关键事件法(最终)-绩效考评工具
关键事件法是什么？ Shield 小组：惠涛、袁绍宏、孙迎 娣 孟普、黎周锋 2014 年 12 月 19 日 1 历史 历史 关键事件法的概述 关键事件法 定义 原则 分类 关键事件法是由美国学者福莱 · 诺格和伯 恩斯在 1954 年共同创立的的 目的 : 通过该技术提高实际工作的有效性 应用 优缺点 注意事项 是观察、书面记录员工有关工作成败的“关 键性”事实 。 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注 管理学院人力资源管理 2 1 历史 定义 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 关键事件法的概述 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响的、非 同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是 积极的，也 可以是消极的。 在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资 料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 . 管理学院人力资源管理 3 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 原则 分类 特定而明确原则 以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 行为主体与动作原则 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动 应用 优缺点 在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细 行为背景原则 简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行 为的有效性 注意事项 行为结果原则 管理学院人力资源管理 描述结果时，能够说明行为的结果 4 1 历史 关键事件法的概述 从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件 定义 原则 分类 对个人绩效及组织绩效产 对个人绩效及组织绩效产 应用 生积极影响的关键事件，正向 生消极影响的关键事件，负向 优缺点 关键事件中的工作行为是能够 关键事件中的工作行为是倾向 支持和佐证员工的工作行为 于否定员工的工作行为 注意事项 管理学院人力资源管理 5 1 关键事件法的概述 在组织管理实践中的主要应用： 历史 定义 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀 绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 原则 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 分类 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为） 应用 应用 优缺点 注意事项 适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作 行为标准比较明确的岗位。 管理学院人力资源管理 6 1 历史 定义 关键事件法的概述 对组织绩效管理的作用： 1. 为绩效考评提供事实依据 原则 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的 主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。 分类 2. 为绩效改善提供事实依据 应用 应用 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 优缺点 注意事项 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。 管理学院人力资源管理 7 1 关键事件法的概述 历史 定义 优点 缺点 1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 原则 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录 分类 个考评期间累积记录的关键事件的行为 、概括分类、撰写结果日志） 表现） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 平进行评价（只关注显著事件） 间断地记录员工绩效变化的历史） 3. 会造成员工的不安全感 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 4. 不能作为单独的考核工具 应用 优缺点 优缺点 注意事项 绩效 5. 测评成本较低，易操作 管理学院人力资源管理 8 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 注意事项 管理学院人力资源管理 1 调查的期限不宜过短 2 关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少 3 正反两方面的事件都要兼顾，不得 偏颇 9 2 关键事件法的准备工作 明确目标，设定工作任务 明确目标 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 1. 分解组织目标设定部门绩效指标 2. 辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求 3. 设定工作职责 4. 对每个岗位的工作任务有个基本的认识 测评人员 管理学院人力资源管理 10 2 关键事件法的准备工作 Step 1 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系 对所有岗位进行分门别类 从员工行为所产生的结果方面考虑 明确目标 确定要素 确定要素 关键事件 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等。 Step 2 确定每一类岗位的关键事件法 测评要素 从组织所期望的行为模式考虑 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 员工的行为符合组织的价值理念 员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准 员工的沟通行为会导致良好的人际沟通 员工的工作投入是属于高工作投入 除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性 11 2 关键事件法的准备工作 选取合适的关键事件 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 关键事件 特征 关键事件关注 的是达成绩效目标 过程中的行为及其 结果 管理学院人力资源管理 关键事件与个 人绩效和组织绩效 具有内在的必然联 系，前者是手段， 后者是结果 关键事件与任 职资格有相关性 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 12 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 Tas k Result s 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 选取合适的关键事件 Situati on Actio n 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 13 2 关键事件法的准备工作 确定关键事件的方法 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 工作场所会议法 非工作会议方法 评价方法 管理学院人力资源管理 6-12 个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、 较差的、出色的行为表现熟悉 访谈 要求不少于 5 年相关工作经验 问卷 关心工作及口头表达能力好 抽样 工作日志 评定表 测评人员 14 2 关键事件法的准备工作 关键事件的记录与整理 明确目标 记录 识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件 发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背 景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。 归类整理 进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出 各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现 情况 。 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 15 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 年度报告法 关键事件清单法 行为责任评级法 相对客观地指出 员工的绩优行为 或绩差行为 开发一个与员工 绩效相关联的关 键行为的清单来 进行绩效考核 行为考评法与量 表考评法的结合 16 2 关键事件法的准备工作 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。 明确目标 确定要素 关键事件清单 被考核部门： 填写部门： 填写日期 序号 日期 姓名 岗位 加、减分 关键事件描述（不超过 50 个字） 打分人 见证人 1 评价方法 2 评定表 评定表 3 4 5 6 7 关键事件 测评人员 修改得分 / 确认签 字 … 管理学院人力资源管理 17 2 关键事件法的准备工作 1. 考官的选择 明确目标 确定要素 关键事件 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作 为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得 天独厚的优势 。 2. 考官的培训 评价方法 评定表 评测人员 测评人员 管理学院人力资源管理 一般来讲，主要的培训内容有： （ 1 ） 绩效管理相关知识的培训 （ 2 ） 关键事件技术的培训 （ 3 ） 测评结果反馈技巧的培训 18 3 关键事件法的实施 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件： 实施条件 实施条件 （ 1 ）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （ 2 ）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度； 观察过程 （ 3 ）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； 记录过程 （ 4 ）确定组织内部的关键事件标准； 注意事项 （ 5 ）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； 报告反馈 （ 6 ）建立基于 IT 平台的员工关键事件信息库。 管理学院人力资源管理 19 3 关键事件法的实施 充分准备 实施条件 观察过程 观察过程 记录过程 注意事项 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因 报告反馈 管理学院人力资源管理 20 3 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 关键事件法的实施 关键事件的记录一般采用 STAR 法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 Situati on Tas k Result s Actio n 21 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有 20 位员工，只 有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王 80 多岁的祖母突然病逝。 小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天 6 点钟之前准时运到，这 是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上 9 点钟准时出现在办公 室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。 但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出 来，并且在下午 5 点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。 管理学院人力资源管理 22 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 情景 S 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 T 为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。 小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前 1 行动 A 小时把货物发出去了。 结果 R 管理学院人力资源管理 客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。 23 3 关键事件法的实施 实施条件 观察过程 1. 主管在认知上存在误区 , 不够重视，认为是 HR 的工作 记录过程 2. 缺乏记录或记录不准确 注意事项 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 24 3 关键事件法的实施 关键事件法评价结果的报告 评估种类 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 评分方法有年度报告法、关键事 件清单法、行为责任评级法三种不同 的评分方法形成了三种不同的关键事 日常 定期 终期 （正式） （常用） 件评定表，因而最终的评价报告也依 照关键事件评定表的不同而表现为不 同形式 。 管理学院人力资源管理 25 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 从三个方面说明其必要性 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 将工作行为中的关键事件及 时、清晰、有效地反馈给员 工，帮助员工明确了解自己 在工作中的优异表现及存在 问题 发现问题 管理学院人力资源管理 为员工未来改进工 作指明方向。 指明方向 有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。 提高自律意识 26 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 实施条件 反馈的方式主要有三种： 观察过程 （ 1 ）测评考官主导下的反馈方 记录过程 式 注意事项 报告反馈 报告反馈 管理学院人力资源管理 （ 2 ）双向沟通型反馈方式 （ 3 ）协商型反馈方式 27 3 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 关键事件法的实施 反馈 不足 或反馈 不及时 ：一些主管由于 顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。 后果：不仅造成了组织绩效无法达到最优 状态，也影响了员工个人的绩效成绩。 管理学院人力资源管理 28
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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保洁员工每周考核细则-保洁考核表
营运主管: 区域 A区: 保洁员工每周考核细则 2009年 月 日 保洁部: 考核内容 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 B区: C区: 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 差 (0-5) 考核分数 合格 良 (6-7) (8-9) 优 10 当班保洁 员 备注 D区: 洗碗间 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、严格按照洗碗流程进行清洗,对木桶、铁板、杯子等特殊卫生情况或易破损餐具要求单独清洁 。 2、配送给档口餐具无杂物、无油渍、无明显水渍并进行过消毒，防止二次污染。 3、装餐具的筐子必须每天不定时清洁，确保无明显油污。 4、及时将已消毒的餐具配送给档口（餐段时洗碗间内同一档口餐具不许达到2筐）。 5、营业中，保持洗碗间地面、设备外表、下水道卫生整体情况良好。 6、营业结束后保持地面无垃圾、水沟无堵塞;所有用电设备必须关闭电源，并检查有无故障。 7、地毯每天按照要求更换，并将污染的地毯及时清洁凉干。 8、洗碗机每天营业结束内外彻底清洁一次。 9、注意储物间消防安全，每天整理、清洁一次。 10、禁止在电源开关、线路管、水管等处挂任何物品，注意消防安全。
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绩效考核表
AP1000 序号 姓名 职务/职称 所在班组 分机 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 总人工时 统计 2 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 工作饱满情况 主管评价 部门评价
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生产车间员工考核评分细则-生产考核表
生产车间员工考核评分细则 项目 工作要求 分值 考核细则 一、文明生产 （25 分） 10 工作岗位周边的货物要摆放整 齐，工作场地要整洁。 A、货物未摆放整齐，扣5分 B、生产工作场地零乱，不整 分 洁扣5分 C、包干区场地未打扫干净， 卫生包干区的卫生要打扫干净， 5 车辆要摆放整齐。 爱护工具工件，不得随意丢弃 未参加打扫，扣3分 D、包干区内车辆未摆放整齐 分 ，扣2分 10 E、随意丢弃工具工件，扣3分 破坏，并按要求摆放。 F、故意损坏工具工件，扣7分 分 二、劳动纪律 （30 分） 不迟到不早退，有事需请假。 10 B、病假、事假，扣3分 凡电话请假，托人请假（特殊情况除外 ）一般不予批准，未经批准的视为旷工。 工作时间不得随意离岗、窜岗、 分 C、旷工，扣5分 5 D、工作时间随意离岗、窜岗， 扎堆聊天。 扣2分 分 要服从上级领导的工作安排，积 级配合工作。不得无故拒绝、拖 E、工作时间扎堆聊天，扣3分 F、不服从上级领导的安排，无 15 延安排的工作，要积极参与安排 的工作。 A、迟到、早退，扣2分 故拒绝安排的工作扣10分 G、拖延上级安排的工作扣5分 分 三、安全生产 （25 分） 严禁在厂房内吸烟，下班时将个 15 人工作范围内的电源、电线、门 窗收好、关好。不得在车间内嬉 A、在厂房内吸烟，扣8分 B、在厂内打架斗殴，扣5分 分 戏追逐打闹。严禁在企业内打架 C、下班时未将个人工作范围内 的电源电线门窗关好收好，扣2分 斗殴。 在使用具有安全隐患的工具时， 5 例如磨光机、切割机、手电钻， 排风扇等一定要特别注意，移动 具，扣2分 分 必须先把电源关闭。 上班时间必须穿工作服，不得穿 E、未按要求操作具有安全隐患工 F、造成个人及他人安全事故的， 扣3分 5 拖鞋、敞开衣服等工作。 G、上班时间未穿工作服，扣3分 H、上班时间穿拖鞋、敞开衣服等 分 工作，扣2分 四、工作质量 （20 分） 在装配物品时一定要认真仔细， 10 A、装配时经常未装配到位，不符 要装配到位，符合质量要求。不 合质量要求，扣5分 能出现漏装漏打、蛮打的情况。 分 B、装配时经常出现漏装，蛮打造 成质量问题，扣5分 装配物品时遇到问题要及时向领 10 C、装配物品时遇到问题未及时向 导反映，不得擅自处理。对于他 领导反映，擅自处理给工作造成影 人对自己装配时发生的错误问题 分 响，扣3分 的反映要及时更正，杜绝再犯。 D、对他人所提出的问题未及时更 正，屡教不改者，扣7分 注： 一、考核日期从每月第一个工作日至每月最后一个工作日止。 4/1/2012 生 产 部 工作造成影
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某公司绩效管理实施细则
**公司绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特 点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做 好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工 工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔 优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过 程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错 的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理 来推动工作计划的执行力度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理 工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管 理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根 据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划 用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可 行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的 过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要 找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持 等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划， 周工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（ A 级），部门级工 作计划（B 级），员工级工作计划（C 级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治 理计划，例行工作计划，管理计划六项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准， 负责人，预算安排。 第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的 分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落 实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进 行梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型 （如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以 上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落 实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有 关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标 的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、 内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 ⑴ 财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。 公司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 资产运营 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率 偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 赢利指标 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 增长能力 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵ 顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中 心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标 参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 顾客开发 销售率 ⑶ 内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内 部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 开发流程 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度 营运流程 建设 售后服务流程 投诉管理、回访率、解决效率 ⑷ 员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。 公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、 员工素质 培训达标率、培训率 员工生产力 人均利润 员工忠诚度 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护 员工满意度 薪酬满意度、工作环境满意度 激励 员工提升比率、员工淘汰率 原则上每年 12 月 20 日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司 目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成 本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间控制 组织形式 部门负 责人 3个 工作日 部门会议 讨论 行政管 理中心 1个 工作日 总经理 办公会 部门 负责人 2个 工作日 部门会议 或座谈 部 门 负责人 10 个 工作日 部门负责 人组织 制定 行政管 理中心 5个 工作日 与部门负 责人座谈 ① 目标清晰度及可操作性，经过努 1 部门内部 讨论指标 力可以实现；②职责界定合理；③ 潜在的障碍和解决的办法；④可以 分解至部门内每个岗位。 ① 逐一解释公司目标分解的思路； ②收集必要的意见和反馈，并分析 2 组织各部门 讨论指标 问题出发点，进行沟通或解释；③ 分析并寻找目标交叉或遗漏项目； ④形成会议纪要；⑤安排修正时间 表。 3 根据会议纪 要修正指标 ① 参照会议纪要并与行政管理中心 进行必要沟通；②通知部门内指标 责任人修正情况。 ① 按重要且紧急、重要不紧急、紧急 不重要的顺序和工作平衡的原则安 排指标的完成时间；②找到每个指 4 制定年度 工作计划 标的实现关键点；③依据关键点列 出每个指标的工作安排；④根据工 作安排制定工作的具体步骤、实现标 准和时间表；⑤在均匀安排工作强 度的基础上，应适当安排调剂时 间，用来安排临时并且必要的工作。 ① 能够通过年度计划实现公司的指 标；②时间安排合理，步骤清晰， 5 审核批准 标准明确，有一定的保证措施；③ 在计划中能够体现具体的工作事 项；④内容简明扼要、具体，避免抽 象、空洞、无重点、喊口号。 ① 统一以公文形式下发；②部门组 6 下发执行 织学习；③部门负责人根据年度计 划的内容，划分出各项工作的时间 行政管 理中心 2个 工作日 部门会议 段，并分解到具体岗位。 ㈡月计划的形成 1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安 排和分解，以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产 生的新工作或调整工作，来自于公司总经理办公会或部门协调会。 2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理 由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制： ① 计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完 成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）； ② 计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的 顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键 工作两项； ③ 原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制， 以保持上下工作内容和方向的一致性； ④ 每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间 内能够实现计划； ⑤ 月度工作计划一般不超过 8 项，包含 4-6 项关键工作和 2-4 项非关键工 作，如果偶尔超过 8 项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因， 寻求改进措施； ⑥ 计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重 要依据； ⑦ 跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体 现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度， 保持计划连续性。 4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 本月工作完成情况总结；②安排 1 召开总经理 办公会 下月工作重点；③存在的障碍和拟 订解决办法；④承诺完成计划的标 行政管 理中心 本月 25 日上午 9:00 总经理 办公会 部门 负责人 本月 28 日下午 17:00 部门负责 人组织 制定 总经理 副总经 理 1个 工作日 下级上报 部 门 负责人 1个 工作日 部门内 座谈 各个岗 位员工 下月 2 日 上午 10:00 个人制定 部门 负责人 下月 2 日 下午 17:00 下级上报 准和时间；⑤会议纪要。 ① 分解并对比年度工作计划；②工 作重要性排序；③找到实现工作的 2 制定月度工 作计划 关键点；④围绕关键点进行分析， 划分具体工作步骤；⑤列出时间表 和实现标准；⑥部门内进行必要的 沟通； ① 对比总经理办公会会议纪要；② 3 审核批准 对比计划管理原则；③必要的沟通。 ① 审核人签字后的计划；②行政管 4 备案执行 理中心备案；③分解至部门内各个 岗位。 5 员工月度 工作计划 ① 根据岗位职责进行分解；②部门 负责人与责任人进行沟通；③对协 作的工作，确定负责人和协作者。 ① 深度和范围覆盖部门月度工作计 划；②杜绝工作的重叠或空白；③ 6 审核批准 责任清晰、标准明确、步骤合理；④ 必要的保证措施；④琐碎工作得到 落实。 ㈢周计划的形成 1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程 中管理。 2.周计划分为部门周计划和员工周计划。 3.各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安 排）和月度工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划 的编制完成，执行以下工作步骤，如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 根据月计划的工作步骤，寻找具 体的方法和途径；②工作的先后顺 1 部门周计划 序；③安排每天的工作任务；④报 总经理或主管副总经理审批，同时 部门 负责人 每周六上 午 11:00 部门负责 人制定 员工 每周六下 午 17:00 员工上报 行政中 心、部门 负责人 每周一上 午 9:00 下级上报 下达到各岗位工作人员。 ① 根据岗位职责将部门周计划进行 2 员工周计划 落实；②确定工作任务的先后顺 序；③安排每天的工作任务和行 程；④报部门负责人审批。 ① 行政管理中心将各个部门周工作 3 备案 计划进行备案；②部门负责人将部 门内各个岗位周工作计划进行备 案； ③确定工作的监督点。 第十四条 各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清 楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。 第三章 工作计划管理 第十五条 工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇 总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。 第十六条 工作计划管理权限 1.公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经 理负责。 2.部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员 工负责。 3 部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。 第十七条 计划的检查内容包括： 1.按照制度规定的时间、格式、内容编制计划； 2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象； 3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度； 4.按照计划的实现标准检查工作完成质量； 取 括 度 定 计 数 5. 为 纠 正 实 际 工 作 与 计 的 有 效 措 施 。 第 十 八 条 计 划 的 进 展 ： 1. 根 据 实 施 计 划 前 所 制 为 依 据 ， 进 行 评 判 ； 2. 依 据 标 准 对 计 划 的 完 得 分 ； 第 十 九 条 计 划 的 汇 总 划 、 年 度 计 划 的 实 际 完 进 行 统 计 分 析 的 过 程 。 第 四 章 划 之 间 的 偏 差 所 采 、 完 成 情 况 评 判 包 定 的 实 现 标 准 、 进 成 情 况 评 定 档 次 确 是 指 对 周 计 划 、 月 成 情 况 和 所 得 的 分 工 作 计 划 结 果 考 核 第 二 十 条 对 工 作 计 划 结 果 动 工 作 计 划 实 现 的 管 理 工 具 。 工 作 结 果 的 管 理 部 门 。 第 二 十 一 条 考 核 的 依 据 是 的 统 计 结 果 按 以 下 规 定 执 行 。 1. 月 计 划 的 完 成 情 况 与 月 绩 系 ， 将 按 照 计 划 汇 总 得 分 ， 兑 工 资 。 月 度 计 划 统 计 结 果 根 据 到 高 分 为 五 级 （ 具 体 见 下 表 ） 五 级 最 高 ， 规 定 如 下 ： 等 一 级 二 级 三 级 级 绩 效 80 分 90-100 80-90 分 得 分 以 下 分 绩 效 0.7 0.85 1.0 系 数 标 准 标 准 标 准 计 算 绩 效 绩 效 绩 效 公 式 ×0.7 ×0.85 ×1.0 计 算 方 式 进 行 考 核 是 推 人 力 资 源 部 是 根 据 计 划 汇 总 效 现 所 ， 薪 每 得 一 酬 月 分 级 直 的 数 最 接 绩 从 低 联 效 低 ， 四 级 五 级 100+5 分 100+10 分 1.15 1.3 标 准 绩 效 ×1.15 标 准 绩 效 ×1.3 ①确定每项计划的权重；②每项计划的实现 ①追求卓越、突破现有 标准（档次）和每档的分值，一般不超过5 水平获得的加分；②制 档；③各级计划管理者判定实现的档次；④ 定计划时根据计划重要 根据各项计划达到档次，统计分数进行汇 程 度 ， 选 择 1-2 项 作 为 总；⑤各项计划的得分总和为绩效得分；⑥ 管理项；③根据描述的 查找分值对应的级别，获得绩效系数。 标准，判定档次，计算 得分；④各项计划的得 分总和为绩效得分；⑤ 查找分值对应的级别， 获得绩效系数。 2. 月 计 划 、 周 计 划 工 作 结 果 与 绩 效 薪 酬 、 职 位 的 联 系 按 以 下 规 定 执 行 。 ① 周 计 划 不 与 月 绩 效 薪 酬 直 接 发 生 联 系 ， 但 周 计 划 的 完 成 情 况 将 直 接 影 响 月 计 划 的 得 分 ； ② 判 定 周 计 划 （ 指 关 键 指 标 ） 的 实 现 情 况 只 分 为 未 完 成 和 完 成 两 种 情 况 ； ③ 员 工 周 计 划 的 完 成 结 果 将 影 响 到 部 门 负 责 人 的 绩 效 薪 酬 ； ④ 月 计 划 的 完 成 情 况 同 时 影 响 绩 效 薪 酬 标 准 值 。 3.年度计划完成结果与公司奖金直接联系。《详见具体管理办法》 第五章 工作计划总结 第二十二条 工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年 度总结三项。 第二十三条 总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总 结大会等形式。 第二十三条 周计划总结 1.周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍， 以保证月计划能够顺利实现。 2.周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办 法，把由此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺 利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 时间控制 员工上交 周计划总结 每周五 总经理（或 副总经理） 办公会 内容侧重点 下午 17:00 每周六 上午 9:00 达到效果 ① 工作进展或完 成情况；②分析 未完成原因（外 部）；③存在的 障碍；④解决办 法；⑤所需资源 或支持。 ① 找到未按计 划 完 成 的 工 作；②找到解 决的途径，包 括方式、方法； ③补救措施。 责任人 提交材料 员工 周计划总 结 部门负责 人 部门周计 划总结 第二十三条 月工作计划总结 1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析本月工作出现 的问题根源，寻找解决的办法和改进措施，即反思过程。 2.月工作计划总结的工作重点是对员工或部门的工作情况进行分析，一般 从工作技能和工作态度两个角度来进行，找到具体改进措施，帮助员工或部门 提高综合能力。 ⑴ 工作技能方面：工作方式和方法、时间管理、人力资源管理、计划管理、问 题管理、项目管理、专业知识、业务操作规范与流程。 ⑵ 工作态度方面：对公司态度、对部门负责人态度、员工之间合作态度、对 公司提供的工作环境和生活态度、对工作中出现问题的心态。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 员工上交 月计划总 结或部门 例会 时间控制 内容侧重点 达到效果 ① 总结工作完成 情 ① 和员工共同判定工作 况；②分析未完成 计划完成结果、等级；② 每月 24 日 下午 原因（外部和自 审核员工对问题分析结 身）；③存在的障 果正确与否；③解决问 17:00 碍；④解决办法； 题办法的可行性；④通 ⑤所需资源或支持。 过沟通提出员工的改进 责任人 提交材料 员工 月计划总 结 部门负 责人 部门月计 划总结 方向和所需的外部支持。 总经理 办公会 每月 25 日 ① 汇报 工作的完成 ① 审核未完成工作的原 上午 9:00 情况（成绩和问 因是否合理(可延缓理 题）；②从部门内 由)，确定改进和补救措 部角度和公司外部 施；②确定所需公司高 环境分析未完成的 层或其他部门资源支持 原因；③改进和补 的具体事项；③具体落 救措施。 实事项和时间表，形成 纪要。 第二十四条 年度总结总结分为公司年度总结和部门年度总结，以公司的 年度下发通知为准。 第二十五条 第二十六条 第六章 附则 本细则由公司人力资源部负责解释。 本细则自下发之日起执行。
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物流部绩效考评-员工自评表
唐三彩物流部绩效考评-员工自评表 姓 名 组别 岗位 入职日期 现任主要工作 （工作内容） 项 目 1:你认为目前担任的工作对你是否合适？ 目 工 前 作 2:工作量是否恰当？ 3:在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 1:你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 希 作 望 2:你不适合哪些方面的工作？其中最适合你的工作是什么？ 3：你对你现在的工作有什么希望？ 1：你认为你的工作报酬是否合理？ 薪 资 及 职 位 2：如果进行员工评级你认为你应该是几级员工？这个级别的工资应该是多少？ 理由何在？ 1:你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 分 作 配 2:什么地方急待改进？ 1 唐三彩物流部绩效考评-员工自评表 1:你的工作目标是什么？ 工 目 作 标 2:这个目标你已做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明 工 作 构 想 1：你认为你所在的团队氛围是怎样的？ 团 协 队 作 2：你认为工作中值得你去学习的同事有哪些？有哪些方面值得学习？ 2
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谈KPI绩效指标设定的几个注意事项
谈 KPI 绩效指标设定的几个注意事项 中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候 ， 不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。在 企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。没有合适的指标， 有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触 很大。这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流 于形式。 在管 理学 中， MBO （目 标管 理） 指标 管理 方面 有人 提出 了 SMART 原则： ——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； ——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行 为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以 证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的； ——T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期 限 SMART 原则，基本可以规范了指标的设定，不过，要想合理还有 一个评价与调整的过程。个人看来，还应该注意以下几方面的问题： 1、战略导向 指标设定应是从公司战略开始向下展开的。管理是为了企业经营 服务的，指标的选择也应是为公司战略服务的。不同的公司战略不同， 指标的选择重点也就不会相同。并不存在类同公司指标选择相同的问 题，这一点笔者是坚决坚持的。有管理咨询公司多次选用相同模板为 不同公司做策划，这样的作法方便了自己，实际上是对公司的不负 责任。曾有人说 COD 是公司的战略核心，即成本、质量和交付期。但 是不同的公司也许战略原非如此。那么自 COD 展开的指标体系就会 发生根本的变化。 2、 绩效先行 中国有句老话：“没有功劳还有苦劳”，按中国人的逻辑，这 话有 99%的人同意。从感情角度讲不错，不过事实上与绩效先行相 违背。有人说绩效本身就是讲功劳的，其实不然。细点去想，有些指 标是表示完成效果的，有的是表征完成情况的。举个例子，计划完成 率，重点讲是否完成而很少的讲完成的效果。重点不同，其考核意义 也就完全不同。所以指标选择一定要绩效先行。重点讲功劳，很少讲 苦劳。 3、管理跟上 指标不是单独存在的，如果没有很好的管理体系与实施办法， 就不会有真实的指标结果。所以指标不是设定问题，归根到底是基本 企业管理问题。指标设定后一定要相应的确定指标的收集范围、渠道、 管理流程、负责人、方法。这些指标收集相关的东西都能正常配备了， 得到的指标才会是真实的。 4、数量适度 绩效评价，并不等于绩效考核。换一句话说，并不是所有指标都 需要考核。评价但不考核也是指标的一个存在形式。笔者不赞同大量 的指标考核与评价。也就是说指标选择不宜过多。主要是管理本身也 是有成本的，大量的考核成本是否值得。另外，大量指标存在也一定 程度上稀释了指标的重要度，分散了指标的关注度。这也是是为什么 指标设定过程中设定权重的原因。 5、三方评价 这个很明确，这只是一个方式，其目的是保证指标的客观性。当 然你也许还有其他的方法，不过笔者推崇这一方式。指标由自己评价？ 还是有由相关方评价？你想想，那结果是否令人信服？三方评价， 一定程度上保证了公正性与客观性，不过也存在问题，主要是指标 数据来源的获得难度问题，不过随着企业管理信息系统的应用，这 些问题将不复存在。信息系统的应用可以大量减少统计的工作量本身。 当然，绩效指标管理还有很原则与注意事项，笔者只是根据多 年的经验，重点说明一些绩效管理中存在的常发根本性问题，希望 能给管理同行提供一些有用的建议。
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绩效考核指标设定标准
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 第2页共3页 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位 按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。 第3页共3页
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绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对 大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的： 帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现 / 创 造股东价值 绩效管理的载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措 施 5 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 7 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 9 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量 、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 10 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 11 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标 12 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 13 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 ( 股东、员工等 ) 沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 14 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 1. 成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 16 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 收集信息 …... 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 时间安排 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 17 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种 多样，各业务部门 / 事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 18 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 19 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXX 公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香 港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX 公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 20 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国 XXX 上海公司为例， 2002 年为其“服务年”，即全力以赴提 高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流 企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服 务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海 XXX 公司网页） 技术创新工程 帐务透明工程 网络精品工程 品牌提升工程 大客户贴心工程 数据完善工程 窗口创优工程 1860 畅通工程 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 上海 XXX 服务保障工程 员工满意工程 上海 XXX2002 年“十大工程” 员工满意 上海 XXX“ 关键利益相关方” 21 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素，以下以上海 XXX 为例。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 第一页 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 22 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 关键成功因素 可能涉及的指标类型 上级公司 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 第二页 23 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 24 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 25 4.5 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 成本 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 26 4.6 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 27 4.6 对绩效指标进行测试和修正 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 无法低成本 获得！ 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 28 4.7 确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 29 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施 ISO 体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以 及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 30 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的 主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级 的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主 要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 31 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 32 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 33 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下 分解 部门发展目标 自下而上 实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 34 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 35 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 36 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 ... 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划及 目标设定 关键绩 效指标 绩效管理系统 工作目标设 定 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 能力计划 37 在这一过程中，需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导 反馈 监督者 监 督 反 馈 征询 提 交 技 结 术 果 指 导 评估者 组织者 反 馈 设立计划 征 询 被评估者 沟通反馈 全员参与，相互作用 38 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达 成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、 使命和任务 绩效计划讨论 员工绩效计划 书 39 在讨论中沟通技巧必不可少 ... 绩效计划沟通“宝典” 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论 的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 / 她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及 协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 40 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 1. 界 定岗位 职责 2. 选择、 分解或 设定关 键绩效 指标 3. 设定 工作目 标 4. 确定 权重 5. 确定 目标值 和挑战 值 6. 检查 指标和 目标的 内部一 致性 7. 设定 能力发 展计划 员工绩效计划实施流程 41 1. 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 42 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门 的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其 主要包含了两个部分： A. 部门层级的关键绩效指标 B. 部门内部的关键绩效指标 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 43 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 44 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择 A ，即部门层级的关键绩效指标 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择 B ，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 45 3. 员工工作目标设定－主要原则 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关 (Tie-to-business) ：对企业的成功紧密相 关 46 3. 员工工作目标设定 员工工作目标（ C ）和部门内部的关键绩效指标（ B ）以及部门层级的关键绩效指标（ A ）之间的关系是 一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效 指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 C1 C2 Cn A B1 B2 Bn 因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： I. 部门经理 A ＋ C II. 部门内部主管 或部分关键岗位 B ＋ C III. 部门基层员工 C 47 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于 职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位 和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 考核 对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 100 ％ 管理层 60 ％ 40 ％ 执行层 20 ％ 80 ％ (17 － 19 级 ) (12 － 16 级 ) (6 － 11 级 ) 基层 (1-5 级 ) 100% 注：此处给出的仅为 XXX 绩效管理方案的设计举例 48 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100% 单个指标或目标的权重最小不能小于 5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 49 4. 确定权重－实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目 标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关 部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如 完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调 整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 6. 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 53 7. 设定能力发展计划 能力 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成 的任务或职责。 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 54 胜任能力的定义 • 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 • 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 • 知识 : 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 • 技能 : 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 • 行为 : 可观察的行动和表情 • 个性特征 : 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 7. 设定能力发展计划－主要原则 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 56 7. 设定能力发展计划－实施流程 制定行动计划，列 明： －如何发展（如：培训 / 轮 岗 / 参与相关项目） 确定所需发展的 能力 －何时发展 －如何评估 通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 （如：合格 证书 / 专业资格证书 / 轮 岗工作表现评估结果 / 项 目表现评估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 57 7. 设定能力发展计划－示例 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： • • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 能力发展计划 • • • • • 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告 58 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 哲晨， QQ ： 21963709 新浪微博： @ 曹哲 晨 http://weibo.com/u/2416505891 草稿 仅供讨论使用
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绩效管理的关键因素
绩效管理的关键因素 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性， 而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 1.高层管理者高度重视 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的 问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来 自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一 方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励 等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理 负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣， 绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 2.直线管理者责任到位 除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩 效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟 通和交流的过程。 一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游 戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效 管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离 直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。 3.方案设计科学合理 绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。 一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么 考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位 进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各 方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定 性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用 360 度的各个方面维度；绩效目标值的确 定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用 要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖 金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 4.方案宣传要深入基层 方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且 深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以 更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的 是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻 落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方 式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 5.沟通贯于始终 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。 然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在 计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足， 并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基 础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样 能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通， 有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很 好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。 作为 IT 界的一份子我们一直也在想通过什么工具来帮助企业的管理者提高对销售的管 理能力，解决企业执行力低的问题，来帮助企业打造一个强大的团队。值得高兴的是我们 刚刚研发出来一套名字叫“指掌销售”的软件，它是在移动互联的技术基础上开发出来的， 当然通过手机和互联网为工具来达到管理员工的目的，并不是我们管理者对员工不信任， 而是用便捷的工具来达到对企业各级人员之间最直接的沟通和管理。这样才能在要求效率 和速度的信息化的今天，更好的掌握瞬息万变市场动态，才会更有利于决策者把握好方向， 保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然我们的软件并不是尽善尽美的，我们也在吸 引更多的企业来免费试用“指掌销售”，通过用户的体会我们也在不断完善我们的软件功 能，以达到更加适合企业管理和发展的要求。
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绩效管理落地“5关键”
绩效管理落地“五关键” 企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键 因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行， 必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来 商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的 事，都请人力资源部经理代劳了。因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩 效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重 视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而 不是额外的负担。这样绩效管理体系才能有效运行。 关键二：企业管理层真正乐意去做 许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认 为如今企业不做绩效管理不是好企业。其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从 下到上，都要参与。都要考核，都要评价。因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效 计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿 意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体 现的好办法。从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就 不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。所以，如何让 各阶层管理者乐意参与呢？绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激 励。所以绩效 KPI 目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出， 绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。 关键三：企业绩效管理真正系统化 绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效管理 体系是一个系统的闭环。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制 订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的 应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运 行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、 科学、合理，才能有效执行。 关键四：真正由专业人员监督检查、实施 绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推 行。绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是 PDCA 循环的过程，是不断检查、监督修正的 过程。 没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。 而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合， 才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮， 滑到哪里算哪里”，使绩效管理形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后， 如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。在过程中按计划实施，出了问题不推责， 需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。 关键五：真正确保绩效管理全方位沟通 绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制 订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来 需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。绩效沟通是绩效管 理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等 方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动 地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在 绩效管理的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。 绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工， 覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。所以绩效管理 不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和 模块，所以要想绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只 有做好了以上五个关键，企业绩效管理才能落地实施，不会成为一句空话。
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广州某公司绩效实施计划推进表
广 州 完 美 骏 制 袋 有 限公司 绩效考核实施计划推进表 序号 实施部门 步骤/项目 现 状 实 施 标 准 责任人 协助人 完成时间 1 明确组织架构 有，不够明确，特别是 各级部门组织架构的岗位名称必须明 三级和四级部门的岗位 确而具体 廖科 覃运宜 9/10/2012 2 定岗 部门、班组的工作岗位 必须将部门、班组的工作岗位明确规 没有明确 定下来 廖科 覃运宜 9/15/2012 3 设定岗位工作目标 没有设定岗位工作目标 必须为实施绩效考核的岗位设定工作 覃运宜 目标 进行岗位职务分析， 编制各岗位职务说明 书 设定岗位绩效考核指 标 备 注 工作目标和 9/18/2012 职务分析是 实施绩效考 覃运宜及相 核的两个前 关岗位人员 10/30/2012 提 廖科 没有进行工作岗位职务 必须对需要考核的岗位进行职务分析 分析 ，编写详细的工作岗位说明书 廖科 没有 根据被考核岗位的职务说明书，提炼 出需考核的KPI指标 廖科 初步确定岗位考核指 标标准 没有 根据被考核岗位能达成的标准，设定 KPI指标的考核标准，可设不合格、 及格、良好、优秀和卓越五个标准 廖科 覃运宜及IE 9/25/2012 人员 7 讨论、修订、调整岗 位考核指标和标准 没有 将设定的各岗位KPI考核指标和标准 进行讨论、修订和调整 廖科 邓总、覃运 宜及工程IE 9/28/2012 8 绩效考核培训 没有 让被考核岗位明白考核指标、标准、 责任、奖金的计算、结果运用等 廖科 覃运宜及被 10/5/2012 考核岗位 9 绩效考核实施及过程 监控 没有 由总经办、人力资源部指导相关数据 覃运宜及相 陈燕萍 10、11、12 提供部门及责任人按要求作好相关数 、廖科 关数据提供 月1-31日 试行3个月 据统计工作 责任人 10 绩效考核结果统计和 运用 没有 由人力资源部对收集到的各考核岗位 相关数据进行统计分析，得出结果 廖科 基本明确 需与各部门负责人重新核实组织架构 廖科 各部门负责 10/8/2012 人 已初步定岗 需与各部门负责人重新核实，确认是 否需要调整工作岗位 廖科 各部门负责 10/10/2012 人 4 5 6 1 2 生产部 人力资源部 、总经办、 明确组织架构 品牌内销运 营部、外贸 销售部、财 定岗 务部 第 1 页，共 2 页 覃运宜 覃运宜 9/20/2012 PPT培训 10、11、12 试行3个月 月1-31日 广 州 完 美 骏 制 袋 有 限 公 司 绩效考核实施计划推进表 序号 实施部门 3 步骤/项目 设定岗位工作目标 进行岗位职务分析， 编制各岗位职务说明 书 设定岗位绩效考核指 标 现 状 实 施 标 准 没有设定岗位工作目标 责任人 必须为实施绩效考核的岗位设定工作 各部门 目标 负责人 协助人 完成时间 工作目标和 10/15/2012 职务分析是 实施绩效考 各部门负责 11/30/2012 核的两个前 人 提 廖科 没有进行工作岗位职务 必须对需要考核的岗位进行职务分析 分析 ，编写详细的工作岗位说明书 廖科 没有 根据被考核岗位的职务说明书，提炼 出需考核的KPI指标 廖科 各部门负责 10/20/2012 人 初步确定岗位考核指 标标准 没有 根据被考核岗位能达成的标准，设定 KPI指标的考核标准，可设不合格、 及格、良好、优秀和卓越五个标准 廖科 各部门负责 10/27/2012 人 讨论、修订、调整岗 位考核指标和标准 没有 将设定的各岗位KPI考核指标和标准 进行讨论、修订和调整 廖科 各部门负责 10/31/2012 人 8 绩效考核培训 没有 让被考核岗位明白考核指标、标准、 责任、奖金的计算、结果运用等 廖科 被考核岗位 11/5/2012 员工 9 绩效考核实施及过程 监控 没有 由总经办、人力资源部指导相关数据提 供部门及责任人按要求作好相关数据统 计工作 10 绩效考核结果统计和 运用 没有 由人力资源部对收集到的各考核岗位 相关数据进行统计分析，得出结果 4 5 6 7 人力资源 部、总经 办、品牌 内销运营 部、外贸 销售部、 财务部 备 注 PPT培训 陈燕萍 各部门负责人 11、12月1及相关数据提 试行2个月 、廖科 供责任人 31日 廖科 各部门负责 11、12月1试行2个月 人 31日 1、由于公司之前没有做绩效考核的两个基础工作——工作目标管理和职务分析，如果时间紧迫，只能将工作倒置进行，即先定绩效考核指标 和标准，再据此定需考核岗位的工作目标和进行职务分析。 2、由于相关部门之前没有相关岗位的考核指标的数据统计记录，现在只能将工作倒置进行，即根据考核岗位的考核指标和标准，要求相关责 说明 任部门及责任人提供相关数据进行统计分析，建议生产部门试推行3个月，非生产部门试推行2个月，综合3个月的数据分析记录就可以将需考 核岗的KPI指标和标准定下来，然后正式实施绩效考核。 3、为保证绩效考核制度能够得到有效地贯彻执行，建议聘请一名绩效主管，编制在总经办，专门负责绩效考核的实施和数据统计分析工作。 编制： 审核： 核准： 第 2 页，共 2 页
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经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 4次
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经理人员综合素质考核
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 第1章 第1条 总则 绩效考核的目的 为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各 方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展， 同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动 公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。 第 2 条适用范围 本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。 第 3 条绩效考核工作原则 1. 公平、公正、公开的原则。 2. 逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。 3. 工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。 4. 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相 结合的原则。 5. 坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。 6. 被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第2章 考核职责分工 第 4 条 公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考 核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下： 1. 员工的业绩就是管理人员的业绩。 2. 各级管理人员是员工责任的最终承担者。 3. 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责 任。 4. 在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管 理人员需随时与下属进行沟通。 第5条 考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层 第 1 页 共 10 页 级的划分明确如下： 考核人 被考核人 被考核人职级 董事会 执行总经理、副总经理 总监 部长、副部长 高层管理人员 中高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员/一般普通员工 总经理/执行总经理总监 总监 部长/副部长 专员/办事员/操作员/工程师等 第6条 高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下： 1. 明确使命追求，确定公司战略规划。 2. 组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。 3. 组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。 4. 组织制定公司级 KPI（一级 KPI）（Key Performance Indication）关键 绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核 分管中高层管理人员 KPI（二级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 5. 定期重点关注公司一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估。 6. 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。 7. 组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。 第7条 中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下： 1. 依据公司发布的战略规划及一级 KPI 体系，与高层管理人员共同确认分 管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级 KPI.。 2. 督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管 理人员 KPI（三级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 3. 组织分管部门进行绩效考核。 4. 与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。 第 8 条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下 几个方面： 1. 设计自身及本部门的 KPI 即三级 KPI，确保部门职责响应公司战略和二级 KPI 体系。 2. 与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的 KPI 指标进行分解、落实，按 月向分管中高层管理人员提出所属员工的 KPI 到。 3. 确认所属员工的 KPI 指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成 KPI 指标。 第 9 条 人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必 要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平， 第 2 页 共 10 页 保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任 如下： 1. 制定和完善绩效管理方案。 2. 拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改 进的意见和具体实施的方案。 3. 收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。 4. 建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任 职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。 5. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。 6. 总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。 第3章 第 10 条 考核实施 绩效考核分类实施。 本公司的绩效考核分类详见下表 被考核人 涉及岗位 绩效考核特征 高层管理人员 总经理/执行 总经理 基于经营业绩效益达 成考核 按公司董事会决议 按节点考核 中的考核办法 基于经营管理效益分 解达成的 KPI 考核 按节点考核（6 按公司 2012 年经 月 30 日 /9 月 营计划中的考核办 30 日 /12 月 31 法执行 日） 中高层 管理人员 总监/副总监 绩效考核内容 绩效考核周期 工作计划完成情况 常规 KPI 指标 中层管理人员 部长/副部长 基于 KPI 落实及 改进 KPI 指标 计划完成情况的考核 行为指标考核 态度指标考核 月度考核 季度考核 年度考核 能力指标考核 一般管理人员 及普通员工 专员/办事员 /操作员及普 通员工 KPI 考核及基于 KPI 落 工作计划完成情况 月度考核 实的关键行为考核 常规 KPI 指标 季度考核 第 3 页 共 10 页 改进 KPI 指标 行为指标考核 态度指标考核 年度考核 能力指标考核 第 11 条 公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人 员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月 8 日前完成（遇法定节假日顺延）。 考核实施时间表 考核类别 考核实施截止时间 考核结果应用 月度考核 次月 8 日 与每月绩效工资挂钩 季度考核 下季度的第一个月的 8 日前 与中高层管理人员的绩效工资挂钩 次年 1 月 15 日前 与所有人员的薪资调整挂钩，年度 培训计划制定的依据，岗位调整， 年度奖金 年度考核 第 12 条 与中层管理人员、一般管理人员和 普通员工的薪资调整挂钩，培训计 划制定的依据，岗位调整，季度奖 金 考核实施程序。 1. 考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当 期的工作重点，以 KPI 体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期 的工作计划与目标。 2. 考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级 主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向 上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。 3. 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进 情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。 4. 上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。 5. 双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评 语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。 6. 被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可 第 4 页 共 10 页 向人力资源部提出考核申诉。 第4章 第 13 条 考核结果的确认和运用 考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。 第 14 条 人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管 中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和 调整即为被考核人的最终考核结果。（遇总经理/总经理的再次调整除外） 第 15 条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果 呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。 第 16 条 考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格 以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和 主管可以保留复印件。 第 17 条 任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的 一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。 第 18 条 绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培 训与开发等。 考核成绩评定与结果运用： 考 核 结 果 X≥90 得 分 （X） 80≤X＜90 A 70≤X＜80 B 60≤X＜70 C X＜60 绩效等级 S D 等级定义 优秀 良好 合格 待改进 绩效系数 1.2 1.1 1 0.9 （ 技 术 体 0.8 （ 技 术 体 系、财务体系） 系、财务体系） 不合格 0.8 （ 行 政 体 0.6 （ 行 政 体 系） 系） 强 制 比 例 ＜5% 分布 结果运用 ＜10% 不限 不限 不限 一年内有 6 个月及以上达到 80 分以上，工资可上浮半级；一年内有 6 个月或连续 4 个月低于 60 分，工资下调一级；一年内有 8 个月或连续 第 5 页 共 10 页 6 个月低于 60 分，岗位调整或辞退处理。 第 19 条 对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的 行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。 第5章 第 20 条 考核过程中的监督与检查 人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。 第 20 条 监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被 考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总 经理核准后（一次性）扣除考核者和被考核者当次考核 30 分。 第 21 条 若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存 在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得 出被考核人合理的绩效考核评分。 第 22 条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等 级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予 以多退少补。 第6章 附则 第 23 条 本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。 第 24 条 本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。 武汉 XXXX 信息产业有限公司人力资源部 二〇一二年一月 第 6 页 共 10 页 附件一：指标目标值、指标描述确定流程 考核周期之初上下级进行沟通 参照历史数据或职责文件进行协商 确定指标目标值和指标描述 形成相关书面记录 相关书面记录上报人力资源部备案， 作为考核评分时的参照依据 结束 第 7 页 共 10 页 附件二：考核流程图 以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。 第 8 页 共 10 页 启动考核 上级、同级评分 人力资源部汇总统计评分并定级 人力资源部将所有员工人力资源考核 等级上报绩效考核领导小组审批 人力资源部将审批后的考核等级及考 核系数反馈至部门负责人 部门负责人将结果反馈至员工 考核申诉 员工是否接受 N 绩效沟通，明确绩效改进方向 结束Y 第 9 页 共 10 页 附件三：考核申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 附件四：高层述职报告： 另行拟定 附件五：KPI 指标库参考模板 另行拟定 第 10 页 共 10 页 上报公司高层领导处理
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三维度推行绩效管理-讲解版-邱明俊
三维度推行绩效管理 培训讲师：邱明俊 二 00 八年八月十二日 检验公司绩效阶段 序号 内容 1 题号 1 2 绩效手册 无 有 2 指标体系 无 有 3 绩效学分制认证 未认证 认证 4 绩效统计分析 无 有 5 绩效改进会（述职会、现场会、专题会） 无 有 6 绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等） 无 有 无 有 7 绩效信息软件系统 选择题号 目 录 物业行业倒底有没有绩效管理 什么是绩效管理 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 绩效推行用心还需用脑—拿来就用的十个技巧 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题 绩效与薪酬的对接——员工关注的焦点 物业行业更需要绩效面谈 物业行业绩效管理体系咨询全案剖析 驻足思考：物业行业倒底有没有绩效管理 物业行业倒底 目前的绩效管理 物业行业为什么 有没有绩效管理 体系能否落地 要进行绩效管理 第一讲 绩效管理导入 什么是绩效管理 为什么要推行绩效管理 绩效成功推行的关键保障 绩效考核中的角色分工 绩效管理成功推行的模式 确定正确的绩效导向 什么是绩效管理 绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运 用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工 作能力的管理方式。 绩效计划 绩效考核 结果运用 面谈沟通 为什么要推行绩效管理 前 后 分奖金发愁 分奖金有依据 上司与下属评估的不一样 上司与下属对评估沟通 总在救火 MBO 管理 有能力的人得不到发挥 有能力的人得到发挥 没有数据说话 用数据说话 绩效推行的一套成功模式 • 咨询式培训 • 从一个指标做起 • 学分制认证 • 让经理做老师 • 让会做的人先做 • KPI+ 目标管理 + 能力素质 • 薪酬与绩效挂钩 • 考核结果的正确运用 绩效成功推行的关键保障 一把手工程——三个总经理的故事 组织保障 HR 要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者的支持 简单 循序渐进 体系完善 正确的绩效导向 养蜂人和他们的小蜜蜂 因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们 生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。 A 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局： 1 ）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜 产量下降了； 2 ）小蜜蜂彼此封闭有用的信息； 3 ）士气低落， 很多小蜜蜂跳槽去了 B 养蜂人的蜂巢 思考 1: 谈谈你的看法 B 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1 ）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量； 2 ） 蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励： 1 ）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富 的奖励 ； 2 ）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小 蜜蜂 结局： 1 ）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并 创造出更快的采蜜流程； 2 ）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢； 3 ）士气高涨，为他们能够成 功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利 益 思考 2: 如何确定绩效管理的导向 绩效考核中的角色分工 目标设定人 主导人 决策人 目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人 设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人 参与人 被考核人 第二讲 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 以 MBO 法设定目标管理指标 以价值树进行 KPI 指标分解 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 互动 : 物业行业品管部季检与目标管理 序号 检 查 内 容 奖、罚 考核依据 -20 元、 -0.5 现场查看 装修巡查没记录、日巡视签到表没有记录 － 1 分 记录表 培训没有按时进行，或没有培训讲义 1 次 / 项 － 1分 培训记录 分管的专业部门工作监督检查不到位发生责任事故 1 项 － 2分 实际情况 受公司通报批评、处罚 － 2分 公司文件 受公司表扬、奖励 1 次 ＋ 3 分 公司文件 来电、来访、来信表扬一次 50-100 元 记录、信件 ＋2分 记录 上班不带工作牌 1 次 惩 罚 奖 励 工作出色、季检无不合格 其他：为公司创收、赢得社会效益的管理处报公司嘉奖 分享:物业品质监控外包 分享: 神秘顾客调查 以 MBO 法设定目标管理指标 依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、 有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目 标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。 目标管理的意义 将企业的价值与责任传递 转移给了员工 通过自我控制与管理代替 上级控制管理 目标管理的特征 共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺 评估绩效 如何理解目标管理 战略目标 部门目标 个人目标 项目目标 • 从上向下做 , 从下向上做 • 下属目标之和要比部门目标略高一些 • 目标要跳一跳能够得着 • 激励能够达成不敢想的目标 • 没有目标就用自己的目标 • 没有行动的目标就是空想 • 不要为做不到的事迷茫 目标的分解 战略 步骤 工作 项目 衡量 标准 措施 A 1.1.1 B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1.1 1.1.2 负责人 1.2 分享 : 目标管理是管理者的一幅脑图 互动: 物业行业的K P I 与公司年度目标责任状 （一）经营目标： 1 、经营总收入 元； 2 、纯利润 元； 3 、费用回收率 *% ； 4 、自有物业出租率 *% ； 5 、佣金按总成本 *% 计提上交公司； （二）管理服务目标 1 、达到公司下达的创优目标； 2 、无火灾事故，发生一例一票否决； 3 、小区内治安及刑事案件，发生率控制在 *‰ 以下； 4 、无生产安全设备事故； 5 、省优小区在 * 个以上，市优及市优以下小区在 * 个以 上。 以价值树进行K P I 指标分解 关键成功因素 关键价值因素 价值分解 提升管理人员的综合能力 关键业绩指标 培训开发体系建立时效 管理人才到岗率 管理人员综合能力评估 全面提高员工的能力 营销能力的提升 营销管理人才的适岗率 营销管理人才的储备率 营销市场人才的适岗率 营销市场人才的储备率 营销人员能力的培养计划 提升公司的可持续性发展 密集性系统性的客户接触 密集性系统性的与国内研究人员交流 客户接触次数 客服岗位人员到岗次数 信息提供的时效性 客服关系制度建立时效 与国内研究人员交流次数 参与行业协会的研讨会议 参与行业协会的研讨会议次数 增加新的细分市场 印刷管理人员储备数量 印刷专业人员储备数量 皮革化工管理人员储备数量 皮革化工专业人员储备数量 客服关系体系建立 对行业的研究与把握 什么是 KPI K ： Key P： Performance I： Indication 指标的分类 定性： 可以是特性 准确性 及时性 可靠性 --一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过 --- 定量： 一种物理单位或结果 台数 人次 百分率… 指标的分类 KPI 问题类 MBO 能力素质 指标设定标准 时间 成本 质量 数量 上级交办 指标设定示例 错误 正确 使用精确的，描述性语言 不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 2007 年度完成销售任务 3 个亿 复杂，模糊的衡量标准 使用积极的动词 “ 把部门固定花费控制在预算之内” 增加、提升、完成、实现等 指标要点： 明确有衡量标准 降低 10% 的运营成本 1 、要什么考什么 2 、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3 、员工达成一致 4 、具有一定的挑战性 现场演练：依据部门职能、岗位职责选取考核指标 岗位基本信息 岗位名称 人力资源部总经理 岗位编号 重要性 职责要项 职责具体描述 MIJ － 001 根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系； 1 制度建设 组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系； 负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。 3 招聘管理 审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才； 定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。 定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展； 4 培训开发 组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。 主要考核指标 制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等 关键业绩指标检测与归类 序 指标名称 管理重点 / 要点 可控性 可低成本取得 是否进入指标库 如何设定指标的考核周期 月 度 研 发 周 期 生 产 周 期 季 度 周 年 度 指标的权重设计演练 关键指标 A B C D 某岗位绩效指标库 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 1 、以每月 1 号前确定的培训计 按期完成的培训 划为准，计划外培训不计算 培训计划完成率 定量 次数与计划培训 2 、实际完成培训的时间与计划 总次数的比率 完成培训的时间一致或提前为 按期，延期或未完成为未按期 计算公式 / 主要内容 权重 目标值 30% 实际值达到目标值则为 100 分，比目标值每增 加 1% % 则加 分，最高加 10 ≥90% 分；比目标值每减少 1% % 则减 分，实际值低于 80% % 则为零分； 按期完成的培训次 数/ 计划培训总次数 *100% 评分标准 如何确定考核指标的难度 历史数据 权 衡 评 估 基 本 和 挑 战 难与易 绩效模拟 行业数据 统计分析 分享 : 如何建立安全、维修、清洁、绿化人员的考核指标 实战案例分享 思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办 ? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二 : 绩效设计中的假设理论 人人都考 100 分怎么办 ? 发生这个问题他不说怎么办 ? 文化要素的释义与解析 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 创新 --- --- 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 专业 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 沟通能力 专业知识 分享: 能力素质中的特质 公关能力 协调能力 团队合作 各岗位序列能力与行为描述 能力素质名称 行为范例 行为等级 上级 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 对各种业务信息，进行分类整理， B 对整理好的相关信息及时反馈 B 对好的信息加以分析和提炼 A 工作自觉，及时完成工作任务 B 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 做事情要有头有尾 B 跟进商品的准时到达客户的情况 B 管理沟通能力 信息整理能力 工作主动性 岗位责任心 评分 评分 员工 员工 自评 上级 自评 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 自然分布 上下级考核 不赞成 强制分布 关联考核 360 度考核 下属总结或沟通 下属自评 适度就好 越级考核 第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 序号 课程类别 课程名称 学分 备注 1 绩效管理理论类 激励性绩效体系设计 1 2 价值树指标分解 1 3 绩效考核指标体系设计 1 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 4 绩效面谈与改进技巧 1 现场实操模拟 5 绩效模拟考核 1 受训人员需通过 6 表单填写 1 数据提供表单设计 7 信息系统操作 1 受训人本人应通过实操测试并指导相 关人员 理论、技能结业考试 1 受训人员应达到 85 分以上方可通考试 各部门经理负责部门员工培训 绩效考核实操技能类 8 结业考试 第四讲 绩效模拟的驻足思考—问题、问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 总经理的期望 年度目标 月度目标 现状分析 目标分解构想 设备设施 客户市场 公司绩效推行计划 阶段 工作内容/项目 2007年 2008年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 完成情况 1 启动和体系诊断 OK 2 体系策划 OK 3 体系设计 OK 4 一个指标模拟运行 进行中 5 各部门指标库的建立 进行中 6 选出三个指标试运行 待开始 7 全部指标正式运行 待开始 8 持续改进，不断完善 进行中 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 理念问题 管理基础 绩效技 术问题 管理瓶颈 责任问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 --- 第五讲 物业行业更需要绩效面谈 什么是绩效面谈 月度绩效面谈十步曲 量身订做员工的绩效改进计划 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效面谈中的实战问题 什么是绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、 对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、告知考核结果——技巧性 4 、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5 、倾听员工的心声 6 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、制定绩效改进计划 9 、简要回顾面谈内容——激励员工 10 、整理面谈记录 量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 2. 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3 、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，比如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 1. 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 2. 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行； 3 、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 1. 绩 效 改 进 个人培训发展需求 1. 2. 3. 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施 / 计划： 1. 2. 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2003 年 10 月 09 日 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效的述职会 现场会 专题会 第六讲 物业行业绩效管理咨询案例 绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分析 完全绩效手册 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 管理创造价值
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OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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绩效计划考核表.doc
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 权重 (%) （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 参与评价 者评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 计划确认：本人 制定 计划 填写 评价得分=∑（评分*权重） 年 月 日 直接上级 100％ 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. 3. 4. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分 说明 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85 分—明显超越目标； 70 分―完成目标并有所超越； 40 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 60 分—基本达成目标，但有所不足； 自评 得分 上级 评分 评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评价 指标 服 务 客 户 精 准 求 实 创 业 创 新 合 作 共 享 第二部分：核心胜任能力评价表 评分说明： 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事 例。 评价标准 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行 为去适应变革。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用 新 知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的 同 事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 自评 得分 自评 说明 上级 评分 上级 说明 诚 实 守 信 合计 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作 并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标 上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 第三部分 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~40 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 述职报告与上级文字评定 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 工作业绩评分： 核心胜任能力评分： 总分= x80%= x20%= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果： 评价和考核结果确认： 本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。
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