【表格】仓储部绩效考核指标
仓储部绩效考核指标 受评人: 管理人: 考核期: 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成仓储管理的 各项规章制度的制订 与修订，完成率100% 2 制度执行：对仓储管 理规章制度的执行进 行监督、检查和指导 达到95%以上 3 各项工作计划完成率 ：年度考核期内，部 门工作计划完成率达 到100% 4 物资入库差错率：年 度考核期内，物资入 库差错率控制在2%以 下 5 出货差错率：年度考 核期内，物质供应差 错率控制在2%以下 6 库存货损率：年度考 核期内，库存货损率 控制在2%以下 计分标准 适用者 得分(1) 得分(2) 得分(3) 总分 说明 ×% 按计划完成规章 制度的制订与修 订工作，得满分 ；每有一项计划 未完成，扣5分 在年度绩效考核前，管理人收 录制度归档信息，或查证制度 归档资料等考核信息。 ×% 高层主管审查达 到 95% 以 上 ， 得 满分；满意率每 降 1% ， 扣 2 分 ； 满意率每增1%， 加1分 年度绩效考核前，管理人收集 高层主管审查总结等考核信息 。 ×% 部门工作计划完 成率达到100%， 得满分；完成率 每降1%，扣2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人总结工作计划完成情 况等考核信息 ×% 物资入库差错率 在2%以下，得满 分；差错率每降 1% ， 加 1 分 ； 差 错率每增1%，扣 2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。物资入库差错率＝入库出错 次数/入库总次数×100% ×% 出货差错率在2% 以下，得满分； 差错率每降1%， 加1分；差错率每 增1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。出货差错率＝出货差错次 数/出货总次数×100% ×% 库存货损率控制 在2%以下，得满 分；库存货损率 每 降 1% ， 加 1 分 ；库存货损率每 增1%，扣2分 库存货损率＝当月库存货损金 额/当月库存金额× 100% 评语 7 费用管理：年度考核 期内，各种经费支出 控制在预算之内，超 支金额为0 8 仓库盘点：年度考核 期内，仓库盘点账物 不符的件数在2%以下 9 完成领导交办的临时 工作任务，主管领导 的 满意 率 达 到 90% 以 上 部门经理签字： ×% 经费支出控制在 预算之内，得满 分；未经有关高 层主管批准，经 费每超支1%，扣 3分 在年度绩效考核前，管理人收 录经费支出数据，或查证经费 支出账目等考核信息 ×% 仓库盘点账物不 符的件数在 2%以 下，得满分；每 增加1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人到财务部、仓储部查 证账物相符情况等考核信息 ×% 主管领导的满意 率 达 到 90% 以 上 ，得满分；满意 率 每 降 1% ， 扣 2 分；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前管理人询问 相关有关恊办工作完成的满意 率等考核信息 受评人簽名: 上级主管领导签字：
1 页
406 浏览
【表格】公司经营责任指标分解
2018年集团下达的公司年度目标责任分解 指标 指标 类型 项数 指标名称 目标额 约束 指标 -10% 归口部门 11.50% 10 财务部 财务部 2 利润总额（万元） 53000 30 所有部门 财务部 3 经济增加值（万元） 60000 10 财务部 财务部 4 财务绩效评价 按年度对标分析 折算 10 财务部 财务部 5 资产负债率 75% 5 财务部 财务部 7 研发投入 8 管理 指标 10% 责任部门 1 归母公司净资产收益率 完成销售值20亿 6 省级以上新产品销售收入 元 基本 指标 60% 考核 分解考核 权重 说明 完成研发投入3亿 元 全员劳动生产率 21万元/人 工资总额（万元） 26031 5 运营管理部 运营管理部 5 科学技术研 科学技术研 究院 究院 5 人力资源部 人力资源部 经营现金流净流量（万元 9 ） 90000 5 10 应收账款余额（万元） 30000 5 运营管理部 运营管理部 11 存货余额（万元） 100000 5 运营管理部 运营管理部 12 营业收入（万元） 566900 5 财务部 收到集团 同类考核 扣分，扣 集团九大业务条线日常工作任务考核（以各 1 部门书面通报批评、提示函等为依据，每次 10 对应部门 工作履责 扣0.1—1分，扣完为止） 考核0.1~5 分，扣完 为止 财务部 所有部门 运营管理部 所有部门 运营管理部 1 完成土地的出让并按协议收回出让金 -2 资产管理部 资产管理部 2 年内按协议收回政府搬迁补偿款 -2 资产管理部 资产管理部 3户企业股权转让，1 3 完成9户僵尸企业处置， 户企业提升层级 -2 计入部门 年度重点 资产管理部 资产管理部 工作考核 4 归还集团借款本金9亿元和结清历史欠息 -2 5 有效股权进行处置 -2 财务部 备注 财务部 资产管理部 资产管理部 指标完成情况日常跟踪要求： 各归口部门按月跟踪监控各项指标的完成情况，并于次月6日前将跟踪监控的进度完成结果和情况说明交运营 管理部汇总。
2 页
392 浏览
【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
8 页
406 浏览
【表格】工程部绩效考核指标
维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 施工成本管理 三项技术方案成本管控（成本 降低率） 资金计划 资金计划执行偏差率 工程材料计划准确率 保障全年项目开发资金及成本管理目 标任务 工程款拨付准确率 内部协作满意率 客户层面 保持与内外部利益相关者的良好关系 各分包、主包单位纠纷次数 质量投诉率 质量投诉解决完成率 隐蔽工程验收合格率 质量管理 工程质量失控次数 质量管控制度建设目标达成率 内部流程层面 制度流程建设 质量管控制度执行目标达成率 工程部经理关键绩效指 质量管控制度执行目标达成率 部门绩效考核工作质量 学习与成长 组织培训,建设学习型组织 培训实施有效性 培训效果达标率 定期对部门骨干员工进行培训，针对 工作中的不足，个人发展目标及差距 进行谈话辅导，促进部门员工成长。 谈话辅导记录达标率 工程部经理关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 衡量单位 权重 % 反映土方开挖平衡方案、防水工程优化、 成本降低率=（方案前造价-优化后施工费用 基础方案优化的完成情况 ）/方案前造价*100% % 反映资金计划制定的周密性及计划的准确 度 预算偏差正负超过10%，此项0分 % 反映材料计划完成情况 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 % 反映成本管理完成情况 失误0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 由部门进行满意度调查，以服务优化促进 部门协同效率 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% % 反映对分包、主包单位管理协调是否到位 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 反映因工程质量缺陷造成的客户投诉 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % % 反映隐蔽工程验收情况 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% % 反映质量管理是否到位 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 % 建立工程质量责任追究制度 建立工程质量工程部月度检查活动 建立工程质量管理奖惩细则 制定质量检查验收目录清单 建设工程质量验收网络平台 2018年6月底之前完成全部制度制定、形成 文件，7月开始执行。 每年修订一次于6月底前提交，延期提交此 项0分； % 工程质量责任追究制度执行情况 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出处理意见，及时给出 意见的此项满分 % 工程质量工程部月度检查活动执行情况 对工程月报提交情况进行判定，年终考核月 报提交次数 % 工程质量管理奖惩细则执行及时性 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出奖惩处理意见，及时 给出意见的此项满分 % 是否按质量检查验收目录清单及时检查、 验收、记录 由质量监察部履行检查，抽检合格率=抽检 合格数量/抽检数量*100% % 工程质量管理网络平台使用有效性 使用有效率大于65%=网络平台使用人数/网 络平台总人数*100 % 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 % 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% % 关于培训内容，员工提交总结报告，并进 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 行成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 % 对员工进行培训满意度调查 员工参加培训获得相关证书 参加外部培训，需提供相关结业证书 % 培训内容关联度工作的绩效提升评估 分管系统内部门员工绩效优良率 % 谈话辅导每月不低于1次，并且在培训辅 导表中及时记录 实际谈话、培训、辅导的次数/12*100% % 分项权重 更新频率 指标来源 - 季度 报表 年度 报表 - 季度 财务数据 - 季度 成本部报表 - 季度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 季度 内部统计 - 季度 - 季度 20% 季度 20% 季度 20% 季度 内部统计 20% 季度 20% 季度 - 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 - 季度 人力资源部 土建工程师 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标 任务 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 隐蔽工程验收合格率 工程质量失控次数 较大重大事故发生次数 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘 治理管理目标任务 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行 政处罚发生次数 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 工程管理资料完成情况 电子文档完成情况 学习与成长 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 土建工程师关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划 节点个数*100% 反映材料计划完成情况 材料采购补单1次以内此项满分， 1次此项50%，2次及以上0分 反映资金计划制定的周密性及计划的 预算偏差正负超过10%，此项0分 准确度 反映安全管理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 超过14日内办理完成为失误，失 误0起该项满分，1-2起50%，2起 以上0分 合格率=隐蔽工程验收合格总 数/隐蔽工程清单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量 失控该项50%，4起以上质量失控0 分 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映扬尘治理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映成本管理完成情况 反映成本管理完成情况 反映隐蔽工程验收情况 反映质量管理是否到位 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘治理 管理目标任务 内部流程层面 学习与成长 团队建设及建立内部管理体系 组织培训，建设学习型组织 电气、暖通工程师关键绩效指 电气、暖通工程师关键绩效指标说明书 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 指标定义 达成率=按时完成节点个 数/计划节点个数*100% 材料采购补单1次以内此项 反映材料计划完成情况 满分，1次此项50%，2次及 以上0分 反映资金计划制定的周密 预算偏差正负超过10%，此 性及计划的准确度 项0分 失误0起该项满分，1起 反映成本管理完成情况 50%，2起及以上0分 超过14日内办理完成为失误 反映成本管理完成情况 ，失误0起该项满分，1-2起 50%，2起以上0分 反映工程进度 优化设计及方案 反映成本管理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 较大重大事故发生次数 反映安全管理完成情况 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行政处 罚发生次数 反映扬尘治理完成情况 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 考核标准 反映团队意识情况 工程管理资料完成情况 反映工作执行情况 电子文档完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 节省造价金额 合格率=隐蔽工程验收合格 总数/隐蔽工程清单总数 *100% 无质量失控该项满分，1-3 起质量失控该项50%，4起以 上质量失控0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理 目标任务 客户层面 保障全年项目开发质量管理目标任 务 衡量指标 工程部资料员关键 工程款、签证流程签批完成情况 月度资金计划提报完成情况 部门会议管理完成情况 收发文件完成率 公司、部门及其他会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 部门内务完成情况 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 程部资料员关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映成本管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映资金计划管理完成情况 预算偏差正负超过 10%，此项0分 反映部门会议管理完成情况 未完成通知或记录0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映文件管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映工作执行情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 财务层面 客户层面 内部流程层面 部门职责 工程部文员关键绩效指标说明书 衡量指标 指标定义 保障全年项目开发资金及 工程款、签证流程签批把关工程资料 反映成本管理完成情况 完成情况 成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管 理目标任务 团队建设及建立内部管理 体系 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组 织 工程资料同步完成情况 反映工程资料管理完成情况 工程电子档案完成情况 反映工程资料管理完成情况 收发文件完成率 反映文件管理完成情况 公司、部门及其他会议参与情况 反映团队意识情况 部门内务完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 键绩效指标说明书 考核标准 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 内部统计 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 资金计划 资金计划执行偏差率 反映工程进度 反映资金计划制定的周密性及计划 的准确度 保障全年项目开发 资金及成本管理目 标任务 工程材料计划准确率 反映材料计划完成情况 工程资金计划准确率 反映资金计划完成情况 保持与内外部利益 相关者的良好关系 客户层面 内部流程层面 学习与成长 工程部副经理关键绩效指 保障全年项目开发 安全文明施工及扬 尘治理管理目标任 务 质量管理 内部协作满意率 各分包、主包单位纠纷次数 较大重大事故发生次数 因扬尘治理不达标造成的停工及 罚款等行政处罚发生次数 指标定义 由部门进行满意度调查，以服务优 化促进部门协同效率 反映对分包、主包单位管理协调是 否到位 反映安全管理完成情况 反映扬尘治理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 组织培训,建设学习 型组织 培训实施有效性 对员工进行培训满意度调查 培训效果达标率 关于培训内容，员工提交总结报告 ，并进行成果分享 员工参加培训获得相关证书 培训内容关联度工作的绩效提升评 估 副经理关键绩效指标说明书 考核标准 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 预算偏差正负超过10%，此项0分 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 资金计划准确率=（当季资金计划数额—当 季补充资金计划数额）/当季资金计划数额 ×100% 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 年度 % - 年度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 参加外部培训，需提供相关结业证书 分管系统内部门员工绩效优良率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % 25% 月度 % 25% 月度 % % 25% 25% 月度 月度 指标来源 报表 财务数据 成本部报表 报表 内部统计 内部统计 内部统计 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
5 页
397 浏览
【表格】绩效考核指标权重分配表
部门绩效考核指标权重（讨论稿） 部门类别 管理部门 业务部门 办公室 人力资源部 财务部 工会 安保部 客服中心 物业部 专管一部 专管二部 蔬菜部 水果部 鲜活部 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 50% 50% 50% 50% 50% 50% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 个人绩效考核指标权重（讨论稿） 员工类别 绩效考评指标 工作业绩权重85% 副总 部门负责人 部门副职 业务管理者（主管） 普 通 员 工 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 70% 20% 10% 工作业绩权重80% 关键任务指标 基本职能指标 70% 20% 10% 工作业绩权重80% 经济指标 60% 关键任务指标 30% 工作态度权重20% 基本职能指标 10% 工作业绩权重75% 经济指标 50% 关键任务指标 40% 工作态度权重25% 基本职能指标 10% 工作业绩权重75% 经济指标 30% 技术支持 经济指标 30% 市场管理 工作态度权重20% 经济指标 行政服务 岗亭收费 工作态度权重15% 关键任务指标 30% 工作态度权重25% 基本职能指标 40% 工作业绩权重75% 关键任务指标 30% 工作态度权重25% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 经济指标 30% 关键任务指标 30% 工作态度权重30% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 经济指标 30% 关键任务指标 30% 工作态度权重30% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 安保队员 工作态度权重30% 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 30% 30% 40% 备注：经济指标、关键任务指标、基本职能指标这三项指标所占比例为工作业绩部分的比例，三项指 标满分为100分。以副总为例，若三项指标总和为满分，因副总的工作业绩权重为85%，则副总的工作 业绩得分为100*85%=85分。
2 页
417 浏览
【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
2 页
368 浏览
【表格】组织绩效指标库
维度 核心成功因素 KPI 财务类 偿债能力指标 流动比率 财务类 偿债能力指标 指标释义 流动资产对流动负债的比率， 用来衡量企业流动资产在短期 债务到期以前，可以变为现金 用于偿还负债的能力 速动比率 ，是指速动资产对流动负债的 比率。它是衡量企业流动资产 中可以立即变现用于偿还流动 负债的能力 财务类 偿债能力指标 现金比率 通过计算公司现金以及现金等 价资产总量与当前流动负债的 比率，来衡量公司资产的流动 性 财务类 偿债能力指标 资产负债率 期末负债总额除以资产总额的 百分比，也就是负债总额与资 产总额的比例关系 负债总额与总资产扣除无形资 产之后余额的比值。有形资产 负债率是负债总额与总资产扣 除无形资产之后余额的比值 负债总额与所有者权益总额的 比率。是指股份制企业，负债 总额与所有者权益总额的比率 ，是为评估资金结构合理性的 一种指标。 企业生产经营所获得的息税前 利润与利息费用的比率（企业 息税前利润与利息费用之比） 。它是衡量企业支付负债利息 能力的指标（用以衡量偿付借 款利息的能力）。 企业一定时期的经营现金净流 量同流动负债的比率，它可以 从现金流量角度来反映企业当 期偿付短期负债的能力 财务类 偿债能力指标 有形资产负债率 财务类 偿债能力指标 产权比率 财务类 偿债能力指标 利息保障倍数 财务类 偿债能力指标 现金流动负债比 财务类 偿债能力指标 股东权益比 股东权益比率是股东权益与资 产总额的比率,该比率反映企业 资产中有多少是所有者投入的 财务类 偿债能力指标 营运资本 一个企业投放在流动资产上的 资金 财务类 盈利能力指标 销售净利润率 净利润与销售收入净额的比率 财务类 盈利能力指标 资产净利润率 财务类 盈利能力指标 实收资本利润率 ROA，资产净利润率、投资报酬 率或资产收益率，是企业在一 定时期内的净利润和资产平均 总额的比率。资产净利润率越 高，说明企业利用全部资产的 获利能力越强 企业净利润与实收资本的比率 ，是所有者投入企业的资本的 获利能力 财务类 盈利能力指标 净资产利润率 指利润额与平均股东权益的比 值，该指标越高，说明投资带 来的收益越高;净资产收益率越 低，说明企业所有者权益的获 利能力越弱 财务类 盈利能力指标 基本获利率 企业的息税前利润与总资产平 均余额之比，反映企业总体的 获利能力 财务类 盈利能力指标 每股收益 又称每股税后利润、每股盈余 ，指税后利润与股本总数的比 率 财务类 盈利能力指标 每股股利 财务类 盈利能力指标 市盈率 财务类 提升成本管理和控制能 力 经营成本额 财务类 提升成本管理和控制能 力 费用额 财务类 提升成本管理和控制能 力 经营成本降低率 可比产品成本降低率是指可比 产品成本降低额与可比产品按 上年实际平均单位成本计算的 本年累计总成本的百分比 财务类 提升成本管理和控制能 力 总成本降低率 用于经营的总成本及费用的总 额 财务类 提升成本管理和控制能 力 采购成本降低率 用于主营品种采购成本与去年 同期降低的比率 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 收入总额 以货币形式和非货币形式从各 种来源取得的收入 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 主营业务收入额 指企业当期主要经营活动所取 得的收入减去折扣与折让后的 数额 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 收入增长率 指企业本年收入总额同上年营 业收入总额差值的比率 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 优惠政策收入金额 税法对某些纳税人和征税对象 给予鼓励和照顾的一种特殊补 助 股利总额与流通股股数的比值 “本益比”、“股价收益比率 ”或“市价盈利比率（简称市 盈率）”。市盈率是最常用来 评估股价水平是否合理的指标 之一，由股价除以年度每股盈 即为广义上的总成本。按企业 余（EPS）得出（以公司市值除 会计制度划分，又分成营业成 以年度股东应占溢利亦可得出 本和期间费用。营业成本是生 相同结果）。 产产品、提供劳务而直接发生 的人工、水电、材料物料、折 旧等。期间费用则包括营业费 用、销售费用、管理费用、财 务费用。 管理费用与销售费用的总额 财务类 提高盈利能力 净利润 利润(收益)是指在利润总额中 按规定交纳了所得税后公司的 利润留成 财务类 提高盈利能力 销售利润率 衡量企业销售收入的收益水平 的指标 财务类 提高盈利能力 边际贡献率 指边际贡献在销售收入中所占 的百分比 财务类 提高盈利能力 每股收益 指税后利润与股本总数的比率 财务类 提高盈利能力 利润增长率 企业本年营业利润增长额与上 年营业利润总额的比率 财务类 提高盈利能力 毛利 销售收入减去商品原进价后的 余额 财务类 提高盈利能力 毛利率 毛利与销售收入(或营业收入) 的百分比 财务类 提高盈利能力 毛利增长率 企业本年毛利增长额与上年毛 利总额的比率 财务类 提高盈利能力 息税前利润 支付利息和所得税之前的利润 财务类 提高盈利能力 主营业务利润 是主营业务收入减去主营业务 成本和主营业务税金及附加得 来的 财务类 提高投资效益 投资收益率 指投资方案在达到设计一定生 产能力后一个正常年份的年净 收益总额与方案投资总额的比 率 财务类 提高投资效益 投资回收期 是指从项目的投建之日起，用 项目所得的净收益偿还原始投 资所需要的年限 财务类 提高投资效益 内含报酬率 是指能够使未来现金流入现值 等于未来现金流出现值的 财务类 提高投资效益 EVA 经济增加值模型(Economic Value Added)的简称 企业一定时期主营业务成本与 平均存货余额的比率 财务类 提高资产质量和效益 存货周转率 财务类 提高资产质量和效益 存货平均余额 每天的存货余额/存货天数 财务类 提高资产质量和效益 净资产收益率 净利润与平均股东权益的百分 比，是公司税后利润除以净资 产得到的百分比率 财务类 提高资产质量和效益 总资产周转率 企业在一定时期业务收入净额 同平均资产总额的比率 财务类 提高资产质量和效益 应收账款周转率 应收账款一年中周转的次数， 或者说明1元应收账款投资支持 的销售收入 财务类 提高资产质量和效益 应收账款周转天数 表明从销售开始到回收现金平 均需要的天数 财务类 提高资产质量和效益 存货周转率 企业一定时期销货成本与平均 存货余额的比率 财务类 提高资产质量和效益 存货周转天数 企业从取得存货开始，至消耗 、销售为止所经历的天数 财务类 提高资产质量和效益 流动资产周转率 企业一定时期内主营业务收入 净额同平均流动资产总额的比 率，评价企业资产利用率的一 个重要指标 财务类 提高资产质量和效益 固定资产周转率 企业销售收入与固定资产净值 的比率 财务类 稳定现金流 现金净流量 一定时期内，现金及现金等价 物的流入（收入）减去流出（ 支出）的余额（净收入或净支 出），反映了企业本期内净增 加或净减少的现金及现金等价 物数额 财务类 稳定现金流 销售资金回款率 指企业实收的销售款与销售收 入的总额的比率。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 融资成本 资金所有权与资金使用权分离 的产物，融资成本的实质是资 金使用者支付给资金所有者的 报酬。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 融资费用 企业在资金筹集过程中发生的 各种费用。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 财务类 健全有效的财务及投资 财务及评估管理体系建立的 建立财务及评估体系的框架 评估管理体系 情况 资金计划的准确率 资金使用过程中按计划执行的 准确性指标 财务类 预算体系的建立 预算偏差率 财务费用在预算执行过程中与 当初预算出现的差异性指标 财务类 预算体系的建立 预算执行率 财务费用在执行过程中与当初 预算出现的差异度 财务类 预算体系的建立 预算编制及时性 在XXX日之内编制完相关预算费 用 客户/市 场 提高市场份额 市场占有率 主要是公司市场在市场上的占 有比 客户/市 场 提高市场份额 市场占有增长率 在原有的基础上市场占有率的 增加值 客户/市 场 提高客户满意度 客户满意度 是指企业的产品或服务满足顾 客的需求与期望的程度 客户/市 场 提高客户满意度 退货率 是指发出去的货物因其他原因 没有销售而退货公司 客户/市 场 提高客户满意度 服务响应时间 是指产品在售出后，客户在咨 询或投诉后，公司客服人员的 响应时间 客户/市 场 提高客户满意度 投诉次数 客户/市 场 提高重点客户数量 重点客户数量 客户/市 场 认同企业经营理念，具备强势 的管理经验和能力，拥有比较 广泛的销售网络，组建相对成 熟的销售队伍与下游客户群体 ，能够承担企业重点部分销售 任务，并与企业形成紧密关系 和长期的合作的客户。 提高重点客户数量 重点客户比例 重点客户占所有客户的比率 客户/市 场 提高重点客户数量 重点客户增长率 收到外部客户的投诉的次数 是指目标潜在的优质客户，能 产生质和量的巨变 客户/市 场 提升有效品种 新增有效品种数量 即在一定时期内能为销售业绩 带来可观经济效益的品种数量 客户/市 场 市场开发 客户增长率 本期有效客户数量与去年有效 客户数量的比率 客户/市 场 市场开发 市场覆盖率 是指销售的产品在市场的覆盖 比例 是指设定渠道开拓激励政策， 督促代理商进行市场开拓，并 统计分析各渠道类型数量产出 等。 客户/市 场 市场开发 渠道管理 客户/市 场 市场开发 新市场销售比例 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口创汇 出口创汇是指出售给外贸部门 或直接出售给外商产品或商品 从而获得外汇收入的行为 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口创汇增长率 出口创汇金额与去年同期的比 率 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口比重 出口产品数量占所有产品的数 量 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口国家数量 一个企业产品出口到多少个不 同的国家 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口国家数量增长率 出口国家数量增长率 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口产品的品种数量 企业出口产品的品种数量 客户/市 场 开拓目标国际市场 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口产品行业排名 客户/市 场 开拓目标国际市场 国际市场份额 出口产品的品种数量增长率 出口产品的品种数量增长率 出口产品行业排名 国际市场份额是企业的产品在 国际市场上所占份额，也就是 企业对国际市场的控制能力。 市场份额越高，表明企业经营 、竞争能力越强。企业市场份 额的不断扩大，可以使企业获 得某种形式的垄断，这种垄断 既能带来垄断利润又能保持一 定的竞争优势。 品牌认知度是品牌资产的重要 组成部分，它是衡量消费者对 品牌内涵及价值的认识和理解 度的标准。品牌认知是公司竞 争力的一种体现，有时会成为 一种核心竞争力，特别是在大 品牌第一提及就是说到某个产 众消费品市场，各家竞争对手 品时你第一反应想到的牌子。 提供的产品和服务的品质差别 比如问100个人“说到手机，你 不大，这时消费者会倾向于根 第一反应想到的是什么品牌” 据品牌的熟悉程度来决定购买 ，其中80个人说是苹果，那么 行为 苹果的品牌品牌第一提及率就 是80%。至于作用，可以看出品 品牌价值是品牌管理要素中最 牌在市场里的地位，美誉度等 为核心的部分，也是品牌区别 等 于同类竞争品牌的重要标志。 品牌的资产主要体现在品牌的 核心价值上，或者说品牌核心 价值也是品牌精髓所在。 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌认知度 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌的第一提及率 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌价值 客户/市 场 提高品牌美誉度 名牌产品数量 名牌产品的数量 客户/市 场 提高品牌美誉度 驰名商标数量 驰名商标的数量 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌一致性 品牌一致性就是维持企业在所 有传播方式（当然也包括了网 络）上有一致的外观、感觉及 信息。 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品开发周期 该新产品从立项到投入市场之 间的时间总和 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品销售比重 该新产品在市场固定周期站总 销售额的比重 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品投放周期 完成一定目标所需要产品投放 市场的时间 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 把握市场需求能力 及时把握市场需求，根据市场 需求调整生产与供应的能力 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 老客户数量 与公司建立业务关系3年以上客 户数量 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 战略联盟关系的建立情况 与公司建立研发、生产、代理 销售等合作关系情况 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 关系客户数量 有特殊内部关系客户的数量 客户/市 场 老客户回头率 周期内所有新客户二次购买百 分比 提高客户忠诚度 客户/市 场 提高客户忠诚度 客户流失率 固定周期内原客户丢失占总客 户数量百分比 客户/市 场 提高客户忠诚度 老客户采购数量增长率 3年以上客户数量增长百分比 客户/市 核心的公共关系建立和 核心公共关系建立和维护情 与政府部门及相关事业单位关 维护 况 系的建立及维护情况 场 客户/市 场 内部客户 生产计划完成率 周期内实际生产完成情况与该 周期内生产。 客户/市 场 内部客户 交期及时率 内部业务往来按时交货的百分 比 客户/市 场 内部客户 内部响应不及时次数 内部工作联系未及时响应的次 数 内部运营 产品结构的及时调整和 提升 重点产品边际贡献率 重点产品边际贡献在销售收入 中所占的百分比 内部运营 产品结构的及时调整和 提升 重点产品销售量 重点产品固定周期的销售量 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 贯标达成率 相关认证指标的达成比例 认证检查不合格次数 认证检查不合格次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 企业因质量原因停产次数/时 企业因质量原因停产次数与时 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 间 间 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 因质量原因受到行政处罚 因质量原因受到行政处罚数量 与情况 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量保证体系的执行情况 质量保证体系的执行情况情况 安全事故次数 各类安全事故次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量事故次数 各类质量事故次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量成本 质量成本 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 安全事故率 安全事故占总事故发生比率 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发费用占销售收入比 研发费用占销售收入的比率 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发数量 在研产品数量 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发周期 用于产品研发的周期 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 技改完成数 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发成本 用于研发的成本费用总额 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发成功率 规定时间内新产品注册数 考核期内技术改进的完成数量 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发人员占员工的比例 研发人员占所有人员的比例 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 专利数量 规定时间内专利获得的数量 建立高效的营运模式和业务 对高效的营运模式和业务流程 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 流程情况 进行合理化分析 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 交货周期 供应商评价体系 指交货的时间确认 对供应商的各类关键性指标进 行评估 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 生产工艺的规范性 现执行的工艺操作与生产工艺 标准卡片的差异性 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 部门内部协作情况 部门内配合交流情况的和谐程 度 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 决策周期 从任务提出时间到决策执行时 间之间的经历时间 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 信息处理的及时率 接到信息及时处理数量与待处 理信息量的综合的比例 内部运营 决策的执行力度 计划完成率 完成计划量占有总计划量的比 例 内部运营 决策的执行力度 计划完成效果 完成计划效果转成量占有总计 划量的比例 内部运营 决策的执行力度 计划完成时间 是否在预期时间内完成 内部运营 决策的执行力度 预算偏差率 已用预算与计划预算的偏差率 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统建立情况 信息化系统在公司内建立的情 况 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统运行情况 信息化系统在公司内运行的情 况 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统宕机时间 信息化系统停机的时间 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统宕机次数 在信息系统内出现停机的次数 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统上线时间 信息系统的在线时间 高效运作的管理信息系 统 信息数据的准确性 提供准确信息数据数量占有总 信息数据总数的百分比 内部运营 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息化程度 公司内信息化的覆盖率 内部运营 高效运作的管理信息系 统 网络安全性 公司内信息化系统的安全指数 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 体系建立情况 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 市场/行业调研情况 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 调研分析质量 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 被采纳的分析建议数量 建立健全完善的体系建立 市场/行业的调研合理性及准确 性 调研成果被使用数量 调研成果被采纳的数量 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才比例 核心人才数量占有量与公司总 人数占比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才流失率 已流失核心人才数量占有和核 心人数的百分比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才数量 符合公司核心人才标准的总人 数 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才的增长率 新增核心人才数量与公司内总 核心人才的占有百分比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才的招聘成功率 成功引进核心人才的数量占有 公司内总核心人才数量的百分 比 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训体系建立情况 企业内实施培训的组织机构、 职责、方法、程序、过程和资 源等诸多要素构成的整体建立 的情况。 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训费用预算完成率 培训开展实际使用的费用与年 初培训费用预算的对比情况 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训合格率 员工通过培训考核的合格率 学习/发 展 建立有效的培训体系 员工培训的满意度 企业员工对公司培训整体的满 意程度 学习/发 展 建立有效的培训体系 人均培训小时数 每月/年度每个员工平均参加了 多少小时的培训 学习/发 展 建立有效的培训体系 学习型组织建立情况 学习/发 展 建立有效的激励机制 业绩管理体系的建立 学习/发 展 学习/发 展 学习/发 展 学习/发 展 建立有效的激励机制 培育组织创新能力 培育组织创新能力 核心能力的培养 通过培养弥漫于整个组织的学 习气氛、充分发挥组织每一个 成员的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性 的、扁平的、符合人性的、能 持续发展的组织。 企业通过一定的人力资源管理 手段和方式对员工及组织业绩 进行管理的活动体系的建立情 况。 员工满意度 员工通过对企业所感知的效果 与他的期望值相比较后所形成 的感觉状态，是员工对其需要 已被满足程度的感受。 合理化建议数量 企业内员工发现现行办事手续 、工作方法、工具、设备等， 有改善的地方而提出建设性的 改善意见或构思的数量 合理化建议采纳数量 企业内员工发现现行办事手续 、工作方法、工具、设备等， 有改善的地方而提出建设性的 改善意见或构思被采纳的数量 专有技术数量 指先进、实用但未申请专利的 技术秘密，包括设计图纸、配 方、数据公式，以及技术人员 的经验和知识等技术总量 学习/发 关心员工的发展及职业 员工的发展及职业规划建立 结合个人、组织发展，为员工 规划 情况 制定职业发展规划建立程度 展 学习/发 提升体现核心价值的企 业文化 展 员工对企业文化的认知度 企业员工对企业文化的认识、 了解、熟悉程度 学习/发 展 效能 人均人工成本 用人单位雇用一名职工所要支 出的平均人工费用水平 学习/发 展 效能 人均利润 企业在一定时期内利润总额与 企业职工平均人数之间的比率 学习/发 展 效能 人均销售额 所有产出销售额除以所有人员 数量的平均数。 学习/发 展 效能 人力资本贡献度 人力资本贡献率是指人力资本 当期创造的价值占人力物力共 同创造价值的贡献比例。 学习/发 展 效能 人工成本占销售额比例 人工成本占销售额的比率 计算公式 数据来源 流动资产÷流动负债×100% 财务管理中心 （流动资产总额-存货）÷ 流动负债 财务管理中心 总额×100% 现金÷流动负债×100% 财务管理中心 负债÷资产×100% 财务管理中心 负债÷（股东权益-无形资产净 值）×100% 财务管理中心 负债÷所有者权益 财务管理中心 （利润总额+利息费用）÷利息费用 财务管理中心 年经营活动现金净流量÷期末流动负 财务管理中心 债 （股东权益÷净资产）×100% 财务管理中心 流动资产-流动负债 财务管理中心 净利润÷销售收入净额 财务管理中心 净利润÷平均资产总额 财务管理中心 净利润÷实收资本 财务管理中心 净利润÷平均所有者权益 财务管理中心 息税前利润÷平均资产总额 财务管理中心 净利润÷发行在外的普通股加权平均 财务管理中心 数 普通股股利总额÷普通股股数 财务管理中心 每股价格÷每股收益 财务管理中心 财务管理中心 财务管理中心 可比产品成本计划降低率=∑（某产品 当期实际平均单位成本-计划单位成本 ）*计划产量/∑（当期实际平均单位 财务管理中心 成本*计划产量）*100% 现成本/去年同期成本 财务管理中心 现采购成本/同期采购成本 财务管理中心 总收入=主营业务收入+其他业务收入 财务管理中心 +营业外收入+投资收益+补贴收入 企业当期主要经营活动所取得的收入- 财务管理中心 折扣与折让后的数额 营业收入增长率=（本期营业额-上期 财务管理中心 营业额）/上期营业额X100% ———————— 财务管理中心 净利润=利润总额-所得税费用 财务管理中心 营业收入利润率=营业利润/营业收入 财务管理中心 ×100% (边际贡献/销售收入)×100% 财务管理中心 （本期毛利润-优先股股利）/期末总 财务管理中心 股本 (本期-上期)/上期绝对值*100% 财务管理中心 主营业务收入-主营业务成本 财务管理中心 毛利/营业收入×100% 财务管理中心 毛利增长额/去年同期毛利×100% 财务管理中心 息税前利润=企业的净利润+企业支付 财务管理中心 的利息费用+企业支付的所得税 主营业务利润=主营业务收入-主营业 财务管理中心 务成本-主营业务税金及附加 投资收益率=1/动态投资回收期×100% 财务管理中心 IRR=r1+[（r2-r1）/（|b|+|c|）] X |b| 投资回收期=n+至第n期尚未回收的额 公式字母的含义： 财务管理中心 度/第(n+1)期的现金净流量 IRR：内涵报酬率 r1：低贴现率 r2：高贴现率 财务管理中心 |b|：低贴现率时的财务净现值绝对值 经济附加值= 税后净营业利润-资本成 本= 税后净营业利润-资本总额 * 加 财务管理中心 |c|：高贴现率时的财务净现值绝对值 权平均资本成本 b、c、r1、r2的选择在财务报表中应 选择符号相反且最邻近的两个。 360÷存货周转率（次） 财务管理中心 （存货期初余额+存货期末余额）/ 2 财务管理中心 税后利润/所有者权益 财务管理中心 销售收入/总资产 财务管理中心 当期销售净收入 （期初应收账款余额 + 期末应收账款 财务管理中心 余额）/ 2 计算期天数÷应收账款周转率 财务管理中心 销货成本÷平均存货 财务管理中心 计算期天数÷存货周转率 财务管理中心 销售收入÷平均流动资产 财务管理中心 销售收入 / 平均固定资产净值 财务管理中心 财务管理中心 销售资金回款率=（（销售收入+应收 账款期初数-应收账款期末数）/(销售 财务管理中心 收入*1.17)）*100% DK=SD1+SD2+LD（SD1代表短期借 款，SD2代表一年内到期的长期借款， 财务管理中心 LD代表长期负债合计） / 财务管理中心 资金计划的准确率=按计划使用的资金 财务管理中心 /资金计划总额X100% / 财务管理中心 预算偏差率=（原预算费用—已支出费 财务管理中心 用）/原预算费用X100% 预算偏差率=已执行费用/原预算费用 财务管理中心 X100% / 财务管理中心 市场占有率=已在市场占有量/整个市 场额X100% 市场占有增长率=现市场占有率—原市 场占有率 客户满意度=∑（月顾客质量分数+月 服务分数+月其它分数）/用户调查月 合作及目标客户 总数 退货率=退货量/发货量*100% 重点客户数量/所有客户数量*100% 上年度重点客户数量/本年度重点客户 数量*100% 上年度客户数量/本年度客户数量 *100% 目前覆盖市场网店/整个市场目标网店 *100% 出口产品数量/所有销售产品数量 *100% 出口国家增长率=（本年出口总额/上 年出口总额-1）*100% 出口差别增长率=（本年出口总额/上 年出口总额-1）*100% 国际市场占有率= 公司出口总额/世界 出口总额 V＝(P1+P2) * F* S 品牌价值＝利润＊品牌实力＊品牌状 况 利润包括利润率超额收益和市场份额 超额收益 世界通过品牌价值量化公式：品牌价 值=(营业利润-资本×5%)×强度倍数 。 中国特色的品牌价值量化公式：品牌 价值=品牌的市场占有能力+品牌的超 值创利能力+品牌的发展潜力。 新产品固定周期销售额/固定周期所有 产品总销售额*100% 断货发生次数、产品积压情况 二次客户/新客户总和*100% 周期丢失客户/原总客户*100% 本周起老客户数量/上一周期老客户数 量*100% 实际生产/计划生产*100% 及时交货数量/总业务数量*100% 及时响应次数/总往来次数*100% 重点产品边际贡献率=∑[（每个重点 产品边际贡献/销售收入）×该产品销 售收入占全部销售收入的比重] 贯标完成数量/所有贯标*100% 安全事故数量/总事故数量*100% 研发费用/销售收入 / / / / / / 信息处理的及时率=已处理信息的数量 /待处理信息总量X100% 计划完成率=已完成计划量/总计划量 X100% 计划完成率=已完成计划效果转成 量/总计划量X100% / 预算偏差率=（原预算费用—已花费预 算）/原预算费用X100% / / / / / 信息数据的准确率=提供准确信息数据 数量/总信息数据总数X100% 已使用信息化工作的数量/应使用信息 化工作的数量X100% / / / / / 核心人才比例=核心人才数量/公司总 人数 核心人才流失率=已流失核心人才数量 /核心人才总数X100% / 核心人才的增长率=（现有核心人才总 数—原核心人才总数）/现有核心人才 总数X100% 核心人才的招聘成功率=成功引进核心 人才的数量/公司内总核心人才数量 人力资源管理中心 实际费用完成数/预计费用完成数 *100% 有负数的：（实际完成数-预算）/预人力资源管理中心 算数*100% 培训合格人数/参加培训总人数 人力资源管理中心 培训调查调查问卷 人力资源管理中心 月度人均培训小时数=月度培训小时总 数/当月平均人数 人力资源管理中心 年度人均培训小时数=月度人均培训小 时数之和 人力资源管理中心 人力资源管理中心 满意度调查问卷 计数 人力资源管理中心 计数 人力资源管理中心 外部机构评估 人力资源管理中心 人力资源管理中心 人工成本/平均人数 财务管理中心 净利润总额/平均人数 财务管理中心 销售总额/平均人数 财务管理中心 净利润总额/人工成本 财务管理中心 销售额/人工成本 财务管理中心
12 页
465 浏览
【表格】人力资源部各岗位绩效考核指标库(超详细!)
人力资源部各岗位考核指标库 序 号 岗位 名称 考核项目 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 考核 周期 数据责任 计算公式/主要内容 目标值 信息统计人 数据提供人 提供时间 归集部 门/岗位 备注 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR部 长 培训 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR副 部长 培训 转正前离职人员不 在此统计范围内 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 关键性职位指5职级以上人 员 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 3 HR部 助理 4 培训计划按期完成率 培训 培训 5 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 1 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 提交的绩效数据/应提交的绩 月度 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 数据收集 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 月度 提交的绩效数据/应提交的绩 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效考核 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 关键岗位按期到岗人数/关键 月度 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 验厂资料的完整性 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 不合格项改善及时完成率 定量 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 人事档案 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 绩效管理 2 3 人力 规划 课长 工资核算 4 1 绩 效 专 员 2 1 2 薪 酬 专 员 工资核算 1 关键职位 2 3 4 5 人事 管理 课长 验厂管理 6 7 人事档案 人事档案的完整性 1 ≥98% 关键职位 2 3 招 聘 专 员 4 1 人事 专员 人事档案的完整性 月度 统计人事档案出现的资料丢失 、错误、缺陷等次数 品检人员、仓管等 算一线员工 1 2 验厂 专员 培训计划按期完成率 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 ≥100% 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 验厂资料的完整性 定量 不合格项改善及时完成率 定量 验厂管理 1 培训 2 3 企业 文化 课长 4 企业文化 宣传 1 2 1 2 宣传 员 培 训 专 员 企业文化 宣传 培训 说明: 1、部门经理考核指标数量为5-7个,各岗位人员指标数量为3-5个 2、考核指标由直属上级与下属沟通确定 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥98% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 ≥100%
4 页
416 浏览
【表格】制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
4 页
418 浏览
【表格】华润燃气指标字典
指标字典 所属职能 主要工作标准 主要工作标准说明 主要工作标准评分规则 1、安全生产目标责任书成绩=（ 安全专项审核分数－安全生产控 制目标扣分±其他方面得分）*责 任书签订率。 安全生产目标责 2、责任书签订率=已签订安全生 产责任书人数/应签订安全生产责 任书成绩 任书人数*100%。 3、责任书签订率总部将在安全审 核过程中进行抽查，抽查比例为A 类公司40份，B类公司30份，C1类 公司20份，C2类公司10份。 主要工 作标准 适用细则 单位 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、百公里燃气管道第三方破坏指 数指单位长度的燃气管道（百公 百公里燃气管道 里）发生第三方破坏的衡量指标 。 第三方破坏指数 2、百公里燃气管道第三方破坏指 数=第三方破坏总起数×100km/管 网总长度。 百公里第三方破坏指数Pp：Pp=0得分100分；0＜ Pp≤0.1得分95；0.1＜Pp≤0.3得分90；0.3＜ Pp≤0.5得分85；0.5＜Pp≤0.8得分80；0.8＜ Pp≤1.2得分75；1.2＜Pp≤1.5得分70；1.5＜ Pp≤2得分65；2＜Pp≤3得分60；3＜Pp≤5得分 50；Pp＞5得分0。 1、指标分解细项选择不适用情况： 起/百 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 公里 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 依据《华润燃气控股有限公司班 班组安全建设成 组安全建设指引（2014版）》及 绩 华润燃气控股2014年度安全生产 优秀班组评选方案进行考评。 成员企业每季度考评，班组安全建设得分为当季 成绩。大区半年考评，班组安全建设得分为当期 成绩。总部每年考评，班组安全建设得分为当年 成绩。 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 安全输配 场站管理 1、场站合规性指燃气场站按照国 家、行业规定的生产、消防等证 件和场站运行的特种设备按照规 定进行体检的综合指数。 2、场站合规性成绩=场站证照完 备率分值×50%＋特种设备周检率 场站合规性得分 分值×50%。 3、场站证照完整率=场站已取得 证照数量/场站应取得证照数量。 4、特种设备周检率=特种设备已 定期检验数量/特种设备应定期检 验数量。 1、场站证照完备率z：z=100%得100分；90%≤z＜ 100%得分95；85%≤z＜90%得分90；75%≤z＜80% 得分80；65%≤z＜75%得分70；z＜65%得分60；无 证得分0。 2、特种设备周检率y：y=100%得100分；99%≤y＜ 100%得分95；98%≤y＜99%得分90；96%≤y＜98% 得分80；93%≤y＜96%得分70；y＜93%得分60。 供销差率 1、工商业销气量比重＜70%时，供销差率c,c≤1% 得100分；1%＜c≤2%得分95；2%＜c≤2.5%得分 90；2.5%＜c≤3%得分80分；3%＜c≤3.5%得分70 分；3.5%＜c≤4%得分60分；4%＜c≤6%得分50分 ；6%＜c≤8%得分40分；c8%得分0。 2.工商业销气量比重≥70%时，供销差率 c,c≤0.5%得分100；0.5%＜c≤0.8%得分95；0.8% ＜c≤1%得分90；1%＜c≤1.5%得分85；1.5%＜ c≤2%得分80；2%＜c≤2.5%得分70；2.5%＜c≤3% 得分60；3%＜c≤4%得分50；4%＜c≤5%得分40； c5%得分0。 与业绩合同供销差口径一致。 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 1、调压设施定期维护：指依据《华润燃气控股有 限公司调压设施管理指引》（2014版）中第29条 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 无购销气的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 安全输配 场站管理 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 4、调压设施附属安全放散阀检定 率=安全放散阀已定期检定数/安 全放散阀应定期检定数。 5、重点调压设施压力表检定率= 压力表已定期检定数/压力表应定 期检定数。 6、一般调压设施压力表比对率= 压力表已定期比对数/压力表应定 期比对数。 1、管网泄漏指数指单位（百公里 ）燃气管道泄漏次数和该公司自 己发现泄漏数的综合指数。 2、管网泄漏指数得分=百公里泄 管网泄漏指数得 漏起数分值×60%＋泄漏自查率分 分 值×40%。 3、百公里泄漏起数=管网泄漏起 数×100Km/管网总长度。 4、泄漏自查率=管网泄漏自查起 数/管网泄漏起数×100%。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 力表检定率yl,yl=100%得分100；98%＜yl＜100% 得分95；95%＜yl≤98%得分90；90%＜yl≤95%得 分80；85%＜yl≤90%得分70；80%＜yl≤85%得分 60；yl≤80%得分0。注：压力表检定周期为2 次/年。 4、压力表比对率得分标准：ylb=100%得分100； 100%＜ylb≤95%得分90；90%＜ylb≤95%得分85； 85%＜ylb≤90%得分80；80%＜ylb≤85%得分70； 70%＜ylb≤80%得分60；60%＜ylb≤70%得分50； ylb≤60%得分0。注：压力表比对周期为2次/年。 建议与调压设施巡查一同实施。 1、百公里泄漏起数x：x≤1得分100分；1＜x≤3 得分90；3＜x≤5得分80；5＜x≤10得分70；x＞ 10得分60分。 2、管网泄漏自查率z：z=100%得分100； 99%＜ z100%得分95；98%＜z≤99%得分90；96%＜ z≤98%得分85；93%＜z≤96%得分80；90%＜ z≤93%得分75；80%＜z≤90%得分70；z＜80%得分 60。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 4、总经理、分管（安全、生产） 副总经理、（安全、生产）部门 负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 全、生产）部门负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、钢制管道阴极保护管理水平是 衡量成员企业管网管理的重要指 标之一。 2、阴极保护综合指数成绩=阴极 保护覆盖率分值×70%＋阴极保护 阴极保护综合指 合格率分值×30%。 数得分 3、阴极保护覆盖率=已加装阴极 保护埋地钢管长度/应加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 4、阴极保护合格率=阴极保护电 位合格的钢管长度/已加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 1、阴极保护覆盖率f：f=100%得分100；95%＜ f100%得分95；90%＜f≤95%得分90；80%＜ f≤90%得分80；70%＜f≤80%得分70；60%＜ f≤70%得分60；50%＜f≤60%得分50；f≤50%得分 0。 2、阴极保护合格率h：h=100%得分100； 95%＜ h100%得分95；90%＜h≤95%得分90；80%＜ h≤90%得分80；70%＜h≤80%得分70；h≤70%得分 0。 持证上岗率 1、指定参与百尊售后维修的人员 中，A/B/C1/C2级公司须分别对应 具有5/4/2/1名初级服务工程师， 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无钢制管道或钢制管道未投运的成 员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 持证上岗率 零售占比 百尊管理 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 1、零售渠道销售量占总销售量的 比例，显示百尊零售渠道建设情 况。 零售占达到或超过40%得100分，未达到的，按照 2、零售占比=零售销售台数/实际 比例得分。 销售台数×100%。 3、不包含预售数量。 实际采购占比 实际采购占比=实际采购台数/实 实际采购占比≥90%得100分，未达到的，按照比 际销售台数×100%。 例得分。 销售毛利率 1、销售毛利率水平，显示百尊的 盈利能力。 集团要求达到27%，达到或超过27%得100分，未达 2、销售毛利率=销售毛利额（扣 到的，按照比例得分。 税后） /实际销售金额×100%。 销售完成率 销售完成率=（实际销售台数/目 标销售台数）×50%+（实际销售 金额/目标销售金额）×50%。 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 分。 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 3、销售完成率＜50%得0分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。2、如 有指标分解细项不适用，则视为评 价指标不适用，该评价指标权重分 摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、本指标的总分数=维度一得分+维度二得分。 2、维度一得分：（1）对比准确率100%，得满分 50分；（2）对比准确率＜100%，按准确率比例得 分；（3）没有按时提交，得0分。 3、维度二得分：（1）在按时提交各信息数据（ 包括其它售后需求指标数据+百尊平台质量信息） 基础上，且百尊平台质量信息填报规范准确率 100%，得满分50分；（2）准确率＜100%，按准确 率比例得分；（3）在百尊平台质量信息填报规范 准确率0～100%情况下，但其它售后需求指标数据 没有按时提交的，得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 财务负责人每月单独直线向总部 财务独立工作报 财务部及集团总部管理层上报财 要求每月1次，1年共12次得100分，每缺少一次扣 告上报频次 务工作报告，及时反映公司问题 8分。 及提出需要的支持。 次 统一适用 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 分 统一适用 销售完成率 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 销售完成率=（实际销售台数/目 分。 标销售台数）×50%+（实际销售 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 金额/目标销售金额）×50%。 3、销售完成率＜50%得0分。 1、本指标具有两个考核维度。 2、维度一：零部件收发规范。要 求每月领出新件与收回旧件匹配 。其中领出的新件品种数量以原 始有效维修的维修单为准，与百 尊平台填报的有效维修所对应型 号更换下来的旧件品种数量对比 。集团定期在平台上对填写准确 率进行评分。该维度准确率=准确 信息准确率得分 项数量/填报项数量×100%。 3、维度二：信息填报规范。各司 按已颁布的填报规范要求及时填 报每月的百尊质量月报和其它售 后需求指标数据，集团定期在平 台上对填写规范进行评分，对是 否及时提交集团其它售后需求指 标数据进行监督评分。本维度考 核权重50%。该维度准确率=准确 项数量/填报项数量×100%。 付款合规得分 付款合规得分 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 工程建设参与度评价分为四个部 分，立项、招投标、合同会签、 支出后评价。具体为： 1、每笔工程立项审批表需经财务 负责人签字。 2、确定的招投标方案的签署必须 工程建设参与得 1、四个环节全面参与得100分。 由财务负责人审批签字。 分 2、每缺少一个环节的参与扣25分。 3、确定的合同的签署必须由财务 负责人审批签字。 4、投资后评价需检讨项目决算较 预算的偏差率、项目的实际效益 较预期的经济利润的差异及原因 。 每户可控费用 分 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 元/户 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 统一适用 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 +管理费用-折旧摊销)/销气量。 6、接驳收入占比=接驳收入/营业 额×100%。 财务管理 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比＜50%为第三类，采取每方 气可控费用计算得分。 每方气可控费用 派息率（扣分项 派息率=本年实际派息数/上年末 累计可供分配利润（优化资本结 100%派息率为0分。每减少10%扣1分。 ） 构）×100%。 统一适用 元/方 % 1、如成员企业可供分配利润为负值 ，可选择指标分解细项不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标不 扣分。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 1、商业计划检讨按月开展，符合标准得100分。 商业计划检讨频 商业计划检讨开展频次为1年12次 缺少一次扣8分。 次 。 2、检讨质量存在问题的，按没做商业计划检讨处 理。 税收优惠落实得 落实七项税收优惠。 分 每落实一项得10分，合计为70分。其他新的优惠 政策的发掘和落实每项得10分。总分不超过100分 。 税务稽查罚款（ 面对税务稽查的罚款金额。 扣分项） 1、无税务稽查罚款得0分。 2、税务实际处罚金额（主要包含罚款，不包括补 税金额）10万元以下扣除20分，10--20万元扣40 分，每增加10万多扣20分，上不封顶。 次 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如部分指标分解细项不适用，其 权重分摊给其它指标分解细项。 3、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 4、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 万元 统一适用 1、资金集中度=资金集中度月平 1、资金集中度为80%得基本值40分，每减少10%扣 均。 2、月资金集中度= 月资金中心存 10分，每增加1%加3分。 2、没上线的得-20分。 款之和/月公司总存款之。 % 1、如成员企业未上线，“月资金中 心存款之和”选择不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标得 分为-20分。 1、拥有法学本科及以上专业背景员工的，每人次 加1分。 2、拥有企业法律顾问资格员工并从事法律岗的， 法律人才储备率 企业法律人员专业背景及相关法 每人次加2分。 得分（加分项） 律资格。 3、拥有通过国家司法考试取得法律职业资格员工 并从事法律岗的，每人次加3分。 4、最高加分不超过10分。 分 统一适用 过失赔付减少率 因自身过失引发纠纷、索赔时， 根据对原告索赔（损失）金额的合理评估，实际 得分（加分项） 应当穷尽一切合法手段，将可能 赔付率每降低10%，加2分。最高加分不超过5分。 产生的损失降至最低。 分 统一适用 企业要严格执行签署的各项经济 过失引发纠纷率 合同、价格政策、并按照行业规 范、集团标准开展各项经营活动 得分 ，避免自身过错与失误引发纠纷 。 分 统一适用 资金集中度 1、凡因由企业未遵循产品与服务标准、价格政策 、违反操作规程与法律法规引发法律纠纷的，每 次扣20分。 2、因上述原因引发重大法律纠纷的，每次扣100 分，并依法追究相关责任人法律责任。 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、合同范本未经法律助理审核就执行的，每份合 同扣30分；以合同范本签订合同未经法律专员审 核的，每笔扣5分。 3、非范本合同未经法律助理审核的，每笔扣30分 。 4、未经审批程序随意放弃合同权益或无故违反合 同义务的，每发生一起扣10分。 5、违规订立、执行合同致使企业重大损失的，扣 100分，并依法追究相关责任人法律责任。 6、未签署合同先开展业务，每笔扣10分。 7、未制定合同审核相关制度、未设立法务专员审 核范本合同、未执行合同签订审批流程的，每发 生一项扣10分。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未开展普法教育的，扣100分。 普法教育覆盖率 要求各级员工必须参加组织的普 3、普法教育未覆盖高层管理人 得分 法教育，并通过相关考核。 员的，扣70分。 4、普法教育未覆盖中层管理人员的，扣50分。 法务管理 5、普法教育未覆盖普通员工的，扣30分。 分 统一适用 1、签署合同，有合同范本的，应 按合同范本签署与执行；无合同 范本的，应由大区法律助理审核 ；企业应严格履行合同约定，未 经既定程序审批，不能随意更改 合同法律审核率 。 得分 2、应制定合同审核相关 制度，设立法务专员审核以合同 范本签订的范本合同、法律助理 审核非范本合同，建立合同签订 审批流程。 法务管理 1、与企业经营相关的资产、业务 1、企业自身合法权利遭受侵害，未能有效消除并 、收益、许可在受到不法侵害时 得以持续维系的，每次扣50分。 ，能及时消除并挽回损失。 2、企业因经营收益被侵占未能追回的，按未能追 权益维护成功率 2、发生诉讼、 回金额与应当追回金额的比重考核，每5%扣10分 。 得分 仲裁、行政处罚等纠纷时及时按 《华润燃气法律事务管理办法》 3、发生诉讼、仲裁、行政处罚等纠纷时未及时按 《华润燃气法律事务管理办法》及其他相关规定 及其他相关规定及时上报法律助 及时上报法律助理和总部法律部，每宗扣50分， 理和总部法律部，由法律专业人 造成重大损失的，追究责任人。 员进行跟踪和处理。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未及时申办领取企业各项经营行政许可，或未 按规定期限办理行政许可的年检、展期的，每项 扣40分。 3、未办领企业重要资产权属证明，或未按期年检 、展期的，相关资产价值总额每逾总资产1%的， 扣10分。 4、所签安检单、抄表单、支付凭证等具备法律效 力文件每丢失1件。 5、未按照大区及总部要求，按时提交合同、诉讼 等各类报表和统计数据的，每发生一次扣20分。 分 统一适用 1、与企业经营相关的各项许可、 证照、批文齐备、有效。 权证、合同档案 2、企业名下资产（含无形资产） 的产权证明齐备、有效。 管理完整率得分 3、所签订合同、协议、安检单、 抄表单等具备法律效力文件原件 保管齐全。 各级经理人、员工应严格遵循法 职务违法发生率 律法规开展职务活动、做到诚信 每发生一起职务违法行为，无论金额大小，均扣 得分 合规，不得实施对外职务侵权及 50分。 利用职务之便牟利。 分 统一适用 企业制订与发布规章制度，应通 制度法律审核率 过法律助理审核，并出具法律意 发布、修订企业管理制度缺乏法律审核意见的， 得分 每次扣50分。 见。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、重大经营决策未经出具法律意见的，每次扣25 分。 企业制订重大项目投资、经济担 3、执行经营决策未落实法律意见的，每次扣25分 重大决策法律审 保、资金融通等重大经营决策， 。 核率得分 应由法律助理出具法律意见书。 4、因上述原因引发企业重大法律纠纷的，每次扣 50分。 5、因决策不当致使企业产生重大损失或严重影响 华润声誉的，扣100分，并依法相关责任人追究法 律责任。 分 统一适用 常规工程立项申 年度常规工程立项应于3月31日前 1、全部按要求及时报审备案得100分。 报备案及时性得 完成OA报审。 2、未申报、或未及时申报的得0分。 分 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付工程账 应按照合同约定及时支付施工单 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 位工程款。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、指标分解细项选择不适用情况： 单位PE管长电熔 单位PE管长电熔管件消耗量 =出 该项满分为100分，每超出集团平均值1个扣1分， 个/公 没有该项业务发生。 管件消耗量 库电熔管件个数/PE管材公里数。 直至扣完。 里 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 抽取四类工程（镀锌管室内挂表 民用户室内工程、铝塑管理室外 单位工程造价成 挂表民用户室内工程、市政中低 本得分 压De160PE管、市政中低压 De110PE管）进行单位造价分析。 1、本项满分值为100分。 2、各类工程造价分别与集团平均值比较，全部低 于或等于集团平均值得满分。 3、发现一项高于集团平均值，每1%扣1分，直至 扣完。 分 1、总部根据能否抽取指标分解细项 选择指标分解细项是否适用。 2、能抽取2项及以上指标分解细项 数据的视为该评价指标适用，否则 该评价指标不适用。 3、总权重按照抽取的指标分解细项 数量均摊。 单位在建工程施 单位在建工程施工单位材料领用 1、评分细则：该项满分为100分，以集团平均值 为基准，每高1%扣2分。 工单位材料领用 量=累计未结算工程领料总金 额/（上一年+本年工程投资总金 2、统计范围：物资管理系统上线后所有在建工程 量比 额/2）×100%。 数据。 工程采购 管理 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 非常规工程立项 年度非常规工程立项应按照立项 1、全部按要求及时报审备案得100分。 申报备案合规性 管理办法及时完成立项审批备案 2、发现1项应申报未申报、或未及时申报的得0分 得分 。 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 由合作供应商对成员公司进行评 合作供应商满意 价，根据各供应商评价结果计算 根据合作供应打分平均分情况评分。 度评价 平均得分。 分 统一适用 将超出集团平均价格20%的物资采 该项满分为100分，抽取10类15个型号采购较多物 极端采购价格得 购价格定义为极端价格，并根据 资，超出集团平均价20%的定义为极端价格，每出 分 极端价格个数进行考评。 现一个极端价格扣30分。 分 统一适用 库存周转期 领退料比 1、该项满分为100分。 库存周转期=年周期平均库存金额 2、以集团平均值为基准，低于集团平均值1.2倍 /年周期月平均采购金额。 的，得满分。 3、高出集团平均值1.2倍的，每1%扣0.5分。 领退料比=退库总金额/领料总金 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，每高 额×100%。 1%扣1分。 常规工程从物资系统建立工程编 1、该项满分为100分。 平均常规工程建 码开始，到完成竣工用料核对、 2、≤集团平均值得满分。 设周期 项目关闭的平均周期。 3、每高于集团平均值1天扣1分。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 1、指标分解细项选择不适用情况： 未上线物资管理系统或上线半年以 比值 内的成员企业不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 天 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 1、指标分解细项选择不适用情况： 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 没有该项业务发生。 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 户/人 2、如有指标分解细项不适用，则视 管理员、监理单 +月均在建常规工程的工商业用户 偏差50%以上的部分，每1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 位工程师） ×150+月均在建市政中低压工程 重分摊给职能内其它指标。 米数/3。 4、月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数=（∑（ 月末 常规工程现场管理员与监理工程 师合计人数+ 月初常规工程现场 管理员与监理工程师合计人 数）/2）/月数。 1、月均造价员人数要求：A类公 人均常规工程造 司不少于4人；B类公司不少于2人 ；C类公司不少于1人。 该项满分为100分，成员企业月均造价员人数满足 价管理量（造价 2、月均造价员人数=（∑（ 月末 要求得满分，不满足不得分。 员） 造价员人数+ 月初造价员人 数）/2）/月数。 人 统一适用。 1、人均物资采购管理量=工程物 1、指标分解细项选择不适用情况： 资采购金额/月均物资管理人数。 该项满分为100分，以集团上一年考评前20名的公 人均物资采购管 2、月均物资管理人数=（∑（ 月 司平均值作为基准，正负偏差50%以上的部分，每 万 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 理量 元/人 末物资管理人数+ 月初物资管理 1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 人数）/2）/月数 重分摊给职能内其它指标。 招标项目申报备 年度招标项目应按照招投标管理 1、全部按要求及时报审备案得100分。 案合规性得分 办法及时完成审批备案。 2、发现1项应申报未申报或未及时申报的得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 严格按照集团标准配置公务用车 未按集团要求，擅自购买车辆超标的得0分；未建 车辆管理规范得 ；按照《车辆管理制度》要求， 立车辆管理台账，每少1种台账扣3分；以抽样检 分 建立车辆调度、油耗、维修台账 查的方式，随机选取车辆管理台账，出现1次记录 ，实施流程合规。 不符合规范扣5分。 分 统一适用 会后，在规定时间内完成董事会 按照《董事会管理指引》要求，会后材料上报及 董事会文件上报 会议决议的签署，向总部和大区 时、规范、完整得100分；上报不及时，每延迟1 的及时性和规范 上报相关材料，确保材料完整、 个工作日扣5分；每少一种材料扣10分；未归档扣 性得分 规范，及时归档。 15分。 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 行政管理 签署《华润燃气 组织成员企业管理团队成员签署 管理团队成员全员签署《诚信合规责任书》得100 经理人诚信合规 《华润燃气经理人诚信合规责任 分，以抽样检查的方式查看公司《诚信合规责任 责任书》得分 书》，签署率100%。 书》签署情况，发现一例未签署的情况扣20分。 分 统一适用 对新成立的公司，结合总部制度 要求制定行政管理制度，包括《 公文管理制度》、《督办工作管 新公司成立一年内仍未建立各项制度的，缺1项制 新公司行政管理 理制度》、《业务接待管理制度 度扣10分；制度完整但不符合公司实际情况的， 制度建设扣分 》、《印章管理制度》、《会议 发现一项扣3分。 管理制度》、《档案管理制度》 、《车辆管理制度》、《办公用 品及办公设备管理制度》。 分 统一适用 新员工企业文化 组织新员工进行企业文化培训， 培训覆盖率扣分 培训课时应达1.5学时，培训覆盖 查看公司培训记录等，出现一例未培训、培训课 时未达1.5学时的情况扣20分。 （扣分项） 率100%。 分 统一适用 以抽样检查的方式，随机选取10份加盖公章的资 料，查询审批流程及登记是否符合规范。用章流 严格执行《印章管理制度》审批 程符合规范且审批单保存完整得100分；未执行用 印章使用规范得 、登记用印，并将《印章审批单 章审批、登记制度得0分；发现一次未登记扣5分 分 》与《用章登记簿》留存备查。 ，发现一次未审批扣10分，审批不完整扣5分，最 多扣100分；由于用章不规范给公司造成损失，出 现一次得0分。 分 统一适用 按照公文管理制度要求，对总部来文及时办理。 公文办理及时率 对总部下发的公文及时流转、办 以抽样检查的方式随机选取10份公文，按要求及 得分 理，确保信息畅通。 时办理得100分；出现1次未及时办理扣10分。 将各类文件分类编号，及时归档 按照公文管理制度，公文及时登记、归档。以抽 公文建档规范得 备查，建立及《发文登记簿》、 样检查的方式随机选取10份公文，登记规范，保 分 《收文登记簿》，确保资料保存 存完整得100分；出现1次未登记、未存档、或文 完整。 件遗失的情况扣10分。 按照《华润燃气公文管理制度》 以抽样检查的方式（原则上抽取发文数量的5%， 公文拟制规范得 的要求，文种使用准确，字体、 分 行距、附件等格式规范，语句通 最低不得少于10份）；发现一处公文拟制错误， 如文种滥用、格式不符、语法错误等扣5分。 顺、无语法错误。 安检成功率=成功入户安检民用户 客户安检成功率 户数（计划内）/计划年度安检民 安检成功率=65%，得80分；每增加5%，加5分。安 检成功率＜65%，每减少1%，扣5分。 用户户数×100％。 客户服务标准达标得分=受评估人 客户服务标准达 员服务提供评价得分之和/受评估 客户服务标准达标得分=80分，得80分；每增加1 标得分 人员服务提供评价满分之和 分，加1分。每减少1分，扣5分。 ×100。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 每万名客户投诉数=全年有效客户 每万名客户投诉 每万名客户投诉数=10件，得80分；每降低2.5件 投诉总数/(累计民用户数量/ 数 得分增加5分。每上升1件得分减少5分。 10000)。 客户服务 管理 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 件/万 。 户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 客户服务 管理 1、平均每户停气时间=全年所有 停气户数时间乘积之和/累计用户 平均每户停气时 数（已通气）。 平均每户停气时间=0.88小时，得90分；每减少 间 2、累计用户数（已通气）=累计 0.88小时，加10分。每增加1小时减10分。 民用户数（已通气）+累计工商业 用户数（已通气）。 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 小 。 时/户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 外部服务评价 外部服务评价=公用事业（供电、 供水、供气、供热、有线电视） 排名得分+政府服务奖项的获奖得 分。 1、公用事业中排名第一，得80分，排名最后得0 分，其余名次按差值法计分。 2、国家级服务奖项加20分，省级加15分，地级市 级加10分，县级及县级以下加5分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、媒体负面报道次数：是一项维 护品牌美誉度的结果指标，反映 成员企业与各类的媒体的关系好 媒体负面报道次 坏程度、媒体负面维护的能力强 数得分 弱，也反映成员公司对品牌形象 维护的重视程度。 2、终极目标：全媒体“0负面报 道”。 燃气品牌 管理 1、总分为100分。 2、每发生一起全国性媒体负面报道，扣50分。 3、每发生一起省级或同等影响力媒体负面报道， 扣30分。 4、每发生一起地方性媒体负面报道，扣20分。 5、发生不同等级的媒体同时报道，可累计扣分， 直至扣完为止。 1、品牌VI形象合格率：是一项评 估成员公司对《华润燃气视觉识 别系统》VI手册执行效果的结果 品牌VI形象合格 指标，反映成员企业在VI项目的 设计环节、审核环节、实施环节 得分=整体合格率×100分。 率 的综合水平。 2、整体合格率=（符合2011版VI 的大类数量/总的大类数 量）×100% 。 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 分 统一适用 % 统一适用 分 统一适用 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 员1人得4分；最高不超过50分。 分 统一适用 1、在集团内同类型企业中排名前40%（含）得100 分。 1、人工成本利润率是人工成本与 2、在集团内同类型企业中排名前80%-40%（含） 经济效益结合的相对指标。 人工成本利润率 2、人工成本利润率=（经营利润 得60分。 总额/人工成本总额）×100%。 3、在集团内同类型企业中排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 % 统一适用 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 2、积极从其他成员企业引进人才 1、人均服务民用户数=已通气折 合民用户数/月均人员总数（管道 燃气从业）。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 人均销气量 人力资源 管理 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 1、人均销气量=销气量/人员总数 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 。 万 2、月均人员总数=（∑（ 月末人 60分。 方/人 统一适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 数+月初人数）/2）/月数。 4、本项“同类型企业”具体为：A、B类企业为一 类，C1类企业为一类，C2类企业为一类。 1、一线员工岗位技能达标率 （R）=（一线员工岗位技能抽查 考核合格人数/技能模块覆盖范围 内一线岗位人员被抽查人 数）×100%。 2、2015 年技能模块达标认证覆盖的“一 一线员工岗位技 线员工”主要指企业场站、管网 、客服一线人员。 得分为达标率R×100。 能达标率 3、由燃气学院联合职能部室形成 题库，通过在线学习平台，实施 考试检验学员"应知"知识；并由 燃气学院联合职能部室、区域培 训中心通过线下走动式考评方式 检验学员应会实操技能。两项考 核均按照成员企业规模、一线岗 位人员数量按相应比。 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 % 统一适用 分 统一适用 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， B类211高校不少3人，C1类一本院 校全日制本科不少于1人。 3、确保2014年-2015年招聘的应 届生不流失。 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 企业此项直接得50分。 分 统一适用 1、中层管理人员通过竞聘或民主 中层人员选拔程 议评方式产生并任命。 序规范得分 2、基层岗位员工通过双向选择完 成人岗匹配。 1、通过标准程序选拔中层得50分，违规提拔1名 中层扣5分。 2、2012-2015年组织开展员工人岗匹配工作得50 分，否则得20分。 分 统一适用 1、高管和部门人员全部签订年度 业绩合同，针对绩效指标收集完 中高层绩效管理 整的数据，公平公正开展绩效考 核。 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 3、考核结果充分应用到奖金分配 、排名最后降职或者奖金体现。 1、高管和部门2015年度业绩合同全覆盖得40分， 缺少一个高管或部门合同扣10分，扣完40分为止 。 2、高管和各部门针对2015年度业绩完成情况开展 述职，得30分，没有开展得0分。 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 分 统一适用 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 述职，得30分，没有开展得0分。 3、考核结果充分应用到奖金分配 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 、排名最后降职或者奖金体现。 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 1、年度内所有大型工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数60个工作日得基准分80分。 2、计算年度内所有大型工商业客 开发时间（大型 户的平均开发时间，而非单个最 2、每延迟1天扣1分。 工商业） 3、每提前2天得1分。 佳时间。 3、大型工商客户指：设计流量 100m3/小时以上（含100m3）。 天 1、年度内所有一般工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数45个工作日得基准分80分。 开发时间（一般 2、计算年度所有一般工商业客户 2、每延迟1天扣1分。 的平均开发时间，而非单个最佳 工商业） 3、每提前1天得1分。 时间。 3、一般工商客户指：设计流量 100m3/小时以下。 天 1、加气站建设占比=公司站点/经 营范围内所有站点。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 加气站建设占比 参股）。合建站以双气源输出的 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 参股）。合建站以双气源输出的 加气站建设占比 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 市场开发 管理 老用户开发率 1、老用户开发率=老用户报装户 数/老用户总量×100%。 2、老用户定义：特许经营权范围 内、非房地产项目合同内的客户 （乡/村的暂不计入）。 3、老用户总数：起算时间为2013 年12月固定数据（2014年调研报 告）。 统计当年占比，得分=占比×100分。 4、老用户报装户数：随当年开发 量变动，为历年老用户报装累计 数，计算累计开发率。 5、如有新拓展的特许经营范围外 区域，已有管道气供应的，以获 得区域的时间起算分子分母。空 白供应区域的，不适用。 1、市场调研及时准确，调研数据 与业绩合同完成数据基本吻合。 2、调研数据主要以2014年调研报 告为准。 3、市场调研准确率由新增民用户 市场调研准确率 调研准确率和销气量调研准确率 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 1、市场调研准确率得分=新增民用户调研准确率 得分×50%+销气量调研准确率得分×50%。 2、新增民用户调研准确率得分：90%≤新增民用 户调研准确率≤110%，得满分；新增民用户调研 准确率＜90%，每相差1%扣1分；新增民用户调研 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、成员企业根据实际业务选择指标 分解细项“是”、“否”适用。 2、无2014年调研报告的企业选择“ 新增民用户调研数据”、“销气量 调研数据”不适用。 3、新增民用户数调研数据为0，则 该指标分解细项选择为不适用。 4、销气量调研数据为0，则该指标 分解细项选择为不适用。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 1、站均销气量指数=单站销气量 指数之和/站点数量。 60分为盈亏平衡量，得分按照销气量指数×60分 站均销气量指数 2、单站销气量指数=单站销气 量/单站销气量盈亏平衡量。 ，最高不超过100分。 3、此项指标纳入对标范围：公司 所有投运1年以上的站点。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 指数 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 信息化立项报批：是否按照《华 润燃气成员企业信息化项目立项 有信息化需求但未按立项审批管理办法报送的：1 审批管理办法》对信息化项目立 次未报扣40分，累积计算，最多扣100分，没有信 项需报送大区信息助理及总部信 息化项目需求的不扣分。 息部审批。 分 统一适用 换岗交接工作延续性：是否按燃 人员换岗交接得 气信息化系统操作管理要求，做 分 好换岗人员交接培训工作，保障 业务正常开展。 换岗未做好交接工作的次数： 1、由大区专员抽查成员企业换岗未做好充分交接 而影响业务开展，并报总部信息部核实后进行扣 分。 2、未充分交接每次扣40分，最多扣100分。 分 统一适用 网络建设：是否按燃气网络规划 网络建设与运行 要求，完成成员企业到总部的专 得分 线（MPLS 或 IPSec）和企业内网 改造，保障业务正常运行。 1、专线建设：未按要求完成成员企业到总部的专 线（MPLS 或 IPSec）建设的扣40分。 2、企业内网改造：未按要求完成成员企业机房到 营业厅、场站、加气站、仓库等办公场所的内部 网络建设，影响业务正常运行的，扣60分。 分 统一适用 立项报批得分 对核算、预算、人力、物资、工 程、造价、客服、OA共8个系统评 价其数据录入及时性与真实性： 1、核算：每月2日17：30前关账 。 2、预算：每月15日前提交财务附 注，每月25日前提交财务快报。 3、人力：每月15日前完成算薪。 4、物资：每月底关账。 信息管理 系统使用情况得 5、OA：做好上线各项准备工作， 确保系统顺利上线；使用过程中 分 ，流程单个节点5日内需处理完成 。 6、工程：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线；及时录入 项目立项、进度、质量、签证等 数据。 7、造价：及时录入预算、结算数 据。 8、客服：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线。 1、核算、预算、人力、物资、OA、客服由总部项 目组提供报表数据；工程、造价由总部提供报表 数据，大区信息助理及信息专员负责核实。 2、由大区助理负责组织成员企业数据录入的及时 性与真实性的检查工作，大区专员填报，并报总 部审核后进行扣分。 3、单个系统数据未及时录入，一次扣4.5分；录 入不真实或不走系统线下操作，一次扣15分；未 上线公司不扣分。 4、所有系统最多扣100分。 分 统一适用 1、信息化专业人员配置，根据人数及专职情况打 分： A类企业：未配置专职专业人员得0分，每配 1人得10分；最多得50分； B类企业：未配置专职 专业人员得0分，每配1人得20分，最多得50分； C1类：未配置专职专业人员得0分，每配1人得 50，仅配兼职得25分，最多得50分； C2类：未配 置信息人员得0分，配兼职或专职得50分，最多得 50分。 2、成员企业信息化工作落实与反馈及时性：延 迟反馈1次扣20分，累积计算，最多扣50分。 分 统一适用 正版化与信息安全：是否按燃气 1、总部已完成正版化采购的软件，不允许成员企 正版化与信息安 信息化要求，安装采购正版化软 业自行采购，每发生1次扣50分，最多扣100分。 全得分 2、企业敏感信息泄密，每发生1次扣50分，最多 件，防止信息泄密。 扣100分。 分 统一适用 信息化专业人员配备及工作反馈 及时性： 1、是否按照人力资源管理模型， 信息化组织能力 要求成员企业按照岗位设置要求 得分 ，配置信息化专业人员。 2、是否按总部及大区助理要求落 实并反馈工作。 指标分解细项 分解 细项 分解指标定义说明 单位 数据来源 系统取数逻辑说明 填报周 期 安全生产专项审核分 数 安全专项审核分数为各成员公司年度安 分 全专项审核分数，由总部组织考评并由 总部统一组织复核后确认。 手工填报（总 部） 年度 安全生产控制目标扣 分 安全生产控制目标扣分包括事故指标、 分 第三方破坏、管网泄漏自查率等指标。 手工填报（总 部） 年度 其他方面得分 其他方面得分：加分项包括安全生产方 面获奖情况、提供安全推广经验等，扣 分 分项包括报表报送不及时、违章处罚等 。 手工填报（总 部） 年度 已签订安全生产责任 书人数 公司年度按照管理层级逐级已签订安全 人 生产
20 页
571 浏览
【表格】KPI指标库
KPI指标库 F财务维度指标 编号 C客户维度指标 指标名称 I内部运营维度指标 L学习成长维度指标 指标定义或计算公式 A加分指标 D减分指标 计分方式 关键结果领域 指标来源 F01 主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 主营业务税金及附加 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报 战略 F02 主营业务收入 实际发生的主营业务收入金额 销售状况 战略 成本控制 计划 成本控制 计划 成本控制 计划 F03 按照董事会的要求确定目标值 营业费用 营业费用/管理费用 管理费用 /财务费用 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 财务费用 数据提供者 财务管理部 财务管理部 财务管理部 责任岗位 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/营销 客服部经理/投资发展 部经理/研发设计部经 理 总部、项目公司总经理 /副总经理、营销客服 部经理 指标类 考核周 型 期 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 考核说明 F04 净资产保值增值率 （期末所有者权益÷期初所有者权 益）×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 资产经营 战略 F05 销售额/签约额 当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 计划 财务管理部 F06 回笼资金 当期实际回笼资金 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 战略 财务管理部 F07 部门预算执行差异 率 租金收取完成率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时 发出预警 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制 计划 财务管理部 各部门经理 定量 季度 资产经营 职责 财务管理部 资产管理部经理 定量 季度 成本控制 计划 财务管理部 财务管理部经理/各部 门经理 定量 季度 定性 季度 成本控制 职责 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 作为高层团队的考核指 标，权重可适当低一些 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 季度 销售状况 战略 财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 年度 新项目拓展 计划 分管副总 投资发展部经理 新项目拓展 计划 财务管理部 投资发展部经理 定量 第四季 度 第四季 定量 度 F08 F09 F10 公司预算执行差异 率及预警及时性 （实际收取租金/计划收取租金）*100% 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标 一半分值） 公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 季度 定量 、年度 F11 营销费用达成率 （营销推广实际费用/预算费用）*100% F12 销售收入达成率 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F13 结算收入 当期结算收入 F14 结算收入达成率 年度实际结算收入/年度计划结算收入×100% F15 回款计划达成率 年度实际回款额/年度计划回款额 ×100% F16 销售毛利率 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态 成本）/考核时点的动态销售收入 F17 净利润 本年销售净利润 F18 净利润增长率 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 F19 项目地块投标中标 率 投标中标次数/总投标数*100% F20 项目获取达成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% F21 本区域项目获取达 成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 计划 财务管理部 总部副总经理(投资)、 项目公司总经理、营销 客服部经理 定量 F22 土地储备计划完成 率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设面积 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 战略 投资发展部 总部、项目公司总经理 /副总经理(投资)、投 资发展部经理 定量 季度、 年度 F23 股东权益回报率 （ROE） 净利润/净资产×100% 资产回报 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 F24 项目投资结果偏差 实际投资额-预期投资额 资产回报 职责 财务管理部 成本管理部经理 定量 第四季 度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目公司财务部 营销客服部经理 年度 年度 F25 总资产周转率 F26 市场占有率 C01 客户服务满意度（ 总） C02 销售服务满意度 C03 客服满意度 C04 租户满意度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 ∑(区域市场销量×区域权重）/∑（年度区 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 域市场销售总量×区域权重) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度 按照满意度调查实际得分 (客户满意度调查) 客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户满意度调查中，租户对本资产管理部工 按照满意度调查实际得分 作的满意程度 C05 员工满意度 员工对公司管理、环境、企业文化、服务、 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 学习成长等综合满意度 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 C06 客户有效投诉数量 (设计原因) 当季客户针对设计原因的有效投诉总数 C07 C08 结算收入/平均总资产 资产周转 战略 财务管理部 总部总经理、财务分管 副总经理 定量 年度 市场份额 战略 财务管理部 项目公司总经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理/客户 服务部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 资产管理部经理 定量 年度 人力资源部 总部总经理/副总经 理/人力资源部经 理 /项目公司综合管理 部经理 /项目公司总经 理/副总经理(人力) 定量 年度 定量 季度 员工满意 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 产品设计 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 、功能超越舒 客户有效投诉数量 当期各专业客户投诉的总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 适 客户二次购买/推荐 本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户忠诚度 购买率 期的销售套数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 战略 职责 战略 战略 C09 客户投诉办结率（ 包括遗留、新增投 诉） 当期新增客户投诉办结率×权重1+ 当期遗留 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户投诉办结率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略 C10 品牌影响力 年度区域品牌价值状况 品牌建设状况 战略 C11 当期投诉关闭率 投诉追溯率 C13 二次投诉率 C14 维修办结率（包括 遗留、新增投诉） C15 二次维修率 C16 入会率 C17 业主会员销售贡献 增长率 C18 物业服务提升状况 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 “××”会建 设状况 “××”会建 设状况 服务速度与质 量 战略 C12 C19 工程质量投诉率 稳定的高质量 战略 C20 诉讼仲裁发生率 按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 投诉追溯数/计划投诉追溯数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次投诉数量/有责投诉总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 整体维修办结率与计划办结率差异 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次维修数量/总体报修数量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 当季入会数/当季实际销售签约量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 考核物业公司品质提升、服务满意、物业管 根据考核内容确定计分方式 理规范的执行状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 工程质量有效投诉次数/客户量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 数×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 品牌建设状况 职责 C21 设计满意度 客户对设计的满意度(满意度调查) 产品设计 职责 I01 公司计划管理 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划 、季度、月度计划的编制，每季按时上报季 度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 经营分析会 公司计划管理 状况 职责 I02 计划与总结提交及 时性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 I03 审计工作完成情况 I04 预算执行率 按照第三方计分模型进行计分 按照满意度调查实际得分 公司计划管理 状况 董事会年度重 按照董事会的要求，按时，按质完成审计工 具体考核标准由董事会或董事长制定 大工作完成状 作 况 收入预算执行率×权重1+支出预算执行率× 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 成本管理体系 建设与执行状 权重2 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 每迟交一次扣1分，最高扣5分 战略 战略 战略 设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 总部部门经理/项目公 营销客服部 司部门经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部经理、营销 营销客服部 策划部经理、项目公司 副总经理(营销客服)、 营销客服部经理 第三方调查机构 营销客服部经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部 工程技术部经理/营销 客服部经理 战略 营销客服部 战略 营销客服部 战略 营销策划部 计划 分管副总 职责 计划 战略 各部门 工程技术部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理 副总经理（工程采购 ）/工程技术部经理 总部、项目公司部门经 总经理办公室 理 研发设计部经理/工程 设计分管领导 技术部经理 营销客服部 公司高层 项目管理部经理/项目 公司行政人力副总经理 /综合管理部经理 项目管理部/项 目公司综合管理 总部/项目公司各部门 经理 部 副总经理/审计监察部 董事会 经理 财务管理部 财务管理部经理 定量 季度、 年度 季度、 定量 年度 定量 季度、 年度 定量 第四季 度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定性 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定量 收入和支出执行率分别 季度 计算 I05 I06 I07 I08 I09 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 部门资金预算编制 及时性 资金预算执行差异 率 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 1-（实际支出/资金预算）*100% ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分； 务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算 未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1 预算管理 分析 分 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算 每延迟一次在总分中扣除1分 财务预算及时性 执行分析报告 银行融资及资金成 根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款 授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准 本控制情况 金成本 项目建议书会审通 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 过率(未拓展城市) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目建议书会审通 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 会审通过次数/总会审次数*100% 过率(下辖项目) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(下辖项目 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 )可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(未拓展城 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 市) 组织监控项目运营计划实施状况，对异常情 运营计划的实施监 况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离 控状况 ，出现一次扣除2分 协调，保证运营计划的实现 项目运营实施计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及资金预算评审通 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 过率（总体与分期 ） 项目总体土地开发 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及周边环境提升方 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 案评审通过率 I17 前期权证办理节点 计划完成率 I18 产品设计节点计划 完成率 I19 施工图设计计划完 成率 I20 设计变更数量 I21 设计费用差异率 每季末 日前提交本部门下季资金预算 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 资源整和与成 本体系建设与 执行状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 战略 财务管理部 战略 财务管理部 职责 财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 总部、项目公司各部门 经理 副总经理（财务） 定量 部门计划和预算可考虑 季度 作为一个指标来考核 定量 季度 定量 年度 职责 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 战略 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 定量 年度 项目管理部经理 定量 按照项 目 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 分管副总 投资发展部经理 定量 第四季 度 项目周期控制 职责 分管副总 项目管理部经理 定性 年度 项目周期控制 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 项目前期重大 工作完成状况 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目前期重大 期计划完成总量*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工作完成状况 战略 项目管理部 副总经理(项目管 理)/投资发展部经 理/综合管理部经理 定量 仅指建设工程规划许 季度 可证（含）之前的权证 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目周期控制 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理 定量 年 度/第 四季度 战略 分管副总 工程技术部经理 定量 季度 职责 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理/工程技术 部经理 定量 年 度/第 四季度 职责 财务管理部 定量 季度 战略 分管副总 定性 季度 计划 分管副总 定性 季度 产品创新状况 战略 分管副总 定量 要求研发设计部提出新 季度 技术应用的规划与相关 资源、清单 战略协作平台 建设状况 战略 成本管理部 副总经理（采购成本） /成本管理部经理 定量 年 度/第 四季度 按时完成节点数/计划完成的节点数 完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 积 增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分 项目周期控制 职责 分管副总 职责 设计合格供方库建 设状况 施工工艺、标准的 编制、完善情况 每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)； 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 不含设计优化类的设计变更 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 实施计划中的预算)-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 战略协作平台 积累设计供应商资源,建立资源库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 建设状况 标准化管理状 定期完善施工工艺、标准 描述法：具体标准见考核表 况 I24 新技术及成果推广 应用状况 按当季计划 I25 总部采购率 年度材料、设备、工程类集中采购以及战略 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 采购总金额/年度实际采购总额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I26 招标采购比例 招标采购金额/总采购金额*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 战略协作平台 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 建设状况 职责 成本管理部 副总经理(采购)/合约 审算部经理 定量 年 度/第 四季度 I27 采购计划完成情况 按照采购计划实施采购情况 未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 为止 计划 分管副总 成本管理部/合约审算 部经理 定量 季度 主要材料 合格率 供应商与信息库管 理 即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯 每退货一次扣权重分 分 稳定的高质量 、铝型材、进户门、外墙面砖等 每两个月发布一次价格信息,每季度编制部门 不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1 战略协作平台 简报,每半年更新一次供应商数据库 分 建设状况 职责 项目管理部 工程技术部经理 定量 季度 战略 工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量 季度 I22 I23 I28 I29 详见当季考核表 分，扣完 项目周期控制 研发设计部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/工程 技术部经理 项目管理部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/项目 管理部经理/工程技术 部经理 I30 项目开发关键节点 计划完成率 各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成的总节点数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制 战略 项目管理部 I31 分户验收一次合格 率 分户验收一次合格数/抽查验收总数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 战略 营销客服部 I32 重大工程技术项目 完成情况 描述法:具体标准见考核表 稳定的高质量 战略 总经理 I33 工程质量检查一次 通过率 项目管理 职责 质监站 I34 现场签证率 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包 括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质 量通病防治等 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次 数）×100％ 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指 非优化类的现场签证 产品设计 职责 分管领导 I35 工程管理计划完成 情况 I36 合同后评估 I37 协作单位管理 I38 成本信息化系统建 设状况 标准合同文本的管 理状况 I39 I40 设计目标成本差异 率 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 月度工程指标检查完成率及上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 计划节点完成及节点调整及时上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 项目月报质量和及时性 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 质量安全上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 及时进行合同后评估工作 按照约定的时间考核，实际拖延天数 资源整合 职责 项目管理部 战略协作平台 建设状况 战略 部门经理 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价, 并协助进行年度供应商考核，完善合作单位 描述法：具体标准见考核表 资源库 按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件 描述法：具体标准见考核表 公司合作完成二次开发与完善,并实施 按计划定期维护已有的标准合同文本，组织 描述法：详见当期考核表 编制新的标准合同文本 成本管理体系 建设与执行状 况 标准化管理状 况 成本管理体系 施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 成本 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I41 目标成本差异率 （实际成本支出/目标成本）*100%-1 I42 成本动态管理控制 状况 监控项目动态成本，对超出目标成本发出预 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣 警 除权重分1分 I43 成本模型管理 I44 动态成本管理 I45 合同管理状况 I46 合同付款审核管理 I47 预结算计划完成率 I48 变更签证价格登记 及时性 后评估资料提交及 时性 I49 I50 I52 清单编制准确性 因工程量清单编制 不准确造成的变更 数量 报建计划完成率 I53 成本后评估提交及 时性 I51 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 及时调整、维护、发布成本模型 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 及时签结变更联系单或补充协议 发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本 不计权重，每延迟一次在总分中扣１分 建设与执行状 报表 况 成本管理体系 定期更新和发布标准化合同文本；及时完成 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 重大合同的审核 况 审核合同实际完成工程量，按照合同付款条 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的 成本管理体系 建设与执行状 款审核进度款 支付，每次扣 分 况 季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 预结算金额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 及时登记变更签证价格，事先约定时间要求 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 成本管理体系 及时完成后评估工作并提交评估相关资料 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 考核清单编制差错情况 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 工程管理 及时性；（按时完成报建数/总数）×100％ 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 以项目公司提交项目后评估完整资料的时间 实际拖延天数 建设与执行状 为准 况 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 项目公司副总经理(工 程采购成本) 项目公司总经理/工程 技术部经理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 公司高层 审算部经理 副总经理（设计）/研 财务管理部/成 发设计部经理/工程技 本管理部 术部经理 副总经理/成本管理部 经理/项目公司副总经 财务管理部 理(采购成本)/合约审 算部经理/工程技术部 经理 成本管理部/财 成本管理部经理/合约 务管理部 审算部经理 成本管理部经理/合约 成本分管理领导 审算部经理 成本管理信息系 合约审算部经理 统 财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 分管领导 成本分管领导 成本管理部经理 职责 财务管理部 战略 工作报告 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 分管领导 职责 副总经理（项目）/项 目管理部经理/项目公 司总经理/工程技术部 经理 项目管理部经理、项目 公司副总经理(工程/成 本等)、工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司综合管理部 成本管理部经理/合约 成本分管领导 审算部经理 定量 年 度/第 关键节点需要由公司项 四季度 目计划管理流程制定 定量 按项目 进展 定性 年度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 年 度/季 度 年 定量 度/第 四季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 根据总体项目营运计划 确定的成本作为目标成 本，以合同预算价作为 实际成本 待成本信息系统上线后 考核此指标 I54 营销费用效率 I55 营销费用预算编制 及时性 I56 营销供方库管理 I57 营销报表的编制与 提交状况 I58 品牌建设状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定期提交资金预算；以项目公司在规定时间 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 内提交作为前提 扣除，最高扣10分 维护试行、合格、战略试行、战略营销供方 库；评价现有营销供方的工作质量与服务状 描述法：详见考核表 况，并更新相应数据库 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 准确及时编制营销报表，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 报表完成及时 性与质量状况 计划 组织开展公司杂志出版相关工作 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 组织开展公司级重大品牌建设专项活动 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 提升公司及项目品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 品牌建设状况 战略 项目周期控制 计划 分管副总 营销客服部 定量 季度 知识管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 营销费用额/签约金额*100% 按898路线图完成方案数/应完成的总方案数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 I63 营销策划进度完成 率 租赁市场调研报告 提交及时性 出租计划完成率 装修管理引起公司 资产损失 租赁纠纷处理 I64 I65 I59 I60 战略 财务管理部 职责 财务管理部 战略 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 营销分管领导 客服部经理 分管副总/财务 营销策划部经理/营销 管理部 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 第三方调查机构 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 第四季 度 及时编制报告，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 （实际出租面积/计划出租面积）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 资产经营管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 由于本部门装修管理造成公司资产损失 按照损失金额以及造成不良影响的严重程度给予评分 资产管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定性 季度 租赁纠纷的处理及时性、合理性等 以分管领导满意为准 资产管理 职责 分管副总 定性 年度 物业规划方案 按总体节点要求,及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 计划 客服分管领导 定量 年度 按项目节点计划及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I66 物业规划方案提交 及时率 物业规划方案评审 通过率 评审通过次数/总评审次数*100% 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I67 外部交付率 外部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 项目公司总经理 /副总 定量 季度 I68 内部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定性 待定 I71 内部交付计划完成 率 物业公司招标完成 及时性 物业服务监控检查 状况 杂志编制发行完成 情况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照计划完成的编制、发行工作 完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除 职责 分管副总 定量 季度 I72 部门费用控制 实际费用/预算费用 战略 财务分管领导 定量 季度 I73 协作单位满意度 协作单位对公司的满意度(满意度调查) 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产管理部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 财务管理部经理/部门 经理 战略 分管领导 各部门经理 定量 年度 I74 财务经营信息数据 提供的及时性、准 确性 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分 信息及相关分析 定量 季度 I75 财务核算差错率 财务报表中出现的差错数 定量 季度 I76 固定资产管理情况 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣 0.6分 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固 用状况和合理调配 定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分 定性 季度 I77 会议、活动组织、 接待状况 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 成不良影响的，一次扣除权重分2分 定性 季度 I78 工商权证办理的及 时性 及时办理公司各类工商权证 根据当期计划，详见考核表 定性 季度 I79 档案管理的合规性 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I80 印信管理的合规性 按照公司印信管理规定管理公司各类印章 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I81 信息流转的及时率 定量 季度 I82 绩效体系建设 定性 季度 I61 I62 I69 I70 按总体节点要求,及时完成物业公司的招标 每迟交一次扣 分，最高扣 分 每季进行一次对物业公司的服务品质进行检 非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分 查，形成报告并回馈物业公司 杂志发行的及 时性与质量 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 信息提供的及 时性与质量状 况 财务管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 会议、活动组 织的及时性与 质量状况 工作完成的及 时性 职责 职责 副总经理(财务)/财务 管理部经理/项目公司 财务总监/财务部经理 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 总经理办公室主任/项 分管副总 目公司综合管理部经理 总经理 职责 分管副总 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 职责 分管副总 计划 分管副总 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 制度执行状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 体系，提升其科学性、有效性 设状况 及时处理的信息量/总流转信息量 职责 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 I83 薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 体系，提升其科学合理性与对员工激励力 I84 绩效考核完成及时 性 在规定时点完成绩效考核的及时性 每延迟一天在权重分中扣0.5分 I85 薪酬核算差错状况 出错人次/当期员工总数*100% 标准值为98%，每低于1个百分点扣1分 I86 职能线流程、制度 建设状况 I87 销售计划达成率 计划 分管副总 计划 分管副总 工作完成质量 职责 分管副总 按计划完善职能线的流程、制度，并监控实 具体标准见考核表 施 销售收入达成率×权重1 + 销售收入达成 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 率/销售面积达成率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 制度与体系建 设状况 销售计划的完 成情况 计划 分管副总 计划 财务管理部 工作完成的及 时性与质量状 况 I88 计划与绩效管理 审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司 战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩 具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计 效计划；并出面解决计划与绩效管理中出现 划完成相关工作，每延迟一项2分 的重大问题。 I89 人力资源成本差异 率 （实际人力资源成本/预算人力资源成 本）*100% -1 景观规划设计完成 率 推进和优化流程管 理 战略规划完成情况 产品规划方案完成 情况 未开项目成本降低 率 项目支持文件的完 成率 项目公司营销推广 方案及执行情况 样板房管理 主要材料市场价信 息指导 项目缺陷反馈统计 完成及时率 培训计划完成差异 率 实际完成景观设计时间/计划完成时间 I90 I91 I92 I93 I94 I95 I96 I97 I98 I99 L01 L02 团队培训计划完成 率 L03 制度与体系建 设状况 工作完成的及 时性 推进和优化公司各专业相关流程 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 学习成长 分管领导对规划方案满意 战略管理 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 分管领导对规划方案满意 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性 季度 定量 季度 定量 季度 公司各部门经理 定量 季度 总经理/项目公司营销 客服部经理 定量 年度 计划 副总经理(计划/人 总经理/分管副 力)/项目管理部经 总/项目管理部 理/项目公司综合管理 部经理 定量 年度 职责 财务管理部/人 副总经理(人力)/人力 资源部经理/项目公司 力资源部 综合管理部经理 定量 年度 计划 设计分管领导 研发设计部负责人 定量 年度 职责 计划 分管领导 分管领导 项目管理部负责人 投资发展部经理 定性 定性 年度 年度 产品规划 计划 分管领导 投资发展部经理 定性 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 件 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 指导并监督各项目公司营销推广方案的制定 分管领导的满意程度 及执行 指导并监督各项目公司的样板房管理工作 分管领导的满意程度 成本控制 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 体系建设 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 为项目公司提供必要的主要材料市场价信息 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 分管领导 总部成本管理部经理 定性 季度 职责 分管领导 总部客户服务部 定量 年度 战略 分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量 季度 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 实际降低成本/计划降低成本 实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时 间 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的 员工进行授课，并组织部门内专业人员开展 部门内部培训 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 培训体系建设 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 状况 完成得分，未完成不得分 人力资源部/综 公司各部门经理 合管理部 团队建设状况 战略 销售团队培训计划 完成差异率 （实际完成销售团队的培训项目数/计划完成 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 团队建设状况 培训项目数）*100%-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 L04 公司核心员工流失 率 全公司本年度离职核心员工总人数/本年度全 不计权重，每流失1个人，扣1分 公司员工总数；指招聘类员工 员工成长状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L05 核心员工流失率 总部或项目公司本年度离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 /本年度全总部员工总数 员工成长状况 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 合管理部 理部经理/项目公司 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L06 部门关键岗位晋升 率 本周期本部门实际晋升人次/规划晋升人次 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 *100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部公司各部门经 理/项目公司各部门经 合管理部 理/副总经理(人力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L07 关键岗位人员任职 资格提升度 总部或项目公司年度实际关键岗位人员提升 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 分值 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L08 关键岗位晋升 率 （总部或项目公司年度实际晋升人次/规划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 晋升人次）*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L09 IT规划与建设 组织编制公司IT规划，并按计划组织实施IT 见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内容确定评分方 项目的开发与应用 式 信息管理状况 战略 L10 IT规划与IT项目完 成情况 完成公司IT规划，并按计划负责组织实施 信息管理状况 战略 具体考核标准见当期考核表 营销策划部 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 总经理办公室 副总经理（行政）/总 经理办公室主任 分管副总 总经理办公室主任 定性 年度 定性 季度 L11 IT运行与服务状况 公司网络瘫痪 小时以上而未被修复、重大信息资料未按 维护软硬件系统，确保公司信息系统的安全 时备份而出现重大毁损、出现公司网络数据库信息泄 、稳定运行，并为各部门提供IT服务支持与 密、IT培训计划未完成、IT服务受到有责投诉，以上情况 信息管理状况 IT应用培训，促进公司信息化应用 中，IT服务受到有责投诉出现一次扣除0.5分，其它情况在 该项目权重分中扣2分，扣完为止。 L12 紧缺性专业人才引 进 按当季计划 详见当季考核表 L13 部门服务满意度 按照满意度调查实际得分 L14 组织管理体系建设 L15 EHR系统实施 L16 企业文化建设 L17 培训资源建设状况 L19 人才梯队建设与职 业生涯规划 案例库建设 公司其他部门（含项目公司）对本部门服务 的满意程度 根据公司战略，提出总部管控模式的优化建 议，完善公司组织管理文件 引入并不断完善EHR系统 策划核心价值观到行为层的转化方案，并组 织实施 不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍 和培训供应商资源 建立公司人才梯队，规划关键员工的职业生 涯，并推进相关工作 每季完成案例库不少于 例 知识管理状况 战略 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 总经理办公室 人力资源部经理 人力资源部 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 分管副总 项目管理部经理 L20 关键岗位空缺人天 数 当季空缺人天数＝∑（实际招聘到岗人天－ 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 岗位标准招聘人天）/N 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 对各类岗位进行分类， 季度 确定每类岗位的标准招 聘人天 L21 当期提供合格招聘 人员数 按公司规定为招聘岗位提供合格的招聘备选 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 人员数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 职责 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 季度 L22 关键岗位平均招聘 周期 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 期*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 L23 招聘计划完成差异 率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 关键岗位：是指副经理 季度 /中级专业师及以上岗 位 以年初计划为基准；或 季度 提前3个月申报计划? L24 客户服务信息分析 与报表提交及时性 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 L25 客户服务信息库建 设 土地市场信息报告 状况 政策与市场动态研 究 项目公司按计划提交客户服务信息分析与报 表；项目公司提交后5个工作日内提交客户服 不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分 务信息分析与报表 采集各项目客户服务相关各类信息，保证信 根据考核内容确定计分方式 息的及时、有用性 每延迟一次提交，扣除权重分1分；每出现一次信息遗漏， 定期及时提交；保证信息完整性 扣除权重分2分 及时将分析成果提供给公司领导班子作为决 定期及时提交，每延迟一次提交，扣除权重分1分；完成质 策支持 量以分管领导满意为准 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 知识管理状况 职责 定量 季度 知识管理状况 职责 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 定量 季度 L28 城市地图的编制维 护状况 编制所在区域内的城市地图，并每 季度季 季末30日未维护，或年末 日前末上报，延迟一天扣权 末维护一次，每年年末 日前上报总部 重分 分 知识管理状况 战略 定量 季度 L29 产品目录库建设状 况 进行标准化产品研究,并建立产品目录库 知识管理状况 战略 投资发展部/项 目公司营销客服 投资发展部经理/项目 公司营销客服部经理 部 研发设计部经理/工程 研发设计部 技术部经理 定性 季度 L30 市场信息库管理 知识管理状况 计划 营销策划部经理/营销 营销策划部经理 客服部经理 定性 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 知识管理状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 营销策划部经理 定量 第四季 度 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 项目管理部经理/工程 技术部经理 定量 季度 L18 L26 L27 （招聘人数/计划招聘人数）*100%-1 战略 公司高层、各部 总经理办公室主任/项 门 目公司综合管理部经理 定量 季度 人才猎取状况 计划 人力资源部/综 部门经理 合管理部 定性 第四季 度 员工满意 职责 定量 半年 组织弹性与扩 张性实现状况 信息管理状况 战略 定性 季度 定性 季度 员工满意 职责 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 培训体系建设 状况 战略 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 员工成长状况 战略 定性 季度 每少一例扣权重分1分 定量 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 据EHR项目实施计划确定，具体标准见考核表 定性描述，详见季度考核表 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 营销客服部进行项目所在区域的地产市场研 究，并整理成公司市场信息库；营销策划部 描述法：详见考核表 汇总总部所有区域的市场信息并做分析 L31 案例入库比率 入库案例数/案例形成总数*100% A01 税务合理化建议状 况 A02 四新技术应用 A03 核心员工输出贡献 A04 创新项目成果 A05 设计优化加分 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 加分项,每个加5分 由于设计优化节约项目成本或对品牌等产生 加分项,加1～5分 积极影响 A06 关键岗位人员任职 资格提升度 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效应的， 成本管理体系 根据国家税务政策提出税务的合理化建议,并 一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做出重大贡献的 建设与执行状 被采纳,产生效益 ，一次加10分 况 由于新技术的应用,为项目节约成本达到 元以上,予以加 产品创新与应 积极应用四新技术,为公司项目建设做出贡献 分；或顾客对于新技术的满意度达到 以上，予以加 分 用状况 计划 职责 人力资源部 各部门负责人 人力资源部 营销策划部 战略 分管副总 人才猎取与内 部培养状况 职责 人力资源部 总经理 定量 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 流失核心员工：是指主 年度 动离职的主管级以上员 工 年度 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 年度 年度实际关键岗位人员提升分值（主管级及 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 以上员工），及计入权重，作为加分项 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 年度本公司输出的核心员工总人数 不计权重，每输出一名核心员工 ，加0.5分 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 关键岗位：是指副经理 定量 第四季 度 /中级专业师及以上岗 位 A07 工程案例提交及时 性及质量 项目公司工程技术部经 理 定量 年度 项目管理部/监 项目管理部经理/项目 公司总经理/副总/工程 理 技术部经理 定量 年度 定量 年度 定量 营销策划部提出投诉影 年度 响分级的具体描述或标 准 定量 年度 定量 年度 公司所有岗位 定性 年度 项目公司总经理/各部 门经理 定量 年度 项目公司各部门 定量 季度 不计权重，加分项 发生则季度绩效指标加分，加分范围为1～10分 知识管理状况 职责 D01 质量安全事故状况 及财产损失 工程中发生的特大、重大事故的次数 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期考核分 为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故（6～ 20）万、特大事故（〉20）万 稳定的高质量 战略 D02 危机处理 协调处理媒体突发事件或有重大影响的事件 ，维护公司市场良好形象；不进入权重，作 及时上报公司领导，并协调相关部门或机构进行处理，有 效降低公司市场负面影响 为加分项 风险控制状况 职责 D03 投诉曝光量 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 品牌建设状况 战略 D04 重大法律纠纷的处 理状况 经审核后，存在合同条款不严谨却未提出建 议，导致重大法律纠纷；或因自身原因在重 不计权重，每出现一次扣除5分 大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 风险控制状况 职责 D05 税务稽核 保证税务稽核无重大风险 不计权重，发现一次税务稽核中的问题，造成公司损失的 ，损失较小，从总分中扣除1分；损失较大，从总分中扣除 风险控制状况 5分 职责 D06 廉洁 风险控制状况 职业行为 相关领导 D07 合作单位纠纷及政 府主管部门书面处 罚 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零，重 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事 大事件还需按照公司相关制度处罚，特别严重的交国家执 情 法机构处理 不计权重，减分项 风险控制状况 职责 分管领导 D08 重大事项隐瞒不报 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件 、主管部门下发的处罚性通知等重大事项， 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3～10） 风险控制状况 分，比较严重的事项按照总经理办公会的决定处理 具体见《关于各公司重大事项报告的规定》 职责 工程管理部 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 发生则季度绩效指标扣分，扣分范围为1～10分 项目管理部 分管领导 总经理办公室主任/营 销策划部经理/营销客 服部经理/各部门经理 营销策划部经理/营销 客服部经理/工程技术 部经理/各部门经理 总经理办公室主任/成 本管理部部经理/合约 分管领导 审算部经理/各部门经 理 财务管理部经理/副总 财务管理部/总 经理（财务）/项目公 经理 司财务部经理 分管领导
15 页
465 浏览
【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
28 页
1023 浏览
【表格】万科地产绩效考核指标库
岗位名称： 维度 副总经理（通用指标） 类别 指标名称 销售收入完成率 净资产收益率 财务 KPI 房地产新开工面积 指标说明 评价标准 （实际销售收入/当期计划销售收入）×100 达到目标净资产收益率得100分，每超出1个点加 X分，每减少1个点扣除Y分 房地产新竣工面积计划达成率×100；该项指标 得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 数据来源 考核周期 财务报表 半年/年 财务报表 年 统计报表 半年/年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率×100；该项指标得分最 高为120分，房地产投资计划达成率低于50％， 该项指标得分为0，（具体数值可调） 统计报表 半年/年 利润完成率 （实际完成利润/当期利润目标）×100 财务报表 年 客户满意度 部门间总体满意度 以调查结果为准 下属部门相应考核期内该项指标的平均值 客户满意度调查 人力资源部 年 半年/年 计划管理 下属部门考核期内该项指标的平均值 投资运营部 半年/年 绩效考核工作质量 下属部门考核期内该项指标的平均值 人力资源部 半年/年 GS 客户 KPI GS 内部运营 学习成长 KPI GS KPI GS 注：1、KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程； 2、副总各自的其他考核指标可参照下属部门的指标库以及总经理布置其他任务。 部门名称：规划配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 限额设计 （施工图预算-估算成本）/估算成本 达成率 设计变更 费用控制 目标限额 设计达标 勘察设计 费用控制 本部门行 政费用控 制率 评价标准 数据来源 考核周期 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 满分100分，X%以内100分，X%限额设计达成率Y%80分 ，…，限额设计达成率Z%为0分 造价管理 部 年 100×计划变更计划费用/（变更实际费用×1.25) 造价管理 部 年 100×目标限额值/（施工图预算×1.25) 造价管理 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 部门行政费用 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 报批报建 成本节约 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 产品设计 的顾客满 意度 顾客对产品设计的满意度（如户型、小 区配套、材料选用、使用功能的合理性 、外观效果等） 根据客户满意度调查结果，换算成百分制 客户满意 度调查/开 盘、销售 期间调查 年 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 设计资料 完整性 设计进度 延迟率 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 年/季度 KPI 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 设计质量 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 季度 方案、施 工图与策 划方案的 一致性 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 与前期策划相符程度 五分制打分，计算时转换成百分制 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 提出有利公司创收、降低成本、提高效 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 产品研发 （举例说明）每半年进行一次设计研讨 总结会，形成全面、完整的设计研究成 果报告，指导今后的产品设计；2次 5分：提前完成任务且设计研究成果报告超出2次；4分： 按时完成任务，且设计研究成果报告超出2次；3分：按 上级领导 时完成任务，且设计研究成果报告达到2次；2分：未按 时完成任务,且设计研究成果报告不足2次 年 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； AAR考核 投资发展 部 品质管理 部/综合办 公室 年 年/季度 季度 季度 GS 公司各项 规章制度 的执行 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 必考项 必考项 必考项 必考项 必考项 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：开发配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 市政配套 设计费用 控制 本部门行 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 政费用控 部门行政费用 制率 报批报建 成本节约 评价标准 数据来源 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 造价管理 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 考核周期 年 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 市政配套 设计资料 完整性 市政配套 设计进度 延迟率 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 市政配套 设计质量 GS 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 季度 年/季度 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 提出有利公司创收、降低成本、提高效 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 年/季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：财务管理部 维度 类别 指标名称 公司净利润 公司行政费用控制率 财务部行政费用控制率 资金成本控制水平 指标说明 公司当期净利润与个人业 绩挂钩 （实际支出/部门预 算）×100％,控制公司行 政费用 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门 行政费用 资金成本/年借贷资金 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超出5％时，该 项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 财务报 表/年度计 划 同上 设置目标成本及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分， 最后转换为百分制 财务报表 年 年 年/季度 （查出有误的财务报表数量/提交的财务报表数量）×100 财务报表 财务报 表/工作计 划 上级领导 保管不当或发生遗失得0分 上级领导 季度 设定目标值及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最 后转换为百分制 实际融资额/期间计划完成 (实际融资额/期间计划完成额)×100 额 回款及时率 税务处理效果 日常会计核算工作质量 年 年 融资计划完成率 凭证、银行印鉴（结算、 财务专用章）、支票保管 的安全性 年 财务报表 控制公司风险 保管凭证、银行印鉴（ 结算、财务专用章）、 支票 GS 考核周期 资产负债率 财务报表出错率 财务 数据来源 实际流动资金周转天数T达到目标值X天得80分，每减少一天加Y分，每 增加一天减Y分 流动资金周转效率 KPI 评价标准 回款及时率小于目标值，每减少1％，扣10分；超出5％，该项指标得 进行应收帐款管理，全年 分为0；回款及时率大于目标值，每增加1％，加5分；该项指标最高分 财务报表 实际回款额/全年应回款额 为120分 该项指标满分为100分；未能及时提交有关税务筹划分析报告的，逾期 税务筹划分析的及时性， 1天扣10分；因财务部原因，未能及时缴纳税金给公司带来损失的，该 税金缴纳的及时性、合法 项指标得分为0；不能合法纳税的，该项指标得分为0；能够合理合法 财务报表 性 为公司节约税金的，主管领导根据具体情况酌情予以加分，最高加20 分 该项指标满分为100分；出现1处一般性差错，扣10分；报表未能及时 会计核算和会计报表工作 完成逾期1天扣20分；出现重大会计核算错误并造成经济损失的，该项 部门通报 完成的及时性和正确性 指标得分为0 年 年 年 季度 财务分析工作质量 财务分析与风险预警的及 时性、有效性 100分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动及时准确提出财务 风险预警；进行有效的成本分析和预算执行情况分析；提出合理的财 务管理建议；80分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动基本 能作出财务风险预警；能够进行成本分析和预算执行情况分析；提出 较为合理的财务管理建议；60分：基本能及时提交财务分析报告，成 本分析和预算执行情况分析一般，未能对各项经营活动能提出财务风 险预警，但未造成实际经济损失；40分：未能及时提交财务分析报告 ，成本分析和预算执行情况分析质量差，未能对各项经营活动能提出 财务风险预警；或由于 财务预决算质量 预决算工作及时准确程度 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 会计档案归档率 保证会计资料完整 归档的会计档案数/总的会计档案数*100 季度 风险控制工作的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风险责任事故 上级领导 公司管理 层通报 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司 业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值 人力资源部 季度 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进财务 部与**部门配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 (实际完成工作量/计划完成量)×100 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 财务副总 季度 财务管理制度的完善性 财务管理制度的完善及执 行效果，是否出现较明显 的财务运作混乱的情况 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 某重点任务完成情况 不易量化，需定性考核的 重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 财务副总 季度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分；离职率超出X %时，每增加Y％，该项指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 工总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门培训计划达成率 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优化 创新 （计划时间内完成的部门 培训数量/部门培训计划总 量）×100％ 提出有利公司创收、降低 成本、提高效率的创新思 路 总会计师 季度 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时 性、规范性 人力资源 部 季度 品质管理 部/综合办 公室 季度 GS 客户 KPI 总会计师 季度 季度 GS KPI 内部 运营 GS 学习 成长 GS AAR考核 事后评估及应用 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项指标得分为0 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被 采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期 1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分 的2%；，少3次，扣总分的4%； GS 公司各项规章制度的执 行 公司各项规章制度的严肃 性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：行政管理部\综合办公室 维度 财务 类别 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 本部门行政费用控制率 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门行 政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 公司资产及用品采购费 用控制率 （实际支付数/预算 值）×100％ 同上 年 固定资产毁损率 （N2/N1）*100% N2=固定资产毁损值；N1=固 定资产总值 超过30％时，该项指标得分=0；20％预算控制 率30％时，该项指标得分=50；10％预算控制 率20％时，该项指标得分=80；预算控制率低 于10%时，该项指标得分为100，(具体数值可调 ) 财务报 表/年度计 划 统计报表 年 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 GS 客户 KPI 媒体负面曝光次数 各类媒体负面曝光次数 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进行政管 理部\综合办公室与**部门配 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 合 人力资源 部 季度 部门计划管理 按时制定年/季度计划并按照 (实际完成工作量/计划完成量)×100 时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 公司计划管理 保障公司计划管理体系的正 常运转 百分制，从公司计划的编制质量、对各部门计 划的执行情况监督以及对公司计划的调整三方 面进行主观的衡量 上级领导 季度 起草、记录的准确性，会议 组织记录整理的及时性 该项指标满分100分；出现1次未能及时起草、 印发的，扣10分；出现1次会议准备不及时或1 处会议准备不充分，扣10分；出现1处会议记录 不准确的，扣5分；出现1次会议记录不能及时 整理报出的，扣10分 上级领导 季度 公司领导指示、会议决议及 相关文件落实执行工作的及 时性和有效性 100分：及时、有效贯彻执行或督办执行各项指 示、决议；80分：能得到有效贯彻执行或督办 执行，偶尔不能保证及时性；60分：一般能得 到贯彻执行或督办执行，不能保证及时性、有 效性，但不影响正常工作开展；40分：很难得 到贯彻执行或督办执行；0分：不能得到贯彻执 行或督办执行 上级领导 季度 GS KPI 公司文件、领导工作报 告、讲稿起草、会议的 筹备、记录工作质量 公司决议和决定的督办 、执行效果 为公司的业务工作提供了应 有的法律保障 该项指标满分为100分；发生1次未及时处理法 律事务的,扣10分；因未及时处理致公司合法权 益受损的，扣50分；提供错误法律意见致使公 司蒙受损失的，该项指标为0分 上级领导 季度 绩效管理效果 按时并且高质量地组织完成 绩效考核工作 5分：按时完成任务，质量超出要求；4分：按 时、按质完成任务；3分：未按时完成任务(延 迟5天内）,但质量达到要求；2分：未按时完成 任务(延迟5天以上）,但质量达到要求；1分： 未按时完成任务,质量未达到要求 上级领导 季度 人事管理效果 衡量人事、档案管理效果 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 行政及后勤工作效果 管理的有条理，运行顺畅， 组织较好 百分制打分，主观评价对公司业务的支持效果 上级领导 季度 安全保卫工作质量 以发生安全事故次数衡量安 全保卫工作质量 该项指标满分100分；出现1次小型安全事故的 ，扣20分；出现1次大型安全事故的，该项指标 得分为0 上级领导 季度 印章使用 印章的使用和管理质量，印 章管理和使用符合规定 该项指标满分100分；出现1次不按规定保管使 用印章的，扣20分；不按规定使用印章给公司 带来不良后果的，扣50分 上级领导 季度 文秘事务工作完成的及 时性和有效性，档案管 理工作的效果 文件上传下达处理效率和准 确率比较高，重要档案是否 及时归档，档案管理工作条 理性强 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 人力资源 部 年度 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 法务工作效果 内部运营 GS KPI 部门核心员工流失率 KPI 部门培训计划达成率 流程执行、改进与优化 创新 学习成长 GS 部门绩效考核工作质量 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 （骨干员工离职数/骨干员工 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量） 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 ×100％ 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 提出有利公司创收、降低成 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 本、提高效率的创新思路 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性 、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 重占20% GS AAR考核 公司各项规章制度的执 行 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性 和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度
19 页
429 浏览
绩效案例：全方位 KPI 指标举例子(徐剑)
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 * 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - * 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2004 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬、 软件投资及部门运作 成本〉 管 新渠道客服数量 理 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 *
10 页
516 浏览
【表格】综合管理部绩效指标
综合管理部绩效考核指标 序号 项目名称 指标定义/公式 目标值/标准 1 关键岗位人员流 失率 关键岗位离职员工数/员工总 数*100% （）% 2 招聘计划完成率 已完成的招聘计划占全部招 聘计划的比率 90% 4 培训计划完成率 已完成的培训计划占全部培 训计划的比率 90% 5 人工成本控制目 标 人工成本/营业收入*100% （）% 6 绩效考核实施力 度 实施绩效考核的情况，监督 各部门绩效考核执行的情况 在规定时间内完成考核 工作，所有材料完整 7 会议组织与管理 会议的组织、议程，会议通 知，材料准备以及会后督办 的力度和及时性 会议组织、通知、议程 发放及时，会议材料完 整充分，决议督办认真 及时 8 固定资产账实相 符率 固定资产实物与账面不符的 比率 （）% 9 管理制度的完备 性 行政管理制度是否完备 管理制度健全完善，更 新及时 10 绩效面谈覆盖率 =本部门绩效面谈记录数/本 部门员工数 （）% 11 部门培训缺勤数 部门员工参加培训的缺勤次数 12 部门费用控制情 况 部门实际费用/部门预算费用 *100% （）人次 90% 综合管理部人力资源管理员绩效考核指标 序号 指标名称 指标定义/公式 1 工资核算的及时 准确性 工资核算及工资表编制是否 及时准确 在规定时间内准确完成 工资核算 2 考核指标的有效 合理性 各岗位考核指标是否有效、 合理 反映被考核对象的重点 工作情况，有牵引和促 进作用 3 绩效考核工作组 织的及时性 组织员工的绩效考核工作是 否及时 在规定时间内完成 4 拟订公司人力资源管理制度 制度拟定与监管 ，负责对公司人力资源进行 规划及内部人力资源优化的 工作，建立人才储备库 不发生 5 劳动纠纷与争议 负责公司劳动关系的管理及 处理 劳动争议与劳动纠纷的处理 （）% 6 档案的完整性 档案是否完整 目标值/标准 档案内容完整 8 人事手续办理的 及时准确性 各项人事手续办理的及时性 准确性 在规定时间内准确办理 各项人事手续 9 招聘计划完成率 已完成的招聘计划占全部招 聘计划的比率 90% 10 负责制定和实施公司长短期 培训计划完成率 的员工培训计划，合理安排 培训内容和培训人员 90% 11 培训满意度 经调查的受训人员对培训结 果的满意程度 90% 13 培训评估的执行 情况 每次培训后的评估是否及时 有效 在规定时间内完成评估 工作 序号 指标名称 指标定义/公式 1 工作落实情况 负责催办的工作完成落实情况 全部落实 2 会议准备及时性 会议通知及会议材料分发的 及时性 会议通知及材料分发及 时 3 公司证照年检的 负责公司经营所需的有关手 及时性 续和权证办理是否及时 负责公司公共区域环境卫生 及绿化管理 综合管理部行政管理员绩效考核指标 目标值/标准 在规定的时间内全部完 成 4 公司环境卫生 5 固定资产账实相 符比率 固定资产实物与账面不符的 比率 （）% 6 档案保管及借阅 档案保管是否得力，借阅记 录是否完整 档案及借阅记录完整 7 印章管理的正确 性 是否出现印章私盖、错盖等 情况 不发生 8 负责起草公司行政公文，对 制度拟定与监管 其他部门和各项目部对执行 情况进行监管 序号 指标名称 指标定义/公式 1 车辆记录的完整 性 车辆使用情况登记记录是否 完整 因调度不力而耽误公司公务 用车的次数 2 车辆安排合理性 3 车辆维护的及时 车辆定期保养检修漏检的次数 有效性 整洁的办公环境 不发生 综合管理部车辆管理员绩效考核指标 目标值/标准 车辆记录内容完整 （）次 （）次 序号 1 指标名称 指标定义/公式 积极参加业务和安全学习， 交通事故及违章 自觉遵守交通规则，服从交 通管理人员的指挥，做到无 数 违章、无事故、安全礼让、 文明行车 综合管理部司机绩效考核指标 目标值/标准 不发生 2 车况车容车貌 负责小车日常保管、保养和 维修，保持车况良好和车容 整洁 车况良好无故障 车容车貌整洁 3 保密工作 谨言慎行，做好有关保密工 作，承担其它一些后勤保障 事务 无机密泄露 4 交通事故损失金 额 属于司机责任的交通事故后 车辆定损的金额 （）万 5 无法出车数 非正常原因无法出车的次数 不发生 6 车辆故障率 考核周期内所驾驶车辆行驶 过程中发生故障的次数 不发生 7 安全行驶里程 车辆安全行驶无故障的里程数 （）公里 8 行驶记录、加油 记录完整性 每日登记车辆行驶里程，每 日将车辆行驶目的地和用车 人进行详细登记，认真完成 每次加油记录 记录完整 合管理部绩效考核指标 评分方法 数据来源部门 考核周期 低于（）%为100分，每增加（）%扣（）分 综合管理部 年 全部完成为100分，每少完成（）%扣（）分 综合管理部 年 全部完成为100分，每少完成（）%扣（）分 综合管理部 年 人工成本控制在（）%以下为100分，每超过（）%扣 （）分 财务管理部 月、年 总经理 月、年 总经理 月、年 总部审计监察 部 年 A：管理制度健全（50%） B：管理制度更新及时（50%） 综合管理部 年 （）%为100分，每减少（）%扣（）分 综合管理部 月、年 总部综合管理 部 年 财务管理部 月、年 A：绩效考核工作顺利开展（40%） B：各部门绩效考核材料完整（40%） C：绩效考核工作在规定时间内完成（20%） A：会议组织、议程发放、会议通知及时（30%） B：会议议程内容完整程度（20%） C：会议材料准备充分程度（20%） D：会议决议事项的督办认真及时（30%） 固定资产实物与账面偏差小于（）%为100分，偏差 每增加（）%扣（）分 小于（）人次为100分，每增加一人次扣（）分 低于100%为100分，每超过（）%扣（）分 部人力资源管理员绩效考核指标 评分方法 A：工资核算准确性（60%） B：在规定时间内完成（40%） 数据来源部门 考核周期 财务管理部 月、年 A：考核指标能反映被考核对象的工作情况（50%） B：考核指标对被考核对象的激励作用（50%） 总经理 月、年 在规定的时间内完成为100分，每超过（）天扣（） 分 综合管理部 月、年 人力资源制度未拟定，扣（）分/次，未及时建立人 才储备库，导致人才流失或浪费公司人力资本费用 扣（）分/次 综合管理部 年 未及时与其签订合同扣（）分/人，因个人原因出现 劳资纠纷的扣（）分/次 综合管理部 月、年 A：档案及工作底稿完整（100%） 综合管理部 月、年 A：保险缴费基础核算准确（40%） B：公司外部手续办理准确（30%） C：规定时间内办理各项人事手续（30%） 综合管理部 年 全部完成为100分，每少完成（）%扣（）分 综合管理部 年 全部完成为100分，每少完成（）%扣（）分 综合管理部 年 不低于（）%为100分，每下降（）%扣（）分 综合管理部 年 A：评估内容完整（40%） B：评估材料齐全（40%） C：评估在规定时间内完成（20%） 综合管理部 年 理部行政管理员绩效考核指标 评分方法 数据来源部门 考核周期 全部落实为100分，每少完成（）件扣（）分 综合管理部 月、年 A：会议通知及时（50%） B：会议材料件分发及时（50%） 综合管理部 月、年 因个人原因导致各项手续延迟办理，导致罚款，扣 （）分/次，办理不及时扣（）分/次 综合管理部 年 公共区域出现脏乱差，扣（）分/次 综合管理部 月、年 总部审计监察 部 年 综合管理部 月、年 总部审计监察 部 年 综合管理部 年 固定资产实物与账面偏差小于（）%为100分，偏差 每增加（）%扣（）分 A：档案没有缺失（50%） B：档案目录编码完整（20%） C：档案借阅记录完整（30%） 没有发生为100分，每发生一次扣（）分 制度未及时拟定扣（）分/次 ；监管不力扣（） 分/次 理部车辆管理员绩效考核指标 评分方法 数据来源部门 考核周期 A：车辆使用记录完整（100%），不完整酌情扣分 综合管理部 月、年 低于（）次为100分，没超过（）次扣（）分 综合管理部 月、年 低于（）次为100分，没超过（）次扣（）分 综合管理部 月、年 管理部司机绩效考核指标 评分方法 数据来源部门 考核周期 没有发生为100分，由于个人原因，每发生一次扣（ ）分 综合管理部 月、年 出车前未进行车辆例行检查工作，导致车辆半路坏 车，扣（）分/次，车容车貌不整洁，扣（）分/次 ，车内脏乱，（）分/次 综合管理部 月、年 泄露公司机密，扣（）分/次 综合管理部 月、年 车辆定损金额小于（）万为100分，每增加（）万扣 （）分 综合管理部 月、年 没有为100分，每发生（）次扣（）分 综合管理部 月、年 没有为100分，每增加（）次扣（）分 综合管理部 月、年 （）公里以下为0分，每增加（）公里加（）分，最 高不超过（）分 综合管理部 年 A：记录完整（100%） 综合管理部 月、年 综合管理部绩效考核方案 人数 5人 主要负责模块 核算、人力、行政、培训 序号 项目 考核指标 考核标准 关键岗位人员流失率 招聘计划完成率 培训计划完成率 人工成本控制目标 绩效考核实施力度 会议组织与管理 固定资产账实相符率 管理制度的完备性 绩效面谈覆盖率 部门培训缺勤数 部门费用控制情况 分值 原因说明 得分 数据提供
4 页
411 浏览
【表格】人力资源部关键绩效指标
行政人事中心人力资源部绩效考核指标 类型 项目 考核指标 指标定义 计算公式或标准 数据来源 财务 费用和成本 控制 培训费用预算达成率 当年实际培训费用与预算的比例 90%-110% 财务部 薪酬预算达成率 当年人工成本发生金额占年度人工成本预算的 比例 90%-110% 财务部 客户 满意度 人力资源管理员工满意度 员工对人力资源管理的满意度 85%以上 测评数据 关键岗位招聘计划完成率 按时完成关键岗位招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 普通员工招聘计划完成率 按时完成普通员工招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 新员工入职手续办理的及时性 及时完成新员工入职手续办理 入职2天内办理完合同签订等手续（不含社保 办理、档案转移） 人力资源部 员工离职面谈率 对离职员工进行离职面谈 及时进行离职员工面谈，付离职面谈记录 人力资源部 员工培训计划完成率 按照培训计划组织实施员工培训 90%以上 人力资源部 培训结果满意度 员工对培训结果满意度评估的分数 85%以上 测评数据 所辖人员岗位说明书完成率 按照进度完成岗位说明书编制计划 得分=实际完成项/计划完成项*100%*权重 人力资源部 所辖主管以上人员关键考核指标完成率 按时完成所辖主管以上人员月度考核评价 得分=实际完成/计划完成*100%*权重 人力资源部 月度绩效考核评估结果的及时完成率 按时完成月度绩效考核评估结果 每月25日前完成，每延误一天扣1分 人力资源部 薪资计算发放的及时性 按时完成薪酬指标、签字 每月8日前完成，晚一天扣0.5分 财务部 薪资计算的准确性 确保薪酬计算准确无误 每出现一次错误扣0.5分 财务部 人事报表提交的及时性 按时提交人事报表 每晚一天扣0.5分 人力资源部 人事报表的准确率 确保人事报表数据准确性 每出现一次错误扣0.5分 人力资源部 体系建设 所辖板块流程制度完善计划达成率 按照进度完成制度、流程改善计划 每延误一项改善项目扣1分 行政人事总监 队伍建设 员工流失率 当年公司流失的主管级以上人员占月初主管级 以上人员的比例 5%以下 人力资源部 内部管理 人力资源管理制度流程遵守情况 遵守人力资源管理制度流程 100% 行政人事总监 创新管理 对公司管理体系的有效创新建议 针对公司管理体系的有效创新改进建议 招聘管理 员工关系 员工培训 内部 运营 绩效管理 薪资管理 人力资源行 政工作 学习发 展 行政部
1 页
356 浏览
企管部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 实际完成时间/计划完成时间 行为指标 文件内容完整性、适宜性 的评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 公司规定 公司规定 100% 衡量标准 目标值 行为指标 序号 职 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 1 2 1 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，应用部门非 常认可。4、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，应用 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，应用部门能 够认可。2、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，应用部门基本认可 。1、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，应用部门不认可。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 标准化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 序号 常规KPI指标 1 7 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 组织召开及时率 注册数量 QMS覆盖部门对指导的满意 度 序号 改进KPI指标 2 3 4 5 6 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 实际完成时间/计划完成时间 100% 部门规定 公司规定 100% 部门规定 满意度调查 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 职 位 挑战值 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 实际召开时间/计划召开时间 QC小组的注册数量 1 2 序号 KPI指标 衡量标准 文件（资料）内容完整性 、适宜性的评价 1、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，主管部门非 常认可。2、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，主管 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，主管部门能 够认可。4、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，主管部门基本认可 。5、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，主管部门不认可。 质量管理体系的适宜性、 充分性和有效性评价； 1、建立的质量管理体系非常全面、规范，标 准具有非常高的操作性，并督导有力，得到 有效实施，有效地提升了质量管理水 平。2 、建立的质量管理体系比较全面、规 范，标准具有较高的操作性，并督导到位， 基本得到有效实施，规范了部门、员工某些 行为。3、建立的质量管理体系规范，标准具 有可操作性，有督导，基本得到实施，规范 了部门、员工某些行为。4、建立的质量管理 体系基本规范，标准具有一定的操作性，有 督导，基本得到实施，规范了部门、员工某 些行为。4、建立的质量管理体系不规范，有 明显漏洞，标准虽具备一定的操作性，但督 导不利，基本没有实施。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 质量管理体系内审员 考评期 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 序号 部 常规KPI指标 汇集整理承包测算资料的 及时性 汇集整理承包测算资料的 差错率 核算数据及时率 核算数据差错率 考核报告提交的及时率 核定加工费差错率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 序号 1 2 目标值 实际整理时间/计划整理时间 实际核算时间/计划核算时间 出现差错次数/核算次数 实际提交时间/计划提交时间 出现差错次数/核定次数 100% 0 100% 0 衡量标准 目标值 衡量标准 承包方案（加工费）动态 管理评价 5、对承包方案（加工费）的执行情况的日常 监视和测量非常及时，做出的改进或调整建 议，非常中肯、及时；4、对承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量比较及时 ，做出的改进或调整建议，比较中肯、及时 ；3、对承包方案（加工费）的执行情况的日 常监视和测量及时，做出中肯的改进或调整 建议，；32、能够对承包方案（加工费）的 执行情况的日常监视和测量，能够做出的改 进或调整建议；1、没有开展承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量，没有改 进或调整建议。 经济考核报告综合评价 5、经济考核报告起草非常及时，内容非常全 面，对发现问题分析到位，制定的改进措施 十分确切；4、经济考核报告起草比较及时， 内容比较全面，对发现问题分析到位，制定 的改进措施比较确切；3、经济考核报告起草 及时，内容全面，对发现问题分析到位，制 定的改进措施易于适时；2、经济考核报告起 草基本及时，内容基本全面，对发现问题能 够进行分析和制定的改进措施；1、经济考核 报告起草不及时、应付，流于形式。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 挑战值 0 行为指标 行为指标 位 100% 出现差错的个数/计划安排整理的个数 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 考评者评 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 期望: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 经济考核员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 序号 部 常规KPI指标 硬件故障发生率 故障排除及时率 硬件、软件升级的及时率 维护检查频率 验货质量（是否发现问题 ） 策划报告的及时率 增加网络节点的及时率 网络故障排除及时率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 客户求助次数/月度 维修时间/计划时间 实际完成时间/计划完成时间 检查次数/月度 0 100% 100% 公司规定 有效投诉次数/验货次数 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 衡量标准 信息化建设方案的适宜性 5、方案内容非常完整、提报及时，符合公司 发展需求，具有非常高的可执行性；4、方案 内容比较完整、提报及时，符合公司发展需 求，具有较高的可执行性；3方案内容完整、 提报及时，符合公司发展需求，具有可执行 性；2、方案内容基本完整、提报及时，基本 符合公司发展需求，具有一定的可执行性； 1、方案内容缺少、提报不及时，与公司发展 需求脱节。 网站建设的适宜性 5、网站建设策划及维护非常及时，为公司进 行网络宣传提供了坚实的技术支持；4、网站 建设策划及维护比较及时，为公司进行网络 宣传提供了坚实的技术支持；3、网站建设策 划及维护及时，为公司进行网络宣传提供了 技术支持；2、网站建设策划及维护基本及时 ，为公司进行网络宣传提供了技术支持；1、 网站建设策划及维护不及时，无法为公司进 行网络宣传提供技术支持； 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 职 位 挑战值 100% 100% 100% 实际完成时间/计划完成时间 解决时间/计划时间 维修时间/计划时间 1 2 序号 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评者评 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 信息化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 合同协议审核的差错率 2 3 合同协议审核的及时率 协议台帐登记的及时率 4 协议台帐登记的准确率 5 6 协议台帐登记的完整率 《信息周报》送发及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 衡量标准 2 行为指标 与公司外聘律师的联络、 配合的有效性 5、与律师沟通效果非常明显、及时，及时准 确的解决企业法律咨询需求；4、与律师沟通 效果比较明显，基本能及时的为企业解决法 律问题；3、与律师沟通效果不明显、不及时 ，企业法律事务工作滞后；2、与律师沟通不 及时，法律工作严重滞后；1、基本无沟通， 为企业带来较大的损失。 信息周报内容评价 5、内容充实、针对性强、参考价值高、无重 复，能提供非常有价值的行业管理实践和最 新信息，领导非常满意；4、内容针对性较强 ，具有参考价值，无重复，能基本提供较有 价值的管理实践和行业信息，领导比较满意 ；3、内容不够充实，具有参考价值，管理实 践知识与信息不够，领导基本满意；2、内容 匮乏、重复现象严重，文章信息价值不高， 领导不满意。1、内容缺乏，没有参考价值。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 100% 100% 100% 100% 100% 目标值 衡量标准 位 0 行为指标 序号 1 目标值 出现差错的合同协议数量）/审核过的合同协 议总数量 实际审核时间/应审核时间 实际登记时间/应登记时间 （登记的数量－出现差错的数量）/登记过的 数量 实际登记数量/应登记数量 信息搜集整理下发时间/计划时间 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 法律事务管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 推行管理新技术项次 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 项次/年度 目标值 行为指标 序号 行为指标 推行管理新技术的及时性 、有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 公司规定 公司规定 100% 公司规定 衡量标准 1 2 1 KPI指标 衡量标准 5、应用非常及时，效果非常明显；4、应用 比较及时，效果比较明显；3、应用及时，有 一定效果；2、应用及时，但一般；1、无应 用、无效果。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 5S推行员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
8 页
387 浏览
维权部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 符合规定 的巡视次 数（1、 对市内的 批发部每 周不少于 2天检查 ；2、郊 区乡镇批 发部每周 不少于1 天检查） 1 巡查次数 巡逻次数 2 举报线索落实率 落实的举报线索/举报线索记录总数 4 信息传递及时性 每月提交一份维权报告 5 假酒样送化验及时性 在规定的时间内将取回的假酒样送品管部化 验 序号 改进KPI指标 100% 100% 衡量标准 100% 目标值 1 2 行为指标 序号 1 行为指标 （打假）沟通有效性 其它日常工作完成情况 衡量标准 5、能及时主动有效的和相关部门进行沟通 ，能及时了解打假相关信息；4、基本及时 有效的与各相关部门联系沟通，了解假冒产 品信息；3、基本能与相关部门保持联系， 但不够积极主动。2、被动与相关部门进行 沟通，了解假冒商品信息；1、十分被动： 从不主动与相关部门沟通联系。 权重 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 公司员工月度考核表 指标 职 位 打假员 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 为指标 达成情况自评 被考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 公司规定 1 清欠计划完成率 （清回实物或/和现金总额）/计划 清欠总额 2 现金上交及时率 超过规定时间的累计 3 信息传递及时性 每月提交一份维权报告 改进KPI指标 序号 （清回物资3 天内上交，现 金当天上交） 100% 衡量标准 目标值 1 2 行为指标 序号 1 2 行为指标 沟通有效性 5、能及时主动有效的和相关部门进 行沟通，能及时了解清欠相关信息 ；4、基本及时有效的与各相关部门 联系沟通，了解清欠信息；3、基本 能与相关部门保持联系，但不够积 极主动。2、被动与相关部门进行沟 通，了解清欠信息；1、十分被动： 从不主动与相关部门沟通联系。 厉行节约，降低费用 5、全面、充分厉行节约，降低费用 4、充分厉行节约，降低费用 3、基本能做到降低费用 2、不太注意降低费用 1、不降低费用，铺张浪费 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 衡量标准 权重 信息反馈: 源公司员工月度考核表 I指标 职 位 清欠员 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 为指标 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评 得分 价 评语: 期望: 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 100% 1 车辆行驶的安全率 （∑一定时期内车辆安全行驶的次数）/（ ∑车辆行驶的次数） 2 维修费用控制额 维修费用最高数额 改进KPI指标 序号 衡量标准 部门规定 目标值 1 2 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 司员工月度考核表 标 职 位 司机 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 标 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评 得分 价 评语: 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格
4 页
370 浏览
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
3 页
417 浏览
薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
5 页
442 浏览
热门推荐
20901 阅读
3 页
19178 阅读
3 页
711 阅读
8 页
962 阅读
25 页
838 阅读
12 页
