平衡积分卡学习（BSC）
平衡积分卡学习 薪酬人事组 2014 年 4 月 23 日 一、平衡计分卡的产生及其背景 • （一）传统的绩效评价体系 • 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的 是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 • 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用 各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系 统分析评价。 • 20 世纪 30 年代杜邦公司发明 分享案例： 某公司 2012 年度销售收入 3749.4 万元，销售成本 2539.4 万元，期间费用 251.60 万元，税金 248 万元。年度负债 392 万元。各类资产项目如下： 分享案例 所有者权益：指 企业资产扣除负 债后由所有者享 有的剩余权益。 一、平衡计分卡的产生及其背景 • • • • • • • 市场 --- 卖方市场，投资回报最大化 市场 ---- 买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”，问题出现： 以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商 标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。 • （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（ 6 西格玛计划）、以 客户为中心（ CRM 体系）等 • • （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特 · 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 · 诺顿创 建的 认识平衡积分卡 第一阶段 : 平衡计分卡 (1988-1990); （关键词：突破财务考核局 限） 第二阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 (1990-1994) 第三阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 (1994 年以 后) 二、平衡计分卡在中国的发展历程 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评价” • 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “ 德能勤绩” “ 绩效管理” “ 战略绩效管理” • 综合考察多个 • 强调客观、 • 在战略层面 , 方面，包括结 量化的考核 运用战略地 果，工作能力、 • 用事先承诺 图为平台来 态度等。 的标准来考 描述战略、 • 不能真正反映 核员工实际 衡量、管理 员工的业绩， 完成的绩效， 战略。 往往“老好 以达到绩效 • 典型代表工 人”、“庸 人”考核分数 改善的目的。 具为 BSC • 最典型的代 反而最高 • 往往结合 360 表工具为” 度进行评估 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 三、平衡计分卡的内容 财务方面 我们在股东眼里表现如何？ 客户方面 使命和战略 学习与成长 方面 我们能否保持创新、变革 和不断提高？ 我们在客户眼里表现如何？ 内部流程方面 什么是关键成功因素？什 么是流程最优化？ 三、平衡计分卡的内容 • • • • （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战 略。 • 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量 指标。 • 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标； 资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 三、平衡计分卡的内容 • • • • • （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得 价值的满意程度 • 客户利润贡献率 三、平衡计分卡的内容 • • • • （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销 售额占总销售额的比例 • 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 • 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务 的一次成功率、服务满意度 三、平衡计分卡的内容 • （四）学习与成长方面 • 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想， 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡 量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 • 学习与成长绩效指标三个方面 • 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 • 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应 的时间、接触信息系统的途径等 • 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、 所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度 三、平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面 • 净资产回报率 • 销售净利润率 • 总资产周转率 客户方面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 内部流程方面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 学习与成长方面 • 员工生产力率 • 员工满意度 • 信息系统建立 ⒈ 财务指标是根本 ⒉ 因果关系：由于 关注员工技能提升， 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证，由于内部 流程的高效运作， 从而使得产品能按 时按质按量交付， 提高顾客满意度和 青睐度，最终使财 务指标表现良好。 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来； 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合； 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先 指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 年度 SWOT 分析 召开战略研讨会，修 订公司战略 分解战略，编制 《战略地图、卡、表》初稿 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算表 根据预算滚动修订 战略图、卡、表（ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责任机制 采购预算 期间费用 预算 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 第一步 战略环境扫描分析 1 外部环境扫描 （ 1 ） PESTEL （ 2 ）波特五力 + 利益 相关者 2 （ 4 ） SWOT 综合扫描分析 3 S W O T 内部环境扫描 （ 3 ）内部价值链分析 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） PESTEL （宏观战略环境扫描分 析） 内容 与行业的相关因素变化与趋势 政治 外部环境 - 宏观环境扫描工具 PESTEL • 对高科技术产业 的投资政策 • GDP 经济 • 地区经济发展 • 社会 • • • 科技 • • 环保 生态 机会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 • 环保政策 法律 • 行业法规 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 波特五力 + 战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析） 内容 具体的变化与趋势 潜在竞争 对手 替代品 供 方 客户 现实竞 争对手 其它战略利 益相关者 机 会 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 企业基础设施 人力资源管理 辅助 活动 利润 技术开发 采购 基本 活动 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 典型制造业的价值链 利润 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 内容 财务业绩 与资源 人力资 源 品牌资 源 企业文 化 研发资源 … 资源 态 自身状 态 标杆状 优势 劣势 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT 分析（综合分析） St rengt h( 优势) SW OT分析 医药市场的需求增 大给分销、零售及 医药工业提供了广 阔的发展前景 Oppor t uni t y( 机 会) Threa t(威 胁) 零售业务布 中央国资企 强大的全国 部分新特药 局在全国成 业背景拥有 分销渠道布 形成垄断竞 为行业（高 良好的政府 局 争格局 端）第一 资源 进一步发挥 分销渠道优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 行业进入门坎提 高，提高竞争壁垒 动，成为领 导地位 利用零售高 端定位优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 动，成为领 导地位 SO战略 运用兼并为 东西部差距未来会 主要手段， 逐步缩小，从这个 加大在西部 角度看西北部市场 地区的投资 将大有发展空间 力度 制造商谈判能力提 高及竞争对手进入 等各方面压力对药 品分销信息、物流 、服务方面提出更 高要求； 行业的进入门坎提 高，对企业的运营 质量和效率要求提 高，影响分销行业 利润 Weakness( 劣势) ST战略 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并 分销环节中 全国渠道虽 第三 终 端一 零售与分销 然强大但布 直属于公司 业务药品结 局不尽合 弱项 , 必须 构不合理 理，偏重东 要实现该方 南沿海 面的转换 开发第三终 端 WO战略 利用政府关 系，完成西 部兼并与投 资计划 WT战略 实现销售、 信息与物流 加大普 药 的 一体化，利 与制造商共 加大普 药 的 引入与 销 售 用 该 方面 优 享政府关系 引入力度 力度 势完成战略 品种引进 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并， 提高集团未 来利润 在零售与分 销渠道上加 大自主品牌 销售力度 工业基础相 物流与采购 对薄弱，尚 分散，区域 未形成产业 之间协调能 链联动的协 力差 同优势 上市融资， 为工业投资 并购提供资 金保障 运用兼并为 主要手段， 加大在西部 地区的投资 力度 结合制造商 实施物流一 药品分析， 体化建设计 制定工业投 划 资计划； 实施战略物 资集团统一 采购 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务 1 、子公司战略任务系统的三大要素； 2 、使命、价值观与愿景的基本定义与区别； 3 、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法； 4 、使命、价值观与愿景描述的基本原则。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划 / 修正财务战略目标 EVA （ Economic Value Added ）计算的是去除资本成本后 的收益， 2000 以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设 定 收入 生产运营成本 折旧 费用 税收 税后净经营利润（ NOPAT ） 资本成本率 × 资本 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步 制订五年战略方案 一、市场细分与定位 三、内部协同分析 1 、市场细分、客户定位 1 、产供销协同矩阵分析 2 、产品 - 市场矩阵分析 2 、识别战略举措 二、价值主张与核心能力 四、战略行动计划 1 、客户价值主张罗列 1 、差距分析 2 、客户价值主张分类与排序 2 、预算需求 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 中国 ABC集团公司第一事业部 XX市场细分图 产品 地域 直接 / 间接 属性 客户分级评估 A等 非洲 运用 市场 细分 图进 行市 场细 分、 客户 定位； 整车制造厂 欧洲 中东 B等 C等 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准： 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 老市场 产品开发： 通过新品开发 或替代老产品 实现增长 运用 产品 市场 组合 分析， 识别 增长 路径； 多角业务： 新 产品、新市场 市场渗透： 提高老产品在现有 市场中的占有率 市场开发： 老产品销售给新客户 新市场 新产品 老产品 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 流程 价值主张 产品立项(市场需求) 开发能力 产品 与服 务特 征要 求 质量 定单交货 速度 战略 性客 户的 价值 主张 产品开发流程 运营 研发流程 供应商与采购流程 生产制造、设备、质量 管理流程 1、规范供应商评估、合 1、确保产品开发项目目 同、制造过程与检验管理 1、质量保障体系认证巩固 标的实现（质量要求）； 流程与制度，提高模具与 、完善计划实施； 2、确保 2、保持与委托设计方的 零件的控制能力； 2、随 制造过程质量行为与文件要 良好关系、规范管理制度 着客户结构与品种改善， 求一致 ; 3、质量分析 不断提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，及时反馈产品在客户端使 用信息，引导开发、制造与质 量部门改进质量与质量管理 1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购 户定单）满足率；改进生产 速度，防止配件的原因影 工艺、设备管理，加强生产 响定单交付； 人员培训，推进 5S管理以控 制平均生产周期 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持； 2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率； 3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管 1、制定市场信息反馈流程与制 理流程与制度，提高客 度，及时反馈产品在客户端使 诉响应的速度（及时分 用信息，为减少客户（尤其是 析战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量 关系 售后服务 制定沪工的品牌推广计划（含 展销计划）并确保实施 品牌 管理能力 售服流程 1、开发项目管理流程规 范化（规范从立项到整个 量产的管理流程，尤其是 项目管理中，开发与采购 、制造中试的配合） 客情 形象 营销管理流程 针对客户提出的五项内部 针对客户提出的五项内部管 针对客户提出的五项内部 管理短板执行整改措施 理短板执行整改措施（例如 管理短板执行整改措施 （例如开发前期报价管理 仓库管理、生产过程文件控 （例如供应商管理） 、开发项目管理） 制） 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 序号 可能的关键战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 16 17 实现组织信息一体化 通过并购扩大民品工业的产能,布局西北地 加大军品新技术引进、研发生产与销售力 整合三大销售运营平台 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 构建集团质量保障体系，完善质量危机应 建立集团资金统一结算系统,改进财务管控 推动集团母体上市计划 实施战略物资统一采购 开展新品研发技术突破，提高产品质量 探索物流运营模式,物流仓储规划； 更新物流质量抽检标准 转换一级代理商模式 开发第三终端 对战 略影 响 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 1 3 3 实施 资源 支持 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 实施 紧迫 性 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 成功 可能 性 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 得分 权重 2.9 2.9 2.65 2.9 2 2.65 2.65 2.55 2.65 2 2.9 2.1 2.8 2.9 0.08 0.08 0.07 0.08 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.05 0.08 0.06 0.08 0.08 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70% 以上 现状差距分析 1 、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2 、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3 、企业表层文化体系 不健全 让 95% 员工 认知企业 文化 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 对比改进措施 1 、编制企业文化纲领 2 、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3 、以对外合作方式，完 成公司 VI 形象系统等设 计，并推动实施 1 、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2 、修订员工手册 3 、组织企业文化的培训， 培训时数不低于 2 小时 / 季度 1 、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2 、梳理企业文化管理流 程与制度 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 股东价值 收入增长 客户 生产率 … … 品质 《平衡计分卡》 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标 与主 题 指标名称 F inancial F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 I nternal P rocesses C ustomer F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 目标值 数据 仪表 支持计 责任 划 人 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 客户及盈利新 品的销 售收入 比重 战略性客户销售收 入比重 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售 收入 盈利新品的销售收 入比重 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/ 销售收入 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度 项目计划结 点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 《财务报表 财务管理部 》 % 正 分数 正 % 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/ 销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 销售中心 信息来源 文件 《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】 《销售报表 》 编号 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 受约人信息 发约人信息 姓 名 张XX 姓 名 李XX 编号 SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效期 Financial 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 维度 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门 SWOT ） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 各部门、工厂 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 财务与 F3 销售收入增长 目标 销售收入 财务部 人力资 源部 成本费用总额 ▲ F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ 华北战略客户销售收入 ▲ 战略客户锁定数量 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ 战略客户满意度 内部运 …… 营 …… 学习发 …… 展 …… …… ▲ 国际战略客户新开发数量 内部战略协同满意度 生产中 采购中 心 心 ● F4 降低控制总成本 C1 .1 开发国际市场新的 二次配套客户 C1.2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 客户 C1.3 提高战略性老客户 的销售渗透 C1.4 A3产品线全面投入 市场 C2 保持与战略客户良好 关系 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 营销部 ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《价值树分解模 型》 指标驱动因素分析 产品生产 经营成本 成本 费用 管理费用 销售费用 财务费用 核心衡量指标 责任人 产品部 新品与老产品改造目标成本降低 C301/ 产品开发项目评价 （含老产品改进） 提高国产化率 国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 降成本目标达成率 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 定岗定编 定员符合率 薪资总额控制 人工成本总额 人力资源部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修成本 设备维修降成本目标达成率 生产部 生产物流规划、改善与实施 物流规划通过及时性 物流改善计划完成率 生产部 保持设备完好、减少设备停工损失 设备可动率 生产部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 技术部 采购部 质量保证部、 直属车间 生产部 生产部 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 第一步：初步收集被考 核人的绩效指标 涉及工具表格 1.1 《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实 操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解 释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时 重点工作任务，设计指 标权重、指标赋值，填 写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《职责五因素分析法》 序号 部门职责 时 间 1 人力资源规 划 √ 2 行政文件传 达 √ 3 公司文控管 理 4 后勤服务 成本 数 量 √ 风 险 推导的指标 定性指标：在 2011 年 11 月 15 日前， 完成公司 300 名员工的人力资源规划 工作，要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过 √ 定量指标： 公司文件未及时传达次数 √ √ 质 量 √ √ √ √ √ 定量指标： 1 、文档抽检符合率 2 、重大文控泄密次数 √ 定量指标： 1 、后勤服务满意度 2 、后勤费用控制达成率 3 、重大行车交通事故 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 1 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 D/P 权重 14 7.78% 5% 2 15 8.33% 10% 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 3 24 13.33% 15% 2 3 3 3 26 14.44% 15% 3 3 3 25 13.89% 15% 3 3 17 9.44% 10% 3 13 7.22% 5% 10 5.56% 5% 180 100% 100% KPI2 3 KPI3 3 2 KPI4 2 3 2 KPI5 3 3 3 3 KPI6 3 3 3 3 3 KPI7 3 3 3 3 2 2 KPI8 2 2 2 2 1 1 1 KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 总计（ P ） 合计 1 （D） 注： 选 1 ：相对比较的 KPI 不重要；选 2 ：与比较的 KPI 一样重要；选 3 ：相对比较的 KPI 更重要 权重取与 D/P 值接近的 5 的倍数 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具：指标计分方法 1 2 层差法 连续计分法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 层差法 连续计 分法 KPI 指标 √ √ 岗位职 责指标 √ 关键事 件法 √ 扣分法 非此即 彼法 √ √ √ √ 公司战略地图报告 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国 XX电气制造行业的领导者 财 务 Financial F1:净资产收益率 F2:税后利润达到 XX万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F3:销售收入增长 F4:流动资金周转 C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 客 户 Customer - C1.1：开发国际市场 C1.3：锁定战略性老 客户 质量 Internal Processes- C1.4：A3产品线全面投 C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 内 部 运 营 C1.2：全面占领华北战 略客户 开发能力 品牌 I1：持续的产品与技术创新 I1.1准确的产品开 发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 需提升水平价值主张 交货期 一般水平价值主张 开发能力 客情 I2：优良供应商管理 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 售服 I3：卓越生产运营 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行 I4：灵敏客服与品牌管理 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产 划管理模式 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 行分管理 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 公司平衡计分卡报告 Fi nanci al 维度 战略目标与主题 F1 F2 F3 F4 股东满意的投资回报 获取更多利润 销售收入增长 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转 Custom er C1：提升战略客户及盈利新品 的销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的二次 配套客户 C1. 2 全面占领华北市场整车 制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户的销售 渗透 C1. 4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 战略目标 与主题仪 表盘 核心衡量指标 目标值 实际值 核心衡 量指标 仪表盘 战略行动计划 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 市场营销计划 市场营销计划 国际战略客户新开发数量 市场营销计划 华北战略客户销售收入 市场营销计划 战略客户锁定数量 市场营销计划 新产品销售收入比重 市场营销计划 战略客户满意度 客户联谊计划 战略行动 计划进度 主要责任人 仪表盘 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 计划名称 计划编号 总负责人 支持战略目标与主题 编号 第三季度关键结点 1 国外战略供应商培养 2 国内战略供应商培养 供应商布局实施计划报告 供应商布局实施计划 ZGY G- 2009- 047 第一负责人： XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经 理） I 2. 3降低平均采购单价 计划要求 1、 目 标 陈 述 ：与电气子公司 讨论确认国外重要备件目录； 2009年 1月 1日 2、 成 功 标 志 ：将合电气子公 － 6月 30日 司重要机组备件目录进行确 认，并报公司领导审批。 1、 目 标 陈 述 ： 培养国内战略 供方； 2、 成 功 标 志 ： 对重要备件， 2009年 4月 1日 在培养 XX与 YY等知名品牌有实 － 12月 31日 力的供应商基础上，增加两家 供应商，建立战略合作伙伴关 系。 异动情况与原因分析 1、异 动 情况 2、原因分析 时间 负责单位 协同单位 集团供销 公司 电气子公司 集团供销 公司 电气子公司 改进措施 责任人 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、互动练习 1. 根据案例给定条件绘制一张公司战略地图 2. 回顾 2013 年人力资源部 BSC 与行动计划
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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企划专员KPI考核表
企划部绩效考核表 月份: 序号 职务: 文案策划 KPI目标项 目标 权重（ 分值 %） 具体内容 姓名: 计分规则 扣分项 工作时以企业理念、目标作为行为的指南、思考的基础 。主动配合同事业务的完成、为下游同事业务的开展打 违反扣1分/次 坚实的基础。 做好出差依据流程。按公司的预算标准申请差旅费用， 违反扣1.5分/次 整理出差人员的票据，核对票据的真实性与报销。 适用年份：202X年 评分来源 团队合作 5 5% 2 本部门的后勤工作 5 5% 3 沟通合作能力 5 5% 保持与上下级，平级的良好沟通，主动地与人合作。 4 工作能力 5 5% 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特 违反扣1分/次 敏捷的创意思维。 5 计划控制能力 5 5% 有计划，分步骤，按重要性工作，及时调整。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 6 工作责任心 5 5% 工作一丝不苟用于承担责任，还能主动承担公司内部额 违反扣1.5分/次 外的工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 7 成本控制 5 5% 懂得控制成本，懂得节约。有效控制成本，并能为公司 违反扣1.5分/次 创造利益 本部门、行政部 或稽核部监督 9 创意能力 5 5% 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等 违反扣1分/次 相关工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 10 文字校对审核 5 5% 对外宣传的广告品有初步审核义务。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 11 工作业务配合力 5 5% 本部门人员工作积极配合处理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 12 计划性 5 5% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排 违反扣1.5分/次 分配的合理、有效。 本部门、行政部 或稽核部监督 8 5 5% 能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判断，且能 违反扣1分/次 运用到实际工作中 本部门、行政部 或稽核部监督 13 创新能力 5 5% 具有创新意识、对工作有不断完善、开拓创新的思维。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 配合企划文案搜索 14 相关需求信息并整 理 5 5% 依据企划文案需求信息进行搜集整理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 15 企划方案的执行，流 程安排、部门协调 5 5% 依据月度或季度及年度品牌策划方案协助完成执行。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 协助品牌形象传播（ 内部） 5 5% 集团整体VI导向、新闻、消息的传达协助。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 17 协调合作方、媒体等 5 5% 妥善安排合作方以及媒体，建立沟通机制。 18 考勤制度 5 5% 1.员工迟到/早退现象； 2.员工旷工现象。 10% 1.工作时间必须佩戴工牌，穿着工装；注:着装考核由公 司统一发放时执行； 2.工作时间网购、在岗位接听私人电话（如有重要事宜, 需去办公室外接听）、非公事或未知会上级领导自行离 岗的情况以脱岗处理； 3.在公共办公区域用餐； 4.部门会议或公司会议不得迟到； 5.按公司要求参加培训； 6.对客户语言态度不佳，言行举止不文明礼貌的行为； 7.在办公区域或园区乱扔垃圾的行为； 8.下班后办公电脑显示器或电源未关闭的情况； 9.上班玩游戏（电脑或手机）； 10.上班或值班睡觉； 11.公车私用； 12.其他违反工作纪律或其他相关公司制度的行为。 10% 提出好的且可行性高、受到上级一致好评并应用的文案 奖励加3分/次 、策划方案 16 分析判断能力 19 公司行政规章制度 执行 10 关联部门评分 实际得分 本部门、行政部 或稽核部监督 1 违反扣1.5分/次 扣分 本部门评分（减扣分项后） 主管 经理 部门负责人 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 违反扣1分/次 或稽核部监督 各项扣分如下: 1.迟到,扣1分/次 ； 2.早退,扣2分/次 人资部 ； 3.旷工,扣5分/次 。 依集团和部门规章 制度视情况酌情扣 减1-5分/项次，直 至该项目标分值全 行政部、稽核部 与其他相关部门 部扣完。 加分项 1 文案、idea 10 本部门、行政部 或稽核部监督 合计 部门负责人： 经理： 主管: 被考核人: 备注： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩； 2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。 3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。 4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。 5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。 6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认 7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。
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财务部KPI绩效考核表
有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 考核指标 指标定义 满意度 财务满意度 相关部门对财务部门工作 的满意度 85% 费用分析报告 报告及时率 及时向上级提供公司及部 门费用报告表 财务结算及 时性 考核项目 及时性 合法性 经理 任务期间 考核目标 分值 评分标准 考核结 果 5 每少 3 个百分点扣 1 分，每增 3 个百分点 加1分 100% 10 每迟延两天扣 1 分 不得延期结算。 100% 5 工资及考核 奖金及时率 每月 15 日前发放上月工 资,每月 20 日前发放绩效 奖金 100% 回款及时率 实际回款额/应回款额 *100% 工作合法性 财务审批合法单据/财务审 批全部单据*100% 得分 考核者 数据来源 人力资源 部 总经理 每迟延两天扣 1 分 总经理 5 每迟延两天扣 1 分 人力资源 部 95% 5 及时向上级汇报回款 额 总经理 100% 10 每少 1 个百分点扣 1 分 总经理 资金管理 资金管理制度严密,资金安全有保障, 100% 10 直接上级的评价 总经理 核算管理 核算简单清楚,手续齐备,财务安全高效 100% 10 直接上级的评价 总经理 税收筹划 合法,省税. 100% 5 直接上级的评价 总经理 有限公司 制度科学,可行性强,不断补充完善 100% 10 直接上级的评价 总经理 资产管理 记录清晰,及时知道资产状况,定期盘点, 保证账实相符 100% 10 直接上级的评价 总经理 预算管理 做好财务预算及资金预算,保障实施 100% 5 直接上级的评价 总经理 各司其职,工作内容不交叉 重复 5 直接上级评价 团队管理 部门内部合 理分工 100% 下属满意度 下级对上级考核表 100% 每低 5%扣 1 分 总经理 计 100 - 财务管理制度 合 5 总经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 主办会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 财务经理 考核项目 考核指标 资金预算 资金预算准 确性 实际发生数/资金预算数 100% 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 结算及时性 不得延期结算。 100% 10 每延迟两天扣 1 分 财务经理 回款及时性 实际回款额/应回款额*100% 95% 10 每少 3 个百分点扣 1 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 每延迟一次扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5% 以内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 资产管理 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 考核结 果 得分 考核者 数据来源 有限公司 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预算 执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 - 直接上级 给予书面 评价 财务经理 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 工资发放 账务处理 财务报表 考核指标 岗位 费用会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 财务经理 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 财务经理 财务经理 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务费用控 制率 财务费用/预算财务费用 *100% 100%，超出 预算及时反映 部门费用控 制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出 预算及时反映 全面预算控 制率 公司发生费用/销售收入 *100% 22%，超出 预算及时反映 20 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 5 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5%以 内 15 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求报送的报表要及时提 交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 有限公司 财务报表的 准确率 综合评价 合计 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 区域财务 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 监督部门费 用控制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出 预算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 区域可控费 用控制率 费用开支的的真实性和合 理性 100% 10 每发现一次扣 2 分， 扣完为止 商品价格的有效监督 及时上报抽查 情况 10 现金异常监 督 店铺现金的有效监督 及时上报抽查 情况 库存异常监 督 库存差异是否能及时发现 上报 工资数据提 供及时性 工资发放 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 监督发现价格异常未 上报者或未发现者， 每次扣 5 分 财务经理 10 监督发现店铺现金异 常未上报者或未发现 者，每次扣 5 分 财务经理 及时上报抽查 情况 10 监督发现库存异常未 上报者，每项扣 5 分。 财务经理 每月 3 日前要及时提供工 资数据 100% 10 每延迟一天扣 1 分 人力资源 经理 工资数据提 供准确性 工资相关数据要准确 100% 10 每出现一次错误扣 1 分 人力资源 经理 财务报表的 按时按质上交相关财务报 100% 5 每拖延一天扣 2 分， 财务经理 价格监督 财务管理 岗位 有限公司 及时性 表 财务报表的 准确性 销售目标 销售目标达 成率 证件办理 及时性 综合评价 合计 扣完为止 100% 报表数据准确无误 实际销售额/基本目标 *100% 100% 及时办理相关证件 5 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 5 以实际完成销售额计 算，超过 100%时， 按实际达成率*分值计 算。 财务经理 5 每迟延一天扣 1 分 财务经理 服务意识强\办事效率 高\工作态度积极 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 服务意识强\办事效率高\ 工作态度积极 10 100 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 李秀 岗位 集团出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 确率 银行资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 10 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 发票开具及 时性 发票开具要及时 发票开具准 确性 资金管理 工资发放 发票开具 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 发票开具要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 有限公司 综合评价 合计 评价工作态度和工作能力 10 100 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 纳税申报 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 岗位 会计 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 纳税申报及 时性 要求按时按质完成纳税申 报表 及时报送 10 每延迟一次扣 3 分 增值税负率 应交增值税额/销售收入 *100% 偏差控制在 5%以内 20 每错误一次扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 5 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 财务分析的 要求按时按质提交 评分标准 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次扣 1 分 财务经理 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 控制在 5%以 内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 有限公司 及时性 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预 算执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 资金管理 现金收付准 现金日清月结,报销及时准 100% 15 每出现一次错误扣 2 考核结 果 得分 考核者 财务经理 数据来源 有限公司 工资发放 确率 确, 银行收付准 确率 资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 登账及时性 现金、银行日记账的及时 性 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 登账准确性 现金、银行日记账的准确 性 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 资金日记账 财务报表 综合评价 合计 分 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 文档内容仅供参考
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【表格】部门KPI及个人绩效考核PBC(模板)
部门KPI 呼叫中心事业部 网络服务事业部 关键指标 考核权重 关键指标 产品与解决方案部 考核权重 关键指标 考核权重 销售目标 1 开票目标 回款目标 工作量目标 1 工作量净利润目标（含分摊） 1 30% 1 1 1 1 开票净利润目标 人均产能 1 1 人员流失率 1 1 项目风险预警及管控 1 1 人均净利润 客户满意度 1 1 成本控制 1 1 1 团队建设及干部能力提升 1 1 1 关键事件（项目）完成 1 市场突破 1 税负控制在6%内 服务支撑 账务处理合理 后勤管理 固定资产管理 库房管理 规章制度发文 会议、活动筹备组织 岗位合理分布及岗位职责制作 薪酬绩效及多元化激励方案制定 培训覆盖率、项目经理及管理 层培训及岗位技能认证 员工关系管理及企业文化宣传 产品知识的学习 供应商的管理 执行采购跟踪合同 参与并配合销售部的业务工作 货物的验收工作 仓库的监控 满足公司人员招聘需求比例 项目经理以及中高层培训 人员净增数量 干部和导师培养结果 企业文化宣传力度 绩效考核结果跟进，反馈以及应用 公司文件学习 市场部 销售管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 财务部 人力资源部 行政管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 关键指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 行政管理部 采购部 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 公司机密，切勿外传！ 2014年X部门（年度和三季度）绩效目标承诺 序号 关键任务描述 年度目标 年度实际完成情况 三季度预期达 三季度实际完 成目标 成情况 1 2 3 4 5 6 员工签字： 主管签字： 备注： 公司机密，切勿外传！ 指标书明： 1、销售合同目标：本年度/季度销售的合同金额 2、开票目标：本年度/季度开票金额 3、回款目标：本年度/季度回款金额 4、工作量收入目标：实际完成工作量收入 5、分摊派后利润：分摊装修设备（一年24个月分摊）及总部分摊（总部10%费用） 6、人均毛利润： 考核得分系数说明： 1、考核得分系数上限不超120% 指标分解： 1、人力成本占比（50%-55%）：（人员工资+保险）/费用总额 个人绩效考核季度PBC（人事行政部门） 3 季度 考核期： 项目1.组织关键任务达成性—X部门 说明：按照公司总体计划，组织对公司绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 组织关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 1 招聘--12530 220 2 3 4 5 6 7 招聘--10086 354 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 8 总分 针对组织目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目2.个人关键任务达成性（100分）-XX 说明：按照区域总体计划，由个人所负责的对组织绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 个人关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 1 2 3 4 5 针对个人目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目3.个人能力提升（0分） 说明：根据公司及部门工作需要及个人能力专长，制定个人能力提升计划及目标。 序号 1 2 个人能力提升计划 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 3 项目4.组织建设遵从性（0分） 说明：对公司级部门相关制度的遵从情况，以及个人企业价值观、工作态度、工作责任心等方面的综合评价。 目标 实际完成 完成 自评 主管 总评得 序号 遵从性项目内容 权重（%） 预期达成目标 情况 率 得分 评分 分 （%） 1 2 员工签字： 主管签字： 计算方法：自评得分=项目总分*权重*目标完成率，主管打分：季度末主管根据对员工的工作完成情况及其自评进行 修正。可量化的指标以实际完成情况定。 总评得分=自评得分*40%+主管评分*60% 备注： 1、个人绩效考核PBC的制定目的是在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每 一位员工，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 2、每个员工都要在每季度第一周制定自己的PBC，并列举出在未来一季度中为了实现各个方面的目标所需 要采取的行动。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划 相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的核心价值观。季度末，要求直线经理根据员工 的工作表现和PBC目标达成情况做出绩效评估。 3、员工绩效评估结果将与自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员 工晋升/岗位变更、员工培养发展等。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不 断循环。
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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淘宝天猫团队KPI员工绩效考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 KPI考核关键指标 考核目标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 网络推广带来的UV的质量水平 8 UV:独立访客量 网络推广帮助网店获得的顾客数量 9 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性 10 运营部 网店运营 顾客黏度 跳出率： 推广人员获取有效UV UV平均获取成本：单位费用投入结 11 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订单 推广人员对费用的使用有效性 12 量 13 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 14 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 15 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交额 策划人员对促销策略的核心贡献度 16 推广部 员 /日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 17 数/访问活动页面UV量 18 ROI：成交金额/活动投入成本 19 及时响应时间： 反应速度 20 回复客人UV数量： 反应速度 21 服务态度： 服务质量 22 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 23 客服部 客服专员 月接待的总UV数*100% 客服人员对订单转换率的贡献 成交额转换率：当月个人成交金额/当 24 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 25 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 26 27 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时间 28 工作效率 为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例为 工作质量 29 美工设计专 基准 技术部 员 设计日志：每天设计的页面及图片，整 工作量 30 理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿件 31 实际工作饱和度 的实际完成情况为基准 推广部 推广专员 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品库 存率 34 物流部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 库存周转率： 物流部 商品运营专 员 序号 部门 KPI考核岗位 KPI考核关键指标 考核目标 考核货品计划与实际库存的匹配度，原则 上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总订 从客服部接单开始对于订单数量准确度的 单量 把握 39 发票匹配准确度： 40 41 42 订单专员 考核发票与订单的匹配精确度，限制发票 与货物匹配的出错率 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前，订 总成交件数 单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包装 货品包装合格率： 严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 43 快递单匹配错误率： 以顾客为原始依据，考核订单员错发货物 的情况 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 第三方物流收单后，订单员需及时向客服 部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进行 打码、贴码，严格限制打错、贴错的情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进行 分区、分类陈列，严格限制出现无序陈列 、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣货 专员需对进仓货物进行检验制单，通报发 货部门；以通报以后，减去残次品德库存 实际合格存货为数量基数，在此基础数据 上，以季度为时间单位，测算电商分仓的 库存损耗率 具体指标数据 具体指标数据
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关键事件法(最终)-绩效考评工具
关键事件法是什么？ Shield 小组：惠涛、袁绍宏、孙迎 娣 孟普、黎周锋 2014 年 12 月 19 日 1 历史 历史 关键事件法的概述 关键事件法 定义 原则 分类 关键事件法是由美国学者福莱 · 诺格和伯 恩斯在 1954 年共同创立的的 目的 : 通过该技术提高实际工作的有效性 应用 优缺点 注意事项 是观察、书面记录员工有关工作成败的“关 键性”事实 。 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注 管理学院人力资源管理 2 1 历史 定义 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 关键事件法的概述 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响的、非 同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是 积极的，也 可以是消极的。 在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资 料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 . 管理学院人力资源管理 3 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 原则 分类 特定而明确原则 以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 行为主体与动作原则 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动 应用 优缺点 在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细 行为背景原则 简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行 为的有效性 注意事项 行为结果原则 管理学院人力资源管理 描述结果时，能够说明行为的结果 4 1 历史 关键事件法的概述 从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件 定义 原则 分类 对个人绩效及组织绩效产 对个人绩效及组织绩效产 应用 生积极影响的关键事件，正向 生消极影响的关键事件，负向 优缺点 关键事件中的工作行为是能够 关键事件中的工作行为是倾向 支持和佐证员工的工作行为 于否定员工的工作行为 注意事项 管理学院人力资源管理 5 1 关键事件法的概述 在组织管理实践中的主要应用： 历史 定义 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀 绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 原则 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 分类 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为） 应用 应用 优缺点 注意事项 适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作 行为标准比较明确的岗位。 管理学院人力资源管理 6 1 历史 定义 关键事件法的概述 对组织绩效管理的作用： 1. 为绩效考评提供事实依据 原则 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的 主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。 分类 2. 为绩效改善提供事实依据 应用 应用 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 优缺点 注意事项 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。 管理学院人力资源管理 7 1 关键事件法的概述 历史 定义 优点 缺点 1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 原则 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录 分类 个考评期间累积记录的关键事件的行为 、概括分类、撰写结果日志） 表现） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 平进行评价（只关注显著事件） 间断地记录员工绩效变化的历史） 3. 会造成员工的不安全感 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 4. 不能作为单独的考核工具 应用 优缺点 优缺点 注意事项 绩效 5. 测评成本较低，易操作 管理学院人力资源管理 8 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 注意事项 管理学院人力资源管理 1 调查的期限不宜过短 2 关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少 3 正反两方面的事件都要兼顾，不得 偏颇 9 2 关键事件法的准备工作 明确目标，设定工作任务 明确目标 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 1. 分解组织目标设定部门绩效指标 2. 辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求 3. 设定工作职责 4. 对每个岗位的工作任务有个基本的认识 测评人员 管理学院人力资源管理 10 2 关键事件法的准备工作 Step 1 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系 对所有岗位进行分门别类 从员工行为所产生的结果方面考虑 明确目标 确定要素 确定要素 关键事件 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等。 Step 2 确定每一类岗位的关键事件法 测评要素 从组织所期望的行为模式考虑 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 员工的行为符合组织的价值理念 员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准 员工的沟通行为会导致良好的人际沟通 员工的工作投入是属于高工作投入 除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性 11 2 关键事件法的准备工作 选取合适的关键事件 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 关键事件 特征 关键事件关注 的是达成绩效目标 过程中的行为及其 结果 管理学院人力资源管理 关键事件与个 人绩效和组织绩效 具有内在的必然联 系，前者是手段， 后者是结果 关键事件与任 职资格有相关性 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 12 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 Tas k Result s 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 选取合适的关键事件 Situati on Actio n 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 13 2 关键事件法的准备工作 确定关键事件的方法 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 工作场所会议法 非工作会议方法 评价方法 管理学院人力资源管理 6-12 个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、 较差的、出色的行为表现熟悉 访谈 要求不少于 5 年相关工作经验 问卷 关心工作及口头表达能力好 抽样 工作日志 评定表 测评人员 14 2 关键事件法的准备工作 关键事件的记录与整理 明确目标 记录 识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件 发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背 景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。 归类整理 进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出 各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现 情况 。 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 15 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 年度报告法 关键事件清单法 行为责任评级法 相对客观地指出 员工的绩优行为 或绩差行为 开发一个与员工 绩效相关联的关 键行为的清单来 进行绩效考核 行为考评法与量 表考评法的结合 16 2 关键事件法的准备工作 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。 明确目标 确定要素 关键事件清单 被考核部门： 填写部门： 填写日期 序号 日期 姓名 岗位 加、减分 关键事件描述（不超过 50 个字） 打分人 见证人 1 评价方法 2 评定表 评定表 3 4 5 6 7 关键事件 测评人员 修改得分 / 确认签 字 … 管理学院人力资源管理 17 2 关键事件法的准备工作 1. 考官的选择 明确目标 确定要素 关键事件 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作 为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得 天独厚的优势 。 2. 考官的培训 评价方法 评定表 评测人员 测评人员 管理学院人力资源管理 一般来讲，主要的培训内容有： （ 1 ） 绩效管理相关知识的培训 （ 2 ） 关键事件技术的培训 （ 3 ） 测评结果反馈技巧的培训 18 3 关键事件法的实施 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件： 实施条件 实施条件 （ 1 ）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （ 2 ）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度； 观察过程 （ 3 ）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； 记录过程 （ 4 ）确定组织内部的关键事件标准； 注意事项 （ 5 ）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； 报告反馈 （ 6 ）建立基于 IT 平台的员工关键事件信息库。 管理学院人力资源管理 19 3 关键事件法的实施 充分准备 实施条件 观察过程 观察过程 记录过程 注意事项 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因 报告反馈 管理学院人力资源管理 20 3 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 关键事件法的实施 关键事件的记录一般采用 STAR 法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 Situati on Tas k Result s Actio n 21 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有 20 位员工，只 有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王 80 多岁的祖母突然病逝。 小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天 6 点钟之前准时运到，这 是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上 9 点钟准时出现在办公 室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。 但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出 来，并且在下午 5 点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。 管理学院人力资源管理 22 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 情景 S 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 T 为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。 小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前 1 行动 A 小时把货物发出去了。 结果 R 管理学院人力资源管理 客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。 23 3 关键事件法的实施 实施条件 观察过程 1. 主管在认知上存在误区 , 不够重视，认为是 HR 的工作 记录过程 2. 缺乏记录或记录不准确 注意事项 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 24 3 关键事件法的实施 关键事件法评价结果的报告 评估种类 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 评分方法有年度报告法、关键事 件清单法、行为责任评级法三种不同 的评分方法形成了三种不同的关键事 日常 定期 终期 （正式） （常用） 件评定表，因而最终的评价报告也依 照关键事件评定表的不同而表现为不 同形式 。 管理学院人力资源管理 25 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 从三个方面说明其必要性 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 将工作行为中的关键事件及 时、清晰、有效地反馈给员 工，帮助员工明确了解自己 在工作中的优异表现及存在 问题 发现问题 管理学院人力资源管理 为员工未来改进工 作指明方向。 指明方向 有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。 提高自律意识 26 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 实施条件 反馈的方式主要有三种： 观察过程 （ 1 ）测评考官主导下的反馈方 记录过程 式 注意事项 报告反馈 报告反馈 管理学院人力资源管理 （ 2 ）双向沟通型反馈方式 （ 3 ）协商型反馈方式 27 3 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 关键事件法的实施 反馈 不足 或反馈 不及时 ：一些主管由于 顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。 后果：不仅造成了组织绩效无法达到最优 状态，也影响了员工个人的绩效成绩。 管理学院人力资源管理 28
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第三讲：绩效工具：平衡记分卡和KPI
第三讲：绩效工具：平衡记分卡和 KPI 1 1 、什么是平衡记分卡？ “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您无法衡量企业经营绩效 您便无法有效管理企业 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” 产生于 1992 年的优秀思想， 2006 年发展成为管理科学权 威 “ 过去 75 年来最有影响力的管理工具” . 全球财富 1000 强中超过 55% 的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡 23 种语言的翻译 Kaplan Norton 1992 衡量的方法 1996 整合与沟通 2000 企业策略管理 2003 战略地图 2006 组织协同 使命 - 愿景 - 战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景 ? 战略行动方案 我们需要做什么 ? 授权 / 个人目标 我需要做什么 对我意味 着什么 ? 平衡计分卡将使命 - 愿景 - 战略和日常工作链接起来 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景 ? 平衡计分卡 跟踪和报告结果 树立战略目标 财务 客户 分配资源（预算） 战略行动方案 我们需要做什么 ? 授权 / 个人目标 我需要做什么 内部流程 学习成长 开发和优选行动方案 开发指标和目标值 通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 财务 “ 为使股东满意，我们应该达到什么样的 财务目标 ?” 目标 财务角度 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什么样的服务 ?” 衡量指标 目标 衡量指标 客户角度 结果 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 “ 为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的 内部流程 ?” 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 目标 衡量指标 内部角度 目标值 行动计划 流程循环时间 质量 产量 驱动 目标 市场创新 持续学习 治理财产 学习和成长角度 衡量指标 目标值 Initiatives 战略规划 执行 ( 全员 全流程 创造价值 ) 个人及团队绩效管理 组织绩效 组织绩效动因 使 命 以科技滿足人类生活需求 经营目的 “ 创造价值” - 股东价值 员工价值 顾客价值 愿景 SUPER 135 竞争成功因素 主要工作范畴 (KRAs) EX: 业绩达成 ( 业 ) 市场分析 ( 销 ) 顾客滿意 ( 客服 ) 成本管理 ( 产 ) 新品开发 ( 研 ) 信用审核 ( 财 ) 回应快速且稳定之內部流程 STAR EX: 不良品数目 新客戶合约数 无增值程序之成本 准时交货次數… .. 主要行为表現 CSFs 企业规划 战略计划 3-5 年业务计划 年度营运计划 (AOP) 具备职能 ( Competency) EX: 分析能力 Analysis 跟进任务 Follow-up 资讯监控 Info. Monitoring 团队合作 Team Work - 财务的动因 专业流程动因 工作目标衡量指标 品质 數量 成本 及时效率 DRIVERS(Performance variables 动因 ) INTERDEPENDENT 发挥內部资本 n 之最大生产力 ＊较高品質 ＊回应时间效率 ＊价值链中加值绩效 ＊较低成本 ＊新品上市时间 ＊新技术取得及创新能力 * 投资报酬率 ＊附加经济价值达成率 * 销售成长率 ＊现金周转周期 * 营运费用比率 学习发展与创新 顾客满意动因 员工价值在于有多少知识 及能提供多少资讯 建立滿意而忠诚的客戶群 ＊顾客滿意度 ＊老客戶延续率 * 新客戶爭取率 ＊市场及客戶佔有率 ＊员工滿意度 * 员工生产力 ＊员工留任率 ＊员工专业技能 / 能力 * 员工知识累计速度 基础设施 成功企业衡量绩效表現四大类动因 EVA 经济 附加 价值 竞 争 优 势 案例实践 通过“图卡表”对 战略进行描述分解 通过 BSC 、行动计 划设定各部门的计划 快钱战略 公司层 战略地图 部门 BSC 逐级 分解到岗位 部门层 岗位 平衡计分卡 岗位 BSC F1 : 实现每股 市值增长 , 确 保利润目标实现 F2: 实现新 品的产量 目标 F3: 实现老产 品产量 目 标 F4:有效控制 管理费用 C 2： 满足外部客户的价 值主张 C1： 满足我们战略内部 客户的价 值主张 CI C2. I 政府公 众：安全环保、节 能、和谐稳定 九禾 ：质量、交 期 I 1：通过 新项目 建设，加快发展 速度 I 3：安全环保建设 I 2：实现生产运营的 “ 安、稳 、长、满、优” I 1. 1：加快 Ⅲ 硝项目建 设 I 2. 1通 过装备更新与技改投 入、检 维修，实现节能 减排 并提高工艺、设备、质量水 平 I 1. 2： 加快煤气化前期 准 备工作 推进 I 2. 2通 过流程 与制度建 设 ， 并有效实施， 提高生产 运营 与企业管理水平 L1健全激励与约束机 制，打造卓越 人力资 源 队伍 C2. 2 战略供 方：信息与计划沟 通 C2. 3 证监会： 上市公司规范 I 3. 1 通 过改善安全 环保的 设备与设施 ，确保安 全与 环 保目标实 现 I 3. 2安全环保流程与制 度建设 L 3坚持党的领导，推动 周期文化建 L2 开展信息化建, 支 持运营效率提高 平衡计分卡 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标与主 题 指标名称 目标值 数据 支持计 责任 仪表 划 人 Financial F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 I nternal Processes Customer F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重 品的销 售收入 盈利新品的销售收 比重 入比重 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部《财务报表 》 万元 正 财务管理部《财务报表 》 信息来源 文件 万元 正 财务管理部《财务报表 》 % 负 财务管理部《财务报表 》 分数 正 财务管理部 《财务报表 》 % 正 销售中心 《销售报表 》 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结 点要求进行 分数 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 % 控标准按照《供应商模具管理规定 》中的标准进行认定 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 正 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 行动计划表 战略行动计划表 绩效合同【Balanced Scorecard】 编号 受约人信息 姓 名 发约人信息 张XX 姓 Financial 李XX SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效 期 维度 名 编号 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 9 案例实践 P (Plan) CEOA 各一级 部门 CEO 发送提 醒邮件 部门内 部讨论 下季度 计划 归纳 汇总 归档 得出 BSC 初 稿及对 其他部 门建议 季度 BSC 终稿提 交 D (Do) Check 执行计 划的完 成情况 抽取进行 旁听 部门内部发布 BSC, 召开行 提交行 动计划讨论会，动计划 终稿 会议时间抄送 CEOA C (Check) 评分 A (Action) 归档 针对指标完成情况 调整应对策略和行 动计划 计划执行 看板更新 与 SLT 成员沟 通确认 审批 SLT 会 议 每周 SLT 会质询 10 案例实践 季度 BSC 执行流程说明 1 、 CEOA 提前发送提醒邮件，提醒各部门负责人提交下季度部门 BSC ； 2 、各一级部门负责人召开内部讨论会就下季度计划进行讨论； 3 、各一级部门填写下季度 BSC 初稿及对其他部门建议（ BSC 中对应每个指标要有计分标准）； 4 、 CEOA 汇总归纳后提交 CEO 审批； 5 、 CEO 与各部门沟通确定目标； 6 、各一级部门提交下季度 BSC 终稿； 7 、 CEOA 归档； 8 、各一级部门内部需组织讨论会（形式不限），讨论对应 BSC 的行动计划，讨论会的时间安排需同时抄 送 CEOA ； 9 、 CEOA 需抽取部分讨论会进行旁听； 10 、各一级部门提交行动计划终稿； 11 、各一级部门依计划执行，同时根据完成情况定期更新看板； 12 、每周 SLT 会议对看板内容进行质询； 13 、 CEOA 需不定期对看板内容进行 Check 并评分 ; 14 、各部门针对指标完成情况及时调整计划和应对策略； 11 案例实践 12 案例实践 13 案例实践 14 案例实践 15 案例实践 看板操作说明 1 、每周五更新一次 2 、每周一在 SLT 会上质询 3 、进程以红绿灯的形式标注 4 、出现红灯，需有调整后的行动计划和应对策略 5 、看板需在部门内公开展示 6 、涉及机密的信息在公开展示中，可不出现具体 数字（可用比例），但需有红绿灯状态 16 案例：部门 BSC 指标来源 一、公司及上级部门目标拆解 工具方法：指标分解矩阵 二、内外部客户的需求分析 工具方法：调研反馈 三、部门职责补充 工具方法：五因素分析法 案例 绩效考核指标设计操作步骤 操作步骤 第一步：初步收集被考核人的 绩效指标 涉及工具表格 1.1 《平衡计分卡卡》或上级指标分解 （指标分解矩阵） 1.2 岗位职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实操性检 查 《指标实操性检查表》 第三步：撰写《指标解释表》 《指标解释表》 第四步：设计指标权重、指标 赋值，填写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 案例 工具一 : 《指标分解矩阵》 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 指标名称 利润总额 销售收入 经营现金流 费用率 存货周转天数 应收帐款周转天数 一年以上应收帐款比例 近效期商品比例 自主品牌品种销售收入 招标品种中标率 人均利润总额 人均销售收入 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 □ √ □ √ √ □ □ □ □ √ □ □ □ √ □ √ □ √ □ √ □ □ □ √ √ □ √ □ √ □ □ □ √ □ □ □ √ □ □ □ □ □ □ □ √ √ √ √ □ 案例 工具二 : 《职责五因素分析法》 序号 计划涉及职能 1 财务预算 计划完成评价因素 时间 成本 数量 质量 风险 √ √ 2 社保档案调动 √ 3 推广会议 √ 4 技术文件规范 √ √ √ √ √ √ 计划描述 在2006年12月15日前，完成公司财 算的制， 务预算的编制， 要求质量为无重大错 漏项及数据差错，帮助公司领导一次 性顺利完成集团公司预算质询工作。 在2006年8月1日前，完成本公司70 位员工的社保档案调动任务 在2006年8月6日-8日，完成郑州市产 品推介会，会金控制在 品推介会，会议资金控制在 2万元之内 ，获得5家有意向客户的订货意向书 在2006年9月9日前，完成锅炉、发 电机点的技范文件撰写， 电机设备点检的技术规范文件撰写， 要求能基本获得公司技术委员会一次 性通过 案例 工具三 : 《指标实操性检查表》补充说明 指标实操性检验的六项原则 1. 该指标是否与整体战略目标一致？ 4.该指标是否可衡量？ 该指标是否与某特定战略目标相违背？ 指标可以量化吗？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 指标是否有可信的衡量标准？ 略目标的实现？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接责任归属？ 5.该指标是否可低成本获取？ 有关指标数据是否可以从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 6. 该指标是否可理解？ 3.该指标是否可信？ 是否用通用商业语言定义？ 是否有稳定数据来源支持指标数据？ 能否以简单明了的语言说明？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 是否有可能被误解？ 更好或更糟？ 数据处理是否引起指标计算不准确？ 案例 工具四 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 案例 工具五 : 《权重交互式分析表》 指标1 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 得分 2 3 2 2 2 3 3 3 3 23 3 2 2 2 3 3 3 3 23 1 2 1 2 3 2 2 15 2 2 3 3 3 3 23 2 3 3 3 3 21 3 3 3 3 23 3 3 2 15 1 1 9 1 12 指标2 2 指标3 1 1 指标4 2 2 3 指标5 2 2 1 2 指标6 2 2 3 2 2 指标7 1 1 2 1 1 1 指标8 1 1 1 1 1 1 1 指标9 1 1 1 1 1 1 2 3 指标10 1 1 2 1 1 1 1 3 3 注 :1 表示重要性差 ;2 表示重要性一样 ;3 表示重要性强 14 案例 工具六 : 指标计分方法 1 2 连续计分法 层差法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 2 2 、平衡记分卡的主要应用场景 BSC 优势 优势 1. 它提供了战略的直观视图 优点 2. 它是讨论的基础 优势 3. 它在三个抽象层次上起作用 优势 4. 通过设计支持业务环境 优势 5. 更容易收集数据 优势 6 ：级联和对齐方式说明 优势 7. 简化战略报告 26 BSC 缺点 缺点 1. 平衡计分卡用语误导 劣势 2. 不注重外部因素 劣势 3. 缺乏风险分析 缺点 4. 时间维度不足 劣势 5. 指标选择未经验证 劣势 6. 顾问不会为您做平衡计分卡 劣势 7. 策略图 / KPI 难以维护 劣势 8. 没有文化转变就无法工作 27 BSC 实施中的经验 1 、管理团队，尤其是掌权者 /CEO/ 总经理 2 、企业文化，尤其是执行文化 3 、公司运营流程，尤其是流程文化 4 、战略中心组织，或者绩效管理委员会，是实施 BSC 的关键角色 5 、如何简单化 BSC 的实施，包括对战略执行、目标分解、行动计划等 28 3 3 、什么是关键绩效指标？ 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让人明白 KPI 大概的范围 与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要的 描述，描述出它的性质。如：总资产 周转率：总资产在一个会计年度内周 转的次数。客户集中度：占销售额前 三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名称的基础上，对 KPI 进行更为明确的规定， 让人理解 KPI 的内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如：与 客人沟通的次数的意义是：通过对该 指标的考核，保障与服务人员与客户 进行足够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转率 ＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末总 资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计算方法， 避免产生歧异。 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如果 转换为被考核者的分数。如：销售 增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需 要搜集事实的信息，这些信息一般 不能是被考核者自己提供的，需要 信息的提供者。如：重大质量事故 的次数，如果该指标的承担者是制 造部门，那么，信息提供者应该是 品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的 信 息 提 供 者 KPI 的责任人 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标所 指内容的管理周期。在众多 KPI 指 标中，不同 KPI 有不同的周期，即 使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 指标的性不同，设置检查 频率，对于正确的考核与 检查非常重要。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、 变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强 的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的 企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上 建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 33 KPI 设计的三种思路 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业务价值树分析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 34 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 应付账款天数 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 KPI 设计的三种思路 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 37 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 38 指标体系设计的三个难点 考核什么——方法问题； • 关键业绩和非关键业绩的 问题； • 短期利益和长期利益的问 题； • 短期考核和长期考核的问 题； • 以事实为评价还是以感觉 为评价的问题； • 推行的问题； • 战略问题； • 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识 的问题； • 文化问题； • 经理人的素质与认识； • “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基 础问题； • • • • 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 找到 KPI 的几种思路：关键结果领域法（ KRA ） • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标 达到了 找到 KPI 的几种思路：短板 • 什么最需要就做什么 • 什么能够促使我们成功？ • 影响成功的因素是什么？ • 我的短板是什么？ • 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ • 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向 成功。 找到 KPI 的几种思路：策略 • 怎么实现自己的目标？ • 实现目标的策略是什么，方针是什么？ • 按什么方法和思路去工作？ • 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 找到 KPI 的几种思路：工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响 最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 找到 KPI 的几种思路：任务罗列型 培训 招聘 绩效 搭建绩效平台 新员工培训 进行季度年度绩效考核 寻找各部的考核 指标 校园招聘 培训手册编制 年度薪酬 调整 员工手续办理 任职资格 薪酬 建立绩效管理制度 人力资源 平台 打造核心团 队，建设人 力资源平台 找到 KPI 的几种思路：结果 型 质量 交货期 交货期 质量差错率 优质、高效、 低成本 与标准成本 的比 成本 找到 KPI 的几种思路：工作板块型 培训 招聘 培训计划 执行率 人员招聘 完成率 绩效管理 满意度 绩效管理 完成公 司的 HR 目 标 量化关键指标 测量形式 优势 劣势 数字 简单易懂 战略目标一样 指数 允许结合多种测量 很难理解发生了什么 百分比 良好的时间跨度测量 可能不正确使用 评级 良好的定性信息度量 可以是主观上认定的 比率 关键的措施关系 可能需要额外的分析得出结论 排名 避开差距大的行业领先公司 测量类型 优势 结果指标 目标容易抓取 驱动指标 预测和领导组织 不适合排名较低的公 司 劣势 专注于过去，而不是当前 难以导出和支持 4 4 、关键绩效指标应用的场景和条件 分解的三种境界 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 指标分解的注意点 • 指标的意义： • 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； • • 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； • 策略： • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； • 责任人问题： • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所 以，要尽量落实到具体的个人。 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 熟练工人 物流配 物流配送中 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 数 达成率 培训时间； 天次数 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难 堪； 领导者的信心问 题； • 下属实现不了 目标领导难堪； • 新上任的人定 了更高的目标 等于暗示以前 的领导无能； • 害怕被下属拒 绝，无法拉拢 下属； • 下属定目标的 难堪； • 找借口，要资 源； • 推脱是别的部 门的责任； 人性的角度 管理机制的角度 • 非正式组织的 存在； • 怕以后会提出 更高的目标； • 相关的部门没 有相应的要求； • 没有足够的激 励； 考核的周期问题 • 频率太高的问题； • 频率太低的问题； • 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ • 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？ 5 5 、如何用好 BSC+KPI 的绩效管理 BSC 表单 55 行动计划 56 BSC 监控 57 建立绩效考核制度 58 KPI 关键绩效指标词典 59 绩效排名 60 绩效档案 61 62 提供的工具及实施文件 63 6 作业：如何设计企业的管理层的平衡记分卡绩效表
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2-保险行业高层KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 首席财务运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 2 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 3 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 4 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 7 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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5-某台企课长级KPI指标
考核考核岗位：人事课长 考核频率 考核分级/指标计算公式 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的 招聘工作 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 考核指标 招聘完成率 目标 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 总务部 12 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 立符合各类标准的工作流程 餐厅投诉次数 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核得分 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 目标 考核频率 6S巡查频率 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 考核分级 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 4 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成 果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行— 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则 是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适 于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 ， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立 流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品 概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占 有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各 个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避 免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或 员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性 业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就 越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义 的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数 据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工 作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围 绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出 员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标 发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工 的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整 个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而 对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效 计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相 连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过 程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使 关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全 由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同 业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理 ， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实 现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全 面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为 评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被 评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工 作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于 工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完 成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作 方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低 要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数， 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一 般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指 标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权 重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权 重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作 目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正 式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基 层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与 员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并 进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准， 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标 的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级 经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位 目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目 标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确 定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值， 造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分 配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略 目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工 的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取 得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导 就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地 运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法， 建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解 决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做 什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理 这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您 可
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绩效管理系统与KPI的设计定位
绩效管理系统与 KPI 的设计定位 Http: // www.builast.com 培训目的 • 了解绩效管理的基本概念 • 重点掌握 KPI 设计的方法与技巧 • 了解绩效考核运作相关问题 ～ 2 ～ 培训议程 第一部分： 90 分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分： 30 分钟 绩效管理相关问题交流、互动 ～ 3 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 4 ～ 为什么要谈绩效 企业管理的首要职能 决定企业的本质原则：企业的经济绩效。 企业管理的首要职能：企业的经济绩效。 ～ 5 ～ 绩效管理的目的 保证企业愿景目 标的实现 通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。 促进组织和个人 绩效的改善 通过 KPI 的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高 管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进 和绩效的提升。 利益分配的评判 标准 将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人 员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效 表现作为精神激励标准。 ～ 6 ～ 绩效等式 所有心理学流派中，最为基本的等式之一： × 原理 能力 在人力 资源管 理中的 应用 任职资格 绩效管理 培训发展 薪酬管理 激励机制 ～ 7 ～ 境 环 部 外 平台建设 ﹦ 绩效 人力资源系统模型 战 略 文 化 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 企业业务目标及关键领域 组织架构 业务策略与核心业务流程 工作分析 绩效管理 薪酬管理 流 程 组 织 任职资格 培训开发 培训需求 课程体系 岗位价值评估 绩效目标 任职资格标准 全面薪酬管理 绩效评估 职业发展通道 能力管理 激励机制 人力资本增值 ～ 8 ～ 招 聘 与 调 配 人 员 管 理 人力资源运营模型 价值理念 治理结构、 组织结构 财务资本 人力资本 （知识 + 资本）的产权结 构 真诚的引进人才 合理的使用人才 人力资源 管理体系 科学的评价人才 持续的开发人才 全面的激励人才 ～ 9 ～ 绩效从何而来？ ～ 10 ～ 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗 位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟 通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断 提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管 理。 ～ 11 ～ 绩效管理的发展历程 阶段 企业运营 三 绩效管理 二 被动考评 一 德、能、勤、绩 经营责任制 KPI 目标管理 ～ 12 ～ BSC 战略地图 特征 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 13 ～ 绩效指标的设计 绩效管理体系框架 企 业 战 略 企业战略目标 绩 效 公司业务重点与 KPI 目 标 体 部门业务重点与 KPI 系 职位业务重点与 KPI 绩 与效 责管 任理 体组 系织 高层管理者述职考核 绩 效 中层管理者述职考核 考 核 体 基层员工绩效考核 系 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 ～ 14 ～ 绩效管理程序 绩效指标的设计 战略、组织、流程与绩效 战略目标 服务 部门三 二 产品 流程设置 流程 一 部门二 岗位设置 ～ 15 ～ 市场 部门一 部门设置 绩效指标的设计 公司目标设计的三个基本方法 外部导向法 ---- 标杆基准法（ Benchmarking ） 内部导向法 ---- 基于企业愿景与战略的关键成功因素法 （ Key Success Factors ） 平衡记分卡 ----Balanced Score Card ～ 16 ～ 绩效指标的设计 从平衡记分卡看公司目标的设计 财务 我们在股东眼里 的表现？ 内部经营过程 客户 我们在客户眼里 的表现？ 愿景与战略 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ ～ 17 ～ 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 绩效指标的设计 举例： H 公司 2002 年度平衡记分 卡 财务方面 收入 / 利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 使命 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT 及管理项目推行 ～ 18 ～ 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 绩效指标的设计 公司的平衡记分卡？ 财务 股东如何看待 我们？ 客户 客户如何看待 我们？ 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色？ 学习成长 为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展？ ～ 19 ～ 欣旺达集团有限公司 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 45 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 股东投资回报水平 股本回报率 10 总利润÷总股本×100%。注：总利润按集团公司合并财务报表统计。 2 公司总体盈利水平 利润总额 10 按实际收到款项统计利润。 3 公司总体发展规模 销售总额 15 按实际收到款项统计销售额。 4 提高资产利用效率 总资产周转率 5 主营业务收入/ 总资产× 100％ 5 公司短期偿债能力 速动比率 5 速动资产÷流动负债×100% 10 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户的开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 5 接受随机调查的客户对公司整体满意度评分的平均值。 5 统计关键客户开发的数量。 30 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 战略规划与管理 战略规划的制定 5 从规划制定的及时性、前瞻性、策略性、可行性等方面进行评价。 2 加强管理体系建设 管理体系建设情况 10 评价要项：1、组织设计与优化；2、薪酬体系；3、绩效考核体系；4、能力评估与 发展体系；5、业务流程、制度建立与完善；6、ERP上线等。 3 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品包括多节电池、DOME等。 需定义清楚什么是老产品。 4 战略合作伙伴 战略供应商开发与管理 5 评价要点：战略供应商开发数量，战略供应商的质量，与战略供应商的合作关系。 5 加强融资管理 实现资本市场融资（IPO） 5 根据IPO计划，在08年内完成上市工作 四 1 2 15 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 提高人均产值 团队建设 人均产值 5 人均产值=公司销售总额/员工总数 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、核心人才到位率（经理级以上岗位）；2、重要岗位优秀人员流失率 （经理级以上，包括对应级别的专业人员）；3、中高层管理者培训计划完成情况； 4、梯队建设计划执行情况。 ～ 20 ～ 绩效指标的设计 部门目标的设定——基本原则 来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门 / 团队职责 来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门绩效目标 部门职责 流程终点 ～ 21 ～ 营销中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 40 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 公司总体发展规模 销售总额 15 2 公司总体盈利水平 利润总额 5 按实际收到款项统计利润。 3 控制销售费用 销售费用率 5 销售费用/销售额×100％ 4 保持合理现金流 按时回款率 15 （本考核期按时回款额/本考核期应回款总额）×100％ 10 接受随机调查的客户对营销服务满意度评分的平均值。 10 关键客户包括销量达到一定规模的、品牌客户，海外客户 等，具体根据营销部门制订公司审批的标准确定。 按实际收到款项统计销售额。 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 10 评价要项：1、营销中心组织结构优化；2、配套营销组织 的考评激励机制建立与完善；3、营销业务流程、制度建设 。 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品 包括多节电池、DOME等。 1 加强管理体系建设 管理体系建设情况 2 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 3 增加新区域销售额 北京、上海市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 4 增加新区域销售额 海外市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 5 提高订单实现程度 订单取消率 5 （1－实际履行额/合同额）×100％ 四 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 1 团队建设 团队建设计划完成率 10 ～ 22 ～ 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 总裁办 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 控制与降低成本费用 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高公共关系活动质量 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强管理体系建设 2 战略规划与管理 计算公式/定义 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 10 从公共关系活动是否达到预期效果、是否有足够的宣传作用 等多个检查项的符合程度进行评价 总裁办管理体系建设状况 5 评价要项：1、总裁办组织结构完善；2、考评激励机制建立 与完善；3、总裁办部门内相关流程、制度的建立与完善。 战略规划的编制 10 从战略规划编制组织的及时性、有序性，报告的前瞻性、策 略性、可行性等方面进行评价。 管理费用预算达成率 公共关系活动的质量评定 3 加强公司运营管理 运营管理规范性 25 评价要点：运营计划的组织编制、监控、协调、分析、反 馈；协助总裁组织召开经营分析会议；研究、分析经营管理 中存在的问题和改进点；对重大问题组织进行立项改进，并 对改进情况进行监控。 4 加强公司管理制度建设 制度体系规范性 15 评价要点：公司制度体系的总体框架层次是否清晰；公司的 制度和流程体系的建立与监控执行情况。 5 规范会议管理，提高会议 会议管理规范度 效率 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决 议跟进等方面进行评价 6 规范工作信息汇总与传递 工作信息上报延误次数 7 四 1 加强企业文化建设 企业文化建设状况 5 收集汇总工作信息延误次数和信息差错次数 10 评价要点：企业文化理念的提炼是否清晰；企业文化宣传的 效果；企业文化活动开展的效果；企业文化在公司制度体系 体现的程度（制度与文化一致）。 5 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 ～ 23 ～ 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本原则 依据所属部门目标分解——指向公司目标 依据岗位职责——反映职责要求 依据对项目 / 周边团队的贡献——体现合作 岗位职责 个人绩效目标 部门目标 项目 / 流程目标 ～ 24 ～ 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本步骤 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 ～ 25 ～ 总裁秘书一 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强信息传递管理 政令传达准确、及时性 25 评价要点：是否能购准确理解通知或指令；通知、指令等传达的准 确、及时性；是否有传达错误、遗漏事项；是否能作出准确的、必 要的解释。 2 规范会议管理 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进 等进行评价 3 提高行政公文质量 行政公文质量 10 评价要点：行政公文表达的准确性；考虑问题的周密性；与当时情 景的吻合程度；必要时一定的美感与共鸣。 4 加强审核协助力度 审核严谨性 30 评价要点：重大问题遗漏次数；审核发现问题价值；审核批注与建 议价值。 会议管理规范度 5 加强外部信息收集 信息情报价值 15 评价要点：明确要求相关部门收集竞争对手、行业动态等信息；及 时或定期整理信息并形成企业内参发送相关人员；信息收集的及时 性；信息的价值含量。 6 投诉处理 10 评价要点：投诉处理及时性；问题分拣合理性；处理建议的合理性 。 投诉处理 ～ 26 ～ 运营主管 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强公司计划目标管理 计划目标管理规范性 30 评价要点：按时组织公司经营计划目标的编制；按时组织公司各部 门季度/月度工作计划目标的编制。 2 规范经营会议管理 会议管理规范度 30 评价要点：会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进；参与子 公司的经营会议并提出相关建议。 3 加强企业经营改进 专项改进项目 20 评价要点：改进项目数量；改进项目执行情况；改进效果与收益。 4 规范工作信息汇总与传 信息管理规范性 递 10 评价要点：建立信息报表格式并规定上报日期；收集汇总工作信息 延误次数和信息差错次数；分析报告价值。 5 加强企业文化宣贯力度 经营与文化一致性 10 评价要点：发现经营活动与企业价值观不一致的问题次数；用企业 价值理念来作为公司决策判断依据的事例。 ～ 27 ～ 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI 用关键成功因素（ CSF ）与关键绩效指标（ KPI ）引导员工为战略目标而努力： —— 关键成功要素（ CSF ）是对成功起决定性作用的要素的定性描述 —— 关键绩效指标（ KPI ）是对 CSF 进行定量的标准工具 使用 CSF 与 KPI ，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。 战略目标 CSF KPI 重复购买率 加强客户关系 管理 提高客户 满意度 客户满意度 投诉处理 时间 定性的 定性的 ～ 28 ～ 定量的 绩效指标的设计 同时关注过程与结果 资源 投 入 影响过程的因 素 业务流程 过程指标 ～ 29 ～ 产 出 客户 产出指标 客户满意度 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI—— 某企业营销规划部举 例 方面 财务 关键成功因素（CSF） 关键绩效指标 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入贡献率 本期新产品的销售收入/ 本期销售收入总数 * 100% 控制与降低销售环节的成本费用 广告、促销费用占主营业务收入比率 ( 广告费+各类促销费) / 主营业务收入*100% 控制与降低其他成本费用 管理费用占主营业务收入的比率 ( 实际管理费用/ 主营业务收入)*100% 建立良好的企业和品牌形象 品牌市场价值 行业协会对品牌的市场价值评估值 提高品牌在最终用户前出现的频率 在各时段的品牌广告次数 客户 指标定义/ 公式 在各时段的品牌广告次数 接受随机调研的最终客户知道XXX品牌建设活动的数量/ 接受 随机调研的最终客户总数*100% 接受随机调研的经销商和最终客户对XXX品牌广告与宣传方面 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 满意度评分的算术平均值 国内市场细分是否有足够的市场数据支持，是否有准确的市 国内市场细分质量 场竞争数据等多个检查项的符合程度 提高品牌在最终用户前出现的频率 最终客户了解品牌建设活动的比率 提高品牌形象广告与宣传的质量 提高国内市场调研和细分水平 进行高质量的售点建设 内部 进行高质量的售点建设 营运 建立并持续改善XXX流程和制度 建立并持续改善XXX流程和制度 学习 确保员工参加完适当的培训 成长 售点建设完成的比率 实际完成的售点数/ 计划完成的售点数*100% 售点建设完成的质量评定级别 建设的售点形象是否统一、是否在控制的预算之内等多个检 查项的符合程度 书面的流程和制度所占的百分率(I SO 书面化的流程和制度数目/ 所有需要制订的流程和制度总数 标准) 新的或改进的流程和制度得到实施的 得到实施的流程和制度/ 新的或改进的流程和制度的总数 百分率 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/ 规定应参加培训的总人数*100% ～ 30 ～ 绩效指标的设计 衡量标准的设计原则 SMART 原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 ～ 31 ～ 绩效指标的设计——某公司经营部经理 KPI 序号 关键驱动因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 公司总体发展规 模 考评 周期 数据 来源 零奖 目标 全奖 实际 相关 得分 目标 完成 说明 15 一 财务 1 计算公式/定义 营业额 15 按实际收到款项统计公司总体营业额，经 营部一方面需自己开拓客户，另一方面对 年度 相关部门开拓客户的工作给予积极的支持 财务 1200 2000 20 二 客户 1 客户开发与管理 营业额 10 按实际收到款项统计经营部开发的业务金 额 年度 财务 2 客户开发与管理 客户开发数量 10 统计经营部开发的客户数量 年度 300 500 经营部 5 10 总经理 60 85 总经理 60 85 400 600 总经理 60 85 人力资 源 80 100 总经理 60 90 50 三 内部运营 1 经营计划管理 经营计划管理评 分 2 市场信息管理 信息月报评分 10 3 客户关系维护与 管理 老客户新业务额 15 4 客户满意度调查 客户满意度调查 评分 10 15 每年2月前组织制订公司经营计划，根据制 定的及时性、前瞻性、策略性、可行性， 年度 过程组织周密性以及最终取得的效果进行 评价。 每月5日前上报上月市场信息月报，从信息 月报上报及时性、内容翔实性、分析建议 季度 合理性与有用性进行评分。 目的在于通过老客户关系的维护建立长期 的合作关系，从老客户或通过老客户介绍 年度 获取业务均算在此类。 建立客户满意度调查管理制度，从客户满 意度调查组织的按时性、调查问卷内容的 年度 针对性、调查结果分析的合理性和有用性 财务 15 四 学习成长 1 参加专业培训与 交流 培训交流计划达 成率 5 2 能力提升 能力胜任度 10 总权重 实际参加培训交流次数÷计划参加培训交 年度 流次数×100% 从市场意识、沟通技能、业务流程熟练程 度、专业知识了解程度、业务拓展、工作 年度 主动性等方面进行衡量。 100 总分 ～ 32 ～ 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后 以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 ～ 33 ～ 绩效指标的设计 权重设计原则 问题：到底什么是关键 / 重点指标？ 原则一：对上一级 / 流程下游业务指标的敏感 度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门 / 岗位职责的关联度 ～ 34 ～ 绩效指标的设计 经验：指标数量与权重设计 成功经验 原因分析 指标数控制——不少于 3 个， 不多于 10 个， 5-8 个为好 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影 响效率，过少无法平衡，易走极端 每个 KPI 权重一般不高于 30% 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其 它与工作密切相关的指标不加关注 每个 KPI 权重一般不低于 5% 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量 准确 权重一般取 5 或 10 的整数倍 简化操作 ～ 35 ～ 绩效指标的设计 指标设计的基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI ～ 36 ～ 3. 初选权重 4. 修改确认 人力资源中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 提高人均产值 2 控制与降低成本费用 管理费用预算达成率 人均产值 5 销售收入总额/ 公司总人数 年度 财务中心 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 年度 财务中心 年度 总裁办 年度 总裁办 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高内部客户满意度 人力资源服务满意度 2 提高内部客户满意度 行政后勤服务满意度 接受随机调研的部门对公司人力资源管理满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的部门对公司行政总务服务满意度评分的 15 算术平均值（行政总务服务包括食堂、车队、安全、消 防、办公区域、公共环境等）。 5 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强人力资源体系建 人力资源体系建设状况 设 15 从组织与岗位分析、员工招聘、薪酬制度、员工培训与 发展等体系的建设计划完成率和执行情况进行评价。 年度 人力资源中 心 总裁办 2 保证人才到岗和引进 人员招聘计划达成率 10 （在计划时间内到岗人员/计划招聘人数）×100％。 年度 人力资源中心 3 提高绩效管理与人才 考核评价规范度 评价的规范度 10 从绩效考核与人才评价的计划、组织、培训、过程管理 等方面进行评价。 年度 人力资源中心 4 员工能力评估与认证 任职资格认证计划完成率 实际认证人数/ 计划认证人数；统计有多少个任职资格通 道多少人员完成了任职资格能力认证。 年度 人力资源中心 5 提高培训计划的执行 培训执行率 率 5 公司实际培训学时÷ 计划培训学时× 100％ 年度 人力资源中心 6 提高培训效果 5 接受随机调查的员工和主管对培训满意度评分的算术平 均值。 年度 人力资源中心 7 加消防 、安全管理 消防、安全事故次数 5 统计实际发生次数。 年度 人力资源中心 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情 况；3、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 年度 人力资源中心 四 1 培训满意度 关注 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 总权重 90 ～ 37 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 38 ～ 考核评分办法 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分 = （实际完成 - 底线） / （目标值 - 底线） * 权重，最大分 值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为 0 分。 指标 名称 权重 底线 目标值 实际 完成 评分 整机直 通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 ～ 39 ～ 考核评分办法 底线比例法——举例 指标 名称 权重 % 报告提交延 迟的天数 40 招聘计划完 成率 35 人力资源管 理满意度 15 员工离职率 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 指标得分 X 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： 103.1 ～ 40 ～ 考核评分办法 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成 的范围约定来进行评价 。 指标 名称 销售 预测 评价标准 权重 A B C D 90%= 销售预测 80%= 销售预 60%= 销售预 销售预测准 准确率 =10 测准确率 测准确率 确率 6 30 0% 90% 80% 0% 分 30~29 28~25 24~20 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 ～ 41 ～ 19~10 考核评分办法 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标 任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范 围内做出更多贡献的情况。 序号 1 指标 名称 产量 权重 25 分 评价标准 取 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每加减 1 箱则加减 1 分，最多加 5 分。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 ～ 42 ～ 考核评分办法 分段插值法 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “ 持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “ 达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如： 20 %） “ 挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的 20% 。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩 效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效 分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实 际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间 的单位绩效分数递减。 ～ 43 ～ 考核评分办法 分段插值法（举 例） 目标 / 指标 权重 新业务规划准确 系数 5% 客户满意度 35% KPI 分数 目标值 持平 达标 挑战 80 100 120 64% 80% 88% 75 85 95 加权 分数 实际完成 目标值 实际完成 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： a) 若实际完成值为 96 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(96-85) ，得 X ＝ 122 分。 b) 若实际完成值为 90 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(90-85) ，得 X ＝ 110 分。 c) 若实际完成值为 80 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(80-75) ，得 X ＝ 90 分。 d) 若实际完成值为 70 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 7 5 ）＝ (x-80)/(70-75) ，得 X ＝ 70 分。 ～ 44 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 45 ～ 定性指标的设计 “ 量化”的神话 问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ ～ 46 ～ 定性指标的设计 定性指标设计中的二种基本方法 方法一：工作职责的行为描述指标 + 通用五级评价标准 方法二：指标达成情况的分级行为描述定义 注：二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 ～ 47 ～ 定性指标的设计 方法一举例：工作职责的行为描述指标设计 关键的行为描述指标 工作职责 实施公司人力资源信息的管理和上 报工作 1.员工人力资源信息与员工的实际情 况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完 成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月 一次，月初第一周完成） 实施公司员工劳动合同的管理 1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不 会接触劳动合同 ～ 48 ～ 定性指标的设计 方法一举例：用行为描述指标进行 5 级评价 评分 含义 5分 完全达标 且部分超 标 评价判断标准 补充说明 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 形成习惯 完全达标 能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价 和反馈。 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为描述项 都有一个合格的证 据证明，即曾经做 到过。 2分 大部分未 达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分行为描述项 都可以找到不合格 的证据证明。 1分 完全不达 标 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误。 ～ 49 ～ 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的 描述，然后以评估表的形式加以明确。 指标 名称 团队 配合 权 重 8 分 评价标准 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 部门人员主动协 部门人员协作 作配合，积极的 配合顺畅，能 相互帮助和学习，够相互帮助和 目标一致，是公 学习，在团队 司 / 部门组织氛 目标上认识和 围建设的标杆 行动一致 部门人员没有 出现破坏性冲 突，在主要团 队目标上认识 和行动一致 部门人员不能相 互配合帮助，协 作中经常出现破 坏性的冲突和矛 盾，组织氛围不 佳 4 2 8 6 ～ 50 ～ 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 1 、培育 部属能力 (16.67% ) ① 深入指导下属 进行职业生涯规 划，并制定改进 计划；②建立人 才梯队，部门整 体技能有明显提 升；③杰出、优 秀人才稳定。 ① 有计划地指 导下属进行职 业生涯规划； ②基本建立人 才梯队，部门 整体技能有较 快提升；③无 杰出、优秀人 才流失。 ① 没有帮助下属 进行职业生涯规 划，时有指导工 作；②部门整体 技能有一定提升； ③偶有人才流失， 但总体上较为稳 定。 ① 很少指导下 属制定工作改进 计划；②无人才 梯队建立计划， 部门整体技能无 明显提升；③常 有人才流失。 ① 从不指导下 属改进工作；② 无人才梯队建立 意识，部门整体 技能无提升或下 滑；③人才流失 严重，队伍青黄 不接。 2 、变革 与 创新 能力 (16.6 7%) ① 有多项变革 、 创新建议提出； ②有建议被采纳、 实施并取得显著 效果；③团队高 效、融洽、有活 力。 ① 有几项变革、 创新建议提出； ②有建议被采 纳、实施并取 得良好效果； ③团队高效。 ① 有变革、创新 建议提出；②有 建议被采纳、实 施，效果一般； ③团队运作基本 顺畅。 ① 很少有变革、 创新建议提出； ②建议未被采纳、 实施；③团队较 为松散。 ① 无变革、创 新建议提出；② 无变革、创新成 果；③团队混乱。 3 、判断 及解决问 题 能 力 (16.6 7%) ① 能预见性地、 快速地发现问题； ②面对复杂问题， 能及时、正确地 作出判断；③能 采取有效措施进 行处理，效果显 著。 ① 能自己发现 问题；②面对 复杂问题，能 及时、正确地 作出判断；③ 能采取措施进 行处理，效果 较好。 ① 在过程中被别 人发现问题；② 面对问题，能及 时地作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果一 般。 ① 在过程中被 别人发现问题； ②面对问题，基 本能作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果欠 佳。 ① 自己不能发 现问题；②面对 别人发现的问题 常不知所措；③ 常因拖延而造成 较大失误，效果 较差。 ～ 51 ～ 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 评估方面 权重 优（ 100% ） 良（ 75% ） 中（ 50% ） 差（ 0% ） 部门协调 能力 主动协调相关部门，全面开展 各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项 工作，流程运作没有严重问 题 基本能协调相关部门开展各项 工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开 展工作，流程无法运 作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部 门，与其沟通融洽，使企业各 项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟 通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟 通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计划、 有针对性的提供培训、锻炼机 会，定期充实关键岗位人才资 源储备库 能够提供后辈人才的培训、 锻炼机会，基本能满足关键 岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的 培训、锻炼，关键岗位人才培 养发展不均衡 不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才 的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务 需求有预见性，并协调后端对 新业务进行测试、论证及网络 承受能力的预测，以主动向客 户提供或在客户提出业务需求 时立即响应 对客户提出的电信业务需求 能及时协调后端，在客户要 求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不 能主动协调后端支撑，能满足 客户基本要求，但时限较长， 不能令客户满意 不能满足客户提出业 务需求，不能协调后 端，努力提供服务 网络分析 的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉 和敏感，并能从其他系统得到 有用数据进行系统分析。对网 络、网元情况熟悉，分析推断 的结论与事实吻合，并能指导 问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏 感，知道从其他系统得到有 用数据进行系统分析的途径。 对网络、网元情况了解，分 析推断的结论与事实基本吻 合，基本上能指导问题的解 决。 对话务量了解一般，但不敏感， 不会从其他系统得到有用的数 据进行系统分析。对网络、网 元情况了解一般，分析推断的 结论与事实在方向上大体吻合， 需进一步分析后，才能指导问 题的解决 对话务量数据不了解， 不敏感，对网络、网 元情况不了解，分析 推断的结论与事实在 方向上不吻合，需重 新分析 ～ 52 ～ 小结：建立岗位 KPI 的步骤 理清岗位 目的与职责 明确工作 计划和重点 流程输出 与客户需求 确认关键 成功因素 CSF 全程沟通 ～ 53 ～ 提炼关键 业绩指标 KPI 指标筛选 及权重确定 练习：请尝试建立自己岗位的 KPI 岗位KPI 序号 关键成功因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 1 2 3 4 5 6 7 8 总权重 100 总分 相关说明： 1、所有指标的权重总额为100分，具体某项指标的权重根据公司当年战略与工作重点确定（表中的权重仅供参考），但每项指标权重一般不低于5％。 2、某项指标考评得分＝［实际达成值－零奖目标值］／［全奖目标值－零奖目标值］。 3、考评总分＝∑（某项指标考评得分×该项指标权重）。 ～ 54 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 55 ～ 绩效管理的责任 管理层的责任与技能 战略与公司目标 的确定 公司领导 管理制度的制定 实施组织、辅导、监控 公司HR部门 管理制度的细化 各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 £ ¨² ¿Ã Å Ì Ø É « £ © 绩效标准的建立 £ ¨Â äÊ µ ½ à ¿¸ ö Ö °Î » /¸ Ú Î » £ © 绩效管理的实施 (¼ Æ » ® ¡ ¢ ½» Á÷ ¡ ¢ ¹ Û ² ì¡ ¢ ÆÀ ¼Û ¡ ¢ ¸ ¨µ ¼ ¡ ¢ ¹ µ Í ¨) 各级管理者 ～ 56 ～ 考核周期 案例： HW 公司绩效考核的周 期 1 、中高层管理者述职管理——半年或年度 2 、中基层员工季度绩效改进考核 3 、计量制员工的月度绩效改进考核 ～ 57 ～ 考核关系 举例：副总 / 部门长考评关系 考评对象 评估人 总经理 副总 100 ％ 副总工 100 ％ 市场营销部 100 ％ 财务部经理 100 ％ 成本控制部经理 100 ％ 人力资源部经理 100 ％ 行政部副经理 复评 副总 初评 设计管理部经理 复评 初评 物业管理部经理 复评 初评 工程管理部经理 监理部副经理 复评 复评 按照组织结构图中的汇报关系进行考核。 ～ 58 ～ 副总工 初评 初评 XXX 经理 考核结果等级分布 案例： GE 前总裁韦尔奇的“活力曲 线” ¡ T ° op20¡ ± ¡ °The Vital 70¡ ± ¡ °Bottom 10¡ ± 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你 造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个 伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并 提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 ～ 59 ～ 考核结果等级分布 举例： IBM 公司评价等级划分比例与划分原 则 ¶ ¨Ò å ÆÀ ¼Û µ È ¼¶ ¼ °Æä ˵ Ã÷ ² ο ¼ ± È Àý ʼ µ Ê ¼ ¨Ð § ¾ ³ £ Ï Ô Öø ³ ¬ ³ ö Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð ¹ Ò ¤ ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Ëù ½ ³Ü ö /· Ö Éæ ¼ °µ ¸Ä ÷ ¸ ö · ½ Ãæ ¶ ¼ È ¡µ Ã Ì Ø ± ð ³ ö É« µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 10£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § ´ ïµ ½ » ò ² ¿ · Ö ³ ¬ ¹ ý Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö° /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Á¼ º ÃÔ ð Ëù Éæ ¼ °µ Ä Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ È ¡µ à ± È ½ ÏÍ » ³ ö µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 40£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § » ù ± ¾ ´ ïµ ½ Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö Õý ³ £¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ Î Þ Ã÷ Ï Ô µ Ä Ê§ Î ó ¡ £ ¼Ê ¼ ¨Ð § Î ´ ïµ Ô ½¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ðè ¸ ÄÊ µ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ º Ü ¶ à · ½ û æò Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ ´ æ ÔÚ × Å Ã÷ Ï Ô µ Ä ² » × ã ½ø » ò ʧ Î ó ¡ £ ～ 60 ～ 45£ ¥ 5£ ¥ 考核结果应用 举例：考核结果与绩效奖金的关系 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A ≥ 90 优秀 ≤ 10％ 1.2 B 90M≥ 80 良好 ≤ 20％ 1.1 C 80M≥ 70 合格 ≤ 60％ 1.0 D 70M≥ 60 需改进 5% - 10% 0.9 E 60 差 5% - 10% 0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 ～ 61 ～ 考核结果应用 举例：考核结果与工资调整的关系 年度 工资调整表 绩效等级 工资区间 调幅 A（优秀） 第一区间 可升 2∽ 3 档 B（良好） 可升 1∽ 2 档 C（合格） 可升 0∽ 1 档 第二区间 第三区间 备注 可升 1∽ 2 档 可升 0∽ 1 档 1.上调 2 档及以上者， 可升 0∽ 1 档 不变 不变 D（需改善） 不变 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 E（差） 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 下调 2∽ 3 档 ～ 62 ～ 至少月度考核中 有连续评 A 等 2 次； 2. 达到该职级最高 档后，不予调整。 或可降级、调岗、辞退 ～ 63 ～ Thank
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【考核指标】HR必看：超详细的KPI指标的建立和分解方法
*************** Training Course 部门 KPI 指标的建立和分解 10 年 11 月 9 日 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 一、 KPI 概念导入 1 、 KPI ： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2 、基于两个假设： 2.1 2.2 Y 理论 二八原则 3 、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。 飞行速度 飞行高度 耗油量 KPI 指标之“关键”的含义：动态、目的 公司发展战略 部门和岗位 主要职责 KPI 工作中的短 板（急需解 决的问题） KPI 的选择是动态的、有目的和针对性的 一、 KPI 概念导入 4 、 KPI 指标——企业的“仪表盘” KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 一、 KPI 概念导入 一、 KPI 概念导入 5 、 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2011 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2011 年产品开发计划完成率达到 80 ％ • 设计引起的客户投诉次数下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2011 年 一、 KPI 概念导入 6 、 KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 客户类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？出勤率？ 一、 KPI 概念导入 7 、为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 的建立过程是一个企业战略思考的过程； KPI 最终表达的是企业各层次的战略； KPI 是企业战略的语言、 KPI 是目标衡量的工具、 KPI 是战略落地的降落伞！ 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Techniq ue ） 原则： 上下级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析（鱼骨图） 客户服务 利润与增长 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 供应能力 人力资源 市场占有 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 客户服务 —— FAST 分析（鱼骨图） 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 成本 交货 质量 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：供应能力 FAST 分析 举例： —— FAST 分析（鱼骨图） 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— PAST 分析法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的 纽带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输出端 输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：准时交货率 PAST 分析 举例： 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 二、 KPI 指标分解方法 2 、“价值树”法 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 产品市场价格 市场占有率 原料成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 二、 KPI 指标分解方法 2 、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标”（头脑风暴） 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报影 响的情况 百分比 市场占有率 15 12 生产能力利用率 每吨产品价格 9 产出率 9 每吨产品电耗 4 3 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行 二、 KPI 指标分解方法 举例二 说明性目标 2 、价值树法 2009 2010 2011 2.2 确立“关键业绩指标” 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 产品价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6 % 50% 53% 56% 电耗下降 30 % 100 85 70 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 公司战略目标 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 加速应收帐款周转率 提高资产利用率 总资产周转率 加速存货周转率 存货周转率 储运部门 / 生产部门 材料周转率 储运部门 / 生产部门 产成品周转率 生产部门 / 销售部门 在建工程按期完工指标 企业发展部门 提高固定资产周转率 核心指标 一般指标 固定资产利用率 公司 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 提高大客户的满意度 部门级关键绩效指标 主要负责部门 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 销售部门 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 加强经销商管理，维护市场稳定 提高最终客 户满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 最终客户满 意度 产品价格发生变化的平均周期 销售部门 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 最终客户满意度调研次数 销售部门 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 制定并维护合理的市场价格 核心指标 一般指标 提高客户满意度调研水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 技术开发部门 国家专利的数量 技术开发部门 提高技术开发的有效性 新品计划销售收入 的达成率 技术开发部门 缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门 提高技术创新性 提高技术创新 水平 核心指标 一般指标 技术创新综合 指数 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 开发合理有效的培训计划 部门级关键绩效指标 主要负责部门 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门 每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 组织有效的培训 合理控制培训费用 核心指标 一般指标 人力资源部门 / 各部门 培训满意度 人力资源部门 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门 管理人员企业管理培训的平均时 间 企业发展部门 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 二、 KPI 指标分解方法 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 表示薄弱环节 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 示例：基于职责和流程的指标 部 门 市场部 生产部 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标 完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率， 客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 采购部 人力资源部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计 完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推 出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成 率，培训覆盖率 示例：基于业务流程的指标 职类 管理服 务类 市 场 类 职种 职种定义 财经 负责资产的计划，管理，使用与评估工作， 对企业财经系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出审核失误 率，奖金调度达成率…… 人力资源开 发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结 构，提高员工整体素质，对人力资源管理与 开发系统的有效运营承担责任 员工自然流动率，人员需求在 率，培训计划达成率，核心人 才流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对 企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度， 美誉度承担责任 市场占有率，品牌认知度，投 诉处理率，客户档案完整率 ……… 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满 足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆 盖面承担责任 销售目标达成率，销售增长率， 销售费用投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以 及供应的及时有效承担责任 采购任务达成率，，采购价格 指数，供应商一次交货合格率 …… 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作， 保障生产工艺准确实施，预防保养生产线， 对生产环节的高效支宪承担责任 设计及时完成率，技术服务满 意度，生产设备技术故障停台 时数…… 从事产品及相关技术等的研发与创新工作， 对确立产品及技术在行业中的优势地位承担 责任 设计损失率，第一次设计完成 到投产修改次数，单项目及时 完成率 工艺技术 技 术 类 研发 指标名称 示例：基于 BSC 的 KPI 指标 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发展 指标 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市 场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新 率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收 入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺 达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用 率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程度 绩效考核内容来源 （ 1 ）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解 （ 2 ）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责 （ 3 ）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 4 ）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 5 ）其他人员绩效合同 岗位职责 + 个人能力态度指标 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（１） 1 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 • • • • • • • 指标来源 说 明 公司战略目标（ BSC ）分解 通过 BSC 的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门 BSC 分解 自己的 KPI 对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面（薄弱环节） 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标 • • • • 方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于 岗位职责 示 例 岗位说明书 职责与工作任务： 职责表述： 负责组织公司人员招聘管理 协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书 职 责 一 工作 任务 组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作 负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用 组织制定、完善聘用工管理制度 组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设 KPI 指标 指标类别 指标名称 招聘计划完成率 招聘管理 权重 计算方法与评分标准 实际招聘到位人数 / 考核期内计划招聘员工数量 新分配员工接收录用手续 办理及时性、准确性 延迟一次扣 [ ] 分 出现差错一次扣 [ ] 分 人力资源调配及时性完成 率 实际按时完成调配员工数量 / 计划调配数量 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（２） 2 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 KPI 指标 制定的原则 具体讲： SMART 原则 选择权重 确定衡量标准 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound ：有时限的 修改确认 针对不同考核 对象选取不同 KPI 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和应 能解释被考核者 80% 以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 8 个； 结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作 产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时 限性、数量、质量、成本； 一致性原则： KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公司的 战略目标实现。 SMART 原则举例 示 例 不符合 SMART 原则的指标举例 职位 序号 任务目标 客服 专员 １ 提高电话接听质量 ２ 提升客户服务满意度 ３ 按时完成销售计划 ４ 向关键客户电话推荐新产品 符合 SMART 原则的指标举例 客服 专员 １ 提高电话接听质量，于 10 月 25 日前按公司规定 100% 完善客户档案资料 ２ 本月内确保客户投诉率为零 ３ 本月计划完成回款２０万，完成销售目标３００万 ４ 在八大系统用户中推荐公司新产品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，确保于本月底 前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录， 关于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市场调查反馈报告 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（３） 3 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 专家经验法或权度计算法 成功经验 •指标数控制在 3 －８个之间 原因 • •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引 起考核成本过高 •每个 KPI 权重一般不高于 4 ０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切 相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集 中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个 KPI 权重一般不低于５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小 头”现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线性变化算比例 •可简化计算的难度 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（４） 4 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 •对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分， 以便于评分人做出公正的评价 指标的分类：第一类是定量 KPI 指标 示 例 分数 指标 底限值 目标值 挑战值 销售收入 80 万 120 万 150 万 100 计算公式： 当实际完成值 ≤底限值时，考核得分 ＝ 0 ； 85 当实际完成值 ≥挑战值时，考核得分 ＝ 100 ； 当底限值 实际完成值 目标值时， 考核得分 ＝ 85×( 实际完成值－底限值 ) /( 目标值－底限 值 ); 0 底限值 目标值 挑战值 当目标值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 ＝ 85 ＋（ 15×( 实际完成值－目标值 ) /( 挑战值 －目标值 ) ） 定量 KPI 考核结果计算举例 示 例 定量 KPI 底限值（ 0 分） 目标值（ 85 分） 挑战值（ 100 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分＝ 85×(110 － 80) 则考核得分＝ 85 ＋ [15×(130 － /(120 － 80) ＝ 64 分 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 第二类是定性 KPI 指标 制定定性 KPI 的标准需首先确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况 的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。 示 例 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法 来计算 示 例 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（５） 5 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 主要工作： 说 明： •将各 KPI 筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，核查指标、权重是否与原则背 离及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责 人讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重 的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门 KPI 设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员 工工作 经验分享 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，定量与定性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 8 个，一般为 5 ～ 8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 若干个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，单项指标一般不高于 40% 不低于 5 % KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 谢谢！
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】OKR如何与KPI相处
OKR 如何与 KPI 相处 目录 一、OKR 和 KPI 的区别........................................................................................2 二、OKR 和 KPI 缺陷............................................................................................2 三、KPI 和 OKR 特点对比....................................................................................4 四、OKR 和 KPI 相处............................................................................................6 一、OKR 和 KPI 的区别 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考 核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。 1、明确项目目标。 2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的 措施。 3、共同努力达成目标。 4、根据项目进展进行评估。 而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，即关键 绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重 要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管 理实现过程中的一个重要内容。KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上 来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。 而 KPI 的流程则是这样的 1、进行人事组织。 2、确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。 3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有 野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 二、OKR 和 KPI 缺陷 OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具 说白了，是一个 PLAN-DO-REVIEW 的 cycle。OKR 存在的主要目的不是考核某个 团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。这个 OKR 在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一 个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未 完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订（具体的、可衡量的、可实现 的、有相关性的、时间设定），是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是 大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但 在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是 先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标， 有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希 望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里 面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情 分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌 我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不 到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。 从这样就可以看出来，KPI 存在的缺陷： 1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 2、人的主观能动性被压抑。 3、结果高度依赖机器和管理者的指令。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result （关键结果）必须服从 Objective（目标），所以如果你在 Objective（目标） 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result （关键结果）的手 段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result （关键结果）只是用 来服务于 Objective（目标） 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制 执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result（关键结果），只要它们还 是服务于原本的 Objective（目标）就行。 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」（专注聚焦），「stay focus」 （专注聚焦）又能帮助你「make impact」（产生影响）。总的来说，OKR 的核 心都是 impact（Google 的 impact 文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact(影响)，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老 板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review（员工评 估）。除了 make impact（产生影响），OKR 还能用来引导你 stay focus （专注 聚焦）在别的事情上。 三、KPI 和 OKR 特点对比 《KPI 与 OKR 对比解读表》 项 KPI OKR 目 中 关键绩效指标 目标与关键成果法 英 Key Objectives and KeyResults 文名 Performance Indicator 文名 业 通过完成关键业务指标 通过完成关键成果实现目标 务逻辑 实现目标 操 1.自上而下分解和分配业 作要点 绩指标； 2.目标尽可能的指标化； 1.自上而下分解目标，员工目标 同经理确认；关键成果及任务与经理 沟通后，员工自己确定； 3.绩效薪酬与 KPI 得分直接 2.关键结果不一定指标化； 3.绩效薪酬与 OKR 得分不直接相 相关。 关。 管 理逻辑 1.只看结果，不问过程； 1.紧盯目标，并对过程管理； 2.KPI 是管理控制工具。 2.OKR 是沟通和员工自我管理工 具。 优 缺点 优点： 优点： 1.极大刺激员工的工作积 1.考虑了 KPI 的优点，对关键结 极性； 果进行考核，又弥补了 KPI 的不足， 2.考核什么，你会得到什 即以目标为导向，而非“预定的结 么。 果”为导向。 2.KOR 自定原则，会更大发挥员 缺点： 工积极性； 3.加强管理者和员工日常就工作 1.为了绩效薪酬，过于关 目标和标准的积极交流； 注 KPI 的数值，而忘记了任务 的初始目标； 4.不过度强调 KOR 结果，而强调 目标实现，让工作更加灵活，避免僵 2.有许多目标无法或不适 化，且更利于鼓励创新； 5. 薪 酬 激 励 与 综 合 评 估 有 合指标化，否则容易将业务引 入误区； 关，KOR 只起参考作用，更具科学 3.过程中的管理者与员工 性。 缺乏有效的沟通，只讨论 KPI， 缺点： 而不讨论目标和环境情况。 1.需要高度有责任心和重视贡献 的员工； 2.需要更加勤勉的管理者。 理 源自德鲁克的目标管理: 源自传统的控制和激 核心思想是放弃命令驱动的管 论基础 励理念： 理，拥抱目标驱动的管理。目标管理 人都是需要明确的工作结 包括： （1）把经理人的工作由控制下 果导向的，这样会有一个明确 的 刻 度 来 检 验 自 己 工 作 的 好 属变成与下属一起设定客观标准和目 坏。一般来说，如果将薪酬与 标； 该结果挂钩，结果才最容易被 （2）让下属靠自己的积极性去 打成。这也是超额奖金制的另 完成； 外一种应用方式。 （3）共同认可的衡量标准和目 标，是促使员工用于自我控制和自我 管理，即自我评估，而不是由外人来 评估和控制。 OKR 的特点： 高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出关键结果。 这也是 OKR 意义所在，不是能随意到达 10 分满分的， 不是 KPI 所反映的那种 “ 及时率、 错误率”。当然， 在传统企业和非新型互联网企业，OKR 作为目 标管理工具是可以与 KPI 考核工具结合使用的。 四、OKR 和 KPI 相处 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让员工朝前走，而 OKR 用于保证人们朝正确的方向。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人， 这时候 OKR 用于帮助人们少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要 KPI 行使手段。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二 者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目 标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织 目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到 适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能 够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最 需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性， 因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 通过这样的对比，就能感受到，在整个的过程中，其实更核心的是 OKR 与 KPI 是可以兼容的，通过二者的兼容，我们可以确保他们运用的有效，另外鉴于 国内目前的情况之下，其实很多企业已实行的 KPI 应该保留，而不是上了 OKR 就可以把 KPI 去掉，因为我们现行的 KPI 还有一个很重要的功能是绩效奖金的分 配，我们千万不要认为，推行了 OKR 就取消 KPI，如取消了 KPI 就会影响到员工 的绩效奖金怎么分配？不能将员工的绩效奖金的分配与 OKR 的分数相挂钩，因 为 OKR 的核心理念是不与绩效奖金挂钩的，这是 OKR 的精髓所在。如果 OKR 的 分数与绩效挂钩了，就意味着这件事走味了。 因此得出结论，KPI 继续保留现有的考核，OKR 是更有野心的目标，这就是 一个很好的区分点。另外 KPI 应该做的就相对于来说把日常的工作做仔细了， 把所有不应该出现的差错用 KPI 指标设置好就可以了，KPI 把日常的工作保持正 常，当我们需要更多有出彩的工作，是用 OKR 来体现，同时 OKR 的激励也不是 全员的，只激励最 TOP10%就可以了，所以在国内的应用中，这是有效的变通。 而国外是把绩效整个拉出来，Google 就是通过 PEER REVIEW（员工评估），其 实就是 360 度评估。在中国做 360 度评估，这是件不可取的事，因为在中国讲 的就是面子讲的就是人情，360 度评估只会把事情搞复杂，因为大家都是你好、 我好、大家好，虽然不知道谁考核我，但同时别人也不知道谁考核他，那大家 都会遵循这个氛围时，本着“我怎么对你也希望你怎么对我”的原则，都是一 团和气的。所以 360 度考评在国内的名声一片狼藉，所以不希望 OKR 在中国的 执行过程中，也用了 360 度作为 PEER REVIEW。
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人力资源绩效考核指标KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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人力资源部KPI绩效考核指标量表(含人资总监、人资专员)
人力资源总监KPI绩效考核指标量表（ 3 月） 被考核人姓名： ； 部门： 序号 权重% 绩效指标 人力资源部 ； 职位： 总监 ； 考核日期：20_17_年__4_月 7 指标说明/计算公式 资料来源 日 计分规则 1 招聘达成率 30 目标：根据公司中高层人才实际需求人数确定，并根据实际 情况分解月度工作目标并达成； 达成率=到岗人数/实际需求人数*100% 陈总 权重*达成率 2 核心岗位平均空岗周 期 10 目标：核心岗位平均空岗周期为40天； 陈总 核心岗位平均空岗周期每逾期1天扣 1分； 陈总 员工自然流失率＞10%，该项0分； 3 关键人才自然流失率 5 目标：除解聘、开除、组织解散之外，关键人才自然流失率 ≤10%； 关键人才自然流失率=关键人才自然流失人数/【（期初关键 人才总人数+期末关键人才总人数）/2】*100%； 4 培训达成率 5 目标：完成新员工（中高层）入职培训，用优秀的企业文化 感召、凝聚、激励员工。 达成率=实际培训人数/应培训人数*100% 陈总 权重*达成率 5 制度建设达成率 30 目标：根据公司战略发展需求，推进制度的建设与完善工作 ，并根据实际情况分解月度工作目标并达成； 达成率=完成的制度项目数/需求的制度项目数*100% 陈总 权重*达成率 陈总 权重*达成率 陈总 权重*达成率 6 劳动关系处理达成率 10 主导处理各种员工关系，化解劳资危机，积极维护公司利益 和公司形象。 达成率=完成的劳资关系项目数/需处理的劳资关系项目数 *100% 7 上级交办其他事项达 成率 10 达成率=实际完成工作项数/上级交办工作总项数*100% 权重合计 100 得分合计 备注： 1、考核周期：月度考核； 2、岗位绩效：3000元/月；考核分数低于60分者，取消岗位绩效； 3、考核日期：每月10日之前，如遇节假日顺延； 4、考核资料：次月初，对本岗位进行工作总结，并形成书面《工作报告》附后； 5、凡出现涉及劳动合同规定的严重违法、违纪、违规行为，实行单项否决，免除岗位绩效资格，并按过失性解除劳动合同处理； 6、考核评价：每个考核指标项目扣分以权重为上限；实行自评与上级复评机制，最终考核结果以上级评价为准； 7、本考核自2017年1月起正式实施。 当月绩效奖金为： 审批： 会审： 元* 分/100= 经办人： 元 被考核人签字： 自评 得分 复评 得分 人力资源专员KPI绩效考核指标量表 被考核人姓名： 序号 绩效指标 ； 部门： ； 职位： ； 考核日期：20___年___月 权重% 指标说明/计算公式 资料来源 计分规则 1 招聘达成率 30 目标：根据公司中基层人才实际需求人数确定，并根据实际情 况分解月度工作目标并达成； 达成率=到岗人数/实际需求人数*100% 人资总监 权重*达成率 2 平均岗位空缺周期 10 目标：中基层岗位平均空缺周期为20天； 人资总监 中基层职位平均空缺周期每逾期1天 扣1分； 3 员工自然流失率 5 目标：除解聘、开除、组织解散之外，员工自然流失率≤10%； 自然流失率=自然流失人数/【（期初总人数+期末总人数）/2】 *100%； 人资总监 员工自然流失率＞10%，该项0分； 4 培训达成率 5 目标：完成新员工入职培训，并将相关制度、入职须知事项宣 导到位并让员工签字。 达成率=实际培训人数/应培训人数*100% 人资总监 权重*达成率 5 薪酬绩效核算及时准 确性 20 每月10日完成考勤、薪资、绩效汇总核算，并确保准确；每月 15日发放薪资，如遇节假日顺延。 人资总监 延迟一天扣2分、差错一人次扣2分 ； 人资总监 延期一天扣2分、不完整一项扣2分 ； 6 人事手续及时完整性 10 1、当天完成新员工入职的应聘登记表、有效身份证复印件、学 历复印件、相关职称/职业资格证书复印件、劳动合同等手续资 料的搜集，并完成员工档案（包含员工电子档案）的建档工作 ； 2、员工转正前10个工作日进行试用期间工作状态的跟踪面谈； 3、员工提出离职当天完成离职面谈，并形成面谈记录； 4、员工离职当天完成《解除劳动合同协议》，每月10日前完成 五险一金减员通知。 7 制度执行的有效性 10 监督人事相关制度的有效执行，对于出现未遵守相关人事制度 的行为予以有效制止； 人资总监 8 上级交办其他事项达 成率 对于出现未遵守公司相关人事管理 制度的行为未有效制止的一次扣2分 ； 10 达成率=实际完成工作项数/上级交办工作总项数*100% 人资总监 权重*达成率 权重合计 100 得分合计 备注： 1、考核周期：月度考核； 2、考核日期：每月10日之前，如遇节假日顺延； 3、考核资料：次月初，对本岗位进行工作总结，并形成书面《工作报告》附后； 4、考核评价：每个考核指标项目扣分以权重为上限；实行自评与上级复评机制，最终考核结果以上级评价为准； 5、凡出现涉及劳动合同规定的严重违法、违纪、违规行为，实行单项否决，免除岗位绩效资格，并按过失性解除劳动合同处理； 6、薪酬基本结构为：基本工资1500+固定加班工资600+岗位津贴700+岗位绩效1000（*考核分数/100）；考核分数低于60分者，取消岗位绩效； 7、本考核自2017年3月试运行，2017年4月1日起正式实施。 当月绩效奖金为： 审批： 会审： 元* 分/100= 经办人： 元 被考核人签字： 自评 得分 日 复评 得分
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【课件】绩效管理－KPI指标考核-28页
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部工 作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理 指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在 着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 " 二 八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念 来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的 变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 采购主管 保证准时发货 查研究并提出报告 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 20% 效益工资比例 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 绩效 评核类 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 1 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表
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制造业各部门KPI绩效考核
人事行政经理 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年7月 指标名称 1.部门考核目标达标率 2.工厂生产总值达成率 目标 90分 100% 权重 考核标准 键 3.部门运作 指 标 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 20 公司对整个行政部门的运作情况打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 0次 10 7.工伤 0次 0次 由人事部统计出勤率 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 部门员工考核 成绩 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10 分 培训记录 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 总经理 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 数据来源 30 4.6S管理 出勤率 考核人签 字 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励25分; 3. 80分~ 84分奖励20分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 关 K p I 实际值 得分 审核： 核准： 人事 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年7月 考核模块 指标名称 1.工作目标完成率 关 K p I 键 指 标 2.公司管理制度贯彻执 行、稽查 3.公司组织培训完成率 4.文件档案管理处理及 时的监管 实际值 得分 考核人签 字 目标 权重 考核标准 数据来源 100% 10 ①实际完成数量/计划完成数量*100%。 ②达到100%，10分；达到80%，8分；低于60%，6分。 0次 10 因个人原因未按公司规定执行，扣2分/次。 部门经理界定 0次 10 按照《2015年综合管理部培训目标》，组织培训不及时，扣2分/次 部门经理界定 100% 10 达到100%为10分；达到80%为6分；低于60为3分。 部门经理界定 部门经理界定 部门经理界定 5.绩效、考勤管理完成 率 0次 20 按照公司绩效、薪酬管理制度统计员工出勤，因个人原因造成错误，扣2分/次 6.部门员工保有率 7.部门培训目标完成率 70% 100% 5 5 大于70%为5分；小于等于70%，0分。 达到100%为5分；达到80%为4分；低于60为3分。 8.人力计划完成率 100% 20 达到100%为20分；达到80%为10分；低于60为5分。 数据由财 务提供 部门经理界定 部门经理界定 资财部经理界 定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 出勤率 由人事部统计出勤率 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 行政 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 出勤率 考核月份: 月 实际值 得分 考核人签 字 指标名称 目标 权重 考核标准 1.公司有关资料整理打 印、复印工作，人员接 待 0次 10 上级交代任务准确及时完成指标得5分，因个人原因导致归类存档不及时，扣2 分/次，打印、复印资料出现错误或丢失，扣2分/次，人员接待失误，扣2 分/次 部门经理界定 2.入/离职的办理数据更 新 0次 20 员工入职未及时更新《人事档案表》，扣2分/次；员工入职数据未及时上传考 勤系统导致打卡异常，扣2分/次；员工离职后未及时删除考勤系统及《人事档 案表》扣2分/次。 部门经理界定 3.考勤系统的更新及维 护 0次 20 每日未及时更新考勤数据及查看考勤异常，扣2分/次；因个人原因未及时备份 导致考勤数据丢失，扣5分/次。 部门经理界定 4.人力资源及行政管理 制度的完善、推行、普 及 0次 20 新员工入职后，人力资源及行政管理制度的完善、推行、普及不及时，2分/次 。 部门经理界定 5.每期会议及管理案例 、其他专题会议的组织 整理 0次 10 因个人原因导致会议纪要、其他专题会议的整理不及时扣5分/次，会议内容不 全扣2分/次。 部门经理界定 6.前台的卫生清洁工作 0次 10 前台脏乱差影响公司形象，扣2分/次；电脑、灯及电源下班后未关闭，扣2 分/次 部门经理界定 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 数据来源 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 会计 KPI 被考核人: 考核模块 关 键 K p I 指 标 出勤率 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.账账相符 0次 10 总账与明细账及相关明细账之间账账必须相符,发现一处不符扣3分 2.账证核对 0次 10 会计科目数据与原始凭证的数据必须相符,每发现会计科目数据与原始凭证的 数据不符1个，扣3分 直属领导界定 3.账实相符 0次 10 指存货、资金、应收应付、资产要账实相符,发现一处不符或没有反馈记录跟 踪的扣03分 直属领导界定 4.账表相符 0次 10 财务报告与记账凭证的数据必须相符,不相符的每处扣3分 直属领导界定 5.账务手续 0次 10 原始单据的财务审核审批手续必须齐全,发现一张单据财务审核审批手续不齐 全或私自调整账务的扣3分 直属领导界定 6.报表报送 0次 10 在规定的日期内向报表使用者报送,每月报表报送不及时的扣3分 直属领导界定 7.表表核对 0次 5 各表之间、表内之间的勾稽数据必须相吻合,每月报表有勾稽关系的数据不相 吻合的，每发现一处，扣1分 直属领导界定 8.分析透彻 0次 5 能够对数据形成因素或数据变化的因果关系全面分析透彻,每月报表数据的形 成因素或变化因果关系分析不全面不透彻，扣减1分 直属领导界定 9.资金盘点 10.跟踪管理 0次 0次 5 5 每月至少与出纳进行一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 每月与资材部对账确认和跟踪盘点,若没有,扣5分 直属领导界定 直属领导界定 11.往来确认 0次 5 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减1分 直属领导界定 12.问题分析 0次 5 对存在的应收账款问题能够有效地作出分析和预测报告,每存在一个客户的应 收账款有问题单没有分析、预测报告的，扣1分 直属领导界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 由人事部统计出勤率 考核标准 考核人签 实际值 得分 字 目标 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 数据来源 直属领导界定 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 出纳 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.印章规范 0次 5 印章正确使用,印章没有按流程使用的每次扣5分 直属领导界定 2.资金盘点 0次 5 每月至少一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 直属领导界定 3.费用审核 0次 20 把好财务审核关，确保财务手续齐全,每财务手续不齐全或不反馈一笔，扣10 分 直属领导界定 4.往来确认 0次 10 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减3分 直属领导界定 5.ERP系统维护 及时性 10 ERP系统出现故障维护是否及时，不及时扣5分/次 6.档案技术资料管理 及时性 10 1.工程部档案资料收存不及时扣5分/次；2.各类设备使用说明书收集不及时扣 5分/次 7.网络维护 及时性 15 1.出现邮件收发故障2小时内未及时解决扣5分/次；2.出现网络故障2小时内未 及时解决扣5分/次 使用各部门 评议 8.离职员工工资发放 及时性 5 1.普通员工离职后工资未及时在三个工作日内发放扣2.5分/次；2.办公技术员 工工资离职后未及时在工资日发放扣2.5分/次 人事部 10 1.对客户沟通的各种问题需及时向上级或相关部门反馈,因反馈不及时造成严 重后果的1次扣10分,没有造成严重后果的1次扣5分; 可以倒扣 财务/总经办 指 标 9.及时性 考核标准 实际值 得分 考核人签 字 目标 数据来源 使用部门 每月报告书 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 总务主管 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 权重 1.工作目标完成率 0次 20 做到服务一线，保质保量完成工作任务得满分；受到各部门投诉一次扣5分。 部门经理界定 2.厂区后勤管理 0次 20 因个人原因未及时安排人员对厂区电力、清洁、设备维护导致工作滞后的，扣 5分/次 部门经理界定 3.宿舍管理 0次 15 员工入职未及时安排宿舍，扣5分/次；宿舍出现停水停电等状况未及时解决给 员工生活造成不便，扣5分/次；宿舍出现重大安全隐患，（除不可抗自然因素 外）扣20分/次； 部门经理界定 4.食堂管理 0次 15 人员用餐出现缺粮、身体不适、食堂卫生脏乱差，扣5分/次；投诉超过5次扣5 分，10次扣10分，以此类推。 部门经理界定 开单改 善次数 10 0次 0 关 K p I 键 指 考核人签 实际值 得分 字 目标 标 5.6S管理 6.工伤 考核标准 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 数据来源 6S稽查小组 (品质) 部门统计 7.安保工作 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 厂区内出现安全隐患或车辆乱停放、随意让未登记人员及车辆出入，扣5分/次 。 部门经理界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 电 被考核人: 考核模块 键 指标名称 目标 权重 考核标准 1.电气设备消防管理与 维护 50 1、在规定的时间之前完成工作，维修、保养和消防符合公司要求50分；2、在 规定的时间要求完成工作，维修、保养和消防符合公司要求40分；3、基本上 达到在规定的时间、维修、保养和消防等公司标准30分；4、偶有小隐患或小 失误，有时在时间、维修、保养和消防上达不到规定的公司标准20分；5、工 作中有较大失误或存在安全隐患，或在时间、维修上与规定的公司标准相距甚 远5分。 2.工具管理 10 1、整理十分到位，严格按照"7S'标准执行10分；2、整理到位，按照“7S”标 准执行8分；3、整理基本到位，按照“7S”标准执行5分；4、整理不到位，偶 有失误或乱丢放，没有按照“7S”标准执行3分；5、整理很不到位，有丢失工 具等现象，没有按照“7S”标准执行0分。 3.信息反馈 10 1、职工维修反馈，处理及时得当及回复10分；2、职工维修反馈，处理比较得 当回复5分；3、职工维修反馈，未进行处理及回复0分。 4.现场安全管理 10 1、经常到现场巡查工业消防安全隐患及员工违规情况10分；2、较少到现场巡 查工业消防安全隐患及员工违规情况5分；3、偶尔到现场巡查工业消防安全隐 患及员工违规情况0分。 指 标 工 KPI 考核月份: 2015年6月 关 K p I 核准： 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 标 5.工伤 0次 6.工作态度 出勤率 出勤率 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 1、工作非常积极，工作任务从来不会延迟10分；2、工作较为积极，工作任务 极少延迟8分；3、工作积极，但是偶尔也有失职行为5分；4、工作不太积极， 工作任务经常延迟2分；5、工作很不积极，工作任务延迟习以为常0分。 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 保 安 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 2015年6月 指标名称 目标 1.工作纪律 14 2.人际沟通 12 3.工作态度 9 4.门卫把关 16 5.安全防范 15 键 指 标 权重 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 5 考核标准 上班时间睡觉； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 上班期间不会客、闲谈、不做与本职工作无关的事； 上班时间不干私活、不擅自离岗。 尊重他人，与同事和谐相处； 通过经常性沟通与员工和客户建立良好关系； 不随意顶撞上级，服从上级指挥。虚心接受上级的指导、批评，并及时纠正。 上班期间严格遵守保安纪律；精神饱满不散漫；站姿、坐姿端正； 值班文明礼貌又严格把关； 恶劣天气坚守岗位。 工作人员凭工作证、施工证入场，无证人员一律不得入内； 来访宾客、客户由所在公司人员陪同，做好来访登记； 对违反公司规定的行为严格制止，有理有据但态度不蛮横； 夜班人员勤走勤巡生产区、生活区；严厉查处违纪行为和不合格现象。 保证公司内部无失窃现象； 考核人签 实际值 得分 字 数据来源 I 标 出勤率 5.安全防范 15 6.治安调解 12 7.特殊奖惩 12 8.出勤率 0次 5 5 4 4 4 4 4 4 10 夜间公司无事故、滴漏等紧急情况； 停车场秩序良好，无堵塞、摩擦、碰撞等车祸发生。 及时处理解决员工之间的纠纷； 遇打架、斗殴、盗窃等危害安全的行为及时妥当处理。 发生意外事故及时反映，采取有效措施。 尽心尽责阻止公司利益受损； 态度良好，无员工投诉现象； 为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救。 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 清洁工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年6月 指标名称 1.工作纪律 目标 30 关 K p I 键 权重 考核标准 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 无迟到早退、缺勤、请假情况； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 休假提前申请,并在安排好工作代理人后方可休假； 工作期间不串岗,不脱岗,不偷懒，不做与工作无关的事情； 服从公司安排,工作认真负责,按时按质、按上级要求完成相关工作； 全月工作态度勤恳,无接到投诉或不良反映； 爱护公司资源,节约用水、用电；根据需要领用劳保用品，杜绝浪费； 每小时巡查卫生一次，确保所管区域清洁； 每天上班后首先清除各经理办公室卫生，并及时将垃圾运送到指定地点； 走廊、楼梯等公共卫生区域地面灰尘、痰迹、烟头、纸屑等杂物，地面、墙角 无积灰、无杂物、无污； 卫生间无异味，便池内无积存便垢，地面无污水、污垢、痰迹、烟头；水池无 明显沉淀、无虫子，池边底无明显结垢现象，四壁瓷砖无污迹、无积灰，间隔 墙顶无积灰、无杂物，水箱内无大沉淀物、外无污渍； 5 指 标 2.环境卫生 60 5 洗手间内水池四周及水龙头清洁无水迹，水池下弯管无积灰、无污渍，镜面无 水迹； 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 I 指 标 2.环境卫生 60 5 5 5 5 5 5 5 5 楼梯扶手、栏杆、窗台要用湿抹布擦干净，无灰尘、污渍； 墙壁、天花板无蜘蛛网、脚印、痰迹等； 所管辖的门窗玻璃整洁、明亮、无明显污渍； 开关、消防器材等无灰尘、污渍，灯具无明显灰尘，透明度好； 公共区内不得堆放各种杂物； 工作区域无烟头、无白色垃圾、无卫生死角、无明显尘土、台阶面无明显尘土 ，各出口无垃圾； 每天下班前更换办公区域及洗手间垃圾袋。 堆放垃圾处无污秽、异味。 3.出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 出勤率 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 后勤工 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 目标 权重 考核标准 20 1.工作懒散，可避免的错误频繁3分；2.经常犯错，工作不细心5分；3.大体满 意，偶尔有小错误10分；4.工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正15分；5. 工作一直保持超高水准20分 1.工作品质 关 K p I 键 指 标 本项目不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全 4．主动性 考虑其在没有详尽指示下 的工作能力；其应变才能 ；在无人监督下的工作情 况。 部门主管界定 10 部门主管界定 10 1.与工作有关之事大部分都了解不够2分；2.工作某些方面如能增进相应知识 最好4分；3.对工作有相当程度的了解6分；4.对工作了解全面充分8分； 5.工作各方面均能掌握，极为优秀10分。 部门主管界定 15 1.只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督3分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督5分；3.经常性工作无需指示，新事物需要监督8分；4.极少需监 督，主动工作及改进10分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 15分。 部门主管界定 3．工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 数据来源 1.似乎无法与人合作，不愿接受新事物0分； 2.时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处2分； 3.大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦5分； 4.一向合作良好，愿意接受新方法8分； 5.与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好10分。 2.合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是否 愿意尝试新观念、新方法 实际值 得分 考核人签 字 5．勤勉 6．工作量 10 考虑其贡献于工作的程度 本项不考虑质的方面，只 考虑工作量。 7．学习能力 接受新知识的能力、速度 ；是否能记忆，能遵循， 并予以应用。 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 1.只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督2分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督4分；3.经常性工作无需指示；新事物需要监督6分；4.极少需监 督；主动工作及改进8分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 10分。 部门主管界定 15 1.工作慢，从未按时工0分；2.低于平均量5分；4.符合要求，偶尔超过超出平 均量10分；4.速度超乎常人，产量比要求的多15分。 部门主管界定 10 1.若非一再教导，无法消化2分；2.学习缓慢但通常能记住，看似吸收而实际 上并没有真正消化4分；3.学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请 教6分；4.学习快速，记忆良好8分；5.超乎寻常的学习速度且完全消化10分 部门主管界定 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 10 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 技术总监 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 指标名称 1.量产良率 关 键 K p I 指 标 2.工厂生产总 值达成率 目标 权重 有后处理 ≥85% 无后处理 ≥90% 40 100% 10 3.新产品交首 件 月 10 考核标准 实际值 得分 考核人签字 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效考核 评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在7079%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在 100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 10 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 5.教育训练 个人出勤 资材ERP及品质直 通率 统计表 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：10分， 延后1天：5分，延后2天扣完 开单改善 次数 4.6S管理 业务 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 考核总分: 100 培训记录 总经理 部门统计 考核得分: 此项由人事部统一 填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 数据来源 核准： 工程主管 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 关 键 K p I 指标名称 目标 权重 1.部门考核目 标达标率 90分 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励35分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 84分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 开单改善 次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 培训记录 4.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 业务/工模 5.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 ≥90% 20 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≥90%奖励20分; 2. 出勤率≥80%奖励10分; 3. 出勤率≥70%奖励5分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 此项由人事部统一 填写 2.6S管理 3.教育训练 指 标 月 6.部门出勤 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 部门员工考核成绩 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 个人出勤 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 此项由人事部统一 填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工程PE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.负责机种数 ≥2 15 界定：基本要求工程师负责三个机种，如有超额负责则采取绩效奖励，绩效考核评估 规则：1. 1个案子10分；2. 2个案子15分；3. 每增加1个案子增加5分；提高工程师多 带项目的积极性。 部门经理主管界定 15 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：15分， 延后1天：5分，延后2天扣完 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 特别说明:工程所开发的产品因客户特然取消定单导致工程师当月没有产品量产时,可 以拿基数分 业务 2.新产品交首 件 3.量产良率 有后处理 ≥85% 键 无后处理 ≥90% 40 5.异常及时处 理结案率 ≥95% 15 工作态度 符合要求 5 由人事部统计 出勤率 0次 10 指 标 工作态度/服 务承诺 出勤率 月 考核总分: 100 实际值 得分 考核人签字 数据来源 资材ERP及品质直 通率 统计表 界定：异常结案率=已经结案异常/异常总数*100% 异常是否结案工程师与责任部门检讨改善方案并实施下去，QC检验确认效果，最终结 案则部门主管签核才能生效。 评分规则：依据权重及达成比例计算得分。 异常履历表 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 此项由人事部统一 填写 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工程IE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.生产线效率 提升率 ≥1 10 界定：效率提升率=改善后人均产能－改善前人均产能）/改善前人均产能*100%， 绩效考核评估规则：每提升1%的良率奖励2分。 IE本人所提供的改 善报告 2.标工更新 ≥1 10 每月至少要根据生产线的熟练程度更新产品标工一次,确保标工更合理 部门经理主管统计 部门经理主管统计 键 3.SOP文件制 作及时性 15 界定：每份SOP需在正式生产前完成,每推迟一天扣5分 指 4.报价文件制 作及时性 15 界定：每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 业务/出纳 100% 20 界定：没有出错奖励20分,出错并及时发现,不造成恶劣影响,1次扣10分,出错并造成重 大影响的,一次扣20分,可以倒扣 业务/出纳 0次 15 界定：没有出错奖励20分,每出错1次扣5分,可以倒扣 部门经理主管统计 标 5.报价文件制 作的准确性 6.工艺文件制 作的准确性 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 出勤率 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 此项由人事部统一 填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购经理KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 1.准时交货率 2.供应商良率控制 关 K p I 键 指 标 个人出勤 目标 ≥98% ≥99% 3.成本控制 6 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 20 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣2分； 品质 20 公司对整个采购部门的成本控制打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 财务 (此项考核针 对部门订单 总和) 4.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩 效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9 分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 5.教育训练 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 3. 培训记录 部门主管统 计 0投诉奖励10分 部门统计 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 10 报价:每收到报价文件后,需要8H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 财务 0次 10 上交到财务的合同,出现错误或因沟通不清楚需要更改的,每次扣3分 财务 0 10 当月物料因品质异常被投诉或退货一次扣5分，超出三次计0分；收到异常单后 应立即做书面回复并提出处理意见，超出两天扣5分、超出三天计0分；不良品 超出24小未处理扣5分；当月份无投诉无退货奖10分。 品质 5.采购成本控制 10 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣2分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 财务 6.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 7.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分, 另: 当月采购的单据中,90%需要有发票,如达不到,扣5分 仓库/财务 8.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整。 财务 3.合同出错 K p I 键 指 标 月 指标名称 2.报价单及时性 关 6 4.投诉次数及不良 品处理 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 委外采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 40 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣20 分；91%-97%扣10分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失 每200元扣10分 仓库 K p I 工作态度/服 务承诺 得分 考核人签字 数据来源 品质 2.供应商良率控制 ≥99% 10 3.批退率（LRR) ≤3% 10 界定：LRR=不良總批量(針對退貨批次)/進貨總批量*100% 评分规则：每超1%扣1.5分。 品质 4.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 5.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 财务 6.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整 财务 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 指 标 实际值 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣1分； 关 键 考核标准 工作态度 符合要求 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 现金采购 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣10 分；91%-97%扣5分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失每 200元扣10分 0 20 现金采购回来的物料因质量差被投诉后能及时更换的,每次扣2分, 被投诉后不及时更换或不处理的,每次扣5分 20 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣3分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 另: 对于一些长期采购的物料/文具/工具等,可要求供应商送货,但不安排的,每 次扣5分 财务 15 退货时,不按公司流程退货的,每次扣5分,可以倒扣 仓库 15 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 另: 当月采购的单据中,60%需要有发票,如达不到,扣5分 财务 2.投诉次数及不良 品处理 实际值 得分 考核人签字 数据来源 仓库 使用部门 关 K p I 键 指 3.采购成本控制 标 4.退货流程 5.采购单据管理 0次 完整 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 资材经理 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 指标名称 目标 权重 1.交期达成率 100% 25 2.帐物准确率 100% 25 指 标 3.工厂生产总值 达成率 100% 10 4.6S管理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 个人出勤 0次 7.工伤 0次 由人事部统计出 勤率 0次 10 0 10 考核总分: 100 月 考核标准 实际值 得分 考核人签字 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 业务（交期达成 率查检表） ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效 考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成 率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 数据来源 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 培训记录 直属领导统计 当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门统计 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 考核得分: 此项由人事部统 一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 仓管 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.帐物准确率 100% 55 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 2.仓库6S管理 开单改 善次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤0件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含发料、收货、出货数量错误，单据异常 等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关仓管每次扣2分，有重复投诉未改善的，每 次扣5分。扣完为止。 各相关部门 4.配合度 符合要 求 10 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分 ，可以倒扣。 部门主管统计 键 指 月 ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 生管 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.交期达成率 100% 55 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 关 K p I 键 月 实际值 得分 考核人签字 数据来源 业务（交期达成 率查检表） 生产、采购、业 务 2.下单准确率 100% 20 1.生管提供的生产工单、生产计划、物料需求、出货明细等数据错误均属之。2.每 错误一笔不影响生产和交货的扣3分，因失误导致材料呆滞或影响生产和交期的此 项目直接为0分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤2件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含生产工单、生产计划、物料需求、出货 错误，单据异常或延误等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关生管每次扣2分，有 重复投诉未改善的，每次扣5分。扣完为止。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 指 标 （下单准确 率查检表） 各相关协作部门 （它部门投 诉查检表） 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(经理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.工模部成本控制 K p I 30 标 10分 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 5分。 部门员工考核 成绩 开单改善次 数 10 3.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 2.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 部门主管统计 3.工伤 0次 0 当月部门内发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 ≤1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 2.6S管理 4.教育训练 个人出勤 3. 亏本 20%内 考核人签名 数据来源 20 键 指 界定：部门开支成本=部门收入成本 1. 嬴利 30分; 2. 持平 20分 4. 亏本大于20% 0分 实际值 得分 直通率 87.5% 2.量产良率 关 月 由人事部统计 出勤率 3. 3. 0投诉奖励10 0件不奖励 良率统计报表 6S稽查小组 部门主管统计 培训记录 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(管理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 74分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少少5分; 5. 低于59分不奖励 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 3.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 4.工伤 0次 0 当月内个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 开单改善次 数 10 1.部门考核目标达 标率 2.量产良率 90分 关 K p I 键 指 实际值 得分 标 5.模房6S管理 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 3. 0投诉奖励10 2.重复开单未改善的每一张单扣 考核人签名 数据来源 部门员工考核 成绩 品质 部门主管统计 部门主管统计 6S稽查小组 (品质) 标 6.部门出勤 工作态度/服 务承诺 个人出勤 工作态度 由人事部统计 出勤率 ≤90% 10 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≤90%奖励10分; 2. 出勤率≤80%奖励7分; 3. 出勤率≤70%奖励4分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 本部门直属领 导打分 此项由人事部 统一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具设计 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签名 1.模具绘图部分,每延誤5小时扣10分 2.模具报价及DFM制作部分,每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价, 每推迟1H扣3分 数据来源 1.工作进度 15 加工进度表 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 关 K p I 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现设计失误造成加工重工/烧焊,出现设计失误造成模具模仁重做. 每次扣5 分，可以倒扣 采购 键 指 标 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.设计异常 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： CNC编程 KPI 被考核人: 考核月份: 月 核准： 考核模块 关 K p I 指标名称 目标 权重 标 数据来源 15 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由和作部门评分(工程部/设计/EDM/钳工)1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被 投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现程式失误造成加工重工/烧焊,出现程式失误造成模具模仁重做 每次扣5分 ，可以倒扣 异常履历表 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.程式异常 工作态度/服 务承诺 个人出勤 实际值 得分 考核人签名 1 工作进度 键 指 考核标准 工作态度 由人事部统计 出勤率 考核总分: 100 加工进度表 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： CNC操作员 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 数据来源 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁；每次扣5分 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做. 每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 符合要求 0 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门主管统计 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 4.量产良率 直通率 87.5% 指 5.机台保养/6S 6.加工异常 ≥0次 7.部门合作 8.工伤 工作态度/服 务承诺 实际值 得分 考核人签名 1.工作进度 键 标 考核标准 工作态度 加工进度表 品质 6S/品管 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具钳工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 月 目标 权重 按时完成 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣3分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 1.工作进度 4.量产良率 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 关 K p I 键 考核标准 指 标 实际值 得分 考核人签名 数据来源 加工进度表 品质 6S/品管 K p I 键 指 标 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 6.加工异常 ≥0次 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做.每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 0次 0 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门主管统计 7.部门合作 8.工伤 6S/品管 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、
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