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【绩效分析】教你怎么写绩效分析报告

【绩效分析】教你怎么写绩效分析报告

优秀的绩效分析报告应该这么写！部门：集团人力资源中心时间：汇报人：写作背景分析基于现状我能获取到哪些分析数据 ? 这是一份关于（运用范围）的总结报告？为业务部门绩效改进提供参考为下阶段绩效工作改进提供方向 3 2 1 绩效执行情况回顾、总结构建清晰易懂的汇报结构为绩效工作的完善提供方向绩效工作改进重点重要数据分析业务部门的绩效改进提供参考执行现状和考核概况分析图形》表格》文字 1 考评综述 2 重点问题分析 3 意见征询及下阶段工作安排 1 、考评综述考核结果综述执行过程  节点 1 ：成绩、等级分布 - 计划、实际对比 - 描述、分析 - 保持优势、强化不足考核覆盖率 - 描述、分析  节点 2 ： - 计划、实际对比 - 保持优势、强化不足综述缺考情况说明 - 描述、分析 1.1 工作执行情况四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图 1. 启动考评 5. 提交绩效总结报告 3. 上级完成评估 time time time 2. 员工完成自评 , 提交直属主管 time 4. 汇总考评表 , 提交内审部对指标评分情况进行审核 time time 6. 优化指标 , 启动财年一季度考核工作 1. 出于规范考核考虑 , 根据考核表的填报情况 , 对所有考核表打回重填 , 评估工作全部完成延期到； 2. 由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动； 3. 未安排绩效面谈； 1.2 考核情况概览考核覆盖情况　部门总人数（人）应参考人数（人）实际参考人数（人）考核覆盖率 (%) 说明成本管理中心 22 20 20 100% 两名试用期员工未参考设计管理中心 7 7 7 100% 无光明项目部 8 8 6 75% 行政经理、司机各一人缺考西安项目部 6　 6 6 100% 无合计 43 41 39 95.12% -- 设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布；成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高； 1 2 3 考评综述重点问题分析意见征询及下阶段工作安排 2 、重点问题分析 1 、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成； 1 1 、对个别指标的完成情况进行 2 、考评工作操作的规范性；分层级分析分析 \ 指标的纵向对比分析，提供业务改进依据；个体指标分析 2 报告分析要点指标类型分析 4 1 、依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；分部门分析 2 、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务； 1 、检测部门整体绩效达成情况 , 指导下阶段业务改进重点； 2 、为下个考核周期指标的调整提供参考依据注：指标分析依结论的重要性进行安排； 3 分析的层层递进的原则 3 、结论 1 、数据分析问题的下一步应该怎么做？过程、结论是什么？步骤、注意事项过程 2 、分析过程 3 、下一步改进方案 1 、结论结果的运用过程 2 、分析论证为什么会是这样的结论？ 2.1 指标层级得分情况分析绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的路要走。 2.2 指标分类分析 1 、结果：成绩趋中、区分性最差；现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展，日常监测成为难点；主管一 2 、结果：评分结果能体现了一定的区分性，但欠严谨；般依据日常工作进行综合评分，存在明显 1 、进度计划达成率 ,92.46 现状：有指标、有详细评估标准，积主观性；建议：细化计划及加强计划过程监测累了一些日常数据监测作为评分依据，但监测工作未全面铺开；建议：对于工作质量指标，全面监测、建立指标监档案，定期反馈；指标类型分析 2 、工作质量 , 93.22 分 3 、行为 / 态度, 93.40 分 3 、结果：得分趋于居中现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整； 2.3 指标分部门分析 1. 工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。 2. 考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。 3. 成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。 2.4 得分偏低指标分析——计划及进度类指标统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门 \ 项目该指标算术平均得分；小结 : 目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量指标完成情况有待提高； 1 、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好；（如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数） 2 、过程质量指标，待优化；（如：设计图纸合格率 / 不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率） 3 、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度 , 但关于工作的规范性有待加强。 3 、如何有效的运用结果 2 、分析论证，提出行动性的思考结论的运用 1 、结论是什么 3 、选择改进方案从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业 1 2 3 考评综述重点问题分析意见征询及下阶段工作安排 3.1 下阶段工作开展原则； 3.2 下阶段三个工作重点（ 1 ）指标优化；（ 2 ）完善过程监控，考评过程规范化；（ 3 ）完善绩效面谈，保障激励效果； 3.3 讨论点指标优化：请举至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法）监控问题 : 针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进；针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正评价及时反馈；结果运用：绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果；谢谢聆听，欢迎指正 ! 内容提要绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结项目安全质量交期预算成本销售效率计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。绩效运行回顾和总结铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图项目超标达标进步中员工总数个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象绩效运行回顾和总结重点目标分析 1. 检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改革计算标准后，对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新或者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价，导致效率无提升。建议修正：外部：缩小小时工资的区间。内部：经过分析发现每日生产过程中，装模具的时间占到生产时间的 15% 以上，车间调整和压缩装模的时间。绩效运行回顾和总结重点目标分析安全部分前 3 个季度为超标存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故，危险源，潜在危险源及预防。目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解。 27 绩效运行回顾和总结重点目标分析根据分析发现，交期也是绩效考核中较弱的一个项目。分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率。中间的考核内容没有修正，过程中努力的方向有误，后期及时调整了方向，后期的成绩慢慢上升。内部：前期的关注和努力还不够绩效运行回顾和总结重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工来讲每一个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。姓名　姓名　奖金基薪资岗位奖金薪资上期当期绩效奖数等级系数（月）绩效绩效金系数（月）学历职位高中班长 5 学历职位薪资等级高中班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金薪资系数（月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数上期当期绩效奖金（月）绩效绩效系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题绩效评估过程中问题项目超标达标进步中员工总数个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应，晕轮效应及对比误差。造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。绩效在运行中为工作改进提供方向后续工作的预期及注意的问题绩效预期分布图后续工作中应该更加关注内容：项目安全质量交期预算成本销售效率计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解和执行并做到上下同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。建议项目修正效率考核指标增加班组长的考核权重谢谢绩效管理总结与分析某某年月日针对 9 月份各部门绩效考核的总结与分析绩效管理系统大流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经办行政处反映。面谈的步骤步骤一：准备步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道。绩效管理工作总结及年度工作思路一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 • • —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。二、公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备工作培训及讨论中高层管理人员及部门指标拟定中高层管理人员及部门绩效考核模拟运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试运行，基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资源部。各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题整改措施。公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂；员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。三、绩效考核工作取得的效果管控系统逐步完善目标意识逐渐增强绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理升级奠定了基础。绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。四、存在的问题和不足尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产经营管理中取得了一定的效果，但也还因为绩效考核体系的不完善，使该工作在实施中存在一些问题，使绩效管理作用的发挥大打折扣。存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面考核指标中有些未予以量化权重设置有不平衡现象基层管理岗位考核指标设置中未严格界定职责考核周期的设置不便于发挥监控时效性存在的问题和不足 2 、考核实施方面部分考核数据收集困难，且难以确认。个别员工对考核的认识片面，不理解、不了解，反映出宣传培训不够。存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面仅限予以薪酬挂钩薪酬挂钩方案有待完善考核结果未按计划执行 20xx 年度考核工作改进思路强化意识优化工具固化目标强化执行 20xx 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工作。 20xx 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同，指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 20xx 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 20xx 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产日监控、日通报、月考核坚持日清日结，月度考核加强内部结算管理，物料控制管理办法推行，回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法产品交付管理完善工艺纪律检查考核办法物流费用管理、招待费管理新产品研发试制管理正负激励相结合一、 20xx 年部门指标完成情况及分析一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是，高级绩效专员。接下来我一一做分析；二、侯尧指标完成情况及分析： 1、经理财务维度分三项考核，由于 20xx 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如图：百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项，没有得分。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 20xx 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械行业的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难，如果用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年人力资源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 20xx 年骨干员工流失人数 4 人，离职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时间太长，又是单休； 2. 公司组织机构变化，员工适应不了； 3. 公司优化原因。经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累计下来分数是 0 。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识，非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析：人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 2、内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部门经理的指导下按计划完成。一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3、客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 20xx 年校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如图：二、 20xx 年未完成指标原因及具体改进措施三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 20xx 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 20xx 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 20xx 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进行划分等级。 3 、 20xx 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月，根据绩效分数，进行一次绩效面谈。感谢您的关注

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【绩效分析】季度绩效总结报告

【绩效分析】季度绩效总结报告

2018 年 1-3 季度绩效总结报告管事业部铜内容提要绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结项目安全质量交期预算成本销售效率计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。绩效运行回顾和总结铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图项目超标达标进步中员工总数个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象绩效运行回顾和总结重点目标分析 1. 检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改革计算标准后，对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新或者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价，导致效率无提升。建议修正：外部：缩小小时工资的区间。内部：经过分析发现每日生产过程中，装模具的时间占到生产时间的 15% 以上，车间调整和压缩装模的时间。绩效运行回顾和总结重点目标分析安全部分前 3 个季度为超标存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故，危险源，潜在危险源及预防。目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解。 7 绩效运行回顾和总结重点目标分析根据分析发现，交期也是绩效考核中较弱的一个项目。分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率。中间的考核内容没有修正，过程中努力的方向有误，后期及时调整了方向，后期的成绩慢慢上升。内部：前期的关注和努力还不够绩效运行回顾和总结重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工来讲每一个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。姓名　姓名　奖金基薪资岗位奖金薪资上期当期绩效奖数等级系数（月）绩效绩效金系数（月）学历职位高中班长 5 学历职位薪资等级高中班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金薪资系数（月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数上期当期绩效奖金（月）绩效绩效系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题绩效评估过程中问题项目超标达标进步中员工总数个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应，晕轮效应及对比误差。造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。绩效在运行中为工作改进提供方向后续工作的预期及注意的问题绩效预期分布图后续工作中应该更加关注内容：项目安全质量交期预算成本销售效率计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解和执行并做到上下同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。建议项目修正效率考核指标增加班组长的考核权重谢谢绩效管理总结与分析某某年月日针对 9 月份各部门绩效考核的总结与分析绩效管理系统大流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经办行政处反映。面谈的步骤步骤一：准备步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道。 2011 年度绩效管理工作总结及 2012 年度工作思路 2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与 • • 组织目标保持一致的过程。企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。二、公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备工作培训及讨论中高层管理人员及部门指标拟定中高层管理人员及部门绩效考核模拟运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试运行，基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资源部。各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题整改措施。公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂；员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。三、绩效考核工作取得的效果管控系统逐步完善目标意识逐渐增强绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理升级奠定了基础。绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。四、存在的问题和不足尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产经营管理中取得了一定的效果，但也还因为绩效考核体系的不完善，使该工作在实施中存在一些问题，使绩效管理作用的发挥大打折扣。存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面考核指标中有些未予以量化权重设置有不平衡现象基层管理岗位考核指标设置中未严格界定职责考核周期的设置不便于发挥监控时效性存在的问题和不足 2 、考核实施方面部分考核数据收集困难，且难以确认。个别员工对考核的认识片面，不理解、不了解，反映出宣传培训不够。存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面仅限予以薪酬挂钩薪酬挂钩方案有待完善考核结果未按计划执行 2012 年度考核工作改进思路强化意识优化工具固化目标强化执行 2012 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工作。 2012 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同，指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2012 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 2012 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产日监控、日通报、月考核坚持日清日结，月度考核加强内部结算管理，物料控制管理办法推行，回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法产品交付管理完善工艺纪律检查考核办法物流费用管理、招待费管理新产品研发试制管理正负激励相结合预祝各位领导新春愉快！ • 谢谢！ 2012 年绩效考核总结汇报汇报部门：人力资源部汇报人：时间： 2013 年 1 月 7 日汇报内容一、 2012 年部门指标完成情况及分析二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施三、 2013 绩效考核改进方向 ( 简述）一、 2012 年部门指标完成情况及分析一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是，高级绩效专员。接下来我一一做分析；二、侯尧指标完成情况及分析： 1、经理财务维度分三项考核，由于 2012 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如图：百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项，没有得分。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 2012 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械行业的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难，如果用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年人力资源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 2012 年骨干员工流失人数 4 人，离职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时间太长，又是单休； 2. 公司组织机构变化，员工适应不了； 3. 公司优化原因。经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累计下来分数是 0 。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识，非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。一、 2012 年部门指标完成情况及分析三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析：人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2、内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部门经理的指导下按计划完成。一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 2012 年校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如图：二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 2012 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 2012 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 2012 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进行划分等级。 3 、 2012 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月，根据绩效分数，进行一次绩效面谈。感谢您的关注

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试用期员工综合评定表姓名专业试用岗位编号学历入职时间所在部门导师试用期自我总结员工自评：劳动态度：□A（杰出）工作能力：□A（杰出）主管填写 □B（良好） □C（合格） □B（良好） □C（合格））综合评定： □A（杰出） □B（良好） □C（合格）签名：月度考核成绩：第一月： □A（杰出）第二月： □A（杰出）第三月： □A（杰出）第四月： □A（杰出）综合评定等级： □A（杰出）一级主管意见：建议：□提前结束试用二级主管意见 □ 同意 □不同意 □B（良好）格） □B（良好）格） □B（良好）格） □B（良好）格） □B（良好）合格） □正常结束试用期退补充意见：人事部门意见：职位：公司审批意见：备注：级别： □D（不合格） □D（不合格 □D（不合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □延长试用期个月主管签名：于海波二级主管签名：工资： □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不 □辞姓名郭董宁实习期研发所处阶段当前/试用岗位考核月度 No 工学新员工月度考核表所在部门计划工作内容号历本科本月学习/工作计划入职日期导师姓名专研方向完成目标/完成时间 1 熟悉现有的开发过程，整理外包业务流程，提 7-1 至 7-7 出整改建议。 2 学习ICES框架 1、掌握框架的原理和架构； 2、学习框架的使用； 3、总结框架的优势、劣势及改进点； 7-8 至 7-17日输出使用ICES开发的构件，包括简单和复杂的两种；输出框架的学习总结。 3 学习公司管理规定 7-1 至 7-7 4 车队业务流程学习 7-19 至 7-31 输出业务流程及领域模型 5 No 实际工作内容本月工作实际实际达到目标/完成时间 1 2 3 4 辅导纪录时间/地点辅导内容员工自评工作态度 A□ A□ A□ 业务能力 A□ A□ A□ 综合评定主动性合作性纪律性学习接受能力解决问题能力应用创造能力 B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足： □A（杰出） □ B（良好） □C（合格） □D（不合格）员工签名：主动性合作性纪律性学习接受能力解决问题能力应用创造能力 □A（杰出） □B（良好） □C（合格）导师评价工作态度 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 业务能力 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 综合评定 □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足：改进意见：导师 □A（杰出） □B（良好） □C（合格）主管评定 □D（不合格）成绩与不足：改进意见：沟通记录：时间：对考评意见及其它建议：地点：员工签名：主管签名：备注：本表适用范围：实习/试用/辅导期员工及导师本表填写流程： 1.新员工与导师一起（月初或入岗时）填写本表（工作计划），填好后提交到一级主管 2.一级主管确认后通知新员工及其导师，如需修改重复该过程 3.(下)月初新员工填好表后（实际工作情况、自评结果、辅导纪录)提交导师 4.导师评价 5.导师与新员工沟通，沟通纪目标/完成时间 7/1/2010 于海波系统设计、开发导师于海波王涛的构件，包括简单和复杂的两种（提供环境和文结。域模型到目标/完成时间容档，技术指导）曲之波李鹏导师 C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 导师签名：员工签名：主管签名：填好后提交到一级主管录)提交导师员工年度综合评定表姓名评定年度部开发中心门开始任现职时间职位开发工程师第一部分：员工自评一、工作业绩 1、工作成绩 2、不足 3、改进业绩自评结果 (二、职业能力参照季度绩效考核标准) （一）职业素养主动性执行力敬业精神学习能力合作性自我批评服务精神 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 知识贡献诚信守密职业素养综合评价 A□ A□ A□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 职业能力自评结果输出培训培训主题 A□ B□ C□ D□ 培训级别地点参加人数课时自我总评结果 A□ 日期 B□ 备注 C□ D□ 第二部分：一级主管评价一、工作绩效第一季度第三季度绩效综合评价二、职业能力（一）职业素养主动性执行力敬业精神学习能力合作性自我批评服务精神知识贡献诚信守密第二季度第四季度 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 职业素养综合评价职业能力综合评价 A□ B□ C□ D□ (综合评定结果不得高于每个单项结果的两个档次) A□ B□ C□ D□ 三、综合评定总评价结果一级主管签名二级主管签名四、优点与改进 1、被考核人的强项 2、 3、 1、被考核人的改进点 2、 3、 1、发展与训练需要 2、 3、五、年度计划日期日期 S□ A□ B□ C□ D□ 2010 年 02 月 06 日年月日第三部分：沟通记录地点：终止时间：其他参与人：时分日期：年月日起始时间：时分员工季度绩效考核表姓名部门职位考核季度一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%）序号分类说明任务绩效标准（可参照第二部分的指标）权重计划完成时间实际完成时间调整补充说明权重自我评估主管/项得分得分目经理评估 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 0 0 合计 0% 0% 得分1 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据）关键事例举证权重首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填（季度初，主管与写。员工沟通确定）自我评估主管/项得分目经理得分评估关键业绩指标（KPI）指标说明工作计划完成率关注工作计划、任务的按时完成情况 0 0 工作质量情况关注工作输出的质量，如客户投诉、测试质量、工作返工次数或评审问题多少等 0 0 过程要求符合度关注： 1.制度、流程、模板、规范、功能库、自检表遵守 10%至30%，根据员工所处岗位适当的权重符合度 2.文档质量 0 0 团队贡献及合作关注：规范、模板、培训、员工培养、总结输出等方面的贡献 10%至30% 或：团队合作性、服务性等。（岗位不同，关注点不同） 0 0 0 0 关键事件关键红事件指：重大贡献、成果突出关键红事件：关键黄事件指：重大工作关键黄事件：失误无权重，不计入得分得分2 结合得分1及2 自评结果 0% A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填）员工自评：上季度改进意见执行情况成绩不足及改进计划签名：日期：年月日项目经理评价： PM1 成绩不足及改进点 A□ 评价签 PM2 成绩名： B□ C□ 日 D□ 期：年月日不足及改进点 A□ 评价签 B□ C□ 名： D□ 日期：年月日年月日主管考核：成绩不足及改进点考核结果 A□ 签名：四、绩效沟通部分绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ D□ 日期：管理人员季度绩效考核表姓名部门职位一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%）序号分类说明绩效标准（可参照第二部分的指权重标）任务计划完成时间实际完成时间调整权重 1 2 3 4 5 6 7 合计 0% 0% 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据）关键业绩指标（KPI）指标说明较差- 0～49分，一般-50～69 分，良好-70～89分，优秀-90～100分。 1：目标管理主要表现在管理者具备强烈的目标和结果导向意识,根据公司的发展目标为其所在团队和成员设立清晰的绩效目标，团队和成员关注成果。较差：团队及主要成员绩效目标不清晰；一般：团队及主要成员绩效目标清晰，但对公司及部门绩效目标支持一般；良好：团队及成员有清晰的绩效目标，并通过绩效跟踪、辅导和评价取得成效；优秀：团队和成员有清晰的绩效,取得显著成效，并持续不断优化。 2：组织管理主要表现在部门和项目组管理制度、流程清晰高效并持续优化，团队成员岗位职责、目标明确，积极主动性、成长性高。较差：团队主要员工作分工不清,方向不明,工作积极性不高；一般：团队主要员工职责清晰、目标明确，但积极性不高、绩效一般；良好：管理流程清晰高效，团队成员职责、目标明确，成员积极主动性高，取得一定成效；优秀：管理流程清晰高效，岗位职责、目标明确、积极性高，团队和成员取得显著成效，并持续不断优化。关键事例举证（首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填写。） 3：计划管理主要表现在对计划的控制能力保证计划的按时完成。 4：人才培养主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 5：积极主动性主要表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。较差：计划不断延期，严重影响了产品周期；一般：按计划进行管理，但计划控制能力一般；良好：基本能够保证计划的按时完成；优秀：计划管理清晰高效，能够保证计划的按时或提前完成。较差：对下属工作听之任之，缺乏必要的工作指导；一般：指导下属工作，下属进步一般；良好：关心、鼓励和指导下属工作，下属成长取得明显进步；优秀：建立良好的人才梯队，下属工作进步显著，并逐渐成为部门骨干或对公司进行人才输出。较差：工作热情低,不能积极主动的分析发现问题, 等候指示，所负责工作例外、突发事件多发；一般：发现问题但不能够积极提出对策并实施,询问有何工作可给分配；良好：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得成效；优秀：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得显著成效。较差:关注自身成长和利益,部门成长度和发展潜力差,不愿承担责任，回避问题或逃避责任；一般：能和团队成员分享观点和信息使团队共同前 6：团队合作进,对成员存在的问题直言,帮助其不断提高；团队与合作精神或良好：从部门角度出发,积极配合其他部门和项目参与式的管理是管理组,较好地完成业绩指标；者重要的胜任特征。优秀：从对研发贡献和价值出发,直面责任和困难，取得显著成效，并积极与其他团队分享经验，协助其它部门推进工作,并取得显著成效。得分2 结合得分1及2 自评结果 A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填）员工自评：上季度改进意见执行情况成绩不足及改进计划签主管考核：成绩不足及改进点：名：日期：年月考核结果 A□ 签名：四、绩效沟通部分绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ 日 D□ 期：年月核表考核季度补充说明自我评估得分1 得分主管/项目经理得分评估 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 核结果的参考依据）权重自我评估得分主管评得分估 20% 0 0 20% 0 0 日 C□ 期： 20% 0 0 20% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 100% 0 0 D□ 年月日日 D□ 期：年月日通用制评价标准评分 80-100 60-79 40-59 20-39 定义判断标准 .工作总是能够提前或按时完成，并且活动输出完全达到超标、标，甚至超出质量的要求，符合相应的规范杆 .已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯行，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 .或者有公司级的荣誉奖记录达标备注行为标杆 .从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且输出80%符合规定要求 .或者除了达到3分的标准之外，有一些可圈可点的标签（形成习惯突出的关键红事件）/有业务领域内的荣誉奖记录或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 .从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出重大的差错；综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况所有的行为标准项都有一个合格的证据证基本达标；明，即曾经做到过 .虽然做的不错，但与期望值还是有一定的差距 .没有可圈可点的表现（突出的关键事件） .只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要少部分达标求，但与期望值还有较大差距，许多方面需改进被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明 .没有做过 0-19 不达标 .虽然做过，但做的效果未达到基本的要求 .基本无法正常开展工作；难以按照要求完成所负责的相关任务，时常出差错 .或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件差距显著注： 1.做到过：做过并且达到了期望的要求。做过，但没有达到要求，不算做到过。 2.高频次要项：指经常发生的要项。 3.低频次要项：指偶尔发生的要项。 4.关键红事件：重大贡献、成果突出。 5.关键黄事件：重大工作失误。绩效考核要素评分标准考核要素评分 80-100 工作计划完成定义评价标准超标、标杆主动跟进计划，能够提前或按时完成工作；所担当的关键路径上的任务提前或按时完成，对所在项目的计划按时完成或商品化周期的缩短起到了决定性的作用；所担当的部门规范模板、流程优化等任务提前或按时完成，对管理改进起到了较大的作用。 60-79 达标主动跟进计划，基本能够提前或按时完成任务，工作计划完成率80%--90%；未按时完成的任务对商品化周期、项目整体计划完成率、部门重要任务的按时完成影响较小。基本达标在他人的督促下，基本能够按时完成工作任务，工作计划完成率70-80%；未按时完成的任务造成商品化周期、部门重要任务15个工作日以内的延迟。少部分达标在他人的指导下，工作计划完成率为60%-70%；未按时完成的任务造成商品化周期、部门重要任务15个工作日以上的延迟。不达标不能严格按照计划执行，需他人督促、指导、纠正或计划完成率在60%以下。未按时完成的任务造成商品化周期、部门重要任务1个月以上的延迟。超标、标杆能够保质保量完成工作，并且工作输出95%以上符合质量要求，并能提出工作中的改进措施以提高工作质量；工作输出一次通过评审或审核，不需要修改、调整。工作计划完成率 40-59 20-39 0-19 80-100 工作质量情况 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标基本能够保质保量的完成工作，并且工作输出85%-95%符合质量要求；工作输出基本一次通过评审或审核，只需稍微改动即可满足要求，不需再评审或审核；计划要求的工作都做了，工作中偶尔有小的失误，未出现重大差错，但是离期望值还有一定的差距，工作输出60%-85%符合质量要求；工作输出一次通过评审或审核不通过，需要经过修改后再次评审或审核。工作不细心，经常有小的失误，小部分情况下工作结果达到基本要求，许多地方存在改进，工作输出40%-60%符合质量要求；工作输出问题较大或较多，一次通过评审或审核不通过，需要经过修改后再次评审或审核。质量意识薄弱，工作过程中经常有失误或出现质量问题，工作输出低于40%符合要求。工作输出几乎完全不符合要求，出现重大问题，需要返工。过程要求符合度团队贡献及合作注： 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标严格执行目前已有的规范、流程等，无不符合事件，并通过自己的经验优化过相关规定。执行目前已有的规范、流程等，无不符合事件。偶尔不执行已有规范、流程等，经过他人提醒能够及时改正。不执行已有规范、流程等的情况较多，或同类工作多次出现同一问题。经常不执行已有规范、流程等，在他人的提醒下仍有不符情况。从团队角度出发,积极配合其他部门和项目组,较好地完成业绩指标，并能为团队的成长和改进献计献策。能主动和团队成员分享观点和信息使团队共同前进,对成员工作中存在的问题直言不讳,帮助其不断提高。在他人寻求帮助时能够热心地给予解答。关注自己的发展，仅在必要时与他人进行工作的协调与合作。不愿与他人合作，遇事推诿，回避问题或逃避责任，对团队无输出。分数评定时按照“5”的倍数进行，即：85分，70分等形式进行。备注都有一个合格的证据证都可以找到不合格的证备注员工绩效考核等级摘要等级定义 A 杰出实际绩效显著超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在技术或管理上有创新并且在知识共享和团队建设工作当中作出突出贡献。 B 良好实际绩效达到或超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在知识共享和团队建设工作当中作出贡献。 C 尚可实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 D 不足实际绩效未达到预期计划目标或岗位职责要求，或者有重大事故，或者不能溶入一个团队、协作精神较差。员工绩效考核表填写注意事项总体要求：该模板中包括员工《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》、《试用期员工综合评定表》、《新员工月度表》。其中《年度综合评定表》及《季度绩效考核表》由正式员工在进行年度及季度绩效考核时填写；《试用期员工综合表》由新员工在结束试用期进行自我综合评定时填写；《新员工月度考核表》用于记录并考核新员工在实习、试用、辅内月度工作完成情况。员工应根据自己所处的不同阶段在相对应的表格中进行填写，并提交给部门主管、导师审核。其中，年度综合评定季度绩效考核表及月度考核表应按照由后向前的时间顺序进行排列。本考核表的名称统一为《绩效考核表－－－XXX》。一、员工填写考核表时，计划工作内容应该清晰，完成情况/时间要与月初的计划工作内容一一对应。二、《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》的填写规定及评定流程参照《研发系统员工绩效考核管理规定》；《新员工月度考核表》由导师在月初填写计划工作内容，完成情况/时间，新员工在每月26日前填写实际工作内容完成情况/时间，在每月28日前完成自评后，提交导师、主管审核、沟通，确定下一月度的工作计划和工作改进点。三、新员工在结束试用期的五个工作日内填写《试用期员工综合评定表》；试用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效面，对照试用期培训工作计划和实际完成情况，以具体数据或实例对个人试用期工作进行总结（可包括对公司的认同、位的认识，个人要求和期望，建议等），员工在完成自评后提交主管审核、沟通。四、《员工实习（试用、辅导）计划总表》由导师在征求部门主管意见的基础上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的工作日内完成，作为对员工实习/试用/辅导期的总体计划，并在新员工月度考核表中进行逐一细化分解。五、新员工在结束试用期后进入三个月的辅导期。各部门主管应结合新员工试用期的具体工作情况及试用期员工综合评安排导师制定新员工辅导期工作计划，并做好相关沟通记录。六、员工年度综合评定表中相关职业素养的定义：主动性执行力敬业精神要求员工有一个积极的心态，对于公司安排的业务要有积极完成/解决的心态，不能以自己没有接触过担心自己难以胜任而推诿，不要说“不”，而要说“是”；能够利用空闲时间，主动学习，提高业务能力、职业素养、管理能力等；对于发现的公司问题，要积极提出，富有主人翁精神。领会目标要求，完成任务的能力；对于公司的规章制度，以及接受的工作任务，要按照规定、模板、流程、计划进行，而不是随意按照自法进行，要培养良好的执行力；纪律性的另一表现是标准化，这是降低成本、增加效益的重要手段，员工应该积极的使用标准化模块、，并贡献模块/模板。有责任感，把组织的使命放在个人的喜好之上，将组织的事情当成自己的事情；学习能力合作性自我批评服务精神知识贡献诚信守密通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法，在工作中总结经验教训的能力；见下，偏重合作精神和团队精神，自我批评见下条充分意识到企业是通过团队合作而进行产品开发、生产、销售、支持等业务的，自己是这个环节的一员与上下左右的合作完成业务链中的一个环节，所以良好的合作精神和团队精神是在企业成功的保证；能够认识到上下游都是我们的客户，企业内外部都存在客户，建立客户导向意识，要有良好的为客户的神；对于问题能够积极坦诚的对待，具有自我批评精神，是合作性/团队精神的重要保障，否则会造成工作和任务的延期，难以完成对于客户的承诺。经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找发现自身存在的不足，各方面素养随个人的努力而高；有客户导向，能找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望，并能为周围各部门及最终产品用户提供高水平服务的能力。强调对于公司的流程、模板、规范、知识模块的贡献，以及评审的贡献诚实，信守承诺，验收公司机密及其它公司规定保密的事项参考比例 15% 45% 35% 5% 事项试用期员工综合评定表》、《新员工月度考核季度绩效考核时填写；《试用期员工综合评定用于记录并考核新员工在实习、试用、辅导期门主管、导师审核。其中，年度综合评定表、划工作内容一一对应。研发系统员工绩效考核管理规定》；新员工在每月26日前填写实际工作内容，实际下一月度的工作计划和工作改进点。用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效三方期工作进行总结（可包括对公司的认同、对岗通。上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的三个核表中进行逐一细化分解。用期的具体工作情况及试用期员工综合评定，成/解决的心态，不能以自己没有接触过、过于理能力等；板、流程、计划进行，而不是随意按照自己的想手段，员工应该积极的使用标准化模块、模板等当成自己的事情；作中总结经验教训的能力；、支持等业务的，自己是这个环节的一员，通过精神和团队精神是在企业成功的保证；建立客户导向意识，要有良好的为客户的服务精团队精神的重要保障，否则会造成工作的耽搁存在的不足，各方面素养随个人的努力而持续提并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的审的贡献

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员工绩效评价表（一）姓名：部门：评价项目岗位：评价日期：对评价期间工作成绩的评价要点 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B．对工作持积极态度； C．忠于职守，坚守岗位；评价尺度优良中可差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字：日期：年月日人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任 [ ]续签劳动合同自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退职[ ]升职至年月任日至年月日员工绩效评价表（二）姓名： □年度评价评价项目部门： □半年评价 □特别评价不满意 12 3 勉强 4 聘雇日期： 5 6 7 □评价期间好 8 9 职等：很好 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 优秀 2 2 23 24 25 1 2 工作品质本项不考虑工作量，仅看工作工作懒散，可避经常犯错，工作不大体满意，偶尔工作几乎保持正确、清工作一直保持超高水准。免的错误频繁。细心。有小错误。楚；有错自行改正。是否正确、清楚、完全。 □无从观察合作考虑其对工作、同事、公司之态似乎无法与人合时常不能合作，表大致上与人相处一向合作良好，愿意与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观度；是否愿意为人服务及与人作，不愿接受新现不同意的态度；愉快，偶尔会有接受新方法。沟通；是否愿尝试新观念、新方事物。附注：法。难以相处。磨擦。念；与人相处非常好。 □无从观察工作知识是否了解其工作的要求、方法、与工作有关之事工作某些方面如能对工作有相当程对工作了解全面充分。工作各方面均能掌握，大部分都了解不增进相应知识最度的了解。极为优秀。系统、设备。 □无从观察够。好。附注：主动性考虑其在没有详尽指示下的工只能照章行事；处理新事物容易出经常性工作无需极少需监督；主动工一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极作能力；其应变才能；在无人遵从指示做事，错，经常需要监指示；新事物需作及改进。监督下的工作情况。需不断监督。 □无从观察附注：督。要监督。强。勤勉考虑其贡献于工作的程度。有机会就偷懒，时常忽视其工作。通常能坚守其工大部分时间都能诚恳一向可信，能将工作做 □无从观察时常喜欢闲聊。作；偶尔会闲逛。做事，偶尔需要人提好。醒。工作量本项不考虑质的方面，只考虑工作慢，从未按低于平均量。时工。工作量。符合要求，偶尔超出平均量。速度超乎常人，产量比超过。要求的多。 □无从观察学习能力接受新知识的能力、速度；是否若非一再教导，学习缓慢但通常能学习速度尚可，学习快速，记忆良好。超乎寻常的学习速度且记住；看似吸收而也能记牢，但偶完全消化。能记忆，能遵循，并予以应用。无法消化。 □无从观察附注：实际上并没有真正尔还需要向主管消化。请教。出勤考虑工作的规律性和准时性。请假或迟到早退经常请假或迟到早偶尔请假或迟到少请假或迟到早退，从不请假或迟到早退。过多。退。早退。如无正常理由。 □无从观察员工绩效评价表（三）姓名部门到职日期评价评分标准甲项目处理解力极理强，判断力能力积极极强，处理乙丙理解力 20 能力极强。强，判断力强，处丁理解判断力 16 理能力普通，处理事务常有错理解较迟钝，对 12 复杂事务判断力不够。奉公守法，足为他人楷模。热心工 10 作，支持公司的政对本职工作 8 感兴趣，不在工作时间策。开玩笑。工作无恒心，精 6 神不振，不满现状。任劳任怨，工作努有责任心，交付工作常需督任竭尽所能完力，分内能自觉完成促方能完成。成工作。与人协调无队间，为工作 20 惰工作非常 16 顺利完成尽爱护团 20 工作。 12 体，常协助别人。肯应别人要 4 态度傲慢，常唆 4 使别人向公司提不合理要求。 2 敷衍，无责任 8 16 求帮助他。仅在必要与人协 12 调时才与人合作。间，不畏劳苦，抢先完成工作。守时守 40 规，不偷懒，勤奋工作。虽少迟到早心，粗心大意。 4 精神散漫，不肯 8 24 退，但上班后常不主动借故逃避繁重工 18 作，不坚守工作岗位。到达工作岗位。评价得分奖惩奖惩增减分记考录评语：法处理事务。与人合作。 4 最大努力。不浪费时勤力不良，经常无完善。团神 8 误。责精理解迟钝，判断强。性感戊评价者：绩时常迟到早退， 12 工作不力，时常远离工作岗位。 6 员工绩效评价表（四）主管的意见不满意（1-20）勉强（21-40）好（41-60）很好（61-80）优秀（81-100）主要缺点：主要优点：何种培训对员工有益？该员工是否适合本工作？□是□否该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？该员工曾参加何项公司资助的培训？其他意见：员工的意见主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？其他意见：员工综合工作表现该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项）综合工作表现 1．表现最好的员工之一 □ 2．表现优良 □ 3．表现满意 □ 4．尚需若干改进才能达到满意的地步 5．需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注：评价人日期与被评价人讨论日期审核人日期重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。请记住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。员工绩效评价表（五）姓名：部门：职务：评价时间：需要提高可以接受一般水平比较优秀非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分得分备注评价标准评价项目在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念清晰表达他或她的需求/期望与其他员工共享信息或帮助他人倾听其他员工的建议为满足未来需求而制定计划按计划执行任务 …… 其他评价建议和意见注：本表为 360 度绩效评价表。员工绩效评价表（六）被评价者姓名：部门：职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间：年评价尺度及分数评价项目个人素质工作态度专业知识工作能力工作成果月∽ 年月杰出（6 分）优秀（5 分）良好（4 分）一般（3 分）较差（2 分）极差（1 分）评价得分上级评价同事评价下级评价自我评价权重品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计工作表现综合评价优势及劣优势分析势项目分劣势分析析项目的建有待提升技能议与训练参加培训项目工作明年目标 100% 备注预期预期表现普通员工年度绩效评价表姓名职事业部能力 3.工作速度度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 6.应变力程度。问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。 7.改善创新是否具有学识、涵养，可塑程度。工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。 13.工作态度３对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 14.执行力是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩总３对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 8.职务技能评价得分 4 象。 11.合作性态权重系数分仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 10.周全缜密作本栏平均仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。 2.工作量 9.发展潜力工评反复率等）。 5.计划性作年月仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 4.工作达成度工月∽ 一般（6 分）较差（4 分）极差（2 分）工绩年优秀（10 分）良好（8 分） 1.工作素质业评价人评价区间评价尺度及分数作务次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假分天分 Ⅲ 处罚：警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分分评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 注:本表为 360 度绩效评价表。分高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表姓名职务评价区间（称）分类工作态度基础能力业务熟练程度责任感协调性自我启发评价内容满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 1次 2次调整决定 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 办公室员工绩效评价表姓名部门出勤迟到旷工产假职等婚假丧假病假事假奖励处分奖惩加(扣)分评分内容项目处理能力协调性责任感积极性工作勤惰配分初核复核评语理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分奉公守法，足为他人楷模 20 数热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计被评价人意见及希望：评价人意见及希望：生产部员工年度绩效评价表年月日至年月日工工姓性出籍学号别名别生贯历到迟工到月早日退 1 2 3 4 旷工工作量或度责任心合实际假工作天天数初复过核核失评评分分数工作品质速请作特别标准，整罕有错误，整洁偶有错误，尚错误颇多，且欠错误过多，且不整洁美属整洁美观观整洁洁（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）超过定量，提达到定量，如期不足定量，催工作量少，过期几乎无成就，不能前完促完完完成成完成成成（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）负责可靠，如工作稳健，需监工作正常，需工作懒散，严密工作不力，推卸责期督加监任完成监督督（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）主动合作，协自动助人少有合作拒绝接受破坏合作调（7-8）（6）（5）（4 分以下）需勤加教导接受能力迟缓，愚笨庸劣，记忆力（6）需反复教导密切（10-9）评价项接受能力强， 5 学习能力及 6 分标准无需教导 7 （7-8）智能或技能守法安全意识 10 自发自制仪态体能评评复评（4 分以下）能够胜任勉强胜任不能胜任（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）守法守纪，且自动遵守法令注意遵守严密监督，始能漠不关心诱导别人（7-8）（6）遵遵守健全规定，注意安全防提供改善建议（6）范修养有素，自动己改进己（4 分以下）常依赖别人，偶违反安全规定并危有及（7-8）自动自发，律克守（5）警觉高，处处工作能完成分内工作行动他人（5）（4 分以下）不修边幅，体力完全被动，缺乏涵较养弱（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）仪容整洁，体仪态大方，体力能保持清洁，无警觉，粗心大使人厌恶，体弱多能正很少疾病意病强健（10-9）初（5）胜任愉快（10-9） 9 差绰有余裕（10-9） 8 总超前（10-9）目评进度常（7-8）总分数（6）（5）（4 分以下）绩核等定组长、领班绩效评价表姓名部门出勤迟到旷工产假职等婚假丧假病假事假奖励处分奖惩加(扣)分项目技能经验处理能力协调督导责任心工作勤惰评分内容配分初核复核评语经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计被评价人意见及希望：评价人意见及希望：工程技术人员绩效评价表姓名部门出勤迟到旷工产假职等婚假丧假病假事假奖励处分奖惩加(扣)分项目经验学识专业技能责任感工作协调积极性评价内容配分初核复核评语学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初学识、经验较一般人良好 16 评肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等精神散漫，不肯与别人合作 4 级奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计被评价人意见及希望：评价人意见及希望：管理人员绩效评价表姓名：评价因素部门：岗位：评价日期：对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位；评价尺度优良中可差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见评价者签字：日期：年月日业务管理人员绩效评价表姓名：部门：评价因素岗位：评价日期：评价尺度对评价期间工作成绩的评价要点计划实际完成良中可差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ．总产值（万） 1．工作业绩优 B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见评价者签字： [ ]续签劳动合同自日期：年年日至月月日年月 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他经理签字：日期：年月日总经理最终核准：总经理签字：日期：年月日日销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门：姓名：评价要素及权重年季度（月）] 工号：工作目标计划完成情况主管评价得分 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 3．合同错误率 5% 4．关键行为项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 5% 9．客户满意度改进 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分 10% 工作评价：工作目标计划沟通确认：总分：评价结果：主管：责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录：主管：年二级评价：员工：月日年调整人：月日年月日分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门：姓名：评价要素及权重年季度（月）] 工号：工作目标计划完成情况主管评价得分 1．多产品覆盖率目标完成率 20% 2．新产品销售增长目标完成率 15% 3．销售目标完成率 15% 4．关键行为组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5% 9．组织技术培训的数量和质量 5% 10．有效沟通与合作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分 10% 工作评价：工作目标计划沟通确认：总分：评价结果：主管：责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录：主管：年二级评价：员工：月日年调整人：月日年月日中层管理人员绩效评价表（一）被评价者姓名：职位：评价指标部门：分值程度描述 5 民主性强 4 民主性较强性 3 有民主性（5） 2 民主性较差 1 民主性差品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误德 4 坚持实事求是原则修 3 尚能实事求是养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违办 10 速度超群事 8 速度在标准以上效工 6 速度符合标准率作 4 速度离标准还差一步（10） 2 离时间要求相差甚远工 10 工作质量无懈可击作 8 工作质量在标准以上质 6 工作质量符合标准量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责（5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作民主个人素质（10）（5）业绩（20）（10）责任协作工性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契作（5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望（5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力态度（20）进取 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生（5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断纪律知识能力（10）分析决策工能 4 在较窄范围内，能自行判断作力 2 只能按照上级指示进行能（10）力创 10 创新能力强，锐意求新（50）新 8 创新能力较强能 6 有一定创新能力力 4 创新能力差 2 无创新能力自 10 自学能力强，能迅速获取新知识我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力指 10 能对下级进行正确的指导导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望（10）学习能力（10）能力（10）事假一天考病假一天勤迟到、早退一天事假一天注：本表为 360 度绩效评价表。评价者：（签字盖章）评价得分：被评价者：（签字盖章）评价者与被评价者沟通日期：年月日中层管理人员年度绩效评价表（二）姓名职事业部作能力工作态度评价区间评分 1.工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时 2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准 3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖 4.工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 6．协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 7.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 8.指导控制力对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 10.人才培养以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 13.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 14.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任 15.执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 16.品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。评价得分总权重系数 4 确性、反复率等）。拉现象。的总量。理性、有效性。程度。３３心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退出勤及奖惩本栏平均应考虑工作客观难度。绩工部门一般（6 分）较差（4 分）极差（2 分）工效评价人优秀（10 分）良好（8 分）评价尺度及分数作务 ×0.2= 次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假分天分 Ⅲ 处罚：警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分分评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 注:本表为 360 度绩效评价表。分高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力）评价等级评价项目（行为能力）权重% 5 优秀 A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制 1. 自律性度)； B. 保守公司秘密； 10% C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2. B. 促进团队成员间的合作；团队/协 C.主动配合主管、同事及相关部门工作；作精神 D.接受和支持团队决定； 10% E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B. 勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4. B. 善待客户，为客户着想；客户服 C.预测、跟进客户需求；务意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到 10% 位； E. 信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 5. 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； 10% D.明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6. 分析/决策能力 B. 决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考 10% 虑全面； D.在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7. B. 按轻重缓急排定工作次序；组织/规 C.工作目标和期限明确、可行；划能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 8. 授权/控 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责任； 10% 分数 4 3 2 1 良好可接受需改进不可接受 (权重×评价等级) 制能力 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标 10% 达成； C.善于给下属及时反馈和评价。 A.利用口头或书面形式主动沟通； 9. 沟通能力 B. 乐于倾听，有效反馈； C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. 创新能力 A.对现有系统提出质疑并不断改进； B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成 10% 工作目标。总比重注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总分数高层经理年度绩效评价表姓名职事业部力年优秀（10 分）良好（8 分）一般（6 分）较差（4 分）极差（2 分）月评分 2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用 7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程作能月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工业工年 1.目标达成度工绩评价人评价区间评价尺度及分数作务本栏权重平均系数作客观难度。 4 反复率等）。象。有效性。人能力。３度。工作态 11.人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。 14.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事 16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。度评价得分业心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩总３次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= 分 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 天分 Ⅲ 处罚：警告分分高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 注:本表为 360 度绩效评价表。第2章绩效考核评价表普通员工业绩评价样表职责绩效标准/改进标准权重得分合计得分合计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标绩效标准/完成时间权重 1 2 3 20% 注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。销售员工业绩评价样表月度关键业绩指标权重得分合计得分合计 60% 职责绩效标准/改进标准权重 1 2 3 40% 注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。项目类员工业绩评价样表季度关键业绩指标季度绩效标准权重得分合计得分合计得分合计 50% 职责绩效标准/改进标准权重 1 2 3 30% 季度工作目标绩效标准/完成时间权重 1 2 3 20% 注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。操作工业绩评价样表职责绩效标准/改进标准权重得分合计 1 2 3 4 5 6 100% 注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。经理级员工业绩评价样表季度关键业绩指标季度绩效标准权重得分合计得分合计得分合计 60% 职责绩效标准/改进标准权重 1 2 3 20% 季度工作目标绩效标准/完成时间权重 1 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表部门：部门：姓名：任职人签字：任职时间：职位名称：汇报上级：上级签字：评价周期：评价项目权重% 总权重 100% 衡量标准需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6．第一部分总完成情况：注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。完成情况（权重评价分数）营销员工业绩评价样表姓名部门评价项目评价要素权重职位绩效目标完成情况绩效指标关键行为考核结果：评价人签字：总分：评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进日期：被评价人签字：分数试用期员工绩效评价样表姓名部门入公司的时间学历专业直接上级评价要素合作能力主动性态度责任心纪律性专业知识学习能力能力创新能力解决问题能力沟通能力工作完成量工作质量业绩是否按时完成改进与提高评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 评价等级 A：优秀 B：良好 C：合格主管评价员工签字时间签字 D：不合格技术人员绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间部门职务 1．评价阶段的主要工作成果(评价者本人 2． 3．签字：填写) 的地方(评价者本人 2． 3．签字：填写) 价者的自评分析来时间： 1．评价主管根据被评时间： 1．评价阶段需要改进工作职责 2． 3．进行客观签字：时间：的评价评价主管进行具体的评价评定级别初评主管签字: 复评主管签字: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: □优秀 □良好选择: □合格 □不合格专业人员绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间部门职务 1. 评价阶段的主要工作职责与目标(评价者本人填写) 2. 自评者签字: 3. 1. 评价阶段的主要工作成果(评价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段需要改进的地方(评价者本人填写) 工作职责 2. 3. 补充说明: 1. 评价主管根据被评价者的自评分析来进行客观的评价 1. 2. 3. 2. 签字: 评价主管进行具体的评价时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □良好选择: □合格 □不合格主管人员绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间直属上级部门职务工作职责 1. 评价阶段的主要工作职责与目标(评价者本人填写) 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 评价阶段的主要工作成果(评价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段需要改进的地方(评价者本人填写) 2. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 被评价者的自评分析来进行客观的评价补充说明: 1. 评价主管根据 1. 2. 签字: 时间: 2. 评价主管进行具体的评价工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □良好选择: □合格 □不合格中层经理绩效评价样表（综合素质）姓名职务上岗时间 1. 工作内容 2. 评价项目领导能力决策能力沟通能力创新意识业务知识成本意识工作业绩判断能力自评总分数评价等级自评人签字自评结果(分数) 复评 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A：优秀 B：良好评价人签字 C：合格 D：不合格高层经理绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间职务工作职责领导能力计划能力预见能力果断能力执行能力沟通能力对数字的敏感性商业或市场感觉国际意识创新意识情报能力创造能力人际关系个人魅力注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 考察时间: 考察人签字: 年月日普通员工绩效评价样表（管理能力）姓名年龄任职时间职务职务直属上级 A 优秀评价因素本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力本项评语 B C D A 管理协调能力能本项评语 B C D 力 A 责任心本项评语 B C D A 处事能力本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评价培 1. 养 2. 建议 3. 派 1. 职 2. 建议 3. 直接主管签字: 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力）姓名任职时间部门职务评价分析 A 优秀工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力评价因素沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 评价结论:  优秀  良好  合格  不合格初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表评价因素评价标准用人是否做到了人尽其才员工录用是否有计划性企业的人才储备情况如何文件与信息管理是否科学各种制度是否健全评价是否科学有效薪酬是否合理员工的培训情况各类活动的实施情况对员工的评价是否公正评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 市场部门绩效评价样表评价因素评价标准市场计划是否有效市场分析是否有效是否重视针对顾客的信息反馈售后服务是否有效果宣传是否有力度是否热心于促销活动激励机制是否有效是否有营销培训市场目标的完成情况对员工的评价是否公正评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 生产与运营部门绩效评价样表评价因素评价标准计划的完成情况品质管理是否完善事故报告是否迅速安全的控制程度材料管理是否科学有序是否遵守生产方针用人是否合理安全培训是否有效运用创新的力度如何人数分配是否合理评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D Com bin 格绩效评价时 1 间表级别评价周期奖金发放时间经理级员工季度评价年度专业技术人员季度评价季度销售代表月度评价月度普通员工季度评价季度操作工月度评价月度注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。绩效评价指标与权重表级别基本职责评价关键业绩指标评价工作目标评价日常工作评价操作工 100% 无无无普通员工 80% 无 20% 无项目类员工 20% 50% 30% 无销售类员工无 30% 50% 20% 经理级员工无 60% 20% 20% 注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。不同层级、不同职别员工的评价方法表层级、职位类别经营层中基层管理者评价方法评价内容述职评价基于战略目标实施的关键业绩指标评价述职或评价表基于关键指标落实的工作目标完成评价评价周期一年月度、季度评价年度总评价业务人员评价表基于工作计划完成情况的工作职责评价月度或季度评价年度总评价操作类员工基于操作流程或绩效标准的行为评价评价表月度绩效评价的项目构成表绩效评价项目名称适用范围使用的评价表格部门绩效评价各部门部门绩效目标与评价表自我评价所有员工个人绩效目标与评价表直接主管评价所有员工个人绩效目标与评价表隔级主管评价评价分数为 5 分的员工个人绩效目标与评价表同事评价所有员工同事评价表下属评价所有管理人员下属评价表企业外部客户评价业务人员客户满意度调查表企业内部客户评价业务支持部门相关部门满意度调查表绩效评价参与各方的责任表参与方责任绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和人力资源部意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助各级经理下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有员工（包括经理）认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。绩效评价分数的比例分配表为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。部门内员工绩效分数比例部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限）。各项绩效评价分数所占的权重表对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示：各项评价分数所占权重部门或职位类型自我评价与上级评价下属评价同事评价客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员非管理人员市场部、技术部、人力资源部、财务部、行政部、MIS 部绩效评价等级表等级说明 A.远超过工作要求； 5 优秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可接受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需改进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。工作回顾主要强项：有待改善方面：中高层管理者述职报告姓名部门职位本部门经营策略重点关键绩效指标及衡量标准实际完成情况完成方式或未完成原因本期计划改进基于事实和数据的完成情况计划完成情况计划调整项目部门目标管理与促进企业决策管理文化与团队建设改进流程管理与部门协作员工辅导与培养绩效改进自评绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意被评价者签名： □合格 □有待改进日期以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。评价小组评价 □杰出 □良好 □满意 □合格评价小组评价评价小组组长签名日期 □有待改进企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年姓名：部门：任职起算时间评价区间：月日职位：年月∽ 在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：面谈人：审核人：注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。年月员工发展规划表姓名：直接上级：需发展的技能部门：岗位：日期：行动计划负责人时间表备注员工签字：其他发展行动（联系目标和技能评价）直接主管：长期发展和职业期望长期发展的技能 Com bin （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。）一般管理人员年度绩效评价标准评价目标责任心分消极被动不负责有时责任心强，有一定的责任心责任心强，能清对任何事情都有任。但多数情况下缺并敢于对自己的楚地知道自己的强烈的责任心且得乏责任心。工作负责，知错责任，并勇于负积极付诸行动。分就改。责。分值 5 积极性得评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也遇问题和困难就不知疲倦，不断求知欲强，并把勇于挑战，不畏不上进，工作挑垂头丧气，不出进取。知识用于实践，困难；为实现目挑拣拣，避难就成果。弥补自己工作中标竭尽全力。易。的短处，永不满得分足，努力提高自己素质。工作分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非原则性较差，有一般情况下，能原则性较强，是原则性强，敢于不分，常常拿原时为了情面放弃坚持原则，但不非分明，能开展硬碰，能够同违得则做交易。原则。能硬碰。批评与自我批法乱纪的现象作分评。不懈的斗争。态度 20 原则性分分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求只考虑本职工理解领导意图，充分理解群体目不惜牺牲自我，自己方便合适。作，对其他事情主动为领导分担标，乐意为群体通力合作。不闻不问。责任，乐于助目标的实现做贡人。献。分值 5 纪律性分 1 2 3 4 5 组织纪律性差，组织纪律性较有一定组织纪律组织纪律性较组织纪律性强，有违法乱纪行差，规章制度执性，能遵守党纪强，自觉遵守党带头遵守党纪国为。行不严，偶有违国法和各项规章纪国法和各项规法和各项规章制纪现象。制度。章制度。度，并督促他人遵守。分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得分续表缺乏本职专业对本职专业理论一般性掌握本职掌握本专业理论系统全面掌握本理论知识。知识只粗浅了专业知识。知识，具有一定职专业理论知得深度。识，对某些问题分专业知识解。有独立见解，是本专业的行家。分值 5 本职业务能力 1 2 3 4 5 本职业务能力本职业务能力较本职业务能力一本职业务能力本职业务能力差，难以胜任差，在具体指导般，能独立处理强，能独立处理强，能妥善解决得本部门日常工下能处理日常工本部门日常工较复杂的业务工本部门关键复杂分作。作。作。作，是业务骨的业务问题，事干。业上的带头人或尖子。工分值 5 作能力 35 创新能力分 1 2 很少有创新，少创新，多半墨消极，不愿打守陈规。破现状。分值 5 决断能力 5 有创新，能改进富有创新，多智实施改进自己，自己的工作。年谋，态度积极。推动创新工作，得度创新 2 项。年度创新 3 项。年度创新 4 项。分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔魄力小，遇事迟有一定魄力，能魄力较大，能在魄力大，有战略寡断，缺乏主疑，不能当机立对一般问题作出较复杂的情况下眼光，能把握时得见。断。决断，偶尔有失作出正确的决机，作出高明的分误。断。决断。分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力谈话说服力较谈话说服力一谈话说服力较谈话说服力强，差，态度生差，不善于疏般，有一定疏导强，态度诚恳，谈吐亲切和蔼，得硬，缺乏谈话导，有时不易被技巧，尚能被别善于疏导，说服语言诙谐幽默，分技巧，难以被别人接受。人接受。效果较好。富有魅力，能自人接受。然、有技巧地说服别人。分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力书面表达能力较有一定书面表达书面表达能力书面表达能力很书面表达差，文章结构差，文章不够通能力，文字通好，文章结构合好，结构严谨，得能零乱不规范，顺，有语病。顺，表达清楚，理，文字简洁。文字流畅、简分力语病和错别字较少语病。练、生动，文章多。分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表目标完成情没完成规定目基本上完成规定规定目标完成较比规定目标完成比规定目标完成标。目标。好。得多。得既好又多。况分分值 10 工作效益得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作基本上完成规定规定目标完成较比规定目标完成比规定目标完成目标，工作成目标，工作成绩好，工作有一定的多，工作成绩的既多又好，工得绩甚微，常处平常，起色不成绩，能较好地较大，能扭转被作成绩大，能开分于落后状态。大，年管理创新完成任务，年管动局面，处于领创新局面，年管 2 万元。理创新 5 万元。先地位，年管理理创新 10 万创新 8 万元。元。工作成绩分值 10 40 分工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低一般能完成工作能完成任务，工按期完成任务，提前完成任务，劣，经常出现任务，质量处于作质量比较好。工作质量较高，工作质量突出，得差错。平均水平。无重大失误差无差错。分错。分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低，工作效率较低，工作效率一般，工作效率较高，工作效率高，完经常完不成任需要别人帮助才能按时完成任能及时保质保量成任务速度快，得务。能完成任务。务，基本保证质完成任务。质量高，效益分量。分值 10 总分值 1 2-3 工作态度好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩管理人员年度绩效评价标准评价目标遵章守纪工分值 5 作态度政策性与 15 原则性不能认真贯彻贯彻执行规章基本上能贯彻执能贯彻执行各项能认真贯彻执行落实各项规章制度不力，本行各项规章制规章制度，平时各项规章制度，制度，本单位单位或本人有度，本单位基本有检查和督促，平时检查督促有或本人有严重违纪现象。未出现违纪现场本单位无一人出力，单位无一人的违纪现象或象，工伤事故控现违纪和工伤事出现违纪现象和工伤事故超标。制在指标内。故。工伤事故。 0 1 2 3-4 5 经常不按政策偶尔不按政策基本上能按政策政策

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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本

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岗位绩效考核指标及岗位说明书范本目录第 1 部分职位说明书 1 第 1 章高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 1 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 2 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 3 13.理货员 100 第9章技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 4 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分第1章绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 5 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 6 员工发展规划表 100 第4章员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 7 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁）职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职总经理(总裁) 董事会职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 3 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。经验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填写。 4 2.副总经理职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职副总经理总经理职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。态度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 5 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 6 3.人力资源总监职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职人力资源总监总经理职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 7 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。经验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。态度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 8 4.财务总监(CFO) 职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职财务总监(CFO) 董事会职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 9 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。经验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。态度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 10 5.营销总监职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职营销总监总经理职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。经验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。态度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 11 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:基本舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 12 6.市场总监(CMO) 职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职市场总监(CFO) 总经理职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。经验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。态度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 13 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:基本舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 14 7.销售总监职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职销售总监总经理职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 15 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。经验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。态度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 16 8.生产总监职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职生产总监总经理职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 17 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。经验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。态度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 18 9.运营总监职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职运营总监总经理职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。经验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。态度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 19 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:基本舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 20 10.技术总监(CTO) 职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职技术总监(CTO) 总经理职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。经验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。态度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 21 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 22 11.总经理助理职位名称职位代码所属部门系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职总经理助理总经理职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。经验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。态度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 23 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 24 Com bin 25 1.人力资源经理职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源总监薪金标准填写日期核准人职人力资源经理职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障。工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 26 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。经验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。态度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 27 2.人力资源助理职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职人力资源助理职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。经验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。态度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。 28 直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 29 3.人力资源专员职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职人力资源专员职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。经验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。态度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 30 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 31 4.招聘主管职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职招聘主管职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。经验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。态度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 32 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 33 5.员工培训与发展主管职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职员工培训与发展主管职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。经验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。态度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 34 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 35 6.培训师职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级培训主管薪金标准填写日期核准人职培训师职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。经验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。态度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属 36 晋升方向轮转岗位 37 7.培训专员职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级培训主管薪金标准填写日期核准人职培训专员职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。经验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。态度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属 38 晋升方向轮转岗位 39 8.绩效考核主管职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源部经理薪金标准填写日期核准人职绩效考核主管职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。经验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。态度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 40 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 41 9.薪资福利主管职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职薪资福利主管职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。经验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。态度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 42 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 43 10.薪酬分析师职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级薪资福利主管薪金标准填写日期核准人职薪酬分析师职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。经验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。态度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 44 11.人力资源信息系统经理职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职人力资源信息系统经理职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。经验: ◆4 年以上相关工作经验。技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。态度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属 45 晋升方向轮转岗位 46 12.员工记录经理职位名称职位代码所属部门人力资源部系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核准人职员工记录经理职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。经验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。态度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 47 Com bin 48 1.财务经理职位名称职位代码所属部门财务部系职等职级直属上级财务总监薪金标准填写日期核准人职财务经理职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。 49 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。经验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。态度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 50 2.财务助理职位名称职位代码所属部门财务部系职等职级直属上级财务经理薪金标准填写日期核准人职财务助理职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。经验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。态度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属 51 晋升方向轮转岗位 52 3.预算主管职位名称职位代码所属部门财务部系职等职级直属上级财务经理薪金标准填写日期核准人职预算主管职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。经验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。态度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 53 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 54 4.财务成本控制主管职位名称职位代码所属部门财务部系职等职级直属上级财务经理薪金标准填写日期核准人职财务成本控制主管职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。经验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。态度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属 55 晋升方向轮转岗位 56 5.应收账款主管职位名称职位代码所属部门财务部系职等职级直属上级财务经理薪金标准填写日期核准人职应收账款主管职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。经验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。态度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 57 工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 58 6.会计主管职位名称职位代码所属部门财务部系职等职级直属上级财务经理薪金标准填写日期核准人职会计主管职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。经验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。态度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪

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OKR全套资料(方法论、周报、日报、绩效、案列)

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管理方法（MBO）目标管理内容原则维度紧急矩阵处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急重要紧急重要不紧急紧急 O(objective) 目标定义 OKR与KPI区别盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、方向明确的目标。要明确方向并能鼓舞人心。要有时间期限。由独立团队来执行目标。同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果并且量化。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”；能确保目标的完成。认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月结果用来量化目标标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我目标写出关键结果，即想达到的效果。要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。完成满意度状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情（信心指数）团队氛围本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的罗列出后面4周计划推进的重要事情。推进计划当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。（OKR）目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。周工作汇总表部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日）第一项：本周总结（心得体会）第二项：本周工作记录项目完成工作说明 1、 2、工作本周工作完成情况 3、 4、 5、未完成工作或工作 1、中存在的 2、问题说明 3、内容分析建议内容（本项目或其它项目及部门的提议）改善性建议下周计划项目本周内容说明 1、下周工作安排 2、工作 3、 4、 5、填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽周工作汇总表周（3月25日－3月30日）与上周计划对比月度目标达总项目目标达成总项目完成时间成率率及相关完成度备注处理办法及完成时间议内容（本项目或其它项目及部门的提议）工作开始时间预计完成时总项目目率达成月度目标达成率间率备注项目目标任务进度表项目组：* 报告填写人：* 时间：项目组年度目标：项目组季度目标及完成时间：项目组本月目标及完成时间：项目组本月目标及分解完成计划时间＼内容 1、第一周销售组目标及分解计划客服组负责目标及分解计划（所有目标都需分解成可量（所有目标都需分解成可量化的指标）标）目标完成指标目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周备注及其它说明：本周目标分解计划内容可完成具体指标项目组本周目标任务完成进度是否完成（（未完成（需将月目标按计划步所有完成指标须明确内容项请标识成红色）骤进行详细分解）量化） 1、 2、 3、 4、完成进度说明标任务进度表标及分解完成计划负责目标及分解计划运营组负责目标及分解计划（所有目标都需分解成可量化的完成指（所有目标都需分解成可量标）化的指标）完成指标目标完成指标目标任务完成进度未完成情况说明所需资源及支持存在问题建议解决办法备注及其它公司OKR与关键结果管理报表（PM）愿景、使命、战略目标部门愿景使命战略目标（季度）序号目标（O） 1 2 3 考核计划表关键成果（KRs） 1 2 3 4 部门：提交人：审核人：考核周期：提交日期：审核日期： “KR”权重理报表（PM）略目标 “O”分值 KR完成考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表序号目标（O）本季度总销售额达到 40 万元 1 关键成果（KRs）考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打造5 款畅销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得率。到不低于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。击率儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销广告点击率 3000人 100 目标（O）关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒本季度销售额店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。的上涨推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达到6万元。 1 本季度销售额每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点心蛋糕，确保月销售额再增长3万元。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家网络媒体投放广告，确保不低于5000人的广告点击。略 100 略略 Q4产品经理序号目标（O）关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季度推出 5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。略 2 本季度减少库存面粉、奶油略、罐头等原材料，缩减成本略 3万元。略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表部门目标（0）姓名日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数一、今日工作计划与执行序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点重要程度今日计划完成的工作内容执行情况和结果重要程度今日临时被安排的工作内容执行情况和结果上午下午时间结点上午下午二、明日工作计划序号 1 2 4 5 时间结点上午下午重要程度次日计划完成的工作内容执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评：填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要。备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。完成时间结点完成时间结点完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content

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OKR 绩效考核 34 页空白模板汇报人：汇报时间： XX.XX 目录 CONTENTS 0 工作概述 1 0 管理方法 2 0 工作计划 3 工作概述 WORK OVERVIEW 工作概述 - 工作内容点击添加文本点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼的说明该分项内容点击添加文本点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼的说明该分项内容点击添加文本点击输入简要文本内容，文字内容需概况精炼的说明该分项内容工作概述 - 工作内容单击添加标题请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。单击添加标题请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。单击添加标题请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。单击添加标题请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处，请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。工作概述 - 工作计划添加标题单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。添加标题单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。添加标题单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。工作概述 - 工作计划请在此处添加具体内容，请言简意赅，简单说明即可。请在此处添加具体内容。 93% 请在此处添加具体内容，请言简意赅，简单说明即可。请在此处添加具体内容。 82% 请在此处添加具体内容，请言简意赅，简单说明即可。请在此处添加具体内容。 70% 请在此处添加具体内容，请言简意赅，简单说明即可。请在此处添加具体内容。 68% 管理方法 MANAGEMENT METHOD 确定 OKR- 公司 OKR 单击添加标题此处输入具体内容此处输入具体内容此处具体内容单击添加标题此处输入具体内容此处输入具体内容此处具体内容单击添加标题此处输入具体内容此处输入具体内容此处具体内容单击添加标题此处输入具体内容此处输入具体内容此处具体内容确定 OKR- 公司 OKR 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，确定 OKR- 团队 OKR 输入你的标题输入你的标题本模板精心设计，模板所有素材本模板精心设计，模板所有素材均可自由编辑替换移动。均可自由编辑替换移动。输入你的标题输入你的标题输入你的标题本模板精心设计，模板所有素材均可自由编辑替换移动。输入你的标题本模板精心设计，模板所有素材均可自由编辑替换移动。单击此处添加本章节的简要内容。本模板精心设计，模板所有素材均可自由编辑替换移动。输入你的标题本模板精心设计，模板所有素材均可自由编辑替换移动。确定 OKR- 团队 OKR 89% 文本标题文本标题文本标题文本标题 84% 标题文字添加标题文字添加请输入正文文本内容，根据内容复制粘贴到这里，最好符合模板主题请输入正文文本内容，根据内容复制粘贴到这里，最好符合模板主题标题文字添加标题文字添加请输入正文文本内容，根据内容复制粘贴到这里，最好符合模板主题请输入正文文本内容，根据内容复制粘贴到这里，最好符合模板主题 94% 99% 确定 OKR- 个人 OKR 标题文字添加标题文字添加点击此处添加文本内容，如点击此处添加文本内容，如关关键词、部分简单介绍等。键词、部分简单介绍等。点击点击此处添加文本内容 . 标题文字添加此处添加文本内容 . 标题文字添加点击此处添加文本内容，如点击此处添加文本内容，如关关键词、部分简单介绍等。键词、部分简单介绍等。点击点击此处添加文本内容 . 此处添加文本内容 . 确定 OKR- 个人 OKR 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里公示 OKR- 目标内容点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信点此编辑标题息，在此输入详细文字介绍和详在此输入详细文字介绍和详细信细信息。息，在此输入详细文字介绍和详细信息。公示 OKR- 目标内容请替换文字内容点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。文字内容文字内容文字内容文字内容点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输入简要文字内容，概括精炼言简意赅的说明分项内容。公示 OKR- 实现方法 01 02 03 04 输入标题文本此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。此处简单描述该章节具体内容输入标题文本此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。此处简单描述该章节具体内容输入标题文本此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。此处简单描述该章节具体内容输入标题文本此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。此处简单描述该章节具体内容公示 OKR- 实现方法标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）公示 OKR- 目标意义请替换文字内容请替换文字内容此处简单描述该章节具体内容，文此处简单章节具体内容，文字言字言简意赅，不必繁琐，注意调整简意赅，不必繁琐，注意调整版版面，美观度。文字言简意赅，不面，美观度。文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。请替换文字内容此处简单描述该章节具体内容，文 0 1 04 02 03 必繁琐，注意调整版面，美观度。请替换文字内容此处简单描述该章节具体内容，文字言简意赅，不必繁琐，注意调整字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。文字言简意赅，不版面，美观度。文字言简意赅，不必繁琐，注意调整版面，美观度。必繁琐，注意调整版面，美观度。公示 OKR- 目标意义点击此处添加段点击此处添加段点击此处添加段点击此处添加段落文本点击此处落文本点击此处落文本点击此处落文本点击此处添加段落文本点添加段落文本点添加段落文本点添加段落文本点击此处添加段落击此处添加段落击此处添加段落击此处添加段落文本 STEP 1 文本 STEP 2 文本 STEP 3 文本 STEP 4 执行 OKR- 定期检查点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。执行 OKR- 确认进度标题文字添加用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片标题文字添加用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片标题文字添加用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片标题文字添加用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片执行 OKR- 及时调整添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或者颜色等属性。执行 OKR- 遇到问题此处添加标题此处添加标题单击此处添加文字阐述，添加简短单击此处添加文字阐述，添加简短问题说明文字，具体说明文字在此问题说明文字，具体说明文字在此处添加此处。此处添加标题处添加此处。此处添加标题单击此处添加文字阐述，添加简短单击此处添加文字阐述，添加简短问题说明文字，具体说明文字在此问题说明文字，具体说明文字在此处添加此处。处添加此处。执行 OKR- 解决方法添加标题添加标题添加标题添加标题在此录入上述图表的在此录入上述图表的在此录入上述图表的在此录入上述图表的描述说明，在此录入描述说明，在此录入描述说明，在此录入描述说明，在此录入上述图表的描述说明。上述图表的描述说明。上述图表的描述说明。上述图表的描述说明。复盘 OKR- 确认结果 01 02 03 04 在此添加标题点击添加文字说明或复制文本黏贴自此内容要言简意赅在此添加标题点击添加文字说明或复制文本黏贴自此内容要言简意赅在此添加标题点击添加文字说明或复制文本黏贴自此内容要言简意赅在此添加标题点击添加文字说明或复制文本黏贴自此内容要言简意赅复盘 OKR- 自我评价点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容复盘 OKR- 总结经验 01 文字添加请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可。文字添加文字添加请在此处添加具体内容，文字请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可。 02 03 文字添加请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可。尽量言简意赅，简单说明即可。 04 工作计划 WORK PLAN 工作计划 - 下步计划添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或颜色等属性。添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或颜色等属性。添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或颜色等属性。添加标题请您单击此处添加合适文字加以说明，可调整文字大小或颜色等属性。工作计划 - 下步计划 1 2 3 输入标题文本请替换文字内容复制你的内容到此如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整输入标题文本请替换文字内容复制你的内容到此如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整输入标题文本请替换文字内容复制你的内容到此如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整工作计划 - 未来展望标题数字等都可以通过点标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行对字体、字号、颜色、行距等进行修改。距等进行修改。标题数字等都可以通过点标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行对字体、字号、颜色、行距等进行修改。距等进行修改。标题数字等都可以通过点标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行对字体、字号、颜色、行距等进行修改。距等进行修改。非常感谢您的观看汇报人：汇报时间： XX.XX

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公司员工入职规章制度培训企业绩效考核管理方案汇报PPT模板

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绩效考核方案 EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL 讲解人： XX 时间： 20XX.X 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 PART 04 绩效考核考核程序组织管理考核结果点击输入详细内容点击输入详细内容点击输入详细内容点击输入详细内容 PART 01 绩效考核 B A C B 单击添加标题此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述 A 尽量简洁生动。 C 单击添加标题此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言单击添加标题此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。单击此处添加标题描述尽量简洁生动。在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容复制在这里输入标题点击输入详细文本内容，点击输入详细的文本内容，点击输入详细的文本内容。输入标题点击输入详细文本内容，点击输入详细的文本内容，点击输入详细的文本内容。输入标题点击输入详细文本内容，点击输入详细的文本内容，点击输入详细的文本内容。输入标题点击输入详细文本内容，点击输入详细的文本内容，点击输入详细的文本内容。输入标题点击输入详细文本内容，点击输入详细的文本内容，点击输入详细的文本内容。标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 PART 02 考核程序输入标题输入标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可说明即可输入标题输入标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可说明即可请替换文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 0 3 01 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 05 02 04 06 请替换文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。文字文字文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。文字文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。文字文字文字内容请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 PART 03 组织管理点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。标题内容标题内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容标题内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容标题内容标题内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 0 4 0 3 输入标题输入标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 0 1 0 2 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 PART 04 考核结果 04 输入标题输入标题单击添加主题描述文单击添加主题描述文字单击添加主题描述输入标题单击添加主题描述文字单击添加主题描述 03 输入标题 01 字单击添加主题描述输入标题 02 单击添加主题描述文字单击添加主题描述点此编辑标题 2 点此编辑标题点此编辑标题 4 1 3 5 点此编辑标题点此编辑标题 6 点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。感谢您的观看 EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL 讲解人： XX 时间： 20XX.X

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人力资源管理师绩效章节简答题

人力资源管理师绩效章节简答题

专业技能题及参考答案　　1.简述绩效考评指标体系的内容。　　答：(1)适用不同对象范围的考评体系。按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。　　1)组织绩效考评指标体系。根据工作性质的不同，组织绩效考评又分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。　　2)个人绩效考评指标体系。对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同：①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分;② 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。　　(2)不同性质的绩效考评指标体系。　　1)品质特征型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。　　2)行为过程型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。　　3)工作结果型的绩效考评指标体系。无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定的。　　2.简述绩效考评指标体系的设计原则。　　答：(1)针对性原则。由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际出发，使其具有较强的针对性。　　(2)关键性原则。关键性体现了对实现组织战略目标的重要支撑作用，这就要求企业在设计绩效指标时，必须要把那些战略性、关键性绩效指标纳入考核体系，通过对绩效的考评和监控，来促进组织战略的达成。　　(3)科学性原则。绩效考评要素指标体系确定，应以科学的绩效指标设计思路为依据。　　(4)明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。　　(5)完整性原则。该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生“晕轮效应”的绩效考评偏误，影响考核结果的准确性。　　(6)合理性原则。合理性主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，例如，战略决策能力适用于对高管人员的考核，却不能放入一般员工的考评体系; 二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，则会导致员工行为出现偏差。　　(7)独立性原则。独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。　　(8)可测性原则。考评指标之所以需要测量和可以测量，最基本的特征就是该考评指标指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。　　3.简述绩效考评指标体系的设计方法。　　答：(1)要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。　　(2)问卷调查法。问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。　　(3)个案研究法。个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。　　(4)面谈法。面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料。　　(5)经验总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。　　(6)头脑风暴法。头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一。　　4.简述问卷调查法的具体步骤。　　答：(1)根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。　　(2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。　　(3)用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，做出准确的界定。　　(4)根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。　　(5)设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。　　(6)发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。　　(7)回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。　　5.简述绩效考评指标体系的设计程序。　　答：(1)工作分析。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标、所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。　　(2)理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。　　(3)进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。　　(4)进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：　　1)考评前的修改调整，通过进～步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。　　2)考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后，所发现的问题经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。　6.简述绩效考评中常见的考评尺度。　　答：(1)量词式的考评标准。这种考评标准采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。　　(2)等级式的考评标准。这种考评标准使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考评等级。　　(3)数量式的考评标准。数量式的考评标准是用具有量化意义的数字表示不同的等级水平，包括离散型和连续型两种。　　(4)定义式的考评尺度。当指标的考评尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种考评指标的尺度称为定义式的考评尺度。　　7.简述绩效考评标准的设计原则。　　答：绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。　　(1)定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。　　(2)先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求。　　1)所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松。　　2)所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工(70%～80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。　　(3)突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。　　(4)简明扼要的原则。绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。　　8.简答绩效考评量表的种类。　　答：(1)名称量表。　　(2)等级量表。　　(3)等距量表。　　(4)比率量表。　　9.简述绩效考评标准的评分方法。　　答：(1)对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。　　(2)系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按考评标准进行计分。　　(3)采用计分方法时，可直接计分或问接计分。　　(4)系数计分法同自然数计分法的根本区别在于，自然数法是一次性获得测评的绝对数值;而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称相乘法。　　10.简述关键绩效指标的定义。　　答：关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。　11.简述一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点。　　答：(1)能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。　　(2)采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。　　(3)明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。　　(4)能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。　　12.简述选择关键绩效指标的原则。　　答：(1)整体性。关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。　　(2)增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。　　(3)可测性。关键绩效指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集、获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。　　(4)可控性。关键绩效指标标准体系必须具有可控性，KPI 体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。　　(5)关联性。关键绩效指标之间必须具有一定的关联性。　　13.简述提取关键绩效指标的基本方法。　　答：(1)目标分解法。目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。　　1)确定战略的总目标和分目标。　　2)进行业务价值树的决策分析。　　3)各项业务关键驱动因素分析。　　(2)关键分析法。就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。　　(3)标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。　　14.简述提取关键绩效指标的程序。　　答：(1)利用客户关系图分析工作产出。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。　　(2)提取和设定绩效考评的指标。在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。　　(3)根据提取的关键指标设定考评标准。一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。　　(4)审核关键绩效指标和标准。在设定了绩效考评标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标和标准进行审核，以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。　　(5)修改和完善关键绩效指标和标准。关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。　　15.审核关键绩效指标的要点包括哪些? 　　答：(1)工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。　　(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据 SMART 方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。　　(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标。　　(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。 (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是，关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。

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企业员工薪酬管理之绩效考核制度管理公司入职培训计划PPT模板

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薪酬管理绩效考核 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门目录 CONTENTS 0 1 绩效考核 0 2 考核程序 0 3 组织管理 0 4 考核结果 01 绩效考核标题内容点击输入详细内容点击输入详细内容标题内容点击输入详细内容点击输入详细内容标题内容点击输入详细内容点击输入详细内容输入您的标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。输入您的标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。输入您的标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。输入您的标题点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 02 考核程序单击此处编辑单击此处编辑单击此处编辑单击此处编辑点击输入标题文字内容标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数字等都可以通过点击。 .. 点击输入标题文字内容点击输入标题文字内容标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数点击输入标题文字内容字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数字等都可以通过点击。 .. 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 01 点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 02 在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 03 点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 04 05 点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。输入标题输入标题输入标题输入标题点击输入您的内容，或者通过复制您点击输入您的内容，或者通过复制您点击输入您的内容，或者通过复制您点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言的文本后，再此框中选择粘贴。请言的文本后，再此框中选择粘贴。请言的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简意赅，简意赅，简意赅，请替换文字内容 9K 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 1K 文字请替换文字内容文字请替换文字内容文字请替换文字内容文字请替换文字内容文字请替换文字内容文字请替换文字内容 03 组织管理标题文字点击此处添加文本内容，标题文字添加点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、如关键词部分简单介绍等。标题文字添加点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍标题文字点击此处添加文本内容，如关键词部分简单介绍等。等。点击此处添加文本内容，如关键词、标题文字添加点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、输入文字输入文字输入文字点击输入您的内容，或者通过复制您的文本输入文字点击输入您的内容，或者通过复制您的文本输入文字输入文字点击输入您的内容，或者通过复制您的文本输入文字输入文字点击输入您的内容，或者通过复制您的文本点此编辑标题点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。点此编辑标题在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。 04 考核结果单击添加页面标题标题内容标题内容标题内容标题内容标题内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容在这里输入内容请替换文字内容请替换文字内容请替换文字内容请替换文字内容请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容请替换文字内容标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。关键词标题文本预设此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。非常感谢您的观看 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 汇报部门：某部门

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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力研发管理资深顾问 Giles 主讲课程描述研发管理是产品研发和产品管理的综合体，本课程主要教授研发经理如何做好研发管理，强化研发经理的领导力和企业员工的执行力，最终达到物尽其用，人尽其才的目的。 2 课程背景 • • • • • 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业 95% 以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：（ 1 ）角色不能转换，过度关注技术细节；（ 2 ）认真帮助下属可是他们并不买账；（ 3 ）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；（ 4 ）希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； • • • （ 5 ）上司让制定工作计划，可却无从下手；（ 6 ）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；　如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程特色 • • • 一、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践经验，从而总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系；二、实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；三、讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。培训收益（ 1 ）分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动，帮助学员理清走向管理的困惑；（ 2 ）总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；（ 3 ）掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变；（ 4 ）了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）　（ 5 ）掌握与领导沟通的方法技巧；（ 6 ）掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）；（ 7 ）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素；（ 8 ）分享讲师 30 多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例等），帮助学员制定 Acti on Plan ，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践运用。课程大纲第一章：案例分析（ 1 ）讨论：技术走向管理的烦恼； • 第二章：从技术走向管理的角色定位和角色转换（ 1 ）为什么要从技术走向管理（背景、原因）；（ 2 ）管理人员的角色定位和素质模型；（ 3 ）有哪些技术管理职位； • （ 4 ）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）；（ 5 ）技术人员与管理人员的特色；　　（ 6 ）研发人员的特点；（ 7 ）研发人员与销售人员、工人的不同；（ 8 ）角色转换过程中常见的问题分析；（ 9 ）自己解决问题到推动他人解决问题；（ 10 ）刚性和弹性的掌握；（ 11 ）从管事到管人与事的转变；（ 12 ）从发现问题到推动解决问题的转变；（ 13 ）从发现问题到推动解决问题的转变；（ 14 ）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）；（ 15 ）演练与问题讨论；　　习惯一：成果导向（ 1 ）过程和结果的关系；（ 2 ）不同研发职位应完成的结果；（ 3 ）追求过程的快乐还是成果的快乐；（ 4 ）成果导向对研发管理者的要求；（ 5 ）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？（ 6 ）点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）；　　习惯二：综观全局（ 1 ）对研发各级管理者来说全局在哪里？（ 2 ）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）；（ 3 ）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化；（ 4 ）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突；（ 5 ）解决这个冲突的思路；（ 6 ）团队游戏规则的建立；　（ 7 ）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？（ 8 ）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？（ 9 ）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？（ 10 ）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）；（ 11 ）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）；　　　　　习惯三：聚焦重点（ 1 ）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析；（ 2 ）研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理；（ 3 ）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？（ 4 ）讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？（ 5 ）案例：张经理的工作如何聚焦重点；　习惯四：发挥优势（ 1 ）不同的研发人员有什么优势；（ 2 ）是发挥优势还是克服弱点；（ 3 ）发挥优势要求我们做到什么；（ 4 ）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势；　习惯五：集思广益（1 （2 （3 （4 （5 （6 ）怎样才能使研发团队绩效最大化；）研发团队合作的 5 种方式；）因为差异（四个层次）所以要集思广益；）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系；）研发冲突的原因；）为什么研发人员与测试人员、 QA 会有冲突；　　（ 7 ）冲突的破坏性和建设性；（ 8 ）冲突的状况与组织绩效；（ 9 ）看录像中的冲突进行讨论（项目经理、 QA 、下属的关系）；（ 10 ）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）；第四章：研发管理者如何与领导沟通（ 1 ）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？（ 2 ）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？（ 3 ）与领导沟通的重要性；（ 4 ）无数“革命先烈”的教训分享；（ 5 ）领导的沟通类型；（ 6 ）领导的沟通类型对沟通的影响；（ 7 ）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）；（ 8 ）与领导沟通的要点；（ 9 ）高层领导喜欢的沟通方式；（ 10 ）与领导沟通的方式、方法与技巧；（ 11 ）与领导沟通谨慎换位思考；（ 12 ）向领导汇报方式和工具；（ 13 ）汇报会上领导常问的问题分类；（ 14 ）为什么领导在会上总是不断追着问？（ 15 ）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示；（ 16 ）分辨领导的真正需求；（ 17 ）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属；（ 18 ）如何做个成功的下属；（ 19 ）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点；第五章：从技术走向管理的四个核心管理技能之一 ——————目标与计划（ 1 ）目标对我们的影响；（ 2 ）个人目标和团队目标的关系；（ 3 ）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标；（ 4 ）研发部门和项目的目标如何分解到个人；（ 5 ）如何帮助下属制定工作目标；（ 6 ）目标的制定与下达（ SMART 化、愿景化、共享化、承诺化（ PBC ））；（ 7 ）研发项目的目标为什么不容易 SMART ；（ 8 ）为什么培训了很多次 SMART 研发项目目标还是做不到 SMART ；　　　（ 9 ）开发管理中为什么要用模板，模板使用的 3 个艺术、为什么模板推行中总有困难；（ 10 ）研发工作计划的 PDCA 循环；（ 11 ）研发流程与计划的关系；（ 12 ）研发项目计划制定的流程；（ 13 ） PERT 、关键路径和 GANNT ；（ 14 ）为什么研发项目计划不用 PERT 图；（ 15 ）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）；（ 16 ）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！第六章：从技术走向管理的四个核心管理技能之二 ——————————组织与分派工作（ 1 ）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）；（ 2 ）研发执行力缺失的原因分析；（ 3 ）常见研发组织形式及优缺点；（ 4 ）如何对研发工作进行分解；（ 5 ）给研发人员分派工作的原则； (6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能；（ 10 ）沟通的种类与方式；　　（ 11 ）有效沟通的障碍 / 约哈里窗；（ 12 ）面对面沟通避免的小动作；（ 13 ）如何给其它部门分派研发工作；（ 14 ）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服；（ 15 ）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途；（ 16 ）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？（ 17 ）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？（ 18 ）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？（ 19 ）案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办；（ 20 ）案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？第七章：从技术走向管理的四个核心管理技能之三 ——————————控制与纠偏（ 1 ）研发工作为什么难以控制；（ 2 ）研发工作的问题管理与风险管理；（ 3 ）研发工作追踪的步骤；（ 4 ）研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）；（ 5 ）研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）；（ 6 ）研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）；（ 7 ）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）；　　（ 8 ）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）；（ 9 ）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）； (10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）； (11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）； (12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、 PCB ）； (13) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）； (14) 关于研发执行力；第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能之四 ————————领导与激励（ 1 ）研发领导权威力的来源；（ 2 ）研发领导如何发展个人魅力；（ 3 ）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导；（ 4 ）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气；（ 5 ）研发领导如何授权；（ 6 ）研发领导如何辅导下属和培养接班人；（ 7 ）研发部门中的“因人而异”的管理方法；一、白金法则 • • • • （ 2 ）如何管理你团队性格特征不同的下属；（ 3 ）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？（ 4 ）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法；（ 5 ）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？二、研发人员的考核与激励（专题讲解）（ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法；（ 2 ）定性与定量考核法；（ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；（ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界案例、练习；（ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界案例；（ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案例、练习；（ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析；（ 8 ）末位淘汰法；（ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容；二、研发人员的考核与激励（专题讲解）（ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法；（ 2 ）定性与定量考核法；（ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；（ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界案例、练习；（ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界案例；（ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案例、练习；（ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析；（ 8 ）末位淘汰法；（ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容；　三、研发技术型人才的培育与任职资格管理（ 1 ）研发技术型人才的素质模型与特点；（ 2 ）培育部属（辅导的 7 步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）；（ 3 ）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）；（ 4 ）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系；（ 5 ）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、 QA 、项目经理等）的正式培养机制——资源池；四、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法（ 1 ）研发技术型人才的需要；（ 2 ）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？（ 3 ）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？（ 4 ）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？（ 5 ）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）；　　　（ 6 ）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？（ 7 ）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？（ 8 ）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？（ 9 ）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？（ 10 ）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例；（ 11 ）资力能力及报酬的关系、业界案例；（ 12 ）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工；第九章：演练与讨论一、成功实现从技术走向管理转变的关键（ 1 ）成功的实现角色换位；（ 2 ）管理技能的培养；（ 3 ）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）；（ 4 ）组织的融合和团队的打造；（ 5 ）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影；培训讲师朱老师 ■ 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA ； ■ （美国产品开发管理协会 www.pdma.org ）会员； ■ 《 PDMA 新产品开发手册》中文版主译； ■ 壹捌零培训网高级讲师； ■ 清华大学研发管理特聘教授。　 • • 朱老师拥有十多年高科技企业研发管理实践，是典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年的具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发 IT 中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发 IT 管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。 1998 年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级 IT 规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设研发的推进和落地工作。 • • 朱老师拥有丰富的研发管理咨询经验。曾作为项目总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、 IT ），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。朱老师曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训，在培训咨询的 10 年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，并受到客户的高度好评。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【时间地点】 2013 年 3 月 28-29 日北京 3 月 25-26 日上海 3 月 22-23 日深圳 4 月 19-20 日北京 4 月 23-24 日上海 4 月 26-27 日深圳 5 月 27-28 日北京 5 月 24-25 日上海 5 月 30-31 日深圳 6 月 21-22 日北京 6 月 24-25 日上海 6 月 27-28 日深圳 7 月 30-31 日北京 7 月 26-27 日上海 7 月 23-24 日深圳 8 月 26-27 日北京 8 月 29-30 日上海 8 月 23-24 日深圳 9 月 25-26 日北京 9 月 28-29 日上海 9 月 22-23 日深圳 10 月 31-11 月 1 日北京 10 月 28-19 日上海 10 月 25-26 日深圳 11 月 21-22 日北京 11 月 26-27 日上海 11 月 29-30 日深圳 12 月 24-25 日北京 12 月 27-28 日上海 12 月 30-31 日深圳【参加对象】企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、研发项目经理 / 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、 PMO （项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等【费用】￥ 2800 元 / 人现在报名可享受捆绑价 4300 元 / 两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司【报名热线】 0755-86222415 　移动手机： 135-1093-6819 　敖先生【在线 Q Q 】 476304896 （课程咨询）【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表 -- 发出会务确认函 -- 参加培训【课程备注】如课程已过期，请登录查询最新安排（ www.szhspx.com） • • • • • 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 www.szhspx.com 【报名热线】 0755-8622 2415 　【移动电话】 135 1093 6819 　敖先生【在线 QQ 】 476304896 （课程咨询）【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引，课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一预订！

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罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板

罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板

— 整体管理咨询公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – 罗兰贝格 -1- SHA-4309-90099-01-03a 目录页码１ . 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值附录：项目成员 -2- SHA-4309-90099-01-03a 1. 访谈摘要 -3- SHA-4309-90099-01-03a 通过访谈 , 罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解 • 问题的表现形式战略方面 ( 纵向 , 横向 , 定位 , 方法 ) 结构 / 流程 ( 部门设置 , 流程设计 ) 激励机制 • 问题产生的原因没有相应的经历没有很好的总结没有主次的辨别 • 对本次咨询的要求各有侧重高层 / 中层 / 员工 -4- SHA-4309-90099-01-03a 2. 项目的内容、方法和阶段成果 -5- SHA-4309-90099-01-03a 通过沟通 , 我们对项目模块和内容进行了调整 , 主要是单独列出内外分析模快 , 并明确战略规划模块的侧重项目概览 1 3 2 内外分析 •特定行业 ( 投资项目 ) 市场的分析 •竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术 / 竞争优势 •公司组织结构 •公司资源分析 •公司存在问题调查和分析战略规划组织结构和关键流程设计 4 考核激励方案 •公司核心能力的分析 •公司组织模式 •内外部分析 •特定细分市场 ( 投资项目 ) 的评估 •总部职能部门设计 •薪酬体系 •公司内部集分权 •考核方案的制定 •所属单位的组织结构建议（举例） •实施计划 •战略的构成要素 •战略管理的方法 •关键流程 -6- SHA-4309-90099-01-03a 内外分析是为了建立双方对公司理解的共识 , 为项目的下一步发展奠定基础模块 1 ：内外分析阶段结果项目方法 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈 • 加深对公司的了解 , 得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究 • 为后续内容的展开奠定基础 • 问卷调查 • 数据库 • 桌面研究 • SWOT 分析 • 基准分析 -7- SHA-4309-90099-01-03a 战略模块的重点是培养＊＊自己的能力 , 并在明确核心能力的前提下 , 明确将来的发展方向模块 2- 战略规划阶段结果项目方法 • 专题培训会 • 明确公司的成功因素和核心能力 • 研讨会 • 未来公司的远景和发展方向 , 包括对公司投资项目的意见 ( 横向发展 ) • 专题指导公司延伸发展的定位 ( 纵向发展 ) • 头脑风暴 • 桌面研究 • 公司战略要素的组成 • 公司战略的制定 \ 执行 \ 调整 -8- SHA-4309-90099-01-03a 组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略 , 明确做事的职责和程序 , 提高效率模块 3- 组织结构和关键流程设计项目方法阶段结果 • 研讨会 • 总部与业务单元的关系 • 重点访谈 • 结构设置原则 • 总部与特定业务单元的组织结构 • 内部讨论 • 部门职责 • 岗位设置 • 主要业务活动的流程预算销售财务管理等 -9- SHA-4309-90099-01-03a 设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力模块 4- 考核激励方案项目方法阶段结果 • 内外访谈 • 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 • 薪酬调查分的比例和数量） • 案例研究 • 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 研讨会 • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意 • 桌面研究愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案 - 10 - SHA-4309-90099-01-03a 3. 项目时间框架 - 11 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 1 ）项目时间框架 (1) 月周内容 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 项目启动模块 1 ：现状评估 - 外部分析 - 内部分析模块 2 ：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定 / 执行 / 调整启动会中期讨论会或报告最终报告 - 12 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 2 ）项目时间框架 (2) 月内容周 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 模块 3 ：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程模块 4 ：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案启动会中期讨论会或报告最终报告 - 13 - SHA-4309-90099-01-03a 4. 项目的组织 - 14 - SHA-4309-90099-01-03a ＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • • • • 宋新宇先生将有 30% 的时间用于本项目夏柳伟先生将有 60% 的时间用于本项目梁利平小姐将有 50% 的时间用于本项目丁维先生将有 100% 的时间用于本项目 • 4-5 位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入 100% 的工作时间 - 15 - SHA-4309-90099-01-03a 5. 项目的价值 - 16 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (1) 项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向 / 横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 地域部门的作用和设置（北京办事处） - 17 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (2) 项目结果 • 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） 质量控制 售后服务服务 项目管理 • 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 薪酬制度 绩效考核 - 18 - SHA-4309-90099-01-03a 附录：项目成员简介 - 19 - SHA-4309-90099-01-03a 宋新宇目前公司职位：首席代表教育经历： 1979 年 -1980 年 1980 年 -1981 年 1981 年 -1987 年 1988 年 -1990 年工作经历： 1991 年 -1993 年 1993 年 -1999 年 1999 年 - 现在项目经验：中国一大型进出口公司欧洲一著名家电制造商中国一家报纸一大型中外合资企业一上市公司一食品处理机制造商北京大学数学系上海同济大学德国科隆大学德国科隆大学留德预备班工商管理硕士经济学博士德意志银行科隆分行罗兰贝格国际管理有限公司罗兰贝格文化交流有限公司罗兰贝格管理有限公司国际部顾问中国区总经理总裁董事长电子商务策略销售及市场策划发行策略机构重组兼并整合策略可行性研究专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务 , 投资 , 金融 - 20 - SHA-4309-90099-01-03a 夏＊＊教育经历： 1986 年 9 月 ---1990 年 6 月复旦大学管理学院经济管理系工作经历： 1990 年 7 月 ---1993 年 3 月交通银行上海分行信贷组长 1993 年 3 月 ---1996 年 8 月正大国际财务有限公司经理 1996 年 9 月 ---2000 年 4 月罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司 2000 年 4 月 --罗兰贝格文化交流有限公司合伙人罗兰贝格管理有限公司项目经验：世界前三位的家电企业之一建立中国的营销体系一家农用机械上市公司兼并后的整合一家全国性的进出口公司战略和组织，目标体系和激励机制一大型民营企业控股组织的建立和管理流程设计全国前三位的进出口公司之一战略规划上海一家大型商业集团购物中心概念和布局设计上海商业主管部门零售商业发展规划和管理框架经理专业能力：战略、组织、人事、管理流程行业能力：消费品、进出口、贸易、金融 - 21 - SHA-4309-90099-01-03a 梁利平目前公司职位：北京办事处总经理教育经历： 1991 年— 1994 年 1999 年— 2000 年工作经历： 1994 年— 1995 年总裁助理 1995 年— 1999 年 1999 年至今北京师范大学澳大利亚 La’trop 大学及北京人事局英语教育专业在职 MBA 毕业 Haggai 协会北京办事处罗兰 - 贝格国际管理咨询 ( 上海 ) 有限公司北京办事处北京罗兰贝格文化交流有限公司上海罗兰贝格管理有限公司北京办事处人事咨询顾问总经理总经理项目经验：一世界大型工业空调设备制造商一欧洲家电制造商欧洲一著名家用电器制造商一欧洲机械工具合资公司人事政策薪酬激励管理团队寻找寻找副总经理专业能力 : 组织、人力资源、薪酬激励行业能力 : 消费品、化工、机械、汽车 - 22 - SHA-4309-90099-01-03a 丁维目前公司职位：高级咨询顾问教育经历： 1987 年 9 月 ---1991 年 6 月中山大学电子系自动控制专业 1998 年 9 月 ---2000 年 6 月清华大学经济管理学院工商管理硕士 (MBA) 工作经历： 1991 年 7 月 ---1993 年 3 月南方四通广州公司工程师 1993 年 3 月 ---1998 年 7 月广州联合交易股份有限公司经理 2000 年 3 月 ---2000 年 9 月 e-DAS.com 首席营运官 2000 年 10 月 --罗兰贝格文化交流有限公司罗兰贝格管理有限公司项目经验：希望工程 e-DAS 战略和组织体系创业企业、电子商务专业能力：公司战略、组织、运营管理行业能力：电子商务、金融、家用电器 - 23 - SHA-4309-90099-01-03a 朱　斌　　　　目前公司职位：咨询顾问教育经历： 1998 年 9 月 --- 现在　上海交通大学管理科学与工程系经济学硕士 1994 年 9 月 ---1998 年 7 月上海交通大学国际金融系工科学士　　　　　　　　计算机科学与工程系工科学士工作经历：　　 1998 年 4 月 ---1998 年 12 月上海亚洲商务投资咨询有限公司项目经理 1999 年 7 月 ---1999 年 12 月罗兰 . 贝格国际管理咨询（上海）有限公司项目助理 2000 年 6 月 --罗兰贝格管理有限公司咨询顾问　　　　　项目经验：大型民营集团组织结构和管理流程设计一食品生产商欧盟市场进入战略洗衣机厂商潜在收购方和战略投资者商业银行贷款可行性分析　专业能力：企业组织、国际金融、投资评估行业能力：消费品、金融 - 24 - SHA-4309-90099-01-03a 王荣目前公司职位：咨询顾问教育程度 1994 年至 1997 年工作经历 1997 年 8 月至 1998 年 2 月工程师 1998 年 3 月至 1999 年 2 月 1999 年 3 月至 2000 年 4 月 2000 年 5 月至今西安建筑科技大学工业自动控制专业香港森泰电子集团工程部助理深圳文鼎实业有限公司市场销售台湾磐仪科技（深圳）有限公司总经理助理罗兰贝格网络信息有限公司上海罗兰贝格管理有限公司深圳办事处专业能力：销售、生产质量控制行业能力：自动控制、工业计算机 - 25 - SHA-4309-90099-01-03a

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创业公司业绩考核咨询报告

创业公司业绩考核咨询报告

和君创业业绩考核咨询报告此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 1 页和君创业报告目录一、企业主要的人力资源问题二、业绩管理系统希望达到的目的三、业绩考核指标体系设计要点四、业绩考核过程设计要点五、考核结果的运用 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 2 页和君创业一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 3 页和君创业奇正的近期战略重点：提升管理能力，打造核心团队 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 4 页和君创业二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心竞争力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 5 页和君创业三、业绩考核指标体系设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 6 页和君创业 1 、考核方案要实现的三个目标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 7 页和君创业 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 8 页和君创业 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 9 页和君创业 4 、业绩考核的指标体系 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 10 页和君创业类别　　　　　　　　对象内容部门主管对本部门分解的企业 KPI 指标业绩类指标部门 KPI 指标 ( 当期的关键职责 ) 上级满意度考核分值基层员工部门主管的业绩指标的分解上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意类指标 H&J 协作者满意度内部客户满意度本部门的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价 10% 团队同事满意度与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价和君创业研究咨询有限公司第 11 页和君创业 5 、各指标的内容和设置的意义 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 12 页和君创业 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 13 页和君创业 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的部门 KPI 指标）。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 14 页和君创业 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 15 页和君创业设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 16 页和君创业 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 17 页和君创业 5.2.1 上级满意度指标　 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。　 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 18 页和君创业设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 19 页和君创业 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 20 页和君创业 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要内部服务对象）对该部门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。　 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 21 页和君创业设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行为。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创建提倡团队合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 22 页和君创业例如：在目前 ARS 战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供服务的内部机构增大考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 23 页和君创业 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 24 页和君创业设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 25 页和君创业 6 、考核的分值比例 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 26 页和君创业部门主管的考核分值部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司第 27 页和君创业基层员工的考核分值基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司第 28 页和君创业四、业绩考核过程的设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 29 页和君创业考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 30 页和君创业 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序个人业绩指标制定程序上级满意度指标制定程序内部客户满意度指标的制定程序团队同事满意度指标制定程序和君创业研究咨询有限公司第 31 页和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源委员会和部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资源委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 32 页和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 33 页和君创业 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 34 页和君创业 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 35 页和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。　设置原则：　根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 36 页和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 37 页和君创业 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 38 页和君创业 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 39 页和君创业 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 40 页和君创业 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 41 页和君创业 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委员会的执行部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 42 页和君创业 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 43 页和君创业 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。　等级项目强制比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 和君创业研究咨询有限公司第 44 页和君创业 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 45 页和君创业 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作，但是业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标值以内。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 46 页和君创业 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 47 页和君创业 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外：　被考核者的等级为主管考核中的 C 级　基层员工考核中的 D 级。　如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义：　考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。　可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 48 页和君创业 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 49 页和君创业五、考核结果的运用　 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据。　 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据。　 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。　 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 50 页和君创业 H&J 和君创业研究咨询有限公司第 51 页

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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路

【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路

1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路背景和目的  20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性  具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一职级二职务三薪酬管理四绩效管理职级—职业等级公司实行员工职业等级制目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工基本权益的同时，有效控制公司人工成本适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办法年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理办法 9 报告内容 10 一职级二职务三薪酬管理四绩效管理职务等级体系建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例：管理序列职务等级集团公司第一等级事业部第二等级高级副总裁第三等级副总总经理第四等级部门总经理副总经理第五等级专业经理第七等级城市公司 / 专业公司集团公司　　首席师事业部城市公司 / 专业公司总裁　第六等级专业序列（设计、工程…）　总师总师总经理专业总监专业总监总师部门经理副总经理主任专业师主任专业师专业总监专业经理部门经理高级专业师高级专业师高级专业师专业助理师 / 专业员专业助理师 / 专业员专业助理师 / 专业员职务的任用双通道职务体系的任用原则：  为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅限于对外交往使用。  员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、城市公司参照执行）。  原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考察评价，总裁最终审批五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系，从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡的实现。建议：事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人员任免 15 职级与职务的对应关系 16  建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则，逐步规范事业部职务体系；  员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）；  职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升；  职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。管理序列职级职务等级 10 第一等级总裁 9-10 第二等级高级副总裁 7-9 第三等级副总总经理 6-8 第四等级部门总经理副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级集团公司专业经理事业部　专业序列（设计、工程…）城市公司专业公司集团公司　　首席师事业部城市公司专业公司　总师总师总经理专业总监专业总监总师部门经理副总经理专业副总监专业副总监专业总监专业经理部门经理高级专业师高级专业师高级专业师专业助理师 / 专业员专业助理师 / 专业员专业助理师 / 专业员职务相关工作推进建议近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完成） 17 报告内容 18 一职级二职务三薪酬管理四绩效管理薪酬管理建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下：津贴津贴年薪职级工资（ KPI ）奖金绩效奖金特别奖励福利福利长期激励长期激励一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整职级工资津贴 21 职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行绩效奖金津贴职级工资 22 绩效奖金特别奖励福利绩效奖金  绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联  集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额  各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法长期激励特别奖金津贴 23 职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励特别奖金设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调整建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别奖励基金津贴津贴 24 职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励津贴目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法，岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公司的多区域发展福利津贴 25 职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励福利目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额长期激励津贴 26 职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理  薪酬总额的确定方法 :  配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整  2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制  薪酬总额的管理原则 :  集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员工职级工资挂钩，另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一职级二职务三薪酬管理四绩效管理绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考核评价绩效管理工作的推进建议  近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理办法，报集团人力资源部审核  年内工作：  建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕

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【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页

【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程绩效考核体系设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。绩效管理绩效管理在 HRM 体系中的位置薪资制度晋升制度人事异动制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度薪酬条件激励条件招聘条件征选效果绩效管理员工培训生涯规划企业文化绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。中层管理干部评估项目工作绩效综合素质满意度普通员工性质 •多为客观之数据指标 •主观软指标 •主观软指标资料来源 /评分人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领导 •同事 •部属 • 其他部门用途 •反映实际工作表现 •直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做参考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做参考通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定反复修改分析部门岗位工作说明书 •了解岗位职责 •对各类工作的控制程度 •相关的工作流程分析计划 •对计划分解归类 •找到对工作考核的关键 •确定评分区间初步确定指标沟通访谈 •根据岗 •与被考位职责核人就和工作考核指计划初标沟通 •与被考步确定考核指核人领标导就考 •考核指核指标标分量沟通化指标、定性指标和满意度模拟测试 •对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标报总经理审批 •确定考 •把全套核指标考核指 •确定各标报总指标的经理审评分标批准实施考核 •在月份（季度）、年中和年末考核确立评估工作要项（一）按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点意义评估内容常用的专核项目范例投入（ Input ）过程（ Process ）强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程认为只要找对人，绩效的正确性时，员工在工表现就会好作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标产出（ Output ）有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标以人格特质（如勤劳、以员工工作过程中之行以客观的生产资料为忠诚、敏捷）与能力为、努力情况与工作态主。例如：销售人员（如管理才能、语文能度为主。的销售量；中高阶主力）为主管的部门营运绩效。能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合销售人员强调销售量；规定按部就班；专卖店管理人员强调管理绩的收银员动作迅速，对效。待顾客之服务态度良好绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划的 2 ）被考核人和其主管领导认可 3 ）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会组成： •考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（ 5 人左右）。职责： • 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督绩效考核执行机构及人员人力资源部人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员考评委员会 •协助考评委员会进行考核工作。 •建议考核流程及内容 •统筹考核工作总经理人力资源部经理主管 / 员工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金及职位改动 •对被考核人考核及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩效改善计划 •对员工表现作汇报评估总流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。中层干部日常考核月考核年终考核根据结果计员工自评算绩效工资及业绩考核改善方案 360 度考核（综合素质、满意度）人力资源部汇总考评委员会总经理面谈及绩效改善处理并建议奖惩讨论、审批反馈方案方案普通员工日常考核月考核年终考核根据结果计 •员工自评算绩效工资及 •部门经理组织本部门 360 度考改善方案核（综合素质）人力资源部汇总考评委员处理并建议奖惩会审批方案 ※含业绩指标及综合素质测评部门经理绩效改善面谈及反馈方案绩效体系公司绩效部门绩效员工绩效部门绩效员工绩效部门绩效员工绩效管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？性承接 2004 年我们应该达到什么目标？我们应该建立什么样的组织结构？按要素分解长期目标我们应该建立什么样的管理体系？性完整我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作人力资源部的目标是什么？按空间分解长期目标市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则：性配合系统分析，整合执行目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业愿景成促长期战略目标中期战略目标年度目标战术目标体系略层逐渐向按战时术间层维转度化、开，空逐间级维分度标解、化要展指战小系渐、由缩体逐化渐度 1 、目标晰逐维明段渐 2、时逐核标考目、 3 、执行 4、素目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法公司目标目标修正信息反馈各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）个人目标核实施考部门：表日期：任务内容龙之杰时装有限公司务安排表完成措施部门月工作任负责人：完成时间负责人填配合人过程及结果检核备注绩效考核操作方案日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。普通员工每月工作表现记录卡姓名月部门日出勤情况完成岗位工作情况旷工事假 2002 年迟到早退月 NO 日—— ：病假工假完成特殊任务情况工流程标准完成情况工作态度作表现工作质量工作效率与他人协调情况独立处理问题的能力在工作中的创新能力表现遵守公司规章制度情况填表人：员工签字说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家抱怨处理技巧（ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨（ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期纠正部属的沟通策略策略式沟通认同鼓励情发感言了解想发问法告知指导批评面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？部门经理月度业绩考评表部门：商品部间段：考核内容姓名：考核时优良中差 91----100 76----90 61----75 60 以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在 100% 以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在 80% 以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在 70% 以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢 10 培训有针对下属员工的培训计划，有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐，前才做完帐，录入电脑系统录入电脑系统评分标准物料先进先出情况物料储存情况现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物料能按方法储存保养 100% ， 80% 以上的物料能按方法储存仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的物料能按方法储存仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电脑系统权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差 10 部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂间段：考核内容姓名：考核时优良中差 91-100 76-90 61-75 60 以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在 100% 以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在 90% 以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢 10 培训有针对下属员工的培训计划，有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10 评分标准权重成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部核时间段：考核内容姓名：优良考中差权重评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在 90% 以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在 80% 以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位 2 周较及时准确、关键岗位 3 周基本及时准确、关键岗位 4 周不及时准确、关键岗位 5 周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好市场部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期关键业绩指标要求目标绩效远超目标超过目标达到目标（ 70-60 未达目标（分） 60-0 分）权重（ 100-90 分）（ 90-70 分）月度季度半年年度销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数得分干部专项任务考评表专项任务内容姓考评名标部准专项任务完成情况完成工作质量及效率管理能力体现创新能力与其他员工的协作精神本月考评总分职门务评分标准优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0）超过计划 10% 以上超过计划 5-10% 能够高质量地完成工作任务，效率很高，差（ 60 以权重得分下）介于计划 + 5% 之间低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ）能较好地保证工作基本上能保证工作质量，且效率较高，质量，效率一般体现了很强的管理能体现了较强的管力，为专项任务的完理能力，为任务的成发挥了至关重要的完成发挥了较重要作用的作用具有很强的创造能力，具有一定的创造能为任务按时或超额完力，偶尔能提出一成提出了非常有创建些有创意的建议且性的建议效果较好有很好的协作精神，能协作精神较好，够积极配合其他部门或能配合其他员工员工的工作，保证整个的工作任务的顺利进行工作质量低下， 20% 且效率很低管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利完成创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有 15% 创意的建议。协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的 20% 工作，导致专项任务拖延注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层管理干部考核的主要内容业绩测评 C 中层管理干部考核的主要内容（权重 70% ）综合素质 A （权重 20% ）满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标（考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评综合素质指标体系操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表姓名职位评分项目影响力与号召力正确适度授权的能力协调能力部门优（ 100-81 ） 1）有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量评分标准良（ 80-61 ）差（ 40 以下）对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务管理力度在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够能紧抓所有控制项目，任能够掌握多数的控制何时间都能掌握全盘状况，项目，组织运作顺序，使组织井然有序，完全杜无过失发生绝发生任何过失的机会统筹能够高瞻远瞩，对所辖具有相当的能力，制规划组织的战略规划作出超定规划基本无偏差运能力前、正确的远景规划筹帷对组织内能够对所辖组织有全面、能够及时、准确地了解整个公司的优缺点幄部了解的精确、及时的掌握能能力及其他情况力应变具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力能力注：你是被考核人的任职时间中（ 60-4 有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生具有相当的能力，但有一定能力，有时在某些方面会有但存在战略规偏差划错误的现象尚具有准确了解整个具备局部了解公司公司的能力，但不够内部的能力，但不全面及时够准确和及时一般情况下能有准确、对判断的准确和及时的判断，执行尚及时性不够，执算果断行时有犹豫现象级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分干部综合素质测评表（续）姓名职位评分项目组发掘并培养织有潜能下属发的能力展能推动组织学力习与发展的能力学习与运用新知识提高管理能力品德行为部门优（ 100-81 ） 1）评分标准良（ 80-61 ）差（ 40 以下）能够全面准确及时发掘能及时、准确发觉有有潜能下属，了解起发潜能的下属，并能帮展方向并适当培养其发展能推动组织学习与发能妥善推动组织学习展新技能，但效果一与发展新技能般具有学习新知识的热具有学习新知识的热情情与能力，并能够学与能力，并能加以运用以致用，辅助管理任职时间能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够能推动组织学习与发展新技能，但效果较差具有学习热情，但学习及运用能力一般中（ 60-4 权重不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能思维僵化、落后，不能学习， 5% 更不能运用品行端正，正直诚实，品行端正，正直诚实，品行基本端正，正直能为人楷模能从己做起诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定 5% 全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益原则性不强，立场不够坚定全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，廉洁自律，公心为上敢于同不良作风作斗争能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重 5% 事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 5% 企业文化理念总分注：你是被考核人的级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分满意度指标体系操作说明：本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。满意度调查流程示范： . . . 商品部人力资源部 A 经理所填表格生产部财务部满意度调查表员工 B 加总平均员工所填表格员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满意度评价得分加总平均计算（ A60%+B40% ）人力资源部部交人力资源人力资源部满意度调查表部门人力资源部项目 NO ：很好较好一般较差很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分：：由人力资源部组织完成总经办满意度调查表部门项目 1 、工作效率 2 、工作态度总经办很好较好一般较差很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重普通员工考核的主要内容普通员工考核的主要内容绩效测评表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ）包括工作业绩、综合素质及工作表现等普通员工综合评估表部门 % 评分项目 ( 权重 ) 岗位考核标工准完成情况）作 40% 绩工作质量效 30% 60 综合素质（ 40% ）室名称 90-100 分超额 / 提前完成原计划远优于同事创造丰厚利益评分标准 80-89 分按时完成原定计划略优于同事带来明显利益 70-79 分 60-69 分完成原定计划完成原定计划 80%-99% 以下 60%-79% 以下工作失误次数或程度质量平平在合理范围之内或在甚少失误平均水准之上工作效率普通工作效率低近于一般水准略低于一般水准工作效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准工作效率特别高略超过一般水准工作创新积极研究 10% 显著改进工作主动改进工作有创意工作责任感忠诚服务锐意进取 20% 智能技能能胜任工作有发展潜力 20% 处事稳健需极少督促尚称负责需督促能胜任工作尚能胜任勤勉程度工作勤奋 15% 积极改进工作尚算勤奋且能改进分析判断知识经验丰富 10% 判断分析准确知识经验较丰富判断较准确团结合作团结合作 15% 协调相融主动合作协调较好工作纪律 10% 模范，严格遵守纪律姓名自觉地遵守纪律部门负责人签字完成现有工作尚能进行改进 59 分以下完成原定计划 60% 以下工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率非常差远低于一般水准满足于现在，不改进墨守成规没有且不，但能接受改进创新能接受改革创新工被勉有任懈散、动强胜任待加强工作缺乏工作中有主动和积极性懒惰迹象具有一定知识在较小范围内判断尚算准确可自行判断推诿责任工作不力不能胜任工作懒散、态度敷衍单纯操作机械性地执行合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为总计分 { =分项分数 X 权重 } 部门内名次其它要说明的问题：其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的级（请选择上、平或下）备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。得分单项小计绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名 A B C D 工作绩效考核名次综合素质排名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析——绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向优秀针对需要提供培训培养机会考虑进一步重任，升级综合素质根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位找出原因，提供机会改进差低中工作绩效高经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质高中有欠缺者暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高绩效 •轮换岗位给予第二次机会有问题者表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求，虑并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但步如何处理不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪才华的员工发展有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步如何处理 •考虑减薪失败者（ 5% ）低优秀者奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰低中非常优秀者各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优先晋级 •其它各种奖励优秀者奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条件有欠缺者暂停加薪及晋升机会 •给一年的机会要求其提高能力和素质 •要求其参加培训和学习高工作绩效普通员工整体排名方法只进行部门内部排名两难问题进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法体现部门工作成影响；用权重拉开部门间的考核结果，绩；无法体现部们工作成绩对员但合适的权重不好确定；工作量较大工考评结果的影响较好的方法全体员工排名解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作理论视图：奖金收入与考核指标挂钩 130 分二次调整 120 分 110 分 100 分绩效分数 90 分 80 分一次调整 100 分 90 分 80 分 70 分部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例）计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A ，该部门员工分数调整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门分数为 1 ，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4 、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (271.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部名姓门 A B C D 比调一一次调部门部门得分平部例整次整后得得分权分分均门分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次调整得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制员工年收入 = 职等工资 12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年终奖金员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资个人权数总绩效工资 * 权数总值绩效与工资挂钩方案之二总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际销额每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数工资与绩效挂钩方案之三员工每月绩效工资计算公式绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数该层级权数总值工资与绩效挂钩方案之四月绩效工资计算流程各层级每月考核结果总排名确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级计算各层级权数总值计算各员工本月绩效工资统计本月销额计算绩效工资系数

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【绩效考核】应用案例：薪酬激励

【绩效考核】应用案例：薪酬激励

绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。级别系数确定原则：向中高层倾斜总经理副总经理总经理助理、主管部门经理、副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系职位总经理副总经理总经理助理经理副经理主管楼面管理员楼层服务员维修工会展总务工程指导项目开发商务人员租赁前台工资级别年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级合同管理兼内勤停车场登记管理员 1级停车场收费管理员驾驶员车队内勤文案策划活动策划平面设计市场调查企划文员编辑文秘人事员行政员资料员会计出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级升降幅度试用工资转正工资备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查调查同行业工资水平，确定基准职位的薪酬 , 作为建立薪酬体系的基础，以消除外部不公平。职位评价对每一个职位所包含的内容进行相互比较 ( 例如职位所要求的努力程度，技术复杂程度和担负的责任 ) ，并最终确定该职位的工资或薪水等级。目的在于判定一个职位相对于另外一个职位的价值。职位归等将类似职位归入同一工资等级，确定工资的绝对价值。确定工资曲线微调确定每个工资级别表示的工资水平。对工资总额进行加总，和计划对照，并修正工资偏差率。基本工资分解绩效工资工作完成质量，效率高低责任大小困难程度（辛苦程度）职能工资基本工资知识与技能熟练程度生活费用本人基数工资（年龄或工龄）职位评价的方法：排序法获取职位信息：选择等级参照物并对职位分等选择报酬因素对职位进行排序职位归类法具体做法 : 把所有职位分成几组，如果每组包含的职位相似就称为类，如果每组包含的职位除复杂度相似以外，其他方面都不同，就称为级。职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准总经理报酬体系总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相应奖金。额薪酬金额薪酬金 15 万元 14 万元年终计算后补发薪酬 13 万元薪酬总额 12 万元 11 万元平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档档档档档档薪酬档次副总经理工资档次金工额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档档档档档档档档 12 3 档 11 2 档 10 1 档档工资档次总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次金工额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档档档档档档档档 11 2 档 10 1 档档工资档次主管级职员工资档次金工额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元工资档次 A 级职员工资档次金工额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元档工资档次 B 级职员工资档次金工额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元档工资档次 C 级职员工资档次金工额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元档工资档次构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力激励争竞淘汰争竞争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、（股东价值最大化）、客户得到最优服务业务增成本降薪酬优人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬 • 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值高公司工资总量员工平均薪水持续增长的公司总业绩工资总量与平均薪水 2000 年低 2001 年 2002 年年度经营业绩水平 2003 年高薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据薪酬总量由预算决定，总额度和业绩挂钩，合理分配，有效管控总经理额度干部额度员工额度薪酬总量业务总量薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务连动。薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段定定量编根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最基本人力确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量基于部门最优化配置的四定原则定岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标定员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定加薪幅度极少数的劣绩员工降薪 60% 员工不加薪减薪幅度 20% 良好员工加半级工资加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定 10% 特别优秀员工加一级工资薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低考核体制部门月薪的升降考核的作用考核与薪酬挂钩个人增量 • 决定个人下半年度月薪升降 • 连年加薪者是提拔的苗子 • 连续三年不增或连续两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优薪酬体系特征之二 —— 拉开差距高薪酬空间提升高绩效员工薪酬酬薪核定低绩效员工薪酬低绩效高薪酬体系特征之三 —— 公开透明纵向透明考核指标透明工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜向中高级干部倾斜向专业人才倾斜向关键岗位倾斜薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合制定严密的控制体系控制手段控制指标总量 •定量 •定编 •定岗 •定员监控标准 •工资收入率指导监控存量增量 •工资利润率 •工资费用率薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标工资存量工资总量由存量和增量两部分构成工资增量考核因素人员增减每年由行政人事部门进行一次“四定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上根据业绩加薪、奖励存量增量发展因素一年总量只有减少不能增人员进出内部调动人员置换干部升降干部异动加市场因素市场工资调整薪酬体系的特征之六形成了六大机制内部激励机制内部竞争机制团队协作机制自动清退机制干部交流机制灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系建立工资管控完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪强化市场指导 •加强部门经理职能薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系多层次工资管控体系行政人事部主要审查公司整体人力成本总量额度，进行公司人力成本的日常管控，指导部门进行人力成本的运营与管控。人事财务稽核监督管控管控公司主要通过常规审计及非常规审计，对公司人力成本违规案件进行查处。公司财务部主要审查公司整体人力成本可用总量，进行公司整体人力成本的日常财务分析，薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，业务部门支持部门考核指标项目选择标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分（加权） • 满意度调查得分在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年末汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系考核对象考核方式考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部门经理的考核、对其他人员（主管和普通员工）的考核两种 • 部门经理担负起垂直考核的职能，主管和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部门业绩决定了个人（部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与行政人事部进行分配 •年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三次落后者，属于调整和淘汰的对象薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性主要措施公开透明各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈垂直考核公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核硬性排名根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象加强监督部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能部门经理职能实施细则部门考核权部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。新进人员定薪建议权新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。人力成本使用管控权部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责员工岗位级别一览表 A 级岗位工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 B 级岗位楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗位驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。

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企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明

企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明

绩效考核方案设计主讲：郭京生教授讲师简介郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、《企业培训策划与管理》。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计。联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧第一节员工绩效考核的几个问题一、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。二、现代企业员工绩效考核的特点（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：战略功能绩效考核体系分配功能发展功能人员测评体系客观、准确评价员工的素质实现企业战略提供薪酬分配依据全面提高员工素质招聘选拔培训开发职业生涯管理人力资源规划（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系企业或组织战略分析关键绩效指标体系凝练导指促进绩效考核（三）绩效指标落实到人绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联组织战略和发展方向代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确据（四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准（五）考核表设计采用组合式工作态度考核项目代表过程工作态度考核表工作业绩代表结果工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩（六）多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的另一种常用方法： 360 度评价：被考核者上级被考核者被考核者下级客户代表被考核者同级其他考核委员会调整上级评价自我评价（七）注重考核依据的收集依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例（八）注重自我评价自我评价重在陈述事实如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章考核面谈可分为：确定绩效目标和标准考核前的面谈目标实施中的面谈流绩效沟通与辅导考核中的面谈考核后的面谈就考核等次交换意见反馈考核结果制定绩效改进计划达成交（十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段三、绩效考核方案设计的几个问题一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：考核目的是什么考核什么采用什么方法考核如何组织与实施考核考核结果如何运用第二节员工考核的一般方法硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧一、考核方法的分类考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧二、常用的考核方法（一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧（二）量表考核法考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧（三）行为锚定评定法（ BARS ）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧（四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ，意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标工作标准法将岗位重要职责作为考核内容 KPI 考核法从组织战略分解指标目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧工作标准法举例：考核要项绩效标准文书沟通复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧第三节考核内容的确定一、考核指标的设计工作结果工作结果指标绩效考核内容工作态度工作态度指标工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标行为指标二、工作态度指标设计（一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词（二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计 4 ．典型研究法通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素决定业绩的关键因素调查表因素重要较重要一般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）第四节绩效指标体系的建立一、绩效指标体系（一）绩效指标体系企业战略是否直接相关是关键绩效指标绩效指标体系否一般绩效指标承担关键绩效指标的岗位公司内部岗位不承担关键绩效指标的岗位绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理 KPI （平衡计分卡模式） KPI （平衡计分卡模式）部门经理 KPI （平衡计分卡模式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标一般岗位（二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略分析与战略相关的关键绩效因素确定关键绩效指标制定企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧某房地产公司关键绩效指标一览表关键绩效因素公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率利润销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：成功关键因素分析 KPI 要素分析选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次市场竞争力当期营业收入市场领先市场拓展能力品牌影响能力客户服务客户满意度客户资源管理应收帐款利润增长费用控制纯利润人员组织建设当期接待人次新增客户数量新业务营业增长率市场宣传的有效性客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户档案管理回款速度、期限呆帐、坏帐数量办公费业务招待费纯利润目标达成率骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第五节考核标准一、考核指标与考核标准考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，　　　其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成　　　　　“多少”、达到“何种程度”的问题基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准考核指标计划产值完成率评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：定性标准（概括性描述）考核指标评价等级 A B C D 半年完成中半年完成中半年完成中未完成半年期财务分析期财务分析期财务分析报告或年度报告，年末报告，年末报告，年末报告完成年度财完成年度财完成年度财务分析报告，务分析报告，务分析报告，财务分析报告能指出报告能指出报告能指出问题并提出问题并提出问题并提出改进建议 , 改进建议能改进建议按财务报告被采纳指导工作取得明显经济效益定性标准可以概括性描述也可以逐条描述定性标准（逐条描述）考核指标考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销现金、银行存款单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时帐与银行对帐三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准设问提示式标准考核要素协调性标志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不固执吗？ 3 ．自我本位感不强吗？优标度良中差（二）评语式标准 1 ．积分评语式标准积分评语式标准要素用人能力分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。（ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准方向指示式标准考核要素业务经验标志主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评标优良度中差（四）行为特征标准行为特征标准也叫行为化标准 , 例如：考核项目考核要素服务态度文明礼貌服务态度考核标准考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书确定绩效标准制定人并对其进行培训制定岗位绩效标准（一）开展工作分析，编写工作说明书采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。（三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理合同管理统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。制定绩效标准要遵循以下原则： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订（四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改 3 ．岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内部门：行政人事部重要考核要项程度统计备注制定者：郝云岗位：秘书准制定日期： 2003 年 4 月考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。文件、档案管理合同管理岗位绩效标准表第六节考核要素（指标）的量化硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧一、加权（一）加权的方式一次加权考核内容不分层次两次加权考核内容分层次硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧（二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类，分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧专家调查权重法示例考核要素专家一专家二专家三专家四专家五权重总计平均权重权重调整系数后系数要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。斯塔重要性等级表相对重要性定义说明 1 同等重要两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要据经验一个比另一个测评结果稍重要 5 基本重要或高度重要据经验一个比另一个测评结果更为重要 7 确实重要一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明 9 绝对重要明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴度中间值需要折中时采用软商品交易在阿里巧巧举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧权重比较矩阵指标工作态度工作能力工作业绩权重系数工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧二、赋分（一）加减赋分采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。基准加减赋分实例考核指标内部验收一次合格率分值计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达到 100 ％加 15 分。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧（二）等级赋分等级考核量表采用的是等级赋分。（三）分散赋分分散赋分实例要素考评着眼点积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧分值 2 2 2 第七节绩效考核的组织与实施一、考核的准备工作制订考核方案对考核者进行培训建立员工平时考核记录（一）制订考核方案制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。（二）对考核者进行培训考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。（三）建立员工平时考核记录员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件事实与情况记录姓名地点部门年月日时起因事情经过（或行为）后果与结果分析与判断忠告与意见（肯定与否定意见）归类： a ：劳动纪律　□ b ：工作态度　□ c ：工作能力　 □ d ：工作成绩　□ （在□中打√ ）事实来源 a ：记录事实记录者签名：者　□ 年　月　日 b ：被记录者□ c ：其他　　□ （姓名）二、考核程序设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同（一）考核的一般程序确定绩效目标绩效沟通与辅导绩效评估绩效面谈制定绩效改进计划（二）考核的具体程序下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：被考核者述职实施考核（ 360 度评价）考核结果的评定考核结果的反馈考核结果的应用三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧四、考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为：上级考核同级考核人事部门考核自我评定下级考核服务对象的考核劳动态度个人自评表姓名工号部门职务本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例）本人认为有待提高的态度表现：如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少本部门认定意见：负责人：日期：五、考核的监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核的监督机制主要有以下几方面：上级复核考核委员会检查审核考核结果员工申诉人事部门检查审核华为公司的考核关系示意图 : 申诉一级考核下属人员直接主管（室经理）二级审核上级主管（部门经理）综合协调考核委员会 : 劳动态度个人申诉表日期：申诉人工作部门一级部门送往部门申诉对象：申诉事件：申诉理由（可以附页）：收理人签名送交人签名收理时间申诉处理意见：申诉处理中心负责人签名：日期：申诉处理结果：申诉处理中心负责人签名：日期：收理地点六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系（一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。（二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。（三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。七、考绩面谈与绩效改进计划（一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内（二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。八、考核结果的运用绩效改进调整岗位工资等级发放绩效工资考核结果发放奖金岗位调整转正辞退培训开发

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销售部薪酬与绩效管理制度

销售部薪酬与绩效管理制度

销售人员薪酬管理制度制度等级发放部门 A 保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部销售人员薪酬管理制度编制页次审核第 1 页版本号批准第 1版批准时间销售人员薪酬管理制度制度等级 A 发放部门保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部 1、目的为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的业绩，制定本管理制度。 2、适用范围本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表标准月度底薪无责任底薪（元）级别编制页次浮动底薪（元）月度提成未达成销售目标任务业绩审核第 2 页版本号达成销售目标任务业绩批准第 1版批准时间超出销售目标外业绩销售人员薪酬管理制度制度等级 A 发放部门保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资（70%保底任务完成率 +15%能力考核得分+15%态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资（70%保底任务完成率+15%能力考核得分+15%态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年编制页次审核第 3 页版本号批准第 1版批准时间销售人员薪酬管理制度制度等级 A 发放部门保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表级别月度底薪无责任底薪（元）月度提成标准浮动底薪（元）个人业绩达成团队业绩目标超出团队业绩目标部分销售主管 2000 500 个人业绩 2% 团队业绩0.5% 超出部分 1% 销售经理 2400 600 个人业绩 2% 团队业绩0.5% 超出部分 1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资）及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准（60%团队销售目标任务完成率+20%能力考核得分+20%态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查编制页次审核第 4 页版本号批准第 1版批准时间销售人员薪酬管理制度制度等级 A 发放部门保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表月度底薪标准岗位无责任底薪（元）浮动底薪（元）地材专卖店店长 1440 360 地材专卖店店员 1280 320 清洁品专卖店店长 1440 360 清洁品专卖店店员 1280 320 月度提成标准未达成店面保底任务内业绩达成店面保底任务业绩达成销售目标业绩业绩2% 业绩4% 超出目标部分业绩 5% 业绩2% 业绩3% 超出目标部分业绩 4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准（70%保底任务完成率+15%能力考核得分+15%态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准（70%保底任务完成率+15%能力考核得分+15%态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金编制页次审核第 5 页版本号批准第 1版批准时间销售人员薪酬管理制度制度等级 A 发放部门保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表月度底薪标准岗位无责任底薪（元）网络销售主管浮动底薪（元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准网络、上门、电话、老客户网络自主开发业绩业绩0.8% 业绩2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准（70%保底任务完成率+15%能力考核得分+15%态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。编制页次审核第 6 页版本号批准第 1版批准时间销售人员薪酬管理制度制度等级发放部门 A 保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准（70%保底任务完成率+15%能力考核得分+15%态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次编制页次审核第 7 页版本号批准第 1版批准时间销售人员薪酬管理制度制度等级 A 发放部门保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励责任人序号 1 责任内容负责本制度的解释及培训人力资源部 2 执行问题激励标准执行标准负责销售人员的考核及薪资核算。直接责任人参照《培训管理制度》中入职培训规定：对本制度适用人员的培训 -4 分参照《制度建设管理办法》修订后 10 天内及时宣贯 -4 分薪资核算每月 15 日前完成销售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分每月 10 日前完成销售人员能力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造成损失无法追回的负责赔偿 -2 分薪资核算准确率≥98% 财务部销售部 3 5 负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。负责本制度的执行。 -2 分每次月 10 日前完成销售人员业绩考核，及时完成率 100% -4 分每次月 20 日前完成销售人员业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分页次第 8 页 -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻执行 -2 版本号批准第 1版 -2 分 -2 分业绩核算正确率≥98% 审核 -2 分 -2 分 7、附则编制管理责任人批准时间 -2 -2 销售人员薪酬管理制度制度等级发放部门 A 保密等级总经办人力资源部财务部文件编号 BLJ-03-012 总页数共8页附件份数 7份修订次数第 2 次 A 销售部市场运营部 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表编制页次审核第 9 页版本号批准第 1版批准时间

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英语培训学校薪酬绩效管理手册

英语培训学校薪酬绩效管理手册

兴乐烁英语学校薪酬绩效管理手册 ——教学部+市场部教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类）一.工资学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月（含 600 元课时费）。 3、教师课时工资：试用期教师为 30 元/次（中学生二小时为一次/小学生一个半小时一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。转正不足一年的教师为新老师，初始课时为 33 元/课时，评级时级别最多升两级。（实发课时=基本课时 X 班级实际人数/班级标准人数，班级标准人数为满班人数的 75%） 4、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 6、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长或直接上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴 20 元/月 8、学历补贴：大专 50 元；本科 100 元。 12、住房津贴：省外的员工或在郊区上班的老师如有需要，转正后学校可免费提供宿舍。如员工由于个人原因不服从学校安排的，学校不予考虑，试用期间需提供住宿的，按 100 元/月收取。 13、关于寒暑假的工资待遇：专职教师寒暑假期间各有一个月享有 650 元的基本工资（不扣 450 元课时）。二·福利 1、学校员工结婚，学校发礼金 200 元，由办公室安排人员到场祝贺。 2、学校员工生子，发礼金 200 元，双胞胎 400 元，计划外生育不发。 3、员工生日由学校发生日补贴 100 元。 4、节日（元旦、妇女节、五一节、国庆节、教师节、中秋节）发 50 元/ 次。春节 200 元。 5、正式签约一年后的员工享有 200 元/年旅游补贴，该补贴不作现金发放，用于集体旅游或集体活动。 6、学校员工出差，享受出差补贴。三·保险 1、员工与学校签转正合同三个月内，学校按政策办理养老保险，失业保险和医疗保险。 2、员工被开除或中途离职由学校收回保险（退保）教师工资、福利制度方案二（正式签约专职教师类） 1 一、工资组成 1 基本工资（基础工资+职务工资+保险津贴）+绩效工资+工龄工资+ 节日福利费二、基本工资 1、基础工资：1000 元/月含每月 20 节义务课时，不足课时者由学校统一安排上行政班。 2、保险津贴：100 元/月 3、职务工资级别试用期一级二级教学组长 200 300 350 学科带头人 400 450 500 主管教务长 600 800 1000 注：教务长的年终绩效奖根据全年业绩考核，在年营业额不低于上一年度的情况下，奖励全年营业额的 2%，如营业额低于上一年度营业额取消年终奖。三、绩效工资课时费= =每节课总费用×10% 每个班学生学费×班级人数=本期班级学费总额本期班级学费总额÷20 次课=每节课总费用按照 500 元/期算班级人数本期班级学费每节课总费课时费备注总额用 5 人以上， 8 人 4000 20 元/次课 200 以下 22.5 元/次 9人 4500 225 课 25 元/次课 10 人 5000 250 27.5 元/次 11 人 5500 275 课 30 元/次课 12 人 6000 300 32.5 元/次 13 人 6500 325 课 35 元/次课 14 人 7000 350 37.5 元/次 15 人 7500 375 课 40 元/次课 16 人 8000 400 42.5 元/次 17 人 8500 425 课 45 元/次课 18 人 9000 450 47.5 元/次 19 人 9500 475 课 50 元/次课 20 人 10000 500 52.5 元/次 21 人 10500 525 2 22 人 23 人 11000 11500 550 575 课 55 元/次课 57.5 元/次课四、工龄工资 1、30 元/年 2、从来校工作第二年起算，但试用期不含在内教师工资、福利制度方案三（正式签约专职教师类）一.基础工资 600 元（包括 48 课时/月，不包括课后辅导班）发放交通补贴）二.全勤奖 100 元三.校龄津贴（每满一年增加 20 元）四.超课时费（不包含课后辅导班）五.（班级生源数×20 元/人/期）六.拓展奖七.示范课奖八.教学竞赛奖九.学生培训竞赛奖十.优质服务奖教师工资、福利制度方案四（正式签约专职教师类）一、工资组成： 1. 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度.基本工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时间（一般可包含 2-3 个班级的课时量）和一定时间的办公时间。 2. 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计算。 3. 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备，学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心分配的各项日常性工作。 4. 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额课时奖金。 5. 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 3 二、教师等级： 1. 见习教师 2. 见习授课教师 3. 授课教师 4. 资深授课教师 5. 资深教师三、基本工资标准（仅供参考）：教师级别见习教师见习授课教师授课教师资深授课教师资深教师工资标准 1500 省会城市 1300 1800 1600 1300 1000 800 2000 1800 1500 1200 1000 2200 2000 1600 1400 1200 2400 2200 1800 1600 1500 直辖市地级市县级市县城 1000 800 600 说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别，每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。教师工资、福利制度方案五（正式签约专职教师类）一.工资组成: 基本工资＋满勤奖＋经验津贴＋职务津贴＋课酬＋工作质量奖＋表现奖+特别贡献奖+年终奖＋福利。二.工资细则： 1、专职教师工资由以下几部分构成：基本工资（已包含三金）：本科 1000 元/月（试用期为 900 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月，由教师写出转正申请，报教务处审批）；专科 900 元/月（试用期为 800 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月，由教师写出转正申请，报教务处审批），在本校工作时间每满一年基本工资加 100-200 元/月。 2、满勤奖：50 元/月。 3、经验津贴：50－100 元/月（以交验毕业证书上注明的毕业日期为参考，工作每满一年经验津贴加 50－100 元/月） 4、职务津贴：50－300 元/月班级活动每月一次，要求写出活动报告并把活动经过图文茂地上传到教务主任邮箱；学科带头人（备课组长,教学大纲制定，教材建设/ 编著，实践课程设计，道具设计或购买）； 4 5、课酬：6-8-10 元/课时，本月课酬=6-8-10 元/课时课时数（0-1000 元/月）教师应根据“教案检查标准”认真编写教案，由教务处检查，并根据成绩评定酌情领取或按比例领取课酬；教师在课堂上出现影响学校声誉的言行，或因为教师原因出现学生退学等教学事故，扣除当期课酬。学生管理费：任课班级的学生总数量，50 人以内每人 10 元抽取， 50--100 人以内每人 15 元抽取，100 人以上每人 30 元抽取，要求每月 2 次以上的家校联系，要求写出报告汇编成册，作业批改，作品展示，网络发表。 6、工作质量奖：0－100 元/月(签订《劳动合同》后每满六个月发放一次) 教师应认真履行学校制定的各项教师管理守则，由学员和教务处对每位教师的每个课程进行不少于两次教学质量考评并造册备案备查，如果最终平均分在 4 分(含 4 分，满分 5 分)以下，或未完全认真履行各项教师管理守则，酌情领取或按比例领取工作质量奖；发生教学事故或正式录用后合同期内辞职的教师不予发放。 7、其它： 月特别贡献奖：另评; 户外招生活动 20 元/次； 年终奖：0-1200 元/年； 福利：按学校规定。教师薪酬完美版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班，若实际学生数超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+ 新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励巩固率奖： 1．每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金， 50％—74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。 2．续班奖每期发一次。学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母）巩固率 75%≦G﹤80% 80%≦G﹤85% 85%≦G﹤90% 90%≦G﹤95% 奖金额 15 元/生 20 元/生 21 元/生 24 元/生 5 95%≦G﹤100% G=100% 27 元/生 30 元/生学生参加比赛获奖：凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人；凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人；凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人；其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。教学优质课奖：凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元（或等值物品）；凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元（或等值物品）；凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元（或等值物品）。新生源拓展奖励： A：免费体验课：班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按 10 元/人给予教师奖励。优质服务奖：主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈评价系数期末示范周教学计项目电话教学学生评价问卷反馈课划评价标准 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分分权重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。教师每月发放电话教学费用 20 元/班。电话教学考核标准与分值 6 教学人次 4 分，0.1 分/人教学时间 6 分，0.05 分/分钟（2）学期展示课每学期至少开一次展示课。在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。学期展示课考核标准与分值按时上交计划 3分完成度 4分授课效果 3分（3）学生评价学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。学生评价的主要内容：教学时主要填写内容间学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智第 1-4 力、创造力、人际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人周生观、自我意识等。第5周行为习惯第 6-15 周出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关的学习效果等。第 16-17 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师周对家长建议与要求等。第 18 周学校统一盖章，发送鉴定。学生评价的考核标准与分值按时上交检查评价人数评价质量 5 分，0.1 分/人 2分 3分（4）周教学计划周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。周教学计划考核标准与分值填写数量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完为止填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指导性强（5）问卷反馈学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 7 优质服务奖考核细则优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。教师课时工资评级方案一一、评级适用对象：转正后的在职专职教师二、基本课时评级标准：教师的基本课时工资按一个学期内教师周末总部班的带班平均巩固率评定。计算巩固率的班级应包含教师一个学期内所带的所有班级的所有产生巩固率，也就是续班完毕的常规班（包含拆班、合班情况），但家教班、VIP 班、短训班、假期班以及各类赛前辅导班、冲刺班不计算在内。三、评级时间：以一个学期为周期，如根据 2011 年 1 月至 6 月的巩固率计算得出的评级工资适用于秋季学期执行，即 2011 年 9 月至 2012 年 2 月。四、平均巩固率计算方式：一个学期内总部常规班带班巩固率总和÷带班个数=总部班平均巩固率五、平均巩固率和课时工资对应表：（课时按 2 小时算）周末班平均巩固率评级标周末班课时费准带班平均巩固率达到 90%以合作幼儿园课时费一级 A 48 元/课时 39 元/课时一级 B 45 元/课时 39 元/课时二级 A 42 元/课时 36 元/课时上带班平均巩固率达到 85%89% 带班平均巩固率达到 80%- 8 84% 带班平均巩固率达到 75%- 二级 B 39 元/课时 36 元/课时三级 A 36 元/课时 33 元/课时三级 B 33 元/课时 33 元/课时 79% 带班平均巩固率达到 50%74% 带班平均巩固率达到 50%以下六、特殊情况： 1. 试用期内未转正的老师不参与评级，无论课型和班型，每次课时工资均为 30 元/课时,但跨区上课享有车补（4 元/次）和幼儿园授课超员奖； 2. 转正考核通过后但未产生周末带班巩固率的老师按三级 A 标准评定； 3. 总部班带班平均巩固率 50%以下巩固率的老师学校给予一个学期的观察期，连续两个学期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。 4. 总体说来，巩固率是衡量教师课时工资的唯一标准，但学校教务长有权限为每个教师提升评级工资级别，但最多不超过两个级别；未设教务长的学校可以由学校负责人代为提升。学校教务长 9 和负责人为教师提升评级工资时各占 50%的分值。提升评级工资标准：按一个学期内教师对学校带班安排的服从程度以及教研活动的参与程度。七、举例说明：如一位教师 2011 年 1 月至 6 月的常规班续班巩固率如下：教师课型升班时上课时原续班巩平均间间班人数固巩固率率人数新概念 1 2010/04/ 周六 16 8:30 20 16 80% Magg 新概念 2 ie 2010/06/ 周六 11 11:00 18 14 78% 87% 新概念 3 2010/06/ 周日 28 11:00 20 18 90% 新概念一册 2009/06/ 周日 28 1:30 （2）升（3） 15 15 100 % 该名教师的 2010 年 1 月至 6 月的平均巩固率为 87%，对应评级工资表，属于一级 B，即 2010 月 9 月至 12 月的课时工资为——周末班 45 元/课时，幼儿园 39 元/课时。八：备注：计算平均巩固率时未除尽的小数点按四舍五入计算；教师工资评级方案二一、专职教师的课时工资： 1) 学校将以实际课时数计算课时工资。根据课程要求的不同每课时为 40 分钟——55 分钟原则每节课不低于 30 分钟不高于 60 分钟。 2) 课时工资部分规定了试用期工资、课时工资的标准及实施办法。二、试用期工资试用期内，工资为 1000 元/月，无其他任何补助及提成。试用期 10 满，签订聘用合同后，底薪 1000/月,含 48 个课时,开始记算并发放各类补助及奖金，超出课时后每课时工资为相应级别课时费。（试用期一 1—3 个月，学校会根据试用期表现情况延长或缩短试用期，前七天为观察期，若观察期内有一方无条件放弃合作则期间没有任何工资报酬，7 天后双方无异议并继续合作此 7 日工资按试用期工资标准如数照发）。试用期暂无课时工资试用期满，签订聘用合同后，课时工资按照定级标准发放并根据考核结果上下浮动；三、课时工资浮动 1、教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签订了聘用合同的主科目（英语、作文、数学）教师。 2、每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩以及每月绩效考核表内的成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 3、课时工资每半年浮动一级，每个月考评一次。春季考核后确定的工资标准从 7 月份开始执行，秋季考核后确定的工资标准从 1 月份开始执行（也可能会每季度评定一次）。 4、课时工资等级标准课时工资划分为：级别工资/月课时费标准 A 级教师-------2200--2400 课时费 34-36 元/课 B 级教师-------1900--2100 课时费 28-32 元/课 C 级教师-------1600--1800 课时费 22-26 元/课 D 级教师-------1000--1500 课时费 14-20 元/课试用期教师------1000 试用期 1—3 个月学校专职教师，以考核分数（绩效考核）为衡量工资晋升或下降的标准。注：因病假、产假等未能参加学期考核的教师，沿用其请假时的课时工资标准；级别工资及课时工资等级标准划分： A 级（A1-36 元、A2-34 元）； B 级（B1-32 元、B2-30 元、B3-28 元）； C 级（C1-26 元、C2-24 元、C3-22 元） D 级（D1-20 元、D2-18 元、D316 元、D4-14 元）四个级别共 12 个等级；课时工资浮动总表（按教师每月及季度和每半年绩效考核表执行）注：表格内各类数字根据本城市实际情况灵活制定（以老师考核细则及听课考核结果为依据）课时工资标上浮条件上浮等级数下降条件下降等级数准 A1-36 元未居前 2 名 1级不参与 A2-34 元 190 分 1级未居前 1 名 1级 B1-32 元 180 分 1级未居前 1 名 1级 11 B2-30 元 B3-28 元 C1-26 元 C2-24 元 C3-22 元 D1-20 元 D2-18 元 D3-16 元 D4-14 元试用期第1名 170 分第1名 160 分前2名 150 分前2名 140 分前2名 130 分前2名 120 分以上前2名 120 分以上前2名 120 分以上 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级未居前 1 名 1级未居前 1 名 1级未居前 1 名 1级未居前 1 名 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 2级 1级 2级 1级 120 分以上 1级 120 分以上 1级不参与不参与备注：学校专职教师数不足十人的，以考核分数为衡量工资晋升或下降标准。教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法：该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1．学员调查表分数（40 分）以该班级所做学员调查表平均分计算。 2．学员平均出勤率（30 分）以日清表为依据统计平均出勤率。 3．主管打分（30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1．本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 12 2．不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3．星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教师。 4．一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5．二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6．三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分数低于 85 分降为三星级。 7．四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分数低于 85 分降为四星级。 8．星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9．考试类全职教师以二星级为起点。 10．三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 11．试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 12．正式教师可以享受相应的社保福利。注：星级教师责任： 1. 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2．星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3．一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4．二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 5．三星级教师必须能上高中课程、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6．四星级教师必须承担考试部当中一门课程授课能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 7．所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。教师考核星级评定星级教师评定年限及待遇：每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 13 1、新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。教师奖惩制度学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。全勤奖一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖 50 元/月。寒、暑假不发。工龄奖： 1、工龄达到两年，年终发 200 元的工龄奖。三年以上的年终发 500 元工龄奖；四年以上的年终发 800 元的工龄奖；五年以上的年终发 1200 工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加 100 元/年。 2、如一年内请假累计达到 5 次或天数达到 10 天者，工龄奖减半，达到累计 10 次或天数达到累计 20 天者，工龄奖取消。业绩奖金 1、学校教职员工有帮助学校扩充生源和巩固生源义务。 2、员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖 30 元。课程转化奖： 14 任何一个老生转化到其他课程的班级，两个班的任课老师均可获得转化奖金各 10 元/人。比如：王老师英语班的 3 名学生报名张老师的作文班，王老师与张老师各奖励转化奖 3X10=30 元。巩固率奖： 1．周末班各班的最低基本续班率由原来的 70%调高至 80%. 80% 及 80％以上的班级有续班奖金， 50％—79%不奖不罚，50%及 50％以下处以相应罚金. 2．续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年 1 月 1 日—6 月 30 日续班奖；每年 9 月发放去年 7 月 1 日—12 月 31 日的续班奖。 3．幼儿园兴趣班续班奖按 G×120 元计算。 4．幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10 元 5．总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。 6．周末班的奖金额度如下表. 续班率奖金额 75%≦G﹤80%（仅限新概 15 元/生念以上班 2008 年 3 月份开始） 80%≦G﹤85% 20 元/生 85%≦G﹤90% 21 元/生 90%≦G﹤95% 24 元/生 95%≦G﹤100% 27 元/生 G=100% 30 元/生 8．假期短训班(音标班,语法班,词汇班,口语班等)的奖金额度如下表: （假期短训班的续班率不参加教师评级考核）续班率奖金金额 G﹤40% 10 元/生 40%≦G﹤60% 13 元/生 60%%≦G﹤80% 15 元/生 80%≦G﹤100% 18 元/生 G=100% 20 元/生 9．续班率等于或低于 50%的班级罚金＝流失学生人数×相应罚款金额续班率罚款金额 45%﹤G≦50% 30 元/生 40%﹤G≦45% 35 元/生 35%﹤G≦40% 40 元/生 G≦35% 50 元/生 10．续班率低于 65%的班级，学校有权根据情况对老师进行岗位调整 11．课时工资发放标准带班类型课程课时工资发放标准 A类少儿班实际评级工资幼儿班 15 B类 C类 D类 E类 F类 G类 VIP 班小学教辅班剑预备小升初剑桥一级初一教辅新概念一 PETS1B 剑桥二级奥英 PETS1 级班初二教辅初三教辅 PETS2 级班新概念二语音班词汇班音标班语法班口语班实际评级工资+3 元实际评级工资+6 元实际评级工资+9 元实际评级工资+15 元实际评级工资+24 元实际评级工资+3 元同类普通班的工资＋ 3元市场部人员岗位职能市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形象，独立承担责任。 1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。 2 通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的学生做好跟踪回访，不断扩大招生。 3 为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家长讲明利弊，尊重客户的个人选择。 4 熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热情、周到、翔实的服务。 5 通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。 6 学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。 7 积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。 8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。 9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说服工作。 10 及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。市场部工资方案（3 种） 16 工资标准一（基本保障型）：基础工资 600 元+交通补助费 50 元+电话补助费 100 元+职务津贴 300 元 +招生提成+全勤奖 100 元+午餐补贴（5 元/天出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加 20 元/月）；注：由学校提供住宿的员工没交通补助费；注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。）工资标准二（高绩效型）：工资 3000 元+超额招生奖；不再另行计算其他补贴备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量才能全额发放）超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯利润提成。如：当地最低工资标准 600 元/月，绩效工资为 2400；9 月基本月招生标准量为 100 新生，实招 50 人，完成率为 50%，9 月当月实发工资=600+2400x50%=1800 元；如实际招生 120 人，超额招生奖=（120-100）x40 元=800 元；所以，9 月当月实发工资=3000+800=3800 元。工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任市场工作的情况。备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场新生招生奖励为新生营业收入的 8%； 9 月招新生 100，人均收费 500 元，新生营业总收入=50000；市场新生招生总奖=50000x8%=4000 元其中行政主管占 40%，其他参与招生的人员一共占 60%。 9 月行政主管工资=1500+4000x40%=3100 元。市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果的评估），并根据调查结果及时作出策划，并以书面形式制定下个月市场运营方案，在每月 20 日前将本月市场调查报告，下月市场运营方案以及招生目标和招生投入费用预估标准等上报校长。 2.每月 25 日前制定出招生宣传所用的海报数量预估；并上报兼职宣传员名单及预计每天所涉及的宣传范围和地点。 3.控制招生成本：含人员工资及印刷成本，以及往返的交通费用。 4.和媒介设计/制作公司或人员的合作。 5.建立更多的推广渠道，不断宣传雅立文化在本市场的品牌，提高雅立文化在本市场的知名度，扩大我校所占的市场份额。 17 6.认真接待来电，和上门咨询的家长及学员，在每周二上午对前一周咨询及收费情况进行统计并上报主管校长。 7.学校各类表格的填写与整理（如考勤表，教师上课登记表，办公用品领用表等），并与每月 20 日将表格上报校长。 8.平时应保持咨询室、教室等办公场所整洁，卫生。要定期进行打扫或者监督卫生的打扫，检查饮水机是否有水等。 9.教师开课前要确保教室开门，并在所有课程结束后应检查各教室的门窗，电源是否关好，方可离校。 10.主动接受家长，学员及校领导的检查监督 11.完成学校领导临时交办的各种任务。市场部提成方法 1.其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。 2.市场经理绩效考核满分为 100 分，实际分数 60 分以下（包括 60 分）者只发基础工资，61 分—80 分以下者按总工资的 80%发放，81 分—90 分者按总工资的 90%发放，91 分—100 者足额发放所有应发工资及奖金； 3. 学校将根据市场调查及我校的实际发展状况对市场部下达上门或电话咨询数的指标，完成 40-50%无提成，51-80%提成 1%，81-100% 提成 2%，100%以上部分提成 3%，（以上提成数额由市场部专职人员平均分配）每低于 40%五个百分点，将从职务工资中扣除 50 元，直到职务工资为零。连续两个月职务工资为零后，学校将下调市场经理的基本工资。完成定额 50-150%则维持原基本工姿。连续六个月完成定额 100%以上，可上调基本工资 50 元/月。 18

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绩效管理与薪酬激励全程实务操作

绩效管理与薪酬激励全程实务操作

绩效管理与薪酬激励全程实务操作第一章绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章几种重要的薪酬形式..................................................68 示例能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章团队考核与薪酬激励..................................................69 示例表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：　　　　　　任职人：　　　　　　　　　　　　　考核考核项目要素考核内容年　　月　　日分忠于职守热爱本岗位工作 4 职业工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德团结精神关心他人，团结协作 4 （20）业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度遵守公司规章制度 4 工作出勤情况满勤 4 态度工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20）工作责任性完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性与同事、上司合作的情况 4 完成任务有否完成任务的具体计划安排 10 工作成本意识努力减少时间、物质上的损失 8 成果创新能力提出改进工作的建议情况 5 （32）特殊成果给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才参加培训或对他人进行培训 4 能源管理节约能源（水、电等） 3 设备管理爱护设备，保养好 3 财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育严格执行计划生育政策 3 其他管理（18）总 100 计管理者综合能力考核表被评估人评估人加、扣分标准自评考核小考核组得分被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责评语　3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性　评语　4.对客户的关注程度评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求　 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务　 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法　 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动　 4.5 赢得客户的信任和尊重评语　5. 培养及领导下属的能力评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源　 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估　 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见　 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标　 5.6 能够与下属建立双向沟通评语 6. 判断力及时效性评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果　 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断　 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作　 6.4 能够针对严重问题提出解决意见　 6.5 能够判断潜在的问题及形式　评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知评定　 7.2 能够征求意见并做出积极的回应　 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果　 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示　 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性　 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯　评语 8. 工作责任心评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度　 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度　 8.4 乐于与其他人共事并提供协助　 8.5 能够节约并有效控制开支　 8.6 能够对其他人起到榜样的作用　评语 9. 计划性评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案　评语 10. 工作质量评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视　 10.2 能够按时高质量地完成工作　 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平　评语: 　11.团队精神评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________ 评估人签名：_ 示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：员工培训发有所提高； 员工的生产率明显提高；展计划 2.员工能够达到 员工能很快掌握新的工作技能；学习目标； 员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工制员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；定职业生涯管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。规划生涯规划建立员工发培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；展中心组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。收集与提供提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；员工培训发商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。展方面的信息资料技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准领导客户服满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次；务团队为客客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超户提供服务和提供的信息）过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： 客服人员能够迅速到达； 客服人员能对所有问题做出准确回答； 客服人员非常有礼貌； 问题解决的结果。向领导和相提供的信息和数一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满关人员提供据（常规的报意可能会来自：信息和数据告、对信息要求 不正确的数据；做出的应答） 想要的东西没有找到； 提供信息迟到。为解决问题所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意；提供建议题的建议 2.解决问题的方案。对下属的管下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作；理和工作满意度 2.通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；员工能够了解上司对自己的期望；员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。财务经理的绩效标准工作职责提供财务分关键成果领域财务报告绩效标准报告的使用者和审计者认为：析和预测报 报告中的数据准确；告 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定和管理财务工作流程或外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节财务有关工标准的控制很充分；作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。准优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。完成政府报政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；告和税收报报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：告对下属员工 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献的工作指导和是什么；  所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标管理准； 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； 90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； 员工具备工作所需的知识和技能； 薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； 他们了解上级对自己的期望； 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因； 他们具有了工作所需的知识和技能； 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助； 他们的好的工作绩效得到了认可。第二章绩效考核者应掌握的技能表 3-1 绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？有没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？表 3-2 绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题是否评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？第三章关键绩效指标（KPI）考核表 4-1 如何测试 KPI 指标测试方面问题该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？标或数据构成？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一该指标是否与某个特定的战略目标相联系？致？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一该指标和组织中上一层的指标相联系吗？致？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义财务类指标：指标名称指标诠释计划费用支出率设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备　　注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。指标目的指标测度测度时间设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；季度或半年备　　注指标名称指标诠释指标目的存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备　　注指标名称采购成本的下降率指标诠释反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。指标目的指标测度测度时间设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积月度或季度测度备　　注指标名称指标诠释指标目的费用利润率此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备　　注指标名称指标诠释此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。关键商品的周转次数反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间月度或季度测度备　　注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。指标目的设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度测度时间年度测度备　　注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率的重要指标，设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于指标目的流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。指标测度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时间季度测度备　　注指标名称平均帐期指标诠释反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。指标目的设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。指标测度每笔累计付款时间/笔数合计测度时间季度或半年测度备　　注指标名称平均税赋降低率指标诠释反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。指标目的设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。指标测度（同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间年度测度备　　注指标名称人均可控费用指标诠释反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。指标目的设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人测度时间月度或季度测度备　　注指标名称销售增长率反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表指标诠释现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。指标目的设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。指标测度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入测度时间月度或季度测度一次备　　注指标名称指标诠释指标目的销售费用率反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。指标测度销售费用/销售收入测度时间每月测度一次备　　注指标名称指标诠释指标目的指标测度营销费用贡献率反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率，更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。营销费用/销售收入测度时间月度或季度测度备　　注营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用指标名称销售收入指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备　　注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。指标名称销售收入计划完成率指标诠释指标目的反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。指标测度累计销售收入/当期销售收入计划测度时间月度或季度测度备　　注未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划指标名称系统人均毛利增长率指标诠释指标目的反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。指标测度（当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准测度时间每季度测度备　　注此指标适用于销售族指标名称应收帐款周转率指标诠释指标目的反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备　　注指标名称资金周转次数指标诠释指标目的反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。指标测度销售收入/资金占用额测度时间季度或半年测度备　　注客户类指标：指标名称指标诠释指标目的指标测度测度时间单位供应商采购金额增长率反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期供应商数量月度或季度测度备　　注指标名称供应商满意度指标诠释反映了企业在商业活动中的信誉。指标目的设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称供应商信息更新率指标诠释反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。指标目的设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间月度或季度测度备　注供应商评价、供应商覆盖面指标名称会员卡卡均消费增长率指标诠释反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。指标目的设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费测度时间月度或季度测度备　　注指标名称商户满意度指标诠释反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。指标目的设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能力。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称客户增长率指标诠释反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。指标目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。指标测度（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度时间季度测度备　　注指标名称签单的增长率指标诠释反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。指标目的设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长，扩大业务规模。指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量测度时间月度与季度测度备　　注指标名称市场美誉度知名度指标诠释反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。指标目的设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　　注指标名称投诉后流程(制度)改进率指标诠释反映了企业的经营管理水平和商户的质量，揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。指标目的设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行持续的改善。指标测度流程制度建设的完善性和执行性测度时间年度测度备　注指标名称指标诠释指标目的消费者满意度反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式创新具有指导性。设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知名度。指标测度问卷调查(覆盖长春市) 测度时间月度或季度测度备　注指标名称员工满意度指标诠释反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称一级商户比例指标诠释反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级，指标目的设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。指标测度一级商户比例/总商户数量测度时间季度或半年测度备　注指标名称主题活动的达成率指标诠释反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。指标目的设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数测度时间年度测度备　　注适用于全员的企业文化宣传主题活动内部运营类指标：指标名称不良资产率指标诠释从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。指标目的设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。指标测度期末不良资产总额/期末资产总额测度时间半年或年度测度备　　注指标名称库存金额指标属财务能指标编数据来利用率性力号源指标诠释指标目的指标测度总维修费/库存总额测度时间半年或年度测度备　　注指标名称次均活动费用指标诠释反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。指标目的设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。指标测度活动总费用/活动次数测度时间季度或半年测度备　　注活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用指标名称差错率指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数测度时间月度测度备　　注可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等指标名称差错金额指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改正的金额。测度时间月度测度备　　注指标名称持续无故障时间指标诠释反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。指标目的设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。指标测度网络连续没有的发生故障的时间测度时间年度测度备　　注指标名称单位面积能源消耗指标诠释反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能力。指标目的设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。指标测度能源净支出额/建筑面积测度时间季度测度备　　注能源指水、电、煤气、煤、采暖费等指标名称负面报导的数量指标诠释反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。指标目的设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。指标测度刊登的数量。测度时间季度测度备　　注指标名称计划目标完成率指标诠释反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效率。指标目的设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。指标测度实际完成目标/计划目标测度时间月度或季度测度备　　注主要指难以量化的考核，公司的主要工作。指标名称建议的执行比例指标诠释反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。指标目的设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。指标测度建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准）测度时间季度测度备　　注建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。指标名称及时度(需求反映速度) 指标诠释反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。指标目的设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的工作能力。指标测度完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备　　注及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。指标名称可行性报告的分析质量指标诠释反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。指标目的设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。指标测度上级主管测度时间一事一议，累计评价备　　注指标名称捆绑广告比例指标诠释反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。指标目的设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。指标测度捆绑广告的收入/总广告支出测度时间季度测度备　　注捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传指标名称 KPI 指标的更新率指标诠释反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。指标目的设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数测度时间季度测度备　　注指标名称品类商品销售份额指标诠释反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。指标目的设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品。指标测度品类商品的销售收入/总销售收入测度时间每月测度备　　注企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构指标名称集中采购金额占总金额的比率指标诠释反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。指标测度集中采购金额/总采购金额测度时间季度或半年测度备　　注不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。指标名称品类商品展示面积分配指标诠释反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。指标目的设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。指标测度品类销售额/总销售额 * 总展柜面积测度时间月度或季度测度备注指标名称人均服务面积指标诠释反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率和效果。指标目的设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。指标测度市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间月度或季度测度备　注指标名称人均服务规模指标诠释反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。指标目的设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最大的企业效益。指标测度销售收入/系统 (专业族) 人数测度时间月度或季度测度备　　注指标名称人均服务商户数量指标诠释反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。指标目的设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。指标测度商户数量/市场管理员测度时间月度或季度测度备　　注指标名称人力资源结构优化指标诠释反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的基础条件指标目的设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。指标测度（目标值-内部结构改善的平均值）/目标值测度时间半年或年度测度备　　注指标名称软性文章发表数量指标诠释反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。指标目的设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。指标测度在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。测度时间年度测度备　　注年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。指标名称设备故障率指标诠释反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。指标目的设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用指标测度设备发生故障时间/设备应运行时间测度时间月度测度备　　注指标名称设备维修费用降低率指标诠释反映了企业运行费用控制能力。指标目的设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。指标测度基准费用－当期设备维修费用/基准测度时间季度备　　注指标名称投诉处理周期指标诠释反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。指标目的设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。指标测度投诉时完成的时间/总投诉的次数测度时间年度测度备注指标名称网络技术的达成性指标诠释反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。指标目的设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。指标测度完成数/需求数测度时间年度测度备　　注需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数指标名称信息库的更新率指标诠释反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。指标目的设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间年度测度备　　注指标名称信息资料的安全性指标诠释反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。指标目的设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。指标测度按制度规定定期备份资料。测度时间一次一记录，月度或季度合计测度备　　注指标名称一级档口(商铺)比率指标诠释反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。指标目的设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。指标测度一级档口面积/总出租面积测度时间年度测度备　　注一级档口指当期单位租金最高的档口指标名称业务分析报告提供的准时性和质量指标诠释反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。指标目的设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。指标测度直线经理问卷评议测度时间半年或年度测度备　　注准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重指标名称药品损耗率指标诠释反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。指标目的设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。指标测度 ∑(损失数量零售价)/ ∑(进货数量零售价) 测度时间两月或季度测度备　　注损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额指标名称业务拓展比率指标诠释反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。指标目的设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。指标测度新增业务数量/原有业务数量测度时间年度测度备　　注指标名称营销方案的质量指标诠释反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。指标目的设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。指标测度问卷评定测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备　　注由专家组进行投票测度指标名称组织员工调配及时度指标诠释反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率。指标目的设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间测度时间季度或半年备　　注指标名称指导的前瞻性指标诠释反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战略的执行能力。指标目的设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。指标测度经理办公会和业务部门评定测度时间年度测度备　　注指标名称招投标采购金额比率指标诠释反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。指标测度招投标金额/总采购金额测度时间季度或半年测度备　　注指标名称资产使用率指标诠释反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。指标目的设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。指标测度使用的固定资产总额/固定资产总额测度时间半年测度备　　注指标名称制度建设指标诠释反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。指标目的设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。指标测度公布执行的制度数量/应出台的制度数量测度时间半年测度备　　注指标名称政令传达的及时性指标诠释反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。指标目的设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间测度时间一次一记录，季度合计测度备　　注指标名称资本支出贡献率指标诠释反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。指标目的设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。指标测度利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用）测度时间季度或半年测度备　　注学习与成长类指标：指标名称指标诠释指标目的关键人才流失率反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业人才配置能力。设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。指标测度关键人才离职数/系统关键人才数测度时间季度测度备　　注关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。指标名称计算机等级达标率指标诠释反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。指标测度计算机水平达级人数/应达级人数测度时间季度测度备　　注指标名称指标诠释指标目的指标测度培训体系健全性反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的适岗能力。课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师测度时间年度测度备　　注指标名称指标诠释指标目的人才合格率反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的进步明确方向。指标测度系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数测度时间季度或半年测度备　　注指标名称指标诠释人员流动率反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运行的效率。指标目的设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。指标测度系统变动人数/系统人数测度时间半年测度备注指标名称系统人均培训时数指标诠释反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。指标目的设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。指标测度培训总时数（小时）/系统总人数测度时间月度测度备　　注关键绩效指标设定及评核表员职员工工职位姓名编位编号号关键绩效指标设定关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期此栏仅限人力资源关键绩效指标评核定权重实际结果部填写完成率或分数变动薪酬获得率直属上司/ 董事会设定：直属上司/ 董事会评核：被考核者确认：被考核者确最终结果：认：第四章目标管理（ MBO ）示例 1 表 5-1 M公司绩效管理目标考核表部门：岗位：姓名：类工作任务和目别标日常型权重是否完成任务完成情况综述及原因分析说明自评得分上级评分达成型合计总评得分目标执行人签字：总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％主管上级签字：示例 2 表 5-2 M公司绩效管理 — — 市场人员目标管理表（填写规范）部门：销售部姓名：张类别岗位：销售主管斌权工作任务和目标重遵守公司销售制度和政策日常型 10 分任务完成目标值熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日熟悉掌握和执行、无违反销售内勤和差错人力资源主管 7 月 28 日字迹清晰，无遗漏、及时上销售日报准备按每周销售计划填写每日的销售日报前交市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日填写或通知清晰、准确。无分按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管前差错结分文字录入、制作演示稿；前 5 依据月度计划制定周计划分配合做好客户服务投诉处理 5 工作分与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日前制定所负责片区各客户的订货需求计划；万万内勤主管积极配合、顺利按计划完成客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日以客户实际回款额计算得内勤主管分划；前分。客户服务部得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通；完成防冻液任务理部主管式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日完成散装油任务政策文件/ 市场管统一文件模板收集和准备本月销售数据和客户数据；填写销售日报需支持和配合按公司统一的内容框架和格 5 达型完成时间完成月度工作计划和工作总订单的填写和通知成任务完成步骤及详细计划 10 分组织下市场、出差； 7 月 27 日以客户实际回款额计算得内勤主管前分。客户服务部得分= 达成任务完成率×10 完成中桶小包装任务 7 月 27 日分前万 10 本季度回款率 30 分散装油回桶回收情况遵守公司现款现货制度，控制欠款总额；制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日前以客户实际回款额计算得内勤主管分。客户服务、市场管得分= 达成任务完成率×10 理部得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应回款内勤主管客户服务部得分= 回桶率×10 ，做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日回桶率= 实际回桶数/ 实际内勤主管分做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运前发出桶数市场管理部输；目标执行人签字：主管上级签字：示例 3 表 5-3 M公司绩效管理 — — 目标管理表部门：财务部姓名：张类别日常型岗位：财务部经理斌工作任务和目标权重任务完成步骤及详细计划完成时间日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税任务完成目标值帐务准确、及时，无拖延疏漏准备充分、按时完成需支持和配合会计销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表产品销售明细表及利润明细表销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日严格审核，控制欠款报表准确、全面、无疏漏和差错会计帐务核对及时准确，报表准销售内勤确、按时上报运营内勤帐务核对及时准确，报表准确、按时上报会计、出纳召集相关人员开会讨论财务报销付款制度的制定和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前报总经理签批按时完成，有相关制度文件市场管理部和培训记录销售人员制度下发（培训）和存档达成型与新疆公司往来帐务对帐工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前内容要求 7 月12日完成帐务核对原材料、产成品分类账记制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前安排计划培训时间和参加时间实施培训，并做培训记录销售公司任务达成情况目主管上级签字：标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务执行人 7 月27日按时完成，要求帐务相平，并作相应的帐务调整和规范财务会计按时完成，要求有参加人员人力资源部培训记录行政部得分= 达成任务完成率×10 签字：示例 4 某公司整体目标考核方案一、二、三、四、五、六、公司整体方案的说明公司整体考核规定公司整体考核办法公司整体考核管理流程图公司整体考核管理标准公司整体考核依据和细则一、目录关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案；各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。二、公司整体考核若干规定为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。一、公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。二、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。七、院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。八、公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。九、事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。十二、各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。十三、本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。三、考核办法考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：一、销售公司的考核办法销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+

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