KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI 提取、分解、筛选与赋权方法 关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是 反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。KPI 的目的在于将企业 战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力 和持续取得高效益的机制。因此，KPI 既是一种绩效考核的工具与方 法，又是一种战略绩效管理思想。 KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而 被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是 对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不 是对所有操作过程的反映。 KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效 目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员 能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改 进提供依据。 正是基于 KPI 的特点与价值，KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻 辑、方法、过程显得尤为重要。 1、KPI 提取方法 我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？ 回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其 中比较关键和重要 的就是 KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 二问：KPI 怎么来的？ 回答： （1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI； （2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI； （3）企业哪些工作做得 不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI 三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？ 回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了， 可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不 见得能够找到问题，更谈不上及时改进。 四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较 准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员 工学习与成长层面。 通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部 门/员工的 KPI，从而构建企业/部门/员工的 KPI 指标库。 2、KPI 分解的方法 KPI 分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制 能力；指标有较强的可测量性。 KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间 的充分讨论是 KPI 分解落实过程中必要关键环节。我们总结了 KPI 讨 论中经常遇到的问题及其解决办法。 KPI 讨论中经常遇到的问题→→→→→→→→→→解决办法 上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 抓 住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权重 3、KPI 筛选的方法 KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛 选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个 KPI 作为企业/ 部门/员工的考核指标。 KPI 筛选标准可以总结为六个方面：（1）指标是重要的，能代表业绩 的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；（2）指标是可衡量的/ 可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是 确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； （4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/ 部门的影响，得到可衡量的改善；（5）指标是有重点的，数量有限， 集中于负责人员/部门最主要的职责；（6）指标是有很大的改善潜力， 波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。 4、KPI 赋权的方法 KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序 和权重分配。 KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响 直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标 等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又 兼顾每个岗位的独特性。 KPI 权重设计的成功经验：（1）指标数控制在 5-10 个，原因在于过 多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；（2）每个指标的权重 一般不超过 30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小 头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风 险过于集中；（3）每个指标的权重一般不低于 5％，原因在于过低的 权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
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KPI知识点
KPI 知识点 一、【KPI 指标必备内容】1）指标的名称？2）指标的定义？3）设置 这个指标的目的？4）谁来负责收集所需的数据？用怎样的流程来收集？ 有哪些相关说明？5）所需的数据从何而来？6）计算数据的公式？7） 统计的周期？8）谁负责数据的审核？9）指标用什么样的形式来表达？ 二、【关键绩效指标 KPI）怎么来的？】1）企业想干什么？----怎么样 才能干好？----干好的标准是什么？----KPI；2）企业日常主要需要做 什么？----做好的标准是什么？----KPI；3）企业哪些工作做得不 好？----怎样做好？ ----做好的标准是什么？---- KPI。 三、【HR 技巧贴：3 个方面提取 KPI 指标】1）工作的难点；2）占工 作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；3）当前的主 要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不 是“对人”。 四、【KPI 绩效指标的 3 个来源】1）从公司战略目标体系分解出指标 体系；2）从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设 关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这 些事情的指标是什么；3）通过关键流程控制点获取需要改进的内容。 五、【提取 KPI 指标的 4 点考虑】1)指标应涵盖考核对象的主要工作 领域;2)指标应为考核对象所能控制，考核不能控制的指标没有意义;3) 考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行 主观判断的指标不宜轻易选取;4)指标数量不宜过多,非关键的指标无需 纳入到绩效考核中来。 六、【选择关键绩效指标的 5 个原则】1）KPI 必须与员工工作紧密相 连；2）应该体现其关键性，避免主次不分、平均用力；3）体现 SMART 原则；4）战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略 的分解；5）关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性 指标如客户、内部运营及学习发展等。 七、【制定 KPI 应遵循的 5 个原则】1）80/20 原则，能反映被考核者 80%以上的工作成果，指标数量不超过 10 个； 2）结果导向原则：侧 重工作成果的考核； 3）可衡量性原则：有明确可行的考核方法和考 核标准； 4）可控性原则：被考核者可控制或能够产生重大影响； 5）一致性原则：与公司战略目标一致 八、【KPI 权重设计的成功经验】1）指标数控制在 5-10 个，过多的 指标会使责任人分散注意力，且容易重复；2）每个指标的权重一般不 超过 30％，过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，且会使考 核风险过于集中；3）每个指标的权重一般不低于 5％，影响力不足， 也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。 九、【KPI 指标描述要求：简洁易懂+形象化】1）简洁易懂：如 “100%完成任务后超出部分每盒激励 1 块”，就比“100%完成任务 后超出部分按流向的 1%发放奖金”要有吸引力；2）形象化：如“你 今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回 款 3%的奖金”要有吸引力。 十、【HR 技巧贴：确定 KPI 的 3 过程】1）建立评价指标体系：企业 战略目标（业务重点）→公司级 KPI→部门级 KPI→岗位 KPI；2）设 定评价标准：指标解决评价“什么”，标准解决被评价者应做得“怎 样”、完成“多少”的问题；3）审核 KPI：确认指标是否能够全面、 客观的反映被评价对象的工作绩效、是否适合操作。 十一、【建立 KPI 体系 7 步法】1）明确公司战略与目标；2）确定驱 动战略目标的关键流程及 KPI；3）将公司 KPI 与关键流程绩效指标分 解到各部门；4）根据部门职责和部门年度重点工作推导出 KPI 指标； 5）把 3、4 中的 KPI 汇总，形成部门 KPI 集合；5）对部门 KPI 的指标 进行筛选，确定部门级 KPI；7）编制各部门 KPI 指标。 十二、【KPI 设计流程】1）明确战略和战略目标；2）确定公司 KRA、KPI；3）将公司 KRA、KPI 分解到部门；4）部门职责、流程 分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标；5）结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立部门 KPI 集 合；6）部门 KPI 指标审查、筛选和确定；7）制作各部门 KPI 管理表 十三、【KPl 设计的三种思路】1)外部导向法----标杆基准法 (benchmarking);2)内部导向法----基于企业愿景与战略的成功关键设计 法(key success factors);3)综合平衡记分卡----balanced scorecard 。 你用的哪种？ 十四、【KPI 绩效考核的难点】1）战略目标的缺失：很多企业根本没 有战略目标;2）管理基础的差异：信息系统缺失，难以提取量化指 标;3）人力资源管理能力的薄弱：结果很难用于培训、岗位和薪酬调 整等;4）中庸之道的思维习惯：“好好先生”、“不患寡而患不 均”;5）内敛的传统风格：不知道如何赞美和批评下属。 十五、【关键业绩指标（KPI）的 5 大特征】1）基于对企业战略目标 的分解，并随企业战略的演化而被修正；2）能有效反映关键业绩驱动 因素的变化的衡量参数；3）对业绩结果中可影响部分的衡量；4）对 关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；5）由高层 领导决定并被考评者认同的。 十六、【HR 知识贴：用鱼骨图对 KPI 进行分解需要明确的 4 个问 题】1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3） 每个维度目标实现的关键点是什么；4）维度目标实现的标准，到这一 步可以提炼 KPI 了。 十七、【HR 知识贴：用鱼骨图对 KPI 进行分解需要明确的 4 个问 题】1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3） 每个维度目标实现的关键点是什么；4）维度目标实现的标准，到这一 步可以提炼 KPI 了。 十八、【好 KPI 指标的 8 个标准】1）可以衡量；2）上下一致；3）能 够完成战略；4）能够实现；5）与工作相关；6）可低成本获得；7） 相互支撑；8）不仅有结果目标也有过程目标。 十九、指标测试的 8 个问题
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KPI指标库(最全的)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2011 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿
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KPI指标库大全
管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2005 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序 号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 万元工 资销售 收入比 例 产品毛 利率 利润总 额 利润总 额增加 财政年度内的全 部销售收入与当 期全部工资成本 的万元数的比值。 产品毛利/产品销 售收入 一定周期内完成 的利润总额 （本期利润总额 —上期利润总 检测万元工资的投入产出效 率，鼓励公司提高员工整体素 质和能力 检测分（子）公司当前经营模 式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经 营模式，提高管理水平，追求 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依 据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 率 5 6 7 8 9 集团利 润贡献 率 资金沉 淀率 资金周 转率 投资收 益率 资产负 债率 额）/上期利润总 额 某分（子）公司 利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动 资金用于固定投 资和弥补亏损的 资金占用额占全 部流动资金总和 的比例 一定周期内流动 资金的周转率 税后利润/实收资 本 负债总额/资产总 额 利润最大化 检测分（子）公司在全公司利 润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效 率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益 情况 检测分（子）公司的资产负债 情况 10 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 生产管理指标 序号 1 指标 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 考核依据 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 11 检测公司的客户满意度情况 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 12 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 3 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 员工增加率 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 10 采购供应指标 序号 1 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 1 指标 总库存金额 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 部门费用预算达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 数据来源 部门费用实际及预算资 料 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 资计划 的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 不良帐款比率/Benchmark 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 综合管理部 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 财务部 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 物控中心 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 续保率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 客户投诉记录 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 工作记录 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 招聘天数记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 分公司总经理室及相关部门满意度 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 上报文件 (实际人力/计划人力编制)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 上级评价 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% 软件开发文档 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% 工作记录 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% 档案管理检查记录 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) 综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 管理资源吧·管理人自己的下载网站 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 法律文书起草的规范性 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 法律文书服务的效率 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 销售部门满意度 中心综合管理部组织评 (满意度调查问卷评估标准) 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 数据来源 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 培训出勤记录 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (中心总经理评估标准) 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 内部员工满意度 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核评价 权重 5×[1－（10*%－实际 30％ 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际满意率 满意率 ≥ 90% 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 供应率）×4] = 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 财务部 供应部 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 实际供应率： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 1、月审批资金供应率 资金不断档 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 实际成本： 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 2、采购成本降低率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5 － 0.25× 次 数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% 人力资源部 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 4、库零量控制 技术部 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 实际耽误 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 实际满意率 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 实际满意率 满意率 95% 部 3、技术质量事故率 生产部 实际一次成功率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际追溯率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 实际满意率： 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 3、内部服务满意率 办公室 2 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 实际完成率 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 3、绩效考核完成率 研发部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 2、开发新产品资料完整 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5×[1 － （ 90% － 实 20% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ （成本） 质量部 市场部 重复；按测试总项及重试 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 实际追溯率为： 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 款发货一次扣 2 分 = 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 实际达标率： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 清欠办 完成季度回收计划： 实际完成比率 1、货款回收 5×实际回款额/季度回 收计划= 2、清欠笔率 出口部 实际利润 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 5×实际利润/年度计划 利润= 按回款比率数 实际发生 2、费用指标 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 1、生产成本控制 管理资源吧·管理人自己的下载网站 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 管理资源吧·管理人自己的下载网站 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 生产调度会议 质量分析会议 总工 质量事故 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 实际未完成 相应记录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 实际未完成 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 2、采购成本降低率 总额及涨浮度。 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 管理资源吧·管理人自己的下载网站 提出部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 技术部 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 完全按照作业指导书，违 3、按照作业指导书作业 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 1、行政办公费用控制 理控制各部室的办公费用使用。 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 2、招待费用控制 制各部室的招待费用。 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 3、内部服务满意率 调查，详见“服务满意率调查表”。 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 2、物业费用控制 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 办公室 2 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 人力资源部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 销售支持部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 报至北京高新公司进行满意率调查。 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2、按合同付款发货率 工程项目部 部门 财务部 考核指标 业绩标准 2005 年“新增”指标汇总表 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 生产部 车间 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 备 利用率 返工率为０ 2、各工序返工率 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 实际返工率： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 30% 30% 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ ０ ，主要质量责 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 任事故一次扣 ３ 数 止） 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 采购成本比去年 实际控制比率 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 2、采购成本控制 同期下浮 5% 率）×10]= （0、5 为止） 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 率 实际 超出库存 （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 4、库存周期 周期≤30 天 量 ×5= 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 成率 年度计划） ） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 3、质量事故率 后勤 采购部 人力资源部 管理资源吧·管理人自己的下载网站 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30%
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绩效考核指引与KPI指标库(针对人力资源部)
人力资源部（人力、行政、网络） 绩效考核指引与 KPI 指标库 人力资源部 2007-12-15 ÈËÁ¦ÏµÍ³¿¼ºË±í 第一部分：计划完成情况－ KPI (50%) 个人基本信息填写 技术数据的目标，譬如招聘岗位：亲自面试 50 人，实际到岗 25 人，招聘工作有效率为 50% KPI 指标（参见本 PPT 内容） 注意：通过岗位分析梳理，对关键绩效指标进行重点分析评价 具体参见本 PPT 内容，权重分值输入后，本 单项分值自动得出，对于未完成情况要求进行 详细原因表述 第二部分：业绩表现考核 (20%) 增加收益：即详细例举本岗位工作如何对公司经营作出贡献， 比如，招聘岗位，为公司找寻到关键岗位人才，公司通过自身 解决了关键岗位招聘工作，不用去找寻猎头公司等等 成本剥减：即通过详细例举本岗位工作如何在成本控制方面为 公司作出贡献，比如，招聘岗位，通过评估招聘渠道效果，有 针对性开辟性价比方面优秀的渠道，减少不需要的成本 具体例举与该项目有关的事实和数据进行说明 注意：业绩表现考核从四个维度（工作质量、效率、贡献、 成本）进行全面定性（基于事实）、定量（基于数据）展示 分析 第三部分：行为与态度表现 (20%) 详细列举突出事迹，事迹要求具体反映工作中可 圈可点的地方 注意：行为与态度表现考核通过：主动性、团队精神、服务 精神、责任精神四个面通过定性化描述（主要体现为日常工 作中突出事迹描述，包括值得表扬和骄傲的地方，也包括工 作中所反映的不足之处），进行个人行为与态度反映 第四部分：学习与应变 (10%) 基于事实或数据信息，详细列举个人在岗位中学 习状况和知识应用情况，总结个人在学习中所获 得的提升及因为个人主动学习能力在本职工作岗 位所获得的能力及业绩提升 注意：学习与应变：通过快速学习、应变能力二个面全面评 价员工个人在组织中成长 第五部分：自评与上级评价 个人自评：要求个人对自身改善意见和下月努力 方向进行文字描述，文字不能少于 50 字 隔级意见：对于总部人力、行政、网络部门人员，其直接上级为 各部门经理，隔级上级为本系总监； 对于分公司人力、行政、网络岗位人员，直接上级意见为本岗位 直接上级，隔级上级意见即为本岗位间接上级领导； 举例说：分公司网络管理专员，直接上级是吕信通，隔级上级为 王光峰 总部平台 人事部（招聘小组） 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 15% 招聘计划达成率 25% 人均招聘成本 有效性 25% 新员工流失率 20% 领导交办的其它 15% 工作 信息提供部门 员工本人 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评 是否按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 人力资源部 / 各部 招聘计划达成率 = 实际到岗人数 ÷ 审批需求人数 门 各部门 备注 月度分摊招聘费用 ÷ 月度到岗总人数 实际到岗人数：以通过培训 办理入职手续为准 月度分摊招聘费用：含现场 招聘费用及网络招聘费用 人力资源部 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总数） ÷2] 考核招聘质量 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分， 工作延误：除客观不可控因 延误三天本项分值为 0 分 素除外 人事部（人事 + 招聘） 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评 是否按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 工作计划有效性 10% 员工本人 人事信息统计及 时完整性 25% 人力资源部 人事信息统计及时、准确、完整性等问题考察 人事制度优化及 执行力度 25% 人力资源部 人事流程的完整性及执行效果 关键人才引进率 30% 领导交办的其它 10% 工作 备注 含人事报表、人事报告、 人事档案 人力资源部 当月关键人才引进人数 / 计划招聘关键总人数 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，工作延误：除客观不可控 延误三天本项分值为 0 分 因素除外 人事部（培训小组） 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 20% 培训计划完成率 30% 新员工流失率 15% 关键人才流失率 15% 企业文化建设和 20% 推广计划达成率 信息提供部门 员工本人 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评 是否按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 人力资源部 / 各 周期内培训次数 / 计划总次数 部门 人力资源部 备注 对培训计划进行定量评估 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总数） ÷2] 考察培训效果 人力资源部 / 各 关键人才流失率 = 关键人才流失人数 ÷ 公司关键人才总数 部门 检测公司关键人才的流失 情况 人力资源部 定性考评 月度企业文化活动次数 / 计划开展次数 人事部（薪酬考核小组） 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMA RT 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性，是否 定性考评 按时提交计划等 （参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划的 完成情况进行考核 工作计划有效性 15% 员工本人 薪酬发放及时有 效性 25% 财务部 考察薪酬计算准确无误及报表输出是否有延误问题 考核薪酬发放时效及流程 维护 薪酬总量控制的 有效性 20% 财务部 / 人力资 源部 一定周期内实际发放的薪酬总额 / 计划预算总额 检测人力资源部门在薪酬 总额控制方面的有效性 人力成本有效性 20% 人力资源部 / 财务部 有效性＝上月在职人数人力成本 ÷ 人力总成本 以工资发放为统计口径 领导交办的其它 20% 工作 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，工作延误：除客观不可控 延误三天本项分值为 0 分 因素除外 人事部（薪酬考核小组） 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 20% 员工本人 绩效考核覆盖率 20% 人力资源部 / 各部 门 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符 合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑 战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计 划的完成情况进行考核 公司绩效考核完成的是否及时、准确 对考核工作落实进度 1 、延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 根据公司制度流程准确（时间因素、质量因素）提交考核 分，延误第三天该分值为 0 分 数据文件 2 、数据提交错误一次扣 3 分，错 误二次扣 5 分，错误三次无分值 考核工作完成的及 时性准确性 25% 人力资源部 人力成本有效性 20% 人力资源部 / 财务 部 人均产值提升比率 15% 人力资源部 / 财务 人均产值提升比率 = （本月在职人均产值－上月在职人均 部 产值） / 上月人均产值 有效性＝上月在职人数人力成本 ÷ 人力总成本 以工资发放为统计口径 暂时考核商务团队产值 研发体系人力资源助理 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 工作计划有 效性 30% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 制度政策执 行效果 20% 人力资源部 主要考察总部各政策制度在研发体系执行效率与效果 定性考核指标 突发事件处 理有效性 20% 研发体系 突发事件处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 重大投诉：指内部通过邮件、书函或 口头正式投诉，且情况严重，影响面 较大，足以影响到正常工作开展 用人部门满 意度 20% 研发体系 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 领导交办的 其它工作 10% 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二 天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 工作延误：除客观不可控因素除外 行政部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 20% 行政费用预算管理 有效性 20% 制度建设 30% 内部满意度 15% 领导交办的其它工 15% 作 信息提供部门 人力资源部 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评（参考周计划、月计 是否按时提交计划等 划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 预算过低不利于内部服务职能 人力资源部、财 实际费用支出 ÷ 批准预算费用（达成率 =0 或 ± 浮动 10%, 表 提升，费用过高不利于管理成 务部 示趋于合理；达成率＞或＜ 10 以上视为计划控制不达标） 本控制 人力资源部 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考核指标 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉扣 5 书函或口头正式投诉，且情况 分，第三次投诉本项分值为 0 分 严重，影响面较大，足以影响 到正常工作开展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分， 工作延误：除客观不可控因素 延误三天本项分值为 0 分 除外 行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 S MART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 定性考评（参考周计划、月计 划） 工作计划有效性 30% 人力资源部 公文管理 20% 人力资源部 公文发放过程中差错率及信息传递及时性、标准性 员工出勤率 10% 打卡机数据 员工出勤率＝实际出勤人数 ÷[ （月初人数＋月末员工人数） / 出勤：指当月正常上班时间在 2] 22 天以上员工 6S 管理 内部满意度 15% 25% 人力资源部 各部门 公文差错率考核 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考评，建立建设完善性 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 重大投诉：指内部通过邮件、 书函或口头正式投诉，且情况 严重，影响面较大，足以影响 到正常工作开展 行政部 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 35% 物料管理有效性 15% 对固定资产的管 理情况 6S 管理 内部满意度 10% 10% 30% 信息提供部门 人力资源部 市场部 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否 符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具 有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对 计划的完成情况进行考核 1 、物料台帐建立 2 、物料下发及领用准确性 3 、物料摆放达标 物料发放效率管理 1 、根据固定资产管理要求，重点考察制度流程是否科学， 财务部 / 行政部 台账与实物是否吻合，固定资产的内部流转是否有序，资 定性考评 产是否责任到人 人力资源部 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考评，建立建设完善性 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉 或口头正式投诉，且情况严重，影 扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 行政部 考核指标 工作计划有效性 物品领用 办公设备管理 与维护 前台接待与办公 礼仪 内部满意度 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 20% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否 符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具 有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对 计划的完成情况进行考核 定性考评（参考周计划、月计 划） 20% 行政部 1 、根据领用制度管理要求，重点考察制度流程是否科 定性考评 学，手续是否完毕，账目与记录是否吻合 10% 各部门 1 、故障投诉处理及时性 定量考核 各部门 1 、前台接待礼仪 2 、前台日常维护管理 3 、物品领用等 4 、电话转接 定性考评 30% 20% 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投 函或口头正式投诉，且情况严重， 诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 影响面较大，足以影响到正常工 作开展 网络部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 20% 信息提供部门 定义及核算方式 备注 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具有挑战性， 定性考评（参考周计划、月计 是否按时提交计划等 划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对计划 的完成情况进行考核 培训计划达成率 15% 人力资源部 培训开展次数 / 培训计划（计划达成率等于或低于 50% ，该项 包括公司层面培训及内部员工 成绩为不合格，计划达成率等于或高于 85% ，该项成绩为优 层面培训 秀） 信息化与制度化的 规划与建设 35% 人力资源部 主要考察网络管理制度、信息化整体建设状况及管理水平状况 定性考核指标 内部满意度 20% 领导交办的其它工 10% 作 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投诉扣 5 书函或口头正式投诉，且情况 分，第三次投诉本项分值为 0 分 严重，影响面较大，足以影响 到正常工作开展 上级领导 工作延误：除客观不可控因素 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分， 除外 延误三天本项分值为 0 分 网络部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 15% 信息提供部门 人力资源部 使用率低于 60 ％视为不合格，该分值 CRM 、企业邮箱、企业内网等各系统分别使用总人 将低于 50 分，使用率不少于 90% 视同 数 / 公司总人数（实际上网人数 / 公司总人数 *6 为优秀 ( 企业内网浏览率暂时考核达 天） 标率为 20% ，以周为单位 ) 30% 网络管理部 突发事件处理有 效性 （故障排除率） 15% 人力资源部 / 网络管理部 30% 领导交办的其它 10% 工作 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划 是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心， 是否具有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 公司信息化系统 使用覆盖率 内部满意度 定义及核算方式 突发事件（故障排除率）处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函或 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二 口头正式投诉，且情况严重，影响面 次投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 较大，足以影响到正常工作开展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误 工作延误：除客观不可控因素除外 二天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 网络部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 15% 人力资源部 突发事件处理有 效性 （故障排除率） 30% 人力资源部 / 网络管理部 公司信息化培训 15% 计划达成率 内部满意度 30% 领导交办的其它 10% 工作 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是否 符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是否具 有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察，对 计划的完成情况进行考核 突发事件（故障排除率）处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天 该分值为 0 分 人力资源部 当月实际培训次数 / 当月培训计划 计划达成率低于 50% 成绩为不合 格，该分值为 0 ，培训达成率 90 % 或以上，为优秀 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次投 或口头正式投诉，且情况严重，影 诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二天 工作延误：除客观不可控因素除外 扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 一线平台 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 工作计划有效性 30% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 突发事件处理有 效性 20% 人力资源部 突发事件处理的及时性及满意度 制度政策执行效 果 30% 人力资源部 主要考察总部各政策制度在一线各地分公司执行效率 定性考核指标 与效果 内部满意度 10% 领导交办的其它 10% 工作 定性考评（参考周计划、月计划） 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二 工作延误：除客观不可控因素除外 天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 工作计划有效性 20% 招聘计划达成率 30% 新员工流失率 内部满意度 培训计划完成率 20% 10% 20% 信息提供部门 人力资源部 定义及核算方式 备注 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划 是否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心， 是否具有挑战性，是否按时提交计划等 定性考评（参考周计划、月计划） 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 人力资源部 / 各部 实际到岗人数：以通过培训办理入 招聘计划达成率 = 实际到岗人数 ÷ 审批需求人数 门 职手续为准 人力资源部 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总 考核招聘质量 数） ÷2] 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二 或口头正式投诉，且情况严重，影 次投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 人力资源部 / 各部 周期内培训次数 / 计划总次数 门 对培训计划进行定量评估 分公司人力行政部 考核指标 工作计划有效性 权重 分值 30% 信息提供部门 人力资源部 考核工作完成的 及时性准确性 20% 人力资源部 人事信息统计及 时完整性 20% 人力资源部 内部满意度 人均产值提升比 率 15% 15% 各部门 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 1 、延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，延误第三天该分值为 0 分 根据公司制度流程准确（时间因素、质量因素）提交 考核数据文件 2 、数据提交错误一次扣 3 分，错误 二次扣 5 分，错误三次无分值 人事信息统计及时、准确、完整性等问题考察 含人事报表、人事报告、人事档案 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 人力资源部 / 财 人均产值提升比率 = 上月在职人均产值 ÷ 本月在职人 务部 均产值 暂时考核商务团队产值 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 15% 人力资源部 招聘计划达成率 30% 人力资源部 / 各 部门 新员工流失率 15% 人力资源部 考核工作完成的 及时性准确性 20% 培训计划完成率 20% 人力资源部 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 招聘计划达成率 = 实际到岗人数 ÷ 审批需求人数 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 实际到岗人数：以通过培训办理入 职手续为准 月末流失人数 /[ （月初新员工总数＋月末新员工总 考核招聘质量 数） ÷2] 1 、延误一天扣 3 分，延误二天扣 5 分，延误第三天该分值为 0 分 根据公司制度流程准确（时间因素、质量因素）提交 考核数据文件 2 、数据提交错误一次扣 3 分，错误 二次扣 5 分，错误三次无分值 人力资源部 / 各 周期内培训次数 / 计划总次数 部门 对培训计划进行定量评估 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 备注 工作计划有效性 25% 人力资源部 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 公文管理 15% 人力资源部 公文发放过程中差错率及信息传递及时性、标准性 员工出勤率 20% 打卡机数据 员工出勤率＝实际出勤人数 ÷[ （月初人数＋月末员 出勤：指当月正常上班时间在 22 天 工人数） /2] 以上员工 6S 管理 内部满意度 20% 20% 定性考评（参考周计划、月计划） 公文差错率考核 人力资源部 主要考察行政管理制度系统建设状况及管理水平状况 定性考评，建立建设完善性 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 分公司人力行政部 考核指标 工作计划有效性 物品领用 办公设备管理 与维护 前台接待与办公 礼仪 内部满意度 权重 分值 信息提供部门 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 备注 35% 人力资源部 15% 行政部 1 、根据领用制度管理要求，重点考察制度流程是否 定性考评 科学，手续是否完毕，账目与记录是否吻合 10% 各部门 1 、故障投诉处理及时性 定量考核 各部门 1 、前台接待礼仪 2 、前台日常维护管理 3 、物品领用等 定性考评 10% 30% 各部门 定性考评（参考周计划、月计划） 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 分公司人力行政部 考核指标 权重 分值 信息提供部门 工作计划有效性 15% 人力资源部 突发事件处理有 效性 （故障排除率） 30% 人力资源部 / 网络管理部 公司信息化培训 15% 计划达成率 内部满意度 30% 领导交办的其它 10% 工作 定义及核算方式 1 、根据提交的周计划和月度计划，重点考察计划是 否符合 SMART 原则，计划是否有抓住工作的重心，是 否具有挑战性，是否按时提交计划等 2 、根据提交的计划总结，结合对工作的实地考察， 对计划的完成情况进行考核 备注 定性考评（参考周计划、月计划） 突发事件（故障排除率）处理的及时性及满意度 故障延误一天扣除 3 分，延误二天该 分值为 0 分 人力资源部 当月实际培训次数 / 当月培训计划 计划达成率低于 50% 成绩为不合格， 该分值为 0 ，培训达成率 90% 或以 上，为优秀 各部门 重大投诉：指内部通过邮件、书函 当月内部重大投诉处理，第一次投诉扣 3 分，第二次 或口头正式投诉，且情况严重，影 投诉扣 5 分，第三次投诉本项分值为 0 分 响面较大，足以影响到正常工作开 展 上级领导 工作任务执行效率及效果，延误一天扣 3 分，延误二 工作延误：除客观不可控因素除外 天扣 5 分，延误三天本项分值为 0 分
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纵横分解提取KPI指标
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并 持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企业 或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同 时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现 的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少 应当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指 标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计 划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素 改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随 管理重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的 战略目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指 标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰 当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什 么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业 实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？ 这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务 流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否 很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来 源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就 是所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解 分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也 就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主线：PAST ——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我们就这 两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以 往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通 过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的 客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的部 门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通 过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造 过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺 的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标， 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部 绩效指标 指标目标 绩效输入部门：A 车间 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标 支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种 方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然， KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实 施过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场 发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质 量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障 发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流 失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月 网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网 络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职 位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的 工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相 应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card）体 系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平 衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏重 地选择指标类别。例如，2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度 平衡计分卡体系随之调整。“内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面 的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内 容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的 公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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KPI的提炼与衡量标准
做最专业、最系统化的企业全员培训平台 KPI 的提炼与衡量标准（一） 讲师：熊艺卓 聚成华企在线商学院 1 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 一 . 关键业绩指标（ KPI ）的基础认知 (1) 考核指标对行为的导向作用 绩效指标 价值贡献 驱动行为 满足需求 企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么 案例分享： 异地客易被本地”的士“宰” 深圳公交车的整顿 当今社会主矛盾分析 2 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (2) 当今中国企业绩效管理主要存在的问题 没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督 绩效管理停留在局部 考核指标提取不合理，难于衡量 绩效考核凭主观印象，走过场和形式 考核目的不明确，为发奖金而考核 不考核等死，一考核找死 …….. 管理界有句名言：没有绩效管理 = 没管理 案例分享： 农村的改革、国企的改革 一家高科技企业的困惑 3 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (3) 何谓 KPI KPI （ Key Performance Indicator ）： 关键绩效指标 主要影响工作绩效的过程行为以及结果的要素 案例分享：一位销售的工作行为及 结果 一位行政人员的行为及 结果 4 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (4) KPI 的作用 让战略落地 （传递价值和压力） 行为导向 （员工只会做你检查的事） 衡量价值贡献 （价值分配依据） 激励 （承认付出，产生驱动力） 持续改进 （发现问题，不断改进） 70--80% 的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理 KPI 是企业战略管理的工具——把公司战略目标与员工个人的日常工作联 系起来 5 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 二 . KPI 的提炼与标准设计 如何找出影响业绩的关键要素？ 案例研讨： 一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？ 6 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 （ 1 ） KPI 的来源 宏 观 微 观 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 个人绩效目标 职位 KPI 7 自 下 而 上 实 现 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 A. 公司 KPI 公司主要做什么，做到什么程度？ 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标 ： 市场地位 人 创新 财 生产率 物 实物及金融资源 产 利润 管理人员的表现和培养 供 员工的表现和态度 销 公共责任感 8 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 B. 部门 KPI 部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化 系统的消化道） 部门 KPI 来自于部门的主要任务目标和职责（是公司 KPI 的分解 ） 例：人力资源部 招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 9 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 C. 职位 KPI 岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责 岗位示例：销售员（业绩 KPI ） 销售额 市场占有率 新增客户销售比率 销售成本 回款 10 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 C. 职位 KPI 1 、职务说明书 从主要职责提炼出关键指标 2 、考核期内的 主要工作任务 提炼出主要业绩目标 3 、新的业务模 块或关系的变动 调整指标或增加临时指标 11 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 展示指标分解的过程——鱼骨图法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 成长性 响应及时性 信息系统集成性 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 质量 流程管理能力 新产品研发数量 销售收入 质量 市场份额 员工能力 / 素质 成本 交货 专利数量 员工满意度 人才流动性 人力资源 市场占有 12 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (2) 定量与定性指标 赛场裁判 游泳 体操 短、中长跑 跳水 滑冰 跨栏等 可测量 花样泳等（评委打分 ) 13 定量（客观） 定性（主观） 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 A. 定量指标 数量 成本 利润 每件成本价 产量 实际对比预 收入 算耗时 质量 装机耗时 废品率 到达市场时 出错率 间响应时间 ISO GMP 等标准 14 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 B. 定性指标 客户 ( 接受 ) 主管 ( 批准 ) 专家 ( 评审 ) 示例：人事助理 KPI 指标 同事 / 客户 ( 反馈 ) 评价标准 1. 入离职、转正、调岗手续办理 1. 及时性、差错率和完整性 2. 人事统计报表 2. 及时性、准确性、完整性 3. 劳动合同管理 3. 及时、规范、差错率 4. 档案管理 4. 有序、安全、保密程度 5. 人事信息的维护 5. 更新准确、及时、完整 15 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 “ 教育是为美好生活作准备！” —— 斯宾塞 Thanks ！ 16
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《XXX年完成KPI指标奖励申报表》
XXX有限公司 旅游申报表 申请部门 申请人 申请时间 一、KPI及组织异动情况 全年KPI 异动情况 业绩（万） 二、组织外出活动情况 安全责任及负责人 本人全权负责及承担本次外出活动（旅游等）全体人员的安全及保障责任。 安全负责人签名： 注：计划外出时间与实际时间有变动，须向区域经理及综合部人事报备； 计划外出活动时间 年 月 日至 年 月 日，共 天 计划外出活动地点 及旅行机构 申请外出活动人员名单 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门意见 人力资源部意见 主管领导意见 总经理意见 工号 职 务 入职时间 工龄截止时 工龄系数 间 标准 享受额度 假期奖励天数
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结 果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成 共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得 优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何 达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定 有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝 着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解 的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即 做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工 之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手 段为 PDCA 循环：图 1： 绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 1 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报 酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公 司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做 ， 才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达 到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立 具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者 与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监 控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后， 作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅 导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过 程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮 2 助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进 行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常 没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观 地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程 度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展 表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程 的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议 的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈 和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一 般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业 绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定 3 合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效 管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进 行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职 责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系 统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用 于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综 合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、 约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作 内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点， 对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要 以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管 理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决 策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督 执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指 标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同， 也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨 询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征 来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵 4 循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的 程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程 序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定 的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗 位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市 场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方 法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核， 应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高 级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应 侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现 等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销 售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满 意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工 作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标 的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营 行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩 效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详 细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作 及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为 员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 5 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目 标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动 效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工 对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； 工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长 期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、 权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中 有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职 位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效 管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计 划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检 验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战 略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责， 设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务 流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位 工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工 6 共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关 7 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第二部分 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中 “计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键 业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标， 不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划 的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标 的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的 相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡 量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战 略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的 工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标 实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当 公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而 销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可 8 或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公 司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以 执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了 透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键 绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个 人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制， 可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以 帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各 个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关 9 键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及 过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出 来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的 操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程 “十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说 明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支 持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图 方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程 在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式 进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求 （客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 10 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观 的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评 估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ——— —产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联 系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职 能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定 市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场 策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 11 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明 确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的 建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据 此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工 作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的 目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与 应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献 的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生 变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶 段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到 基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献， 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩 贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是 清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公 司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一 是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方 法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求， 12 即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工 作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供 评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描 述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划， 目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标 是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优 先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人， 经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟 通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差， 以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目 标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中 体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工 作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/ 要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌 握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步 改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出 需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同 时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 13 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来 进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的 素质和能力才是考核的真正目的。 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、 提高工作质量和工作结果。 14 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第三部分 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性， 过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人 员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩 效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关 键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活 动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然 而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力 很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自 己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得 到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定 性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 15 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及 与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了 解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目 标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序 或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作 目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作 活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作 目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异 的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作 目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现 成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级 的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核 对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次， 主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进 行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达 到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本 单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 16 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本 目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位 工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达 到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本 单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人 素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的 结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性 注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以 下问题来帮助分析本部门的工作使命： 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 17 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面 几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标 或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现 上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定 主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡 量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是 否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是 否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职 位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各 职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核 批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责 及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收 集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 18 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达 到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步 骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问 一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的 目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这 样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投 入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性 目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求 对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可 完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有 较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚 理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 19 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第四部分 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统 的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理 机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经 被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、 并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表 格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟 通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表， 它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计 从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实 到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员 工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间 承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键 的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有 利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则： 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定 绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内 容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下 逐层进行分解、设计和选择。 20 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较 多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要 突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界 定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权 利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目 标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激 励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中， 要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出 来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相 连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到 奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本 一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考 核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此 必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重， 实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪 酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此， 相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划 内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职 位各自的特色和共性。 21 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标 的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标， 权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效 指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定， 搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效 表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还 帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流 程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 22 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格 与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪 酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估 者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩 效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大 部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格 的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重 设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效 果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定 职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体 工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业 对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么 样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。 下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务 内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要 由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定 关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法 请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 23 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评 估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由 各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥 绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是 可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属 于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人 沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述 和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标 评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键 绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也 更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只 针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工 作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、 工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： 24 （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果， 其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总 经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在 职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满 意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一， 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也 控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法， 其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重 的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重 分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。 工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键 绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理 100％ 者 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标 25 准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针 对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、 挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双 方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则， 但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要 经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重 确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用 于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效 指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标 指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩 效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门 或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认 同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均 水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、 监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结 合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的 设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此 挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最 高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否 26 很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的 挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。 但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核 结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来 协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指 标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特 殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。 未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位 统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同 样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源 多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不 能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对 其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计 是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与 工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业 务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就 员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以 及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 27 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第五部分 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过 经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符 合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常 需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并 跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情 况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建 议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员 工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进 流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问 题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工 作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应 企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实 际工作中时。 28 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指 导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把 精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大 限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。 这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如： 只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。 您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。 另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方 式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明 询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用 “问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认 真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持 有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改 进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要 提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你 会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们 在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的 方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述 一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指 导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问 题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 29 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需 有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完 成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有 一个共同的认识是至关重
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人力资源考核指标KPI表
HR 工具-文本范例 人力资源考核指标 KPI 表 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 费用和成本控 部 门 费 用 预 算 部门费用实际及预算 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 制 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 员 工 工 资 出 错 员 工 工 资 发 放 的 出 工资发放记录 次数 错人次数 仅供参考 对员工进行满意度调查的算术平均值 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% HR 工具-文本范例 (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 及时完成的业绩计 员 工 绩 效 计 划 划 数 量 占 应 完 成 的 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 业 绩 计 划 总 数 的 比 考核计划 数)*100% 例 9 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 福利保险管理 办 理 的 及 时 性 的 及 时 性 和 计 算 出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 仅供参考 HR 工具-文本范例 续的办理 理的及时性 办理入/离职时间 17 公司内部档案 公司内部档案的完 的完整性及数 工作记录、档案记录 日常基础工作 整性及数据更新的 (已归档人数/应归档人数)*100% 据更新的及时 及内部资料记录 及时性 性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 20 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 部门内部管理 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 22 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录 自动离职员工的数 人员流动报表 量 仅供参考 (离职人数/平均人数)*100%
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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《关键绩效指标KPI设计方法与技巧培训教材》
KPI 设计方法与技巧 无聊人士制作 **** 年 ** 月 ** 日 培训目的 • 了解绩效管理的基本概念 • 重点掌握 KPI 设计的方法与技巧 • 了解绩效考核运作相关问题 培训议程 第一部分： 90 分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分： 30 分钟 绩效管理相关问题交流、互动 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 为什么要谈绩效 企业管理的首要职能 决定企业的本质原则：企业的经济绩效。 企业管理的首要职能：企业的经济绩效。 绩效管理的目的 保证企业愿景目 标的实现 通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。 促进组织和个人 绩效的改善 通过 KPI 的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高 管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进 和绩效的提升。 利益分配的评判 标准 将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人 员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效 表现作为精神激励标准。 绩效等式 所有心理学流派中，最为基本的等式之一： × 原理 能力 在人力 资源管 理中的 应用 任职资格 绩效管理 培训发展 薪酬管理 激励机制 境 环 部 外 平台建设 ﹦ 绩效 人力资源系统模型 战 略 文 化 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 企业业务目标及关键领域 组织架构 业务策略与核心业务流程 工作分析 绩效管理 薪酬管理 流 程 组 织 任职资格 培训开发 培训需求 课程体系 岗位价值评估 绩效目标 任职资格标准 全面薪酬管理 绩效评估 职业发展通道 能力管理 激励机制 人力资本增值 招 聘 与 调 配 人 员 管 理 人力资源运营模型 价值理念 治理结构、 组织结构 财务资本 人力资本 （知识 + 资本）的产权结 构 真诚的引进人才 合理的使用人才 人力资源 管理体系 科学的评价人才 持续的开发人才 全面的激励人才 绩效从何而来？ 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗 位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟 通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断 提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管 理。 绩效管理的发展历程 阶段 企业运营 三 绩效管理 二 被动考评 一 德、能、勤、绩 经营责任制 KPI 目标管理 BSC 战略地图 特征 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效指标的设计 绩效管理体系框架 企 业 战 略 企业战略目标 绩 效 公司业务重点与 KPI 目 标 体 部门业务重点与 KPI 系 职位业务重点与 KPI 绩 与效 责管 任理 体组 系织 高层管理者述职考核 绩 效 中层管理者述职考核 考 核 体 基层员工绩效考核 系 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效管理程序 绩效指标的设计 战略、组织、流程与绩效 战略目标 岗位设置 市场 二 部门三 服务 流程设置 流程 一 部门二 产品 部门一 部门设置 绩效指标的设计 公司目标设计的三个基本方法 外部导向法 ---- 标杆基准法（ Benchmarking ） 内部导向法 ---- 基于企业愿景与战略的关键成功因素法 （ Key Success Factors ） 平衡记分卡 ----Balanced Score Card 绩效指标的设计 从平衡记分卡看公司目标的设计 财务 我们在股东眼里 的表现？ 内部经营过程 客户 我们在客户眼里 的表现？ 愿景与战略 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 绩效指标的设计 举例： H 公司 2002 年度平衡记 分卡 财务方面 收入 / 利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 使命 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT 及管理项目推行 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 绩效指标的设计 公司的平衡记分卡？ 财务 股东如何看待 我们？ 客户 客户如何看待 我们？ 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色？ 学习成长 为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展？ 欣旺达集团有限公司 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 45 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 股东投资回报水平 股本回报率 10 总利润÷总股本×100%。注：总利润按集团公司合并财务报表统计。 2 公司总体盈利水平 利润总额 10 按实际收到款项统计利润。 3 公司总体发展规模 销售总额 15 按实际收到款项统计销售额。 4 提高资产利用效率 总资产周转率 5 主营业务收入/ 总资产× 100％ 5 公司短期偿债能力 速动比率 5 速动资产÷流动负债×100% 10 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户的开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 5 接受随机调查的客户对公司整体满意度评分的平均值。 5 统计关键客户开发的数量。 30 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 战略规划与管理 战略规划的制定 5 从规划制定的及时性、前瞻性、策略性、可行性等方面进行评价。 2 加强管理体系建设 管理体系建设情况 10 评价要项：1、组织设计与优化；2、薪酬体系；3、绩效考核体系；4、能力评估与 发展体系；5、业务流程、制度建立与完善；6、ERP上线等。 3 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品包括多节电池、DOME等。 需定义清楚什么是老产品。 4 战略合作伙伴 战略供应商开发与管理 5 评价要点：战略供应商开发数量，战略供应商的质量，与战略供应商的合作关系。 5 加强融资管理 实现资本市场融资（IPO） 5 根据IPO计划，在08年内完成上市工作 四 1 2 15 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 提高人均产值 团队建设 人均产值 5 人均产值=公司销售总额/员工总数 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、核心人才到位率（经理级以上岗位）；2、重要岗位优秀人员流失率 （经理级以上，包括对应级别的专业人员）；3、中高层管理者培训计划完成情况； 4、梯队建设计划执行情况。 绩效指标的设计 部门目标的设定——基本原则 来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门 / 团队职责 来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门职责 流程终点 部门绩效目标 营销中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 40 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 公司总体发展规模 销售总额 15 2 公司总体盈利水平 利润总额 5 按实际收到款项统计利润。 3 控制销售费用 销售费用率 5 销售费用/销售额×100％ 4 保持合理现金流 按时回款率 15 （本考核期按时回款额/本考核期应回款总额）×100％ 10 接受随机调查的客户对营销服务满意度评分的平均值。 10 关键客户包括销量达到一定规模的、品牌客户，海外客户 等，具体根据营销部门制订公司审批的标准确定。 按实际收到款项统计销售额。 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 10 评价要项：1、营销中心组织结构优化；2、配套营销组织 的考评激励机制建立与完善；3、营销业务流程、制度建设 。 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品 包括多节电池、DOME等。 1 加强管理体系建设 管理体系建设情况 2 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 3 增加新区域销售额 北京、上海市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 4 增加新区域销售额 海外市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 5 提高订单实现程度 订单取消率 5 （1－实际履行额/合同额）×100％ 四 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 1 团队建设 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 总裁办 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 控制与降低成本费用 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高公共关系活动质量 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强管理体系建设 2 战略规划与管理 计算公式/定义 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 10 从公共关系活动是否达到预期效果、是否有足够的宣传作用 等多个检查项的符合程度进行评价 总裁办管理体系建设状况 5 评价要项：1、总裁办组织结构完善；2、考评激励机制建立 与完善；3、总裁办部门内相关流程、制度的建立与完善。 战略规划的编制 10 从战略规划编制组织的及时性、有序性，报告的前瞻性、策 略性、可行性等方面进行评价。 管理费用预算达成率 公共关系活动的质量评定 3 加强公司运营管理 运营管理规范性 25 评价要点：运营计划的组织编制、监控、协调、分析、反 馈；协助总裁组织召开经营分析会议；研究、分析经营管理 中存在的问题和改进点；对重大问题组织进行立项改进，并 对改进情况进行监控。 4 加强公司管理制度建设 制度体系规范性 15 评价要点：公司制度体系的总体框架层次是否清晰；公司的 制度和流程体系的建立与监控执行情况。 5 规范会议管理，提高会议 会议管理规范度 效率 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决 议跟进等方面进行评价 6 规范工作信息汇总与传递 工作信息上报延误次数 7 四 1 加强企业文化建设 企业文化建设状况 5 收集汇总工作信息延误次数和信息差错次数 10 评价要点：企业文化理念的提炼是否清晰；企业文化宣传的 效果；企业文化活动开展的效果；企业文化在公司制度体系 体现的程度（制度与文化一致）。 5 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本原则 依据所属部门目标分解——指向公司目标 依据岗位职责——反映职责要求 依据对项目 / 周边团队的贡献——体现合作 岗位职责 部门目标 项目 / 流程目标 个人绩效目标 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本步骤 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 总裁秘书一 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强信息传递管理 政令传达准确、及时性 25 评价要点：是否能购准确理解通知或指令；通知、指令等传达的准 确、及时性；是否有传达错误、遗漏事项；是否能作出准确的、必 要的解释。 2 规范会议管理 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进 等进行评价 3 提高行政公文质量 行政公文质量 10 评价要点：行政公文表达的准确性；考虑问题的周密性；与当时情 景的吻合程度；必要时一定的美感与共鸣。 4 加强审核协助力度 审核严谨性 30 评价要点：重大问题遗漏次数；审核发现问题价值；审核批注与建 议价值。 会议管理规范度 5 加强外部信息收集 信息情报价值 15 评价要点：明确要求相关部门收集竞争对手、行业动态等信息；及 时或定期整理信息并形成企业内参发送相关人员；信息收集的及时 性；信息的价值含量。 6 投诉处理 10 评价要点：投诉处理及时性；问题分拣合理性；处理建议的合理性 。 投诉处理 运营主管 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强公司计划目标管理 计划目标管理规范性 30 评价要点：按时组织公司经营计划目标的编制；按时组织公司各部 门季度/月度工作计划目标的编制。 2 规范经营会议管理 会议管理规范度 30 评价要点：会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进；参与子 公司的经营会议并提出相关建议。 3 加强企业经营改进 专项改进项目 20 评价要点：改进项目数量；改进项目执行情况；改进效果与收益。 4 规范工作信息汇总与传 信息管理规范性 递 10 评价要点：建立信息报表格式并规定上报日期；收集汇总工作信息 延误次数和信息差错次数；分析报告价值。 5 加强企业文化宣贯力度 经营与文化一致性 10 评价要点：发现经营活动与企业价值观不一致的问题次数；用企业 价值理念来作为公司决策判断依据的事例。 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI 用关键成功因素（ CSF ）与关键绩效指标（ KPI ）引导员工为战略目标而努力： —— 关键成功要素（ CSF ）是对成功起决定性作用的要素的定性描述 —— 关键绩效指标（ KPI ）是对 CSF 进行定量的标准工具 使用 CSF 与 KPI ，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。 战略目标 CSF KPI 重复购买率 加强客户关系 管理 提高客户 满意度 客户满意度 投诉处理 时间 定性的 定性的 定量的 绩效指标的设计 同时关注过程与结果 资源 投 入 影响过程的因 素 业务流程 过程指标 产 出 客户 产出指标 客户满意度 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI—— 某企业营销规划部 举例 方面 财务 关键成功因素（CSF） 关键绩效指标 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入贡献率 本期新产品的销售收入/ 本期销售收入总数 * 100% 控制与降低销售环节的成本费用 广告、促销费用占主营业务收入比率 ( 广告费+各类促销费) / 主营业务收入*100% 控制与降低其他成本费用 管理费用占主营业务收入的比率 ( 实际管理费用/ 主营业务收入)*100% 建立良好的企业和品牌形象 品牌市场价值 行业协会对品牌的市场价值评估值 提高品牌在最终用户前出现的频率 在各时段的品牌广告次数 客户 指标定义/ 公式 在各时段的品牌广告次数 接受随机调研的最终客户知道XXX品牌建设活动的数量/ 接受 随机调研的最终客户总数*100% 接受随机调研的经销商和最终客户对XXX品牌广告与宣传方面 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 满意度评分的算术平均值 国内市场细分是否有足够的市场数据支持，是否有准确的市 国内市场细分质量 场竞争数据等多个检查项的符合程度 提高品牌在最终用户前出现的频率 最终客户了解品牌建设活动的比率 提高品牌形象广告与宣传的质量 提高国内市场调研和细分水平 进行高质量的售点建设 内部 进行高质量的售点建设 营运 建立并持续改善XXX流程和制度 建立并持续改善XXX流程和制度 学习 确保员工参加完适当的培训 成长 售点建设完成的比率 实际完成的售点数/ 计划完成的售点数*100% 售点建设完成的质量评定级别 建设的售点形象是否统一、是否在控制的预算之内等多个检 查项的符合程度 书面的流程和制度所占的百分率(I SO 书面化的流程和制度数目/ 所有需要制订的流程和制度总数 标准) 新的或改进的流程和制度得到实施的 得到实施的流程和制度/ 新的或改进的流程和制度的总数 百分率 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/ 规定应参加培训的总人数*100% 绩效指标的设计 衡量标准的设计原则 SMART 原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于 时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 绩效指标的设计——某公司经营部经理 KPI 序号 关键驱动因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 公司总体发展规 模 考评 周期 数据 来源 零奖 目标 全奖 实际 相关 得分 目标 完成 说明 15 一 财务 1 计算公式/定义 营业额 15 按实际收到款项统计公司总体营业额，经 营部一方面需自己开拓客户，另一方面对 年度 相关部门开拓客户的工作给予积极的支持 财务 1200 2000 20 二 客户 1 客户开发与管理 营业额 10 按实际收到款项统计经营部开发的业务金 额 年度 财务 2 客户开发与管理 客户开发数量 10 统计经营部开发的客户数量 年度 300 500 经营部 5 10 总经理 60 85 总经理 60 85 400 600 总经理 60 85 人力资 源 80 100 总经理 60 90 50 三 内部运营 1 经营计划管理 经营计划管理评 分 2 市场信息管理 信息月报评分 10 3 客户关系维护与 管理 老客户新业务额 15 4 客户满意度调查 客户满意度调查 评分 10 15 每年2月前组织制订公司经营计划，根据制 定的及时性、前瞻性、策略性、可行性， 年度 过程组织周密性以及最终取得的效果进行 评价。 每月5日前上报上月市场信息月报，从信息 月报上报及时性、内容翔实性、分析建议 季度 合理性与有用性进行评分。 目的在于通过老客户关系的维护建立长期 的合作关系，从老客户或通过老客户介绍 年度 获取业务均算在此类。 建立客户满意度调查管理制度，从客户满 意度调查组织的按时性、调查问卷内容的 年度 针对性、调查结果分析的合理性和有用性 财务 15 四 学习成长 1 参加专业培训与 交流 培训交流计划达 成率 5 2 能力提升 能力胜任度 10 总权重 100 实际参加培训交流次数÷计划参加培训交 年度 流次数×100% 从市场意识、沟通技能、业务流程熟练程 度、专业知识了解程度、业务拓展、工作 年度 主动性等方面进行衡量。 总分 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后 以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 绩效指标的设计 权重设计原则 问题：到底什么是关键 / 重点指标？ 原则一：对上一级 / 流程下游业务指标的敏感 度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门 / 岗位职责的关联度 绩效指标的设计 经验：指标数量与权重设计 成功经验 原因分析 指标数控制——不少于 3 个， 不多于 10 个， 5-8 个为好 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影 响效率，过少无法平衡，易走极端 每个 KPI 权重一般不高于 30% 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其 它与工作密切相关的指标不加关注 每个 KPI 权重一般不低于 5% 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量 准确 权重一般取 5 或 10 的整数倍 简化操作 绩效指标的设计 指标设计的基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 人力资源中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 提高人均产值 2 控制与降低成本费用 管理费用预算达成率 人均产值 5 销售收入总额/ 公司总人数 年度 财务中心 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 年度 财务中心 年度 总裁办 年度 总裁办 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高内部客户满意度 人力资源服务满意度 2 提高内部客户满意度 行政后勤服务满意度 接受随机调研的部门对公司人力资源管理满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的部门对公司行政总务服务满意度评分的 15 算术平均值（行政总务服务包括食堂、车队、安全、消 防、办公区域、公共环境等）。 5 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强人力资源体系建 人力资源体系建设状况 设 15 从组织与岗位分析、员工招聘、薪酬制度、员工培训与 发展等体系的建设计划完成率和执行情况进行评价。 年度 人力资源中 心 总裁办 2 保证人才到岗和引进 人员招聘计划达成率 10 （在计划时间内到岗人员/计划招聘人数）×100％。 年度 人力资源中心 3 提高绩效管理与人才 考核评价规范度 评价的规范度 10 从绩效考核与人才评价的计划、组织、培训、过程管理 等方面进行评价。 年度 人力资源中心 4 员工能力评估与认证 任职资格认证计划完成率 实际认证人数/ 计划认证人数；统计有多少个任职资格通 道多少人员完成了任职资格能力认证。 年度 人力资源中心 5 提高培训计划的执行 培训执行率 率 5 公司实际培训学时÷ 计划培训学时× 100％ 年度 人力资源中心 6 提高培训效果 5 接受随机调查的员工和主管对培训满意度评分的算术平 均值。 年度 人力资源中心 7 加消防 、安全管理 消防、安全事故次数 5 统计实际发生次数。 年度 人力资源中心 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情 况；3、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 年度 人力资源中心 四 1 培训满意度 关注 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 总权重 90 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 考核评分办法 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分 = （实际完成 - 底线） / （目标值 - 底线） * 权重，最大分 值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为 0 分。 指标 名称 权重 底线 目标值 实际 完成 评分 整机直 通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 考核评分办法 底线比例法——举例 指标 名称 权重 % 报告提交延 迟的天数 40 招聘计划完 成率 35 人力资源管 理满意度 员工离职率 15 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 指标得分 X 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： 103.1 ～ 40 ～ 考核评分办法 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成 的范围约定来进行评价 。 指标 名称 销售 预测 评价标准 权重 A B 90%= 销售预测 80%= 销售预 准确率 测准确率 30 =100% 90% 分 30~29 28~25 C D 60%= 销售预 测准确率 80% 销售预测准 确率 60% 24~20 19~10 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 ～ 41 ～ 考核评分办法 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标 任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范 围内做出更多贡献的情况。 序号 1 指标 名称 产量 权重 25 分 评价标准 取 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每加减 1 箱则加减 1 分，最多加 5 分。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 ～ 42 ～ 考核评分办法 分段插值法 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “ 持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “ 达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如： 20 %） “ 挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的 20% 。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩 效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效 分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实 际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间 的单位绩效分数递减。 考核评分办法 分段插值法（举 例） 目标 / 指标 权重 新业务规划准确 系数 5% 客户满意度 35% KPI 分数 目标值 持平 达标 挑战 80 100 120 64% 80% 88% 75 85 95 加权 分数 实际完成 目标值 实际完成 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： a) 若实际完成值为 96 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(96-85) ，得 X ＝ 122 分。 b) 若实际完成值为 90 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(90-85) ，得 X ＝ 110 分。 c) 若实际完成值为 80 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(80-75) ，得 X ＝ 90 分。 d) 若实际完成值为 70 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(70-75) ，得 X ＝ 70 分。 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 定性指标的设计 “量化”的神话 问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 定性指标的设计 定性指标设计中的二种基本方法 方法一：工作职责的行为描述指标 + 通用五级评价标准 方法二：指标达成情况的分级行为描述定义 注：二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 定性指标的设计 方法一举例：工作职责的行为描述指标设计 工作职责 关键的行为描述指标 实施公司人力资源信息的管理和上 报工作 1.员工人力资源信息与员工的实际情 况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完 成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月 一次，月初第一周完成） 实施公司员工劳动合同的管理 1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不 会接触劳动合同 定性指标的设计 方法一举例：用行为描述指标进行 5 级评价 评分 含义 5分 完全达标 且部分超 标 评价判断标准 补充说明 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 形成习惯 完全达标 能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价 和反馈。 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为描述项 都有一个合格的证 据证明，即曾经做 到过。 2分 大部分未 达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分行为描述项 都可以找到不合格 的证据证明。 1分 完全不达 标 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误。 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的 描述，然后以评估表的形式加以明确。 指标 名称 团队 配合 权 重 8 分 评价标准 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 部门人员主动协 部门人员协作 作配合，积极的 配合顺畅，能 相互帮助和学习，够相互帮助和 目标一致，是公 学习，在团队 司 / 部门组织氛 目标上认识和 围建设的标杆 行动一致 部门人员没有 出现破坏性冲 突，在主要团 队目标上认识 和行动一致 部门人员不能相 互配合帮助，协 作中经常出现破 坏性的冲突和矛 盾，组织氛围不 佳 4 2 8 6 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 1 、培育 部属能力 (16.67%) 2 、变革 与 创新 能力 (16.67%) 3 、判断 及解决问 题 能 力 (16.67%) ① 深入指导下属 进行职业生涯规 划，并制定改进 计划；②建立人 才梯队，部门整 体技能有明显提 升；③杰出、优 秀人才稳定。 ① 有计划地指 导下属进行职 业生涯规划； ②基本建立人 才梯队，部门 整体技能有较 快提升；③无 杰出、优秀人 才流失。 ① 没有帮助下属 进行职业生涯规 划，时有指导工 作；②部门整体 技能有一定提升； ③偶有人才流失， 但总体上较为稳 定。 ① 很少指导下 属制定工作改进 计划；②无人才 梯队建立计划， 部门整体技能无 明显提升；③常 有人才流失。 ① 从不指导下 属改进工作；② 无人才梯队建立 意识，部门整体 技能无提升或下 滑；③人才流失 严重，队伍青黄 不接。 ① 有多项变革 、 创新建议提出； ②有建议被采纳、 实施并取得显著 效果；③团队高 效、融洽、有活 力。 ① 有几项变革、 创新建议提出； ②有建议被采 纳、实施并取 得良好效果； ③团队高效。 ① 有变革、创新 建议提出；②有 建议被采纳、实 施，效果一般； ③团队运作基本 顺畅。 ① 很少有变革、 创新建议提出； ②建议未被采纳、 实施；③团队较 为松散。 ① 无变革、创 新建议提出；② 无变革、创新成 果；③团队混乱。 ① 能预见性地、 快速地发现问题； ②面对复杂问题， 能及时、正确地 作出判断；③能 采取有效措施进 行处理，效果显 著。 ① 能自己发现 问题；②面对 复杂问题，能 及时、正确地 作出判断；③ 能采取措施进 行处理，效果 较好。 ① 在过程中被别 人发现问题；② 面对问题，能及 时地作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果一 般。 ① 在过程中被 别人发现问题； ②面对问题，基 本能作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果欠 佳。 ① 自己不能发 现问题；②面对 别人发现的问题 常不知所措；③ 常因拖延而造成 较大失误，效果 较差。 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 评估方面 权重 优（ 100% ） 良（ 75% ） 中（ 50% ） 差（ 0% ） 部门协调 能力 主动协调相关部门，全面开展 各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项 工作，流程运作没有严重问 题 基本能协调相关部门开展各项 工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开 展工作，流程无法运 作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部 门，与其沟通融洽，使企业各 项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟 通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟 通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计划、 有针对性的提供培训、锻炼机 会，定期充实关键岗位人才资 源储备库 能够提供后辈人才的培训、 锻炼机会，基本能满足关键 岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的 培训、锻炼，关键岗位人才培 养发展不均衡 不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才 的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务 需求有预见性，并协调后端对 新业务进行测试、论证及网络 承受能力的预测，以主动向客 户提供或在客户提出业务需求 时立即响应 对客户提出的电信业务需求 能及时协调后端，在客户要 求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不 能主动协调后端支撑，能满足 客户基本要求，但时限较长， 不能令客户满意 不能满足客户提出业 务需求，不能协调后 端，努力提供服务 网络分析 的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉 和敏感，并能从其他系统得到 有用数据进行系统分析。对网 络、网元情况熟悉，分析推断 的结论与事实吻合，并能指导 问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏 感，知道从其他系统得到有 用数据进行系统分析的途径。 对网络、网元情况了解，分 析推断的结论与事实基本吻 合，基本上能指导问题的解 决。 对话务量了解一般，但不敏感， 不会从其他系统得到有用的数 据进行系统分析。对网络、网 元情况了解一般，分析推断的 结论与事实在方向上大体吻合， 需进一步分析后，才能指导问 题的解决 对话务量数据不了解， 不敏感，对网络、网 元情况不了解，分析 推断的结论与事实在 方向上不吻合，需重 新分析 ～ 52 ～ 小结：建立岗位 KPI 的步骤 理清岗位 目的与职责 明确工作 计划和重点 流程输出 与客户需求 确认关键 成功因素 CSF 全程沟通 提炼关键 业绩指标 KPI 指标筛选 及权重确定 练习：请尝试建立自己岗位的 KPI 岗位KPI 序号 关键成功因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 1 2 3 4 5 6 7 8 总权重 相关说明： 100 总分 1、所有指标的权重总额为100分，具体某项指标的权重根据公司当年战略与工作重点确定（表中的权重仅供参考），但每项指标权重一般不低于5％。 2、某项指标考评得分＝［实际达成值－零奖目标值］／［全奖目标值－零奖目标值］。 3、考评总分＝∑（某项指标考评得分×该项指标权重）。 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效管理的责任 管理层的责任与技能 公司领导 公司HR部门 各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 各级管理者 战略与公司目标 的确定 管理制度的制定 实施组织、辅导、监控 管理制度的细化 £ ¨² ¿Ã Å Ì Ø É « £ © 绩效标准的建立 £ ¨Â äÊ µ ½ à ¿¸ ö Ö °Î » /¸ Ú Î » £ © 绩效管理的实施 (¼ Æ » ® ¡ ¢ ½» Á÷ ¡ ¢ ¹ Û ² ì¡ ¢ ÆÀ ¼Û ¡ ¢ ¸ ¨µ ¼ ¡ ¢ ¹ µ Í ¨) 考核周期 案例： HW 公司绩效考核的周 期 1 、中高层管理者述职管理——半年或年度 2 、中基层员工季度绩效改进考核 3 、计量制员工的月度绩效改进考核 考核关系 举例：副总 / 部门长考评关系 考评对象 人 评估 总经理 副总 100 ％ 副总工 100 ％ 市场营销部 100 ％ 财务部经理 100 ％ 成本控制部经理 100 ％ 人力资源部经理 100 ％ 行政部副经理 复评 副总 初评 设计管理部经理 复评 初评 物业管理部经理 复评 初评 工程管理部经理 监理部副经理 复评 复评 按照组织结构图中的汇报关系进行考核。 ～ 58 ～ 副总工 初评 初评 XXX 经理 考核结果等级分布 案例： GE 前总裁韦尔奇的“活力曲 线” ¡ T ° op20¡ ± ¡ °The Vital 70¡ ± ¡ °Bottom 10¡ ± 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你 造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个 伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并 提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 考核结果等级分布 举例： IBM 公司评价等级划分比例与划分原 则 ¶ ¨Ò å ÆÀ ¼Û µ È ¼¶ ¼ °Æä ˵ Ã÷ ² ο ¼ ± È Àý ʼ µ Ê ¼ ¨Ð § ¾ ³ £ Ï Ô Öø ³ ¬ ³ ö Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð ¹ Ò ¤ ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Ëù ½ ³Ü ö /· Ö Éæ ¼ °µ ¸Ä ÷ ¸ ö · ½ Ãæ ¶ ¼ È ¡µ Ã Ì Ø ± ð ³ ö É« µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 10£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § ´ ïµ ½ » ò ² ¿ · Ö ³ ¬ ¹ ý Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö° /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Á¼ º ÃÔ ð Ëù Éæ ¼ °µ Ä Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ È ¡µ à ± È ½ ÏÍ » ³ ö µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 40£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § » ù ± ¾ ´ ïµ ½ Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö Õý ³ £¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ Î Þ Ã÷ Ï Ô µ Ä Ê§ Î ó ¡ £ ¼Ê ¼ ¨Ð § Î ´ ïµ Ô ½¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ðè ¸ ÄÊ µ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ º Ü ¶ à · ½ û æò Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ ´ æ ÔÚ × Å Ã÷ Ï Ô µ Ä ² » × ã ½ø » ò ʧ Î ó ¡ £ 45£ ¥ 5£ ¥ 考核结果应用 举例：考核结果与绩效奖金的关系 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A ≥ 90 优秀 ≤ 10％ 1.2 B 90M≥ 80 良好 ≤ 20％ 1.1 C 80M≥ 70 合格 ≤ 60％ 1.0 D 70M≥ 60 需改进 5% - 10% 0.9 E 60 差 5% - 10% 0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 考核结果应用 举例：考核结果与工资调整的关系 年度 工资调整表 绩效等级 工资区间 调幅 A（优秀） 第一区间 可升 2∽ 3 档 B（良好） 可升 1∽ 2 档 C（合格） 可升 0∽ 1 档 第二区间 第三区间 备注 可升 1∽ 2 档 可升 0∽ 1 档 1.上调 2 档及以上者， 可升 0∽ 1 档 不变 不变 D（需改善） 不变 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 E（差） 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 下调 2∽ 3 档 至少月度考核中 有连续评 A 等 2 次； 2. 达到该职级最高 档后，不予调整。 或可降级、调岗、辞退 Thank
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xx公司个人月度KPI关键性绩效设计考核表
xx 公司个人月度 KPI 关键性绩效设计考核表（压铸主管） 考核对象：1、部门___________ 考核维度 勤务管理 20 分 考核周期：_________ 考核内容 考核指标 标准分 考核得分 考核部门 1 考勤制度 每迟到或早退一次扣 1 分，每旷工 0.5 天扣 5 分，当月无请假或公体（除公司统一放假外）加 5 分； 3 人力行政部 2 工作纪律 每违反一次公司纪律，并受到相应警告处罚者扣 3 分，记小过扣 5 分，大过扣 10 分，直至 0 分； 10 人力行政部 3 人力行政部 3 会务管理 4 综合考勤 1 客户投诉、退货 管理技能 50 分 2、姓名___________ 每迟到一次扣 2 分；在计划内每少主持一次会议或是少培训一次扣 3 分；未经主持批准请假无故缺勤计 0 分，直至勤 务管理该项 0 分； 当月下属出勤率、违纪情况、会议管理出勤率在≥99%，不扣分。少于一个基数连带扣 2 分，高于一个基数加 0.5 分；达 到 100%加 1 分；连续三个月达到 100%加 3 分。 客户每投诉一次质量问题为本部门的制造责任扣 5 分；因本部门制造问题导致客户退货价值金额大于 1000 元，每次扣 5 分；单次超过 5000 元不得分。 2 材料报废不良品 次品率：压铸车间工序次品率为 0 回炉率控制在 ，每增加 %，扣 分；出渣率必须控制在 %，每增加 %，扣 率及产值产量 每吨产品人工成本+物耗成本为 3 生产安全 元；每增加 分。 元，扣 分 重大安全事故发生次数为 0 次，（指金额达 1000 元以上）若发生 1 次该项计 0 分； 一般安全事故医药费用控制在 100 元以内，事故造成医药费用 100 元以上，500 元以下，每次扣 3 分，；当月累计医药费用超过 1000 元该项为 0 分。 数据来源 《月考勤报表》、《行政 处罚通知》、《会议签到 表》《行政处罚通知》 4 行政部 15 营销部 15 财务部 《压铸月报表》 10 人力行政部 《月医药费用报表》 5 人力行政部 《月人员统计表》 5 行政部 10 财务部 《生产月报表》 10 财务部 《压铸月报表》 10 营销部 《月客户投诉汇总表》 《售后信息反馈单》 1、员工流动率：考核期内核心员工流动率控制在 1%以内，每提升 1% 减 3 分，直至 0 分；2、部门间的协作能力及员工 4 团队管理 的配合度（表现为，部门间的配合度，及同事的投诉，核实后每次扣 2 分）；3、直接下属的过失或被处罚负连带责 任，每次扣 1 分。 业绩成果 30 分 5 制度、流程的执行力 公司确定后制度、流程等程序执行，如未按公司制度、流程等相关程序一项扣 分，坚 度 持三个月按公司制度等加 1 生产指标 每月产值达__460__万，每低于 10 万减 5 分； 2 生产产量 人均产量 3 交期达成率 达到 88%;每增加 1%，加一分；每降低 1%扣 2 分，直至 0 分。 吨/月，超过 分。 吨，加 1 分，减少 吨，扣 分； 总 经 理 加 分 （ 0-10 附加值 分） 领 导 加 分 （ 0-5 标准总分 每月年合理化建议 4 次，经公司采纳一次并执行到位，加 5 分并通报记功；每月无提报达到 100 考核总得分 要求者，从总分扣 2 分 人力行政部 分） 效益利润 见超产提成分配比例 注： 当月工资=基本工资的 90%+绩效部分工资（基本工资的 10%）*考核得分/100+效益利润抽成部分； 考核对象 签名：
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KPI——人力行政中心
人力行政中心KPI 序号 部门 岗位 人数 1 行政副经理 1 2 行政专员 1 3 行政前台 1 4 司机 3 5 法务专员 1 6 综合管理 1 7 招聘专员 1 8 网络管理 1 人力行政中心 KPI项目 1、内部服务满意度 办公用品采购的及时性 4、印信使用差错次数 计算方法和描述 考核目标 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次， 2、确保公司的正常运转 3、印信使用流程、范围差错的次数 3、=0 4、因管理不善而造成使用中断次数不超过[ ]次，使 4、保证公用设施的正常运转 公用设施的日常管理 用中断后未能及时修缮的次数不超过[ ]次 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、会议记录差错次数 2、会议记录中对重要信息漏记的次数 2、=0 3、文书起草差错次数 3、文书中表达的重要信息误差的次数 3、=0 4、印信使用差错次数 4、印信使用流程、范围差错的次数 4、=0 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、会议准备差错次数 2、会议准备的各种物料出现差错的次数 2、1≤ 3、入库物资差错次数 3、在库不同种类物资出现差错的类别 3、1≤ 4、办公环境投诉次数 4、公共办公区域环境情况受到投诉的次数 4、1≤ 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、行车驾驶违章次数 2、驾驶公车公干因自身原因致使违章的次数 2、=0 3、出车、行车记录差错次数 3、出车单和行车里程记录差错次数 3、=0 4、清洗、保养差错次数 4、未按规定清洗、保养车辆致使差错的次数 4、=0 1、合同起草、评审差错次数 1、因合同起草或评审出现合同差错的次数 1、=0 2、合同台账差错次数 2、因合同台账差错导致未能履行合同的次数 2、=0 3、法律咨询延误次数 3、内部法律咨询反馈时间超时导致工作失误的次数 3、=0 4、法律纠纷差错次数 4、因工作不力导致公司法律纠纷产生经济损失的次数 4、=0 1、每月招聘到岗人数/计划招聘人数≥80%，每低 %扣 1、招聘计划完成率 分 2、办理有关人事手续的差错次数不超过1次，每超过1 2、员工入离职手续差错次数 次扣 分 3、办理保险、公积金手续的 3、办理各项保险费用及办理相关手续的差错才次数不 及时性和准确性 超过1 次，每超过1次扣 分 4、人事信息维护准确性 4、每月由主管领导抽查，发现1处错误扣 分 1、每月招聘到岗人数/每月计划招聘人数≥80%，该项 1、招聘计划完成率 满分，每低 %扣 分 2、招聘合格率 2、录取人数/复试人数 3、培训计划完成率 3、每月实际培训次数/每月计划培训次数 4、本期实际培训人次/本期计划培训人次≥90%该项满 4、培训达成率 分，每低 %扣 份 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、办公设备维修不及时次数 2、办公设备出现故障超过1个工作日的次数 2、1≤ 3、OA系统维护不及时次数 3、OA系统出现故障超过1个工作日的次数 3、1≤ 4、办公设备费用控制 4、实际办公设备费用和预算的比率 4、100%≤
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KPI考核指标库及指标定义
01 行政部（各岗位均有满意度指标） 01a 油耗的控制、车辆维修费的控制（行政部经理） 指标名称 油耗的控制、车辆维修费的控制 指标定义 车辆的行驶公里与实际油耗的相符，加强车辆管理。 设立目的 做好成本控制，加强车辆的保养与维修管理，提高工作效率。 计算公式 百公里油耗=单车月油耗/单车月行驶公里*100 相关说明 参考单车标准油耗，实际油耗应尽量控制在标准油耗以内；车辆维修费每 月应有控制额度。 考核部门 行政部 关联部门 行政部、各部门 数据收集 行政部、财务部 数据来源 行车记录、维修记录、派车单与用车部门的签字、财务数据 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据和趋势图 01b 公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数（保安班长） 指标名称 公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数 指标定义 对公司出现的防盗数量的统计，以及对外部进入人员的管理 设立目的 加强管理，保证厂区的安全；加强对外部人员的管理，保证正常办公环境 计算公式 外部人员进出管理差错数=无证、无关人员进入员总数 相关说明 根据巡视记录，加强薄弱环节的管理，提醒相关部门的注意；外部人员的 进入参考投诉记录 考核部门 行政部 关联部门 行政部、各部门 数据收集 行政部 数据来源 巡视记录、投诉、防盗当事人的签字记录 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 记录表格 01c 车辆管理（百公里油耗、月度车辆保养、行车记录）（司机） 指标名称 车辆管理 指标定义 根据标准油耗，考察实际耗油量，同时做好车辆保养保证用车部门使用。 设立目的 加强油耗、车辆的保养及行车记录的管理，做到有据可循。 计算公式 相关说明 实际耗油量应控制在标准油耗之内，旧车辆保修费用不超过去年，新车不 超过去年平均 考核部门 行政部 关联部门 行政部 数据收集 行政部、财务部 数据来源 加油记录、出车记录、相关用车记录、保修记录、财务数据 数据核对 相关部门用车的签字确认 统计周期 每月 1 统计方式 数据和记录表单 01d 档案的完整率（档案管理员） 指标名称 档案的完整率 100% 指标定义 应存档文件及时归档，存档后文件不遗失、不缺损 设立目的 加强档案的管理，保证公司档案的完整性 计算公式 档案的完整率=1-未查到档案的人数/查询的人数 相关说明 培养各事业部的兼职档案员，加强档案的管理 考核部门 行政部 关联部门 各部门 数据收集 行政部 数据来源 档案记录、查询记录、投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 记录、投诉 01e 文件传送及时准确率、差错率（秘书） 指标名称 文件传送及时准确率、差错率 指标定义 对文件的传送是否在规定时间内传递，有无丢失及传递的准确性 设立目的 保证文件传送的及时性、准确性，保证总经理和董事长及时批阅文件，保 证上传下达。 计算公式 及时准确率=1-差错率=1-（文件传递错误或延误数/传递文件总数） 相关说明 考核部门 行政部 关联部门 各部门 数据收集 行政部 数据来源 部门与总经理的反馈、投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 投诉及抽查 01f 事务处理及时率（行政内勤） 指标名称 事务处理及时率 指标定义 对各项行政事务及时处理，不拖延 设立目的 提高办事效率与沟通能力 计算公式 事务处理及时率=已在要求时间内处理完毕的事务/需处理的事务 相关说明 考核部门 行政部 关联部门 各部门和外部信息的沟通 数据收集 行政部 数据来源 周计划、月计划、工作记录、领导临时性的指示、外事的协调 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 进度表、投诉、领导反馈 2 01g 接待差错（前台） 指标名称 接待差错数 指标定义 统计接待失误情况，考核前台的接待工作质量和工作态度。 设立目的 提高接待的技能，减少接待差错的发生 计算公式 接待差错数目 相关说明 考核部门 行政部 关联部门 各部门 数据收集 行政部 数据来源 重要接待记录、相关的电话记录、投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 记录、投诉 02 法务部 02a 融资及时率（董事会秘书） 指标名称 融资及时率 指标定义 在公司规定时限内取得的融资数量占应融资数量的百分比 设立目的 反映开展融资工作的及时性和能力 计算公式 融资及时率=在公司规定时限内取得的融资数量/应融资数量*100% 相关说明 无 考核部门 董事会秘书 关联部门 财务部 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 02b 上市计划完成率（董事会秘书） 指标名称 上市计划完成率 指标定义 当期完成的上市计划项目占应完成的上市计划项目的比例 设立目的 反映开展上市工作的能力 计算公式 上市计划率=当期完成的上市计划项目/当期应完成的上市计划项目*100% 相关说明 无 考核部门 董事会秘书 关联部门 证券法务部 数据收集 证券法务部 数据来源 经验证的上市进度报告 数据核对 常务副总 统计周期 每月 统计方式 数据 3 02c 法律纠纷处理及时率（法务经理、法律主管） 指标名称 法律纠纷处理及时率 指标定义 在公司规定时限内处理法律纠纷的数量占全部法律纠纷数量的百分比 设立目的 反映法务部门处理法律纠纷工作的及时性和专业能力 计算公式 法律纠纷处理及时率=在公司规定时限内处理法律纠纷的数量/全部法律纠 纷数量*100% 相关说明 各部门未通过正常程序报法务部门处理的案件不列入计算范围 考核部门 法务部 关联部门 各部门 数据收集 证券法务部 数据来源 案件登记表、处理法律纠纷的相关证据 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 02d 法律意见接受率（法务经理、法律主管） 指标名称 法律意见接受率 指标定义 出具的法律意见切实可行，得到使用部门的认可 设立目的 反映法务部门的专业能力，避免潜在风险 计算公式 认可的意见数目/出具的法律意见总数 相关说明 考核部门 法务部 关联部门 各部门 数据收集 法务部、内审部（风控） 数据来源 评价反馈 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 02e 合同评审及时率（法律综合事务专员） 指标名称 合同评审及时率 指标定义 按期出具评审意见的合同占其应评审合同的比例 设立目的 反映合同专员评审合同的效率 计算公式 合同评审及时率= 按期出具评审意见的合同/其应评审合同的比例*100% 相关说明 无 考核部门 证券法务部 关联部门 各部门 数据收集 证券法务部 数据来源 合同登记表 数据核对 证券法务部 统计周期 每月 统计方式 数据 4 指标名称 合同评审意见接受率 指标定义 合同评审意见切实可行得到使用部门认可 设立目的 反映合同专员评审合同的质量 计算公式 无 相关说明 无 考核部门 证券法务部 关联部门 各部门 数据收集 证券法务部 数据来源 部门内部统计 数据核对 证券法务部 统计周期 每月 统计方式 数据 02f 合同评审意见接受率（法律综合事务专员） 03 内审部 03a 审计项目结果满意率 指标名称 审计项目结果满意率 指标定义 提交的审计项目报告得到公司领导认可的程度 设立目的 反映内审部门完成审计项目的能力。 计算公式 公司领导对审计项目报告的满意度分数（当月平均分） 相关说明 凡需要单独出具审计报告的审计活动，即为一个审计项目 考核部门 内审部 关联部门 内审部、各部门 数据收集 内审部 数据来源 月度、年度审计计划；完成的审计报告 数据核对 常务副总 统计周期 每月、每季度 统计方式 请示 03b 审计问题的整改意见接受率 指标名称 审计问题的整改意见接受率 指标定义 对在审计中发现的问题提出整改意见切实可行，得到公司相关领导和要求 整改部门的接受比率。 设立目的 反映内审业务的管理水平和实施内部审计必要程序及指导纠偏的能力。 计算公式 整改意见接受率=接受意见数/∑审计提出的意见总数 相关说明 考核部门 内审部 关联部门 内审部、财务部、各分公司财务、常务副总 数据收集 内审部 数据来源 审计报告、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 5 统计方式 03c 化解风险管理控制率 指标名称 化解风险管理控制率 指标定义 对各部门上报的风险情况报告及时上报决策层，并提出化解建议，有效地 把风险损失降低到最小的比率。 设立目的 考核风控部门的工作效率 计算公式 化解风险管理控制率=1-风控事项漏报、迟报、误报、失控件数/风控事项总 件数 相关说明 考核部门 内审部 关联部门 内审部、各风险报告部门 数据收集 内审部 数据来源 风控报告、投诉、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 04 人力资源部、培训发展部 04a 岗位配置达成率（人力资源招聘主管） 指标名称 岗位配置达成率 指标定义 实际配置到位的岗位数和人数与部门人员编制计划的岗位数和人数的吻合 程度 设立目的 反映人资部门根据人员编制，及时准确地满足各部门岗位配置需求的能力 计算公式 岗位配置达成率=[1—∑（缺编岗位数*缺编人数）/∑（编制计划岗位数*编 制计划人数）]*100% 相关说明 所有与计划不符的岗位数及人数，不论多了少了，均按正数计算 可按部门进行分类 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人员编制计划、部门需求计划 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04b 考核有效率（人力资源经理） 指标名称 考核有效率 指标定义 公司绩效考核结果有效的比率 设立目的 反映人资指导监督公司各部门执行绩效考核政策的程度。 计算公式 考核有效率=公司各部门绩效考核分数平均分/公司当月业绩达成百分数 *100 相关说明 考核能体现公司业绩进展，有效率应控制在 0.8-1.2 之间 6 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部、各事业部人资 数据来源 绩效考核记录、统计表、财务 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04c 员工满意度（人资总监） 指标名称 员工满意度 指标定义 员工对公司的满意程度。 设立目的 考核人力资源部控制公司员工满意度、督促各部门达成员工满意的能力。 计算公式 以人力资源部接到的员工投诉计算 相关说明 每季度的员工满意度调查问卷打分可融入当月满意度考核； 可以加权平均的方法综合“员工投诉次数”和员工满意度打分； 员工满意度问卷可按部门、问题类别分别计算统计。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 员工投诉、员工满意度调查问卷 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04d 百元销售人均成本（人资总监） 指标名称 百元销售人均成本（不高于去年） 指标定义 每一百元销售额所承担的人工成本 设立目的 反映公司编制与市场销售能力的匹配度，控制公司各部门的编制 计算公式 百元销售人均成本=工资总额/销售总额*100 相关说明 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部、各事业部人资 数据来源 财务部财务数据、月工资报表 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04e 人力成本控制（人员编制控制准确率，人力资源经理） 指标名称 人员编制控制准确率 指标定义 人员编制中的实际岗位数和人数与编制计划的岗位数和人数的吻合程度 设立目的 反映人资部门及时、准确地控制人员编制，从而达到控制公司人力成本 计算公式 人员编制控制准确率=[1—∑（与计划不符的岗位数*与计划不符的人数）/ 7 ∑（计划的岗位数*计划的人数）]*100% 相关说明 所有与计划不符的岗位数及人数，不论多了少了，均按正数计算 可按部门进行分类 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人员编制计划、实际人员编制 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据和趋势图 04f 招聘完成率（招聘主管） 指标名称 招聘完成率 指标定义 招聘到岗的人数与申报的招聘人数的符合程度 设立目的 反映人力资源部门为公司用人部门招聘选拔人才的能力 计算公式 招聘完成率=∑实际到岗人数/∑招聘报批人数*100% 相关说明 凡是办理过入职手续均按已招聘到岗计； 试用期内快速离职的（7 天内）由用人部门和人资部共同承担责任； 试用期过 7 天以上离职的由用人部门承担责任 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人事月报表、年度、季度招聘申报表 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 04g 招聘及时率（招聘主管） 指标名称 招聘及时率≥90％ 指标定义 招聘到岗的日期与申报的要求到岗日期的符合程度 设立目的 反映人力资源部门为公司用人部门招聘选拔人才的能力 计算公式 招聘及时率=[1—∑超时限到岗的人数/∑招聘总人数]*100% 相关说明 招聘时限要求参见《招聘管理办法》规定。如遇到客观情况：较长假期、用 人部门需求标准不明确等造成没有及时招聘到岗的由用人部门承担责任 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人事月报表、年度、季度招聘申报表 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 04h 劳动纠纷处理满意度（员工关系主管） 指标名称 劳动纠纷处理满意度 90% 指标定义 针对劳动纠纷处理事项进行员工满意度的调查，员工满意数据分析所得的 员工满意度的指数，或员工针对劳动纠纷处理的投诉反馈。 8 设立目的 保证公司劳动纠纷处理情况和结果公平公正，达到公司和员工满意。 计算公式 员工投诉，结合满意度调查评分 相关说明 员工投诉和满意度可加权平均。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 员工满意度调查问卷、员工投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据、投诉 04i 员工福利管理满意度（员工关系主管） 指标名称 员工福利管理满意度 指标定义 针对公司福利事项进行员工满意度的调查，员工满意数据分析所得的员工 满意度的指数，或员工针对福利管理的投诉反馈。 设立目的 反映人力资源部组织员工福利的能力，以达到真正激励员工的作用。 计算公式 员工投诉，结合满意度调查评分 相关说明 员工投诉和满意度可加权平均。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 员工满意度调查问卷 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据、投诉 04j 薪酬管理满意度（薪酬专员） 指标名称 薪酬管理满意度﹥90% 指标定义 新酬管理使员工所达到满意的程度 设立目的 使薪酬管理达到内部公平性及外部竞争性，减少人才流失 计算公式 员工投诉结合满意度调查评分 相关说明 包括薪酬实行保密制度，员工可以查询清楚自己的工资明细，保证工资核 算的差错率小于 5‰，薪酬发放及时率等。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 各部门 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 员工满意度调查数据、趋势图 04k 薪酬发放及时率（薪酬专员） 指标名称 薪酬发放及时率 指标定义 每月 12 号工资发放签名表打印完毕，工资汇总表统计审核完毕，人资总 9 监签批后交财务 设立目的 保证员工工资的准确及时发放 计算公式 薪酬发放及时率= [1-（实际签批日期-规定签批日期）/（规定发放工资日 期-规定签批日期）]*100% 相关说明 遇五一、十一、春节节假日顺延 3 天 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部（考勤、考核、工资调整单、试用期满评估表等相关工资数据） 数据来源 各部门 数据核对 人力资源部核对相关签批权限 统计周期 每月 统计方式 工资表明细 04l 员工信息维护及时准确率（招聘专员） 指标名称 员工信息维护及时准确率 100％ 指标定义 及时将员工新进和异动信息录入 ERP 系统，并进行定期维护，保证 ERP 人事管理系统的信息准确性。 设立目的 反映招聘专员准确及时的做好部门内务工作的能力 计算公式 员 工 信 息 维 护 及 时 准 确 率 =[1—∑ 缺 失 或 漏 输 的 员 工 数 /∑ 公 司 员 工 总 数]*100% 相关说明 凡新进员工，办理入职手续后即录入 ERP；每周定期维护信息，整理异 动。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 ERP 人事信息库 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 信息库抽查 04m 培训覆盖率（培训经理） 指标名称 培训覆盖率 指标定义 公司培训在公司内各岗位覆盖的比率。 设立目的 反映培训发展部培训开发员工素质的能力。 计算公式 培训覆盖率=∑参加培训人数/∑总人数*100% 相关说明 公司关键岗位任职资格培训 100%覆盖，其他岗位任职资格培训 50%覆盖 （06 年度）；综合培训覆盖率 95%。 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、人力资源部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 培训记录、任职资格考试通过率、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04n 培训满意度（培训经理） 10 指标名称 培训满意度 指标定义 参加培训人员对培训效果的满意程度 设立目的 反映培训发展部对培训课程安排、讲师选择、课程组织等方面的协调能力 计算公式 培训满意度=∑（∑当次培训信息反馈评估表打分/当次收回的总评估表数 量）/考核期内培训总次数*100% 相关说明 培训满意度要求达到 90%以上 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 培训记录、培训信息反馈评估表、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04o 培训体系建设完成率（培训专员） 指标名称 培训体系建设完成率 指标定义 按照培训发展部制定的任职资格培训计划，实际进度与计划进度的符合 度。 设立目的 反映培训发展部建设公司任职资格培训体系的能力 计算公式 培训体系建设完成率=实际进度/计划进度*100% 相关说明 公司任职资格培训体系建设计划三年时间全部完成 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 任职资格培训计划进度表、实际进度上报（月度工作总结） 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 甘特表、进度数据和趋势图 04p 培训组织满意度（培训专员） 指标名称 培训组织满意度 指标定义 参加培训人员对培训组织情况的满意程度 设立目的 反映培训发展部对培训课程组织、培训气氛控制等方面的协调能力 计算公式 培训组织满意度=∑（∑当次培训信息反馈评估表培训组织部分打分/当次 收回的总评估表数量）/考核期内培训总次数*100% 相关说明 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 培训记录、培训信息反馈评估表、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 11 05 信息部 05a 信息系统的正常运行率（硬件主管、软件主管） 指标名称 信息系统的正常运行率 指标定义 考核系统正常运行目标的达成情况及吻合程度 设立目的 反映信息部各项业务系统正常运行情况 计算公式 信息化系统的正常运行率=月正常天数/当月总天数*100% 相关说明 业务中断超过 10 分钟以上而不能及时修复的均属业务系统不能够正常运 行，正常维护除外 考核部门 信息部（硬件主管、软件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉 05b 引进新项目及时率（信息部经理） 指标名称 引进新项目计划达成率 指标定义 引进新项目实际达成数量占公司新项目需求目标数量的比率 设立目的 反映信息部对公司新项目需求目标的达成情况及吻合程度 计算公式 引进新项目计划达成率=引进项目实际达成数量/新项目需求目标数量*100% 相关说明 根据公司管理的需要开发或外购的设备 考核部门 信息部（信息部经理） 关联部门 信息部 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 工作计划、工作总结、反馈信息 05c 重大项目任务计划达成率（信息部经理） 指标名称 重大项目任务计划达成率 指标定义 考核公司下达重大项目的达成情况及吻合程度 设立目的 反映重大项目任务的执行和完成情况 计算公式 重大项目任务计划达成率=实际工作完成量/计划工作量*100% 相关说明 季度初期下达目标，制定工作计划，期末考核 考核部门 总监、总经理 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 重大项目任务计划、上级评价 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 12 统计方式 工作计划、工作总结、反馈信息 05d 软硬件管理目标达成率（信息部副经理） 指标名称 软硬件管理目标达成率 指标定义 软硬件管理目标实际达成数量占规范目标数量的比率 设立目的 反映部门软硬件管理规范程度 计算公式 软硬件管理目标达成率=实际目标达成数量/规范目标数量*100% 相关说明 考核部门 信息部（信息部副经理） 关联部门 信息部 数据收集 信息部 数据来源 管理制度 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 05e 关键技术项目完成率（信息部副经理）：项目完成率 指标名称 关键技术项目完成率 指标定义 解决关键技术问题实际达成数量占关键技术项目总数量的比率 设立目的 反映部门解决关键技术问题状况 计算公式 解决关键技术达成率=关键技术项目完成数量/关键技术项目数量*100% 相关说明 考核部门 信息部（信息部副经理） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉、数据 05f 服务器安全运行率（硬件主管） 指标名称 服务器安全运行率 指标定义 指机房所提供业务服务的服务器安全运行的程度 设立目的 反映信息部能否保证公司各项业务系统是否正常运行 计算公式 服务器安全运行率=安全运行天数/当月天数*100% 相关说明 业务中断超过 10 分钟以上而不能及时修复的均属业务系统不能够正常运 行，正常维护除外 考核部门 信息部（硬件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 13 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉 05g 公司网络安全运行率（硬件主管） 指标名称 公司网络安全运行率 指标定义 反映公司局域网络安全、稳定运行的状况 设立目的 反映信息部能否保证公司局域网是否安全、稳定地运行，能否保证各项目 业务正常的运行，能否保证各计算机之间能否正常通讯 计算公式 公司网络安全运行率=安全运行天数/当月总天数*100% 相关说明 所有原因导致公司网络或网络某一部分中的网络中断均属于公司网络出现 的故障，正常维护除外 考核部门 信息部（硬件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉 05h 软件功能完善计划目标达成率（软件主管） 指标名称 软件功能完善计划目标达成率 指标定义 软件功能完善目标实际达成与计划完成的比率 设立目的 反映业务系统的功能是否及时满足公司业务的需求。 计算公式 软件功能完善计划目标达成率=计划目标实际达成/计划目标数*100% 相关说明 根据业务系统使用部门提出使用功能需求，经相关领导批准后，确定需要 完善的功能。 考核部门 信息部（软件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 各部门反馈、投诉 05i 关键业务数据备份率（软件主管） 指标名称 公司业务数据备份率 指标定义 指机房所提供关键业务如 ERP、财务等系统的业务数据的备份 设立目的 反映信息部能否及时备份关健业务的数据，当灾难发生后可把风险降低到 最小程度。 计算公式 公司业务数据备份率=实际备份的次数/规定次数*100% 相关说明 指系统备份和异地备份或光盘备份 考核部门 信息部（软件主管） 14 关联部门 信息部 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 总结、反馈信息、抽查 05j 软件应用培训覆盖率 指标名称 软件应用培训覆盖率 指标定义 公司业务系统和管理系统应用在公司进行应用培训的覆盖程度 设立目的 反映信息部通过培训使公司业务系统和管理系统应用普及的能力 计算公式 软件应用培训覆盖率=∑参加培训人数/∑总人数*100% 相关说明 考核部门 信息部（应用主管） 关联部门 信息部、公司各部门 数据收集 信息部 数据来源 各部门反馈 数据核对 培训发展部 统计周期 每月 统计方式 数据 05k 软件操作流程和操作规范程度（应用主管） 指标名称 软件流程规范计划达成率 指标定义 当月软件流程规范计划实际完成进度占当月计划进度的比率 设立目的 指导公司业务系统及管理系统的日常使用及操作规范的文档 计算公式 计划达成率=计划实际进度/当月计划进度*100% 相关说明 考核部门 信息部（应用主管） 关联部门 信息部、公司各部门 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 软件操作流程和操作规范手册、计划进度表 05l 计算机及相关设备维修及时率（网络管理员） 指标名称 计算机及相关设备维修及时率 指标定义 计算机及相关设维修要求解决时间与实际维修完成时间的比值 设立目的 督促网络管理员对计算机及相关设备维修的及时性 计算公式 及时率=（1-报修拖延未解决的问题/报修问题总量）*100% 相关说明 相关设备外修及需另购配件的需根据实际到货时间来衡量 考核部门 信息部 15 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 各部门 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 网上调查、投诉 05m 软件运行正常率（软件管理员） 指标名称 软件运行正常率 指标定义 根据功能需求，软件正常运行的达成率 设立目的 反映软件正常运行情况 计算公式 软件运行正常率=实际运行正常天数/运行天数*100% 相关说明 考核部门 信息部（软件管理员） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据及趋势图 05n 按照公司需求完成新代码的添加及维护的及时率（代码管理员） 指标名称 按照公司需求完成新代码的添加及维护的及时率 100% 指标定义 根据公司需求及时准确的添加新代码及维护代码的准确及时. 设立目的 满足公司对新代码的需求,维护代码在公司信息系统中正常使用. 计算公式 相关说明 按照公司相关文件及规定,收到代码需求申请后及时添加并维护. 考核部门 信息部 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 物品(产成品,半成品,原料,辅料)代码申请(登记)表;客户(供应商)代码申请 (登记)表 数据核对 采购部、事业部生产 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 05o 代码添加准确率（代码管理员） 指标名称 代码添加准确率 100% 指标定义 根据公司实际需求来分配和编制代码, 设立目的 使代码在公司信息系统中使用顺畅.满足需要 计算公式 代码添加准确率=代码添加数/添加总数*100% 相关说明 物品代码从总部添加开始,保持与全国各分子公司统一使用;客户/供应商代 16 码根据各分子公司实际情况单独分配维护. 考核部门 信息部 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 总部及各分子公司反馈 数据核对 采购部、销售部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06 品保部 06a 体系外审合格率（品保总监） 指标名称 体系外审合格率（无严重不符合项、一般不符合项≤5 个） 指标定义 体系外审时，审核方开出的严重不符合项和一般不符合项的个数 设立目的 督促品保部和各被审核部门进行质量体系的维护，以保证体系持续、有效 的运行 计算公式 计算不符合项的个数 相关说明 需投入大量资金才能完成的项目除外 考核部门 品保部 关联部门 各职能部门、各事业部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每年一次 统计方式 数据 06b 质量目标达成率（品保总监） 指标名称 质量目标达成率 100% 指标定义 各质量目标年度达成率的平均值 设立目的 反映公司的品质保证能力是否能完成公司总体质量目标 计算公式 全年（生产过程合格率+出厂合格率+客诉率+产品交付及时率）/4 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各职能部门、各事业部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每年一次 统计方式 数据 06c 产品顾客满意度（品保总监） 指标名称 产品顾客满意度 指标定义 顾客对我公司产品的满意程度 17 设立目的 反映公司产品质量的稳定情况和顾客对公司产品的满意情况 计算公式 以市场部的产品顾客满意度调查数据为准 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各职能部门、各事业部 数据收集 市场部 数据来源 市场部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据、客户满意度调查、投诉 06d 进货检验合格率（品保经理） 指标名称 进货检验合格率 90% 指标定义 进货原料的感观、理化、微生物检验的合格率 设立目的 反映品保部对公司各原料供应商进行监督、辅导的结果 计算公式 各类原料进货检验合格率的平均值；检验合格率=不合格量/进货量 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、采购部 数据收集 品控部、品保部 数据来源 品控部月报 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 06e 全年培训课时（品保经理） 指标名称 全年培训课时不少于 100 课时 指标定义 质量专业的培训课时累计数 设立目的 普及质量管理知识，提高人员质量专业水平 计算公式 每月实际课时与全年培训课时分解到每月的课时数对比 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 培训部、各部门 数据收集 培训部 数据来源 培训部 数据核对 培训部 统计周期 每月 统计方式 数据、进度计划 06f 不得出现投诉处理不良导致的曝光（品质保证主管、客服专员） 指标名称 不得出现投诉处理不良导致的曝光 18 指标定义 因处理客诉不良导致的媒体负面曝光 设立目的 反映是否有效处理客诉 计算公式 统计曝光次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 市场部 数据收集 市场部 数据来源 市场部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06g 体系审核计划完成率（品质保证主管） 指标名称 体系审核计划完成率 100% 指标定义 执行体系维护的次数和条款数是否与年度计划一致 设立目的 反映品质保证专员是否能够按照计划进行体系维护 计算公式 审核次数及条款数/计划次数及条款数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部、各被审核部门 数据收集 品保部 数据来源 内审计划、内审报告 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06h 体系审核计划完成率（体系审核专员） 指标名称 体系审核计划完成率 100% 指标定义 执行体系维护的次数和条款数是否与年度计划一致 设立目的 反映品质保证专员是否能够按照计划进行体系维护 计算公式 审核次数及条款数/计划次数及条款数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部、各被审核部门 数据收集 品保部 数据来源 内审计划、内审报告 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06i 纠正预防措施完成率（过程控制主管、专员） 19 指标名称 纠正预防措施完成率 指标定义 各事业部、各分厂完成品保部提出的整改情况 设立目的 反映品保部是否能够督促各事业部、各分厂完成整改 计算公式 完成件数/提出件数 相关说明 需投入大量资金才能完成的项目除外 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、各分厂 数据收集 品控部、品保部 数据来源 品控部月报 数据核对 人力资源部 每月、每季度 数据 统计周期 统计方式 06j 监督考核计划完成率（过程控制主管、专员） 指标名称 监督考核计划完成率 指标定义 品保部对各事业部、各分厂进行监督考核的执行率 设立目的 反映品保部对各事业部、各分厂进行监督考核的执行情况 计算公式 考核次数/计划次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、各分厂 数据收集 品保部 数据来源 品保部考核报告 数据核对 品保部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据、考核结果 06k 成品运输销售过程抽查完成率（冷链控制专员） 指标名称 成品运输销售过程抽查完成率 指标定义 成品运输销售过程抽查和评估的次数和计划的比率 设立目的 反映成品运输销售过程中的产品质量状况 计算公式 实际抽查次数/计划次数 相关说明 无 考核部门 品保部 计划部、客服部 品保部 品保部 人力资源部 每月、每季度 数据 关联部门 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 20 06l A 类供应商辅导率（供应商管理主管） 指标名称 A 类供应商辅导率 指标定义 对 A 类供应商进行辅导的比率 设立目的 反映品保部对 A 类供应商的管控 计算公式 已辅导供应商/A 类供应商数量 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 采购部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 数据 统计方式 06m 进货检验合格率（供应商管理主管、专员） 指标名称 进货检验合格率 90% 指标定义 进货原料的感观、理化、微生物检验的合格率 设立目的 反映品保部对公司各原料供应商进行监督、辅导的结果 计算公式 各类原料进货检验合格率的平均值；检验合格率=不合格量/进货量 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、采购部 数据收集 品控部、品保部 数据来源 品控部月报 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 06n 原料库存违规现象每库宗数（供应商管理主管） 指标名称 原料库存违规现象每库每月不得多于五宗 指标定义 原料库没有按公司规定进行库存管理的次数 设立目的 反映品保部对原料库存管理的监督情况 计算公式 品保部不定期组织抽查的结果 相关说明 需投入大量资金才能完成的项目除外 考核部门 品保部 关联部门 计划部、品控部 数据收集 品保部、计划部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 21 06o 进货检验准确率（供应商管理专员） 指标名称 进货检验准确率 指标定义 进货检验是否准确的比率 设立目的 反映品保部对原料 QC 进行业务指导的效果 计算公式 已接收原料批量质量异常投诉次数/进货批次 相关说明 由原料标准引起的误差除外 品保部 采购部、品控部 品保部、采购部 品保部 人力资源部 每月、每季度 数据 考核部门 关联部门 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 06p 检验准确率（化验室主任、化验员） 指标名称 检验准确率 100% 指标定义 不准确次数与检验次数的比率 设立目的 反映对化验室检验能力的管理情况 计算公式 检验总批次-投诉次数/检验总批次 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 计划部、品控部、采购部 数据收集 计划部、品控部、采购部 数据来源 计划部、品控部、采购部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06q 质量目标达成率（化验室主任） 指标名称 质量目标达成率 95% 指标定义 化验室目标合格率与实际目标的比率 设立目的 反映化验室维护 CNAL 认证的能力 计算公式 目标合格率/实际目标 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 22 06r 检验及时率（微生物、理化化验员） 指标名称 检验及时率 100% 指标定义 不及时次数与总次数的比率 设立目的 反映化验室的检验能力 计算公式 不及时次数/检验次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 计划部、品控部、采购部 数据收集 计划部、品控部、采购部 数据来源 计划部、品控部、采购部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06s 文件发放准确率（文控专员） 指标名称 文件发放准确率 指标定义 文件误发次数和发放次数 的比率 设立目的 反映品保部对文件的管理情况 计算公式 文件误发次数/发放次数 相关说明 撰文部门须注明发放范围 考核部门 品保部 关联部门 撰文部门 数据收集 品保部 数据来源 OA 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06t 文件发放及时率（文控专员） 指标名称 文件发放及时率 指标定义 发放不及时次数与发放次数的比率 设立目的 反映品保部对文件的管理情况 计算公式 发放不及时次数/发放次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 23 统计方式 数据 07 采购部 07a 采购应付帐款达成率（采购总监） 指标名称 采购应付帐款达成率 指标定义 实际帐期与标准帐期的比率 设立目的 反映应付帐款的达成情况 计算公式 ∑(实际账期/标准账期) 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 财务部 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07b 采购权数（采购总监、采购经理） 指标名称 采购权数 指标定义 实际采购价格与预算采购价格的比值 设立目的 反映采购成本控制情况 计算公式 （实际采购价格实际采购量）/（预算采购价格实际采购量） 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07c 采购周期偏差（采购总监） 指标名称 采购周期偏差 指标定义 实际的到货周期与标准采购周期的差值 设立目的 反映采购部门的采购能力及供应链管理能力 计算公式 ∑（材料入库日期—订单下达日期+1—标准采购周期） 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 24 数据收集 计划部 数据来源 计划部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07d 唯一供应商改善率（采购经理） 指标名称 唯一供应商改善率 指标定义 唯一供应商降低的比例 设立目的 反映唯一供应商的比例 计算公式 本期减少的唯一供应数量/本期唯一供应商总量 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 财务部、生产研发部 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07e 项目完成及时率（原材料采购经理，采购开发主管，原材料采购开发员，促销、基建、 五金开发员） 指标名称 项目完成及时率 指标定义 按时完成的项目占总项目的比例 设立目的 反映项目完成及时性 计算公式 按时完成的项目/总项目 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 采购总监 统计周期 每月 统计方式 数据 07f 信息维护合格率（采购管理主管） 指标名称 信息维护合格率 指标定义 按时准确报送次数与报送总次数的比率 设立目的 计算公式 按时准确报送次数/报送总次数 相关说明 考核部门 采购部 25 关联部门 采购部、各部门 数据收集 采购总监 数据来源 采购总监 数据核对 采购总监 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07g 质量体系维护（采购管理主管） 指标名称 质量体系维护 指标定义 质量体系内审达到公司要求 设立目的 计算公式 内审合格项/审核总项 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 品保部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 品保部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据报表 07h 原材料质量合格率（采购开发主管） 指标名称 原材料质量合格率 指标定义 合格原材料批次占送货总批次的比例 设立目的 计算公式 不合格原材料批次/送货总批次 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 品保部 统计周期 每月 统计方式 数据 07i 原材料到货及时率（原材料采购经理、原材料采购开发主管、原材料采购开发员） 指标名称 原材料到货及时率 指标定义 按时到货的原材料批次占有效订单总批次的比例 设立目的 计算公式 按时到货的原材料批次/有效订单总批次 相关说明 26 考核部门 采购部 关联部门 采购部、生产计划部、生产部门 数据收集 计划部 数据来源 计划部 数据核对 计划部 统计周期 每月 统计方式 数据 07j 采购项目招标率（促销、基建、五金开发员） 指标名称 采购项目招标率 指标定义 招标项目占总采购项目的比率 设立目的 计算公式 招标项目/总采购项目 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、财务部 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07k 采购不良品及风险损失率（促销、基建、五金开发员） 指标名称 采购不良品及风险损失率 指标定义 不良品及风险造成的损失占总项目金额的比例 设立目的 计算公式 不良品及风险造成的损失总项目金额 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、财务部、工程部、生产项目部 数据收集 采购部 数据来源 采购部、工程部、项目部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07l 合同签订率（促销、基建、五金开发员） 指标名称 合同签订率 指标定义 签订合同的项目占总采购项目的比率 设立目的 计算公式 签订合同的项目/总采购项目 27 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、法务部、财务部 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07m 统计报表报送及时率（采购文员） 指标名称 统计报表报送及时率 指标定义 按时报送次数与报送总次数的比率 设立目的 计算公式 按时报送次数/报送总次数 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 采购部 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07n 统计报表报送准确率（采购文员） 指标名称 统计报表报送准确率 指标定义 准确报送次数与报送总次数的比率 设立目的 计算公式 1-文件报送差错数/报送总次数 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部 数据收集 采购部 数据来源 数据核对 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07o 采购信息维护准确率（采购文员） 指标名称 采购信息维护准确率 指标定义 准确维护次数与需要维护的信息的比率 28 设立目的 计算公式 准确提供次数/需要维护的信息总数 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、计划部、财务部 数据收集 采购部 数据来源 数据核对 计划部 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07p 原材料质量合格率（大宗原料、辅助原料、包装材料开发员） 指标名称 原材料质量合格率 指标定义 合格原材料批次占送货总批次的比例 设立目的 计算公式 不合格原材料批次/送货总批次 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、品保部 数据收集 采购部 数据来源 品保部 数据核对 品保部 统计周期 每月 统计方式 数据 07q 原材料到货及时率（原材料采购经理、原材料采购开发主管、原材料采购开发员） 指标名称 原材料到货及时率 指标定义 按时到货的原材料批次占有效订单总批次的比例 设立目的 计算公式 按时到货的原材料批次/有效订单总批次 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、计划部 数据收集 采购部 数据来源 计划部 数据核对 计划部 统计周期 每月 统计方式 数据 08 工程设备部 08a 设备选型、基建工程及时完成率（工程部经理） 29 指标名称 设备选型、基建工程及时完成率（100%） 指标定义 计划内的设备选型、基建工程项目完成情况 设立目的 按时，保质、保量完成任务 计算公式 规定时间内实际完成项目数/规定时间内计划完成项目数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项完成计划 数据核对 工程部 统计周期 年 统计方式 数据报表 08b 设备管理体系执行率（工程部经理） 指标名称 设备管理体系执行率（100%） 指标定义 各项记录的完整性 设立目的 使设备管理体系健康持续的运行 计算公式 实际稽核项目数/计划稽核项目数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部稽核计划 数据核对 工程部 统计周期 季度 统计方式 稽核统计 08c 生产设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（机电工程师） 指标名称 生产设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（100%） 指标定义 上述所有工作的评估、论证等工作的完成情况 设立目的 使公司生产设备的增加、更新、改造、报废等有法可依，有数可查，降低设 备投资的风险，确保公司生产设备的先进性。 计算公式 计划完成作业项目/实际完成的作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项相关计划、预算 数据核对 工程部 统计周期 月 统计方式 数据报表 30 08d 设备管理体系稽核计划完成率（机电工程师） 指标名称 设备管理体系稽核计划完成率（100%） 指标定义 稽核各事业部执行设备管理体系情况的计划完成情况 设立目的 维护设备管理体系，考核各事业部的业务指标，减少设备运行成本。 计算公式 稽核计划次数/稽核实际次数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部稽核计划 数据核对 工程部 统计周期 半年 统计方式 数据报表统计 08e 新增基建工程计划的完成率（基建工程管理） 指标名称 新增基建工程计划的完成率（100%） 指标定义 在计划内完成新增基建工程所有相关工作的情况 设立目的 保证新增基建工程按时，保质的完成。 计算公式 计划作业项目/实际作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 基建工程计划 数据核对 工程部 统计周期 年 统计方式 数据报表统计 08f 厂房设施的修缮、改造工作的及时完成率（基建工程管理） 指标名称 厂房设施的修缮、改造工作的及时完成率（100%） 指标定义 在计划内完成厂房设施的修缮、改造所有相关工作的情况 设立目的 是公司的厂房设施处于良好状态，并满足生产需要 计算公式 计划完成作业项目/实际完成的作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项相关计划、预算 数据核对 工程部 统计周期 年 统计方式 数据报表 31 08g 动力设备管理体系稽核计划完成率（动力设备管理） 指标名称 动力设备管理体系稽核计划完成率（100%） 指标定义 稽核各事业部执行设备管理体系情况的计划完成情况 设立目的 维护设备管理体系，考核各事业部的业务指标，减少设备运行成本。 计算公式 稽核计划次数/稽核实际次数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部稽核计划 数据核对 工程部 统计周期 半年 统计方式 数据报表统计 08h 动力设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（动力设备管理） 指标名称 动力设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（100%） 指标定义 上述所有工作的评估、论证等工作的完成情况 设立目的 使公司动力设备的增加、更新、改造、报废等有法可依，有数可查，降低设 备投资的风险，确保公司动力设备的先进性。 计算公式 计划完成作业项目/实际完成的作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项相关计划、预算 数据核对 工程部 统计周期 月 统计方式 数据报表 指标名称 固定资产账、物准确率（100%） 指标定义 账面物品与实际物品的符合度 设立目的 公司资产得到完善控制 计算公式 实际物品数/账面物品数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部设备台账 数据核对 工程部 统计周期 半年 统计方式 数据报表 08i 固定资产账、物准确率（工程资料管理员） 32 09 工程技术中心 09a 新增效益目标达成率（中心副主任） 指标名称 新增效益目标达成率 指标定义 课题新增效益计划目标与实际完成的吻合程度 设立目的 反映项目为公司新增效益情况 计算公式 新增效益目标达成率=项目实际带来效益/计划效益 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 人力资源部、财务部 数据收集 人力资源部 数据来源 （新增效益财务统计数字）财务部 数据核对 人力资源部 统计周期 每年一次 统计方式 数据 指标名称 课题经费支持率 指标定义 课题经费计划与实际支持的吻合程度 设立目的 反映部门课题经费的支持情况。 计算公式 课题经费支持率=得到经费支持的课题数/立项课题数 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 财务部 数据收集 人力资源部 数据来源 政府职能部门、公司财务部门、研发中心 数据核对 研发中心 统计周期 每年一次 统计方式 项目批准文件、经费支持文件 跨年度课题第二年评审 09b 课题经费支持率（中心副主任） 09c 精料开发完成率（精料开发主管） 指标名称 精料开发完成率 指标定义 精料开发计划与实际完成的吻合程度 设立目的 反映部门精料开发情况 计算公式 精料开发完成率=实际完成/立项计划完成 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 人力资源部、项目部 数据收集 人力资源部 数据来源 研发中心 数据核对 研发中心 统计周期 每季一次 统计方式 数据 33 指标名称 人员培训完成率 指标定义 人员培训计划和实际培训完成的吻合程度 设立目的 反映研发部门对技术专业人员的培训情况，提升各专业人员业务的能力 计算公式 人员培训完成率=实际达成与计划比值 相关说明 培训包括国家食品方面的法律法规（受训对象包括采购、市场人员、验货 QC） 考核部门 工程技术中心 关联部门 培训发展部、采购部、市场部、品保部 数据收集 培训发展部 数据来源 （人员培训计划、培训效果评估等）培训发展部 数据核对 研发中心 统计周期 每年二次 统计方式 数据 09d 人员培训完成率（标准化主管） 指标名称 技术文件审核准确率 指标定义 反映技术审核准确的文件与受审文件吻合程度 设立目的 反映技术审核准确程度 计算公式 已审文件（符合国家相关标准或法律法规的数量+正确指导生产的技术文 件的数量）/被审核文件数量比值 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 各项目研发部、采购部、品保部 数据收集 人力资源部 数据来源 （被审核技术文件、已审有问题的技术文件）采购部、品保部 数据核对 研发中心 统计周期 每季 1 次 统计方式 数据 09e 技术文件审核准确率（标准化主管） 09f 精料配制差错率（精料管理部经理） 指标名称 精料配制差错率 指标定义 精料配制差错批次与配制批次的比值 设立目的 反映部门对精料配制的准确程度，便于持续改进 计算公式 精料配制差错率=差错精料批次/配制精料批次 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 各项目部（使用部门）、品保。 数据收集 人力资源部 数据来源 （精料配制批次、使用部门或其他部门发现的不合格批次记录）生产项目 部、品保。 数据核对 研发中心 34 统计周期 每月一次 统计方式 数据 09g 保密性（精料管理部经理） 指标名称 保密性 指标定义 KPI 保密指标与实际保密情况的吻合程度 设立目的 反映部门保密管理的执行情况 计算公式 属定性指标 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 数据收集 人力资源部 数据来源 调查 数据核对 研发中心 统计周期 每季一次 统计方式 数据统计或暗访相关人员 09h 技术申报、维护项目完成率（外联主管） 指标名称 技术申报、维护项目完成率 指标定义 技术申报、维护项目计划与实际完成的吻合程度 设立目的 反映技术中心技术申报，维护公司有关荣誉完成情况 计算公式 技术申报、维护项目完成率=实际完成/计划的比值 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 政府职能部门、公司档案室 数据收集 人力资源部 数据来源 （申报记录、档案）研发中心、公司档案室 数据核对 研发中心 统计周期 每年一次 统计方式 数据 09i 执行力、职业道德（研发内勤） 指标名称 执行力、职业道德 指标定义 岗位综合素质指标与实际达到的吻合程度 设立目的 反映该岗位人员与岗位要求的适宜度 计算公式 属定性指标 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 数据收集 人力资源部、研发管理部 数据来源 调查 数据核对 研发中心 统计周期 每季一次 统计方式 数据统计或暗访相关人员 35 10 生产系统 10a-1 产能供应率（营运总监） 指标名称 产能供应率 指标定义 做好生产成本管理，保证及时提供公司销售所需的保证质量、数量符合的 产品。 设立目的 满足生产经营和销售需要 计算公式 产能供应率=完成的产品量/销售计划量（季度） 相关说明 无 考核部门 营运总监 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运总监助理 数据来源 营运系统各职能部门 数据核对 财务部 统计周期 每月每季度 统计方式 数据及趋势图 10a-2 07 年度新产品工艺定型（中试评审合格）数量（立项任务完成率）（营运总监） 指标名称 07 年度新产品工艺定型（中试评审合格）数量（立项任务完成率） 指标定义 在 06 年度为 07 年度投产的符合市场需要的新产品达到投产要求的数量 设立目的 满足 07 年度新产品开发需要 计算公式 已完成的立项任务/计划完成的立项任务 相关说明 公司给出数量标准（或完成率标准） 考核部门 营运总监 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运总监助理 数据来源 工程技术中心 数据核对 人力资源部 统计周期 每季度 统计方式 数据 10b-1 数据、报表汇总及时率（营运总监助理） 指标名称 数据、报表汇总及时率 指标定义 按时汇总次数与汇总总次数的比率 设立目的 保证数据、报表的及时性 计算公式 按时会总的次数/汇总总次数 相关说明 无 考核部门 营运中心 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运中心 数据来源 营运中心 数据核对 营运中心 统计周期 每月一次 统计方式 数据 36 10b-2 交办事项完成率（营运总监助理） 指标名称 交办事项完成率 指标定义 已经完成事项与要求完成的总事项的比率 设立目的 保证交办任务的完成 计算公式 已经完成事项数量/要求完成的事项数量 相关说明 无 考核部门 营运系统 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运中心 数据来源 营运中心 数据核对 营运中心 统计周期 每月一次 统计方式 数据 10c-1 销售计划完成率（生产副总） 指标名称 销售计划完成率 100% 指标定义 销售计划的完成情况 设立目的 反映生产系统完成生产计划、符合销售计划要求的能力 计算公式 计划完成率 =当期完成的实际生产量（吨）／当期销售有效月需求量（吨） 相关说明 无 考核部门 生产副总 关联部门 生产部 、销售部 数据收集 生产计划部 数据来源 生产计划报表 数据核对 销售部 统计周期 每月、每季、每年 统计方式 数据 10c-2 成本控制（生产副总） 指标名称 成本控制 指标定义 吨预算成本与吨实际成本的差异 设立目的 反映成本管理的控制意识和能力 计算公式 ∑各品项的产量*实际单位成本／∑各品项的产量*预算成本 相关说明 ≤1 考核部门 生产副总 关联部门 财务部、生产各部门 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 事业
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KPI关键绩效考核指标库-中层
目 录 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 I 目 录 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 II 目 录 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 III 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工
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房地公司绩效考核咨询方案--关键绩效指标KPI全集
房地产置业公司绩效考核咨询方案 KPI 全集 目 录 第一部分 总经办.............................................................................................4 1.1 总经办主任.................................................................................................................4 1.2 战略管理专员.............................................................................................................5 1.3 公共关系专员.............................................................................................................6 1.4 秘书.............................................................................................................................7 1.5 档案管理员.................................................................................................................8 1.6 总工程师.....................................................................................................................9 第二部分 行政部...........................................................................................10 2.1 行政部经理...............................................................................................................10 2.2 后勤管理员...............................................................................................................11 2.3 物业管理员...............................................................................................................12 2.4 车辆管理员...............................................................................................................13 第三部分 人力资源部...................................................................................14 3.1 人力资源部经理.......................................................................................................14 3.2 薪酬管理员...............................................................................................................16 3.3 培训管理员...............................................................................................................17 3.4 人事管理员...............................................................................................................18 第四部分 IT 部..............................................................................................19 4.1 IT 部经理...................................................................................................................19 4.2 网络管理员...............................................................................................................21 4.3 编程维护...................................................................................................................22 4.4 信息管理员...............................................................................................................23 第五部分 开发部...........................................................................................24 5.1 开发部经理...............................................................................................................24 5.2 市场研究员...............................................................................................................26 5.3 规划管理员...............................................................................................................27 5.4 资料管理员...............................................................................................................28 5.5 项目报批员...............................................................................................................29 5.6 土地管理员...............................................................................................................30 第六部分 采购中心.......................................................................................31 6.1 家居采购部...............................................................................................................31 6.1.1 家居采购部经理...................................................................................................................31 6.1.2 材料工程师...........................................................................................................................32 6.1.3 设备工程师...........................................................................................................................33 6.1.4 资料管理员...........................................................................................................................34 6.1.5 物资管理员...........................................................................................................................35 6.2 工程采购部...............................................................................................................36 6.2.1 工程采购部经理...................................................................................................................36 6.2.2 专业工程师...........................................................................................................................38 6.2.3 工程外联...............................................................................................................................39 6.2.4 资料管理员...........................................................................................................................40 6.2.5 项目经理...............................................................................................................................41 第七部分 财务部...........................................................................................43 7.1 财务部经理...............................................................................................................43 7.2 会计...........................................................................................................................46 7.3 出纳...........................................................................................................................47 7.4 内审员.......................................................................................................................48 7.5 统计员.......................................................................................................................50 第八部分 预算部...........................................................................................51 8.1 预算部经理...............................................................................................................51 8.2 预算师.......................................................................................................................53 第九部分 资金管理中心...............................................................................54 9.1 资金管理中心主任...................................................................................................54 第一部分 总经办 1.1 总经办主任 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划 保证部门工作的计划 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计 性 性、有序性 划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完 成率 确保部门工作目标的 有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数 / 公司战略规划的 保证公司按照正确的 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ 合理性与有效性 规划快速发展 ]处 对公司重大投资 确保理性投资，使投 决策所提建议的 资收益率保持在合理 合理性、科学性 范围 协调公司各部门 保证公司组织间运行 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超 之间关系的力度 的流畅性 过[ ]次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过 [ ] 府、社会公众的良好 次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为 关系 [否决性指标] 公共关系维持的 有效性 提高公司法律服 务水平的力度 严格守法，正确运用 法律手段保护公司的 利益 计划的工作总项数比例不小于[ ]% 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师的 保证公司诉讼活动的 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ 及时性 正常开展 ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼目 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案 标完成的有效度 情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低 于[ ]%；因未能及时采取有效诉讼措施而造成的 损失不超过[ ]元或[否决性指标] 非诉讼业务办理 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理的 提高客户服务意识， 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不 及时性和合理性 增加客户的满意度 当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计划 使公司品牌资产的价 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品 性和有效性 值不断提升 牌的价值增长幅度不低于[ ]% 的及时性 知识产权法律事 务的解决率 企业文化建设的 计划性和完整性 对部门内其他成 员的指导力度 创 建 A“ 以 人 为 本 ， 创新诚信”的企业文 化 提高经理的管理水 平，保证部门工作的 有效性 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行 的次数不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 1.2 战略管理专员 KPI 考核目的 绩效标准 确保公司制定战略规 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次， 划的及时与可操作 战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观信 及时完善调整公司战 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ 息的时效性 略规划 ]份 保证公司重大投资决 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ 策的科学性 ]份 公司战略规划起 草的及时性和规 范性 收集市场信息和 投资信息的准确 性和时效性 对公司投资项目 建议的合理性 充分发挥专业特长， 保证公司投资决策的 正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所 提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提建 使公司年度计划充分 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ 议的合理性和准 与公司目标相吻合 ]条 确性 公司规章制度的 准确性和合理性 制作公司简报的 及时性准确性 公司业务报告分 析的时效性 严密科学的规章制度 可以保证组织的高效 率 及时发布公司信息， 保证内外部交流的畅 通 通过对业务报告的深 入分析，来指导公司 战略、重大投资 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次， 规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超 过[ ]处 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ] 份 1.3 公共关系专员 KPI 考核目的 对外宣传的计划 保证宣传工作的有序 性 性 对外宣传的及时 性、有效性 与政府部门关系 的稳定性和实用 性 通过宣传传达公司信 息，提升公司的公众 形象 绩效标准 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事件没有 宣传的次数不超过[ ]次 通过和政府部门的良 好关系，合理避免公 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不 司运行中的政策性障 超过[ ]次 碍 项目合作公司设 及时快速地办理设立 立手续办理的及 手续，降低有关费用 时性 支出 协助进行公司品 使公司品牌资产的价 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条， 牌建设的力度 值不断提升 品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组织 合理安排公司各种会 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别人提出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用支出比 预期不超出[ ]% 安排的完美性 议、活动，提高组织 效率 的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理的 增强客户服务意识， 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不 及时性和合理性 提高客户的满意度 当的情况不超过[ ]次 1.4 秘书 KPI 公文起草的及时 性和准确性 考核目的 提高公文质量 绩效标准 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次，出错不 超过[ ]处 会议记录的准确 建立完整的会议过程 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议次数不 性 档案 超过[ ]次 会议纪要制作的 及时性和准确性 日常文书工作的 准确性、及时性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达会 议内容 提高文书管理的水平 印章、介绍信使 严把印章、介绍信使 用的准确性、合 用关，避免重大失误 理性 的发生 打字复印工作的 准确性、及时性 提高工作效率 没有按时制作会议纪要的次数不超过[ ]次，纪要 出现错误的次数不超过[ ]次 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的传递催 办失误次数不超过[ ]次 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]， 介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的 次数不超过[ ]次 1.5 档案管理员 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作的 加强档案管理，提高 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计 计划性 档案管理的水平 划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案管 理制度的准确 性、合理性 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ] 使档案管理制度化、 经常化 处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 档案归档分类的 科学化、合理化 公司文件、资料 档案管理的及时 性、稳妥性 合同归档的及时 性 提高档案管理的水 平，科学进行档案分 类，提高查阅速度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超 过[ ]处 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ] 提高公司的管理水 平，做到有章可循、 有据可查 次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资料 丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密次 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 及时了解公司动态， 准确掌握将要或正在 签定的合同，做到及 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次 时归档 合同管理的稳妥 性 提供档案查阅的 及时性、准确性 提高合同管理的水平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标] 发挥资料库的作用， 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配 为公司的各项活动提 合的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低 供档案支持 于[ ]% 1.6 总工程师 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目可 行性研究的重大 通过科学的技术可行 技术问题时所提 性分析，确保项目可 建议的可行性、 行性分析的正确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提 合理化建议不少于[ ]条 合理性 参与规划设计中 的重大技术问题 时所提建议的可 行性、合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划设 计的完美 提出新技术、新 运用前瞻性的专业眼 材料运用规划的 光，保证新材料、新 及时性、科学性 技术的及时正确使用 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招标、 初步设计方案论证、施工图的内部审查、园林施工 图的审查、图纸会审等工作中，所提合理化建议不 少于[ ]条 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不超 过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目施 工中采用的主要 施工技术和方案 保证主要施工技术使 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次，因 用的正确性和科学性 技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投标 总包/分包中所提 确保总包/分包工作 建议的合理性 的有效性 项目管理中所提 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、工 建议的合理性和 见，提高项目管理质 程的质量检查、质量事故和突发事件的处理上，所 时效性 量水平 提合理化建议不少于[ ]条 提高项目管理的质量 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目管理中现 场临建方案审定 的准确性 项目管理中对施 工组织设计和监 理大纲审查的准 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不 超过[ ]处 确性 项目管理施工过 程中对关键分 部、分项工程的 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 保证项目施工和验收 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技 过程中遇到的技术难 术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损失 题能够得到顺利解决 的次数不超过[ ]次 施工方案审查的 准确性 解决项目施工和 验收交接过程中 的重大技术难题 的及时性准确性 第二部分 行政部 2.1 行政部经理 KPI 部门工作的计划性 考核目的 保证部门工作的计划性、有序 性 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 的工作项数/计划的工作总项数比例不 现 小于[ ]% 办公用品以及非生产 用固定资产采购的及 所需办公用品未能及时供应的次数不 确保公司的正常运转 超过[ ]次，非生产用固定资产的采购 价格不超过合理价格的[ ]% 时性、合理性 对非生产用固定资产 防止非生产性固定资产的流 非生产性固定资产流失发生次数不超 管理的妥善性 失 过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 安全保卫工作的有力 确保公司范围内的人身财产 因保卫不力而发生失盗等不良现象次 性 安全 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 车辆管理的科学性、 保证车辆合理使用，安全行 因车辆调度不力而耽误用车次数不超 规范性 施 过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 与公安、交通、消防等 确保后勤保障工作的高效完 因关系处理不当而耽误有关工作的次 部门关系的完善性 成 数不超过[ ]次 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 因物业管理不善而被投诉的次数不超 过[ ]次 因消防不力而发生火灾的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 指导力度 部门工作的有效性 ]%，出错率不高于[ ]% 2.2 后勤管理员 KPI 办公用品采购的及时 性、合理性 考核目的 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次数不 确保公司的正常运转 超过[ ]次，采购价格高于正常合理价 格不超过[ ]% 办公用品发放的准确 确保办公用品准确及时地发 办公用品发放登记漏记次数不超过[ ] 性和有序性 放 次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数不超 过[ ]次，使用中断后未能及时修缮的 水、电、气、电话、等 日常管理的及时性和 保证公用设施的正常运转 次数不超过[ ]次，迟交各种费用次数 不超过[ ]次，误交费用次数不超过[ ] 准确性 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 日常福利工作的合理 提高员工的工作积极性，体 性和计划性 现公司对员工的关怀 是否有日常福利发放的计划，应发而 未发的次数不超过[ ]次，因福利发放 不当而遭员工投诉的次数不超过[ ]次 2.3 物业管理员 KPI 考核目的 设备、设施检修维护 保证公司设备、设施的正常运 的及时性 转 对非生产用固定资产 登记、盘点的经常性、 准确性 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的次数 不超过[ ]次，因未能及时维修而影响 办公的次数不超过[ ]次 防止非生产性固定资产的流 非生产性固定资产错登、漏登的次数 失 超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 对租户服务的及时 提高租户的满意度 因物业管理不善而被投诉的次数不超 过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不到位 而遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管 性、到位性 理不善而给租户或公司造成损失的次 数不超过[ ]次 楼宇卫生清洁工作的 经常性和及时性 保持一个清晰、卫生的办公环 境 公共场所垃圾、杂物未及时清理的次 数不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清 扫的次数不超过[ ]次 2.4 车辆管理员 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合理 最大限度地满足公司用车的 因调度不力而耽误用车的次数不超过[ 性 需要 ]次 车辆维护的及时性、 提高车辆的使用寿命和安全 有效性 性 办理车辆年检等手续 的及时性 ]次，因维护不力而发生事故的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 保证车辆行驶时手续齐全 车辆维护的计划性和 科学维护，合理控制维护费 维护费用的节俭性 用 车辆行驶的安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ 确保车辆行驶过程中的安 全，减少损失 未能按时办理各种车辆手续的次数不 超过[ ]次 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 组织司机进行安全行驶培训的次数不 少于[ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次 车辆管理的科学性、 保证车辆合理使用，安全行 因车辆调度不力而耽误用车次数不超 规范性 施 过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 第三部分 人力资源部 3.1 人力资源部经理 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 划性 提高人力资 源部工作 开展的有序性 人力资源部工作计划 确保人力资 源部各项 的完成率 工作计划制定的成效 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 保证人才发展战略和 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 战略规划的质量 总体战略的匹配 略的条数不超过[ ]条 提出组织结构改进方 确保提出组织结 构改 进方案和岗位职责设 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 计方案符合公司发展 规划 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 案和岗位职责设计方 案的有效性 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资 源部各项 管理制度的顺利实施 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 工作分析、职位评估 用科学的方法，结合 与定岗定编工作的科 学性、合理性 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ 保证科学选人，正确 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 用人 超过[ ]次 确保员工行政 奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 保证员工所 得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 员工奖惩方案的可操 作性 ]处 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 避免《员工手册》内容 完整性 出现遗漏 人力资源有关报告、 为公司重大人事决策 信息的质量 提供信息支持 绩效考核的有效性 保证绩效考核能 充分 反映员工业绩 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ] 条（两者权重各占 50%） 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 促进公司重大人事 问 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 决策的参与程度 题的科学决策 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 3.2 薪酬管理员 KPI 考核目的 绩效标准 了解员工对公司考核 体系运行的意见和建 为进一步改进考核体 收集员工对公司考核体系运行的意见和建 系提供支持 议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进方 案合理有效 改进方案中重要条款被采纳率不低于[ ]% 提高建议报告中考核 被采纳的考核指标数占提出的指标总数的 议报告的质量 指标设计的合理程度 比例不低于[ ]% 指导部门指标分解的 保证部门指标公正、合 未能及时指导部门进行指标分解的次数不 及时性 理地分配到各个岗位 超过[ ]次 岗位绩效综合考核表 提高岗位绩效综合考 主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺 设计的完善性 核表的完善程度 失率不超过[ ]% 岗位综合考核表 确保各部门完整、公正 各部门填写的岗位综合考核表的差错率不 议的程度 提出的公司考核体系 改进方案的质量 年度考核指标建 地填写岗位综合考核 超过[ ]% 填写的有效性 表 员工绩效考核工作的 保证员工的绩效考核 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次 及时性 工作如期完成 数不超过[ ]次 考核兑现结果计算的 准确性 准确计算各部门及每 个员工的考核兑现结 果 各部门及每个员工的考核兑现结果计算差 错率不超过[ ]% 考核分析报告的全面 提高考核分析报告的 考核分析报告中出现遗漏的条数不超过[ ] 性 完善程度 条 实现公司对拟激励重 部门副经理对奖金发放办法及福利发放办 点进行有效激励 法提出意见的条数不超过[ ]条 奖金、福利发放办法与 公司激励目标的一致 性 员工工资表编制的准 保证准确地发放 所编制的工资表出现错误的次数不超过[ ] 确度 员工薪酬 次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数的 避免各项保险基数出 现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发现错 拖延上交各项保险费用及办理相关手续的 及时性 保证及时为员工提供 社会保障 审核员工出勤及各种 准确记录员工的出勤 审核员工出勤及各种休假记录出现差错的 休假情况的有效性 及各种休假情况 次数不超过[ ]次 准确性 办理各项保险手续的 误的次数不超过[ ]次 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 3.3 培训管理员 KPI 考核目的 培训需求预测的准 确保对最大限度地满 确性 足培训需求 培训工作计划的完 确保公司年度或短期 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数 成率 培训工作计划制定的 /计划的工作总项数比例不小于[ ]% 绩效标准 培训需求预测与实际培训差别不高于[ ]% 成效 岗位培训标准的合 理性 提升岗位培训的质量 岗前、岗位、应知 确保各项培训工作达 应会培训的有效性 到预期效果 培训评估工作的及 时性 提高培训管理水平 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大 的条款数不超过[ ]条 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培 训总结的次数不超过[ ]次 因配合不力而遭到培训老师投诉的 配合培训工作的力 保证培训工作按计划 度 完成 计划、总结等材料 保证计划、总结、交流 材料等重要文字材料 起草的及时性 职业生涯方案设计 的实用性 次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标] 及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人的 发展 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起 草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过[ ] 次 3.4 人事管理员 KPI 各种人事管理制度 的完善程度 考核目的 绩效标准 确保 有关 人力 资 源 各 人事管理制度出现遗漏或失误的 个环 节工 作的 顺利 开 展 次数不超过[ ]次 部门经理对年度用人计划提出意 年度用人计划的合 理性 保证公司的用人需求 人事手续办理的准 确保 准确 无误 地办 理 确性 有关人事手续 内部竞聘工作开展 确保 内部 竞聘 工作 按 见的条数不超过[ ]条 办理有关人事手续的差错率不超过[ ]% 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘工作 的规范性 公司 有关 规定 及程 序 顺利完成 的次数不超过[ ]次 外部招聘前期准备 保证 外部 招聘 工作 顺 因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行 工作的有效性 利进行 的次数不超过[ ]次 参加各类招聘会的 提升 公司 外部 招聘 人 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不少于[ 力度 才的质量 ]次 充分 保证 职称 评定 的 因职称评定而出现的员工投诉次数不超过 [ ] 客观公正性 次 避免 出现 不必 要的 劳 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ] 资合同纠纷 次，或为[否决性指标] 管理人事档案规范 避免 人事 档案 出现 遗 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不 性 漏、丢失等现象 超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理部门印章的力 保证 部门 印章 的合 规 出现部门印章滥用的次数不超过[ ]次，或为 度 使用 [否决性指标] 职称管理工作 的准确性 员工对劳资合 同管理工作的 满意度 保证员工的投 处理员工投诉、争议 的及时性 诉、争议得到及 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次 时处理 第四部分 IT 部 4.1 IT 部经理 KPI 部门工作的计划性 考核目的 保证部门工作的计划 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级审核 性、有序性 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 成。已完成的工作项数/计划 的工作总项数比例不小于[ ] % 制定公司信息化管理 规划的合理性 国家政策及其他信息 收集的及时性、完备 性 公司应用软件系统开 发与应用的及时性、 有效性 提高公司信息应用化水平 为公司的经营决策提供政策 支持 全面提高公司各部门办公自 动化的水平，提高工作效率 规划在执行过程中出现的不合理现象 不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过[ ]%，政 策出台后[ ]天内收集并加入公司资料 库 提出应用软件系统开发的可行性报告 不少于[ ]次，对已开发系统的使用率 不低于[ ]% 计算机硬件购置的合 在充分满足需求的前提下把 对于购置的计算机硬件未达到使用效 理性，维护的经常 采购、维护预算控制在最低最 果的情况不超过[ ]次，维护的费用不 性、及时性 合理的范围内 超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划的 建立信息丰富的公司网站， 公司网站规划执行中重大不合理之处 创新性、完整性 加大与公众的交流 不超过[ ]处 市场信息库、承包商 数据库、供应商数据 库建设的完整性，信 息更新的及时性、准 提高信息资料库的应用水平 资料库的更新每月不少于[ ]条，资料 库录入的信息错误不超过[ ]处 确性 公司网页信息的丰富 及时向外发布公司最新动 性、更新的及时性 向，提高浏览的新颖度 公司计算机应用及网 络培训的有效性、经 常性 每天都要更新，未有更新的天数不超 过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人 全面提高公司员工的计算机 组织培训每年不少于[ ]次，受训员工 应用水平及网络知识水平 的满意率不低于[ ]% 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 指导力度 部门工作的有效性 ]%，出错率不高于[ ]% 4.2 网络管理员 KPI 制定公司网络管理规 划的合理性 对计算机硬件购置所 提建议的合理性 考核目的 提高公司网络化应用水平 在充分满足需求的前提下把 采购、维护预算控制在最低最 合理的范围内 绩效标准 规划在执行过程中出现的不合理现象 不超过[ ]处 对购置的计算机硬件提出合理化建议 不少于[ ]条 公司网站建设规划的 建立信息丰富的公司网站， 公司网站规划执行中重大不合理之处 创新性、完整性 加大与公众的交流 不超过[ ]处 市场信息库、承包商、 供应商数据库建设的 完整性，信息更新的 及时性、准确性 公司网络系统、服务 器、工作站的安全运 行合格率 公司网络系统、服务 器、工作站的病毒防 护安全性 公司网页信息的丰富 性、更新的及时性 公司计算机应用及网 络培训的有效性、经 常性 提高信息资料库的应用水平 监控、维护公司信息系统工作 畅通 资料库的更新每月不少于[ ]条，资料 库录入的信息错误不超过[ ]处 公司信息系统无故障运行率不低于[ ] % 防病毒软件的安装率不低于[ ]%，防 杜绝病毒对公司信息系统造 病毒软件的及时率更新不低于[ ]%， 成损失 遭病毒侵害的设备恢复率不低于[ ]% （三者权重各占三分之一） 及时向外发布公司最新动 向，提高浏览的新颖度 每天都要更新，未有更新的天数不超 过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机培训的 全面提高公司员工的计算机 人员覆盖面不低于[ ]%，公司员工对 应用水平及网络知识水平 计算机培训的不及时与不到位的投诉 不超过[ ]次 4.3 编程维护 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应用 提高公司计算机应用软件的 规划在执行过程中出现的不合理现象 软件规划的合理性 普及程度 不超过[ ]处 公司应用软件系统开 发与应用的及时性、 有效性 对计算机硬件购置所 提建议的合理性 全面提高公司各部门办公自 动化的水平，提高工作效率 提出应用软件系统开发的可行性报告 不少于[ ]次，对已开发系统的使用率 不低于[ ]% 在充分满足需求的前提下把 对于购置的计算机硬件未达到使用效 采购预算控制在最低最合理 果的情况不超过[ ]次，采购的费用不 的范围内 超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ]天，无法 软件运行故障排除率 及时解决问题，保证工作 及时排除的故障数不超过[ ]起（两者 权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%， 问题出现时，技术人员到位时间不超 计算机硬件系统维护 保障公司员工运用计算机的 的经常性、及时性 工作效率和效果 过[ ]（视公司具体情况确定时间）， 平均排除故障时间不超过[ ]天，无法 及时排除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的投诉 不超过[ ]次 4.4 信息管理员 KPI 信息管理工作的计划 考核目的 加强信息管理，提高 性 信息管理的水平 起草公司信息管理制 度的准确性、合理性 使信息管理制度化、经常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审核发 现所制定计划中缺失的重要内容不超 过[ ]处 起草的制度在审核时发现的 明显问题不超过[ ]处，信息 管理制度在实际操作中发现 不合理之处不超过[ ]处 市场信息、承包商信 息、供应商信息收集 的及时性、准确性 为建立资料库提供直接的信 各种信息的收集每月不少于[ ]条，收 息资料支持 集的信息准确率不低于[ ]% 对政府政策文 件收集的及时 性、完备性 图书资料管理的科学 化、合理化 及时把握国家的政策动向， 为公司决策提供政策依据 对政府新发布的政策信息的收集不迟 于发布日[ ]天，因未有收集而对公司 决策造成影响的次数不超过[ ]次 严格把握图书的质量，为公 购置的图书资料，不符合公司实际需 司各部门的工作提供图书资 求的不超过[ ]本，图书资料的丢失不 料支持 超过[ ]本 第五部分 开发部 5.1 开发部经理 KPI 考核目的 保证部门工作的计划 部门工作的计划性 性、有序性 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 政策、土地等信息收 准确了解市场行业动向，为 绩效标准 上级审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 集的全面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提 建议的合理性 为公司选择好的项目打下好 的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全面 性、准确性 项目初步可行性分析 的全面性、准确性 对项目详细可行性分 析所提建议的可行 性、合理性 对土地招投标（ 或协 议合作谈判）所提建 确保机会研究的正确性 为进一步的立项奠定基础 详细可行性分析是项目立项 的重要前提 确保获取土地的客观稳妥性 议的合理性 通过公司各方参加的机会研究论证的 比例不低于[ ]% 可行性分析能通过专家论证的几率不 低于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ]条 对土地招投标所提合理化建议不得少 于[ ]条 建立与政府有关部门的良好 关系，提高报批效率 土地报批所用时间不超过[ ]天，需作 加强对规划设计单位的考 对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位 位考察的力度 核，提高规划设计的水平和 质量 选择中出现违规现象不超过[ ]次，或 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 保证勘察、设计合同的科学、 勘察、设计合同在执行过程中所发现 合理 的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书 提高初步规划建议书的质量 的全面性、合理性 水平 组织进行拆迁工作的 力度 为工程的顺利施工作好前期 准备工作 对营销规划建议的合 理性 对营销规划提出专业化的建 议 组织审核规划设计方 案的力度 提高规划设计方案的设计水 平 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ] 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 办理土地报批手续的 及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 对施工图所提建议的 合理性 重大修改不超过[ ]处 为[否决性指标] 项目初步规划建议书在论证时发现的 错误不超过[ ]处，未通过的次数不超 过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天， 拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 处 四方验收所提建议的 保证按照标准完成工程质量 合理性 验收 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于 指导力度 部门工作的有效性 [ ]%，出错率不高于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ]条 5.2 市场研究员 KPI 对房地产市场需求分 析及预测的科学性、 准确性 考核目的 充分把握房地产市场的基本 趋势，提高项目开发水平 绩效标准 对房地产市场需求分析和预 测准确度不低于[ ]% 政策、市场等信息收 准确了解各种信息，为项目 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 集的全面性、时效性 科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提 为公司选择好的项目打下好 建议的合理性 的基础 项目的机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 初步可行性分析的全 面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 对项目详细可行性分 析所提建议的可行 性、合理性 项目规划建议书制定 所提建议的科学性、 准确性 对项目总体策划书所 提建议的可行性、合 理性 对规划设计方案制定 所提建议的科学性与 实用性 配合销售部门进行销 售工作的力度 办理项目销售许可证 和项目产权的及时性 所提合理化建议不少于[ ]条 通过公司各方参加的机会研究论证的 比例不低于[ ]% 可行性分析能通过专家论证的几率不 低于[ ]% 详细可行性分析是项目立项 的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现重 保证项目整体规划方案的制 定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理化 项目总体策划书是详细指导 规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ] 保证规划设计方案的高水平 高质量 对规划方案建议书所提合理化建议不 保证销售工作的顺利开展 保证销售工作的顺利开展 大疏漏不超过[ ]处 建议不少于[ ]条 处 少于[ ]条 销售部门对配合工作的满意度不低于 [ ]% 手续办理的一次通过率不低于[ ]%， 手续办理不超过[ ]天 编写项目决策总结的 保证能不断总结提高项目决 项目决策总结报告的一次通过率达到 科学性、前瞻性 策水平 [ ]%，报告的评分不低于[ ]分 5.3 规划管理员 KPI 考核目的 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ] 规划、设计信息收集的全 准确了解各种信息，为项目科学 面性、时效性 决策奠定基础 对项目详细可行性分析所 详细可行性分析是项目立项的重 详细可行性分析经专家论证 提建议的可行性、合理性 要前提 时发现重大疏漏不超过[ ]处 项目规划建议书制定的科 保证项目整体规划方案的制定有 学性、准确性 一个好的指导依据 对项目策划书所提建议的 可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规划 设计的文件 项目规划建议书制定时，所 对规划设计方案制作的沟 保证规划设计方案制作的顺利完 能准确反映规划设计思路， 通和控制 成，保证设计质量 出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 条，信息收集的准确率不低 于[ ]% 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ] 处 提合理化建议不少于[ ]条 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 代表公司与设计单位沟通 准确传达公司的设计意图，确保 数不超过[ ]次，因沟通不当 交底的准确性、合理性 施工图的完美性 而延迟时间的次数不超过[ ] 次 规划设计单位招标选择时 所提建议的合理性、及时 性 对规划方案制定所提建议 的科学性与实用性 对制作初步设计方案所提 建议的合理性 对施工图所提建议的合理 性 园林设计方案所提建议的 科学合理性 参与图纸会审和设计变更 工作的力度 对市政设计所提建议的合 理性 项目验收所提建议的合理 性和配合的及时性 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 保证规划设计方案的高水平高质 量 对规划方案建议书所提合理 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 议不少于[ ]条 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 保证按照标准完成工程质量验收 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ]天 房产面积预测的准确性达到[ 房产面积预测的准确性和 测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 ]%，未能及时进行测绘、产权 证办理的次数不超过[ ]次， 出错率不高于[ ]% 销售部门的配合工作的满 意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 手续办理的一次通过率不低 办理项目销售许可证和项 目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 于[ ]%，手续办理不超过[ ] 天 编写项目规划设计总结的 保证能不断总结提高规划设计水 科学性、前瞻性 平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到[ ]%，报告的 评分不低于[ ]分 5.4 资料管理员 KPI 考核目的 绩效标准 部门信息收集和整理 的及时性 为项目决策和规划设计 提供信息支持 每月信息收集的数量必须多于[ ]字，收 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 开发过程资料及文件 的管理与归档工作的 有序性 保证图纸管理的有序 保证开发过程资料的完 整保存 集信息的质量和整理必须达到要求 图纸的整理归档整齐有序，收发登记记录 完备，差错不超过[ ]处 资料文件的整理归档整齐有序，登记记录 完备，差错不超过[ ]处 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ] 部门网页建设和信息 库的维护和整理 保证公司内信息共享 部门收发文管理的效 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发文 率 有序保存 记录完备、及时，差错不超过[ ]处 提高项目报批人员的报 批效率 施工图强制性送审的一次通过率不低于 [ 字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 施工图强制性送 审的及时性、快 速性 ]%，手续报批不超过[ ]天 保证项目决策和规 参与市场调研，提出 建议的合理性 划设计的市场适应 性 提出建设性意见不少于[ ]处 5.5 项目报批员 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续的 提高项目报批人员的报 项目登记手续报批的一次通过率不低于 [ 及时性、快速性 批效率 ]%，手续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批的 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 [ 及时性、快速性 批效率 六图二书送审的及时 提高项目报批人员的报 六图一书送审的一次通过率不低于[ ]%， 性、快速性 批效率 审批不超过[ ]天 办理建设用地规划许 提高项目报批人员的报 办理许可证的一次通过率不低于[ ]%，手 可主的及时性 批效率 续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批的 及时性、快速性 ]%，方案报批不超过[ ]天 提高项目报批人员 初步设计方案报批的一次通过率不低于 [ 的报批效率 ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划许 可证的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ] 协调征求市政及公用 部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 园林方案报批的及时 性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ]%， 配合拆迁工作的力度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作中 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ ] 的资料的准确性 通过 处 天 个，并及时反馈意见 手续报批不超过[ ]天 户的投诉率不超过[ ]% 5.6 土地管理员 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 办理土地使用合同的 及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 手续报批不超过[ ]天 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地 招投标的力度 土地资源 谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地 评估的力度 土地资源的价值 评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁 配合现场六通一平的 力度 利用自身关系资源，做 好六通一平的外围工作 土地决策的准确率不低于[ ]% 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ ]% 户的投诉率不超过[ ]% 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 第六部分 采购中心 6.1 家居采购部 6.1.1 家居采购部经理 KPI 考核目的 保证部门工作的计划 部门工作的计划性 性、有序性 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 成。已完成的工作项数/计划 的工作总项数比例不小于[ ] % 供应商资料库建设的 科学性、及时性 建立完善的供应商资料库， 为供应商的选择提供信用支 持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条， 明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定的 推动项目采购工作的顺利进 计划在执行过程中发现不足之处不超 准确性、科学性 行 过[ ]处 对采购标书制定所提 保证项目采购的科学性，易 对采购招投标标书制定所提合理化建 建议的合理性 于控制成本、质量 议不少于[ ]条 邀标单位选择的公正 选择好的邀标单位是确定最 在选择邀标单位时受到投诉不超过[ ] 性、合理性 终供应商的基础 次 未按合同进行采购的次数不超过[ ] 采购执行过程中的严 保证采购按照合同约定的内 次，实际采购费用超出预算不超过[ ] 肃性、严格性 容进行 %，对供应商考核出现失误次数不超 过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的不合 进行采购合同谈判的 科学性 保证采购合同的科学、合理 对材料设备供应商进 客观公正地评价供应商，便 对供应商的初审、考察有失公正之处 行初审、考察以及评 于选择供应商时的科学决 不超过[ ]次，评价考核的准确率不低 价考核的客观公正性 策，以及准确考核供应商 于[ ]% 监督材料设备采购合 保证供应商按照合同履行义 供应商未履行合同而未能及时被发现 同履行的力度 务 的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案的顺 在项目规划设计方案的制定过程中所 利完成 提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真完全 在设备材料进场检查及试验中所提合 履行合同 理化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方案 建议的合理性、实用 性 在设备材料进场检查 及试验中所提建议的 合理性 在项目前期设计规划 中的设备选型时所提 为项目规划提供合理建议 建议的合理性 对供应商评价考核的 公正性、全面性 保证供应商认真履行合同 理之处不超过[ ]处 在前期规划设备选型时所提合理化建 议不少于[ ]条 未按规定进行考核的次数不超过 [ ] 次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活动 的监督力度 对确定总包单位的采 购权限时所提建议的 合理性 规范总包单位的采购活动 保证项目前期工作的顺利进 行 总包单位采购活动出现违规而没有被 及时发现的次数不超过[ ]次 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 指导力度 部门工作的有效性 ]%，出错率不高于[ ]% 6.1.2 材料工程师 KPI 供应商资料库建设的 科学性、及时性 项目总体采购计划制 定时所提建议的合理 考核目的 建立完善的供应商资料库， 为供应商的选择提供信用支 持 保证总体采购计划的 绩效标准 供应商资料库更新速度不少于[ ]条， 明显错误不超过[ ]处 在项目总体采购计划制定时所提合理 科学性、实用性 化建议不少于[ ]条 编写科学严密的采购标书是 标书制定时，对专业部分条款所提合 采购成功的第一步 理化建议不少于[ ]条 为建立高质量的供应商资料 对供应商考核与评价所提合理化建议 库打下基础 不少于[ ]条 邀标单位资格审查的 选择好的邀标单位是确定最 在选择的邀标单位中明显不符合要求 严格性、合理性 终供应商的基础 的不超过[ ]个 对合同变更所提建议 对合同变更条文进行仔细审 对合同变更所提合理化建议不少于[ ] 的合理性 查，使其更合理化 条 性 标书编写过程中，对 专业部分条款所提建 议的合理性 对供应商考核与评价 所提建议的客观公正 性 竣工材料验收时所提 建议的合理性、及时 性 确保整体工程质量，使合同 正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ] 条，验收失误次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 参与招标、答疑、评 标、谈判等活动所提 建议的合理性 对总包单位材料采购 活动的监督力度 保证招标工作的客观公正必 性 规范总包单位的采购活动 所提合理化建议不少于[ ]条 总包单位采购活动出现违规而没有被 及时发现的次数不超过[ ]次 在项目前期对总包单 位的合同签订中确定 保证项目前期工作的顺利进 采购权限时所提建议 行 所提合理化建议不少于[ ]条 的合理性 6.1.3 设备工程师 KPI 供应商资料库建设的 科学性、及时性 项目总体采购计划制 定时所提建议的合理 考核目的 建立完善的供应商资料库， 为供应商的选择提供信用支 持 绩效标准 供应商资料库更新速度不少于[ ]条， 明显错误不超过[ ]处 保证总体采购计划的科学性、 在项目总体采购计划制定时所提合理 实用性 化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划制 推动项目采购工作的顺利进 计划在执行过程中发现不足之处不超 定的准确性、科学性 行 过[ ]处 编写科学严密的采购标书是 标书制定时，对专业部分条款所提合 采购成功的第一步 理化建议不少于[ ]条 为建立高质量的供应商资料 对供应商考核与评价所提合理化建议 库打下基础 不少于[ ]条 邀标单位资格审查的 选择好的邀标单位是确定最 在选择的邀标单位中明显不符合要求 严格性、合理性 终供应商的基础 的不超过[ ]个 进行设备验收的准确 在设备验收时严格把关，确 设备验收时所提改进建议不少于[ ] 性 标书编写过程中，对 专业部分条款所提建 议的合理性 对供应商考核与评价 所提建议的客观公正 性 条，验收失误次数不超过[ ]次，或为 性 保产品合格 对合同变更所提建议 对合同变更条文进行仔细审 对合同变更所提合理化建议不少于[ ] 的合理性 查，使其更合理化 条 确保整体工程质量，使合同 竣工时对设备的验收所提合理化建议 正常履行 不少于[ ]条 竣工设备验收时所提 建议的合理性、及时 性 在项目前期设计规划 中的设备选型时所提 为项目规划提供合理建议 建议的合理性 [否决性指标] 在前期规划设备选型时所提合理化建 议不少于[ ]条 6.1.4 资料管理员 KPI 资料管理工作的计划 性 考核目的 加强资料管理，提高 资料管理的水平 绩效标准 有无资料管理工作计划，上级审核发 现所制定计划中缺失的重要内容不超 过[ ]处 起草的制度在审核时发现的 起草部门资料管理制 度的准确性、合理性 明显问题不超过[ ]处，资料 使资料管理制度化、经常化 管理制度在实际操作中发现 不合理之处不超过[ ]处 每月部门网页内容的更新充实不少于[ 部门网页建设和信息 库的维护和整理 保证公司内信息共享 供应商信息收集的及 时性、准确性 为建立供应商资料库提供直 接的信息资料支持 各种信息的收集每月不少于[ ]条，收 新材料、新设备 为公司的技术创新奠定好的 新材料、新设备信息的收集每月不少 基础 于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ] 信息收集的及 ]字,对部门信息库的建设的支持及时 到位，满意度不低于[ ]% 集的信息准确率不低于[ ]% % 时性、准确性 6.1.5 物资管理员 KPI 进场物资数量检验的 考核目的 保证进场物资能全部 准确移交 准确性 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失 能完备、及时地完成 保证帐目和物资能完全对 入库登记手续 应， 误次数少于[ ]次,提供入库 服务的满意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 类、保管、清点 保证物资能保管良好、归类清 晰 对物资保管良好，出现损坏率低于[ ] 能完备、及时地完成 保证物资能够及时供应，并 对供应的数量、责任人做好 办理出库手续完备，出现失误次数少 追溯记录 [ ]%。 保证帐物相符，作为成本核 保证帐物能够对应，出现的差错少于[ 算的依据 ]处 出库和发放手续 做好物资管理台帐保 证能准确反映帐、物 的进、出、存情况 及时、完整地向 计财部上报物 资统计数据 为计财部进行成本核算提供 支持 %，物资归类管理整齐 于[ ]次，提供出库服务的满意度高于 统计数据上报时间按规定不超过 [ ] 天，提供的统计数据出现的差错少于[ ]处。 6.2 工程采购部 6.2.1 工程采购部经理 KPI 考核目的 绩效标准 工程采购部工作的计 保证部门工作的计划 划性 性、有序性 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实 现 组织参与项目决策和 规划设计阶段所提建 保证决策和规划设计的质量 议的合理性 有无年度、季度工作计划，上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过[ ]处 已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ]条，配合上 出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监理 选择好的总包、分包、监理单 招标所提建议的合理 位是保证工程质量的重要环 性 节 进行施工、监理合同谈 判的科学性 保证施工、监理合同的科学、 施工、监理合同在执行过程中所发现 合理 的不合理之处不超过[ ]处 对总包、分包、监理招投标所提合理化 建议不少于[ ]条 因人员配置不合理而遭投诉次数不超 组织成立项目组的科 合理配置项目组构成人员， 过[ ]次，因对项目组的专业分工和任 学性、公正性 做好项目管理工作 务落实不合理受到投诉的次数不超过 [ ]次 项目管理目标编制的 科学性、合理性 科学合理的项目管理目标是 做好项目管理的前提 项目目标考核的客观 通过严格的考核，保证项目 性、公正性 组积极做好各项工作 开工前准备工作的力 度 及时的检查保证项目施工的 及时顺利进行 因检查督促力度不够而出现问题不超 对施工组织设计和监 准确审查是做好项目管理的 所提合理化建议不少于[ ]条，因审查 理大纲审查的准确度 基础性工作 不力出现的不合理之处不超过[ ]处 为顺利施工打下良好的基础 提出合理化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交底 工作的严密性 协调内外部关系的力 度 为项目施工创造条件 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目质量、成本、工期、安全、费用等 目标要逐项考核，考核失误之处不超 过[ ]处 过[ ]次 因提内外部关系协调不好而对工程开 展制造的延误不超过[ ]次 项目进展情况公布的 准确公布项目进展情况，让 未能及时公布的次数不超过[ ]次，公 及时性 各部门及时了解进度 布有误不超过[ ]次 对项目进度质量 进行巡查的及时 保证项目按计划进行，达到 标准 性 未能及时发现的问题不超过[ ]处 质量事故和突发事件 及时解决问题，保证项目及 未能及时处理的次数不超过[ ]次，处 处理的及时性 时安全地进行 理不当不超过[ ]次 组织项目检查验收工 准确确定工程的施工质量， 验收时没能及时发现的问题不超过[ ] 作的力度 是否达到预期目标 处，或为[否决性指标] 对各合同单位合同履 保证各合同单位完成合同目 因监督不力而使合同单位的差错不超 行的监督力度 标 过[ ]处 协调市政设计和施工 的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失误不 超过[ ]次 项目建设总结的全面 保证项目管理模式的完善和 项目建设总结所提交报告质量评分不 性 提高 低于[ ]分 对部门内其他成员的 提高经理的管理水平，保证 部门内成员工作目标的完成率不低于 管理力度 部门工作的有效性 [ ]%，出错率不高于[ ]% 6.2.2 专业工程师 KPI 考核目的 进行工程管理方面的 可以不断提高工程采购部的 政策法规和专业技术 专业技术水平，掌握最新信 动向信息收集的完备 息，更好地做好工程管理工 性、经常性 作 对项目规划设计方案 建议的合理性、实用 性 绩效标准 对于新出台的政策法规，知晓时间不 得迟于[ ]天，技术信息收集每月不得 少于[ ]条 保证最佳规划设计方案的顺 在项目规划设计
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KPI-绩效管理体系
一、绩效管理浅析 1.1 绩效管理的相关定义 绩效： 是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果，能 够以准确客观的方法进行记录或评定； 绩效考核： 为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目 标而开展的信息收集、汇总和分析等方法及过程； 绩效管理： 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩 用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战 略以及目标的一种正式管理活动。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 1 一、绩效管理浅析 1.2 企业绩效管理的架构： 绩效 改进 绩效 奖惩 绩效 沟通 绩效考核只是绩效管 理中的一个敏感的环 节 绩效考核 绩效计划实施 / 绩效风险预防 目标与计划分解 / 绩效计划制定 绩效承诺 年度经营目标和计划 企业战略 企业使命和愿景 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 2 一、绩效管理浅析 1.3 绩效考核与绩效管理的区别 一个完整的管理过程 绩效考核 管理过程中的局部环节 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 关注信息沟通与绩效提高 关注于判断和评估 绩效管理 事先的沟通与承诺 事后评价 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 3 2 绩效管理实践中的十大关系 : 理清如下十个常见关系对推动新城房产的 绩效管理工作优化将至关重要。 2.1 组织绩效和员工绩效的关系 组织绩效 提供依据 员工绩效 归宿 关注点 运用 方法 企业资源配置的合理性 企业资源使用的有效性 企业成长性 员工行为合规化 人员与岗位的适配性 员工工作的效能性 员工发展的持续性 经营计划和管理提升计划： 目标制定分解 计划执行监督 计划调整纠偏 计划完成情况考核 员工行为规范考核 员工工作过程与结果考核 员工周边绩效考核 员工能力和技能考评 员工发展潜力考评 绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支，而是公司运营管理不可缺 少的管理功能，是每一个管理者的基本责任与义务。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 4 一、绩效管理浅析 1.8 中国企业绩效管理方法的演进 对公司财务 规范化、透 明化管理要 求较高 对公司管理 规范化要求 较高 一切向钱 看，导致 组织失控、 涸泽而渔 现象发生 不能计件 的就没法 考 大锅饭 无考核 77 计件 考核 忽视了企业 基础设施建 设和后备力 量培养 考核成本 高，容易 滋生“老 好人”现 象 计划与任务 完成率考核 87 人力资源管理时代 人事管理时代 静态管理 化管理 80 BSC+KPI 考核 360 度 德能勤绩效廉考核 承包制 考核 EVA 考核 规范化管理 精细化管理 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 92 95 01 01 代人 力 资 源 管 理 时 精益 5 2 绩效管理实践中的十大关系 2.2 目标管理与绩效管理的关系：应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人 员的绩效目标，以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性。 公司战略和远景 年度目标 月度目标 公司级绩效 适合战略的组织 部门（子分机构） 级绩效 部门 / 机构 使命 / 职责 指 标 分 解 部门年度目标 指标分解 员工级绩效 岗位职责 年度绩效考核 指 标 分 解 部门月度目标 指标分解 岗位年度目标 员工月度目标 季度绩效小结 月度绩效考核 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 绩效兑现 目标实施 6 2 绩效管理实践中的十大关系 2.3 计划管理与绩效管理的关系：对于房地产企业要高度保证绩效计划与房地产开发 计划（通常是跨年度的）的高度一致，将房地产开发计划的各重要节点达成率落实于 各公司 / 部门绩效计划，并在考核权重上占据统治性地位。 9月 10 月 11 月 土地获取 12 月 策划 1月 设计 2月 3月 采购 工程 4月 5月 销售 6月 示 例 入伙 项目发展 工程设计 成本采购 分项计划考核节点 工程建设 营销推广 客户服务 年度考核节点 项目考核节点 物业管理 资金保障 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 7 2 绩效管理实践中的十大关系 2.4 职能部门和业务部门在绩效管理中的关系： 职能部门（行政、人事、财务管理部门）：对企业基础资源配置的供给及时性、合理性承担 责任，并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任。 考核职能部门的四类核心指标： a. 资源到位及时率 : 如融资计划达成率、人员到位及时率 b. 资源品质改善率：如人员年度考核优良率 c. 资源获取成本降低率：如万元薪酬利润率（人均利润贡献率）、财务费用控制率 d. 资源保持能力：如核心岗位人员流失率 业务部门（设计、工程、销售管理部门）：对企业基础资源使用的有效性和产出数量、质量、 交期承担责任： 考核业务部门的四类核心指标： a. 生产任务及时完成率 : 节点延误率 b. 品质优良率：如客户评价满意率、（分项工程）一次验收合格率 c. 资源使用合理性：成本控制目标达成率 d. 不良风险控制率：百万元产值重大安全事故率、百万元产值重大质量事故率、 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 8 2 绩效管理实践中的十大关系 2.5 绩效考核的主体与客体关系 理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，绩效管理体系应进一步当澄清如下主客 体关系，要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理： 站在客户角度考企业：以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制 定和考核，避免内部导向； 站在全局考局部：以公司经营计划和项目总体计划的进度、成本控制、经营收益目标为标 尺考核各部门 / 子分机构的工作； 站在一线考二线：站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献； 站在下游考上游：以项目开发价值链下游角色的满意度考核上游角色； 站在被服务方考服务方：以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评。 总之，部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献，以对项目开发 工作的支持的产品服务质量、服务及时性、服务满意度作为核心评价指标。其他考核必须服从于项目 绩效考核，而决不能冲淡这一核心主题。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 9 2 绩效管理实践中的十大关系 2.6 业务部门与人事管理部门间的关系 企业中真正的绩效管理责任人是公司、项目和部门各级管理人员，绩效考核的首要目的是为 完成本部门的经营任务，而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划、做考核。只有各 级业务部门成为绩效的主人，自觉承担起绩效规划、计划、监控、评价和改进的责任，绩效 管理才能真正发挥应有的作用： 组织制定公司业务绩效目标和绩效计划； 监控业务绩效计划执行情况； 发现绩效计划执行偏差，提出调整、改进措施； 监督调整、措施的执行情况。 各 业 务 部 门 负责根据公司目标和计划分解，结合部门工作计划制定绩效计划； 负责监控本部门的绩效实现情况； 对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价； 负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动； 主动优化绩效考核指标体系和考核方法。 人 部事 门管 理 根据业务部门绩效考核结果，审核员工绩效考核结果； 根据既定方法计算各部门和员工考核得分； 根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔、配置、培训和晋升工作。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 计 划 门管 理 部 10 2 绩效管理实践中的十大关系 2.7 考核层级与考核周期的关系 管 理 层 级 月考 季核 半 / 年度总评 高管团队 部门 / 子分机 构级管理人员 A B 目标计划考核： PPI 和部门建设 C D E 价值贡献考核： 基于 BSC 主管 / 工程师 等 工作任务考核： 基于 KPI 短期（月度） 期） 职业行为考评： 基于 BPI 经营管理素质考评： 基于胜任力 业务素质考评： 基于任职资格 中期（月度 / 季度） @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 长期（年度 / 战略周 考核周期 11 2 绩效管理实践中的十大关系 2.8 业绩考核与人员考评的关系（考核与员工激励的关系） 业绩考核 —— 客观性、及时性、准确性、均衡性、持续改进，强调价值诉求； 人员考评 —— 全面性、发展性、谨慎性 ，带有一定的主观性，强调素质要求。 狭义的绩效考核 业绩考核 广义的绩效考核 绩效考核 以 事 观 人 经营目标考核 计划任务考核 部门建设考核 与绩效工资对应 职业行为考核 管理能力考评 专业知识技能考评 人员考评 与年终奖金对应 与岗位及 薪酬级别对应 述职 / 周边考评 基础素质考评 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 12 2 绩效管理实践中的十大关系 2.8 业绩考核与人员考评的关系（考核结果与薪酬总额的对应关系） 任务考核 高层 中层 基层 10% 20% 70% 计划考核 贡献考核 40% 50% 40% 20% 示 例 40% 10% @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 13 2 绩效管理实践中的十大关系 2.9 考核指标与权重的关系 考核指标体现的绩效的维度，权重体现企业在不同时期的价值倾向、策略导向下对 绩效的关注点和重要改进点。应尽量避免和预防中基层在考核指标权重上设置的偏 差所导致的价值取向的扭曲。 成本 数量 工期 质量 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 14 2 绩效管理实践中的十大关系 2.10 基本指标与衍生指标间的关系 基本指标体现当前业绩，衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求，选择适 当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高。 基本指标 衍生指标 售费 销 与 用 相比 销 与上年度 年度销售额 售额相比 与市场容 量 销售收入 / 费用比 销售额同比增长率 相比 市场占有率 基本指标：主要用于评价当期的、执 行性的、基础性活动便于及时发现问 题、采取校正措施。 衍生指标：主要用于对比历史、宏观、竞 争对手等，反映管理提示活动改善、绩效 改进成果。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 15 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.1 强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性 通过简化流程做到： a. 各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一； b. 年度绩效制定与经营计划制定高度统一； c. 管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一。 9月 1 集团及下属公 司战略规划 （修订修订） 战略地图 平衡计分 卡 10 月 2 制定下年度集团及 下属公司年度经营 目标 价值树 （分解年度 绩效目标） 11 月 3 各下属公司根据目 标制定下年度经营 计划和预算 全面预算 管理 （时间要求仅作参考） 12 月 4 质询 / 协商 / 修正各 下属公司的经营计划 及预算 季度 / 半年 5 批准集团及各下属 公司各下年度经营 计划及预算 绩效承诺 6 季度 / 年度经营业 绩考核及半年度经 营计划 / 预算修订 PDCA 循环 Microsoft Word Îĵµ @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 示 例 16 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.2 根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 示 例 17 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.3 进一步梳理和优化绩效指标结构 a. 结合 2010 年年度经营计划和绩效计划 b. 对各项考核指标进行筛选优化， KPI 制定对现有指标采用 BSC+ 价值树法重 应满足敏感度高、采集成本低和可管 新进行梳理，逐级明确 KPI 。 理性好的要求。 销售收入 营业收入 贸易收入 – 其他收入 销售数量 x 例 示 重要性 价格 4- 很重要 制造成本 产品成本 利润 – ÷ 费用 生产数量 营销销售 费用 培训费 管理费用 + 行政费用 投资资本 回报率 监控指标 2- 不太重要 营运资金 固定资产 其他指标 3- 较重要 库存 + 关键指标 服务费 折旧 投资资本 发展指标 1- 很不重要 应付款 Microsoft PowerPoint ÑÝʾÎĸå 1- 难以衡量2- 较难衡量3- 较易衡量4- 容易衡量 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 可衡量性 18 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.4 明确考核指标权重设置的原则 a. 上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则。如要求工程类部门 和岗位“一、二级节点（按时）达成率在月度绩效考核中权重不得低于 40% ， 每延误 2 天扣 5%” 。 b. 要求对已经出现预警或未按预期完成阶段性任务，加重考核权重，权重的设 KPI 置原则可按下列方法约定。 ≥45% 较重要 较不重要 10% 正常 / 不易出问题 异常 已出问题 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 19 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.5 强制排序的方法改进建议（一） 建议将部门绩效考核等级的强制排序与公司季度 / 年度绩效达成情况强制挂钩， 员工考核等级的强制排序与所在部门的季度 / 年度绩效达成情况强制相关。 公司绩效考核未达到 A 级时，各部门等级均不得超过 A 级，且达到 A 级 例 示 的部门比例不得超过 30% ；公司绩效未达到 B 级时，各部门等级均不得 超过 B 级，且达到 B 级的部门比例不得超过 30% ；公司年度绩效未达到 C 时，各部门等级均不得超过 C 级，且达到 C 的部门比例不得超过 30% 。 部门绩效考核未达到 A 级时，员工个人达到 A 级的员工比例不得超过 30% ； 部门绩效未达到 B 级时，员工等级均不得超过 B 级，且达到 B 级的员工 比例不得超过 30% ；部门年度绩效未达到 C 时，员工等级均不得超过 C 级，且达到 C 的部门比例不得超过 30% 。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 20 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.6 强制排序的方法改进建议（二） 为校正业务部门绩效考核成绩因风险因素较多容易低于职能部门（通常而言）， 建议对业务部门和职能部门、核心岗位和非核心岗位采用两种考核等级划分方式。 业务部门 / 核心岗位 职能部门 / 非核心岗位 A 级（优秀） ≥ 85 A 级（优秀） ≥ 95 B 级（良好） 75-84 B 级（良好） 85-94 C 级（合格） 65 -74 C 级（合格） 75-84 D 级（基本合 60-64 D 级（基本合 65-74 格） E 级（需改进） 格） 60 E 级（需改进） @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 65 21 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.7 关于职业行为考核： 1 ）建议聚焦因环境变化、工作压力变化和员工本人情绪、心态变化导致的对工 作结果最直接的行为变化，而非社会公民道德优劣的评价； 2 ）引进行为锚定法对职业行为等级进行更加明确的分级定义。 责任心 普通员工 职业行为考核 服务意识 纪律性 主动性 协作性 员工表率 管理人员 职业行为考核 计划管理 团队管理 示 例 级别 给分 定义 A级 4分 能够制定清晰的工作计划，合理安排，提前完成，即使在出现环境 变化时也能及时调整。 B级 3分 能够制定清晰的工作计划，并指导部门人员按时完成，没有出现大 的意外。 C级 2分 基本能够按要求制定计划，但周密性和操作指导性一般，调整须上 级领导提醒。 D级 1分 部门计划出现问题，不能及时调整，造成一定延误。 E级 0分 部门重要工作计划失控，导致工作严重延误和损失。 业务指导 跨部门协作 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 22 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.8 关于对副职考核的建议 1 ）公司副总裁、副总经理按分管领域部门绩效考核加权得分做为个人的绩效考 核得分； 2 ）部门副职、助理按设置类型进行考核方法设计： a. 属正副联合制的副职人员（正副职有长期明确的分工、并有职位说明书加 以明确的），按本人责任领域计划、任务达成情况进行考核； b. 属主从配合制的副职人员（正副职不需明确的分工、无法以职位说明书确 定），以部门绩效结合正职及本部门员工对副职的评价进行考核； c. 属见习、后备人才的副职，以能力成长考核为主，绩效考核为辅。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 23 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.9 关于绩效考核结果的应用 兑现于薪酬 兑现于常规改进 核发绩效工资 制定落实改进计划 月 / 季度绩效考核结果 兑现于理念提升 兑现于素质提升 兑现于薪酬（ 1 ） 兑现于薪酬（ 2 ） 年度绩效考核结果 形势与经营策略培训 岗位技能提高培训 核发年度奖金 / 特别贡献奖 薪资晋升 兑现于员工成长激励 任职资格晋升 兑现于理念提升 兑现于素质提 升 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 战略形势培训 / 述职 培训需求分析与策划 24 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.10 关于绩效文化的强化 建议结合市场形势变化、公司战略制定开展绩效文化的教育活动（包括市场竞争形 势、公司经营战略、员工观念与行为改善培训等）： 传递压力、聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工 中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的 可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为：通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级 领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学评价、提供公正待遇：即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩 效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展：通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训 计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任， 不断提升员工的价值。 要使每一名员工都明白，绩效考核不是为了扣工资、发奖金， 而是为了不断提升组织绩效，为企业和员工赢得更广阔的空间。 不断提升组织绩效，为企业和员工赢得更广阔的空间 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 25 3 新城地产绩效体系的改进建议 3.11 关于绩效文化的强化 一切以企业发展和项目开发目标和计划为中心，推动部门自我管理，以经营管理贡献 作为第一价值尺度衡量部门与员工的工作！ 改进与优化方向 容易出现的问题 管理者的角色 管理规则 运动员、收割机、捕鱼者 高层在前面替中基层做事 中基层在私下里议论企业的命运 教练员、播种机、织网者 高层关注战略； 中层关注计划、流程； 基层关注能力提高和任务达成。 管理关系 靠指令一步步推动 靠计划和承诺自我推动 管理沟通 相互戒备，层层设防 数字语言、定量描述 我做了，做的不好不怨我！ 让我来做，我能做好 ! 员工成就意识 员工的业绩意识 员工的工作心态 我不清楚，让领导来评价吧！ 满足现状、逃避惩罚，不犯错、不被扣 对照绩效承诺自我评估、反思， 求教上、下游和服务对象、主动改进。 主动进取，填补空白、实现目标、创造价值才是满分。 分就是满分。 @2007 赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用 26
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