一般员工绩效考核表模板（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案
绩效量化考核与薪酬体系设计全案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核 第4章 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 Error: Reference source not found 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计 第6章 销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计 第7章 技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法 第8章 项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 Error: Reference source not found 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法 第9章 供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计 第 10 章 财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章 行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章 不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3．1 企业战略目标量化考核 9 3．1．2 企业战略目标量化 一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方 面。 企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的 基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。 表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。 表 3-1 企业战略目标量化分解 ____～____年 战略目标 盈利能力 市场 生产率 产品结构 资金 ____～____年 ____～____年 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% …… …… …… 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 …… …… …… 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ % % % …… …… …… 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 …… …… …… 新增普通股____股 新增普通股____股 新增普通股____股 …… …… …… 10 生产力 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% …… …… …… 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 …… …… …… 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 …… …… …… 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% …… …… …… 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 …… …… …… 3．1．3 战略目标量化考核 设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到 企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标 都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。 表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别 量化考核指标 考核标准 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 利润 业务收入 财务类指标 完成的，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 销售额 完成的，奖励浮动薪酬的____% 高出目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超出 经营成本 产量 部分达____%，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每发 生产类指标 产品质量合格率 设备完好率 发展类指标 培训计划完成率 专利项次 生一起重大质量事故，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减____元 每有 1 项，公司给予____～____元的奖励 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 市场占有率 客户类指标 出____%，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 客户满意率 出____%，奖励浮动薪酬的____% 3．2 企业经营目标量化考核 3．2．2 企业经营目标量化 只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系 中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的 ____%覆盖；客 户保有率不低于____%；将成本控制在____%～____%，并在____个月内完成；提高客户响 12 应速度，争取将回应时间控制在____分钟以内。 由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度 经营目标分解的一个示例。 表 3-3 年度经营目标量化分解表 目标 收入目标 目标量化 销售收入 其他收入 利润目标 生产管理目标 ××产品销售收入达____元 ××项目收入达____元 净利润 达____元 销售利润率 达____% 产量 生产安全事故 质量管理目标 ××产品销售收入达____元 产品质量合格率 ××产品达____台 ××产品达____台 无重大、特大安全生产事故发生 产品质量合格率达____% ××产品市场占有率达____% 市场目标 市场占有率 _% 品牌认知度 技术研发目标 客户服务目标 人力资源管理目标 成本管理目标 费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升___ 研发新产品的数量 重大技术改进项目完成数 品牌认知度提升____% 研发新产品的数量达____项 重大技术改进项目完成数达____项 客户开发计划完成率 达____% 客户投诉处理及时率 达____% 员工流动率 控制在____%以内 人均培训时数 达____小时/人 研发成本 控制在预算之内 制造成本 降低____% 营销费用 控制在预算之内 财务费用 降低____% 管理费用 降低____% 13 3．2．3 经营目标量化考核 对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量 提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中 两项目标进行量化考核说明。 1．生产管理目标量化考核 企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、 安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。 表 3-4 生产管理目标量化考核 考核项 评分标准 产量 ××产品产量达____台，低于计划____%，减____分 质量 质量合格率达____%，低于____%，减____分 交期 交期达成率达____%，低于____%，减____分 成本 生产成本控制在预算之内，超出____%，减____分 1．机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分 2．完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全 安全生产责任制 生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_ ___分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减__分 3．在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减__分 1．年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于____次，要求检查次次有记录， 安全生产检查 与整改 限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成 2．每少 1 次安全生产大检查，减____分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减__ __分；隐患整改未及时完成的，减____分/次 安全生产培训 培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减____分 1．未发生重大、特大生产事故，得____分；一旦发生，按照公司相关规定处理 安全生产管理目标 2．未发生 1 次直接经济损失在___元以上的生产安全责任事故，得____分；每发生 1 次，减____分 安全报告制度 发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次， 14 减____分；每拖延或漏报 1 次，减____分 2．销售管理目标量化考核 销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标， 对其量化考核的内容详见表 3-5。 表 3-5 销售管理目标量化考核 目标 考核计分标准 确保实现销售收入____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____ 销售目标 分 市场占有率目标 利润目标 市场占有率提升____%；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 销售利润应达到____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 应控制在销售收入的____%以内；每超出____%，减____分；每降低____%，加____ 营销费用 分 新开发的销售网点数量达__个，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加___ 渠道开发目标 分 1．建立__个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加__ 客情关系维护目标 分 2．客户满意度评价达到____分以上，每低___分，减___分；每高____分，加____分 销售合同管理目标 第4章 合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减____分 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4．1 企业生产业务量化考核 4．1．3 企业生产目标量化考核 企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。 表 4-2 企业生产目标的量化考核 15 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次，减 低于目标值 分 %，减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 4．1．4 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 4-3 所示。 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 16 图 4-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 权 考核指标 项目 评分标准 车间生产任务达 20% 成率 任务 完成 得分 重 批次合格率 客户因为产品质 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 安全 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每 生产 发现违规 1 次，减____分 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 生产安全事故发 10% 生次数 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 关规定处理 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 成本 生产成本 15% 管理 本 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 17 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 得分 备注 2．原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 18 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 4-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 生 产 产 值 权重 20% 绩效 目标 100% 生产部____车间____班组 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 D（0～60） 实际 备注 得分 生产计划按时 19 计 划 按 时 统 计 完 成 表 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 产 品 返 工 95% 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产 品 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 质 量 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 检 查 率 15% 产品一次性 10% 0.5% （含） 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 表 排 单 生 产 计 划 任 务 达 成 15% 95% 单 率 0.8% 90% （含） 生 产 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 现 场 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 问 题 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 安 全 生 产 事 故 安 全 发 生 事 故 20% 0 次 数 记 录 处 理 ---- 20% ----- 效 果 损失 合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语 复核人评语 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 4-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 4 漏验率 10% 不高于____% 得分 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 指无法按质量标准检验合格的疵品 改进计划： 签字： 3．班组成本量化考核管理 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 4-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 得分 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 4-7 班组交期考核关键指标 （2）班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到____% 实际生产量 ×100 % 计划生产量 得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到____% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到____% 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．2 企业销售业务量化考核 4．2．3 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 权重 资料来源 分 10% 销售部 %，减 分 10% 销售部 低于目标值 %，减 分 5% 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 销售增长率 达到____% 低于目标值 销售额 达到____% 销售毛利率 完成 情况 品牌 市场 得 分 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 23 关系 维护 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系管理等方面 2 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销售重点 3 考核结果要与奖惩挂钩 图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。 销售量 销售额 销售任务量化考核指标 销售增长率 销售毛利率 销售费用 图 4-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 1 考核指标 指标考核 权重 目标值 ____ 销售量 % 件 得分 考核标准 1．低于目标值____%，减 2．销售量低于 分 件时，该项得分为 0 24 ____ 2 销售额 元 % ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 % 销售毛利率 % ____ 5 销售费用 元内 % ____ 6 重点产品销售额 元 % ____ 7 利润产品销售额 元 % 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值 分 分 元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 （1）销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业务拓展量化考核指标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 4-15 销售业务拓展量化考核指标 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标 绩效考核标准 得分 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 25 个，该项得 0 分 定性 指标 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指回款目标达成率 标 应收账款逾期 回款费用率 图 4-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 序号 1 2 考核指标 指标考核 权重 回款额 ____% 销售回款率 ____% 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1．低于目标值 %，减 分 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 %，该项得分 为0 26 1．每高出 3 应收账款逾期率 ____% % %，减 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %，减 分 分，回款费用率超 过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户服务量化考核指标 客户投诉解决率 客户服务满意度评分 客户保有率 图 4-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减 决率低于 %，该项为 0 分 目标值为 分；每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分；投诉解 分，减 分；客户 分，该项为 0 分 %；每降低 %，减 分；客户保有 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 低于 得分 次，减 分； 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 4．3 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料 得分 28 项目 项目 来源 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %，减 分 %，减 低于目标值 减 低于目标值 1 项，减 高于 % 低于目标值 %，减 延期目标值 天， 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 10% 研发部 减 5% 分 分 分 高出预算值 项 研发部 10% 分 项 预算内 5% 10% %， 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %，减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 %， 财务部 研发部 研发部 总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 分/ 处 发生 1 次，减 分 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 4-20 所示。 1 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 2 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 3 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺利进行 图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4．4 企业业务总监量化考核 4．4．1 生产总监量化考核 29 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 31 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力 度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．2 销售总监量化考核 32 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售 部 财务 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 内部 运营 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 市场占有率 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 客户服务部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 33 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 分；费用超过 分；回款率低于 元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发 放标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．3 研发总监量化考核 35 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发 部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 率 客户 学习 与 发展 研发部 人力资源部 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 2．研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 领导对研发规划满意度评分达 分；每低 分，减 每有 1 次延迟，减 分；各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞，减 %，减 研发项目管理 安排项目进度，控制项目费用 得 分；制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确，合理 分以上，得 %，得 分；每低 分；项目阶段成果达成率达 分；每低 费用在预算内，得 %，减 分；高于预算 %， 分；项目 %，减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期，降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本，提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内，得 天，减 天内，得 分；每 分；新产品开发成本在预算 分；高于预算 产品中一次性通过率达 %，减 %，得 分；新 分；低于 37 %，减 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数， 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减 分；申报及时，未在规定时间内 确保及时申报 完成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密，减 研发资料管理 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 分 下属人员工作，确保无重大差错 项，得 分；每少 分；研发资料 分 核心员工每离职 1 人，减 大违规每发现 1 次，减 分；下属人员重 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4．5．1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心， 该中心主要包括三类人员：生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行， 具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变 化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 43 4．5．2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资（考核） 团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% ～ 万元 ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资（考核） 度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等， 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 46 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5．1 生产部量化分析与量化考核 5．1．1 生产部量化管理分析 生产部量化管理分析如图 5-1 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 合理进行生产调度，确保生产任务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 产品质量 ◎ 建立生产质量管理体系，不断提高产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备，确保设备正常运行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况 图 5-1 生产部量化管理分析 5．1．2 生产部量化指标设计 生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化考核指标 量化目标 目标项目 生产任务 ____ 月底生产产量达到 ____ 单位 生产计划完成率 生产产量 生产工艺、质量 及时完成生产工艺设计和改进， 确保生产质量合格率达 ____% 工艺试验及时完成率 产品质量合格率 生产成本 控制在预算以内 生产成本降低率 生产成本预算达成率 每季度进行 1 次设备检查，确保设备完好率达到 ____% 以上，设备利用率达到 ____% 以上 生产设备完好率 生产设备 生产设备利用率 无生产安全事故发生 安全生产 生产安全事故发生次数 图 5-2 生产部量化指标设计 5．2 设备部量化分析与量化考核 5．2．1 设备部量化管理分析 设备部量化管理分析如图 5-5 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 负责设备的采购工作，使设备满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理，确保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修，排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 动力设施 ◎ 确保设备动力系统安全正常运行，保证设备能源供应 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全，杜绝设备安全事故 ◎ 设备安全管理 图 5-5 设备部量化管理分析 5．2．2 设备部量化指标设计 设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化考核指标 量化目标 目标项目 设备采购 按时完成采购计划 采购成本降低率 采购计划完成率 设备维护与维修 设备正常运行天数达 ____ 天 设备保养频率为 ____ 次 / 月 设备维修计划完成率 设备完好率 设备故障停机率 设备故障修复率 设备维修费用率 设备动力管理 动力系统正常运行天数达 ____ 天 能源正常供应 能源供应计划按时完成率 设备安全管理 无设备安全事故 设备安全事故发生次数 图 5-6 设备部量化指标设计 5．3 质量部量化分析与量化考核 5．3．1 质量部量化管理分析 质量部量化管理分析如图 5-8 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情况 ◎ 开展产品质量控制，进行质量分析，提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本 图 5-8 质量部量化管理分析 5．3．2 质量部量化指标设计 质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化考核指标 量化目标 目标项目 质量管理体系建设 ___ 月前，通过质量管理体系外审 质量体系认证 一次性通过率 确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求，出厂产品合格率达到 ____% 产品直通率 出厂产品合格率 质量控制 质量检验 质检工作及时完成率 成品检验准确率 在规定时间内完成检验，检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 ____% 产品质量事故管理 杜绝事故，出现事故及时处理 质量事故处理及时率 质量成本 总成本控制在预算范围之内 质量成本 单位产品质量成本 图 5-9 质量部量化指标设计 5．4 工艺部量化分析与量化考核 5．4．1 工艺部量化管理分析 工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 50 图 5-13 工艺部量化管理分析 5．4．2 工艺部量化指标设计 工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。 量化考核指标 量化目标 目标项目 工艺设计 工艺设计按时完成率 工艺设计差错发生次数 按时完成规定的工艺设计任务 工艺试验及时完成率 原材料工艺消耗定额 标准工时降低率 单位生产成本 通过工艺改进，使生产成本降低 工艺改进 ____% 工艺技术指导 及时解决工艺中技术问题 工艺技术问题及时解决率 工艺指导被投诉次数 工艺文档管理 工艺文件、档案完整 （工艺）文件归档率 图 5-14 工艺部量化指标设计 5．5 生产部各岗位目标量化与考核 5．5．1 生产部经理目标量化与考核 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称：生产部经理 所属部门：生产部 直接上级：生产总监 目标执行人 考核期限 位 工 作 目 标 目标 1 ：完成生产任务提高生产质量 目标 2 ：改进生产工艺降低成本 目标 3 ：维护好生产设备杜绝生产事故 目标 4 ：做好本部门日常管理工作 岗位 生产部经理 直接上级 生产总监 ____年____月____日～____年____月____日 51 目标项目 权 量化考核指标 绩效目标值 考核频率 生产产量 20% 生产产量达____% 月度/季度/年度 产品质量合格率 15% 达到____% 月度/季度/年度 交期达成率 10% 达到____% 季度/年度 工艺设计任务完成率 10% 达到____% 年度 生产设备利用率 5% 达到____% 季度/年度 生产设备完好率 5% 达到____% 季度/年度 生产安全目标 安全事故发生次数 15% 0次 季度/年度 成本管理目标 生产成本降低率 10% 降低____% 季度/年度 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 生产任务目标 生产工艺目标 设备管理目标 部门管 理目标 考核得分 重 量 化 考 核 得 分 考核实 施说明 52 生产部经理目标责任考核方案 一、考核目的 通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，并赋予合理的报酬和激励，全面提升 公司绩效水平，确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。 二、考核职责权限划分 1．公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2．总经理负责年度目标的分解，并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3．公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。 三、绩效考核实施 1．实行百分制考核，全面完成考核指标基础分为 100 分。 2．建立绩效计划实施目标，考核按事项进行。 3．绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4．考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核，年终进行 1 次总体考核。 四、考核内容 对于生产部经理的考核
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设备部门经济责任制考核表.doc
设备部门经济责任制考核表 表 10.1.2 主要考核项目 经 济 指 标 1．全厂设备完好率 考 核 标 准 标准 94％，按每升降 2％扣分。 2．本部门设备完好率 标准 95％，按每升降 2％加扣分。 3．大修计划实现率 主要考核项目 按计划 100％完成，单台大修设备提前完成加分，误期扣分。 考 核 标 准 1．设备管理 经抽查发现设备没统一编号或固定资产帐卡扣分。 没组织检查，或两周组织了检查，两周没组织检查，只检查了主 要车间，大多数主要设备扣分。 没有组织检查，或只检查了部分主要车间扣分，全厂单项设备完 好 率完成每高于或低于上级下达指标加扣分。 对于设备事故只组织调查，迟迟不做出处理，事故责任者没受到 应 基 有教育(或处分)，设备不能及时修复而影响了生产(每发现一台扣 一分)。 抽查设备的建档情况，技术资料不齐全、不准确，没建档扣分。 本 经检查验收的设备，不符合设备验收规定，或备品配件、技术文件 不齐全扣分。 各种报表出现差错扣分。 2．编制预修计划并 总结报告拖期扣分。 职 认真执行 编制的检修计划，没按期下达扣分。 经大修后的设备，在保证期内，不能正常运转扣分。 按检修计划，没完成大修计划而影响生产 4l 分。 责 按更新和改造计划而更新的设备在保证期内不能正常运转扣分。 3．电子管理 属于设备部门的原因未实现计划扣分。 由于工作人员失职造成的停电而影响生产或生活扣分。 发生责任停电事故扣分。 4．备品配件的补充 没按期进行变电所的安全大检查扣分。 与制造 编制的备品配件计划考虑不周，致使车间生产前松后紧扣分。 备件制造质量差，未按需要配件(备件)计划供应，而造成生产停 产 扣分。 5．设备图样及技术 编制的计划不全，有影响检修的漏洞，编制的计划，品种与规格 文件管理 型号有错误、造成库存积压或影响备件储备量超定额扣分。 帐物相符低于规定标准扣分。 6．编制工具的生产 对于投入大、中修的设备，缺乏完整的修理方案扣分。 和购置计划 抽查中发现设备的技术资料不完善，不齐全扣分。 没有正当理由，进口设备的各种技术资料发现有缺少扣分。 自制设备及外购设备的易损零件图，或易损零件图的错误，已给 生 产造成了损失扣分。 计划延期扣分。 7．工具的补充、制造 未能按期检查计划执行情况扣分。编制的计划有漏洞，酌减扣分按 与购置 自制计划要求，品种与规格不齐全扣分。 对应修并且能修复的量具，由于责任心不强等原因，没修复扣分。 8．工具管理与监管 按协作计划要求的进度，部分品种、规格拖期扣分。 外购工具，没按本厂要求或有关技术标准采购，视其情节扣分。 9．在用工装管理 工具管理制度与岗位责任制平均贡彻率低于标准扣分。 工具管理机构不健全扣分。 10．工具总库存管理 工具管理没按规定扣分。 上场的工装没有全部汪，没验证的工装质量状况，心中无数扣分。 库存房管理制度贡彻率低于标准扣分，工具保管相符率低于标准 扣 分。工具保养未达到要求扣分。
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人事行政月度绩效考核表
月度绩效考核表 日期：2017年 月 日 姓名： 职位： 行政考核：40分 序 号 1 2 考核项目 考核内容 权重 文控文秘工作 文件下发的及时、准确 在规定的时间内完成文件的拟定、审核与发放5% 组织活动 按时制作每月活动内容及所需 会议、娱乐活动的 材料，会议的组织、安排及时 组织与安排 准确，会议纪要准确，娱乐活 动组织的实施有效性 5% 办公用品的供应及 办公用品能够按配置计划购买 时 ，保证各部门运转正常进行 3 4 考核要素 办公文档 文档的保管和处理 各类文件的分类和存档要及时 、准确 5 每月按照拟定的办公费用，行 办公费用的控制节约 之有效，做好办公费用统计和 控制情况 6 后勤的管理包扣（ 后勤的正常运作，卫生的监督 工作环境、卫生、 与达标状况以及员工工作生活 生活） 的满意度 后勤管理 7 管理制度 对外联络与申报发生差错率； 外联、员工内部关系因部门内部或之间沟通不畅， 造成办事迟缓 各项管理制度的监 严格按照制度办事，并能够很 督、且实施有效 好监督和执行 15% 5% 5% 得分 8 资产管理 公司行政资产的登 健全的资产管理表，每月清点 记、保管 资产并报告存档， 5% 平均 人事考核：60分 序 号 考核项目 考核要素 考核内容 权重 1 招聘完成率 各岗位员工招聘的及时性，普 招聘人员的到岗情 通岗位从计划批准之日起1个月 况 ，特殊岗位从计划批准之日起 1-2个月招聘到 2 培训完成率 培训计划的制定与 按照每月制定的培训计划，行 实施 之有效的实施并完成 10% 绩效考核完成率 每个月5日前完成各部门绩效考 绩效考核的及时准 核的收集准备工作，并及时、 确 真实、有效 15% 每月8号前完成上月的考勤，及 时、准确、无误 10% 3 4 5 考勤制作的准确率 考勤的制作与准确 薪酬管理 根据现有的薪资福利制度及公 薪酬制度的完善与 司现有的运作状况不断完善其 合理 薪酬、福利政策 10% 10% 得分 6 员工满意度 员工满意的调查结 每月上交员工的满意度调查报 果 告 行政考核得分： 人事考核得分： 被考核人： 考核人： 5% 总分： 此考评根据单项考评，每月考评一次，按照比例得出相对应的绩效完成率，从而评定绩效的优、良、 中、差，优秀为90%以上，可拿绩效工资的100%，良好为80%以上,可拿绩效工资的80%，中等为 70%以上，可拿绩效工资的70%，差为70%以下，无绩效工资，
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【统筹分析】HR数据分析
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精 做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财 务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上， 通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下 某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力 资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数 量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资 源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反 映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也 是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人 数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数 之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力 资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来 可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同 时，还与培训需求有较大关联。 1.6 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。 同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数 的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞 退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的 工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系 存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进 人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一 般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是 指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成 长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其 净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离 职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包 括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退 和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋ 合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位 如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的 离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。 其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的 或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失 不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致 合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗 人数）÷统计期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原 因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率 转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工 离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、 行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数） ×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业 文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导 不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查 以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6 关键岗位员工离职率 【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的 比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部 环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平 均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健 康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估， 以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻 底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7 内部变动率 【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数 的比例。 【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数） ÷报告期内员工平均人数 【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关 注调动员工的工作情况 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8 员工晋升率 【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。 【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工 平均人数。 【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发 展通道，制定员工职业规划提供依据。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对 企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人 员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、 生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、 研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含 研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、 营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生 产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不 同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构 性的变化，如，高级专业员工的短缺。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学 历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人 员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄 阶段相应的人数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四 个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将 年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二 维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折 射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化， 组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工 作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理 想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间 部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20 岁－ 35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正 比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的 能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄 阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】 （1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工 龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4 人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有 人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】某公司职称结构根据职能不同设定 4-5 个不同级别，具体参见《某公 司职位职称体系手册》。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5 新增职位数量 【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6 某职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。 【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合 理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册 二 、人力资源运作能力 1 .招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费 用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出 招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招 聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较 低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人 员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明 组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越 小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来 说应聘者比率至少应当在 200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这 样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较 高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数 量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员 工实际到岗人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的 员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人 数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员 人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失 状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工 满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存 率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相 应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、 媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数） ×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种 渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在 招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇 佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通 知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时 间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影 响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花 费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累 计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式 培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门 受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训 的重点所在。 【收集渠道】人力资源部 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部 培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培 训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出 培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、 教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请 外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度 产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更 新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作 岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造 机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门 的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工 工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般 水平为 2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业 （部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进 行内部培训。 【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比 例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意 程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培 训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬 福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员 工数量以及占总数的比例。 【公式】X 类员工比例＝（绩效考核结果为 X 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者 存在人为因素。 【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点 和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2 医药行业薪酬水平 【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行 业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的 薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反 映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察 通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素 央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该 指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪 酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 运营维持性工资总额比率 【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工 资额与工资总额的比例。 【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工 资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了 解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会 跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结 合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－ 1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－ 1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工 资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度， 企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险 的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金“五险一金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险 ＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育 保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较 直观地反映人力资源利用的效率。 1.全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生 产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】 （1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术 水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生 产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 人力资源部 2.人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较 最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进 行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3.人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行 同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4.万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销 售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5.万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利 润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6.万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净 利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造 价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接 方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费 用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本 【收集渠道】财务部 人力资源部 PS:排版终于结束，首先感谢文章的作者，其次感谢百度文库， 希望这篇文章能给大家一个 HR 数据化管理的基本认知，能更好的理 解每个数据背后所代表的意义。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩 略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大 问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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修理工绩效考核标准表
修理厂修理工绩效考核标准表 姓名： 岗位： 项目 考评时间： 考 核 内 容 1、按时完成一保、空调、总成修复件等保养任务，不漏项，每少1 项减10分。 2、按时完成二级保养任务，不漏项，每少1项减20分。 维保质量 3、返工车辆每有1次减10分，返修车辆每有1次减20分。 4、维修质量抽检合格率100％，每有1台次不达标减10分。 5、二保抽查不合格，每有1台次减30分。 6、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、车辆一级保养平均停场时间≤1小时/台次，每超1小时减20分。 2、车辆二级保养平均停场时间≤5小时/台次，每超1小时减20分。 维保效率 3、车辆小修平均停场时间≤3小时/台次，每超1小时减20分。 4、因责任不到位出现过夜车辆，每有1次减50分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、发生有责工伤事故，该项得零分。 2、违反安全生产管理规定及安全操作规程，每有1次减30分。 3、保持机工具的完整、无破损、无丢失。每违反1项减30分。 4、安全部件存在安全隐患未及时上报、解决的每有1次减30分； 安全生产 5、发生有责事故经损在1000元及以下的，减10分/宗。 6、发生有责事故经损1001～3000元的，减20分/宗。 7、发生有责事故造成直接经损3001-10000元，减40分/宗。 服务为 根 8、发生有责事故造成直接经损10000元以上的，该项得零分。 9、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、出现“粗暴拆装”、无管好、用好、保养好个人及公用维修设备 及工具，扣5分。 维修设备 评分 年 月 2、遵守四不落地（工具、油、水、零件）规定，每违反1次减20分 。 维修设备 3、拆下的零配件未用托盘放置，每有1次减20分。 4、未按规定要求检查、保养、调整、清洁机具设备，每有1次减20 分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、不服从工作安排减20分/宗。 2、破坏团队建设减20分/宗。 3、服务意识差，无耐心解答司机问题扣5分/次。 4、工作中出现工作散漫减10分/次，不按时完成工作任务减20分/次 。 5、违反劳动纪律，迟到、早退、减20分/次，、旷工减50分/天。 服务态度 6、工作时间擅离工作岗位，或未经主管领导同意私自外出、调班， 减20分/次。 7、上报工时、统计数据等方面有蓄意舞弊行为，减50分/次。 8、未参加卫生清洁活动，减20分/次。 9 、违反治安管理处罚条例，工作时间内与他人打架、斗殴减20 分/次。 10、无保修服务质量和工期延误投诉；若发生属实有责投诉，该项 得零分。 11、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、因对故障判断失误或未经详细诊断乱拆乱卸造成重复修理,每有1 次减5分。 2、因责任不到位出现材料损失浪费，每有1次减10分。 效益为 本 成本控制 3、发生不合理重复领料，每有1次减10分；超过200元以上每超100 元减5分。 4、车辆待料没有及时向上级报告、填写待料单,每有1次减10分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、本项起评分为50分。 2、公司通报表扬加10分/次，集团通报表扬加20分/次,市主管机构 表扬加30分/次,市级政府机构表扬加50分/次。 持续创 新追求 完美 3、提交合理化建议（含技改技革）经采纳并产生1000元以下经济效 益奖励20分/次，1001元～3000元奖励30分/次，3001元～5000元 其它业绩 奖励40分/次，5000元以上的奖励50分/次。 持续创 新追求 完美 其它业绩 3、修理工个人月度总工时超过其他人平均工时20%以上，奖励10分 ；超出30%以上，奖励30分。 4、无缺陷（无有责机损事故、无有责保修质量投诉）服务月数达6 个月奖励30分。 注：因同一件事而获得多次奖励的，加分以就高不就低为原则，不重复加分。 备注： 1、各项总评分 = 各项评分×权重； 2、维保质量、维保效率、成本控制、安全生产、维修设备、服务态度项目起评分为100分； 3、综合评价得分=各项总评分之和； 综合评价得分： 评时间： 年 权重 20% 20% 15% 15% 月 各项总评分 15% 10% 12% 8% 00分； 8%
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 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4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 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97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 十 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 4.08% 0 0 0 0 0 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2.98% 3.57% 0.60% 0.60% 0.00% 0.00% 0.00% 3.55% 2.98% 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 2 2 4.55% 6.06% 1.52% 1.01% 0.00% 0.00% 0.00% 5.26% 4.55% 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 3 5 3 8.18% 6.99% 21.38% 6.99% 13.21% 0.00% 3.14% 2.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.70% 7.87% 8.18% 6.99% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 12 3 12 0 0 0 0 0 0 5 2 5 2 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 2 0 2 4.38% 4.65% 11.68% 5.58% 7.30% 0.93% 0.00% 0.93% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.45% 5.41% 4.38% 4.65% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 5 7 0 0 0 0 0 0 15 0 15 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 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25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 26 53 4 52 23.6% 0.0% 0.0% 35.3% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 12.4% 0.0% 0.0% 7.4% 52.4% 0.8% 0.0% 2.0% 58.8% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 100.0% 9.7% 100.0% 14.0% 0.0% 30.8% 100.0% 8.0% 21.7% 14.3% 36.4% 11.1% 0.0% 0.0% 8.3% 14.3% 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0.0% 54.8% 57.1% 548.9% 400.0% #DIV/0! 100.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% 20.0% 0.0% 8.3% 7.1% 9.1% 4.0% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 39.3% 14.3% 14.3% 21.4% 89.3% 11 4 4 7 26 3 210 3517 7 60.0% 90.7% 51.1% 100.1% 302.0% 43 44 56 105 248 271 16126.81 363262.29 1372 91.7% 428.5% 44.4% 523.3% 66.7% 50.0% 25.0% #DIV/0! #DIV/0! 8.0% 14.3% 9.0% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.1% 0.0% 8.8% 6.9% 9.1% 4.4% 33.3% 12.3% 6.9% 9.1% 6.7% 100.0% 22.8% 13.8% 36.4% 13.3% 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 1 1 3 7 3 1 6 13 4 4 11 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 27 56 4 45 0.0% 75.0% 232.3% 0.0% 100.0% 20.0% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 91.7% #DIV/0! 66.7% 50.0% 22.2% 33.3% 11.7% 7.1% 9.1% 6.1% 53.5% 0.0% 0.0% 50.0% 1.7% 0.0% 18.2% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.7% 0.0% 0.0% 1.3% 3.4% 0.0% 0.0% 0.4% 6.3% 46.5% 0.0% 1.5% 8.0% 46.5% 0.0% 4.0% 19.4% 0 4 3 0 6 6 1 0 11 5 6 15 6 0 16 35 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 52 224 65 #DIV/0! 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.7% 0.0% 1.7% 0.7% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 19 0 0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 11 1 5 2 4 2 10 5 30 4 3 340 1100 7150 5050 10 7 55.7% 89.2% 49.6% 147.9% 342.4% 42 43 53 93 231 268 16463.81 359315.29 1363 0.0% 84.6% 52.5% 0.0% 21.6% 0.0% 0.0% 12.2% 25.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 55.6% 33.3% 50.0% 17.6% 66.7% #DIV/0! 17.7% 0.0% 0.0% 2.1% 15.2% 0.0% 1.6% 11.5% 0.0% 15.2% 10.0% 14.3% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 23 1 0 26 0 0 38 1 0 110 4 6 105 518 768.5 10951.81 6800 18100 367105.29 39 73 876 0.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 100.0% 20.0% 100.0% 62.5% 30.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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人事行政主管岗位绩效考核评定表
员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 行政管理的工作及执行力 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 绩效成 果 资质证书年检工作 企业文化建设 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 4 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 3 满意率为90% 以上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集 灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 4 收集不多，未持续进行) 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 服务满意度 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为 90%以上，上 能合理安排自 级修改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90% 以上满意其配 合度 满意度为90% 以上 规章制度执行 敬业精神和责任心 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 公司评分 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 自评 上级评分 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 具体方案及实 施计划不明确 ，能按步骤实 施，正确率达 80%以上，并 取得一般性效 果 具体方案及实 施计划不明确 ，按步骤实施 ，正确率达 60%以上，效 果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 满意率为80% 以上 满意率为60% 以上 满意率为60% 以下 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能反 馈给上级，对 上级下达的正 确指示执行达 80%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词正确，错字 率为5‰以下， 通顺率为80% 以上，上级需 做部分调整修 基本安排自己 改 工作时间，对 分配的工作任 务能完成，但 对事情轻重缓 急欠缺判断， 还不会妥善处 理应对各类紧 急事务 较熟悉本岗位 相关的国家法 律法规，能够 收集部分信息 ，运用于工作 中 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能部 分反馈，对上 级下达的正确 指示执行达 70%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词较正确，错 字率为10‰以 下，通顺率为 70%以上，上 级需做调整修 需要领导代为 改 时间，对分配 的工作任务能 完成，但对事 情轻重缓急欠 缺判断，还不 会妥善处理应 对各类紧急事 务 国家相关法律 法规熟悉较少 ，较少收集各 类信息，工作 中运用不多 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉很少 向上级反馈， 对上级下达的 正确指示执行 为70%以下 不能根据上级 意图进行文件 的拟定，用词 正确，错字率 为10‰以上， 通顺率为70% 以下，上级需 做大部分调整 需要领导代为 修改 时间，对分配 的工作任务不 能及时完成， 但对事情轻重 缓急欠缺判断 ，还不会妥善 处理应对各类 紧急事务 国家相关法律 法规知识较缺 乏，信息收集 不多，未持续 进行 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 能进行沟通协 调，解决问题 效果一般，能 配合其他员工 工作，相关员 工80%以上满 意其配合度 不能主动进行 沟通协调，解 决问题效果一 般，可以协助 其他员工工作 ，相关员工 70%以上满意 其配合度 满意度为80% 以上 满意度为60% 满意度为0-40% 以上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 岗位评分规则及核算工资结果 备注： 权重 系数 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 =当月实际岗位绩效工资 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理及相关流程，能独立制定、完 了解行政管理流程及相关流程，能进行工作 行政管理及相关流程了解 善相关流程或提出建议、意见 建议、意见 造成一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 取得良好的效果 取得一般性效果 3、物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 工作的准确率、及时率及完整率为 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 4、文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 ）的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 7、工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 类紧急事务 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任 基本安排自己工作时间，对分配的工作任务 需要领导代为时间，对分 务能及时高质高效完成，能分清事情轻重缓 能完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还不 成，但对事情轻重缓急欠 急，会妥善处理应对各类紧急事务 会妥善处理应对各类紧急事务 善处理应对各类紧急事务 8、工作主动性和反馈执行力 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 主管，对上级下达的正确指示执行力为 主动收集、了解各部门提出的意见和投诉， 对各部门提出的意见和投诉能反馈给上级， 对各部门提出的意见和投 及时反馈给上级，对上级下达的正确指示能 对上级下达的正确指示能协调安排执行 处理效率低，不能及时 很好的执行 绩 效 5、人事管理的工作及执行力 成 果 70 6、行政管理的工作及执行力 % 效果不明显 9、协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 工进行工作 能主动进行沟通协调，快速处理问题，积极 能进行沟通协调，解决问题效果一般，能配 不能主动进行沟通协调， 配合部门其他员工工作，相关员工90%以上 合其他员工工作，相关员工80%以上满意其 ，可以协助其他员工工作 满意其配合度 配合度 上满意其配合度 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 有具体方案及实施计划并按步骤实施，正确 具体方案及实施计划不明确，能按步骤实施 具体方案及实施计划不明 率达90%以上，并取得良好的效果 ，正确率达80%以上，并取得一般性效果 效果不明显 11、写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺 基本能根据上级意图进行文件的拟定，用词 基本能根据上级意图进行 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 、流畅，错字率为3‰以下，通顺率为90% 正确，错字率为5‰以下，通顺率为80%以 较正确，错字率为10‰以 调整修改/上级需做大部分调整修改) 以上，上级修改较少 上，上级需做部分调整修改 70%以上，上级需做调整 专 12、法律法规熟悉度及信息 业 收集 技 能 10 13、资质证书年检工作 % 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信 较熟悉本岗位相关的国家法律法规，能够收 国家相关法律法规熟悉较 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 息，能够运用于工作中 集部分信息，运用于工作中 信息，工作中运用不多 息收集不多，未持续进行) 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 行年检，执行率 熟悉年检工作程序，了解每年年检时间及地 了解年检工作程序，清楚每年年检时间及地 知道年检工作程序，清楚 点，按时进行年检，执行率达90%以上 点，执行率达80%以上 点，执行率达70%以上 14、办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 幻灯片及网络操作 能处理简单的计算机故障，熟练使用 WORD、EXCLE、幻灯片及网络操作 能使用WORD、EXCLE进行文档及表格处理 能使用WORD、EXCLE进 格处理 15、规章制度执行 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 出现1-2次违章违纪现象 出现3-4次违章违纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的疏漏、疏忽现象 工作中有1-2次疏漏、疏忽现象 工作中有3-4次疏漏、疏 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得 虽然工作中未有创新，但能保证工作按时按 虽然工作中未有创新，但 到实施获得效果 质完成，且能在工作中提出好的意见和建议 质完成 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 分人 绩效工资 元 一般（6-5） 差（4-0） 关流程了解一般，工作过程中 不熟悉人行政管理流程及相关流程，工作被 难 动、滞后 没有具体方案及实施计划效果较差 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 时间，对分配的工作任务能完 需要领导代为时间，对分配的工作任务不能 轻重缓急欠缺判断，还不会妥 及时完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还 类紧急事务 不会妥善处理应对各类紧急事务 的意见和投诉能部分反馈，但 对各部门提出的意见和投诉反馈不及时，没 不能及时 起到协调的作用 本栏 评 平均 分 分值 备注 沟通协调，解决问题效果一般 沟通协调不及时、主动，不能达到解决问题 他员工工作，相关员工70%以 的效果，不能很好地配合其他员工工作，相 度 关员工对其配合满意度在70%以下 施计划不明确，按步骤实施， 没有具体方案及实施计划效果较差 级意图进行文件的拟定，用词 不能根据上级意图进行文件的拟定，用词正 率为10‰以下，通顺率为 确，错字率为10‰以上，通顺率为70%以 级需做调整修改 下，上级需做大部分调整修改 法规熟悉较少，较少收集各类 国家相关法律法规知识较缺乏，信息收集不 运用不多 多，未持续进行 程序，清楚每年年检时间及地 不太清楚年检工作程序，不了解每年年检时 70%以上 间及地点，执行率达70%以下 、EXCLE进行简单的文档及表 办公软件运用较差 章违纪现象 经常出现或严重出现违章违纪现象，不能遵 守规章制度 次疏漏、疏忽现象 工作中经常出现疏漏、疏忽现象 有创新，但能保证工作按时按 工作未有创新，工作完成质量不高，不能达 到预期效果
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【成本分析】直接人工成本差异的计算及分析
标准成本法 直接人工成本差异 的计算及分析 【导言】 为获得市场，提高产品的市场占有率， A 企业近期在不断的致力于降低产品的成本。 然而，随着工资成本的上升， A 企业生产的 产品单位成本居高不下，这一直让 A 企业的 管理层非常苦恼。 【目录】 01 直接人工成本差异的含义 02 直接人工成本差异的分类 03 直接人工成本差异的计算 04 直接人工成本差异的分析 【直接人工成本差异的含 义】 直接人工成本差异是指为完成实际产量或作为 量而发生的实际直接人工成本与标准直接人工成本之间 的差额。 实际直 接人工 成本 标准直 接人工 成本 【直接人工成本差异的分 类】 1量差 又称为人工效 率差异 1 根据直接人工成本 差异形成的原因 2 又称为工资率 差异 2 价差 量差 人工效率差异：是指标准工资 率按实际工时计算的人工成本 与按标准工时计算的人工成本 之间的差额。 价差 工资率差异：指实际工资 率脱离标准工资率，其差 额按实际工时计算确定的 金额。 【直接人工成本差异的计算】 直接人工成本差异 工资率差异 实际工时 × （实际工资 率－标准工 资率） 人工效率差异 标准工资率 × （实际工 时—标准工 时） 计算题：本月生产 产品 400 件，实际 使用工时 890 小时， 支付工资 4539 ；直 接人工的标准成本 是 10 元 / 件，即每 件产品标准工时为 2 小时，标准工资率 为 5 元 / 小时，求 工资率差异、人工 效率差异和直接人 工成本差异。 工资率差异 = 实际工时 × （实际 工资率 - 标准工资率） =890× （ 4539/890-.5 ） =89 人工效率差异 = 标准工资率 × （实际工时率 - 标准工 时） =5× （ 890-2×400 ） =450 直接人工成本差异 = 工资率差异 ＋人工效率差异 =89+450=539 【直接人工成本差异的分 析】 人工调度不当 结节性或紧急性生产等 工资发生变动 工资计算方法改变 工资率差 异形成的 原因 由劳动人事部门管理 【直接人工成本差异的分 析】 技术不熟练 生产计划安排不当 材料不合用 材料供应不及时 人工效率 差异形成 的原因 工作环境等 【小结】 含义 直接人 工成本 差异 分类 分析 计算 THANKS
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薪酬 / 绩效设计整体思路
薪酬 / 绩效设计整体思路 企业人力资源管理框架： 招聘 / 配置 员工发展 战略规划 • 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施 岗位 设计 战略规划 招聘 / 配 置 系 管 员工 发展 理 价值定位 胜任能 力模型 织 划 组 功 能 规 岗位设计 关 • 发展计划 • 关键员工管理 激励 奖惩 价值定位 业绩 考核 • 确定员工与企业的 关系 • 确定人力资源管理 基本原则 体 力 人 工 薪 划 规 源 资 员 系 酬 • 人员招聘 • 定岗 / 晋升 / 淘 汰 业绩考核 • 岗位设计 • 岗位职责界定 • 建立完整的考核体系 激励奖惩 战略定位 平台体系 运作体系 • 根据业绩，建立激励机 制 * 红色字体为重点介绍内 容 1 1 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理体系咨询方法 2 2 全面薪酬由四个部份构成 基本工资 浮动薪酬 ( 奖 金) 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 + 福利 长期激励 • 国家政策 • 公司规定 + 浮动工资 \ 目标 奖 金数量乘以业 绩 得分 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 3 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 = 总薪酬 • 股票期权 • 员工持股 3 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 激励 机 挽留 基本工资 浮动工资 员工福利 长期激励 老师电话： 15267324630 微信同号 ( 高层 ) 4 4 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的 重要措施 股权收入 总收入 100% 基本 工资 老师电话： 15267324630 微信同号 机 建议的措施 • 股权比例取决于职位贡献 • 通过职位评估确定职位价值 • 收入多少取决于整体盈利水平 • 根据职位价值确定股权比例 目的 激励 • 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规 划 绩效 工资 原则 • 薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位 • 实际收入取决于人个业绩 5 • 年收入规划保持行业中位水平 • 绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩 吸引 5 股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势 国际职位薪酬结构统计 6 6 职位评估与付薪理念 职位管理 绩效管理体系 职位说明 目标设定 根据职位付薪 根据业绩付薪 职位评估 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系 7 根据能力付薪 7 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 8 8 职位评估的主要方法 从各个因素来评价一个职 位 从整体上评价一个职位 定性法 定量法 职位与标准比较 职位分类法 计分法 职位间相互比较 排序法 市场定价法 9 9 职位评估方法比较 简单 排序法 特点 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作 复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 • 简单 • 易解释 • 易维护 • 易修改 优势 • 适用于工作序列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调某 一特定的因素 • 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见 标准因素计分法 定制因素计分法 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 • 与职位市场价值 紧密相关 • 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值 • 比较不同职能部 门间的职位 • 可信度高 • 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定 10 • 与市场价值有关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 客观、连续性 • 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂 10 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 11 11 明确分出岗位的级别 评估得分 职级 评估得分 职级 评估得分 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 12 12 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 610 岗位级别 63 Director 总监 590 62 Manager 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 GM 总经理 13 13 作为一个公平的工资等级的基础 • 无薪资结构 90000 • 薪资为随意的决定 80000 • 明显的内部不公平 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 14 14 基于职位等级的薪酬结构 • 有薪资结构 90000 • 根据实际情况更新 80000 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 15 15 设计与级别相联的薪资结构 15 ， 00 0 浮动幅度 10 ， 00 0 5 ， 00 0 薪酬曲线 16 16 职位与任职者比较 等级 任职者 职位 • 找不到称职者 的前提下，可 适当撤分职责 • 适当的压 力促使其 能力提高 17 • 衍生出新的 职责，并重 新评估 17 宏观了解岗位间的互相关系 示意 管理层次 总裁 职位等级 61 60 59 高级管理层 总经理办公室 贸易事业部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 副总裁 58 55 经营财务部 总裁 部长 57 56 中级管理层 信息中心 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 49 一般专业人员 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 46 45 普通员工 系统维护员 人事助理 出纳 44 接待员 43 司机 18 18 以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 - 以当地和行业薪酬 水 平为 参照 标准， 体现 外部竞争性 外部竞争性 • 外部竞争性： 合理的薪资体 系 弱 低 内部公平性 高 • 内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要 求 高低，确定位职薪酬水平，体现职 位间 的公平性 19 19 根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 20 20 薪酬参数 薪资水平 a: 某等级最大 值 b: 某等级最 a-小值带宽 / 层 b: 宽 c相邻等级的重叠 d: a g c f 政策线或薪资线 e 某等级中位值 e,f,g: 相邻等级中位值 f-e,g-f: 级差 d b 职级 老师电话： 15267324630 微信同号 21 21 对位入级是…… • 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。 老师电话： 15267324630 微信同号 22 22 职级分位划分及相关说明 说明 D 最高值 • 分位分布规律 职级带宽 - 原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即： A:B:C:D=20%:30%:30%:20% C B A 中位值 最低值 • 各分位人员特点： - A 分位：初任职者或能力目前还未 达 到职位要求的人员； - B/C 分位：能力基本达到或达到职 位 要求的人员； 职级分位按从低至高 的顺序依次 A 、 B 、 C 、 D 四个分位 - D 分位：完全胜任，部份能力超过 职 位要求的人员； 23 23 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理咨询方法 24 24 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 绩效考评体系 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 • 函授考育 • 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • …… • 推荐书籍 • 资格取得 • …… • 目标设定 ( 委托工作 ) • 完成目标 ( 自我控制 ) • 结果评价 ( 自我 + 上 司) • 在过程中发现差距 • 制定能力提升计划 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • • • • 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 • 职位 A • 基本工资 • 职位 B • 浮动工资 • 职位 C • 特别奖励 • …… • 股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 业绩 能力 / 素质 自我发展愿望 上司评价 / 推荐 25 25 绩效管理第一步：制定绩效指标 制定绩效指标 签订绩效合同 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效合同 26 绩效考核 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 • 绩效考核结果 26 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... • 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 • 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作的反映 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 由高层领导决定并被考核者认同的 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础 • • 27 27 三种常用的绩效指标制定方法 关键业绩指标 KPI 关键管理流程 • • • • • • • 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 …… 平衡计分卡 经济增加值 高层管理人员 BSC • 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标 EVA 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员 28 28 三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不 同的绩效管理策略和方法 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 BSC EVA KPI 优化组织结构，建立 创新体制 整合资源，以矩阵为 主导 权力分散，以事业部 为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 期 企业失去活力 ，需重组以创 新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除内 部危机 增长期 成熟期 衰退 KPI ：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC ：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶 段 EVA ：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本 29 管理 下一周期； 再兴 29 典型的 KIP 业绩指标分解方 法 主要业绩驱动举措 • 维护渠道关系和 数量 厂商销售政策引 导，优化产品组 合 厂商关系 • • • 回佣后毛利 产品 高效策划市场 费用的使用 • 市场费用占销售收入比 例 市场 • 高效使用销售 管理费用 • 销售管理费用占收入比 例 渠道 • • 优化物流调度 减少转储次数 • • 单台产的平均直接营运 费 转储次数 运作 运作 • • 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款 信息 • • 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道 / 大客 户 运作 平均存货 • • 存货周转率 运作 – • 加快存货周转，优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 • • 存货周转率 存货周转率 产品 渠道 X X 价格 毛利率 市场费用 – 费用 + 销售管理费用 + 其它事业部 息税前利润 事业本部投 资资本回报率 • • • 销售收入 + 扩大品牌知名度 发展行业客户 市场 大客户 示意 各事业部 息税前利润 • • 适用岗位 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客 户收入增长 渠道数量，渠道收入增 长 产品目标销量完成率 销量 笔记本事业部 息税前利润 对应 KPI 仓储运输费 • • + 渠道 产品 其它 笔记本事业部 流动资金 各事业部平均 占用营运资本 + 其它事业部 流动资金 + 事业本部 固定资产 平均应收帐款 + • 平均应付帐款 30 30 绩效指标与战略关系图 关键措施 绩效指标 财务角度 • 财务指标 投资回报 运营效率 降低成本 - 提高股东价值 利润空间 资产效率 拓展新业务 • 净利润 • 拓展新业务 提高客户价值 - 清风、胡桃皓月销售业绩 • 销售收入指标 - 古典项目成功 • 投资项目成功 • 提高客户价值 - 提高单店进货额指标 客户角度 关系 价格 质量 功能 时间 品牌 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 • 单店销量指标 • 按即定周期准时交货率 • 客户满意度达成率 • 产品开发成功率及时率 • 降低成本 - 产品质量提高 流程角度 设计 采购 生产 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 营销 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 配送 人 力资源 / 财务 / 信息 • 一次交验合格率 • 工艺成本目标达成率 • 采购制造目标达成率 • 费用预算指标 • 人均产出率 • 提高资产效率 培养与发展角度 - 压缩库存 • 达成设定库存 - 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率 员工培养与能力提升 + 企业文化 31 31 绩效指标分解 (1/3) 策略 / 措施 层面 财务 客户 降低成本 提高资 产效率 拓展新业务 责任人 绩效指标 总经 理 设计 总监 营销 总监 生产 总监 行政 总监 净利润 渠道客户满意度 员工满意度 提高客户价值 提高净资产收益率 提高客户满意度 中层管理人员流失率 销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 工程营业收入 工程营业收入 外贸拓展 外贸销售额 古典业务投资 项目计划完成率 巩固老产品 （胡桃销售 收入，含皓 月） 胡桃销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 清风销售收入 运营 32 32 绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 33 33 绩效合同 - 营销总监 （ 1/2 ） 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 合同有效期： 签署日期： 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 财务指标 (30%) 年 度 运营 / 客户指标 (60%) 员工培养指标（ 10% ） 财务指标： 30 % 运营 / 户客指标： 60 % 员工培养与能力提升指标： 10 % 年度目标 权重（ % ） 净利润 2125 万 30% 四个季度绩效平均得分 —— 40% 重点工作评价 —— 20% 员工培养与能力提升指 标 高质量地完成部门经理培养计划 10% 关键绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重（ % ） 2731 3262 3754 5158 22% 配套比 18% 18% 18% 18% 5% 销售收入 705 1581 2122 3185 11% 配套比 22% 22% 22% 22% 2% 外贸销售收入 375 375 375 375 3% 工程销售收入 250 250 250 250 2% —— —— —— —— 20% ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 3% 胡桃 / 皓月 销 售指标 季 度 权重类别 清风销售指标 运营指标 (85%) 销售收入 终端卖场质量形象维护评价 库存成品不良额 备注 备注 34 绩效指标说明及计算方法 指标名称 算式 数据采集 / 考核部门 备注 当年应付工资、应付奖金、应付税金，材 料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏 帐损失应扣除后作为衡量标准 净利润 达成率 = 实际净利润 ÷ 计划净利润 ×100% 财务部 渠道客户满意度 由渠道客户按标准打分 物流部 销售收入指标 达成率 = 实际销售收入 ÷ 计划销售收入 ×100% 财务部 销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和 沙发 配套比 达成率 = 实际配套比 ÷ 计划配套比 ×100% 财务部 配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售 收入与该产品销售收入的比例 实际费用≤预算：得 10 费用预算控制指标 财务部 分 实际费用＞预算：得 0 分 员工满意度指标 由直接下级按标准评分 人力资源部组织直接下级 重点工作目标评价 由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核 直接上级 研发计划完成率 达成率 = 实际按期完成数 ÷ 研发计划数 ×100% 物控部 生产计划完成率 达成率 = 按时交货批次 ÷ 计划生产批次 ×100% 物流部 35 依照计划约定时间，从立项始，定额作业 书完整性输出接收止，为研发完成。折计 天数。 生产周期亚光不少于 9 天；亮光不小于 12 天，品种规模小于等于 45 个 / 日； 日产能 小于等于如下套数： 8 月及以 前： 270 套 / 日； 9 月： 290 套 / 日； 10 月 11 月： 340 套 / 日； 12 月： 450 （ 430 ）套 / 月。套 = （总交 付量 × 销售单价） /2900 元。交货数：不 能 凑足单个产品的包件不能计交货数：以 最后一个包件入库日作批次完成的时间 35 绩效管理第三步：绩效考核 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 36 36 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 能力评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 • 根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 37 37 采用目标考评卡对高管进行业绩评估 考评人 目标考评卡 名称 / 类别 年 度 考 评 效益指标 目标 权重 被考评人 实绩 时间 得分 净利润 净资产收益率 客户指标 运营指标（四个季度的平均分） 员工培养指标 重点工作目标 月 度 考 评 运营指标 总计 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 备注 ： 小计 1 、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由 被考评人填入此表相应栏 目 2 、考核期末，被考评人对重点工作目标进行 自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并 打分后交人力资源部 3 、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分 38 38 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 何时 目标水平 时间 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 时间 重点 课 题 • 9 月底以 前 • 目标水平为当期对“目的”的实现标 准 • 对跨考评期间的改善项目，也可将 “措施”在当期的完成进度作为目标 水平 39 39 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 6月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 40 将措施尽可能分解为当 期能完成的目标，将有 利于目标实施的控制与 评价 40 业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 • 目标责任人进行自我评价 / 打分 后 交直接上级 • 直接上级按下述标准对目标执行人 工作结果评行评价 评分标准 得分 评分标 准 12 分 • 结果超过设定 的目标水平 10 分 8分 6分 • 结果达到设定的 目标水平 • 质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 • 质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补 41 4分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 41 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 (1/2) 服务承诺指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 行政总监与其他总监共同商讨 3 确定 5 项以内的关键服务事项， 4 并确定服务输出质量的评定标 5 准及权重 100% 合计 服务承诺评分标准 得分 评 分 标 准 12 分 10 分 • 服务质量高于 约定的标准 • 服务质量 达到 约定标准 8分 • 服务质量未完 全达到约定的 标准 • 能及时整改并 满足要求 42 6分 • 服务质量低于 约定的标准 • 能及时进行整 改，但结果仍 难满足要求 4分 • 服务质量低于 约定的标准 • 对低于服务标 准的事项长期 不改 42 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 服务承诺评价表 评议部门： 类别 服务承诺事项 费用报销 财务 衡量标准 凡报销现金费用 , 手续齐全从接收之日起 , 两天 内 完 成 权重 评分 部门负责人： 加权得分 评分说明 接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员 每 天 小 结 ， 每 月总结后在次月 5日前报人力资源 4% 10% 报表的及时率 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 物流单据的审核 接 单 （ 每 张 单 ） 30 分 钟 内 审 核 结 束 5% 核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源 到公司正式上班：员工 7 日内，行政管理人员 招聘及时率 （基层 10 个工作日、主管 20 个工作日内、部 门经理 45 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 10% 报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核 个工作日内、总监 90 个工作日内） 人力 资源 合同签定率 100% （通 过 试 用 期 员 工 ） 4% 人力资源统计行政总监审核 人事挡案完整 率 100% 3% 财务工资会计统计 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 接触的各部门评价良好（各部同） 2% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 3% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 良好的服务态 度 人事报表及时 率 信息 服务 每日一次，需要备份数据详见附件 网络安全 不造成对工作的影响 5% 由人力资源组织调查获得 硬件的维护 4 小时内解决 6% 需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统 计 后 于 次 月 5 日前交人力资源部 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 统计资料的报出 办公 室 由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源 部 10% 数据备份 各类统计表严格按规定时间报出（详见附 件 ） 10% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 报表的及时率 各类统计表严格按规定时间报出（详见附件 5% 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 合计 100% 43 43 业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法 年富得宝渠道客户满意度调查表 客户名称 地址 类别 组装时间 厅柜 书房的书桌 产品 质量 评份标准 项目 四门衣柜 联系电话 10 分 8分 6分 4分 2分 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 6 分钟 / 件 10 分 钟 / 件 15 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 25 分 钟 / 件 包装美观 行业最好 与嘉豪 / 皇朝相当 比嘉豪 / 皇朝略差 功能 功能很多且非常实用 功能较多且较实用 有一些功能且实用 功能很少基本实用 功能单一且不实用 色彩 高贵超前 非常美观大方 比较美观 造型 高贵超前 非常美观大方 产品风格当地市场接受度 ＞ =90% = 8 0% 产品性能价格比 特别好 很好 比较好 一般 很差 投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间） 6 小时 12 小 时 18 小 时 24 小 时 48 小 时 ＜＝ 2% ＜＝ 5% ＜＝ 7% ＜＝ 10% 小 于 等 于 15% 8天 12 天 16 天 20 天 30 天 ＞＝ 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% ＜＝考核价 ＜＝约定价 ＞＝ 5% ＞ ＝ 约 定 价 10% ＞ ＝ 约 定 价 15% 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% 销售人员服务评价 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 物流部门服务态度 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 95% 80% 70% 65% 60% 合理，有较强的竞争力 合理，与同行相当 基本合理 不合理 很不合理 返修率 建店周期 ( 从签约至饰品到位摆场结束止 ) 定单首次发货率 (5 日内，首次发金额达到订单 金 额 百分比 ) 首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时 间 不 超 约定的标准） 运输价格 营 销 服 务 退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的 运 输 时 间 +7 日 ） 补件及时性 ( 从退货发出到结案，约定的运输 时 间 +7 日 ） 服务投诉处理及时性（ 3 日内完成） 销售政策有效性 44 评价得分 一般 过时单调 比较美观 一般 过时单调 = 7 0% = 60 % ＞＝ 50% 44 业绩评估要点之五：量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 60% 60% ＞完成率 12 分 10 分 × 完成率 0分 得分 12 分 正向完成率 = 实际 ÷ 计 划 负向完成率 = 计划 ÷ 实际 10 分 6 分 0 60% 100% 120% 例：销售计划完成率等 例：存货周转天数达成率 计划达 成率 % 45 45 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 能力评估 • 根据职位胜任能力标准， 对能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 46 46 胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来 的深层次能力特征 可见的 外显的 优秀干部 一般干部 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 知识 技能 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 • 外显的知识、技能已难 以判断人才的潜能、是 否胜任职位的要求 • 胜任能力是通过对动机、 特质、知识、技能等进 行综合考量而确定的能 力衡量标准，能显著区 分优秀于一般绩效的个 体特征 • 权威、探讨、启 发下属怎么做 社会角色 • 权威、要求下属 怎么做 • 我们可以做好 自我概念 • 我可以做好 • 宏观的 / 全面 的 • 权力动机 特质 • 具体的、细致的 动机 • 个人功绩 深藏的 内隐的 47 47 能力评估标准 评估标准 能力 / 类别 权重 总经 理 营销 总监 设计 总监 生产 总监 行政 总监 经常使用强制手 段使下属服从 10% 5% 5% 5% 5% 偶尔出现授权后 管理不力 授权过度或不足 造成管理不善 10% 5% 5% 5% 5% 有较强的协作能 力和适应能力 进行一般协作且 适应力不强 倾向独立行事 7% 10% 10% 10% 10% 能合理配置资源 基本能按计划推 进 工作重点不突 出 , 计划经常受 阻 , 时常需要 帮助 工作无重点 , 安 排失当 , 在帮助 下仍常达不到目 标 8% 10% 10% 10% 10% 对公司情况不是 很熟悉，制定的 规则存在不合理 方面 只了解公司局部， 制定的战略规划 出现较明显的差 错 10% 5% 5% 5% 5% 10 分 7.5 分 5分 2.5 分 具有很强的影响 力与号召力 能有效的引导同 事及下属 有时要借用行政 手段使下属服从 合理授权 授权全面精确且 管理效果很好 合理授权且管理 顺畅 协作能力 充分与他人协作 并能主导活动的 顺利开展 执行能力 能抓住重点 , 合 理配置资源完全 按计划有序推进 规划能力 掌握公司的组织 了解公司情况， 情况，做出超前、 及时、合理的制 准确的远景规划 定公司的战略规 划 领导素 凝聚力 质 48 48 基于业绩的全面激励 手段 绩效工资 货币 奖金 长期激励 目的 物质奖励 实物 • 把员工的努力 导向正确的方 向 奖品 增加感情的活动，如聚 会，郊游 休假 休假 • 激励员工发挥 其最大的潜能 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 荣誉 精神奖励 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解 雇 49 49 根据业绩计发绩效工资和期股分红 定义 奖 金/利 润分享 总收入 100% 根据职 位 / 能 力确 定的年 收入 绩效 工资 基本 工资 考核 / 发放频 度 • 按所持分享比例和业绩计算利 润分享金额 • 年底 • 与绩效指标完成情况挂钩 • 每季 - - 销售计划达成率 存货周转天数 重点工作目标评价 …… • 固定的工资收入 50 • 每月发放 50 基于业绩的薪酬分配比例 薪酬分配曲线 薪酬分 配比例 120% 得分≥ 12 分 12 ＞得分≥ 6 6 分＞得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% C 100% 60% 0 绩效得分 B A 6 10 12 考评得分 51 51 根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享 利润分享 = 净利润 × 分享比例 × 年度薪酬分配 比例 绩效工资 = 季度绩效工资额 × 季度薪酬分配比例 52 52 根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措 施 最优秀的 5% 员 工 A: 计划职位提升或 高 C: 发出警告、 特 殊项目 进行指导、 安排不同职位 A+: • 制定相应的职业 发展计划 • 给予他们奖励 能力 A: 明确能力发展 重 点以提升整体 能力 中 B: 不动这部分 低 C-: 淘汰这部 分 人员 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 最差的 5% 员 工 中 高 绩效 53 53
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企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算
组织效率 人工成本总量 薪酬福利总成本 人工成本投入产出（人力资本投资回报率） 总人工成本占收入比 人均人工成本（人均成本） 人均工资收入、人均薪酬 整体人均收入 整体人均利润 整体元均收入 整体元均利润 人均现金薪酬 不同人员类别人工成本占比 人员编制、人员配置 总体产出效率 关键职能效率 营业收入总额 人均营业收入 利润及利润率 人均利润 每元总现金薪酬带来的营业收入 营业总收入/薪酬福利总成本 每元人力成本带来的收入比 每元人力成本带来的利润比 每元薪酬福利成本带来的销售收入 每元薪酬福利成本带来的税前收入 每元营业费用产生的收入、净利润 人均薪酬福利总成本 薪酬福利总成本/员工人数 薪酬福利成本占销售收入的比例 薪酬福利成本占公司运营成本的比例 人事费用率 人工成本总额/销售收入 劳动生产率 工业增加值/全部从业人员平均人数 劳动分配率 人工成本总额/工业增加值 人工成本利润率 利润总额/人工成本总额 人工成本占总成本比重 人工成本总额/总成本 运营费用占营业收入比 组织健康 人员流动率、主动离职率、人员流失率 员工效能 员工敬业度 内部人才结构与流动分析 员工满意度 员工结构百分比、层级结构百分比 员工平均服务年限 高绩效员工留任率 雇主品牌 雇主推荐 人才内推率 重聘率
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部门经理及主管绩效考核表（通用）
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 部门经理及主管绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业部门经理、部门主管的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、 他评，便于实际操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应配合各岗位 的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 知识与专业技 能（20分） 细分指标 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 指标具体内容及定义 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 管理知识 5 具备现代管理知识和管理技巧。 A B C D E 专业知识 5 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 专业技能 5 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 管理水平 5 日常管理工作的好坏程度。 A B C D E 组织协调能力 5 组织各种活动以达到预定目标，进行授权来完成人 员配备，并协调各部门之间的关系，以建立相互信 任与协作关系，从而达到利用各种可能资源。 A B C D E 3 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活、处乱不慌、从容自若，并在自己职权范围内 能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并 作出最终决定。 A B C D E 分析判断与应变能 力 业务技能（25 分） 至 职务 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 指导培训能力 4 指导、帮助下属处理工作中的事情，并给下属提供 培训的机会以提高他们的工作水平，以及及时发现 有潜质下属的能力。 A B C D E 执行能力 3 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 3 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益，以及在复杂环境下开创新局面。 A B C D E 表达及沟通能力 4 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 A B C D E 人际关系能力 3 能与人建立良好正当的人际关系，创造和谐的工作 环境，建立良好的个人工作支持系统，处理问题既 坚持原则又有足够的灵活性。 A B C D E 道德品质 4 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 忠诚度 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决策充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 工作绩效（35 分） 目标制定 5 制定部门月、季、年度目标及分解目标的质量、公 平性和准确性。 A B C D E 目标达成度 10 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 5 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 团队建设绩效 5 团队目标达成、团队素质与能力提高、团队氛围良 好、团队凝聚力强、团队执行力强。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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行政前台岗位绩效考核办法
行政前台岗位绩效考核办法 年 项 目 内 容 1、按时开关门,及时启闭水电开 一 办公环 关 2、清洁值日检查，整洁安全 境 3、及时供水 1、公文打印规范 2、文档装订 3、文档分发 二 公文处理 4、文档留存齐全 5、电传收发及时保密 6、会议准备到位 7、会议纪要准确备案 1、规范申报计划 考 核 标 月 日 准 （1）每天早上8：00开门 （2）下班后按时关门 （1）办公大厅地面、沙发、卫生间的清洁卫生 （2）垃圾的及时清除 （3）桌面 清洁整齐 （1）及时加水 （2）定期清理净水桶 （1）认真、及时打印公文 （2）排版规范整洁 （3）文件的保密 规范、整齐、无差错 （1）及时、准确、确认 （2）内部文件传阅按期收回 （1）纸版的存档 （2）电子版的存档 （1）收发传真及时 （2）传真登记 （3）传真确认 （4）内容保密 会议室的准备与清理 （1）会议纪要的记录 （2）电子档存档 （3）会议纪要及时上交领导 （1）月初统计办公用品的申购计划 （2）及时购买办公用品 2、按计划廉价采购 （1）多比较价格的合理性 （2）有技巧的进行采购，节约成本 （1）按程序发放办公用品 （2）领用登记 （3）图书借阅登记及退还登记 4、体育活动召集及员工活动的配合 （1）周六召集员工参加体育活动 （2）活动点名 （3）员工活动的积极配合 三 办公用 3、物品发放登记及图书管理 品 5、体育器材的管理 1、公司来访接待 2、出差票务征订 四 公务服务 3、服务单位信息收集 4、公司外出人员登记 5、快递的收发 （1）活动结束后及时收回体育器材 （2）发现器材有问题及时修理 （1）面试人员的接待 （2）外来客人的接待 （3）微笑、友好、礼貌、大方 （1）及时做好订票工作 （2）及时收回订票费用 （3）及时与订票本人沟通 （1）考察服务单位的质量 （2）多收集服务单位信息 严格做好外出人员登记 （1）收发登记 （2）公司快递须部长签字 1、工作日志 2、工作创造性 五 工作责任 3、工作协调性 4、沟通力 5、执行力 （1）每天工作日志记录 （2）每周工作日志的总结 （3）每天坚持晨会制 有想法，有创新，有合理意见及建议 与各部门、各员工之间多沟通，工作上多协调配合 多交流，勤沟通，协调配合 积极完成上级领导下达的任务，高效办事 本人签字： 上级主管签字： 每项 分值 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 合计 自评分 上级领 导评分
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员工绩效评估申诉表
人力资源管理工具——绩效考核 员工绩效评估申诉表 说明：《员工绩效评估申诉表》主要用于：当员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，可将 申诉原因和理由通过此表向人力资源部提出申诉。之后，由人力资源部进行调查核实和协调，并将调 查情况和协调结果写入员工申诉表中，最后由上级领导进行审批，并归入员工绩效考核档案中。 填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 直接上级 初评结束日期 月 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效面谈 是（ ）否（ ） 申诉内 容及其 依据 申诉人签名： 年 月 日 调查事 实描述 及其确 认 调查人签名： 年 直接上级签名： 年 月 日 部门负责人签名： 年 月 日 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 协调结 月 日 日 协调结 果及其 确认 协调人签名： 主评人意见： 年 月 日 员工意见： 领导意 见 分管领导或者总经理签名： 年 月 日 特别说明： 注： 1.协调结果，是人力资源部根据了解到的实际情况，依据公司相关管理制度与规定，与员工、考评人进行面谈、协调，达成意见一致， 并出具第三方解决意见书或者解决方案。 2.领导意见，主要承担仲裁以及最终审批的功能。企业可根据自身实际情况，安排人力资源总监、分管副总或者总经理签署意见即可。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 择我们的产品！ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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7、腾讯绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
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3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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生产主管绩效考核表
生产主管绩效考核表（含自动计算、等级评价、任 说明：本表格适用于对一般行业生产主管进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使 值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进 绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即 的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 生产计划合理性与可行 性 2 阶段性生产计划的合理性及其可行性（例如资源配置的合 理性、生产任务计划的合理性等等），且得到领导认可。 本部门工作计 划及管理制度 完善 制度建设与完善 3 生产管理相关制度与流程的制定、完善与及时更新，例如 生产计划管理制度、生产控制管理制度、生产设备管理制 度、生产质量管理制度、生产物料管理制度、安全生产管 理制度，等等。 生产目标完成率 5 完成率=实际完成生产任务÷计划生产任务×100％；保证 生产目标完成率不低于95％。 5 交货及时率=及时交货批次÷交货总批次×100％（不低于 95%） 进度控制 3 合理配置人力、原材料、设备等资源，科学地安排生产进 度；综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做 到均衡生产，保证产品的交期。 产品合格率 5 产品合格率=合格批次÷检验批次×100％（主要指成品合 格率） 2 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应达成指标项 目数×100％（包括按照时间进度完成） 质量问题投诉次数/消费 者满意度 5 质量投诉次数每年不高于5次 5S管理推行 2 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作。 5S管理成果 2 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。（具体根据实际情况 拟定） 设备完好率 5 保证95％以上的设备能够正常使用。（设备保养、维护及 时、正常） 设备运行效率提高 2 设备运行效率得到有效提高。（例如通过设备改造实现设 备运行效率提高） 安全事故率 5 做到生产零安全事故。至少做到安全事故处理及时且无隐 患。 质量事故率 2 质量事故率不高于1％ 标准能耗达成率 5 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗×100％ 生产计划实施 交货及时率 与进度控制 生产质量管理 产品改良计划完成率 生产现场管理 生产设备管理 生产安全管理 生产成本控制 及预算管理 5 变动成本达成率=当期实际成本÷标准成本×100％ 3 主要指利用技术力量进行设备改造，大大降低设备整机采 购成本或者提高设备运行效率。 部门费用控制率 2 部门费用控制率=实际费用÷预算费用×100％。主要包括 人员费用、差旅费、办公费、维修费等。 物料供给及时性 2 按照生产需求计划及时按量供给符合规定与要求的物料。 2 严格按照物料采购规定进行验收，合格率必须符合生产要 求。 物料保管 2 确保物料的损耗控制在一定范围内；物料进出记录完整。 劳动生产率 5 确保生产部门单位时间内生产不低于预定量的产品。 生产效率提高率 5 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总产值)÷(上期总工时 ÷上期总产值)×100％ 生产部门管理制度的执 行情况 2 严格按照生产部门管理制度与流程执行工作。 生产相关资料与文件管 理 2 生产相关资料与文件提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括生产计划表、生产进度表、生产日报表、5S管理检 查表、物料抽检表、产品质量检验标准表、产品质量检验 报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该部门的工作 氛围、领导风格、领导支持（学习发展、生活关爱、成长 辅导支持）等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且 表现为较强的凝聚力与执行力，员工流失率低。 其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识 ）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决 能力、团队合作精神以及协调性）。 愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行 调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 变动成本达成率 生产成本控制 及预算管理 设备改造成本降低 生产物料管理 物料质量控制 生产效率提高 日常工作管理 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 0.5 0.5 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 任 年 职 月 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 计算、等级评价、任意设置等级） 权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完 以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均 评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业 置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要 职务 综合得分 73.50 填表时间 等级 C 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 2.00 2.00 2.00 2.00 80 89 80 3.00 3.00 3.00 3.00 90 100 90 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 □C．70∽79分 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 73.00 73.00 73.00 73.00 奖励加分 1.5 □D．60分∽69分 □E．59分以下 综合得分 73.50 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 等级 E D C B A
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员工绩效考核表（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 1、能保质保量完成工作任务 100% 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 总计 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 合计 —— 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% 0.0 ——
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【统筹分析】人力资源常用分析数据
人力资源 常用分析数据 招聘 当量化招聘，我们希望知道什么？ 面试量有多大？ 入职了多少个人？ 哪个渠道针对什么岗位最有效？ 每个渠道针对不同岗位的周期有多长？ 渠道的经济比？ 入职后员工待了多久？ … 招聘 针对渠道： 每个渠道贡献了多大的侯选量 ? 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 面试人数 40 20 30 2 8 智联 30% 报 刊 2% 展会 8% 猎聘网 20% 51job 40% 招聘 针对渠道： 不同渠道对各岗位候选量的贡献如何？ 其他岗 40 35 30 25 20 15 10 行政岗 财务岗 技术岗 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 0 展会 5 报刊 技术岗 面试人数 30 6 12 3 19 35 11 23 3 25 6 22 33 2 1 2 3 4 8 3 智联 财务岗 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 猎聘网 行政岗 51job 其他岗 反映各渠道对不同岗位的吸引力 横向对比： 51job 可以有效覆盖行政、财务岗位。猎聘可有 效覆盖技术、财务岗位。智联？ 纵向对比：针对行政岗位，能提供候选人最多的是 51job 。 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 展会 报刊 入职人数 智联 联系人数 初试人数 复试人数 入职人数 51job 100 60 25 20 猎聘网 40 15 5 3 智联 85 45 30 20 报刊 35 10 5 1 展会 60 24 10 4 复试人数 初试人数 猎聘网 联系人数 51job 250 0 20 40 60 80 100 120 200 150 60 45 100 50 24 100 15 85 40 0 51job 猎聘网 10 35 智联 报刊 60 展会 入职人数 复试人数 初试人数 联系人数 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 联系人数 100 40 85 35 60 初试人数 60 15 45 10 24 面试参与率 = 初试人数 / 联系人数 ×100% 面试通过率 = 复试人数 / 初试人数 ×100% 复试人数 25 5 30 5 10 入职人数 面试参与率 面试通过率 20 60.00% 41.67% 3 37.50% 33.33% 20 52.94% 66.67% 1 28.57% 50.00% 4 40.00% 41.67% 入职率 33.33% 20.00% 44.44% 10.00% 16.67% 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的参与情况，一般选择初试 的参与率，间接反映该渠道富集的人员类型、素质及可靠程度。 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的面试通过情况，一般选择 最后一轮面试对比初试时的通过率，反映该渠道富集的人员素质 与用人部门期望的人员类型的契合程度。也间接反映你初试所筛 选出的人员方向是否与用人部门契合。 直接反映该渠道富集的人员素质与用人部门期望的人员类型的契 合程度。直接反映该渠道的效用程度。 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ — 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 — 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 联系人数 初试人数 复试人数 入职人数 面试参与率 面试通过率 入职率 40 30 17 9 75.00% 56.67% 30.00% 45 30 14 6 66.67% 46.67% 20.00% 25 22 8 3 88.00% 36.36% 13.64% 15 6 3 1 40.00% 50.00% 16.67% 10 6 4 2 60.00% 66.67% 33.33% 25 21 17 5 84.00% 80.95% 23.81% 35 31 25 14 88.57% 80.65% 45.16% 5 2 1 1 40.00% 50.00% 50.00% 26 20 11 4 76.92% 55.00% 20.00% 35 27 19 8 77.14% 70.37% 29.63% 45 36 24 11 80.00% 66.67% 30.56% 15 7 4 1 46.67% 57.14% 14.29% 9 5 2 0 55.56% 40.00% 0.00% 9 5 3 1 55.56% 60.00% 20.00% 5 3 0 0 60.00% 0.00% 0.00% 13 8 6 4 61.54% 75.00% 50.00% 30 23 18 11 76.67% 78.26% 47.83% 38 33 24 16 86.84% 72.73% 48.48% 4 3 1 0 75.00% 33.33% 0.00% 9 7 4 3 77.78% 57.14% 42.86% 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 面试参与率 40.00% 面试通过率 30.00% 入职率 20.00% 10.00% 猎聘网 智联 报刊 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 51job 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 0.00% 展会 ① 常态：参与率 通过率 入职率； ② 参与率与通过率越接近，且越高越好，说明你有足够的可筛选余地；通过率与 入职率越接近，说明你找的越契合用人部门需求； ③ 在参与率足够的前提下，参与率与入职率差异越大，说明要在渠道选择、招聘 策略上做调整。 招聘 针对渠道： 不同渠道的性价比如何？ 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 渠道费用 5800 12800 3200 800 600 初试人数 120 75 95 36 65 入职人数 40 22 18 5 30 单位简历量的成本支出 48.33 170.67 33.68 22.22 9.23 人均招聘成本 145.00 581.82 177.78 160.00 20.00 单位简历量的成本支出 = 渠道费用 / 初试人数 反映每产生一个面试者，需要花费多少 人均招聘成本 = 期内招聘费用总额 / 入职人数 反映每产生一个入职者，需要花费多少 招聘 针对招聘工作： 完成了多少岗位招聘？ 2017 年招聘岗位完成占比 21% 到岗 变更 13% 到岗 变更 未招到 2016 年 20 4 6 2017 年 16 3 5 未招到 67% 25 20 15 2016 年 2017 年 10 5 0 到岗 变更 未招到 招聘 针对招聘工作： 每个岗位招聘耗时多久？ 普通员工 2017 年 技术岗位 2017 年 中层岗位 — — 最长耗时 最短耗时 平均周期 2017 年 意向确立至确立入职时间间隔 中层岗位 专业技术岗位 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 23 21 22 19 7 9 11 12 15 15 16.5 15.5 单位：天 普通员工 2015 年 2016 年 24 19 5 7 14.5 13 2016 年 平均周期 最短耗时 最长耗时 2016 年 2016 年 0 5 10 15 20 25 招聘 针对招聘工作： 这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 — 入职人数 现仍在职人数 已离职 留存率 2016 年 29 9 20 31.03% 2017 年 45 24 21 53.33% 24 2017 年 现仍在职人数 已离职 9 2016 年 应呈现方式 0 — 入职人数 现仍在职人数 留存率 2016 年 29 9 31.03% 实际呈现方式 2017 年 45 24 53.33% 21 5 20 10 15 20 25 30 35 40 45 50 24 2017 年 45 现仍在职人数 入职人数 9 2016 年 29 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 招聘 针对招聘工作： 这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 （某一周期内）招聘留存率 = 期内入职且期末仍在职人数 / 期内入职的总人数 ×100% 反映企业对新员工的包容度和帮扶程度。以及招聘人员的人有没有瞎许诺，刻意吹嘘企业。 招聘的留存率的周期设置不宜过短，一般不低于半年，周期过短无参考意义。 招聘的留存率仅适用于招聘，且针对计算周期内入离职的员工，不含老员工，注意与“员工 留存率”区分。 招聘 针对招聘工作： 招聘入职的就用人部门想要的吗？——招聘的质量 9 8 状态 入职并 转正 入职未 转正 岗位分类 中层员工 技术岗位 普通员工 中层员工 技术岗位 普通员工 2016 年 1 4 8 1 3 7 2017 年 3 4 7 2 2 6 同比 200.00% 0.00% -12.50% 100.00% -33.33% -14.29% 7 6 5 2016 年 4 2017 年 3 2 1 0 中层员工 技术岗位 普通员工 中层员工 技术岗位 普通员工 入职并转正 入职未转正 招聘 针对招聘工作： 回归招聘“进人”的本质，既定周期内人进的怎样？ — 2017 年 入职人数 2017 年 离职人数 1月 0 3 2月 2 1 3月 2 1 4月 2 1 5月 3 2 6月 5 2 7月 0 5 8月 5 5 9月 0 0 10 月 3 2 11 月 4 2 12 月 3 1 或 — 入职人数 离职人数 — 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 1月 0 1 3 14 2月 2 5 1 7 3月 2 6 1 4 4月 2 5 1 4 5月 3 6 2 5 6月 5 5 2 5 6 5 4 3 入职人数 2 离职人数 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 或 16 14 12 10 8 6 4 2 0 7月 0 6 5 3 8月 5 2 5 5 9月 0 1 0 3 10 月 3 2 2 5 11 月 4 2 2 6 12 月 3 4 1 8 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 入职人数 2015 年 入职人数 2016 年 离职人数 2015 年 离职人数 2016 年 培训 当要考核培训，我们希望通过量化知道什么？ 培训量有多大？ 培训参与度怎样？ 培训花了多少钱和时间？ 培训效果如何？ … 培训 针对培训工作： 培训场次及培训的覆盖率？ （某一周期内）培训的覆盖率 = 期内实际参加培训的总人数 / 期内平均在职员工总数 ×100% 较为科学的反映培训工作开展的量。 培训 针对培训工作： 平均培训成本支出？ （某一周期内）平均培训成本 = 期内培训费用总支出 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% 反映每培训一名员工，企业平均需要支出的费用。 培训 针对培训工作： 培训合格率、培训出勤率？ （某一周期内）培训的合格率 = 期内培训考评合格总人数 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% （某一周期内） 培训出勤率 = 期内实际参加培训总人数 / 期内计划参加培训总人数 ×100 ％ 反映培训质量及参与度。 培训 针对培训工作： 其他：满意度、培训的投入产出率？ （某一周期内）培训投入产出率 = 期内公司营业额 / 期内培训总费 用 侧面反映每投入 1 单位的培训费用，能产生多少单位的营业收入。比对的周期不宜设置过长 或过短，因为公司营业额受影响的因素很多。 绩效 · 薪酬 针对绩效： 绩效数据常与培训及薪酬数据联系在一起，与其相关的统计数据常用于分析用途，分析指标常 见有：绩效成绩的分布情况、绩效对薪酬成本的影响变化、绩效在既定周期内的变化走势。 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 薪酬调研？ 分位值：薪酬分位值主要反映市场的薪酬水平状态，可理解为市场上某一岗位的薪酬普遍分布情 况，分位值指示了薪酬策略变化的临界值，为薪酬策略的制定提供指导。 举例常用的四分位数（常见的还有十分位数、百分位数等），将我们采集到的若干同一岗位薪酬 数据划分为四个部分，每一部分约包含 1/4 即 25% 的数据项，这种划分的临界点数字即为四分 位数下的分位值。第 1 四分位数，即第 25 百分位数（ 25 分位值）； 第 2 四分位数，即第 50 百分位数（ 50 分位值）； 第 3 四分位数，即第 75 百分位数（ 75 分位值）。 薪酬调研中常将调研数据划分为： 10 分位值，表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 招留人困难； 滞后策略 25 分位值，表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低水平。 挑剩下的吧； 保守策略 50 分位值，表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的一般水平。 企业拼文化； 跟随策略 75 分位值，表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高水平。 争抢人才吧； 90 分位值，表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 纵情任性了； 领先策略 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ 例1： ① ② ③ ④ ⑤ 2 6 10 8 4 ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ① 排序，从小到大 ② 看有几个数，中间有多少间隔 数 5 个数，中间有 4 个间隔，每个四分位间 4/4=1 个 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1 ）个数的数字，即第二个数即为 25 分位的值， 4 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1×2 ）个数的数字，即第三个数即为 50 分位的值， 6 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 8 75 分位值 = 第（ 1+1×3 ）个数的数字，即第四个数即为 75 分位的值， 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 5 个数，中间有 4 个间隔，每个十分位间 4/10=0.4 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.4 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之 间的 0.4 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.4=2.8 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.4×9 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数字 之间的 0.6 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.6=9.2 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ 例2： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 6 2 10 8 4 12 ① 排序，从小到大 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ② 看有几个数，中间有多少间隔 6 个数，中间有 5 个间隔，每个四分位间 5/4=1.25 个数 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1.25 ）个数的数字，即第二个数字和第三个数字之 间的 0.25 位置处，即 4+ （ 6-4 ） ×0.25=4.5 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1.25×2 ）个数的数字，即第三个数字和第四个数 字之间的 0.5 位置处，即 6+ （ 8-6 ） ×0.5=7 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 75 分位值 = 第（ 1+1.25×3 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数 字之间的 0.75 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.75=9.5 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 6 个数，中间有 5 个间隔，每个十分位间 5/10=0.5 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.5 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之 间的 0.5 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.5=3 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.5×9 ）个数的数字，即第五个数字和第六个数字 之间的 0.5 位置处，即 10+ （ 12-10 ） ×0.5=11 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算步骤？ ① 数列排序，从小到大 ② 计算每段分位间间隔（ m 表示）： m= （数据个数 -1 ） / 分位 ③ 计算第 n 个分位值的指针（ p 表示）： p= （ 1+m×n ） p 为整数，则表示数列中第 p 个数即为 n 分位的值； p 带小数，则 [p] 表明分位值出现在第几个，及其与其紧邻的下一个数 之间（ a,b 表示），｛ p ｝表明具体 a,b 之间的多少，计算方式为： a+(ba)×{p} 注意：以上计算，切忌四舍五入！ 绩效 · 薪酬 针对薪酬： Excel 计算分位值？ ① QUARTILE(array,quart) 函数 array 为需要求得四分位数值的数组或数字型单元格区域； quart 决定返回哪一个四分位值。 如果 qurart 等于 0 ，函数 QUARTILE 返回 最小值； 如果 qurart 等于 1 ，函数 QUARTILE 返回 25 分位值； 如果 qurart 等于 2 ，函数 QUARTILE 返回 50 分位值； 如果 qurart 等于 3 ，函数 QUARTILE 返回 75 分位值； 如果 qurart 等于 4 ，函数 QUARTILE 返回 最大值。 注意：只能用于四分位计算！ 绩效 · 薪酬 针对薪酬： Excel 计算分位值？ ② PERCENTILE(array,k) 函数 计算出区域中数值的第 K 个百分点的值。 array 为需要求得分位数值的数组或数字型单元格区域； k 为具体需要得出的哪一个分位值。 如果 k 等于 0.1 ， 函数 PERCENTILE 返回 10 分位值。 如果 k 等于 0.25 ，函数 PERCENTILE 返回 25 分位值。 如果 k 等于 0.5 ， 函数 PERCENTILE 返回 50 分位值。 如果 k 等于 0.75 ，函数 PERCENTILE 返回 75 分位值。 如果 k 等于 0.9 ， 函数 PERCENTILE 返回 90 分位值。 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 薪酬调研？ 岗位 从业年 名称 限 3 年以下 土建 3-5 年 工程 5-10 年 师 10 年以 上 水电 工程 3 年以下 师 / 3-5 年 配套 5-10 年 工程 10 年以 上 师 预 3 年以下 算 / 3-5 年 造价 5-10 年 员 10 年以 上 3 年以下 园林 3-5 年 景观 5-10 年 设计 10 年以 俊发地产 诺仕达 原始企业调研数据 中原集团 绿地集团 万科地产 龙湖地产 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 本土企 外来企 同岗位 最高值 最低值 业平均 业平均 平均值 中值 值 值 4-6 5 5-6 5.5 4-6 5 4 — — 6-7 6.5 8-11 12-14 9.5 13 8-10 11-14 9 12.5 7-9 9-12 8 10.5 3.54.5 6-8 10-15 7 12.5 7-8 10-12 7.5 11 — 12-15 — 13.5 13-16 14.5 13-15 14 12-15 13.5 12-18 15 — — — — 范围 4-5 6-8 9-12 中值 4.5 7 10.5 范围 — 7-8 9-15 中值 — 7.5 12 范围 — 7-9 10-12 中值 — 8 11.5 范围 — 8-10 10-12 中值 — 9 11 范围 — — 10-15 中值 — — 12.5 范围 5-6 — 12-15 中值 5.5 — 13.5 10-15 12.5 10-15 12.5 10-12 11.5 12-14 13 — — 14-18 16 范围 5-7 7-10 9-12 中值 6 8.5 10.5 范围 5-6 6-8 10-13 中值 5.5 7 11.5 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — 8-12 10-15 中值 — 10 12.5 范围 6-8 — 10-12 中值 7 — 11 范围 7-9 9-12 12-15 中值 8 10.5 13.5 — — — — — — 12-15 13.5 — — — — 范围 4-6 7-9 8-10 中值 5 8 9 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — — 8-10 中值 — — 9 范围 5-6 — — 中值 5.5 — — 范围 — 8-10 10-13 中值 — 9 11.5 范围 — 8-10 — 中值 — 9 — 6.50 4.00 5.17 5.13 外来企业 均值对比 本土企业 均值高低 幅度 5.25 2.44% 9.50 7.00 8.29 8.70 7.25 -16.67% 13.50 10.50 12.00 11.60 12.40 6.90% 15.50 11.50 14.00 13.38 15.25 14.02% 5.50 4.50 5.00 4.50 5.50 22.22% 9.00 7.00 7.92 7.38 9.00 22.03% 13.50 9.00 11.45 10.90 12.00 10.09% 16.00 10.00 12.75 11.80 14.33 21.47% 8.00 4.50 6.00 5.30 6.88 29.72% 10.50 7.00 8.38 7.70 9.50 23.38% 13.50 9.00 11.30 10.30 12.30 19.42% 13.50 11.50 12.83 12.50 13.50 8.00% 5.50 4.50 5.00 4.88 5.50 12.82% 9.00 7.00 7.75 7.13 9.00 26.32% 11.50 9.00 10.00 9.30 11.17 20.07% 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 其他：工资水平如何，花的值不值？ （某一周期内）人均人工成本 = 期内人工成本总额 / 同期同口径职工人数 （某一周期内）薪酬成本占人事成本比重 = 期内薪酬成本总额 / 同期人事成本总额 ×100% 人均人工成本侧面反映企业人工成本绝对水平的变化，及企业在劳动力市场上具有的竞争力。宏观上，它也 反映一个地域的投资价值。 人力资源规划 当做人力规划前，我们希望通过哪些数字指引规划？ 当前人事结构、状态如何——家底？ 当前员工进、出的状况如何？ 养这堆员工花费怎样？都花哪了？ 养这么多人产生了多少价值？ 是否应该加大或减少人力投入？ 应加大或减少多少的人力投入？ … 人力资源规划 盘点家底： 性别构成； 年龄结构； 学历结构； 工龄结构； 逐月期初、期末人数； 逐月入、离职人数； 逐月薪酬成本数额； 招聘、培训等模块，人事总费用数额 … 人力资源规划 盘点家底： （某一周期内） 平均人数 = （期内期初人数 ＋ 期末人数） / 2 （某一周期内）员工流失率 = 期内员工离职总人数 / 期内平均人数 ×100 ％ （某一周期内）员工新进率 = 期内员工新进总人数 / 期内平均人数 ×100 ％ （某一周期内）员工留存率 = 期内期末仍在职的期初员工人数 / 期初员工人数 ×100 ％ （某一周期内）员工进出比率 = 期内入职员工总人数 / 期内离职员工总人数 ×100 ％ （某一周期内）人资某模块费用占人事费用比率 = 期内该模块费用总额 / 期内人事费用 总额 ×100 ％ 人力资源规划 盘点家底： 人力资源费用率 = 期内人工成本总额 / 同期销售收入总额 ×100 ％ 人力成本占企业总成本的比重 = 期内人工成本总额 / 同期成本费用总额 ×100 ％ 人工成本利润率 = 期内企业利润总额 / 同期企业人工成本总额 ×100 ％ 人力资源费用率反映人工成本在企业总收入中的份额。它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少 销售收入。 但受价格等客观因素影响，其用于对比的价值不大。 人力成本占企业总成本的比重反映人工成本在企业总成本中的份额，一般受行业、商业模式影响，该比率处于 相对稳定的区间值，用于对比的意义不大。 人工成本利润率反映人工成本支出与企业利润之间的关系，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经 营状况环境的变动趋势。 人力资源规划 盘点家底： 人均劳动生产力 = 期内公司营业总额 / 同期员工总数 人均人工成本与人均劳动生产率比例 = 期内人均劳动生产力 / 同期人均人工成本 ×100 ％ 人均劳动生产力反映单位员工数量所能产出的企业经济效益。 人均人工成本与人均劳动生产率比例反映薪资与劳动生产力间的变化关系，人均劳动生产力越高、人均 人工成本越低，对老板而言投资报酬越高。 人力资源规划 盘点家底： ① 根据人力成本占企业总成本比重、人工成本利润率，判断可取的人力资源成本支出规模； ② 根据企业战略、企业状况、市场客观状况，决定人力规划战略目标，为人事结构调整提供 依据： 紧缩策略、扩张策略、保守策略； ③ 根据人均人工成本、薪酬成本占人事成本比重、人事各模块费用占人事成本占比，决定 人事费用侧重及支出计划。 ④ 根据企业员工性别、年龄、教育、工龄等结构情况，判断对来年人事战略的支持程度； ⑤ 对人事各模块提出具体计划，分解实施。 人力资源规划 招聘量预估： ① 根据员工流失率预测招聘量 举例某公司年初人数 100 人，每月离职 8 人并补齐，年末人数 100 人，则： 年平均人数 = （ 100+100 ） /2=100 人 年流失率 = （ 8×12 ） /100×100% = 96% 预测来年招聘量 =100 人 ×96% = 96 人 ② 根据员工留存率预测招聘量 举例某公司年初人数 100 人，年末这 100 人里仍在职 60 人，年末人数 100 人，则： 年员工留存率 = 60/100×100% = 60% 预测来年招聘量 =100 人 × （ 1-60% ） = 40 人 人力资源规划 招聘量预估： — 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 — 1月 0 入职人数 3 流失人数 98 平均人数 新进率 0.00% 流失率 3.06% 2月 2 1 100 2.00% 1.00% 3月 2 1 103 1.94% 0.97% 4月 2 1 101 1.98% 0.99% 5月 3 2 101 2.97% 1.98% 6月 5 2 105 4.76% 1.90% 7月 0 5 96 0.00% 5.21% 8月 5 5 99 5.05% 5.05% 9月 0 0 99 0.00% 0.00% 10 月 3 2 102 2.94% 1.96% 11 月 4 2 106 3.77% 1.89% 12 月 3 1 108 2.78% 0.93% 总计 29 25 103 28.16% 24.27% 6.00% 5.00% 4.00% 2016 年 新进率 3.00% 2016 年 流失率 2.00% 1.00% 0.00% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月
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总办秘书月度绩效考核表
总办秘书月度绩效考核表 部门：总办 序 号 1 岗位:总办秘书 核心项目 1、工作计划完成程 度 起草总经理各项经营 2 、管理执行方案和计 划 审核公司各店面工作 3 计划、总结和方案 姓名： 考核期限： 衡量指标 权重 考核标准 第一周 5分 一项扣1分 第二周 5分 一项扣1分 第三周 5分 一项扣1分 第四周 5分 一项扣1分 规定时限 20分 每次扣2分 规定时限 10分 每店扣1分 4 监督、检查公司各项 决议落实情况 公司决议落实 20分 每店扣2分 5 总经理文件、资料、 档案管理 文档管理 10分 每次扣1分 6 上级指令 问题反馈时间 10分 一次扣1分 7 服务满意度 各店投诉 10分 每店扣1分 年 月 日至 年 月 合计得分 11 被考核人 签 字 签名 考核小组成员 日期 签名： 日 签 字 备注：等同经理待遇，绩效工资标准元/月。 签名： 总办秘书月度绩效考核表 考核期限： 年 月 日至 年 月 日 考核标准的定义/公式 数据来源 完成情况 自评得分 上级主管 评分 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 行政办 未完成一项扣1分，以此类推 在规定的时限内，未完成总经理的各项经营、管 总经理 理执行方案和计划一次扣2分，以此类推 在规定的时限内，未完成各店面工作计划、总结 和方案审核和未及时反馈汇报一次扣1分，以此 总经理 类推 每月有一店公司决议落实不到位扣2分，以此类 行政办 推 每月有一次文件、资料、档案的管理不合格扣1 分，以此类推 总经理 上级交代的工作一周内未回馈，一次扣1分，以 此类推 总经办 每月有1店投诉扣1分，以此类推 营运部 合计得分 合计得分 考核小组成员 考评组长 签名 日期 最终得分 日期
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