【绩效考核】应用案例：薪酬激励
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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薪酬绩效主管
强大的企业一定是用系统在赚钱 薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 1 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 10% 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 3 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 5% 4 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 5% 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 6 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 7 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资部经理 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 5% 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 8% 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 10 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 3% 强大的企业一定是用系统在赚钱 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 3% 14 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 3% 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 16 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 5% 17 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 3% 18 负责 HR 系统功能完善 3% 19 20 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3%
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员工绩效考核方案及晋升方案
员工绩效考核方案及晋升方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动超市总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为超市的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合超市所 有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗 、 晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可 以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：普通员工、店长、管理人员，分别 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。交人力部负责收集资料信 息。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩 ， 综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考 核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效 管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如 下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； 3 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 4 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 5 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； 6 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 7 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； 8 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； 9 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； 2 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； 4 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 5 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； 4 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； 6 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 七、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正 态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较 差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 附： 1 考评结构图 总经理 财务主 管 人 事 主 管 后勤主 管 店长 理货员 清洁 工 领班 收银员 营 业员 理货员 采 购员 3 绩效考核手册 考评种类 考评要素 事 物 作 业 定义 工作 质量 正确性 工作过程的正确性 质量与出色程度 工作结果的有效性 工作数量 总量 完成的工作总量 进度 处理工作的速度 工作的改进与改善 立足于现实，采用独到合理 的方式，改进工作 营 业 统筹安排 有效地配置人员，带领组织 成员完成任务 新合同 签订新合同数量，以及新合 同带来的效益 组织 引进人才与开发人才 开拓新业务所带来的效益;维 业务开拓与维护 持和强化老业务的成绩 教育指导 专题讲授推销技巧，保险知 识，现场指导，提高部下经 营能力，提供必要呢的情况 和情报 特殊任务 执行紧急任务或例外工作情 况 工作的改进和改善 立足于现实。采用独到合理 的方式，改进工作 基本 能力 基本技能 字迹清楚，正确，美观，计 算能力 职务技能 本职工作必需的技能与技术 职务知识 能 力 考 评 思 考 能 力 掌握本职工作业务知识程 度；专业知识以及相关知识 的掌握程度，社会常识的掌 握程度 理解力 正确迅速的理解上司的指示 和本职工作业务的能力 判断力 在理解的基础上正确把握现 状，问题作出判断的能力 经 想象力 运用新观点，观察和思考事 物的能力 验 计划力 建立计划，方案，有效完成 任务的能力 能 力 对 人 能 力 表达 能力 文章表达力 准确的用文字表达自己的意 图，意见和意志的能力 语言表达力 准确的口头表达自己的主 张，观点的能力 折中力 坚持自己的主张 指导力 指导和培养他人的能力
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汉丹机电薪酬与绩效方案
2015 年 04 月 11 日 编号： HR- 07 版本： A 汉丹机电有限公司 薪酬与绩效方案 一、薪酬方案 二、绩效方案 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系设计遵循的原则 合法原则： 严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险、特殊工种待遇）。 价值导向原则： 根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 市场化原则： 参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 体现员工能力差异原则： 根据岗位任职资格要求 , 通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。 绩效导向原则： 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 激励性原则： 责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 与公司经济效益相结合原则： 薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。 第*页 汉丹机电薪酬体系采用宽带薪酬，规避了薪点制带来的种种弊端 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 岗位 F 岗位 G 岗位 H 岗位 I 岗位 J 岗位 K 岗位 A01 A02 A1 A2 A3 A4 A5 A03 A04 B01 B02 B1 B2 B3 B4 B5 B03 B04 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系需要解决的四个核心问题 1 3 薪酬的外部公平 ( 薪酬调查 ) 薪酬与绩效 ( 绩效薪酬 ) 薪酬体系需要解决的 四个核心问题 薪酬的内部公平 ( 岗位价值评估 ) 2 薪酬与能力 ( 员工定位 ) 4 第*页 管理者的烦恼 公司新设置的岗位，工资该定多少？ 内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。 当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？ 公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？ 员工抱怨工资太低，怎么调整？ 内部员工工资不平衡，如何平衡？ 第*页 思考：以下两个岗位哪个更重要？ 1 岗位 名称 原料 采购 员 所属 部门 生产 管理 部 岗位 层级 D 2 岗位说明书 岗位说明书 直接 上级 主管 职族 类别 专业 类 岗位 编号 HD-SG009 岗位使命 岗位使命 根据部门原料采购计划，通过执行原料的采购作业，确保原 料货品准时入库，保质保量完成采购任务，实现降成本指标、 优化供应商的目的。 其他 民品业 务员 所属部 门 市场营 销部 岗位层 级 D 直接上 级 民品 销售主 管 职族类 别 专业类 岗位编 号 HD － SC － 006 根据部门销售目标，通过满足客户需求，不断开发和巩固民品 市场，完成部门下达的销售任务。 岗位职责 协助经理开展大宗物资的招标工作。 协助经理与供应商谈判，并拟定采购合同。 建立采购合同台帐，监督合同执行。 负责采购物资的验收、入库。 负责不合格品的退货、调货工作。 协助经理进行供应商关系维护与管理。 协助经理进行采购的物流系统管理与监控。 应付帐款的统计与管理。 付款计划的编制与报批。 协助经理进行采购相关信息的统计、分析与预测。 负责收集客户档案资料，建立供应商档案。 开展供应商的动态评估、选择与分级工作。 协助上级编制与原料物品采购有关的年、季、月度费用预算。 销售 管理 协助经理和民品销售主管拟定月度、季度、年度产品销售计划与销售目 标。 负责产品销售过程（客户谈判、客户需求识别、销售合同的签订、开具 出货单、收款、发货、发票管理、售后跟踪等）的控制、管理，并负责实 施。 负责产品的市场信息的收集。 根据客户个性化需求，协调技术发展部进行产品开发。 负责监控销售进度与销售动态，向民品销售主管反馈销售信息。 负责销售账款的回笼与催收。 客户 管理 负责终端客户的需求调研，收集并反馈客户需求信息。 负责客户关系的维护与管理。 负责客户服务体系（客户需求、客户基本信息和客户档案）的建立。 负责客户投诉处理。 负责客户的接待。 协助市场主管进行客户满意度调查。 根据公司制度及流程规定负责本职范围内的其它工作。 领导交办的其它临时性工作。 市场 及品 牌管 理 协助市场主管开展民品推广。 协助市场主管进行产品市场调研和相关信息的收集。 协助部门经理和民品销售主管分析市场动向及市场容量，拟定新的市场 开发网点。 协助部门经理和民品销售主管进行市场开发网点的成本效益分析与经营 预测，并制定营销策略与目标。 协助部门经理和民品销售主管进行新市场开发网点的筹建。 其他 完成领导临时交办的其他临时性工作。 岗位职责 原料 采购 岗位名 称 任职资格 基本要求 经验 学历：中专 专业：机械、金属加工相关专业 特殊要求：无 工作经验： 3—5 年。 行业经验： 1—3 年。 职位经验： 1—3 年。 任职资格 基本要求 学历：中专或大专。 专业：市场营销；机械制造；其他。 第*页 分析： 企业战略规划 / 综合计划 / 品牌规划 绩效监控体系 财务管理 / 人力资源管理 / 全面质量管理 / 知识管理 试制调整 品牌 规划 市场 调研 构思 处理 概念 论证 技术 设计 试销 上市 推广 评估 调整 营销策划 2 客 户 1 潜在客户与 销售机会管 理 售后服务 市场分析与 销售预测 销售发运 销售签定与 衔接 库存调拨 生产作业 生产计划编 制 物料内部配 送 原辅料采购 采购接收 供 应 商 IT 系统支撑 第*页 分析结果 工作强度 任职条件 1 影响范围 工作难度 2 第*页 问题：汉丹机电有 200 多岗位，如何比较？ 第*页 解决方案：岗位价值评估 是 不是 相对的 绝对的 定性判断 定量判断 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 使用统一的尺度 使用不同的尺度 第*页 岗位价值评估六步法 选择和设计岗位价值评估模型 成立岗位价值评估小组 岗位价值试评估 岗位价值正式评估 岗位价值评估数据处理 岗位价值评估数据应用 第*页 岗位价值评估是解决内部公平性的主要依据 序号 岗位价值系统因素 权重 A 分值 A 一 对企业的影响 40% 400 二 解决问题 21% 210 三 四 五 六 七 合计 责任范围 监督 学历经验 沟通 环境风险 10% 9% 9% 6% 5% 100% 100 90 90 60 50 1000 权重 B 分值 B 1- 基本影响（收入、成本、质量、技术） 60% 240 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作内容的广度 40% 40 2- 工作独立性 40% 40 3- 知识的广度 20% 20 1- 层次类别 40% 36 2- 人数 30% 27 3- 下属素质 30% 27 1- 学历 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 1- 生理环境 30% 15 2- 自然环境 30% 15 3- 工作风险 40% 20 系统因素子因素 1000 第*页 岗位价值评估评估小组 小组构成： 总经理、副总、总助、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。 8 ～ 10 人（组）为宜。 小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。 第*页 岗位价值评估数据有效性分析 评价小组的原始数据 部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 D 培训管理员 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 15 差 异 系 数 A B C D E F G 平均 评估得分 248 221 244 251 221 245 234 237 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 -0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 0.1 评估得分 0.33 评估得分 0.03 评估得分 0.03 评估得分 0.01 评估得分 0 105 108 99 96 77 差异系数 = （实际数据—平均值） / 平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正 数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的 认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。 第*页 岗位价值评估结果排名 部门名称 层级 岗位名称 算术平均 …… …… …… …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 第*页 根据岗位价值评估结果计算层差 层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 E 层级 最高分 960 782 514 373 275 最低分 709 493 345 188 135 高低差 252 289 169 186 139 层内级数 11 11 11 11 11 层差 25.2 28.9 16.9 18.6 13.9 薪酬宽带 7 7 7 7 7 第*页 绘制岗位价值曲线 系列1 岗位价值曲线 1000 900 800 价值分数 700 600 500 400 300 200 100 1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121 133 145 157 169 181 193 205 217 229 241 253 265 277 289 301 313 325 337 349 岗位序号 A B C D E 第*页 绘制薪酬层级关系图 采购 经理 市场 经理 资源 经理 板材 业务 经理 战略 规划 经理 财务 管理 经理 辅料 采购 经理 安全 环保 主任 研发 项目 经理 客户 经理 物流 经理 品牌 文化 经理 会计 核算 经理 信息 系统 经理 培训 经理 总经 理秘 书 级别 标位 价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 418 402 396 389 371 345 C01 565 C02 548 C03 531 C1 514 C2 497 C3 480 C4 463 C5 446 C6 429 C7 412 C8 395 C9 378 C10 361 C11 344 C04 327 C05 310 C06 293 岗位 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬结构一：年薪制 年薪总额 基本年薪 年度风险奖金 福利津贴 社会保险 * 适用范围： 公司高层（总经理、副总经理、总经理助理、总工艺师、总工程师、党委书记） 备注 : 社会保险采用协议购买。 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 年 度 绩 效 工 资 福利津贴 工 学 龄 历 津 津 贴 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 社会保险 特 殊 津 贴 其 养 医 生失 工 他 老 疗 育 业伤 津 保 保 保 保 保 贴 险 险 险 险 险 汉丹机电薪酬结构二：协议制 年薪总额 协议岗位工资 协议绩效工资 适用范围： 顾问。 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季 度 绩 效 工 资 汉丹机电薪酬结构三：谈判制 年薪总额 谈判工资 适用范围： 外部专家、清洁工、保卫人员、非计时计件临时工等。 第*页 年薪总额 岗位工资 福利津贴 中 其 班 他 津 津 贴 贴 夜 汉丹机电薪酬结构四：结构制 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 适用范围： 职能部门人员（党群工作部（除保卫人员）、企业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、 技术发展部、质量安全部）、（机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂管理人员 (B/C/D) ）、市场营销部（经理、办事处 人员） 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季 度 绩 效 工 资 福利津贴 加 工 学 班 龄 历 工 津 津 资 贴 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 社会保险 特 殊 津 贴 其 养 医 生失 工 他 老 疗 育 业伤 津 保 保 保 保 保 贴 险 险 险 险 险 汉丹机电薪酬结构五：提成制 年薪总额 岗位工资 绩效工资 业绩提成 福利津贴 社会保险 适用范围： 市场营销部业务主管、业务员 第*页 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季 度 绩 效 工 资 福利津贴 业 工 学 绩 龄 历 提 津 津 成 贴 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 社会保险 特 殊 津 贴 其 养 医 生失 工 他 老 疗 育 业伤 津 保 保 保 保 保 贴 险 险 险 险 险 汉丹机电薪酬结构六：计时计件制 年薪总额 计时计件工资 福利津贴 社会保险 适用范围： 机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂生产人员， E 层级员工 第*页 年薪总额 计件工资 月 度 绩 效 工 资 福利津贴 学 历 津 贴 技 能 津 贴 总 经 理 津 贴 特 殊 津 贴 社会保险 其 他 津 贴 养 医 生失 工 老 疗 育 业伤 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险 根据不同职族特点，我们建议汉丹机电采用以下薪酬结构划分矩阵 ( 原则 ) 行政人事党群 财务投资 A 市场营销 生产制造 技术研发 50 ：（ 0 ＋ 50 ） B 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） C 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） D 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） E 75 ：（ 20 ＋ 5） 0 ：（ 100 ＋ 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） 第*页 不同薪酬模块的计算 年薪 S 固定工资 12 75P 季度奖金 4 计时计件 提成比例 年度奖金 福利津贴 12 12 1 12 保险 12 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 25P 最低工资 * 薪酬 层级系数 固定值 固定值 固定值 固定值 固定值 根据外部 薪酬数据 确定 根据岗位价值评 估数据和薪酬激 励矩阵单独确定 根据现在 的平均水 平单独确 定 根据现在 的平均水 平单独确 定 用公式计 算 根据职位 族和层级 来确定标 准额度 根据襄樊 地区的额 度购买， 可以所有 层级相同 50P 用公式计算 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 薪酬水平的确定是为了解决薪酬的外部公平性 350,000 300,000 市场 90 分位 250,000 市场 75 分位 200,000 RMB 市场 50 分位 150,000 市场 25 分位 市场 10 分位 100,000 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade 第*页 结合襄樊当地薪酬水平，我们最终确定不同职族的薪酬水平 行政人事党群 财务投资 A 市场营销 生产制造 技术研发 90P B 75P 75P 90P 75P 90P C 50P 50P 75P 50P 75P D 50P 50P 75P 50P 75P E 25P 10P 50P 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 不同福利项目的激励作用是不同的，我们建议汉丹机电设置差异化的福利项目 老养 保险 疗 医 失 业 保险 保险 工 伤 保险 育 生 保险 住房 公积 高温 津贴 司机 里程 津贴 通讯 津贴 职称 津贴 学历 津贴 A 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ C 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ D 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ E 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 驻外 津贴 √ 业务员 生产线员工 临时工 高管 √ 部门经理 √ 顾问 外部专家 √ 驻外人员 司机 √ 第*页 汉丹机电福利项目设置 津贴名称： 享受范围： 津贴标准 津贴名称： 享受范围： 津贴标准 津贴名称： 享受范围： 津贴标准 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 员工定位是解决因为员工能力不同而导致的薪酬总额的差异 1 75P 50P+3N 2 50P+2N 3 50P 岗 位 薪 酬 水 平 确 定 4 岗 位 市 场 水 平 50P+N 50P 5 50P-M 6 50P-2M 7 25P 50P-3M 第*页 员工薪酬切换 层级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 生产组长 培训管理员 物料管理员 销售代表 市场专员 戚 金 档案管理员 … 薪酬管理员 田 薛、林 于 尤 付 朱、彭 严 何、谢 第*页 员工薪酬切换 统计现在年薪总额 切换： 1 、在薪酬通路直接对应 2 、过高 3 、过低 4 、企业需要调整后确定的 薪酬层级异动利用绩效成绩 第*页 一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系架构 第一部分：总则 第二部分：薪酬结构 第三部分：薪酬水平及 K 值 第四部分：薪酬总额预算与管理 第五部分：薪酬结构划分矩阵 第六部分：各类人员的薪酬 第七部分：岗位工资 第八部分：绩效工资 第九部分：加班工资 第十部分：福利津贴 第十一部分：社会保险 第十二部分：假期待遇 第十三部分：实施细则 第十四部分：附件 附件 1 ：薪酬层级关系图 附件 2 ：员工薪酬层级调整细则 附件 3 ：薪酬水平（ K 值）调整 附件 4 ：各项福利津贴标准 附件 5 ：计时计件工资定额标准 附件 6 ：业务人员提成管理办法 第十五部分：表单 表单 1 ：员工工资变更申请表 表单 2 ：薪酬层级调整通知单 表单 3 ：绩效工资计算表 表单 4 ：薪酬统计分析表 表单 5 ：员工工资单 第*页 汉丹机电薪酬体系实施原则 过渡原则 就高不就低原则 逐渐调整原则 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 汉丹机电绩效管理体系设计理念之一：统一员工行动目标 公司目标 公司目标 部门目标 员工目标 部门目标 员工目标 第*页 汉丹机电绩效管理体系设计理念之二：三层级绩效管理 发展战略指标 基础管理指标 公司绩效 基于财务类指标的绩效管理 部门绩效 基于 KPI 和 CPI 的绩效管理 员工绩效 能力素质指标 基于工作计划的绩效管理 1 2 3 第*页 汉丹机电绩效管理体系设计理念之三：绩效管理五步法 公司发展战略 •经营战略 •职能战略 设定战略地图 •KPI 将战略转换为绩效目标 员工激励 •激励政策 目标传递与分解 运用绩效成绩激励员工 确定目标谁来承担和负责 根据结果进行评价 绩效考核 短期监控 基于沟通的量化评估 高管人员 职能部门 员工个人 启动实现绩效目标的计划和方案 制定绩效计划 短期计划及行动方案 绩效实现流程 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 根据 BSC 建立汉丹机电 2005 年战略地图 财务 角度 客户 角度 内部 运作 学习 成长 第*页 并对战略地图中描述的各项策略性目标进行详细说明 策略性目标名称 策略性目标说明 第*页 对策略性目标进行强相关识别 05 年策略性目标 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 F 部门 G部 门 H 部门 I 部门 J 部门 K 部门 L 部门 M部 门 N 部门 策略性目标 1 策略性目标 2 策略性目标 3 策略性目标 4 策略性目标 5 策略性目标 6 策略性目标 7 策略性目标 8 策略性目标 9 策略性目标 10 策略性目标 11 策略性目标 12 策略性目标 13 策略性目标 14 策略性目标 15 策略性目标 16 強相關項目數量 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 结合策略性目标每个部门制定保障措施 目标项 基本措施 实施计划 开始时间 结束时间 具体执行部门 / 岗位 第*页 KPI 分解 项目细化 五大职能 PDCA 关键事件 第*页 KPI 定义 指标 1 ： 指标名称 计量单位 数据统计周 期 数据输出 日期 强相关部门 计量单位 数据统计周 期 数据输出 日期 强相关部门 计量单位 数据统计周 期 数据输出 日期 强相关部门 指标计算 公式 指标说明 数据输出 部门 指标 2 ： 指标名称 指标计算 公式 指标说明 数据输出 部门 指标 3 ： 指标名称 指标计算 公式 指标说明 数据输出 部门 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 公司绩效考核的关键为财务性指标 财务性的 KPI 公司层面的指标不宜过多，从财务 视角中选择 2-3 个即可。一般财务 层面的 KPI 在战略中会有描述。 纬度 权重 销售额 50 利润 50 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 部门考核的重点为 KPI 和 CPI 发展战略 总经理 年度 一级 考核 制度和流程 BSC 战略框架 及 KPI 因果分析法 关键事件法 部门 KPI 部门 CPI 部 部 部 部 门 门 门 门 1 2 3 N 季度 二级 考核 量表 岗位 KPI 岗位 CPI 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 N 月度 三级 考核 系统 1 系统 2 系统 3 系统 N 业绩评价 绩效成绩应用 绩效薪酬 层级调整 成长学习机会等 第*页 部门绩效考核量表（ 1 ） 编号 关键业绩指标 KPI 必须 达成值 期望 达成值 权 重 加减分描述 实际完成情况 得分 / / / / / / 总计 共 个绩效指标 / / 10 0 分 / 签名： 经理 自评得分 副总审核 确认得分 签名： 签名： 企管部 备注说明 签名： 第*页 部门绩效考核量表（ 2 ） PART1 ： 企管部可验证实事描述（可附页） PART2 ： 经理自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面） 经理提议和要求 副总经理对经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方 面） 副总经理对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见； 技能改进与培训发展的意见 PART3 ： 最终决策评分 经理最终确认 总经理对经理的工作评价 第*页 部门绩效考核量表（ 3 ） 指标类型 项目 权重 考核内容 扣分描述 扣分标准 得分 通用指标 KPI 分解 专用指标 機動指標 第*页 部门绩效考核量表（ 4 ） 专查组可验证实事描述（可附页） 专查组改进意见 专查组组长签字： 日期： 部门主管意见陈述 部门主管签字： 日期： 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 对员工实施绩效管理的目的 保证企业战略目标实现 保证企业战略目标实现 绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设 定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的 实现。 促进组织和个人绩效改 促进组织和个人绩效改 善 善 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改 进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提 升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 作为利益分配评判标准 作为利益分配评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段 的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 作为人员调整的依据 作为人员调整的依据 绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可 以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。 第*页 员工绩效考核方案 考核方法 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） KPI –组织目标层层分解 到部门、岗位 确 –明确各岗位工作职 定 责 –确定各岗位 KPI 指 标名称及各指标权 重 –部门绩效计划 能 分力 职 态 系度 确指 定 标 –根据汉丹机 电的素质模型 按照不同职系 的素质要求从 量表库中选择 能力和态度指 标，确定权重 指 标 细 化 设 计 –定量指标列明详 细的计算公式、 考核者及数据来 源； –定性指标设计量 化表格，并明确 考核者、表格数 据来源、数据标 准等 指 –指标量化 能 标 –设立评分标准 力细 态 化 –明确评估者 度设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目 标每个关键点的内 容进行细化，最终 确定获得每项获得 满分的标准结果， 便于评估人操作 确 定 权 各重 指 标 明 –分职系明确年度 确 和季度考核流程 考 核 –建立绩效沟通、 考核申诉制度、 流 程 考核制度修订制 度 按照职系，员工 考 强 考核结果强制分 布 核制 为 SABCD 五级，确定 结分 各级人员所占比例 果 布 –确定业绩、能力、 态度指标在年度 考核中所占比重 考 核 结 果 运 用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 第*页 员工绩效考核量表（ 1 ） 指标及任务 目标值 分数 考核方法 完成时间 / / 完成情况简述 自评得分 领导评分 季初 有权重 计划 分数的 内容 KPI 无权重 加减分 项 KPI 季内变化内容 考核前确认 共( )/( ) 个 KPI / 签名： 签名： 签名： KPI 之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 20 分，且需要填写《加 / 扣分事项描述表》） 加分事项及理 由描述 扣分事项及理 由描述 1 加（ ）分 签名： 2 加（ ）分 签名： 1 扣（ ）分 签名： 2 扣（ ）分 签名： 编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间： 第*页 员工绩效考核量表（ 2 ） 低 □10 职 业 素 目标 高 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 评语（包括证明其能力的例子）： □10 养 评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）： □10 能 力 评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）： 评语（包括证明其能力的例子）： 汇总 第*页 员工绩效考核量表（ 3 ） 3-1 绩效考评汇总表（由直接上级填写） 考评得分 权重 加权得分 考评事项 工作业绩 综合素质 汇总 3-2 直属领导评价表 ( 用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力两方面的总体表现以及需要改善的方面） 工作业绩 综合素质 员工自我工作评价： 上级对员工业绩的评价： 员工提议和要求： 上级对员工业绩改进的建议： 员工自我工作评价： 上级对员工综合素质的评价： 员工提议和要求： 3-3 签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 上级对员工综合素质改进的建议： 被考评人签名 直接领导签 名 考评审批人签 名 考评完成时 间 第*页 员工绩效考核量表（ 4 ） 4-1 员工整体绩效评价表：（由直接领导填写） 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标，必须加 以改进 多数重要项目已达预期目 标 少数重要项目超出预期目 标 多项重要项目均超出预期 目标 大部分重要项目均超出预 期目标 4-2 绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与薪资调整，由直接领导填写） 直接领导意见 □ 工作变更 □薪资调整 4-3 被考评人工作变更分析表：（由直接领导填写） 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4-4 被考评人薪资调整分析：（由直接领导填写） 建议薪资调整幅度 员工目前工资级别 员工薪资调整原因分析 资薪调整可能性 4-5 、签名表：（由直接领导、人事处填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部批示意见 人力资源部长签名 考评时间 第*页 二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施 汉丹机电绩效管理体系架构 总则 战略地图建立 绩效指标建立 绩效考核表建立 绩效考核 绩效沟通 绩效成绩应用 绩效改进 实施细则 附件 第*页 TO HELP YOU WIN ！ 深圳总部：深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦十四楼 北京公司：北京海淀区苏州街 12 号西屋国际大厦 A 座 2104 号 成都公司：成都金牛区营门口路人和逸景花园 1 幢 A 座 10 楼 30 号 华盈恒信网站： www.cbhandsun.com 管理专家红人馆俱乐部网站： www.managersclub.cn Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd 第*页
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绩效考核结果运用(含晋升制度)
绩效考核实施方案 （绩效考核 8 大指标） 第一条 为使本公司员工工作绩效考核管理有所依据，特制定本规定。 第二条 工作 绩效考核的目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能 力的考核，尽可能准确地评估员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋 升、等提供客观可靠的依据，以致公平决定员工的地位和待遇，提高和维持公司经营的高 效率。同时，通过考核促使员工有计划地改进工作，以达到适应公司营运和发展的要求。 第三条 考核原则 （一）透明原则 （二）真实性原则 （三）反馈原则 （四）差别化原则 （五）绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则 （六）制度化原则 第四条 考核用途 绩效考核的评定结果，用于以下方面： （一）教育培训、自我开发 （二）合理配置人 员 （三）晋升、提薪 （四）嘉奖、记功、晋级 （五）年终奖金 （六）末位淘汰 考核的等级 （一）特级（100 分及以上）：出色、无可挑剔（出类拔萃 A 级） （二）一级（90-99 分）：满意、不负众望（优秀 B 级） （三）二级（80-89 分）：称职、令人放心（良好 C 级） （四）三级（70-79 分）：有些问题，需要改进和努力（及格 D 级） （五）四 级（70 分以下）：危险、勉强维持（差级） （二） 考核结果及计划执行(含晋升制度) 1、公司根据员工周期考核成绩进行级别晋升或降级、甚至淘汰。 2、销售支持部门员工 年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销售部门业务较上年递增 50%以上，员工级别工资上调一个档次。员工单个周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次。连续两个周期考核成绩差级者，公司劝退离职。 3、销售支持部门管理人员年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销 售部业务较上年递增 50%以上，管理人员级别工资上调一个档次。管理人员连续两个年度 周期获得特级者，岗位进行一次升级。管理人员单周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次， 连续两个周期考核成绩差级者，公司给予降级处理或劝退离职。 绩效考核 8 大指标的落实与操作原则: (1)必须与本部门任务挂钩(指标项中已包含 (2)必须与企业年度整体任务挂钩(指标项中已包含 (3)必须与企业远景挂钩(年度得 A 级加 5 分股东分—100 分进股东 (4)必须与相关部门业绩挂钩(指标项中已包含+平级打分已体现 (5)必须与部门人力资源流失率挂钩(指标项中已包含 (6)必须与级别晋升挂钩(详见本制度相关说明 (7)必须与工作年限挂钩(薪酬制度加上此条 (8)必须与退出机制挂钩(详见本制度相关说明 根据级别及档次的调整进行工资的相应调整。 周期考核分作为年终考核的重要依据。年 终奖金根据年度考核成绩核发。 1）由公司行政人事部负责绩效考核的计划与执行事务。 2）各级人员绩效考核原则上进 行三种层次的考核。 考核结果以文件档案形式保存。保存时间为二年。
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年薪制员工薪酬和绩效考核管理办法
考核体系简介 年薪制员工 高层 中层 高层激励约束体系： 考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、 工作态度、团队建设等 薪酬结构：年薪制 绩效管理体系： 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等 薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金） 基层 公司组织构架 年薪构成 主要考核 超额年薪 年 薪 总 额 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，经审计后在年底 一次性发放。 绩效年薪 绩效年薪是完成业绩 指标核定的收入，在 年终考核后一次性发 放或扣除。 基本年薪 基本年薪是高管人员的 基本收入，按月发放。 含行政处罚的 机动金 任务绩效（上级考核 80% ） 周边绩效（同级 10% ） 管理绩效（上下级各 5% ） 绩 绩效 度 80 ％ 效 年 薪 考 核 维 系考 核 支 撑 体 能力 10 ％ 态度 10 ％ 专业能力（ 30% ） 其他能力（计划、组织等） 责任心 (25%) 纪律性 (25%) 协作性 (25%) 积极性 (25%) 中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法 岗位目标责任书 公司其他有关制度 目 录 • 第一条 • 第二条 • • 第一章 总则 适用范围 本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。 目的 为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营 绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效 结合起来，特制定本办法。 绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身 工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 原则和用途 • 薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展。 • 考核工作遵循以下原则： • • • • 以提高中心整体绩效和员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核。 • 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： • • • • 薪酬分配； 评估工作态度、能力和绩效； 岗位调动； 员工培训。 第四条 依据 • 绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 年薪构成 第五条 年薪制收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 超额 奖励 • • • 基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放； 绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩； 超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分 （此部分奖励详见《天山集团经营中心超额奖励办法》）。 年薪总额按照员工与公司签订的《目标责任书》 确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商 定。 第六条 第三章 考核办法 第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月 度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成 ；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列 、技术系列、市场开发系列。 第九条 考核职责划分 1 、负责：总经理、人力资源、财务 2 、总经理：总负责 3 、人力：执行考核 • • • • • • 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理关于考核申诉的具体工作； 将考核情况向总经理和被考核当事人通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调 动等的依据； 4 、财务：配合总经理和人力资源 第十条 • 第十一条 • 第十二条 回避原则 被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得 向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严 重的取消其当年所有绩效年薪。 考核关系 考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级） 考核、直接下级考核、同级人员考核。 考核维度 绩效： 80 ％ 能力： 10 ％ 态度： 10 ％ 80 ％ 绩效维度指标 绩效维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效 管理绩效 能力维度 素质能力 力计力判沟领影人 划 断通导响际 和 和能能力交 执 决力力 往 行 策 能 能 能 力 完成各项专业性活动所具备 的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。 专业技术能力 10 ％，年 度考核 态度维度 10 ％，季 度考核 性积 极 性纪 律 性协 作 心责 任 14 条 考核程序 目标责任分解到考核周期 年度（阶段）岗位责任书 人力资源部统计汇总所有人的评分 反馈到总经理 考核期末各考核人对被考核人进行考核评分 人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人 15 条 考核评分 等级 A B C D 定义 超出目标或任务 完成很好 达到或非常接近 目标 比较接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 30 16 条 考核等级定义 综合评定等级定义表 等级 优 实际表现显着超 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位 定义 职责 / 分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 良 中 实际表现达到或 实际表现 部分超过预期计 基本达到 划 / 目标或岗位 预期计划 / 职责 / 分工要求， 目标或岗 在计划 / 目标或 位职责 / 分 岗位职责 / 分工 工要求， 要求所涉及的主 无明显失 要方面都取得比 误。 较出色的成绩 备注：年底统一进行一次综合评定 基本合格 不合格 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或岗位职责 / 分工要求 ， 在主要方面 有明显不足 或失误。 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗位职责 / 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误。 17 条 考核周期 各类年薪制员工的考核周期 综合管理系列 考核分类 考核时间 绩效 市场开发系列 月度 季度 年度 任务 绩效 √ √ √ 周边 绩效 √ √ √ 管理 绩效 √ √ √ √ √ 态 度 能 力 √ 月度 技术系列 季度 年度 月度 季度 年度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 备注： 1 、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推； 2 、考核总分以年为单位计算； 3 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能 力评分取加权平均分。 18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。 19 条 重 考核维度 年薪管理人员考核维度及权 年薪管理人员绩效考核维度及权重表 绩效 80 ％ 能力 绩 ％ 效 态度 20 条 考核人 季度考核权 重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效维度 所占权重 10 10 ％ 管理绩效 月度、季度考核时间 每月的考核时间：次月 5 日前完成； 季度考核：次季度第一个月的 10 日前完成。 21 条 年初（或双方认可的其他日期）中心和 被考 核人签订《目标责任书》，确定岗位、岗位 职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依 据。 22 条 每季度初被考核人和总经理（ 或授权的被考评者直接上级）根据实际 工作要求，确定每季度的考核任务和权 重（管理和技术系列分解到月进行考核 ）作为考核依据。 23 条 • • • 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 制定员工考核期工作计划，选择考 核指标和权重 1 、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上 级）根据职务说明书、年度《目标责任书》以及实际工 作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重 等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩 效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个 指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作 指导和考核依据。 2 、 每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。 （二） 员工自评 • 考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业 绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上 级评分表》自评表，并与下一季度的《绩效考核直接上级 评分表》一起交直接上级。 （三） 评价 1 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被 考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论 确定下一考核期的目标、计划）。 2 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工 作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3 、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相关同级和 下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4 、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。 期初启 动考核 考核流程图 1. 上期考核评分 2. 总经理（或总经理授权的直接上级）和 下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接 上级）和下级讨论任务完成情况 评分 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到 综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 本期考核结束 是 人力资源部把考核结果反馈当事人 接受 否 考核申诉流程 第四章 年度考核和年薪支付 24 条 能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动 单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均 分。 25 条 绩效考核分数计算 • 季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均 得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准）， 年度考核分数则是季度的平均加权分数。 • 总分计算公式： 年度考核总分： ＝年度绩效加权平均分 ×80 ％＋能力考核分 ×10% ＋年度态度考核加权平 均分 ×10 ％ 26 条 综合等级评定 年薪制员工综合等级评定表 等级确定 类别 评 定 人 优 优和良 中 基本合 格 不合格 分数 限制 90 分 以上 80 分 以上 70 分 以上 60 分 以上 60 分 以下 总 经 理 比例 限制 不超 过 60% 不限制 总 经 理 不超过 不限制 不限制 80% 27 条 • • 总收入中，月收入部分根据基本年薪按 12 个月 分摊计算，在每月的发薪日正常发放； 绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根 据考核结果一次性发放原则如下： • • • • 年薪制收入的支付 考核评为优秀者，计发全部绩效年薪； 考核评为良、中、基本合格者，分别按 10 ％， 20 ％， 30 ％扣发绩效年薪； 不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配； 超额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩 效考核结果一次性发放。 28 条 考评淘汰机制 • （一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年 度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再 实行年薪制； • （二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考 评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不 合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年 薪，也不得参与超额奖励的分配； • （三）考评总分位居前两名，且分数在 90 分以上 ，分别以其绩效年薪为基数计取 10 ％和 5 ％作为 奖励。 第五章 申诉及其处理 29 条 申诉受理机构 30 条 提交申诉 • • 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能处理则 报公司总经理。 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 31 条 申诉受理 • • • • 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内 容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理 处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总 经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件五《申诉流程图》。 员工不满考 核结果 申诉流程图 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报总经理处理 第六章 附则 32 条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在 公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原 因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核 ，考核结果视为中。 33 条 调动与绩效处理 • • • 年度终了 (12 月 31 日 ) 以前辞职、违反公司规定或 损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工，其绩 效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时， 亦不得参与分配。 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗 位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗 位如有团体特别奖励时，亦按其任职月数比例参与 分配。 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年 薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例 计发。 34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 35 本办法由人力资源部制定并负责解释。 36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。 38 本办法自颁布之日起实施。 表 2-1 年薪制员工绩效考核总经理（或授权直接上级）评分表（月度、季 度） 被考核人 姓名 绩效 部 门 序号 绩 效 2 3 4 5 岗 位 考核期间： 管理 绩效 5% 2 3 4 沟通 效果 工作 分配 下属 发展 管理 力度 月至 年 月 □ 月度 □季度 A B C D 完成情 况 任务绩效得分小计： 1 年 权 重 指标 1 任务绩效 80% 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 管理绩效（上级）得分小计： 考核人 备注 签字： 此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-2 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分表（月度、季度） 考核期间： 部 门 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5％ 序号 指标 权重 / 评价 1 沟通效果 1.25 ％ 2 工作分配 1.25 ％ 3 下属发展 1.25 ％ 4 管理力度 1.25 ％ 考核人 年 月至 年 月 □ 月度 □ 季度 岗位 A B 签字： C 年 D 月 日 表 2-3 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 周 边 绩 效 10% 被考核 人部门 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 2％ 2 响应时间 2％ 3 4 5 解决问题时 间 信息反馈及 时 服务质量 2％ 2％ 2％ 年 月至 年 月 □ 月度 季度 □ A B C D 周边绩效得分小计： 考核人 签字： 年 月 日 表 2-4 年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表 考核期间： 被考核人姓 名 序 号 态度 100% 部门 年 月至 岗位 年 月 □ 季度□年度 指标 / 权重 A B C D 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 态度绩效得分小计： 考核人 签字： 备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-5 年薪制员工能力考核评分表（年度） 被考核人姓名 部门 指标 人际交往能力 5% 影响力 5% 能力 100% 能 力 素 质 70% 领导能力 15% 沟通能力 5% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 专业知识技能 30% 考核期间： 岗位 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月至 年 月 A 年度 B C D 考核人 年 月 备注： 1 、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。 2 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。 日 表 2-6 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表 被考 核人 姓名 序号 被考 核人 部门 有业务关系的同级名称 1 周 边 绩 效 10% 岗 位 考核期间： 2 3 4 5 年 月至 □ 月度 年 月 □季度 有业务关系的同级评分 x y …… …… z 周边绩效加权平均得分： 计算公式：周边绩效加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 表 2-7 被考 核人 姓名 序号 1 管 理 绩 效 10% 2 3 4 5 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度） 被考 核人 部门 岗 位 考核期间： 直接下级名称（姓名） 年 月至 年 □ 月度 度 月 □季 直接下级评分 x y …… …… z 管理绩效直接下级加权平均得分： 计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 • 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在 考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 • 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、 周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进 行评分。 • 考核评分一般分为 A 、 B 、 C 、 D 四级，每一级含义如下： • 评分结果与分数对照表如下： • 等级 A 、 B 、 C 、 D 定义超出目标、达到目标、接近目标、 远低于目标，得分 100 、 85 、 70 、 50 考核评分表汇总到人 力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统 计计算出所有人的综合得分。 表 4-1 年薪制员工考核统计表（季度、年度） 考核期间： 职务 被考核人姓名 考核维度名称 上级考核 任务绩效 绩效 周边绩效 —— 年 年 月 年度得分 下级考核 同级考核 —— —— 本项得分 —— 管理绩效 —— 绩效得分小计 能力 月至 A＝ —— 态度 年度考核总分＝ A×80 ％ +B×10 ％＋ C×10 ％； —— B＝ —— C＝ 评定等级为： 备注： 1 、同级评分数据来自于《周边绩效评分统计表中》的平均分。 2 、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 3 、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 5-1 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 表 5-2 人事申诉处理记录表 部门 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 （ ）考核 接待人 问题简要描述： 处理记录 经办人 : 备 注： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： （ ）其它 面谈时间 （ ）薪资、福利 职位 新老考核的衔接 衔接原则：承诺总体年薪不变 • 目前的考核： •基本工资＋机动金＋绩效考核 •绩效考核：按月考核，年底按月计算兑现 • 将来的考核： •基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励 •机动金包含于基本年薪、月兑现的绩效奖金 衔接方式 年薪总额 2019 年 7 月（含 7 月）以前，按 老的考核办法兑 现，根据以前所 定年薪总额，按 实际工作月数按 比例计算 资基 本 工 薪基 本 年 机 动 金 薪绩 效 年 核绩 效 考 励超 额 奖 年薪总额 2019 年 7 月（不 含 7 月）以后， 按新的考核办法 兑现，根据以前 所定年薪总额， 按实际工作月数 按比例计算
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【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
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华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水 平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 1 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 2 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 3 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书， 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 4 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 5 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级 管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。 第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份 有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 6 第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓 展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则 是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支 付相结合原则。 第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部 分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效 年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的 40%。年 度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企 业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城 投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准 2 单位：万元高层管 2008 年 2009 年 2010 年理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪总裁 503020603624704228 副总裁（1）452718552718653926 副总裁 （2）402416503020603624 总监 28-3516.8-2111.2-1432-4019.2-2412.81635-4521-2714-18 董秘 251510301812352114 注：副总裁（1）特指担任下属子 公司总经理的副总裁。 副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 （一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 （二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净资产收益率明显下降， 可实施减薪计划。 第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励，最高 奖励额度为 10 万元。 第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务，或对 公司经营业绩有重大贡献的，予以 3 奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡 献大小确定奖励额度，最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论 决定。 第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除 法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 （二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的 30%；年 终考核通过，发放绩效年薪的另 70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 （三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格， 则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 7 （四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放， 60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。 建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原 则。 第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 （一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体 现经营业绩导向。 管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管 理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评 分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任 务绩效指标权重定为 60%，管理绩效指标权重定为 40%。对后者的任务绩效指标权重定 为 75%，管理绩效权重定为 25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 （三）制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务，并报公司董事会 审议批准。 （四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分，将 各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为考核对象的最后得分。 第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副 总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的 整、 第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核，于 7 月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考 核，于次年的 1 月份完成。 第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为 90—100 分（优秀）、80—89 分 （良好）、70—79 分（合格）、60-69 分（基本合格）、60 分以下（不合格）五级。每项 指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依 据。 8 绩效考核结果与薪酬激励的关系 5 年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪 +年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年 薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年薪降级。 第四章 附 则第十五条 2008 年为本办法实施第一年，以 8 月份高管任命为界，前 8 个月按重组前的办法执行，后 4 个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办 法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日 6 附件：高级管理人员年度绩效考核 表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入 指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收 入的 80%以下净利润 20%超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利 润指标的 90-95%完成预定利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效 指标净资产收益率 30%高于预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低 于预定指标 11-30%低于预定指标 30%以上经营与资本运作计划执行情况 10% 执行极 好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况 10% 执行极好 执行良 好 执行一般执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效指标贯彻 落实上级布置 15% 很好 较好 一般 较差 很差 7 党群工作任务注：（1）任务绩效定量考 核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分 8 高级管理人员年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指 标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收入的 80%以下净利润 30% 超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的 90-95%完成预定 利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效指标净资产收益率 35%高于 预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低于预定指标 11-30%低于预定 指标 30%以上经营计划与投资项目执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执 行很差成本、财务与内控执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全 管理 5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故 管理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差 9 贯彻落实上级布置的公益性与党 群工作任务 5% 很好 较好 一般 较差 很差注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考 核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分。 9
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《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总 一、指标界定问题 1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？ 答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位 或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定， 我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的 标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部 门 2009 年一年及今年前 3 个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种 计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增 加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每 个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算 的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据 交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门 的主管经理，人力财务综合业务部， 2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、 时的主观性性太强。 答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后 才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能 力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作 的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一 个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时 间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它 会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的 体现工作态度的体现客户满意综合的体现 3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？ 答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定 第1页共6页 的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在 业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定 了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有 所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公 司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是 为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水 平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一 旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但 不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要 给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。 4.每个月满意度的优秀率不能超过 15%，也就意味着超过 15%的人会被拿下来吗？ 答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。 5.出组补贴的标准是怎么规定的？ 答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一 起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员 工本人承担。 二、概念的解释问题 6.工资为什么要分成两次发放？10 号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险 的，怎么办？ 答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司 所有部门都是一个月两次发放，10 号发基础工资，25 号发绩效工资。绩效工资 25 号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审 核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的 要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员 工当月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时 用绩效工资补足后在下发。 第2页共6页 7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？ 答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以 10%的 速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就 意味着我们至少要有比去年多 10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我 们是无法对这 10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行， 这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性 成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任 务超额，你们的工资就超额 三、考勤实施问题 8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？ 答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成 果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。 9..如遇节假日上班可以不来吗？ 答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的 规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于 职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业， 也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会 依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。 10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？ 答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用 年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时 间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年 假天数—应休福利假天数） 11.通常下午才能来活儿，但是早上 9:00 就打卡上班了。出现等活儿的情况，工 作量怎么计算？ 答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经 第3页共6页 理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的 员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的 方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。 四、责任划分问题 12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？ 答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依 据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符 合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因 非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的 大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。 13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？ 答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否， 收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞 标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞 标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。 14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风 险应该谁去承担？ 答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有 工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况 的出现。大河没水小河干吗 15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个 人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买 单？ 答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问 题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和 沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施， 第4页共6页 而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户 的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我 们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避 免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的 所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间 沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。 五、其他问题 16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门 招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？ 答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优 秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘 者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要 与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适 应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。 你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成 果是有经济支付的，就是我们的工资 初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这 样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和 即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反 映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司 这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人 应该得到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因 素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在， 根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不 一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很 多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付 出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸 第5页共6页 索一条更适应我们的方案。 方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个 方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和 我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少 有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退 的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部 门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。 不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家 工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作 任务 第6页共6页
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《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总 一、指标界定问题 1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？ 答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位 或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定， 我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的 标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部 门 2009 年一年及今年前 3 个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种 计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增 加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每 个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算 的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据 交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门 的主管经理，人力财务综合业务部， 2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、 时的主观性性太强。 答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后 才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能 力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作 的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一 个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时 间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它 会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的 体现工作态度的体现客户满意综合的体现 3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？ 答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定 第1页共6页 的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在 业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定 了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有 所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公 司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是 为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水 平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一 旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但 不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要 给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。 4.每个月满意度的优秀率不能超过 15%，也就意味着超过 15%的人会被拿下来吗？ 答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。 5.出组补贴的标准是怎么规定的？ 答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一 起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员 工本人承担。 二、概念的解释问题 6.工资为什么要分成两次发放？10 号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险 的，怎么办？ 答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司 所有部门都是一个月两次发放，10 号发基础工资，25 号发绩效工资。绩效工资 25 号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审 核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的 要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员 工当月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时 用绩效工资补足后在下发。 第2页共6页 7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？ 答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以 10%的 速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就 意味着我们至少要有比去年多 10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我 们是无法对这 10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行， 这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性 成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任 务超额，你们的工资就超额 三、考勤实施问题 8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？ 答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成 果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。 9..如遇节假日上班可以不来吗？ 答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的 规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于 职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业， 也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会 依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。 10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？ 答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用 年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时 间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年 假天数—应休福利假天数） 11.通常下午才能来活儿，但是早上 9:00 就打卡上班了。出现等活儿的情况，工 作量怎么计算？ 答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经 第3页共6页 理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的 员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的 方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。 四、责任划分问题 12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？ 答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依 据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符 合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因 非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的 大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。 13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？ 答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否， 收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞 标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞 标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。 14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风 险应该谁去承担？ 答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有 工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况 的出现。大河没水小河干吗 15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个 人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买 单？ 答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问 题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和 沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施， 第4页共6页 而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户 的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我 们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避 免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的 所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间 沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。 五、其他问题 16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门 招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？ 答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优 秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘 者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要 与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适 应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。 你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成 果是有经济支付的，就是我们的工资 初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这 样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和 即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反 映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司 这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人 应该得到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因 素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在， 根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不 一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很 多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付 出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸 第5页共6页 索一条更适应我们的方案。 方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个 方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和 我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少 有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退 的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部 门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。 不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家 工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作 任务 第6页共6页
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创业公司业绩考核咨询报告
和君创业 业绩考核咨询报告 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 1 页 和君创业 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2 页 和君创业 一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平 的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀 人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3 页 和君创业 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4 页 和君创业 二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5 页 和君创业 三、业绩考核指标体系 设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6 页 和君创业 1 、考核方案要实现的三个目 标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增 加功能，完善系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7 页 和君创业 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 8 页 和君创业 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方 法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9 页 和君创业 4 、业绩考核的指标体系 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页 和君创业 类别 对象 内容 部门主管 对本部门分解的企业 KPI 指标 业绩类指标 部 门 KPI 指 标 ( 当期 的 关 键职责 ) 上级满意度 考核 分值 基层员工 部门主管的业绩指标 的分解 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意 类指 标 H&J 协作 者满 意度 内部 客户 满意 度 本部 门 的内 部服务 对 象 针 对相 关业 务 服务质量 和 服 务态度的评价 10% 团队 同事 满意 度 与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价 和君创业研究咨询有限公司 第 11 页 和君创业 5 、各指标的内容和设置的意 义 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页 和君创业 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13 页 和君创业 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的 部门 KPI 指标）。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14 页 和君创业 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15 页 和君创业 设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在 3 项以内，按重要程度设置不同权 重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16 页 和君创业 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页 和君创业 5.2.1 上级满意度指标 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价 。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责 （业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页 和君创业 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强 化职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19 页 和君创业 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页 和君创业 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页 和君创业 设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行为 。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间的 协同意识，加强团队建设，创建提倡团队 合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高某 些关键部门在一定时期内的重要程度，从 而实施战略目标牵引。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22 页 和君创业 例如：在目前 ARS 战略的实施阶段， 资源要向销售部门进行倾斜，因此可以 使营销部门对提供服务的内部机构增大 考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页 和君创业 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24 页 和君创业 设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25 页 和君创业 6 、考核的分值比例 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26 页 和君创业 部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 27 页 和君创业 基层员工的考核分值 基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28 页 和君创业 四、业绩考核过程的设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 29 页 和君创业 考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 30 页 和君创业 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序 和君创业研究咨询有限公司 第 31 页 和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至 下分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资 源委员会或其委托人与部门主管）谈判， 确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 32 页 和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33 页 和君创业 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和 考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 34 页 和君创业 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35 页 和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 36 页 和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37 页 和君创业 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 38 页 和君创业 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法 、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等 三方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39 页 和君创业 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 40 页 和君创业 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41 页 和君创业 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时 ，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42 页 和君创业 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43 页 和君创业 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布 ，确定出部门主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 和君创业研究咨询有限公司 第 44 页 和君创业 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下 强制比例强制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 45 页 和君创业 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标值以内。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46 页 和君创业 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 47 页 和君创业 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的 C 级 基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48 页 和君创业 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律 处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力 资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49 页 和君创业 五、考核结果的运用 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据 。 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 50 页 和君创业 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 51 页
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企业人效提升-各部门工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 变动说明 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 工资合计 制表人： 薪酬占比 调出 5% 物业管理部 11% 总经办 财务部 总经办 22% 企划部 行政人事部 技术部 27% 财务部 11% 企划部 6% 招商运营部 15% 行政人事部 3% 第 1 页 招商运营部 技术部 物业管理部 调出 第 2 页 20xx年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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绩效奖金、年终奖金发放办法（4种通用模板）
A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核 发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核 方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分 配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例 发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依 员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得 绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工 绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下 月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发 月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最 近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额 时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工 绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润 目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行 处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。 利润 达成率 利润系数 120% （含） 以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效 奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约等 项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处 级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐 款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再乘 以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括 达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之奖金 基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业 奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。 部门 企管部 营业部非业务人员 品保部 总经办 管理部 财会部 采购部 研发单位 生 产 比 重 营 业 比 重 （%） （%） 20 80 30 70 70 30 50 50 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖 金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数 *各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权 数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖 金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 职 称 职 主管职 权数 九 处长 3.0 八 副处长 3.0 七 科长 2.5 六 副科长 2.5 等 类 非主管职 权数 非主管职 权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别 职 员 类 五 四 三 二 一 工 人 数 制造部组 2.1 长 2.0 组长 制造部副 1.9 组长 班长 1.7 中 师 中 师 一 师 一 师 级工程 级工程 级工程 级工程 工程师 助理工程 1.8 师 一级技术 1.7 员 1.6 技术员 助理技术 1.6 员 岗位 权数 班长、保安队长 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师 作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长 清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之， 经总经理核准后执行。 B、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 1. 目的: 将销售量直接与工资挂钩，确保公司最低销售目标的实现。 2. 组织安排: 1） 执行机构： 人力资源部 2） 参与部门： A. 财务部——提供数据、兑现奖金 提供时间：每月 XX 日前 B. 企管部——统计数据 完成时间: 每月 XX 日前 C. 人力资源部—— 核准 完成时间：每月 XX 日前 3） 监督部门： 考核委员会 3. 绩效工资发放的具体办法 1） 绩效的核算 由各部门在新财政年度开始前根据本年度经营预算确定新财政年度销售底 量的额度并进行分解，报请考核委员会批准后并公开公布。人力资源部与财务部 确定各部门各级人员绩效工资的金额（销售部长和非业务人员没有绩效工资）， 报考核委员会批准后执行。 2） 绩效工资的发放 发放时间：绩效工资按月发放，每月 XX 日 范围：不含部长以上管理人员及职能业务人员的其他销售部成员 绩效底量的确定： 1、个人绩效底量的确定： 个人底量 = 被核定的原有客户原有量（A） + 个人标准底量（B） A、 公司原有客户原有量。 B、 按级别核定底量标准： 2、区域团队底量的确认 部分区域按照团队底量考核，即区域内所有业务员的绩效工资*团队底量完 成率。 4. 4、提成管理办法 4．1 组织安排: 执行机构： 人力资源部 参与部门： 财务部——提供数据、兑现提成。 提供时间：每月 XX 日前 市场部——统计相关数据，报送人力资源部。完成时间：每月 XX 日前 人力资源部—— 审核 监督部门： 考核委员会 4．2 提成发放的具体办法 完成时间：每月 XX 日前 一、提成的核算 1 、销售人员完成底量的超过部分享受提成，详见提成表。 业 提成 务 单 元 季度 库存量基 B 类 客户 备注 C 类客数 户 合 计： 2、按季度核算库存，库存量超过基数每吨扣减 1 元。 3、超过净价销售的超额利润部分的计提 50%。 4、当月提成如果出现负数，则扣减绩效工资。 C、年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员 工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当 年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算： 年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超 额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准： 职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超 额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停薪未在 岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资 料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额 ， 经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日 薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营 状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。 D、年终奖金发放办法模板（流通类企业） 1、组织安排: 2、执行机构： 人力资源部 3、参与部门： 1） 财务部——提供数据、兑现奖金。 提供时间：次年一月 15 日前 2） 企管部——统计 360 度评分。 完成时间：次年 1 月 15 日前 3） 人力资源部——计算指标的完成率。完成时间：次年 1 月 15 日前 4、监督部门：考核委员会 5、终奖金发放的具体办法 年终奖金基数的核算：本年度销售人员平均提成 年终奖金系数的核算： 销售部长：4.0 部长助理：1.2 非业务主管：1.0(高级)0.8(主管) 业务人员 1.0 年终奖金的核发，视员工出勤情况，计算办法如下： 员工到（在）职不满一年的，年终奖金的计算办法： 到（在）职天数\365 天*销售人员平均提成数(基数)*比例 如员工在年度内病假少于 30 天，事假少于 15 天，年终奖金的计算办法： 实际出勤在数\应出勤天数*销售人员平均提成数(基数)*比例 不计发年终奖金的条件： 全年事假超过 15 天的员工； 全年病假超过 30 天的员工； 11 月 30 日前离职员工； 年度内受记过处分员工； 业绩考核得分少于 80 分员工。 5．22 年终奖金的发放 发放时间： 每个财政年度结束后的一个月内。 奖励人： 全体人员。 具体办法： 销售部当年任务完成率低于 80%则不发放年终奖金。 5．23 年度业绩分值的计算办法： 参照定性指标考核评分标准参考表进行打分 （四）年度综合业绩分值 年度综合业绩分值总分数是主要业绩指标的分值。管理人员享受职务加分部 长 XX 分，部长助理 XX 分、区域经理、XX 分。综合业绩分值=å(主要业务指标 I 完成率´权重 i) × 100 （五）年终奖金的发放 业绩分值在 80 分数以下，没有奖金； 业绩分值在 100 分数的，获得平均标准奖金额； 业绩分值在 200 分数的，获得 2 倍的平均标准奖金额； 其它按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额， 当综合业绩分值 80 分到 100 之间，计算公式为： 综合业绩分值 ×80 ×5 100 ×100% = 标准奖金的 xx% 当综合业绩分值在 100 分以上时，计算公式为： 综合业绩分值 = 标准奖金的 xx 倍 100 9、销售部费用考核： 范围：部长、部长助理、非业务人员 费用指标 金 额 招待费 元 差旅费 元 办公费 合计 元 元 备注 年奖罚标准为 降 低、超支额的 20% 罚款金额从工资中扣除 10、司龄工资核算 司龄工资从员工转正入职之日起开始计算，工作未满一年或年底前离职的不发放司龄 工资，司龄工资每年年底发放，所有员工司龄工资基数相同，每年递增 30%。 司龄工资基数 元
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××集团激励制度研究及案例分析
浪潮集团激励制度研究 摘要 1． 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上 市与非上市企业中普遍存在。但由于国内的企业治理结构和股权结 构改革的滞后，现阶段在国内推行股票期权仍然存在制度障碍和法 律障碍。 2． 在国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低的 情况下，公司管理层对股票期权的期望很高，希望以此解决待遇偏 低和激励不足的问题。 3． 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实 现多元化及其规范化运作和经营机制的转换、发挥职工群体在企业 决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。 4． 现阶段推行员工持股计划有诸多障碍，包括：股票 管理机构的设置、ESOP 的股票来源、持股计划的资金来源、标准 操作流程和信息披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。 5． 现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问 题就必须采取海外上市的方法，否则就只能采取政策变通方式。 6． 在员工持股制度方面，集团下属通软公司采取第三方过渡方式使 员工股变现退出；在经理层持股方面，浪潮集团可采取虚拟股票计 划或股票奖励制度等过渡性方案加以解决。 作为一种行之有效的激励手段，股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经 营者的利益紧密地结合起来，达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。 根据企业的实际情况，按激励对象与程度的不同，主要包括 ESOP（员工持股计 划）、ESO（经营者持股）、OPTION（股票期权）和 MBO（经理层融资收购）四种。 其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。鉴于浪潮集团的具体状况，本文主要探 讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。 第一部分 经营者股票期权（ESO） 一、经营者股票期权概念和分类 所谓经营者股票期权（Executive Stock Option，ESO）是指授予经营者在未 来以一定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限 内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。 在股票期权计划过程中，一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个 基本要素。股票期权是用来激励公司的高层领导者或核心人员的一种制度安排。因 此，受益人一般是公司董事长、总裁以及一些高层领导人和核心技术人员。期权的 有效期一般为 3-10 年。购买额是指期权受益人根据契约可以购买股份的多少。根 据企业规模大小，期权的数量也有不同。一般而言，占总股本的比例较小，在 1% 到 10%之间。 根据美国国内税务法则，可以将股票期权分为两类：激励股票期权 （Incentive Stock Option, ISO）和非法定股票期权（Non-qualified Stock Option, NQSO）。对于 ISO，其收益中符合税务法则规定的部分可以作为资本利得 纳税，而在美国由于个人所得税与资本利得税的边际税率差别很大，因此，激励股 票期权是美国政府鼓励企业使用股权激励的一种措施。但是要获得税收优惠，企业 的股票期权计划必须满足以下条件： ⒈ 票期权是授予公司的雇员的，且股票期权获授人只能在在职期间或离职后 三个月内行权（如果员工因伤残离职行权期可延长至离职后一年）。 ⒉ 票期权计划必须是成文的，并明确计划包含的股票总额和有资格获授股票 的受益人，该计划必须在采纳前后 12 个月内获得股东大会的批准。 ⒊ 股票期权必须在股东大会同意或计划被采纳（以较早者为准）后 10 年内授 予，且期权的执行期也应在这 10 年之内。 ⒋ 期权的行权价（即获授人按约定买入获授股票的价格）不得低于股票期权 授予时的市场公平价格（Fair Market Value FMV）。 ⒌ 雇员在获授股票期权时已经拥有的公司股票不得超过公司发行在外股份总 额的 10%，除非该股票期权的行权价在获授时的市场公平价格的 110%以上，且该股 票期权的等待期（股票期权授予日与可执行日之间的时间间隔）要在 5 年以内。 此外，以下两种情况将会促使激励股票期权转变为非法定股票期权。首先，如 果股票的市场价值（通常是赠与日的前一个交易日的收盘价或赠与日当日的最高价 与最低价的平均价）累计超过 10 万美元，则超出部分的股票期权被视为非法定股 票期权。其次，如果股票期权需要在等待授予期结束后方可执行，那么当某日可行 权股票期权所指向的股票期权的价值（股票期权数×行权价）累计超过 10 万美元时， 超出部分的股票期权同样被视为非法定股票期权。 二、国内实施期权方案的制度障碍 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存在。 但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后，迄今为止，国内尚未批准一例 用国有股推行期权的计划。也就是说在主板上市的国家级公司中，还没有一家搞国 有股期权。 与决策层的谨慎相比，上市公司对股票期权的期望要高得多。据上海荣正投资 咨询公司的调查显示，国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低。在接受调查 的公司中，近六成的公司认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有八成的公 司希望引进经营者持股计划，认为这既是激励和约束人才的有效手段，也可以减轻 高薪政策的现金压力。尤其是入世在即，一些公司担心，跨国公司将可能拿出更有 吸引力的薪酬计划，从国内公司中挖人。 据不完全统计，今年以来，已有百余家上市公司披露将对经营者实施激励机制。 同时，有不少城市推出了地方性的职工持股或股权激励方面的法规。有数家上市公 司将推行股票期权的计划上报证监会和财政部，但无一获得批准。 从国家主管部门的态度看，尽管一直有消息说，财政部将颁布《上市公司股票 期权管理办法》，并且选中了包括中关村的 8 家高科技企业在内的 9 家企业作试点， 但此后便未见有任何动静。直到 2001 年 8 月 20 日，根据媒体报道：财政部有关人 士在日前参加的“2001 中国基金市场国际研讨会”上表示，财政部早在 1998 年就 开始对建立国有企业和集体企业的期权激励制度进行探索，并进行了一些试点工作。 在开始的试点工作中遇到了诸如重复征税、股权回购等一系列问题。为此，财政部 在 2000 年出台了相应的税收政策，解决了期权制度试点中存在的重复征税问题， 实际上还从税收方面对这项制度进行扶持。目前财政部正在起草制定《上市公司期 权管理办法》以及在中关村进行试点的有关办法，该管理办法将对上市公司期权制 度作进一步规范。 根据《公司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也 没有库存股票帐户，这基本上断绝了期权股票的两个主要来源。因此，一些专家认 为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期权激励机制的。一些公司拟订的期 权计划有把股票期权当作工资奖金等传统薪酬工具使用的倾向，即用传统的绩效考 核办法来发放股票期权，把本应面向未来的股票期权激励工具扭曲为面向过去的激 励工具，这也往往缩短了股票期权激励的时间。 中国证券市场的非有效性也有可能使股票期权成为陷阱。由于中国股市中股价与公司业绩存在 大量的非对称现象，一方面很难避免绩优公司股票期权不能获利或获利很少，而亏损公司的股 票期权获利丰厚的不合理现象，另一方面，股市中的作假和炒作盛行，股票期权有可能成为内 部人从股市中套利的又一合法工具。此外，股票期权信息披露制度的建立，税收和会计制度的 相应配套等等，都使现阶段的股票期权面临可能失控的变数。 三、国内实施股票期权计划的实例 在中国最早实施股票期权计划的是上海埃通公司，其后陆续有几种类型的股票 期权计划被实施。为了符合国内的相关法律规定，这些股票期权计划与国外标准的 股票期权计划有许多差异，有些甚至从概念上讲并不是一种严格意义上的股票期权。 下面我们将对我国现有的部分股权激励计划进行分类，然后分析一下它们各自的特 点和有待完善的方面。 在我国推行股票期权计划还存在法律法规障碍、资本市场价格形成机制不健全 等问题，许多上市公司和政府部门在寻求突破中，就引入了虚拟股票计划，而其中 起步较早、较为典型的就是上海贝岭的“虚拟股票”奖励计划。上海贝岭的“虚拟 股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付。其操作方式是对 由控股公司推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企业的资产 规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经 营者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩。有两种形式：一种是经考核后视经营业绩 增发 1-5 个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得与特别奖励等值的股 票；但在一定时间内不得兑现，不得流通。不过获授者享有分红、转增股本等权利。 当获授者任职期超过两年，期股累计超过 5 万元时，可兑现超过部分的 20%。经营 者在任期满，正常离职满一年后可以按事先约定的时间表兑现股票。由于国家在股 票期权问题上还没有明确的政策，上海贝岭的虚拟股票采用内部结算的方法进行操 作。 在股权激励尝试的过程中，许多公司将股份按一定的比例分配给包括大部分职 工在内的员工，而前期这一方式是通过使企业工会具有职工持股会的职能来实现的。 随之而来的问题是：职工持股会的合法资格是社团法人，而按照我国法律规定社团 法人是不能谋求经济利益的非盈利性组织，这样就对持股员工通过职工持股会行使 股东的分红权和出售股票获得收益形成了障碍。很快，一些公司就找到了变通的方 法，例如东方通信和丽珠集团。然而以上两个例子面临的共同问题是：1、目前我 国对国有法人股的转让还没有统一的规定，国有法人股的转让还须经财政部等国家 有关部门的批准才能生效；2、国有法人股是非流通股，没有市场价格，因此如何 确定股票期权中的行权价以及到期时获授人在没有二级市场的情况下如何出售股票 仍是问题。 下面将分别以 A 股上市企业和香港上市企业为例，具体谈谈国内期权方案的具 体实施情况。 案例 1 A 股上市公司电广传媒期权方案 湖南电广传媒股份有限公司（0917）2000 年第一次临时股东大会审议通过了 对公司经营管理者实施股权激励的议案，决定对经营管理者的薪酬采用“基薪收入 +年功收入+奖励股票”的股权激励模式。 经营管理者基薪收入每月固定取得，年功收入和奖励股票资金来源从公司税后 净利润中按公司考核后的年度业绩系数按一定比例分段计提，年功收入和奖励股票 的资金比重分别占计提资金的 30%和 70%。 公司每年年度业绩由公司聘请的会计师事务所审计考核后经股东大会通过，经 营管理者的基薪收入每月发放；年功收入在公司年度业绩被审计考核后，经股东大 会通过，根据年度业绩系数得出年功收入总的计提资金，并且按一定的税率缴纳税 项之后当即发放；奖励股票部分由公司在业绩考核后，按计提奖金的 70%从二级市 场购入，奖励给经营管理者。公司按年度业绩系数确定奖励股票数量，按照比例分 配至个人，并统一委托券商或其他中介机构以被奖励的个人账户在二级市场购买公 司股票并锁定。购买的时间定为公司每年公布年报一个月之后两个月之内分两次购 买。公司奖励的股票只能在经营管理者离职或卸任半年后方可在二级市场中交易。 股权激励的具体条款由薪酬委员会拟定，薪酬委员会对董事会负责，成员由公司部 分董事、监事和外部专家组成；执行委员会为股权激励的执行机构，由董事会授权 董事会秘书处或者财务部担任。 案例 2 香港联交所上市公司华润北京置地股票期权方案 华润北京置地是北京市华远房地产股份有限公司（下称“华远公司”）的外方 股东。1996 年华润在香港上市，1997 年按照国际标准和香港联交所的上市规则制 定了针对华远公司高层管理人员的认股权计划（即经营者股票期权计划）。由于华 远公司的管理层认为结合中国的国情需要给具有不同工作和责任的员工分配适量的 认股权，因此实际的执行结果是：员工（包括经理人员）按其在公司服务年限和职 务计分，员工每年 1 分，部门经理每年 4 分，副总经理每年 11.5 分，总经理每年 15 分。按照每个职工的积分分配每个人的认股权数额，总经理到员工的差距是 15 倍。而各个员工（包括经理人员）认股权的执行仍按照香港联交所上市规则的规定 在获授一年后行权，两年后方可分批卖出。与此同时，华远公司考虑到高级管理人 员对公司经营的影响较大，公司规定副总经理以上的管理人员在任职期间不得出售 通过认股权获得的公司股票。 综合评价，华远公司的股票期权方案具有以下特点： ⒈ 华远公司的主要业务是国内房地产开发，而华润北京置地实际上是华远通 过海外资本市场融资而在境外注册上市的公司，但同时却成为了华远公司的母公司。 由于香港对管理层的股权激励包括对上市公司下属子公司的股票期权计划，因此， 华远公司参与认股权计划的员工拿到的实际上是母公司的股票认购选择权。 ⒉ 华远公司在依照香港的规定设计认股权计划的同时又突出了国内激励体制 的特色和公司所处行业的特色，即认股权不是按照公司股东的规定发给高层管理人 员，而是把高层管理人员的认股权按照一定的评分标准分给了公司的全体员工。这 是考虑到中国国情不在认股权分配时引起公司内部矛盾的一种办法。但同时也就改 变了原有认股权计划激励公司主要经营者的内涵，并且对所有的员工都按岗位和工 作年限分配使一部分认股权处在无效激励状态。因为一方面，认股权分配没有与员 工对公司的贡献挂钩；另一方面，过少的股份持有比不持有更容易产生持有者作为 员工的搭便车行为。 由于华润北京置地的认股权计划是 1997 年实施的，而按照香港联交所的规定 激励性股票期权的行权价不能低于授予时公司股票公平市价的 80%，而当时华润北 京置地的股价处于较高时期，其后又爆发了亚洲金融危机，因此直到现在当时发放 的认股权仍处于亏头（out of the money）状态，导致对经营者的激励效果不明显。 第二部分 员工持股（ESOP） 一、员工持股计划的概念、类型及特征 （一）员工持股计划的概念及特征 所谓员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan, ESOP）实质上是指本 企业员工通过贷款、现金支付等方式来拥有本企业的股票，并委托给某一法人机构 托管运作（该机构代表员工以股东身份进入董事会，参与公司的经营决策和监管， 并按所持股份份额分享公司利润，从而使员工能够以劳动者和所有者的双重身份参 与企业的生产经营活动）的一种产权制度或激励约束机制。 （二）员工持股计划的基本类型 在美国， 员工持股计划主要有杠杆型（Leveraged ESOP）和非杠杆型（Non Leveraged ESOP）这两种基本类型。 杠杆型员工持股计划是利用信贷杠杆来实现的，主要涉及员工持股计划基金会、 公司、公司股东和贷款银行等 4 个方面。其实施要点是： ⒈ 成立一个员工持股计划信托基金会，由银行贷款给公司，再由公司借款给 员工持股信托基金会；或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会。 ⒉ 员工持股信托基金会用借款从公司或股东手中购买一部分公司股票。 ⒊ 员工持股信托基金会每年从公司获得一定数额的利润（主要指股息分红） 或其他资金用以归还公司或银行的贷款。 ⒋ 随着贷款的归还，员工持股信托基金会按事先确定的比例将股票逐步转入 员工个人账户；贷款全部还清后，该部分股票即全部归员工所有，但股权依然由员 工持股信托基金会统一管理。 ⒌ 当员工退休或离开公司时，按照一定的条件取得自己名下的股票或相应的 现金。 非杠杆型员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用 于购买股票的现金，这个数额一般为参与该计划员工工资总额的 15％；当该计划 与员工的退休金计划相结合时，公司贡献数额的比例可达到参与员工工资总额的 25％。其实施要点是： ⒈ 由公司每年向该计划提供一定数额的股票或用于购买股票的现金，员工不 需做任何支出。 ⒉ 由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其 价值。 ⒊ 当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求取得相应的股票或 现金。 （三）员工持股计划（制度）的主要特征 ⒈ 持股人或认购者必须是本企业工作的员工； ⒉ 员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承； ⒊ 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或 职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再 按员工个人持股数额进行二次利润分配。 ⒋ 员工持股股份可通过以下四种方式形成； ⑴ 员工现金认购方式认购企业股份； ⑵ 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份； ⑶ 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工； ⑷ 由奖励红股形成员工持股。 二、员工持股计划的主要内容 （一）股权设置及持股比例 ⒈ 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设 置：一是增资扩股方式设置，二是通过产权转让方式设置。 ⒉ 员工持股规模：企业可根据本企业规模、经营情况和员工购买能力，自行 确定内部员工股总额占公司总股本的比例，自行确定比例是可参照以下比例原则： 公司总股本在 5000 万元至 2 亿元左右，员工持股比例占总股本的 35%左右；公司总 股本在 1000 万元至 5000 万元左右，员工持股比例占总股本的 35%-50%左右；公司 总股本在 1000 万元以下，员工持股比例占总股本的 50%以上。 ⒊ 资本密集型的高新技术企业和商贸企业，经公司股东会或产权单位同意， 员工持股比例可适当放宽。 （二）员工持股的股份分配 ⒈ 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的 办法确定员工认购的股份数额，具体评分办法由各公司自行确定。 ⒉ 董事长、经理持股额与一般员工持股额应保持合理比例，原则上为员工平 均持股额的 5 倍到 10 倍。 ⒊ 公司根据具体情况，可适度提高经营管理人员、业务和技术骨干的持股额 度。 （三）员工认购股份的资金来源 ⒈ 员工购股的资金来源由个人出资，可采取以下三种方式： 个人以现金出资购股。 ⒉ 由公司非员工股东担保，向银行或资产经营公司贷（借）款购股。 ⒊ 可将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借款利率由公司股东会或产 权单位参照银行贷款利率自行决定。 （四）员工持股计划实施中的“预留股份” ⒈ 公司根据发展原需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以 具备资格的新增员工认购。 ⒉ 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作。 ⒊ 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径有预留股份每年所得红利及新 增员工认购股份缴纳的股金。 ⒋ 新增员工认购股份按本规定有关条款规定，股份按上年末公司每股帐面净 资产值计算。 ⒌ 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回 购，转作预留股份。脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或 解聘、被开除或死亡等情形。 （五）员工股份的回购 ⒈ 员工脱离公司，其股份由员工持股回购，转作预留股份。员工持股会应退 还个人股款，股份按公司上年末每股帐面净资产值计算。 ⒉ 员工死亡时，由员工持股会按上年末每股帐面净资产值回购该员工所持股 份，转作预留股份，股款交还其合法继承人。 （六）经营者股份的回购 ⒈ 经营者股份的回购须经单位或股东会同意。 ⒉ 经营者离开本公司，经离任审计后，由员工持股会按审计后的每股帐面净 资产值回购股份，转作预留股份，股款退还本人。 （七）员工持股管理委员会（或理事会）的基本职责 ⒈ 负责召开和主持员工股东会议。 ⒉ 负责员工股权日常管理工作和收集、整理员工意见。 ⒊ 定期向持股员工报告员工持股会工作情况。 ⒋ 管理员工持股会备用金。 对员工人数少、注册资本小的公司，经批准、持股员工可以自然人股东身份注册登记，不 再设员工持股会。 三、国内上市公司实施 ESOP 面临的问题 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作和经营机制的 转换、发挥职工群体在企业决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。然而，由于现有法律、法规的局限，我国实施员工持股计划存在以下较 大的障碍： （一）股票管理机构的设置问题 目前员工持股计划中的股票管理机构的设置途径主要有三种设想： ⒈ 利用职工持股会持有内部员工股票。由于我国规定 1999 年以后不再批准 设立新的职工持股会，同时不承认职工持股会的社团法人地位，在目前的政策框架 下，该思路的推行存在制度性障碍； ⒉ 利用信托机构托管员工股票。《信托投资公司管理办法》颁布后，有些上 市公司拟考虑用信托投资公司作为员工持股的托管机构，该途径在法律上没有障碍， 但由于国内信托投资公司的信誉不高，存在实质上的信托财产没有独立地位的问题， 同时由于股票信托中的表决权如何执行等问题没有统一的解决方案，上市公司利用 信托的办法实行 ESOP 时存在较大的疑虑； ⒊ 设立影子公司或利用自然人帐户变相持有内部员工股。若采用设立影子公 司的办法，在员工股票分红时存在双重纳税的问题，而利用自然人帐户变相持有内 部员工股很明显是一个十分不规范的办法，不但违反证监会的现行规定，同时也容 易产生纠纷。 （二）ESOP 的股票来源问题 目前对于上市公司而言，实施 ESOP 和实施股票期权计划一样，存在着严重的 股票来源问题。目前主要的办法有三条，均存在一定的问题：（1）若以现有公司 大股东持有的股票为 ESOP 的股票来源，则大股东持有的非流通股被员工持有之后 仍旧不能流通，需要证监会特批改变股票的流通属性；（2）如果公司从二级市场 购买流通股作为员工持股计划的股票来源，则需要员工支付大量现金；（3）如果 以新发行的增量股票划拨出一块，按发行价格出售或免费赠予员工持股机 构，则需要中国证监会正式下文批准，从政策上予以支持。 （三）员工持股计划的资金来源问题 目前上市公司做员工持股计划时准备采用的资金来源主要有以下几条：从工 资基金节余、公益金、福利费中拨付；从员工工资中按月扣除；以员工持股机构未 来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款。很明显，前两项办法的融资量有限，而 第三种股票质押贷款的办法目前推行的步伐不快，实际操作中困难较大，需要 政策上的进一步支持。 （四）员工持股计划的执行缺乏标准的操作流程 目前之所以还没有一家上市公司被证监会批准试点员工持股计划的原因很多， 其中一个重要的原因是中国证监会没有颁布具体的员工持股计划的标准操作流程， 上市公司对于员工持股计划的最大持股比例、持股主体的范围分布、员工股票的投 票权如何统一实施、员工离开公司后持有的股票如何处理等问题无法准确把握。因 此，中国证监会应该尽快制定并颁布员工持股计划具体实施细则，以 利于上市公司与中介机构规范操作。 （五）相应信息披露准则的欠缺 员工持股计划经上市公司董事会、股东大会批准并获得中国证监会同意后，在 实施过程中为了防范暗箱操作有必要制定专门的信息披露准则，我国目前缺乏该方 面的具体细则。 （六）相应配套措施的欠缺 例如：税收方面员工持股计划实施后，员工通过持股获得的收益如何交纳税 收，公司将工资基金节余部分发放给员工用于实施员工持股计划时是否可以免征所 得税；再比如信贷政策方面如何配合员工持股计划的实施等等。目前上市公司中尤 其是高科技行业的上市公司聘请外籍员工越来越多，外籍员工根据目前规定不能持 有 A 股股票，如果实行全员的员工持股计划，势必要对该部分外籍员工持有 A 股进 行豁免，同时外籍员工购买 A 股时的换汇问题需要外汇管理局的特批。 综上所述，在现有的政策法律环境下上市公司推行员工持股在客观上存在一定 障碍。对于是否推行以及如何去推行，公司需要根据自身具体情况加以确定。在第 三部分中，我们根据浪潮集团情况提出了相关建议以供参考。 案例 上海浦东大众公司的职工持股方案 简介： 上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业， 是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司）、上海煤气销售有限公司、 交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于 1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式挂牌在上海证券交易所上市。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为 25896.78 万股，其中有流 通股 11509 万股，占总股本的 44.44％。总资产 7.l％亿元，没有对外负债。年 营业收入 1.9 亿元，年总利润为 1.09 亿元（1997 年的财务数据）。 1997 年 9 月 18 日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大 会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。职工持股会会员 2800 余人，持有 上海大众企业管理有限公司 90％的股份，股份总额为 6800 万股，每股 1 元。而上 海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股 2600 万股，每股 受让价格为 4.3 元，持有浦东大众总股本 20.08％的股权，成为浦东大众的最大股 东，控制了浦东大众的管理权。因此，浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业 管理有限公司 90％的股权，间接持有浦东大众 20.08％的股权。持股会通过上海大 众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。 运行办法 职工股由职工直接出资获得、浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记必 须持有 20 万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体利益 结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股会对企 业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长的限额是 5 万股，一般职工的持股限额是 1～2 万股。随着企业的发展，职工的持股限额相 应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。 职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不 能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员 离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持股会收 购。浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是很有成效的。公司驾驶员流动率 为上海市出租汽车行业最低，勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。 点评： 1．浦东大众实行职工持股是由职工直接出资获得。一般来说，在企业处于上 升或发展具有良好前景时，可以采取职工直接出资的办法。 2．职工持股会间接持有本企业的股份，是一个比较新的办法，也是一种从职 工集体到职工个人的运作办法。其意义是为了缓冲职工持股运作中可能发生的问题， 但其持续效果如何，尚待观察。 3．这样的员工持股不同于上市公司的历史遗留问题职工股，在员工在职期间 是不能变现的。但是，如果改为工作一段年限后分期分批转为可变现股份是否更加 合理，更具有激励效应则是值得商榷的。 第三部分 浪潮集团激励制度建议 一、浪潮集团股权结构状况 在为浪潮集团设计股票期权和职工持股计划以前，有必要先对浪潮集团及下属 子公司的股权结构关系做一番了解。公司的股权关系可见下图。 山东省国资局 65% 13% 东方资产管理 公司 浪潮电子 20% 华融资产管理 公司 产业集团 59.86% 浪潮信息 （0977） 40% 45.51% 40.00% 94.50% 浪潮齐 鲁软件 产业有 限公司 山东浪 潮电子 设备有 限公司 济南广 视网络 信息有 限公司 北京浪 潮电脑 有限公 司 29.8% 55% 51% 齐鲁 软件 （600756） 山东通用软 件有限公司 司 北京佳软信息有 限公司司 45% 本公司员工 说明：上市公司浪潮信息的母公司浪潮集团实际是整个浪潮的核心，其下属上 市公司和其它子公司都由其分拆上市或投资控股形成。从发展看，集团下属的两家 上市公司浪潮信息和浪潮软件的地位都有所提升。随着浪潮通软的上市完成（预计 在 2002 年左右），集团将形成一硬两软的上市公司架构，完成其在国内资本市场 上的基本布局。另外，浪潮齐鲁软件产业有限公司已经变成集团下属软件公司群的 控股公司，它在今后浪潮的发展将继续扮演一个特殊的角色。 按照浪潮集团目前的发展战略，包括服务器、电信金融行业应用软件、财务管 理软件及 ERP 软件、商务软件等各事业部都面临快速发展的阶段，而发展的一个重 要基础就是去如何调动员工及管理层、核心技术层的积极性。在浪潮北上战略的实 施过程中，公司就发现其员工待遇水平与同业竞争者相比就明显不具备优势。IT 企业的发展需要精英的加盟，反过来，企业也需要给精英门提供足够的发展空间和 想象空间。除开高奖金高福利外，最具诱惑力的就算股票期权和员工持股计划了。 遗憾的是，如本文前两部分所述，目前国内上市公司在激励制度设计方面明显 存在众多制度性障碍。企业要想解决这个问题，只有两条路可走，一是海外上市， 一是政策变通。 海外上市 目前由于公司法的限制，上市公司在通过增发新股和库存股票方面为股票期权 计划获取股票来源上还存在很大的障碍。而对于中国在海外上市的公司而言，尤其 是红筹股公司和在一些免税国注册的公司，它们的股本不受中国公司法的限制，因 此可以根据香港的上市规则和美国税法及证券法的规定实行较为标准的股票期权计 划。这方面最成功的例子就是联想。我们认为，浪潮集团如果要想解决整个集团员 工持股的方案设计问题，设计一个一步到位的方案，就必须要将集团资产包装后到 海外市场整体上市。否则的话，仅仅靠利用对现有政策的一些变动途径，其成本太 高、影响范围过小、激励水平也不足。 作为 IT 龙头企业的联想集团只所以能够成功率先实行海外上市和员工持股措 施，一个重要原因是其公司大股东中科院的开明态度，在承认联想创业者为公司作 出重大贡献的同时给予其合理的股权回报。联想员工首先从中科院那里获得 35%的 分红权，其后将分红权转为股份。浪潮集团要走海外上市之路，就必须要和公司大 股东山东省国资局进行友好协商，双方商定一个合理的方案，一方面使得国有资产 可以继续保值增值，另一方面集团公司的员工和领导层也能获得相当一部分股份或 认股权，为集团上市后实施员工持股留下足够的运做空间。国有股份的取得可以采 用无偿划拨（实施难度较大）方式也可以采取购买转让。 当然，集团在海外上市是一个浩大的工程。成功上市不但需要公司在拿出漂亮 的经营业绩，也需要当地资本市场在时机上的配合。 政策变通 在集团海外上市没有提到日程上来以前，公司就不得不走政策变通的路子。当 然在对政策进行变通的同时，也要最大限度的规避政策风险。 二、员工持股方案建议 综合考虑浪潮目前的情况，我们的建议是在集团层面暂不实行员工持股方案， 等待政策面明朗后再推行。其理由是诸多问题难以解决。 首先，职工持股的股份来源难以解决。浪潮集团作为一个整体其下属主要资产 已经包装为两家上市公司，而这两家公司都没有在发行新股时预留出职工股，上市 后通过股票回购方式获得职工股则不符合公司法相关规定。如果效仿上海浦东大众 的做法，采用员工持有上市公司母公司股份的方法间接操作，也难以解决股份来源 问题。从股权结构图中我们就可以看出作为原国有独资企业的浪潮集团在股权设计 上是非常集中的，大股东国有资产管理局和两家资产管理公司都有着自身利益要求， 无偿划转是不大可能的，低价转让方式还可以尝试。 如果其它如的员工持股资金的来源（大批量收购法人股会给公司带来巨大的成 本和现金压力）、ESOP 的执行缺乏标准操作流程等问题在现阶段都难以解决，所 以在大范围全面推行职工持股方案会将面临一系列政策风险和操作风险。从另一方 面看，企业发展的主要驱动力来自其核心管理层和技术团队，解决这批人的激励问 题可以通过股票期权制度等手段。全面的推行员工持股也容易犯平均主义和产生大 锅饭现象。 对浪潮集团下属部分企业，我们可以考虑的是：作为带有民营性质的创业型高 科技企业，浪潮下属的通软公司已经有 45%的员工股存在。解决这部分人的激励问 题和利益问题将对公司今后的发展至关重要。如果通软短期内要在国内上市，就必 须找到一个第三方作为过渡，以方便创业员工股权利益的合法变现。可以考虑的方 案是：上市前，由通软母公司齐鲁软件产业有限公司按一合理价格收购通软员工股 （现金押后交付），上市后再由通软利用募股资金收购其母公司手中一部分股份， 再由母公司齐鲁软件将这笔现金转交给通软员工。这样，通过一次转手，通软员工 股最终获得变现，实现了其资本收益。其具体运做可见下图。 通软员工股退出变现操作流程 1 股份 转让 通用软件公司 持股员工 股份 现金 齐鲁软件产业 有限公司 3 收购 股份 山东通用软件 有限公司 山东通用软件 2 上市 股份有限公司 三、经理层持股方案建议 优秀的经理层队伍是企业持续快速发展的核心动力之一，而股票期权方案则是 对经理层而言最为有效的持久激励措施。不同于障碍重重的员工持股方案，经理层 的股权激励措施涉及公司内人员较少，与现有国内的法律法规没有直接冲突，是可 以立即实施的激励措施。 当然，这里也有以下三个问题需要解决。 首先是股份来源问题。如果集团当前仍有部分或全部的经理人员没有公司股份， 那么就必须采取到二级市场上收购流通股的方法获得经理层持股的来源（由于法律 法规的限制，这是目前唯一可行的方案）。由于经理层人数较少，购买流通股所占 用的资金量不会很多，对企业经营不会产生很大的成本压力。 其次是购买股份的资金的来源问题。通常的途径是个人自筹和公司留利。公司 可以根据个人经济实力、收入状况、企业赢利状况具体确定。原则是企业当年获利 时，才提留一部分购股资金；个人购买股份采取自愿原则。 最后是激励时效问题。为了避免股票期权的短期效应，应该对经理人行权和股 份变现采取一定的时间限制和额度限制，分期分批进行兑现。 在明确以上三个问题后，综合看来，我们推荐以下两个方案。 方案 1：虚拟股票 虚拟股票方案是公司对经理层未来进行支付的承诺。在此计划中，被授予人不 需对公司进行任何资本投资，就可以获得收益权。其身份相当于公司的债权人，不 具有与股东权益相关联的经营决策权。所以虚拟股票是更贴近于纯粹意义上的薪金 给付，对员工而言风险更小。 “虚拟股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付的一种激励方案。 在此方案中，公司与被授予人之间并不发生实际上的股权授予与转让过程，而只有现金的转移。 其操作方式是对由公司推荐、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 ⒈ 收入构成：年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企 业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经营 者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩，形式上是获得与特别奖励等值的股票；但在一定时间内 不得兑现，不得流通。不过被授予者享有分红、转增股本等权利。 ⒉ 行权价格确定：参照真正股票期权行权价格的确定，我们可以提出以下方案以供选择。 第一是直接按照授予虚拟股票当日市场价确定，这种方案简单易行。但是实际上仅仅对具备高 成长潜力的公司（股票）才适用，而且激励效果也很有限。第二是按每股净资产价格确定，这 样的价格是最低的，但是其奖励效果超过了激励效果。第三是按一合理的市赢率乘以每股收益 确定，市赢率可参照同行业平均水平再乘以一个系数确定。综合比较起来，方案三比较合理， 有较强的激励效果，实施起来也很灵活，值得推荐。 ⒊ 分配范围：作为一种长期激励措施，它是可以和年度奖金结合起来使用的，而它的适 用范围也应该限于公司高管人员、主要经理层、骨干技术员工。要强调的是对于公司刚刚吸引 的管理人员和技术人员应将其作为主要的吸引措施以提高公司在人力资本市场上的竞争力。 ⒋ 行权时间：虚拟股票的行权需要一定的等待期，一般应为 2－10 年，这样才可以确保其 长期激励作用，避免局管人员的短期行为。只有在经过等待期后，期权获授人才可以行权。在 行权时，不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。如，经过等待期后的第一年可以行使 30％，第二年行使 30％，第三年行使 40％。行权应集中在特定的时间段内，即“窗口期” （Window period），如在公司年度财务报告公布的第 10 日开始，时间为 7 天。 ⒌ 行权方式：参考国外的做法，其行权方式可以确定为现金行权、非现金行权。现金行 权指的是期权持有人经过等待期后，以按先前约定的行权价向公司购买虚拟股票，由公司将其 购买额计入虚拟股票账户。非现金行权又可分为两种形式：一是非现金行权；二是非现金行权 并出售。非现金行权指用行权后所拥有的虚拟股票来支付行权费用，剩余的虚拟股票计入其虚 拟股票账户。非现金行权并出售指不经过等待期，立即行权，当然也不必付出现金。比较而言， 非现金行权由于更容易受到行权人的青睐。 ⒍ 特殊行权条件：在证券市场上升或下跌时，个股总是有一定的随同效应，这样的情况 往往掩饰了经理人员本身经营业绩的好坏。为避免这这种情况发生，可以制订一种指数期权的 特殊行权条件。也就是说施权价并不简单等同于二级市场流通股价，而是参考期权授予时流通 股价和行权日和授予日期间股票的相对涨幅（相对与大盘或同行业指数涨幅）综合确定。 方案的收益构成如下图所示： 基本薪金 总收入： 现金来源：公司内部奖励基金 加薪（虚拟股票期权） 方案 2：股票奖励制 在现有的 A 股上市公司中，如广东福地、泰达股份、电广传媒等公司的股权激 励计划是用高管人员年度奖金的一部分来购买本公司的股票，因此我们将其称为年 薪制与期权制的结合，或称股票奖励制。这里奖励的股票是流通股而不是法人股， 目的就是给予高管层在可预见期间内可直接变现的股票奖励，其激励效果会比较好。 鉴于公司法第 149 条规定的关于限制上市公司回购本公司流通股的规定，我们可以 参照武汉中商的做法，通过上市公司的母公司（或大股东国资局）购买上市公司流 通股，再以市价或更低的价格转让给上市公司，在一定程度上绕开法律障碍。其实 施办法是： ⒈ 高层管理人员的年度奖金与公司当年经审计的财务业绩相联系，直接与当 年利润挂钩；根据公司法的规定，公司高管人员持有的本公司股票只有在离职后半 年内方能出售。 ⒉ 作为经营者的一种奖励形式，奖金在收到前就转化为本公司的股票，所以 实际上股票的购买有一定的强制性。这是区别于股票期权只有激励效应而没有惩罚 效应的重要特点。 ⒊ 由于按当年公布年报后的市价买入股票，在市场有效的情况下，经营者不 能因该年公司业绩的好坏获得额外收益，但经营者必须考虑自己今后任职期间公司 的发展。因此，该方式有一定的长期激励效用，由于经营者的股票收入必须在离职 后才能兑现，也有一定的期权性质。 ⒋ 由于经营者在任职期间必须持有获得奖励的股票，一旦股票价格下跌，同 样受到损失，这种方式将起到一定惩罚作用；但同时又可能制约在经营者勇于承担 风险的意愿。 当公司某年的业绩较好，股价较高时，经营者获得的股票奖励将较少（如果奖 金数一定），这与事先确定行权价并可根据情况确定发放数量的股票期权相比成本 较高且激励效果会受到削弱； 方案的收益构成如下图所示： 部分现金发放 总收入： 来源：公司在二级市场收购股票 部分授予股票 兑现：离职半年后方可变现 方案对比： 以上两种方案在诸多方面都有不同，且各有优缺点，公司可根据实际情况加以应用。 对比情况如下表所示。 对比项 被授予者 奖励形式 兑现期约 束 公司成 本 灵活性 实际获利 惩罚效果 方案 1 股票数× 流通股差 价 虚拟期权 长期、分 批 分散、 较高 好 无 方案 2 股票数× 流通股股 价 股票（流 通股） 离职六个 月后 集中、 高 差 较强 附件 1：2000 年中国上市公司经营者持股案例一览 公司简称 持股对象 持股模式 帝贤 B 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 天通股份 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 民丰特纸 核心管理层 个人直接持发起人股 科苑集团 核心管理层 股改前受让法人股成为发起人 隆平高科 名誉董事长、著名农业科学家袁隆平 个人直接持发起人股 粤美的 22 名高管 通过某投资管理公司间接持股，并两次受让 原第一大股东股份达到现在第一大股东地位 大众科创 管理层与职工 以职工持股会控股企业管理公司，连环控股 两家上市公司，年内企管公司增持法人股 大众交通 春兰股份 集团全体员工 员工参股集团 25％股权，间接分享上市公司 权益 长源电力 董事、监事、高管、全资和控股公司负责人 自行设计的一种股票期权 亚泰股份 中高级经营管理人员及对公司有特殊贡献的 自行设计的一种股票认股权计划，通过提取 员工和技术骨干 激励基金的形式实现 员工 将控股股东的部分国有法人股转让给员工持 新天国际 股机构实现员工持股 方正科技 核心员工 在子公司中持股 丽珠集团 员工 员工组建职工持股互助会，委托信托机构持 股 辽宁成大 员工 工会与自然人合资成立投资公司，受让法人 股。同时撤销原从利润中提取股权奖励基金 的方案 浙江凤凰 子公司管理层 将子公司改制，引进经营者持股计划 东方通信 员工 员工与一关联法人成立控股公司，在公司增 发前受让国有法人股 广州控股 董事、监事和对经营管理有贡献的管理人员 从管理费用中提取 1500 万作为激励基金，在 获奖 3 个月内全部用于购买该公司股票 三毛派神 董事会成员等 以奖励基金或工资基金为资金来源的股票增 值权计划 万象股份 子公司核心管理层 以 MBO 实现公司紧缩 清华同方 软件子公司技术带头人 以技术要素折股 中兴通讯 部分业务人员 通过分拆海外拟实现期权制度 大唐电信 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 中关村 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 强生股份 高管和全体员工 参与强生集团国有资本退出的改制持股 电广传媒 副总以上高管 奖励基金购买股票锁定 钱江生化 高管和员工 母公司改制
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福建XX集团股份有限公司薪酬制度
福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 第二节 第三节 第四节 基本工资..............................................................................................................................2 司龄工资..............................................................................................................................2 岗位工资..............................................................................................................................3 资历工资..............................................................................................................................3 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 季度奖金..............................................................................................................................4 年度奖金..............................................................................................................................4 项目奖金..............................................................................................................................4 总裁特别奖..........................................................................................................................4 其它奖金..............................................................................................................................4 第一节 第二节 第三节 第四节 加班工资..............................................................................................................................5 行车津贴..............................................................................................................................6 午餐补贴..............................................................................................................................6 驻外津贴..............................................................................................................................6 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨 干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责 人和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项 目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 薪酬结构 第五条员工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖 金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布的调整 标准而调整。 第八条根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低生活 费。 第二节 司龄工资 第九条司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工 资 30 元/月。 第十条司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和 勤务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级 ——1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见 《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第三节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第四节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第五节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月 加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意， 超过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资 不超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基 本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项 目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和 资历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技 术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 第四十二条 工资级别确定 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金 发放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 第六十一条 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工 资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有 权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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10-绩效管理业务流程（第八章）
绩效管理工作流程图 单位名称 层 单位 节点 行政及人力资源部 流程名称 绩效管理工作流程 2 任务概要 员工绩效管理工作 次 总经理/分管领导 A 财务部 B 行政及人力资源部 C 用人部门（考核 员工（被考核 人） 人） D E 1 考 核 启 动 2 审批 审核 3 4 汇总各部门 考核指标 年度考核指标 双向确认 持续指导和检查 考核指标分解 分解下达 员工考核指标 分解落实 个人目标 进行考核或 评价 实际完成业 绩和数据 审核 无异议 5 沟通评价 意见 6 审批 7 8 填写考核 评价表 审核 汇总 双向确认 完成考核 计算月绩效 薪资 通知 有 异 议 沟通 考核表 反馈 存档 9 结 束 绩效管理工作标准 任务 名称 年度 考核 节 点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 5 个工作日 公司发展战 略 程序 企业根据战略发展目标制定年度经营计划 D2 各部门的目标应该分解到各部门，各部门的目 标再分解到个人 C3 行政及人力资源部给予指导与检查 2 个工作日 重点 目标 企业年度经营指标确定 标准 符合公司发展 程序 指标 分解 D3 在绩效计划沟通时，使员工了解企业绩效管理 的目的，了解绩效管理对员工自己的益处，并 得到员工的认可。要在沟通前做好沟通计划的 准备工作 E3 在绩效考核期间，各部门主管要根据员工工作 完成情况，指导员工。并不断的修改和完善工 作计划使其更适合公司的发展 3 个工作日 2 个工作日 绩效考核计 划 重点 绩效指标下达 标准 考核准备、公正 程序 D5 B4 绩效 考核 A6 各部门 3 日前将上月员工计划完成情况提出考 核意见，报行政及人力资源部 各部门 3 日前将上月指标完成情况报财务部审 核 行政及人力资源部根据以上各方面情况提出各 部门的考核意见，并于 5 日前将考核结果报公 1 个工作日 1 个工作日 1 个工作日 《绩效考核 评价表》 司领导审批 重点 计划的考核 标准 全面、准确 程序 公司领导对各部门考核结果进行审批，并于 8 日前将结果返回行政及人力资源部 考核 审批 及核 算 行政及人力资源部 9 日前将考核结果反馈至各 部门 行政及人力资源部 10 日前根据考核结果计算绩 效薪资 重点 考核审批及核算 标准 公平、准确 绩效管理制度 2 个工作日 1 个工作日 1 个工作日 《绩效考核 评价表》 节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 1．总则 1.1 通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 1.2 通过不断的绩效辅导与沟通实现员工绩效能力的提升与成长,最终实现企业与员工共 同发展。 1.3 公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不 断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1 公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经 理助理以上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2 公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 3.1 部门/单位正职以上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门 /单位正职以 下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有 审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2 对于在考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征 求原上级对于员工在原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某一专 项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1 行政人事部 4.1.1 根据公司的业务规划设计并解释绩效考核方案，指导部门与考核人正确运用考核 方案与方法； 4.1.2 为考核者及被考核者分别提供培训； 4.1.3 监督并评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评 价的客观性，结果反馈与沟通状况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的； 4.1.4 考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5 参与考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2 直线经理 4.2.1 给本部门员工设定目标； 4.2.2 针对员工的工作表现提供及时反馈； 4.2.3 为员工在考核期间的工作进行评价，填写评分； 4.2.4 参与考核结果的运用，规划员工的发展； 4.2.5 针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 5．考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为 1 个月。 年度考核：绩效周期为 12 个月。 6．考核内容 6.1 月度考核 6.1.1 内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩 效指标为职位个性指标。并以《员工月度工作任务沟通与评价表》的形式体现。具体要求参 见《员工月度工作任务沟通与评价表》。 6.1.2 指标说明 关键绩效指标：主要体现在工作职责履行的数量、质量、速度和改进的程度等，即：每月 计划内的工作任务完成情况。 辅量绩效指标：中层以上人员主要考核领导能力、管理能力、学习与创新能力、人际关系 （沟通）处理能力四项指标。执行层以下主要考核工作态度、工作行为、学习与工作能力三 项指标。详见下表： 层级 指标项 领导能力 人际关系（沟通）能力 考核标准 具有前瞻性及进行激励、指导、监督团队建议的能力 与人沟通，建立、加强客户与社会关系合作的能力及人际关系的 拓展能力 计划：进行预测，确定目标、制定策划和行动方案，制作预算、 日程安排、制定和描绘工作程序的能力 中层 以上 管理能力 执行：为达成公司政策与任务等目标，采取有效策略与行动的 （计划、执行、控制、组 能力 织） 控制：对业务过程进行有效的监督和控制的能力 组织：为达到预定目标进行授权、人员配备以及使用各种资源的 能力 学习与创新能力 工作态度 执行 层 学习与运用新的知识与管理理念的能力及持续改善，不断提高 的能力 工作是否积极主动、是否能保质保量的完成本职及上级交待的工 作、是否服从上级的管理及领导、是否具有服务及协作意识 是否存在迟到、早退和旷工情况；是否经常存在无故不打卡情 工作行为 况；工作期间是否存在擅自脱岗情况；是否按时参加各项集体 活动 学习与工作能力 学习与运用新知识的能力、计划与时间管理的能力、人际关系与 沟通的能力、语言及文字表达能力 6.2 年度考核 6.2.1 内容构成 中层以上人员由年度述职/总结报告、各月度绩效考核结果及扣分项目三部分构成。操作 层人员由各月度绩效考核结果及扣分项目二部分构成。具体详见《员工年度考核评价表》 6.2.2 指标说明 （1）年度述职/总结报告 年度考核期内主要完成工作绩效、自我评价及下一步工作建议。 （2）各月度绩效考核结果 月度绩效作为一项长期指标纳入年度考核，其各月绩效考核的结果将作为年度考核的重 要指标之一。 （3）扣分项目 对考核期内考勤情况、工作失职造成的处罚情况视情节予以扣减分。 7．绩效指标权重 7.1 月度绩效考核薪资权重 职位层级 占月薪资标准% 岗位工资 绩效工资 中层以上 - 100% 执行层以下 50% 50% 备注 实行计件薪资制的岗位由各部门/单位自行制定考核办 法 7.2 年度绩效指标及权重 项目 年度述职/小结报告 % 各月度绩效考核结果指 标% 中层以上 40% 60% 执行层 30% 70% 操作层 - 100% 8．考核程序 8.1 月度考核 8.1.1 评价标准 （1）依照《员工月度工作任务沟通与评价表》中的内容，根据事实和职责完成情况，给予 单项评级，即：分为“A、B、C”三个等级。其中：“A”表示为优良（10 分）、“B”表示 合格(8 分)、“C”表示需要改善（6 分）。 （2）根据单项考核结果得出“绩效考核综合评级”。即： “A”等级：单项考核结果“A”级≥总指标项的 5 项指标且“C”级2 项指标以下，则 绩效考核综合等级为“A”级； “C”等级：单项考核结果“C”级总指标项的 3 项指标，则绩效考核综合等级为“C” 级； “B”等级：不符合上述两个条件的其它情形式，则绩效综合等级均评为“B”级。 （3）绩效考核以一次性考核为依据，经考核完毕并提交考核表格后，考核人无权再调整 考核等级。由行政人事部进行复核，以保证考核结果的公正性。 （4）实行绩效结果保密制度，各级员工要对本人的绩效结果进行保密、上级领导要对下 级的绩效结果进行保密、绩效工作人员及相关人员要对他人绩效结果进行保密。 8.1.2 考核程序 （1）被考核人须于每月倒数第二个工作日前提交下月关键绩效指标，即：业务指标及重 要工作任务计划，并填写《员工月度工作任务沟通与评价表》至直接上级，直接上级对 被考核人提交的计划内容进行审核并确认后反馈至员工.作为月度工作考核依据。 （2）同时，被考核人须于每月 3 日前填写上月《员工月度工作任务沟通与评价表》，对 上月工作完成情况自评后提交直接上级评定。 （3）在月度工作绩效指标履行过程中，考核人应适时关注被考核人各项绩效目标完成情 况及时予以指导、帮助和资源提供；适时观察被考核人行为表现、绩效结果完成情况， 及时做好绩效记录。 (4)在进行绩效评定前，考核人应根据日常的绩效记录、观察的行为表现，对被考核人上 月的绩效进行评定,填写《员工月度工作任务沟通与评价表》确定绩效结果，同时将结果 反馈至被考核人并与其进行沟通。该表须于当月 5 日前交至行政人事部进行考绩。 (5)中层正职以上人员的考核工作由行政人事部负责，中层正职以下人员的考核由各部门 负责,汇总且部门负责人签字后于当月 5 日前报行政人事部。 8.2 年度考核 8.2.1 每年 12 月初行政人事部发布考核通知，启动考核程序。 8.2.2 员工进行自评、填写《员工年度自我总结&评价表》，提交给直接上级。 8.2.3 直接上级就员工在考核期间的表现及业务能力进行评定，并与员工进行沟通，填 写《员工年度自我总结&评价表》并将考核结果一并提交行政人事部，具体评分标准如下： “A”等级：表示为优良，即能很好的完成既定的业务目标，能够满足不断创新和发展的 要求（9≤X≤10 分）。原则上控制在 10%以内。 “B”等级：表示为合格，即业务目标完成的质量和效率基本达到要求（7≤X9 分）。 “C”等级：表示为需要改善，即完成业务目标的质量和效率与要求有一定的差距，影响 到部门整体业绩和职能的发挥（X7 分） 8.2.4 下达下一考核期业务目标（包括制定绩效改进计划），并知会本部门所有员工； 8.2.5 行政人事部对所有考核表进行分类、汇总； 8.2.6 对所有建议升职、加薪人员进行统计汇总提交公司审定； 8.2.7 对考核成绩进行统计、纠偏； 8.2.8 向公司提交绩效考核结果及分析报告； 8.2.9 绩效考核结果的应用。 9．结果运用 9.1 月度考核 9.1.1 评等对应绩效薪资规则如下(X 为薪资标准)： A等 绩效薪资为 1.1*X B等 0.9*X≤绩效薪资 ≤1.1*X C等 绩效薪资 0.9*X 9.1.2 与经营业绩挂钩（即：业务量指标）考核除适用 9.1.1 款外,还对应绩效薪资规则 如下： （1）从岗位工资中拿出 500 元，做为绩效考核薪资； （2）完成核定指标，奖励绩效薪资 200 元； 超额完成核定指标，按奖励绩效薪资 200 元+（超额完成指标百分比*500 元）进行 奖励，但奖励最高上限为 500 元； （3）未完成核定指标，按未完成指标百分比 *500 元进行扣罚，但扣罚最高上限为 500 元。 9.2 年度考核 9.2.1 年度考核评定为“A”级的 将作为提薪、晋升、奖励等的依据，同时当年度确定为优秀员工的候选人；连续两次年度 考核评定为“A”级的，给予晋升一级工资； 9.2.2 一年内连续 4 次或累计 6 次考核评定为“C”级的 将作为降职、降薪、强制转岗(如不服从岗位安排的,予以解除劳动关系)、解除劳动关系等 的依据； 9.2.3 其它情形,薪资维持原标准。 10．申诉 员工对沟通及面谈后的考核结果不能认同的，或认为整个考核操作有失公允、违反原则 的，可以于考核结束之日起 3 个工作日以内以书面形式，填写员工绩效考核申诉表， 注明申诉事件及理由，考核关系隶属间接上级签署意见后至行政人事部，行政人事部在 接到 5 个工作日内提出处理意见，并将结果报绩效管理领导小组负责人 (或委托人)批示 后将结果反馈至员工，如有变动，在次月予以调整。
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60,000 6,900 2,000 2,000 - 2,900 - 2,900 60,000 7,000 2,000 2,000 - 3,000 - 3,000 60,000 7,100 2,000 2,000 - 3,100 - 3,100 60,000 7,200 2,000 2,000 - 3,200 - 3,200 60,000 7,300 2,000 2,000 - 3,300 - 3,300 60,000 7,400 2,000 2,000 - 3,400 - 3,400 60,000 7,500 2,000 2,000 - 3,500 - 3,500 60,000 7,600 2,000 2,000 - 3,600 - 3,600 60,000 7,700 2,000 2,000 - 3,700 - 3,700 60,000 7,800 2,000 2,000 - 3,800 - 3,800 60,000 7,900 2,000 2,000 - 3,900 - 3,900 60,000 8,000 2,000 2,000 - 4,000 - 4,000 60,000 8,100 2,000 2,000 - 4,100 - 4,100 60,000 8,200 2,000 2,000 - 4,200 - 4,200 60,000 8,300 2,000 2,000 - 4,300 - 4,300 60,000 8,400 2,000 2,000 - 4,400 - 4,400 60,000 8,500 2,000 2,000 - 4,500 - 4,500 60,000 8,600 2,000 2,000 - 4,600 - 4,600 60,000 8,700 2,000 2,000 - 4,700 - 4,700 60,000 8,800 2,000 2,000 - 4,800 - 4,800 60,000 8,900 2,000 2,000 - 4,900 - 4,900 60,000 9,000 2,000 2,000 - 5,000 - 5,000 60,000 9,100 2,000 2,000 - 5,100 3 5,097 60,000 9,200 2,000 2,000 - 5,200 6 5,194 60,000 9,300 2,000 2,000 - 5,300 9 5,291 60,000 9,400 2,000 2,000 - 5,400 12 5,388 60,000 9,500 2,000 2,000 - 5,500 15 5,485 60,000 9,600 2,000 2,000 - 5,600 18 5,582 60,000 9,700 2,000 2,000 - 5,700 21 5,679 60,000 9,800 2,000 2,000 - 5,800 24 5,776 60,000 9,900 2,000 2,000 - 5,900 27 5,873 60,000 10,000 2,000 2,000 - 6,000 30 5,970 60,000 10,100 2,000 2,000 - 6,100 33 6,067 60,000 10,200 2,000 2,000 - 6,200 36 6,164 60,000 10,300 2,000 2,000 - 6,300 39 6,261 60,000 10,400 2,000 2,000 - 6,400 42 6,358 60,000 10,500 2,000 2,000 - 6,500 45 6,455 60,000 10,600 2,000 2,000 - 6,600 48 6,552 60,000 10,700 2,000 2,000 - 6,700 51 6,649 60,000 10,800 2,000 2,000 - 6,800 54 6,746 60,000 10,900 2,000 2,000 - 6,900 57 6,843 60,000 11,000 2,000 2,000 - 7,000 60 6,940 60,000 11,100 2,000 2,000 - 7,100 63 7,037 60,000 11,200 2,000 2,000 - 7,200 66 7,134 60,000 11,300 2,000 2,000 - 7,300 69 7,231 60,000 11,400 2,000 2,000 - 7,400 72 7,328 60,000 11,500 2,000 2,000 - 7,500 75 7,425 60,000 11,600 2,000 2,000 - 7,600 78 7,522 60,000 11,700 2,000 2,000 - 7,700 81 7,619 60,000 11,800 2,000 2,000 - 7,800 84 7,716 60,000 11,900 2,000 2,000 - 7,900 87 7,813 60,000 12,000 2,000 2,000 - 8,000 90 7,910 60,000 12,100 2,000 2,000 - 8,100 100 8,000 60,000 12,200 2,000 2,000 - 8,200 110 8,090 60,000 12,300 2,000 2,000 - 8,300 120 8,180 60,000 12,400 2,000 2,000 - 8,400 130 8,270 60,000 12,500 2,000 2,000 - 8,500 140 8,360 60,000 12,600 2,000 2,000 - 8,600 150 8,450 60,000 12,700 2,000 2,000 - 8,700 160 8,540 60,000 12,800 2,000 2,000 - 8,800 170 8,630 60,000 12,900 2,000 2,000 - 8,900 180 8,720 60,000 13,000 2,000 2,000 - 9,000 190 8,810 60,000 13,100 2,000 2,000 - 9,100 200 8,900 60,000 13,200 2,000 2,000 - 9,200 210 8,990 60,000 13,300 2,000 2,000 - 9,300 220 9,080 60,000 13,400 2,000 2,000 - 9,400 230 9,170 60,000 13,500 2,000 2,000 - 9,500 240 9,260 60,000 13,600 2,000 2,000 - 9,600 250 9,350 60,000 13,700 2,000 2,000 - 9,700 260 9,440 60,000 13,800 2,000 2,000 - 9,800 270 9,530 60,000 13,900 2,000 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52,800 4,890 47,910 51,110 52,700 4,890 47,810 51,110 52,600 4,890 47,710 51,110 52,500 4,890 47,610 51,110 52,400 4,890 47,510 51,110 52,300 4,890 47,410 51,110 52,200 4,890 47,310 51,110 52,100 4,890 47,210 51,110 52,000 4,890 47,110 51,110 51,900 4,890 47,010 51,110 51,800 4,890 46,910 51,110 51,700 4,890 46,810 51,110 51,600 4,890 46,710 51,110 51,500 4,890 46,610 51,110 51,400 4,890 46,510 51,110 51,300 4,890 46,410 51,110 51,200 4,890 46,310 51,110 51,100 4,890 46,210 51,110 51,000 4,890 46,110 51,110 50,900 4,880 46,020 51,117 50,800 4,870 45,930 51,124 50,700 4,860 45,840 51,131 50,600 4,850 45,750 51,138 50,500 4,840 45,660 51,145 50,400 4,830 45,570 51,152 50,300 4,820 45,480 51,159 50,200 4,810 45,390 51,166 50,100 4,800 45,300 51,173 50,000 4,790 45,210 51,180 49,900 4,780 45,120 51,187 49,800 4,770 45,030 51,194 49,700 4,760 44,940 51,201 49,600 4,750 44,850 51,208 49,500 4,740 44,760 51,215 49,400 4,730 44,670 51,222 49,300 4,720 44,580 51,229 49,200 4,710 44,490 51,236 49,100 4,700 44,400 51,243 49,000 4,690 44,310 51,250 48,900 4,680 44,220 51,257 48,800 4,670 44,130 51,264 48,700 4,660 44,040 51,271 48,600 4,650 43,950 51,278 48,500 4,640 43,860 51,285 48,400 4,630 43,770 51,292 48,300 4,620 43,680 51,299 48,200 4,610 43,590 51,306 48,100 4,600 43,500 51,313 48,000 4,590 43,410 51,320 47,900 4,580 43,320 51,320 47,800 4,570 43,230 51,320 47,700 4,560 43,140 51,320 47,600 4,550 43,050 51,320 47,500 4,540 42,960 51,320 47,400 4,530 42,870 51,320 47,300 4,520 42,780 51,320 47,200 4,510 42,690 51,320 47,100 4,500 42,600 51,320 47,000 4,490 42,510 51,320 46,900 4,480 42,420 51,320 46,800 4,470 42,330 51,320 46,700 4,460 42,240 51,320 46,600 4,450 42,150 51,320 46,500 4,440 42,060 51,320 46,400 4,430 41,970 51,320 46,300 4,420 41,880 51,320 46,200 4,410 41,790 51,320 46,100 4,400 41,700 51,320 46,000 4,390 41,610 51,320 45,900 4,380 41,520 51,320 45,800 4,370 41,430 51,320 45,700 4,360 41,340 51,320 45,600 4,350 41,250 51,320 45,500 4,340 41,160 51,320 45,400 4,330 41,070 51,320 45,300 4,320 40,980 51,320 45,200 4,310 40,890 51,320 45,100 4,300 40,800 51,320 45,000 4,290 40,710 51,320 44,900 4,280 40,620 51,320 44,800 4,270 40,530 51,320 44,700 4,260 40,440 51,320 44,600 4,250 40,350 51,320 44,500 4,240 40,260 51,320 44,400 4,230 40,170 51,320 44,300 4,220 40,080 51,320 44,200 4,210 39,990 51,320 44,100 4,200 39,900 51,320 44,000 4,190 39,810 51,320 43,900 4,180 39,720 51,320 43,800 4,170 39,630 51,320 43,700 4,160 39,540 51,320 43,600 4,150 39,450 51,320 43,500 4,140 39,360 51,320 43,400 4,130 39,270 51,320 43,300 4,120 39,180 51,320 43,200 4,110 39,090 51,320 43,100 4,100 39,000 51,320 43,000 4,090 38,910 51,320 42,900 4,080 38,820 51,320 42,800 4,070 38,730 51,320 42,700 4,060 38,640 51,320 42,600 4,050 38,550 51,320 42,500 4,040 38,460 51,320 42,400 4,030 38,370 51,320 42,300 4,020 38,280 51,320 42,200 4,010 38,190 51,320 42,100 4,000 38,100 51,320 42,000 3,990 38,010 51,320 41,900 3,980 37,920 51,320 41,800 3,970 37,830 51,320 41,700 3,960 37,740 51,320 41,600 3,950 37,650 51,320 41,500 3,940 37,560 51,320 41,400 3,930 37,470 51,320 41,300 3,920 37,380 51,320 41,200 3,910 37,290 51,320 41,100 3,900 37,200 51,320 41,000 3,890 37,110 51,320 40,900 3,880 37,020 51,320 40,800 3,870 36,930 51,320 40,700 3,860 36,840 51,320 40,600 3,850 36,750 51,320 40,500 3,840 36,660 51,320 40,400 3,830 36,570 51,320 40,300 3,820 36,480 51,320 40,200 3,810 36,390 51,320 40,100 3,800 36,300 51,320 40,000 3,790 36,210 51,320 39,900 3,780 36,120 51,320 39,800 3,770 36,030 51,320 39,700 3,760 35,940 51,320 39,600 3,750 35,850 51,320 39,500 3,740 35,760 51,320 39,400 3,730 35,670 51,320 39,300 3,720 35,580 51,320 39,200 3,710 35,490 51,320 39,100 3,700 35,400 51,320 39,000 3,690 35,310 51,320 38,900 3,680 35,220 51,310 38,800 3,670 35,130 51,300 38,700 3,660 35,040 51,290 38,600 3,650 34,950 51,280 38,500 3,640 34,860 51,270 38,400 3,630 34,770 51,260 38,300 3,620 34,680 51,250 38,200 3,610 34,590 51,240 38,100 3,600 34,500 51,230 38,000 3,590 34,410 51,220 37,900 3,580 34,320 51,210 37,800 3,570 34,230 51,200 37,700 3,560 34,140 51,190 37,600 3,550 34,050 51,180 37,500 3,540 33,960 51,170 37,400 3,530 33,870 51,160 37,300 3,520 33,780 51,150 37,200 3,510 33,690 51,140 37,100 3,500 33,600 51,130 37,000 3,490 33,510 51,120 36,900 3,480 33,420 51,110 36,800 3,470 33,330 51,100 36,700 3,460 33,240 51,090 36,600 3,450 33,150 51,080 36,500 3,440 33,060 51,070 36,400 3,430 32,970 51,060 36,300 3,420 32,880 51,050 36,200 3,410 32,790 51,040 36,100 3,400 32,700 51,030 36,000 1,080 34,920 53,330 35,900 1,077 34,823 53,313 35,800 1,074 34,726 53,296 35,700 1,071 34,629 53,279 35,600 1,068 34,532 53,262 35,500 1,065 34,435 53,245 35,400 1,062 34,338 53,228 35,300 1,059 34,241 53,211 35,200 1,056 34,144 53,194 35,100 1,053 34,047 53,177 35,000 1,050 33,950 53,160 34,900 1,047 33,853 53,143 34,800 1,044 33,756 53,126 34,700 1,041 33,659 53,109 34,600 1,038 33,562 53,092 34,500 1,035 33,465 53,075 34,400 1,032 33,368 53,058 34,300 1,029 33,271 53,041 34,200 1,026 33,174 53,024 34,100 1,023 33,077 53,007 34,000 1,020 32,980 52,990 33,900 1,017 32,883 52,973 33,800 1,014 32,786 52,956 33,700 1,011 32,689 52,939
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企业如何推行绩效管理
第一部分 绩效管理概念 一、绩效是什么？ 绩效就是企业的利润 二、绩效管理是什么？ 绩效管理就是企业利润的管理 一、对绩效管理的认识误区 观念误区的突破 绩效管理上较为普遍的错误认识 1 、简单的任务管理 案例：某服装企业老板 2 、绩效考核 要结果，同时要注重过程的控制与结果 的分析与改进，以及系统的支持 。 3 、重控制 轻管理 专为寻找员工的错处，对员工严加 控制，重控制，轻管理 管理不是控制，而是教导、激励、 启发，最后激发员工的创造性和积极性。 4 、只是人力资源部的工作 5 、一年只需一次或几次的填表工作 问：你的企业允许你这样做吗？ 7 、加薪、晋级时使用，重短期、轻长期 8 、对事不对人 毛泽东有一句话： “ 搞定人就可以搞定天下”。 五、绩效管理的五大环节 1 、绩效计划 绩效改进 绩效反馈与面谈 绩效实施 绩效考核 绩效管理在企业当中起到什么作用 1 ）清晰企业想要的结果 2 ）凝聚员工的目标和公司的目标 3 ）在过程中学习成长修正进步 4 ）创造一个共同的价值 小 结 有的中小企业只是没有用工具、方法、知 识来管理，但还是有做绩效管理，只是不够明显， 利润不够最大化。 反过来说，企业若有用绩效管理的工具，利 润就会最大化。 第二部分 民企老板推行 绩效管理的目的是什么 一、追求利润最大化 二、激励尽可能多的员工积极性 第三部分 为什么企业老板发了钱，最后绩效管 理无效益，人力经理“申冤无果” 小 结 1 、概念混淆 2 、绩效管理的方法不清晰 3 、绩效管理工具的应用不熟悉 4 、绩效制度不完善，执行力度欠缺 5 、绩效管理漏洞太多， “偷工减料”严重 6 、绩效管理沟通严重阻塞 7 、绩效管理没有持之以恒 第四部分 目前民营企业推行绩效管理 失败的原因剖析 通过现象看本质： 1 、绩效考核会导致客户流失。 体现在上有政策，下有对策 2 、绩效考核引发公司内部矛盾 3 、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差 4 、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气 5 、把绩效考核当作绩效管理 第五部分 绩效管理与企业各部门负责人 之间的关系 1 、概念 1 2 3 4 5 、业绩管理 、目标管理 、员工指导 、绩效考核 、岗位责任制 业绩管理是部门经理必备之工作 1 、什么叫业绩管理？ 2 、什么叫岗位责任制 ？ 第六部分 绩效管理与绩效考核的区分 第七部分 • 常见的几种考核模式的利与弊剖析 1 、 360 度综合考核 360 度考核的优点主要有 1 ．减少考核误差，考核结果相对有效 2 、可以让员工感觉企业很重视绩效管理 3 、可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 2 、 KPI 绩效考核 KPI 是指关键绩效指标 举例： KPI 绩效考核的不足点 1 、 KPI 指标比较难界定 2 、 KPI 会使考核者误入机械的考核方式 3 、 KPI 并不是针对所有岗位都适用 例如：清洁工、保安 （每天重复简单） 科技研发部门 ( 周期较长） 3 、 BSC 的绩效考核（平衡计分 卡） • BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的 , 据调查 , 在目 前全世界的前 500 强的企业中有 70% 企业已运用 了 BSC, 可见其确实对企业绩效管理和运营有一 定的作用 . 它主要包括 4 个考核维度，内部运营， 客户，学习和成长和财务。但我们反思 , 在我们 国家 , 运用 BSC 是否行得通 , 如何把它消化成本 地化的考核手段和工具 , 是值得我们思考的问 题. 4 、 MBO 目标管理 • 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以 量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部 门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个 部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就 成了决定管理活动有效性的关键。 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的， 现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是 一种常见的绩效考核方法。 MBO 目标管理的优点 1 、标管理中的绩效目标易于度量和分解 2 、考核的公开性比较好 3 、促进了公司内的人际交往 第八部分 目标与职责概念的区分， 清晰两者之间的关系 一、概念区分 • • 目标与绩效考核哪个重要 ? 两者有什么联系？ 又有什么区分 目标 绩效 考核 二、职责、目标、计划的含义？ 职责是 做什么 目标是 做到什么程度 计划是 怎么做 三、定性和定量的区分 职责是 定性的 目标是 定量的 第九部分 民营企业推行绩效管理 （重点：如何推行绩效考核） 绩效考核的三个阶段 一、以结果为导向的绩效管理 先看考核分数，引导考核氛围，不注 重预防和过程的控制，这样容易导致考核 后大家对结果进行争议，对考核分数进行 争议，加大人员来评价哪些该扣，哪些不 该扣，最后导致考核失去意义 。 二、以过程为导向的绩效管理 • 注重计划、预防，在大家认可的绩效管理 的情况下，更多的是引导管理者如何做计 划，控制、提前预防问题的发生，从而达 到预期的计划，这样把过程控制好了，自 然结果就好 第十部分 •民营企业考核目标如何设定 1 、到底什么是目标？ 2 、目标的定义 目 眼睛 标 标杆 对于企业而言： 目标就是今年的工作，今 年想做的，能做的、该做的工作。 第十一部分 • 考核表的设计与原则 见模板表分析（重 点） 模拟演练 老师现场实战讲解 第十三部分 • 考核分数如何计算
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 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4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 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97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 十 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 八月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 九月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 十月 经理 主管 员工 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 1165.03 面积（㎡） 765 宿舍租金 55900 10518 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工 总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计 总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 12.5% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计 总监 经理 主管 员工 合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 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25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 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100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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