云南云天化云天化绩效考核办法
★保密 云南云天化股份有限公司 绩效考核管理办法 （项目组最终版 & 公司第一版） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年九月 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 目 录 第一部分 考核通则...........................................................................................................1 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 考核组织.......................................................................................................3 第三章 考核方法.......................................................................................................4 第四章 申诉与处理...................................................................................................7 第二部分 考核实施程序...................................................................................................9 第五章 对车间（部门）的月度考核.......................................................................9 第六章 车间（部门）内部的月度考核..................................................................11 第七章 对中管人员的季度考核.............................................................................15 第八章 年度考核.....................................................................................................16 第三部分 附表和附件.....................................................................................................19 表 3-2 考核台帐.........................................................................................................19 表 4-2 员工申诉表.......................................................................................................20 表 4-3 员工申诉处理记录表.......................................................................................20 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表.....................................................................21 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表.............................................................22 表 5-5 中管正职月度考核评分表.............................................................................23 表 5-6 中管副职月度考核评分表.............................................................................24 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表.....................................................................25 表 6-5 员工月度考核综合统计表...............................................................................26 表 6-6 绩效面谈记录表.............................................................................................27 表 6-7 绩效改进计划.................................................................................................28 表 7-2 中管人员态度（行为）考核评分表.............................................................29 表 7-3 中管人员季度考核综合统计表.....................................................................30 表 8-3 中管人员能力考核评分表.............................................................................31 表 8-4 员工能力考核评分表.....................................................................................32 表 8-5 中管人员年度考核综合统计表.....................................................................33 表 8-6 员工年度考核综合统计表.............................................................................34 附件一 员工态度考核指标评定表.............................................................................35 附件二 周边绩效考核指标评定表.............................................................................36 附件三 员工能力考核指标评定表.............................................................................37 附件四 KPI 和 CPI 的定义和制订..............................................................................42 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第一部分 考核通则 第一章 总则 第一条 为规范云南云天化股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系 顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目 标，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于云南云天化股份有限公司（以下简称云天化）所属车间、部门及 其员工。 第三条 考核目的 一、 确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。 二、 完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。 三、 奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 四、 促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 第四条 考核原则 一、 稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考 核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 二、 公开原则：考评过程公开，各级 KPI 指标的制订与过程调整，均由目标 承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 三、 客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要 客观反映实际情况。 四、 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同 时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 五、 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后 努力改进的方向。 六、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 七、 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 行为强加于本次考核结果中。 第五条 考核结果用途 一、 职务升降。 二、 薪酬分配。 三、 工资档级以及专业技术津贴等级升降。 四、 职称聘任。 五、 岗位调整变动。 六、 员工培训。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第二章 考核组织 第六条 公司考核领导小组 负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核 结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。 第七条 企管部 负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开 展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。 第八条 党委工作部 负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作 ， 开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。 第九条 人力资源部 负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收 集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申诉的有关工 作。 第十条 职能考核部门 负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。 第十一条各单位 负责组织实施本单位的绩效考核工作。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三章 考核方法 第十二条考核周期 根据云天化的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。 一、 月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 二、 季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。 三、 年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 第十三条考核关系 第十四条 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级 考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核 维度。 第十五条考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维 度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。 一、 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类： 1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核 是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺 利推进（指标定义详见附件二）。周边绩效仅针对各单位，每月通过云天化内部网 进行考核。 任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标 （CPI）两个部分。KPI 和 CPI 指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见 《云天化股份有限公司绩效考核指标库》。 二、 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性 等（指标定义详见附件一）。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工 的态度维度在月度评价。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 三、 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能 力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件 三）。能力维度考核在年度进行评价。 第十六条 指标权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十七条考核指标建立 一、 车间（部门）级绩效指标的建立 在每年 1 月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部 组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后 下达各单位。 二、 岗位绩效指标的建立 1、每月 1-3 日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被 考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、 权重、评价方法和评价标准等。 2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准 后方可生效。 第十八条建立考核台帐 考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表 3-2），将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处 理。 第十九条指标评分 KPI 和 CPI 的基数均是 100 分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分 （参见《云天化股份公司绩效考核指标库》各岗位 KPI 和 CPI 具体规定）。定性指标 均按照 A、B、C、D 分等评分的方法，具体定义和对应关系参见《云天化股份公司绩效 考核指标库》中针对性的定义。 第二十条综合评定个人等级 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。 二、 根据被考核人的考核综合系数进行等级评定 按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结 果共分 4 级（见表 3－1）。 表 3-1 年度等级评定与比例 等级 优 比例 良 % 中等 % 差 % % 公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各单位每个等级的员 工人数比例。 第二十一条 绩效记录 各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考 核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原 则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位 统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。 党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单 位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行 和绩效记录管理情况。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第四章 申诉与处理 第二十二条 申诉办法 被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所 在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。 第二十三条 公司申诉受理机构 表 4.1 被考核人申诉对应部门 被考核人 车间（部门） 中管人员 一般员工 对应申诉部门 企管部 党委工作部 人力资源部 第二十四条 公司申诉受理 一、 被考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。 二、 公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、 受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。 四、 申诉处理答复： 申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确 答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并 将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10 个工作日内就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 五、 详细流程见图 4-1，申诉表格见表 4-2、表 4-3。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 员工不满考核结果 内部申诉 车间（部门）内部申诉处理 是 员工是否接受 结束 否 员工提交申述书 人力资源部或党委工作部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 4-1 考核申诉流程图 否 上报公司考核组处理 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第二部分 考核实施程序 第五章 对车间（部门）的月度考核 第二十五条 考核范围 考核对象为公司各车间和部门。 第二十六条 车间（部门）考核指标、权重 表 5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 车间/部门 KPI 和 CPI 权重指 标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 车间/部门 KPI 和 CPI 加扣项 指标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自云天化内部网上相关单位间的互 相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表）； 2、车间（部门）月度考核系数＝（部门标准绩效工资总额×部门权重指标系数＋部门 加扣项指标考核结果）÷部门标准绩效工资总额 其中，部门权重指标考核系数＝（∑各项 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第二十七条 对中管人员的月度考核 表 5.2 中管人员的月度考核指标、权重 被考核人 考核指标 中管正职 部门 KPI 和 CPI 指标 中管副职 岗位 KPI 和 CPI 指标 考核人 考核权重 直接上级 参见《云天化股份公 司考核指标库》 说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度 考核系数＝车间（部门）月度考核系数； 2、中管副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位 KPI 和 CPI 指标进行评价。 第二十八条 考核流程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI 和 CPI 指 标进行评分，企管部收集考核数据，填写《考核评分表》（表 5-3、表 5-4），统计 汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。 二、 党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的 月度绩效工资。 车间（部门）正职评价其副职的 KPI 和 CPI 指标得分，党委工作部根据评价 结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见 5-5、5-6） 三、 将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面 谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归 档中管人员的绩效记录和相关资料。 公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图 5-1）附图： 公司考核组 党委工作部 企管部 启动考核 分管领导/ 职能部门 车间/部门 评价车间/部门 考核指标的完 成情况 收集汇总考核数据， 加权计算车间/部 门综合考核系数 否 计算中管人员考 核系数，确定绩 效工资，并上报 公司 审批 是 理解考核结 果 同意否 接受 反馈结果，由直 接上级与被考核 人进行绩效面谈 整理、归档相关绩效记录、资 料等 图 5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程 是 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第六章 车间（部门）内部的月度考核 第二十九条 考核范围 考核对象为各车间（部门）内除正职/副职外的所有员工。 第三十条车间对班组的月度考核 表 6.1 班组的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 班组 KPI 和 CPI 权重指标 班组 KPI 和 CPI 加扣项指标 考核权重 参见《云天化股份公司考核指标库》 直接上级 参见《云天化股份公司考核指标库》 及车间内部考核办法 说明： 班组月度考核系数＝（班组标准绩效工资总额×班组权重指标考核系数＋班组加扣项 指标考核结果）÷班组标准绩效工资总额 其中，班组权重指标考核系数＝（∑班组 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第三十一条 车间对班组长的月度考核 表 6.2 班组长的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 KPI 和 CPI 权重、加扣项指标 直接上级 （或车间考评会） 80% 态度指标 20% 说明： 班组长月度 KPI 和 CPI 指标考核结果就等于班组月度考核综合结果。即： 班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数＝班组月度考核系数，则： 班组长月度考核综合系数＝班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数×80%＋（态度指标得分 ÷100）×20% 第三十二条 车间对班组的考核流程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写《考核评分表》（表 63），对班组 KPI 和 CPI 指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。 二、 直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组 长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。 三、 直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议， 即进入考核申诉程序。 四、 车间根据班组长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组长 个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。 五、 车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资 源部。 说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。 车间对班组的考核流程见图 6-1： 直接上级 （车间考评会） 车间考核小组 收集数据，评 分，加权计算 班组综合得分 启动考核 计算班组长考核 系数和绩效工资， 上报车间考核组 审批 班组/班组长 理解考核结果 否 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与班组长进 行绩效面谈 考核结束 图 6-1 车间对班组（班组长）考核流程 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三十三条 车间（或班组）对员工的月度考核 表 6.4 车间对员工的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 岗位 KPI 和 CPI 指标 态度指标 直接上级 考核权重 80% 20% 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数＝（岗位标准绩效工资×个人月度 KPI 和 CPI 权重指标 系数＋个人月度加扣项指标考核结果）÷岗位标准绩效工资。其中， 个人月度 KPI 和 CPI 权重指标系数＝（∑岗位 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重）/ 100 则， 个人月度考核综合系 数＝个人月度 KPI 和 CPI 考核系数 ×80%＋（态度指标 得分 ÷100）×20% 第三十四条 车间（班组）对员工的月度考核流程 一、 直接上级收集数据，对员工的 KPI 和 CPI 指标、态度指标进行评分，并 加权计算得到员工月度考核综合系数，填写《考核评分表》（见表 6-5）。 二、 直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员 工进行绩效面谈，直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表 6-6），若员工对考核 结果有异议，即进入考核申诉程序。 三、 直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。 四、 直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核 结果报人力资源部。 职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。 车间（班组）对员工的考核流程见图 6-2。 附图见下页 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 车间考核小组 直接上级 启动考核 收集数据，评 分，加权计算 员工综合得分 计算员工考核系 数和绩效工资， 报车间考核组 否 审批 员工 理解考核结果 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与员工进行 绩效面谈 图 6-2 车间（班组）对员工的考核流程 14 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 七 章 对 中 管 人 员 的 季 度 考 核 第 三 十 五 条 考 核 的 范 围 季 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 。 第 三 十 六 条 中 管 人 员 季 度 考 核 的 指 标 与 权 重 表7.1 中管人员的季度考核指标与权重 考核指标 考核人 本季度部门三个月考核结 果的平均值 态度（行为）指标 考核权重 80% 直接上级 20% 中管人员季度综合考核系数＝（∑中管人员月度综合考核系数÷3 ）×80% ＋ （态度考核得分÷100 ）×20% 第 三 十 七 条 一 、 季 度 考 核 流 程 下 季 度 首 月 初 ， 计 算 中 管 人 员 三 个 月 考 核 系 数 的 算 术 平 均 值 。 二 、 直 接 上 级 评 价 中 管 人 员 的 态 度 指 标 得 分 ， 党 委 工 作 部 加 权 计 算 得 到 中 管 人 员 的 季 度 考 核 综 合 系 数 和 季 度 绩 效 工 资 额 。 （ 评 分 表 见 表 7-2 、 7-3 ） 三 、 党 委 工 作 部 将 中 管 人 员 的 季 度 考 核 结 果 上 报 公 司 考 核 组 ， 审 批 后 由 直 接 上 级 与 中 管 人 员 进 行 绩 效 面 谈 。 若 中 管 人 员 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 四 、 党 委 工 作 部 整 理 、 归 档 中 管 人 员 的 季 度 绩 效 记 录 和 相 关 资 料 。 15 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 八 章 第 三 十 八 条 年 度 考 核 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 和 其 他 员 工 。 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 特 殊 原 因 的 员 工 ， 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 “ 良 ” 。 第 三 十 九 条 一 、 年 度 考 核 指 标 与 权 重 中 管 人 员 表8.1 中管人员的年度考核指标与权重 考核指标 考核人 四个季度考核结果 的平均值 考核权重 80% 能力 直接上级 20% 说明：1 、中管人员年度考核综合系数＝（∑中管人员季度综合考核得分 ÷4 ）×80% ＋（能力指标考核得分÷100 ）×20% ， 2 、年度考核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工 作部制定的中管人员考核办法。 二 、 其 他 员 工 表8.2 考核指标 员工年度考核指标与权重 考核人 12个月考核结果 的平均值 能力 考核权重 80% 直接上级 20% 员工年度综合考核系数＝（∑员工月度综合考核系数 ÷12）×80% ＋（能力考核 得分÷100 ）×20% 第 四 十 条 年 度 考 核 流 程 16 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一 、 年 度 绩 效 考 核 的 启 动 ： 12 月 上 旬 ， 公 司 考 核 组 召 开 年 度 绩 效 考 核 动 员 会 。 二 、 确 定 绩 效 指 标 在 下 年 第 一 个 月 内 ， 考 核 人 根 据 公 司 经 营 计 划 和 实 际 工 作 要 求 ， 就 本 年 度 主 要 工 作 任 务 考 核 指 标 、 考 核 标 准 、 指 标 权 重 等 项 内 容 与 被 考 核 人 面 谈 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 本 年 度 的 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 三 、 12 月 上 旬 ， 考 核 人 组 织 完 成 对 被 考 核 人 最 后 一 月 （ 或 季 度 ） 的 考 核 工 作 ， 并 评 价 被 考 核 人 的 能 力 指 标 得 分 ， 再 加 权 计 算 得 到 被 考 核 人 的 年 度 考 核 综 合 系 数 （ 相 关 评 分 表 见 表 8-3 、 8-4 、 8-5 、 8-6 ） 。 公 司 考 核 组 审 议 中 管 人 员 年 度 考 核 结 果 ， 车 间 （ 部 门 ） 考 核 小 组 审 核 一 般 员 工 年 度 考 核 结 果 ， 并 将 审 批 后 的 结 果 反 馈 给 被 考 核 人 的 直 接 上 级 。 直 接 上 级 在 一 周 内 与 被 考 核 人 进 行 绩 效 面 谈 。 若 被 考 核 人 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 各 单 位 按 照 年 度 考 核 综 合 系 数 对 被 考 核 人 进 行 排 序 和 定 级 ， 党 委 工 作 部 分 别 对 中 管 正 职 和 中 管 副 职 进 行 排 序 和 定 级 。 对 于 绩 效 考 核 等 级 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 双 方 可 通 过 制 订 绩 效 改 进 计 划 （ 参 见 表 6-7 ） 来 提 高 其 绩 效 表 现 。 四 、 相 关 部 门 及 人 员 完 成 所 有 考 核 资 料 的 整 理 归 档 工 作 。 第 四 十 一 条 年 度 考 核 结 果 的 用 途 17 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 职 称 聘 任 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 于 薪 酬 的 具 体 影 响 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： 一 、 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 被 评 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 。 多 次 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 其 中 ， 中 管 人 员 年 度 履 职 考 核 的 结 果 是 其 职 务 升 降 的 依 据 。 年 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 可 考 虑 内 部 待 岗 、 转 岗 培 训 或 解 除 劳 动 合 同 。 二 、 工 资 等 级 升 降 和 专 业 技 术 津 贴 等 级 升 降 年 度 考 核 为 “ 优 ” 和 “ 差 ” 的 员 工 ， 根 据 公 司 当 年 规 定 调 整 其 岗 位 工 资 等 级 。 具 体 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 三 、 年 终 效 益 奖 金 分 配 在 年 度 效 益 奖 金 分 配 时 ， 不 同 的 考 核 结 果 对 应 不 同 的 考 核 系 数 。 四 、 职 称 聘 任 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 破 格 聘 任 对 象 。 五 、 培 训 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 季 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 部 结 合 部 门 负 责 人 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 18 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 四 十 二 条 年 度 考 核 流 程 12 月初启动年度考核 考核双方在一个月内讨论、拟定本年度绩效考核计划与下年度绩效 考评指标调整议案，由上一级领导审批 12 月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一期的考核，评价被考 核人能力指标得分，并计算年度考核综合结果 公司考核组审批中管人员的考核结果，各单位考核小组审议班组 （或员工）的考核结果，确定年度考核结果 由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划 否 是否接受 接受 受 是 年度考核结束，党委工作部和人力资源部对考核资料备 案 图 8-1 年度考核流程图 19 考 核 申 诉 流 程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三部分 附表和附件 表 3-2 考核台帐 （由考核人填写） 部 门 时 间 考核人 被考核人 被考核人绩效 记录 备注 20 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 4-2 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 4-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 21 （ ）其它 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表 （此表由企管部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核部门 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai % 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权得分 Ci=Ai ai% 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 车间（部门）月度考核系数(3)={车间绩效 工资总额×(1)/100＋(2)}/车间绩效工资总 额 考核 期初 车间（部门）负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核部门负责人签字： 年 月 日 说明：1、周边绩效指标的考核结果来自云天化内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附 件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参见表 5－4； 2、本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 22 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表 （此表由相关协作单位正职填写） 考核期间： 考核人姓名 年 月至 年 月 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用云天化原来的考核关系。 2、周边绩效考核指标评定表参见附件二。 23 部门九： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-5 中管正职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 所在车间（部门）月度考核系数（1） 本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 5 6 7 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）= ∑本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项金额 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表 5-3“车间（部门）月度考核系数 （3）”。 24 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-6 中管副职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 序号 KPI 和 CPI 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 CPI-1 7 CPI-2 8 CPI-3 权重 ai % 考核目标 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 加权总分（1）=∑(Ai ai%) 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） 个人月度考核综合系数（3）＝{个人标准绩 效工资×（1）＋（2）}÷个人标准绩效工资 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：中管副职的 KPI 和 CPI 考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。 25 加权得分 Ci=Ai ai% 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表 （此表由班组/分部的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月 所在车间（部 门） 被考核班组 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai% 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 班组（分部）月度考核系数(3)= {班组绩效工资总额×(1)/100＋(2)}÷班组 绩效工资总额 考核 期初 被考核班组负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核班组负责人签字： 年 月 日 说明：“本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）”的明细账另附。 26 加权得分 Ci=Ai ai% 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-5 员工月度考核综合统计表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 被考核人 考核 维度 任 务 绩 效 80% 月 所在部门 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 CPI 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 CPI-1 a4% A4 a4% 5 CPI-2 a5% A5 a5% 6 CPI-3 a6% A6 a6% 7 CPI -4 a7% A7 a7% 8 CPI -5 a8% A8 a8% 考核目标 实际完成 加权得分 加权总分（1）＝∑(Ai ai%) 个人月度加扣项总金额（2） 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数（3）＝ {标准绩效工资×（1）＋（2）}/标准绩效工资 态 度 指 标 20% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 个人月度考核综合系数（4）＝ (3)×80%+∑(Bi 5%)*20% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 说明：1、态度指标评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》；2、个人月度 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 27 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-6 绩 效 面 谈 记 录 表 部 门 时 间 年 被考核 人 姓名： 职位： 直接上 级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 28 月 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 给予员工的发展建议： 表 6-7 绩 效 改 进 计 划 部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/ 费用、顾客 满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/ 计划： 直接上级： 被考核人： 月 改进措施/ 计划实施记录： 29 年 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 直接上级： 被考核人： 年 日 月 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 目标相比有差距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 直接上级： □尚待改进：与计划 被考核人： 年 日 月 期末签字：被考核人 考核管理员 直接上级 表 7-2 中 管 人 员 态 度 （ 行 为 ） 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 考核期间： 年 月 被考核人 至 年 月 岗位 指标项 权重 积极性 30% 协作性 25% 责任心 25% 纪律性 20% 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 加权总分 考核人 签 年 月 字 日 注：具体评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》； 30 ： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 31 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 7-3 中 管 人 员 季 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员三个月考核综合系数的平均值 被考核人 第一个 月 第二个 月 第三个 月 平均值 （1 ） 年 月 态度 考核系 季度考核综合系数 数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统 计 审核： 32 ： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 说 明 ： 1 、 “ 中 管 人 员 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 5-5 、 5-6“ 个人月度考核综合系数” 一栏； 2 、“态度考核系数” ＝ 态 度 考 核 得 分 ÷100 ， “ 态 度 考 核 得 分 ” 来 源 于 表 7- 2“ 加 权 总 分 ” 一 栏 。 表 8-3 中 管 人 员 能 力 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 年 月 至 考核期间： 被考核 指标项 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 10% 要素得分(百分 制) 团队合作 解决矛盾 团队发展 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 月 岗位 敏感性 影响力 年 专业知识 实务知识 本职工作技能 33 指标项得分 加权得分 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 加权总分 签 字 ： 注 ： 具 体 评 估 标 准 参 见 附 件 三 《 员 工 能 力 考年 核 指 标 评 定月 表 》 ； “ 指日 标项得分”为该指标各细分 考核人 要素得分的算术平均值。 表 8-4 员 工 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核 人 指标项 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 13% 月 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 签字： 考核人 注： 年 1 、具体评估标准参见附件三《员工能力考核指标评定表》； 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 34 月 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 8-5 中 管 人 员 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员四个季度考核综合系数的平均值 被考核人 第一 季度 第二季 度 第三 季度 第四 季度 平均值 （1 ） 年 月 能力 考核系 数 年度考核综合系数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 季 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 自 表 7-3 中 的 “ 季 度 综 合 系 数 （ 3 ） ” 一 栏 ； 35 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 权总分”一栏。 36 ， 其 中 ， “ 能 力 考 核 得 分 ” 来 自 表 8-3“ 加 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 8-6 员 工 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 被考核人 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 员工12个月个人月度考 核综合系数的平均值 （1 ） 能力 考核系数 （2 ） 月 年度综合系数 (3)=(1)80% +(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 个 人 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 6-5 中 的 “ 个 人 月 度 综 合 系 数 （ 4 ） ” 一栏； 37 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 8-4“ ，其中，“能力考核得分”来自表 加权总分”一栏。 附 件 一 员 工 态 度 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 考核得分 积极性 协作性 责任心 纪律性 达到目标 接近目标 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 长期坚持学习 业务知识。对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成。工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识。主动承 担一般的额外 任务。工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识。有 时主动完成一 般额外任务。 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学 习 业 务 知 识。很少主动 请求承担额外 任务。不能提 出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 A B C D 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 38 远低于目标 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 二 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 A B C D 其它部门提出 合理工作协助 要求时，每次 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，少数及时响 应 其它部门提出 合理工作协助 要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门 A B C D 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 39 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 三 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够 与他 人建 立可 信赖 的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不 易与他人相 处，自我封闭 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围 能够 与他 人合 作共 事， 相互 支持 ，保 证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够 解决 已发 生的 矛盾 ，不 致对 工作 产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 A B C D 对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行 能关 心他 人， 体谅 他人 ，领 会他人的请 求， 有时 帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够 根据 公司 要求 努力 促进 团队 的协 作和 沟通 ，使 工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 A B C D 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 40 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 应变能力 影响能力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服他 人接受某一看 法与意见 能说 服下 级、 同事 、上 级接 受某 一看 法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人 处世 较灵 活， 能够 根据 公司 要求 ，认 可公 司变 化所 带来 的冲 击， 并能 顺利 的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻 板，适应性差 A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和努力方向 能以 自己 积极 的言 行带 领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力 A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较 为合 理的 评价 他人 的技 能和 绩效 ，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 A B C D 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够 根据 实际 情况 ，通 过培 训和 反馈 帮助 他人 成长 和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 A B C D 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够 顺利 分配 工作 与权 力， 有效 传授 工作 知识 ，完 成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 41 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作 有制 度， 能够 利用 奖励 和表 彰等 方式 提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命 令与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够 与员 工沟 通， 给下 属订 立明 确的 期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 A B C D 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够 与下 属沟 通， 注重 过程 管理 ，指 导和 协助 员工 完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 A B C D 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住 要点 ，表 达意 图， 陈述 意见 ，不 太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 A B C D 能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔 几乎 不需 修改 补充 ，比 较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 42 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 战略思考 创新能力 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 A B C D 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现 状， 了解 组织 面临 的挑 战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 A B C D 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作 中能 够努 力学 习， 提出 新想 法、 新措 施与 新的 工作 方法 并有 风险 意识 按部就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨 守成规 A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法 问题 发生 后， 能够 分辨 关键 问题 ，找 到解 决办 法， 并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致 能做 出正 确的 判断 和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 A B C D 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当 善于 确定 决策 时机 ，提 出可 行方 案， 但在 权衡 、选 择时 偶有 适当 ，大 多数 日常 事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡 断，缺乏主见 A B C D 计划和执行能力 准确性 43 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 效率 计划和组织 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按 照计 划执 行， 比较 注意 细节 ，偶 有差 错发 生并 能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 A B C D 时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 工作效率尚 可， 能分 清主 次， 能够 按时 完成 工作 ，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 A B C D 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 能根 据公 司的 要求 ，制 定相 应程序和计 划， 在权 限范 围内配置资 源， 明确 目标 和方 针， 以及 确保 供应 的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 A B C D 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 的研究 知识 面较 广， 对自 然科 学和 社会 科学 知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家 掌握 本专 业的 理论 知识 ，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 A B C D 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 44 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 技能技巧 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知 识， 能出 色完 成本 职工 作， 一定 程度 指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 A B C D 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有 本职 工作 所需 要的 资格 证书 ，工 作过 程中 熟练 处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务 45 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 四 一 、 关 键 KPI和 CPI的 定 义 和 制 订 业 绩 指 标 （ KPI 【 Key performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 一 些 关 键 领 域 的 指 标 。 它 既 是 体 现 对 公 司 各 层 次 的 动 态 工 作 任 务 要 求 ， 也 是 考 核 依 据 。 其 表 现 形 式 为 可 测 量 的 数 值 指 标 和 要 求 。 （ 一 ） KPI 制 定 的 要 求 1 、 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 。 2 、 KPI 的 制 订 过 程 是 一 个 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 间 KPI 要 体 现 其 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 3 、 在 制 订 KPI 时 应 充 分 考 虑 现 有 的 人 力 资 源 、 物 力 资 源 和 其 他 条 件 ， 制 定 合 理 的 部 门 KPI 值 。 4 、 KPI 的 制 订 与 过 程 调 整 ， 均 需 按 规 定 进 行 审 批 。 （ 二 ） 各 级 KPI 制 订 过 程 目 前 公 司 的 KPI 主 要 分 为 公 司 级 、 部 门 级 和 岗 位 级 三 个 层 级 ， 各 层 级 的 KPI 制 订 过 程 如 下 ： 1 、 公 司 级 KPI ： 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 2 、 部 门 级 KPI ： 车 间 （ 部 门 ） KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 3 、 岗 位 KPI ： 各 职 位 人 员 根 据 部 门 KPI 进 一 步 分 解 ， 确 定 岗 位 的 KPI ， 但 并 非 每 个 岗 位 都 有 KPI 。 （ 三 ） 确 定 KPI 的 原 则 和 注 意 事 项 46 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 1、 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 。 应 选 择 最 能 反 映 出 被 考 评 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 ， KPI 指 标 一 般 不 超 过 六 个 。 2、 对 KPI 的 作 用 和 要 求 作 总 体 了 解 ， 清 楚 每 个 KPI 与 部 门 之 间 的 强 相 关 或 弱 相 关 关 系 。 3、 明 确 KPI 实 现 的 三 个 关 键 环 节 ： KPI 的 输 入 （ 资 源 、 技 术 、 支 持 条 件 等 ） 、 KPI 的 转 换 （ 实 现 流 程 、 监 控 节 点 ） 和 KPI 的 输 出 （ 形 态 、 评 价 标 准 等 ） 。 4、 在 分 解 KPI 时 ， 要 避 免 一 是 脱 离 实 际 的 夸 大 ， 二 是 不 负 责 任 的 推 脱 ， 三 是 无 所 谓 的 随 意 。 5、 部 门 负 责 人 是 部 门 承 担 KPI 的 第 一 责 任 人 ， 在 分 解 KPI 时 要 上 下 级 之 间 主 动 交 流 意 见 ， 完 成 KPI 的 制 定 工 作 。 6、 必 须 加 强 横 向 和 纵 向 沟 通 。 KPI 的 分 解 过 程 是 一 个 “ 横 向 分 解 + 纵 向 分 解 ” 的 过 程 ， KPI 的 分 解 关 联 性 强 ， 各 个 部 门 要 反 复 多 次 地 沟 通 。 （ 四 ） KPI 评 价 标 准 KPI 评 价 标 准 是 指 可 对 KPI 的 工 作 状 态 进 行 测 量 ， 进 而 判 定 工 作 状 态 是 否 达 到 预 期 效 果 的 一 种 有 效 尺 度 。 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 二 、 基 础 业 绩 指 标 （ CPI 【 Common performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 基 础 管 理 的 指 标 ， 它 体 现 对 公 司 各 层 次 的 履 行 规 定 职 能 与 职 责 的 基 47 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 础 管 理 要 求 。 基 础 业 绩 指 标 主 要 用 于 弥 补 完 全 量 化 的 关 键 绩 效 指 标 所 不 能 反 映 的 方 面 ， 对 一 些 相 对 过 程 性 ， 辅 助 性 的 工 作 任 务 完 成 情 况 的 考 核 衡 量 ， 它 能 使 基 层 人 员 对 本 岗 位 工 作 重 点 有 明 确 认 识 ， 从 而 更 加 全 面 反 映 员 工 的 工 作 表 现 。 CPI 是 KPI 得 以 实 现 的 保 障 ， CPI 是 为 了 通 过 过 程 控 制 ， 确 保 KPI 指 标 的 顺 利 实 现 。 （ 二 ） 在 不 同 阶 段 ， 以 及 在 公 司 进 行 战 略 调 整 、 KPI 指 标 发 生 变 化 时 ， CPI 将 做 出 相 应 调 整 ， 考 核 的 侧 重 点 也 有 所 不 同 ， 体 现 不 断 改 进 、 不 断 完 善 的 动 态 过 程 。 （ 三 ） CPI 表 现 形 式 为 可 评 价 的 指 标 和 要 求 ， 由 主 管 领 导 与 员 工 共 同 商 议 确 定 员 工 在 考 核 期 内 应 完 成 的 主 要 工 作 及 其 效 果 ， 考 核 期 结 束 由 主 管 领 导 根 据 所 设 定 的 目 标 进 行 打 分 。 （ 四 ） 确 定 CPI 应 以 职 位 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 。 48
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KPI指标分解
KPI 指标分解多维度统计分析表 （示例 2） 说明：本文档主要用于各部门多维度关键绩效指标的统计与分析， 主要用于确立各部门的 KPI 这一工作环节。表格形式仅供参考，企业可以 根据自身需求进行适当调整。 部门/指标 部门 1 部门 2 部门 3 …… 统计 指标 1 子 KPI …… …… 指标 2 子 KPI …… 子 KPI 指标 3 …… 统计
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KPI指标分解多维度统计分析表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 KPI 指标分解 多维度分析表（示例 1） 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具 KPI 体 系 构建工 具 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具 KPI 指标分解多维度统计分析表 （示例 1） 说明：本文档主要用于各业务流程多维度关键绩效指标的统计与分 析，主要用于确立各业务流程的 KPI 这一工作环节。表格形式仅供参考， 企业可以根据自身需求进行适当调整。 流程/维度 流程 1 指标 1 指标 2 指标 3 流程 2 共性维度 时间 产品 …… 进度 个性维度 …… 人力资源管理实用工具——绩效考核——KPI 体系构建工具 流程 3
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采购部门KPI指标（结合BSC）
采购部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了采购部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 40 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 采购总体 任务完成 情况 采购总体 任务及采 购质量 采购质量 采购成本 控制 物料及外 协加工成 本控制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 采购计划达成 率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购 数量×100％ 采购到货交货 率 采购到货交货率=准时到货批次÷采购 总批次×100％（具体可以按照原材 料、生产物料、包装物、促销品、其它 物资等进行细分） 外协加工准时 交货率 外协加工准时交货率=准时交货批次÷ 外协采购总批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 外协加工合格 率 外协加工合格率=合格批数÷外协采购 总批数×100％ 外协加工回收 率 回收率=外协加工实际回收数÷外协加 工总数×100％（要求 100%回收） 物料成本达成 率 物料成本达成率=物料实际采购成本率 ÷计划采购成本率×100％（物料采购 成本率=物料采购成本÷总产值 ×100％） 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 财务类 年/ 财务部/采 月 购部 数据来源 适合范围 备注 采购部 通用 采购部 通用 采购部 外协采购员 通用 通用 外协采购员 外协采购员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 加工成本达成 率 管理成本 控制 采购相关费用 控制率 物料供给及时 率 采购供应 采购供应 及物料使 用监控 物料供给 及监控 供应商开 发与管理 供应商开 发 库存周转达成 率 物料异常处理 及时性 指标计算公式或者定义 外协加工成本达成率=实际加工成本率 ÷计划采购成本率×100％（外协加工 成本率=外协加工成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（采购费用主要 指：采购人员工资(不含提成)、差旅 费、招待费、考察费、办公费等等） 供给及时率=准时发放批次÷总发放次 数×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计 划库存周转率×100％（库存周转率=生 产成本÷总库存×100％） 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对生产部门或者其它部 门投诉的来料异常问题进行现场处理， 而影响生产的正常运转） 说明 指标性质 （BSC） 财务类 财务类 考核 周期 数据来源 年/ 财务部/采 月 购部 年/ 财务部/采 部门主管以 月 购部 上 采购部 通用 适合范围 备注 外协采购员 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部/仓 部门主管以 类 月 储部 上 内部营运 年/ 采购部/质 类 月 量管理部 内部营运 年/ 类 月 物料供给及监 管灵活度 根据生产部门反馈的实际情况适当调整 物料的采购计划或者发放计划。 供应商开发完 成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开 发合格供应商数量×100％ 客户类 新供应商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等形式联 络的供应商数量。（要求供应商数据信 息有效，符合公司要求） 客户类 年/ 月 年/ 月 采购部 通用 部门主管以 上 采购部 通用 采购部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 供应商关 系维护/管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 供应商信息的 完整性与准确 性 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 供应商关系维 护 优质供应商流 失率 工作总结与计 划 日常工作 管理 对供应商进行分级、分类管理，并定期 与供应商沟通、交流，建立良好的沟通 渠道与合作关系。 无流失；或者优质供应商数量保持持续 增长，增长率为 20%。（注：此为关联 因素，优质供应商的流失还与自身生产 需求、市场变化等因素有关） 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。（具体包括物料需求计划、采购 计划、物料发放计划、供应商管理计 划） 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据来源 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 年/ 设备管理 月 部 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 导认可。 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 采购部 门、领导 评价 主要指根据订单数量并 计划与落 实 结合计划用量、库存量 采购计划与发放计划的合理性与准确性 工作计划完成 情况 制度建立 说明 制度与流程建 对所需物料制定合理的 采购计划以及物料发放 内部营运 类 采购部 门、领导 评价 计划，做到供需平衡。 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程 （应根据不同职位、不 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 门、领导 评价 采购部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 设 度以及高效性。具体包括采购管理制度 及流程、生产物料管理制度、生产设备 管理制度、采购人员管理规定、供应商 评估与管理制度，等等。 采购管理制度 的执行 严格按照采购管理制度与流程执行工 作。 资料整理的及 时性及准确性 对采购部门所有文档资料及模具进行分 类整理，要求做到资料分类准确、资料 完整、数据信息准确无误。 （包括物料需求计划 表、物料请购表、物 料验收单、供应商档 案、各类账单，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把物料需 求计划表、物料请购表、物料验收单、 供应商档案、各类账单等重要资料和信 息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 与执行 资料与信 息管理 合同管理 结算与对账 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 采购部 类 月 门、财务 数据来源 适合范围 备注 门、领导 评价 采购部 门、领导 通用 通用 通用 通用 通用 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 采购部 门、领导 评价 部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 团队管理主要指培育、 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 。 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 采购部、 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 采购部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 人力资源 部门主管以 长类 月 部、员工 上 满意度 采购部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 采购部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 采购部、 部门主管以 人力资源 上 部、员工 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 满意度 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运 年/ 类 月 主要表现为内部部门之 沟通管理 关系协调 强；与外部机构保持良 内部营运 年/ 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见 《领 导力 核心 素质 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 模型库》相关说明 通用 通用 通用 评价 门、其它 部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 门、领导 采购部 间关系和谐、协同性 与其它部门、设备或材料供应商、合作 伙伴、客户等保持良好关系。 采购部 内部营运 年/ 类 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 采购部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 采购部、 部门经理以 月 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思考能 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 详见 《领 导力 核心 素质 模型库》相关说明 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 指标性质 （BSC） 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据来源 采购部、 人力资源 部 采购部、 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 采购部、 人力资源 通用 通用 部 采购部、 人力资源 部
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仓储部门KPI指标（结合BSC）
仓储部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了仓储部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 50 余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者 计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考 核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还 按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据 工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时 还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、 准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 货物保管合规 性 货物保管 呆滞品处理得 当 不良货物退仓 率 货物完好率 货物及原 材料保管 原材料保管合 规性 原材料保 管 呆料、废料处 理得当 指标计算公式或者定义 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣 2 分，最多扣 5 分。 （处理得当是指按照《存货管理制度》合 理进行处置。） 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 货物完好率=货物完好数量÷货物总数 ×100％（以盘点数据为准） 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储管理规 定》，以领导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣 2 分，最多扣 5 分。 （处理得当是指按照《生产物料管理制 度》合理进行处置。） 不良物料退仓 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料完好率 材料完好率=材料完好数量÷材料总数 ×100％（以盘点数据为准） 说明 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 适合范围 成品库仓管员 /部门主管 成品库仓管员 /部门主管 成品库仓管员 /部门主管 仓储部/质 成品库仓管员 量管理部 /部门主管 年/月 仓储部 年/月 仓储部 原材料库仓管 员/部门主管 原材料库仓管 员/部门主管 备注 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 部门主管 年/月 仓储部/质 量管理部 原材料库仓管 员/物控人员/ 部门主管 职能维度/ 考核项目 存料及存 货量控制 指标分类 存料控制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 安全库存原材 料请购的及时 性 发现一次不及时扣 1 分，两次不及时本项 得分为 0 分。（安全库存，是指以公司规 定的品种、规格和安全库存数为准。请 购，则是以上报“安全库存量- 实际库存 量”为准 备料及时性 因备料不及时而影响生产正常运营者，发 现一次扣 2 分，最多扣 10 分。 安全库存物品 请购的及时性 存货控制 备货及时性 库存周转 率及物料 供给监控 库存周转达成 率 物料供给及监 管灵活度 发现一次不及时扣 1 分，两次不及时本项 得分为 0 分。（安全库存，是指以公司规 定的品种、规格和安全库存数为准。请 购，则是以上报“安全库存量- 实际库存 量”为准 因备货不及时而影响出货时间者，发现一 次扣 2 分，最多扣 10 分。（及时是指货物 到仓后不影响及时发货为准；备货是指销 售订单所规定的品种、规格、数量的完 备） 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 库存周转率×100％（库存周转率=生产成 本÷总库存×100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过程、 监督物料的质量情况，根据实际情况适当 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 年/月 仓储部 类 员/物控人员/ 类 部门主管 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 仓储部 内部营运 成品库仓管员 类 /部门主管 年/月 仓储部 内部营运 成品库仓管员 类 /部门主管 财务类 年/月 内部营运 年/月 类 部门主管 年/月 备注 原材料库仓管 内部营运 内部营运 适合范围 仓储部/财 物控人员/部 务部 门主管 仓储部 物控人员/部 门主管 职能维度/ 考核项目 进出货/料 管理（含 仓库检 验） 指标分类 出入仓记 录 出入库检 验 KPI 指标名称 出入仓数据记 录的及时性 出入仓数据记 录的准确性 出入库检验的 及时性 出入库检验的 准确性 检验操作规范 性 发料及时性 发料管理 发料准确性 发货管理 发货的及时性 指标计算公式或者定义 调整物料的采购计划或者发放计划。 出现一次出入仓记录不及时扣 1 分，扣完 为止。 出现一次出入仓记录不准确，扣 1 分，扣 完为止。 出现一次不及时，扣 1 分。 出现一个批次合格品被错判为不合格或不 合格产品被判定为合格，扣 1 分，最多扣 5 分。 出现一次不规范扣 1 分，最多扣完本项配 分，出现一次检验样品丢失，扣 5 分，出 现一次虚假检验记录，扣 10 分，扣分不 封顶。 不及时一次扣 1 分，扣完为止。（及时： 收到《领料单》后两小时内发料；超过两 小时发料并且遭生产部门投诉的，视作不 及时。） 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所发物料的品种、规格、数量完全 符合《领料单》的要求，以生产部门是否 投诉为准） 延误一次扣 1 分，扣完为止。及时是指收 到发货单后当天内发货。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 仓库检验员 年/月 仓储部 仓库检验员 年/月 仓储部 仓库检验员 备注 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 部门主管 原材料库仓管 年/月 仓储部 员/物控人员/ 部门主管 年/月 仓储部 成品库仓管员 /部门主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 发货的准确性 盘点的及时性 盘点及时 性及准确 率 仓库盘点 成品盘点准确 率 物料盘点准确 率 其它物品盘点 准确率 账物卡一致性 盘盈亏状 况 库房现场 管理 6S 管理 及库存环 境维护 盘盈亏率 6S 管理成效 指标计算公式或者定义 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所发货物的品种、规格、数量完全 符合销售订单的要求，以销售部门或客户 反馈的信息并被核实的为准） 不及时每次扣 1 分，最多扣 5 分。（在公 司规定的盘点日期期限内完成盘点工作视 为及时。） 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数 ÷盘点的成品账物数×100％ 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数 ÷盘点的材料账物数×100％ 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数 ÷盘点的物品账物数×100％ 出现一次不一致扣 2 分，扣完为止。（账 主要指台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％ （盈亏额=账面总金额一实际总金额；账 是指仓库的台账，即以进、销原始凭证为 依据） 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 说明 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 年/月 仓储部 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运 年/月 类 仓储部/财 务部 仓储部/财 务部 仓储部 适合范围 成品库仓管员 /部门主管 通用 成品库仓管员 /部门主管 原材料库仓管 员/部门主管 备注 通用 通用 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 通用 年/月 仓储部 通用 备注 （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 仓库安全 库存环境维护 仓储成本 控制 仓容利用 率 仓容利用率提 高率 总储运成 本控制 总储运费用控 制率 仓储成本 控制 仓储费用控制 率 管理成本 控制 仓储管理费用 控制率 要求零安全事故，出现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。库存环境与条件达标，主要指温 度、湿度、通风、照明等必要的库存条 件。 仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积 ÷仓库实际可存商品数量或容 积）×100％。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 仓储费用控制率=（实际单位货仓储成本 费用÷计划单位货仓储成本费用）×100% （主要包括库房占地、库房建设、机械设 备、库房环境维护等成本费用） 仓储管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％（采购费用主要指： 仓储人员工资(不含提成)、办公费用等 等） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 仓储部 部门主管以上 财务类 年/月 仓储部 部门主管以上 财务类 年/月 仓储部 部门主管以上 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 计划与落 实 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 仓储管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、生 产物料管理制度、仓库日常管理制度、仓 储管理规定、仓管员操作手册，等等。 严格按照仓储管理制度与流程执行工作。 说明 指标性质 （BSC） 台账管理 /资料与 信息管理 适合范围 备注 者工作计划做到合理性 内部营运 及其可行性，且得到领 类 年/月 仓储部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 通用 部门主管以上 导认可。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 单、领料单、物料请购 表、物料验收单、盘点 报表、库存日报表、出 年/月 年/月 年/月 仓储部、 领导评价 仓储部、 领导评价 仓储部、 领导评价 年/月 内部营运 仓储部、 类 领导评价 入库日报表，等等。） 信息传达的及 时性及准确性 团队管理 对仓储部门所有文档资料、数据与信息进 行分类整理，要求做到资料分类准确、资 料完整、数据信息准确无误。 数据来源 要求阶段性管理规划或 （包括入库单、出库 资料整理的及 时性及准确性 考核 周期 员工满意度 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 员工满意度达到 。 内部营运 类 团队管理主要指培育、 学习与成 指导、考核部门员工； 长类 员工满意度是指团队成 年/月 年 仓储部、 领导评价 仓储部、 人力资源 部、员工 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 仓储部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成 长类 年/月 人力资源 部、员工 部门主管以上 部门主管以上 部门主管以上 部门主管以上 通用 满意度 仓储部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成 长类 年 人力资源 部、员工 满意度 仓储部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成 长类 年 人力资源 部、员工 满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 沟通管理 沟通活动 仓储部、 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 人力资源 部、员工 满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 内部营运 类 年/月 仓储部、 领导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 及时解决各项问题。 主要表现为内部部门之 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 仓储部、 强；与外部机构保持良 内部营运 好的沟通机制。企业内 类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 通用 通用 部门经理以上 部门经理以上 部门经理以上 部门经理以上 部门经理以上 户反馈 象。 其它日常 工作 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见 《领 导 力 核心 素 质 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见 《领 导 力 核心 素 质 模型库》相关说明 模型库》相关说明 内部营运 类 年/月 仓储部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 仓储部、 年/月 人力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 说明 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见 《领 导 力 核心 素 质 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 仓储部、 年/月 人力资源 部门经理以上 部 仓储部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 仓储部、 年/月 人力资源 部
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高层管理人员KPI关键绩效考核指标（结合BSC）
高层管理人员 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了高层管理人员（总监级别及以上）常用的 关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指 标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基 于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数 据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。 这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找 到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标 进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计 分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 关键业绩 绩效（主 要包括财 务、人力 资源、营 销、生产 质量等方 面指标， 具体应根 据公司不 同业务性 质选择考 核指标的 侧重点， 必要时适 当的进行 增减） KPI 指标名称 销售目标达成率/ 营业收入目标达 成率 利润额目标达成 率 销售额（营业收 入）增长率（同 比、环比） 成本费用利润率/ 降低率 财务预算与分析 总资产周转率 资产负债率 现金流量 销售货款回收及 时率监督 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 财务类 年 财务部 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 财务类 年 财务部 达成率=（实际增长率÷预计增长率） ×100% 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 成本费用利润率/降低率达到____%以 上。成本费用利润率=（利润总额÷成 本费用总额）×100% 各类财务报表以及财务分析报告编制在 规定的时间内按时完成，并提交上级领 导或者相关部门；数据准确无误。 总资产周转率达到____%以上 资产负债率达到____%以下，得到合理 控制。 公司的现金流量应保持在 10%以上。现 金流量指标计算公式：（现金收入―现 金支出）÷资本总额 货款回收及时率=及时回收货款额÷应 收货款额(不含银行费用)×100％ 财务部、领 导评价 适合范围 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监、市场总监 总经理、副总经理 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监 备注 总经理、副总经理 财务总监 总经理、副总经理 总经理、副总经理、财务总 监 总经理、副总经理、财务总 监 财务总监、营销总监、销售 总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 呆账发生率控制 营销成本费用利 润率/降低率 呆账率=当期呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应收 期 90 天(根据不同客户确定)） 营销成本费用利润率/降低率达到____% 以上。营销成本费用利润率=（利润总 额÷营销成本费用总额）×100% 市场占有率 市场占有率达到____%以上 有效新客户/渠道 商增加率 新客户/渠道增加率=新增客户/渠道商 数量÷客户/渠道商总量×100％ 品牌形象得以提升，品牌市场价值增长 率在____%以上 客户投诉次数控制在____次以内，或者 平均评分达____以上。 品牌渗透率达到____%以上。（过去一 年内使用过本品牌产品的消费者数量÷ 被调查消费者总人数×100%） 品牌市场占有率达到____%以上。过去 一年内购买本品牌的消费者人数÷过去 一年内购买同类所有品牌的消费者人数 ×100% 品牌知名度达到____%以上。了解本品 牌的消费者人数÷被调查消费者总人数 ×100% 品牌价值增长率 客户满意度 品牌渗透率 品牌市场占有率 品牌知名度 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 通用 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 指标计算公式或者定义 说明 适合范围 财务总监、营销总监、销售 总监 营销总监、销售总监、市场 总监 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监 营销总监、销售总监 总经理、副总经理、营销总 监、市场总监 备注 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 品牌美誉度 品牌忠诚度 品牌利润率 客户/渠道商增加 率 客户/渠道商服务 满意度 流动资金周转天 数 资金有效利用 合理避税 内外部审计 核心员工保有率 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 财务类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 财务类 年 财务部 财务总监 财务类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 人力资源部 总经理、副总经理、人力资 指标计算公式或者定义 品牌美誉度达到____%以上。认为本品 牌是同类品牌中最理想的消费者人数÷ 被调查消费者总人数×100% 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年 内最经常使用本品牌产品的消费者数量 ÷该年内购买过该品牌产品的总人数 ×100% 品牌利润率达到____%以上。本品牌产 品销售利润额÷净销售收入总额×100% 客户/渠道商增加率=新增客户/渠道商 数量÷客户/渠道商总量×100％ 客户/渠道商投诉次数控制在____次以 内，或者平均评分达____以上。 流动资金平均余额÷销售收入×365 天 投融资计划工作完成率达 ％。 （主要指协助公司管理层进行资金的合 理利用，例如参与投融资活动、有效的 资本运作） 合理避税金额达 。指按照税务计划 有效实现合理避税。 内外部审计合格。 核心员工保有率达到____% 说明 源总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 总经理、副总经理、人力资 备注 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 内部营运类 年 人力资源部 人工成本率（人 力资源投资回报 率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工 资总额+其他人力成本投入） 财务类 年 财务部 人力资源总监 财务类 年 财务部 人力资源总监 财务类 年 财务部 人力资源总监 年 人力资源部 人力资源总监 年 人力资源部 人力资源总监 年 人力资源部 人均工资增长率 人均业绩提升率 员工个人职业发 展达成率/员工能 力提升 员工满意度 人才培养达成率 人均工资增长率=当期人均工资÷上期 人均工资×100％ 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均 产出×100％ 员工个人职业规划实现状况。（根据员 工职业生涯发展规划拟定及实际达成情 况的比较结果进行评价，包括员工能力 提升状况） 员工对于公司未来发展、组织运作有效 性、组织凝聚力、工作氛围、团队合 作、工作环境、组织形象、员工关爱、 学习成长等方面的满意程度；且员工关 系得到不断改善。 达成率=（人才实际培养数量÷计划人 才培养数量）×100% 学习与成长 类 源总监 学习与成长 类 学习与成长 类 总经理、副总经理、人力资 源总监 总经理、副总经理、生产制 存货周转率 存货周转率达到____% 以上 财务类 年 生产部门 产品次品率/项目 质量合格率 生产产品次品率控制在 1‰以内。 内部营运类 年 质量管理部 总经理、副总经理、生产制 门 造总监、技术总监、品质总 造总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 监 生产目标完成率 完成率=实际完成生产任务÷计划生产 任务×100％；保证生产目标完成率不 低于 95％。 产品合格率 产品合格率=合格批次÷检验批次 ×100％（主要指成品合格率） 质量投诉次数每年不高于 5 次 客户类 年 内部营运类 质量问题投诉次 数/消费者满意度 物料供应及时 设备完好率 安全事故率 5S 管理成果 标准能耗达成率 生产成本费用降 低率 生产效率提高率 按照生产需求计划及时按量供给符合质 量规定与要求的物料。 保证 95％以上的设备能够正常使用。 （设备保养、维护及时、正常） 做到生产零安全事故。至少做到安全事 故处理及时且无隐患。 5S 检查成绩达标或者评优成绩突出。 （具体根据实际情况拟定） 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗 ×100％ 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷ 当期预算费用×100％。费用包括：材 料费用、制造费用、外加工费用、管理 费用，等等。 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总 财务类 内部营运类 年 年 生产部门 质量管理部 门 生产制造总监 总经理、副总经理、生产制 造总监、技术总监、品质总 监 质量管理部 生产制造总监、技术总监、 门 品质总监 年 生产部门 生产制造总监 内部营运类 年 生产部门 生产制造总监 内部营运类 年 生产部门 通用 内部营运类 年 生产部门 生产制造总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 新产品开发达成 率 试制品成功率 产品改良计划完 成率 技术问题处理及 时性 技术创新成果 检验及时率 产品检验准确率 质量改进跟进及 时性 成品合格率提高 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监、品质总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 指标计算公式或者定义 产值)÷(上期总工时÷上期总产 值)×100％ 新产品开发达成率=实际开发产品数量 ÷计划新产品开发数量×100％ 试制品成功率=试制品检验合格批次÷ 试制检验总批次×100％ 产品改良计划完成率=实际达成指标项 目数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 主要指生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包 括投诉技术问题处理） 具体根据公司实际情况拟定。例如要求 每年获得省级技术创新成果 3 项以上； 技术专利数增长率达到____%。 检验及时率=及时检验批次÷应检验总 批次×100％（包括来料检验、过程检 验、首检、成品检验、抽检，等等） 产品检验准确率=实际生产合格批次÷ 送检总批次×100％ 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对出现的质量问题进行 跟踪改进，包括客户投诉质量问题） 数量合格率提高率=本期平均数量合格 说明 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 率 质量事故及处理 检验费用控制率 返工的人工成本 控制率 文件完成以及信 息提交及时性及 质量 各类文件、材 料、信息归档及 时性及准确性 会议、活动组织 的达成情况 指标计算公式或者定义 率一上期平均数量合格率（数量合格率 =合格数÷检验总数×100％） 要求质量事故为零。发生质量事故一次 扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时 上报或者处理不当，扣 10 分。 检验费用控制率=当期实际检验费用÷ 标准检验费用×100％ 返工的人工成本控制率=实际返工人工 成本率÷计划返工人工成本率×100％ 返工人工成本率=∑(返工工序的单价× 返工数量)÷总产值×100％ 未及时办理或者未按要求完成规定提交 的文件、信息，一次扣 2 分，最多扣 10 分。文件与信息包括公司拟定的管 理规定、领导发言稿、重要电话记录、 会议记录、各类工作报告、信息报告、 公司资质文件、合同审批、领导要求整 理的信息数据等等。 未及时或者未准确归档或整理，一次扣 2 分，最多扣 10 分。具体归档、整理 要求，依据公司相关管理规定，不同的 文件、材料要求应该有所不同。 会议或者活动组织、安排出现错误或者 未达到预期效果，一次扣 2 分，扣完为 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 品质总监 品质总监 品质总监 行政总监 行政总监 行政总监 门 内部营运类 年 财务类 年 财务类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 门 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 接待的工作质量 差旅安排工作完 成质量 车辆管理 后勤保障工作是 否到位 法律事务处理 日常安全管理 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 指标计算公式或者定义 止。错误主要指会议室安排冲突、通知 错误等；未达到预期效果主要指会议或 者活动的完成质量不高。 接待工作不符合标准与要求的，一次扣 2 分，扣完为止。（包括接待不及时、 行为不规范、出车不及时，等等） 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司的 业务谈判或者重要事项安排，除了扣分 以外，还将另行惩罚） 出车及时，投诉一次不及时扣 2 分，最 多扣 10 分 出现后勤保障工作不到位，一次扣 2 分，扣完为止。（后勤保障工作到位， 主要指办公用品提供到位，各类设备、 设施的及时维护与保养，保证日常工作 正常运行。） 出现法律纠纷问题，一次扣 1 分，最多 扣 5 分。（监督并确保公司各项规章制 度、法律文书、合同、经营活动等的合 法性；及时有效处理各项法律事务，维 护好公司权益。） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金额 说明 数据来源 适合范围 备注 行政总监 行政总监 行政部门 行政总监 行政部门 行政总监 行政总监 行政总监 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 内部营运类 年 行政部门 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 工作服务态度 行政管理费用控 制率 项目达成率 项目合格率 项目目标达成情 况（综合） 财务效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 财务类 年 财务部 内部营运类 年 项目部 内部营运类 年 项目部 内部营运类 年 项目部 财务类 年 财务部 指标计算公式或者定义 进行进一步的惩罚。）具体包括公司财 产保管工作、公司保安管理工作、车辆 安全管理、日常办公器材安全管理、办 公室消防安全管理等等。 工作过程中遭内部员工或者客户投诉， 一次扣 2 分，最多扣 10 分。 行政部门费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（行政管理费用 主要指：行政人员工资、各项行政开 支、办公费费用等等） 项目达成率=实际完成工作任务量÷计 划工作任务量×100％ 项目合格率=合格项目数量÷已完成项 目数量×100％（具体以公司质检管理 规定或者相关管理部门质检结果为准） 是否完成项目计划目标，具体包括项目 生产或者经营业绩任务、质量目标、成 本控制目标、营业收入指标、利润指 标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投 资回报率、速动率、应收账周转率、收 入增长率。（具体应根据实际需求进行 指标的选择） 说明 数据来源 行政部门、 员工评价 适合范围 备注 行政总监 行政总监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 社会与环境效益 回款及时率 沟通管理 材料、设备及能 源消耗费用控制 率 项目经营费用控 制率 综合管理 绩效 战略规划与执行 制度与流程改善 团队管理 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年 项目部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 项目部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 内部营运类 年 指标计算公式或者定义 主要指项目为社会、环境等创造的附加 价值。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷ 应收项目款额(不含银行费用)×100％ （项目部做好收款工作，保证项目部的 正常生产及公司的正常运转。） 与企业内外部保持良好关系，并及时有 效的协调并解决问题。 材料、设备及能源消耗费用控制率=实 际材料、设备及能源消耗费用÷计划材 料、设备及能源消耗费用×100％ 经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。（主要包括人员费 用、差旅费、办公费、设备费、维修费 等。） 战略规划的可行性与现实结果，年度企 业发展战略目标完成率达到____%。 建立标准的质量管理体系、安全管理体 系以及完善的内部管理制度与流程，并 有效执行，同时进行不断优化。具体涉 及财务、人力资源、营销、质量、安 全、客户服务等方面的管理。 选拔、培育、指导、考核各部门负责 说明 各部门总监则负责 相应部门的战略规 划与执行。 各部门总监则负责 导评价 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 备注 通用 通用 通用 各部门、领 相应部门的制度与 导评价 流程完善。 各部门总监则负责 各部门、领 适合范围 内部营运类 年 各部门、领 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 企业文化与品牌 形象 CIS（企业形象识 别系统）建设与 完善：包括 MI\ BI\VI。 关系维护 数据与信息管理 创新管理 风险管理 指标计算公式或者定义 人，且员工对公司的工作氛围、领导风 格、领导支持（学习发展、生活关爱、 成长辅导支持）等具有较高的满意度； 员工流失率得到有效控制。 员工认同并践行公司企业文化（核心价 值观），部门协同力强，整体表现为较 强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 规范化、标准化、系统化，并与时俱 进、不断完善。具体建设内容包括企业 名称、标志、标准字体、色彩、象征图 案、标语、企业吉祥物、产品包装、宣 传资料、宣传广告，等等。（其中的理 念识别、行为识别等内容建设需与企业 文化建设负责部门协调开展。） 与客户、供应商定期进行关系维护，并 与其保持良好的合作关系。 数据、资料、信息管理规范、高效、准 确无误，并实现信息化管理；及时向上 级领导提交工作报告、数据信息等。 建立了有效的创新机制、良好的创新氛 围。实现每年完成省级以上创新成果__ __项。 财务、安全、质量、法律等方面的风险 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 相应部门人员的团 数据来源 备注 导评价、员 队管理。 工满意度 人力资源 适合范围 客户类 年 部、领导评 价 总经理、副总经理、人力资 源总监、市场/品牌总监、 人力资源 部、领导评 价 客户类 年 客户类 年 内部营运类 年 各部门总监则负责 相应部门的数据与 信息管理。 监、 各部门、客 户反馈 各部门、领 导评价 技术研发部 内部营运类 年 门、领导评 价 内部营运类 年 营销总监、市场/品牌总 各部门、领 通用 通用 总经理、副总经理、技术总 监、品质总监 通用 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 得到有效控制；意外事件（包括法律问 题）得到及时、有效的处理。零安全事 故，出现一次事故扣 2 分；法律纠纷， 出现一次扣 1 分。 合理利用、配置资源，实现资源共享、 优化，不断提高工作效率和质量。 主要指日常事务工作处理高效、高质 量，例如会议组织、活动组织、各部门 报告审批、行政管理、后勤保障、社会 荣誉获得等工作。 内部营运类 年 内部营运类 年 成就特征 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 资源利用 其它日常工作 领导力 （包括知 识、技能 与品质， 依据领导 力测评评 分结果， 定性评估 为主） 指标计算公式或者定义 数据来源 适合范围 备注 导评价 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 各部门、领 导评价 各部门、领 导评价 通用 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用
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叉车作业人员绩效考核表
叉车作业人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 作业的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的货物运输计划量、进货时间 要求或者发货时间要求完成相应的叉车作业工 作。 作业的规范性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 作业破损率 10 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为原因造 成的破损数量÷叉车作业总量）×100% 10 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建立设 备档案、做好各项检查记录，不得因为设备故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 单位货物转运费用 控制率 10 单位转运费用控制率=（实际单位货物转运成本 ÷计划单位货物转运成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费（或者 耗电费用）、人工费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括运输作业日报表、运输作业月报表 、盘点报表、6S检查表、安全检查表、叉车车 辆维修记录表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 10 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 单位工时作业量完 成率 叉车作业 叉车维护与管 车辆、设备维护与 理 管理 成本控制 部分日常工作 知识、技能与 品质 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门叉车作业人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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理货员绩效考核表
理货员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 5 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 理货工作完成率 10 理货完成率=（实际理货批次÷计划理货批次） ×100%（要求做到理货工作及时性） 理货数据准确率 10 理货数据准确率＝（无差错次数÷理货总次数 ）×100% 单据填写准确率 10 单据填写准确率＝（抽检单据无差错数量÷抽 检单据总数量）×100%。（理货相关单据填写 完整、准确，具体要求可根据理货相关管理规 定拟定。） 仓容利用率提高率 10 仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积÷仓 库实际可存商品数量或容积）×100％。 出入仓数据记录 5 记录及时、准确；出入仓记录不及时或者不准 确扣1分，扣完为止。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 缺货率控制 5 缺货一次或者缺货率高于10%，扣5分，最多扣 20分。（缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数） ×100%。） 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括各类理货单据、进货单、发货单、 运输作业报表、盘点报表、6S检查表、安全检 查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 仓储物流安全 5 其它日常工作 3 理货工作 存货控制 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 日常工作管理 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门理货员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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物控人员绩效考核表
物控人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准） 5 物料合格率=合格批次÷入库总批次×100％ 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 材料损耗率 5 材料损耗率=材料损耗量÷材料总量×100% 备料及时性 10 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 物料供给及时率 5 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 物料供给准确率 10 供给准确率=准确发放批次÷总发放次数 ×100％（（准确是指所发物料的品种、规格、 数量完全符合《领料单》的要求，以生产部门 是否投诉为准）） 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 物料供给及监管灵 活度 5 了解和掌握生产进程和对物料的需求情况、物 料的利用率，监督物料使用过程、监督物料的 质量情况，根据实际情况适当调整物料的采购 计划或者发放计划。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 物料盘点准确率 5 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 考核项目 细分指标/关键指标 安全库存原材料请 购的及时性 物料保管与配 物料合格率 备 不良物料退仓率 物料供给 盘点 日常工作管理 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 台账管理 5 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 物料成本控制 5 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 其它日常工作 2 与其它部门的沟通与协调；公司统一开展的活 动或要求的事项是否按时完成。 日常工作管理 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门物控人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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财务总监绩效考核表
财务总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费 用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、 销售费用，等等。 财务预算与分析 10 各类财务报表以及财务分析报告编制在规定的 时间内按时完成，并提交上级领导或者相关部 门；数据准确无误。 销售货款回收及时 率监督 5 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 5 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 资产负债率达到____%以下，得到合理控制。（ 资产负债率=负债总额÷资产总额） 现金流量监督 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 资金有效利用 5 投融资计划工作完成率达 ％。（主要指协 助公司管理层进行资金的合理利用，例如参与 投融资活动、有效的资本运作） 合理避税 5 合理避税金额达 现合理避税。 内外部审计 5 内外部审计合格。 财务战略执行 4 年度财务发展战略、全面预算方案的制定，可 行性强，获得领导认可；并认真执行，战略目 标完成率达到____%。 2 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度 、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账 管理办法，等等。 4 培育、指导、考核部门成员，且成员对部门的 工作氛围、领导风格、领导支持（学习发展、 生活关爱、成长辅导支持）等具有较高的满意 度；员工能力提升较快，且表现为较强的凝聚 力与执行力；员工流失率得到有效控制。 考核项目 细分指标/关键指标 关键业绩绩效 呆账发生率控制 （具体应根据 公司实际需求 选择考核指标 流动资金周转天数 的侧重点，必 要时适当的进 行增减） 资产负债率 制度与流程改善 综合管理绩效 团队管理 。指按照税务计划有效实 综合管理绩效 及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据 信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包 括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等；实现信息化管理 ；及时向上级领导提交工作报告、数据信息等 。 账簿资料及信息管 理 4 风险管理 4 其它日常工作 2 成就特征 2 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险 控制，保护资金的安全。 指及时、准确完成各部门的报销、费用审核及 发放、绩效考核及工资发放、社保对账工作， 等等。 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 或流动比率=流 动资产÷流动负 债 客户保有率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层财务总监进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于管理人员能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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副总经理(经营)绩效考核表
副总经理(经营)绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 指标具体内容及定义 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 10 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 销售额（营业收入 ）增长率（同比、 环比） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降 低率 10 现金流量 5 产品次品率/项目质 量合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 市场占有率 10 市场占有率达到____%以上 品牌价值增长率 5 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 核心员工保有率 2 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 战略执行 4 年度发展战略目标（个人负责工作部分）完成 率达到____%。 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 综合管理绩效 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 协助建立标准的质量管理体系、安全管理体系 以及完善的内部管理制度与流程，并有效执行 ，同时进行不断优化。具体涉及财务、人力资 源、营销、质量、安全、客户服务等方面的管 理。 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工流失率得到有效 控制。 制度与流程改善 2 团队管理 4 关系维护 2 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向董事会提交工作 报告、数据信息等。 风险管理 4 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 营)绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 或流动比率=流 动资产÷流动负 债 客户保有率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层副总经理进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于管理人员能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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工程项目总监绩效考核表
工程项目总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 工程项目合格率 5 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程 量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关 管理部门质检结果为准） 项目目标达成情况 （综合） 10 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例 如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速 动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应 根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 客户满意度 5 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。 若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。 考核项目 关键业绩绩效 （主要指项目 综合效益、质 量、成本、沟 通、信息等方 面管理的细分 指标，细分指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 综合管理绩效 细分指标/关键指标 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收项目 款额(不含银行费用)×100％（项目部做好收款 工作，保证项目部的正常生产及公司的正常运 转。） 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材 料申请表、质量检查表、财务数据报表、合同 等重要资料和信息进行整理、汇报或总结反馈 。 回款及时率 5 信息管理 3 沟通管理 5 与企业内外部保持良好关系，并及时有效的协 调并解决问题。 安全管理 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 材料消耗费用控制 率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 经营费用控制率 5 经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营费用 ×100％。（主要包括人员费用、差旅费、办公 费、设备费、维修费等。） 项目整体管理规划 与执行 5 项目整体管理规划与施工方案的制定，可行性 强，获得领导认可；并认真执行，总体项目管 理规划目标完成率达到____%。 5 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括质量管理制度（工程质量管 理体系）、HSE管理体系或者安全管理体系、、 采购管理制度、信息管理制度、创新管理制度 、安全管理制度，等等。 团队管理 5 选拔、培育、指导、考核所负责部门成员，且 员工对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 其它日常工作达成 情况 5 主要指项目进度控制、质量监督、合同跟进与 管理、日常会议及沟通活动组织、后勤保 障、5S管理、危机问题处理，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 制度与流程改善 综合管理绩效 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 监绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层工程项目总监进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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技术总监（研发）绩效考核表
技术总监（研发）绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 新产品开发达成率 10 新产品开发达成率=实际开发产品数量÷计划新 产品开发数量×100％ 试制品成功率 5 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试制检验 总批次×100％ 产品合格率 5 产品合格率=合格批次÷检验批次×100％（主 要指成品合格率） 质量问题投诉次 数/消费者满意度 5 质量投诉次数每年不高于5次 产品改良计划完成 率 5 技术问题处理及时 性 5 安全事故率 5 做到生产零安全事故。至少做到安全事故处理 及时且无隐患。 标准能耗达成率 5 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗×100％ 生产成本费用降低 率 5 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：材料费用、制造费用 、外加工费用、管理费用，等等。 技术创新成果 5 具体根据公司实际情况拟定。例如要求每年获 得省级技术创新成果3项以上；技术专利数增长 率达到____%。 生产效率提高率 5 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总产 值)÷(上期总工时÷上期总产值)×100％ 技术研发规划与执 行 4 年度战略性技术研发规划与实施方案的制定， 可行性强，获得领导认可；并认真执行，总体 战略目标完成率达到____%。 4 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括技术研发部门管理制度、技 术创新管理制度、产品研发管理制度、产品质 量管理制度、设备管理制度，等等。 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门成员，且 员工对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 考核项目 关键业绩绩效 （主要指技术 研发、产品改 良、技术问题 解决等方面的 细分指标，具 体应根据公司 不同业务性质 选择考核指标 的侧重点，必 要时适当的进 行增减） 细分指标/关键指标 制度与流程改善 综合管理绩效 团队管理 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 主要指生产、销售等过程中提供必要的技术支 持以及解决问题的及时性。（包括投诉技术问 题处理） 综合管理绩效 资料与信息管理 4 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、外协外购、退货、罚款等。 其它日常工作达成 情况 4 主要指技术研发项目合同管理、日常报告及合 同审批、设备技术支持、专利申请、知识产权 保护，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 发）绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层技术总监（研发） 进行360度绩效考核。 其中的考核指标、权 重及具体释义非常明 确、详细，且评分、 等级、评价意见等内 容的设计也非常完善 ，便于企业管理者直 接使用。当然，企业 也可以根据实际需求 就其中的评价指标、 权重、评分方式等进 行略微调整。例如： 本考核表偏重于管理 人员能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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品质总监绩效考核表
品质总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 检验及时率 10 检验及时率=及时检验批次÷应检验总批次 ×100％（包括来料检验、过程检验、首检、成 品检验、抽检，等等） 产品合格率/检验准 确率 10 产品合格率/检验准确率=实际生产合格批次÷ 送检总批次×100％ 质量改进跟进及时 性 5 不及时每次扣2分，最多扣10分。（不及时是指 未对出现的质量问题进行跟踪改进，包括客户 投诉质量问题） 产品改良计划完成 率 5 客户投诉率 5 成品合格率提高率 5 数量合格率提高率=本期平均数量合格率一上期 平均数量合格率（数量合格率=合格数÷检验总 数×100％） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 检验费用控制率 10 检验费用控制率=当期实际检验费用÷标准检验 费用×100％ 返工的人工成本控 制率 5 返工的人工成本控制率=实际返工人工成本率÷ 计划返工人工成本率×100％返工人工成本率 =∑(返工工序的单价×返工数量)÷总产值 ×100％ 质量管理规划与执 行 4 质量管理规划与实施方案的制定，可行性强， 获得领导认可；并认真执行，总体质量管理目 标完成率达到____%，质量认证通过。 4 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括来料质量检验标准、过程检 验标准、成品检验标准、产品质量控制体系， 等等。 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门成员，且 员工对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 考核项目 关键业绩绩效 （主要指质量 检验、质量改 进、质量问题 解决等方面的 细分指标，具 体应根据公司 不同业务性质 选择考核指标 的侧重点，必 要时适当的进 行增减） 细分指标/关键指标 制度与流程改善 综合管理绩效 团队管理 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 客诉率=客诉批次÷交货总批数×100％（包括 试制品、成品） 综合管理绩效 资料与信息管理 4 质量管理相关资料提交准确性及及时性；保存 的完整性。包括各类质量检验标准表、质量检 验报告、产品质量抽检表、质量改进跟进表， 等等。 其它日常工作达成 情况 4 主要指对各项质量检验、质量改进工作的监督 执行、部门日常报告审批、质量认证（达标或 者申请更高级别的质量认证），等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 填表时间 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层品质总监进行360度 绩效考核。其中的考 等级 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 考评得分（ 价意见等内容的设计 备注 取平均值） 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 或者项目验收合 偏重于管理人员能力 格率 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 综合得分 同事评分 领导评分 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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人力资源总监绩效考核表
人力资源总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 关键业绩绩效 （涉及招聘、 培训、绩效考 核、员工关系 管理等；具体 应根据公司实 际需求选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 细分指标/关键指标 人工成本率（人力 资源投资回报率） 10 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额 +其他人力成本投入） 人均工资增长率 5 人均工资增长率=当期人均工资÷上期人均工资 ×100％ 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 员工流失率 10 员工流失率控制在____%以内 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人均业绩提升率 10 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均产出 ×100％ 员工个人职业发展 达成率/员工能力提 升 5 员工个人职业规划实现状况。（根据员工职业 生涯发展规划拟定及实际达成情况的比较结果 进行评价，包括员工能力提升状况） 员工满意度 10 员工对于公司未来发展、组织运作有效性、组 织凝聚力、工作氛围、团队合作、工作环境、 组织形象、员工关爱、学习成长等方面的满意 程度；且员工关系得到不断改善。 人力资源战略执行 3 年度人力资源战略规划与实施方案的制定，可 行性强，获得领导认可；并认真执行，总体战 略目标完成率达到____%。 制度与流程改善 3 团队管理 3 综合管理绩效 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括招聘管理制度、薪酬管理制 度、培训管理制度、绩效考核制度、劳动合同 管理制度、各项奖惩制度等人力资源管理制度 。 选拔、培育、指导、监督、考核部门成员，且 成员对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且 表现为较强的凝聚力与执行力；员工流失率得 到有效控制。 企业文化建设（含 员工关系管理） 5 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为员工和谐，团队 具有较强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 档案及数据管理 3 公司内部各类人力资源档案的完整性及数据的 准确性、更新的及时性。 其它日常工作达成 情况 3 主要指劳动合同管理、员工入离职调动手续办 理、、劳动纪律管理、绩效考核、薪酬福利安 排、员工面谈、报告审批，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 监绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层人力资源总监进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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总经理绩效考核表
总经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 指标具体内容及定义 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 5 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 利润额目标达成率 5 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 销售额（营业收入 ）增长率（同比、 环比） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降 低率 5 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 总资产周转率 3 总资产周转率达到____%以上 资产负债率 3 资产负债率达到____%以下，得到合理控制。 现金流量 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 存货周转率 2 存货周转率达到____% 以上 产品次品率/项目质 量合格率 3 生产产品次品率控制在1‰以内。 市场占有率 5 市场占有率达到____%以上 品牌价值增长率 3 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人才培养达成率 3 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 战略规划与执行 2 战略规划的可行性与现实结果，年度企业发展 战略目标完成率达到____%。 2 建立标准的质量管理体系、安全管理体系以及 完善的内部管理制度与流程，并有效执行，同 时进行不断优化。具体涉及财务、人力资源、 营销、质量、安全、客户服务等方面的管理。 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 制度与流程改善 团队管理 选拔、培育、指导、考核各部门负责人，且员 工对公司的工作氛围、领导风格、领导支持（ 学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有 较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 2 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为较强的凝聚力与 执行力；公司树立了良好的品牌形象与社会口 碑。 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 企业文化与品牌形 象 2 关系维护 2 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向董事会提交工作 报告、数据信息等。 创新管理 2 建立了有效的创新机制、良好的创新氛围。实 现每年完成省级以上创新成果____项。 风险管理 2 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 其它日常工作 2 主要指日常事务工作处理高效、高质量，例如 会议组织、活动组织、各部门报告审批、行政 管理、后勤保障、社会荣誉获得等工作。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 综合管理绩效 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 或呆账发生率 客户保有率 培训计划完成率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层总经理进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于管理人员能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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安全员绩效考核表
安全员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 3 制定HSE管理规划以及具体的实施方案，且得到 项目经理认可。 考核项目 细分指标/关键指标 HSE管理工作规划 HSE（职业健 康安全与环境 ）管理体系建 设 HSE管理体系建设 HSE日常管理 一般危险控制 3 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系 ，例如安全生产责任制、安全作业管理制度、 安全技术交底书、作业许可证制度、员工职业 健康安全管理规定、环境保护与管理规定等等 。 考核通过率为100%。按照安全教育要求，定期 组织教育培训活动。具体包括监督人员的HSE训 练、新员工的教育培训、教育培训考核等工作 。 HSE教育培训 3 HSE会议活动 3 定期组织各类安全学习、交流会议与活动。例 如每周至少一次安全主题例会。 HSE检查与改进 3 定期与不定期组织开展HSE检查工作，并针对问 题及时改进。具体可结合HSE管理检查表、安全 管理检查表、5S管理检查表进行实施。 应急措施及应急演 习 3 成功有效的开展应急演习活动，并具备完善、 灵活的应急机制与措施。 班前安全活动 2 安全隐患处理 3 施工场地及现场管 理 3 安全技术交底落实 3 分部门或者分项目实施工程安全技术交底，必 须提供书面安全技术交底并落实责任、履行签 字手续。 安全标志 3 按安全标志总平面图设置安全标志，包括标牌 、宣传栏、安全标语等安全提示展示区域。 个人防护用品 3 个人防护用品配备的数量、质量及保管符合规 定与要求。 作业许可证制度 2 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护 设施、工具等的安 全防护及维护 2 机械、设备、防护设施（例如消防设备）、工 具等的安全防护及维护措施是否到位。 建立了班前安全活动制度，并做好每一次的班 前安全活动记录。 隐患发生一次，扣2分；未按照相关管理规定进 行事故调查、处理及报告，扣5分。最多扣10分 。 现场施工安全管理措施是否到位，例如现场围 挡、道路、工地环境、排水设施、封闭式管理 、员工着装要求等。 化学品危害控制 易燃和易爆物品控 火灾和危险品 制 控制 火灾控制措施 健康与环 境/文明施工 针对化学品采取了有效措施进行危险防范与控 制。 3 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控制。 3 消防器材、设施、通道设置到位，用火用电符 合安全管理规定。 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正确处 理。 住宿环境及生活设施符合相关规定与要求，坚 持卫生消毒、卫生防疫，并在5S管理检查中达 标。 废物和垃圾收集 3 （工地）生活环境 与设施 2 治安综合治理 2 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立治安 保卫制度；治安防范措施到位。 3 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培训的 急救人员、健全的急救机制；积极开展卫生防 病宣传教育。 环境保护 3 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜间杜 绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有毒、有害 物质；建立了施工不扰民措施。 安全事故（例如施 工安全） 10 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分；未按照相关管理规定进行事故调查、处 理及报告，扣10分。最多扣20分。 5 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 5 员工满意度较高，主要是指针对员工身体健康 、人身安全等方面管理工作的评价。 2 严格按照HSE管理制度与流程执行工作。 资料管理 3 对HSE管理相关文档资料进行分类整理，要求做 到资料分类准确、资料完整、数据信息准确无 误，并及时向领导汇报有关HSE管理方面的报告 、数据与信息。 工作总结与计划 2 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 保健急救 HSE管理成效 5S管理（或者现场 管理、文明施工等 等） 员工满意度（主要 指HSE方面） HSE管理制度的执行 情况 其它日常工作 3 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对工程项目部安全员 进行360度绩效考核。 其中的考核指标、权 重及具体释义非常明 确、详细，且评分、 等级、评价意见等内 容的设计也非常完善 ，便于企业管理者直 接使用。当然，企业 也可以根据实际需求 就其中的评价指标、 权重、评分方式等进 行略微调整。例如： 本考核表偏重于员工 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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材料员绩效考核表
材料员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 主要指根据工程项目整体规划及作业计划，编 制材料总需求计划。 3 主要指根据订单数量并结合计划用量、库存量 对所需材料制定合理的采购计划以及材料发放 计划，做到供需平衡。 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购准时交货率 5 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总批次 ×100％ 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良材料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 材料成本达成率 10 材料成本达成率=材料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（材料采购成本率=材料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购费用主要指：采购人员工资 (不含提成)、差旅费、招待费、考察费、办公 费等等） 材料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=项目成本÷总库存 ×100％） 材料供给及监管灵 活度 5 了解和掌握工程项目进程和对材料的需求情况 、材料的利用率，监督材料使用过程、监督材 料的质量情况，根据实际情况适当调整材料的 采购计划或者发放计划。 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 3 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 2 严格按照本部门管理制度与流程执行工作。 考核项目 细分指标/关键指标 材料需求计划的合 理性 材料需求计划 、采购计划、 采购计划与发放计 发放计划 划的合理性与准确 性 材料采购及配 备 成本控制 材料供应及使 用监控 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 部门管理制度的执 行情况 日常工作管理 工作总结与计划 日常工作管理 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 3 材料相关资料与文 件管理 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 材料相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括材料需求计划表、材料请购 表、材料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业工程项目 部材料员进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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工程项目部经理绩效考核表
工程项目部经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 3 按公司要求制定项目策划书或者项目整体管理 规划、施工组织方案（技术方案），且得到领 导认可。（项目整体管理规划包括项目范围管 理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资 源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、HSE 管理、创新管理、项目收尾管理，等等） 制度建设 2 项目部相关管理制度与流程的制定、完善与及 时更新，例如质量管理制度（工程质量管理体 系）、采购管理制度、信息管理制度、创新管 理制度、安全管理制度，等等。 工作进度总结与汇 报 2 考核项目 细分指标/关键指标 项目规划方案 项目规划及部 门制度建设 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进行阶 段性工作总结与汇报，并及时针对问题进行改 进。 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 项目进度管理 工程项目达成率 5 项目完成及时率 3 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量 ×100％ 质检及时规范 2 质量检查及时、规范。（主要指合理设置项目 部质检员，并对每道工序进行质检。） 材料合格率 3 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管 理部门质检结果为准） 工程项目合格率 5 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程 量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关 管理部门质检结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 材料消耗费用控制 率 3 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 设备改造成本降低 2 主要指利用技术力量进行设备改造，大大降低 设备整机采购成本或者提高设备运行效率。 部门经营费用控制 率 3 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营 费用×100％。（主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 沟通活动 2 定期或者不定期举行工作例会、沟通会议、报 告会议、问题协调讨论会等等，并及时解决各 项问题。 项目质量管理 项目成本管理 项目沟通管理 项目沟通管理 内部协调 1 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 2 与外部合作机构或者部门保持良好关系，并及 时有效的协调并解决问题。 部门员工满意度； 员工流失率 3 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控制。 部门能力测评 2 根据测评结果，部门员工能力得到较大提高， 且部门表现为较强的凝聚力与执行力。 合同签订与跟进 2 按期与各方完成各种合同签订，并做好合同法 律风险防范工作以及后期合同履约跟进工作。 （具体扣分自行拟定） 结算与对账 2 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣1分；若对账出现错误， 一次扣1分。 2 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收项目 款额(不含银行费用)×100％（项目部做好收款 工作，保证项目部的正常生产及公司的正常运 转。） 资料整理的及时性 及准确性 2 对项目部所有文档资料（包括工作报表、采购 数据信息、质量检查表、财务数据、合同、人 事档案等）进行分类整理，要求做到资料分类 准确、资料完整、数据信息准确无误。 信息传达的及时性 及准确性 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材 料申请表、质量检查表、财务数据报表、合同 等重要资料和信息进行汇报或者总结反馈。 HSE管理体系 2 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系 ，定期检查、不断改进。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作 ，5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 项目团队管理 合同管理 回款及时率 信息管理 HSE管理（职 安全（例如施工安 业健康安全与 全） 环境管理） 5S管理（或者现场 管理、文明施工等 等） 其它日常工作 后勤管理 及后勤管理 3 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习和开 例会，合理安排并计划支付资金（包括采购计 划），进行费用报销，保证施工的后勤保障等 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成 及时、准确。主要指各类报告、方案及时准确 提交并汇报给上级领导。 其它日常工作 2 资料交付 3 项目目标达成情况 （综合） 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例 如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速 动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应 根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 项目成果 客户满意度 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。 若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 经理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业工程项目 部经理进行360度绩效 考核。其中的考核指 标、权重及具体释义 非常明确、详细，且 评分、等级、评价意 见等内容的设计也非 常完善，便于企业管 理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实 际需求就其中的评价 指标、权重、评分方 式等进行略微调整。 例如：本考核表偏重 于员工能力与业绩的 考核，至于员工品质 及工作态度方面的考 核分数所占比重相对 较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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技术员（施工类）绩效考核表
技术员（施工类）绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 项目完成及时率 5 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量 ×100％ 及时编制工程技术 交底书 5 未及时完成工程技术交底书的编制，一次扣2分 ，最多扣10分。 工程技术交底书内 项目技术管理 容的完整性 5 技术交底的内容包括施工方法、质量要求和验 收标准，施工过程中需注意的问题，可能出现 意外的措施及应急方案。 工程技术交底书是 否符合要求 10 技术交底书（作业指导书）要报监理工程师。 经监理工程师审查后，如技术交底书不能保证 作业活动的质量要求，要进行修改补充。 材料及设备合格率 5 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管 理部门质检结果为准） 项目质量管理 工程项目合格率 10 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程 量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关 管理部门质检结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 项目成本管理 材料消耗费用控制 率 10 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 技术资料整理的及 时性及准确性 5 对自己负责的所有文档资料进行分类整理，要 求做到资料分类准确、资料完整、数据信息准 确无误。 信息传达的及时性 及准确性 5 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、技 术交底书、质量检查表等重要资料和信息进行 汇报或者总结反馈。 HSE管理（职 安全（例如施工安 业健康安全与 环境管理） 全） 10 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 项目目标达成情况 （综合） 10 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 考核项目 细分指标/关键指标 项目进度管理 信息管理 项目成果 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 类）绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对项目技术员（施工 类）进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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