人力资源考核指标KPI表
序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 部门费用预算 部门费用实际及预算 费用和成本控制 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 员 工 工 资 出 错 员工工资发放的出 工资发放记录 次数 错人次数 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 员 工 绩 效 计 划 及 时 完 成 的 业 绩 计 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 划 数 量 占 应 完 成 的 考核计划 数)*100% 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 业绩计划总数的比 例 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 福利保险管理 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 办 理 的 及 时 性 的及时性和计算出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 续的办理 理的及时性 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 办理入/离职时间 17 日常基础工作 公 司 内 部 档 案 公 司 内 部 档 案 的 完 工作记录、档案记录 (已归档人数/应归档人数)*100% 的 完 整 性 及 数 整 性 及 数 据 更 新 的 及内部资料记录 9 据更新的及时 及时性 性 自动离职员工的数 人员流动报表 量 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 (离职人数/平均人数)*100% 19 劳动生产率 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 20 部门内部管理 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 22 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
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岗位目标责任书(考核表版本-基于平衡计分卡)
人力资源管理工具——绩效考核 岗位目标责任书（考核表版本，基于平衡计分卡） 说明：该目标责任书适用于各部门对直接上级或者总经理直接签订的年度目标责任书，其主要内容包括基于平衡计分卡的常规KPI指标考核（ 分为常规KPI指标和改进KPI指标）和管理要项考核两部分，其中管理要项以及后面的有关说明都是对KPI指标考核的有效补充。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（%） 1 指标类别 年度/季度 ％） 衡量标准 依据 工作内容及计划 目标值 挑战值 权重 衡量标准 依据 工作内容及计划 目标值 挑战值 权重 财务类 2 3 客户类 4 5 6 内部营运类 7 8 序号 学习成长类 常规KPI指 标（%） 指标类别 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 管理要项（ 序号 管理要项 %） 衡量方法 衡量标准 权重 相关说明 责任人签名: 日期： 总经理签名: 日期： 注：管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 •OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI •OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度目标季度目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
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关键业绩指标（KPI）体系培训内容
关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI 制定关键岗位 KPI 可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 扣分指标 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务单 元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •安全生产 •降低投诉率 •重大事故 •重大投诉 发展提供观点 • 确保创造财务 价值 • 确保近期和远 期的侧重点 • 从内外部角度 对业绩进行评 估 如何制订关键岗位 KPI 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 • • 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 第一步 : 通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明 确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 示意 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） 税前资本 回报 x - 净资产回报 （集团执行 总裁） 1 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 x 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + （ 坏帐 ) 责任部门 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ + - 相关本地网 帐面收入 x + 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 营销公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 网络公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本 / 预算网 络成本 职能部门 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 示意 最有影响的几个指标 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 4.5 个人用户网络成本 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 * 少 20% 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减 公司高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 * 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资 源 / 综合部） 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 30% • 每个 KPI 权重一般不低于 5% 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 权重一般取 5 的整数倍 • 可简化计算的难度 • 得分一般利用分段线性进行 • 可简化计算的难度 计算 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 2 、各主要业绩指标目标设定后的关键在 示意性 于将目标层层分解 公司整体期望 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 关键业绩指标 =xx ............. 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx ............. 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx 业务小组负责人 ............. 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx KPI 指标分解的原则（ 1/9 ） 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密切 相关，不超出人员 能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据收 集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （ 2/9 ） 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （ 讨论中发现的问题 3/9 ） 解决方案 • 某些指标未层层分解 • 一个指标由多个部门、责 任划分不清 • 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 • 列出指标、涉及流程 / 工作， 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 成本 贡献率） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 （ 4/9 ）指标 定义举例 指标定义 数据来源 考核期 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 • 实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 • 坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 • 净营运资产贡献率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 财务部 年 • 实际网络成本 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 • 预算网络成本 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年中 任何调整 财务部 年 •收入增长率 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 关键业绩指标 • 分公司贡献 • 用户人均收入 (ARPU ） ×100% ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 财务部 季、年 营销服务中心 模板举例 定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（ 5/9 ） 评估 方面 权重 优 (100%) 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%) 部门协 调能力 主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利 能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题 基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题 无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作 政府协 调能力 主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作 基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利 不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开 关键岗 位人才 培养 注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、 锻炼机会，基本能满足关 键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人 材的培训、锻炼，关键岗 位人材培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺 客户响 应 主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决 对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足 对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意 对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决 对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决 网络分 析的有 效性 对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（ 6/9 ） • 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 • 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（ 7/9 ） 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 关键业绩指标 ( 举 例) • 公司经营收入 • 公司 EBITDA • 公司净利润 • 公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx • 市场占有率 • 用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) • 用户保留率 • 新产品销售增长 • 广告促销成本 • 营销人才培养 • 部门费用控制 • 此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9 ） 指标种类 指标 权重 综合得分 * 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 * 分 + 加分 见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣 企业发展部绩效考核评分表（ 部分 ) (9/9 ） 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 职责完成 （ 30% ） 战略规划的制定 （ 8% ） 规划及时性 从 5 分递减，每超过流程要求时限一 个工作日减 0.5 分 1 自评 规划准确性 - 规划的 持续准确性 从 5 分递减，当年发展规划中主要业 绩目标（总收入）与上年发展规划中为 今年所定的相应目标之间的差异每 5% 减1分 1 自评 规划指导性 - 目标与 预算差幅 （排除不可控因素，如资费调整等）从 5 分递减，当年主要目标（收入增长 率）与预算的差异幅度每差 2% 减 1 分 2 计财 规划质量 - 数据支持 及分析 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 1 自评 1 自评 2 领导（年 度问卷） 规划完整性 领导对规划满意度 * ** 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 得分 * 权重 2 评估人 ** 1 1 1 2 2 1 目标为 80% 以上，若低于 80% ，从 5 分递减，每低 5% 减 1 分 每项考核满分为 5 分，最低为 0 分 凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 指标来源 说明 举例 1.1 价值树指标分解 通过价值树分解所得的指标有助于个人 理解自己的 KPI 对公司收入影响 • • • • 营销收入 营销成本 实际 CAPEX/ 预算 CAPEX ARPU • • • • 维护成本 设备完好率 坏线率 预算偏差率 • 应收账款周转次数 • 电话卡销售额 • 黄页收入 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核 该岗位人员的工作完成质量，同时激励 该人员的工作积极性 1.3 短期重点指标 为配合集团的短期任务完成设定的指标 • 市场占有率（语音） • 话务量增长 • 用户数增长 • 使用时间（分钟） • 呼叫接通率 • 收入增长率 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 收入 • 预算网络成本 • 关键人才流失率 1.5 防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题 （违规操作）影响企业运作，采用直接 从总分中扣分方法加强管理力度 • 网络安全 • 工程安全 • 重大问题（违规操作，资金安 • • • • 全） 障碍处理及时率 客户满意度 出帐及时率 电路调度及时率 • 重大故障（端局以上瘫痪） 1.6 流程 确保流程的正常运行 • 协调开通及时率 • 市场响应 • • • • 业务谈判有质支持性 法律纠纷处理能力 会计报告及时性 考核工作完成情况 营销公司总经理举例 1 、指标罗列实例 指标列表 • 财务类： • 头脑风暴（按 五个来源） • 参考现有考核 指标 • • • • • 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 • • • • • 收入增长率 应收帐快周转次数 资产负债率 预算网络成本贡献率 营销收入 • 服务 / 经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 业务受理量 • 中小客户收入 / 总收 • 黄页收入 • 黄页广告贡献 入 • 个人客户收入 / 总收 • 黄页资料准确率 • 公话设备受理率 入 • 大客户 ARPU • 计费处理准确率 • 商业客户 ARPU • 网络资源利用率 • 个人客户 ARPU • 投诉率 • 新产品销售增长 • 与网络中心协调性 • SLA 预测准确率 • 语音市场占有率 • 商业客户转为大客户 • 市场占有率 • 总话务量增长 数 • 客户满意度 • 人员管理类： •• 销售人员时间利用率 新渠道收入份额 • 关键人才流失率 • 内部管理类： • 安全生产（工程安全，网络安全） • 重大障碍 ( 否决 ) 2 、 KPI 筛选 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 初步筛选的工作包括去除 举例 2.1 完全不可控指标 • • • • • 2.2 完全不可测的定量指标 • 数据市场占有率 • 新渠道收入份额 2.3 影响不太大的指标 • 销售人员时间利用率 • 与网络中心协调性 • 新产品销售增长 2.4 重复指标，无特别存在价 值 • 收入增长率（与营销收入重 复） • EBITDA （其可控部分与营销 • 2.5 已过时的指标 资产负债率 SLA 预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 收入，营销成本重复） 投诉率（与客户满意度重复） • 公司资本回报率 • 资产负债率 4. 修改确认 • • • • 计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 • 业务受理量 • 意见广告贡献 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列表 最终 KPI 列表 • 财务类： • 财务类： • • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 • 服务经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 中小客户收入 / 总收 • 入 • 个人客户收入 / 总收 入 • 大客户 ARPU • 商业客户 ARPU • 个人客户 ARPU • 商业客户转为大客户 数 • 语音市场占有率 • 客户满意度 • 总话务量增长 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类： • （无） * 监控指标 KPI 选择原则 • 指标数量控制在 510 个 • 选择对经济效益影 响大的 • 指标可控性要强 • 不要计算过于复杂 • 如为符合投资者要 求必须列出 , 但可 测性可控性不强或 有重复的指标 , 可 作为监控指标 营销公司总经理举例 • • • • • • • 服务经营类：• • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入 / 总收入 大客户 ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音） * 总话务量增长 * • 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类：• （无） 3 、确定权重 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 • 前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 3.2 评定各 KPI 对经济效益影 响（主要针对指标分解） • 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理 3.3 评定各 KPI 的可控性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 • 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定 权重 • 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小 3.7 初步权重调整 • 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ）， 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮 图大致估算 性权重 15% ，对各指标三方面评估结果进行加权得出总 分 不小于 5% ，最大不超过 30% （ 5% ≤ X≤30% ） 同时根据 3.6, 对所有权重结果进行调整 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整， 营销公司总经理举例 得到初选权重 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 60% 对经济效益影响 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 25% 可控性 15% 可测性 4分 3分 2分 加权得分 净营运资产贡献率 2.3 营销收入 3.5 – 收入增长率 – – 权重 15% (13.7%) 20% 预算网络成本贡献率 2.55 应收帐快周转次数 1.7 营销成本 1.7 (20.9%) 15% (15.2%) 2.3 大客户收入 / 总收入 – 大客户 ARPU* – – 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – 10% (10.1%) 10% • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 权重计算公式 指标 权重 = (10.1%) 2.15 客户满意度 10% 2.9 (10.3%) 10% (9.7%) ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 10% (10.0%) 1分 0分 4 、修改确认 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列 表, 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论 KPI 设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作 4.2 与人事部经理及其他相关 部 门负责人讨论有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 销售部举例 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 上级目标 – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人： 大客户部主 任 提出达到业 绩指标的预 测* • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 * 通常与年度经营计划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键 • 双方签署业绩合同的 假设的讨论， 达成一致 利益是一致的 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是需 要一定努力才能达到 的“拔高指标” 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 会议目的： • 确定分公司、各部门的目标设定 标 会议输入 • 公司整体的目 标期望 • 在关键业绩指 标上建立的各 层面初步确定 的目标 • 各部门的经营 计划初稿 • 各部门主要业 务的历史表现 参与者： • 分公司总经理、计划财务部主任、人力 时间： • 12 月，历时约 6 个小时 资源部主任、各业务部门负责人 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着重分析 差距原因 • 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战 • 其他与会者提出质询 • 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 • 如有必要进行有关服务水平协议 （ SLA ）的讨论，调整目标设定以及 资源分配 • 如有问题，提出并同意具体解决方案 • 最终确定各层面的目标 会议输出 • 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 • 开始准备修 改并最终确 定为完成目 标的行动计 划 初步举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： __________________ 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率 * •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 •大客户收入 / 总收入 •大客户 ARPU* •客户满意度 •市场占有率 ** •总话务量增长 * •关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % 10% 25% 服务 / 经营指标 人员管理指标 签名： ____________ 受约人 * 为监控指标 ** 如有数据则可给予一定的权重 15% 10% 10% 10% 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务部认为目前尚 不能精确核算 , 故 将权重调小一些 10% 10% 签名： ____________ 发约人 1 ____________ 发约人 2 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 • 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 • 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标 直接通过 业绩合同 管控 在需要 时了解 细节 业务副总经理 使本地网的整套业绩完全透 明 明确的被考核指标，保证责、 权、利的界定 • 高层领导集中精力主要管理 部门负责人 业务单元负责人 • 通过数据化的、客观的数据 • 本地网内每个主要部门均有 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 好处 在需要 时了解 细节 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门 / 公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系本地网的薪酬 体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销 固定工资 浮动工资 部门（ 1/3 ）虽然考核部分占工资很大 比例，但实际浮动比例较 建议增大各部 门浮动比例 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 市场部主任 81 大客户部主任 80 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 33 19 总经理 大客户部 主任 40 60 30 70 20 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 50 50 80 20 示意 浮动薪酬的长期发放原则（ 2/3 ） 大客户经理薪酬发放举例 单位：元 实际浮动薪酬占预期 浮动薪酬的百分比 高于市场工 资的 30% 等于市场 工资水平 150% 100% 3000 5000 2000 0% 80 100 105 考核得分 挑战性目标 固定 工资 5000 6500 2000 预期浮 动工资 预期总 考核等于 / 考核等于考核为 工资 低于 80 分 100 分 105 分 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按 示意 正态分布方式进行，以做到奖惩分明（ 3/3 ） 上级部门 审批下放 本地网奖 金总盘 本地网将奖金分解到部门 比例，系数 0.8 1 1.2 A 部门将奖金分解到个 人 比例，系数 1 3 10 ( 假如 500 万) 20% 60% 20% KPI 得分 部门 预算浮动 工资额 60 A 80 B 100 C 200 万 600 万 300 万 应得奖金 72 万 268 万 20% KPI 得分 60 员工 10 人 预算浮动 工资额 40 万 161 万 应得奖金 4.4 万 70% 10% 80 35 人 100 5人 140 万 20 万 45.8 万 21.8 万 个人最 低总收 入不低 于实施 前的固 定工资； 实际方 案应根 据比例 调整
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员工业绩考核体系评分卡系统-侧重于业务、财务、控制和人事部门-建议稿
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 30% 5 ： 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 5 ： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 源需 2 、对战略监控的工作成效 30% 和 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 5 ： 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 体系 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 40% 5 ： 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 集 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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KPI指标的制定
KPI 指标的制定 KPI 指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名 言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 一、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管 理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而 且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因 此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 的。 （一）KPI 指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系 考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预 定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量 化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量 做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子 公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报， 并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经 理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通， 重点了解各子公司负责人执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结 果。 3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有 关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会， 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部 门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负 责人的 KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效 改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核 指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财 务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司 考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据 母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目 标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映 公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指 标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的， 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三 个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公 司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参 照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母 公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方 式确定。提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职 责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键 业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验 总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 (1) 总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代 表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发 创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织 管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率 、 科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充 足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品 率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源 情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管 理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 (2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行： 市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有 状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客 户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量 计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后 服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户 请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即 用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3） 主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方 面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与 效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新 产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费 用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评 价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理 而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的 一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现 的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具 有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作 业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护 指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费 用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备 资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成 本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品 率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格 的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷 强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变 化的反应能力。 (5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行， 即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业 人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评 价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以 上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间 率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要 从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。 (6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和 资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的 评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息 保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管 理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应 收账款周转率和存货周转率。
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09-各岗位KPI绩效考核指标——服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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KPI（关键业绩指数）指标体系说明
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI（关键业绩指数）指标体系说明 KPI（Key Performance Indicators）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体 系。 其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆ S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）、财务管理、投资管理、目标管理等。 1．市场开发（M＆D） 1．1 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核销售部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用实际销售发货额 KVA 或金 额作单位，该指标是反映销售部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)/目标销售额(KVA)*100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 销售部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．2 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))/去年同期销售额(KVA)*100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按销售区作统计分析。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．3 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中销售部门的工作业绩。同时了解销售部门的市场开发投入产出比率。简 单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用/销售额*100% 相关说明 ·费用总计包括工资、差旅、交通费、试用费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 销售部 数据来源 销售部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．4 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核销售部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额/计划回款金额*100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计，月度以财务报表为准。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．5 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对销售部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)/当期合同应执行金额(KVA)*100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 1．6 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映销售部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额/((期出库存额+期末库存额/2)*100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 销售部 数据来源 销售部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 1．7 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在市场情 况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)/国内年度同类产品销售量(额)*100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次 ·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 销售部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 1．8 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量销售部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=销售部实际销售额/主要竞争对手销售额*100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 销售部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 销售部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．客户服务与管理 2．1 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式 ·对一定时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 销售部 数据来源 问卷调查 数据核对 综合部 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．2 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量/投诉总量*100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。 ·可考虑设立专门接受客户投诉的单位和渠道。 ·投诉处理应建立书面资料。 ·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2．3 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数/客户总数*100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；销售部定期进行业务考察。 数据收集 销售部 数据来源 业务考察 数据核对 销售部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3．研究开发（R&D） 3．1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，技术部产品申请立项通过的比率 设立目的 考察技术部产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数/立项总数*100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·技术部以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．2 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期技术部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量/计划完成量*100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．3 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额/该产品投入*100% 相关说明 ·按产品别进行统计。 ·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·开发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。 ·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 4．技术设计（Technical＆Design） 4．1 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA/月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和综合部的人数资料 数据核对 生产调度、综合部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．2 设计及时完成率 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量/计划完成量*100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 ·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式： 设计及时完成率＝得分合计/(n*10)*100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．3 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供技术部在设计品质上的损失 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额/Σ 合同成本金额*100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 4．4 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 技术部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．5 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 综合部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 5．采购与供应（P&S） 5．1 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额*当期用量)/当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价*当期用量)。 数据收集 采购部 数据来源 财务报表/MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．２采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数/到交期的请购笔数*100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．３供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝[1－(退货批数＋特采批数)/交货批数]*100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质管部 数据来源 原材料检验记录 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额/((期出库存额+期末库存额)/2)*100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓库 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．制造与品质控制（M&QC） 6．1 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地提高 生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润/核发工资)*100% 相关说明 ·毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用） ·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 6.2 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=[1－(月不良产次量/月产量)]*100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 品管部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．3 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本/((在制品期初库存额＋在制品期末库存额)/2)*100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．4 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时/Σ 产成品投入工时*100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计 ·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工时。 ·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．5 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计/Σ 产成品领用原料合计*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．6 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝[1－(停机总工时/设备可用总工时)*100% 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺 料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 设备动力部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．7 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)/设备开机总工时*100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。 ·外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工时。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺 料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 设备动力部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．8 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝[1－(当月延迟合同数量/当月应交货合同数量)]*100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产部 数据来源 合同&出货单 数据核对 销售部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．人力资源（HR） 7． 1 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数/在编的平均人数*100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。 ·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 综合部 数据来源 离职单 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示综合部对各部门服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数/需求人数*100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 综合部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数/培训计划总时数*100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的有组织的培训。 ·培训计划总时数＝Σ 计划课时数*计划人数 ·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 综合部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8．财务管理 8．1 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额/经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总经理 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 9．投资管理 9．1 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数/投资总件数*100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．2 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)/Σ 投资预算金额*100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．3 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 财务部 数据来源 工作报告 数据核对 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 10．目标管理 10．1 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数/同时期应完成目标件数*100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核准。同时，提报上一期的工作执 行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次
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东华工程KPI考核
建立业绩管理体系的准备工作 ¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗 位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素 推广业绩管理体系的必备要素 人 员 组 织 信 息 需要业务群及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作 流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务群及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并 支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充 分的考核依据 高效的信息管理是业绩 体系的重要支持条件 ¶ ¶ 建立内部业绩信息采集系统 ¶ 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术 的应用 主要内容 • 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 在建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩考核的形式 ---- 对中高层管理人员签署业绩合同 ---- 其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据 业绩考核的工具 ---- 尽可能使用可量化的关键业绩指标 ---- 职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握： 按 照既定战略与员工签 署有针对性的业绩合同，可以确 保公司的发展方向 签署范围 低 高层管理人员至 业务群体总裁层 中层管理人员至 业务单元层 中高基层管理人 员至工厂级 所有管理人员至 车间主任级 高 推荐签署范围 所有员工 对人员的评估激励效果： 按适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约 对象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员可 由受约人按自身的业绩合同分解 成不同职责分工人员的关键业绩 指标以督促、考核下属人员，不 必须签定业绩合同 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS) 在 业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标 共同点 • • • • • 不同点 • • • • 在中粮的 应用 • 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 所有员工 • 定性衡量主要工作不 易量化的效果 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 • 职能部门人员 KPI 与 GS 相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 • 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 • 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 • 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 主要内容 • 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 业绩合同是业绩管理的主要手段 业绩合同是 集团公司中高级干部与董事 会、总裁之间的内部合同，它 • 定义公司各管理层的主要考 核方面及关键业绩指标 • 确定各主要考查方面及关键 业绩指标的权重 • 参照历史业绩、行业水平及 未来策略重点量化每个关键 业绩指标 • 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础 目的 • 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上 • 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业 文化 • 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性 高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩 合同界定彼此的业绩承诺 高层管理层 业绩合同 业绩合同 业务群 • 包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 • 依照协议的完成情况而定 • 包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标 职能 / 服务单元 与外部职能、 服务 参照比 较 服务 水平协议： 包括服务的方便程度 \ 成 本 \ 质量与业绩回报 业务单元 与国际 最佳做 法比较 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩、明确个 人责任 激励集体业绩 •明确中每个部门的分工 以及 为公司创造最大价值的方式、 方法 •实现集团公司内部资源的合理 化配置，将资源集中从事最具 潜力的业务 •提高公司内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈 明确个人责任 •制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与股东的利益相一致 样本业绩合同的形式 ---- 中粮酒业部总经理 受约人姓名： 职位：酒业部总经理 职等： 业务群：中国食品 业务单元：酒业部 合同有效期： 受约人签名 签署日期： 1. 2. 3. 4. 发约人姓名： 职位： 副发约人姓名： 职位： 权重类别 效益类指标： 40 ％ 营运类指标： 55 ％ 组织类指标： 5 ％ 职位描述（关键职责）： 领导实施战略计划 整合销售渠道 ，建立品牌形象 。。。 关键业绩指标 权重 效益类指标 •酒业部总体投资资本回报率 •EBIT 营运类指标 •三年以上的销售额 •生产成本 / 吨 •广告 / 销售收入 •原材料的统购比例 组织类指标 •员工满意度 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 对业绩合同组成要素的说明 受约人信息 权重类别 职位描述 业绩考核内容 权 重 目标值设定 实际值 • • 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响 • 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息 • 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约 人的重要工作成果 • 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 • 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成情况的对应关系 • 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 • • • • 设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议合修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 2 、 建立与 1 、制定业 绩合同 • • 业 绩挂钩的激 • 设计并实施对领导层有重大 励体制 影响并可行的激励体制 制定 3—5 年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 4 、年终业绩 考核及奖惩 • 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩 3 、监督业绩合同 的完成情况 • • 各业务 群及业务单元每 季度向董事会回报实际 业绩达成状况 制定提高和改善业绩的 方案 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 贯彻 汇报 集 团 公 司 业 务 群/ 业 务 单 元 一 月 新 年 度 誓 师 启 动 会 二 月 宣 布 新 的 战 略 举 措 三 月 四 月 根据上 年度的 实际业 绩决定 上年度 季度 浮动薪 酬 业绩 汇报 （董事 会） 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 下年 度预 算业 绩合 同启 动会 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 十 一 月 下年 度质 询和 指导 会 十 二 月 • 全年业绩总 结 • 批准下一年 财务预算 • 批准下一年 业绩合同 季度 业绩 汇报 （董事 会） 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 （业务 （业务 （业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务 单元） 单元） 单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元） 有业绩合同人员管理的基本流程 • • 制定 3—5 年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1 、制定业 绩合同 4 、年终业绩 考核及奖惩 2 、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 3 、监督业绩合同 的完成情况 把业绩合同做为各级管理人员与公司 / 总裁的 量化的财务目标应基于关键业绩指 “ 管理契 约”，总裁依据业绩合同对员工进行 标上的历史业绩和未来期望制定 业绩管理 业绩合同将作为业绩评估和薪酬等 业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标 业绩效果管理的重要输入 管理人员业绩合同的设计原则 设计原则 • • 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 • 以岗位职 责为基础 • • 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 • 公平一致性 • • 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 • 参考国外先进管理经验，并结合中国 实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实 施障碍 • 目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 股东利益相一致 描述 以价值为驱动 • 行性高 • 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 关键业绩指标权重 权重 关键业绩指标量化 目标 2000 年预算指标 50 ％ 12 ％ 10 亿元 12 亿元 生产量 生产成本 营运周转 20 ％ 1000 万吨 60 亿元 20 天 员工满意度 10 ％ 490 ， 000 • • • 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 • • • • 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（ KPI) 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 关键业绩指标 • 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 • 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括效益类指标、营 运类指标和组织类指标。定性类指标包括与 业务发展战略相一致的软性参数等，如工作 目标完成效果等 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 关键业绩指标（ KPI ）是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的 找到业绩最根本的驱动因素 转化成各 种因素 设计关键 业绩指标 举例 • 定价 • 分销 • 成本 • 资产 将各种指 标转化为 关键业绩 指标用于 衡量财务 、运营等 各方面业 绩 收入 税后 息前 利润 成本 ROIC 投资 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 运营 成本 • 为管理层最关心 的数据 • 反应业绩变化的 驱动因素 • 协助找出变革 行动 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 业 绩 指 标 关键业绩指标 （ KPIs) • 生产周期时间 • 销售收入 驱动因素 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率 应 用 公司各级用来 制定目标和衡 量业绩 效益 经 济 利 润 （ EP) 长期加总 用于衡量各业务 单元的短期总体 折现 现金 流量 值 投资者 判断 评估、比较战略： 用于衡量 / 权衡 长期性项目 股票 价格 对管理 层质量 的评估 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 界定 考核目的 • 资产盈利效率 • 全面衡量创 造股东价值 • 现金获利能力 • 盈利水平 的能力 效益类 • 体现公司价 值创造的直 接财务指标 营运类 • 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 • 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 • 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 • 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 组织类 类别细分 • 成本控制 • 收入管理 • 资产投资 管理 • 进度管理 • 科研管理 • 岗位设置与 聘用 • 考核培训与 培养 • 薪酬福利 举例 • 投资资本回报 率 • 自由现金流 • 利润总额 / 税 息前利润 • 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出 与市场预算差 异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率 • 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度 衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和 自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 企业 规模 由追求规模转 为追求效益 利润 盈利能力 投资资本回报率 • 资产盈利效率 • 以现金回报股东 的能力 由追求效益转为创造效益的效率 • 考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 • 考虑经营活动的竞争力 投资资本回报率是最综合的效益类指标 体现的赢利 能力 税后净营业利润 亿元人民币 投资资本回 报率百分比 ÷ 净营业利润率 百分比 + × + 商品销售收入 亿元人民币 - 其它业务收入 百分比 投资收益 百分比 税项 百分比 投资资本 亿元人民币 体现资产管 理效率 毛利率 百分比 ÷ 投资资本周转率 次/年 营运资本周转率 次/年 固定资产和投 资周转次 / 年 - 营业和管理 费用百分比 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差 幅”将决定公司创造的价值大小 投资资本回报（ ROIC) 权平均资本成本折现的 现金流量 加权平均资本成本（ WACC) 零 物质方面的 投资 企业 研究 开发 生产 资本投资者 最高管理层 营销 销售 回报 • 收入 • 现金流量 • • 回报 • 利息支付 • 股息支付 • 股票价格上涨 股东 债权人 自由现金流量的定义 毛现金流量 = 扣除经调整的所得税 后的营业利润 NOPLAT** + + = 折旧摊销 -- 营业新增投资 = = 自由现金流量 * 税息前营业利润 ** 扣除经调整的所得税 后的营业利润 + + 流动资金的增长 固定资产上的资本开支 税息前 营业利 + 润 EBIT* -- 对 EBIT* 所征的 赋税 + 销售收入 -- 成本与费用 = 对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中 粮所具有的价值 说明 自由现金流量是 一个公司流入和 流出的实际现金 现金流量 现金流量 现金流量 净现值 = 第一年现金流量 1+ 资金成本 • • + 年 第二年现金流量 1+ 资金成本 2 + 第三年现金流量 1+ 资金成本 因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相 同，所以 我们计算出不同的资本成本 3 +…. + = 终值 营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造 价值的能力 职责 具体目标 关键业绩指标（举例） 业绩驱动因素分解 销售收入 利润 • 销售量 一 成本 • 生产成本 固定资产 • 投资额 ÷ 股东利益最 大化 投资资本 回报率 投资资本 + 营运资本 • 营运资本 运转周期 业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点 确定关键成功因素 • 确定战略业务单元 / 战略 单元的关键成功因素 • 根据关键成功因素的重 要性对其进行排序 • 设定目标 • 成为市场规模的领 导者 • 成为低成本营运者 • 提供优质一流服务 • 提供优质产品 使关键成功因素与关键业绩指 标相匹配 确保适用性 • 确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 • 确保完整性 • 避免重复 举例 •每个产品均形成一 定 的市场份额 / 销售额 • 成本占收入的比例 • 雇佣交易商 • 客户对服务的满意度 指数 • 客户对产品的满意度 指数 • 从上至下保持 一致 •模块化 • 控制与衡量一致 • 从上到下可获得数据 • 数量增长率 • 每个地区的销售额 • 每种产品的销售额（或在 可获得数据的情况下，市场份 额是多少 • 每个地区、每种产品渠道的销售 成本 / 收入 • 次级交易商的销售所占的比例 • 反应时间 • • • 产品质量 • 安装时间 • 机器正常运行的时间 关键业绩指标的选择原则 选择原则 • 效益类指标以投资资本回报率、 自由现金 流和利润总额为核心。但根据职 位影响力及业务性质作出选择 • 营运类指标根据各业务单元的 核心任务而定 --- 与发展战略相一致 --- 突出战略的核心驱动因素 --- 由投资资本回报率树推演而出， 分为生产类、成本费用类和投资 控制类 • 各类指标都必须额明确的计算 方 法和数据来源 • 尽可能使用财务报表中已存在 项目 来设计关键业绩指标 • 受约人对业绩指标具有较大影 响力 业绩考核中常用的关键业绩指标 效益类 • 投资资本回报率（ ROIC) 是最重要的效益类 指标，因为它能综合反映营运效益及投资效益 • 息前税利润（ EBIT ），利润净额与自由现金 流（ FCF ）都是需向资本市场披露的重要财 务 数据，但与 ROIC 相比，片面性较大， 所以权重相对要低 营运类 • 根据公司当年战略侧重点选择指标与权重， 可指标分为几大类 -- 销售收入激策指标 -- 成本费用控制指标 -- 投资支出控制指标 -- 流动资本控制指标 组织类 • 员工满意度能体现基层对公司策略、文化和 机制的认同 关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分 经营成果 市场条件 经营决策及 其执行 • 销售策略 • 成本策略 • 投资与资 产管理策略 • • 市场规模 劳动力市场 价格 政府监督 • • 关键业绩指标的 衡量领域 价格管制 关税 自然资源条件 • • 天然气候 土地资源 有效的关键业绩指标的基本特征 职责业绩的体现力 • 从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具 有体现力的指标 重要性 • 指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位 的使命 / 活动的战略方向是一致的 可衡量性、可定量 分析性 • 指标应可以被及时准确客观的衡量 • 指标应对被衡量者是简单明了的 可理解性 可控制性 • 被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致 业绩的改进 关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效 地驱动业绩的改善 选择效益类指标时应考虑的问题 选择有限的典型效益类指标 生产经营性单位与职能部门选择 财务类指标的不同 行政职务与党政职务的统一 明确界定利润总额与息税前利润的 差别 • 投资资本回报率 • 自由现金流 • 息税前利润 / 利润总额 • 生产经营型单位：对本单位财务结果负责 • 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 • 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 • 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理 人员，如厂长、财务处长、总会计师 • 税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的 管理人员 选择营运类指标时应考虑的问题 • 反映岗位独特的工作成果 • 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多 • 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 • 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人 局限性 选择组织类指标时应考虑的问题 • 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 • 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组 织类植保 中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所 承负的业务重点 应选关键业绩指标 职等 业务重点 总裁 业务群 • 保证投资回报 • 保证重大战略实施 • • 投资资本回报率 自由现金流 业务单元 产品部 • 强力推行统购统销战略 • 加强全国性统一品牌 建设 • • • 销售额（市场份额） 主营品牌比例 统购统销的比例 工厂级 • 积极配合统购统销战略 • 提高生产运作效益 • • • • 统购统销的比例 生产成本 库存周转率 产品质量 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则— 效益类及组织类指标 关键业绩指标 效益类指标 • 投资资本回报率 •自由现金流 • 业务净额 • 息税前利润 关键业绩指标选择根据 • 投资资本回报率是公司创 造价值能力的根本衡量， 适用于所有对损益结果有 重大影响的管理人员 权重设置根据 • 在效益类指标中，投资资本回 报率为最重要指标，其权重是 其他指标权重的两倍 • 自由现金流不仅反映公司创 利情况，而且反映公司投资 及资产运作效果，适用于有 投资权的业务群总裁 • 考察创利能力。其中息税前利润剔除了 融资成本和水手因素。业务单位经理没有 资本组织权，且重量实行统一报税，所以 应用息税前利润考察。业务群总裁则用利 润净额 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则— 营运类指标 相应可采用的关键业绩指标 经营问题举例 选择要旨 • 肉食品部需大力开发利润高、潜 力好的深加工产品 • 包装实业部力求利用印铁产品优 势，集中为大客户提高优质产品 • 督促克服经 营问题 • 中粮黄酒的应收帐款周转率是 同行竞争者的 3 倍多 • 粮谷贸易部的产品结构非常分 散，创利产品未得到充分重视 • 受约人有足 够的影响力 • 统营产品部对销售量没 有控制权 • 改组后工厂不拥有销售 渠道 • 不应考察收入，而应考察利润 率和价格 • 应重点考察生产运作能力 驱动战略重 点的实现 • • • • 深加工产品占总产量的比例 印铁产品平均销售 国际国内大企业客户占总销售量 的比例 应收帐款周转率 平均利润率 最主要三种产品的销售额 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则— 组织类指标 考核目的 • 综合体现员工对 企业 文化建设及 工作环境的意见 和看法 考核形式 考核内容 • 企业 文化 • 由人事部设计民意测验问卷，每年 --- 集体协助 进行两次公司范围的民意测验 --- 价值驱动 • 问卷将分为公司总体和直属单位两 --- 有效的激励体制 部分；每个问题有 1---5 个满意程度， • 工作环境 相同权重 --- 廉政建设 • 按问卷结果分别为公司和直属单位 --- 公平竞争 计算分数 --- 明确的事业发展 • 集中对任一业务单位的所有测试分 途径 数，加和平均，得到此单位的总得 分 • 按民意测验得分将单位排名，张榜 公布 中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则 关键业绩指标 关键业绩指标选择根据 权重设置根据 效益类指标 • • 投资资本回报率 • 自由现金流 督促公司所有部门以创造价值， • 实现效益为经营重点，故而用 于总部所有职能部门总监 和经 理 组织类指标 • 对不涉及组织管理的职能部门可 将组织类指标取消 工作目标 完成 效果评价 • 职能部门职责无法用量化指标完全• 体现，所以都加此栏目 对经营结果有直接影响 的职能部门效益指标权 重较大，反之则较小， 效益类指标中又以投资 回报率最高 按照业绩指标可量化程度 不同 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 设计指导原则 、 确 作定 重目三 标大 完类 成关 效键 果业 评绩 价指 之标 间与 的工 权 1 2 、 确 指定 标各 的类 权关 重键 业 绩 指 标 中 具 体 一 同时包括业绩指标及工作目标完成效果 评价的合同，若整体工作成果可衡量性 强，则工作目标完成效果评价的总权重 较低，反之亦然，但这一类权重一般不 超过 30 ％ 一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 确定步骤 3 、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 考核类别 • 负有损益责任的正副职经 理的效益类指标权重大 • 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 • 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 效益类 营运类 组织类 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对公司价值创造的影响 • 投资资本回报率（ ROIC ）是最 重要的财务指标占最大权重，因 为它能综合反映营运效益及投资 效益 • 利润总额（ EBIT) 与自由现金流 （ FCF) 都是需向资本市场披露的 重要财务数据，但与 ROIC ）相 比，相对片面，所以权重略低 • 根据公司当年战略侧重点确定 权重 • 总体内容少，权重小 • 员工总数体现企业的劳动生产效 率是当前最重要的议题，权重较 大 设定各部分权重时应注意的问题 • • 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所 占权重均保持统一， 以体现一致性 每一项的权重一般不要小于 5 ％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体 现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5 ％以上。 中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重 设定 权重分配 (100%) 职等 • 总裁 • 业务群总裁 • 业务单元总经理 • 产品部总经理 • 厂长级经理 效益类 营运类 组织类 60 ％ 30 ％ 10 ％ 60 ％ 30 ％ 10 ％ 40 ％ 55 ％ 5％ 30 ％ 65 ％ 5％ 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 • 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 • 上下级目标的一致性 • 保证客观公正 • 充分沟通和认同是一致性的保证 • 一经设定，原则上不再轻易改变 目标值确定方法 • 综合考察多方面的信息依据 一 一 一 一 过去三年的业绩效果 同行业国际、国内公司的业绩成果 对未来合理的预测 监管要求 • 首先确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 • 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同 构成 含义 业绩得分 200 100 基本 目标 • 正好完成对岗位 所期望的工作水平 • 考虑可达到性 100 挑战性 目标 • 对完成业绩的最高期 望值 • 考虑挑战性 • 根据业绩围绕基本 目标的变化弹性而 定 200 业绩指标 完成情况 0 基本 目标 挑战性 目标 对应业绩分 • 基本目标越接近零，挑战性目标 与基本目标的比例越大 • 历史业绩越好，业绩提高的余地 越小，挑战性目标与基本目标的 差距越小 挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化 的弹性 以利润为例 业绩得分 业绩得分 200 200 100 100 150 业务单元 A ：业绩围绕基本目标的变化弹性小 年终利润 100 150 800 业务单元 B ：业绩围绕基本目标的变化弹性大 基本目标相同的 A 、 B 两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同 的业绩表现将获得截然不同的业绩得分 业绩合同流程的设计原则 目的 原则 业绩合同是管理者与被管理 者之间的有效承诺 合同是由管理者和被管理者共同商讨、 认同并且签定的 业绩合同应该与公司战略相 符 战略规划部门按照战略目标提供业绩合 同样板 业绩目标应该与经营计划相 一致 财务部根据经营计划预算目标将具体的 额度分解 使业绩考核与其管理顺利进 行 人事部细条组织业绩合同的协商签署工 作 业绩合同的制定流程 制定战略规划 工作日程 8月1日 主要工作 • 制定集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 • 业务群和业 务单元制定 与集团公司 一致的战略 规划 • 完成年度预 算 负责单位 • 集团公司 • 业务群 • 业务单元 制定业绩合同样板 确定关键业 选择考核指标 设定权重 绩指标目标值 协商签署 业绩合同 10 月 1 日 11 月 15 日 12 月 15 日 • 对公司整体目标进 • 决定四大 • 以年度经营 行分解，确定关键 考核类别 预算为根据 业绩驱动因素 之间的权 设定关键业 • 根据关键业绩驱动 重 绩指标的目 因素设计有效的关 • 根据战略 标 键业绩指标选择最 重点制定 能反映重点业绩的 各四大类 关键业绩指标 别内的关 • 更新个人素质指标 键业绩指 考核内容 标的权重 • 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 • 战略部（制定） • 战略部（制定）• 战略部 • 业务群（确认） • 业务群（确认）• 财务部 • 业务单元（确认）• 业务单元（确认） 12 月 31 日 • 发约人与受约 人之间就合同 进行协商 • 达成共识并签 署合同 • • • • 人事部（组织） 战略部（协调） 发约人 受约人 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责 分配 制定战略规划 制定业绩合同样板 确定关键业绩 指标目标值 业务群经理 及总部职能 部门经理业 绩合同初稿 （关键业绩 指标与目标值） 制定集团公 司战略，设 定总体目标 分解集团公 司整体目标 至各个关键 业绩指标 制定业务单元以上 管理者的关键业绩 合同样板，并提供 少数厂长级经理的 业绩合同示例 业务群 制定业务群 战略与整体 目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解业务群整体 目标至各个关键 业绩指标 业务群预算； 确定关键业绩 指标目标值 业务单元 制定业务单 元战略与整 体目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解业务单元整 体目标至各个关 键业绩指标 业务单元预算； 确定关键业绩 指标目标值 制定工厂 整体目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解工厂整体目 标至各个关键业 绩指标 工厂预算； 确定关键业绩 指标目标值 公司总部 / 总裁 工厂级 年度预算， 确定关键 业绩指标 目标值 协商签署业绩 合同 与业务群 经理及总 部职能部 门经理签 定业绩合同 反馈意见 制定并与业务单 元经理及业务群 职能部门经理签 署业绩合同 反馈意见 制定并与厂长级 经理及业务单元 职能部门经理签 署业绩合同 反馈意见 业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配 初步建议 制定业绩合同样板 公司总裁 总部战 略规划 确定关键业绩指 标的目标值 • 审核批准 • 审核批准 • 制定基本模板 • 协助各级确 定目标值 协商签署业绩合同 • 发起 • 提供和督促下级财 务部门提供确定目 标所需的数据 总部财务部 总部科技信息 总部人事 • 提出考核方法 • 收集、汇总业绩合同 • 协调推动签定过程 业务单元 总经理 • 反馈意见和认同 • 分解和决定下属 的业绩考核指标 及权重 • 参与讨论并认同 • 分解和决定下属的业 绩考核目标值 • 签定 业绩合同制定流程图 制定业绩合同样板 确定关键业绩指 标的目标值 公司总裁 总部计划 审核 量化指标 质化指标 权重 业绩合同 初步样板 总部财务 发起 合同样板 合同初稿 经营预算 总部人事 业务群 总经理 协商签署业绩合同 反馈意见 组织协调 签署合同 签定合同 反馈意见 签定合同 业 绩 评 估 业绩合同的签定是按层级进行的 合同签定 董事长 业绩 合同 总裁 业绩 合同 业务群总经理 业绩 合同 业务单元经理 业绩 合同 厂长级经理 提供建议 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 总部职能部门经理 业务群职能部门经理 业务单元职能部门经理 工厂职能部门经理 发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关 系的上级领导 发约人选择的原则 发约人选择举例 受约人 • 主发约人应是受约人的直接 领导 • 对职能部门，可增设副发约 人。副发约人通常是有密切 业务联系的其它职能部门中 高一级的领导或非直接领导 的从属业务单位经理 鹏利国 际总裁 小麦部 总经理 总部财 务计划 部经理 肉食部 的人事 部经理 主发约人 副发约人 中粮集 团总裁 中粮粮油进出 口公司总裁 总部财 务部总 监 肉食部 总经理 总部战略发 展部总监 总部人力资 源部总监 中粮贸易发展 公司人事部经理 业绩合同的操作原则 1. 业绩合同签署范围：中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、 各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导 2 、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同 3 、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大 改变），董事会有权酌情予以调整 4 、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时， 发约人（如总裁）具有最终的决定权 5 、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法 对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担 任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 6 、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目 标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 最终建议 目前状况 2000/2001 年过渡方案 • 公司重组后的业务规划，预算及 审计以新的业务单元划分，业务 单元内部实行统购统销方式，此 结构与公司目前权力集中于工厂 的结构存在很大差异 • 取消两者间差异需通过在业务单 元级层建立完备的销售、采购系 统，并逐渐从工厂回收权利完成， 此过程需时较长，无法在 2001 年 合同签署前完成 • 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规 划和职责来签署业绩合同 • 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 • 过渡方案的基本原则是： 单元统一规划战略、 一 协调统一业务单元及 销售发展 其下属工厂级单位的关 • 业务单元下属的工厂 键业绩考核指标 级业务单位应逐渐转 一 将统购统销比例设成业 变成生产、营作型单 务单元和厂长级经理的关 位，服从业务单元在 键业绩指标， 以督促体 战略销售等方面的统 制转换 一领导 • 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 的管理信息收集、反 馈程序 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案 ---举例 示意 …… 合同一 烟台葡萄酒厂 合同一 烟台葡萄酒厂 合同 一 葡萄酒部总经理 合同一 烟台葡萄酒厂 • 投资资本回报率 • 息税前利润 • 投资资本回报率 效益类 • 息税前利润 营运类 • 主攻地区葡萄酒销售额 • 统购原材料比例 • 统销产品比例 • • 营运类 • • 组织类 • 员工满意度 组织类 • 员工满意度 效益类 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 生产成本 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 • • 制定 3—5 年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1 、制定业 绩合同 4 、年终业绩 考核及奖惩 • 业绩评估需要综合考虑财务 成果与个人能力潜力两大因素 • 薪酬要与业绩评估结果紧密 相连 2 、 建立与 • 要充分利用包括薪酬在内的 业 绩挂钩的激 多种激励机制，（如认同 \ 事业 机会 \ 非物质激励），并综合搭 励体制 配使用过些激励机制以达到激 励效果最大化 • 薪酬的变动比例要足够高， 以在业绩优秀和不佳者中 拉开档次，增大激励的效果 3 、监督业绩合同 的完成情况 激励业绩的有效手段 以业绩为基 础的薪酬 物质回报 非现金福利 各人能因为业绩 优良而能得到较 大的回报 得到认可 • 以业绩为基础的薪酬使 员工的利益与股东及公 司的利益统一起来 • 以业绩为基础的薪酬体系 体现出了岗位责任制 • 可利用非现金福利（作为 现金）来补充其他以以及为 基础的薪酬部分，所以也可 当作为现金 非物质回报 事业发展 机会 透明体系强化了以业绩为 基础的薪酬的责任制 常用的以业绩为基础的薪酬工具 以工龄职 称为基础 的传统工 具 经常受 到工资等 级的限制 与经济 / 效益 类指标挂钩 以业绩为 基础的薪 酬工具 适用性评价 提工资 短期激 励手段 • 创造的经济价值 • 投资资本回报率 • 净现值 与股价变 化挂钩 年终奖金 与真实股 权挂钩的 LTI 长期激励手 段（ LTI) 时间段： 3---5 年 与公司的业绩无关，对 经理 / 董事们没有驱动力 对公司实现经营效益 挂钩，对经理层和员 工都有很大的激励作 用。但不能防止经理 层片面追求短期效益 有限制的股权 股份期权 股份升值权 虚拟 LTI 虚拟股票 与投资者的 长期回报挂 钩，因此只 要业绩考核 是公正透明 的，对经理 层是很强的 激励因素 业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增 幅 实际完成 薪酬 业绩平分 • 效益类指标 • 营运类指标 • 组织类指标 得分 合同完成率 ÷ 业绩合同目标 • 效益类指标 • 营运类指标 • 组织类指标 • 效益类指标 XX% • 营运类指标 XX% • 组织类指标 XX% 权重 • 效益类 • 营运类 • 组织类 XX XX% XX XX% XX XX% • 总积分 XX • 基本工资增幅 • 奖金和股票期 权数额 + 非物质流奖惩 有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动 薪酬冰部分 定义 股票期权 薪酬 构成 业绩奖金 基本工资 各级经理薪酬构成百分比 • 赠予一定的股票期权，即可以 某一固定价格购买公司的股票 的权力 • 强制持有期（ 3-5 年），并可在 有限的时间内履行（ 7-10 年） • 在市场价格超出履行约价格之 前，无即期价值 • 年底一次性支付 • 根据业绩与目标 / 要 求对照情况 股票 期权 • 根据职位等级系统设定 业绩 奖金 基本 工资 0 50 40 30 40 40 30 25 25 30 30 60 30 40 业务群 业务 职位 举例 总裁 经理 单元 经理 30 厂长 职员 级经理 浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果 选择方案 高 （ 50 ％以上， 可达 200— 300 ％ 可变薪酬应占 基本的百分比？ 低 （ 0—10 ％） 合理性 • 实现强大的业绩理念并 关注成果 • 使公司在劳务市场中显 得与众不同 • 吸引喜爱挑战风险者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的员工 • 用于责任分割明确的职位 • 吸引低风险的候选人 • 适用于薪酬较低的人员， 他们无法承受可变性过大的 薪酬 • 当无法确定适当的明确的 目标时使用 • 当企业文化不鼓励员工间差 距过大时使用 举例 百事公司 • 25—75 ％，甚至 高达 150 ％的现金 鼓励 • 管理人员还可获 得额外的股票奖励 惠普 • 任何员工都没有现 金奖励 • 奖励认股权的重点 在于鼓励长期业绩 • 让团队合作文化鼓 励员工 激励业绩优秀者的其他措施 多个选择 教育和培训 除了特别关 注人员评估 和最佳的职 位调动之外， 还可以提供 特别的发展 支持 专门指导 导师支持 说明性举例 •经理人员的 MBA •更早的提供内部培训方案 •由资深专业人士而非老板 提供日常建议与帮助 •由一位资深人员提供前瞻 性的指导，建议和对事业 发展的支持 •由老板、指定的导师或者 第三方提供职业发展规划 或职业生涯的指导与支持 实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范 化并被广泛认知 事业和发展计划 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 • • 制定 3—5 年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1 、制定业 绩合同 4 、年终业绩 考核及奖惩 2 、建 立与业 绩绩效 挂钩的 激励体 制 3 、监督业绩合同 的完成情况 •设计标准化的管理汇报 流程，保证关键业绩指 标严格的、可靠的、按 照标准的汇报 •建立高层管理信息系统， 来监控业绩，生成预算 与实际对比的管理报告， 使业绩管理流程系统化， 高效化 跟踪业绩合同的完成情况 定期搜集数据 主 要 工 作 负 责 单 位 •采集量化指标 的 季度完成数据 •财务部 •人事部（提供要求 数据目录） 分析与统计结果 •完成情况与分配到 各季度的目标值进 行比较 •财务部（提供数 据） •人事部 公布结果 / 业绩后续管理 • 向上、向下通报本季度业绩 完成情况 • 表扬超额单位和鞭策未达标 单位 • 向业绩合同样板制定部门 （战略发展部）反馈业绩合同 执行中出现的问题 • 总裁、各业务群和 业务单元总经理及 人事部 月度业绩报表和程序 月度业绩报表 重要项目 \ 商品计划完成表 资金使用表 现金流量表 月度业绩汇报 \ 汇总程序 资产负债平衡表 损益表 销售收入 -销售成本 毛利润 -经营费用 + 其他利润 / 收入 -管理费用 - 财务费用 税前利润 -所得税 净利润 计划 ％ 实际 各业务 差距 差距说明 工作 单元 \ 专业集 团完成 各自的 统计和 分析 （包括 ROIC) 截止日期 每月六号 总部财 务计划 科完成 公司汇 总和 总体分 析（包 括 ROIC) 每月十号 递交总 裁和各 级领 导\月 度总裁 办公会 讨论重 大差 距\季 度考核 会逐一 考核 通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实 现 汇报人 指导人 汇报频率 •总部财务部总监 • 集团公司总裁 • 双月 • 集团公司总裁 • 双月 •业务群总经理 •业务单元总经理 • 业务群总裁 • 双月 •业务单元副总— • 业务单元总经 理 市场 / 销售 • 月 •业务单元副总 -- 生产 • 业务单元总经 理 • 月 •工厂级副经理 • 业务单元副总 经理 • 月 目标 • 共同总结和回顾现有合同 目标完成情况，提出相应 改进措施 • 发约人听取目标的完成情 况，提供相应指导 • 加强各部门间的协调和 合作 • 不断加强员工对企业文化 及价值的认同 每月 / 每季并审阅会议的内容安排 一 举例 时间 针对每位受约人 目的 • 讨论集中在 -- 不良业绩的根源 --- 如何改善 而不是 --- 谁的错误 --- 借口 --- 或其它 • 评估结果 -- 关键业绩指标结果与目标对比 -- 新观念 / 目标 / 行动的进展 十分钟 • 评估中的特例并讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目 标还是未达到目标） -- 外部市场 -- 战略计划的改变 -- 出乎预期的情况 十分钟 • 讨论具体的行动以提高下一阶 段的业绩 二十分钟 • 为下一次评估设立预期结果或 目标，包括预期的全年结果 五分钟 每人总计时间 四十五分钟 每月 / 每季度进程汇报及指导会的内容安排 一 举例 时间 针对每位受约人 目的 • 讨论集中在 -- 改进业绩的措施 --- 经验教训 --- 未来提高的手段 而不是 --- 借口 --- 抱怨 --- 或其它 汇报上一次会后所采取的重要举措 二十分钟 • 根据业绩合同衡量目前的达成情况 二十分钟 • 综合考虑历史业绩并对是否达到关 十分钟 键业绩指标目标作出合理判断 • 提出改进业绩的行动方案 三十分钟 • 有关的重大的战略 / 内部管理议题 十分钟 总计时间 九十分钟 季度 / 年度业绩考核会 --- 会议议程及目的 会议目的 ： 对前一季度公司各专业群 / 业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营 / 预算计划的实现，或必要时 修订经营 / 预算计划，以适应处部市场的变化 参加人员： 总裁、财务总监、公司战 略发展、及人力资源部 门负责人，财务部相关 人员（列席）。各业务 群总裁，及业务群下属业 务单元总经理（只在质 询中心计划时列席） 时间： 季度考核：四、七、十月下旬， 六—八小时 年度考核：一月下旬，一天半 会议议程： 议题 • 财务总监介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 • 逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成解决 • 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 • 总裁总结，宣布闭会 1 1X5 0.5 0.5 7 小时 季度 / 年度业绩考核会 --- 会议规则 需提交准备的材料： 材料 • 财务计划科的月度 / 每月初 季度计划完成情况通报 • 财务计划科对本季度 1 周 计划完成情况的差距 分析及主要疑点（只 呈报业务部门以外的 与会人员） • 各业务群 / 单元对自 3天 己的计划完成情况 的差距分析及解决 的拟用举措 提前量 会议规则： •考核会不是为了揭示问题， 揭示说明理由，而是旨在 共同解决问题 • 各业务 群 / 单元对差距的认 识及解决方法准备充分，并 准备相关图表（不超过五页） 会后后续活动： • 财务总监总结、下 达会议责成解决的 事项及负责人 • 财务部跟踪以上事项 的完成情况，及时在 月报中通报 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 • • 制定 3—5 年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1 、制定业 绩合同 • 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接， 4 、年终业绩 通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行 战略的优劣，以及需要如何培养所需技能需要总 考核及奖惩 体评估评分体系， 以与个人沟通其业绩表现及 在组织中的位置 •要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动 •建立有效、明确的个人业绩沟通机制 •对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行 调职，降职，直至淘汰 •建立后备人才的培养机制、发现、吸引、 选拔优秀后备人才，使其成为未来公司 发展的支柱 2 、建 立与业 绩绩效 挂钩的 激励体 制 3 、监督业绩合同 的完成情况 业绩评估的目的和原则 • 在业务 战略和人力资源之间建立明确的连接—评估组织可能如何执行战 略， 以及它需要如何培养所需技能 • 所有的人事变动都在全局中加以权衡，以优化个人发展和业绩 • 使组织中优势、劣势都显而易见 • 提供高效率的人才交流中心，划分职能 / 部门人才库 • 为职能部门的经理中优秀人选建立责任制 • 对人员议题要综合管理层的集体评价 • 抛弃空谈— 创造一个有目标的开放流程， 以评估员工并规划举措 年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩评分 工作内容 • 发放与收集各类 考核表 -- 个人素质 -- 员工满意度 •收集财务数据 •收集营运数据 • 核实与统计各项 • 考核分数 -- 财务营运分数 -- 组织，个人素质 • 分数 计算业绩合同综 合分值 • 负责单位 • 人事部（处理） • 直接上级领导 财务部（收集、 提供数据） • 财务部 •人事部（非财务 报表数据） 决定奖惩， 后续工作 业绩成就分类 根据业绩类指标 • 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与能 力类（个人素质） • 指标得分排名制 • 作业绩矩阵 完成综合（业绩 类与能力类指标） 业绩排名 • 人事部 根据浮动薪酬的计 算方法，参考业绩合 同综合分值计算各人 年度奖金 按照综合业绩排名 结果落实非物质奖惩 向战略发展部反馈业 绩合同执行中出现的 问题 • 人事部（牵头、提 建议） •薪酬考核小组（决 议） 业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其 是相匹配的流程 • 对人力和现有的职责 / 任 • 重要招聘的 类型和人数 务进行评估 • 找出有潜力的人 • 规划委任布局，以优化 发展和业绩 招聘 • 进行必要的职位 重组以满足培养 或解聘的目标 组织和 职责设计 职责任 命 业绩评估 个人发展 业绩和 薪酬 业绩不佳的员 工的行动计划 • 使经理们能更好地 提供指导 • 找出所有的全球培 训需求 用于年末评估的业绩评估工具 业绩合同 KPI 权重 单位 目标值 实际值 效 •投资资本 20 ％ 百分比 10 ％ 益 类 •息税前利润 10 ％百万元 10 回报率 •销售收入 20百万元 100 ％ 营 运 类 ％ 销售收入 •应收帐款 ％ 15 ％ 30 20.5 20.5 120 24 百分比 50 ％ 60 ％ •销售成本 / 15 次数 15 8 业绩分值 8 18 15 百分比 20 ％ 40 ％ 30 百分比 80 ％ 40 ％ 2.5 能力潜力 业绩评估标准 明显不足 一般 良好 卓越 • 凝聚力与鼓舞士气的能力 • 正确适度授权的能力 • 协作能力 • 管理水平 • 战略规划能力 • 工作创新的能力 •培养后备人才的能力 周转率 组 • 统营统销 织 比例 类 15 ％ 权重总计 100 ％ 综合业绩分值 140 ％ •员工满意度 5% • 根据以上标准打分 • 在部门 内部进行分数的“硬性排序”（正常分布），以避免分数拉不开档次 采集、汇总个人业绩达成数据 1 、人事部牵头收集业绩达成协议 效益指标 财务系统产生效益类指标、数据并 提供给人事部 营运指标 公司信息系统提供营运类指标数据 组织指标 基层员工及总部职能部门提供组织 类指标完成情况 2 、将业绩达成数据汇总 / 建立个人档案 个人业绩达成情况 汇总 姓名 效益 营运 组织 单位 目标 实际 达成率 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩 合同的综合分值 关键业绩指标（ KPI ） 预算目标 实际完成 业绩分值 权重 计算 投资资本回报率 12 ％ 15 ％ 125 X 15 ％ = 18.75 自由现金流 150 亿 180 亿 120 X 10% = 12 … … … … … … … … … … … … 综合业绩分值 综合业绩分值 = 关键业绩指标 分值 X 权重 115 能力、潜力评估的样板 准 明显不足 • 凝聚力与鼓舞士气的 能力 • 正确适度授权的能力 • 协作能力 • 管理水平 • 战略规划能力 • •工作创新的能力 一般 •经常使用强制手段 使下属服从 •授权过度或不足 造 成管理不善 •倾向独立行事 •经常发生失误和 过失 •只了解公司局部， 制定的战略规划 出现水较为明显 的差错 •墨守陈规，对不合 理的工作流程采用 保守的态度 培养后备人才的能力•不考虑这方面的问题 有时要借用行政 手段使下属服从 良好 •能有效的引导同 事与下属 •偶尔出现授权 •合理授权且管理 顺畅 后管理不力 •进行一般协作 且适应力不强 •有较强的协作能 •偶尔 在工作中出 力和适应能力 现有意或无意的 过失 •了解全局并有效 开展工作 •对公司的情况 不是熟悉，制定 的规划存在不合 •了解公司状况及 时、合理制定公司 理 的战略规划 •对工作进行创新， 但是效果不明显、 •对部分工作进行 创新，简化步骤， 甚至造成工作失误 节约时间 •既有很强的影响力 和号召力 •授权全面精确并且 效果很好 •充分与他人协作并 能组织协作事物 •控制全局切工作井 然有序 •掌握公司的组织情 况，能做出超前、准 确的远景规划 •大胆对工作进行创 新，明显提高工作效 率和组织管理水平节 约时间 • 偶尔表扬下属有优秀 •发掘人才并为其 •善于发挥人才，并 的表现 知道发展方向 促使其才能发挥 对某经理的评估 业绩能力潜力评估将由 360 反馈来完成 个人 同事 原则 • 从各方面收集有关业绩或能力 的信息 • 从其结构特点是能评估一些具 体的能力、效力或者行为，它们 与业务成果，或与已经被证实了 得成功经理的模式直接相关 • 主要被用作一种发展工具—只 有在被证实适当的或非常符合某 种评估的需要时，才作为评估工 具 • 以能促进自我意识和发展的方 法做出业绩反馈 • 随后应跟进具体的发展计划 被评估的个人 下属 客 机制 • 可以邀请外部公司进行 • 事先准备好详尽的沟通材料 -- 评估是怎样运作的 -- 我们为什么要这样做 -- 这对您有什么帮助 -- 评估机制的发展 • 不能让表格过多 • 从组织的最高层开始—迅速推广到至少 300 个高级职位 • 让每个人由谁来为自己作评估，但需由经理批准 • 将个人的评估信息保密 • 用表格或是人力资源管理人员的访谈来收集信息 • 用第三（人力资源管理人员或是外来咨询人员）发布整 合后的报告 • 向业务单元经理发送组织简报，以确认持续相关之处或 需要修改之处 • 考虑使用第三方的表格处理者（如， NOVATIONS) 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 高 能力潜力 • 可简单地 描述为“有能 力晋升二级” • 可明确地 包括诸如领 导能力、智 力、价值观 等特有品质 业绩不佳 者 给予警告， 提供有针 对性的发 展支持 中 失败者 淘汰出局 中坚力量 计划下一步的提 拔，并提出特殊 的发展指导 表现尚 可者考虑 发展 超级明星 规划多重快速发 展 步骤，确保有足 够 的薪酬 中坚力量 进入下一个发展 机会 表现尚可 保留原位 低 低 中 业绩 • 基于业绩评估打分， A/B/C 或五分制 • 强调结果 / 成就 高 经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定 的百分比 超级明星 10-15 ％ 中坚力量 25-30 ％ 表现尚可者 25-40 ％ 业绩不佳者 15-25 ％ 失败者 5-10 ％ 中高级经理业绩评估系统流程 十月 十一月 十二月 持续进行 中高层经理年终评估 管理潜力持续评估 五月 中高层经理年中评估 董事会 高级经 理层 推动评估 准备，给 予意见 审阅评估结果 并将员工分类， 决定将采取的 行动 总裁 人力资 源经理 （程序领 导人） 收集整理对比 评估结果，建立 修改评 跨单位的业绩评 估结果 估分布 职能部 门经理 / 业务单 元经理 将决策包括 在年终评估 结果中 准备评估 增加对中高层经理 下属的了解 与所有中高层经理 / 管理小组进行一对 一的会议 六月 修改、批准总结 报告 审阅评估结果并将 员工分类，决定将 采取的行动 解答疑问，将 总结报告提 交董事会 采取后续行动，实 对比评估 施管理层的决策 结果，准备 准备提交给董事 组织结构图 会的总结报告 根据执行管理层的决策 准备评估 解聘、招聘和提升 将决策包括 在年中评估 的结果中 业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出 结果 准备阶段 个人概况 • 业绩 • 潜力 • 个人 / 职务的历史 组织需要 • 总体优势 / 劣势 • 要进行的工作 / 任务 其他议题 • 支持战略计划的人 员议题 / 行动 • 员工调查结果 产出结果 业绩评估 •讨论每个人的业绩，潜 力和发展需要 •讨论每个单元 的人员优 势和需要—对它如何定 位以提交战略 •达成发展和相匹配计划 方面的一致 由简单工具支持 的深入讨论 个人行动计划 • 优化职务任命 • 警告 / 终止 相匹配的计划 • 下一轮举措 • 继任方案 所需的其他全球行动 • 招收新人 • 培训方案 高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键 与其他规划流程在时间上相互 协调 •各业务单元在业绩评估期间内 每天花在每个人身上几分钟时 间，并重点为前 20 ％，后 20 ％， 以及业绩出众者花更多时间 •通常一年一次 业绩评估 讨论是坦率而公开的 •准备阶段为开始讨论提供了良好的总 体信息 •总裁和其他管理人员与绝大多数被评 估个人都有所接触 •使用排名对评估结果进行真实地区分 由高级管理人员参加 •总裁领导公司级的事宜—质询评估结 果，调整排名，并改变 / 批准行动计划 •业务单元或部门领导提供概况，并领 导对本部门员工的讨论 •高层人力资源经理对参加人员质询，促 使评估和决策严格进行，保证流程的 一体化，并对后续行动进行总结 •总裁以及总部人力资源经理经常参加， 有时主导各部门的业绩评估 利用简单工具，促进讨论进行 • 业绩 / 能力潜力矩阵图 审议准备阶段应严格而且简单 李四 张三 个人概况 •背景 •业绩 •潜力 竞争力 是否准备 离开 业务单元二 业务单元一 组织需求 （图略） 要讨论的其他议题 •支持战略计划的人员议题 / 行动 •吸引人才的计划 •员工调查结果 •管理人员为其组织中的员工准备概况 •利用一页标准表格对每个人的特殊情况进行 •总结 •几个小时的反馈和准备 •“ 比预算报告更重要” •评估输入信息有时是从同行或其他经理的 360 度反馈或非正式访谈中得到的 •职位 / 任命 / 项目名单和它们所需的技能类型 •业内公司的关键职位 / 任务 / 项目的优势 / 劣势 •人才培养的深度—可能以继任计划的形式出现 •单元实施业务战略方面的装备如何 额外的讨论问题还包括 •你采取什么行动保证各级人才的加入 •员工调查结果表明了什么？你打算如何解决这 些议题？ •人力管理流程是否鼓励 / 阻止重要核心竞争力或公 司价值的培养 产出结果保证会议结束后流程仍然继续 李四 张三 个人行动计划 • 业绩 / 潜力综述 • 决定解雇、提升、或调 动员工 •发展计划 •薪酬变动 业务单元二 业务单元一 相匹配的计划 •为关键职务找出继任候选人 •下一轮举措 行动计划 •招聘 •培训 •采取行动解雇、提升、调动等等 •采取培训的后续步骤等等 •可与个人共享的培养行动 •各高级经理根据所获见解进行指导 •为了留任人才所需的薪酬调整—一些公司在审 议之后才进行薪酬决策 •基于审议会议的计划进行全年的人员安排 / 提升 决策 •所有的行动计划都应在全局中制定 •找出人才 / 技能方面的差距，并纳入招聘计划中 跨单元的议题和行动计划，如： •招聘计划 •培训计划 •人力管理流程中所需改进 •多样化方案的状况 / 行动 •各业务单元管理人员的具体人员管理目标 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管理 •使人员重视 合适的事情 •激励人员发 挥最大潜力 物质 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 认同 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 事业机会 非物质奖励 提升 解雇 放假 渡假，旅行 聚餐，等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它 所代表的认同和欣赏 有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才 在各职能部门 之间积极进 行岗位轮换 培养出很 为新的员工 多能力很 增设岗位 强的综合 性人才 把业绩不 佳的员工 调离关键 岗位 调离业绩 差的员工 调离业绩 差的员工 吸引优秀人 才加盟公司 为关键职位提供 更好的候选人 高级职位中的业 务出众者进行招 聘工作 把优秀人才 提升到高级 职位 提升优秀人才 为提供良好的培 养和提升机会建 立外部声誉 同级中有很多 业务出众者 以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要 组成部门 业绩合同 关键业绩指标 目标：设计总薪酬， 鼓励出色的业绩之间 的差距 方法：一开始就制定 规则以保证
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北海烟草人力资源咨询—人力资源部岗位KPI组成表(model1)
三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员供给 岗位空缺率不高于预定水平 招聘效果 保证招聘优质高效 新员工试用不合格的比例不 超过预定水平 员工流失率 保证人员稳定性 员工流失率不超过预定水平 考核有效性 提高考核的效率效 果，保证公司制度运 行 是否能够按计划组织考核， 是否能够及时统计反馈考核 结果，并作出分析报告 培训发展效果 帮助员工设计职业生 涯并且为之提供相应 的培训 员工培训满意度 薪酬事务及时性 与准确性 保证员工及时准确地 受到激励 薪酬方面各项工作是否按时 开展，薪酬工作中出错的次 数 人事工作的完整 性 保证公司人力合理配 置，充分了解公司人 事状况，为公司人事 决策提供依据 劳动合同签订的及时性，人 事档案的完整性，人事调配 的有序性 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考核人 行 政 副 总 经 理 薪酬管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 员工工资表、奖 金发放表编制的 及时性与准确性 保证及时准确地发放 员工薪酬 是否按时完成工资、奖金报表 的编制；报表编制过程中的 出错次数 各项保险上交及 登记台账的及时 性 保证及时为员工提供 社会保障 是否按时上交各项保险基 金，保险台账编制是否完整 员工收入台账编 制的及时性与完 整性 了解员工收入具体水 平，为公司制订薪酬 策略提供依据 是否按时完成收入台账的编 制，收入台账数据是否有遗 漏 考核人 人 力 资 源 部 部 长 人事管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 招聘工作组织的 有序性 保证招聘工作顺利进 行 招聘材料的准备，招聘活动 的组织，招聘宣传的效果 人员引进的数量 与质量 增加公司人力储备 引进员工的绝对数量与新进 员工的工作效果 劳动合同工作的 及时性 保证公司与员工之间 建立合法关系，为劳 资关系提供法律保障 是否及时为每位员工签订劳 动合同，劳动合同签订是否 符合各项法律和规定 人事档案的完整 性 确保对公司人力状况 有充分的了解 查阅档案的方便性以及档案 内容完整性 人力资源数据库 建设情况 为公司提供全面的人 力资源数据，为人事 决策提供真实有效的 数据 人力资源数据库的规模、完整 性与更新的及时性 考核的有序性 保证公司各项制度得 到严格执行 是否能够按计划组织考核， 是否能够及时统计反馈考核 结果，并作出分析报告 考核人 人 力 资 源 部 部 长 培训发展管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 培训实施的有序性 保证培训工作顺利 进行 是否按计划有序开展培训工 作，培训准备是否完善，培 训实施过程是否有序 培训次数 为员工提供充分的 培训机会 培训发生的次数与计划次数 的对比情况 培训效果 保证良好的培训效 果 培训效果满意度 培训资料保存的完 整性 为培训后续管理提 供足够详尽的资料 培训中各种资料搜集、保存是 否完整，是否有遗漏 职称评定资料准备 的及时性与准确性 了解员工职称结 构，为人员引进提 供依据 职称评定申报资料的完整 性，职称评定资料统计是否 有遗漏 职业生涯辅导的有 序性 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 与公司员工整体的 职业生涯规划设计 是否积极主动了解员工思想 动态，对员工进行职业生涯 辅导 考核人 人 力 资 源 部 部 长
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KPI绩效考核表模板
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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关键绩效指标法-KPI课件（59页）
系统绩效考核技术一 ——关键绩效指标法（ KPI ） （学员用教 材） 非系统绩效考核技术存在的问题 一般来说是针对具体岗位的关键性任务设 立绩效考核指标。 与企业经营绩效、战略实现联系不大。 对于工作任务不确定，对企业关键的岗位 来说，可能存在问题。 系统绩效考核技术必要性 关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这 需要在绩效考核中体现。 任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求 解决方法。 如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中 ——系统绩效考核技术 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 关键绩效指标的含义 关键绩效指标（ KPI---Key Performance Index ）：是基于企业经营管理绩效和组织战略 的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义： 它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可 行为化的标准体系 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在 KPI 上达成的承诺，员工与管理人员就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。 KPI 的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的 连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门 乃至每一个人。 例：表 11-2 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 基于 KPI 的绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动 努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现 目标；假定人们不清楚应该采取什 么行动以实现目标；假定制定与实 施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计 与运用都是为组织战略目标的达 成服务的 以控制为中心，指标体系的设计与 运用来源于控制的意图，也是为更 有效地控制个人的行为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标 进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩 效与目标产生的 指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的 各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为 与绩效的修正。 指标的作用 及构成 通过财务与非财务指标的结合， 体现关注短期效益，兼顾长期发 展的原则；指标本身不仅传达了 结果（“ what” ），也传递了 产生结果的过程（“ how” ）。 以财务指标为主，非财务指标为辅， 注重对过去绩效的考核 （ “ what” ），且指导绩效改 进的出发点是过去的绩效存在的问 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 关键绩效指标（ KPI ）的特点和价值 关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量 化指标，是绩效合同的重要组成部分 关键绩效指标的特点 关键绩效指标 • 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 • 是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性 关键绩效指标的价值 • 有力推动公司战略的执行 • 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键 的经营操作的情况 • 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱 动力的经营活动 • 使管理人员能及时诊断经营中的问题并 采取行动 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 企业发展战 略与绩效管 理 KPI 与绩效 管理的关系 企业发展战略与绩效管理 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 • • • • 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 企业战略目标的达成状况 / 经营目标与计划 / 绩效监控 / 企业绩效管理水平 / 绩效考核 / 战略规划 / 价值分配和人才激励 之间 的关系 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 KPI 指标与企业绩效改进系统 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操作的行动目标。 价值创造 战略 1 指标 1 财务指标 客户指标 战略 2 指标 3 指标 2 指标 4 指标 5 内部流程指标 学习与发展指标 前置 战略 3 指标 6 指标 7 前置 指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产品 质量 和服务 按时 交货率 增加 客户 忠诚度 资产 回报率 KPI 指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略 目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 常规 KPI 指标 改进 KPI 指标 经营目标、绩效计划与各类 KPI 指标之间的关系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 经营检讨 管理要项 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩 效计划 分解 员工绩 效指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指标。是对 关键绩效指标的补充。管理要项 的设置应针对那些对实现公司目 标有重要作用，又难以用 KPI 衡 量的关键管理领域绩效管理部门 和归口的职能和活动，而非所有 的领域和活动。管理要项由企业 或部门的上级管理部门确定。 行为指标由与纳入考评 的改进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进 KPI 指标状况服务 的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要 项，并将这些行为要项转化为行为 指标纳入考评。行为指标由被考评 者的直接主管与被考评者沟通后确 定。 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几 个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及 各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目 标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通 过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短 板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指 标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 （ 3 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企 业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是 指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标 改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得 到改进。 （ 4 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指 标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键管理 领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期 效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类 KPI 指标之间的关系详见上 图所示。 关键绩效指标与绩效管理之间的关系 绩效管理是企业的核心管理工作，应立足 于 KPI ； KPI 为企业绩效管理提供基础 性数据。 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和 改进系统提供客观、公正的数据。 注意两个问题： 1 、任职者是否能够控制指标的结果； 2 、指标的内涵可能因职位不同而不同。 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 建立 KPI 指标体系的意义和规 则 P258 意义 必须遵守以下规则： 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 强调各部门的连带责任 主线明确，重点突出，简洁实用 KPI 指标体系的构成 KPI 由以下几个层次构成： 一是公司级关键绩效指标 二是部门级关键绩效指标 三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗 位（或子部门）的业绩衡量指标 公司级关键绩效指标最为关键，为什么？ 公司关键绩效指标制定方法 公司 KPI 指标体系的构成 ( 部 分) 关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解， 并反映关键绩效驱动因素 总体 分解 • 优化销售区域配置 削减成本费用 提高营运效益 战略 • 提高市场占有率 扩大收入 创造 股东价值 • 优化客户 • 合理定价 加快资产周转 提高资产利用率 减少资本占用 优化投资方案 关键 绩效 指标 反映关键绩 效驱动因素 保护资源 创造持久竞争优势 吸引和激励人才 改进技术 投资资本 回报率 • 利润总 额 • 总销售收入 • 生产成本制造 费用 • 市场占有率、批 零比、新客户业 务量 • 产销率 • 现金收入回收率 • 产品价格与进口 产品价格差异 关键绩效指标分类 （另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型） 界定 考核目的 财务类 体现公司价值创造 全面衡量创造股东 的直接财务指标 价值的能力 营运类 实现公司价值增长 衡量通过各 种营运 的重要营运结果与 活动推动战略目标 控制变量 完成的能力 组织类 实现积极健康工作 衡量推动企业价值 环境与公司文化的 观建 立与人员组织 人员管理指标 竞争力的能力 策划细分 ¨ 资产盈利效率 ¨ 现金获利能力 ¨ 盈利水平 举例 ¨ 投资资 本回报 率 ¨ 自由现金流 ¨ 利润总额 / 税 息前利 润 ¨ 成本控制 ¨ 部门管理费用 ¨ 收入管理 ¨ 市场份额 ¨ 质 量 安 全 环 保 ¨ 事故率 管理 ¨ 实际资本支出 ¨ 资产投资管理 与预算差异 ¨ 产量计 划完 成 率 ¨ 员工总数 科技进步贡献 ¨ 岗位聘用 ¨ 考 核 、 培 训 与 率 ¨ 培训覆盖率 培养 ¨ 员工满意度 ¨ 薪酬福利 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营 运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 下级各部 衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 利润 投资资本回报率 企业规模 盈利能力 • 资产盈利效率 由追求规模转 为追求效益 自由现金流 • 以现金回报股东的能力 由追求规模转为创造效益的效率 • 考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 • 考虑经营活动的竞争力 选择财务类指标时应考虑的问题 选择有限的典型财务类指标 生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润 / 利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 行政职务与党政职务的统一 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 明确界定利润总额与息税前 利润的差别 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员 选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性 选择组织类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标 确定关键绩效指标的原则： SMART 原则 • 明确的（ Specific) • 可衡量性 (Measurable) • 可实现性 (Attainable) • 现实的 (Realistic) • 有时间限制性 (Time-bound) • p269 关键绩效指标的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作绩效 汇报系统 关键绩效指标的 收集与创新 借鉴先进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 明确各岗位 平衡量领域 组织机构与 岗位分工 配合政策与 竞争力分析 的需要 监管标准及行 业经济技术指标 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 业务类 销售 生产成本 销售额 费用 管理 费用 市场 份额 计划 制定 准确 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 总监 市场总监ü 生产总监 ü ü 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü 客户类 ü ü ü ü ü ü ü ü 质量 达标 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 数量 达标 ü ü ü ü 内部满 客户满意度 意度 ü ü ü ü ü ü 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们 都期望得到这样一种指标体系： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的 实际表现与要求的绩效标准相对照。 按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步 骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 基于 KPI 的绩效考核指标体系设计程序 1 、确定组织内各个层次的工作产出 基本原则 增值产出原则 客户导向原则（内部和外部） 结果优先原则 设定权重原则 例子（通过客户关系图，明确工作产出） 2 、考核指标的建立（ p267-268 ，与前述差异） 主要四种类型：数量质量、成本和时限。 表 11-3 确定指标的原则（见前述） 3 、设定考核标准 指标与标准。 表 11-5 基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪 4 、审核关键绩效指标 （ 1 ）工作产出是否为最终产品？ （ 2 ）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ （ 3 ）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是 否能取得一致？ （ 4 ）这些指标的总和是否可以解释被考核者 80% 以 上的工作目标？ （ 5 ）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ （ 6 ）是否留下超越标准的空间 （ 7 ）跟踪和监控这些只是否可以操作？ 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 运用 KPI 考核中的问题 1 、设定指标存在的问题与解决方法 表 11-8 2 、引入 KPI 考核的常见问题 （ 1 ）绩效考核结果并不总是很清晰 （ 2 ）不知道该如何衡量 （ 3 ）对团队的绩效考核 （ 4 ）对指标体系审核的缺失，导致指标和标 准与组织目标的不一致性。 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划 与 KPI 指标的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划与 KPI 指标的 确定 企业层次 愿景与使命 （或组织 定位） 1. 致力于创造高品质 公共服务，成为客户 信赖、社会尊重、最 有价值并具国际影响 力的公用事业企业。 XX 企 业 2. 以价值最大化为目 标，全面发展燃气、 燃气机械、房地产和 公用服务四大业务板 块，培育以燃气为核 心的产业群落 3 年战略目标 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 核心目标： 持 续增加公司的价 值 燃气接入网战 略布局与开发 2005 年城市燃气 国内城市、客户 覆盖量第一（总 企业形象和公 部规划： 共关系 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖 有效的资本运 人口： 营 XXXX 万人） 收入及收入增长 率 利润及利润增长 率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投 入 企业认知度企 业品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增 长率 资金保障率 融资额 并购整合项目 数 并购项目成功 率 优秀的职业经 人才开发投资 人才供给满足 理队伍建设 （率） 度 CSF ： Core Successful Factors开发达标率 人才储备 案例 2: 某软件公司的战略规划与 KPI 指标的确 定 发 展 思 路：获取 更多的发 展机会和 人才 财 务 目 标：收入 的增长与 收入结构 的改善 客 户 目 标：取得 客户对公 司和产品 的认可。 产品目标： 完善产品质 量，促进产 品的更新换 代。 技 术 目 标：掌握 最 新 技 术，开发 自有技术 员工目标： 人才队伍的 形成与稳定 及人才素质 的提高 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 评价项目 评价 评价 方式 内容 策略目标 财务 客户 产品 技术 员工队伍 收入的增长 与收入结构 的改善 取得客户对 公司和产品 的认可。 完善产品质 量，促进产 品的更新换 代。 人才队伍的 形成与稳定 及人才素质 的提高 新客户销 售 新产品销 售 掌握最新软 件技术，开 发自有技术， 提高自有技 术的利用率 新技术收 益 销售额 KPI 指标 利润投资 回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 额增长率 省外市场 销 售比率 比率 研发销售 比 率 员工流失 率 员工满意 度 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标 的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过 KPI 指标层层分解落实到人，并形成对员工 个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督 导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每 一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 绩效考核 奖优罚懒 辅导工作 沟通情况 评价效果—分清优劣 经营检讨：通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关 键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 总利润 营业利润 净资产收益 R＆D 营销费用 净销售收入 总销售收入 单位产品价格 折扣 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC PP ＆ E 投入资本 递延税 收 / 其他 当期资产 计划的偏差 实际 存货 预付支出 资本费用 资本资产 产品产量 应付帐款 当期负债 非当期资产 经济利润树 应付税款 其他当期负债 制造间接费用 分配与库存 案例分析： 下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情 况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2月 3月 4月 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企 业 销售收入（万元） 实际销收入 800 问题点 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 6月 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 5月 下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 100 0 1月 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 正常 企业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问 题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解 决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素 变化或改善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 部门 KPI 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合格率 生产 部 1- 设计错误再发生 率 扩大市场份额 1- 销售增长率； 2- 市 场占有率； 3- 品牌认 识度 市 场部 提高客户服务水 1- 投诉处理率； 2- 客 市 场 1- 内部服务满 各 部 技术部 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标的确定 考核：进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下 一年度经营目标与计划中与 KPI 指标中。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工 的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企 业经营绩效的目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 行为能力 • • • • • • 动机 个性 知识 技能 兴趣 经验 绩效改进计划 行为方式 • • • 工作活动 工作规范 工作质量 职业化行为能力评价 业务运作流程 非财务目标 • 业务运作模式 • • 财务目标 • 内部经营 • 学习与成长 • 客户 绩效评价 收入 利润 成本 绩效评价 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应 立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行， 如下图所示。 过 程 说 明 制 造 过 程 负 责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 单位制 造成本 固定 成本 维修 成本 变动 成本 目标 ￡ 10.0 0 ￡ 2.00 ￡ 25.0 0 当前 状况 ￡ 14. 74 非财务指 标 资产可利 用率 设备损坏 数量 / 天 ￡ 4.0 1 资产利用 率 维修时间 表的可靠 度 ￡ 28. 70 过程利用 率 核心成本 百分比 员工生产 率 目标 当前 状况 根本原因 行动 缺乏标准 的维修操 作 采用全 欧洲维 修技巧 方面的 “最佳 实践” 69% 45% 缺乏标准 的维修操 作 采用全 欧洲维 修技巧 方面的 “最佳 实践” 75% 60% 74% 缺乏标准 程序和时 间表来减 员工用于 提高技能 所需花费 的时间 采用广 泛使用 的维修 实践并 通过培 训提高 技能 85% 63% 3 8 90% 95% 80% 80% 90% 进展更 新时间 XX/ XX/XX XX/ XX/XX KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标和计划 考核：进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键目前国内外设计绩效监 控系统一般都采用 KPI 设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系 基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡或其他方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 绩效监控与 KPI 指标状况报告的责任系 统 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作， 或上级组织有关部门参与运作。 企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体 系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施 加以解决，必要时需及时报告上级组织； 财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标 状况； 上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发 现问题要及时督导下属企业加以改进。如下图 按 KPI 方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 一级指标 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 财务 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回 款率 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 客户 员工 市场 过程 管理 工程 运营 采购 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障 倍数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率； 毛利率、经营性现金净流量 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率； 库存周转率 回款额; 可控费用; 天然气单位成本 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 用户满意度综合指数； 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意 度；员工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生 产率增长率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气 量；工福户增长率；热水器发展户数；热水器用 户增长率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长 率；品牌认知度；城市管道气化率 ；城市管网规 划完善度 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程 率；单位管网工程投入；单位户工程投入 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一 次合格率 ;用户报修率 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事 故发生次数；四级事故发生次数；事故损失金 额；供销气差率；管网完好率；设备完好率；呼 叫中心功能完善度； 年度报损额；采购费用率； 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并 提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中 心 部 门 序 号 1 2 3 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标类 别 4 5 运营中心 企业级 各品牌销量之和 运营中心 营销中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 企业级 资产负债 率 客户满意 数据来源 部门 各品牌产量之和 企业 公司 相关数据名称 企业级 营销中心 KPI 指标完成情况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 成员企业 n … 监控表 数据汇集 安瑞科监控表 总部职能部门监控表 职能部门监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台
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KPI考核表汇总
办公室主任考核表 考核月份： 年 工号 月 姓名 考核项目 基本项 质量 一 二 三 四 指标 部门 职务 考核标准说明 1．由于本部门工作原因致使政府有关机构处罚或造成重大损失时，当月无绩效奖金 / 2. 事假 7 天或以上,病假 15 天或以上当月无绩效奖金 / 3. 部门工作失误累计造成损失达 2000 元及以上,当月无绩效奖金 / 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。于 5 日前准时上交上月度工作报告及各类资料。 15 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因，将于下月进行改正。准时上交月度工作报 告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告。 7 报告 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。经催促仍未能上交月度工作报告。 0 1．对公司所有人员劳动纪律管理非常严谨。未发生任何因管理不力造成的损失。 20 劳动 2．对公司人员劳动纪律有做管理，但是有待加强。未发生任何因管理不力造成的损失。 15 纪律 3．对公司劳动纪律监督松懈，造成一次因管理不力造成的损失。 10 管理 4．员工触犯纪律未得到处理。造成屡次再犯的。造成员工无视公司纪律。 5 5．无在员工纪律上做任何监督及管理。使得公司纪律极为混乱。 0 1．对本职工作热情、积极，接受上级指令非常主动。 10 2．能完全履行本职工作，按时完成领导的交办的一切指令和任务。 5 3．经常不能履行本职工作，对待领导的交办的指令和任务非常被动（抵触） 0 1.能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 5 2.基本能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 2 3.经常不能根据员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 0 态度及 时效 厂服 管理 宿舍 管理 无任何因宿舍相关问题的员工投诉。 2.基本能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍环境卫生。基本合理安排员工住宿。水电费抄写错误及员工投诉在两次以 内。无治安/消防事故发生。 3.不能保障员工宿舍宿舍卫生。或有治安/消防事故发生。 1. 主动并有序地开展安全与环卫管理活动，并有计划的进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环 六 七 八 12 月度 1.能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍卫生。保证无治安/消防事故发生，合理安排员工住宿。水电费抄写无任何错误。 五 分值 安全 防卫 人员 培训 部属 管理 境未发生任何突发事件。 2.能够开展安全与环卫管理活动，进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环境。发生突发事件可及 时处理。 15 10 0 15 10 3.不能正常开展安全环卫管理活动及安全环卫检查工作。造成保卫不当造成公司荣誉及财产损失。且无力进行及时处理。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 4 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 自 复 评 评 终评 出 勤 九 状 况 增减项： 1.月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 备注：1.表各项目对应不同等级的分值为供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 考核月份： 年 月 供应部部长考核表 姓名 工号 考核项目 / 1 本部门采购工作没有任何订错、订漏、订多、订少等失误 25 2 本部门采购失误累计不超过 1 次。 20 3.本部门采购失误累计大于 1 次小于或等于 3 次 15 4 本部门采购失误累计大于 3 次小于或等于 5 次. 10 5 采购失误累计 5 次以上 。 5 1.物料交期达成率 85% 10 计划 2.物料交期达成率大于或等于 75%，小于 85% 7 交期 3.物料交期达成率大于或等于 70%，小于 75% 5 达成率 4.物料交期达成率大于或等于 65%，小于 70% 2 5.物料交期达成率低于 65% 0 1.当月无损失 10 2.当月损失 300 元及以内 8 3.当月损失金额在 300 元以上，600 元及以内 6 4.当月损失金额在 600 元以上，1000 元及以内 3 5.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元以内 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。本月积极准时于 5 日前上交上月工作报告及各类资料。 10 信息 失误 成本 控制 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月比有所下降。已分析出主观原因，且将于下周进行改正。本月准时上交工作 四 分值 2.事假 7 天或以上，病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 次数 三 考核标准说明 / 采购 二 职务 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上,本月无绩效奖金。 基本项 一 部门 8 质量 报告及各类资料。 指标 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资料。 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未上交工作报告。 0 自 复 终 评 评 评 1.与上级、同事合作良好，部门成员能积极主动配合需求部门工作 5 2.本部门成员有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.本部门成员同其他部门合作较好，基本没有与他人发生推诿、扯皮或争吵现象。 3 4.本部门成员配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.各部门反应供应部各方面良好。 5 2.有一部门反映供应部供货不及时或反映问题未及时解决。 4 3.有部门反应供应部供货不及时且部门成员态度不好。 3 4.本月因供应部失误造成内部投诉 2 次以上。 2 5.本月因供应部失误造成 2 次以上投诉。 0 1.来料批次合格率大于或等于 98% 10 2.来料批次合格率小于 98,大于或等于 96% 8 3.来料批次合格率小于 96%,大于或等于 90%以上 6 4.来料批次合格率小于 90%且,大于或等于 85% 3 5.来料批次合格率低于 85% 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 3 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月本部门成员共请假 1 天以内，无迟到、早退现象。 5 2.本月本部门成员共请假 3 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月本部门共请假超于 3 天，小于或等于 5 天，或者迟到、早退累计达 1 次 3 4.本月本部门共请假超过 5 天，小于或等于 7 天，或者迟到、早退累计达 2 次 2 5.本月本部门共请假超于 7 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 配合 五 协作 内部 六 投诉 来 料 七 合格率 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 说明: 增减项: 增减分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 技术部部长考核表 考核月份： 工号 考核项目 基本项 一 年 月 姓名 部门 职务 考核标准说明 分 值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 质量 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。每月准时交工作报告及各类资料。 25 自评 复评 终评 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。每月准时 交工作报告及各类资料。 指标 二 三 六 七 八 16 12 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未交工作报告及各类资料。 8 1.生产现场技术文件规范齐全，能够支持质量体系正常运行，指导生产正常进行。 20 技术 2.技术文件管理不到位，不符合 TS 相关管理要求，能指导生产，但不能满足生产需求。 15 文件 3. 技术文件比较齐全，但管理混乱，很难保证 TS 的正常运行， 10 管理 4. 生产现场无加工图纸、检验作业指导书、控制计划等技术文件指导生产 5 工艺 管理 合 协 作 五 料。 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告及各类资料。 配 四 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资 20 工作 时效 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 5. 生产用图纸不全，生产处于失控状态。 3 1．工艺合理，有利于过程控制，确保产品质量；工效高，成本低。没有因工艺问题造成不合格的记录。 10 2. 工艺比较合理，基本能够保证生产正常进行，但无因工艺问题导致的不合格记录。 8 3. 工艺比较合理，能够指导生产操作，但有因工艺不合格造成不合格的记录。 6 4. 工艺比较合理，但现场指导操作的服务工作不到位，导致报废率较高。 3 5. 工艺不合理，不利于过程控制，很难保证产品质量。甚至造成批量报废。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 10 2.有协作精神，能配合其他部门工作 8 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 6 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 4 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.注重工作时效，各项工作均能按规定时限有效完成 10 2.部门工作事项基本能按规定时限完成 8 3.部门工作事项偶尔不能按规定时限完成 6 4.不注重工作时效，部门工作事项有时不能按规定时限完成 4 5.工作效率低，部门各项工作经常不能按规定时限完成 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本达到培训效果 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上, 有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 4 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减项： 增减 得分 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 营销部经理考核表 考核月份：________年________月 工号 姓名 考核项目 二 三 四 五 订单 评审 内外 投诉 成本 控制 客 户 满意度 销售 计划 质量指 六 标 完成情 况 七 职务 考核标准说明 基本项 一 部门 配合 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.可及时进行订单评审。无漏评或发生审单失误现象 20 2.审单失误次数不超过 1 次 15 3.审单失误次数 2 次 10 4.审单失误次数 3 次 5 5.审单失误次数 3 次以上 0 1 无本部门原因造成的任何投诉 10 2 因本部门原因导致的内部投诉 2 次 8 3 因本部门原因导致的内部投诉 3 次 6 4 因本部门原因导致的内部投诉 4 次 3 5 因本部门原因导致的内部投诉 4 次以上或本月发生因任何 1 次客人投诉 0 1.当月本部门未造成任何损失 10 2.因本部门原因累计造成损失 500 元及以下 15 3.因本部门原因累计造成损失 500 元以上 800 元及以下 10 4.因本部门原因累计造成损失 800 元以上 1200 元及以下 5 5.因本部门原因累计造成损失 1200 元以上 0 1.积极及时进行客户满意度调查、分析、回复。 10 2.可对客户进行满意度调查、分析。 8 3.可在他人的提醒或帮助下下进行客户满意度调查、分析。 6 4.有做客户满意度调查，但是未做分析或回复。 3 5.未做任何客户满意度调查。 0 1.明确的销售计划并实施达成良好，保证生产。 15 2.制定明确的销售计划，实际计划达成率 90%以上，基本可保证生产。 13 3.制定明确的销售计划，实际计划达成率 80%至 90%，未出现生产设备及人员闲置的情况。 10 4.制定明确的销售计划，实际计划达成 65%至 80%，出现生产设备及人员限制的情况 5 5 未制定销售计划或实际计划达成率在 65%以下造成生产设备及人员闲置的情况。 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。可准时上交工作报告。 10 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。可准时上 交工作报告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。可经过提醒上交工作报告及各类资 料。 8 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经过催促可上交工作报告及各类资料。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。不能上交工作报告及各类资料。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 自评 复评 终评 协作 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 增减项 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 5 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 4 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 0.5 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 5 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 2 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 质量部部长考核表 考核月份： 年 月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 检验 错漏 部门 职务 考核标准说明 1.本部门原因累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。(不含标准件规定的报废率和缓速器 1 只/批不合格品) / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.各项检验工作无任何错漏. 25 2.能督促执行质量控制工作，保证生产顺畅进行，因部门原因批量错漏检一次未造成任何质量问题。 18 3.质量工作基本能够有序进行，人员素质稳步提升，批量性检验错漏 2 次以内。造成质量问题，但在出厂 前被发现的。 4.质量工作管理不力，质量检验时有疏失情况发生，批量性检验错漏 2 次以上 5 次以内。但无客户退货 者。 二 客户投 诉情况 分值 12 6 5.多次发生检验错漏现象或发生任何一次因质量问题的客人退货。(标准件客户累积下来的不合格品退货除外) 0 1．成品质量控制工作卓有成效，无任何质量投诉。 10 2.有一次因质量监督不力造成的质量投诉。 8 3.有两次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 6 4.有三次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 3 5.有三次及以上因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 0 自评 复评 终评 质量指标 三 完成情况 20 2.有个别指标与上月相比有所下降 1 个百分点。准时上交工作报告。准时上交工作报告。 15 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告。 10 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降 1 个百分点。需催促可上交工作报告。 5 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降 1 个百分点。未上交工作报告。 0 1.部门成员积极主动与相关部门协调，帮助解决生产质量困扰，各部门反应良好 10 部 门 2.部门成员可配合相关部门工作，及时处理质量异常，有关质量标准、质量判定等。 8 配 合 3.基本能够履行职责，有关质量标准、质量判定的投诉在 1 次以上 3 次及以内 6 协 作 4.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 3 次以上 5 次及以内 3 5.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 5 次以上，严重干扰生产正常运作 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.不合格品（返工、返修、报废）处理及时，统计准确、及时。 10 不合格 2.不合格品有 1 次处理不够及时或合理。统计准确、及时。 8 处理及统 3.不合格品有 1 次以上 3 次以内处理不够及时或合理。统计不够准确、及时。 6 4.不合格品有 3 次以上，5 次以内处理不够及时、合理。或统计不够准确及时。 3 5.不合格品有 5 次以上处理不够及时合理，并遭确凿证据投诉的。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作，准时召开质量会议。 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 4 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计 达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 四 配 合 五 协 作 六 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告。 计 领 导 七 能 力 人 员 八 培 训 出 勤 九 状 况 增减项: 说明： 3 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中涉及到试用期人员造成的质量问题及损失不在考核范围内。 生产部部长考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 产量 部门 考核标准说明 职务 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 3000 元及以上,本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 得分=实际完成量/目标产量*100%*15 15 1.注重质量,全月无本部门责任返工,无客人投诉或退货 20 自评 复 终评 二 三 四 质量 管理 成本 控制 交期 管理 2.本部门责任批量返工 2 次及以内 15 3.本部门责任批量返工 3 次或客诉二次 10 4.本部门责任批量返工 4 次或客诉 2 次 5 5.本部门责任批量返工 5 次或发生 1 次退货 0 1.当月无损失 10 2.当月损失金额 500 元及以内 8 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元及以内 6 4.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元及以内 3 5.当月损失金额在 2000 元以上，3000 元以内 1 1.无任何本部门的原因延误订单交期 10 2.因本部门的原因延误订单交期 1 次，但未造成损失 8 3.因本部门的原因延误订单交期 3 次或以内，但未造成损失 6 4.因本部门的原因延误订单交期 5 次或以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门的原因延误订单交期 5 次以上，或造成一定损失 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告及各类资料。 五 六 七 八 九 十 十 一 质量指标 完成情况 安全 管理 0 10 2.有个别指标与上月相比有所下降。准时上交工作报告及各类资料。 8 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告及各类资料。 5 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降。需催促可上交工作报告及各类资料。 2 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降。未上交工作报告及各类资料。 0 1. 对员工严重违反安全操作规程或严重违反安全生产管理制度被公司上级领导发现。 2. 每发生一次安全事故扣减 5 分 10 3. 当此分值不足扣减时,以增减项的方式继续扣减 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 5 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 4 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 3 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.部门各车间内工作场所布局合理，5S 工作良好 5 2.部门各车间内工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，设备保养良好 4 3.部门各车间内布局未能合理规划，5S 推行有一定成效，设备保养一般 3 4.部门部分车间布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差，对下级的安全督导不力 1 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，极少进行设备保养 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 2 小时以上；培训效 5 人员 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1.5 以上；基本能够达到培训效果 4 培训 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，团队士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 配合 协作 部属 管理 5S 管理 出勤 状况 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 说明： 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 淬火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 八 九 十 管理 人员 培训 出勤 状况 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，员工自觉按照安全操作规程作业且无安全隐患。 15 2.发生一次安全或工伤事故，或违反安全操作规程。或存在安全隐患。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故，或严重违反安全操作规程。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 部属 职务 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 4 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好. 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 搓丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 5 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 2 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时. 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 7 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 自评 复评 终评 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效果 九 九 人员 培训 出勤 状况 5 良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到培 4 训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 缓速器车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 500 元以内 13 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元以内 10 4.当月损失金额在 1000 元以上，1500 元以内 5 5.当月损失金额在 1500 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100%（包括加工过程中的零部件） 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下（包括加工过程中的零部件） 5 5.部门品质达成率 97%以下（包括加工过程中的零部件） 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 自评 复评 终评 八 九 十 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 仪表/冲床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职 务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 自评 复评 终评 配合 五 协作 安全 六 管理 七 5S 管理 部属 八 管理 人员 九 培训 出勤 状况 十 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减分 数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 冷镦车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 成本 控制 品质 达成率 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 自评 复评 终评 三 四 五 六 七 八 九 十 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 15 10 5 0 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时。 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 磨床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 自评 复评 终评 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 人员 培训 部属 管理 出勤 状况 增减项： 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 1.本月满勤且无迟到、早退现象 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 说明： 3 2 0 10 8 6 3 0 5 4 3 2 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 退火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 成本 控制 品质 二 达成 率 三 四 五 六 七 八 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管 理 人员 培训 部属 九 十 管理 出勤 状况 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 85%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 行。 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 拉丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 九 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪
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KPI绩效方案
KPI 绩效考核 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 成为管理者的 有效管理手段 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 有效激励 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取 如下解决思路 绩效管理 体系 问题 解决思路 绩效指标 绩效指标设计存在较多 问题，部门（个人）业 绩未能得到有效评估 • • 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门； 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个 人）工作业绩的科学的标准 考核关系 考核关系不适应公司发 展（打分关系及各部分 所占比重） • 确定合理的考核关系，提高考核效果 考核周期 考核太频繁，考核过程 繁琐 • 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期 绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键 环节没有予以足够的重 视 • 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员 工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用 考核结果运用未落到实 处，无法对员工起到激 励作用 • 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方 面 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人 计划的目标及完成情况的评价指标 公司 战略 规划 体系 公 司 标战 略 目 战 略 素驱 动 因 业 务 规 划 公司 经营 计划 体系 公司 绩效 指标 公司年度经营目标 部门年度计划目标 公司级 KPI （总经理 KP I） 部门级 KPI （经理 KPI ） 部门职责 部门年度计 划举措 岗位工作 计划 岗位考核 指标 岗位职责 指标项 财务维 度 客户维 度 运营维 度 学习与发展维度 权重 销售收入 10% 销售利润率 15% 管理费用控制率 5% 新增土地储备 5% 客户满意度 5% 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% 工程安全管理 5% 工程质量缺陷率 5% 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% 在公司级 KPI 的基础之上，结合部门职责制定部门 / 项目公司 KP I ，该指标同时成为部门 / 项目公司负责人的 KPI 公司级 KPI 分 解 部门年度 工作计划 部门 KPI • 销售收入 • 成本控制率 • 质量 • …… 各部门通用指标 分 解 部门职责 部门专业指标 • 管理费用控制率 • 人才培养 • 对项目公司的服务 • …… 公司级 KPI 的分解 指标项 财务 维度 客户 维度 运营 维度 学习 与发 展 权重 营销策划部 工程管理部 成本管理部 产品研发部 销售收入 10% √ 销售利润率 15% √ 管理费用控制率 5% √ √ 新增土地储备 5% 客户满意度 5% √ √ 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% √ √ 工程安全管理 5% √ √ 工程质量缺陷率 5% √ √ 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% √ √ √ √ √ 项目公司 √ √ √ √ √ √ 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 定量 KPI 的示意 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 12 ０分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值 考核得分 0分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 低于基准值 的分数为 0 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 100×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 0 考核得分 ＝ 100 ＋ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) 基准值 努力值 挑战值 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (0 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 10 ０ ×(11 ０－ 8 ０ ) /(12 ０－ 8 ０) ＝ 100 ＋ [2×(13 ０－ 12 ０ ) /(15 ０－ 12 ０ )] ＝ 75 分 ＝ 106 分 对定性 KPI 考核指标采取分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各 级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方 操作方法 法 – 具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对 四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 – 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定 出合格／良好的标准，试运行后再根据情况丰富 适用范围 – 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 不及格 60 分以下 及格 60 － 79 分 良好 80 － 100 分 优秀 100 － 120 分 发生严重违反财 偶尔发生违反财 及时准确地发现问 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 务制度事件，但 题，避免了损失， 并在监督中不断发 公司造成 10 万元 损失较小 财务运作良好 现问题，提出创新 以上重大损失 性改良意见 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 关键点 解决办法 • 公司级指标有效分解 高管 • 如何与公司指标挂钩，有效做 好分管系统管理 部门经理 • 明确指标，尤其是非业务类部 门的考核 • 部门的关键业绩指标 员工 • 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标 如“销售收入”指 标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“服从大局的态 度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高干部素质是公 司长远发展的必须 短不 期仅 目注 标重 ，工 而作 且结 考果 核， 长而 期且 发加 展强 潜过 力程 。控 制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 注 绩效考核指标＝个人业绩指标＋个人能力态度指标 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行 考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 10 ％ 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (100 ～ 120 分 ) 良好 (80 ～ 100 分 ) 合格 (60 ～ 80 分 ) 需改进 （ 0 ～ 60 ） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 上级负责人 上下级沟通的内容： • 主要指标项的内容 上下级之间通 过充分的沟通 达成一致意见 • 各项指标的具体目标值 上下级充分沟通的根本目的： • 使下属明确自己的工作目 标； • 上下级就关键目标达成一 致，有利于考核的推行； • 绩效指标是变动的，需要 根据企业实际情况进行调 整。 部门负责人 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 最终决策人 –质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果 –与被评估人沟通 –一般为隔级上级 –提供分析支持和档案 人事负责人 记录，参与质询各单位 的评估结果 指导人 被考核对象 负责评估人员 被评估人员 考核组织架构 –形成并汇报初步业绩评估建议 –一般为直接上级 公司部门经理 • • • 部门主管 / 以 及关键岗位人 员 其他岗位 • • • • • • 最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经 理 指导人：主管副总 最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管／考 核主管 指导人：部门主管副职领导 最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考 核主管 指导人：业务主管或部门副 职领导 北京公司总部 考核者 被考核者 总经理 分管副总 其他高层 项目公司 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理 √ √ √ 总经理 副总经理和总 经理助理 总部部门 / 部 门经理 √ √ 总部部门员工 项目公司 / 项 目公司总经理 项目公司总经 理助理 项目公司部 门 / 部门经理 项目公司部门 员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所 不同 考核周期 组织 考核方式 季度 项目公司 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学 习成长四个方面选取相应的指标，并根据公 司的经营计划目标完成情况进行评价 职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定 关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定 量为主）的方式进行绩效考核 半年度 年度 项目周期 √ √ √ √ √ 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 部 门 经 理 基 层 考核方式 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 半年 80 ％ X 态度能力 半年 20 ％ Y KPI 季度 80 ％ X 态度能力 季度 20 ％ Y 计划完成 情况 季度 70 ％ X 态度能力 季度 30 ％ Y 部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核 半年 / 季度考 核得分 年度考核得分 =80%*X+20%*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20%*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30%*Y ∑ 季度总分 /4 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“ 双赢”。 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织 绩效 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 考核的申诉程序 最终 结果 N 隔级主管 人力资源部 绩效管理 委员会 十日内 对申诉材料 进行审核处理 审查申诉材料 提出初步意见提 交绩效管理委员 会 审核处理 申诉材料 员工 三日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 若逾期未处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 合格 建议对考核结果进行强制分布 良 好 优秀 S级 0~15% 需改进 A A级 15% B级 60% C级 10% 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（ % ） 0 ～ 15% 10 ～ 15% 50% ～ 60% 5 ～ 10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀 的团队 绩效考核系数表 所在部门考核结 果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 薪酬的发放 绩效工资 奖金 培 训 发 展 绩效考核结 果的运用 末位淘汰 竞 聘 晋 升 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 B级 维持不变 A级 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 工作调动 辞退 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人事部门（人力资 源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员 工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为末级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司 可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员 工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 绩效评估矩阵 高 能 力 和 态 度 ( 投 入 指 标 符 求合 要 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 培训发展 ) 低 •1 工作业绩 ( 产出指标 ) 绩效管理委员会 •负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议 , 就绩效管理体 主任：公司总经理 系运行中的重大问题进行讨论、确认 •对年度考核结果及相应措施进行审批确认 执行副主任： 人力资源主管副总 成员： 公司副经理、总经理助理 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 •负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 •协助绩效管理委员会组长开展工作 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； •对绩效管理体系提出完善和修改建议； •对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 •为绩效管理提供政策和方法支持 •组织公司绩效管理体系运作 •负责收集整理各部门考核结果并统一备案 •根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 职 绩效管理执行小组 • 责 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管 理制度； • 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织 各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； • 组长：人力资源部经理 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 • 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩 效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结 负责人 果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业 绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； • 受理并组织处理考核投诉； • 拟订绩效考核结果运用方案； • 员工考核结果归档和保管。 Thanks For Your Time!
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KPI如何制定
如何设定 KPI？ 1. KPI 的概念 KPI(Key performance indicators)，全称为关键绩效指标，是管理学理论中的 关键结果领域理论和目标管理理论相结合的产物，是目前国际通行的企业经营 绩效成果测量和战略目标管理的工具。 关键绩效指标（KPI）是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术 目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能 指标。通过 KPI 的牵引，使战略得以层层贯彻，结合公司整体目标确定个人努 力方向，让员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达 到同步，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公平的、系统地、客观 地评估员工的经营业绩。 2.KPI 的制定的一般过程 KPI 制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及 具体岗位职责，依次分解出企业级 KPI、部门级 KPI、岗位级 KPI，如图 1。 2.1 分解战略目标 首先，综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素以及管理状况分析，确定企 业的战略目标。 在公司战略的指导下，运用鱼骨图法对整体目标进行初步的分解。企业的总体 战略目标在通常情况下均可以分解为几项具体的支持性子目标。 KPI 是采用平衡记分卡（The Balance Scorecard，BSC）思想的策略目标分解 法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效进行 监控。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，从内部流程、外部客户、 学习与成长和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指 标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维。 而这四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务效益将更多来源于客户 的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部 管理能力的提升则要以学习与成长为基础。 所以依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系，通过财务与非财务指标相结合，既 考虑了短期效益，又关注了长期发展的原则，同时兼顾了对结果和过程的关注。 在确认对各战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现公司战略目标 相关的关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），即寻找一个企业成 功的关键要点是什么。 关键成功因素（CSF）是指企业获得良好绩效，而必须给与特别且持续注意的 一些事情，包括目前及未来影响企业营运活动的成功因素，其会深切的影响到 企业目标达成的与否。使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有 的部门和员工的努力方向与企业保持一致，同时使战略目标的实现过程得以监 控。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各项要素细分为各项指标。 参考图 2、图 3。 2.2 确定企业级 KPI 按照以上的方法可以细分出很多绩效指标，根据 KPI 考核方法的要求，需要对 众多的指标进行筛选，以最终确定企业级 KPI。 筛选指标的原则一般根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标 准的指标即为关键业绩指标。 其中，重要性是指从公司角度看，该指标对于实现其对应的公司目标的重要程 度，考虑的是该指标对企业整体的影响，而不是对某个专业领域或者部门的影 响； 可衡量性是指从考核角度看，该指标对应的目标实现与否，超过或低于目标的 程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述； 可控性是指从执行角度来讲，考核对象对实现这个指标对应的目标负有主要的 责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。 2.3 部门级 KPI 的确定 根据公司整体的战略目标和经营重点，确定部门的策略目标及工作重点，考虑 各个部门应当如何支持和保证各因素的实现。 由于部门的目标和考核指标是由一般部门经理来承担，所以部门的 KPI 也就是 部门经理的 KPI，所以在考虑部门级 KPI 时，还需分析部门经理的重点工作职 责。从部门目标、部门工作重点和部门经理的重点工作职责中找出部门的重点 工作要项，再从重点工作要项中细分出绩效指标，然后按照重要性、可衡量性 和可控性的原则提取部门级的 KPI。 2.4 岗位级 KPI 的确定 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为，然而越是基层的员工越难于企业 或部门的目标建立直接的联系，为了避免员工的工作努力与企业的整体的发展 规划方向背道而驰，必须通过绩效目标的制定是企业的战略层层传递和分解， 使每一个职位都被赋于战略责任。 岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目标，通过企业 和部门级的 KPI 的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位 应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业 务管理流程的支持和对部门管理的贡献。 由此得到的绩效指标是比较多的，涵盖了企业和部门 KPI 分解细化的指标、岗 位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选原则还是按照上文所述的重要性、 可衡量性和可控性原则，筛选出来的指标即为岗位级 KPI，是员工考核的要素 和依据，其实现了企业目标、流程、职位职能的统一。通常规定每个岗位的 KPI 总数应该控制在 5—10 个，指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水 平，指标太多会导致重点不突出，而且在权重分配的时候比较分散，体现不出 激励。 2.5 关键绩效指标（KPI）定义与描述 为了清晰的表明企业选取指标的目的和指向战略的程度，便于不同业务单元考 核时选取指标的直接和便利，需要对 KPI 指标进行统一的解释和说明。只有 KPI 本身非常的清晰、细致，才具有可操作性，才能达到最终的目的。关键绩 效指标定义与描述的内容包括指标名称、指标说明、设立目的、计算方式、数 据来源、考核周期等，具体说明见如下。 指标的定义与描述格式表 指标名称 指标名 指标说明 在 KPI 名称的基础上,对 KPI 的内容进行详细描述 设立目的 考核该指标使公司或部门在哪方面获益 计算公式 计算该指标实际得分的方法 数据来源 打分所依据的信息是从哪里得到,信息的收集需要固守的渠道和来源 考核周期 考核的频率,即多长时间考评一次 2.6 确定指标权重 确定权重是指界定业绩考核内容中各部分的相对重要性，由于各项考核指标的 重要程度是不同的，在进行绩效评价时，为了反映各项指标的主次关系，就要 确定各项指标的权重系数。权重的大小需要依靠历史数据以及决策者根据自己 的经验和各项指标重要程度的认识来判断，这需要企业有比较完整的考核记录 和相应的结果评价。 由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管 理者的引导意图和价值取向，而且权重的设计还直接影响着评价的结。 因此，初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权 重的分配与企业整体指导原则相符。 3.总结 企业为保持较高的经营绩效，应具备良好的绩效评估系统，以期能维持企业稳 健经营与发展。而 KPI 能从企业的战略出发，按照企业战略、部门目标和重点 业务流程的逻辑顺序，形成一个至上而下的绩效体系，员工的业绩与企业战略 和部门的目标紧密结合，从而更好的激励员工的工作积极性，实现企业与员工 的双赢。
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XX集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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KPI考核
KPI 考核，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是 考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、EMBA 等常见商业管理教育均对 KPI 考核法的应用及其特点有所介绍。 分类 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧 重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩 效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪 一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分 上斤斤计较。 考核 具体来说，KPI 考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI 考核旨在引导 员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关 注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来 看，KPI 考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考 核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市 场。(3)从管理效用来看，KPI 考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能 够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经 常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所 有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系， 也同样可以衡量企业绩效。 主要特点 是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。 是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可 影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。 核心价值 推动企业战略的分解和执行。 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的 交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的 情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能 及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 2 考核标准编辑 考核维度 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相 应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确 定里程碑法。 等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或 事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的 方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用 数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、 “一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本 级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分 3 个或 7 个级别。 具体等级描述 例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性 KPI， 按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下 表。 可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维 度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有 了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是 由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其 工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对 被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的 情况。 例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我 们可以设定一定的关键事件，如：合格为 80 分 0 次为 90 分，出现 1 次一般事 故扣 5 分，出现一般安全事故 8 次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当 期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。 又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量 体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0 项为 90 分，由质量部或外审检 查，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现严重不符合项，否决 当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了 关键事件。 确定里程碑法 确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑， 在项目考核中运用较多。 例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要 的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先 明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述， 确定此项工作的阶段性绩效。 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各 位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己 企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。 3 考核流程编辑 KPI 提取 每个年度、季度、月度首先对 KPI 指标进行提取，将各项 KPI 指标分类管理 实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项 KPI 完成程度的难 易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。 KPI 分解 随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非目前的强 行下发，搞一刀切。 每项 KPI 指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中 的 KPI 分解就是要根据这种区域 KPI 指标的差异性来制定更为科学合理的分解 机制，而分解机制的依据就来自于 KPI 提取。 首先，有了 KPI 分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进 行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的 KPI 达成计划。如某些区域属于相对 增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域 属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。 显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根 据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成 会更加容易。 其次，由于在 KPI 提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理 提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的 思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也 会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区 域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望 看到的吗？ 跟踪和优化 反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤 包含了两个小步骤，即：过程跟踪和 KPI 优化。 过程跟踪就是在区域经理根据他们的情况“领取”了指标之后，在具体的 实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推 动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成 情况，为后续的 KPI 优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得 过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众 多造假“水分”提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很 重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？ 要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就 是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快 消行业的经验，总结如下几点： 1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进 行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方 跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会 花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。 2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的 电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方 法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。 3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计 划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但 却是最耗费时间和人力成本的。 4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置 一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓 名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用 KPI 优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指 标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈， 与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分 解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。 KPI 考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。 4 考核关键编辑 从上面的分析不难看出，KPI 考评首先是一种管理思想，其次是一种人才 激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学 性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。 5 主要几点编辑 其一,正确抽取关键指标妥善处理 KPI 考核与日常管理 的关系。 指标抽取是 KPI 考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1) 指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低; (2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标， 无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯 粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以 称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。 考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI 考核的成功推进需要日 常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的 异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋 后算总账，那么考核将失去应有的意义。 其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。 有关 KPI 考核失败的许多案例证明：KPI 考核之所以沦为填表游戏，其关 键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于 HR 经理 在 KPI 考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。 追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为 准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越 来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理 念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也 就是为什么考核受抵触的根源所在。 恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的 CEO 更是难以改变。HR 经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申 诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助 于 HR 经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关 系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。 其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体 绩效水平。 员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公 司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI 考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法 就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度 上。 在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人 成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需 要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也 不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。 其四、考核指标的设定应满足 KPI 考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性 。 一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没 有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会 误导我们的职员安于现状。 所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。 KPI 考核的好处： 作为一种管理思想，KPI 考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具， 也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。 6 优缺点编辑 KPI 考核的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩 效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战 略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为 导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现 个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司 与员工共赢的结局。 缺点 同时 KPI 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业 绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核 上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 7 指标特征编辑 关键绩效指标 （KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 因此，关键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持， 使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服 务。 基本思路 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: 1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 2.根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。 灵活处理 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人 力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大， 若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同 样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过 时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有: 1.关键绩效指标由专业人员设计。 2.设计稿上报公司领导班子审议。 3.根据公司领导班子的意见进行修订。 4.将修订稿交各职能部门讨论。 5.将讨论意见集中再修订。 6.上报批准下发。 其中 1 一 5 项，实际工作中会有几个来回。 支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核， 达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的 支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文 化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业 文化。 2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管 应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效 指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度 作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键 绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
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【方案】KPI绩效考核方案
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的 业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理 水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理 干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关 键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度 的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具 体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的 优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 1、考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向 企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企 业的竞争优势。 2、考核内容 内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及 权力范围的联系以增加员工的积极性 3、考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要 切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 4、考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负 责，也须由高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三 方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估 来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性 和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。 二、绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复 研究沟通才能确定 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指 标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 三、绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平， 必须设立相应的考评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时 为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设 立考评委员会。 四、绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评 估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门（组） 年 月工作任务安排表 目视化管理看板 部门： 任务 完 成 完 成 负责人： 负责人 填表日期： 配合人 过程及结果检核 备注 内容 措施 时间 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时 真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依 据，避免年终考评时因核者易受近因或其它主观因素的影响而导 致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对 其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依 据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表， 得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考 评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责 考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员 考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年 终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。专项任务考评得分用于 修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表 备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 • 月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 考核内容 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 工作的计划 有明确的月、周工作计划。有很 有明确的月、周工作计划，有 有明确的月工作计划， 有明确的月工作计 性、目标性 好的计划监控手段，工作目标 较好的计划执行监控，工作 （周计划）过程有监控， 划，工作目标，过程 明确，并且能够让每位执行者 目标明确，目标被执行者普 工作目标明确，部分执行 控制不力， 但被少数 都明确并理解工作目标。目标达 遍知晓，目标达成率在 80% 者知晓目标，目标达成率 人所知晓，目标达成 成率在 100%以上 以上 在 70%以上 率在 70%以下 部门建设、 有月改进计划，改进过程监控 有月改进计划，改进过程监控 有月度改进计划，改进过 无明确的月度改进计 改进状况 得力，改进手段好，改进效果 得力，改进手段较好。改进效 程有监控，改进手段有 划，部门进步慢 或潜在效果佳 果或潜在效果较好 效，有改进效果或潜在效 权重 评分标准 15 10 果 培训 10 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的陪计 培训计划不明确，执 并很好的得到执行 并较好的得到执行 划，执行情况尚可 行困难 物料数据准 100%，能针对数据管理提出更 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 确率 好的方法 物料入仓效 当天到仓的物料当天做完帐， 当天到仓的物料次日 10：00 当天到仓的物料次日 12： 当天到仓的物料次日 15 率 录入电脑系统 前才做完帐，录入电脑系统 00 前才做完帐，录入电脑 18：00 前才做完帐， 系统 录入电脑系统 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存情 保养 100%，90%以上的物料能 保养 100%，80%以上的物料 保养≤90%，70%以上的物 保 养 ≤ 80% ， 低 于 10 况 按方法储存 能按方法储存 料能按方法储存 70%的物料能按方法 物料先进先 出情况 储存 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆放 仓储区域划分合理，货架摆放 仓储区域划分较合理，货 仓储区域划分、货架摆 合理，通道畅通。货流环境非常 合理，通道畅通，货流环境 架摆放较合理，通道畅 放存在不合理现 好 良好象，货流环境差 通，货流环境尚可 10 • 专项工作绩效考评表 各分公司经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 权重 91~100 76~90 61~75 60 以下 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 半成品合格 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 评 分 标准 率 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 工位管理到位，通 工位管理到位，通道 工位管理到位，通 工位管理到位， 理 道畅通，区域划分 畅通，区域划分明 道畅通，区域划分 通道畅通，区域 明确，现场井然有 确，现场管理良好 较明确，现场无混 划分不明确，现 乱现象 场时有混乱 序 招聘工作 培训工作 及时准确、关键岗位 较及时准确、关键岗位 基本及时准确、关键 不及时准确、关 2周 3周 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良 基 本 及 时 准 确 ， 效 不及时准确、效 好 绩效考评 果一般 键岗位 5 周以上 果差 推行、实施、管理完 推行、实施、管理完成 推行、实施、管理完 推行、实施、管理 成质量高 加班控制 岗位 4 周 质量较好 成质量一般 完成质量不好 完善、落实、实施、检 完善、落实、实施、检 完善、落实、实施、检 完善、落实、实 10 查、效果显著 查、效果较好 查、效果一般 施、检查、效果不 好 干部专项任务考评表 专项 姓名 任务 考评标准 部门 职位 评分标准 权重 内容 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60 以 下） 专项任务完 超过计划 10% 超过计划 5- 介于计划+ 低于计划 5% 成情 以上 10% 5%之间 以上 完成工作质 能够高质量地完 能较好地保证 基本上能保证 工作质量低 量及效率 成工作任务，效 工作质量，且 工作质量，效 下， 率很高 效率较高， 率一般 且效率很低 管理能力体 体现了很强的管 体现了较强的 管理能力一 管理能力低 现 理能力，为专项 管理能力，为 般，基本能配 下，在一定 任务的完成发挥 任务的完成发 合任务的完成 程度上阻碍 了至关重要的作 挥了较重要的 了任务的顺 用 作用 利完成 具有很强的创造 具有一定的创 创造能力一 创造能力低 能力，为任务按 造能力，偶尔 般，虽有时能 下，很少能 时或超额完成提 能提出一些有 提出一些建 提出有创意 出了非常有创建 创意的建议且 议，但未被采 的建议。 30% 况 创新能力 性的建议 效果较好 20% 15% 15% 纳。 与其他员工 有很好的协作精 协作精神较 协作精神一 协作精神 的协作精神 神，能够积极配 好，能配合其 般，能做好本 差，阻碍了 20% 得分 合其他部门或员 他员工的工作 职工作，但与 其他员工的 工的工作，保证 其他员工的配 工作，导致 整个任务的顺利 合不够积极 专项任务拖 进行 延 本月考评总 分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专 项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的 依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀 的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得中的，不加分也不减 分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时， 其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其 考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力 综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 •在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和 下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评 表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 影响力与号召力 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 有非常强的影响力与号 在任何时候和条件下都 有相当的能力，但有 有一定能力，但大 15 召力，能够对周围的人 能充分地与他人协作， 时无法使他人主动服 多数情况下不能使 发挥极强的领袖力量 有很强的协调和适应 从，需要借用其他手 他人服从并需要借 力，同时能够组织协作 段（如行政手段） 用其他方法 打分 事务 正确适度授权的 对授权要求能够全面、精 能够正确、清晰地划分权 基本能够清晰地划分 只能做到部分权限 能力 通地理解与执行，并通 限，并能够进行适度、有 权限并进行授权，但 划分、授权和管理 过授权达到非常好的管 效的授权与管理 有授权后无法掌握等 理效果（提高积极性） 协调能力 5 管理不力的现象 在任何时间和条件下都 能够充分地与他人协 在正常情况下能充分 在正常情况下基本 能充分地与他人协作， 作，有较强的协调能力 与人协作，但对特殊 能与人协作，但不 情况适应能力不够 具备对特殊情况的 有很强的适应和协调能 力，同时能够组织协调 5 协调能力 事务 管理力度 能紧抓所有控制项目， 能够掌握多数的控制项 能掌握重要的控制项 不能掌握多数的控 任何时间都能掌握全盘 目，组织运作顺序，无 目，使部属不会出现 制项目，有意或无 状况，使组织井然有 过失发生 有意或无意的过失 意的过失经常发生 10 序，杜绝发生任何过失 的机会 运 统筹规划 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制定 具有相当的能力，但 有一定能力，但存 筹 能力 组织的战略规划作出超 规划基本无偏差 有时在某些方面会有 在战略规划错误的 偏差 现象 前、正确的远景规划 帷 幄 对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了解整 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 能 部了解的 精确、及时的掌握 个公司的优缺点及其他 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 力 能力 情况 全面及时 够准确和及时 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、 对判断的准确和及 及时的判断，执行尚 时性不够，执行时 算果断 有犹豫现象 应变能力 具有超常的判断能力 5 5 5 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 评分标准 评分项目 组 发掘并培养 任职时间 ： 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉 能够发觉有潜能的 不能发掘有潜能的 5 打分 织 有潜能下属 有潜能下属，了解起发 有潜能的下属，并 下属，但培养与指 下属或培养与指导 发 的能力 展方向并适当培养 能帮其发展 导不够 不足 展 推动组织学 能妥善推动组织学习与 能推动组织学习与 能推动组织学习与 不能推动组织学习 能 习与发展的 发展新技能 发展新技能，但效 发展新技能，但效 与发展新技能 果一般 果较差 力 能力 学习与运用新知 具有学习新知识的热情 具有学习新知识的 具有学习热情，但 思维僵化、落后， 识提高管理能力 与能力，并能够学以致 热情与能力，并能 学习及运用能力一 不能学习，更不能 用，辅助管理 加以运用 般 运 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚 品行基本端正，正 品行不端，不正直 能为人楷模 实，能从己做起 直诚实 诚实 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立 能坚持原则，立场 原则性不强，立场 场比较坚定 还算坚定 不够坚定 全局观念强，整体利益 全局观念比较强， 有全局观念，能维 全局观念不够强， 高于一切 整体利益优先 护整体利益 较少考虑整体利益 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为 能廉洁自律，基本 不够廉洁，私心较 敢于同不良作风作斗争 上 出于公心 重 有强烈的事业心，工作 有较强的事业心， 尚有事业心，有一 事业心较差，缺乏 积极向上 工作积极向上 定工作积极性 进取精神 对企业文化有深刻理 对企业文化有一定 对企业文化有了 对企业文化不了解 解，能身体力行，积极 理解，较能身体力 解，并能认同其理 或不能认同公司的 宣传与推广 行 念 企业文化 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 企业文化理念 5 5 10 5 5 5 5 5 总分 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责 将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调 查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另 一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份 表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源 部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另 一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加 总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 人力 1、工作效率 15% 资源 2、工作态度 10% 部 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 科室（组别）名称： 评分项 目( 权 重) 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 工 岗位考 超额 /提前完成 按时完成原定计 完成原定计 完成原定计划 完成原定计划 60% 以 作 核标 准 原计划 划 划 80%-99% 60%-79% 以 下 下 责 完成情 效 况 40% 60 工作质 远优于同事创 略优于同事带来 质量平平甚 工作失误次数 工作 失误 次数 或程 度 % 量 30% 造丰厚利益 明显利益 少失误 或程 度在合理 在合 理范 围 之 外或 平 范围之内或在 均水准之下 以下 平均水准之上 单项 小计 工作效 工作效率远超 工作效率略超过 工作效率近 工作效率低于 工作 效 率 远低 于 一 般 率 30% 过一般水准 一般水准 于一般水准 一般水准 水准 综 工作创 积极研究显著 主动改进工作有 完成现有工 满足于现在， 墨守 成规 没有 且 不 能 合 新 10% 改进工作 创意 作尚能进行 不改进，但能 接受改革创新 改进 接受改进创新 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 勉强胜任有待 不能胜任 素 质 工作责 忠诚服务锐意 处事稳健需极少 尚称负责需 40 任 进取 督促 督促 % 20% 智能技 能胜任工作， 能胜任工作 尚能胜任 能 20% 有发展潜力 勤勉程 工作勤奋，积 工作尚算勤奋， 工作缺乏主 工作中有懒惰 度 15% 极改进 且能改进 动和积极性 迹象 分析 判 知识经验丰富 知识经验较丰富 具有一定知 在较小范围内 单纯 操作 机 械 性地 执 断 10% 判断分析准确 判断较准确 识判断尚算 可自行判断 行 合作一般尚能 拒绝合作很难相处 感 加强 工作懒散、态度敷衍 准确 团结合 团结合作协调 主动合作协调较 作 15% 相融 好 工作 纪 模范，严格遵 自觉地遵守纪律 律 10% 守纪律 部门负责人签字： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 合作尚好 团结他人 能服从纪律 纪律性较差需 有违规行为 督促 总计分{ =分项分数 X 权重}： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合 素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得 分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的 结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培 养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行 调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过 了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评 估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评 结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结 果，进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法 参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分 数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分； 以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低 分），如大于概述，将权分开方后重新求得， 如 ： 最 高 分 为 119 ， 最 低 分 为 71.4 。 则 权 分 不 应 大 于 （119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用, 如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部 开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经 理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平 一次调比例 均分 一次调 部门得 部门权 二次调 整后得 分 分 整得分 分 A B C D A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 78 100/78=1.282 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资 制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保 证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据产量控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准产量。 2、根据每月实际产量，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际产量/每月标准产量 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总 值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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非常全面KPI指标库(45页)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 1 考核依据 1 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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