各主要责任中心KPI指标
各主要责任中心 KPI 指标 --研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品 的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市 场检验标准 2、生产率 提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研 发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改 善研发管理 3、成本 控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的 物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本， 提高老产品竞争力。 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维 护费用 --营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销 售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销 系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收 入，改善现金流量 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有 效地分配和使用销售费用 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整 个公司计划水平和经济效益。 --采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各 占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能 力和响应能力 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之 比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较 或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费 用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 --生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产 值占计划产值的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全 部生产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 --财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回 收的有效监控，促使公司最终成果的增长 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比 例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的 比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用 支出效果和降低管理费用率 （以上，不含华为公司指标收集单位）
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【实例】方太集团KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）体系管理制度 1 2 KPI 指标体系说明 1.1 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指 标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 1.5 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了 使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分 方法。 目的 2.1 3 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的 价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 第 1 页 共 28 页 4 3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1 4.2 5 对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关 系、因果关系建立起来的指标体系。 适用范围 5.1 5.2 5.3 6 关键结果领域（KRA） ：是 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 6.1 战略目标性原则： KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目 的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 6.2 关键性原则： KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标 上，一般指标数量不能超过 15 个。 6.3 系统平衡性原则： 公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未 来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： 第 2 页 共 28 页 KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就 是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： 6.6 KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 价值性原则： KPI 体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 7 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图： PDCA 运 行 流 程 图 （1） 方法步骤（Method Steps） PLA N AC T 愿景/战略 目标的诠 释 关键结果领 域 的确立和诠 释 D O CHECK P 关键绩效指标 的确立和诠释 基于各层级 KPI 及 目 标 的 行动计划 C d KPI的管理方案 回顾/检查/考核 具体的业务行动 a 改进和激励 业务行动 第 3 页 共 28 页 PDCA 运 行 流 程 图 （2） 导（公 ）公司 级 司计 领划 中部 心门 、级 部计 门划 领 第二月 制定计划 绩效 考核 表 P 公司年 度 / 季 度计划 行动策略 / 方 案 第三月 C D 考核 / 回 顾 A ( 导 第一月 ) 工（职 ）基位 级 层计 员划 部门季 度 / 月 度计划 职位月 度行动 计 划 ( 方案 ) P 行动策 略 / 方案 绩效 考核 表 按修订计划 / 方 案执行 C A 按修订计划 / 方 案执行 考核 / 回 顾 按计划 / 方 案执行 D PLA N AC T D O CHEC K 第 4 页 共 28 页 KPI 运行流程图（ 3 ） 企业愿景 / 使命 战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 效相 关 责 任 中 心 绩 职 位 绩 效 8 财务 结果 客户 过程 组织 投入 学习与成长 KPI 检测指标 责任中心 / 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 战 略 业 构务 单 元 结 核 心 价 值 流 程 程部 门 核 心 流 关键绩效指标（KPI）管理团队 8.1 8.2 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。 KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 第 5 页 共 28 页 8.2.2 负责组织目标的分解 8.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整 8.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核 8.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告 8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 8.2.7 负责编制考核结果报告 8.2.8 负责解释、答疑工作 8.2.9 负责对考核流程的修改和审批 8.3 KPI 管理团队的权限： 8.3.1 制定、修改 KPI 权 8.3.2 KPI 体系组织实施、监控权 8.3.3 KPI 的解释权 8.3.4 KPI 运行结果的报告权 9 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定 9.1 9.2 9.3 9.4 公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反 映企业的战略意图和行动策略。 的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。 不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI 是上级层次 KPI 的“因”，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的 “果”，企业的 KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循 SMART 法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED 第 6 页 共 28 页 KPI 体系关联图 关键驱动因素 企 标业 目 企业级 KPI 关键成功要素 关键结果领域 责 任 中 心 关键结果领域 KPI 部 门 （ SBU ） 1 部 门 （ SBU ） 2 部 门 （ SBU ） 3 部门级 KPI 关键活动贡献 流程职位贡献 1 流程职位贡献 2 流程职位贡献 3 职位级 KPI 10 关键绩效指标（KPI）体系的应用 10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。 10.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的 活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现 了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 10.3 的 KPI 体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果 提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组 织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的 第 7 页 共 28 页 揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用 KPI 实施管理应关注的： 目标： 目标 = 指标 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科 学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。 10.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部 /部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 KPI，编制相应的《KPI 系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值 在设定目标时予以确定认可。 综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任 中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应 适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。 10.5 的 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据 KRA 和 KPI 的指标结果提供 绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 KPI 体系规程： 10.5.1 的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应的层级对其 KPI 负责。 10.5.2 对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。 10.5.3 的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为 7 个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略 性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40% ～60%以内的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化。 10.5.4 部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期 应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的 KPI 管理团队组织进行审核批准。 第 8 页 共 28 页 10.5.5 小的业务单元以及职位级 KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的 基值，具体调整可由部门内部掌握。 10.5.6 基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职报告管理办法》。 10.5.7 基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。 11 关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析 11.1 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理表》 而定。 11.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 11.3 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 11.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI 系统运行检测记分卡》 人力资源部 2012 年 6 月 25 日 附： 部门ＫＰＩ指标汇总表 第 9 页 共 28 页 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 第 10 页 共 28 页 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 采购部 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包括财务费用、 管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 研发部 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及 时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完成但 未延误发货扣 0.25 分/次，延误发 货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 质量 事 故 率为 0 ，发 现一 次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 4、市场技术支持满意率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 满意率 ≥ 90% 5、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 6、开发项目进度完成 7、服务款项按时回收率 100%完成 100%当季回收，每月应收款滚动 计算 8、用户投诉追溯率 追溯率 100% 9、季度新产品研发计划完成 100%完成 10、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求 将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资 金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按 责任调整系数？？ 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购 任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市 场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间， 由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出 现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产 发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达 不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度 跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针 对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室 进行汇总（季度指标）。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况 进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误 了计划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技 术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 第 11 页 共 28 页 11、新产品试制一次成功率（成 本） 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 5、生产计划按时完成 6、各工序返工率 7、按照作业指导书作业 人力资源部 8、生产成本降低率 1、招聘计划完成 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 质量检验科 销售部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格率 控制材料零件更换，工时重复； 按测试总项及重试项算，一次成 功率 85% 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为 0，市场反馈回一次 扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数考核） 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 控制在预算范围内 完成率 100%（见年度计划） 完成率 100%（见年度计划） 每季首月 20 日结束上季考核晚一 天扣 0.5 分 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需 求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打 分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的 兑现发放。 2、质量事故追溯率 检验工作（外观检验、上机测试） 合格率为 100% 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测 试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调 查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公 司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 发货率 100%，出现未付清款发货 一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务满意 调查表” 第 12 页 共 28 页 平衡计分卡指标 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算 资料 第 13 页 共 28 页 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险 理赔统计、精算部 风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 第 14 页 共 28 页 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收 益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 财务部 投资收益率计划达成率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重 /年初投 资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可 投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收 益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 第 15 页 共 28 页 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成 率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数 及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 服务统计资料 续保率 新客户增加数量 财务部 物控中心 上级领导评价 本期新客户数，客户总数 第 16 页 共 28 页 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质量认证/上 级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 第 17 页 共 28 页 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升意见 记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 第 18 页 共 28 页 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同 的时间 员工入职或离职办理相关手续时间 =员工入职或离职实际办理相关手续时间 按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 上报文件 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 入职离职手续办理的及时性 工作记录 上报文件 上级领导的评价 第 19 页 共 28 页 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 会议组织质量 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 协会的评 价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 会议记录、记要 第 20 页 共 28 页 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 检查记录 第 21 页 共 28 页 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 第 22 页 共 28 页 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 第 23 页 共 28 页 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 第 24 页 共 28 页 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 第 25 页 共 28 页 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 KPI 数据收集表 第 26 页 共 28 页 统计部门 统计指标 第 27 页 共 28 页 KPI 系统运行检测记分卡 部门名称： 分析内容 监控指标 指标 检测日期： 月 日 部门责任人： 运行状况分析（差距分析） 部门意见 上级主管意见 改进策略和方案 考核意见 上级主管意见 部门意见 度量 考核得分： 考核负责人： 部门负责人： 上级主管： 统计人： 第 28 页 共 28 页
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企业绩效考核管理培训总结KPI指标体系内容学习PPT模板
KPI INDEX SYSTEM KPI 指标体 系 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 目标制定 GOAL SETTING 目 录 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI INDEX SYSTEM 感谢观看 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX
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17_KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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技术测试员绩效考核表
技术测试员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 测试及时性 20 根据相关部门提出的要求安排技术测试，并及 时提交测试结果，以不产生投诉为准。 测试准确率 40 测试准确率=测试准确次数÷总测试次数 ×100％ 测试记录完整性 10 每次测试后就相关测试数据与资料及时进行整 理、归档。 技术研发管理制度 的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 合理化建议 5 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 技术测试 日常工作 细分指标/关键指标 对测试方法、设备、产品改良等方面提出合理 化建议并被采用。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 自评人签名： 职 年 任 [ ]降职为 月 他评人签名： 日至 年 月 日 签名 日期： 日期： 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门技术测试员进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于员工能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 日期： 日期：
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人力资源管理工具-部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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案例分析：KSF如何取代KPI，成为绩效管理第一大法宝
案例分析：KSF 如何取代 KPI，成为绩效管理第一大法宝 导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使 用的 KPI 模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。因为绩效评价，并 不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是 KPI 而是 KSF。 KPI 运用中的十个典型案例与深度剖析 案例一：提高目标的绩效考核 某工厂去年实现产值 6000 来万元，比上年下滑 1000 多万，而 今年老板却定下目标 8000 万，列入 KPI 的 K1 考核指标。各项指标同 比去年均不同程度的提高。 点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是， 如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不 得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员 工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为 目标倾尽全力。 案例二：奖少罚多的绩效考核 某大型制造企业做了三年多的 KPI，8 项考核指标中有多达 6 项属 于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企 业的员工在一年 12 个月的时间里，只有 1、2 个月能拿到奖励，其余 的月份都是扣罚。这三年下来，员工对 KPI 怨声载道，不少能人志士 离职而去。 点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更 多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方 法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。 案例三：追求全面的绩效考核 某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质， 实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核， 每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了 “表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升， 因为工作量大、岗位需求多。 点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追 求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评 估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行 为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使 用。 案例四：强调能力的绩效考核 某 K12 教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、 执行力、学习力。。。 点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最 大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、 过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。 前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、 推动员工自我提升和改善。 案例五：领导决定的绩效考核 某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占 50%；一部分是上级评价，占 50%，将两部分的结果按权重汇总即可 得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以 员工自然都围着领导转。 点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客 才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是他的客户。既然 领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模 式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修 养。 案例六：年终兑现的绩效考核 某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑 现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、 只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到 年终，与年终奖或年薪挂钩。 点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员 工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会 打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年 底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。 案例七：有奖无励的绩效考核 某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度 奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润 提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有 一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。 点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人， 无法激励个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度 是非常有限的。还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只 能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的 关照了。 案例八：驱动无力的绩效考核 某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的 晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以 全年绩效考核的结果作为重要参考。 点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似 乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来 挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励 周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响 力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本， 不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现 及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。 案例九：强制分布的绩效考核 某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团 队的奖励。将团队按 ABCDE 五个维度进行强制分布，其中 A 占 10%、B 占 30%、C 占 30%、D 占 20%、E 占 10%，在激励上，A 有大奖，B 有小奖，C 可持平，D 要扣薪，E 要扣薪加淘汰转岗。 点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。 末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才 管理规则的。这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷： 一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的 基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直 观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极 少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。可以这么理解，老 板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！ 案例十：挂钩薪酬的绩效考核 很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视， 具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定 月薪 10000 元，从其中抽取 1000 元放到绩效工资，公司也补贴 1000 元放进去，这样他的总工资就变成了 11000 元，其中绩效工资 是 2000 元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数 情况下，这位经理的 2000 元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认 为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过 1000 元，而 这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。 点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有 错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，就在内心开 始坚定地认为自己的月薪是 11000 元（不再是 10000 元了，因为自己 应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是 在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。员工有了这样的思维， 一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效 考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。 总结：KPI 为何不能适应时代与现实的需求？ 1、KPI 不符合人性与以人为本的社会发展需求。 2、KPI 不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。 3、KPI 不适合为员工增加收入的时代发展趋势。 4、KPI 忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。 5、KPI 缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。 6、KPI 助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为 真正的利益共同体。 KSF 与 KPI 的主要区别是什么？ KSF 为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？ 1、让员工为自己而做 2、员工与企业利益趋同、思维统一 3、极大地挖掘员工的能力与潜能 4、让管理者转为经营者 5、强调企业与员工的公平与平等交易 6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值 7、平衡推动企业向上发展 8、快速促进企业利润增长 KSF 设计的五大核心理念： 1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。 变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF 要求从原来的固定 薪酬（或底薪）中拿取不低于 50%的部分用于宽带激励设计，通常比例 锁定在 60-80%。 2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳 多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而 是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。 相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到 改善。 3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润 就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而 KSF 认为员工工 资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收 益。所以，KSF 模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越 多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一 致。 4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是 长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。 没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF 倡导的就是先做好月度 激励，再扩展到年度及长期。 5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理 者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、 团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF 认为，管理者关 心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业 应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的 分享。 设计案例：某企业生产经理的 KSF 薪酬绩效设计表
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KPI考核表练习
绩效考核》培训课程练习 员工 KPI 指标考核表 完全按计划完成: 出现偏差： 员工姓名： 业务目标 考核时段： 行动计划 部门： 衡量方法 未按计划完成： 主管姓名： 完成 状况 日期 P1. 权重%
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人力资源KPI关键绩效考核指标流程及实例
KPI 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体 可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 •流程因素 •KPI设计的基本思路 •KPI方案的具体制订 •KPI实施过程中的再改善 •构建KPI体系几大关键点展开 简介 KPI绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对 统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩 容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预 研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均 (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目 其主要内容包括： （一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1．员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标=---------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。 间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% （二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值 可用人数时间表示。 其计算公式为： 1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 （三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人 业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分 （月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩 种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而 。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下 门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 KPI设计的总体思想与基本原则 1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ·简单成本业绩评价阶段 ·较复杂成本业绩评价阶段 ·标准成本业绩评价阶段 2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ·以财务指标为主的业绩评价阶段 3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） ·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ·综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此 加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方 件则扣分。 KPI的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出 现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的 赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为 KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税 。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型 KPI具体实例 流程因素 KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指 的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输 结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P＝F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一） ，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10％，即P=1 输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（ 定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标 库存降低＝F（销售计划准确率） KPI设计的基本思路 1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身 3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；[1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发 KPI方案的具体制订 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要 情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成,而不是把 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是 让被考核者了解自身绩效,找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工作能力 一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面 换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作能力和工作 构建KPI体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确 ，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面 意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以 位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标 公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的 级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力 第四，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KP 第五，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级 为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20 个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20、10、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略 比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。
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财务部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 34% 12% 销售利润率 9% 10% 单车成本下降率 5% 8% 应收帐款周转次数 4% 管理费用与预算 8 =100% 利润总额/销售收入总额 13% 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 13% 6% 财务和价格分析报告其他部门满意度 85% 80 见附录 7% 财务和价格分析报告领导满意度 85% 根据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运 85 营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财 务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况 内部营运类 7% 财务审计评分（SAIC或TPG） 优秀 7% 新项目的会计核算与系统建立 100% 6% 财务数据出错率 37% 7% 预算控制率 0% =80% 且=100% 对新成立的项目及时建立财务系统，对项目的各项费用的支出情 况进行核算与监控 出错财务数据/所有上报的财务数据 59.54% 实际支出/年度财务计划内预算 准确 由往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况， 提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告， 由财务总监进行考核 供领导及时正确掌握公司财务状况 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 低于80％以下或100％以上，将 扣除相应比例的分数 分析公司各种的资金需求，为公司及时筹集资金，保证公司运作 必须的资金需求，管理现有资金，作好资金使用和出入记录，确 由财务总监进行考核 保公司资金使用的安全性与有效性 4% 资金使用的效率、安全性 6% 财务分析准确性 优秀 每年由上级单位进行的财务审计评分 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 技术质量部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 14% 10% 年平均单车质量成本下降 4% 管理费用/预算 5% 〈=100% 全年质量成本总额/年总出库量 2003年平均单车质量成本12.41元 70.29% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 12% 26% SGM质损率 =1.4% 1.20% 按SGM合同要求 SVWSC质损率 =1.7% 1.70% 按SVW合同要求 客户满意度SVW 90分 客户满意度SGM 90分 6% 其他部门的满意度 85% ※ 大客户抱怨或事故（*） 8% 质量全景会上问题关闭率 5% 事故车报告及时性 90% 在一个工作日内将出现事故的车情况汇报到相关部门 7% 质量体系的贯标 100% 建立并通过ISO14000和OHASA18000质量体系 4% 质量体系建立的完成率 90% 实际完成的质量体系/计划完成数 6% 成功推行6δ项目数 3个 用6δ的思想进行公司的质量管理 4% 质量分析报告的全面性 定性指标 4% 员工对本部门的满意度 85% 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 4% 人均培训时间 4% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 5% 6δ项目人员培养 3% VDA、QS内审员培养 8% 一票否决 90.10% 督导并协助相关部门改善质量，建立质量管理制度，推行全面质 量管理 0 客户的投诉直接反映到公司总经理或上级销售总公司 内部营运类 34% 85% 83% 考察对质量全景会提出的问题执行解决情况 50H/年 62.4H/年 包含本部门员工的提升培训，和公司对各操作层有关质量方面的 培训 100% 1套 100% 6人 包括外地仓库、五菱项目、零部件 等项目的质量体系的建立完成比例 能全面准确地找出发生质量问题的原因，并提出相应的解决方案 主管领导考核 学习发展类 26% 一个工作日内上报的事故车数/所 有的事故车数 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的质量方面相关知识及案例等 黑带2人，绿带6人 参加VDA、QS培训，并通过认证的人员数 整车事业部管理部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目标 2003年完成 值 指标说明 备注 财务类 22% 8% 单车仓储及运作成本下降 5% 销售收入 5% 应收帐款周转次数 4% 管理费用/预算 5% 142248.4万 7 =100% 9.85% 包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例的下降 1-04年单车仓储及运作成本/ 03年单车仓储及运作成本 139000万 全年销售收入 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 77.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 14% SGM客户评审 90分 单项奖 SVWSC各项评审 90分 89分 6% 投诉解决率 100% 12% OTD 8% 客户投诉问题的处理解决率 解决的投诉/所有登记的投诉 内部营运类 13% 38% =5天 5.32天 质损率SVW =1.7% 1.70% 见SVW合同要求 质损率SGM =1.4% 1.20% 见SGM合同要求 8% 准时到达率 80% 5% 仓库劳动生产率 =800辆/人 ※ 重大伤亡/安全事故 一票否决 4% 人均培训时间 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 4% 关键人才的培养 2人 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 6% 核心技术创建 2个 仓库的成品车进出总数/投入人工数 0 按照相关法律法规进行界定 仓库的人工成本指仓库的人员 工资总额 学习发展类 26% 80H/年 100% 120H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训， 包括部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 1 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、 1个 工作流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮 核心技术认定方法见附录 助企业创造商机并提升核心竞争力的技术 信息技术部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年 目标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 8% =90%且 =100% 3% 技术开发费用/预算费用 0.31% 开发、引进技术、软件费用/销售收入 5% 管理费用/预算 100% 7% 外部客户满意度 85分 80分 见附录 10% 业务部门满意度 85% 见附录 8% 核心系统的建立数 12% 影响业务的宕机时间 10% 新业务管理系统建立 8% 各项报告分析准确率 10% 所有项目累计脱期时间 ※ 重大系统故障 一票否决 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 85% 见附录 10% 关键人才的招聘和培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专 多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员，形成自己的 开发团队 4% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 63.94% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 17% 内部营运类 48% 4个 6个 根据公司发展的需求，引进的核心系统 10小时 16小时 每月小于1小时且宕机次数小于4次 /年 对新开展的业务三个月内系统要覆盖到，并能够与整个系统 100% 匹配 包含提交季度安全报告、系统资源使用报告、流程合理性报告（季 报） =30工作日 主管领导评分 对说有项目的节点进行考核 造成8小时以上系统停机的故障 学习发展类 27% 100% 2条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包 括部门安排和人力资源部组织的培训 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议数 关键人才认定方法见附录 人力资源部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 22% 7% 工资总额/预算额 10% 整车仓库劳动生产率 5% 管理费用/预算 8% 其他部门满意度 8% 新进员工岗位符合率 6% 关键紧缺人员到岗时间 6% 公司关键员工流失率 3% 8% 公司关键人才培养数 10人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 4% 关键岗位同行业薪资水平调查数 10个 指同行业相同岗位的薪资水平调查 5% 员工职业生涯规划 20% 6% 内部培训讲师培养数 4人 6% 公司内部培训教材编制 1套 7% 员工对公司的满意度 5% 公司人力资源的预测准确性 5% 人均培训时间 4% 与本职工作相关合理化建议 100% =800辆/人 〈=100% 年终工资总额与年初工资预算的比率 仓库的成品车进出总数/投入人工数 仓库的人工成本指仓库的人员工资总额 26.46% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 8% 85% 见附录 内部营运类 61% 100% 79.30% 新招聘员工符合所在岗位要求的比例 2个月 2.48个月 关键紧缺人才是指公司为满足业务需求急需的技术和管理人员 70分 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 流失的关键员工数/关键员工总数 1.14% 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 根据公司的发展战略，实施了职业发展生涯规划的员工所 已进行规划数/员工总数 占比例 对其他编制的培训教材进行汇总、整理、编制成册 见附录 根据市场变化及公司发展的趋势，准确预测相应的人力资 主管领导考核 源的需求 学习发展类 9% 1--被辞退的新员工/新招聘员工总数 60H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训 3条 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 入厂事业部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 10% 销售收入 23% 8% EBIT 5% 管理费用/预算 18000万 6% 〈=100% 366.05万 主要指零部件的主业收入 息税前利润 34.19% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 10% 10% 外部客户满意度 ※ 重大客户投诉 优秀供应商 一票否决 由SGM、SVW进行评审 指客户反映到集团公司高层的投诉 内部营运类 6% 操作出错率 10% 货损率 41% ※ =1400(ppm) 0.14% 指在时间、地点、产品、供应商四个方面操作出错的比率 99% 见合同定义 货物在预定时间内送达的订单数/总订单数 8% 准时到达率 100% 6% 站点准时率 96% 运输过程中，对各站点的准时率 6% 系统建立与完善数 2个 系统指WMS、TMS 5% 项目按计划完成率 100% 重大伤亡/安全事故 一票否决 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 0 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 5% 人均培训时间 26% 80H/年 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 100% 244.8H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 公司D类岗位以上的员工保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 核心技术建成数 5项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作流 6项 程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创造商 核心技术认定方法见附录 机并提升核心竞争力的技术 4% 关键人才的培养 3人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多能 关键人才认定方法见附录 的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 规划工程部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 基建实际发生费用/基建预算 5% 管理费用/预算 =97% =100% 66.17% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费、私车公用等 客户类 12% 12% 其他部门满意度 85% 10% 基建工程质量控制 90% 10% 采购及时率 6% 公司战略性项目基建及固定资产 采购配合度 90% 8% 设备完好率 97% 9% 问题限时反应率（维修） 90% 6% 供应商资料管理的完整性和准确 性 对所有供应商的产品价格、质量及供应商信誉的情况进行整理 主管领导进行评分 、归档，并编制成册，作为将来比价采购的依据 6% 采购和租赁方案的合理性 对其他部门所需采购物品或租赁仓库提出合理的建议并形成书 主管领导进行评分 面方案 ※ 重大安全事故 (一票否决) 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 100% 见附录 内部营运类 55% 按照国家工程质量验收标准，对完工的基建工程进行验收，要 求施工方提供主材及防火漆合格证、单价以及仓库经理的现场 签证并备案 对其他部门提出的采购要求,在当天按采购流程开始操作 100% 对公司战略性的基建项目和固定资产的采购应该主动积极的参 98.17% 加，作出详细计划 99% 登记在册的固定资产完好率 对公司内部其他部门提出的属于本部门职责范围的问题,在当天 处理 0 学习发展类 16% 85% 100% 3条 设备完好数/设备总数 109.2H 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 行政部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 广告费用/预算 =90%且 =100% 5% 管理费用/预算 =100% 67.60% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 9% 9% 公司上层满意度 90% 见附录 6% 定期组织管理全景会 12次 每月1次 3% 标的超过50万合同法务审核比率 100% 2% 仓库财务收支审计数 12个 4% 档案管理电子化 100% 内部营运类 5% 内部沟通频率 10% 月度考核的按时完成率 64% 1次/月 100% 完成事件数/事件总数 100% 审计的合同数/标的超过50万的合同数 1 对各仓库财务情况进行审计的仓库的个数 对公司的各种材料进行收集、归档并建立数据库进行保存 组织部门经理间每周就工作方面与相关部门经理进行一次主动 的面对面的沟通 对绩效考核指标数据的收集情况 4% 企业形象推广活动 2次 面向上汽集团及其他整车生产厂家的大型企业推广活动 8% 会议纪要的完整性 100% 对牵涉到两个以上（含两个）部门以及有公司高层人员参加的 会议纪要数/参加会议数 会议要作会议记要 9% 重大项目推进协调完成率 100% 公司要完成的所有重大项目 9% 危机处理及时率 100% 对重大投诉及时解决及向高层反馈 公司下发的文件在当天下达给各部门，并做好签收记录；部门 主管领导考核 向上提交的文件在一个工作日内交予领导审核 4% 文件传递效率 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 由部门上报培训计划给人力资源部 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 售后事业部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 标 2003年完 成值 指标说明 备注 财务类 30% 7% 配送成本下降率 6% 配送成本指单位体积配送成本 8% EBIT 10% 销售收入 5% 管理费用/预算 8% 外部客户满意度 5% 仓库质量体系的建立 2个 无资料 对开始运做的仓库要求通过ISO9000认证 年度评审未通过则得分为0 3% 项目按计划完成率 90% 无资料 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 10% 订单准时到达率 97% 无资料 5% 拣货准确率 95% 无资料 无差错捡货的订单比率 3% 人均生产率提高率 5% 无资料 每月发出的ORDER LINE/(有效工作时间*总人数) 10% 货损率 1% 无资料 按每个订单每类零件进行统计 ※ 重大伤亡/安全事故 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关的合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 4% 关键人才的培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 3% 核心技术创建 2项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 20% 8千万元 0 主要指零部件的主业收入 〈=100% 51.37% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 85分 80分 见附录（问卷内容由售后事业部参与制定） 客户类 8% 内部营运类 36% 一票否决 捡货准确订单数/订单总数 无资料 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 26% 48H/年 100% 196H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 无 见附录 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 公司D类岗位以上的员工保有率 整车事业部控制中心2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年 2003年完 目标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 专项项目费用/预算 =90%且 =100% 77.56% 专项项目费用指单独项目的费用 5% 管理费用/预算 =100% 75.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 8% 外部客户满意度 8% 其他部门对报表满意度 5% 数据出错率 4% 客户投诉的及时反馈率 9% 零部件业务KPI体系建立并完善 100% 对入场和售后部门的KPI指标进行建立并能够实施，保障业务的 正常运作 5% 对公司新项目的信息收集渠道 的建立 100% 对新项目要及时建立相应的信息收集渠道并加以分析形成报告 8% 数据抽样分析模型优化KPI比率 10% OTD 6% 信息分析的预警性 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 4% 与本职工作相关合理化建议 3条 5% 关键人才的培养 1人 3% 关键员工的保有率 5% 核心技术创建 客户类 16% 85分 94分 见附录 85% 见附录 内部营运类 47% 2% 100% 50% 有错误数据的报告/报告总数 客户的投诉必须在1小时之内向有关业务部门通报并进行跟踪、 及时反馈条数/投诉总数 协调及再反馈 20% 引进数据分析软件，建立数学模型，合理确定KPI数 =5天 考核信息分析对业务部门的可能发生的问题的警告、前馈 由主管领导评分 学习发展类 26% 60H/年 100% 1项 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 整车事业部市场部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 新市场销售（整车） 5000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 新市场销售（零部件） 2000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 5% 管理费用/预算 =100% 58.89% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 9% 外部客户满意度 4% 行业或区域影响力上升 6% 新客户数量增加 3家 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 9% 建立市场渠道网络 7家 要形成一定规模，达到正常运作 7% 营销策略报告撰写、提交 6% 投标次数 6次 以安吉天地物流名义参与投标的总次数 9% 建立战略伙伴 4家 找到合作伙伴，建立战略联盟，为将来开辟市场奠定基础 8% 建设并完善CRM管理系统 5% 推广活动的次数 5% 人均培训时间 5% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 相关工作合理化建议 3条 客户类 19% 90分 90.14分 见附录 每年在权威行业协会或行业的排名情况 内部营运类 44% 1次/季 对汽车物流市场情况作出分析并提出应对办法，上交执管会 100% 对现有的客户建立起完善的CRM 4次 面对国内整车生产厂的推广活动 学习发展类 20% 50H/年 85% 100% 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的部门人均建议数 请业内专家认定
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绩效考核中的KPI和KRA工具
绩效考核中的 KPI 和 KRA 工具 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样 的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计 划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战 事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽， 甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署 得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意 为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关 键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织 内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础, 建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的 SMART 原 则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或 者信息是可以获得的；A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立 KPI 体 系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业 的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标， 即企业级 KPI。接下来，各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流 程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一步细化，分解为更细 的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认 同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到 很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向 去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他 们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通 过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩 效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在 于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组 织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完 成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的 结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门 的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪 些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过 KPI 体系的 梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目 标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。
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【课件】OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ，目标与关键结果）是一种企业 、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协同 工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收 的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 超预期很多 B D 超过预期 E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 鼓励继续保持、同时 探寻未能发挥能力的原 施加压力。行业趋势 发斗志、给诱惑 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU
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综合工作情况表
综合工作情况表 工作名称 日期： 工作所属部门 年 月 日 从事本工作之人数 工 作 项 目 （ 各 项 工 作 时 间 之 比 率 ） 1 工具仪器： 具 备 条 件 8 体力： 2 机械设备： 9 智力： 3 原料器材： 10 视力、听力： 4 报告与记录： 11 保养责任： 12 质量责任： 5 教育程度： 13 守秘责任： 6 经验： 14 工作环境： 7 创造力： 15 工作危险性： 审核人： 填表人： 比 率
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浙江新世纪光电有限公司工程部经理及工程师绩效考核表
浙江新世纪光电有限公司 绩效考核表 考核对象：研发工程部经理及副理 考核时间范围： 2011年第 次考核 部门： 序号 同事评 主管评 分管领 总经理 集团公 价 价 导评价 评价 司评价 考核内容及评分标准（总分100分） 1 管理才能，领导才能是否达到公司要求，在与横向及纵向部门沟通协调时是否能及时找出方案并解决问题？ （20分） 2 工作质量是否达标？工作中是否严谨，细致，并实事求是的分析解决问题？（15分） 3 解决问题的能力，速度,方法，与横向部门配合度（15分） 4 是否公司考虑成本，并在保证品质的情况自己带头做好Cost Down工作，并要求下属执行？（10分） 5 是否能主动学习、并在工作之余钻研技术、并积极参加培训，并对所学的专业理论知识能用于实践中？（8） 6 同事间关系相处融洽，具有与各部门协调合作能力，有团队精神，工作中一切以公司利益为重？（7） 7 是否积极认真贯彻并执行公司高层分派的工作？（7分） 8 是否能融入新世纪文化？是否具备在新世纪光电工作的能力，并为其发展做出应有贡献？（7分） 9 是否想办法提升部门的整体工作能力，并带领下属以“传，帮，带”方式积极学习？（5分） 是否能积极宣传、学习、并贯彻企业文化，同时遵守并带领部门人员落实公司的规章制度，以公司利益为重 10 ，听从安排，服从管理,厉行节约和实施38条经营格言。(6分) 合 被考核人：曹申国 计 日期： 分数： 浙江新世纪光电有限公司 绩效考核表 考核对象：工程部经理及副理 部门： 姓名： 序号 工号： 职位： 同事 评价 考核内容及评分标准（总分100分） 1 管理才能，领导才能是否达到公司要求，在与横向及纵向部门沟通协调时是否能及时找出方案并解决问题？ （20分） 2 工作质量是否达标？工作中是否严谨，细致，并实事求是的分析解决问题？（15分） 3 解决问题的能力，速度,方法，与横向部门配合度（15分） 4 是否公司考虑成本，并在保证品质的情况自己带头做好Cost Down工作，并要求下属执行？（10分） 5 是否能主动学习、并在工作之余钻研技术、并积极参加培训，并对所学的专业理论知识能用于实践中？（8） 6 同事间关系相处融洽，具有与各部门协调合作能力，有团队精神，工作中一切以公司利益为重？（7） 7 是否积极认真贯彻并执行公司高层分派的工作？（7分） 8 是否能融入新世纪文化？是否具备在新世纪光电工作的能力，并为其发展做出应有贡献？（7分） 9 是否想办法提升部门的整体工作能力，并带领下属以“传，帮，带”方式积极学习？（5分） 10 是否能积极宣传、学习、并贯彻企业文化，同时遵守并带领部门人员落实公司的规章制度，以公司利益为重， 听从安排，服从管理,厉行节约和实施38条经营格言。(6分) 合 被考核人： 计 日期： 分数： 浙江新世纪光电有限公司 绩效考核表 考核对象：工程部经理及副理 部门： 姓名： 序号 工号： 职位： 考核内容及评分标准（总分100分） 1 管理才能，领导才能是否达到公司要求，在与横向及纵向部门沟通协调时是否能及时找出方案并解决问题？ （20分） 2 工作质量是否达标？工作中是否严谨，细致，并实事求是的分析解决问题？（15分） 3 解决问题的能力，速度,方法，与横向部门配合度（15分） 4 是否公司考虑成本，并在保证品质的情况自己带头做好Cost Down工作，并要求下属执行？（10分） 5 是否能主动学习、并在工作之余钻研技术、并积极参加培训，并对所学的专业理论知识能用于实践中？（8） 6 同事间关系相处融洽，具有与各部门协调合作能力，有团队精神，工作中一切以公司利益为重？（7） 7 是否积极认真贯彻并执行公司高层分派的工作？（7分） 8 是否能融入新世纪文化？是否具备在新世纪光电工作的能力，并为其发展做出应有贡献？（7分） 9 是否想办法提升部门的整体工作能力，并带领下属以“传，帮，带”方式积极学习？（5分） 10 是否能积极宣传、学习、并贯彻企业文化，同时遵守并带领部门人员落实公司的规章制度，以公司利益为重， 听从安排，服从管理,厉行节约和实施38条经营格言。(6分) 合 被考核人： 日期： 计 分数： 同事 评价 浙江新世纪光电有限公司 绩效考核表 考核对象：工程部所有工程师 部门： 序号 姓名： 工号： 职位： 同事评 主管评 分管领 总经理 集团公 价 价 导评价 评价 司评价 考核内容及评分标准（总分100分） 1 各自工种的专业知识（电子，结构，美工，软件测试，样机组装，IE等）（20分） 2 平常工作质量是否达标？工作是否严谨，细致并能主动完成自己的工作，必要时加班完成？（20分 ） 3 解决问题的能力，速度,方法，与横向部门配合度（20分） 4 是否能主动学习、并在工作之余钻研技术、积并极参加培训，并对所学的专业理论知识能用于实践 中。（8） 5 是否费公司考虑成本，并在保证品质的情况下是否能最大限度降低成本？（8分） 6 同事间关系相处融洽，具有与各部门协调合作能力，有团队精神（7） 7 是否积极执行主管及高层的工作，按照其要求做好标准化，系统化等工作（7分） 8 9 宣传、学习、贯彻企业文化，遵守和落实公司的规章制度，以公司利益为重，听从安排，服从管理 ,厉行节约和实施38条经营格言。(5) 是否能融入新世纪文化？在新世纪光电未来工作发展潜力如何？（5分） 合 被考核人： 最终考核意见： 计 日期： 分数： 最终考核意见： 浙江新世纪光电有限公司 绩效考核表 考核对象：工程部所有工程师 部门： 序号 姓名： 工号： 职位： 同事 评价 考核内容及评分标准（总分100分） 1 各自工种的专业知识（电子，结构，美工，软件测试，样机组装，IE等）（20分） 2 平常工作质量是否达标？工作是否严谨，细致并能主动完成自己的工作，必要时加班完成？（20分） 3 解决问题的能力，速度,方法，与横向部门配合度（20分） 4 是否能主动学习、并在工作之余钻研技术、积并极参加培训，并对所学的专业理论知识能用于实践中。 （8） 5 是否费公司考虑成本，并在保证品质的情况下是否能最大限度降低成本？（8分） 6 同事间关系相处融洽，具有与各部门协调合作能力，有团队精神（7） 7 是否积极执行主管及高层的工作，按照其要求做好标准化，系统化等工作（7分） 8 宣传、学习、贯彻企业文化，遵守和落实公司的规章制度，以公司利益为重，听从安排，服从管理,厉行 节约和实施38条经营格言。(5) 9 是否能融入新世纪文化？在新世纪光电未来工作发展潜力如何？（5分） 合 被考核人： 计 日期： 分数： 浙江新世纪光电有限公司 绩效考核表 考核对象：工程部所有工程师 部门： 序号 姓名： 工号： 职位： 同事 评价 考核内容及评分标准（总分100分） 1 各自工种的专业知识（电子，结构，美工，软件测试，样机组装，IE等）（20分） 2 平常工作质量是否达标？工作是否严谨，细致并能主动完成自己的工作，必要时加班完成？（20分） 3 解决问题的能力，速度,方法，与横向部门配合度（20分） 4 是否能主动学习、并在工作之余钻研技术、积并极参加培训，并对所学的专业理论知识能用于实践中。 （8） 5 是否费公司考虑成本，并在保证品质的情况下是否能最大限度降低成本？（8分） 6 同事间关系相处融洽，具有与各部门协调合作能力，有团队精神（7） 7 是否积极执行主管及高层的工作，按照其要求做好标准化，系统化等工作（7分） 8 宣传、学习、贯彻企业文化，遵守和落实公司的规章制度，以公司利益为重，听从安排，服从管理,厉行 节约和实施38条经营格言。(5) 9 是否能融入新世纪文化？在新世纪光电未来工作发展潜力如何？（5分） 合 被考核人： 日期： 计 分数：
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公司KPI考核表
机务安全人员月度绩效考核表 月份 20XX 年 2 姓 名 雷天云 所属区域 南方区 月 工作地点 工作内容 完成情况 工作 情况 考核项目 项目 工作 安排 配件 管理 故障 处理 用户 交流 项目 总 分 考核内容 未经允许，私自离开工作地点 －25 25 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目 实际 得分 25 －20 －10 配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况 －5 20 管理不善导致配件损坏、丢失 10 －10 －10 因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援 －20 25 因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响 －10 因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电 话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实 －10 常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人 员没有提前和部门沟通的 －5 涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告 －5 服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 －10 20 －8 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 －5 偶尔手机关机 －3 违反区域营销服务中心管理条例 －5 缺乏协作精神 －5 100 总分 考评人（直接主管） 考评日期 5 10 －15 对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的 25 －15 现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定) 《现场质量信息数据库》使用不力 信息 传递 扣分 标准 65 0 区域主管月度绩效考核表 月份 20XX 年 2 姓 名 王泰昌 所属区域 郑州 月 工作地点 工作 情况 工作内容 完成情况 1、郑州 郑州地区售后服务管理；郑州段服务工作 已完成 2、洛阳 洛阳段、洛阳厂售后服务工作协调 已完成 3、西安 西安机务段、新丰镇机务段段访 已完成 考核项目 项目 考核内容 项目 总分 未经允许，私自离开工作地点 工作安 排 配件管 理 故障处 理 用户交 流 信息传 递 以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排 扣分 标准 － 15 15 －5 配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况 －5 管理不善导致配件损坏、丢失（营销中心将对个人追加处罚） － 10 《配件数据库》使用不力,故障品返回不及时 － 10 因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援 －6 因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响 10 －4 因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电 话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实 －8 《现场质量信息数据库》使用不力 10 10 －4 现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定) 常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务 人员没有提前和部门沟通的 15 － 10 非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目 15 实际 得分 10 10 －5 10 －8 涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告 －5 服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 －5 对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的 －5 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 －5 偶尔手机关机 －3 2 区域管 理 违反区域营销服务中心管理条例 －5 区域内管理混乱，导致客户屡屡投诉。 － 40 区域内对服务人员工作安排、绩效考核不公正，部门经常收到现 场服务人员合理的投诉。 － 20 客户走访不及时，客户关系维护不力。 40 － 15 月、年度区域工作总结不合格或上挂不及时。 － 10 对区域内服务人员考勤不力，对区域内重大事件隐瞒不报。 － 10 100 总分 考评人（直接主管） 秦永 考评日期 30 77 20XX 年 3 月 2 日 服务内勤月度绩效考核表 月份 20XX 年 3 姓 名 职位 服务内勤 月 工作内容（领导布置重点任务权重 50％） 工作 情况 完成情况 1、 2、 3、 附注 日常工作考核项目（权重 50％） 项目 前台 接待 文件 收发 文秘 档案 信息 考核内容 项目 总 分 未经允许，私自离开工作地点 待人接物礼仪不周，办公桌面不整洁 扣分 标准 －10 10 －5 工作时间从事与本职无关的事情 －5 文件收发不及时，准确。 －5 因个人原因遗失邮件或传真 8 －8 对所管辖的传真机、复印机等办公设备使用维护不负责 －5 部门各种资料的收集、保管不负责 －8 服务例会会议纪要不能及时上挂 14 上级下达的各类通知不能及时准确传达 服务人员电话号码、实时所处区域更新不及时 ―8 －5 8 －5 实际 得分 统计 部门 考勤 服务人员报销统计有遗漏，绩效考核结果没及时收集整理并发送到 个人邮箱 考勤不及时或有遗漏 10 考勤过程中存在徇私舞弊情况 考评人（直接主管） 考评日期 直接主管（考核人）姓名： 工作完成衡量标准（权重 70％） 工作目 单项 项 自我完成情 上级检查完 上级 权重 分 况描述 成情况 评分 标 数 期限要求： 30% 完成质量要求： 完成程度： 期限要求： 20% 完成质量要求： 完成程度： 期限要求： 目标三 20% 完成质量要求： 完成程度： 日常工 30 分 20 分 20 分 （权重 30％） 作 车辆调 车辆资源调度不及时，不合理， 度及内 导致服务效率降低，陈本提高。 外工作 公司内外各项相关的业务协调出 协调 20XX 年 月 日 单 点 目标二 －10 考评日期： 年 月 日- 年 月 日 月度重 目标一 －5 100 总分 员工姓名： －5 现重大失误 社会车辆资源搜集未达公司的标 准 － 10 － 10 － 5 10% 10 分 客户服务工作报告的提交不及时 全面。 对服务人员的请示和要求以及监 督和考核持不负责任态度 没按规定礼仪接听电话，或没按 客户来 电处理 及客户 关系管 理 规定做好现场来电来函记录 对客户的来电来函因主观原因没 及时处理，或客户投诉处理满意 － 5 － 8 － 8 － 10 率降低 客户信息收集、整理归档不完 善，以及现场重大事件的信息反 10% 10 分 － 8 馈描述不及时准确 违反各项劳动纪律（视情节扣 分） 综合能 力及表 现 领导能力、计划能力、协调能 力，交涉能力，语言能力，写作 － 10 － 8 能力，服从能力等月度综合评 定。 电话时常关机 － 5 总分 100 分 10 10 %、 分
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奇正集团公司绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 档案管理达标率 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 审计计划完成率 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 第 * 页
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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人力资源考核指标KPI表
HR 工具-文本范例 人力资源考核指标 KPI 表 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 费用和成本控 部 门 费 用 预 算 部门费用实际及预算 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 制 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 员 工 工 资 出 错 员 工 工 资 发 放 的 出 工资发放记录 次数 错人次数 仅供参考 对员工进行满意度调查的算术平均值 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% HR 工具-文本范例 (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 及时完成的业绩计 员 工 绩 效 计 划 划 数 量 占 应 完 成 的 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 业 绩 计 划 总 数 的 比 考核计划 数)*100% 例 9 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 福利保险管理 办 理 的 及 时 性 的 及 时 性 和 计 算 出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 仅供参考 HR 工具-文本范例 续的办理 理的及时性 办理入/离职时间 17 公司内部档案 公司内部档案的完 的完整性及数 工作记录、档案记录 日常基础工作 整性及数据更新的 (已归档人数/应归档人数)*100% 据更新的及时 及内部资料记录 及时性 性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 20 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 部门内部管理 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 22 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录 自动离职员工的数 人员流动报表 量 仅供参考 (离职人数/平均人数)*100%
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绩效考核与绩效管理的应用
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • 基本能力（知识、技能和体力） • • 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 • 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能 力 • 表达能力、谈判能力、 涉外能力 • 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 4 、适合与 不适合 • 3 、特长 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 80% 40% 60% • 态度考核 20% 60% 40% • 能力考核 0 0 现场人员 职能人员 0 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • 考核项目 一般职能 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 业绩 指导职能 25% 20% 25% 计 0 • • • 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% • • 0 0 4 、责任性 小 • 能力 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 合计 100% 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 80% • • • • • • 0 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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