人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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以KPI为导向的绩效考核体系建立
1 以 KPI 为导向的绩效管理体系建立 主办：深圳市德沁企业策划顾问有限公司 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 游戏规则 请让您的通讯工具保持安静！ 请您先学会去忘记：空杯与归零的心态！ 开放、共享、互动！ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 2 3 壹 理论篇 贰 方法篇 ★ 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 4 什么是绩效管理？ 你来说说…… 绩效管理是 以 由 核心，由 主导， 共同参与， 通过 、 、 、 等活动， 从而持续提高 绩效 、 绩效所进行的一系列活动。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效、 中国制造业发展趋势 5 数量 利润稀薄期 市场供给 市场需求 时间 80 年 2000 年 2006 年 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 6 小组讨论： 我们公司目前所面临的绩效问题？ 1 、每人可以代表公司提出三个最为突出的问题在组内 讨论； 2 、由小组派代表依次归纳出每组的最重要的三个问题 点； 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理遭遇哪些危机与尴尬？ 从一家企业人力资源管理诊断报告所看到的现状： 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理遭遇的危机与尴尬 8 老板不满意 绩效管理 HR 部门 不满意 其他职能 部门不满 意 员工不满意 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 谁对绩效管理绩效负责 谁对公司绩效管理绩效负责？ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 9 绩效管理的目的 10 B A 你是否清楚你的 A ？你是否清楚你的 B ？ 你是否清楚从 A 到 B 的路径？ 绩效管理的目的—— 绩效管理：管理者和员工双方就目标及如何达到目标成共识，并促成员工成功地达到目标的 管理方法。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 从战略 绩效 11 平均寿命 71 岁 中国人 全球 500 强 40-50 岁 全球 1000 强集 团 跨国公司 中国集团公司 30 岁 11-12 岁 ？岁 7-8 岁 ？岁 中国企业 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 ？？ 12 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 ★ 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理成功要素—— 3+1 模式 13 流程、制度 绩效指标 体系 绩效管理活动 绩效组织体系 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理两大核心工具 14 BSC 冰山 原理 绩效 管理 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理的核心工具之一： BSC 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 平衡记分卡四个纬度的内涵 目 的 财务类指标 “ 要在财 务方面取 得成功， 我们应向 股东展示 什么？” 目 的 “ 为了达 到愿景， 我们应对 客户展示 什么？” 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 目 的 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 16 公司战略 公司愿景 公司使命 目 的 学习发展类指标 “ 为了达到 愿景，我们 如何维持变 革和改进能 力？” 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •员工收入 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 “ 为了满 足客户和 股东，哪 些流程必 须表现卓 越？” 内部营运类指标 例如： •安全事故率 •工程项目完成 周期率 •工程项目质量 •返工率 管理你能衡量的工作 高绩效工作需要 3 个因素： 如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 18 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC ★ 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 员工创造业绩的三种状态 员工创造业绩的能力有三种形态： 1 、能力持有态——能力考核指标 2 、能力发挥态——态度考核指标 3 、能力转化态——业绩考核指标 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 能力素质指标举例 A 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 22 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 ★ 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理 “四步” 曲 23 绩效激励 绩效评估 A 绩 效 评 C 估 P 绩效 管理 D 划 辅 导 培训发展 绩 效 计 绩 效 绩效改进计划 绩 效 反 绩效改善 馈 改 善 公司战略目标 绩效计划 确立目标 充分沟通，建立共识 绩效辅导 个人绩效评估 观察与记录 组织绩效评估 中期评估与调整 沟通与共识 辅导与反馈 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 利用ＢＳＣ描述战略地图 财务 （F） 业绩提升 员工 （L） 争取技改资 金 产品结构调 整 推进工厂景 观规划与实 施 HR 体系推进 实施 提升质量安 全保证 推进流程制 度建设 高新区厂区 建设 推进企业文 化建设 技术改造与 创新 设备升级与 维护 HR 规划与人 才梯队建设 寻找战略性 资本 潜在客户开 发 顾客满意度 顾客 （C） 内部 （I） 降低成本 24 技术队伍建 设 治理结构的 完善 促进管理技 能提升 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 促进营销能 力提升 战略主题说明（ XX ） 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 25 战略主题强相关识别 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 26 指标分解举例 27 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 请列举出工作职责 HR 战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR 规划 HR 会计 制订 HR 工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备 硬 招聘、面试 绩效评估 在职辅导 目标管理 团队协作管理 福利、劳动法规 升降、调迁 人事档案管理 工资核算 考勤管理 社保管理 …… 28 将来 企业文化建设 HR 政策、工作氛围建 立 学习型组织创建 企业精神 用户满意度提升 知识管理 软 员工行为规范 员工激励、绩效伙伴 组织归属感 人际关系、冲突管理 参与管理 员工满意度调查 现在 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 请参照此规划你的团队 的工作计划？ 练 习一（确立公司的考核指标） 29 XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维 度 06 年公司策略 定义 KPI 名称 财务 客户 效率 员工 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 练 习二（从公司到部门） XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维度 部门 HR 销售 营销 KPI 名称 财务 客户 效率 员工 部门职能产生的指标 30 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 生产 财务部 …… 练习三：从部门到岗位 序号 指标名称 计算方法 31 人力资 源主任 主任助 理 招聘培 训管理员 考核薪酬 管理员 人事信息 员 1 人力资源发展规划制 定 √ 2 部门费用控制率 √ 3 人员资源充足率 √ 4 人力成本控制率 √ 5 全员劳动生产率 √ 6 考核投诉及时处理率 √ 7 公司员工满意度 √ √ √ √ √ 8 人力资源管理制度完 备性 √ √ √ √ √ 9 职业病比率 √ √ 10 劳动合同及时签订 （续签）率 √ √ √ √ √ √ 有岗位职责产生的指标 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效目标删选标准 绩效目标必须符合 SMART 原则 : 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 以时间为基础的 (Time-based) 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 32 练习四：指标的筛选 33 绩效目标必须符合 SMART 原则 : 具体的 (Specific) 、 可衡量的 (Measurable) 、可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 、以时间为基础的 (Time-based) XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维 度 财务 客户 效率 员工 KPI 名称 指标评价 具体 可衡 量 可达到 可控 成本合 理 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 战略相 关 时限 34 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 ★ 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 什么是绩效指标词典 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 35 人力资源部 KPI 总词典定义 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 36 人力资源部 KPI 定性指标词典 公司绩效体系实施有效性评价 公司薪酬体系实施有效性评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 37 人力资源部 KPI 定性指标词典 公司培训体系实施有效性评价 决策建议有效性评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 38 人力资源部 KPI 定性指标词典 内部管理运作评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 39 人力资源部年度考核表格 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 40 人力资源部考核行动计划 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 41 计划的基本要素 （ 5W﹢2H ） 请用“ 5W2H” 法，将你的 工作目标转化为行动！！ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 42 （ 5W﹢2H ）表格的运用 项目主题 项目意义 what why 负责部門 who 项目范围 where 项目时限 when 讀書會《执行力》 美 保罗 · 托马斯 、大卫 · 伯恩 1 、通过推行读书会活动，建立学习性团队，提升管理人员的思想意识，素质层次，逐步塑造嘉 丰良好的企业精神，从而推动企业持续，快速的向前发展。 2 、提升整个公司管理层的执行能力，使公司的各项规划能够在整个公司得到快速的执行，从而 达到预期的效果。 人力资源部（人力资源总监） 各部门主管、工程师、经理、总监、总经理 （主管以下的管理人员将由公司的培训讲师进行相关课题的培训） 2004 年 3 月 15 日 ------2004 年 5 月 30 日 職 務 組長 各成員 項目说明 How Who 43 工作人員 人 員 伍 XX 張 XX 廖 XX 各參加人 員 孫 XX 陈 XX 職 責 1. 监督小组成员按时间进度阅读相关内容。 2. 定期收集小组成员意见和读后感。 3. 负责主持分享经验交流会。 1. 2. 3. 4. 按计划的进度认真阅读所要求的内容。 每阶段读完后，必须写出读后感，并在会议上与大家一起分 享 准时出席读书分享会，不得无故缺席，迟到。 将学到的知识运用到实际的工作之中，改进工作绩效。 1. 2. 负责每次分享会时通知各参会人员。 协助组长做好分享会的各项准备工作。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 （ 5W﹢2H ）表格的运用 项目步骤 HOW DO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 確立各小組人員職責 召開讀書會發動會議 發放課本《執行力》 第一章（决定企业成败的重要因素） 第二章（领导者的第一任务） 第一、二章读后感分享会 第三章（领导人必须做的七件事） 第三章讀後感分享會 第四章（构建执行力文化） 第五章（知人善任 --- 用能力执行的人） 第四、五章读后感分享会 第六章（人员流程设计） 第七章（战略流程的设计） 第八章（运营流程的设计） 第六、七、八章读后感分享会 總復習 全书总结分享，毕业论文 费用预算 How much 人民币： 3000 元 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 44 甘特图 45 3 月 4月 時 間 1 4 15 16 17 18 1. 確立各小組人員職責 2. 召開讀書會發動會議 3. 發放課本 / 學習《執行力》 1630 29-11 11 30 31 1組 13 13-27 27 1 12 步 驟 4. 第一章 ( 決定企業成敗的 重要因素 ) 2組 5. 第二章 ( 領導者的第一任 務) 3組 6. 第一、二章讀後感分享會 7. 第六章 ( 人員流程的設計 ) 1組 2組 8. 第七章 ( 戰略流程的設計 ) 9. 第六、七章讀後感分享會 10. 總復習 3組 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 1組 2組 3組 46 小组讨论： 根据自己团队的特点，策划一项改善活动？ 1 、每人寻找影响你或者你团队工作业绩的最重要一项 因素或问题； 2 、根据 5W2H 的格式制订工作计划表； 3 、由小组推荐一位代表向大家展示。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 员工能力素质考核规划表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 47 员工能力素质考核表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 48 49 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 ★ 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 部门指标规划 50 一、企业管理部 KPI 识别表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 如何确定指标权重 51 经验判断法 按重要性程度排名法 三维确定法 权值因子分析法 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 常见的计分方式 52 比率法（百分比） 层差法 非此即彼法 说明法 减分法 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 53 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 ★ 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效运用 1: 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 个 人 品 质 、 领 导 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 54 考核的等级分类 对考核指标，评价标准原则上分为 5 级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 55 考核等级分类 各指标评价等级所对应的分值如下： 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 56 绩效运用 2: 岗位（月度）考核工资的计算 注：副总以上岗位部门上季度考核系数 = 分管部门的年度考核系数总和 / 分管的部门数 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 57 绩效运用 2: 岗位（年度）考核工资的计算 注：副总以上岗位部门年度考核系数 = 分管部门的年度考核系数总和 / 分管的部门数 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 58 59 问与答 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立
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方太集团KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）体系管理制度 1 2 KPI 指标体系说明 1.1 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指 标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 1.5 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了 使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分 方法。 目的 2.1 3 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的 价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 第 1 页 共 27 页 4 3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1 4.2 5 对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关 系、因果关系建立起来的指标体系。 适用范围 5.1 5.2 5.3 6 关键结果领域（KRA） ：是 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 6.1 战略目标性原则： KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目 的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 6.2 关键性原则： KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标 上，一般指标数量不能超过 15 个。 6.3 系统平衡性原则： 公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未 来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就 是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： 6.6 KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 价值性原则： KPI 体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 7 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图： PDCA 运 行 流 程 图 （1） 方法步骤（Method Steps） PLA N AC T 愿景/战略 目标的诠 释 关键结果领 域 的确立和诠 释 D O CHECK P 关键绩效指标 的确立和诠释 基于各层级 KPI 及 目 标 的 行动计划 C d KPI的管理方案 回顾/检查/考核 具体的业务行动 a 改进和激励 业务行动 PDCA 运 行 流 程 图 （2） 导（公 ）公司 级 司计 领划 中部 心门 、级 部计 门划 领 第二月 制定计划 绩效 考核 表 P 公司年 度 / 季 度计划 行动策略 / 方 案 第三月 C D 考核 / 回 顾 A ( 导 第一月 ) 工（职 ）基位 级 层计 员划 部门季 度 / 月 度计划 职位月 度行动 计 划 ( 方案 ) P 行动策 略 / 方案 绩效 考核 表 按修订计划 / 方 案执行 C A 按修订计划 / 方 案执行 考核 / 回 顾 按计划 / 方 案执行 D PLA N AC T D O CHEC K KPI 运行流程图（ 3 ） 企业愿景 / 使命 战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 效相 关 责 任 中 心 绩 职 位 绩 效 8 财务 结果 客户 过程 组织 投入 学习与成长 KPI 检测指标 责任中心 / 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 战 略 业 构务 单 元 结 核 心 价 值 流 程 程部 门 核 心 流 关键绩效指标（KPI）管理团队 8.1 8.2 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。 KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 8.2.2 负责组织目标的分解 8.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整 8.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核 8.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告 8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 8.2.7 负责编制考核结果报告 8.2.8 负责解释、答疑工作 8.2.9 负责对考核流程的修改和审批 8.3 KPI 管理团队的权限： 8.3.1 制定、修改 KPI 权 8.3.2 KPI 体系组织实施、监控权 8.3.3 KPI 的解释权 8.3.4 KPI 运行结果的报告权 9 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定 9.1 9.2 9.3 9.4 公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反 映企业的战略意图和行动策略。 的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。 不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI 是上级层次 KPI 的“因”，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的 “果”，企业的 KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循 SMART 法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED KPI 体系关联图 关键驱动因素 企 标业 目 企业级 KPI 关键成功要素 关键结果领域 责 任 中 心 关键结果领域 KPI 部 门 （ SBU ） 1 部 门 （ SBU ） 2 部 门 （ SBU ） 3 部门级 KPI 关键活动贡献 流程职位贡献 1 流程职位贡献 2 流程职位贡献 3 职位级 KPI 10 关键绩效指标（KPI）体系的应用 10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。 10.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的 活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现 了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 10.3 的 KPI 体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果 提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组 织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的 揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用 KPI 实施管理应关注的： 目标： 目标 = 指标 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科 学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。 10.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部 /部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 KPI，编制相应的《KPI 系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值 在设定目标时予以确定认可。 综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任 中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应 适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。 10.5 的 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据 KRA 和 KPI 的指标结果提供 绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 KPI 体系规程： 10.5.1 的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应的层级对其 KPI 负责。 10.5.2 对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。 10.5.3 的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为 7 个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略 性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40% ～60%以内的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化。 10.5.4 部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期 应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的 KPI 管理团队组织进行审核批准。 10.5.5 小的业务单元以及职位级 KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的 基值，具体调整可由部门内部掌握。 10.5.6 基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职报告管理办法》。 10.5.7 基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。 11 关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析 11.1 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理表》 而定。 11.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 11.3 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 11.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI 系统运行检测记分卡》 人力资源部 2012 年 6 月 25 日 附： 部门ＫＰＩ指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 采购部 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包括财务费用、 管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 财务部 1、月审批资金供应率 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 研发部 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及 时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 资金不断档 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完成但 未延误发货扣 0.25 分/次，延误发 货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 质量 事 故 率为 0 ，发 现一 次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 4、市场技术支持满意率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 满意率 ≥ 90% 5、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 6、开发项目进度完成 7、服务款项按时回收率 100%完成 100%当季回收，每月应收款滚动 计算 8、用户投诉追溯率 追溯率 100% 9、季度新产品研发计划完成 100%完成 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资 金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按 责任调整系数？？ 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购 任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市 场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间， 由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出 现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产 发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达 不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度 跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针 对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室 进行汇总（季度指标）。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况 进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误 了计划完成时间，应？？？） 提出部门 10、开发新产品资料完整 11、新产品试制一次成功率（成 本） 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 5、生产计划按时完成 6、各工序返工率 7、按照作业指导书作业 人力资源部 8、生产成本降低率 1、招聘计划完成 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 质量检验科 销售部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格率 新产品测试合格后 3 日内，要求 将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 控制材料零件更换，工时重复； 按测试总项及重试项算，一次成 功率 85% 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为 0，市场反馈回一次 扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数考核） 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 控制在预算范围内 完成率 100%（见年度计划） 完成率 100%（见年度计划） 每季首月 20 日结束上季考核晚一 天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技 术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需 求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打 分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的 兑现发放。 2、质量事故追溯率 检验工作（外观检验、上机测试） 合格率为 100% 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测 试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调 查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公 司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 发货率 100%，出现未付清款发货 一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务满意 调查表” 平衡计分卡指标 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险 理赔统计、精算部 风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收 益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 财务部 投资收益率计划达成率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重 /年初投 资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可 投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收 益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成 率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数 及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 续保率 财务部 物控中心 上级领导评价 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 本期新客户数，客户总数 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质量认证/上 级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升意见 记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同 的时间 员工入职或离职办理相关手续时间 =员工入职或离职实际办理相关手续时间 按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 上报文件 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 入职离职手续办理的及时性 工作记录 上报文件 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 会议组织质量 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 协会的评 价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 会议记录、记要 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比 市场调查 检查记录 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发 部评估) 内部投资经理/研究员满意度 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 部门培训计划完成率 新技术掌握运用程度 部门培训计划记录 上级领导的评价 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、 员工激励等） 研究开发部员工满意度 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 KPI 数据收集表 统计部门 统计指标 KPI 系统运行检测记分卡 部门名称： 分析内容 监控指标 指标 检测日期： 月 日 部门责任人： 运行状况分析（差距分析） 部门意见 上级主管意见 改进策略和方案 考核意见 度量 考核得分： 统计人： 考核负责人： 部门负责人： 上级主管： 上级主管意见 部门意见
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 3 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后 第 2 页，共 3 页 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ：726920704 第 3 页，共 3 页
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XX公司年度KPI考核指标分解表
XX公司年度KPI考核指标分解表 填写说明：各项目公司依据年度KPI指标进行半年分解，无法分解的按年度进行考核。 考核内容 考核类别 序号 目标任务 (尽可能详细填写) 运营指标 KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 含发电收入2632万元；垃圾处理费收入1339万元；增值税退 税收入237万元 1 收入4208万元 2 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（含消耗材料成本、 除折旧摊销及财务费用外的成本 飞灰及污水处理成本、水费、电费、除盐水成本） 费用1166万元 除变动成本外的成本费用总额933万元 财务指标 KPI指标分解 上半年 下半年 含发电收入899.16万元；垃圾处理费收入 含发电收入1732.84万元；垃圾处理费收入 510万元 829万元；增值税退税收入237万元 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 水费、电费、除盐水成本） 水费、电费、除盐水成本） 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天；增值税退税款账 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 期不超过90天。 ； 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 ；增值税退税款账期不超过90天。 应付账款账期不短于30天 应付账款账期不短于30天 3 应收账款及应付账款账期 4 资源综合利用认定 2011年度内完成手续 5 电价批复 投产后3个月内取得物价局批复文件 1 单位上网电量（垃圾入库量） ≥223.3 kwh/吨 ≥200 kwh/吨 ≥223.3 kwh/吨 2 年上网电量 ≥4895.853万kwh ≥1672.517万kwh ≥3223.336万kwh 3 厂用电率 ≤20% ≤20% ≤20% 4 进厂垃圾量 22.855万吨 8.5万吨 14.355万吨 1 安全环保 1、人身死亡事故 应付账款账期不短于30天 2011年度内完成手续 投产后3个月内取得物价局批复文件 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 3、轻伤事故 控制在3人次以下（含3人次） 控制在2人次以下（含2人次） 控制在1人次以下（含1人次） 4、一类以上设备安全责任事故 不发生 不发生 不发生 5、二类设备安全责任事故 控制在3次以下（含3次） 控制在2次以下（含2次） 控制在1次以下（含1次） 6、障碍类责任事件 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在2次以下 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在 一类障碍控制不发生；二类障碍控制在1次 1次以下 以下 7、环保投诉 不发生 不发生 不发生 8、环保事故 不发生 不发生 不发生 2、重伤事故 考核类别 序号 2 管理指标 其他指标 特殊奖励 目标任务 (尽可能详细填写) KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 上半年 下半年 其他管理事项 1、项目环保验收全部工作完成 2011年4月份前完成 2、项目竣工备案工作 2011年10月份前完成 2011年10月份前完成 3、无渗漏达标工作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏工厂的达标创建工 作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏 工厂的达标创建工作 4、投资规模调整及增贷 2011年4月份取得环评批复文件 5、固定资产管理 建立固定资产台帐 6、档案管理 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 7、公章使用报备监督管理 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 8、控制离职率 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 9、招聘时效 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗率90% 10、培训 总经理、（常务）副总经理人均培训时数30小时。 经理、主管级人均 培训时数15小时。 员工人均培训时数 10小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 10小时。 经理、主管级人均培训时 数5小时。 员工人均 培训时数5小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 20小时。 经理、主管级人均培训时 数10小时。 员工人均 培训时数5小时。 11、薪酬 每年至少向中国区提报2次同行薪酬调研报告；企业内未发 现同职级人员薪酬明显不平衡状况 12、员工关系 每半年至少进行一次员工满意度调查，每季度至少召开一次 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 员工座谈会。 季度至少召开一次员工座谈会。 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 季度至少召开一次员工座谈会。 人才推荐与培养 内部推荐成功公司总监助理及以上人员，或公司内部人才（ 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 专工、值长、全能值班员等）输出。 员等）输出。 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 员等）输出。 工业垃圾、污泥拓展等 各项规费首次减免 2011年4月份前完成 2011年4月份取得环评批复文件 建立固定资产台帐 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 状况 状况
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地产企业市场部KPI指标表-范本
市场部关键绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 市场策划方案 提交及时率 市场宣传活动 计划提交及时率 市场调研 计划完成率 市场拓展 费用达成率 市场推广 活动的次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 市场部 × 年度 市场部 100% 在规定时间内提交广告、公关活动计划 年度 的数目与提交广告、公关活动计划总数 市场部 的比 月/季/年度 市场部 月/季/年度 财务部 年度 根据市场策划方案，组织实施公关、宣 传活动的次数 市场部
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销售部KPI指标组成表
销售部 KPI 组成表 销售部经理 KPI 组成表.................................................................................................................................................................................................2 销售部营运助理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................................5 销售大区督导 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................6 销售代表 KPI 组成表.....................................................................................................................................................................................................8 销售部市场拓展督导 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................10 销售部市场拓展专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................13 销售部客户管理专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................15 销售部档案管理专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................17 销售部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 1、销售回款完成 率=实际回款金额/ 计划回款金额 权重 50% 权重 计算方式 信息来源 考核目的 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 财务部记录 1. 2. 保证完成销售回款任务 保证一定的期货合同执行率 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 1. 2. 保证市场拓展的进展 保证网络建设的合理性 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析大客户、零售终端的状况， 发现问题，提出建议 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 重视培训工作，保证业务人员业 务技能提升 销售计划完成率 半年 100 分 市场拓展、网络建 设的阶段报告 半年 100 分 区域零售状况总 结报告 半年 培训工作报告 半年 2、期货合同执行 率=实际完成金额/ 期货合同金额 权重 50% 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% A=100% 95%=A100% 90%=A95% A90% 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 得 分X 140 分 120 分 110 分 100 分 90 分 70 分 0分 得 分Y B=100% 95%=B100% 90%=B95% 85%=B90% 80%=B85% B80% 140 分 120 分 100 分 90 分 70 分 0分 销售部营运助理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 20% 完整 数据支持 报表 季度 准确 权重 数据支持报表主 要包括期货合同 执行情况表、客户 总发货表、销售回 款情况表、上级临 时要求数据等 20% 20% 及时 部门协调 投诉次数 季度 100 分 销售部经理收集 各方反映 20% 各类汇总 资料、文件 季度 完整 销售部经理抽查 部门资料 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0 分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0 分 信息来源 考核目的 本岗位提交 报表 保证信息数据支持工作准确及时 销售部经理 保证部门之间配合工作 本岗位提交 报告 保证各类资料保管完整 销售大区督导 KPI 组成表 KPI 销售计划完 成率 考核周 期 季度 考核标 准 100% KPI 说明 1、销售回款完成率 X=实 际回款金额/计划回款金 额 权重 60% 权重 2、销售应收款 完成率 Y=实际应收款/计划应收 款 权重 40% W=X*60%+Y*40% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 80 分 85%=W90% 分 80%=W85% 60 分 W80% 0分 30% 1. 2. 3. 4. 5. 20% 见软指标评分表 店面规范达 标率 季度 =80% 销售大区督导提供可抽 查名单及其他店铺的整 改期限，拓展组按照名 单和整改期限，组织进 行随机抽查 市场销售分 析报告 季度 100 分 销售部经理打分 50% 信息来 源 计算方式 70 抽检达标店数量/抽检样本数量 指标值达到 80%，为 100 分 指标值每增加 1%，增加 5 分 指标值每减少 1%，减少 5 分 指标值低于 70%，为 0 分 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 考核目的 财 务 部 回 款 记 录 3. 4. 店 铺 评 估记录 3. 保证店面达到公司标准,维护 品牌形象 4. 发现不合格店,督促其整改或 取消其经销资格 本 岗 位 提 交 报 告 分析现有市场、客户和经销网络 状况 保证销售回款及应收款及时 保证销售额稳中有升 销售大区督导软指标评分表 市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售代表 KPI 组成表 KPI 销售回款率 考核周 期 季度 考核 标准 KPI 说明 权重 100% 计划回款金额由 销售部指定 30% 40% 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、 抽检达标店数量/抽检样本数量 2、 指标值达到 80%，为 100 分 3、 指标值每增加 1%，增加 5 分 4、 指标值每减少 1%，减少 5 分 5、 指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 财务部回款 记录 1、 保证销售回款及时 2、 保证销售额稳中有升 店铺评估记 录 1、 保证店面达到公司标准,维护品牌 形象 2、 发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 店面规范达标 率 季度 =80% 店面抽查由拓展 组组织进行并记 录 市场销售分析 报告 季度 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析现有市场、客户和经销网络状况 销售信息报告 季度 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 收集完整、准确的销售信息和数据 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 销售代表软指标评分表 得分 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 KPI 考核周期 考核标准 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 网络现状分析报 告 半年 100 分 见附表 市场拓展实施情 况 全年 100 分 从开店数量、销售 回款 两方面考 察，指标为 X=新 店销 售额 /实际 销 售额 市场规范报告 季度 100 分 销售部经理打分 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 财务部 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析网络现状中存在的机会和威 胁，为公司决策提供支持 保证市场拓展的进展 分析的状况，发现问题，提出建 议 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 KPI 网络现状分析报 告 考核周期 半年 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 见附表 60% 5.5%=X6.0% 160 5.3%=X5.5% 130 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 20% 见软指标评分表 市场拓展计划完 成情况 全年 100 分 从开店数量、销售 回款 两方面考 察，指标为 X=新 店销 售额 /实际 销 售额 市场分析总结报 告 季度 100 分 市场拓展督导打 分 20% 计算方式 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本岗位提交 报告 分析网络现状中存在的机会和威 胁，为公司决策提供支持 分 分 财务部 本岗位提交 报告 保证市场拓展的进展 分析的状况，发现问题，提出建 议 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 内容完整性 报告质量 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 总计 得分 权重 20% 70% 10% 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部客户管理专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售大区督 导 以特许经营认证的制度规定为标 准，保证认证资料在客户管理专 员处理及时；保证经销商评级工 作的准确和及时 特许经营认证、经 销商评级投诉数 半年 没有投诉 销售大区督导投 诉客户认证资料 在客户管理专员 环节中耽误的次 数，和销售大区 督 导 或 SAP 组 投 诉经销商评级有 误次数 相关制度更新情 况 半年 100 分 市场拓展督导打 分 30% 见软指标评分表 本岗位提交 根据国家有关规定，及时调整和 更新相关的制度规定 工作报告 季度 100 分 市场拓展督导打 分 20% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 全面分析工作状况 50% 投诉数=0 100 分 投诉数=1，2 90 分 投诉数=3 80 分 投诉数=4，5 60 分 投诉数5 0分 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 内容完整性 报告质量 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 总计 得分 权重 20% 70% 10% 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部档案管理专员 KPI 组成表 KPI 客户档案 的整理情 况 考核周 期 季度 考核标准 KPI 说明 资料准确完 整 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案的 完整及保密情 况 推广宣传 品配发合 理情况 计算方式 20% 档案资料完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0 分 20% 资料保密 客户管理 相关手续 办理及时 性 权重 季度 客户事务处 理及时 按照客户管理 规定的时间要 求，及时处理 问题 40% 季度 配发及时， 合理 软指标 20% 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 计划制定、统计及时性（每月 2 日） （宣传品计划包括价格、数量、摆放 要求等） 配发合理性 效果评估 总计 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0 分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 2 个工作日 80 分 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 信息来源 考核目的 市场拓展督 导抽查，并 收集业务人 员意见 保证客户资料完整，给业务人员 提供良好的资源服务 工作交接记 录 保证为客户提供及时的优质服务 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 销售部档案管理专员软指标评分表 权重 40% 30% 30% 100% 得分 加权得分
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厨师班长绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：厨师班长 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序 号 KPI 1 工作安排 负责食堂的日常工作安排 厨师反馈、投诉、 上级反馈 保证工作按时完成 每出现一次不对工作进行 100分 安排的扣10分 15% 2 菜品质量 指负责所构蔬菜、肉、蛋 员工反馈、现场检查 保证员工的饮食安 等食品质量的检查 全 每出现一次菜品质量不好 100分 没有退回的扣10分 15% 3 食品安全 遵守食堂卫生管理规定， 确保食品安全 保证员工饮食安全 每发现一次不遵守卫生管 100分 理规定的扣10分 20% 4 原料清单 负责制定每天所需原料清 原料清单，菜品价 单，制定每天菜品的价格 格单 保证原料供给，账 目清晰 每发现一次没有按时制定 原料清单或不制定菜品价 100分 格的扣10分 20% 5 现场指挥 上级反馈 保证生产质量，节 约用料，降低成本 每发现一次没有现场指挥 100分 的扣10分 10% 6 检查 负责现场指挥，节约用料 保证主食及菜品的质量 负责每天检查厨具、炊具 及员工个人卫；当班工作 结束，检查水源、电源、 气源关闭 检查记录 保证食品卫生，加 强安全管理 每出现一不按时检查的扣 100分 100分 10% 7 问题上报 负责维护好食堂设备及炊 具，发现问题及时上报 上级反馈 加强设备管理，保 证工作顺利进行 每发现一次对设备不维护 或出现问题不及时上报的 100分 扣10分 5% 8 监督 监督相关制度的执行情况 上级反馈 加强制度的执行， 保证食堂的卫生、 安全 每发现一次对相关制度不 100分 监督执行的扣10分 5% KPI说明 信息来源 考核目的 上级反馈 计算方式 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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【表格】部门KPI及个人绩效考核PBC(模板)
部门KPI 呼叫中心事业部 网络服务事业部 关键指标 考核权重 关键指标 产品与解决方案部 考核权重 关键指标 考核权重 销售目标 1 开票目标 回款目标 工作量目标 1 工作量净利润目标（含分摊） 1 30% 1 1 1 1 开票净利润目标 人均产能 1 1 人员流失率 1 1 项目风险预警及管控 1 1 人均净利润 客户满意度 1 1 成本控制 1 1 1 团队建设及干部能力提升 1 1 1 关键事件（项目）完成 1 市场突破 1 税负控制在6%内 服务支撑 账务处理合理 后勤管理 固定资产管理 库房管理 规章制度发文 会议、活动筹备组织 岗位合理分布及岗位职责制作 薪酬绩效及多元化激励方案制定 培训覆盖率、项目经理及管理 层培训及岗位技能认证 员工关系管理及企业文化宣传 产品知识的学习 供应商的管理 执行采购跟踪合同 参与并配合销售部的业务工作 货物的验收工作 仓库的监控 满足公司人员招聘需求比例 项目经理以及中高层培训 人员净增数量 干部和导师培养结果 企业文化宣传力度 绩效考核结果跟进，反馈以及应用 公司文件学习 市场部 销售管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 财务部 人力资源部 行政管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 关键指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 行政管理部 采购部 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 公司机密，切勿外传！ 2014年X部门（年度和三季度）绩效目标承诺 序号 关键任务描述 年度目标 年度实际完成情况 三季度预期达 三季度实际完 成目标 成情况 1 2 3 4 5 6 员工签字： 主管签字： 备注： 公司机密，切勿外传！ 指标书明： 1、销售合同目标：本年度/季度销售的合同金额 2、开票目标：本年度/季度开票金额 3、回款目标：本年度/季度回款金额 4、工作量收入目标：实际完成工作量收入 5、分摊派后利润：分摊装修设备（一年24个月分摊）及总部分摊（总部10%费用） 6、人均毛利润： 考核得分系数说明： 1、考核得分系数上限不超120% 指标分解： 1、人力成本占比（50%-55%）：（人员工资+保险）/费用总额 个人绩效考核季度PBC（人事行政部门） 3 季度 考核期： 项目1.组织关键任务达成性—X部门 说明：按照公司总体计划，组织对公司绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 组织关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 1 招聘--12530 220 2 3 4 5 6 7 招聘--10086 354 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 8 总分 针对组织目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目2.个人关键任务达成性（100分）-XX 说明：按照区域总体计划，由个人所负责的对组织绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 个人关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 1 2 3 4 5 针对个人目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目3.个人能力提升（0分） 说明：根据公司及部门工作需要及个人能力专长，制定个人能力提升计划及目标。 序号 1 2 个人能力提升计划 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 3 项目4.组织建设遵从性（0分） 说明：对公司级部门相关制度的遵从情况，以及个人企业价值观、工作态度、工作责任心等方面的综合评价。 目标 实际完成 完成 自评 主管 总评得 序号 遵从性项目内容 权重（%） 预期达成目标 情况 率 得分 评分 分 （%） 1 2 员工签字： 主管签字： 计算方法：自评得分=项目总分*权重*目标完成率，主管打分：季度末主管根据对员工的工作完成情况及其自评进行 修正。可量化的指标以实际完成情况定。 总评得分=自评得分*40%+主管评分*60% 备注： 1、个人绩效考核PBC的制定目的是在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每 一位员工，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 2、每个员工都要在每季度第一周制定自己的PBC，并列举出在未来一季度中为了实现各个方面的目标所需 要采取的行动。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划 相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的核心价值观。季度末，要求直线经理根据员工 的工作表现和PBC目标达成情况做出绩效评估。 3、员工绩效评估结果将与自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员 工晋升/岗位变更、员工培养发展等。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不 断循环。
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【绩效表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 考核得分 直接 分管领 自我考核 领导 权重 考核 导考核 备注 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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通用KPI指标模板-
部门 采购部 部门指标 录入频次 考核规则 单位 采购成本降低率（年度滚动累加） 月 本年度累计百分 比 % 供应商交货及时率 月 月度考核 % 核心供应商采购占比 月 本年度累计百分 比 % 不合格供应商（C类）淘汰率 月 本年度累计百分 比 % 客户退返率 月 滚动12个月累计 百分比 % 质量成本率 月 本年度累计百分 比 % 供应商批次合格率 月 月度考核 % 客户投诉响应及时率（24小时） 月 月度考核 % 净利润达标率 月 本年度累计百分 比 % 经营报表准时完成率 月 月度考核 份 经营报表的准确率 月 月度考核 份 现金流 月 月度考核 金额 新产品开发及时率 月 月度考核 % 新产品开发优良率 月 月度考核 % 新产品图纸完成率 月 月度考核 % 现场问题解决的及时性 月 滚动12个月累计 百分比 % 客户投诉整改完成率 月 滚动12个月累计 百分比 % 老产品图纸完整率 月 月度考核 % 订单准时交付率 月 月度考核 % 出厂合格率 月 月度考核 % IE（工业化）效率 月 本年度累计百分 比 % 制造质量成本率（NQI） 月 本年度累计百分 比 % 质量部 财务部 研发部 技术部 生产部 供应部 库存周转率 月 滚动12个月累计 百分比 % 供应商交货及时率 月 月度考核 % 盘点准确率（数量） 月 月度考核 % 呆料占全部库存金额百分比(24个月) 月 月度考核 % 关键员工流失率（滚动累计） 月 滚动12个月累计 百分比 % 培训计划完成率 月 本年度累计百分 比 % 5S管理（红+黑不良点数） 月 月度考核 个 排列前十位的内部员工投诉关闭个数 月 本年度累计叠加 个 销售额 月 本年度累计百分 比 % 新客户开发数量 月 本年度累计百分 比 % 新产品销售占比 月 滚动12个月累计 百分比 % 应收款的及时率 月 滚动12个月累计 百分比 % 营业利润达标率 月 本年度累计百分 比 % IE（工业化）效率 月 本年度累计百分 比 % 制造质量成本率（NQI） 月 本年度累计百分 比 % 人事行政 销售部 工业化部 订单准时交付率 总经理关注 的KPI指标 制造成本率 各部绩效的完成率 重大安全事故总数 销售额 董事长关注 的KPI指标 净利润 现金流 战略实施 计算公式 分子：本年度累计的降低了的采购金额（不含原材料 和其它原因降价） 责任部门 报告部门 监督部门 采购部 财务部 财务部 采购部 供应部 生产部 质量部 采购部 采购部 供应部 采购部 采购部 供应部 质量部 质量部 质量部 销售部 销售内 勤 质量部 财务部 财务部 质量部 质量部 生产部 供应部 质量部 质量部 销售部 销售内 勤 财务部 财务部 董事长 总经理 每月5号准时完成的报告份数 财务部 财务部 董事长 总经理 1-当月报表返工份数 财务部 财务部 董事长 总经理 回款总额-已使用总额 财务部 财务部 董事长 总经理 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 生产部 生产部 销售部 销售内勤 生产部 质量部 销售部 销售内勤 生产部 生产部 工业化部 生产部 生产部 质量部 财务部 分母：本年度累计的总的采购金额20%的部分（不含原 材料） 分子：当月全部准时交货的订单行数 分母：当月应该准时交货的订单行数 分子：本年度来自核心供应商的采购总额 分母：本年度全部采购总额 分子：本年度累计的已经淘汰的供应商数量 分母：本年度初确定的应该淘汰的供应商数量 分子：滚动累计12个月退货（或者免费发货的）总数量 分母：滚动累计12个月发货总数量 分子：NQC（NQS+NQI+NQE） 分母: DVC（或者生产制造成本） 分子：1-当月(退货批+让步接收批) 分母：当月全部收货的批次 分子：24小时回复客户投诉件数 分母：当月总的客户投诉件数 分子：当年累计叠加的净利润总额 分母：当年计划完成的净利润总额 分子：当月新产品开发按时完成数 分母：当月新产品开发计划完成总数（任务书） 分子：当月关键参数全部合格的新产品总数 分母：当月投入销售的新产品总数 分子：当月开始批量生产时下发的图纸总数 分母：当月新产品全部的图纸总数 分子：滚动累计的在规定的时间内已解决的问题总数 分母：滚动累计的现场发生问题总数 分子：滚动累计的在规定的时间内已解决的客户投诉 问题总数 分母：滚动累计的客户投诉问题总数 分子：正式生产时投入使用的图纸总数 分母：新产品全部的图纸总数 分子：当月全部准时交货订单行数 分母：当月应该交货的订单总行数 分子：（1-抽检不合格的数量） 分母：全部抽检的数量 分子：可销售的产品数量X生产单台产品的标准时间 分母：全部DVC工作时间 分子：NQI=质量成本中的内部成本 分母: DVC（或者生产制造成本） 收集半年数据 1 2 3 分子：12个月滚动累计的销售成本（出厂价格） 供应部 供应部 财务部 供应部 供应部 生产部 质量部 供应部 财务部 财务部 生产部 供应部 财务部 财务部 生产部 人事部 人事部 各部 人事部 人事部 各部 当月查出的（黑+红）不良点数 行政 行政 各部 年度累计的排在前十位的员工投诉关闭数 行政 行政 各部 销售部 财务部 总经理 销售部 销售部 财务部 销售部 销售部 各部 销售部 财务部 财务部 财务部 财务部 董事长 总经理 工业化部 生产部 生产部 生产部 生产部 质量部 财务部 分母：12个月滚动累计的月末净库存（材料+半成品 +成品-隔离品-超期库存） 分子：当月全部准时交货的订单行数 分母：当月应该准时交货的订单行数 分子：差异数量（正+负绝对值） 分母：库存物资的账面数量 分子：呆料（24个月）原值的金额 分母：账面库存总金额 分子：关键员工离职人数 分母：关键员工总数 分子：当年累计的实际完成培训场次 分母：当年累计的计划完成的培训场次 当年累计销售额 当年计划完成的销售额 年度累计开发的新客户数量 年度计划开发的新客户数量 分子：滚动累计的新产品销售额 分母：滚动累计的销售总金额 分子：滚动累计的及时回款金额 分母：滚动累计的到期应收账款总金额 当年累计叠加的营业利润总额 当年计划完成的营业利润总额 分子：可销售的产品数量X生产单台产品的标准时间 分母：全部DVC工作时间 分子：NQI=质量成本中的内部成本 分母: DVC（或者生产制造成本） 收集半年数据 KPI指标值 4 5 6 上限 目标 下限
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70_山东某集团公司2010年度集团职能部长绩效考核KPI目标责任书(DOC 19页)
山东道恩集团有限公司 二 0 一 0 年度集团职能部长 绩效考核 KPI 目标责任书 签订日期： 2010 年 4 月 26 日 行 政 人 事 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 企业宣传 1.4 1.5 1.6 1.7 治安、车辆事故次 数 到岗及时率 本期督办完成的工作数/ 计划督办工作数 ≥80% 25% 月度计划 10% 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 5% 达标零分计 ≤2 达到指标满分，不达标零分计 ≥80% 规定时间到岗的招聘人员数量/ 人员需求总量，实际到岗率/ 10% 15% 80%*该 项 得 分 ≤5% 1.8 月度计划 15% 不得分 率 度 5% 60 《道恩报》定期编辑与刊发，企业网站及时更新，未完成， 重点督办工作完成 食宿派车服务满意 信 息 来 源 % 工作计划制定及总 1.1 小 项 权 重 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 5% 人才流失率 工作台账 满 意 度 调 查表 工作台账 招 聘 工 作 报告 人 才 流 失 ，满分；超 5% 分析报告 10% 培训报告 出零分计 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 1.9 培训计划完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 40 % 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 得 分 2.3 考核 每月组织 员工管理 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 行 政 人 事 部 宣 传 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 文化建设 1.4 外部宣传 每月对外宣传项目不少于1 项，未完成，不得分 20% 1.5 《道恩报》发行 《道恩报》每月定期编辑与发行；未完成不得分 25% 1.6 网站内容更新 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 1.1 2.2 部门费用 企业文化建设工作执行情况，每月按进度或完成计划工作得 15% 分 及时更新公司网站内容，每月更新次数不低于 1 次，未 10% 完成，不得分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 得 分 2.3 考核 每月组织 员工管理 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行政人事部保卫科科长绩效考核 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 公务用车油耗管理 1.4 派车服务满意度 治安、车辆事故次 数 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 1.5 大 项 权 重 100% 业绩指标 工作计划制定及总 1.1 KPI 每车百公里耗油定额管理，按本月油耗定额内车辆台数 / 总 30% 台数* 该项得分 ≥80% ≤2 次 每 月 抽 查 10 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 20% 达标零分计 达到指标满分，不达标零分计 出 车 记 录 表 满 意 度 调 查表 20% 工作台账 50% 各 职 能 部 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 门 得 分 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考核 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度 20% 低 于 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行政人事部行政科科长绩效考核 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 KPI 大 项 权 重 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 1.3 起草文件 及时、准确起草相关制度、文件；未完成，不得分 15% 直接上级 1.4 会议组织 10% 工作台账 1.5 文件管理 1.6 车辆管理 1.1 应公司要求及时组织与安排相关会议，并及时进行会议纪要 并存档 公司相关文件系统管理与归档的有序和无差错，并传达及时 严格按照车辆管理制度执行、落实车辆管理要求 15% 10% 满 意 度 调 查表 工作台账 得 分 1.7 值班管理 严格按照值班管理制度执行、落实值班管理要求 10% 1.8 通讯管理 严格按照通讯管理制度执行、落实通讯管理要求 10% 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 2.3 员工管理 考核 值班记录 40 % 每月组织 于 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 人 力 资 源 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 到岗及时率 1.4 人才流失率 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 能够按照规定时间到岗的招聘人员数量 / 各层级人员需求总 20% 招 聘 工 作 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 ≥80% 量 ， 实 际 到 岗 率 /80%* 该 项 得 分 ≤5% 报告 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 等 于 5% ，满 10% 人 才 流 失 分析报告 得 分 分；超出零分计 1.5 培训计划完成率 1.6 培训效果满评估 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 2.5 员工管理 考 核 总 分 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 30% 培训报告 ≥85 实际培训得分* 该项权重 10% 评估表 50% 各 职 能 部 分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 % ， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 行 政 人 事 部 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 财 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 费用预算控制 1.4 财务分析 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 25% 月度计划 20% 预算计划 10% 分析报告 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 ≤5% 各 部 门 、 子 公 司 实 际 费 用 / 预 算 ， 超 过 5% ，此项不得分 每 月 15 日 前 汇 总 、 审 核 各 子 公 司 财 务 分 析 和 经 营 情 况 报 告 ， 得 分 提出改进意见，供领导参考，未报领导，此项不得分 1.5 融资计划完成率 1.6 融资成本率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 本期实际融资额/ 本期计划融资额* 该项得分 20% 资金收支平 衡表 ≤1% 本 月 融 资 费 用 / 本 月 日 累 计 融 资 余 额 / 有 效 天 数 ， ｛ 1+ （ 计 20% 融资报告 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 重 信 息 来 源 划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 资 产 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 业绩指标 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 得 分 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 ≥95 规 定 时 间 内 完 成 采 购 订 单 数 / 应 完 成 采 购 订 单 数 ； ｛ 1+ 40% 采购台账 % （计划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 ≤5 出现一次产品质量不合格导致使用部门投诉，超出规定次 20% 运营管理部 次 数 ， 每 次 扣 除 该 项 得 分 20% ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 10% 工作台账、 % 该项得分 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 采购计划完成率 1.4 采购产品质量投诉次数 1.5 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 20% 行政人事部 小 信 息 考 核 总 分 完成，不得分 派工单 40 % 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 100 % 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 序 KPI 指 总 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 考 核 定 义 或 标 准 大 项 得 项 权 重 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 0 达标满分，超出标准零分计 30% 事故记录单 ≥85 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 标 准 满 分 ， 10% 调查表 % 不达标零分 ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 30% 工作单 % 该项得分 标 值 号 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.4 变电站安全事故次数 1.5 公寓/ 小区住户满意度 1.6 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 100 % 分 运 营 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期集团实际销售收入/ 本期计划销售收入* 该项得分 10% 财 务 管 理 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 集团销售收入完成率 1.4 集团利润完成率 1.5 运营管理品质 对各子公司的运营管理品质进行评价，详见附表（一） 20% 运营报告 1.6 数据库研究 经营研究数据库的完备性、有效性，详见附表（二） 15% 研究报告 1.7 经营业绩统计分析报告 每月统计分析公司经营业绩，进行运营偏差分析，提交报 15% 统计报告 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 50% 各 职 能 部 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 部 10% 本期集团实际利润/ 本期计划利润* 该项得分 财 务 管 理 部 告，详见附表（三） 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织 20% 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 行 政 人 事 部 100 % 得 分 分 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 运营管理品质评分表（一） 请针对运营管理部长的运营管理工作综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 每月召开经营分析会议 10% 对会议形成的重点督办工作，能够跟踪落实到位 20% 能够根据各子公司的运营现状，为其提供运营咨 30% 询，进行重要的策略性指导 能够发现各子公司的运营问题，形成措施方案， 40% 推动解决 总计 100% 得分 加权得分 数据库研究评分表（二） 请针对运营管理部长的数据库研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 行业与业务单元的各项指标数据齐全 10% 集团统计体系完善、运行有效，能够及时、准确 50% 得分 加权得分 得分 加权得分 上报各项数据 指导各子公司的数据库建设，利用数据研究改善 40% 管理 总计 100% 经营业绩统计分析报告评分表（三） 请针对运营管理部长的经营业绩统计分析工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 每月及时上报经营业绩统计分析报告 10% 做出全面分析，每月进行运营偏差分析，向总裁 50% 提供运营分析与策略报告 提出的运营策略、具体方案可行，及时落地 40% 总计 100% 审 计 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 审计计划完成率 1.4 完成审计工作报告 1.5 监督审计问题的整改完 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际审计事项/ 本期计划审计事项，以提供审计报告为 20% 年 度 审 计 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 准 计划 审计事项结束后3 个工作日内提交审计工作报告，对审计工 30% 审计报告 20% 整 改 通 知 作质量评估，详见附表（一） 本期验收通过的整改事项/ 计划整改事项* 该项得分 成 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 小 项 权 重 指 标 值 书 40 % 50% 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 各 职 能 部 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织 20% 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 行 政 人 事 部 100 % 得 分 审计工作报告评分表（一） 请针对审计科长的审计工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 审计质量（包含审计发现问题的及时 50% 性、重要性、风险预防及挽回经济损 失等） 对审计发现问题的整改建议 40% 总计 100% 得分 加权得分 法 务 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 合同评审完成率 1.4 年度案件处理结案率 1.5 清欠完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际有效（时间性、合法性、风险防范等）完成的合 40% 合 同 评 审 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 同评审数量/ 计划评审数量* 该项得分 台账 ≥80 对本期实际有效处理案件/ 计划应处理案件，包括诉讼与 % 非诉讼案件 ≥70 % 20% 案 件 结 项 报告 10% 本期实际清回额/ 本期计划清欠额* 该项得分 财 务 管 理 部 40 % 50% 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 各 职 能 部 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 20% % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 行 政 人 事 部 100 % 得 分 总 分 项 目 投 资 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目可行性研究 1.4 项目申报资料提交 1.5 项目手续办理 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 保证公司重大投资决策的科学性与投资决策的正确性，详见 15% 可行报告 25% 上级评审 20% 上级评审 50% 各 职 能 部 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 附表（一） 及时，准确提交项目过程申报资料；每出现一次不及时或不 准 确 扣 除 该 项 得 分 10% ， 扣 完 为 止 及时申报、催办项目手续；每滞后计划时间一天，扣除该项 得 分 10% ， 扣 完 为 止 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财 务 管 理 部 得 分 2.5 考 核 总 分 员工管理 每 月 组 织 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 %， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 部 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 项目可行性研究评分表（一） 请针对战略投资部长的项目可行性研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 及时上报项目可行性分析报告 20% 收集市场信息和投资信息的准确、有 50% 效，可行性研判合理，保证投资决策 的正确性 对投资项目跟踪、监控到位 30% 总计 100% 行 政 人 事 得分 加权得分 信 息 管 理 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 年度网络故障率 1.4 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 100% 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， ≤2 月工作计划 年度出现网络故障的次数不超过2 次，每月累计 15% 故障记录 20% 调查表 10% 项目进度控 次 % 价，每月对提供服务的当事人进行满意度调查 1.7 项目预算费用控制率 总结 20% 度 项目质量完成率 月工作计划/ 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 对软、硬件维护、服务、权限开通的及时性与质量进行评 1.6 5% 60 未完成，不得分 ≥90 项目实施进度控制 信 息 来 源 % 软、硬件维护服务满度 1.5 大 项 权 重 小 项 权 重 按进度计划进行相关信息化项目的实施，每拖期一天，扣 除 该 项 得 分 5% ≥90 验收合格项目/ 总项目* 该项得分。 制表 20% % 服务部门、 单位 10% 财务管理部 得 分 40 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.3 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月工作计划/ 考 核 总 分 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 基 建 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目施工进度完成率 1.4 工程预算费用控制率 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， 未完成，不得分 总结 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月工作计划 按项目进度控制计划进行，每延期一天扣除该项得分 15% 项目进度表 25% 财务管理部 10% ， 扣 完 为 止 实 际 工 程 费 用 / 工 程 预 算 ， 预 算 内 满 分 ； 〔 1+ （ 1- 实 际 工 程 费 用 / 预 算 费 用 ） 〕 * 该 项 得 分 ， 超 过 预 算 10% ， 否 决 得 分 得分 ≥95 一 次 性 通 过 验 收 项 目 数 / 验 收 项 目 总 数 ， ｛ 1+ （ 计 划 - 实 % 际）/ 计划｝* 该项得分* 该项得分；全年累加计算 ≤1 每月工程安全事故发生次数不得超过1 20% 1.5 工程竣工一次性通过率 1.6 工程安全事故次数 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.3 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 责 任 人 签 字 ： 10% 分否决 上报行政人 事部 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 次；超过该项得 100 %
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試模組KPI考核表
******(深圳)有限公司 試模組團隊考核表(KPI) 评价月份： 年 序号 考核项目 報表延誤率 X= 1 2 （標准：≦5%） 膠料利用率 X= （标准：≧90%） 月 NO： 等级 参数 配分 参数 配分 注：评价单位为項目組、物料組及配合单位； A B C D E 0%﹤X≦1% 1%﹤X≦3% 3%﹤X≦4% 4%﹤X≦5% X5% 41－50 31－40 21－30 11--20 0--10 X﹥90% 85≦X≦89% 80﹤X﹤84% 75≦X≦79% X﹤75% 41－50 31－40 21－30 11--20 0--10 X代表實績，實績填寫項目內。 总得分数： 計分欄 KPI计算公式 延誤次數/應交報表次數 得分情况 得分情况 按品保收單為准 產品重量/領料總數 按領料單統計 被考核者： 溝通意見欄： 评价人员确认： 评价审核： 批准：
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怎么做好企业KPI绩效考核？
如何做好企业 KPI 绩效考核 文章描述：在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战 略真正内化成具体的管理行动。KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，在很多企业绩效考核的 过程中都发挥着不可低估的作用，从而一路受到追捧，但很多企业在 KPI 进行绩效考核后，却遭到员工的普遍 质疑，强行推进后效果也差强人意，那么究竟是什么地方出了问题，我们又应该如何科学利用 KPI 进行绩效考 核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为您解开 KPI 绩效考核的谜团。 引言： 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战略真正 内化成具体的管理行动。KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，在很多企业绩效考核的过程 中都发挥着不可低估的作用，从而一路受到追捧，但很多企业在 KPI 进行绩效考核后，却遭到员工的普遍质疑， 强行推进后效果也差强人意，那么究竟是什么地方出了问题，我们又应该如何科学利用 KPI 进行绩效考核呢？ 本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为您解开 KPI 绩效考核的谜团。 案例：某民营企业有 8 个职能部门和 6 个事业部，公司对每个部门负责人都有 KPI 指标，虽然人力、行政、设备、采购、财务五个部门的 KPI 指标涉及的工作量很大，五个 部门负责人整月很忙，但月底绩效考核时往往扣分项多，总得分低。品质、技术、营销三 个部门的 KPI 指标涉及的工作量很相对比较小，月底考核时往往不太失分。每月考核结果出来后总会引起一阵 振荡，需要一到两周才能渐渐平复。 一、 分析：绩效考核中纳入工作量因素的必要性 按国外现代企业管理理论，通常情况下，工作量的因素应该在组织和岗位设计的时候应该作出优化，不是 在绩效考核和 KPI 重点关注的内容。但国内企业的实际情况往往是考核先行，组织与岗位滞后。特别是在绝大 多数民营企业，老板们更愿意借助绩效考核立竿见影地看到短期效果，往往忽视对企业产生眼前利益需要一定 的过渡时间、相对间接的组织与岗位设计、企业文化、企业战略等基础工作。由于没有合理的组织与岗位设计 在先，加上 KPI 关注的焦点在于围绕公司的主要业绩指标进行任务分解，侧重的是对工作事项的分解而不是基 于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。另一方面不同 KPI 指标在不同时期的工作量不同，不同部 门的 KPI 工作量也不相同，因此离开了工作量因素的 PKI 考核事实上会造成鞭打快牛，多干多错多扣分的不公 人力资源专家——华恒智信 平。上面的案例印证了这一点。 二、过渡时期应对：在现行的 KPI 指标中，增加工作量考核因素 由于公司对组织、岗位及其工作量的优化设计决策需要一个较长的时间，等到重新优化设计组织、岗位再 实施，至少半年一载。这样眼前面临的考核不公平就不能在短期内消除。因此建议在当下增加工作量考核，并 对其它 KPI 的考核分进行调整。工作量考核权重占到 10%，由公司高层评定和事业部、职能部门共同评定。绩 效调整方案征求各职能部门、各事业部和公司高层意见同意后实施。实施第一个月的月度绩效考核中，工作量 忙闲不均的因素得到了体现，原先因为工作量不均衡引发的考核后振荡也得到了有效化解。 三、长期应对：适时开展组织、岗位优化设计 仅仅在现有的 KPI 中增加工作量考核是不够的。公司还需适时启动组织与岗位优化设计，完善 KPI 指标体 系和考核方案。重点审核工作量偏大和偏小部门的岗位设置合理性、管理层级合理性和管理幅度有效性。审核 优化的结果是五个工作量较大的职能部门有四个增加了部分岗位设置，增加了部分管理层级，对一个部门的工 作进行了优化组合。三个工作量相对不大的部门通过优化裁撤了部分岗位，适当增加了部门负责人的直接管理 对象。方案提出以后，在充分征求各职能部门、各事业部和公司高层管理人员的意见后实施。 案例中，分析者认为该民营企业在指标设定时，侧重的是工作事项 的分解而不是基于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。组 织中某些部门或者岗位的工作人员缺乏，导致忙而容易出错，而有些部 门工作量少，人员多，当然工作完成地会比较漂亮，而此时不论绩效考核指标设置的 如何恰当，最终的结果也会差强人意，因为这很明显与组织结构与岗位设置有关，不 只是绩效指标设定的问题。绩效考核虽然最终的考核还是员工个人，但企业需要先从 组织层面着手，只有当组织结构合理有效，工作岗位设置得当，员工的绩效考核才能 得以顺利进行。 另外，KPI 是对重点经营活动的衡量，而不 是对所有工作过程的反映。每个职位的工作内容 都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更 人力资源专家——华恒智信 复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，因 此，企业在利用 KPI 进行绩效考核时，需要注意两点：一是宏观上，KPI 要符合企业发展战略的要求，其制定 是组织上下认同的，而不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员 工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现；二是在具体实施过程中，需要考核者和被考核者明确组织 的战略目标以及实现 KPI 考核的原则，从而避免理解偏差带来的指标过分细化、关键指标遗漏、指标“中庸” 、 偏离目标、考核周期过短等问题。 绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。KPI 并不能 自动实现，制订完成 KPI 只是完成了绩效考核管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工 去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工 作做好了，KPI 绩效考核的成果才能得到真正的落实和强化。 人力资源专家——华恒智信
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部门KPI表格
指標 定義 1 反映接單計畫與產能計畫的確定執行率 2.產品准交率 反映團隊生產負荷及平均生產能力 3.資訊配套準確率 反映業務接單資訊的確認能力 4.齊料達成率 反映採購對物料進度的綜合能力 公式 實際達成率單數÷排單數 派工準時交貨產品數量÷派工產品數 量 派工資訊正確單數÷派工單數 齊料達成的排單數÷排單數 數據來源 權重
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KPI绩效考核方案
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效 的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公 正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从 制度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立 相应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效 考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： XX 水泥公司 部门： 部门（组） 负责人： 年 月工作任务安排表 填表日期： 任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考 核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观 性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况 进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后 计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 日 年 月 »月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 考核内 容 姓名： 优 91~100 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 评分标 准 工作的 计 划 性、目 标性 部门建 设、改 进状况 权 重 有明确的月、 周工作 计划。有很好的计划 监控手段，工作目标 明确，并且能够让每 位执行者都明确并理 解工作目标。目标达 成率在 100%以上 有明确的月、周工作 计划，有较好的计划 执行监控，工作目标 明确，目标被执行者 普遍知晓，目标达成 率在 80%以上 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达 成 率 在 70% 15 以下 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 99.9% ≥ X ≥98% 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 97.9% ≥X≥95% 培训计划不明 确，执行困难 10 95%≥X 20 当天到仓的物料当天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% 才做完帐，录入 电脑系统 ≤80% 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 培训 物料数 据准确 率 物料入 仓效率 现场管 理 有针对下属员工的培 训计划，并很好的得 到执行 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 保养≤80%，低 于 70% 的 物 料 姓名： 考核内容 优 91~100 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 权 评 分 标准 重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗 位2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、 关键岗位 5 周 以上 培训工作 及时准确、效果明 显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 10 能按方法储存 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 10 不及时准确、 效果差 10 10 绩效考评 推行、实施、管理 完成质量高 推行、实施、管理 完成质量较好 推行、实施、管理 完成质量一般 推行、实施、 管理完成质量 不好 加班控制 完善、落实、实 施、检查、效果显 著 完善、落实、实 施、检查、效果较 好 完善、落实、实 施、检查、效果一 般 完善、落实、 实施、检查、 效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ （ 90- （ 70- （ 100- 70 60 60-0 90 分） 分） 分） 权重 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 利润率 1.78 % 得 分 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0 0 0 0 8% ． 35 % ． 35 % ． 35 % ．35% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 完成工作 质量及效 率 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 低于计划 5% 30% 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 具有一定的 创造能力， 创造能力一 般，虽有时 创造能力低 下，很少能 15% 以上 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 能提出一些 建议，但未 被采纳。 提出有创意 的建议。 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的 直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的 ， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能 力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考 评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发 放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 评分项 目 部门： 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 正确适 对授权要求能够全 能够正确、清晰地 基本能够清晰地 只能做到部分权限 权 重 15 5 打 分 度授权 的能力 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 划分、授权和管理 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、 及时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果 断 对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象 5 权 重 5 运 筹 帷 幄 能 力 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 评分项目 组 织 发 展 能 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 推动组织 能妥善推动组织学 能推动组织学习 能推动组织学习 不能推动组织学 5 打 分 力 学习与发 展的能力 习与发展新技能 与发展新技能， 但效果一般 与发展新技能， 但效果较差 习与发展新技能 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 总分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部 事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要 由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考 核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其 中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均 数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资 源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满 意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满 意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 科室（组别）名称： 90-100 分 80-89 分 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 工作效 率 30% 评分标准 70-79 分 60-69 分 姓名： 得分 59 分 以 下 完成原定计划 60% 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 合理范围之 内或在平均 水准之上 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 意 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、 被动 推诿责任工作不力 完成原计 划 以下 以 下 单项 小 计 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合 素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方 向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了 申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告 。 由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反 馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 工作绩效考核名次 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 综合素质排名 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应 为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A B C 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 D C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性， 也可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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员工考核管理制度
员工考核管理制度 【 人力资源部】 XX XX XXX X 科技有限公司 年 文件名称： 员工考核管理制度 拟制单位： 审核： 人力资源部 XXXX 版本： 发布日期： VER1.0 XXXX 发布部门： 人力资源部 文件编号： XXXX 批准发布： XXXX 密级： 内部 发送 全体员工 附件 1．YC-HR-06/F01 《员工绩效考核表》 2．YC-HR-06/F02 《部门员工季度绩效考核成绩汇总》 3．YC-HR-06/F03 《部门考核指标》 第一章 总 第一条 则 考核体系 考核体系包含两部分：部门考核，员工考核。 第二条 考核目的 部门考核： 对部门的主要职能、任务指标等方面进行考核， 为部门整体的 年 度奖励、调薪比例、调薪幅度、部门管理层浮动工资发放提供客观依据。 员工考核： 相对公平合理地评价员工贡献及工作能力、工作态度， 改善绩效， 提高业绩。并为员工的晋升、辞退、调薪、培训、沟通等人力资源政策提供 确 实可信的数据说明。 第三条 考核对象 部门考核：公司所有部门。 员工考核：全体员工。 第二章 部门考核 第四条 部门考核指标制定 年初由人力资源部与各部门分管副总根据部门的主要职能及公司给各部门 下达的任务指标，共同制定本年度各部门的考核指标，并提交总经理会批准。 具体有以下指标： 《软件事业部考核指标》、《技术部考核指标》、《销售部考核指标》、 《技术管理部考核指标》、《人力资源部考核指标》、《财务部考核指标》、 《商务部考核指标》、《行政部考核指标》、《内控内审部考核指标》 第五条 部门考核周期 软件事业部、技术部、销售部按年度进行考核。其他部门按半年进行考核。 第六条 部门考核流程 1. 部门自评 2. 主管副总初评 3. 公司总经理会复评 4. 考核结果运用。 第七条 部门考核时间 每年度的部门考核从次年度的 1 月份开始。 第八条 考核分数排级 等级 分数 10 分 95~100 9 分 85~94 8 分 75~84 7 分 65~74 6 分 55~64 5 分 4 5~54 4 分 35~44 4 分以下 35 以下 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 第九条 考核结果运用 部门考核成绩影响以下方面： 1．部门的年终奖励系数。 2．部门的年终调薪比例。 3．管理层人员的浮动工资发放。 根据公司《员工薪酬管理制度》，员工月薪分成“基本工资”、“职务 工资”和“浮动工资”三部分， 其中“基本工资”占 40%， “职务工资” 占 30%、“浮动工资”占 30%。 1) 高管人员：指公司总裁、副总裁。浮动工资在年终根据所管辖部 门 的平均部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％)＋职位工资(30％) 年终浮动工资发放＝月浮动工资×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 所属部门考核平 均分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 部门工作出色 10 分 1.00 100% 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 91% 6 分 0.50 85% 5 分 0.20 76% 4 分 0 70% 4 分以下 0 70% 2)管理层人员： 包含总监、部门总经理、副总经理、部门技术总监、 部 门经理，分公司总经理、分公司副总经理以及分公司部门经理。 上述管理人员月薪在 8000 以上的人员， 2/3 的浮动工资(月薪的 20％) 年终根据所管辖部门的部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)× 1/3 年终浮动工资发放＝月浮动工资×2/3×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 部门考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 10 分 1.00 100% 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 94% 6 分 0.50 90% 5 分 0.20 84% 4 分 0 80% 4 分以下 0 80% 第三章 员工考核 第十条 考核周期 1． 技术体系：季度考核。 2． 职能体系：季度考核。 3． 销售体系：年度考核。 4． 管理层(部门经理、部门总经理、总监、副总裁)：年度考核。 第十一条 季度考核内容 考核指标 工作业绩 工作态度 工作能力 《项目成员考核指标》 70％ 20％ 10％ 《项目经理考核指标》 70％ 10％ 20％ 《职能人员考核指标》 60％ 30％ 10％ 《职能主管人员考核指标》 60％ 15％ 25％ 详细指标内容参见附件《员工绩效考核表》。 第十二条 考核关系 部门 软件 事业部 技术部 销售部 职能 部门 被考核人 初评人 1 项目成员 项目经理 项目经理 部门经理 非项目成员 项目成员 初评人 2 复评人 考核方式 部门经理 《项目成员考核指标》 事业部总经理 《项目经理考核指标》 部门经理 事业部总经理 《项目成员考核指标》 项目经理 部门经理 《项目成员考核指标》 部门经理 《项目经理考核指标》 项目经理 技术管理部 技术管理部 客户经理 部门经理 销售部总经理 《客户经理考核指标》 高级客户经 部门经理 销售部总经理 《高级客户经理考核指标》 部门助理 部门经理 销售部总经理 《职能人员考核指标》 职能人员 主管 部门经理 《职能人员考核指标》 主管人员 部门经理 主管副总/总 理 《职能主管人员考核指标》 监 说明： 1．初评人与复评人不能是同一人。 2．对于项目成员的考核： 1) 如果部门经理同时担当项目经理， 则复评人应该为事业部总经 理 或副总经理。 2) 如果在一个考核期内同时参加多个项目， 在一个项目中的工作 天 数不足 10 天，则本期考核不用做在该项目中的考核。以参加时间最 多的 两个项目的加权平均分为该人员本考核期的成绩。 3．对项目经理的考核： 1)技术管理部对项目经理的考核主要是针对项目的考核。 2) 如果部门经理同时担当项目经理， 每季度也参加对项目经理的 考 核。初评人则为事业部总经理或副总经理。 4．对于入职不足 10 天的员工不做考核。 第十三条 考核分数结构 考核分数 比例 自评分数 0 初评分数 50％ 复评分数 50％ 说明 被考评人进行自我评分 复评人参考自评得分和初评得分给出。 并通过复评分数调整平衡项目组之间 的差异。 第十四条 考核分数排级 等级 分数 表现 A、表现远超过工作要求 优秀 良好 一般 需改进 不合格 10 分 9 5~ 10 0 B、超等的绩效 C、提升到职级 9 分 85~94 A、表现经常超过大部分工作要求 8 分 75~84 B、经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 C、有可能提升职级 7 分 65~74 6 分 55~64 A、具有工作所需的能力 B、能够完成交付的工作 C、偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 5 分 45~54 A、勉强完成交付的工作 4 分 35~44 B、偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 C、考虑降职 4 分 以 下 A、不能完成交付的工作 35 以下 B、需要监督其工作 C、考虑辞退 每个部门(事业部) 每期考核成绩在 7 分以上、 7 分、 7 分以下的人员 比 例为 30％、 60％， 10％。如果有突破， 部门经理必须以书面报告形式 请示主 管副总审批。 第十五条 季度考核流程 1. 每季度做一次。一年有四个考核周期： 1~3 月，4~6 月，7~9 月， 10~ 12 月。人力资源部在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 3 号前将填写了员工姓名、考核岗位、初评人、复评人的《部门员 工季度 考核成绩汇总表》发给各部门总经理及各部门经理。 2. 各部门经理根据《汇总表》中的被考核人、初评人、复评人关系， 督 促 并指导各级人员进行考核。对于被考核人与初评人、复评人关系经常 变动 的部门，部门经理应该将《汇总表》发给各项目组的项目经理，以 便明确 当期的考核关系。 3. 被考核人在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 5 号 前进行自评并提交考核表给初评人。 如果被考核人在未到考核期末中途离开项目组或因项目结束离开项目 组，应该在离开时主动进行自评后提交考核表。 4. 初评人在当月的 7 号前对被考核人进行初评，并提交考核表给复评人。 如果未到考核周期项目结束时，项目经理应主动对项目成员进行考评并对 自己进行自评。同时将考核表提交部门经理。 5. 上一级主管在当月 9 号前对被考核人进行复评。 6. 在当月 12 号前各部门将汇总考核成绩提交人力资源部。(《部门员工 季度考核成绩汇总》以及《员工绩效考核表》)。有二级部的部门先将考 核成绩汇总到一级部门，由部门总经理签字确认后再提交人力资源部。其 他部门由部门经理签字确认后提交人力资源部。 7. 部门将复评结果反馈给初评人。由初评人与被考核人做绩效面谈。 8. 考核结果运用。 9. 人力资源部定期追踪绩效面谈执行情况。 第十六条 考核各参与方职责 人力资源部： 1. 绩效考核实施办法的培训与沟通， 确保参与绩效考核的员工和管理者 明 确绩效考核的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法； 2. 准备绩效考核所用的各种表格； 3. 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4. 每季度汇总各部门绩效考核成绩，并计算员工浮动工资系数。 5. 追踪、检查各部门绩效面谈执行情况。 6. 撰写绩效评价的总结报告， 就存在的问题和今后的建议向公司管理层 报 告。 各部门： 1. 负责收集本部门绩效考核表格， 汇总绩效考核成绩， 在规定时间内提 交 人力资源部。 2. 各级经理、 主管负责指导下属进行自我评价， 并客观公正地对下属的 绩 效进行评价；并在每季度考核后，和下属员工进行绩效面谈。 3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通， 向人力资源部提 出 建议。 全体员工： 1. 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通； 2. 主动制定个人发展规划； 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作 的 评价。 第十七条 考核结果运用 员工季度考核成绩影响以下方面： 1． 员工季度考核成绩直接影响浮动工资发放。 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)×浮 动工资系数 其中每个季度的浮动工资系数根据上期季度考核成绩确定： 业绩表现 按 10 分制考评 工作出色进步大 工作较好 工作一般 工作勉强 季度考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分比 10 分 1.40 112% 9 分 1.30 109% 8 分 1.20 106% 7 分 1.00 100% 6 分 0.80 94% 5 分 0.70 91% 2 ． 为年度奖励、薪资调整、职位变动、岗位调整、培训以及续聘解聘提供 客观依据。 4 分 0.60 88% 工作很差 0.00 70% 第十八条 其 他 4 分以下 本制度由人力资源部负责制订、修订并监督执行，解释权归属人力资源部。
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【KPI指标搭建方法】运用标杆基准法建立KPI指标体系（理论创新）
【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系 进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究 其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企 业管理者头疼和关注的问题。本文讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩效考 核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头疼 和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指标 体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经 营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表 现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合 起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员 工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资 源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企 业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业 可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的 定位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法 之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。 辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方 法之一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基 准法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对 竞争者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实 现打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大 唐）的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、 技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标 杆的基本框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手 及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比 性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式， 从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆）， 总结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客 服务、市场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效 差距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功 因素的关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也 是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作中很多企业往 往是只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管 理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位 的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企 业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8% 以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将业绩和能力结合考核；对于底层办事 人员，工作态度就是评价工作的比较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，对于管理者而言， 阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展，同时 KPI 指标体系集中测量 了公司所需要的行为，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标 体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优 策略的程序与方法。
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管理科KPI解释表
涂装厂2010年月度考核方案 指标 指标类别 类别 权重 考核指标名称 考核 指标 权重 指标定义 根据公司制定的定额对在制品、半成品库存进 生产库存定额控制 30.2 行控制，将实际库存与定额比较，对超出定额 0 10%的进行考核。实际值=超出定额比例 财务构面 顾客构面 (豪情) 学习成长 内部流程 (豪情) 20 25 部门成本控制 36.2 对本部门费用成本控制情况进行考核，对超出 预算5%的进行考核，实际值=超支比例 0 单台能耗控制 33.6 严格控制单台能耗，每超出目标值一个百分点 扣该指标的1%，实际值=超过定额的比例 0 工作协调性 18.6 对工作态度、工作效率、工作配合度情况进行 满意度评测 90 生产计划完成率 27 完成率=当月下道工序接收总数/当月实际计划 生产台数*100% 1 熊猫车型GES评价 单台缺陷数 22.6 由质量部分解集团GES评价日报，对每项缺陷 进行责任判定，将对应的缺陷划归到责任部门 ，月底再进行累加，得出当月单台问题数。比 定额每多出一个问题扣1分，扣完为止。实际 值=当月GES评价单台问题数 0.18 单台索赔金额 15.9 对市场索赔情况进行考核，单台索赔金额=本 年累计索赔结算额/本年累计销量，实际值=单 台索赔同比下降金额 0.2 累计平均千车故障 15.9 千车故障率=本年累计的故障频次/本年累计生 产并销售的数量，实际值=千车故障下降比例 率 0.4 完成率=当月实际培训实施项目数/当月计划培 训实施项目数 根据岗位职责要求，特殊工种必须持证（操作 证、上岗证）上岗，上岗率达不到目标值，每 低于一个百分比扣2分。实际值=持证上岗率 培训计划完成率 22.1 持证上岗率 24.1 人均有效提案数 26.9 按月统计合理化建议进展情况，并及时上报， 每月人均要达到0.3条。实际值=人均有效提案 数 0.3 问题解决率 26.9 对本部门接收的有效问题的有效解决率，实际 值=解决率=有效解决数/有效问题数 0.5 20 35 目标值 0.9 1 各项数据、资料报 根据各项数据资料是否按规定时间上报，上报 送的及时性、准确 11.3 的数据是否准确进行考核，实际值=迟报天数 +错误处数 性 0 质量整改项目完成 14.7 针对集团、公司质量整改项目，制定切实有效 的整改措施，按期完成质量整改目标，到期1 情况 项未完成扣5分。实际值=到期未完成项数 0 根据工艺纪律检查结果执行考核，每出现1项 工艺纪律贯彻执行 14.6 不符合工艺要求的情况扣2分，实际值=不符合 情况 工艺要求项数 0 涂装车身外观抽检 18.5 在总装总检过程中发现的由于油漆原因造成的 缺陷,实际值=平均单台缺陷数=缺陷数/检验台 平均单台缺陷数 数。 5.5 内部流程 (豪情) 35 设备管理 12 按月度因设备原因造成停线的时间进行考核（ 对生产部按30%责任进行考核），每停线一小 时扣5分，实际值=月累计停线时间（小时） 0 低级错误 15.9 未按照文件操作导致的错误的，每个错误扣2 分 0 会议纪要执行情况 13 根据公司级各会议纪要的执行情况进行考核， 一项工作未执行扣10分，实际值=月累计会议 未执行项数 0 备注：所有的扣除分标准均是针对单独的指标项。 核方案 计算公式 考核方式 生产库存控制率=实际库 100-（实际值-0.1）*5*100 存/定额库存,每超过1%扣5分 100-（实际值0.05）*5*100 (1-实际值)*100 100*实际值/目标值 对本科室费用控制情况进行 考核，对超出预算5%以上的 按照超支比例进行考核，每 超1%扣5分 每超出目标值一个百分点扣 该指标1% 以90分为目标值，按实现目 标值的比率给分，如平均得 分为80则得该项指标的89% 100-(目标值-实际 值)*100*0.5 实际值=完成率，每低于一个 百分比扣除0.5分 100-(实际值/目标值1)*100*1 每超过目标值一个百分点扣1 分 100*实际值/目标值 以0.2元为目标值，按实现目 标值的比率得分 100*实际值/目标值 以0.4个为目标值，按实现目 标值的比率得分 100-(目标值-实际 值)*100*2 以90%为目标值，每低于一个百 分点扣2分 100-(目标值-实际 值)*100*2 以100%为目标值，每低于一 个百分点扣除指标2分 100*实际值/目标值 以0.3条为目标值，以实现的 人均有效提案目标的百分比 得分 100*实际值/目标值 以50%的实施率为目标值，以 实现目标值的百分比得分 100*(8-实际值)/8 以0为目标，上限为8进行考核 100-实际值*5 实际值=到期未完成项数，到 期1项未完成扣5分 100-实际值*2 每一项不符合扣2分 100-(实际值/目标值-1)*1 每超过目标值一个百分点扣1 分 100-实际值*5 每出现设备原因造成设备停 线的，超过目标值一个小时 扣5分 100-实际值*2 每出现一项低级错误事故扣2 分 100-实际值*10 会议决议一项未执行扣10分 管理科长：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 定义 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 1 部门成本控制情况 实际发生费用控制在预算之内 控制成本 上下浮动不能超过5%，每超出 1%扣5分 2 培训计划完成率 完成率=当月实际培训实施项目 数/当月计划培训实施项目数 3 各类报表上报的准确 性及时性 负责本科室各类报表上报的及时性及 准确性 便于培训计划 以90%为目标值，每低于一 及时实施、完 个百分点扣2分，100-(目标 成 值-实际值)*100*2 及时完成本部 门各项工作指 标 在公司规定的时间节点完成各 类报表的上报工作，每延迟一 项扣1分/天。 4 人均有效提案数 按月统计合理化建议进展情况，并 提高员工创新 改善能力，及 以0.3条为目标值，以实现 及时上报，每月人均要达到0.3条 时解决各类问 的人均有效提案目标的百分 。实际值=人均有效提案数 比得分 题 5 问题解决率 对本部门接收的有效问题的有效解 提高问题处理 以50%的实施率为目标值， 决率，实际值=解决率=有效解决数 的及时性、有 以实现目标值的百分比得分 /有效问题数 效性 6 员工持证上岗率 7 根据岗位职责要求，特殊工种必须 提高现场作业 持证（操作证、上岗证）上岗，实 人员岗位技能 际值=持证上岗率 素质 每低于一个百分比扣2 分，100-(目标值-实际 值)*100*2 根据公司级各会议纪要的执行情况 确保公司会议 目标值=100%，会议决议一 会议纪要执行情况 进行考核，一项工作未执行扣10分 决议的有效落 项未执行扣10分 ，实际值=月累计会议未执行项数 实 员工合理化建议实施率达到目标值的 程度。 提高员工创新 改善能力，及 时解决各类问 题 以50%为目标，实际值=员工提 案实施率=已实施提案数/有效 提案数×100%，每低于目标1% 扣5分。 8 合理化建议实施率 9 本科室月度工作计划 完成情况 根据本科室每月上报的工作计划时间 确保工作计划 目标值=00%，未完成一项工作 节点完成相应的工作任务 计划扣10分 及时完成 10 关键岗位员工流失率 每月关键岗位人员流失人数与关键岗 避免关键岗位 位人数间的比率 人员流失 11 薪酬、福利二级分配 合理性 考察薪酬、福利二级分配方案是否合 理 有效地控制成 本 目标值2%，每超出1%扣10分 投诉一项扣5分 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 评审 部门 管理科长：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 、目标赋值法。 计算 信息来 极性 单位 源地点 信息来源 支持文件 信息 指标得 本期观 当期实 收集 分计算 察或考 目标值 际值 频度 法 核指标 百分 比 正 资源管 理部 费用报表 1 次/月 扣分法 考核指标 0.05 百分 比 正 资源管 理部 培训报表 1 线性法 考核指标 次/月 1 天/项 正 各主管 部门 考核记录表 1 扣分法 考核指标 次/月 0 百分 比 正 资源管 理部 员工提案 月报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0.3 百分 比 正 资源管 理部 问题管理 台账 1 次/ 月 扣分法 观察指 标 0.5 百分 比 正 资源管 理部 项 负 主管部 门 部门主管 领导 百分 比 正 管理科 问题管理台 1 扣分法 考核指标 账 次/月 0.5 项 正 管理科 月度工作总 1 扣分法 考核指标 结 次/月 1 百分 比 正 资源管 理部 上岗证台账 1 扣分法 考核指标 次/月 0.02 项 正 资源管 理部 部门主管 1 扣分法 观察指标 次/月 0 1 次/月 线性法 考核指标 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 1 1 得分 考核权 加权得 重 分 ________________： __________； 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 成本核算岗：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 1 部门费用控制情况 所衡量的 业务目的 定义 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 计算 单位 不定期对SAP帐户系统各项费用发 生监控，实际发生费用控制在预 控制部门费 上下浮动不能超过5%，每超 百分 用 出1%扣5分 比 算之内 2 费用预算上报的及时性 在生产计划下达后3天内提交费用 及时上报资 预算流程 料 3 统计报表上报的准确性 在规定时间内上报统计报表并确 及时性 保其准确性 确保统计报 统计报表的提交出现延误或 表及时上报 错误，每天（次）扣5分。 并准确 次 问题管理参与情况 有效参与公司问题管理活动的程 度 参与问题管 每月参与问题管理，积极提 出合理化建议或问题解决票 理 。不参与不得分 个 5 会议纪要执行情况 根据公司级各会议纪要的执行情 况进行考核，一项工作未执行扣 确保公司会 议决议的有 10分，实际值=月累计会议未执行 效落实 项数 6 费用分析准确性 对实际费用发生情况进行分析， 准确查找费用超支、节约原因， 并寻求解决合理的方案 7 薪资福利核算及时性 8 薪资福利核算准确率 4 9 每延迟一天扣5分 天 目标值=100%，会议决议一 项未执行扣10分 项 费用控制的 有效性 每出现一次错误扣5分 次 各类薪酬福利计算的及时程度 稳定员工队 伍 每延迟一天扣5分 天 薪酬福利分配是否按规定执行， 核算是否准确 稳定员工队 伍 每出现一次错误扣5分 次 目标值=00%，未完成一项工作 计划扣10分 项 本科室月度工作计划完成 根据本科室每月上报的工作计划时间 确保工作计 情况 节点完成相应的工作任务 划及时完成 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 评审小 部门（ 岗：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 赋值法。 极性 信息来 源地点 信息来源 支持文件 信息 指标得 收集 分计算 频度 法 本期观 察或考 目标值 当期实 际值 核指标 负 资源管 理部 费用报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0.05 负 资源管 理部 各类定额 资料 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 负 资源管 理部 各类报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 正 直接领 导 问题管理 报表 1 次/ 月 达标法 考核指 标 0.3 负 主管部 门 部门主管 领导 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 1 负 直接领 导 费用报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 负 资源管 理部 薪酬福利 分配表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 负 资源管 理部 薪酬福利 分配表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 正 管理科 月度工作总 1 扣分法 考核指标 结 次/月 __________： _____； 1 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 得分 考核权 加权得 重 分 绩效考核岗：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 定义 汇总完成本部门提交 的相关联部门KPI考 相关联部门KPI考评 评数据表，并在次月 数据报备及时性 2号前报备资源管理 部 根据公司级各会议纪 要的执行情况进行考 会议纪要执行情况 核，一项工作未执行 扣10分，实际值=月 累计会议未执行项数 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 计算单位 确保公司各 在次月2号前将本部门提交的 部门绩效考 相关联部门KPI考评数据表报 评结果的及 备资源管理部，延期1天扣5分 时发布 天 确保公司会 议决议的有 效落实 目标值=100%，会议决议一项 未执行扣10分 项 3 在接管理部通知后及 时撰写月度绩效会议 确保绩效会 撰写部门汇报材料并在规定时 月度绩效会议材料提 的部门汇报材料，并 议的顺利召 间内上报资源管理部，每延期 交及时性 在规定时间内报备资 开 一天扣5分 源管理部 天 4 在每月底之前，编制 提高部门经 在每月最后一天前将相关报表 月度工作与总结编制 完成当月部门工作总 营管理工作 报备至公司，每延期1天扣10 上报 结与下月计划，并走 的计划性 分 信息报备流程 天 有效参与公司问题管 参与问题管 每月参与问题管理，积极提出 合理化建议或问题解决票。不 理活动的程度 理 参与不得分 个 1 2 5 问题管理参与情况 6 部门KPI考核指标维 对部门KPI不适用及 确保部门绩 考核遗漏指标进行及 效的有效管 护及时性 时维护 理 及时提起部门KPI考核指标维 护流程，每延误一项扣5分 项 7 按规定时间节点完成 确保员工绩 在次月8号前提起员工KPI考核 方案流程，每延期一天扣5分 月度KPI考核方案维 KPI考核方案、考核 效考核的有 ；在公司绩效分等发布后一天 护及时性 成绩分等发布流程提 效管理 内提起发布流程，每延期一天 起 扣5分 天 8 确保工作计 划按期按质 对工作计划进展情况到期未完 对部门各项工作进展 工作计划及各类纪要 按量完成， 成进行考核，每出现一项未按 情况进行跟踪了解， 跟踪考核的及时性 检查记录准确清晰 促使部门生 规定操作扣2分，记录不清晰 产经营目标 扣2分/项 的顺利实现 项 9 确保部门内 对部门内部整改事项未按期完 各项整改计划跟踪考 对部门各项整改计划 跟踪了解，检查记录 各项整改计 成且未进行考核的，1项未按 核的及时性 划按期按质 准确清晰 规定操作扣1分 按量完成 项 10 突发事件调查处理及 能对考核事项进行深 确保绩效考 入调查了解，责任判 核的公平公 时性 定准确分解合理 正 次 11 上月部门各类考核数据汇总及 每月对部门各类考核 时无误，且在当月10号前报知 各类考核数据汇总及 数据汇总统计，并报 确保考核结 成本核算员及负责领导，统计 时准确性 知负责领导及成本核 果执行效益 汇总每延期一天或统计有误一 算员进行工资结算 项扣扣5分 考核准确性=当月考核事项责 任判定不准确次数/当月考核 通报次数，不得低于90% 天/项 12 每年度中期、年底组 年度工作计划总结与 织科室人员撰写年度 增强厂部经 营管理工作 部门年度工作计划和总结上报 汇总 工作计划或总结，并 的计划性 公司，每延期一天扣20分 及时上报管理部 天/项 13 将公司、厂部相关发 布文件打印、下发班 确保内部信 公司、厂部相关文件在发布后 组、粘贴厂部看板的 息传达通畅 2天内下发班组，每延期一天 扣2分 及时性 天/项 14 文件发放及时性 本科室月度工作计划完 根据本科室每月上报的 工作计划时间节点完成 成情况 相应的工作任务 确保工作计 划及时完成 目标值=00%，未完成一项工作计 划扣10分 项 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 绩效考核岗：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 目标赋值法。 指标得 本期观察 极性 信息来 信息来源 信息收 分计算 或考核指 目标值 当期实 源地点 支持文件 集频度 际值 法 标 负 本厂提供 资源管 的相关部 1次/月 扣分法 理部 门KPI考 核数据表 考核指标 0 负 主管部 部门主管 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 1 负 部门绩效 资源管 分析汇报 1次/月 扣分法 理部 材料 考核指标 0 负 部门月度 资源管 工作与总 1次/月 扣分法 理部 结报表 考核指标 0 正 主管部 问题管理 1次/月 达标法 门 报表 考核指标 0.3 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 0 负 KPI考核 主管部 方案、绩 2次/月 扣分法 门 效分等 考核指标 0 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 0 负 主管部 整改工作 完成情况 1次/月 扣分法 门 发布文件 观察指标 0 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 观察指标 0.9 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 1 得分 考核权重 加权得分 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 观察指标 0 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 2 正 管理科 考核指标 1 __________________： ____________； 月度工作 总结 1次/月 扣分法 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 培训管理岗：KPI 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 定义 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 1 员工持证上岗 根据岗位职责要求，特殊工种必须 提高现场作业 每低于一个百分比扣2分，100持证（操作证、上岗证）上岗，实 人员岗位技能 (目标值-实际值)*100*2 率 际值=持证上岗率 素质 2 培训计划完成率 3 每月参与问题管理，积极提 问题管理参与 有效参与公司问题管理活动的程度 参与问题管理 出合理化建议或问题解决票 情况 。不参与不得分 4 会议纪要执行 根据公司级各会议纪要的执行情况 确保公司会议 目标值=100%，会议决议一项 进行考核，一项工作未执行扣10分 决议的有效落 情况 未执行扣10分 ，实际值=月累计会议未执行项数 实 完成率=当月实际培训实施项目 数/当月计划培训实施项目数 便于培训计划 以90%为目标值，每低于一个 及时实施、完 百分点扣2分，100-(目标值成 实际值)*100*2 根据实际需要组织对新员工进行规 新员工转正前未安排相关培 章制度及岗位技能的培训，签订“ 保证转正人员 训活动或转正资料不完整， 及时转正 师徒协议”，并跟踪协议履行情况 出现一次扣15分 5 新员工培训 6 培训报表上报 及时性 7 红旗班组评比 及时性 8 完成率=上季度新入职人 新员工技能鉴 每季度组织一次对新员工的内部岗 提升员工岗位 数/技能鉴定参加人数，每出 定完成率 位技能鉴定工作 技能水平 现一人未参加或未组织进行 技能鉴定扣10分 9 本科室月度工作 计划完成情况 及时、有效地 组织实施各项 单次培训，保 障人均培训课 时指标的完成 延迟一天扣5分 每月8日前组织厂部的红旗班组评 提升各班组的 优工作 综合水平 超出一天扣5分 每月1号前上交上月培训报表 根据本科室每月上报的工作计划时间 确保工作计划 节点完成相应的工作任务 及时完成 目标值=00%，未完成一项工作 计划扣10分 岗位员工认可签字：________________________ 直接（一线）领导认可签字：______________； 培训管理岗：KPI解释表 容 法、扣分法、目标赋值法。 每个考核周期根据具体情况调整内容 信息收集 频度 指标得分 计算法 本期观察 或考核指 标 目标值 1次/月 线性法 考核指标 1 培训报表 1次/月 线性法 考核指标 1 直接领导 问题管理 报表 1次/月 达标法 观察指标 0.3 负 主管部门 部门主管 领导 1次/月 扣分法 考核指标 1 人 负 资源管理 部 转正相关 资料及培 训报表 1次/月 达标法 考核指标 及时 天 正 资源管理 部 培训报表 、计划表 1次/月 目标赋值 法 考核指标 1 天 负 分厂管理 科 检查通报 1次/月 扣分法 考核指标 1 人次 负 主管部门 主管领导 1次/季度 扣分法 观察指标 0 项 正 管理科 月度工作总 结 1次/月 扣分法 考核指标 1 计算单位 极性 信息来源 地点 百分比 正 资源管理部 百分比 正 资源管理部 个 正 项 签字：____________________________： 导认可签字：______________； 信息来源 支持文件 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 当期实际 值 考核周期根据具体情况调整内容 得分 考核权重 加权得分 企业文化宣传岗：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 1 2 名称 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 计算单 极性 （单项总分默认100分） 位 根据公司级各会议纪要的执 行情况进行考核，一项工作 确保公司会议 目标值=100%，会议决议 会议纪要执行情况 决议的有效落 未执行扣10分，实际值=月 一项未执行扣10分 实 累计会议未执行项数 人均有效提案数 3 问题解决率 4 合理化建议实施率 5 定义 项 负 百分比 正 确保员工提出 对本部门接收的有效问题的 的各项问题 问题解决率=已解决问题 有效解决率，实际值=解决 (审核为有效 百分比 数/单月问题数 率=有效解决数/有效问题数 问题)均能得 到有效实施 正 提高员工创新 员工合理化建议实施率达到 改善能力，及 目标值的程度。 时解决各类问 题 员工合理化建议实施率达到目 标值的程度。 提高员工创新 改善能力，及 时解决各类问 题 目标值为0.3 以50%为目标，实际值=员 工提案实施率=已实施提案 百分比 数/有效提案数×100%，每 低于目标1%扣5分。 对员工提交的有效合理化建 每月月底前对当月员工 建立维护合理化建 议和问题建立台账，并将当 规范“问题文 提交的合理化建议和问 议和问题台账 月合理化建议明星班组及个 化”管理工作 题及时建立台账，延期1 人名单、数据及时通告 天扣5分 天 正 负 通讯稿件完成率 确保厂部先进 根据公司对分厂稿件完成指 管理思想、新 标考核要求，及时按照时间 闻、好人好事 完成率=实际投稿数/公 百分比 司考核要求稿件数 节点保质、保量完成。 及时报道、宣 传。 正 刊物发放及时性 促使员工提高 对于公司内部刊物自公 对公司内部刊物每期及时发 对公司及集团 司发布领取通知后及时 放；集团内部刊物、员工信 的认识、认同 领取发放员工，晚3天扣 件等及时发放。 性，提高员工 2分，晚6天扣4分，依次 满意度。 类推； 天 负 8 对已过时影响表现企业 宣传看板更新及时 因公司及厂部宣传目的及理 使个版面更适 文化的版面及时更新， 念更新及时对已过时的版面 合与公司及厂 在半个月内更新，延迟 性 及时设计更新。 部的发展。 一天扣一分，两天扣两 分，一次类推。 天数 正 9 根据相关文件规定，对 组织先进评选工作 组织对年度的先进员工、集 弘扬正气、表 表现优秀的个人及集体 彰先进、鞭策 及时进行评选，每延迟 及时性 体及时进行评选。 后进的作用。 一天扣5分/项。 天数 正 6 7 10 促进员工积极 参与企业文化 组织开展公司企业文化 企业文化宣传及时 协助公司开展各项企业文化 活动中来，提 高员工对企业 活动积极性，每项因组 性 活动 文化认可度， 织协调不到位收到投诉 扣5分 提高员工凝聚 力 项 正 11 根据本科室每月上报的工作计 确保工作计划 本科室月度工作计划 目标值=00%，未完成一项 划时间节点完成相应的工作任 完成情况 工作计划扣10分 及时完成 务 项 正 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 企业文化宣传岗：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 标赋值法。 信息来源 地点 信息来源 支持文件 本期观察 信息收 指标得分 集频度 计算法 或考核指 标 主管部门 部门主管 领导 1次/月 扣分法 考核指标 1 资源管理 部 员工提案 月报表 1次/月 线性法 考核指标 0.3 资源管理 部 问题管理 统计表 1次/月 线性法 考核指标 0.5 管理科 问题管理台 账 1次/月 扣分法 考核指标 0.5 主管部门 主管领导 1次/月 扣分法 考核指标 及时 资源管理 部 公司通报 1次/月 达标性 考核指标 1 资源管理 部 主管部门 领导 1次/月 扣分法 考核指标 及时 主管部门 主管部门 领导 随时 扣分法 本期观察 及时 主管部门 主管部门 领导 1次/年 扣分法 本期观察 及时 目标值 当期实际 值 得分 考核权重 加权得分 主管部门 主管部门 领导 随时 扣分法 本期观察 及时 管理科 月度工作总 结 1次/月 扣分法 考核指标 1 ___________________： _____________； 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________；
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