民信基金销售人员薪酬绩效管理办法
民信幸福投资基金管理(北京)有限公司 投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理办法 第一条 为规范投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理，明确销售人员薪 酬绩效及对应任务，特制定本办法。 第二条 薪资构成 薪资构成：基本工资+绩效工资+提成 第三条 融资直销部薪酬绩效 一、业务人员薪酬及任务目标 月度业绩任务 职位名称 薪资总额 基本工资 绩效工资 融资直销部总监三级 33000 19800 13200 13000 融资直销部总监二级 28000 16800 11200 11000 融资直销部总监一级 23000 13800 9200 9600 融资直销经理三级 22000 15400 6600 7000 融资直销经理二级 18000 12600 5400 5800 融资直销经理一级 15000 10500 4500 4800 融资直销主管三级 15000 10500 4500 3600 融资直销主管二级 12000 8400 3600 2880 融资直销主管一级 10000 7000 3000 2400 融资直销顾问五级 9000 6300 2700 800 融资直销顾问四级 7500 5250 2250 500 融资直销顾问三级 6000 4200 1800 300 融资直销顾问二级 4800 3360 1440 200 融资直销顾问一级 3500 2450 1050 100 目标（万） 备注：1、试用期基本工资、绩效工资按 80%发放 2、基本工资为固定工资，每月按出勤情况计算；绩效工资为考核工 资，按照考核标准核算后发放。 二、融资直销顾问绩效考核 1、 融资直销顾问绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 业绩任务目 标达成率 合格潜在客 户 目标值 权重 得分核算规则 100% 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 实际获取合格潜在客户/规定获 每日 1 个 20% 取合格潜在客户数量*100，最 高 100 分 由直销经理根据员工日常纪 主管评价 100 分 20% 律、执行力、团队合作等综合 表现给予评分，最高 100 分 注：合格潜在客户标准：客户联系方式与其本人信息对应；销售人员已与客户 建立联系，客户知道销售人员姓名和所属公司为民信基金；客户通过销售人员 知道民信基金及公司产品。 2、 试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之 后入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：试用期内完成对应职级季度任务目标或合格潜在客户数 量达到 100 人以上且成交两单业务。试用期内提前达成季度要求可申请 提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 三、融资直销主管绩效考核 1、 融资直销主管绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/10，最高 100 分 由融资直销部总监根据员工日常纪 主管评价 20% 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 10 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 10 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 四、融资直销经理绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/20，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 20 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 20 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 五、融资直销总监绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/40，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 40 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 40 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 第四条 融资代销部薪酬绩效 1、融资代销部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 融资代销管 理部总监 融资代销管 理经理 2、 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 15000-20000 其他指标 每周不少于一次产品 说明会，不少于两次 10000-12000 7:3 2000-2500 业务讨论会 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 50% 实际业绩/月度目标业绩*100 产品说明会完成率 15% 举办产品说明会次数/4*100,最高 100 分 业务讨论会完成率 15% 举办业务讨论会次数/8*100,最高 100 分 主管评价 20% 业绩任务目标达成 率 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团 队合作等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第五条 机构合作部薪酬绩效 1、机构合作部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 机构合作部 部总监 机构合作经 理 2、 23000-28000 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 其他指标 每日电话洽谈十家以 上的金融机构，每日 面谈一家金融机构相 15000-20000 7:3 2000-3000 关基金项目投资策划 人 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 电话洽谈完成率 10% 电话洽谈金融机构数量/200*100,最高 100 分 面谈完成率 10% 面谈金融机构基金投资人数量/20*100,最高 100 分 直销经理主管评价 20% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第六条 综合管理专员薪酬绩效 1、综合管理专员薪资标准 2、 职位名称 薪资总额 基本工资与绩效工资比例 综合管理专员 10000 7:3 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 70% 部门实际业绩/部门月度目标业绩*100 直销经理主管评价 30% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 第七条 提成标准 鉴于每款基金产品利润不同，针对发行的每款基金产品的期限、规模等因 素，设定基金销售团队提成比例，提成比例在各层级之间分配如下： 1、融资直销部 岗位 副总经理 提成比例 9% 综合管理 融资直销 融资直销 融资直销 融资直销 专员 总监 经理 主管 专员 1% 5% 5% 20% 60% 2、融资代销管理部 岗位 副总经理 提成比例 4% 综合管理 融资代销管 融资代销管 专员 理部总监 理经理 1% 3% 2% 综合管理 机构合作部 机构合作经 专员 总监 理 1% 7% 4% 代销机构 90% 3、机构合作部 岗位 副总经理 提成比例 9% 渠道 80% 第八条 本办法自 2016 年 8 月 1 日起执行，有效期至 2016 年 12 月 31 日。 第九条 本办法由人力资源中心绩效考核部负责解释、修订。 投资管理一部（签字）： 绩效考核部（签字）： 人力资源中心总经理（签字）： 董事长（签字）： 日期：
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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绩效合同(副总经济师)谭光敏
绩效合同 被考核人： 副总经济师（谭光敏） 方面 考 核 项 目 直接主管（考核上级）：总裁 指标说明（定量）/工作要求（定性） 分类 考核指标 权重 公司 KPI 20% 年度收入完成率 10% 财务报表 利润完成率 10% 财务报表 1、指导、制定、完善公司生产经营指标 10% 按照 5 级描述法考核 建议的书 面材料和 统计结果 10% 提案或报告是除日常建议以外的涉及 面较广的书面汇报材料，它应符合公 司要求，有助于解决实际问题，并且 具有及时全面的对策或措施。 总裁评判 10% 对总裁安排的工作及时向总裁汇报、并 不断提高工作效率和水平。 总裁评判 岗位 职责 指标 30% 2、对公司相关单位的 改制工作开展的提案 和报告 提案或报告的质量 60% 提案或报告的及时性 40% 信息来源 汇报的及时性 50% 3、对总裁安排任务的 反应 工作推进质量 50% 考核说明 年度考核 季度考核 修订 履历 工作 任务 指标 30% 月度考核 能力 态度 指标 20% 半年考核 时间 被考核人： 修订内容 考核人： 修订者 审核者 日期： 审批者
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效 管理程序的设计)。 2、 绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设 计) 3、 绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、 激励发展。 4、 成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、 绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评 阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、 绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评 者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、 确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工 作实用性③工作适用性。 8、 一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻 实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效 运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效 性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办 法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③ 寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、 提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监 督第三、指导第四、评估第五。 10、 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 制 11、 对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理 度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准 体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全 过程的诊断⑥对企业组织的诊断。 12、 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理 工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方 法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩 效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。 13、 绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评 面谈、总结面谈。 14、 绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面 谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、 适应性。 法、 15、 分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较 横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素资源/组织/文化 人力资源制度 16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配 套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 17、 负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段， 防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降 薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 18、 激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告 性、开发性。 19、 绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛 盾、组织自我矛盾。 到 20、 化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做 以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段， 本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与 下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后 可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与。 查 21、 评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、 看工作记录法、总体评价法。 22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 23、 绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果 主导型。 24、 考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 25、 品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及 员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能 力素质。 26、 行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考 量员工的工作方式和工作行为。 27、 成对比较法：也称配对比较法、两两比较法; 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题 考点) 28、 为依据。 关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实 29、 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来 30、 行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定 的。 等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 31、 结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工 作结果)、 绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可 核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人 员)。目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标 ③ 实施控制。 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误， 应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为 基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要 素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现 ③ 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避 免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起 来参与 ⑤ 重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩 效考评过程中各个环节的管理。
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人力资源管理师二级专业技能考试之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 第一节：绩效考评指标与标准体系 1、 指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两 种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位 地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有 三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产 出。P319-323 理， 2、 指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管 有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能 与岗位，绩效短板与不足。P323-324 3、 指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确 性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325 4、 指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面 谈，经验总结和风暴。P325-328 5、 指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指 标，指标调查改指标，修改调整定指标。P329 6、 考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中 差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331 7、 考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前 性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-334 8、 关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗 志，理念改变利创造。P336-337 9、关键指标五原则，定量行为 整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性， 不断提高关联性。P338-339 10、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信 息，标杆基准找榜样。P339-340 11、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART 原则设 定指 标，据指标设定标准，审核指标 5 要点，改善指标重调查。P341345 第二节：绩效监控与辅导 1、 绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承 担，对员工给予支持，记数据提供信息。P347 2、 绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学 习，提供机会重协作。P348 3、 辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见 时， 员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。辅导方式 有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓 励。P349-350 4、 绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四 种， 计划沟通两方面，目标制定与实施，反馈沟通对员工，辅导沟通 解问题，改进沟通承上下。P350-352 5、 沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品 质， 员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理 不消极，多提建议保绩效。P358 第三节：绩效考评方法应用 1、 校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效 果性。P359 2、 考核方法有五种，校标不同方法异，行为导向主客 观，结果导向加综合，还有一个品质型。P359-360 3、 考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋 中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代 远，自我中心两表现，对比偏差与相似，后继效应重过去， 评价标准不忽视。P362-365 4、 避免误差有方法，指标标准科学性，工具方法慎选 择，行为产出是重点，避免偏见用 360，培养训练考评者， 加强沟通保质量。P365-366 5、 考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方 法，考评指标教使用，绩效标准要培训，具体方法有多样， 绩效反馈重沟通。P368 6、 360 考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层 次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充分尊重各意见， 干群交流被加强，个人发展得促进。P372-373 7、 360 考评四缺点，定性评价比重大，信息广泛难一 致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P373 8、360 考评 五步骤，决定用否 360，组建考官加培训，实施考评并改 进，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374 9、 360 考评八注意，确定考官请专家，选定时机很重要， 承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与违规，偏见偏好 要识别，评价保密除上级，目的内容有异同。P375 10、 绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服 务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程度大小，安全 隐患重防范。P377 11、 信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分 析考评结果。P378-380 12、 绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总 结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-382 13、 反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说 明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共识是目的，深层 讨论为下步，提出建议给支持，达成一致要签字。P384 14、 反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表 扬，客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划要协商。P385 15、 绩效系统七指标，评估人数与等级，信息质量与面 谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387 16、 绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷 法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，结构 分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公 平。 P388-389
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第四章绩效管理
第四章 绩效管理 1、基本方法、概念 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与 考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过 程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、EVA 经济增加值：美国思腾思特管理顾问公司于 1993 年创设的一项财 务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本 之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 3、绩效棱镜：绩效棱镜的五个棱面：P265-266 答：1、利益相关者满意—主要的利益相关者以及他们的愿望的要求； 2、利益相关者贡献—组织对利益相关者的要求； 3、战略—采取的战略要能满足利益相关者的要求； 4、流程—能够执行组织战略的流程； 5、能力—能够运作组织流程的能力 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。利益相关者包 括：投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在社区。 2、谁是考评者，谁是被考评者? 答：考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩 效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制 定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现， 也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考 评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是 绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领 导是考评者，若采用 360 度考评，下属也可以成为上级的考评者。 根据考评者和被考评者的关系不同，可以把考评分国：上级考评、下级 考评、同级考评、外部考评产 360 度考评。P282 3、拿什么指标考评？ 答：按照重要性的大小，可以把绩效指标分为： KPI 关键绩效指标；PRI 岗位职责指标；WAI 工作态度指标；PCI 岗位胜任特征指标。另有：NNI 否决 指标 1、 KPI 关键绩效指标 （1）在设计关键绩效指标的时候，必须符合 SMART 原则： 1） 明确性原则：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 2） 可测性原则：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 3） 可达成原则：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员 工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 4） 相关性原则：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系， 不然也就谈不上是关键指标； 5） 时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限 要求。 （2）关键绩效指标的内容 完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方 法、计分方式、考评周期等内容。 （3）应用：针对企业各类人员制定 KPI（企业销售人员、管理人员、技术 人员的 KPI 如何确定？）主要根据 P308 表 4-12 选取合适的。 组织 KPI：平衡计分卡中组织常见的 KPI 指标进行罗列，考试时根据对 象自行选择需要的指标： 1） 财务指标： A 产品导入期与成长期：1）销货收入成长金额或成长率；2）新产 品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率；3）每位员工的平均销售 额；4）市场占有率；5）投资周转率；6）研究发展费占销售额比率。 B 产品保持或成熟期：1）营业净利润额；2）每位员工的平均利 润； 3）市场占有率；4）顾客类别利润率；5）产品类别利润率；6）经 济附加价值；7）投资报酬率；8）销售报酬率；9）流动资金周转率； 10）成本与竞争者比较；11）成本降低率；12）间接费用占销售额比率。 C 产品收获或衰退期：1）顾客类别利润率；2）产品类别利润率； 3） 不获利润顾客数所占的比率；4）单位成本；5）现金净收入；6）返 本期间。 2） 客户指标： 1）市场占有率；2）新顾客人数或销售额所占比例；3）旧顾客人数 或销售额增减情况；4）顾客满意度；5）顾客类别或区域类别利润分析； 6）质量指针：如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交 货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新顾客次数 （金额）、保证期内顾客维修次数（金额）；7）服务水平与服务态度指 标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、 顾客满意度调查；8）价格与竞争者比较；9）速度/时间指针：如产品送 达时速、服务速度。 3） 内部流程指标： 1）新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、 5 年来总营业净利润岁研究发展费之比例；2）设计能力：如设计水平、工 程水平、一年内设计修改次数；3）制造效率：如产品及原材料损耗率、订单 交货速度、准时交货速度、单位成本、质量标准；4）安全性：如意外发生次 数、受伤次数；5）售后服务指标：如顾客满意度、成本、质量、速度。 4）学习与成长指标： 1）员工满意度；2）员工流动率；3）员工生产力；4）员工培训次数； 5）奖赏与员工士气；6）员工技术水准；7）管理水平；8）信息系统更 新程度；9）员工提案改善建议次数；10）因员工所提议而节省成本的金 额；11）新产品数量；12）新产品销售额占总销售额比例；13）制造过 程改善情况；14）废料降低情况。 岗位 KPI：(P310)，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必 需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。如技术类岗位，其价值创 造或许只能体现在部门的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技 术转化为客户需要的产品之后，技术类岗位的财务价值才能体现出来，这恐 怕是单类岗位员工无论如何努力也无法实现的。事务类岗位(行政、文秘、保安 等) ，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来 直接经济价值的产品或技术，如果对这类岗位考评财务业绩，也没有多大 意义。 参考：企业销售人员 KPI：销售额增长率、货款回收率、顾客满意率、销 售毛利率、销售费用率、新市场开发率、市场占有率、团队人员流失率、是否发 生重大客户投诉、是否为公司培养人才 企业管理人员 KPI：德、能、勤、绩、廉，战略管理能力、团队管理能力、 创新能力、自我管理能力、问题解决能力、决策能力、人际交流能力、危机处理 能力、廉洁自律性 企业技术人员 KPI：技术进步、科研成果、解决技术难题、工作质量（出色无 差错）、工作技能（丰富专业技能）、工作态度与责任感（主动、自觉、 勤奋）、协同性（团结同事、与人合作）、纪律性（遵守厂规厂纪、保守秘 密） 3、 PRI 岗位职责指标 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作 内容”归纳总结提炼而成。如与 KPI 有重叠的地方，应该划为 KPI。 4、 WAI 工作态度指标 态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲。举 例：积极性，工作热枕，责任感，纪律性 5、 PCI 岗位胜任特征指标 通过构建岗位胜任特征模型获得。 6、 NNI 否决指标 根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。比如生产制造企业，安全工 作。 4、考评的标准是如何确定的？ 根据常用的绩效管理的方法体系，分别说明各个系统的考评标准的确定 方法。 1）目标管理：实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，组织的 最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下 协商，制定下级以及个人的分目标，组织内部上下左右各自都有具体的目标， 从而形成一个目标体系，目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。 （考评过程见 P261)。 2）关键绩效指标 KPI：KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生 的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略 和战术。a 愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因；b 战略目标是 企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的 实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分 析、SWOT 分析、PEST 分析等）将其识别出来。C 战术目标是战略目标更具体 的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目 标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法 等。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的 CSF，而 KPI 是 可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到 CSF 的要求。每一个 CSF 至少要 有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键 成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。（P262）为设计绩效指标体 系，a 前期的准备工作有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作 说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。b 然后根据企 业战略目标，设计指标：企业层面的 KPI 然后运用各种方法技术将企业关键 绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容涉及企业各部门、 班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各岗位的 岗位胜任特征指标(PCI)；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 （WAI）及各部门、个人的否决指标(NNI)，由此便构建完成整个企业的绩效 指标体系。（P263）企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的 格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角 度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部 门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位的 KPI、PRI、PCI、 NNI。（P277） 3）平衡计分卡 BSC：建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的 指标体系及评价标准。（P306）从 BSC 角度，可以使用战略地图、任务分工矩 阵、目标分解鱼骨图等方法确定 KPI。 5、考评中应注意如何确保系统的良性循环？ 一、从绩效管理方法的实施过程角度看 1）从目标管理体系的角度，a 对各级目标的完成情况和取得的结果，要 及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予 表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努 力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予 降级。b 根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况， 再制定新的 目标，开始新的循环。（P261） 2）从关键绩效指标 KPI 体系的角度，a 将绩效考评结果与人力资源管理 系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现 在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。b 将企业所有与绩 效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利 开展。绩效管理体系设计以后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的 问题进行维护和完善。（P263）c 管理人员和员工要开展绩效面谈与申诉， 在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为 被考评者制订绩效改进计划。（P288） 3)从平衡计分卡体系角度，每一年企业要根据企业经营的结果，从平衡 计分卡的四个方面，评估企业战略的制定的效果，对战略执行进行反馈。根 据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是 新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。（P303） 二、从绩效管理系统的诊断与维护角度看 绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过 程，具体内容如下：1）对管理制度的诊断；2）对绩效管理体系的诊断；3） 对绩效考评指标体系的诊断；4)对考评全面全过程的诊断；5）对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。（P292）诊断企业绩效管理问题 最常用的也是最有效的工具是绩效管理调查问卷，调查问卷的调查内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 6、绩效考评结果转化（如何应用）？p290 主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来 说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩 效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。 （一）基于绩效考评的培训开发：绩效考评和培训系统的联系主要体现 在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训的需求分析可以从战 略层次、组织层次和个人层次进行。从战略层次分析可以确定企业对员工培 训的总体需求，将员工培训通企业发展的总体目标密切联系；从组织层次分 析，即从组织对员工的需要角度，运用工作分析的方法，确定员工要达到的 良好工作绩效，将员工培训与企业的各项具体工作目标相联系；从人员层次 分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，确定对培训有什么具体需 求。从这一角度考察，员工培训需求可以由以下公式来表示：个人培训需求 = 理想工作绩效—实际工作绩效。公式中“理想工作绩效”是指规定得分工作绩 效标准，即绩效指标的目标值，而“实际工作绩效”是指员工实际工作绩效的 考评值。如果由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求， 则衡量 这部分培训的效果额度最佳途径还是绩效考评，即根据现期与上期的绩效考评 结果的比较，来衡量培训效果。 （二）基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额 度的确定两个方面。1）薪酬等级主要和个人岗位等级挂钩。2）奖金额度的确 定比较复杂，为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企 业 KPI 考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门 奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度。3）绩效管理和薪酬管理 相结合的另一部分为绩效矩阵，在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率 取决于两个方面的因素：一是个人绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围 中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均薪 酬水平）的比较比率。 7、 平衡记分卡的四个方面？P298-300 答：BSC 是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分 卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评， 从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 BSC 内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。BSC 卡的设计 体现以学习和成长为核心的思想。 1、财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投 资人和股东的期望，才能取得立足和发展所需要的资本”的观点。从财务角度看， 企业包括“成长”、“保持(维持)”、“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形 成三个财务性主题：“收入—成长”、“成本降低—生产力改进”、“资产利用—投资 战略”。 2、客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客户满意率、 客户利润贡献率。企业的活动必须以客户价值为出发点。 3、内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的 指标、评价企业售后服务绩效的指标。企业内部的业务包括：革新过程； 营运过 程；售后服务过程。优势在于既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并 通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。有助于管理 层了解其业务运行情况，以及产品和服务是否满足客户需求， 提高组织内部的 管理效率。 4、学习与成长方面的指标包括：评价员工能力的指标（如员工满意度、 员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等）、评价企业信息能 力的指标、评价激励、授权与协作的指标。 财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上；四个 方面的指标不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。 8、 绩效指标的计分方法（方式）： P278计算绩效指标得分的方法有五 种： 1、百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比， 然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精 确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。计算公式如下： 考评得分=实际分/标准分 X 权重分值 （2）区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进 行精确计算，只与大致区间分数对应起来（见表 46）。表 4-6 区间赋分法实例 指标完 =120% （100%， （ 90% ， （ 80% ， （ 50% ， =50% 成值/标 120%） 100%） 90%） 70%） 准值 （3）0-1 法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定。要么完成， 分值 10 8 7 6 3 0 要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这 种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。 （4）减分考评法：是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法， 当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按一定标准进行扣分，如果没有异 常就会得到满分。这主要是针对 NNI 所设计的考评计分方法。 （5）说明法：是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评 时使 用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说 明， 并设定各种情况对应的计分方法。
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人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理
第一章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义 绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按 照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员 激励等功能的有机整体。 （一） 组成要素 1、 考评者与被考评者 2、 绩效指标 3、 考评程序与方法 4、 考评结果 （二） 结构方式 分为横向分工与纵向分解 横向分工：各部门间的分工 纵向分解：层层落实战略目标 二 、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系 （一） 工作分析师绩效指标设定的基础 （二） 绩效管理为员工培训提供了依据 （三） 绩效管理为人员配置提供了依据 （四） 绩效管理是薪酬调整的依据 三、绩效管理系统设计 （一）目标管理 MBO 1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素 2、步骤： 建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 （二）关键绩效指标 KPI 任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术 （三）平衡计分卡 BSC 【能力要求】 一、企业绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 （二）考评运作体系 （三）结果反馈体系 二、绩效管理体系设计的步骤 （一）前期准备工作 （二）指标体系设计 （三）绩效管理运作体系 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度 第二单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本 的成本之后的剩余收益。 4M 体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明 EVA 在理论上等价于净现值 （NPV）,并以 EVA 为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 EVA 体系的激励制度主要基于：EVA 绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。 二、绩效棱镜 （一）、绩效棱镜的含义 五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力 （二）、绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 （三）、绩效棱镜设计 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、 供应商、监管部门以及组织所在的社区。 【能力要求】 一、关键绩效指标体系的设计 （一）、战略地图 用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 （二）、任务分工矩阵 为完成任务分工而设计的工具 （三）、目标分解鱼骨图 从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因 （四）、确定关键绩效指标原则： 明确性、可测性、达成性、相关性、时限性 （五）、关键绩效指标的内容 包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。 （六）、关键业绩指标的分解 二、岗位职责指标的设计(PRI) 根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 三、工作态度指标的设计(WAI) 考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是 否服从命令 四、岗位胜任特征指标的设计 岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心 能力素质要求而设定的考评指标。 五、否决指标（NNI） 根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作 没有做好，将对企业带来严重的后果。 六、绩效指标库 将相同的格式汇总在一起组成指标库 每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方 法 第三单元 绩效管理运作体系设计 【知识要求】 绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评 工具设计等内容。 一、考评组织的建立 考评组织的主要工作包括： 1、 建立绩效管理部门工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集 与核算的日常管理部门 2、 绩效管理工作在企业开展的组织工作 （一） 考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组 （二） 考评组织实施 横向、纵向 二、考评方法与方法设计 （一）考评方式与方法 1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议 2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式： 上级考核、360 度考核 （二）KPI 与 PRI 考核 部门与班组 KPI 与 PRI 指标的制定可以按照两种形式进行： 一是自下而上；二是直接上级制定 （三）PCI 考核 适用于 360 度考核或 180 周边考核 分为几个步骤： 1、 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线 2、 考察员工与其所在岗位的匹配度 （四）NNI 考评 三、绩效合同与绩效考评表格设计 （一）绩效合同 在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划， 然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以 及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 （二）绩效考评表格 【能力要求】 绩效考评一般程序： 一、确定考核指标、考评者与被考评者 二、确定考评的方式与方法 三、确定考评时间 四、进行考评 五、计算考评成绩 六、绩效面谈与申诉 七、制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 【知识要求】 【能力要求】 一、绩效考评结果反馈体系设计 是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看，它既是重要收 尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。 二、绩效考评结果应用 绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 【知识要求】 绩效管理诊断的内容 1、 对管理制度的诊断 2、 对管理系统的诊断 3、 对绩效考评指标体系的诊断 4、 对考评全面全过程的诊断 5、 对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断 【能力要求】 绩效管理调查问卷的设计 第二节 平衡计分卡的设计与应用 【知识要求】 一、平衡计分卡的产生及背景 （一）传统绩效评价体系 （二）企业绩效评价理论与实践变革 （三）平衡计分卡的产生 罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建 二、平衡计分卡的内容 包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面 三、平衡计分卡的特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略 转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。 这种优点突出表现在以下四种“平衡”： （一） 外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二） 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三） 定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四） 短期目标与长期目标之间的平衡 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类： 结果性指标和驱动性指标； 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五 个重要过程： （一） 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 （二） 对企业所处的内外部环境进行分析 （三） 制定企业战略目标 （四） 战略执行与跟踪 （五） 战略的评估与控制 六、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1、企业战略目标能够层层分解 2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1、技术障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中 （1） 指标的创建和量化 （2） 平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 （3） 平衡计分卡各指标的权重如何设置 （4） 平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 （5） 如何处理企业级 BSC 和部门级 BSC 的关系 （6） 如何实现组织考评与个体考评的链接 2、管理水平上的障碍 （1）组织与管理系统方面的障碍 （2）信息交流方面的障碍 （3）对绩效考评认识方面的障碍 【能力要求】 一、企业实行平衡计分卡的步骤 1、建立企业愿景与战略 2、建立平衡计分卡 3、数据处理 4、将指标分解到企业、部门和个人 5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字 6、实施平衡计分卡 7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略 二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 主要程序是： 1、 建立企业愿景与战略 2、 围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡 3、 利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡 4、 设计岗位个人的平衡计分卡 5、 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总 三、平衡计分卡数据处理 数据处理按下步骤进行 （一） 定性数据处理 （二） 定量指标的处理 （三） 确定平衡计分卡的指标评价权重 （四） 数据综合处理 （五） 数据比较分析
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人力资源管理师一级教材重点总结之绩效管理
第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体 ， 这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系 统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考 评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具 有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 play hard-to-get 欲擒故纵 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的 制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定 性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效 指标（尤其是关键绩效指标 KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指 标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的 纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和 管理风格。 4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理 系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的 展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推 进中。 各司其职，目标分解、层层推进 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 （一）工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI 以及岗位胜任特征 指标 PCI 等。 员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差 异。 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了 员工现有水平和标准水平的差距。 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，即 运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评 技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段： 1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定 ， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅 度和工资量。 2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理 MBO、关键绩效指标 KPI 与平衡计分卡 BSC。 目标管理 Management By Objectives 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： (1)以目标为中心。明确的目标是有效管理的首要前提。 (2)强调系统管理。强调目标的整体性和一致性。 (3)重视人的因素。目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程 一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 战事毁于人事 战术毁于权术 多端寡要，好谋无决 关键绩效指标 Key Performance Indications KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。任何企业都可以至 少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。 1.愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点， 通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。 3.战术目标是战略目标更具体化的表述。 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设 置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上 要解决的最主要的问题。 其弱点主要是：虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实 施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业 的基层管理及操作人员。没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框 架体系。 四、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为 三个子系 统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 （一）绩效指标体系 按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI、工作态度指标 WAI、岗位胜任特征指标 PCI 等；按企业层级分类，可以分 为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标 体系主要是从以上这两个维度进行构建。 Position Responsibility Indicator, PRI Position Competency Indicator, PCI （二）考评运作体系 包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序 的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 （三）结果反馈体系 五、绩效管理系统设计的具体步骤 （一）前期准备工作 主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作 说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。 （二）指标体系设计（第二单元详解） 首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 KPI，然后运用各种方法 技术将企业 KPI 分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责 指标 PRI；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 PCI；再根 据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 WAI，由此构建完成整个企业的 绩效指标体系。 （三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解） 主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评 流程的设计等。 （四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解） 主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。 （五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度 化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 第二单元 绩效考评指标体系设计 一、两种建立绩效指标的方法 （一）基于经济增加值 EVA 的绩效指标 Economic Value Added, EVA 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成 本之后的剩余收益。 以 EVA 为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系 4M，即评价指标 Measurement、理念体系 Mindset、激励制度 Motivation、管理体系 Management。 EVA 体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。 EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期 权计划。 EVA 杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义 薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资 本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。 （二）绩效棱镜 绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能 力。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利 益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社 区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战 略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。 二、关键绩效指标体系的设计 企业层面 KPI 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268 表 4-1 （一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业 的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即 战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。 战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标 的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的 KPI，即根据地图对战略的分 解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过 KPI 来追踪目标的完成情况。 （二）任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定，但是为了完成企业 的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了 完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表 4-2 任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门 层面来完成。P269 表 4-3 （三）目标分解鱼骨图 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工 矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI；同样，这种方法也 适用于班组和岗位 KPI 的设计。 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标 有关。 2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 3.确定关键业绩指标。 （四）确定关键绩效指标的原则 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则 Specific：KPI 必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性 可测性原则 Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则 Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性 Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则 Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确 的时限要求。 （五）关键绩效指标的内容 一般来说，完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数 据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 （六）关键绩效指标的分解 按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象 与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进 行追踪。 三、岗位职责指标的设计 PRI 主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结 提炼而成的指标。 四、工作态度指标的设计 WAI 态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的 重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠 于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。 五、岗位胜任特征指标的设计 PCI 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织 的考评，也适用于对人的考评。 六、否决指标 NNI 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于 如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 七、绩效指标库 指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 和 NNI，第四层面为 各岗位的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。 在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据 来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1 法、减分考评 法和说明法。 第三单元 绩效管理运作体系设计 绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的 方式方法和考评工具设计等内容。 一、考评组织的建立 （一）考评组织部门的建立 1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推 动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制； 解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规 定的重大事项等。 2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门 KPI 指 标数据的收集、指标考核分数的核算等。 （二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织 二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法 1.根据指标类别不同选择适合的考评方式 (1)考核（考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作 中，各级 KPI 都采用这种考评方式。 (2)评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实 际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式。 2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 (1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。 (2)360 度考评。 （二）PCI 考评 适用于 360 度考评或 180 度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进 行考评）。 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标， 又要设定胜任发展目标。 可分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2.考察员工与其所在岗位的匹配程度 岗位胜任特征模型 员工胜任特征水平线 胜任特征项目分值 gi，实际表现 fi 员工 PCI 打分∑fi 由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同（即∑gi 不同）， 所以不能直接比较不同员工间的 PCI 打分值（即∑fi 值），为了比较不同员工间 的 PCI 水平，需要进行以下处理，如令： T= 将 T 作为员工的 PCI 考评成绩，可以比较不同员工的 PCI 绩效水平高低。 三、绩效合同与绩效考评表格设计 绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工 作目标及其衡量标准等。 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有 内容加上指标的标准值。 四、绩效考评的程序 （一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评 （五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈与申诉 （七）制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2.说明面谈的目的、步骤和时间。 3.讨论每项工作目标考评结果。 4.分析成功和失败的原因。 5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为 下一阶段的员工培训开发工作设定目标。 7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体 的建议。 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）绩效反馈面谈技巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交 流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果 是否合适 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展 计划。 二、绩效考评结果的应用 结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定 和衡量。 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确 定两个方面。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 诊断的具体内容包括： 1.对管理制度的诊断。 2.对绩效管理体系的诊断 3.对绩效考评指标体系的诊断 4.对考评全面全过程的诊断 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意 见征询。 第二节 平衡计分卡的设计与应用 一、平衡计分卡的内容 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具 体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的 考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济 增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、 成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 内部流程指标主要包括三个方面： 1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总 销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业 利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产 前需要对设计加以修改的次数等； 2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和 服务的质量、产品和服务的成本等； 3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时 间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要 求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目 标联系起来。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面： 1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培 训次数、员工知识水平等； 2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信 息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等； 3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数 量、个人和部门之间的协作程度等。 二、平衡计分卡四个方面的关系 1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由 于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内 部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指 标——资本回报率得以提高。 三、平衡计分卡的特点 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评 价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实 现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具 有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四）短期目标和长期目标之间的平衡 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标 和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 四、作为战略管理工具的平衡计分卡 以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程 P303： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； （二）对企业所处的内外部环境进行分析； （三）制定企业战略目标； （四）战略执行与跟踪； （五）战略的评估与控制。 五、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一 致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。 2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1.技术上的障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和 量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；(3)各指标的权重如何设置； (4)如何体现学习与成长的重要性；(5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍；(2)信息交流方面的障碍；(3)对绩效考评认 识方面的障碍。 六、企业设计平衡计分卡的步骤 （一）企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步： 1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡计分卡；3.数据处理；4.将指标分解到 企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系； 5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和 预算相结合；6.实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指 标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；7.经常采纳员工 意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 （二）利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论， 进行企业 KPI 指标体系的设计，主要程序是： 建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的 KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级 BSC；设计岗位 （个人）的 BSC；将企业、部门、班组、个人的 BSC 汇总，建立企业 KPI 库。 七、平衡计分卡数据处理 P311 数据处理按以下步骤进行： （一）定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。 （二）定量指标的处理 （三）确定评价指标的权重：100%最高 （四）数据综合处理：逆序法 （五）数据的比较分析 P308 表 4-12
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第四章 绩效管理 一、绩效管理系统由哪些要素组成（P258） 答：1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 二．绩效管理系统是以什么结构方式推进的？(P259) 答：绩效管理系统是以网状结构推进的 三、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系 主要体现在哪方面？P259 答：主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 四、绩效指标是根据什么总结出来的？P259 答：工作说明书 五、员工培训需求的来源有哪些？综合、公文筐 P260 答：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜 任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培 训提供了依据。 六、对于员工的特点，可以运用什么测量评定方法？ 答：1、人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进 行考察。 2、绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。 七、在实际工作中，应该从哪些方面运用绩效考评手段？ 答：1、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。 2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 八、简述绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系？（P259） 答：绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在首极为密切的关系，主要体现 在：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 1、工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标 以及岗位胜任特征指标等。工作分析是绩效管理的基础。 2、绩效管理为员工培训提供了依据。 3、绩效管理为人员配置提供了依据。 4、绩效管理是薪酬调整的依据。 九、目标管理的基本思想可以概括为哪些方面？ 答：1、以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素 十、目标管理分为哪几步？ 答：1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评结果：凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，对 不按期完成的给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。 十一、达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在哪些方面？ 答：1、指导 2、协助 3、提出问题 4、提供信息 5、创造良好的工作环境 十二、企业如何阐述 KPI 产生的过程？ 答：关键绩效指标 KPI：最初由麦肯锡的丹尼尔于 20 世纪 60 年代提出。应用和普及 是由罗卡特在 80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。KPI 定 义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。其组织目标由三个层次阐述：愿景、战略 和技术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。战略目标是企业面对内外环境， 在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术 目标是战略目标更具体化的表述。 十三、绩效指标体系可以分为哪些类别？ 答：1、按重要性的大小分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工资态度指标、岗位胜任 特征指标等。 2、按企业层级分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。 十四：什么是 PRI,PCI？ 答：PRI:岗位职责指标 PCI:岗位胜任特征指标 十五、简述企业绩效管理系统的具体步骤？（P263） 答：1、前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计：1）设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以 及岗位；2）设计岗位职责指标；3）根据岗位胜任 特征模型设计各类岗位的胜任特征指标；4）设计各类人员的工作态度指标。 3、绩效管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； 5、制定绩效管理制度 十六：思腾思特公司以什么为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系包 含的 4M 指什么？ 答：1、EVA，经济增加增 2、4M：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 十七：EVA 体系的核心思想是什么？ 答：核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 十八、EVA 体系的激励制度主要是基于什么？ 答：EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA 红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企 业按期基于员工创造的 EVA 计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA 为负时名义薪酬甚 至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专业薪酬账户（即红利库），员工每期的实 际薪酬只是红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给 付。 十九：绩效棱镜的五个棱面是什么？ （P265） 答：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 二十：组织绩效是单维的还是多维的？ 答：多维 二十一：绩效棱镜的原理是什么？ 答：绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不企业战略。 二十二、如何设计关键绩效指标体系？（KPI）： 答：1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”。战略地图中的每个战略性衡量项 目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是 设计、分解绩效指标的基础。它完成了企业战略的分解。 2、任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具。 3、目标分解鱼骨图：最早是日本石川博士首先提出的，所以也叫“石川图”，它表示 达到目的、目标的方法。这种方法也适用于班组和岗位 KPI 的设计。鱼骨图分析的主要步骤： 1）确定部门战略性工作任务；2）确定业务标准；3）确定关键业绩指标； 4、确定关键绩效指标的原则：必须符合 SMART 原则，即明确性原则、可测性原则、可 达成原则、相关性原则、时限性原则。 5、关键绩效指标的内容：包括：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算 方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效指标的分解。 二十三、请详细说明 SMART 原则？ 答：1. 明确性原则（Specific）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2. 可测性原则（Measurable）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3. 可达成原则（Attainable）：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。 4. 相关性(Realistic) ：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然 也就谈不上是关键指标。 5.时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的 时限要求。 二十四、 岗位职责指标是根据什么总结出来的指标？ 答：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼 而成的指标。 二十五、如何进行工作态度指标的设计（WAI）？ 答：1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力 未必全能发挥出来，并转换为业绩。 2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 3、工作态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重 点是工作的认真度、责任度，工作努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服 从命令等。 二十六、岗位胜任特征指标（PCI）不同于其他指标的地方是什么？ 答：PCI 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组 织的考评，也适用于对人的考评。 二十七、如何建立绩效指标库？ 答：指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位 的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任 人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 二十八：什么是百分率法？ 答：百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完 成与最后分值完全对应。公式：考评得分=实际分/标准分*权重分数 二十九：什么是 0-1 法？ 答：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考 评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标 而设定的。 三十：考评周期按照不同层面如何划分？ 答：企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考 评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。 三十一：哪些因素对考评周期有影响？ 答：1、管理水平 2、不同类型的绩效指标 3、绩效指标所涉及的业务性质和工作内容 三十二、如何处理在绩效管理中组织的绩效和组织领导人的绩效关系？ 答：一般的处理办法是将组织的 KPI、PRI、WAI、NNI 都作为组织领导人的对应绩效考 评，该领导人的这些考评得分再加上自己的 PCI 考评得分，就得到该领导人的绩效考评的 最终得分。 三十三、根据指标类别不同，可以把考评方式分为哪几种？ 答：1、考核，在实际操作中，各级 KPI 都采用这种考评方式 2、评议；在实际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式 三十四、PCI 适用于什么考评？ 答：360 度考评或者 180 度得周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评） 三十五、简述 PCI 考评的步骤？ 答：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线； 2、考察员工与其所在岗位的匹配程度； 三十六、什么是绩效合同？ 答：1、绩效合同：指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的 绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标 准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 2、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作 目标及其衡量标准等。 三十七、简述绩效考评的程序？（P287） 答：1、确定考评指标、考评者和被考评者； 2、确定考评方式和方法：有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型四大类； 3、确定考评的时间。 4、进行考评； 5、计算考评的成绩； 6、绩效面谈与申诉； 7、制订绩效改进计划。 三十八、简述绩效反馈面谈的程序？ 答：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛； 2、说明面谈的目的、步骤和时间； 3、讨论每项工作目标考评结果； 4、分析成功和失败的原因； 5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论并达成共识； 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求； 7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； 8、双方达成一致，在绩效考评表的签字。 三十九、简述绩效反馈面谈的技巧？ 答：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2、通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事宜。 4、 应当鼓励被考评者参与讨论； 5、针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 四十、什么是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具？ 答：绩效管理调查问卷。 四十一、简述平衡计分卡的产生和内容？（P296） 答：1、平衡计分卡（BSC）的产生：是卡普兰和诺顿创建的。它保留了传统财务指标， 增加客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标。 2、是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。BSC 内容包括：财务、客户、内 部流程、学习与成长四个方面。财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高 指标、资产利用或投资战略指标。客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客 户满意率、客户利润贡献率。内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产 经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长方面的指标包括：评价员工能 力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。财务指标是根本，四个 方面的指标不是相互独立，它们之间存在“因果关系” 四十二、平衡计分卡将关键性衡量指标按什么方法分类？ 答：1、平衡计分卡将关键性衡量指标按一下方法分类：结果性指标和驱动性指标；财 务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 2、结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。结果行 衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反地 驱动性衡量指标则是“领先指标”，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果 性衡量指标仍然是平衡记分卡中的重要部分，平衡积分卡还是更注重于驱动性指标，因为 驱动性指标可以衡量即将产出的结果。 四十三、简述平衡计分卡作为核心来完成战略管理是的五个重要过程？ 答：1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、对企业所处的内外部环境进行分析； 3、制定企业战略目标； 4、战略执行与跟踪； 5、战略的评估与控制。 四十四、简述企业应用平衡计分卡的前提？（P304） 答：1、企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中 个人利益能够服从组织的整体利益。 2、平衡计分卡的四个指标之间存在明确的因果驱动关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 四十五、简述设计与运用平衡计分卡的障碍？（P304） 答：1、技术上的障碍：指标的创建和量化；所包含的各个指标数值的确定；各指标的 权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；如何实现组织考评与个体考评的衔接； 2、管理上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认 识方面的障碍。 四十六、简述实施平衡计分卡的步骤？（P306） 答：1、建立企业愿景与战略； 2、建立平衡计分卡； 3、数据处理； 4、将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的 因果关系； 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结 合；6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评， 并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钗。 7、经常采购员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 四十七、简述运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的步骤？ 答：1、建立企业的愿景与战略：运用管理工具有 SWOT、PEST、利益相关者分析、价 值链分析等。； 2、从平衡计分卡的角度设计企业层面的 KPI：明确指标的种类，包括：a.业绩指标和 驱动指标的种类；b.财务和非财务指标；c.内部和外部指标； 3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的平衡计分卡； 4、设计岗位（个人）的平衡计分卡； 5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的 KPI 库。
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大朝山水电责任有限经营层激励与考核办法
Error: Reference source not found（讨论稿） 二零二二年十月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 年薪的组成......................................................................................................3 第三章 考核办法..........................................................................................................4 第四章 年薪的确定与发放..........................................................................................6 第五章 附则..................................................................................................................6 第一章 总则 第一条 目的 为保证大朝山水电责任有限公司（以下简称公司）战略的顺利实施，使公司经 营层把精力集中在对公司价值最关键的经营决策与实施上，充分实现公司经营层 “责权利一致”，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司经营层、包括总经理、副总经理及总经理助理。 第三条 组织管理 对公司经营层的考核由公司薪酬考核委员会组织实施，财务部及其他部门予以 配合，考核结果由公司董事会确认。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每 年一月一日至十二月三十一日止。 第四条 本办法的修改 公司董事会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。 第二章 报酬的组成 第一条 报酬由基本薪金、和风险收入二部分组成（津贴和养老金不包括在此办 法之内）。 第二条 年薪的基本薪金=岗位系数×（云南省本行业年度职工平均工资收入 ×30%+本企业年度职工平均工资收入×70%），总经理岗位系数定在 1.6-1.8、副总 经理的岗位系数定在 1.4--1.5，总经理助理的岗位系定在 1.2-1.3。每年的岗位具体系 数由董事会根据年度企业目标完成的难易程度和责任大小确定。 第三条 风险的收入根据业绩目标的考核结果来确定。 第三章 考核办法 第一条 1. 考核原则 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企 业文化； 2. 效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公平、内部公平 和自我公平”等三个公平； 3. 指标和权重的选择应：体现长期目标和短期目标的平衡，外部指标（股东和 客户方面）和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略目标的驱动因素的平衡， 客观可测量指标与主观评价指标的平衡。 第二条 业绩考核指标类别和权重 业绩指标分为两类： （一）财务类（60%）： 经济附加值（EVA）（60%） （二）其它类（40%）： 1. 外包项目质量优良率（10%） 2. 安全事故次数和级别（10%） 3. 综合评价因素（20%） 第三条 各业绩考核指标的计算 1．经济附加值（EVA） = 税后净利润 — 资本成本 其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产， 每年摊销 1/3，因此应将当年培训费用的 2/3 调增税后净利润。 资本成本 = 平均占用资本×资本费用率 其中占用资本以公司总资产—公司总负债（含借款）计算，平均占用资本 以年初与年末占用资本之和除以 2 计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会 对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算。 2．外包项目优良率=外包项目优良工程款/全部项目工程款 3．安全事故实际发生次数和级别控制在目标以内，得该部分全部分数；超 过目标次数和级别，扣除该部分全部分数，即该项得分为零。 4．综合评价因素主要考虑新业务的培育、员工满意度、企业文化建设、管理 信息系统建设、人才培养等情况，由总经理根据年度工作重点进行专项评价。 第四条 业绩系数确定 EVA 的目标值由公司董事会确定，外包项目工程优良率目标值定为 100 %，综 合评价分数由总经理评定，其值为 0-0.2,（安全事故的次数和级别目标值待定）。 各项关键业绩指标实际数值除以目标值乘以其权重，累加即可得到业绩评定系数。 业绩系数 实际 EVA = ×60% +实际工程优良率×10%+ 综合评价分数+10% 目标 EVA 或 0(安全指标达到目标则为 10%，否则为 0)。 第四章 年薪的确定与发放 第一条 薪酬考核委员会每年在外部财务审计完成后组织计算公司经营层的业绩 评定系数，考核结果由公司董事会确认。 第二条 公司经营层年薪目标值可确定为各岗位分别为公司经济附加值（计算方 法见上文）的 %，也可根据实际情况另定目标值，实际的风险年薪为经营层各岗 位目标年薪值乘以公司业绩评定系数，上不封顶。 第三条 年薪的风险收入部实际发放数为计算值的 50%，其余的 50%存入公司的 专门账户作为长期考核的风险抵押基金，其余额在离职时进行离任审计后，董事会 根据审计结果发放。 第四条 公司经营层年薪的发放由公司董事会负责。 第五条 业绩考核结果由董事会秘书负责存档保管。 第五章 附则 第一条 董事会每年根据战略重点调整考核指标及权重。 第二条 本办法自公布之日起执行。
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垞城电力经营层激励与考核管理办法终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零四年四月 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 s 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 11 页
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大朝山水电有限责任员工考核管理办法
大朝山水电有限责任公司公司 员工考核管理办法 二零零二年十月 目 录 第一章 总则............................................................................................................................1 第二章 考核方法....................................................................................................................1 第三章 季度考核....................................................................................................................5 第四章 年度考核....................................................................................................................7 第五章 申诉及其处理............................................................................................................9 第六章 附则............................................................................................................................9 附件一 季度考核流程图.......................................................................................................11 附件二 考核评分表及填表说明...........................................................................................12 附件三 考核指标评定表.......................................................................................................21 附件四 考核统计表..............................................................................................................28 附件五 考核申诉流程图、表格...........................................................................................36 附件六 中层管理人员周边考核交叉表...............................................................................38 第一章 总则 第一条 适用范围 大朝山公司责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由 董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、专业职系、生产技术、财务 行政事务等各类人员。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、总经理助理、人力资源部部长组成公司考核管理委 员会领导考核工作，承担以下职责： 第1页 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 第2页 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积 极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第3页 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 60 30 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 绩 第4页 失误。 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优 良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 20% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 20% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政 事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 第5页 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% 第十五条 季度考核时间 （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 20 日—30 日； （四） 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到 的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方 各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 第6页 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩 效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管 根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年 （二） 终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （三） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为中。 （四） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均 值×70% + 个人能力考核得分×30% 第7页 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得 分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大朝山水电有限责任公司公司薪 酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果 为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十一条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四 个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的 考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合 评定等级即为分公司的评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分 配方案。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 第8页 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况 告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 第9页 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级 讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 第 10 页 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 签字： 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 第 11 页 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 权重 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 12 页 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 指标 年 月 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 指标 年 月 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 签字： 考核人 年 第 13 页 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 14 页 表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 签字： 考核人 第 15 页 表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注： 第 16 页 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 17 页 表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 30% 签字： 考核人 表 2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 能力 30% 能 力 素 质 20% 人际交往能力 5% 团队合作 敏感性 口头沟通 沟通能力 5% 倾听 判断和决策能力 5% 解决问题能力 准确性 计划和执行能力 5% 效率 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 18 页 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 第 19 页 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 第 20 页 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 第 21 页 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 第 22 页 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 第 23 页 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 第 24 页 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 第 25 页 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 第 26 页 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 27 页 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） C3= 加权合计 F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 第 28 页 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 29 页 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 30 页 表 4-5 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 第 31 页 表 4-7 工勤人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 A2 F2=A2 积极性(7.5%) 态度 30% 协作性(7.5%) 责任心(7.5%) 纪律性(7.5%) 加权合计 总分=F1+F2 第 32 页 表 4-8 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-9 工勤人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 能 力 30% 能力 素质 20% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 5% 沟通能力 5% 判断和决 策能力 5% 计划和执 行能力 5% 第 33 页 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 第 34 页 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 上报考核管理委员会处理 协调解决 第 35 页 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 （ ）考核 部门 职位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 第 36 页 第 37 页 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市 规 总 预 分 销 销 党 工 总 人 战 战 信 行 审 财 财 场 划 工 算 公 售 售 办 会 经 力 略 略 息 政 计 务 务 部 部 办 合 司 中 中 主 主 办 资 发 发 中 后 室 部 部 部 部 主 同 心 心 任 席 主 源 展 展 心 勤 主 副 部 长 长 任 部 主 副 任 部 部 部 主 部 任 部 长 部 任 主 部 副 部 任 部 任 长 部 长 被考 长 核人 长 长 长 √ 市场部部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 长 规划部部 √ 长 总工办主 √ √ √ √ √ √ 任 预算合同 √ √ √ 部部长 销售中心 √ √ 主任 销售中心 √ √ 副主任 党办 √ √ √ √ 主任 工会 主席 总经办主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 任 人力资源 √ 部部长 战略发展 √ √ 部副部长 战略发展 √ √ √ 部部长 信息中心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 主任 行政后勤 部部长 审计室主 任 财务部副 部长 第 38 页 √ 财务部部 √ √ √ √ √ √ √ 长 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 39 页 √ √ √ √ √
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人力资源与公共事务部
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................4 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与 20 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 绩效管理操作手册 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 3.04 序 号 绩效管理操作手册 人才储备率 10 合计 100 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料 注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.07 序 号 绩效管理操作手册 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项 完成情况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇 绩效考核指标和评估标准 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 1 绩效管理操作手册 20 10 10 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企 业 管 理 员 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 企管办主管/ 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料 注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.10 绩效管理操作手册 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 5 3.11 序号 1 2 监控记录的完 整性 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 文件处理的及 时性、流畅性 绩效管理操作手册 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 序号 绩效管理操作手册 信 息 管 理 员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料 注意保存 15 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 权重 （% ） 数据提供 指标说明 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 序号 考核指标 1 3.16 序号 1 2 公司统一模式。 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 6 安全管理达标 率 卫生管理1 达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 3 4 财务管理部 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 2 检查通报文件 按公司统一模式。 100 公司办公设 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料 注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.18 序号 绩效管理操作手册 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料 注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料 注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.21 序号 行 政 总 厨 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 绩效管理操作手册 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料 注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 20 财务管理部、 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 绩效管理操作手册 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 3 车辆安全管理达 标率 车辆管理 15 数据提供 5S事务局/ 安全办 根据公司5S检查办法。 车辆环卫主 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车 管/ 总务会 辆数x100% 。10000 元损失以上事故 计 15 指标说明 1 次另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 额定总费用＝额定百公里费用* 总里 程 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 内部资料 注意保存 财务管理部 额定总费用＝额定单位公里费用* 总 里程 23 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆 车的耗油总数报车辆管理组，计算每辆 车的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修 4 费用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患整改通知书或违规通知书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 序号 绩效管理操作手册 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 28 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 序 号 1 2 3 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 20 管理效果评价 下属员工管理成 效 4 部门费用控制率 5 后勤服务满意度 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率 低于规定额度。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 29 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.02 人 力 资 源 主 管 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源配置完 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 培训效果满意度 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 30 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 30 30 人事服务满意度 培训工作完成情 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.03 招 聘 管 理 员 序 号 考 核 指 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 5 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 工作服务 人力资源 信息管理 率和质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 40 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 20 满意度 交办事项完成效 4 绩 效 评 估 标 准 31 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 30 1 培训效果满意度 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 况 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 4.05 薪 酬 管 理 员 内部资料 注意保存 32 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 日常工作完成效 1 率和质量 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 20 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 合计 4.06 绩 效 管 理 员 内部资料 注意保存 33 20 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 考核结果提供的 1 及时性 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 错次数 考核服务和投诉 3 4 5 20 处理满意度 交办事项完成效 率和质量 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 10 100 4.07 企 管 办 主 管 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 34 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 2 公关和法律事务 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 重 （% ） 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 35 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 6 绩效管理操作手册 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.08 企 划 宣 传 员 序 号 考 核 指 标 管理项目计划进 1 展符合率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 内部资料 注意保存 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 调 现 的 沟 完 不能完成计划， 但可以补救的 36 第一篇 绩效考核指标和评估标准 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 绩效管理操作手册 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 4.09 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 2 考 核 指 标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 37 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.10 电 子 监 控 员 序 号 1 考 核 指 标 监控覆盖率 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 38 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 5 监控记录的完整 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 违犯劳动纪委 在？次内 违犯 劳动 纪 委 在？ 次内 39 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短 缺 10 次 记 录 及 以下 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 违犯劳动纪委 在？次内 违犯劳动纪委在？ 次内 违犯劳动纪委 在？次以上 10 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.11 总 经 理 秘 书 序 号 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 40 投诉5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 绩效管理操作手册 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 4.12 信 息 中 心 主 管 序 号 1 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 档案管理规范性 20 4 服务满意度 20 5 下属员工 10 管理成效 合计 100 权 重 （% ） 4.13 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 42 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.14 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.15 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.16 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.17 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 内部资料 注意保存 45 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.18 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 内部资料 注意保存 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 100 权 重 （% ） 4.19 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.20 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 47 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 48 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.21 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.22 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.23 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 50 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.24 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 内部资料 注意保存 20 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.25 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.26 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.27 内部资料 注意保存 53 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.28 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 55 100
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战略预算和绩效考评的关系
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系 俗话说："一年之计在于春"，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和 战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下"军令 状"。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是"干到那儿 算那儿"，"蒙着干，赶上一个算一个"。 在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题： 如何制定企业的发展战略？ 好的战略如何变成切实可行的行动方案？ 如何配置企业的有限资源（人、财、物）？ 如何为每个部门、每个人设定目标？ 如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？ 在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。 但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体系。著名的战 略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主 要产品就是方法论（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业 信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。 企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划， 并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功企业的 必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图 1）。 图一 企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否 具备这些资源，短缺的资源如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、 风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大， 有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。 中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划； 依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个 人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业 层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每 个员工的作业计划也应协调一致。 在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要"上战场的战士"准备好弹药和补给并确认 每个人的目标。在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划的流程恰 恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的 各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图 2）。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制， 并为各部门提供数据支持和经营分析。 图二 分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误： 1． 没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之木，无源之水。预算难以起到配备资 源的目的。企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。 2． 财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个 部门。这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操 作性。 3． 各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效 率才是最高的。 我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保 目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情 况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们 做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及 时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键 绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需 要，实现公司既定的战略目标。 冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图 3。企业的 战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落 实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将 业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使 用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的 执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考 评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。由于现 在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应 速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。
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KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2010年KPI及日常管理指標 標准 TA=^公司 理指標 標准 考核 核准 審查 制表 ^=ATA=^ 核准 生管部2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 管理費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 2 出貨達成率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 3 調柜計划變更次數 4 生產計划平均達成 率 5 原物料庫存平均周 轉天數 6 成品庫存平均周轉 天數 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當 月銷貨收入 當月按期實出貨批數 當月 按客戶交期應出貨批數 依每日調柜計划及實際未依期完 成裝柜次數統計 各生產線之生產計划達成率平均 值： 依排 程交期完成批數 當月線別總 訂單批數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 核准 生管部日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 生管資料移轉異常 次數 1筆異常-0.5分 統計當月生管資料未及時提供份 數 2 在制品消化庫存及 時率 低於目標-1分 依[消庫存通知單]統計當月實際 消庫存筆數 當月應消庫存筆數 3 貨柜延時次數 延時一次-0.5分 統計每次貨柜異常延時情況 4 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 5 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依生管課之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 6 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 7 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月降低5%） 貿易部 1) 月生產排程以滿足客戶交期、出貨第 一為原則，排程合理，除客戶因素，不得 [-月出貨達成率統計表] 隨意調整。 2) 各 生產線須落實依周排程安排生產，異常及 時反饋解決 貿易部 1) 調柜計划制訂結合客戶交期及實際生產 進度合理制訂; 2) 生 ﹝-月調柜計划變更狀況 管須依﹝調柜計划﹞追蹤生產線按期如數 統計表﹞ 完成入庫； 3) .調 柜計划有異常變更時，生管須以書面之變 更通知單會知各相關部門. 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不 得調整；2)各生產線須落實依周排程安排 [-月各線生產計劃達成分 生管課 生產；3)新工令產品之數量、交期分布須 析報告] 合理；4)新工令交期達成依﹝新工令生產 周期表﹞統計 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 審查 統計單 位 品保部 來源表單 制表 說明 1）統計調柜計划、裝柜報告、在制品消 [-月生管資料提供及時狀 庫存通知、驗貨通知、生產排程等資訊之 況匯總表] 異常篳數 1).生管部接獲訂單計划后，立即查詢[呆 滯在制品庫存狀況統計表]，并確實查証 [-月在制品消庫存狀況統 生管課 庫實物須與賬面相符﹔ 2)生管須落 計表] 實追蹤在制品庫存消化情況。 3)副董室 查核。 貿易部 [-月貨柜延時統計表] 1)調柜前，須確認產品已全部入庫，并檢 驗合格. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 1).每月須制定﹝生管課教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 時完成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須生管部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，生管部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 技研部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 原樣依期完成合格件數 當月樣品需求完成件數 貿易部 量產適用種類 當月量產之生產樣種類 生管課 依期完成合格件數 當月生產樣制作件數 生管課 實際依期達成次數 當 月需求技術資料移轉次數 生管課 依﹝設計變更通知單﹞加以統 計.。 生管課 依期制作合格模具套數 當月 共申請模具制作套數 生管課 10月 11月 12月 15分 1 費用控制比率 2 原樣(套樣)制作及 時合格率 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 生產樣量產適用率 4 生產樣制作及時合 格率 5 技術資料移轉及時 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得16分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 6 技術資料變更次數 7 模具制作及時合格 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2分 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分；97%99.9%得8分；100%得10分) 核准 技研部日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 新材料測試上線異 常篳數 1次異常-5分 匯總新材料測試上線后之量產異 常變更篳數，依[設計變更通知單] 予以統計。 生管課 2 創意樣品資料提供 異常次數 1次異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 3 樣品報價資料提供 異常次數 1筆異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 4 客戶驗貨異常及抱 怨次數 每次異常-1分 依客戶抱怨及驗貨異常反饋(技研 部原因)之書面資料統計 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 ﹞ 控制措施並實施（力求逐月有所降低） [-月原樣(套樣)制作及 1）貿易部發出＜樣品需求通知單＞給技研部 時合格狀況匯總表] ，並依各樣品要求完成時限予以追蹤統計 1）技研部打制之生產樣量產前，須會同生產 [-月生產樣量產適用狀 部門、品保部、貿易部審查、驗証、確認可 況統計表] 行，方可導入現場量產. 1）新產品生產樣須於[新工令周期表]中要求 [-月生產樣制作及時合 完成時間，制作完成后，并召集相關部門人 格狀況統計表] 員鑒定、確認，產出[生產樣鑒定報告]。 1）新產品所有技術資訊須於[新工令周期表] [-月技術資料移轉及時 中要求正式量產上線時間前，確認成熟，並 狀況統計表] 依各段時限及時移轉、簽收完畢 ﹝-月設計變更匯總表 1)客戶要求、公司其他原因引起之變更、工 ﹞ 作失誤引發之變更均納入統計 1）新產品模具制作須依新產品生產周期表中 要求正式量產時間前，試作、驗收確認完畢. [-月模具制作完成狀況 2)舊產品 統計表] 模具申請單位須于模具制作申請單中寫清需 求完成日期及驗收確認日期. 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月設計變更匯總表 1)新材料開發、測試須會同品保部、生產線 ﹞ 共同鑒定、確認。 [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] ﹝-月客戶抱怨統計表 1）巖格依客戶最新簽認之樣品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、繪制技術文件 戶驗貨合格率統計表﹞ ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 1).每月須制定﹝技研部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 課時完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 1)涉及須研發部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 總表] 故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃 研發部須依時限、進度日程完成，且完成之 達成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 貿易部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月業務費用 當月 銷貨收入 財務部 12月 15分 1 費用控制比率 2 當月接單量達成 率 3 訂單變更次數（ 客戶因素） 4 訂單計劃變更次 數(作業異常) 5 客戶出貨達成率 6 應收帳款准確及 時率 審 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 當月實際接單量(櫃數) 當 月目標接單量(櫃數) ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 貿易部 統計客戶要求及公司要求訂單變更 次數 生管部 統計業務作業失誤導致之訂單變更 次數 生管部 依期完成批數 當月客 戶應出貨批數 貿易部 當月實收帳款金額 帳款金額 當月應收 財務部 核准 貿易部日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項 2010年 號 目 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 業務資料移轉異 常次數 低於目標-1分 統計業務訂單下發、客戶資料提供 、業務變更、客戶投訴資料等之提 供及時性 生管課 2 消化成品庫存比 率 低於目標-1分 1-月初、月底呆滯成品庫存平均金額 / 月初、月底成品庫存平均金額 財務部 3 新客戶增長數 每超出/低于目標1件＋1分 統計當月下單之新客戶。交由副董 事長審核 貿易部 4 船務操作異常次 數 每件異常-1分 匯總記錄每次船務作業失誤 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依貿易部之﹝-月教育培訓日程安排 表﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞ 予以統計 人資課 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月 應出勤人次 人資課 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主 要工作計劃完成狀況 副董室 7 教育培訓出勤率 8 專案配合及月計 劃未達成件數 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施 並實施（力求逐月有所降低） ﹝-月客戶業務狀況統計 1)綜合銷售預測、公司最大產能及預測開發之新產品 表﹞ 市場占有率，制定具有挑戰性之接單目標量 1).業務部應訂單審查仔細認真，對客戶之變更要求， 結合訂單生產狀況,盡量協調客戶或以合同明定變更賠 [-月業務訂單更改統計 償之方式盡力減少客戶變更. 一覽表] 2).因公司內其他部門原因導致訂單變更，則追究該部 門責任. [-月業務訂單更改統計 1).業務員須訂單審查仔細,分發訂單計劃須校對准確 一覽表] 1)業務員須依交期提前一周加緊跟催生產線，異常部 [-月客戶出貨達成率統 分及時會同相關部門協調解決. 計表] 2).雖然出貨，但未依交期出貨，亦不屬達 成. 1)業務員須依應收帳款到期日前一周跟催客戶按時付 [-月應收帳款回收狀況 款。異常部分，及時會知經理、主管協商解決.(特殊 統計表] 情況會知副董事長解決) 審查 來源表單 制表 說明 1)業務訂單計划須于客戶確認后8小時內分發相關部門 [-月業務資料移轉及時 ﹔業務訂單變更、客戶投訴資訊須于當天內提供相關 狀況統計表] 部門. 1)采取多種措施（轉用、代用、賤賣、推銷等方式） [-月庫存周轉狀況及呆 ，落實消化呆滯庫存，並努力通過訂單審查准確,材積 滯庫存比率統計表] 核算准確等,減少庫存之產生 ﹝-月新開發客戶報告表 1)業務部須多方位多渠道多地區收集資訊,開發新客戶, ﹞ 不斷開拓國外市場。 1)艙位配載完全，無遺漏。2)及時聯絡貨柜到廠，無 [-月船務操作異常狀況 延誤。3)報關資料准確無誤，不做更改。4)每月與財 統計表] 務對帳無誤。5)副董室查核。 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝貿易部教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 時完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯 1)涉及須貿易部相關人員參加培訓之課程，經理、主 總表] 管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，貿易部須 [-月各部專案及月計劃 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 達成率統計表] 核確認. 核准 生產線2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計 單位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 依財務部提供之生產線損 益表統計 財務部 產出工時 投 入工時 生管課 依期完成批數 當 月生產排程批數 生管課 不良數量 當 月成品抽檢數量 品保部 不良數量 當 月制程抽檢數量 品保部 12月 15分 1 月損益 20分 2 生產效率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 30分 3 生產計劃達成率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得6分；93%-95%得12分 ；95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 20分 4 成品不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 15分 5 制程不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 核准 生產線日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項 2010年目 目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計 單位 1 客戶抱怨件數 每件-1分 依﹝客戶投訴處理單﹞進 行統計 貿易部 2 客戶索賠金額 每件-2分 依客人反饋索賠金額，由 責任單位承擔 貿易部 3 異常領料金額 有異常領料-0.5分，每超過100元0.5分 4 設備維修保養達 成率 低于目標值-1分 實際保養設備次數 當月應保養設備次數 工務課 5 工傷件數 每件-2分 統計工傷件數 人資課 6 6S分值 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核4次 ，予以評分 人資課 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 人資課 人資課 匯總各生產線之[補料單]（ 生管課 異常補料） 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依各生產線之﹝-月教育培 訓日程安排表﹞及對應之 ﹝教育訓練簽到表﹞予以 統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀 況及月主要工作計劃完成 狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 1）各生產線須透過各會計科目之成本預算及實際 ﹝-月生產線損益對比表 達成之差異分析，找出各成本控制異常點，並制訂 ﹞ 可行且有效之改善措施，落實執行，降低成本 1）透過現場動作研究、時間分析、工藝改善、設 [-月各生產線生產效率統 備合理布線、標准化及合理人員配置，並持續進行 計表] 在職培訓，提高生產率 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不得調整； [-月各線生產計划達成分 2)各生產線須落實依周排程安排生產；3)新工令產 析報告] 品之數量、交期分布須合理；4)新工令交期達成依 ﹝新產品生產排程表﹞統計 1）每工序移轉及成品入庫前，上下工程須把好品 ﹝-月-公司品質狀況統計 質關，不良不收；2)當日成品不良，品保須及時會 表﹞ 簽該生產線廠長確認，及時討論對策，返修處理 1）巖格要求各工序作業員依生產樣、圖紙、作業 ﹝-月-公司品質狀況統計 指導書操作，並落實執行首檢、自檢；2). 當日制 表﹞ 程不良之統計，品保須及時會簽該生產線確認，及 時處理 審查 來源表單 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 制表 說明 1）要求員工做好首檢、自檢； 2)品保嚴把 品質關。 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 1)責任單位須明定清楚，并會簽改善 1）因品質異常、用量異常等補料部分須有對應之 [-月異常領料金額統計表 ﹝報廢單﹞及﹝品質異常處理單]，並須制訂相應 ] 之改善措施，落實執行 [-月設備保養執行完成狀 況統計表] 1) 工務課依設備管理規定中日常保養之要求， 進行查核各生產線執行情況 [-月各部門工傷報表] 1)產生工傷，須及時上報，并及時制定安全預防措 施，落實執行，防止再發。 [-月各部門6S查核評分匯 1）巖格要求現場作業員做好整理、整頓、清潔、 總表] 清掃、素養，並每日隨時保持 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝生產部門教育訓練日程安排表﹞ ﹝-月各部門教育培訓課 送呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 時完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須生產線相關人員參加培訓之課程，經理、 [-月教育培訓出勤率匯總 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，生產線 [-月各部專案及月計劃達 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 成率統計表] 室審核確認. 核准 采購部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 2 物料良品率（含 現場退回） 3 停工待料損失金 額 4 原材料消化庫存 比率 5 呆滯物料處理及 時准確率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到貨及時率 當月管理費用 當月銷貨收入 15分 (進料抽驗合格批數-現場退回 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 不良批數) / 當月進料抽驗批數 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6分； 97%-99.9%得8分；100%得10分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 30分 6 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得18分； 97%-99.9%得24分；100%得30分) 統計當月停工待料工時*每小 時工資額 1-(平均呆滯物料庫存金額 / 平 均原物料庫存金額) 消化轉用金額 當月 總計呆滯物料金額 按期交貨的訂單批數 總采 購訂單批數 核准 采購部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項 2010年目 1月 目 標 1 目標分解 6月 7月 扣分方式 統計方式 新供應商開發家 數 超出/低於目標1件,+1分 以新供應商之采購合同來統計 2 采購金額降低成 效 超出/低於目標20%,+2分 統計各種物料本月之單價降低 幅度及合計金額降低總額 3 采購錯誤筆數 每筆錯誤-1分 統計廠商送貨之錯誤篳數 4 應付帳款准確率 低于目標值-1分 5 扣款異常、延誤 篳數 有1篳未及時扣款或扣款金額錯誤-1分 統計廠商扣款之錯誤、延誤篳 數 6 物料退貨率 超出目標-1分 退貨批次 當月到 貨入庫批次 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依采購部之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 當月實付帳款異常篳數 當月應付帳款篳數 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 生管課 財務部 ﹝-月-公司品質狀況統計 1） 采購須開發品質良好、價格適宜之供 表﹞ 應商。 2） 針對品質異常嚴重且 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購部評估,考慮更換。 [-月停工待料損失金額統 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表 計表] ＞中注明與簽認之停工待料工時。 2）人工費用/小時 可通過討論,預定為30元。 1)采取多種措施（轉交研發部開發新產品 [-月庫存周轉狀況及呆滯 轉用、代用或退回廠商、賤賣等方式）， 庫存比率統計表 落實消化呆滯庫存，並努力通過采購單審 查准確,等,減少庫存之產生 采購部財 務部 [-月呆滯物料處理報告] 1).采購部須及時查核物管課提供之呆滯物 料庫存，及時調撥轉用. 2)呆滯物料不能轉用的，可提供 給技研部開發轉用或退回廠商。. 生管課 ﹝-月物料到貨及時狀況 統計表﹞ 1).依訂單批數統計，因某筆物料延遲，致 使該批訂單生產延誤，則該批未及時達成 。 審查 統計單 位 采購部 采購部 來源表單 制表 說明 1） 采購須多開發品質良好、價格適宜之 供應商. 2） 針對品質異常嚴重且 [-月新開發供應商一覽表] 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購評估,考慮予以更換。 3) 財務部審查。 ﹝-月采購金額降低成效 統計表﹞ 1).分列統計原材料、包裝物、易耗品之單 價降低幅度及對應物料當月合計降低金額 ﹔2)財務部審查。 物管課 1）采購員須仔細核對物品之品名規格（ [-月采購錯誤狀況統計表] 同一種物品之稱謂、單位須規范統一）,＜ 采購單＞送給廠商前須核對確認清楚 財務部 1)采購員須依應付帳款到期日前一月輿廠 [-月應付帳款狀況統計表] 商對帳。異常部分，及時會知經理、主管 協商解決.(特殊情況會知副董事長解決) 財務部 [-月扣款及時狀況統計表] 物管課 1） 采購須限期要求供應商改善，及時補 料，并確認整改結果. [-月物料退貨狀況統計表] 2） 針對退貨 超過三次之供應商，如無較好改善結果， 采購部應酌情評估予以汰換 1）財務與采購對帳時,查閱是否依相關扣 款之申請單要求時間、金額扣款 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門教育培訓課 時完成狀況統計表﹞ 1).每月須制定﹝采購部教育訓練日程安排 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須采購部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，采購部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 品保部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 2 進料品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 制程品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 4 成品品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當月銷貨收入 進料抽驗不良批數 當月進料抽驗批數 制程抽驗不良數 當月制程抽驗數 成品入庫不良數 當 月入庫成品抽驗數 20分 5 客戶抱怨件數 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 6 品質成本率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總﹝客戶投訴處理單] 品質成本 銷貨收入 核准 品保部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 客戶索賠金額 有1次索賠-1分 匯總客戶索賠金額（品質因 素引起） 2 品保驗貨延誤次數 1份不及時-0.5分 依調柜計划之時間點前4小 時是否驗貨完畢來統計 3 首檢檢查異常次數 1次異常-1分 每日稽核首件檢查之准確性 、及時性，首件檢查報表填 寫之落實性，異常予以統計 4 限度樣本(封樣、色管、布 樣)保存異常篳數 1份不完整-1分 統計限度樣本留存異常狀況 5 資料保存異常件數 1份不完整-0.5分 統計品保資料留存異常狀況 6 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 7 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依品保部之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育 訓練簽到表﹞予以統計 8 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 9 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況 及月主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 1) 進料品保須落實每批進料之抽驗，并詳細 ﹝-月-公司品質狀況統計 紀錄于﹝-月-日進料抽驗報告表﹞中；2) 進 表 料品保須嚴格把關，運用統計手法，,控制不 良流入現場 品保部 1) 制程品保須落實各工序制程檢驗并紀錄、 ﹝-月-公司品質狀況統計 追蹤改善，控制不良品流入下工序；2) 運用 表 品管手法進行制程解析，預防制程不良發生. 品保部 1) 成品品保嚴格依抽樣計划執行抽驗；2) 透 ﹝-月-公司品質狀況統計 過品管分析，找出品質異常重點，協助現場 表 改善. 貿易部 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 1) 針對客戶抱怨，品保部須及時制定改善及 預防措施，透過業務反饋客戶并落實實施， 杜絕再發. [-月品質成本表] 1）品質成本包括預防成本（管制工程、會 議、活動、訓練、廠商評估輔導等）；鑒定 成本（進料、制程、成品檢驗、稽核、量測 儀器折舊、校正、可靠性 、委托實驗等）； 內部失敗成本（不良損耗、重工、重檢、閒 置時間損失等）；外部失敗成本（抱怨、折 讓、索賠、服務費用等） 2).品保部 當月薪資及公司銷貨收入由財務部提供 品保部 審查 統計單 位 來源表單 貿易部 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 制表 說明 1) 責任單位明確清楚、無抱怨產生 生管課 ﹝-月品保部驗貨及時狀況 1)出貨前4小時，出貨品保須檢驗完畢。 統計表﹞ 副董室 1)生產線各工序首件檢查記錄表，制程品保 須依樣品、圖紙檢驗首件實物無誤后落實簽 ﹝-月首件檢查異常狀況統 名確認，生產線方可量產。 計表﹞ 2).每批批量不良，制程品保難逃其 咎。 副董室 [-月限度樣本留存異常狀 1）稽核品保部限度樣本之保管是否齊全、 況匯總表] 合格、無遺漏 副董室 1）稽核產品技朮資料、產前樣鑒定報告、 [-月各部門資料留存異常 品質異常處理單、客戶質量反饋單、分發之 狀況匯總表] 管制文件等資料保管是否齊全、無遺漏 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝品保部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓課時 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須品保部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯總 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 表] 故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃達 品保部須依時限、進度日程完成，且完成之 成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 物管課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 統計單 位 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月管理費用 當月銷 93%得3分；93%-95%得6分；95%貨收入 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 20分 2 料帳准確率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月正確筆數 當月抽 93%得4分；93%-95%得8分；95%查筆數 97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 財務部 15分 3 原物料庫存周轉天 數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底原物料庫存金額+月初原物料庫 93%得3分；93%-95%得6分；95%- 存金額)/ 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 4 成品庫存周轉天數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底成品庫存金額+月初成品庫存金 93%得3分；93%-95%得6分；95%額) / 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 5 裝櫃效能 (低於目標90%以下得0分；90%- 匯總平均每日之裝柜效能。每柜效能 93%得3分；93%-95%得6分；95%=裝櫃准確率*50%＋裝櫃效率*50% 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 20分 6 備料及時率 (低於目標90%以下得0分；90%93%得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 按期備料及時訂單批數 依生產排程訂單 應備批數 生管課 生管課 核准 物管課日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項目 2010年目標 號 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 物料保管異常筆數 1筆異常-0.5分 每日不定期及月底盤點時查核物管部 物料儲存異常狀況，予以統計 財務部 2 帳務資料保管異常 件數 1份不完整-0.5分 統計物管帳務資料留存異常狀況 財務部 3 倉庫6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 儲位管理准確率 未達標-1分 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應 出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主要 工作計劃完成狀況 副董室 儲位准確篳數 儲位抽 查篳數 當月離職人數 數+月末人數)/2 (月初人 副董室 人資課 依物管課之﹝-月教育培訓日程安排表 ﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞予以 人資課 統計 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 ﹞ 措施並實施（力求逐月有所降低） 1) 財務部須每日派人至物管課物料、成品庫隨機 ﹝-月物管帳務抽查准 抽查10~20筆，并紀錄匯總. 2）月 確率統計表﹞ 底存貨盤點之帳務准確率亦須匯總其中 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前交貨（原則上毛坯物料15天；塗裝物料3 呆滯庫存比率統計表 天）須拒收；2）呆滯料須及時提供相關部門轉 ﹞ 用 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前入成品庫（原則上出貨5天前）須拒收； 呆滯庫存比率統計表 2）呆滯成品須及時提供相關部門轉用 ﹞ 1）每日裝櫃准確率=裝櫃准確櫃數/當日裝櫃櫃數 ； 裝柜人員須依[產品排柜表]落實裝柜﹔ 2)每日裝櫃 效率=裝櫃標准時間/當日實際裝櫃所用時間； [-月裝櫃效能統計表] 3)裝櫃標准時間初定為3小時； 4)實際裝柜時間從貨柜到廠時間到 籬廠時間計算。 5)裝櫃效能=裝櫃准 確率*50%+裝櫃效率*50% 1).依訂單批數統計，因某筆物料備料不及，致使 ﹝-月物管備料及時狀 該批訂單生產延誤，則該批未及時達成。 況統計表﹞ 審查 來源表單 制表 說明 1) 財務部每日不定時至物管部例行抽查物料儲存 ﹝物料/資料保管異常 狀況；2) 倉管人員須依先進先出、上輕下重等倉 統計表﹞ 儲管理規定做好物料管理﹔3)物料保管不當損壞 、受潮、腐蝕、生鏽、遺失等均列為異常。 ﹝物料/資料保管異常 1）稽核驗收單、發料單、送貨單、退貨單、退 統計表﹞ 料單等原始單據保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評 1） 倉儲管理須落實做好顏色管理；2） 整理、 分匯總表] 整頓、標識清楚，同時做好安全防患 [-月物管儲位管理准 1)倉管員嚴格依規划之儲位存放物品，看板、帳 確狀況統計表] 務輿實物須一致. ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理 ，激發員工能動性. ﹝-月各部門教育培訓 1).每月須制定﹝物管課教育訓練日程安排表﹞送 課時完成狀況統計表 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 ﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須物管課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 匯總表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，物管 [-月各部專案及月計 課須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 劃達成率統計表] 副董室審核確認. 核准 工務課2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 設備故障率 3 設備維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 4 維修費用率 5 停工待修損失 金額 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 審 統計方式 統計 單位 當月管理費用 當月銷貨收入 財務部 當月故障台數 生產設 備台數 工務課 依期修復完好台數 當月 設備維修申請台數 工務課 (當月維修保養配件合計費用 +工務課人員薪資) / 當月銷貨 收入 財務部 統計當月停工待修工時*每小時 生管課 工資額 核准 審 工務課日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標 項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分 方式 統計方式 統計 單位 水電氣、設施 維修完好及時 率 未達標-1分 按期修復件數 維修申 請件數 *100%，平均統 計 工務課 2 設備保養完成 率 未達標-1分 依期保養設備台數 當月 計劃保養台數 副董室 3 設備檔案管理 完好率 1份不完整-0.5分 統計工務課設備資料留存異常 狀況 副董室 4 6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人資課 人數+月末人數)/2 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依工務課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 人資課 簽到表﹞予以統計 7 教育培訓出勤 率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月 計劃未達成件 數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施並 實施（力求逐月有所降低） [-月設備管理分析表] 1）僅包括裁管機、沖床、彎管機、焊機等大型生產設 備； 2)副董室稽核 [-月設備管理分析表] 1)依各部門﹝設備維修申請單﹞統計，副董室稽核；2) 工務課須培訓熟練之維修技工，提高維修品質及效率 ；3)會同采購多開發几家委外維修廠，以備廠內無法修 復時能及時托外修復﹔4)設備之易損件須備好安全庫存 。 [-月維修保養費用統計表] 1）統計經常維修部位及易損部件，成立專案改善，防 止再發； 2）預防保養費用可酌情提高 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表＞中注明與 [-月停工待修損失金額統 簽認之停工待修工時。 計表] 2）人工費用/小時可通過討論,預定為30元。 審查 制表 來源表單 說明 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董室稽核； [-月設施、水電氣維修完 2)工務課須培訓 成狀況統計表] 熟練之維修技工，提高維修品質及效率 [-月設備保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月設備保養計划表]進行查核工務課執行 情況 [-月各部門資料留存異常 1）稽核設備相關資料、表單、分發之管制文件等資料 狀況匯總表] 保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評分匯 1） 整理、整頓、標識清楚，同時做好安全防患 總表] ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝工務課教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課時 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總 1)涉及須工務課相關人員參加培訓之課程，經理、主管 表] 須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，工務課須 [-月各部專案及月計劃達 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 成率統計表] 核確認. 核准 資訊中心2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 按時修復完好件數 當月 ERP程式維修件數 資訊 中 心 按時修復完好件數 當月 電腦硬件維修件數 資訊 中 心 當月硬體故障台數 電腦硬體總台數 資訊 中 心 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 40分 2 程式新增/修改完好 及時率 (低於目標90%以下得0分 ；90%-93%得8分；93%-95% 得16分；95%-97%得24分； 97%-99.9%得32分；100%得 40分) 20分 3 硬體故障維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 20分 4 硬體故障率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 核准 資訊中心日常管理指標考核標准 2010年目 標 1月 目標分解 序 號 日常管理指標項目 1 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 2 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依資訊中心之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練簽 到表﹞予以統計 人資課 3 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 4 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1） 各部門ERP程式疑難問題之解決；2） 維修申請 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 聯絡單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實 況匯總表] 際維修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部門電腦硬體故障及疑難問題之解決； 2） 維修申請聯絡 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實際維 況匯總表] 修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董事長室 稽核； 2)電腦部須定期督 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 促做好硬體保養,並加強內部培訓,提升維修技能，提 況匯總表] 高維修品質及效率﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 制表 說明 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝資訊中心教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 成狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須資訊中心相關人員參加培訓之課程，經理 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，資訊中 [-月各部專案及月計劃達成率 心須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副 統計表] 董室審核確認. 核准 副董室2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 企劃案件完成率 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 當月管理費用 當月銷貨收入 企劃案件完成數 月計划 案件數 30分 3 稽核計劃完成率 經營分析計劃完成 4 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得6分；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總結案之稽核紀錄表 經營分析完成數 月經 營分析計划件數 核准 副董室日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 統計方式 1 專案追蹤完成率 未達標-1分 專案依期完成件數 當月專案追蹤件數 2 文宣計劃達成率 1件未完成-1 文宣完成件數 月計划 完成件數 3 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 4 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育訓 練簽到表﹞予以統計 5 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 6 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計 單位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作計划完成進度 1）副董事長室須依公司實際運作需要及 表﹞ 管理瓶頸，及時制定文件予以規范 1） 稽核員須對所負責稽核之部門予以查 ﹝-月主要工作計划完成進度 核，每發現一項異常，開單追蹤，并確認 副董室 表﹞ 改善結果(確實改善完成無再發)；2） 每 月匯總公司經營運作情報上呈。 副董室 1）通過經營數據分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作計划完成進度 頸點，提出改善方案，會簽確認後，追蹤 表﹞ 實施 審查 統計 單位 來源表單 制表 說明 1） 依各部門之月工作計划事項及月會決 議事項，依時限落實追蹤，并親身求証結 ﹝-月主要工作計划完成進度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依時限追 表﹞ 蹤、確認完成狀況，且完成質量須經副董 事長審核 副董室 1） 每月1日廠報及時完成分發；2） 每月 ﹝-月主要工作計划完成進度 月底圖書盤點無遺失、損毀3） 依各部需 表﹞ 求及時制作標牌、看報 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝副董室教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課時完 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須副董室相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總表] ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達成 ，副董室須依時限、進度日程完成，且完 率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 核准 人資課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 審 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分； 當月管理費用 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 當月銷貨收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 財務部 30分 2 求才及時率 (低於目標90%以下得0分； 人員按期到位人數 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 各部門人員需求數 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 30分 3 教育培訓達成率 (低於目標90%以下得0分； 當月實際培訓課時 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 計划培訓課時 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 20分 4 工傷件數 (低於目標90%以下得0分； 依各部門之﹝工傷事故報告單 90%-93%得4分；93%-95%得8分； ﹞予以統計 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 人資課 核准 人資課日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 薪資核算異常篳數 1筆錯誤-0.5分 統計薪資核算異常篳數 財務部 2 車輛保養完成率 低于目標值-1分 依期保養車輛次/台數 當 月計劃保養車輛次/台數 人資課 3 宿舍6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 守衛安全保証 查核一次門禁管理異常-1分 不定時查核門衛是否落實依門 禁管理規定執行，異常情況予 以統計 副董室 5 組級以上人員交接 正常無誤 查核一次組級以上人員工作交接異 常-1分 不定時查核干部是否落實依員 工離職規定執行，異常情況予 以統計 副董室 6 人力編制達成率 查核一次人力編制異常-1分 不定時查核人力編制之准確度 ，異常情況予以統計 副董室 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人數+月末人數)/2 人資課 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依人資課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 人資課 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資部 10 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 措施並實施（力求逐月有所降低） 1)稽核員依各部門之﹝人員需求申請單﹞按期稽 ﹝-月人員到位情況統計表 核﹔ 2)人資部須多方 ﹞ 位開拓人員招聘渠道，做好人員儲備計划，以備 急需. 1)人資部須制定每年培訓計划及每月培訓細部計 ﹝-月教育培訓計划實施情 划，并依計划籌划安排教育培訓(培訓細部計划包 況匯總表 括新工培訓及在職培訓)。 2)稽核員依計划稽核實際培訓情況 ﹝-月各部門工傷報表﹞ 1) 人資部每月須做好工傷隱患之整改計划； 2) 針對易發生工傷之設備 轉動部位，及時跟催整改﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 制表 說明 1)財務部每月20日前查核人資課上月薪資核算准 ﹝-月薪資查核異常狀況統 確性；2)核算錯誤之薪資筆數須于月底前改正確 計表﹞ 認. [-月車輛保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月車輛保養計划表]進行查核人資課 執行情況 [-月各部門6S查核評分匯 1）宿舍管理須做好 整理、整頓、清潔、清掃、 總表] 督導員工素養、紀律，同時做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、車進出廠門須落實依相關單據憑証查 核其相符性，保証公司財物安全，并保存相關單 據憑証。 [稽核缺失表] 1)組級以上人員及相關重要崗位(如業務員、采購 員、技朮員)離職時，須落實依相關工作交接表單 交接清楚，并經部主管確認簽字。 [稽核缺失表] 1)隨著部門組織架構變動、崗位變動、人員變遷 ，人力編制表應對應于2天內修訂變更完畢。 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理， 激發員工能動性. 1).每月須制定﹝人資課教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須人資課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率匯總 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，人資 [-月各部專案及月計劃達 部須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 成率統計表] 副董室審核確認. 核准 財務部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0 當月管理費用 當 分；90%-93%得4分；93%-95% 月銷貨收入 得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 財務部 30分 2 財務報表產出及時率 (低於目標90%以下得0 分；90%-93%得6分；93%-95% 得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 每月月會前查核完成時效 副董室 50分 3 財務報表數據准確率 (低於目標90%以下得0 准確篳數 分；90%-93%得10分；93%-95% 當月查核總篳數 得20分；95%-97%得30分；97%99.9%得40分；100%得50分) 副董室 核准 財務部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計單 位 統計方式 1 報價完成准確及時率 1項不准確、不及時-1分 依期完成件數 報價件數 當月應 2 應付帳款准確及時率 低于目標值-2分 應付帳款異常篳數 付帳款篳數 當月應 銀行余款對帳准確及 時率 低于目標值-2分 銀行余款對帳異常篳數 月銀行余款對帳篳數 4 應收帳款准確及時率 低于目標值-2分 應收帳款異常篳數 收帳款篳數 5 單價核准錄入時間延 誤次數 1項不及時-1分 查核單價核准后之錄入時間延誤 異常次數 采購部 6 盤點准確率 低于目標值-2分 料帳不符異常篳數 盤點抽盤篳數 財務部 7 財務提供數據異常篳 數 1次數據提供異常-0.5分 統計副董及各部反饋之財務數據 異常篳數 副董室 8 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 9 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依財務部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 10 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 3 當 當月應 貿易部 財務部 財務部 財務部 11 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1)財務須跟催各數據提供部門于每月2日前將相關 ﹝-月生產線損益對比表﹞﹝會計科目資料匯總提供； 月管理費明細表﹞ 2)稽核員于每月5日前跟催財務及時產出報表 1）主要統計損益表及費用表中各會計科目之費用 核算准確性﹔ 2).匯總各部門反饋之財務異 常數據； [-月財務報表數據准確狀況統 3)匯總副董月會前反饋之財務數據異常篳數﹔ 計表] 4)副董室稽核員 每日查核10~20篳財務會計科目中之統計數據(依原 始憑証查核)。 審查 制表 來源表單 說明 [-月貿易部實際成本報價及時 1）貿易部須開立書面聯絡單，提出需求時間，並 狀況統計表] 會財務部確認，追蹤 [-月應付帳款狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月銀行余款對帳狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月應收帳款回收狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月單價核准后錄入及時狀況 1)單價核准后4小時內，須錄入系統完畢 統計表] [-月盤點差異分析處理表] 1)副董室查核 1)副董或各相關部門出于工作原因須財務提供相關 [-月財務數據提供異常狀況統 數據，如提供之數據經查核輿憑証不符，造成工作 計表] 困擾，可及時會知副董室相關稽核人員予以查核、 求証輿協調. ﹝-月各部門人員流動狀況統計 表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝財務部教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完成 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須財務部相關人員參加培訓之課程，經理、 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，財務部 [-月各部專案及月計劃達成率 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 統計表] 室審核確認.
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子公司总经理考核和薪酬建议书
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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某集团某年考核激励体系
XX 集团 ０７年考核激励体系 策划 : 余鸿 2006-12 机 密 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • XX07 年度目标 一、生产部目标 1 、年度生产目标 1.2 亿万、基准目标管理１。０亿 2 、 产品质量：产品合格率≥ 99% 3 、生产计划完成率≥ 90% 4 、年安全事故不超过 5 起，事故金额不得超过 3000 元 5 、员工培训次数不低于 30 次，课时不得少于 50H ，人员出勤率 98% ，培训满意度 95% 以上 二、品管部目标 计量器具受检率 100% ； 工艺受控率 100% （无工序不受控而造成产品质量问题） 产品出货合格率 100% 三、物流部目标 1 、来料合格率 ( 以批计算 )≥98% 。 2 、采购及时率 ( 以批计算 )≥95% 。 3 、仓库帐、物、卡一致 四、销售部目标 1 、年内贸销售目标 9000 万，外贸销量３０００万 2 、资金回笼率９０ % 3 、客户投诉及时处理率： 100% 4 、 . 客户满意度≥ 85 分，逐年提高 1 分，追求“零投诉”；。 五、办公室目标 1. 管理人员参培率： 100% 2. 文件受控率： 100% 六、财务部 1 、工资计算与发放的及时性与准确性 2 、凭证、报表编制的准确性 3 、财务核算的质量 4 、应收帐款周转天数 5 、财务制度、国家财经法规的执行情况 七、技术部 1 、技术文件错误次数 2 、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数 3 、新产品开发时间按客户要求时间 绩效考核体系设计思路 • 建立以关键绩效指标（ KPI ）为主、平衡计分卡法（用于 总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用 于无法获得 KPI 或考核成本过高的一般员工）相结合的业 绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的 目标管理 • 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频 率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 • 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单 向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适 当扩大考核范围） 绩效考核结果运用思路 绩效工资 / 奖金 业绩考核 能力考核 态度考核 对工作成果的肯定 晋升 提供更大的空间 调薪 对工作业绩的肯定 调动 调整到适合的岗位 晋升 提供更大的空间 调薪 对能力的肯定 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 调薪 对工作态度的肯定 对不同类型岗位采取不同的考核方法 岗位 总经理 副总、总工、 总助、分厂主 管 销售副总经理 其他中层管理 人员 考核方法 考核说明 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作 管理、学习与创新指标 KPI 分管业务的关键业绩指 标、公司业绩指标 KPI KPI 销售关键业绩指标、能 力和态度指标 部门关键业绩指标、能 力和态度指标、 公司 业绩指标 考核者 总经理 总经理 主副总 结果运用 考核频率 与年终效益奖金挂 钩 年终考核，结果年终运用 于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 每月由总经理考核，结果 每月运用于岗位绩效工资； 年终运用于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 提成挂钩 每月由总经理考核，结果 每季度运用于岗位绩效工 资；能力和态度指标每年 年终考核；年终运用于提 成 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 部门关键业绩指标每季度 由主管领导考核（生产、 销售相关岗位每月考核）， 结果每季度运用于岗位绩 效工资；能力和态度指标 每年年终考核；年终运用 于年终效益奖金 对不同类型岗位采取不同的考评方法（续） 岗位 考核方法 考核说明 考核者 结果运用 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核 主管领导 与岗位绩效 工资、提成 挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核，年 终运用于提成 项目考核在项目阶段性结束和项目 结束时考核，能力和态度指标每月 由主管领导考核 每月由主管领导考核，结果每月运 用于计件工资 基层管理、一 般管理和生产 技术人员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 销售员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 技术人员 工作目标评价 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 主管领导 与岗位绩效 工资、项目 奖金挂钩 计件工人 参照目前规定 质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与计件工资 挂钩 非计件工人 KPI 、工作目 标评价、特殊 奖罚 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况 装备部机械车间工 人质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 考核频率 平时业绩指标和工作目标评价每月 由主管领导考核，结果每月运用于 岗位绩效工资 每月由主管领导考核，结果每月 运用于岗位绩效工资 公司业绩评价指标设计 评价指标设置 建议权重 指标定义 建议评价标准 60% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目 标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标 （实际销售额/目标销售 得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100； 额）×100％ 销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 销 售 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 利润目标达成率 30% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目 标达成率×100；利润目标达成率超过100％，该项指标 （实际利润/目标利润） 得分为：（1＋（利润目标达成率－1）×1.25）×100； ×100％ 利润目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 利 润 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 净资产增长率 10% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率 （年底净资产/年初净资 为正时，该项指标得分为：（净资产增长率＋1） 产-1）×100％ ×100；该项指标最高得分为120分 销售目标达成率 公司业绩评价得分＝（销售目标达成率得分×60％＋利润目标达成率得分×30％＋净资产增长率得分×10％）/ 100 指标得分 销售目标达成率 / 利润目标达成率得分折线图 得分 140 127.5 112.5 100 90 80 100 120 128.3 140 净资产增长率得分折线图 得分 120 110 0 10 20 净资产增长率（％） 对总经理的考核建议－平衡计分卡 • 对总经理的考核由总经理会议完成，是对公司一年经营成绩的综合评 价 • 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、 内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占 60 ％权重， 顾客占 20 ％权重，内部运作、学习和创新各占 10 ％权重 平衡计分卡设计－财务 考核内容 关键绩效指 考核周期 建议权重 标设置 销售目标达 成率 年 指标定义 建议评价标准 数据来源 35% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销 售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超 （实际销售额/目标销 过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达 售额）×100％ 成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 财务部 财务部 财务部 利润目标达 成率 年 20% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利 润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超 （ 实 际 利 润 / 目 标 利 过100％，该项指标得分为：（1＋（利润目标达 润）×100％ 成率－1）×1.25）×100；利润目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （利润目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 净资产增长 率 年 5% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产 （年底净资产/年初净 增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长 资产-1）×100％ 率＋1）×100；该项指标最高得分为120分 财务 指标得分 备注 平衡计分卡设计－顾客 考核内容 顾客 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 5% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占 （公司销售额/行业总销 有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分 售额）×100％ 为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售 额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/ 目标 （新客户的销售额/ 总销 新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下， 售额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 5% 该项指标得分为：当年客户满意度得分/ 去年客户 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 客户满意度 年 指标定义 客户满意度调查结果 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 平衡计分卡设计－内部运作 考核内容 关键绩效指 标设置 产品合格率 考核周期 年 建议权重 指标定义 建议评价标准 4% 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指 标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合 格率时，每增加0.1% ，该项指标得分增加10 分； （实际合格产品产量/ 实 该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于 际总产量）×100％ 目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分 扣10 分；实际产品合格 率低 于目 标产 品合 格率 0.2%时，该项指标得分为0 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/ 实际应收账款平均周转天数）×100 ；计算结果在 80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 数据来源 检测中心 财务部 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 年 2% 应收账款平均周转天数 安全事故发 生次数 年 2% 当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分 安 全 事故 （包 括生 产安 为0 ；发生1 起小安全事故，该项指标扣10分；发 行政部和分厂 全）发生的次数 生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作； 制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按 时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制 度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订 工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制 度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好 制度的建设 与执行情况 年 2% 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中 及时性和执行力度 的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开 展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定 出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制 定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出 入，或存在个别严重违反制度的情况 备注 年初制定年目标产 品合格率；生产多 种产品时，该指标 定义为各种产品合 格率得分的算术平 均值 应收账款平 均周转天数 内部运作 指标得分 董事会评价 平衡计分卡设计－学习和创新 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 内部员工满 意度 年 4% 该项指标得分为：当年员工满意度得分/ 去年员工 内部员工满意度调查结果 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 建议每年由人力资 源部进行内部员工 满意度调查 新产品销售 额比例 年 2% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/ 目标 （新产品销售额/总销售 新产品销售额比例）×100；计算结果在80以下， 额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力 的奖项 学习和创新 80 分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发 任务目标且完成质量高 研发水平 年 2% 公司专利、行业获奖、产 60 分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能 品设计的先进性等 够满足要求 董事会评价 40分：个别项目未能按时完成 0分：50％以上项目任务未能按期完成或项目完成 质量较差 人均培训小 时 年 2% 该项指标得分为：（实际人均培训小时/ 目标人均 人均每年参加培训小时数 培训小时）×100；计算结果在80以下，该项指标 ＝总培训时间/企业人数 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 年初制定目标人均 培训时间，可参考 优秀企业做法；企 业人数＝（年初人 数＋年末人数）/2 对副总、总工、总助、分厂主管的考核建议－ KPI 1. 以 KPI 方式进行 2. 考核频率为每季度 1 次（分厂主管为每月 1 次），由总经理考核， 结果影响岗位绩效工资 3. 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。 其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的 KPI 考核得分 4. 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的 KPI 考核平均得分 KPI 设计举例－销售副总 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 10% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场 （公司销售额/行业总销售 占有率）×100 ；计算结果在80 以下，该项指 额）×100％ 标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 10% 客户满意度调查结果 该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客 户满意度得分×100；计算结果在90 以下，该 项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100 家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （ 新 产 品销 售额 / 总 销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最 高得分为120分 财务部 客户满意度 新产品销售额比例 年 年 指标定义 建议评价标准 销售目标达成率 季 20% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 应收账款平均周转天数 季 10% 应收账款平均周转天数 数据来源 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 KPI 设计举例－销售副总（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 回款达成率 季 10% 预算控制率 季 10% 制度的建设与执行情况 季 5% 内部培训 季 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 及时性和执行力度 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 情况和员工的满意程度 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 数据来源 财务部 财务部 总经理评价 总经理评价 指标得分 备注 对中层管理人员的考核建议－ KPI • • • • • • • • 以 KPI 结合能力和态度考核 KPI 考核频率为每季度 1 次（生产和销售相关岗位为每月 1 次），由直接主 管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分为每季度（或每月）的 KPI 考核得分 能力和态度考核每年终考核 1 次 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人 绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管 区域实际销售额 × 提成系数 × 该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个 人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管 理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－物流部经理 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 采购外协合格率 季 20% 实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项 指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率 时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该 （月采购外协合格品总数/ 项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标 月采购外协总数）×100％ 合格率时，每减少0.1% ，该项指标得分 扣10 分；实际合格率低于目标合格率0.2% 时，该项 指标得分为0 采购外协成本控制 率 季 20% 该项指标得分为：1/ 采购外协成本 控制 率× （实际采购外协成本/ 计划 100；计算结果在90以下，该项指标得分为0； 采购外协成本）×100％ 该项指标最高得分为120分 采购外协及时性 季 20% 采购外协延误次数 财务部 财务部 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 项指标得分为0 库存帐卡物相符率 季 15% 实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标 得分为100分；实际相符率高于目标相符率时， 每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指 （库存总数/ 帐目总数）× 标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符 100％ 率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实 际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得 分为0 预算控制率 季 10% 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 分厂 财务部 指标得分 备注 年初制定采购外协 合格率目标 分厂 制定库存相符率目 标 KPI 设计举例－物流部经理（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 制度的建设与执行 情况 季 5% 制度体系建立的完整性、 及时性和执行力度 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 直接上级评价 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 内部培训 季 5% 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ 受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 直接上级评价 情况和员工的满意程度 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 员工对公司车辆运营管理 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 及非生产物资采购服务投 项指标得分为0 诉的次数 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 内部投诉次数 季 5% 相关部门 指标得分 备注 对基层管理人员（主管、工长）的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响 岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×70 ％＋能力得分 ×15 ％＋态度 得分 ×15 ％；其中年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核平均得 分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋 升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－工长 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 生产计划完成率 月 25% 生产成本控制率 月 25% 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：生产计划完成率×100；计算 （实际产量/ 计划产量）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为100分 该项指标得分为：1/ 生产成本控制率×100； （实际生产成本/计划生产 计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指 成本）×100％ 标最高得分为120分 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项 指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产 品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加 （责任工序合格品产量/ 责 10 分；该项指标最高得分为120 分；实际产品 任工序总产量）×100％ 合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%， 该项指标得分扣10 分；实际产品合格率低于目 标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0 数据来源 财务部 指标得分 备注 生产多种产品时， 该指标定义为各产 品生产计划完成率 的算术平均值 财务部 分厂 年初制定各责任工 序 目 标 产品 合格 率；生产多种产品 时，该指标定义为 责任工序各种产品 合格率得分的算术 平均值 当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得 分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分 分厂 由行政部确认安全 事故程度标准 现场管理质量达到5S要求 出现1次不符合5S要求的现象扣20分 分厂 设备故障发生次数 发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产 瘫痪，该项指标得分为0 ；发生1 起设备故障， 对生产造成一定影响，该项指标扣50分 分厂 责任工序产品合格率 月 25% 安全事故发生次数 月 5% 生产安全事故发生的次数 现场管理质量 月 15% 设备故障次数 月 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 对一般管理人员和生产技术人员的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工 资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分＝每月的 KPI 考核得分 ×60 ％＋工作目标评价得分 ×40 ％ • 对于部分没有 KPI （很难获得 KPI 或获得 KPI 成本太高）的岗位（如办事员等事务人 员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－总账会计 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 评价标准 数据来源 工资计算与发放的 及时性、准确性 月 20% 工资计算与发放的及时性 出现1处错误，扣20分；未能及时完成工资计 、准确性 算和发放工作，逾期1天扣20分 财务部 凭证、报表编制的 准确性 月 20% 凭证、报表编制的准确性 出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分 财务部 财务核算的质量 月 20% 财务核算的及时性、准确 出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核 性 算工作，逾期1天扣20分 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标 最高得分为120分 应收帐款周转天数 月 30% 应收账款平均周转天数 财务制度、国家财 经法规的执行情况 月 10% 有无违反财务制度、国家 出现1次违反财务制度或国家财政法规的情 财经法规的情况 况，该项指标得分为0 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 财务部 财务部 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 对研究所技术人员的考核建议－工作目标评价 • 以工作目标评价法结合能力和态度考核 • 工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分为每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 • 参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结 束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间 每月工作目标评价的平均得分 工作目标评价表举例 工作目标 评价标准 权重 (%) 时间 100 80 60 质量 0 100 80 60 数量 0 100 80 60 成本 0 100 80 60 小计 合计 0 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 工作目标评价得分 填表说明 1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适 用，则小计为其他适用评价内容的平均分。 2）工作目标合计＝自评小计得分×20％＋上级评定小计得分×80％ 3）工作目标评价得分＝Σ单项工作目标合计得分×该项工作目标权重 工作目标评价标准建议 时间 100 按照上级要求在规定时间内完成任务 80 在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展 60 经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响 0 拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响 100 达到工作目标要求的质量，无差错 质量 数量 成本 80 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉 60 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次 0 未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的数量要求 80 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5％，未对其他工作造成影响 60 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10％或对其他工作造成一定的影响 0 未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的成本要求 80 超支额不超过工作目标成本要求的5％ 60 超支额不超过工作目标成本要求的10％ 0 超支额超过工作目标成本要求的10％ 对于销售员特殊奖罚的规定 • • 1. 货款回笼利息奖罚 按相应比例执行 • • • 2. 坏账赔偿 属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿 经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的 30% 赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、 送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿 销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 • • • • • • • • • • • 3. 其他 对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担 200 元 / 次的处理费用，造成产品 损失的由当事销售员承担产品损失额的 30% 固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担 100 元 / 次及 50 元 / 天的服务费用 （因其它原因第一次安装失败的除外） 销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担 100 元 / 天的延搁费 销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣 除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予 该销售员 50~500 元的奖励 资料来源：《 2003 年销售员销售经济责任制》 对销售员的考核建议 • • • • • • • • 根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核 销售员的平时考核以 KPI 结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个 人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ 年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、 促销奖、其他奖罚和相关赔偿等） 年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核得分 ×70 ％＋态度得分 ×30 ％ 年终销售提成＝实际销售额 × 提成系数 × 销售员年度个人绩效考核得分 ± 年度特殊奖罚 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效 管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－销售员 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 新客户销售额比例 年 10% 新产品销售额比例 销售目标达成率 年 月 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （新产品的销售额/总销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 30% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 数据来源 备注 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品销售目标达成率 的算术平均值 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品回款目标达成率 的算术平均值 回款达成率 月 30% 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 客户信息提供质量 月 15% 客户信息提供的及时性、 完整性 出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时 更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为 0 销售中心 客户服务质量 月 5% 客户投诉次数 出现1次客户投诉现象扣50分 销售中心 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标得分 对于工人特殊奖罚的规定 • • • • 1. 质量奖 根据《质量奖考核办法 》对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核 出现质量事故时根据《分厂产品质量事故处罚标准 》对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及 机修工等二线人员） 根据《关于工序合格率对有关人员的考核标准》每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚 • • 2. 消耗考核 根据《原辅材料考核明细表》对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核 • • • 3. 工作表现奖 对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、设备的维护与保养等，并进行相 应奖罚 对生产二线人员考核劳动纪律与环境卫生、设备的完好与维护等，并进行相应奖罚 • • 4. 其他 参照《员工奖惩条例》进行相应奖罚 • 资料来源：《质量奖考核办法》、《分厂产品质量事故处罚标准》、《关于工序合格率 对有关人员的考核标准》、《产品制造过程中原辅材料消耗考核办法》、《制造中心工作表现奖的 考核规定》、《员工奖惩条例》 建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现 对工作关键点的考核与控制 质量考核 •质量奖 •质量事故 消耗考核 原辅材料消 耗额 现场管理 工人 设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数 ¨¨¨ •现场是否符 合“ 5S” 管理 要求 • 操作要点： • 特殊奖罚分质量、消耗、设备保 养、现场管理四个维度 • 考核对象为生产一线工人（计件 工人）及机修工、气房工等二线 工人（非计件工人） • 考核者 – 分厂生产管理人员如副厂长、厂 长助理 – 分厂质量管理员 – 分厂分管设备人员 – 检测中心检测员 – 财务部生产统计核算员 – 装备部副经理 • 考核频率：每月一次 对非计件工人考核的建议 • 根据不同工种，以 KPI 或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核 • 考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分 ± 特 殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的 KPI 考核得分或工作目标评 价得分 • 全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得 分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整 的依据 KPI 指标考核注意事项 • 运用 KPI 考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不 利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考 核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。 例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意 度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时， 它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重 55 ％最后应换算成 100 ％。 这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 • 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性 不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第 1 年该项 指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分 数）。 • KPI 指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、 权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 • KPI 考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管 理向精细化、专业化管理的转变。 绩效考核结果的其他运用举例－特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、 岗位调整和员工培训 • • 特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考 核成绩评比而定 员工薪酬职级调整 – – – – • 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核 成绩表现给出意见 对于连续 2 年综合绩效考核排在前 10 ％的员工， 其薪酬职级自动上升 1 级 对于连续 2 年综合绩效考核排在后 10 ％的员工， 其薪酬职级自动下降 1 级 对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定 完善其职业通道 员工晋升、工作调动和员工培训 – – – 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结 果，对考核成绩一贯优秀的员工 , 应该作为公司 培养对象给予发展岗位上的晋升空间 绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动 的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人 力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工 培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效 建立绩效管理档案， 持续改进组织和员 工工作绩效 计件工人工资标准调整建议 对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格 挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资 标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议 对计件工人工资标准的调整制定以下制度： 1. 对于在公司服务年限每满 2 年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现 有建议工资标准上自动加 100 元 / 月，从第 3 年度的第 1 个月份开始执行。 2. 对于在公司服务年限未满 2 年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获 奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批 通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加 100 元 / 月，从审批通过 后的下月开始执行。 3. 对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量 （含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的 20 ％以 上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过 5 次，且金额不超过 100 元）。 能力考核指标辞典 评价标准 适用员工类别 能力指标 4 3 2 1 善于与他人合作，能 积极促进团队协作并 团队建设和发展 保持良好的团队工作 能力 氛围，能领导团队达 到组织目标 能较好地与他人合 作，能根据公司要求 努力促进团队的协作 和沟通，保证团队完 成工作任务 不能很好地促进团队 协作并发展团队，不 能带领团队很好地完 成工作任务，对工作 有影响 无法促进团队协作， 不能带领团队完成工 作任务，对工作产生 较大的影响 善于了解下属需要， 善于分配工作并能合 理评价下属的技能和 绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地 工作 能根据下属的实际情 况分配工作，同时能 较为合理地评价下属 的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高 员工的积极性 不能很好地了解下属 需要并合理的分配工 作，基本能按公司要 求对下属进行合理评 价，但员工积极性不 高 不善于了解下属和分 配工作，无法正确评 价下属，员工无工作 积极性，工作主要靠 命令和指令 具有极强的制定计划 的能力，能通过有效 计划、组织与执 的计划提高工作效 行能力 率，同时能很好地组 织下属高质量地完成 工作目标 能很好地倾听他人的 阐述并迅速理解其要 点，有出色的谈话技 沟通能力 巧，表达清晰，易于 他人理解 能根据公司要求制定 工作计划，能较好的 组织下属按时完成工 作，基本保证质量 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 无法计划和组织部门 的工作，工作不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能较好地倾听他人并 能基本理解其要点， 能抓住重点并比较准 确地表达意见 能够倾听，但有时一 无法理解他人的阐述 知半解，表达时不够 、无法清晰地表达自 通畅，但基本能清楚 己的意图 表达其主要意图 善于与客户沟通，能 准确把握客户的真实 需求，能有效管理客 户信息并控制客户风 险，能系统分析市场 状况，善于发展新客 户和新市场 能较好地与客户沟 通，了解客户需求， 有较好的客户管理体 系，能收集市场信 息，有市场开拓能力 能与客户沟通，但不 能准确把握客户的真 实需求，能进行基本 的客户管理，有市场 开拓意识，能开发新 客户和新市场，但对 方法研究和掌握不足 领导能力 客户服务能力 与客户无法有效沟 通，不能很好地掌握 客户需求，无客户管 理，无市场开拓意 识，不能在保持老客 户的同时发展新客户 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工 能力考核指标辞典（续） 评价标准 适用员工类别 能力指标 协调能力 创新能力 4 3 2 1 能很好地协助部门第 一负责人保证部门工 作目标的实现，同时 能有效协调部门内外 的工作关系，并巧妙 地解决不同的矛盾 能较好地协助部门第 一负责人完成部门工 作任务，能较好地协 调部门内外的工作关 系，能解决不同矛 盾，使之不致于对工 作产生大的负面影响 基本能协助部门第一 负责人完成部门工作 任务，同时能协调部 门内外的工作关系， 但对工作产生了影 响，解决矛盾的手法 较生硬，并影响了工 作的顺利进行 不能协助部门第一负 责人完成部门工作任 务，不能协调部门内 外的工作关系，无法 解决矛盾 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工 善于学习，能在工作 能在工作中努力学 在工作中按部就班， 在工作中墨守陈规， 中不断提出新的想法 习，勇于提出新的想 偶尔能提出新的想法 未提出新的想法和创 和创意，并在工作中 法和创意并付诸实践 和创意 意 有较大的创新 能迅速理解复杂的事 务并把握其本质核 解决问题的能力 心，能发现问题的关 键所在并提出解决的 办法 善于与他人合作，能 相互支持并充分发挥 自己的优势，能主动 团队合作能力 维护团队士气并保持 良好的团队合作氛围 能严格执行工作计 划，工作效率高，完 成任务速度快，同时 执行能力 能高质量地完成工作 目标 在问题发生时能分清 问题的主次，并对关 键问题能找到解决的 办法，同时设法解决 在问题发生时能主动 在问题发生时无法解 寻求解决的办法，但 决问题 有时抓不到问题的关 键，分不清主次 能够与他人合作，能 相互支持，在需要时 表现出帮助同事的能 力和意愿，保证团队 任务的完成 能执行工作计划，工 作效率较高，能按时 完成工作，基本保证 质量 团队合作精神不够 强，不能很好地适应 同事不同的风格和方 式，对工作产生了一 定的影响 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 能力指标得分计算方式＝（适用的能力指标单项得分的平均分）×80％ / 3 不能和他人很好地合 作，不维护和保持团 队合作的氛围 工作无计划，不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能力指标得分 态度考核指标辞典 态度指标 评价标准 4 3 适用员工类别 2 1 部门正职 部门辅助管 一般员工 理人员 责任心 对工作认真负责，敬业敬 工作不认真负责，对工作 工作认真负责，责任心较强， 工作基本认真，对工作的 岗，以身作则，愿意承担更 的失误总是逃避责任或辩 能主动承担工作的失误 失误经常逃避责任或辩解 多的责任 解 进取心 对自己的工作不断改进，对 对自己的工作、业务要求有一 对自己的工作、业务要求 对自己的工作、业务进展 业务勤于钻研，注重学习， 定认识，能主动学习知识以提 没有充分认识，经常需要 没有要求，机械式工作， 不断提高和完善自己 高和完善自己 督促才会加强学习 不愿学习提高 积极性 非常积极主动，把工作看作 比较积极主动，对工作认真负 不太积极主动，有时计较 消极怠慢，常常计较个人 是对能力的挑战，并有很高 责，取得了良好的工作业绩 个人得失 得失 的工作业绩 主动性 总是主动承担本部门义务， 主动承担本部门义务，很少需 较少主动承担义务，经常 从来不主动承担义务，总 从不需催办 催办 等待催办 是等待催办 合作性 与同事协调配合，经常主动 与相关部门协调关系，乐于 协助他人工作，与同事合作 关系融洽 服从性 服从上级安排，认真完成上 服从上级安排，对上级交办的 基本能服从上级安排，有 经常不服从上级安排，有 级安排的任务，不以各种借 任务多数都认真执行，有时需 时会找借口推脱，经常需 时还找借口推脱，做事敷 口推脱，不敷衍了事 要督促 要督促 衍了事 纪律性 严格遵守公司的规章制度和 能遵守公司的规章制度和工作 基本能遵守公司的规章制 基本不能遵守公司的规章 工作流程，不以任何借口违 流程，没有违反公司规定，偶 度和工作流程，偶尔有违 制度和工作流程，经常有 反公司规定，纪律性强 尔会犯一些小错误 反公司规定的行为 违反公司规定的行为 能与同事协调配合工作，并能 协调与相关部门的关系，工作 中很少出现与他人合作不畅的 问题 基本能与同事协调配合工 作，并能协调与相关部门 的关系，经常出现与他人 合作不畅的问题 态度指标得分计算方式＝（适用的态度指标单项得分的平均分）×80％ / 3 无法与同事、相关部门协 调配合工作，工作中与他 人合作不畅，总是需要上 级协调解决 态度指标得分 态度考核的方式 • 态度考核建议采用更广泛的参与方式 • 对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以 下的态度考核主体为上级 • 对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级 人员 • 对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级 为部门所有同级人员 绩效考核的执行组织 绩效考核领导小组 负责提出绩效考核总体要求，监督 考核过程并负责处理考核中出现的 突发事件 主席：总经理 成员：总经理办公室成员 职能 • 组织、监督绩效考核工作 • 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核 工作的开展 • 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾， 从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 • 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核 工作公正公开地开展 绩效考核执行小组 接受绩效考核领导小组的指导，组 织推动各部门开展绩效考核工作 组长：人力资源部经理 成员：分厂厂长、各部门经理 职能 • 负责推动各部门开展绩效考核工作 • 收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案 绩效考核时间安排－对工作业绩的考核 • 根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季 度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同 • 每月结束 5 日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评 价，将评价结果交考核者 • 每月结束 5 日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的 总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到 所需信息 • 每月结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的 考核，将考核结果交人力资源部 • 每月结束 20 日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核 者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果 统计备案并交财务部进行工资结算 • 进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可 将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体 的时间安排。但是，基本原则是考核应在 1 个月之内（或春节前）结 束 绩效考核时间安排－对能力和态度的考核 • 每年度结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态 度的考核，将考核结果交人力资源部 • 每年度结束 20 日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务 部进行工资结算 绩效考核时间安排－结果反馈 • 作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核 者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标 • 建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通 报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核 者的意见。面谈时间应不少于 10 分钟 • 绩效考核结果反馈频率为每季度 1 次，应在每季度结束 30 日内完成 此项工作 建立绩效考核申诉机制 申诉形式 申诉处理 • 在绩效考核过程中，员工如认为 受不公平对待或对考核结果感到不 满意，有权在考核期间或考核结束 7 天内向公司人力资源部申诉 • 人力资源部经理安排对申诉人报 告审核并核实，决定是否需要召 开由申诉人、考核者、人力资源 部、总经理办公室组成的申诉评 审会 • 员工申诉时需要以书面形式提交 申诉报告，人力资源部经理负责接 待绩效考核申诉并将员工申诉统一 记录备案 • 如果员工申诉内容属实，申诉评 审会需要按绩效考核流程安排对 申诉人重新进行绩效考核，此次 考核结果即该员工最终绩效考核 成绩 • 申诉评审会还需要确定考核者对 员工绩效考核过程中是否存在不 公平现象。如果发现考核过程确 有不公平行为，公司将采取相应 的处罚措施 申诉反馈 • 人力资源部负责在申诉评审 会完成后 3 天内将最终考核 结果反馈给申诉人 成功实施绩效考核体系的关键因素 • • • • • • • 来自公司最高管理层的信心和支持 与公司的发展战略和价值观密切联系 绩效考核体系赢得公司员工的理解和认同 选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上 下沟通 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免 “晕轮”和“趋中”效应 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系 可以根据实际，完善现有考核制度和制定进一步的实施细则
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绩效考核理论知识--概念与性质(ppt53页)
绩效考核 基础理论知识（ 1 ） 概念与性质 前言 我们固有的长处，是人们的能力和创造力， 它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而 又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们 将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放 措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 —— 杰克 . 韦尔奇 篇首案例 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业 聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实 不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又 跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐 上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触， 估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司 的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比 较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底 就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没 有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白 总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是， 公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关 注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化 妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动， 公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的 业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十 分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理， 谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定 政策，而且也正是本公司的文化特色，从而 拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞 职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去 了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没 有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家 公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 第一节 绩效考评的性质 一 绩效管理的内涵 1 、绩效考核的基本概念 （ 1 ）绩效考核概念 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要 的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也 构成人力资源开发与管理操作系统五大体系 之中的一个部分。 “ 绩效”一词，英文为 Performance ， 其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、 直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词， 其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在 工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工 作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员 工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是， 确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提 高工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是 对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各 项素质状况及其是否适合从事某项工作进行 把握。 （ 2 ）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质 和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因 素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用， 这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用 以下的公式来反映： P=f （ s 、 m 、 o 、 e ） 在这一函数式 中， P （ performance ）是绩效， s 为技 能， m 为激励， e 为环境， o 为机会， f 则表示上述各因素之间的函数关系。 技能（ skill ）指员工本身的工作能力， 是员工的基本素质； 激励（ motivation ）指员工的工作 态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。 这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主 动因素； 环境（ environment ）是指员工进 行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、 人际关系条件等； 机会（ occasion ）则指可能性或机 遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影 响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因 素。 2 、绩效考核的地 位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部 分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切 的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效 的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操 作系统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用： （ 1 ）考核是人员任用的依据 岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识 事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活 动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情 况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度 和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到 人职的匹配。 （ 2 ）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及 工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提 供员工们的工作信息。根据这些信息，可以 进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力 资源管理工作 （ 3 ）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到 事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用 是：发现员工的长处与不足，对他们的长处 给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和 心理品质等方面的不足，进行有针对性的培 训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训 开发工作的深入。 （ 4 ）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与 效率两大原则，这必然要求对每一个员工的 劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。 绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据， 进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的 绩效和工资表现。 （ 5 ）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和 业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时 发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和 公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响 组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形 成高效率的工作气氛。 （ 6 ）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核 结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息 的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促 进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个 人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝 聚力和竞争力。 （ 7 ）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、 供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司的买断计划 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不 良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩 效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买 断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员 的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱， 二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他 一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司 的买断计划要慷慨得多。 它在这一计划中所提供的支付项目包括： 最高相当于雇员 12 个月工资总额的一笔钱；保 险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽 车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用； 现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的 此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司 以及戎姆勒－克莱斯勒汽车公司在降低成本、 提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国 竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中 获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是 有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该 买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有 获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的 奖金数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是 公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这 种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福 特公司希望接受买断计划的人有 50 ％来自已经有 退休资格的雇员， 25 ％的人来自为公司服务了 11 ～ 29 年的雇员，而剩下的 25 ％来自刚为公司 服务了 1 ～ 10 年的雇员。 在 1995 年福特汽车公司进行企业重组 之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板 那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋 升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完 成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者， 往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进 行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都 是非常独特的。 （ 1 ）买断计划的对象是绩效一般和绩效 不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现， 这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也 会像绩效不良的雇员一样离开企业。 （ 2 ）福特公司对待绩效不良者的方法是 十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效 不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因 为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的 上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依 靠自己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工 的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了 公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福 特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政 策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的 信息，实施了一种独特的方法——慷慨的“买断 计划”。 3 、绩效考核的分类 （ 1 ）按考核性质划分 ① 定性考核。定性考核是由评估人在 充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作 的较为笼统的评价。 ② 定量考核。定量考核是指按照标准 化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的 做法是比较常见的好方法。 （ 2 ）按考核主体划分 ① 上级考核。 ② 专业机构人员考核，即人力资 源部门对员工进行考核。 ③ 专门小组考核，即由有经验的 资深员工、管理人员和人力资源部门人员 三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④ 下级考核。 ⑤ 自我评价。 ⑥ 相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦ 外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。 （ 3 ）按考核形式划分 ① 口头考核与书面考核。 ② 直接考核和间接考核。这是以考核者 与被考核人是否面对面为划分标准。 ③ 个别考核与集体考核，即对个别人的 考核和对整个集体中每个成员的考核。 （ 4 ）按考核方法划分 绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。 （ 5 ）按考核时间划分 ① 日常考核，如每天、每周进行的例行 产量、营销数量考核，就属于日常考核。 ② 定期考核，每间隔一定的时间就进行 一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和 每年一次的绩效考评。 ③ 长期考核，如对管理干部任期业绩的考 核 ④ 不定期考核，如为选拔人才而进行的考 核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。 二 绩效考评的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为员工的职务调整提供依据 （四）为培训工作提供方向 （五）有助于更好地进行自我管理 （六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核 赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家 电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的 销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方 面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果 来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金 不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改 革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如 果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后 一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一 名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。 其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务 奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的 5% 作为领班 奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入 业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35% 才按 过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是 突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆 在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销 售的积极性，主动迎客热情服务。 9 、 10 月份销 售额连续增长 20% 。同时也引出了负效应：一些 员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏 钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的 介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只 因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没 面子，心理压力较大。 【思考题】 1 、你是怎样评价这项绩效考评改革措 施的负面效应的？ 2 、为了消除这些负面影响，你认为还 有哪些工作需进一步落实。 三 绩效考评的原则 1 、公平公正原则 “ 公平”是建立考核制度和实施考核工 作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合 被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主 要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。 2 、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程 中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联 系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意 以下四个方面： （ 1 ）考核标准明确。 （ 2 ）考核制度严格。 （ 3 ）考核方法科学。 （ 4 ）考核态度认真。 3 、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指 考核的结果应当能够有效地对员工的工作效 率高低予以区分。 4 、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和 程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应 该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和 考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个 考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考 核，应当运用相同的评估标准。 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 5 、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行 考核。所谓“ 360 度”，是指考核中有“上下 左右”的考核主体。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地 客观和全面，以防止主观片面性。 6 、可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面含义： 其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制 在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核者的认可。 7 、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应 当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这 是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的 公开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的 敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。 其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见 等误差，保证考核的公平与合理。其三，可 以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺 点、发扬优点，达到考核的目的。 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 8 、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的 绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励 机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员 工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出 答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 9 、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用 二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同 的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除 单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准 确性和敏感性。 10 、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案 中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发 展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注 重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的 变化趋势。
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子公司总经理考核和薪酬建议书(ppt)
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案
东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案 目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章 行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章 财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章 销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章 技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2010 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 价 尺 度 优 良 中 可 14 12 14 12 14 12 14 12 14 12 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 差 6 6 6 6 6 工 作 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 管 理 协 调 工 作 效 果 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 DF-HR-002 人力资源部 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业 务 工 作 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： D：160 分以下 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人 历。 培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案 公共关系、财务知识等方面的培训。 管理； 技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。 事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 工作。 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作 工 作 效 果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 备 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 下属员工管理 成效 15 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 合计 100 3 4 资金与货物风 险管理 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差 归来后一周内提交， 逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 考核 结 果 10 8 6 4 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的
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