KPI指标确定(学员)
地区公司各部门岗位考核指标 一、店长办 岗位名称 店长 店助 生鲜督导 考核指标 指标权重 计算公式 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客单价 15 =实际客单价/计划客单价*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 40 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 30 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 商品损耗率 20 =（2-实际损耗率/计划损耗率）*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖金） 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 二、信息部 岗位名称 信息经理 考核指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 信息正常使用率 10 =月正常天数/月天数*100%*（指标权重*绩效奖金） 信息报表达成率 15 =实际报表数/计划报表数*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 金） 系统 维护员 录入员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 系统故障排除率 15 =实际排除次数/故障发生次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 单据录入正确率 15 =正确录入张数/录入总张数*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 考核指标 指标权重 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 财务报表达成率 15 =已交报表数/计划交报表数*100%*（指标权重*绩效奖金） 财务报表准确率 15 =报表准确张数/报表总张数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 付款准确率 30 =准确付款金额/总付款金额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 三、财务部 岗位名称 财务经理 会计 协助会计 出纳 计算公式 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 四、行政人事部 岗位名称 行政人事 经理 人事主管 行政主管 促销主管 考核指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 员工招聘达成率 20 =实际招聘人数/计划招聘人数*100%*（指标权重*绩效奖金） 制度完善达成率 10 =实际完善天数/计划完善天数）100%*（指标权重*绩效奖金） 培训达成率 10 =实际培训次数/计划培训次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 招待费用 20 =（2-实际费用/计划费用）*100%*（指标权重*绩效奖金） 团购达成率 20 =实际团购金额/计划团购金额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 促销达成率 20 =实际促销次数/计划促销次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 广告制作完成率 20 =（2-实际完成天数/计划完成天数）*100%*（指标权重*绩效奖 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） POP 制作完成率 20 =（2-实际制作天数/计划制作天数）*100%*（指标权重*绩效奖 装饰达成率 20 =以实施方案/计划实施方案*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 备注 和地区 公司整 体业绩 挂钩 金） 美工 金） 五、拓展工程部 岗位名称 开发经理 开发主管 工程技师 拓展 驾驶员 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 选址达成率 15 =选址成功数/计划选址数*100%*（指标权重*绩效奖金） 市调达成率 10 =市调完成表格数/计划市调表格数*（指标权重*绩效奖金） 开店达成率 10 =实际开店数/计划开店数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 故障排除率 20 =故障排除次数/故障发生次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 工程达标率 15 =工程质量进度实际值/目标值*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 安全驾驶率 20 =安全行使次数/总行使次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 单位公里油耗 15 =（2-实际单位油耗/计划单位油耗）*100%*（指标权重*绩效奖 金） 备注 和地区 公司整 体业绩 挂钩 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 六、配送中心 岗位名称 配送经理 收货主管 收货员 配货员 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 配送率 15 =已配送额/配送中心库存总额*100%*（指标权重*绩效奖金） 收货准确率 15 =收货单准确张数/收货单总张数*100%*（指标权重*绩效奖 金） 配货准确率 15 =配送单金额准确数 /配送单总额*100%*（指标权重*绩效奖 金） 索赔主管 配送 驾驶员 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 索赔达成率 35 =实际索赔额/应索赔总额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 安全驾驶率 20 =安全行使次数/总行使次数 100%*（指标权重*绩效奖金） 单位公里油耗 15 =（2-实际单位油耗/计划单位油耗/）*100%*（指标权重*绩效 备注 1、和地区 公司整体 业绩挂钩 2、损耗率 指配送中 心商品 奖金） 录入员 库管员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 录入达成率 15 =实际录入单数/计划录入单数*100%*（指标权重*绩效奖金） 录入准确率 20 =准确录入单数/录入总单数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 30 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 50 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 七、防损部 岗位名称 防损经理 业绩指标 指标权重 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 计算公式 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 突发事故排除率 25 =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 金） 防损主管 防损领班 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 突发事故排除率 20 =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 金） 防损员 行政指标 35 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 和所在店 整体业绩 挂钩 毛利额 20 突发事故排除率 20 行政指标 40 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 金） =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 八、门店 岗位名称 营运经理 便利店 店长 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 30 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客单价 15 =实际客单价/计划客单价 100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和所在门 店整体业 绩挂钩 金） 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、生鲜、食品部/非食品部 理货主管 理货领班 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、主管、 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 营运耗材 15 =（2-实耗材费用率/计划耗材费用率）*100%*（指标权重*绩 领班、员 工和所在 门店业绩 挂钩 效奖金） 库存金额 15 =（2-实际库存天数/计划库存天数）*100%*（指标权重*绩效 奖金） 技师技工 理货员 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、和所门 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利率 25 =实际毛利率/计划毛利率*100%*（指标权重*绩效奖金） 店业绩挂 钩。 行政指标 25 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1 理货员 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 30 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 和区域业 绩挂钩 金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金）金 3、前台部 前台主管 前台领班 收银员 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、和所在 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 扫描速度 20 =所在店人均扫描速度/地区公司人均扫描速度*100%*（指标权 重*绩效奖金） 收银正确率 20 金） 店业绩挂 钩 2、扫描速 度=扫描 次数/扫 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 描时间 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 扫描速度 30 =个人扫描速度/地区公司人均扫描速度*100%*（指标权重*绩 =所在店收银短缺/所在店收银总额*100%*（指标权重*绩效奖 效奖金） 客服员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客户投诉满意率 30 =满意次数/合理投诉次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 和所在店 业绩挂钩
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KPI绩效考核演练
部KPI绩效考核指标设计演练 指标来源 1 公司分解到本部门的指标一 1、对公司效益、效率影响大 2 公司分解到本部门的指标二 2、改善潜力大 3 公司分解到本部门的指标三 3、波动比较大 4 本部门最重要的职责之一 4、绩效差距大 5 本部门最重要的职责之二 6 本部门最急需改善的管理短板 7 8 2013年最希望改变的管理点 回答 考核维度（数量、质量 、时间、成本） 编号 考核指标 选择理由 填序号 编制人员： PI绩效考核指标设计演练 2013目标 权重
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该死的KPI
该死的 KPI！！！ 编者按：KPI 越多，管理智商越低吗？KPI 到底是老板追捧，员工痛恨 的玩意儿还是推动组织有效发展的印度神油？ 年关将近。 每到当下，各大公司都为流量冲关沸沸扬扬，WEB 系统里面也到处 充斥着视用户体验于不顾的弹窗与提示。作为圈内人士，大家都明白 它们为何而来。而作为其缘起的 KPI 制度，一直备受争议，不仅是基 层员工，恐怕也是管理者的痛处。它有什么负面影响，又缘何而存在？ 如何解决它带来的问题，以及它究竟应该被摒弃、还是应该继续被捧 为企业管理的圣杯？请看本文。 弊病 一种制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也会有切 身感受。首先，让我们来历数 KPI 制度带来的弊病： 第一，创新力的缺失：KPI 是预先制定的，契约式的，不应变更的， 但创新的结果却是未知的。试问，有多少真正的创新能预知到对某项 指标提升多少呢？当你无法确定它能否可行，你敢不敢拿着女朋友的 礼物费，爸妈的赡养费跟孩子的奶粉钱，乃至整个团队的年度奖金， 去冒险做什么“创新”？ 第二，无人愿意顾细节：KPI 往往是一个点，例如某个数字或者 “完成了”什么工作。有了 KPI 后，员工的关注都会停留在了 KPI 那 个点上。一个营业员的 KPI 如果是每天的销售额，她就没兴趣考虑对 待顾客的态度。一个设计师的 KPI 如果是完成多少界面设计工作，他 可能只希望每年加工的 UI 多几件，但页面的对齐工整与真实用户体验， 他也将漠不关心； 第三，不利于团队凝聚力形成：有了七二一的绩效奖金分级比例， 从这个角度来看，每个人的工作目标不是把工作做好，不是团队一起 努力向前，而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间，不再是战友与 朋友关系，而只是赤裸的 KPI 分级与组合。当一个主管想带着团队做 成一件事情，他是努力让每个成员都发挥出自己百分之一百二的力量， 还是应该让部分讨厌的牛去爬个树，在奖金分配时请其背个黑锅？ 第四，追求表面，掩埋长期问题：KPI 是有时间限制的，所谓短期 目标。然而一些工作，不可避免将是基础性的，长期性的，不能够立 即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表层而快速的改进中，以求 考核中得到高分，而掩埋表象之后的问题，等问题越来越大，有关人 员早已离职升迁； 第五，不利于团队之间协作：每个团队都有每个团队的 KPI，而公 司里面，很经常的现象是，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合 成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源，并非另一个团队的 KPI，工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能够跨部门 资源而获取成功的产品很少； 第六，促生欺骗，促生不顾长远的短期方案：以年底冲关、页面 弹窗为代表的此类现象并不少见。扎扎实实的工作与具体数字之间永 远是遥远的，怎比得上此类直接为数字而数字的方式呢？何况永远有 不可预知的因素影响 KPI 的达成，例如竞争对手的介入，其它相关部 门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的，考核是一定要通过的，于 是则视用户体验为无物。 还有第七，为了维持 KPI 这个体系的运转，整个管理系统本身也将 耗费不菲成本的，不管是人力部门，还是公司从上到下的高层中层与 基层…… 意义 那么 KPI 的意义又究竟何在？为什么企业仍然需要它？ 它核心思想一是将工作量化，以量化指标作为工作成果的表达， 以维持利益分配的相对公平公正，并限制管理者的职权，避免腐败现 象滋生；二是，它是一种具备一定主动性的契约式的目标管理制度， 可以提高执行力，并控制成本。其缘由在于信息的不对等，无论管理 者与员工，无法尽知内外上下，所以以 KPI 为工作目标、以及目标达 成情况的简单表达。 可以以我国政府单位与国企为例，看到缺失这种制度的可怕之处。 因为没有明确的绩效指标，演化为极强的形式主义与官僚主义，以及 更严重的绩效（政绩）主义。由于缺乏明确的产品目标，也没有产品 应用指标统计，所以则不停的追逐更易于吹嘘的概念以及更显绚烂的 表层（例如界面），而不顾忌成本与可行性。由于没有明确的指标反 馈，豆腐渣工程比比皆是，领导们可以随意进行利益分配，所以往往 踏实肯干者被淘汰，溜须拍马者与后台强硬者平步青云，最终形成逆 淘汰。 以当下的看来，KPI 对于体制正面的一面，在大多数情况下大于不 好的一面。它所带来的问题，除少出场景外并遭遇极不负责任的员工 与管理者，显得并未十分尖锐。但是我们也不能忽视它可能带来的问 题，创造力、细节、凝聚力、团队协作……等等，哪一方面的缺失都 会让公司堕入糟糕的境地。如何解决这些问题呢？ 对 KPI 的修正 其实，没有一种体制是完美的，而解决一种体制所带来的问题不 外乎两种，一种是通过人的主观能动性给予制衡，另一种则是对其具 体方案不断修正： 第一，发挥管理层的主观能动性：高层管理者不追逐流量等 KPI 以 维持股价与自己的地位，中层管理者也就往往就不会给员工制定超出 范围的 KPI 去表现自己能力。管理者有实力辨别 KPI 的漏洞，找出其 中不符合实际之处，KPI 也将更加合理。高层管理者愿意以身之劳，在 中间调配资源，则团队间合作也会比较顺畅。大公司绩效主义相当大 程度上是源于高层，尤其是当没有一个大股东为公司整体负责的时候， 各种乱象就开始滋生； 第二，体制修正：为了保持创新力，很多公司对创新施以重奖， 对团队成功给予奖励，其实这也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿； 第三，文化建设与培训：绩效管理本身便有 SMART 原则，可以通过 培训的方式被管理者与员工熟知。文化建设以及企业理念的培养，也 有利于员工为工作进一步负责，一定程度弥补“细节”缺失。 总而言之，公司无论上下都要警醒，努力不坠入绩效管理带来的 表面虚假繁荣，不仅为 KPI，也要为生产线的整体负责。 另外一个更极端的思路……能否不用这种制度？这个提议看起来 有点可怕。但其实用不用 KPI 制度，即使当下也并未有一个既定的答 案。对于规模较小的创业公司，因为环境与职能的多变，一般而言不 应采用 KPI 制度，引入此制度其实是降低效率的做法。而对于人数逾 万的大型公司，不采用此制度则意味着很难运营如此庞大的架构。 对大公司来说，KPI 是一个两难之选。 我只能做一个粗略的设想：高层专注于为员工提供做事的资源与 保障，并对大局做一定掌控；中层管理者冲在战场第一线，比基层员 工更深刻的理解产品，理解工作链条上的每一个环节；基层员工则具 备更强的自主性，与中层管理者议定计划，但是可以跟随具体情况变 更，不背负任何指标。公司的架构趋于扁平，分级不多，以负责人为 核心做资源调配，且团队规模不过度膨胀。这样的架构，以管理层更 低的姿态，公司上下更加无保留的付出与相互信任为前提，激发团队 自主性与潜力，保持相对公正的利益分配，限制权力滥用与激励员工 进取，也许是有可能兼得的。 但终究，靠绩效考核释放创造力是奢望 KPI 制度的本质是契约，不管是员工还是管理者，废除契约意味着 更多的自由与更大的风险。“放权”永远意味着不能尽知一切，而对 于当下社会，“信任”是奢侈的。但想想那个没有门禁没有还书流程 的图书馆，书的数量却越来越多。想想海底捞给予每个基层员工的免 单权，又有多少被滥用了？即使人性本恶是绝对真理，然而人也有神 性，当你被尊重、被信赖、被授权、被认可时，所产生的力量是超越 界限的。 以表面看来，绩效管理所带来的负面效应尚在可以忍受的范围内。 然而，为什么那么多大公司投入巨大的产品尚且不如创业公司一两年 的积累？为什么很多拥有巨量资源的大公司在一次又一次的行业浪潮 被拍死在沙滩上？ 为什么那些包揽最强大脑的大公司却不断的在产品 设计、营销策略、技术方案上出现一些让人笑话的洋相。绩效管理所 造成的无形损耗，不仅仅在表层的劳动力上，更在创造力、爆发力与 潜力，乃至团队的累加效应上。 即使能够良好的解决 KPI 所带来的负面问题，但一旦有 KPI，人依 然倾向于会为 KPI 而工作，而不会为产品本身，为工作本身而工作。 从某个角度上讲，KPI 制度认为“人”只是生产链上的一个环节，而不 是一个有着自主思想的个体。在这种前提下，要完全释放个人与团队 的潜力无疑是奢望。而互联网领域也有其行业的特点。对于职能为产 品再造与创新，微创新为主要创新形式，环境多变且竞争残酷的中国 互联网团队，KPI 制度的种种不合适便十分容易暴露出来。当然，不采 用 KPI 制度的方案也许可以借用齐国名士评价商鞅以法治国理念的一 句话形容：“为治国大道，做，则艰难备至”。对于有胆量、敢为先 的互联网公司，在经过慎密的思考与详尽的准备后，也许可以试试， 说不定会造就一支以小博大，以弱胜强的虎狼之师。
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HR必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式
HR 必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式 三种绩效考核模式各有优缺点，相互结合可以发挥优势弥补不足。实施绩效考核的过 程中效果好使企业的管理更到位，增强企业的竞争力，企业整体的绩效与企业的战略目标 有着重大的关系，企业对绩效管理的理解，关系到企业进行绩效考核的成败。 一、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的提出 很多企业的绩效考核实践表明，单独地使用 360°绩效考核系统方法虽有信息全面、信 息质量好，评估公正、提高员工工作满意度等优点，但其考核结果过于侧重员工能力的培 养和形成良好的企业文化，不利于组织绩效目标的实现。为了引导和激发员工的工作沿着 正确的方向前进，一些企业在考核体系中加入了 KPI，通过 KPI 指标的整合和控制，使员 工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，使企业的绩效考核与企业的战略实施紧密地结 合在一起，有力地保证了企业战略目标的实现。但“360°+KPI”这种方法的评价结果只能是 笼统的对员工的能力、特质进行评价，缺乏对工作行为的点评，而且这种方法只注重发现 工作中的问题，只关注员工的不足，忽视员工的优势和成就，这样会造成员工无法形成正 确的自我觉知，引发员工的心理焦虑，影响员工的工作积极性。 Yam，O.B&Kluger，A.N 在积极心理学原理的基础上，结合企业绩效考核的需要，提出了基于优势分析的绩效考核 体系(Strength-Based Performance Appraisal，SBPA)。但单独使用 SBPA 不符合我国当前企 业的实际，会使员工关注的重心在优势，从而忽视自己存在的缺陷与不足。 本文提出基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式，这种考核模式是综合 360°、KPI 和优势分析三种方法中的先进理念，充分发挥三种方法各自的优势、相互弥补不足而构成 的绩效考核模式。该考核模式有助于形成良好的员工关系和实现组织的战略目标，融全方 位、战略导向、促进组织创造一个能够增强员工自身的积极品质和正面思考的综合制度等 先进理念于一体。 二、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的具体实施过程 基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式需要按照标准化的程序进行。本文以 A 公 司研发人员为例详细阐述基于“360°+KPI+优势分析”的绩效考核模式的具体操作流程。 1.前期阶段(1)获得高层管理者的支持并进行广泛动员。基于“360°+KPI+优势分析”绩效 考核模式是对企业原有的评价体系、评价方案进行全面变革，在绩效考核全面展开之前， 首先要取得高层管理者的支持，只有他们支持，才能保障项目方案的顺利实施 ;还要进行广 泛动员，让全体员工明确考核目标和具体的操作办法，以获得大家的支持与配合。 (2)确定并培训考核者。企业应根据 360°全方位的要求并结合自身的组织结构、组织运行方 式、各岗位的具体情况等来灵活确定各类各级岗位的考核者。考核者确定后，要对他们(可 以不包括客户)进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。 2.构建考核体系(1)确定考核指标体系。首先，在明确企业的战略目标和组织业务重点的基 础上，在 360°全方位理念指导下，确定出整个企业层面的 KPI;其次，根据部门关键成功因 素，各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定 实现目标的工作流程，以便确定考核指标体系。 最后，使用“鱼骨图”分析法，各部门的主管和相关人员根据不同职类职种的工作性 质和岗位的工作产出，将 KPI 进一步细分制定出具体岗位的 KPI.KPI 指标主要分为定性和 定量指标两大类。A 公司对研发人员定性指标的考核采用 360°绩效考核方法，考核者包括： 研发经理或副经理、同级同事、客户、本人;定量指标的考核者包括：研发经理、副经理以 及研发人员代表。 对于定性指标，A 公司的考核内容是通过员工的多选式问卷调查统计的结果而选取的， 问卷中考核内容的选取是参照国内外一些成功企业的考核内容和企业员工自身的要求设立 的。考核内容主要包括业绩考核、能力评定和行为考察。各指标的权重通过集体协商确定。 对于定量指标，A 公司对研发人员所关注的 KPI 主要有项目计划完成率、项目流程、 规范符合度、设计成本降低率等几个方面，KPI 中各项内容的权重系数的制定是考虑到企 业经营目标、研发部门的特点和实际工作重点等全面衡量的结果。 A 公司每半年进行一次 360°绩效考核，并根据员工的实际情况与必要的培训挂钩;每年评定 一次 KPI，并视市场的实际情况以及员工或部门的特殊情况适当进行 KPI 调整。 (2)确定考核绩效目标达成的标准。A 公司在设定绩效目标达成的标准时，遵循了 SMART 原则(具体的、可度量的、可实现的、相关的、基于时间的 )，并明确完成什么样的程度是 合格水平，完成什么样的程度是优秀。 3.实施考核(1)绩效考核信息收集与记录。A 公司一方面让考核者填写如表 1 所示的关键事 件记录卡来获取被考核者的信息，使得在考核时有据可查。 (2)进行绩效考核和持续的绩效沟通。A 公司结合表 1、2 运用上文中提及绩效考核原理，得 出被考核者的考核评分。 A 公司通过持续的绩效沟通，随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达 成新的承诺。 4.召开访谈会议并填写前馈式问卷(1)召开访谈会议。绩效访谈会议由上级主管和员工共同 参与。绩效访谈会议包括两部分内容：前馈式面谈(FFI)和自我展现反馈(RBSF)。 A 公司对于研发人员的绩效访谈会议由研发经理和员工共同参与。在召开访谈会议之前 A 公司研发经理要通过表 1 和表 2 收集其他评价者对研发人员的评价信息并和他们充分地沟 通，积极寻找影响员工成功的关键事件。在 FFI 阶段，A 公司研发经理引导员工结合情景 事件记忆的特点，引出成功故事并总结经验，并与员工探讨如何在以后的工作中创造条件 发挥自身优势并再次获得成功;在访谈过程中，研发经理要进行积极倾听并和员工共同努力 营造良好的沟通氛围，让员工畅所欲言;访谈结束后，研发经理应要求员工记录影响其成功 的前提条件。在 RBSF 阶段，研发经理首先要回忆在整个考核周期内对员工最满意的一件 事或员工考核周期内给自己留下深刻印象的事件;其次研发经理应向员工详细讲述事件发生 的时间以及在哪些方面给自己留下了深刻的印象并肯定员工在工作中的成就及其做出的贡 献，以激励员工继续努力。 (2)填写前馈式问卷。在 A 公司研发人员评估中，首先，研发人员要填写如表 3 所示的前馈 式访谈问卷，在研发人员列出尽可能多的影响因素之后，研发经理和研发人员一起评估可 能因素影响成功的重要程度和每一可能因素在工作现状中出现的频率(同一因素的第三列分 数减去第二列分数，作为该因素需要改善的迫切程度，得分越高，表明该因素在日后的工 作中提升空间越大)。 其次，研发经理在整合访谈报告以及前馈式问卷的测量结果之后，要和员工共同评估 哪些条件引发了员工工作中的成功经历，并填写如表 4 所示的优势分析问卷与员工共同分 析其工作中的优势;接着，由研发经理协助员工共同评价员工的优势在现在工作状况中是否 存在，并分析其成功经历中的这些优势在现在能否得到展现以及展现的程度;然后，管理者 和员工要共同思考如何创造条件使员工始终处于成功经历的状态并探讨如何将优势拓展到 其他的工作情境中去。最后，除了优势分析外，研发经理还需要注意研发人员工作过程中 存在的不足，向其认真地提出工作行为方式中存在的问题，将优势和不当行为的反馈比例 控制在 3∶1 左右。 5.创建积极的组织愿景由愿景所引发的员工的共鸣，可以增强组织的吸引力和员工对组织 的忠诚度。A 公司研发经理应运用各种方式如帮助员工探讨如何将优势运用到新的领域、 请一些业绩优秀的员工分享研发经验、发掘团队的优秀新人等唤起员工的积极情绪状态， 以使员工充分发掘自身的优势以增强自我效能感，从而提升自身的绩效。 6.举行前馈式小型庆祝会在该阶段 A 公司人力资源部邀请研发经理、研发人员及其家属举 行小型的前馈式庆祝会。会前研发人员需要准备深受触动的一段工作经历，在庆祝会上， 与所有与会人员一同分享这些积极情感体验。这样既可以使员工感受到自己受到公司的重 视，管理者也可以倾听职工对企业的各种意见和建议，同时还可以加深家属对员工工作的 认识、理解，获取更多来自家庭的支持。 7.举行绩效面谈和进行效果评价绩效反馈面谈一般情况下由直接分管领导或专业人员来负 责。A 公司人力资源部、研发经理与员工在前面的步骤实行 6 个月后，举行前馈式的绩效 面谈，一起评估这半年来的目标实施情况，评价员工在工作业绩、工作行为等方面取得的 进步，对于那些值得肯定的业绩，要鼓励其今后继续保持和自我突破。面谈过后，研发经 理必须对面谈效果加以评价，作为员工绩效改进和今后面谈改进的依据。研发经理和员工 还应一起为员工今后一段时间的工作设置合理的目标。在绩效考核目标的设定时应坚持奖 励为主的原则，鼓励员工沿着公司希望的方向前进。 公司考核工作结束后，还应对实施效果进行评价，并与预期效果进行比较，总结考核 过程中的经验和不足，不断完善“360°+KPI+优势分析”考核模式。 三、“360°+KPI+优势分析”考核模式实施应注意的问题 随着积极心理学的发展，人们开始对培养员工积极的职业心态和感受快乐的能力等方 面给予越来越多的关注，这无疑为基于“360°+KPI+优势分析”的绩效考核技术的发展提 供了新的契机。作为一种新的工具，基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式给企业的 绩效考核提供了新的思路与选择。在应用这种方法时，管理者要通过各种方式激发员工的 积极心理，培养员工优秀的积极品质，帮助他们形成更为积极的人格并获得更多的积极情 感体验。但“360°+KPI+优势分析”的有效性及其内在的作用机制还需要进行更多的研究。
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KPI指标库(最全的)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2011 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿
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KPI指标库大全
管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2005 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序 号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 万元工 资销售 收入比 例 产品毛 利率 利润总 额 利润总 额增加 财政年度内的全 部销售收入与当 期全部工资成本 的万元数的比值。 产品毛利/产品销 售收入 一定周期内完成 的利润总额 （本期利润总额 —上期利润总 检测万元工资的投入产出效 率，鼓励公司提高员工整体素 质和能力 检测分（子）公司当前经营模 式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经 营模式，提高管理水平，追求 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依 据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 率 5 6 7 8 9 集团利 润贡献 率 资金沉 淀率 资金周 转率 投资收 益率 资产负 债率 额）/上期利润总 额 某分（子）公司 利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动 资金用于固定投 资和弥补亏损的 资金占用额占全 部流动资金总和 的比例 一定周期内流动 资金的周转率 税后利润/实收资 本 负债总额/资产总 额 利润最大化 检测分（子）公司在全公司利 润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效 率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益 情况 检测分（子）公司的资产负债 情况 10 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 生产管理指标 序号 1 指标 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 考核依据 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 11 检测公司的客户满意度情况 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 12 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 3 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 员工增加率 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 10 采购供应指标 序号 1 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 1 指标 总库存金额 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 部门费用预算达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 数据来源 部门费用实际及预算资 料 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 资计划 的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 不良帐款比率/Benchmark 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 综合管理部 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 财务部 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 物控中心 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 续保率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 客户投诉记录 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 工作记录 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 招聘天数记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 分公司总经理室及相关部门满意度 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 上报文件 (实际人力/计划人力编制)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 上级评价 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% 软件开发文档 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% 工作记录 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% 档案管理检查记录 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) 综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 管理资源吧·管理人自己的下载网站 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 法律文书起草的规范性 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 法律文书服务的效率 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 销售部门满意度 中心综合管理部组织评 (满意度调查问卷评估标准) 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 数据来源 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 培训出勤记录 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (中心总经理评估标准) 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 内部员工满意度 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核评价 权重 5×[1－（10*%－实际 30％ 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际满意率 满意率 ≥ 90% 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 供应率）×4] = 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 财务部 供应部 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 实际供应率： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 1、月审批资金供应率 资金不断档 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 实际成本： 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 2、采购成本降低率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5 － 0.25× 次 数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% 人力资源部 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 4、库零量控制 技术部 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 实际耽误 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 实际满意率 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 实际满意率 满意率 95% 部 3、技术质量事故率 生产部 实际一次成功率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际追溯率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 实际满意率： 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 3、内部服务满意率 办公室 2 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 实际完成率 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 3、绩效考核完成率 研发部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 2、开发新产品资料完整 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5×[1 － （ 90% － 实 20% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ （成本） 质量部 市场部 重复；按测试总项及重试 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 实际追溯率为： 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 款发货一次扣 2 分 = 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 实际达标率： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 清欠办 完成季度回收计划： 实际完成比率 1、货款回收 5×实际回款额/季度回 收计划= 2、清欠笔率 出口部 实际利润 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 5×实际利润/年度计划 利润= 按回款比率数 实际发生 2、费用指标 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 1、生产成本控制 管理资源吧·管理人自己的下载网站 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 管理资源吧·管理人自己的下载网站 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 生产调度会议 质量分析会议 总工 质量事故 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 实际未完成 相应记录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 实际未完成 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 2、采购成本降低率 总额及涨浮度。 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 管理资源吧·管理人自己的下载网站 提出部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 技术部 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 完全按照作业指导书，违 3、按照作业指导书作业 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 1、行政办公费用控制 理控制各部室的办公费用使用。 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 2、招待费用控制 制各部室的招待费用。 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 3、内部服务满意率 调查，详见“服务满意率调查表”。 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 2、物业费用控制 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 办公室 2 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 人力资源部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 销售支持部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 报至北京高新公司进行满意率调查。 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2、按合同付款发货率 工程项目部 部门 财务部 考核指标 业绩标准 2005 年“新增”指标汇总表 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 生产部 车间 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 备 利用率 返工率为０ 2、各工序返工率 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 实际返工率： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 30% 30% 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ ０ ，主要质量责 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 任事故一次扣 ３ 数 止） 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 采购成本比去年 实际控制比率 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 2、采购成本控制 同期下浮 5% 率）×10]= （0、5 为止） 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 率 实际 超出库存 （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 4、库存周期 周期≤30 天 量 ×5= 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 成率 年度计划） ） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 3、质量事故率 后勤 采购部 人力资源部 管理资源吧·管理人自己的下载网站 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30%
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿
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绩效考核指引与KPI指标库(针对人力资源部)
人力资源部（人力、行政、网络） 绩效考核指引与 KPI 指标库 人力资源部 2007-12-15 ÈËÁ¦ÏµÍ³¿¼ºË±í 第一部分：计划完成情况－ KPI (50%) 个人基本信息填写 技术数据的目标，譬如招聘岗位：亲自面试 50 人，实际到岗 25 人，招聘工作有效率为 50% KPI 指标（参见本 PPT 内容） 注意：通过岗位分析梳理，对关键绩效指标进行重点分析评价 具体参见本 PPT 内容，权重分值输入后，本 单项分值自动得出，对于未完成情况要求进行 详细原因表述 第二部分：业绩表现考核 (20%) 增加收益：即详细例举本岗位工作如何对公司经营作出贡献， 比如，招聘岗位，为公司找寻到关键岗位人才，公司通过自身 解决了关键岗位招聘工作，不用去找寻猎头公司等等 成本剥减：即通过详细例举本岗位工作如何在成本控制方面为 公司作出贡献，比如，招聘岗位，通过评估招聘渠道效果，有 针对性开辟性价比方面优秀的渠道，减少不需要的成本 具体例举与该项目有关的事实和数据进行说明 注意：业绩表现考核从四个维度（工作质量、效率、贡献、 成本）进行全面定性（基于事实）、定量（基于数据）展示 分析 第三部分：行为与态度表现 (20%) 详细列举突出事迹，事迹要求具体反映工作中可 圈可点的地方 注意：行为与态度表现考核通过：主动性、团队精神、服务 精神、责任精神四个面通过定性化描述（主要体现为日常工 作中突出事迹描述，包括值得表扬和骄傲的地方，也包括工 作中所反映的不足之处），进行个人行为与态度反映 第四部分：学习与应变 (10%) 基于事实或数据信息，详细列举个人在岗位中学 习状况和知识应用情况，总结个人在学习中所获 得的提升及因为个人主动学习能力在本职工作岗 位所获得的能力及业绩提升 注意：学习与应变：通过快速学习、应变能力二个面全面评 价员工个人在组织中成长 第五部分：自评与上级评价 个人自评：要求个人对自身改善意见和下月努力 方向进行文字描述，文字不能少于 50 字 隔级意见：对于总部人力、行政、网络部门人员，其直接上级为 各部门经理，隔级上级为本系总监； 对于分公司人力、行政、网络岗位人员，直接上级意见为本岗位 直接上级，隔级上级意见即为本岗位间接上级领导； 举例说：分公司网络管理专员，直接上级是吕信通，隔级上级为 王光峰 总部平台 人事部（招聘小组） 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 15% 招聘计划达成率 25% 人均招聘成本 有效性 25% 新员工流失率 20% 领导交办的其它 15% 工作 信息提供部门 员工本人 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评 是否按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 人力资源部 / 各部 招聘计划达成率 = 实际到岗人数 ÷ 审批需求人数 门 各部门 备注 月度分摊招聘费用 ÷ 月度到岗总人数 实际到岗人数：以通过培训 办理入职手续为准 月度分摊招聘费用：含现场 招聘费用及网络招聘费用 人力资源部 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总数） ÷2] 考核招聘质量 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分， 工作延误：除客观不可控因 延误三天本项分值为 0 分 素除外 人事部（人事 + 招聘） 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评 是否按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 工作计划有效性 10% 员工本人 人事信息统计及 时完整性 25% 人力资源部 人事信息统计及时、准确、完整性等问题考察 人事制度优化及 执行力度 25% 人力资源部 人事流程的完整性及执行效果 关键人才引进率 30% 领导交办的其它 10% 工作 备注 含人事报表、人事报告、 人事档案 人力资源部 当月关键人才引进人数 / 计划招聘关键总人数 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，工作延误：除客观不可控 延误三天本项分值为 0 分 因素除外 人事部（培训小组） 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 20% 培训计划完成率 30% 新员工流失率 15% 关键人才流失率 15% 企业文化建设和 20% 推广计划达成率 信息提供部门 员工本人 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评 是否按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 人力资源部 / 各 周期内培训次数 / 计划总次数 部门 人力资源部 备注 对培训计划进行定量评估 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总数） ÷2] 考察培训效果 人力资源部 / 各 关键人才流失率 = 关键人才流失人数 ÷ 公司关键人才总数 部门 检测公司关键人才的流失 情况 人力资源部 定性考评 月度企业文化活动次数 / 计划开展次数 人事部（薪酬考核小组） 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMA RT 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性，是否 定性考评 按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划的 完成情况进行考核 工作计划有效性 15% 员工本人 薪酬发放及时有 效性 25% 财务部 考察薪酬计算准确无误及报表输出是否有延误问题 考核薪酬发放时效及流程 维护 薪酬总量控制的 有效性 20% 财务部 / 人力资 源部 一定周期内实际发放的薪酬总额 / 计划预算总额 检测人力资源部门在薪酬 总额控制方面的有效性 人力成本有效性 20% 人力资源部 / 财务部 有效性＝上月在职人数人力成本 ÷ 人力总成本 以工资发放为统计口径 领导交办的其它 20% 工作 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，工作延误：除客观不可控 延误三天本项分值为 0 分 因素除外 人事部（薪酬考核小组） 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 20% 员工本人 绩效考核覆盖率 20% 人力资源部 / 各部 门 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符 合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑 战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计 划的完成情况进行考核 公司绩效考核完成的是否及时、准确 对考核工作落实进度 1 、延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 根据公司制度流程准确（时间因素、质量因素）提交考核 分，延误第三天该分值为 0 分 数据文件 2 、数据提交错误一次扣 3 分，错 误二次扣 5 分，错误三次无分值 考核工作完成的及 时性准确性 25% 人力资源部 人力成本有效性 20% 人力资源部 / 财务 部 人均产值提升比率 15% 人力资源部 / 财务 人均产值提升比率 = （本月在职人均产值－上月在职人均 部 产值） / 上月人均产值 有效性＝上月在职人数人力成本 ÷ 人力总成本 以工资发放为统计口径 暂时考核商务团队产值 研发体系人力资源助理 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 工作计划有 效性 30% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 制度政策执 行效果 20% 人力资源部 主要考察总部各政策制度在研发体系执行效率与效果 定性考核指标 突发事件处 理有效性 20% 研发体系 突发事件处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 重大投诉：指内部通过邮件、书函或 口头正式投诉，且情况严重，影响面 较大，足以影响到正常工作开展 用人部门满 意度 20% 研发体系 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 领导交办的 其它工作 10% 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二 天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 工作延误：除客观不可控因素除外 行政部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 20% 行政费用预算管理 有效性 20% 制度建设 30% 内部满意度 15% 领导交办的其它工 15% 作 信息提供部门 人力资源部 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评（参考周计划、月计 是否按时提交计划等 划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 预算过低不利于内部服务职能 人力资源部、财 实际费用支出 ÷ 批准预算费用（达成率 =0 或 ± 浮动 10%, 表 提升，费用过高不利于管理成 务部 示趋于合理；达成率＞或＜ 10 以上视为计划控制不达标） 本控制 人力资源部 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考核指标 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉扣 5 书函或口头正式投诉，且情况 分，第三次投诉本项分值为 0 分 严重，影响面较大，足以影响 到正常工作开展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分， 工作延误：除客观不可控因素 延误三天本项分值为 0 分 除外 行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 S MART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 定性考评（参考周计划、月计 划） 工作计划有效性 30% 人力资源部 公文管理 20% 人力资源部 公文发放过程中差错率及信息传递及时性、标准性 员工出勤率 10% 打卡机数据 员工出勤率＝实际出勤人数 ÷[ （月初人数＋月末员工人数） / 出勤：指当月正常上班时间在 2] 22 天以上员工 6S 管理 内部满意度 15% 25% 人力资源部 各部门 公文差错率考核 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考评，建立建设完善性 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 重大投诉：指内部通过邮件、 书函或口头正式投诉，且情况 严重，影响面较大，足以影响 到正常工作开展 行政部 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 35% 物料管理有效性 15% 对固定资产的管 理情况 6S 管理 内部满意度 10% 10% 30% 信息提供部门 人力资源部 市场部 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否 符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具 有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对 计划的完成情况进行考核 1 、物料台帐建立 2 、物料下发及领用准确性 3 、物料摆放达标 物料发放效率管理 1 、根据固定资产管理要求，重点考察制度流程是否科学， 财务部 / 行政部 台账与实物是否吻合，固定资产的内部流转是否有序，资 定性考评 产是否责任到人 人力资源部 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考评，建立建设完善性 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉 或口头正式投诉，且情况严重，影 扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 行政部 考核指标 工作计划有效性 物品领用 办公设备管理 与维护 前台接待与办公 礼仪 内部满意度 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 20% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否 符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具 有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对 计划的完成情况进行考核 定性考评（参考周计划、月计 划） 20% 行政部 1 、根据领用制度管理要求，重点考察制度流程是否科 定性考评 学，手续是否完毕，账目与记录是否吻合 10% 各部门 1 、故障投诉处理及时性 定量考核 各部门 1 、前台接待礼仪 2 、前台日常维护管理 3 、物品领用等 4 、电话转接 定性考评 30% 20% 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投 函或口头正式投诉，且情况严重， 诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 影响面较大，足以影响到正常工 作开展 网络部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 20% 信息提供部门 定义及核算方式 备注 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评（参考周计划、月计 是否按时提交计划等 划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 培训计划达成率 15% 人力资源部 培训开展次数 / 培训计划（计划达成率等于或低于 50% ，该项 包括公司层面培训及内部员工 成绩为不合格，计划达成率等于或高于 85% ，该项成绩为优 层面培训 秀） 信息化与制度化的 规划与建设 35% 人力资源部 主要考察网络管理制度、信息化整体建设状况及管理水平状况 定性考核指标 内部满意度 20% 领导交办的其它工 10% 作 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉扣 5 书函或口头正式投诉，且情况 分，第三次投诉本项分值为 0 分 严重，影响面较大，足以影响 到正常工作开展 上级领导 工作延误：除客观不可控因素 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分， 除外 延误三天本项分值为 0 分 网络部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 15% 信息提供部门 人力资源部 使用率低于 60 ％视为不合格，该分值 CRM 、企业邮箱、企业内网等各系统分别使用总人 将低于 50 分，使用率不少于 90% 视同 数 / 公司总人数（实际上网人数 / 公司总人数 *6 为优秀 ( 企业内网浏览率暂时考核达 天） 标率为 20% ，以周为单位 ) 30% 网络管理部 突发事件处理有 效性 （故障排除率） 15% 人力资源部 / 网络管理部 30% 领导交办的其它 10% 工作 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划 是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心， 是否具有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 公司信息化系统 使用覆盖率 内部满意度 定义及核算方式 突发事件（故障排除率）处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函或 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二 口头正式投诉，且情况严重，影响面 次投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 较大，足以影响到正常工作开展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误 工作延误：除客观不可控因素除外 二天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 网络部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 15% 人力资源部 突发事件处理有 效性 （故障排除率） 30% 人力资源部 / 网络管理部 公司信息化培训 15% 计划达成率 内部满意度 30% 领导交办的其它 10% 工作 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否 符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具 有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对 计划的完成情况进行考核 突发事件（故障排除率）处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天 该分值为 0 分 人力资源部 当月实际培训次数 / 当月培训计划 计划达成率低于 50% 成绩为不合 格，该分值为 0 ，培训达成率 90 % 或以上，为优秀 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投 或口头正式投诉，且情况严重，影 诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天 工作延误：除客观不可控因素除外 扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 一线平台 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 工作计划有效性 30% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 突发事件处理有 效性 20% 人力资源部 突发事件处理的及时性及满意度 制度政策执行效 果 30% 人力资源部 主要考察总部各政策制度在一线各地分公司执行效率 定性考核指标 与效果 内部满意度 10% 领导交办的其它 10% 工作 定性考评（参考周计划、月计划） 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二 工作延误：除客观不可控因素除外 天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 20% 招聘计划达成率 30% 新员工流失率 内部满意度 培训计划完成率 20% 10% 20% 信息提供部门 人力资源部 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划 是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心， 是否具有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 人力资源部 / 各部 实际到岗人数：以通过培训办理入 招聘计划达成率 = 实际到岗人数 ÷ 审批需求人数 门 职手续为准 人力资源部 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总 考核招聘质量 数） ÷2] 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二 或口头正式投诉，且情况严重，影 次投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 人力资源部 / 各部 周期内培训次数 / 计划总次数 门 对培训计划进行定量评估 分公司人力行政部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 30% 信息提供部门 人力资源部 考核工作完成的 及时性准确性 20% 人力资源部 人事信息统计及 时完整性 20% 人力资源部 内部满意度 人均产值提升比 率 15% 15% 各部门 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 1 、延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，延误第三天该分值为 0 分 根据公司制度流程准确（时间因素、质量因素）提交 考核数据文件 2 、数据提交错误一次扣 3 分，错误 二次扣 5 分，错误三次无分值 人事信息统计及时、准确、完整性等问题考察 含人事报表、人事报告、人事档案 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 人力资源部 / 财 人均产值提升比率 = 上月在职人均产值 ÷ 本月在职人 务部 均产值 暂时考核商务团队产值 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 15% 人力资源部 招聘计划达成率 30% 人力资源部 / 各 部门 新员工流失率 15% 人力资源部 考核工作完成的 及时性准确性 20% 培训计划完成率 20% 人力资源部 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 招聘计划达成率 = 实际到岗人数 ÷ 审批需求人数 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 实际到岗人数：以通过培训办理入 职手续为准 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总 考核招聘质量 数） ÷2] 1 、延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，延误第三天该分值为 0 分 根据公司制度流程准确（时间因素、质量因素）提交 考核数据文件 2 、数据提交错误一次扣 3 分，错误 二次扣 5 分，错误三次无分值 人力资源部 / 各 周期内培训次数 / 计划总次数 部门 对培训计划进行定量评估 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 工作计划有效性 25% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 公文管理 15% 人力资源部 公文发放过程中差错率及信息传递及时性、标准性 员工出勤率 20% 打卡机数据 员工出勤率＝实际出勤人数 ÷[ （月初人数＋月末员 出勤：指当月正常上班时间在 22 天 工人数） /2] 以上员工 6S 管理 内部满意度 20% 20% 定性考评（参考周计划、月计划） 公文差错率考核 人力资源部 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考评，建立建设完善性 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 分公司人力行政部 考核指标 工作计划有效性 物品领用 办公设备管理 与维护 前台接待与办公 礼仪 内部满意度 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 备注 35% 人力资源部 15% 行政部 1 、根据领用制度管理要求，重点考察制度流程是否 定性考评 科学，手续是否完毕，账目与记录是否吻合 10% 各部门 1 、故障投诉处理及时性 定量考核 各部门 1 、前台接待礼仪 2 、前台日常维护管理 3 、物品领用等 定性考评 10% 30% 各部门 定性考评（参考周计划、月计划） 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 15% 人力资源部 突发事件处理有 效性 （故障排除率） 30% 人力资源部 / 网络管理部 公司信息化培训 15% 计划达成率 内部满意度 30% 领导交办的其它 10% 工作 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 突发事件（故障排除率）处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 人力资源部 当月实际培训次数 / 当月培训计划 计划达成率低于 50% 成绩为不合格， 该分值为 0 ，培训达成率 90% 或以 上，为优秀 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二 工作延误：除客观不可控因素除外 天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分
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纵横分解提取KPI指标
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并 持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企业 或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同 时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现 的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少 应当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指 标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计 划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素 改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随 管理重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的 战略目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指 标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰 当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什 么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业 实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？ 这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务 流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否 很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来 源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就 是所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解 分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也 就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主线：PAST ——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我们就这 两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以 往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通 过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的 客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的部 门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通 过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造 过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺 的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标， 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部 绩效指标 指标目标 绩效输入部门：A 车间 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标 支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种 方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然， KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实 施过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场 发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质 量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障 发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流 失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月 网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网 络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职 位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的 工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相 应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card）体 系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平 衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏重 地选择指标类别。例如，2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度 平衡计分卡体系随之调整。“内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面 的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内 容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的 公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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《XXX年完成KPI指标奖励申报表》
XXX有限公司 旅游申报表 申请部门 申请人 申请时间 一、KPI及组织异动情况 全年KPI 异动情况 业绩（万） 二、组织外出活动情况 安全责任及负责人 本人全权负责及承担本次外出活动（旅游等）全体人员的安全及保障责任。 安全负责人签名： 注：计划外出时间与实际时间有变动，须向区域经理及综合部人事报备； 计划外出活动时间 年 月 日至 年 月 日，共 天 计划外出活动地点 及旅行机构 申请外出活动人员名单 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门意见 人力资源部意见 主管领导意见 总经理意见 工号 职 务 入职时间 工龄截止时 工龄系数 间 标准 享受额度 假期奖励天数
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KPI绩效考核方案(模板)
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正 与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制 度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相 应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考 核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门： XX 水泥公司 任务内容 负责人： 完成措施 部门（组） 完成时间 年 月工作任务安排表 填表日期： 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性 和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进 行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计 算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 »月工作绩效考评表 部门： 考核内 容 评分标 姓名： 部门经理月度业绩考评表(1/2) 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 准 重 工作的 计 划 性、目 标性 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 部门建 设、改 进状况 有月 改进 计划 ，改 进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针 对下 属员 工的 培 训计划，并很好的得 到执行 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数 据准确 率 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入 仓效率 当天 到仓 的物 料当 天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 10 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 保养≤80%，低 于 70%的物料能 现场管 理 仓储 区域 划分 合理 ， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 15 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监 控手段，工作目标明 确，并且能够让每位 执行者都明确并理解 工作目标。目标达成 率在 100%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达成率在 70%以 下 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 按方法储存 10 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 评 分 标准 成品合格率 重 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以 10 上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完 成质量高 推行、实施、管理完 成质量较好 推行、实施、管理完 成质量一般 推行、实施、管 理完成质量不 好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、 完善、落实、实施、 完善、落实、实 检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果 不好 单位 姓名 日期 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ 100 （ 90- （ 70- （ 60 -90 70 60 -0 分） 分） 分） 分） 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 1.78 1.78% 8% 利润率 1.78 得 分 % % % 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直 接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。 其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 姓名： 评分项 目 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 15 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 5 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 对判断的准确和 及时性不够，执 5 运 筹 帷 幄 能 力 打 分 断，执行尚算果 断 行时有犹豫现象 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 打 分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由 人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这 两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 部门： 科室（组别）名称： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 普通员工综合评估表 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效 率 30% 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 完成原计 划 意 合理范围之 内或在平均 水准之上 以下 单项 小 计 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向 提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在 总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申 诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈 给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也 可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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绩效考核KPI流程（华夏基石）
华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 3 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 4 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 5 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分值 小计 20 25 15 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 6 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 10 20 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 团队协作 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 很高。 7 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 40 30 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 8 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 识与技 能 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 9 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 10 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 专业知 识与技 能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 求。 11 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 30 30 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核 中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 25 25 25 20 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 生产计划完成 情况（台） 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1%为 1 分 12 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 费用控制情况 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际费用开支 *100% 计划费用开支 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核对象 办公室 主任 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 14 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 有效控制售后服务费用。 15 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 25 工程服务 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 有效控制调研费用。 17 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 18 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 22 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 否准确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 计量使用 人员 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 装配计划准 时完成率 满分 评分 值 50 30 20 25 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 调试车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 27 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 ABC 物资数量 28 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 29 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 33 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 34 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 值 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 生产计划准 时完成率 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 38 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 39 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 40 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 42 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 44 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 46 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 47 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考 核 表 4-2 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 年 终 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 48 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 3 月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 4 月 5 月 6 月 49 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 50 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 岗位名称 办公室主任 上级考评 常务副总 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 同级考评 常务副总 营销副总 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 51 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 下级考评 人力资源助理 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 岗位名称 人力资源助理 公关助理 文员 上级考评 办公室主任 办公室主任 公关助理 人力资源助理 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结 果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成 共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得 优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何 达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定 有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝 着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解 的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即 做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工 之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手 段为 PDCA 循环：图 1： 绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 1 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报 酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公 司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做 ， 才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达 到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立 具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者 与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监 控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后， 作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅 导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过 程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮 2 助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进 行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常 没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观 地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程 度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展 表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程 的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议 的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈 和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一 般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业 绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定 3 合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效 管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进 行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职 责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系 统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用 于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综 合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、 约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作 内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点， 对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要 以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管 理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决 策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督 执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指 标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同， 也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨 询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征 来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵 4 循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的 程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程 序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定 的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗 位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市 场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方 法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核， 应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高 级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应 侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现 等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销 售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满 意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工 作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标 的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营 行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩 效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详 细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作 及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为 员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 5 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目 标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动 效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工 对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； 工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长 期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、 权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中 有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职 位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效 管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计 划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检 验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战 略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责， 设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务 流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位 工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工 6 共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关 7 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第二部分 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中 “计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键 业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标， 不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划 的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标 的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的 相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡 量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战 略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的 工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标 实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当 公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而 销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可 8 或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公 司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以 执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了 透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键 绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个 人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制， 可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以 帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各 个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关 9 键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及 过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出 来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的 操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程 “十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说 明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支 持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图 方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程 在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式 进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求 （客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 10 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观 的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评 估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ——— —产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联 系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职 能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定 市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场 策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 11 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明 确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的 建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据 此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工 作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的 目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与 应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献 的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生 变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶 段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到 基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献， 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩 贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是 清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公 司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一 是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方 法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求， 12 即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工 作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供 评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描 述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划， 目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标 是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优 先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人， 经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟 通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差， 以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目 标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中 体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工 作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/ 要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌 握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步 改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出 需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同 时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 13 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来 进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的 素质和能力才是考核的真正目的。 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、 提高工作质量和工作结果。 14 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第三部分 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性， 过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人 员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩 效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关 键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活 动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然 而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力 很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自 己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得 到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定 性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 15 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及 与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了 解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目 标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序 或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作 目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作 活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作 目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异 的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作 目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现 成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级 的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核 对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次， 主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进 行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达 到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本 单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 16 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本 目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位 工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达 到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本 单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人 素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的 结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性 注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以 下问题来帮助分析本部门的工作使命： 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 17 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面 几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标 或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现 上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定 主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡 量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是 否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是 否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职 位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各 职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核 批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责 及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收 集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 18 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达 到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步 骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问 一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的 目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这 样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投 入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性 目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求 对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可 完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有 较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚 理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 19 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第四部分 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统 的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理 机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经 被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、 并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表 格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟 通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表， 它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计 从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实 到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员 工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间 承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键 的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有 利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则： 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定 绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内 容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下 逐层进行分解、设计和选择。 20 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较 多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要 突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界 定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权 利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目 标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激 励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中， 要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出 来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相 连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到 奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本 一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考 核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此 必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重， 实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪 酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此， 相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划 内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职 位各自的特色和共性。 21 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标 的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标， 权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效 指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定， 搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效 表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还 帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流 程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 22 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格 与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪 酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估 者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩 效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大 部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格 的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重 设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效 果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定 职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体 工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业 对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么 样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。 下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务 内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要 由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定 关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法 请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 23 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评 估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由 各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥 绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是 可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属 于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人 沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述 和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标 评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键 绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也 更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只 针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工 作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、 工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： 24 （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果， 其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总 经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在 职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满 意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一， 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也 控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法， 其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重 的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重 分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。 工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键 绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理 100％ 者 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标 25 准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针 对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、 挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双 方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则， 但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要 经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重 确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用 于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效 指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标 指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩 效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门 或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认 同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均 水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、 监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结 合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的 设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此 挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最 高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否 26 很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的 挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。 但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核 结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来 协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指 标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特 殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。 未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位 统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同 样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源 多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不 能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对 其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计 是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与 工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业 务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就 员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以 及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 27 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第五部分 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过 经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符 合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常 需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并 跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情 况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建 议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员 工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进 流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问 题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工 作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应 企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实 际工作中时。 28 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指 导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把 精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大 限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。 这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如： 只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。 您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。 另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方 式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明 询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用 “问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认 真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持 有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改 进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要 提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你 会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们 在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的 方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述 一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指 导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问 题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 29 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需 有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完 成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有 一个共同的认识是至关重
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人力资源考核指标KPI表
HR 工具-文本范例 人力资源考核指标 KPI 表 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 费用和成本控 部 门 费 用 预 算 部门费用实际及预算 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 制 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 员 工 工 资 出 错 员 工 工 资 发 放 的 出 工资发放记录 次数 错人次数 仅供参考 对员工进行满意度调查的算术平均值 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% HR 工具-文本范例 (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 及时完成的业绩计 员 工 绩 效 计 划 划 数 量 占 应 完 成 的 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 业 绩 计 划 总 数 的 比 考核计划 数)*100% 例 9 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 福利保险管理 办 理 的 及 时 性 的 及 时 性 和 计 算 出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 仅供参考 HR 工具-文本范例 续的办理 理的及时性 办理入/离职时间 17 公司内部档案 公司内部档案的完 的完整性及数 工作记录、档案记录 日常基础工作 整性及数据更新的 (已归档人数/应归档人数)*100% 据更新的及时 及内部资料记录 及时性 性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 20 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 部门内部管理 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 22 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录 自动离职员工的数 人员流动报表 量 仅供参考 (离职人数/平均人数)*100%
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KPI管理与操作流程
KPI 管理与操作流程 主 要 内 容 1 、团队与群体的区别 2 、目标管理的思想 3 、目标管理的作用 4 、管理者目标导向的思维建立 5 、目标管理的区别 6 、 KRA 与 KPI 7 、 KPI 管理的原则 8 、如何设计目标管理表 9 、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI 的构成） 10 、设定目标的结构化要件 11 、目标分解流程图 12 、目标体系图 13 、目标发表与述职报告制度 盛高观点：关于人力资源管理体系 战略规划的设计（ 2-3 年） 明确年度经营计划 短期激励 长期激励 组织架构体系的明确 薪酬体系的完善 关键岗位 绩效考核（评估与提升） 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 选） 人选的确定（甄 目标管理（明确、分解、落实） KPI 体系的建立 一、团队与群体的区别 领导核心 共同目标 组织结构 团队的特性 合作性 思考性 向性 强制性 统一的方 自主性 二、目标管理的基本思想 MBO （目标管理） Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得 . 德魯克 · 组织必须建立大目标，做为组织方向 · 组织必须分别设立基本单位的个别目标 · 个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内 部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。 “| 我没有目标一样把企业做大了” 龙舟比赛 激流划艇 三、目标管理的作用 — 说明公司期望 — 主管负起责任 — 提供考核依据 — 建立绩效伙伴 — 自我管理基础 — 长短利益平衡 四、目标订定作业程序 个人远景描绘 分析 组织现况分析 SWOT矩阵分析 拟定 O/S矩阵分析 顾客 市场 产品 市场优势策略 远景使命描绘 组织文化调查 T/W矩阵分析 体质强化策略 年度目标拟定 执行 处级目标 部门目标 预算 个人目标 可衡量绩效 指标 人力发 展计划 组织 管理 核心能力 使命 远景 价值观 信念 文化 五、目标管理的区别 企业目标名词释义 goal （长期目标） •由企业经营使命 (Mission) 而展开的企业经营长期目标。 •由企业的经营理念（ Ideology/Commitments) 而展开 的 企业远景（ Vision ）。 objective （目标） •由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 •绩效目标必须明确而不能模糊。 盼望的未来 Envisioned Future 愿景 愿景 Vision 核心理念 Core Ideology 核心志向 核心价值 盼望的未来 Envisioned Future 十到三十年 的扩展方向 特色一方面 尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望 另一方面 · 具体的 · 看得见的 · 生动明晰的 · 真实的 鲜活的 描述 案例：李宁体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 诚信 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲 动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现 和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、 思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。 协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动 动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所 成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动， 热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们 的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命 / 愿景 / 目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives) 管理人的职责？ 计划 Planning 使命 Mission 愿景 Vision 目标 Goals 目标 Objectives 政策 Policies 核心理念 Core Ideology 盼望的未来 Envisioned Future 组织 Organizing 战略 Strategy 背 景 文 化 组织架构 员工评估 公司业绩 控制 Controlling 价 值 链 、 核 心 能 力 用人 Staffing 领导 Leading 贵公司的 · 公司的使命（ Mission ） _______________________________________ · 公司的愿景（ Vision ） _______________________________________ · 公司的长期（企业）目标（ Business Goals ） _______________________________________ · 公司的短期（企业）目标（ Business Objectives ） __________________________________________ 五、目标管理的区别 绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的 IT 化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 现有价 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实 值的能力开发目标（培养下属目标）。 革新目标和改善目标： 革新目标 改善性目标 以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标； 为解决问题而设定的目标，对固定的业务、工作，用数 也就是对现在进行的工作 量、金额、状态表现出来的 中的不合理的地方进行改 目标。 进，使效率和效果提高。 新事业、新产品、新材料、 作业的安全化、处理时间 新技术、新市场的开发， 的缩短、交货期的缩短、 新的流通渠道的创新，新 错误的减少、作业强度的 制造方法开发，新工厂建 减轻、浪费的减少、合格 设，新管理制度、新的流 率提高、账票张数的减少 程的开发等。 等。 项目目标 绩效目标 固定目标 日常反复做的工作、定期的 工作、机械的工作； 如：卖场清洁工作，一日三 次，清洁程度为…… 责任目标 目标更具针对性 - 四类人分析模型 职责稳定 你应干什么 •操作人员 •职责管理 你想怎么干 •管理 / 营销 / 研发 •角色管理 发挥空间小 发挥空间大 你能干什么 •试用 / 储备人员 •素质管理 你想干什么 •权威 / 领军人物 •方向管理 职责灵活 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的 HR 管理平台，设 计不同的管理系统 四类人的管理原则 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证 持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性论证 和风险分析，过程中注意授权、资源及风险 规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观 KRA 与 KPI 总目标 工作执掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 目标设定依据 1. 个人岗位说明书 2. 组织 / 部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿 六、 KRA & KPI KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指针 - 是从 KRA 中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 七、目标管理的原则 期望原则 SMART 原则 参与原则 SMART 原 则 —Specific （明确的） —Measurable （可测量的） —Action-oriented （行动导向的） —Realistic （务实的） —Time-related （有时间期限的） 公司在客户服务方面的希望 (Wish) 『从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1) 较短的响应时间 (2) 服务人员与客户间较佳之沟通 (3) 以更有效的零件存货控制提供维修服务』 目标 (Objective) 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款 项到期日从平均 57 天减至 50 天。 目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2004 年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力 资源管理专业培训的比例从目前之 50.8% 增至 75% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 如何 smart 例： 1 、提高企业经济效益； 2 、加大培训力度； 3 、激发员工士气； 4 、降低成本 100 万元； 设定目标的公式之一 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 目标数量化举例 预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化 非量化目标的基本界定 举例：创新能力 1 、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2 、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3 、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4 、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或 外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5 、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的 规划能力，目标制定能力。 八、如何设计目标管理表 1 、目标设立部分 设立 依据 目标 项目 具体 措施 衡量 标准 必备 资源 权重 比例 负责 人员 完成 时间 备注 八、如何设计目标管理表 2 、目标检讨部分 完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施 备注 九、建立关键绩效目标— KPI KPI 即 “关键绩效指标”—— Key Performance Indicator • KPI 是以事实为基础的管理技术 KPI 是一种找到关键衡量指标，明确阶段 目标，使总目标分解落实的管理方法。 从最高目标向下分解，建立团队和个 人的绩效衡量指标体系。以检查计划， 行动过程和绩效结果，使绩效向预测方 向突出发展，促进目标达成的一项管理 技术。 深入理解 KPI 技术 • 分解关联，建立指标网络体系 • 保证 KPI 是关键的指标，是各种可能的优 选 • 指引方向，是九九归一的聚焦 • 当作目标，刻度点都可是目标 • 质化量化，分阶段性也是量化 • 度量事实，给出客观准确答案 KPI 的准确定位 项目 定 义 意 义 KPI 的 KPI 的称谓，这种称谓应该 可以表达出衡量的概念，可 名称 以从名称中感受到程度的概 让人明白 KPI 大概 的范围与性质 KPI 的 KPI 的定义就是对 KPI 进行 简要的描述，描述出它的性 定义 质。如，总资产周转率，客 在 KPI 名称的基础 上，对 KPI 进行更 为明确的规定，让 人理解 KPI 的内容。 念，如达标率，质量等 户集中度等。 项目 定 义 KPI 的 描述为什么要制定该 KPI 。 如与客人沟通的次数的意义 目的 是：通过对该指标的考核， 保障服务人员与客户进行足 够的沟通，及时了解客户需 求。 KPI 的 如何计算该 KPI ，如：总资 产周转率 = 销售额 / （年初 计算公 总资产 + 年末总资产） /2 式 意 义 为什么要该指标？ 不要该指标可以 吗？ 在具体的操作中， 如何计算该 KPI ， 确定计算方法， 避免产生歧异。 项目 KPI 的 指标极 性 定 义 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计算公式预测的，确定该 指标是越高越好，还是越少 越好，还是保持在一个范围 内最好。 意 义 初步说明指标刻度 的指向性。 KPI 的 通过公式将 KPI 计算出来后， 将 KPI 转换为被考 转换为被考核者的分数。 核者的分数，说明 计算公 KPI 数值达到什么 式 程度，被考核者相 应地可以得到什么 样的分数。 项目 KPI 的 信息提 供者 定 义 KPI 以事实为基础，所以 KPI 需要收集事实方面的信息， 这些信息不能由被考核者自 己提供的，需要专门的信息 提供者。 KPI 的 承担考核指标的人，也就是 被考核者，有时，一个指标 责任人 的承担者可能不是一个部门 或一个人，可能是几个人或 者相关的部门共同承担。 意 义 如果没有信息提供 者， KPI 就得不到 真实的数据，就不 可能衡量实际结果 的好坏差异。 明确谁应该承担该 指标，为该指标的 出色完成做贡献。 项目 KPI 的 检查频 率 定 义 KPI 的检查频率，也就是该 指标所指内容的管理周期。 在众多的 KPI 指标中，不同 的 KPI 有不同的周期，即使 是相同的指标，在不同的公 司，不同的行业中，其管理， 检查与考核与周期也是不同 的。 KPI 的 计分单位是指 KPI 是用什么 样的单位来计算分数的。 分单位 如 % ，率，次数等。 意 义 指标的性质不同， 设置检查频率，对 于正确进行考核与 检查非常重要 案例一：建立关键绩效指标— KPI • J 从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比较 喜欢吃肉，人非常胖。身高 1.7 米，体重 95 公斤。公司组织员工身体检查，发现 J 患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨 酶超过正常指标好几倍。 J 怀疑自己得 了肝炎，又是做 B 超育是验血，结果没 发现什么问题。医生说继续发展下去会 发展成为肝硬化和肝癌。 J 吓坏了，告 诉全家，大家向他提出建议。 建立关键指标的方法 • 头脑风暴法——即为克服群体压力一群 人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是 鼓励创造性思维的方法。 特点——每位与会者是平等的，不受 约束，自由思考所有提出的观点不进行 评价，只记录。以鼓励提出各种观点。 头脑风暴法的原则 • • • • 不对观点进行评价 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点 “ 肝功能不正常”的家庭讨论要 点 影响肝功能的因素 爸爸 生活没规律，睡眠时间不足 妈妈 不爱运动，成天坐在家里 姐姐 饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食 物，吃完就睡 以后不要吃饭了 外甥 太太 晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒， 抽烟 鱼骨图工具 • 是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或 状况以及它产生的可能性原因，把他们 按照逻辑层次表示出来的一种管理工具 • 特点——问题的现象列在右边，可能的 原因分别列在鱼骨刺上 • 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生 的根源，推导一些行为导致的可能性结 果。理清问题与原因之间的隐藏关系 主要影响因素 目标 主要影响因素 下一级影响因素 治好病 饮食 喝酒 肥胖 吃油腻食物 吃猪肉，牛羊肉 运动少，饭后坐着 不按时睡觉 晚上喝茶 遵照医嘱，按时吃 药 生活习惯 治疗 经常抽烟 治疗行动的鱼骨图 肥胖 喝酒 少喝酒 少抽烟 晚餐少 吃一点 每周定量 户外运动 少吃油腻食 物 饭后散步 脂肪 肝 合理安排工作 晚上不加班 生活习惯 晚上少喝 浓茶 按时吃药 治疗 治病的鱼骨图和衡量指标 肝功 能 烟酒 肝功能 指标 工作安排不合 理的次数 晚上只吃水果 饮酒量 不吃饱的次数 抽烟 量 体重 每周户外运动时间 治疗 饭后散 步 15 分钟 治 好 脂 肪 肝 晚上喝茶 次数 每天是否 12 点之前 睡觉 生活习惯 吃油腻食物，甜品 的次数 没有按时 吃药的次 数 找到 KPI— 保障项目实现 • • • • 确定要解决的问题——要治病 确定目标——在一年内治好病 使用头脑风暴法——寻找身体隐患因素 利用鱼骨图进行逻辑分析——剔除不合 理因素，归纳合理因素，制定行动计划 找到 KPI—— 保障目标实现 • 利用鱼骨图寻找 KPI—— 寻找衡量结果 与衡量行动的 KPI • 衡量——在治病过程中，不断衡量，保 持结果与目标的一致性 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 没有给参与“头脑风暴：的人详细讲解 它的应用方法和注意事项 • 与会者不积极思考，气氛比够热烈，没 有完全发挥个人的想象力 • 没有创造一个平等的，互相启发的环境， 与会者受到职位级别的影响 • 不注意充分发挥想象力，互相批评，揪 住问题不放，思路打不开 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 头脑风暴没有规定主题，问题不集中， 说出的观点非常分散 • 没有将头脑风暴罗列的各种答案进行分 析归纳集中，只是堆在一起 • 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，一 眼把目标明确标出 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 鱼骨图的鱼刺之间不在同一个逻辑层面 上，鱼刺太多 • 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果或支持关 系 关键绩效指标 KPI 的应用实例 （一） 创造不断复制的连锁企业 A 是华北地区最大的内衣连锁店。公司 成立六年来，从最初的一家店发展到 40 家 店的中型内衣连锁集团有限公司。并制定了 在未来 8 年内开 1000 家，成为中国最大内 衣连锁店的战略目标。 公司现在面临的几大问题 • 内部规章制度不完善，营运体系不健全 • 各连锁店从店面布置，风格和管理均不 统一 • 公司内部没有信息系统，货品管理依靠 手工帐，比较混乱，信息不能及时反馈 公司关注的 PF • • • • • 准确高效地提供各类信息 源源不断的人力资源供给 优质价廉，适销对路与准确及时的物流体系 不断增长的销售业绩 连锁店的复制 连锁店的 KPI 准确高效地提供各类 信息 信息化建设完成 率 使用信息化 系统的店所 占有的比例 不断增长的业绩 销售额 持续的人力资源 供给 绩效管理有效 实施 有效的物流 快速 的成 长和 积累 库存周转率 培训达成计划 关键职位空 缺率 利润 滞 （畅） 销款占 总销售 额的比 例 新开店的 数量 新开店的赢 利状况 连锁店的复制 关键绩效指标 KPI 的应用实例 （二） 建设可持续发展的地产公司 B 是深圳一家成长性很好的公司，于 6 年前 成立，自 2002 年自主开发“望海阁”项目后成 为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发， 房地产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板 进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改 变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地 产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司， 每个分公司都分别任命了总经理。 B 公司关注的 PF • • • • • • 良好的对外关系 概念领先 品牌知名度 高质量的土地储备 成本控制 销售目标的完成 良好的 对外关 系 B 公司的 KPI 图 高质量 的土地 储备 有前 景的 项目 储备 量 销售目标 的完成 项目销售 计划完成 与项目开发 可 率 地政府的关 融资 持 系 完成 项目利润 续 率 报建计划的 率 发 通过率 展 项目验 的 行业评比中 收通过 项目成本 地 公司的排名 的次数 控制 项目新概 产 念的数量 公 顾客投诉的 项目评比获 司 次数 奖的次数 成本控制 品牌知名度 概念领先 建立关键绩效指标 KPI 的分解 体系 C 公司位于珠江三角洲，以成立 20 年，主要从事牛仔服装加工，主要依靠 海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧 洲。公司决定在三年内成为可持续发展 的知名服装企业。并决定分三个步骤完 成。首先，稳定国外可客户，提高产能， 积累资金；其次开拓国内市场，逐步建 立自己的品牌；最后，放弃贴牌外销生 产，将外销订单转包给其他公司。 C 公司关注的五大方面 • • • • • 增长利润 提高产能 提升管理 加强队伍建设 筹备品牌的建立 C 公司要成功的主要因素 PF 增长利润 筹备品牌的 建立 成长为 可持续 发展的 企业 加强队伍的建设 提升管理 提高产能 C 公司分解的具体 KPI 指标 第四层关键指标 主要因素 第一层关键指标 第二层关键指标 业务经理 销售额增长率 第三层关键指标 老客户销售额增长率 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售额增长 欧洲部经理 欧洲市场销售额增长率 俄罗斯部经理 润增 率利 润 长 增 利 业务经理 客户服务员 俄罗斯市场毛利率 外贸业务员 新客户的数量 客户服务员 老客户销售额增长率 外贸业务员 新客户的数量 欧洲部经理 欧洲市场毛利率 毛利率 长 业务经理 销售费用占销售额的比例 总经理 总经理助理，财务经理 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售费用占销售额的比例 欧洲部经理 欧洲市场销售费用占销售额的比例 管理费用占销售额的比例 总 经 理 费用占销售额的比例 财务部经理 财务费用占销售额的比例 厂长 采购部经理 采购成本挖潜额 生产成本与制造 费用同比例下降 各车间主任与设备动力部主任 主料采购员 主料采购成本挖潜额 辅料采购员 辅料采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 。。。。。。 上级 KPI 和下级 KPI 的关系 why 上级 KPI 下级 KPI How 层层分解落实 KPI 的步骤 • 寻找评价主要因素 PF 的衡量指标 • 寻找下一级支撑因素的衡量指标 • 判断下一级支撑因素是否为上一级因素 的充分必要 • 寻找衡量指标的责任人 • 注重指标效果，避免分解误区 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目标 容易犯的错误 基本内容 要求达到的点位，若干具体 未来工作成果的 内容的工 标准 作，一些 行动具体 的事项 工作周期 开始时 指明工作行动的 明确任务 限定只完成此任务， 方向 的事项和 只按照此方法做事， 步骤 忽视别的方法和思 路 以为做完一件事就 可以了，而不管完 成的结果如何，是 否符合要求 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目 标容易犯的错误 工作周期 过程中 指明方向并可 衡量目前距离 终点有多远 按程序和 即便形式发生变 步骤工作，化也不管。“埋 不管此任 头拉车不看路” 务以外的 其他事 工作周期 结束时 作为标准检查 终点达到此标 准的程度 原计划的 任务完成但比一 工作做完 定达到原有目标 就结束不 关心是否 达到要求 设立明确目标常犯的错误 • 没有目标，按常规或习惯，以事物的自 然发展要求努力向前做 • 目标不具体不明确，有幻想的成分 • 把任务当目标，以为把事情做完目标就 达到了 • 目标太大与能力和给定的资源不相符， 导致完成不了 设立明确目标过程常犯的错误 • 把眼前做的事当作目标，没有分清楚真 正的目标是什么 • 开始对总目标认识清楚，在实现的过程 中，陷入具体的小目标中，忽视总目标 的存在 十、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI 的构成） 财 务 面 年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 客 户 面 流 程 面 关键成功因素 (KSF) 最经济的产品价格 维持良好供货商关系 高品质的产品 有效运用整合性供应 高效率 / 品味的服务 键信息科技 比客户预期还短的交期 低廉的生产运输成本 维持高订单交货率 增加产能 低维修成本 主要绩效衡量指标 (KPI) 长期客户量 积压过期订单量 平均交货周期 新产品开发时效 准时交货比率 产品单位成本 客户抱怨比例 产品平均使用寿命 产品退货率 设备紧急维修比例 出货错误率 供货商绩效水准 积压过期订单量 组织成长与学习 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 制订您的 KPI Misson Problems 战略 KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 设定目标前应收集的数据 -- 质量管理部门 1. 单位质量成本占单位售价的百分比？ 2. 质量成本占销售价值的百分比？ 3. 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？ 4. 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是 质量保证须赶上其本身之绩效标准？ 5. 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标 准，并为质量是否达到标准负责？ 设定目标前应收集的数据 -- 质量管理部门 6. 是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质 量管理部门是否收到完整且正确之报告？ 7. 是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过 3% ？ 或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数 量未超过 5% ？ 8. 是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消 除质量保证问题？ 9. 产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产 品不良之问题？ 绩效参考指针 -- 质量管理绩效目标 1.降低 A 产品不良品之比率达 3% 。 2.降低质量保证费用达 10% 。 3.定期内在资本预算 1000 万元及费用预算 200 万元内装置新的检验设备，以减少 5% 产品比率的检查。 绩效参考指标 -- 质量保证部门 1.质量控制成本和产品成本之比较。 2.不良品之数目。 3.品管部门员工用于检验之时间比率。 4.工厂每 20 个员工中质量管理人员之数目。 5.所有生产产品项目中重新生产之项目，以 配合质量管理标准之数量。 绩效参考指标 -- 质量保证部门 6.每月及每年之品管成本。 7.每月品管成本占销售之百分比。 8.每月品管成本占产品保证成本之百分比。 9.每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百 分比。 10.不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。 制订您的 KPI MISSON Problems 战略 KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比 率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 管理指标 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 市场 开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户 ( 一年以内 ) 销货额 / 营销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管理指标 每位职工销售配额达成率 ( 标准格 式) 行销计划的周延性与检讨 ( 固定格 式) 新产品 / 旧产品比率 ( 金额比或产品 项目 ) 新市场营收 / 总营收 ( 一年内 ) 市场分散达成率 ( 与预算比较 ) 客户数据文件 ( 年度累计件数 ) 市场情报的书面档 ( 标准格式 ) 市场预测的精确程度与差异分析 ( 与 历史比 ) 竞争者数据文件 ( 标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 研发 财会指标 管理指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含 人时及投入的其它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比 率) 技术档的制作件数 ( 标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 生产 财会指标 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管理指标 部门绩效指针参考范例 部门别 行政 财会指标 管理指标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算 比) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评定 ) 各项服务的满意度 ( 由使用 单位评定 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 HR 财会指标 管理指标 组织气氛指标 ( 士气调 查) 出缺勤率 人员流动率 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 部门绩效指针参考范例 部门别 IT 财会指标 管理指标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务 人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 部门绩效指针参考范例 部门别 财务 财会指标 管理指标 应收帐款数及收现期限 会计报表的延迟日数 ( 现 库存现金 金、营运资金的流动性预 存货水准的控制 ( 平均存货 测) 预算个别科目的掌握正确 成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 性 利息支出变动率 各种财会报表分析文件的 节税金额或比率 累计数 ( 以科目或分析比 外汇操作收益率 ( 会计处理 率别鉴定 ) 成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 部门绩效指针参考范例 部门别 采购 财会指标 管理指标 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史 比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次 数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定 一比率 ) 采购数量折扣金额 部门绩效指针参考范例 部门别 工程 财会指标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批 量总额 工程测具的维修成本成 长率 管理指标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准 格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 客服 管理指标 十、设定目标的结构化要件 1. 目标须界定为能达成的预期结果。 2. 目标要明确且能衡量。 3. 目标总括所有欲达成的结果。 4. 所有目标均能配合公司最高目标。 5. 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则 应达到组织的需求。 6. 所有目标均有其优先级。 设定目标的结构化要件 7. 目标具一致性。 8. 长、短期目标兼顾。 9. 最后目标之订定是经由协商而得。 10. 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 11. 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 12. 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均 能与整体计划一致。 十一、目标分解流程图 上司 上司目标 本人 细分 转化 具体 措施 部属 本人目标 细分 转化 具体 措施 部属目标 具体 措施 十一、目标分解流程图 1 、目标要有实施具体措施 2 、具体措施对目标： — 支持性 — 有效性 — 可行性 3 、大目标 目标 4 、上一级的措施 5 、下一级目标的完成 完成 中目标 小 下一级的目标 上一级目标 十二、目 标 体 系 图 a11 A 部 a1 a12 a2 a13 a3 b1 公司目标 B 部 b2 b3 c1 C 部 c2 c3 十三、目标发表与述职报告制度 1 、发表目的 共享 改进 支持 — 经验 — 绩效 — 寻求 十三、目标发表与述职报告制度 2 、操作流程 反 馈 目标陈述 撰写报告 业绩分析 述职发表 问题分析 听众提问 效果评价 改善措施 新的目标 案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员 , 领导着一个五个 人的团队 . 公司的上半年度考核刚做完 , 下半年度的 计划已经下达 , 对于下半年的目标李经理心中担心 “上半年目标才完成了 80% ，下半年的计划回去给 员工们分解肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议， 造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。 部属制定低目标的原因 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 我做不到 如何应对员工的低目标 作为主管，不可为 员工的拒绝态度吓 倒，而应通过沟通 转变员工的思维习 惯！鼓励员工寻找 实现目标的方法， 而不应该就目标值 本身的高低讨价还 价！ 对心态消极、承诺 目标与上级期望目 标差距太大而有拒 不转变观念、不去 动脑筋想办法，而 是挖空心思想借口 的个别员工，只能 不换脑筋就换人！ 用现在 的方法 运用什么 方法可以 完成？ 上级要求 的期限 你认为什 么时间可 以完成？ 一个人 完成 需要哪些部 门或岗位的 协助？ 现有的资 源和的成 本标准 需要投 入哪些 支援？ 我原来是可以做到的！ 全部 完成 哪些可以保 证完成？那 些能部分完 成？ Many thank s!
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《关键绩效指标KPI设计方法与技巧培训教材》
KPI 设计方法与技巧 无聊人士制作 **** 年 ** 月 ** 日 培训目的 • 了解绩效管理的基本概念 • 重点掌握 KPI 设计的方法与技巧 • 了解绩效考核运作相关问题 培训议程 第一部分： 90 分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分： 30 分钟 绩效管理相关问题交流、互动 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 为什么要谈绩效 企业管理的首要职能 决定企业的本质原则：企业的经济绩效。 企业管理的首要职能：企业的经济绩效。 绩效管理的目的 保证企业愿景目 标的实现 通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。 促进组织和个人 绩效的改善 通过 KPI 的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高 管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进 和绩效的提升。 利益分配的评判 标准 将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人 员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效 表现作为精神激励标准。 绩效等式 所有心理学流派中，最为基本的等式之一： × 原理 能力 在人力 资源管 理中的 应用 任职资格 绩效管理 培训发展 薪酬管理 激励机制 境 环 部 外 平台建设 ﹦ 绩效 人力资源系统模型 战 略 文 化 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 企业业务目标及关键领域 组织架构 业务策略与核心业务流程 工作分析 绩效管理 薪酬管理 流 程 组 织 任职资格 培训开发 培训需求 课程体系 岗位价值评估 绩效目标 任职资格标准 全面薪酬管理 绩效评估 职业发展通道 能力管理 激励机制 人力资本增值 招 聘 与 调 配 人 员 管 理 人力资源运营模型 价值理念 治理结构、 组织结构 财务资本 人力资本 （知识 + 资本）的产权结 构 真诚的引进人才 合理的使用人才 人力资源 管理体系 科学的评价人才 持续的开发人才 全面的激励人才 绩效从何而来？ 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗 位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟 通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断 提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管 理。 绩效管理的发展历程 阶段 企业运营 三 绩效管理 二 被动考评 一 德、能、勤、绩 经营责任制 KPI 目标管理 BSC 战略地图 特征 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效指标的设计 绩效管理体系框架 企 业 战 略 企业战略目标 绩 效 公司业务重点与 KPI 目 标 体 部门业务重点与 KPI 系 职位业务重点与 KPI 绩 与效 责管 任理 体组 系织 高层管理者述职考核 绩 效 中层管理者述职考核 考 核 体 基层员工绩效考核 系 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效管理程序 绩效指标的设计 战略、组织、流程与绩效 战略目标 岗位设置 市场 二 部门三 服务 流程设置 流程 一 部门二 产品 部门一 部门设置 绩效指标的设计 公司目标设计的三个基本方法 外部导向法 ---- 标杆基准法（ Benchmarking ） 内部导向法 ---- 基于企业愿景与战略的关键成功因素法 （ Key Success Factors ） 平衡记分卡 ----Balanced Score Card 绩效指标的设计 从平衡记分卡看公司目标的设计 财务 我们在股东眼里 的表现？ 内部经营过程 客户 我们在客户眼里 的表现？ 愿景与战略 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 绩效指标的设计 举例： H 公司 2002 年度平衡记 分卡 财务方面 收入 / 利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 使命 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT 及管理项目推行 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 绩效指标的设计 公司的平衡记分卡？ 财务 股东如何看待 我们？ 客户 客户如何看待 我们？ 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色？ 学习成长 为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展？ 欣旺达集团有限公司 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 45 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 股东投资回报水平 股本回报率 10 总利润÷总股本×100%。注：总利润按集团公司合并财务报表统计。 2 公司总体盈利水平 利润总额 10 按实际收到款项统计利润。 3 公司总体发展规模 销售总额 15 按实际收到款项统计销售额。 4 提高资产利用效率 总资产周转率 5 主营业务收入/ 总资产× 100％ 5 公司短期偿债能力 速动比率 5 速动资产÷流动负债×100% 10 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户的开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 5 接受随机调查的客户对公司整体满意度评分的平均值。 5 统计关键客户开发的数量。 30 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 战略规划与管理 战略规划的制定 5 从规划制定的及时性、前瞻性、策略性、可行性等方面进行评价。 2 加强管理体系建设 管理体系建设情况 10 评价要项：1、组织设计与优化；2、薪酬体系；3、绩效考核体系；4、能力评估与 发展体系；5、业务流程、制度建立与完善；6、ERP上线等。 3 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品包括多节电池、DOME等。 需定义清楚什么是老产品。 4 战略合作伙伴 战略供应商开发与管理 5 评价要点：战略供应商开发数量，战略供应商的质量，与战略供应商的合作关系。 5 加强融资管理 实现资本市场融资（IPO） 5 根据IPO计划，在08年内完成上市工作 四 1 2 15 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 提高人均产值 团队建设 人均产值 5 人均产值=公司销售总额/员工总数 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、核心人才到位率（经理级以上岗位）；2、重要岗位优秀人员流失率 （经理级以上，包括对应级别的专业人员）；3、中高层管理者培训计划完成情况； 4、梯队建设计划执行情况。 绩效指标的设计 部门目标的设定——基本原则 来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门 / 团队职责 来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门职责 流程终点 部门绩效目标 营销中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 40 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 公司总体发展规模 销售总额 15 2 公司总体盈利水平 利润总额 5 按实际收到款项统计利润。 3 控制销售费用 销售费用率 5 销售费用/销售额×100％ 4 保持合理现金流 按时回款率 15 （本考核期按时回款额/本考核期应回款总额）×100％ 10 接受随机调查的客户对营销服务满意度评分的平均值。 10 关键客户包括销量达到一定规模的、品牌客户，海外客户 等，具体根据营销部门制订公司审批的标准确定。 按实际收到款项统计销售额。 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 10 评价要项：1、营销中心组织结构优化；2、配套营销组织 的考评激励机制建立与完善；3、营销业务流程、制度建设 。 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品 包括多节电池、DOME等。 1 加强管理体系建设 管理体系建设情况 2 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 3 增加新区域销售额 北京、上海市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 4 增加新区域销售额 海外市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 5 提高订单实现程度 订单取消率 5 （1－实际履行额/合同额）×100％ 四 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 1 团队建设 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 总裁办 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 控制与降低成本费用 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高公共关系活动质量 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强管理体系建设 2 战略规划与管理 计算公式/定义 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 10 从公共关系活动是否达到预期效果、是否有足够的宣传作用 等多个检查项的符合程度进行评价 总裁办管理体系建设状况 5 评价要项：1、总裁办组织结构完善；2、考评激励机制建立 与完善；3、总裁办部门内相关流程、制度的建立与完善。 战略规划的编制 10 从战略规划编制组织的及时性、有序性，报告的前瞻性、策 略性、可行性等方面进行评价。 管理费用预算达成率 公共关系活动的质量评定 3 加强公司运营管理 运营管理规范性 25 评价要点：运营计划的组织编制、监控、协调、分析、反 馈；协助总裁组织召开经营分析会议；研究、分析经营管理 中存在的问题和改进点；对重大问题组织进行立项改进，并 对改进情况进行监控。 4 加强公司管理制度建设 制度体系规范性 15 评价要点：公司制度体系的总体框架层次是否清晰；公司的 制度和流程体系的建立与监控执行情况。 5 规范会议管理，提高会议 会议管理规范度 效率 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决 议跟进等方面进行评价 6 规范工作信息汇总与传递 工作信息上报延误次数 7 四 1 加强企业文化建设 企业文化建设状况 5 收集汇总工作信息延误次数和信息差错次数 10 评价要点：企业文化理念的提炼是否清晰；企业文化宣传的 效果；企业文化活动开展的效果；企业文化在公司制度体系 体现的程度（制度与文化一致）。 5 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本原则 依据所属部门目标分解——指向公司目标 依据岗位职责——反映职责要求 依据对项目 / 周边团队的贡献——体现合作 岗位职责 部门目标 项目 / 流程目标 个人绩效目标 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本步骤 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 总裁秘书一 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强信息传递管理 政令传达准确、及时性 25 评价要点：是否能购准确理解通知或指令；通知、指令等传达的准 确、及时性；是否有传达错误、遗漏事项；是否能作出准确的、必 要的解释。 2 规范会议管理 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进 等进行评价 3 提高行政公文质量 行政公文质量 10 评价要点：行政公文表达的准确性；考虑问题的周密性；与当时情 景的吻合程度；必要时一定的美感与共鸣。 4 加强审核协助力度 审核严谨性 30 评价要点：重大问题遗漏次数；审核发现问题价值；审核批注与建 议价值。 会议管理规范度 5 加强外部信息收集 信息情报价值 15 评价要点：明确要求相关部门收集竞争对手、行业动态等信息；及 时或定期整理信息并形成企业内参发送相关人员；信息收集的及时 性；信息的价值含量。 6 投诉处理 10 评价要点：投诉处理及时性；问题分拣合理性；处理建议的合理性 。 投诉处理 运营主管 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强公司计划目标管理 计划目标管理规范性 30 评价要点：按时组织公司经营计划目标的编制；按时组织公司各部 门季度/月度工作计划目标的编制。 2 规范经营会议管理 会议管理规范度 30 评价要点：会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进；参与子 公司的经营会议并提出相关建议。 3 加强企业经营改进 专项改进项目 20 评价要点：改进项目数量；改进项目执行情况；改进效果与收益。 4 规范工作信息汇总与传 信息管理规范性 递 10 评价要点：建立信息报表格式并规定上报日期；收集汇总工作信息 延误次数和信息差错次数；分析报告价值。 5 加强企业文化宣贯力度 经营与文化一致性 10 评价要点：发现经营活动与企业价值观不一致的问题次数；用企业 价值理念来作为公司决策判断依据的事例。 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI 用关键成功因素（ CSF ）与关键绩效指标（ KPI ）引导员工为战略目标而努力： —— 关键成功要素（ CSF ）是对成功起决定性作用的要素的定性描述 —— 关键绩效指标（ KPI ）是对 CSF 进行定量的标准工具 使用 CSF 与 KPI ，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。 战略目标 CSF KPI 重复购买率 加强客户关系 管理 提高客户 满意度 客户满意度 投诉处理 时间 定性的 定性的 定量的 绩效指标的设计 同时关注过程与结果 资源 投 入 影响过程的因 素 业务流程 过程指标 产 出 客户 产出指标 客户满意度 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI—— 某企业营销规划部 举例 方面 财务 关键成功因素（CSF） 关键绩效指标 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入贡献率 本期新产品的销售收入/ 本期销售收入总数 * 100% 控制与降低销售环节的成本费用 广告、促销费用占主营业务收入比率 ( 广告费+各类促销费) / 主营业务收入*100% 控制与降低其他成本费用 管理费用占主营业务收入的比率 ( 实际管理费用/ 主营业务收入)*100% 建立良好的企业和品牌形象 品牌市场价值 行业协会对品牌的市场价值评估值 提高品牌在最终用户前出现的频率 在各时段的品牌广告次数 客户 指标定义/ 公式 在各时段的品牌广告次数 接受随机调研的最终客户知道XXX品牌建设活动的数量/ 接受 随机调研的最终客户总数*100% 接受随机调研的经销商和最终客户对XXX品牌广告与宣传方面 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 满意度评分的算术平均值 国内市场细分是否有足够的市场数据支持，是否有准确的市 国内市场细分质量 场竞争数据等多个检查项的符合程度 提高品牌在最终用户前出现的频率 最终客户了解品牌建设活动的比率 提高品牌形象广告与宣传的质量 提高国内市场调研和细分水平 进行高质量的售点建设 内部 进行高质量的售点建设 营运 建立并持续改善XXX流程和制度 建立并持续改善XXX流程和制度 学习 确保员工参加完适当的培训 成长 售点建设完成的比率 实际完成的售点数/ 计划完成的售点数*100% 售点建设完成的质量评定级别 建设的售点形象是否统一、是否在控制的预算之内等多个检 查项的符合程度 书面的流程和制度所占的百分率(I SO 书面化的流程和制度数目/ 所有需要制订的流程和制度总数 标准) 新的或改进的流程和制度得到实施的 得到实施的流程和制度/ 新的或改进的流程和制度的总数 百分率 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/ 规定应参加培训的总人数*100% 绩效指标的设计 衡量标准的设计原则 SMART 原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于 时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 绩效指标的设计——某公司经营部经理 KPI 序号 关键驱动因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 公司总体发展规 模 考评 周期 数据 来源 零奖 目标 全奖 实际 相关 得分 目标 完成 说明 15 一 财务 1 计算公式/定义 营业额 15 按实际收到款项统计公司总体营业额，经 营部一方面需自己开拓客户，另一方面对 年度 相关部门开拓客户的工作给予积极的支持 财务 1200 2000 20 二 客户 1 客户开发与管理 营业额 10 按实际收到款项统计经营部开发的业务金 额 年度 财务 2 客户开发与管理 客户开发数量 10 统计经营部开发的客户数量 年度 300 500 经营部 5 10 总经理 60 85 总经理 60 85 400 600 总经理 60 85 人力资 源 80 100 总经理 60 90 50 三 内部运营 1 经营计划管理 经营计划管理评 分 2 市场信息管理 信息月报评分 10 3 客户关系维护与 管理 老客户新业务额 15 4 客户满意度调查 客户满意度调查 评分 10 15 每年2月前组织制订公司经营计划，根据制 定的及时性、前瞻性、策略性、可行性， 年度 过程组织周密性以及最终取得的效果进行 评价。 每月5日前上报上月市场信息月报，从信息 月报上报及时性、内容翔实性、分析建议 季度 合理性与有用性进行评分。 目的在于通过老客户关系的维护建立长期 的合作关系，从老客户或通过老客户介绍 年度 获取业务均算在此类。 建立客户满意度调查管理制度，从客户满 意度调查组织的按时性、调查问卷内容的 年度 针对性、调查结果分析的合理性和有用性 财务 15 四 学习成长 1 参加专业培训与 交流 培训交流计划达 成率 5 2 能力提升 能力胜任度 10 总权重 100 实际参加培训交流次数÷计划参加培训交 年度 流次数×100% 从市场意识、沟通技能、业务流程熟练程 度、专业知识了解程度、业务拓展、工作 年度 主动性等方面进行衡量。 总分 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后 以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 绩效指标的设计 权重设计原则 问题：到底什么是关键 / 重点指标？ 原则一：对上一级 / 流程下游业务指标的敏感 度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门 / 岗位职责的关联度 绩效指标的设计 经验：指标数量与权重设计 成功经验 原因分析 指标数控制——不少于 3 个， 不多于 10 个， 5-8 个为好 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影 响效率，过少无法平衡，易走极端 每个 KPI 权重一般不高于 30% 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其 它与工作密切相关的指标不加关注 每个 KPI 权重一般不低于 5% 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量 准确 权重一般取 5 或 10 的整数倍 简化操作 绩效指标的设计 指标设计的基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 人力资源中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 提高人均产值 2 控制与降低成本费用 管理费用预算达成率 人均产值 5 销售收入总额/ 公司总人数 年度 财务中心 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 年度 财务中心 年度 总裁办 年度 总裁办 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高内部客户满意度 人力资源服务满意度 2 提高内部客户满意度 行政后勤服务满意度 接受随机调研的部门对公司人力资源管理满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的部门对公司行政总务服务满意度评分的 15 算术平均值（行政总务服务包括食堂、车队、安全、消 防、办公区域、公共环境等）。 5 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强人力资源体系建 人力资源体系建设状况 设 15 从组织与岗位分析、员工招聘、薪酬制度、员工培训与 发展等体系的建设计划完成率和执行情况进行评价。 年度 人力资源中 心 总裁办 2 保证人才到岗和引进 人员招聘计划达成率 10 （在计划时间内到岗人员/计划招聘人数）×100％。 年度 人力资源中心 3 提高绩效管理与人才 考核评价规范度 评价的规范度 10 从绩效考核与人才评价的计划、组织、培训、过程管理 等方面进行评价。 年度 人力资源中心 4 员工能力评估与认证 任职资格认证计划完成率 实际认证人数/ 计划认证人数；统计有多少个任职资格通 道多少人员完成了任职资格能力认证。 年度 人力资源中心 5 提高培训计划的执行 培训执行率 率 5 公司实际培训学时÷ 计划培训学时× 100％ 年度 人力资源中心 6 提高培训效果 5 接受随机调查的员工和主管对培训满意度评分的算术平 均值。 年度 人力资源中心 7 加消防 、安全管理 消防、安全事故次数 5 统计实际发生次数。 年度 人力资源中心 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情 况；3、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 年度 人力资源中心 四 1 培训满意度 关注 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 总权重 90 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 考核评分办法 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分 = （实际完成 - 底线） / （目标值 - 底线） * 权重，最大分 值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为 0 分。 指标 名称 权重 底线 目标值 实际 完成 评分 整机直 通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 考核评分办法 底线比例法——举例 指标 名称 权重 % 报告提交延 迟的天数 40 招聘计划完 成率 35 人力资源管 理满意度 员工离职率 15 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 指标得分 X 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： 103.1 ～ 40 ～ 考核评分办法 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成 的范围约定来进行评价 。 指标 名称 销售 预测 评价标准 权重 A B 90%= 销售预测 80%= 销售预 准确率 测准确率 30 =100% 90% 分 30~29 28~25 C D 60%= 销售预 测准确率 80% 销售预测准 确率 60% 24~20 19~10 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 ～ 41 ～ 考核评分办法 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标 任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范 围内做出更多贡献的情况。 序号 1 指标 名称 产量 权重 25 分 评价标准 取 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每加减 1 箱则加减 1 分，最多加 5 分。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 ～ 42 ～ 考核评分办法 分段插值法 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “ 持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “ 达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如： 20 %） “ 挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的 20% 。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩 效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效 分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实 际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间 的单位绩效分数递减。 考核评分办法 分段插值法（举 例） 目标 / 指标 权重 新业务规划准确 系数 5% 客户满意度 35% KPI 分数 目标值 持平 达标 挑战 80 100 120 64% 80% 88% 75 85 95 加权 分数 实际完成 目标值 实际完成 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： a) 若实际完成值为 96 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(96-85) ，得 X ＝ 122 分。 b) 若实际完成值为 90 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(90-85) ，得 X ＝ 110 分。 c) 若实际完成值为 80 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(80-75) ，得 X ＝ 90 分。 d) 若实际完成值为 70 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(70-75) ，得 X ＝ 70 分。 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 定性指标的设计 “量化”的神话 问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 定性指标的设计 定性指标设计中的二种基本方法 方法一：工作职责的行为描述指标 + 通用五级评价标准 方法二：指标达成情况的分级行为描述定义 注：二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 定性指标的设计 方法一举例：工作职责的行为描述指标设计 工作职责 关键的行为描述指标 实施公司人力资源信息的管理和上 报工作 1.员工人力资源信息与员工的实际情 况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完 成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月 一次，月初第一周完成） 实施公司员工劳动合同的管理 1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不 会接触劳动合同 定性指标的设计 方法一举例：用行为描述指标进行 5 级评价 评分 含义 5分 完全达标 且部分超 标 评价判断标准 补充说明 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 形成习惯 完全达标 能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价 和反馈。 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为描述项 都有一个合格的证 据证明，即曾经做 到过。 2分 大部分未 达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分行为描述项 都可以找到不合格 的证据证明。 1分 完全不达 标 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误。 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的 描述，然后以评估表的形式加以明确。 指标 名称 团队 配合 权 重 8 分 评价标准 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 部门人员主动协 部门人员协作 作配合，积极的 配合顺畅，能 相互帮助和学习，够相互帮助和 目标一致，是公 学习，在团队 司 / 部门组织氛 目标上认识和 围建设的标杆 行动一致 部门人员没有 出现破坏性冲 突，在主要团 队目标上认识 和行动一致 部门人员不能相 互配合帮助，协 作中经常出现破 坏性的冲突和矛 盾，组织氛围不 佳 4 2 8 6 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 1 、培育 部属能力 (16.67%) 2 、变革 与 创新 能力 (16.67%) 3 、判断 及解决问 题 能 力 (16.67%) ① 深入指导下属 进行职业生涯规 划，并制定改进 计划；②建立人 才梯队，部门整 体技能有明显提 升；③杰出、优 秀人才稳定。 ① 有计划地指 导下属进行职 业生涯规划； ②基本建立人 才梯队，部门 整体技能有较 快提升；③无 杰出、优秀人 才流失。 ① 没有帮助下属 进行职业生涯规 划，时有指导工 作；②部门整体 技能有一定提升； ③偶有人才流失， 但总体上较为稳 定。 ① 很少指导下 属制定工作改进 计划；②无人才 梯队建立计划， 部门整体技能无 明显提升；③常 有人才流失。 ① 从不指导下 属改进工作；② 无人才梯队建立 意识，部门整体 技能无提升或下 滑；③人才流失 严重，队伍青黄 不接。 ① 有多项变革 、 创新建议提出； ②有建议被采纳、 实施并取得显著 效果；③团队高 效、融洽、有活 力。 ① 有几项变革、 创新建议提出； ②有建议被采 纳、实施并取 得良好效果； ③团队高效。 ① 有变革、创新 建议提出；②有 建议被采纳、实 施，效果一般； ③团队运作基本 顺畅。 ① 很少有变革、 创新建议提出； ②建议未被采纳、 实施；③团队较 为松散。 ① 无变革、创 新建议提出；② 无变革、创新成 果；③团队混乱。 ① 能预见性地、 快速地发现问题； ②面对复杂问题， 能及时、正确地 作出判断；③能 采取有效措施进 行处理，效果显 著。 ① 能自己发现 问题；②面对 复杂问题，能 及时、正确地 作出判断；③ 能采取措施进 行处理，效果 较好。 ① 在过程中被别 人发现问题；② 面对问题，能及 时地作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果一 般。 ① 在过程中被 别人发现问题； ②面对问题，基 本能作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果欠 佳。 ① 自己不能发 现问题；②面对 别人发现的问题 常不知所措；③ 常因拖延而造成 较大失误，效果 较差。 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 评估方面 权重 优（ 100% ） 良（ 75% ） 中（ 50% ） 差（ 0% ） 部门协调 能力 主动协调相关部门，全面开展 各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项 工作，流程运作没有严重问 题 基本能协调相关部门开展各项 工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开 展工作，流程无法运 作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部 门，与其沟通融洽，使企业各 项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟 通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟 通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计划、 有针对性的提供培训、锻炼机 会，定期充实关键岗位人才资 源储备库 能够提供后辈人才的培训、 锻炼机会，基本能满足关键 岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的 培训、锻炼，关键岗位人才培 养发展不均衡 不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才 的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务 需求有预见性，并协调后端对 新业务进行测试、论证及网络 承受能力的预测，以主动向客 户提供或在客户提出业务需求 时立即响应 对客户提出的电信业务需求 能及时协调后端，在客户要 求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不 能主动协调后端支撑，能满足 客户基本要求，但时限较长， 不能令客户满意 不能满足客户提出业 务需求，不能协调后 端，努力提供服务 网络分析 的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉 和敏感，并能从其他系统得到 有用数据进行系统分析。对网 络、网元情况熟悉，分析推断 的结论与事实吻合，并能指导 问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏 感，知道从其他系统得到有 用数据进行系统分析的途径。 对网络、网元情况了解，分 析推断的结论与事实基本吻 合，基本上能指导问题的解 决。 对话务量了解一般，但不敏感， 不会从其他系统得到有用的数 据进行系统分析。对网络、网 元情况了解一般，分析推断的 结论与事实在方向上大体吻合， 需进一步分析后，才能指导问 题的解决 对话务量数据不了解， 不敏感，对网络、网 元情况不了解，分析 推断的结论与事实在 方向上不吻合，需重 新分析 ～ 52 ～ 小结：建立岗位 KPI 的步骤 理清岗位 目的与职责 明确工作 计划和重点 流程输出 与客户需求 确认关键 成功因素 CSF 全程沟通 提炼关键 业绩指标 KPI 指标筛选 及权重确定 练习：请尝试建立自己岗位的 KPI 岗位KPI 序号 关键成功因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 1 2 3 4 5 6 7 8 总权重 相关说明： 100 总分 1、所有指标的权重总额为100分，具体某项指标的权重根据公司当年战略与工作重点确定（表中的权重仅供参考），但每项指标权重一般不低于5％。 2、某项指标考评得分＝［实际达成值－零奖目标值］／［全奖目标值－零奖目标值］。 3、考评总分＝∑（某项指标考评得分×该项指标权重）。 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效管理的责任 管理层的责任与技能 公司领导 公司HR部门 各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 各级管理者 战略与公司目标 的确定 管理制度的制定 实施组织、辅导、监控 管理制度的细化 £ ¨² ¿Ã Å Ì Ø É « £ © 绩效标准的建立 £ ¨Â äÊ µ ½ à ¿¸ ö Ö °Î » /¸ Ú Î » £ © 绩效管理的实施 (¼ Æ » ® ¡ ¢ ½» Á÷ ¡ ¢ ¹ Û ² ì¡ ¢ ÆÀ ¼Û ¡ ¢ ¸ ¨µ ¼ ¡ ¢ ¹ µ Í ¨) 考核周期 案例： HW 公司绩效考核的周 期 1 、中高层管理者述职管理——半年或年度 2 、中基层员工季度绩效改进考核 3 、计量制员工的月度绩效改进考核 考核关系 举例：副总 / 部门长考评关系 考评对象 人 评估 总经理 副总 100 ％ 副总工 100 ％ 市场营销部 100 ％ 财务部经理 100 ％ 成本控制部经理 100 ％ 人力资源部经理 100 ％ 行政部副经理 复评 副总 初评 设计管理部经理 复评 初评 物业管理部经理 复评 初评 工程管理部经理 监理部副经理 复评 复评 按照组织结构图中的汇报关系进行考核。 ～ 58 ～ 副总工 初评 初评 XXX 经理 考核结果等级分布 案例： GE 前总裁韦尔奇的“活力曲 线” ¡ T ° op20¡ ± ¡ °The Vital 70¡ ± ¡ °Bottom 10¡ ± 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你 造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个 伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并 提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 考核结果等级分布 举例： IBM 公司评价等级划分比例与划分原 则 ¶ ¨Ò å ÆÀ ¼Û µ È ¼¶ ¼ °Æä ˵ Ã÷ ² ο ¼ ± È Àý ʼ µ Ê ¼ ¨Ð § ¾ ³ £ Ï Ô Öø ³ ¬ ³ ö Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð ¹ Ò ¤ ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Ëù ½ ³Ü ö /· Ö Éæ ¼ °µ ¸Ä ÷ ¸ ö · ½ Ãæ ¶ ¼ È ¡µ Ã Ì Ø ± ð ³ ö É« µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 10£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § ´ ïµ ½ » ò ² ¿ · Ö ³ ¬ ¹ ý Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö° /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Á¼ º ÃÔ ð Ëù Éæ ¼ °µ Ä Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ È ¡µ à ± È ½ ÏÍ » ³ ö µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 40£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § » ù ± ¾ ´ ïµ ½ Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö Õý ³ £¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ Î Þ Ã÷ Ï Ô µ Ä Ê§ Î ó ¡ £ ¼Ê ¼ ¨Ð § Î ´ ïµ Ô ½¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ðè ¸ ÄÊ µ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ º Ü ¶ à · ½ û æò Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ ´ æ ÔÚ × Å Ã÷ Ï Ô µ Ä ² » × ã ½ø » ò ʧ Î ó ¡ £ 45£ ¥ 5£ ¥ 考核结果应用 举例：考核结果与绩效奖金的关系 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A ≥ 90 优秀 ≤ 10％ 1.2 B 90M≥ 80 良好 ≤ 20％ 1.1 C 80M≥ 70 合格 ≤ 60％ 1.0 D 70M≥ 60 需改进 5% - 10% 0.9 E 60 差 5% - 10% 0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 考核结果应用 举例：考核结果与工资调整的关系 年度 工资调整表 绩效等级 工资区间 调幅 A（优秀） 第一区间 可升 2∽ 3 档 B（良好） 可升 1∽ 2 档 C（合格） 可升 0∽ 1 档 第二区间 第三区间 备注 可升 1∽ 2 档 可升 0∽ 1 档 1.上调 2 档及以上者， 可升 0∽ 1 档 不变 不变 D（需改善） 不变 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 E（差） 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 下调 2∽ 3 档 至少月度考核中 有连续评 A 等 2 次； 2. 达到该职级最高 档后，不予调整。 或可降级、调岗、辞退 Thank
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KPI关键绩效指标辞典-10页
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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部门经理层KPI指标库（硬性）
部门经理层KPI指标库（硬性） 部门 职务 KPI 到货及时率 来料合格率 采购部 PMC部 设备部 经理 经理 经理 考核指标 95% 80% 96% 计算公式 权重 统计部门 扣分方法 实际到货批次/应到货批次*100% 20 PMC部 底1%扣2分 实际合格批次/来料总批次*100% 10 品管部 底1%扣2分 开模当月按时完成率 90% 实际开模数/计划开模数*100% 10 采购部 供应商开发及时率 80% 实际开发数/计划开发数*100% 5 采购部 现场管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 物料收支准确率 100% 差错1次扣5分 20 生产部门投诉、盘点表 —— 生产计划达成率 95% 实际入库量/计划入库量*100% 10 生产部门统计 底1%扣2分 物料申购及时率 100% 提前15天申购，每延后一天扣2分 10 采购部 —— 物料台账按时报送率 100% 次月2日前报送上月物料收支明细台账 5 财务部 现场管理 100% 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 设备正常运转率 98% 底1%扣2分 25 生产计划达成率 95% 实际入库量/计划入库量*100% 10 生产部门统计 底1%扣2分 设施整改及时率 100% 按要求时间整改完成并验收合格 10 行政人事部 每延后一 天扣2分 现场管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 底1%扣2分 每延后一 天扣2分 设备正常运转月报表 底1%扣2分 考核值 考核得分 备注 老厂 胶枪 老厂 老厂
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