企业员工薪酬管理之绩效考核制度管理公司入职培训计划PPT模板
薪酬管理 绩效考核 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门 目录 CONTENTS 0 1 绩效考核 0 2 考核程序 0 3 组织管理 0 4 考核结果 01 绩效考核 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 02 考核程序 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 点击输入标题文字内容 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 点击输入标题文字内容 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 01 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 02 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 03 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 04 05 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅， 简意赅， 简意赅， 简意赅， 请替换文字内容 9K 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 1K 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 03 组织管理 标题文字 点击此处添加文本内容， 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 如关键词 部分简单介绍等。 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 标题文字 点击此处添加文本内容， 如关键词 部分简单介绍等。 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 输 入 文 字 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输 入 文 字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 点此编辑标题 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 04 考核结果 单击添加页面标题 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 标题文本预设 此部分内容作为文字排 版占位显示（建议使用 主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 关键词 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）。 非常感谢 您的观看 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门
19 页
385 浏览
04多家名企任职资格标准与测评
任职资格标准与测评 课程内容 • 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用 2 内容 概述 3 任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工 作方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重 叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序 的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小 会审查，你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中 选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永 久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 —— 华为公司总裁 任正非 （ 2001 年） 4 明确员工职业发展通道、提供成长阶梯 GOAL Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 5 IBM 日本公司员工职业发展通道 The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM 公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系 Staff career( 专业渠道 ) Management( 管理渠道 ) Director/VP/GM ( 总监 / 副总监 / 常务主管 ) DE/Fellow ( 终身技术专家 ) ProgConsu(STSM)l 10 ( 顾问级 或系统级 技术专家 ) 10 9 Sr.Engineer 9 ( 资深技术专家 ) 8 Adv.Engineer 8 ( 高级技术专家 ) Staff Engineer 7 ( 专业技术专家 ) Engineer( 工程师 ) Band( 级 ) 6 Department-Manager ( 部门经理 ) Function-Manager ( 职能经理 ) Manager( 经理 ) 能力特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 7 能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合 • 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 · 知识：从经验、学习及观察 · 技能：重复运用知识及才 中发展及获得的信息 干的结果 能力 · 个人品质：展现员工正确 · 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 8 IT 部能力要求－素质能力、专业能力 素质 能力 专业 能力 软件 开发 经理 系统 维护 经理 4 4 精诚协作 4 积极进取 能力模型 技术总 监 网站主 管 软件主 管 客户导向 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 立足创新 4 4 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2 求真务实 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正直诚信 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 团队沟通 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 1 1 能力模型 技术总 监 软件开 发经理 系统维 护经理 网站主 管 软件主 管 网页程 序员 系统分析 员 网页程序 员 分析程序 员 系统分析 员 网络管理 员 程序员 分析程 序员 程序员 数据库管 理员 网络管 理员 数据库 管理员 计算机维 修员 计算机 维修员 IT 规划 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 架构设计 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 硬件维护 4 3 4 2 3 1 3 2 2 4 2 4 网络构建 4 4 3 2 4 1 3 3 2 3 1 2 平面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 版面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 9 IT 工程师能力要求—素质能力、专业能 力 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 客户导向 5 4 3 2 1 精诚合作 5 4 3 2 1 积极进取 5 4 3 2 1 立足创新 5 4 3 2 1 求真务实 5 4 3 2 1 正直诚信 5 4 3 2 1 团队沟通 5 4 3 2 1 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 IT 规划 5 4 3 2 1 架构设计 5 4 3 2 1 专业 硬件维护 5 4 3 2 1 能力 网络构建 5 4 3 2 1 平面设计 5 4 3 2 1 版面设计 5 4 3 2 1 素质 能力 10 能力根据以下原则进行层级划分及评分 初级水平（ 1 分） Knowledgeable •展示最基本的、有限的能力 •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 •能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平（ 2 分） Experienced •能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 •能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 •能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验 高级水平（ 3 分） Advanced •能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 •能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 •能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专业级水平（ 4 分） Expert •能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 •能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 •能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力 11 能力标准 个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解 。 1 2 3 Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解 Express, influence and gain consensus 正确表达，影响 他人，争取共鸣 12 4 Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法，说服他人， 争取共识 5 设备维修 设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。 1 2 3 4 对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入 CS 系统； 能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作； 精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）； 13 5 专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧 和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对 个人和企业成功及其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言 14 知识标准 软件类： OS 、 DB 、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试） 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类： ASIC 数字 / 数模、 PCB 设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类： EMC 、可靠性、环境 / 热设计、安全 / 防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、 QA 、项目管理、配置管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他 15 知识标准 软件类 OS DOS 、 Windows 、 UNIX 、 Vxworks 、 Psos DB Oracle 、 Sybase 、 SQL server 、 Informix 、 Access 、 DBⅡ 网管 DSET 、 HP OPENVIEW 、 IBM NETVIEW 设计语言 SDL 、 UML 、伪码、 PDL 、 XML 编程语言 C/C++ 、 HighC 、汇编、 CDBC 、 JAVA 编程工具 X/Xt 、 MOTIF 、 MFC 、 XDesigner 、 Delphi 、 PowerBuilder 、 ROSE 中间件 ACE 、 CORBA 、 RMI 、 ILOG 、 DBTOOLS++ 协议指令 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术 16 任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果 专家 3 主任工程师 系统工程师 专业成果 高级软件 高级硬件 角色定位 分析 专业能力 1 高级质量 高级测试 质量 测试 硬件 软件 素质能力 初做者 2 17 高级工艺 任职资格管理的逻辑框架 能力测评 能力模型（标准） 模型应用 能力测评 素质能力 专业能力 基本条件 M F S 评 估 人 才 盘 点 与 人 才 库 行 为 S T A R 绩效考核 18 人员选拔 培训发展 人员保留 任职资格项目工作流程 能力标准 1. 职位梳理 组织 结构 战略 文化 测评制度 职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 通道 19 标准 定义 测评 工具 测评 流程 内容 角色分析与员工职业发展通道 20 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 角色 任职要求 工作特点 工作技能 影响素质 资深专家 8 年以上 战略层 愿景 Breakthrough 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 操作层 方法 Check 初做者 具体 标准 21 总体 框架 专业才能应用—职业发展管理 22 职业发展通道 职业阶梯 高级计划经理 计划经理 计划员 项目经理 项目组长 程序经理 高级培训员 高级程序编写员 培训员Ⅱ 程序编写员Ⅱ 培训员Ⅰ 程序编写员Ⅱ 高级系统检测员 高级客户管理 商业分析员 客户关系专员 系统应用检测 分析员Ⅱ 系统应用 分析员Ⅱ 客户支持专家 系统应用检测 分析员Ⅰ 系统应用 分析员Ⅰ 高级客户支持 分析员 客户支持分析员 职业广度 23 高级商业分析员 职位族设计 营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 5级 4级 3级 2级 1级 备注 市场类 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 客户经理 合同区域经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 客户工程师 合同管理工程师 市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞 市场研究助理 市场推广助理 成套销售员（统称为销售 经理） 24 职位族 管理族 管理类 副总裁 总工程师 总监 主要部门 研发技术族 软件类 硬件类 软件工程师 硬件工程师 工程服务族 系统类 系统分析 嵌入式软件 员 工程师 系统应用 高级程序员 工程师 生产技术族 测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类 测试工程师 工程技术人 行业工程师 产品技术支 生产技术员 工装开发员 项目设计工 持工程师 程师 成套技术支 员 持工程师 产品支持工 高级主管 程师 专业族 采购类 计划类 HR 类 采购工程 计划员 招聘 师 调度员 培训 营销族 财务类 操作族 IT 类 客户类 产品类 商务类 行政类 服务类 生产类 财务 网络管理 办事处主 技术服务 合同处理 文员 小车驾驶 焊接组长 会计 数据库管 任 工程师 贷款处理 员 工厂技术 理 销售代表 费用处理 班车驾驶 助理 员 工厂设备 管理员 综合员 25 角色定义 角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 资深专家 8 年以上 远见层 愿景 Breakthrough 突破 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 创造 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 提高 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 改进 操作层 方法 Check 检查 初做者 26 不同能力级别的客户经理定义 按能力分层 高级客户 经理 定义 指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精 通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养 客户经理 独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能 够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员 客户经理 助理 协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信 息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员 27 讨论一：角色定义 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 28 15 分 钟 内容 任职资格标准设计—专业能力 29 素质特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 30 专业能力 / 知识结构的开发原理 最佳实践分析 专业能力模型 内部专家组访谈 31 专业能力框架 专业能力 基本技能 专 业 技 能 专业成果 团队技能 行为能 力模型 公司知识 工作技能 专业知识 32 专业能力框架 能力 级别 必要技能 属于本工作最基本的技能要素 图纸识读 高级 中级 初级 工器具使用 编写计算能力 团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力 个人贡献 具体完成某项工作的能力 线路巡视能力 能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图 能进行工器具故 障排除及技术革 新 能进行起吊受力、 能熟练分析处理 绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷，处理检 修工艺、质量问 题掌握，能组织 指挥线路检修、 架线 能识读相序 图，施工图 等较复杂图 纸 能进行常用工具 的使用、保养与 实验 —— 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸 能进行常用工具 的使用与保养 —— 能熟练线路相关 情况，熟练掌握 登杆技能，了解 杆塔组装及拉线 制作技能，了解 绳索绑扎技能 33 线路验收能力 安全管理能力 技术培训 能掌握验收进度， 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况，组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习 能进行现场指导培 训，编写指导教材 能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收 能传授初级工的线 路巡检及维护技能 —— —— —— 能力模型一 产品开发 系统设计 是指通过市场调研、市场需 求分析，进行技术分析、决 策建议提供等，规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性，以及从系统进 行方案设计的能力； 是指从开发计划制定，到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。 技术攻关 是指在本专业系统内，独立解决工作过 程中的问题，或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题，以团队形式进行集 体攻关的能力，不但强调个人技术能力， 更强调集体解决问题的能力。 技术协调 平台建设 是指在研发过程中开展有效 合作，积极参与提供技术建 议，提升组织的研发效率和 效果。 是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。 人才培养 是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。 34 能力模型二 研发职系能力模型： 类 能力 职 硬件类 软件类 机构类 系统设计 系统类 √ 产品开发 √ √ √ 技术攻关 √ √ √ √ 平台建设 √ √ √ √ 技术协调 √ √ √ √ 人才培养 √ √ √ √ 35 能力模型 售后服务职系能力模型： 职类 能力 工程类类 工程设计 √ 工程督导 √ 系统调测 √ 技服类 √ 系统维护 √ 关系维护 √ 技术培训 √ 36 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 培训规划 培训成本管理 1. 培训需求分析 1. 培训预算的编制 2. 培训规划制定、监控 2. 培训预算的监控 培训活动的组织实施 3. 培训成本的统计分析 1. 培训活动策划 4. 培训资源管理 2. 培训活动的实施与监控 培训体系建设 3. 培训信息维护 1. 培训管理制度建设 培训效果评估与改进 2. 培训课程建设 1. 培训效果的评估与分析 3. 教师队伍建设 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪 4. 培训信息平台建设 37 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 第一级 第二级 第三级 1 、培训活动规划 1 、培训活动策划（核心项） 1 、培训活动策划（核心项） （ 1 ）按照规范制定具体的培训活动实施计 （ 1 ）根据目标独立制定具体的培训活动实 （ 1 ）指导他人制定培训活动实施计划 划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划，确定培训的方式、时间、地点、参 教师、经费等资源情况 加者、教师、经费等资源情况，确保培训效 （ 2 ）对授课教师设计相关课程的教学方案 2 、培训活动的实施与监控（核心项） 果和成本控制达到要求 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作 （ 2 ）协助教师设计课程教学方案 （ 2 ）协助他人组织实施培训活动，监控培 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） 训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作， 异常能及时反馈 确保培训工作有序开展 3 、培训信息维护（核心项） （ 2 ）独立组织实施培训活动，监控培训实 （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 施过程、出现异常能及时应变处理 3 、培训信息维护（核心项） （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 38 提供建设性建议 （ 3 ）策划较重大的培训活动 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） （ 1 ）组织实施较重大的培训活动 （ 2 ）指导他人实施培训 （ 3 ）审核与监控培训计划的执行，保证培 训计划的落实 才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白” 无交叉 无空白 各部分之间相互独立 (Mutually exclusive) 所有部分完全穷尽 (Collectively exhaustive) MECE 原则 39 CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类 Collectively exhaustive 撞伤 Mutually exclusive 外部 将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式 对所有相关因素进 行层级和相关性比 较，分离不同层级 因素，合并同一层 级中相互可以替代 的因素，确保各因 素的独立性 按照正确的逻辑关 系，将各因素进行 排列组合 过敏 恶劣天气 身体 流感 内部 头痛 肿瘤 脑积水 压力、紧张 精神 多疑 40 工程设计 工程设计： 1 2 3 4 独立设计工程 独立完成重大工程 能开展新行业新产品工 方案，实现工 项目设计，对设备 程设计及实施； 程开通的目标 的组网及规划设计 和要求； 提出合理的改进建 议； 41 5 工程督导 工程督导： 1 2 3 4 协调工程顺利 能设置工程实施过 进行，解决工 程中的关键监控点， 提高工程效率； 程实施中出现 提前解决可能出现 的一般问题； 的问题，确保工程 进度； 42 开展工程实施模式创新， 5 系统调试 系统调试： 1 2 3 4 对两种设备进 组织系统调试；根 熟练应用多种测试仪表， 行调试、系统 据测试结果，分析 会进行网络分析、优化； 联调、网络监 系统存在的问题， 控，完成设备 对系统进行必要的 常规开通及调 调整，实现调测目 试； 标； 43 5 系统维护 系统维护： 1 2 3 4 独立维护产品 独立维护（一种以 处理系统疑难问题，参 常规问题，能 上）产品的复杂问 与新产品研发、售后服 够结合实际情 题，设计售后服务 务标准。 况，对产品、 模板，项目的售后 施工流程提出 服务方案； 合理化建议； 44 5 技术培训 技术培训： 1 2 3 4 能够了解用户 能对客户进行系统 开发技术培训课程体系， 的技术水平和 技术培训，能解答 推动培训业务成长； 用户对技术培 多种疑难，能从原 训的要求；编 理上或设计角度向 写适合培训对 客户做出合理解释， 象的讲稿；完 整体上提高各项技 成现场培训和 能； 集中培训； 45 5 客户关系维护 客户关系维护： 1 2 3 4 了解全面的客 主动开展客户关怀 能够根据不同等级的客 户信息，确保 计划，提升客户满 户制定相应的服务策略、 业务正常合作； 意度； 客户服务方案，创造业 务机会； 46 5 讨论三：专业技能的分级定义 第2级 第3级 47 第4级 15 分 钟 专业技能的分级定义 客户关系建立： 2级 3级 1 、对于负责的客户群领域， 1 、能在在负责期间提升客户 建立了良好、均衡、稳固的 市场关系平台； 关系。 2 、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。 48 4级 1 、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段， 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2 、工作期间，普遍客户关 系改善较大，对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3 、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系，表现为稳 定的中高层支持力。 “热恋过程”中的行为标准 亲爱的男朋友： 我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发 展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的 竞争对手那里去。 １、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话； ２、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快； ３、快乐的执行女友交办的任何任务； ４、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次； ５、约会时必须服饰整洁； ６、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己； ７、每日赞美女友一次，当日不准重复。 49 系统设计 系统设计： 1 2 3 4 进行产品需求分析与 熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统 / 产品平 规格定义、系统 / 子系 对产品规格的实现做出 台 / 跨产品项目的总体 统设计、集成、验证 总体最优设计并确定关 方案设计，熟悉业界关 及质量管理等系统工 键技术实现途径 / 方式。 键相关技术及公司相关 程活动，对产品质量、 从总体上对产品的质量、 的成熟、货架化技术， 成本、进度和客户满 成本、计划、功能、性 确定系统设计中关键技 意度及产品的可生产 能以及可生产性、可维 术的实现方式，在设计 性、可维护性，可测 护性、可测试性、可扩 中构建成本、质量、可 试性、可扩展性有一 展性负责。主持的系统 生产性、可维护性、可 定影响； 分析与设计经实践验证 测试性、可扩展性及核 是正确的。 心竞争力。 50 5 系统设计 如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 设计可扩张性 五级 在 SPM 单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定 B 型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如 N07 的测试 需求 四级 参与制定 SPM 个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。 三级 QSI 软件支持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过 打印串口打印，便于问题的定位。 二级 开发 BAC 的测试装备，通过打印串口向外输送 CCM 框的各种装备， 便于维护。 一级 配合测试部解决 QSI 的环境问题。 五级 32 路用户框的设计考虑兼容 16 路用户板。 四级 CKS 的开发考虑兼容 B 型机， 128 ，接入网， GSM 等产品。 三级 128 模块的 E16 单板软件的开发考虑兼容 32 模板。 51 淘汰非关键才能项 要项 1 才能 1 要项 2 要项 3 要项 4 52 层级之间的差异可以从两个方面去分析 小大 改进调试方法，会进行 网络分析，优化； 组织系统调试；根据测试结 果，分析系统存在的问题， 对系统进行必要的调整，实 现调测目标； 范 围 对两种设备进行调试、 系统联调，完成设备常 规开通及调试 小 难度 大 53 内容 任职资格标准设计—素质能力 54 能力模型与行为标准 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 专 业 行 为 标 准 知识 技能 社会角色、价值观 素 质 行 为 标 准 自我形象 品质 动机 55 素质—成功的基础 十八种通用的素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 56 素质模型 57 服务营销一线素质能力模型（成果示例） 素质能力：客户导向 能力定义 亚主题 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务；主动收集客户反馈信息，提出产品 / 服务改进建议，为客户创造更大的价值 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 行为特征 概括 行为指标 （具体行为 表现） 第一级别 第二级别 第三级别 具备基本的服务意识，主动、规范 主动发现客户需求，针对客户的需求提供 根据客户需求改善服务流程或产 地为客户提供标准化的服务 专业化的服务 品，提供客户价值 当客户有疑问时，耐心地解答客户 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 的问题，详细地阐明公司的产品、 估，发现需求点，并据此向 客户推介适当 服务或政策 的产品 / 服务或解决方案 对客户的问题表示关注与理解，及 时响应其需求，迅速做出回应或解 决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动向客户介绍公司的优惠信息， 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 提升客户价值及满意度 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动收集客户的意见 / 建议，并向上 级反 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计， 馈那些合理的意见 / 建议以便改 进工作 58 从产品或流程上保障或提 升客户价值 能力模型开发的基本原理 自上而下 个体访谈 自下而上 战略分析 能力模型 行为事件访谈 59 应有 项目组内讨论 实有 能力模型开发的基本流程 能力模型建立流程 需求 分析 标准 实施 3P 研讨 BEI 访谈 标准 设计 60 标准 审核 HW 公司市场类人员的素质模型 优秀人员 N=29 素质类别 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响能力 (IMP) 287 9.90 117 7.31 关系建立 (RB) 113 3.90 54 3.37 人际理解 (IU) 103 3.55 47 2.93 收集信息 (INF) 86 2.97 30 1.88 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 坚韧性 (TNC) 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 (CSO) 50 1.72 17 1.06 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 61 影响能力 定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。 层次： 0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。 2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。 3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 62 关系建立 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次： 0 、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2 、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 63 收集信息 定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次： 0 、不积极获取有关的信息。 1 、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2 、积极探究问题的实质和原因。 3 、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 64 人际理解 定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次： 0 、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1 、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2 、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3 、理解他人思想和行为背后的原因。 65 案例分析 当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请 S 局长，但我当时并没有那样做 。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向 S 局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到 S 局 长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所 以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与 S 局长的儿子交往起来。由于都 是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳 ，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局 A 局长的大量工作，因其原来就与 我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派 S 局长的儿子去杭州， S 局长的 儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请 S 局长，同时要他的儿子在家里告知 S 局长他也被派 去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时６月杭州天气闷热 ， S 局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答 应接受公司的邀请。 66 讨论四：专业技能的分级定义 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？ 67 15 分 钟 内容 任职资格测评方法与工具 68 任职资格认证过程 69 发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明 确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训；辅导；轮岗等 评 价 反馈讨论 中 综合分析 心 自 我 回 顾 委 员 会 评 估 360 度 反 馈 岗位胜任力模型 70 现职人员 候选人确定 问卷 标准 B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1 、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？（ ） A ：总是 B ：经常 C ：偶而 D ：从未 要素 1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2 、您领用文具时是否要签字？ （ A ：所有文具都必须 不 A ） B ：部分文具必须 C ：有时必须，较随意 3 、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ （） A ： 有要求，视用途及保密要求而定 B ：提倡过，但视方便而定 C ：没有提倡，只有秘书本人做到 D ：没有提倡，秘书本人也未做到 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4 、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ （ ） A 、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率； B 、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； C 、仅在应付检查时才进行办公环境管理； D 、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率； 71 D ：从 BEI 访谈的步骤 72 内容 任职资格与招聘体系 73 招聘模型 74 内容 任职资格与培训体系 75 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培训计划以能力素 质模型为基础 76 个人培训计划根据员工 能力差距分析确定 培训课程体系建立的工作原理 77 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 课程体系 学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 78 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求 素质能力 通用能力 专业技能 综合技能（ 有效的演讲、 沟通、有效 会议等） 销 技 研 售 术 发 市 支 部 场 持 专 部 部 业 专 专 技 业 业 能 技 技 能 能 高级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 初级管理 / 技术人员 与公司核 价心 值观 / 文化， 心 核争 竞 力 密切相关的 能力 新进员工 79 指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划 内容 任职资格与干部选拔培养 80 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 81 人力资源配置管理 淘汰不合格的 员工 / 干部 为优秀人才提 供空位 建立一支具有高 级综合管理 / 技 能的干部队伍 轮换 淘汰 对不同职位提 供最优秀人选 将优秀人才轮换 到公司不同部门 在市场上建立最好的培 养 / 发展人才的声誉 使最优秀的人才到 最适合的职位上 重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工 提升 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去 82 人才推出机制与六步模型 4. 人员退出通道设计，多通 道、分层分类、逐步退出 在职 员工 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 5. 人员退 出拉动机制 出 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 退 2. 人员退出的氛围营造 上岗或二次 上岗 3. 科学的选拔与评价人才 6. 人员退出补充机制 83 内容 任职资格与薪酬激励 84 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系， 强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。 付薪成本巨大 外部人才招不到 市场竞争力低下 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资 报 回 85 人力资源管理的新模式 级别 主要因素 级别 上层地带 贡献最多 级别三 级别二 中层地带 平均贡献 级别一 下层地带 薪资级别 （薪资机会） 市场薪资＋胜任力层级 （薪资目标） 86 贡献 （实际薪资） 任职资格的应用—薪酬 87 内容 任职资格体系建立的过程 88 任职资格标准开发标准 89 能力行为标准开发过程 集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标 集团 / 公司访谈：关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 •代表行业标杆 •具有公司特色 90 任职资格管理体系的两个基础 人力资源规划 知识管理 发展通道 任职资格 资格认证 任职资 格管理 培训发展 人员配备 91 任职资格体系建立原则 原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二：能力模型——无交叉，无空白（ MECE ） 原则三：标准定义——关键行为与结果 原则四：标准层次——创新程度与影响范围 原则五：测评工具—— MSF 与 STAR 相结合 原则六：认证前提——最家实践培训 原则七：评定模式——从测评到举证 原则八：评定小组——使命、目标与管理 92
51 页
608 浏览
罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板
— 整体管理咨询 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – 罗兰贝格 -1- SHA-4309-90099-01-03a 目录 页码 １ . 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员 -2- SHA-4309-90099-01-03a 1. 访谈摘要 -3- SHA-4309-90099-01-03a 通过访谈 , 罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解 • 问题的表现形式 战略方面 ( 纵向 , 横向 , 定位 , 方法 ) 结构 / 流程 ( 部门设置 , 流程设计 ) 激励机制 • 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 • 对本次咨询的要求各有侧重 高层 / 中层 / 员工 -4- SHA-4309-90099-01-03a 2. 项目的内容、方法和阶段成果 -5- SHA-4309-90099-01-03a 通过沟通 , 我们对项目模块和内容进行了调整 , 主要是单独列出内外分析模快 , 并明确 战略规划模块的侧重 项目概览 1 3 2 内外分析 •特定行业 ( 投资项目 ) 市场的分析 •竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术 / 竞争 优势 •公司组织结构 •公司资源分析 •公司存在问题调查和 分析 战略规划 组织结构和关键流程设计 4 考核激励方案 •公司核心能力的分析 •公司组织模式 •内外部分析 •特定细分市场 ( 投资 项目 ) 的评估 •总部职能部门设计 •薪酬体系 •公司内部集分权 •考核方案的制定 •所属单位的组织结构 建议（举例） •实施计划 •战略的构成要素 •战略管理的方法 •关键流程 -6- SHA-4309-90099-01-03a 内外分析是为了建立双方对公司理解的共识 , 为项目的下一步发展奠定基础 模块 1 ：内外分析 阶段结果 项目方法 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈 • 加深对公司的了解 , 得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究 • 为后续内容的展开奠定基础 • 问卷调查 • 数据库 • 桌面研究 • SWOT 分析 • 基准分析 -7- SHA-4309-90099-01-03a 战略模块的重点是培养＊＊自己的能力 , 并在明确核心能力的前提下 , 明确将来的发 展方向 模块 2- 战略规划 阶段结果 项目方法 • 专题培训会 • 明确公司的成功因素和核心能力 • 研讨会 • 未来公司的远景和发展方向 , 包括 对公司投资项目的意见 ( 横向发展 ) • 专题指导 公司延伸发展的定位 ( 纵向发展 ) • 头脑风暴 • 桌面研究 • 公司战略要素的组成 • 公司战略的制定 \ 执行 \ 调整 -8- SHA-4309-90099-01-03a 组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略 , 明确做事的职责和程序 , 提 高效率 模块 3- 组织结构和关键流程设计 项目方法 阶段结果 • 研讨会 • 总部与业务单元的关系 • 重点访谈 • 结构设置原则 • 总部与特定业务单元的组织结构 • 内部讨论 • 部门职责 • 岗位设置 • 主要业务活动的流程 预算 销售 财务管理等 -9- SHA-4309-90099-01-03a 设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力 模块 4- 考核激励方案 项目方法 阶段结果 • 内外访谈 • 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 • 薪酬调查 分的比例和数量） • 案例研究 • 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 研讨会 • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意 • 桌面研究 愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案 - 10 - SHA-4309-90099-01-03a 3. 项目时间框架 - 11 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 1 ） 项目时间框架 (1) 月 周 内容 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 项目启动 模块 1 ：现状评估 - 外部分析 - 内部分析 模块 2 ：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定 / 执行 / 调 整 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 12 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 2 ） 项目时间框架 (2) 月 内容 周 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 模块 3 ：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程 模块 4 ：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 13 - SHA-4309-90099-01-03a 4. 项目的组织 - 14 - SHA-4309-90099-01-03a ＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • • • • 宋新宇先生将有 30% 的时间用于本项目 夏柳伟先生将有 60% 的时间用于本项目 梁利平小姐将有 50% 的时间用于本项目 丁维先生将有 100% 的时间用于本项目 • 4-5 位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入 100% 的工作时间 - 15 - SHA-4309-90099-01-03a 5. 项目的价值 - 16 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (1) 项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向 / 横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制 定战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 地域部门的作用和设置（北京办事处） - 17 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (2) 项目结果 • 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） 质量控制 售后服务服务 项目管理 • 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 薪酬制度 绩效考核 - 18 - SHA-4309-90099-01-03a 附录：项目成员简介 - 19 - SHA-4309-90099-01-03a 宋新宇 目前公司职位：首席代表 教育经历： 1979 年 -1980 年 1980 年 -1981 年 1981 年 -1987 年 1988 年 -1990 年 工作经历： 1991 年 -1993 年 1993 年 -1999 年 1999 年 - 现在 项目经验： 中国一大型进出口公司 欧洲一著名家电制造商 中国一家报纸 一大型中外合资企业 一上市公司 一食品处理机制造商 北京大学数学系 上海同济大学 德国科隆大学 德国科隆大学 留德预备班 工商管理硕士 经济学博士 德意志银行科隆分行 罗兰贝格国际管理有限公司 罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 国际部顾问 中国区总经理 总裁 董事长 电子商务策略 销售及市场策划 发行策略 机构重组 兼并整合策略 可行性研究 专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务 , 投资 , 金融 - 20 - SHA-4309-90099-01-03a 夏＊＊ 教育经历： 1986 年 9 月 ---1990 年 6 月 复旦大学管理学院经济管理系 工作经历： 1990 年 7 月 ---1993 年 3 月 交通银行上海分行 信贷组长 1993 年 3 月 ---1996 年 8 月 正大国际财务有限公司 经理 1996 年 9 月 ---2000 年 4 月 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司 2000 年 4 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 合伙人 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 世界前三位的家电企业之一 建立中国的营销体系 一家农用机械上市公司 兼并后的整合 一家全国性的进出口公司 战略和组织，目标体系和激励机制 一大型民营企业 控股组织的建立和管理流程设计 全国前三位的进出口公司之一 战略规划 上海一家大型商业集团 购物中心概念和布局设计 上海商业主管部门 零售商业发展规划和管理框架 经理 专业能力：战略、组织、人事、管理流程 行业能力：消费品、进出口、贸易、金融 - 21 - SHA-4309-90099-01-03a 梁利平 目前公司职位：北京办事处总经理 教育经历： 1991 年— 1994 年 1999 年— 2000 年 工作经历： 1994 年— 1995 年 总裁助理 1995 年— 1999 年 1999 年至今 北京师范大学 澳大利亚 La’trop 大学及北京人事局 英语教育专业 在职 MBA 毕业 Haggai 协会北京办事处 罗兰 - 贝格国际管理咨询 ( 上海 ) 有限公司北京办事处 北京罗兰贝格文化交流有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司北京办事处 人事咨询顾问 总经理 总经理 项目经验： 一世界大型工业空调设备制造商 一欧洲家电制造商 欧洲一著名家用电器制造商 一欧洲机械工具合资公司 人事政策 薪酬激励 管理团队寻找 寻找副总经理 专业能力 : 组织、人力资源、薪酬激励 行业能力 : 消费品、化工、机械、汽车 - 22 - SHA-4309-90099-01-03a 丁维 目前公司职位：高级咨询顾问 教育经历： 1987 年 9 月 ---1991 年 6 月 中山大学电子系自动控制专业 1998 年 9 月 ---2000 年 6 月 清华大学经济管理学院 工商管理硕士 (MBA) 工作经历： 1991 年 7 月 ---1993 年 3 月 南方四通广州公司 工程师 1993 年 3 月 ---1998 年 7 月 广州联合交易股份有限公司 经理 2000 年 3 月 ---2000 年 9 月 e-DAS.com 首席营运官 2000 年 10 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 希望工程 e-DAS 战略和组织体系 创业企业、电子商务 专业能力：公司战略、组织、运营管理 行业能力：电子商务、金融、家用电器 - 23 - SHA-4309-90099-01-03a 朱 斌 目前公司职位：咨询顾问 教育经历： 1998 年 9 月 --- 现在 上海交通大学 管理科学与工程系 经济学硕士 1994 年 9 月 ---1998 年 7 月 上海交通大学 国际金融系 工科学士 计算机科学与工程系 工科学士 工作经历： 1998 年 4 月 ---1998 年 12 月 上海亚洲商务投资咨询有限公司 项目经 理 1999 年 7 月 ---1999 年 12 月 罗兰 . 贝格国际管理咨询（上海）有限公司 项目助理 2000 年 6 月 --罗兰贝格管理有限公司 咨询顾问 项目经验： 大型民营集团 组织结构和管理流程设计 一食品生产商 欧盟市场进入战略 洗衣机厂商 潜在收购方和战略投资者 商业银行 贷款可行性分析 专业能力：企业组织、国际金融、投资评估 行业能力：消费品、金融 - 24 - SHA-4309-90099-01-03a 王 荣 目前公司职位：咨询顾问 教育程度 1994 年至 1997 年 工作经历 1997 年 8 月至 1998 年 2 月 工程师 1998 年 3 月至 1999 年 2 月 1999 年 3 月至 2000 年 4 月 2000 年 5 月至今 西安建筑科技大学 工业自动控制专业 香港森泰电子集团 工程部助理 深圳文鼎实业有限公司 市场销售 台湾磐仪科技（深圳）有限公司 总经理助理 罗兰贝格网络信息有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司深圳办事处 专业能力：销售、生产质量控制 行业能力：自动控制、工业计算机 - 25 - SHA-4309-90099-01-03a
25 页
399 浏览
有效设计企业改革中的薪酬体系
有效设计薪酬激励体系 薪 酬 管 理 有效设计薪酬激励体系：研讨目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么？ 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （ SkillBased Pay, SBP ） 业 绩 挂 钩 工 资 （ Performance-Related Pay, PR P） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资（ PRP ） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （ PRP ） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ； 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ； 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ； 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ； 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ； 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资（ SBP ） 特 点 以职位为基础 （ JOB-BASE D） 自 90 年代 以技能为基础 （ SKILL-BASE D） 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （ Win-Win ） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 制 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 功工资制 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年薪 鼓励员工争挑重 制 担，承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技能 资 年资、能力、 工资、职务工资、 工资制 职务和绩效确 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 定工资 工资 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任 、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金 、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 特 征 职 能 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 激 励 原 则 B=f （P·E） 表明行动（ B ）是人（ P ）和环境（ E ）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 （提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等）基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备：内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 • 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 • 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 • 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 • 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪酬设计准备：外部调研分析 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 •工作设计 岗位评价 应用因素比 较法 •职位描述与 • 确定付酬 工作说明 因素 •确定基准 岗位 •将其他岗 位与基准岗 位相比，进 行岗位排序 薪酬水 平确定 •调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 •公司支付 能力分析 •确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 薪酬制度 的管理 和控制 •确定薪酬 •薪酬的升降 结构中包含 与调整 的薪酬形式 •薪酬设计的 和比例 成本控制 •对于经理 •确定付酬方 报酬与专业 式 技术人员报 酬，应让中 长期收入占 合理部分 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务 、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ） Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况，可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格，主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 一 工 会 据 次 作 引 绩 。 量 起 效 （ 会 形 考 越 繁 式 核 频 重 化 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力 、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个 大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发 人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将“薪”比心：新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来：宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 优点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果 较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例 ”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２ ５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家 企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于 普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股” ，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职 工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已 有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。
36 页
337 浏览
【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
31 页
407 浏览
【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
61 页
394 浏览
【绩效考核】应用案例：薪酬激励
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
34 页
408 浏览
企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 优 标 度 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分 。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓 之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度 平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举 止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打√ ） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
95 页
358 浏览
【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
7 页
352 浏览
销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 销售人员薪酬管理制度 编制 页次 审核 第 1 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 编制 页次 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 审核 第 2 页 版本号 达成销售目标任 务业绩 批准 第 1版 批准时间 超出销售目标 外业绩 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 编制 页次 审核 第 3 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 编制 页次 审核 第 4 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 编制 页次 审核 第 5 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 网络销售主管 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 网络自主开发业绩 业绩*0.8% 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 编制 页次 审核 第 6 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 编制 页次 审核 第 7 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 执行问题激励标准 执行标准 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 直接责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 -2 分 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 页次 第 8 页 -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 版本号 批准 第 1版 -2 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% 审核 -2 分 -2 分 7、附则 编制 管理责任人 批准时间 -2 -2 销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 编制 页次 审核 第 9 页 版本号 批准 第 1版 批准时间
9 页
635 浏览
年薪制员工薪酬和绩效考核管理办法
考核体系简介 年薪制员工 高层 中层 高层激励约束体系： 考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、 工作态度、团队建设等 薪酬结构：年薪制 绩效管理体系： 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等 薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金） 基层 公司组织构架 年薪构成 主要考核 超额年薪 年 薪 总 额 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，经审计后在年底 一次性发放。 绩效年薪 绩效年薪是完成业绩 指标核定的收入，在 年终考核后一次性发 放或扣除。 基本年薪 基本年薪是高管人员的 基本收入，按月发放。 含行政处罚的 机动金 任务绩效（上级考核 80% ） 周边绩效（同级 10% ） 管理绩效（上下级各 5% ） 绩 绩效 度 80 ％ 效 年 薪 考 核 维 系考 核 支 撑 体 能力 10 ％ 态度 10 ％ 专业能力（ 30% ） 其他能力（计划、组织等） 责任心 (25%) 纪律性 (25%) 协作性 (25%) 积极性 (25%) 中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法 岗位目标责任书 公司其他有关制度 目 录 • 第一条 • 第二条 • • 第一章 总则 适用范围 本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。 目的 为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营 绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效 结合起来，特制定本办法。 绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身 工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 原则和用途 • 薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展。 • 考核工作遵循以下原则： • • • • 以提高中心整体绩效和员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核。 • 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： • • • • 薪酬分配； 评估工作态度、能力和绩效； 岗位调动； 员工培训。 第四条 依据 • 绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 年薪构成 第五条 年薪制收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 超额 奖励 • • • 基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放； 绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩； 超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分 （此部分奖励详见《天山集团经营中心超额奖励办法》）。 年薪总额按照员工与公司签订的《目标责任书》 确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商 定。 第六条 第三章 考核办法 第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月 度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成 ；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列 、技术系列、市场开发系列。 第九条 考核职责划分 1 、负责：总经理、人力资源、财务 2 、总经理：总负责 3 、人力：执行考核 • • • • • • 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理关于考核申诉的具体工作； 将考核情况向总经理和被考核当事人通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调 动等的依据； 4 、财务：配合总经理和人力资源 第十条 • 第十一条 • 第十二条 回避原则 被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得 向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严 重的取消其当年所有绩效年薪。 考核关系 考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级） 考核、直接下级考核、同级人员考核。 考核维度 绩效： 80 ％ 能力： 10 ％ 态度： 10 ％ 80 ％ 绩效维度指标 绩效维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效 管理绩效 能力维度 素质能力 力计力判沟领影人 划 断通导响际 和 和能能力交 执 决力力 往 行 策 能 能 能 力 完成各项专业性活动所具备 的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。 专业技术能力 10 ％，年 度考核 态度维度 10 ％，季 度考核 性积 极 性纪 律 性协 作 心责 任 14 条 考核程序 目标责任分解到考核周期 年度（阶段）岗位责任书 人力资源部统计汇总所有人的评分 反馈到总经理 考核期末各考核人对被考核人进行考核评分 人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人 15 条 考核评分 等级 A B C D 定义 超出目标或任务 完成很好 达到或非常接近 目标 比较接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 30 16 条 考核等级定义 综合评定等级定义表 等级 优 实际表现显着超 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位 定义 职责 / 分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 良 中 实际表现达到或 实际表现 部分超过预期计 基本达到 划 / 目标或岗位 预期计划 / 职责 / 分工要求， 目标或岗 在计划 / 目标或 位职责 / 分 岗位职责 / 分工 工要求， 要求所涉及的主 无明显失 要方面都取得比 误。 较出色的成绩 备注：年底统一进行一次综合评定 基本合格 不合格 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或岗位职责 / 分工要求 ， 在主要方面 有明显不足 或失误。 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗位职责 / 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误。 17 条 考核周期 各类年薪制员工的考核周期 综合管理系列 考核分类 考核时间 绩效 市场开发系列 月度 季度 年度 任务 绩效 √ √ √ 周边 绩效 √ √ √ 管理 绩效 √ √ √ √ √ 态 度 能 力 √ 月度 技术系列 季度 年度 月度 季度 年度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 备注： 1 、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推； 2 、考核总分以年为单位计算； 3 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能 力评分取加权平均分。 18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。 19 条 重 考核维度 年薪管理人员考核维度及权 年薪管理人员绩效考核维度及权重表 绩效 80 ％ 能力 绩 ％ 效 态度 20 条 考核人 季度考核权 重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效维度 所占权重 10 10 ％ 管理绩效 月度、季度考核时间 每月的考核时间：次月 5 日前完成； 季度考核：次季度第一个月的 10 日前完成。 21 条 年初（或双方认可的其他日期）中心和 被考 核人签订《目标责任书》，确定岗位、岗位 职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依 据。 22 条 每季度初被考核人和总经理（ 或授权的被考评者直接上级）根据实际 工作要求，确定每季度的考核任务和权 重（管理和技术系列分解到月进行考核 ）作为考核依据。 23 条 • • • 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 制定员工考核期工作计划，选择考 核指标和权重 1 、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上 级）根据职务说明书、年度《目标责任书》以及实际工 作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重 等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩 效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个 指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作 指导和考核依据。 2 、 每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。 （二） 员工自评 • 考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业 绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上 级评分表》自评表，并与下一季度的《绩效考核直接上级 评分表》一起交直接上级。 （三） 评价 1 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被 考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论 确定下一考核期的目标、计划）。 2 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工 作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3 、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相关同级和 下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4 、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。 期初启 动考核 考核流程图 1. 上期考核评分 2. 总经理（或总经理授权的直接上级）和 下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接 上级）和下级讨论任务完成情况 评分 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到 综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 本期考核结束 是 人力资源部把考核结果反馈当事人 接受 否 考核申诉流程 第四章 年度考核和年薪支付 24 条 能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动 单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均 分。 25 条 绩效考核分数计算 • 季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均 得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准）， 年度考核分数则是季度的平均加权分数。 • 总分计算公式： 年度考核总分： ＝年度绩效加权平均分 ×80 ％＋能力考核分 ×10% ＋年度态度考核加权平 均分 ×10 ％ 26 条 综合等级评定 年薪制员工综合等级评定表 等级确定 类别 评 定 人 优 优和良 中 基本合 格 不合格 分数 限制 90 分 以上 80 分 以上 70 分 以上 60 分 以上 60 分 以下 总 经 理 比例 限制 不超 过 60% 不限制 总 经 理 不超过 不限制 不限制 80% 27 条 • • 总收入中，月收入部分根据基本年薪按 12 个月 分摊计算，在每月的发薪日正常发放； 绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根 据考核结果一次性发放原则如下： • • • • 年薪制收入的支付 考核评为优秀者，计发全部绩效年薪； 考核评为良、中、基本合格者，分别按 10 ％， 20 ％， 30 ％扣发绩效年薪； 不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配； 超额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩 效考核结果一次性发放。 28 条 考评淘汰机制 • （一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年 度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再 实行年薪制； • （二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考 评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不 合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年 薪，也不得参与超额奖励的分配； • （三）考评总分位居前两名，且分数在 90 分以上 ，分别以其绩效年薪为基数计取 10 ％和 5 ％作为 奖励。 第五章 申诉及其处理 29 条 申诉受理机构 30 条 提交申诉 • • 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能处理则 报公司总经理。 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 31 条 申诉受理 • • • • 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内 容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理 处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总 经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件五《申诉流程图》。 员工不满考 核结果 申诉流程图 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报总经理处理 第六章 附则 32 条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在 公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原 因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核 ，考核结果视为中。 33 条 调动与绩效处理 • • • 年度终了 (12 月 31 日 ) 以前辞职、违反公司规定或 损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工，其绩 效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时， 亦不得参与分配。 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗 位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗 位如有团体特别奖励时，亦按其任职月数比例参与 分配。 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年 薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例 计发。 34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 35 本办法由人力资源部制定并负责解释。 36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。 38 本办法自颁布之日起实施。 表 2-1 年薪制员工绩效考核总经理（或授权直接上级）评分表（月度、季 度） 被考核人 姓名 绩效 部 门 序号 绩 效 2 3 4 5 岗 位 考核期间： 管理 绩效 5% 2 3 4 沟通 效果 工作 分配 下属 发展 管理 力度 月至 年 月 □ 月度 □季度 A B C D 完成情 况 任务绩效得分小计： 1 年 权 重 指标 1 任务绩效 80% 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 管理绩效（上级）得分小计： 考核人 备注 签字： 此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-2 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分表（月度、季度） 考核期间： 部 门 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5％ 序号 指标 权重 / 评价 1 沟通效果 1.25 ％ 2 工作分配 1.25 ％ 3 下属发展 1.25 ％ 4 管理力度 1.25 ％ 考核人 年 月至 年 月 □ 月度 □ 季度 岗位 A B 签字： C 年 D 月 日 表 2-3 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 周 边 绩 效 10% 被考核 人部门 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 2％ 2 响应时间 2％ 3 4 5 解决问题时 间 信息反馈及 时 服务质量 2％ 2％ 2％ 年 月至 年 月 □ 月度 季度 □ A B C D 周边绩效得分小计： 考核人 签字： 年 月 日 表 2-4 年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表 考核期间： 被考核人姓 名 序 号 态度 100% 部门 年 月至 岗位 年 月 □ 季度□年度 指标 / 权重 A B C D 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 态度绩效得分小计： 考核人 签字： 备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-5 年薪制员工能力考核评分表（年度） 被考核人姓名 部门 指标 人际交往能力 5% 影响力 5% 能力 100% 能 力 素 质 70% 领导能力 15% 沟通能力 5% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 专业知识技能 30% 考核期间： 岗位 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月至 年 月 A 年度 B C D 考核人 年 月 备注： 1 、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。 2 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。 日 表 2-6 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表 被考 核人 姓名 序号 被考 核人 部门 有业务关系的同级名称 1 周 边 绩 效 10% 岗 位 考核期间： 2 3 4 5 年 月至 □ 月度 年 月 □季度 有业务关系的同级评分 x y …… …… z 周边绩效加权平均得分： 计算公式：周边绩效加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 表 2-7 被考 核人 姓名 序号 1 管 理 绩 效 10% 2 3 4 5 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度） 被考 核人 部门 岗 位 考核期间： 直接下级名称（姓名） 年 月至 年 □ 月度 度 月 □季 直接下级评分 x y …… …… z 管理绩效直接下级加权平均得分： 计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 • 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在 考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 • 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、 周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进 行评分。 • 考核评分一般分为 A 、 B 、 C 、 D 四级，每一级含义如下： • 评分结果与分数对照表如下： • 等级 A 、 B 、 C 、 D 定义超出目标、达到目标、接近目标、 远低于目标，得分 100 、 85 、 70 、 50 考核评分表汇总到人 力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统 计计算出所有人的综合得分。 表 4-1 年薪制员工考核统计表（季度、年度） 考核期间： 职务 被考核人姓名 考核维度名称 上级考核 任务绩效 绩效 周边绩效 —— 年 年 月 年度得分 下级考核 同级考核 —— —— 本项得分 —— 管理绩效 —— 绩效得分小计 能力 月至 A＝ —— 态度 年度考核总分＝ A×80 ％ +B×10 ％＋ C×10 ％； —— B＝ —— C＝ 评定等级为： 备注： 1 、同级评分数据来自于《周边绩效评分统计表中》的平均分。 2 、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 3 、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 5-1 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 表 5-2 人事申诉处理记录表 部门 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 （ ）考核 接待人 问题简要描述： 处理记录 经办人 : 备 注： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： （ ）其它 面谈时间 （ ）薪资、福利 职位 新老考核的衔接 衔接原则：承诺总体年薪不变 • 目前的考核： •基本工资＋机动金＋绩效考核 •绩效考核：按月考核，年底按月计算兑现 • 将来的考核： •基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励 •机动金包含于基本年薪、月兑现的绩效奖金 衔接方式 年薪总额 2019 年 7 月（含 7 月）以前，按 老的考核办法兑 现，根据以前所 定年薪总额，按 实际工作月数按 比例计算 资基 本 工 薪基 本 年 机 动 金 薪绩 效 年 核绩 效 考 励超 额 奖 年薪总额 2019 年 7 月（不 含 7 月）以后， 按新的考核办法 兑现，根据以前 所定年薪总额， 按实际工作月数 按比例计算
43 页
360 浏览
高层管理人员绩效考核表
岗位绩效考核评定表模板 绩效考核表 绩效面谈表 202X 年 月 高层管理人员 绩效考核表 被考核人： 序 号 考核 维度 考核人： 考核 项目 考核 分值 考核标准 1 工作目标 完成度 25 是否能如期圆满地完成工作岗位所要求 的工作定额，工作正确、符合要求，很少有 错误； 2 任务绩效 （60分） 工作效率 25 3 工作 时间 交付任务完成率 对工作完成情况的评价 得分 最终 备注 上级 互评 自评 得分 0 0 10 月度工作时间是否符合公司相关时间规定 0 5 工作 态度 2 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改 进工作，向困难挑战 警惕泄漏公司秘密，从不携带技术秘密（非 工作需要）资料离开公司 0 6 成本 意识 2 是否成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 0 制度 执行 2 是否严格执行公司管理制度执行 是否按统一设计的工作流程开展工作 0 2 能够结合公司的工作计划和发展目标，制定 明确的工作目标，制定切实可行的工作计划 、预算、行动方案、日程安排表等。 0 2 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置， 工作能有序地开展 0 4 是否能非常及时有效地执行、推广、落实总 经理或分管副总经理的指示或安排 0 4 是否能耐心、仔细地聆听部属的意见，并能 及时发现有潜质的下属 0 4 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 0 7 8 9 10 态度绩效 （10分) 计划 能力 执行力 满意度 11 12 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 13 4 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培 训和技能开发的机会 0 14 组织 能力 4 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员 工都愿意协同工作 0 15 发现解决 问题能力 3 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽 略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系 ，并能防微杜渐，及时有效地解决问题 0 16 自律力 满意度 3 是否能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律 及财经纪律并能带领下属共同遵守 0 17 团队精神 2 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥 各自的优势，保持良好团队工作氛围 0 18 专业知识 和技能 2 具有胜体本职工作的专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司 的工作要求 0 能力绩效 （10分) 合 计 100 0 月度绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 态度绩效 工作目标完成度 工作效率 工作 时间 0 0 0 能 工作态度 成本意识 制度执行 0 0 力 0 0 0 管理绩效 发现解决 自律力满 团队精神 专业知识 下属的行 问题能力 意度 和技能 为管理 0 0 计划能力 0 0 0 面 谈 结 双 方 签 字 确 面试人： 执行力满意度 组织能力 0 0 果 认 被面试人： 年 月 日 年 月 日
4 页
390 浏览
某制造企业薪酬及绩效考核管理办法
某公司薪酬及绩效考核管理办法 第一章 总则 一、 为使公司薪酬分配科学、合理，体现内部公平性和对外竞争力，根据“按 劳分配”、“效益优先、兼顾公平”的原则以及相关法律法规规定，结合公司实际情 况，特制定本薪酬分配管理办法。 二、 适用范围：本办法适用于某公司全体签定正式劳动合同的员工。 三、 薪酬的组成及分配办法：公司月薪酬主要由四部份组成，即岗位工资、技 能津贴（职务津贴、职称补贴）、绩效奖金、其它；职系不同，组成部份也略有不同， 具体如下： 1、管理、职能类职系：岗位工资+职务津贴+绩效奖金+其它；原则上，公司对总 监及以上的高层实行年薪制（具体标准由董事会制定），平时基本工资发放 50%，季 度绩效奖金发放 30%，年底绩考核发放 20%； 2、技术、售后类职系：岗位工资+职称补贴+项目奖金+其它 3、生产类职系：岗位工资+技能津贴+工时奖金+其它 4、营销类职系：岗位工资+职务津贴+业绩与回款提成 四、自本办法实施之日起，岗变薪变，岗位工资严格按《岗位工资档级》（表 二）执行。 第二章 岗位工资 一、 岗位工资是指在被聘用的岗位上完成本职工作的报酬，其分配原则是：按 岗定酬、岗变薪变、拉开档次、兼顾公平。 二、 岗位分类 表一：岗位分类及员工职业发展通道 档 层 管理类 11 核 心 层 总经理 副总经理/ 10 总工 营销类 职能类 技术支持 (客服) 生产类 (车间) -------- ------- ------- -------- ------- 首席工程 师 ------- ------- -------- ------- 技术类 备注 9 8 总监/总助 /副总工 资深工程 师 ------- ------ ------- 部长 主管工程 师 资深经理 主任科员 主任技师 ------- 主任工程 师 特级经理 副主任 科 员 副主任 技 师 ------- 主管 项目工程 师 高级经理 高级技师 ------ ---- 设计工程 师 中级经理 中级技师 特级工 助理工程 师 初级经理 科员 初级技师 高级工 实习工程 师 实习经理 文员 实习技师 中级工 ------ ---- 勤杂事务 中坚 副部长/车 7 间主任 骨 干 层 6 5 4 基 础 层 3 2 ----- 高级科员 主办科员 1 ------ ------ 初级工 实习人员 三、岗位分类说明 1、管理类职系：包括总经理、副总经理、总工、总监、总助、部长、副部长、 车间主任、主管等； 2、技术类职系：包括设计、工艺、质量人员； 3、客户服务类职系：主要指售后服务人员； 4、职能类职系：包括财务、人力资源、行政文员及生产、销售、客服、采购、 外协、仓库等部门的文员； 5、生产类职系：主要指生产车间一线员工，包括装配钳工、焊工、缠绕工、电 工、钻床工、油漆工、辅助工等； 6、销售类职系：主要是指直接从事产品销售的营销人员及货款清收人员。 四、岗位工资档级 表 2 岗位工资档级表 1 2 3 4 5 6 7 8 1 800 900 1000 1200 1400 1700 2100 2400 2 3 4 900 1000 1100 1000 1100 1200 1100 1200 1300 1400 1600 1800 1600 1800 2000 2000 2300 2600 2400 2700 3000 2800 3200 3600 5 6 1200 1300 1300 1400 1400 1500 2000 2200 2200 2400 2900 3200 3300 3600 4000 4400 档 9 10 年 薪 11 7 8 1400 1500 1500 1600 1600 1700 2400 2600 2600 2800 3500 3800 3900 4200 4800 5200 9 10 1600 1700 1700 1800 1800 1900 2800 3000 3000 3200 4100 4400 4500 4800 5600 6000 五、岗位工资档级标价标准：见附录 1 六、岗位工资相关规定 1、旷工：按公式[×本人当月岗位工资]扣发。 2、事假：按公式[×本人当月岗位工资] 扣发。 3、病假及其它符合国家政策的假期不扣岗位工资。 4、探亲假：在第二年下半年可按国家有关规定享受探亲假，期间岗位工资照发。 5、脱产学习（公派）的，学习期间岗位工资照发。 第三章 津贴（技能津贴、职务津贴） 一、名词解释 1、技能津贴适用于生产一线员工，是以生产系统一线员工的劳动技能、熟练程度 为基准，并在考虑员工的技术等级、学历的基础上确定； 2、职务津贴适用于管理岗位，以公司聘任的岗位为准； 二、技能津贴 1、技能津贴标准 表三：技能津贴标准表 标 准 1 2 3 4 5 装配钳工 120 240 360 480 600 缠绕工 120 240 360 480 600 电焊工 80 160 240 320 400 电工 100 200 300 400 500 钻工 60 120 180 240 300 行吊工 80 160 240 320 400 辅助工 40 80 120 160 200 岗位 备注 2、技能津贴评定标准 1）岗位工作年限：原则上，从事岗位工作 5 年以下从 1 档起步，每 5 年晋一档； 2）资格证书：原则上，与岗位工作相关的操作资质证书每多一项晋一档； 3）操作技能：原则上，与岗位相关的操作技能，每多一种晋 1 档（需经公司考核 认定）。 4）职称： 二、职务津贴 1、职务津贴标准 表四：职务津贴标准表 岗位 标准 总经理 1600 副总经理/总工 1300 总监/总助/副总工 1000 部长/主任科员 800 副部长/车间主任/副主任科员 600 主管/高级科员 400 主办科员 300 科员/车间班组长 200 备注 2、职务津贴评定标准：以公司聘用或评定为准（参照附件 1-1：职能类档级评价 标准）。 第四章 绩效奖金实施办法 一、绩效奖金是对员工完成本职或本职以外工作的一种奖励，根据月度绩效考 核结果发放。 二、绩效奖金的计算 1、总监及以上的高管层：绩效奖金= ×30%×个人季度绩效考核分； 2、职能类职系 1）部长级以下中层干部：绩效奖金=绩效奖金基数×个人系数×部门考核分 2）员工：绩效奖金=绩效奖金基数×个人系数× 3）绩效奖金基数：绩效奖金基数= 4）月奖金系数 表 6：岗位月奖金系数对应表 职 称 2 档以下 3档 4档 5档 6档 7档 8档 低 0.2 0.6 0.9 1.1 1.3 1.5 1.8 中 0.4 0.8 1.1 1.3 1.5 1.8 2.2 高 0.6 1.0 1.3 1.5 1.8 2.2 2.5 档 奖金系数 9 10 11 年薪 注：①一般情况下，职称晋升奖金系数按原来的“低、中、高”位平行挂靠； ② 新聘（含转岗）职能类、技术支持类奖金系数低位挂靠（特定岗位可以中位挂靠）；技 术类奖金系数按中位挂靠； ③ 新聘技术系统研究生奖金系数按“高”位挂靠，其它新聘岗位的研究生奖金系数按 “中”位挂靠； ④ 在公司工作两年以上，在工作岗位业绩显著，能力突出的员工，经考评委员会确认，奖 金系数等级可以提升一位挂靠，直至达到最高位。 3、生产类职系 1）车间主任：绩效奖金=×1.2×个人绩效考核分 2）员工：绩效奖金=个人工时×工时单价，以项目组组长二次分配为准，未参 与项目的以车间主任分配为准； 3）工时奖金总额：由综合部根据公司制订的产品定额工时核算，然后返车间进 行二次分配。核算流程为：车间月底产量报表 产品定额工时核算车间奖金 库房审核签字 综合部根据 奖金总额返车间进行二次分配。 4、技术、售后类职系 参见《某公司项目管理办法》 5、营销类职系 参见《某公司销售管理制度》 三、绩效考核方法 详见《某公司绩效考核管理办法》。 第五章 其它 一、 司龄工资：以公司成立时间为准，按 20 元/年工龄计算，即每年一月对上 一年 10 月 30 日在册职工按 20 元/年工龄增加司龄工资。 二、 总经理奖金：在公司全面完成董事会下达的经营目标时，由总经理发放； 三、 单项奖励：是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种专项 奖励。 四、 加班费：按国家及公司相关规定执行。 第六章 实习、试用及返聘规定 一、 实习：是指学生在校期间到公司具体岗位上参与实践工作的过程。 公司可根据生产需要接收已经与公司签定就业协议的应届毕业生实习，实习期间 给予一定的生活补贴，标准如下： 硕士生：1000 元/月 本科生：二本及以上 800 元/月，三本 600 元/月 专科生：600 元/月 技校生：400 元/月 二、 试用是用人单位和劳动者建立劳动关系后为相互了解、选择而约定的不超 过六个月考察期的过程。 新聘员工（含实习转试用）试用期为一到六个月，试用期内只享受试用期工 资，其标准正式岗位的 80%；特殊引进人员不在此列，实行谈判工资。 三、 因工作需要返聘至公司工作的员工，其返聘报酬原则上按以下标准执行： 研究员：2000～3500 元/月 高级工程师、高级技师：1500～2500 元/月 工程师、技师：1200～2000 元/月 助理工程师、高级工：1000 元/月 第七章 其他规定 一、公司实施薪酬保密工作，任何人不得以任何借口打听别人工资或泄露自己 工资。 二、薪酬发放：每月 15 日发放上月工资，遇特殊情况顺延，但不得超过三日。 三、薪酬的查询： 1、查询的权限 （1）公司总经理、综合部经理、薪酬管理人员及财务部负责工资管理的会计人 员可知晓公司员工薪酬情况，公司副总经理可查询本人主管部门员工的工资。 （2）各部门行政正职或主持工作的副职可查询本部门员工薪酬发放情况。 （3）员工只能查询本人薪酬情况。 2、查询的程序： 员工若对本人薪酬发放结果有疑义可直接到综合部对本人薪酬进行查询，薪酬查 询应由本人亲自单独进行。 （四）薪酬档案管理 员工薪酬档案作为公司重要的秘密文件，一般由综合部、财务部以电子版的形式 予以保存，对于必须以纸张形式保存的档案，必须指定专人予以归档并保存。 附 则 一、 对确有特殊贡献的员工或特殊引进的人才，其薪酬的核定可不按上述标准 执行，由总公司经理办公会研究或总经理批准决定其薪酬标准。 二、 本办法自发布之日起执行。 三、 本办法由综合部负责解释、 附件 1：岗位工资标价标准 1-1、职能类档级评价标准 岗位 学历要求 本 职 工 作年限 社会职称 实习文员 大专及以上 1 年以内 无 知识技能要求 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在 适当指导下能够完成单项或局部的业务。 文员 科员 主办科员 高级科员 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 1 年以上 1 年以上 2 年以上 5 年以上 无 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够 完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。 初级职称 有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面 是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系 统的工作任务，并能有效指导他人工作。 中级职称 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知 识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本 子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 /方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 高级职称 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域 的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域 内的重大、复杂的问题解决。 1-2、技术类档级评价标准 社 岗位 学 历 要 求 工作经 验 会 工作成 果 知识 要 求 无 无 助 参 与 1 项 以 上 重 点 项 目 或 独 立 完 成 3 项 非 重 工 点 项目 职 技能要 求 称 大 专 及 以 技术员 上 对 口 专 业 3 个 月 以 上 3 个 月 以 上 产 品 工 艺 设 计 经 验 或 相 应 工 艺 能 力 , 图 , 能 识 会二 维 及三 维绘图 1 年 以 上 见 习 工 大 专 及 以 产 品 工 艺 程 师 / 上 对 口 专 设 计 经 验 工艺师 业 或 相 应 工 具 有 相 关 产 品 设 计 专 业 基 本 知 识 ， 工 作 流 程 基 本 熟悉 1 、 可独立 设计 单 一 零件 ； 2 、 掌握 二 维 及三 维绘图 技能 艺能力 设 计 / 大 专 及 以 3 年 以 上 工 艺 工 上 对 口 专 产 品 设 计 程师 业 经 验 助 工 参 与 2 项 以 上 重 点 项 目 或 独 立 完 成 6 项 非 重 熟 练 掌 握 相 关 产 品 设 计 点 项 目 或 获 得 1 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 专 业 基 本 知 识 ， 工 作 流 新型专利 ； 程 熟悉 1 、 参 与 3 项 以 上 重 点 项 目 , 项 目 工 大 专 及 以 5 年 以 上 工 程 师 / 上 对 口 专 产 品 设 计 程 工艺师 业 经 验 师 并 担 任 2 项 重 点 项目主要设计师； 2 、 获 得 1 项 以 上 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 新型专利 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 3 次 以 上 产 品 知 识 培 训 。 1 、 参 与 3 项 以 上 重 点 项 目 , 主 任 工 程师 大 专 及 以 5 年 以 上 工 上 对 口 专 产 品 设 计 程 业 经 验 师 并 担 任 3 项 重 点 项目主管工程师； 2 、 获 得 2 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 新型专利 ； 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 5 次 以 上 产 品 知 识 培 训 。 熟 练 掌 握 负 责 型 号 产 品 设 计 专 业 知 识 ， 熟 练 应 用 相 关 设 计 软 件 ， 工 作 流 程 熟 悉 ， 良 好 的 沟 通 协作能力 能 协 助 项 目 工 程 师 处 理 技 术 问 题 ， 但 无 法 独 立 承 担 较 大型新 品开发任务 1 、 可 独 立 设 计 成 套 产 品 ； 2 、 掌 握 二 维 及 三 维 绘 图 技能； 3 、 可 运 用 相 应 软 件 进 行 产 品 分 析 ； 4 、 可 独 立 进 行 产 品 技 术 协 调 工 作 ;5 、 对 所 负 责 的 部 分 型 号 产 品 、 工 作 职 责 了 解 ， 能 独 立 承 担 较 大 型 新 品 开 发 任 务 ， 能 单 独 完成技术 问题 的 处 理 熟 练 掌 握 负 责 平 台 产 品 1 、 拥 有 独 立 完 成 产 品 系 统 设 计 能 力 ； 2 、 掌 握 二 维 设 计 专 业 知 识 ， 熟 练 应 及 三 维 绘 图 技 能 ； 3 、 可 运 用 相 应 软 件 进 行 产 品 分 用 相 关 设 计 软 件 ， 工 作 析 ； 4 、 可 独 立 进 行 系 统 技 术 协 调 工 作 ； 5 、 对 所 负 流 程 熟 悉 ， 良 好 的 沟 通 责 的 整 套 产 品 了 解 、 熟 悉 ， 能 独 立 承 担 大 型 新 品 开 发 协作组 织 能力 任务，能完成 所 负责 平 台 产品技术 问题 的 处 理 1 、 拥 有 独立 完成产品系 统 设计能力； 主 管 工 程师 高 1 、 3 项 重点 项目主管工程师； 熟 练 掌 握 负 责 平 台 产 品 2 、 拥 有 整个 产品系 统 构 建 的产品 思路 及设计能力； 大 专 及 以 7 年 以 上 级 2 、 获 得 3 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 设 计 专 业 知 识 ， 熟 练 应 3 、 掌握 二 维 及三 维绘图 技能； 上 对 口 专 产 品 设 计 工 新型专利 ； 用 相 关 设 计 软 件 ， 工 作 4 、 可运 用相 应软件进 行产品分 析 ； 业 经 验 程 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 5 次 以 上 产 品 知 识 培 流 程 熟 悉 ， 良 好 的 沟 通 5 、 可独立进 行公司 所 有产品技术协 调 工作； 师 训 。 协作组 织 能力 6 、 对 所 负 责 的 整 套 产 品 了 解 、 熟 悉 ， 能 提 出 产 品 发 展 方 向 ，提 出改进 、 改型或 替代 产品的技术 路 线 资 深 工 程师 高 1 、 5 项 重点 项目主管工程师； 大 专 及 以 9 年 以 上 级 2 、 获 得 3 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 上 对 口 专 产 品 设 计 工 新型专利 ； 业 经 验 程 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 8 次 以 上 产 品 知 识 培 师 训 。 1 、 拥 有 独 立 完 成 产 品 系 统 设 计 能 力 ； 2 、 拥 有 整 个 公 司 产 品 走 向 思 路 及 设 计 能 力 ； 3 、 掌 握 二 维 及 三 维 绘 图 技 能 ； 4 、 可 运 用 相 应 软 件 进 行 产 品 分 析 ； 5 、 可独立进 行 所 有产品技术协 调 工作。 1 、 5 项 重点 项目主管工程师； 首 席 工 程师 大 专 及 以 9 年 以 上 研 2 、 获 得 3 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 上 对 口 专 产 品 设 计 究 新型专利 ； 业 经 验 员 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 8 次 以 上 产 品 知 识 培 训 。 1 、 拥 有 整 个 公 司 产 品 走 向 思 路 ； 2 、 可 独 立 进 行 所 有产品技术协 调 工作。
11 页
396 浏览
薪酬绩效主管
强大的企业一定是用系统在赚钱 薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 1 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 10% 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 3 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 5% 4 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 5% 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 6 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 7 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资部经理 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 5% 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 8% 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 10 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 3% 强大的企业一定是用系统在赚钱 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 3% 14 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 3% 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 16 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 5% 17 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 3% 18 负责 HR 系统功能完善 3% 19 20 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3%
2 页
352 浏览
华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
64 页
495 浏览
绩效考核结果运用(含晋升制度)
绩效考核实施方案 （绩效考核 8 大指标） 第一条 为使本公司员工工作绩效考核管理有所依据，特制定本规定。 第二条 工作 绩效考核的目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能 力的考核，尽可能准确地评估员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋 升、等提供客观可靠的依据，以致公平决定员工的地位和待遇，提高和维持公司经营的高 效率。同时，通过考核促使员工有计划地改进工作，以达到适应公司营运和发展的要求。 第三条 考核原则 （一）透明原则 （二）真实性原则 （三）反馈原则 （四）差别化原则 （五）绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则 （六）制度化原则 第四条 考核用途 绩效考核的评定结果，用于以下方面： （一）教育培训、自我开发 （二）合理配置人 员 （三）晋升、提薪 （四）嘉奖、记功、晋级 （五）年终奖金 （六）末位淘汰 考核的等级 （一）特级（100 分及以上）：出色、无可挑剔（出类拔萃 A 级） （二）一级（90-99 分）：满意、不负众望（优秀 B 级） （三）二级（80-89 分）：称职、令人放心（良好 C 级） （四）三级（70-79 分）：有些问题，需要改进和努力（及格 D 级） （五）四 级（70 分以下）：危险、勉强维持（差级） （二） 考核结果及计划执行(含晋升制度) 1、公司根据员工周期考核成绩进行级别晋升或降级、甚至淘汰。 2、销售支持部门员工 年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销售部门业务较上年递增 50%以上，员工级别工资上调一个档次。员工单个周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次。连续两个周期考核成绩差级者，公司劝退离职。 3、销售支持部门管理人员年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销 售部业务较上年递增 50%以上，管理人员级别工资上调一个档次。管理人员连续两个年度 周期获得特级者，岗位进行一次升级。管理人员单周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次， 连续两个周期考核成绩差级者，公司给予降级处理或劝退离职。 绩效考核 8 大指标的落实与操作原则: (1)必须与本部门任务挂钩(指标项中已包含 (2)必须与企业年度整体任务挂钩(指标项中已包含 (3)必须与企业远景挂钩(年度得 A 级加 5 分股东分—100 分进股东 (4)必须与相关部门业绩挂钩(指标项中已包含+平级打分已体现 (5)必须与部门人力资源流失率挂钩(指标项中已包含 (6)必须与级别晋升挂钩(详见本制度相关说明 (7)必须与工作年限挂钩(薪酬制度加上此条 (8)必须与退出机制挂钩(详见本制度相关说明 根据级别及档次的调整进行工资的相应调整。 周期考核分作为年终考核的重要依据。年 终奖金根据年度考核成绩核发。 1）由公司行政人事部负责绩效考核的计划与执行事务。 2）各级人员绩效考核原则上进 行三种层次的考核。 考核结果以文件档案形式保存。保存时间为二年。
2 页
437 浏览
员工绩效考核方案及晋升方案
员工绩效考核方案及晋升方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动超市总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为超市的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合超市所 有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗 、 晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可 以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：普通员工、店长、管理人员，分别 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。交人力部负责收集资料信 息。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩 ， 综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考 核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效 管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如 下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； 3 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 4 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 5 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； 6 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 7 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； 8 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； 9 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； 2 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； 4 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 5 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； 4 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； 6 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 七、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正 态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较 差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 附： 1 考评结构图 总经理 财务主 管 人 事 主 管 后勤主 管 店长 理货员 清洁 工 领班 收银员 营 业员 理货员 采 购员 3 绩效考核手册 考评种类 考评要素 事 物 作 业 定义 工作 质量 正确性 工作过程的正确性 质量与出色程度 工作结果的有效性 工作数量 总量 完成的工作总量 进度 处理工作的速度 工作的改进与改善 立足于现实，采用独到合理 的方式，改进工作 营 业 统筹安排 有效地配置人员，带领组织 成员完成任务 新合同 签订新合同数量，以及新合 同带来的效益 组织 引进人才与开发人才 开拓新业务所带来的效益;维 业务开拓与维护 持和强化老业务的成绩 教育指导 专题讲授推销技巧，保险知 识，现场指导，提高部下经 营能力，提供必要呢的情况 和情报 特殊任务 执行紧急任务或例外工作情 况 工作的改进和改善 立足于现实。采用独到合理 的方式，改进工作 基本 能力 基本技能 字迹清楚，正确，美观，计 算能力 职务技能 本职工作必需的技能与技术 职务知识 能 力 考 评 思 考 能 力 掌握本职工作业务知识程 度；专业知识以及相关知识 的掌握程度，社会常识的掌 握程度 理解力 正确迅速的理解上司的指示 和本职工作业务的能力 判断力 在理解的基础上正确把握现 状，问题作出判断的能力 经 想象力 运用新观点，观察和思考事 物的能力 验 计划力 建立计划，方案，有效完成 任务的能力 能 力 对 人 能 力 表达 能力 文章表达力 准确的用文字表达自己的意 图，意见和意志的能力 语言表达力 准确的口头表达自己的主 张，观点的能力 折中力 坚持自己的主张 指导力 指导和培养他人的能力
8 页
368 浏览
汉丹机电薪酬与绩效方案
2015 年 04 月 11 日 编号： HR- 07 版本： A 汉丹机电有限公司 薪酬与绩效方案 一、薪酬方案 二、绩效方案 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系设计遵循的原则 合法原则： 严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险、特殊工种待遇）。 价值导向原则： 根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 市场化原则： 参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 体现员工能力差异原则： 根据岗位任职资格要求 , 通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。 绩效导向原则： 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 激励性原则： 责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 与公司经济效益相结合原则： 薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。 第*页 汉丹机电薪酬体系采用宽带薪酬，规避了薪点制带来的种种弊端 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 岗位 F 岗位 G 岗位 H 岗位 I 岗位 J 岗位 K 岗位 A01 A02 A1 A2 A3 A4 A5 A03 A04 B01 B02 B1 B2 B3 B4 B5 B03 B04 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系需要解决的四个核心问题 1 3 薪酬的外部公平 ( 薪酬调查 ) 薪酬与绩效 ( 绩效薪酬 ) 薪酬体系需要解决的 四个核心问题 薪酬的内部公平 ( 岗位价值评估 ) 2 薪酬与能力 ( 员工定位 ) 4 第*页 管理者的烦恼 公司新设置的岗位，工资该定多少？ 内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。 当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？ 公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？ 员工抱怨工资太低，怎么调整？ 内部员工工资不平衡，如何平衡？ 第*页 思考：以下两个岗位哪个更重要？ 1 岗位 名称 原料 采购 员 所属 部门 生产 管理 部 岗位 层级 D 2 岗位说明书 岗位说明书 直接 上级 主管 职族 类别 专业 类 岗位 编号 HD-SG009 岗位使命 岗位使命 根据部门原料采购计划，通过执行原料的采购作业，确保原 料货品准时入库，保质保量完成采购任务，实现降成本指标、 优化供应商的目的。 其他 民品业 务员 所属部 门 市场营 销部 岗位层 级 D 直接上 级 民品 销售主 管 职族类 别 专业类 岗位编 号 HD － SC － 006 根据部门销售目标，通过满足客户需求，不断开发和巩固民品 市场，完成部门下达的销售任务。 岗位职责 协助经理开展大宗物资的招标工作。 协助经理与供应商谈判，并拟定采购合同。 建立采购合同台帐，监督合同执行。 负责采购物资的验收、入库。 负责不合格品的退货、调货工作。 协助经理进行供应商关系维护与管理。 协助经理进行采购的物流系统管理与监控。 应付帐款的统计与管理。 付款计划的编制与报批。 协助经理进行采购相关信息的统计、分析与预测。 负责收集客户档案资料，建立供应商档案。 开展供应商的动态评估、选择与分级工作。 协助上级编制与原料物品采购有关的年、季、月度费用预算。 销售 管理 协助经理和民品销售主管拟定月度、季度、年度产品销售计划与销售目 标。 负责产品销售过程（客户谈判、客户需求识别、销售合同的签订、开具 出货单、收款、发货、发票管理、售后跟踪等）的控制、管理，并负责实 施。 负责产品的市场信息的收集。 根据客户个性化需求，协调技术发展部进行产品开发。 负责监控销售进度与销售动态，向民品销售主管反馈销售信息。 负责销售账款的回笼与催收。 客户 管理 负责终端客户的需求调研，收集并反馈客户需求信息。 负责客户关系的维护与管理。 负责客户服务体系（客户需求、客户基本信息和客户档案）的建立。 负责客户投诉处理。 负责客户的接待。 协助市场主管进行客户满意度调查。 根据公司制度及流程规定负责本职范围内的其它工作。 领导交办的其它临时性工作。 市场 及品 牌管 理 协助市场主管开展民品推广。 协助市场主管进行产品市场调研和相关信息的收集。 协助部门经理和民品销售主管分析市场动向及市场容量，拟定新的市场 开发网点。 协助部门经理和民品销售主管进行市场开发网点的成本效益分析与经营 预测，并制定营销策略与目标。 协助部门经理和民品销售主管进行新市场开发网点的筹建。 其他 完成领导临时交办的其他临时性工作。 岗位职责 原料 采购 岗位名 称 任职资格 基本要求 经验 学历：中专 专业：机械、金属加工相关专业 特殊要求：无 工作经验： 3—5 年。 行业经验： 1—3 年。 职位经验： 1—3 年。 任职资格 基本要求 学历：中专或大专。 专业：市场营销；机械制造；其他。 第*页 分析： 企业战略规划 / 综合计划 / 品牌规划 绩效监控体系 财务管理 / 人力资源管理 / 全面质量管理 / 知识管理 试制调整 品牌 规划 市场 调研 构思 处理 概念 论证 技术 设计 试销 上市 推广 评估 调整 营销策划 2 客 户 1 潜在客户与 销售机会管 理 售后服务 市场分析与 销售预测 销售发运 销售签定与 衔接 库存调拨 生产作业 生产计划编 制 物料内部配 送 原辅料采购 采购接收 供 应 商 IT 系统支撑 第*页 分析结果 工作强度 任职条件 1 影响范围 工作难度 2 第*页 问题：汉丹机电有 200 多岗位，如何比较？ 第*页 解决方案：岗位价值评估 是 不是 相对的 绝对的 定性判断 定量判断 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 使用统一的尺度 使用不同的尺度 第*页 岗位价值评估六步法 选择和设计岗位价值评估模型 成立岗位价值评估小组 岗位价值试评估 岗位价值正式评估 岗位价值评估数据处理 岗位价值评估数据应用 第*页 岗位价值评估是解决内部公平性的主要依据 序号 岗位价值系统因素 权重 A 分值 A 一 对企业的影响 40% 400 二 解决问题 21% 210 三 四 五 六 七 合计 责任范围 监督 学历经验 沟通 环境风险 10% 9% 9% 6% 5% 100% 100 90 90 60 50 1000 权重 B 分值 B 1- 基本影响（收入、成本、质量、技术） 60% 240 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作内容的广度 40% 40 2- 工作独立性 40% 40 3- 知识的广度 20% 20 1- 层次类别 40% 36 2- 人数 30% 27 3- 下属素质 30% 27 1- 学历 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 1- 生理环境 30% 15 2- 自然环境 30% 15 3- 工作风险 40% 20 系统因素子因素 1000 第*页 岗位价值评估评估小组 小组构成： 总经理、副总、总助、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。 8 ～ 10 人（组）为宜。 小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。 第*页 岗位价值评估数据有效性分析 评价小组的原始数据 部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 D 培训管理员 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 15 差 异 系 数 A B C D E F G 平均 评估得分 248 221 244 251 221 245 234 237 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 -0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 0.1 评估得分 0.33 评估得分 0.03 评估得分 0.03 评估得分 0.01 评估得分 0 105 108 99 96 77 差异系数 = （实际数据—平均值） / 平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正 数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的 认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。 第*页 岗位价值评估结果排名 部门名称 层级 岗位名称 算术平均 …… …… …… …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 第*页 根据岗位价值评估结果计算层差 层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 E 层级 最高分 960 782 514 373 275 最低分 709 493 345 188 135 高低差 252 289 169 186 139 层内级数 11 11 11 11 11 层差 25.2 28.9 16.9 18.6 13.9 薪酬宽带 7 7 7 7 7 第*页 绘制岗位价值曲线 系列1 岗位价值曲线 1000 900 800 价值分数 700 600 500 400 300 200 100 1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121 133 145 157 169 181 193 205 217 229 241 253 265 277 289 301 313 325 337 349 岗位序号 A B C D E 第*页 绘制薪酬层级关系图 采购 经理 市场 经理 资源 经理 板材 业务 经理 战略 规划 经理 财务 管理 经理 辅料 采购 经理 安全 环保 主任 研发 项目 经理 客户 经理 物流 经理 品牌 文化 经理 会计 核算 经理 信息 系统 经理 培训 经理 总经 理秘 书 级别 标位 价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 418 402 396 389 371 345 C01 565 C02 548 C03 531 C1 514 C2 497 C3 480 C4 463 C5 446 C6 429 C7 412 C8 395 C9 378 C10 361 C11 344 C04 327 C05 310 C06 293 岗位 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬结构一：年薪制 年薪总额 基本年薪 年度风险奖金 福利津贴 社会保险 * 适用范围： 公司高层（总经理、副总经理、总经理助理、总工艺师、总工程师、党委书记） 备注 : 社会保险采用协议购买。 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 年 度 绩 效 工 资 福利津贴 工 学 龄 历 津 津 贴 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 社会保险 特 殊 津 贴 其 养 医 生失 工 他 老 疗 育 业伤 津 保 保 保 保 保 贴 险 险 险 险 险 汉丹机电薪酬结构二：协议制 年薪总额 协议岗位工资 协议绩效工资 适用范围： 顾问。 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季 度 绩 效 工 资 汉丹机电薪酬结构三：谈判制 年薪总额 谈判工资 适用范围： 外部专家、清洁工、保卫人员、非计时计件临时工等。 第*页 年薪总额 岗位工资 福利津贴 中 其 班 他 津 津 贴 贴 夜 汉丹机电薪酬结构四：结构制 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 适用范围： 职能部门人员（党群工作部（除保卫人员）、企业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、 技术发展部、质量安全部）、（机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂管理人员 (B/C/D) ）、市场营销部（经理、办事处 人员） 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季 度 绩 效 工 资 福利津贴 加 工 学 班 龄 历 工 津 津 资 贴 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 社会保险 特 殊 津 贴 其 养 医 生失 工 他 老 疗 育 业伤 津 保 保 保 保 保 贴 险 险 险 险 险 汉丹机电薪酬结构五：提成制 年薪总额 岗位工资 绩效工资 业绩提成 福利津贴 社会保险 适用范围： 市场营销部业务主管、业务员 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季 度 绩 效 工 资 福利津贴 业 工 学 绩 龄 历 提 津 津 成 贴 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 社会保险 特 殊 津 贴 其 养 医 生失 工 他 老 疗 育 业伤 津 保 保 保 保 保 贴 险 险 险 险 险 汉丹机电薪酬结构六：计时计件制 年薪总额 计时计件工资 福利津贴 社会保险 适用范围： 机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂生产人员， E 层级员工 第*页 年薪总额 计件工资 月 度 绩 效 工 资 福利津贴 学 历 津 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 特 殊 津 贴 社会保险 其 他 津 贴 养 医 生失 工 老 疗 育 业伤 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险 根据不同职族特点，我们建议汉丹机电采用以下薪酬结构划分矩阵 ( 原则 ) 行政人事党群 财务投资 A 市场营销 生产制造 技术研发 50 ：（ 0 ＋ 50 ） B 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） C 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） D 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） E 75 ：（ 20 ＋ 5） 0 ：（ 100 ＋ 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） 第*页 不同薪酬模块的计算 年薪 S 固定工资 12 75P 季度奖金 4 计时计件 提成比例 年度奖金 福利津贴 12 12 1 12 保险 12 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 25P 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 根据外部 薪酬数据 确定 根据岗位价值评 估数据和薪酬激 励矩阵单独确定 根据现在 的平均水 平单独确 定 根据现在 的平均水 平单独确 定 用公式计 算 根据职位 族和层级 来确定标 准额度 根据襄樊 地区的额 度购买， 可以所有 层级相同 50P 用公式计算 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 薪酬水平的确定是为了解决薪酬的外部公平性 350,000 300,000 市场 90 分位 250,000 市场 75 分位 200,000 RMB 市场 50 分位 150,000 市场 25 分位 市场 10 分位 100,000 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade 第*页 结合襄樊当地薪酬水平，我们最终确定不同职族的薪酬水平 行政人事党群 财务投资 A 市场营销 生产制造 技术研发 90P B 75P 75P 90P 75P 90P C 50P 50P 75P 50P 75P D 50P 50P 75P 50P 75P E 25P 10P 50P 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 不同福利项目的激励作用是不同的，我们建议汉丹机电设置差异化的福利项目 老养 保险 疗 医 失 业 保险 保险 工 伤 保险 育 生 保险 住房 公积 高温 津贴 司机 里程 津贴 通讯 津贴 职称 津贴 学历 津贴 A 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ C 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ D 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ E 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 驻外 津贴 √ 业务员 生产线员工 临时工 高管 √ 部门经理 √ 顾问 外部专家 √ 驻外人员 司机 √ 第*页 汉丹机电福利项目设置 津贴名称： 享受范围： 津贴标准 津贴名称： 享受范围： 津贴标准 津贴名称： 享受范围： 津贴标准 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 员工定位是解决因为员工能力不同而导致的薪酬总额的差异 1 75P 50P+3N 2 50P+2N 3 50P 岗 位 薪 酬 水 平 确 定 4 岗 位 市 场 水 平 50P+N 50P 5 50P-M 6 50P-2M 7 25P 50P-3M 第*页 员工薪酬切换 层级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 生产组长 培训管理员 物料管理员 销售代表 市场专员 戚 金 档案管理员 … 薪酬管理员 田 薛、林 于 尤 付 朱、彭 严 何、谢 第*页 员工薪酬切换 统计现在年薪总额 切换： 1 、在薪酬通路直接对应 2 、过高 3 、过低 4 、企业需要调整后确定的 薪酬层级异动利用绩效成绩 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系架构 第一部分：总则 第二部分：薪酬结构 第三部分：薪酬水平及 K 值 第四部分：薪酬总额预算与管理 第五部分：薪酬结构划分矩阵 第六部分：各类人员的薪酬 第七部分：岗位工资 第八部分：绩效工资 第九部分：加班工资 第十部分：福利津贴 第十一部分：社会保险 第十二部分：假期待遇 第十三部分：实施细则 第十四部分：附件 附件 1 ：薪酬层级关系图 附件 2 ：员工薪酬层级调整细则 附件 3 ：薪酬水平（ K 值）调整 附件 4 ：各项福利津贴标准 附件 5 ：计时计件工资定额标准 附件 6 ：业务人员提成管理办法 第十五部分：表单 表单 1 ：员工工资变更申请表 表单 2 ：薪酬层级调整通知单 表单 3 ：绩效工资计算表 表单 4 ：薪酬统计分析表 表单 5 ：员工工资单 第*页 汉丹机电薪酬体系实施原则 过渡原则 就高不就低原则 逐渐调整原则 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 汉丹机电绩效管理体系设计理念之一：统一员工行动目标 公司目标 公司目标 部门目标 员工目标 部门目标 员工目标 第*页 汉丹机电绩效管理体系设计理念之二：三层级绩效管理 发展战略指标 基础管理指标 公司绩效 基于财务类指标的绩效管理 部门绩效 基于 KPI 和 CPI 的绩效管理 员工绩效 能力素质指标 基于工作计划的绩效管理 1 2 3 第*页 汉丹机电绩效管理体系设计理念之三：绩效管理五步法 公司发展战略 •经营战略 •职能战略 设定战略地图 •KPI 将战略转换为绩效目标 员工激励 •激励政策 目标传递与分解 运用绩效成绩激励员工 确定目标谁来承担和负责 根据结果进行评价 绩效考核 短期监控 基于沟通的量化评估 高管人员 职能部门 员工个人 启动实现绩效目标的计划和方案 制定绩效计划 短期计划及行动方案 绩效实现流程 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 根据 BSC 建立汉丹机电 2005 年战略地图 财务 角度 客户 角度 内部 运作 学习 成长 第*页 并对战略地图中描述的各项策略性目标进行详细说明 策略性目标名称 策略性目标说明 第*页 对策略性目标进行强相关识别 05 年策略性目标 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 F 部门 G部 门 H 部门 I 部门 J 部门 K 部门 L 部门 M部 门 N 部门 策略性目标 1 策略性目标 2 策略性目标 3 策略性目标 4 策略性目标 5 策略性目标 6 策略性目标 7 策略性目标 8 策略性目标 9 策略性目标 10 策略性目标 11 策略性目标 12 策略性目标 13 策略性目标 14 策略性目标 15 策略性目标 16 強相關項目數量 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 结合策略性目标每个部门制定保障措施 目标项 基本措施 实施计划 开始时间 结束时间 具体执行部门 / 岗位 第*页 KPI 分解 项目细化 五大职能 PDCA 关键事件 第*页 KPI 定义 指标 1 ： 指标名称 计量单位 数据统计周 期 数据输出 日期 强相关部门 计量单位 数据统计周 期 数据输出 日期 强相关部门 计量单位 数据统计周 期 数据输出 日期 强相关部门 指标计算 公式 指标说明 数据输出 部门 指标 2 ： 指标名称 指标计算 公式 指标说明 数据输出 部门 指标 3 ： 指标名称 指标计算 公式 指标说明 数据输出 部门 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 公司绩效考核的关键为财务性指标 财务性的 KPI 公司层面的指标不宜过多，从财务 视角中选择 2-3 个即可。一般财务 层面的 KPI 在战略中会有描述。 纬度 权重 销售额 50 利润 50 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 部门考核的重点为 KPI 和 CPI 发展战略 总经理 年度 一级 考核 制度和流程 BSC 战略框架 及 KPI 因果分析法 关键事件法 部门 KPI 部门 CPI 部 部 部 部 门 门 门 门 1 2 3 N 季度 二级 考核 量表 岗位 KPI 岗位 CPI 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 N 月度 三级 考核 系统 1 系统 2 系统 3 系统 N 业绩评价 绩效成绩应用 绩效薪酬 层级调整 成长学习机会等 第*页 部门绩效考核量表（ 1 ） 编号 关键业绩指标 KPI 必须 达成值 期望 达成值 权 重 加减分描述 实际完成情况 得分 / / / / / / 总计 共 个绩效指标 / / 10 0 分 / 签名： 经理 自评得分 副总审核 确认得分 签名： 签名： 企管部 备注说明 签名： 第*页 部门绩效考核量表（ 2 ） PART1 ： 企管部可验证实事描述（可附页） PART2 ： 经理自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面） 经理提议和要求 副总经理对经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方 面） 副总经理对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见； 技能改进与培训发展的意见 PART3 ： 最终决策评分 经理最终确认 总经理对经理的工作评价 第*页 部门绩效考核量表（ 3 ） 指标类型 项目 权重 考核内容 扣分描述 扣分标准 得分 通用指标 KPI 分解 专用指标 機動指標 第*页 部门绩效考核量表（ 4 ） 专查组可验证实事描述（可附页） 专查组改进意见 专查组组长签字： 日期： 部门主管意见陈述 部门主管签字： 日期： 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 对员工实施绩效管理的目的 保证企业战略目标实现 保证企业战略目标实现 绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设 定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的 实现。 促进组织和个人绩效改 促进组织和个人绩效改 善 善 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改 进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提 升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 作为利益分配评判标准 作为利益分配评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段 的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 作为人员调整的依据 作为人员调整的依据 绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可 以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。 第*页 员工绩效考核方案 考核方法 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） KPI –组织目标层层分解 到部门、岗位 确 –明确各岗位工作职 定 责 –确定各岗位 KPI 指 标名称及各指标权 重 –部门绩效计划 能 分力 职 态 系度 确指 定 标 –根据汉丹机 电的素质模型 按照不同职系 的素质要求从 量表库中选择 能力和态度指 标，确定权重 指 标 细 化 设 计 –定量指标列明详 细的计算公式、 考核者及数据来 源； –定性指标设计量 化表格，并明确 考核者、表格数 据来源、数据标 准等 指 –指标量化 能 标 –设立评分标准 力细 态 化 –明确评估者 度设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目 标每个关键点的内 容进行细化，最终 确定获得每项获得 满分的标准结果， 便于评估人操作 确 定 权 各重 指 标 明 –分职系明确年度 确 和季度考核流程 考 核 –建立绩效沟通、 考核申诉制度、 流 程 考核制度修订制 度 按照职系，员工 考 强 考核结果强制分 布 核制 为 SABCD 五级，确定 结分 各级人员所占比例 果 布 –确定业绩、能力、 态度指标在年度 考核中所占比重 考 核 结 果 运 用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 第*页 员工绩效考核量表（ 1 ） 指标及任务 目标值 分数 考核方法 完成时间 / / 完成情况简述 自评得分 领导评分 季初 有权重 计划 分数的 内容 KPI 无权重 加减分 项 KPI 季内变化内容 考核前确认 共( )/( ) 个 KPI / 签名： 签名： 签名： KPI 之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 20 分，且需要填写《加 / 扣分事项描述表》） 加分事项及理 由描述 扣分事项及理 由描述 1 加（ ）分 签名： 2 加（ ）分 签名： 1 扣（ ）分 签名： 2 扣（ ）分 签名： 编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间： 第*页 员工绩效考核量表（ 2 ） 低 □10 职 业 素 目标 高 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 评语（包括证明其能力的例子）： □10 养 评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）： □10 能 力 评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）： 评语（包括证明其能力的例子）： 汇总 第*页 员工绩效考核量表（ 3 ） 3-1 绩效考评汇总表（由直接上级填写） 考评得分 权重 加权得分 考评事项 工作业绩 综合素质 汇总 3-2 直属领导评价表 ( 用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力两方面的总体表现以及需要改善的方面） 工作业绩 综合素质 员工自我工作评价： 上级对员工业绩的评价： 员工提议和要求： 上级对员工业绩改进的建议： 员工自我工作评价： 上级对员工综合素质的评价： 员工提议和要求： 3-3 签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 上级对员工综合素质改进的建议： 被考评人签名 直接领导签 名 考评审批人签 名 考评完成时 间 第*页 员工绩效考核量表（ 4 ） 4-1 员工整体绩效评价表：（由直接领导填写） 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标，必须加 以改进 多数重要项目已达预期目 标 少数重要项目超出预期目 标 多项重要项目均超出预期 目标 大部分重要项目均超出预 期目标 4-2 绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与薪资调整，由直接领导填写） 直接领导意见 □ 工作变更 □薪资调整 4-3 被考评人工作变更分析表：（由直接领导填写） 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4-4 被考评人薪资调整分析：（由直接领导填写） 建议薪资调整幅度 员工目前工资级别 员工薪资调整原因分析 资薪调整可能性 4-5 、签名表：（由直接领导、人事处填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部批示意见 人力资源部长签名 考评时间 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 汉丹机电绩效管理体系架构 总则 战略地图建立 绩效指标建立 绩效考核表建立 绩效考核 绩效沟通 绩效成绩应用 绩效改进 实施细则 附件 第*页 TO HELP YOU WIN ！ 深圳总部：深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦十四楼 北京公司：北京海淀区苏州街 12 号西屋国际大厦 A 座 2104 号 成都公司：成都金牛区营门口路人和逸景花园 1 幢 A 座 10 楼 30 号 华盈恒信网站： www.cbhandsun.com 管理专家红人馆俱乐部网站： www.managersclub.cn Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd 第*页
80 页
602 浏览
07-【实例】-绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
34 页
323 浏览
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月 28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 万 万 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 理部主管 式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日 完成散装油任务 政策文件/ 市场管 统一文件模板 收集和准备本月销售数据和客户数据； 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 5 达 型 完成时间 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 成 任务完成步骤及详细计划 10 分 组织下市场、出差； 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月 27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+
85 页
427 浏览
热门推荐
848 阅读
16 页
6942 阅读
13 页
1323 阅读
10 页
712 阅读
62 页
968 阅读
7 页
