人力资源管理师二级专业技能考试之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 第一节：绩效考评指标与标准体系 1、 指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两 种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位 地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有 三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产 出。P319-323 理， 2、 指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管 有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能 与岗位，绩效短板与不足。P323-324 3、 指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确 性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325 4、 指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面 谈，经验总结和风暴。P325-328 5、 指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指 标，指标调查改指标，修改调整定指标。P329 6、 考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中 差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331 7、 考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前 性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-334 8、 关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗 志，理念改变利创造。P336-337 9、关键指标五原则，定量行为 整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性， 不断提高关联性。P338-339 10、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信 息，标杆基准找榜样。P339-340 11、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART 原则设 定指 标，据指标设定标准，审核指标 5 要点，改善指标重调查。P341345 第二节：绩效监控与辅导 1、 绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承 担，对员工给予支持，记数据提供信息。P347 2、 绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学 习，提供机会重协作。P348 3、 辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见 时， 员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。辅导方式 有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓 励。P349-350 4、 绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四 种， 计划沟通两方面，目标制定与实施，反馈沟通对员工，辅导沟通 解问题，改进沟通承上下。P350-352 5、 沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品 质， 员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理 不消极，多提建议保绩效。P358 第三节：绩效考评方法应用 1、 校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效 果性。P359 2、 考核方法有五种，校标不同方法异，行为导向主客 观，结果导向加综合，还有一个品质型。P359-360 3、 考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋 中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代 远，自我中心两表现，对比偏差与相似，后继效应重过去， 评价标准不忽视。P362-365 4、 避免误差有方法，指标标准科学性，工具方法慎选 择，行为产出是重点，避免偏见用 360，培养训练考评者， 加强沟通保质量。P365-366 5、 考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方 法，考评指标教使用，绩效标准要培训，具体方法有多样， 绩效反馈重沟通。P368 6、 360 考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层 次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充分尊重各意见， 干群交流被加强，个人发展得促进。P372-373 7、 360 考评四缺点，定性评价比重大，信息广泛难一 致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P373 8、360 考评 五步骤，决定用否 360，组建考官加培训，实施考评并改 进，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374 9、 360 考评八注意，确定考官请专家，选定时机很重要， 承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与违规，偏见偏好 要识别，评价保密除上级，目的内容有异同。P375 10、 绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服 务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程度大小，安全 隐患重防范。P377 11、 信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分 析考评结果。P378-380 12、 绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总 结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-382 13、 反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说 明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共识是目的，深层 讨论为下步，提出建议给支持，达成一致要签字。P384 14、 反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表 扬，客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划要协商。P385 15、 绩效系统七指标，评估人数与等级，信息质量与面 谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387 16、 绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷 法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，结构 分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公 平。 P388-389
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第四章绩效管理
第四章 绩效管理 1、基本方法、概念 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与 考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过 程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、EVA 经济增加值：美国思腾思特管理顾问公司于 1993 年创设的一项财 务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本 之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 3、绩效棱镜：绩效棱镜的五个棱面：P265-266 答：1、利益相关者满意—主要的利益相关者以及他们的愿望的要求； 2、利益相关者贡献—组织对利益相关者的要求； 3、战略—采取的战略要能满足利益相关者的要求； 4、流程—能够执行组织战略的流程； 5、能力—能够运作组织流程的能力 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。利益相关者包 括：投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在社区。 2、谁是考评者，谁是被考评者? 答：考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩 效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制 定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现， 也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考 评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是 绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领 导是考评者，若采用 360 度考评，下属也可以成为上级的考评者。 根据考评者和被考评者的关系不同，可以把考评分国：上级考评、下级 考评、同级考评、外部考评产 360 度考评。P282 3、拿什么指标考评？ 答：按照重要性的大小，可以把绩效指标分为： KPI 关键绩效指标；PRI 岗位职责指标；WAI 工作态度指标；PCI 岗位胜任特征指标。另有：NNI 否决 指标 1、 KPI 关键绩效指标 （1）在设计关键绩效指标的时候，必须符合 SMART 原则： 1） 明确性原则：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 2） 可测性原则：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 3） 可达成原则：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员 工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 4） 相关性原则：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系， 不然也就谈不上是关键指标； 5） 时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限 要求。 （2）关键绩效指标的内容 完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方 法、计分方式、考评周期等内容。 （3）应用：针对企业各类人员制定 KPI（企业销售人员、管理人员、技术 人员的 KPI 如何确定？）主要根据 P308 表 4-12 选取合适的。 组织 KPI：平衡计分卡中组织常见的 KPI 指标进行罗列，考试时根据对 象自行选择需要的指标： 1） 财务指标： A 产品导入期与成长期：1）销货收入成长金额或成长率；2）新产 品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率；3）每位员工的平均销售 额；4）市场占有率；5）投资周转率；6）研究发展费占销售额比率。 B 产品保持或成熟期：1）营业净利润额；2）每位员工的平均利 润； 3）市场占有率；4）顾客类别利润率；5）产品类别利润率；6）经 济附加价值；7）投资报酬率；8）销售报酬率；9）流动资金周转率； 10）成本与竞争者比较；11）成本降低率；12）间接费用占销售额比率。 C 产品收获或衰退期：1）顾客类别利润率；2）产品类别利润率； 3） 不获利润顾客数所占的比率；4）单位成本；5）现金净收入；6）返 本期间。 2） 客户指标： 1）市场占有率；2）新顾客人数或销售额所占比例；3）旧顾客人数 或销售额增减情况；4）顾客满意度；5）顾客类别或区域类别利润分析； 6）质量指针：如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交 货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新顾客次数 （金额）、保证期内顾客维修次数（金额）；7）服务水平与服务态度指 标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、 顾客满意度调查；8）价格与竞争者比较；9）速度/时间指针：如产品送 达时速、服务速度。 3） 内部流程指标： 1）新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、 5 年来总营业净利润岁研究发展费之比例；2）设计能力：如设计水平、工 程水平、一年内设计修改次数；3）制造效率：如产品及原材料损耗率、订单 交货速度、准时交货速度、单位成本、质量标准；4）安全性：如意外发生次 数、受伤次数；5）售后服务指标：如顾客满意度、成本、质量、速度。 4）学习与成长指标： 1）员工满意度；2）员工流动率；3）员工生产力；4）员工培训次数； 5）奖赏与员工士气；6）员工技术水准；7）管理水平；8）信息系统更 新程度；9）员工提案改善建议次数；10）因员工所提议而节省成本的金 额；11）新产品数量；12）新产品销售额占总销售额比例；13）制造过 程改善情况；14）废料降低情况。 岗位 KPI：(P310)，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必 需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。如技术类岗位，其价值创 造或许只能体现在部门的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技 术转化为客户需要的产品之后，技术类岗位的财务价值才能体现出来，这恐 怕是单类岗位员工无论如何努力也无法实现的。事务类岗位(行政、文秘、保安 等) ，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来 直接经济价值的产品或技术，如果对这类岗位考评财务业绩，也没有多大 意义。 参考：企业销售人员 KPI：销售额增长率、货款回收率、顾客满意率、销 售毛利率、销售费用率、新市场开发率、市场占有率、团队人员流失率、是否发 生重大客户投诉、是否为公司培养人才 企业管理人员 KPI：德、能、勤、绩、廉，战略管理能力、团队管理能力、 创新能力、自我管理能力、问题解决能力、决策能力、人际交流能力、危机处理 能力、廉洁自律性 企业技术人员 KPI：技术进步、科研成果、解决技术难题、工作质量（出色无 差错）、工作技能（丰富专业技能）、工作态度与责任感（主动、自觉、 勤奋）、协同性（团结同事、与人合作）、纪律性（遵守厂规厂纪、保守秘 密） 3、 PRI 岗位职责指标 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作 内容”归纳总结提炼而成。如与 KPI 有重叠的地方，应该划为 KPI。 4、 WAI 工作态度指标 态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲。举 例：积极性，工作热枕，责任感，纪律性 5、 PCI 岗位胜任特征指标 通过构建岗位胜任特征模型获得。 6、 NNI 否决指标 根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。比如生产制造企业，安全工 作。 4、考评的标准是如何确定的？ 根据常用的绩效管理的方法体系，分别说明各个系统的考评标准的确定 方法。 1）目标管理：实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，组织的 最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下 协商，制定下级以及个人的分目标，组织内部上下左右各自都有具体的目标， 从而形成一个目标体系，目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。 （考评过程见 P261)。 2）关键绩效指标 KPI：KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生 的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略 和战术。a 愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因；b 战略目标是 企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的 实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分 析、SWOT 分析、PEST 分析等）将其识别出来。C 战术目标是战略目标更具体 的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目 标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法 等。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的 CSF，而 KPI 是 可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到 CSF 的要求。每一个 CSF 至少要 有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键 成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。（P262）为设计绩效指标体 系，a 前期的准备工作有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作 说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。b 然后根据企 业战略目标，设计指标：企业层面的 KPI 然后运用各种方法技术将企业关键 绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容涉及企业各部门、 班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各岗位的 岗位胜任特征指标(PCI)；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 （WAI）及各部门、个人的否决指标(NNI)，由此便构建完成整个企业的绩效 指标体系。（P263）企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的 格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角 度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部 门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位的 KPI、PRI、PCI、 NNI。（P277） 3）平衡计分卡 BSC：建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的 指标体系及评价标准。（P306）从 BSC 角度，可以使用战略地图、任务分工矩 阵、目标分解鱼骨图等方法确定 KPI。 5、考评中应注意如何确保系统的良性循环？ 一、从绩效管理方法的实施过程角度看 1）从目标管理体系的角度，a 对各级目标的完成情况和取得的结果，要 及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予 表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努 力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予 降级。b 根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况， 再制定新的 目标，开始新的循环。（P261） 2）从关键绩效指标 KPI 体系的角度，a 将绩效考评结果与人力资源管理 系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现 在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。b 将企业所有与绩 效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利 开展。绩效管理体系设计以后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的 问题进行维护和完善。（P263）c 管理人员和员工要开展绩效面谈与申诉， 在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为 被考评者制订绩效改进计划。（P288） 3)从平衡计分卡体系角度，每一年企业要根据企业经营的结果，从平衡 计分卡的四个方面，评估企业战略的制定的效果，对战略执行进行反馈。根 据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是 新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。（P303） 二、从绩效管理系统的诊断与维护角度看 绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过 程，具体内容如下：1）对管理制度的诊断；2）对绩效管理体系的诊断；3） 对绩效考评指标体系的诊断；4)对考评全面全过程的诊断；5）对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。（P292）诊断企业绩效管理问题 最常用的也是最有效的工具是绩效管理调查问卷，调查问卷的调查内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 6、绩效考评结果转化（如何应用）？p290 主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来 说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩 效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。 （一）基于绩效考评的培训开发：绩效考评和培训系统的联系主要体现 在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训的需求分析可以从战 略层次、组织层次和个人层次进行。从战略层次分析可以确定企业对员工培 训的总体需求，将员工培训通企业发展的总体目标密切联系；从组织层次分 析，即从组织对员工的需要角度，运用工作分析的方法，确定员工要达到的 良好工作绩效，将员工培训与企业的各项具体工作目标相联系；从人员层次 分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，确定对培训有什么具体需 求。从这一角度考察，员工培训需求可以由以下公式来表示：个人培训需求 = 理想工作绩效—实际工作绩效。公式中“理想工作绩效”是指规定得分工作绩 效标准，即绩效指标的目标值，而“实际工作绩效”是指员工实际工作绩效的 考评值。如果由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求， 则衡量 这部分培训的效果额度最佳途径还是绩效考评，即根据现期与上期的绩效考评 结果的比较，来衡量培训效果。 （二）基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额 度的确定两个方面。1）薪酬等级主要和个人岗位等级挂钩。2）奖金额度的确 定比较复杂，为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企 业 KPI 考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门 奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度。3）绩效管理和薪酬管理 相结合的另一部分为绩效矩阵，在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率 取决于两个方面的因素：一是个人绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围 中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均薪 酬水平）的比较比率。 7、 平衡记分卡的四个方面？P298-300 答：BSC 是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分 卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评， 从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 BSC 内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。BSC 卡的设计 体现以学习和成长为核心的思想。 1、财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投 资人和股东的期望，才能取得立足和发展所需要的资本”的观点。从财务角度看， 企业包括“成长”、“保持(维持)”、“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形 成三个财务性主题：“收入—成长”、“成本降低—生产力改进”、“资产利用—投资 战略”。 2、客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客户满意率、 客户利润贡献率。企业的活动必须以客户价值为出发点。 3、内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的 指标、评价企业售后服务绩效的指标。企业内部的业务包括：革新过程； 营运过 程；售后服务过程。优势在于既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并 通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。有助于管理 层了解其业务运行情况，以及产品和服务是否满足客户需求， 提高组织内部的 管理效率。 4、学习与成长方面的指标包括：评价员工能力的指标（如员工满意度、 员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等）、评价企业信息能 力的指标、评价激励、授权与协作的指标。 财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上；四个 方面的指标不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。 8、 绩效指标的计分方法（方式）： P278计算绩效指标得分的方法有五 种： 1、百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比， 然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精 确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。计算公式如下： 考评得分=实际分/标准分 X 权重分值 （2）区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进 行精确计算，只与大致区间分数对应起来（见表 46）。表 4-6 区间赋分法实例 指标完 =120% （100%， （ 90% ， （ 80% ， （ 50% ， =50% 成值/标 120%） 100%） 90%） 70%） 准值 （3）0-1 法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定。要么完成， 分值 10 8 7 6 3 0 要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这 种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。 （4）减分考评法：是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法， 当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按一定标准进行扣分，如果没有异 常就会得到满分。这主要是针对 NNI 所设计的考评计分方法。 （5）说明法：是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评 时使 用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说 明， 并设定各种情况对应的计分方法。
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民信基金销售人员薪酬绩效管理办法
民信幸福投资基金管理(北京)有限公司 投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理办法 第一条 为规范投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理，明确销售人员薪 酬绩效及对应任务，特制定本办法。 第二条 薪资构成 薪资构成：基本工资+绩效工资+提成 第三条 融资直销部薪酬绩效 一、业务人员薪酬及任务目标 月度业绩任务 职位名称 薪资总额 基本工资 绩效工资 融资直销部总监三级 33000 19800 13200 13000 融资直销部总监二级 28000 16800 11200 11000 融资直销部总监一级 23000 13800 9200 9600 融资直销经理三级 22000 15400 6600 7000 融资直销经理二级 18000 12600 5400 5800 融资直销经理一级 15000 10500 4500 4800 融资直销主管三级 15000 10500 4500 3600 融资直销主管二级 12000 8400 3600 2880 融资直销主管一级 10000 7000 3000 2400 融资直销顾问五级 9000 6300 2700 800 融资直销顾问四级 7500 5250 2250 500 融资直销顾问三级 6000 4200 1800 300 融资直销顾问二级 4800 3360 1440 200 融资直销顾问一级 3500 2450 1050 100 目标（万） 备注：1、试用期基本工资、绩效工资按 80%发放 2、基本工资为固定工资，每月按出勤情况计算；绩效工资为考核工 资，按照考核标准核算后发放。 二、融资直销顾问绩效考核 1、 融资直销顾问绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 业绩任务目 标达成率 合格潜在客 户 目标值 权重 得分核算规则 100% 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 实际获取合格潜在客户/规定获 每日 1 个 20% 取合格潜在客户数量*100，最 高 100 分 由直销经理根据员工日常纪 主管评价 100 分 20% 律、执行力、团队合作等综合 表现给予评分，最高 100 分 注：合格潜在客户标准：客户联系方式与其本人信息对应；销售人员已与客户 建立联系，客户知道销售人员姓名和所属公司为民信基金；客户通过销售人员 知道民信基金及公司产品。 2、 试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之 后入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：试用期内完成对应职级季度任务目标或合格潜在客户数 量达到 100 人以上且成交两单业务。试用期内提前达成季度要求可申请 提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 三、融资直销主管绩效考核 1、 融资直销主管绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/10，最高 100 分 由融资直销部总监根据员工日常纪 主管评价 20% 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 10 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 10 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 四、融资直销经理绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/20，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 20 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 20 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 五、融资直销总监绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/40，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 40 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 40 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 第四条 融资代销部薪酬绩效 1、融资代销部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 融资代销管 理部总监 融资代销管 理经理 2、 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 15000-20000 其他指标 每周不少于一次产品 说明会，不少于两次 10000-12000 7:3 2000-2500 业务讨论会 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 50% 实际业绩/月度目标业绩*100 产品说明会完成率 15% 举办产品说明会次数/4*100,最高 100 分 业务讨论会完成率 15% 举办业务讨论会次数/8*100,最高 100 分 主管评价 20% 业绩任务目标达成 率 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团 队合作等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第五条 机构合作部薪酬绩效 1、机构合作部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 机构合作部 部总监 机构合作经 理 2、 23000-28000 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 其他指标 每日电话洽谈十家以 上的金融机构，每日 面谈一家金融机构相 15000-20000 7:3 2000-3000 关基金项目投资策划 人 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 电话洽谈完成率 10% 电话洽谈金融机构数量/200*100,最高 100 分 面谈完成率 10% 面谈金融机构基金投资人数量/20*100,最高 100 分 直销经理主管评价 20% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第六条 综合管理专员薪酬绩效 1、综合管理专员薪资标准 2、 职位名称 薪资总额 基本工资与绩效工资比例 综合管理专员 10000 7:3 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 70% 部门实际业绩/部门月度目标业绩*100 直销经理主管评价 30% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 第七条 提成标准 鉴于每款基金产品利润不同，针对发行的每款基金产品的期限、规模等因 素，设定基金销售团队提成比例，提成比例在各层级之间分配如下： 1、融资直销部 岗位 副总经理 提成比例 9% 综合管理 融资直销 融资直销 融资直销 融资直销 专员 总监 经理 主管 专员 1% 5% 5% 20% 60% 2、融资代销管理部 岗位 副总经理 提成比例 4% 综合管理 融资代销管 融资代销管 专员 理部总监 理经理 1% 3% 2% 综合管理 机构合作部 机构合作经 专员 总监 理 1% 7% 4% 代销机构 90% 3、机构合作部 岗位 副总经理 提成比例 9% 渠道 80% 第八条 本办法自 2016 年 8 月 1 日起执行，有效期至 2016 年 12 月 31 日。 第九条 本办法由人力资源中心绩效考核部负责解释、修订。 投资管理一部（签字）： 绩效考核部（签字）： 人力资源中心总经理（签字）： 董事长（签字）： 日期：
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效 管理程序的设计)。 2、 绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设 计) 3、 绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、 激励发展。 4、 成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、 绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评 阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、 绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评 者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、 确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工 作实用性③工作适用性。 8、 一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻 实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效 运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效 性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办 法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③ 寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、 提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监 督第三、指导第四、评估第五。 10、 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 制 11、 对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理 度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准 体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全 过程的诊断⑥对企业组织的诊断。 12、 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理 工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方 法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩 效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。 13、 绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评 面谈、总结面谈。 14、 绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面 谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、 适应性。 法、 15、 分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较 横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素资源/组织/文化 人力资源制度 16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配 套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 17、 负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段， 防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降 薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 18、 激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告 性、开发性。 19、 绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛 盾、组织自我矛盾。 到 20、 化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做 以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段， 本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与 下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后 可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与。 查 21、 评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、 看工作记录法、总体评价法。 22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 23、 绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果 主导型。 24、 考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 25、 品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及 员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能 力素质。 26、 行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考 量员工的工作方式和工作行为。 27、 成对比较法：也称配对比较法、两两比较法; 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题 考点) 28、 为依据。 关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实 29、 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来 30、 行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定 的。 等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 31、 结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工 作结果)、 绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可 核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人 员)。目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标 ③ 实施控制。 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误， 应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为 基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要 素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现 ③ 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避 免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起 来参与 ⑤ 重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩 效考评过程中各个环节的管理。
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4、绩效面谈的方法与技巧+案例
绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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和君创业-XX公司市场部薪酬与绩效考核体系要点
机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 和君创业企业顾问有限公司 XX VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经 XX 创业的书面许可，其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货， ——————————————————————————————————————— 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 * 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 * 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 * 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 * Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 * 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% * 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 * 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 * 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 * 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 * 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 * 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 * 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 * 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 * 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 * 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 * 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 * 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 *
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销售团队激励方案
销售团队激励方案（参考） 为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工 作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两 个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二 是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。 针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面： 1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同； 2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建 议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励； 3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。 具体的激励方案如下： 一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会 只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有： 1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦 想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、 《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可 挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是 梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献 (手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心 (手语)》、《我真的很不错(手语)》。 2、团队游戏：抓住机遇等。 3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自 我激励的形式。 二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激 励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点： 1、合唱励志歌曲(同上) 2、团队游戏：参见附件《团队游戏》 3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》） 4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号， 加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。 三、培训：《拿出你的激情》 四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展 竞赛。 五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。 六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每 周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访 量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的 是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到 一些刺激。 注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，PK、精英俱乐部、和奖励见实施细则。
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绩效面谈表
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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绩效合同(副总经济师)谭光敏
绩效合同 被考核人： 副总经济师（谭光敏） 方面 考 核 项 目 直接主管（考核上级）：总裁 指标说明（定量）/工作要求（定性） 分类 考核指标 权重 公司 KPI 20% 年度收入完成率 10% 财务报表 利润完成率 10% 财务报表 1、指导、制定、完善公司生产经营指标 10% 按照 5 级描述法考核 建议的书 面材料和 统计结果 10% 提案或报告是除日常建议以外的涉及 面较广的书面汇报材料，它应符合公 司要求，有助于解决实际问题，并且 具有及时全面的对策或措施。 总裁评判 10% 对总裁安排的工作及时向总裁汇报、并 不断提高工作效率和水平。 总裁评判 岗位 职责 指标 30% 2、对公司相关单位的 改制工作开展的提案 和报告 提案或报告的质量 60% 提案或报告的及时性 40% 信息来源 汇报的及时性 50% 3、对总裁安排任务的 反应 工作推进质量 50% 考核说明 年度考核 季度考核 修订 履历 工作 任务 指标 30% 月度考核 能力 态度 指标 20% 半年考核 时间 被考核人： 修订内容 考核人： 修订者 审核者 日期： 审批者
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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lg公司绩效考核体系
员 工 评 价 制 度 员 工 评 价 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL —— 致力于业绩的持续改进 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 员 工 评 价 制 度 目 录 INDEX ■ 员工评价制度图示 …………………………………………………………… ..….....1 ■ 员工绩效评价制度………………………………………………………… ..……...…2 ■ 公司职级体系……………………………………………………………………… ..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………… .....…7 Ⅰ. 评价程序概要…………………………………………………………………… ..…...8 1. 评价目标设定方法…………………………………………………………… ...……8 2. 执行目标中间检查…………………………………………………………… ....…..11 3. 年末评价………………………………………………………………………… ......12 Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………… .13 1. 评价对象及要素……………………………………………………………… .…..…13 2. 评价者………………………………………………………………………… .…..…14 3. 评价尺度……………………………………………………………………… .….….15 4. 评价方法……………………………………………………………………… .….….16 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准……………………………………………………… ..…...17 1. 业绩评价……………………………………………………………………… .….….18 2. 能力评价……………………………………………………………………… .……..21 3. 态度评价……………………………………………………………………… .……..24 4. 下属培育度评价……………………………………………………………… .……..25 5. 详细评价程序………………………………………………………………… .……..26 Ⅳ. 评价实施基准…………………………………………………………………… .…….27 1 . 评价实施程序………………………………………………………………… .……...27 2. 评价等级别相对化构成比……………………………………………………… .……28 3. 评价异议申请及调整程序……………………………………………………… .……29 4. 评价活用……………………………………………………………………… .………29 ■ 个人评价表（科长及以上）……………………………………………………… .30 ■ 个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………… .41 ■ 技能职评价细则 ...…………………………………………………………………….51 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…52 Ⅱ. 评价项目……………………………………………………………………… .…….…53 ■ 个人评价表（技能职）…………………… .……………………………………….57 ■ 特殊职评价细则………………………………… ...………………………………….63 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…64 Ⅱ. 评价细则………………………………………………………………………… .….…65 ■ 个人评价表（特殊职）…………………………………… .……………………. ….68 员 工 评 价 制 度 员工评价制度图示 员工评价制度 则 总 准绩 效 评 价 的 基 施绩 类 绩 效 效 评 评 价 价 的 的 实 分 事务职评价细则 技能职评价细则 评 价 科 表技 能 职 SAN 职 ABS 科 评 下副 评 长 价 科 价 及表 长表 及 以 以 上 用绩 阅 评 练 评 价 价 效 结 者 评 果 训 价 的 结 存 果 档 的 和 应 查 评 价 科 表技 能 价 他支 表技援 能部 职及 其 评 则 附 特殊职评价细则 表特 殊 职 评 价 Page 1 员 工 评 价 制 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评 价等级分布确定个人别的最终评价等级。 ４ 部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类： 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 Page 2 员 工 评 价 制 度 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） １２月下旬 技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬 特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评 价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公 司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 员 工 评 价 制 度 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人 别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级 分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理 Page 4 员 工 评 价 制 度 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 file 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）为了确认评价规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 员 工 评 价 制 度 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ● 本科以上学历 员工 ● 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ● 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师 职级体系 事 务 职 （ 83 ） 职级 职位 1级 部长 2级 副部长 3级 科长 4级 副科长 现有 人数 备注 一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者 科室、营业所工作组织者 5-Ⅰ 5 级 5-Ⅱ 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务 5-Ⅲ 技 能 职 （ 19 5） 特殊职 （1 0） S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 2级 社员 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 3级 社员 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 4级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 特殊级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 Page ６ 员 工 评 价 制 度 事务职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 LG yongxing 员 工 评 价 制 度 Ⅰ. 评价程序概要 1. 评价目标设定方法 1) 目标设定及合议程序 ◇ 目标树立原则 : 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标 的 连接， 树立及合议有连贯性 目 的标。 ※ 公司目标 =Σ部门目标 =Σ科室目标 =Σ个人别目标 目标树立及合议程序 整体评价程序 ( 年初 ) 公司目标 ◇ 业绩 C/M 树立 (事业计划 )及确定 部门目标 ◇ 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总 经 (理 ⇔ 厂长、部门长⇔部长 ) 目标树立及合议 评价及 反馈 (年末 ) 中间 检查 科室目标 (季度别 ) 个人别目标 ◇ 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长 ) ◇ 个人别目标树立及合议 (科长⇔ 副科长、社员 ) ※目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 使目标与战略相连 通过 公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成 及 果培养计 划等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable Action-Oriented 可实现 Realistic Result-Oriented 具有现实性 Time-bounded 期限明了 Page ８ 员 工 评 价 制 度 2) 目标设定详细方法及事例 部门目标合议 目标合议： 解 分组织目标形成下级目标及达成方案 。 ① 评价项目 :根据通过目标合议赋予个人 的 责任与权限 针对个人要达成 设 成 果 的定评价项目。 虽然根据业务性质可 为 分战略性目标项目 和 日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质 战 的略性目标。 评价项目一般不宜超过 5 项。 树立目标 (个人别 ) ② 详细管理目标 : 把达成评价目标时 的 重点或者需要集中力量进行管理 部 分 的 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标 应 该是业务改善事项。 ③ 权重 : 对于设定 的 详细管理目标，根据业务性质赋予适当 的 「权重」 , 使权重之合为 100 。 ④ 达成目标水准 : 尽可能量化 , 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑 TEAM 的 目标达成 要 和求个人 的 力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性 和 合理性。 ⑤ 评价尺度 :超额或者没有完成所设定 年 的目标水准时 应 该获得怎样 的 评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时 情 的况设定为 (3) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (5) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（ 果 不太明显），设定为 效 (4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为 (2) ， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (1) ， 目标合议（个人 ↔ 直接上级 ) 通过跟被评价者面谈在部门内会议上 配 分给个人 目 的标及各自 评 的价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 . ※ 目标设立后 检 的查要点 ! - 对比 SMART 原则时，目标项目是否适当 ? - 组织目标与个人目标 连 的贯性如何 - 目标项目 个 的数是否适当 ? ? - 目标是 Stretch goal 吗 ? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性 ? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当 ? Page ９ 员 工 评 价 制 度 ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成 果 指标 管理 ② 详细管理目标 ( 销售部门 ) ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1200 百 $ 以上 185 百万 $ 以上 1700 百万 $ 以上 155 百万 $ 以上 140 百 $ 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 销售扩大 20 1500 $ /T 以上 1400 $ /T 以 上 1350 $ /T 以上 1300 $ /T 以 上 1300 $ /T 以 下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T 以上 1200 $ /T 以 上 1150 $ /T 以上 1100 $ /T 以 上 1100 $ /T 以 下 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构筑 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 管理部门 ) N O ① 评价项 目 Ⅰ 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及确保 Ⅳ ② 详细管理目标 ③ 权 重 5 4 3 人事制度改善 10 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 设定管理框架 25 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 5 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工工作环境改 善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% GB 、 BB 培育支 援 10 GB ： 10 人， BB ： 2 人 人员确保 10 协助培育 ERP 专家 6 人，培育人 力资源专家 1人 人工费 10 其他管理费用 5 成 果 主义文化 . 费用管理 Ⅴ 汉语培 训 Ⅵ 课程开发 40 人以上 10 10 ④ 评价尺度 GB ： 9 人， BB ： 1 人 2 1 GB ： 8 人， GB ： 7 人 BB ： 0 人 ， BB ： 0 人 GB ： 6 人 ， BB ： 0 人 协助培育 ERP 专家 5 人，培育人 力资源专家 1人 协助培育 ERP 专家 4 人，培育 人力资源 专家 1 人 协助培育 ERP 专家 3 人，培育人 力资源专家 0人 协助培育 ERP 专家 2 人，培育人 力资源专家 0人 194 216 237 259 280 降低 6% 降低 5% 降低 4% 40 人以上 30 人以上 20 人以上 3个 2个 1个 降低 3% 10 人以上 0个 降低 2% 5 人以上 Page １０ 员 工 评 价 制 度 2. 执行目标中间检查 中间检查要领 整体评价程序 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 (年末 ) 中间 检查 ( 季度别 ) 中间检查是被评价者 评 和价者之 间，根据年初设定 目 的标，对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等 的 过程。 ◆ 中间检查事项 1) 2) 3) 4) 目标检查及调整 指导及反馈 以后促进计划 支援及激励 ◇ 被评价者 : 自我检查年初树立 业 的务目标进 展情况，再次考虑事业 环境 的 变化 业 和务目标赋予 适 的当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划 日 的程 里达成。 ◇ 评价者 : 因突然 的 环境变化使本部门 业 的务目标 发生变化或者 需要调整目标水准等时 , 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。 ☞ 业绩回顾不只是在规定 时 的间 里进行， 而是根据部门 实 的 际情况，不定期进行。 Page １１ 员 工 评 价 制 度 制作中间检查事例 NO 评价 详细管理目标 权重 项目 Ⅰ 果 成 指标 管理 中间检查 达成 目标水准 销售额管理 30 170 百万 $ 债权回转率管理 15 30 日 本人 上司 上半年达成 90 百万 $ 销售额 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为 180 百万 $ 目前回转率虽然是 32 日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 要求持续管理 目前销售 1350 $/T ，有增加 趋势。 有必要树立更加积极 销 的 对策运营。 预计下半年 AN 不 应 供会 顺利， 希望把目标调整为 $140/ 吨。 一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 20 1350 $/T Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/ 吨 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构 筑 10 4次 先按地区据点别构筑，上半年 完成对华南地区 构 的 筑。 以战略地区为中心，体系性 / 持续性 SYSTEM 构筑活动 进行得很好。 顾客管理活动 10 4 次 /年 以优秀顾客为主，上半年实施 2 次。 继续进行强化关系活动。 售 3. 年末评价 整体评价程序 年末评价 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 中间 检查 对年初树立 业 的务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要 是 的要 遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来 个 的人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 (季度别 ) ☞ 必须熟知详细 评 的价方法 认真执行评价 ( 后续 ) ( 年末 ) Page １２ 员 工 评 价 制 度 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 事务职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ，试用期未满者 ※ 评价特殊事项 -. 当年休假 1 个月以上者，最高评价不能超过 B -. 海外出差或培 训 1 年以上（含 1 年）者，评价按前两年 的 平均评 数 分 价， 最高不超过 B -. 当年受到降职以上处 者 分，评价 最高不能超过 B 2) 评价期限 : 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 评价要素 科长及以上 副科长及以下 70% 70% 业务目标达成度 (包括追加成 果 ) 业绩评价 综合 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减 分 （环境 的 变化） 70% 30% 加减 分 ≤ 1 70% 30% 加减 分 ≤ 1 评价 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page １３ 员 工 评 价 制 度 2. 评价者 1) 评价要素别评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人别绝对评价 业务目标达成度评价 （ 70% ） 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） 业绩加减 （ 分 ≤ 1） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 科长及以上 : 人才开发委员会 经 总 ( 理，副 总 ,部门长 ,部长 ) - 直属上级 40% ◆ 副科长及以下 : 部门别人才开发 - 次上级 60% 小委员会 - 直属上级 40% (部长，科长 ) - 次上级 60% - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时 评 的价者 ① 被评价者调动时 备 评价者 被评价者调动 评 的价处理 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 (按期限 配 分比例 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者 的 中间评价 果结 ② 调动后目标再设定 ☞.综合① 和 时 果 评 的 ②结 价 , 比重以评价期间 ) 调动前后工作期限为基准。 ☞. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。 Page １４ 员 工 评 价 制 度 3. 评价尺度 个人评价划 为 分 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别 ( 部门 / 科室 ) 评价者 被 和评价者 合 的议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 5 超过目标水准 职 应 相级中 4 超过目标水准（成绩补台明显） 职 应 相级中优 3 完成目标水准 职 应 响级中一般 2 没有达到目标水准（差一点） 职 应 相级中差 1 没有达到目标水准 职 应 相级中 卓越 秀 很差 2) 评价级别评 基 分准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 3 2 1 能力评价 5 4 3 2 1 态度评价 5 4 3 2 1 下属培育度 5 4 3 2 1 评价 项目 B C D ☞.最终评价等级 ☞.最终评价得 分 ☞.评价等级别 分 评 Page １５ 员 工 评 价 制 度 4. 评价方法 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D 配 分 ）比例。 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列， 然后对照部门内个人别 的 最终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。） 相对评价程序 (12 月初 ) (12 月中 ) 评价调整 (12 月末 ) 个人别 绝对评价 ◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终 评 的价得 分 和 排名序列。 ⇒ 只能按 5 、 4 、 3 、 2 、 分 1 进行评价。 ◇ 数据处理过程及最终 评 的价得 分 均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。 ◇ 确定部门组织别 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评价等级 组织别评价 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员 的 们 相对评价构成比。 最终 相对评价 ◇ 以个人别绝对评价 和 组织别 果结 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 ☞.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会 Page １６ 员 工 评 价 制 度 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准 为了实现成 果 和 公 正性。 主义，通过以业绩 / 能力为中心 的 评价， 提高评价 的 客观性 评价项目 / 基准 / 比重 科长 副科长 及以上 及以下 7 0 % (评价基准 应 模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 评 的价等 1 5% 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减 分 目标达成度 70% 追加成 果 能力 •职务知识 •理解分 / 析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 业绩加减 分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 5 % 1 0% 态度 1 0% - 部下 育成度 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下 的 努力 果 。 和 成 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １７ 员 工 评 价 制 度 1. 业绩评价 MBO 方式 业 的绩评价 o. 有挑战欲望 人 的 o. 从事 业 的务解决 难度大或者波及 果效 大 人 的 o. 达成目标 的 人 o. 非常努力 的 人 o. 希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标 人 的得 到好 评 的价。 业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织 (部门 )别自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 业绩 评价 目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 追加成 果 ◇ 除了年初合议 目 的标 外，对追加 目标或者指示事项等 成 评 的价。 果 业绩加减 分 ◇ 考虑环境 的 变化，评价者给 的 予相 应 加减 评 分价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价 ) 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇配 分业务时职级别差等化 Page １８ 员 工 评 价 制 度 (1) 业务目标达成度评价 业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议 目 的标之达成度 评 的价，适用目标管理评价 (MBO) System 进行评价。 ◇ 目标达成度评价 的 目标项目 1) 基本目标 : 年初与评价者合议 目 的标 2) 追加目标 : 除了年初合议 基 的本目标以 外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及 指 的果效 示事项或者其他值得考虑 的 果 成 时，设定为追加目标，反映在评价里。 MBO 评价详细程序 (PLAN ⇒ DO ⇒ SEE) ◇ ◇ 设定目标 ◇ (PLAN) 履行业务 (DO) 评价 (SEE) 经营方针、部门目标、科室目标 确 的 认 / 共有 个人别业务 配 分 (Job Allocation) 个人别业务目标 的 设定及 认可 (合议 ) 1) 目标项目设定 : 5 项左右 2) 以目标项目别业务量 重 和要度为基准设定 各项权重 (权重之合为 100) 3) 目标项目别 5 、 4 、 3 、 2 、 1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ⇒ 认可 (合议 ) ◇ 在经常管理下，被评价者 业 的务 履行。 ◇ 评价者 (直属上级指 的 ) 导、支援。 ◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5 、 4 、 3 、 2 、 1 ※ 对达成度 的 评价 意见及反省 2) 各项目标评价 果结 综合 :Σ( 各项评 分 × 比重 )--ⓐ ◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价 业 和绩完成情况， 果结 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价 果结 综合 o. 1 次综合 : Σ( 各项目标评 分 ×比重 )---ⓑ o. 2 次综合 : Σ(ⓐ×20% ＋ ⓑ ×80%)---ⓒ ◇ 评价面谈 Feedback Page １９ 员 工 评 价 制 度 (2) 业绩加减 分 评价 把业务履行过程当中发生 内 的、 外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想 不 的 同，发生了变化，使得有 目 的标 很容易达成，而有 目 的标不能达成。为了 缩小与个 能 的 人力或者为达成目标所 投入 的 努力无关所产生 个 的人别目标达成度差 距，使个人 能 的力或者目标 履行过程中所付出 的 努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化 业 的务 加减 评 分价 ”制度。 ▷ 加减 评 分价尺度 ±1 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生急剧 内 的 外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响 内 的 外环境条件变化。 (3) 难易度 和 对组织 贡献度评价 “业绩评价是从目标 过 的 配 分 设程中 和 定 开始 。 的 给被评价者赋予怎样 任 的务 (业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者 能 的力进行了评价。 即给有能 人 的 力赋予 难而且重要 的 工作。所以这样 业 的 人务达成度比 分 担简单工作 人 的 可 的 低能性 很大。 从而获得比其能力或者努力低 可 的能性 果 评 的结 价 高。” “目标达成 的 最终目 是 的要 提高对组织成 的果 贡献度。 是 总 人 的 有 从事难而累 的 工作，即使不是自己 目 的标 也会去帮助别人，对组织 的 贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己 目 的标， 而不顾组织整体创造成 人 的。 果 ” ◇ 为了完善这方面 内 的 容，实施「难易度 和 贡献度」评价。 ◇ 「难易度 和 贡献度」评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级 一 的般性能力水准 赋 和业 的 予务水准。 2) 业务目标与职级 的 关系 举例来说，科长 社 和员执行 类 业 的 似务， 而成 相 果当时，社员 的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标 的 联系性 ※ 一般性个人目标区 基 分准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成 果 (部门 / 科室 的 主要课题 ) - 一般性业务 : 作为运转组织 一 的般性课题，对组织 不 果 成 的 多大影响。 4) 在组织成 中 果所 比 的 占重 产生 5) 目标合议时可预测 内 的 外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等 ) 6) Cost-Contribution 关系 举例来说，有 人 的使用 大量 人 的和 力 预算达成目标，而有 人 的 人力 和 预算达成目标，这样 的 话两个人 评 的有 应 价差别。 7) 组织 的 节约很多 Synergy 贡献 (Teamwork 向上等 ) Page ２０ 员 工 评 价 制 度 2. 能力评价 设定业务履行所需 能 的能 力 和力别要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明 的 「共同评价尺度」为基础，具体 详 的细 评价基准则根据各部门 的 职务 特性等自行完善、实施。 能力评价项目 和 比重 副科长及以下 科长及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解分 / 析力 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 )力 ◇ 表现力 / 交涉力 (管理统帅力 ) 合计 ☞ 评价副科长及以下人员 能 的力时， 考 应虑其职级情况。 Page ２１ 员 工 评 价 制 度 ※ 能力评价项目 评价项目 定义 职务知识 理解分 / 为圆满执行所担任 的 职务，具备 专业知识 和 一般性 知识 的 程度。 析力 判断力 解 决 课 题 能 力 企划力 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) 着眼点 必需 的 迅速准确地掌握与业务有关 的 问题 、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法 和 经 验， 分 和 析 掌握为解 决课题 能 的 原果 力。 结和 因 根据对问题或状况 的 正确认识 , 能够 总 结 出符合现实之 能 论 的 结力。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关 法 的 规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 关情报或周边 知识并灵活运用 ? ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多少逻辑性 和 科学性 ? ① 能否正确理解上司 的 指 方案 ? ② 对突发或复杂困难 的 事 恰当 的 判断 ? 示或命令，导出解决 件，是否也能够作出 设定目标还有为了有 地 效 促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案 能 的力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达成目标 方 的法 、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集 情 的 报，能否提出解决问题 的 具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标 的 能力。 ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所赋予 目 的标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当 的 交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 协助 , 地 有 效 处理业务 ? ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 科长及以上者能力评价要素 战略设定能力 管理统帅力 通过掌握环境 和 现象，树立组织 的 目标及战 略，提出解决方案 的 能力。 作为组织 的 领导，能否最大限度发挥构成员 的 能力，使组织 协作能力极大化，赋予动力 的 能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境 分 析，预测 未来 的 能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向 和 对 策? ③ 对没有预测到 的 问题是否 也能够掌握原因， 提出解决方案 ? ① 是否正确地告知部门成员 目 的标 并领导之 ? ② 是否考虑部下 的 能力 和 欲望，进行合理 的 组织化 业 和分 配 务 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美 的 TEAMWORK? Page ２２ 员 工 评 价 制 度 阶层别职务履行能力判断准则 (Guide Line) 阶层别 (作用 ) 部长 业务 特性 公司要求 期 和 评语 管理 统帅 战略 业务 副部长 够 指 导 科长 副科长 社员 企划 (熟 练 ) 判断 业务 练 熟 定型 (判断 ) 业务 定型 反复 业务 履行能力水准 (B 等级 ) 阶层别职能水准 - 职务知识 ,解决课题能力 : 与部长相同 - 地 效 有组织本部门人员，有 地 效达成赋予组织 目 的标。 - 不仅要充 分 消化作为部门内调整者、仲裁者 作 的用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表 作 的用。 能 企划 判断 (战略 ) 业务 职 的 待务 - 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够 Consulting( 指导及建议 )社内外业务。 - 是推进部门内实质性业务 的 推进及领导者。 - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测 树 和立、实施战略。 - 拥有大部 分 独立决定权。 - 具备部门内所有业务职务经验 职 和务 知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。 - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部 分 独立决定权。 能 够 独 立 履 行 需 要 指 导 、 建 议 - 不仅是担当 业 的务 领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验 部 的门内职务，但在 最小限度 指 的 导、支援下能够独立履行。 - 拥有部 分 独立决定权。 - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差 和 实行错误。 - 具备担当业务领域所需 基 的本 知识。 - 根据一定 程 的序 / 规定 / 基准，能够履行大部 分 简单 / 反复性 定 的 型业务 (= 业务执行者 ) - 需要上司 指 的 导 / 支援 - 业务履行上多少有些误差 实 和行 错误。 - 没有独立决定权。 Page ２３ 员 工 评 价 制 度 3. 态度评价 作为执行工作 的 姿态（态度）评价 ,以 「Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct 」为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 ◆ Passion( 热情意识 ) ◆ Safety ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 热心，主动执行 的 意志 和 态度。 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? -. 优先考虑公司 的 纪律 和 ① 是否一向遵守公司 的 所有 等) 安全 的 态度 规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 ◆ Teamwork( 共同体意识 ) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客的 立 ) 并行动 的 态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? 场思考 ? -. 道德品行要端正 的 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page ２４ 员 工 评 价 制 度 4. 下属培育度评价 【培育】是 LG 人 的事方针之一，是上司 重 的要使 命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下 的 努力程度 果 成 进 和的 行价。 评 着眼点 定义 培育下属 的 能力、 信 念 和 意志，树立系统 的 计划进行培养 的 程 度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每个部下 育 的成 必要点，从而树立系统 实 的行计划 积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对部下 业 的务 履行给予适当 指 的 导、支援 和 赋予动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 000 科长 市场营销专业知识培养 000 代理 获取债权管理专业知识 000 社员 职务履行能力向上 获取作为新入社员 应 该具 基 备 的本 债权、会计处理 事项。 详细实行方法 和 推进日程 受社外市场营销教育 (7 月) 通过赋予市场调查业务 的 整体知识培养。 (年中 ) 阅 果 成评价 及 自我评价 (科长以上 ) 学到了市场营销专业知 识，明年要培养战略性 能力。 读债权管理书籍后，提 交报告 (每季度 1 次 ) 熟知有关债权方面 的 法 律，提高了 用 应能力。 ① 实施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1 次 / 并行随时教育 ) ② 熟知部门业务 manual 。 可以进行基本 的 业务处 理。 意见 直属上级 以多种方法 关心部下 的 育成并付诸 于行动。 Page ２５ 员 工 评 价 制 度 5. 详细评价程序 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ２６ 员 工 评 价 制 度 Ⅳ. 评价实施基准 1. 评价实施程序 自我评价 和 直 接上级评价 部门内 个人别 绝对评价 组织评价 (最终评价 ) - 副科长及以下 : 各部门人才开发 小委员会 - 科长及以上 : 人才开发委员会 对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。 确定各组织 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评 价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 (最终评价 ) 以部门内个人别绝对评价 和果结 确定最终 部门别 的 评价等级基准， 个人别 确定最终评价等级 评价等级 Page ２ 7 员 工 评 价 制 度 2. 评价等级别相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心 的 绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价 为 果基准 结 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D ☞ 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 号俸调整、晋级等 ) 3. 相对化 配 分 率可根据每年 经 的 营环境等调整。 Page ２８ 员 工 评 价 制 度 3. 评价异议申请及调整程序 个人评价 等级确定 通报给本人 •副科长及以下 : 部门人才开发小委员会 ① 异议 申请 •科长及以上 : 人才开发委员会 Feed Back 相关 评价调整 委员会 ② 异议 申请 重审 邀请 人事科 4. 评价活用 基本工资 - 根据最终评价等级升号俸。 业绩评价 综合 评价 能力评价 相对 评价 奖金 -根据最终评价等级， 确定年终奖金。 晋级 - 根据评价等级， 设定晋级对象。 态度评价 下属培育度 评价 人才育成 -.Core Leader 选拔 -. 异动及业务 配 分 -. 等 练 教育 训 ※果 成 主义人事 Policy: “High Risk High Return” Page ２９ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （科长及以上） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 (印) 直接上级 (印) 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ３１ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ３２ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ３３ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ３４ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ３５ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) ① 业绩加减 分 合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ３６ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 和 经 验， 分 和 析 掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 能 的 原 题力。 果结和 因 ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多 少 逻辑性 科 和 学性 ? 根据对问题或状况 的 正确认 识, 结 能够 总 出符合现实之 的 能 结 论力。 ① 能否正确理解上司 的 指 导出解决方案 ? 业务促进力 设定目标还有为了有 地 效 促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的 能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达 成目标 方 的法 、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标 能 的力。 3 0 % 1 0 % 1 0 % 示或命令， ② 对突发或复杂困难 的 事 件，是否也 能够作出恰当 的 判断 ? ② 活用所收集 情 的 问题 的 具体方案 报，能否提出解决 ? ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所 赋予 的 目标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? * 权重 )说服他人；与公司内外有关人 ∑(评 分 * 权重 ) ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 士进行适当 的 交涉及协助能力。 协助 , 地 有 效处理业务 态度评价 ? 1 0 % 1 0 % 3 0 % 表现力 /自我评价 交涉力 ∑(评 分 次上级 评价 关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解分 / 直属上 级评价 (B) ： 分 得 ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page ３７ 员 工 评 价 制 度 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 意志 和 态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) 热心，主动执行 的 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司 的 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 纪律 和 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序 等) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 一起相互帮助执行业务 ? 同事、上司 ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的 立 场思考并行动 的 态度 ◆ Customer Mind ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ? ( 顾客精神 ) 2 0 % 安全 的 态度 ① 是否一向遵守公司 的 所有 规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) 次上级 评价 2 0 % 2 0 % 2 0 % ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正 的 2 0 % 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评 分 * 权重 ) (A) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? 直属上级评价 ∑(评 分 (B) * 权重 ) 态度评价 ： 分 得 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page ３８ 员 工 评 价 制 度 6. 下属培育度度评价 定 着 义 培育下属 的 能力、 信念 和 意志，树立系统 的 计 划进行培养 的 程度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每位下属 育 的成 眼 点 必要点，树立系统 实 的行计划 ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对下属 业 的务 履行给予适当 指 的 动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ 果 成评价 及 姓名 下属培育目标 详细实行方法 和 推进日程 直属上级评价 分 得 积极地实行 ? ①： 导、支援 赋 和予 意见 次上级评价 分 得 ② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page ３９ 员 工 评 价 制 度 的评价 果结 综合及调整 (1) 个人别绝对评价 评价项目 各项评价 部门内排名 评价项目 分 评 业绩评价 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 70% 分 评 合计 第 名 业绩加减 分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人别绝对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人别最终评价等级 人才开发委员会 ※ 个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 配 分比例。 的 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page ４０ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （副科长及以下） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) (印) (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ４２ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ４３ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ４４ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ４５ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ４６ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) 业绩加减 分 评价合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ４７ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)
（管理制度）华为员工绩 效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目 标或岗位职责/ 分工要求所涉及 的主要方面都取 得比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在主 要方面有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 素质能力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能 力 专业知识和技能 第二十八条 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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山东格力电器市场营销有限公司绩效考核管理制度
山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核管理制度 2015 第一章 总则 1、目的 为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧 密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快 速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本 制度。 2、适用对象 本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。 3、考核原则 3.1 考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开； 3.2 考核频次定期化与制度化； 3.3 以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向； 3.4 考核人对被考核人应该坚持事前指导、事中支持、事后检查； 3.5 被考核人的意见应当受到尊重，并有申请复核权； 3.6 整个绩效考核的过程中要持续不断地进行双向沟通； 3.7 考核工作是各部门负责人（包括各办事处，以下同）实施管理的一 部分，也是对各部门负责人的管理能力进行考核的重要指标之一。 第二章 职责与分工 2.1、绩效薪酬委员会--------由公司高层 1 人、人资部长、审计部长、 高级政策管理员、绩效考核专员共 5 人组成，作为推动绩效考核实施的主 体机构，主要职责为： 2.1.1 确定公司的整体战略目标，并分解至各部门； 2.1.2 制定绩效考核的方针、政策，并负责绩效考核管理制度的执行； -可编辑修改- 。 2.1.3 对于员工提起的、申请复议问题进行核查和修正； 2.1.4 对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核 管理制度的行为有处罚权； 2.1.5 绩效薪酬委员会是公司绩效考核结果的最终裁决机构。 2.2、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣 导、推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。具体职责 为： 2.1.1 制定和完善绩效考核管理制度； 2.1.2 提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方 面的培训； 2.1.3 督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现； 2.1.4 建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作 提供依据； 2.1.5 接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会； 2.1.6 汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬 委员会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现； 2.1.7 汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的 改进意见和方案。 2.3、各部门负责人-------各部门的直线管理者是整个绩效考核工作的 最终实施者，其职责具体包括： 2.3.1 将部门工作目标分解至各岗位； 2.3.2 与下属一起修订本部门各个岗位绩效计划和目标、考核项目、指 标名称、评估标准、权重分配，充分沟通，达成一致； 2.3.3 评价并记录下属的工作完成情况，考核周期结束时对下属的业 绩完成情况进行公正的考核，并有效的反馈至人资部； 2.3.4 根据考核结果与下属开展绩效反馈面谈、辅导，帮助下属改进绩 效，从而改善本部门绩效。 2.5、各部门员工-------各部门员工是绩效考核的主要参与者，也是绩 -可编辑修改- 。 效的受益者，主要职责为： 2.5.1 与上级就本岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名称、评估标 准、权重分配充分沟通，达成一致； 2.5.2 主动收集考核周期内完成工作业绩的有效信息，在上级部长进 行绩效反馈面谈时进行充分的双向沟通，寻求并接受建设性的反馈。 2.5.3 分析自己绩效存在缺陷的原因，与上级部长一起制订绩效改进 计划。 2.5.4 公正地评价其他员工（上级、同事等）的工作，向对口部门提供 真实的数据和信息。 2.6、各闸口部门-------各部门负责人和员工即是被考核人，也是其他 部门的考核人，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源， 义务和权利分别为： 2.6.1 各相关闸口部门有义务按照流程设置要求，为被考核部门提供 接口数据或评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责； 2.6.2 各相关部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、 考核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。 第三章 目标计划 改善计划 绩效考核实施流程 辅导实施 结果兑现 考核评估 反馈面谈 3.1、目标计划：包括考核项目设定和考核指标设定 3.1.1 考核项目设立，应遵循以下原则： A:主要考核体现岗位核心价值的工作； B:次要考核花费任职人员较多时间和精力的工作； -可编辑修改- 。 C:兼顾达成结果难度较大的工作。 3.1.2 考核指标设立，应遵循的原则： A:期望原则：执行者通过努力可能达到所设定的目标，达成难度比较 大。但达到后，能得到希望得到的奖励； B:参与原则：考核人和被考核人共同参与，双向沟通，被考核人的对 标准的认同是实施考核的必要基础； C:量化原则：所制定的目标必须明确、可量化、以行动为导向、务实； D:一致原则：考核人和被考核人必须就考核指标和评估标准达成一致 ， 双方签字确认。 3.1.3 目标计划设定的流程图： 归纳 确定 3.2、辅导实施 指标 设定 指标 定位 在绩效管理过程中，各部门负责人要对下级的目标实现情况进行定期 考核 指标 内容 评估 权重 数据 检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于对下级进行绩效辅导； 项目 名称 解释 标准 分配 来源 要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、 不可测事件严重影响公司目标实现时，可以通过一定的程序修改原来 的目标。 3.3、考核评估 3.3.1 考核用模板：月度模板、年度模板 3.3.2 考核频次与适用人群：根据制度将对员工的考核分为月度考核、 季度考核、年度考核 A:月度考核适用人群为部门负责人以下级别在职员工，重点为工作目 标绩效考核； B:季度考核适用人群为部门负责人等中层，考核内容为目标绩效权重 80%、管理技能考核权重 20%； -可编辑修改- 。 C:年度考核考核适用人群为山东格力所有员工，考核内容为目标绩效 考核权重 80%、管理（专业）技能考核权重 10%、工作能力与态度考 核权重 10%。 3.3.3 考核结果的分布原则 为保证绩效考核结果的客观与公正，绩效薪酬委员会有权对 公司各部 门的考核分数（包括月度考核和年度考核）进行科学的修正，修正系 数由绩效薪酬委员会共同讨论确定。在根据考核成绩进行全员排名时， 会根据部门得分对考核分数进行科学修正，原则上按照正态分布的原 则，进行全员排名。 考核结果 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 所占比例 5％ 20％ 50％ 20％ 5％ 353.4、反馈面谈 每个绩效周期的考核评估实施后，考核人与被考核人要进行绩效沟 通，并在此过程中帮助下属发现问题，解决问题。面谈后将结果及时 地反馈给人资部，其目的在于： A:对绩效评价的结果达成共识； B:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以 及下一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方； C:便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。 3.5、结果兑现 3.4.1 月度绩效工资兑现：详见第四章 4.2 条 3.4.2 每次考核成绩（X）对应积分和系数： -可编辑修改- 。 95X= 85X= 70X= 85 70 60 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 对应积分 2 1 0 -1 -2 分值系数 1.1 1 0.8 0.6 0 考核分数 X=95 结果评价 X60 3.4.3 积分兑现：本年度，每位员工起始积分为 10 分，最高得分为 34 分，最低为-14 分。考核周期结束后，按照如下原则兑现： 累计分值 相应兑现 34 分 破格晋升，下年度起始积分加 4 分 28 分-33 分 底薪晋一级， 21 分-27 分 保级，下年度起始积分加 2 分 15 分-20 分 保级 10 分-14 分 留岗观察，底薪降一级 10 分以下 解除劳动合同 3.4.4 在绩效管理过程中根据员工的绩效水平进行人才梯队建设，根 据公司战略需要进行轮岗、调整职位或劝退；利用人才矩阵模型为公 司的人事决策提供依据。 3.4.5 根据绩效管理过程中所反馈的信息，做培训需求分析，列入下 一年度培训计划。 3.4.6 年度考核会评选出各岗位最佳员工：“最佳开票员”、“最佳 工程文员”等进行奖励，奖励金额为 1000？2000?.年度最佳团队 的奖励是每人 2000 元？还是去旅游或培训机会？ 3.4.6 其它说明： A:在考核周期内，如当月考核结果为不称职，则绩效工资为 0。连续 -可编辑修改- 。 出现二次不称职，即停职培训，按照当地最低工资标准发放工资。培 训结束，考试合格再重新上岗，如考试不合格则解除劳动合同； B:如连续二次出现待提高，则停发第二个月的绩效工资，只发底薪。 第三个月如分值达到合格，再按照正常计算方法核发工资。如分值仍 达不到合格，则继续停发绩效工资，同时底薪下降 20%。连续两次 下降后即停职培训，后续流程同上条。 3.6、改善计划 人力资源部负责汇总考核情况，总结分析考核的成效，提出公司员工 的成长点、存在的不足和可以进一步提高的地方，以及员工进一步的 发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。 第四章 绩效考核体系的监控 1、绩效考核指标一旦确定后，不得随意更改。如有任务或目标有变化， 须经考核人与被考核人协商一致后，报绩效薪酬委员会审核同意后执 行。 2、一旦发现直线经理人徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经绩 效薪酬委员会确认后，将对其进行负激励 100—200 元。 3．考核将于每月 26 日开始，次月 25 日结束。 第四章 不同职等考核方案 4.1、总部中层 4.1.1 总部中层管理人员每季度进行绩效考核，但考核分数不参与月 薪计算； 4.1.2 年终实行年度考核，季度考核分数参与年终奖计算，公式为： 年终奖金＝（Σ 季度分值/4*20％＋年度绩效分数*30％+公司销售 任务完成率*50%）/100*个人年度绩效分值对应系数*奖金标准 -可编辑修改- 。 4.2、总部主管及以下人员： 4.2.1 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 *50%+ 公 司 当 月 销 售 完 成 率 *50%）*绩效工资标准*个人考核分值对应系数 4.2.2 年终实行年度考核，考核分值与年终绩效工资挂钩，公式为： 年度绩效工资=（个人年度考核分值*50%+公司销售任务完成率 *50%）/100*个人分值对应系数*年度绩效标准 4.3、办事处非销售人员： 4.3.1 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 *50%+ 办 事 处 当 月 销 售 完 成 率 *50%）*绩效工资标准*个人考核分值对应系数 4.3.2 年终实行年度考核，年度绩效奖金总额计算公式为： 可核发奖金=（年薪规划标准-年内所有人力成本）*（个人年度考核 分值*50%+办事处销售任务完成率*50%）/100*个人分值对应系 数 4.4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销 售部统一绩效考核方案。 第五章 试用期考核 5.1、考核频次和适用人群：月度考核，适用公司所有试用人员 5.2、考核期限：1-3 月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根 据国家相关法律、法规执行。 5.3、考核项目和权重： 考核项目 第一个月 第二个月 第三个月 目标绩效 60% 80% 100% 管理（专业）技能 20% 10% 0% -可编辑修改- 。 工作能力和态度 20% 10% 0% 5.4、兑现方法： 5.4.1 试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准； 5.4.2 如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续二 个月考核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗 位存在考核指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继 续留岗观察、办理相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至考 核分值达到合格以上再参与绩效工资的兑现。 5.5、试用与定级： 5.5.1 转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。 计算公式为：试用期考核均值=Σ 试用期考核成绩/试用月数 5.5.2 对应关系 考核均值 对应级别 X=95 5级 95X= 90X= 80X= 70X= 90 80 70 60 4级 3级 2级 1级 第六章 附则 公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。本制度解 释权归人力资源部所有，自 2009 年 8 月 1 日起执行。 附件清单： FJ01-《管理技能考核标准》 FJ02-《专业技能考核标准》 FJ03-《工作能力与态度考核标准》 FJ04-《月度目标绩效考核表》 -可编辑修改- 。 FJ05-《试用期人员考核表》 FJ06-《申请复议表》 制定： 审核： 批准： -可编辑修改- 。 THANKS !!! 致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等 打造全网一站式需求 欢迎您的下载，资料仅供参考 -可编辑修改-
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山东格力电器市场营销有限公司-绩效考核管理制度
山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核管理制度 第一章 总则 1、目的 为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧 密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的 快速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定 本制度。 2、适用对象 本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。 3、考核原则 考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开； 考核频次定期化与制度化； 以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向； 考核人对被考核人应该坚持事前指导、事中支持、事后检查； 被考核人的意见应当受到尊重，并有申请复核权； 整个绩效考核的过程中要持续不断地进行双向沟通； 考核工作是各部门负责人（包括各办事处，以下同）实施管理的一部 分，也是对各部门负责人的管理能力进行考核的重要指标之一。 第二章 职责与分工 、绩效薪酬委员会--------由公司高层 1 人、人资部长、审计部长、 高级政策管理员、绩效考核专员共 5 人组成，作为推动绩效考核实施的主 体机构，主要职责为： 确定公司的整体战略目标，并分解至各部门； 制定绩效考核的方针、政策，并负责绩效考核管理制度的执行； 对于员工提起的、申请复议问题进行核查和修正； 对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核管理制 度的行为有处罚权； 绩效薪酬委员会是公司绩效考核结果的最终裁决机构。 、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣导 、 推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。具体职 责为： 制定和完善绩效考核管理制度； 提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方面的培 训； 督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现； 建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作提供依 据； 接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会； 汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬委员 会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现； 汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的改进意 见和方案。 、各部门负责人-------各部门的直线管理者是整个绩效考核工作的最 终实施者，其职责具体包括： 将部门工作目标分解至各岗位； 与下属一起修订本部门各个岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名 称、评估标准、权重分配，充分沟通，达成一致； 评价并记录下属的工作完成情况，考核周期结束时对下属的业绩完成 情况进行公正的考核，并有效的反馈至人资部； 根据考核结果与下属开展绩效反馈面谈、辅导，帮助下属改进绩效， 从而改善本部门绩效。 、各部门员工-------各部门员工是绩效考核的主要参与者，也是绩效 的受益者，主要职责为： 与上级就本岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名称、评估标准、 权重分配充分沟通，达成一致； 主动收集考核周期内完成工作业绩的有效信息，在上级部长进行绩效 反馈面谈时进行充分的双向沟通，寻求并接受建设性的反馈。 分析自己绩效存在缺陷的原因，与上级部长一起制订绩效改进计划。 公正地评价其他员工（上级、同事等）的工作，向对口部门提供真实 的数据和信息。 、各闸口部门-------各部门负责人和员工即是被考核人，也是其他部 门的考核人，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源，义 务和权利分别为： 各相关闸口部门有义务按照流程设置要求，为被考核部门提供接口数 据或评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责； 各相关部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、考核 标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。 第三章 目标计划 改善计划 绩效考核实施流程 辅导实施 结果兑现 考核评估 反馈面谈 、目标计划：包括考核项目设定和考核指标设定 考核项目设立，应遵循以下原则： A:主要考核体现岗位核心价值的工作； B:次要考核花费任职人员较多时间和精力的工作； C:兼顾达成结果难度较大的工作。 考核指标设立，应遵循的原则： A:期望原则：执行者通过努力可能达到所设定的目标，达成难度比较 大。但达到后，能得到希望得到的奖励； B:参与原则：考核人和被考核人共同参与，双向沟通，被考核人的对 标准的认同是实施考核的必要基础； C:量化原则：所制定的目标必须明确、可量化、以行动为导向、务实； D:一致原则：考核人和被考核人必须就考核指标和评估标准达成一致 ， 双方签字确认。 目标计划设定的流程图： 辅导实施 归纳 确定 指标 设定 指标 定位 在绩效管理过程中，各部门负责人要对下级的目标实现情况进行定期 检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于对下级进行绩效辅导； 考核 指标 内容 评估 权重 数据 要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、 不可测事件严重影响公司目标实现时，可以通过一定的程序修改原来 项目 名称 解释 标准 分配 来源 的目标。 、考核评估 考核用模板：月度模板、年度模板 考核频次与适用人群：根据制度将对员工的考核分为月度考核、季度 考核、年度考核 A:月度考核适用人群为部门负责人以下级别在职员工，重点为工作目 标绩效考核； B:季度考核适用人群为部门负责人等中层，考核内容为目标绩效权重 80%、管理技能考核权重 20%； C:年度考核考核适用人群为山东格力所有员工，考核内容为目标绩效 考核权重 80%、管理（专业）技能考核权重 10%、工作能力与态度 考核权重 10%。 考核结果的分布原则 为保证绩效考核结果的客观与公正，绩效薪酬委员会有权对 公司各部 门的考核分数（包括月度考核和年度考核）进行科学的修正，修正系 数由绩效薪酬委员会共同讨论确定。在根据考核成绩进行全员排名时， 会根据部门得分对考核分数进行科学修正，原则上按照正态分布的原 则，进行全员排名。 考核结果 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 所占比例 5％ 20％ 50％ 20％ 5％ 、反馈面谈 每个绩效周期的考核评估实施后，考核人与被考核人要进行绩效沟 通，并在此过程中帮助下属发现问题，解决问题。面谈后将结果及 时地反馈给人资部，其目的在于： A:对绩效评价的结果达成共识； B:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以及 下一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方； C:便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。 、结果兑现 月度绩效工资兑现：详见第四章条 每次考核成绩（X）对应积分和系数： 95X=8 85X=7 70X=6 5 0 0 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 对应积分 2 1 0 -1 -2 考核分数 X=95 结果评价 分值系数 1 X60 0 积分兑现：本年度，每位员工起始积分为 10 分，最高得分为 34 分， 最低为-14 分。考核周期结束后，按照如下原则兑现： 累计分值 相应兑现 34 分 破格晋升，下年度起始积分加 4 分 28 分-33 分 底薪晋一级， 21 分-27 分 15 分-20 分 10 分-14 分 10 分以下 保级，下年度起始积分加 2 分 保级 留岗观察，底薪降一级 解除劳动合同 在绩效管理过程中根据员工的绩效水平进行人才梯队建设，根据公 司战略需要进行轮岗、调整职位或劝退；利用人才矩阵模型为公司 的人事决策提供依据。 根据绩效管理过程中所反馈的信息，做培训需求分析，列入下一年 度培训计划。 年度考核会评选出各岗位最佳员工：“最佳开票员”、“最佳工程 文员”等进行奖励，奖励金额为 1000？2000?.年度最佳团队的奖励 是每人 2000 元？还是去旅游或培训机会？ 其它说明： A:在考核周期内，如当月考核结果为不称职，则绩效工资为 0。连续 出现二次不称职，即停职培训，按照当地最低工资标准发放工资。 培训结束，考试合格再重新上岗，如考试不合格则解除劳动合同； B:如连续二次出现待提高，则停发第二个月的绩效工资，只发底薪。 第三个月如分值达到合格，再按照正常计算方法核发工资。如分值 仍达不到合格，则继续停发绩效工资，同时底薪下降 20%。连续两 次下降后即停职培训，后续流程同上条。 、改善计划 人力资源部负责汇总考核情况，总结分析考核的成效，提出公司员工 的成长点、存在的不足和可以进一步提高的地方，以及员工进一步的 发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。 第四章 绩效考核体系的监控 1、绩效考核指标一旦确定后，不得随意更改。如有任务或目标有变 化，须经考核人与被考核人协商一致后，报绩效薪酬委员会审核同意 后执行。 2、一旦发现直线经理人徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经绩 效薪酬委员会确认后，将对其进行负激励 100—200 元。 3．考核将于每月 26 日开始，次月 25 日结束。 第四章 不同职等考核方案 、总部中层 总部中层管理人员每季度进行绩效考核，但考核分数不参与月薪计 算； 年终实行年度考核，季度考核分数参与年终奖计算，公式为： 年终奖金＝（Σ 季度分值/4*20％＋年度绩效分数*30％+公司销售任 务完成率*50%）/100*个人年度绩效分值对应系数*奖金标准 、总部主管及以下人员： 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：月度 绩效工资=(个人考核分值*50%+公司当月销售完成率*50%）*绩效 工资标准*个人考核分值对应系数 年终实行年度考核，考核分值与年终绩效工资挂钩，公式为： 年度绩效工资=（个人年度考核分值*50%+公司销售任务完成率 *50%）/100*个人分值对应系数*年度绩效标准 、办事处非销售人员： 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 *50%+ 办 事 处 当 月 销 售 完 成 率 *50%）*绩效工资标准*个人考核分值对应系数 年终实行年度考核，年度绩效奖金总额计算公式为： 可核发奖金=（年薪规划标准-年内所有人力成本）*（个人年度考核 分值*50%+办事处销售任务完成率*50%）/100*个人分值对应系数 、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销 售部统一绩效考核方案。 第五章 试用期考核 、考核频次和适用人群：月度考核，适用公司所有试用人员 、考核期限：1-3 月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据 国家相关法律、法规执行。 、考核项目和权重： 考核项目 第一个月 第二个月 第三个月 目标绩效 60% 80% 100% 管理（专业）技能 20% 10% 0% 工作能力和态度 20% 10% 0% 、兑现方法： 试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准； 如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续二个月考 核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗位存在 考核指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继续留岗 观察、办理相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至考核分值 达到合格以上再参与绩效工资的兑现。 、试用与定级： 转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。 计算公式为：试用期考核均值=Σ 试用期考核成绩/试用月数 对应关系 考核均值 对应级别 X=95 5级 95X=9 90X=8 80X=7 70X=6 0 0 0 0 4级 3级 2级 1级 第六章 附则 公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。本制度解 释权归人力资源部所有，自 2009 年 8 月 1 日起执行。 附件清单： FJ01-《管理技能考核标准》 FJ02-《专业技能考核标准》 FJ03-《工作能力与态度考核标准》 FJ04-《月度目标绩效考核表》 FJ05-《试用期人员考核表》 FJ06-《申请复议表》 制定： 审核： 批准：
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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某东环公司考核指标员工考核管理办法
★机密 XX 东环公司考核指标 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效， 以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如 更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司 的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员 会领导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考 核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设 计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包 括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度 、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力 主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有 效绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分 ； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对 应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综 合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加 权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员 会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理 人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一 般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩 效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的 权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一 般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要 对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考 核评分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于 连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进 行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考 核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定 各个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会 的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门 、 申诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 附件二 考核评分表及填表说明 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 考核期间： 年 月至 年 月 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 被考 核人 姓名 部门 岗位 评价 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 序 号 1. 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 指标 权重 完成情况 A B C D 月 日 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 3 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 4 5 管理 绩效 10% 1 2 3 4 沟通效果 2.5% 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 工作分配 2.5% 下属发展 2.5% 部门经理将考核结果反馈给员工 管理力度 2.5% 考核人签字： 考 年 核 员工是否接 申 受 受 诉 是 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 流 程 季度考核结束 否 附表 2-2 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （2.5% ） 管理绩效 20% 2 （2.5% ） 3 （2.5% ） 4 （2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1 =（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （1.75%） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2 （1.75%） 3 （1.75%） 4 （1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1 =（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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华为的绩效管理及绩效考核制度
- . 华为的绩效管理与绩效考核制度 第一局部：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其根本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改良方案 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对员工要求和期望， 在与员工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目标； 2、 部门负责人的考核容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； - . 可修编. - . 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定〕 4） 工作行为与态度考核； 〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） 管理行为考核。 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定〕 4） 工作行为与态度考核； 〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） - 管理行为考核； . 可修编. - . 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 4、 不良事故考核。 非管理职能职位的考核容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕 4） 工作行为与态度考核。 〔此项权重为 20%，参考值〕 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度〔或考核周期〕考核 表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的容和标准进展沟 - . 可修编. - . 通； 2、 沟通的根本容包括： 1） 期望员工到达的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人开展与改良要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的根底上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书〞 〔见附表五〕。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录 在“行为指导记录〞中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做 好评价记录，以便进展考核面谈。 - . 可修编. - . 六、绩效考核面谈 在考核完毕后，各级主管必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度〔或考核 周期〕的绩效改良目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度〔或考核周期〕的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度〔或考核周期〕的“目标任务指导书〞， 但必须经过上一级主管同意前方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进展必要的 调整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进展调整后〔如需要〕，呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核完毕，人力资源部须将原始表格 - . 可修编. - . 归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在 接到投诉后一周，组织有关人员对投诉者进展再次评估。如投诉者 对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二局部：考核结果的应用 一，总体考核标准 〔一〕月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级 对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A〔优秀〕 标准 40％月根本薪酬 比率 〔%〕 5 B〔良好〕 30％月根本薪 酬 E〔不称 C〔称职〕 D〔根本称职〕 20％月根本薪酬 10％月根本薪酬 无 50 20 5 20 职〕 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔二〕年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 - A〔优秀〕 B〔良好〕 . 可修编. C〔称职〕 D〔根本称职〕 E〔不称 职〕 - . 标准 1 月根本薪酬 80％月根本薪酬 60％月根本薪酬 5 20 50 比率 〔%〕 50％月根本薪酬 20 无 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔三〕不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A〔重大〕、 B〔一般〕、C〔轻微〕三个等级。 不良事故惩罚方法见表三： 表三： 等级 A〔重大〕 B〔一般〕 C〔轻微〕 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和 扣除 20%考核年薪和 和奖励年薪 奖励年薪 奖励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终 扣除 20%年中或年终 奖 奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 〔四〕考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： - 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资确实认； 4、 年薪上限确实认； . 可修编. - . 5、 晋级资格确实认； 6、 晋等资格确实认； 7、 晋职资格确实认； 8、 培训资格确实认； 9、 其他资格确实认。 二、具体考核标准 〔一〕等级工资制员工 1〕等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及 95％－ 90％－ 85％－ 以上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 根本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例〔%〕 2〕等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 - 月度考核不称职的员工，免月度奖； . 可修编. - . 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见?****XX 等级薪酬管理制度?； 3〕等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见?****XX 等级薪酬管理制度?。 〔二〕生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额局部提取奖金总额，采取 奖金分享方式进展分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： 等级 年中奖金 年终奖金 比例 〔％〕 A〔优秀〕 1 月根本薪 酬 2 月根本薪 酬 E〔不称 B〔良好〕 C〔称职〕 D〔根本称职〕 70％月根本薪酬 60％月根本薪酬 50％月根本薪酬 无 1．8 月根本薪酬 1．5 月根本薪酬 1 月根本薪酬 无 20 50 5 20 职〕 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔三〕销售效劳支持相关人员 1〕销售效劳支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售效劳支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放 ， - . 可修编. - . 具体管理方法参照等级制员工管理方法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平〔见表六〕。 表六： 等级 标准 比率〔%〕 D〔根本称 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 60%月根本薪 40%月根本薪 30%月根本薪 20%月根本薪 酬 酬 酬 酬 5 20 50 20 职〕 E〔不称职〕 无 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见?华为公司营销薪酬管理制度?； 2〕销售效劳支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定〔见表七〕。 表七： 等级 A〔优秀〕 标准 2 月根本薪酬 比率〔%〕 5 B〔良好〕 C〔称职〕 1．8 月根本薪 1．5 月根本薪 酬 酬 20 50 D〔根本称职〕 E〔不称职〕 1 月根本薪酬 无 20 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 3〕直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进展相应处分，具体细那么另行规定； 2、不良事故惩罚方法参见表三。 〔四〕年薪制员工的季度考核 1〕年薪制员工的季度考核 - . 可修编. - . 1、年薪制员工前三季度施行季度考核〔第四季度施行年度考核〕。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 考核系数 1 0.9 0.8 D〔根本称 E〔不称职〕 职〕 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2〕年薪制员工年度考核成绩与考核年薪〔上限年薪〕和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪〔上限年薪〕； 2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—根本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E 〔优秀〕 〔良好〕 〔称职〕 (根本称职) 〔不称职〕 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪〔年终奖金〕总额从当年超额利润中提取，在年度完 毕后，根据公司业绩和考核系数结果进展核定，具体计算方法为： - . 可修编. - . 该岗位比照系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑〔比照系数*考核系数〕 4、 不良事故惩罚方法参见表三。 5、 其他享受标准，参见?华为公司中高层管理人员薪酬管理制度? 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 〔一〕享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为根本称职以上〔含根本称职〕者，可在本职等 晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等没有晋级空间，那么不能晋 级。 〔二〕享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系〔特殊情况除外〕： 1、 - 主管以下〔不含〕或薪资等级在五职等〔不包括五职等〕以下 . 可修编. - . 者，连续两年考核为良好者〔或以上〕，可以晋升一个职等； 2、 主管以上〔含〕或薪资等级在五职等〔包括五职等〕以上者， 连续三年考核为良好〔或以上〕者，可以晋升一个职等。 〔三〕考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 〔四〕培训资格确实认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业开展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业开展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训方案。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞 退。 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： - . 可修编. - . 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 - . 可修编.
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汇仁集团绩效考核管理办法
汇仁集团绩效考核管理办法 第一部分 总则 1． 绩效考核的释义与原则 绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工 作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等 因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提 高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大 化的一种综合的管理理念和方法。 绩效考核体系应当坚持以下原则： 1．1 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则 ； 考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通； 1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩 因素； 1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距 ， 不搞平均主义和形式主义； 1．4 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性； 1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正 确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。 1．6 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用 考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。 2． 绩效考核的适用范围和分类 汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立 但又紧密联系。 2．1 部门绩效考核体系 部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集 团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。 （集团部门层级的划分见附录） 按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类： namueChdautn(YLiepolxianYinceproviShandogfkworgenclieint yofpartni engadot Shangi,dng,ijBeiin has er,volunteapanti-JestheasNornhadieipattichdranCP,dnejoiodperiwavolutinaryedmsticneniegatldeautplndang,QXuhei adencigl nteliof Shangi ctionsealComcispemttralntCPe 1938,l emiAsytprctione alCocispemeittralntCPad 2,angsu.inJthernorofasrederatb li hetoway,tgetohewittedaftrunpmythelwhghtinatnraitenShaozeZugtoThanksd.estearewactiviesalurrntoihenShaozZugs.ComstmforunihtTomb,hedtnerunojgi 194,l ApriMaochInr.sorcefutionaryvlethedavsme,htyouthetoedrransftsoffinalcergiortheoupfgraltici polCuntyeam,youthe ofaincptaservstomndgaepij Comaset.uniticalipolsCounty'heofnCapti ofrmpstfedovewasntityhewi toredbfhispublhenSaozZangme.htyou两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯; edbyplacwnrthdraw,meiasticalpoiyCuntagWuiojt,manti-csunoficdwavestheorfwingKMbrehTt1940, OctoberIn nce.ProviangsuJinhe若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为安宗庙，重社稷的 rsoutafearbseJapnoanti-tcedfdequanHiogShaozen,ugZtedbyagr l,ApriIn shop.ate 'srathefshiidencrsymteporanze,hotquanHoiorcedgFs.t“sivflodhmte ntseam,tigoTnsIveionalisromDv”unfNa“汉ofnx家tors之aitr制s”。lasuc汉xanf代apnesJ出heNanxu,现tus外j戚but干s,政tershl的ytem背poradet景ciNahom是quanexHiognd,esthi angtxi 序号 类别一 类别二 类别三 部门类别 利润中心 业务部门 包括的一级部门（公司） 科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司 研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司 各车间）、OTC 营销部、处方药营销部、基建部、上海汇 仁制药公司 职能管理部 人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总 门 裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部 对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。 2．2 员工绩效考核 2．2．1 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员： a) 集团总裁、副总裁 b) 兼职、特约人员 c) 上岗不足２０天者 d) 考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2 者 e) 严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工 2．2．2 根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个 层次（注：本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药 流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行）： 一线生产体系 一线销售体系 技术体系 高层 / / 技术人员 考核体系 中层 / / 基层 基层生产人员 基层销售人员 计件薪酬考核 提成薪酬考核 体系 体系 管理/事务体系 高层管理人员考核体 系 中层管理 /事务人员 考核体系 一般管理 /事务人员 考核体系 根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的考 核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。 3． 绩效考核关系 3．1 考核者 考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上 级进行审核。以下两种情况为例外： namueChdautn(YLiepolxianYinceproviShandogfkworgenclieint yofpartni engadot Shangi,dng,ijBeiin has er,volunteapanti-JestheasNornhadieipattichdranCP,dnejoiodperiwavolutinaryedmsticneniegatldeautplndang,QXuhei adencigl nteliof Shangi ctionsealComcispemttralntCPe 1938,l emiAsytprctione alCocispemeittralntCPad 2,angsu.inJthernorofasrederatb li hetoway,tgetohewittedaftrunpmythelwhghtinatnraitenShaozeZugtoThanksd.estearewactiviesalurrntoihenShaozZugs.ComstmforunihtTomb,hedtnerunojgi 194,l ApriMaochInr.sorcefutionaryvlethedavsme,htyouthetoedrransftsoffinalcergiortheoupfgraltici polCuntyeam,youthe ofaincptaservstomndgaepij Comaset.uniticalipolsCounty'heofnCapti ofrmpstfedovewasntityhewi toredbfhispublhenSaozZangme.htyou两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯; edbyplacwnrthdraw,meiasticalpoiyCuntagWuiojt,manti-csunoficdwavestheorfwingKMbrehTt1940, OctoberIn nce.ProviangsuJinhe若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为安宗庙，重社稷的 rsoutafearbseJapnoanti-tcedfdequanHiogShaozen,ugZtedbyagr l,ApriIn shop.ate 'srathefshiidencrsymteporanze,hotquanHoiorcedgFs.t“sivflodhmte ntseam,tigoTnsIveionalisromDv”unfNa“汉ofnx家tors之aitr制s”。lasuc汉xanf代apnesJ出heNanxu,现tus外j戚but干s,政tershl的ytem背poradet景ciNahom是quanexHiognd,esthi angtxi 一个 QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 免费注册网络代理商：http:// goodword.teasm.cn/ 3．1．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对 考核结果进行审核确认； 3．1．2 对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。在人力资源部 总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业 外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级 为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。 当根据需要进行全方位考核时， 3．2 归口管理部门与投诉部门 人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施， 汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。 3．3 企业外部的第三方 高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。在人力资源部总监尚未到位或没 有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行 高管层绩效考核的组织工作。 3．4 总裁 部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。 3．5 运营保障部 运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考 核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。 4． 绩效考核的基础 集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略 与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。 集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解 ， 形成部门的年度和季度工作目标与计划。 各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定 ， 并成为绩效考核的重要依据。 年度经营目标与预算的确定流程如下： 4．1 上年度 12 月 1 日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算 的制定工作； 4．2 上年度 12 月 15 日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季 度目标； 4．3 上年度 12 月 15 日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分 解到各事业部（业务板块）； 4．4 上年度 12 月 25 日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各 一级部门； 4．5 上年度 12 月 31 日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发 执行； 4．6 每年 3 月 15 日、6 月 15 日、9 月 15 日，召开集团季度经营目标与预算 会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预 算。 注：以上工作是不是考虑由运营保障部负责组织实施？ 第二部分 部门的绩效考核 5． 利润中心的绩效考核 5．1 考核范围 利润中心是直接向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事 业部以及全资子公司等。目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁 医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。 待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。植 物药业公司如果发展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。 待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心 进行考核。 5．2 考核内容与流程 集团确定利润中心年度经营管理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度 经营目标责任书。每季度进行一次目标完成情况总结分析，每年考核一次。 利润中心的考核流程如下： 5．2．1 上年度 12 月 25 日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属 各利润中心； 5．2．2 上年度 12 月 31 日前，集团下发年度总体规划，并于当年 1 月 5 日前与 直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书； namueChdautn(YLiepolxianYinceproviShandogfkworgenclieint yofpartni engadot Shangi,dng,ijBeiin has er,volunteapanti-JestheasNornhadieipattichdranCP,dnejoiodperiwavolutinaryedmsticneniegatldeautplndang,QXuhei adencigl nteliof Shangi ctionsealComcispemttralntCPe 1938,l emiAsytprctione alCocispemeittralntCPad 2,angsu.inJthernorofasrederatb li hetoway,tgetohewittedaftrunpmythelwhghtinatnraitenShaozeZugtoThanksd.estearewactiviesalurrntoihenShaozZugs.ComstmforunihtTomb,hedtnerunojgi 194,l ApriMaochInr.sorcefutionaryvlethedavsme,htyouthetoedrransftsoffinalcergiortheoupfgraltici polCuntyeam,youthe ofaincptaservstomndgaepij Comaset.uniticalipolsCounty'heofnCapti ofrmpstfedovewasntityhewi toredbfhispublhenSaozZangme.htyou两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯; edbyplacwnrthdraw,meiasticalpoiyCuntagWuiojt,manti-csunoficdwavestheorfwingKMbrehTt1940, OctoberIn nce.ProviangsuJinhe若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为安宗庙，重社稷的 rsoutafearbseJapnoanti-tcedfdequanHiogShaozen,ugZtedbyagr l,ApriIn shop.ate 'srathefshiidencrsymteporanze,hotquanHoiorcedgFs.t“sivflodhmte ntseam,tigoTnsIveionalisromDv”unfNa“汉ofnx家tors之aitr制s”。lasuc汉xanf代apnesJ出heNanxu,现tus外j戚but干s,政tershl的ytem背poradet景ciNahom是quanexHiognd,esthi angtxi 一个 QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 免费注册网络代理商：http:// goodword.teasm.cn/ 5．2．3 集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保障部会同财务管理部， 对利润中心经营目标与预算的完成情况汇总并分析，监控经营目标的执行过程； 5．2．4 每年 1 月 15 日前，运营保障部会同人力资源部实施对利润中心的年度经 营目标考核； 5．2．5 利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。总裁应当就年度考核结果 与该利润中心负责人进行沟通反馈。 5．3 考核指标 5．3．1 医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标 部门： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 合计 部门负责人： 指标 销售收入 销售货款回收率 采购货款支付率 净利润 库存药品金额 代理新产品销售收入 预算项目执行率 重大违纪违规事件 年 月 日 分值 数值 20 20 15 10 15 10 10 发生一次扣 10 分 100 完成情况 得分 注：重大违纪违规事件由运营保障部根据相关制定界定。 5．3．2 植物药业公司的经营目标责任与考核指标 由集团根据植物药业公司近两年发展战略重点和目标确定。 5．4 绩效考核结果的使用 通过有效的绩效反馈沟通过程，帮助利润中心及其负责人提高工作绩效； 做为利润中心负责人年度工作绩效考核得分，并做为核定年薪的主要依据； 做为利润中心负责人晋降级、职位变动的依据； 做为该利润中心效益系数，影响该利润中心所有员工的薪酬。 6． 业务部门的绩效考核 6．1 考核范围 包括集团直属各个业务部门：研发事业部、采购事业部、制造事业部、 OTC 营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司。 今后各业务板块直属业务部门的绩效考核可以参照本办法开展。 6．2 考核内容与流程 根据集团年度规划与预算，确定各部门的关键业绩指标（KPI），进行月度考核， （是月度还是季度考核？） 季度规划的调整与月度计划的执行 5．2．1 5．2．2 根据部门年度/季度经营目标和预算，于上月 23 日完成本部门下月工作 计划 5．2．3 运营保障部部长会同内部审计中心，于 25 日完成对各一级部（公司）月 度工作计划的审核 5．2．4 集团总裁于 27 日完成对各一级部（公司）月度工作计划的审批，并下发 执行 5．2．5 各部门执行月度工作计划 5．3 执行考核 5．3．1 每月 28 日至下月 5 日（10 日），各职能部门根据各部门绩效考核的指 标，提供相关考核数据至人力资源部，由人力资源部 7． 总则 8． 绩效考核的基本原则 9． 绩效考核的范围与体系划分 3．1 绩效考核的适用范围 绩效考核分为部门考核与员工考核两大类： 部门考核是针对集团所有部门而进行的，包括各事业部、独立法人、各业务部 门与职能部门等一级部门，以及这些部门所属的二、三级部门。 员工考核包括集团所有正式员工，不包括以下人员： namueChdautn(YLiepolxianYinceproviShandogfkworgenclieint yofpartni engadot Shangi,dng,ijBeiin has er,volunteapanti-JestheasNornhadieipattichdranCP,dnejoiodperiwavolutinaryedmsticneniegatldeautplndang,QXuhei adencigl nteliof Shangi ctionsealComcispemttralntCPe 1938,l emiAsytprctione alCocispemeittralntCPad 2,angsu.inJthernorofasrederatb li hetoway,tgetohewittedaftrunpmythelwhghtinatnraitenShaozeZugtoThanksd.estearewactiviesalurrntoihenShaozZugs.ComstmforunihtTomb,hedtnerunojgi 194,l ApriMaochInr.sorcefutionaryvlethedavsme,htyouthetoedrransftsoffinalcergiortheoupfgraltici polCuntyeam,youthe ofaincptaservstomndgaepij Comaset.uniticalipolsCounty'heofnCapti ofrmpstfedovewasntityhewi toredbfhispublhenSaozZangme.htyou两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯; edbyplacwnrthdraw,meiasticalpoiyCuntagWuiojt,manti-csunoficdwavestheorfwingKMbrehTt1940, OctoberIn nce.ProviangsuJinhe若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为安宗庙，重社稷的 rsoutafearbseJapnoanti-tcedfdequanHiogShaozen,ugZtedbyagr l,ApriIn shop.ate 'srathefshiidencrsymteporanze,hotquanHoiorcedgFs.t“sivflodhmte ntseam,tigoTnsIveionalisromDv”unfNa“汉ofnx家tors之aitr制s”。lasuc汉xanf代apnesJ出heNanxu,现tus外j戚but干s,政tershl的ytem背poradet景ciNahom是quanexHiognd,esthi angtxi 一个 QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 免费注册网络代理商：http:// goodword.teasm.cn/ f) 3．2 部门绩效考核的体系划分 注：由于医药流通事业部尚未正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公 司做为一级部门进行考核。 3．3 员工绩效考核的体系划分 员工绩效考核分为五个体系，三个层次。 四个体系：一线生产（车间主任以下人员）、一线销售（分总以下人员）、技 术体系（仅指研究开发人员）、管理/事务体系。 三个层次：基层、中层和高层 生产体系、销售体系、管理/事务体系、研发体系 10． 绩效考核的内容与频次 3．1 部门绩效考核的内容与频次 序号 部门类别 考核内容 考核频次 类别一 利润中心 以年度经营目标为主的关键业绩指标 半年 类别二 业务部门 以部门业务目标为主的关键业绩指标 季度 类别三 职 能 管 理 部 以部门职能为主的关键业绩指标 季度 门 3．2 员工绩效考核的内容与频次 序 考核类别 考核内容 考核频次 号 1 基层 生产 人员考核 工作业绩 月度 体系 2 3 4 基层销售人员考核 工作业绩 月度 体系 工作能力 半年 技术人员考核体系 工作业绩 月度 工作能力 半年 工作态度 半年度 中基 层管理人员考 工作业绩 月度 核 5 namueChdautn(YLiepolxianYinceproviShandogfkworgenclieint yofpartni engadot Shangi,dng,ijBeiin has er,volunteapanti-JestheasNornhadieipattichdranCP,dnejoiodperiwavolutinaryedmsticneniegatldeautplndang,QXuhei adencigl nteliof Shangi ctionsealComcispemttralntCPe 1938,l emiAsytprctione alCocispemeittralntCPad 2,angsu.inJthernorofasrederatb li hetoway,tgetohewittedaftrunpmythelwhghtinatnraitenShaozeZugtoThanksd.estearewactiviesalurrntoihenShaozZugs.ComstmforunihtTomb,hedtnerunojgi 194,l ApriMaochInr.sorcefutionaryvlethedavsme,htyouthetoedrransftsoffinalcergiortheoupfgraltici polCuntyeam,youthe ofaincptaservstomndgaepij Comaset.uniticalipolsCounty'heofnCapti ofrmpstfedovewasntityhewi toredbfhispublhenSaozZangme.htyou两汉时期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯; edbyplacwnrthdraw,meiasticalpoiyCuntagWuiojt,manti-csunoficdwavestheorfwingKMbrehTt1940, OctoberIn nce.ProviangsuJinhe若皇帝幼小，执政大臣也主要从他们之中选择。这被当时人视为安宗庙，重社稷的 rsoutafearbseJapnoanti-tcedfdequanHiogShaozen,ugZtedbyagr l,ApriIn shop.ate 'srathefshiidencrsymteporanze,hotquanHoiorcedgFs.t“sivflodhmte ntseam,tigoTnsIveionalisromDv”unfNa“汉ofnx家tors之aitr制s”。lasuc汉xanf代apnesJ出heNanxu,现tus外j戚but干s,政tershl的ytem背poradet景ciNahom是quanexHiognd,esthi angtxi 高层管理人员考核 工作能力 半年 工作态度 半年度 工作业绩 月度 工作能力 半年 工作态度 半年 一个 QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 免费注册网络代理商：http:// goodword.teasm.cn/ 职能部门考核 职能部门包括：人力资源部、财务管理部、运营保障部、行政管理部、总裁办、 投资发展部、信息化管理部 月度考核： 考核指标：工作计划 70%，预算执行 20%，临时任务 10% 考核方式：自评 30%，上级评价 70% 表单： 职能部门 月工作计划及考核表 职能部门月度考核工作流程 季度考核： 考核指标：本季度三个月业绩考核平均分 70%，被服务部门满意度 30% 考核方式：人力资源部计划业绩考核平均分，被服务部门（内部客户）负责人对 职能部门进行评价 表单： 职能部门季度考核表 内部客户满意度调查表
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业务人员/销售人员激励机制制度
业务人员激励机制 目录 一、总则 （一）编制目的 （二）适用范围 （三）激励原则 二、激励机制组织体系 （一）激励机制方案颁布与执行 （二）激励机制修订 （三）激励机制解释部门 （四）激励机制组织与实施工作人员职责 （五）激励机制实施日期 三、激励机制内容 （一）薪酬激励 （二）薪酬模式说明 （三）基本工资 （四）渠道奖金 （五）绩效考核 （六）费用与津贴 （七）薪酬计发 四、激励方式 （一）物资激励 （二）荣誉激励 （三）关心激励 （四）参与激励 （五）活动激励 销售人员激励机制 一、总则 （一）编制目的 1.为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售 目标，特制定本制度。 2.增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判 、 营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司 整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人 才梯度的建设打下良好的基础。 3.培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 （二）适用范围 本机制适用于公司所有销售人员。 （三）激励原则 1.实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反 应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2.绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3.公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等 方面要尽量做到公平公正原则。 激励机制组织体系 （一）激励机制方案颁布与执行 本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、 销售中心共同执行。 （二）激励机制修订 本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改 方案，经企业总经理核准后，方可修订。 （三）激励机制解释部门 人力资源部负责对各项激励措施进行解释。 （四）激励机制组织与实施工作人员职责 1.人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作 职责如下： （1）根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。 （2）制定年度员工激励制度。 （五）激励机制实施日期 本规定经总经理批准生效后，于 年 月 日起施行，本规定施行之日起，原有 与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 三、激励机制内容 （一）薪酬激励 1.薪酬模式 （1）总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。 （2）实际收入=总收入—扣除项目。 （3）绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 （4）津贴补助：话费补助、差旅补助等。 2.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款 项等。 （二）薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪 资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补 助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高 工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 6.收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入 比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比例 2：7：1。 （三）基本工资 1.基本工资公式 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 2.基本工资说明 （1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基 本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 （2）基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45％左右。 （3）岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等确定，公司岗位工资分为 类 级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占 50％。 （4）工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄）， 鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 3.基本工资管理规定 （1）基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进 行调整。原则上是每年 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活 水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 （2）岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别， 核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再 调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗 位变动的后 1 个月起调整。 4.绩效奖金 （1）绩效奖金公式 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 （2）销售奖金 计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达成率 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期 内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的 区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计算。 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确 定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售 区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也 可能不一样。 （四）渠道奖金 1.计算公式： 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 2.A 模式说明 （1）基准奖金：同上公式。 （2）终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量* %），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百 分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内 按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 （3）实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量）， 终端数量应该是经过备案的终端。 （4）目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新 增终端数量决定。 （5）平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量* %），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百 分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在 区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 （ 6 ） 终 端 实 际 平 均 销 量 ： { 终 端 实 际 平 均 销 量 =[∑ （ N 个 终 端 实 际 销 量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 （7）终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目 标平均销量来决定。 3.B 模式说明 （1）基准奖金：同上公式。 （2）终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指 在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘 汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算， 当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 （3）终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）* %÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。 （4）终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标 淘汰率规定。 （5）平均销售率：同 A 模式。 4.A、B 模式适用对象及选择 （1）A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内， 以及适用于区域市场的拓展期。 （2）B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。 （3）A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只 能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个 系数。[A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K 指 新产品数，N 指产品总数]。 4.基准奖金 （1）基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效 益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所 在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 （2）基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总 监审核，总经理批准执行。 （3）调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整 经过相应程序审批后方可执行。 （五）绩效考核 1.考核说明 （1）考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 （2）月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、 公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 （3）年度考核：由 办公室及 部按考核程序及标准，本着公正、公平的 原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年初组织年度管理考核。 年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。 2.考核指标 （1）销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% （2）渠道指标 渠道指标（A 模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100% 渠道指标（B 模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘 汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% （3）管理指标 由市场部拟定具体管理考核标准。 3.考核指标说明 （1）指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 （2）模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种 模式同时使用，须经营销总监同意。 （3）渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合 模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。 4.考核成绩的计算 （1）月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成 率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的， 所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 （2）年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 5.考核管理及规定 （1）特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促 销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表 不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格 者直接淘汰。 （2）月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰， 考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 （3）年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普 通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进 步者，其余的将没有奖金。 （4）考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回 所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 （5）申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或 上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理 答 （六）费用与津贴 1.津贴补贴 （1）津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。 （2）津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。 （七）薪酬计发 1.薪酬计发依据 （1）基本工资：主要以《 定为依据，再根据《 薪酬制度》和《 销售人员基本工资表》的规 考勤制度》来具体计算发放金额。 （2）绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及 渠道业绩计算绩效奖金。 （3）津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。 2.薪酬计发时间 （1）绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上月考核成绩呈报给营销中 心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 （2）计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月 1 日到上月月底， 管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 （3）基本工资：按照《 薪酬制度》规定，每月 15-16 日发放上月工资。 （4）绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发放上月绩效奖金。 （5）津贴补助：除报销部分，由财务部每月 20-22 日发放上月津贴补助。 3.奖金发放标准 （1）月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款 项）x90%。 （2）发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖。 4.薪酬调整及异常 （1）新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效 奖金*90%”。 （2）离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效 奖金*90%-扣款”。 （3）试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受 转正后薪酬标准。 （4）岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标 准。 （5）职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始 实行新的薪酬标准。 （6）其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予 以调整。 5.薪资计发规定： （1）金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计 算到元为单位。 （2）支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前 7 天 通知，并公告变更后的支薪日期。 （3）薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代 领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务 部领取。 四、激励方式 （一）物资激励 1.福利品 （1）适用范围 销售部所有员工 （2）福利品项目 季度劳动保护用品，每季度最后一个月月末发放，价值 元//季度/人。 端午节礼品，端午节前发放，礼品价值 元/人。 防暑降温，发放价值 元/人的防暑降温礼品。 秋季水果，发放价值 元/人的礼品。 中秋节礼品，中秋节前发放价值 元/人的礼品。 春节礼品，春节前发放价值 元/人的礼品。 （3）管理部门职责 由人力资源部负责统计人数。 由采购部负责购买。 由行政部负责申购并发放。 （二）荣誉激励 1.会议表彰 发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒 体上进行宣传报导。 会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察， 并及时做好激励。 2.销售部奖项的评选 （1）销售冠军奖 销售人员只要在当月度中成为个人销售记录最高者，即可获月度销售冠军奖项。 奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。 销售人员只要在当季度中成为个人销售记录最高者，即可获季度销售冠军奖项。 奖励以工资形式发放，并在当季度直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。 销售人员只要在当年度中成为个人销售记录最高者，即可获年度销售冠军奖项。 奖励以工资形式发放，并每年的年度大会上行进行表彰，奖金为 元。 （2）服务明星奖 销售人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾 客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放， 并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。 3.各种形式的表扬 表杨分口头表扬与书面表扬两种。 （1）口头表扬 口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员 工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。 （2）书面表扬。 书面表扬可依托内部 OA 平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。 4.培训奖励 销售部销售副总监以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工 作职责包括：销售部的日常培训工作，和对新员工的培训。在此期间培训一名 员工，并考核一次性通过后，给予培训负责人每考核通过一人 元的培训奖励。 培训负责人所培训人员 2 个月未通过考核，培训负责人爱心捐赠 元/人。 5.奖励旅游 1.适用范围 连续两个季度获得季度销售冠军奖的员工，奖励国内旅游一次。 （三）关心激励 1.交通补助 公司给予每位销售人员 元/月-- 元/月的交通补助。 2.健康体检 适用范围：全体销售部员工 3.结婚礼金 适用范围：领取结婚证后，10 天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证 原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金 元。人力资源部负责审核员工的 结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费 用申请，负责送达喜金。 4.丧事慰问金 适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金 元。行政部负责费用申请 ， 送达慰问金。 5.住院慰问金 适用范围：公司正式员工。慰问金标准 元。行政部负责调查员工病情，是否 符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。 6.员工生日 适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。 7.邀请员工家属参加公司庆典活动 适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在 公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。 8.总经理接待制度 适用范围：全体销售部员工。总经理不定期与员工进行交流，了解员工对公司 的要求与看法，利于公司的决策方向和管理的改进。 （四）参与激励 1.员工合理化建议提案制度 适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节 约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。 员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。 人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范 围提出初步资格审查意见。 对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行 部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的 奖励等级，报总经理办公会（含扩大会）讨论，报请总经理批准。 奖金标准 — 元。 2.人才推荐奖励 为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐 优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。 被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入 职即奖励规定奖金数额 50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金 数额 50%。 所推荐的各类人才奖金数额 -- 元。 （五）活动激励 1.部门季度活动。 以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。 活动频次：每季度一次。 活动经费标准： 元/季度/人 2.部门一年一度的旅游。 以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。 活动频次：每年度一次，天数为 2 日。 费用标准： 元/人。 3.各种娱乐活动 公司年度大会、新年（春）联欢会、“3.8”妇女节座谈会等公司确定的活动。
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