，你的上级是否没有给你机会，让你学习，或者危及到了你工作的稳定。她说还不至于。于是我告诉她。既然你目的明确，就不用计较太多，否则，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好处都没有。她觉得也是。其实，这个网友的问题是具有普遍性的。第一，目标不清晰，或者目标只是存在潜意识中，没有清晰的目标，就会变成一只无头苍蝇，行动都是盲目的。第二、没有用目标来指引行动，才会导致她困惑的产生，因为与上级口角是丝毫无益于目标的实现。在我们的咨询生涯中，遇到过各式各样的企业，很多企业中也同样存在类似的问题，尤其是对于刚刚成长起来的民营企业来说，这个问题就更为严重。很多企业期望能够获得发展，能发展的更“好”，但是什么是“好”，没有一个清晰的概念。在浙江的一个民营企业的咨询过程中，企业老板讲述了他的困惑。企业发展了很多年了，这两年发展停滞了。老板很着急，他期望企业能够获得持续的发展，于是看见别人请经理人，他也高薪聘请经理人，别人做销售策划，他也做销售策划……总之，忙活了半天，企业还是没有什么改观。只是，这个企业老板最本质的问题就是没有明确自己的目标，这个目标不是笼统的、模糊的，而应该是清晰的，能够指引企业发展的目标。看来，明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是非常有意义的。KPI 技术正是这样一种方法，通过对 KPI 技术的使用，可以帮助我们实现目标。于是，我们产生了一个想法，写一本关于如何实现目标的书——KPI 技术，将我们所了解，所掌握的管理工具介绍给大家的想法，帮助大家明确目标，用目标指引行动，最后实现目标。写这本书的初衷有两个：第一、KPI 技术虽然已经诞生了很多年了，在企业中也得到了广泛的运用，但是真正能够把 KPI 技术讲解的非常清晰的著作基本上是凤毛麟角。在我们咨询的生涯中，面临了太多企业在运用 KPI 技术的现实问题，想通过这本书，对 KPI 技术做一个总结，也希望能够对企业的管理者有所帮助。第二、在几十年的人生经历中，我们感觉到其实生活中同样也需要管理。KPI 技术不但可以在企业中运用，对于每个人的生活、求职等等都十有所帮助的，希望能够对读者的工作与生活有所帮助。第一部分新闻故事学习雷锋好榜样(1) 田永亮回乡，雷锋来了！ “唰、唰、唰”，田永亮非常起劲地挥舞着铁锹，不一会就在自家门前铲出一条路 1 米宽的路来。他弹了弹身上的雪花，扛锹提铲拿着笤帚，大步向村内五保户王永真老人家走去。这一天是 1992 年 2 月 6 日，正月初三，在山东省曹县仵楼乡后张楼村。初二夜里下了场大雪，整个村庄陷入一片白茫茫之中，地上的雪足有一尺厚。此时，天将蒙蒙亮，村内只有二三家亮着灯，路上还见不到有行人。听着脚踩在雪地上的吱吱声，田永亮边走边想，回忆起 4 年前在抚顺市雷锋团当兵时的那个早晨。也是一个零下 20 多度寒冬的早晨，天还没亮，自己就偷偷爬起来，到工具房拿铁锹，却没有找到，只得拿起前一天晚上自己悄悄藏起的铁搞，去掏连队的厕所。刚舞铁镐砸了几下，就看见战友大柱也拿着铁锹走过来，两人“嘿嘿”会心一笑，同时说“原来是你呀”，就默契地一快干了起来。在部队的日子多好啊！战友们努力学习，刻苦训练，争着比着学雷锋、做好事。大家想的都是一样的，“为人民服务，甘做无名英雄”，“学习雷锋好榜样”，“人生就是帮助他人，用自己的阳光温暖人间”，这是战士们发自心底的话语。想着走着，已经到了王永真老人家门前，永亮放下其它工具，手舞铁锹，开始干活了。不一会就满头大汗，永亮脱下棉衣，推推铲铲扫扫弄弄，把门前清理得干干净净。这时他觉得浑身是劲，又拾起棉衣和工具，向另一个鳏寡孤独五保户老人家门口走去。…… 田永亮 1991 年从部队复员回乡，他做的第一件是就是放下挎包走出家门，到村里挨门挨户地登记需要帮助的人家；第二件事就是把村里青年召集起来，给他们讲雷锋的故事；第三件事，就是成立学雷锋小组，最初的组员是永亮两个儿时的伙伴李发柱、高爱忠。光讲不行，田永亮还要以实际行动向他们展示，什么是雷锋，怎样学雷锋。他每天抽时间去一个孤寡老人家担水扫地、劈柴做家务；村里谁家缺劳力，他就主动帮着去干活；谁家的房子漏风漏雨，他就组织学雷锋小组去帮着修补。一次下雨，想起村里一家老人的房子还未修补好，田永亮从家里拿出塑料布，冒着瓢泼大雨给老人送去；村里来了几个讨饭的，他一下买了一二十个烧饼给他们……。田永亮觉得自己是雷锋的化身，要努力让村民们感觉到关心人、帮助人、做好事的暖风。他说：“一人学雷锋，冷风呼呼灌，学的人多了，空当没了，冷风就吹不进来了。”因此号召身边的人也学雷锋做好事。学习雷锋好榜样(2) 送他到神经病院去田永亮的父亲田慈亭，是村里德高望重的医生。儿子能在雷锋团当兵，他感觉很骄傲。现在永亮复员回家，老人想，该给儿子考虑婚事了。可是，前些天从京城回乡过节的亲家，过来流露出对儿子的诸多不满，说儿子去年复员回乡前先在他那待的那一个星期，整天帮邻居扫院子、搓煤球、抱白菜，还不断地拉着学生们讲雷锋故事；天天不知疲倦，却都是在为别人做事，还总是乐呵呵的，象个傻子。近些日子也听村民说“在部队提干未提成，想在村里‘提干’，永亮变傻了。”“自己地里活不干，尽往别家跑；还送烧饼给要饭的。”等等。风言风语传到老田耳朵里，让他心里不好受。他想：永亮身体好好的，从部队回来后就整天喊着学雷锋，一点人情世故都不懂，是该教育教育他了，别真的像个傻子似的。这天上午，田医生起床后心里一直低估着呢，亲家公突然上门来了，就赶紧让座。亲家挂着个冷脸，一进门就嚷： “看看你那小子，大冬天里，不穿棉衣，不知冷热，傻不愣噔地到处扫雪，还乐颠乐颠地哼着曲儿，村民都说永亮变傻了。我看，这娃一定是在部队落下了病。你们还是赶快把永亮送去治病吧。” 正说着，两人听见外面传来歌声，知道是永亮回来了。只见这时的田永亮，穿着单薄的秋衣裤，一手挟着棉衣棉裤，一手扛着扫雪工具，头上冒着热汽，口中唱着军队的歌曲，大踏步地朝这边走来。 “学习雷锋，好榜样，忠于人民忠于党，爱憎分明不忘本，立场坚定，斗志强，立场坚定斗志强！” 见到这个景象，田医生气不打一处来，直愣愣地迎着永亮走上去，一把夺下他的扫帚，挥手甩得老远，指着儿子骂道： “嗅小子，下雨往外跑，下雪满村扫，不知冷和热，永亮，你是不是傻了？” “哗”，好似一盆冷水迎面泼过来，田永亮一下子怔住了。缓过神来才争辩说：“我这是学雷锋，我们雷锋团都是这样的。” “你退伍了，永亮，不当兵，就该想着咋样过日子，整天把雷锋挂在嘴边，是中吃，还是中喝？” 在一边的准亲家，瞧着父子俩吵起来，掏出 1000 元钱扔在桌上，说：“这彩礼钱不要了，你们留着给永亮治病吧。治不好病，就别谈婚事，俺闺女不能跟个疯子过一辈子。”说完拂袖而去。见未来的岳父快步远去，永亮冲着他的背影大声喊道：“我没有疯！——” …… 亲事吹了，村民不理解，父亲也天天拿旧思想开导他，还要求去精神病医院看看。 “笑话，我有什么病？”田永亮觉得周围的人简直极其可笑。又过了几天，有个老人来田医生的诊所看病，因为没有钱，扛了 21 斤麦子，想以粮食抵钱。父亲给人看病，田永亮在一旁帮忙，见来人生活困难，永亮没有让父亲收他的麦子，免费给他抓了药，走的时候又塞给他了 20 元钱。病人走后，父亲极为生气，教训道： “永亮，哪有看病不收钱，还给别人钱的？像你这样下去，有万贯家产也会被你败光！我看你就是脑子有毛病！” “我没病，没病！这是学雷锋，你也要学雷锋，要照顾贫困人民，不能光想着自己！” 俩人吵了一天，永亮憋了一肚子气，当天被冻感冒了。田医生心想：这娃恐怕真是神经有毛病了，得送他去医院看看，有病治病，没病避嫌。随后田医生嚷嚷着给永亮打吊针治感冒，趁永亮不注意，偷偷往输液瓶中加了 4 支快速催眠的冬眠灵，待儿子沉睡过去后，招呼家人连夜把他送进了商丘精神病院。学习雷锋好榜样(3) 难道学雷锋是神经病？这一天是 1992 年 2 月 27 日。田永亮从梦中醒来，睁眼一看，自己在精神病院，脑子“嗡”的一下炸开了，——这，这世界好像倒了个个。永亮张着嘴愣在那儿，只一刻，便像火山爆发般喷泻而出—— “哇——”他抱着姐姐大哭：“姐呀，姐呀，老年人不理解，你怎么也不拦一拦？我一心为人民服务，学雷锋有什么错？你们把我弄到这里来，也不考虑考虑后果，唉呀，以后怎么做人啊？呜呜呜 ——” 从医院回来后，田永亮把自己反锁在家里，一个月没出门。他反复地听雷锋的歌曲，反复地读《雷锋的故事》；老是冥思苦想，总也理不出个头绪：为什么自己对别人如春天般温暖，别人对自己却似严冬般冷酷？为人民服务有什么不好？一心为公有什么不好？他们为什么就是不理解呢？ “哎，心凉，心凉啊，哎——”他不断地叹息。田永亮回忆起自己走过的路—— 1987 年当兵，自己上的第一课是《学习雷锋》，学的第一支歌是《学习雷锋好榜样》。 1988 年，自己被评为学雷锋标兵，荣立三等功。 1989 年，自己光荣地加入了中国共产党，并当上班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英最佳青年等等。 1991 年，自己退伍，团政委张怀先送了两本书：《雷锋的故事》和《接过雷锋的枪》，并在书上题词：“田永亮同志：在部队你是学雷锋积极分子，相信你到地方，一定是雷锋的传人。” 自己在退伍时，立下志愿：一定不辜负部队首长的期望，一辈子学雷锋，做一个对社会、对人民有用的人。 “难道这些都错了，——绝对不是；难道周围的群众都错了，——也不能这样想；问题出在哪呢？” 田永亮在家闭门一个月找答案，可总也想不通。他回忆过去的时光，怀念部队的生活，思念战友，悲从心生…… “对，找战友，找部队去。”田永亮终于为自己找到了一个解决方案。来到部队，雷锋团的官兵热情地接待了他，当任雷锋班班长的郑金宝听了他在地方学雷锋的事迹后，说：“永亮，你就是雷锋的传人，你永远是我们雷锋班的编外战士。” 团政委张怀先亲切地接见了他，并领着他参观雷锋纪念馆，安慰他说：“你学雷锋做好事，是完全正确的。被送进精神病院，这是对雷锋精神的不公。你不能泄气，雷锋这么伟大，还被人称作傻子呢。你要把你学雷锋的行动，转化到生产工作中去，要为广大的人民群众着想，群众就会理解你了。” 田永亮心里亮堂多了，他在雷锋塑像前鞠了一躬，立下誓言：“你吹你的冷风，我学我的雷锋，不管环境如何变化，学雷锋的信念不能改变。新时期，我更要完完全全学雷锋。” 随后，他在日记中这样写道：“你如果是一滴水，就要滋润土地；你如果是一缕阳光，就要照亮黑暗；你是雷锋团的战士，就要做雷锋的传人。一个人的思想有限，但这样干下去，总是益于社会的。” 学习雷锋好榜样(4) 与时俱进学雷锋 1994 年，经人介绍田永亮认识了具有新思想的女青年张玉萍。田永亮一见面就问她：“你看我傻不傻？” 张玉萍笑答：“我觉得你心眼特实在，脑筋特好使。” 田永亮再问：“如果你同意谈，就得支持我干事，要不就别谈了。” 张玉萍向后抹一抹头发，再次笑着回答：“你做的都是好事，我绝不在意别人说你有病，家里也阻挡不了我。以后跟你成了亲，我不但支持你，还要跟你一起学雷锋。” 1995 年建军节，两个心心相印的年轻人结合了。一天，张玉萍说：“永亮，咱既然走到一起了，咱就想法儿怎么干吧。我说咱这样干下去不管用，咱学雷锋，你越学越穷，谁还跟你学？” 田永亮也一直思考这个问题：咱学雷锋做好事，那些受帮扶的群众心里肯定暖洋洋的，他们会从心底夸咱，夸咱这社会。可是其他群众呢，他们看到的只是我舍去自己的利益去做事，这些事对他们一点帮助也没有。而这部分群众是最大量的，怎么能让他们也感到学雷锋的好处呢？ 1995 年底，田永亮招集 18 个“学雷锋小组”的成员开会讨论这个问题。大家你一言我一语讨论得非常热烈。这个讨论持续了一个多月。最后田永亮悟出，广大群众需要的是走上富裕道路，党和国家也都是这样号召的，如果我们能帮助大家致富，那我们学雷锋不是更有号召力了吗？对，雷锋姓富不姓穷！我们要带领全村人走致富的路！这一下把大家心里点亮了，说干就干，田永亮在自家门楣贴上科技信息协会的条幅，率领这些 “雷锋团编外战士”就如何使后张楼村翻身大动脑筋。他们调查里村的农作物，决定从全村的果树下手，派人到外面学嫁接剪枝技术，对全村杏、桃树进行品种改良，当年使户均增收 500 元。他们又选择开发庭院经济。田永亮在自家庭院内盖了塑料大棚，种植双孢菇和韭黄，当年获得成功。第二年教其它他也开始试搞塑料大棚，到第三年，村内已有 20 多户搞了塑料大棚，最后选定香椿这个产品，如今在后张楼乡这片土地上，已经成了香椿专业村。 1996 年，学雷锋小组经过反复评估，选定了大葱这个产品，号召村民种大葱。许多村民拿不定主意，学雷锋小组先垫付 1700 元，从商丘买进大葱种子，分发给村民，告诉村民：“赚了钱归大家，亏了算我们的。”该年，村民种葱由原来的几十多亩一下发展到 600 多亩，户均增收 200 多元。由于田永亮 “学雷锋小组”的推荐，现在与后张楼村及相近的两个村，都成了种葱专业村。 1997 年、1998 年，田永亮还养过蜜蜂，承包过果园，侍弄过食用菌，种过脱毒土豆等，每一样都有不少的收获，但由于市场行情的波动，没有形成长线产品。 1999 年 4 月 2 日，田永亮成立了曹县傻子永亮农业科技开发中心，进行农业科技推广，良种繁育，农作物种子、化肥农药等产品。中心搞了 150 亩良种基地、277 亩旱稻种植，还发展了黑小麦、高产花生、优质抗虫棉基地 1000 多亩等，当年取得了良好的经济和社会效益。 2000 年田永亮从农业科技开发中心的利润中拿出 6 万元，又组织了一部分资金，投资兴建雷锋希望小学，使 460 名学生的学习环境大大改善，减免了上百名特困学生的学费。进入新世纪后，田永亮不但在自己的村镇组织发展经济、进行学雷锋活动，还走向全县宣传雷锋事迹、举办雷锋事迹展览和交流学雷锋经验；2003 年，田永亮在县电力供电公司支持下，又成立了永亮电力服务队，面向全县进行电力等方面的服务，同时依托这个组织，开展学雷锋活动。服务队从开始的十几个人，到 2004 年已经发展到了 228 名队员。借着农业科技、电力服务两个翅膀，田永亮大踏步地开展着他的学雷锋事业，他的行为也得到政府和群众的肯定，先后被评为山东省十大杰出青年、山东省优秀党员、全国学雷锋标兵、中国十大杰出青年等，全国数十家媒体对他的事迹进行了报道，2003 年 3 月 5 日，中中央电视台还对他进行了集中报道。如今，田永亮正成功地走在学雷锋的路上，他戏剧性的经历，也给我们带来了许许多多的思考。问题与思考 1、为什么田永亮在部队是好雷锋，回乡后却被认为是傻子，后来社会上又认为他是好雷锋？怎么会有这么大的差距？ 2、田永亮总的愿望是什么？他的目标是什么？行动是什么？这中间有什么关系？ 3、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，田永亮的愿望、目标、行动有没有什么变化？ 4、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，他周围的人对他的要求都是些什么？ 5、怎么样认为田永亮的行为和结果好还是不好？什么是它的检验标准？ 6、田永亮刚回家乡，应该做什么？从哪些方面入手？要达到什么结果？ 7、要做的好事太多了，但是精力有限，田永亮应该怎么办？ 8、如果田永亮在我们身边，他应该做什么？从哪些方面入手？可达到什么结果？ 9、有没有方法，让田永亮不走弯路？让他能不断保持正确？ 10、有没有一种普遍的方法，让我们自己做事成功的机率比较大？第二部分案例分析我们的目标是什么(1) 田永亮学雷锋的三个阶段雷锋在中国，甚至在世界上，都是一个非常响亮的名字，他代表了一种精神。学习雷锋，已经不是一个新鲜的话题，在我们这一代人中，幼儿园的时候就深深的刻在每个人的脑海中。随着时代的变迁，“学雷锋”在很多人的脑海中淡化了。田永亮是执着的，为了实现自己的愿望，多年来，尽管受到了非常多的挫折、非议与不理解，始终坚持学雷锋。如果用时间阶段来划分的话，可以将他学雷锋的经历简单地划分为三个阶段。在这三个阶段中，虽然都是学雷锋，但他的处境与遭遇却完全不同。第一阶段，在部队。田永亮在部队刻苦进行军事训练，积极做好人好事，得到了部队的嘉奖与认可，因此获得三等功，并被提拔为班长，成为人大代表。第二阶段，初回家乡。田永亮在家乡学雷锋，做好事，帮助弱者，在这个阶段中，田永亮不但没有得到他人的称赞与认可，还被认为做了不正常的事，被送进了精神病院。第三阶段，遇到挫折反思后。田永亮遇到挫折反思后，对自己学雷锋的方式作了一定的改变，把做好事的重点放在了带领村民致富上，这个阶段中田永亮得到了周围人的认可，他自己的工作状况也有了较大的变化。为什么总是事与愿违？在第二阶段中，田永亮尽管努力学雷锋，做好事，却没有得到大家的认可。是田永亮错了吗？他是真心学习雷锋，为周围的人服务，用自己的行动去温暖别人，他没有错。是群众错了吗？如今大家都在奔小康，而他不去发家致富却在损失钱财，这与“好人”的标准不相符合。群众也没有错，问题到底出在哪里呢？有人认为是时代不同了，群众的价值观念发生了一定的变化，田永亮的行动方式有些过时。但是，问题的实质只能简单的理解为时代不同了吗？我们周围很多很多类似田永亮的事情又怎样解释呢？田永亮的事件只是一个特例，我们周围有非常多类似田永亮的事情在发生。许多人都有很好的愿望，也这样去努力作了，但是结果却不是我们想要的。记得一年前的一天，突然接到母校老师的一个电话，说有一个晚我好几届的师弟来深圳找工作，找了很久都不如意，要我关照一下。于是我找到他，一见面，师弟就向我诉苦。原来，他以前大学毕业后工作分配得很好，收入也不错，但他感觉平淡的生活没有意思，想做一番事业。那几年 MBA 非常吃香，他决定去拿一个 MBA 文凭。于是辞工到学校附近租了个小房间复习考研。经过几个月的努力，吃了很多苦头，才终于如愿以偿，考上了研究生。没想到出校门再次走向社会时，不但没有获得一个更高的起点，找的工作还不如以前。师弟非常苦恼，觉得自己这些年的努力白白的浪费了。现实生活中，类似这样的故事非常多，这就是我们通常所说的“事与愿违”吧。为什么会有这么多的事“事与愿违”？愿望、目标和行动要解释这个问题，可以从愿望，目标，行动几个概念出发。所谓愿望，是一种抱有希望的想法，希望这个想法能够成为现实，这个想法可能正在付诸行动去实现，也可能由于力不从心，只是想想而已。而目标，是即将付出行动或已经付出行动去实现的一个预期，这个预期比前面提的想法更具体，更希望有一个实实在在的行动结果。行动就是支持愿望或目标实现的行为过程。愿望的概念要遥远一些、虚幻一些，目标相对具体一些、现实一些。对于表达同一个要实现的对象来说，愿望包含目标，目标比愿望更清晰更具体。目标可以是行动的明确指向，它包含了“标准”的概念，即行动的结果是否是你所需要的，可以用这个标准去对比。行动在实施过程中会随着环境和资源的变化而变化，可以达到不同的结果。没有目标指引的行动是盲目的，行动应该为目标服务。有些时候，在没有目标指引的情况下，通过行动可能实现愿望，但其成功的概率将大大降低。从师弟的例子中我们可以看出，他以前的工作很稳定，而且有不错的收入。他想做一番事业，想有所成就。但什么是“做一番事业，有所成就”呢？不同的人会有不同的理解，即使相同的人，在不同的阶段也会有不同的理解。“做一番事业，有所成就”就是这位同学的愿望，这个愿望是模糊的，因为可以有不同的理解。感觉到 MBA 很吃香，辞职去考 MBA 就是一个行动。师弟毕业后工作不如意，觉得很失落。这说明他的实际目标应该是“找到一份更好的工作，收入更高，机会更多”。这个目标包含在“做一番事业，有所成就”这个愿意望中，但它比这个愿望要具体。把师弟行动的结果与目标对照，发现两者存在较大的差异。所以就师弟就感觉到自己的努力白白浪费，没有实现目标，也与愿望不一致。我们知道，要获得一份高收入的工作。有二个必要条件，一个是过往的经验与学识，另外一个是能证明，应聘者可为企业创造更好的业绩。这个同学虽然拿到了学历，但是他的经验与过往的业绩不能证明可为新企业带来更高的价值。他的行动只是提高了自己的学历，没有在经验与业绩上下功夫。看来，要明确目标，分析实现目标的支持条件，找到实现目标的方向，否则等于没有明确的指引，行动成功的概率就会大大降低。田永亮初回家乡时的学雷锋行动，结果遇到挫折，就是这个道理。田永亮每个阶段的愿望田永亮的第一阶段的愿望是什么呢？通过部队的教育，田永亮深受雷锋精神的鼓舞和感染，产生了“象雷锋一样”的愿望；为了实现这个愿望，在部队的几年中，田永亮始终刻苦军事训练、努力帮助战友、争做好人好事等，经过努力，他实现了自己的愿望，1988 年，他被评为学雷锋标兵，荣立三等功。1989 年，他光荣地加入了中国共产党，并当上了班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英最佳青年等等。可以说田永亮的愿望实现了。第二阶段中，田永亮离开部队返回家乡，决心做“雷锋的传人”，把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的温暖。他帮助孤寡老人，帮助邻居扫雪，慷慨地将自己的粮食给乞讨者，不收贫困乡亲的医药费等等。他是按照在部队的行为模式做好人好事，也就是按照在部队“学雷锋”的方式，把“部队的雷锋”带给乡亲们。结果，事与愿违，乡亲们不认为他是雷锋，不认可他的“好人好事”，被认为脑子有毛病，甚至连自己的家人也不理解他的行动，最终他被送到了精神病院。这与他最初的愿望，“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，大相径庭。在第三阶段中，田永亮经过痛苦思考，觉得自己的初衷与愿望是正确的。但行动的结果不支持自己的愿望。于是他重新梳理了目标，改变了行为方法，不但继续作好人好事，同时还带领大家致富，引进科技项目，建立小学，宣传雷锋思想，帮助乡亲提高素质。通过作这些事情后，田永亮得到了乡亲的认可。这一回，他的愿望在一步步地实现。通过对田永亮几个阶段愿望、行动与结果的分析，我们发现只有在第二阶段他的愿望没有实现。第二阶段结果与愿望存在巨大的反差。可是为什么只有第二阶段的结果与愿望有落差呢？要解释这个问题，我们就要从田永亮的目标开始分析。我们的目标是什么(2) 田永亮每个阶段的目标这三个阶段中，田永亮没有为自己制订目标，但都是存在目标的。第一阶段，我们从他的行为与最终的结果可以看出，他的目标是：学习雷锋当先进。在部队， “先进”是有明确概念的，除了一些具体行为外，还要比其他战士都做得好。田永亮的具体的行动是作好事、帮助战友、刻苦军事训练……，他的行动支撑了他的目标，每做一个具体行动，都是目标要求的，都更加逼近他的目标。所以，田永亮在部队里学习雷锋，心情很愉快。田永亮第二阶段的愿望是“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，他潜在的目标应该是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。他的行动是为邻居作好事，为乡亲作好事，帮助弱者。然而时代不同了，环境在发生变化，大多数乡亲不再只期望获得简单的帮助，乡亲希望的是脱离贫困、致富，经济上获得较大的进步。这个时候 “简单的好人好事”已经不是群众的主要希望了。群众从另一方面来看，田永亮不去做主要的事，费力做些旁支末节的事，简直没头脑。行动的结果是，田永亮不但被群众否决，而且认为即不是雷锋，做得也很差劲。这样，就导致了田永亮的目标没有实现，愿望也没有实现。在第三阶段，田永亮的目标还是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。但是，他改变了行动，一边作帮助弱者的好人好事，一边作带领大家致富、普及教育、宣传雷锋的事。这一阶段他的行动与乡亲的期望一致，也就是说，他行动的结果与“群众认可”的要求一致，行动支撑了目标，每一个行动都在逼近实现目标。明确目标是成功的第一步在上面的章节中，我们谈到了田永亮在第一、第三阶段实现了他的愿望，而第二阶段没有实现其愿望。那么，什么叫实现？所谓实现，就是拿现在的结果与参照物对比，两者相等，就是“实现”。两者不相等，或有较大的差距，就是未实现。这就提出了另外一个问题，怎么样能够使结果与参照物两者相等？现在出现的结果状况是比较具体、明确的，那么，也要拿出一个“具体、清晰”的对比物，这个对比物就是你事先制订的目标。这个目标越明确、越清晰，越容易对比出结果，对于“实现”就越有指导意义。有了清晰的、明确的、具体的目标，就可以用目标来指导行动，用行动来支撑目标实现。田永亮就是因为没有清晰的、明确的目标，导致在第二阶段不被认可。这不光对于我们求学、升职、工作、生活有意义，对于企业来讲更是有着至关重要的意义。通常情况下，很多人或很多企业，忽视了“明确的目标”。他们往往从一个点子或者一个愿望出发，就直接转化到行动上去。两个很久没见的朋友一见面，往往会问：最近有什么新动作；年初，很多公司的上级总会催促下级：赶快把工作计划交上来；妻子会问丈夫：以后我们怎么办？这些谈话都存在同样一个问题，就是没有涉及到目标。不论是我们创业、写工作计划，还是规划未来的生活，首先需要明确我们的目标是什么，在明确了、清晰了、具体化了目标之后，我们才能围绕这个目标制订我们的行动计划。如果没有“明确的目标”我们的行动失去了方向与指引，导致行动往往会偏离了目标的方向或者不足以支撑我们的目标的实现。在我们的接触企业的过程中，经常会有企业的员工问我们，个人到底今后应该怎样发展。在某地产公司咨询的时候，有一个刚毕业的年轻人，以前是学分析化学的。毕业后到地产公司的行政部做行政文员。他感觉这样发展下去对自己的职业生涯不利，想获得更大的发展，于是来问我们将来要怎样作才好？是不是转行做所学专业的工作，或者继续留在公司发展，或者回学校去复习考研究生。我们反问他，你到底想要什么？如果连自己都搞不清楚自己到底想要什么，怎么谈发展，怎样制订行动计划。转行、留在公司继续发展、继续深造都是具体的行动方案，但没有目标的行动方案，是盲目的，也就不知有什么结果。他回去想了几天，告诉我们，他仔细考虑过了，觉得地产行业是非常有前景的行业，他想在地产行业有所成就。他决定留在公司，并准备和公司经理谈谈，表达自己的意愿，期望能够在公司获得更多的发展机会。如果有机会，希望能够到各个部门或者公司的核心部门去工作。过了一段时间，公司给他调配了工作，到开发部门工作，几年过去了，他已经是地产公司的部门经理了。如果他不明确目标，不知道自己到底想要什么，可能现在还在盲目的行动，经常更换工作或者职业，最终落得一事无成。我们周围这样的人太多了。在我们咨询所接触的大大小小企业中，发现比较成功的企业虽然在行业、商业模式、员工素质、公司规模千差万别，但是他们都有一个共同的特点，这个共同的特点就是他们的行动目的性非常强。他们在行动前都有比较清晰的目标。有一天，参加华北某大型连锁企业的晚餐会。大家一边进餐，一边讨论新的厂房的设备引进问题。原来公司决定在北京兴建一座现代化的食品工厂。在工厂中，有一种包装机械，如果使用了机械设备，可能要 300 万的投资，但如果使用人工包装，只需要几十个工人，一年的投入只有几十万。当时，大多数经理都从成本的角度考虑，建议公司使用人工包装，不要引进设备。但老总提出，公司的目标是作一流的食品企业。公司之所以把厂房修建在北京，而没有选择在别的地方，是因为北京是首都，品牌辐射力很强。如果使用人工包装，表面上看起来会降低成本，但是人工包装差错率会很高，对产品的质量会有影响，这样，与公司的目标不相符。结果，这些经理们都支持了老总的意见。从中我们不难发现，大多数经理都对公司的目标理解不清晰，就会选择使用人工包装的方案。所以，如果没有一个清晰的目标作指引，我们的行动就容易偏离了我们所预定的方向。看来，一个清晰的、明确的目标是成功的关键所在。这个目标就是事先制订的，你最后要拿之检验结果的标准。只有明确了目标，我们才能采取正确的行动，我们的行动才会受到指引，我们才会有正确的结果。一个明确的目标，是我们获得成功的第一步！用衡量指标把握成功(1) 田永亮由于没有清晰的目标，导致在返乡后“学雷峰”遭人误解，结果与愿望不相符。如果田永亮一开始就有了明确的目标，就一定可以实现自己的愿望吗？也不一定。还记得多年前，读狄更斯的小说《大卫·克博菲尔》，主人公有个朋友，就非常善于制订目标，制订行动计划，但是每次都实现不了自己的目标，进而又在新的领域重新制订目标，制订计划，周而复始，最后，他又期望从英国移民到澳大利亚，在农业方面取得一个飞跃。当时看了这部小说，只是觉得这个人很有信心，百折不挠。但是仔细想想，我们在日常的工作与生活当中，有很多行为和他是一样的。我们制订目标，制订计划，当目标无法实现时，我们总结，我们分析，又开始了下一个类似的循环。虽然说很多情况下不是以成败来论英雄的，但总是感觉其中少了点什么，才导致这样的情况发生。那么，到底少了些什么呢？确定了目标，制订行动计划后，还需要做些什么，来增加实现目标的概率呢？开始的想法总认为是正确的在很多场合，经常会有人讲述他的短期目标，长期目标以及行动计划，很多计划听起来“天衣无缝”。 F 是刚刚毕业的 MBA，在读书以前，F 在企业中从事人力资源工作，毕业后，应聘到某软件企业作人力资源经理，公司老总对 F 寄予厚望。F 也希望能在企业内有一番作为，能够施展自己的才华，将所学到的先进的管理方法运用到企业当中。F 经过一番调研后发现，企业成立几年以来，一直没有一套绩效评估体系，导致员工干好干坏都一样，做多做少都一样。看来，建立一套完善的绩效评估体系，切实的提高员工的绩效非常必要。F 决定首先给员工进行绩效管理操作方法的培训，然后由人力资源部门出面组织各个部门，制订各部门的考核指标。 T 是一个中学生家长，T 的孩子以前一直学习成绩优异。但是最近一学期，学习成绩直线下降。而且经常很晚回家，常常要求家里增加零花钱。T 仔细观察发现，原来孩子每天都谎称在学校自习，但根本没有在学校自习，而是一放学后就直奔网吧。原来孩子迷恋上了网络游戏。T 仔细找孩子谈过，但孩子不接受。T 感觉这样下去，一定会耽误孩子的前途，T 想，一定要解决这个问题，但怎样解决呢？T 决定要控制孩子的时间，给孩子买个手机，随时保持联络，另外还要控制孩子的零花钱。 M 是一位在北京某公司工作的信息主管。主要负责公司的信息化建设，随着自己工作经验的增加， M 越来越不甘于在现在公司的工作了，M 希望能够自己创造一些商业机会。而这个商业机会是什么呢？M 也没有想清楚，但是 M 知道，要创造商业机会，手中就要有资源。资源可以包括：人际关系、资金、人。M 常年在一个公司工作，人际关系不够广泛、工资虽然比较高，有点积蓄，但也不算多。M 想在积累“人力”资源上动脑筋。M 准备建立一个会员性的网站，聚集天南地北的人，聚集人力资源。因此，M 想搭建一个平台，让天南地北的人有一个发挥空间。从上面对 F、T、M 的故事中我们可以看出，不论 F 还是 T 和 M 都有自己明确的目标，F 的愿望是在新岗位上有一番作为，在公司建立绩效考核体系，来实现自己的价值，可以说，在公司建立一套完善的考核体系，能够有效运营是 F 的目标。T 也有自己明确的目标，T 的愿望是让自己的孩子成才，要孩子成才。要想孩子成才，学习成绩一定要好，而孩子要学习好，就必须减少干扰因素，现在，最大的干扰因素是因为孩子迷恋上了网络游戏，T 这一阶段最主要的目标是让孩子不要迷恋网络游戏。而 M 明确的目标是建立一个网站，为大家提供一个平台和空间，聚集人力资源。行动结果却令人失望 F 按照自己的计划开始行动了，他先从外面请来了老师，给大家培训绩效管理的方法，接着，就组织所有部门领导与经理开始找指标，定目标。过不久，问题出现了，虽然大家学习了几次绩效管理的方法，但是员工普遍对绩效管理认识不足，很多人甚至认为绩效管理是无端的增加了很多工作，对实际的工作根本起不了什么作用。由于大家不认可，对 F 工作的配合自然就大大打了折扣。F 可犯难了，因为 F 以前在制造业工作，对软件公司的流程与业务并不是非常熟悉。没有相关部门的密切配合，根本找不到控制的工作关键点和工作绩效的标准，难以达到通过考核促进企业绩效提高的目的。F 没有办法，只有硬着头皮自己上，方案也是东拼西凑凑出来的。总经理看了方案后，对 F 的工作非常不满意，没有多久，F 悄悄离开了这家软件企业。 T 给自己的孩子买了个手机，随时和孩子保持联系，并且严格控制孩子的零用钱。起初，还真有效果，孩子放了学就回家。又过了一段时间，孩子的学习成绩还是没有好转。老师反映孩子经常旷课，而且有同学反映，他经常找同学借钱，而且借钱不还，后来，同学都不借钱给他了。有一次，有人发现他在课间操的时候，偷窃同学的钱财。T 很懊恼，自己本来想让孩子能专心学习，不在玩游戏上浪费过多的时间，但是事与愿违，不但没有专心学习，反而为满足玩游戏的需求，盗窃同学的财物。 M 开始建网站，在网站中，M 加入了电子杂志，BBS 等模块。M 一年中至少有 300 天每天投入 4 个小时以上整理资料、写文稿等。网站建立起来了，也确实找来了一批人。大家在论坛上交流，每个月，大家进行召开网上会议，安排工作。但是，随着时间的推移，问题也出来了。刚开始的时候，大家热情都很高，可是这个网站并不能给大家带来实质性机会，所以，虽然有新会员不断的加入，但老会员参与的积极性越来越低。二年以后，网站不得不彻底改版，变成了 M 的个人网站了。这 3 个人都按照自己的计划采取了行动，但却没有得到自己想要结果。看来，即使有了明确的目标，也不一定能够实现愿望，“明确的目标”只是实现愿望的必要条件。为什么结果不是我们想要的？为什么会产生这些问题呢？从上面几个案例中我们可以看出，他们都存在一个同样的问题，当制订了明确的目标后，并没有分析目标，而是直接将精力投入到具体的行动中去了。 F 的行动有两条：一是给大家介绍绩效管理的方法，开展培训；二是组织相关部门员工，寻找考核指标。这两条行动表面上看起来没有问题，仔细分析，会发现在企业里面推行改革，有三个方面的工作必须做到：一是要让大家在思想上认同，思想没有统一起来，行动上就各做各的，形不成动力；二是掌握好工作方法，有了思想基础，采用正确的方法，才能保障成功；三是推行人必须对行业、企业有深刻了解与认知，这样才能根据企业的特点进行工作。如果我们用上面三个方面的工作来对比 F 的行动，就可以知道，F 只是组织大家学习绩效管理的方法，没有让大家在观念上有所改变，不符合第一条。采取通过培训组织大家学习绩效管理的方法，符合第二条。F 自身对行业没有充足的认知的情况下就推行绩效管理，不符合第三条。F 最后的失败是可想而之。 T 的行动也有三条：一是严格控制孩子的零花钱；二是要求孩子放了学及时回家；三是给孩子买个手机，随时联络，可以掌握孩子的行踪。但是这些办法都是采取堵的办法，而不是采取输导的办法。教育孩子除了需要严格管理以外，还应该以正确的引导为主，抓紧对孩子的教育，培养孩子正当的兴趣与爱好。可以看出，T 的行动只符合严格管理的标准，而不符合引导教育的标准。 M 想通过建立网站而实现聚集人力资源的目标，结果没有实现 M 的目标。要知道期望聚集人力资源，首先，要有一个平台，一个交流空间，第二，需要能够切实的举办一些活动，为大家带来机会。这两个条件，M 只实现了一个，而对于第二条，没有实现。因为网站会员的目的、兴趣爱好、行业可能千差万别，他们聚集在一起，能产生机会的概率很低。不论是 F 还是 T 和 M 都没有在向目标前进的过程中把握好工作的全部，遗漏了一些重要的内容，从而导致失败。那么怎样防止失败呢？用衡量指标把握成功(2) 要有行动和结果的衡量指标从刚才的例子中我们看到，F 要取得成功，必须分析实现目标要求的工作，把三个方面的工作都开展起来，可能就不会是原来的结果了。也就是说，F 开始行动时，要提出这三个方面工作的要求，提醒自己从三个方面入手，并且工作进行到中间时，还要检查一下，是否这三个方面都在做，有没有取得进展，离总的要求、总目标还相差多远，这样他能从全过程把握住工作，最后，三个方面都做好了，目标也就自然达到了。就象考研究生，专业课、外语、数学都要一齐过关，单科再好，总成绩再高，有一门成绩很差，就不会被录取。所以复习考研的人总是几门课同时抓，到最后阶段做试题，常常是每周做完整的一套，以此检查和促进自己几门课齐头并进。如同做试题看成绩一样，F 也要用一种工具来衡量他三个方面的工作是否进行了，进行得怎么样，我们称这个工具为衡量指标。在工作过程中，要求某项工作达到一定的程度，就是个衡量标准。衡量指标有衡量结果的，也有衡量过程的。所谓结果，就是我们最终想达到的目标。所谓过程，就是我们在向目标前进，得到结果之前，所采用的连续行动。有些结果用一个指标就可以进行衡量，但有些结果需要很多标准来共同衡量。比如说在有一个人在锻炼身体，减肥。那么，衡量减肥的结果只有一个，就是体重；而在对一场精彩的足球比赛情况的判断，其衡量指标就不止一个，比赛的胜负情况、队员是否积极跑动情况，双方是否注重进攻，有无明星运动员出场等等情况，都是衡量一场足球赛是否精彩的指标。上面的案例中，对 F 来说，F"在公司内建立完善的考核体系，获得领导的认可。"这个目标，衡量结果的指标可以是：绩效管理体系是否得到全公司的认可，方案是否获得了老总的认可与批准等，这些指标都是衡量结果的指标。而相对于结果的过程来说，就可以用员工是否积极协助配合，员工的思想认识是否统一，每个部门是否从自己的工作出发找到了工作的关键点，F 自己对软件企业的情况是否熟悉、参加培训的员工占总员工的比例等指标进行衡量。 F 可以使用这些衡量指标来进行衡量，调整自己的行动，最后达到目标。在推行的初期，用大家是否协助配合推进工作来进行衡量，如果大家不是非常的协助配合，就说明 F 的工作方式方法或者工作步骤出现了问题，需要改变行动，比如增加关于业绩理念的培训，找老总沟通，让老总给大家作思想动员等等行动，来改变大家的概念，进而增加对推进工作的协助配合。工作一段时间后，再进行检查，看大家是否积极的协助配合，如果大家协助配合有所改善，就说明大家观念有所转变。总之，F 只有制订一系列的指标，不断的衡量，看有没有偏差，有偏差了就采取调整行动，就会得到自己想要的结果--实现目标。 T 要孩子学习成绩上升，可以制订这样几条衡量指标：孩子思想的转变，孩子良好的兴趣爱好的建立，孩子的学习时间和非学习时间，孩子非学习时间的行为，孩子的临花钱，孩子的学习成绩等；其中，在学校的学习成绩是衡量结果的指标，其它几条是衡量过程与行动的指标。如果 T 按照零花钱与学习时间的控制；在学校的考试成绩；这两个指标来衡量自己的目标是否实现，就会发现，孩子的成绩还在下降。那么，就可以反思自己的行动是否有效。如果是自己的行动无效，就要考虑改变自己的计划与行动。 M 要聚集人力资源，也可以制订这样几条衡量指标：网站的核心会员数量；网站的电子杂志的订阅人数；网站上原创文章的发布数量；举办的活动数；为会员创造机会的数量。网站的核心会员数，是衡量结果的指标，而网站的电子杂志数量，原创文章发布数量，举办的活动数量，为会员创造的机会数量等都是衡量过程的指标。M 可以通过不断的使用这些指标进行衡量，当发现核心会员数量减少或者会员数量停滞不前的时候，就可以调整自己的行动。设定指标，把握结果对于田永亮来说，他没有一个明确的目标，我们可以为他设定目标，根据目标，制订一系列的衡量指标。第一阶段愿望象雷锋一样目标学习雷锋当先进指标行动好人好事的次数；是否努力进行军事训争作好人好事；努力军事训练；被评价为先进的次数；学雷锋的体练；积极帮助战友；学习他人会笔记量；到地方宣传雷锋的时间；优点，改正自己缺点；第二阶段第三阶段把雷锋精神带象部队一样学雷锋回家帮助邻居做好事；不收贫穷乡亲的医药费给生活困难者帮助乡把雷为群众做锋精好事，成神带为得到群回家众的认可乡新雷锋作好人好事次数助学人数引进的科技项引进致富项目；带领大家学科目的数量受到帮助脱贫的家庭数为大家技；引进资金；办学校，提高提供致富项目的机会为大家开拓的新市乡亲素质；带头进行大棚种植场引进图书的数量与图书阅读人数引进请农业技术员来讲课列出科目资金，开办学校的数量受到地方政府表自学联系农产品销售办学雷锋彰的次数成为地方先进的次数展览办实业公司田永亮第二阶段与第三阶段的愿望是一致的，第二阶段如果要制订指标的话，就一个"象部队一样学雷锋"，可是时间环境变了，用过去学雷锋的方式已经不灵了。如果说第三阶段的目标是为群众做好事，成为得到群众的认可新雷锋；衡量这个目标是否实现，可以通过做好人好事的件数、助学的人数、引进科技项目的数量、受到帮助脱贫的家庭数、为大家提供致富的项目数、引进资金，开办学校的数量等衡量指标，用这些指标去检验田永亮的行动，我们发现田永亮后来的行动都是符合这些衡量标准的，所以在第三阶段，田永亮得到了乡亲们的认可，并且继续在把雷锋精神发扬光大。可是我们如果用第三阶段的衡量指标来对田永亮第二阶段的行动进行检查，就可以发现田的行动只有部分符合了这些衡量标准。看来，制订衡量指标，用指标去不断衡量行动，衡量目标的实现状况，是保障目标实现的重要前提，通过衡量指标，可以把握成功--我们想要的结果！既然衡量指标在走向成功的道路上这么重要，我们在设定目标后一定要找到衡量指标。上面，我们为田永亮找到了一些衡量指标，这是根据他已经达到目标的行动反过来制订的，有人会说，这是事后诸葛亮，说的对。我们必须在寻找指标，进行衡量时，一定是在目标制订后，而不能是在结果出现后。有人又会问，依靠什么来寻找衡量指标呢?是依靠经验吗？大多数人都会依靠经验来寻找衡量指标，因为经验是过往成功与失败的总结。但目标意味着更进一步，在过往没有经验的情况下怎么办？而且经验也只能代表过去，不见得能预测未来。看来，我们需要一些科学的方法、手段来寻找衡量指标。建立关键绩效指标——KPI(1) 一场热烈的家庭讨论确定目标，寻找衡量指标，可以帮助我们把握成功。那么，通过什么样的方法可以寻找衡量指标呢？我们先看一个例子。有一个朋友 JW，从事顾问行业多年，由于职业的缘故，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，非常胖。1.7 米左右的个头，体重达 95KG。去年，公司为全体员工进行身体检查，发现 JW 患有轻度的脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过了正常指标的好几倍。JW 开始怀疑自己得了肝炎，又是做 B 超，又去验血，结果也没有发现什么问题。医生对 JW 说，如果继续发展下去，下一步将发展成为肝硬化，再一步将发展成为肝癌，导致脂肪肝的最主要原因是因为肥胖和不良的生活习惯。这下可把 JW 吓坏了，因为他毕竟只有 30 岁。JW 把消息告诉了他的家人，全家人也紧张起来，大家马上为 JW 提出建议。 JW 的父亲说："生活不规律，睡眠时间不够，一天的睡眠时间只有 4、5 个小时，工作忙的时候，甚至通宵达旦的工作。这是影响身体的一个重要原因。所以，以后一定要保持良好的睡眠习惯与工作习惯。" JW 的妈妈说："每天都不运动，连一般的家务也不愿意作，吃完饭就坐着，出门买点东西都懒得去。" JW 的姐姐说："饮食习惯不好，吃饭很快，喜欢吃油腻的食物，而且吃完晚饭后也不愿意运动，经常吃完饭先睡一小时又起来工作。" JW 的太太说："生活习惯不好，经常晚上喝茶，头脑是清醒了，但是半夜睡不着。经常陪客户吃饭，喝酒，而且有时候喝超量的白酒，而且每天都抽烟，不止一包。" JW 得外甥说："舅舅以后就不要吃饭了吧，这样又省钱，又治病。" JW 想：身体是革命的本钱，必须爱护自己的身体。按照做顾问的习惯，自己把家人说的要点记录下来。 "为什么肝功能不正常"的家庭讨论要点影响身体，影响肝脏功能的因素爸爸说生活不规律，睡眠时间不够妈妈说不爱运动，成天坐在家里姐姐说饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻，吃完就睡外甥说因为吃饭，以后可以不要吃饭太太说晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟 JW 又找来了一本医学方面的书，看到上面介绍了一些通过饮食和良好的生活习惯治疗脂肪肝的方法，把它们一一记录下来：少吃碳水化合物，多吃蔬菜，少吃猪肉、牛肉、羊肉，多吃水产品。晚饭不能吃饱，不要喝味道甜的饮料，等等。头脑风暴，广泛搜集意见 JW 的全家在为他寻找为什么肝功能不正常的因素时，使用了一种重要的管理工具，头脑风暴，通过头脑风暴法，理出影响肝功能的原因。所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点，这样一种收集意见建议的会议方式。头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴起源于 1939 年，由美国 BBDD 广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广告的创新上， 1953 年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点，这些提法逐渐变?quot;头脑风暴"而闻名于世。头脑风暴遵循如下规则： u 没有对观点的批评 u 追求观点的数量 u 在彼此的观点之上建立新观点 u 鼓励狂热的和夸张的观点 JW 的家庭会议也体现了这些原则，首先，要鼓励大家多说，大家你一言我一语的对 JW 的病情进行了分析。大家都发言，虽然每个人的发言在逻辑上可能是在不同的层面上，但是不要反驳，要鼓励大家多说出观点来。另外，发言者的观点可以建立在别人的观点上，成为新观点。比如说：妈妈说 JW 不喜欢动，吃饭完饭就坐着。姐姐马上在这个观点上提出了新的观点，说 JW 吃完饭后就不动了，还先睡一觉才起来工作。外甥说舅舅以后就不要吃饭了，这个观点虽然离奇，但大家也没有反对，这体现了不要批评，鼓励狂热和夸张的观点。使用这些规则，人们减少拘束自然发言。如果 JW 一开始就反驳大家的观点，他就很难收集到这么多的提议。 JW 也将大家的发言全部记录下来，并且进行了总结。在总结的时候，按照逻辑原则进行了归纳，最后，剔除一些不合逻辑的观点，比如说外甥提出的"以后不要吃饭"的观点。 JW 在家庭会议后，下决心在一年之内治好自己的脂肪肝。 JW 给自己订了目标：一年之内治好脂肪肝。画鱼骨图，层层理清思路 JW 要治好脂肪肝，还需要用到另外一个管理工具，就是鱼骨图。鱼骨图是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况和它可能原因的一种方法。问题的现象列在右边，而可能的原因则分别列在鱼骨刺上。鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想法，记录想法，理清问题原因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。 JW 将家庭头脑风暴会议以及自己搜寻到的信息归纳为几个大的方面：饮食、肥胖、生活习惯、治疗等方面，每个方面又分为几个小的子因素。并且针对这些因素，制订了一些行动计划，把它们用行动鱼骨图表示出来。 A 总要求治好病对 A 有影响的领域下一级的影响因素饮食大量喝酒工作时大量抽烟肥胖吃油腻食品吃猪肉、牛肉、羊肉运动少饭后坐着生活习惯不按时睡觉晚上喝茶按时间吃药遵照医嘱，按时吃药在鱼骨图中，图的右边--鱼头部分列出 JW 的目标，治好病。在图的左边，罗列出了 JW 的要采取的行动。如图一所示，在图一中所有的小鱼刺的行动与大鱼刺的影响领域之间都存在一定的逻辑关系，比如，减少吃油腻的食品，晚上要吃少，饭后要运动，每周进行户外运动等几个行动如果都实现了，就可以减轻体重。而减少烟酒、减轻体重、吃药、生活习惯等几个大的方面都作好了，就可以治好 JW 的病。建立关键绩效指标——KPI(2) 治病的鱼骨图和衡量指标 JW 在制订了要采取的行动后，就开始着手寻找衡量指标，以保障总体目标的实现。我们把这些衡量指标称作"关键绩效指标"KPI，即 Key Performance Indicator，有时也叫关键表现指标、关键业绩指标，如图二所示：（详见书）在鱼骨图的右边--鱼头部分，列出了 JW 的目标，治好脂肪肝。在鱼骨图的右边，有鱼刺和鱼身。每根鱼刺，都代表着一个非常重要的因素，因素中有衡量指标。图一与图二是有所区别又有所联系。图二中罗列的都是衡量指标，而图一中所罗列的都是计划采取的行动，图二中的衡量指标有些是衡量图一中的行动的。如：抽烟的根数就是衡量减少抽烟这个计划行动的衡量指标；每周进行户外运动的时间又是衡量每周进行一定量的户外运动这个行动的。但图二中所罗列出的衡量指标，除了要衡量行动以外，还有些指标是衡量行动计划的结果。如：体重，就是衡量减肥这个方面内所有因素的最终结果。图二比图一多一根鱼刺，这根鱼刺中只有一个衡量指标--"肝功能指标"，该指标是对总体目标的一个衡量，也是对最终结果的一个衡量。在图二中，即包括了对结果的衡量，也包括了对行动、过程的衡量。 JW 在治病的过程中，可以通过不断的衡量结果与过程，每天，都可以衡量是否抽烟、喝酒、是否吃药、是否运动等；每周，都可以称体重，看体重是否下降。每一季度，都去医院作一次检查，看自己的肝功能是否趋向正常。这样，JW 不断的衡量，始终保持着自己的行动围绕着目标进行。这些衡量标准对 JW 的日常行为有一定的约束作用。比如说：JW 最爱吃的菜是东坡肉，当有了这个衡量标准后，JW 看见东坡肉，虽然想吃，但是想想自己要想减肥成功，要想治疗好脂肪肝，就必须不吃油腻的食物，虽然有食欲，就不会吃东坡肉了。当然，这还和 JW 的自我控制能力与意志有关系，这是另外的话题，这里就不多讲了。经过了一年坚持不懈的努力，JW 终于治好了自己的病。通过图二中所罗列的关键业绩指标 KPI，可以将行动与最终的目标联系起来。 JW 治病的 KPI 影响领域行动计划不饮酒 KPI 喝白酒的次数喝啤酒的次数烟酒少抽烟少吃油腻、甜的食品少吃猪肉、牛肉、羊肉减肥衡量过程/行动的指标每天吸烟的根数目标 0次在迫不得已的情况下一杯每天不超过 5 根每次买一包烟吃油腻食品的次数 0次吃甜食的次数 0次吃猪肉、牛肉、羊肉的次数 0次晚饭不吃饱，吃低糖的吃饱的次数 0次水果吃水果的次数每天晚上吃增加运动每周户外运动的时间 3 个小时饭后不要坐着饭后散步的时间 15 分钟/天降低体重体重降低的 KG 数 20KG 晚上喝茶的次数 0次生活习休息充分衡量最终目标的指标肝功能是否正常肝功能是否正常晚上按时睡觉的次数愦吃药觉白天是否安排工作，白天尽量作完所有的不耽误时间按时间每天 12 ： 00 之前睡遵照医嘱，按时吃药事情每天是否按时吃 3 种药每天按时吃找到 KPI，保障目标实现。总结一下，JW 是按照如下方式寻找到治病的 KPI 的： l 确定要解决的问题--要治病 l 确定目标--在一年之内治好病； l 使用头脑风暴法--寻找影响身体患病的因素； l 利用鱼骨图，进行逻辑分析--剔除不合理的因素，将相同的因素归纳到一起，同时，制订行动计划； l 利用鱼骨图，寻找 KPI--寻找衡量结果与衡量行动的 KPI， l 衡量--在治病的过程中，不断的衡量，保持结果与目标的一致性； JW 通过鱼骨图与头脑风暴法，找到了患病的原因，又制订了相应的策略，从策略中寻找到 KPI，通过不断的检查，最终实现了自己的目标。按照这个方法，我们为上一章中的 F、T 和 M 三个人制订 KPI.。 F 目标领域行业熟悉衡量指标衡量结果的指标对软件行业流程、运作模式的熟悉程度对别的软

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KPI关键绩效指引成功

KPI关键绩效指引成功

KPI，“关键绩效”指引成功姜定维序言前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来与我探讨如何获得成功的话题。探讨的结果是我们发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需要一个明确的方法。不同的人对成功的定义是不同的，不可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个成功可能是家庭幸福，也可能是事业有成。但不论怎样定义成功的概念，实现自己的目标都是期望获得成功人的共识。这个目标可以是人生目标，也可以是工作目标，可以是长期目标，也可以是短期目标。那么如何实现目标呢？在我担任中华英才网络 BBS 斑竹的过程中，除了专业问题外，被问到最多的问题就是如何实现自己的愿望，如何实现自己的目标，如何走向成功。有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。她是个对未来很有想法的人，希望未来能够有所成就，但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的领导方式，于是，经常和上级发生口角。于是我问她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工作的目的是什么？她想了很长时间，才告诉我她的学历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久，工作经验比较欠缺。她在这家公司工作的目的又两个：第一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生存下去才能发展。第二，想多学习点东西，为以后发展打下良好的基础。我问她离开这家公司是否很轻易的实现这两个目标吗？她说不一定。于是我又问她，你的上级是否没有给你机会，让你学习，或者危及到了你工作的稳定。她说还不至于。于是我告诉她。既然你目的明确就不用计较太多，否则，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好处都没有。她觉得也是。其实，这个网友的问题是具有普遍性的。第一，目标不清晰，或者目标只是存在潜意识中，没有清晰的目标，就会变成一只无头苍蝇，行动都是盲目的。第二、没有用目标来指引行动，才会导致她困惑的产生，因为与上级口角是丝毫无益于目标的实现。在我们的咨询生涯中，遇到过各式各样的企业，很多企业中也同样存在类似的问题，尤其是对于刚刚成长起来的民营企业来说，这个问题就更为严重。很多企业期望能够获得发展，能发展的更“好”，但是什么是“好”，没有一个清晰的概念。在浙江的一个民营企业的咨询过程中，企业老板讲述了他的困惑。企业发展了很多年了，这两年发展停滞了。老板很着急，他期望企业能够获得持续的发展，于是看见别人请经理人，他也高薪聘请经理人，别人做销售策划，他也做销售策划……总之，忙活了半天，企业还是没有什么改观。只是，这个企业老板最本质的问题就是没有明确自己的目标，这个目标不是笼统的、模糊的，而应该是清晰的，能够指引企业发展的目标。看来，明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是非常有意义的。KPI 技术正是这样一种方法，通过对 KPI 技术的使用，可以帮助我们实现目标。于是，我们产生了一个想法，写一本关于如何实现目标的书——KPI 技术，将我们所了解，所掌握的管理工具介绍给大家的想法，帮助大家明确目标，用目标指引行动，最后实现目标。写这本书的初衷有两个：第一、KPI 技术虽然已经诞生了很多年了，在企业中也得到了广泛的运用，但是真正能够把 KPI 技术讲解的非常清晰的著作基本上是凤毛麟角。在我们咨询的生涯中，面临了太多企业在运用 KPI 技术的现实问题，想通过这本书，对 KPI 技术做一个总结，也希望能够对企业的管理者有所帮助。第二、在几十年的人生经历中，我们感觉到其实生活中同样也需要管理。KPI 技术不但可以在企业中运用，对于每个人的生活、求职等等都十有所帮助的，希望能够对读者的工作与生活有所帮助。第一部分新闻故事学习雷锋好榜样(1) 田永亮回乡，雷锋来了！ “唰、唰、唰”，田永亮非常起劲地挥舞着铁锹，不一会就在自家门前铲出一条路 1 米宽的路来。他弹了弹身上的雪花，扛锹提铲拿着笤帚，大步向村内五保户王永真老人家走去。这一天是 1992 年 2 月 6 日，正月初三，在山东省曹县仵楼乡后张楼村。初二夜里下了场大雪，整个村庄陷入一片白茫茫之中，地上的雪足有一尺厚。此时，天将蒙蒙亮，村内只有二三家亮着灯，路上还见不到有行人。听着脚踩在雪地上的吱吱声，田永亮边走边想，回忆起 4 年前在抚顺市雷锋团当兵时的那个早晨。也是一个零下 20 多度寒冬的早晨，天还没亮，自己就偷偷爬起来，到工具房拿铁锹，却没有找到，只得拿起前一天晚上自己悄悄藏起的铁搞，去掏连队的厕所。刚舞铁镐砸了几下，就看见战友大柱也拿着铁锹走过来，两人“嘿嘿”会心一笑，同时说“原来是你呀”，就默契地一快干了起来。在部队的日子多好啊！战友们努力学习，刻苦训练，争着比着学雷锋、做好事。大家想的都是一样的，“为人民服务，甘做无名英雄”，“学习雷锋好榜样”，“人生就是帮助他人，用自己的阳光温暖人间”，这是战士们发自心底的话语。想着走着，已经到了王永真老人家门前，永亮放下其它工具，手舞铁锹，开始干活了。不一会就满头大汗，永亮脱下棉衣，推推铲铲扫扫弄弄，把门前清理得干干净净。这时他觉得浑身是劲，又拾起棉衣和工具，向另一个鳏寡孤独五保户老人家门口走去。…… 田永亮 1991 年从部队复员回乡，他做的第一件是就是放下挎包走出家门，到村里挨门挨户地登记需要帮助的人家；第二件事就是把村里青年召集起来，给他们讲雷锋的故事；第三件事，就是成立学雷锋小组，最初的组员是永亮两个儿时的伙伴李发柱、高爱忠。光讲不行，田永亮还要以实际行动向他们展示，什么是雷锋，怎样学雷锋。他每天抽时间去一个孤寡老人家担水扫地、劈柴做家务；村里谁家缺劳力，他就主动帮着去干活；谁家的房子漏风漏雨，他就组织学雷锋小组去帮着修补。一次下雨，想起村里一家老人的房子还未修补好，田永亮从家里拿出塑料布，冒着瓢泼大雨给老人送去；村里来了几个讨饭的，他一下买了一二十个烧饼给他们……。田永亮觉得自己是雷锋的化身，要努力让村民们感觉到关心人、帮助人、做好事的暖风。他说：“一人学雷锋，冷风呼呼灌，学的人多了，空当没了，冷风就吹不进来了。”因此号召身边的人也学雷锋做好事。学习雷锋好榜样(2) 送他到神经病院去田永亮的父亲田慈亭，是村里德高望重的医生。儿子能在雷锋团当兵，他感觉很骄傲。现在永亮复员回家，老人想，该给儿子考虑婚事了。可是，前些天从京城回乡过节的亲家，过来流露出对儿子的诸多不满，说儿子去年复员回乡前先在他那待的那一个星期，整天帮邻居扫院子、搓煤球、抱白菜，还不断地拉着学生们讲雷锋故事；天天不知疲倦，却都是在为别人做事，还总是乐呵呵的，象个傻子。近些日子也听村民说“在部队提干未提成，想在村里‘提干’，永亮变傻了。”“自己地里活不干，尽往别家跑；还送烧饼给要饭的。”等等。风言风语传到老田耳朵里，让他心里不好受。他想：永亮身体好好的，从部队回来后就整天喊着学雷锋，一点人情世故都不懂，是该教育教育他了，别真的像个傻子似的。这天上午，田医生起床后心里一直低估着呢，亲家公突然上门来了，就赶紧让座。亲家挂着个冷脸，一进门就嚷： “看看你那小子，大冬天里，不穿棉衣，不知冷热，傻不愣噔地到处扫雪，还乐颠乐颠地哼着曲儿，村民都说永亮变傻了。我看，这娃一定是在部队落下了病。你们还是赶快把永亮送去治病吧。” 正说着，两人听见外面传来歌声，知道是永亮回来了。只见这时的田永亮，穿着单薄的秋衣裤，一手挟着棉衣棉裤，一手扛着扫雪工具，头上冒着热汽，口中唱着军队的歌曲，大踏步地朝这边走来。 “学习雷锋，好榜样，忠于人民忠于党，爱憎分明不忘本，立场坚定，斗志强，立场坚定斗志强！” 见到这个景象，田医生气不打一处来，直愣愣地迎着永亮走上去，一把夺下他的扫帚，挥手甩得老远，指着儿子骂道： “嗅小子，下雨往外跑，下雪满村扫，不知冷和热，永亮，你是不是傻了？” “哗”，好似一盆冷水迎面泼过来，田永亮一下子怔住了。缓过神来才争辩说：“我这是学雷锋，我们雷锋团都是这样的。” “你退伍了，永亮，不当兵，就该想着咋样过日子，整天把雷锋挂在嘴边，是中吃，还是中喝？” 在一边的准亲家，瞧着父子俩吵起来，掏出 1000 元钱扔在桌上，说：“这彩礼钱不要了，你们留着给永亮治病吧。治不好病，就别谈婚事，俺闺女不能跟个疯子过一辈子。”说完拂袖而去。见未来的岳父快步远去，永亮冲着他的背影大声喊道：“我没有疯！——” …… 亲事吹了，村民不理解，父亲也天天拿旧思想开导他，还要求去精神病医院看看。 “笑话，我有什么病？”田永亮觉得周围的人简直极其可笑。又过了几天，有个老人来田医生的诊所看病，因为没有钱，扛了 21 斤麦子，想以粮食抵钱。父亲给人看病，田永亮在一旁帮忙，见来人生活困难，永亮没有让父亲收他的麦子，免费给他抓了药，走的时候又塞给他了 20 元钱。病人走后，父亲极为生气，教训道： “永亮，哪有看病不收钱，还给别人钱的？像你这样下去，有万贯家产也会被你败光！我看你就是脑子有毛病！” “我没病，没病！这是学雷锋，你也要学雷锋，要照顾贫困人民，不能光想着自己！” 俩人吵了一天，永亮憋了一肚子气，当天被冻感冒了。田医生心想：这娃恐怕真是神经有毛病了，得送他去医院看看，有病治病，没病避嫌。随后田医生嚷嚷着给永亮打吊针治感冒，趁永亮不注意，偷偷往输液瓶中加了 4 支快速催眠的冬眠灵，待儿子沉睡过去后，招呼家人连夜把他送进了商丘精神病院。学习雷锋好榜样(3) 难道学雷锋是神经病？这一天是 1992 年 2 月 27 日。田永亮从梦中醒来，睁眼一看，自己在精神病院，脑子“嗡”的一下炸开了，——这，这世界好像倒了个个。永亮张着嘴愣在那儿，只一刻，便像火山爆发般喷泻而出—— “哇——”他抱着姐姐大哭：“姐呀，姐呀，老年人不理解，你怎么也不拦一拦？我一心为人民服务，学雷锋有什么错？你们把我弄到这里来，也不考虑考虑后果，唉呀，以后怎么做人啊？呜呜呜——” 从医院回来后，田永亮把自己反锁在家里，一个月没出门。他反复地听雷锋的歌曲，反复地读《雷锋的故事》；老是冥思苦想，总也理不出个头绪：为什么自己对别人如春天般温暖，别人对自己却似严冬般冷酷？为人民服务有什么不好？一心为公有什么不好？他们为什么就是不理解呢？ “哎，心凉，心凉啊，哎——”他不断地叹息。田永亮回忆起自己走过的路—— 1987 年当兵，自己上的第一课是《学习雷锋》，学的第一支歌是《学习雷锋好榜样》。 1988 年，自己被评为学雷锋标兵，荣立三等功。 1989 年，自己光荣地加入了中国共产党，并当上班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英最佳青年等等。 1991 年，自己退伍，团政委张怀先送了两本书：《雷锋的故事》和《接过雷锋的枪》，并在书上题词：“田永亮同志：在部队你是学雷锋积极分子，相信你到地方，一定是雷锋的传人。” 自己在退伍时，立下志愿：一定不辜负部队首长的期望，一辈子学雷锋，做一个对社会、对人民有用的人。 “难道这些都错了，——绝对不是；难道周围的群众都错了，——也不能这样想；问题出在哪呢？” 田永亮在家闭门一个月找答案，可总也想不通。他回忆过去的时光，怀念部队的生活，思念战友，悲从心生…… “对，找战友，找部队去。”田永亮终于为自己找到了一个解决方案。来到部队，雷锋团的官兵热情地接待了他，当任雷锋班班长的郑金宝听了他在地方学雷锋的事迹后，说：“永亮，你就是雷锋的传人，你永远是我们雷锋班的编外战士。” 团政委张怀先亲切地接见了他，并领着他参观雷锋纪念馆，安慰他说：“你学雷锋做好事，是完全正确的。被送进精神病院，这是对雷锋精神的不公。你不能泄气，雷锋这么伟大，还被人称作傻子呢。你要把你学雷锋的行动，转化到生产工作中去，要为广大的人民群众着想，群众就会理解你了。” 田永亮心里亮堂多了，他在雷锋塑像前鞠了一躬，立下誓言：“你吹你的冷风，我学我的雷锋，不管环境如何变化，学雷锋的信念不能改变。新时期，我更要完完全全学雷锋。” 随后，他在日记中这样写道：“你如果是一滴水，就要滋润土地；你如果是一缕阳光，就要照亮黑暗；你是雷锋团的战士，就要做雷锋的传人。一个人的思想有限，但这样干下去，总是益于社会的。” 学习雷锋好榜样(4) 与时俱进学雷锋 1994 年，经人介绍田永亮认识了具有新思想的女青年张玉萍。田永亮一见面就问她：“你看我傻不傻？” 张玉萍笑答：“我觉得你心眼特实在，脑筋特好使。” 田永亮再问：“如果你同意谈，就得支持我干事，要不就别谈了。” 张玉萍向后抹一抹头发，再次笑着回答：“你做的都是好事，我绝不在意别人说你有病，家里也阻挡不了我。以后跟你成了亲，我不但支持你，还要跟你一起学雷锋。” 1995 年建军节，两个心心相印的年轻人结合了。一天，张玉萍说：“永亮，咱既然走到一起了，咱就想法儿怎么干吧。我说咱这样干下去不管用，咱学雷锋，你越学越穷，谁还跟你学？” 田永亮也一直思考这个问题：咱学雷锋做好事，那些受帮扶的群众心里肯定暖洋洋的，他们会从心底夸咱，夸咱这社会。可是其他群众呢，他们看到的只是我舍去自己的利益去做事，这些事对他们一点帮助也没有。而这部分群众是最大量的，怎么能让他们也感到学雷锋的好处呢？ 1995 年底，田永亮招集 18 个“学雷锋小组”的成员开会讨论这个问题。大家你一言我一语讨论得非常热烈。这个讨论持续了一个多月。最后田永亮悟出，广大群众需要的是走上富裕道路，党和国家也都是这样号召的，如果我们能帮助大家致富，那我们学雷锋不是更有号召力了吗？对，雷锋姓富不姓穷！我们要带领全村人走致富的路！这一下把大家心里点亮了，说干就干，田永亮在自家门楣贴上科技信息协会的条幅，率领这些“雷锋团编外战士”就如何使后张楼村翻身大动脑筋。他们调查里村的农作物，决定从全村的果树下手，派人到外面学嫁接剪枝技术，对全村杏、桃树进行品种改良，当年使户均增收 500 元。他们又选择开发庭院经济。田永亮在自家庭院内盖了塑料大棚，种植双孢菇和韭黄，当年获得成功。第二年教其它他也开始试搞塑料大棚，到第三年，村内已有 20 多户搞了塑料大棚，最后选定香椿这个产品，如今在后张楼乡这片土地上，已经成了香椿专业村。 1996 年，学雷锋小组经过反复评估，选定了大葱这个产品，号召村民种大葱。许多村民拿不定主意，学雷锋小组先垫付 1700 元，从商丘买进大葱种子，分发给村民，告诉村民： “赚了钱归大家，亏了算我们的。”该年，村民种葱由原来的几十多亩一下发展到 600 多亩，户均增收 200 多元。由于田永亮“学雷锋小组”的推荐，现在与后张楼村及相近的两个村，都成了种葱专业村。 1997 年、1998 年，田永亮还养过蜜蜂，承包过果园，侍弄过食用菌，种过脱毒土豆等，每一样都有不少的收获，但由于市场行情的波动，没有形成长线产品。 1999 年 4 月 2 日，田永亮成立了曹县傻子永亮农业科技开发中心，进行农业科技推广，良种繁育，农作物种子、化肥农药等产品。中心搞了 150 亩良种基地、277 亩旱稻种植，还发展了黑小麦、高产花生、优质抗虫棉基地 1000 多亩等，当年取得了良好的经济和社会效益。 2000 年田永亮从农业科技开发中心的利润中拿出 6 万元，又组织了一部分资金，投资兴建雷锋希望小学，使 460 名学生的学习环境大大改善，减免了上百名特困学生的学费。进入新世纪后，田永亮不但在自己的村镇组织发展经济、进行学雷锋活动，还走向全县宣传雷锋事迹、举办雷锋事迹展览和交流学雷锋经验；2003 年，田永亮在县电力供电公司支持下，又成立了永亮电力服务队，面向全县进行电力等方面的服务，同时依托这个组织，开展学雷锋活动。服务队从开始的十几个人，到 2004 年已经发展到了 228 名队员。借着农业科技、电力服务两个翅膀，田永亮大踏步地开展着他的学雷锋事业，他的行为也得到政府和群众的肯定，先后被评为山东省十大杰出青年、山东省优秀党员、全国学雷锋标兵、中国十大杰出青年等，全国数十家媒体对他的事迹进行了报道，2003 年 3 月 5 日，中中央电视台还对他进行了集中报道。如今，田永亮正成功地走在学雷锋的路上，他戏剧性的经历，也给我们带来了许许多多的思考。问题与思考 1、为什么田永亮在部队是好雷锋，回乡后却被认为是傻子，后来社会上又认为他是好雷锋？怎么会有这么大的差距？ 2、田永亮总的愿望是什么？他的目标是什么？行动是什么？这中间有什么关系？ 3、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，田永亮的愿望、目标、行动有没有什么变化？ 4、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，他周围的人对他的要求都是些什么？ 5、怎么样认为田永亮的行为和结果好还是不好？什么是它的检验标准？ 6、田永亮刚回家乡，应该做什么？从哪些方面入手？要达到什么结果？ 7、要做的好事太多了，但是精力有限，田永亮应该怎么办？ 8、如果田永亮在我们身边，他应该做什么？从哪些方面入手？可达到什么结果？ 9、有没有方法，让田永亮不走弯路？让他能不断保持正确？ 10、有没有一种普遍的方法，让我们自己做事成功的机率比较大？第二部分案例分析我们的目标是什么(1) 田永亮学雷锋的三个阶段雷锋在中国，甚至在世界上，都是一个非常响亮的名字，他代表了一种精神。学习雷锋，已经不是一个新鲜的话题，在我们这一代人中，幼儿园的时候就深深的刻在每个人的脑海中。随着时代的变迁，“学雷锋”在很多人的脑海中淡化了。田永亮是执着的，为了实现自己的愿望，多年来，尽管受到了非常多的挫折、非议与不理解，始终坚持学雷锋。如果用时间阶段来划分的话，可以将他学雷锋的经历简单地划分为三个阶段。在这三个阶段中，虽然都是学雷锋，但他的处境与遭遇却完全不同。第一阶段，在部队。田永亮在部队刻苦进行军事训练，积极做好人好事，得到了部队的嘉奖与认可，因此获得三等功，并被提拔为班长，成为人大代表。第二阶段，初回家乡。田永亮在家乡学雷锋，做好事，帮助弱者，在这个阶段中，田永亮不但没有得到他人的称赞与认可，还被认为做了不正常的事，被送进了精神病院。第三阶段，遇到挫折反思后。田永亮遇到挫折反思后，对自己学雷锋的方式作了一定的改变，把做好事的重点放在了带领村民致富上，这个阶段中田永亮得到了周围人的认可，他自己的工作状况也有了较大的变化。为什么总是事与愿违？在第二阶段中，田永亮尽管努力学雷锋，做好事，却没有得到大家的认可。是田永亮错了吗？他是真心学习雷锋，为周围的人服务，用自己的行动去温暖别人，他没有错。是群众错了吗？如今大家都在奔小康，而他不去发家致富却在损失钱财，这与“好人” 的标准不相符合。群众也没有错，问题到底出在哪里呢？有人认为是时代不同了，群众的价值观念发生了一定的变化，田永亮的行动方式有些过时。但是，问题的实质只能简单的理解为时代不同了吗？我们周围很多很多类似田永亮的事情又怎样解释呢？田永亮的事件只是一个特例，我们周围有非常多类似田永亮的事情在发生。许多人都有很好的愿望，也这样去努力作了，但是结果却不是我们想要的。记得一年前的一天，突然接到母校老师的一个电话，说有一个晚我好几届的师弟来深圳找工作，找了很久都不如意，要我关照一下。于是我找到他，一见面，师弟就向我诉苦。原来，他以前大学毕业后工作分配得很好，收入也不错，但他感觉平淡的生活没有意思，想做一番事业。那几年 MBA 非常吃香，他决定去拿一个 MBA 文凭。于是辞工到学校附近租了个小房间复习考研。经过几个月的努力，吃了很多苦头，才终于如愿以偿，考上了研究生。没想到出校门再次走向社会时，不但没有获得一个更高的起点，找的工作还不如以前。师弟非常苦恼，觉得自己这些年的努力白白的浪费了。现实生活中，类似这样的故事非常多，这就是我们通常所说的“事与愿违”吧。为什么会有这么多的事“事与愿违”？愿望、目标和行动要解释这个问题，可以从愿望，目标，行动几个概念出发。所谓愿望，是一种抱有希望的想法，希望这个想法能够成为现实，这个想法可能正在付诸行动去实现，也可能由于力不从心，只是想想而已。而目标，是即将付出行动或已经付出行动去实现的一个预期，这个预期比前面提的想法更具体，更希望有一个实实在在的行动结果。行动就是支持愿望或目标实现的行为过程。愿望的概念要遥远一些、虚幻一些，目标相对具体一些、现实一些。对于表达同一个要实现的对象来说，愿望包含目标，目标比愿望更清晰更具体。目标可以是行动的明确指向，它包含了“标准”的概念，即行动的结果是否是你所需要的，可以用这个标准去对比。行动在实施过程中会随着环境和资源的变化而变化，可以达到不同的结果。没有目标指引的行动是盲目的，行动应该为目标服务。有些时候，在没有目标指引的情况下，通过行动可能实现愿望，但其成功的概率将大大降低。从师弟的例子中我们可以看出，他以前的工作很稳定，而且有不错的收入。他想做一番事业，想有所成就。但什么是“做一番事业，有所成就”呢？不同的人会有不同的理解，即使相同的人，在不同的阶段也会有不同的理解。“做一番事业，有所成就”就是这位同学的愿望，这个愿望是模糊的，因为可以有不同的理解。感觉到 MBA 很吃香，辞职去考 MBA 就是一个行动。师弟毕业后工作不如意，觉得很失落。这说明他的实际目标应该是“找到一份更好的工作，收入更高，机会更多”。这个目标包含在“做一番事业，有所成就”这个愿意望中，但它比这个愿望要具体。把师弟行动的结果与目标对照，发现两者存在较大的差异。所以就师弟就感觉到自己的努力白白浪费，没有实现目标，也与愿望不一致。我们知道，要获得一份高收入的工作。有二个必要条件，一个是过往的经验与学识，另外一个是能证明，应聘者可为企业创造更好的业绩。这个同学虽然拿到了学历，但是他的经验与过往的业绩不能证明可为新企业带来更高的价值。他的行动只是提高了自己的学历，没有在经验与业绩上下功夫。看来，要明确目标，分析实现目标的支持条件，找到实现目标的方向，否则等于没有明确的指引，行动成功的概率就会大大降低。田永亮初回家乡时的学雷锋行动，结果遇到挫折，就是这个道理。田永亮每个阶段的愿望田永亮的第一阶段的愿望是什么呢？通过部队的教育，田永亮深受雷锋精神的鼓舞和感染，产生了“象雷锋一样”的愿望；为了实现这个愿望，在部队的几年中，田永亮始终刻苦军事训练、努力帮助战友、争做好人好事等，经过努力，他实现了自己的愿望，1988 年，他被评为学雷锋标兵，荣立三等功。 1989 年，他光荣地加入了中国共产党，并当上了班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英最佳青年等等。可以说田永亮的愿望实现了。第二阶段中，田永亮离开部队返回家乡，决心做“雷锋的传人”，把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的温暖。他帮助孤寡老人，帮助邻居扫雪，慷慨地将自己的粮食给乞讨者，不收贫困乡亲的医药费等等。他是按照在部队的行为模式做好人好事，也就是按照在部队“学雷锋”的方式，把 “部队的雷锋”带给乡亲们。结果，事与愿违，乡亲们不认为他是雷锋，不认可他的“好人好事”，被认为脑子有毛病，甚至连自己的家人也不理解他的行动，最终他被送到了精神病院。这与他最初的愿望，“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，大相径庭。在第三阶段中，田永亮经过痛苦思考，觉得自己的初衷与愿望是正确的。但行动的结果不支持自己的愿望。于是他重新梳理了目标，改变了行为方法，不但继续作好人好事，同时还带领大家致富，引进科技项目，建立小学，宣传雷锋思想，帮助乡亲提高素质。通过作这些事情后，田永亮得到了乡亲的认可。这一回，他的愿望在一步步地实现。通过对田永亮几个阶段愿望、行动与结果的分析，我们发现只有在第二阶段他的愿望没有实现。第二阶段结果与愿望存在巨大的反差。可是为什么只有第二阶段的结果与愿望有落差呢？要解释这个问题，我们就要从田永亮的目标开始分析。我们的目标是什么(2) 田永亮每个阶段的目标这三个阶段中，田永亮没有为自己制订目标，但都是存在目标的。第一阶段，我们从他的行为与最终的结果可以看出，他的目标是：学习雷锋当先进。在部队，“先进”是有明确概念的，除了一些具体行为外，还要比其他战士都做得好。田永亮的具体的行动是作好事、帮助战友、刻苦军事训练……，他的行动支撑了他的目标，每做一个具体行动，都是目标要求的，都更加逼近他的目标。所以，田永亮在部队里学习雷锋，心情很愉快。田永亮第二阶段的愿望是“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，他潜在的目标应该是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。他的行动是为邻居作好事，为乡亲作好事，帮助弱者。然而时代不同了，环境在发生变化，大多数乡亲不再只期望获得简单的帮助，乡亲希望的是脱离贫困、致富，经济上获得较大的进步。这个时候“简单的好人好事”已经不是群众的主要希望了。群众从另一方面来看，田永亮不去做主要的事，费力做些旁支末节的事，简直没头脑。行动的结果是，田永亮不但被群众否决，而且认为即不是雷锋，做得也很差劲。这样，就导致了田永亮的目标没有实现，愿望也没有实现。在第三阶段，田永亮的目标还是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。但是，他改变了行动，一边作帮助弱者的好人好事，一边作带领大家致富、普及教育、宣传雷锋的事。这一阶段他的行动与乡亲的期望一致，也就是说，他行动的结果与“群众认可” 的要求一致，行动支撑了目标，每一个行动都在逼近实现目标。明确目标是成功的第一步在上面的章节中，我们谈到了田永亮在第一、第三阶段实现了他的愿望，而第二阶段没有实现其愿望。那么，什么叫实现？所谓实现，就是拿现在的结果与参照物对比，两者相等，就是“实现”。两者不相等，或有较大的差距，就是未实现。这就提出了另外一个问题，怎么样能够使结果与参照物两者相等？现在出现的结果状况是比较具体、明确的，那么，也要拿出一个“具体、清晰”的对比物，这个对比物就是你事先制订的目标。这个目标越明确、越清晰，越容易对比出结果，对于“实现”就越有指导意义。有了清晰的、明确的、具体的目标，就可以用目标来指导行动，用行动来支撑目标实现。田永亮就是因为没有清晰的、明确的目标，导致在第二阶段不被认可。这不光对于我们求学、升职、工作、生活有意义，对于企业来讲更是有着至关重要的意义。通常情况下，很多人或很多企业，忽视了“明确的目标”。他们往往从一个点子或者一个愿望出发，就直接转化到行动上去。两个很久没见的朋友一见面，往往会问：最近有什么新动作；年初，很多公司的上级总会催促下级：赶快把工作计划交上来；妻子会问丈夫：以后我们怎么办？这些谈话都存在同样一个问题，就是没有涉及到目标。不论是我们创业、写工作计划，还是规划未来的生活，首先需要明确我们的目标是什么，在明确了、清晰了、具体化了目标之后，我们才能围绕这个目标制订我们的行动计划。如果没有“明确的目标”我们的行动失去了方向与指引，导致行动往往会偏离了目标的方向或者不足以支撑我们的目标的实现。在我们的接触企业的过程中，经常会有企业的员工问我们，个人到底今后应该怎样发展。在某地产公司咨询的时候，有一个刚毕业的年轻人，以前是学分析化学的。毕业后到地产公司的行政部做行政文员。他感觉这样发展下去对自己的职业生涯不利，想获得更大的发展，于是来问我们将来要怎样作才好？是不是转行做所学专业的工作，或者继续留在公司发展，或者回学校去复习考研究生。我们反问他，你到底想要什么？如果连自己都搞不清楚自己到底想要什么，怎么谈发展，怎样制订行动计划。转行、留在公司继续发展、继续深造都是具体的行动方案，但没有目标的行动方案，是盲目的，也就不知有什么结果。他回去想了几天，告诉我们，他仔细考虑过了，觉得地产行业是非常有前景的行业，他想在地产行业有所成就。他决定留在公司，并准备和公司经理谈谈，表达自己的意愿，期望能够在公司获得更多的发展机会。如果有机会，希望能够到各个部门或者公司的核心部门去工作。过了一段时间，公司给他调配了工作，到开发部门工作，几年过去了，他已经是地产公司的部门经理了。如果他不明确目标，不知道自己到底想要什么，可能现在还在盲目的行动，经常更换工作或者职业，最终落得一事无成。我们周围这样的人太多了。在我们咨询所接触的大大小小企业中，发现比较成功的企业虽然在行业、商业模式、员工素质、公司规模千差万别，但是他们都有一个共同的特点，这个共同的特点就是他们的行动目的性非常强。他们在行动前都有比较清晰的目标。有一天，参加华北某大型连锁企业的晚餐会。大家一边进餐，一边讨论新的厂房的设备引进问题。原来公司决定在北京兴建一座现代化的食品工厂。在工厂中，有一种包装机械，如果使用了机械设备，可能要 300 万的投资，但如果使用人工包装，只需要几十个工人，一年的投入只有几十万。当时，大多数经理都从成本的角度考虑，建议公司使用人工包装，不要引进设备。但老总提出，公司的目标是作一流的食品企业。公司之所以把厂房修建在北京，而没有选择在别的地方，是因为北京是首都，品牌辐射力很强。如果使用人工包装，表面上看起来会降低成本，但是人工包装差错率会很高，对产品的质量会有影响，这样，与公司的目标不相符。结果，这些经理们都支持了老总的意见。从中我们不难发现，大多数经理都对公司的目标理解不清晰，就会选择使用人工包装的方案。所以，如果没有一个清晰的目标作指引，我们的行动就容易偏离了我们所预定的方向。看来，一个清晰的、明确的目标是成功的关键所在。这个目标就是事先制订的，你最后要拿之检验结果的标准。只有明确了目标，我们才能采取正确的行动，我们的行动才会受到指引，我们才会有正确的结果。一个明确的目标，是我们获得成功的第一步！用衡量指标把握成功(1) 田永亮由于没有清晰的目标，导致在返乡后“学雷峰”遭人误解，结果与愿望不相符。如果田永亮一开始就有了明确的目标，就一定可以实现自己的愿望吗？也不一定。还记得多年前，读狄更斯的小说《大卫·克博菲尔》，主人公有个朋友，就非常善于制订目标，制订行动计划，但是每次都实现不了自己的目标，进而又在新的领域重新制订目标，制订计划，周而复始，最后，他又期望从英国移民到澳大利亚，在农业方面取得一个飞跃。当时看了这部小说，只是觉得这个人很有信心，百折不挠。但是仔细想想，我们在日常的工作与生活当中，有很多行为和他是一样的。我们制订目标，制订计划，当目标无法实现时，我们总结，我们分析，又开始了下一个类似的循环。虽然说很多情况下不是以成败来论英雄的，但总是感觉其中少了点什么，才导致这样的情况发生。那么，到底少了些什么呢？确定了目标，制订行动计划后，还需要做些什么，来增加实现目标的概率呢？开始的想法总认为是正确的在很多场合，经常会有人讲述他的短期目标，长期目标以及行动计划，很多计划听起来 “天衣无缝”。 F 是刚刚毕业的 MBA，在读书以前，F 在企业中从事人力资源工作，毕业后，应聘到某软件企业作人力资源经理，公司老总对 F 寄予厚望。F 也希望能在企业内有一番作为，能够施展自己的才华，将所学到的先进的管理方法运用到企业当中。F 经过一番调研后发现，企业成立几年以来，一直没有一套绩效评估体系，导致员工干好干坏都一样，做多做少都一样。看来，建立一套完善的绩效评估体系，切实的提高员工的绩效非常必要。F 决定首先给员工进行绩效管理操作方法的培训，然后由人力资源部门出面组织各个部门，制订各部门的考核指标。 T 是一个中学生家长，T 的孩子以前一直学习成绩优异。但是最近一学期，学习成绩直线下降。而且经常很晚回家，常常要求家里增加零花钱。T 仔细观察发现，原来孩子每天都谎称在学校自习，但根本没有在学校自习，而是一放学后就直奔网吧。原来孩子迷恋上了网络游戏。T 仔细找孩子谈过，但孩子不接受。T 感觉这样下去，一定会耽误孩子的前途，T 想，一定要解决这个问题，但怎样解决呢？T 决定要控制孩子的时间，给孩子买个手机，随时保持联络，另外还要控制孩子的零花钱。 M 是一位在北京某公司工作的信息主管。主要负责公司的信息化建设，随着自己工作经验的增加，M 越来越不甘于在现在公司的工作了，M 希望能够自己创造一些商业机会。而这个商业机会是什么呢？M 也没有想清楚，但是 M 知道，要创造商业机会，手中就要有资源。资源可以包括：人际关系、资金、人。M 常年在一个公司工作，人际关系不够广泛、工资虽然比较高，有点积蓄，但也不算多。M 想在积累“人力”资源上动脑筋。M 准备建立一个会员性的网站，聚集天南地北的人，聚集人力资源。因此，M 想搭建一个平台，让天南地北的人有一个发挥空间。从上面对 F、T、M 的故事中我们可以看出，不论 F 还是 T 和 M 都有自己明确的目标，F 的愿望是在新岗位上有一番作为，在公司建立绩效考核体系，来实现自己的价值，可以说，在公司建立一套完善的考核体系，能够有效运营是 F 的目标。T 也有自己明确的目标，T 的愿望是让自己的孩子成才，要孩子成才。要想孩子成才，学习成绩一定要好，而孩子要学习好，就必须减少干扰因素，现在，最大的干扰因素是因为孩子迷恋上了网络游戏，T 这一阶段最主要的目标是让孩子不要迷恋网络游戏。而 M 明确的目标是建立一个网站，为大家提供一个平台和空间，聚集人力资源。行动结果却令人失望 F 按照自己的计划开始行动了，他先从外面请来了老师，给大家培训绩效管理的方法，接着，就组织所有部门领导与经理开始找指标，定目标。过不久，问题出现了，虽然大家学习了几次绩效管理的方法，但是员工普遍对绩效管理认识不足，很多人甚至认为绩效管理是无端的增加了很多工作，对实际的工作根本起不了什么作用。由于大家不认可，对 F 工作的配合自然就大大打了折扣。F 可犯难了，因为 F 以前在制造业工作，对软件公司的流程与业务并不是非常熟悉。没有相关部门的密切配合，根本找不到控制的工作关键点和工作绩效的标准，难以达到通过考核促进企业绩效提高的目的。F 没有办法，只有硬着头皮自己上，方案也是东拼西凑凑出来的。总经理看了方案后，对 F 的工作非常不满意，没有多久，F 悄悄离开了这家软件企业。 T 给自己的孩子买了个手机，随时和孩子保持联系，并且严格控制孩子的零用钱。起初，还真有效果，孩子放了学就回家。又过了一段时间，孩子的学习成绩还是没有好转。老师反映孩子经常旷课，而且有同学反映，他经常找同学借钱，而且借钱不还，后来，同学都不借钱给他了。有一次，有人发现他在课间操的时候，偷窃同学的钱财。T 很懊恼，自己本来想让孩子能专心学习，不在玩游戏上浪费过多的时间，但是事与愿违，不但没有专心学习，反而为满足玩游戏的需求，盗窃同学的财物。 M 开始建网站，在网站中，M 加入了电子杂志，BBS 等模块。M 一年中至少有 300 天每天投入 4 个小时以上整理资料、写文稿等。网站建立起来了，也确实找来了一批人。大家在论坛上交流，每个月，大家进行召开网上会议，安排工作。但是，随着时间的推移，问题也出来了。刚开始的时候，大家热情都很高，可是这个网站并不能给大家带来实质性机会，所以，虽然有新会员不断的加入，但老会员参与的积极性越来越低。二年以后，网站不得不彻底改版，变成了 M 的个人网站了。这 3 个人都按照自己的计划采取了行动，但却没有得到自己想要结果。看来，即使有了明确的目标，也不一定能够实现愿望，“明确的目标”只是实现愿望的必要条件。为什么结果不是我们想要的？为什么会产生这些问题呢？从上面几个案例中我们可以看出，他们都存在一个同样的问题，当制订了明确的目标后，并没有分析目标，而是直接将精力投入到具体的行动中去了。 F 的行动有两条：一是给大家介绍绩效管理的方法，开展培训；二是组织相关部门员工，寻找考核指标。这两条行动表面上看起来没有问题，仔细分析，会发现在企业里面推行改革，有三个方面的工作必须做到：一是要让大家在思想上认同，思想没有统一起来，行动上就各做各的，形不成动力；二是掌握好工作方法，有了思想基础，采用正确的方法，才能保障成功；三是推行人必须对行业、企业有深刻了解与认知，这样才能根据企业的特点进行工作。如果我们用上面三个方面的工作来对比 F 的行动，就可以知道，F 只是组织大家学习绩效管理的方法，没有让大家在观念上有所改变，不符合第一条。采取通过培训组织大家学习绩效管理的方法，符合第二条。F 自身对行业没有充足的认知的情况下就推行绩效管理，不符合第三条。F 最后的失败是可想而之。 T 的行动也有三条：一是严格控制孩子的零花钱；二是要求孩子放了学及时回家；三是给孩子买个手机，随时联络，可以掌握孩子的行踪。但是这些办法都是采取堵的办法，而不是采取输导的办法。教育孩子除了需要严格管理以外，还应该以正确的引导为主，抓紧对孩子的教育，培养孩子正当的兴趣与爱好。可以看出，T 的行动只符合严格管理的标准，而不符合引导教育的标准。 M 想通过建立网站而实现聚集人力资源的目标，结果没有实现 M 的目标。要知道期望聚集人力资源，首先，要有一个平台，一个交流空间，第二，需要能够切实的举办一些活动，为大家带来机会。这两个条件，M 只实现了一个，而对于第二条，没有实现。因为网站会员的目的、兴趣爱好、行业可能千差万别，他们聚集在一起，能产生机会的概率很低。不论是 F 还是 T 和 M 都没有在向目标前进的过程中把握好工作的全部，遗漏了一些重要的内容，从而导致失败。那么怎样防止失败呢？用衡量指标把握成功(2) 要有行动和结果的衡量指标从刚才的例子中我们看到，F 要取得成功，必须分析实现目标要求的工作，把三个方面的工作都开展起来，可能就不会是原来的结果了。也就是说，F 开始行动时，要提出这三个方面工作的要求，提醒自己从三个方面入手，并且工作进行到中间时，还要检查一下，是否这三个方面都在做，有没有取得进展，离总的要求、总目标还相差多远，这样他能从全过程把握住工作，最后，三个方面都做好了，目标也就自然达到了。就象考研究生，专业课、外语、数学都要一齐过关，单科再好，总成绩再高，有一门成绩很差，就不会被录取。所以复习考研的人总是几门课同时抓，到最后阶段做试题，常常是每周做完整的一套，以此检查和促进自己几门课齐头并进。如同做试题看成绩一样，F 也要用一种工具来衡量他三个方面的工作是否进行了，进行得怎么样，我们称这个工具为衡量指标。在工作过程中，要求某项工作达到一定的程度，就是个衡量标准。衡量指标有衡量结果的，也有衡量过程的。所谓结果，就是我们最终想达到的目标。所谓过程，就是我们在向目标前进，得到结果之前，所采用的连续行动。有些结果用一个指标就可以进行衡量，但有些结果需要很多标准来共同衡量。比如说在有一个人在锻炼身体，减肥。那么，衡量减肥的结果只有一个，就是体重；而在对一场精彩的足球比赛情况的判断，其衡量指标就不止一个，比赛的胜负情况、队员是否积极跑动情况，双方是否注重进攻，有无明星运动员出场等等情况，都是衡量一场足球赛是否精彩的指标。上面的案例中，对 F 来说，F"在公司内建立完善的考核体系，获得领导的认可。"这个目标，衡量结果的指标可以是：绩效管理体系是否得到全公司的认可，方案是否获得了老总的认可与批准等，这些指标都是衡量结果的指标。而相对于结果的过程来说，就可以用员工是否积极协助配合，员工的思想认识是否统一，每个部门是否从自己的工作出发找到了工作的关键点，F 自己对软件企业的情况是否熟悉、参加培训的员工占总员工的比例等指标进行衡量。 F 可以使用这些衡量指标来进行衡量，调整自己的行动，最后达到目标。在推行的初期，用大家是否协助配合推进工作来进行衡量，如果大家不是非常的协助配合，就说明 F 的工作方式方法或者工作步骤出现了问题，需要改变行动，比如增加关于业绩理念的培训，找老总沟通，让老总给大家作思想动员等等行动，来改变大家的概念，进而增加对推进工作的协助配合。工作一段时间后，再进行检查，看大家是否积极的协助配合，如果大家协助配合有所改善，就说明大家观念有所转变。总之，F 只有制订一系列的指标，不断的衡量，看有没有偏差，有偏差了就采取调整行动，就会得到自己想要的结果--实现目标。 T 要孩子学习成绩上升，可以制订这样几条衡量指标：孩子思想的转变，孩子良好的兴趣爱好的建立，孩子的学习时间和非学习时间，孩子非学习时间的行为，孩子的临花钱，孩子的学习成绩等；其中，在学校的学习成绩是衡量结果的指标，其它几条是衡量过程与行动的指标。如果 T 按照零花钱与学习时间的控制；在学校的考试成绩；这两个指标来衡量自己的目标是否实现，就会发现，孩子的成绩还在下降。那么，就可以反思自己的行动是否有效。如果是自己的行动无效，就要考虑改变自己的计划与行动。 M 要聚集人力资源，也可以制订这样几条衡量指标：网站的核心会员数量；网站的电子杂志的订阅人数；网站上原创文章的发布数量；举办的活动数；为会员创造机会的数量。网站的核心会员数，是衡量结果的指标，而网站的电子杂志数量，原创文章发布数量，举办的活动数量，为会员创造的机会数量等都是衡量过程的指标。M 可以通过不断的使用这些指标进行衡量，当发现核心会员数量减少或者会员数量停滞不前的时候，就可以调整自己的行动。设定指标，把握结果对于田永亮来说，他没有一个明确的目标，我们可以为他设定目标，根据目标，制订一系列的衡量指标。第一阶段第二阶段愿望象雷锋一样目标指标行动好人好事的次数；是否努力进行军争作好人好事；努力军事学习雷锋事训练；被评价为先进的次数；学训练；积极帮助战友；学当先进雷锋的体会笔记量；到地方宣传雷习他人优点，改正自己缺锋的时间；点；把雷锋精神带回家帮助邻居做好事；不收贫象部队一样学雷锋穷乡亲的医药费给生活困难者帮助乡第把雷为群众做作好人好事次数助学人数引进的科引进致富项目；带领大家三锋精好事，成技项目的数量受到帮助脱贫的家庭学科技；引进资金；办学数为大家提供致富项目的机会为大校，提高乡亲素质；带头阶段神带为得到群家开拓的新市场引进图书的数量与进行大棚种植请农业技术回家众的认可图书阅读人数引进资金，开办学校员来讲课列出科目自学联乡新雷锋的数量受到地方政府表彰的次数成系农产品销售办学雷锋展为地方先进的次数览办实业公司田永亮第二阶段与第三阶段的愿望是一致的，第二阶段如果要制订指标的话，就一个"象部队一样学雷锋"，可是时间环境变了，用过去学雷锋的方式已经不灵了。如果说第三阶段的目标是为群众做好事，成为得到群众的认可新雷锋；衡量这个目标是否实现，可以通过做好人好事的件数、助学的人数、引进科技项目的数量、受到帮助脱贫的家庭数为大家提供致富的项目数、引进资金，开办学校的数量等衡量指标，用这些指标去检验田永亮的行动，我们发现田永亮后来的行动都是符合这些衡量标准的，所以在第三阶段，田永亮得到了乡亲们的认可，并且继续在把雷锋精神发扬光大。可是我们如果用第三阶段的衡量指标来对田永亮第二阶段的行动进行检查，就可以发现田的行动只有部分符合了这些衡量标准。看来，制订衡量指标，用指标去不断衡量行动，衡量目标的实现状况，是保障目标实现的重要前提，通过衡量指标，可以把握成功--我们想要的结果！既然衡量指标在走向成功的道路上这么重要，我们在设定目标后一定要找到衡量指标。上面，我们为田永亮找到了一些衡量指标，这是根据他已经达到目标的行动反过来制订的，有人会说，这是事后诸葛亮，说的对。我们必须在寻找指标，进行衡量时，一定是在目标制订后，而不能是在结果出现后。有人又会问，依靠什么来寻找衡量指标呢?是依靠经验吗？大多数人都会依靠经验来寻找衡量指标，因为经验是过往成功与失败的总结。但目标意味着更进一步，在过往没有经验的情况下怎么办？而且经验也只能代表过去，不见得能预测未来。看来，我们需要一些科学的方法、手段来寻找衡量指标。建立关键绩效指标——KPI(1) 一场热烈的家庭讨论确定目标，寻找衡量指标，可以帮助我们把握成功。那么，通过什么样的方法可以寻找衡量指标呢？我们先看一个例子。有一个朋友 JW，从事顾问行业多年，由于职业的缘故，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，非常胖。1.7 米左右的个头，体重达 95KG。去年，公司为全体员工进行身体检查，发现 JW 患有轻度的脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过了正常指标的好几倍。JW 开始怀疑自己得了肝炎，又是做 B 超，又去验血，结果也没有发现什么问题。医生对 JW 说，如果继续发展下去，下一步将发展成为肝硬化，再一步将发展成为肝癌，导致脂肪肝的最主要原因是因为肥胖和不良的生活习惯。这下可把 JW 吓坏了，因为他毕竟只有 30 岁。JW 把消息告诉了他的家人，全家人也紧张起来，大家马上为 JW 提出建议。 JW 的父亲说："生活不规律，睡眠时间不够，一天的睡眠时间只有 4、5 个小时，工作忙的时候，甚至通宵达旦的工作。这是影响身体的一个重要原因。所以，以后一定要保持良好的睡眠习惯与工作习惯。" JW 的妈妈说："每天都不运动，连一般的家务也不愿意作，吃完饭就坐着，出门买点东西都懒得去。" JW 的姐姐说："饮食习惯不好，吃饭很快，喜欢吃油腻的食物，而且吃完晚饭后也不愿意运动，经常吃完饭先睡一小时又起来工作。" JW 的太太说："生活习惯不好，经常晚上喝茶，头脑是清醒了，但是半夜睡不着。经常陪客户吃饭，喝酒，而且有时候喝超量的白酒，而且每天都抽烟，不止一包。" JW 得外甥说："舅舅以后就不要吃饭了吧，这样又省钱，又治病。" JW 想：身体是革命的本钱，必须爱护自己的身体。按照做顾问的习惯，自己把家人说的要点记录下来。 "为什么肝功能不正常"的家庭讨论要点影响身体，影响肝脏功能的因素爸爸说生活不规律，睡眠时间不够妈妈说不爱运动，成天坐在家里姐姐说饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻，吃完就睡外甥说因为吃饭，以后可以不要吃饭太太说晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟 JW 又找来了一本医学方面的书，看到上面介绍了一些通过饮食和良好的生活习惯治疗脂肪肝的方法，把它们一一记录下来：少吃碳水化合物，多吃蔬菜，少吃猪肉、牛肉、羊肉，多吃水产品。晚饭不能吃饱，不要喝味道甜的饮料，等等。头脑风暴，广泛搜集意见 JW 的全家在为他寻找为什么肝功能不正常的因素时，使用了一种重要的管理工具，头脑风暴，通过头脑风暴法，理出影响肝功能的原因。所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点，这样一种收集意见建议的会议方式。头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴起源于 1939 年，由美国 BBDD 广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953 年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点，这些提法逐渐变?quot;头脑风暴"而闻名于世。头脑风暴遵循如下规则： u 没有对观点的批评 u 追求观点的数量 u 在彼此的观点之上建立新观点 u 鼓励狂热的和夸张的观点 JW 的家庭会议也体现了这些原则，首先，要鼓励大家多说，大家你一言我一语的对 JW 的病情进行了分析。大家都发言，虽然每个人的发言在逻辑上可能是在不同的层面上，但是不要反驳，要鼓励大家多说出观点来。另外，发言者的观点可以建立在别人的观点上，成为新观点。比如说：妈妈说 JW 不喜欢动，吃饭完饭就坐着。姐姐马上在这个观点上提出了新的观点，说 JW 吃完饭后就不动了，还先睡一觉才起来工作。外甥说舅舅以后就不要吃饭了，这个观点虽然离奇，但大家也没有反对，这体现了不要批评，鼓励狂热和夸张的观点。使用这些规则，人们减少拘束自然发言。如果 JW 一开始就反驳大家的观点，他就很难收集到这么多的提议。 JW 也将大家的发言全部记录下来，并且进行了总结。在总结的时候，按照逻辑原则进行了归纳，最后，剔除一些不合逻辑的观点，比如说外甥提出的"以后不要吃饭"的观点。 JW 在家庭会议后，下决心在一年之内治好自己的脂肪肝。 JW 给自己订了目标：一年之内治好脂肪肝。画鱼骨图，层层理清思路 JW 要治好脂肪肝，还需要用到另外一个管理工具，就是鱼骨图。鱼骨图是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况和它可能原因的一种方法。问题的现象列在右边，而可能的原因则分别列在鱼骨刺上。鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想法，记录想法，理清问题原因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。 JW 将家庭头脑风暴会议以及自己搜寻到的信息归纳为几个大的方面：饮食、肥胖、生活习惯、治疗等方面，每个方面又分为几个小的子因素。并且针对这些因素，制订了一些行动计划，把它们用行动鱼骨图表示出来。 A 总要求对 A 有影响的领域治好病下一级的影响因素饮食大量喝酒工作时大量抽烟肥胖吃油腻食品吃猪肉、牛肉、羊肉运动少饭后坐着生活习惯不按时睡觉晚上喝茶按时间吃药遵照医嘱，按时吃药在鱼骨图中，图的右边--鱼头部分列出 JW 的目标，治好病。在图的左边，罗列出了 JW 的要采取的行动。如图一所示，在图一中所有的小鱼刺的行动与大鱼刺的影响领域之间都存在一定的逻辑关系，比如，减少吃油腻的食品，晚上要吃少，饭后要运动，每周进行户外运动等几个行动如果都实现了，就可以减轻体重。而减少烟酒、减轻体重、吃药、生活习惯等几个大的方面都作好了，就可以治好 JW 的病。建立关键绩效指标——KPI(2) 治病的鱼骨图和衡量指标 JW 在制订了要采取的行动后，就开始着手寻找衡量指标，以保障总体目标的实现。我们把这些衡量指标称作"关键绩效指标"KPI，即 Key Performance Indicator，有时也叫关键表现指标、关键业绩指标，如图二所示：（详见书）在鱼骨图的右边--鱼头部分，列出了 JW 的目标，治好脂肪肝。在鱼骨图的右边，有鱼刺和鱼身。每根鱼刺，都代表着一个非常重要的因素，因素中有衡量指标。图一与图二是有所区别又有所联系。图二中罗列的都是衡量指标，而图一中所罗列的都是计划采取的行动，图二中的衡量指标有些是衡量图一中的行动的。如：抽烟的根数就是衡量减少抽烟这个计划行动的衡量指标；每周进行户外运动的时间又是衡量每周进行一定量的户外运动这个行动的。但图二中所罗列出的衡量指标，除了要衡量行动以外，还有些指标是衡量行动计划的结果。如：体重，就是衡量减肥这个方面内所有因素的最终结果。图二比图一多一根鱼刺，这根鱼刺中只有一个衡量指标--"肝功能指标"，该指标是对总体目标的一个衡量，也是对最终结果的一个衡量。在图二中，即包括了对结果的衡量，也包括了对行动、过程的衡量。 JW 在治病的过程中，可以通过不断的衡量结果与过程，每天，都可以衡量是否抽烟、喝酒、是否吃药、是否运动等；每周，都可以称体重，看体重是否下降。每一季度，都去医院作一次检查，看自己的肝功能是否趋向正常。这样，JW 不断的衡量，始终保持着自己的行动围绕着目标进行。这些衡量标准对 JW 的日常行为有一定的约束作用。比如说：JW 最爱吃的菜是东坡肉，当有了这个衡量标准后，JW 看见东坡肉，虽然想吃，但是想想自己要想减肥成功，要想治疗好脂肪肝，就必须不吃油腻的食物，虽然有食欲，就不会吃东坡肉了。当然，这还和 JW 的自我控制能力与意志有关系，这是另外的话题，这里就不多讲了。经过了一年坚持不懈的努力，JW 终于治好了自己的病。通过图二中所罗列的关键业绩指标 KPI，可以将行动与最终的目标联系起来。 JW 治病的 KPI 影响领域行动计划不饮酒指标 KPI 喝白酒的次数喝啤酒的次数烟酒少抽烟减肥衡量过程/行动的少吃油腻、甜的食品每天吸烟的根数 0次吃甜食的次数的次数晚饭不吃饱，吃低吃饱的次数衡量最终目标的指标肝功能是否正常在迫不得已的情况肝功能是否正下一杯每天不超过 5 根每次买一包烟吃油腻食品的次数 0 次少吃猪肉、牛肉、羊吃猪肉、牛肉、羊肉肉目标 0次 0次 0次常糖的水果吃水果的次数每周户外运动的时增加运动生活习愦间 3 个小时饭后不要坐着饭后散步的时间 15 分钟/天降低体重体重降低的 KG 数 20KG 晚上喝茶的次数 0次晚上按时睡觉的次每天 12 ： 00 之前休息充分数睡觉白天是否安排工白天尽量作完所有作，不耽误时间按时间遵照医嘱，按时吃每天是否按时吃 3 吃药每天晚上吃药种药的事情每天按时吃找到 KPI，保障目标实现。总结一下，JW 是按照如下方式寻找到治病的 KPI 的： l 确定要解决的问题--要治病 l 确定目标--在一年之内治好病； l 使用头脑风暴法--寻找影响身体患病的因素； l 利用鱼骨图，进行逻辑分析--剔除不合理的因素，将相同的因素归纳到一起，同时，制订行动计划； l 利用鱼骨图，寻找 KPI--寻找衡量结果与衡量行动的 KPI， l 衡量--在治病的过程中，不断的衡量，保持结果与目标的一致性； JW 通过鱼骨图与头脑风暴法，找到了患病的原因，又制订了相应的策略，从策略中寻找到 KPI，通过不断的检查，最终实现了自己的目标。按照这个方法，我们为上一章中的 F、T 和 M 三个人制订 KPI.。 F 目标领域衡量指标衡量结果的指标建立健全

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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)

以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)

以 KPI 和 BSC 为核心的绩效管理体系 1 目录第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程岗位设计招聘薪酬激励机制员工个人发展绩效管理 • 1. 制定 / 修改关键业绩指标 • 2. 设定目标签订业绩合同 • 3. 进行经营业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同的 • 关键业绩指标 1. 能使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情况 2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的需要绩效沟通管控竞争压力的分解目标的分解－－－－ 7 什么是绩效？绩效是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。 8 组织（企业）绩效：组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定。从纵向分类团队（部门）绩效：员工绩效：团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。潜在绩效从横向分类行为绩效按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 13 绩效管理模式：基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩指标 – 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 – 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标完成做准备 •设定目标签订业绩合同 •产生行动计划 •进行经营业绩审核 – 制定目标，起草经营业绩合同 – 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法绩效管理的理论方法体系：（ Key Performance Indicator,KPI ）平衡计分法（ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中 , 管理层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标需要和上级领导、部门及公司的指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业绩 20 三、绩效管理体系与企业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系绩效文化绩效考核体系绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位。一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 25 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资源管理的责任。 27 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程确定绩效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作战略规划考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制绩效管理的责任分工定人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化（考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者 -------------- 绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略执行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总经理 •业务部门总经理 •单位单元负责人 •一般管理人员分公司整体期望关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益. 42 重点关注的关键业绩指标通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI  标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法差异指标 X A 公司 B 公司 C 公司基准公司标杆基准法示例本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块。 46 成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则有效性该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求量化性尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平易测算性考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体系平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素（见图表） 51 财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可战略目标获取更多发展机会和人才内部运营策略目标完善产品质量促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 52 企业策略目标企业客户策略目标企业财务策略目标企业策略企业内部运营目标分解策略目标员工管理策略目标部门 SWOT 分析年度经营重点部门财务策略目标部门客户部门策略部门内部运营策略目标目标分解策略目标部门员工管理策略目标一级 KPI 一级 KPI 直接落实的二级 KPI 响应策略目标的二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙原则；系统优化原则；考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰大卫 . 诺顿平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要以四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测评项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出，成本与效益之间必然有一个时间差。非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环：发展过程的关键因素利润策略客户策略财务指标是企业最终的追求和目标，提高企业利润水平以客户为中心，满足客户需求，内部行为策略提高客户满意度加强自身建设，提高企业内部的运营效率学习策略企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理员工绩效管理员工指标流程指标财务指标客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标包括：市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几个因素。 72 流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。 79

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《最全绩效考核KPI指标库》按职能

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KPI 指标库（按职能排列）目录生产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行政管理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人力资源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客户服务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企业服务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生产生产经理考核指标令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序完成特殊项目考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1．操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过销售方面 10－14 次  产品/客户策略 2．操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行  会议/培训决策  规格信息 3．操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，  提供定价信息可以在他们不在职的情况下做出决定  提供应用和产品信息  与业务部门交流研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以研发方面在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准市场与销售  公司每年出版一本关于产品规格的出版物生产线和工艺维修总监考核指标制定并完成业务目标（35％）  减少事故  提高产品质量考核标准 1．降低 TCIR 2．降低 LCIR 3．对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4．制定并实施提高安全意识的计划 5．降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用的提高主管绩效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题（35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标生产人员能够完成 40％－50％的标记工作  制定效率提高目 1． 2．维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作标生产和维修部门人员共同解决问题  提高生产、维修 1． 2．生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作关系维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够  生产线总监 1．（5％）担当维修总监的职责总监能够担当 PM 总监的职责  交叉培训总监 1．（5％）维修总监考核指标高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准经理助理或经理对部门的能力满意：解决问题和修理机器提供培训示范和教导如何解决问题，根源问题的解决，或特殊问题的解决达到部门的目标：机器停工期完成 P/M 交来的数据超过 =1-2% 目标在规定日期完成机械手册超过=完成时间/既定时间怎样跟踪从问题产生部门得来的反馈 100%被核准预算超过=95%-99%的预算执行成本每 6 个月一次超过=2-3 次/6 个月助理经理和经理对以下满意：项目成功、按时完成正确的数据交换从其他部门得来的反馈是满意的 85%的机械工作时间超过=85%-90% 零事故月度预算总结成本降低报表和文件月度报告机械手册时间表经理意见月度报告安全审记报告超过=任何附加完成的对机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记录数据符合部门目标超过=防止事故发生和月度工作报告工程经理考核指标管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律考核标准总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况员（5％）  技术转让  工艺培训  操作工序完成项目（20％）  项目设备  协调  标准  预测  ROI 信息创新（20％）  完成业务的其他方案  提高效率的方法  改革工程工艺策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划信息  解释技术建议、指导和问题解决方案（10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广产品经理——生产考核指标单一运作计划 40% 考核标准平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆不会缺少化工原料维修清单如何跟踪日报信息报告 20% 在晚九点之前日报在周五下午周报在 XX/01 做月报报告中无错误没有超出成本无事故、伤损、急救无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成生产反馈紧急救助公司目标完成 10% 每日图表生产经理反馈质量服务经理考核指标考核标准制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意：与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完整无误  小组成员可以根据记录的内容工作，并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工制定操作手册艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅读  手册能够保持其新颖性监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：如何跟踪内部审计和生产报告审计报告审计报告计划新项目的开发       符合既定的标准在内部审计材料中有详细的记载根据每项要求进行了一定的规划记录的内容包括了所有的信息培训记录所有员工都得到了培训每个厂房内至少有两名审计员得到培训  经理对职员的工作和出勤情况满意经理对下列事项满意：管理人员的反馈信息  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成生产经理助理考核指标考核标准不合格产品数量  解决问题列表中列出的所较低（20％）有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统员工的安全  建立安全工作环境，保证（20％）员工的安全提高工效  组织建立一个能够提高工（15％）效的系统保证按时生产  保证产品的生产（15％）  保证产品及时运输管理员工 1．员工认为：（10％）  他们了解公司的运作情况和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目标  他们能够达到绩效目标或者经理能够帮助他们去完成目标如何跟踪问题报告数据库经理的观察组长的工作表运输列表经理的观察减少成本  （10％）完成报告（5％）  安全监督（5％0   平衡预算每月预算报告在每月月末完成报告每月进行安全监督主管进行每月监督经理的文件安全监督跟踪表仓储经理助理考核指标考核标准部门经理对下列事项满意：管理仓储职员 1．（20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2．被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬令客户满意 1．客户的满意程度有所提高（15％）更了解仓储职员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解（15％）仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目仓储结果（10％） 1．达到仓储目标实施公司项目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要（10％）部门对仓储信息做出分析向职员提供有用的 1．财政信息（5％） 2．职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程仓储经理和 DM 对下列事项满意：清洁的仓储环境 1．（5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2．所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次安全的工作环境和 1．仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境职工的安全意识得到改善 (5％) 2．在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的细节 3．部门经理掌握了事故所造成的损失业务经理考核指标考核标准如何跟踪技术上的协助  每年实施 2－3 个新创意工作报告（50％）  每年提供的有效技术协助在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超过 3％－5％  在规定时间之内完成协助工作协调工作计划  在规定日期的一星期左右与预算相比较（20％）完成工作  为后两个月的工作安排日   每天的报告  （15％）  职员的能力  （15％）   程安排一年内的工作 100%的完成生产任务在 7 点之前进行工作的汇资金报告报成本控制不超过预计的 5％每年发生的不符合预算的安全记录情况不超过一次没有发生安全事故完成业务生产主管考核指标质量监管（35％）管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问考核标准 1．每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2．在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3．生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统   奖励和认可纪律提高工艺（25％）  解决问题产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之间有较好的交流 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次生产主管－非技术考核指标产品质量每月总结提高生产力考核标准每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结和报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高了对工艺的控制，减少成本如何跟踪组长记录主管的跟踪日志组长的月报告助理经理的报告   策略和程序得到了执行文件制作提高 1. 会计部门认为预算：平衡预算  能够实现部门的目标  能够帮助实现公司的目标 2. 制定了一定的系统来跟踪和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案对成本的节省 1．职员认为：管理员工  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们能够达到主管的目标  他们的优秀表现能够有所回报  他们能够了解公司和区域的发展方向  经理认为他能够及时的了解部门的状态  经理认为 70％－79％的职员在上岗前已经接受了较好的培训  经理认为如果出现了某个岗位的空缺，其他的职员能够很好的胜任该岗位  提高团队的工作效率  通过标准化方案提高了通讯系统的效率 1．每月发生的客户投诉客户的满意不超过 5－6 次 2．每月发生的督察失误的情况不超过 20％－29％ 3．每月在运输方面发生的失误不超过 6－7 次经理认为工程在规定项目管理和工艺 1．提高时间内完成 2．经理认为工程合理的应用了资源 3．工艺发生了提高会计部门的月度报告月度预算和解释主管的日志培训记录组织记录月度报告每月的报告与经理的谈话月度报告严格遵守工艺和策略组织安全的工作环境    经理认为员工严格的遵守与经理的谈话了工艺和策略方面的要求部门需要为安全的工作环经理的安全记录境做准备与经理的谈话经理认为提高工效的项目能够按时的完成罐包装主管考核指标装载产品团队组员有效率  目标考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标        回馈计划培训纪律奖励安全性参与      了解他们如何实现目标了解公司如何运作有工作能力守纪律得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间容器生产主管考核指标产品质量安全工作环境考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时有效的管理和领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策管理下属经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好项目工程师考核指标考核标准如何跟踪指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行主管记录的程序（60％）时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  成本估（20％）测    项目成果的检查  （5％）  完成项目的建议  （5％）每天的报告  （5％）  发票（5％）   在预定设备到达之前先让操作人员了解设备的操作程序至少进行 10－15 次成本估测实际成本在估测范围的上下 5％以内在规定时间之内完成成本的估测工作在项目完成后 10 天之内完成对成本的比较和对项目成果的检查主管对检查的结果满意管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个新建议报告在每天早上 7 点更新管理人员认为报告中包含了最新的记录发票记录显示没有超支的项目发票在 20－30 天内报效主管记录主管记录主管记录报告发票记录设计工程师考核指标考核标准准确和及时的工  完成工程的记录如何跟踪 PIMS （个人信程记录（30％）  提供安装支持准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师：房支持服务  为解决车间中出现的问题提供了准确而（20％）及时的支持服务  为车间提供设计支持服务个人安全  没有发生意外的事故（10％）  没有不良安全记录报告和评估  及时的做出报告和评估（10％）  及时准确的向工程师提供有关信息车间计划支持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：（10％）  完成了必要的准备工作使有关人员能够进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够进行及时和准确的维修准确的成本和收 1．经理对下列事项满意：益分析（10％）  所提供的分析资料保证了相关工作的完成  工程师的日志中记录了所有车间机械的运行和改进情况给予技术上的指 1．维修人员认为工程师：导  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够的厂商和机械信息息管理）操作人员安全日志 PIMS 设计和操作人员经理反馈维修人员反馈质量控制工程师考核指标考核标准错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司次数（20％）的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因：错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间（15％）  控制原料端，以排除错误的发生令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的（20％）错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪如何跟踪客户投诉报告 SQI 活动数据库与供货员交谈 SQI 活动数据库每日总结所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知与供货员交谈情（15％） SQI 活动数据情：库  应用 SQI 程序进行跟踪每日总结 SQI 活动数据提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平（15％）库每日总结工程专家考核指标培训项目完成项目考核标准生产部门应用 Kanban 系统 1．每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2．将信息提供给适当的人 3．及时完成工作，团队了解项目的情况 4．及时的实施项目业务企划专家考核指标考核标准业务计划管理人员认为：生产成本和参考信 1．息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整而准确的 4．在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延有关设计的变化和 5．业务计划管理人员认为：成品的信息（20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息为提高现有产品的 1．项目小组认为：效益，指导和支持  相关建议得到了实施负责降低成本的项  具体任务的优先性目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延向销售部门提供新 1． 2．业务计划管理人员认为：成品、系统的成本预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息制造工程师-制作、计划、程序安排考核指标创造微型改造 35% 考核标准由于改造减少了工作时间：损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间超过 85%-100% 如何跟踪生产率月总结经理回顾减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单超过=创造10 个定单每月创造 6-10 个 RBM 活动报告超过=创造10RBM 个报告生产力月总结经理回顾支持 RBM 促进活动 20% 生产力月总结经理回顾辅助机械修整 15% 70%的项目在预定时间内完成超过=85%-100%的项目在预定时间内完成支持 4-6 个机械建造生产力超过=支持6 个机械建造月总结支持 4-6 机械建造修正经理回顾超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成超过=85%-100%项目在既定时间完成生产技师考核指标考核标准制定精确的标准  70％－90％的工作有具体的标（40％）准  由于标准原因而发生的生产错误不超过 2％修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合适的材料、工具、信息和任务报告  主管和其他技术人员认为技工维修后的设备能够继续工作安全的工作环境  无安全事故记录（20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作的各个细节工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工厂工艺、维修或标准方面的建议如何跟踪操作人员日志职员日志安全报告职员记录研发研发总监考核指标开发新产品或新项目  雇佣合同研究员（必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  季度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。技术信息相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研门提供技术信息究总监手中。  向质检部提供产品成分信息  向配方部门提供产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－资源的优化配置 2次  维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）  开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间  人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训通知管理部门研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。研发经理考核指标试验结果  研究协议考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  完成试验  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可：  报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 1. 在规定日期之前制定计划研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划  季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性：  季度计划与年度计划相协调  有效的调研报告可以实现生产目标  资源得到合理分配，优先生产重要产品  最大化配置可用资源  制定试验开始日期  向管理部门汇报 1. 有求必应的提供报告 2. 信息准确无误产品状态 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问新产品、新项目卷调查获知）  产品信息 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求  完成新产品试验 1. 在规定日期之前完成 2. 法务和客户部门认为完成了协议或合同 3. 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息技术信息  向业务部门和其 2. 信息的完整性和形式符合既定要求他相关部门提供技术信息  向质检部提供产品成分信息  向配方部提供产品信息研发支持经理考核指标满足研发客户的需求  实验室解决方案和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备考核标准 1．研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3．对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成客户认为：满足操作客户的要 1．求  服务是有价值的  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案 2．客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对  仪器使用方法信任问题而造成的投诉数量满意  设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4．对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.   1. 管理  安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 满足制造客户的需求  产品原型  新产品建议  技术指导   协调研发服务部门专业技能足以解决技术问题财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备职员满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训     优先性和信息绩效反馈职员权能工具，资源和设备培训职员职业培训   研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施制造部门认为所提供的数据有助于成本预算产品通过了安全检查，可以投放市场客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要及时进行专利申请业务、客户和销售部门认为产品有创意各种产品受到严格的专利保护客户认为产品价格符合预定目标研发认为了解他们的要求研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施研发支持部职员积极参加了研发项目研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色  他们理解主管对他们的期望  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现  他们的个人需求得到了满足  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施      2.  认可和奖励他们掌握了工具和设备的使用方法他们掌握了足够的技能和知识以完成工作他们的工作绩效得到了认可他们的主管理解他们的职业发展目标他们理解职位的要求每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意设备主管考核指标存货记录考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2．总体服务满意，信息准确，格式无误维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输运输项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4．每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5．没有在标记或包装方面的投诉垃圾处理区研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1．超出要求＝未发生伤亡安全 2．要求以上＋＝提供基本的急救措施 3．实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4．未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1．每年收到的投诉不超过 4－8 次 2．没有重复的安全检验投诉 3．主管认为安全问题已经得到解决 1．所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员操作 2．安全培训代表对培训的质量和时间满意 1．工作要求不违反安全策略  工作的要求 1．职员们认为：管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1．职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2．经理对发展计划的制定和执行感到满意 3．经理认为及时的培训了备用的员工 1．设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2．实际成本低于预计  更多优秀的职员 1．每位职员都完成了自己的培训目标建立新的仓储系统 1．研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2．经理认为系统有价值设备工程师考核指标技术销售支持  客户支持  产品信息考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1．主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1  材料单－2 个 2．主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分）产品状况报告 1．培训计划包含了所有方面培训工程师 2．所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操作工程师  培训操作工程师发送和安装设备协调项目  完成预算  最终绩效报告 1．设备需要按照说明书安装 1．预算中没有坏帐 2．预算差异不超过 5％ 3．完成了最终的报告研发工程师考核指标新产品、新项目  产品  协议考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  试验结果  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究  完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求提供技术信息相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部了由研究人员提供的信息。门提供技术信息  向质检部门提供产品成分信息  向配方部门提供产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部门的认同 6. 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈在规定日期前制定计划业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。在规定日期之前制定计划由总监判断计划的可行性：季度计划与年度计划相协调有效的调研报告可以实现生产目标资源得到合理分配，优先生产重要产品最大化配置可用资源制定试验开始日期一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超过 1－2 次总监认为对于设备的描述正确无误用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内对经理安排了专业发展的机会研发技师负责人考核指标搜集质谱数据考核标准 1．每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况不超过 6－10 次 2．在规定时间之内完成 3．专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4．主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方法无效时尝试其他方法 5．只有 3－5 个数据包不符合要求在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意：协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意：解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内报告在规格内完成设备 1．主管对下列事项满意：的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1．如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意：质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2．如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3．如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1．主管对下列事项满意：安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1．主管认为检查结果正确  安全检查 1．主管认为与会者对会议内容感兴趣：  安全会议  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1．主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列实验室的条件事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁安全技师负责人考核指标安全培训  灭火  CPR  操作安全考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1．在规定日期之前完成项目实验室安全 2．主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了  向企业安全部门 1．提供培训资料实验室的相关事项 1．研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满安全建议意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2．有足够的数据来支持培训的建议安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策安全策略和安全工 1．作操作略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2．在规定时间内完成策略负伤/事故记录 1．企业安全总监认为事故解释正确 2．向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1．管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供调查事故防治问题出现的方法 2．调查在规定时间内及时完成 3．其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现的可能 1．如果职员是质检组长，经理对下列事项满意：质检工作  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2．如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3．如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意：  记录正确  职员尽责  

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09-北京李宁KPI指标体系1116

09-北京李宁KPI指标体系1116

北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系新华信管理咨询制作 2001 年 11 月 16 日目录李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表（鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 开发中心 MDKPI 组成表（鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 李宁公司 KPI 指标体系说明  每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。  计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第1页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第2页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。总监岗位 KPI 组成表行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的人力资源战略半年规划报告 100 分见附表 1 35% 见表一本岗位提交报根据公司战略发展需要制定人力资源告战略管理制度结构半年设计报告 100 分见附表 2 25% 见表二本岗位提交报根据公司战略及文化需要制定行政管告理制度培训工作报告半年 100 分见附表 3 25% 见表三本岗位提交报本年度重点提高培训工作的效果告质检工作报告半年 100 分见附表 4 15% 见表四本岗位提交报确保质检工作高质量完成告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第3页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。软指标评分表表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分加权得分附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写）报告项目内容员工流动率分析本阶段工作回顾本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况各部门职能变动分析下阶级人力资源工作展望与计划根据公司战战略制定人力资源规划免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第4页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分加权得分附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写）报告项目内容本阶段管理制度执行情况目前管理制度存在问题分析本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第5页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第6页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表三：培训工作报告评分（总经理填写）请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分加权得分培训内容是否与本年培训主题相 20% 同培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写）报告项目内容对人力资源部培训方向的把握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的分析培训制度与文化结合情况分析培训费用的使用情况分析免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第7页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表四：质检工作报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分加权得分附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写）报告项目内容质检标准制定质检标准修改修改原因平衡产品品质与市场承受能力关系质检标准发展方向分析突发事件处理免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第8页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第9页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期生产战略规划及实半年施报告流程协调半年考核标准 KPI 说明权重计算方式用于总结半年工作 35% 并作出计划见软指标评分表本岗位提确保公司生产有序地进行，完成公司整交报告体战略目标在生产领域分解的任务 100 分阶段性指标，指的是通过努力使生产 30% 流程更畅通的作用见软指标评分表本岗位提促进生产流程改进，提高生产系统管理交报告水平 95% 交货期按时完成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率季度考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度计划完成季度率信息来源 SL（质检漏验率是在线质量 15% 部标准）考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购发票查询报表》；严格控制生产交货期，维护品牌声誉《成品采购收货报表》质检部月报表；生严产总监记格控制产品质量，维护品牌声誉录备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 10 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。生产总监软指标评分表表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写）请针对该报告综合以下三方面评分：软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 11 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表二：流程协调评分表（总经理填写）请针对该报告综合以下三方面评分：软指标评分项目权重技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 12 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 13 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务计划及执行报告成本状况分析报告滚动现金流量计划表融资计划完成报告考核周期年度半年季度年度考核标准 100 分 100 分 KPI 说明权重包括公司三年财务计划及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。指的是公司全面的成本控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产部几个节点。计算方式信息来源考核目的软指标评分表财务总监年度财务计划季度财务报告软指标评分表财务总监理顺成本控制流程，更有成本状况分析效地降低成本。报告 100 分这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。软指标评分表 100 分该报告需涵盖融资计划的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。软指标评分表保证公司健康运营，财务状况良好。财务总监滚动现金流量随时监控公司的现金流。计划表财务总监确保公司融资计划的顺利融资计划完成完成。报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 14 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。财务总监软指标评分表表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写）请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写）请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性得分加权得分得分加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改进建议三个部分分析报告的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 15 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写）请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分软指标评分项目权重计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写）请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及紧急情况处理）实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 16 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 17 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 18 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期品牌及市场、销售战略报告考核周期半年考核标准 100 分 KPI 说明软指标评分表权重 40% 计算方式软指标评分表信息来源考核目的营销总监提交的品确保公司市场营销的持续和良牌及市场、销售战好发展，保持和提升品牌价值略报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 19 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。系统营运分析报告营销经营计划综合完成情况半年季度 100 分 100 分软指标评分表 35% 参考销售回款完成率指标和新品经销 25% 率指标，评分标准见附表软指标评分表营销总监提交的系确保整个营销系统高效率的良统营运分析报告性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表财务部、信息发展确保经营指标完成部提供数据备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。营销总监软指标评分表表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写）请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 20 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写）请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分加权得分得分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分得分Y 160 分 130 分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 21 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 110 分 100 分 90 分 80 分 0分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 22 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 23 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。事业部经理岗位 KPI 组成表高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的销售收入年度（按季度分解 B 万元考核）经营利润额年度（按季度分解 B 万元考核）财务术语年度 B个在合乎标准的球场会所 25% 成立的卖点数 100+（A-B）10 高尔夫事扩大公司的高端产品的市场影响业部记录计划数 B 按公司标准中规定的产品分类方式 25% 划分的产品类型 100-|A-B|/B100 高尔夫事完善事业部产品结构业部记录开店数目产品类别半年发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）100 100+（A-B）20% 财务部损益表财务部损益表完成公司销售指标确定事业部的盈利水平备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 24 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入考核周期考核标准年度（可按季度分 B 万元解考核） KPI 说明发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百分财务术语数) 经营利润率半年库存周转速度年度（可按季度分 B 次/年解考核）财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源（ 100+（A-B）20 100+（A-B）50 年度指标选用应收账款 12% 周转率 100+（A-B）50 B 万元毛利率 B （百分财务术语数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益实现公司销售目标表》 15% 应收帐款期末半年余额半年权重 100+（A-B）500 SAP 《损益保证投资收益表》 SAP 《损益控制库存结构，有效利用资金，避免存货表》《分析风险报表》 SAP《现金流量表》避免坏账风险，提高资金使用率《资产负债表》 SAP《损益保证公司投资收益表》备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 25 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的销售收入年度（可按季度分 B 万元解考核）财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益实现公司销售目标表》经营利润额年度（可按季度分 B 万元解考核）财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益保证投资收益表》库存周转速度年度（可按季度分 B 次/年解考核） 15% 100+（A-B）50 SAP 《损益控制库存结构，有效利用资金，避免存表》《分析货风险报表》年度指标选用应收账款 12% 周转率 100+（A-B）50 SAP 《资产避免坏账风险，提高资金使用率负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益保证公司投资收益表》财务术语应收帐款期末季度余额 B 万元毛利率 B （百分财务术语数）季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 26 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部岗位 KPI 组成表信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕考核周期半年考核标准 2001 年底前安装 MIS/POS 店铺大于 250 家每月小于 2 小半年时且宕机次数小于 4 次每月小于 2 小半年时且宕机次数小于 4 次提交安全季度报告半年 100 分提交系统资源使用季度报告半年 100 分提交流程合理性季度报告半年 100 分机时间 KPI 说明见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表权重计算方式信息来源考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每少开 3 家店扣 10 分销售部拓展组提供促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表本岗位提交报告 10% 见软指标评分表本岗位提交报告分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表本岗位提交报告改进并提高流程运转，以适应公司长期发展的需要 SAP 系统记录 SAP 系统记录专卖店推广保证 SAP 系统正常运转保证 NOTES 系统正常运转分析 NOTES 系统，使公司了解安全运行状况免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 27 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。提交季度行业体系建设报告半年见 KPI 说明 100 分表 15% 见软指标评分表本岗位提交报告建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服务信息发展部经理 KPI 说明表考核指标具体内容  安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证；  参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同；  经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。  SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。  NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。季度提交安全报告    分析如何使公司 NOTES 系统安全运行分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统季度提交系统资源使用报告    公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议制定年度办公设备购买预算季度提交流程合理性报告    技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备材料采购：采购策略、采购质量控制生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 28 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。   季度提交行业体系建立报告培训和讲座介绍信息渠道建立分析软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分考评项目权重系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分考评项目权重电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 29 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分考评项目权重对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分加权得分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分考评项目权重分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 30 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源提交季度流程合理性报季度告 100 分见附表 1 65% 见软指标评分表本岗位提不断改进并提高流程运转效率，以交报告适应公司长期发展的需要公司经营情季度况报告 100 分见附表 2 35% 见软指标评分表本岗位提全面分析公司各部门经营状况，为交报告提高各部门经营水平提出见解考核周期考核目的免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 31 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。软指标评分表表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写）请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分加权得分附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写）项目细则内容市场调研技术开发设计开发样品制造量产准备材料采购采购策略采购质量控制对内物流生产管理生产经营对外物流免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 32 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分软指标评分项目对各部门经营状况分析权重得分加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 33 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写）项目细则内容概述公司一季度的销售状况公司应收状况的概要销售市场状况的分析销售产品的结构期初应收帐款期末应收帐款库存结构分析公司库存结构及分析库龄分析库存市值生产部分入仓情况资金支付情况免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 34 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的行业信息体系季度建设报告 100 分见 KPI 说明 50% 表见软指标评分本岗位提建立与完善行业信息体系，为公司经营决策表交报告服务保密制度建设季度与实施报告 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分本岗位提制定与推广公司保密制度表交报告季度行业信息季度分析报告 100 分见 KPI 说明 30% 表见软指标评分本岗位提不断提出各类分析报告以支持公司经营决策表交报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 35 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表考核指标具体内容行业信息体系建设报告     培训和讲座介绍信息渠道建立分析专用软件使用分析有关制度和流程分析保密制度建设与实施报告    培训和讲座报告保密制度内容和运作流程保密监督工作开展情况分析季度行业信息分析报告          信息收集信息加工和发布建议和策划行业信息分析报告包括（定期和不定期）：周期性报告检测报告突发事件报告专题报告建议性报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 36 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。软指标评分表表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分加权得分表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分加权得分表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重得分加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 37 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 38 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕季度机时间每月小于 2 小时且宕见 KPI 说明 60% 机次数小表于4次每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记保证 NOTES 系统正常运转录每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分公司软硬件资季度源使用情况 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分表本岗位提交全面分析公司软硬件资源使用情报告况公司信息系统季度安全情况 100 分见 KPI 说明 10% 表见软指标评分表本岗位提交运用各种安全技术确保公司信息报告系统安全免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 39 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表考核指标具体内容    NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。公司软硬件资源使用情况    公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议制定年度办公设备购买预算公司信息系统安全情况    分析如何使公司 NOTES 系统安全运行分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 40 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。软指标评分表表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 41 页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系统宕季度机时间考核标准 KPI 说明权重每月小于 2 小时且宕见 KPI 说明 30% 机次数小表于4次计算方式信息来源考核目的每月小于 0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统保证 NOTES 系统正常运转记录每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分独立性达到 90%以上 100 分公司软硬件日常维护的独立季度性日常维护对于公司内工作独立部软硬件的 40% 性达到维护事物处 90% 理的独立性独立性达到 80%以上 80 部门内及各分部门意见反保证公司办公系统的正常运行独立性达到 60%以上 60 馈分独立性达不到 60% 0 分网络建设及实季度施状况报告 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分表本岗位提交运用各种安全技术确保公司信息报告系统安全硬件资源报告 100 分见 KPI 说明 10% 表见软指标评分表本岗位提交使领导及时了解公司硬件资产状报告况季度免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第 42 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方圆公司岗位绩效KPI指标全案-108

方圆公司岗位绩效KPI指标全案-108

方圆公司岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部岗位：经理..........................................................................................12 部门：技术部岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师（方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门：岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核）考评内容指标类型具体指标董事会决议的执行效果董事会满意度（10%）综合能力战略规划能力公司经营利润（与财务指标本年度计划比较）（60%）公司销售额公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、实际业绩及时性（80%）对各职能部门的督管理指标导（计划的执行，人员（20%）的配备）各级部门间的协作其他（10%）制度建设和落实情况发现、培养下属能力各高管的重大成绩/ 失误分值考核者 10 依据来源全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 全体董事全体董事 5 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。岗位：总经理助理考评容总经满意（ 20% 内指标类型理度）度计成目划情质量管理指标采购管理指标人事内理部管具体指标分值 20 见满意度评分表季标完况实际业绩（ 55% ）李志明（季度考核）管理费用控制季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数 / 计划工作项数）开箱合格率用户反馈情况采购成本降低率采购品检验合格率人员流失率（助工、师级以上人员）实际可控费用 / 计划预计费用考核者依据来源总经理满意度评分表总经理总经理 10 15 5 15 5 5 5 考核心考核心考核心考核心考核心考核心中中中中中中质管办质管办计财部质管办人事主管计财部（ 14% ）下属管理情况下（下分根（实属评属标据见出工作重大成绩或错误分标准见附表）培训、能力发展（评准见附表）每月部门互评结果部门考核互评表）勤天数 / 应出勤天数 4 5 考核中心企管办总经理总经理 10 互评评议得考核中考核中心（ 10% ）分心 1 其他个人出考核中人事主管（ 1% ）勤率心说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2 、开箱合格率：基本合格率为 99% ，每提高 0.1% 加该项分值的 10%, 每降低 0.1% 扣该项分值的 10% ，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1分，扣完为止。 4 、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5 、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7% 为满分， 7% 以上提高 0.1% 加 1 分 , 上不封顶；反之降低 0.1% 扣 1 分 , 可以倒扣； 6 、采购品检验合格率：合格率 95% 为满分，合格率每提高 0.5% 加该项分值的 10%, 每降低 0.1% 扣该项分值的 10% ，可以倒扣； 7 、年度考核评分 = （四个季度考核评分之和 /4） 80%+ 公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分 , 每增 ( 减 )0.1%, 评分增 ( 减 )1分 ; 销售额达到计划销售额评分为 10 分 , 每增 ( 减 )1%, 评分增 ( 减 )1分）岗位：技术副总考评内容指标类型任国海（季度考核）具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（ 20% ）研发管理指标生产工艺管理指标实际业绩（ 55% ）内部管理（ 14% ）见满意度评分表 20 研发项目完成率 15 生产工艺完成质量状况 12 非常规合同执行情况季计度划目完标成成本指标管理控制控制费用下属情况管理季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数 / 计划工作项数）实支实预下错表下（际出际计属误）属评研发、 / 预算经可控费费用工作重（评分技改经费费支出用 / 计划大成绩或标准见附培训、能力发展分标准见附表）主管的部门人员流失 8 12 8 4 总经理考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心满意度评分表研发部质管办研发部总经理计财部计财部 3 考核中心企管办 5 总经理总经理 2 考核中心人事主管互评根据每月部门互评结考核中 10 评议得分互评表（ 10% ）果心实出勤天数 / 应出勤其他考核中 1 个人出勤人事主管（ 1% ）天数心说明： 1、研发项目完成率：实际研发完成项目 / 计划应完成研发项目，按际达成率换算 ( 每超额完成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止 , 对于具体何投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确并由考核中心存档； 3 、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理理（三产）； 4 、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣 1 分，依次类推且可倒扣。 5 、实际研发、技改经费支出 / 预算经费支出：达到 100% ，评分为 13 分每减（增） 0.5% ，加（减） 1 分。 6 、年度考核评分 = （四个季度考核评分之和 /4 ） 80%+ 公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评分增 ( 减 )1 分 ; 销售额达到计划销售额评分为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评分增 ( 减 )1分）实考种定，助是，，每增岗位：营销副总考评容总经满意（ 20% 实际绩（ 60% 内理度）业）王文荣 ( 年度考核 ) 指标类型具体指标分值 20 考核者总经理 25 考核中心见满意度评分表销售指完成（ 25% ）标率实际完成销售额与本年度计划完成相比依据来源满意度评分表计财部年度目计划完情（ 15% ）成本控指（ 20% ）内部管理（ 8% ）互评（ 10% ）其他（ 2% ）管理控制下属情况费管标成况制标用理评议得分个率人出勤年按（工信划应（营（技额比实计下误下（根度实实作息完收与销与术（）际费属（属评据目标计划达成率，际达成率换算：际完成项数 / 计划项数）分公司年度目标计成率帐款实际回笼率本年度计划相比）费用 / 总销售额本年度计划相比）服务费用 / 总销售与本年度计划相 10 可控费用 / 用工作重大成评分标准见培训、能分标准见附每月部门互 3 实出勤天数数计划预绩附力表评或错表）发展）结果 / 应出勤天总理经总经理 5 5 10 5 3 2 10 1 考核中心考核中心考核中心考中考中总理考中考中核心核心经计财部计财部计财部计财部企管办总经理核考核中心核人事主管心心 1 客户投诉次数（由销售总经质管办部或技术服务部引起理的）说明： 1 、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总助理（三产）； 2 、销售指标完成率：与目标计划相比 , 完成率 100% 为 25 分 , 每增 ( 减评分增 ( 减 )1分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4 、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比 , 完成率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评分减 ( 增 )1分； 5 、营销费用 / 总销售额：与目标计划相比 , 完成率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评分减 ( 增 )1分； 6 、技术服务费用 / 总销售额：与目标计划相比 , 完成率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评分减 ( 增 )1分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 8 、最终年度考核评分 = 年度考核评分 80%+ 公司绩效评分服务管理（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增每增( 减)1%,评分增 ( 减)1 分）经理 )0.1%, 每增每增每增投诉 ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 岗位：财务总监 ( 季度考核 ) 考评内容总经理满意度（ 20% ）实际业绩（ 55% ）内理部管指标类型具体指标见满意度评分表季度计划情况目完标成成本效果管理税务筹划效果管理费用分值 20 总经理依据来源满意度评分表总经理总经理考核者 25 季度目标计划达成率各（度税效实费责与计赋果际用任上划率中年相降心成本降低率度同期及本年比）低程度和节税可控费用 / 计划预计 15 计财部总经理 15 5 总经理考核中心计财部计财部部率（ 14% ）门下属情况出管勤理实数下误下果根出勤天数属（属（据工评培评每作分训分月 / 应出勤天 1 重大成绩或错标准见附表）、能力发展效标准见附表）部门互评结果 5 3 考核中心考核中心总经理人事主管企管办总经理 10 互评评议得分考核中考（ 10% ）心实出勤天数 / 应出勤天 1 其他个人出勤考核中人（ 1% ）率数心说明： 1、互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2 、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及划相比的基础上，结合客观因素评分 ; 3 、年度考核评分 = （四个季度考核评分之和 /4） 80%+ 公司绩效评分（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分 , 每增 ( ( 减 )1分 ; 销售额达到计划销售额为 10 分 , 每增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分）岗位：总经理助理考评内容指标类型核中心事主管本年度计减 )0.1%, 增俞敏良 ( 季度考核 ) 具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（ 20% ）见满意度评分表公共事业部利润完成率实际业绩（ 55% ）内部管理（ 14% ）互评（ 10% ）其他（ 1% ）说明：（包括管中心商务公共事业部心、培成本控制率中心）项目工程部利润完成率经济指标季度计划情况管理控制部门率下属情况目完标成费用出勤管理评议得分个率人出勤物、中训 20 总经理 25 考心核中总经理季度目标计划达成率 15 总经理实际可控费用 / 计划预计费用 5 实出勤天数 / 应出勤天数 1 属（属（据工评培评每作分训分月重大成绩或错标准见附表）、能力发展效标准见附表）部门互评结果实出勤天数数 / 应出勤天计财部 10 5 下误下果根满意度评分表 5 3 15 1 考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心总经理总经理计财部人事主管企管办总经理考核中心人事主管 1、互评部门为计财部、企管部； 2 、利润完成率评分标准：达到 100% ，评分为 25 分，每增（减）（减） 1分； 3 、成本控制率评分标准：达到 100% ，评分为 15 分，每减（增）（减） 1分 4 、年度考核评分 = （四个季度考核评分之和 /4） *80%+ 公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 ( 减 )0.1%, 评分增 ( 减 )1分 ; 销售额达到计划销售额评分为 10 分 , 每增 ( 减增 ( 减)1 分） 0.5% ，加 0.5% ，加分 , 每增 )1%, 评分部门：研究发展部岗位：经理考评内容指标类型技术副总满意度（10%）具体指标见满意度评分表研发项目完成情况非常规合同执行情况实际业（60%）绩业务完成指标成本管理指标管理费用控制内部管（18%）互评（10%）其他（2%）新产品工艺问题状况分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用实际可控费用/计划预计费用 5 考核者依据来源技术副总满意度评分表技术副总技术副总研发部内勤技术副总考核中心质管办技术副总技术副总考核中心计财部考核中心计财部技术副总技术副总考核中心企管办考核中心考核中心人事主管考核中心评议得分下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表）部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心人事主管公共财产完好情况好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心企管办理下属管理情况说明： 1、研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：技术部岗位：副经理考评内容指标类型技术副总满意度（10%）实际业（60%）内部管（18%）绩具体指标见满意度评分表业务完成指标下达的计划任务完成情况非常规合同执行情况产品工艺问题状况分值 10 20 15 5 成本管理指标实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）根据每月部门互评结果实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告理下属管理情况互评（10%）评议得分个人出勤率其他（2%）公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分）考核者依据来源技术副总满意度评分表考核中心技术副总技术部技术副总考核中心质管办技术副总技术副总考核中心计财部考核中心计财部技术副总技术副总考核中心企管办考核中心人事主管考核中心考核中心考核中心人事主管考核中心企管办说明： 1、下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：公共事业部考评内容指标类型总经理助理满意度（ 20% ）岗位：经理具体指标见满意度评分表部门利润完成率（与本年度计划相比）实际业绩（ 55% ）季度目标计划完成情况管理费用控制内部管理（ 14% ）互评（ 5% ）下属管理情况评议得分包物中心商部门成本控制率（与中本年度计划相比）心印中实际可控费用 / 计划预计用下属工作重大成绩或错（评分标准见附表）下属培训、能力发展效（评分标准见附表）部门出勤率（实际出勤天 / 应出勤天数）根据每月部门互评结果括管、务分值考核者依据来源 20 总经理助理满意度评分表考核中心计财部考核中心计财部 30 25 、务心费 9 误 2 果 2 数 1 5 考核中心考核中心总经理助理考核中心考核中心计财部企管办总经理助理人事主管考核中心个人出勤率公共财产完好情况其他（ 6% ）说明 1、利分 2、成减 3、互润，本（评完每控增部成增制）门率（率 1% ：评减评，企分）分加管实际出勤天数 / 应出勤天数 1 好（ 5分），中（ 3分），差（ 1分） 5 考核中心考核中心人事主管企管办标准：与本年度计划（季）相比，达到 100% ，评分为 30 0.5% ，加（减） 1 分；标准：与本年度计划相比，达到 100% ，评分为 25 分，每（减） 1分办、计财部部门：生产部考评内容岗位：副经理指标类型生产部经理满意度（20%）实际业（53%）绩业务管理指标成本控制管理费用控制内部管（10%）互评（15%）其他（2%）理下属管理情况评议得分个人出勤率公共财产完好率具体指标分值考核者依据来源见满意度评分表 20 生产部经理满意度评分表发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理生产部经理计财部营销部 10 生产部经理计财部 5 3 9 4 考核中心考核中心生产部经理考核中心企管办企管办计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心储运发货的及时、准确性管理库存控制的时效性现场管理情况安全规范情况汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制实际可控费用/计划预计费用下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数好（1 分），中（0.5 分），差（0 分）计财部生产部经理企管办人事主管考核中心人事主管企管办说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。部门：市场部考评内容营销副总经理满意度（ 25% ）岗位：经理指标类型具体指标见满意度评分表销售额完成率（与本年度计划相比）业务完成指标（ 50% ）季度目标计划完成情况市场策划实施的实效性月度信息汇总的及时性与实效性计划工作达成率内部管理（ 14% ）互评（ 10% ）分值 25 下属管理情况管理费用控制评议得分下果下误部天实费根属（属（门数际用据培评工评出 / 可训分作分勤应控、能力发展效标准见附表）重大成绩或错标准见附表）率（实际出勤出勤天数）费用 / 计划预计每月部门互评结果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考核者依据来源营销副总经理满意度评分表考核中心计财部营销经营销经营销经营销经副理副理副理副理总总总总市场部市场部营销副总营销副总考核中心企管办考核中心人事主管考核中心计财部考核中心考核中心实际出勤天数 / 应出勤 1 其他个人出考核中心人事主（ 1% ）勤率天数管说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2 、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（ 8分）、中（ 6分）、较差（ 4分）、差（ 2分）； 3 、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 15 分）、较好（ 12 分）、中（ 9 分）、较差（ 6 分）、差（ 3 分）； 4、计划工作达成率：实际工作项目数 / 计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。部门：项目工程部考评内容指标类型总助满意度（ 10% ）实际业绩（ 60% ）内部管理（ 18% ）岗位：经理分值具体指标 10 见满意度评分表季度目标计划完成情况管理费用控制下属管理情况部本部年实计下误门年门度际费属（销度利计可用工评售额完成计划相比润完成率划相比）控费用 / 率（与）（与本 20 计划预 10 作重大成绩或错分标准见附表） 40 4 考核者总助（三产）考核中心考核中心考核中心考核中心依据来源满意度评分表计财部计财部计财部企管办 2 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）互评评议得根（ 10% ）分实其他个人出（ 2% ）勤率天说明： 1、部门销售额完成率（ 2、部门利润完成率（与 3、互评部门：计财部、部门：医疗器械部考评内容总经理意度（ 20% ）满业务完指标（ 60% ）成据每月部门互评结果 10 际出勤天数数 2 / 应出勤总助（三产）考核中心考核中心考核中心总助（三产）人事主管考核中心人事主管与本年度计划相比）：按实际达成率换算；本年度计划相比）：按实际达成率换算；企管办。岗位：经理具体指标见满意度评分表利润完成率（与年度计划相比）项目成本控制率（与年度计划相比）分值 20 35 25 考核者总经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表计财部计财部管理费用控制（实际可控费用 / 计划预计费用）内部管（ 8% ）互（ 10% ）理评其（ 2% ） 1 部门出勤率下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）根据每月部门互评结果实出勤天数考核中心考核中心考核中心 2 / 应出勤天数他公共财产完好率 2 3 总经理考核中心考核中心考核中心 10 1 1 计财部人事主管企管办总经理考核中心人事主管企管部说明： 1、互评部门为计财部 ; 2 、利润完成率评分标准：达到 100% ，评分为 30 分，每增（减） 1% ，加（减） 2分； 3 、成本控制率评分标准：达到 100% ，评分为 20 分，每减（增） 1% ，加（减） 1分；部门：生产部考评内容指标类型岗位：经理具体指标分值考核者依据来源 10 总经理满意度 (10%) 见满意度评分表生产、储运管理指标实际业绩 (70%) 质量管理指标设备管理指标成制内部管理 (8%) 互评 (10%) 其他 (2%) 本控下属管理情况评议分个人勤率得出实效跟同任产开执际总工效 / 计划总工 15 据按务品箱行 10 生产大纲和销售合时完成生产和发货一次交验合格率和合格率工艺规程状况设备管理综合评价实产实造下误下（根际成际费属（属评据生产成本 / 计划生本制造费用 / 计划制用工作重大成绩或错评分标准见附表）培训、能力发展分标准见附表）每月部门互评结果实出勤天数数 / 应出勤天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 总经理考中考中核心核心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心满意度评分表计财部营销部质管办技术部设备管理员计财部企管办总经理考核中心人事主管说明： 1．互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2．总工效的评分标准：以 100% 为 15 分 , 每减 ( 增 )1%, 评分增 ( 减 )1.5 分 ; 3．根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每笔合同延误 1 天扣减 5% ，依此类推，扣完为止； 4．产品一次交验合格率和开箱合格率以 99% 为满分，每降低 0.5% 10% ； 5．执行工艺规程状况视效果分为 “ 好、较好、中、较差、差 ” 依次评分为 5、 4、 3、 2、 1； 6．设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、次为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ．实际生产成本 / 计划生产成本的比值以 100% 为满分，每增（减减（增） 1分； 8 ．实际制造费用 / 计划制造费用的比值以 100% 为满分，每增（减减（增） 1分每项任务或，分数降低五个等级，差，分数依） 1% ，分数） 1% ，分数部门：计划财务部考评内容岗位：成本管理组主管指标类型内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标见满意度评分表财务管理指标下属管理情况管理费用控制评议得分个人出勤率成本管理达到的成本降低程度各种报表的及时性和准确性产品计划成本计算的准确性和数据的规范性定期分析、揭示成本变动的原因下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）部门出勤率实际费用/费用预算根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数制度和工作指令执行情况依据来源满意度评分表财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部财务总监考核中心财务总监考核中心考核中心考核中心考核中心财务总监企管办计财部人事主管计财部考核中心人事主管财务总监说明: 1．互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2．成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3．各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4．产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5．定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1；部门：生产部考评内容岗位：经理助理指标类型生产部经理满意度（ 20% ）具体指标分值 20 见满意度评分表经标济指质量管理指标设备管理指标实际业绩（ 60% ）生产管理指标据按实效开用生产大纲和销售合同时完成生产任务际总工效 / 计划总工 15 箱合格率户反馈情况 6 4 1 设备的完好情况成本控制实产实造安全管理工伤事故次数现场管理际成际费生产成本 / 计划生本制造费用 / 计划制用突发事件处理情况现场管理情况 10 10 考核者生产部经理生产部经理考核中心考核中心考核中心考核中心 5 1 3 5 考核心生产经理生产经理依据来源满意度评分表营销部计财部质管办设备管理员计财部中部部生产部下属管理情况内部管理（ 8% ）互（其（说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部门勤率管理用评议分个人勤率出费下误下（实数属（属评出工作重大成评分标准见培训、能分标准见附勤天数 / 应绩或错附表）力发展表）出勤天实际费用 / 费用预算 2 3 2 1 考心生经考核中企管办产理核心考核心考核心考核心部中生产部经理人事主管中计财部 10 评得根据每月部门互评结果中考核中心 10% ）实际出勤天数 / 应出勤 2 他出中人事主管 2% ）天数明：互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；总工效 / 计划总工效：以 100% 为 20 分 , 每减 ( 增 )1%, 评分增 ( 减 )2分 ; 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1天扣该项分值的 5% ，依此类推，扣完为止；开箱合格率以 99% 为满分，每降低 0.5% ，分数降低 10% ；用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5% ；设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依为 1 ， 0.5,0 ；实际生产成本 / 计划生产成本的比值以 100% 为满分，每增（减） 0.5% ，分减（增） 1分；实际制造费用 / 计划制造费用的比值以 100% 为满分，每增（减） 0.5% ，分减（增） 1分；工伤事故次数以 0次为满分，如发生则为 0分；突发事件处理情况视处理效果分为 “ 好、较好、中、差 ” 四个等级，依评分为 3分、 2分、 1分、 0分；减次数数次 11. 现场管理情况视管理效果分为 “ 好、较好、中、较差、差 ” 五个等级，依次评分为 5分、 4分、 3分、 2分、 1分；部门：企管部考评内容企管部经满意（ 25% ）实际业绩（ 58% ）岗位：副经理指标类型理度具体指标分值 25 见满意度评分表质量管理指标 ISO9000 体系管理情况开箱合格率 10 10 考核企管部经企部考中管经核心依据来源满意度评分表企管部经理质管办用户反馈情况 3 15 责任追溯与更正行动内部（ 4% ）管互评（ 5% ）理考核职能履行情况工作量、完成质量、按规定时间完成人员管理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）部率管控评门出勤理费用制议得分个人出勤率其他（ 8% ）实际出勤率实际费用 / 费用预算 20 2 1 1 根据每月部门互评结果 5 实际出勤情况 1 制度建设和工作指令执行情况 7 考核中心企管部经理企管部经理考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心企管部经理质管办企管部经理企管部经理企管办人事主管计财部考核中心人事主管企管部经理说明： 1 、用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5% ； 2 、开箱合格率以 99% 为满分，每降低 0.5% ，分数降低 10% ； 3 、 ISO9000 体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差 , 评分依次为 5、 4、 3、 2、 1； 4 、责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差 , 评分依次为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ；考好、 6 、制分为 5 、核较度好职好和、能、工较履中作好行、指、情较令中况差执、：、行较由差情差企管部经理根据实际情况评 , 评分依次为 20 、 16 、 12 、 8 况：由企管部经理据实际情、差 , 评分依次为 7、 5、 3、分，按实际效果分为、 4；况评分，按实际效果 2、 1；部门：计划财务部考评内容指标类型财务总监满意度（ 20% ）实际（ 50% ）内部（ 15% ）业管互评（ 10% ）其他（ 5% ）岗位：计财组主管绩理分值 20 具体指标见满意度评分表财务管理指标下属管理情况税降报和报析税工下（下误务低表数表的务作属评属（筹划达到的税负程度和节税效果的及时性、准确据的规范性注释和各项费用工作质量申报和发票管理质量培训、能力发分标准见附表）工作重大成绩或评分标准见附表）率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实际出勤率管理费用控制评议得分实际管理费用与费用预算相比根据每月部门互评结果 2 个人出勤率实际出勤天数天数 2 / 应出勤 10 考核者财务总监财务总监依据来源满意度评分表计财部计财部考中财总考中考中考中核心务监核心核心核心企管办考核中心计财部考核中心人事主管制度和工作指令执行情况说明 1． 2．础分 3． 0.1 4．重 5．个 8 6．级 7．分 3 财务总监财务总监：互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的上，结合客观因素分成五个等级 “ 好、较好、中、较差、差 ” ，依次为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ；报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1份，扣分 ; 报表的准确性和数据的规范性的评分标准 : 按错用或误用或不规范的要的数据每出现 1 次 , 扣减 0.1 分 ; 报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成等级 “ 好、较好、中、较差、差 ” ，依次评分为 10 、、 6、 4、 2；税务申报和发票管理的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个 “ 好、较好、中、较差、差 ” ，依次评分为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ；制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差 , 依次为 3、 2、 1；部门：技术服务部考评容营销总满度（ 20% 内副意）指标类型岗位：副主任具体指标分值 20 见满意度评分表考核者营销副总依据来源满意度评分表基评减且五等评实际业绩（ 56% ）内部管理（ 13% ）业务完成指标际预场效业务费用 / 业务费算信息报告，质量、性质理管用部勤量管指标理费控制门出率评议分个人勤率部场户业增要门信反务）工得出际相际数属（属评据 4 12 用户反馈意见实算实天下误下（根 20 20 主要工作完成率下属管理情况互评（ 10% ）其他（ 1% ）说明： 1、互评 2、 “ 市 3、 “ 用 4、实际数减（ 5、 “ 主实用市时管理费用与费用预比出勤天数 / 应出勤 7 工作重大成绩或错评分标准见附表）培训、能力发展分标准见附表）每月部门互评结果 3 实际出勤天数天数 / 应出勤营副营副营副考中销总销总销总核心 10 1 营销副总营销部质管办计财部 1 2 计财部人事主管企管办营副考中销总核心营销副总考核中心人事主管：技术部、研发部、生产部、营销部、质管办；息报告 ” ：每月 5日前递交，延后一天扣 1分，依此类推；馈意见 ” ：以客户投诉为主，投诉一次扣 1。 5分，扣完为止；费用 / 业务费用预算的比值以 100% 为满分，每增（减） 0.5% ，分 1分；作完成率 ” ：按工作计划实际完成率计算；部门：生产部考评内容岗位：检验车间主任指标类型生产部经理助理满意度（20%）见满意度评分表质量管理指标实际业（55%）内部管（14%）绩具体指标设备管理指标生产管理指标成本控制生产控制安全管理现场管理理下属管理情况考核者分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差） 16 考核中心实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理按时完成生产作业计划 2 考核中心工伤事故次数 5 生产部经理助理现场管理情况检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心较差/差下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心附表）下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理表） 2 部门出勤率考核中心 10 根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况开箱合格率互评（10%）评议得分其他（1%）个人出勤率说明： 1、互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止；依据来源满意度评分表质管办设备管理员计财部生产部经理助理企管办生产部经理助理质管办企管办生产部经理助理人事主管考核中心人事主管 7、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1；部门：生产部考评内容岗位：总装、调试车间主任指标类型生产部经理助理满意度（20%）见满意度评分表质量管理指标设备管理指标实际业（60%）内部管（9%）成本控制绩生产管理指标理具体指标安全管理生产效率生产控制现场管理下属管理情况分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差）实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况，下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者依据来源生产部经理助理满意度评分表检验合格率互评（10%）评议得分其他（1%）个人出勤率说明： 1、互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 质管办考核中心设备管理员计财部考核中心企管办生产部经理助理生产部经理助理考核中心企管办生产部经理助理生产部经理助理人事主管考核中心人事主管考核中心部门：企管办考评内容岗位：主任指标类型企管部经理满意度（ 25% ）实际业绩（ 40% ）内部管理（ 13% ）互评（ 10% ）其他（ 12% ）说明：具体指标分值 25 考核者 15 企管部经理见满意度评分表日作季标完况管用人理部勤评分个勤常工管理度目计划成情工作量、工作难度、工作质量理费控制员管实相下（企管部经理依据来源满意度评分表企管部经理 25 企管部经理工作计划实际达成率际管理费用与费用预算比属工作重大成绩或错误评分标准见附表） 10 2 1 门率议出得根据每月部门互评结果 10 人率出实际出勤率 2 制度建设和工作指令执行情况 10 实际出勤率考核中心考核中心企管部经理计财部企管办企管部经理考核中心人事主管企管部经理 1、 2、 3、质（ 4、分互评部门 “ 工作计日常工作量，分为 4分）；制度建设），较好：划管好营实理（销际： 15 和工作指令执行情况：由主管根据实际情况评分，分为好（ 10 （ 8分），中（ 6分），较差（ 4分），差（ 2分）；部门：采供办考评内容部、生产部、计财部；达成率 ” ：按实际达成率换算；由主管根据实际情况评分，依工作量、工作难度、工作分），较好（ 13 分），中（ 9 分），较差（ 7 分），差岗位：主任指标类型企管部经理满意度（ 20% ）具体指标内部管理（ 20% ）考核者 20 考核中心考核中心考核中心见满意度评分表采购成本降低率（与核算值相比）实际业绩（ 40% ）分值 20 采购管理目标人员理部门勤率管出采购品检验合格率采性下（实购）属评际 10 计划达成率（及时 10 工作重大成绩或错误分标准见附表）出勤率 10 2 企管部经理依据来源满意度评分表计财部质管办生产部经理企管办人事主管互评（ 10% ）其他（ 10% ）管理费用控制评议得分出勤率实际管理费用与费用预算相比根据每月部门互评结果 8 实际出勤率采购制度和工作指令执行情况 2 8 说明： 1、互评部门：计财部、生产部、研 2、 “ 采购计划达成率 ” ：以主要服求经采供办确认后，发生抱怨一次 3、 “ 采购品检验合格率 ” ：合格率分值的 10% ，扣完为止； 4、 “ 采购成本降低率 ” ：降低率 8% 1分； 5、采购制度和工作指令执行情况：中 / 较差 / 差）评分，好 8分，较好 6 部门：营销部考评内容营满（实（销副总意度 25% ）际业绩 50% ）指标类型 10 考核中心企管部经理考核中心人事主管企管部经理发部、技术部；务客户 — — 生产部的抱怨为主，采购需扣 1分，扣完为止； 90% 以上为满分，合格率降低 1% 扣该项为满分， 8% 以上提高 0.5% 加 1 分；反之扣由企管部经理根据实际情况（好 / 较好 / 分，中 4分，较差 2分，差 1分；岗位：副经理具体指标分值 25 考核者营销副总 20 考核中心见满意度评分表业务完成指标计财部营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）依据来源满意度评分表计财部管理费用控制内部管理（ 8% ）互评（ 10% ）其他（ 6% ）人员管理情况评议分个人勤率得出部划应计实相下（下分门相收划际比属评属标销比帐相管售）款比理额增长率（与计 20 实际回笼率（与）费用与费用预算 10 工分培准作标训见重大成绩或错误准见附表）、能力发展（评附表） 2 根据每月部门互评结果实际出勤天数数客户投诉次数说明： 1、互评部门：生产部 2、 “ 营销费用占销售分；降低 0.5% 加 2 分， 3、 “ 部门销售额增长加 2分，上不封顶； 4、 “ 应收帐款实际回 0.5% 加 1 分，上不封顶 5、 “ 客户投诉次数 ” / 应出勤天 4 2 10 考中营副考中核心销总核心 1 5 企管办营销副总考核中心人事主管营销副总营销副总、市场部、研发部、技术服务部；额的比例降低率（与计划相比） ” ：与计划相同为满上不封顶；增加 0.5% 扣 2 分，扣完为止；率（与计划相比） ” ：与计划相同为满分；增加 0.5% 降低 0.5% 扣 1 分，扣完为止；笼率（与计划相比） ” ：与计划相同为满分；增加；降低 0.5% 扣 1 分，扣完为止；：发生客户投诉一次扣 1分，扣完为止；部门：信息分公司考评内容营销副满意（ 25% ）实际业（ 50% ）指标类型总度绩互（ 10% ）业务完成指标其（ 6% ）理人员管理情况评他具体指标分值 25 考核者营销副总考核中心见满意度评分表管理费用控制内部管（ 8% ）岗位：副经理评议分个人勤率得出营降部划应计实相下（下分销低门相收划际比属评属标费率销比帐相管用（售）款比理占销售额的比例与计划相比）额增长率（与计 20 实际回笼率（与）费用与费用预算 10 工分培准作标训见重准、附大成绩或错误见附表）能力发展（评表）根据每月部门互评结果实际出勤天数数客户投诉次数 / 应出勤天依据来源满意度评分表 20 计财部 4 2 2 10 考中营副考中核心销总核心 1 5 营销副总企管办营销总考核心人事管营销总说明： 1、互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部、营销部；副中主副 2、 “ 营销费用占销售分；降低 0.5% 加 2 分， 3、 “ 部门销售额增长加 2分，上不封顶； 4、 “ 应收帐款实际回 0.5% 加 1 分，上不封顶 5、 “ 客户投诉次数 ” 额的比例降低率（与计划相比） ” ：与计划相同为满上不封顶；增加 0.5% 扣 2 分，扣完为止；率（与计划相比） ” ：与计划相同为满分；增加 0.5% 降低 0.5% 扣 1 分，扣完为止；笼率（与计划相比） ” ：与计划相同为满分；增加；降低 0.5% 扣 1 分，扣完为止；：发生客户投诉一次扣 1分，扣完为止；

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运营KPI指标考核方案(终稿)(PPT 25页)

运营KPI指标考核方案(终稿)(PPT 25页)

内部资料，注意保密，最终解释权归运营中心所有 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营中心 2010 年 12 月 2011 年运营 KPI 指标考核方案机构运营 KPI 指标考核一、运营 KPI 指标考核维度二、运营 KPI 指标定义及公式三、运营 KPI 指标得分计算方法四、运营 KPI 考核排名规则 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标考核维度整体： 2011 年运营 KPI 指标分为考核指标和监测指标，分别占权重为 103 分和 12 分。变化： 1 、新契约一次回访成功、机构自访成功率、新契约扫描差错率不列入 KPI 指标； 2 、新增新契约 30 日回访成功率、新契约回访问题件处理完成率及短险赔付率三项指标； 3 、继续率指标由 2010 年的六项指标增加至八项； 4 、保全作业件均时效调整为监测指标。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标考核维度点评：继续率指标仍占有较大权重，其次是客服、契约、理赔、电销等。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标定义及公式契约指标名称指标定义公式统计期内，个险、经代、非银保通渠道承保 A=[(∑ 统计期间内 5 日内承保件数） / 新契约 5 日承保率保单中，在 5 个自然日内（含）完成新契约（∑统计期内承保保单总件数 )]100% 扫描至承保的保单件数占比统计期内，个险、经代、银保非银保通业务 A={[∑ 统计期内，个险、经代、银保非所有新契约下发的新契约问题件件数（不含银保通业务所有新契约下发的新契约问题件体检、生调、转账不成功、核保决定通知书、件数（不含体检、生调、转账不成功、核保新契约问题件占比核保调阅病例问题件及与核保结论相关的问决定通知书、核保调阅病例问题件及与核保题件）和扫描差错件数的合计数占统计期内结论相关的问题件） + 扫描差错件数 ]/(∑ 新契约预收件数的占比新契约预收件数的占比 )}100% 新契约保费承保率统计期内，个险和经代渠道统计期间内承保 A=[(∑ 统计期间内承保保费 )/(∑ 统计的保费与预收保费占比期间内预收保费 )]100% 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标定义及公式核保指标名称短险赔付率指标定义公式截止统计时间点，本年度短期险产品 A=[(∑ 统计期间内短期险产品经（保险期间一年及一年期以下产过赔款金额 )/(∑ 统计期间内对应产品）经过赔款金额与该类产品经过危品的经过危险保费 )]100% 险保费的占比 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标定义及公式理赔指标名称指标定义公式 A=[(∑ 统计期内已结理赔案件中 10 日统计期内，所有个人业务的已结理赔案件中理赔案件 10 日结内结案（含 10 日）理赔案件件数 )/(∑ 统 10 日内结案（含 10 日）案件占比，以百分案率计期内所有个人业务的已结理赔案件件比统计。数 )]100% 统计期内，所有个人业务的已结理赔案件中 A=[(∑ 统计期内所有个人业务的已结理理赔案件审核或审批退回件数与统计期内所赔案件中理赔案件审核或审批退回件数 )/( 理赔案件退回率有个人业务的已结理赔案件中理赔案件审核 ∑ 统计期内所有个人业务的已结理赔案件或审批确认件数的比值，以百分比统计中理赔案件审核或审批确认件数 )]100% 调查时效统计期内，完成的调查（含契约、生存、理 A=[(∑ 统计期内调查完成的时间（完成赔调查）任务，调查任务下发至调查结果确时间 - 下发时间） )/(∑ 统计期内完成的调认所需要的平均时间查件数合计 )]100% 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标定义及公式客服指标名称保全差错率保全件均作业时效服务满意度指标定义公式统计期内，个银经电四渠道机构保全差 A=[(∑ 统计期间内的“回退”＋错件总量（包括保全撤销、影像重扫补 “撤销”＋“审批修改”＋“审批终扫、非客户原因的账号变更、审批修改、止” +“ 修改账户” +“ 扫描问题审批退回） / 统计期间机构所操作的确件”）件数） )/(∑ 统计期间内状态是认生效的保全件总量（剔除电话中心受 “确认生效”的保全件 )]100% 理件） 100% 统计期内，个银经电四渠道机构保全作 A=[∑ 统计期内个银经电四渠道机构业时间（从选择保全项目起到保全确认保全作业时间（从选择保全项目起到保结束，剔除总部审批核保及财务收付费全确认结束，剔除总部审批核保及财务时间） / 统计期间机构所操作的确认生收付费时间） /(∑ 统计期间机构所操作效的保全件总量（剔除电话中心受理的确认生效的保全件总量（剔除电话中件）心受理件） ]100% 统计期内，亲办客户及理赔正常赔付客 A= （保全服务满意度 70%+ 理赔服户的满意程度，借助总部集中电话回访务满意度 30% ） 100% 结果衡量。承保日起算 30 天内，新契约回访总成功 A=[(∑ 统计期内回访成功总量） /(∑ 率。（按承保月统计）统计期内应访总量 - 电话中心退保量电话中心拒访量 - 机构拒访量 )]100% A=[(∑5 个工作日内当月承保保单问题新契约回访问题件处理完成按承保月统计，五个工作日内问题件处件处理完成总量 /(∑ 承保月保单产生问率理完成率。（代签名为七个工作日）题件总量 ]100% （代签名为七个工作 2011 年运营 KPI 指标考核方案日）新契约 30 日回访成功率运营 KPI 指标定义及公式电销指标名称电销回签率 / 承保率指标定义公式统计期内回签（承保）的电销保单件数与统计期内受理电销保单件数占比 A=[(∑ 统计期内电销回签（承保）件（总受理件数中不包括因受理信息错数） /(∑ 统计期内电销受理件数 )]100% 误而发生的撤件件数） 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标定义及公式续期指标名称营销 13 月继续率经代 13 月继续率银险 13 月继续率电销 13 月继续率营销 25 月继续率经代 25 月继续率银险 25 月继续率电销 25 月继续率指标定义公式营销渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单在上年度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之和 / 营销渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保费之 A=[(∑ 统计期内渠道上上年度 11 月至统和经代渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单计月前推 13 个月内生效的期交保单在上年在上年度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之和 / 营销渠道上度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保费之和） /(∑ 统计期内渠道上上年度 11 月至统和银保渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保在上年度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之和 / 营销渠道上费之和 )]100% 上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保费之和电销保单 13 个月保费继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。营销渠道本年度 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收，至统计月再次收费的保单保费之和 / 营销本年度 1 月前推 A=[(∑ 统计期内本年度 1 月前推 25 个 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和经代渠道本年度 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收，至实收，至统计月再次收费的保单保费之和 / 营销本年度 1 月前推统计月再次收费的保单保费之和） /(∑ 统 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和银保渠道本年度 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月计期内本年度 1 月前推 25 个月至统计月前实收，至统计月再次收费的保单保费之和 / 营销本年度 1 月前推推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和 )]100% 电销保单 25 个月保费继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。注： 1 、分母所涵盖的保单当中，剔除契撤、迁出（未收情况下）、公司核保、理赔等岗位作出的人为停效或者终止效力、死亡理赔状态保单的保费。分子为在分母的范围内已经正常实收的保单保费，不包含减额交清、契撤等解约类的状态保单总保费。 2 、电销保单 1 继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标得分计算方法 1/5 基准值（K）异常 KPI 加、减分走势满分险危指标值康健得分基准分临界值（R） 0 R值 K值指标值 1 、指标值设有健康值和异常值，其区间分别标记为“健康”、“异常”和：“危险”。 2 、指标值达到健康值，可得基准分，达成好于基准值可获得相应加分，直至封顶，未达成基准值者扣分，直至减为零分。 2 、加分条件（ 1 ）加分仅针对部分考核指标，监测指标无加分；（ 2 ）指标达成较基准值提升达到了一个加分单位，可获相应分数； 3 、扣分条件（ 1 ）未达成健康值者，按照达成指标和健康值差距进行扣分；（ 2 ）单项指标最高扣分不超过指标基准分（即该项指标最低得分 0 分）。 4 、缺失指标计分方式：采用等比扩大与平均分相结合的方式。 5 、为计算准确， KPI 指标计算过程中以从系统中提取的数据为准，不做四舍五入。 KPI 指标得分结果保留到小数点后两位。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标得分计算方法 2/5 指标名称基准值临界值新契约 5 日承保率 88.00% 81.00% 新契约问题件占比 4.00% 7.00% 保全差错率 0.6% 2% 服务满意度 90.00% 80.00% 理赔案件 10 日结案率 85.00% 73.00% 新契约 30 日回访成功率 98.00% 80.50% 加 / 减分方法以健康值为准，指标值每增加 .3% ，加 0.1 分，最高加 2 分；指标值每减少 0.1% 以内，扣 0.1 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每减少 0.1% ，加 0.1 分，最高加 2 分；指标值每增加 0.06% 以内，扣 0.14 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每降低 0.15% ，加 0.5 分，最高加 2 分指标值每增加 0.1% ，减 0.5 分，最低分 0 分。以健康值为准，指标值每增加 0.5% ，加 0.1 分，最高加 2 分；指标值每减少 0.25% 以内，减 0.2 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每增加 0.2% ，加 0.1 分，最高加 2 分；指标值每减少 0.12% 以内，扣 0.07 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每增加 0.25% ，加 0.25 分，最高加 2 分；指标值每减少 0.5% 以内，减 0.2 分，最低 0 分。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标得分计算方法 3/5 指标名称基准值临界值营销 13 月继续率 76% 68% 经代 13 月继续率 76% 68% 银险 13 月继续率 90% 80% 电销 13 月继续率 73% 70% 营销 25 月继续率 85% 77% 经代 25 月继续率 85% 75% 银险 25 月继续率 92% 88% 电销 25 月继续率 92% 88% 加 / 减分方法以健康值为准，指标值每增加 1% ，加 0.1 分，最高加 2 分；指标值每减少 1% 以内，减 1.25 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每增加 1% ，加 0.05 分，最高加 1 分；指标值每减少 1% 以内，扣 0.625 分，最低 0 分以健康值为准，指标值每增加 1% ，加 0.2 分，最高加 1 分；指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每减少 1% 以内，扣 1 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每减少 1% 以内，扣 0.3 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。以健康值为准，指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标得分计算方法 4/5 指标名称基准值临界值新契约保费承保率 88.00% 78.00% 以健康值为准，指标值每减少 0.5% 以内，扣 0.1 分，最低 0 分。理赔案件退回率 5.00% 10.00% 以健康值为准，指标值每增加 0.25% 以内，扣 0.1 分，最低 0 分。调查时效 5天 8天以健康值为准，指标值每增加 0.15 天以内，扣 0.1 分，最低 0 分。保全件均作业时效 0.5 小时 1.2 小时加 / 减分方法以健康值为准，指标值每增加 0.05 小时，减 0.2 分，最低分 0 分新契约回访问题件处理完成率 90.00% 70.00% 以健康值为准，指标值每减少 1% 以内，减 0.1 分，最低 0 分。短险赔付率 45.00% 65.00% 以健康值为准，指标值每增加 1% ，扣 0.1 分，最低 0 分。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标得分计算方法 5/5 指标名称基准值临界值 1 、回签率 68% ，或者承保率 58% 2 、新开呼机构前两个月不计入考核 ,15 日前开打电销回签率 / 承保的，从开打月算起， 15 日率后开打的，从次月算起。同时累计考核指标中不包含前两个月的数据机构接受新中心拨打即视为新开机构加 / 减分方法对于 1 ），每高于目标 0.5% ，加 0.33 分，最 1 、保费大于等于 500 高加 2 分；每低于计划值 0.5% 以内，扣 0.8 万，回签率 63% ，或者分，最低分零分；承保率 53% ；对于 2 ），每高于目标 0.5% ，加 0.20 分， 2 、保费在 100 万最高加 2 分；每低于计划值 0.5% 以内，扣 1 （含）至 500 万之间，分，最低分零分；回签率 64% ，或者承保对于 3 ），每高于目标 0.5% ，加 0.14 分，最率 54% ；高加 2 分；每低于计划值 0.5% 以内，扣 1.3 3 、 100 万以下机构，分，最低分零分；回签率达到 65% 、或承如果承保率和回签率落差超过 10% ，以实际承保率达到 55% ；保率 +10% 作为电销回签率考核指标。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 指标得分计算方法 5/5 缺失指标计分原则：采用“系统平均分法”与“等比权重扩大法”相结合的方式。 “ 等比权重扩大法”说明： “ 系统平均分法”说明： •适用于整体得分的计算或 13 个月 /25 个月继续率某一渠道指 该算法适用于单项指标得分缺失的计算； 该机构本年度内其他月份曾发生过该项业务，但考核月未发生，采用全系统该项指标比扩大机构计算指标得分的权重作为本机构 KPI 指标的最后得分； •计算公式 = 各项指标计算得分合计 * 满分 / 待扩大权重指标满分平均分作为本机构该项指标本月得分； 系统平均分只适用于当月得分的计算，累计得分计算方法不变，仍按照机构其他月份实际达成值计算。标缺失后得分的计算。该机构本年度从未发生过该项业务，等 各项指标计算得分合计—指按照该项指标实际达成计算的得分或按照“系统平均分法“计算的得分合计 满分—指所有 KPI 指标（不含综合评价部分）最高得分 ( 含加分 ) 合计，以 115 分计算 待扩大权重指标满分—指所有已发生业务指标或取系统均值指标项满分（含加分）合计 •特殊说明：权重扩大计算时，“ 13 个月继续率”和“ 25 个月继续率”作为与其他各模块并列的一项考核指标进行计算，即：如指标缺失一个渠道得分，先进行指标内已有渠道得分权的重扩大，计算出该项指标的得分；如还缺少其他指标项（如所有渠道均无 25 个月继续率或缺少服务满意度得分），则再进行已 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 考核排名规则运营 KPI 考核排名规则分为两个部分、两种情况、两个体系。两个部分运营经理排名和保费部经理排名。两种情况机构未成立保费部、机构已成立保费部。两个体系运营 KPI 指标体系：包含前面所罗列的全部 KPI 指标的考核体系。纯运营 KPI 指标体系：剔除掉八项继续率指标后，电销回签率指标总分调整为 2 分后的运营 KPI 指标。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 考核排名规则运营 KPI 考核排名分为运营经理排名和保费部经理排名两个部分。 运营指标达成评估 续期指标达成评估 运营管理能力评估 电销指标达成评估 2011 年，月度运营 KPI 指标分析表将呈现 “运营经理排名”、“保费部经理排名”两张核心表格。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 考核排名规则情况一：机构未成立保费部指标考核体系：考核体系为包含电销和续期的所有考核和监测指标（详见左表）排名规则：按左表中的指标得分对运营经理进行排名。以上规则适用于当月和累计值，如有指标缺失将采用平均值法和等比权重扩大法。 2011 年运营 KPI 指标考核方案运营 KPI 考核排名规则情况二：机构成立保费部运营经理保费部经理指标考核体系：保费部经理考核指标分为续期质效和电销回签率指标两个部分。指标考核体系：运营经理考核指标将去掉 8 得分及排名原则：电销回签率得分扩大 10 倍项继续率，同时电销回签率总分由 10 分调整为后乘以 30% 与续期质效评估得分相加，满分 100 2 分。分。保费部经理根据上述得分单独进行排名。得分及排名原则：将上表中的 KPI 指标等比权重扩大后计算得分。并与未成立保费部的机构运营经理一起排名。 2011 年运营 KPI 指标考核方案以上规则适用于当月和累计值，如有指标缺失将采用平均值法和等比权重扩大法。运营 KPI 考核排名规则对于在 2011 年中途成立保费部的情况，运营经理的指标考核和排名规则如下：运营经理 KPI 变更如一年中第 X 月成立保费部，则从第 X+1 月开始，运营经理 KPI 指标体系变更为剔除掉八项继续率指标后，电销回签率指标总分调整为 2 分后的运纯运营 KPI 指标。当月值及当月排名第 X+1 月开始，当月值为统计期内（即截止至第 Y 月， Y=X+1 ）纯运营 KPI 指标等比权重扩大后的当月得分，当月排名按照当月值进行排名。累计值及累计排名第 X+1 月开始，累计值为统计期内（即截止至第 Y 月， Y=X+1 ）截止至第 X+1 月的纯运营 KPI 指标等比权重扩大后的累计折标得分与截止至第 X 月的运营 KPI 指标累计折标得分之和。 ( 即累计叠加法 ) 运营经理第 Y 月当月得分 = ∑KPI 指标得分 1+ KPI 指标得分 2+… …+ + KPI 指标得分 n 运营经理第 Y 月累计得分 = [(∑ 运营 KPI 指标累计得分 X)X/Y]+[(∑ 运营纯 KPI 指标累计得分 X+1)(Y-X)/Y] 2011 年运营 KPI 指标考核方案举例 - 平均分法计算某机构 5 月份当月和累计“理赔十日结案率”得分假设机构三月份、五月份无理赔结案案件，但本年度其他月份有结案案件，则三月份和五月份得分取系统均值作为机构当月该项指标得分，年累计得分仍用机构其他月份实际的指标达成计算项目一月份二月份三月份四月份五月份当月得分 6分 7分 6 分（取系统平均分） 7.5 分 6.5 （系统平均分）系统平均分 5.5 分 6.5 分 6分 7分 6.5 机构累计得分 6分 6.3 分 6.3 分（按机构一二月份达成计算） 6.7 分 6.7 分（按机构一二四月份达成计算） 2011 年运营 KPI 指标考核方案举例 - 等比权重扩大法 机构缺失“ 13 个月继续率”经代渠道和 25 个月继续率；先将 13 个月继续率已有指标（个、银、电销）按照所占 13 个月继续率权重进行等比扩大后，再将机构已有得分指标（运营其他指标得分和 13 个月继续率计算得分）进行合计，最后按照 25 个月继续率缺失，将合计得分进行权重扩大； 如缺失“ 25 个月继续率”（所有渠道均无 25 个月继续率），则将运营其他已有得分指标（包括实际得分和按照“系统平均分法”计算得分）进行权重扩大。 “ 服务满意度”，机构从未发生过服务满意度调查，则扩大运营其他各项指标的计算得分 “ 理赔十日结案率”，机构其他月份有已结案件，但本月无，取系统本月该项指标平均分 7.28 分作为本机构得分，但年累计值采用机构其他月份已发生的指标的数据计算，与当月指标无关 “13 月继续率”，无电销渠道，等比扩大 13 个月继续率得分 = （ 10+5+3 ） 27(13 个月继续率满分合计 )/24( 待扩大权重指标满分合计 )=20.25 分 “25 月继续率”，无电销、银保渠道，等比扩大 25 月继续率得分 = （ 3+3 ） 11(25 月继续率满分合计 )/7( 待扩大权重指标满分合计 )=9.42 分各项指标得分计算完毕后，再计算最终得分 =94.95( 各项指标计算得分 )115( 指标满分合计 )/105 （待扩大权重指标满分合计） =103.99 2011 年运营 KPI 指标考核方案举例 - 机构整体得分机构成立保费部保费部经理 A1=92.670%=64.82 A2=6.51030%=19.50 保费部经理最后得分是 84.32 分 2011 年运营 KPI 指标考核方案举例 - 机构整体得分运营部经理机构在 3 月 13 日成立保费部（以人力签批的签报为准）， 7 月份 KPI 的计算如下：当月得分 电销回签率指标权重调整为 2 分，相应得分 =820%=1.6 分当月机构得分 =56.88 （折标得分） 115/59 （已发生指标的权重） =56.88115/59=110.87 累计得分 电销回签率指标权重调整为 2 分，相应得分 =820%=1.6 分 假设截止 3 月底，按未成立保费部的情况计算的机构累计得分 =103 累计得分 A=56.88 （折标得分） 115/59 （已发生指标的权重） =56.88115/59=110.87 累计得分 =1033/7+110.87 （ 7-3 ） /7=107.50 2011 年运营 KPI 指标考核方案

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49_大型企业全套KPI指标体系

49_大型企业全套KPI指标体系

xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系华亿人力资源管理顾问公司 2003 年 9 月 23 日目录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表（鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 xx 公司 KPI 指标体系说明  每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。  计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。第1页  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。第2页总监岗位 KPI 组成表行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的人力资源战略半年规划报告 100 分见附表 1 35% 见表一本岗位提交报根据公司战略发展需要制定人力资源告战略管理制度结构半年设计报告 100 分见附表 2 25% 见表二本岗位提交报根据公司战略及文化需要制定行政管告理制度培训工作报告半年 100 分见附表 3 25% 见表三本岗位提交报本年度重点提高培训工作的效果告质检工作报告半年 100 分见附表 4 15% 见表四本岗位提交报确保质检工作高质量完成告第3页软指标评分表表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分加权得分附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写）报告项目内容员工流动率分析本阶段工作回顾本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况各部门职能变动分析下阶级人力资源工作展望与计划根据公司战战略制定人力资源规划第4页表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分加权得分附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写）报告项目内容本阶段管理制度执行情况目前管理制度存在问题分析本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划第5页第6页表三：培训工作报告评分（总经理填写）请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分加权得分培训内容是否与本年培训主题相 20% 同培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写）报告项目内容对人力资源部培训方向的把握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的分析培训制度与文化结合情况分析培训费用的使用情况分析第7页表四：质检工作报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分加权得分附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写）报告项目内容质检标准制定质检标准修改修改原因平衡产品品质与市场承受能力关系质检标准发展方向分析突发事件处理第8页第9页生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期生产战略规划及实半年施报告流程协调半年考核标准 KPI 说明权重计算方式用于总结半年工作 35% 并作出计划见软指标评分表本岗位提确保公司生产有序地进行，完成公司整交报告体战略目标在生产领域分解的任务 100 分阶段性指标，指的是通过努力使生产 30% 流程更畅通的作用见软指标评分表本岗位提促进生产流程改进，提高生产系统管理交报告水平 95% 交货期按时完成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率季度考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度计划完成季度率信息来源 SL（质检漏验率是在线质量 15% 部标准）考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购发票查询报表》；严格控制生产交货期，维护品牌声誉《成品采购收货报表》质检部月报表；生严格控制产品质量，维护品牌声誉产总监记录备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。第 10 页生产总监软指标评分表表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写）请针对该报告综合以下三方面评分：软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分加权得分第 11 页表二：流程协调评分表（总经理填写）请针对该报告综合以下三方面评分：软指标评分项目权重技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分加权得分第 12 页第 13 页财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务计划及执行报告成本状况分析报告滚动现金流量计划表融资计划完成报告考核周期年度半年季度年度考核标准 100 分 100 分 KPI 说明权重包括公司三年财务计划及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。指的是公司全面的成本控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产部几个节点。计算方式信息来源考核目的软指标评分表财务总监年度财务计划季度财务报告软指标评分表财务总监理顺成本控制流程，更有成本状况分析效地降低成本。报告 100 分这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。软指标评分表 100 分该报告需涵盖融资计划的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。软指标评分表保证公司健康运营，财务状况良好。财务总监滚动现金流量随时监控公司的现金流。计划表财务总监确保公司融资计划的顺利融资计划完成完成。报告第 14 页财务总监软指标评分表表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写）请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写）请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性得分加权得分得分加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改进建议三个部分分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写）请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分软指标评分项目权重计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写）请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及紧急情况处理）实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页第 17 页第 18 页营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期品牌及市场、销售战略报告系统营运分析报告营销经营计划综合完成情况考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的营销总监提交的品确保公司市场营销的持续和良牌及市场、销售战好发展，保持和提升品牌价值略报告半年 100 分软指标评分表 40% 软指标评分表半年 100 分软指标评分表 35% 软指标评分表营销总监提交的系确保整个营销系统高效率的良统营运分析报告性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表财务部、信息发展确保经营指标完成部提供数据半年 100 分参考销售回款完成率指标和新品经销 25% 率指标，评分标准见附表备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。营销总监软指标评分表第 19 页表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写）请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写）请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 得分加权得分加权得分得分X 160 分 130 分 110 分 100 分第 20 页 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 90 分 80 分 0分得分Y 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分第 21 页第 22 页事业部经理岗位 KPI 组成表高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的销售收入年度（按季度分解 B 万元考核）经营利润额年度（按季度分解 B 万元考核）财务术语年度 B个在合乎标准的球场会所 25% 成立的卖点数 100+（A-B）10 高尔夫事扩大公司的高端产品的市场影响业部记录计划数 B 按公司标准中规定的产品分类方式 25% 划分的产品类型 100-|A-B|/B100 高尔夫事完善事业部产品结构业部记录开店数目产品类别半年发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）100 100+（A-B）20% 财务部损益表财务部损益表完成公司销售指标确定事业部的盈利水平备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。第 23 页第 24 页器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入考核周期考核标准年度（可按季度分 B 万元解考核） KPI 说明发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百分财务术语数) 经营利润率季度库存周转速度年度（可按季度分 B 次/年解考核）财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源（ 100+（A-B）20 100+（A-B）50 年度指标选用应收账款 12% 周转率 100+（A-B）50 B 万元毛利率 B （百分财务术语数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益实现公司销售目标表》 15% 应收帐款期末季度余额季度权重 100+（A-B）500 SAP 《损益保证投资收益表》 SAP 《损益控制库存结构，有效利用资金，避免存货表》《分析风险报表》 SAP《现金流量表》避免坏账风险，提高资金使用率《资产负债表》 SAP《损益保证公司投资收益表》备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。第 25 页第 26 页青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的销售收入年度（可按季度分 B 万元解考核）财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益实现公司销售目标表》经营利润额年度（可按季度分 B 万元解考核）财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益保证投资收益表》库存周转速度年度（可按季度分 B 次/年解考核） 15% 100+（A-B）50 SAP 《损益控制库存结构，有效利用资金，避免存表》《分析货风险报表》年度指标选用应收账款 12% 周转率 100+（A-B）50 SAP 《资产避免坏账风险，提高资金使用率负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益保证公司投资收益表》财务术语应收帐款期末季度余额 B 万元毛利率 B （百分财务术语数）季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。第 27 页第 28 页信息发展部岗位 KPI 组成表信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕考核周期季度考核标准 2001 年底前安装 MIS/POS 店铺大于 250 家每月小于 2 小季度时且宕机次数小于 4 次每月小于 2 小季度时且宕机次数小于 4 次提交安全季度报告季度 100 分提交系统资源使用季度报告季度 100 分提交流程合理性季度报告半年 100 分机时间 KPI 说明见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表见 KPI 说明表权重计算方式信息来源考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每少开 3 家店扣 10 分销售部拓展组提供促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表本岗位提交报告 10% 见软指标评分表本岗位提交报告分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表本岗位提交报告改进并提高流程运转，以适应公司长期发展的需要 SAP 系统记录 SAP 系统记录专卖店推广保证 SAP 系统正常运转保证 NOTES 系统正常运转分析 NOTES 系统，使公司了解安全运行状况第 29 页提交季度行业体系建设报告半年见 KPI 说明 100 分表 15% 见软指标评分表本岗位提交报告建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服务信息发展部经理 KPI 说明表考核指标具体内容  安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证；  参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同；  经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。  SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。  NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。季度提交安全报告    分析如何使公司 NOTES 系统安全运行分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统季度提交系统资源使用报告    公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议制定年度办公设备购买预算季度提交流程合理性报告    技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备材料采购：采购策略、采购质量控制生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售第 30 页   季度提交行业体系建立报告培训和讲座介绍信息渠道建立分析软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分考评项目权重系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分考评项目权重电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 31 页表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分考评项目权重对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分加权得分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分考评项目权重分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分加权得分第 32 页第 33 页信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源提交季度流程合理性报季度告 100 分见附表 1 65% 见软指标评分表本岗位提不断改进并提高流程运转效率，以交报告适应公司长期发展的需要公司经营情季度况报告 100 分见附表 2 35% 见软指标评分表本岗位提全面分析公司各部门经营状况，为交报告提高各部门经营水平提出见解考核周期考核目的第 34 页软指标评分表表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写）请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分加权得分附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写）项目细则内容市场调研技术开发设计开发样品制造量产准备材料采购采购策略采购质量控制对内物流生产管理生产经营对外物流第 35 页表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分软指标评分项目对各部门经营状况分析权重得分加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 36 页附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写）项目细则内容概述公司一季度的销售状况公司应收状况的概要销售市场状况的分析销售产品的结构期初应收帐款期末应收帐款库存结构分析公司库存结构及分析库龄分析库存市值生产部分入仓情况资金支付情况第 37 页第 38 页信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的行业信息体系季度建设报告 100 分见 KPI 说明 50% 表见软指标评分本岗位提建立与完善行业信息体系，为公司经营决策表交报告服务保密制度建设季度与实施报告 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分本岗位提制定与推广公司保密制度表交报告季度行业信息季度分析报告 100 分见 KPI 说明 30% 表见软指标评分本岗位提不断提出各类分析报告以支持公司经营决策表交报告第 39 页信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表考核指标具体内容行业信息体系建设报告     培训和讲座介绍信息渠道建立分析专用软件使用分析有关制度和流程分析保密制度建设与实施报告    培训和讲座报告保密制度内容和运作流程保密监督工作开展情况分析季度行业信息分析报告          信息收集信息加工和发布建议和策划行业信息分析报告包括（定期和不定期）：周期性报告检测报告突发事件报告专题报告建议性报告第 40 页软指标评分表表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分加权得分表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分加权得分表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重得分加权得分第 41 页季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 第 42 页第 43 页第 44 页信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕季度机时间每月小于 2 小时且宕见 KPI 说明 60% 机次数小表于4次每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记保证 NOTES 系统正常运转录每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分公司软硬件资季度源使用情况 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分表本岗位提交全面分析公司软硬件资源使用情报告况公司信息系统季度安全情况 100 分见 KPI 说明 10% 表见软指标评分表本岗位提交运用各种安全技术确保公司信息报告系统安全第 45 页信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表考核指标具体内容    NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。公司软硬件资源使用情况    公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议制定年度办公设备购买预算公司信息系统安全情况    分析如何使公司 NOTES 系统安全运行分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间第 46 页软指标评分表表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 47 页第 48 页信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系统宕季度机时间考核标准 KPI 说明权重每月小于 2 小时且宕见 KPI 说明 30% 机次数小表于4次计算方式信息来源考核目的每月小于 0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统保证 NOTES 系统正常运转记录每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分独立性达到 90%以上 100 分公司软硬件日常维护的独立季度性日常维护对于公司内工作独立部软硬件的 40% 性达到维护事物处 90% 理的独立性独立性达到 80%以上 80 部门内及各分部门意见反保证公司办公系统的正常运行独立性达到 60%以上 60 馈分独立性达不到 60% 0 分网络建设及实季度施状况报告 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分表本岗位提交运用各种安全技术确保公司信息报告系统安全硬件资源报告 100 分见 KPI 说明 10% 表见软指标评分表本岗位提交使领导及时了解公司硬件资产状报告况季度第 49 页信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表考核指标具体内容    NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。网络建设及实施状况    分析如何使公司 NOTES 系统安全运行分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统公司软硬件资源使用情况    公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间第 50 页软指标评分表表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写）请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分加权得分表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写）请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分加权得分第 51 页信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源每月0.5 时内不扣分每月 0.5-1 小时扣 20 分每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录每月 1.5-2 小时扣 70 分每月 2 小时以上扣 100 分考核目的 SAP 系统宕机季度时间每月小于 2 小时且宕见 KPI 说明 50% 机次数小表于4次 SAP 流程改进季度报告 100 分见 KPI 说明 15% 表见软指标评分表本岗位提交报保证 SAP 系统不断改进以适应告公司发展培训工作完成季度情况 100 分见 KPI 说明 20% 表见软指标评分表本岗位提交报保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统告季度提交 SAP 季度系统安全报告 100 分见 KPI 说明 15% 表见软指标评分表本岗位提交报全面分析 SAP 系统，使公司了告解安全运行状况保证 SAP 系统正常运转第 52 页信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表考核指标具体内容  SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告培训工作完成情况季度提交 SAP 系统安全报告       SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。原有流程的描述和流程变动情况描述；流程变动原因分析；改进后流程执行的效果；流程改进计划和建议。    依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容；接受培训人满意度；培训后考试结果。  系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记录；其它维护记录。提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。  第 53 页软指标评分表表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 54 页表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写）请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分加权得分第 55 页第 56 页信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重物料主数据创季度建的准确率每月错误见 KPI 说明次数小于 3 36% 表次物料主数据创季度建的及时性 100 分物料主数据维护工作的及时季度完成在求完物护规范主数据维季度护流程 100 分生日成料产期相的见 KPI 说明 24% 表需前见 KPI 说明 20% 关表维见 KPI 说明 20% 表计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分信息来源考核目的组长接到的来自财务部的投保证系统下一环节的正常进行诉组长根据该岗位工作记本岗位提交工为保障系统内后续生产环节的录打分作表格记录正常进行组长根据该岗位工作记本岗位提交工保证新数据的及时使用系统内录打分作表格记录后续生产环节的正常进行见软指标评分表本岗位提交报完善主数据维护流程告第 57 页信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表考核指标具体内容物料主数据创建的准确率主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。物料主数据创建的及时性及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的先后。物料主数据维护工作的及时完成数据维护：数据的扩充、修改。及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的先后。规范主数据维护流程现有流程状况；执行情况及出现的问题；改进流程的建议。第 58 页软指标评分表表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写）请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分加权得分 60 61 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期安装 MIS/POS 系统新开店铺季度数量考核标准大于 250 家 KPI 说明权重见 KPI 说明 50% 表计算方式信息来源考核目的销售部拓展组提供促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信息发展分部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分供促进 MIS 组提高安装系统的质量与服务水平每少 1%扣 10 分投诉率≤0.5%此项得 120 分Ｄ MIS 系统投季度诉率小于 2% 见 KPI 说明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分投诉率≥4%得 0 分季度网站建设季度报告 100% 见 KPI 说明 20% 表见表一本岗位提交报告信息分析体系季度建设报告 100% 见 KPI 说明 15% 表见表二本岗位提建立对 MIS、SAP 数据的分析系交报告统不断提高网站浏览速度与内容质量 62 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表考核指标具体内容         按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证；参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同；经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。投诉范围包括：注册码没有即使发放；日常使用问题的维护出现问题；一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉；属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内；季度网站建设报告    网站浏览速度情况网站新增加内容网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见信息分析体系建设报告略安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 63 软指标评分表表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分考评项目权重网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写）请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分考评项目权重报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 64 65 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制项目质量控制考核周期季度季度项目组织运行季度状况控制考核标准 KPI 说明权重 100 分根据项目规划书的进度要求进行，从计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原因及解决办法等方面分析 100 分根据项目的工作成果验收标准，定期检查项目的完成情 30% 况是否符合验收标准 100 分根据项目组成员的分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要求完成工作计算方式信息来源考核目的见软指标评分表本岗位提交《项目进度报告》保证项目按计划进行见软指标评分表本岗位提交《项目工作保证开发结果符合项目开发完成情况报要求告报告》见软指标评分表本岗位提交《项目组织运行报告》保证项目按计划的进行 66 软指标评分表表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分考评项目权重与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分考评项目权重已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 67 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分考评项目权重项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分加权得分 68 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核周期网站建设和完善的策划与实季度施网站功能日常季度维护管理组织结构季度的建立和维护管理制度的制定和内容维护季度的监督执行考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的保证项目规划的正常进行 100 分根据网站建设项目规划书的进度、质量 50% 要求进行见软指标评分表本岗位提交《网站项目完成情况报告》 100 分包括网站故障情况、功能健全性、问题处 20% 理几方面见软指标评分表本岗位提交《网站运行报告》保证公司网站正常运行、使用 100 分包括组织结构图、人员构成及变化、人员 20% 职责、沟通机制的建立工作见软指标评分表本岗位提供相关的报告、图表保证公司网站正常运行、使用 100 分要制定《各部门网站维护内容》、《网站内容更新的审批权限表》、《网站日常维护 10% 的管理制度》、《网站栏目更新标准》，提交《网站内容维护报告》见软指标评分表本岗位提供相关的报告、表格保证公司网站正常运行、使用 69 软指标评分表表一：网站项目完成情况报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对网站管理员提交的网站项目完成情况报告从以下两方面评分考评项目权重项目进度 50% 项目完成质量 50% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：网站运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对网站管理员提交的网站运行报告从以下四方面评分考评项目权重故障情况 20% 功能健全性 30% 重大问题 20% 改进建议 30% 总计 100% 70 表三：网站结构方面相关表格、报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对网站管理员提交的网站结构方面相关表格、报告从以下四方面评分考评项目权重组织结构方面 20% 人员构成及变化 10% 人员职责 40% 沟通机制 30% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表四：网站制度及维护监督方面的制度和报告评分表（MIS/POS 组组长填写）请针对网站管理员提交的网站制度及维护监督方面的制度和报告从以下两方面评分考评项目权重制度的可行性 40% 监督的有利性 60% 总计 100% 注：1、KPI 的考核与网站项目有双重考核时， KPI 的比重占总体考核的 40% 2、各种管理制度根据项目进程，在相应季度中体现 71 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表 KPI 考核周期培训新零售系季度统用户监督使用零售系统的供应商季度及时上报数据 KPI 说明考核标准权重开始使用零售零售系统的用户是指经培系统的用户每训取得合格证、准许上岗的 40% 季增加在 20 个单店以上所有经过 MIS/POS 培训，并已经信息发展部确认可以上报数据的供应商,每季每季连续 1 周不都应上报数据,且数据必须上报数据的供连贯、准确。MIS 系统管理 40% 应商不得超过员把每周、每月上报数据的 10% 经销商情况及时反馈给销售部，督促销售部催促经销商及时上报数据计算方式 A ≥25 100 分 15≤A≤19 60 分维护投诉率季度小于 2% 部门经理一级接到的投诉记为有效 A5% 120 分 5%≤A≤10% 100 分 11%≤A≤13% 80 分 14%≤A≤16% 60 分 A16% 2%≤C≤3% 60 分 3%≤C≤4% 30 分 C≥4% 尽快将 MIS 系统在各专卖店推广本岗位工作保证零售信息系统记录、销售部的正常使用的反馈表 0分 0.5%≤C≤2% 100 分 20% 销售部拓展组提供 0分 C≤0.5% 120 分 C=日常维护中的投诉/日常维护数考核目的 120 分 20≤A≤24 A15 信息来源 0分本岗位提供日常维护登促进 MIS 组提高记表；部门安装系统的质量与经理处投诉服务水平记录备注：计算方式中 A 表示

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【实例】大众保险- KPI 指标体系-33页

【实例】大众保险- KPI 指标体系-33页

问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列大众保险 KPI 指标体系上海交大正源企业咨询有限责任公司全国各地免费送货问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列前言 KPI 是 Key Performance Index 的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。通过前期的调研、组织架构的梳理、岗位职责的明晰，本着大众保险“以经济效益为中心”的原则和“显著提高精细化管理水平、股东、客户与员工满意度”的目标，我们为大众保险设计了部门 KPI 指标体系。根据综合平衡记分卡（BSC），我们把指标分为两大类： 1、营运性 KPI 指标。 2、管理性 KPI 指标。营运性 KPI 指标主要反映企业经营成果，包括两大类：财务类指标；客户类指标。管理性 KPI 指标主要反映企业各项管理职能发挥作用的效果，包括两大类：内部流程类指标；学习与成长类指标。本指标体系包括两大部分：第一部分：公司级绩效指标。它们主要是依据董事会对公司经营层提出的年度发展要求确定。第二部分：部门级绩效指标。它们主要是依据公司战略目标、公司级绩效指标、部门年度计划、部门岗位职责等确定。全国各地免费送货问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列第一部分公司级绩效指标全国各地免费送货问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列一、高管人员 2003 年度考核指标体系考核指标种类考核指标名称计量单位分值年终营业总收入亿元 10 年终总利润万元 50 年度赔付率 % 10 定量考核指标定性考核指标年度营业费率 % 10 年度应收保费率 % 10 可分配利润率 % 遵纪守法分数计算公式考核信息来源实际完成值得分=该指标所占分值× 目标值实际完成值 −目标值）目标值得分=该指标所占分值×\u65288X1- 计划财务部按照法定比例予以计提、扣除 10 考核计分资料来源：《大众保险股份有限公司董事会决议》全国各地免费送货董事会薪酬与考核委员会第二部分部门级绩效指标一、办公室 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的办公室关键绩效指标（KPI）管理财  部门平均人力成本务  企业宣传费行政类规章制度、操作流程，构、行业协会学会、新闻媒体、境内外同业企业、社会团体等 2003 年 7 月主持公司行政管理、宣传策划，协调关系，督办决议事项，提供决策支持最主要的工作职责 1．组织拟订企业文化发展规划，营并组织实施； 2．组织拟订公司会议、行文、运印章、档案、信息、外事等办公并组织实施； 3．组织实施企业文秘管理、档案管理； 4．组织实施企业宣传管理，建立、维护与监管部门、政府机日期客  内部服务满意度  信息提供延迟率户   部  流   程  内学习与文印管理违规率公司档案管理差错率企业宣传达成率企业认证达成率企业年检达成率计划完成率  下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类财务类客户类内部流程类 KPI 指标名称计量单位权重计算公式考核信息来源部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部企业宣传费万元办公室所使用的企业广告、公关等宣传费用总计划财务部内部服务满意度分数信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间办公室文印管理违规率次数文印管理违规率＝文印管理违规次数÷\u26102X期办公室公司档案管理差错率次数企业宣传达成率 % 企业认证达成率 % 和内部服务满意度＝调研平均得分（月、季、半年、年）公司档案管理差错率＝差错数÷\u26102X期（月、季、半年、年）企业宣传达成率＝实际完成的企业宣传任务 ÷计划完成的任务企业认证达成率＝实际合格完成认证任务数 ÷计划完成认证任务数人力资源部办公室办公室办公室企业年检达成率 % 计划完成率 % 学习与成长类下属业务检查指导完成率企业年检达成率＝实际按时完成年检项数÷ 应完成年检总项数计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 % 数÷计划次数办公室办公室办公室二、计划财务部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的最主要的工作职责计划财务部日期 2003 年 7 月主持公司财务管理和会计核算工作，准确提供财务信息和分析报告，为公司领导决策提供财务信息与依据 1．组织拟订公司及分支机构财营务发展计划； 2．组织建立、维护、完善公司运财务会计、外汇管理等制度、操财   务   关键绩效指标（KPI）汇兑损失率管内  税收优惠额  理部保费收取率  流管理费用控制率  报表延迟率预算偏离度资金调度达成率计财业务差错率学客  内部服务满意度户  信息提供延迟率习与  下属业务检查指导完成率成长 KPI 指标种类财务类客户类 KPI 指标名称计量单位权重计算公式考核信息来源汇兑损失率 % 汇兑损失率＝汇兑损失÷基期兑换金额计划财务部税收优惠额万元本期争取到的税收优惠财政补贴总额计划财务部保费收取率 % 保费收取率=已收保费额÷保费收入总额计划财务部管理费用控制率 % 管理费用控制率=管理费用实际发生额÷管理计划财务部部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部内部服务满意度分数内部服务满意度＝调研平均得分人力资源部内部流程类信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间计划财务部报表延迟率 % 报表延迟率＝延迟的天数÷周期计划财务部预算偏离度 % 预算偏离度＝实际与计划的差异额÷经核准计划财务部资金调度达成率 % 计财业务差错率次数计划完成率 % 学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 的计划预算额资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准资金调度计划总额计财业务差错率＝计财业务差错件数÷\u26102X期（月、季、半年、年）计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数计划财务部计划财务部计划财务部计划财务部三、人力资源部 KPI 指标体系部门名称人力资源部 2003 年 7 月日期拟订公司人力资源发展规划、制度并指导实施，确保人力资源满足公司战略目标实现的要求最主要的工作职责关键绩效指标（KPI） 1．拟订公司人力资源发展规划、营  员工流动率管制度并指导实施；内  用人需求达成率理 2．组织实施各项人事管理和薪运部  培训计划完成率财酬管理；  部门平均人力成本  安全事故率务流  薪酬发放差错率 3．组织实施教育培训； 4．组织落实安全保卫工作；程  人力资源业务差错率 5．对下属进行培养与发展。  计划完成率客  员工满意度学  下属业务检查指导完成率  内部服务满意度户  信息提供延迟率习部门的主要目的与 KPI 指标种类 KPI 指标名称计量单位财务类部门平均人力成本 % 员工满意度分数员工总数员工满意度＝员工满意度调研平均得分内部服务满意度分数内部服务满意度＝调研平均得分人力资源部信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间人力资源部员工流动率 % 员工流动率＝流动人数÷在编的平均人数人力资源部用人需求达成率 % 用人需求达成率＝报到人数÷需求总人数人力资源部培训计划完成率 % 安全事故率次数人力资源业务差错率次数客户类内部流程类权重计算公式考核信息来源部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部培训计划完成率＝培训实际总时数÷培训计划总时数安全事故率＝实际发生的事故件数÷\u26102X期（月、季、半年、年）人力资源业务差错率＝差错业务次数÷\u26102X期（月、季、半年、年）人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部计划完成率 % 学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数人力资源部人力资源部四、稽核审计部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的稽核审计部日期 2003 年 7 月审核、监督公司经营管理活动，管理相关法律事务，加强内部控制，维护公司利益最主要的工作职责关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司年度稽核审计、营财  部门平均人力成本管内   纪检监察工作计划；运务理部 2．组织拟订公司稽核审计、纪  律流  监察、法律事务处理等相关规稽核审计效度稽核审计事项完成率法律事项结案达成率投诉处理率学客  信息提供延迟率户习与  下属业务检查指导完成率成长 KPI 指标种类 KPI 指标名称计量单位财务类部门平均人力成本客户类内部流程类权重计算公式考核信息来源 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间稽核审计部稽核审计效度 % 稽核审计效度＝1-审计中没发现处理而之后稽核审计部稽核审计事项完成率 % 法律事项结案达成率 % 发生违规事项数÷审计总项数稽核审计事项完成率＝实际完成稽核审计事项数÷计划总项数法律事项结案达成率＝实际结案花费时间÷ 计划时间稽核审计部稽核审计部投诉处理率 % 稽核业务差错率 % 计划完成率 % 学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 投诉处理率=实际处理的投诉数量÷投诉总量稽核业务差错率＝有问题而未稽核出问题事项数÷稽核事项总数计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数稽核审计部稽核审计部稽核审计部稽核审计部五、市场发展部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的市场发展部统筹公司产品及销售的创新、管理、评估事务最主要的工作职责 1．组织拟订公司营销、产品规营划，年度营销、产品计划，并 2003 年 7 月日期关键绩效指标（KPI）财新产品平均贡献率  新渠道平均贡献率管内新产品推出平均速率  新产品平均赔付率学客  产品认知度户  信息提供延迟率习与  下属业务检查指导完成率成长 KPI 指标种类财务类 KPI 指标名称计量单位新产品平均贡献率 % 新渠道平均贡献率 % 部门平均人力成本 % 权重计算公式考核信息来源新产品平均贡献率 =所有新产品在本期的保费总收入 ÷ 本期所有产品总保费收入新渠道平均贡献率 =所有新渠道在本期的保计划财务部费总收入 ÷ 本期公司总保费收入部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数计划财务部计划财务部产品认知度 % 信息提供延迟率 % 新产品推出平均速率 % 新产品平均赔付率 % 计划完成率 % 客户类内部流程类学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 产品认知度＝受访的认知人（企业）数÷受访总人（企业）数信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间新产品推出平均速率 = 新产品上市实际总时间 ÷ 新产品推出计划总时间新产品平均赔付率 =所有新产品在本期赔付额 ÷ 本期所有新产品签单总额计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数客户服务部市场发展部市场发展部客户服务部市场发展部市场发展部六、计算机中心 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的计算机中心日期 2003 年 7 月追踪 IT 技术发展趋势，合理配置 IT 资源，推进公司信息化工程的建设最主要的工作职责关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司中长期信息化营管运理发展规划及年度信息化工作计划，并组织实施； 2．组织拟订公司信息化安全防范、系统维护、技术支持、设备采购等相关规章制度、操作财  信息系统建设预算控制率  IT 采购成本节余率务  部门平均人力成本流程； 3．组织实施公司 IT 信息管理工作； 4．组织实施公司信息系统建设管理工作；客  内部服务满意度  信息提供延迟率户内  信息系统建设达成率  信息系统故障率流  计划完成率程部学习与  下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类财务类客户类内部流程类 KPI 指标名称计量单位信息系统建设预算控制率 % IT 采购成本节余率 % 部门平均人力成本 % 内部服务满意度分数信息提供延迟率 % 信息系统建设达成率 % 信息系统故障率次数权重计算公式考核信息来源信息系统建设预算控制率＝实际花费资金÷ 计划财务部计划预算 IT 采购成本节余率＝采购成本节余额÷计划成本部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数计划财务部计划财务部内部服务满意度＝调研平均得分人力资源部信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间计算机中心信息系统建设达成率＝实际花费时间÷计划计算机中心花费时间信息系统故障率＝信息系统出现故障次数÷ 时期（月、季、半年或年）计算机中心计划完成率 % 学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数七、投资部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的最主要的工作职责投资部日期 2003 年 7 月运用公司保险资金，控制投资风险，实现资金的保值增值 1．组织拟订公司年度投资计划，营并组织实施； 2．组织实施常规、专项信息分运析，拟定投资方向，并提交建财   务   关键绩效指标（KPI）投资收益管内  计划完成率投资资金收益率  投资资金利用率理部投资费用收益率流投入资金收益率计算机中心计算机中心学客  信息提供延迟率户习与  下属业务检查指导完成率成长 KPI 指标种类 KPI 指标名称计量单位财务类投资收益万元投资资金收益率 % 投资费用收益率 % 投入资金收益率额投资费用收益率 = 投资收益投资费用 % 投入资金收益率 = 投资收益 ÷ 投资资金总权重计算公式考核信息来源投资收益=投资收入—投资成本计划财务部投资资金收益率 = 投资收益 ÷ 投入资金总计划财务部额 ÷ 计划财务部计划财务部客户类投资贡献率 % 部门平均人力成本 % 信息提供延迟率 % 计划完成率 % 投资资金利用率 % 内部流程类学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 投资贡献率 = 投资收益 ÷ 投资机会成本部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数投资资金利用率 = 投资资金总额 ÷ 投入资金总额下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数计划财务部计划财务部投资部投资部投资部投资部八、客户服务部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的最主要的工作职责客户服务部 2003 年 7 月建立、维护以防灾理赔为核心，以提高理赔质量、客户满意度为基础的客户服务管理体系 1．组织拟订公司核赔体系，包营括运队伍建设、技术装备、外部专家支援等内容的规划； 2．组织拟订公司理赔权限、理赔实务程序等管理规章制度，并日期组织实施； 3．组织实施核赔管理； 4．组织实施客户服务管理； 5．组织实施保险行业理赔信息、社会灾害信息、公司业务损失信息等客户服务信息管理；关键绩效指标（KPI）管财  赔付率务  部门平均人力成本理内部  核赔差错率流  计划完成率程客  结案率  客户满意度户  信息提供延迟率学习与  下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类财务类客户类 KPI 指标名称计量单位赔付率 % 赔付率＝赔付金额÷保险业务总收入客户服务部部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部员工总数结案率=实际处理的理赔投诉案数量÷投诉案总量客户服务部客户满意度＝调研平均得分业务管理部信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间客户服务部核赔差错率=核赔处理不当事项数÷\u26680X赔案总客户服务部结案率 % 客户满意度分数信息提供延迟率 % 核赔差错率 % 计划完成率 % 内部流程类权重计算公式数计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数考核信息来源客户服务部学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数客户服务部九、业务管理部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的业务管理部日期 2003 年 7 月建立、维护以风险控制为核心的核保管理体系，提高承保质量和扩大承保能力最主要的工作职责关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司核保体系包括营管运理队伍建设、外部专家支援等内容的规划； 2．组织拟订公司核保权限、核保实务程序、单证管理、中介业务管理、客户信息管理等规章制度，并组织实施； 3．组织实施各项业务管理工作； 4．组织实施承保信息管理工作； 5．对下属进行培养与发展财务  部门平均人力成本客  内部服务满意度  客户档案完整率户  信息提供延迟率内  部  流   程学习与赔付率中介业务违规率核保业务差错率计划完成率  下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 KPI 指标名称计量单位财务类部门平均人力成本 % 内部服务满意度分数客户档案完整率客户类内部流程类权重计算公式考核信息来源部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部内部服务满意度＝调研平均得分人力资源部 % 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数业务管理部信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间业务管理部赔付率 % 赔付率＝赔付金额÷保险业务总收入客户服务部中介业务违规率 % 核保业务差错率 % 计划完成率 % 中介业务违规率＝业务违规件数÷\u26102X期（月、季、半年、年）核保业务差错率＝差错业务件数÷业务总件数计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数业务管理部业务管理部业务管理部学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数业务管理部十、再保部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的再保部拓宽公司再保业务渠道及能力、扩大公司整体业务承保规模，分散业务风险最主要的工作职责 1．组织拟订公司再保险整体发展规营划方案，并组织实施； 2．组织拟订公司再保险业务的管理运制度、办法、操作流程等，并组织实施；关键绩效指标（KPI）管财务  再保分入贡献率  部门平均人力成本 3．组织建立、扩展公司再保分出、分入业务渠道，并参与建立重大业务共保平台； 4．组织实施再保业务管理； 5．组织搜集、汇总国际市场价格、承保信息、行业发展态势、同业 2003 年 7 月日期理内部流程客户  客户满意度  信息提供延迟率学习与     再保渠道开拓率再保分入业务赔付率再保业务差错率计划完成率  下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类财务类客户类内部流程类 KPI 指标名称计量单位再保分入贡献率计算公式考核信息来源 % 再保分入贡献率=再保分入业务量÷保险业务计划财务部部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部客户满意度分数员工总数客户满意度＝调研平均得分业务管理部信息提供延迟率 % 再保渠道开拓率 % 再保分入业务赔付率 % 再保业务差错率 % 权重信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间再保部再保渠道开拓率=再保渠道开拓实际数量÷计再保部划数量再保分入业务赔付率＝再保分入业务赔付总额÷再保分入业务总收入再保业务差错率＝再保业务差错项数÷再保业务总项数客户服务部再保部计划完成率学习与成长类下属业务检查指导完成率 % % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数再保部再保部十一、行政部 KPI 指标体系部门名称部门的主要目的行政部建管理制度，并组织实施； 3．组织实施后勤行政管理； 4．组织实施机构筹建管理； 5．对下属进行培养、发展 2003 年 7 月提供后勤保障，完成分支机构的筹建，为公司及新建分支机构的正常运营提供服务最主要的工作职责 1．组织拟订公司固定资产购置、预营算计划，并组织实施；运 2．组织拟订采购、物业、固定资产等后勤行政管理制度及新机构筹日期关键绩效指标（KPI）管财务客户     采购成本控制率新机构开设成本控制率行政业务招待费部门平均人力成本  内部服务满意度  信息提供延迟率理内部流程学习与     新机构开设完成率采购达成率固定资产管理差错率计划完成率  下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类财务类客户类内部流程类 KPI 指标名称计量单位采购成本控制率 % 新机构开设成本控制率 % 行政业务招待费万元部门平均人力成本 % 内部服务满意度分数信息提供延迟率 % 新机构开设完成率 % 采购达成率 % 权重计算公式考核信息来源采购成本控制率 = 本期实际采购成本÷ 本计划财务部期计划采购总成本新机构开设成本控制率 = 新机构开设实际成本 ÷\u26032X机构开设计划总成本计划财务部行政部所花费的行政业务招待费用总和计划财务部部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部员工总数内部服务满意度＝调研平均得分信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间新机构开设完成率 =本期所有新机构开设实际花费时间 ÷本期新机构开设计划花费时间采购达成率＝交货完成的有效采购笔数÷计划采购总笔数人力资源部行政部行政部行政部固定资产管理差错率 % 计划完成率 % 学习与成长类下属业务检查指导完成率 % 固定资产管理差错率＝有差错的固定资产总金额÷固定资产总额计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目标件数下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次数÷计划次数财务部行政部行政部

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【KPI考核工具】销售人员-KPI绩效考核量化考核制度表格大全

【KPI考核工具】销售人员-KPI绩效考核量化考核制度表格大全

销售人员绩效量化考核全案编著 1 目录第 1 章市场部考核指标量化......................................................................................5 1．1 市场指标与考核制度设计...........................................................................5 1．1．1 市场指标设计..................................................................................5 1．1．2 市场部考核制度设计......................................................................6 第 2 章销售部考核指标量化....................................................................................13 2．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................13 2．1．1 销售指标设计................................................................................13 2．1．2 销售部考核制度设计....................................................................14 第 3 章大客户部考核指标量化................................................................................18 3．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................18 3．1．1 大客户部销售指标设计................................................................18 3．1．2 大客户部考核制度设计................................................................19 第 4 章直销部考核指标量化....................................................................................25 4．1 直销指标与考核制度设计.........................................................................25 4．1．1 销售指标设计................................................................................25 4．1．2 直销部考核制度设计....................................................................26 第 5 章促销部考核指标量化....................................................................................29 5．1 促销指标与考核制度设计.........................................................................29 5．1．1 促销指标设计................................................................................29 5．1．2 促销部考核制度设计....................................................................30 第 6 章导购部考核指标量化....................................................................................34 6．1 导购指标与考核制度设计.........................................................................34 6．1．1 导购指标设计................................................................................34 6．1．2 导购部考核制度设计....................................................................35 第 7 章电话销售部考核指标量化............................................................................38 7．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................38 7．1．1 电话销售指标设计........................................................................38 7．1．2 电话销售部考核制度设计............................................................39 第 8 章网络销售部考核指标量化............................................................................42 8．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................42 8．1．1 网络销售指标设计........................................................................42 8．1．2 网络销售部考核制度设计............................................................43 第 9 章区域销售部考核指标量化............................................................................46 9．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................46 2 9．1．1 区域销售指标设计........................................................................46 9．1．2 区域销售部考核制度设计............................................................47 第 10 章销售分公司考核指标量化..........................................................................49 10．1 销售指标与考核制度设计.......................................................................49 10．1．1 分公司销售指标设计..................................................................49 10．1．2 销售分公司考核制度设计..........................................................50 第 11 章销售办事处考核指标量化..........................................................................54 11．1 销售指标与考核制度设计.......................................................................54 11．1．1 办事处销售指标设计..................................................................54 11．1．2 办事处考核制度设计..................................................................55 第 12 章广告部考核指标量化..................................................................................58 12．1 广告指标与考核制度设计.......................................................................58 12．1．1 广告指标设计..............................................................................58 12．1．2 广告部考核制度设计..................................................................59 第 13 章公关部考核指标量化..................................................................................62 13．1 公关指标与考核制度设计.......................................................................62 13．1．1 公关指标设计..............................................................................62 13．1．2 公关部考核制度设计..................................................................63 第 14 章售后服务部考核指标量化..........................................................................68 14．1 售后服务指标与考核制度设计...............................................................68 14．1．1 售后服务指标设计......................................................................68 14．1．2 售后服务部考核制度设计..........................................................69 第 15 章总监级人员考核指标量化与方案设计......................................................72 15．1 总监级人员考核方案设计........................................................................72 15．1．1 营销总监绩效考核方案设计......................................................72 15．1．2 销售总监绩效考核方案设计......................................................77 15．1．3 区域总监绩效考核方案设计......................................................80 15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计..................................................82 第 16 章经理级人员考核指标量化与方案设计......................................................87 16．1 经理级人员考核方案设计.......................................................................87 16．1．1 市场经理绩效考核方案设计......................................................87 16．1．2 销售经理绩效考核方案设计......................................................89 16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计..............................................93 16．1．4 直销经理绩效考核方案设计......................................................97 第 17 章主管级人员考核指标量化与方案设计....................................................101 17．1 主管级人员考核方案设计.....................................................................101 17．1．1 促销主管绩效考核方案设计....................................................101 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计....................................................104 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计............................................108 3 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计............................................110 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计............................................113 第 18 章专员级人员考核指标量化与方案设计....................................................116 18．1 专员级人员考核方案设计.....................................................................116 18．1．1 市场专员绩效考核方案设计....................................................116 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计....................................................121 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计................................................123 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计....................................................127 第 19 章销售人员销售费用量化考核....................................................................130 19．1 销售人员销售费用指标量化.................................................................130 19．1．1 奖励提成考核指标量化............................................................130 19．1．2 培训费考核指标量化................................................................131 19．1．3 促销费考核指标量化................................................................131 19．1．4 广告费考核指标量化................................................................132 19．1．5 公关费考核指标量化................................................................132 19．1．6 差旅费考核指标量化................................................................132 19．1．7 业务招待费考核指标量化........................................................133 19．1．8 售后服务费考核指标量化........................................................133 第 20 章销售人员评比考核....................................................................................135 20．1 销售人员评比考核指标.........................................................................135 20．1．1 评比考核定量指标设计............................................................135 20．1．2 评比考核定性指标设计............................................................135 20．2 销售人员评比考核方案.........................................................................137 20．2．1 销售人员评比考核制度............................................................137 第 21 章销售人员阶段性考核................................................................................140 21．1 销售人员转正与月度考核.....................................................................140 21．1．1 销售人员转正考核方案............................................................140 21．1．2 销售人员月度考核方案............................................................142 21．2 销售人员季度与年终考核.....................................................................144 21．2．1 销售管理人员季度考核方案....................................................144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案....................................................146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案....................................................149 第 22 章渠道管理量化考核与方案设计................................................................152 22．1 经销商管理量化考核与方案设计.........................................................152 22．1．1 经销商管理量化指标................................................................152 22．1．2 经销商综合考核方案................................................................153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计.........................................................158 22．2．1 代理商管理量化指标................................................................158 22．2．2 代理商信用考核方案................................................................160 4 22．3 零售商管理量化考核与方案设计.........................................................162 22．3．1 零售商管理量化指标................................................................162 22．3．2 零售商终端活化考核方案........................................................163 第 1 章市场部考核指标量化 1．1 市场指标与考核制度设计 1．1．1 市场指标设计部门名称市场部部门负责人部门人数序号 1 市场经理主管领导任职人员考核大项市场调研与分析任职人员考核细项（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参 5 考（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理 2 市场定位与产品定位特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 3 营销策划与策划案的（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织执行组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌 4 品牌策划、推广与维护管理定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各 5 新产品上市管理项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 1．1．2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号 6 第 1 章总则第 1 条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第 2 条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第 3 条市场部考核类别 1阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。 2月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。 4临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第 2 章考核组织机构、考核人与被考核人第 4 条考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。 1绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请 1～2 名外部专家参与委员会工作。 2人力资源部人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。 3市场部市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第 5 条考核人 7 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第 6 条被考核人 1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。 2被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第 3 章考核流程与考核方案的制定第 7 条考核流程市场部绩效考核实施流程如图 1.1 所示。经营计划与职位说明书职位绩效计划（业绩合同）直接主管同级被考核者 360 度考核财务部下属考核结果汇总是审查考核结果后是否有疑义考核委员会否是否同意考核结果是否考核结果确认、存档考核结果应用市场部绩效考核实施流程图第 8 条考核依据 8 市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位年度关键绩效目标书》。第 9 条考核模式与周期根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。 1对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。 2对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行 360 度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。 3对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第 10 条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表 1.1 所示），报总经理审批。市场部阶段考核重点及要求考核考核指标频率市场调季度考核时间安排年度数据来源 1 月 10 日考核对象市场总监、 3、6、9 月 5 日研计划达成率考核指标说明/公式《市场调研市场经理工作报告》及市场调研人员市场策季度 3、6、9 月 5 日市场总监、《市场策划市场经理划方案成功率方案实施年度 1 月 10 日成果报告》及市场策划人员新产品半年市场占有率年度 1 月 10 日半年 7 月 10 日新产品市场开市场总监、 7 月 10 日新产品上市场经理市监控数及新产品据上市操作人员 9 发成功率 1 月 10 日年度促销前视促后产品销活促销活动开展后销量变动时 3 个月后的 1 周动幅度间而内市场总监、促销活动市场经理、监控数据促销组织管理人员定媒体正 7 月 10 日半年面曝光次数市场推年度 1 月 10 日半年 7 月 10 日在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数品牌市宣传报道市场经理、监控数据公关人员报告、财务年度 1 月 10 日季度 3、6、9 月 5 日场价值增长率市场总监、品牌调研广费效比公众媒体年度 1 月 10 日部数据品牌市场价值数据由第三方权威机构测评获得第三方权威机构提供的报告市场总监、市场经理市场总监、市场经理 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前 20 日内起草阶段考核方案，并提前 5 个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第 11 条月度考核月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第 12 条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。 2．除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第 13 条考核方案的制定要求为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。 10 第 4 章考核工作的具体实施第 14 条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。 2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后 3 日内提供给人力资源部。 3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后 5 日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第 15 条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月 25 日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。 2．考核方案培训：在考核实施前 2 日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。 3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。 4．检查结束后 5 个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。 5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在 3 个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。 6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在 7 个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第 16 条即时考核员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第 17 条员工调岗考核根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第 5 章考核结果的处理第 18 条考核等级界定市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。 11 考核等级确定标准表等级分值区间 A 95 分（含）以上标准远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作 B 80（含）～95 分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 C 65（含）～80 分达到了任职资格 D 50（含）～65 分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高 50 分以下 E 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高第 19 条强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例等级分值区间强制比例 A 95 分（含）以上占本部门人数的 5%以下 B 80（含）～95 分占本部门人数的 35%以下 C 65（含）～80 分占本部门人数的 40%以下 D 50（含）～65 分占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下占本部门人数的 5%以下第 20 条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。 3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第 6 章附则第 21 条本制度由人力资源部负责解释和修订。第 22 条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 12 第 2 章销售部考核指标量化 2．1 销售指标与考核制度设计 2．1．1 销售指标设计部门名称销售部部门负责人部门人数序号销售经理任职人员考核大项主管领导任职人员考核细项（1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人（2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧 1 销售任务与人员管理等方面的培训（3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销售价格、产品服务的意见（1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有效的意见（2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的 2 开展销售活动年度、季度、月度销售额指标（3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行（4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公司产品的市场份额（1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买 3 售后服务管理（2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉（3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作（1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 4 销售款项管理失（2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项（3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 5 客户信息管理（1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性（2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 13 （3）有效地组织对客户进行分级管理 2．1．2 销售部考核制度设计制度名称销售部考核制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。第 2 条公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。第 3 条销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导（1）审批考核制度制定与修订。（2）审定考核结果。 2．人力资源部公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。（2）对考核过程进行监督与检查。（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。（4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。（5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。（5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。（5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部（1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。（2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。（3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计划。第 4 条公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 14 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认可，积极改进部门工作。第 2 章考核周期与考核内容第 5 条公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。第 6 条公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。第 7 条公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标，并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。第 8 条制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。第 3 章销售业绩考核第 9 条公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销售增长情况等内容。第 10 条公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等因素，制定各个指标的权重。第 11 条销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部对数据进行审核，计算考核得分。第 4 章部门管理绩效的考核第 12 条部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准如下表所示。销售部管理绩效考核标准表考核内容考核评级工作任务管理部门人员管理 15 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配（80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一般 1．工作安排不够合理 1．部分员工的工作与其能力不匹配 2．部分工作未完成 2．员工的积极性较低 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低优秀（90～100 分）良好（70～79 分）及格（60～69 分）差（60 分以下）第 13 条公司将部门管理绩效的考核结果划分为优秀、良好、中等、及格、差等五个等级，具体请参照上表所示。第 5 章考核结果与申诉第 14 条人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。销售部考核结果等级表优秀良好中等及格差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下第 15 条相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申诉。第 16 条员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。第 17 条接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。第 18 条对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。第 6 章考核结果运用与资料管理第 19 条销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。第 20 条人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。第 21 条人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第 22 条考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。第 7 章附则第 23 条本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 16 第 24 条本制度自颁布之日起开始实施。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第 3 章大客户部考核指标量化 3．1 销售指标与考核制度设计 3．1．1 大客户部销售指标设计部门名称部门人数大客户部部门负责人任职人员大客户部经理主管领导任职人员 17 序号考核大项考核细项（1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配（2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销售技巧、大客户培养方法等方面的培训 1 销售任务与人员管理（3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销售价格、产品服务的意见（4）组织开展市场调查，分析研究竞争对手，定期汇报市场情况，提出有效的营销建议或意见（1）组织收集、分析客户资料，开展大客户销售，完成销售任务（2）组织大客户回访工作，挖掘新的需求，达成销售协议 2 大客户开发管理（3）组织拟订、签订大客户销售合同，保证合同的正常履行（4）组织配合市场部、销售部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公司产品的市场份额（1）随时掌握大客户信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 3 大客户收款管理失（2）组织按照大客户销售合同约定进行收款，及时收回销售款项（3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标（1）组织做好售后服务工作，减少大客户流失 4 大客户关系管理（2）组织及时、有效地处理客户投诉信息（3）汇总客户的意见和建议，改善客户服务（1）组织收集管理客户信息，及时更新并完善大客户档案 5 大客户信息管理（2）有效地组织对客户进行分级管理（3）组织分析大客户信用情况，评定大客户信用等级（4）组织对所有大客户资料进行绝对保密 3．1．2 大客户部考核制度设计制度名称大客户部考核制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条目的 18 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制度。第 2 条适用范围本制度适用于公司大客户部考核工作。第 3 条职责分工 1．公司总经理（1）负责对大客户经理的考核结果进行审批。（2）拥有考核申诉的作中决定权 2．大客户部主管领导（1）负责对大客户部经理进行考核。（2）审批大客户部其他员工考核结果。 3．人力资源部人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 4．大客户部（1）配合人力资源部相关工作。（2）组织实施部门内部绩效考核工作。第 2 章考核周期与内容第 4 条考核周期公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核，该月考核于下月 5 日进行。 2．季度考核，当季考核于季度后 10 日内进行。 3．年度考核，当年考核于次年 1 月 15 日之前进行。第 5 条考核内容公司对大客户部的考核主要有以下相关内容。 1．大客户销售任务完成情况。 2．考核期内大客户开发量。 3．考核期内大客户的流失情况。 4．大客户销售合同履行情况和回款情况。 5．大客户关系管理。 6．大客户投诉解决处理情况。 7．大客户信息管理、保密情况。第 3 章月度、季度考核 19 第 6 条大客户部经理的月度、季度考核流程人力资源部对大客户部经理进行月度、季度考核，其考核流程如下所述。 1．人力资源部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的《绩效考核表》。 2．部门主管领导、部门所有人员根据大客户部经理的工作表现和部门管理情况填写考核表。 3．大客户部经理进行自评，填写相应的考核表。 4．人力资源部汇总考核表，统计、计算大客户部经理的考核得分。 5．人力资源部将考核结果报公司总经理领导审批。 6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。 7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。第 7 条部门其他人员月度、季度考核流程大客户部门其他人员的考核流程如下所述。 1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。 2．若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的《绩效考核表》，并由人力资源部批准。 3．考核期后直接上级、员工本人根据其工作情况填写《绩效考核表》中考核评分部分。 4．人力资源部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。 5．人力资源部将考核结果报大客户部门主管领导审批。 6．人力资源部将经大客户部门主管领导审批后的考核结果向个人公开。 7．直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈明确被考核者的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。第 8 条月度、季度考核内容大客户部月度、季度考核内容如下表所示。大客户部月度、季度考核内容一览表被考核者大客户部经理其他员工考核内容任务绩效管理绩效任务绩效工作态度与说明考核者审批人月度部门业绩指标完成情况部门计划的执行情况工作任务管理部门主管领导部门所有员工公司总经理本人部门人员管理个人销售任务完成情况直接上级个人工作计划执行情况本人部门主管副总出勤情况，相关制定的执行情况 20 表现等第 9 条月度、季度考核结果人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级。 1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级，具体如下表。部门经理考核结果评分对照表考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分小于 60 分综合评定等级优秀良好中等合格差 2．部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行强制排序，使各员工的考核结接近正态分布图以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细请参照下表所示。部门其他员工考核结果评级对照表综合评定等级优秀良好中等合格差强制分布比例 5%～10% 15%～20% 其余 15%～20% 5%～10% 第 10 条月度、季度考核结果应用月度、季度考核影响大客户部季度绩效工资的制定和影响年度考核结果。第 4 章年度考核管理第 11 条年度部门考核目的年度部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，部门绩效考核将作为个人年度考核的内容之一，以不同的权重计入个人年度考核。第 12 条年度部门考核内容公司对大客户部门的考核主要包括以下三个方面。 1．公司整体经营目标完成情况。 2．部门销售任务完成情况。 3．与其他部门合作情况，即部门满意度。第 13 条部门考核时间部门考核为年度考核，于次年 1 月 10 前完成。第 14 条部门考核流程部门考核实施流程如下所述。 1．人力资源部向其他部门发放大客户部部门考核表。 2．各部门根据实际情况填写大客户部部门考核表。 3．人力资源部汇总考核表并计算部门考核得分。 21 4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。第 15 条个人年度考核对象部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 1．新入职员工。 2．在部门全年工作时间不足 6 个月的员工。 3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。第 16 条个人年度考核内容公司对大客户部的年度考核内容如下所示。大客户部员工年度考核方法一览表考核者考核内容考核者考核权重年度部门考核值人力资源部、各部门 30% 部门主管领导、部门所有员大客户部月度、季度个人考核平均值经理个人能力考核 60% 工公司同级、部门主管领导、部 10% 门所有员工部门其他年度部门考核值人力资源部 10% 人员月度、季度个人考核平均值直接上级 80% 个人能力考核直接上级、部门同级 10% 第 17 条考核实施 1．人力资源部对大客户部经理及其他员工进行个人能力考核，考核者填写能力考核表，人力资源部进行汇总并评分。 2．人力资源部根据年度部门考核结果、月季度考核考核结果、能力考核结果，计算个人考核总得分。并按照考核月度、季度考评结果评分对照表对年度考核结果进行排序，划分优秀、良好、中等、差等 5 个等级。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为中等。 3．人力资源部将考核结果按审批权限批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（1）大客户部经理的年终考核结果由公司总经理审批。（2）大客户部其他员工的年终考核结果由部门主管领导审批。 4．直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进工作计划，制订具体改进措施。 5．考核者于下一考核年度跟踪被考核者改进计划的落实情况。第 5 章考核结果运用与申诉管理第 18 条考核结果运用 22 1．岗位晋升与降级。 2．工资等级升降。 3．年度奖金分配。 4．培训机会。第 19 条考核申诉管理 1．员工个人对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内可向再高一级领导提出申诉。 2．员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 3．接到申诉后，人力资源部审查考核记录，对考核得分进行确认，同时了解员工日常表现和销售业绩，进行合理的处理。 4．经报大客户部主管领导审批后，人力资源部向个人公布申诉结果。 5．公司总经理拥有申诉的最终决定权。第 20 条考核资料管理考核过程文件资料由人力资源部存档并严格保密，考核结果由直接上级反馈到部门及被考核者，不对其他人公布。第 6 章附则第 21 条本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。第 22 条本制度自颁布之日起开始实施。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 23 第 4 章直销部考核指标量化 4．1 直销指标与考核制度设计 4．1．1 销售指标设计部门名称直销部部门负责人部门人数序号直销经理主管领导任职人员考核大项任职人员考核细项（1）组织建设并扩大直销团队，开拓直销市场（2）及时有效地组织对直销人员进行产品知识、直销技巧等方面的培 1 直销团队建设训（3）组织直销人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售价格、产品服务的意见（1）组织通过各种途径收集并分析客户资料，拜访客户，达成销售目的 2 开展直销活动（2）组织拟订、签订直销合同，保证合同的正常履行（3）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公司产品的市场份额 3 售后服务管理（1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成二次购买（2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉（1）扩大、更新、完善客户资料库，保证客户资料库的实用性与时效性 4 客户信息管理（2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级（3）有效地组织对客户进行分级管理 24 4．1．2 直销部考核制度设计制度名称直销部考核制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条为规范直销部考核工作，提高直销部工作的积极性，确保完成销售目标，特制定本制度。第 2 条本制度适用于公司直销部考核工作。第 3 条直销部考核须遵循公平、公正、公开原则及定性与定量相结合的原则。第 2 章考核机构第 4 条公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，负责组织实施、培训、指导、监督直销部的考核工作。第 5 条直销部按照直接上级考核、直接下级的考核等不同考核维度对应不同的考核主体。第 6 条根据考核结果，人力资源部相关人员与被考核者进行考核面谈制定工作改进计划。第 3 章考核实施第 7 条直销部考核的时间安排如下。 1．季度考核，考核时间为季度后 5 日。 2．年度考核，考核时间为次年 10 日之前进行。第 8 条公司对直销部的考核主要包括两方面的内容。 1．部门业绩考核考核部门在考核期内的销售计划完成情况，如销售、拜访客户数、新客户开发数等。 2．部门管理绩效考核（1）考核部门工作目标分解是否合理。（2）直销队伍的建设与扩大。（3）工作氛围与环境是否有利于销售工作。（4）部门人员工作是否积极主动。第 9 条人力资源部会同直销部根据部门工作职责和公司的经营目标等，设计直销部定量、定性考核指标，并制定相应的考核评分标准，制作部门考核表。第 10 条人力资源部可根据实际情况提出修改考核指标与评分标准的意见，修改过的考核指标须经 25 过公司总经理的审批后方可实施。第 11 条直销部门考核实施流程如下图所示。销售总监人力资源部直销部相关部门制定并修改考核指标及评分标准审批提供数据、资料制作部门考核表考核前培训培训按考核表逐项考核配合填写并上交考评表提供数据、资料汇总并计算考核得分审批得出考核结果考评结果公开考核面谈考核面谈改进考核工作改进工作或申诉考核文件、资料存档直销部门绩效考核流程第 4 章考核结果运用与申诉第 12 条人力资源部将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下所示。直销部考核结果对照表考核评级优秀良好中等及格差考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下第 13 条考核结果可应用于部门及部门人员的薪酬调整与奖金发放、培训等决策。第 14 条被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申 26 诉。第 15 条人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。第 16 条人力资源部接到申诉后，需在 5 个工作日做出是否受理的答复。第 17 条对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。第 5 章附则第 18 条本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。第 19 条本制度自颁布之日起开始实施。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 27 第 5 章促销部考核指标量化 5．1 促销指标与考核制度设计 5．1．1 促销指标设计部门名称促销部部门负责人部门人数序号促销经理主管领导任职人员考核大项任职人员考核细项（1）组织开展促销调查，掌握外部市场状况和竞争对手情况，为促销活动提供依据 1 （2）组织对部门人员进行公司产品与服务培训，了解公司的销售策促销计划管理略，制定符合公司经营发展的促销计划（3）组织部门人员进行促销工作计划和工作总结，汇总有用的意见与建议，改进部门工作（1）根据促销计划，组织分析促销调查结果，确定促销目标和销售方法（2）组织确定合适的促销产品范围和最佳的促销时间（3）组织分析公司的销售政策和价格体系，策划渠道促销方案，并进 2 促销活动策划管理行严格保密（4）组织准备活动所需物品与工具，制定活动流程，人员安排，策划合理有效的终端促销方案（5）组织制定终端促销活动相关突发事件的解决措施，保证促销活动的顺利进行（6）组织评估促销方案，预测促销效果 3 促销活动准备管理（1）组织制作优质的促销宣传品（2）根据促销方案，提出促销人员需求，招聘促销人员（3）对促销人员在公司情况、产品服务、促销活动内容、活动流程及过程中的注意事项等方面进行有效地培训，确保促销活动顺利进行（4）组织布置能够有效吸引客户的促销现场，合理摆放产品，促销 28 品、宣传品，突出促销活动，促进产品销售（5）组织对产品、促销品、宣传品的库存进行检查，促销活动顺利进行（1）组织对促销货品及时盘点，确保促销过程中不断货，达成促销目标 4 促销过程管理（2）组织及时整理促销现场，确保促销现场秩序良好（3）组织解答客户疑问，收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉（4）分析汇总促销过程中出现的各类问题组织进行问题解决（5）组织对促销品、宣传品的发放进行有效的监督管理 5 促销结果分析与运用（1）组织开展市场调查，汇总促销活动反馈信息，改进促销工作（2）组织分析销售数据，对比促销方案预期效果（1）组织制定合理的促销预算（2）合理控制促销品、促销宣传品的制作，保证促销费用控制在预算 6 促销费用控制管理范围内（3）严格管理促销品、促销宣传品的发放，减少浪费（4）组织回收促销品、促销宣传品，为下次促销活动提供参考和准备 5．1．2 促销部考核制度设计制度名称促销部部考核制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条为规范促销部考核工作，提高促销人员工作的积极性，保证促销活动满足公司经营发展的需要，特制定本制度。第 2 条公司促销部的绩效考核工作均参照本制度办理。第 3 条公司对促销部的考核应遵循以下原则。 1．以提高部门及员工绩效为导向。 2．定性与定量考核相结合。 3．公平、公正、公开。第 2 章考核组织管理第 4 条公司人力资源部是促销部绩效考核工作的归口管理部门，其职责如下。 1．在促销部的配合下，制定促销部考核制度，报公司总经理审批后，督促促销部执行。 29 2．对考核各项工作进行培训和指导。 3．对考核过程进行监督与检查。 4．汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 5．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 6．对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 7．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 8．对考核制度提出修改建议。第 5 条促销部负责组织部门内部考核工作，其具体职责如下。 1．在人力资源部的协助下制定本部门员工的考核指标。 2．负责本部门考核工作的组织实施。 3．协助处理本部门关于考核工作的申诉。 4．负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 5．建立部门人员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第 3 章考核内容与方法第 6 条公司对促销部及部门人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核于次月 5 日之前进行。 2．季度考核于该季度结束后的 10 日内进行。 3．年度考核于下一年度 1 月 15 日之前进行。第 7 条部门考核的内容和办法如下表所示。促销部考核内容与方法一览表考核内容说明任务绩效促销任务完成情况管理绩效促销活动管理、促销人员管理周边绩效与相关人员配合情况、服务质量等考核者销售经理人力资源部结果审批促销部主管领导第 4 章考核结果管理第 8 条人力资源部负责汇总计算考核结果得分，按审批权限报相关领导审批后向部门及部门人员公开考核结果。第 9 条人力资源部按照最终考核得分，将考核结果分为优、良、中、及格、差五个等级。第 10 条直接上级根据考核结果与部门员工进行考核面谈，达成一致意见，提出改进工作计划，制定下期考核目标。第 11 条人力资源部、促销部等相关部门将考核结果运用到工作改进、奖金发放、促销主管绩效考核 30 等相关工作中。第 5 章考核申诉管理第 12 条公司人力资源部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申诉。第 13 条《考核申诉表》内容应包括申诉人姓名、部门、申诉事由等，具体如下所示。考核申诉表申诉人岗位名称所属部门申诉日期申诉事由所属部门意见人力资源部经理处理意见部门主管领导处理意见处理结果申诉人对处理结果的评价备注申诉受理人签字受理日期第 14 条人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。第 15 条人力资源部接到申诉后，须在 5 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。第 16 条受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与销售经理、促销主管进行协调、沟通。不能协调的，报促销部主管领导处理。第 17 条公司总经理拥有申诉的最后决定权，各相关人员须按照其指示进行处理。第 6 章附则第 18 条考核过程文件由人力资源部存档，考核结果由销售经理反馈到部门及部门人员。第 19 条本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。第 20 条本制度自颁布之日起开始实施。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 31 第 6 章导购部考核指标量化 6．1 导购指标与考核制度设计 6．1．1 导购指标设计部门名称导购部部门人数序号 1 部门负责人任职人员考核大项商品管理导购经理主管领导任职人员考核细项（1）制定商品陈列和盘点方案，要求方案完整可行 32 （2）监督导购员及时补充商品，做到所售商品充足（3）尽早处理商品中的不良品（1）监督任务执行情况，确保导购部销售任务按时完成 2 商品导购（2）及早发现滞销商品，分析商品滞销的原因，制定合适的对策（3）定期收集销售数据，及时提交销售分析报告（4）及时处理在商品导购过程中发现的问题（1）受理客户投诉，并用合理的处理办法予以解决，提高客户满意度 3 客户管理（2）提供如包装、递送、咨询等完善的售后服务（3）搜集、整理客户信息，建立完整的客户资料库（1）参与招聘符合公司导购岗位要求的导购人员（2）组织导购人员进行商品销售，做到任务分配及时、合理 4 导购人员管理（3）对导购人员进行商品知识、商品陈列和导购技巧等方面的培训，确保导购人员都接受培训且掌握培训内容 6．1．2 导购部考核制度设计制度名称导购部考核制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条目的为规范导购部考核管理工作，保障考核的顺利进行，以达到不断提升部门业绩的目的，特制定本制度。第 2 条适用范围本制度适用于导购部所有员工，即导购主管和导购专员。第 3 条考核关系 1．考核者是被考核者的直接上级（即导购专员由导购主管考核，导购主管由销售经理考核），需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 2．考核结果审核者是考核者的直接上级（即销售经理、销售总监）和人力资源部经理，其主要职 33 责是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉。 3．人力资源部组织并监督导购部考核实施过程，并汇总考核结果报总经理审定。第 2 章绩效考核实施流程第 5 条目标确定导购部根据公司的下达的销售目标确定部门发展目标，根据目标制定部门工作计划。第 6 条计划沟通 1．考核者与被考核者根据上一个考核期的目标完成情况，被考核者述职和自评，考核者进行的总结与评分，双方进行绩效沟通。 2．考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标，确认各项 KPI 指标、权重和衡量标准。 3．经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。第 7 条计划实施 1．被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 2．考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。第 8 条具体考核 1．考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩效等级。 2．根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 3．被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，负责处理考核过程中所发生的争议。第 3 章导购主管与专员考核第 9 条考核比重公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对导购主管和专员进行考核，这三个方面在主管和专员考核成绩中所占的比重如下表所示。考核比重分布表比重考核内容工作业绩工作能力工作态度导购主管 60% 30% 10% 导购专员 70% 20% 10% 人员第 10 条考核时间 1．导购主管实行季度考核，一年四次，考核时间为下季度第一个月的前半月。 2．导购专员实行月度考核，考核时间为下月的第一周。 34 第 11 条考核等级评定根据考核分数，确定如下表所示的考核等级评定标准。考核等级评定表考核等级优秀良好称职需改进不称职考核分数 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 59 分及以下第 12 条考核结果应用 1．导购主管和专员月度、季度及年度奖金的发放依据。 2．为导购主管和专员的职位变动提供参考和依据。第 4 章考核申诉第 13 条被考核者如对考核结果不清楚或者持有异议，可以在考核结果公布一周内采取书面形式向人力资源部申诉。第 14 条人力资源部向考核者及被考核者了解情况出具调查结果。第 15 条人力资源部组织考核者及相关领导参加会议讨论被考核者的申诉，根据调查结果和实际情况，做出最终裁决，并报总经理审批。第 5 章附则第 16 条本制度由人力资源部制定，解释和补充，经总经理核准后实施。第 17 条本制度自颁布之日起执行。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 35 第 7 章电话销售部考核指标量化 7．1 销售指标与考核制度设计 7．1．1 电话销售指标设计部门名称电话销售部部门人数序号部门负责人任职人员考核大项电话销售经理主管领导任职人员考核细项（1）根据公司下达的销售任务制定可行的电话销售工作计划 1 （2）合理分配销售任务，监督电话销售任务执行情况，确保电话销售电话销售业务管理任务顺利完成（3）定期整理电话销售业务数据，及时提交电话销售分析报告（1）定期组织电话回访工作，询问客户对商品性能及服务的满意度 2 （2）搜集、整理客户的反馈意见，及时给予客户满意的答复客户管理（3）收集客户信息，形成完整的客户信息分析报告，并建立完善的客户数据库 3 竞争对手信息收集 4 销售账款管理（1）关注行业动态，全面收集竞争对手的资料，并及时更新（2）提交竞争对手信息分析报告，做到提交及时，内容完整（1）组织收集、调查客户信用情况，确定并更新信用额度和授信资料 36 （2）对较大金额的采用分期付款方式的销售款

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KPI（工程技术部）

KPI（工程技术部）

年关键业绩指标考核表部门：工程技术部主要职责描述负责公司内部、外部与SUN或其他合作厂家的相关售后技术的执行工作。责任人：杜欣量化考核内容权重 Sun LSP 5 通过通过 Cisco 银牌 5 通过通过 ISO9000审核 5 通过通过 15 4.2 4 3.8 3.6 3.5 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身的原因引起的工程延误2个工作日以上的订单比率 90% 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期内，设备返还给用户的比率 93% 客户参加培训后的评价 8.8 订单执行满意度根据销售合同的订单执行的及时率要求，履行与技术有关的售后执行工作。负责项目的现场安装和维修服务一般客户服务满意度工作。设备维修的及时率 5 4 3 2 1 对用户技术培训的组织与管理客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 衡量标准用户的满意度调查销售评价主要服务器故障或公司10人以上不能连接网络的工作小时比率实际费用与预算的比率目标 4 91% 100% 结果得分部门：责任人：主要职责描述考核内容维修经理权重年关键业绩指标考核表量化 5 4 3 2 1 送修、返修备件及时率 95% 93% 90% 88% 85% 维修管理员故障件、返修件返回及时率 95% 93% 90% 88% 85% 维修工程师检测及时率 95% 93% 90% 88% 85% 衡量标准目标结果得分年关键业绩指标考核表部门：工程一/二部主要职责描述考核内容责任人：高占昆 /朱丹权重订单执行满意度 20 量化衡量标准目标 3.5 用户的满意度调查销售评价 4 4 5 4 3 2 1 4.4 4.2 4 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身的原因引起的工程延误2个工作日以上的订单比率返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调查 4.2 订单的执行订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度一般客户服务结果得分一般客户服务满 20 意度一般客户服务服务费用 10 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调查 4.2 部门：工程三部主要职责描述考核内容年关键业绩指标考核表宋冬阳责任人：权重量化 5 4 3 2 1 衡量标准目标发货及发货准确性及时准备性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任务单的要求是否满足 95% ERP系统操准确性及时作性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆装比例 98% 95% 9 文档管理所管理文档的完备性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单据的管理，归档，检索情况公司内部顾客满意度（销售，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查结果得分部门：主要职责描述培训呼叫中心文档管理维修中心工程技术部考核内容责任人：权重对外培训的客户满 25% 意度客户满意度 25% 年关键业绩指标考核表孙叔平量 5 4 化 3 2 1 衡量标准目标 8.8 9 8.8 8.5 8.2 8 培训反馈表中各项评分的平均值（除教材编排和后勤外） 4.4 4.2 4 3.5 3 case客户满意度调查中各项的平均值 4.2 文档易于检索，90%文文档易于检文档分类存放，但检索档齐全，且索，80%文不够方便，填写符合要档齐全，且常缺文档或求。对不齐填写符合要文档填写不备的文档有求符合要求合理解释文档简单堆放、检索困难、残缺不全随机抽查文档的齐备性 4 90%费用有明确分类 75%费用有明确分类按金额对费用做分类和统计 4 维修周期、备件返回时间 4 文档的完整、符合要求 10% 95%以上文档完整、准确现场服务费统计 5% 95%费用有明确分类维修周期、备件返回 25% 维修周期 85%费用有明确分类 80%费用有明确分类结果得分维修中心维修周期、备件返回呼叫受理软件状态维护，case升级 25% 维修周期维修周期、备件返回时间 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状软件状态维护和case 10% 态维护及时态维护及时状态维护及态维护及时态维护及时时，升级准升级的及时性，升级准确，升级准确，升级准确，升级准确确 4 4

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产品管理部KPI指标表-范本

产品管理部KPI指标表-范本

产品管理部关键绩效考核指标序号 1 KPI 指标产品项目立项一次性通过率指标定义/公式考核周期资料来源季/年度产品管理部 2 产品规划方案通过率季/年度产品管理部 3 新产品产值率年度财务部 4 新产品利润贡献率年度财务部 5 产品销售额达成率月/季/年度销售部 6 产品品牌知名度年度 7 新产品开发周期年度接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分的算术平均值新产品开发周期即为新产品从立项到批量生产所花费的总天数市场部研发中心

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kpi(商务部)

kpi(商务部)

关键业绩指标考核表责任人：欧阳莉辉部门：商务部主要职责描述考核内容按合同要求安排合同发货齐套率发货控制部门费用部门费用预算的完成权重 0.9 0.1 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则：时间：2002年量化 5 4 3 2 1 90% 85% 80% 70% 60% 比预算低比预算低与预算一比预算高比预算高２０％１０％致５％１０％衡量标准目标 3 3 结果得分 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标部门：主要职责描述责任人：考核内容权重第一季度关键业绩指标考核表量 5 4 化 3 2 1 衡量标准目标结果得分部门：主要职责描述责任人：考核内容权重第二季度关键业绩指标考核表量 5 4 化 3 2 1 衡量标准目标结果得分部门：主要职责描述责任人：考核内容权重第三季度关键业绩指标考核表量 5 4 化 3 2 1 衡量标准目标结果得分第四季度关键业绩指标考核表部门：人力资源部责任人：赵惠莉主要职责描述权重考核内容公司总体HC控制及部门HC控制制订公司人力资源规划、参与设计组织框架公司总体人力资源成本控制及部门人力资源成本控制公司绩效管理体公司整体绩效管理系的建立体系的建立情况量 5 4 化 3 2 1 衡量标准目标结果得分

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