新媒体负责人KPI(试行）
2019年新媒体负责人考核表 岗位 考核方向 新媒体负 责人 被考评 姓名 考评时间 考核项目 考核内容 考核要求（文件/数量） 考评人 得分 权重 评分要求 评分要求 有针对性，并设立切合实际的目标计划（具体文字等内容） 5% 计划一经采纳为满分，不采纳为0分 1.每天至少5条，内容切合推广主要方向，具体展现形式不限 5% 内容和数量达到要求满分，达不到考评为0分 2.微博粉丝数量每周至少提升100人（不包含僵尸粉） 5% 按要求达到数量标准满分，达不到数量考评为0 针对青少年校园特点，提出具体宣传方案，并落实执行计划 5% 计划采纳为满分，不采纳为0分 1.要求1周之内有落地执行计划 5% 计划采纳为满分，不采纳为0分 2.要求1周内可以看到原有客户情况表， 5% 内容不符合要求，考评为0分 3.要求2周内有新增客户数量达10个以上， 5% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 a)空间推广召集令:阅读量5000+ 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 b)全国教练员一览;阅读量5000+ 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 c)空间课程推荐累计;微信公众号每日个推：累计阅读量1W+ 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 d)体教联盟招聘季：阅读量5000+ 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 a)空间推广召集令:阅读量1w次，响应教练员100人+ 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 b)全国教练员一览;阅读量2w次，新开设空间100人+ 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 c)空间课程推荐累计;阅读量5000+，新开设空间200+人 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 d)体教联盟招聘季：阅读量10000+，新开设空间100+人 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 a)空间推广召集令:阅读量1W 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 b)全国教练员一览;阅读量5w 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 c)空间课程推荐累计;阅读量2W 3% 达到数量满分，达不到数量考核为0分 4、周工作计划 计划有针对性，可操作性，监督执行到位 3% 计划采纳为满分，不采纳为0分 5、周工作总结 事后及时总结并进行修正，根据总结出的问题调整新的计划 3% 总结到位满分，不到位0分 工作态度考核 2% 计划、组织、团队协作能力 培养下属能力 2、原创微博内容编辑发布 个人业绩部 分 全面负责大正传媒宣传工作 1、微信公众号 部门业绩考 核部分 2、微信APP 3、微博 个人能力 个人综合能力考核 100-95分 94-86分 85-80分 80分以下 优秀 良好 一般 差 3% 优秀 良好 一般 差 3% 优秀 良好 一般 差 1、试用 期考核 成绩不 满80分 ，为试 用期考 核不合 格，不 符合公 司录用 条件， 解除劳 动关系 。 2、 转正后 考核成 绩不满 80分， 则扣绩 效工资 30%。 自评分 80分， 则扣绩 效工资 30%。 个人能力 个人综合能力考核 专业知识和技能 3% 优秀 良好 一般 差 发现问题解决能力 3% 优秀 良好 一般 差 1、要求细化部门内部工作流程及制度 3% 优秀 良好 一般 差 2、设计内部员工的KPI考核方案 3% 优秀 良好 一般 差 公司品牌自媒体的板块调整 建议及意见 3% 优秀 良好 一般 差 市场部线上项目跟进 配合度 3% 优秀 良好 一般 差 完善部门工作系统架构 部门管理考 核部分 受到公司嘉奖或违反公司管理制度 加分项 领导安排工作完成情况 减分项 每惩罚一次扣30分，不封底（无奖惩为0） 出勤情况：病事假、迟到或早退、旷工等 病事假一天扣5分，迟到或早退一次扣10分，旷工一 减分项 天扣30分，扣完为止，调休超5天扣5分，每增加一天 扣一分，全勤为0分。 1、公司各项目制度遵守及执行 规章制度考 核 2、出勤情况 每嘉奖一次加30分，不封顶 考核得分 工作总结 0 领导评价 绩效工资核算说明 根据实际绩效考核的得分核算绩效工资，计算公式 绩效考核得分 实际所得的绩效工资=—————X约定绩效工 100 注： 最终实际所得绩效工资：最高可 130%，最低不做限定。 以上内容本人确认无误并遵照执行！ 确认人： 日期： 0 实际得分 备注 0 效工资核算说明 得分核算绩效工资，计算公式为： 绩效考核得分 资=—————X约定绩效工资 100 终实际所得绩效工资：最高可至 %，最低不做限定。
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案例分析：KSF如何取代KPI，成为绩效管理第一大法宝
案例分析：KSF 如何取代 KPI，成为绩效管理第一大法宝 导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使 用的 KPI 模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。因为绩效评价，并 不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是 KPI 而是 KSF。 KPI 运用中的十个典型案例与深度剖析 案例一：提高目标的绩效考核 某工厂去年实现产值 6000 来万元，比上年下滑 1000 多万，而 今年老板却定下目标 8000 万，列入 KPI 的 K1 考核指标。各项指标同 比去年均不同程度的提高。 点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是， 如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不 得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员 工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为 目标倾尽全力。 案例二：奖少罚多的绩效考核 某大型制造企业做了三年多的 KPI，8 项考核指标中有多达 6 项属 于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企 业的员工在一年 12 个月的时间里，只有 1、2 个月能拿到奖励，其余 的月份都是扣罚。这三年下来，员工对 KPI 怨声载道，不少能人志士 离职而去。 点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更 多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方 法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。 案例三：追求全面的绩效考核 某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质， 实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核， 每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了 “表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升， 因为工作量大、岗位需求多。 点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追 求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评 估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行 为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使 用。 案例四：强调能力的绩效考核 某 K12 教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、 执行力、学习力。。。 点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最 大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、 过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。 前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、 推动员工自我提升和改善。 案例五：领导决定的绩效考核 某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占 50%；一部分是上级评价，占 50%，将两部分的结果按权重汇总即可 得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以 员工自然都围着领导转。 点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客 才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是他的客户。既然 领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模 式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修 养。 案例六：年终兑现的绩效考核 某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑 现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、 只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到 年终，与年终奖或年薪挂钩。 点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员 工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会 打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年 底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。 案例七：有奖无励的绩效考核 某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度 奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润 提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有 一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。 点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人， 无法激励个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度 是非常有限的。还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只 能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的 关照了。 案例八：驱动无力的绩效考核 某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的 晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以 全年绩效考核的结果作为重要参考。 点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似 乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来 挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励 周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响 力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本， 不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现 及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。 案例九：强制分布的绩效考核 某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团 队的奖励。将团队按 ABCDE 五个维度进行强制分布，其中 A 占 10%、B 占 30%、C 占 30%、D 占 20%、E 占 10%，在激励上，A 有大奖，B 有小奖，C 可持平，D 要扣薪，E 要扣薪加淘汰转岗。 点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。 末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才 管理规则的。这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷： 一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的 基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直 观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极 少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。可以这么理解，老 板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！ 案例十：挂钩薪酬的绩效考核 很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视， 具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定 月薪 10000 元，从其中抽取 1000 元放到绩效工资，公司也补贴 1000 元放进去，这样他的总工资就变成了 11000 元，其中绩效工资 是 2000 元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数 情况下，这位经理的 2000 元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认 为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过 1000 元，而 这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。 点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有 错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，就在内心开 始坚定地认为自己的月薪是 11000 元（不再是 10000 元了，因为自己 应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是 在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。员工有了这样的思维， 一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效 考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。 总结：KPI 为何不能适应时代与现实的需求？ 1、KPI 不符合人性与以人为本的社会发展需求。 2、KPI 不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。 3、KPI 不适合为员工增加收入的时代发展趋势。 4、KPI 忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。 5、KPI 缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。 6、KPI 助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为 真正的利益共同体。 KSF 与 KPI 的主要区别是什么？ KSF 为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？ 1、让员工为自己而做 2、员工与企业利益趋同、思维统一 3、极大地挖掘员工的能力与潜能 4、让管理者转为经营者 5、强调企业与员工的公平与平等交易 6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值 7、平衡推动企业向上发展 8、快速促进企业利润增长 KSF 设计的五大核心理念： 1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。 变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF 要求从原来的固定 薪酬（或底薪）中拿取不低于 50%的部分用于宽带激励设计，通常比例 锁定在 60-80%。 2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳 多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而 是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。 相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到 改善。 3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润 就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而 KSF 认为员工工 资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收 益。所以，KSF 模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越 多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一 致。 4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是 长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。 没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF 倡导的就是先做好月度 激励，再扩展到年度及长期。 5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理 者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、 团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF 认为，管理者关 心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业 应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的 分享。 设计案例：某企业生产经理的 KSF 薪酬绩效设计表
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KPI绩效模板-开发
姓名 部门 设立绩效目标（员工填写非固定项，与主 KPI 目标名称 发起时间 结束时间 内容 项目完成效率 KPI一 项目完成情况 工作饱和度 项目bug率 bug修复情况 项目质量 线上bug 代码review KPI三 自我提升 KPI（固定项） 考勤 4/1/2020 6/30/2020 总分： 原则： 1.高度聚焦。 2.分清主次，有条不紊。 3.激情挑战，理性评估。——1分-你已超神；0.8-0.9分-MVP级表现；0.7分-优秀的代名词；0.3-0.6：你还 4.评分标准务求量化，准确无争议。 自评（20% 价值观 客户第一 以奋斗者为本 团队精神 敬业专业 坦诚 激情 开放 分数 勤奋主动 说到做到 就事论事 原则： 1.核心理念——以奋斗者为本，为奋斗者负责； 2.核心使命——以用户为中心，竭力提供更卓越的用户体验。 3.评分标准——1分-价值观的完美践行者，并能带动整个组织前进；0.7-0.9分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大 绩效总分 上级主管审批 如果第三部分出现0.1以下的分数，就要让员工跟主管一起做一份绩 设立绩效目标（主管填写） KPI一 目标名称 发起时间 AAA项目 可按照实际情 况设置目标周 期 结束时间 KPI二 KPI三 综合自评 得分（0-1分） 综合主管评价 说明（必填） 得分（0-1分） 说明（必填） 绩效考核表 岗位 第一部分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参考用（80%） 目标（员工填写非固定项，与主管确认） 内容分解 评估标准 1、所有项目提前高质量完成（1分） 2、所有项目主动在规定期限内高质量完成（0.7-0.9分）； 3、所有项目主动在规定期限内正常完成（0.3-0.6分）； 4、被动按时完成工作（0.1-0.2分）； 5、被动也不能按时完成工作（0分）； 1、过度饱和 2、较饱和 3、饱和 4、正常 5、不饱和 （1分） （0.8分） （0.6分） （0.3分） （0分） 1、个人严重级bug占比为0 2、个人严重级bug占比≦0.05 3、个人严重级bug占比≦0.08 4、个人严重级bug占比≦0.1 5、个人严重级bug占比≦0.15 （1分） （0.8分） （0.6分） （0.3分） （0分） 1、24小时bug修复率为100% 2、24小时bug修复率≧95% 3、24小时bug修复率≧90% 4、24小时bug修复率≧85% 5、24小时bug修复率≦80% 1、bug重复打开次数占比率为0 2、bug重复打开次数占比率≦0.03 3、bug重复打开次数占比率≦0.05 4、bug重复打开次数占比率0.08 5、bug重复打开次数占比率≧0.1 1、上线后无P2级以上bug：1分 2、每出现一个P3：—0.02分 3、每出现一个P2级：—0.1分 4、若出现P1级bug则该项为0 每超出10% 代码review率达30% 每减少10% +0.1分 0.6分 -0.2分 (1分） （0.8分） （0.6分） （0.3分） （0分） （1分） 0.8分 0.6分 0.3分 0分 无：1 3天-6天：0.3-0.6 6天以上：0 有旷工现象一律辞退 事假 无：1 6-9次：0.7-0.8 10-15次：0.3-0.6 15次以上：0 单次迟到半小时以上为0 迟到早退 总分： 优秀的代名词；0.3-0.6：你还可以再挑战下自己；0.2：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0：未完成。 第二部分：价值观评价（20%） 自评（20%） 说明 分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大部分价值观；＜0.3分-与组织价值观不合。 第三部分：审核 HR审批 第四部分：不满足期望员工的改进计划 就要让员工跟主管一起做一份绩效改进计划，按照第一部分的样式给这个员工定KPI，一般会放三个左右，确定好占比和 设立绩效目标（主管填写） 内容 评估标准 说明项目要点 一般需要一些数字指标 不可无限添加，通常定1-3个kpi，由主管来制定 上级主管审批 通过 打回 备注：0.2没通过改进计划需要劝退，0.2分以上通过改进计划保留 考核日期： 用（80%） 自评（20%) 占比（根据 得分（0-1分 工作量和重 ） 要程度） 说明 主管评价(80%） 得分（0-1分 ） 说明 5% 5% 成-进行中；0：未完成。 主管评价（80%） 分数 说明 价值观总得分 总经办审批 一般会放三个左右，确定好占比和周期。如果届时考核还是0.1，就会被劝退。 自评 占比 得分（0-1分 ） 主管评价 得分（0-1 分） 说明 说明 30% 定 进计划保留 HR审批 打回理由 通过 打回 总经理审批 打回理由 通过 打回 打回理由 0%） 说明 价值观总得分 说明 审批 打回理由
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KPI绩效模板-运维
姓名 部门 设立绩效目标（员工填 KPI 目标名称 KPI一 日常巡检 KPI二 保稳 KPI三 排障 KPI（固定项） 考勤 发起时间 结束时间 4/1/2020 6/30/2020 总 原则： 1.高度聚焦。 2.分清主次，有条不紊。 3.激情挑战，理性评估。——1分-你已超神；0.8-0.9分-MVP级表现；0.7分-优秀的代名词；0.3-0.6：你还 4.评分标准务求量化，准确无争议。 价值观 客户第一 以奋斗者为本 团队精神 敬业专业 坦诚 激情 开放 分数 勤奋主动 说到做到 就事论事 原则： 1.核心理念——以奋斗者为本，为奋斗者负责； 2.核心使命——以用户为中心，竭力提供更卓越的用户体验。 3.评分标准——1分-价值观的完美践行者，并能带动整个组织前进；0.7-0.9分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大 绩效总分 上级主管审批 如果第三部分出现 设立绩效目 KPI一 目标名称 发起时间 AAA项目 可按照实际情 况设置目标周 期 结束时间 KPI二 KPI三 综合自评 得分（0-1分） 综合主管评价 说明（必填） 得分（0-1分） 说明（必填） 绩效考核表 第一部分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参 设立绩效目标（员工填写非固定项，与主管确认） 内容 阿里云业务、公司内网服务器 运维宕机事故 线上业务影响 问题跟踪与解决 事假 迟到早退 内容分解 总分： MVP级表现；0.7分-优秀的代名词；0.3-0.6：你还可以再挑战下自己；0.2：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0： 第二部分：价值观评价（20%） 自评（20%） 说明 验。 组织前进；0.7-0.9分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大部分价值观；＜0.3分-与组织价值观不合。 第三部分：审核 第四部分：不满足期望员工的改进计划 如果第三部分出现0.1以下的分数，就要让员工跟主管一起做一份绩效改进计划，按照第一部分的样式给这个员工定 设立绩效目标（主管填写） 内容 说明项目要点 不可无限添加，通常定 上级主管审批 通过 备注：0.2没通过改进计划需要劝退， 绩效考核表 岗位 分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参考用（80%） 认） 自评（20%) 评估标准 占比（根据 得分（0-1分 工作量和重 ） 要程度） 1、有创新意识并提出创新意见：0.7-1分 2、及时主动完成任务，并按时提交相应报告。(03-0.6分) 3、 被动完成任务，需要多次提醒。(0.1-0.2分) 4、没有完成相关任务，或者过程中出现问题(0分) 保稳方面创新并获取一定的结果，根据结果情况依次+0.1分， 没有事故：0.6分 每出现一次严重事故：-0.2分 每出现一次轻微事故：-0.1分 只要出现致命事故该项为0 1.提前检测出问题，并高效解决（1分） 2.主动跟踪问题，并高效解决:(0.7-0.9分) 3.主动跟踪问题，有效解决或提出优化方案:(0.3-0.6分) 4.只是解决问题，但是不深入分析。(0.1-0.2分) 5.不主动跟踪，且无法解决问题(特殊原因除外)，或者无法提出 可行的方案(0分) 无：1 3天-6天：0.3-0.6 6天以上：0 有旷工现象一律辞退 无：1 6-9次：0.7-0.8 10-15次：0.3-0.6 15次以上：0 单次迟到半小时以上为0 5% 5% ：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0：未完成。 第二部分：价值观评价（20%） 分数 与组织价值观不合。 第三部分：审核 HR审批 第四部分：不满足期望员工的改进计划 计划，按照第一部分的样式给这个员工定KPI，一般会放三个左右，确定好占比和周期。如果届时考核还是 评估标准 占比 一般需要一些数字指标 30% 不可无限添加，通常定1-3个kpi，由主管来制定 上级主管审批 打回 0.2没通过改进计划需要劝退，0.2分以上通过改进计划保留 打回理由 通过 考核日期： 自评（20%) 说明 主管评价(80%） 得分（0-1分 ） 说明 主管评价（80%） 说明 总经办审批 届时考核还是0.1，就会被劝退。 价值观总得分 自评 得分（0-1分 ） 主管评价 得分（0-1 分） 说明 HR审批 打回 说明 总经理审批 打回理由 通过 打回 打回理由
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财务部个人KPI考核重要指标
财务部 KPI 考核重要指标 重要 KPI 指标考核项目 重要 指标 (均可 部门工作计划性 量化 的数 值) 公司应收帐款回收与检查的力度 部门工作完成率 净资产回报率 财 组织成本核算、成本分析的力度 财务决算报表的准确率及时性 资产核算的及时性与准确性 务 记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性 总资产周转率 组织指导财务分析的有效性 对帐务处理工作的指导力度 总 公司各项费用的审核力度 成本费用利润率 税务筹划的成效 对项目可行性分析和招投标工作所提建议的准确性和及时性 监 重大合同的谈判，对相关的财务问题所提建议的合理性 公司财务、业务信息收集的完整性 综合 指标 财务工作制度建设完善改进力度 考 后勤投诉次数 培训计划完成率 会计报表的审核力度 对项目可行性分析和招投标工作所提建议的准确性和及时性 财务档案的管理及保密性 核 项 目 行政总监 KPI 量化指标 重要 KPI 指标考核项目 年度人力资源战略规划起草的及时性和规范性 公司制度有效执行情况 年度人力资源发展战略目标完成率 行政办公管理有效性 年度人力资源体系建立的完善性及合理性（常规 6 大模块的体系文件） 行 社会关系维护有效性 年度企业文化建设达成率 证照（件）办理及时性 年度公司人力成本有效控制率 办公用品以及非生产用固定资产采购的及时性、合理性 员工能力素质提升率 对非生产用固定资产管理的妥善性 关键岗位梯队建设达成率 人力资源制度与流程建设实现率 政 办公用品费用控制 行政成本控制 人力资源管理提升工作开展情况 行政工作计划完成率 部门员工技能有效提升合格率 行政工作流程改善目标完成率 员工文化活动实现率 后勤工作计划完成率 月度人力资源工作开展的有效性 人 力 月度员工招聘达成率 月度员工培训达成率 行政办公设备完好率 部 后勤投诉次数 内部员工满意率 月度员工业绩考核实现率 安全培训计划完成率 员工流失率 车辆派单及时性 员工投诉率 客户接送准确性及时性 核心员工保有率 员工保险办理及时性 员工满意度管理有效性 分 生产安全消防管理有效性 公司重大活动策划有效性 企业形象有效宣传性 文化专栏、内部期刊办理的丰富性 资 员工食堂管理有效性（成本） 员工伙食质量管理有效性（饭菜式样、数量） 企业档案有效管理严谨性 保密工作执行有效性 6S 管理情况 源 部 分
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华为KPI
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值 评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指 标。” ——摘自《99 年管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系(草案)”进 行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解， 尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价 体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成 长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果 的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视 老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的 增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果 市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主 要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之 能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外， 为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜 力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使 在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指 标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此 研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复 用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命 周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的 完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破 与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产 系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低 物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利 于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应 的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能 很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的 前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售 计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整 个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比 较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长 点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品 的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的 稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中 加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系 统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造 费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成 本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到 及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源 头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货 周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提 高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标 同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工 作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销 售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统 处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不 一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品 售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径 一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品 质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品 故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错 误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个抛砖引玉的 作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以便成为激励与约束我 们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的 责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终 目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平 均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低 额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品 竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工 人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金 流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使 用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水 平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的 物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳 水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值 的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的 比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控 促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降 低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利 润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增 长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部
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西亚斯国际学院图书馆KPI指标库
一级指标 二级指标 三级指标 1 公共服务 1.1 文献资源服务 1.1.1 馆藏可利用率 1.1.2 馆藏利用率 1.1.3 排架正确率 1.1.4 开架馆藏可识别性 1.1.5 馆藏流通率 1.1.6 每位馆员处理流通量 1.1.7 单位时间文献下载量 1.1.8 单位时间数据库访问量 1.1.9 参与流通阅览服务馆员 百分比 1.2 参考咨询服务 1.2.1 回答及时性 1.2.2 回答正确满意率 1.2.3 数字方式咨询率 1.2.4 用户教育 1.2.5 《信息参考》编辑 1.2.6 电子资源推广 1.2.7 图书馆营销 1.2.8 教研学支持 1.2.9 参与参考咨询服务馆员 百分比 2 技术服务 2.1 馆藏发展 2.1.1 纸质文献资源数量 2.1.2 电子文献资源数量 2.1.3 采访加工编目质量 2.1.4 馆藏学科结构 2.1.5 馆藏等级结构 2.1.6 馆藏时间结构 1.1.7 馆藏语种结构 2.2 信息技术 2.2.1 远程访问与所有访问的 百分比 2.2.2 远程 OPAC 访问的百分比 2.2.3 网站更新及时性 2.2.4 网站满意度 2.2.5 工作站利用率 2.2.6 每台公共检索机服务人 群数量 2.2.7 ILAS 系统保障率 2.2.8 信息技术设备保障率 2.2.9 参与信息技术服务馆员 百分比 3 财务成本 3.1 采购成本 3.1.1 总经费中文献购置费比 例 3.1.2 文献购置费中数字文献 采购经费比例 3.1.3 每位读者的平均采购成 本 3.1.4 每次进馆读者的平均采 购成本 3.2 业务成本 3.2.1 每次图书借阅的平均业 务成本 3.2.2 编目的平均业务成本 3.2.3 电子文献平均下载成本 3.2.4 用户教育成本 3.2.5 资源宣传推广成本 3.2.6 工作站有效时间成本 3.3 管理成本 3.3.1 设备利用率 3.3.2 阅览座位利用率 3.3.4 自动化系统可利用率 3.3.5 员工学习培训成本 4 用户感知 4.1 资源满意度 4.1.1 馆藏的可获得性 4.1.2 数字资源的存取性 4.1.3 登陆拒绝率 4.1.4 图书拒借率 4.1.5 馆藏未使用率 4.1.6 用户整体意见 4.2 服务满意度 4.2.1 开放时间 4.2.2 图书借还时间 4.2.3 服务对象覆盖面 4.2.4 用户利用数字文献百分 比 4.2.5 用户到馆率 4.2.6 用户整体意见 4.3 环境满意度 4.3.1 物理环境满意度 4.3.2 人文环境满意度 5 员工发展 5.1 员工资历 5.1.1 学历结构 5.1.2 学科结构 5.1.3 职称结构 5.1.4 经验结构 5.2 员工态度 5.2.1 服务意识 5.2.2 责任心 5.2.3 自律性 5.2.4 诚信力 5.3 员工学习 5.3.1 自我学习 5.3.2 业务研究 5.3.3 职务职级晋升 5.4 员工能力 5.4.1 计划运筹能力 5.4.2 解决问题能力 5.4.3 团结合作能力 5.4.4 创新能力
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销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 加权得分 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
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人力资源绩效考核指标—KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 10 招聘管理 11 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 的平均天数 均时间 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 员工四险一金办理 12 福利保险管理 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 21 员工培训 22 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 部门培训完成率 保险缴纳记录 及时性 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 工作记录 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 情况 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 下属员工用满意度评 价 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 自动离职员工的数量 部门的培训完成情况 内部资料记录 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 录 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间
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人力资源绩效考核指标KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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有关KPI及其考核标准制定方法的说明-新华信
有关 KPI 及其考核标准制定方法的说明 一、KPI 制定方法的说明 关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）是反映被考核者关键工作成果完成 情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。 制定 KPI 时要遵循以下原则： 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 8 个。 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核者工作结果的考核。 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。 可控性原则：KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。 一致性原则：KPI 与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 由于被考核者的岗位工作性质的不同，KPI 的制定方法有两种：基于工作计划的 KPI 制定方法和基于岗位职责的 KPI 制定方法。如下图所示： 低 员工 工作 内容 例行 或重 复的 程度 公司战略 公司战略 阶段性 阶段性 工作重点 工作重点 工作计划 工作计划 工作成果 关键工作成果 关键工作成果 80% 80% 岗位职责 岗位职责 高 基于工作计划的KPI制定方法 基于岗位职责的KPI制定方法 1． 基于工作计划的 KPI 制定方法 适用的情况： • 岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强； • 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果； • 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。 适用于用友以下人员： 员工 员工 KPI指标 KPI指标 管理序列、市场营销序列、销售序列和服务序列。 基于工作计划的 KPI 具体的制定流程如下图所示： 根据公司的战 略、部门（科 略、部门（中 室）的重点工 心）的重点工 作，被考核者 明确在考核期 内的工作重点 被考核者围 绕工作重 点，制定工 作计划 被考核者同 其直接上级 通过面谈确 定其工作计 划 根据工作计 划，确定被 考核者的关 键工作成果 针对关键工 作成果，制 定KPI、权 重以及相应 的考核标准 考核者和被 考核者通过 沟通，对 KPI、权重、 考核标准等 达成一致 考核双方在 考核表上签 字确认 需要强调的是： 被考核者的 KPI 一般不超过 8 个； 每一项定性 KPI 一般需要划分维度或关键的行动计划来分别制定考核标准； 定性 KPI 考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级评判法 和关键事件法。 2． 基于岗位职责的 KPI 制定方法 适用的情况： • 岗位工作为例行或重复的工作； • 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作； • 被考核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于用友的以下人员： 研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的 KPI 制定具体的制定流程如下图所示： 根据被考核 者岗位说明 书界定的工 作职责，明 确其工作关 键成果 针对关键工 作成果，制 定KPI并设 定权重 针对每一项 KPI制定相 应的考核标 准 考核者和被 考核者通过 沟通，对 KPI、权重、 考核标准等 达成一致 考核双方在 考核表上签 字确认 需要强调的是： 被考核者的 KPI 一般不超过 5 个； 每一项定性 KPI 可以不用划分维度来制定考核标准； 定性 KPI 考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）和关键事件法。 二、KPI 考核标准制定的说明 KPI 考核标准指具体衡量 KPI 的尺度，是考核 KPI 完成情况的依据。由于 KPI 分为定量 和定性两种，因此，KPI 考核标准的制定也分为两种情况，下面分别说明： 1． 定量 KPI 考核标准的制定方法 对于定量的 KPI 建议设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的 对应关系如下图所示： 底限值 基准值 0分 100 分 具体的考核规则如下： 当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0； 当底限值 实际完成值 基准值时， 考核得分 ＝100×(实际完成值－底限值) /(基准值－底限值) 在一些情况下，考核为 0 分的底线值和计算时的底线值可以有差异，譬如说考 核为 0 分的底线值为 70％，计算的底线值为 50％，这样既设定了最低目标值，又在 一定程度上减小了可能由于目标制定不合理，导致放大器效应过大的劣势。 通常对于超过基准值的业绩考核分有封顶，业绩特别突出的，可由公司董事会讨 论研究另行奖励。 2． 定性 KPI 考核标准的制定方法 对于定性 KPI 考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，新华信项目 组建议对定性 KPI 的考核要尽量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考 核的影响。 新华信建议定性 KPI 考核标准的制定参照如下的方法： 步骤一：确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核 者工作的主要要求。 确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。例如： 定性 KPI 质量管理体系建 设情况评估 考核维度 权重 按时完成 25％ 成果质量 50％ 相关外部检查情况 25％ 需要说明的是，对某些定性 KPI 而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以 忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。 考核维度的确定为定性 KPI 的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考 核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因 素对打分的影响。 新华信建议具体考核办法的制定可以参照以下三种方法：分级描述法、等级评判法和 关键事件法。 方法一：分级描述法 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分 别进行描述，以尽量减少主观打分的误差。 具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），为了简化操作，可以 只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。 例如： 定性 KPI 考核维 度 宣传工 作计划 制定和 执行 宣传 舆论 工作 情况 评估 权重 考核标准 不及格 60 分以下 30％ 一般 70－80 分 良好 80－90 分 优秀 90－100 分 及格标准: 能按时制定工作计划，但计划存在问题，如：不够合 理、存在明显漏洞等；或因客观原因未能按时完成计划制定，且 未能积极推进。 良好标准：能保质保量制定工作计划，计划制定具有可操作；或 因客观原因未能按时完成计划制定，但工作在积极推进中 不及格 60 分以下 对外宣 传 及格 60－70 分 40％ 及格 60－70 分 一般 70－80 分 良好 80－90 分 优秀 90－100 分 及格标准: 报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错 累计在 4 次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表 对外宣传稿件数量 12 篇 良好标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错 累计在 2 次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表 对外宣传稿件数量达到 24 篇 不及格 60 分以下 …… 及格 60－70 分 一般 70－80 分 良好 80－90 分 优秀 90－100 分 及格标准: 良好标准： 适用情况： 经常发生，能够很清楚的描述出及格和良好两个级别； 有足够的数据和信息的支持。 方法二：等级评判法 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方 法。 作 针对关键工 针 划 定其工作计 键工作成果 考核者的关 划，确定被 根据工作计 字确认 考核表上签 考核双方在 达成一致 考核标准等 、权重、 KPI 沟通，对 考核者通过 考核者和被 根据公司的战 略、部门（科 室）的重点工 作，被考核者 明确在考核期 内的工作重点 被考核者围 绕工作重 点，制定工 作计划 被考核者同 其直接上级 K通过面谈确 定 作成果，制 的考核标准 重以及相应 、权 PI对关键工 成果，制 其工作计 例如： 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研 发管理制度》及相关 的流程。 要求：规范、合理、 考虑全面、可操作性 强，无重大纰漏， 达到试行的标准。 远远低 于预期 60 分以 下 低于预 期 60－70 分 达到预 期 70－80 分 超出预 期 80－90 分 远远超 出预期 90－100 分 适用情况： 新的工作任务，没有或很少有先例可循； 缺乏数据和信息的支持。 方法三：关键事件法 关键事件法是针对 KPI 执行过程当中出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准。 例如： 定性 KPI 考核办法 安全管理工作情况 评估 满分 100 分。每出现一次重大安全事故，扣 20 分；出现一次安全事 故，扣 5 分。直至扣完为止。 每受奖 1 次加 3 分。 适用情况： 定性 KPI 考核维度单一； 定性 KPI 的权重低于 10％。 北京新华信管理顾问有限公司 用友软件人力资源项目组 2005 年 10 月 28 日
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如何制定KPI指标
一、关键绩效指标（KPI） “如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你就能改进它”。 KPI 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准 。 KPI 是绩效指标，不是能力或态度指标。 二、平衡计分卡简介 BSC 的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。 为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获 取市场，必须在内部营运上不断改善；为了有效的内部营运，企业和员工必须不断的 学习成长。 1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对 企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务 指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我 们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和 满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、 产品退货率、合同取消数等。 3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率， 如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营 业绩的重点。 4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、 平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 二、考核指标设计的基本原则（SMART 原则）： （1）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围； （2）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度； （3）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的； （4）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性； （5）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。 三、绩效考核表注意事项： 1、制定个人及经理 KPI 指标的基础有三：个人年度工作计划、岗位说明书、目标分析会 2、试用期员工此次不必提交绩效考核表也不参与第一季度考核，可在个人转正前半个月 制定个人绩效考核表 3、对于工作内容、任务变化不大的人员，此次制定的绩效考核表既为本年度个人绩效考核 表，对于分阶段性完成全年工作任务、每个季度项目或工作量有很大变化的个人，可在每 次考核前半个月提出修改申请，使下来的考核更合理化 3、制定考核表应注意事项： 1)、类别：财务、客户、营运、学习成长四个层面不同部门可有相应侧重，但作为部门整体， 四个层面必须有涉及到。 （此项必填） 2)、指标数量自拟，员工原则上为 5-7 个（以个人工作任务和岗位说明书为准，直接上 级进行沟通辅导，可在去年基础上修改），经理每个类别 1-4 个 （此项必填） 3)、目标值需是可量化的金额、数量、数值、次数、百分比等，应具有适当挑战性，此项由 各部门主管级或经理指导设定 （此项必填） 4)、衡量方式即“如何衡量”，需有客观衡量资料或经上级签字的文件或其他衡量方式， （此项必填） 5)、计算公式即目标值的计算方法，如何计算此项绩效分，如何扣分等如未达到目标， 怎扣分等，此项必须填写并由直接主管确定扣分方式 （此项必填） 6)、资料名称，每个指标必须有对应的客观数据资料或能真实客观反映本人达成情况的 一切资料，原则上本人不能提交本人的资料，由服务对象或监督部门提报，无法由其他部 门提报的必须有直接领导的签名确认 （此项必填） 7)注：所有要求相必填，不懂或有疑问的在直接主管或经理指导（部门任务分配到个人， 需有明确的工作目标）之后，仍有疑问的可联系人力资源部：甘娟 33265530，赵倩： 33265526 四、常用指标参考 1、财务维度常用指标： 净资产收益率=净利润/平均净资产*100% 总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额*100% 销售净利率=净利润/销售收入*100% 成本利润率=利润总额/成本费用总额*100% 总资产周转率（周转次数）=主营业务收入净额/平均资产总额 总资产周转期（周转天数）=平均资产总额*360/主营业务收入净额 流动资产周转率（周转次数）=主营业务收净额/平均流动资产余额 流动资产周转期（周转天数）=平均流动资产总额*360/主营业务收入净额 存货周转率（周转次数）=主营业务成本/平均存货余额 存货周转期（周转天数）=平均存货余额*360/主营业务成本 应收账款周转率（周转次数）=主营业务收入净额/平均应收账款余额 应收账款周转期（周转天数）=平均应收账款余额*360/主营业务收入净额 销售（营业）增长率=本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额*100% 人均销售增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数） 总资产增长率=100%*本年度总资产/上年度总资产 2、客户维度常用指标 市场占有率、市场份额、新客户开发率、客户保有率、顾客满意度、开发新客户平均成本、 客户数量、客户投诉妥善处理率、客户投诉平均处理时间、客户平均响应时间 3、内部营运常用指标 库存准确率、订单需求满足率、货品送达率、报损率、退（换）货率、新产品占营收的比 例、标配商品销售占比、废品率、单位里程运输时间、新品上市周期、采购周期、采购一次 合格率、采购成本下降率、故障平均回应时间、客诉处理一次成功率 4、学习与成长维度常用指标 员工满意度、员工流失率、人均产能、任职资格达标率、关键岗位人才培养率、培训计划 完成率、培训覆盖率、人均培训时数
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公司KPI考核表
例表 机务安全人员月度绩效考核表 月份 2006 年 2 姓 名 雷天云 所属区域 南方区 月 工作地点 工作内容 完成情况 工作 情况 考核项目 项目 工作 安排 配件 管理 故障 处理 用户 交流 项目 总 分 考核内容 未经允许，私自离开工作地点 －25 25 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目 实际 得分 25 －20 －10 配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况 －5 20 管理不善导致配件损坏、丢失 10 －10 －10 因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援 －20 25 因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响 －10 因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电话、传 真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实 －10 常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人 员没有提前和部门沟通的 －5 涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告 －5 服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 －10 20 －8 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 －5 偶尔手机关机 －3 违反区域营销服务中心管理条例 －5 缺乏协作精神 －5 100 总分 考评人（直接主管） 考评日期 5 10 －15 对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的 25 －15 现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定) 《现场质量信息数据库》使用不力 信息 传递 扣分 标准 65 0 区域主管月度绩效考核表 月份 2006 年 2 姓 名 王泰昌 所属区域 郑州 月 工作地点 工作 情况 工作内容 完成情况 1、郑州 郑州地区售后服务管理；郑州段服务工作 已完成 2、洛阳 洛阳段、洛阳厂售后服务工作协调 已完成 3、西安 西安机务段、新丰镇机务段段访 已完成 考核项目 项目 考核内容 项目 总分 未经允许，私自离开工作地点 工作安 排 配件管 理 故障处 理 用户交 流 信息传 递 区域管 理 以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排 扣分 标准 － 15 15 －5 配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况 －5 管理不善导致配件损坏、丢失（营销中心将对个人追加处罚） － 10 《配件数据库》使用不力,故障品返回不及时 － 10 因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援 －6 因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响 10 －4 因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电 话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实 －8 涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告 －5 10 －5 －5 偶尔手机关机 －3 违反区域营销服务中心管理条例 －5 区域内对服务人员工作安排、绩效考核不公正，部门经常收到现场 服务人员合理的投诉。 40 2 －5 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 区域内管理混乱，导致客户屡屡投诉。 10 －5 －8 对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的 10 10 《现场质量信息数据库》使用不力 服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 10 －4 现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定) 常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务 人员没有提前和部门沟通的 15 － 10 非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目 15 实际 得分 － 40 － 20 30 客户走访不及时，客户关系维护不力。 － 15 月、年度区域工作总结不合格或上挂不及时。 － 10 对区域内服务人员考勤不力，对区域内重大事件隐瞒不报。 － 10 100 总分 考评人（直接主管） 秦永 考评日期 77 2006 年 3 月 2 日 服务内勤月度绩效考核表 月份 2006 年 3 姓 名 职位 服务内勤 月 工作内容（领导布置重点任务权重 50％） 工作 情况 完成情况 1、 2、 3、 附注 日常工作考核项目（权重 50％） 项目 前台 接待 文件 收发 文秘 档案 信息 统计 部门 考勤 项目 总 分 考核内容 未经允许，私自离开工作地点 扣分 标准 －10 10 待人接物礼仪不周，办公桌面不整洁 －5 工作时间从事与本职无关的事情 －5 文件收发不及时，准确。 －5 8 因个人原因遗失邮件或传真 －8 对所管辖的传真机、复印机等办公设备使用维护不负责 －5 部门各种资料的收集、保管不负责 －8 14 服务例会会议纪要不能及时上挂 ―8 上级下达的各类通知不能及时准确传达 －5 服务人员电话号码、实时所处区域更新不及时 －5 服务人员报销统计有遗漏，绩效考核结果没及时收集整理并发送到 个人邮箱 考勤不及时或有遗漏 8 10 考勤过程中存在徇私舞弊情况 －5 －5 －10 100 总分 考评人（直接主管） 实际 得分 考评日期 2006 年 月 日 员工姓名： 直接主管（考核人）姓名： 考评日期： 年 月 日- 年 月 日 月度重 单 点 工作完成衡量标准（权重 70％） 工作目 单项 项 自我完成情 上级检查完 上级 权重 分 况描述 成情况 评分 标 数 期限要求： 目标一 30% 完成质量要求： 完成程度： 期限要求： 目标二 20% 完成质量要求： 完成程度： 期限要求： 目标三 20% 完成质量要求： 完成程度： 日常工 30 分 20 分 20 分 （权重 30％） 作 车辆资源调度不及时，不合理， 导致服务效率降低，陈本提高。 公司内外各项相关的业务协调出 车辆调 现重大失误 度及内 社会车辆资源搜集未达公司的标 外工作 准 协调 客户服务工作报告的提交不及时 全面。 对服务人员的请示和要求以及监 督和考核持不负责任态度 客户来 没按规定礼仪接听电话，或没按 电处理 规定做好现场来电来函记录 － 10 － 10 － 5 10% 10 分 － 5 － 8 － 8 10% 10 分 对客户的来电来函因主观原因没 及客户 关系管 理 及时处理，或客户投诉处理满意 － 10 率降低 客户信息收集、整理归档不完善， 以及现场重大事件的信息反馈描 － 8 述不及时准确 违反各项劳动纪律（视情节扣 分） 综合能 领导能力、计划能力、协调能力， 力及表 交涉能力，语言能力，写作能 现 力，服从能力等月度综合评定。 电话时常关机 － 10 － 8 － 5 总分 100 分 10% 10 、 分
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热电厂生产科平衡计分卡KPI指标库
平衡计分卡 KPI 指标库 （热电厂） 北京华夏智汇管理咨询有限公司 二零 xx 年九月 说 明 一、KPI（Key Performance Indicators）关键业绩指标是进行绩效管理的重要基础，是企业绩效考核评价的重要方法。 二、本关键业绩指标库是山东聚源热力有限公司及下属公司绩效管理制度的重要配套文件，整个指标库共包含集团本部、东郊热电厂、供热公司、热电 检修公司、聚源商务服务公司、永诚气体公司等各单位六个指标库文件，涉及 31 个部门 272 个岗位，共计 404 页。 三、本次关键业绩指标库的编制是在与山东聚源相关单位和部门进行反复沟通最后确定的。尽管如此，由于大家在对 KPI 指标的理解和消化吸收需要 一定的时间和实践，本次完成的指标库将存在一定不足之处，还需要各部门在实际操作过程中进行不断完善和修订。 四、各单位和部门在绩效管理的绩效计划书制定环节，主要是从指标库中选取指标。选用后，应根据实际工作情况以及指标的重要性赋予每个指标相 应的权重。 五、项目组在此重申：KPI 指标库需要进行动态维护和更新，各单位和部门需要根据实际工作需要对指标库做以下调整：1. 增加考核指标 2. 删减考 核指标 3、修改指标名称、指标定义或计算方式、数据来源。在 KPI 指标的提取方面，可以按照部门或者岗位的每项工作职责从时间、数量、质量、成本、风 险等五个角度进行，同时一般要符合 SMART 原则，即：具体性、可衡量性、可达性、现实性、时限性。 本次指标库编制是华夏智汇管理咨询项目组在山东聚源公司各级领导、各部门员工的积极配合下共同完成的，在此，项目组向公司各级领导、各部门 员工给予的大力支持表示衷心的感谢！ 北京华夏智汇管理咨询公司 二 0xx 年十月 目 录 6.热动专工.....................................................................................................6 7.电热安全专工.................................................................................................8 8.化学环保专工................................................................................................10 9.质量专工....................................................................................................11 10.值长.......................................................................................................12 5.生产科 指标类型 序号 指标名称 指标解释/计算方式 数据来源 1 设备运行成本超预算偏 （实际费用－预算费用）/预算费用×100％ 差率 财务部 2 部门费用成本超预算偏 （实际费用－预算费用）/预算费用×100％ 差率 财务部 财务指标 内部运营指标 3 安全目标 发生责任一般及以上事故，实行一票否决，即当期绩效考核结果 为差；一类障碍，扣（）分；人身轻伤，扣（）分；三类障碍， 扣（）分；发生异常，扣（）分 4 发电量 考核期内的发电量 生产科 5 供汽量 考核期内的供汽量 生产科 6 供热量 考核期内的供热量 生产科 7 检修技改计划完成率 实际完成计划数/计划完成数 生产科 8 供电标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 9 供热标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 10 综合厂用电率 （发电量-上网电量）/发电量×100% 生产科 11 泄漏率 考核期内的目标值 生产科 生产科 12 生产岗位安全培训覆盖 实际培训人数/计划培训人数×100% 率 生产科 13 安全工器具合格率 生产科 14 入厂煤质、酸碱、劳保质 考核期内的目标值 量检验率 生产科 15 消防设施完好率 完整消防设备数/消防设备总数×100% 生产科 16 生产计划完成率 实际计划完成数/计划完成数×100% 生产科 17 技术改造项目计划完成 实际完成数/计划完成数×100% 率 生产科 18 设备完好率 保持完好设备数/生产设备总数×100% 生产科 19 消缺率 消除缺陷次数/发现缺陷次数×100% 生产科 20 高加投入率 高加投入小时数/机组实际运行小时数×100% 生产科 21 两票合格率 （所有工作票、操作票数量-不合格工作票、操作票数量）/所有工 作票、操作票数量×100% 生产科 22 绩效考核工作规范及时 按照制度对下属人员进行绩效考核等工作，未按时考核，每次扣 性 （）分，未按规定实施，每例扣（）分 综合科 23 工作计划完成情况 每项未完成，扣（）分 24 5S 管理完成情况 5S 管理标准 工具合格数/总数×100% 厂长协理 5S 检查小组 客户服务指标 学习发展指标 25 内部客户投诉 是指满足公司内部客户的工作联系、配合需求，由于不及时或配合 不力造成投诉至上级领导，经核查属实的，每次扣（）分 分管领导 26 服务满意度 公司员工对生产科工作满意度评分 内部客户 27 培训计划完成率 实际完成课时数/计划完成课时数×100% 综合科 28 培训合格率 合格人数/实际参加人数×100% 综合科 6.热动专工 序号 指标名称 指标解释/计算方式 数据来源 1 安全目标 发生责任人身轻伤及以上事故，实行一票否决，即当期绩效考核成 绩为“不胜任”；发生二类障碍，扣（）分；发生异常，扣（）分 生产科 2 工作计划完成及时准确性 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一次，扣（）分 生产科 3 检修技改计划完成率 实际完成计划数/计划完成数×100% 生产科 4 供电标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 5 供热标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 6 综合厂用电率 考核期内的目标值 生产科 7 泄漏率 考核期内的目标值 生产科 8 入厂煤质、酸碱、劳保质量检验 考核期内的目标值 率 生产科 9 生产计划完成率数 实际计划完成数/计划完成数×100% 生产科 10 技术改造项目计划完成率 实际完成数/计划完成数×100% 生产科 11 设备完好率 保持完好设备数/生产设备总数×100% 生产科 12 消缺率 消除缺陷次数/发现缺陷次数×100% 生产科 13 高加投入率 考核期内的目标值 生产科 14 设备招标技术方案、合同制定 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 与签署及时、有效性 生产科 15 材料计划审核及时性合理性 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 16 外协工程审核 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 17 重大技术方案参加与制订 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 生产科 18 合理化方案和建议审核 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 19 设备报废审核 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 20 年度大小修计划完成及时准确 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 性 生产科 21 设备技术台帐审阅及时性 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 生产科 22 5S 检查情况 一项不符合，扣（）分 23 服务满意度 公司员工对其工作满意度评分 24 培训参与次数 少参加一次，扣（）分 5S 检查小组 生产科 内部客户 人力资源部 7.电热安全专工 序号 指标名称 指标解释/计算方式 数据来源 1 安全目标 发生责任人身轻伤及以上事故，实行一票否决，即当期绩效考核成绩为 “不胜任”；发生二类障碍，扣（）分；发生异常，扣（）分 生产科 2 安全制度完成率 实际完成数/计划完成数×100% 生产科 3 安全计划完成率 实际完成数/计划完成数×100% 生产科 4 检修技改计划完成率 实际完成计划数/计划完成数×100% 生产科 5 消缺率 消除缺陷次数/发现缺陷次数×100% 生产科 6 泄漏率 考核期内的目标值 生产科 7 生产岗位安全培训覆盖率 实际培训人数/计划培训人数×100% 生产科 8 安全工器具合格率 考核期内的目标值 生产科 9 消防设施完好率 完整消防设备数/消防设备总数×100% 生产科 10 设备完好率 保持完好设备数/生产设备总数×100% 生产科 11 两票合格率 （所有工作票、操作票数量-不合格工作票、操作票数量）/所有工作票、操 作票数量×100% 生产科 12 部门资金预算计划完成及 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 时准确性 人力资源部 13 巡检次数 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 14 培训参与次数 少参加一次，扣（）分 生产科 15 5S 检查情况 一项不符合，扣（）分 5S 检查小组 生产科 8.化学环保专工 序号 指标名称 指标解释/计算方式 数据来源 1 安全目标 发生责任人身轻伤及以上事故，实行一票否决，即当期绩效考核成 绩为“不胜任”；发生二类障碍，扣（）分；发生异常，扣（）分 生产科 2 脱硫设备故障上报及时性 按时，每延误一次，扣（）分 生产科 3 环保报表提供的及时性 按时提供报表，每延误一次，扣（）分 生产科 4 环保工作计划完成数 每少完成 1 项工作扣（）分 生产科 5 外部客户投诉 由于工作或服务态度等不当造成上级主管单位投诉至公司，经核查 属实的，每次扣（）分 6 5S 检查情况 一项不符合，扣（）分 7 培训参与数 少参加一次，扣（）分 生产科 8 脱硫技术创新项目数 每创新 1 项，加（）分 生产科 科长 5S 检查小组 生产科 9.质量专工 序号 指标名称 指标解释/计算方式 数据来源 1 安全目标 发生责任人身轻伤及以上事故，实行一票否决，即当期绩效考核成 绩为“不胜任”；发生二类障碍，扣（）分；发生异常，扣（）分 生产科 2 综合热效率 考核期内的目标值 生产科 3 供电标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 4 供热标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 5 入厂煤质、酸碱、劳保质量检验 考核期内的目标值 率 生产科 6 入厂煤低位发热量 单位质量的入厂煤在锅炉中完全燃烧所产生的热量（加权平均） 生产科 7 入炉煤低位发热量 单位质量的入炉煤在锅炉中完全燃烧所产生的热量（加权平均） 生产科 8 氨水、酸、的浓度鉴定 按时准确，发现浓度百分比一次不达标，扣（）分 生产科 9 巡查次数 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 10 入场煤抽检及时准确性 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 生产科 11 安全器具维护及时性 按时，每延迟一次，扣（）分 生产科 12 统计报表上报及时准确性 按时，每延迟一次，扣（）分，错误一处，扣（）分 生产科 13 记录准确性 按时，错误一处，扣（）分 生产科 14 消防计划完成及时性 按时，每延迟一次，扣（）分 生产科 15 培训参与数 少参加一次，扣（）分 生产科 16 5S 检查情况 一项不符合，扣（）分 5S 检查小组 生产科 10.值长 序号 指标名称 指标解释/计算方式 数据来源 1 安全目标 发生责任人身轻伤及以上事故，实行一票否决，即当期绩效考核成 绩为“不胜任”；发生二类障碍，扣（）分；发生异常，扣（）分 生产科 2 两票合格率 （所有工作票、操作票数量-不合格工作票、操作票数量）/所有工作 票、操作票数量×100% 生产科 3 出勤率 实际工作天数/计划工作数×100% 生产科 4 巡查次数 按时间规定，漏检一次，扣（）分，未检一次，扣（）分 生产科 5 生产计划任务完成率 实际计划完成数/计划完成数×100% 生产科 6 综合厂用电率 （发电量-上网电量）/发电量×100% 生产科 7 供电标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 8 供热标准煤耗 考核期内的目标值 生产科 9 机组等效故障停运小时 非计划停运值 生产科 10 培训参与数 少参加一次，扣（）分 生产科 11 5S 检查情况 一项不符合，扣（）分 5S 检查小组 生产科
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企业通用KPI指标库
企业通用 KPI 指标库 一、 研究与开发 职能维度 研发 基础研究 对这个层面的业绩 评价主要是看能否 推动和企业战略业 务领域相关的方向 性变化。 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 绩效通用 研发重点选择及完成的比例 如期完成研发数(一定比率) 部门预算达成率 完成年度预期研发件数 新材料对成本降低的贡献 研发计划完成率 研发成本成长率 项目计划目标达成率 单项研发项目的预算控制(含 人时及投入的其它资源) 成本降低(贡献金额) 应用研究 对这个层面的研发 业绩考核主要是看 能否创造出新的、 实用性的功能，通 过技术性能测试的 手段来衡量其工作 成绩。 产品开发 应用成熟技术开发 出新产品 产品改善、品质提升程度 品牌美誉度 产品改良(贡献金额) 产品一次测试合格率 产品改良(件) 产品一次交验合格率 制程改良(贡献金额) 制程改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 成本降低(件) 产品上市周期 产品美誉度 新产品开发(贡献金额) 产品一次测试合格率 新材料开发(贡献金额) 产品一次交验合格率 新产品开发数量 新客户开发成功率 新产品开发及市场推广成功率 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 加班小时/总工时的比例 技术档的制作件数 (标准格 式) 技术图档更改的及时性 技术出图的及时性准确性 标准化审查的差错率 研发成本/营销收入比例 研发重点选择及完成的贡献 金额 二、 采购 职能维度 采购 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 预算控制制度 采购准时进货率(或延迟率) 闲置材料的处理收入 采购来源的多样性(与历史比) 采购成本/采购金额 采购品不合格率 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额 每次采购平均处理时间 采购只金额(定一比率) 供货商数据的建立完备程度(标准格式) 采购数量折扣金额 采购制度的建立(书面格式) 采购计划完成率 采购成本降低率 供应商一次交检合格率 供应商信息管理 采购积压物资处理的及时性 采购资金使用情况 采购计划完成率 采购及时率 月补货协议违反次数 采购申请及时处理率 采购订单及时交付率 统计报表出错率 招标目录上报率 发生采购异议（退货，索赔，质量问题） 采购前置时间的缩短 仓储 总库存金额 总库存数量 物资入库差错率 物资领用差错率 报表、台帐出错率 仓库环境审查 标准库存量与实际库存量比率 管理其他 的订单数量 原料价格指数 质量目标达成度 合同履约率 配送计划完成率 配送延迟及时处理率 配送延迟损失额 运输计划准确率 原料单位装卸费 产品单位装卸费 零工费用 破袋回机比例 运输接收满意度 运输发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 第三方物流满意度 本部门负责预算制定调整质量 设备监造验收及时开展率 供应商评估按时开展率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 库存金额目标完成率 库存占压额 报废处理按时完成率 原材料周转率(次/年) 消耗品周转率(次/年) 原材料库存额与流动资产比率 原材料盘存耗损率 标准库存量与实际库存量比率 库存额与使用材料比率 库存额与储备成本比率 呆废料与库存额比率 每一员工平均库存额 每一员工平均购货(材料)额 购货(材料)额与应付款项比率 购货费用与购货(材料)额比率 原材料与销货额率 三、 生产 职能维度 生产 滞后/结果性指标 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 成本管理 1、原材料成本与制造成本比率 2、人工成本与制造成本比率 3、制造费用与制造成本比率 4 、各部制造费用与制造成本比率 5、薪资与制造费用比率 6、制造成本与销货额比率 7、制造成本比率 8、加工成本比率 9、外购品成本比率 本部门负责预算制定调整质量 生产损失率 总体产能质量合格率 领先/前导性指标 管理其他 停运率、可用系数 由于技术管理不当和设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 技术管理不当引起的重大经济损失事故数 设备固有隐患导致重大事故数 新工艺、新技术引进数 新工艺、新技术采用数 每一员工平均生产值(量)生产指数(I) 每坪场地平均生产值(量) 直接人工每人平均加工额生产指数(II) 实际工作效率 生产负荷效率 管理效率 综合目标效率 个人别作业时间能率 机械操作时间率 运输设备操作时间率 杂误时间率 制品管理 制成品周转率(日数) 存货周转率(日数) 制成品盘存耗损率 制成品盘存与流动资产比率 零配件比率 零配件周转率 1、盘存资产周转率(日数) 2、制成品周转率(日数) 3、存货周转率(日数) 4、制成品盘存耗损率 5、制成品盘存与流动资产比率 6、零配件比率 7、零配件周转率 加工 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 检验（品质管理） 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 检验不合格率 损坏品与完成品比率 个人损坏率 品管成本与销货额比率 设备管理 设备资产周转率 设备资产操作率 设备利用率(产能运用比率) 设备资产折旧率 设备资产故障率 设备现代化推进率 每部机械平均生产值 [机械化后成本降低额-(货款利息+折旧)] 与人工节省额比率 折旧费与用人费比率 工具周转率 工具折旧率 工具盘存耗损率 工具消耗率 物料管理 1、原材料周转率(次/年) 2、消耗品周转率(次/年) 3、原材料库存额与流动资产比率 4、原材料盘存耗损率 5、标准库存量与实际库存量比率 6、库存额与使用材料比率 7、库存额与储备成本比率 8、呆废料与库存额比率 9、每一员工平均库存额 10、每一员工平均购货(材料)额 11、购货(材料)额与应付款项比率 12、购货费用与购货(材料)额比率 13、原材料与销货额率 质量管理 一次检验成功率 品管成本比重 质量事故处理的及时性有效性 产品抽检合格率 客户质量问题处理的及时性有效性 质量体系评审不符合项数 质量检验的差错率 供方质量检验资料的保管情况 技改项目的完成率 四、 工程 职能维度 工程 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 预算达成率 产品不良率 品质成本/营销金额 各单项产品测试的人时 每批量品质成本/每批量总额工程测具的维 工程测具的损坏率 修成本成长率 提供技术支持的人时 本部门负责预算制定调整质量 品管制度的书面档 投资计划完成率 规格的技术文件(齐备率) 工程达标投产率 品管的标准作业流程(标准格式) 项目资金需求计划准确度 工程阶段质量合格率 质量安全报监率 工程质量投诉率 设备安装导致重大事故数 人身死亡事故数 工程标准工期完成百分比 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程完工后交审计部进行竣工结算审计的 平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 管理其他 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性 及有效性) 五、 销售 职能维度 销售 滞后/结果性指标 销货管理 1、市场占有率 2、销货额增加率 3、销货额与存货比率(存货周转率) 4、营业费用与销货额比率 5、每一员工平均销货额(量) 6、销货退回及折让与销货总额比率 7、坏帐与销额比率 8、应收款项与销货比率(应收帐款周转率) 9、净值与销货比率 10、商品效率(交叉主义比率) 11、商场每坪销货额 销售费用管理 1、推销费用与销货额比率(营业费率) 2、管理费用与销货额比率 3、推销管理费比率 4、运费与推销费用比率 5、折旧费与销货额比率 6、用人费与销货额比率 领先/前导性指标 销售合同额 销售收入 货款回笼率 营销、销售计划完成情况 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加率 客户满意度 营业费用达成率 运输费用达成率 解决客户投诉率 合同归档率 销售台帐的准确性 销售往来记录的及时性和准确性 产品标识制作的及时性 客户信息管理的完成性 销售结算工作进行的及时性准确性 本部门负责预算制定调整质量 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 销售计划完成率 管理其他 7、利息支出与销货额比率 产品 1 比例 8、交际费率 产品 2 比例 9、广告费率 10、搬运费率 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 市场 部门预算达成率 每位职工销售配额达成率(标准格式) 开发 营销收入达成率 行销计划的周延性与检讨(固定格式) 管销费用成长率 新产品/旧产品比率(金额比或产品项目) 管销费用/营销收入 新市场营收/总营收(一年内) 新客户(一年以内)销货额/营销收入 市场分散达成率(与预算比较) 广告费用/营销收入 客户数据文件(年度累计件数) 销售业绩 市场情报的书面档(标准格式) 接单量 市场预测的精确程度与差异分析 (与历史 市场占有率 品牌形象 竞争者数据文件(标准格式) 业 营收达成率 不良率、退货率 务？？？ 营收净额 新旧客户比、销售额比率 营收成本率 销售活动执行率 毛利率 销售计划的完成率 营收纯益率 参展率 每位职工销货额 拜访客户数 坏帐率 库存降低率 管销费用/营销收入比率 交货延迟数 毛率/营销收入比率 新产品/营销收入比例 用人费用/营销收入 客户资料的累计数(标准格式) 比) 平均存货成本 产品技术文件的累计数(标准格式) 市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率(迟收率) 客户资料的文件数(标准格式) 六、 客服 职能维度 客服 滞后/结果性指标 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 客户满意率 大客户满意率 技术服务满意度 直销客户满意度 包装水平客户满意度 网站用户满意度 内部客户满意度 部门协作满意度 集团客户计划完成率 营销计划达成率 产品/服务推广数量的达成率 产品市场占有率 领先/前导性指标 管理其他 某重点产品市场占有率 产品市场排名（业内） 市场覆盖率 客户流失数 客户保有率 重点客户保有率 新客户数 目标群客户拜访数 目标客户开发达成率 新客户销售量 新客户增加数量 新客户销售增长率 最终客户数量 新产品获利率 新客户获利率 新签约客户市场占有率 客户投诉率 解决投诉率 客户投诉反应速度 客户投诉解决速度 客户投诉解决的满意率 客户投诉妥善解决率 二次投诉率 危机公关出现次数及处理情况 七、 行政 职能维度 行政 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 预算达成率 预算执行(全公司) 重大采购成本控制 教育训练执行时间 公司全面管销费用成长率 制度设计完成率(与预算比) 部门预算的达成率 办公器材的损坏率 部门预算的成长率 各项文件书报杂志的管理(由使用单位评 财务管理的节省金额(与历史比) 定)各项服务的满意度(由使用单位评定) 管理其他 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 信访处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 八、 人力资源 职能维度 HR 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 管理其他 加班费控制 组织气氛指标(士气调查) 部门费用预算达成率 用人费用控制 出缺勤率 薪资总量预算安排达成率 人事费用增减幅度 人员流动率 招聘费用预算达成率 职工流动率 职员比率 培训费用预算达成率 职工满意度 职员增加率 员工满意度 教育训练课程的开办次数 工资增加率 制度和流程的书面化比率 单位职工教育训练时数 间接人工比率 员工工资出错次数 职工问题解决的程度 直接人工比率 员工绩效计划的按时完成率 员工增加率 员工结构比例 关键人才流失率 工资增加率 人力资源培训完成率 部门员工出勤情况 薪酬总量控制的有效性 人才引进完成率 考核工作完成的及时性准确性 间接人工与直接人工比率 员工绩效考核申诉处理及时性 加班工资率 招聘空缺职位所需的平均天数 离职率 人员编制控制率 离职增加率 公司员工培训完成率 奖金率 员工对培训的满意度 福利费与销货额比率 劳动合同的管理 每一员工平均薪资额 员工入、离职手续的办理 每一员工平均经费额 公司内部档案的完整性及数据更新的及时性 出勤率或欠勤率 员工流失率 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 本部门员工绩效考核数据准确率 迟到早退率 人均运营收入 新进人员比率 部门内部员工的满意度 员工固定率 部门培训完成率 工资标准 部门员工培训参加率 本部门员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错 次数 福利费与用人费比率 建议与提案率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 九、 财务 职能维度 财务 滞后/结果性指标 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制(平均存货成本) 领先/前导性指标 管理其他 会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流 动性预测) 1、速动比率(酸性比率) 预算个别科目的掌握正确性各种财会报表 2、流动比率(运用资金比率) 坏帐率(90 天以上帐款率) 分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴 利息支出变动率 定) 3、固定比率 节税金额或比率 外汇操作收益率(会计处理成本的降低) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 另 万元工资销售收入比例 产品毛利率 利润总额 利润总额增加率 集团利润贡献率 资金沉淀率 资金周转率 投资收益率 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 本部门负责预算制定调整质量 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 财务结构健全性 4、盘存资产与资产总额比率 5、流动资产与资产总额比率(流动资产构成比 率) 6、固定资产与资产总额比率(固定资产构成比 率) 7、负债构成比率 8、自有资本对负债比率 9、固定资产与长期负债及自有资本总额比率 10、长期负债与担保资产比率 11、流动资产与负债总额比率 12、短期负债与总资本比率 13、长期负债与总资本比率 14、短期负债与营资本比率 15、举债成本与债款比率 16、短期负债与长期负债比率 资产负债率 17、长期资金与固定资产比率(固定长期适合 率) 审计 本部门负责预算制定调整质量 公司各机构对审计监督和服务的满意度 审计项目完成率 审计覆盖率 经济责任审计率 审计报告的及时性、准确性 审计意见落实率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 18、存货与经营资本比率 19、短期负债与存货比率 20、负债利息率 21、存货率 22、资产总额周转率 23、固定资产周转率 利益管理 1、资本报酬率 2、资本利润率 3、边际利润率 4、安全边际与安全边际比率 5、边际收益率、利息率、利润比率 6、安全边际率 7、销货额总利益率(毛利率) 8、销货额营业利益率 9、销货额纯利益率(净利率) 10、营业利益与资产总额比率 资金管理 1、应付帐款周转率 2、票据贴现率 3、外投资本利息率 4、借入款利息率 5、应付利息负担率 6、利息负担率 7、本利负担率 8、利息负担率 资金结构收益性 1、总资本销货毛利率 2、总资本营业利益率 3、总资本纯利益率 4、总资本周转率(日数) 5、资本还原率 6、自有资本构成比率 7、自有资本周转率(利用率) 8、固定资产与自有资本比率 9、外投资本与总资本比率 10、外投资本与自有资比率 11、自有资本与短期负债比率 12、自有资本与长期负债比率 13、自有资本一固定资产净额比率 14、固定资产与长期负债比率 15、自有资本销货毛利率 16、自有资本营业利益率 17、自有资本纯利益率 18、经营资本毛利率 19、经营资本营业利益率 20、经营资本纯利益率 21、股票价格收益比率 22、股利率 23、投入资本盈余率 24、投票权盈余率 25、普通股股利与权益比率 26、未分配盈余与纯利益比率 27、经营资本周转率 成本费用 主营业务成本总额 制造费用与主营业成本比率 制造成本与主营业务成本比率 管理费用 营业费用 十、 员工管理 职能维度 员工管理 滞后/结果性指标 员工教育时数－内部 员工教育时数－外部 专业技能测试等级（通过比率） 员工任职资格达标率 员工绩效考核 绩效计划分解率 绩效面谈执行率 直接下属绩效达标率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 主管利益贡献 主管利益贡献累计 员工流失率 员工主动流失率 核心骨干主动流失率 新进员工比率 劳动生产率 劳动生产率增长率 每员工平均营业收入 每员工平均盈余 每元用人费产生之营业收入 领先/前导性指标 管理其他 每元用人费产生之盈余 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 全体员工满意度调查分数或等级 人均收入 十一、 战略规划 职能维度 IT 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 管理其他 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 行业市场中长期需求预测准确性 公司经营规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 所辖范围内的大中型项目前期工作有效 性 企业经济技术数据分析成效 企业经济技术数据统计准确率 十二、 职能维度 信息中心 滞后/结果性指标 领先/前导性指标 管理其他 信息中心 预算达成率(部门内) 信息设备采购执行成本 信息预算成长率 预定的系统发展达成率 外包/内部讯成本比率 提供计算机系统咨询服务人时 每小时数据处理成本 设备的使用或闲置率 计算机软硬件及耗材成本比 系统故障率 平均每次系统维护人时 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及 开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及 时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核按时完成率
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什么是KPI？(关键业绩指标)
什么是 KPI？（关键业绩指标） KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是 由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的 重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制 特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立 完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“KPI 定义指标表”。 三、KPI 的抽取与分解示例: 略 四、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报 酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什 么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与 制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向 绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往 往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现， 而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩， 这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录 员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。 面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的 评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好 操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确， 工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候， 由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工 的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩 效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
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绩效考核中的KPI和KRA工具
绩效考核中的 KPI 和 KRA 工具 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样 的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计 划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战 事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽， 甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署 得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意 为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关 键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织 内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础, 建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的 SMART 原 则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或 者信息是可以获得的；A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立 KPI 体 系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业 的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标， 即企业级 KPI。接下来，各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流 程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一步细化，分解为更细 的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认 同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到 很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向 去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他 们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通 过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩 效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在 于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组 织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完 成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的 结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门 的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪 些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过 KPI 体系的 梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目 标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。
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绩效考核流程和KPI绩效管理工具
绩效考核流程和 KPI 绩效管理工具 一、绩效考核为什么烦 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通 过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查 针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统， 在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面 列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢? 投诉的是谁? A 部门经理 B 人力资源部 C 员工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟 通，这样的沟通技巧会更好一些。 【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评 书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多? 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么? 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩? 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工? 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档 案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都 在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第 一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。 二、十大问题及解决之道 企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现 10 类典型的问题。 绩效管理实施步骤 一、绩效考核和绩效管理 介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。 1.绩效考核： 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能 力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。 2.绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期 和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 3、绩效管理系统的益处 【自检】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么? 【忠告】 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。 ◆对个人的利益蜒袯 enefitstoIndividual （1）认同感、价值感（2）技能及行为反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定（6） 讨论员工观点及抱怨机会（7）讨论发展及职业生涯机会（8）理解员工工作的重要性，理解其 表现怎样被衡量 ◆对经理的利益蜒袯 enefitstoManager （1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更 好的理解（5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势 ◆对公司的利益蜒袯 enefitstoCompany （1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作 （4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工 二、绩效考核流程 1、绩效考核的大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤， 每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持◆选择适当 的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平 绩效考评流程 2、绩效考核的小流程 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总 觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢? 绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用 步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一 线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没 有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理 用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。 步骤 3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易 疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的 非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在 30 秒之内，就去拍拍他的肩，告诉 他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要， 比记录绩效更重要。 步骤 4 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太 多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底 一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如 果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多 完美，也是没有用的。 绩效管理工具选用 工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及 建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流 程等。 一、提炼关键业绩指标 提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结 法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的 绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进 行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档 蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图 示法分为 3 个档次列于表上。 二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评 指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。 说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及 管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的 过程。 三、KPI 考评 企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指 绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可 实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限 (Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用 头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出 各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位 的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管 理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作， 解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被 评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地 反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 四、平衡计分卡 目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的 指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目 标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对 目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对 战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来， 以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并 实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。 五、实施平衡计分卡七个步骤 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一 部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略； 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习 与成长四类具体的目标； 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标； 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标 语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标； 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类 指标间的因果关系、驱动关系与连接关系； 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
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绩效管理中KPI指标库的建立与运用
绩效管理中 KPI 指标库的建立与运用 什么是 KPI 和 KPI 库？ KPI，即关键绩效指标，是衡量公司战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将公司战略转化为 内部过程和活动，从而不断增强公司的核心竞争力并获得持续的发展。 区别于一般的绩效指标，KPI 应具备以下几个基本特征： 重要性 对公司的整体价值和业务重点的影响相对重大。 可衡量性 KPI 必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集的方法，易于操作且不易产生歧义。 可控性 KPI 的责任主体应对指标具有较强的控制力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指 标值向战略指引的方向发展。 KPI 库，简而言之，即一个公司、单位或部门所有 KPI 的集合，但它又不是一个简单、随机的组合，好的 KPI 库应具备的基本特征包括： 系统性 KPI 库中的指标组合应能全面、完整地反映公司或部门及各职位的战略目标和业务重点。同时，所有 职位的 KPI 都应被包含在 KPI 库中，无一遗漏。 唯一性 KPI 库中的各个指标应是唯一的，不能有同样的两个指标出现在一个库中。同时，每一个 KPI 应能独 立地反映一项战略目标或业务重点的全部或某一方面。 关联性 KPI 库的各指标之间应具有一定的关联性，而不是相互孤立存在，指标与指标之间应具有承接或支 持关系。例如，在一个公司的 KPI 库中，如果仅有订单保障率而没有产品库存成本是没有意义的。 为什么要建立 KPI 库？ 诚然，没有系统的 KPI 库同样可以建立起绩效管理和考核体系，但建立一个好的 KPI 库却有以下一些难以替 代的优点： 避免指标歧义和导向不一致 很多公司在制定绩效指标时，各部门、各职位往往是各自为政，将相互联系的战 略整体人为的分割开来。这将必然导致：1、在不同的部门甚至同一部门不同职位之间所采用的同一指标所包 含的意义、考核内容和重点不一致；2、对某一因素的衡量难以避免地采取了不同的方法和标准。由于 KPI 本 质上应恰当地反映并传递公司的战略和价值导向，因此，指标本身的歧义必然导致公司战略目标传递及价值 观、文化传播的不一致。 避免考核标准和目标不一致 对不同部门或不同职位某一业务、目标因素的考核应该具有统一的标准，应有一 定的可比性。但如果没有系统的 KPI 库，由于指标反映的内容有差异，将不可避免地导致考核标准和目标设 定的不一致。 便于指标修改和更新 在指标设定的过程中我们经常发现：不同部门或同一部门内许多职位的 KPI 是完全相 同的，如人均培训时间（针对部门主管）、物耗率（针对车间操作职位）等。然而，KPI 的制定并非一次就能 完全确定，往往在制定的过程中及结束后要对 KPI 的定义作反复修改。在这种情况下，每做一次修改就需要 对不同部门或不同职位的同一 KPI 同步做出修改，且不论修改的工作量和操作性，只要稍有不慎就会出现遗 漏或修改错误。同时，随着公司战略目标及业务重点的改变，各部门及职位的 KPI 也应随之作相应修改，此 时也会遇到以上同样的问题。如果建立了系统的 KPI 库，则问题一下子变得简单了，只需对 KPI 库的指标定 义作一次修改就可大功告成，既不会出现遗漏，也不会出现定义偏差。 如何建立 KPI 库？ 1、 根据公司战略目标制定公司级 KPI 分析公司战略目标及价值观，确定关键的绩效领域，并运用平衡记分卡、鱼骨图等方法，确定公司级的关键 绩效指标。 2、 分解公司 KPI 为了公司战略目标的层层传递，应在公司级 KPI 的基础上将绩效指标分解到各个部门、各个职位，使 KPI 能 有效地指导员工的工作。分解公司级 KPI 主要基于业务流程及组织结构，而不是对目标数字或任务的 “2=1+1”式的简单分解。 3、 对 KPI 进行定义，初步建立起 KPI 库 将已经确定的 KPI 进行定义，并形成集合，就形成了一个初步的 KPI 库。以下以“生产计划达成率”和“” 为例说明定量指标及定性指标定义所应包含的要素。 4、 确定每一职位的 KPI，并对 KPI 库进行修正 确定了部门 KPI 后，结合职位说明书及流程要求筛选得出各职位 KPI。需要指出的是，各职位应负责的绩效 指标中有一部分是可以从已初步建成的 KPI 库中找到的，这些 KPI 无需重新定义，但可借此复核 KPI 库的指 标定义是否规范及是否需要修正；而对于在 KPI 库中不存在的指标，则需要进行定义，并加入 KPI 库。当所 有职位的 KPI 确定以后，一个完整的 KPI 库就基本完成了。 5、 对 KPI 库进行审核、完善 对 KPI 库中的指标进行最后的审核，看看它们是否具备系统性、唯一性、关联性等特点及是否很好地承接了公 司的战略目标、体现了公司的价值观，并在必要的时候对其进行完善。 KPI 库的运用 KPI 库实际上是提供了一种更为有效的设定关键绩效指标的方法，它不仅能被普遍地运用于绩效管理的各个 阶段和许多方面，还可作为一种管理手段运用于组织的设计、优化及业务流程的梳理、再造等。 人力资源部及部门主管解释职位的有效工具 将职位说明书和 KPI 库结合起来，可以比较全面、准确地描述职 位的内容、职责及公司对该职位业绩关注的重点，一方面保证了人力资源部门、部门主管及员工对职位理解 的一致性，另一方面也使员工更好地理解并承接公司的战略及部门的任务和目标。 运用于绩效目标制定和绩效评价 由于每个职位的 KPI 都包含于 KPI 库中，而库中的每一个 KPI 都有明确的 定义、计算方法、数据来源及评分标准等，在绩效管理过程的初期，管理者只需和下属员工共同确认相关的 KPI 及相应的权重，即可完成绩效目标的制定，而且不会产生指标和目标上的歧义，使过程变得更为简单、 有效。同样的道理，绩效评价的结果也更具客观性和说服力，从而减少了对评价及得分标准的争议。 运用于检查组织及业务流程设计的合理性 KPI 库作为一个系统，能够独立于部门或职位而存在。KPI 库中的 指标来源于公司战略目标和流程的分解，反过来，在建立 KPI 库的过程中，自始至终都在对公司战略目标传 递及价值观传播的有效性进行检查，对业务流程的合理性进行梳理，进而对组织及业务流程的优化提出相应 的要求和目标，改善运作管理。我们知道，无论公司采用何种组织形式，运用怎样的业务流程组织运作及为 客户提供服务，由于组织目标和方向并没有实质性不同，因此大部分关键绩效指标也不会有本质上的差异。 在进行组织优化或重新设计及流程再造的过程中，可以对照 KPI 库来检验组织及流程设计的合理性，因为 KPI 库中的主要指标都应由组织及流程的某一部分来合理承接。 许多公司在设立 KPI 的过程中，总想着参考其他公司的相关指标，或干脆寄希望于某些所谓的“KPI 库”， 甚至花钱去购买这些东西。殊不知，这些所谓的“KPI 库”只是一些指标的简单罗列，既没有完整的定义， 也不能反映本公司的特点及战略，是不是关键或主要的指标就更不得而知了，这与我们上面所讲的公司 KPI 库根本不是一回事。建立 KPI 库是一项系统的工程，对管理基础较为薄弱或刚刚引入规范绩效管理的公司来 说，必然会有一些难度。我个人的建议是：面对困难，瞻前顾后不如迎难而上，先建立起部门 KPI 库，再逐 步建立并完善公司 KPI 库。
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成 果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行— 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则 是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适 于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 ， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立 流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品 概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占 有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各 个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避 免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或 员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性 业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就 越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义 的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作 ； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数 据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工 作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围 绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出 员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标 发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工 的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整 个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域 ， 对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而 对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效 计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相 连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过 程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使 关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全 由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同 业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实 现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全 面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为 评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被 评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工 作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于 工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完 成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作 方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低 要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一 般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指 标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权 重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权 重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作 目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正 式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基 层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与 员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并 进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标 的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级 经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位 目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目 标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确 定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值 造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分 配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略 目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好 、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工 的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取 得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导 就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地 运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法 建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解 决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做 什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理 这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您 可以用开放
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