58_某日资服装制造公司课长KPI绩效大全(xls,)
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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KPI
KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称 KPI），又称主要绩效指标、 重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一 项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一 般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可 协助将优化组织表现，并规划愿景。 基本信息 中文名称:关键绩效指标法 外文名称:Key Performance Indicator 应用:企业管理 领域:绩效考核 1 基本介绍 KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。 KPI 1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决 于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。 2.KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性 的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核 当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标 实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时， 关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 2 建立流程 2.1 概念 KPI 指标，全称 Key Performance Indicator，即关键业绩指标，是通过对组织 内部某一流程的输入端、输 KPI 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考 评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 2.2 常见的三种 KPI 指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最 好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 2.3 KPI 指标选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的 销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职 能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权 重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标； 3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分 类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺 序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职 能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 2.4 具体操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑 风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并 对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组 织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标 体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一 步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工 考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝 着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促 进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解 决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个 绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要 是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于 操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标 就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 3 要点解释 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部 门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保 证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不 必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 4 常见指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理 指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我 们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设 计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐 述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关， 而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于， 指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、 及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些 短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如， 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务 跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以 改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企 业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能 恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是 一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则 扣分。 5 优点缺点 5.1 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行 为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的 实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向 的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人 绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共 赢的结局。 5.2 缺点 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生 关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的 争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 6 体系特征 关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有 如下特征： KPI (1）具有系统性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独 立的 KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、 层层支持。 (2）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而 非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服 务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 7 流程因素 KPI 制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要 清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有 一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以， 在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准 确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标 时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标 的有效考核。所以，企业在进行 KPI 体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就 会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达， 就是：P=F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即 过程没有系统性偏差（SMART 原则之一），P=F(I）。此时，绩效指标仅与输入相 关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包 含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的 指标值，假定目标库存降低 10%，即 P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程 的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经 过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定 要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指 标设计成与销售计划的准确率指标相关，即： 库存降低=F（销售计划准确率） 8 相关考核 8.1 KPI 考核“数字陷阱” 与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准 确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫 企业陷入量化考核的“数字陷阱”。 其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。 为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分 题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者 看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。 单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运 行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而 是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种 填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指 标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。 其二，分分必争，企业价值观沦陷。 KPI 考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI 考 核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去 花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考 核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外， 还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会 花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管 理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦 陷成为必然。 其三，人际关系紧张，核心人才外流。 在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。 一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技 术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工 作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个 人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。 8.2 KPI 考核突破的关键点 第一、各职责部门要将 KPI 考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。根据公 司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对 KPI 考核进行自评，目的在于强化 管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。 第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上，所担任的是 一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。 第三、将 KPI 考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月中旬召 开 KPI 考核工作会议，通报各部门在上月 KPI 考核情况，目的在于让管理者更清楚 地了解业绩情况。 8.3 KPI 具体实例 营销类 KPI 考核 序 指标 考核项 指标定义 功能 目标要求 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目 报价及时性 报价准确性 报价 报价 一定周期内未及时报 价的次数 一定周期内报价出错 的次数 检测报价及时性 在规定期限内报 价 一定周期内报价 检测报价准确性 错误次数在 次以 下 产品划分及 产品划 一定周期内未及时进 检测划分产品的及 在规定期限内划 时性 分 行产品划分的次数 时情况 分产品 产品划分准 产品划 检测划分产品的准 产品划分准确率 确率 分 确情况 达到 % 促销计划完 促销计 成率 划 大客户开发 量 大客户 （1-产品划分出错数/ 产 品 划 分 总 数）×100% （已完成的促销计划 数量/促销计划总数 量）×100% 检测促销计划完成 情况 一定时期内促销 计划完成率达到 % 一定周期内大客户的 检测开发大客户的 一定周期内大客 开发数量 能力 户开发数达到 家 单据审核正 单据审 一定周期内审核单据 检测对于单据审核 确性 核 错误的次数 的正确性 电话沟通成 电话沟 功率 通 电话约见成 电话约 功率 见 电子商务营 电子商 （当期电子商务营业 业利润增长 务营业 利润增长额/上期营业 率 利润 利润额）×100% （电话邀约（销售） 成功次数/总沟通电话 数）×100% （成功约见面的电话 数 / 总 拨 打 电 话 数）×100% 检测与准客户电话 沟通的成功率 检测电话约见的成 效 检测电子商务利润 增长情况 一定周期内单据 审核出错次数在 次以下 一定周期内电话 沟通成功率达到 % 一定周期内电话 约见成功率达到 % 一定周期内营业 利润增长率达到 % 9 设计思路 1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d）关键绩效指标的分解。 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相 对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化， 情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指 标。 3 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有： a）关键绩效指标设计由专业人员设计； b）设计稿上报公司经理层领导审议； c）根据公司经理层领导的意见，进行修订； d）将修订稿交各职能部门讨论； e）将讨论意见集中，再订正； f）上报批准、下发。 其中 b)-e）项，实际工作中会有几个来回的。 4 关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化 化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。 b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管 应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。 c）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效 指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键 绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 KPI 10 具体制订 1、 做好实施 KPI 考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 KPI 考核实施 的必要性、重要性、紧迫性。 2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 KPI 考核的奖 金，KPI 考核跟员工的直接利益挂钩。 3、 统一 KPI 指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成 部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按时完成一项指标就扣 X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门 KPI 指标的定义要与责任部门主管 沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情 况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点 KPI 考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期 公布各部门的 KPI 完成情况，通过 KPI 考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过 KPI 考核的实施，规范员工的工作习惯，使 KPI 考核的观 念固化在员工脑中。 11 实施改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把 KPI 当成了 一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法， 没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上 下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体 系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言， 需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管 理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己 利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工 作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核 的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应 有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能 让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同 时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相 一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到 目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI 绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职 资格为基础、变单项奖罚为基于 KPI 的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位 轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引 导，不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。 12 构建关键 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为 达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位， 这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对 KPI 项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织 架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的， 哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位 上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这 些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立 KPI 绩效管理体 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控 制成本提升品质管理存货冲营业目标，公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司 机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确 定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有 效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为 100%，而公司级的目标达成却 只有 70%的怪事）。 第三，是否有 KPI 项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新 客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如 IQC 一次合格率 QC 一次合格率 QA 一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交 期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说： 人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计 划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门 KPI 中进行管理）现略，经过一定程 序分析筛选得出部门级 KPI 项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员 离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及 计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的， 关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI 项目架构 得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问 题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的 ERP 系统， 数据采集大部分情况下比较容易。 第四点，就是得合理架构各级部门的 KPI 项目（定义，公式，数据来源，提报 单位）体系。 一个企业的 KPI 项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级， 三都之间应是相互关联的，下级单位的 KPI 项目应有效承接上级单位的 KPI 项目。 确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略 目标项目应纳入公司级的 KPI 项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个 部门该部门就应纳入其 KPI 项目中并确认目标值。 除公司的战略项目就纳入 KPI 管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前 所在公司叫做日常管理要项）也应纳入 KPI 项目中进行管理。 第五点，合理确定 KPI 项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏 激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如 A 企业 08 年的营业目标 为 40 亿人民币，则公司级 KPI 项目：营业额之目标值就可定为 40 亿人民币，但该 项目须向下有效分解，比较 A 厂承担 20 亿，B 厂承担 10 亿，C 厂承担 10 亿，这样 三个厂级 KPI 项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为 20 亿、10 亿 、 10 亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项 目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如 年度用人费用等等。 KPI 13 考核难点 1、战略目标的缺失 2、管理基础的差异 3、人力资源管理能力的薄弱 4、中庸之道的思维习惯 5、 内敛的传统风格 14 最终目标 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精 减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。 15 指标设计 15.1 部门 KPI 指标设计步骤 绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和 员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将 企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。 15.2 部门 KPI 指标分类 部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域 分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。 关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效 果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定 量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图 分析法等确定部门相关的要素目标。 行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的 过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是 指标体系能够较完整反映评价对象的全貌。 15.3 部门 KPI 考核指标内容 依据部门职责不同建立 KPI 体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目 标进行分解。业务部门是承担公司生产任务的部门，绩效指标体系以财务经营指标 为主；管理部门则以行为指标为主，侧重管理职能的履行情况。KPI 指标只选择对 公司价值有关键贡献的领域，并且指标的考核方向上不能重复。不同的部门会根据 具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准，体现部门的差异性。
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公司级KPI指标系统图
公 司 级 指标分类 评价方面 总经理 营销总监 生产总监 财务经理 总经理助理 财务指标 利润 收入 客户指标 成本 客户增长 净资产收益率 费用预算差异率 销售收入 净利润 采购价格指数下降率 销售计划达成率 销售利润 营销费用预算差异率 新客户销售占比 销售目标达成率 材料损耗率 能源损耗率 费用预算的差异率 替代后材料成本下降 率 费用预算差异率 定额成本差异率 税负率 年度总经理目 标达成比例 技术总监 年度项目预算 行政总监 行政费用预算差异率 公 司 级 KPI 指 标 系 统 图 客户指标 指标分类 客户满意 评价方面 总经理 客户满意度 营销总监 内部营运指标 营运效率 存货周转率 应收帐款周转率 订单生产完成率 能完成率 生产总监 设备产出效率（瓶颈UPH） 采购如期达成率 财务资料及报表提交及时性 财务经理 应收账款周转率 现金流预警机制 工作/项目总结提交及时性 会议纪要/决议下发及时性 经营/专项分析报告提交及时 总经理助理 性 总经理日程安排的及时性 目标跟踪及时性 研发计划如期达成率 研发转化产品率 技术总监 重大研发项目验收的及时性 质量管理体系验收及时性 行政总监 营运质量 设施运行故障次数 产品合格率 采购物资合格率 财务安全事件次数 工作计划／报告差错次 数 总经理日程安排差错次 数 出厂产品投诉次数 统 图 营运指标 学习与成长指标 营运改善 年度管理任务达成率 人才满足 核心人才满足率 市场 销售策略制定的及时性 工业安全事件区隔统计 人员效率 人力资本效率 人均销售收入 人均产出 新工艺落实的比例 新材料 财会制度修订完善的及时性 会议监督机制 会议决议如期落实比例 项目申报资助金额 年度项目资助金额 技术人才培养计划的达成 率 技术人才招募达成率 人力资源制度及推行方案制定的及 时性 绩效管理评分 制度推行评分 核心人才满足率 员工行政后勤满意度 人力资本效率
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知名房地产公司绩效考核KPI合集
成本经理目标责任书 年度 指标 目标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 见下 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 销售收入指标 利润指标 财务40％ 销售毛利率 部门可控性管理费用指标 营运40％ 重点工作目标评价 客户5％ 外部客户满意度 员工综合满意度 能力15％ 员工培养计划 重点工作目标 1 2 3 4 5 6 7 成本目标准确率 项目成本分析完成率 成本信息数据库有效性 成本标准化研究 部门间协作满意度 一季度 阶段目标考核 二季度 三季度 权重 10% 10% 10% 10% 40% 5% 7.5% 7.5% 四季度 权重 30% 25% 15% 20% 10% 房地产讲师网合伙人：吴老师 加微信 fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加 QQ 咨询获得 HR 总监资料 立即加房地产 HR ： 134882599 获得大量地产资源 同样课程同样老师，最网最低价！ 确定公司层面指标（ 1 ） 方 面 编号 F1 财务 目 标 指 标 提高资金运作效率 净资产收益率 提升经营利润 净利润 应收款回收率 F2 加大企业运营规模 总产值 收入 F3 客户 / 市 场 C1 房地产开发项目投资 树立以客户为中心的企业文 化 客户综合满意度 示例 房地产讲师网合伙人：吴老师 加微信 fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加 QQ 咨询获得 HR 总监资料 立即加房地产 HR ： 134882599 获得大量地产资源 同样课程同样老师，最网最低价！ 方 面 编号 目 标 加强成本控制 公 司 层 面 指 标 2 成本偏差率 成本管理体系的建立 M1 M2 指 标 加强房地产市场研究、储备 土地开发项目 前期项目研究和项目决策能力的提升 资本市场融资 项目融资计划完成 筹备企业融资 M3 加强规划能力 优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 M4 内部管理 投资控制 加强项目管理 优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 M5 安全文明施工 提高核心员工队伍素质 示例 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平） 员工责任心加强（通过绩效考核和访 谈调查） M6 M7 加强执行力建设 规章、流程的执行情况满意度 根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标 示意 指标名称 定义 所属部门 营销费用比率 营销信息的准确及时性 营销策划质量 营销进度延误率 营销费用/销售收入×100％ 及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表 项目策划、营销策划报告的质量 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 营销策划部 财务部 营销策划部 营销总监、总经理 营销策划部 产品研究部 营销策划部 计划管理组 项目工程目标成本达成率 工程施工质量检查得分 以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 安全事故 项目阶段计划完成率 整体项目协调程度 验收一次合格率 完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项 项目部 项目部 项目部 项目部 数据采集/考核部门 成本管理组 工程技术部 项目主管领导 计划管理组 总经理 工程技术部 备注 不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％ 定性指标 出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分 出现一次验收不合格扣10％ 项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告 工程供方评估体系的建立 对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库 工程报批报建的及时性 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程采购及时率（包括招标、议标等） （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程管理标准化建设 建立工程管理标准体系 对设计管理的配合程度 工程对设计的支持程度 工程技术部 工程技术部 工程技术部 工程主管领导 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 产品研究部 每月不少于2次 定性指标 设计成本达成率 设计变更成本增加率 产品的设计创新性 产品设计的顾客投诉次数 项目配合满意度 设计计划完成率 产品研究部 成本管理组 产品研究部 成本管理组 产品研究部 营销策划部 产品研究部 客户服务部 产品研究部 项目部 产品研究部 计划管理组 不能超过105％，每超过2％扣20％ 不能超过2％，每增加1％扣20％ 每个项目要求2个创新点，少一个扣20％ 不超过3次，每超过1项扣10％ 定性指标 预算成本/限额设计成本×100％ 因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％ 设计创新对产品品牌价值的提升作用 顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次 设计对项目的支持和配合程度 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 定性指标 定性指标 并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解 维度 编号 关键考核目标 F1 F2 财务 F3 F4 C1 客户/市场 C2 C3 M1 M2 M3 流程 M4 M5 M6 M7 L1 能力 L2 销售收入 利润总额 可控管理费用 销售毛利率 客户满意度 投诉处理 准时交付率 目标成本变动率 土地储备量 融资计划 项目整体进度偏差率 工程质量合格率 安全事故 设计创新 员工综合满意度 员工培养计划 运营中心 成本管理组 √ √ √ √ √ 综合计划组 投资发展组 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 房地产讲师网合伙人：吴老师 加微信 fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加 QQ 咨询获得 HR 总监资料 立即加房地产 HR ： 134882599 获得大量地产资源 同样课程同样老师，最网最低价！
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【薪酬体系】KPI体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 王子健 二 O 一 O 年七 月 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 0 0 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100 % 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 80%完成原定计划 60% -99% 以 下 -79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） /(2*71. 4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直 接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应将权分全 部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1. 17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *1 2 月 +12 * 每 月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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电商部 KPI绩效考核表
电子商务部员工(KPI)绩效考核表 被考核人 个人编号 考核总分 所在部门 岗 填表日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 1、责任心、进取心、职业操守 15% 2、主动完成工作任务，发现总结问题 20% 3、有团队合作意识，以集体利益为重，不计较个人 占 比 4、遵守工作流程、操作规范 30% 工 作 态 度 15% 10% 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作 部门保持良好的协作关系 10% #VALUE! 100% 1、能保质保量按时完成工作任务和计划 30% 2、工作认真、细致，考虑问题深入 20% 30% 占 3、对于新技术、新任务的掌握熟练度 比 4、主动承担工作任务，规划方案 15% 15% 5、对问题认识全面，有系统性 10% 6、在工作上有发展潜力 10% 合计 100% 1、站内优化任务（对应细节一） 25% 2、站外优化任务（对应细节二） 20% 3、客户回访量（对应细节三） 15% 占 4、客服沟通（对应细节四） 比 5、与业务对接（对应细节五） 11% 40% 工 作 业 绩 30% 5、发现问题，积极提出建设性意见和建议 合计 工 作 能 力 自我考核 分管考核 主管考核 权重 6、品牌维护、公关（对应细节六） 7、团队协作（对应细节七） 8、其他临时性工作（对应细节八） 合计 总计 领导评语 8% 6% 10% 5% 100% % 员工(KPI)绩效考核表 月至 年 月 核标准以及分数 （3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 备注 —— —— —— %
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基于KPI的部门绩效指标选取
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并 持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企业 或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同 时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现 的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少 应当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指 标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计 划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素 改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随 管理重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的 战略目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指 标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰 当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什 么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业 实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？ 这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务 流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否 很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来 源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就 是所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解 分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也 就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主线：PAST ——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我们就这 两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以 往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通 过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的 客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的部 门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通 过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造 过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺 的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标， 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部 绩效指标 指标目标 绩效输入部门：A 车间 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标 支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种 方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然， KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实 施过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场 发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质 量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障 发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流 失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月 网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网 络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职 位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的 工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相 应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card）体 系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平 衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏重 地选择指标类别。例如，2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度 平衡计分卡体系随之调整。“内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面 的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内 容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的 公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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大型企业全套KPI指标体系
xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 北京 xx 体育用品有限公司 录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 1 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 2 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 3 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 4 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 5 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 6 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 xx 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第6页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第9页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性 指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 13 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 18 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 半年 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 加权得分 第 20 页 KPI 指标体系 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 北京 xx 体育用品有限公司 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 第 21 页 KPI 指标体系 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京 xx 体育用品有限公司 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 25 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 季度 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 季度 余额 季度 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 28 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 29 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 季度 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 季度 100 分 提交系统资源 使用季度报告 季度 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 30 页 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京 xx 体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 31 页 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京 xx 体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 32 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 第 33 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 第 35 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 第 36 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 37 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 38 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 39 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 40 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 41 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 42 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 第 43 页 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京 xx 体育用品有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 45 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 46 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 第 47 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 48 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 49 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 50 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 51 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 52 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 53 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 54 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 55 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 56 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 57 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 58 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 59 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 60 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 61 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 62 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 63 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 64 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 65 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 66 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 67 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 68 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 69 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 70 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS/POS 组网站管理
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行政部岗位KPI考核
行政部KPI考核 序号 考核指标 资料的归档存 放 用纸统计完成 率 工服统计完成 率 办公室物品的 维修及护理完 成率 呈报的上报完 成率 2 办公用品申购 及发放完成率 电话接听及收 发传真的记录 完成率 7 各部室及各项 目部上报工作 总结及计划及 时归档 完 成率 8 个人办公环境 卫生达标率 9 领导满意度 权重 考核细项 考核依据： 1、各种归档资料存放是否整齐全面，按时更新卷目 2、公司外围区域的关系维护 工作要求：按照规定完成归档存放，应对突发事件的关系协调。 考核依据： 1、各部门用纸（打印、复印）统计登记 2、月底统一汇总、归档 工作要求：登记要及时、内容要准确 1、对入职人员发放工服 2、对离职人员收回工服 工作要求：对发放、收回工服及时登记更新台账、记录要清晰准确 1、对打印机日常情况的处理 2、打印机异常时及时选定维修公司呈报公司领导维修 工作要求：正确使用打印机、出现问题及时呈报维修 1、每天登陆邮箱，查看是否有需要呈报的邮件 2、对各项目的呈报，及时填写呈报表，上报领导批复 3、呈报领导批复后，存档 工作要求：正确填写文件呈报表，及时呈报、归档 考核依据： 1、每月25日上报部门的请购计划。 2、领取物品及时更新台账、验收入库、物品发放工作。 3、认真填写出库明细，单据无漏项，领用人签字。 工作要求：及时更新办公用品物资台账，出库字迹清晰准确 1、接听电话登记 2、收发传真 工作要求：接听电话用语标准、收发传真及时登记 考核依据： 1、每月5日签收、上报各部室及各项目部月工作总结，存档。 2、每月25日签收、上报各部室及各项目部下月工作计划，存档。 3、每周五签收各部室的周计划总结，归档 工作总结计划按照事项逐条写清:工作内容、下月计划、存在的问题 考核依据： 1、办公桌面、矮柜、桌子下面、隔断玻璃、话机、电脑、文件筐 2、办公室沙发、茶几、打印机 工作要求：台面整洁、文件入夹入筐、文具入筒、桌面文件摆放整齐、方向一致，固定位置。 工作台面、电脑、文件筐无积尘，话机面、线无污渍， 工作台面不放置与工作无关的物品（茶杯除外） 考核依据：《质检报告》《满意度调查表》（工作态度、工作能力、及时性、工作完成质量） 工作要求：热情、周到、高效，杜绝“事难办、脸难看、话难听”现象。 10 部门协作 满意度 合计 考核依据：《质检报告》《满意度调查表》（工作态度、工作及时性、工作完成质量） 要求：提高自己的综合办事能力 行政部KPI考核 序号 考核指标 权重 考核细项 当月环境卫生检查平均得分*此项权重 1 环境卫生达标 10 考核依据：1、每天环境卫生检查表 2、保洁员作业流程（做什么、怎么做、标准是什么、结果） 工作要求：每天检查卫生（展厅地面、玻璃、卫生间、客休区、宿舍平台楼梯、外围通道地面） 1-（错误人数/总人数）*100%=N%*此项权重 2 餐费核算充值 准确率 考核依据： 1、当月餐厅营业情况（员工刷卡、客户签字、加班凭条用餐） 10 2、当月员工用餐消费明细（标准消费、个人其他消费） 3、当月充值金额明细（充值前应逐级审批，签字确认后方可充值） 工作要求：每月3日下班前完成，准确率100%。 凭证出门,规范执岗，无证放行/空岗，发现一次，此项无分。 考核依据： 1、保安执岗位置（1号岗站立于大门值班室外，2号岗立于值班室内外均可） 3 安全保卫工作 的管理 4 外来车辆出入 公司登记完整 率 5 外出车辆出门 证的填写合格 率 6 公共设施的 修理与维护 7 个人工作计划 /交办工作 完成率 8 个人办公环境 卫生达标率 9 后勤服务满意 度 10 领导/合作部 门满意度 10 （如保安员暂时离岗处理其他事情时，其余一人应站在1号岗北侧，同时监管2号岗驶出车辆） 2、驶出维修区域的任何车辆，须凭证出门（结算单、洗车单、员工洗车卡/单） 3、二号岗道闸口为车辆出口，禁止任何车辆驶入。 4、非维修（无维修保养单证）车辆不准驶入工作区域（含非机动车辆）、员工洗车按程序 5、接待区禁止任何车辆驶出，只能作为进入车间通道，1号岗负责。 工作要求：各种车辆须凭出门证出门，提示员工将车辆停在公司大门西侧指定区域内，规范值岗。 登记合格数/登记总数=N%*此项权重，发现未登记者,每次扣5分。 考核依据：1、出入登记表（一号岗） 2、保安1号岗室外站执, 冬季（12月-3月）9:30—11;30 14:00—16:00期间站外 10 3、外来车辆禁止停在大门西侧，须统一停在展厅前面停车场。 4、员工车辆（机动及非机动车辆）统一停在大门西侧，柏油路南侧。 工作要求：各种车辆出入时要登记完整，无漏项。有缺漏项者，每人/次扣1份。 单证填写合格数/总数=N%*此项权重 考核项目： 车辆出门证（一号岗） 10 要求：登记完整，无漏项。有缺漏项者，每单扣1份。 公司名下的各种公共设施的日常修理、维护（不含车间工作设施） 考核依据： 1、报修确认单 10 2、检查情况表 工作要求：接单受理，第一时间内了解状况、进行处理。 实际完成项/工作计划项（含交办工作）=N%*此项权重（参照个人月初个人工作计划项目） 考核依据： 1、每月28日上报本人下月工作计划 2、每月2日下班前完成上月工作总结 20 工作要求：按时完成工作计划中的完成时间，超期一天扣1分 工作计划按照事项逐条写清:工作内容、预期结果、时间结点、其他支持 按照规定检查次数（每周不定期抽查2次），当月平均得分*此项权重 考核依据： 1、办公桌面、矮柜、桌子下面、隔断玻璃、话机、电脑、文件筐 2、办公室沙发、茶几、保险柜 15 工作要求：台面整洁、文件入夹入筐、文具入筒、桌面文件摆放整齐、方向一致，固定位置。 工作台面、电脑、文件筐无积尘，话机面、线无污渍， 工作台面不放置与工作无关的物品（茶杯除外） 通过每月对餐厅工作的满意度调查，以调查结果*此项权重 5 考核依据：《满意度调查表》（饭菜质量、卫生、菜色搭配） 要求：每月更新一次，饭菜供应保质保量，卫生健康。员工日常投诉一次，扣2分，余分*调查结果 通过对本部门各岗位工作的满意度调查表，以岗位调查结果*此项权重 5 10 领导/合作部 门满意度 合计 5 100 考核依据：《满意度调查表》（工作态度、工作能力、及时性、工作完成质量） 工作要求：热情、周到、高效，杜绝“事难办、脸难看、话难听”现象。 序 文员KPI考核 序号 考核指标 权重 1 督办工作 完成率 10 2 行政日常事务 10 3 协助人事主管工作 10 4 外派培训及培训设备 管理 10 5 员工社保管理 10 6 精品管理 5 7 个人工作计划 /交办工作 完成率 20 8 个人办公环境卫生 达标率 15 9 领导/合作部门满意 度 5 10 员工满意度 5 合计 100 考核细项 按照每周例会要求，跟踪各部门的完成情况，收集每月工作计划/总结 实际完成项/工作安排项=N%*此项权重 考核依据： 1、参加例会，将例会上安排的工作项目明细（文字记录每一次例会的安排事项、责任人） 2、已完成的项目数量，完成情况 3、未完成的项目数量，原因简述。 4、周一早上9点将上周跟踪情况汇总发至部门经理邮箱（以发送时间为准） 5、每月25日下班前，收齐各部门工作计划，发至肖总电子信箱（以发送时间为准） 6、每月8日下班前，收齐各部门工作总结，发至肖总电子信箱（以发送时间为准） 要求：跟踪责任人，督促其按时完成工作。文字记录每一次的跟踪情况（时间、进展、结果、原因） 收发文件、信函、书籍，相关文件进行登记整理、入档。来客接待，询问来访目的，及时通知相关人员。 考核依据： 1、文件送达签收表（送达人、时间、文件名称） 2、EMS、信件收发记录，每月统计发送数量并结算费用，财务报销。 3、预定公司领导机票、火车票，为公司领导的往返做好准备工作。 工作要求：文件入档清晰、存放有序，无差错。 应聘表格有效份数/收到份数=N%*此项权重 考核依据： 1、每天浏览、更新网络应聘情况 2、接待应聘人员：表格填写无空缺 3、分类整理应聘表格，按照应聘岗位进行分类管理，每天报人事主管审核。 4、空缺岗位任职资格（跟用人部门沟通、书面确认，作为招聘申请表附件） 工作要求：应聘资料填写完整，每周安排二次招聘面试工作，负责通知应聘人员。 本月实际培训课时/计划课时=N%*此项权重 考核依据：1、厂家培训通知（须经部门经理、主管副总签字） 2、培训协议（签订培训协议后，方可到财务办理外出培训借款） 3、培训结束后，将受训人带回的培训资料进行登记。 4、跟踪转训效果，查看培训是否在返回2周内进行转训，效果如何。 5、教室设备管理：借用登记，按时归还，如有丢失损坏，照价赔偿。 （培训室资产：课桌9张，讲桌1张，折叠椅20个，白板一套，投影仪1台、联想笔记本电脑1台） 工作要求：根据培训通知，签订协议，归入培训档案。培训设备填写借用登记表，写清借用人、物品名称、 数量、归还时间、物品状态、经办人签字。缺漏一项，扣1分，此项得分扣完为止 按时完成社保费用金额的核准、缴纳工作 考核依据：1、每月5日前完成上月社保费用明细的核对工作 2、每月22日前完成社保费用的转账、开票 3、每月24日前完成本月增减人员的社保开通、报停手续 工作要求：准时完成、无遗漏、无差错。延迟一天或错漏一次，扣1分， 按时完成精品皮具的出入库管理、以及配件库出入库的核准工作 考核依据：1、将每次到货的皮具等精品进行验收入库，调拨给售后部，每月底进行盘点。 2、每天将配件库出库单取回，核对编码是否缺单。 工作要求：验收准确，无差错。月底提供盘点表及经营毛利情况。 实际完成项/工作计划项（含交办工作）=N%*此项权重（参照个人月初个人工作计划项目） 考核依据： 1、每月28日上报本人下月工作计划 2、每月2日下班前完成上月工作总结 工作要求：按时完成工作计划中的完成时间，超期一天扣1分 工作计划按照事项逐条写清:工作内容、预期结果、时间结点、其他支持 按照规定检查次数（每周不定期抽查2次），当月平均得分*此项权重 考核依据： 1、办公桌面、矮柜、桌子下面、隔断玻璃、话机、电脑、文件筐 2、办公室沙发、茶几、保险柜 要求：台面整洁、文件入夹入筐、文具入筒、桌面文件摆放整齐、方向一致，固定位置。 工作台面、电脑、文件筐无积尘，话机面、线无污渍， 工作台面不放置与工作无关的物品（茶杯除外） 通过对本部门各岗位工作的满意度调查表，以岗位调查结果*此项权重 考核依据：《满意度调查表》（工作态度、工作能力、及时性、工作完成质量） 要求：热情、周到、高效，杜绝“事难办、脸难看、话难听”现象。 通过对本部门各岗位工作的满意度调查，以本岗位调查结果*此项权重 考核依据：《满意度调查表》（工作态度、工作及时性、工作完成质量） 要求：提高自己的综合办事能力（见调查表） 。 称、 人事主管KPI考核 序号 考核指标 权重 1 人事政策和制 度执行情况 5 2 招聘计划达成 率 10 3 培训计划达成 率 10 4 关键员工流失 率 5 5 绩效考核管理 10 6 试用期员工跟 踪 15 7 个人工作计 划 /交 办工作 完成率 20 8 个人办公环 境卫生达标 率 15 9 领导/合作部门 满意度 5 10 员工满意度 5 合计 100 考核细项 在工作实际操作中，有无违背相关制度、政策的行为，如发生一次，此项为0 考核依据：日常工作行为 工作要求：遵守公司各项规章制度 本月实际到岗人数/计划招聘人数=N%*此项权重 考核依据： 1、各部门在职情况表（每周更新一次） 2、应聘情况：应聘人数、初试人数、复试人数、录用人数、到职人数 3、招聘方案、实施情况 4、岗位任职资格（跟用人部门沟通、书面确认，作为招聘申请表附件） 工作要求：应聘资料填写完整，每周一次招聘工作总结。 本月实际培训课时/计划课时=N%*此项权重 考核依据：1、培训计划（附件：培训需求调查、分析） 2、培训方案（实施过程：课件、培训考核、培训满意度、效果跟踪、登记入档） 3、培训总结（培训结果、存在问题、改善方案） 4、培训教室设备管理：借用登记，按时归还，如有丢失损坏，照价赔偿。 （培训室资产：课桌9张，讲桌1张，折叠椅20个，白板一套，投影仪1台、联想笔记本电脑1台） 要求：根据现状确定培训计划和实施方案，跟踪效果。培训设备填写借用登记表，写清借用人、 物品名称、数量、归还时间、物品状态、经办人签字。缺漏一项，扣1分，此项得分扣完为止 1-（关键岗位流失人数/关键岗位在职人数）* 此项权重 考核依据：1、关键岗位在职人数（每周更新一次） 2、关键岗位人员离职原因分析（附离职面谈表） 工作要求：了解离职真正原因，找出问题所在，拿出个人建议，每周汇总一次。 根据公司制度进行考核监督工作 考核依据：1、每天不定期检查一线部门的工作流程、车辆5S管理 2、每天将当天的检查工作进行汇总，建立检查记录。 3、每周最后一天将本周情况进行分类，找出问题点，呈报部门经理、主管副总及总经理。 工作要求：准时完成、无差错。延迟一天，扣1分， 按要求完成员工从试用期到转正期的跟踪工作，及时了解员工的成长情况。 考核依据：1、员工入职档案完整，资料齐全 2、第一周访谈记录（书面存档） 3、第一个月的考核成绩、工作表现情况（书面存档） 4、第二个月的考核成绩、工作表现情况（书面存档） 5、员工入职的第75天，书面通知员工所在部门，进入转正考核准备阶段。 6、转正资料：个人转正申请、部门考核成绩、员工意见、个人业绩、审批结果 工作要求：准确无误，按时按要求完成。缺失一项，扣1分 实际完成项/工作计划项（含交办工作）=N%*此项权重（参照个人月初个人工作计划项目） 考核依据： 1、每月28日上报本人下月工作计划 2、每月2日下班前完成上月工作总结 工作要求：按时完成工作计划中的完成时间，超期一天扣1分 工作计划按照事项逐条写清:工作内容、预期结果、时间结点、其他支持 按照规定检查次数（每周不定期抽查2次），当月平均得分*此项权重 考核依据： 1、办公桌面、矮柜、桌子下面、隔断玻璃、话机、电脑、文件筐 2、办公室沙发、茶几、保险柜 要求：台面整洁、文件入夹入筐、文具入筒、桌面文件摆放整齐、方向一致，固定位置。 工作台面、电脑、文件筐无积尘，话机面、线无污渍， 工作台面不放置与工作无关的物品（茶杯除外） 通过对本部门各岗位工作的满意度调查表，以岗位调查结果*此项权重 考核依据：《满意度调查表》（工作态度、工作能力、及时性、工作完成质量） 要求：热情、周到、高效，杜绝“事难办、脸难看、话难听”现象。 通过对本部门各岗位工作的满意度调查，以本岗位调查结果*此项权重 考核依据：《满意度调查表》（工作态度、工作及时性、工作完成质量） 要求：提高自己的综合办事能力（见调查表） 理。
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目录 第一章 公司决策层................................................................................................................................................................................................. 1 1.1 总裁..................................................................................................................................................................................................... 1 1.2 运营副总裁......................................................................................................................................................................................... 1 1.3 市场副总裁......................................................................................................................................................................................... 1 1.4 新能源事业部总经理......................................................................................................................................................................... 1 1.5 研究院院长......................................................................................................................................................................................... 1 1.6 总裁办主任......................................................................................................................................................................................... 1 1.7 总裁助理............................................................................................................................................................................................. 1 第二章 审计部......................................................................................................................................................................................................... 2 2.1 审计总监............................................................................................................................................................................................. 2 2.2 审计经理/审计副经理........................................................................................................................................................................ 2 第三章 总裁办公室................................................................................................................................................................................................. 3 第一节 总裁办办公室..................................................................................................................................................................................... 3 3.1 办公室高级经理................................................................................................................................................................................. 4 第二节 公关部................................................................................................................................................................................................. 4 3.2 公关部总监......................................................................................................................................................................................... 4 第三节 法务部................................................................................................................................................................................................. 5 3.3 法务部高级经理................................................................................................................................................................................. 5 第四节 证劵与投融资部................................................................................................................................................................................. 6 3.4 证劵与投融资总监............................................................................................................................................................................. 6 3.5 证劵与投融资代表............................................................................................................................................................................. 6 第四章 财务部......................................................................................................................................................................................................... 7 4.1 财务总监............................................................................................................................................................................................. 7 第一节 会计核算部......................................................................................................................................................................................... 7 4.2 会计核算经理..................................................................................................................................................................................... 7 4.3 总账会计............................................................................................................................................................................................. 8 4.4 税务会计............................................................................................................................................................................................. 9 4.5 项目会计............................................................................................................................................................................................. 9 4.6 资产会计............................................................................................................................................................................................. 9 4.7 应收会计........................................................................................................................................................................................... 10 4.8 应付会计........................................................................................................................................................................................... 10 第二节 成本预算部....................................................................................................................................................................................... 11 4.9 成本预算部经理............................................................................................................................................................................... 11 4.10 成本预算主管................................................................................................................................................................................. 11 4.11 成本会计......................................................................................................................................................................................... 12 4.12 成本助理......................................................................................................................................................................................... 12 第三节 资金管理部....................................................................................................................................................................................... 13 机密·客户用 第 2 页共181页 4.13 资金总监......................................................................................................................................................................................... 13 4.14 资金部经理..................................................................................................................................................................................... 14 4.15 融资会计......................................................................................................................................................................................... 15 4.16 融资助理......................................................................................................................................................................................... 15 4.17 出纳................................................................................................................................................................................................. 16 第五章 行政人力中心........................................................................................................................................................................................... 16 第一节 人力资源部....................................................................................................................................................................................... 16 5.1 人力资源部高级经理....................................................................................................................................................................... 16 5.2 人力资源部副经理........................................................................................................................................................................... 17 5.3 招聘培训主管................................................................................................................................................................................... 17 5.4 培训专员........................................................................................................................................................................................... 18 5.5 招聘专员........................................................................................................................................................................................... 19 5.6 人事专员........................................................................................................................................................................................... 19 5.7 薪资主管........................................................................................................................................................................................... 20 5.8 考勤专员........................................................................................................................................................................................... 20 5.9 绩效专员........................................................................................................................................................................................... 21 第二节 行政管理部....................................................................................................................................................................................... 21 5.10 行政经理......................................................................................................................................................................................... 21 5.11 行政高级主管................................................................................................................................................................................. 22 机密·客户用 第 3 页共181页 5.12 行政主管......................................................................................................................................................................................... 23 5.13 行政专员......................................................................................................................................................................................... 23 5.14 总务专员......................................................................................................................................................................................... 24 5.15 前台文员......................................................................................................................................................................................... 24 5.16 司机队长......................................................................................................................................................................................... 25 5.17 司机................................................................................................................................................................................................. 25 5.18 维修组长......................................................................................................................................................................................... 26 5.19 电工................................................................................................................................................................................................. 26 5.20 保安队长......................................................................................................................................................................................... 26 5.21 保安员............................................................................................................................................................................................. 27 5.22 宿舍管理员..................................................................................................................................................................................... 27 5.23 送水工............................................................................................................................................................................................. 28 5.24 花工................................................................................................................................................................................................. 28 第三节 安全环保部....................................................................................................................................................................................... 29 5.25 安全环保经理................................................................................................................................................................................. 29 5.26 安全环保工程师............................................................................................................................................................................. 29 5.27 安全工程师..................................................................................................................................................................................... 30 5.28 安全环保专员................................................................................................................................................................................. 31 第六章 市场中心................................................................................................................................................................................................... 31 机密·客户用 第 4 页共181页 第一节 BPM 业务项目部门........................................................................................................................................................................... 31 6.1 产品开发总监................................................................................................................................................................................... 31 6.2 BPM 经理.......................................................................................................................................................................................... 31 6.3 BPM 资深工程师............................................................................................................................................................................... 32 6.4 BPM 工程师...................................................................................................................................................................................... 33 6.5 BPM 助理工程师............................................................................................................................................................................... 33 第二节 消费电子业务部............................................................................................................................................................................... 34 6.6 消费类总监....................................................................................................................................................................................... 34 6.7 消费类经理....................................................................................................................................................................................... 35 6.8 消费类业务员................................................................................................................................................................................... 35 6.9 跟单员............................................................................................................................................................................................... 36 第七章 研究院....................................................................................................................................................................................................... 37 第一节 政府项目管理部............................................................................................................................................................................... 37 7.1 政府项目经理................................................................................................................................................................................... 37 7.2 政府项目专员................................................................................................................................................................................... 37 7.3 政府项目情报员............................................................................................................................................................................... 38 第二节 EV/ESS 项目实施部........................................................................................................................................................................... 38 7.4 Cell 研发及工程高级经理................................................................................................................................................................. 39 7.5 Cell 研发及工程................................................................................................................................................................................ 39 机密·客户用 第 5 页共181页 7.6 PACK 研发及工程高级经理.............................................................................................................................................................. 40 7.7 PACK 电子经理.................................................................................................................................................................................. 40 7.8 PACK 电子工程师.............................................................................................................................................................................. 41 7.9 PACK 电子助理工程师...................................................................................................................................................................... 42 7.10 PACK 结构经理................................................................................................................................................................................ 42 7.11 PACK 结构工程师............................................................................................................................................................................ 42 7.12 PACK 结构助理工程师.................................................................................................................................................................... 43 7.13 项目市场推广及认证总监............................................................................................................................................................. 43 7.14 市场推广专员................................................................................................................................................................................. 44 7.15 认证专员......................................................................................................................................................................................... 44 7.16 项目经理......................................................................................................................................................................................... 45 第三节 创新团队及院士站........................................................................................................................................................................... 45 7.17 创新团队及院士站高级经理......................................................................................................................................................... 45 7.18 正极材料研究员............................................................................................................................................................................. 46 7.19 负极材料研究员............................................................................................................................................................................. 46 7.20 电解液研究员................................................................................................................................................................................. 47 7.21 锂电池隔膜研究员......................................................................................................................................................................... 47 7.22 锂硫锂空电池研究员..................................................................................................................................................................... 48 7.23 政府项目专员................................................................................................................................................................................. 48 机密·客户用 第 6 页共181页 第四节 博士后工作站................................................................................................................................................................................... 49 7.24 工作站经理（同政府项目经理）................................................................................................................................................. 49 第五节 动力储能业务部............................................................................................................................................................................... 50 7.25 动力储能业务总监......................................................................................................................................................................... 50 7.26 动力储能业务经理......................................................................................................................................................................... 50 第八章 基建工程部............................................................................................................................................................................................... 51 8.1 基建工程经理................................................................................................................................................................................... 51 8.2 土建工程师....................................................................................................................................................................................... 51 8.3 水电工程师....................................................................................................................................................................................... 52 8.4 工程资料员....................................................................................................................................................................................... 53 8.5 维修技工........................................................................................................................................................................................... 53 第九章 生产运营中心........................................................................................................................................................................................... 54 第一节 PMC................................................................................................................................................................................................... 54 9.1 PMC 经理.......................................................................................................................................................................................... 54 9.2 PMC 高级主管................................................................................................................................................................................... 54 9.3 计划主管........................................................................................................................................................................................... 54 9.4 计划员............................................................................................................................................................................................... 55 9.5 物控主管........................................................................................................................................................................................... 55 9.6 物控员............................................................................................................................................................................................... 56 机密·客户用 第 7 页共181页 9.7 订单评审员....................................................................................................................................................................................... 56 9.8 文员................................................................................................................................................................................................... 57 第二节 仓管部............................................................................................................................................................................................... 57 9.9 仓库经理........................................................................................................................................................................................... 57 9.10 锂电仓库高级主管......................................................................................................................................................................... 58 9.11 锂电仓库主管................................................................................................................................................................................. 58 9.12 锂电仓库组长................................................................................................................................................................................. 59 9.13 锂电仓管员..................................................................................................................................................................................... 60 9.14 锂电仓库事务员............................................................................................................................................................................. 60 9.15 搬运工............................................................................................................................................................................................. 61 第三节 商务部............................................................................................................................................................................................... 61 9.16 商务部经理..................................................................................................................................................................................... 61 9.17 跟单员............................................................................................................................................................................................. 62 9.18 单证员............................................................................................................................................................................................. 62 9.19 船务................................................................................................................................................................................................. 63 9.20 风控专员......................................................................................................................................................................................... 63 第四节 IT 信息部........................................................................................................................................................................................... 64 9.21 IT 信息部经理................................................................................................................................................................................. 64 9.22 IT 信息部工程师............................................................................................................................................................................. 65 机密·客户用 第 8 页共181页 9.23 IT 信息部助理工程师..................................................................................................................................................................... 65 第十章 采购中心................................................................................................................................................................................................... 65 10.1 采购总监......................................................................................................................................................................................... 65 第一节 认证部............................................................................................................................................................................................... 66 10.2 认证经理......................................................................................................................................................................................... 66 10.3 采购工程师..................................................................................................................................................................................... 67 第二节 采购部............................................................................................................................................................................................... 67 10.4 采购高级经理................................................................................................................................................................................. 68 10.5 采购经理......................................................................................................................................................................................... 69 10.6 采购员............................................................................................................................................................................................. 70 第十一章 质量管理中心....................................................................................................................................................................................... 70 11.1 质量管理中心副总经理................................................................................................................................................................. 70 第一节 SQM................................................................................................................................................................................................... 70 11.2 SQM 经理........................................................................................................................................................................................ 71 11.3 SQE 工程师...................................................................................................................................................................................... 71 11.4 SQM 文员........................................................................................................................................................................................ 72 11.5 IQC 技术员...................................................................................................................................................................................... 72 第二节 品质体系部....................................................................................................................................................................................... 72 11.6 体系经理......................................................................................................................................................................................... 73 机密·客户用 第 9 页共181页 11.7 体系工程师..................................................................................................................................................................................... 73 11.8 环保工程师..................................................................................................................................................................................... 74 11.9 文控专员......................................................................................................................................................................................... 74 第三节 客户服务部....................................................................................................................................................................................... 74 11.10 客诉工程师................................................................................................................................................................................... 75 11.11 客诉技工....................................................................................................................................................................................... 75 第四节 测试部............................................................................................................................................................................................... 76 11.12 测试工程师................................................................................................................................................................................... 76 11.13 测试员........................................................................................................................................................................................... 76 11.14 仪校工程师................................................................................................................................................................................... 77 11.15 仪校员........................................................................................................................................................................................... 77 11.16 统计员........................................................................................................................................................................................... 78 第五节 电芯品质部....................................................................................................................................................................................... 78 11.17 电芯品质总监............................................................................................................................................................................... 78 11.18 DQE 经理....................................................................................................................................................................................... 78 11.19 PQE 高级经理............................................................................................................................................................................... 79 11.20 QE 工程师..................................................................................................................................................................................... 80 11.21 IPQC 主管...................................................................................................................................................................................... 81 11.22 IPQC 领班...................................................................................................................................................................................... 81 机密·客户用 第 10 页共181页 11.23 IPQC............................................................................................................................................................................................... 82 11.24 OQC 领班....................................................................................................................................................................................... 83 11.25 OQC............................................................................................................................................................................................... 83 11.26 电芯品质部事务员....................................................................................................................................................................... 84 第六节 PACK 品质部...................................................................................................................................................................................... 85 11.27 PACK A 品质经理........................................................................................................................................................................... 85 11.28 PACK A 品质工程师....................................................................................................................................................................... 85 11.29 PACK A QA 技术员......................................................................................................................................................................... 86 11.30 PACK A QA 统计员......................................................................................................................................................................... 87 11.31 PACK A IPQC 品质主管.................................................................................................................................................................. 88 11.32 PACK A IPQC 领班.......................................................................................................................................................................... 88 11.33 PACK A IPQC 品管员...................................................................................................................................................................... 89 11.34 PACK A OQC 主管.......................................................................................................................................................................... 90 11.35 PACK A OQC 领班.......................................................................................................................................................................... 90 11.36 PACK A OQC 品管员...................................................................................................................................................................... 91 11.37 PACK B 品质经理........................................................................................................................................................................... 92 11.38 PACK B DQA 工程师....................................................................................................................................................................... 92 11.39 PACK B QE 资深工程师................................................................................................................................................................. 93 11.40 PACK B QE 工程师......................................................................................................................................................................... 94 机密·客户用 第 11 页共181页 11.41 PACK B 统计员............................................................................................................................................................................... 94 11.42 PACK B IPQC 主管.......................................................................................................................................................................... 95 11.43 PACK B IPQC 领班.......................................................................................................................................................................... 96 11.44 PACK B IPQC 品管员...................................................................................................................................................................... 96 11.45 PACK B OQC 主管........................................................................................................................................................................... 97 11.46 PACK B OQC 领班........................................................................................................................................................................... 98 11.47 PACK B OQC 品管员....................................................................................................................................................................... 98 第七节 镍电品质部....................................................................................................................................................................................... 99 11.48 镍电品质总监............................................................................................................................................................................... 99 11.49 镍电品质经理............................................................................................................................................................................. 100 11.50 镍电 cell 品质高级主管.............................................................................................................................................................. 101 11.51 镍电 cell IPQC.............................................................................................................................................................................. 102 11.52 镍电 PACK 品质主管................................................................................................................................................................... 102 11.53 镍电 PACK IPQC........................................................................................................................................................................... 103 11.54 镍电 PACK OQC............................................................................................................................................................................ 104 11.55 镍电客诉工程师......................................................................................................................................................................... 104 11.56 镍电测试工程师......................................................................................................................................................................... 105 11.57 镍电品质测试员......................................................................................................................................................................... 105 11.58 镍电仪校工程师......................................................................................................................................................................... 106 机密·客户用 第 12 页共181页 11.59 镍电品质事务员......................................................................................................................................................................... 106 第十二章 设备管理中心..................................................................................................................................................................................... 107 12.1 设备总监....................................................................................................................................................................................... 107 第一节 新能源设备部................................................................................................................................................................................. 107 12.2 电芯设备经理............................................................................................................................................................................... 107 12.3 工程师........................................................................................................................................................................................... 108 12.4 技术员........................................................................................................................................................................................... 109 第二节 PACK 设备部.................................................................................................................................................................................... 109 12.5 PACK 设备经理.............................................................................................................................................................................. 109 12.6 设备工程师................................................................................................................................................................................... 110 12.7 设备技术员................................................................................................................................................................................... 111 第三节 镍电设备部..................................................................................................................................................................................... 112 12.8 镍电设备高级主管....................................................................................................................................................................... 112 12.9 机械工程师................................................................................................................................................................................... 113 12.10 电气工程师................................................................................................................................................................................. 114 12.11 技术员......................................................................................................................................................................................... 114 第四节 机加工中心..................................................................................................................................................................................... 115 12.12 工程师......................................................................................................................................................................................... 115 12.13 资深技术员................................................................................................................................................................................. 115 机密·客户用 第 13 页共181页 12.14 技术员......................................................................................................................................................................................... 116 12.15 事务员......................................................................................................................................................................................... 116 第十三章 技术研发中心..................................................................................................................................................................................... 117 13.1 技术研发副总经理....................................................................................................................................................................... 117 第一节 电芯研发部..................................................................................................................................................................................... 117 13.2 研发总监....................................................................................................................................................................................... 117 13.3 研发高级经理............................................................................................................................................................................... 117 13.4 研发工程师................................................................................................................................................................................... 118 13.5 研发技术员................................................................................................................................................................................... 119 第二节 SPD.................................................................................................................................................................................................. 119 13.6 SPD 总监........................................................................................................................................................................................ 119 13.7 移动电源开发 EPM....................................................................................................................................................................... 119 13.8 A 专案开发 EPM............................................................................................................................................................................ 120 13.9 项目管理资深工程师................................................................................................................................................................... 121 13.10 电子设计经理............................................................................................................................................................................. 121 13.11 电子设计工程师......................................................................................................................................................................... 122 13.12 电子设计副工程师..................................................................................................................................................................... 122 13.13 电子设计助理工程师................................................................................................................................................................. 123 13.14 结构设计经理............................................................................................................................................................................. 124 机密·客户用 第 14 页共181页 13.15 结构设计工程师......................................................................................................................................................................... 124 13.16 结构设计副工程师..................................................................................................................................................................... 125 13.17 平面设计工程师......................................................................................................................................................................... 125 13.18 Lable 设计工程师........................................................................................................................................................................ 126 13.19 Package 设计助理工程师........................................................................................................................................................... 126 13.20 安规经理..................................................................................................................................................................................... 127 13.21 安规认证技术主管..................................................................................................................................................................... 127 13.22 安规认证资深技术员................................................................................................................................................................. 128 13.23 样品主管..................................................................................................................................................................................... 128 13.24 样品员......................................................................................................................................................................................... 128 13.25 SPD 助理...................................................................................................................................................................................... 129 第十四章 新能源事业部..................................................................................................................................................................................... 129 第一节 电芯生产部..................................................................................................................................................................................... 129 14.1 制造中心副总经理....................................................................................................................................................................... 129 14.2 生产部总监................................................................................................................................................................................... 129 14.3 生产经理....................................................................................................................................................................................... 130 14.4 备料一车间高级主管................................................................................................................................................................... 131 14.5 辊压分条主管............................................................................................................................................................................... 132 14.6 搅拌主管....................................................................................................................................................................................... 133 机密·客户用 第 15 页共181页 14.7 制片注液高级主管....................................................................................................................................................................... 134 14.8 制片主管....................................................................................................................................................................................... 134 14.9 热冷压化成高级主管................................................................................................................................................................... 135 14.10 热冷压化成主管......................................................................................................................................................................... 136 14.11 夹具主管..................................................................................................................................................................................... 137 14.12 除气成型主管............................................................................................................................................................................. 137 14.13 分容主管..................................................................................................................................................................................... 138 14.14 检测高级主管............................................................................................................................................................................. 139 14.15 检测主管..................................................................................................................................................................................... 140 14.16 返工主管..................................................................................................................................................................................... 140 14.17 领班............................................................................................................................................................................................. 141 14.18 操作员......................................................................................................................................................................................... 142 14.19 系统部主管................................................................................................................................................................................. 142 14.20 数据员......................................................................................................................................................................................... 143 第二节 动力储能生产部............................................................................................................................................................................. 143 14.21 动力储能生产经理..................................................................................................................................................................... 143 14.22 动力储能生产主管..................................................................................................................................................................... 144 14.23 生产文员..................................................................................................................................................................................... 145 14.24 操作员......................................................................................................................................................................................... 146 机密·客户用 第 16 页共181页 第三节 IE 工程部......................................................................................................................................................................................... 146 14.25 车间规划工程师......................................................................................................................................................................... 146 14.26 车间规划设拉员......................................................................................................................................................................... 147 14.27 效率改善工程师......................................................................................................................................................................... 147 14.28 效率改善技术员......................................................................................................................................................................... 148 14.29 资产管理工程师......................................................................................................................................................................... 149 14.30 采购工程师................................................................................................................................................................................. 149 14.31 采购技术员................................................................................................................................................................................. 149 14.32 事务员......................................................................................................................................................................................... 150 第四节 工序工程部..................................................................................................................................................................................... 150 14.33 工序工程经理............................................................................................................................................................................. 151 14.34 工序工程师................................................................................................................................................................................. 152 第五节 项目工程部..................................................................................................................................................................................... 152 14.35 项目工程高级经理..............................................
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目录 第一章 公司决策层.................................................................................................................................................................................................. 1 第二章 审计部.......................................................................................................................................................................................................... 1 第三章 总裁办公室.................................................................................................................................................................................................. 3 第四章 财务部.......................................................................................................................................................................................................... 6 第一节 会计核算部.......................................................................................................................................................................................... 8 第二节 成本预算部.......................................................................................................................................................................................... 8 第三节 资金管理部.......................................................................................................................................................................................... 9 第五章 行政人力中心............................................................................................................................................................................................ 10 第一节 人力资源部........................................................................................................................................................................................ 15 第二节 行政管理部........................................................................................................................................................................................ 17 第三节 安全环保部........................................................................................................................................................................................ 18 第六章 市场中心.................................................................................................................................................................................................... 19 第一节 产品开发中心（BPM+SPD）............................................................................................................................................................ 21 第二节 消费电子业务部................................................................................................................................................................................ 23 第七章 研究院........................................................................................................................................................................................................ 25 第一节 政府项目管理部................................................................................................................................................................................ 28 第二节 EV/ESS 项目实施部............................................................................................................................................................................ 29 第三节 创新团队及院士站............................................................................................................................................................................ 29 第四节 博士后工作站.................................................................................................................................................................................... 30 第五节 动力储能业务部................................................................................................................................................................................ 31 第八章 基建工程部................................................................................................................................................................................................ 33 第九章 生产运营中心............................................................................................................................................................................................ 34 第一节 PMC.................................................................................................................................................................................................... 37 第二节 锂电仓管部........................................................................................................................................................................................ 38 第三节 商务部................................................................................................................................................................................................ 39 第四节 IT 信息部............................................................................................................................................................................................ 40 第十章 采购中心.................................................................................................................................................................................................... 41 第一节 认证部................................................................................................................................................................................................ 43 第二节 采购部................................................................................................................................................................................................ 44 第十一章 质量管理中心........................................................................................................................................................................................ 46 第一节 SQM.................................................................................................................................................................................................... 47 第二节 品质体系部........................................................................................................................................................................................ 48 第三节 客户服务部........................................................................................................................................................................................ 48 第四节 测试部................................................................................................................................................................................................ 49 第五节 电芯品质部........................................................................................................................................................................................ 49 第六节 PACK 品质部....................................................................................................................................................................................... 50 第七节 镍电品质部........................................................................................................................................................................................ 51 第十二章 设备管理中心........................................................................................................................................................................................ 53 第一节 新能源设备部.................................................................................................................................................................................... 54 第二节 PACK 设备部....................................................................................................................................................................................... 55 第三节 镍电设备部........................................................................................................................................................................................ 56 第四节 机加工中心........................................................................................................................................................................................ 57 第十三章 技术研发中心........................................................................................................................................................................................ 57 第一节 电芯研发部........................................................................................................................................................................................ 59 第二节 SPD..................................................................................................................................................................................................... 59 第十四章 新能源事业部........................................................................................................................................................................................ 60 第一节 电芯生产部........................................................................................................................................................................................ 64 第二节 动力储能生产部................................................................................................................................................................................ 67 第三节 IE 工程部............................................................................................................................................................................................ 70 第四节 工序工程部........................................................................................................................................................................................ 71 第五节 项目工程部........................................................................................................................................................................................ 71 第十五章 PACK 事业部........................................................................................................................................................................................... 72 第一节 PACK 生产部....................................................................................................................................................................................... 76 第二节 PACK 工程部....................................................................................................................................................................................... 79 第十六章 镍电事业部............................................................................................................................................................................................ 79 第一节 镍电研发部........................................................................................................................................................................................ 83 第二节 镍电生产部........................................................................................................................................................................................ 84 第三节 镍电工程部........................................................................................................................................................................................ 86 第四节 镍电仓管部........................................................................................................................................................................................ 87 第一章 公司决策层 （见经营目标责任书） 第二章 审计部 审计部绩效指标库 关键领域 关键要素 指标名称 指标说明 审计计划执行率 年度审计计划的执行情况 审计执行规 内审执行 高效 审计执行及时性 规定时间内审计任务完成率 范 审计档案完整率 审计档案归档率 审 计 报 告 质审计结果准确性 审计结果更正次数 计算方法 数据来源 审计执行次数/年度审计计划次数*100% 审计部 及时完成审计次数/审计任务总次数 *100% 已归档的审计资料 /应归档的审计资料 *100% 审计结果更正次数 审计部 审计部 审计部 审计问题追踪检 查率 对审计问题追踪检查的次数／出现审计问 对出现的审计问题追踪率 审计报告一次通 过率 量保证 一次通过的审计报告数量/全部审计报告 审计报告一次通过率 审计报告证据充 审计结果因审计证据标准被推翻 分性 题的总次数*100% 审计部 数量*100 审计结果因审计证据标准被推翻的次数 审计部 审计部 的次数 外部审计发现的，公司内部审计 重大问题漏审次 过程中应发现而未发现重大审计 外部审计发现漏审次数+重要审计事件错 数 审计部 错漏和线索遗失，应披漏而未披 漏次数+重大违纪违规事项为披露次数 漏重大违纪违规事项的次数。 审计申诉处理及 申述处理合 审计申诉规定时间内响应率 规定申诉内响应数/申诉总数*100% 审计部 申诉处理报告更正次数 审计部 时性 规 审计申诉处理准 申诉处理报告更正次数 确性 内 控 制 度 评 内控制度审计执 对内部控制制度的审计执行情况 内控制度审计数/按规定要求审计制度总 审计部 估 行率 数*100% 预警风险 风险预警覆盖力 审计未披露的重大风险事故 审计未披露的重大风险事故次数 审计部 未预警资金损失总额 财务部 风险控制 有力 制止损失 未预警资金损失 未预警资金损失总额 总额 内部制度建 内审制度完善率 内审制度规划体系完成率 设 部门管理 规范 制度建设完成量/制度建设规划工作量 *100% 审计部 外 部 关 系 协 审计机构合作满 调 意度 预算控制 预算控制率 政府审计部门投诉次数 政府审计部门投诉次数 审计部 部门预算费用控制情况 部门实际费用/部门预算费用*100% 财务部 第三章 总裁办公室 总裁办公室绩效指标库 关键领域 关键要素 指标名称 合同评审合规率 合同条款合规，有效提高合同签 计算方法 数据来源 合规合同数/合同评审总数*100% 法务部 及时评审的次数/评审总次数*100% 法务部 订的质量 合同合规性 评审 指标说明 合同评审的及时 及时审核合同，保证合同签订 性 法律风险 通过内部纠纷处理，降低公司的 （上年度劳动纠纷损失-本年度劳动纠纷 损失降低率 监控 法律纠纷处 理 损失 损失）/本年度劳动纠纷损失*100% 内部纠纷处理及 在规定的时间内处理内部劳动纠 内部劳动纠纷处理延迟次数 /内部劳动纠 时性 纷 纷处理次数*100% 诉讼胜诉率 确保公司诉讼的胜诉率 胜诉案件/诉讼案件*100% 财务部 法务部 法务部 将法律纠纷的损失控制在规定范 年度法律纠纷损失金额总和 /法律损失允 法律纠纷损失 围内 及时向公司重大项目提供法律服 法律服务及时性 重大项目法 律服务 法律意见的有效 务 向需求方提供有效的法律意见 性 法务咨询答复及 法律咨询 时性 咨询满意度 公 关 资 源 维 新开发公关资源 护 公关维护 及时答复公司内外部的法律咨询 数量 咨询者对咨询服务满意度 公关资源的开发和建立情况 许金额*100% 及时服务的次数/需服务复的总次数 *100% 有效法律意见数量 /法律意见申请总数 *100% 及时答复的次数/需答复的咨询总数 *100% 咨询者咨询服务满意度 新开发的公关资源数量/公关资源开发目 标值*100% 法务部 法务部 各部门 法务部 法务部 公关部 公关计划完成率 公关计划活动完成情况 公关活动次数/计划公关活动次数*100% 公关部 大型活动组织次 组织大型活动宣传公司的次数 组 织 大 型 活 动 次 数 / 计 划 大 型 活 动 次 数 公关部 公关传播 *100% 数 媒体正面曝光次 媒体正面曝光增加公司美誉度的 数 情况 媒体正面曝光次数 /计划正面曝光次数 *100% 公关部 公关危机处理及 建立危机的快速反应机制，缩短 时性 未及时有效处理公关危机的次数 公关部 有效处理公关危机，得到认可 危机公关认可人数/调查总人数*100% 公关部 及时编制融资计划，支持融资 融资计划提交超期天数 财务部 实际融资额/计划融资额*100% 财务部 反应时间 危机公关 危机公关处理认 可度 融资计划编制及 时性 企 业 成 功融资优化 融资计划执行率 融资计划执行情况 上市 采用合理的融资方式，降低融资 （上年度融资成本-本年度融资成本）/本 融资成本降低率 财务部 成本 年度融资成本*100% 外 部 机 构 对外部对接失误次 与外部机构对接的专业性和准确 外部对接失误次数 证券与投融资部 数 性情况 接 外部机构满意度 外部机构处罚、投诉次数 外部机构处罚、投诉次数 上市文件编写及 按时间计划及时完成上市文件的 及时编制上市文件的次数/上市文件编制 上 市 文 件 编 时性 写 证券与投融资部 证券与投融资部 编写 总数*100% 上市文件编写无失误和错误项 上市文件失误次数 证券与投融资部 审批的及时性 及时审批上报文件的情况 未及时审批文件的次数 办公室 审批准确性 错误审批造成失误的次数 错误审批造成失误的次数 办公室 会务安排不满意、投诉次数 办公室 上市文件编写准 确性 综 合 管 理审批过滤 优化 会务统筹 会务安排满意度 对会务安排的投诉次数 第四章 财务部 财务部绩效指标库 关键领域 关键要素 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 内 部 考 核 数 考核数据提供及 及时向行政人力中心提供考核数 及 时 提 供 数 据 的 次 数 / 提 供 数 据 总 次 数 行政人力中心 *100 据支持 时性 据 决策支持 考核数据提供准 向行政人力中心提供准确的考 提供准确考核数据的次数/提供考核数据 公司各部门 核数据 总次数*100 经 营 数 据 分 确性 析 经营数据提供及 及时向公司决策层提供准确的经 及 时 提 供 数 据 的 次 数 / 提 供 数 据 总 次 数 财务部 *100 时性 营数据 资金监管 大额资金监管率 资金有效 监控 资金风险控 制 预算管理 预算编制 优化 对大额资金流动实行重点跟踪和 大额资金监管次数/大额资金笔数*100 监督管理 财务部 资金收支准确性 确保资金收支的准确 资金收支出错次数 财务部 应收账款周转率 监控应收账款，降低坏账损失 销售收入/应收账款*100 财务部 坏账比率 年坏账额/应收账款额*100 财务部 应收账款中坏账的比重 预算编制的及时 按照规定的时间及时编制月、 预算制定超期天数 性 季、年度预算 财务部 预算编制的合理 根据预算编制的规定正确编制预 违背预算规定次数 性 算 预算控制 公司总预算费用 实际发生费用与预算费用的差异 (公司实际发生费用总额-公司预算费用总 财务部 控制率 率 额)/公司预算费用总额*100% 预算分析 预算分析的完成 已完成预算分析数量/公司全部预算主体 完成公司各预算主体的预算分析 财务部 度 数量*100% 税务管理 会计核算 财务核算 精准 公司各部门 税务筹划的合理 合理进行税务筹划，维护公司的 因税务筹划的不合理而造成公司的损失超 财务部 性 合法利益 出公司规定的金额 税收报告编制的 及时提供政府报告和税收报告 及时性 报告超出指定期限的次数 财务部 会计核算的准确 根据要求正确进行会计核算 性 会计核算错误次数 财务部 会计核算的及时 及时进行会计核算 性 会计核算延迟次数 财务部 会计报表准确性 财务报表编 制 报表编制的及时 性 根据规定正确编制月、季、年度 会计报表错误数 会计报表 财务部 及时编制月、季、年度会计报表 报表完成延迟次数 财务部 第一节 会计核算部 会计核算部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 应收账款的准确性 每月的应收账款对账 应收账款对账的错误次数 财务部 2 应付帐款的准确性 每月的应付账款对账 应付账款对账的错误次数 财务部 3 纳税的及时性与准确性 申报期内准确的纳税申报 纳税错误次数与延迟次数 财务部 4 会计核算的准确性 根据要求正确进行会计核算 会计核算错误次数 财务部 5 会计核算的及时性 及时进行会计核算 会计核算延迟次数 财务部 6 会计报表准确性 根据规定正确编制月、季、年度会计 会计报表错误数 报表 财务部 7 报表编制的及时性 及时编制月、季、年度会计报表 报表完成延迟次数 财务部 8 应收账款周转率 监控应收账款，降低坏账损失 销售收入/应收账款*100 财务部 9 坏账比率 应收账款中坏账的比重 年坏账额/应收账款额*100 财务部 第二节 成本预算部 成本预算部绩效指标库 序号 1 2 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 公司各中心/各事 报表及时性 报表准确性 及时编制月、季、年度管表 准确编制月、季、年度管表 报表延迟天数 报表错误次数 业部 公司各中心/各事 业部 3 预算编制的及时性 按照规定的时间及时编制月、季、年 预算制定超期天数 度预算 财务部 4 预算编制的合理性 根据预算编制的规定正确编制预算 违背预算规定次数 公司各部门 5 公司总预算费用控制率 实际发生费用与预算费用的差异率 6 预算分析的完成度 7 税务筹划的合理性 8 税收报告编制的及时性 及时提供政府报告和税收报告 (公司实际发生费用总额-公司预算费用总额)/ 财务部 公司预算费用总额*100% 已完成预算分析数量/公司全部预算主体数量 完成公司各预算主体的预算分析 财务部 *100% 合理进行税务筹划，维护公司的合 因税务筹划的不合理而造成公司的损失超出公 财务部 法利益 司规定的金额 报告超出指定期限的次数 第三节 资金管理部 财务部 资金部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 筹资计划完成率 筹资计划完成的比率 实际筹资总额/计划筹资总额*100% 财务部 2 银行授信及时率 确保银行授信及时完成 授信及时次数/当年授信总次数*100% 财务部 3 资金收支准确性 确保资金收支的准确 资金收支出错次数 财务部 4 回款登记及时率 确保回款登记及时准确 登记准确及时笔数/回款总笔数*100% 财务部 5 现金盘点准确率 确保现金准确无误 盘点准确次数/12*100% 财务部 6 还款及时率 确保银行贷款及时清偿 还款延误次数 财务部 7 资金报表准确率 确保资金报表正确无误 准确次数/提供总次数 财务部 登记准确笔数/贷款总笔数*100% 财务部 资料提供延误次数 财务部 8 确保银行贷款登记准确,使还款能正 还款登记准确率 常进行 9 资料提供及时率 确保资料提供及时,满足其他岗位工 作需求 10 大额资金监管率 对大额资金流动实行重点跟踪和监大额资金监管次数/大额资金笔数*100 财务部 督管理 第五章 行政人力中心 行政人力中心绩效指标库 关键领域 关键要素 指标说明 计算方法 数据来源 招 聘 计 划 执 招聘计划完成率 招聘计划完成率 招聘计划实际完成量/招聘计划量*100% 行政人力中心 行 实际招聘费用/招聘预算费用*100% 招聘成本控制率 招聘预算是否超支 公司关键员工流 打造核心 队伍 指标名称 员工流失率是否超计划 关 键 岗 位 人 失率 员保障 公司关键员工流失数/公司关键员工总数 *100% 财务部 行政人力中心 关键紧缺人员到 关键紧缺人员到岗耗时是否超计 实际到岗耗时/规定到岗耗时*100% 岗及时率 行政人力中心 划 招 聘 与 配 置新进员工岗位符 空缺岗位招聘完成率 本期空缺岗位招聘新员工数/本期空缺岗 行政人力中心 效果 合率 位数*100% 关键岗位员工适 试用期合格关键岗位员工人数/关键员工 表现优良的关键岗位员工 岗率 离职率 离职控制 离职增加率 行政人力中心 人数*100% 每年离职人员比率 每年离职人员增加率 每年离职人数/员工总数*100% （本年度离职人数-上年度离职人数）/上 行政人力中心 行政人力中心 年度离职人数*100% 员工固定率 员工稳定性比率 （月底员工数-该月离职数）/月底员工数 *100% 行政人力中心 员工档案管理完 档案管理 归档员工档案的完整程度 完整档案数/归档档案总数*100% 行政人力中心 培训计划编制及时率 及时编制计划次数/编制计划次数*100% 行政人力中心 整性 培训计划编制及 提 高 人 员培 训 计 划 执 素质 时率 行 培训计划完成率 培训计划完成率 培训计划实际完成量/培训计划量*100% 行政人力中心 培训费用控制率 培训费用是否超支 实际培训费用/培训预算*100% 财务部 人均培训成本 人均培训成本是否超支 实际培训成本/员工总数*100% 财务部 培训报告及时提交比率 及时提交报告次数/提交报告次数*100% 行政人力中心 培训报告提交及 时率 培训需求调查完 培训调查完成比率 成率 培训调查实际完成量 /培训调查计划量 *100% 行政人力中心 培训体系 培养内部讲师增 长率 内部讲师增长比率 本期内部讲师增长数/前期末内部讲师数 *100% 行政人力中心 员工培训参与度 员工参加培训情况 实际参加人数/应参加人数*100% 行政人力中心 培训管理满意度 参与培训员工的满意度 接受培训人员满意度调查结果 公司各部门 培训效果 员 工 有 效薪 酬 计 划 执 工资总额控制率 工资总额是否超预算 实际发放工资总额/工资预算总额*100% 财务部 激励 及时处理次数/处理次数*100% 行 薪酬异议处理及 薪酬异议及时处理比率 行政人力中心 时率 薪酬保险发放办 薪酬保险发放办理出错率 薪酬保险发放出错次数/发放总次数 行政人力中心 理出错率 *100% 薪酬发放及时性 薪酬发放是否及时 薪酬发放的延误次数 行政人力中心 薪酬发放的差错次数 行政人力中心 薪酬发放的准确 薪酬核算是否准确 性 绩效考核出错率 绩效考核出错比率 绩效执行 绩效考核申诉处 理及时率 行政预算控 行政支持 制 绩效考核出错次数/绩效考核次数*100% 行政人力中心 预算控制率 绩效考核申诉及时处理 及时处理申诉件数/处理申诉件数*100% 行政人力中心 行政预算是否超支 行政事务实际费用/行政预算*100% 财务部 保安、保洁投诉次数 行政人力中心 到位 后勤保障 物业管理满意度 保安、保洁投诉次数 车辆协调满意度 车辆使用投诉次数 车辆使用投诉次数 行政人力中心 车辆服务及时性 车辆未按时到位次数 车辆未按时到位次数 行政人力中心 按时补给的物资需求次数/合规物资需求 物资响应及时性 内部物资需求按时补给率 物资供给质量 供给物资投诉次数 行政人力中心 供给物资投诉次数 行政人力中心 行政服务满意度 行政人力中心 接待事务及时性 接待任务未按要求完成次数 接待任务未按要求完成次数 行政人力中心 接待工作满意度 接待工作满意度评分 接待工作满意度 行政人力中心 食堂管理满意度 食堂投诉次数 食堂投诉次数 行政人力中心 食品质量安全事 食品安全事故发生次数 食品安全事故发生次数 行政人力中心 行政事务服 行政服务满意度 行政服务内部满意情况 务 申请次数*100% 故 前台工作满意度 前台工作投诉次数 安环制度完备性 安环体系搭建完整性 安环体系建 设 安全环保 安环设施排查率 安环设施排查，预防安全事故发 前台工作投诉次数 已有安环制度/安环体系制度目标数量 *100% 排查的安环设施数量/安环设施总数量 行政人力中心 行政人力中心 财务部 生 *100% 安环事故发生的频率 安环事故发生次数 行政人力中心 安环事故给公司造成的损失 安环事故损失金额 行政人力中心 安环事故是否及时处理 安环事故未及时处理次数 审计部 安环事故发生次 保障 数 安环事故控 制 安环事故损失 安环事故处理及 时性 第一节 人力资源部 人力资源部绩效指标库 序号 1 2 指标名称 人力费用率 指标说明 公司人力成本情况 计算方法 数据来源 人力费用总额/公司销售收入*100% 财务部 招聘计划实际完成量/招聘计划量*100% 人力资源部 实际发放工资总额/工资预算总额*100% 财务部 实际完成招聘人数，与已审批的人 招聘计划完成率 员需求计划对比关系 3 薪酬发放及时率 工资总额是否超预算 4 正式工比例 各事业部正式工人的比例 5 *100% 各事业部 每月流失员工总数/（月初或年初公司总人数 员工流失率 每月（年）离职人员比率 6 招聘成本控制率 招聘预算是否超支 7 公司关键员工流失率 员工流失率是否超计划 8 各事业部正式工人数/各事业部工人总数 +当月新入职员工数）*100% 实际招聘费用/招聘预算费用*100% 公司关键员工流失数/公司关键员工总数 *100% 关 键紧缺 人 员到岗 及时关键紧缺人员到岗耗时是否超计划 实际到岗耗时/规定到岗耗时*100% 人力资源部 财务部 行政人力中心 行政人力中心 率 9 10 11 12 新进员工岗位符合率 空缺岗位招聘完成率 关键岗位员工适岗率 表现优良的关键岗位员工 离职率 每年离职人员比率 离职增加率 每年离职人员增加率 本期空缺岗位招聘新员工数/本期空缺岗位数 *100% 试用期合格关键岗位员工人数/关键员工人数 *100% 每年离职人数/员工总数*100% （本年度离职人数-上年度离职人数）/上年度 行政人力中心 行政人力中心 行政人力中心 行政人力中心 离职人数*100% 13 （月底员工数-该月离职数）/月底员工数 员工固定率 员工稳定性比率 14 员工档案管理完整性 归档员工档案的完整程度 完整档案数/归档档案总数*100% 行政人力中心 15 培训计划编制及时率 培训计划编制及时率 及时编制计划次数/编制计划次数*100% 行政人力中心 16 培训计划完成率 培训计划完成率 培训计划实际完成量/培训计划量*100% 行政人力中心 17 培训费用控制率 培训费用是否超支 实际培训费用/培训预算*100% 财务部 18 人均培训成本 人均培训成本是否超支 实际培训成本/员工总数*100% 财务部 *100% 行政人力中心 19 培训报告提交及时率 培训报告及时提交比率 及时提交报告次数/提交报告次数*100% 20 培训需求调查完成率 培训调查完成比率 培训调查实际完成量/培训调查计划量*100% 行政人力中心 21 培养内部讲师增长率 内部讲师增长比率 22 员工培训参与度 员工参加培训情况 实际参加人数/应参加人数*100% 行政人力中心 23 培训管理满意度 参与培训员工的满意度 接受培训人员满意度调查结果 公司各部门 24 工资总额控制率 工资总额是否超预算 实际发放工资总额/工资预算总额*100% 财务部 25 薪酬异议处理及时率 薪酬异议及时处理比率 及时处理次数/处理次数*100% 行政人力中心 薪酬保险发放办理出错率 薪酬保险发放出错次数/发放总次数*100% 行政人力中心 26 本期内部讲师增长数/前期末内部讲师数 *100% 行政人力中心 行政人力中心 薪酬 保险发 放办 理出错 率 27 薪酬发放及时性 薪酬发放是否及时 薪酬发放的延误次数 行政人力中心 28 薪酬发放的准确性 薪酬核算是否准确 薪酬发放的差错次数 行政人力中心 29 绩效考核出错率 绩效考核出错比率 绩效考核出错次数/绩效考核次数*100% 行政人力中心 及时处理申诉件数/处理申诉件数*100% 行政人力中心 30 绩 效考 核申诉处理及时绩效考核申诉及时处理 率 第二节 行政管理部 行政管理部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 行政工作计划完成率 行政工作计划是否按时完成 工作计划完成量/实际工作完成量*100% 行政人力中心 2 预算控制率 行政预算是否超支 行政事务实际费用/行政预算*100% 财务部 3 物业管理满意度 保安、保洁投诉次数 保安、保洁投诉次数 行政人力中心 4 车辆协调满意度 车辆使用投诉次数 车辆使用投诉次数 行政人力中心 5 车辆服务及时性 车辆未按时到位次数 车辆未按时到位次数 行政人力中心 6 按时补给的物资需求次数/合规物资需求申请 物资响应及时性 内部物资需求按时补给率 7 物资供给质量 供给物资投诉次数 供给物资投诉次数 行政人力中心 8 行政服务满意度 行政服务内部满意情况 行政服务满意度 行政人力中心 次数*100% 行政人力中心 9 接待事务及时性 接待任务未按要求完成次数 接待任务未按要求完成次数 行政人力中心 10 接待工作满意度 接待工作满意度评分 接待工作满意度 行政人力中心 11 食堂管理满意度 食堂投诉次数 食堂投诉次数 行政人力中心 12 食品质量安全事故 食品安全事故发生次数 食品安全事故发生次数 行政人力中心 13 前台工作满意度 前台工作投诉次数 前台工作投诉次数 行政人力中心 第三节 安全环保部 安全环保部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 环境投诉事件 来自相关方投诉的环境污染事件 采购产品合格批次/采购产品总批次*100% 人力行政中心 2 安全生产事故发生率 百万工时发生事故的概率 事故发生件数*实际工时数/百万工时 人力行政中心 3 火灾事件次数 发生火灾事件的次数 火灾事件发生次数 人力行政中心 4 职业病病例 职业病人员数量 职业病人员数量 5 安环制度完备性 安环体系搭建完整性 已有安环制度/安环体系制度目标数量*100% 行政人力中心 6 安环设施排查率 安环设施排查，预防安全事故发生 排查的安环设施数量/安环设施总数量*100% 财务部 7 安环事故发生次数 安环事故发生的频率 安环事故发生次数 行政人力中心 8 安环事故损失 安环事故给公司造成的损失 安环事故损失金额 行政人力中心 9 安环事故处理及时性 安环事故是否及时处理 安环事故未及时处理次数 审计部 人力行政中心 第六章 市场中心 市场中心绩效指标库 关键领域 关键要素 指标名称 销售收入 指标说明 年度实现的公司销售收入总额 计算方法 数据来源 年度实现销售收入总额 财务部 锂电、镍电、PACK 销售收入 财务部 盈利贡献 销售实现 锂 电 、 镍 分项业务年度销售收入 电、PACK 销售收 入 应收账款比例 应收账款占销售收入的比重 应收账款额/年度销售收入*100% 财务部 新项目实现的年度销售额 新项目实现销售额 财务部 新项目实现销售 销售增长 额 销售额增长率 销售额增长率实现比例 新开发客户数量 通过渠道建设开发的客户数量 渠道建设 新开发大客户数 引进的具有重大意义的大客户数 量 量 （当期销售额-上期销售额）/上期销售额 *100% 财务部 新开发客户数量 市场中心 新开发大客户数量 市场中心 市场拓展 调研信息的有效 调研获得的信息有价值，以支持 市场调研 性 决策 有效调研报告数量/提交调研报告数量 *100% 市场中心 市场调研计划达 按市场调研计划完成市场调研工 实际完成市场调研工作/调研计划*100% 市场中心 成率 调研报告及时性 作 及时提供调研报告，以支持宣传 调研报告延迟次数 市场中心 市场活动满意度调查 市场中心 成功的策划方案/方案总量 市场中心 考核期内媒体正面曝光次数 考核期内媒体正面曝光次数 市场中心 与各种媒体关系的建立和维护 媒体资源库优质媒体数量 市场中心 推广决策 对市场中心市场活动效果的满意 市场活动效果 度评价 考核期内策划方案成功率达到一 策划方案成功率 定比例 品牌推广 媒体正面曝光次 数 媒体关系维护 项目成功导 项目管理 新项目成功数量 成功导入新客户或新产品的数量 新项目成功导入的数量 市场中心 入 优化 项 目 管 理 协内部满意度 内部相关协同部门的满意情况 内部相关部门满意度 市场中心 同 费用控制 市场推广活动费 市场推广活动费用控制在规定范 用控制率 综合管理 规范 市场推广实际费用/市场推广活动预算 *100% 围 财务部 合格业务员数量 对合格业务人员的培养情况 合格业务员数量 市场中心 培训计划完成率 对业务员的培训计划完成情况 培训次数/年度计划培训次数 市场中心 团队建设 第一节 产品开发中心（BPM+SPD） 产品开发中心绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 销售收入 年度实现的公司销售收入总额 年度实现销售收入总额 财务部 2 毛利率 订单实现的毛利率水平 （销售额-报价成本）/报价成本*100% 市场中心 3 内部满意度 内部相关协同部门的满意情况 内部相关部门满意度 市场中心 4 5 新项目成功数量 成功导入新客户或新产品的数量 新项目成功导入的数量 市场中心 新产品专案转为量产数量/新产品专案导入数 量产转化率 专案成功转为量产的比例 6 项目时程控制 项目计划完成率 7 項目管控 导入『项目规格书』模式推行专案 1 样品合格率 样品合格比率 样品送样合格数/样品送样总数*100% 2 样品交付及时率 样品交付及时率 按时完成交付数量/计划完成交付数量*100% BPM 3 项目按期完成率 项目按期完成率 4 专案达成准确率 专案达成准确率 5 按周期推进项目数量/年度项目总数量*100% 市场中心 建立项目规格书专案数量/推行专案数量 *100% NPI 阶段如期完成次数/NPI 阶段总次数 *100% 已完成计划/目标计划*100% 安规认证项目累计量产 率 量*100% 市场中心 认证项目累计量产率 累计完工已量产项目数/累计完工项目总数 *100% 第二节 消费电子业务部 BPM 质量管理中心、BPM SPD/BPM SPD/BPM SPD/BPM 消费电子业务部绩效指标库 序号 1 2 指标名称 销售收入 指标说明 计算方法 数据来源 年度实现的公司销售收入总额 年度实现销售收入 财务部 分项业务年度销售收入 锂电、镍电、PACK 销售收入 财务部 锂电、镍电、PACK 销售 收入 3 毛利率 订单实现的毛利率水平 （销售额-报价成本）/报价成本*100% BPM 4 销售回款额 当年实现销售收入的回款额 销售回款额 财务部 5 销售额增长率 销售额增长率达到一定比例 6 新开发大客户数量 引进的具有重大意义的大客户数量 新开发大客户数量 市场中心 7 新项目成功数量 成功导入新客户或新产品的数量 市场中心 8 量产转化率 专案成功转为量产的比例 预算控制率 市场中心销售费用控制率 9 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 *100% 新项目成功导入的数量 新产品专案转为量产数量/新产品专案导入数 量*100% 实际发生费用/部门预算*100% 财务部 市场中心 财务部 10 11 逾期账款比率 到期未收回款项的比率 逾期应收账款总额/到期应收账款总额*100% 财务部 因销售原因导致的坏账及库存呆料 坏账及库存呆料比率 情况 坏帐及呆料总额/实际销售额*100% 财务部 12 新开发客户数量 通过渠道建设开发的客户数量 新开发客户数量 市场中心 13 内部满意度 内部相关协同部门的满意情况 内部相关部门满意度 市场中心 14 客户投诉次数 客户投诉的次数 客户投诉次数 市场中心 15 报表提交及时率 计算按时提交的报表的比率 提交及时次数/报表总数 市场中心 16 应收账款比例 应收账款占销售收入的比重 应收账款额/年度销售收入*100% 财务部 17 新项目实现销售额 新项目实现的年度销售额 新项目实现销售额 财务部 18 销售额增长率 销售额增长率实现比例 新开发大客户数量 引进的具有重大意义的大客户数量 新开发大客户数量 19 20 （当期销售额-上期销售额）/上期销售额 *100% 财务部 市场中心 调研获得的信息有价值，以支持决 调研信息的有效性 有效调研报告数量/提交调研报告数量*100% 市场中心 策 21 22 23 市场调研计划达成率 按市场调研计划完成市场调研工作 实际完成市场调研工作/调研计划*100% 市场中心 及时提供调研报告，以支持宣传推 调研报告及时性 广决策 调研报告延迟次数 市场中心 市场活动满意度调查 市场中心 成功的策划方案/方案总量 市场中心 对市场中心市场活动效果的满意度 市场活动效果 评价 24 策划方案成功率 考核期内策划方案成功率达到一定 比例 25 媒体正面曝光次数 考核期内媒体正面曝光次数 考核期内媒体正面曝光次数 市场中心 26 媒体关系维护 与各种媒体关系的建立和维护 媒体资源库优质媒体数量 市场中心 27 新项目成功数量 成功导入新客户或新产品的数量 新项目成功导入的数量 市场中心 28 市 场推 广活动费用控制 率 29 合格业务员数量 市场推广活动费用控制在规定范围 市场推广实际费用/市场推广活动预算*100% 财务部 对合格业务人员的培养情况 合格业务员数量 市场中心 30 培训计划完成率 对业务员的培训计划完成情况 培训次数/年度计划培训次数 市场中心 第七章 研究院 研究院绩效指标库 关键领域 关键要素 政府资金申 指标名称 指标说明 政府资金申请额 从政府申请项目专项资金总额 计算方法 数据来源 从政府申请项目专项资金总额 财务部 项目实际完成数/项目总数*100% 研究院 及时推进项目数/项目总数*100% 研究院 新产品孵化延迟期限 研究院 请 政府项目 完成政府对项目的要求，确保专 政府项目完成率 管理 政府项目执 项资金使用 行 按规定时间节点及时完成项目或 政府项目进度 推进项目进展 前 沿 学 术研 究 成 果 输新产品孵化进度 新产品孵化是否按计划进行 研究院研究成果转化为产品的数 新产品开发数 出 量 研究成果转化为产品的数量 研究院 论文完成度 是否按要求完成论文任务 实际完成数量/年度指标*100 研究院 奖项完成度 是否按要求完成奖项任务 实际完成数量/年度指标*100 研究院 研究 研 究 人 才 输 研究人才输出数 研究人才输出数量是否达到目标 研究人才输出数量/人才输出指标*100% 研究院 出 量 当月交付样品满足客户要求数量 样品合格率 研 发 与 项研 发 与 项 目 目管理 与当月交付样品数量比值 管理 量产转化率 产品研发成功转为量产 样品送样合格数/送样总数*100% 新产品专案转为量产数量/新产品专案导 研究院 研究院 入数量*100% 知 识 产 权知 识 产 权 维 专利申请数 当年实际申请专利数量 当年实际申请专利数量 研究院 管理 当年申请获批的专利数 当年度新增加的专利数 研究院 护 新申请专利数 国 家 标 准 贯 国家标准贯彻计 彻 划完成率 销售收入 锂 销售实现 电 、 国家标准贯彻计划完成情况 国家标准贯彻计划实际完成情况 研究院 年度实现的公司销售收入总额 年度实现销售收入总额 财务部 锂电、镍电、PACK 销售收入 财务部 应收账款占销售收入的比重 应收账款额/年度销售收入*100% 财务部 新项目实现的年度销售额 新项目实现销售额 财务部 镍 电、PACK 销售收 分项业务年度销售收入 入 盈利贡献 应收账款比例 新项目实现销售 销售增长 额 销售额增长率 销售额增长率实现比例 新开发客户数量 通过渠道建设开发的客户数量 （当期销售额-上期销售额）/上期销售额 *100% 新开发客户数量 财务部 市场中心 市场拓展 渠道建设 新开发大客户数 引进的具有重大意义的大客户数 新开发大客户数量 市场中心 量 量 调研信息的有效 调研获得的信息有价值，以支持 性 决策 有效调研报告数量/提交调研报告数量 *100% 市场中心 市场调研计划达 按市场调研计划完成市场调研工 市场调研 实际完成市场调研工作/调研计划*100% 市场中心 成率 作 及时提供调研报告，以支持宣传 调研报告及时性 调研报告延迟次数 市场中心 市场活动满意度调查 市场中心 成功的策划方案/方案总量 市场中心 考核期内媒体正面曝光次数 市场中心 推广决策 品牌推广 市场活动效果 对市场中心市场活动效果的满意 度评价 策划方案成功率 考核期内策划方案成功率达到一 定比例 媒体正面曝光次 考核期内媒体正面曝光次数 数 媒体关系维护 与各种媒体关系的建立和维护 媒体资源库优质媒体数量 市场中心 第一节 政府项目管理部 政府项目管理部绩效指标库 序号 1 2 3 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 按时提供报告次数/提供报告总次数*100*权 情报报告提交及时率 每月按时提交情报报告的情况 政府资金申请额 从政府申请项目专项资金 重为本项得分 总裁办 从政府申请项目专项资金 财务部 项目实际完成数/项目总数*100% 研究院 及时推进项目数/项目总数*100% 研究院 当年实际申请专利数量 研究院 完成政府对项目的要求，确保专项 政府项目完成率 资金使用 4 政府项目进度 按规定时间节点及时完成项目或推 进项目进展 5 专利申请数 当年实际申请专利数量 6 7 新申请专利数 当年度新增加的专利数 研究院 国家标准贯彻计划完成情况 完成国家标准数量/计划完成国家标准数量*100% 研究院 研究院整体预算控制情况 （实际发生费用-部门预算）/部门预算*100%财务部 国家标准贯彻计划完成 率 8 当年申请获批的专利数 预算控制率 第二节 EV/ESS 项目实施部 EV/ESS 项目实施部绩效指标库 序号 1 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 当月交付样品满足客户要求数量与 样品合格率 样品送样合格数/送样总数*100% 研究院 当月交付样品数量比值 2 量产转化率 产品研发成功转为量产 新产品专案转为量产数量/新产品专案导入数 研究院 量*100% 3 项目时程控制 项目计划完成率 按周期推进项目数量/年度项目总数量*100% 研究院 4 項目管控 导入『项目规格书』模式推行专案 建立项目规格书专案数量/推行专案数量 研究院 *100% 第三节 创新团队及院士站 创新团队及院士站绩效指标库 序号 1 2 指标名称 政府资金申请额 政府项目完成率 指标说明 从政府申请项目专项资金总额 完成政府对项目的要求，确保专项 计算方法 数据来源 从政府申请项目专项资金总额 财务部 项目实际完成数/项目总数*100% 研究院 及时推进项目数/项目总数*100% 研究院 新产品孵化延迟期限 研究院 资金使用 3 按规定时间节点及时完成项目或推 政府项目进度 进项目进展 4 新产品孵化进度 新产品孵化是否按计划进行 5 新产品开发数 研究院研究成果转化为产品的数量 研究成果转化为产品的数量 研究院 6 论文完成度 是否按要求完成论文任务 实际完成数量/年度指标*100 研究院 7 奖项完成度 是否按要求完成奖项任务 实际完成数量/年度指标*100 研究院 第四节 博士后工作站 博士后工作站绩效指标库 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 专利申请数 当年实际申请专利数量 当年实际申请专利数量 研究院 新申请专利数 当年申请获批的专利数 当年度新增加的专利数 研究院 新产品孵化进度 新产品孵化是否按计划进行 新产品孵化延迟期限 研究院 新产品开发数 研究院研究成果转化为产品的数量 研究成果转化为产品的数量 研究院 论文完成度 是否按要求完成论文任务 实际完成数量/年度指标*100 研究院 奖项完成度 是否按要求完成奖项任务 实际完成数量/年度指标*100 研究院 研究人才输出数量 研究人才输出数量是否达到目标 研究人才输出数量/人才输出指标*100% 研究院 第五节 动力储能业务部 动力储能业务部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 动力储能销售收入 动力储能业务年度销售收入 动力储能销售收入 财务部 2 毛利率 订单实现的毛利率水平 （销售额-报价成本）/报价成本*100% 研究院 3 销售回款额 当年实现销售收入的回款额 销售回款额 财务部 4 销售额增长率 销售额增长率达到一定比例 5 新开发大客户数量 引进的具有重大意义的大客户数量 新开发大客户数量 研究院 6 新项目成功数量 成功导入新客户或新产品的数量 研究院 7 量产转化率 专案成功转为量产的比例 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 *100% 新项目成功导入的数量 财务部 新产品专案转为量产数量/新产品专案导入数 研究院 量*100% 8 预算控制率 市场中心销售费用控制率 实际发生费用/部门预算*100% 9 逾期账款比率 到期未收回款项的比率 逾期应收账款总额/到期应收账款总额*100% 财务部 10 财务部 因销售原因导致的坏账及库存呆料 坏账及库存呆料比率 情况 坏帐及呆料总额/实际销售额*100% 财务部 11 新开发客户数量 通过渠道建设开发的客户数量 新开发客户数量 研究院 12 内部满意度 内部相关协同部门的满意情况 内部相关部门满意度 研究院 13 客户投诉次数 客户投诉的次数 客户投诉次数 研究院 14 报表提交及时率 计算按时提交的报表的比率 提交及时次数/报表总数 研究院 15 应收账款比例 应收账款占销售收入的比重 应收账款额/年度销售收入*100% 财务部 16 新项目实现销售额 新项目实现的年度销售额 新项目实现销售额 财务部 17 销售额增长率 销售额增长率实现比例 新开发大客户数量 引进的具有重大意义的大客户数量 新开发大客户数量 18 （当期销售额-上期销售额）/上期销售额 *100% 财务部 研究院 19 调研信息的有效性 调研获得的信息有价值，以支持决 有效调研报告数量/提交调研报告数量*100% 研究院 策 20 21 市场调研计划达成率 调研报告及时性 按市场调研计划完成市场调研工作 实际完成市场调研工作/调研计划*100% 研究院 及时提供调研报告，以支持宣传推 研究院 调研报告延迟次数 广决策 22 23 对市场中心市场活动效果的满意度 市场活动效果 策划方案成功率 评价 考核期内策划方案成功率达到一定 研究院 市场活动满意度调查 成功的策划方案/方案总量 研究院 比例 24 媒体正面曝光次数 考核期内媒体正面曝光次数 考核期内媒体正面曝光次数 研究院 25 媒体关系维护 与各种媒体关系的建立和维护 媒体资源库优质媒体数量 研究院 26 新项目成功数量 成功导入新客户或新产品的数量 新项目成功导入的数量 研究院 27 市 场推 广活动费用控制 市场推广活动费用控制在规定范围 市场推广实际费用/市场推广活动预算*100% 财务部 率 28 合格业务员数量 对合格业务人员的培养情况 合格业务员数量 研究院 29 培训计划完成率 对业务员的培训计划完成情况 培训次数/年度计划培训次数 研究院 第八章 基建工程部 基建工程部绩效指标库 序号 1 2 指标名称 指标说明 计算方法 项目工程成本管理合格批次/建设工程成本管 数据来源 基建工程部 建设项目工程合格率 招投标、合同管理合格率 建设项目工程合格率 隐蔽项目工程验收、重要部位和关键项目工程质量合格批次/建设工程质量总批次 基建工程部 理总批次*100% *100% 部位项目工程验收、工程竣工验收合 格率 3 4 设计技术参数合格批次/建设工程设计技术参 建设项目工程合格率 建设项目工程合格率 设计图纸会审和技术交底合格率 工程报建报批管理合格率 基建工程部 数总批次*100% 项目工程施工流程合格批次/建设工程施工流 基建工程部 程总批次*100% 第九章 生产运营中心 生产运营中心绩效指标库 关键领域 关键要素 指标名称 指标说明 计 划 管 理生 产 计 划 管 生产计划及时性 生产计划是否及时下达给工厂 优化 理 生产计划合理性 生产计划排布的合理性 计算方法 及时处理生产计划次数 /生产计划总数 *100 因生产计划不合理导致生产停工的次数 数据来源 ERP 系统 各事业部 采购计划是否及时下达给采购中 及下达的物料采购次数/下达物料采购总 采购计划及时性 心 数*100 采购中心 根据订单计划下达采购量的准确 采购计划合理性 采购计划管 理 原材料缺货造成 性 库存不足造成的停工损失 的停工损失 额外紧急采购成 下达采购计划的错误次数 停工时间*单位时间产量*单位产品出厂价 采购中心 各事业部 格 计划外采购成本 额外紧急采购量*采购价格 财务部 材料入库及时批次/材料入库批次 PMC 材料入库准确批次/材料入库批次 PMC 本 材料验收完毕后在规定时间内入 材料入库及时率 库 库 存 管 理出 入 库 管 理 优化 优化 材料入库须严格核对料号数量批 材料入库准确率 次 产成品出库及时 依据商务部安排，产成品准时出 产成品出库及时批次/产成品出库批次 商务部 率 货 产成品出库准确 产成品严格按照商务部送货单进 率 产成品出库准确批次/产成品出库批次 行出货 仓储成本控制率 仓储运营成本是否超出预算 年 度 仓 储 运 营 成 本 / 年 度 仓 储 成 本 预 算 仓管部 *100 库存资金占用成 库存积压占用的资金成本是否超 提前采购物资、预付账款占用资金总额/库 库 存 成 本 优本 化 商务部 出预算 原材料损耗成本 原材料非正常损耗造成的损失 原材料损耗数量*原材料单价 仓管部 成品损耗成本-合理损耗成本 仓管部 仓库保管员每月盘点的次数 仓管部 抽查的账实相符笔数/抽查笔数*100 仓管部 成品在仓储过程中损耗导致的成 成品损耗成本 财务部 存资金预算*100 本 仓库盘点频率 账实相符 账实相符率 仓库保管员每月盘点的次数 成品明细账与实际结存数核对相 符 及时到货率 产品及时送达客户 产品及时送达客户次数/总发货次数*100 商务部 货物完好情况 产品送达客户时的完好情况 完好产品数量/总送达产品数量*100 商务部 回单的返回准时率 及时回单总数/回单总数*100 商务部 客户对物流不满意的投诉情况 客户投诉次数/客户接收货物次数*100 商务部 物流服务优 及时回单率 化 精益管理 客户投诉率 物流成本降低率 从工厂至客户的物流成本优化 （上年度物流成本 - 本年度物流成本） / 上 年度物流成本*100 财务部 信用风险控 制 信用风险事故 信息与网 办公信息化 办公系统运行正 络保障 管理 常率 客户发生信用风险的情况 信用风险事故发生次数 财务部 办公系统运行正常率 正常运行时间/工作时间*100% IT 信息部 故障及时处理次数/总故障数*100% IT 信息部 办公系统故障处 办公系统故障处理及时率 理及时率 实际完成系统优化量 / 系统优化规划工作 办公系统改进优 化完成率 系统改进优化完成率 实际完设备维护工作量 / 设备维护规划工 计算机硬件设备 维护率 总量*100% 计算机硬件设备维护率 作总量*100% IT 信息部 IT 信息部 正常运行时间/工作时间*100% IT 信息部 设备故障处理及时率 故障及时处理次数/总故障数*100% IT 信息部 安全系统测试合格率 安全系统测试合格率达到标准 IT 信息部 信息安全事故次数 信息安全事故次数 IT 信息部 网络运行正常率 网络运行正常率 正常运行时间/工作时间*100% IT 信息部 网络故障处理及 网络故障处理及时率 故障及时处理次数/总故障数*100% IT 信息部 设备运行完好率 设备运行完好率 硬件管理 设备故障处理及 时率 信息安全系统管 理合格率 信息安全 信息安全事故次 数 网络保障 时率 信息系统建 信息化建设规划 设 信息化建设规划实现率 实现率 实际完成系统建设量/系统建设规划工作 总量*100% IT 信息部 第一节 PMC PMC 绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 库存资金占用率 库存积压占用的资金成本 库存平均占用资金/全部流动资产*100% 财务部 2 交付及时率 产品及时送达客户 产品及时送达客户次数/总发货次数*100% 生产运营中心 3 生产计划及时性 生产计划是否及时下达给工厂 及时处理生产计划次数/生产计划总数*100% ERP 系统 4 生产计划合理性 生产计划排布的合理性 因生产计划不合理导致生产停工的次数 5 采购计划及时性 采购计划是否及时下达给采购中心 及下达的物料采购 次数 /下达物料采购 总数 *100% 各事业部 采购中心 6 7 采购计划合理性 采购中心 库存不足造成的停工损失 停工时间*单位时间产量*单位产品出厂价格 各事业部 计划外采购成本 额外紧急采购量*采购价格 财务部 原材 料 缺货造 成的 停工 损失 8 根据订单计划下达采购量的准确性 下达采购计划的错误次数 额外紧急采购成本 第二节 锂电仓管部 仓管部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 材料入库及时率 材料验收完毕后在规定时间内入库 材料入库及时批次/材料入库批次*100% PMC 2 材料入库准确率 材料入库须严格核对料号数量批次 材料入库准确批次/材料入库批次*100% PMC 3 产成品出库及时率 依据商务部安排，产成品准时出货 产成品出库及时批次/产成品出库批次*100% 商务部 4 产成品严格按照商务部送货单进行 产成品出库准确率 出货 产成品出库准确批次/产成品出库批次*100% 商务部 5 帐卡物一致率 根据部门/财务盘点保证帐物一致 帐物一致项数/盘点项数*100% 6 仓储成本控制率 仓储运营成本是否超出预算 年度仓储运营成本/年度仓储成本预算*100% 仓管部 7 原材料损耗成本 原材料非正常损耗造成的损失 原材料损耗数量*原材料单价 仓管部 8 成品损耗成本 成品在仓储过程中损耗导致的成本 成品损耗成本-合理损耗成本 仓管部 9 仓库盘点频率 仓库保管员每月盘点的次数 仓管部 账实相符率 成品明细账与实际结存数核对相符 抽查的账实相符笔数/抽查笔数*100% 10 仓库保管员每月盘点的次数 财务部、仓管部 仓管部 第三节 商务部 商务部绩效指标库 序号 1 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 三账平衡及实物分区域 保税进/出口数据与仓库，产线结存 合同理论数(指合同进口数-合同出口数)-仓库 财务部,仓管部,事 标识摆放 数同保税合同平衡 实际库存数(指原材料+半成品折原材料+成品业部生产部,商务 折原材料+不良品折料) (说明：目前合中有 1 个差异数为 2011 年变 更增加成品名称锂离子蓄电池 A 导致，为正 部 常差异) 2 当月产品及时送达客户次数/当月发货次数 物流运输交付及时率 产品及时送达客户 3 货物完好情况 产品送达客户时的完好情况 当月完好产品数量/当月送达产品数量*100% 生产运营中心 4 及时回单率 回单的返回准时率 上月及时回单总数/上月回单总数*100% 生产运营中心 5 客户投诉率 客户对物流不满意的投诉情况 客户投诉次数/客户接收货物次数 质量管理中心 6 物流成本降低率 *100% 从工厂至客户的物流成本优化 （上年度物流成本-本年度物流成本）/上年度 生产运营中心 财务部 物流成本 7 信用风险事故 客户发生信用风险的情况 信用风险事故发生次数 第四节 IT 信息部 财务部 IT 信息部绩效指标库 序号 指标名称 指标说明 计算方法 数据来源 1 办公系统运行正常率 办公系统运行正常率 正常运行时间/工作时间*100% IT 信息部 2 网络运行正常率 网络运行正常率 正常运行时间/工作时间*100% IT 信息部 3 设备运行完好率 设备运行完好率 正常运行时间/工作时间*100% IT 信息部 办公系统故障处理及时
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某股份公司组织机构、职位说明书与KPI
XXX 股份有限公 司 组织结构、职位说明书 与 KPI 业绩考评 XXX 管理咨询公司 xxxx 年 x 月 1 股东大会 监事会 董事会 审核委员会 总经理 董事会秘书 董事会 秘书室 计划 财务部 财务总监 证券 投资部 副总经理 常务副总 综合部 人力 资源部 项目 开发部 营运 管理部 管理处 总经理助理 工程 养护部 收费监 控中心 设备 管理部 养护 中心 2 董事长 目标： •公司长期市值最大化 总 KPI ： 经 ••营业额增长率 ROE 理 ••公路外新业务营收比重 公路外新业务平均 IRR 董事会秘书 目标： •确保不违法规 •建立与维护投资者 关系 KPI ： •违规状况 •投资者关系 •资本市场宣传 •证券信息收集发布 •日常工作 董事会秘书助理 * 目标： KPI ： 财 •财务战略 •WACC 务 •提高资金效率 •综合税率 总 •防范财务风险 •公司预算 监 •完善财务管理 •流动比率 制度 常 务 副 总 经 理 目标： •新业务对公司市值的贡献 •完善公司管理制度 KPI ： •新项目营业额增长率 •新项目平均 IRR •制度建设 目标： •现营业务对公司市值的贡 副献 KPI ： 总 •现营业务营业额增长率 经 •现营业务 ROE •好路率 理 •责任事故 •营运投诉率 总 经 理 助 理 * 证券投资部 计划财务部 项目开发部 人力资源部 综合部 营运管理部 收费监控中心 目标： •最低的风险 •一定的收益率 KPI ： •年度加权平均 投资收益率 •部门预算执行 率 目标：确保顺利 •公司预算与计划 •公司财务管理 •融资 KPI ： •公司预算执行率 •现金流计划执行率 •财务管理差错率 •部门预算执行率 •财务费用 目标： •新项目对公司价 值的贡献 KPI ： •新项目投资额 •新项目平均 IRR •项目财务预测准 确率 •新项目成功率 •立案项目数量 •公路外新项目投 资额 目标： •提高公司整体人 力资源素质 KPI ： •总部人力资源预 算执行率 •骨干人员流失率 •部门预算执行率 •人员考评 •培训与发展 •薪资系统设计与 管理 •…… 目标：确保顺利 •公司行政 •总部预算 •公共关系 •档案管理 •合同管理 KPI ： •合同制度建设 •合同评审率 •公共关系管理 •公司行政管理 •部门预算执行率 目标： •通过优化营运策 略使公路收费收 入最大化和公路 营运的安全、顺 利运作 KPI ： •公路和相关业务 收入 •营运预算执行率 •预测准确率 •异常事件处理 目标： •作为营运总调度 确保营运作业的 顺利、安全 •确保收费监控系 统在行业内领先 KPI ： •系统质量 •职能预算执行率 •责任投诉率 •报告质量 •对外信息发布 •异常事故处理 管理处 目标：辖区内 •收费收入 •营运作业顺利 •道路与路产完好 KPI ： •收费收入 •道路 / 路产完好率 •责任事故数 •营运投诉率 •部门预算执行率 工程养护部 目标： •以合理的成本确保 公路长期质量最优 化 KPI ： •好路率 •路产完好率 •工程优良率 •养护预算执行率 •责任事故率 •部门预算执行率 设备管理部 目标： •以最低的成本满足 公司对设备的需求 KPI ： •设备完好率 •设备利用率 •责任事故数 •设备预算执行率 •设备制度建设 养护中心 目标： •从技术和工程管 理上确保养护工 程的质量 KPI ： •养护收入 •工程优良率 •责任事故 •部门预算执行率 3 职务名称：董事会秘书 业务单位： 设立日期： 部门： 职务代码： 职责：确保公司的规范运作；建立和维护投资者关系；管理董事会秘书室 •组织筹备董事会会议和股东大会，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件，主动 掌握有关决议的执行情况。对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议。 •为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。 根据董事会要求，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会及 其有关委员会的日常工作。 •董事会秘书作为公司与证券监管部门的联络人，负责组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接 受监管部门下达的有关任务并组织完成。 •负责协调和组织公司信息披露事宜，建立健全有关信息披露的制度，参加所有涉及信息披露的有关会议， 及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。 •负责公司股价敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏感 资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告境外上市地监管机构及中国证监会。 •负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒 体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司境内外推 介宣传活动，对市场推介和重要来访等活动形成总结报告，并组织向中国证监会报告有关事宜。 •负责管理和保存公司股东名册资料、董事名册、大股东的持股数量和董事股份的记录资料，以及公司发行 在外的债券权益人名单。 •协助董事及经理在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规定。 4 在知悉公司作出或有可能作出违反有关规定的决议时，有义务及时提醒，并有权向中国证监会及其他监管 机构反映情况。 •协调向公司监事会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司财务主管、 公司董事和经理履行诚信责任的调查。 •履行董事会授予的其他职责以及境外上市地要求具有的其他职责。 •组织关系： 向上：董事会 向下：董事会秘书室；公司各部门有义务向其提供必要的信息 外部：发展与管理同主要公司外团体的关系： •投资者 •中介机构 •新闻媒体 •证监会 •上市地证交所 任职资格： •由董事会任命，之前应报中国证监会备案 •教育背景：大学专科以上学历，参加过中国证监会及其他机构组织的董事会秘书任职资格培训并考核合 格。 •工作经验： 3 年以上从事金融或财务审计、工商管理或法律等 •特征要求： 5 - 良好的个人品质和职业道德 - 具有较强的公关能力和协调能力 - 具备境外上市的专业知识和有关法律法规知识 - 熟悉公司经营情况和行业知识及其他相关知识 •董事会秘书原则上应由专职人员担任。如果公司董事或其他高级管理人员兼任，必须保证能有足够的精 力和时间。公司总经理、财务负责人不得兼任董事会秘书。 6 董事会秘书关键业绩考评指标 指标 5 4 3 与投资者关系排名 位于中国公司前 10 5 名 能够及时与目标投资 与投资者关系排 者有效沟通，并与他 名位于中国公司 们保持很好的关系 能够与目标投资者 与投资者关系较 保持沟通，并与主 好 要投资者保持良好 关系 与主要投资者沟 与投资者关系一 般 通不够，关系一 般 能够及时、准确、 能及时、准确、完整 完整地收集到有关 地收集到同板块其它 信息，并深入研究， 公司与投资者的重要 提出高质量建议 信息，并深入研究， 能够较为及时、 能较为及时、准确、 准确、完整地收 完整地收集到同板 集到有关信息， 块其它公司与投资 并进行一定研究， 者的信息，并进行 提出具有一定水 一定研究，提出具 平的建议建议 有一定水平的建议 能够较为及时、 能够较为及时、 准确、完整地收 准确、完整地收 集到有关信息， 集到同板块其它 但研究不够，建 公司与投资者的 议水平较低 信息，但研究不 够，建议水平不 高 能够较为及时、 能够较为及时、 准确、完整地收 准确、完整地收 集到有关信息， 集到同板块其它 不做研究 公司与投资者的 信息，但没有进 行研究 资本市 场宣传 工作 宣传面与时机把握 准确、内容得当、 形式富有创意、受 到很好效果 宣传面与时机把 握准确、内容得 当、效果较好 能够准确地向目 标投资者进行宣 传，内容得当， 效果不错 能够准确地向目 标投资者进行宣 传，内容得当， 效果一般 董事会 办公室 日常工 作质量 高效率地管理董事 会办公室，确保董 事会工作的顺利开 展，在会议安排、 资料管理及保密工 作方面成绩卓著 能管理好董事会 办公室，保证董 事会工作的顺利 开展，在会议安 排、资料管理及 保密工作方面成 绩较好 能够领导董事会 办公室完成各项 日常工作任务， 在会议安排、资 料管理及保密工 作方面无任何差 错 确保公 司不违 规 能够非常及时地掌 握董事会决议的执 行情况、及时有效 监督高级经理的经 营行为是否违规并 及时提出建议或向 董事会反映，做到 认真负责、实事求 是，高层无违规行 为发生 较为及时掌握董 事会决议的执行 情况、及时监督 高级经理的经营 行为是否违规并 提出建议或向董 事会反映，做到 认真负责、实事 求是 及时掌握董事会 决议的执行情况、 及时监督高级经 理的经营行为是 否违规并提出建 议，做到认真负 责、实事求是， 公司没有因违规 受罚 投资者 关系 销资 本 市 场 营 确 保 规 范 化 运 作 证券市场 信息收集 与研究质 量 对增发新股、分发红 利等决策提出高质量 建议 前 6-10 名 2 1 权重 资料来源 与投资者基本无 与投资者关系较 差 沟通，投资者对 xxx 无印象 15% ASIA MONEY 15% 15% 董事长 宣传的针对性不 够，工作组织不 得力，效果不好 20% 董事长 能够领导董事会 办公室完成各项 日常工作任务， 在会议安排、资 料管理工作方面 有过差错，但及 时补救 能够领导董事会 办公室完成各项 日常工作任务， 在会议安排、资 料管理及保密工 作方面出现失误 25% 董事长 及时掌握董事会 决议的执行情况、 及时监督高级经 理的经营行为是 否违规并提出建 议，不够认真负 责、实事求是， 公司没有因违规 受罚 及时掌握董事会 决议的执行情况、 及时监督高级经 理的经营行为是 否违规并提出建 议，不够认真负 责、实事求是， 公司因违规受罚 25% 董事长 能够收集到其它 公司与投资者的 准确的信息，但 不够完整、及时、 7 职务名称：集团总经理 设立日期： 业务单位： 部门： 职务代码： 职责： 统率公司所属人员，为董事会提供决策支持，并执行董事会决策。 公司战略 主导制定公司价值最大化总体战略 •作为公司董事参与董事会会议，汇报公司运营情况并接受工作质询 •主持拟订公司三层面业务评估与战略规划，并负责初审；在基建与相关高科技行业寻找市场机会 •主持制定现有各项业务的计划，确保其创造最大价值 •领导规划并实施重大交易 •就具体提案作出决策 预算与管理控制 根据公司战略制定公司组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理确定正确 的目标和决策，并监测其绩效 •初审拟订公司预算大纲 •初审公司年度、季度业务计划和公司预算，并终审部门预算和月度业务计划 •确定部门经理与业务单位的业绩考评指标 •终审部门与业务单位的管理制度 •主持业务单位的绩效评估 人力资源 作为公司最高人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执行 •终审部门经理与业务单位经理的职务说明书 •决定部门经理与业务单位主管的任免 •终审公司的薪资体系和福利政策，并负责初审 8 •终审部门经理与业务单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 其它 •完成其它董事长委托与自行发展的工作 •处理公司突发事件 组织关系： 向上：在重大问题上向董事会汇报，并提供建议；执行董事会的决定 向下：常务副总经理、副总经理、总经理助理及业务单位主管 外部：发展与管理同主要外部团体的关系： •有可能建立合作关系或将进入市场的政府机构 •投资者 •可能进入行业中的企业或其它可能的战略合作伙伴 任职资格： •由董事会任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 8 年以上大型企业高级主管工作经验 •能力要求： - 杰出的远见与商业判断力 - 领导公司成为一流公司的强烈的进取心 - 领导和协调重大交易谈判的能力 9 - 出色的行政与人事管理能力 - 对中国政府机构的深刻理解及良好的政府关系，尤其是省、市一级政府 目标： 1 年内 •制订公司战略 •公司完成了转型变革的初步工作，初步实现管理改善的目标 3 年内 •xxx 公司在 2-3 个非公路行业及相关的高科技行业获得良好的发展， 3 层面业务达到良好的平衡，并且形 成了能够驱动公司价值持续增长的管理体制、企业文化和人力储备 •投资者和证券分析家把 xxx 公司看作同类公司中领先的“股东价值创造者” 10 集团总经理 KPI 指标 远超目标 超过目标 4 5 达到目标 3 低於目标 2 远 低 目 标 权重 1 资料来源 营业额增长率 高于目标 10% 10% 高于目标 5-10% 位于目标 ±5% 低于目标 5-10% 低于目标 30% 计划财务部 ROE 高于目标 10% 10% 高于目标 5-10% 位于目标 ±5% 低于目标 5-10% 低于目标 40% 计划财务部 高于目标 10% 10% 高于目标 5-10% 位于目标 ±5% 低于目标 5-10% 低于目标 15% 计划财务部 高于目标 10% 10% 高于目标 5-10% 位于目标 ±5% 低于目标 5-10% 低于目标 15% 计划财务部 公路外新业务 营收比重 公路外新业 务平均 IRR 11 职务名称：常务副总经理 设立日期： 业务单位：总部 部门： 职务代码： 职责：协助总经理主持公司的运营管理；具体分管公司行政、人力资源、计划、财务和项目开发 公司战略 组织拟订公司战略规划 •参与终审公司 3 层面业务评估与战略规划 - 协助总经理主持评估公司现有能力同公司战略所要求的能力间的差距，找出弥补这种差距的公司能力发 展方案 - 初审对具体提案和项目的业务和财务评估，并参与终审 •协助总经理主持或参与规划和实施公司重大交易 •组织拟订并初审各部门与业务单位的管理制度，并参与终审，监督其执行 •主持分管部门和下属业务单位的绩效评估 人力资源管理 初审并参与终审人力资源政策并监督其执行 •初审分管部门经理与业务单位经理的职务说明书，并参与终审 •建议分管部门经理与业务单位主管的任免，并参与终审 •初审公司的薪资体系和福利政策，并参与终审 项目开发 分管公司项目开发工作，确保实现公司战略规划中对新项目中增长率和投资回报率的要求 其它 •完成其它总经理委托与自行发展的工作 12 •组织关系： 向上：在所有重大问题上向总经理提供建议和分析结果；并监督执行总经理的财务、行政与人力资源政策 及其他决定 向下： •综合部和人力资源部、项目开发部直接向他负责 •分管业务单位的主管：监督各业务单位主管，确保计划、报告和管理制度的顺利运作。 外部：协助总经理开发与管理同各主要团体的关系 •政府机构 •投资者（基金经理）、证券分析家、等级评定机构、金融报刊 •金融机构（商业银行和投资银行） 任职资格： •由总经理提名，董事会任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验：八年以上大型企业高级主管工作经验 •能力要求： - 杰出的组织能力 - 敏锐的商业判断力 - 领导和协调重大交易谈判的能力 - 出色的行政与人事管理能力 13 常务副总经理 KPI 指标 远超目标 超过目标 4 5 达到目标 3 低於目标 2 远 低 目 标 权重 1 资料来源 高于目标 10% 10% 高于目标 5-10% 位于目标 ±5% 低于目标 5-10% 低于目标 30% 计划财务 部 新项目平均 IRR 高于目标 10% 高于目标 5-10% 位于目标 ±5% 低于目标 5-10% 低于目标 30% 计划财务 部 新项目营业额 10% 制度建设 能根据公司的 战略进行重大 的制度创新， 并根据实际情 况迅速予以调 整且迅速有效 落实 能根据公司的 战略进行制度 的创新，并根 据实际情况予 以调整且 有效落实 能根据公司战 略制订相应的 公司制度，并 跟踪实施予以 有效落实 能根据公司战 略制订相应的 公司制度，但 后期跟踪实施 不力 不能根据公司 战略制订相应 的公司制度， 而且对制度上 出现的问题不 予理睬 40% 总经理 （ 360 考评） 14 职务名称：副总经理 设立日期： 业务单位： 部门： 职务代码： 职责：参与公司重大事务；管理公路业务 参与公司重大事务 公司战略、预算与管理控制及人力资源管理 • 参与公司战略的制订和实施 - 参与公司三层面业务评估与战略计划的初审 - 参与初审公司现有各项业务的计划 - 参与重大交易的规划和实施 - 参与具体提案的评估和决策 •参与制定公司预算计划和制订公司组织结构、业务流程、各项管理制度及绩效监测 - 参与拟订和初审公司预算大纲 - 参与初审公司年度、季度业务计划和公司预算，终审部门预算和月度业务计划 - 参与确定部门经理与业务单位经理的业绩考评指标 - 参与终审部门与业务单位的管理制度 - 参与业务单位的绩效评估 •参与公司人力资源管理 - 参与终审部门经理与业务单位经理的职务说明书 - 参与决定部门经理与业务单位主管的任免 - 参与制定公司的薪资体系和福利政策，并负责初审 - 参与部门经理与业务单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标），并决定奖惩 15 管理现有公路业务 •主持拟订公路业务战略计划，为公司创造最大价值 - 评估各项计划的价值创造潜力，如定价、促销、现有路段拓宽、养护等 - 负责实施上述计划 - 寻找同现有业务密切相关的市场机会，如养护、加油站、服务区、设备租赁、广告等，为公司创造 额外的股东价值 - 找出实现公路业务战略和这些机会尚欠缺的能力，并提出弥补欠缺的公路业务能力开发方案，评审 通过后负责实施 •公路业务相关的预算与管理控制 - 主持拟订公路业务预算与计划，并初审季度和月度计划 - 提出组织结构、业务流程、下属部门经理与业务单位主管人事任免方面的建议，并参与终审 - 主持拟订下属部门经理与业务主管的绩效考评指标，并参与终审 - 主持下属部门经理与业务单位主管的绩效考评和奖惩决定，并参与终审 •主持香港办事处的定岗定员、人员招聘、业绩考评、奖惩及人员任免 其它 •完成其它总经理委托与自行发展的工作 •参与处理公司突发事件 16 组织关系： 向上：对总经理负责，向总经理提供公路业务方面建议，并执行总经理的决策 平行：同常务副总经理和总经理助理密切合作 向下：营运管理部、工程养护部、设备管理部、收费监控中心和养护中心直接对他负责 外部：同其下属人员发展并管理同主要外部团体的关系，包括： 省内外公路行业主管机构及相关政府机构 有可能建立合作关系的企业与省市政府 任职资格： •由总经理提名，董事会任命 •教育背景：大学本科或以上学历 •工作经验： 8 年以上大型企业高级主管工作经验 •技能（语言、计算机等）：英文读写听流利；熟练使用计算机 •能力要求： - 出色的商业判断力和分析技能 - 出色的谈判能力 - 行政与人事管理能力 - 良好的协调与沟通技能 17 副总经理关键业绩考评指标 指标 远超目标 超过目标 4 5 达到目标 3 低于目标 2 远 低 目 标 权重 1 资料来源 位于目标值 现营业务营业额 高于目标 10%高于目标 5-10% 现营业务 ROE 好路率 责任事故数 营运投诉率 ±5% 之内 位于目标值 高于目标 10%高于目标 5-10% ±5% 之内 采用变革性措 位于目标值 施提高好路率 高于目标 10% ±10% 之内 0 偶尔发生一般 较少发生一般 事故且没有造 事故，基本无 成经济损失 经济损失 0 低于允许值 5% 允许值 5% 内 低于目标 5-10% 低于目标 10% 30% 计划财务部 低于目标 5-10% 低于目标 10% 20% 计划财务部 低于目标 10% 发生重大事故 由道路问题导 致的事故发生 发生特大事故 高于目标 5% 高于允许值 5% 且给公司带来 较大负面影响 20% 工程养护部 20 % 计划财务部 10% 收费监控 中心 特别说明 : 当发生重大事故或投诉 , 造成严重后果的 , 则第三项得分为零。 18 职务名称：财务总监 设立日期： 业务单位： 部门： 职务代码： 职责：；参与公司战略、财务战略、预算计划与管理控制、财务管理，同时作为总经理及其他主管在财务 方面的内部顾问（专业影响力） 公司战略 在制订公司价值最大化总体战略方面发挥重要作用 •参与终审公司 3 层面业务评估与战略规划，并协助制订业务扩张计划 - 促进各业务单位在同现有业务密切相关的领域寻找业务机会 - 促进项目开发部在公司战略规定的行业寻找业务机会 - 协助常务副总经理评估公司现有能力同公司战略所要求的能力间的差距，找出弥补这种差距的公司能力 发展方案 - 主持对具体提案和项目的财务评估并参与业务评估 •主持审查现有各项业务计划，确保其价值最大化 - 不断评估各项计划的价值创造潜力 - 评估现有各项业务对其它公司的价值，寻找通过出售现有业务增值的 机会 - 关注经营环境的变化可能给公司现有业务带来的价值变化 - 在重大提案上为总经理、副总经理和部门经理、业务单位主管提供其对公司价值影响的专家意见 - 主持制订财务衡量标准极其监督制度 •参与规划和实施公司重大交易 财务战略 拟订、建议并实施公司总体财务战略，以支持公司的业务战略 19 •拟订公司资本结构与红利政策的建议 •主持重大财务交易和资本运作的谈判与实施，包括借贷、股票与债券发行、股权重购以及购并等等 预算计划与管理控制 制订预算计划与相关业务流程，确保高层经理决策所需信息的准确、及时与完整， 并监测绩效 •主持制定公司预算大纲，并参与终审 •主持制定公司预算，并参与终审部门预算和业务计划 •主持制订公司的财务预算流程 •参与对业务单位的绩效评估 财务管理 •确保履行公司各项外部申报和规定的义务 •建立资产管理制度并监督其实施 •确保公司现金与出纳管理的安全和效率 •确保公司履行报税与纳税义务 •寻找机会以减轻公司税务负担 •同相关银行保持密切的关系 •管理公司的短期投资 •拟定风险管理方案，审定通过后，监督其实施 其它 •完成总经理委托与自行发展的其它工作 20 组织关系： 向上：在所有重大问题上向总经理提供建议和分析结果；并执行财务方面决定 向下： •计划财务部、证券投资部直接向他负责 •各业务单位的财务主管在业务上对他负责 外部：开发与管理同各主要团体的关系 •投资者（基金经理）、证券分析家、等级评定机构、金融报刊 •金融机构（商业银行和投资银行） •外部审计师 •工商、财政、税务机构、外汇管理局 任职资格： •由总经理提名，董事会任命 •教育背景：大学本科以上学历，财务相关专业 •工作经验：五年以上大型企业高级财务主管工作经验或会计师、审计师事务所高级职位经验 •技能（语言、计算机等）：中文读写听流利；熟练使用计算机 •能力要求： - 敏锐的商业判断力和出色的分析能力，尤其在重大业务和财务分析方面 21 - 领导和协调重大交易谈判的能力 - 较强的行政与人事管理能力 •应熟悉： - 金融市场 - 财务与管理会计 - 税务 22 财务总监KPI 指 标 WACC 综合税率 远 超 目 标 超 过 目 标 达 到 目 标 低 於 目 标 远 低 目 标 权重 5 4 3 2 1 高于目标10% 高于目标5-10% ±5% 低于目标5-10% 低于目标10% 30% 计划财务部 高于目标10% 高于目标5-10% ±5% 低于目标5-10% 低于目标10% 20% 计划财务部 - 10％ -(5% ~10%) ±5% 公 营收预测准确率 费用预算执行率 高于目标10% 高于目标5-10% ±5% 司 及时随预算外 随预算外部 基本能随预算 预 预算灵活性 部环境作出调 环境能作出 外部环境作出 算 整 流动比率 资料来源 较快调整 1-1.2 1.2-1.4 调整 1.4-1.6 5% ~ 10% 10% 低于目标5-10% 低于目标10% 随预算外部 环境作出调 整滞后 随预算外部 环境作出调 整严重滞后 1.6-1.8 1.8 10% 10% 计划财务部 10% 20% 计划财务部 23 23 职务名称：总经理助理 设立日期： 业务单位：总部 部门： 职务代码： 职责：完成总经理委托的各项工作 参与公司重大事务 • 参与公司战略的制订和实施 - 参与终审公司战略规划 - 参与初审公司现有各项业务的计划 - 参与重大交易的规划和实施 - 参与具体提案的评估和决策 •完成总经理委托的单项工作 •协助总经理对政府、股票市场相关机构等的公关工作 •参与制定公司预算计划和制订公司组织结构、业务流程、各项管理制度及绩效监测 - 参与拟订和初审公司预算大纲 - 参与初审公司年度、季度业务计划和公司预算，终审部门预算和月度业务计划 - 参与终审部门经理与业务单位主管的业绩考评指标 - 参与终审部门与业务单位的管理制度 - 参与业务单位的绩效评估 其它 •完成其它总经理委托与自行发展的工作 24 组织关系： 向上：对总经理负责 副总经理：根据具体情况与总经理的委托协助副总经理的工作 向下：根据总经理的委托在单项的项目工作中领导项目小组成员 外部：协助总经理发展并管理同主要外部团体的关系，包括： •政府部门 •证券分析家与金融机构 •金融报刊 •境外公关公司 •有可能建立合作关系的企业 任职资格： •由总经理提名，董事会任命 •教育背景：大学本科或以上学历 •工作经验： 5 年以上大型企业中高级主管工作经验 •技能（语言、计算机等）：中英文读写听流利；能熟练使用计算机 •能力要求： - 出色的商业判断力和分析技能 - 出色的谈判能力 - 行政与人事管理能力 - 良好的协调与沟通技能 25 职务名称：香港办事处主任 设立日期： 业务单位： 部门： 职务代码： 职责：主持公司驻香港办事处的工作；研究资本市场并管理投资者关系 主持公司驻香港办事处的工作 •主持拟订和初审预算与计划 •主持拟订和初审绩效指标 •主持制订工作程序与管理制度并管理日常事务 •主持香港办事处的定岗定员、人员招聘、业绩考评、奖惩及人员任免 研究境外资本市场并管理投资者关系 •研究境外资本市场，提供各种提高股东价值的建议 •从股市及投资者角度提供资本结构和红利政策建议 •设计并管理向投资者沟通 xxx 公司战略规划和绩效的策略 •参与规划和实施同境外资本市场相关的重大交易，如股票发行、股票回购等 其它 •完成其它总经理委托与自行发展的工作 组织关系： 向上：对总经理负责 平行：同董事会秘书沟通与协调股票市场相关事务 向下：香港办事处员工直接对他负责 外部：同其下属人员发展并管理同主要外部团体的关系，包括： 26 •境外投资者（主要是基金经理） •证券分析家 •金融报刊 •境外公关公司 •有可能建立合作关系的境外企业与政府机构 任职资格： •由总经理任命 •教育背景：大学本科或以上学历 •工作经验： 3 年以上大型企业中级主管工作经验 •技能（语言、计算机等）：中英文读写听流利；能熟练使用计算机 •能力要求： - 良好的协调与沟通技能 - 出色的谈判能力 - 行政与人事管理能力 27 职务名称：综合部经理 业务单位：总部 设立日期： 部门： 职 务代码： 职责：参与公司重大事务；总部办公后勤；合同管理；总部行政财务管理；文件档案管理；管理境内的公 共关系 ; 管理综合部 总部行政和财务管理 •公司总部、党组织、工会预算及执行 •总部资产管理 •零星采购管理 会议与文件档案管理 •公司文件的收、发、存 •会议组织、会议纪要 •制度文本的管理 督办总经理办公会议决议的执行 总部办公后勤 •主持拟定公司的办公制度，并监督执行 •接待 •车辆管理 •安全制度及管理 大事记、对外信息发布 28 公共关系 •公司 CI 的管理与推广 •建立和维护政府及境内新闻机构的关系 合同管理 •制定合同管理的流程与制度并确保公司所有合同的签定和执行符合流程与制度 •监督法律事务：合同条款符合法律 •印章保管与合同归档保管 管理综合部 •主持拟定综合部年度、季度、月度工作计划和预算、现金流计划，终审后负责执行 •主持拟定综合部人员职位说明书及绩效指标 •主持综合部的招聘、任免、培训、考核及奖惩 参与公司重大事务 •参与公司三层面业务评估与战略规划 •参与拟定公司业务计划与预算（年 / 季）与现金流计划（月） 其它 •完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 •管理公司的养老、医疗、失业保险基金及住房公积金（由人力资源部转入） •主持职称评定与管理外事纪律及制度 •职工社会保险的管理 组织关系： 向上：向常务副总经理汇报 平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系 29 任职资格： •由常务副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 5 年以上大型企业中级以上管理经验 •技能（语言、计算机）：熟练使用计算机 •要求： - 公共关系推广经验 - 出色的行政管理能力 30 综合部经理 KPI 指标 合同评审率 5 100% 合 严格按照相关法律 同 法规和公司的战略 管合同制度建设 要求拟订合同管理 制度，审定后积极 理 予以落实 公共关系管理 公司行政管理 与当地政府、 公众以及相关 的新闻机构均 建立了良好的 关系，在外界 树立了良好的 公司形象 4 3 98-100% 96-98% 能够按照相关法律 法规和公司的战略 要求拟订合同管理 制度，审定后积极 予以落实 能够按照相关法律 法规和公司的战略 要求拟订合同管理 制度，审定后予以 落实 能够按照相关法律 法规和公司的战略 要求拟订合同管理 制度，但在落实方 面不积极 不能按照相关法律 法规和公司的战略 要求拟订合同管理 制度，且往往流于 形式 与当地政府和 关键的新闻机 构建立了良好 的关系，有较 多的正面报道 与当地政府和 关键的新闻机 构能够正常合 作，公司良好 形象能够真实 向外传播 基本与政府和 关键的新闻机 构能够进行正 常合作，但公 司的良好形象 不能完全得以 传播 由于主观原因 致使公司与政 府和新闻机构 的关系恶化， 从而导致人为 的负面报道出 现 2 1 94-96% 90-94% 保证公司总部 保证公司总部 保证公司总部 保证公司总部 会议、文件管 会议、文件管 会议、文件管 会议、文件管 理以及其它各 理以及其它各 理以及其它各 理以及其它各 项办公管理制 项办公管理制 项办公管理制 项办公管理制 度的顺畅运行，度的正常运行，度的正常运行， 度的正常运行， 对异常事件反 对异常事件反 能够处理异常 但处理某些异 常事件方面不 应迅速并能圆 应迅速并能恰 事件 当处理 够恰当 满处理 部门预算执行率 等于目标值 位于目标值 5% 内 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 不能保证公司 总部会议、文 件管理以及其 它各项办公管 理制度的正常 运行，且缺乏 处理异常事件 的能力 位于目标值 10% 以上 权重 资料来源 15% 15% 分管副总 30% 分管副总 30% 分管副总 10% 计财部 31 职务名称：人力资源部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门： 职务代码： 职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部 职责范围说明：人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围 公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经 理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行） •根据公司战略，制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力资源预算与计划，当出现其他业务变动时及时调整，并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况，找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距，规划弥补差距的人力资 源开发方案，终审后负责实施 - 就具体的提案提供人力资源方面的建议 •定岗定编 - 制订定岗定编制度并监督其实施 - 根据终审的组织结构，主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 - 指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书，并参与初审 •招聘 - 主持拟订总部、管理处、养护中心招聘流程和相关管理制度及政策，终审后负责贯彻落实并监督其实施 - 参与以下二级人员（总部职能部门员工及管理处科长）的招聘 •培训 - 主持拟订培训流程，建立公司培训体系，终审后负责贯彻落实 - 主持拟订公司年度、季度和月度培训预算与计划，并监督执行 32 - 主持设计针对公司战略需要的、别具一格的精英人才培养计划，终审后监督执行 •人员流动、晋升 - 制定政策，提供建议：对总部部门经理、管理处主任的流动、晋升提交总经理办公会议决定； 对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总决定 •主持拟订公司薪资体系与福利政策，终审后监督执行 - 主持一年一度的人力资源市场薪资调查，并向总经理办公会汇报 - 参与招聘中高级经理时的薪资谈判，提供顾问意见 - 负责控制年度总体薪资预算 •绩效考评 - 主持拟订业绩考评流程制度、政策，终审后负责贯彻落实 - 协助各级主管建立其下属的业绩考评指标：对副总、职能部门经理、管理处主任 KPI 主持拟订、并报 总经 理办公会议终审；指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属 KPI 并初审，报分管副总终 审 - 主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果并提供出对策建议 - 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定 管理人力资源部 •主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行 •主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •主持人力资源部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 •参与公司三层面业务评估与战略规划 •参与拟定公司业务计划与预算（年 / 季）与现金流计划（月） 33 其它 •完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 •劳动合同管理 - 制订制度、文本、政策 - 处理总部及需要总部处理的劳动争议处理 组织关系： 向上：向常务副总经理汇报 平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系 向下： •人力资源部人员 •各业务单位人力资源人员在业务上对他负责 外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系 •人力资源中介机构，如猎头公司 任职资格： •由常务副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 5 年以上大型企业人力资源管理经验 •技能（语言、计算机）：熟练使用计算机 •要求： - 熟悉人力资源市场状况 - 熟悉劳动法规 34 人力资源部经理 KPI 指标 5 总部人力资源 等于目标值 预算执行率 骨干人员 流失率 部门预算 执行率 招聘与挑选 0 4 位于目标值 5% 内 位于目标值 5% 内 能够在最短的 时间内为公司 找到并选拔出 足够数量和高 素质的骨干人 员候选人 在时间上较有 效率，骨干人 员候选人的数 量和质量基本 满足公司要求 资料来源 2 1 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 位于目标值 10% 以上 15% 计划财务部 20% 以上 10% 人力资源部 计划财务部 0-5% 等于目标值 权重 3 5-10% 10-20% 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 位于目标值 10% 以上 5% 在规定的时间 招聘到足够的 骨干人员候选 人，并能够为 各个部门推荐 较合适的候选 人 能够招聘到 候选人，但 由于明显的 客观原因导 致在时间上 不能满足要 求 由于主观原因 不能为公司招 聘到合适的候 选人，致使公 司出现严重人 员短缺。 10% 接下页 包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出 骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 35 指标 人员考评 5 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估， 确保评估流程 顺畅，并根据 反馈结果积极 提出战略性的 评估制度创新 4 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估， 确保评估流程 顺畅，能根据 反馈结果作出 相应的改进建 议 培训与发展 根据公司战略 根据公司战略 制订详细的培 制订较为详细 训计划，并按 的培训计划， 计划付诸行动，并按计划付诸 受训人的技能 行动，受训人 和态度有了大 的技能和态度 幅度提升 有了较为明显 的提升 薪资设计 与管理 根据公司战略 设计高激励性 的薪资系统， 在日常薪资管 理中完全按照 国家法律法规 办事 根据公司战略 设计相应的薪 资系统，在日 常薪资管理中 完全按照国家 法律法规办事 3 权重 资料来源 2 1 基本按照公司 制度对员工绩 效进行公正评 估，并对考评 结果进行追踪 反馈，作出总 结和一定的调 整 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估， 但不能根据反 馈结果进行进 一步行动 不能协调评估 流程，对评估 中出现的问题 不予理睬 15% 分管副总 根据公司战略 制订相应的培 训计划，受训 人的技能和态 度有了一定的 提升 能够根据公司 战略制订培训 计划，但不能 取得预期效果 不能根据公司 战略制订培训 计划，而且计 划往往流于形 式 10% 能够根据公 司实际情况 设计薪资系 统，并能在 日常薪资管 理中确保不 出现劳资纠 纷 能够根据公 司实际情况 设计薪资系 统，但日常 薪资管理不 力，有时出 现劳资纠纷 薪资系统不 能适应公司 要求而不进 行调整，经 常因管理不 善而出现劳 资纠纷 评估反馈资料 分管副总 培训反馈资料 5% 分管副总 接下页 36 指标 人员流动 与晋升 制度建设 5 4 3 2 1 组织各层级都 具有合适的人 员配备，具有 良好的晋升、 岗位轮换和淘 汰机制 组织各层级都 具有较为合适 的人员配备， 并具有良好的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织各层级基 本无冗员或人 员短缺现象， 并具有一定的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织某些部门 出现冗员或人 员短缺现象， 但具有一定的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 在人力资源管 理的各个方面 制定了非常详 细、合理可行 并具有创新性 的政策 在人力资源管 理的各个方面 制定了非常详 细、合理可行 的政策 在人力资源管 理的主要方面 制定了较为详 细、合理可行 的政策 在人力资源管 制定的政策不 理的主要方面 能反映人力资 制定了较为合 源管理的主要 理可行的政策，方面，影响了 但某些方面存 公司的人员正 在漏洞 常管理 组织部门内经 常出现冗员或 人员短缺现象， 没有相应的晋 升、岗位轮换 和淘汰机制 权重 资料来源 10% 分管副总 20% 分管副总 37 职务名称：计划财务部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门：计划财务部 职务代码： 职责：参与公司重大事务；公司计划与财务管理；管理计划财务部 公司计划与财务管理 •监督预算的执行 •主持制作公司月度、季度、年度财务报表 •拟订公司财务管理制度，终审后监督执行 •现金流量控制，确保资金的及时到位 •监督业务单位的财务运行 •确保公司履行国家规定的财政税务政策及会计准则与会计制度 •主持拟订公司资产管理制度，终审后负责执行 •监督公司现金与出纳管理的安全和效率 •负责公司报税与纳税 •寻找机会以减轻公司税务负担 •同相关金融机构保持密切的关系 •组织本公司的会计核算 管理计划财务部 •主持拟订计划财务部年度、季度、月度工作计划和费用预算、现金流计划，终审后负责执行 •主持拟订计划财务部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 38 •主持计划财务部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 •参与初审公司三层面评估与战略规划 •拟订公司预算大纲 •汇编公司业务计划与预算 •汇编公司现金流计划 •拟定公司预算 其它 •完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：向常务副总经理汇报 平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系 向下： •计划财务部人员直接向他负责 •各业务单位财务人员在业务上对他负责 外部：同他的人员一道开发与管理同各主要团体的关系 •商业银行 •外部审计师 •工商、税务机构 •财政、外汇管理等机构 39 任职资格： • 由常务副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历，会计或相关专业 •工作经验： 5 年以上大型企业财务主管或会计师事务所中级以上职务经验 •技能（语言、计算机）： •能力要求： - 出色的分析能力 - 较强的组织与协调能力 •熟悉： - 国内外金融市场 - 财务与管理会计 - 税务法规 40 计划财务部经理 KPI 指标 远超目标 超过目标 4 5 公司预算执行率 - 10 ％ -(5% ~10%) 现金流量计划执 行率 -5％ 财务管理差错率 财务管理制 度完善 , 无财 务差错 部们预算执行 率 财务费用 ( 债务 加权平均利率 ) -(5% ~3%) 财务管理制 度健全 , 基本 无财务差错 达到目标 3 ±5% ±3% 财务管理制 度健全 , 偶尔 出现小额财 务差错 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来源 5% ~ 10% 10% 30% 计划财务部 3% ~ 5% 5% 30% 计划财务部 20% 财务总监 财务管理制 度较为松懈 , 但无重大财 务差错 财务管理制 度混乱 , 出现 重大财务差 错 - 10 ％ -(5% ~10%) ±5% 5% ~ 10% 10% 5% 计划财务部 20% ±10% -(10%~20%) -20% 25% 财务总监 10% ~ 20% 41 职务名称：证券投资部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门：证券投资部 职务代码： 职责：参与公司重大事务；证券投资；管理证券投资部 证券投资 •拟定证券投资方案，上报常务副总经理 •负责实施获准后的方案 •主持证券市场研究 •协调管理投资顾问 •拟定投行的收购与兼并提案 管理证券投资部 •拟订证券投资部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •主持拟订证券投资部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •主持证券投资部的人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 •监督投资方案的执行 参与公司重大事务 •参与公司三层面业务评估与战略规划 •参与拟定公司业务计划与预算（年 / 季）与现金流计划（月） 其它 •完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 42 组织关系： 向上：向常务副总经理汇报 平行：与计划财务部协调资金 向下：证券投资部人员直接向他负责 外部：同他的人员一道开发与管理同各主要团体的关系 •证券投资机构 任职资格： • 由常务副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 3 年以上证券投资机构中级以上职务经验 •技能（语言、计算机）：熟练使用计算机财务软件 •要求： – 熟悉金融市场 – 出色的投资分析能力 43 证券投资部经理 KPI 指 标 年度加权平均 投资收益率 部门预算执行率 远 超 目 标 超 过 目 标 达 到 目 标 低 於 目 标 远 低 目 标 权重 5 4 3 2 1 20% 10% ~ 20% ± 10% - 10 ％ -(5% ~10%) ±5% 资料来源 -(10%~20%) -20% 90% 计划财务部 5% ~ 10% 10% 计划财务部 10% 注：公司目前已经限定了证券投资部投资业务范围。尽管债券投资仍然存在投资风险，但其 投资风险较小，并可通过投资收益间接体现，因此在现阶段不设证券投资风险指标。但建议 公司在证券投资战略作出调整时，适时增加该指标。 4444 职务名称：项目开发部经理 设立日期： 业务单位： 部门： 项目开发部 职务代码： 职责：参与公司重大事务；新项目开发；管理项目开发部 主持拟定公司新项目开发流程与制度并监督其执行 公路业务的新项目开发 •主持公路行业研究 •参与拟订公路业务战略规划 - 组织对新项目的评估 - 负责新项目提案 - 寻找同现有业务密切相关的市场机会 公路业务以外新项目的开发 •根据公司战略，主持对相关行业的研究 •主持寻找、选拔和培养优秀的项目开发经理 •主持寻找新项目机会及项目的价值评估 •参与对项目机会的终审 •主持组建项目小组，制定项目实施方案，并主持新项目的谈判和交易 •主持项目总结，完善项目管理系统 •参与建立同金融机构、其他行业公司及政府机构的关系 管理项目开发部 •拟定项目开发部计划与年度预算 •拟定项目开发部现金流计划 45 管理项目开发部 •拟定项目开发部计划与年度预算 •拟定项目开发部现金流计划 •主持拟订项目开发部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •主持项目开发部的人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 •参与公司三层面业务评估与战略规划 •参与拟定公司业务计划与预算 其它 •完成其它总经理委托与自行发展的工作 组织关系： 向上：对分管副总经理负责，提供新项目开发方面的建议；并执行新项目决策 平行：同各部门和业务单位密切合作 向下：项目开发部人员直接对他负责 外部：同其下属人员发展并管理同主要外部团体的关系，包括： •省内外公路行业主管机构及相关政府机构 •有可能建立合作关系的企业与省市政府 •金融机构 46 任职资格： •由分管副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科或以上学历 •工作经验： 3 年以上大型企业管理或管理咨询公司、投资银行收购与兼并部中级以上职务工作经验 •技能（语言、计算机等）：能熟练使用计算机 •能力要求： - 出色的商业判断力，尤其是分析能力 - 出色的谈判能力 - 行政与人事管理能力 - 良好的组织、协调与沟通技能 - 杰出的团队领导能力 47 项目开发部经理 KPI 指 标 新项目投资额 远 超 目 标 超 过 目 标 达 到 目 标 低 於 目 标 远 低 目 标 权重 5 4 3 2 1 高于目标10% 新项目平均投资 高于目标7% IRR 财务预测 准确率 高于目标10% 资料来源 高于目标5-10% ±5% 低于目标5-10% 低于目标10% 20% 计划财务部 高于目标3-7% ±3% 低于目标3-7% 20% 计划财务部 高于目标5-10% ±5% 低于目标 5-10% 低于目标10% 15% 计划财务部 ±10% 低于目标10-30% 低于目标30% 15% 分管副总 低于目标7% 新项目成功率 高于目标30% 高于目标10-30% 立案新项 目数量 高于目标50% 高于目标20-50% 界于20%-–0% 低于目标0-10% 低于目标10% 15% 分管副总 公路外新项目 投资额 高于目标20% 高于目标10-20% 低于目标10-20% 低于目标20% 15% 分管副总 ±10% 48 48 职务名称：营运管理部经理 业务单位：总部 设立日期： 部门：营运管理部 职务代码： 职责：参与公司重大事务；公路营运管理；拓展营运管理业务；管理营运管理部 营运管理 •营运策略与计划 - 主持现有公路的客户研究和经营环境研究 - 主持制订现有公路的营运策略：定价、广告 / 促销等 - 主持拟订公路营运年度、季度和月度计划与预算 •拟定公路营运管理制度，报总经理办公会审核批准后负责监督实施 •监督、指导下属收费监控中心的运作，审定下属中心预算及业务计划 拓展公路营运业务 •拟订公路营运管理业务和计算机收费监控系统的战略计划，审定后负责实施 管理营运管理部 •参与拟订营运管理部年度、季度、月度工作计划和费用预算，审定后负责执行 •拟订本部门现金流计划 •主持拟订营运管理部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •拟订营运管理部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 49 参与公司重大事务 •参与制定公司战略规划 •参与拟订公司预算大纲 其它 •完成分管副总经理委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：对分管副总经理负责 平行：与其他部门沟通信息及协调工作 向下：营运管理部人员直接对他负责 外部：同他的人员一道发展并管理同其它公路管理机构的关系、与物价局就价格政策进行协调 任职资格： •由分管副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 5 年以上企业管理经验 •技能（语言、计算机）：英文读写流利；熟练使用计算机 •能力要求： - 良好的组织与沟通能力 - 有经营头脑及良好分析策划能力 50 营运管理部经理关键业绩考评指标 指标 公路及相关 业务收入 预测准确率 远超目标 超过目标 4 5 达到目标 3 低于目标 2 远 低 目 标 权重 1 资料来源 位于目标值 高于目标 10% 高于目标 5-10% 偏差在 ± 5% 之内 偏差在 ± 7.5% 以内 ±5% 之内 低于目标 5-10% 低于目标 10% 25% 计划财务部 偏差在 ± 10% 以内 偏差在 ± 12.5% 以内 偏差在 ± 15% 以内 25% 计划财务部 职能预算控制 等于目标值 位于目标值 5% 内 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 位于目标值 10% 以上 20% 计划财务部 异常事件处理 反应迅速 , 处理得当 及时 , 未造 成任何损 失 反应较为 迅速 , 处理 得当及时 , 损失较小 反应较为迅 速 , 但处理不 够得当及时 , 造成一定损 失 反应不够 迅速 , 处理 不够得当 , 造成较大 损失 反应较慢 , 处理不得 当 , 造成重 大损失 30% 分管副总 相关业务收入包括广告和服务区等的收入 51 职务名称：监控收费中心主任 设立日期： 业务单位：总部 部门：监控收费中心 职务代码： 职责：参与公司重大事务；公路监控及收费；管理监控收费中心 监控收费 •处理收费业务报表，进行统计分析 •负责处理公路突发事件 •负责处理与现营公路相关的其它事务 •主持计算机收费系统的设计、建设和维护 •监督、指导下属监控收费分中心的运作，审定下属分中心预算及业务计划 •主持监控管理 •主持收费业务管理 •作为公司营运调度中心，确保营运作业安全顺畅 管理监控收费中心 •参与拟订监控收费中心年度、季度、月度工作计划和费用预算，审定后负责执行 •拟订监控收费中心工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •拟订监控收费中心的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 •拟订本部门月度现金流计划 参与公司重大事务 •参与制定公司战略规划 •参与拟订公司预算大纲 •参与拟订公司组织结构、业务流程及管理制度 52 其它 •完成分管副总经理委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：对分管副总经理负责 平行：与其他部门沟通信息及协调工作 向下：监控收费中心人员直接对他负责 各管理处一定程度上对他负责 外部：同他的人员一道发展并管理同其它公路管理机构的关系 任职资格： •由分管副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 , 计算机及相关专业 •工作经验： 5 年以上企业管理经验 •技能（语言、计算机）：英文读写流利；具有计算机局域网系统知识 •能力要求： - 良好的组织与沟通能力 - 处理突发事件能力 53 监控收费中心主任关键业绩考评指标 指标 系统质量 责任投诉率 职能预算控制 报告质量 对外信息发布 异常事故处理 5 4 3 2 1 根据公司业务需 根据公司业务需根据公司业务需 日常维护能确保 由收费监控系 要能快速进行系 要能进行系统改要能进行一定的 系统可靠性，但 统改进，日常维 进，日常维护能系统改进，日常 不能根据公司业 统故障导致 事故发生 护能确保系统较 确保系统较强的维护能确保系统 务需要进行系统 强的可靠性 可靠性 的可靠性 改进 0 等于目标值 及时、完整、 准确并在内容 及形式上有所 创新 非常及时 且准确 反应迅速 , 处 理得当及时 , 未造成任何 损失 低于允许值 5% 允许值 5% 内 高于允许值 5% 高于目标 5% 且给公司带来 较大负面影响 位于目标值 5% 内 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 信息非常 及时、完 整准确 信息基本 及时、完 整准确 信息有时 不及时、 完整准确 有时不及 时且准确 反应不够迅 速 , 处理不 够得当 , 造 成较大损失 比较及时 且准确 基本及时 且准确 反应较为迅速 , 反应较为迅速 , 处理得当及时 , 但处理不够得 当及时 , 造成 损失较小 一定损失 权重 资料来源 30% 监控收费中心 10% 监控收费中心 10% 计划财务部 信息经常 不及时、 完整准确 10% 分管副总 经常不及 时且准确 20% 分管副总 反应较慢 , 处 理不得当 , 造 20% 成重大损失 分管副总 位于目标值 10% 以上 54 职务名称：设备管理部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门：设备管理部 职务代码： 职责：参与公司重大事务；设备管理；管理设备管理部 设备管理 管理公路相关设备，开展设备租赁业务，为公司创造额外的价值 •主持拟订公司设备购置、 保养及使用、租赁等业务的预算与计划，审定后监督执行 •主持制定公司设备管理制度，审定后监督执行 •主持制定设备购置计划 •主持检查设备的使用保养状况 •主持建立与管理设备档案数据库 •主持设备采购 •负责设备对外租赁合同的签定与执行 管理设备管理部 •主持拟订设备管理部年度、季度、月度工作计划和费用预算，审定后负责执行 •主持拟订设备管理部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •拟订设备管理部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 •拟订本部门现金流计划 参与公司重大事务 •参与制定公司战略规划 •参与拟订公司预算大纲 •参与拟订公司组织结构、业务流程及管理制度 55 其它 •完成分管副总经理委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：对分管副总经理负责 平行：与其他部门沟通信息及协调工作 向下： •设备管理部人员直接对他负责 •各业务单位使用、维修或管理设备的人员一定程度上对他负责 任职资格： •由分管副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 3 年以上企业管理经验 •技能（语言、计算机）：中文读写听流利；熟练使用计算机 •能力要求： - 良好的组织与沟通能力 - 有经营头脑 56 设备管理部经理 KPI 指标 设备完好率 远超目标 超过目标 4 5 设备预算 执行情况 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来源 高于目标 10% 高于目标 5-10% 达标 低于目标 5-10% 低于目标 10% 25% 设 高于目标 10% 高于目标 5-10% 达标 低于目标 5-10% 低于目标 10% 25% 计 备管理部 设备利用率 达到目标 3 划财务部 等于目标值 责任事故数 0 设备管理制度 建设 能根据公司的 战略进行重大 的设备制度创 新，并根据实 际情况迅速予 以调整且迅速 有效落实 位于目标值 5% 内 位于目标值 7.5% 内 偶尔发生一般 较少发生一般 事故且没有造 事故，基本无 成经济损失 经济损失 能根据公司的 战略进行设备 管理制度的创 新，并根据实 际情况予以调 整且 有效落实 能根据公司战 略制订相应的 公司设备管理 制度，并跟踪 实施予以有效 落实 位于目标值 10% 内 发生重大事故 能根据公司战 略制订相应的 公司设备管理 制度，但后期 跟踪实施不力 位于目标值 10% 以上 发生特大事故 不能根据公司 战略制订相应 的公司设备管 理制度，而且 对制度上出现 的问题不予理 睬 20% 计划财务部 15% 计划财务部 15% 分管副总 57 职务名称：工程养护部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门：工程养护部 职务代码： 职责：养护管理；管理工程养护部；参与公司重大事务 养护管理 •建立与维护公路养护数据库 •参与制定公司公路养护工作的年度、季度工作计划和费用预算 •拟订公路养护制度，报总经理审核批准后负责监督实施 •参与现营公路拓宽工程，对原有公路的拓宽和新公路的建设提供技术性意见 •监督公路的日常养护工作 •主持养护工程的招标及项目管理 •主持路产路权的管理：如路产损坏的索赔 •主持建立与管理公路养护档案数据库 管理工程养护部 •参与拟订工程养护部年度、季度、月度工作计划和费用预算，审定后负责执行 •拟订工程养护部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •拟订工程养护部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 •参与制定公司战略规划 •参与拟订公司预算大纲 •参与拟订公司组织结构、业务流程及管理制度 58 其它 •完成分管副总经理委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：对分管副总经理负责 平行：与其他部门沟通信息及协调工作 向下： •设备管理部人员直接对他负责 •各管理处与养护中心一定程度上对他负责 任职资格： •由分管副总经理提名，总经理任命 •教育背景：大学本科以上学历 •工作经验： 3 年以上企业管理经验 •技能（语言、计算机）：中文读写听流利 •能力要求： - 良好的组织与沟通能力 - 有经营头脑 59 工程养护部经理 KPI 指标 好路率 远超目标 超过目标 4 5 达到目标 3 低於目标 2 远 低 目 标 权重 1 资料来源 高于目标 5-10% 达标 低于目标 5-10% 低于目标 10% 25% 工 路产获赔率 高于目标 10% 高于目标 5-10% 达标 低于目标 5-10% 低于目标 10% 10% 计划 工程优良率 高于目标 10% 高于目标 5-10% 达标 低于目标 5-10% 25% 工程 养护预算 执行情况 责任事故数 高于目标 10% 程养护部 财务部 养护部 低于目标 10% 位于目标值 位于目标值 位于目标值 位于目标值 位于目标值 +5% 以内 +5%- +10% 之间 +10- +15% 之间 +15- +20% 之间 +20% 偶尔发生一般 较少发生一般 发生重大事故 发生特大事故 事故且没有造 事故，基本无 0 成经济损失 经济损失 15% 25% 计划财务部 收费监控中心 60 职务名称： XX 管理处主任 设立日期： 业务单位： XX 管理处 部门： 职务代码： 职责：参与公司重大事务；收费管理；公路养护；路况监控与事故处理；管理公路管理处 收费管理 下属收费分中心负责所辖路段的收费管理工作，包括收费、统计、制作报表 •制订收费业务年度、季度、月度计划，审定后监督其执行 •处理收费工作中的各种突发性事件，确保收费与票款安全 公路养护 对路段设施进行日常维护、保养，以使设备保持良好运营状态 •参与制订公路养护的年度、季度、月度计划，并参与实施 •负责绿化、清扫等日常养护工作 •参与养护工程的项目管理 路况监控与事故处理 对路段交通情况进行监控，及时发现和处理突发事件，进行救助 •通过收费站、养护人员、事故处理人员等及时发现并向监控中心通报公路上的天气、事故等状况 •同交警、路政等政府机构配合及时处理公路上的各种事故和异常情况 管理公路管理处 •主持拟管理处年度、季度、月度工作计划和费用预算，审定后负责执行 •拟订本管理处月度现金流计划 •合理控制成本 •拟订管理处工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •拟订管理处的定岗定编、人员招聘、任
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通达事务所文化体系绩效考核KPI表
2015年文化体系绩效KPI考评表 要素 序号 衡量指标 组织 要素 制度 要素 1 序号 衡量指标 1 考核办事处例会开展情况 2 提交各部门（大厅） 办事处文化年度工作总结 3 晨会、总结会 4 对企业文化部署工作的执行力度 序号 衡量指标 庆典年会 1 要素 事务所下属分所、部门（大厅）负 责人重视例会研究、 部署文化建设工作，促进各项工作 顺利开展。 各部门（大厅）、办事处庆典表演 的整体质量、 团队凝聚力、整体精神面貌体现。 序号 衡量指标 1 企业文化认知度认同度调研 2 开展思想小结工作 学习线 3 日常学习培训宣贯 4 论文、演讲比赛获奖 5 年终技能测试大比武考核 6 自学学历、执业技能考试通过人次 1 内刊宣传 组织线 2 文化墙建设 3 团队凝聚力特训营等活动感想投稿 4 员工美文征集活动 各分所，部门（大厅）自行组织的 5 各项 文化活动（包括庆典年会） 6 所本部安排的各项团队活动筹划和组 1 活动计划的落实和经费的预算 家庭线 2 活动道具、食品的采购。 3 弱势、生病员工及家属的慰问探访及 4 负责部门办事处的保洁工作 1 三线开展工作的整体监督工作 负责汇报本本部（大厅）办事处活动情况 兼职通讯员 开展互评活动工作 军事线 开展文化体系各线总结工作 群策群力开展我所经营管理各个 方面的实效及创新活动 考核点 分值 自评分 复评分 1、是否按照总部要求认真贯彻落实企业文化 建设工作。 3 2、组织、学习、家庭、军事四线专员队伍建设是否加强， 是否采取有效措施以提升本部门（大厅）办事处的文化特色及凝聚力。 3、是否积极参与事务所本部开展的各类文化活动 （例如爱心献血、助学结对、专业演讲等活动） 3 考核点 1、月例会报告按时提交,截止下月5号前提交， 年度计划年会后第一个月30号前提交 2、计划完整，责任人明确，计划制定符合SMART原则 3、特色项目有创新 1、工作总结按时提交，、年度总 结12月10日前提交。 2、总结完整明晰。 每天的上班前用一部分时间进行一天工作的统筹和安排。 （诵读晨文、或感恩词，加深愿景、使命、价值观以及既定目标的认识）。 每月进行一次总结，总结一月以来开展的业务及文化工作及不足之处。 是否按时、保质完成了各项工作 考核点 3 分值 自评分 复评分 2 2 2 3 3 2 4 分值 自评分 复评分 1）节目庆典表演节目团队一等奖获得团队取得分值，其他团队不得分 3 2）节目庆典表演优胜一等奖获得团队取得分值，其他团队不得分 2 3）节目表演优胜表演二等奖，其他团队不得分 1.5 4）节目表演优胜表演三等奖，其他团队不得分 1 5）节目表演没获得名次部门得0.5分，节目提供最少且表演分值最低的部门不得分 考核点 1）全员熟知企业文化核心价值理念体系内容（100%员工） —事务所热点题目可插入技能测试比武卷按照得分比例计算。 1）定期（每月至少一次）组织各级员工按照员工手册的内容 对照自己的行为，自我评判是否做到了公司的要求，以及如何改进 1）每月组织不同形式的分层级的学习培训活动 2）人员培训覆盖率达到90%以上 3）每项文化活动、文化培训结束后均要求进行效果评估和问卷调查。 1）论文演讲比赛获奖 1）团队测试人员总成绩平均分12个部门（大厅）、办事处，按照名次计分， 如第一名6分、第二名5.5分、第三名5分依次类推。 1）各部门、办事处按照考试通过人数依次加分，6分封顶。 1）通达财税管家刊物的投稿及照片、重要信息的传递。军事线监督。 0.5 分值 自评分 复评分 10 6 6 10 1）分所（部门）大厅、办事处特色文化上墙 征文投稿参与率≥90% 每月整理创作编辑各类发生在工作和生活中的美文投稿到通达财税管家编辑部 1）根据活动方案 2）提供各部门活动图片、视频或相关文字材料 1）所本部要求参加的部门（大厅）办事处积极响应出勤率≥90%.少于90%的不得分 1）积极配合组织线做好各项文化活动的计划、筹划做好经费预算 2）及时将做好的活动经费预算上报给所本部，在本部通知上报活动计划后 3个工作日之内上报活动计划及预算表逾期一天扣一分。 1）合理分配部门办事处的经费的合理开支，超出部分 1）及时发现本部门（办事处）困难员工，进行慰问，增强团队凝聚力和和谐氛围 1）对于办事处内的保洁工作进行统筹安排，建立包干区，每天安排值日人员清洁公共区域。 1)例会、学习、组织、家庭工作开展情况登记表及时上交行政事业部王明， 上报时间每月5日，最多延迟3个工作日，每延迟一天扣一分。 动情况 互评活动是员工对照企业文化要求评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何， 并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点， 发扬优点，达到工作状态的优化（每月至少一次） 每月5日及时统计上报各线表格，军事线考评由行政上级委员直接根据上报工作情况考评打分 清晰确立组织运行的价值核心，强烈传 达新的文化信号，直接从企业最关键的问题着 手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动 组织的系统变革。通过文化工作，完善和制定的各项管理制度和规范、如通过对优秀岗位能手、 优秀部门经验的提炼和推广，完善制度或建立的规范，优化的工作流程， 节约的成本或提高的效率、利润等指标 4 5 5 5 5 4 备注 行政事业部考评 行政事业部考评 行政事业部考评 备注 每延迟5个工作日扣1分，扣完为止 备注 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 备注 见通达事务所财税管家投稿制度 每降低1个百分点扣0.5分，扣完为止。
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附表5-1：员工年度KPI指标评分表-通用模板
员工年度KPI指标评分表 部门：****部 序号 KPI指标 岗位：***** 工作成果目标 考核周期：2014年 6月— 12月 分值 1 重要工作一 30 2 重要工作二 25 3 重要工作三 25 4 对外职能关系部门沟通协调 完成相关部门配合事 项1-3项 10 5 个人成长 完成公司及部门的会 议、培训学习 10 100 被考评人签字： 考评人签字： 实际完成情况 实际完成情况 未完成的说明原因及 改进措施、时限 计分规则 自评分 领导评分 总分 时间： 年 月 日 备注说明： 1.员工KPI指标指年度重点工作，原则上控制在4～8项。每项工作的权重控制在5%～35%之间 2.对每个工作事项从时间、质量、数量、成本等衡量尺度进行定量评价来设置工作成果目标值 3.确保目标的设置坚持SMART原则，即： ——S：（Specific）明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有 都会有同一认识、得出同样的结论。 ——M：（Measurable）可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可 化，变得可以衡量，目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。 ——A：（Achievable）可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一 可过高或过低过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低会让员工感觉不到成就感。 ——R：（Relevant）相互关联的：目标必须是关联的，相互之间不冲突。这包括公司、 相关联，左右横向部门相关联。采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标 加符合企业总目标。 ——T：（Time Bound）有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时 加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成绩效管理制度的发布”。“办公设备出现故 内予以排除”等。 4.计分规则针对工作事项的成果目标结合该项工作的权重利用减分法、绝对值法、比率法、说 进行说明： ——减分法：按等差的方式来计算考核成绩。如：8月1日前发布绩效管理标准，每延迟一 ——绝对值法：就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩。如：代建项目签约数＝实际 ——比率法：就是按照相应的比率来计算考核成绩。如：费用预算控制率＝实际发生的费 ——说明法：采用定性的说明计算考核成绩。如：委托方满意度调查，非常满意100分，满 作的权重控制在5%～35%之间。 量评价来设置工作成果目标值。 糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标 比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转 分出高低优劣来。 力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不 会让员工感觉不到成就感。 互之间不冲突。这包括公司、部门、个人目标 而小的方法设计职能部门目标，这样目标才更 完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增 度的发布”。“办公设备出现故障必须在X小时 分法、绝对值法、比率法、说明法等衡量发放 发布绩效管理标准，每延迟一周减2分。 。如：代建项目签约数＝实际签约的代建项目个 用预算控制率＝实际发生的费用/计划预算的费用×100% 意度调查，非常满意100分，满意80分，基本满意60分等。
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KPI绩效考核
KPI 绩效考核如何导向战略？ 绩效考核俨然是 HR 们最棘手的人力资源管理问题，令 HR 们困惑的是—— 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证 战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正 成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效考核的操 作有了本质上的提高，也在不断地成熟，然而仍然还存在着为数不少的误区，表现在: →侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人 为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价 值创造。 →指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。 同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和 短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映出公司的 内部运作及与与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应诺是推动高绩效，因此，知道事件时 结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样 :具有好的成长潜力，因此价值链 业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅 要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即 确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定 来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件: →绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(Key Performance Indicator， KPI) 每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的 方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键， 从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因 素(Critical Success Factors， CSF)，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立 有效量化的关键绩效指标(KPI)。 →要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。 绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或 某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点(或 部门)的成功必须依赖于其他节点(或部门)的成功。 →应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的 流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为过去式，市场环境与客户需求 的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应 _______________________________________________________________________________________________________ 重视对业务流程动态与实时评价，保证企业的灵活反应。 →要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在 企业的价值链中，各节点(部门)是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的 顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。 →定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化， 因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部 引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更 重要。 →对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是 无法接受的。 绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要 与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。 →重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部 关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视 对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。 因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。 战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证 战略的发展。 开发 KPI—将战略转化为企业的内部过程 许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内 部管理、团队精神、工作创新。由于指标得不到有效量化与细化，或者没有一致的定义，最后对员工的 绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价，以至于最终考核结果也不敢公开，成为一种管 理上的秘密行动，很难取得员工的信服，也就谈不上激励性与战略导向了。 如果我们将这种过去的模式称之为做事，那我们认为战略导向的绩效考核就要保证员工作去做重 要的事、做最该做的事，这也是我们在开发 KPI 体系的基本点。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键绩 效指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心 竞争力和持续地取得高效益。 一位管理学大师曾经指出:"你不能度量它，就不能管理它。"所以 KPI 一定要抓住那些能有效量化 的指标或者将之有效量化。同时为了发挥目标的导向， "要什么，考什么"，KPI 应抓住那些亟需改进 的指标，切实将传略目标与要求转变成为员工的具体行动。 KPI 应有以下选择标准: →指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大 的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 →指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量 化与比较。 →指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 →指标的职位可控性 _______________________________________________________________________________________________________ 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励 人员完成目标。 KPI 开发模式中有以下内容: 1.使命和战略。一个公司必须首先要回答"作为一个公司，我们应该完成什么:我们的使命是什 么?"然后，再去回答"作为一个公司，我们如何去达成使命?" 2.战略目标、CSF 和 KPI。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标 的落实与否可以通过战略 CSF、KPI 来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。 3.部门目标、CSF 和 KPI。业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公 司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门 CSF 与 KPI 来 考核，这些考核指标由部门经理承担。 4.运营 CSF 和 KPI。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营 CSF 与 KPI 考核落实 到每一位员工身上。 由于 KPI 是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一 样，KPI 开发可以通过先确立具体的目标，然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的 CSF，最后通过思考如何监测 CSF 以及如何看出 CSF 的结果推导出定量的 KPI 体系。 此外，CSF 划分为结果 CSF 与努力 CSF 的意义在于，绩效考核不仅要考核结果(产出)，也考核流 程(过程)；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。 _______________________________________________________________________________________________________
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鼎联照明生产人员薪酬结构及KPI考核指标
鼎联照明生产人员薪酬结构及 KPI 考核指标 薪酬总额 计件薪资 90% 计件薪资 10% 绩效 薪资 其他福利 被考核人 所属部门 岗位名称 入职日期 直接上级 考核月度 基本薪资 考核薪资 其他福利 员工 （1）严格遵守、贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （2）坚守岗位，遵守公司章程，在主管领导组长安排下服从管理，保证完成或超额生产任务。 工 作 标 准 薪酬结构 计件奖惩 超产奖 考核指标 （3） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。强化品质观念和工作责任心，各工序作业者 须检查前工序作业的品质，并确保自己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （4） 精心维护保养设备，做到管好、用好、修好，会使用， 会保养、使之经常处于良好状态。 （5）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持以旧换新。 （6）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务按时完成。 （7）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （8）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （9）按规定填写计件/计时等数据相关真实记录。及时完成上级交办的临时性其他任务 工人工资 = 计件、计时工资 +优秀员工奖+全勤奖+超产奖+工龄津贴+其它福利 当批订单在生产制程中产品不合格率需控制在 100%，（包括焊接不良、松焊、掉焊、漏焊、螺丝松 动、移印标贴歪斜、标签倾斜、灯体瓦数涂改与标签/包材不相符、灯体组装倾斜、灯珠出现色差、灯 体表面污渍、老化不良、外观刮花等现象）不良产品必须无条件无报酬自行返工，以至于达到 100%合格率，当月生产任务完全按订单要求者（ 100%合格），以入库数据为准，将按公司奖惩制 度给予 50 元/人以资鼓励。 以生产排产计划表为生产周期基准；确定当天生产任务，以计件数据为计划完成任务依据；完 成当天生产任务，如产能超过标准产能 10%的在计件基础上再加奖励 10 元/人 ，（产品合格 率必须保证 100%合格，若产品质量出现质量问题需按计件奖惩条例予以处罚） 序号 指标 分值 实际得分 备注 产品合格率 99% （1）工作效率/数量/质量（保质保量完成任 30 务） （3）岗位工作标准，严格按订单要求工艺制作 20 考核 岗位操作文明 指标 （4）产品放置、工作台整洁、工作区域卫生 10 当天或次日完成 （5）当天排产单尾数完成速度 10 工具/财产爱护 （6）公共财物 10 （7）考勤管理（请假、旷工、迟到、早退） 10 （8）配件领取是否按订单需求数量进行领用 10 按订单需求 总分 100 分，其中评分 70 分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为不合格，无当月考核奖。 备注 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核流程 （1） 由各班组长协助车间主管对员工进行考核。 （2） 每月月初 3 号前交生产经理审核，经人力资源审批、最后呈交副总批准。 一、初评 工作目标完成初评得分 （A）×70％ 综合评语 ： 二、复评 备注说明：如初评 与复评等级有较大 出入须说明原因） 主管审核 职场行为初评得分 (B)×30％ 经理复核 人力资源审批 初评总分 副总批准 总经理核准
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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《KPI设定与应用》培训大纲
课程大纲系列 变革导向的 KPI 设定与应用 前言 德鲁克讲过：“没有衡量，就无法评估”，目标管理是衡量和改善的方法和手段，是企 业不断发展的保证和驱动，但是在中国的企业实践中，我们仓促地从目标管理走到了 KPI 管理，走到了平衡记分卡管理，飞的太快以至于忘记了大师的目标管理本质，我们更多把 目标管理变成了指标管理，把经营管理变成了压力管理，把基于流程与组织的变革管理变 成了绩效游戏。 “我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。本课程将从变革的角度讲述绩效管理 之道与术。 培训目标 掌握 KPI 的选取及分解方法和工具 掌握 KPI 配套包括应用体系的详细设计 掌握绩效管理所需要的经营分析、流程与组织分析、数据分析知识与方法 通过本次培训和实际咨询案例研讨，深刻理解绩效管理的 KPI 设定与应用技巧，促进公 司氛围，提升管理水平 课程大纲 一、 KPI 的选取与分解 1. KPI 的层级： 公司级 部门级 岗位级 KPI 案例：某公司 BD、KA、区域销售及客户服务的 KPI 设计 2. KPI 设定的工具 BSC 鱼骨图 QQTC 价值树 职位说明书 案例：某公司 BSC 的地图构建和 KPI 设计 案例：QQTC 的岗位 KPI 设计 3. 绩效指标分解与选取技巧 课程大纲系列 二、 KPI 配套体系设计 1. 目标值、指标定义、评价方法、数据来源与积分规则的配套设计 2. 数据搜集与管理配套设计 3. 奖励与处罚方案设计技巧 4. 能力体系的配套设计 三、 绩效管理的 变革 1. 绩效管理与经营分析 2. 绩效管理与流程组织变革 流程在绩效管理中的应用 流程的 PDCA 流程度量体系 3. 绩效管理与大数据 案例：某企业市场变化下的 KPI 管理挑战 案例：某企业的研发绩效管理变革 案例：数据分析与挖掘对绩效管理的要求
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KPI应用的假设前提——华恒智信咨询
【案例分析】KPI 应用的假设前提——华恒智信咨询 文章描述：随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核 方法，但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管 理模式所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的 假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设前提下成立的。设定前提 是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？本 文就由人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 引言： 随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核方法， 但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管理模式 所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的假设前 提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设前提下成立的。设定前提是思维 严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？本文就由 人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 【问题类型】绩效考核 【行业类型】陶瓷行业 【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在 5000 万元左右。该企业是 一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮 于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且 导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标—— KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声 人力资源专家——华恒智信 载道，最终不得不恢复老样子。 究其原因，是企业在运用 KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用 的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变 化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国 具体管理实践的完美结合？中国企业在导入 KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？ 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价 值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈 绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核 的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效 的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依 然是打问号。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核 系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。 一个企业实施 KPI 考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一 。 国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也 是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发 人力资源专家——华恒智信 展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。 中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长 阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。 真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。 很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理 者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧 途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思 维的严谨与科学态度。 因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行 业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济 政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法， 指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做 到更有效的学习。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关 键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较地评估方法。 通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助企业建立以价值最 大化为导向的经营理念，贯彻执行企业经营战略，加强基础建设，加强核 心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 人力资源专家——华恒智信 案例中的企业为了实现二次飞跃，引进 KPI 考核，但是由于只是机械套用，对于 KPI 应用的假设前提 缺乏深入的了解，并没有实现其最初的目的。 首先，管理工具和方法的引进与应用要充 分认识其假设前提。任何一种管理工具和方法 都是在长期生产实践中诞生并发展的，从其之 所以被不同类型企业广泛应用认同而言，对引 入该管理工具和方法的企业的发展都会在不同 程度、不同领域内有所帮助，因此，在选择导 入时不能盲目地追赶潮流，也应该考虑所要引入的管理方法和工具是否符合 企业的现状，然后有选择地加 以运用和改良。 其次，先进管理工具和方法的引进与应用应选择合适的途径。企业应选择确有实力的企业大学、商学院、 培训咨询公司对企业进行全方位的诊断，对管理工具的引进与应用提供培训与咨询，如 全套的导入计划、 战略分析、项目选择，有针对性地进行实施、成果评估和长期的推进步骤等。 最后，先进管理工作和方法引进后应从实际出发进行推进。每一种管理方法和工具都有其产生的特定 环境和背景，在被应用到另外的领域和环境时应用者就要根据面临的实际情况作相应的调整，进而形成有 自身特色的属于自己企业的一种方法、理论甚至文化。 理论是大量实证案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找实证个案共性的过程。对个案的研究也带有理想 化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。西方的 KPI 假设前提不一定和国内现实条件完全符合，这 时候就需要进行假设前提的设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。中国企 业在学习 KPI 方法时，首先要明白 KPI 理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不 同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差 异等。只有清楚了 KPI 应用的假设前提，深入了解和认识 KPI 理论特定的存在条件，做到更有效的学习， 才能真正将 KPI 方法为我们所用。 人力资源专家——华恒智信
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