试用期员工绩效考核表
试用期员工绩效考核表 说明：该绩效考核表主要用于针对试用期员工的绩效考核，其考核项目内容主要包括考勤、专业知识和技能、工作绩效、态度和品质四个方面 ，其中又包含19个具体考核指标及其释义，同时，我们针对各项指标进行了五个等级的划分。其结果将作为考核评级、转正决议的主要依据。 （注：在具体使用过程中，企业可根据自己的需要适当调整个别指标的内容及其所占的权重。） 被考评对象 部门 职务 员工编号 入职日期 直接上级 学历 毕业院校 专业 考评人 试用周期 至 考核得分 等级 填表时间 评分标准 考核项目 细分指标 权重（分） 指标具体内容及定义 A B C D E ### 80% 60% 40% 20% 考勤（10分 ） 专业知识与 技能（40分 ） 考核评价 得分 出勤 10 根据员工考核期内的出勤纪录(包括：迟到、事假及病假)标准 界定。 A B C D E 8 专业知识能力 10 员工能够运用专业知识及时、有效的解决各类问题，圆满完 成各项工作任务。 A B C D E 8 表达及沟通能力 5 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法而使其理 解，并能聆听及尊重对方的意见。 A B C D E 4 协调及人力关系能力 5 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保持良好合 作关系，热情协助他人的工作，积极参加公司及部门内部的 各种活动，维护良好的同事关系。 A B C D E 4 学习与进取能力 5 员工能够主动学习和进取，对新知识掌握较快并且很快能运 用到工作，适应能力较强。 A B C D E 4 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 88 备注 专业知识与 技能（40分 ） 品质与态度 （20分） 工作绩效（ 30分） 分析判断与应变能力 5 执行能力 5 创新能力 5 道德品质 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏灵活，并 在自己职权范围内能迅速而准确地对多种备选行动方案进行 评价，并作出最终决定。 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯彻执行， 并及时复命。 A B C D E 5 A B C D E 5 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作效率和效 益。 A B C D E 5 5 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 5 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限之内完成 上级交付的工作，主动地以主人翁的态度去完成工作。 A B C D E 2 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示和命令， 出勤率高。 A B C D E 2 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 2 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 2 吃苦耐劳 5 在工作中不怕苦、不怕累，抗压性强，有韧性。 A B C D E 5 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的态度。 A B C D E 2 目标达成度 10 工作目标达成情况。 A B C D E 8 工作量 10 如期完成工作任务量。（工作任务饱和度和难易度） A B C D E 9 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 4 工作经验契合度 5 员工对行业以及工作有充分的了解和相关经验，与公司要求 契合。 A B C D E 4 合计 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 88 评语 签名： 员工培训及改 善建议 日期： 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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英语培训教师日常绩效考核表
英语培训教师日常绩效考核表 岗位基本信息如下： 岗位名称：英语部老师 所属部门：教务部 直接上级：教务部部长 岗位工作目标如下： 目标1：确保教学计划和工作高效完成 目标2：掌控培训需求，及时沟通家长及学生，做好培训需求的调研和分析并汇报。 目标3：按时完成教学计划.保质保量完成各项教学任务 目标4：按需完成电话、家长会、教学类沟通工作； 目标5：按教学要求完成教学课件，同时积极参与课研，不断改进教学质量。 目标6：积极配合校务各项活动，完成学校各项活动所需招生指标，保障活动质量 序 号 岗位 出勤 英语教师 奖惩事 项 量化考核指标 迟到 事假 加分事项 旷工 评分标准 不符合每1项每次，减1分 2 按工作流程操作 不符合每1项每次，减2分 标准化教学内容的使用（ 不符合每1项每次，减1分 规范化和标准化） 4 退费率 属教学质量问题，超过带班总人数3％，每次减 5分 5 转班率 须低于带班总人数 5 分 6 老生转化率高于目标值 高于平均转化率90%,每增加5%,加5分 %，按转班人次扣每人1 7 电话教学即：电话回访效 发现作假或不属于回访范围，每发现一次扣罚和100元和 20元，再扣减10分 果 8 教研培训学习类响应 无提前请假出现一次未达标者，减 2分 9 信息反馈及时率 发现不及时或不上报的情况，视情节轻重，减 1-3-5分 10 回访、教学类记录完整率 、准确率 姓 名 减分事项 1 教师岗位仪容仪表 3 病假 每有1次缺失，减3分 得 分 11 教学计划完成情况 12 校内、校外培训参与度 无特殊原因（休假中）拖延或不交，每发现一 次扣除20元和100元，再减5分 无特殊原因（休病假和法定假中，未参与一次 减2分 13 服务态度被投诉 每1次视情节严重性和责任主次性，减5- 10分 14 班级产能达标 低于70％，每班减5分，高于90％，加5分/班级 15 教案使用、课件标准化合 未达到教务教学任务管理制度要求，每次减5分 格率 16 教研成果 校方认可使用后每人每次加5分 17 教学、工作合理化建议 校方采用其成果后,加10分 违反员工手册和企业管理 18 制度 每有1次缺失，减 3分 19 违反规定，造成轻微后果 每有1次缺失，减5-分 20 违反规定，造成较重后果 每有1次缺失，减 10分 21 违反规定，造成严重后果 每有1次缺失，减 20分 22 服务态度、教学技能及责 有校方证明，每次加 3分 任心被客户口头提出表扬 服务态度、教学技能及责 23 任心被客户书面提出表扬 有书面证明，每次加 3分 24 一月内请假达3次以上者 ，除病假、法定假外 扣除相应积分5分 学期内请假达10次以上者 扣除相应积分15分 ，除病假、法定假外 除客观原因外，未参与或未提供学生人数者， 26 各项活动完成、学生提供 减10分每次活动 25 量化考核综合得分（基分100分） 0 0 0 0 0 0
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2018 年度绩效考核工作总结 2018 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2018 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2018 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2018 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2018 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2018 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2018 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2018 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2019 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2019 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2019 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。 二零一八年十一月二十八日
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企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算
组织效率 人工成本总量 薪酬福利总成本 人工成本投入产出（人力资本投资回报率） 总人工成本占收入比 人均人工成本（人均成本） 人均工资收入、人均薪酬 整体人均收入 整体人均利润 整体元均收入 整体元均利润 人均现金薪酬 不同人员类别人工成本占比 人员编制、人员配置 总体产出效率 关键职能效率 营业收入总额 人均营业收入 利润及利润率 人均利润 每元总现金薪酬带来的营业收入 营业总收入/薪酬福利总成本 每元人力成本带来的收入比 每元人力成本带来的利润比 每元薪酬福利成本带来的销售收入 每元薪酬福利成本带来的税前收入 每元营业费用产生的收入、净利润 人均薪酬福利总成本 薪酬福利总成本/员工人数 薪酬福利成本占销售收入的比例 薪酬福利成本占公司运营成本的比例 人事费用率 人工成本总额/销售收入 劳动生产率 工业增加值/全部从业人员平均人数 劳动分配率 人工成本总额/工业增加值 人工成本利润率 利润总额/人工成本总额 人工成本占总成本比重 人工成本总额/总成本 运营费用占营业收入比 组织健康 人员流动率、主动离职率、人员流失率 员工效能 员工敬业度 内部人才结构与流动分析 员工满意度 员工结构百分比、层级结构百分比 员工平均服务年限 高绩效员工留任率 雇主品牌 雇主推荐 人才内推率 重聘率
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企业人效提升-办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负 责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录， 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型 号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织， 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品， 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做 好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清 洁，保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用 可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开， 养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时 关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的........................................................................................................2 二、基本原则.................................................................................................2 三、绩效管理过程..........................................................................................2 （一）绩效计划制定...................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源.......................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................6 （二）绩效辅导与实施...............................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................9 （三）绩效考核评估.................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................10 2、考核周期及考核时间......................................................................................11 （四）绩效反馈与运用.............................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表............................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合 起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟 通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进 部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职 位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工 的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性 指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反 馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如 下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 （一） 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 平台基础 BSC （ 平 衡 积 分 BSC （ 平 衡 积 分 部门目标分解 卡） 部门层面 卡） 个人层面 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡 部门层面的业绩衡 个人层面的业绩 量指标 量指标 衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计 划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方 应对工作绩效要求达成共识。 1、个人绩效管理方法 类别 特点 以结果为基础 直观、简单 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 容易操作， 优点 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 比较客观 缺陷 结果为导向的职位 范围 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 1、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通 过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描 述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡 量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之 后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不 是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截 止期和各阶段任务完成时间表。 2、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要 超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最 好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权 重比例的状况。 3、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进 1.通常定量指标要占 1/2 行比较的方法，通常是达成结果的 ～2/3 左右;定性指标占 比率 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准 2.根据岗位工作性质的差 （定性描述）进行比较的方法，通 异，定量和定性指标之 常是结果或事实与预期描述标准的 间的比例可作适当调整 比较 4、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 指标名称 权重 KPI（关 业绩达成率 20 键绩效指 人均绩效业 标） 绩 20 目标值 评价标准 备注 —— —— KPI+KPA 考 —— —— 核项目要求业 绩指标不超 8 开单率 10 —— —— 项(建议 5-8 新增客户比 10 —— —— 项) 例 人员培训方 KPA（关 —— —— —— —— —— —— 10 案汇报 键绩效事 件） 新员工入职 5 手册编写 内部人员培 具体考核指标 15 养 由上下级制 管理目标 离职率 10 —— —— 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确， 便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上 下级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效 伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步者 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力者 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步者 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行 回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的 评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展 现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩 效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所 示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行 申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考 核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和 员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团 人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接 领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复 的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处 理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的 答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受 申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决， 明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行 评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申诉人 部门 职 位 考核者 申诉理由 申诉处理意 见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需 要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进 行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情 况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签 措施 所需的支持 日期 字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培 训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻 落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考 核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特 签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工 的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分， 其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与 解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并 列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧 密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规 定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成， 总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需 对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标 准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作 为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 权重 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能力 10 标 发现问题与解 10 决问题的能力 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个 标 评价标 权 直接上级打分 HRBP 打分 准 重 （70%） （30%） 月 4、 入职第二个 月 5、 试用截止时 间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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薪酬激励体系设计详解/绩效管理体系设计课件分享
管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 1页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 ； 外汇交易 ； mt4 平台 https://www.618waihui.com 外汇EA； ； 外汇交易 ；炒外汇入门 http://www.518waihui.com 炒外汇入门； ；二元期权 ；微交易, 二元期权 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金融产品中最灵活、公平、公正！外汇市场最为一个国际性的资本投资市场，历史要比股票、黄金、期货市场短得多，然而，他却以惊人的速度迅速发展。今天，外汇市场每天的交易已经达 6 万亿美金， 40 年间跃居世界市场首位，其规模已远远超过股票， 期货等金融商品市场，已成为当今全球最大的金融市场，纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商品市场。外汇市场是全球最大的交易市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控 ，没有熊市，熊、牛市均有交易机会，买涨买跌双向交易，输赢风险可控，保证金杠杆，增加盈利机会，交易成本低，比股票及其他品种成本低很多。外汇市场的投资渠道！目前国内外汇投资者的投资市场动荡渠道主要分为 2 种，一种是做国内银行开设的外 汇实盘，另外一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇市场点差大，交易成本高，无杠杆等诸多因素，出汇率出现大幅波动外，都难以让人满意。外汇保证金业务由于可以双向交易，既可以做多，也可以做空， 由于杠杆比例，可以以小博大，所以深受广大投资者的青睐。金融界的改革开放时代！据中国央行最新数据，截至 2014 年 3 月以来，中国外汇储备余额为 3.95 万亿美金，突破 4 万亿大关指日可待，中国外汇储备占了全球外汇储备的三分之一，是第二名日本 的 3 倍多，是俄罗斯的 8 倍，是印度的 13 倍。 2011 年中国外汇储备突破 3 万亿大关时，央行行长周小川曾公开表示，外汇储备已经超过了合理水平，外汇储备究竟多少合理呢？按国际通行标准，一般只要满足 5 个月的进出口额，或者只要超过外债余额的 40 % 即可。即使同时满足这两项标准，中国目前的外汇储备最多也只需要 8000 亿美金左右，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松在连线华尔街纪要中指出，由于无论是零售还是企业外汇需求，都将出现迅猛发展，为迎接中国外汇时代的来临，企业需从 不同的角度着手打造外汇相关的软实力。 2019 年外汇市场将迎来利好发展，随着国家政策不断优化和完善，逐步开放外汇市场已成为目前外汇改革工作的重要方向。外汇必将成为金融投资项目一波大机遇，谁能够抢占先机，谁就必将成为红利的受益者。外 汇理财市场在中国即将迎来井喷的发展时代，是投资者的一个福音，是金融从业人员的一个福音！【财经管理】基础知识第一集：必学的外汇基础知识∣基础（二）∣基础（三）∣基础（四）∣外汇基础知识珍藏版∣小白外汇基础知识介绍∣外汇如何赚钱∣ 交易杠杆深度∣什么是外汇保证金∣外汇保证金交易的经典经验∣外汇的作用是什么？∣为什么在中国炒汇有优势？∣你更重视止损，还是止盈？外汇的安全性什么是离岸监管∣ FCA 监管授权∣外汇平台的类型∣如何识别 MT4 真伪∣详解外汇理财交易平台盈 利模式∣详解中国金融系统由谁掌控 !∣ 炒外汇到底合不合法？∣如何分辨外汇诈骗？需要非常细心！外汇宏观中国对外贸易投资现状知多少？∣为什么在中国炒汇有优势？∣国有五万亿美元，远远超过其它虚拟金融产品的增长。 2. 公平的交易市场汇市可 说是最“干净”的投机市场：投资者不用劳神于每支股票的业绩，不用担心期货多空双方的内幕交易，每日巨额的成交量，使任何机构也没有坐庄的勇气，索罗斯、巴菲特所能了解到的信息，普通投资者一样可以了解到，全球的投资者和投机人都在相同的时 间看着相同的报价和图形，数十家网络交易平台和几千家做市商将全球几千万投资者和投机人连接在一起。最重要的是：能否赚钱是由自己的本事决定的。大家都经历了负利率、股票跳水、期货血本无归等等的现实，就是房地产，若作为投资保值工具也要打 上问号，很多情况下房租可能抵不上按揭贷款利息。对国内投资者来讲，汇市是风险小而机会大的投资选择。 3. 外汇交易的 5 大优势外汇市场作为一个国际性的资本投机市场，历史要比股票、黄金、期货、利息市场短得多，然而，它却以惊人的速度迅速发 展。今天，外汇市场每天的交易额已达 6 万亿美元，其规模已远远超过股票、期货等其它金融商品市场，已成为当今全球最大的市场。纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商 品市场。 1 、外汇交易是全球金融最大的市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控； 2 、没有熊市，熊、牛市均有交易机会，双向交易，输赢可控； 3 、利用保证金杠杆，增加赢利机会，同时也放大亏损风险； 4 、无风险练习，测试交易策略。 5 、外汇自动交 易系统，为外汇交易“盲人”解决了一系列问题 ( 没时间、不够专业、害怕风险、希望保本收益 ) ，让你轻松理财、轻松赚钱！ 4. 外汇交易是合法的！外汇合法吗？答案是合法的。中国有明确法律规定大陆不得设立公司进行组织公民炒汇的活动。目前在中 国的外汇公司都是清一色外企，只要是受监管的正规平台是合法的，因为政府不干预公民的个人投资，而且交易行为并没有发生在国内。解释起来就是说，比如你到美国旅游去了一家美国外汇公司进行外汇保证金交易，这自然是合法的。目前国内外汇公司的 作用就是省去了你出国这一步。但是如果你的资金不是汇往国外，那肯定不是合法的公司。因为外汇交易的每一笔金额都必须接受国际金融监管机构的严格监管。因此选择正规受监管的投资平台，将会极大的保护投资者的资金免受不必要的损失。 5. 外汇市 场的投资渠道目前中国投资者投资外汇市场的渠道主要分为两种，一种是做国内银行开设的外汇实盘，另一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇实盘点差大 ( 可以理解为交易费用高 ) ，无杠杆等诸多因素，除 汇率出现大幅波动外，一般收益率很难让人满意。外汇保证金业务由于其可以双向交易，既可以做多，也可以做空，且由于有杠杆比率，可以以小博大，因此受到众多投资者的追捧。现在国外成熟的外汇交易市场开设的业务，基本都是以外汇保证金形式存在 ，而非外汇实盘。中国国内的金融机构之所以没有开展保证金业务，主要是还没有做好这方面的准备。 6. 金融界的改革开放时代随着中国金融市场对外开放的步伐加快，外汇理财逐渐成为一种“时尚”的投资，外汇早已成为中国老百姓可选择的理财产品之 一，参与投资者成逐年上升趋势，一个全球公认的最大的投资理财产品。巨大交易量，日交易量 6 万亿美金！首先我们必须正视经济全球化，金融交易自由化的国际潮流，了解网络交易的渗透能力和竞争力，在对国际外汇市场的交易量统计中我们发现，外汇 交易量比前
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第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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01 年终绩效考核实施办法
年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 20xx 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强 化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 20xx 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考 核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级考核 进行考核评分、评语与 被考核者面谈，并签名 确认，将考核表交于人 力资源部 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级 用人部门、各部门主 管副总签署意见 人力资源部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 20xx.1.9—1.11 人力资源部/各副总 成绩统计 人力资源部统计考核成 绩并将结果报总经理审 20xx.1.12—1.13 人力资源部/总经理 批 情况分析 人力资源部总结本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.16—1.18 人力资源部 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 20xx 年元月开始做相应调整， 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资 源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟 通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考 核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级与人力资 源部主管共同考核 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名 确认 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接上 级/人力资源部主管 汇总 人力资源部收齐考核表 格，并上报总经理审批 20xx.1.9—1.11 人力资源部/总经理 绩效汇总 人力资源部汇总本次考 核情况，向总经理汇报 20xx.1.12—1.13 人力资源部 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 20xx 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 姓名： 部门： 一级 指标 工作 绩效 50% 工作 能力 20% 职位： （员工级） 年 月 日 二级指标 满分 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 直接领导评分 全年出 勤 工作 态度 20% 学习 成长 10% 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 部门： 姓名： 一级 指标 部门 工作 绩效 50% 综合 能力 30% 员工综合考核表 （主管及以上） 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 直接领导/人资主管 评分 工作 态度 20% 培养后备人才 5 发展潜力 5 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 目标达标率 工作能力 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 全年出勤情况 出勤率 85% 以下 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标 达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本 意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 申诉时间 调查情况 调查情况及 其处理措施 建议解决方 案 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 日 人力资源部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B 参评人数 姓名 人数 备注 C D E 主管副总 意见 总经理 意见
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绩效考核方案与年终奖发放办法研究
年终奖发放办法 暨绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成； 奖金评定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委 员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实 际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金 基数，确定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。 评审委员会需要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度 奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年 的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参 数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天， 则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 ， 计 算 时 则 是 4 个 月 ， 实 际 奖 金 额 为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而 作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣 奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如： 乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中 庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩 的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上， 如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工 有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是 必不可少的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方 面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了， 为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责 任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到 应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么 办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗 位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态 度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着 面谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认 识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足 的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉 默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体 现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计 划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩 效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 THE END! THANKS! 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ” 通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
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【制造行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）
绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核 发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考 核方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金， 分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比 例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依 员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得 绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工 绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下 月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发 月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最 近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额 时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工 绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润 目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行 处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。 利润 达成率 利润系数 120% （含） 以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效 奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约 等项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确 定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处 级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐 款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再 乘以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括 达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之 奖金基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业 奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。 部门 企管部 营业部非业务人员 品保部 总经办 管理部 财会部 生 产 比 重 营 业 比 重 （%） （%） 20 80 30 70 70 30 50 50 采购部 研发单位 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖 金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数 *各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权 数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖 金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 职 称 职 主管职 权数 九 处长 3.0 八 副处长 3.0 七 科长 2.5 六 副科长 2.5 等 类 非主管职 权数 非主管职 权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别 职 员 类 五 四 三 二 一 工 人 数 制造部组 2.1 长 2.0 组长 制造部副 1.9 组长 班长 1.7 中 师 中 师 一 师 一 师 级工程 级工程 级工程 级工程 工程师 助理工程 1.8 师 一级技术 1.7 员 1.6 技术员 助理技术 1.6 员 岗位 权数 班长、保安队长 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师 作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长 清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之， 经总经理核准后执行。 年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员 工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当 年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算： 年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超 额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准： 职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超 额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停 薪未在岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资 料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额 ， 经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日 薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营 状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。
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企业组织战略管理模型
企业组织战略管理模型 --— 环驱动 - 基于卓越绩效管理的探索 标决定战略 战略决定组织 组织决定绩效 目标引领 1 标引领 我们对利益相关方有何表现 ? 我们应该在什么方面领先 ? 财务维度 内部运营 ♦ ♦ 利润最大化 资本收益 收 入增长 成本降 低 客户维度 ♦ 质量最优 , 效率最高・ 管理流程受控 智能化信息 化防呆 精品战略 员工成长与发展 ♦ ♦ 员工满意度 战略认知 度 自主人才培养 我们对客户有何表现 ? 如何提升我们团队的素质和能力 ? ♦ 销售额增长 客户保持率 客户 满意度 新市场拓 宽 ♦ 高效能人才输出 目标引领 销售额增长 利润为叶 利润最大化 质量最优化 高素质人才 高技能人才 高标准人才 云 T02 战略导向 标决定战略 宏观环境 行业状况 利益相关者 战略规划 威胁 行业成功 因素 夕卜部环境分析 PEST 战略分解 战略实施 略价 发展趋势 萝卜君，微信： 34637891 目标引领，构建企业可持续发展战略 » 目标决定战略泛 V 战略〉 目标》 战略》 » 目标决定战略笏 V 差异化战略〉 目标引领 目标 战略 策略 人才地图绘制 多种方法质量管理 » 顾客目标达成一差异化战略一 大数据 芯片 手机 物联网设备 产品差异化渠道差异化促销差异化 产品差异化渠道差异化促销差异化 » 顾客目标达成一差异化战略二 9 万员工分销商 官方商城 工厂巡展 工厂社区体验 苏宁 大卖场专柜 天猫 专卖店 京东 员工商城 产品差异化渠道差异化促销差异化 ，顾客目标达成一差异化战略三 促销差异化 品牌策略 产品卖点 5 亠 节能环 保 r 」 5 亠 世界名 牌一 社会责 任 警健康 质量售 后 r 」 客户口 碑 r 」 零缺陷 離 度受赏 中公司 年最費 的国司 技香靠 n 国家品 牌计划 专利 63956 项 变频 1 赫兹 安静 » 目标决定战略笏 V 成本领先战略〉 目标 战略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 全过程质量管理 马斯洛需求满足 » 财务目标达成一成本领先战略一 z 材料成本 材料 低成本 人工 低成本 制造 低费用 X 呆料成本增加 I 标实耗差异大 I 缺料停线多 I 仓储面积大 I 管理手段落后 \______________________________________________________________________Z 降低措施 后向一体化 定额领料 信息流（生产物流与成品一一对应） 零件自制 . 关键核心 实物流 部件兼并 . 收购凌达 . 凯邦 . 新元等 保证物资供应来源 实 现供产一体化 管理 低费用 信息流（自主开发的信息化平台系统） 财务 低费用 营销 低费用 材料 低成本 » 财务目标达成一成本领先战略二 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财， 低费用 Z 人工成本 降低措施 物流人员 浪费 、 质检人员 浪费 低技能 管理浪费 作业人员 浪费 布局设计 人员浪费 自动化实现人工低成本 萝卜君，微信： 34637891 物流自动化 ■ 测自动化 成品检测 过程检测 原料检测 车间自动化 管理信息化 精益设计 营销 低费用 » 财务目标达成一成本领先战略三 制造费用 零件物流■工 ® 内的 浪费 ■ 浪费 材料 低成本 人工 低成本 部件与总装 的浪费 制造 低费用 管理 低费用 成品物流的 浪费 布局设计 的浪费 降低措施 部件与总装对应 恰当的地点 恰当的时间 恰当的物料 总装到成品库 拉动排产 配送一步到位 节拍一U 型布局 总装生产 混载机型 部件到总装 采集顾客信息 工序内一个流 财， 营销 低费用 所财务 材料 低成本 标达成—成本领先战略四 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财务 低费用 a 管理费用 问题采集不到 问题散乱断点 S K 全流程数据化 网络协同化 设计平台化 制造智能化 产品服务化 产业生态化 O 降低措施J 营销 低费用 协同设计与开发 客户需求、客户创意、客户体验 □ 客户资源智能进入、智能交互 口基標制炳大瞄挖掘与分析 客户搞隹服务 □ 全周期顾客保障 □ 智能服务 口口碑、智能推荐 :□ 客户大数据驱动是自煤体 营销方奏 [□ 研发资源与客户交互创 ' 口 e 玖滸 口 企划 4 口模块设计 矽口 = 4 5 与与设计髯 ( 订单可视化管理 口需求计划 口供应计划 口生产计划 口财务计划 PQAM 完美 能制造 成品入库数据 全撫煜交■如 工瞄 ^ 成 孕口庆匚专做當 智慧物流服务 Factory =3 参与制造与林 ZJVMV 分时配送 智能制造 精 * 气理 ： 3 智能流水线、智能物流、智能仓 储 一流人才配置与培养体系 。智能运时划 口仓 储规划 口网络优化 财务目标达成 材料 低成 本 成本领先战略五 财务费用 财务信息周转率低 制造 低费 管理 低 财务 低费 9, 用 用 费用 财务资金占用 淡旺季合理销售 确保均衡收益资金周转 赊销 r 供应 财务 标达成一成本领先战略六 营销费用 转运仓储浪费 前向一体化 资金成本局 人工 低成本 制造 低费用 1 营销 财， 低费用低费用 信息传递效率低 四流合一 降低措施 个人账户 五级实物流 销售公司入股 专卖店 实现产 销一体化 材料 低成本 五级资金流 !, 乡银行 市级银行 省级银行 时间流缩短 顾客 五级信息流 1 销售公司 ___ 格方 经■分 目标 战略 人才地图绘制 人才自主培养体系 马斯洛需求满足 多种方法质量管理 » 过程目标达成—高质量战略 全过程 全员 全企业多种方法 （三全一多样） 卓越质量 质控四重奏•质量技术创新循环 CTFP 萝卜君，微信： 34637891 制造 过程 质量 供应 链质 至 顾客需 求驱动 Voc QFD Kona 过程系 \KAD^ 统优 化 \ QCP TRtZ DOE \ MSA .F MEA FTA ♦MOEST FMEA 5W1r i s 检测技 术 激发 殿 失效机 理 研究 匕二企二二二企 M 巴 目标管理 组织系统 信息系统 技术系统 标准系统 全过程 全员 全企业多种方法 过程目标达成 ^■ 局质量战略（三全一多样） 质量核心理念 质量斗争哲学 全员质控原则 追求完美质量 完美质量是斗争出来的 人人都是质检员 四纵 活动 体系 全面质量管控体系 五横支撑体系 快速响应质量问题 广泛收集质量数据 — 准确分析失效机理 __ 质量问题实 — 应用研究质量控制平台 生产流程质量控制平台 基础技术研究平台 ＞目标决定战略笏 V 人力资源战略〉 目标引领 目标 战略 策略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 马斯洛需求满足 全过程质量管理 » 员工成长与发展目标达成 人力资源战略 马斯洛需求 人才自主 人才地图 满足 培养体系 绘制 萝卜君，微信： 34637891 马斯洛需求满足 人才自主培养体系 人才地图绘制 自主人才引进渠道 生理需求满足 安全需求满足 人力资源战略 社交需求满足 自主培养与发展机制 全方位激励保障体系 劳动技能大赛 格 力明珠产业学院 格力班 尊重需求满足 自我实现需求满足 从模仿中学习提升 从动手中学习提升 从问题中学习提升 (4) , 产低能 60% 20% 2) 高产中 (1) , 产高能 能 20% 中产低能 中产中能 ■ 产低茹 氐产中能 20% 60% 综合素质 低产高能 20% f^GREE^/ 组织支持 THREE ，组织支持 企业战略 业务流程设计与优化 定位与核心能力确认 治理结构设计 部门职责 岗位职责 人员编制 组织结构设计 分权体系 能力体系 ▼ 考核与激励体系 、 组织管理控制机 组织运行 机制 与游戏规则 4 4 战略决定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 战略 策略 组 制造低费用 II 4 战叫定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 财务目标 过程目标 ■ 利润最大化 • 质量最优化 员工成长与发展 • 高素质人才•高技能 人才•高标准人才 战略 策略 高质量战略 营销低费用 — 9 万员工分销商 财务低费用■皿财务公司 全 过 程 5 全 员 . 管 理 管 理 全 企 业 5 管 理 人力资源战略 种方 法 马斯洛需求满足 人才地图绘制 5 管」 理. 皿计算机中、勺 联云科技 组 大数据中心 电子商务公司 生产系统 文培中心 质控部 人力部 工会 f^GREE^/ 绩效管理 FOUR 绩效管理 V 能力素质模型组织绩效模型 H 满意度模型 二＞ £h O O 战略、组织驱动绩效管理 » 组织决定绩效參 V 绩效〉 绩效管理工作以提升组织效率 . 效益为目标，服务于组织战略，协助推进组织变革管理，实现全体组 织 . 全体人员 . 全面管控的绩效联动管理，上下同欲，保障目标达成。 组织绩效管理 目标分解 个人绩效管理 战略规划与 战略执行与 解码 监控 萝卜君，微信： 34637891 绩效 目标制定 ____ 评估结果应 组织鮫评 估 用 反馈 绩效 执 绩效反馈 行辅导 服务战略 绩效反哺 绩效评价 » 组织决定绩效 冷 V 绩效〉 三 标 顾客目标 财务目标 • 销售额增长 • 利润最大化 略 15 个研究院 织 电子商务公司 9 万员工分销商 3 万余家专卖店 资金运管中心 财务公司 绩效 财务部 智能制造办 销售额 *** 计算机中心一 - 利润额 *** 4 组织决定绩效參 V 绩效〉 标 战略 策略 组织 绩效 质量 " 零”售后 高效能人才 » 组织决定绩效一 V 绩效〉 五力模型 力 标 目 力 察 洞 使命 价值观 力 划 策 力 效 绩 力 织 组 1 2策划方法 3 洞察眼光 洞察眼光 1 洞察眼光 2 3策划方法策划方法 变革要求 考核方法 考核方法 1 考核方法 2 考核方法 3 4 景 I 企业认同价值观 员工使命感 企业愿景 企业问题REST SWOT 低成本 产品差异化 立足产品 OKR 设计 平衡计分卡 结果管理 目标管理 欢迎交流 ! More
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【销售分析】销售数据分析方法
销售数据分析—— 让事实说话 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 —2— 管理工具名称 让事实说话——销售数据分析 —3— 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 —4— 基本介绍 基本概念： －销售数据分析方法是提供了对客户销售数据进行分析的方法和过程 , 从而为制订有针对性和便于实施的营销战略奠定 良好的基础 . 工具用途： －在为客户提供营销战略类咨询服务时 , 通过对历史数据的分析，从产品线设置、价格制订、渠道分布等多角度刨析客 户营销体系中可能存在的问题 , 为制订有针对性和便于实施的营销战略奠定良好的基础 . 工具出处 －该工具为原创 —5— 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 —6— 销售数据分析方法主要步骤—总体流程 1 2 与客户进行 沟通 , 了解 基本信息 明确所需的 销售数据 •与客户进行沟 通 , 明确数据 分析的主要方 向和重点 , 获 得客户高层对 数据分析的支 持和重视 . •依据对行业特 性的分析提出 需要客户提交 的销售数据 ; 3 4 5 数据搜集 数据分析 •对客户的数据 进行搜集和整 理 •依据价格 , 产 品线 , 渠道等各 个方面对客户 销售数据进行 分析 , 并形成相 关的分析图表 形成销售数 据分析报告 •最终形成优化 后的 KPI —7— 销售数据分析方法主要步骤 1 2 整体销售分析 销售额 / 销售量； 季节性分析； 产品结构； 价格体系 3 区域分析 4 产品线分析 区域分布； 产品（系列）结 重点区域 构分布； 分析； 区域销售 异动分析； 产品—区域分析 价格体系分析 5 销售数据总 结及建议 价格体系构成； 价格 - 产品分析； 价格 - 区域分析； 区域—产 品分析 —8— 整体销售分析 •销售额 / 销售 量 分析近几年的总体销售额、量，与行业标准相比较。从而分析企业的业绩状况并判断企业 的业绩变化类型 •季节因素 依据行业销售淡旺季规律，与销售数据中的销售行程进行对比，分析淡旺季发展规律；可 以为客户提供渠道压货规划及生产运做规划 •产品线 通过总体产品结构分析，了解整体产品结构分布和重点产品表现 •价格体系 通过总体价格结构分析，了解企业的优势价位区间，提供价格结构调整的合理性建议 —9— 区域布局分析 •区域分布 分析企业的销售区域及各区域的表现，检索重点区域、发现潜在市场 , 提出客户下阶段区 域布局策略 •重点区域分析 对重点区域的营销状况予以重点分析，解析该区域的发展走势和结构特点 , 为未来在重点 区域的发展提供借鉴 •区域销售异动 分析 对增长或者下跌明显的区域予以重点分析，总结经验教训 , 以期避免潜在的威胁或者抓住 机会 • 区域—产品 分析 将重点区域中的产品结构进行时间上的横向对比，进行多要素复合分析 — 10 — 产品线分析 •产品线结构分 析 分析产品系列和单产品结构分布，检索重点产品发展趋势及新产品的市场表现 •重点产品分析 针对重点产品进行分析，发现存在的问题，提供产品改进意见 •产品 - 区域分 析 通过对产品的销售区域分布的分析，区分战略性产品 / 战术性产品、全国性产品 / 区域性 产品 , 为产品线的划分和进一步细化提供参考 — 11 — 价格体系分析 •价格体系分析 划分出符合实际的价格区间划分标准，寻找主导价位 •价格 - 产品分 析 主导价位区间的趋势分析，主导价格区间的产品构成以及发育状况，分析主导价位产品成 长空间 •价格 - 区域分 析 各区域的价位构成分析，寻找各区域的主导价格以及价格层次的产品线战略分布 — 12 — 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 — 13 — 操作要领与经验 对客户提交数据的要求应该符合行业的特性 , 一般说来应该包括以下内容 : 销售日期、销售区域、销售地点、经销商、渠道 分类、产品系列、产品名称、产品价格、销售额、销售数量 客户提交的数据一般应该为 Excel 格式或者 dbf 格式 在分析之前一般应该和客户对一些相关背景进行探讨和沟通 , 主要有以下几个方面 客户基本信息：包括客户市场状况和重点区域（重点销售区域、重点关注区域）、重点产品（主要销售产品、重点关 注产品、产品定位、产品类型、客户对主要产品的评价等），以便在数据分析中抓住重点 ; 目前发展阶段：了解客户的发展历程，便于在数据分析中对数据反映的发展趋势进行判断； 竞争态势：了解客户的主要竞争产品以及客户与主要竞争产品的竞争势态，便于对数据中反映的市场状况进行判断； 本次数据分析的用途：在数据分析中各项内容全部展开在时间和精力上有很大浪费，提前预知数据分析的用途便于抓 住重点方向进行工作 ; — 14 — 导读 1 管理工具名称 2 基本介绍 3 管理工具操作介绍 4 操作要领与经验 5 案例 — 15 — 销售数据分析案例 案例名称： 项目团队： 主要成果：通过对客户销售数据的分析 , 揭示客户在营销要素中存在的问题 , 并为后期的营销战略规划提供了直接 的数据支持 . — 16 — 整体销售分析—销售额 / 销售量 70000 通过对销售额和销售量的增长趋势的 把握，可以找出客户增长或下滑的本 质；如销售额增长大于销售量增长， 说明增长主要来源于产品平均价格价 格的提高，它反映了市场平均价格的 提高或者是客户产品结构升级 , 即结构 性增长；反之，为容量性增长。 万 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2004 销售金额 2005 销售量 — 17 — 整体销售分析—季节性趋势 7000 6000 很多的消费品行业存在明 显的季节性趋势；根据行 业规律，为企业提出生产 运做及渠道供货的的合理 性规划 5000 4000 3000 2000 1000 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 2005年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2004年 — 18 — 整体销售分析—产品结构 a t am bf by cr dk ed ew b u an bg bz cs dl ee ex c v ao bh ca ct dm ef ey d w ap bi cb cu dn eg ez e x aq bj cc cv do eh fa f y ar bk cd cw dp ei fb g z as bl ce cx dq ej fc h aa at bm cf cy dr ek fd i ab au bn cg cz ds el fe j ac av bo ch da dt em ff k ad aw bp ci db du en l ae ax bq cj dc dv eo m af ay br ck dd dw ep n ag az bs cl de dx eq o ah ba bt cm df dy er p ai bb bu cn dg dz es q aj bc bv co dh ea et r ak bd bw cp di eb eu s al be bx cq dj ec ev 从产品结构看主导产品和产品成长合理性，企业的利润源和销售量是否对应， 初步判断企业未来产品规划的调整方向。 — 19 — 整体销售分析—价格体系 7000 万 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 下 -10 -15 -20 -25 -30 -35 -40 -45 -50 -55 -60 -65 -70 -80 -85 -90 100 上 以 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 5- 元以 元 9 5 0 10 2004 2005 2006 从价格结构看产品分布合理性，也可以判断目前企业现状与企业的战略发展方向 是否一致； — 20 — 区域分析—区域分布 张家口 唐山 天津 西北 保定 北京 沧州 邢台 石家庄 山西 山东 秦皇岛 地内 内蒙 廊坊 河南 邯郸 东南 东北 保定 北京 沧州 地内 东北 东南 邯郸 河南 山东 山西 石家庄 唐山 天津 西北 邢台 张家口 廊坊 内蒙 秦皇岛 企业的销售区域分布看企业市场分布的合理性；企业区域布局与整体战略目 标的一致性；明确下阶段企业区域布局的规划方向； — 21 — 区域分析—重点区域分析 各办事处产品比重 省内各办事处比重 四川办事处 13% 川 北 1% 泸州 72% 义岸 4% 成都 10% 泸州 四川办事处 川 北 义岸 成都 成都 义岸 川 北 四川办事处 泸州 0% a j 20% b k c l 40% d m 60% e n f o 80% j p h q 100% 其它 r i 小计 从重点区域的产品比重、区域内市场分布、价格区间分布等元素来看重点 市场存在的问题，提升的方向； — 22 — 区域分析—区域销售异动分析 万 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 a b c 2004 d e 2005 通过对数据的分析，发现存在异动的产品或区域；并分析异动发生的原因； — 23 — 区域分析—区域 - 产品分析 2005 2004 0% 10% a 20% b 30% c 40% d 50% 60% 70% e f j 80% 90% 100% 其它产品 从区域内的产品动态来看区域内产品的组成变化，即区域的产品适应性，从而发 现潜力产品、老化产品等。 — 24 — 产品线分析—产品线结构分析 t s r 2004年 q 2005年 p o n m l k j i h g f e d c b a 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 通过产品的构成来看企业的产品增长状况，从产品的动态来探寻企业产品的提升 方向和企业增长的产品开发方向。 — 25 — 产品线分析—产品 - 区域分析 b a 四川 贵州 河北 山东 重庆 广西 云南 湖南 江西 江苏 开发产品 常规产品 0% 20% 40% 60% 80% 100% 湖北 武汉 河南 天津 陕西 宁夏 山东郎泉 辽 宁 吉林 黑龙江 安徽 福建 浙江 上海 广东 深圳 北京 通过产品的区域分布分析来看产品的区域适应性和区域的产品特性， 从而探寻区域产品的发展方向和产品的区域选择方向。 — 26 — 价格体系分析—价格体系构成 万 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 下 0元 50元 00元 50元 0元 以上 0元 0元 70元 90元 10元 3 0 3 5 以 1 1 2 2 3 元 -1 000000元 10 30 50 70 1 3 5 0 5 0 10 90 1 1 1 2 2 3 2005年1-10月 2006年1-10月 从产品的价格构成看客户产品的产品组成和分布合理性。 — 27 — 价格体系分析—价格 - 产品分析 价格 118 元 39 元 28 元 11 元 380 元 130 元 65 元 35 元 20 元 10 元 0 元 A 系列 A 系列 B 系列 G 系列 B 系列 C 系列 H 系列 C 系列 D 系列 E 系列 I 系列 D 系列 全局图 F 系列 J 系列 K 系列 L 系列 检索重点产品的价格分布，从产品和价格的联合分析看产品的价格区间分布 合理性，从中探寻产品的价格和市场开发的成长空间 — 28 — 价格体系分析—价格 - 区域分析 内蒙外区域2005 内蒙外区域2004 巴盟外内蒙区域2005 巴盟外内蒙区域2004 巴盟2005 巴盟2004 0% 5元以下 10% 5-10元 20% 30% 10-20元 40% 50% 20-50元 60% 70% 80% 50-100元 90% 100% 100元以上 从区域的价格分布来看产品的提升空间，即不同区域的价格构成合理性，从 中分析市场提升的空间和方向。 — 29 — End — 30 —
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【统筹分析】人力资源数据分析
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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【统筹分析】人力资源常用分析数据
人力资源 常用分析数据 招聘 当量化招聘，我们希望知道什么？ 面试量有多大？ 入职了多少个人？ 哪个渠道针对什么岗位最有效？ 每个渠道针对不同岗位的周期有多长？ 渠道的经济比？ 入职后员工待了多久？ … 招聘 针对渠道： 每个渠道贡献了多大的侯选量 ? 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 面试人数 40 20 30 2 8 智联 30% 报 刊 2% 展会 8% 猎聘网 20% 51job 40% 招聘 针对渠道： 不同渠道对各岗位候选量的贡献如何？ 其他岗 40 35 30 25 20 15 10 行政岗 财务岗 技术岗 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 0 展会 5 报刊 技术岗 面试人数 30 6 12 3 19 35 11 23 3 25 6 22 33 2 1 2 3 4 8 3 智联 财务岗 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 猎聘网 行政岗 51job 其他岗 反映各渠道对不同岗位的吸引力 横向对比： 51job 可以有效覆盖行政、财务岗位。猎聘可有 效覆盖技术、财务岗位。智联？ 纵向对比：针对行政岗位，能提供候选人最多的是 51job 。 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 展会 报刊 入职人数 智联 联系人数 初试人数 复试人数 入职人数 51job 100 60 25 20 猎聘网 40 15 5 3 智联 85 45 30 20 报刊 35 10 5 1 展会 60 24 10 4 复试人数 初试人数 猎聘网 联系人数 51job 250 0 20 40 60 80 100 120 200 150 60 45 100 50 24 100 15 85 40 0 51job 猎聘网 10 35 智联 报刊 60 展会 入职人数 复试人数 初试人数 联系人数 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 联系人数 100 40 85 35 60 初试人数 60 15 45 10 24 面试参与率 = 初试人数 / 联系人数 ×100% 面试通过率 = 复试人数 / 初试人数 ×100% 复试人数 25 5 30 5 10 入职人数 面试参与率 面试通过率 20 60.00% 41.67% 3 37.50% 33.33% 20 52.94% 66.67% 1 28.57% 50.00% 4 40.00% 41.67% 入职率 33.33% 20.00% 44.44% 10.00% 16.67% 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的参与情况，一般选择初试 的参与率，间接反映该渠道富集的人员类型、素质及可靠程度。 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的面试通过情况，一般选择 最后一轮面试对比初试时的通过率，反映该渠道富集的人员素质 与用人部门期望的人员类型的契合程度。也间接反映你初试所筛 选出的人员方向是否与用人部门契合。 直接反映该渠道富集的人员素质与用人部门期望的人员类型的契 合程度。直接反映该渠道的效用程度。 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ — 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 — 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 联系人数 初试人数 复试人数 入职人数 面试参与率 面试通过率 入职率 40 30 17 9 75.00% 56.67% 30.00% 45 30 14 6 66.67% 46.67% 20.00% 25 22 8 3 88.00% 36.36% 13.64% 15 6 3 1 40.00% 50.00% 16.67% 10 6 4 2 60.00% 66.67% 33.33% 25 21 17 5 84.00% 80.95% 23.81% 35 31 25 14 88.57% 80.65% 45.16% 5 2 1 1 40.00% 50.00% 50.00% 26 20 11 4 76.92% 55.00% 20.00% 35 27 19 8 77.14% 70.37% 29.63% 45 36 24 11 80.00% 66.67% 30.56% 15 7 4 1 46.67% 57.14% 14.29% 9 5 2 0 55.56% 40.00% 0.00% 9 5 3 1 55.56% 60.00% 20.00% 5 3 0 0 60.00% 0.00% 0.00% 13 8 6 4 61.54% 75.00% 50.00% 30 23 18 11 76.67% 78.26% 47.83% 38 33 24 16 86.84% 72.73% 48.48% 4 3 1 0 75.00% 33.33% 0.00% 9 7 4 3 77.78% 57.14% 42.86% 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 面试参与率 40.00% 面试通过率 30.00% 入职率 20.00% 10.00% 猎聘网 智联 报刊 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 51job 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 0.00% 展会 ① 常态：参与率 通过率 入职率； ② 参与率与通过率越接近，且越高越好，说明你有足够的可筛选余地；通过率与 入职率越接近，说明你找的越契合用人部门需求； ③ 在参与率足够的前提下，参与率与入职率差异越大，说明要在渠道选择、招聘 策略上做调整。 招聘 针对渠道： 不同渠道的性价比如何？ 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 渠道费用 5800 12800 3200 800 600 初试人数 120 75 95 36 65 入职人数 40 22 18 5 30 单位简历量的成本支出 48.33 170.67 33.68 22.22 9.23 人均招聘成本 145.00 581.82 177.78 160.00 20.00 单位简历量的成本支出 = 渠道费用 / 初试人数 反映每产生一个面试者，需要花费多少 人均招聘成本 = 期内招聘费用总额 / 入职人数 反映每产生一个入职者，需要花费多少 招聘 针对招聘工作： 完成了多少岗位招聘？ 2017 年招聘岗位完成占比 21% 到岗 变更 13% 到岗 变更 未招到 2016 年 20 4 6 2017 年 16 3 5 未招到 67% 25 20 15 2016 年 2017 年 10 5 0 到岗 变更 未招到 招聘 针对招聘工作： 每个岗位招聘耗时多久？ 普通员工 2017 年 技术岗位 2017 年 中层岗位 — — 最长耗时 最短耗时 平均周期 2017 年 意向确立至确立入职时间间隔 中层岗位 专业技术岗位 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 23 21 22 19 7 9 11 12 15 15 16.5 15.5 单位：天 普通员工 2015 年 2016 年 24 19 5 7 14.5 13 2016 年 平均周期 最短耗时 最长耗时 2016 年 2016 年 0 5 10 15 20 25 招聘 针对招聘工作： 这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 — 入职人数 现仍在职人数 已离职 留存率 2016 年 29 9 20 31.03% 2017 年 45 24 21 53.33% 24 2017 年 现仍在职人数 已离职 9 2016 年 应呈现方式 0 — 入职人数 现仍在职人数 留存率 2016 年 29 9 31.03% 实际呈现方式 2017 年 45 24 53.33% 21 5 20 10 15 20 25 30 35 40 45 50 24 2017 年 45 现仍在职人数 入职人数 9 2016 年 29 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 招聘 针对招聘工作： 这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 （某一周期内）招聘留存率 = 期内入职且期末仍在职人数 / 期内入职的总人数 ×100% 反映企业对新员工的包容度和帮扶程度。以及招聘人员的人有没有瞎许诺，刻意吹嘘企业。 招聘的留存率的周期设置不宜过短，一般不低于半年，周期过短无参考意义。 招聘的留存率仅适用于招聘，且针对计算周期内入离职的员工，不含老员工，注意与“员工 留存率”区分。 招聘 针对招聘工作： 招聘入职的就用人部门想要的吗？——招聘的质量 9 8 状态 入职并 转正 入职未 转正 岗位分类 中层员工 技术岗位 普通员工 中层员工 技术岗位 普通员工 2016 年 1 4 8 1 3 7 2017 年 3 4 7 2 2 6 同比 200.00% 0.00% -12.50% 100.00% -33.33% -14.29% 7 6 5 2016 年 4 2017 年 3 2 1 0 中层员工 技术岗位 普通员工 中层员工 技术岗位 普通员工 入职并转正 入职未转正 招聘 针对招聘工作： 回归招聘“进人”的本质，既定周期内人进的怎样？ — 2017 年 入职人数 2017 年 离职人数 1月 0 3 2月 2 1 3月 2 1 4月 2 1 5月 3 2 6月 5 2 7月 0 5 8月 5 5 9月 0 0 10 月 3 2 11 月 4 2 12 月 3 1 或 — 入职人数 离职人数 — 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 1月 0 1 3 14 2月 2 5 1 7 3月 2 6 1 4 4月 2 5 1 4 5月 3 6 2 5 6月 5 5 2 5 6 5 4 3 入职人数 2 离职人数 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 或 16 14 12 10 8 6 4 2 0 7月 0 6 5 3 8月 5 2 5 5 9月 0 1 0 3 10 月 3 2 2 5 11 月 4 2 2 6 12 月 3 4 1 8 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 入职人数 2015 年 入职人数 2016 年 离职人数 2015 年 离职人数 2016 年 培训 当要考核培训，我们希望通过量化知道什么？ 培训量有多大？ 培训参与度怎样？ 培训花了多少钱和时间？ 培训效果如何？ … 培训 针对培训工作： 培训场次及培训的覆盖率？ （某一周期内）培训的覆盖率 = 期内实际参加培训的总人数 / 期内平均在职员工总数 ×100% 较为科学的反映培训工作开展的量。 培训 针对培训工作： 平均培训成本支出？ （某一周期内）平均培训成本 = 期内培训费用总支出 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% 反映每培训一名员工，企业平均需要支出的费用。 培训 针对培训工作： 培训合格率、培训出勤率？ （某一周期内）培训的合格率 = 期内培训考评合格总人数 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% （某一周期内） 培训出勤率 = 期内实际参加培训总人数 / 期内计划参加培训总人数 ×100 ％ 反映培训质量及参与度。 培训 针对培训工作： 其他：满意度、培训的投入产出率？ （某一周期内）培训投入产出率 = 期内公司营业额 / 期内培训总费 用 侧面反映每投入 1 单位的培训费用，能产生多少单位的营业收入。比对的周期不宜设置过长 或过短，因为公司营业额受影响的因素很多。 绩效 · 薪酬 针对绩效： 绩效数据常与培训及薪酬数据联系在一起，与其相关的统计数据常用于分析用途，分析指标常 见有：绩效成绩的分布情况、绩效对薪酬成本的影响变化、绩效在既定周期内的变化走势。 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 薪酬调研？ 分位值：薪酬分位值主要反映市场的薪酬水平状态，可理解为市场上某一岗位的薪酬普遍分布情 况，分位值指示了薪酬策略变化的临界值，为薪酬策略的制定提供指导。 举例常用的四分位数（常见的还有十分位数、百分位数等），将我们采集到的若干同一岗位薪酬 数据划分为四个部分，每一部分约包含 1/4 即 25% 的数据项，这种划分的临界点数字即为四分 位数下的分位值。第 1 四分位数，即第 25 百分位数（ 25 分位值）； 第 2 四分位数，即第 50 百分位数（ 50 分位值）； 第 3 四分位数，即第 75 百分位数（ 75 分位值）。 薪酬调研中常将调研数据划分为： 10 分位值，表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 招留人困难； 滞后策略 25 分位值，表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低水平。 挑剩下的吧； 保守策略 50 分位值，表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的一般水平。 企业拼文化； 跟随策略 75 分位值，表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高水平。 争抢人才吧； 90 分位值，表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 纵情任性了； 领先策略 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ 例1： ① ② ③ ④ ⑤ 2 6 10 8 4 ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ① 排序，从小到大 ② 看有几个数，中间有多少间隔 数 5 个数，中间有 4 个间隔，每个四分位间 4/4=1 个 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1 ）个数的数字，即第二个数即为 25 分位的值， 4 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1×2 ）个数的数字，即第三个数即为 50 分位的值， 6 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 8 75 分位值 = 第（ 1+1×3 ）个数的数字，即第四个数即为 75 分位的值， 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 5 个数，中间有 4 个间隔，每个十分位间 4/10=0.4 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.4 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之 间的 0.4 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.4=2.8 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.4×9 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数字 之间的 0.6 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.6=9.2 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ 例2： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 6 2 10 8 4 12 ① 排序，从小到大 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ② 看有几个数，中间有多少间隔 6 个数，中间有 5 个间隔，每个四分位间 5/4=1.25 个数 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1.25 ）个数的数字，即第二个数字和第三个数字之 间的 0.25 位置处，即 4+ （ 6-4 ） ×0.25=4.5 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1.25×2 ）个数的数字，即第三个数字和第四个数 字之间的 0.5 位置处，即 6+ （ 8-6 ） ×0.5=7 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 75 分位值 = 第（ 1+1.25×3 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数 字之间的 0.75 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.75=9.5 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 6 个数，中间有 5 个间隔，每个十分位间 5/10=0.5 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.5 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之 间的 0.5 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.5=3 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.5×9 ）个数的数字，即第五个数字和第六个数字 之间的 0.5 位置处，即 10+ （ 12-10 ） ×0.5=11 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算步骤？ ① 数列排序，从小到大 ② 计算每段分位间间隔（ m 表示）： m= （数据个数 -1 ） / 分位 ③ 计算第 n 个分位值的指针（ p 表示）： p= （ 1+m×n ） p 为整数，则表示数列中第 p 个数即为 n 分位的值； p 带小数，则 [p] 表明分位值出现在第几个，及其与其紧邻的下一个数 之间（ a,b 表示），｛ p ｝表明具体 a,b 之间的多少，计算方式为： a+(ba)×{p} 注意：以上计算，切忌四舍五入！ 绩效 · 薪酬 针对薪酬： Excel 计算分位值？ ① QUARTILE(array,quart) 函数 array 为需要求得四分位数值的数组或数字型单元格区域； quart 决定返回哪一个四分位值。 如果 qurart 等于 0 ，函数 QUARTILE 返回 最小值； 如果 qurart 等于 1 ，函数 QUARTILE 返回 25 分位值； 如果 qurart 等于 2 ，函数 QUARTILE 返回 50 分位值； 如果 qurart 等于 3 ，函数 QUARTILE 返回 75 分位值； 如果 qurart 等于 4 ，函数 QUARTILE 返回 最大值。 注意：只能用于四分位计算！ 绩效 · 薪酬 针对薪酬： Excel 计算分位值？ ② PERCENTILE(array,k) 函数 计算出区域中数值的第 K 个百分点的值。 array 为需要求得分位数值的数组或数字型单元格区域； k 为具体需要得出的哪一个分位值。 如果 k 等于 0.1 ， 函数 PERCENTILE 返回 10 分位值。 如果 k 等于 0.25 ，函数 PERCENTILE 返回 25 分位值。 如果 k 等于 0.5 ， 函数 PERCENTILE 返回 50 分位值。 如果 k 等于 0.75 ，函数 PERCENTILE 返回 75 分位值。 如果 k 等于 0.9 ， 函数 PERCENTILE 返回 90 分位值。 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 薪酬调研？ 岗位 从业年 名称 限 3 年以下 土建 3-5 年 工程 5-10 年 师 10 年以 上 水电 工程 3 年以下 师 / 3-5 年 配套 5-10 年 工程 10 年以 上 师 预 3 年以下 算 / 3-5 年 造价 5-10 年 员 10 年以 上 3 年以下 园林 3-5 年 景观 5-10 年 设计 10 年以 俊发地产 诺仕达 原始企业调研数据 中原集团 绿地集团 万科地产 龙湖地产 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 本土企 外来企 同岗位 最高值 最低值 业平均 业平均 平均值 中值 值 值 4-6 5 5-6 5.5 4-6 5 4 — — 6-7 6.5 8-11 12-14 9.5 13 8-10 11-14 9 12.5 7-9 9-12 8 10.5 3.54.5 6-8 10-15 7 12.5 7-8 10-12 7.5 11 — 12-15 — 13.5 13-16 14.5 13-15 14 12-15 13.5 12-18 15 — — — — 范围 4-5 6-8 9-12 中值 4.5 7 10.5 范围 — 7-8 9-15 中值 — 7.5 12 范围 — 7-9 10-12 中值 — 8 11.5 范围 — 8-10 10-12 中值 — 9 11 范围 — — 10-15 中值 — — 12.5 范围 5-6 — 12-15 中值 5.5 — 13.5 10-15 12.5 10-15 12.5 10-12 11.5 12-14 13 — — 14-18 16 范围 5-7 7-10 9-12 中值 6 8.5 10.5 范围 5-6 6-8 10-13 中值 5.5 7 11.5 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — 8-12 10-15 中值 — 10 12.5 范围 6-8 — 10-12 中值 7 — 11 范围 7-9 9-12 12-15 中值 8 10.5 13.5 — — — — — — 12-15 13.5 — — — — 范围 4-6 7-9 8-10 中值 5 8 9 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — — 8-10 中值 — — 9 范围 5-6 — — 中值 5.5 — — 范围 — 8-10 10-13 中值 — 9 11.5 范围 — 8-10 — 中值 — 9 — 6.50 4.00 5.17 5.13 外来企业 均值对比 本土企业 均值高低 幅度 5.25 2.44% 9.50 7.00 8.29 8.70 7.25 -16.67% 13.50 10.50 12.00 11.60 12.40 6.90% 15.50 11.50 14.00 13.38 15.25 14.02% 5.50 4.50 5.00 4.50 5.50 22.22% 9.00 7.00 7.92 7.38 9.00 22.03% 13.50 9.00 11.45 10.90 12.00 10.09% 16.00 10.00 12.75 11.80 14.33 21.47% 8.00 4.50 6.00 5.30 6.88 29.72% 10.50 7.00 8.38 7.70 9.50 23.38% 13.50 9.00 11.30 10.30 12.30 19.42% 13.50 11.50 12.83 12.50 13.50 8.00% 5.50 4.50 5.00 4.88 5.50 12.82% 9.00 7.00 7.75 7.13 9.00 26.32% 11.50 9.00 10.00 9.30 11.17 20.07% 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 其他：工资水平如何，花的值不值？ （某一周期内）人均人工成本 = 期内人工成本总额 / 同期同口径职工人数 （某一周期内）薪酬成本占人事成本比重 = 期内薪酬成本总额 / 同期人事成本总额 ×100% 人均人工成本侧面反映企业人工成本绝对水平的变化，及企业在劳动力市场上具有的竞争力。宏观上，它也 反映一个地域的投资价值。 人力资源规划 当做人力规划前，我们希望通过哪些数字指引规划？ 当前人事结构、状态如何——家底？ 当前员工进、出的状况如何？ 养这堆员工花费怎样？都花哪了？ 养这么多人产生了多少价值？ 是否应该加大或减少人力投入？ 应加大或减少多少的人力投入？ … 人力资源规划 盘点家底： 性别构成； 年龄结构； 学历结构； 工龄结构； 逐月期初、期末人数； 逐月入、离职人数； 逐月薪酬成本数额； 招聘、培训等模块，人事总费用数额 … 人力资源规划 盘点家底： （某一周期内） 平均人数 = （期内期初人数 ＋ 期末人数） / 2 （某一周期内）员工流失率 = 期内员工离职总人数 / 期内平均人数 ×100 ％ （某一周期内）员工新进率 = 期内员工新进总人数 / 期内平均人数 ×100 ％ （某一周期内）员工留存率 = 期内期末仍在职的期初员工人数 / 期初员工人数 ×100 ％ （某一周期内）员工进出比率 = 期内入职员工总人数 / 期内离职员工总人数 ×100 ％ （某一周期内）人资某模块费用占人事费用比率 = 期内该模块费用总额 / 期内人事费用 总额 ×100 ％ 人力资源规划 盘点家底： 人力资源费用率 = 期内人工成本总额 / 同期销售收入总额 ×100 ％ 人力成本占企业总成本的比重 = 期内人工成本总额 / 同期成本费用总额 ×100 ％ 人工成本利润率 = 期内企业利润总额 / 同期企业人工成本总额 ×100 ％ 人力资源费用率反映人工成本在企业总收入中的份额。它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少 销售收入。 但受价格等客观因素影响，其用于对比的价值不大。 人力成本占企业总成本的比重反映人工成本在企业总成本中的份额，一般受行业、商业模式影响，该比率处于 相对稳定的区间值，用于对比的意义不大。 人工成本利润率反映人工成本支出与企业利润之间的关系，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经 营状况环境的变动趋势。 人力资源规划 盘点家底： 人均劳动生产力 = 期内公司营业总额 / 同期员工总数 人均人工成本与人均劳动生产率比例 = 期内人均劳动生产力 / 同期人均人工成本 ×100 ％ 人均劳动生产力反映单位员工数量所能产出的企业经济效益。 人均人工成本与人均劳动生产率比例反映薪资与劳动生产力间的变化关系，人均劳动生产力越高、人均 人工成本越低，对老板而言投资报酬越高。 人力资源规划 盘点家底： ① 根据人力成本占企业总成本比重、人工成本利润率，判断可取的人力资源成本支出规模； ② 根据企业战略、企业状况、市场客观状况，决定人力规划战略目标，为人事结构调整提供 依据： 紧缩策略、扩张策略、保守策略； ③ 根据人均人工成本、薪酬成本占人事成本比重、人事各模块费用占人事成本占比，决定 人事费用侧重及支出计划。 ④ 根据企业员工性别、年龄、教育、工龄等结构情况，判断对来年人事战略的支持程度； ⑤ 对人事各模块提出具体计划，分解实施。 人力资源规划 招聘量预估： ① 根据员工流失率预测招聘量 举例某公司年初人数 100 人，每月离职 8 人并补齐，年末人数 100 人，则： 年平均人数 = （ 100+100 ） /2=100 人 年流失率 = （ 8×12 ） /100×100% = 96% 预测来年招聘量 =100 人 ×96% = 96 人 ② 根据员工留存率预测招聘量 举例某公司年初人数 100 人，年末这 100 人里仍在职 60 人，年末人数 100 人，则： 年员工留存率 = 60/100×100% = 60% 预测来年招聘量 =100 人 × （ 1-60% ） = 40 人 人力资源规划 招聘量预估： — 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 — 1月 0 入职人数 3 流失人数 98 平均人数 新进率 0.00% 流失率 3.06% 2月 2 1 100 2.00% 1.00% 3月 2 1 103 1.94% 0.97% 4月 2 1 101 1.98% 0.99% 5月 3 2 101 2.97% 1.98% 6月 5 2 105 4.76% 1.90% 7月 0 5 96 0.00% 5.21% 8月 5 5 99 5.05% 5.05% 9月 0 0 99 0.00% 0.00% 10 月 3 2 102 2.94% 1.96% 11 月 4 2 106 3.77% 1.89% 12 月 3 1 108 2.78% 0.93% 总计 29 25 103 28.16% 24.27% 6.00% 5.00% 4.00% 2016 年 新进率 3.00% 2016 年 流失率 2.00% 1.00% 0.00% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月
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【统筹分析】人力资源常用数据分析
人力资源常用数据分析 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用 总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ HR 常用公式分析 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 10.员工进入率=报到人数/期初人数 11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 12.员工当月应得薪资的计算方程式为: 13.每天工资=月固定工资/21.75 天 14.当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例 备注： 当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 当月实际工作天数调整比列=21.75 天/当月应工作天数: 作为生产型企业，还会要算到劳动生产率： 劳动生产率=销售收入/总人数 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 成本效用评估： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 数量评估： 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日） 加班率：总加班时间/总出勤时间 直接间接人员比例：直接人员/间接人员 S B \8 k1 i9 @" @. 人力资源季（月）报表统计指标汇总： * L$ E" r2 \: n9 一、人员数量指标 1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照； 2、按性质划分（职能部门）； 3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人 数）/2）； 4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级） 二、人员素质指标 1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限； 2、年龄分布（20 岁以下、20-29 岁、30-39 岁、40 岁以上）；平均年龄； 3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。 三、劳动时间利用指标 1、出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%； 2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%。 四、劳动生产率指标：实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均 人数*100%； 五、劳动报酬指标 : 1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）； 2、薪金占人力资源成本、销售额比重； 3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平； 4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。 六、人员流动指标 : 1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100% 2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率 =留下人数/ 初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100% 3、流失人员工龄分布 4、流失人员原因统计分布 5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于 衡量员工流动） 七、其他人事业务指标招聘人次、调配人次、晋级人次、招聘来源 统计、培训人次、培训费用、招调员工数等应增加人员结构的分析， 例：管理人员、职能人员、技术人员等等。
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【薪酬分析】月度薪酬分析报告
2019 年 X 月薪酬分析报告 2019.X.XX 销售达成 XXXX 售后 104.65% 40.93% 销售任务： 1652 万 实际销售： 1729 万 销售任务： 40 万 实际销售： 16 万 销售达成 销售达成 人力成本分类概况 XXXX XXXX XXXX 85.30% 92.42% 77.73% 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算使用率 预算使用率 预算使用率 人工成本占比情况 XXXX 中心 占比 20% 部门 XXXX 占比 28% 人数 应发工资 社保费用 人工成本 人工成本 占比 XXXX 28% XXXXX 52% XXXX 20% XXXX XXXX XXXX XXXX 占比 52% 合计 单位：人、元 人工成本环比、同期比 ■ 2018 年 2 月 月 119 111 XXXX 276 92 80 79 XXXX ■ 2019 年 1 月 1236271 777198 729054 241 229 XXXX 部门 205 ■ 2019 年 2 217135 128207 122484 870953 236866 226811 224113 1105831 923761 301323 294729 227806 人数 1107819 1332642 1147874 91145 85482 85482 应发工资 1453406 905406 851538 392468 380211 313288 社保、公积金费用 人工成本 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 合计 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 人力成本同期比 销售收入 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4089.61 3985.59 3794.57 3865.38 2018 年 3977.83 3749.09 3156.94 ■ 2019 年 3629.61 3786.31 3650.18 3027.25 2811.9 2093.84 1746.12 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 3985.59 Series1 2093.84 4089.61 3794.57 3865.38 3749.09 3977.83 3027.25 3629.61 3650.18 2811.9 3786.31 42461.16 3156.94 1746.12 -828.7 -347.7 单位：万元 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% ■ 人事费率 14.03% 13.24% 8.29% 8.27% 一月 11.27% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.85% 8.78% 8.86% 10.13% 7.47% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 8.27% Series1 14.03% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.78% 11.27% 8.85% 8.86% 10.13% 7.47% 9.08% 8.29% 13.24% 0.02% -0.79% 单位：百分比 人力成本同期比 发薪人数 700 600 500 582 583 573 440 400 570 565 556 555 ■ ■ 2018 年 551 2019 年 541 529 514 419 474 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 582 Series1 573 583 570 565 556 555 551 541 529 514 474 6593 440 419 -142 -154 单位：人数 实发工资 300 250 200 239.53 192.62 243.8 205.47 167.07 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 239.53 Series1 205.47 243.80 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 2782.3 192.62 167.07 -46.91 -38.4 单位：万元 人力成本同期比 应发工资 350 300 250 276.69 217.78 200 240.85 282.52 277.53 282.89 292.18 279.62 ■ 2018 年 284.48 ■ 2019 年 265.54 268.98 188.06 231.46 234.45 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 276.69 Series1 240.85 282.52 277.53 282.89 279.62 292.18 284.48 265.54 268.98 231.46 234.45 3217.2 217.78 188.06 -58.91 -52.79 单位：万元 60 50 52.95 44.05 社保费用 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.5 43.21 48.46 40 30 20 10 0 一月 52.95 Series1 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.50 48.46 640.71 44.05 43.21 -8.9 -9.6 单位：万元 激励概况（ 2 月） 2019 年 2 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 4.7% 0.2% 0.3% 0.0% 2019 年 1 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 5.6% 0.4% 0.1% 0.2% 2 月提成激励合计发放 XXXX 元， 激励投入占比公司整体用人成本 XX % ，其中高毛利占比所有激励提成的 XX% ； 总激励金额较 1 月环比下降 XX % ，激励投入占比公司整体用人成本 环比下降 XX% ，其中高毛利占比所 有激励提成环比下降 XX% 。 环比 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 -0.9% -0.1% 0.1% -0.2% XXXX 数据概况（环比、同比） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XXXX ■ 月 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 2019 年 2 销售收入 467.01 135.16 85.95 Series1 XXXX 2019 年 2 135.16 月 2019 年 1 143.31 月 2018 年 2 147.12 单位：万元 月 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2018 年 2 月 145.51 63.21 64.91 54.43 196.23 103.4 17.41 52.48 16.09 108.34 124.15 54.08 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 85.95 145.51 63.21 64.91 54.43 103.40 196.23 17.41 52.48 16.09 108.34 54.08 467.01 124.15 41.20 1729.56 163.06 246.61 80.52 112.67 129.69 262.22 302.17 39.17 101.82 33.63 166.79 104.59 910.24 204.77 86.92 3088.19 87.48 183.91 78.11 79.52 88.10 166.78 215.78 14.43 51.72 21.70 117.07 40.67 376.28 136.03 57.63 1862.32 人事费率 10.81% 10.38% 6.60% 8.43% 14.10% 11.52% 11.45% 9.88% 6.39% 7.68% 7.12% 6.48% 7.91% 5.27% 3.72% 2.68% Series1 XXXX 2019 年 2 10.81% 月 2019 年 1 11.76% 月 2018 年 2 9.38% 单位：百分比 月 41.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 10.38% 6.60% 8.43% 9.88% 6.39% 7.68% 2.68% 7.12% 11.45% 6.48% 5.27% 11.52% 3.72% 7.91% 14.10% 6.64% 5.66% 4.90% 7.14% 6.80% 2.94% 4.36% 2.40% 4.88% 6.84% 4.07% 3.73% 6.22% 2.12% 4.65% 7.29% 4.28% 11.37% 5.74% 6.55% 7.24% 3.85% 5.02% 2.79% 7.12% 10.20% 5.27% 3.72% 9.24% 2.48% 3.60% 14.13% 5.42% XXXX 数据概况（环比、同比） ■ ■ 2018 年 2 月 月 40 35 30 25 20 15 10 5 0 XXXX 30 18 18 16 11 Series1 XXXX XXXX XXXX 10 7 XXXX XXXX 3 12 11 17 16 3 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 18 10 3 15 3 12 11 30 17 16 229 30 20 20 12 12 7 18 10 3 15 3 13 12 30 15 16 236 34 25 24 12 13 8 18 13 3 15 3 12 11 24 11 25 251 人力成本 17.38 14.61 9.6 8.92 10 5.33 5 XXXX 15 12 20 0 2019 年 2 30 25 15 ■ 发薪人数 XXXX 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：人数 月 2019 年 1 月 Series1 6.42 7.94 3.48 9.81 6.01 5.27 1.24 5.71 6.23 5.81 1.04 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 14.61 月 2019 年 1 16.85 月 2018 年 2 13.80 单位：万元 月 8.92 9.6 5.33 6.42 3.48 7.94 5.27 1.24 6.01 1.04 5.71 6.23 17.38 9.81 5.81 114.79 9.23 12.07 5.75 7.66 3.81 11.45 7.26 1.91 6.96 1.37 6.22 6.5 19.31 9.51 6.34 132.21 9.95 10.56 5.12 5.76 3.39 8.38 6.01 1.03 5.27 1.14 4.36 3.76 9.32 4.90 8.14 100.89 XXXX 数据概况（环比、同比） ■ 2018 年 2 月 月 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 应发工资 2019 年 2 14.29 11.72 7.14 7.95 4.15 Series1 6.29 5.24 2.82 8.03 4.42 4.73 0.950000000 000001 0.720000000 000001 4.43 5.15 4.35 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 11.72 月 2019 年 1 13.92 月 2018 年 2 10.44 单位：万元 月 7.14 7.95 4.15 5.24 2.82 6.29 4.42 0.95 4.73 0.72 4.43 5.15 14.29 8.03 4.35 92.38 7.33 10.37 4.46 6.48 3.15 9.80 6.42 1.62 5.68 1.04 4.92 5.31 16.22 7.95 4.86 109.54 7.78 8.29 4.02 4.55 2.74 7.00 4.99 0.77 4.17 0.83 3.19 2.82 7.66 3.91 6.12 79.28 社保费用 4 3 3.09 2.89 1.78 2 1.65 1 0 1.18 1.18 0.660000 00000000 1 1.65 0.840000 00000000 1 1.28 0.29 0.330000 00000000 1 1.28 1.08 1.78 1.46 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：万元 月 Series1 2.89 1.78 1.65 1.18 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.28 1.08 3.09 1.78 1.46 22.41 2.93 1.90 1.70 1.29 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.30 1.19 3.09 1.56 1.48 22.66 3.36 2.17 2.27 1.10 1.21 0.65 1.37 1.02 0.26 1.10 0.31 1.16 0.94 1.66 1.00 2.03 21.61 XXXX 薪酬概况（ 2018 年） XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 11.72 13.92 10.44 7.14 7.33 7.78 7.95 10.37 8.29 4.15 4.46 4.02 5.24 6.48 4.55 2.82 3.15 2.74 6.29 9.80 7.00 4.42 6.42 4.99 0.95 1.62 0.77 4.73 5.68 4.17 0.72 1.04 0.83 4.43 4.92 3.19 5.15 5.31 2.82 14.29 16.22 7.66 8.03 7.95 3.91 4.35 4.86 6.12 92.38 109.54 79.28 XXXX 薪酬概况（ 2 月） 组织 人数 应发工资 社保、公积金 人力成本 销售收入 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 合计 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 人效概况（ 2 月） XXXX 负责人 销售任务 实际销售额 销售完成率 自有员工 人均效能 同期人效 人均成本 预算 预算使用率 人事费率 XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 合计 单位：元 XXXX 预算概况（ 2 月） 区域 人效 人工费率 费用控制 销售达成 实际人效 目标人效 达成率 实际费率 预算费率 控制率 实际发生额 预算额 节超额 销售目标 销售实际 销售达成 XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% 单位：万元
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【统筹分析】HR数据分析
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精 做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财 务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上， 通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下 某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力 资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数 量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资 源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反 映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也 是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人 数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数 之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力 资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来 可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同 时，还与培训需求有较大关联。 1.6 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。 同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数 的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞 退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的 工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系 存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进 人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一 般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是 指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成 长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其 净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离 职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包 括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退 和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋ 合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位 如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的 离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。 其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的 或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失 不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致 合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗 人数）÷统计期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原 因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率 转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工 离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、 行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数） ×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业 文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导 不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查 以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6 关键岗位员工离职率 【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的 比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部 环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平 均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健 康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估， 以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻 底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7 内部变动率 【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数 的比例。 【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数） ÷报告期内员工平均人数 【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关 注调动员工的工作情况 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8 员工晋升率 【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。 【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工 平均人数。 【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发 展通道，制定员工职业规划提供依据。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对 企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人 员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、 生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、 研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含 研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、 营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生 产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不 同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构 性的变化，如，高级专业员工的短缺。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学 历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人 员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄 阶段相应的人数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四 个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将 年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二 维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折 射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化， 组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工 作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理 想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间 部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20 岁－ 35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正 比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的 能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄 阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】 （1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工 龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4 人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有 人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】某公司职称结构根据职能不同设定 4-5 个不同级别，具体参见《某公 司职位职称体系手册》。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5 新增职位数量 【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6 某职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。 【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合 理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册 二 、人力资源运作能力 1 .招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费 用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出 招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招 聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较 低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人 员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明 组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越 小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来 说应聘者比率至少应当在 200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这 样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较 高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数 量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员 工实际到岗人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的 员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人 数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员 人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失 状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工 满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存 率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相 应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、 媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数） ×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种 渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在 招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇 佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通 知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时 间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影 响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花 费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累 计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式 培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门 受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训 的重点所在。 【收集渠道】人力资源部 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部 培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培 训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出 培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、 教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请 外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度 产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更 新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作 岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造 机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门 的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工 工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般 水平为 2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业 （部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进 行内部培训。 【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比 例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意 程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培 训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬 福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员 工数量以及占总数的比例。 【公式】X 类员工比例＝（绩效考核结果为 X 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者 存在人为因素。 【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点 和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2 医药行业薪酬水平 【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行 业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的 薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反 映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察 通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素 央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该 指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪 酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 运营维持性工资总额比率 【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工 资额与工资总额的比例。 【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工 资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了 解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会 跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结 合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－ 1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－ 1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工 资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度， 企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险 的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金“五险一金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险 ＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育 保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较 直观地反映人力资源利用的效率。 1.全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生 产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】 （1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术 水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生 产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 人力资源部 2.人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较 最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进 行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3.人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行 同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4.万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销 售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5.万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利 润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6.万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净 利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造 价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接 方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费 用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本 【收集渠道】财务部 人力资源部 PS:排版终于结束，首先感谢文章的作者，其次感谢百度文库， 希望这篇文章能给大家一个 HR 数据化管理的基本认知，能更好的理 解每个数据背后所代表的意义。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩 略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大 问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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