案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境 摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例 出发 ，用 目标 和绩 效管 理知 识探 讨研 发绩 效管 理的 特殊 性和 难点 ，用 集成 产品 开发 （IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提 出解决方案。 一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的 市场嗅觉，抓住机会，经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容 量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的 调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间 工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分 比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司 研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层 也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变， 必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应 届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部 成了行业培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功， 年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员 进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同 时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负 责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每 当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小 的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常 大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重 点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如 果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开 发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市 场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现， 衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员 有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研 发人员奖金从哪里来呢？ 但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由 市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定， 而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的 产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付 出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞 职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉 及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方 向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你 没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推 卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存 在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市 场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之 间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。 也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。 在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理， 会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好 的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品， 收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不 公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度 不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争 习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁 垒”。 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其 研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进 行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品 的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只 负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产 品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和 冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险 大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的 情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果 提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的 基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收 入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工 资水平的差距，就会离开。 三、基于集成产品开发（IPD）的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适 当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的 投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争 力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上 市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使 得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的 今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发 就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成 功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。 产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大 部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个 公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁 衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制 订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是 以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公 司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的 创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力 程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵 从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比 如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在 不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行 创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互 保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术， 无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开 发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开 发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。 产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同 虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术 难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上 简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了 团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成 的产品开发项目。 四、解决方案 基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公 司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况 下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获 得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度 的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打 独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作 需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人 员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情 况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解 层层考核。考核的牵引方向为： 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 兼顾公司短期利益和长期利益。 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管 理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1. 放权 研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果 很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员 工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核， 才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法 激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结 果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发 工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长 期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给 E 公司管理 层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远 高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远 远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方 式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最 后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利， 使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。 每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进 行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向 产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将 这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研 发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。 备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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绩效考核模板
员工绩效评价表（一） 姓名： 部门： 评价项目 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 □特别评价 不满意 12 3 勉 强 4 聘雇日期： 5 6 7 □评价期间 好 8 9 职等： 很 好 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 优 秀 2 2 23 24 25 1 2 工作品质 本项不考虑工作量，仅看工作 工作懒散，可避 经常犯错，工作不 大 体 满 意 ， 偶 尔工作几乎保持正确、清 工作一直保持超高水准。 免的错误频繁。 细心。 有小错误。 楚；有错自行改正。 是否正确、清楚、完全。 □无从观察 合作 考虑其对工作、同事、公司之态似乎无法与人合 时常不能合作，表 大 致 上 与 人 相 处一向 合作良好， 愿意 与 同 事 或 主 管 合 作 有 效； 随时准 备尝试新观 度；是否愿意为人服务及与人 作，不愿接受新 现不同意的态度； 愉 快 ， 偶 尔 会 有接受新方法。 沟通；是否愿尝试新观念、新方事物。 附注： 法。 难以相处。 磨擦。 念；与人相处非常好。 □无从观察 工作知识 是否了解其工作的要求、方法、与工作有关之事 工作某些方面如能 对 工 作 有 相 当 程对工作了解全面充分。工作各方 面均 能掌握 ， 大部分都了解不 增 进 相 应 知 识 最 度的了解。 极为优秀。 系统、设备。 □无从观察 够。 好。 附注： 主动性 考虑其在没有详尽指示下的工 只能照章行事； 处理新事物容易出 经 常 性 工 作 无 需极少 需监督；主动工 一直 是自主工作；自动 增加 额外 工作；能力极 作能力；其应变才能；在无人 遵从指示做事， 错 ， 经 常 需 要 监 指 示 ； 新 事 物 需作及改进。 监督下的工作情况。 需不断监督。 □无从观察 附注： 督。 要监督。 强。 勤勉 考虑其贡献于工作的程度。 有机会就偷懒， 时常忽视其工作。 通 常 能 坚 守 其 工大部分时间 都能 诚恳 一向 可信 ，能 将工作 做 □无从观察 时常喜欢闲聊。 作；偶尔会闲逛。做事， 偶尔 需要人提 好。 醒。 工作量 本项不考虑质的方面，只考虑 工作慢，从未按 低于平均量。 时工。 工作量。 符 合 要 求 ， 偶 尔超出平均量。 速度 超乎 常人， 产 量比 超过。 要求的多。 □无从观察 学习能力 接受新知识的能力、速度；是否若非一再教导， 学习缓慢但通常能 学 习 速 度 尚 可 ，学习快速，记忆良好。超乎寻 常的 学习 速度 且 记住；看似吸收而 也 能 记 牢 ， 但 偶 完全消化。 能记忆，能遵循，并予以应用。无法消化。 □无从观察 附注： 实际上并没有真正 尔 还 需 要 向 主 管 消化。 请教。 出勤 考虑工作的规律性和准时性。 请假或迟到早退 经常请假或迟到早 偶 尔 请 假 或 迟 到少请假 或 迟到早 退， 从不请假或迟到早退。 过多。 退。 早退。 如无正常理由。 □无从观察 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 解 力 极 理 强，判断力 能 力 积 极 极强，处理 乙 丙 理 解 力 20 能力极强。 强，判断 力强，处 丁 理解判断力 16 理 能 力 普通，处理 事务常有错 理解较迟钝，对 12 复杂事务判断力 不够。 奉公守法， 足为他人楷 模。 热 心 工 10 作，支持 公司的政 对本职工作 8 感兴趣，不 在工作时间 策。 开玩笑。 工作无恒心，精 6 神不振，不满现 状。 任劳任怨， 工 作 努 有责任心， 交付工作常需督 任 竭尽所能完 力，分内 能自觉完成 促方能完成。 成工作。 与人协调无 队 间，为工作 20 惰 工作非常 16 顺利完成尽 爱 护 团 20 工作。 12 体，常协 助别人。 肯应别人要 4 态度傲慢，常唆 4 使别人向公司提 不合理要求。 2 敷衍，无责任 8 16 求帮助他。 仅在必要与人协 12 调时才与人合 作。 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守 时 守 40 规，不偷 懒，勤奋 工作。 虽少迟到早 心，粗心大意。 4 精神散漫，不肯 8 24 退，但上班 后常不主动 借故逃避繁重工 18 作，不坚守工作 岗位。 到达工作岗 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 法处理事务。 与人合作。 4 最大努力。 不 浪 费 时 勤 力不良，经常无 完善。 团 神 8 误。 责 精 理解迟钝，判断 强。 性 感 戊 评价者： 绩 时常迟到早退， 12 工作不力，时常 远离工作岗位。 6 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要缺点： 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可 能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意 见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 得 分 备 注 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 评价尺度及分数 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 月∽ 年 月 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 100% 备 注 预 期 预期表现 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 能 力 3.工作速度 度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工 作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 6.应变力 程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。 7.改善创新 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。 13.工作态度 ３ 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 14.执行力 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 总 ３ 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 8.职务技能 评价得分 4 象。 11.合作性 态 权重系数 分 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。 2.工作量 9.发展潜力 工 评 反复率等）。 5.计划性 作 年 月 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 4.工作达成度 工 月∽ 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 工 绩 年 优秀（10 分） 良好（8 分） 1.工作素质 业 评价人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 天 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分类 工作 态度 基础 能力 业务 熟练 程度 责任 感 协调 性 自我 启发 评价内容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 1次 2次 调整 决定 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 办公室员工绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 评分内容 项目 处理 能力 协调 性 责任 感 积极 性 工作 勤惰 配分 初核 复核 评语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整洁 偶有错误，尚 错误颇多，且欠 错误过多，且不整 洁 美 属 整 洁 美 观 观 整 洁 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如期 不足定量，催 工作量少，过期 几乎无成就，不能 前 完 促 完 完 完 成 成 完 成 成 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需监 工作正常，需 工作懒散，严密 工作不力，推卸责 期 督 加 监 任 完 成 监 督 督 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 调 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 需 勤 加 教 导 接受能力迟缓， 愚笨庸劣，记忆力 （6） 需反复教导 密 切 （10-9） 评 价 项 接受能力强， 5 学习能力 及 6 分 标 准 无 需 教 导 7 （7-8） 智能或技 能 守 法 安全意识 10 自发自制 仪态体能 评 评 复 评 （4 分以下） 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始能 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 遵 遵守健全规定， 注意安全 防 提供改善建议 （6） 范 修养有素，自动 己 改 进 己 （4 分以下） 常依赖别人，偶 违反安全规定并危 有 及 （7-8） 自动自发，律 克 守 （5） 警觉高，处处 工 作 能完成分内工 作 行 动 他 人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体力 完全被动，缺乏涵 较 养 弱 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体力 能保持清洁， 无警觉，粗心大 使人厌恶，体弱多 能 正 很 少 疾 病 意 病 强 健 （10-9） 初 （5） 胜任愉快 （10-9） 9 差 绰有余裕 （10-9） 8 总 超 前 （10-9） 目 评 进 度 常 （7-8） 总 分 数 （6） （5） （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 技能 经验 处理 能力 协调 督导 责任 心 工作 勤惰 评分内容 配分 初核 复核 评语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 经验 学识 专业 技能 责任 感 工作 协调 积极 性 评价内容 配分 初核 复核 评语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 （万） 1．工作业绩 优 B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 自 日期： 年 年 日至 月 月 日 年 月 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 年 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 3．合同错误率 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 5% 9．客户满意度改进 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 管： 年 二级评价： 员 工： 月 日 年 调整人： 月 日 年 月 日 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 1．多产品覆盖率目标完成率 20% 2．新产品销售增长目标完成率 15% 3．销售目标完成率 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5% 9．组织技术培训的数量和质量 5% 10．有效沟通与合作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 管： 年 二级评价： 员 工： 月 日 年 调整人： 月 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评价指标 部门： 分值 程度描述 5 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 （5） 2 民主性较差 1 民主性差 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 工 6 速度符合标准 率 作 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 （5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 民 主 个 人 素 质 （10） （5） 业 绩 （20） （10） 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 作 （5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 （5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 态 度 （20） 进 取 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 （5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 纪 律 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内，能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 （10） 力 创 10 创新能力强，锐意求新 （50） 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 事假一天 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者： （签字盖章） 评价得分： 被评价者： （签字盖章） 评价者与被评价者沟通日期： 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 事业部 作 能 力 工 作 态 度 评价区间 评分 1.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 评价得分 总 权重系数 4 确性、反复率等）。 拉现象。 的总量。 理性、有效性。 程度。 ３ ３ 心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 应考虑工作客观难度。 绩 工 部 门 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 工 效 评价人 优秀（10 分） 良好（8 分） 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 天 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目（行为能力） 权重% 5 优秀 A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制 1. 自律性 度)； B. 保守公司秘密； 10% C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回 应）； D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2. B. 促进团队成员间的合作； 团队/协 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 作精神 D.接受和支持团队决定； 10% E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B. 勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4. B. 善待客户，为客户着想； 客户服 C.预测、跟进客户需求； 务意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到 10% 位； E. 信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 5. 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚 度； 10% D.明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基 本方法。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6. 分析/决 策能力 B. 决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考 10% 虑全面； D.在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7. B. 按轻重缓急排定工作次序； 组织/规 C.工作目标和期限明确、可行； 划能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目 标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 8. 授权/控 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应 的权利和责任； 10% 分数 4 3 2 1 良好 可接受 需改进 不可接受 (权重×评价 等级) 制能力 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标 10% 达成； C.善于给下属及时反馈和评价。 A.利用口头或书面形式主动沟通； 9. 沟通能 力 B. 乐于倾听，有效反馈； C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. 创 新能 力 A.对现有系统提出质疑并不断改进； B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成 10% 工作目标。 总比重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总分数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 力 年 优秀（10 分） 良好（8 分） 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 月 评分 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工 业 工 年 1.目标达成度 工 绩 评价人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 本栏 权重 平均 系数 作客观难度。 4 反复率等）。 象。 有效性。 人能力。 ３ 度。 工 作 态 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 度 评价得分 业心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 总 ３ 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= 分 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 天 分 Ⅲ 处罚：警告 分 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 第2章 绩效考核评价表 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 评价项目 评价要素 权 重 职 位 绩效目标 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 工作质量 业绩 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 评价等级 A：优秀 B：良好 C：合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D：不合格 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 部 门 职 务 1． 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 2． 3． 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: □优秀 □良好 选择: □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 部 门 职 务 1. 评价阶段的主 要工作职责与 目标(评价者本 人填写) 2. 自评者签字: 3. 1. 评价阶段的主 要工作成果(评 价者本人填 写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段需要 改进的地方(评 价者本人填 写) 工作职责 2. 3. 补充说明: 1. 评价主管根据 被评价者的自 评分析来进行 客观的评价 1. 2. 3. 2. 签字: 评价主管进行 具体的评价 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □良好 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 直属上级 部 门 职 务 工作职责 1. 评价阶段的主 要工作职责与 目标(评价者本 人填写) 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 评价阶段的主 要工作成果(评 价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段需要 改进的地方(评 价者本人填写) 2. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 被评价者的自 评分析来进行 客观的评价 补充说明: 1. 评价主管根据 1. 2. 签字: 时间: 2. 评价主管进行 具体的评价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评 定 级 别 □优秀 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □良好 选择: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自评总分数 评价等级 自评人签字 自 评 结果(分数) 复 评 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A：优秀 B：良好 评价人签字 C：合格 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 管 理 协调能力 能 本项评语 B C D 力 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评 价 培 1. 养 2. 建 议 3. 派 1. 职 2. 建 议 3. 直接主管签字: 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 部 门 职 务 评价分析 A 优秀 工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力 评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力 评价因素 沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 评价结论: 优秀 良好 合格 不合格 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D Com bin 格 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的 附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由 《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相 关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可接受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需改进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 月 日 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 直接上级： 需发展的技能 部门： 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 注 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 直接主管： 长期发展和职业期望 长期发展的技能 Com bin （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理 创 新 10 万 创新 8 万元。 元。 工 作 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 不能认真贯彻 贯彻执行规章 基本上能贯彻执 能贯彻执行各项 能认真贯彻执行 落实各项规章 制度不力，本 行各项规章制 规章制度，平时 各项规章制度， 制度，本单位 单位或本人有 度，本单位基本 有检查和督促， 平时检查督促有 或本人有严重 违纪现象。 未出现违纪现场 本单位无一人出 力，单位无一人 的违纪现象或 象，工伤事故控 现违纪和工伤事 出现违纪现象和 工伤事故超标。 制在指标内。 故。 工伤事故。 0 1 2 3-4 5 经常不按政策 偶尔不按政策 基本上能按政策 政策
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
岗位绩效考核指标 及岗位说明书范本 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 1 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 2 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 3 13.理货员 100 第9章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 4 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 5 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 6 员工发展规划表 100 第4章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 7 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 3 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 行填写。 4 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 5 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 7 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 9 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 11 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 13 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 15 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 16 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 17 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 19 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 20 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 21 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 22 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 23 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 24 Com bin 25 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 26 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 27 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 28 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 29 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 30 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 31 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 32 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 33 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 34 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 35 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 36 晋升方向 轮转岗位 37 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 38 晋升方向 轮转岗位 39 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 40 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 41 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 42 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 43 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 44 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 45 晋升方向 轮转岗位 46 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 47 Com bin 48 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 49 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 50 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 51 晋升方向 轮转岗位 52 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 53 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 54 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 55 晋升方向 轮转岗位 56 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 57 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 58 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪
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员工绩效考核模板
试用期员工综合评定表 姓名 专业 试用岗位 编号 学历 入职时间 所在部门 导 师 试用期自我总结 员工自评： 劳动态度：□A（杰出） 工作能力：□A（杰出） 主管填写 □B（良好） □C（合格） □B（良好） □C（合格） ） 综合评定： □A（杰出） □B（良好） □C（合格） 签名： 月度考核成绩： 第一月： □A（杰出） 第二月： □A（杰出） 第三月： □A（杰出） 第四月： □A（杰出） 综合评定等级： □A（杰出） 一级主管意见： 建议：□提前结束试用 二级主管意见 □ 同意 □不同意 □B（良好） 格） □B（良好） 格） □B（良好） 格） □B（良好） 格） □B（良好） 合格） □正常结束试用期 退 补充意见： 人事部门意见： 职位： 公司审批意见： 备注： 级别： □D（不合格） □D（不合格 □D（不合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □延长试用期 个月 主管签名：于海波 二级主管签名： 工资： □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不 □辞 姓 名 郭董宁 实习期 研发 所处阶段 当前/试用岗位 考核月度 No 工 学 新员工月度考核表 所在部门 计划工作内容 号 历 本科 本月学习/工作计划 入职日期 导师姓名 专研方向 完成目标/完成时间 1 熟悉现有的开发过程，整理外包业务流程，提 7-1 至 7-7 出整改建议。 2 学习ICES框架 1、掌握框架的原理和架构； 2、学习框架的使用； 3、总结框架的优势、劣势及改进点； 7-8 至 7-17日 输出使用ICES开发的构件，包括简单和复杂的两种 ； 输出框架的学习总结。 3 学习公司管理规定 7-1 至 7-7 4 车队业务流程学习 7-19 至 7-31 输出业务流程及领域模型 5 No 实际工作内容 本月工作实际 实际达到目标/完成时间 1 2 3 4 辅导纪录 时间/地点 辅导内容 员工自评 工作态度 A□ A□ A□ 业务能力 A□ A□ A□ 综合评定 主动性 合作性 纪律性 学习接受能力 解决问题能力 应用创造能力 B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足： □A（杰出） □ B（良好） □C（合格） □D（不合格） 员工签名： 主动性 合作性 纪律性 学习接受能力 解决问题能力 应用创造能力 □A（杰出） □B（良好） □C（合格） 导师评价 工作态度 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 业务能力 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 综合评定 □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足： 改进意见： 导师 □A（杰出） □B（良好） □C（合格） 主管评定 □D（不合格） 成绩与不足： 改进意见： 沟通记录： 时间： 对考评意见及其它建议： 地点： 员工签名： 主管签名： 备注： 本表适用范围：实习/试用/辅导期员工及导师 本表填写流程： 1.新员工与导师一起（月初或入岗时）填写本表（工作计划），填好后提交到一级主管 2.一级主管确认后通知新员工及其导师，如需修改重复该过程 3.(下)月初新员工填好表后（实际工作情况、自评结果、辅导纪录)提交导师 4.导师评价 5.导师与新员工沟通，沟通纪 目标/完成时间 7/1/2010 于海波 系统设计、开发 导师 于海波 王涛 的构件，包括简单和复杂的两种 （提供环境和文 结。 域模型 到目标/完成时间 容 档，技术指导） 曲之波 李鹏 导师 C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 导师签名： 员工签名： 主管签名： 填好后提交到一级主管 录)提交导师 员工年度综合评定表 姓 名 评定年度 部 开发中心 门 开始任现职时间 职 位 开发工程师 第一部分：员工自评 一、工作业绩 1、工作成绩 2、不足 3、改进 业绩自评结果 (二、职业能力 参照季度绩效考核标准) （一）职业素养 主 动 性 执 行 力 敬业精神 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 知识贡献 诚信守密 职业素养综合评价 A□ A□ A□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 职业能力自评结果 输出培训 培训主题 A□ B□ C□ D□ 培训级别 地点 参加人数 课时 自我总评结果 A□ 日期 B□ 备注 C□ D□ 第二部分：一级主管评价 一、工作绩效 第一季度 第三季度 绩效综合评价 二、职业能力 （一）职业素养 主 动 性 执 行 力 敬业精神 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 知识贡献 诚信守密 第二季度 第四季度 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 职业素养综合评价 职业能力综合评价 A□ B□ C□ D□ (综合评定结果不得高于每个单项结果的两个档次) A□ B□ C□ D□ 三、综合评定 总评价结果 一级主管签名 二级主管签名 四、优点与改进 1、 被考核人 的强项 2、 3、 1、 被考核人 的改进点 2、 3、 1、 发展与训 练需要 2、 3、 五、年度计划 日 期 日 期 S□ A□ B□ C□ D□ 2010 年 02 月 06 日 年 月 日 第三部分：沟通记录 地点： 终止时间： 其他参与人： 时 分 日期： 年 月 日 起始时间： 时 分 员工季度绩效考核表 姓 名 部 门 职 位 考核季度 一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%） 序号 分类说明 任务 绩效标准 （可参照第二部分 的指标） 权重 计划完 成时间 实际 完成 时间 调整 补充说明 权重 自 我 评 估 主 管/项 得分 得分 目经理 评估 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 0 0 合 计 0% 0% 得分1 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据） 关键事例举证 权重 首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填 （季度初，主管与 写。 员工沟通确定） 自 我 评 估 主 管/项 得分 目经理 得分 评估 关键业绩指标 （KPI） 指标说明 工作计划完成率 关注工作计划、任务的按 时完成情况 0 0 工作质量情况 关注工作输出的质量，如 客户投诉、测试质量、工 作返工次数或评审问题多 少等 0 0 过程要求符合度 关注： 1.制度、流程、模板、规 范、功能库、自检表遵守 10%至30%，根据员工所处岗位适当的权重 符合度 2.文档质量 0 0 团队贡献及合作 关注： 规范、模板、培训、员工 培养、总结输出等方面的 贡献 10%至30% 或： 团队合作性、服务性等。 （岗位不同，关注点不同 ） 0 0 0 0 关键事件 关键红事件指：重大贡献 、成果突出 关键红事件： 关键黄事件指：重大工作 关键黄事件： 失误 无权重，不计入得 分 得分2 结合得分1及2 自评结果 0% A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填） 员工自评： 上季度 改进意 见执行 情况 成绩 不足及 改进计 划 签 名： 日 期： 年 月 日 项目经理评价： PM1 成绩 不足及 改进点 A□ 评价 签 PM2 成绩 名： B□ C□ 日 D□ 期： 年 月 日 不足及 改进点 A□ 评价 签 B□ C□ 名： D□ 日 期： 年 月 日 年 月 日 主管考核： 成绩 不足及 改进点 考核结 果 A□ 签 名： 四、绩效沟通部分 绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ D□ 日 期： 管理人员季度绩效考核表 姓 名 部 门 职 位 一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%） 序号 分类说明 绩效标准 （可参照第二部分的指 权重 标） 任务 计划完 成时间 实际 完成 时间 调整 权重 1 2 3 4 5 6 7 合 计 0% 0% 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据） 关键业绩指标（KPI） 指标说明 较差- 0～49分，一般-50～69 分， 良好-70～89分，优秀-90～100分。 1：目标管理 主要表现在管理者 具备强烈的目标和结 果导向意识,根据公司 的发展目标为其所在 团队和成员设立清晰 的绩效目标，团队和 成员关注成果。 较差：团队及主要成员绩效目标不清晰； 一般：团队及主要成员绩效目标清晰，但对公司及 部门绩效目标支持一般； 良好：团队及成员有清晰的绩效目标，并通过绩效 跟踪、辅导和评价取得成效； 优秀：团队和成员有清晰的绩效,取得显著成效， 并持续不断优化。 2：组织管理 主要表现在部门和 项目组管理制度、流 程清晰高效并持续优 化，团队成员岗位职 责、目标明确，积极 主动性、成长性高。 较差：团队主要员工作分工不清,方向不明,工作积 极性不高； 一般：团队主要员工职责清晰、目标明确，但积极 性不高、绩效一般； 良好：管理流程清晰高效，团队成员职责、目标明 确，成员积极主动性高，取得一定成效； 优秀：管理流程清晰高效，岗位职责、目标明确、 积极性高，团队和成员取得显著成效，并持续不断 优化。 关键事例举证 （首先由员工自评时填写，主 管考核时用红色补充填写。） 3：计划管理 主要表现在对计划 的控制能力保证计划 的按时完成。 4：人才培养 主要表现在给下属 提供建设性的反馈意 见，通过各种指示、 建议或其他指导方式 培养下属。 5：积极主动性 主要表现在管理者 会超出工作的基本要 求，把握机遇，或为 未来可能出现的问题 或机会做好准备。 较差：计划不断延期，严重影响了产品周期； 一般：按计划进行管理，但计划控制能力一般； 良好：基本能够保证计划的按时完成； 优秀：计划管理清晰高效，能够保证计划的按时或 提前完成。 较差：对下属工作听之任之，缺乏必要的工作指导 ； 一般：指导下属工作，下属进步一般； 良好：关心、鼓励和指导下属工作，下属成长取 得明显进步； 优秀：建立良好的人才梯队，下属工作进步显著 ，并逐渐成为部门骨干或对公司进行人才输出。 较差：工作热情低,不能积极主动的分析发现问题, 等候指示，所负责工作例外、突发事件多发； 一般：发现问题但不能够积极提出对策并实施,询 问有何工作可给分配； 良好：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得成效； 优秀：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得显著成效。 较差:关注自身成长和利益,部门成长度和发展潜力 差,不愿承担责任，回避问题或逃避责任； 一般：能和团队成员分享观点和信息使团队共同前 6：团队合作 进,对成员存在的问题直言,帮助其不断提高； 团队与合作精神或 良好：从部门角度出发,积极配合其他部门和项目 参与式的管理是管理 组,较好地完成业绩指标； 者重要的胜任特征。 优秀：从对研发贡献和价值出发,直面责任和困难 ，取得显著成效，并积极与其他团队分享经验，协 助其它部门推进工作,并取得显著成效。 得分2 结合得分1及2 自评结果 A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填） 员工自评： 上季度 改进意 见执行 情况 成绩 不足及 改进计 划 签 主管考核： 成绩 不足及 改进点 ： 名： 日 期： 年 月 考核结 果 A□ 签 名： 四、绩效沟通部分 绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ 日 D□ 期： 年 月 核表 考核季度 补充说明 自 我 评 估 得分1 得分 主 管/项 目经理 得分 评估 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 核结果的参考依据） 权重 自 我 评 估 得分 主管评 得分 估 20% 0 0 20% 0 0 日 C□ 期： 20% 0 0 20% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 100% 0 0 D□ 年 月 日 日 D□ 期： 年 月 日 通用制评价标准 评分 80-100 60-79 40-59 20-39 定义 判断标准 .工作总是能够提前或按时完成，并且活动输出完全达到 超标、标 ，甚至超出质量的要求，符合相应的规范 杆 .已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯行， 并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 .或者有公司级的荣誉奖记录 达标 备注 行为标杆 .从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且 输出80%符合规定要求 .或者除了达到3分的标准之外，有一些可圈可点的标签（ 形成习惯 突出的关键红事件）/有业务领域内的荣誉奖记录 或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 .从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出重 大的差错；综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况 所有的行为标准项都有一个合格的证据证 基本达标 ； 明，即曾经做到过 .虽然做的不错，但与期望值还是有一定的差距 .没有可圈可点的表现（突出的关键事件） .只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要 少部分达标 求，但与期望值还有较大差距，许多方面需改进 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面 的相关任务 大部分行为标准项都可以找到不合格的证 据证明 .没有做过 0-19 不达标 .虽然做过，但做的效果未达到基本的要求 .基本无法正常开展工作；难以按照要求完成所负责的相 关任务，时常出差错 .或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 差距显著 注： 1.做到过：做过并且达到了期望的要求。做过，但没有达到要求，不算做到过。 2.高频次要项：指经常发生的要项。 3.低频次要项：指偶尔发生的要项。 4.关键红事件：重大贡献、成果突出。 5.关键黄事件：重大工作失误。 绩效考核要素评分标准 考核要素 评分 80-100 工作计 划完成 定义 评 价 标 准 超标、标杆 主动跟进计划，能够提前或按 时完成工作； 所担当的关键路径上的任务提 前或按时完成，对所在项目的 计划按时完成或商品化周期的 缩短起到了决定性的作用； 所担当的部门规范模板、流程 优化等任务提前或按时完成， 对管理改进起到了较大的作用 。 60-79 达标 主动跟进计划，基本能够提前 或按时完成任务，工作计划完 成率80%--90%； 未按时完成的任务对商品化周 期、项目整体计划完成率、部 门重要任务的按时完成影响较 小。 基本达标 在他人的督促下，基本能够按 时完成工作任务，工作计划完 成率70-80%； 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务15个工作 日以内的延迟。 少部分达标 在他人的指导下，工作计划完 成率为60%-70%； 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务15个工作 日以上的延迟。 不达标 不能严格按照计划执行，需他 人督促、指导、纠正或计划完 成率在60%以下。 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务1个月以上 的延迟。 超标、标杆 能够保质保量完成工作，并且 工作输出95%以上符合质量要求 ，并能提出工作中的改进措施 以提高工作质量； 工作输出一次通过评审或审核 ，不需要修改、调整。 工作计 划完成 率 40-59 20-39 0-19 80-100 工作质 量情况 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 基本能够保质保量的完成工作 ，并且工作输出85%-95%符合质 量要求；工作输出基本一次通 过评审或审核，只需稍微改动 即可满足要求，不需再评审或 审核； 计划要求的工作都做了，工作 中偶尔有小的失误，未出现重 大差错，但是离期望值还有一 定的差距，工作输出60%-85%符 合质量要求； 工作输出一次通过评审或审核 不通过，需要经过修改后再次 评审或审核。 工作不细心，经常有小的失误 ，小部分情况下工作结果达到 基本要求，许多地方存在改进 ，工作输出40%-60%符合质量要 求； 工作输出问题较大或较多，一 次通过评审或审核不通过，需 要经过修改后再次评审或审核 。 质量意识薄弱，工作过程中经 常有失误或出现质量问题，工 作输出低于40%符合要求 。工 作输出几乎完全不符合要求， 出现重大问题，需要返工。 过程要 求符合 度 团队贡 献及合 作 注： 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 严格执行目前已有的规范、流 程等，无不符合事件，并通过 自己的经验优化过相关规定。 执行目前已有的规范、流程等 ，无不符合事件。 偶尔不执行已有规范、流程等 ，经过他人提醒能够及时改正 。 不执行已有规范、流程等的情 况较多，或同类工作多次出现 同一问题。 经常不执行已有规范、流程等 ，在他人的提醒下仍有不符情 况。 从团队角度出发,积极配合其他 部门和项目组,较好地完成业绩 指标，并能为团队的成长和改 进献计献策。 能主动和团队成员分享观点和 信息使团队共同前进,对成员工 作中存在的问题直言不讳,帮助 其不断提高。 在他人寻求帮助时能够热心地 给予解答。 关注自己的发展，仅在必要时 与他人进行工作的协调与合作 。 不愿与他人合作，遇事推诿， 回避问题或逃避责任，对团队 无输出。 分数评定时按照“5”的倍数进行，即：85分，70分等形式进行。 备注 都有一个合格的证据证 都可以找到不合格的证 备注 员工绩效考核等级 摘 要 等级 定义 A 杰出 实际绩效显著超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在技 术或管理上有创新并且在知识共享和团队建设工作当中作出 突出贡献。 B 良好 实际绩效达到或超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在 知识共享和团队建设工作当中作出贡献。 C 尚可 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责要求，既没有突 出的表现，也没有明显的失误。 D 不足 实际绩效未达到预期计划目标或岗位职责要求，或者有重大 事故，或者不能溶入一个团队、协作精神较差。 员工绩效考核表填写注意事项 总体要求：该模板中包括员工《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》、《试用期员工综合评定表》、《新员工月度 表》。 其中《年度综合评定表》及《季度绩效考核表》由正式员工在进行年度及季度绩效考核时填写；《试用期员工综合 表》由新员工在结束试用期进行自我综合评定时填写；《新员工月度考核表》用于记录并考核新员工在实习、试用、辅 内月度工作完成情况。 员工应根据自己所处的不同阶段在相对应的表格中进行填写，并提交给部门主管、导师审核。其中，年度综合评定 季度绩效考核表及月度考核表应按照由后向前的时间顺序进行排列。 本考核表的名称统一为《绩效考核表－－－XXX》。 一、员工填写考核表时，计划工作内容应该清晰，完成情况/时间要与月初的计划工作内容一一对应。 二、《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》的填写规定及评定流程参照《研发系统员工绩效考核管理规定》； 《新员工月度考核表》由导师在月初填写计划工作内容，完成情况/时间，新员工在每月26日前填写实际工作内容 完成情况/时间，在每月28日前完成自评后，提交导师、主管审核、沟通，确定下一月度的工作计划和工作改进点。 三、新员工在结束试用期的五个工作日内填写《试用期员工综合评定表》；试用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效 面，对照试用期培训工作计划和实际完成情况，以具体数据或实例对个人试用期工作进行总结（可包括对公司的认同、 位的认识，个人要求和期望，建议等），员工在完成自评后提交主管审核、沟通。 四、《员工实习（试用、辅导）计划总表》由导师在征求部门主管意见的基础上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的 工作日内完成，作为对员工实习/试用/辅导期的总体计划，并在新员工月度考核表中进行逐一细化分解。 五、新员工在结束试用期后进入三个月的辅导期。各部门主管应结合新员工试用期的具体工作情况及试用期员工综合评 安排导师制定新员工辅导期工作计划，并做好相关沟通记录。 六、员工年度综合评定表中相关职业素养的定义： 主 动 性 执 行 力 敬业精神 要求员工有一个积极的心态，对于公司安排的业务要有积极完成/解决的心态，不能以自己没有接触过 担心自己难以胜任而推诿，不要说“不”，而要说“是”； 能够利用空闲时间，主动学习，提高业务能力、职业素养、管理能力等； 对于发现的公司问题，要积极提出，富有主人翁精神。 领会目标要求，完成任务的能力； 对于公司的规章制度，以及接受的工作任务，要按照规定、模板、流程、计划进行，而不是随意按照自 法进行，要培养良好的执行力； 纪律性的另一表现是标准化，这是降低成本、增加效益的重要手段，员工应该积极的使用标准化模块、 ，并贡献模块/模板。 有责任感，把组织的使命放在个人的喜好之上，将组织的事情当成自己的事情； 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 知识贡献 诚信守密 通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法，在工作中总结经验教训的能力； 见下，偏重合作精神和团队精神，自我批评见下条 充分意识到企业是通过团队合作而进行产品开发、生产、销售、支持等业务的，自己是这个环节的一员 与上下左右的合作完成业务链中的一个环节，所以良好的合作精神和团队精神是在企业成功的保证； 能够认识到上下游都是我们的客户，企业内外部都存在客户，建立客户导向意识，要有良好的为客户的 神； 对于问题能够积极坦诚的对待，具有自我批评精神，是合作性/团队精神的重要保障，否则会造成工作 和任务的延期，难以完成对于客户的承诺。 经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找发现自身存在的不足，各方面素养随个人的努力而 高； 有客户导向，能找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望，并能为周围各部门及最终产品用户提供 高水平服务的能力。 强调对于公司的流程、模板、规范、知识模块的贡献，以及评审的贡献 诚实，信守承诺，验收公司机密及其它公司规定保密的事项 参考比例 15% 45% 35% 5% 事项 试用期员工综合评定表》、《新员工月度考核 季度绩效考核时填写；《试用期员工综合评定 用于记录并考核新员工在实习、试用、辅导期 门主管、导师审核。其中，年度综合评定表、 划工作内容一一对应。 研发系统员工绩效考核管理规定》； 新员工在每月26日前填写实际工作内容，实际 下一月度的工作计划和工作改进点。 用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效三方 期工作进行总结（可包括对公司的认同、对岗 通。 上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的三个 核表中进行逐一细化分解。 用期的具体工作情况及试用期员工综合评定， 成/解决的心态，不能以自己没有接触过、过于 理能力等； 板、流程、计划进行，而不是随意按照自己的想 手段，员工应该积极的使用标准化模块、模板等 当成自己的事情； 作中总结经验教训的能力； 、支持等业务的，自己是这个环节的一员，通过 精神和团队精神是在企业成功的保证； 建立客户导向意识，要有良好的为客户的服务精 团队精神的重要保障，否则会造成工作的耽搁 存在的不足，各方面素养随个人的努力而持续提 并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的 审的贡献
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管理方法 （MBO） 目标管理 内容 原则 维度 紧急矩阵 处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急 重要紧急 重要不紧急 紧急 O(objective) 目标 定义 OKR与KPI区别 盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、 方向明确的目标。 要明确方向并能鼓舞人心。 要有时间期限。 由独立团队来执行目标。 同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言 的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果 并且量化。 所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”； 能确保目标的完成。 认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时 。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键 理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目 间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月 结果用来量化目标 标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组 度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目 织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我 目标 写出关键结果，即想达到的效果。 要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。 完成满意度 状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情 （信心指数） 团队氛围 本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的 罗列出后面4周计划推进的重要事情。 推进计划 当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。 （OKR） 目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。 无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。 避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。 周工作汇总表 部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日） 第一项：本周总结（心得体会） 第二项：本周工作记录 项目 完 成 工 作 说 明 1、 2、 工作 本周工 作完成 情况 3、 4、 5、 未完成工 作或工作 1、 中存在的 2、 问题说明 3、 内 容 分 析 建议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 改善性 建议 下周计划 项目 本 周 内 容 说 明 1、 下周工 作安排 2、 工作 3、 4、 5、 填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽 周工作汇总表 周（3月25日－3月30日） 与上周计划对比 月度目标达 总项目目标达成 总项目完成时间 成率 率 及相关完成度 备注 处理办法及完成时间 议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 工作开始时间 预计完成时 总项目目率达成 月度目标达成率 间 率 备注 项目目标任务进度表 项目组：*** 报告填写人：*** 时间： 项目组年度目标： 项目组季度目标及完成 时间： 项目组本月目标及完成 时间： 项目组本月目标及分解完成计划 时间＼内容 1、第一周 销售组目标及分解计划 客服组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量 （所有目标都需分解成可量 化的指标） 标） 目标 完成指标 目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周 备注及其它说明： 本周目标分解计划内容 可完成具体指标 项目组本周目标任务完成进度 是否完成 （ （未完成 （需将月目标按计划步 所有完成指标须明确 内容项请标识成红色） 骤进行详细分解） 量化） 1、 2、 3、 4、 完成进度说明 标任务进度表 标及分解完成计划 负责目标及分解计划 运营组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量化的完成指 （所有目标都需分解成可量 标） 化的指标） 完成指标 目标 完成指标 目标任务完成进度 未完成情况说明 所需资源及 支持 存在问题 建议解决办法 备注及其它 公司OKR与关键结果管理报表（PM） 愿景、使命、战略目标 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （季度） 序号 目标（O） 1 2 3 考核计划表 关键成果（KRs） 1 2 3 4 部 门： 提交人： 审核人： 考核周期： 提交日期： 审核日期： “KR”权重 理报表（PM） 略目标 “O”分值 KR完成 考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表 序号 目标（O） 本季度总销售 额 达 到 40 万 元 1 关键成果（KRs） 考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打 造5 款畅 销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕 月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得 率。 到 不 低 于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。 击率 儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销 广 告点击率 3000人 100 目标（O） 关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空 包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 本季度销售额 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在 每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。 的上涨 推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人 点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达 到6万元。 1 本季度销售额 每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点 心蛋糕，确保月销售额再增长3万元 。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家 网络媒体投放 广告，确保不 低于5000人 的广告点击。 略 100 略 略 Q4产品经理 序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季 度推出 5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕 相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。 略 2 本季度减少库 存面粉、奶油 略 、罐头等原材 料，缩减成本 略 3万元。 略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表 部门 目标（0） 姓名 日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数 一、今日工作计划与执行 序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点 重要程度 今日计划完成的工作内容 执行情况和结果 重要程度 今日临时被安排的工作内容 执行情况和结果 上午 下午 时间结点 上午 下午 二、明日工作计划 序号 1 2 4 5 时间结点 上午 下午 重要程度 次日计划完成的工作内容 执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评： 填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要 。 备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。 完成时间结点 完成时间结点 完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要 月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content
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企业员工薪酬管理之绩效考核制度管理公司入职培训计划PPT模板
薪酬管理 绩效考核 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门 目录 CONTENTS 0 1 绩效考核 0 2 考核程序 0 3 组织管理 0 4 考核结果 01 绩效考核 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 02 考核程序 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 点击输入标题文字内容 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 点击输入标题文字内容 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 01 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 02 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 03 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 04 05 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅， 简意赅， 简意赅， 简意赅， 请替换文字内容 9K 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 1K 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 03 组织管理 标题文字 点击此处添加文本内容， 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 如关键词 部分简单介绍等。 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 标题文字 点击此处添加文本内容， 如关键词 部分简单介绍等。 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 输 入 文 字 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输 入 文 字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 点此编辑标题 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 04 考核结果 单击添加页面标题 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 标题文本预设 此部分内容作为文字排 版占位显示（建议使用 主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 关键词 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）。 非常感谢 您的观看 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门
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人力资源管理师绩效章节简答题
专业技能题及参考答案 1.简述绩效考评指标体系的内容。 答：(1)适用不同对象范围的考评体系。按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为 组织绩效考评和个人绩效考评。 1)组织绩效考评指标体系。根据工作性质的不同，组织绩效考评又分为生产性组织的 绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。 2)个人绩效考评指标体系。对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质 的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同：①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位 进行横向区分;② 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为生产岗位、技术岗位、管 理岗位和服务岗位四大类。 (2)不同性质的绩效考评指标体系。 1)品质特征型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品 质特征的指标为主体构成的考评体系。 2)行为过程型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程 中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。 3)工作结果型的绩效考评指标体系。无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现 为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果， 都是可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定的。 2.简述绩效考评指标体系的设计原则。 答：(1)针对性原则。由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评 的要素和具体指标时，应从实际出发，使其具有较强的针对性。 (2)关键性原则。关键性体现了对实现组织战略目标的重要支撑作用，这就要求企业在 设计绩效指标时，必须要把那些战略性、关键性绩效指标纳入考核体系，通过对绩效的考 评和监控，来促进组织战略的达成。 (3)科学性原则。绩效考评要素指标体系确定，应以科学的绩效指标设计思路为依据。 (4)明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、 定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清 晰。 (5)完整性原则。该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总 目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效 指标过于单一，则有可能产生“晕轮效应”的绩效考评偏误，影响考核结果的准确性。 (6)合理性原则。合理性主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象 的绩效，例如，战略决策能力适用于对高管人员的考核，却不能放入一般员工的考评体系; 二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，则会导致员工行为出 现偏差。 (7)独立性原则。独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上 的重复。 (8)可测性原则。考评指标之所以需要测量和可以测量，最基本的特征就是该考评指标 指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。 3.简述绩效考评指标体系的设计方法。 答：(1)要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来， 然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要 考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 (2)问卷调查法。问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有 关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查 表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。 (3)个案研究法。个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的 绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 (4)面谈法。面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评 者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料。 (5)经验总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累 的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单 位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 (6)头脑风暴法。头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一。 4.简述问卷调查法的具体步骤。 答：(1)根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细 地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 (2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 (3)用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，做出准 确的界定。 (4)根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围， 以及具体的实施步骤和方法。 (5)设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这步是很重要的。对 于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。 (6)发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。 (7)回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 5.简述绩效考评指标体系的设计程序。 答：(1)工作分析。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这 些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目 标、所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。 (2)理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证， 使其具有一定的科学依据。 (3)进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指 标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系 的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 (4)进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进 行必要的修改和调整。修改和调整分为两种： 1)考评前的修改调整，通过进～步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会 议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。 2)考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后，所发现的问题经过认真 对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。 6.简述绩效考评中常见的考评尺度。 答：(1)量词式的考评标准。这种考评标准采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词 组表示不同的等级水平。 (2)等级式的考评标准。这种考评标准使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字 表示不同的考评等级。 (3)数量式的考评标准。数量式的考评标准是用具有量化意义的数字表示不同的等级水 平，包括离散型和连续型两种。 (4)定义式的考评尺度。当指标的考评尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种考评 指标的尺度称为定义式的考评尺度。 7.简述绩效考评标准的设计原则。 答：绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。 (1)定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能量化的， 应尽可能使用数量表示和计量。 (2)先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求。 1)所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有 一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过 松。 2)所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工 中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。 一般情况下，应以多数员工(70%～80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。 (3)突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。在设计考评标 准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。 (4)简明扼要的原则。绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们 常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两 可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性 和可靠性。 8.简答绩效考评量表的种类。 答：(1)名称量表。 (2)等级量表。 (3)等距量表。 (4)比率量表。 9.简述绩效考评标准的评分方法。 答：(1)对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。 (2)系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数 的概念，按考评标准进行计分。 (3)采用计分方法时，可直接计分或问接计分。 (4)系数计分法同自然数计分法的根本区别在于，自然数法是一次性获得测评的绝对数 值;而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值， 因此，也称相乘法。 10.简述关键绩效指标的定义。 答：关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足 轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所 派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。 11.简述一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点。 答：(1)能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。 (2)采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。 (3)明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 (4)能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之 间进行对比分析。 12.简述选择关键绩效指标的原则。 答：(1)整体性。关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评 者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。 (2)增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体 系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的 影响，使组织目标不断增值。 (3)可测性。关键绩效指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定 和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集、获取和处理，以保障相关数据资料 的可靠性、公正性和准确性。 (4)可控性。关键绩效指标标准体系必须具有可控性，KPI 体系的结构和内容，不但应 当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也 都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。 (5)关联性。关键绩效指标之间必须具有一定的关联性。 13.简述提取关键绩效指标的基本方法。 答：(1)目标分解法。目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包 括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1)确定战略的总目标和分目标。 2)进行业务价值树的决策分析。 3)各项业务关键驱动因素分析。 (2)关键分析法。就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄 清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 (3)标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、 最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究 这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出 改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 14.简述提取关键绩效指标的程序。 答：(1)利用客户关系图分析工作产出。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工 作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外 部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部 客户的工作产出。 (2)提取和设定绩效考评的指标。在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出 各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 (3)根据提取的关键指标设定考评标准。一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产 出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考 评指标所要解决的问题是需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。 (4)审核关键绩效指标和标准。在设定了绩效考评标准之后，还需要进一步对这些关键 绩效指标和标准进行审核，以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考 评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。 (5)修改和完善关键绩效指标和标准。关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要 对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行 补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。 15.审核关键绩效指标的要点包括哪些? 答：(1)工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评 价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的 情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。 (2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 如果关键绩效指标和标准真正是依据 SMART 方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行 为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就 有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。 (3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。关键绩效指 标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问 题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要 重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被 考评者主要的工作目标。 (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设 定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行 衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果 无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也 就失去了意义。 (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是， 关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。也就是说， 它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力 可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 研发管理资深顾问 Giles 主讲 课程描述 研发管理是产品研发和产品管理的综合体，本课程主要教授研发 经理如何做好研发管理，强化研发经理的领导力和企业员工的执 行力，最终达到 物尽其用，人尽其才的目的。 2 课程背景 • • • • • 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国 企业 95% 以上的研发中基层主管都是从技术能 力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上 管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中 存在如下问题： （ 1 ）角色不能转换，过度关注技术细节； （ 2 ）认真帮助下属可是他们并不买账； （ 3 ）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上 司却嫌效率太低； （ 4 ）希望下属多提意见，可是他们却什么都 不 说，不愿 意承担 责任； • • • （ 5 ）上司让制定工作计划，可却无从下手； （ 6 ）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不 知道如何确保你的团队不出差错； 如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不 堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负 责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对 某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程 中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技 能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的 内容。 课程特色 • • • 一、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研 发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的 最佳实践经验，从而总结提炼出适合中国本土企业 的研发管理体系； 二、实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色 演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解 和实际转化能力； 三、讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富 的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经 验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 培训收益 （ 1 ）分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验， 通过现场的互动，帮助学员理清走向管理的困惑； （ 2 ）总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常 见的问题； （ 3 ）掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几 个转变； （ 4 ）了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、 综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） （ 5 ）掌握与领导沟通的方法技巧； （ 6 ）掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心 管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与 纠偏、领导与激励）； （ 7 ）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键 要素； （ 8 ）分享讲师 30 多个咨询项目的研发管理的案例 资料（模板、表格、样例等），帮助学员制定 Acti on Plan ，使得学员参训后回到自己的公司能够很 好实践运用。 课程大纲 第一章：案例分析 （ 1 ）讨论：技术走向管理的烦恼； • 第二章：从技术走向管理的角色定位和角色转换 （ 1 ）为什么要从技术走向管理（背景、原因）； （ 2 ）管理人员的角色定位和素质模型； （ 3 ）有哪些技术管理职位； • （ 4 ）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者 的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者， 越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且 更需要沟通、管理与领导技能）； （ 5 ）技术人员与管理人员的特色； （ 6 ）研发人员的特点； （ 7 ）研发人员与销售人员、工人的不同； （ 8 ）角色转换过程中常见的问题分析； （ 9 ）自己解决问题到推动他人解决问题； （ 10 ）刚性和弹性的掌握； （ 11 ）从管事到管人与事的转变； （ 12 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 13 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 14 ）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技 能）； （ 15 ）演练与问题讨论； 习惯一：成果导向 （ 1 ）过程和结果的关系； （ 2 ）不同研发职位应完成的结 果； （ 3 ）追求过程的快乐还是成果 的快乐； （ 4 ）成果导向对研发管理者的 要求； （ 5 ）研讨：研发管理者在具体 工作中怎么做才算是成果导向？ （ 6 ）点评：研发整体资源管理 方法论（保证研发资源整体投 入产出比）； 习惯二：综观全局 （ 1 ）对研发各级管理者来说全局在哪里？ （ 2 ）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的 位置和贡献）； （ 3 ）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的 文化； （ 4 ）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲 突； （ 5 ）解决这个冲突的思路； （ 6 ）团队游戏规则的建立； （ 7 ）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ （ 8 ）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ （ 9 ）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是 什么？ （ 10 ）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新， 鼓励犯错误，鼓励创造性）； （ 11 ）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪 律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性 等）； 习惯三：聚焦重点 （ 1 ）研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析； （ 2 ）研发管理人员的工作分类 （四个象限）和时间管理； （ 3 ）问题解答：谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好？ （ 4 ）讨论：对研发管理者来说 到底什么是重要的工作？领导 交代的工作到底属于哪个象限？ （ 5 ）案例：张经理的工作如何 聚焦重点； 习惯四：发挥优势 （ 1 ）不同的研发人员有什么优势； （ 2 ）是发挥优势还是克服弱点； （ 3 ）发挥优势要求我们做到什么； （ 4 ）采用什么方法才能发挥不同 研发人员的优势； 习惯五：集思广益 （1 （2 （3 （4 （5 （6 ）怎样才能使研发团队绩效最大化； ）研发团队合作的 5 种方式； ）因为差异（四个层次）所以要集思广益； ）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系； ）研发冲突的原因； ）为什么研发人员与测试人员、 QA 会有冲突； （ 7 ）冲突的破坏性和建设性；（ 8 ）冲突的状 况与组织绩效；（ 9 ）看录像中的冲突进行讨论 （项目经理、 QA 、下属的关系）；（ 10 ）集 思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲 ）； 第四章：研发管理者如何与领导沟通 （ 1 ）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技 术怎么办？ （ 2 ）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到 老板或领导的认可？ （ 3 ）与领导沟通的重要性； （ 4 ）无数“革命先烈”的教训分享； （ 5 ）领导的沟通类型； （ 6 ）领导的沟通类型对沟通的影响； （ 7 ）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领 导）； （ 8 ）与领导沟通的要点； （ 9 ）高层领导喜欢的沟通方式； （ 10 ）与领导沟通的方式、方法与技巧； （ 11 ）与领导沟通谨慎换位思考； （ 12 ）向领导汇报方式和工具； （ 13 ）汇报会上领导常问的问题分类； （ 14 ）为什么领导在会上总是不断追着问？ （ 15 ）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状 况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演 示； （ 16 ）分辨领导的真正需求； （ 17 ）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下 属； （ 18 ）如何做个成功的下属； （ 19 ）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三 个要点； 第五章：从技术走向管理的四个核心管 理技能之一 ——————目标与 计划 （ 1 ）目标对我们的影响； （ 2 ）个人目标和团队目标的关系； （ 3 ）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发 项目的目标； （ 4 ）研发部门和项目的目标如何分解到个人； （ 5 ）如何帮助下属制定工作目标； （ 6 ）目标的制定与下达（ SMART 化、愿景化、共 享化、承诺化（ PBC ））； （ 7 ）研发项目的目标为什么不容易 SMART ； （ 8 ）为什么培训了很多次 SMART 研发项目目标还 是做不到 SMART ； （ 9 ）开发管理中为什么要用模板，模板使用的 3 个 艺术、为什么模板推行中总有困难； （ 10 ）研发工作计划的 PDCA 循环； （ 11 ）研发流程与计划的关系； （ 12 ）研发项目计划制定的流程； （ 13 ） PERT 、关键路径和 GANNT ； （ 14 ）为什么研发项目计划不用 PERT 图； （ 15 ）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的 责任主体和制定时间点）； （ 16 ）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 第六章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之二 ——————————组织与分 派工作 （ 1 ）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三 层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位， 目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反 馈等）； （ 2 ）研发执行力缺失的原因分析； （ 3 ）常见研发组织形式及优缺点； （ 4 ） 如何对研发工作进行分解； （ 5 ）给研发人员分派工作的原则； (6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能； （ 10 ）沟通的种类与方式； （ 11 ）有效沟通的障碍 / 约哈里窗； （ 12 ）面对面沟通避免的小动作； （ 13 ）如何给其它部门分派研发工作； （ 14 ）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、 原因和克服； （ 15 ）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其 是关于项目与团队前途； （ 16 ）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承 担紧急的项目周期，该如何处理？ （ 17 ）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多 大，犯什么样的错误可以接受？ （ 18 ）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是 碰到困难又怎么处理？ （ 19 ）案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲 突怎么办； （ 20 ）案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 第七章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之三 ——————————控制与 纠偏 （ 1 ）研发工作为什么难以控制； （ 2 ）研发工作的问题管理与风险管理； （ 3 ）研发工作追踪的步骤； （ 4 ）研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模 板）； （ 5 ）研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作 与模板）； （ 6 ）研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模 板）； （ 7 ）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具 体操作与模板）； （ 8 ）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作 与模板）； （ 9 ）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体 操作与模板）； (10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模 板）； (11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操 作与模板）； (12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指 标、 PCB ）； (13) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创 新的矛盾）； (14) 关于研发执行力； 第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之四 ————————领导 与激励 （ 1 ）研发领导权威力的来源； （ 2 ）研发领导如何发展个人魅力； （ 3 ）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景 领导； （ 4 ）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气； （ 5 ）研发领导如何授权； （ 6 ）研发领导如何辅导下属和培养接班人； （ 7 ）研发部门中的“因人而异”的管理方法； 一、白金法则 • • • • （ 2 ）如何管理你团队性格特征不同的下属； （ 3 ）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技 术型部属？ （ 4 ）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法； （ 5 ）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、 润滑油、老黄牛型的部属？ 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 三、研发技术型人才的培育与任职资 格管理 （ 1 ）研发技术型人才的素质模型与特点； （ 2 ）培育部属（辅导的 7 步结构、研发技术人员积 极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技 术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）； （ 3 ）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资 格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与 成长、职涯发展）； （ 4 ）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体 系； （ 5 ）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程 师、 QA 、项目经理等）的正式培养机制——资源池； 四、研发技术型人才的非物质激励与物 质激励方法 （ 1 ）研发技术型人才的需要； （ 2 ）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ （ 3 ）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ （ 4 ）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影 响？ （ 5 ）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期 望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、 痛骂等）； （ 6 ）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ （ 7 ）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ （ 8 ）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处 理？ （ 9 ）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中 树立你的威信？ （ 10 ）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、 组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例； （ 11 ）资力能力及报酬的关系、业界案例； （ 12 ）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价 值的知识型员工； 第九章：演练与讨论 一、成功实现从技术走向管理转变的关键 （ 1 ）成功的实现角色换位； （ 2 ）管理技能的培养； （ 3 ）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）； （ 4 ）组织的融合和团队的打造； （ 5 ）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电 影； 培训讲师 朱老师 ■ 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA ； ■ （美国产品开发管理协会 www.pdma.org ）会员； ■ 《 PDMA 新产品开发手册》 中文版主译； ■ 壹捌零培训网高级讲师； ■ 清华大学研发管理特聘教授。 • • 朱老师拥有十多年高科技企业研发管理实践，是典 型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在 某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件 工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过 多个小型、大型项目开发，有五年的具体产品开发 经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项 目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总 经理、研发 IT 中心主任，经历并参与主持了此公 司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、 研发人力资源管理、研发 IT 管理等模块）混乱到 规范化建设的全过程。 1998 年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司 合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级 IT 规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企 业文化建设研发的推进和落地工作。 • • 朱老师拥有丰富的研发管理咨询经验。曾作为项目 总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目， 帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、 组织、绩效、 IT ），有效地提升了这些公司的研 发管理和创新能力。 朱老师曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发 项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企 业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进 行了研发管理的内训，在培训咨询的 10 年间，作 为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发 管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流 程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有 着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、 软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及 需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管 理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这 些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企 业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解， 并受到客户的高度好评。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【时间地点】 2013 年 3 月 28-29 日北京 3 月 25-26 日上海 3 月 22-23 日深圳 4 月 19-20 日北京 4 月 23-24 日上海 4 月 26-27 日深圳 5 月 27-28 日北京 5 月 24-25 日上海 5 月 30-31 日深圳 6 月 21-22 日北京 6 月 24-25 日上海 6 月 27-28 日深圳 7 月 30-31 日北京 7 月 26-27 日上海 7 月 23-24 日深圳 8 月 26-27 日北京 8 月 29-30 日上海 8 月 23-24 日深圳 9 月 25-26 日北京 9 月 28-29 日上海 9 月 22-23 日深圳 10 月 31-11 月 1 日北京 10 月 28-19 日上海 10 月 25-26 日深圳 11 月 21-22 日北京 11 月 26-27 日上海 11 月 29-30 日深圳 12 月 24-25 日北京 12 月 27-28 日上海 12 月 30-31 日深圳 【参加对象】 企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、 研发项目经理 / 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、 PMO （项目管 理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 【费 用】 ￥ 2800 元 / 人 现在报名可享受捆绑价 4300 元 / 两位（含两天中 餐、指定教材、证书、茶点） 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】 0755-86222415 移动手机： 135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表 -- 发出会务确认函 -- 参加 培训 【课程备注】如课程已过期，请登录查询最新安排（ www.szhspx.com） • • • • • 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 www.szhspx.com 【报名热线】 0755-8622 2415 【移动电话】 135 1093 6819 敖先生 【在线 QQ 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将 参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引， 课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一 预订！
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公司员工入职规章制度培训企业绩效考核管理方案汇报PPT模板
绩效考核方案 EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL 讲解人： XX 时间： 20XX.X 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 PART 04 绩效考核 考核程序 组织管理 考核结果 点击输入详细内容 点击输入详细内容 点击输入详细内容 点击输入详细内容 PART 01 绩效考核 B A C B 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 A 尽量简洁生动。 C 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量简洁生动。 单击此处添加标题 描述尽量简洁生动。 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 输入标题 点击输入详细文本内容，点击输入 详细的文本内容，点击输入详细的 文本内容。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 PART 02 考核程序 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 说明即可 说明即可 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单 说明即可 说明即可 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 0 3 01 请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 05 02 04 06 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 文字 文字 文字内容 请替换文字内容，修 改文字内容，也可以 直接复制你的内容到 此。 文字 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 文字 文字 文字内容 请替换文字内容， 修改文字内容，也 可以直接复制你的 内容到此。 PART 03 组织管理 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细 信息，在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和详细信息。 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 标题内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 标题 内容 标题内容 在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在 这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 0 4 0 3 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 0 1 0 2 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。 PART 04 考核结果 04 输入标题 输入标题 单击添加主题描述文 单击添加主题描述文 字单击添加主题描述 输入标题 单击添加主题描述文 字单击添加主题描述 03 输入标题 01 字单击添加主题描述 输入标题 02 单击添加主题描述文 字单击添加主题描述 点此编辑标题 2 点此编辑标题 点此编辑标题 4 1 3 5 点此编辑标题 点此编辑标题 6 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详 细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 感谢您的观看 EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL 讲解人： XX 时间： 20XX.X
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公司新员工入职技能学习目标设定与沟通OKR工作法管理绩效考核培训PPT模板
OKR 绩效考核 34 页空白模板 汇报人： 汇报时间： XX.XX 目录 CONTENTS 0 工作概述 1 0 管理方法 2 0 工作计划 3 工作概述 WORK OVERVIEW 工作概述 - 工作内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容，文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 工作概述 - 工作内容 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处， 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请 在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复 制您的文本粘贴到此处，请在 此处输入您的文本或者复制您 的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复 制您的文本粘贴到此处，请在 此处输入您的文本或者复制您 的文本粘贴到此处。 工作概述 - 工作计划 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。 工作概述 - 工作计划 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 93% 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 82% 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 70% 请在此处添加具体内容，请言简意赅， 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 68% 管理方法 MANAGEMENT METHOD 确定 OKR- 公司 OKR 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 确定 OKR- 公司 OKR 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字，点 点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字，点击添加相关 标题文字， 确定 OKR- 团队 OKR 输入你的标题 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 单击此处添加本章节的 简要内容。 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 本模板精心设计，模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 确定 OKR- 团队 OKR 89% 文本标题 文本标题 文本标题 文本标题 84% 标题文字添加 标题文字添加 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 标题文字添加 标题文字添加 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 请输入正文文本内容，根据内 容复制粘贴到这里，最好符合 模板主题 94% 99% 确定 OKR- 个人 OKR 标题文字添加 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如 点击此处添加文本内容，如关 关键词、部分简单介绍等。 键词、部分简单介绍等。点击 点击此处添加文本内容 . 标题文字添加 此处添加文本内容 . 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如 点击此处添加文本内容，如关 关键词、部分简单介绍等。 键词、部分简单介绍等。点击 点击此处添加文本内容 . 此处添加文本内容 . 确定 OKR- 个人 OKR 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 公示 OKR- 目标内容 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 点此编辑标题 息，在此输入详细文字介绍和详 在此输入详细文字介绍和详细信 细信息。 息，在此输入详细文字介绍和详 细信息。 公示 OKR- 目标内容 请替换文字内容 点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输 入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容， 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 公示 OKR- 实现方法 01 02 03 04 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美 观度。此处简单描述该章节具体内容 公示 OKR- 实现方法 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 （建议使用主题字体） 公示 OKR- 目标意义 请替换文字内容 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容，文 此处简单章节具体内容，文字言 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 简意赅，不必繁琐，注意调整版 版面，美观度。文字言简意赅，不 面，美观度。文字言简意赅，不 必繁琐，注意调整版面，美观度。 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容，文 0 1 04 02 03 必繁琐，注意调整版面，美观度。 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容，文 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 字言简意赅，不必繁琐，注意调整 版面，美观度。文字言简意赅，不 版面，美观度。文字言简意赅，不 必繁琐，注意调整版面，美观度。 必繁琐，注意调整版面，美观度。 公示 OKR- 目标意义 点击此处添加段 点击此处添加段 点击此处添加段 点击此处添加段 落文本点击此处 落文本点击此处 落文本点击此处 落文本点击此处 添加段落文本点 添加段落文本点 添加段落文本点 添加段落文本点 击此处添加段落 击此处添加段落 击此处添加段落 击此处添加段落 文本 STEP 1 文本 STEP 2 文本 STEP 3 文本 STEP 4 执行 OKR- 定期检查 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息，在此输入详细文字介绍和详 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文 字介绍和详细信息。 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文 字介绍和详细信息。 执行 OKR- 确认进度 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 执行 OKR- 及时调整 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字 大小或者颜色等属性。 执行 OKR- 遇到问题 此处添加标题 此处添加标题 单击此处添加文字阐述，添加简短 单击此处添加文字阐述，添加简短 问题说明文字，具体说明文字在此 问题说明文字，具体说明文字在此 处添加此处。 此处添加标题 处添加此处。 此处添加标题 单击此处添加文字阐述，添加简短 单击此处添加文字阐述，添加简短 问题说明文字，具体说明文字在此 问题说明文字，具体说明文字在此 处添加此处。 处添加此处。 执行 OKR- 解决方法 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 描述说明，在此录入 描述说明，在此录入 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 复盘 OKR- 确认结果 01 02 03 04 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 复盘 OKR- 自我评价 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。请言简意 赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输 入您的内容 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不 必繁琐。点击输入您的内 容 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 点击输入您的内容 复盘 OKR- 总结经验 01 文字添加 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 文字添加 文字添加 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 02 03 文字添加 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 尽量言简意赅，简单说明即可。 04 工作计划 WORK PLAN 工作计划 - 下步计划 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文 字大小或颜色等属性。 工作计划 - 下步计划 1 2 3 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 工作计划 - 未来展望 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改， 击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改， 击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改， 击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 非常感谢 您的观看 汇报人： 汇报时间： XX.XX
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【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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有效设计企业改革中的薪酬体系
有效设计薪酬激励体系 薪 酬 管 理 有效设计薪酬激励体系：研讨目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么？ 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （ SkillBased Pay, SBP ） 业 绩 挂 钩 工 资 （ Performance-Related Pay, PR P） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资（ PRP ） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （ PRP ） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ； 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ； 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ； 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ； 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ； 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资（ SBP ） 特 点 以职位为基础 （ JOB-BASE D） 自 90 年代 以技能为基础 （ SKILL-BASE D） 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （ Win-Win ） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 制 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 功工资制 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年薪 鼓励员工争挑重 制 担，承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技能 资 年资、能力、 工资、职务工资、 工资制 职务和绩效确 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 定工资 工资 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任 、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金 、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 特 征 职 能 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 激 励 原 则 B=f （P·E） 表明行动（ B ）是人（ P ）和环境（ E ）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 （提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等）基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备：内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 • 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 • 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 • 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 • 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪酬设计准备：外部调研分析 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 •工作设计 岗位评价 应用因素比 较法 •职位描述与 • 确定付酬 工作说明 因素 •确定基准 岗位 •将其他岗 位与基准岗 位相比，进 行岗位排序 薪酬水 平确定 •调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 •公司支付 能力分析 •确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 薪酬制度 的管理 和控制 •确定薪酬 •薪酬的升降 结构中包含 与调整 的薪酬形式 •薪酬设计的 和比例 成本控制 •对于经理 •确定付酬方 报酬与专业 式 技术人员报 酬，应让中 长期收入占 合理部分 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务 、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ） Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况，可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格，主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 一 工 会 据 次 作 引 绩 。 量 起 效 （ 会 形 考 越 繁 式 核 频 重 化 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力 、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个 大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发 人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将“薪”比心：新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来：宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 优点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果 较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例 ”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２ ５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家 企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于 普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股” ，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职 工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已 有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。
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【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
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高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度 绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积 极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进 公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： (一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预 算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结 果确定高管人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； (五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理 机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： (一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水 平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价 体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； (二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； (四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； (五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员 的股权激励计划； (六)公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 激励机制结构图 激励 现金激励 基 本 工 资 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 非现金激励 现 金 福 利 股 票/ 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 （此三项属薪酬范围） 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪 酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。 (一)基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资 行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。 (二)保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房 公积金等。 (三)绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况， 由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四 项指标。 培 训 与 发 展 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突 发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况；考核领导班子成员违法犯罪案 件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值 率等指标。 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用百分制计分,加(减)分根据 指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目 标均设基本分 100 分。其中,效益目标权重为 60 %，安全目标权重为 20%，发展目标权重为 20%。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工 作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责 任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各 高管人员所分管的工作提出,并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司 经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予 以确认。 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中， 如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和 目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下 (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的年度目 标责任书)和程序， 对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数 额和奖惩方式, 提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过,薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改,直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内，薪酬与考核委员应完成 高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予 发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律 责任或厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议；可在收到通知后一周内向董事 会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后,由 公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公 司企管部和财务部根据公司年度生产、经营目标制定,由公司董事会薪酬与考核委员会负责 审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司董事会审议通过之日起生效。
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战略地图、战略举措和KPI模板
战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 2.优化产品设计，提高品质及收益 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 3.增加融资渠道 毛利率的增幅 1.寻找项目机会(长期\短期) F1 增长 1.缩短项目周期 回款额 资产周转率与天数 2.降低管理成本(需测算) 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 3.加快资金周转速度 F2 效率 KPI 4.提高资产周转率 5.降低采购成本 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品 标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 3.合理定位产品档次(以中档楼盘为主) 4.提高商业配套 5.提升楼盘的品质 客户满意度(营销) 客户满意度(产品种类和设计) 1.强化后期物业管理(安全和卫生) 2.建立投诉渠道及体系， 提升客服反应速度 客户 C2 关系 客户满意度(物业管理) 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 C3 形象 1.提高社区文化活动投入产出比 品牌知名度、美誉度、忠诚度 2.打造社区及企业品牌 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 投资协作机制的完备度 3.建立土地评估决策流程 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理(户型标准化建筑部品、功能) 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析 创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 建立产品线，完成相应的产品模式 5.推广及采用新型材料 6.设计标准化(建立两到三个产品系列) 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划(设计、财务、工程等) I3 工程 项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系(加强基本信息管理、分析与投诉处理机制) I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告(为可行性研究及产品研发提供依据) 客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 融资额 成本预算达成率 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 I5 资金财务 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 完成及时率与有效性 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率 标准的编制、完善情况 3.设计单位评价体系 各类体系制度完成度 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 L1 人才 2.建立任职资格体系 关键人才(项目管理、设计、营销等)的能力匹配度 3.建立员工晋升通道 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 学习与发展 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度 相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 企业文化渗透， 每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
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英语培训学校薪酬绩效管理手册
兴乐烁英语学校薪酬绩效管理手册 ——教学部+市场部 教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类） 一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补 贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月（含 600 元课时费）。 3、教师课时工资：试用期教师为 30 元/次（中学生二小时为一次/小 学生一个半小时一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。 转正不足一年的教师为新老师，初始课时为 33 元/课时，评级时级 别最多升两级。 （实发课时=基本课时 X 班级实际人数/班级标准人数，班级标准人 数为满班人数的 75%） 4、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 6、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长或直接 上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算 加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴 20 元/月 8、学历补贴：大专 50 元； 本科 100 元。 12、住房津贴：省外的员工或在郊区上班的老师如有需要，转正后学 校可免费提供宿舍。如员工由于个人原因不服从学校安排的，学校不 予考虑，试用期间需提供住宿的，按 100 元/月收取。 13、关于寒暑假的工资待遇：专职教师寒暑假期间各有一个月享有 650 元的基本工资（不扣 450 元课时）。 二·福利 1、学校员工结婚，学校发礼金 200 元，由办公室安排人员到场祝贺。 2、学校员工生子，发礼金 200 元，双胞胎 400 元，计划外生育不发。 3、员工生日由学校发生日补贴 100 元。 4、节日（元旦、妇女节、五一节、国庆节、教师节、中秋节）发 50 元/ 次。春节 200 元。 5、正式签约一年后的员工享有 200 元/年旅游补贴，该补贴不作现金 发放，用于集体旅游或集体活动。 6、学校员工出差，享受出差补贴。 三·保险 1、 员工与学校签转正合同三个月内，学校按政策办理养老保险，失 业保险和医疗保险。 2、 员工被开除或中途离职由学校收回保险（退保） 教师工资、福利制度方案二（正式签约专职教师类） 1 一、 工资组成 1 基本工资（基础工资+职务工资+保险津贴）+绩效工资+工龄工资+ 节日福利费 二、 基本工资 1、 基础工资：1000 元/月 含每月 20 节义务课时，不足课时者由学 校统一安排上行政班。 2、 保险津贴：100 元/月 3、 职务工资 级别 试用期 一级 二级 教学组长 200 300 350 学科带头 人 400 450 500 主管 教务长 600 800 1000 注：教务长的年终绩效奖根据全年业绩考核，在年营业额不低于上 一年度的情况下，奖励全年营业额的 2%，如营业额低于上一年度营 业额取消年终奖。 三、 绩效工资 课时费= =每节课总费用×10% 每个班学生学费×班级人数=本期班级学费总额 本期班级学费总额÷20 次课=每节课总费用 按照 500 元/期算 班级人数 本 期 班 级 学 费 每节课总费 课时费 备注 总额 用 5 人以 上， 8 人 4000 20 元/次课 200 以下 22.5 元/次 9人 4500 225 课 25 元/次课 10 人 5000 250 27.5 元/次 11 人 5500 275 课 30 元/次课 12 人 6000 300 32.5 元/次 13 人 6500 325 课 35 元/次课 14 人 7000 350 37.5 元/次 15 人 7500 375 课 40 元/次课 16 人 8000 400 42.5 元/次 17 人 8500 425 课 45 元/次课 18 人 9000 450 47.5 元/次 19 人 9500 475 课 50 元/次课 20 人 10000 500 52.5 元/次 21 人 10500 525 2 22 人 23 人 11000 11500 550 575 课 55 元/次课 57.5 元/次 课 四、 工龄工资 1、30 元/年 2、从来校工作第二年起算，但试用期不含在内 教师工资、福利制度方案三（正式签约专职教师类） 一.基础工资 600 元（包括 48 课时/月，不包括课后辅导班） 发放交通补贴） 二.全勤奖 100 元 三.校龄津贴（每满一年增加 20 元） 四.超课时费（不包含课后辅导班） 五.（班级生源数×20 元/人/期） 六.拓展奖 七.示范课奖 八.教学竞赛奖 九.学生培训竞赛奖 十.优质服务奖 教师工资、福利制度方案四（正式签约专职教师类） 一、工资组成： 1. 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度.基本 工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时 间（一般可包含 2-3 个班级的课时量）和一定时间的办公时 间。 2. 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计 算。 3. 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备， 学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心 分配的各项日常性工作。 4. 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额 课时奖金。 5. 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评 价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 3 二、教师等级： 1. 见习教师 2. 见习授课教师 3. 授课教师 4. 资深授课教师 5. 资深教师 三、基本工资标准（仅供参考）： 教师级别 见习教师 见习授课教 师 授课教师 资深授课教 师 资深教师 工资标准 1500 省会城 市 1300 1800 1600 1300 1000 800 2000 1800 1500 1200 1000 2200 2000 1600 1400 1200 2400 2200 1800 1600 1500 直辖市 地级市 县级市 县城 1000 800 600 说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别， 每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。 教师工资、福利制度方案五（正式签约专职教师类） 一.工资组成: 基本工资＋满勤奖＋经验津贴＋职务津贴＋课酬＋工作质量奖＋表 现奖+特别贡献奖+年终奖＋福利。 二.工资细则： 1、专职教师工资由以下几部分构成：基本工资（已包含三金）：本 科 1000 元/月（试用期为 900 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月， 由教师写出转正申请，报教务处审批）；专科 900 元/月（试用期 为 800 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月，由教师写出转正申请， 报教务处审批），在本校工作时间每满一年基本工资加 100-200 元/月。 2、满勤奖：50 元/月。 3、经验津贴：50－100 元/月（以交验毕业证书上注明的毕业日期为 参考，工作每满一年经验津贴加 50－100 元/月） 4、职务津贴：50－300 元/月 班级活动每月一次，要求写出活动报告并把活动经过图文茂地上传 到教务主任邮箱；学科带头人（备课组长,教学大纲制定，教材建设/ 编著，实践课程设计，道具设计或购买）； 4 5、课酬：6-8-10 元/课时，本月课酬=6-8-10 元/课时*课时数（0-1000 元/月） 教师应根据“教案检查标准”认真编写教案，由教务处检查，并 根据成绩评定酌情领取或按比例领取课酬；教师在课堂上出现影响 学校声誉的言行，或因为教师原因出现学生退学等教学事故，扣除 当期课酬。 学生管理费：任课班级的学生总数量，50 人以内每人 10 元抽取， 50--100 人以内每人 15 元抽取，100 人以上每人 30 元抽取，要求每 月 2 次以上的家校联系，要求写出报告汇编成册，作业批改，作品 展示，网络发表。 6、工作质量奖：0－100 元/月(签订《劳动合同》后每满六个月发放一 次) 教师应认真履行学校制定的各项教师管理守则，由学员和教务处 对每位教师的每个课程进行不少于两次教学质量考评并造册备案备 查，如果最终平均分在 4 分(含 4 分，满分 5 分)以下，或未完全认真 履行各项教师管理守则，酌情领取或按比例领取工作质量奖；发生 教学事故或正式录用后合同期内辞职的教师不予发放。 7、其它： 月特别贡献奖：另评; 户外招生活动 20 元/次； 年终奖：0-1200 元/年； 福利：按学校规定。 教师薪酬完美版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、 保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长审核批 准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+ 新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1． 每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金 ， 50％—74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训 周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于 50%的老师，学校 有权将其辞退或转岗。 2． 续班奖每期发一次。 学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母） 巩固率 75%≦G﹤80% 80%≦G﹤85% 85%≦G﹤90% 90%≦G﹤95% 奖金额 15 元/生 20 元/生 21 元/生 24 元/生 5 95%≦G﹤100% G=100% 27 元/生 30 元/生 学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元（或等 值物品）。 新生源拓展奖励： A：免费体验课： 班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准， 对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予 奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过 各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不 除外）按 10 元/人给予教师奖励。 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷 反馈 评价系数 期末示范 周教学计 项 目 电话教学 学生评价 问卷反馈 课 划 评价标准 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 分 权 重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交 电话教学单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。 电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作 假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育 考核成绩记零，并给予记过处分。 教师每月发放电话教学费用 20 元/班。 电话教学考核标准与分值 6 教学人次 4 分，0.1 分/人 教学时间 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范课的 时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且 该教师此项目的成绩计零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 3分 完成度 4分 授课效果 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表 的填写，上交学校盖章检查。 学生评价的主要内容： 教学时 主要填写内容 间 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智 第 1-4 力、创造力、人际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人 周 生观、自我意识等。 第5周 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关 的学习效果等。 第 16-17 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师 周 对家长建议与要求等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 评价人数 评价质量 5 分，0.1 分/人 2分 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教 室外供家长了解。 如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完 为止 填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指 导性强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便 于更好地开展工作。 学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 7 优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周 教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年 度奖的评奖依据。 教师课时工资评级方案一 一、 评级适用对象：转正后的在职专职教师 二、 基本课时评级标准：教师的基本课时工资按一个学期内教师 周末总部班的带班平均巩固率评定。计算巩固率的班级应包含教 师一个学期内所带的所有班级的所有产生巩固率，也就是续班完 毕的常规班（包含拆班、合班情况），但家教班、VIP 班、短训班、 假期班以及各类赛前辅导班、冲刺班不计算在内。 三、 评级时间：以一个学期为周期，如根据 2011 年 1 月至 6 月的 巩固率计算得出的评级工资适用于秋季学期执行，即 2011 年 9 月至 2012 年 2 月。 四、 平均巩固率计算方式： 一个学期内总部常规班带班巩固率总和÷带班个数=总部班平均巩 固率 五、 平均巩固率和课时工资对应表：（课时按 2 小时算） 周末班平均巩固率 评级标 周末班课时费 准 带班平均巩固率达到 90%以 合作幼儿园课 时费 一级 A 48 元/课时 39 元/课时 一级 B 45 元/课时 39 元/课时 二级 A 42 元/课时 36 元/课时 上 带班平均巩固率达到 85%89% 带班平均巩固率达到 80%- 8 84% 带班平均巩固率达到 75%- 二级 B 39 元/课时 36 元/课时 三级 A 36 元/课时 33 元/课时 三级 B 33 元/课时 33 元/课时 79% 带班平均巩固率达到 50%74% 带班平均巩固率达到 50%以 下 六、 特殊情况： 1. 试用期内未转正的老师不参与评级，无论课型和班型，每次课时 工资均为 30 元/课时,但跨区上课享有车补（4 元/次）和幼儿园授 课超员奖； 2. 转正考核通过后但未产生周末带班巩固率的老师按三级 A 标准评 定； 3. 总部班带班平均巩固率 50%以下巩固率的老师学校给予一个学期 的观察期，连续两个学期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其 辞退或转岗。 4. 总体说来，巩固率是衡量教师课时工资的唯一标准，但学校教务 长有权限为每个教师提升评级工资级别，但最多不超过两个级 别；未设教务长的学校可以由学校负责人代为提升。学校教务长 9 和负责人为教师提升评级工资时各占 50%的分值。 提升评级工资标准：按一个学期内教师对学校带班安排的服从 程度以及教研活动的参与程度。 七、 举例说明： 如一位教师 2011 年 1 月至 6 月的常规班续班巩固率如下： 教师 课型 升班时 上课时 原 续班 巩 平均 间 间 班 人数 固 巩固 率 率 人 数 新概念 1 2010/04/ 周 六 16 8:30 20 16 80% Magg 新概念 2 ie 2010/06/ 周 六 11 11:00 18 14 78% 87% 新概念 3 2010/06/ 周 日 28 11:00 20 18 90% 新 概 念 一 册 2009/06/ 周 日 28 1:30 （2）升（3） 15 15 100 % 该名教师的 2010 年 1 月至 6 月的平均巩固率为 87%，对应评 级工资表，属于一级 B，即 2010 月 9 月至 12 月的课时工资为——周 末班 45 元/课时，幼儿园 39 元/课时。 八：备注：计算平均巩固率时未除尽的小数点按四舍五入计算； 教师工资评级方案二 一、专职教师的课时工资： 1) 学校将以实际课时数计算课时工资。根据课程要求的不同每课时 为 40 分钟——55 分钟 原则每节课不低于 30 分钟不高于 60 分 钟。 2) 课时工资部分规定了试用期工资、课时工资的标准及实施办法。 二、试用期工资 试用期内，工资为 1000 元/月，无其他任何补助及提成。试用期 10 满，签订聘用合同后，底薪 1000/月,含 48 个课时,开始记算并发放各 类补助及奖金，超出课时后每课时工资为相应级别课时费。（试用期 一 1—3 个月，学校会根据试用期表现情况延长或缩短试用期，前七 天为观察期，若观察期内有一方无条件放弃合作则期间没有任何工 资报酬，7 天后双方无异议并继续合作此 7 日工资按试用期工资标准 如数照发）。 试用期暂无课时工资 试用期满，签订聘用合同后，课时工资按照定级标准发放并根 据考核结果上下浮动； 三、课时工资浮动 1、教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对 象为所有与学校签订了聘用合同的主科目（英语、作文、数学）教师。 2、每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工 资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩以及每月 绩效考核表内的成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上 下浮动； 3、课时工资每半年浮动一级，每个月考评一次。春季考核后确 定的工资标准从 7 月份开始执行，秋季考核后确定的工资标准从 1 月份开始执行（也可能会每季度评定一次）。 4、课时工资等级标准 课时工资划分为： 级 别 工资/月 课时费标准 A 级教师-------2200--2400 课时费 34-36 元/课 B 级教师-------1900--2100 课时费 28-32 元/课 C 级教师-------1600--1800 课时费 22-26 元/课 D 级教师-------1000--1500 课时费 14-20 元/课 试用期教师------1000 试用期 1—3 个月 学校专职教师，以考核分数（绩效考核）为衡量工资晋升或下 降的标准。 注：因病假、产假等未能参加学期考核的教师，沿用其请假时的 课时工资标准； 级别工资及课时工资等级标准划分： A 级（A1-36 元、A2-34 元）； B 级（B1-32 元、B2-30 元、B3-28 元）； C 级（C1-26 元、C2-24 元、C3-22 元） D 级（D1-20 元、D2-18 元、D316 元、D4-14 元） 四个级别共 12 个等级； 课时工资浮动总表（按教师每月及季度和每半年绩效考核 表执行） 注：表格内各类数字根据本城市实际情况灵活制定 （以老师考核细则及听课考核结果为依据） 课时工资标 上浮条件 上浮等级数 下降条件 下降等级数 准 A1-36 元 未居前 2 名 1级 不参与 A2-34 元 190 分 1级 未居前 1 名 1级 B1-32 元 180 分 1级 未居前 1 名 1级 11 B2-30 元 B3-28 元 C1-26 元 C2-24 元 C3-22 元 D1-20 元 D2-18 元 D3-16 元 D4-14 元 试用期 第1名 170 分 第1名 160 分 前2名 150 分 前2名 140 分 前2名 130 分 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 2级 1级 2级 1级 120 分 以上 1级 120 分 以上 1级 不参与 不参与 备注：学校专职教师数不足十人的，以考核分数为衡量工资晋升或 下降标准。 教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分 为 100 分。 1．学员调查表分数 （40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2．学员平均出勤率 （30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3．主管打分（30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1．本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师 师训考核分数必须高于 80 分。 12 2．不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工 直接降级。 3．星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教 师若考核分数低于 75 分降为星级教师。 4．一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级 教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5．二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级 教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6．三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师， 四星级教师若两个季度连续考核分数低于 85 分降为三星级。 7．四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师， 五星级教师若连续两个季度考核分数低于 85 分降为四星级。 8．星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星 级。 9．考试类全职教师以二星级为起点。 10．三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 11．试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 12．正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1. 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每 周三小时的教研活动。 2．星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3．一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学 研讨。 4．二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 5．三星级教师必须能上高中课程、能独立开发某门课程的培训教案， 并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研 讨。 6．四星级教师必须承担考试部当中一门课程授课能独立开发某门课 程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每 周三小时教学研讨。 7．所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级， 如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次 以上安排工作拒绝完成直接降级。 教师考核星级评定 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应 的课时津贴 13 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基 准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基 准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基 准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基 准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基 准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准 为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准 为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级 续报率低于 35%则降一级 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降 级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教 学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 教师奖惩制度 学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的 进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。 全勤奖 一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖 50 元/月。寒、暑假不 发。 工龄奖： 1、工龄达到两年，年终发 200 元的工龄奖。三年以上的年终发 500 元 工龄奖；四年以上的年终发 800 元的工龄奖；五年以上的年终发 1200 工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加 100 元/年。 2、如一年内请假累计达到 5 次或天数达到 10 天者，工龄奖减半，达 到累计 10 次或天数达到累计 20 天者，工龄奖取消。 业绩奖金 1、 学校教职员工有帮助学校扩充生源和巩固生源义务。 2、 员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖 30 元。 课程转化奖： 14 任何一个老生转化到其他课程的班级，两个班的任课老师均可 获得转化奖金各 10 元/人。 比如：王老师英语班的 3 名学生报名张老师的作文班，王老师 与张老师各奖励转化奖 3X10=30 元。 巩固率奖： 1． 周末班各班的最低基本续班率由原来的 70%调高至 80%. 80% 及 80％以上的班级有续班奖金， 50％—79%不奖不罚，50%及 50％以下处以相应罚金. 2． 续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年 1 月 1 日—6 月 30 日续班奖；每年 9 月发放去年 7 月 1 日—12 月 31 日的续班奖。 3． 幼儿园兴趣班续班奖按 G×120 元计算。 4． 幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10 元 5． 总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。 6． 周末班的奖金额度如下表. 续班率 奖金额 75%≦G﹤80%（仅限新概 15 元/生 念以上班 2008 年 3 月份 开始） 80%≦G﹤85% 20 元/生 85%≦G﹤90% 21 元/生 90%≦G﹤95% 24 元/生 95%≦G﹤100% 27 元/生 G=100% 30 元/生 8．假期短训班(音标班,语法班,词汇班,口语班等)的奖金额度如下 表: （假期短训班的续班率不参加教师评级考核） 续班率 奖金金额 G﹤40% 10 元/生 40%≦G﹤60% 13 元/生 60%%≦G﹤80% 15 元/生 80%≦G﹤100% 18 元/生 G=100% 20 元/生 9．续班率等于或低于 50%的班级罚金＝流失学生人数×相应罚款金 额 续班率 罚款金额 45%﹤G≦50% 30 元/生 40%﹤G≦45% 35 元/生 35%﹤G≦40% 40 元/生 G≦35% 50 元/生 10．续班率低于 65%的班级，学校有权根据情况对老师进行岗位调 整 11．课时工资发放标准 带 班 类 型 课 程 课时工资发放标准 A类 少儿班 实际评级工资 幼儿班 15 B类 C类 D类 E类 F类 G类 VIP 班 小学教辅班 剑预备 小升初 剑桥一级 初一教辅 新概念一 PETS1B 剑桥二级 奥英 PETS1 级班 初二教辅 初三教辅 PETS2 级班 新概念二 语音班 词汇班 音标班 语法班 口语班 实际评级工资+3 元 实际评级工资+6 元 实际评级工资+9 元 实际评级工资+15 元 实际评级工资+24 元 实际评级工资+3 元 同类普通班的工资＋ 3元 市场部人员岗位职能 市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市 场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形象， 独立承担责任。 1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。 2 通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的 学生做好跟踪回访，不断扩大招生。 3 为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家 长讲明利弊，尊重客户的个人选择。 4 熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热 情、周到、翔实的服务。 5 通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时 通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。 6 学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。 7 积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和 实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。 8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。 9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说 服工作。 10 及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。 市场部工资方案（3 种） 16 工资标准一（基本保障型）：基础工资 600 元+交通补助费 50 元+电 话补助费 100 元+职务津贴 300 元 +招生提成+全勤奖 100 元+午餐补 贴（5 元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加 20 元/月）；注： 由学校提供住宿的员工没交通补助费； 注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤 范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早 退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。） 工资标准二（高绩效型）：工资 3000 元+超额招生奖；不再另行计 算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量 才能全额发放） 超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人 数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯 利润提成。 如：当地最低工资标准 600 元/月，绩效工资为 2400；9 月基本月招 生标准量为 100 新生，实招 50 人，完成率为 50%，9 月当月实发工 资=600+2400x50%=1800 元； 如实际招生 120 人，超额招生奖=（120-100）x40 元=800 元； 所以，9 月当月实发工资=3000+800=3800 元。 工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任 市场工作的情况。 备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同 团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免 人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。 比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场 新生招生奖励为新生营业收入的 8%； 9 月招新生 100，人均收费 500 元，新生营业总收入=50000； 市场新生招生总奖=50000x8%=4000 元 其中行政主管占 40%，其他参与招生的人员一共占 60%。 9 月行政主管工资=1500+4000x40%=3100 元。 市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边 各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息 时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果的评估），并根据调查 结果及时作出策划，并以书面形式制定下个月市场运营方案，在每 月 20 日前将本月市场调查报告，下月市场运营方案以及招生目标和 招生投入费用预估标准等上报校长。 2.每月 25 日前制定出招生宣传所用的海报数量预估；并上报兼职宣 传员名单及预计每天所涉及的宣传范围和地点。 3.控制招生成本：含人员工资及印刷成本，以及往返的交通费用。 4.和媒介设计/制作公司或人员的合作。 5.建立更多的推广渠道，不断宣传雅立文化在本市场的品牌，提高 雅立文化在本市场的知名度，扩大我校所占的市场份额。 17 6.认真接待来电，和上门咨询的家长及学员，在每周二上午对前一 周咨询及收费情况进行统计并上报主管校长。 7.学校各类表格的填写与整理（如考勤表，教师上课登记表，办公 用品领用表等），并与每月 20 日将表格上报校长。 8.平时应保持咨询室、教室等办公场所整洁，卫生。要定期进行打扫 或者监督卫生的打扫，检查饮水机是否有水等。 9.教师开课前要确保教室开门，并在所有课程结束后应检查各教室 的门窗，电源是否关好，方可离校。 10.主动接受家长，学员及校领导的检查监督 11.完成学校领导临时交办的各种任务。 市场部提成方法 1.其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围 ： 上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工， 不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。 2.市场经理绩效考核满分为 100 分，实际分数 60 分以下（包括 60 分）者只发基础工资，61 分—80 分以下者按总工资的 80%发放，81 分—90 分者按总工资的 90%发放，91 分—100 者足额发放所有应发 工资及奖金； 3. 学校将根据市场调查及我校的实际发展状况对市场部下达上门或 电话咨询数的指标，完成 40-50%无提成，51-80%提成 1%，81-100% 提成 2%，100%以上部分提成 3%，（以上提成数额由市场部专职人员 平均分配）每低于 40%五个百分点，将从职务工资中扣除 50 元，直 到职务工资为零。连续两个月职务工资为零后，学校将下调市场经理 的基本工资。完成定额 50-150%则维持原基本工姿。连续六个月完成 定额 100%以上，可上调基本工资 50 元/月。 18
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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
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某制造企业薪酬及绩效考核管理办法
某公司薪酬及绩效考核管理办法 第一章 总则 一、 为使公司薪酬分配科学、合理，体现内部公平性和对外竞争力，根据“按 劳分配”、“效益优先、兼顾公平”的原则以及相关法律法规规定，结合公司实际情 况，特制定本薪酬分配管理办法。 二、 适用范围：本办法适用于某公司全体签定正式劳动合同的员工。 三、 薪酬的组成及分配办法：公司月薪酬主要由四部份组成，即岗位工资、技 能津贴（职务津贴、职称补贴）、绩效奖金、其它；职系不同，组成部份也略有不同， 具体如下： 1、管理、职能类职系：岗位工资+职务津贴+绩效奖金+其它；原则上，公司对总 监及以上的高层实行年薪制（具体标准由董事会制定），平时基本工资发放 50%，季 度绩效奖金发放 30%，年底绩考核发放 20%； 2、技术、售后类职系：岗位工资+职称补贴+项目奖金+其它 3、生产类职系：岗位工资+技能津贴+工时奖金+其它 4、营销类职系：岗位工资+职务津贴+业绩与回款提成 四、自本办法实施之日起，岗变薪变，岗位工资严格按《岗位工资档级》（表 二）执行。 第二章 岗位工资 一、 岗位工资是指在被聘用的岗位上完成本职工作的报酬，其分配原则是：按 岗定酬、岗变薪变、拉开档次、兼顾公平。 二、 岗位分类 表一：岗位分类及员工职业发展通道 档 层 管理类 11 核 心 层 总经理 副总经理/ 10 总工 营销类 职能类 技术支持 (客服) 生产类 (车间) -------- ------- ------- -------- ------- 首席工程 师 ------- ------- -------- ------- 技术类 备注 9 8 总监/总助 /副总工 资深工程 师 ------- ------ ------- 部长 主管工程 师 资深经理 主任科员 主任技师 ------- 主任工程 师 特级经理 副主任 科 员 副主任 技 师 ------- 主管 项目工程 师 高级经理 高级技师 ------ ---- 设计工程 师 中级经理 中级技师 特级工 助理工程 师 初级经理 科员 初级技师 高级工 实习工程 师 实习经理 文员 实习技师 中级工 ------ ---- 勤杂事务 中坚 副部长/车 7 间主任 骨 干 层 6 5 4 基 础 层 3 2 ----- 高级科员 主办科员 1 ------ ------ 初级工 实习人员 三、岗位分类说明 1、管理类职系：包括总经理、副总经理、总工、总监、总助、部长、副部长、 车间主任、主管等； 2、技术类职系：包括设计、工艺、质量人员； 3、客户服务类职系：主要指售后服务人员； 4、职能类职系：包括财务、人力资源、行政文员及生产、销售、客服、采购、 外协、仓库等部门的文员； 5、生产类职系：主要指生产车间一线员工，包括装配钳工、焊工、缠绕工、电 工、钻床工、油漆工、辅助工等； 6、销售类职系：主要是指直接从事产品销售的营销人员及货款清收人员。 四、岗位工资档级 表 2 岗位工资档级表 1 2 3 4 5 6 7 8 1 800 900 1000 1200 1400 1700 2100 2400 2 3 4 900 1000 1100 1000 1100 1200 1100 1200 1300 1400 1600 1800 1600 1800 2000 2000 2300 2600 2400 2700 3000 2800 3200 3600 5 6 1200 1300 1300 1400 1400 1500 2000 2200 2200 2400 2900 3200 3300 3600 4000 4400 档 9 10 年 薪 11 7 8 1400 1500 1500 1600 1600 1700 2400 2600 2600 2800 3500 3800 3900 4200 4800 5200 9 10 1600 1700 1700 1800 1800 1900 2800 3000 3000 3200 4100 4400 4500 4800 5600 6000 五、岗位工资档级标价标准：见附录 1 六、岗位工资相关规定 1、旷工：按公式[×本人当月岗位工资]扣发。 2、事假：按公式[×本人当月岗位工资] 扣发。 3、病假及其它符合国家政策的假期不扣岗位工资。 4、探亲假：在第二年下半年可按国家有关规定享受探亲假，期间岗位工资照发。 5、脱产学习（公派）的，学习期间岗位工资照发。 第三章 津贴（技能津贴、职务津贴） 一、名词解释 1、技能津贴适用于生产一线员工，是以生产系统一线员工的劳动技能、熟练程度 为基准，并在考虑员工的技术等级、学历的基础上确定； 2、职务津贴适用于管理岗位，以公司聘任的岗位为准； 二、技能津贴 1、技能津贴标准 表三：技能津贴标准表 标 准 1 2 3 4 5 装配钳工 120 240 360 480 600 缠绕工 120 240 360 480 600 电焊工 80 160 240 320 400 电工 100 200 300 400 500 钻工 60 120 180 240 300 行吊工 80 160 240 320 400 辅助工 40 80 120 160 200 岗位 备注 2、技能津贴评定标准 1）岗位工作年限：原则上，从事岗位工作 5 年以下从 1 档起步，每 5 年晋一档； 2）资格证书：原则上，与岗位工作相关的操作资质证书每多一项晋一档； 3）操作技能：原则上，与岗位相关的操作技能，每多一种晋 1 档（需经公司考核 认定）。 4）职称： 二、职务津贴 1、职务津贴标准 表四：职务津贴标准表 岗位 标准 总经理 1600 副总经理/总工 1300 总监/总助/副总工 1000 部长/主任科员 800 副部长/车间主任/副主任科员 600 主管/高级科员 400 主办科员 300 科员/车间班组长 200 备注 2、职务津贴评定标准：以公司聘用或评定为准（参照附件 1-1：职能类档级评价 标准）。 第四章 绩效奖金实施办法 一、绩效奖金是对员工完成本职或本职以外工作的一种奖励，根据月度绩效考 核结果发放。 二、绩效奖金的计算 1、总监及以上的高管层：绩效奖金= ×30%×个人季度绩效考核分； 2、职能类职系 1）部长级以下中层干部：绩效奖金=绩效奖金基数×个人系数×部门考核分 2）员工：绩效奖金=绩效奖金基数×个人系数× 3）绩效奖金基数：绩效奖金基数= 4）月奖金系数 表 6：岗位月奖金系数对应表 职 称 2 档以下 3档 4档 5档 6档 7档 8档 低 0.2 0.6 0.9 1.1 1.3 1.5 1.8 中 0.4 0.8 1.1 1.3 1.5 1.8 2.2 高 0.6 1.0 1.3 1.5 1.8 2.2 2.5 档 奖金系数 9 10 11 年薪 注：①一般情况下，职称晋升奖金系数按原来的“低、中、高”位平行挂靠； ② 新聘（含转岗）职能类、技术支持类奖金系数低位挂靠（特定岗位可以中位挂靠）；技 术类奖金系数按中位挂靠； ③ 新聘技术系统研究生奖金系数按“高”位挂靠，其它新聘岗位的研究生奖金系数按 “中”位挂靠； ④ 在公司工作两年以上，在工作岗位业绩显著，能力突出的员工，经考评委员会确认，奖 金系数等级可以提升一位挂靠，直至达到最高位。 3、生产类职系 1）车间主任：绩效奖金=×1.2×个人绩效考核分 2）员工：绩效奖金=个人工时×工时单价，以项目组组长二次分配为准，未参 与项目的以车间主任分配为准； 3）工时奖金总额：由综合部根据公司制订的产品定额工时核算，然后返车间进 行二次分配。核算流程为：车间月底产量报表 产品定额工时核算车间奖金 库房审核签字 综合部根据 奖金总额返车间进行二次分配。 4、技术、售后类职系 参见《某公司项目管理办法》 5、营销类职系 参见《某公司销售管理制度》 三、绩效考核方法 详见《某公司绩效考核管理办法》。 第五章 其它 一、 司龄工资：以公司成立时间为准，按 20 元/年工龄计算，即每年一月对上 一年 10 月 30 日在册职工按 20 元/年工龄增加司龄工资。 二、 总经理奖金：在公司全面完成董事会下达的经营目标时，由总经理发放； 三、 单项奖励：是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种专项 奖励。 四、 加班费：按国家及公司相关规定执行。 第六章 实习、试用及返聘规定 一、 实习：是指学生在校期间到公司具体岗位上参与实践工作的过程。 公司可根据生产需要接收已经与公司签定就业协议的应届毕业生实习，实习期间 给予一定的生活补贴，标准如下： 硕士生：1000 元/月 本科生：二本及以上 800 元/月，三本 600 元/月 专科生：600 元/月 技校生：400 元/月 二、 试用是用人单位和劳动者建立劳动关系后为相互了解、选择而约定的不超 过六个月考察期的过程。 新聘员工（含实习转试用）试用期为一到六个月，试用期内只享受试用期工 资，其标准正式岗位的 80%；特殊引进人员不在此列，实行谈判工资。 三、 因工作需要返聘至公司工作的员工，其返聘报酬原则上按以下标准执行： 研究员：2000～3500 元/月 高级工程师、高级技师：1500～2500 元/月 工程师、技师：1200～2000 元/月 助理工程师、高级工：1000 元/月 第七章 其他规定 一、公司实施薪酬保密工作，任何人不得以任何借口打听别人工资或泄露自己 工资。 二、薪酬发放：每月 15 日发放上月工资，遇特殊情况顺延，但不得超过三日。 三、薪酬的查询： 1、查询的权限 （1）公司总经理、综合部经理、薪酬管理人员及财务部负责工资管理的会计人 员可知晓公司员工薪酬情况，公司副总经理可查询本人主管部门员工的工资。 （2）各部门行政正职或主持工作的副职可查询本部门员工薪酬发放情况。 （3）员工只能查询本人薪酬情况。 2、查询的程序： 员工若对本人薪酬发放结果有疑义可直接到综合部对本人薪酬进行查询，薪酬查 询应由本人亲自单独进行。 （四）薪酬档案管理 员工薪酬档案作为公司重要的秘密文件，一般由综合部、财务部以电子版的形式 予以保存，对于必须以纸张形式保存的档案，必须指定专人予以归档并保存。 附 则 一、 对确有特殊贡献的员工或特殊引进的人才，其薪酬的核定可不按上述标准 执行，由总公司经理办公会研究或总经理批准决定其薪酬标准。 二、 本办法自发布之日起执行。 三、 本办法由综合部负责解释、 附件 1：岗位工资标价标准 1-1、职能类档级评价标准 岗位 学历要求 本 职 工 作年限 社会职称 实习文员 大专及以上 1 年以内 无 知识技能要求 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在 适当指导下能够完成单项或局部的业务。 文员 科员 主办科员 高级科员 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 1 年以上 1 年以上 2 年以上 5 年以上 无 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够 完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。 初级职称 有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面 是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系 统的工作任务，并能有效指导他人工作。 中级职称 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知 识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本 子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 /方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 高级职称 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域 的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域 内的重大、复杂的问题解决。 1-2、技术类档级评价标准 社 岗位 学 历 要 求 工作经 验 会 工作成 果 知识 要 求 无 无 助 参 与 1 项 以 上 重 点 项 目 或 独 立 完 成 3 项 非 重 工 点 项目 职 技能要 求 称 大 专 及 以 技术员 上 对 口 专 业 3 个 月 以 上 3 个 月 以 上 产 品 工 艺 设 计 经 验 或 相 应 工 艺 能 力 , 图 , 能 识 会二 维 及三 维绘图 1 年 以 上 见 习 工 大 专 及 以 产 品 工 艺 程 师 / 上 对 口 专 设 计 经 验 工艺师 业 或 相 应 工 具 有 相 关 产 品 设 计 专 业 基 本 知 识 ， 工 作 流 程 基 本 熟悉 1 、 可独立 设计 单 一 零件 ； 2 、 掌握 二 维 及三 维绘图 技能 艺能力 设 计 / 大 专 及 以 3 年 以 上 工 艺 工 上 对 口 专 产 品 设 计 程师 业 经 验 助 工 参 与 2 项 以 上 重 点 项 目 或 独 立 完 成 6 项 非 重 熟 练 掌 握 相 关 产 品 设 计 点 项 目 或 获 得 1 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 专 业 基 本 知 识 ， 工 作 流 新型专利 ； 程 熟悉 1 、 参 与 3 项 以 上 重 点 项 目 , 项 目 工 大 专 及 以 5 年 以 上 工 程 师 / 上 对 口 专 产 品 设 计 程 工艺师 业 经 验 师 并 担 任 2 项 重 点 项目主要设计师； 2 、 获 得 1 项 以 上 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 新型专利 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 3 次 以 上 产 品 知 识 培 训 。 1 、 参 与 3 项 以 上 重 点 项 目 , 主 任 工 程师 大 专 及 以 5 年 以 上 工 上 对 口 专 产 品 设 计 程 业 经 验 师 并 担 任 3 项 重 点 项目主管工程师； 2 、 获 得 2 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 新型专利 ； 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 5 次 以 上 产 品 知 识 培 训 。 熟 练 掌 握 负 责 型 号 产 品 设 计 专 业 知 识 ， 熟 练 应 用 相 关 设 计 软 件 ， 工 作 流 程 熟 悉 ， 良 好 的 沟 通 协作能力 能 协 助 项 目 工 程 师 处 理 技 术 问 题 ， 但 无 法 独 立 承 担 较 大型新 品开发任务 1 、 可 独 立 设 计 成 套 产 品 ； 2 、 掌 握 二 维 及 三 维 绘 图 技能； 3 、 可 运 用 相 应 软 件 进 行 产 品 分 析 ； 4 、 可 独 立 进 行 产 品 技 术 协 调 工 作 ;5 、 对 所 负 责 的 部 分 型 号 产 品 、 工 作 职 责 了 解 ， 能 独 立 承 担 较 大 型 新 品 开 发 任 务 ， 能 单 独 完成技术 问题 的 处 理 熟 练 掌 握 负 责 平 台 产 品 1 、 拥 有 独 立 完 成 产 品 系 统 设 计 能 力 ； 2 、 掌 握 二 维 设 计 专 业 知 识 ， 熟 练 应 及 三 维 绘 图 技 能 ； 3 、 可 运 用 相 应 软 件 进 行 产 品 分 用 相 关 设 计 软 件 ， 工 作 析 ； 4 、 可 独 立 进 行 系 统 技 术 协 调 工 作 ； 5 、 对 所 负 流 程 熟 悉 ， 良 好 的 沟 通 责 的 整 套 产 品 了 解 、 熟 悉 ， 能 独 立 承 担 大 型 新 品 开 发 协作组 织 能力 任务，能完成 所 负责 平 台 产品技术 问题 的 处 理 1 、 拥 有 独立 完成产品系 统 设计能力； 主 管 工 程师 高 1 、 3 项 重点 项目主管工程师； 熟 练 掌 握 负 责 平 台 产 品 2 、 拥 有 整个 产品系 统 构 建 的产品 思路 及设计能力； 大 专 及 以 7 年 以 上 级 2 、 获 得 3 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 设 计 专 业 知 识 ， 熟 练 应 3 、 掌握 二 维 及三 维绘图 技能； 上 对 口 专 产 品 设 计 工 新型专利 ； 用 相 关 设 计 软 件 ， 工 作 4 、 可运 用相 应软件进 行产品分 析 ； 业 经 验 程 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 5 次 以 上 产 品 知 识 培 流 程 熟 悉 ， 良 好 的 沟 通 5 、 可独立进 行公司 所 有产品技术协 调 工作； 师 训 。 协作组 织 能力 6 、 对 所 负 责 的 整 套 产 品 了 解 、 熟 悉 ， 能 提 出 产 品 发 展 方 向 ，提 出改进 、 改型或 替代 产品的技术 路 线 资 深 工 程师 高 1 、 5 项 重点 项目主管工程师； 大 专 及 以 9 年 以 上 级 2 、 获 得 3 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 上 对 口 专 产 品 设 计 工 新型专利 ； 业 经 验 程 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 8 次 以 上 产 品 知 识 培 师 训 。 1 、 拥 有 独 立 完 成 产 品 系 统 设 计 能 力 ； 2 、 拥 有 整 个 公 司 产 品 走 向 思 路 及 设 计 能 力 ； 3 、 掌 握 二 维 及 三 维 绘 图 技 能 ； 4 、 可 运 用 相 应 软 件 进 行 产 品 分 析 ； 5 、 可独立进 行 所 有产品技术协 调 工作。 1 、 5 项 重点 项目主管工程师； 首 席 工 程师 大 专 及 以 9 年 以 上 研 2 、 获 得 3 以 上 项 与 本 企 业 产 品 相 关 的 实 用 上 对 口 专 产 品 设 计 究 新型专利 ； 业 经 验 员 3 、 为 公 司 内 部 进 行 了 8 次 以 上 产 品 知 识 培 训 。 1 、 拥 有 整 个 公 司 产 品 走 向 思 路 ； 2 、 可 独 立 进 行 所 有产品技术协 调 工作。
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