某电气有限公司考核管理制度
电气有限公司考核管理制度 第一章 总则 第一条 为进一步完善考核评价体系，有效构建公司激励与约束机制，促进企业 持续、快速、健康发展，特制订本考核制度。 第二条 本考核制度遵循的基本原则是： 1．公开、公正、公平、全面客观的原则； 2．合理分类、量化考核的原则； 3．有效激励、严格约束的原则； 4．责权利统一、对等的原则。 第三条 本考核制度适用于公司经营层副总经理、各经营职能管理部门及其人员、 各生产单位及其人员。不适用于公司总经理及董事会、监事会、董事长办公室、 监督审计室等机构及其人员。 第二章 考核组织机构及主要职责 第四条 为加强考核工作的组织领导，公司成立考核领导小组，其人员构成为： 组长：公司总经理 成员：公司经营班子其他成员、监督审计室主任、总经办主任 考核领导小组主要职责： 1．负责审定公司及各部门考核管理制度； 2．负责审定公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责考核结果的审定、批准； 4．负责协调处理考核管理制度实施中出现的重大问题。 公司考核领导小组下设考核办公室。考核办公室设在总经办，其成员构成为： 办公室主任：总经办主任 成员单位：总经办 营销部 人力资源部 财务部 生产管理办 综合部 质量部 技术部 考核办公室的主要职责： 1．负责拟订公司考核管理制度； 2．负责拟订公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责督促、指导各部门开展考核工作，按月汇总、 审核各部门及员工的考核 得分结果并负责上报； 4．负责处理部门、员工的考核申诉； 5．对考核工作进行分析，提出建议与意见； 6．负责办理考核领导小组交办的其他工作。 第三章 考核的方式、 内容及程序 第五条 本考核分为百分制考核和专项考核两种方式。其中，百分制考核是指 对 部 门或员工完成工作任务(考核指标)的情况按百分制评分标准进行考核评分， 并将该考核评分结果与责任人的薪酬分配紧密挂钩。专项考核是指根据员工的工 作表现对员工直接进行经济奖罚的考核方式。 第 六条 对公司计件(时)生产工人(生产班组长除外。以下同)、食堂工作人 员及辅助工等人员的考核，统一实行专项考核；对生产班组长的考核，同时实行 专项考核与百分制考核；对公司其余人员的考核一般情况下只实行百分制考核， 但当员工专项工作表现特别优秀或工作上严重违规，百分制考核不足以准确评价 员工专项工作优劣时，可在对考核项实行百分制考核的同时，另行给予专项考核。 第七条 专项考核的具体内容及经济奖罚标准，参照公司原有相关规定执行。 第八条 百分制考核的主要内容分为部门考核内容、员工个人考核内容和特别指 标考核内容三部分。其中： 部门考核内容由各部门职责要求、公司经营目标及工作要求等内容经量化后 确定。 员工个人考核内容中，公司副总经理的个人考核内容按其岗位职责要求及公 司董事长、总经理提出的工作要求量化确定；公司中层管理人员(各部门负责人。 以下同)的个人考核内容重点为其配合公司主管副总经理开展工作的情况。 公司各部门及副总经理、中层管理人员个人的具体考核内容(考核指标)及评分 标准统一由公司下达(详见“公司各部门考核指标、分值一览表”、“公司副总经 理考核指标、分值一览表”、“公司中层管理人员考核指标、分值一览表”)。 特 别指标考核是指对公司生产副总及生产一、二部部长承担的“生产系数” 指标单独进行特别考核。 公 司要求该项考核指标(含公司生产系数、生产一部生产系数和生产二部生 产系数)的完成率为 100%，每低一个百分点则相应扣减责任人当月的特别指标 考核(百分制考核)得分 2 分。 公 司中层以下员工的个人考核内容以公司对员工的基本规范要求、员工个人 所在岗位的具体职责要求及所在部门提出的其它工作要求等内容经量化后确定。 其中公司对员工的基本规范要求的量化指标分值(即通用指标分值)占考核指标 总分值的 25%，其余量化指标分值占考核指标总分值的 75%。具体考核内容(考 核指标)及评分标准由员工所在部门汇总公司下达的通用指标内容后制订、并经 公 司审定后下达(详见各部门考核管理制度)； 第九条 对公司各部门进行的百分制考核，由公司考核办公室各成员单位依据本 考核制度对分管指标进行考核评分，由考核办公室审核、汇总； 对公司副总经理进行的百分制考核，由公司总经理依据本考核制度进行考核 评分，由考核办公室汇总； 对公司中层管理人员进行的百分制考核，分别由主管副总经理依据本考核制 度进行考核评分，由考核办公室汇总； 对公司中层以下员工进行的百分制考核，由员工所在部门依据本部门考核管 理制度进行考核评分。 对公司生产副总及生产一、二部部长另行进行的特别指标考核，由总经办依 据本考核制度进行考核评分 第十条 公司百分制考核各类人员的考核得分计算办法为： 公司生产副总的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得分的 30%与其分管部门平均考核得分的 30%之和确定； 公司其他副总经理的考核得分按其个人考核得分的 30%与其分管部门平均 考核得分的 70%之和确定； 生产一 ( 二 )部部长的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得 分的 30%与其主管部门考核得分的 30%之和确定；公司其他中层管理人员的考 核得分按其个人考核得分的 30%与其主管部门考核得分的 70%之和确定；公司 中层以下人员的考核得分按其个人实际得分计。具体计算公式为： 公司生产副总考核得分=特别指标考核得分〓40%+分管部门平均考核得分 〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他副总经理考核得分=分管部门平均考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 生产一 ( 二 ) 部部长考核得分=特别指标考核得分〓40%+生产一 ( 二 ) 部 考核得分〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他中层管理人员考核得分=主管部门考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 公司中层以下人员考核得分=个人考核得分 注： 对 生产系数完成率的考核，作为公司对生产副总及生产一(二)部部长的特 别 要 求 ， 若 当 月 公 司 或 生 产 一 ( 二 ) 部 生 产 系 数 完 成 率 低 于 80 % ( 含 80 % ) ， 则 生产副总或生产一(二)部部长当月百分制考核得分按 0 分计 第十一条 本考核的操作程序为 1 、考核办公室及生产一部、生产二部、综合部等部门对计件 (时)生产工 人、生产班组长、食堂工作人员、辅助工及百分制考核不足以准确评价员工专项 工作优劣的考核项按月进行专项考核，并直接开具奖(罚)通知单，经公司监督 审计室审核批准后于次月 8 日前汇总送被考核个人及人力资源部。 2 、 各部门依据本部门制定的考核管理制度对本部门员工 【计件(时)生产 工人、食堂工作人员、辅助工及部门负责人等人员除外】按月进行百分制考核评 分，并将考核结果以报表的形式于次月 8 日前报公司考核办公室。 3 、考核办公室各成员单位，依据本考核制度按月对其分管的各部门的考核 指标进行考核评分。每月的考核评分结果，以报表的形式于次月 8 日前报公司考 核办公室。 4、考核办公室于次月 8 日前收集公司总经理提供的公司副总经理上月的百 分制考核得分结果和公司副总经理提供的公司中层管理人员上月的百分制考核 得分结果。 5 、总经办于次月 8 日前完成对生产副总及生产一(二)部部长上月特别指 标考核。 6、公司考核办公室于每月 11 日前审查汇总各考核单位及公司总经理、副 总经理提供的各类考核表，并依据本办法“第十条”的有关规定核算百分制考核 各类人员的考核得分结果，送监督审计室审核。 7．考核办公室主任于每月 15 日前组织召开公司考核工作会议，对上月考核 情况进行审查、研究，并提出考核结果。 8 ．考核中，如有部门或个人对公司提出的考核结果存在异议，可在考核工 作会议召开后两天内向考核办公室提供书面证据申请复议。经考核办公室、监督 审计室、业务指标归口单位和申请单位共同复查核实后，报考核办公室主任申请 修改。 9 ．考核办公室主任将考核办公室确定的最终考核结果向公司考核领导小组 汇报，同时将考核领导小组批准的考核意见通知考核办公室，考核办公室负责将 批准的考核结果以书面形式送人力资源部和被考核单位及个人。 10．人力资源部依据上述考核结果及本制度第四章的有关规定，负责核算、 审定公司各类人员上月的考核薪酬额度，报公司领导批准后发放 第四章 月考核薪酬的计发 第十二条 本考核结果与各类人员每月的薪酬分配紧密挂钩，具体办法是： 1、对以百分制考核为主的各类人员： 若其当月的考核得分在 90 分以上 (含 90 分)，则其当月薪酬＝月标准工资 〓70%+月标准工资〓30%〓 (本人当月考核得分率+40% ) 〒当月专项考核奖 罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月标准工资〓70%+月 标准工资〓30%〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 2、对同时实行专项考核与百分制考核的生产班组长： 若 其当月的考核得分在 90 分以上(含 90 分)，则其当月薪酬＝月计件工资 + 月岗位津贴〓(本人当月考核得分率+40%)〒当月专项考核奖罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月计件工资+月岗位津 贴〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 3 、对只做专项考核的计件(时)生产工人、食堂工作人员及辅助工： 计件(时)生产工人的月薪酬=当月计件(时)工资〒当月专项考核奖罚金 食堂工作人员及辅助工的月薪酬=月核定工资〒当月专项考核奖罚金 第五章 考核工作有关规定 第十三条 各部门及考核办公室各成员单位在考核中必须认真负责、深入实际、 客观公正地进行考核，并对考核工作全权负责。 第十四条 各考核部门，如未全面、准确地考核，考核反映的情况不实事求是， 将对负责考核的部门领导处以 50-200 元/次的专项考核扣款，同时百分制考核 单项计分为 0；如影响较大的，处以 300 元以上的专项考核扣款， 同时百分制 考核单项计分为 0. 第十五条 本考核结果，除与员工个人的薪酬分配紧密挂钩外，年底时将作为公 司评选先进单位与先进个人的主要依据。 第六章 附则 第十六条 为贯彻落实本考核制度，公司各级领导、所属各部门要认真组织员工 深入学习本考核制度，全面领会本考核制度的各项内容和要求，并认真制定本部 门相关工作方案。 第十七条 本考核制度经公司考核领导小组审定、报公司董事长批准后执行。 第十八条 本考核制度的解释权归公司考核办公室。
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【服务行业】酒店行业薪资制度
酒店行业薪资制度 日期： 编 号： 制 定：人事培训部 批 准：总经理 一、目的 (PURPOSE): 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序 (POLICY&PROCEDURES): 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪(年终分红) 奖金 薪 资 月薪 岗 位工资(30%) 标准工资 福 利津贴 ( 30 %) 基 本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终 双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节以 前) 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×———————————— × 1 (个月) 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 经理级 督导级 员工级 1-2 级 3-5 级 6-9 级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津 经批准的特殊津贴 (如工种津贴，外语津贴等) ，按酒店有关规定办理。 由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经 理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知 员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写 《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能 以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加 班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发 放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予 考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○ 日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月 奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调 整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享 受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 医疗期 医疗期工资 3 个月 ( 6 个月 内累 计) 70% 6 个月 ( 12 个月内累计) 70% 6 个月 ( 12 个月 内累 计) 70% 9 个月 ( 15 个月 内累 计) 60% 12 个月 ( 18 个月内累 60% 1 8计 个)月 ( 24 个月内累 60% 24计 个)月 ( 30 个月累计) 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年 假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资 (按日工资核算) 。 当月事假超过三天，将 影 响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费(养老、医疗、失业、工伤及生育等)其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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公司各部门考核管理办法
公司各部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩， 总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为： 财务信息的及时性与准确性、成本管理 水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系， 并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为： 部品及成品质量控制水平、公司质量改 进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为： 工艺、技术及设备保障能力、投资 技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管 理。 对生产部的考评重点为： 生产计划完成状况、制造成本控制能力 和 制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同， 对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 综合管理 能力指标 综合管理效果 宣传工作开展状况 权重 20% 目标值 实际值 备注 总经理评价占 70%， 各 部门负责人评价占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由管理部在每月工作计 划中报送 80% ︰ 专项工作 N 2．财务部 指标项目 经营控制 指标 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2 次 60% 备注 由生产部按月报送 由财务管理部、管理部 共同进行评价 2 次/项 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由财务部在每月工作计 划中报送 40% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 指标 权重 市场重大/批量质量问题次数 40% 部品下线率 30% 70% 目标值 实际值 备注 1 次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由质检部在每月工作计 划中报送 30% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 经营控制 指标 权重 质量整改未完成项 30% 工艺、技术及设备影响生 产次数 30% 投资技改计划完成情况 20% 80% 目标值 实际值 备注 1 项 由质检部按月报送 2 次 由生产部按月报送 2 项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 专项工作 N 20% 由技术工程部在每月工 作计划中报送 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 经营控制 指标 权重 月生产计划准时完成情况 30% 成品一次送检合格率 30% 目标变动成本达成率 30% 90% 目标值 内： 98.5% 外： 98% 内： 97% 外： 95% 1.04 实际值 备注 由质检部按月统计 由质检部按月统计 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 10% 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 自主改善活动开展情况 作为加分项目考核 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策(层)的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 公司总经理、各部门负责人 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门宣传工作业绩 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产(10 分 钟以上)等影响生产情况； 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数(X)； 指标测评 统计周期 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部负责组织统计 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门成本控制水平 公司目标变动成本控制指标 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成 本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算： C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分， C〈 1 则 A=0 分。 2 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C) 其中： C0 代表目标值,C 代表实际值。 由财务部负责统计 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 财务信息对公司经营决策的支持性目标 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作 或造成相关部门投诉的项/次之和； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式： 部品下线率= (生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数) *100%； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部组织测评 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由营业部按月统计 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门质量整改项目的完成情况 质量持续改进工作目标 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0) 其中： Q 代表实际值， Q0 代表目标值。 由质检部按月统计 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标评测 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 工艺技术保障目标 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映技术改造项目的阶段性(月度)计划实施进度 公司投资技改项目的计划执行目标 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 指标测评 统计周期 技术工程部、管理部 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 公司生产计划完成执行目标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 2 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映工厂内成品制造质量的控制水平 工厂内成品制造过程质量指标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式： 成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A 、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放； B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩 效 考评结果挂钩。 3 ．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案， 报总经理批 准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 100% 76-85 分 80% 66-75 分 60% 56-65 分 40% 56 分以下 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩 效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配， 并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议， 可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件： 《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式， 是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准， 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂， 是决定绩效管理是否成功的关键因素， 它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说， 绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合， 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向， 让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说， 绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致 力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则： 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想； 所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后， 考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考 核人对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则： 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为， 不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会)，领导绩效管理工作 组成： 董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度 考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长： 主管人力资源副总经理 组长职责： 负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神； 领导绩效管理工作 组 按期开展绩效考核工作； 对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员 会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构： 人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成 立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责： 提供绩效管理方法和操作技术上的支持； 组织开展绩效管 理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部 门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责 接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分 配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门： 公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责： 按期对考核指标提供数据支持， 对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人， 负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要 求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核， 并将考核结果报人力资 源部 审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并 实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标， 与下 属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现， 并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、 特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核， 由经营管理部组织制 定 《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核： 指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性， 因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核 结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采取不同的考核或评估方式： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 的方式 上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 及 关联方评估 对 少部分 不宜 进行 二级中层干部 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 上级评估 下属评估 及 的方式 对 少部分 不宜 进行 下属评估 及 上级评估 关联方评估 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对 部分人 员可 采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采用不同的考核周期： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 1、2、3 季度进行预考核 二级中层干部 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标， 代表岗位的关键绩效指 标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关 键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC (KPI 指标库) 第二步， 公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC (Blanced Score card)和价值链分解方法， 从财务、内部运营、客户 和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标 和短 期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素， 确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位)，形成本单位 BSC (KPI 指标库)， 作为部门的关键绩效指标库 考 第四步， 根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划， 提取岗位 KPI 核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%) 第六步， 对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步， 最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指 标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充 完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程， 从指标的选择、权重的设定、 考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置， 达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标， 对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标， 需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则： 被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则： KPI 的数据要能够获取， 并能保证数据的真实性和及时性， 不易 造假或歪曲 价值相关性原则： 指标是否鼓励了所期望的行为， 指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的： 目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性， 又要具有挑战性， 需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、 质量、成效)进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼 出 对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来 引导 员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评 定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升 本岗 位所需的相应能力， 进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以 下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响， 包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括： 扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、 追 究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响， 包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为 推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相 关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核， 考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定 次年 每 年 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织， 公司委员会绩 度考 核内 底 最 于 每年度最后一个月确定各二级干部年度考核 效管理工 容 后 一 内容(《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估表》 作 组；人力 个月 和《能力评估表》 资源 号 1 部牵头 2 3 调整《第 每 年 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 由委员会 人力资源部牵 一 季 度 底 最 绩效管理工作组牵头组织， 确定可以进行季度考 头 KPI 后 一 核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核表》 考核表》 个月 进行 第一 第 二 季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个 工 质量 部等 相关 部门 及时 提交 由本 单位 负责 提供 人力资源部牵 作 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对 其下属的考核意见； 人力 资源 部在 核实 数据 的基 础上 对所 有绩 效 数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬 与考 1 个工 人力 资源 部形 成各 二级 干部 的季 度考 核结 果汇 薪酬与考核委 核委 员会 作 日 总意见， 交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 反馈 上季 考 核 人力 资源 部将 考核 分数 反馈 各二 级干 部并 报 公 公司领导 度考 核成 结 果 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 批 准 认 本 季 后 5 个 度 《KPI 工 作 考核 日 内 确认 5 表》 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 6 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬 与考核委员会， 同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确 定年 度 每年 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 由所在 各部门 考 核内容 底 最 部 门负责人牵头组织确定三级干部次年 后一 度考 核内容(《年度 KPI 考核表》并由本 个月 岗位任 号 1 职者签字认可， 报人力资源部审查并备案 2 3 调整《第一 每年 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行 季 度 KPI 底 最 季 度考核的指标和目标值，形成《第一 考核 后一 季度 表》 个月 KPI 考核表》， 由本岗位任职者签字认可 进 行第 一 第二 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 季 度 KPI 考 季 度 三级干部的业绩考核分数， 形成《三级 核 初 20 干 部考核结果汇总表》 各部门 各部门 个工 作 日 4 考 核结 果 1 个 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 报 人 力资 工 作 资源部审核确认 人力资源部 源 部 日 各部门 审核 5 反 馈上 季 1 个 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 度 考核成 工 作 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 绩， 并 确 日 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 认本 季 度 考 核表》，作为下季度的考核内容 《 KPI 考 核 表》 6 重复 3、4 步骤， 进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布， 各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门， 需按照下述表格规定的比例进行强制 分布， 并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上， 考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时， 考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做 出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织， 并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标， 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解， 提交 本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和 目标， 同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导： 被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查； 根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的， 应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末， 直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 收集考核资 每月后 5 个 料和数据 工 作日内 月度《工作 2 时间 计划/KPI 考 核表》 每月结束后 1 个工作日 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 主要责任 部门 被考核人直 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 被考核人 表》完成情况并进行自评分 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考 核表》自评结果 自评 3 考核责任人 对被考核人 进行工作计 划/KPI 评 分 3 个工作日内 4 隔级主管审 核 1 个工作日 5 形成部门考 核等级分布 被考核人直接主管对提交的《工作计划 被 考核人直 《工作计划考核表》 /KPI 考核表》进行考核评分 接主管 考核分数 隔级主管对考核分数进行审核 被考核人直 接主管 月度考核分数 ，部门形成员工考核等级分布，部门负责 1 个工作日内 人签字认可 隔级主管 二 级部 门 员 工考 核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 6 绩效反馈与 面谈 沟 通确定上月度考核成绩和考核等级， 2 个工作日 双方 签字认可， 同时填写《绩效沟通和 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 改进计 划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 的整理归档工作 各部门专责 管理人员 考核资料归档 注： 1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总， 部门进行员工年度绩效等级总排 名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、 E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例(%) 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注： 1、考核分采用 5 分制， 单项指标和综合评分均只保留一位小数， 四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、 当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布， 各 考核等级的比例如下表： 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A (优秀) 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B (良好) 10% 20% 65% 5% 不做要求 C (合格) 5% 15% 70% 10% 不做要求 D (需改进) 0~5% 15% 70%~75% 10% 5% E (不合格) 0~5% 10% 70% 15% 5%~10% 3.4 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准， 分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情 况，组织对其进行培训， 内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟 通，并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进， 行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 绩效面谈流程及要点 第四十四条 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序， 肯定成绩或优点， 指出 缺 点和不足 面谈不是评估“人”的好坏， 而是评估 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 工作表现和业绩的好坏 步骤 3：告知考评结果 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5：商讨绩效改进计划 步骤 6：填写绩效沟通和绩效改进 属绩效的期望， 千万不可摸棱两可或 含 糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异 议之处加以讨论 计 划表 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间 应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束， 三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干 部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以 下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定， 每季度根据季度预考核 结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资(前三季度) = 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 4．2 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋 升的主要依据， 对全年绩效考核成绩在 B 级(含 B 级)以上的员工，人力资 源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案， 供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的， 参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果， 结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求， 在绩效考核结束后 20 日内， 制定下期员工培训 计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况， 对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更， 必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约 1 年或 根据实际情况) 对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请， 经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主 管 申诉， 逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理， 或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式(见《绩效考核申(投) 诉表》) 提 交申诉(投诉)报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉(投诉) 人确认并对其申 诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解， 提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉(投诉) 人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉(投诉) 评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉(投 诉)人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 人力资源部负 责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 各部门负责建立本 部 门除干部以外员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种， 查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中， 为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料， 其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量， 采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的， 延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真 的，对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提 交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平， 经投诉证明情况属实的， 对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作， 未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的， 对直接主管负激励 50— 100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量， 可相应制订本 部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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KPI指标定义标准格式
KPI 指标定义标准格式 说明：本文档提供了 KPI 指标定义及有关数据整理的标准格式，主 要用于 KPI 指标数据的收集与整理，便于 KPI 体系数据库的建设以及后 期的应用。表格形式仅供参考，企业可以根据自身需求进行适当调整。 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 责任部门 启用时间 BSC 类别 适用岗位 指标主题 指标定义 计算公式 设立目的 相关说明 原始数据 统计维度 数据来源 更新记录
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KPI指标分解多维度统计分析表
KPI 指标分解多维度统计分析表 （示例 1） 说明：本文档主要用于各业务流程多维度关键绩效指标的统计与分 析，主要用于确立各业务流程的 KPI 这一工作环节。表格形式仅供参考， 企业可以根据自身需求进行适当调整。 流程/维度 流程 1 指标 1 指标 2 指标 3 流程 2 流程 3 共性维度 时间 产品 …… 进度 个性维度 …… 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具
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人力资源管理实用工具-模块五：绩效考核KPI 绩效考核管理办法（超实用）
人力资源管理实用工具-模块五：绩效考核KPI 绩效考核管理办法 KPI 绩效考核管理办法 销售团队 管理 （工具） （模板）超实用 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 制度、规 范与流程 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 KPI 绩效考核管理办法（超实用） （模板） 说明：本文档详细提供了 KPI 绩效考核管理办法的内容模板， 具体包括考核目的、KPI 绩效考核理念、KPI 释义、适用范围、考核原 则、考核依据、KPI 体系运行图、KPI 考核量表（示例）、考核组织、考 核周期与时间、考核流程与说明、考核结果应用、解释权说明、生效日 期。（注：本管理办法内容大部分也适合一般的绩效管理办法，非常 实用） 目录 一、考核目的......................................................................................................................................3 二、基于 KPI 绩效考核管理理念......................................................................................................3 三、KRA 与 KPI 释义.........................................................................................................................3 四、适用范围......................................................................................................................................3 五、考核原则......................................................................................................................................4 六、考核依据（KPI 设定原则）.......................................................................................................4 七、KPI 体系运行流程图...................................................................................................................5 八、KPI 考核量表...............................................................................................................................5 九、考核组织......................................................................................................................................6 十、考核周期及时间..........................................................................................................................7 十一、考核方法..................................................................................................................................7 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 十二、考核流程与说明......................................................................................................................8 十三、考核结果应用........................................................................................................................11 十四、解释权说明............................................................................................................................12 十五、生效日期................................................................................................................................12 标题 内容 1.1 有效的促进战略目标与规划的落地实施，并促使全体员工的价值创造 为公司战略目标以及核心业务活动而服务； 一、考核目的 1.2 建立公平、公正、透明的绩效考核长效机制，最大限度的提高激励效 果，充分激发员工的主观能动性，并营造良好竞争氛围； 1.3 持续改善经营绩效，实现企业战略目标。 2.1 KPI 绩效管理是把企业战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的 管理过程，因此，KPI 绩效考核管理是战略管理的过程管理，是公司战 略目标的实现过程； 2.2 KPI 是组织及组织行为方向指引和结果评价的标杆； 二、基于 KPI 2.3 KPI 绩效管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有 机结合和管理的过程； 绩 效 考 核 管 2.4 KPI 绩效管理是抓住企业发展关键要素、关注企业核心价值创造的管 理理念 理过程； 2.5 KPI 绩效管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过 程。 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重 要影响和直接贡献的领域。 三 、 KRA 与 3.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司关键成功要素的可量化的措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建 KPI 释义1 立起来的指标体系。 4.1 KPI 指标体系的制定原则、使用方法及体系运行机制构建。 4.2 KPI 运行体系维护与管理。 四、适用范围 4.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 5.1 考核可量化：考核指标尽可能量化或者具体行为化； 5.2 考核客观化：必须依据客观的事实或者工作表现； 5.3 考核公平化：主要指考核工作开展做到公开、公平、公正、透明； 五、考核原则 5.4 考核互动化：主要指考核者与被考核者之间要有良好沟通机制，在双 向沟通互动过程中有效开展考核与绩效改进工作； 5.5 考核高效化：不能为了考核而考核，要通过绩效考核指导、约束、激励 被考核者达成业绩目标并不断改善绩效。 1 本项目内容根据需要灵活安排。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 6.1 战略目标性原则： KPI 源自战略目标分解。其设计出发点和目的，就是为了公司实现其战略 目标，KPI 应公分体现公司战略的行动策略。 6.2 关键性原则： KPI 的最大特点就是抓住企业发展的关键要素，它也是各部门及员工完 成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。因 此，各部门及员工的绩效应体现在关键指标上，指标数量不宜过多。 6.3 系统平衡性原则： KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标 六、考核依据 的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵 引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未 （KPI 设定原 来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： 则） KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，即 行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，同时 行为结果也是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠 释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 6.6 价值性原则： KPI 源自战略目标分解，最终又是为了实现战略目标而服务。因此，KPI 的设定，始终坚持为公司创造价值的原则。 KPI 体 系 运 行 原 理 ， 主 要 采 用 KRA 方 法 和 策 略 地 图 、 SCOR2 法、BSC、PDCA 循环法等理论进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图 （详见附件）： 七、KPI 体系 7.1 某企业 PDCA 运行流程图 1 7.2 某企业 PDCA 运行流程图 2 运行流程图 7.3 某企业 KPI 体系运行流程图 3 2 供应链运作参考模型。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 略。以下为市场部经理岗位考核量表示例： KPI 八、KPI 考核 量表 要求目标 绩效 评分3 权重 得分 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78 % 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理 满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时 准确率 100% 100% 100% 100% 3% 注：表格中 KPI 定义、计算公式、数据来源等信息未注明，具体可参考详细的 KPI 指标库。当然，企业在具体运用过程中也可以明确列出来。 九、考核组织 7.1 KPI 绩效管理委员会 成员： 公司领导；人力资源部、财务部、办公室等中层骨干。 职责： 战略目标、策略方案制定； 战略目标分解； 指导 KPI 绩效管理工作； 审定 KPI 指标体系、考核制度、考核方法及整体 KPI 体系运行方案。 权限： 全体员工的考核权、KPI 体系运行监控权、相关方案及文件的审定权。 7.2 KPI 绩效管理实施小组 成员： 主要由人力资源部成员组成，财务部及其它部门成员辅助。 职责： 参与企业战略目标、策略方案的制定、目标分解（主要负责人员）； 负责 KPI 的制定、修改、调整； 负责 KPI 系统的正常运作以以及运行情况监控和考核； 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告； 负责考核结果的收集、数据处理、调整； 3 远超目标 100-90 分；超过目标 90-70 分；达到目标 70-60 分；未达目标 60-0 分。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 负责编制考核结果报告； 负责考核培训、解释、答疑工作； 负责对考核流程的修改和审批。 权限： 制定、修改 KPI 权；KPI 体系组织实施、监控权、全体员工的考核权； KPI 的解释权；KPI 运行结果的报告权 7.3 相关部门 职责： 本部门 KPI 绩效考核工作实施，并定期检查目标达成情况并提出改 进方案； 审核考核结果，并对考核结果负责； 协调考核中出现的问题，进行有效的沟通和解释。 权限： 本部门员工考核权、考核结果审定权、本部门 KPI 解释权。 7.4 员工（被考核者） 职责： 参与 KPI 绩效考核，定期检查个人目标达成情况并提出改进方案。 权限： 针对考核问题的申诉权。 10.1 月度考核：对各部门及个人每月 5 日前进行一次考核，并要求举行 各个部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现问 题并提出改进方案； 10.2 季度考核：对各部门每个季度进行一次考核，并要求举行公司部门 十、考核周期 经理级别的检讨会议，及时发现问题并提出改进方案； 10.3 年度考核：对各部门及个人每年度进行一次考核，并要求举行各个 及时间 部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现问题并 提出改进方案。 11.1 定量法与定性法结合。定量是指采用可量化的或者具体行为化的 KPI 十一、考核方 指标进行考核，主要通过数据化的形式进行评估；定性法主要指有些评 法 价项，没有明确的量化指标，需要考核者借助观察、访谈、座谈、问卷调 查等手段，予以评估，例如员工的职业道德素质、员工的服务态度等。 11.2 自评、他评相结合。自评是指考核过程中的自我评估；他评是指考核 者实施的评估考核，通常分为同事考核、部门领导考核、总经理考核三个 层级的他评方式。具体依据不同职位层级、不同岗位性质予以区别对待， 例如部门经理的他评只有上级领导总经理来考核。 （说明：具体的考核方式，企业根据自己的需求拟定即可，例如大部分企业在创业 初期，无需复杂的同事评价考核、三级考核等方式，只需要由部门负责人予以考核 评估即可） 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 十二、考核流 程与说明 1.确定周期（月度、季度 或年度）工作计划（考核 表） 2. 员 工 自 评 及 述 职报告 3.上级领导考 核评估 12.1 周期4目标计划（考核表）确定 4. 绩 效 面 5. 审 核 、 6. 考核结果汇 7.考核结果 12.1.1 所有员工每个周期首月 5 日前，制定本岗位《工作计划》并确认考 谈 调整与申 总及数据整理 应用 诉 《述职报告/考核表》，一起报直接上级；每年 核表；同时递交上个周期的 度末月 25 日前，根据部门年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工 作计划书》以及年度考核表；（说明：这里所指的考核表，是指在人力资 源部/ KPI 绩效考核管理机构统一拟定的前提下，由各部门及岗位员工确 认的考核表） 12.1.2 直接上级对周期内主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、 和参与评价者等项内容进行审批； 12.1.3 直接上级在进行季度或者年度绩效面谈时，反馈审批后的《工作计 划/考核表》，双方并各备案一份。 12.2 员工自评及述职报告 12.2.1 每个周期结束后，所有员工对照《岗位责任书》、 《工作计划书》，先 自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该周期内工作完 成情况向直接上级、部门主管领导或 KPI 绩效考评小组成员进行述职并提 交自评结果表以及书面述职报告； 12.2.2 各部门的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 12.3 上级领导考核评估 12.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、 《周期工作 计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 12.3.2 由直接上级、部门主管领导或 KPI 考评小组成员依据以上考核依 据，按照《周期内 KPI 绩效考核表》进行评估、打分、评定； 12.3.3 各部门在保证《KPI 绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下， 可根据本部门考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增 减考核项目； 12.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 12.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、 《周期内 工作计划书》、KPI 指标要求执行； 12.3.6 部门各级人员的月度考核工作要求下一月 5 日前完成并汇总到部门 经理处，并由部分经理提交人力资源部；季度考核工作要求于下一季度 首月 10 日前完成，并汇总到部门经理处，并由部分经理提交人力资源 部；年度考核评定要求于下一年度 1 月 30 日之前完成并汇总到 KPI 考评 小组或人力资源部； 企业自己根据需求拟定周期，甚至针对不同岗位、不同部门拟定不同的考核周期。 4 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 12.4 绩效面谈 12.4.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员 工进行绩效面谈，有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 12.4.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》、 《工作计划书》和《KPI 绩效考核表》 进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措 施并反馈下一周期的《工作计划书》和《KPI 绩效考核表》等； 12.4.3 对考核结果为等级 D 以下（包括 D）的员工，必须在绩效面谈时 如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记 录，并由员工本人签字确认； 12.4.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有 按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降 级的处理； 12.5 审核、调整与申诉 12.5.1 部门经理或 KPI 考评小组成员要根据部门整体工作、各部门职责及 工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等 级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 12.5.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考 核人直接领导充分交流后进行； 12.5.3 部门整体考核结果要求符合整体公司考核的比例分配要求； 12.5.5 对绩效考核中被评为等级 A 的员工，部门必须有详细的书面说 明，经该部门经理审核后，统一送人力资源部或者 KPI 绩效管理机构审 批； 12.5.6 申诉：被考评人如对考核工作或者考核结果有重大疑义，可以向 部门经理或人力资源部、KPI 绩效管理机构提出申诉。 12.6 考核结果汇总及数据收集整理 12.6.1 各部门对上一周期的绩效考核结果须于下一周期规定日期前汇总 到人力资源部或者 KPI 绩效管理机构。 12.6.2 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员 会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理 表》而定。 12.6.3 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 12.6.4 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 12.6.5 各部门每月（或每季度、每年度）应编写《KPI 系统运行记录》 12.7 考核结果应用 详见十三、考核结果应用 人力资源部为每位员工建立考核档案，KPI 绩效考核结果将作为薪 十三、考核结 酬分配、评先评优、薪酬等级调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞 果应用 退等的重要依据。详细内容见《绩效管理制度》或者企业内部相应的《评先 评优制度》。以下以薪酬分配和考核辞退为例进行说明： 13.1 示例 1：薪酬分配 职等工资制：按职等确定月度工资水平，具体参照公司岗位划 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 分等级以及相应的工资制度；按每月考核结果分配绩效工资； 各职等的升降以考核为依据 年终奖金：员工年终奖金以考核为依据 注：员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 具体薪酬分配机制：绩效考核与工资挂钩方案之一——根据排名 结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级。A 级点总人数的 10%；B 级点总人 数的 20%；C 级点总人数的 40%； D 级点总人数的 20%；E 级点总人数 的 10%。 3、A 级的绩效工资权数为 1.5； B 级的绩效工资权数为 1.2；C 级的绩效 工资权数为 1.0；D 级的绩效工资权数为 0.8；E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 各层级 KPI 绩效考核结果排名对应分数及系数表示例 级别 分数 系数 A B 120-101 100-91 分 分 1.5 1.2 C 90-81 分 1.0 D 80-71 分 0.8 E 70-61 分 0.6 F 60 分 以下 0 13.2 示例 1：考核辞退 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位 可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞 退”处理，同时解 除劳 动合同；对符合以 下条件者，给予“ 考核 辞 退”： 13.2.1 一个考核年度内，季度或年度绩效考核中有一次被评为 F 的； 13.2.2 一个考核年度内，连续二次季度考核被评为 E 或年度绩效考核被 评为 E 的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位 的； 13.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次） 被评为 D 或 D，经在岗培训后仍不能符合岗位要求，又无其它适合岗位 可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 13.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩 效考核的“尾端辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考 核辞退率（包括尾端辞退）不低于 3%； 13.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请 总经理审核批准，并在人力资源部备案； 13.2.6 考核辞退的工作流程详见附件（略）。 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 十四、解释权 本办法由人力资源部或者 KPI 绩效管理机构负责解释。 说明 本办法自发文之日起生效，试行 6 个月。 十五、生效日 期 附件 A： 批准（总经理）： 日期： 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 KPI 运行流程图（ 3 ） 公司愿景 / 使命 公司战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 部 门 绩 效 职 位 绩 效 财务 结果 内部营运 过程 客户 投入 学习与成长 KPI 指标 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 指标 战 略 业 构务 单 元 结 核 心 价 值 流 程 程部 门 核 心 流 人力资源管理实用工具——绩效考核——制度、规范与流程 附件 B（略）： KPI 绩效考核流程表 各岗位 KPI 绩效考核表 KPI 指标库（KPI 数据统计表） 员工绩效面谈表 员工绩效评估申诉表 ……
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财务部门KPI指标（结合BSC）
财务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了财务部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （短期偿 债能力、 长期偿债 能力、运 营能力、 盈利能 力、发展 能力） 指标 分类 短期 偿债 能力 KPI 指标 名称 流动比率 指标计算公式或者定义 流动资产÷流动负债 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 反映企业用流动资产偿还流动负债的能力，是最常用 的清偿能力比率。其中，流动资产包括企业现有的和 存入银行的现金以及在正常经营期内能在 12 个月内 转换成现金的所有资产，如短期投资的有价证券、应 收账款、存货及预付账款；流动负债包括预计一年内 到期的债务，如应付账款、应付票据。 财务类 一般来说，流动比率越高，企业短期偿债能力越强， 年/ 月 财务部 财务经理以 上 债权人的权益越有保证。但是，流动比率也不宜过 高，过高表明企业流动资产占用较多，会影响资金的 使用效率和公司的获利能力。一般认为较适宜的比例 是 2∶1。 速动比率 （流动资产－存货）÷流 动负债 速动比率高，说明企业具有较强的清算能力。从债权 人角度看，速动比率越高越好，但速动比率越高，企 业速动资产利用就越不充分，闲置越多。一般认为速 动比率在 100％或稍超一点为好。但具体分析时，还 应考虑其他因素。因为该比率的分析虽然排除了存 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 货，但速动资产中的应收账款也可能存在账龄过大、 尚有未确认的坏账等问题，使速动比率的可靠性受到 影响。 现金流动 负债比 现金及其等价物÷流动负 债总额 现金及其等价物，如现金和有价证券。一般情况下， 企业不可能也没有必要保留过多的现金类资产。如果 现金比率过高，就表明企业的流动资产未能得到合理 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 利用。 资产负债 率 负债总额÷资产总额 资产负债率越高，企业的债务负担越大，财务风险也 就越高。一般认为资产负债率在 30%～50%之间比较 财务类 正常。 产权比率 负债总额÷所有者权益 产权比率表示企业吸引的债务与股东投资之间的比率 关系。一般认为，产权比率在 50%～100%之间比较适 财务类 宜。 长期 偿债 能力 已获利息 倍数 息税前利润÷利息费用 年/ 月 年/ 月 财务部 财务部 财务经理以 上 财务经理以 上 息税前利润=税后利润+利息+所得税。利息保障倍数 越高，表示企业支付债务利息的能力；这个比率越 高，表示企业支付利息的能力越强，而这个比率越 财务类 低，说明企业支付债务利息的压力就越大。通常认 年/ 月 财务部 财务经理以 上 为，利息保障倍数在 3～5 倍较适宜。 带息负债 比率 带息负债÷负债总额 带息负债比率是指企业某一时点的带息负债总额与负 债总额的比率，反映企业负债中带息负债的比重，在 一定程度上体现了企业未来偿债（尤其是偿还利息） 财务类 年/ 月 财务部 财务经理以 上 的压力。 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） 应收账款 周转率 年赊销收入净额÷平均应 收账款，其中，年赊销收 入净额=年销售收入—销售 退回—销售折扣与折让— 现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收 账款）÷2。 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相关。一般 来说，应收账款周转速度快，表明收账迅速、资产流 动性强、短期偿债能力强、坏账损失少，但如果速度 过快、平均收现期过短，账面上应收账款余额很低， 则可能意味着企业的信用政策过于严厉，可能导致销 售额和相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二是大量 使用分期收款结算方式；三是大量使用现金结算的销 财务类 年 财务部 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 售；四是年末大量销售或年末销售大幅度下降。 应收账款 周转天数 存货周转 率 一年中的天数÷应收账款 周转率，或者，应收账款 周转天数＝（平均应收账 款×一年中的天数）÷年 赊销收入净额 年销售成本÷存货平均余 额，其中，存货平均余额 ＝（期初存货余额+期末存 货余额）/2 财务经理以 上 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越快，表明 存货越具有流动性，但周转速度过快可能表明存货占 用水平过低或存货频繁发生缺货。通常来说，存货周 转率越高，说明企业存货从投入资金到被销售收回的 时间越短，经营管理效率就越高。资金回收速度越 快，在营业利润率相同的情况下，企业就能获取更高 财务经理以 上 的利润。如果存货周转率低，则说明企业存货积压， 不适销对路，导致经营管理效率低下。但如果存货周 转率过高，也应注意防止采购供应脱节影响正常经营 等现象的发生。 存货周转 期天数 流动资产 周转率 一年中的天数÷存货周转 率 销售收入净额÷平均流动 资产总额，其中，销售收 入净额是销售收入扣除销 售退回、折扣及折让等的 差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速度，是 从企业全部资产中流动性最强的流动资产角度对企业 资产的利用效率进行分析，以进一步揭示影响企业资 产质量的主要因素。要实现该指标的良性变动，应以 主营业务收入增幅高于流动资产增幅做保证。通过该 指标的对比分析，可以促进企业加强内部管理，充分 财务经理以 上 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 产年末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 有效地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置的 货币资金用于短期投资创造收益等，还可以促进企业 采取措施扩大销售，提高流动资产的综合使用效率。 一般情况下，该指标越高，表明企业流动资产周转速 度越快，利用越好。在较快的周转速度下，流动资产 会相对节约，相当于流动资产投入的增加，在一定程 度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要 补充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低企业 盈利能力。 流动资产 周转期天 数 固定资产 周转率 一年中的天数÷流动资产 周转率 销售收入净额÷平均固定 资产净值，其中，销售收 入净额是销售收入扣除销 售退回、折扣及折让等的 差额，固定资产平均净值= (期初净值+期末净值)÷2 固定资产周转率表示在一个会计年度内，固定资产周 转的次数，或表示每 1 元固定资产支持的销售收入。 固定资产周转率主要用于分析对厂房、设备等固定资 产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水 平越好。如果固定资产周转率与同行业平均水平相比 偏低，则说明企业对固定资产的利用率较低，可能会 影响企业的获利能力。它反应了企业资产的利用程 度。注意：1.该指标的分母采用平均固定资产净值， 因此指标的比较将受到折旧方法和折旧年限的影响， 应注意其可比性问题。2.当企业固定资产净值率过低 (如因资产陈旧或过度计提折旧)，或者当企业属于劳 动密集型企业时，该比率意义不大。 财务经理以 上 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 固定资产 周转期天 数 指标计算公式或者定义 一年中的天数÷固定资产 周转率 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 固定资产周转天数表示在一个会计年度内，固定资产 转换成现金平均需要的时间，即平均天数。固定资产 的周转次数越多，则周转天数越短；周转次数越少， 财务经理以 上 则周转天数越长。 总资产周 转率 销售收入净额÷平均资产 总额，其中，销售收入净 额是销售收入扣除销售退 回、折扣及折让等的差 额，平均资产总额=（资产 总额年初数+资产总额年末 数）/2 总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指 标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流 转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效 率。通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以 及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同 类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积 极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率。 一般情况下，该数值越高越好，但是：（1）如果企 业的总资产周转率突然上升，而企业的销售收入却无 多大变化，则可能是企业本期报废 了大量固定资产 财务经理以 上 造成的，而不是企业的资产利用效率提高。（2）如 果企业的总资产周转率较低，且长期处于较低的状 态，企业应采取措施提高各项资产的利用效率，处置 多余、闲置不用的资产，提高销售收入，从而提高总 资产周转率。（3）如果企业资金占用的波动性较 大，总资产平均余额应采用更详细的资料进行计算， 如按照月份计算。 总资产周 转期天数 不良资产 360 天÷总资产周转率 （减值准备余额+应提未提 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参加正常 财务经理以 上 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 比率 指标计算公式或者定义 应摊未摊潜亏挂账+未处理 资产损失）/（资产总额+ 减值准备余额） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 生产经营运转的部分占全部资产的比率。一般情况 下，本指标越高，表明企业沉积下来、不能正常参加 上 经营运转的资金越多，资金利用率越差。该指标越小 越好 资产现金 回收率 盈利 能力 营业利润 率 年经营现金净流量÷平均 表明企业全部资产产生现金的能力。 资产总额，其中，平均资 产总额=（资产总额年初数 +资产总额年末数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的营业利 营业利润÷营业收入 润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低， 财务类 财务类 说明企业盈利能力越弱。 营业净利 率 净利润÷营业收入 年 年/ 月 财务部 财务部 财务经理以 上 财务经理以 上 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标，比率越 年/ 财务经理以 高，说明企业的获利能力越强。但是它受行业特点影 月 上 响较大，通常来说，越是资本密集型企业，营业净利 率就越高；反之，资本密集程度较低的企业，营业净 财务类 财务部 利率也较低。该比率分析应结合不同行业的具体情况 进行。 销售毛利 率 成本费用 销售毛利÷销售收入净 额，其中，销售毛利是销 售收入净额减去销售成本 的余额，销售收入净额是 销售收入扣除销售退回、 折扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以 年/ 财务经理以 用于各项期间费用和形成盈利。销售毛利率是企业销 月 上 售净利率的基础，没有足够大的毛利率就难以实现盈 利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、 财务类 财务类 财务部 年/ 财务部 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一 元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来 月 的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业 上 的经济效益越好。 盈余现金 保障倍数 经营现金流量净额÷净利 润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金净流量 财务经理以 同净利润的比值，反映了企业当期净利润中现金收益 上 的保障程度，真实地反映了企业的盈余的质量。盈余 现金保障倍数从现金流入和流出的动态角度，对企业 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 收益的质量进行评价，对企业的实际收益能力再一次 修正。 总资产报 酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资 产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额 的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资 产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总 财务经理以 上 体获利能力，是评价资产运营效益的重要指标。 净资产收 益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的百分 财务经理以 比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。该 指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自 有资本的效率。通常，指标值越高，说明投资带来的 上 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 收益越高，但如果企业运用了较高的财务杠杆水平， 则权益报酬率高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入 增长率 （本年营业收入-上年收 入）/上年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额与上年 营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动 情况。营业收入增长率大于零，表明企业本年营业收 入有所增长。该指标值越高，表明企业营业收入的增 财务经理以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 适合范围 备注 长速度越快，企业市场前景越好。 资本积累 率 总资产增 长率 本年所有者权益增长额÷ 年初所有者权益 本年总资产增长额÷年初 资产总额 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资本的积 累能力，是评价企业发展潜力的重要指标。 财务经理以 上 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增长率越 高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越 快。但在分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的 财务经理以 上 关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。 营业利润 增长率 本年营业利润增长额÷上 年营业利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增长额与 上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减 财务经理以 变动情况。营业利润率越高，说明企业百元商品销售 上 额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反 之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 财务分析 预算及成 本控制 财务 分析 财务 成本 控制 财务报表 及财务分 析报告的 准确率 财务报表 以及财务 分析报告 编制的及 时性 资金预算 管理以及 成本控制 指各类财务报表的数据准 确无误，且为上级领导决 策参考提供支持。 各类报表在规定的时间内 按时完成并提交上级领导 或者相关部门。 科学合理制定公司资金预 算管理规划以及成本控制 计划，并得到上级领导的 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理性。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理性。 内部营运 年/ 类 月 财务 部、领 通用 通用 成本会计 导评价 财务 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 财务 类 月 部、领 部、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 计划 与制 度完 善 成本 控制 目标 成本 核 算、 产品 价格 建议 及成 KPI 指标 名称 计划 成本控制 体系完善 固定资产 购置超计 划率 成本费用 （制造费 用、管理 费用、销 售费用） 降低率 部门费用 控制率 定期进行 成本核算 提供各类 成本核算 明细表 指标计算公式或者定义 认可。 建立、完善财务成本控制 体系，建立相应的全面预 算管理与成本控制管理机 制，并不断完善相关管理 制度与流程。 固定资产的购置没有超出 计划率。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 成本会计 财务部 成本会计 财务部 成本会计 内部营运 年/ 类 月 财务类 年 财务 部、领 导评价 年/ 费用降低率=1-当期实际发 生费用÷当期预算费用 ×100％。 部门费用控制率=实际费用 ÷预算费用×100％。 每月与仓库、销售等部门 核对产成品的进销存情 况。要求及时、准确无 误。 各类成本核算明细表提交 及时，数据准确，错误率 不超过 1%。 费用包括：制造费用、管理费用、销售费用，等等。 （也可以单项列出进行计算，不同行业也可以根据实 际需求强调更细分的考核指标，例如存货成本费用、 月 财务类 标准能耗成本、生产材料成本，等等） 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公费、维修 费等。 财务类 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务部 财务主管以 上 财务 部、销 核算会计 核算会计 售部 财务部 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 提供产品 价格建议 本分 析报 告 财务核 算、审计 提交成本 分析报告 指标计算公式或者定义 各类产品建议价格表提交 及时，数据准确，错误率 不超过 1%。 按照公司规定要求定期提 交财务成本分析报告，报 告考核因素：上交及时 性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、 建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 核算会计 核算会计 财务 部、销 售部 财务 部、领 导评价 财务 内外部审 计 内外部审计均合格。 客户类 年/ 部、审 财务核算/ 月 计管理 审计 部门 财务 审计 审计项目 完成率 审计报告 的及时 性、准确 性 完成率=实际完成审计项目 ÷计划完成审计项目数量 （及时、规范） 财务 内部营运 年/ 部、审 财务核算/ 类 月 计管理 审计 部门 按时提交审计报告，准确 无误 内部营运 年/ 财务 财务核算/ 类 月 部、领 审计 导评 价、、 审计管 理部门 财务 核对账目 定期核对各类往来账目， 内部营运 年/ 财务部 核算会计 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 要求及时、准确无误。 核算 财务 核算 报告 对各种成 本、费 用、税款 及收入进 行核算 提交材料 盘点分析 报告 考核 周期 类 月 按照公司规定要求定期提 交材料盘点分析报告。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 提交财务 核算报告 按照公司规定要求定期提 交财务核算报告。 报告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容全面 税务筹划 与目标 合理制定税务筹划方案， 并通过执行税务筹划方案 有效实现合理避税。合理 避税金额达 。 税务管理 税务 筹划 与审 计 及时、全面、准确的开展 核算工作，能及时反映和 解决核算中所发现的问 题，差错率不超过 1%。 指标性质 （BSC） 性、问题分析充分性、建议合理性。 性、问题分析充分性、建议合理性。 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 财务部 核算会计 核算会计 核算会计 税务会计 税务会计 税务会计 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 财务部 财务 税务审计 税务审计合格。 内部营运 年/ 部、税 类 月 务管理 部门 税务 报 表、 发 税务报表 编制及提 交 及时编制、提交有关税务 报表，报表编制规范、完 整、数据准确；及时完成 向税务部门的报税工作。 内部营运 年/ 财务 类 月 部、税 务管理 部门 职能维度/ 考核项目 指标 分类 票、 社保 及税 务问 题处 理 出纳 现金 管理 目标 支 票、 汇款 单、 日记 账管 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 填开发票 负责填开公司的增值税发 票，填写准确、无差错， 且符合有关规定。 社保管理 协助人力资源部做好社 保、公积金等的对账工 作。 税务问题 处理 现金管理 现金收付 及核算 签发、填 写支票、 汇款单 登记现金 日记账 银行账款 及时了解、学习、掌握有 关税务政策、法规；及时 向上级领导汇报，并提出 可行性分析方案；能够及 时解决公司面临的一些税 务问题。 存放安全、账目准确、收 付及时。 及时、准确的完成现金收 付工作，做到日清月结， 无差错。 签发、填写支票、汇款单 及时、严密，无差错。 及时、准确；差错率不超 过 2%。 银行帐款收付及时、准 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 财务部 税务会计 税务会计 税务会计 财务部 出纳 财务部 出纳 财务部 出纳 财务部 出纳 财务 出纳 财务 内部营运 年/ 部、人 类 月 力资源 部 年/ 月 财务 部、税 客户类 务管理 部门 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 年/ 职能维度/ 考核项目 指标 分类 理 报 销、 工资 发放 现金流监 控及资金 管理 现金 流监 督 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 收付及核 算 确，主动及时索取回单并 转交有关岗位进行核算， 无差错。 银行日记 账对账 及时、准确；无差错；每 月 5 日前完成对账工作。 费用、报 销发放的 及时性 指在规定的时间内按照报 销单及预算管理制度，及 时完成各部门的报销、费 用发放工作。 工资发放 的准确性 及及时性 按照公司绩效管理制度以 及绩效考核结果，及时、 准确的发放工资。 销售货款 回收及时 率监督 货款回收及时率=及时回收 货款额÷应收货款额(不含 银行费用)×100％ 呆账率=当期呆账额÷当期 销售额×100％（呆账：超 过合同规定的应收期 90 天 (根据不同客户确定)） 公司的现金流量应保持在 10%以上。现金流量指标计 算公式：（现金收入―现 呆账发生 率监督 现金流量 监督 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 月 客户类 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 部、银 行 财务 部、银 出纳 出纳 出纳 行 财务 内部营运 年/ 部、员 类 月 工满意 度 财务 内部营运 年/ 部、员 类 月 工满意 度 财务类 财务类 财务类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务部 财务主管以 上 财务主管以 上 财务主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 资金 管理 KPI 指标 名称 资金的有 效利用 资金的风 险控制 日常工作 管理 计划 与落 实 制度 建立 与执 行 工作总结 与计划 工作计划 完成情况 制度与流 程建设 财务制度 的执行情 指标计算公式或者定义 金支出）÷资本总额 主要指协助公司管理层进 行资金的合理利用，例如 参与投融资活动、有效的 资本运作。 主要指协助公司管理层对 资金进行有效的风险控 制，保护资金的安全。 每周、每月、每个季度、 每年定期按照要求准时提 交工作总结与计划，并进 行汇报。 按照个人工作计划及公司 要求，100%高质量完成工 作任务。 财务相关管理制度与流程 的制定、完善与及时更 新，例如财务部门管理制 度、预算管理制度、现金 管理制度、费用报销管理 制度、应收账管理办法， 等等。 严格按照财务管理制度与 流程执行工作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 适合范围 财务主管以 上 财务主管以 上 备注 财务 部、领 通用 通用 通用 通用 导评价 财务 部、领 导评价 财务 部、领 导评价 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 财务 类 月 部、领 职能维度/ 考核项目 指标 分类 制证 与账 簿、 资料 管理 KPI 指标 名称 况 完成有关 制证工作 账簿及档 案资料管 理 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 导评价 要求对有关财务凭证填写 完整、准确、清晰，且制 证及时、规范，保存完 好，差错率不超过 1%。 及时核对各类财务数据、 档案资料，确保数据信息 的准确性、完整性，并及 时更新。 团队 管理 具体包括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工；员工满 员工满意 度 指标性质 （BSC） 员工满意度达到 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务部 通用 财务部 通用 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 意度是指团队成员对该公司或者部门的工作氛围、工 年 作环境、领导风格、领导支持（学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等方面的满意程度。 力资源 部、员 工满意 度 绩效考核数据的准确率、 完成的及时率。 部门绩效 考核 学习与成 年/ 财务 财务主管以 长类 月 部、人 上 力资源 部、员 工满意 度 组织或部 门的凝聚 力 组织表现为较强的凝聚 力，员工协同能力强。 学习与成 长类 年 财务 财务主管以 部、人 上 力资源 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 部、员 工满意 度 执行力强，计划、制度得 到严格、高效执行。 组织执行 力 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 年 力资源 部、员 工满意 度 员工能力 提升及个 人职业生 涯规划发 展 公司 绩效 考核 （财 务相 关） 数据准确 数据提交 及时 绩效考核 员工能力得到大幅度提 升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成 财务 财务主管以 长类 部、人 上 年 力资源 部、员 工满意 度 绩效考核数据准确。包括 向人力资源部及领导提交 的财务数据，以及最终绩 效考核数据结果的核对。 主要指及时向人力资源部 或相关部门、领导提交相 关财务数据、绩效考核计 算结果数据等。 按照公司绩效管理制度以 财务 学习与成 年/ 部、人 财务主管以 长类 月 力资源 上 部 财务 学习与成 年/ 部、人 财务主管以 长类 月 力资源 上 部 学习与成 年/ 财务 财务主管以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 其它 日常 工作 KPI 指标 名称 结果落实 (财务方 面) 关系协调 领导 力 说明 及绩效考核结果，及时、 准确的发放工资，或者进 行资金方面的奖惩落实。 与其它部门、国家税务机 关、金融机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 部、人 长类 月 力资源 上 部 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性强；与外 部机构保持良好的沟通机制。企业内外部客户没有投 年/ 财务 月 部、其 它部门 客户类 反馈、 诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常 工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 公司统一开展的活动或要 求的事项是否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 财务部 财务 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 服务与助 人特征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 财务 财务经理以 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 认知特征 个人特征 一般 要求 的知 识、 技能 与品 质 知识与技 能 愿望与态 度 月 适合范围 备注 力资源 上 部 财务 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 诚实正直、自信心、专业 学习能力、适应能力、预 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 测与应对能力、组织认 同。 岗位要求所必须的知识 （基础知识、业务知识、 关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、 团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类 素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新 与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热 情、服务态度等等。 数据 来源 部、人 培训他人能力、团队协作 能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、 分析思考能力、创新与变 革能力。 考核 周期 财务 年/ 部、人 财务经理以 月 力资源 上 部 财务 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 财务 年/ 部、人 月 力资源 部
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采购部门KPI指标（结合BSC）
采购部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了采购部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 40 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 采购总体 任务完成 情况 采购总体 任务及采 购质量 采购质量 采购成本 控制 物料及外 协加工成 本控制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 采购计划达成 率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购 数量×100％ 采购到货交货 率 采购到货交货率=准时到货批次÷采购 总批次×100％（具体可以按照原材 料、生产物料、包装物、促销品、其它 物资等进行细分） 外协加工准时 交货率 外协加工准时交货率=准时交货批次÷ 外协采购总批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 外协加工合格 率 外协加工合格率=合格批数÷外协采购 总批数×100％ 外协加工回收 率 回收率=外协加工实际回收数÷外协加 工总数×100％（要求 100%回收） 物料成本达成 率 物料成本达成率=物料实际采购成本率 ÷计划采购成本率×100％（物料采购 成本率=物料采购成本÷总产值 ×100％） 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 财务类 年/ 财务部/采 月 购部 数据来源 适合范围 备注 采购部 通用 采购部 通用 采购部 外协采购员 通用 通用 外协采购员 外协采购员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 加工成本达成 率 管理成本 控制 采购相关费用 控制率 物料供给及时 率 采购供应 采购供应 及物料使 用监控 物料供给 及监控 供应商开 发与管理 供应商开 发 库存周转达成 率 物料异常处理 及时性 指标计算公式或者定义 外协加工成本达成率=实际加工成本率 ÷计划采购成本率×100％（外协加工 成本率=外协加工成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（采购费用主要 指：采购人员工资(不含提成)、差旅 费、招待费、考察费、办公费等等） 供给及时率=准时发放批次÷总发放次 数×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计 划库存周转率×100％（库存周转率=生 产成本÷总库存×100％） 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对生产部门或者其它部 门投诉的来料异常问题进行现场处理， 而影响生产的正常运转） 说明 指标性质 （BSC） 财务类 财务类 考核 周期 数据来源 年/ 财务部/采 月 购部 年/ 财务部/采 部门主管以 月 购部 上 采购部 通用 适合范围 备注 外协采购员 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/仓 部门主管以 类 月 储部 上 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 类 月 物料供给及监 管灵活度 根据生产部门反馈的实际情况适当调整 物料的采购计划或者发放计划。 供应商开发完 成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开 发合格供应商数量×100％ 客户类 新供应商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等形式联 络的供应商数量。（要求供应商数据信 息有效，符合公司要求） 客户类 年/ 月 年/ 月 采购部 通用 部门主管以 上 采购部 通用 采购部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 供应商关 系维护/管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 供应商信息的 完整性与准确 性 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 供应商关系维 护 优质供应商流 失率 工作总结与计 划 日常工作 管理 对供应商进行分级、分类管理，并定期 与供应商沟通、交流，建立良好的沟通 渠道与合作关系。 无流失；或者优质供应商数量保持持续 增长，增长率为 20%。（注：此为关联 因素，优质供应商的流失还与自身生产 需求、市场变化等因素有关） 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。（具体包括物料需求计划、采购 计划、物料发放计划、供应商管理计 划） 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据来源 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 导认可。 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 采购部 门、领导 评价 主要指根据订单数量并 计划与落 实 结合计划用量、库存量 采购计划与发放计划的合理性与准确性 工作计划完成 情况 制度建立 说明 制度与流程建 对所需物料制定合理的 采购计划以及物料发放 内部营运 类 采购部 门、领导 评价 计划，做到供需平衡。 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程 （应根据不同职位、不 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 门、领导 评价 采购部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 设 度以及高效性。具体包括采购管理制度 及流程、生产物料管理制度、生产设备 管理制度、采购人员管理规定、供应商 评估与管理制度，等等。 采购管理制度 的执行 严格按照采购管理制度与流程执行工 作。 资料整理的及 时性及准确性 对采购部门所有文档资料及模具进行分 类整理，要求做到资料分类准确、资料 完整、数据信息准确无误。 （包括物料需求计划 表、物料请购表、物 料验收单、供应商档 案、各类账单，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把物料需 求计划表、物料请购表、物料验收单、 供应商档案、各类账单等重要资料和信 息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 与执行 资料与信 息管理 合同管理 结算与对账 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 类 月 门、财务 数据来源 适合范围 备注 门、领导 评价 采购部 门、领导 通用 通用 通用 通用 通用 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 团队管理主要指培育、 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 。 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 采购部、 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 采购部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 人力资源 部门主管以 长类 月 部、员工 上 满意度 采购部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 采购部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 采购部、 部门主管以 人力资源 上 部、员工 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 满意度 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运 年/ 类 月 主要表现为内部部门之 沟通管理 关系协调 强；与外部机构保持良 内部营运 年/ 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见 《领 导力 核心 素质 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 模型库》相关说明 通用 通用 通用 评价 门、其它 部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 门、领导 采购部 间关系和谐、协同性 与其它部门、设备或材料供应商、合作 伙伴、客户等保持良好关系。 采购部 内部营运 年/ 类 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 采购部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 采购部、 部门经理以 月 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思考能 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 指标性质 （BSC） 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据来源 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 采购部、 人力资源 通用 通用 部 采购部、 人力资源 部
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仓储主管绩效考核表
仓储主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 仓储部门工作 规划及管理制 度完善 制度建设与完善 阶段性仓储管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 3 仓储管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如存货管理制度、生产物料管理制度 、仓库日常管理制度、仓储管理规定、仓管员 操作手册，等等。 货物保管合规性 3 呆料、废料处理得 当 2 货物完好率 5 考核项目 细分指标/关键指标 仓储管理工作计划 合理性与可行性 货物保管 存货控制 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行 处置。） 货物完好率=货物完好数量÷货物总数×100％ （以盘点数据为准） 安全库存物品请购 的及时性 3 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备料及时性 5 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 出入仓数据记录的 及时性 2 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 3 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 入仓检验的及时性 2 出现一次不及时，扣1分。 入仓检验的准确性 3 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣5分。 3 延误一次扣1分，扣完为止。及时是指收到发货 单后当天内发货。 进出货管理 发货的及时性 进出货管理 盘点 发货的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发货物的品种、规格、数量完全符合销售订 单的要求，以销售部门或客户反馈的信息并被 核实的为准） 发料及时性 3 不及时一次扣1分，扣完为止。（及时：收到《 领料单》后两小时内发料；超过两小时发料并 且遭生产部门投诉的，视作不及时。） 发料准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发物料的品种、规格、数量完全符合《领料 单》的要求，以生产部门是否投诉为准） 盘点的及时性 2 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 成品盘点准确率 2 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数÷盘点 的成品账物数×100％ 物料盘点准确率 2 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 其它物品盘点准确 率 2 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 2 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 2 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 3 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 团队管理 台账管理 日常工作管理 知识、技能与 品质 6S管理 2 库存环境维护 2 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储主管进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓库检验员绩效考核表
仓库检验员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 入库检验 出入库检验的及时 性 出入库检验的准确 性 10 出现一次不及时，扣1分。 30 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣10分。 检验操作规范性 10 出现一次不规范扣1分，最多扣完本项配分，出 现一次检验样品丢失，扣5分，出现一次虚假检 验记录，扣10分，扣分不封顶。 资料完整性 10 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣5分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。具体包 括检验报告、入库单、出库单等等。 检验数据信息 保管与反馈 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交检验报告与相关表单及信 息） 反馈准确性 10 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 仓储部门管理制度 的执行情况 5 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 工作总结与汇报 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓库检验员360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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成品库仓管员绩效考核表
成品库仓管员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 货物保管合规性 3 呆滞品处理得当 2 货物完好率 5 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。 5 延误一次扣1分，扣完为止。及时是指收到发货 单后当天内发货。 发货的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发货物的品种、规格、数量完全符合销售订 单的要求，以销售部门或客户反馈的信息并被 核实的为准） 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 成品盘点准确率 5 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数÷盘点 的成品账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 10 仓储部门管理制度 的执行情况 3 安全库存物品请购 的及时性 存货控制 进出货管理 发货的及时性 盘点 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《存货管理制度》合理进行处置 。） 货物完好率=货物完好数量÷货物总数×100％ （以盘点数据为准） 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 台账管理 日常工作管理 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领货单、发货单、盘点报 表、库存日报表、出入库日报表，等等。 5 6S管理 5 库存环境维护 5 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，及时发现问题并进行改进。（6S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门成品库仓管员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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理货员绩效考核表
理货员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 5 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 理货工作完成率 10 理货完成率=（实际理货批次÷计划理货批次） ×100%（要求做到理货工作及时性） 理货数据准确率 10 理货数据准确率＝（无差错次数÷理货总次数 ）×100% 单据填写准确率 10 单据填写准确率＝（抽检单据无差错数量÷抽 检单据总数量）×100%。（理货相关单据填写 完整、准确，具体要求可根据理货相关管理规 定拟定。） 仓容利用率提高率 10 仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积÷仓 库实际可存商品数量或容积）×100％。 出入仓数据记录 5 记录及时、准确；出入仓记录不及时或者不准 确扣1分，扣完为止。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 缺货率控制 5 缺货一次或者缺货率高于10%，扣5分，最多扣 20分。（缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数） ×100%。） 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括各类理货单据、进货单、发货单、 运输作业报表、盘点报表、6S检查表、安全检 查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 仓储物流安全 5 其它日常工作 3 理货工作 存货控制 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 日常工作管理 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门理货员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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配送员绩效考核表
配送员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 配送计划完成率 10 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应完成的 配送量（以订单及发货单为准）×100% 配送的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的配送计划量、发货时间要求 完成相应的配送工作。 配送的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所配送物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合发货单的要求） 个人配送效率 10 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司整体每 单等待时间×100% 物资破损率 10 物资破损率=（运输过程中人为原因造成的物资 破损数量÷配送总量）×100% 配送服务满意度 10 客户服务满意度是指通过针对售后服务工作进 行调查，取得客户的反馈及评分结果；投诉率 低于2%。 单位货物配送费用 控制率 5 单位货物配送费用控制率=（实际单位货物配送 成本÷计划单位货物配送成本）×100%，配送 成本主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费（ 或者耗电费用）、人工费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 3 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 配送单据、作业资 料及信息管理 10 各项作业记录填写、提交的准确性与及时性， 数据资料保存的完整性。其中包括发货单、交 货验收单、配送日报表、盘点报表、6S检查表 、安全检查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 货物配送 成本控制 细分指标/关键指标 日常工作管理 知识、技能与 品质 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门配送员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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物控人员绩效考核表
物控人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准） 5 物料合格率=合格批次÷入库总批次×100％ 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 材料损耗率 5 材料损耗率=材料损耗量÷材料总量×100% 备料及时性 10 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 物料供给及时率 5 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 物料供给准确率 10 供给准确率=准确发放批次÷总发放次数 ×100％（（准确是指所发物料的品种、规格、 数量完全符合《领料单》的要求，以生产部门 是否投诉为准）） 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 物料供给及监管灵 活度 5 了解和掌握生产进程和对物料的需求情况、物 料的利用率，监督物料使用过程、监督物料的 质量情况，根据实际情况适当调整物料的采购 计划或者发放计划。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 物料盘点准确率 5 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 考核项目 细分指标/关键指标 安全库存原材料请 购的及时性 物料保管与配 物料合格率 备 不良物料退仓率 物料供给 盘点 日常工作管理 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 台账管理 5 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 物料成本控制 5 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 其它日常工作 2 与其它部门的沟通与协调；公司统一开展的活 动或要求的事项是否按时完成。 日常工作管理 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门物控人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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物流经理主管绩效考核表
物流经理/主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 物流管理部门 工作规划及管 理制度完善 制度建设与完善 阶段性物流管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 3 物流管理体系相关制度与流程的制定、完善与 及时更新，例如存货管理制度、仓储管理规定 、物流运输管理制度、车辆使用管理制度、物 流人员管理制度，等等。 物资抽检合格率 2 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 货物日均出入库量 完成率 2 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生 产量）×100% 打包的规范性 3 出现一次合格扣2分，扣完为止。（规范性是指 按照货物运输管理要求进行打包） 装卸计划完成率 2 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计划装卸 量×100% 装卸的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所装卸物料的品种、规格、数量完全符合发货 单的要求） 装卸作业破损率 5 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因造成的 破包数量÷装卸作业总量）×100% 运输计划完成率 5 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输 量×100% 5 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 5 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的 破损数量÷运输总量）×100% 5 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 考核项目 细分指标/关键指标 物流管理工作计划 合理性与可行性 货物保管 运输打包 货物装卸 货物运输/配 运输的准确性 送 运输作业破损率 车辆维护与管 理（包括叉车 ） 单位工时作业量完 成率 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 车辆维护与管 理（包括叉车 ） 成本控制 5 定期对设备及车辆进行维护、保养、保洁；并 建立设备、车辆档案、做好各项检查记录，不 得因为设备或者车辆故障，影响正常的运输作 业。影响一次扣5分，最多扣20分。 总储运费用控制率 10 储运费用控制率=（实际单位货储运成本÷计划 单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主要包 括人力和机械设备所耗费的费用，具体需要按 物资品类确定费用控制率及考核标准。 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 2 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 3 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运 输作业日报表、运输作业月报表、盘点报 表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表 ，等等。 车辆、设备维护与 管理 团队管理 作业资料及信息管 日常工作管理 理 6S管理 2 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门物流经理或者物 流主管进行360度绩效 考核。其中的考核指 标、权重及具体释义 非常明确、详细，且 评分、等级、评价意 见等内容的设计也非 常完善，便于企业管 理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实 际需求就其中的评价 指标、权重、评分方 式等进行略微调整。 例如：本考核表偏重 于员工能力与业绩的 考核，至于员工品质 及工作态度方面的考 核分数所占比重相对 较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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原材料库仓管员绩效考核表
原材料库仓管员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 原材料保管合规性 3 原材料保管 呆料、废料处理得 当 2 材料完好率 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行 处置。） 材料完好率=材料完好数量÷材料总数×100％ （以盘点数据为准） 安全库存原材料请 购的及时性 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备料及时性 10 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 出入仓数据记录的 及时性 2 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 出入仓数据记录的 准确性 3 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。 入仓检验的及时性 3 出现一次不及时，扣1分。 进出货管理 入仓检验的准确性 3 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣5分。 发料及时性 5 不及时一次扣1分，扣完为止。（及时：收到《 领料单》后两小时内发料；超过两小时发料并 且遭生产部门投诉的，视作不及时。） 发料准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发物料的品种、规格、数量完全符合《领料 单》的要求，以生产部门是否投诉为准） 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 物料盘点准确率 5 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 存料控制 盘点 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 仓储部门管理制度 的执行情况 台账管理 日常工作管理 2 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 5 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 6S管理 5 库存环境维护 5 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，及时发现问题并进行改进。（6S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门原材料库仓管员 进行360度绩效考核。 其中的考核指标、权 重及具体释义非常明 确、详细，且评分、 等级、评价意见等内 容的设计也非常完善 ，便于企业管理者直 接使用。当然，企业 也可以根据实际需求 就其中的评价指标、 权重、评分方式等进 行略微调整。例如： 本考核表偏重于员工 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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运输车队长绩效考核表
运输车队长绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 考核项目 细分指标/关键指标 物资抽检合格率 物资保管 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 运输计划完成率 5 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输 量×100% 运输的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的运输计划量、进货时间要求 或者发货时间要求完成相应的运输工作。 运输的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率 10 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的 破损数量÷运输总量）×100% 货物运输/配 送 单位工时作业量完 成率 5 车辆维护与管 理 5 单位货物运输费用 控制率 5 单位运输费用控制率=（实际单位货物运输成本 ÷计划单位货物运输成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费、人工 费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 团队管理 日常工作管理 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建立车 辆档案、做好各项检查记录，不得因为车辆故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 车辆维护与管理 成本控制 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 作业资料及信息管 日常工作管理 理 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运 输作业日报表、运输作业月报表、盘点报 表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表 ，等等。 3 6S管理 3 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输车队长进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于员工能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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运输打包人员绩效考核表
运输打包人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 运输打包 成本控制 日常工作管理 细分指标/关键指标 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100%（主 要指包装过程中引起的物资损耗） 货物日均出入库量 完成率 10 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生 产量）×100% 打包的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。（不及时是 指没有按照时间要求及时打包而耽误后面的货 物装卸或者货物运输工作） 打包的规范性 20 出现一次合格扣2分，扣完为止。（规范性是指 按照货物运输管理要求进行打包） 单位货物打包费用 控制率 10 单位货物打包成本费用控制率=（实际单位打包 成本费用÷计划单位货物打包成本费 用）×100%，打包成本费用主要指包装材料消 耗费用、因包装造成货物耗损费用、人工费以 及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。主要指货物打包记录表、物资抽检单、 盘点报表、6S检查表，等等。 6S管理 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输打包人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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运输作业人员绩效考核表
运输作业人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 物资保管 细分指标/关键指标 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 运输计划完成率 10 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输 量×100% 运输的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的运输计划量、进货时间要求 或者发货时间要求完成相应的运输工作。 运输的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率 10 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的 破损数量÷运输总量）×100% 货物运输/配 送 单位工时作业量完 成率 5 车辆维护与管 理 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 5 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建立车 辆档案、做好各项检查记录，不得因为车辆故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 单位货物运输费用 控制率 5 单位运输费用控制率=（实际单位货物运输成本 ÷计划单位货物运输成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费、人工 费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 3 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运 输作业日报表、运输作业月报表、盘点报 表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表 ，等等。 6S管理 3 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 10 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 车辆维护与管理 成本控制 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 日常工作管理 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输作业人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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