经理绩效考核手册
经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定 考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才 能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效 考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的 方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方 同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 2. 3. 4. 5. 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作 内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业 技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不 同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 训 练 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比 及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深 入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设 定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方 的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理 ， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题 中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是 对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经 理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理 与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到 最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 主 管 (v) 共 识 (v) ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 绩效考核总检讨表 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 总 分 部属签名及日期 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 经理签名及日期 说 明
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KPI指标库
KPI 指标库 广东新的科技集团有限公司 2016 年 1 月 1 企业关键绩效指标（KPI）辞典（一） 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 1 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 5 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 6 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 9 10 11 生产安全事故发 一定周期内发生的安全生产事 检测生产部门生产安全管理的效果 生数 故数 生产安全事故损 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 失率 生产安全事故处 生产安全事故是否得到了及时 检测生产安全部门的工作情况 理的及时性 有效的处理 生产作业现场的 生产作业现场是否摆放整齐， 检测生产作业车间的现场管理情况 整洁、有序性 存放有秩序 12 3 考核依据 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功 能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司 本总额 降本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 3 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 5 管理费用 在生产销售产品中所发生的管 检测分（子）公司的管理费用比例 理费用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 4 考核依据 市场营销指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售合同总 检测一定周期内的营销效果 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门 售收入总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 提高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达成 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 率 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售收入）/ 检测一定周期内的销售增加情况 加率 上期销售收入 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营销预算 检测营销费用预算执行情况 成率 费用 5 考核依据 10 11 12 13 14 15 16 17 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费用/计划 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/客户总 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 准确性 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更新 理的完成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客 户信息更新 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作进行的及 时性准确性 6 质量管理指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 一次检验成功率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/检验的产 检测生产质量情况 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生 产、品管改进参考 质 量 事 故 处 理 的 及 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 时性有效性 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 客 户 质 量 问 题 处 理 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 的及时性有效性 时有效 性，准确性 质 量 体 系 评 审 不 符 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 合项数 项数 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 供 方 质 量 检 验 资 料 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检验人员日常工作的情况 的保管情况 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 10 7 考核依据 人力资源指标 序号 1 2 3 4 指标 员工增加率 指标定义 功能 （本期员工数—上期员工数）/上期员 检测周期内员工增加比例 工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关 检测公司关键人才的流失情况 键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均 检测工资增加情况 工资）/上期员工平均工资 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况 7 8 9 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有 预算总额 人才引进完成率 效性 一定周期实际引进人才总数/计划引进 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 人才总数 考核工作完成的及时性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有 准确性 效性 10 8 考核依据 采购供应指标 序号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 5 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 9 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 2 3 4 指标 研发计划完成率 指标定义 功能 当期按计划完成的研发项目数占当期计 检测技术部门的研发计划完成情况 划完成的研发项目数的比例 技术图档更改的 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 及时性 技术出图的及时 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的工作效果 性准确性 标准化审查的差 标准化审查差错次数/标准化审查总次 检测标准化人员的工作效果 错率 数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 10 考核依据 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业关键绩效指标（KPI）辞典（二） 11 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 12 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （ Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 13 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 14 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 15 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 16 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 17 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 18 上级评价 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 满意度调查 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 19 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 20 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 21 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 研究报告数量 实际业务 客户档案和业务记录 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 22 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 23 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 24 综合管理部组织评估 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 25 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 26 培训参与率 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 企业关键绩效指标（KPI）辞典（三） 27 培训出勤记录 综合管理部组织评估工 作 2006 年指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 28 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 29 供应部 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 控制在预算范围内 实际成本： 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 30 按时完成 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] 20% 10% 30% 25% 生产部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 实际一次成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 31 =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 25% 30% 20% 30% 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 办公室 1 办公室 2 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 32 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 满意率为 95% 实际满意率： 33 款发货一次扣 2 分 数 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 = 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 34 10% 40% 20% 30% ×3=（到 0 为止） 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 35 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 36 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 次 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 故次数,每次扣 3 分 失。 满意率 100%，见季度调 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 查表 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 100% 当季回收，每 月应 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 收款滚动计算 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 控制在预算范围内 37 3、按照作业指导书作业 车间 研究中心 办公室 1 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 38 5、年内申报项目完成率 办公室 2 人力资源部 研发部 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 划） 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 划） 务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 考核晚一天扣 0.5 分 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计划完 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 成 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 2、开发新产品资料完整 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 内，要求将所有图纸、各 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 类参数资料、鉴定资料交 档（资料的明细由总工给出）。 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 39 质量部 销售支持部 工程项目部 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 财务部 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 随生产计划同时 实际晚天数： 40 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 提取部门 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 后勤 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 止） 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 41 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 42 5－0.5×天数 = 30%
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KPI关键绩效考核指标库-中层（78页）
★机密 关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 I 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作
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管理岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 月 日 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 直接主管建 谇或意见 权 重 员工确认签字: 签字: 月 日 月 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 月 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 日 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: □A □B □C □D □E 员 工 签 名 人力资源部盖章： 月 日 月 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 日 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 季初对关键 事件完成情 况的描述 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 总 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 5 15 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 □E 主要成绩与不足： 日 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 协 调 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 纪 3、本人遵守工作纪律 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型
KPI 设计工具 平衡评分卡与 SCOR 模型 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 • “ 如果你不能衡量它，你就不能管理它” • “ 如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI 是衡量的基础 版权所有 KPI 与经营管理 • KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 • KPI 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI 是 衡 量 公 司 及 各 责任中心、各部门、 人员绩效的关键指标 体系。但它首先是为 实现经营目标而设定 的战略管理指标体系 管理控制平台 版权所有 KPI 的作用 • 70-80 ％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 2004 年 版权所有 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 高效 没有形成 合力 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 • 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、 EBITDA ） 增长率 版权所有 对应要素 财务指标的源头是投资报酬率 投资报酬率 净利润 股东权益 = 净利润 销售总额 = 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 （权益乘数） 版权所有 什么是企业常用的指标 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 平衡记分卡提出的背景 • 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – – – – – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能 版权所有 平衡记分卡 概述与定义 • 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈 佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁 戴维 ·P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 版权所有 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 版权所有 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 版权所有 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 版权所有 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 版权所有 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 版权所有 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去 的、滞后的） 短期指标和长期指标 版权所有 财务指标与非财务指标的平衡 非财务指标 财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 版权所有 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 版权所有 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 版权所有 短期指标与长期指标之间的平衡 长期指标 短期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 版权所有 BSC 的方面诠释 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 版权所有 BSC 的指标举例 衡量组织的财务目标 销售创新性业务 提高股东收益 销售收入增长 提高利润率 战略目标 业绩目标 F1 资本收益–保持在同行业的前 25% F1 资本收益率达到 15% F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F2 销售收入增长达到 15% F3 新产品 / 业务–通过不断推出创新性 F3 未来 5 个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的 35% 以上 的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 F4 利润率达到 13% 版权所有 BSC 的指标举例 反映组织内部流程效率 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 服务客户 END TO END • • • • • • 新业务 / 服务占营业 • 收入的比率？ 新产品上市速度（ TTM ）？• 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 版权所有 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） BSC 的指标举例 反映组织及内部流程效率 投放新业务 / 产品 （改善旧业务） 开发创新性产品 缩短开发周期 低成本结构 供应商合作 战略目标 降低单位成本 提高渠道效率 5% 的预算差异 业绩目标 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预 算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品 I1.1 单位成本降低到 XX 元 ( 包括仓储费 用、材料成本、质量成本、和办公费用 等等 ) I1.2 部门预算执行差异在 5% 以内 I2.1 进入测试阶段的新业务 / 产品数量达到 N个 I2.2 将新业务 / 产品开发周期缩减到 Y 个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到 N 家 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 供应链运作参考 - 模型 (SCOR) SCOR ： Supply Chain Operation Reference （供应链 运 作 参考 - 模型 ) 是由一个独立的、非盈利的组织 --- 供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。 供应链协会（ SCC ）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家 咨询公司组建，开始包括 69 个自愿参加的公司。协会成员 向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和 组织开放。 版权所有 SCOR 基于五个不同的管理流程 计划 计划 交付 退货 供应商的 供应商 采购 制造 退货 计划 交付 退货 供应商 采购 制造 退货 交付 退货 你的公司 / 部门 / 流程 内部或外部 采购 制造 退货 客户 内部或外部 版权所有 交付 采购 退货 退货 客户的 客户 流程定义 SCOR 基于五个核心管理流程 计划 采购 制造 交付 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： • 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序； • 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要； • 生产产品以满 足计划的和实 际的需要； • 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等； 退货 一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。 这些 流程延伸到发送后的用户支持 。 版权所有 采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（ Metrics ）（举 例） 面向客户 Metrics 面向内部 绩效属性 可靠性 响应性 灵活性 成本 交付绩效 发运速度 完美订单履行 资产 订单履行前置时间 供应链响应时间 产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 退货处理成本 现金 - 到 - 现金循环时间 供应库存周转天数 资金周转次数 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 一、遵循自上而下分解的原则 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找 KPI ， 以及对公司一级策略（公司 KRA/KPI) 的支撑 版权所有 二、从流程要素设置 (SCOR) 版权所有 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 版权所有 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 举例：某家电企业的 KPI 分解结果 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 市场份额 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 优秀专利 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次数 重点客户支持度 产品上市支持度 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端水平 销售政策水平 服务 个性化服务 培训时数及质量 用户服务满意度 人员与文化 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资与筹资 现金流 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 老产品改进（性能提升、成本降低） 老产品销售增长额 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 版权所有 应 用 KPI 的 要 点 • KPI 的建立过程是企业战略思考的过程 • KPI 最终表达的是企业各个层次的战略， KPI 就 是战略的语言，目标有效分解的工具 • 业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障 版权所有
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安达信KPI绩效指标体系方法(ppt_53)
目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 ã2001 安达信公司版权所有 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 ã2001 安达信公司版权所有 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 * 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 ã2001 安达信公司版权所有 - 接受交付品 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 ã2001 安达信公司版权所有 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 ã2001 安达信公司版权所有 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 ã2001 安达信公司版权所有 * 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 ã2001 安达信公司版权所有 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺 利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和 分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 ã2001 安达信公司版权所有 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 ã2001 安达信公司版权所有 充足的现金流量 高素质的队伍 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 ã2001 安达信公司版权所有 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 ã2001 安达信公司版权所有 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 ã2001 安达信公司版权所有 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 ã2001 安达信公司版权所有 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 ã2001 安达信公司版权所有 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A ã2001 安达信公司版权所有 指标 B * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 被评估部门 人力资源部 公司管理层 年中 年底 例 示 财务总部 年初 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 ã2001 安达信公司版权所有 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 通过 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算 、制作平衡 分数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 ã2001 安达信公司版权所有 *
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股份公司任务绩效指标库
Error: Reference source not found 目 录 第一章 高管人员关键业绩指标...................................6 总经理...........................................................6 常务副总经理.....................................................7 产品副总经理.....................................................8 工程副总经理.....................................................9 制造副总经理....................................................10 总经理助理（管理）..............................................11 总经理助理（资本运作）..........................................12 财务总监........................................................13 技术总监........................................................14 党总支副书记（工会主席）........................................15 第二章 钢铁事业部关键业绩指标................................16 部门指标........................................................16 总经理..........................................................17 营销副总经理....................................................18 工程副总经理....................................................19 技术总监........................................................20 专业技术总监....................................................21 工程部总经理....................................................22 销售部总经理....................................................23 办公室主任......................................................24 第三章 通用事业部关键业绩指标................................25 部门指标........................................................25 总经理..........................................................26 营销副总经理....................................................27 工程副总经理....................................................28 技术总监........................................................29 总经理助理......................................................30 第四章 产品事业部关键业绩指标................................31 部门指标........................................................31 总经理..........................................................32 副总经理........................................................33 各产品部经理....................................................34 销售部总经理....................................................35 办公室主任......................................................36 第五章 系统集成事业部关键业绩指标............................37 部门指标........................................................37 总经理..........................................................38 副总经理........................................................39 1 二级部门经理....................................................40 第六章 研发部关键业绩指标....................................41 部门指标........................................................41 总经理..........................................................42 副总经理........................................................43 研发总监........................................................44 信息中心主任....................................................45 办公室主任......................................................45 第七章 制造部关键业绩指标....................................46 部门指标........................................................46 总经理..........................................................47 副总经理........................................................48 设计监理........................................................49 生产监理........................................................50 设计中心主任....................................................51 制造中心主任....................................................52 测试中心主任....................................................53 办公室主任......................................................54 第八章 市场部关键业绩指标....................................55 部门指标........................................................55 总经理..........................................................56 销售总监........................................................57 销售部总经理....................................................58 第九章 企业管理部关键业绩指标................................59 部门指标........................................................59 总经理..........................................................60 副总经理........................................................61 企业规划室经理..................................................62 企业管理室经理..................................................63 质量管理室经理..................................................64 采购室经理......................................................65 第十章 财务部关键业绩指标....................................66 部门指标........................................................66 总经理..........................................................67 会计室经理......................................................67 成本核算室经理..................................................68 财务管理经理....................................................68 第十一章 人力资源部关键业绩指标................................69 部门指标........................................................69 总经理..........................................................70 薪酬管理经理....................................................71 人事管理经理....................................................72 第十二章 行政部关键业绩指标....................................73 2 部门指标........................................................73 总经理..........................................................74 副总经理........................................................75 行政后勤室经理..................................................76 办公室经理......................................................77 第十三章 审计监察部关键业绩指标................................78 部门指标........................................................78 总经理..........................................................79 法务室经理......................................................80 审计室经理......................................................80 附录：定性指标评分量表............................................81 干部培养量表....................................................81 员工满意度问卷..................................................81 战略评估问卷....................................................82 规范管理评估问卷................................................82 3 说明： 1． 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用 这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2． 实际考核中一般选用 3 到 6 个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出 阶段性工作重点； 3． 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时 间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4． 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变， 指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。 4 第一章 高管人员关键业绩指标 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1 净资产收益率 2 净利润 同上 财务部报表 3 主营业务收入 同上 财务部报表 4 产品业务收入 战略性业务的发展状况，公 司总经理需要密切关注 同上 财务部报表 5 新领域收入 先由公司经理办公会确定新 领域的范围，再由财务部编 制相应统计公式 同上 财务部报表 6 子公司投资收益率 反映公司投资的效率 同上 财务部报表 干部培养 含义：对公司部门总经理级 干部的培养，形成干部梯队 和干部培养的文化，关注干 部的适岗情况及发展计划， 提供培训及发展机制，保障 高级干部的素质不断得到提 升 工作：督促高管对下一级总 经理有明确的发展计划并加 以落实 评分：依据人力资源部 提供的报告，由公司经 理办公会集体评分，以 5 分量表评分 考核评分：同上 人力资源部干部 评价报告及调查 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 同上 人力资源部员工 满意度调查结果 9 新基地建设 上级直接评价 范围：0-120 分 10 产业建设 上级直接评价 范围：0-120 分 11 安全生产 7 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 5 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 常务副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的整 1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的 指标 2）比目标值每提高5％， 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 净利润 同上 财务部报表 3 主营业务收入 同上 财务部报表 4 产品业务收入 同上 财务部报表 同上 财务部报表 5 新领域收入 先由公司经理办公会确定新领域 的范围，再由财务部编制相应统 计公式 6 新签合同额 公司整体 同上 市场营销部报表 7 回款率 公司整体 同上 财务部报表 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 8 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得满分 9 品牌推广 目标市场受众对品牌认知度 2）＜目标值的 80%，不得 分 第三方调查 3）其余按线性关系计算 10 干部培养 考核评分：同上 人力资源部干部评 价报告及调查 员工满意度的高低是各项管理工 11 员工满意度 作是否得到员工认可的标志，也 是员工能否有足够的积极性的前 同上 人力资源部员工满 意度调查结果 提 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％， 12 关键人才流失率 关键人才流失率=关键人才流失 加10分，最高120分； 数量/关键人才总数 3）目标值的130％，不 得分； 4）其余按线性关系计算 13 安全生产 期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 6 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 人力资源部组织各 部门提供员工材 料，由经理办公会 确定公司关键人才 名单 企管部统计 产品副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的整 1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的 指标 2）比目标值每提高5％， 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 产品业务利润 同上 财务部报表 3 产品业务收入 同上 财务部报表 4 产品新签合同额 同上 市场营销部报表 5 产品业务回款率 同上 财务部报表 6 产品市场占有率 同上 7 新产品收入 同上 市场营销部调查报 告 财务部报表 技术委员会考评结 8 新产品开发进度 是否能按计划完成阶段性工作 1）按计划完成，得 100 分 2）每延误 1 个月扣 10 分 果 总经理办公会分析 结论 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 9 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 确保公司的战略和相关规划、计划 10 公司战略及规划执行 状况 得到落实； 指战略和相关规划、计划是否在实 际工作中准确执行 11 产品推广能力 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 评分：依据企业管理部提 供的报告，由公司经理办 公会会集体评分，以 5 分 量表评分 企业管理部内部经 营状况分析报告 考核评分：同上 现阶段业务发展所需的关键能力 上级直接评价 市场营销部产品调 培养，是管理者必须关注的工作 范围：0-120 分 查及评价报告 员工满意度的高低是各项管理工 12 员工满意度 作是否得到员工认可的标志，也 是员工能否有足够的积极性的前 同上 人力资源部员工满 意度调查结果 提 13 产业建设 14 安全生产 上级直接评价 范围：0-120 分 期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 7 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 工程副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1 净资产收益率 2 工程业务利润 同上 财务部报表 3 工程业务收入 同上 财务部报表 4 工程新签合同额 同上 市场营销部报表 5 工程业务回款率 同上 财务部报表 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 同上 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 7 新领域收入 8 技术标准化 上级直接评价 范围：0-120 分 技术资料 9 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 人力资源部员工 满意度调查结果 10 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 财务部报表 财务部报表 制造副总经理 序号 指标名称 说明 8 计分规则 数据来源 1 2 净资产收益率 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 人均产值 衡量制造体系的效率； 人均产值=总产值/制造体系 总人数 同上 企管部报表 人力资源部统计 统计工期延误总时间 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 企业管理部统计 上级直接评价 范围：0-120 分 制造部相关材料 3 工期延误 4 新基地建设 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 5 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 企业管理部统计 制造费用率 衡量制造体系的效率； 制造费用率=制造费用/总产 值 同上 财务部报表 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 同上 人力资源部员工 满意度调查结果 9 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 6 7 次品率 9 总经理助理（管理） 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的 1 净资产收益率 整体经营业绩，是最综合、最重 要的指标 2）比目标值每提高5％，加 10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得 财务部报表 分； 4）其余按线性关系计算 所辖各职能部门工作协调； 2 工作协调 计算方法：职能部门周边绩效 人力资源部，周边 同上 均值 绩效定义见《绩效考 核管理制度》 3 规范管理 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 评分：由公司经理办公会集体 评分，以 5 分量表评分 4 计划延误 统计各类计划延误总时间 同上 1）=目标值，得100分 2）比目标值高，得 0 分 企业管理部内部经 营状况分析报告 企业管理部统计 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％，加 5 职能部门费用率 行政费用率=∑职能部门期间费 10分，最高120分； 用/收入净额 3）目标值的130％，不得 财务部报表 分； 4）其余按线性关系计算 6 采购费用 同上 财务部报表 人力资源部组织各 7 关键人才流失率 关键人才流失率=关键人才流 失数量/关键人才总数 部门提供员工材 同上 料，由经理办公会 确定公司关键人才 名单 8 次品率 同上 企业管理部统计 1）＝预算值，得 100 分 9 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产 讯费、交通费、办公费、 性费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 1）=目标值,得100分 10 员工满意度 员工满意度的高低是各项管理 2）比目标值每提高5％，加 工作是否得到员工认可的标 10分，最高120分； 人力资源部员工满 志，也是员工能否有足够的积 3）＜目标值的70％，不得 意度调查结果 极性的前提 分； 4）其余按线性关系计算 10 11 安全生产 期间内发生安全问题的次数， 严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 总经理助理（资本运作） 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的整 1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的 指标 2）比目标值每提高5％， 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 子公司投资收益率 反映公司投资的效率 确保公司的战略和相关规划、计划 3 公司战略及规划执行 状况 得到落实； 指战略和相关规划、计划是否在实 际工作中准确执行 同上 财务部报表 评分：依据企业管理部提 供的报告，由公司经理办 公会会集体评分，以 5 分 量表评分 企业管理部内部经 营状况分析报告 考核评分：同上 1）≤目标值，得满分 2） ＞目标值的10％，不 4 购并费用 得分 财务部报表 3） 介于其中，按线性关 系计算 5 资本运作方案 资料的详实程度；方案的合理 总经理直接评价，0 到 120 性，可行性等 分之间。 人力资源部组织各 6 关键人才流失率 关键人才流失率=关键人才流失 数量/关键人才总数 部门提供员工材 同上 料，由经理办公会 确定公司关键人才 名单 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 7 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管理工 2）比目标值每提高5％， 作是否得到员工认可的标志，也 加10分，最高120分； 人力资源部员工满 是员工能否有足够的积极性的前 3）＜目标值的70％，不 意度调查结果 提 得分； 4）其余按线性关系计算 11 9 安全生产 期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 财务总监 序号 指标名称 1 净资产收益率 2 资本运作方案 3 募集资金管理 4 财务报表质量 说明 计分规则 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 数据来源 财务部报表 资料的详实程度；方案的合 理性，可行性等 确保募集资金的使用按照相 关制度执行，评价管理的规 范性 总经理直接评价，0 到 120 分之间。 财务报表编制的质量、时间 同上 根据财务部报表 总经理评分 财务部报表 财务部报表 同上 5 财务费用率 财务费用率＝期间财务费用/ 收入净额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 6 公司整体费用率 费用率＝期间费用总额/收入 净额 同上 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 7 8 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 12 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 人力资源部员工 满意度调查结果 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 9 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 技术总监 序号 说明 计分规则 净资产收益率 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 2 技术方向有效性 评价公司的技术发展方向与 方式与企业战略、实际条件 的匹配程度 评分：由公司经理办公会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 研发部技术资料 3 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 研发计划完成率 年度研发计划的完成情况； 比较计划项目和实际完成项 目的差异 同上 研发成果转化率 研发成果成功运用； 比较完成研发项目与公司实 际使用情况 同上 1 4 5 6 7 指标名称 研发预算控制 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 研发计划 1 ）= 目标 值 , 得100 分 2）目标值的130％， 不得分； 3）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）＝预算值，得 100 分 财务部报表 2）每超过预算值 5％，减 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 13 数据来源 4）其余按线性关系计算 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 9 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 人力资源部员工 满意度调查结果 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 党总支副书记（工会主席） 序号 说明 计分规则 净资产收益率 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 同上 人力资源部员工 满意度调查结果 3 企业文化推进 评价公司的企业文化各项相 关管理制度的完善、实施情 况 上级直接评分； 范围：0-120分 人力资源部相关 调查 4 维护职工合法权益 保证与维护职工的合法权益 同上 1 2 指标名称 5 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 6 工会工作质量 保证工会工作的有效开展， 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 促进公司的正常生产建设 范围：0-100 分 14 数据来源 财务部报表 上级主管部门 7 安全生产 第二章 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 钢铁事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10 1 主营业务利润 根据财务部定义 分，最高120分； 财务部报表 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 3 新签合同额 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。比值为 １是目标值 4 同上 财务部报表 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１％，加５ 业务回款率 分，最高120分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 新领域收入 6 客户满意度 7 应收账款周转率 8 工程执行期 9 工程完成质量 10 工程技术标准化 指新客户的销售收入，以及新技术应用 在工程中的额度 提高客户的满意度，使业务顺利开展的 良好条件 根据财务部定义 能否按照合同规定时间完成 发生质量问题的次数和严重性 完成技术委员会下达的标准化任务 同第一项 财务部报表 同第一项 市场营销部调查报告 同第一项 财务部报表 1）=目标值，得100分 2）比目标值高，得 0 分 同上 上级直接评分； 范围：0-120分 市场营销部 市场营销部 部门技术资料 1）=目标值,得100分 １１ 合同预算的准确度 每个合同的实际成本与预算成本的吻合 度。误差不超过５％为目标值 2）比目标值每减少１％，加５ 分，最高120分； 3）大于目标值不得分； 财务部报表、企管部数 据 4）其余按线性关系计算 1２ 五项费用（招待费、通讯 费、交通费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生产性费用的 1）＝预算值，得 100 分 支出，提高利润率 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 3 ） 每 低 于 预 算 值 5 ％ ， 加 10 分，最高 140 分 15 财务部报表 4）其余按线性关系计算 1３ 安全生产 １４ 周边关系 部门内期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１００分 企管部统计 公司办公会直接打分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同上 市场营销部调查 报告 市场营销部 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同上 市场营销部 8 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 完成技术委员会下达的标准化任 务 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 16 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 财务部报表 算 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 １０ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 1１ 安全生产 １２ 周边关系 １３ 管理水平 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 营销副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 7 营销管理 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 部门内部营销工作的成效、 效率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 市场营销部分析 报告 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ８ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 17 财务部报表、企 管部数据 ９ 营销费用 １０ 周边关系 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 与其他部门的合作、协调情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 财务部报表 公司办公会直接打 分 工程副总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 市场营销部 市场营销部 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 8 工程实施费用 指人工费用、五项费用的控 18 1）=目标值,得100分 财务部报表 9 工程管理 １０ 周边关系 １１ 安全生产 制情况 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 技术总监 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 同上 市场部报表 1 主营业务利润 2 新签合同额 3 工程技术积累和开 发 部门所拥有的工程技术的先 进性和效益性等 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 4 工程技术适用性 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 5 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 市场营销部 根据财务部定义 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 设计变更 发生设计变更的次数 同第一项 部门技术资料 9 技术培训 对部门内技术人员的培训和 技术指导 上级直接评分； 范围：0-120 分 10 技术资料完整性 上级直接评分； 19 范围：0-100分 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 １１ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 20 财务部报表、企 管部数据 工程部总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 计分规则 工程部应积极配合销售部的 工作 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 6 工程执行期 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 市场营销部 财务部报表 7 工程实施费用 指人工费用、五项费用的控 制情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 8 工程管理 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 ９ 周边关系 １０ 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 21 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 销售部总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ７ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 ８ 营销费用 ９ 周边关系 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 与其他部门的合作、协调情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 财务部报表 公司办公会直接打 分 办公室主任 序号 指标名称 1 质量体系建设 说明 做好本部门质量管理工作， 22 计分规则 事业部总经理直接评 数据来源 企管部 配合公司做好内审、外审。 分； 范围：0-100 分 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 2 服务满意度 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 23 财务部报表 第三章 通用事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10 1 主营业务利润 根据财务部定义 分，最高120分； 财务部报表 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 3 新签合同额 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。比值为 １是目标值 4 同上 财务部报表 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１％，加５ 业务回款率 分，最高120分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 新领域收入 6 客户满意度 7 应收账款周转率 8 工程执行期 9 工程完成质量 10 工程技术标准化 指新客户的销售收入，以及新技术应用 在工程中的额度 提高客户的满意度，使业务顺利开展的 良好条件 根据财务部定义 能否按照合同规定时间完成 发生质量问题的次数和严重性 完成技术委员会下达的标准化任务 同第一项 财务部报表 同第一项 市场营销部调查报告 同第一项 财务部报表 1）=目标值，得100分 2）比目标值高，得 0 分 同上 上级直接评分； 范围：0-120分 市场营销部 市场营销部 部门技术资料 1）=目标值,得100分 １１ 合同预算的准确度 每个合同的实际成本与预算成本的吻合 度。误差不超过５％为目标值 2）比目标值每减少１％，加５ 分，最高120分； 3）大于目标值不得分； 财务部报表、企管部数 据 4）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得 100 分 1２ 五项费用（招待费、通讯 费、交通费、办公费、差旅费 等）控制 1３ 安全生产 １４ 周边关系 严格按预算和制度控制非生产性费用的 支出，提高利润率 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 财务部报表 3 ） 每 低 于 预 算 值 5 ％ ， 加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门内期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 与其他部门的合作、协调情况 24 范围：０－１００分 企管部统计 公司办公会直接打分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同上 市场营销部调查 报告 市场营销部 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同上 市场营销部 8 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 完成技术委员会下达的标准化任 务 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 １０ 合同预算的准确度 每个合同的实际成本与预算成本 1）=目标值,得100分 的吻合度。误差不超过５％为目标 2）比目标值每减少１ 值 ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 25 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 1１ 安全生产 １２ 周边关系 １３ 管理水平 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 营销副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 7 营销管理 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 部门内部营销工作的成效、 效率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 市场营销部分析 报告 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ８ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 ９ 营销费用 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 26 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 财务部报表 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 １０ 周边关系 与其他部门的合作、协调情况 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 工程副总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 市场营销部 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 工程实施费用 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 财务部报表 指人工费用、五项费用的控 制情况 27 4）其余按线性关系计 算 9 工程管理 １０ 周边关系 １１ 安全生产 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 上级直接评分； 范围：0-100 分 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 技术总监 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 同上 市场部报表 1 主营业务利润 2 新签合同额 3 工程技术积累和开 发 部门所拥有的工程技术的先 进性和效益性等 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 4 工程技术适用性 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 5 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 市场营销部 根据财务部定义 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 设计变更 发生设计变更的次数 同第一项 部门技术资料 9 技术培训 对部门内技术人员的培训和 技术指导 上级直接评分； 范围：0-120 分 10 技术资料完整性 １１ 合同预算的准确度 上级直接评分； 范围：0-100分 每个合同的实际成本与预算成本 1）=目标值,得100分 的吻合度。误差不超过５％为目标 2）比目标值每减少１ 值 ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 28 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 29 总经理助理 序号 指标名称 说明 计分规则 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 30 数据来源 财务部报表 第四章 产品事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场营销部 4 业务回款率 同上 财务部报表 5 市场占有率 同上 市场营销部调查 报告 财务部报表 技术委员会考评结 6 新产品开发进度 是否能按计划完成阶段性工作 1）按计划完成，得 100 分 2）每延误 1 个月扣 10 分 果 总经理办公会分析 结论 7 8 产品推广能力 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 现阶段业务发展所需的关键 能力培养，是管理者必须关 注的工作 上级直接评分； 范围：0-120 分 市场营销部产品 调查及评价报告 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 总经理 序号 1 指标名称 主营业务利润 说明 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 31 数据来源 财务部报表 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 4 业务回款率 同上 财务部报表 5 市场占有率 同上 市场营销部调查 报告 6 产品开发效率 同上 财务部报表 根据产品的研发成本和投产 后的收益 技术委员会考评结 7 新产品开发进度 是否能按计划完成阶段性工作 1）按计划完成，得 100 分 2）每延误 1 个月扣 10 分 果 总经理办公会分析 结论 8 产品推广能力 现阶段业务发展所需的关键 能力培养，是管理者必须关 注的工作 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 10 安全生产 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 上级直接评分； 范围：0-120 分 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 市场营销部产品 调查及评价报告 财务部报表 企管部统计 副总经理 序号 1 指标名称 说明 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 主营业务利润 32 数据来源 财务部报表 2 主营业务收入 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 4 业务回款率 同上 财务部报表 5 市场占有率 同上 市场营销部调查 报告 6 产品开发效率 根据产品的研发成本和投产 后的收益 同上 财务部报表 产品推广能力 现阶段业务发展所需的关键 能力培养，是管理者必须关 注的工作 上级直接评分； 范围：0-120 分 市场营销部产品 调查及评价报告 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 7 8 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 各产品部经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 所负责业务的利润 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 所负责业务的收入 同上 财务部报表 计划开发时间与实际开发时 间的比较 1 ）= 目标 值 , 得100 分 2）目标值的130％， 不得分； 3）其余按线性关系计 算 产品部开发计划 开发出符合市场需求的产品 上级直接评分； 范围：0-120 分 市场营销部、产 品部销售部分析 资料 技术资料的完整性、正确性、 上级直接评分； 制造部设计中心 3 产品开发进度 4 产品适用性 5 开发质量 33 财务部报表 范围：0-120 分 或产品部制造的 评价报告 次品率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 企业管理部统计 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 与公司现有条件的匹配程度 6 7 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 销售部总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 市场占有率 6 产品推广能力 现阶段业务发展所需的关键 34 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 市场营销部产品 能力培养，是管理者必须关 注的工作 范围：0-120 分 调查及评价报告 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 ８ 营销费用 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 ９ 周边关系 ７ 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 办公室主任 序号 指标名称 说明 计分规则 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 35 数据来源 财务部报表 36 第五章 系统集成事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％， 1 主营业务利润 根据财务部定义 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 3 新签合同额 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 同上 财务部报表 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 产品线扩展 直接上级评分； 增加代理品种 范围：0-100 分 市场营销部统计 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％， 6 网络规模 下级代理商的数量 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 市场营销部统计 得分； 4）其余按线性关系计算 7 网络效率 网络效率=代理销售额/（代理销 售费用+渠道价格折扣） 同上 市场营销部统计 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 8 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 ９ 安全生产 １０ 周边关系 部门内期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 与其他部门的合作、协调情况 37 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 范围：０－１００分 企管部统计 公司办公会直接打 分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 6 7 增加代理品种 直接上级评分； 范围：0-100 分 市场营销部统计 网络规模 下级代理商的数量 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 市场营销部统计 网络效率 网络效率=代理销售额/（代 理销售费用+渠道价格折 扣） 同上 市场营销部统计 产品线扩展 8 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 9 安全生产 部门内期间内发生安全问题 38 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 1）≥目标值，得0分 财务部报表 企管部
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 * 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚 部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 * 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好* （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 * 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 * 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • * 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 * 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 * 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 * 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 * 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 * 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. * 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 * 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 * 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 * 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 * 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 * 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 * 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 * 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 * 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 * 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 * 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 * others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 * others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 * others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% * others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 * others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 * 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 *
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销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得 分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 内 容 加权得分 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得 分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内 容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得 分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内 容 加权得分
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绩效考评表（例）
绩 效 考 评 表（ 2 月） 部门：人力资源部 姓名：陈玉荣 序 A KPI 号 工号：2536 权重 职位：人力资源部代理副主管 指标定义/计算方法 考 普通人员 1 个月内 100%； 1 招聘达成率（年度月均目标 95%） 30% 职员 2 个月内 100%；高级、 业务、研发人员三个月 80% 2 员工流失率（年度总目标 6%） 30% 指 标 每元人工产出（年度总目标 26 元） 40% 底限值 /试用期后人员总数 (60 分) 业务收入/当月公司人工费 附加增 加减分 说明 (85 分) 基准值 10% (85 分) 基准值 20 (60 分) 底限值 基准值 70% 底限值 用 4 (60 分) 流失率=试用期后离职人员 每元人工费产出=当月主营 3 底限值 核 (85 分) 基准值 (60 分) (85 分) 标 B 实际完 评价部 单项 权重 成值 门签名 评分 得分 95% 90% 曹新华 95 28.5 6% 5.3% 曹新华 110.5 33.15 24 21 万炳玉 70 30.7 准 努力值 80% (100 分) 努力值 7% (100 分) 努力值 22.5 (100 分) 努力值 (100 1、缺勤天数 1 天； 2、奖罚情况： 试用期后转正升职 ； 3、其他： 王智 +2-10 -8 朱燕 0 0 分) 1、《员工手册》制定进展良好加 2 分；2、本月工资延误发放扣 10 分。 B 绩效评价 无 注：定量指标考核规则：1、当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0 分；2、当底限值 ≤ 实际完成值 基准值时，考核得分 ＝60+25×(实 际完成值－底限值)/(基准值－底限值)；3、当基准值 ≤ 实际完成值 努力值时，考核得分 ＝85+15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准 总得分 84.35 分 值)；4、当实际完成值 努力值时，考核得分 ＝ 85+15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值) A 计 划 说 明 例：时间-目标 -所需资源 被考核者签名 1、2 月 25 日前完成《员工手册》制定草案并内部审核； /日期 2、2 月 29 日前与生产部门完成人力成本控制草案，需要王总助支持召集相关人 陈玉荣 员开会并主持讨论。 元月 29 日 考核者签名/ 日期 王智 元月 29 日 注：A 实施前（上月 30 日前）填制;B 栏计划实施后（次月 8 日前）评价填制。能量化尽能要量化。 B 改 进 计 划 0 例：问题-分析-改进指导 被考核者签名 1、本月工资延误发放，引发员工不满以至做出不理智行 /日期 为，需要付领导责任。原因是考勤核算未能及时完成，导致 陈玉荣 无法准时发放工资。今后遇到节假日提前到前一月底进行考 3月7日 勤核算，督促相关人员平时每月 10 日前核算好考勤和水电 考核者签名/ 日期 王智 3月7日 记录，每月 15 日前交财务审核工资，避免类似事情再次发 生。
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KPI量化改善和绩效考核系统优化培训
KPI 量化改善和绩效考核系统优化 培训目标： 从根本上改善大多数企业绩效管理系统存在的以下缺陷； 让绩效考核发挥管理的平衡杠杆作用，成为管理者的有效管理工具。 大多数的企业将绩效管理这个管理工具变成了一道例行工序； KPI 系统因长期运行而又缺乏改善和优化，变成了例行的统计工作； 虽然有量化的 KPI，但是对工作绩效没有起到应有的管理作用； 虽然 KPI 表面清晰，但由于量化问题或计算争议而得到笼统模糊的结果； 绩效管理的形式、方法、格式、流程由于追求公平越来越复杂。 培训内容： 1. 绩效考核的本质作用与原则探讨： 1) 管理工具为什么变成例行工序？ 2) 追求绩效考核公平的结果导致了什么？ 3) 绩效考核的本质管理作用：平衡杠杆。 2. 绩效考核的设计与平衡作用分析； 1) 绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒； 2) 如何设计绩效考核系统使之变为管理工具； 3) 如何设计 KPI 系统使之体现出明确的管理目标和指向； 4) 如何平衡处理被考核者对考核目标、结果的争议、或抗拒。 3. 绩效考核的流程和方式 1) 最先进最科学的考核方案是怎样失效的？ 2) 动态改善的绩效考核流程和方式才是最优秀的系统。 3) 如何实施和管理动态绩效管理流程。 4. 绩效目标 KPI 1) 无效的量化与有效的量化都能产生 KPI； 2) 让 KPI 具备实质管理意义的重要元素； 3) 数据、数据来源、统计方法、计分方法背后的秘密； 4) KPI 量化目标动态改善的方式与操作指南； 培训讲师：李春阳 先生 德国莱茵学术部高级讲师 李先生，中山大学人力资源 MBA 课程外聘讲师，DDI 国际注册培训师，国家人力资源管理培 训师。曾担任过美国辉瑞集团华纳刀片公司人力资源部经理和广东佳润实业集团公司人力资源 总监。有十多年生产和人力资源管理、咨询和培训的经验。他为全国各地不同行业做过两百多 次培训。曾培训的学员来自：日立环球，富士康集团，摩托罗拉，阿托菲纳(广州)，奥的斯电 梯，顺德惠而浦，安利(中国)，西门子(广州)传输，艾默生，深圳施乐，银碟物业，领新达嘉 (广州)包装设备有限公司，广州安费诺电子通信有限公司，珠海理想，广东公诚物业管理有限 公司，创宝得电器有限公司，广东电信建设开发公司，喜利得(中国)，欧达可电子(深圳)等。 李先生的授课风格风趣幽默，并自行设计开发了一套针对性强培训素材。课堂上，李老师 注重与学员的互动，关注每位学员的课堂表现，并分享其企业管理经验。作为专业培训导师， 其生动而互动性的专业培训风格广受学员欢迎。 培训时间：2006 2006 年 10 月 27 日 参加对象：HR HR 经理、HR 经理、HR 总监、行政副总经理、总经理 地 点: 深圳 费 用: RMB 900 /人 （含午餐） ☺欲报名参加者请尽快填写以下报名表，传真至 ISOYES 国际认证联盟，并欢迎来电问询。 电话: 0755-82233887 传真: 0755-82200303 联系人: 魏小姐 邮箱：isoyes#isoyes.com(#修改为@) ================================================ KPI 量化改善和绩效考核系统优化报名表 公司: 电话: 传真： Email: 联系人： 课程编号 学员姓名 职位 学员姓名 职位 学员姓名 职位
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客户服务人员KPI绩效量化考核
客户服务人员 KPI 绩效量化考核 1.1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 解决满意率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 1.2 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 8 呼叫放弃率 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 呼叫中心 1.3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% %以上 分以上 分以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 客服费用预算节省率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 客服部 复核人 签字： 日期： 1.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 呼叫中心 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 1.5 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 受控状态 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 方案名称 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表如下表所示。 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表 考核标准 权重 项目 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 0 10 100 0 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 率 回访完 0~0.4 % 95% 2 1 0.4% ~1% 95% 4 2 1%~ 1.5% 80% 10 3 1.5% 以上 75% 10 5 % 成率 回访真 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 以下 0 0 1 95% 以下 1 ~80 ~75 % % 2 3%~ 2 ~80 5条 3 5 95% 1 以下 80% 2 ~75 % 5 以上 75% 3 5 以下 % 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联 系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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营销企划人员KPI绩效量化考核
营销企划人员 KPI 绩效量化考核 1.1 营销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售额 月/季/年度 考核期内全部销售收入总计 营销部 2 销售量 月/季/年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 3 营销计划达成率 月/季/年度 营销部 4 销售增长率 年度 营销部 5 市场占有率 月/季/年度 市场部 6 实际回款率 月/季/年度 营销部 7 销售费用预算 月/季/年度 8 坏账率 年度 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各 项费用 资料来源 财务部 财务部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比 评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 1. 投 入 产 出 比 评 估 法 促 销 效 果 = 9 促销效果评估 月/季/年度 2.销售增量回报比评估法促销效果= 营销部 3.效益增量回报比评估法促销效果= 新品（重点推介 10 商品）销售收入 百分比 月/季/年度 营销部 1. 2 市场部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广 费用控制率 推广活动效果 推广活动 销售增长率 市场调研 任务达成率 品牌市场 价值增长率 广告投放有效率 媒体正面 曝光次数 媒体满意度 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 市场部 月/季/年度 市场部 年度 财务部 ×100% 年度 市场部 月度 营销部 月/季/年度 市场部 年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 年度 年度 年度 市场部 市场部 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 接受调研的媒体对市场部工作满意度评分 的算术平均值 市场部 市场部 1.3 企划部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 季/年度 企划部 2 费用控制率 季/年度 财务部 3 企划方案成功率 季/年度 企划部 4 5 6 7 8 品牌市场 价值增长率 媒体正面 曝光次数 广告投放有效率 危机公关 处理及时率 公关单位及 媒体满意度 季/年度 季/年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 季/年度 市场部 企划部 企划部 对危机公关时间能在第一时间内进行应对 季/年度 处理，处理后通过对受众、领导进行问卷调 企划部 查的满意度得分达到规定的分值以上 季/年度 1.4 营销部经理绩效考核指标量表 接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满 意度评分的算术平均值 企划部 被考核人姓名 职位 营销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 20% 考核期内销售额达到 2 销售量 15% 考核期内各项业务销售量达到 3 营销计划达成率 15% 考核期内营销计划达成率达到 100%以上 4 销售增长率 10% 考核期内销售增长率达到 5 销售费用预算 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 6 实际回款率 5% 考核期内实际回款率达到 7 坏账率 5% 考核期内坏账率控制在 8 新客户实现率 5% 考核期内新客户实现率达到 9 新品（重点推介商品） 销售收入百分比 绩效目标值 考核得分 万元以上 以上 %以上 %以上 %之内 %以上 考核期内新品（重点推介商品）销售收入百分 5% 比达到 %以上 10 市场占有率 5% 考核期内企业、产品市场占有率达到 11 部门管理费用控制率 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 12 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 分以上 本次考核总得分 新客户实现率 新客户实现率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 1.5 市场部经理绩效考核指标量表 日期： 营销部 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 市场部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广活动 费用控制率 推广活动 销售增长率 推广活动效果 部门管理 费用控制 品牌市场 价值增长率 传播促销费用率 媒体正面 曝光次数 市场调研 计划达成率 员工管理 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内市场拓展计划完成率在 15% 考核期内策划方案成功率达到 15% 考核期内推广费用控制率控制在 10% 考核期内因推广活动销售增长率达到 10% 考核期内推广活动效果得分达到 5% 考核期内部门管理费用控制在预算之内 5% 考核期内品牌市场价值增长率达到 5% 考核期内传播促销费用率控制在 5% 考核期内媒体正面曝光次数在 5% 考核期内市场调研计划达成率在 %以上 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 %以上 %以内 % 分以上 %以上 % 次以上 本次考核总得分 1.市场推广活动费用控制率 市场推广活动费用控制率= 2.传播促销费用率 传播促销费用率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 1.6 企划部经理绩效考核指标量表 日期： 市场部 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 企划部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内企划任务按时完成率达 100% 2 策划方案成功率 15% 考核期内企划方案成功率达到 %以上 3 企划费用控制率 15% 考核期内企划费用控制率达到 % 4 部门费用控制 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 5 企划活动效果 10% 考核期内企划活动效果得分达到 6 7 8 9 10 媒体正面 曝光次数 企划目标达成率 危机公关 处理满意度 公关单位及 媒体满意度 员工管理 10% 5% 5% 5% 5% 分以上 考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报 道及宣传广告达到 次以上 考核期内企划目标达成率在 %以上 对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问 卷调查的满意度得分达到 分以上 考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工 作满意度评分达到 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 企划目标达成率 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 企划部 复核人 签字： 日期： 1.7 市场人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 市场人员绩效考核方案 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 1 分。如 当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律 为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 感 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 工作效率低，时有差错 7 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 责任 性别 15 13 尚有责任心，能如期完成任务 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 学识与涵养俱优，极具发展潜力 10 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 10 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 工作 态度 发展 潜力 品德 言行 100 评定总分 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z= 复核 评语 考核 分数 评核 等级 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入 的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和 人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 考核人 技术部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 于 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 天 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 优 良 中 差 总 得 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 4 5 供应商开发 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 运输安全 9 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 采购部 % %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 次以内 5% 部门员工绩效考核平均得分在 9 10 11 12 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 运输安全 事故次数 员工管理 本次考核总得分 考核 指标 说明 供应部 次以内 % 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 受控状态 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 15% 品质绩效 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 30% 数量绩效 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 30% 价格绩效 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 10% 效率绩效 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 权重 等级说明 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定 量 指 标 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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关键绩效指标
关键绩效指标 关键绩效指标 KPI 的概念及理论基础 KPI 设计的基本思路 KPI 指标体系的建立流程 KPI 系统设计原则误区及解路 KPI 与目标管理、 BSC KPI 的概念 企业关键绩效指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。 KPI 的理论基础 KPI 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的 一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每 一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体。 KPI 设计的基本思路 鱼骨图分析法 PDCA 循环 KPI 考核支持的环境 工作量化的灵活处理 建立 KPI 指标的要点 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建 立关键绩效指标体系。 如何扩大销售规模 PDCA 循环 (1) 关键绩效指标由专业人员设计。 (2) 设计稿上报公司领导班子审议。 (3) 根据公司领导班子的意见进行修 订。 (4) 将修订稿交各职能部门讨论。 (5) 将讨论意见集中再修订。 (6) 上报批准下发。 （其中 1-5 项在实际工作中会有几次循环） PS: PDCA 是英语单词 Plan( 计划 ) 、 Do( 执 行 ) 、 Check( 检查 ) 和 Act( 修正 ) 的第一个字母， PDCA 循环就是按照这样 的顺序进行质量管理，并 且循环不止地进行下去的 科学程序。 KPI 考核支持的环境 (1) 以绩效为导向的企业文化的支持。 (2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (3) 重视绩效沟通制度建设。 (4) 绩效考核结果与价值分配挂钩。 工作量化的灵活处理 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩 效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化， 逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处 理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来 界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定 量指标。 建立 KPI 指标的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 KPI 指标体系的建立流程 分解企业战略目标，分析并建立各子目标 与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级 KPI 指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一 分解企业战略目标 1 、企业高层确立公司的总 体战略目标（可用鱼骨图方 式）； 2 、由企业（中）高层将战 略目标分解为主要的支持性 子目标（可用鱼骨图方式） 3 、将企业的主要业务流程 与支持性子目标之间建立关 联。 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持 性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总 目标，并运用九宫图的方式进 一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流 程与工作职能之间的关联，从而 在更微观的部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业 总体战略目标和部门绩效指标建 立联系。 部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI 、业务流程以及确定的各职位职责，建立 企业目标、流程、职能与职位的统一。 案例： Z 公司 KPI 绩效管理 体系实证 Z 公司存在的问题？ KPI 系统设计原则误区及解路 当进行 KPI 系统设计时，设计者被遵循 SMART 原则。一般 来讲， KPI 的设计者对于 SMART 原则是很熟悉的，但是，在实 际设计应用的时候，却往往陷入误区。 KPI 遵循的原则 -- Smart 原则 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标； R 代表关联性 (Relevant) ，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性 , 最终与公司 目标相结合； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 系统设计原则误区及解路 1 、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2 、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3 、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4 、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5 、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 KPI 与目标管理 联系 关键绩效指标 -------------------区别 ？ 目标管理 KPI 与 BSC KPA （ Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要 集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟 度等级所需要解决的具体问题。每个 KPA 都明确地列出一个或多个的目标（ Goal ）， 并且指明了一组相关联的关键实践（ Key Practices ）。实施这些关键实践就能实现这 个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度 意为 KPA （ Key Performance Action ）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为 指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候，可以对完成任务 关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA 是做好周计划和日计划的常用工具，通过 KPA 的检查考量统计可以将一个任务的 KPI 梳理出来。 KPI （ Key Performance Indicators ）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 KRA （ Key Result Areas ）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不 可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 BSC （ The Balanced Score Card ）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新 思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内 部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨 迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它 把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 我们可以把 KPA KPI KRA BSC 系统的联系起来， 就会发现 KPA 是指标量化执行阶段， KPI 是指标量化 考核阶段， KRA 是指标必要达成的结构性目标管理阶 段， BSC 是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效 量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量 化管理发展的四个阶段。
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关键绩效指标的分解与执行
关键绩效指标的分解与执行 1 1. 绩效管理的基本概念 2 绩效管理的历史 1800s ~ 1930 1930~1950 1960s 1970s ～ 1980s 1993~ 科学化管理 个人特征评估 目标管理 行为向量 平衡记分卡 泰勒 Frederick Taylor 梅耶 Elton Mayor 德鲁克 Peter Drucker 劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估 人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响 强调组织绩效纳 入管理，将个人 目标和组织目标 结合 组织权变理论， 最适而非最优的 观点 强调绩效与战略 的联系，强调企 业的绩效平衡 备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统； 3 绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统 4 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • • 评估等级 绩效 = 附加价值（结果 + 行为 ） • 凭个人判断去衡量 • 绩效目标 • 以结果作衡量 • 与企业目标相结合 • 价值创造的过程 • 直线经理为主 • 持续循环的管理 • 员工的参与 • 有较大的调节作用和风险 • 填写大量的表格 • 每月或每季度填表 • 人力资源部为主 • 点状的 • 单向从上到下 • 用于分配奖金或利润 5 绩效管理的不同观点 管理会计观点 营运管理观点 人力资源管理观点 预算 会计 支付 战略 & 目标 过程 控制 经营 结果 绩效 设计 绩效 辅导 绩效 评估 完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大 6 绩效管理的不同导向 绩效管理 管理用途 • 薪酬 • 升职 • 人员解雇 • 规模缩减 发展性用途 • 确认强项 / 优势 • 确认需要提高的领域 • 发展计划编制 • 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 7 绩效管理的层次 考核内容 企业绩效 组织绩效 企业 整体绩效 各业务部门绩效 岗位绩效 具体岗位的绩效 （个人绩效） 被考核者 考核者 高级管理层 董事会 业务部门负责人 高级管理层 各个岗位 流程负责人 8 组织绩效表现契约 组织结构 业务活动 分配责任 职责分布 目标分布 确定目标 职级分布 绩效分布 组织 评估表现 薪酬结构 能力模型 9 职位（个人）绩效契约 职位 目标 分配责任 职位说明 目标确定 确定目标 职位评估 绩效评估 个人 评估表现 薪酬政策 人力资源开发 10 组织绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 --- 目标管理法 目标任务法 财务指标法 （ MBO) 经济增加值评估法 （ EVA ） 作业成本管理方法 （ ABC ） 平衡记分卡 综合指标法 （ BSC) 特点 优点 缺点 应用范围 强化了组织自我全面 系统地总结 系统全面，自我反省进 步、不足和改进措施， 有益于后期工作 没有评判标准，易于夸 大优点和自我满足 部门、政府机构、事业单 位、非营利性组织、协作 配套的内部分组织等 对组织主要使命目的 的工作任务进行总评 评估标的明确，结果针 对性强 不全面，重结果轻过程 简化的评估，小型组织、 项目管理部、协作配套的 内部分组织等 易引导组织追求短期利 益从而忽略长期利益 利润中心组织、独立企业 选取指标困难，且即便 指标较多也会要求不全 面 集团内的分 / 子公司、非 营利组织、政府机构 主要测算经济利益 将多项要求以指标指 示的方向进行评估 促进获得 经济利益 评估全面客观 11 个人绩效管理方法 个人 按手段分类 书 面 描 述 法 关 键 事 件 法 目 标 管 理 法 360o 评 分 表 法 按评估基础分类 评 估 以 结 果 为 基 础 以 特 质 为 基 础 以 行 为 为 基 础 12 个人绩效管理方法 以结果为基础 特点 优点 缺陷 范围 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术 / 研发 行政、服务、支持 直观、简单 容易操作， 比较客观 结果为导向的职位 销售、生产 13 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 －－－ 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 －－－ 辅助方法 14 绩效管理发展趋势 基于企业战略的绩效管理 – 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共 同目标努力 – 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方 法，而不是传统的绩效评估 − 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 − 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程 15 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 − 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着 重于组织绩效，以求目标实现； − 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 – 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； – 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引 导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 – 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； – IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 16 绩效管理的主要步骤 公司战略 绩效计划 绩效激励 • • 3 • rm an ce or m an ce f • 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 r Pe • • • 1 ew Revi 绩效评估 4 Es ta De blis ve l nce & rma rfo t Plan Pe en h pm o • 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 Re wa Pe r r • g n i ze o c e Re & a nc d rm fo 2 rf o e P te a t i l i F ac 制定公司、部 门、个人目标 反复沟通、 建 立共识 绩效辅导 • 观察与纪录 • Feedback 中期评估与调整 • 指导与反馈 17 绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将 公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定 ? 第一步、绩效计划 rm an ce Re wa Pe r r fo er wP Revie rm an ce Est Deablis ve l − 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工 ance & orm n erf nt Pla h Ppme o gnize eco e & R anc d rm fo o erf eP t a t i Facil 作 − 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 − 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责 人分解目标，制定具体的年度计划和目标 − 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体 目标的达成 − 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 − 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 − 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 − 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们 的工作目标和绩效目标 18 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司总部 年度绩效目标 绩效评估 部门绩效目标 个人绩效目标 19 绩效计划制定的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 20 2. 平衡计分卡简介 21 公司平衡计分卡即公司战略地图 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 22 什么是记分卡？ 最简单的记分卡 10:8 23 什么是记分卡？ 某女士择偶条件记分卡 身高 20% 175-185cm, (1-|h-180|/5)*100 相貌 10% 感觉评分 1 ～ 100 职业 15% 查职业分表 人品 20% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 家庭背景 15% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 收入水平 20% 400K~1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100 24 何为平衡计分卡？ 平衡计分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 博士于 20 世纪 90 年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具 平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准 平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素 客户 内部运营 学习发展 25 平衡计分卡模型 目标 目标 市场与客户 衡量职标 标准 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务指标 衡量指标 标准 行动计划 企业战略 行动计划 目标 学习与发展 衡量指标 标准 目标 行动计划 要取得出色的财务状况，我 们应该向股东展示什么？ 内部流程建设 衡量指标 标准 行动计划 要使得我们的客户满 意，我们必须在何种流 程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 26 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 • • … 导致更高的投资回报 • Customer • 要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前 ? … 给我们的客户带来更高的价值，而这 ... • • • Internal Process • Learning & Innovation 如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高 ，并最终导 致投资人满 意度的提高 Financial 我们的投资人如何认为我们财务上的成功？ 为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？ • • … 创新并建立我们的核心竞争力和效率… 为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？ 我们员工需要的知识、能力和系统… • • • • • • ROE 利润率 现金流 价值创造 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度 27 财务方面 表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标 _ 增长 / 利润 / 现金流 / 投资等 在这 1/4 的审核中首先考虑股东与财务投资人 取得股东与财务投资人的满意 28 客户方面 关注外部 平衡计分卡的核心 通过客户的眼光看待业务 组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面 衡量指标多围绕公司形象 / 客户关系 / 市场份额 / 客户的选择、满意度 / 新客户发展 / 交付时间 / 客户应答 / 价格等 在这 1/4 的审核中首先考虑客户的选择 取悦客户 29 内部业务流程方面 关注内部 什么样的流程能对客户和业务产生价值？ 衡量指标多围绕内部成本 / 流程时间 / 质量 / 生产 / 营运 / 安全 / 业务合伙人关系管理 / 与流程有关的服务 / 供应商等 在这 1/4 的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程 30 学习和发展方面 首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围 必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了 解并取得其满意 确保其长期发展的能力 _ 对这些方面的投资对保持长期成功非常关键 衡量指标多围绕员工资源 / 员工能力 / 核心竞争力 / 技术 / 信息系统 / 企业文化等 在这 1/4 的考核中首先考虑未来的成功 发展 _ 机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立 31 实施战略的障碍 要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大 成功执行战略的能力才是关键 一项对 275 名投资经理人的问卷调查显示，他 们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不 在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是 否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于 1 0% 的设计完美的战略被成功地实施。 ** 1999 年《财富》杂志封面故事“顶尖 CEO 为何 惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（ 70% 以 上），其问题出在战略执行的失败，而非战略 本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成 了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得 了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关 键。 *** 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实 现其欲达成之目标。 少于 10% 的组织能成 功地实施他们的战略 实施战略的障碍 愿景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5% 的 员工理解组 织的战略 只有 25% 的 管理人员享 有与战略相 关的激励 85% 的管理 团队每个月 讨论战略的 时间不足一 个小时 60% 的组织 没有将战略 和预算联系 起来 * “Measures That Matter” Ernst & Young 1998 ** “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982 *** “Why CEO’s Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 32 公司层面平衡计分卡 平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想要成为什么 战略 我们的行动计划 平衡计分卡实施 差距 专注、协调、分解、沟通 预算管理 我们应该把资源用在什么地方 全面质量管理 我们必须改进什么 授权 / 个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 积极的员工 33 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图 来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。 战略 （一套与竞争对手不同的做法） 财务面 目标 解释 只有被清晰地描述的战略才 可能被理解 客户面 目标 学习与成长面 考量 “ 我们在客户 眼中应该是怎样 的？” 理解 成功执行 只有能被理解的战略才可能 被成功地执行 平衡计分卡运用战略地图清 晰地描述和沟通企业的战略 来保证企业成功地执行该战 略 考量 “ 我们在股东 眼中应该是怎样 的？” 使命和策 略 目标 考量 “ 我们的企业必 须怎样学习和提 高？” 内部运营面 目标 考量 “ 我们需要在哪 些 流程上表现 出色？” 公司层面的平衡计分卡就是根据 公司的战略设计的战略地图 34 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。 使命与核心价值 期望的未来景象 愿景 与众不同的行动 战略 为了实施战略必须做好什么 目标举措 “ 如何评价与跟踪战略成效 指标 35 公司层面平衡计分卡－战略地图 平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。 评价系统 通过滞后与前置指标，分四个维度（财 务、客户、内部营运、学习与成长）， 对企业的有形和无形资产进行评估 通过整合短期行为与长期战略 ，克服有效实施战略所可能遇 到的各种障碍（愿景、人员、 管理、资源） 战略管理系统 沟通工具 通过设计清晰而有效的绩效指 标，清楚地描述所制定的战略 并使抽象的愿景与战略变得栩 栩如生 36 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措 －何为目标 何为目标？ … 目标是指你在目前的角色中所需关注的事情 达成目标将会怎样？ … 对公司战略的最终实现提供支撑 目标需要包括哪些内容？ … 目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述 任何你所期望达成的结果 目标具体为何？ … 例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售 37 如何设计战略地图 - 财务构面 战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始 设计战略地图：财务构面 增加股东 价值 投资回报率 营收成长策略 开创新的 营收来源 新的营收 来源（新 产品 / 客 户群 / 市 场） 提高现有客 户的获利率 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ）、附加经济价值 （ EVA ）、 EBITDA 、各种类型的折现现金 流量（ DCF ） 效率提升策略 增加客户 价值 改善成本 结构 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业 应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象 征，一般可选择的指标为： 提高资产 利用率 降低单位 成本 减少现金 费用 从新的市场、产品和客户开创新的营收来 源 现有资产 管理 增加的投 资 成长策略 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率 38 如何设计战略地图 – 客户构面 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面 设计战略地图：客户构面 成本领先 产品 / 服务特性 价 格 品 质 时 间 关系 选 择 不同的价值定位决定了不同的差 异化因素，从而决定客户构面的 关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时， 也确定了企业的目标客户。企业 应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客 户构面，即：品牌、客户满意和 新客户开发 形象 品 牌 客户至上 产品 / 服务特性 关系 服 务 关 系 形象 品 牌 产品领先 产品 / 服务特性 时 间 关系 性 能 形象 品 牌 竞争的差异化因素 基本要求 39 如何设计战略地图 – 客户构面 不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户 客 户 产 出 市场份 额 客 户 战 略 获得客 户 单个客 户业务 量 保留客 户 客户 利润率 产品领先 客户至上 成本领先 为客户提供最创新产品 为客户提供个性化的全面解决 方案，帮助客户创造更大价值 最佳产品 最佳全面解决方案 为客户提供综合性的最佳服务 ( 包括品质，价格，选择，便 利) 最实惠产品 通过创造领先的产品和服务创造 客户需求 强调引领客户需求 竞 争 优 势 • 公 司 范 例 • Sony 索尼 • Mercedes 奔驰 • Intel 因特尔 • 客户 满意率 • • 通过理解客户需求和业务为客户 提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献 • IBM 国际商用机器 • Goldman Sachs 高盛投资 • Mobil 美孚 • • 通过改进流程和规模生产，追求以对自身 和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率 • McDonalds 麦当劳 • Dell Computer 戴尔电脑 • Wal-Mart 沃尔玛 40 如何设计战略地图 – 内部营运构面 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 策略 创新 流程 客户管理 流程 作业 流程 新产品 / 服 务 发明 • 产品发展 • 产品上市速 度 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先 的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产 品，并且快速地使该产品上市。其客户管理 流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握 其作为产品领先者所占领的市场先机。 • 产品领先 发展解决方 案 • 客户服务 • 客户关系管 理 • 咨询服务 • 客户至上 供应链管理 高效率的运作 : 降低成本、 提升品质、缩 短作业周期 • 产能管理 • • 成本领先 策略性的 实务作业 符合基 本要求 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异 的客户管理流程，例如客户关系管理与解决 方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍 需要促使这类企业发展创新流程，然而其着 眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或 强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流 程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商 关系，以及供应商及配送流程的速度和效率 41 如何设计战略地图 – 学习与成长面 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和 利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 技能 • 战略技能 的完备率 战略性科技 知识分享 • 最佳业务 分享 基础架构 • 组织氛围 应用系统 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略的 了解率 整合 • 与记分卡 目标的整 合率 意愿 • 激励 关键职位平 均在职时间 • • 员工士气 ( 满意度 ) 员工提案建 议制度 ( 授权 ) 战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围： 团队 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作 42 平衡计分卡内在“因果”逻辑关系 组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某 种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 示意图 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终实现我 们希望的收入增长。 客户忠诚度 客户 老客户保留，新客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能 力的价格及时为 客户提供支持 向目标客户传递具有本企业特色的价值， 赢得客户的高度忠诚度， 合理设计岗位及营运流程，以使我们的员 工致力于创造价值的活动 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 如果我们建立这样的一种环境… . 43 战略地图模板 提高股东价值 财务构面 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 新的营收来源 客户利润贡献 单位成本 资产利用率 客户争取 客户延续 产品领先 客户至上 成本领先 客户价值取向 客户构面 产品 / 服务特性 价格 品质 关系 时间 功能 服务 形象 关系 品牌 客户满意 内部流程构面 学习与成长构面 “ 开创经销优势” “ 增加客户价值” “ 建立作业优势” “ 成为良好的企业公民” ( 创新流程 ) ( 客户管理流程 ) ( 作业流程 ) ( 法规与环境流程 ) 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 组织氛围 44 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析， 来确定公司层面的关键绩效指标 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 45 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析， 来确定公司层面的关键绩效指标 远景 : 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位 关键成功因素 拓宽收入构成 财务方面 增加收入 客户方面 渗透目标市场 提高客户的满意度 战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 内部流程方面 管理风险 开发新产品 主要衡量指标 业务收入 ROCE 组织发展方面 推荐有发展潜能员工 倡导领导行为 市场份额 客户满意度 新产品收入 % 风险限度 战略人才库 360 度评估 46 关键成功因素（主要战略举措） 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的 工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面 的衡量指标间的重要因果关系 − 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ − 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ − 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ − 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效 性？ 机构 发展 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从 而提高了客户的满意度，取得股东的认可 47 主要业绩衡量指标 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标 解决各主要成功要素的两个关键问题： − 我们如何知道自己正在取得成功 ? − 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？ 机构 发展 确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标 48 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 49 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含 16-20 个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面 : 平衡计分卡的四个方面 − 财务 − 客户 − 内部流程 − 组织机构的发展 企业战略的每一方面 50 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标 − 展现对未来业绩的推动 − 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 − 通常很难确定 已经落后的指标 − 展现过去而非未来的业绩 − 很容易确定 − 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 51 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为 16-20 个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于 20 个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于 15 个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于 16-20 个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于 3 个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 52 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指 标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题 : − 数据的有效性 − 收集信息和报告的成本 − 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 − 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱 53 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 业务战略 你的战略要点是什么？ • • 目前 : 主要成功要素 你必须在什么方面做得很好 去实现目标？ 主要衡量指标 指标值 你如何知道自己的成功 你的既定目标或绩效标 ？ 准是什么？ A 财务 : A 财务结果 : A B 客户 : B 客户开发 : B C 内部 : C 内部结果 : C D 组织机构发展 : D 创新与发展 : D 财务 : 客户 : 成就 你实际上做了什 么？ A B 财务 : 客户结果 : 长期 : 目标应当清楚地阐述 概述实现目标的因果 远景 关系 已经领先与滞后的指 标组合将最终与创造 价值关联 内部 : 创新与发展 : 制定每一衡量指 标的挑战性目标 C D 内部 : 创新与发展 : 评价每一衡量指 标的实际业绩与 目标的比较 54 常用关键绩效指标 财务类 – 总资产 – 人均总资产 – 利润占总资产的百分比 – 毛利率 – 净收入 – 利润总额 – ROE – ROI – ROA – 现金流量 – 总成本 – 库存周转率 – 利润总额平均增长率 – 利润占销售额的百分比 – 收入 – 新产品收入 55 常用关键绩效指标 客户类 – 客户满意度 – 客户忠诚度 – 市场份额 – 客户投诉 – 客户数 – 营销成本占销售量的百分比 – 品牌认知度 – 销售量 – 单位渠道销售量 – 参加贸易展览会的次数 – 一次投诉解决数 – 客户保留 – 新客户收入占比 56 常用关键绩效指标 内部流程 – 单位交易平均成本 – 及时交付时间 – 平均提前时间 – 存货周转率 – 内部满意度 – 新产品上市时间 – 新产品引进时间 – 返工率或数 – 研发费用 – 客户响应时间 – 平均流程周期 57 常用关键绩效指标 学习与成长 – 员工加入专业或行业协会人数 – 平均客户培训投资 – 平均服务年限 – 参加交叉培训的员工人数 – 员工满意度 – 员工工作效率 – 培训时数 – 及时完成绩效评估次数 – 员工流失率 58 关键绩效指标的设定 举例 构面 战略举措（关键成功因素） 财务 客户 内部营运 学习与成长 提高新产品收入 开发新客户 创造个性化解决方案 提高员工创新能力 关键绩效指标 新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数 相关培训时数 公司培训计划完成率 / 满意度 59 3. 部门关键绩效指标的形成 60 部门关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 61 部门关键绩效指标的形成 公司战略举措与关键绩效指标 财务类 SI #1 KPI #1 部门关键绩效指标 ~~~ 财务 流程 客户类 SI #3 KPI #3 ~~~ SI #4 KPI #4 ~~~ 部门 #1 财务 流程 内部运营类 SI #6 KPI #6 ~~~ SI #7 KPI #7 ~~~ 客户 人员 客户 人员 部门 #2 财务 客户 部门 #3 流程 人员 部门 #4 学习发展类 SI #10 KPI #10 ~~~ 财务 流程 客户 人员 62 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相 一致的目标 前提 : 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平 衡量度 目的 : 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转 化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次 的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致 。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。 63 如何分解 战略 : 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战 略应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前， 第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 主要业绩衡量指标 : 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型 的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其 可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中 64 4 如何分解 主要业绩衡量指标 ( 续 ) ：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将 适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为 ： − 分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人 − 有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量 指标 − 分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量 度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动 65 5 通过流程分析公司战略举措 要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的 所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成 战略举措的实现 --- 这些关键控制点就是关键成功因素。 结果 时间 风险 流程 成本 主要从时间、成本、风险、结果 四方面，考虑是否对各主要业务 流程进行控制 时间 成本 风险 新产品设计 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 结果 66 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。 流程 时间 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发按 时完成率 新业务开发平 均成本 - 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 - 新业务用户认 知度 采购管理 采购周期 采购成本预算 达成率 违规采购的次 数 采购质量问题 发生次数 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 - 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 预算管理 预算编制按时 完成率 - 未按预算流程 控制的次数 公司整体预算 达成率 行政管理 重点任务物资 保证按时完成 率 食堂管理费用 预算达成率 - 员工对后勤管 理的满意度 67 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战 略举措通往部门 KPI 的桥梁。 举措 开 发 新 业 务 从 流 程 出 发 分 析 涉及具体步骤 关键控制点和绩效指标 新业务创意 通过初评估的 新业务创意数量 针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 新业务开发计划及时完成率 新业务开发平均成本 新业务开发实现率 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 从 控 制 点 找 指 标 新业务网络需求 及时解决率 需求实现率 新业务开发及时完成率 需求实现率 责任部门 数据业务中心 新业务开发中心 确 认 责 任 部 门 网管中心 计费中心 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 营销计划按时完成率 新业务试用率 （新业务使用客户数） 数据业务中心 对新业务推广结果 进行评估 新开发业务的收入 新开发业务的投资回报率 数据业务中心 新业务开发中心 68 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 − 对满意度、数量、质量等的整体评价 • 如：客户满意度、媒体评价得分 分级评判 − 满意度、数量、质量等的级别 • 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 − 实际结果与机会之间的比较 • 如：％市场份额，销售签单率 数量 − 以数量表达的实际结果 • 如：销量，客户投诉量等 69 绩效指标的测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构 成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 70 选择关键绩效指标 可控程度 高 重要程度 低 高 关键 的 部门 合 适 择 选 标 指 绩效 低 关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为 71 示例 – 公司战略举措的分解 根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。 公司战略举措 开发新产品 部门 KSF 增加大客户收入 部门 KPI 切实、积极、主动地了解客 户需求 及时、稳定地对新业务提供 技术支撑 及时反馈客户对新业务的意 见 提供更好的产品与服务组合； 拓展服务渠道； 巩固客户关系 部门 市场调研报告及 时提交率 技术支持响应率 市场部； 研发部门 新业务试商用反 馈及时率 销售部 大客户数 服务渠道数 业务收入市场份 额 大客户管理部 销售部 客户服务部 大客户流失率 72 新业务部门关键绩效指标的形成示例 构面 部门关键绩效指标 财务 新业务收入比重 新业务收入 ÷ 营运收入 *100% 财务部 20 ％ 客户 使用新业务的客 户满意度 客户对新业务的满意度 第三方市场调查 15% 新业务使用用户数 ÷ 总用 户数 *100% 市场部 10% 新业务推广计划按时完成率 新业务部 15% 客户对新业务的投诉次数 市场部 20% 部门服务协作满意度打分结 果 人力资源部 15% 人力资源部 5% 内部营运 学习与成长 新业务普及率 新业务营销推广 计划按时完成率 指标定义 客户对新业务的 投诉次数 部门服务协作满 意度 部门培训计划完 成率 部门实际完成培训小时数 ÷ 部门计划完成培训小时 数 指标来源 指标权重 73 4. 个人绩效指标的形成 74 个人关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 75 个人绩效管理设计思路：高级管理层 公司 BSC 整体考核 CEO 高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的 BSC 作为高管绩效的基础 高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关 重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层 高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案 76 个人绩效管理设计思路：部门经理层面 部门 BSC 整体考核 部门经理 绩效 部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的 BSC 结果作为部门经理的个人绩效参 数，因为 BSC 意见包含了平衡发展的诸多指标 77 个人绩效管理设计思路：基层员工 职位说明书中那 些对客户、对本 部门和其他部门 重要的职责 那些可以为公司 的业务计划增值 的关键指标 那些在工作中需 要改善的领域 部门 BSC 部门经理要求 职位说明书 个人绩效目标 78 根据职位说明书确定绩效指标－示例 79 个人绩效管理设计思路：基层职位 基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门 BSC 和部门业务实际要 求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价 基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照 ABC 公司的实际情 况，主要分为三类： – 营销类职位：直接采用目标管理法 – 项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分＋主管评分法 – 行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法 80 营销人员目标管理法工作表格实例 部门 BSC KPI 1 KPI 2 KPI n 个人绩效设定讨论表格 部门日常 管理指标 权重 个人 JD 职责 1 职责 2 职责 n 部门管理要求 1 2 1 2 3 4 5 6 81 项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员 角色 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 角色系数 项目角色 领导整个项目，负责整 参与项目的关键技术和 个项目的流程控制， 流程，协助保持客 参与项目设计和交付工作， 对项目的成本负责， 户关系，领导项目 按照要求完成任务 对客户满意度负总体 下的模块或协助控 责任 制项目流程、费用 82 项目人员的个人绩效 项目名称： . 角色系数 客户 质量和效率 40% 客户关系 人员 团队合作和联络 30% 人员管理和培养 公司 30% 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 1.5 1.2 1.0 工时利用率 过程管理 预算控制 例 示 83 项目表现评估举例 关键绩效指标 客户 人员自评 评估者（项目经理 / 项目总监） Rating : _____ 质量和效率 按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作； 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效地规划和利用时间； 4 －能够达到该项要求 主动地承诺达成目标 在项目工作中做出有效的决定 3 －经过督促能够达到要求 对客户需求及时回应 发展有创意的解决方案 体现出对客户增值 客户 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 Rating : _____ 客户关系 在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 发现并理解客户的需求 4 －能够达到该项要求 在项目中与客户有效的一起工作 3 －经过督促能够达到要求 实施以客户为核心的工作方法 2 －达到部分要求 管理客户期望值， 1 －不能达到要求 发现并开拓客户新的业务可能性 灵活运用客户联系和客户活动 人员 Rating : ____ 团队合作和联络 分享信息和机会 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 合理的给予他人介入工作的机会 4 －能够达到该项要求 为团队和业务的利益而采取行动 3 －经过督促能够达到要求 为形成信息和计划共享的环境作出贡献 2 －达到部分要求 帮助同事 1 －不能达到要求 为团队提供个人的经验和智慧 84 项目表现评估举例 人员 Rating : _____ 人员管理和培养 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的授权和支持 4 －能够达到该项要求 设定绩效和学习的目标 3 －经过督促能够达到要求 有效管理团队 2 －达到部分要求 在团队中有效工作 1 －不能达到要求 提供及时和建设性的反馈和评价 提供并鼓励在职学习 表现出领导力并成为他人学习模范 体现公司的价值观 . 公司 Rating : _____ 工时利用率 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率 4 －能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 过程管理 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程； 4 －能够达到该项要求 按照公司质量贯标要求完成项目； 3 －经过督促能够达到要求 有效的进行项目的文档管理和知识管理； 2 －达到部分要求 项目过程管理与客户及时沟通； 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 预算控制 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的控制项目费用支出； 4 －能够达到该项要求 达到公司要求的项目预算命中率； 3 －经过督促能够达到要求 协助公司回收项目工程款； 2 －达到部分要求 遵守公司有关的项目支出规定； 1 －不能达到要求 及时根据情况调整项目预算； 85 行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例 经理 了解公司设施管理的方法和政策，具有所要管理设施的基本知识， 具有管理办公设施等资源的基本技能，以便确保其正常运作。 级别－ 1 秘书、行政助理 －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ 设 施 管 级别－ 2 理 级别－ 3 熟练掌握公司设施管理的方法和政策，能够制定、改进具体管理流程； 5 －主动并能超过要求达到效果 具有良好的管理设施资源的能力，能够运用现有资源，并能收 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 集其它资源，从而提高对公司行政支持的质量和效率。 级别－ 1 了解各类活动安排的基本程序，具有基本的组织、沟通技能，能在指 导下协调资源完成一般活动的安排或大型活动的部分工作，回 答活动参与者的查询并提供必要信息和建议。 级别－ 2 掌握各类活动安排程序，具有良好的组织、沟通技能，能独立制定行 动计划，协调资源。安排较复杂的活动，具有较强的应变能力； －－－ 具有一定的财务知识和理念，按照预算进行各类活动管理。 活 动 安 排 掌握公司设施管理的方法和政策，能对管理流程提出改进意见；具有 管理设施资源的能力，能够确保组织内设施的服务质量和服务 效率。 级别－ 3 文员 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 熟练掌握各类活动安排程序，具有很强的组织、协调、沟通技能，能 制定大型活动安排方案，组织完成活动安排，能够及时处理现 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 场突发事件；具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、 3 －经过督促能够达到要求 时间、资源 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 86 行政人员考核：结合行为评估的目标管理 支持、服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法 各类行为的制定基础来源： - 职位说明书 - 公司的核心能力指标 (KCI) 建议 ABC 公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后， 结合公司的核心能力指标（ KCI) 完善行政人员考核 87 5. 指标值的设定 88 指标值的设定 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 89 何为指标值 何为指标值？ … 指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况 我们如何知道自己是否成功？ … 指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结 之间的差距 指标值包含哪些内容？ … 指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“ 指标值示例 … 例如：将产品认知度从 25% 提高到 40% ，即指标要达到 40% 的受访者 认可这一产品 90 指标值的设定原则 一般而言，指标值设定应符合 SMART 原则 – Specific 具体的 – 含糊不清的指标值无法明确表示 预期绩效 – Measurable 可衡量的 –指标值应该是可以量化的 – Achievable 可实现的 –通过努力应该能够实现 – Relevant 相关性 –指标值应与部门乃至整个公司相 关 – Time-bound 时限性 –指标值应有一个完成的限制日 期 91 指标值的类型 指标值类别 成功率 含义 • 最低绩效要求 （大部分情况下必须完成） 大部分人 能够实现 • • • • 目标要求 （期望的结果） 能够实现的 人多于不能 实现的人 • • 最高或杰出的绩效要求 （最高期望） 只有少数人 能够实现 • • 最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考 等方式加以确定 与基本工资挂钩 即使很难达到标准，也鼓励“最大努力” 对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖 金 该目标要求是期望达成的结果 应该采用具有市场竞争力的奖励机制 最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高 ”的境界 应给予高度奖励 根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报 92 指标值的信息来源 员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测 未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控 93 指标值的衡量方法 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 94 何为衡量方法 何为衡量方法？ … 用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？ … 应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围 内对此进行报告 衡量方法应该是如何的？ … 应该是一项现有工具或方法 衡量方法示例 … 例如：点评估法或线性评估法 95 衡量方法 示例 几种考评方法的举例说明 哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？ 类别 示例 精确度 / 可靠性 区分绩效的程度 定量体系 / 工具 财务报告 中高 高 定性体系 / 工具 调查工具 中 中 管理者的判断 观点 中低 中低 96 衡量方法 示例 – 区分绩效好坏的程度 示例 1 ： 仅以令人满意与否为标准来区分绩效 满意 示例 2 ： 示例 3 ： 不满意 以 5 分制区分绩效 1 2 3 4 5 不满意 有待改进 满意 / 胜任 超越期望 杰出 / 优秀 以增量结果区分绩效 生产 / 出售 1 件产品 生产 / 出售 2 件产品 生产 / 出售 3 件产品 生产 / 出售 4 件产品 97 确定目标值及其衡量方法 绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的 参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 绩效指标目标及衡量标准设定表 关键绩效指标 权重 KPI 1 10 ％ KPI 2 20 ％ KPI 3 15 ％ KPI 4 5％ KPI 5 15 ％ KPI 6 5％ 最低目标要 目标要求 挑战的目标 求 要求 （ 2 分） （ 1 分） （ 3 分） 达到最低 目标值 达到目 标值 达到 挑战值 每个考核指标都需事先设定 目标值（衡量标准），以便 考核时能对结果完成情况达 成共识 目标值每绩效管理周期核定 一次，原则上一经设定就在 考核周期内不作改动，但如 遇不可抗因素等特殊情况而 须调整，则必须由被评估人 向评估人书面申请，并按规 定程序审批 98 确定目标值及其衡量方法 目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型， 也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。 接近目标值 不合格 未完成目标 基本目标值 未完成基本目标，但已完 成绝大部分工作，未达成 的工作对整体结果影响很 小 正好完成直线上下级对该项工作期望应 达到的完成标准，通常反映在正常市场 环境中、正常经营管理水平下部门应达 到的绩效表现，侧重考虑可达到性 因指标不同也可以不设接 近目标值 依据公司下达的相关工作要求 依据上级承担该项工作的目标要 求 依据该项工作的历史完成水平 示例 绩效指标 目标类型 报表未及时提交次数 权重 10% 接近目标值 基本目标值 1分 2分 1次 0次 99 确定目标值及其衡量方法 还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分 0 ～目标值 挑战目标值 示例 绩效指标 目标类型 权重 0 ～目标值 挑战目标值 0 － 3 分之间 3分 大客户保有率 20 ％ 每降低 1 个百分点，扣 0.5 分，扣完为止 100 ％ 服务厅暗访考评 15 ％ 每低 1 分扣 0.5 分；低 于上月成绩的，每低 1 分扣 1 分，扣完为止 100 分 100 6. 关键绩效指标的审核 101 各层绩效指标设定要具有一致性 目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考 虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。 公司战略目标 部门目标 客户满意度提高 10% （依据客户 满意度调查） 交付时间缩短 30% 个人目标 每日计划发货数量增加 5% 102 各层绩效指标设定要具有一致性 层级 1 公司目标 层级 2 业务单元或部门目标 层级 3 个人及团队 目标 公司目标 描述公司层面的目标，如： 整体收入增长 品牌知晓度 技术创新 员工能力 公司目标如何转化为业务单元或部门目标，如： 收入目标 市场分额 新产品开发 继任计划 公司目标如何转化为团队和个人目标，如： 销售收入 客户服务 新产品项目完成情况 能力提升 103 关键绩效指标的审核清单 有效 无效 战略目标一致性 体现业务部门举措 以目标为先导 体现关键职责 与其他关键绩效指标 互补而非比较 可衡量 易于理解 关注结果 检查清单 目标 使用“主动动词” 描述一个期望的结果 评语 关键绩效指标 104 关键绩效指标的审核清单 检查清单 Effective 有效 无效 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限的 现有评估方法 成本效益 及时报告结果 评语 指标值 衡量方法 105 练习五 根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进 行审核 106 个人绩效指标的修正和检查 评价前一个练习中的目标、关键绩效指标、指标值和衡量方法的设定是 否有效 如有视为无效的情况，则记录无效的原因或相关发现 107 整体回顾 绩效管理与绩效考核的差别？ 绩效管理的整体流程？ 平衡计分卡的特点？ 平衡计分卡和战略地图的关系？ 部门绩效指标形成的过程？ 个人绩效指标设定应注意的要点？ 绩效指标从哪几个方面进行测试和修正？ 108
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绩效指标设计实战-新七步成诗
新 七步成诗 —— 绩效指标设计实战 Beta 游戏——判断力 • 红点在哪里？ – A 、靠近三角形的顶端 – B 、靠近三角形的底端 √ – C 、在顶端和底端的正中央 • 启示： – 主观判断容易出现偏差 – 借助工具可提高效率 我们一起来做个小测试 M 先生要去找她的爱人 F ，但必须要经过 L 、 W 的家，当经过 L 的 家借道时， L 向 M 先生表白，说她非常喜欢 M ，希望 M 能留下来 她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。 M 万般为 难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在 L 家过了一夜；第二天他 走出 L 的家门后觉得自己已经无颜再见 F ，所以他找到了 W ，把事情 告诉了 W ，希望 W 能收留他，和他在一起。 W 说我看不起你这样没 有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后 M 着忐忑不安的心情来 到了 F 家，他觉得自己良心过不去，即使 F 不要他他也要和 F 坦诚相 对，见了 F 面之后，他把在 L 家发生的事告诉了她，结果 F 原谅了 M ，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无 奈，我原谅你，我们重新在一起吧。 问题： • 对于 F 、 L 、 M 、 W 四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁 • 请告诉我你选择的理由 通过本次培训，你可以 : • 掌握指标设计方法 • 未来期望：促进目标达成 – 对指标的设计有一个整体认识 – 更加明确阶段工作目标 – 能够设计规范、实用的指标 规范、实用 – 通过指标客观衡量目标达成 – 经理、主管：能够指导下属设 – 通过指标牵引，促进目标达成 计指标 – 通过指标分解，使团队协作更 加有效、高效 案例：汽车销售 • Tom 打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如 何考核他的工作？ – 1.Fix hole in roof 修理车顶的破洞 – 2.Get new floormats 买新的车内地毯 – 3.Write newspaper ad 写报纸广告稿 – 4.Get new overhead light 买新的顶灯 – 5.Fix the dents 修理车身凹陷处 – 6.Get rust spots painted over 把锈斑喷漆 – 7.Make sign for rear window 写後窗售车广告 – 8.Write announcement for bulletin board 写公告板的售车海报 – 9.Vacuum interior 将车内吸尘 讨论：如何制定指标？ 指标名称 修理车顶的破洞 买新的车内地毯 写报纸广告稿 买新的顶灯 修理车身凹陷处 把锈斑喷漆 写後窗售车广告 写公告板的售车海报 将车内吸尘 指标描述 ？ 假如我们将工作分组整理… 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Fix hole in roof 修 理 车 顶 的 破 洞 Get new floormats 买 新 的 车 内 地 毯 Write newspaper ad 写 报 纸 广 告 稿 Get new overhead light 买 新 的 顶 灯 Fix the dents 修 理 车 身 凹 陷 处 Get rust spots painted over 把 锈 斑 喷 漆 Make sign for rear window 写 後 窗 售 车 广 告 Write announcement for bulletin board 写 公 告 板 的 售 车 海 报 Vacuum interior 将 车 内 吸 尘 Get bodywork done (at bodyshop) ( 在 车 体 修 理 工 场 ) 修 理 车 Spruce up体 interior (at gas station) ( 在 汽 油 站 ) 把 车 内 部 打 理 乾 净 Prepare advertisements (at home) ( 在 家 里 ) 准 备 广 告 整理后的工作列表 Prepare to sell the car 准 备 出 售 汽 车 Get bodywork done 车 体 修 理 Fix hole in roof 修 理 车 顶 的 破 洞 Fix dents 修 理 车 身 凹 陷 处 Repai nt rust spots 重 新 喷 漆 遮 盖 锈 斑 Spruce up interior 车 内 部 打 理 乾 净 Get floormats 买 新 的 车 内 地 毯 Get light 买 新 的 灯 Vacuum 吸 尘 Prepare advertisements 准 备 广 告 Write newspaper ad 写 报 纸 广 告 稿 Make sign 写 售 车 广 告 Write announcement 写 公 告 9 案例启示 • 假如 9 项工作间没有任何逻辑关系，或者 Tom 还做了其 他很多很多工作呢？ – Tom 很勤快，但是你不知道在忙什么？ – Tom 很有能力，但是你不知道他能干成什么？ 能干成 • 管理思路的转变：事务管理→绩效管理 – 更加注重效果——以绩效为导向 – 强调过程的辅导、而非过程的干预 / 强制 – 注重团队协作——知道干什么，知道为什么干 – 充分授权，激发每个人的才能 七步成诗 指标速成 我的目标 1. 确定目标 2. 关键措施 3. 穷举指标 关键措施 1 指标 1 关键措施 2 指标 3 4. 指标筛选 5. 分配权重 6. 指标量化 7. 设定规则 指标 2 关键措施 3 指标 4 指标 5 我的指标 指标 1 指标 1 （ 40% ） 规则 1 指标 2 指标 5 指标 2 （ 25% ） 指标 5 （ 35% ） 规则 2 规则 3 Step1: 确定目标 • 没有目标，或者目标不明确， 指标就是虚设 – 指标是用来衡量目标的达成情 况的 • 例： – 目标：年度内实现毛利额 100 万 – 指标： • 毛利额完成率（衡量作用） • 客户增长率（牵引作用） • 费用控制率（牵引作用） – 指标是牵引日常工作向目标倾 斜的 如何确定目标 • 关于目标的确定，建议学习《目标管理》 要有全局观念 目标分解 目标分解示例 目标≠愿望 Step2: 找出关键措施 • 关键措施是达成目标的充分、必要条件 • 关键措施要尽量简捷 善用逻辑树 逻辑树的 3 种形式 推论式的逻辑树举例 假设为主的逻辑树举例 问题图式的逻辑树实例 注重团队协作 • 不要低估团队协作、合作的力 量与价值 • “ 头脑风暴法”就是不错的选 择 关键措施示例 示例一 绩效培训：人人都会设 计本岗位的绩效指标 有效组 织绩效 培训 确保讲 师水平 进行培 训考试 示例二 目标：毛利额增长 40% 培训教 材与培 训时长 业务额增长 60% 管理费用人 均降低 10% 员工数量 增长 20% Step3: 穷举指标 • 针对每一项关键措施，分别罗列指标 – 逻辑树的方法依然有效 – 发挥头脑风暴的作用 • 从多种角度出发穷举指标 – BSC 立体平衡思路 • 结果与过程的平衡 • 个体与团体的平衡 • 短期与长期的平衡 – KPI价值树 – 岗位说明书 – 防范性指标（扣分） 穷举指标示例 目标：人人都会设计阶段绩效指标 有效组织绩效 培训 确保讲师水平 进行培训考试 培训教材与培 训时长 参与率 讲师学历 试卷质量 教材质量 迟到率 讲师资质 考试通过率 培训时长 现场准备 讲师教龄 考试作弊率 培训流程执行度 通过岗位职责列举指标 游戏——迷失森林 • 游戏说明： 排序 1 药箱 66 2 手提收音机 13 13 3 打火机 22 4 三只高尔夫球杆 11 11 5 七个大的绿的垃圾袋 77 6 指南针 14 14 随身物品以便求生。而飞机上 7 蜡烛 33 有 14 样物品，这时你必须为生 8 手枪 12 12 存作出一些决定，虽然总部已 9 一瓶驱虫剂 10 大砍刀 11 11 蛇咬药箱 10 10 12 一盒轻便食物 88 13 一张防水毛毯 44 14 一个热水瓶 99 – 假如你驾驶的飞机在飞越非洲 丛林上空时飞机突然失事，这 时你必须跳伞。在你跳伞之 前，你可以从飞机上带走 5 样 经启动救援计划。 • 物品 序号 启示： 关键在于确定选择的标准！ 5 5 Step4: 指标筛选 • 理想的指标 – 单个指标质量： SMART 原则 – 多个指标：合理组合原则，形成指标体系 – 指标总体数量：适中原则 – 实用原则：可行性、可操作性 • 指标的个性化 – 不同阶段、不同人，要选择不同的指标 – 误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及 时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。 理想的指标 • 单个指标：向 SMART 原则靠拢 – Specific 具体的：目标必须尽可能具体； – Measurable 可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量； – Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到； – Relevant ，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联 性； – Time-bound ，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时 间。 SMART 练习 题目内容 S 1. 减少浪费支出 √ 2. 十月底前完成客户资料修正 √ M A R √ √ 3. 每月营业总额达 8000 万以上 √ 4. 每日增加 5 名客户电访 √ √ √ √ √ √ √ √ 5. 明年增加 20% 工作绩效 √ 6. 提高 5% 营业额 7. 十二月底前完成语音查询系统 T √ √ 8. 加强服务品质与待客礼貌 √ √ √ √ √ 9. 强化思考逻辑与反应力 √ 10. 提高 10% 忠诚度 √ √ √ 理想的指标（ 2 ） • 多个指标：合理组合，形成指标体系 – 覆盖完整：多纬度设定指标，达到预期评估目的 • 例如：利用 BSC 的 4 个纬度的指标组合，可以达到平衡效果 • 利用定性与定量组合，比如阶段业绩、能力与素质、态度 3 个层次，可以全面 提升员工综合能力和素质 • 通过组合，可以有效考量一项工作、或有效牵引一项工作 – 互补：指标之间相互补充、不重复，共同支撑统一的目标 – 平衡：避免平均，防止头重脚轻 指标组合示例 理想的指标（ 3 ） • 指标总体数量：适中原则 – 太多：则无法执行，没有重点，力量分散 – 太少：则无法达到绩效的要求。 – 参考 80/20 原则 • 指标数量有一个“变”的过程 – 在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范， 指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管 理，指标的数量大多在 10 个左右（ KPI 业绩指标 + 行为规范指标 + 风险 规避指标） 。 • 数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计） – SINA 公司只设定 7 个指标： 2 个管理 / 行为指标 +5 个业务 / 业绩指标 – KONKA 公司：岗位 KPI 指标一般在 3~5 个。 理想的指标（ 4 ） • 可行性、可操作性： – 指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力 – 上下级沟通达成一致认同：思想决定行动 – 指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善 – 阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点 – 可控制、公正、公平 指标筛选方法—逻辑树 指标 1 关键措施 指标 2 指标 3 指标 4 指标筛选示例 目标：人人都会设计阶段绩效指标 有效组织绩效 培训 确保讲师水平 进行培训考试 参与率 √ 讲师学历 试卷质量 迟到率 讲师资质 考试通过率 现场准备 讲师教龄 考试作弊率 培训流程执行度 √ 培训教材与培 训时长 √ 教材质量 √ 培训时长 Step5: 指标权重设置 • 一般原则： • 根据工作性质和内容而调整 – （ 1 ）所有关键绩效指标的权 重之和为 100% ； – （ 2 ）单个指标的权重最小不 能小于 5% ； – （ 3 ）各指标的权重比例应呈 现一定的差异性，避免出现平 均分配权重比例的状况。 ▲ 财务指标 标 ▲ 其他指 简易操作步骤 1. 分类 • 按照职能工作模块、 BSC 四个纬度等等分类。 2. 排序 • 按照重要程度依次分为：非常重要、重要、一般、不重要 • 不同指标分类、以及同一类别内各指标按照上述顺序排序 3. 评分 • 按照非常重要（ 4 分）、重要（ 3 分） 、一般（ 2 分） 、不重要（ 1 分）的规 则给各类别、指标打分。 4. 计算权重 • 类别权重＝类别分／所有类别分的总和 ×100% • 指标权重＝指标分／同类别指标分的总和 × 所在类别权重 ×100% 5. 调整 指标权重设置示例 分类 权重 40% 分类 指标 重要性 排序 重要性 评分 调整前 权重 调整后 权重 教材质 量 非常重 要 4 14.55% 15% 一般 2 7.27% 7% 重要 3 10.91% 11% 一般 2 7.27% 7% 11 40.00% 40% 培训时 长 培训管 理 考试通 过率 参与率 小计 Step6: 指标量化 • 量化的本质 – 寻求一种客观评价的 规则，达成共识 – 如果某项工作无法量 化，就没办法评估， 就无法科学管理 • 量化的因素 – 质量 • 出错率、达标率、合格率 • 是否符合某项标准（比如 ISO9000 、 6δ ） • 满意度 – 时间 • 提前、延迟天数（小时、分钟） – 效率 • 完成率、达成率、费用控制率 – 定性评估 • 通过等级量化：优、良、中、差（关于等 级划分，要给出一定的标准） Step7: 评分规则 • • 线性公式 – R ＝ S×P ／ T – 例：目标值 90% ，实际完成 85% ，满分 8 分，得分 = 8×85% ／ 90%=7.6 分 区间分段 – • • • D1≥P ＞ D2 ： S1 分； D2≥P ＞ D3 ： S2 分； D3≥P ＞ D4 ： S3 分 ...... 定性分类 – 优： 4 ，良： 3 ，中： 2 ，差： 1 ； T= 优： 4 。 R ＝ S×P ／ T 。 – 例：目标值：优，实际完成良，满分 8 分，得分 = 8×3 ／ 4=6 分 加减法 – 格式一般是：如果 *** ，就扣 / 加 *** 分。 – 一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣 10 分。上限，比如，最多加 5 分。 混合法 – 即，在同一个指标，混合使用以上几种方法。 符号注释： 符号注释 P ：指标完成值； R ：得分； S ：指标满分值； T ：指标的目标值； D ：区间。 指标量化与评分示例 分类 指标 评分规则 备注 15 优： 15×4 ／ 4 ＝ 15 分 良： 15×3 ／ 4 ＝ 11.25 分 中： 15×2 ／ 4 ＝ 7.5 分 差： 15×1 ／ 4 ＝ 3.75 分 本例暂且将教材质 量设定为定性评价。 也可以通过一些关 键点量化评价。比 如：知识点、案例 数量、教材字数等 等。 培训时长 7 P≥ 2 小时： 7 分 2 小时＞ P≥1 小时： 4 分 1 小时＞ P ： 1 分 区间评分法 考试通过率 11 T ： 90% R ＝ (P ／ T)×11 分 线性公式法 参与率 7 T ： 100% 加减法 每少 10% 扣 2 分，扣完为止。 教材质量 培训 管理 分值 完美，是一种追求 常见问题讨论 • 考核分数高就代表业绩好吗？ – 指标的考核是抽样考察，就像我们在学校里考试一样。如果指标的选取不科学，则很难全面 衡量业绩的优劣。所以，在绩效管理还不成熟的阶段，考核分数可以作为业绩衡量的部分参 考依据。 • 指标和工作计划的关系？ – 指标是衡量目标的达成情况，而不是目标完成的充分、必要条件。计划则是为了达成目标的 具体实施步骤和实施方法，是目标达成的必要条件。 • 指标的数据来源如果涉及多个部门怎么办？ – 很多工作的完成往往需要几个部门的共同努力合作。这类工作的衡量指标也往往牵扯到多个 部门。相关数据就需要多个部门协作提供。 • 对于事务性工作岗位，日常工作繁杂，指标怎么设定？ – 针对每阶段重要任务设定指标。或者，就是参考绩效影响因素，重点针对“短板”设定指 标。如果繁杂事情非常多，可以在考核阶段末，针对几项工作随即抽查，这样就可以客观评 价各项工作的综合完成情况，而又避免的某些不考核的工作无法落实。 考试 • 本课讲述指标设计的 7 个步骤是什么？ • 请为 Tom 设计一套考核指标 Tom 的指标 考核周期：月度 指标 类别 指标名称 P L 指标描述 权 重 评分规则 汽车销售额 汽车的销售价格 40 P≥$2000 ： (P÷3000) ×40 分 P ＜ $2000 ： 0 分 销售费用 用于广告发布、维修费用、装 饰费用等费用的支出 20 P≤ $500 ： (500÷P) ×20 分 P ＞ $500 ： 0 分 咨询客户数 量 通过广告宣传带来的客户咨询 数量 10 P ≥ 30 ： 10 分 P ＜ 30 ： (P÷30) ×10 分 潜在客户比 率 有意向购买的客户占所有咨询 客户的比例 10 P ≥ 10% ： 10 分 P ＜ 10% ： (P÷10%) ×10 分 汽车性能达 标率 汽车各项功能正常 10 每出现 1 处功能失常扣 5 分，允许出 现负分。 汽车美观度 外观无严重破损，美观大方， 容易被客户接受 5 每出现 1 处明显破损扣 2 分，允许出 现负分。 培训时长 为更好销售汽车，接受专门的 销售技巧培训指导（自学） 5 P ≥ 2 小时： 5 分 P ＜ 2 小时： (P÷2) ×5 分 F C 考核时间： 2006 年 1 月 1 日 ~31 日 希望全面掌握绩效管理吗？ • 欢迎参加以下专题培训： – 5 小时掌握高绩效管理方法 – 战略绩效管理—— BSC 与 KPI – 目标管理 MBO – 打造高绩效团队 – 绩效面谈与沟通技巧 谢谢大家
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【实例】某公司360度绩效考核方案-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效考核法操作及法律风险-绩效考评工具
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 360 度绩效考核法操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为 所有的员工既是考核者又是被考核者。 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核 工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是 如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所 有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司 就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规 模运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、 量化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI. 但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最 大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考 核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培 训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解 除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
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360度员工绩效考核表-绩效考评工具
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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