研发人员KPI绩效指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 考核人 技术部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 于 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 天 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 优 良 中 差 总 得 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 4 5 供应商开发 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 运输安全 9 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 采购部 % %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 次以内 5% 部门员工绩效考核平均得分在 9 10 11 12 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 运输安全 事故次数 员工管理 本次考核总得分 考核 指标 说明 供应部 次以内 % 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 受控状态 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 15% 品质绩效 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 30% 数量绩效 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 30% 价格绩效 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 10% 效率绩效 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 权重 等级说明 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定 量 指 标 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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有关KPI指标优化
下文主要介绍了 SDCCH 拥塞问题的一般流程和解决覆盖 问题的典型方法，并从工程的角度总结了影响 SDCCH、ＴＣ Ｈ拥塞问题的原因及相应的解决方法。 一、拥塞问题分析 无线网络拥塞问题也就是无线资源专用信道(SDCCH、TCH)拥塞问题。其中， SDCCH 拥塞主要是指 SDCCH 占用遇全忙。TCH 拥塞包括两种情况，一是 TCH 占用遇全忙，真正的信道分配不到造成的信道请求不成功；一是指配命令 发下去后，由于种种原因造成的指配 TCH 信道失败。 拥塞问题解决方法 1.话务量大引起的拥塞 通过查看话统，检查 SDCCH 或 TCH 的话务强度是否高出正常值。对于确实 因话务量过大而导致的拥塞，扩容是最根本的解决方法。此外，还可以采 取话务分担措施，在一定程度上缓解拥塞。例如修改 CRO，打开直接重试 或负荷切换等。 2.突发业务量引起的SDCCH拥塞 发现 SDCCH 拥塞率和话务强度偏高，而 TCH 话务强度正常时，可能是突发 业务量引起的 SDCCH 拥塞。在铁路沿线，特别是隧道出口处的站点。因为位 置偏远，一般配置容量不大，当火车经过或停靠时，大量掉网的移动台会 进行位置更新，导致 SDCCH 拥塞。另外，短信息的集中发送时段，也很容 易发生 SDCCH 拥塞。这种情况是很难彻底避免的，但可以采取一些措施缓 解拥塞。例如增加 SDCCH 的配置，打开 SDCCH 和 TCH 的动态转换功能等。 3.载频故障引起的拥塞 当一个多载频配置的小区中的一个载频故障退出服务时，也会导致信道拥 塞。对有明确告警的故障载频进行更换，对于不能明确 TRX 故障的要先检 查天馈各段连线是否正确，天馈驻波是否正常，如一切正常再更换载频进 行验证。 4.干扰引起的拥塞 无线接口上的干扰也会造成拥塞，对于这种情况，需要解决干扰问题。 5.覆盖不一致造成指配信道失败 I. 同一小区中各TRX发射功率不一致 在没有采用同心圆技术的情况下，同一小区的不同 TRX 的输出信号经过上 行发射通道损耗后在天线输入口的功率不一致，造成覆盖范围不一致时， 容易发生指配失败。可以通过检查小区的合分路器、CDU 和 SCU 的连接方法 确认该问题。 II. 一个小区多根发射天线 当一个小区采用多根发射天线时，容易造成覆盖范围不一致而导致指配 失败。通过工程调整尽量使覆盖范围一致。 III.小区收发天线不在同一平面或下倾角不一致,可通过天线调整解决。 6.数据配置不合理引起的拥塞 I. 位置区规划：对位置区的合理规划可以减少SDCCH的拥塞。 II. SDCCH动态分配：通过开启SDCCH动态分配功能可以降低SDCCH拥塞率。 III.双频网：合理设置双频网参数（如CRO、CBA、CBQ、小区重选滞后参数 等），可以减少SDCCH的拥塞。 IV. 检查相关定时器的设置是否合理。例如： T3101 、T3103、T3107、T3122、T3212、T3111等。 合理减小定时器 T3101 可有效降低因双重分配 SDCCH 导致的拥塞。如果 T3101 设置过大，则信令资源无效占用时间过长，造成系统资源的浪费。 为了优化信令资源的使用，尤其是在激活排队功能时，应适当减小此定时 器的设置。 适当减小 T3103 和 T3107 可以降低对 TCH 信道资源的浪费。一般情况下， 设置 T3103 和 T3107 为 5 秒左右。 MS 收到 IMMEDIATE ASSIGN REJECT 消息后启动定时器 T3122，只有当 T3122 超时后，MS 才能发起新的信道请求消息。增大 T3122 可以防止在系 统无资源的情况下，MS 仍然频繁的发送信道请求消息，来无谓的增加网络 RACH 和 CCCH 信道的负荷。 T3212 即周期位置更新时限值，适当增大 T3212 可以减轻周期性位置更新 对 SDCCH 信道带来的负荷。 T3111 是连接释放延时定时器。此定时器用于主信令链路断开连接后延迟 信道的去激活；其目的是为可能重复的断开连接留有一些时间。T3111 不 仅是在 TCH 信道释放过程中启动，在 SDCCH 信道释放过程中也同样会启动。 T3111 的取值要和 MS 侧的 T3110 保持一致，一般为 2 秒。如果设置 T3111 为较大的值，可能导致大量的 SDCCH 拥塞。 二、SDCCH 拥塞问题分析 SDCCH 拥塞率高的分析流程如下： SDCCH 拥塞率高的分析流程图 SDCCH 拥塞率主要是指话务量大造成的拥塞。首先确定 SDCCH 拥塞是普遍现 象还是个别现象。如果是普遍现象首先要分析位置更新定时器参数设置是 否合理，其次计算 SDCCH 容量是否满足系统要求。对于个别拥塞现象从设 备、位置区和干扰三个方面分析。 (1) 设备方面先查看 BSC 整体性能测量中的 TRX 完好率和 SDCCH 性能测量 中的 SDCCH 可用率。其次观察 TCH 性能测量中的 TCH 信道激活 NACK/ TIMEOUT 次数。从而确定是否单板故障引起。 (2) SDCCH 承载位置更新的消息。位置区规划不合理会造成频繁的位置更 新从而引起 SDCCH 拥塞。观察位置区规划和实际路测，分析位置区边界是 否设置在用户量大的区域。观察这些边界处的小区 SDCCH 占用请求次数中 位置更新的比例是否过大。方法是查询 SDCCH 性能测量中成功的 SDCCH 占 用次数（位置更新）占整个 SDCCH 占用成功次数的比例。 (3) 干扰也会造成 SDCCH 拥塞。特别是站间距较小 BCCH 频率规划紧密的网 络，系统可能会收到较多的干扰随机接入信号，网络为每一个随机接入分 配 SDCCH 信道，会造成拥塞。话统中立即指配成功率降低，寻呼成功率降 低，随机接入性能测量中 RACH 可能有过载。 三、覆盖案例 案例 1：LAC 号配置错误引起 SDCCH 拥塞 【问题描述】 某基站为 S1/1/1 配置，2 小区的 SDCCH 拥塞率达 8%以上。 【问题分析与解决】 （1）查看 TCH、SDCCH 性能测量指标，发现 TCH 的话务量不大，每小区忙 时话务量不超过 2.2Erl，但 SDCCH 的占用请求次数非常高，忙时高达 3032 次，话务量达到 1.86Erl，拥塞率高达 8%以上。 （2）引起 SDCCH 占用的主要原因有：通话建立之前的信令；切换时的信 令；空闲模式下位置更新的信令；短消息。 （3）由于 TCH 的话务量正常，TCH 占用请求次数（含切换）正常：318 次。 切换请求次数也正常 146 次。因此推断，有可能是位置更新或短消息过多 才导致 SDCCH 的大量占用。 （4）检查该基站的 LAC 号：0500，该基站周围其他小区的 LAC 号都为 0520。 将该基站的 LAC 号改为 0520 之后，忙时 SDCCH 占用请求次数为 298 次，SDCCH 话务量为 0.27Erl，拥塞率基本降为 0。 案例 2：大量突发位置更新引起 SDCCH 拥塞 【问题描述】 某本地网无线接通率偏低，从话务统计上分析其主要原因为少数几个站 SDCCH 拥塞。 【问题分析与解决】 （1）从话务统计上看，出现拥塞的小区忙时有 300～400 次 SDCCH 占用， 均为 S1/1/1 基站，每个小区均配置 8 个 SDCCH/8 信道。通常可以满足 300 ～400 次 SDCCH 占用，但每个小区忙时均出现几十次 SDCCH 拥塞。 （2）登记相应的话统，发现 SDCCH 占用中，绝大部分为位置更新造成。结 合基站所处位置，发现上述拥塞基站大部分处在铁路线两个位置区交界处， 由此联想到可能是突发的位置更新导致 SDCCH 拥塞。 （3）为了证实上述推测，特登记五分钟话务统计，发现位置更新大部分 集中在某五分钟之内。经查询列车时刻表，该时段有四到五列客车经过。列 车经过时，大量的突发位置更新集中在很短的时间内进行，导致拥塞。 （4）对于铁道线上位置区交界处的基站，建议打开基站的 SDCCH 动态分 配功能，并在 SDCCH 配置上留适当余量。 案例 3：同一小区的两根天线下倾角不一致导致 TCH 拥塞率很大 【问题描述】 从话统中发现某基站一小区 TCH 拥塞率较大，达到 5%以上。 【问题分析与解决】 (1) 查看 BSC 话统，发现 TCH 拥塞率过大的直接原因是由于 TCH 占用失败， 而不是话务信道忙造成的。 (2) 一般来说，TCH 占用失败通常是由于 TCH 指配失败造成的，通过跟踪 ABIS 接口信令，发现绝大多数 TCH 指配失败发生在第四、五号载频，且这两 个载频出现指配失败的概率基本一致。 (3) 检查该小区的天馈部分，发现这两个载频所对应的发射天线下倾角过 大（比 BCCH 所在天线大 10 度左右，原因是天线固定螺母松了）。这样，在 离基站远一些的地点，会出现能够收到 BCCH 载频信号，而收不到 TCH 载频 信号的情况；如果手机发起呼叫时指配到 TCH 载频上进行通话，就会造成 TCH 占用失败。 (4) 调整该天线的下倾角，使 TCH 和 BCCH 的天线下倾角一致，TCH 拥塞率 下降到 2％以下。 案例 4：局部区域下行干扰导致小区 TCH 拥塞率高 【问题描述】 某地海面远距离覆盖基站一小区沿着海岸线覆盖大片海域。其话务统计显示 在话务量只有不到 1Erl 的情况下，小区 TCH 拥塞率在某些时段达到 10%左 右，无任何相关告警。话务统计的干扰带全部落在干扰带一。检查基站硬件 和射频连线正常。 【问题分析与解决】 从话务统计来看，该小区上行统计的干扰带全部落在干扰带一，可以排除 上行干扰的问题。考虑到此小区属于远距离覆盖小区，覆盖范围达到 60～70 公里，而覆盖区域沿着海岸线，分布着很多的正常小区，下行方向局部区 域与这些小区的频点存在干扰的可能性很大。现场对该小区的频点进行了更 改，话务统计观察 TCH 拥塞率有改善。对小区的频点做了进一步优化调整， 观察几天的话务统计结果显示，TCH 拥塞率降低到百分之零点几。可以推断 原来存在的 10%的拥塞率是由于局部区域下行干扰造成的。 在 GSM 网络运行中，掉话是用户投诉的热点，也是衡量 无线网络质量的重要指标。本文分析了掉话问题产生的原因 及其解决措施，并提供了典型的掉话案例。 一、掉话原因及其解决措施 1. 由于覆盖原因导致的掉话 【原因分析】 （1）不连续覆盖（盲区） 由孤站引起的掉话，由于在孤站边缘，信号强度弱质量差，无法切换到其 它小区而掉话。 由于基站所覆盖的区域地形复杂（如山区公路）、地势起伏，无线传播环境 复杂，信号受阻挡，覆盖不连续造成掉话。 （2）室内覆盖差 因为一些建筑物密集，信号传输衰耗大，加上建筑物墙体厚，穿透损耗大， 室内电平低，使得在通话过程中掉话。 （3）孤岛 服务小区由于各种原因（如功率过大）形成孤岛，以至于移动台超出了它 所定义的邻小区 B 的覆盖范围之外到达了小区 C 后还占用着原服务小区 A 的信 号，而小区 A 又未定义邻小区 C，此时移动台再根据原服务小区 A 提供的邻小区 B 进行切换时，就会因找不到合适的小区而导致掉话，如图 1 所示。 图 1 覆盖过大导致的掉话 （4）覆盖过小 覆盖过小也有可能是由于某个小区的硬件设备出了问题，如天线受到阻挡 或载频发生了故障（功放部分）。 【判断方法】 根据用户的投诉，了解覆盖不足的地区，再进行较大范围的路测，观察信 号电平大小，切换是否正常，是否存在掉话等，还可借助 OMC 话统查看 BSC 整 体掉话率，找出掉话率大的小区，及其它相关的话统，来辅助分析和判断。 下 面列举出了一些相关话统任务及统计项： （1）功率控制性能测量：是否平均上下行信号强度过低； （2）接收电平性能测量：接收电平低的次数所占比例过大； （3）小区性能测量/小区间切换性能测量：发起切换时电平等级过低，平 均接收电平过低； （4）掉话性能测量：掉话时电平过低，掉话前 TA 值异常； （5）定义邻近小区性能测量：手机上报的在小区相邻关系表里定义的邻近 小区的统计，可以定位到哪个邻区的平均电平过低； （6）未定义邻近小区性能测量：是否存在平均电平过高的未定义邻近小区； （7）功率控制性能测量：MS 与 BTS 的最大距离（TA 值），连续多个时段 超常。 【解决措施】 （1）查找覆盖不足的地区 进行路测来确认覆盖不足的区域。对于孤站、山区基站等未形成连续覆盖的 地方，可用增加基站来形成连续覆盖。 或是通过别的手段来提高基站的覆盖， 如提高基站的最大发射功率，改变天线的方位角、倾角、挂高等。还应分析是否 由于地形地势的原因导致的，如隧道、大商场、地铁入口、地下停车场及洼地， 一般来说，这些地方是较容易发生掉话的，可考虑用微蜂窝来解决覆盖。 （2）要保证室内通信的效果，必须使到达室外的信号足够强，如通过提高 基站的最大发射功率，改变天线的方位角、倾角、挂高等，不能明显改善室内通 话质量的，可考虑增加基站。对于写字楼、宾馆等一些主要公共场所增强室内覆 盖，还可考虑应用室内分布系统。 （3）对于漏作邻区关系的小区，补充邻区，减少无合适的小区切换而造成 的掉话。可以通过减小该基站的倾角，来消除孤岛。 （4）排除硬件故障 进行路测，是否由于硬件故障，覆盖范围过小。如果某小区掉话率突然上升 并且其它指标全部正常，则应该检查其相邻小区此时是否工作正常（可能出现 下行链路发生故障，如 TRX、分集单元及天线出现问题，若是上行链路故障，则 会导致原小区切出失败率较高）。 2. 由于切换原因导致的掉话 【原因分析】 （1）参数设置不合理 如两个小区相交的区域信号电平都很低，在参数上切换候选小区电平设置 过低，切换门限设置太小，当邻小区电平某一时段稍强于服务小区时，一些 MS 就会切入该邻小区，而在切入后不久，恰好该小区的信号减弱，而又没有合适 的小区再发生切换时就会掉话。 （2）邻区不全 邻小区定义不全会导致移动台保持通话在现有的小区中，直至超出该小区 覆盖边缘而不能切换到信号更强的小区而掉话。 （3）邻区中有同 BCCH 同 BSIC 的小区存在。 （4）话务拥塞 由于话务不均衡，造成因目标小区无话音信道可切入而导致切换失败，在 重建也失败时产生掉话。 （5）BTS 时钟失步，频偏超标，发生切换时失败而掉话。 （6）T3103 计数器超时导致掉话 T3103 在网络发出切换命令时启动，在收到切换完成时（INTRA BSC）或清 除命令时（INTER BSC）停止，其用途是保持信道足够长的时间以便 MS 可以返 回原信道和若 MS 丢失时用于释放信道。如果 T3103 设置太小，可能导致在切换 时，MS 无法返回原信道而造成掉话。 【判断方法】 通过话统指标的分析是否存在切换成功率低、切换失败但重建失败的次数多 掉话率高的小区。用话务统计来分析主要是什么原因引起的切换。如：上下行接 收电平原因引起的切换；上下行接收质量原因引起的切换；功率预算（PBGT） 引起的切换；呼叫定向重试；话务原因引起的切换。查看告警，观察是否有与 BTS 相关的时钟告警，BTS 时钟运行状态是否处于正常运行状态，必要时校验基 站时钟，排除时钟问题。进行路测，在路测中发现有无切换问题。在有问题的小 区附近多次路测，从多方面发现与切换有关的掉话问题，通过切换的优化来减 少掉话。下面列出了话统中应注意的指标： （1）小区间切换性能测量：切换失败但重建也失败次数过多； （2）小区间切换性能测量：切换次数过多，重建成功也多； （3）未定义邻近小区性能测量：未定义邻区电平及测量报告个数超标； （4）出小区切换性能测量：出小区成功率低（针对某小区），找出切向哪 个邻小区的成功率低，进一步从目标小区查找原因； （5）入小区切换成功率低，对方小区切换参数设置不合理，目标小区拥塞； （6）TCH 性能测量：切换次数与 TCH 呼叫占用成功次数不成比例，切换次 数过多（切换/呼叫3）。 【解决措施】 （1）检查影响切换的参数，例如：层级设置、各种切换门限、各种切换迟 滞、切换统计时间、切换持续时间、切换候选小区最小接入电平等参数。 （2）对于那些由于话务量不均衡，造成因目标基站无切换信道而产生的掉 话，解决的办法是进行话务量的调整。如通过调整天线下倾角、方位角等工程参 数，控制小区的覆盖范围，或通过网络参数，如通过 CRO 引导 MS 驻留在其它较 空闲的小区，通过层级优先级的设置引导通话中的 MS 切换到空闲小区，也可以 采用负荷切换来均衡话务，或者直接通过载频扩容来解决。 （3）对时钟有问题的 BTS 进行时钟校准，解决好时钟同步问题。 3. 由于干扰原因导致的掉话 【原因分析】 当手机在服务小区中收到很强的同频或邻频干扰信号时，会引起误码率恶 化，使手机无法准确解调邻近小区的 BSIC 码或不能正确接收移动台的测量报告。 这样会对网络中的通话造成干扰，使通话质量差，引起掉话。 【判断方法】 干扰可能是网外或网内的，存在于上行信号或下行信号中，我们可采用多 种方法来定位干扰。 （1）从话统上分析，找出可能受到干扰的小区。 （2）结合用户投诉，在可能受干扰的地方进行通话路测，检查下行干扰。 借助路测工具发现是否有接收信号电平强，但通话质量等级很差的地 方。还可用测试手机锁频拨打测试，观察是否在某个频点上受到干扰。 （3）检查频率规划，是否存在规划不当的地方而出现同邻频干扰。 （4）对可能存在干扰的频点进行调整，看是否能避开或降低干扰。 （5）排除设备方面的原因造成的干扰。 （6）通过以上方法仍不能很好的排除干扰，可使用频谱仪进行扫频，找出 干扰频点，进一步查出干扰源。 下面列举用于分析干扰的话统指标： （1）分析话统中的干扰带观察上行干扰 如果有一个空闲信道出现在干扰带三、四、五中，一般就有干扰。若是网内 干扰，一般都会随着话务量的增大而增大，通常情况下若是网外干扰，与话务 量增加没有关系，这里还需要说明干扰带是基站载频信道在空闲状态下通过射 频资源指示消息向 BSC 上报的，表明了 MS 所占用的无线信道的上行特性，也就 是上行信号的干扰程度。若当前信道忙也难以上报资源指示消息，因此干扰带的 统计也需要综合考虑话务量。 （2）接收电平性能测量 接收电平性能测量给出了电平与质量的矩阵关系，如果高电平低质量的次 数过多，说明该载频板的频点有同频或邻频干扰或网外干扰。 （3）质量差切换比例 小区性能测量/小区间切换性能测量，或出小区切换性能测量中，统计了各 种原因引起的出切换尝试次数，如果质量差引起的切换次数过多，说明有干扰， 而且上行质量差切换多，说明有上行干扰，下行过多说明有下行干扰。 （4）接收质量性能测量：针对载频统计平均接收质量等级。 （5）掉话性能测量：记录了掉话时的平均电平与质量。 （6）切换失败但重建也失败次数过多：有可能是目标小区有干扰。 【解决措施】 （1）进行实际路测，检查干扰路段和信号质量分布，分析是那些小区信号 的重迭覆盖引起的干扰。根据实际情况，通过调整相关小区的基站发射功率、天 线倾角，或调整频点规划等避免干扰。 （2）使用不连续发射（DTX）、跳频技术、功率控制及分集技术 通过这些措施可降低系统噪声，提高系统抗干扰的水平。DTX 分为上行 DTX 和下行 DTX，可以减少发射的有效时间，从而降低系统的干扰电平。但 DTX 必须 结合实际周围无线环境与相邻小区的关系进行调整。当手机接收信号不好时，使 用 DTX 可能导致掉话。由于 DTX 下行功能的开启，手机建立通话后，用户在通话 时基站发射功率增强，而在通话间隙，基站会降低发射功率，这样一方面可以 降低对其它基站的干扰，但是另一方面，如果基站周围存在干扰，下行信号的 不连续发射将使通话质量恶化，当基站降低发射功率时，在一些接收电平相对 较低而干扰信号较强的地方就容易引起通话质量下降甚至发生掉话现象。 （3）解决由设备自身问题产生的干扰（如：载频板自激、天线互调干扰 等） （4）排除网外干扰 4. 由于天馈原因导致的掉话 【原因分析】 （1）由于工程方面的原因，小区天线的馈线接反，如两个小区间的发射天 线接反，造成小区内上行信号比下行信号电平差很多，就会在距离基站较远处 出现掉话、单通、电话难打等现象。 （2）对于采用单极化天线，一个小区有两副天线，天线俯仰角不同而产生 的掉话。 定向小区有主集和分集两副天线时，该小区的 BCCH 和 SDCCH 就有可能分别 从两副不同的天线发出。当两副天线的俯仰角不同时，就会造成两副天线的覆盖 范围不同，即会出现用户能收到 BCCH 信号，但发起呼叫时却因无法占用另一天 线发出的 SDCCH 而导致掉话。 （3）由于两副天线的方位角原因而产生的掉话 当两副天线的方位角不同时就会导致用户可以收到信令信道 SDCCH，但一 旦被指配到由另一副天线发射出的 TCH 时就会造成掉话。 （4）由于天馈线自身原因而产生的掉话 天馈线损伤、进水、打折、接头处接触不良均会降低发射功率和收信灵敏度， 从而产生严重的掉话。可通过测驻波比来确认。 【问题定位和处理】 （1）检查是否有合路器、CDU、塔放、驻波比告警等。从远端维护查看 BTS 各 单板是否正常。 （2）从话统中分析是否存在上下行不平衡。 （3）可通过 OMC 的 Abis 接口跟踪或使用信令分析仪跟踪相关的 Abis 接口， 从测量报告中进一步观察上下行信号是否平衡。 （4）进行路测和拨打测试，路测时可注意服务小区的 BCCH 频点是否与规 划的相一致，即小区的发射天线是否安装正确。 （5）有了远端的较充分地分析后，可再到基站现场检查和测试，检查天线 方位角和俯仰角安装是否符合设计规范，馈线、跳线连接是否正确，有无接错。 检查天馈接头是否接触良好，天馈线有无损伤。测试驻波比是否正常。排除天馈 方面的原因。 （6）判断是否由基站部件的硬件故障导致上下行不平衡而掉话。对硬件设 备问题，可更换怀疑有问题的部件，也可以通过关闭掉小区内其它载频，对怀 疑有问题的载频进行拨打测试来发现故障点。一旦发现硬件故障后，应及时更换 如无备件，也应先闭塞掉该故障板以免产生掉话现象影响网络运行质量。 下面列出了一些话统来分析上下行平衡： （1）上下行平衡性测量：分析是否存在上下行不平衡。 （2）掉话性能测量：分析掉话时平均上下行电平和上下行质量。 （3）功率控制性能测量：分析上下行平均接收电平。 5. 由于传输原因导致的掉话 由于存在 Abis 接口、A 接口链路，因传输质量不好，传输链路不稳定也会 造成掉话。分析和解决方法如下： （1）观察传输和单板告警，分析是否传输闪断或有故障单板。 （2）进行传输通道的检查，挂表测试误码率，检查 2M 接头，设备接地是 否合理，通过保证稳定的传输质量来减少掉话。 （3）通过话统观察，是否是传输造成的掉话次数多。 TCH 性能测量：TCH 占用时 A 接口失败次数异常； TCH 性能测量：TCH 可用率是否异常； TCH 性能测量：地面链路断掉话的次数多。 6. 由于参数原因导致的掉话 重点检查与掉话密切相关的参数设置是否合理。 （1）无线链路失效计数器 该参数作用于下行，是 MS 用于决定在对 SACCH 的解码失败时，在什么时候 断开呼叫。本参数设置过小，会增加因无线链路故障而造成的掉话。对于存在明 显盲点的小区，或在移动过程中断话现象严重的地区建议将此参数适当增大， 以便有恢复通话的机会。 改变无线链路失效计数器时还应注意：应同时改变相关的 T3109 定时器， T3109 应足够大以确保 MS 能够检测到一次无线链路失败。例如：如果无线链路 失效计数器取值为 16（时间约接近 8 秒），此时 T3109 的取值应大于 8 秒（可 以设置 T3109 为 9 秒或 10 秒）。 （2）SACCH 复帧数 该参数作用于上行，用于 BTS 通知 BSC 无线链路连接失败。BSS 侧根据上行 链路 SACCH 上的误码率来判断无线链路失效。本参数设置过小，会增加因无线链 路故障而造成的掉话。 （3）接入控制类参数设置不合理 如：MS 最小接收信号等级、RACH 最小接收电平、RACH 忙门限、MS 最小接收信 号等级、RACH 最小接收电平等。 （4）定时器 T3101、T3107 设置不合理。 定时器 T3101 在 BSC 向 BTS 发送信道激活（CHANNEL ACTIVATE）消息时启 动，收到建立指示（ESTABLISH INDICATION）消息后停止。该定时器监控立即指 配流程，必须大于 L2 建立尝试的最大时间，定时器超时将清除已分配的信道。 定时器 T3107 在 BSC 向 BTS 发送指配命令（ASSIGNMENT COMMAND）消息时 启动，在收到 BTS 发出的指配完成（ASSIGNMENT COMPLETE）消息时，该定时器 复位。其用途是保持信道足够长的时间以便 MS 可以返回原信道和若 MS 丢失时用 于释放信道。该定时器必须大于“指配命令的最大传输时间＋2×尝试建立数据 链路复帧模式的最大时间”。 如果定时器 T3101 和 T3107 设置太小，会导致系统没有足够的时间将指配 完成的消息报告给 BSC，而此时定时器已超时，从而导致掉话。 （5）T200、N200 系列参数设置不合理。 T200 定时器（Timer200）是 Um 接口数据链路层 LAPDm 中的一个重要的定时 器，作用是防止数据链路层数据发送过程出现死锁。在 GSM 系统中，无线口的消 息可以分为两种类型：需要对端确认的消息和不需要对端确认的消息。需要对端 确认的消息是通过如下方式来保证的：在该消息发送时刻，启动一个定时器 T200，如果过了一定的时间还没有收到对端对该消息的确认，那么重发该消息， 同时再次启动该定时器；如果重发次数已经达到了允许发送的最大次数，那么 不再试图发送任何消息，链路将会被释放，即本次通话掉话。在没有收到对端的 响应时候允许最多重发的次数是 N200。T200 和 N200 有多种类型，各种不同的信 道类型（TCH 全速率、TCH 半速率、SDCCH）和业务类型（信令、短消息）有不同 的 T200 和 N200。给定信道类型和业务类型有一对 T200 和 N200。 为了减少掉话率需要在没有收到对方确认的时候尽可能早重发，即需要 T200 尽可能小；同时尽可能多的重发，即需要 N200 尽可能大。但 T200 不能太小 考虑到对端可能的延迟和发送时机有一个最小值。N200 也不能无限制大，如果 对方确认已经撤除链路了，再重发就没有意义。 根据实际的无线环境合理调整 T200、N200 可以有效降低掉话率。 二、掉话案例 1. 跳频频点碰撞导致掉话 【问题描述】 某站采用 1×3 射频跳频，扩容后，TCH 信道分配失败率持续较高（原因是 无线链路故障），同时并伴有较高的 TCH 掉话率和切入失败率，SDCCH 掉话率正 常。 【问题分析与解决】 由于分配失败率伴随着较高的掉话率和切入失败率，可以基本断定有两种 可能性：1、在指配 TCH 信道时出现问题；2、该次通话所占用的频点或时隙有干 扰或不稳定。SDCCH 掉话率正常，因此基本断定携载 BCCH 频点的载波和 BCCH 频 点出现干扰的可能性较小。相应非 BCCH 频点的载波和跳频频点出现干扰的可能 性较大。 通过对设备硬件，天馈和传输稳定性的检查，未发现任何问题。 路测中发 现，高电平、低质量的现象严重。实地拨测，通话中话音质量差。 参数检查过程 中发现新增载波的 MAIO 与另一个载波的 MAIO 值相同，导致跳频时频点发生碰 撞而掉话。修改 MAIO 后掉话率恢复正常。 2. 孤岛效应导致掉话 【问题描述】 用户反映在某大楼五楼以上打电话时经常出现掉话现象。 【原因分析】 进行实地测试，现场存在掉话和杂音。从测试手机上可以看到出现掉话前手 机总是处在一个非本地 A 基站的服务区内。 确认该小区为距此大楼大约 3-4 公里的 B 基站小区，由此断定这里所收到 的 B 地区基站小区信号为某一遮挡物反射回来的信号，从而在此区域形成一个 相当于孤岛的覆盖区。 查看数据配置。 在 BSC 数据配置中与 B 基站邻区关系只配置了 A 基站的第 二小区，并没有配置第三小区。 当手机在该区域用 B 基站的第二小区的信号时， A 基站第三小区的信号又比较强，而 B 基站第二小区又与 A 基站的第三小区无邻 区关系，因此无法进行切换。 由于 B 基站的第二小区的信号又是经过多次反射后的信号，当由于某种原 因导致手机收到的 B 基站的信号突然变弱时，此时可能要发起紧急切换，但此 时 A 基站的第二和第三小区对于 B 基站的第二小区来说又不是最好的侯选小区， 因此就有可能切换到其他 C 基站，而此时手机又无法收到 C 基站的信号，于是 产生掉话现象。 【问题解决】 修改 BSC 数据配置中 BA1（BCCH）表、BA2（SACCH）表、小区相邻关系表中 数据，把 A 基站的第三小区作为 B 基站第二小区的邻区，进一步进行网络工程 参数的优化，消除孤岛效应。通过测试，基本解决掉话问题。 3. 优化切换参数减少掉话 【问题描述】 在 A 地到 B 地的路测过程中发现，在基站附近的山洞口，没有及时切换导 致的掉话次数较多。 【问题分析与解决】 山洞就在基站附近，进入山洞后目标小区功率较好为-80dBm 左右，但原服 务小区信号迅速衰减到-100dBm 之下，因为山洞外两个小区的下行功率都很好， 触发不了切换，但是在进入山洞后原服务小区电平迅速下降，在统计时间还没 到达之前，已经掉话。 优化调整切换参数以减少掉话： (1) 在保证没有乒乓切换和导致话音断续过多的前提下，使 PBGT 切换较易 发生，从而达到抗干扰和降低掉话率的目的； (2) 合理设置紧急切换触发门限，在掉话之前及时触发紧急切换以减少掉 话等。 具体修改参数见下表： 参数名称 修改前取值 修改后取值 PBGT 切换统计时间 5 3 PBGT 切换持续时间 4 2 PBGT 切换门限 72 68 紧急切换上行质量门限 70 60 切换候选小区最小下行功率 10 15 4. 时钟问题导致掉话 【问题描述】 某地 GSM1800 的 A 区割接入网，B 站点基站一小区建立通话后，切向共站址 的 GSM900 小区，2 到 5 秒后，在 GSM900 上掉话。掉话率很高。 【问题分析与解决】 测试中发现 GSM900 基站和 GSM1800 基站的时钟同步不好，当在 GSM1800 上建立通话准备向 GSM900 切换时，从路测数据看，FER 陡然变到最大，而后逐 渐减少直到消失，GSM900 到 GSM1800 的切换有同样的现象。监测信令发现，掉 话前几秒钟的通话是呼叫重建的过程，而测试手机显示已切换到 GSM900 小区。 时钟不同步问题严重。后协同运营商、GSM900 设备厂家共同测试并整改时钟，不 正常的掉话现象消失。双频切换中，要求 GSM900 与 GSM1800 基站时钟严格同步。 回音：在每一个涉及到 PSTN 的呼叫过程中，都有可能产生 回音，当回声路径时延大于 30ms 时，PSTN 近端产生的回 声就会使远端的用户感觉到，这会影响通话的效果。因此， 在 GSM 系统中需要配备回波抵消设备。 一、回声生成原理 回声包括电学回声和声学回声。电学回声是由于 PSTN 一端 2/4 线转换混合线圈阻抗不匹配，声学回声是由于固定话机收发隔 离不好。当回声路径时延大于 30ms 时，PSTN 近端产生的回声就 会使远端的用户感觉到，这会影响通话的效果。 PLMN 虽然不产 生回声，但是由于如下几个方面的原因，使得移动台与 PSTN 用 户连接时，回波的时延路径被明显地加长，接近 64ms。 电学回声（图 1）是回波的主要来源，一般的回波消除器主要用来消除 电学回声； 图 1 电学回声示意图 无线路径上产生回波时延的主要原因： 1. 无线链路传输信息的延时； 2. BTS（基站）或 MS（移动台）为了克服多径延迟采用的均 衡而带来的延时； 3. TRAU（码变换器）为了实现码变换而产生的延时。 二、感受到回声的条件 电学回声和声学回声在电话网中总是存在的，但需要以下条件电话用户才 能感受到回声： 1、 回波通路延时足够长 对于大多数电话用户来说，如果讲话者的回波通路延时时间： 小于 30ms，不易察觉； 大于 30ms，可以察觉，并影响听话效果； 大于 50ms，非常严重，需要控制。 在 GSM 网络中，延时有以下几个原因： 无线链路传输信息的延时； BTS 或 MS 为了克服多径延时采用的均衡带来的延时； TC 为了实现话音编解码产生的延时。 除技术。 所有的延时总量不超过 188.5ms。所以 GSM 系统中必须使用回波消 2、 返回的回波信号足够强 返回的回波信号必须足够让用户能够听见，即回波信号必须足够强。 三、回波消除器工作原理 回波消除器是在 4 线发送路径上减去根据 4 线接收路径的话音信号计算 出来的回音估值实现。简单说来，回波消除器监测接收路径上从远端(farend) 来的话音，计算出回波的估值，然后在发送路径上减去这个估值。于是，回波 被去除了，只有近端(nearend)的话音被发送到远端。 回波消除器有 4 个端口(port,orconnection)，两个位于局内侧(drop-side)， 两个位于线路侧(line-side)： Receive-in(Rin) Receive-out(Rout) Send-in(Sin) Send-out(Sout) 图 2 回波消除器在网络中的接口示意图 因 为 需 要 消 除 的 回 音 产 生 在 尾 端 线 路 (endpath) 上 ， 所 以 长 途 线 路 (longhaul) 上 的 延 时 并 不 影 响 回 波 消 除 器 。 但 是 ， 总 的 电 路 延 时 (endpath+longhaul)决定了是 需要采用回波消除器，当延时超过 30ms 时，需 要采用回波消除器。 回波消除器的特点：近端安装回波消除器远端用户受益，远端安装回波 消除器近端用户受益 四、MSC60 回波抵消设备 msc60 提供两种类型的回波抵消设备：嵌入式回波抵消设备和独立式回 波抵消设备。 嵌入式回波抵消设备基于的是资源独占的思想，即每一条中继电路独占 一套回波抵消设备。单板 GECS 属于嵌入式回波抵消设备，在完成 16 路 E1 信 号接入 MSC 的同时，完成对信号的回波抵消功能。 独立式回波抵消设备基于的是资源共享的思想，所有的回波抵消设备都 放在一个称为 ECPOOL（回波抵消资源池）的地方，需要时才申请占用，使 用完毕后立即释放，以被其它的连接重新占用。独立式回波抵消设备的数量可 根据可能产生回波的中继设备的数量以及话务量大小进行灵活配置，最大限 度地实现资源共享。一块 GECP 板可以提供 256 路全局共享的 ECPOOL 资源。 从对系统资源的占用角度看，GECP 要占用接口框槽位，对于一个需要 回波抵消的话务连接，若使用独立式回波抵消设备，则需要在中心交换网中 占用 4 个交换时隙（一个接入局 E1 时隙，一个接出局 E1 时隙，还有两个接 回波抵消设备），如图 3 所示；而若使用嵌入式回波抵消设备，则与一般的 话务连接相同，只需占用 2 个交换时隙（一个接入局 E1 时隙，另一个接出局 E1 时隙），如图 4 所示。也就是说，独立式回波抵消设备通过占用比嵌入式 回波抵消设备更多的系统资源，来实现回波抵消资源的全局共享。 图 3 使用独立式回波抵消设备时的网资源占用情况 图 4 使用嵌入式回波抵消设备时的网资源占用情况 五、回波抵消设备配置方案 回波抵消设备包括 GECP 板和 GECS 板。 1．GECP单板配置计算方法 如果用 GECP 来作为回波抵消时，GECP 单板的计算方法如下： 假设中继负荷 0.7，中继线路数量为 M，需要要进行回声抵消；GECP 每 单板处理 256 路回声抵消，每路话务量为 1Erl、GECP 单板 N 块。 则有： N×256×1=M×0.7 ——从话务量计算 从上式中得出 GECP 单板的配置数量： N＝0.7M/256＝E1 端口数 ×30×0.7/256 ； 30 ：每 E1 所承担的中继线数； 0.7 ：中继负荷； 256 ： 每 GECP 单板 所处理的电路数； 2．GECS单板配置计算方法 GECS 嵌入式回波抵消设备，把回声抑制功能放到中继板上进行处理， 占用该中继时就提供 EC 功能；所以，到某局向的 E1 端口需要进行回波抵消， 则最少需要的 GECS 单板数量为： N（GECS 单板数量）=M（需要 EC 功能局向的 E1 端口数）/16 ； MSC60 在作为关口局，不推荐使用 GECS 单板，而推荐使用 GECP 单板 来进行回波抵消 3．EC功能的数据配置方法 在 MSC60 和 IGATE 系统中，涉及到 EC 配置的数据表主要有： EC 参数配置信息表 CDB 功能配置表 ECP 板配置信息表 SPME1 配置表 中继群表 3.1 EC参数配置表 EC 参数配置信息表主要作用：配置不同 EC 参数中相应的回波抵消参数； ADD GECPARACFG: PARAIDX=0, ECDIR=GTOP, ERL=SIX, TD=G164, VLOSS=SIX, NLP=YES; 参数说明： PARAIDX ： EC 参数索引，一般填 0 ； ECDIR ： 回 波 抵 消 方 向 GTOP （ GMSC-PSTN 即 E1 方 向 ）， GTOM（GMSC-MSC 即 HW 方向），缺省 GTOP（GMSC-PSTN 即 E1 方向）； ERL： 尾端返回损耗 0db 损耗，3db 损耗，6db 损耗，缺省 6db 损耗； TD ：单音检测器 不开工，G.164（按 G.164 协议开工），G.165（按 G.165 协议开工），缺省按 G.164 协议开工； VLOSS： 网络电平衰减 0db 损耗，6db 损耗，12db 损耗，缺省 6db 损耗； NLP： 开工，不开工，缺省开工。 说明： 1、一般 EC 参数索引用在 SPME1 上和中继群的数据配置上； 2、由于 ECT/ECI 电路是有方向的，所以 EC 是存在方向性的；通过 EC 参数索引值来指明具体的 EC 方向：E1 方向即 PSTN 方向的回声，HW 方向 即 MSC 方向的回声；仅对使用 ECS 单板提供 EC 功能时有效，使用 ECP 单 板提供 EC 功能时不使用该参数； 3.2 CDB功能配置表 增加 CDB 功能配置前，先要有相应的 CDP 板存在。一般每个局配置 2 对 CDB 单板（板组号 0、1）；一组 CDP 板可以配置多种功能，但每一种功能配 置只能加到一组 CDP 板上，不可以重复添加；0 组 CDB 板配置中继选线功能； 1 组配置其他功能； ADD CDBFUNC: FCF=ECP, BG=1; 参数说明： FCF：功能配置参数 选择 ECP（ECPOOL 功能）； BG： CDB 板组号 ； 3.3 ECP板配置信息表 ECP 板资源配置表主要是配置某个 GECP 单板上 8 个 DSP 单元（0~7） 所使用的 EC 参数索引，从而获得 EC 属性。 ADD ECPBRDCFG: SHELFNO=8, SLOTNO=6, PARA0IDX=0, PARA1IDX=0, PARA2IDX=0, PARA3IDX=0, PARA4IDX=0, PARA5IDX=0, PARA6IDX=0, PARA7IDX=0; 参数说明： SHELFNO：物理框号； SLOTNO：槽号； PARA0IDX ~ PARA7IDX：GECP 单板 0 号单元~7 号单元的 EC 参数索引； 一般在配置 GECP 板各个单元的 EC 参数索引后，必须使用 MNT BRD 激 活命令激活该单板，否则该 GECP 单板通道不能正常工作。如： MNT BRD: MN=0, F=8, SN=6, OP=ACT; 注：ECP 通道的索引值，可以指定为相同或不相同，但必须与中继群表 中的 EC 参数 索引相对应，否则会导致 ECP 通道 申请失败，而不能 申请 ECPOOL 资源。一般地，中继群中的 EC 参数索引和 ECP 单板配置表中 8 个通 道索引均配置为 0 即可。 3.4 SPME1配置表 如果使用的是 GECS 单板，那么 EC 参数索引是从 SPME1 配置表中获得 的，需要配置如下数据： ADD SPME1: FN=4, BN=5, SN=0, MN=1, DID=ECT, MOD=CCS, ECIDX=0, E1DESC="PSTN"; 参数说明： FN：框号； BN：槽号； SN：起始 E1 号； MN：模块号，对应的是 SPC 模块号； DID：E1 设备类型； MOD：E1 工作方式；缺省为：CCS（CCS 共路方式）； ECIDX：E1 参数索引，必须引用 EC 参数配置信息表中定义的值；缺省 值为 65535，表示没有 EC 参数索引值； E1DESC：E1 说明； 注意事项： 1、SPME1 配置表中的 EC 参数索引仅仅对 GECS 单板有效，GECP 板是 通过中继群表中获得 EC 参数索引的；所以 SPME1 配置表中，GECS 单板的 E1 通道必须配置 EC 参数索引，E16、STU 单板的 E1 通道可以不用配置 EC 参 数索引值（缺省 65535）； 2、如果 GECS 单板上开 TUP 电路，必须将 E1 设备类型设置为 ECT；开 ISUP 电路时，必须将 E1 设备类型设置为 ECI； 3、对于 GECS 单板，则在 SPME1 配置表中的 EC 索引参数必须给出 EC 索引（0，或 1，根据实际情况配置）而不能是 65535，否则对于跨模块呼叫 不能接通。 4、对 SPME1 配置表的任何参数进行修改（即使是 E1 说明），都必须使 用 MNT BRD 激活命令激活该单板，否则被修改单板的通道不能正常工作， 电路状态会变成未安装状态。如： MNT BRD: MN=0, F=4, SN=5, OP=ACT; 3.5 中继群表 MTUP 规范中规定的 EC 标准信令流程介绍： 《900MHz TDMA 数字蜂窝 移动通信网 MSC 与 PSTN 接口要求 —— YDN016-1996 规范》中规定，IAI（IAM）消息中的 G 比特为去话回波抵消器 表示语；ACM 消息中的 D 比特为来话回波抵消表示语。对其应用主要可归于 以下几条： （1）呼叫从 PSTN 局向到移动网局向： 当呼叫从 PSTN 局向到移动网局向的时候， EC 设备应该越靠近端局 PSTN 局向越好。但同时规范中规定，PSTN 端局不提供回波抵消设备。所以如 图 5 所示： 图 5 EC 方案组网图 1 ——当呼叫从 PSTN（1）—》TM（2）—》GMSC（4）—》移动网局向的 时候，如果送到 GMSC 的 IAI 消息中 G 比特为 0，就需要发 GRQ 消息要求 TM（2）提供 EC，TM（2）如果能够提供 EC，GMSC（4）将不再提供 EC；如果 TM（2）不能提供 EC，GMSC（4）提供去话 EC 资源；如果 IAI 消息中 G 比特为 1，GMSC（4）也将不提供 EC。 ——当呼叫从 PSTN（3）—》GMSC（4）—》移动网局向的时候，IAI 消 息的 G 比特正常情况不可能为 1，并且 GMSC（4）不能要求 PSTN（3）提供 EC 资源，GMSC（4）提供去话 EC。 （2）呼叫从移动网局向到 PSTN 局向： ——当呼叫从移动网局向—》GMSC（4）—》固定网局向的时候，由于手 机是缺省提供去话 EC 的，所以 IAI 消息中 G 比特必定为 1；这时协议要求， 在呼叫接续过程中的每一个局都需要申请来话 EC 资源。当 ACM 消息回来以 后，当 ACM 的 D 比特为 1，则释放本局申请的 EC 资源；当 ACM 的 D 比特 为 0，就起用本局申请的 EC 资源，并往前发 ACM 消息时，ACM 的 D 比特 置为 1。 虽 然 MTUP 的 协 议 中 规 定 了 上 述 的 流 程 ， 但 MTUP 规 范 中 又 规 定 ， IAI、IAM、ACM、GRQ 和 GSM 消息中有关回波抵消器的表示语暂不起用，但 交换机应该保留回声抵消器的控制程序。所以在现在的网络中，对 EC 的设置 一般是通过局与局之间的协商来处理。 为了使软件版本能兼容各种情况下的 EC 资源，即既可以通过局间信令 来控制是否使用 EC 功能，也可以在不启用 EC 信令的情况下设置启用 EC 功 能；所以在设计中采用了在中继群表中增加 5 个标志位的方式来处理，判断 对某个呼叫进行业务处理时是否启动 EC POOL 功能； 相关参数说明： ECUSF：EC 信令使用标志；有效值为是/否，缺省为否， 该参数表 明在业务处 理时是否 按标准 MTUP 流程 来启 动 EC； IFWEC：能否要 EC ；有效值为是/否。该参数表明对局是 否为固定网的端局，能否向其发送 GRQ 消息，要求对端提 供 EC；如果由本局提供 EC，则此处配置为否；该参数缺省 为否。(此标志在 EC 信令使用标志有效的情况下才判定；另 外 ISUP 规范定义 ISUP 信令不支持要 EC 操作)； AOPEC：对局是否产生回声；有效值为是/否，缺省为否， 该参数表明对局是否产生回声需要抑制； AOREC：对局回声抑制标志；有效值为 提供呼入 EC、提 供呼出 EC、提供呼入/呼出 EC、不提供 EC；缺省值为 提供呼 入 EC；该参数表明对局是否能够或已经启动回声抑制； ECIDX：EC 参数索引； 该参数必须与 EC 参数配置信息 表一致；若要选择 GECP 通道，则要启动何种参数配置模式 的 GECP 通道，CCB 中继选线返回此参数配置的逻辑编号， 被叫 TUP 选择 GECP 通道时将此编号传给 CDB，CDB 做为 过滤条件。 3.5.1 使用 EC 信令时的数据配置原则 使用 EC 信令时，中继群关于 EC 的数据配置如下： EC 信令使用标志 " 是" 能否要 EC 标志 " 是" 对局是否产生回声 "是" 对局回声抑制标志 "不提供 EC\提供呼入 EC\提供 呼出 EC\提供呼入呼出 EC"需要根据对局是否提供 EC 的实际 情况来配置 EC 参数索引 "ECIDX=0" 命令举例：ADD N7TG: TG=1, G=INOUT, SRC=1, CT=TUP, CSM=CTRL, CNSF=FALSE, DOD2=FALSE, IT=FALSE, ITT=WHE, ABT=TRUE, ABTT=WHE, BOF=FALSE, ECUSF=TRUE, IFWEC= TRUE, AOPEC=TRUE, AOREC=NOEC, ECIDX=0, NIF=TRUE, NICF=TRUE, IPM=TRK, CC=FALSE, GTS=FALSE, CCT=NOC; 注意事项： 1、只有 EC 信令使用标志为“是”时，能否要 EC 标志才有效； 2、只有当对局启用 EC 信令时，才能配置以上数据，如果对局不启用 EC 信令，而我局配置以上数据，可能会导致对局无法识别带有 EC 信令标志的 IAI、IAM 消息，从而导致呼叫失败； 3、EC 信令只在 TUP 信令中使用，不能在 ISUP 信令电路上使用； 4、软件参数需要正确设置，如果“IAM 发送过滤器”和 IAM 接受过滤 器”均为“FFBF”，“ACM 发送过滤器”和 ACM 接受过滤器”均为“F7”； 则 EC 信令完全被过滤掉了； 3.5.2 不使用 EC 信令时的数据配置原则 中国移动通信 MTUP 信令规范规定目前暂不使用 EC 信令，所以一般网 上运行设备不使用 EC 信令；所以我们在数据配置时，要求使用‘对局是否 产生回声’和‘对局回声抑制标志’两个标志来判定 EC 的使用； 如果到某局向有回声，要求我局回声抑制功能（EC 功能），则到该局向 的中继群数据必须如下配置： EC 信令使用标志 " 否" 能否要 EC 标志 " 否" 对局是否产生回声 "是" 定义对局局向会产生 回声 对局回声抑制标志 "不提供 EC" 定义 EC 功能 是否由对局提供； EC 参数索引 "0" 命令举例：ADD N7TG: TG=1, G=INOUT, SRC=1, CT=TUP, CSM=CTRL, CNSF=FALSE, DOD2=FALSE, IT=FALSE, ITT=WHE, ABT=TRUE, ABTT=WHE, BOF=FALSE, ECUSF=FALSE,, IFWEC=FALSE, AOPEC=TRUE, AOREC=NOEC, ECIDX=0, NIF=TRUE, NICF=TRUE, IPM=TRK, CC=FALSE, GTS=FALSE, CCT=NOC; 注意事项： 1、对局回声抑制标志 是用来定义：EC 功能是否由对局提供；如果对局 回声抑制标志选择提供呼入呼出 EC，则说明对局虽然产生回声，但是 EC 功 能由对局提供，这样，本局就不能提供 EC 功能；如果对局回声抑制标志选 择“不提供 EC“，则说明对局产生回声，但对局不提供 EC 功能，这样，本 局就要提供 EC 功能； 2、如果入中继群和出中继群都配置由我局提供 EC 功能时，本局判断不 能申请 EC。 4．程序决定是否申请EC的算法 1. 数据呼叫不能申请 EC 资源； 2. 出入中继群的数据配置对申请 EC 起决定性作用 对于入局和出局都不产生回声的情况，不需申请回声资源，对于入局和 出局都产生回声的情况，由于不支持申请两个 EC，因此不申请回声资源。 表 1 出入中继群数据对申请 EC 的影响 入中继群 出中继群 需要抑制的回声 对局产 对局提供呼 对局提供呼 对局产生 对局提供呼 对局提供呼 生回声 入 EC 出 EC 回声 入 EC 出 EC 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制被叫回声 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 需要抑制主叫回声 是 是 是 是 是 注：上表中若提供呼入 EC 和提供呼出 EC 都为是则表明对局提供呼入呼出 EC。 3. 若依据上表决定不需要申请 EC 资源，但业务检查表中配置了强制申 请 EC 标志，仍然会申请 ECPOOL 资源。 六、常见 EC 问题案例分析 1 ． 修改 SPME1 配置表的 Ec 参数索引后没有激活操作导致电路变为 " 未安 装"案例 故障现象： 某局通过 STU 板与 PSTN 局向对接，需要启用 GECP 单板提供 EC 功能， 但 PSTN 局向中继所用的 E1，在 SPME1 配置表的 EC 参数索引为 65535。 中继群的 EC 参数索引也是 65535，发现存在回声；将以上 EC 参数索引修 改为 0 后，查询电路状态由原来的“空闲”变成了“未安装”状态。 原因分析： 1、该局是使用 ECPOOL 的方式来提供回声抑制功能，所以只需要修改中 继群表中的 EC 参数索引就可以了，而不必修改 SPME1 配置表中的 EC 参 数索引； 2、由于修改了 SPME1 配置表中的 EC 参数索引，被修改的 E1 属性发生了 变化，而又没有进行激活操作，所以被修改的 E1 通道状态变成不可用， 导致电路变成未安装状态； 3、如果使用 GECP 单板来提供 EC 功能，则到 PSTN 局向中继群的 EC 相关 参数设置应该为如下所示 ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "不提供" －－EC 参数索引 "0" 解决方法： 使用 MNT BRD 命令把修改过的 STU 单板激活即可恢复正常； 2．中继群表中对局回声抑制标志配置错误导致通话仍有回声的案例 故障现象： 某局与 PSTN 局向对接，需要本局启用 GECP 单板提供 EC 功能，在 PSTN 局向所在的中继群相关 EC 参数配置如下： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "提供呼入呼出 EC" －－EC 参数索引 "0" 手机用户呼叫 PSTN 用户，或 PSTN 用户呼叫手机用户均存在回声； 原因分析： 对局回声抑制标志 是用来定义：EC 功能是否由对局提供；由于对局回声 抑制标志选择提供呼入呼出 EC，则说明对局虽然产生回声，但是 EC 功能 由对局提供，这样，本局就不能提供 EC 功能；所以该问题是由于“对局 回声抑制参数”配置错误造成的； 解决方法： 1、如果是七号中继群，则使用 MOD N7TG 命令将“对局回声抑制参数” 修改为“不提供 EC”即可； 2、如果是一号中继群，则使用 MOD N1TG 命令将“对局回声抑制参数” 修改为“不提供 EC”即可； 3．入中继群和出中继群都配置了EC功能导致通话仍有回声的案例 故障现象： 某局与 PSTN 和 VMSC 局向均有直达电路，需要本局启用 GECP 单板提供 EC 功能，在 PSTN 和 VMSC 局向所在的中继群相关 EC 参数均配置如下： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "是" ——对局回声抑制标志 "不提供 EC" －－EC 参数索引 "0" 手机用户呼叫 PSTN 用户，或 PSTN 用户呼叫手机用户均存在回声； 原因分析： 当入中继群和出中继群都配置由本局提供 EC 功能时，本局判断为不提供 EC； 只有对局是 PSTN 时，呼叫才可能存在回声，如果入中继和出中继都配置 了回声，可以理解为出入局向都是 PSTN 局向，当然不用提供 EC； 比如，到 PSTN 局向和到 IP 局向都会产生回声，我们在这两个局向配置了 EC 功能，这样，PSTN 与手机、IP 与手机之间的通话都能够正常申请到 EC 消除回声；当 IP 呼叫 PSTN 时，由于这 2 个局向之间呼叫本来就不会 产生回声，所以提供 EC 资源也是浪费的； 解决方法： 由于到 VMSC 局向不必提供 EC 功能，而数据上设置需要提供 EC 功能， 导致本局判断为不提供 EC 功能，所以导致通话仍有回声；修改 VMSC 局 向的中继群相关 EC 参数设置如下，可以解决问题： ——EC 信令使用标志 " 否" ——能否向对局要 EC 标志 " 否" ——对局是否产生回声 "否" ——对局回声抑制标志 "不提供" －－EC 参数索引 "0" 4．占用GECS单板上的电路振铃后不能通话就拆线案例 故障现象： 某局使用 GECS 单板提供 EC 功能，到 PSTN 局向的电路开在 GECS 单板 上；电路状态空闲，PSTN 与手机之间呼叫时，被叫用户可以振铃，信令 上可以接通，但是不能通话就拆线了； 原因分析： 手机与其他电路开在 E16 单板局向通话是正常的，号码分析正常并且能够 正常出局，说明该呼叫与号码分析数据无关；由于到 PSTN 局向需要提供 EC 功能，可能与 EC 相关参数配置有关；检查 EC 配置相关表格数据配置 EC参数配置信息表 CDB功能配置表 GECP 板配置信息表 SPME1配置表 中继群表 发现 SPME1 配置表中 GECS 单板所有 E1 的 EC 参数索引值为 65535；所 以通话时无法申请到 EC，导致通话中断； 解决方法： 1、使用 MOD SPME1 命令将 GECS 单板所有 E1 的 EC 参数索引修改为 0； 2、再使用 MNT BRD 命令把以上 GECS 单板激活一遍，故障恢复正常。 5．新增GECP单板没有进行激活操作导致通话有回声案例 故障现象： 某局新增 GECP 单板，由本局提供到 PSTN 局向的 EC 功能，GECP 单板在 维护台上显示正常，单板版本正确；相关 EC 参数配置数据正确，但是 PSTN 与手机通话仍有回声； 原因分析： 如果 EC 相关参数配置正确，可能与硬件相关；在新增 GECP 单板以前 （端局提供回声抑制功能），呼叫没有回声，说明本故障与新增 GECP 单 板有关； 查看 GECP 单板配置信息表数据，正确； 使用 DSP RESCHN: FN=6, SN=6, CID=GECP;命令查看新增槽位 GECP 单 板的通道状态，发现通道为故障；所以申请不到 EC； GECP 通道故障的可能原因有：GECP 单板硬件故障；GECP 单板在新增 后没有被激活； 解决方法： 1、使用 MNT BRD: MN=0, F=6, SN=6, OP=ACT;命令将 GECP 单板激活一 遍，必须提示操作成功，GECP 通道才能恢复正常； 2、如果激活操作成功后，仍然通道故障，说明 GECP 单板硬件故障，需要 更换单板； 6．入中继群配置了EC功能导致172上网速率很慢的案例 问题描述： 某 GMSC60 关口局用户反馈，以前 PSTN 局向通过其他厂家 VMSC 对接 时，拨号上网速率接近 56K，是正常的；割接到 GMSC60 关口局以后， PSTN 用户通过 172 拨号上网速率降低。组网结构如下： PSTN GW――――GMSC60――――接入服务器。 原因分析: 从 PSTN 拨号上网的用户接口跟踪消息中已经确认对局申请的是数据业务 通道（数据业务：3.1k 音频通道；普通通话为语音通道）。 分析该局的 BAM 数据，PSTN 局向的入中继群配置如下： 对局是否产生回声 对局回声抑制标志 EC 参数索引 是 不提供 EC 0 而到接入服务器局向是 41 号中继群，仅提供上网使用，出中继配置为对 局不产生回声。所以，由于该呼叫模型下，拨打 172 上网时，本局会申请 EC 功能，这样，就导致了拨号上网速率下降的问题。 解决办法: 可以提供一下几种解决方案： 与电信局协商：让 172 单独使用一个入中继群，即 PSTN 如果进行拨号上 网，则使用一个独立的中继群接入移动关口局，对该中继群只用来进行拨 号上网，不用来语音呼叫，GMSC60 关口局在中继群表中将该中继群的 “对局是否产生回声”标志置为否。这样 GMSC60 关口局就不会再申请 EC 功能，就可以解决上网速率慢的问题 被叫分析表中有 172，17266，17200，17202，17201 等字冠的出中继群都 是 41 号群，如果这些字冠都是拨号上网使用的字冠，则把 41 号中继群中： “对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制标志”置为“ 提 供呼入/呼出 EC”。这样，由于入中继群和出中继群都配置为申请 EC，则 系统判断为不提供 EC 功能，可以解决该问题。 如果被叫分析表中 172，17266，17200，17202，17201 等字冠使用 41 号 中继群，但不都是拨号上网的字冠，其中包括语音呼叫的字冠（需要移动 关口局提供 EC 功能）时，则只有与拨号服务器之间新建一个中继群 A， 并且该中继群 A 只用来进行拨号上网，不用来语音呼叫。则在中继群表中 将 A 中继群中“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制标 志”置为“提供呼入/呼出 EC”。 建议和总结: 1、“对局是否产生回声”标志是用来设定这个中继群局向是否存在回声的 而“对局回声抑制标志”是用来设定对局是否已经提供相应的回声抑制功 能的。所以，如果“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑 制标志”置置为“不提供呼入/呼出 EC”，则表明由本局来提供呼入呼出 EC 功能；如果“对局是否产生回声”标志置为“是”，“对局回声抑制 标志”置置为“提供呼入/呼出 EC”，则表明虽然这个局向有回声，但是由 对局来提供回声抑制功能，而不需要本局提供 EC 功能。 2、本案例中是使用方案 2 解决上网速率慢问题的，请注意在 41 号中继群 中务必把“对局回声抑制标志”置为“提供呼入/呼出 EC”，否则从其他不 提供 EC 的入中继群（如从 MSC 局向拨打 172 上网）时，由于在出中继群 上申请了 EC，拨打 172 上网时还会存在上网速率慢的问题。 下文主要介绍了处理“用户不在服务区”问题的一般 流程和解决该问题的典型方法，并从工程的角度总结了影 响干扰问题的原因及相应的解决方法。 一、产生用户不在服务区的外部原因 当前一个覆盖良好、运行正常、数据设置合理的网络，若拨测发生不在服 务区问题的概率大概为 0.2 ％～0.25％， 如果概率超过 1，肯定是有其他 明显原因导致这个问题的出现。 a) 覆盖问题 如果用户投诉发生在某些小区的边缘，比如手机接收信号显示两格或以 下情况下出现此问题，可以认定是覆盖的原因。此时，做主叫拨不通的概 率应该等同于做被叫“出现用户不在服务区”的概率。 b) 参数设置 主要是指无线接口上与寻呼、接入、立即指配有关的参数设置，通过查询 话统、告警等，看是否有 RACH、PCH、SDCCH 等过载的消息，这些信道的过 载会导致“用户不在服务区”问题的发生。 c) 系统容量或负荷过载 系统容量或负荷过载（比如 HDB 过载、CPU 过载、某些小区忙时容量过载） 等情况下，由于取用户信息失败、系统流量控制导致的消息丢弃、用户不 能够很快接入无线网络等原因，会导致“用户不在服务区”的问题，此 种情况下要通过系统扩容等方式来解决。 d) 传输原因 由于系统之间（比如 ABIS 接口的 LAPD 链路、网络侧各个实体之间的接口 链路）和系统内部（比如 MSC 与 VLR 之间的 MEM 链路、BSC/MSC 各个模块 之间的链路等）链路不稳定导致消息的丢失，也会出现“用户不在服务 区的问题”。这方面的问题可以通过查看告警得知 e) 手机原因 手机有缺陷会导致用户不在服务区问题发生。 二、用户不在服务区问题的定位方法 1. 步骤一：了解现状 a) 从局方 1860 客服中心了解用户投诉情况。或直接联系 投诉人了解不在服务区发生情况，需要收集的信息如下表所示但不 限于这些内容。 时 间 投诉用户号 码 被叫用户号 码 被叫手机类 型 投诉地 点 是否经常发 生 问题描 述 b) 整理投诉信息寻找规律观察是否存在下属情况，是否白天忙时和夜 里闲时都发生，是否被叫号码属于同一特殊号段，是否被叫手机类 型相同，是否投诉地点集中，是否某些用户经常发生不在服务区等 等；找到投诉的规律能加快问题解决的速度。 2. 步骤二：拨测了解真正情况 根据步骤 1 了解的信息，选取合适的手机型号，在适当的地方进行拨测 拨测，不需要接通电话，只需要听回铃音或提示音即可。如果步骤 1 没 有得到特殊信息，可以多选取几种手机类型，在多个地方进行拨测，尽 可能对投诉地点都进行拨测。当前一个覆盖良好运行、正常数据设置、合 理的网络，拨测发生不在服务区问题的概率大概为 0.2 ％～0.25％， 如果概率超过 1 ，肯定是有其他明显原因导致不在服务区问题的出现。 拨测记录分别按照如下两表内容填写但不限于这些内容。 拨测时 段 主叫号 码 被叫号 码 被叫手机类 拨测地 型 点 拨测总 数 发生不在服务 区的次数 异常情况汇总表 时间 被叫号 码 被叫手机类
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集团关键业绩指标(KPI)手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3．为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 指标属性 组织效率 指标编号 B－F- 数据来源 JHCW 02 贡 献 率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHC W 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 JHCW 数据来源 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 周转率 指标属性 财务能力 L-F-02 指标编号 JHC 数据来源 W 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F- SJ 数据来源 02 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、X ZRL 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 指标属性 组织效率 指标编号 X-F- 数据来源 JHCW 02 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关 系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧 重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 JHCW 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 X-F-04 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 指标诠释 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 JHCW 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 数据来源 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 06 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F- 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 增 长 率 D-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 XZWL 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C- 数据来源 SJB 01 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 知名度 指标属性 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 XZQH 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 指标名称 一级商户比例 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 Sj 01 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 XZQH 02 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 01 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标属性 组织效率 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 03 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 指标名称 持续无故障时间 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标属性 策划能力 指标编号 F-P-- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 SJ 指标名称 计划目标完成率 数据来源 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标属性 组织效率 指标编号 J-P02 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及时度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 J-P- 指标编号 数据来源 03 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 KPI 指标的更新 率 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P－ 03 数据来源 JHCW 捆绑广告比例 指标名称 指标属性 K-P-02 指标名称 数据来源 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P- 数据来源 01 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 JHC W 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 率 P-P- 数据来源 02 JHCW 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 01 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 XZRL 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 组织效率 R-P-04 指标编号 SJB 指标名称 人力资源结构优化 数据来源 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 R-P- 指标编号 数据来源 05 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 费用降低率 指标编号 S-P- 数据来源 02 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 ZCZC 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P- 数据来源 SJB 02 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 时性和质量 Y-P02 JL 数据来源 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P- JHCW 数据来源 数据来源 SJB 04 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标诠释 组织员工调配 及 时 度 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Z-P01 数据来源 YW 营销方案的质量 指标名称 指标属性 Y-P-05 指标名称 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 YJ 数据来源 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 Z-P- 指标编号 SJB 数据来源 03 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 Z-P- 指标编号 JHCW 数据来源 04 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－ 07 数据来源 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 SJB 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P- 数据来源 ZCZC 08 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 XZR 数据来源 L 指标诠释 指标目的 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 J-L-01 指标编号 XZRL 数据来源 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 XZRL 数据来源 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 标 指标诠释 指标目的 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 标 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZR L 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
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企业关键绩效指标（KPI）辞典
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资财政年度内的全部销检测万元工资的投入产出效率，鼓励 销 售 收 入售收入与当期全部工公司提高员工整体素质和能力 比例 资成本的万元数的比 值。 2 产 品 毛 利产品毛利/产品销售收检测分（子）公司当前经营模式的效 率 入 率 3 利润总额 一定周期内完成的利检测分（子）公司的经营效果 润总额 4 利 润 总 额（本期利润总额—上检 测 分 （ 子 ） 公 司 不 断 优 化 经 营 模 期利润总额）/上期利式，提高管理水平，追求利润最大化 增加率 润总额 5 集 团 利 润某分（子）公司利润检测分（子）公司在全公司利润中的 总额/集团公司利润总贡献度 贡献率 额 6 资 金 沉 淀一定周期内流动资金检测流动资金的使用和周转效率 率 用于固定投资和弥补 亏损的资金占用额占 全部流动资金总和的 比例 7 资 金 周 转一定周期内流动资金检测公司周转情况 率 的周转率 8 投 资 收 益税后利润/实收资本 率 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资 产 负 债负债总额/资产总额 率 检测分（子）公司的资产负债情况 10 功能 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 1 产值 一定周期内完成的入检测一定周期内的劳动生产总额 库品总额 2 生产计划完实 际 生 产 完 成 量 /计检测生产部门生产计划完成情况 成率 划完成量 3 按时交货率 按 时 交 货 额 /计 划 交检测生产部门生产进度执行情况 货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动 产率 生产率 5 设备折旧率 设 备 折 旧 费 用 / 设 备检测资产消耗占设备资产比率，以测 资产 定设备利用情况 6 设备故障率 设 备 故 障 检 修 费 用 /检测设备资产的消耗在总产值中的比 产值 重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 8 生产安全事一定周期内发生的安检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 全生产事故数 9 生产安全事生产安全事故损失额检测生产安全事故造成的生产损失情 故损失率 /产值 况 10 生产安全事生产安全事故是否得检测生产安全部门的工作情况 故处理的及到了及时有效的处理 时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、放整齐，存放有秩序 有序性 12 检测工具消耗与产值的比率关系，越 少越好 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主 营 业 务产品生产成本 成本总额 检测分（子）公司的主营业务成本，为 分（子）公司降本增效提供依据 2 制 造 费 用制造费用/主营业务检测制造费用在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 成本比率 3 制 造 成 本制造成本/主营业务检测制造成本在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 务成本比 率 4 管理费用 在 生 产 销 售 产 品 中检测分（子）公司的管理费用比例 所发生的管理费用 5 营业费用 在 产 品 销 售 过 程 中检测分（子）公司的产品销售费用 发生的费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订检测一定周期内的营销效果 的销售合同总额 2 销售收入 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销检测一定周期内的货款回笼情况，促 售 货 款 总 额 /销 售 收进公司销售部门提高效率 入总额 4 营销、销售周期内营销、销售计检测营销、销售计划的编制准确性和计 计划完成情划的完成、达成情况 划完成情况 况 5 市场占有率 产 品 销 售 收 入 / 产 品检测一定周期内的市场占有情况 市场总份额 6 营业费用比营 业 费 用 总 额 / 产 品检测一定周期内的营销效果 率 销售收入总额 一定周期内完成的产检测一定周期内的产品销售收入，以 品出厂总额 产品出厂为准 7 销售收入增（本期销售收入—上检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入）/上期 加率 销售收入 8 客户满意度 客 户 满 意 户 数 / 公 司检测公司的客户满意度情况 全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销检测营销费用预算执行情况 费用/营销预算费用 成率 10 运输费用达一定周期实际发生的检测销售部门合理选择运输单位，控 运 输 费 用 / 计 划 预 算制运输成本 成率 费用 11 解决客户投一定周内解决的客户检测相关部门客户投诉的解决力度和 投 诉 数 /客 户 总 投 诉效果 诉率 数 12 合同归档率 周期内归档合同总数检测销售合同是否及时归档 /应归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准检测销售台帐记录的准确性 准确性 确 14 销售往来记销售往来记录是否准检测销售往来记录的及时性和准确性 录的及时性确及时 和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及检测产品标识制作的及时性 作的及时性 时 16 客户信息管客户信息是否完整并检测客户信息的完整性，以及相关人 理的完成性 及时更新 员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进检测市场部门是否及时、准确地进行了 作进行的及行了销售结算 销售结算工作 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验一次检验成功的产品检测生产质量情况 数/检验的产品总数 成功率 2 品 管 成 本品 管 成 本 / 产 品 销 售检测品管成本占销货收入比率，为拟 比重 收入 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质 量 事 故质量事故处理是否及检测品质管理部门在质量事故处理方 处 理 的 及时有效 面的工作 时性有效 性 4 产 品 抽 检抽 检 合 格 产 品 总 数 /检测产品生产质量，由品质保障部组 合格率 抽检产品总数 织 5 客 户 质 量对于客户质量问题的检测综合管理部门对客户投诉的质量 问 题 处 理投诉是否及时有效 问题解决的及时性，准确性 的及时性 有效性 6 质 量 体 系年度质量体系评审发检测公司质量体系管理的完整性、准确 评 审 不 符生的不符合项数 性 合项数 7 质 量 检 验产 品 检 验 差 错 数 / 检检测产品检验人员的检验准确性和水 的差错率 验产品总数 平 8 供 方 质 量供方质量检验资料是检测质量检验人员日常工作的情况 检 验 资 料否完整、准确 的保管情 况 9 技 改 项 目技 改 项 目 完 成 数 / 技检测公司技改项目的完成情况 的完成率 改项目计划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员 工 增 加（本期员工数—上期检测周期内员工增加比例 员工数）/上期员工数 率 2 员 工 结 构各层次员工的比例分检测人力资源结构的合理性 比例 配状况 3 关 键 人 才一定周期内流失的关检测公司关键人才的流失情况 键人才数/公司关键人 流失率 才总数 4 工 资 增 加（本期员工平均工资检测工资增加情况 率 —上期员工平均工 资）/上期员工平均工 资 5 人 力 资 源周期内人力资源培训检测人力资源部门培训计划的执行情 培 训 完 成次数/计划总次数 况 率 6 部 门 员 工部门员工出勤人数/部检测部门员工的出勤情况 出勤情况 门员工总数 7 薪 酬 总 量一定周期内实际发放检测人力资源部门在薪酬总额控制方 控 制 的 有的薪酬总额/计划预算面的有效性 效性 总额 8 人 才 引 进一定周期实际引进人检测人力资源部门的招聘计划完成情 才总数/计划引进人才况 完成率 总数 9 考 核 工 作公司绩效考核完成的检测人力资源相关部门在绩效考核方 完 成 的 及是否及时、准确 面的有效性 时性准确 性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采 购 计 划当期采购实际完成数 检测采购部门采购计划的完成情况 /当期物料需求计划 完成率 2 采 购 成 本（上期采购成本—本 检测采购部门降低采购成本的效果 期采购成本）/上期 降低率 采购成本 3 供 应 商 一供应商一次交货合格检测采购供应部门对采购进程、采购质 次 交 检 合的 次 数 / 该 月 所 有 供量控制的情况 格率 应商交货次数 4 供 应 商 信供应商、外协商信息检测采购供应部门是否及时录入供应 息管理 的完整性、准确性 商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采 购 积 压是否及时有效地处理 检测采购供应部门对库存积压物资处 物 资 处 理了仓库积压物资 理的及时性 的及时性 6 采 购 资 金一定周期内采购资金检测采购供应部门的采购资金使用情 使用情况 付 款 数 / 采 购 物 资 的况 总额 7 8 功能 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研 发 计 划当期按计划完成的研检测技术部门的研发计划完成情况 完成率 发项目数占当期计划 完成的研发项目数的 比例 2 技 术 图 档是否及时将技术图档检测技术中心技术图档更改的效果 更 改 的 及更改 时性 3 技 术 出 图是否按照生产进度及检测技术部门的工作效果 的 及 时 性时准确的出图 准确性 4 标 准 化 审标准化审查差错次数检测标准化人员的工作效果 查 的 差 错/标准化审查总次数 率 5 6 7 8 9 10 指标定义 功能 仓库库存指标 序号 指标 考核依据 1 总库存金额月底全部库存产品按检测分（子）公司的库存情况，促进 入库成本价格计算的销售部门加强销售，为生产部门合理 总金额 安排生产提供依据 2 总库存数量月底全部库存产品数检测分（子）公司的库存情况，促进 量 销售部门加强销售，为生产部门合理 安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数 /入库检测仓库部门的工作效果 错率 总数 4 物资领用差出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐记录有误的报表、台检测仓库部门的工作效果 出错率 帐总数 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有检测仓库部门的工作效果 查 序 7 标准库存量标准库存量 /实际库检测标准库存量与实际库存量比率， 与实际库存存量 设定存料对销货之基本比率，为决定 量比率 安全存量提供依据 8 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及 预算资料 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 项目研究开发费用预算达成(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 项目研究开发费 用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及 预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及 预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及 预算资料 新产品研究开发费用预算达(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新 产 品 研 究 开 发 成率 费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付理赔统计、精算部 上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比(业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 财务部 管理费用实际及 预算资料 公司办公及物业管理费用预(实际数/预算数)*100% 算达成率 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的财务部/证券市场 Benchmark 市场基准收益率 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭 式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利 率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时财务部 会批准的年度计划收益率) 调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 财务部 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 户直接投资净投资收益率)/同场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 资收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例 加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不财务部 时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中(实际直接销售资产管理产品收入 /计划收综合管理部 心) 入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术 包 装 水 平 客 户 满 平均值 意度调研 某重点产品市场占有平均值：产品市场销售额/市场容量 率 市场销售月报， 市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉 解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 率 新契约保费增长率 财务部 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度财务部 新契约标保 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 财务部 数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应信息技术部 收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保 费/考核期间应收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均 问卷调查 值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告 公众媒体 的次数 危机公关出现次数及总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产 公众媒体、上级领 处理情况 生重大负面影响的报导次数及处理情况 导评价 公共关系维护状况评与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状 上级领导评价 定 况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均 支持满意度调研 值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的 客户满意度调研 算术平均值 客户投诉解决的满意( 客 户 对 解 决 结 果 满 意 的 投 诉 数 量 / 总 投 诉 数客户投诉记录 量)*100% 率 服务推广数量的达成（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 率 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数， 客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术 对 客 户 技 术 服 务 平均值 满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均 综 合 管 理 部 组 织 值 评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订需书面化的流程与 分率(ISO 标准) 的流程和制度总数)*100% 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 工作记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级评 定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报财务报表检查记录 表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总财务分析记录 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调满意度调查 意度 查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所内部客户满意度民 提供服务的满意度 主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报上报与批复的文件 的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计上级领导的评价 分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部问卷调查 满意度 工作的满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与相关部门及上级评 系 密切程度 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 批露的文件记载 的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 满意度调查 上级评价 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及上级评价 规的变化 时掌握，及时应对 与股东、董事沟通的及时性、及时、准确地与股东、董事沟通的程度 准确性 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规英文资料翻译检查 定应该提供的英文资料的数量)*100% 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 发布的文件 息 内 部 客 户 满 意 度 （ 部 门 秘部门内部及相关部门的满意度 书） 劳动合同签订的及时性 上级评价 满意度调查 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划上报文件 数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 上报文件 工作记录 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻上级领导的评价 出意见的有效性 了公司领导的意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差上级领导的评价 错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质 量 手 册 有 效 性 的1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件上级领导的评价 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 维护 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料会议记录、记要 准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 处理记录 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到工作记录 的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿工作记录 件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质 量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录 量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在市场调查 线”认知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 媒体剪报汇总记录 布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机记录情况 情况案例总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务实际业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项工作记录 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记 录 工作记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档客户档案和业务记 案和发生业务总数)*100% 录 档案管理出错率 ( 查 出 管 理 有 误 的 档 案 数 量 / 档 案 总档案管理检查记录 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 总经理满意度调研 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 档案管理检查记录 工作记录 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和中心综合管理部组 流程总数)*100% 改进比率 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 综合管理部组织评 伙伴对每篇研究报告进行评价) 程度 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 综合管理部组织评 估 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 新客户开发成功率 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 括所有负责的后台系统) 度 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 清算数据时效与准确性 法定会计核算差错率 估工作 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产组资产组合部、研究开发部、总经理采用满意中心综合管理部组 合管理部、研究开发部评估) 度调查问卷评估 织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织 上级领导的评价 实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （ 被 采 纳 的 创 新 建 议 数 量 / 部 门 建 议 总 数创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 中心综合管理部组 织评估 研究开发部员工满意度 中心综合管理部组 织评估 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 组织 中心综合管理部组 织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录 培训与研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 培训出勤记录 总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供资金不断档 应率 指标回顾 考核评价 权重 实 际 供 应5×[1 － （ 10*% －30％ 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 提取部 门 财 务 费 用 控 制严格执行每月的预 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30％ 期相比下浮 3％ 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 采 购 配 件 质 量 事质 量 事 故 率 为 0 ，质量事故数 5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分， ×2 （ 1 ）= 故率 （到 0 为止） 市场反馈回一次扣 1分 库零量控制 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存量 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}= （0、5 为止） 生产副1、售后服务款项100%当季回收，每实际回收率 ×［－（１０－实25% 际回收率）×３］ 总 回收率 月应收款滚动计算 2、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5－ 延 误 次 数 ×250% 次扣 2 分 ＝（0、5 为止） 完成 数 3、市场技术支持满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% －30% 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内25% 为 5 分，超预算： 满意率 行政副1、招待费用控制 控制在预算内 总 实际发生 5－15×（实际/预 算－1）= 2、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实 际 满 意5×[1 － （ 90% －20% 实 际 满 意 率 ） × 率 表 ” ， 满 意 率率： 3]= ≥90% （0、5 为止） 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计完成率 100%（见年实 际 完 成5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） × 划完成 度计划） 率： 5]= （0、5 为止） 总工程1、季度新产品研完成率 100% 师 发计划完成率 实际费用： 5×[1－（实际费用25% －0.75）×3/0.75]= 实际成功率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率）× 5]= （0、5 为止） 财务部 人力资 源部 2、新产品试制一按测试总项及重试实际成功率 5×[1 － （ 85% －0% 实 际 成 功 率 ） × 次 成 功 率 （ 成项算，一次成功率 85% 3]= （0、5 为止） 本） 3 、 测 试 达 标 率推迟一个月 COP（注） 4、新研发产品上上市率 100% 实 际 上 市5×〔1－（100%－ 率： 实 际 满 意 率）×6〕= 市率 实 际 供 应5×[1 － （ 100% －35% 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 2、全面预算管理预算费用误差控制实际发生： 5×[1.1－（∣实际15% 在±5%以内 －预算∣/预算－ 控制 10%）×5] = 3、财务费用控制严格执行每月的预 财务部1、月审批资金供资金不断档 应率 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 按 时 完 成 率35% 100% ， 未 按 时 完 成 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本： 率 供应部1、采购计划按时但 未 延 误 发 货 扣实 际 完 成5－0.25×次数－2×30% 0.25 分/次，延误发率： 次数 = 完成 货扣 2 分/次 2、采购成本降低采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30% 期相比下浮 3% 率 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 3、采购配件质量质 量 事 故 率 为 0 ，质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分，数： ×2 （ 1 ）=（到 0 事故率 市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 为止） 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为 止） 技术部1、提供图纸、材料按时下达，文件准实 际 晚 天5－ 实 际 晚 天 数30% ×0.5= （ 到 0 为 定额、工艺卡及时确性 95% ，晚一天数： 扣 0.25 分；因图纸 准确性 止） 资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时延误生产发货一次实际耽误 扣2分 性 5－ 实 际 延 误 次20% 数 ×2= （ 0 、 5 为 止） 3、技术质量事故因技术问题发生的实际事故数 5－ 实 际 事 故 次10% 质量事故次数,每次 数 ×3= （ 到 0 为 率 扣3分 止） 4、 现场技术支持见季度调查表 满意率 满意率 100%， 实际满意率 5×[1-（100%-实际30% 满意率）×3]= 售后服1、用户服务满意满意率 95% 务部 率 实际满意率 5×[1 － （ 95% －25% 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 实 际 一 次 成5×[1 － （ 95% －25% 实际成功率 ） 功率 ×4] =（0、5 为止） 3、服务款项按时100%当季回收，每实 际 回 收5×[1 － （ 100% －30% 实 际 回 收 率 ） ×3] 回收率 月应收款滚动计算 率： =（0、5 为止） 4、用户投诉追溯追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% －20% 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 生产部1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数 2、售后服务一次一次成功率95% 成功率 率 2、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数 ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、质量指标 质 量 事 故 率 为 0 ，实 际 事 故5－ 实 际 事 故 数15% ×1.5= （ 0 、 5 为 市场反馈回一次扣数： 1.5 分 止） 车间 1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数： 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作实 际 返 工5×[1 － （ 实 际 返20% 工 率 － 3% ） 业台数考核） 率： ×12.5]= （0、5 为 止） 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数： ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 研究中1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 心 满意率 实 际 满 意5×[1 － （ 90% －30% 实际满意率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实 际 成 功5×[1 － （ 95% －40% 实际成功率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 办公室1、行政办公费用控制在预算内 1 控制 实际发生： 实际发生在预算内25% 为5分 超 预 算 ： 5 － 15×（实际/预算－ 1）= 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内25% 为 5 分超预算：5 －15×（实际/预算 －1）= 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实际满意率 5×[1 － （ 90% －20% 实际满意率 ） 率 表 ” ， 满 意 率 ≥90% ×3]= （0、5 为止） 4、总经理指令督落实率 100%，未完未完成数 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 3、开发项目进度100%完成 完成 5 － （ 未 落 实 数 办查办落实率 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 止） 5、年内申报项目年内审批资金完成实际完成率 5×〔1－（100%－ 80 万元（全年指标 完成率 实 际 满 意 率）×6〕= 统算调整） 办公室１、车辆费用控制费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/预30% 2 算－1）= 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意20% 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 人力资1、招聘计划完成 100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） 源部 计划） ×5]= （0、5 为止） 2、岗位培训计划100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实际完成率 ） 完成 计划） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束实际晚天数 5－0.5×天数 = 率 30% 实际完成率 5×[1 － （ 100% －35% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 2、开发新产品资新产品测试合格后实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数15% 3 日内，要求将所 ×0.5= （ 0 、 5 为 料完整 率 上季考核晚一天扣 0.5 分 研发部1、季度新产品研100%完成 发计划完成 有图纸、各类参数 资料、鉴定资料交 技 术 部 （ 办 公 室），晚一天扣 0.5 止） 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更实际成功率 5×[1 － （ 85% －25% 实际成功率 ） 次 成 功 率 （ 成换，工时重复；按 ×3]= （0、5 为止） 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部1、外购外协件检检验工作（外观检不合格项 验工作合格率 验、上机测试）合 格率为 100% 5－不合格项×1.5 =25% 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 实 际 追 溯 率5× 实际追溯率 = 率 为： 3、工序质量控制 40% 实 际 满 意5×〔1－（95%－实40% 际满意率）×20〕= 率： 2、按合同付款发发货率 100%，出现实 际 未 付 清5－2×未付清款发25% 货数 = 货率 未付清款发货一次款发货数 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见实 际 满 意5×〔1－（100%－35% 满意率 附“服务满意调查率： 实 际 满 意 率）×6〕= 表” 实际利润： 5×实际利润/季度60% 计划利润= 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率实 际 达 标5×[1 － （ 100% －40% 100% 实际达标率 ） 率 率： ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程 市场部1、客户接待满意满意率为 95% 率 项目管1、大包工程利润季度计划利润 理部 （ 包 括 配 件 利 润） 方案评审 清欠办1、货款回收 完 成 季 度 回 收 计实 际 完 成 比5×实际回款额/季80% 度回收计划= 划： 率 20% 出口部1、出口产品利润 年度利润 200 万美实际利润 元 5×实际利润/年度60% 计划利润= 实际发生 5×[1 － （ 实 际 /40% 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公1、安装工程总额 司 5×实际合同额/计10% 划合同额= 2、安装利润指标 5×实际利润/计划40% 利润= 3、配套产品销售 收入指标 5×实际收入/计划20% 收入= 4、安装工程按期100%（一次延期扣 3 分） 交验率 5－ 延 期 工 程 数30% ×3=（到 0 为止） 2、清欠笔率 2、费用指标 刚性否决指标 按回款比率数 部门 硬性指标 生产部 安全生产事故 业绩标准 指标回顾 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 2.5 分 提取部门 设备保养维护完好出现一次因设备不完好延误生产耽误生产数 扣 1.5 分 质 量 事 故 （ 同 车市场反馈回一次质量事故扣 1.5实际事故 间） 分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提 实际违反 供），违反一次扣 1.5 分 办公室 安全事故 人 力 资核 心 员 工 流 失 率年度流失率﹤4% 源部 （年度指标） 实际流失率 研发部 研发新产品质量事市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事故 故率 质量部 出厂产品质量事故市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 率 生 产 副质量事故 总 汇总技术、生产、车间发生的质量实际事故 事故，如何进行扣分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按实际未完成 时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 安全生产检查 份 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召实际未完成 开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇 总 研 发 、 质 量 发 生 的 质 量 事 故，如何进行扣分？？ 行 政 副厂区安全及卫生检一周一次，每周六未按时召开扣实际未完成 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总 查 安全事 ： 2005 年部门指标汇总表 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故： 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供资金不断档 应率 主要资金支出部门根据月初的审 批计划，统计月末的供应资金。 （ 实 际 供 应 率 ＜ 80% ， 将 不 得 分。） 2、全面预算管理预 算 费 用 误 差 控 制 在±5%以内 控制 3、财务费用控制严 格 执 行 每 月 的 预按预算标准执行，因市场或其他 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 计划费用供应不足超预算按责任 调整系数？？ 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 供应部 1、采购计划按时按时完成率 100%，按时、按要求完成生产、研发、售 完成 未 按 时 完 成 但 未 延后服务等主要请购部门的请购任 误 发 货 扣 0.25 分 /务。 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低采 购 成 本 比 去 年 同由财务部提供每月与去年同期发 期相比下浮 3% 率 生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量质量事故率为 0，发统计每季度采购各类设备及零部 现 一 次 扣 2 分 ， 市件中出现的质量问题，及市场反 事故率 场 反 馈 回 一 次 扣 1馈回的采购质量事故。 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零 不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料按 时 下 达 ， 文 件 准技术与车间根据生产计划规定出 定额、工艺卡及时确性 100%，晚一天各类文件下发的具体时间，由车 扣 0.25 分 ； 因 图 纸间统计工艺图纸的及时性和准确 准确性 资 料 不 准 确 出 现 重 性，以及因工艺图纸出现的材料 大生产事故扣 2 分/损坏或延误生产等。 次 2、技术支持及时延 误 生 产 发 货 一 次 针对现场出现的技术问题进行解 扣2分 性 答，要求解决及时、不误生产发 货。 3、技术质量事故因 技 术 问 题 发 生 的 因技术支持不到位造成的质量事 质量事故次数,每次故或重大损失。 率 扣3分 4、 现场技术支持满意率 100%，见季车间各工序统计在生产过程中对 满意率 度调查表 技术部所作的现场技术支持的满 意率 （包 括图 纸、 工艺 资料 齐 备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务1、用户服务满意满意率 95% 部 率 每月 25 号由售后服务部填写完 2、售后服务一次一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完 成功率 服务满意度调查表，报销售支持 部调 查反 馈用 户服 务一 次成 功 率。 服务满意度调查表，报销售支持 部调查反馈用户的服务满意率。 3、服务款项按时100%当季 回收 ，每要求各类服务款项必须在当季度 月应收款滚动计算 收回；若季度款项回收率达不到 回收率 80%则此指标不得分；本季度未 收回款项，应转下季度跟踪，直 至收回为止。 4、用户投诉追溯追溯率 100% 率 生产部 将售后服务投诉电话及时反馈给 售后服务部，售后服务部针对投 诉内容追溯落实情况，并将解决 结果反馈总经理秘书室进行汇总 （季度指标）。 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、生产成本降低控制在预算范围内 率 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市 场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作由质量部统计车间各个工序在生 业台数考核） 产作业中的返工次数。 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 研究中心 1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详 细资料，定于 25 号将其报至销 满意率 售支持部，由销售支持部调查市 场支持的满意率。 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 研究中心汇总所作方案设计的详 细资料，定于 25 号将其报至销 售支持部，由销售支持部调查方 案设计的满意率。 3、开发项目进度100%完成 完成 办公室 1 1、行政办公费用控制在预算内 控制 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办 公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算 情况，合理控制各部室的招待费 用。 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查各部室根据办公室的内部服务情 表”，满意率≥90% 况进行满意率调查，详见“服务 率 满意率调查表”。 4、总经理指令督落实率 100%，未完 办查办落实率 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 5、年内申报项目年 内 审 批 资 金 完 成 80 万元（全年指标 完成率 统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 3、员工就餐满意满意度≥75% 率 由人力资源部对全体员工进行每 季度 一次 的员 工 就 餐满 意率 调 查，满意率小于 55%不得分。 人力资源1、招聘计划完成 完成率 100%（见年根据公司的岗位需求按时按要求 部 度计划） 完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成率 100%（见年根据年初制定的培训计划及各部 完成 度计划） 门临时性的专业能力提升需求， 按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束每季度首月 15 日人力资源部协 率 上 季 考 核 晚 一 天 扣助直接主管完成上季度考核打分 0.5 分 与沟通，人力资源部根据考核成 绩在 20 日完成绩效工资的兑现 发放。 研发部 1、季度新产品研100%完成 发计划完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行 比较 ，要 求按 时完 成所 有计 划 （若因其它临时工作延误了计划 完成时间，应？？？） 2、开发新产品资新产品测试合格后 3研 发 新 产 品 在 测 试 达 标 情 况 料完整 日 内 ， 要 求 将 所 有 下，3 日内将产品的各类图纸、 图 纸 、 各 类 参 数 资技术参数等齐全资料交档案室归 料、鉴定资料交技术档（资料的明细由总工给出）。 部（办公室），晚 一天扣 0.5 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更 次 成 功 率 （ 成换 ， 工 时 重 复 ； 按 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部 1、外购外协件检检 验 工 作 （ 外 观 检质量部在对外购外协件检验合格 验工作合格率 验、上机测试）合格的情况下，经车间使用或测试出 率为 100% 现的不合格项，属于检验工作不 合格。 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回 率 的产 品质 量事 故， 对其 进行 调 查、分析、追溯、解决，并反馈解 决结果。 3、工序质量控制 销售支持1、客户接待满意满意率为 95% 部 率 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发发货率 100%，出现严格 按照 合同 规定 的付 款率 发 货率 未 付 清 款 发 货 一 次 货，不得因领导的答复为准。 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见 满意率 附“服务满意调查 表” 工程项目1、大包工程利润季度计划利润： 部 （包括配件利 润） 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率 100% 率 3、300 万以上工 程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部 门 财务部 1、月审批资金供 应 率 为实 际 供 应×［ －（０％１－实际供30% 100% 应率）×］＝４ 供应率 率： 2、全面预算管控制在±10%以实 际 发５×［１－（∣实际－预30% 算∣／ 预算－０１）×５ 理控制 内 生： 3、财务费用控 30% 技术部 1、提供图纸、随生产计划同实 际 晚 天5 － 实 际 晚 天 数30% ×0.5=（到 0 为止） 材 料 定 额 、 工时下达，晚一数： 艺 卡 及 时 准 确天扣 0.5 分 制 性 2、解决现场问延误生产发货实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×20% 一次扣 2 分 2=（0、5 为止） 题及时性 3、质量事故率因技术问题发实 际 事 故5 － 实 际 事 故 次 数 10% ×3=（到 0 为止） 生的质量事故数： 次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支满 意 率实 际 满 意×［１（０％１实际满意30% 100%，见季度率 率）×３＝ 持满意率 调查表 生产部 4 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 耗 ） 产 能 利 用设备 率 30% 3、质量事故率０ ，主要质量实 际 质 量5－ 实 际 事 故 次 数 ×15% 3=（0、5 为止） 责任事故一次事故数 扣３分 5 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 10% 实 际 费5×[1 － （ 实 际 费 用 －25% 0.75）×3/0.75]= 用： 车间 2、各工序返工返工率为０ 率 实 际 返 工 率： 耗 ） 产 能 利 用设备 率 后勤 １ 、 车 辆 费 用0.75 元/公里 控制率 采购部 2、采购成本控采购成本比去实 际 控 制5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮30% 年同期下浮 5%比率 比 率 ） ×10]= （ 0 、 5 为 制 止） 3、采购配件质质量事故率为质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数 ×2= 15% 0 （到 0 为止） 量事故率 数： 4、库存周期 实 际 超 出（1－超 30 天库存量×2/15% 采购总量）×5= 库存量 人 力 资1、招聘与培训完 成 率 100%实 际 完 成5×[1 － （ 100% － 实 际30% 完 成 率 ） × 5]= （ 到 源部 计划完成率 （ 见 年 度 计率： 0、5 为止） 划） 2、工资及时发每月 20 号（与实 际 晚 天5－0.5×晚天数=（到 0 为10% 放率 财务如何划分数 止） 责任）晚一天 扣 0.5 分 4、绩效考核完每季首月 20 日实 际 晚 天5－0.5×天数 = 成率 结束上季考核数： 晚 一 天 扣 0.5 30% 周期≤30 天 分
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KPI考核体系建设
KPI 考核体系建设 一、建设 KPIs 体系的目的 1 、建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略 目标与管理重点，不断强化与提升公司整体核心竞争力。 2 、通过 KPIs 指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公 司目标之间保持一致。 3 、传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4 、通过 KPIs 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共 同成果上。 5 、通过 KPIs ，建立激励与约束员工行为的管理系统，为 企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 二、 KPIs 体系的特点 1 、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2 、强调市场标准与最终成果责任，对于使 用 KPIs 的人来说，应该有意义，并且可 以对其进行测量与控制。 3 、在责任明确的基础上，强调各部门的连 带责任，促进各部门的协调，不迁就部门 的可控性和权限。 4 、主线明确，重点突出，简洁实用。 三、如何确定企业成功的关键及关键业绩系统 1 、公司高层通过沟通与研讨，就企业未 来成功的关键达成共识。 · 企业共同愿景与价值导向 · 企业经营战略与模式选择 · 企业可持续性发展的关键与成功的关键 · 企业过去成功的关键与未来成功的关键 2 、三个基本问题（对成功企业而 言） Ø 为什么取得如此成功？成功的关键是 什么？ Ø 在过去成功的关键要素中，哪些能持 续使企业获得成功？哪些已成为持续成功 的障碍？ Ø 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？ 要持续发展的话，其关键因素是什么 某企业的核心能力 · 人员与文化 · 技术领先 · 制造优秀 · 顾客服务 · 市场优势 · 利润与增长 市场领先的驱动因素（例） 市场竞争力 市场 领先 市场形象 营销网络 市场占有率 市场形象驱动因素 D 10% A 60% 市场 形象 C 10% B 20% 化 人员与文 技术领 先 工作 环境 文化 能力 人力资 源系统 产品 品种 顾客 培训 重大 项目 管理 推向 市场 速度 研发的 有效性 市场 份额 营销 网络 市场 形象 市场 竞争力 利润与增长 制造优良 顾客服务 服务 质量 市场优势 供应 管理 物料 管理 质量 流程 与制 造力 资产 管理 收入 管理 成本 管理 四、依据不同时期的企业战略及管理重点 确定关键业绩指标 1 、确定一定时期的战略与管理重点 示例：某公司一定时期的战略目标与管 理重点： · 减人、增效、降耗 · 实现工资总额与部门业绩挂钩的原则 · 工资总额的增幅不能超过组织增幅与人 均创利增幅 2 、确定关键业务流程与责任中心 示例：某公司六个关键业务流程： · 订单获取与完成流程 · 售后服务流程 · 新产品研究与开发流程 · 制造与物料供应流程 · 人力资源管理流程 · 财务管理流程 某公司的五大责任中心： · 研发系统 · 营销系统 · 采购系统 · 生产系统 · 财经管理系统 3 、确定关键业绩指标的责任中心 示例：某公司各主要责任中心 KPIs 指标 1 、操作合法； 2 、每一项服务要求，都可以通过管 理信息系统获得所需要的帮助。 财 务 营 销 研 发 行 政 人 力 生 产 供 应 客 服 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客对安装工作的满意度 ● ● 顾客服务 顾客服务的项目管 理 顾客服务的项目管 理 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 ○ ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 顾客对服务态度的抱怨次数 ● 顾客服务 顾客服务的质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 MBTF ● ● 顾客服务 顾客服务的质量 满足顾客需求的反应速度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 （％） 一次性解决产品问题的数量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品保修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的返修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 付款方式 ● 顾客服务 顾客服务的培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 ● 顾客服务 顾客服务的培训 培训的顾客满意度 ● 关键业 绩指标 － KPIs 顾客服务 顾客服务 变量 变 量 服务质量 为顾客安装高质量的产品 序 号 1 2 服务质量 顾客对服务态度的抱怨次数 3 服务质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4 服务质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5 服务质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 6 服务质量 MBTF 7 服务质量 满足顾客需求的反应速度 8 9 服务质量 （％） 服务质量 一次性解决产品问题的数量 10 服务质量 有竞争力的产品价格 11 服务质量 有竞争力的产品保修价格 12 服务质量 有竞争力的返修价格 13 服务质量 付款方式 顾客培训 提供高质量的、令顾客满意的 培训以及培训内容。 1 顾客服务培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 2 顾客服务培训 培训的顾客满意度 核心项目管理 1 2 顾客服务项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客服务项目管理 顾客对安装工作的满意度 目 标 测 量 方 法 服务质量 顾客对产品不满的次数 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 市场领先 序 号 1 市场份额 2 市场份额 3 市场份额 新市场的产品订单的增加比率 4 市场份额 当前市场的产品订单的增加比率 5 市场份额 产品生命周期的延长 / 产品使用价值的延长 1 营销网络 运输成本 / 销售成本 2 营销网络 顾客增加的比率（％） 3 营销网络 留住顾客 4 营销网络 5 营销网络 网 6 营销网络 络 7 营销网络 竞争对手对待顾客的方式 8 营销网络 新顾客带来的利润增长 9 营销网络 现有顾客带来的利润增长 1 0 1 营销网络 销售渠道管理 市场形象 品牌认知 2 市场形象 理想状况与实际状况下的市场形象之间的差距 变 量 市 场 份 额 目 标 通过满足顾客对产品的多样化需求，进行市 场渗透，实现利润增长。 建设高效的销售与分货网络。 营 销 场 象 市 形 在国内乃至国家扩大公司品牌的知名度 测 量 方 法 市场份额的增加 / 产品的市场占有率增加 五、对 KPIs 指标进行具体设计与展开 Ø 、在由谁参与确定 KPIs 方面达成共识； Ø 、使确定的 KPIs 指标与组织的结构保持一致； Ø 、在企业中全方位实施； Ø 、确定将 KPIs 指标与绩效管理系统相结合的方 法； Ø 、确定 KPIs 指标的资料来源 / 具体内容 /KPIs 指标的可操作性； Ø 、确定 KPIs 指标的描述形式； Ø 、使 KPIs 指标的意义与激励机制、薪酬机制的 作用一致。
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tcl集团kpi指标
TCL 关键经营绩效考核指标（KPI）分值表 （以经营部单位为基准） 1、KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度， 简称速度。 2、KPI2：TV 回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即 累计回款任务完成率，简称业绩。 3、KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况， 简称效益。 （二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略） （三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）： 关键经营绩效指标的分值表 关键经营绩效指标（KPI） 分值 100（100%） 资金周转天数（KPI1） 40（40%） TV 回款完成率（%）（KPI2） 40（40%） 利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略） 3、多元化经营 KPI 记分方法： 以上 KPI1、KPI3 的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算， KPI2 只代表 TV 任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多 元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值 6 分，最高可 加至 9 分，最低为 0 分。（具体方法略） 4、各经营部 KPI 得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得 分。 5、改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身 最终实际 KPI 得分的改善状况做出评价。（具体方法略） 6、各分公司 KPI 得分同样按照上述方法计算。
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KPI指标背后存在的问题
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时 他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业 行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员 工发展等等…… 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现 对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考 核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理 体系的时候，发现 KPI 的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、KPI 的设置问题 正常情况下， KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST（流程 process 分析 法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很 多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指 标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重； （2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之 间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。 （4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下 属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为 直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松 散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做行政部门 KPI 指标的 时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发 现有些问题： （1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的， 应该如何确定； （2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时 间不超过 X 个小时。 （3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、 检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的指标的设置、执行、 评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形 式。
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KPI指标的解释
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩 考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创 造过程中，存在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关 键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因 此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何 开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前 提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对 性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬 直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反 馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员 工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系 就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断 记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工 的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点 是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、 一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以 体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对 于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操 作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩 效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过 行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单 词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代 表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时 限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的 关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应 部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、 人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体 系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解 为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促 进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个 评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是 否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强 员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门 的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 绩效考核中什么是 KPI 和 KRA？ 在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到 KRA、KPI、 组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的 hr 工作者,基本清楚是怎么一 回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是 KRA？、什么 是 KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和 大家一起来彻底理解这些问题。 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工 作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不 清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟 弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自 己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这 场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路 清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的 保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可 或缺 的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成 功要素的 聚集地 。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的 一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特 定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员 工的参与。建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级 KPI。接下来， 各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的 工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一 步细化，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是 统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自 部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员 工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到 什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值 又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管 理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司 提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系 统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工 作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目 标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充 分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职 者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主 管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工 明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息 息相关。通过 KPI 体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的 关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程 度地参与到企业的发展中来。
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KPI指标的制定
KPI 指标的制定 KPI 指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名 言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 一、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管 理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而 且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因 此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 的。 （一）KPI 指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系 考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预 定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量 化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量 做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子 公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报， 并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经 理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通， 重点了解各子公司负责人执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结 果。 3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有 关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会， 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部 门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负 责人的 KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效 改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核 指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财 务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司 考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据 母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目 标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映 公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指 标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的， 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三 个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公 司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参 照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母 公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方 式确定。提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职 责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键 业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验 总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 (1) 总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代 表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发 创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织 管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率 、 科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充 足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品 率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源 情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管 理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 (2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行： 市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有 状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客 户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量 计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后 服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户 请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即 用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3） 主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方 面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与 效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新 产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费 用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评 价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理 而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的 一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现 的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具 有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作 业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护 指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费 用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备 资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成 本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品 率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格 的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷 强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变 化的反应能力。 (5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行， 即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业 人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评 价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以 上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间 率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要 从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。 (6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和 资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的 评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息 保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管 理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应 收账款周转率和存货周转率。
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KPI指标是什么
KPI 指标是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在 着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上"二八 原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进 工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员 工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格 把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造 周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性 也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同 样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业 会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一 个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确 保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的 考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
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KPI指标的确定
尊敬的客户服务部员工： 很高兴又能和你们再次进行交流！ 公司将秉持“以人为本，追求卓越”的企业宗旨，完成此次绩效管理，因此希望员工们也能主动的参与、 积极地发表个人观点。 首先绩效管理委员会结合大家意见现对 360 度考核管理体系项目的权重公布如下： 专业技能考核占 25%、客户满意度占 25%、主管领导评价占 20%、接口部门评价占 20%、员工互评占 5%、 考勤与其他项占 5%。自评作为对以上考评的参考项目。 公司现就各项目内的关键指标征询大家意见，您认为所列项目中的指标的分值为多少请在后面用斜体字 标示；如果您认为有不适合的考评指标请用红色字体标注；如果您认为还有更好却未列出的指标请在后面用 蓝色字体填写；如果您有其他想法请在文本框中填写。（以下各项目均采用此种方式） 一、 专业技能考核项目 I考试项目 1、 平时考试成绩 2、 评级用闭卷考试分数 II技能 1、 决问题能力 2、 完成任务的比例 3、 售前技术支持质量（中标率） 4、 售后现场操作能力 5、 突发事件的处理能力 6、 电话解决问题的能力 7、 一次性解决问题的能力 III培训 1、 指导他人完成工作的次数 2、 给他人讲解的能力 3、 传帮带的事范性 4、总结经验的能力 5、能否主动把经验与他人共享 二、 客户满意度调查 I服务质量 1、售前技术支持的质量 2、售中培训的耐心度 3、售中技术支持的质量 4、 售后处理问题的能力 5、 现场解决问题的能力 II服务态度 1、服务态度是否规范、用语是否文明 2、响应服务的速度 3、责任感（处理问题后还主动帮助客户查找是否存在其他隐患） 5、在处理问题时能否为客户着想 6、对公司的忠诚度 III服务技巧 1、解决问题的用时 2、能否独立处理好问题 3、处理的是产品问题还是其他问题 4、电话解决问题的能力 三、接口部门的评价 1、 市场部 1） 技术熟练、精通 2） 响应问题的态度 3） 响应问题的及时性 4） 协助解决问题能力 5） 能否将竞争对手信息及时反馈 6） 与业务人员的沟通能力 2、 研发部 1） 主动学习新技术的愿望 2） 积极反馈市场信息的次数 3） 提出合理化高质量建议的次数 3、 财务部 1） 报销的及时性 2） 票据的规范性 3） 费用的控制 4、 生产部 1） 学习期间的态度 2） 学习期间的遵章 3） 能否主动到车间学新知 4） 实习后的考核 四、 主管领导评价 I工作能力 1、 本岗胜任力 2、 主动解决问题的能力 3、 影响说服他人的能力 4、 适应能力 II、工作态度 1、工作积极性 5、 团队协作力 6、 遵章守纪性 7、 是否服从工作分配 III自我发展 1、 学习能力 2、 合理化建议的数量与质量 3、 协助领导解决突发事件能力 4、 忠诚度 IV文档管理 1、 是否记录工作日志 2、 是否善于总结业务技能并形成文字材料 3、 上交资料文件的完整与及时性 V团队建设 1、 员工间的协作 2、 与其他部门的协作 五、 员工间互评项目 I自我能力 1、 工作能力 2、 工作态度 3、 忠诚度 4、 再学习能力 II团队协作能力 3、 团结他人 2、指导他人工作 3、现场帮助他人处理问题 4、是否向他人传播成功经验 六、考勤及其他项目 1、 迟到早退的次数 2、 请假的次数 3、 部门规章制度的遵守 4、 公司规章制度的遵守 5、 各种手续办理的规范性 七、自评 1、 工作态度 2、 工作能力 3、 忠诚度 4、 知识宽度 5、 学习能力 6、 综合素质（身体+心理） 7、 个人工作总结的习惯 顺祝大家工作进步、生活愉快！ 上交时间为 2007 年 7 月 26 日之前 回复邮箱 lyhat77@163.com 2007 年 7 月 20 日
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关键绩效指标（KPI）设定过程研究
关键绩效指标（KPI）设定过程研究 1. KPI 的概念 KPI(Key performance indicators)，全称为关键绩效指标，是管理学理论中的关键结果领域理论和目标管理理论 相结合的产物，是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。关键绩效指标（KPI）是将企 业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、 关键的性能指标。通过 KPI 的牵引，使战略得以层层贯彻，结合公司整体目标确定个人努力方向，让员工个人工 作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公 平的、系统地、客观地评估员工的经营业绩。 2.KPI 的制定的一般过程 KPI 制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，依次分解出企业级 KPI、部门级 KPI、岗位级 KPI，如图 1。 2.1 分解战略目标 首先，综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素以及管理状况分析，确定企业的战略目标。在公司战略的指导 下，运用鱼骨图法对整体目标进行初步的分解。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项具体的支持 性子目标。 KPI 是采用平衡记分卡（The Balance Scorecard，BSC）思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与 非财务指标的综合指标体系对企业的绩效进行监控。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，从内部流程、 外部客户、学习与成长和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够 对公司整体绩效进行综合反映的四维。而这四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务效益将更多来源于 客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习 与成长为基础。所以依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系，通过财务与非财务指标相结合，既考虑了短期效益， 又关注了长期发展的原则，同时兼顾了对结果和过程的关注。 在确认对各战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现公司战略目标相关的关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），即寻找一个企业成功的关键要点是什么。关键成功因素（CSF）是指企业获得良好 绩效，而必须给与特别且持续注意的一些事情，包括目前及未来影响企业营运活动的成功因素，其会深切的影 响到企业目标达成的与否。使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有的部门和员工的努力方向与企 业保持一致，同时使战略目标的实现过程得以监控。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各项要素细 分为各项指标。参考图 2、图 3。 2.2 确定企业级 KPI 按照以上的方法可以细分出很多绩效指标，根据 KPI 考核方法的要求，需要对众多的指标进行筛选，以最终确 定企业级 KPI。筛选指标的原则一般根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标准的指标即为关键 业绩指标。其中，重要性是指从公司角度看，该指标对于实现其对应的公司目标的重要程度，考虑的是该指标对 企业整体的影响，而不是对某个专业领域或者部门的影响；可衡量性是指从考核角度看，该指标对应的目标实 现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述；可控性是指从执行角度来讲，考核对象 对实现这个指标对应的目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。 2.3 部门级 KPI 的确定 根据公司整体的战略目标和经营重点，确定部门的策略目标及工作重点，考虑各个部门应当如何支持和保证各 因素的实现。由于部门的目标和考核指标是由一般部门经理来承担，所以部门的 KPI 也就是部门经理的 KPI，所 以在考虑部门级 KPI 时，还需分析部门经理的重点工作职责。从部门目标、部门工作重点和部门经理的重点工作 职责中找出部门的重点工作要项，再从重点工作要项中细分出绩效指标，然后按照重要性、可衡量性和可控性的 原则提取部门级的 KPI。 2.4 岗位级 KPI 的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为，然而越是基层的员工越难于企业或部门的目标建立直接的联系， 为了避免员工的工作努力与企业的整体的发展规划方向背道而驰，必须通过绩效目标的制定是企业的战略层层 传递和分解，使每一个职位都被赋于战略责任。岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目 标，通过企业和部门级的 KPI 的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位应负的职责，需对 职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。由此得到的 绩效指标是比较多的，涵盖了企业和部门 KPI 分解细化的指标、岗位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选原 则还是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原则，筛选出来的指标即为岗位级 KPI，是员工考核的要素和 依据，其实现了企业目标、流程、职位职能的统一。通常规定每个岗位的 KPI 总数应该控制在 5—10 个，指标太少 可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在权重分配的时候比较分散，体现 不出激励。 2.5 关键绩效指标（KPI）定义与描述 为了清晰的表明企业选取指标的目的和指向战略的程度，便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利，需 要对 KPI 指标进行统一的解释和说明。只有 KPI 本身非常的清晰、细致，才具有可操作性，才能达到最终的目的。 关键绩效指标定义与描述的内容包括指标名称、指标说明、设立目的、计算方式、数据来源、考核周期等，具体说 明见表 1。 表 1 指标的定义与描述格式表 指标名称 指标名 指标说明 在 KPI 名称的基础上,对 KPI 的内容进行详细描述 设立目的 考核该指标使公司或部门在哪方面获益 计算公式 计算该指标实际得分的方法 数据来源 打分所依据的信息是从哪里得到,信息的收集需要固守的渠道 和来源 考核周期 考核的频率,即多长时间考评一次 2.6 确定指标权重 确定权重是指界定业绩考核内容中各部分的相对重要性，由于各项考核指标的重要程度是不同的，在进行绩效 评价时，为了反映各项指标的主次关系，就要确定各项指标的权重系数。权重的大小需要依靠历史数据以及决策 者根据自己的经验和各项指标重要程度的认识来判断，这需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价。 由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值取
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kpi指标列表
分类 指标名称 指标项 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 1 管理类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满 腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 2.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工 作不满 2 管理类 协作性 3.大体上能与同事保持和睦相处、互 相帮助的关系 4.能够与同事协作共同完成工作目标 5.能经常不计个人得失,为自己所在 部门进行协作 1.大方传播必要信息助于别人成长或 工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂， 3 管理类 团队精神 总能让每一位员工参与会议的讨论 （目标，决策） 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 5.所处团队成员执行工作氛围良好 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 4 管理类 指挥 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 1.尊重他人，同理心倾听，接纳不同 意见，合理和包容 2.直言，分享他们的观点和信息使团 队前进 5 管理类 团队合作 3.支持团队（领导者）的决定，即使 自己有不同意见 4.愿意提供即使是不属自己日常工作 职责范围的帮助 5.跨边界建立关系以发展非正式及正 式工作网络 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 6 管理类 结并提出新建议 成长认知 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.任命员工合理 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.对员工业绩与态度进行客观评价 7 管理类 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家 领导力 技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 8 管理类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 9 管理类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 1 分类 能力类 指标名称 成长认知 指标项 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 3.没有监督情况下主动节约并不占有 2 能力类 职业化 不属于自己的利益 4.本职工作获取享受快乐 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1.对失误员工有条件谅解 2.知错不改员工进行合理处罚并进行 指导 3 能力类 宽容 3.具有消除误解的沟通案例 4.通过合进手法，改变或影响攻击他 们的员工价值观 5.通过员工激励，员工极少出错 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得 己时才突破标准 2.按制度与工作标准达成结果 4 能力类 慎独 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4.以工作质量为守则，上级是否在场 并不重要 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上 级期望 1.有学习意识但无行动 2.主动学习 5 能力类 学习力 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 1.能做本职及下级决策，出现时间延 长 2.能做本职及下级决策，出现时间延 6 能力类 决策 长 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员 决策依据 7 能力类 人际关系 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴 成为战略合作方 1.关心创业案例并主动与人分享创业 理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望 8 能力类 表达出来 创业 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关 系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 1.对周围事物的关心和兴趣 2.勤用脑 9 能力类 3.创造力=综合能力+想象力 创新 4.要唤醒心中的创造潜力 5.有小设想，奇想妙想，创新方案设 计，小发明，科学小论文 分类 指标名称 指标项 1.完成公司 KPI 服务流程 2.主动性问询服务性问题 1 态度类 服务细致 3.无客户性投诉的流程执行 4.适用性全面服务与实诚性服务 5.能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1.服从工作，并工作不报怨 2.服从上级，并能做好工作 3.服从工作，并能对上级不妥的命令 2 态度类 工作服从 提出合理化建议 4.绝对忠诚态度工作，并产生良好结 果 5.不需要命令就能产生良好工作结果 3 态度类 以客户为中心 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3.找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4.成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利 益 1.不对别人指责与挑起事端 2.对工作事实进行真实公布，不欺骗 员工 4 态度类 真实 3.承认与尊重事实，对缺点与失误坦 诚公开并着手提升 4.对认知失误并能对自身有效提升 5.对别人帮助产生极大效果，并因为 真实性产生重要人格魅力 1.不对别人指点，不对除下级以外人 进行品格指责 5 态度类 公平 2.进行对下级与同事进行正态评定 3.利用制度对工作作出正确评定 4.主动提出别人工作改进方案 5.对别人提供支持，并产生积极效果 1.明知商业技术及信息的范围及要点 2.工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 6 态度类 商业保密 3.不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4.维护公司商业机密并有实际案例 5.影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1.工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常 迟到、早退，无故缺勤，不按规定和 缺席办事 2.工作中偶尔出现迟到、早退等现象 7 态度类 纪律作风 3.不违反纪律，对同事、上级的态度 不坏 4.不违反纪律，对同事、上级有礼貌 5.对工作满腔热情，遵守纪律；对同 事、对上级热情有礼 8 态度类 自信心 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担 后果 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 9 态度类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 10 态度类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.等候指示 2.询问有何工作可给分配 11 态度类 主动性 3.提出建议，然后再作有关行动 4.行动，但例外情况下征求意见 5.单独行动，定时汇报结果 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 12 态度类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力
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KPI指标表
KPI 绩效考核体系量化指标 表一：后勤管理类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 后勤主管 1、财产设施完好率 期内行政财产和生活设施完好数÷同期数×100% 2、办公设备完好率 期内完好数÷同期数×100% 3、公务用车保障率 期内实际出车次数÷同期应出车部次数×100% 4、环境卫生满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 10 名员工进行测评；测评分为满 意、基本满意、不满意） 5、员工就餐满意率 驾驶员 保安员 仓管员 地磅员 安全员 原料主管 1、车况完好率 期内车况完好次数÷同期总出车次数×100% 2、出车及时率 期内出车次数÷同期总出车次数×100% 3、行车违章率 期内行车违章次数÷同期总出车次数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、进出盘查率 期内盘查人员车辆数÷同期人员车辆进出数 ×100% 3、保安服务满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 10 名员工在文明礼貌、外在形象、 公众安全感等方面进行测评；测评分为满意、基本 满意、不满意） 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、物资保障率 期内实际保障次数÷同期总保障次数×100% 3、差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、过磅及时率 期内过磅迟延总时长÷同期总当班时长×100% 3、差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 1、安全检查完成率 期内实际完成检查数÷同期应检查数×100% 2、安全隐患整改率 期内实际完成隐患整改数÷同期隐患数×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失额÷ 安全投入额×100%（安全投入按 50 万计） 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、装卸及时率 期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时 长）×100% 3、取样送检率 期内完成取样送检数÷同期应取样送检数×100% 表二：化验类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 化验室主任 1、化验完成率 期内∑实际完成化验数÷同期∑应化验数×100% 2、化验及时率 期内∑化验时长÷同期（∑化验时长＋∑化验延误 时长）×100% 3、化验质量准确率 期内化验质量准确数÷同期化验数×100% 4、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博偷盗、闹不团 结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、化验完成率 期内实际完成化验数÷同期应化验数×100% 3、化验质量准确率 期内化验质量准确数÷同期化验数×100% 化验员 表三：人力资源类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 人力资源专员 1、招聘计划完成率 实际招聘到岗人数÷计划招聘人数×100% 2、招聘质量保证率 转正人数÷实际招聘到岗人数×100% 3、核心员工流失率 核心员工流失数÷核心员工数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 表四：办公文密类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 总经理助理 办公室主任 1、交办事项完成率 实际完成交办事项÷交办事项×100% 2、文件处理及时率 在规定的时间内已处理的文件数÷在规定的时 间内应处理的文件数×100% 3、文稿提交及时率 在规定的时间内提交的文稿数÷在规定的时间 内应提交的文稿数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、办公设备完好率 期内完好数÷同期数×100% 2、文稿处理及时率 在规定的时间内处理的文稿数÷在规定的时间 内应处的文稿数×100% 3、文件资料归档率 期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的 文件资料数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 办公室文员 表五：财务类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 会计 1、凭证账务处理完成率 期内已处理完的凭证账务数÷同期应处理的凭 证账务数×100% 2、会计核算准确率 期内会计核算准确数÷同期会计核算总数 ×100% 3、财务分析报告提交率 在规定时间内实际提交数÷期内应提交报告数 ×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、报销结算完成率 期内已完成的报销结算金额÷同期报销结算总 数×100% 2、应收账款回收率 期内已回收的应收账款金额÷同期应收账款回 收金额×100% 3、现金收付准确率 期内现金收付准确金额÷同期现金收付总金额 ×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 出纳 表六：销售类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 供销部经理 1、采购询价完成率 期内询价数÷应询价数×100% 2、市场开发增长率 期内实际完成市场开发数÷计划增长数×100% 3、销售计划完成率 期内实际完成销售数÷销售计划数×100% 4、应收账款回款率 期内实际销售款额÷应收账款回款额×100% 5、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、市场开发增长率 期内实际完成市场开发数÷计划增长数×100% 2、计划销售完成率 期内实际完成销售量÷计划销售量×100% 3、应收账款回款率 期内实际销售款额÷应收账款回款额×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、销售台账建立率 期内已建台账数÷应建台账数×100% 2、客户信息收集率 期内客户投诉已解决数÷客户投诉数×100% 3、售后服务处理率 期内客户投诉已解决数÷客户投诉数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 营销员 销售内勤 长）×100% 表七：采购类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 采购员 1、采购计划完成率 期内实际完成采购数÷同期计划采购数 ×100% 2、采购响应率 实际采购时长÷采购响应时长×100% 3、采购差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 表八：厂长（副厂长）岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 厂长 主持工作副厂长 1、产能完成率 期内产出数÷同期产能定额×100% 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失 额÷安全投入额×100% 4、产品合格率 期内产品合格数÷同期产出数×100% 5、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博、偷盗、闹不 团结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表九：厂长助理岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 厂长助理 1、交办事项完成率 实际完成交办事项÷交办事项×100% 2、文件处理及时率 规定时间内已处理的文件数÷规定时间内应处 理的文件数×100% 3、文稿提交及时率 规定时间内提交的文稿数÷在规定时间内应提 交的文稿数×100% 4、文件资料归档率 期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的 文件资料数×100% 表十：车间主任、副主任岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 车间主任 1、产能完成率 期内产出数÷同期产能定额×100% 副主任 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失 额÷安全投入额×100% 4、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博偷盗、闹不团 结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表十一：机电类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 设备主任 机电班长 1、设备运行率 期内设备实际运行时长÷同期总时长×100% 2、设备维修及时率 期内∑修复时长÷同期（∑修复时长＋∑延误时 长）×100% 3、设备故障修复率 期内实际修复台数÷同期设备故障台数 ×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、设备点检率 期内∑每班完成设备点检台数÷同期设备台数 ×100%÷∑同期当班天数×100% 3、设备故障修复率 期内实际修复台数÷同期当班期间设备故障台 数×100% 机电工 表十二：生产班班长岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 生产班班长 余热发电负责人 1、产能完成率 期内本班产出数÷同期本班产能定额×100% 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总运行时长×100% 3、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博、偷盗、闹不 团结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表十三：生产一线操作类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 操作工 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 装卸工 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长时长×100% 3、误漏违操作控制率 期内误漏违操作起数÷同期总操作起数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、装卸及时率 期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时 长）×100% 3、装卸服务满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 3 名驾驶员进行测评；测评分为 满意、基本满意、不满意）
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部门经理关键业绩指标(KPI)集成表
部门经理关键业绩指标（KPI）集成表 北京销售部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 1 部门毛 利 一年 销售计 2 划预测 季度 反应公司总体经 营能力 3 质量 季度 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 反应对市场需求 预测能力 准确率 经销商 考核 指标诠释 反应公司品牌形 象质量 100 20% 100 10% 计算方法 信息 考核目的 来源 营业收入- 财务 设立此指标的目的强调公司 营业成本 部 实际销售 北京 量总量/计 销售 划销售量 部 A 类专卖店 北京 设立此指标的目的是为了提 数量/总专 销售 升经销商的质量，加强企业 卖店数量 部 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 化各级管理人员的计划性、 预测性，加强公司的目标管 理。 的前线作战能力。 品类商品 品类商 4 品销售 反应公司品牌力 季度 量以及市场占有 份额 5 销售费 用率 100 15% 的销售收 北京 牵引公司从市场源头开始优 入/总销售 销售 化商品结构，提升商品的获 收入 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 能力 公司在市场销售 季度 过程中投入和产 100 15% 出的效益关系。 利能力。 促进市场营销策略的有效性 北京销售部 KMO 组成表 序 号 指标名称 考核 周期 指标诠释 考核标 准 授权与指导、 1 团队建设 季度 人才培养、考 100 权重 10% 领导能力 季度 目标管理 100 20% 协作能力、服 3 合作满意度 季度 务质量、工作 态度 100 见软指标评 分表 核公正性 2 计算方法 10% 见软指标评 分表 见软指标评 分表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 信息 考核目的 来源 360 度 评价 结果 保证内部员工工作 效率 提升内部员工工作 技能 360 度 加强目标管理，保 评价 证部门目标与公司 结果 目标的统一性 360 度 评价 结果 加强部门间配合 渠道部 KPI 组成表 序 指标名称 号 1 部门毛利 考核 周期 一年 销售计划 2 预测准确 季度 率 经销商质 3 量 品类商品 4 销售份额 销售费用 5 率 季度 指标诠释 反应公司总体经 营能力 反应对市场需求 预测能力 反应公司品牌形 象质量 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 量以及市场占有 10% 营业成本 部 量总量/计 数量/总专 品类商品 100 15% 的销售收 入/总销售 收入 100 15% 出的效益关系。 设立此指标的目的强调公司 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 渠道 化各级管理人员的计划性、 部 预测性，加强公司的目标管 理。 卖店数量 公司在市场销售 过程中投入和产 财务 A 类专卖店 能力 季度 营业收入- 划销售量 100 考核目的 来源 实际销售 反应公司品牌力 季度 信息 计算方法 渠道 部 设立此指标的目的是为了提 升经销商的质量，加强企业 的前线作战能力。 北京 牵引公司从市场源头开始优 销售 化商品结构，提升商品的获 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 利能力。 促进市场营销策略的有效性 注：计算方法中有具体量化指标的以该职位量化指标测算。 渠道部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 满意 度 授权与指导、人才 培养、考核公正性 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 见软指 100 10% 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质 量、工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 企划部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 营销方案 通过率 媒体宣传 曝光率 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 指标诠释 一年 反应公司总体经营能力 100 入与产出效果 30% 财务 本费用 部 企划 通过次数/营 部 实际曝光数 季度 反应公司公共关系水平 100 5% 企划 量/计划曝光 部 数量 物料完善 完善终端形象 季度 100 25% 100 10% 度 把网 站作 为公 司的 一个 5 营业收入-成 销方案总数 终端形象 4 来源 营销方案总 衡量 公司 营销 策划 的投 季度 信息 计算方法 网站宣传 宣传 阵地 ，提 高网 站宣 季度 传的专业性和权威性。 主管副总经 企划 理直接打分 部 主管副总经 企划 理直接打分 部 考核目的 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 设立此目标是为 了提高组织成员 的企划能力 提高组织外部公 关能力 完善品牌形象 加强品牌宣传 企划部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 季度 度 指标诠释 考核 权 标准 重 100 10% 100 10% 100 10% 授权与指导、人才 培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标 369 度评 保证内部员工工作效率、提 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门目 标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 武汉办事处 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 体利润 一年 总额 2 销售计 考核 标准 权重 计算方法 信息来 源 考核目的 见年 公司总 1 指标诠释 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 硬指标 营业收入-成本费 用 财务部 设立此指标的目的强调 公司成员的创收能力。 法 季度 反应对市场需 100 20% 实际销售量/计划 财务部 设立此指标的目的是为 划预测 求预测能力 准确率 营销方 3 季度 率 策划的投入与 20% 反应公司品牌 品销售 季度 力量以及市场 份额 100 10% 季度 报告 竞争策略与市 场需求状况的 营销方案总通过次 武汉办 数/营销方案总数 事处 入/总销售收入 了强化各级管理人员的 计划性、预测性，加强 公司的目标管理。 设立此目标是为了提高 组织成员的企划能力 牵引公司从市场源头开 财务部 始优化商品结构，提升 商品的获利能力。 数据真实、信息完 对竞争对手的 研分析 总经理 品类商品的销售收 占有能力 市场调 5 100 产出效果 品类商 4 销售量 衡量公司营销 案通过 主管副 100 10% 整、有明确分析结 武汉办 论（主管副总经理 事处 准确把握市场信息、及 时快速提出反应措施 直接评分） 了解与判断 武汉办事处 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 团队 1 建设 领导 2 能力 季度 满意 授权与指导、人才 培养、考核公正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 度 考核 权 标准 重 100 10% 100 15% 100 15% 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标评 369 度评价 保证内部员工工作效率提 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门 目标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 采购物流部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 采购计划 完成率 进货质量 合格率 一年 季度 季度 产品质量 4 问题处理 能力 指标诠释 反应 公司 总体 经营能力 计划执行性 采购 质量 检验 与控制能力 考核标 权 准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 100 10% 此指 标用 来衡 半年 量质 量处 理能 力 100 10% 计算方法 信息来 源 考核目的 设立此指标的目 营业收入-成本费用 财务部 的强调公司成员 的创收能力。 实际采购量/计划采购 采购物 量 流部 质量问题投诉数量/采 购数量 客服部 保障产品的供应 保证产品品牌、 降低投诉成本 索赔值/损失值 客服部 设立此指标的目 （其中损失值以成本 采购物 的是加强索赔意 价计算） 流部 识减少公司损失 反映 了公 司物 5 运输成本 控制率 流运 作水 平， 季度 最终 体现 为公 设立此目标是为 (运输成本基准值-当 100 10% 期运输成本)/运输成 司对 成本 的控 财务部 本基准值 (采购成本基准值-当 反映 了公 司供 采购成本 降低率 期采购成本)/采购成 应商 管理 的水 季度 平， 最终 体现 的效率，物流方 式的科学性。 制能力。 6 了评估物流环节 100 设立此目标是为 本基准值 10% 财务部 （其中，各系列采购 为公 司对 成本 单价算术平均值做为 的控制能力。 了评估采购的效 率，采购方式的 科学性。 采购成本基准值） 采购物流部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 团队 建设 领导 能力 合作 满意度 指标诠释 考核 权 标准 重 授权 与指 导、 人才 规 季度 划、人才培养、考核公 100 10% 正性 季度 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% 计算方法 信息来源 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 考核目的 保证内部员工工作效 率、提升内部员工工作 技能 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 总经理办公室 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 指标诠释 公司总 1 体利润 一年 反应公司总体经营能力 总额 考核 权 标准 重 见年薪 硬 营业收 管理办 指 入-成本 法 标 费用 培训体 2 系健全 季度 建立健全培训体系 100 10% 性 组织员 3 工调配 及时性 4 行政事 实施的统筹性，提高岗位适 100 10% 配度。 季度 包括：活动执行、文件流转、 20% 考核目的 来源 财务 部 设立此指标的目的强 调公司成员的创收能 力。 总经 提高组织专业化程 理助理直 理办 度、使组织效率得以 接打分 公室 改善 总经 提高人员配置的速 理办 度，增强工作的计划 公室 性，降低人力成本。 总经 保证对公司整体运行 数量/人 员需求数 量 100 信息 主管总经 人员供给 反映了组织对人力资源战略 季度 计算方法 出现一次 设备管理、公司安全管理、网 务差错 络技术、信息统计、制度健全 率 5 法律风 险控制 用控制 理办 分 公室 等 季度 行政费 6 差错扣 5 规范公司法律操作程序，健 全正常经营法律体系。 100 10% 反映了公司行政管理的水 季度 率 平，最终体现为公司对成本 出现一次 扣 10 分 实际费用 100 10% /计划费 的控制能力。 总经 理办 公室 财务 用 部 方面的支持效果 降低由于法律失误造 成不必要的损失。 加强公司内部成本控 制 总经理办公室 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标评 369 度评 保证内部员工工作效率 分表 价结果 提升内部员工工作技能 见软指标评 369 度评 分表 价结果 见软指标评 369 度评 分表 价结果 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 财务部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 体利润 一年 总额 款回收 季度 率 3 4 结算及 时性 资金利 用率 权 标准 重 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 法 应收账 2 考核 见年 公司总 1 指标诠释 硬 指 标 财务 成本费用 部 净额/平均 财务 应收帐款 部 100 15% 余额 结算方面的能 财务 总监直接 10% 部 打分 力 反映公司资金 利用情况 100 20% 100 5% 的创收能力。 关注公司扩张成长的同时，要注 重公司成长的质量，关注价值真 正意义上的实现，关注资本周转 的意义。 主管财务 100 设立此指标的目的强调公司成员 设立此项指标是为了牵引公司在 正实现销售、 反映公司财务 季度 营业收入- 销售收入 实现价值的程 考核目的 来源 反映了公司真 度 季度 信息 计算方法 速动比、资 财务 产弹性 部 实际支出/ 财务 成本预算 部 设立此项指标是为了不断提高财 务部门结算工作效率 设立此项指标是为了不断提高资 金利用水平 反映公司财务 5 成本预 算 季度 规划、策略、 执行等方面的 促进公司整体成本意识，不断提 高公司资金利用率 能力 反映公司财务 6 税赋筹 划 季度 规划、策略、 执行等方面的 主管财务 100 10% 总监直接 财务 部 打分 能力 促进财务部门对法律法规的熟知 与运用程度，对策略和政策的执 行力 财务部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 见软指 100 10% 正性 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质量、 工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 客服中心 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 公司总 1 体利润 一年 总额 满意度 2 反应公司总体经营能 力 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 计算方法 调查报 反应公司对客户、经销 季度 告 商、供应商、各方关系 100 20% 诉处理 季度 能力 费用 部 （主管总经理助 100 的质量 20% 考核目的 来源 财务 理直接评分） 反应公司对客户服务 信息 营业收入-成本 及时、准确、完备 的满意度及改进措施 客户投 3 指标诠释 客服 部 达成满意数量/ 客服 投诉数量 部 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 了解客户对品牌 满意状况 提高客户服务能 力 A：计划培训数 量/实际完成数 培训计 4 划完成 季度 率 反应公司对经销商的 100 培训能力 20% 量（占 50%权 客服 重） 部 提高经销商人员 队伍素质 B：培训满意度 （占 50%权重） 客服部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 度 季度 指标诠释 授权与指导、人才规划、 人才培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质量、工 作态度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 100 20% 见软指标 369 度评 加强目标管理，保证部门 评分表 价结果 目标与公司目标的统一性 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 保证内部员工工作效率提 升内部员工工作技能 加强部门间配合
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KPI指标库2005
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数 的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额 检测分 （子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额 检测分（子） 公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情 况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定 设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安 全管理的效果 9 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生 产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性 生产安全事故是否得到了及时有效的处理 检测 生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测 生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主营业务成本总额 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业 务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营 业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用 比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额 检测一定周期内的营销效果 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入， 以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内 的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 4 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、 销售计划的编制准确性和计划完成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定 周期内的销售增加情况 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算 执行情况 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用 检测销售部门 合理选择运输单位，控制运输成本 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客 户投诉的解决力度和效果 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销售往来记录的及时性和准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来 记录的及时性和准确性 15 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 16 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整 性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工作进行的及时性准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测 市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总数 检测生产质量情况 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质量事故处理的及时性有效性 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门 在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品 质保障部组织 5 客户质量问题处理的及时性有效性 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检 测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 6 质量体系评审不符合项数 年度质量体系评审发生的不符合项数 检测公司质量 体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验 准确性和水平 8 供方质量检验资料的保管情况 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检 验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完 成情况 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 检测周期内员工增加 比例 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 检测公司 关键人才的流失情况 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工资） /上期员工平均工资 检测工资增加情况 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部 门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情 况 7 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 检测 人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 8 人才引进完成率 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 检测人力资 源部门的招聘计划完成情况 9 考核工作完成的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力 资源相关部门在绩效考核方面的有效性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购 计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 检测采购 部门降低采购成本的效果 3 供应商一次交检合格率 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 4 供应商信息管理 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是 否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采购积压物资处理的及时性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 检测采购供 应部门对库存积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 检测采购供 应部门的采购资金使用情况 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比 例 检测技术部门的研发计划完成情况 2 技术图档更改的及时性 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改 的效果 3 技术出图的及时性准确性 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的 工作效果 4 标准化审查的差错率 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人 员的工作效果 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 总库存金额 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 检测分（子）公 司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售 部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 4 物资领用差错率 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 5 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与实际库存量比率 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实 际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究 开发费用实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产 品研究开发费用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统 计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风 险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按 计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会 批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资 产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投 资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择 的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权 的同期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资 计划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 包 市场销售月报，市场资 料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三 次 达 成 率 = 宽 限 期 未 实 收 三 次 保 费 / 考 核 期 间 应 收 的 三 次 保 费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面暴光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众 媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重 大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级 领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度 调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满 意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户 投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户 技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部 组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的 流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表 检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 均值 满意度调查 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部 客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数 记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文 件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满 意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 相关部门及上级评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文 件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握， 及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资 料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签订或 续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工 作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导 的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、 有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改 与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、 记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 处理记录 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数 /媒体危机情况案例总 数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际 业务 项目报告按时完成率 工作记录 项目成功率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务 记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数) *100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇 研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 综合管理部组织 评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组 织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经 理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上 级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 表评分 中心综合管理部组织评估 创新建议采纳 下属员工用满意度调查 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人 数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记 录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 率）×4] = 30％ 财务费用控制（ 包括财务费用、管理费用 等） 权重 提取部门 5×[1－（10*%－实际供应 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 15% 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回 收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 实际满意率 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 0.75）×3/0.75]= 25% 控制在预算内 实际费用： 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 5×[1 － （ 90% － 实 实际发生在预算内为 5 实际满意率： 5×[1 5×[1－（实际费用－ 实际完成率： 5×[1 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 意率）×6〕= 5×〔1－（100%－实际满 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实 际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－ （∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生在预算 内为 5 分 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算： 5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实际 完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/ 预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实际晚天数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实 际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度 回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5×实际利润/年度计 划利润= 60% 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬性指标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计 划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请 购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去 年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事 故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产 计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工 艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持不 到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生产 过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时 处理，配合协调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服 务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务 满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务款项必须在当季度收回；若 季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至 收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度 指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时 完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情 况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时完 成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工序 在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的 详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定 于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内 部服务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的 员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的岗位需 求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日 完成绩效工资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了 计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项， 属于检验工作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品 质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有 关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１ －实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－ 预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１ （０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－ （5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量×2/采购总 量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实际完成 率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际晚 天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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公司各部门KPI指标
润泓健康科技有限公司 （K P I） 指 标 体 系 润泓健康科技有限公司 KPI 指标 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程） 工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品 质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质 控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确定与上一年 同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定时期内公司 的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户投诉的单 位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一 天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案 件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开发收益以 产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度给予权 数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归属要先做好领料管 理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用）·核发工 资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、缺料等外部 因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。·该指标为生产 日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待修指因缺少 备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养 等方面正式的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数× 计划人数·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 润红健康科技有限公司 目标设定表 部门： 日期： 年月日 项次 目标内容 核准： 目标人： 完成时间 完成标准 目标对策 审核： 制表： 润红健康科技有限公司 目标成果表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标成果 核准： 审核： 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 经营安全 1-资产负债比 财 率 2-速动比率 务 部 1-货款回收 市 1-原料周转率 生 率 2-成品周 场 2-备品周转率 产 转率 3-在制品周转 部 部 率 成本管理 1-采购价格指 采 数 购 1-生产效率 生 1-设计损失率 技 2-原料耗损 产 术 率 3-设备利 部 部 用率 质量管理 1-交货一次合 采 格率 购 1-成品一次 生 1-设计错误再 技 合格率 产 发生率 部 市场开发 1-销售增长率 市 2-市场占有率 场 3-品牌认识度 部 客户服务 1-投诉处理率 市 1-内部服务 各 术 部 2-客户回访率 场 满意度 3-客户档案完 部 部 门 整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 竞争力管 理 1-研发立项数 量 2-研发立项通 过 率 费用管理 1-市场拓展投 入 产出比 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 润 生 技术人均产量 技 场 贡献率 产 术 部 部 部
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关键绩效指标（KPI）辞典
关键绩效指标辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达 成率 课题费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算 达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% 数据来源 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用实际及预 算资料 招聘费用实际及预 算资料 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 赔付率 内嵌价值的增加 人力成本总额控制率 标准保费达成率 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 业务推动费用占标准保费 比率 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用 预算达成率 车辆费用预算达成率 党办管理费用预算达成率 党办、工会费用预算达成 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支 付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保 费 将来保单价值的贴现值 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% 理赔统计、精算部 (公司实际总费用/预算总费用)*100% (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预 算资料 财务部 (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% 财务部 财务部 财务部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 率 日常办公费用预算达成率 办公费用预算达成率 会务、接待费用达成率 专项费用预算达成率 销售目标达成率 理赔率 产品/服务销售收入达成率 全部账户净投资收益率/同 期 Benchmark (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际专项费用/预算专项费用)*100% (实际销售额/计划销售额)*100% (理赔数量/销售数量)*100% (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的 市场基准收益率 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准 利率按计划的可投资比例加权的同期收益 率) 投资收益率计划达成率(董 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时 财务部 事会批 准的年 度计划收 益 调整的的年度投资计划 率) 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) ( 普通账户债券投资 +全部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 账户直 接投资 净投资收 益 场基准收益率 率)/同期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账 户基金 投资净投 资 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 投资收益率/同期 场基准收益率 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、 封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比 例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理 中心) 平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不 时调整的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 财务部 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 某重点产品市场占有率 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评 分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 解决投诉率 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 营销计划达成率 新契约保费市场占有率 新契约保费增长率 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (营销实际标保/营销计划标保)*100% (新契约标保/新契约市场总容量)*100% （本年度新契约标保-上年度新契约标保） /上年度新契约标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人 财务部 数)*100% 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考 信息技术部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 数据来源 包装水平客户满意 度调研 市场销售月报，市 场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解 决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 续保率 出租率 市场知名度 媒体正面爆光次数 危机公关出现次数及处理 情况 公共关系维护状况评定 网站用户满意度 客户满意度 客户投诉解决的满意率 核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限 期未实收三次保费/考核期间应收的三次保 费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 接受随机调查的客户对公司知名度评分的 算术平均值 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体 出现的产生重大负面影响的报导次数及处 理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和 合作的状况 对客户进行随机调查的网站满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的客户和代理人对服务满意 度评分的算术平均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉 数量)*100% 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领 导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 技术服务满意度 产品上市的实际数量 对客户进行随机调查的技术服务满意度评 分的算术平均值 对直销客户进行随机调查的满意度评分的 算术平均值 直销客户满意度 内部营运类指标 服务统计资料 本期新客户数，客 户总数 本期老客户数/客 户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满 意度调查 综合管理部组织评 估 关键绩效指标 书面的流程和制度所占的 百分率(ISO 标准) 工作目标按计划完成率 报表数据出错率 文书档案归档率 国内外市场调研报告的质 量 项目可行性分析报告质量 指标定义/计算公式 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订 的流程和制度总数)*100% (实际完成工作量/计划完成量)*100% (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% (归档文档数/文档总数)*100% 财务报表出错率 各部门预算准确率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报 表总数)*100% (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI 辞典更新的及时性 策划方案成功率 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 (成功方案数/提交方案数)*100% 财务分析出错率 数据来源 需书面化的流程与 制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典 策划方案提交与成 提交项目管理报告及时性 管理委员会对办公室服务 满意度 内部客户满意度 招聘空缺职位所需的平均 天数 员工晋升评审活动的及时 有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 绩效考核按时完成率 内部网络建立的安全性 提交分析报告的质量 个案完成及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务工作的满意度调 查的算术平均值 接受民主测评的相关部门对被测评部门所 提供服务的满意度 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 错误发放的工资次数/发放的工资次数 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民 主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报 的日期 上报与批复的文件 系统故障记录 统计分析的准确性和及时 性 分公司总经理室及相关部 门满意度 提出新产品建议的数量和 质量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的 联系 对外信息披露的及时性 股东及董事满意度 与外部中介机构的沟通协 调 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 会议组织、安排的有效性 英文资料翻译的准确率 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统 计分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部 工作的满意度 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与 密切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 的信息 股东及董事对董办工作的满意度 相关部门及上级评 价 批露的文件记载 对与董事会工作相关的政策法规的变化及 时掌握，及时应对 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规 上级评价 英文资料翻译检查 问卷调查 上级领导的评价 满意度调查 上级评价 上级评价 信息的准确性 内部信息收集的及时性 内部客户满意度（部门秘 书） 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时 性 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 法律意见建设性 诉讼事件处理结果与公司 定应该提供的英文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 息 部门内部及相关部门的满意度 记录 上级评价 发布的文件 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 工作记录 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 上报文件 上报文件 满意度调查 工作记录 上报文件 上级领导的评价 工作记录 方案的一致性 对于对外签署的法律文件 提出意见的有效性 稽核意见建设性（de） 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大 差错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质量手册有效性的 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件 维护 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材 料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 文件制作效率和准确性 机要档案和文件的归档 公章使用准确性 OA 系统使用管理 总裁办对司机班服务满意 按照文件的紧急程度按时、按质传递 按照文件类型及时制作、印发 机要、文件、档案及时归档 用章类型、流程、批准程序正确 OA 系统的正常使用 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、Email 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA 系统使用状况 总裁评价 度 外事信息管理的效率 外部合作关系管理的效率 与规范性 对外合作项目开展的配合 与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率 与质量 外事档案管理的系统性与 规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 出入库手续齐全率 帐务差错数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建 设 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 (安全出车次数/实际出车次数)*100% (应办手续/实办手续)*100% 查出错误的帐务数 帐务记录 员工文体活动及福利规划 与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到 的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 (归档宣传文档数/文档总数)*100% (页面出错个数/总页面数)*100% （设计制作规范/制作总页数）*100% (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 内部刊物按时出刊状况及 质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 网站出错率 设计制作出错率 信息内容出错率 信息更新延误率 上级领导评价 检查记录 服务响应时间 “泰康在线”知名度的提 高 媒体曝光次数 向客户提供服务的响应时间的平均值 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在 线”认知度的提高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 布的数量 客户服务记录 市场调查 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机 情况案例总数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 记录情况 应用开发出错率 系统和网络故障率 业务管理规范程度及效率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔 接 客户 档 案和 业 务单证 完 备 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档 率 案和发生业务总数)*100% 媒体剪报汇总记录 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记 录 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工 作 制 度 和 工 作 流 程 实 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和 施、改进比率 流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效 果 工作文档管理的完整性和 时效性 研究报告预测的明确与准 确程度 研究报告数量 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 伙伴对每篇研究报告进行评价) (直接上级评估标准) 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 功率 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作 业流 程 制度 化和 标准 化 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 程度 括所有负责的后台系统) 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管 理标准 化、制度 化 程度 系统管 理 作业 流程 优化 的 实施程度 工 作文 档 管理 的 完整性 和 时效性 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 清 算作 业流程 标准 化、 制 (综合管理部经理评估标准) 度化程度 清 算作 业程序 优化与实 施 (综合管理部经理评估标准) 程度 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 资金调 拨作业 流程 优化 及 实施程度 流 动性 报表及 现金 流量 预 测的有效性 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 管理 信 息 报表 的有效 性 、 (综合管理部经理评估标准) 准确性和及时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参 与研 究项目 提供法律 建 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 议的有效性 投资法律风险控制效果 估工作 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产 资产组合部、研究开发部、总经理采用满 中心综合管理部组 组 合管 理部、 研究开发 部 意度调查问卷评估 织评估 评估) 内部投资经理/研究员满意 满意度问卷调查 综合管理部组织评 度 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经 理、财 务经理满 意 满意度问卷调查 综合管理部组织评 度 估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓 领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 公司内 勤培训 规划的制 定 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组 及实施 织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量 /部门建议总数 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员 工 培 训 与 激 励 满 意 度 下属员工用满意度调查表评分 （包 括 培训计 划 完成率 、 员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规 划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 内部员工满意度 (中心总经理评估标准) (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参 加培训与研讨的总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训 的总人数)*100% (综合管理部经理评估标准) 培训种类记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评 估工作
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KPI指标库(汇集各行业)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2011 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 货品毛利率 货品毛利/货品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 货品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售货品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在货品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的货品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的货品出厂 检测一定周期内的货品销售收入，以货品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 货品销售收入/货品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/货品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 货 品 标 识 制 货品标识制作是否及时 检测货品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的货品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的货品总数 品 管 成 本 比 品管成本/货品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 货 品 抽 检 合 抽检合格货品总数/抽检货品 检测货品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 货品检验差错数/检验货品总 检测货品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 货品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存货品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存货品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新货品研究开发费用预算达成率 (实际新货品研究开发费用/计划费用)*100% 新货品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 货品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理货品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点货品市场占有率 平均值：货品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新货品的开发数量 货品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新货品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新货品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新货品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新货品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新货品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新货品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新货品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发货品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新货品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新货品资料完整 质量部 市场部 新 货 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新货品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口货品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套货品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新货品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂货品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的货品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的货品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新货品研发计划完 100%完成 成 2、开发新货品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新货品在测试达标情况下，3 日内将货品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新货品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新货品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的货品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2005 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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