KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理 首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理 不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如 何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的； 第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同， 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的 目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时 也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的 工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的 目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这 也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好 的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩 的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩 的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改 进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的 结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具 有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式 构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设 定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方 面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管 理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通 员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。 对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核， 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡 量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产 经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从 事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策 对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独 立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备 较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、 创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较 低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素 质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档 案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效 影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者 将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题 并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管 理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导 以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营 成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、 评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持 程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效 的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一 定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量 化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战 略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一 致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经 营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定 绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩 效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或 支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关 键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量 性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份 额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作 进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工 具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力 方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰 了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用 定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体 现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过 程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取， 也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程 度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总 目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意 度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联 系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发 ———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职 位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运 作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是 建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各 部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和 方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的 工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到 激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少， 从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化， 在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性 或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部 门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的 业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个 人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的， 对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而 实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、 阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应 的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确 的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩 的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达 成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素 以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据 或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟 通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工 作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公 司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下， 工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。 在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的 等级划分进行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职 位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有 产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的 能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级 别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完 成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实 现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少 数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献； 表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做 出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意 力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问 题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道 工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一 级绩效目标及改进本职位工作流程 - 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主 要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量 所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否 明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设 的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职 位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能 部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核 方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及 关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇 总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 - - 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或 超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤 强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员 工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标 并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能 帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标 的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成 目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的 了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解 目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机 地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司 所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写 绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效 计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明 晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开 始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公 司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过 程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩 效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上， 确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造 一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划 时应该注意以下原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理 等管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键， 突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指 标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个， 否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目 标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定 在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一 致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战 性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管 理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来， 便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学 合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一 致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论 准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必 须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现 对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但 不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式 的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色 和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层 层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和 目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： - - 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指 标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞 好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分 沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公 司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为 决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定 一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与 薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构， 有利于建立一体化人力资源管理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者 是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效 计划及评估内容的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部 分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的 规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实 际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价 则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职 位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特 点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个 人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力， 如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下 面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容 及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资 源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标， 做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－ 职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者 制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经 理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核 人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效 管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以 用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管 理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公 司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一 些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩 效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效 指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确， 可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科 学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对 单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特 点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标 设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到 考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其 权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理 办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设 置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度， 员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一 致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体 现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各 项工作目标或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比 较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原 则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要， 被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效 指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准， 是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计 划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以 及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它 们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果， 其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相 关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标 完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量， 因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标， 二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指 标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应 达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位 工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平， 并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、 国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目 标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重 点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性， 其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战 - 性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目 标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万， 由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格 稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进 行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商 确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每 年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确 需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的， 仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一 要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职 位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但 不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人， 所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否 维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工 如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实 现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能 确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去 解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流 程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完 成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有 效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而 影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属 人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指 导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属 需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属 人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式 对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用 “告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所 积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便 让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方 法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要 讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越 有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。 最
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“KPI考核”范本(1)
公司年度（月度）考核方案 项目 主导推进部 分值 门 目标值 考核指标计算公式 考核方法 年总产量(1200万片/年) ≥98% 实际完成产量÷计划产 量X100% 指标≤85%为0分 PMC部 20 准时出货率 ≥90% 实际进仓订单数÷计划 进仓订单数×100% 指标值≤60%为0分 PMC部 15 客户投诉\退货\质量扣款 0.01元/片 相关扣款损失÷出货数 量 指标≥0.02时为0分 品管部 10 客户投诉扣款及退货报废等损失 进仓合格率 ≥99% 1-进仓不合格数量÷进 仓数量×100% 指标≤90%时为0分 品管部 15 改制片除外 主料报废率 (钢板/合金/包材) 0.1元/片 补料总金额÷进仓产量 指标≥0.2时为0分 品管部 5 水电气能源耗用率 ≤0.65元/片 水电\煤气\柴油等总金 额÷总产量 指标≥0.85元为0分 设备部 10 水电按相关收费单据计算,其他按计划价 全员月人均产量 ≥1000片/人 总产量÷公司总人数 平均达成率≤80%为0分 行政人事部 15 人数按实际出勤折算 人力 人员离职率 ≤7% 离职总人数÷月总人数 ×100% 指标≥14%时为0分 行政人事部 5 按出勤人数计算 安全 重大安全事故 0 - 10000元以上发生1次扣5分 行政人事部 5 以5000元为界 产量 服务 质量 成本 备注 实际进仓产品,,并不包括从成品仓调出 的返工产品.外协产量按30%计 部门年度（月度）考核方案 考核方法 权重 数据来源 钢板/合金准时交货(按 订单） 90% 准时到料批数÷到料批数×100% 指标值≤80%为0分 20 生管部 包装物准时交货(按订单 ） 90% 准时到料批数÷到料批数×100% 指标值≤80%为0分 20 生管部 3 主辅材料库存周转率 8元/片 平均存货（仓库物料部分）÷进仓数 量 指标≥15为0分 15 财务部 4 物料采购出错率 0次 - 错误1次扣5分 20 仓管部 5 按时出货率 ≥90% 准时进仓订单数÷计划进仓订单数 *100% 指标值≤70%为0分 10 物流部 6 采购单价出错次数 0次 - 每发生1次扣5分 15 财务部 1 按时出货率 ≥90% 准时进仓订单数÷计划进仓订单数 *100% 指标值≤70%为0分 10 物流部 2 动力设备故障率 0 每月故障大于? 小时，超过每小时扣 分 定指标后再定 10 生管部 3 维修及时率 ≥90% 及时维修完成次数÷总维修次数*100% 指标≤85%为0分 20 生产部 4 水电能源费用率 ≤0.65元/片 水电气消耗金额÷进仓数量 指标≥0.85元为0分 25 财务部 5 设备厂房维护维修成本 ≤0.15元/片 设备部费用总额÷进仓数量 指标≥0.2元为0分 25 财务部 6 设 备 部 计算公式 2 采 购 部 目标 1 部 门 设备工伤 0 - 500元/次扣1分 10 行政人事部 序号 考核项目 说明 含供应商错 电房、发电机、空压机、 行车、电梯 含外协工程费用
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开发部KPI考核（韩文）
개발부（开发部） 성과지표 成果指标 산식 算式 기준 基准 신제품 개발건수 달성율 新产品开发 件数达成率 월 누적실적 / 월 누적목표 *100 ( 누적 ) 月累积实际 / 月累积目标 *100 （累积） ① 월별성과 누적 평가 ②연구개발본부 KPI 기준별표참조 ①月别成果累积评价 ②开发部 KPI 基准参考 附件 7.7 모델 7.7 型号 신제품 개발일정 준수율 新产品开发 日程遵守率 월 누적실적 / 월 누적목표 *100 月累积实际 / 月累积目标 *100 ① 월별성과 누적 평가 ②연구개발본부 KPI 기준별표참조 ①月别成果累积评价 ②开发部 KPI 基准参考 附件 목표 MC 달성율 目标 MC 达成率 양산 MC/ 목표 MC*100 量产 MC/ 目标 MC*100 ① 양산이관 시점까지 ①量产转交开始为止 신제품 불량율 新产品不良率 불량발생수량 / 판매수량 *100 不良发生数量 / 销售数量 *100 작성制作 검토检讨 하바년下半年 목표 실적 환산점수 换算分数 가중치 加重值 평점 评分 7.7 모델 7.7 型号 1 모델 1 型号 0.2 D+10 일 D+10 日 D+10 영업일 D+10 营业 日 D+60 영업일 D+60 营业 日 0.2 100% 100% 103.2% 0.2 0.3% 0.3% 2.73% 0.4 1 ① 최초 양산 만 3 개월 월별 누적 ②감성불량제외 ①最初量产满 3 个月月 别成果累积评价 ②感性不良除外 본부장本部长 환산기준换算基准 100P 60P 1, 2, 3, 4, TOTAL 신제품 개발 건수 달성율 新产品开发件数达成率 : 신제품 개발 일정 준수율 新产品开发日程遵守率 : 목표 MC 달성율 目标 MC 达成率 : 신제품 불량율 新产品不良率 : -1- 개발부 开发部 구분 평가월별 상반기목표 누적목표 上半期目标 至评分月累 计目标 신제품 개발건수 달성율 7.7 모델 新产品开发 ( 누적 ) 件数达成 신제품 개발일정 준수율 D+10 일 新产品开发 日程遵守率 목표 MC 달성율 目标 MC 达成率 100% 신제품 불량율 新产品不良率 0.3% 월별 평점 月别评分 7.7 모델 ( 누적 ) D+10 일 100% 0.3% 하반기 7월 8월 9월 下半期 10 월 11 월 12 월 실적입력 输入业绩 실적입력 输入业绩 실제 MC/ 목표 MC 实际 MC/ 目标 MC 달성율 (%) 입력 输入达成 率 달성율 达成率 불량수량 / 판매수량 不良数量 / 销售数量 달성율 达成率 -2- 평가월별 누적실적 누적실적 누적평점 至评分月累 累计业绩 累计评分 计业绩
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KPI指标词典(确定版)
宁波盖尔战略主题转化表 部门：生产与物料控制部 类别 策略主题 是否与本 部门相关 本部门影响该主题的因素 题转化表 衡量指标measure indication ******KPI指标词典 职位 编号 指标名称 指标定义 指标计算公式 信息提供者 责任人 检查 频率 需要其它部门何支持 CEO CEO01. 01 全员劳动生产率 公司全体员工的人均产出状况 年销售收入/年均员工数＊100% 财务部、HR 部 CEO 年 各国际销售部门及集团物流部 CEO CEO01. 年累计息税前利润率 公司息税前利润总额 （EBIT） 02 根据董事会批准的预算P/L,年总 EBIT/年总销售额*100% 集团财务部 CEO 年 各国际销售部门及集团物流部 (不含预算外集团帐务调整) CEO CEO01. 03 制造差异 由于生产导致与标准成本的 总差异－采购差异 差 集团财务部 CEO 年 各国际销售部门及集团物流部 CEO CEO01. 04 采购差异 因降低采购价格而节约的采 ∑(标准单价-采购单价)*已入 集团财务部 购成本状况 帐发票数 CEO 年 ANDREW支持 CEO CEO01. 05 年均准时交货率 （IFOT） 集团物流部 CEO 年 CEO CEO01. 06 存货周转率 公司库存物资的使用效率 年度总销售成本/年平均月库 存水平*100% 物流部 CEO 年 CEO CEO01. 08 人均培训小时数 全年全员的人均培训时间 全年全员培训时间/年均人数 HR部 CEO 年 CEO CEO01. 09 研发项目完成率 研发项目完成目标成本与按 按时且达到目标成本的项目数 研发部、财 /总研发项目数 时完成的状况 务总 CEO 年 CEO CEO01. 10 客户投诉件数 CEO CEO01. 11 月报准确及时性 CMO CEO02. 01 劳动生产率 CMO CEO02. 02 制造差异 IFOT=∑月度准时交货率/12 公司产品准时交付客户的状 月度准时交货率＝当期全数准时 完成生产的SKU数/承诺当期交付 况 的SKU数 客户关于质量、交期等投诉 导致公司出现超过 RMB10,000/件重大损失件数 公司报送集团月报及时的状 况 生产系统人员的生产力状况 累计出现的件数 国际市场服 务部、质量 部 CEO 年 报送月报不及时的次数 集团 CEO 年 标准工时/考勤工时×100% 财务部、HR 部 CMO 半年 财务部 CMO 月/半 年 由于制造导致的与标准成本 总差异－采购差异 的差 3 CMO CMO CMO CMO CMO CMO CFO CFO CFO CFO 公司产品准时交付客户的状 当期全数准时完成生产的SKU 总 裁 况 数/承诺当期交付的SKU数 CEO02. 年度总销售成本/年平均月库 总 裁 存货周转率 公司库存物资的使用效率 存水平×100% 04 CEO02. 国际市场服务 重大客户投诉件数 损失超过USD10,000/件的投 部 05 诉数＜3 件 CEO02. 总 裁 外部质量成本 因客户投诉而产生损失额 因客户投诉而产生的损失额的 06 累加 CEO02. 公司下达的重大项目的完成 项目实际完成数/下达计划数 项目达成率 总 裁 07 ×100% 程度 CEO02. 03 CEO02. 08 CEO03. 01 CEO03. 02 CEO03. 03 CEO03. 04 准时交货率 （IFOT） （改进后的单件成本-原单件 工艺技术改造成本 在本年度完成工艺技改项目 成本）× 当年改进后1年内该 降低额 所获得的成本降低的收益 种产品销售量-改进项目年分 摊费用 部门费用预算达成 率 融资计划达成率 融资费用率 对外报价的及时性 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 预算控制的程度 ×１００％ 实际融入的资金总额/计划融 完成公司融资计划的程度 入的资金总额×１００％ 融入资金所花费的费用与融 融入资金所花费的费用/融入 入资金总额的比率 资金总额×１００％ 对外报价在收到申请后3个 报价不及时的次数累计 工作日内完成 CMO 月 CMO 月 CMO 半年 CMO 月 CMO 半年 财务部 研发总监 年 财务部 财务副总 年度 财务部 财务副总 年度 CFO 财务副总 每年 市场部 财务副总 每月 CFO CEO03. 新产品对外报价的 05 成本估算误差次数 新产品对外报价中成本估算 与新产品投产运行3个月的 平均实际成本的差异控制在 超过±10%的次数累计 ±10%以内 财务部 财务副总 每月 CFO CEO03. 资本性支出可研报 06 告完成及时性 编制的资本性支出可研报告 按时提交并经CEO确认可上 没及时上报的次数累计 报的状况 CEO 财务副总 每月 CFO CEO03. 内审制度的建立与 07 执行 建立健全内审制制度，并按 公司制度规定进行监督，按 计划进行检查并提供报告 定性指标 CEO 财务副总 每月 CFO CEO03. 董事会文件准备、 08 管理 按时完整地准备提交董事会 的文件，并及时跟催、获得 答复、归档、保管董事会文 档 定性指标 CEO 财务副总 每月 4 工程部 按时提出公司年度信息化建 设规划及规划项目的实施情 况 定性指标 CEO 财务副总 每年 公司服务器信息没进行安全 信息安全事故次数 备份，导致数据丢失、损失 的次数 累计计算 CEO、IS部 财务副总 月/年 市场部 财务副总 每月 CEO 财务副总 每年 财务副总 每年 CFO CEO03. 年度信息化建设规 09 划与实施状况 CFO CEO03. 10 CEO03. 对外报价的及时性 11 CEO03. ERP运行顺畅 12 对外报价在收到申请后3个 报价不及时的次数累计 工作日内完成 ERP所有模块都正常运行， 定性指标 且达到预期效果 CFO CEO03. ERP工艺路线汇报 13 ERP系统由工作单汇报改为 工艺线汇报 定性指标 CEO 总助 CEO04. 01 年度经营计划编制的完成情况 定性指标 总 裁 总助 年 公司所有部门 总助 CEO04. 月度经营计划的制定 月度经营计划的修订、调整、 与实施跟踪 确定完成情况 02 定性指标 总 裁 总助 月 公司所有部门 总助 CEO04. 03 ISO9000 ISO9000通过的时间 2006年12月31日前 总 裁 总助 年 公司所有部门 总助 CEO04. 04 ISO监督审核 ISO监督审核通过 定性指标 总 裁 总助 年 公司所有部门 总助 CEO04. KPI数据收集分析的及 时性 05 考核前按时完成所需的数据 定性指标 总 裁 总助 月 公司所有部门 总助 CEO04. 06 定性指标 总 裁 总助 月 绩效管理委员会成员 总助 CEO04. 组织制定月度绩效 07 目标 每月组织总裁、副总、总监 、经理制定下月目标 定性指标 绩效管理委 员会 总助 月 总裁、副总、总监、经理 总助 CEO04. 公司新业务的流程规 划 08 制定公司新业务流程 定性指标 总 裁 总助 月 总助 CEO04. 公司现有业务流程的 跟踪与改进 09 跟踪、改进、补充现有流程， 确保流程的完全执行与流程的 高效、有效 定性指标 CEO 总助 月 CFO CFO 年度经营计划 每月组织绩效管理 委员会工作会议 每月按时完成并召开此会议 5 总助 CEO04. 文控与档案管理状况 10 对公司文控进行有效管理状况 定性指标 CEO 总助 月 法务 CEO05. 01 一般合同类24小时内审核完 毕，重大合同三日内审核完 毕 未及时审核完成次数 CEO 法务 月 法务 CEO05. 02 合同漏审、错审、 实质性漏审、错审、误审合 误审次数 同的次数 次数累计 CEO 法务 月 法务 CEO05. 03 专利商标申请合适 性评估与申请的及 时性 超期次数累计 CEO 法务 季 法务 CEO05. 04 在配额使用之时没有足量采购 配额采购计划完成 完成公司下达的配额采购计 到配额或配额手续未办理完成 情况 划并办妥配额手续的状况 的次数 进出口部 法务 月 法务 CEO05. 05 法务 合同审核及时性 专利申请适合性评估3周完 成 建立公司制度管理体系，建 立、健全公司制度管理 定性指标 CEO 法务 月 CEO05. 06 公司证照更新、办 及时更新、办理公司证照等 理的及时性 法律手续的状况 定性指标 CEO 法务 月 法务 CEO05. 07 政府优惠政策与政 及时处理法律问题与法律纠 许可文件申请及时 纷的处理状况 、有效性 没按时办理的天次数累计 CEO 法务 月 法务 CEO05. 08 法律性文件与商务 指导、监查公司各级管理者 活动记录管理的指 妥善进行商务文件、法律文 导与监查 件的保存与管理的状况 定性指标 法务 月 HR总监 HR.01 部门费用预算达成 部门预算费用使用的控制程 年度累计支出总额／年度预算 率 度 总额Ｘ１００％ 财务部 HR总监 月度 总经理支持 HR总监 HR.02 空缺职位的人天数 人事部 HR总监 月度 以月度经批准的招聘申请为 依据 公司制度管理 公司招聘计划的完成程度 当月累计的空缺人天数 6 HR总监 HR.03 HR总监 HR.04 HR总监 HR.05 HR总监 HR.06 HR总监 HR.07 HR总监 HR.08 核心员工流失数 职员和核心工人流失数 当月离职核心员工人数 实际完成的培训项目占计划 实际完成项目数/计划项目数 项目的比率 *100% 全体工人的绩效考 8月底之前完成方案制定，9 核体系修改 月初开始实施新的考核体系 《见指标评分表》 9月底之前完成方案制 工人薪资体系的建 定，10月初开始实施新的薪 《见指标评分表》 立 资体系 培训计划完成率 （拓展训练、产品知识竞赛 企业文化建设之活 ）活动按９月份计划组织完 《见指标评分表》 动计划完成率 成 宿舍、食堂的卫生 根据书面问卷调查的结果 《见指标评分表》 与安全调查满意度 部门安全 责任范围内的人身安全、财 产安全、生产安全等一般安 全事故与重大安全事故出现 的次数 累计计算 人事部 HR总监 月度 招聘部门需提供清晰的招聘 需求 培训部 HR总监 月度 其它部门也要考核此项指标 人事部 HR总监 月度 生产部门提供工人的反应情况 人事部 HR总监 月度 生产部门提供工人的反应情况 培训部 HR总监 月度 行政部 HR总监 月度 安全部 HR总监 月度 财务 人事部经 理 年 HR总监 HR.09 物流总监 HR01.0 1 人事招聘费用预算 部门预算费用使用的控制程 年度累计支出总额／年度预算 达成率 度 总额Ｘ１００％ 物流总监 HR01.0 2 空缺职位的人天数 公司招聘计划的完成程度 当月累计的空缺职位人天数 人事部 人事部经 理 月 提供清晰的招聘条件及时限 人事部经理 HR01.0 3 核心员工流失数 职员、核心工人流失程度 当月离职人数 HR总监 人事部经 理 月 其它部门FPI纳入该指标 人事部经理 HR01.0 4 工资核算准确率 工资计算的正确程度 本月补发上月工资的总人 数/总人数 HR总监 人事部经 理 月 考勤的原始数据需正确 7 人事部经理 HR01.0 5 员工绩效管理推进 按公司规划推进、建立主管 级以下员工的绩效考核 行政部主管 HR02.0 1 行政费用预算达成 行政预算费用使用的控制程 累计支出总额／累计预算总额 率 度 ×１００％ 行政部主管 行政部主管 行政部主管 行政部主管 培训部经理 培训部经理 培训部经理 培训部经理 培训部经理 HR02.0 食堂满意度 2 HR02.0 宿舍卫生与安全状 3 况 HR02.0 车辆使用满意度 4 HR02.0 采购成本控制 5 HR03.0 培训计划完成率 1 HR03.0 培训满意度 2 HR03.0 培训费用控制 3 HR03.0 人均培训小时数 4 HR03.0 5 活动满意度 定性指标 HR总监 人事部经 理 财务部 行政主管 月度 月 员工对食堂满意度 通过调查表统计计算满意度 被调查人员 行政主管 月度 每月卫生安全大检查状况 按项目验收 检查小组 行政主管 月度 用车人 行政主管 月度 用车者对车辆使用服务评价状况 控制办公用品与外购服务的 采购成本 实际完成的培训项目占计划 项目的比率 对培训满意人数占全部受训 人数的比率 培训费用不超过费用预算总 额 公司全员人均培训时数 对活动满意人员（抽样）占 全部人数（抽样）的比率 见《指标评分表》定性指标的 财务部 计分方式 实际完成项目数/计划项目数 人力资源部 *100% 满意人数/实际参与全部人数 人力资源部 *100% 累计支出总额／累计预算总额 财务部 ×１００％ 全年实际培训时间/全年平均 人力资源部 人数*100% 满意人数/全部人数*100% 8 人力资源部 行政主管 月度 培训主管 月度 受训部门/培训讲师 培训主管 每次 受训部门 培训主管 月 培训主管 年 培训主管 每次 FD.01 报表及时完成率 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 成本报表 10 ++ B 法定财务报表 10 ++ C 费用报表 10 ++ D 研发费用归集表 5 ++ E 日销售报表 5 ++ F 销售快报 5 ++ G 纳税申报 5 ++ H 出口退税 5 ++ I 外汇核销 5 ++ J 保税物料海关单耗及 定量指标：每迟交一份日扣K 分 损耗表 5 ++ K 应收应付账龄分析 5 ++ L 内部客户往来对账表 5 ++ M 财务月度报告 5 ++ N 资本性支出状况表 5 ++ O 购入差异分析 5 ++ P 存货报表 5 ++ Q 现金流量周报 5 FI 财务总监 财务部总监 FD.02 公司财务相关制度 完成率 建立公司的财务相关制度及 流程: ++ A 固定资产管理制度 ++ B 公司基本会计方法 定性指标，按月工作计划进行 ++ C TBD 考核 ++ D TBD ++ E TBD ++ F TBD ++ G TBD CFO 财务总监 每年 财务部总监 FD.03 成本核算准确与及 时性 ++ ++ ++ ++ 财务部总监 按部门的成本报表 按产品的成本报表 报损率统计 成本差异分析 月 描述性指标:主要衡量报表的 可读性,一致性,一贯性，数据 CEO、CFO、C 财务总监 每月 MO 的准确性 9 工程部 财务部总监 FD.04 财务报表的准确性 财务部总监 部门费用预算达成 FD.05 率 财务部总监 FD.06 ERP持续改进提升 财务部总监 付款及时性投诉次 FD.07 数 财务部总监 FD.08 内控制度的建立与 检查监督 财务部总监 FD.09 税务漏报、错报、 迟报导致损失次数 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 成本报表 ++ B 法定财务报表 ++ C 费用报表 ++ D 研发费用归集表 ++ E 日销售报表 ++ F 销售快报 ++ G 纳税申报 ++ H 出口退税 描述性指标:主要衡量报表的 ++ I 外汇核销 可读性,一贯性,数据的准确性 ++ J 保税物料海关单耗及 损耗表 ++ K 应收应付账龄分析 ++ L 内部客户往来对账表 ++ M 财务月度报告 ++ N 资本性支出状况表 ++ O 购入差异分析 ++ P 存货报表 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 预算控制的程度 ×１００％ 按计划持续改进公司ERP， 定性指标，按月工作计划进行 提升其效果 考核 在公司付款制度下，在确定 的可支付额度下未按制度确 定的优先付款原则及时付款 而导致投诉的次数 建立健全内控制制度，并按 公司制度规定进行检查、监 督 税务漏报、错报、迟报导致 损失的次数 财务总监 每月 FI 财务总监 月/年 CFO 财务总监 月 次数累计 财务副总 财务总监 月 定性指标 CEO、CFO 财务总监 月 次数累计 财务副总 财务总监 月 10 IS 成本核算主管 成本核算主管 FD01.0 报表及时完成率 1 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 分车间的成本报表 ++ B 分产品品种的成本报 表 ++ C 分任务单的成本报表 ++ D 成本差异分析报表 ++ E 日销售报表 ++ F 销售快报 ++ G 保税物料海关单耗及 损耗表 ++ H 购入差异分析 ++ I 存货报表 FD01.0 报表准确性 2 高质量的完成公司要求的各 类财务报表: ++ A 分车间的成本报表 ++ B 分产品品种的成本报 表 ++ C 分任务单的成本报表 ++ D 成本差异分析报表 描述性指标:主要衡量报表的 ++ E 日销售报表 可读性,一贯性,数据的准确性 ++ F 销售快报 ++ G 保税物料海关单耗及 损耗表 ++ H 购入差异分析 ++ I 存货报表 A+B+C+D+E+F+G+H+I 11 财务总监 成本主管 每月 TBD 财务总监 成本主管 每月 生产部门 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 ++ E 出口退税 ++ F 外汇核销 ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 成本核算主管 FD01.0 报表及时完成率 3 成本核算主管 FD01.0 相关财务流程的优 4 化和表单的设计 ++ ++ ++ ++ ++ FD01.0 公司财务相关制度 5 完成率 财务相关制度及流程: ++ A 固定资产管理制度 ++ B 公司基本会计方法 ++ C TBD ++ D TBD ++ E TBD ++ F TBD ++ G TBD 成本核算主管 A 付款流程 B 借款流程 C 费用报表单的设计 D 付款申请单的设计 TBD A+B+C+D+E+F+G+H+I+J Accounting 会计主管 每月 A+B+C+D+TBD Accounting 会计主管 每年 A+B+C+D+E+F+G FI 会计主管 每月 12 工程部 成本核算主管 FD01.0 财务报表的准确性 6 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 描述性指标:主要衡量报表的 CEO、CFO、C 会计主管 每月 ++ E 出口退税 可读性,一贯性,数据的准确性 MO ++ F 外汇核销 ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 成本核算主管 FD01.0 预算跟踪 7 1、出预算跟踪报表 2、建立预算跟踪反馈机制 会计主管 FD02.0 报表及时完成率 1 会计主管 FD02.0 相关财务流程的优 2 化和表单的设计 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 ++ E 出口退税 ++ F 外汇核销 ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 ++ ++ ++ ++ ++ A 付款流程 B 借款流程 C 费用报表单的设计 D 付款申请单的设计 TBD 描述性指标 财务总监 会计主管 每月 A+B+C+D+E+F+G+H+I+J Accounting 会计主管 每月 A+B+C+D+TBD Accounting 会计主管 每年 13 会计主管 会计主管 会计主管 IS部经理 FD02.0 公司财务相关制度 3 完成率 FD02.0 财务报表的准确性 4 FD02.0 预算跟踪 5 部门费用预算达成 IS.01 率 财务相关制度及流程: ++ A 固定资产管理制度 ++ B 公司基本会计方法 ++ C TBD ++ D TBD ++ E TBD ++ F TBD ++ G TBD A+B+C+D+E+F+G IS.02 IS部经理 IS.03 网络瘫痪次数 IS部经理 IS.04 网络故障修复时间 会计主管 每月 工程部 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 ++ E 出口退税 描述性指标:主要衡量报表的 CEO、CFO、C 会计主管 每月 ++ F 外汇核销 可读性,一贯性,数据的准确性 MO ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 1、出预算跟踪报表 描述性指标 2、建立预算跟踪反馈机制 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 预算控制的程度 ×１００％ 在确定的采购量与付款方式 下，以低于市场价格5%的价 IT设备采购成本控制 格向供应商采购IT产品，以 降低IT采购成本 IS部经理 FI / 因网络攻击与病毒等原因导 全年为1次，月度为0次 致的公司服务器瘫痪的次数 出现因网络攻击与病毒等原 单次修复时间与标准修复时间 因导致的公司服务器瘫痪的 比较出现超标次数累计 修复时间 14 财务总监 会计主管 每月 财务部 IS经理 月/年 度 财务 IS经理 季度 IS IS经理 月 IS IS经理 月 财务 IS部经理 IS.05 邮件服务器满意度 员工对使用公司邮件服务器 月度满意度调查的满意度 的满意状况 IS部经理 IS.06 公司重要电子数据的 安全性 文件服务器每天备份；数据 库文件服务器每天备份，周 超标准的次数累计 五统一刻录交档案保存；数 据丢失最多一天。 IS部经理 IS.07 IS部经理 IS.08 IS部经理 IS.09 IS部经理 IS.10 物流总监 LD.01 生产计划完成率 LD.02 准时交货率 （IFOT） 物流总监 月 检查发现 IS经理 月 IS经理 季度 IS经理 月 IS经理 月 IS经理 月 计算机硬件及网络维护的满 GPST被调查 满意度调查表 意度。 者 改进ERP系统计划的 按年度计划完成ERP系统的 见《评分表》中的定性指标的 GPST 完成情况 改进状况 描述 按公司计划完成小系统项目 见《评分表》中的定性指标的 小系统开发 GPST 的开发 描述 实际完成的ERP培训项目数/计 ERP培训计划完成率 ERP培训按计划完成程度 划的ERP培训项目数×１００ 培训部 ％ LD.03 库存周转率 物流总监 LD.04 车间库存周转率 LD.05 IS经理 IT服务满意度 物流总监 物流总监 计算机提供 实际生产指标完成情况 本期实际完成数量/(上期延误 数量+本期计划数量)×100% 当期全数准时完成生产的SKU 公司产品准时交付客户的状 数/承诺当期交付的SKU数 况 ×100% 公司库存物资的使用效率 总销售成本/月均库存水平 ×100% 车间库存物资的周转的情况 月度产值/月均库存×100% 6个月没有周转的物料价值 ，同时包含即使短时间内没 呆滞物料库存金额 有周转但是将来没有需求的 物料价值 累计计算 15 GPST 生产部/sourcing部/质量部/仓储 ERP 物流总监 周/月 部/研发部：协助检讨生产延误 ERP 进出口部：及时排柜订舱；市 场服务部：及时互通GPST与客 物流总监 周/月 户之订单交期，数量信息；生 产部：及时生产才入库；仓储 部：及时备货，准确装柜。 ERP，财务 财务部 ERP 原因及改善措施 物流总监 月 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：控制进料频率和批 量；sourcing部：谈判合理的 最小采购量限制和采购lead time 物流总监 月度 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：及时安排退货；内 部计划人员：及时提出呆滞料 物流总监 周/月 分析报告并处理；sourcing部： 根据库存呆滞积压状况，配合 进行转售呆滞物资。 物流总监 LD.06 供应商准时交货率 供应商准时交货的状况 合格批次占送货总批次的比 合格批次/总送货批次×100% 例 物流总监 LD.07 物流总监 LD.08 物流总监 LD.09 物流总监 LD.10 物流总监 LD.11 物流总监 LD.12 物流总监 LD.13 PMC经理 LD01.0 生产计划完成率 1 实际生产指标完成情况 LD01.0 准时交货率 （IFOT） 2 当期全数准时完成生产的SKU 公司产品准时交付客户的状况 数/承诺当期交付的SKU数 ×100% PMC经理 来料批次合格率 本期供应商准时送货的批次数 量/公司下达的月送货批次数 量×100% 计划内加班小时数 在生产计划编制中控制计划 内加班的程度 5日内及时完成清关手续的 清关及时率 状况 库存准确率 库存物资的准确状况 ∑月度每人计划内加班数/月 度平均人数 本期进口货物及时清关批次数 /本期总进口批次。 1-月盘点盘点盈亏总金额/本 期盘点时刻总库存金额×100% 本期针对生产领料单的数量 本期按时且准确配送物料的批 物料配送准确及时 与品种准确且及时配送物料 次数/本期生产领料单批次数 率 的状况 量×100% 本期未按进出口装箱单及时装 未按客户要求及时状箱出货 柜产品数量/装箱单产品总数 的状况 量×100% 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 率 预算控制的程度 ×１００％ 成品出货异常率 本期实际完成数量/(上期延误数 量+本期计划数量)×100% 16 ERP ERP/质量部 人事部 质量部：及时安排检验并通知 物流总监 周/月 仓库检验结果； 仓储部：质量 合格后，及时安排帐物入库。 物流总监 月 质量部：进料检验及数据统 计分析，配合向不良供应商 提出整改通知或提出改进措 施；sourcing部：寻找合格 供应商，对于连续质量记录 不合格者提出警告，处罚， 直至剔出合格供应商名录。 物流总监 月度 PMC 物流总监 月 财务部门 物流总监 月 财务部：监督存货盘点；PMC： 协助日常存货抽盘，异常物料 之处置。 生产部 物流总监 周 生产部：配合制定人员，制定 地点签收收物料 进出口 物流总监 周 进出口部：及早提供准确无误 的装箱信息；PMC：及早制作出 货通知单，并跟催生产入库。 财务部 物流总监 度/年 ERP ERP 月 度 生产部/sourcing部/质量部/仓储 部/研发部：协助检讨生产延误 原因及改善措施 PMC经理 周/月 PMC经理 进出口部：及时排柜订舱；市 场服务部：及时互通GPST与客 周/月 户之订单交期，数量信息；生 产部：及时生产才入库；仓储 部：及时备货，准确装柜。 PMC经理 LD01.0 存货水平 3 在保证物料供应连续的前提下 ，控制合理库存，确保库存存 货水平在合理范围内，避免造 成库存积压。同时及时预警和 处理可能发生的物料呆滞报废 。 PMC经理 LD01.0 车间库存周转率 4 车间库存物资的周转的情况 PMC经理 LD01.0 呆滞物料库存金额 5 6个月没有周转的物料价值， 同时包含即使短时间内没有周 转但是将来没有需求的物料价 值 PMC经理 LD01.0 供应商准时交货率 6 供应商准时交货的状况 （本期期初存货水平+本期期末 存货水平）/2 （RMB 10K） 月度产值/月均库存×100% ERP，财务 财务部 累计计算 本期供应商准时送货的批次数 量/公司下达的月送货批次数量 ×100% PMC经理 月 PMC经理 月度 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：控制进料频率和批 量；sourcing部：谈判合理的最 小采购量限制和采购lead time 生产部/质量部：协助清理，判 定，退仓车间存放的不用或暂 时不用，多做或不良在制品。 ERP PMC经理 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：及时安排退货；内 部计划人员：及时提出呆滞料 周/月 分析报告并处理；sourcing部： 根据库存呆滞积压状况，配合 进行转售呆滞物资。 ERP PMC经理 质量部：及时安排检验并通知 周/月 仓库检验结果； 仓储部：质量 合格后，及时安排帐物入库。 PMC经理 质量部：进料检验及数据统计 分析，配合向不良供应商提出 整改通知或提出改进措施； sourcing部：寻找合格供应商， 对于连续质量记录不合格者提 出警告，处罚，直至剔出合格 供应商名录。 PMC经理 LD01.0 来料批次合格率 7 合格批次占送货总批次的比例 PMC经理 LD01.0 计划内加班小时数 8 在生产计划编制中控制计划内 ∑月度每人计划内加班数/月度平 加班的程度 均人数 仓储经理 LD02.0 库存准确率 1 定期如周月半年对库存存货 进行盘点，以check库存料 ∑月盘盈盘亏的绝对值/本期 财务 帐状况。以提供准确的存货 盘点时刻总的库存金额*100% 成本信息。 eric & mike 月 财务部：监督存货盘点；PMC： 协助日常存货抽盘，异常物料 之处置。 仓储经理 LD02.0 物料配送及时性、 2 准确率 根据生产投料需求，及时、 本期按时、准确针对生产领料 准确、按量将生产所需物料 单备料的批次数量/本期生产 生产部 发放到生产指定地点。 领料单批次数量*100% eric & mike 周 生产部：配合制定人员，制定 地点签收收物料。计划提前8小 时下任务单。 合格批次/总送货批次×100% 17 ERP/质量部 人事部 月 PMC经理 月度 仓储经理 LD02.0 成品出货异常率 3 在期间内按照进出口 本期未按进出口装箱单及时装 packinglist之要求及早备 柜产品数量/装箱单产品总数 货，及时准确无误装柜，确 量*100% 保发货无差异。 仓储经理 LD02.0 存货损失 4 因仓库保管、搬运不善造成 原材料、半成品、产成品的 实际发生的金额 毁损、丢失。 仓库 仓储经理 LD02.0 及时出入库/帐 5 不及时出入库；账物在规定的 收货后3小时内入库入帐 时间不同步。 LD03.0 加工贸易手册执行 1 情况 因手册申领、变更超期而导 超期次数累计 致影响生产的次数 LD03.0 2 LD03.0 3 LD03.0 4 清关及时性 货到港后5个工作日内及时 超期次数累计 完成清关手续 出口单证的差错性 出口单证的差错性 本期差错的出口单证票数 出口退单的不及时 率 出口退单的不及时性 本期出口既单不及时次数 进出品经理 进出品经理 进出品经理 进出品经理 eric & mike 周 进出口部：及早提供准确无误 的装箱信息；PMC：及早制作出 货通知单，并跟催生产入库。 eric & mike 月 质量部提供产品的搬运、储存 的质量标准；针织布和梭织布 的包装防护。 PMC、生产部 eric & 门 mike 月 OQC 财务部及时提供实际的单损 进出口部 季度 耗；PMC及时提供进口物料 经理 合同。 进出口部 月度 PMC、仓库 经理 财务部/国际 进出口部 季度 市场服务部 经理 进出口部 财务部 季度 财务及时付款 经理 PMC LD03.0 出口单证提交及时 6 性 SD。01 部门费用预算达成 率 根据市场服务部、PMC和客 户的发货指令，按时足量将 本月正常件数/总发运件数 PMC 成品装柜、货柜及时发运 装船后5个工作日内及时将 延期次数累计 市场服务部 出口单证提交公司相关部门 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 预算控制的程度 ×１００％ 供应商开发部经理 SD。02 外购料件下降的采购金额占 ∑(标准单价-采购单价)*已入 年总采购金额的比例 帐发票数量 供应商开发部经理 SD。03 供应商开发部经理 SD。04 进出品经理 进出品经理 供应商开发部经理 LD03.0 成品发运及时性 5 采购成本下降总额 新项目、新物料或更换供应 供应商搜寻、确认 商30日内完成搜寻，并完成 及时性 报批 在2个工作日内价格审批完 价格审批及时率 成的批次占总审批的批次 财务 进出口部 月度 经理 进出口部 季度 经理 供应商开 月/年 发部经理 度 供应商开 需要物流计划采购部提供降 发部经理 月度 价物料入库数量 没有在30日内完成的次数 研发项目经 理、PMC 2个工作日内价格审批的批 次/月价格审批总批次 供应商开 供应商开 月度 需要财务审价员批价时间上 发/物流计划 发部经理 的配合 18 供应商开 发部经理 月 质量、研发、公司高管在时 间上的配合 供应商开发 供应商开 发部经理 月 需要质量及研发人员在封样 进度的配合及审价员时间进 度的配合 打样合格批次/总打样批次 供应商开发 供应商开 发部经理 月 研发人员的技术规定尽量准 确，信息沟通及时 合格批次/总送货批次 质量部 供应商开 发部经理 月 财务部 供应商开 发部经理 月 PMC 供应商开 发部经理 季 供应商双轨制的完 实际完成双轨制的料件占计 实际完成的双轨制物料数 成率 划完成双轨制的比率 量/计划完成的双轨制的数量 供应商开发部经理 SD。05 供应商开发部经理 SD。06 批次打样合格率 打样合格比次占打样总批次 的比率 供应商开发部经理 SD。07 批次质量合格率 合格批次占送货总批次的比 例 供应商开发部经理 SD。08 供应商开发部经理 SD。09 供应商开发部经理 SD。10 从供应商中获得的信用额度 信用额度＊帐期＊基本利率 所得到的利息 跟踪供应商的质量、交货、 供应商的有效管理 服务，并督促供应商持续改 供应不合格或交货不及时批次 数/供应总供货批次数 进 信用额度收益 询价的及时性 研发部、PMC 供应商开 月 发部经理 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 市场服务 年度 预算控制的程度 ×１００％ 部经理 研发项目按计划准时结案, 当期准时完成的研发项目 国际市场服 市场服务 数/当期计划研发项目总数× 年度 项目小组成员合作 可交付生产的情况 务部 部经理 １００％ 当期项目实际费用支出/当期 市场服务 研发项目发生的各项费用 项目预算费用×１００％ 财务 月 同上 部经理 改进项目根据计划完成的实 准时完成改进项目数/当期计 市场服务 划到期改进项目总数×１００ 改进部 月 研发部 际情况 部经理 ％ 在5个工作日内完成询价 询价不及时的累加次数 市场服务部经理 MS.01 部门费用预算达成 率 市场服务部经理 MS.02 市场服务部经理 MS.03 研发项目费用控制 市场服务部经理 MS.04 改进项目进度控制 市场服务部经理 MS.05 准时出货率 直接客户的订单出货 市场服务部经理 MS.06 市场满意度 市场对本部门的满意程度 定性指标 市场 市场服务部经理 MS.07 样品进度控制 样品实际完成时间与计划完 成时间的比较状况 定性指标 样品制作 组/国际市场 服务部 研发项目交付准时 率 准时出货订单数/订单总数× 进出口 １００％ 19 市场服务 部经理 市场服务 部经理 市场服务 部经理 月 物流计划/采购/生产/进出 口等的配合 季度 月 样品制作组 除研发项目需求外的其他市 场需求传递的准确性. 传递 错误是指因市场服务部信息 传递出错且未能在其他部门 累计计算错误或不及时次数 实际操作前纠正的信息传递 行为，不包括市场需求更改 . 市场/国际市 场服务部/项 目小组外的 其他部门 市场服务 部经理 月 MS.09 出货文件传递及时 性 市场服务 部经理 月 进出口及时完成并提供出货 文件 质量部总监 QD.01 质量总监 月 财务 质量部总监 QD.02 质量总监 年 质量部总监 QD.03 质量部总监 QD.04 质量部总监 QD.05 质量部总监 QD.06 质量部总监 QD.07 质量部总监 QD.08 质量部总监 QD.09 质量部总监 QD.10 质控部经理 QD01.0 1 市场服务部经理 MS.08 信息传递正确性 市场服务部经理 所有订单出货后, 相关出货 文件在5个工作日内传递给 累计计算错误或不及时次数 国际市场服 务部 市场或客户. 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 率 预算控制的程度 ×１００％ 全年单件损失超过10000元 重大客诉件数 累计计算 质量部 (人民币）的客诉 全年客诉总损失控制在 外部质量损失额 累计计算 质量部 100000元（人民币） 客诉件数 每月客诉件数 累计计算 质量部 新产品上生产线之前达到规 质量培训计划完成 定的培训小时数；常规培训 实际完成项目/计划培训项目 质量部/HR 率 （根据培训计划进行）；生 ×100% 产部要求的偶然性培训 客诉及质量事故在五天内未 客诉及质量事故处 回复处理或处理得不正确的 理准确性及时性 次数 累计计算 质量总监 月 质量总监 年 质量部/质量 评审委员会 质量总监 月 客户诉与质量事故处理后再 客诉及质量事故重 重复发生的客诉及质量事故 累计计算 质量部 复发生次数 次数 获得订单的资格即为验厂通 定量指标:通过不得分，未通 验厂通过情况 质量部 过 过扣分 提交的质量分析报告的数据 质量总监与 质量分析报告状况 准确性与提出改进措施的有 定性指标 相关部门 效性 质量计划制定及实 按时制定质量计划，经CMO 定性指标 CMO、CEO 施 批准后并组织实施 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 率 预算控制的程度 ×１００％ 20 质量总监 月/年 HR 质量总监 半年 质量总监 月 质量总监 月 质量总监 月 QC经理 月/年 度 HR、生产、物流 质控部经理 质控部经理 质控部经理 QD01.0 2 QD01.0 3 QD01.0 4 客户抱怨次数 客户抱怨次数 公司最终出货的成品质量状 1-FQC抽检不合格数/抽检数 况的评定 ×100% 经IQC检验合格的产品，在 IQC漏、错检批次数 下工序使用时发现原物料不 漏、错检批次数累计 良超过8%判为漏、错检 成品检验合格率 质控部经理 QD01.0 5 QE工作缺失次数 1、因无SIP或无样品导致生 产停线的次数；2、因SIP或 样品错误导致质量事故或顾 客抱怨的次数； 3、因封样不及时导致新项 目进度延误 质控部经理 QD01.0 质量培训计划完成 6 率 新产品上生产线之前达到规 定的培训小时数；常规培训 （根据培训计划进行）；生 产部要求的偶然性培训 质控部经理 QD01.0 7 质控部经理 质控部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 次数累计 质量部 QC经理 月 质量部 QC经理 月 生产部、质 量部 QC经理 月 次数累计 生产、研发 、质量部 QC经理 月 实际培训小时数 培训部 QC经理 月 QC经理 月 QC经理 月 QC经理 月 QA经理 月/年 度 QA经理 月 各使用部门应填写仪器履历 表 QA经理 年 同上 同上 QA经理 月 生产 生产首件确认错误 因对生产中首件确认错误， 导致生产产品出现质量问题 出错次数累计 部、QA、质 次数 而造成的的质量次数 委会 QD01.0 质量数据、报告的 出据的质量数据与质量报告 出错次数累计 QA、PMC 8 准确性 的准确性 QD01.0 物料不良及时判断 物料不良在1个工作日完成 / PMC 9 情况 判断 QD02.0 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 1 率 预算控制的程度 ×１００％ QD02.0 仪校计划完成率 仪器校验按计划完成的比率 仪校完成数/计划完成数 质量保证部 2 ×100% QD02.0 验厂通过次数 未验厂通过的次数 \ 同上 3 QD02.0 客户投诉数 4 质量遭受客户投诉的次数 QD02.0 客诉及时回复率 5 QD02.0 客诉重复发生数 6 客诉处理回复市场部门的比 按时回复批数/月投诉批数 率 同上 QA经理 月 同类客诉重复发生的次数 同上 QA经理 年 \ \ 21 质量保证部经理 质量保证部经理 QD02.0 整改项目完成情况 7 QD02.0 外部质量损失额 8 质量保证部经理 QD02.0 质量分析报告状况 9 质量保证部经理 QD02.1 质量管理工具应用 0 状况 整改措施完成情况 见《指标评分表》定性指标的 计分方式 因客户投诉造成的损失 \ 同上 财务部 提交的质量分析报告的数据 质量总监与 准确性与提出改进措施的有 见《指标评分表》定性指标的 计分方式 相关部门 效性 应用合适的质量管理工具， 以有效提升公司质量水平的 见《指标评分表》定性指标的 质量总监 计分方式 状况 部门费用预算达成 部门预算费用使用的控制程 ∑月度支出总额／∑月度预算 财务部 率 度 总额×１００％ QA经理 月 QA经理 月 QA经理 月 QA经理 月 各部门按照制定的 整改计划实施整改 工程部总 月/年 监 度 工程部总监 ED.01 工程部总监 ED.02 设备故障率 维护保养状况 (∑单台设备故障停机时间/∑ 单台设备计划开机时间)/设备 台数×100% 生产部 工程部总 监 月 生产部门每天如实填写《设 备使用状况日报表》交动力 部 工程部总监 ED.03 维修费用 维护成本控制状况 维修费用控制在预算内 财务部 工程部总 监 月 财务部提供计算依据 工程部总监 ED.04 大修计划完成率 计划保养实施状况 大修实际完成量（台）/大修 计划量（台）×100% 物流部 工程部总 监 季 工程部统计 工程部总监 ED.05 事故损失额 因安全与设备事故所造成的 直接与间接经济损失 ∑事故经济损失额 财务部 工程部总 监 月 工程部总监 ED.06 累计计算 安全环保部 工程部总 监 月 工程部总 监 周 工程部总监 工程部总监 工程部总监 安全环保部经理 发生工伤死亡1人以上，或 公司特大事故次数 直接财产损失在30万元以上 的重大火灾事故 公司当月超过105个工作日 财务部、HR 公司重大事故次数 以上的事故或超过5000元以 累计计算 部 上事故的次数 损失金额500元以上事故的 ED.08 公司一般事故次数 次数 累计计算 安全环保部 ED.09 工装夹具计划完成 按制作计划完成的情况 研发部 完成总数/计划总数×100% 率 ED01.0 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 1 率 预算控制的程度 ×１００％ ED.07 22 生产部门每天如实填写《设 备使用状况日报表》交动力 部 工程部总 季 财务部提供计算依据 监 工程部总 月 监 安全环保 月/年 部经理 度 安全环保部经理 ED01.0 事故损失额 2 安全环保部经理 ED01.0 重大事故的次数 3 安全环保部经理 安全环保部经理 动力设备部 ED01.0 4 ED01.0 5 ED02.0 1 一般事故的次数 月度安全检查发现 安全隐患的次数 部门费用预算达成 率 所有安全事故所造成的经济 ∑事故经济损失额 损失 公司当月超过105个工作日 以上的事故或超过5000元以 上事故的次数 损失金额500元以上事故的 次数 月安全委员会检查发现安全 隐患的次数不超过10次 月度累计费用支出额不超过 预算控制的程度 财务部 安全环保 部经理 月 累计计算 财务部、HR 部 安全环保 部经理 周 累计计算 安全环保部 累计计算 安委会 安全环保 季 财务部提供计算依据 部经理 安全环保 季 工程部统计 部经理 动力设备 月/年 部经理 度 生产部门每天如实填写《设 动力设备 周 备使用状况日报表》交动力 部经理 部 累计支出总额／累计预算总额 ×１００％ 财务部 故障停机时间/（故障停机时 间+设备运转时间）*100% 生产部 动力设备部 ED02.0 设备故障率 2 维护保养状况 动力设备部 ED02.0 维修费用 3 维护成本控制状况 维修费用控制在预算内 财务部 计划保养实施状况 大修实际完成量（台）/大修 计划量（台）*100% 工程部 完成总数/计划总数×100% 研发部 动力设备部 动力设备部 ED02.0 大修计划完成率 4 ED02.0 工装夹具计划完成 5 率 按制作计划完成的情况 动力设备 部经理 动力设备 部经理 动力设备 部经理 生产部门每天如实填写《设 备使用状况日报表》交动力 部 月 财务部提供计算依据 季 工程部统计 月 生产一部总监 PⅠ .01 针织生产计划达成 率 实际生产指标完成情况 ∑实际单品产量/计划单品产 量×单品计划权重×100% 计划部门、 生产班长、 数据员 生产一部 需计划部门提供及时和有效 月度 总监 的生产计划。 生产一部总监 PⅠ .02 梭织生产计划达成 率 实际生产指标完成情况 ∑实际单品产量/计划单品产 量*单品计划权重×100% 计划部门、 生产班长、 数据员 生产一部总 监助理/PMC 生产一部总 监助理/PMC 生产一部 需计划部门提供及时和有效 月度 总监 的生产计划。 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 PⅠ .03 PⅠ .04 PⅠ .05 PⅠ .06 针织设备利用率 设备的有效利用程度 梭织设备利用率 设备的有效利用程度 针织设备利用率 设备的有效利用程度 巴马格线设备利用 率 设备的有效利用程度 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 23 PMC PMC 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 月度 月度 月度 月度 工程部 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 PⅠ .07 PⅠ .08 PⅠ .09 PⅠ .10 生产一部总监 PⅠ .11 生产一部总监 PⅠ .12 生产一部总监 PⅠ .13 生产一部总监 PⅠ .14 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 PⅠ .15 PⅠ .16 PⅠ .17 针织整经5号机设备 设备的有效利用程度 利用率 定型设备利用率 设备的有效利用程度 梭织拉丝设备利用 率 设备的有效利用程度 梭织设备利用率 设备的有效利用程度 针织设备产出率 设备的有效产出状况 梭织设备产出率 PMC PMC PMC 月度 月度 月度 月度 生产一部 月度 总监 整经生产计划完成率 吹膜生产计划完成率 定型生产计划完成率 ∑单台设备当月实际产量/∑ 生产一部总 监助理/ 单台设备当月标准产量×100% PMC/工程部 生产实际用量金额/标准用量 质量部/财务 金额× 100%-1 部 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 财务部 准制造费用总额× 100% 定性指标，见《评分表》中定 PMC 性指标 标准工时总额/考勤工时 人事部 ×100% （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 当期产量/当期计划数量 物流部 当期产量/当期计划数量 物流部 物流部 当期产量/当期计划数量 打卷生产计划完成率 当期完成个数/当期计划个数 物流部 拉丝经理 月度 拉丝经理 月度 设备的有效产出状况 本部门可控制的制造费用与 标准制造费用的比率 车间库存准确率 生产中在制品库存信息准确 程度 操作工人的实际工作效率 生产过程中产生的废品状况 PⅠ01. 01 生产计划达成率 拉丝经理 PⅠ01. 02 计划外加班时间 计划外加班时间的控制状况 计划外加班人员总工时 生产部 拉丝经理 PⅠ01. 03 人工效率 拉丝、吹膜员工的工作效率 整经员工的工作效率 定型员工的工作效率 打卷员工的工作效率 总工时/标准工时 总工时/标准工时 总工时/标准工时 总工时/标准工时 数据员/ERP 数据员/ERP 数据员/ERP 数据员/ERP 拉丝经理 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 月度 总监 可控制造费用差异 率 废品率 PMC ∑单台设备当月实际产量/∑ 生产一部总 监助理/ 单台设备当月标准产量×100% PMC/工程部 生产直接材料不利 生产实际用量与物料标准用 差率 量的差额 人工效率 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×101% 24 生产一部 月度 总监 生产一部 月度 总监 生产一部 总监 生产二部 总监 生产一部 总监 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 月度 月 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 工程部 财务部、质量部 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 PⅠ01. 04 PⅠ01. 05 PⅠ01. 06 产品合格率 拉丝、吹膜合格产品占总产 1-不合格批次/总生产批 量的比率 次 质量部 拉丝经理 月度 栽床：1-不合格片数/裁床总 片数 质量部 拉丝经理 月度 打卷：1-废品数/打卷投入数 质量部 拉丝经理 月度 定型合格产品占总产量的比 率 整经合格产品占总产量的比 1-被退回的KG数/总产出KG数 质量部 率 1－产出合格品总量/实际投入 废品率 生产过程中形成的废品状况 质量部 总量×100% 拉丝、吹膜不利差率：生产 实际用量与物料标准用量的 1-生产实际用量金额/标准用 财务部/ERP 量金额× 100% 差额 生产直接材料不利 整经不利差率：生产实际用 1-生产实际用量金额/标准用 差率 财务部/ERP 量与物料标准用量的差额 量金额× 100% 定型不利差率：生产实际用 1-生产实际用量金额/标准用 财务部/ERP 量与物料标准用量的差额 量金额× 100% 质量事故损失金额 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 质量部 额 1－月度实际发生可控制制造 可控制造费用差异 本部门可控制的制造费用与 费用总额/ 月度实际产量的标 财务部 率 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% 拉丝经理 PⅠ01. 07 拉丝经理 PⅠ01. 08 拉丝经理 PⅠ01. 设备产出率 10 设备的有效产出状况 拉丝经理 PⅠ01. 设备利用率 11 设备的有效利用程度 梭织经理 PⅠ02. 01 梭织经理 梭织经理 PⅠ02. 02 PⅠ02. 03 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 实际生产指标完成情况 ∑单台设备当月实际合格产品 产量/∑单台设备当月标准产 量*100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% ∑实际单品产量/计划单品产 量*单品计划权重×100% 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 25 拉丝经理 月度 拉丝经理 月度 拉丝经理 月度 财务部、质量部 拉丝经理 月度 财务部、质量部 拉丝经理 月度 财务部、质量部 拉丝经理 月 拉丝经理 月 数据员 拉丝经理 月度 数据员 拉丝经理 月度 计划部 门、ERP 梭织部经 月度 需计划部门提供及时和有效 理 的生产计划。 总监助理 ERP 梭织部经 月度 理 梭织部经 月度 理 生产部 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 PⅠ02. 04 产品合格率 PⅠ02. 生产直接材料不利 05 差率 PⅠ02. 质量事故损失金额 06 PⅠ02. 07 PⅠ02. 08 PⅠ02. 09 PⅠ02. 10 PⅠ03. 01 生产出的有效产品比率 1-不合格米数（裁剪＋验布） 质量部、ERP 梭织部经 月度 需质量部每天提供真实可靠 /生产总米数 理 的质量报表。 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 财务部 质量部 可控制造费用差异 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 财务部 率 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% ∑单台设备当月实际产量/∑ 设备产出率 设备的有效产出状况 ERP 单台设备当月标准产量×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备利用率 设备的有效利用程度 ERP 计划停机时间）×100% 废品率 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部、ERP 量） ∑实际单品产量/计划单品产 计划部门、 生产计划达成率 实际生产指标完成情况 生产班长、 量×单品计划权重×100% 数据员 人工效率 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 生产班长、 ×100% 数据员 栽床：1-不合格片数/裁床总 裁床 质量部 片数 产品利用率 打卷 1-不合格品量/投入量 质量部 PⅠ03. 02 PⅠ03. 03 PⅠ03. 04 PⅠ03. 生产直接材料不利 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 05 差率 量的差额 金额× 100%-1 PⅠ03. 质量事故损失金额 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 06 额 PⅠ03. 可控制造费用差异 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 07 率 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% PⅠ03. 设备产出率 08 设备的有效产出状况 财务部 质量部 财务部 ∑单台设备当月实际产量/∑ 生产一部总 监助理/ 单台设备当月标准产量×100% PMC/工程部 26 梭织部经 月度 理 梭织部经 月 理 梭织部经 理 财务部、质量部 月 梭织部经 月度 理 梭织部经 月度 理 梭织部经 月度 理 针织部经 需计划部门提供及时和有效 月度 理 的生产计划。 针织部经 理 针织部经 理 针织部经 理 针织部经 理 针织部经 理 月度 月度 月度 需质量部每天提供真实可靠 的质量报表。 月度 财务部、质量部 月度 针织部经 月度 理 针织部经 月度 理 工程部 针织经理 PⅠ03. 设备利用率 09 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 生产一部总 监助理/ PMC/工程部 生产二部总监 PⅡ.04 拉铝喷涂直通率 生产二部总监 PⅡ.05 人工效率 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 实际完成产品数量/计划要求 完成既定的生产指标和生产任 物流部 完成数量 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 物流部 完成数量 （1 - 抽检不合格数/抽检数 产品质量的控制状况 质量部 ） ×100% 拉铝合格率× 喷涂合格率× 金加工合格率（需金加工的部 拉铝与喷涂产品的质量控制状 质量部 分产品） 标准工时总额/考勤工时 操作工人的实际工作效率 ×100% 人事部 生产二部总监 PⅡ.06 生产直接材料不利 差率 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 生产二部总监 PⅡ.07 可控制造费用差异 率 生产二部总监 PⅡ.08 车间库存准确率 生产二部总监 PⅡ.09 拉铝设备利用率 生产二部总监 PⅡ.10 喷涂设备利用率 生产二部总监 PⅡ.11 融炉设备利用率 生产二部总监 PⅡ.12 拉铝设备产出率 生产二部总监 PⅡ.13 喷涂设备产出率 生产二部总监 PⅡ.14 融炉设备产出率 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% 生产中在制品库存信息准确 定性指标 程度 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 设备当月实际合格产品产 设备的有效产出状况 量/设备当月标准产量×100% 设备当月实际合格产品产 设备的有效产出状况 量/设备当月标准产量×100% 设备当月实际合格产品产 设备的有效产出状况 量/设备当月标准产量×100% 针织经理 生产二部总监 生产二部总监 生产二部总监 PⅠ03. 废品率 10 组装生产计划达成 PⅡ.01 率 PⅡ.02 拉铝喷涂生产计划 达成率 PⅡ.03 组装车间产成品检 验合格率 设备的有效利用程度 27 针织部经 月度 理 针织部经 月度 理 生产二部 月 物流部 总监 生产二部 月 物流部 总监 生产二部 月 质量部相关人员的数据提供 总监 生产二部 总监 月 生产二部 总监 月 财务部 生产二部 总监 月 财务部 生产二部 总监 月 PMC PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 工程部 生产二部 月度 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 财务部、质量部 生产二部总监 拉铝喷涂经理 拉铝喷涂经理 PⅡ.15 废品率 PD01.0 生产计划达成率 1 PD01.0 计划外加班小时数 2 拉铝喷涂经理 PD01.0 3 拉铝喷涂经理 PD01.0 拉铝喷涂直通率 4 拉铝喷涂经理 拉铝喷涂经理 人工效率 PD01.0 生产直接材料不利 5 差率 PD01.0 质量事故损失金额 6 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 实际完成产品数量/计划要求 完成即定的生产指标和生产任 物流部 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 生产部 状况 操作工人的实际工作效率 拉铝合格率×喷涂合格率＊精 拉铝与喷涂产品质量的控制 加工合格率（需精加工的部分 状况 产品） 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/月度实际产量的标 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% 拉铝喷涂经理 PD01.0 可控制造费用差异 7 率 拉铝喷涂经理 PD01.0 安全事故 8 生产中发生的安全事故 拉铝喷涂经理 PD01.0 设备产出率 9 设备的有效产出状况 拉铝喷涂经理 拉铝喷涂经理 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 PD01.1 0 PD01.1 1 PD01.0 1.01 PD01.0 1.02 PD01.0 1.03 设备利用率 废品率 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 安全事故次数 ∑单台设备当月实际合格产品 产量/∑单台设备当月标准产 量×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 量） 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 28 生产二部 月度 总监 拉铝喷涂 月 经理 拉铝喷涂 月 经理 物流部 PMC/ERP 拉铝喷涂 经理 月 生产部 质量部 拉铝喷涂 经理 月 质量部相关人员的数据提供 月 财务部、质量部 财务部 质量部 拉铝喷涂 经理 拉铝喷涂 经理 月 财务部 拉铝喷涂 经理 月 生产部 拉铝喷涂 经理 月 数据员 拉铝喷涂 经理 月 数据员 质量部 生产部 生产部 拉铝喷涂 月 经理 拉铝喷涂 月度 经理 物流部 熔铸主管 月 物流部 生产部 熔铸主管 月 生产部 PMC/ERP 熔铸主管 月 生产部 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 PD01.0 1.04 PD01.0 1.05 PD01.0 1.06 在制品检验合格率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 PD01.0 1.07 设备产出率 PD01.0 1.08 PD01.0 1.09 PD01.0 2.01 PD01.0 2.02 PD01.0 2.03 PD01.0 2.04 PD01.0 2.05 PD01.0 2.06 设备利用率 废品率 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 在制品检验合格率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 PD01.0 2.07 设备产出率 PD01.0 设备利用率 2.08 PD01.0 2.09 设备完好率 PD01.0 废品率 2.10 （1-检验不合格数/检验数） ×00% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 ∑单台设备当月实际合格产品 设备的有效产出状况 产量/∑单台设备当月标准产 量×100% 产品质量的控制状况 质量部 熔铸主管 月 质量部相关人员的数据提供 财务部 熔铸主管 月 财务部、质量部 质量部 熔铸主管 月 数据员 熔铸主管 月 实际运行时间/（日历时间－ 数据员 计划停机时间）×100% （1－产出的合格品量/投入总 生产过程中产生的废品状况 量） 质量部 实际完成产品数量/计划要求 完成即定的生产指标和生产任 物流部 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 生产部 状况 熔铸主管 月 熔铸主管 月 挤压主管 月 物流部 挤压主管 月 生产部 设备的有效利用程度 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% PMC/ERP 挤压主管 月 生产部 （1-检验不合格数/检验数） ×100% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 ∑单台设备当月实际合格产品 设备的有效产出状况 产量/∑单台设备当月标准产 量×100% 质量部 挤压主管 月 质量部相关人员的数据提供 财务部 挤压主管 月 财务部、质量部 质量部 挤压主管 月 数据员 挤压主管 月 实际运行时间/（日历时间－ 数据员 计划停机时间）×100% 故障停机时间/（故障停机时 设备的完好程度 班长 间＋设备运行时间）×100% 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 挤压主管 月 操作工人的实际工作效率 产品质量的控制状况 设备的有效利用程度 29 挤压主管 挤压主管 月 金加工主管 PD01.0 生产计划达成率 3.01 PD01.0 3.02 计划外加班小时数 金加工主管 PD01.0 3.03 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 PD01.0 3.04 PD01.0 3.05 PD01.0 3.06 人工效率 在制品检验合格率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 PD01.0 3.07 设备产出率 PD01.0 3.08 PD01.0 3.09 PD01.0 4.01 PD01.0 4.02 PD01.0 4.03 PD01.0 4.04 PD01.0 4.05 PD01.0 4.06 设备利用率 废品率 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 一次良品率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 生产部 金加工主 管 金加工主 管 PMC/ERP 金加工主 管 物流部 （1-检验不合格数/检验数） 质量部 ×100% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 财务部 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 质量部 额 ∑单台设备当月实际合格产品 设备的有效产出状况 产量/∑单台设备当月标准产 数据员 量×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 数据员 计划停机时间）×100% （1－产出的合格品量/投入总 生产过程中产生的废品状况 量） 质量部 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 物流部 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 生产部 状况 产品质量的控制状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 一次喷涂合格数/总加工数 ×100% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 产品质量的控制状况 30 金加工主 管 金加工主 管 金加工主 管 金加工主 管 月 物流部 月 生产部 月 生产部 月 质量部相关人员的数据提供 月 财务部、质量部 月 月 金加工主 管 金加工主 管 月 喷涂主管 月 物流部 喷涂主管 月 生产部 PMC/ERP 喷涂主管 月 生产部 质量
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人力资源部各岗位KPI指标考核表
人力资源部岗位 KPI 指标考核表 人力资源经理 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 考核年月： 年 月 考 核 内 容 人力资源成本控制率 标准 分值 自我 评分 上级主管 考核评分 10 培训 开培训计划的效果和完成率 发 内部员工培养提升人数 中高级人才的引进人数 人员 储人员流失率 备 核心员工的流失率和保有率 员工考核的覆盖率和差错率 薪酬 绩 效 员工对薪酬福利的满意度 公司人力资源管理制度贯彻与执行率 日常 管工作计划完成率和准时性 理 劳动合同管理情况，劳动纠纷处理及时率 考核 评 分 所 属 部 门 ： 10 10 10 5 10 10 10 10 10 5 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 人力资源成本控制率= 权重说明 招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员适岗 的因素是多方面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对招聘人员适岗率设 置权重较小，仅占 5%。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 问题说明 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 人力资源主管 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考 核 内 容 费用预算控制达成率 年 月 标准 分值 自我 评分 上级主管 考核评分 10 培训 开培训计划的效果和完成率 发 员工对公司的满意度 招聘计划完成率 10 10 10 人员 储招聘人员适岗率 备 人员流失率 5 10 绩效考核数据准确率 薪酬 绩 效 薪酬核发出错次数 10 10 管理体系和制度的完整率 日常 管工作计划的完成率 理 劳动纠纷协调解决率 考核 评 分 所 属 部 门 ： 考核年月： 考核项 目 10 10 5 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 人员流失率= 权重说明 招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员适岗 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 的因素是多方面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对招聘人员适岗率设 置权重较小，仅占 5%。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 招聘专员 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 招聘费用预算达成率 年 月 标准 分值 10 完成 效用人部门满意度 果 入职培训完成率 10 10 招聘计划完成率 15 招聘人员适岗率 15 人员 储 备 人员招聘及时率 10 人员流失率 10 社保、福利办理准确率 日常 工人事档案的完整率 作 人员流动手续办理正确率 考核 评 分 所 属 部 门 ： 考核年月： 考 核 内 容 5 5 10 评分汇总 100 人力资源部复核 100 自我 评分 上级主管 考核评分 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 总经理审定结果 100 指标说明 招聘计划完成率= 权重说明 招聘计划完成作为招聘专员的主要工作，完成率肯定要作为考核的主要指标； 招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量， 考核权重所以 加重，因此这两项考核均为 15 分。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 薪酬专员 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 薪酬核发出错次数 固定 薪薪酬核算的准时率 酬 台账完整和错误率 绩效考核数据准确率 绩效 考薪酬核算的准时率 核 台账完整和错误率 福利补贴核发出错次数 福利 核 发 福利补贴核算的准时率 所 属 部 门 ： 考核年月： 考 核 内 容 年 月 标准 分值 10 10 5 15 10 5 10 10 自我 评分 上级主管 考核评分 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 台账完整和错误率 5 考核投诉处理的及时率 10 日常 管 理 考核归档资料及时率 考核 评 分 10 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 绩效考核数据准确率是指实查无误数据占考核数据总数的百分比 权重说明 绩效考核数据准确率是绩效考核工作的关键，权重为 15 分。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 人事专员 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 人力资源成本控制率 费用 控 制 培训费用预算达成率 招聘计划完成率 人员 储 备 人员流失率 所 属 部 门 ： 考核年月： 考 核 内 容 年 月 标准 分值 5 5 5 5 自我 评分 上级主管 考核评分 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 考勤统计准确率 薪酬 10 管理体系和制度的完整率 岗位职责更新及时率 15 劳动关系纠纷控制率 日常 管 理 人员变动手续办理及时率 人事档案的完整率 15 10 10 社保、福利办理准确率 考核 评 分 10 10 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 职位描述更新及时率= 权重说明 岗位职责更新及时率是保证员工工作及薪酬的关键，劳动关系纠纷控制率是维 持员工队伍稳定的重点，因为加重这两项的权重分。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。
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NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
KPI 考评体系 日产汽车有限公司 人事规划部 2012.1 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 组 织 部 门 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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KPI关键绩效指标辞典
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 析，并使分析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 会议记录、记要 否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 上级领导评价 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 综合管理部组织评 准确程度 每篇研究报告进行评价) 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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500强名企的KPI绩效管理手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管 理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几 个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实 现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中 的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一 种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并 阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管 理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的 基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工 作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和 提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实 现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的 基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目 标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以 实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职 能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出 业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统 的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响 力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量 化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是 指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的 和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应 变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、 以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性， 因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意 度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企 业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在 对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平 的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具 体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分 的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控 制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥 补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工 作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估 级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度； 必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠 道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定 可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化 的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业 务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上 下级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩 效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据 和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能 力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体 系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指 标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩 效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩 效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总 规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡 量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而 是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级 对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效 的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过 定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时 诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或 定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一 件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达 成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在 不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户 满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 — ———产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发—— —— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位 的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市 场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建 立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的， 避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个 部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量 目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在 阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所 在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成 没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩 效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什 么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的）， 并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标 发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献 情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以 及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依 据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下 一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部 门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提 高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体 的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设 定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这 种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等 级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的 相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用 来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其 工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分 的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目 标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现； 未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在 少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表 现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目 标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出 了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、 言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题 来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工 序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩 效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的 工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占 的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确 具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实 现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工 作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门 的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键 结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工 作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越 工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调 了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要 在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获 得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助 员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信 心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目 标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标 的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和 关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益 和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效 计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方 法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并 将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的 基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到 各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指 标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体 战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应 该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出 以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程 序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为 了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的 确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是 在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选 择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整 个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则 就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员 工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以 实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实 现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计 划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理 者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策 性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉 大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激 励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效 审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准 设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要 通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要 职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系 的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其 特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考 虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分 解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通 并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对 公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成 情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后 续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬 职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一 体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按 业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划 及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分， 它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对 公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完 成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作 目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位， 如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度 或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能 力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形 成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面， 我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应 实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司 高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提 和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定 可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的 关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理 的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量 化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量 比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作 纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标 相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效 指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作 目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一 的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及 对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中 各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定 的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重 为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通 常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重 的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员 工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项 的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的 不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工 作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大， 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标 和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确 保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一 项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量 标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的 设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设 定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需 经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应 用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重 点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二 是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完 成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并 根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从 而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实 现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目 标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在 基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。 比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万 利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设 定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定 为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持 了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权 重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检 查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发 展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何 达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根 据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员 工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。 同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变 化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键 绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员 工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他 人或某些行
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KPI该如何制定才是合理的
KPI 该如何制定才是合理的？ 绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企 业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说，当前，中国企业对绩 效考核指标体系的建设投入了大量的精力，企业设计了大量的绩效指标对员工 加以考核，希望以此提高企业的绩效，但实际上绩效管理的效果却并不尽如人 意。KPI 在讨论绩效考核体系时最常用的概念，已经被中国的管理者所熟知，但 仍然是中国企业管理中的热点话题。 当前，在企业的绩效考核方面，KPI 如何才能起到真正的作用？绩效考核的 指标该如何制定才是合理的，才能对企业的绩效管理产生意义和价值？企业绩 效考核的指标的难点是什么？又将如何去突破？ KPI 该如何制定才是合理的？ 关键业绩指标（KPI）是来自公司战略/经营目标的层层分解，能够反映公 司关键重点经营活动情况，同时也是反映被考核人最重要的工作成果的指标。因 此需要兼顾一些原则： 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考核 人 80%以上的工作成果，通常被考核人的 KPI 一般不超过 8 个； 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核人工作成果的考核； 可控性原则：KPI 均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标； 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标 准； 一致性原则：KPI 与公司战略/经营目标保持一致，其实现有助于公司的战 略/经营目标实现。 此外，KPI 考核指标分为定量指标和定性指标两类，在制定的过程中，还需 要兼顾定量指标和定性指标的权衡。 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量 指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分； 定性指标是由评价者根据平时观察，对被考核人的业绩进行分析，将被考 核人的业绩归类到相关的评分等级之中； 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式， 对被考核人进行全面考核，有助于全面衡量被考核人的绩效。 当 KPI 考核结果及其应用存在一些不合理时，应该如何调整？ KPI 考核结果的应用现状多为只与薪酬挂钩，例如绩效工资、年终奖的发放 等，而与人力资源管理的其他模块，例如培训、职业发展、调薪、员工岗位调整 等，缺少有效地对接，造成员工认为绩效考核就是单纯的奖罚，未能形成有效 地对战略的驱动。面对这种状况，应该作如下调整： 1、建立整体的人力资源管理体系，在搭建完善的岗位、薪酬、绩效、素质评 价和职业发展体系的基础上，将绩效管理与诸多人力资源模块之间形成有效地 接口，将绩效结果作为其他人力资源模块应用的有效参考标准。 2、对考核结果进行强制正态分布，以保证人工成本的可控性。 3、对于绩效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基层管理人员，给与充 分的培训，提高基层管理人员的管理技能，降低考核中因为考核者的主观因素 所造成的结果的偏差和应用的不合理。 对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定 KPI？ KPI 要求与公司战略/经营目标必须保持一致，其实现有助于公司的战略/经 营目标实现。 对于以创新为主或者知识型的公司，行业的特点是变化快、发展迅速、人员 结构年轻，与之相匹配的企业的战略更多的是需要不断适应外部环境，因此在 制定 KPI 是需要进行系统的行业分析，对核心价值链进行梳理，确定岗位的核 心工作职责，结合企业的不同阶段的发展目标，进行有效的分解，关注与企业 特点相匹配的创新导向的指标，例如：研发项目的开发进度指标、创新课题的提 出、获奖指标等，即从 BSC 的四个维度来说，与传统行业相比较为关注内部的学 习和成长维度。 在企业的绩效考核中，KPI 如何才能起到真正的作用？ 第一，KPI 指标要抓大放小，切忌过多，面面俱到； 第二，目标要具挑战性，同时要关注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追 求不切实际的高目标。 第三，各级员工对 KPI 的理解到位，能够与本岗位职责、公司的战略有效衔 接。第四，人力资源的组织、技术支持工作必不可少，承担起专业人员的职责， 辅导各级管理人员有效地开展绩效管理闭环工作。 KPI 绩效考核的难点是什么？如何去突破？ KPI 绩效考核的难点有：定性指标的界定困难，建议各级管理人员发挥岗位 专家的优势，在工作中不断创新各种考核方法；容易犯过度关注结果指标，忽 略过程指标，过度关注财务指标，忽略非财务指标，建议在岗位 KPI 的制定过 程中，结合 BSC 的思想，从企业战略（工作计划）和工作职责两个方面考虑岗 位的 KPI. 企业如没能形成完善的目标管理体系的话，在制定定量指标的目标时，偏 差很大，造成后续的考核难度。建议在制定目标是，一方面，考虑企业战略的需 要，另外一方面，考虑企业的历史情况，同时考虑外部的变化和自身资源的情 况，几方面的有效结合，并通过考核者和被考核者充分的沟通，达成共识。 中国企业在实施 KPI 时需要注意哪些问题？ 中国企业在实施 KPI 是需要注意的问题首先要避免面面俱到，抓核心，在 初期尽量设置那些可考的指标，对战略有支撑的指标，那些不可考的，不容易 拿到数据的，对战略支撑不充分的指标可以忽略；其次，对于各级管理人员需 要统一认识，特别是高层管理者对绩效管理的支持和理解，是成功实施绩效管 理的关键；最后，要搭建完善的绩效管理组织体系，即建立决策层、组织层和执 行层，每个层级担负明确的职责，使各级管理人员成为绩效管理的第一责任人， 而不再是人力资源部的职责，而与其他部门无关。 企业如何选择适合自己的绩效管理模型？ 目前的绩效管理模型众多，各有适用范围，各企业在选择时，切忌跟风， 一味追求流行。而应该在充分诊断的基础上，对企业的人力资源管理现状进行全 面评估，选择适合企业业务发展阶段、人力资源管理现状、管理人员能力的绩效 管理模型。但是，如今的绩效管理模型相比较而言，综合考核更全面，单一考核 容易出现偏差，这一点在选择模型时需要特别关注。 KPI 对企业的绩效管理产生意义和价值体现在哪些方面？ 绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和 评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助 公司实现战略目标。通过关键绩效指标（KPI）的设定与沟通、绩效考核与绩效反 馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实 现公司整体工作绩效的提升。进而促进组织和个人绩效改善。KPI 考核结果将为 激励（工资调整、奖金发放）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、培训） 提供事实依据。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管 理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与 员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中 ， 我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质 。 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段 为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、 以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到 什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员 工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目 标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对 员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良 好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于 对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管 理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指 标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业 绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等 方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考 核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于 全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管 理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一 的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主 要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是 指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其 决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其 不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如 下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环 境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程 度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工 人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位 则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下 班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容 应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户 满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键 绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的 问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经 营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细 说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级 领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并 且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它 考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目 标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现 。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流 程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具 备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立 绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的 关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补 充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况 的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力 资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确 定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备 如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 。 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相 关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目 标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战 略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年 的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战 略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指 标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩 效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容 ， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目 标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力 地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作 为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题 ， 解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支 持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责 任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵 向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标 本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程 本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之 间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究 成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工 作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作 目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的 评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也 不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联， 但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的 工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司 要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩 效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司 对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的 一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、 可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序 （优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通 ， 在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方 法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据 ， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经 理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标 /要素以及实际完成的情况进行充分 的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一 步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确 定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提 高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要 看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考 核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量 化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加 全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的 一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努 力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能 力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。 同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或 客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关 键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键 能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结 果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象 在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水 平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目 标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作， 并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素 质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使 命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从 事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流 程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡 量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性 及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审 批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提 出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法 并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干” 的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司 间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对 完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到 这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公 司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国 内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此， 本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正 式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从 公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤 即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够 把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于 在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年 度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而 下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目 标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更 紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影 响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内 ， 也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标 要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外， 在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍， 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参 与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬 比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正， 考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与 工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内 容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和 总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的 对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计 算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作 目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标 ， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划， 以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评 估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常 为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重 要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度， 并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的 对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根 据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工 明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步 骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简 炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关 键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描 述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有 代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标 ， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度 地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的 ， 比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟 通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、 辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评 价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等 因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综 合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部 门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等 ， 在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权 重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项 工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议 表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性 的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑 战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键 绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算 、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡 量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介 绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市 场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公 司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对 被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动， 对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再 好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下， 只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就 可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和 被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等 特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的 指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多 少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高， 就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检 查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解， 能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确 定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问 题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做 事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及 大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征 询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以 指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的 问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司 整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您 在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导 ， 员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉 他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听 下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对 下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什 么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来 收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少 迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一 个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方 式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4.讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通 过询问： - 那你将采用什么方法来处理……？
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中石油海洋公司船舶事业部KPI指标
中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 权重 指标定义/计算公式 人均产值 8% 人均产值=收入总额/事业 部总人数 管理费用控制 总额 8% 各科室管理费用总额 8% 甲方满意度=∑各单位及 系统外单位满意度总 分/各单位及系统外单位 个数 （算术平均） 甲方满意度 目标值 评分规则 数据来源 备注 100万 百分比率 事业部总人数包括事业部合同化员工、非合同化员工等所有人数在内 法 该项得分=实际人均产值/目标人均产值*该项满分 财务资产科 转化为船舶的人工成 人力资源科 本考核 1000万 指科室的运行经费及专项管理费用，其中运行经费包括差旅费、办公费及通讯费等； 百分比率 专项管理费用包括人工费、车辆费、劳保费等21项指标，分摊到各科室进行核算 法 该项得分=[1-（实际值-目标值）/目标值]*该项满分 财务资产科 98% 每个季度末由经营计划科统一对目前在服务的各事业部及系统外单位发放满意度问卷 ，并进行回收或者询问后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分。年 百分比率 度取四个季度满意度分数算术平均值 法 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 经营计划科 中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 无事故发生 物资供应及时 性 权重 指标定义/计算公式 目标值 8% 事故等级分类参见 《ISM/NSM体系文件-事故 险情管理程序》，分为小 无事故发生 事故、一般事故、大事故 、重大事故 3% 对船舶和码头及时供应所 需物资 100分 评分规则 层差法 加减分法 数据来源 目标值为小事故*次、一般事故*次、大事故0次、重大事故0次；一般损失事故*次、 较大损失事故*次、重大损失事故0次、特大损失事故0次，出现大事故或特大事故、 特大损失直接扣减为零分；出现其他事故按照比例扣减该项得分，该项得分扣完为止 船舶对物资供应不及时的投诉递交给生产运行科。生产运行科经过核查后进行记录， 季度末递交给绩效管理办公室，进行核算得分。 发生一项供应不及时投诉，扣减*分 机务供应科 综合办公室 物资包括：各类设备 码头管理中 、备品备件、各种易 耗品、生活用品等 心 每个季度末由经营计划科统一对目前在服务的各事业部及系统外单位发放满意度问卷 ，并进行回收或者询问后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分。年 度取四个季度满意度分数算术平均值 职能管理体系 建设 3% 体系完备， 评价职能管理体系建设成 制度科学适 果 用，持续改 进 0～50 等级描述 制度体系不完善 法 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51～75 管理制度、流 程基本完善， 制度基本公正 合理、可执行 ，但有很大提 升空间 76～90 管理制度、流 程基本完善， 制度基本公正 合理、可执行 91～105 106～120 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 备注 一般事故包括船舶岸 基上非主体设备出现 生产运行科 重大故障、人员轻伤 海务安全科 等；重大事故包括船 机务供应科 舶岸基上出现安全、 伤亡、环境污染等重 大事故 各科室 中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 权重 指标定义/计算公式 目标值 评分规则 数据来源 备注 每年年末由海务安全科提供风险预警机制建设报告，事业部领导层共同对事业部年度 内风险预警机制建设及执行情况进行评价 不合格（0分） 风险预警机制 建设 30 对事业部的风险预警机制 建设及执行情况进行评价 等级描述 法 合格（60%） 有相关的风险 风险预警管理办 预警管理办法 法缺失/未执行 ，但是不系统 激励机制 ，或者无法执 行 一般（80%） 良好（90%） 优秀（100%） 有系统的风险 预警机制管理 办法、管理流 程及风险预警 能够起到作用 的实例 完备的风险预警 机制管理办法， 能够在考核周期 内进行实时更新 、执行有成效， 能够对事故、安 全及财务等风险 控制起到较好的 监控和评估作用 ，确实能够阻止 事故或者风险发 生 能够积极主动完 善风险预警机制 的各项管理办法 和流程、执行有 成果，包括年度 内进行风险评估 完成，对上年度 内的风险评估有 效的控制住，没 有重复的风险控 制点 由于事业部内部目前 并没有完备的该类机 制，建议考核时，可 以参照该类机制建设 的当年目标进行打分 ；若已经着手建设， 可以参考描述标准 每年年初由人力资源科牵头进行职业生涯管理体系建设，并制定目标，年度末事业部 领导层共同对事业部年度职业生涯体系建设及执行情况进行评价 职业生涯管理 体系建设 20 对事业部的职业生涯管理 体系建设（培训机制、内 部选拨机制、内部能力通 道设计、职称评审机制、 技能鉴定机制等）及执行 情况（制度建设、管理流 程、管理权限、形式程序 等）进行评价 0%～50% 等级描述 没有或者较少开 法 展职业生涯管理 体系建设情况， 只有零星的各类 制度 51%～75% 有相关的各类 机制建立的办 法，但是不系 统，或者无法 执行 75%～90% 有系统的各类 职业生涯建立 的机制，并且 开始运行，能 够根据运行结 果体现机制建 设情况 91%～105% 105%～120% 职业生涯体系各 类机制已经建立 ，职业通道已经 完成，并且能够 执行，根据执行 情况能够保障人 员的有效流动 通过职业生涯管 理和执行达到了 职业生涯管理的 有效管理，每年 均保障了一定比 例的人员流动机 制及各通道的人 员流动 由于事业部内部目前 并没有完备的该类机 制，建议考核时，可 以参照该类机制建设 的当年目标进行打分 ；若已经着手建设， 可以参考描述标准 每年年末由机务供应科提供创新激励机制建设报告，事业部领导层共同对事业部年度 内创新激励机制建设及执行情况进行评价 0%～50% 创新激励机制 建设 20 对事业部的创新激励机制 建设及执行情况进行评价 等级描述 法 51%～75% 有相关的创新 激励机制管理办 激励机制管理 法缺失/未执行 办法，但是不 激励机制 系统，或者无 法执行 75%～90% 有系统的创新 激励机制管理 办法、管理流 程及明确执行 的成果 91%～105% 105%～120% 完备的创新激励 机制管理办法， 能够在考核周期 内进行实时更新 、执行有成效， 不少于*项的创 新成果 能够积极主动完 善创新激励机制 的各项管理办法 和流程、执行有 成果，不少于* 项的创新成果 由于事业部内部目前 并没有完备的该类机 制，建议考核时，可 机务供应科 以参照该类机制建设 的当年目标进行打分 ，若已经着手建设， 可以参考描述标准 中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 培训管理 事业部满意度 权重 分为两级评估： 指标定义/计算公式 20 60 一级评估：人均参训时间 数=总培训时间/事业部员 工人数 二级评估：参与考试培训 通过率=实际通过各类考 试（含证书）人数/应参 加各类考试（含证书）人 数 培训效果评分=人均参训 时间数得分*30%+参与考 试培训通过率得分*70% 事业部满意度包括员工对 部门的满意度和船舶对科 室的满意度，取分数的平 均分 目标值 评分规则 关键员工流失 率 0 30 290 船舶资质开发计划完成率 =船舶资质实际完成开发 项数/期初船舶资质拟开 发项数×100% 关键员工流失率=考核期 内关键岗位员工中主动辞 职的人数/考核期初、期 末关键岗位员工总数的均 值 关键岗位员工：在关键岗 位任职的员工 备注 每个季度期末，由人力资源科根据培训实施情况对培训情况（参训时间、参与考试人 数）进行评估，若没有参与考试人数，则以参训时间为准，提交相关记录作为评分参 考 加减分法 人力资源科 目标值为**分，每比目标值+/-分，则该项得分+/-**分，该项得分不设上下限 每个季度末由人力资源科统一对目前事业部员工发放满意度问卷，并进行回收或者询 问后填写，填写后汇总统计计算得分；同时每个年度末由经营计划科统一对目前各个 百分比率 船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问后填写，填写后汇总统计计算得分， 法 满意度总分为100分 该项得分=满意度实际分数/100分*该项满分 船舶资质开发 计划完成率 数据来源 层差法 层差法 每个年度期初，由海务安全科牵头进行船舶资质的梳理，提交船舶资质情况及拟开发 情况，根据开发计划实施后，年度末对完成情况进行核查 目标值为100%，每比目标值-1%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 每年初和年末，人力资源科记录各部门关键岗位员工人数；每个考核期内，人力资源 科记录各部门主动辞职的关键岗位员工人数，年底人力资源科统一进行统计计算得分 目标值为*%，每比目标值-/+1%，则-/+20%该项分值 人力资源科 船舶资质定义参见相 关指标：船舶资质保 有率 海务安全科 由于目前事业部还不 具备完全的资质规划 的能力，就今年而言 ，此指标暂不作为考 核目的 人力资源科 关键岗位由人力资源 科联合各科室确定 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 单船综合成本控制额 6 7 8 船舶 （工作船） 船舶 （交通船） 船舶 （油轮） 船舶 （驳船） 单船油润料控制额√ 人工成本√ 单船油润料控制额√ 人工成本√ 单船油润料控制额√ 人工成本√ 人工成本√ 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 重大关键作业市场拓展率 完成重大关键作业次数（加分 完成重大关键作业次数（ 完成重大关键作业 ）√ 加分）√ 次数（加分）√ 9 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 甲方满意度（直接接触的船舶 甲方满意度（直接接触的 甲方满意度（直接 ）√ 船舶）√ 接触的船舶）√ 接送人员满意度√ 未及时完成作业率√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 内部检查验证完成情况√ 物料申请的计划性√ 完成重大关键作业次数（加分 ）√ 甲方满意度（直接接触的船舶 ）√ 未及时完成作业率√ 未及时完成作业率√ 设备综合完好率√ 设备综合完好率√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 事故发生次数√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 外部检查缺陷次数√ 外部检查缺陷次数√ 内部检查验证完成情况√ 内部检查验证完成情况√ 内部检查验证完成情况√ 物料申请的计划性√ 物料申请的计划性√ 物料申请的计划性√ 对船舶资质有效性的关注Δ 对船舶资质有效性的关注Δ 对船舶资质有效性的关注Δ对船舶资质有效性的关注Δ 船舶内部部门配合度* 船舶内部部门配合度* 船舶内部部门配合度* 船舶内部部门配合度* 风险预警机制建设Δ 风险预警机制建设Δ 风险预警机制建设Δ 风险预警机制建设Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ船员职业生涯开发（加分）Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 创新激励机制建设Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理*见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 员工对部门的满意度Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 员工流失率（本船）* 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 员工流失率（本船）* 员工流失率（本船）* 员工流失率（本船）* 部门 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 6 7 8 9 单船综合成本控制额 船舶 （客装船） 经营计划科 收入√ 部门费用控制√ 单船油润料控制额√ 人工成本√ 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中）Δ 系统外市场销售增长率Δ 重大关键作业市场拓展率 完成重大关键作业次数（加分 ）√ 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 系统内市场占有率√ 甲方满意度（直接接触的船舶 ）√ 接送人员满意度√ 与甲方协调情况√ 自有船舶动用率√ 未及时完成作业率√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 内部检查验证完成情况√ 物料申请的计划性√ 生产作业组织与协调的有效性√ 对船舶资质有效性的关注Δ 船舶内部部门配合度* 市场及合同、法务等管理体系建设* 风险预警机制建设Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 员工对部门的满意度Δ 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 员工流失率（本船）* 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 部门 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 单船综合成本控制额 7 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 8 重大关键作业市场拓展率 9 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 6 生产运行科 机务供应科 海务安全科 财务资产科 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 救生消防设备检验及时完成率√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 与甲方协调情况√ 生产作业组织与协调的有效性√ 事故发生次数√ 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 物资供应及时性√ 物资集中采购率√ 外雇船舶准入检验及时性√ 法定证书办理及时完成率√ HSE管理体系建设* 风险预警机制建设Δ 生产管理体系建设* 船级证书有效性√ 机务及物资等管理体系建设* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 科技管理机制建设* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 财务管理及内控体系建设* 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 船舶资质开发计划完成率（远期） 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 单船综合成本控制额 7 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 8 重大关键作业市场拓展率 9 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 6 人力资源科 综合办公室 码头管理中心 特船管理中心 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 设备综合完好率（特船）√ 事故发生次数√ 库房货物损失情况√ 非特种船舶适任船员保障率√ 人力资源管理体系建设* 特种船舶适任船员保障率√ 后勤保障管理体系建设* 码头管理体系建设* 特船管理体系建设* 创新成果数（加分）* 培训效果评估* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 企业文化建设√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 特种船舶培训计划提交及时性√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 船员职务晋升完成率√ 船员技能鉴定完成率√ 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 关键员工流失率（本船）* 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 中石油海洋公司船舶事业部经营计划科KPI指标 序号 1 指标 类别 财务类 指标名称 收入 季度 年度 分值 分值 15 15 指标定义/计算公式 指在考核期内的核算收入总额（季度 的形象收入） 量化方法 绩效标准 百分比率法 每年初由财务资产科下达预算指标，并分解到每个季度。季度末、年末财务资产科根据相 关财务数据计算得分。特殊情况需要对预算指标进行调整的，根据调整后的数据计算得分 数据来源 备注 财务资产科 半年考核、第一、三季度的分值经领 导讨论后放入其他指标；如果由于不 可控因素导致收入出现大幅浮动，经 领导同意后可以对预算指标进行调整 财务资产科 两者选其一 该项得分=实际收入总额/目标总额*该项满分 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 2 财务类 部门费用控制准确率 15 15 部门费用控制包括运行经费控制和专 项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 季度末、年末经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对本指标打分，满分为 100。年度分数取四个季度得分算术平均值 3 客户类 甲方关系协调 15 20 甲方关系协调：在给甲方服务期间， 适时协调与甲方关系，保障甲方的满 意度 等级评价法 4 客户类 系统内市场占有率 25 20 以海洋公司给事业部下达的指标定义 为依据 加减分法 考核及时性：按照规定时间统计完成 各科室/船舶考核结果，提交审核。 要求材料齐全、手续完备。 加减分法 5 内部运 对部门考核的工作完 营类 成及时性 20 20 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 出现问题不主动 与甲方进行协调 或者协调后处理 结果差 出现问题能主动 与甲方协调，但 处理结果仍不理 想 能主动与甲方沟 通，保障事业部 生产、出现问题 能有效协调 能够与甲方保持 密切沟通，当出 现甲方投诉或者 不满意时能够有 效帮助解决，控 制事态发展，保 障后续工作 能保障甲方的满 意度，提前进行 联络，控制甲方 投诉在合理范围 内。 根据海洋公司核算结果执行 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分不设上限和下限 每季度末、年末按照要求进行绩效考核，并对各科室/船舶的绩效考核分数进行统计，统 计完成后记录并整理。其中当季度考核该指标指的是上季度完成绩效考核的情况 按时完成得该项满分，若出现延迟一天则扣2分；扣完为止。 甲方评价 主管领导 海洋公司 经营计划科 人力资源科 中石油海洋公司船舶事业部经营计划科KPI指标 序号 指标 类别 指标名称 6 内部运 营类 自有船舶动用率 7 内部运 营类 创新成果数 季度 年度 分值 分值 15 / 15 指标定义/计算公式 量化方法 自有船舶动用率=年船舶生产时间/船 舶年投产时间(参照《事业部经营目 标》) 层差法 创新成果分为两类，一类为专项课题 加分 ，以获得各类奖项视作创新成果；一 项 类为工艺、技术、设备、作业流程等 的改进 加减分法 绩效标准 数据来源 每个季度末由生产运行科进行统计，年度进行汇总 目标值为**%，每比目标值-/+1%，则-/+20%该项得分，该项得分不设上限和下限 机务供应科在年末根据创新成果进行统计，并提交领导办公会进行确认，根据确认后的数 量核算得分 生产运行科 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项增加5分，没有不减分 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 8 9 内部运 市场及合同、法务等 营类 管理体系建设 学习成 长类 部门培训计划完成率 / 10 10 评价市场及合同、法务等管理体系建 设成果 / 培训计划完成率=考核期内实际完成 的培训项目数/考核期内应完成的培 训项目数 等级描述法 0%～50% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51%～75% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 76%～90% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 91%～105% 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 经营计划科 主管领导 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，期间人力资源科进行 不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行核算得分 层差法 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 100 106%～120% 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 备注 中石油海洋公司船舶事业部生产运行科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 15 部门费用控制包括运行经费控制和专 项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 季度末、年末经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对本指标打分，满分为 100。年度分数取四个季度得分算术平均值 0%～50% 2 3 客户类 内部运 营类 甲方关系协调 事故发生次数 15 25 20 15 甲方关系协调：在给甲方服务期间， 适时协调与甲方关系，保障甲方的满 意度 事故等级分类参见《ISM/NSM体系文 件-事故险情管理程序》 等级评价法 51%～75% 76%～90% 91%～105% 出现问题不主动与 出现问题能主动与 能主动与甲方沟通 能够与甲方保持密 甲方进行协调或者 甲方协调，但处理 ，保障事业部生产 切沟通，当出现甲 协调后处理结果差 结果仍不理想 、出现问题能有效 方投诉或者不满意 协调 时能够有效帮助解 决，控制事态发展 ，保障后续工作 106%～120% 能保障甲方的满意 度，提前进行联络 ，控制甲方投诉在 合理范围内 甲方评价 主管领导 事故发生要成立专项调查小组，根据事故发生的原因确立责任科室，通过鉴定后海务安全 科计算各科室发生事故次数，核算该项得分。 层差法 目标值为（季度/年度）小事故、一般损失事故*次、一般事故、较大损失事故*次、大事 故、重大损失事故0次、重大事故、特大损失事故0次；根据事故大小进行相应分数扣除， 不设扣分下限，出现大事故及以上的级别，该项得分为零。 海务安全科 每季度末由生产运行科向主管领导提交工作总结，经主管领导审核后提交经理办公会，经 理办公会对本指标打分，满分为100。年度分数取四个季度得分算术平均值 4 内部运 生产作业组织与协调 营类 的有效性 30 30 组织船舶及时完成甲方下达的各项生 产作业任务 等级描述法 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 经常不能及时做好 生产调度工作，导 致船舶与甲方之间 的配合工作时常出 现问题，指导、监 督船舶作业不力 有时不能及时做 好生产调度工作 ，导致船舶与甲 方之间的配合工 作有时会出现问 题，基本能够指 导、监督船舶作 业 基本能够做好生 产调度工作，协 调船舶与甲方之 间的配合工作， 有力指导、监督 船舶作业，完成 工作情况基本符 合甲方预期 绝大多数情况下 ，能够及时做好 生产调度工作， 高效协调船舶与 甲方之间的配合 工作，有力指导 、监督船舶作业 ，完成工作情况 符合甲方预期， 且有**个以上来 自甲方经事业部 认定的书面表扬 完全能够及时做好 生产调度工作，高 效协调船舶与甲方 之间的配合工作， 有力指导、监督船 舶作业，完成工作 情况超出甲方预期 ，且有**个以上来 自甲方经事业部认 定的的书面表扬 生产运行科 主管领导 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部生产运行科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 5 6 7 8 内部运 营类 内部运 营类 学习成 长类 0%～50% 生产管理体系建设 创新成果数 船舶对科室满意度 学习成 长类 部门培训计划完成率 / / / 10 10 评价生产管理体系建设成果 创新成果分为两类，第一类为专项课 加分 题，以获得各类奖项视作创新成果； 第二类一类为工艺、技术、设备、作 项 业流程、管理方法等的改进，以经理 办公会评审结果为准 10 / 船舶对科室满意度=∑船舶对生产运 行科满意度得分/船舶数量 （算术平均） 培训计划完成率=部门考核期内实际 完成的培训项目数/考核期内应完成 的培训项目数 等级描述法 加减分法 51%～75% 管理制度、流程 制度体系不完善 基本完善，制度 ，制度不够公正 合理、制度可执 基本公正合理、 可执行，但有很 行性较差 大提升空间 76%～90% 91%～105% 制度体系建设非 管理制度、流程 制度体系建设比 常完备，制度公 基本完善，制度 较完备，制度公 基本公正合理、 正合理、可执行 正合理、可执行 性强，管理制度 可执行 性强 能持续改进 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 生产运行科 主管领导 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 百分比率法 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 经营计划科 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 95 106%～120% 人力资源科 机务供应科可联合其他科室逐步 建立创新成果管理办法 中石油海洋公司船舶事业部机务供应科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 15 部门费用控制包括运行经费控 制和专项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 2 内部运 营类 3 内部运 营类 4 内部运 营类 设备综合完好率 物资集中采购率 物资供应及时性 25 15 10 20 设备综合完好率得分=∑（主要 生产设备单台*考核期内完好天 数）/∑主要生产设备总台数* 考核期内应作业天数(参照《事 业部经营目标》) 10 物资集中采购率=季度或年度物 资集中采购金额/季度或年度总 采购金额×100% 10 对船舶和码头及时供应所需物 资 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 每季度末由主管领导进行评分，年度以公司装备部打分为准 层差法 季度目标值**%，年度指标96%，每比目标值-1%，则扣减*%该项得分；每比目标值+1%，则 增加*%该项得分 每季度末由主管领导进行评分，年度以公司装备部打分为准 层差法 加减分法 财务资产科 公司年度下达指标上浮10%为目标值，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分；每比目标值 +10%，则增加6%该项得分 船舶对物资供应不及时的投诉递交给生产运行科。生产运行科经过核查后进行记录，季度 末递交给绩效管理办公室，进行核算得分。 机务供应科 主管领导 机务供应科 主管领导 生产运行科 发生一项供应不及时投诉，扣减*分 每季度末由机务供应科撰写工作总结，经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对 对船舶船级检验安排的及时性、检验项目完成率、检验遗留项目和船级社检验证书的有效 性进行考核和评价。年度得分为季度分数的算术平均值。 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 5 内部运 营类 船级证书有效性 15 10 船级检验安排及时性、检验项 目完成率、检验遗留项目和船 级社检验证书的有效性 等级描述法 由于未及时安排 船舶检验在展延 船级检验或存在 期到期前完成， 检验有遗留项目 重大遗留项目导 ，船级证书一直 致船级丧失 保持有效 船舶检验按规定 要求执行，检验 无重大遗留项目 ，船级证书一直 保持有效 船舶检验按规定 要求执行，检验 无明显缺陷项目 ，船级证书一直 保持有效 船级检验与船舶 修理相结合，检 验未影响船舶生 产作业；船级正 式一直保持有效 机务供应科 主管领导 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部机务供应科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 年度由机务供应科撰写工作总结，经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对本指 标打分 6 内部运 在建项目计划完成率 营类 / 10 新建船舶开工、上船体、下水 、试航、交船重大节点按计划 实现；船舶交船验收合格按期 交付使用 等级描述法 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 船舶建造重大节 点严重拖期，船 舶交船严重拖延 ，影响到公司总 体安排；公司和 事业部交船前综 合验收不合格 船舶建造重大节 点无严重拖延， 船舶交船期有拖 延但在优惠期内 ；公司和事业部 交船前验收合格 ，但无重大缺陷 船舶建造重大节 点按期实现，船 舶交船期有拖延 但在优惠期内； 公司和事业部交 船前验收合格， 无明显监造原因 造成的缺陷 船舶建造重大节 点按期实现，船 舶交船期有拖延 但在优惠期内； 公司和事业部交 船前验收合格， 无明显缺陷 船舶建造重大节 点按期实现，船 舶按期交船；公 司和事业部交船 前验收合格，无 明显缺陷 机务供应科 事故发生要成立专项调查小组，根据事故发生的原因确立责任科室，通过鉴定后海务安全 科计算各科室发生事故次数，核算该项得分。 7 内部运 营类 事故发生次数 20 10 事故等级分类参见《ISM/NSM体 系文件-事故险情管理程序》 加减分法 目标值为（季度/年度）小事故、一般损失事故*次、一般事故、较大损失事故*次、大事 故、重大损失事故0次、重大事故、特大损失事故0次；根据事故大小进行相应分数扣除， 不设扣分下限，出现大事故及以上的级别，该项得分为零。 海务安全科 年初制定科技管理机制建设计划目标，年底机务供应科部门负责就年度内科技管理机制建 设情况进行总结并提交给主管领导，主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会据此评 分 0%～50% 8 内部运 营类 科技管理机制建设 / 5 本处科技管理机制建设包括关 于技术创新、管理创新等的激 励机制及各项管理机制 等级描述法 51%～75% 部分完成了年初 几乎没有建立科 科技管理机制建 技管理机制 设目标，且运行 效果欠佳 76%～90% 91%～105% 106%～120% 基本完成了年初 科技管理机制建 设目标，且运行 有效 圆满完成了年初 科技管理机制建 设目标，且机制 运行有效 不但圆满完成了 年初科技管理机 制建设目标，而 且制订了计划外 科技管理机制， 且机制运行有效 机务供应科 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 9 10 11 内部运 机务及物资管理体系 营类 建设 内部运 营类 学习成 长类 创新成果数 船舶对科室满意度 / / / 5 评价机务及物资管理体系建设 成果 加分 项 创新成果分为两类，第一类为 专项课题，以获得各类奖项视 作创新成果；第二类一类为工 艺、技术、设备、作业流程、 管理方法等的改进，以经理办 公会评审结果为准 10 船舶对科室满意度=∑船舶对机 务供应科满意度得分/船舶数量 等级描述法 加减分法 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 机务供应科 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 百分比率法 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 经营计划科 机务供应科可联合其他 科室逐步建立创新成果 管理办法 中石油海洋公司船舶事业部机务供应科KPI考核表 序号 12 指标 类别 指标名称 学习成 部门培训计划完成率 长类 季度 年度 分值 分值 5 / 指标定义/计算公式 培训计划完成率=部门考核期内 实际完成的培训项目数/考核期 内应完成的培训项目数 量化方法 绩效标准 数据来源 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 100 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 备注 中石油海洋公司船舶事业部海务安全科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 10 部门费用控制包括运行经费控制和 专项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 事故发生要成立专项调查小组，根据事故发生的原因确立责任科室，通过鉴定后海务安全 科计算各科室发生事故次数，核算该项得分。 2 内部运 营类 3 内部运 救生消防设备检验及 营类 时完成率 4 内部运 法定证书办理及时完 营类 成率 5 5 事故发生次数 内部运 营类 航海资料供应及时性 内部运 营类 外部检查缺陷次数 10 事故等级分类参见《ISM/NSM体系 文件-事故险情管理程序》 15 5 完成到期船舶的救生消防设备检验 检测 等级描述法 10 5 及时完成法定证书办理 等级描述法 20 10 20 5 在船舶提出航海资料需求后15日内 购买并送达船上 15 外部检查包括但不限于事业部外部 的甲方或者海上交管部门（海事局 、船检）等 缺陷次数是指外部检查中对于船舶 存在的隐患或者不合理之处提出的 处理或者改进意见；可以分为轻微 不符合项、一般不符合项、重大不 符合项 加减分法 非此即彼法 加减分法 目标值为（季度/年度）小事故、一般损失事故*次、一般事故、较大损失事故*次、大事 故、重大损失事故0次、重大事故、特大损失事故0次；根据事故大小进行相应分数扣除， 不设扣分下限，出现大事故及以上的级别，该项得分为零。 每季度由机务供应科收集救生消防设备检验记录，并抽查其完成的真实性，核查后提交绩 效管理办公室，对本指标进行评分，年度取四个季度得分均值 要求船舶救生消防检验检测及时完成率100%。未及时完成则该项得分为0，及时完成得分 满分 每季度末由生产运行科收集法定证书换证记录，并抽查其完成的真实性，核查后提交绩效 管理办公室，对本指标进行评分，年度取四个季度得分均值 要求法定证书换证及时完成率100%。未及时完成得分为0，及时完成得分满分 海务安全科 机务供应科 生产运行科 每季度末由生产运行科根据船舶航海资料申请表和接收表记录未及时供应时间，递交绩效 管理办公室，对本指标进行评分，年度取季度得分的算术平均值 每出现1次未及时供应情况，扣**分，扣完为止。如出现一次因航海资料供应不及时导致 影响开航作业、海事局滞留或罚款，本项得分为0 生产运行科 每个季度末，海务安全科根据外部单位进行检查的结果提出的处理意见进行记录 层差法 外部检查结果 目标值为轻微不符合*项，一般不符合*项，每比目标值多一次，则-20%该项得分，该项得 分扣分不设下限，重大不符合项出现，该指标得分为零。 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部海务安全科KPI考核表 序号 6 指标 类别 指标名称 内部运 外雇船舶准入检验及 营类 时性 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 每季度末由经营计划科收集外雇船舶准入检验记录，并对该项指标核算得分。年度取四个 季度得分算术平均值 5 5 及时对外雇船舶进行检验 加减分法 经营计划科 及时完成检验得满分，未及时检验1船扣2分，扣完为止 7 内部运 审核工作完成及时率 营类 / 5 完成所有船舶的年度内审、事业部 岸基的年度审核，船舶换证审核 非此即彼法 年初制定船舶的年度内审、事业部岸基的年度审核、船舶换证审核工作计划，年末由海务 安全科提交工作总结给主管领导，主管领导审核后提交经理办公会，由经理办公会核算得 分 年度审核，要求事业部岸基的年度审核，船舶换证审核完成及时率100%。未及时完成得分 为0，及时完成得分满分 海务安全科 年初制定预警机制建设计划目标，年底海务安全科年度内风险预警机制建设情况进行总结 并提交给主管领导，主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会据此评分 8 内部运 营类 风险预警机制建设 / 10 本处风险预警机制包括对船舶所处 外部环境的预警机制和船舶自身运 营管理的预警机制 等级描述法 0%～50% 51%～75% 几乎没有建立预 部分完成了年初 警机制 预警机制建设目 标，预警机制运 行效果欠佳 76%～90% 基本完成了年初 预警机制建设目 标，预警机制运 行有效 91%～105% 圆满完成了年初 预警机制建设目 标，预警机制运 行有效 106%～120% 不但圆满完成了 年初预警机制建 设目标，而且制 订了计划外预警 机制，预警机制 运行有效 海务安全科 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 9 10 11 12 内部运 营类 内部运 营类 学习成 长类 HSE管理体系建设 创新成果数 船舶对科室满意度 学习成 长类 部门培训计划完成率 / / / 5 20 评价HSE管理体系建设成果 创新成果分为两类，第一类为专项 加分 课题，以获得各类奖项视作创新成 项 果；第二类一类为工艺、技术、设 备、作业流程、管理方法等的改进 ，以经理办公会评审结果为准 10 / 船舶对科室满意度=∑船舶对码头 管理中心满意度得分/船舶数量 （算术平均） 培训计划完成率=部门考核期内实 际完成的培训项目数/考核期内应 完成的培训项目数 等级描述法 0%～50% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51%～75% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 76%～90% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 91%～105% 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 海务安全科 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 加减分法 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 百分比率法 经营计划科 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 100 106%～120% 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 人力资源科 备注 中石油海洋公司船舶事业部财务资产科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 10 10 部门费用控制包括运行经费控制和专 项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 分析每季度末、年末由部门负责人对预算管理情况进行总结，提交主管领导，主管领导审 核后提交经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 0%～50% 2 内部运 营类 预算管理有效性 10 15 及时编制、监控和分析预算的情况 等级描述法 51%～75% 下达年度财务指 标；对预算指标 没有下达年度财 执行情况进行了 务指标 及时反馈(每月15 日前) 76%～90% 91%～105% 106%～120% 下达年度财务指 标;对预算指标执 行情况进行了及 时反馈(每月15日 前)；对预算指标 超节进行了深入 的分析并提出了 改进措施 下达年度财务指 标;对预算指标执 行情况进行了及 时反馈(每月15日 前；对预算指标 超节进行了深入 的分析并提出了 改进措施；实行 了预算预警制度, 将预算指标执行 情况纳入了考核 体系 下达年度财务指 标;对预算指标执 行情况进行了及 时反馈(每月15日 前)；对预算指标 超节进行了深入 的分析并提出了 改进措施；实行 了预算预警制度, 将预算指标执行 情况纳入了考核 体系。全额分解 了年度财务收支 指标 财务资产科 每季度末、年末由部门负责人对成本管理情况进行分析总结，提交主管领导，主管领导审 核后提交经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 0%～50% 3 4 内部运 营类 内部运 营类 成本管理落实程度 资金管理情况 10 10 15 15 科室经费、专项费用等成本项的控制 情况 及时编制、监控资金收支情况 等级描述法 等级描述法 成本管理基础工 作薄弱，成本核 算不及时、欠准 确，成本数据不 完整，成本开支 管理办法缺失 51%～75% 成本管理基础工 作基本完备，成 本核算基本及时 准确，成本数据 基本完整，成本 开支管理办法齐 全,可操作 76%～90% 成本管理基础工 作比较完备，成 本开支管理办法 齐全,可操作，对 各科室的成本管 理工作进行指导 91%～105% 106%～120% 成本开支管理办 法齐全,可操作. 对各科室的成本 管理工作进行指 导，对成本管理 活动做初步分析 成本管理基础工 作十分完备，成 本开支管理办法 齐全,可操作.对 各科室的成本管 理工作进行指导. 年内进行一次成 本管理专项调研 活动,并出具调研 报告 每季度末由主管领导对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 资金计划编制不 资金计划编制缓 基本按时完成资 能及时完成资金 及时，收支缺口 慢，收支有缺口 金计划编制工作 计划编制工作， 大。支出监控工 。支出监控工作 ，收支基本平衡 收支均衡，周转 作混乱，监控失 存在偏差 。能按规定实施 循环良好。能按 效 监控工作 规定实施监控工 作，监控得力 106%～120% 能很好完成资金 计划编制工作， 计划内容合理。 按规定完成资金 监控职责，并能 进行更积极的检 查，监控到位、 及时、准确 财务资产科 财务资产科 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部财务资产科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 每季度末由主管领导对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 5 内部运 营类 会计核算工作规范 15 / 会计核算的规范性、及时性和完整性 等级描述法 0%～50% 51%～75% 原始凭证、会计 凭证、辅助费用 分配、待摊、预 提等审核、复核 不力 原始凭证经过有 效审核,会计凭证 经过科长复核,辅 助费用分配、待 摊、预提费用经 科长审核 76%～90% 91%～105% 与业务部门结合 履行审批手续交 ，及时搜集未结 到财务资产科的 算收支，真实反 单据在当月进行 映当期财务收支 账务处理 和准确计算盈亏 106%～120% 年内对事业部财 务收支按预算进 行统计，落实未 结算收支存在问 题，提出解决建 议，真实反映年 度财务收支 主管领导 每季度末、年末由部门负责人将本考核期内的财务分析报告提交主管领导，主管领导审核 后提交经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 6 内部运 财务分析工作完成情 营类 况 10 / 财务分析报告的上交及时性、内容全 面性、建议合理性等 等级描述法 7 内部运 营类 10 10 财务报表编报的及时性和规范性 加减分法 会计报表质量 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 报告上交不及时 ，内容全面，报 告数据不准确， 问题分析深刻、 建议不合理 报告上交不够及 时，内容全面， 报告数据准确性 稍有欠缺，问题 分析深刻、建议 基本合理 报告上交及时， 内容全面，报告 数据准确性有欠 缺,，问题分析深 刻、建议基本合 理 报告上交比较及 时，内容全面， 报告数据基本准 确，问题分析深 刻、建议合理 报告上交很及时 ，内容全面，报 告数据准确，问 题分析深刻、建 议合理 每季度末，由主管领导根据财务资产处通报情况考核打分 因会计报表质量和报送及时性问题被公司财务资产处通报一次扣1分,扣完为止 主管领导 财务资产处网 页 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 8 9 10 内部运 财务管理及内控体系 营类 建设 内部运 营类 创新成果数 学习成 本部门培训计划完成 长类 率 / / 5 15 评价财务管理及内控体系建设成果 创新成果分为两类，第一类为专项课 题，以获得各类奖项视作创新成果； 加分 项 第二类一类为工艺、技术、设备、作 业流程、管理方法等的改进，以经理 办公会评审结果为准 / 培训计划完成率=部门考核期内实际 完成的培训项目数/考核期内应完成 的培训项目数 等级描述法 0%～50% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51%～75% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 76%～90% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 91%～105% 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 106%～120% 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 各科室 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 加减分法 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 11 学习成 长类 船舶对科室满意度 / 100 5 船舶对科室满意度=∑船舶对科室满 意度得分/船舶数量 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 百分比率法 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 经营计划科 备注 中石油海洋公司船舶事业部人力资源科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 10 部门费用控制包括运行经费控制和专项管理 费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 2 内部运 营类 人员招聘计划完成率 15 / 人员招聘计划完成率=在规定时间内完成招 聘人数/考核周期内拟招聘人数*100% 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 部门负责人制定年度计划分解到每个季度，注明招聘人员及到岗时间，经领导审核后执行 （若有变动，需领导签字）。季度末人力资源科根据这个进行统计评估。 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分，扣完为止 3 内部运 非特种船舶适任船员 营类 保障率 15 / 非特种船舶适任船员保证率=适任船员数/应 完成的规定配员 适任：船员证书符合所在岗位要求；规定配 员：以船舶事业部规定配员为基准 层差法 内部运 营类 船员职务晋升完成率 / 10 船员职务资格晋升=船员换证人数/船员计划 换证人数*100% 层差法 5 内部运 船员技能鉴定完成率 营类 / 10 船员技能鉴定完成率=在规定时间内通过技 能鉴定人数/考核周期内计划通过技能鉴定 人数*100% 层差法 6 7 8 9 20 内部运 员工考核工作完成的 营类 及时性 20 内部运 营类 培训效果评估 内部运 党建工作完成及时性 营类 15 / 10 10 10 10 目标值为100%，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分，扣完为止 目标值为*%，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分，扣完为止 层差法 员工考核工作完成及时性：按照规定时间统 计完成各部门考核结果，提交审核。要求材 料齐全、手续完备。 加减分法 党员发展人数完成率=实际党员发展完成人 数/党员发展计划人数*100% 年末由人力资源科自行统计，提交绩效管理办公室，核算该项得分。 年度末人力资源科自行统计，提交绩效管理办公室，核算该项得分。 由于薪酬发放不及时、薪酬发放错误造成的 投诉次数 分为两级评估： 一级评估：人均参训时间数=总培训时间/事 业部员工人数 二级评估：参与考试培训通过率=实际通过 各类考试（含证书）人数/应参加各类考试 （含证书）人数 培训效果评分=人均参训时间数得分*30%+参 与考试培训通过率得分*70% 生产运行科 目标值为**%，每比目标值+/-**%，则该项得分+/-20%该项得分，该项得分扣完为止 4 内部运 薪酬管理工作完成的 营类 及时、准确率 考核期内，由人力资源科进行非特船船员的调配，生产运行科对调配情况进行核查，出现 不符合规定的船员在船，或者船员人数不满足事业部规定配员要求，记录在案，季度末进 行核查，计算该项得分 每个月月末由人力资源科对系统上关于薪酬的投诉留言进行记录，统计后提交绩效管理办 公室，核算该项得分。 各船舶 人力资源科 各船舶 人力资源科 人力资源科 目标值为0次，每出现一次投诉，扣减*分，扣完为止 每月末、季度末、年末按照要求进行绩效考核并对各员工的绩效考核分数进行统计，统计 完成后记录并整理。考核结果在每个季度/年度最后一月30日提交经理办公会 人力资源科 按时完成得该项满分，若出现延迟一天则扣2分；扣完为止 每个季度期末，由人力资源科根据培训实施情况对培训情况（参训时间、参与考试人数） 进行评估，若没有参与考试
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销售公司KPI组成表及考核流程
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 内容 加权得分 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
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亚洲企管集团KPI导入手册
关键绩效指标 KPI 体系 导入手册 著作权人：白崇贤教授 （亚洲企管顾问集团总裁） 壹、前言 在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能 从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然 跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理 员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到 500 米，它照样 可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可 是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。 这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。 围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的 考核，同样是废纸一堆。 正所谓“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着 我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制 ——建立 KPI 考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。 所谓 KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，它是市场经济 理论的应用，是人性化管理的卓越体现！ 企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的 关键。 一、变革开始 从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而 KPI 考核体系（3P1O）正是人力资 源绩效管理的真正核心： ① 职务岗位(Position)职责管理 目标 (objective ) ② 绩效考核 (Performance)管理 ③ 薪酬制度(payment) 二、为什么要进行绩效考核与管理 （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评， 则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同 化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱， 怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须 运作之课题。 （三）通过个人目标(Objective)由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管 及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过 去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门 目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴 主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界 亦即： 设定每人岗位责任 （目标、计划） 进行绩效考评 （评价） （每月表现） 决定薪资待遇 （考核结果） 调整职务及变动薪资 三、怎样进行 KPI（关键绩效考核指标）管理 （一）为什么 KPI 是全套绩效管理的核心？！ （1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即 80：20 原理“抓大放 小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有 360 度考核、平衡计分卡考核 和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（ KPI-Key Performance Index）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。 （2）因为有了 KPI（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确， 上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。 更由于员工一理有了[切身感]（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪 水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然 跃升，个人[成就感]亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权）， 部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 （二）怎样进行 KPI 绩效考核？（即重视[结果]又重视[过程]；即重视[数量化]又 重视[特性化]之考核） （1）每月 25 日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。 （2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部 门各员工之 KPI 指标项目值（如成本要降低 20%以上，生产或业绩成标率要提升 20%以上，不良率控制在 0.5%以下……等）即从 Q（生产与服务质、量）C（成 本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位， 此部分占当月考绩总分之 64 分——亦即为[结果导向]与[数量化]之考核。 （3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考 绩总分 16 分——亦即为[过程导向]与[特性化]之考核。 （4）IE 提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提 供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到[三不运动]——“不接不良品、 不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺 失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后 KPI 小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达 到知识管理目的，此部分每开一单得 0.5 分，依序累算加分。（最高为 20 分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、 丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉[人评会]判定。 （三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！ （1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资的 60%逐渐 转化成 40%）；另一片为变动薪，（由初期占 40%逐渐扩增为 60%）以符合人 性之切身利益。 （2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以 1.5 倍，优等乘以 1.3 倍，甲等 1.2 倍，乙上 1.1 倍，乙等 1.0 倍，乙下 0.9 倍，丙等 0.7 倍，丁等 0 倍加以增减变动薪额）。 四、特别说明： （一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适 用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或品质加扣分而得）。 （二）前述 KPI 指标考核占 64%分亦可提升至 72%分（依企业之需要调整之）。 （三）KPI 导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其 在推动前宜应配合举办[企业文化（共识）活力营]及管理才能提升课程（MTP） 才能保证效果。 贰：怎样导入绩效管理与 KPI 考核体系 一、目的 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之瞬息万 变主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人 KPI 责任考核②主管配合度（表 现）考核③知识管理防错提（醒）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与 从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、 老板得意之[三意经营]境界，特制定本办法。 二、适用对象 （一）本公司员工，除 2.2 项外，皆一体适用之 （二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。 三、KPI 考核体系导入精神：依据 6σ 的“DMAIC”的法则的运用 （一）D→DEFINE（清楚定义，界定[岗位]职责范围） （二）M→MEASURE（明确的量测、评价方式、方法、[公式]或[要求]） （三）A→ANALYSIS（勇于找出问题、分析问题、定位[肇事]来源） （四）I→IMPROVE（大胆改善各项流程、去除[肇因]障碍 （五）C→CONTROL（要尽全力互相督导并控制流程、不再[肇因]生事，以达防 错措施之目的） 四、考核作业时间 （一）设定阶段：每月 20-25 日为员工本人[自订]及 26 日为上级直接主管或指 定之权责人员[审订]下月考核指标、目标值之规定时间，并于 27 日送各部门之 [KPI 小组]联络员（即收发窗口）转上[二级主管]确认[核定]后，以各部门窗口人 员送人力资源部 KPI 小组。如遇有争议于每月 29 日下班前转由各部门上二级主管 为委员，由总经理批派总监级主管一人为主席组成之“KPI 人评会”[终审]确定 之。（每月 30 日开会） (二)考评阶段：每月 1 日为自行核算经直接主管 2-3 日确认[上月各项指标数据』 之规定时间，并应于 3 日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表 中，并据以核算该员应得之工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部 汇集相关案件于每月 5 日召集人评会评定之。 (三)核定阶段：每月 5 日为人事评议委员会(以下简称人评会，由上二级主管及总 经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。 五、作业方式、管理重点与评定步骤： (一)目标责任(KPl)考核： (1)KPI 目标值设定[填报 j 及[审定]工作流程 横向之上二级主管组成之人评会对员 工自订与上一级、上二级主管审定的 较大差异进行裁定。 ③ 员工编制本人“目标责 任中心个人 KPI 责任考 核表”中的“指标项 目”、“计算公式或要 求”、“目标值”自订 栏。 ① ⑥ 员工上一极主管审核员 工自订的“指标项目” “计算公式或要求”、 “目标值”后分别在 “审订”、“比重”和 “主管审订”栏予以签 署或填制。 ② ④ 人力资源 KPI 小组对各 部门提交的员工“目标 责任中心个人 KPI 责任 考核表”进行审核并分 别转送上二级主管核定 处理。 ⑤ (2)每月 20-25 日，员工向上级主管提交本人[目标责任中心个人 KPI 责任考核 表](一式三份) 计划订定： A.在拟订[目标责任中心个人 KPI 责任考核表』过程中，被考核之个人必须注意作 好下列事项： ① 充分展开公司／部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算 相结合)。 ② 分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 ③ 上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 ④ 明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。 ⑤ 应达成目标之时间安排。 ⑥ 就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 ⑦ 授权事项与范围，应明确清楚。 ⑧ 需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求 责任归属之明确化(如交办单／请办单／签呈单／联络单)。 B、设定计划目标必须遵循“SMART”原则： ①S—specific (明确化)、simplification(简单化)、system(系统化)。 ②M-measurable (可量测、可测评的)。 ③A—achievable(可达成的)。 ④R-relevant( 可 上 下 目 标 相 串 连 的 ) 、 response( 可 反 馈 的 ) 、 reward performance (可回报绩效的)。 ⑤T-timely(有时间性的)。 C.计划目标项目之填写要点： ① 注意每句开头须以[动词]为首，并应以[结果]而非[过程]导向文句填写，如多 用“完成”、[提交]等文字，不可用[督导]、[汇总]、[统计]等过程性文字。 ② 注意每句话内涵措辞之信、达、雅(明确定义)程度，如“完成……作业”、“元月 20 日完成”。 ③ 应设立完全明确化之[目标直』=[基准值』(如 20／1)+勉强(可接受)值(如≤2 天)=(20／l 延误天数≤2)。 ④ 对[报告书]类之[目标值]应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次数；②返工 件(次)数]。 ⑤ 对[报表]类之[目标值』应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次： ②失(误)漏 件(次)数]。 ⑥ 目标值之[失误件(次)数]中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可 失误必须≤0)。 (3)员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]中之重要或一般目标任务，经直接主 管指定转入 KPI 之[项目]为 3-5 项。 (4)在每位员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]中还应加上必要之两个[其它 项目]，即①扣除已列入而未转入 KPI 之当月工作目标任务(其计算公式或要求为： [末完成件数]：其目标值自订为[≤]项)② 各级[交(请)办事项](其计算公式或要求 为：[未完成件数]：其目标值自订为[≤] (5)在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之[自订]与[审订]目标 值存有差异或争议时，应在[调整要点说明]栏由直接主管加注意见并在字段内签 名，以利上二级主管核定之参考。 (6)在个人责任考核表目标值之[比重]栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性 予以评比订定(如 64 分之 16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中 之默契感。 说明：直接主管评比订定(64 分之几)时，应充分考量该[计划]或[项目]之 a 重要 性 b 价值性 c 急迫性 d 困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重要、愈有价值、愈急 迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成 把握时，则 KPI 比重可稍予降低，以为 [宏观]及[微观]之有效调控，始符[激励]之 原意。 (7)员工直属主管对员工提交的[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]于每月 25-27 日进行审订后经部门 KPI 小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部 KPI 小组收存备案。 (8)人力资源部 KPI 小组对各部门汇总提交的员工[目标责任中心个人 KPI 责任考 核表]进行审核后视下列情况分别处理。 A.对不符合 KPI 要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。 B.对符合 KPI 要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异 的，于当月 30 日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。 (9) 上二级主管之人评会将裁定的员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]返回 人力资源部 KPI 小组收存。 (10)人力资源部就一次性符合或经 3、4 两项处理后符合 KPI 要求的员工[目标责 任中心个人 KPI 责任考核表]分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它 两联以部门汇总，经部门 KPI 联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一 级主管分别存档。 (11)KPI 得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核 表第一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录 并于每月 1 日自评呈报业绩资料及[责任考核表]予上级主管，其在 2 日于 KPI 考 核表目标值[实得』栏评定得分。确认后将资料交人资部 KPI 小组汇总后，呈交人 评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做或未经核定 KPI 指标者，该月个人 KPI 成绩以零分计算)。 说明：标责任(KPl)考核之 KPI 值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演) 做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如 KPI 值设定后即可深刻 体会： (1)目标比过去更明确。 (2)工作条理更清晰。 (3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。 (4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减 少跟催时间，而能更进一步做工作改善之思考。 (5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施 的思考。 (6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。 (二)主管配合度(表现)考核： (1)当事人“自评”(每月 1 日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16 项)逐项 自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5 分)或特差(1 分)之缘由作出 说明并签名确认。并在每月 1 日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主 管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) (2)主管“审核(每月 2 日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基 准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘 由叙述)。 (3)每月 3—4 日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点 应就双方评分之差异部分交换意见，找出共同认可的评价评分；若遇双方不能达 成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“V”， 留待上二级主管于每月 5 日最后[终审评定]，经[评定]后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定 理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶(即由上二级主管向直接主管恳求，为 了激励部属能否将此项分数上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属 主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人) 说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练 ① 演练目的：调气→总结→调整。 ②演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。 ③演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。 b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快(须注意面谈座位安排)。 ▲ ● ▲ ▲ ● 或 (√) (√) 或 (×) (▲主管位置●部属位置) ● (4)上二级主管“核定”(每月5日) 上二级主管将16项[表现考核]之得分合计 后，乘以评比[0.2』即为该员之[表现考核]分数，并登载于评定栏后加以签名 确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部KPI小组登记。 (三)知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程： (1)知识管理防错提醒单开立之时机： ①直接主管对部属工作品质(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属 开立[防错提醒单]，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。 ②凡与业务或工作流程相关联之上下游体系中，遇有[肇因]之障碍出现，下一 工程人员得向上一工程[经办]人员开单，除己列入公司奖惩规定需扣点外，第 一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得0.5分。 (2)知识管理防错提醒单开立之对象及限制： ①当事人不得向直接主管开单。 ②非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之[经办]人员开单。 ③开单人不得向[肇因』流程之最高主管开单。 ④开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍 之总考绩分数(如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。 (3)开单及双方主管与人评会判定互动流程： ①提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式[提醒 单](经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联 络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中第二联送 交人力资源部建档备案(可用E—mail)，并将第一联通过被开单人之部门KPI 小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签收。 ②被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。 ③被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联 签字确认后，经部门窗口(登记)送交开单人确认，并由窗口(登记)转送人力资 源部登记立案以加扣双方考绩分数。 ④被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交 该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，转送人力资源部登录， 提交 每月5日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。⑤人评会于每月5日 开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即 先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部 KPI小组主办人员通知 双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。 (四)人评会综合评核： (1)人评会受理人(即人资部KPI小组)在受理考核文件之①目标责任考核表，② 个人表现考核表，③知识管理防错提醒单后，应在每月4日汇总，送交人评会 评议。 (2)人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，①凡属“责任考 核”与“主管配合度考核”之评议由上二级主管组成；②凡属“防错提醒单和 IE提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部(处)一级主管(总监级) 组成评议委员，以[公平]、[公开]、[公正]之原则，评定各员各项考核结果，并 记录于[月考绩表]后，送交[人力资源部KPI小组]或人事单位登录及核算变动 薪资，进行薪资发放及相关人事作业。 六、综合考绩与变动薪核算： (一)人力资源部应依下列方式核算变动薪： (1)综合考绩得分=责任考核分数(满分64分)+表现考核分数(满分16分)+知 识管理防错提醒分数(20分，依实际奖罚单及IE提案单计算)。 (2)综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数： N0 l 2 3 考绩分数 91 分以上 86—90 分 81—85 分 考绩等级 A’ A A— 变动薪倍数 卓越 优等 甲等 1.5 1.3 1.2 4 5 6 7 8 备注 76—80 分 71—75 分 65—70 分 60—64 分 59 分以下 B’ B B— C C 乙上 乙等 乙下 丙等 丁等 1. 1 1.0 0.9 0.7 0 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之 (3)个人考核薪(即变动薪)=变动薪基数×应得倍数 (二)变动薪基数依相关规定核定／核计： (1)凡依标准工资表计薪者，变动薪基数依标准工资表列占40%为基准。 (2)凡业务/销售人员有提成奖金者；以提成之 50%或上月原薪资总和之40% 作为变动薪基数。(由部主管依实际情形统一规定，并通知人资部KPI小组) (3)标准工资总额=基本薪(占25%)+加给(20%)+津贴(占15%)+考核薪(占 40%) (4)标准工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变 动薪(考核奖金)之比率。 七、其他： 本办法中相关之[基本薪等级架构表](依条件、资格核定基准)，[各项加给等级 架构表](主管+工作十年资+特业加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人 力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要得依 7—1—2 表列分数经董事长批准在特定期间(如1—2月内)以打98折方式优惠员工(如甲 等原为81—85分降为79—83分)作为核算等级之依据。 八、特别事项说明： 董事长或被授权之总经理有权对各部门[肇因]于主管考核不力，致使部门考核 分数普遍偏高，而显有不公时，得酌予提高其等级门坎 (即在核定该部门绩效 时，全面打85—)5折，以维持部门间之平衡)。 KPI绩效管理考核制度执行之重点说明 必须依六标准差“DMAIC”法则与平衡计分卡及“SMART”原则订定落实之。 （一）、理念必先达成共识，本考核制度才易推行： 1.各岗位有其应负责任，必先加以确定—(D)。 2.这些责任经由KPI(重点责任指标)加以公开化与明确化。 3.经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标(否则应归入理想而非目标) 4.各员应确实研读“绩效考核与变动薪核给”办法，了解其用意与作法。 （二）、制度执行应掌握下列要领： 1.公司与员工以及上司／部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础 宜考虑下列事项： (1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。 (2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者(不能强逼部属或刻意放 水)。 (3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行 过程要了解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就 各项工作计划或工作内容提列 3—5项作为KPI考核指标，但计划项目经列入 KPI内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。 (4)部属必须了解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权限与分寸，如 有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。 (5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时， 应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要 的挫折和反弹。 2.制度的建立要认清下列事实： (1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得 到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。这些章法一方面是体现公司愿 景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。 (2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需 要力求 创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能 的僵化。 (3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应 站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣败 的危机意识。 (4)推动KPI制度要因事实需要(依据事实的管理)，所以人资部成立KPI小组并 增添人手以求完善乃属必然。KPI执行前应集思广益建立共识；执行中则应质 ／量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛， 或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出 成果的道理)及(学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它)。 (5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。(知识管 理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段， 所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合)。 (6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用 一切可用的外力(顾问)或外部资源。 (7)制度不是万能丹：但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守[纪 律]，非上下一致支持不可(当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就 不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控)。 (8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器， 从优秀变成卓越的组织。 (9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度的扎根 和成败须通过[三心]结合[三意]加以整合而得(即高层主管要能关心过程；中 坚干部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心)缺一不可。 (10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可 能的[肇因]和[障碍]一一清除，始易运行。 九、附件 9—1 工作计划批发请／办信息收集汇总表(KPI—001) 9—2 目标责任中心个人KPI责任考核表(KPI—002) 9—3—1 主管人员表现考核表(KPI—003—1) 9—3—2 非主管人员表现考核表(KPI—003—2) 9—4 知识管理防错提醒单(KPI—004) 9—5 工作改善提案单(KPI—005) · 9—6 重要事项交／请办／内(外)部联络单(KPI—006) 9—7 每月考绩汇总表(KPI—007) 9—8 KPI收文登记处理簿(KPI—008) 9—9 KPI发文登记处理簿(KPI—009) 9—10 KPI各项信息文件收发文登记总表(KPI—010) 9—11 客户订单受订及业绩预估表(KPI-011) 9—12 每月报表管制汇总表(KPI-012) 9—13 主管人员表现考核评分基准(KPI—013) 9—14 非主管人员表现考核评分基准(KPI—014) 9—15 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定(KPI—015) 9—16 人事评议委员会会议规程(KPI—016) 9—17 KPI实施细则(KPI—017) 9—18 KPI考核指标与内稽内控重点项目汇总表(KPI—018 9—19 ÷文书作业与档案管理～重塑办公室文化(KPI—019) 部门别（ 责任部门： 项目 本部门 重要目 标（自 主管 项次 1 2 3 4 5 6 理） 对上流 1 2 3 姓名： 预定工作目标或要求项目 月）工作计划批发请/办信息收集汇总表 职（务）位： 目标值 权重 应协助单位 设定时间： 应完成单位 评定时间： 完成时间 产生文件 文件提供单位 总经理定评定 4 程控制 5 目标 对下流 （向上 程控制 1 2 3 4 目标 （向下 管理） 5 备注 此文件由总经理汇总+统计列出重要排序比重，以交办单发布各部门。 文件编号：KPI-001 （ （A）责任部门： NO 重 1 KPI 指项目针 月份）目标责任中心个人 KPI 责任考核表 （B）职（称）位： 权重 自订目标值 （C）姓名： 转 KPI 审订 （D）生效日期： 设定值调整说明 年 月 日起一个月 核定 比重 实际达成情况 实得 上二级核定 设定 评定 2 要 3 4 目 标 5 6 主管审订 设定 评定 任 一 务 般 1 2 3 4 目 5 标 任 6 务 其 1 2 自订 设定 评定 3 它 4 项 评定说明： 文件编号：KPI-002 备注 目标责任中心主管人员综合能力表现考核表 责任部门 职(称)位 姓名 工号 考核年度 年 评分标准 项目 考 核 要 项 评 分 优 甲 乙 丙 丁 5 4 3 2 1 1.领导能力 5 4 3 2 1 2.企划能力 5 4 3 2 1 3.判断分析能力 5 4 3 2 1 4.对部属教育/考核能力 5 4 3 2 1 25 5.成本管理能力 5 4 3 2 1 企 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 业 2.工作责任心 5 4 3 2 1 文 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 化 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 管 理 能 力 20 知 1.专业能力及工作表现 能 2.吸收新知识速度 10 28 月 最后 自 主 合 评 评 管 评 定 得分 ×0.2 沟 1.沟通协调力 5 4 3 2 1 通 2.谈判说服力 5 4 3 2 1 协 3.主动协调配合他人 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 调 工作意愿能力 15 操 1.仪容态度表情 守 2.品德言行表现 10 合 计 综 (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5 分或 1 分)部分或异常状况进行 评 综合评价) 上二级 合 主 管 考 主管签名： 核 最 终 评 定 语 员 工 针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分或 1 分）之部分，就其特殊情形 得 或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司 分 29 自我 (可以背面增列说明文字)。 签 评价 名 自评签名： 表单编号：KPI-003-1 30 目标责任中心非主管人员表现考核表 责任部门 职（称）位 姓名 工号 考核年度 年 月份 评分标准 评 分 最后 项 考核要项 优 甲 乙 丙 丁 5 4 3 2 1 1.工作能力/质量 5 4 3 2 1 2.工作量饱和度 5 4 3 2 1 3.工作效率 5 4 3 2 1 4.创造与进取表现 5 4 3 2 1 25 5.分析判断准确度 5 4 3 2 1 企 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 业 2.工作责任心 5 4 3 2 1 文 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 目 工 作 效 率 化 20 知 1.专业知识/技能 31 自 主 合 评 评 管 评 定 得分 ×0.2 能 2.吸收新知识精神 5 4 3 2 1 沟 1.沟通协调能力 5 4 3 2 1 通 2.谈判说明能力 5 4 3 2 1 3.配合或协助他人意愿 5 4 3 2 1 1.仪容态度表情 5 4 3 2 1 2.品德言行表现 5 4 3 2 1 10 协 调 15 操 守 10 合 计 (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5 分或 1 分)部分或异常状况进行 上二级 评 综合评价) 主 管 最 终 语 主管签名： 员 工 评 定 针对上列各考核项目中，较为特殊(5 分或 1 分)之部分，就其特殊情形或 得 对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司 分 32 (可以背面增列说明文字)。 自 我 签 评 价 名 自评签名： 表单编号：KPI-003-2 目标责任中心知识管理防错提报单 提报日期： 月 人资部受理编号： 日 字第 KPI 受 单位 文 者 号 KPI 提 小组 单位 小组 示 登记 姓名 人 登记 姓名 文号 文号 主要提报事实叙述：（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证） 签名： （可另加附件） 33 提报单位 签名： 主管意见 被提示人原由叙述：（应真诚面对友善之提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分） 签名： （可另加附件） 被提报人 签名： 主管意见 缺 失 □严重缺点 □主要缺点 双方主管或 判 定 □次要缺点 □轻微缺点 人评会签章 （一） 本提报单一式三联①被提报人一联②一联经双方当事人主管签认后转人力资源 说 部汇总依作业流程处理③提报人自存一联。（流程需经各窗口之 KPI 小组收、发、登 记）。 （二） 提报成案加减分规定：（基于多奖励少罚扣之人性化原则） ① 凡主管对部属开单时，同一事件第一次主管加记 0.5 分，部属免扣分。第二次 明 主管加 0.5 分，部属扣 1 分。 ② 凡下游单位或权责单位向上游单位或相关部门及人员开出提示单时，该开单人 34 本人应奖励 1 分，其主管奖励 0.5 分；而被开提示单人减 1 分，其主管减 0.5 分。 ③ 以上加减分数，尚须依据下列状况弹性调整之。 A 次要缺点 依上式加减分×1.５倍 B 主要缺点 依上式加减分×2.0 倍 C 严重缺点 依上式加减分×4.0 倍 ④ 当月第一次受开罚单，除已列入“目标责任中心各项奖罚评比说明与规定”中 之情节外，当事人得免受罚，而开单人则可得 1 分 （三） 定等级缺点由公司一级主管组成“人评会”，每月 5 日前召开一次，由总 （副）经理担任主席，人力资源处（部）派员担任记录，并将其评议结果造册交 人力资源部，供各部门 KPI 小组成员计算各部门及人员工资之依据，并转送财务 部门核算员工当月之工资。 表单编号：KPI-004 目标责任中心个人 IE 工作改善提案单 提案部门： 主管确认： 提案人姓名： 工号： 人资部受理编号： 提案送件时间： 35 应改善部门： 主管确认： 改善主题 本年累计提案： 起止时间 月 件 日至 月 日 配合人员 提案时间 年 月 日 (应改善人员) (1) 现 况 （由提案人填） 分 析 (2) 改 善 （由提案人填） 方 法 (3) 预 期 结 （由提案人填） 果 36 (4) 可 行 性 (执行改变部门填) 分 析 结 □（A）属重大创新型案 □（B）属主要改善型案 论 □（C）属一般改良型案（提案部门主管确认及提案相关权责部门之主管填写） (5) 需 配 合 措 施 (执行改善部门填) 人资部 核 示 KPI ( IE) 小组 37 应改善 提案 部 门 部门 主 管 主管 会 实 际 改 善 成 果 说 （A） IE 委 员 会 价 值 认 证（B） 签 意 见 （改善部门填） （C）人资部 KPI 小组 （核算奖金） 财 务 部 （奖金复核） 38 （确认改善创利金额） 总 经 理 批 示 年 月 日 ① 本提案可向自己提案，亦可向相关部门及业务相关人员提案。 ② 本提案单为一式三联。 ③ 本提案单经相关部门主管依本表结论栏中（A）级、（B）级、（C）级 评价后即各加考绩 4、2、1 分。 备 注 ④ 提案人作成一式三联，经主管签名确认后，送 KPI 小组登记受理，本人 自存一份，另将二份送人资部转改善部门签收，并于改善后提报 IE 及 人资部 KPI 小组核算奖金。 表单编号：KPI-005 重要事项交/请办/内(外)部联络单 □交办单 发 件 部 门 □请办单 发 □联络单 件 人 39 编号 NO. 承办结果反馈 □已完成 □未完成(详情及原因说明如 收 件 部 门 收 件 人 下) 交/请办/联络事项： 原由： 签 核准人签字 月 日 签发人签字 承办人 月 日 承办人 收 主 管 发件日期 月 日 应完成日期 月 日 实际完成日期 承办人主管签字 承办人签字 收 发 交办人主管签字 交办人签字 文字号 月 日 结果确认 表单编号：KPI-006 第一联：交办人自存 第二联：承办人经部门窗口(KPI 小组)收发文登记转发当事人办理后回复原交（请）办人 40 目标责任中心部门月份考绩汇总表 部门别： 编号 单 位 职 称 位 姓 年 月 名 日 责任 表现 考核 考核 分a 41 分b 提报 合计得分 d (案)分 c (d=a+b +c) 核准： 会签： 主管： 表单编号：KPI-007 42 经办： (A)KPI 收 文 登 记 处 理 簿 单 位 ： KPI 联 络 员 ： 责 收 本 单 位 责 序 文 发 文 来 文 日 内 容 摘 备 主 管 任 号 日 单 位 期 / 字 号 要 人 签 注 人 期 任 签 字 收 月 日 字 第 号 43 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 44 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 45 月 日 字 第 号 表 单 编 号 ： KPI-008 (B)KPI 发 文 登 记 处 理 簿 单 位 ： KPI 联 络 员 ： 序 发 承 办 单 承 窗 口 发 文 日 号 文 位 办 签 收 期 / 字 号 46 内 容 摘 要 本 单 交 / 请 备 位 主 办 注 日 ( 提 人 管 期 报 ) 人 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 47 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 48 字 第 号 月 日 字 第 号 表 单 编 号 ： KPI-009 49 KPI 各项信息文件收发文登记总表 部门： 序号 日期 KP I 联络员： 收(发)文者 关系人 文 件 内 容 摘 要 表单编号：KPI-010 50 文件编号 客户订单受订及业绩预估表 编号 客户 业绩预估值 上月实际 批准： 审核： 本月预估 主管： 本月实际 差额说明 下月预估 业务员： 51 表单编号：KPI-011 52 每月报表管制汇总表 部门： 编号 姓名： 报表名称 职务： 提报时间 备注 53 表单编号：KPI-012 54 目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准 （表单编号：KPI-013） (一)管理能力部份 (A)领导能力与激励 ① 在达成公司与单位目标方面能负起领导者之角色，且能以身作则，不畏 艰难，协助部属设定配合组织上下相串连之个人目标，并能积极进取， 激励部属予以达成目标。(5 分) ② 善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好之成果，且能有效激励 与指导部属完成工作。(4 分) ③ 能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连之目标，得到员 工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能 提供有效的领导及适时协助，使部门之目标任务达成，但不让部属存有 对他的依赖之心。(3 分) ④ 尚需加强对组织(部门)目标之传达，且对部属亦未能做出适时恰当之协 助和关怀。(2 分) ⑤ 缺乏领导能力，对于组织之目标及设定未能有效传达，常使部属不服或 55 反抗，所定之目标及分派之任务，未能获得部属或同事之支持。(1 分) (B)企划组织及执行能力 ① 擅于规划及组织部门中较复杂或独特之规范作业，且在计划中能预见问 题之核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关之 信息(信息)与承诺。(5 分) ② 能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变之计划 且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人之工作计划，并 跟催完成。(4 分) ③ 能拟定详细之工作需求、目标并能考量紧急应变计划，并根据自身之应 变计划让部属拟定其个人之工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟 催完成之。(3 分) ④ 除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部 属参与讨论吸取建议，且执行计划方案之能力亦显有不足。(2 分) ⑤ 未能拟定适当之计划、预算或进度，亦未能让部属参与计划，且执行力 脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1 分) (C)判断分析及决策能力 56 ① 能在复杂不清之状况中，很快速及准确地作出正确之判断和决定。(5 分) ② 能有效掌握相关信息(信息)，评估可能结果，且快速有效地作出决定， 而所作的决策事后常能证明大多数正确。(4 分) ③ 能分析、研判数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多 准确。(3 分) ④ 易于以不准确或不完整之信息作决策，亦未能仔细考量决策之后果。(2 分) ⑤ 判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1 分) (D)对部属之教育及考核 ① 确实了解部属于执行工作及绩效提升所需之训练为何，并能以具深度与 广度之方法来培育，使其提高对部门之贡献。(5 分) ② 在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在 执行后得到较良好之成果。(4 分) ③ 能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。(3 分) ④ 对部属培育之方法及积极度皆需加强。(2 分) ⑤ 对部属之绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属之培训。(1 分) (E)对成本控制与改善之管理 57 ① 成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本 策略，以避免六呆浪费，成效明显者。(5 分) ② 时常对所管辖之工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。 (4 分) ③ 能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3 分) ④ 能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2 分) ⑤ 未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。(1 分) (二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ① 对任何工作目标都能带动部属勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5 分) ② 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4 分) ③ 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3 分) ④ 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。 (2 分) 58 ⑤ 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1 分) (B)工作责任心 ① 责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。(5 分) ② 具责任心，交付工作极少督促。(4 分) ③ 尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。(3 分) ④ 处事被动，须常加督促才能完成。(2 分) ⑤ 遇事推诿，不肯负责任。(1 分) (C)主动积极 ① 不浪费时间，不畏劳苦，对交付之工作能抢先或超前完成，参加会议能主 动发言。(5 分) ② 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。 (4 分) ③ 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议常被动发 言。(3 分) ④ 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2 分) ⑤ 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1 分) 59 (D)追根究底 ① 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出 改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5 分) ② 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效 提出改善对策。(4 分) ③ 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3 分) ④ 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2 分) ⑤ 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃 。 (1 分) (三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ① 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决部 属所面对之相关问题。(5 分) ② 对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。 (4 分) ③ 稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3 分) 60 ④ 本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2 分) ⑤ 缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1 分) (B)吸收新知识 ① 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读与本职有关的 多面向之专业杂志书籍，以吸取新知识。(5 分) ② 乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之专业杂志书 籍，以吸取新知识。(4 分) ③ 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之专 业杂志书籍，以吸取新知识。(3 分) ④ 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2 分) ⑤ 根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1 分) (四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ① 善于沟通协调、能适当授权，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5 分) ② 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4 分) 61 ③ 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3 分) ④ 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2 分) ⑤ 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1 分) (B)谈判与说服能力 ① 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令人认同而圆满达 成工作目的。(5 分) ② 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。 (4 分) ③ 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报演出或说明能力尚能 应付。(3 分) ④ 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2 分) ⑤ 各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫 人信服。(1 分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ① 能以积极创新之方式促进公司部门间之协调与个人之沟通，发掘部属之 意见、批评与建议问题，并积极采取有效之改进行动。(5 分) ② 对上司及部属均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受员工建议及立即 62 采取改善行动。(4 分) ③ 能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，愿意聆听员工之意见、 批评与问题。(3 分) ④ 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让部属了解有关 的信息。(2 分) ⑤ 未能让上司及部属得到相关信息，并不理会他人意见。(1 分) (五)操守部份 (A)仪容态度 ① 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5 分) ② 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4 分) ③ 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3 分) ④ 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易 接受指挥，工作热诚明显不足。(2 分) ⑤ 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1 分) 63 (B)品德言行 ① 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付储 行动，足为楷模。(5 分) ② 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4 分) ③ 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3 分) ④ 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2 分) ⑤ 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1 分) 目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准 （表单编号：KPI-014） (一)管理能力部份 (A)工作能力/质量 ① 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5 分) 64 ② 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合品质规 范。(4 分) ③ 偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作品质 之要求。(3 分) ④ 经常在主管催促和指导下，无法按时如质地完成主管交办之工作，常令主 管挂心。(2 分) ⑤ 无论主管怎样用心指导，亦无法按时如质地完成主管交办之工作，常叫主 管寒心。(1 分) (B)工作量饱和度 ① 对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一 般员工能超出甚多。(5 分) ② 对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一 股员工稍有超出 20%以上。(4 分) ③ 对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3 分) ④ 对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度， 比一般正常员工工作量稍低。(2 分) 65 ⑤ 对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量 之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1 分) (C)工作效率 ① 皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5 分) ② 尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(4 分) ③ 偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3 分) ④ 经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2 分) ⑤ 无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1 分） (D)创造、创新与进取表现 ① 能积极提出及执行有效之创新方案与 IE 有关工作改善计划方案（提案）， 并大幅提高公司或部门之营运绩效。(5 分) ② 能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个 人之工作绩效。(4 分) ③ 能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及 个人之工作绩效。(3 分) ④ 须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2 分) ⑤ 未能了解改进或创新之需要并加以配合。(1 分) 66 (E)分析判断与准确度 ① 设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方 式执行各项工作及解决方案。(5 分) ② 设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺利推动。(4 分) ③ 设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3 分) ④ 周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2 分) ⑤ 做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1 分) (二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ① 对任何工作目标都能配合他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5 分) ② 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4 分) ③ 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3 分) ④ 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。 67 (2 分) ⑤ 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1 分) (B)工作责任心 ① 责任心甚强，可令主管安心交付工作且依能限时完成。(5 分) ② 具责任心，受交付工作极少需加督促。(4 分) ③ 尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。(3 分) ④ 处事被动，须主管常加督促才能完成。(2 分) ⑤ 遇事推诿，不肯负责任。(1 分) (C)主动积极 ① 不浪费时间，不畏劳苦，对主管交付之工作能抢先或超前完成，参加会议 亦能主动发言。(5 分) ② 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。 (4 分) ③ 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议被动发言。 (3 分) ④ 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2 分) ⑤ 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1 68 分) (D)追根究底 ① 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出 改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5 分) ② 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效 提出改善对策。(4 分) ③ 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3 分) ④ 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2 分) ⑤ 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃 。 (1 分) (三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ① 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决工 作所面对之相关问题。(5 分) ② 对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。 (4 分) ③ 稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3 分) 69 ④ 本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2 分) ⑤ 缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1 分) (B)吸收新知识 ① 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志 书籍，以吸取新知识。(5 分) ② 乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍， 以吸取新知识。(4 分) ③ 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之杂 志书籍，以吸取新知识。(3 分) ④ 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2 分) ⑤ 根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1 分) (四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ① 善于沟通协调、能接受指挥，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5 分) ② 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4 分) 70 ③ 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3 分) ④ 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2 分) ⑤ 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1 分) (B)谈判与说明能力 ① 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令他人及主管认 同而圆满达成工作目的。(5 分) ② 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。 (4 分) ③ 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之演示文稿或说明能力尚能 应付。(3 分) ④ 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2 分) ⑤ 各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫 人信服。(1 分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ① 能以积极主动的态度与相关部门及人员进行协调与沟通，并接受他人意 见、批评与建议事项，同时采取有效之改进行动。(5 分) ② 对上司及他人均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受他人建议及立即 71 采取改善行动。(4 分) ③ 能把握时效且持续不断地让上司及他人获得信息，并愿意聆听他人之意见。 (3 分) ④ 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让上司及他人了 解有关的信息。(2 分) ⑤ 未能让上司及他人得到相关信息，并不理会上司及他人之意见。(1 分) (五)操守部份 (A)仪容态度 ① 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5 分) ② 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4 分) ③ 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3 分) ④ 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易 接受指挥，工作热诚明显不足。(2 分) ⑤ 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1 分) 72 (B)品德言行 ① 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付诸 行动，足为楷模。(5 分) ② 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4 分) ③ 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3 分) ④ 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2 分) ⑤ 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1 分) 73 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定 （表单编号：KPI-015） （A）属于“严重缺点”事项（需在月考绩总分中扣减 4 分，但情节严重者应依奖惩制度 规定记大过或开除之并追究其法律责任）。 项 具体违规内容及事例 次 不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作， 1 并与同事发生口角争执影响工作的。 2 搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。 3 未经批准擅自私用公车者。 4 拒绝主管进行工作检查者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要集体活动和会议，并在当月 5 已达 3 次（含）以上者。 6 工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。 7 填写个人档案内容不实者。 8 工作资料保管不善，丢失造成公司损失的。 9 挪用货款、收受客户佣、回扣或串通客户、同事弄虚作假者。 1 0 在外兼职谋取私利的。 74 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 泄露工作或业务机密经举报、查证确认的。 与同业、协力厂商勾结坑害公司利益的。 非经公司许可，以公司名义对外签约、借款，或业务员以个人名义向 客户借款，未按规定上报者。 涂改或伪造单据、资料、虚开、多开财务报销票据、虚设费用支出项目 者。 有赌博、嫖娼等行为并被举报证实或经查获的。 在招待所、宿舍酗酒、播放黄色音像制品的。 偷盗公司财物或员工私人物品者。 对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。 市场区隔管理不力，造成严重窜货影响周边市场的。 不执行产品价格政策，私自提、降、露价格，引起市场价格混乱，影响 公司利益的。 市场活动个案未经申报备案，造成发生费用或其它后果后再申报处 理，影响公司利益或权益的。 假冒客户名义发货，造成公司经济损失的。 75 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 管理仓库或市场业务人员失误造成产品积压、过期、退货的。(应依据各 相关规定细节判定) 无正当理由，未能完成交办事项的。（归 KPI 项目扣分） 违反货款结算回款制度及发货、调货、退货的规定的。(应依据各相关规 定细节判定) 因本人疏失，造成汇款、支票、汇票等退票的。 因货款催收不力形成呆赖帐的。 因重大疏失，造成公司财物损失在人民币 1,500 元以上者。 其它经人评会裁定的各项重大违规、违纪的情形或属严重缺点的“判 例”。 备 ① 其它经人评会核定的“判例”随即列入作为本表增订的条款。 注 本表至少每年应通过盘检讨及修订一次，以符合企业发展的需要。 （B）属于“主要缺点”事项（需在月考绩总分中扣减 2 分，另依公司之奖惩 制度记小过以上之处分） 76 项次 具体违规内容及事例 1 未做到保密工作，擅自将公司档、图纸、经营资料文件带出公司者。 2 凡自身原因积压公事在 2 天以内，造成公司业务未能流畅者。 3 没有及时报告工作计划、总结、考核数据及其它管理文件者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要会议，并在当月达 3 次（不 4 含）以下者。 5 发现问题不及时参与解决、提报或做好记录者 6 利用公司财物方便自己办私事或图利他人者。 遇公司或工作场所发生紧急状况或突发事故而不参与救援，故意回避 7 者。 8 不注意保持办公或工作场所及设施清洁，影响工作环境者。 9 以公司电话拨打私话，时间超过 10 分钟而未记录交费者。 10 接听电话答话不礼貌、不耐心经举报者。 11 在招待所、宿舍不保持房间卫生，乱扔、乱画、私接电线的。 12 违反招待所、宿舍及食堂规定者。 13 无节约意识，用后不关水、电者。 14 故意损坏门窗、桌椅、电器设备等办公物品者。 77 15 因工作疏失，造成公司损失人民币 300 元以上 1,500 元以下者。 16 其它经人评会裁定的各项属于主要缺点的“判例”。 （C）属于“次要缺点”事项（需于月考绩总分中扣减 1.5 分，另依公司奖惩制度规定处以 警告以上之处分） 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 具体违规内容及事例 工作时间未经主管许可擅自外出者。 办公时间大声喧哗、说笑或因私喝酒或看不相关书籍者。 打听他人待遇薪水或故意将个人薪水告知他人者。 不重视个人仪表卫生，影响公司形象者。 遇到上级及同事不礼貌打招呼相待者。 语言不文明，说脏话者。 未经核准因私使用办公室文具、设备及公司其它资源者。 借阅图书数据或各项器具不爱惜有所损坏的。 擅自撕毁有价值数据者。 预借各种费用未能按规定时间冲销者。 以公司电话拨打私话，累计时间 10 分钟以下而不记录交费者。 参与培训时间打瞌睡者。 下班不关电源，离开前未将门窗锁好者。 78 14 15 16 17 各类报告内容贫乏或错别字超过 5 个字以上者。 办公用品乱堆乱放影响工作环境美观的。 因工作疏失，造成公司损失人民币 300 元以下者。 其它经人评会裁定的属于次要缺点的“判例”。 79 人事评议委员会会议规程 （表单编号：KPI-016） 1.人评会成立之目的： 1-1 人评会之成立目的，旨在： 1-1-1 评定全公司各层级人员上月 KPI 个人绩效指标达成情形和主管工作配合 度之考核薪（变动薪）。 1-1-2 对下个月各层级各个人自行设定 KPI 值之合理性进行评价，以有利于全 公司目标责任中心之推动。 1-1-3 各项人事奖惩及各项提报案件之审议。 1-1-4 年度人事考评、升迁案件之审议。 1-2 人评会就各该部门主管转提报给总管理处及人力资源部 KPI 小组，具有争 议性“知识管理防错提报单”进行裁定，以有利于人力资源部核算各部门 各层级个人薪资之依据。 2.人评会之组成： 2-1 人评会由总经理、以及各层级主管分别组成： 2-1-1 审核非奖罚提报（非知识管理防错提报单）类之案件由当事人之上二级 横向主管组成，由各部总监轮流担任主席。 80 2-1-2 审核奖罚提报（知织管理防错提报单）类之案件由总
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采购人员的KPI绩效考核指标有哪些
采购人员的 KPI 绩效考核指标有哪些 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购 人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购 基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础， 同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据 和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标， 如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下： （1）年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产 辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额 它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购 付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成 本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采 购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平 均采购额等。 （2）采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基 价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成 采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标 （降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大 型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。 （3）付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括 供应商质量体系、来料质量水平等方面。 （1）来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工 率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 （2）质量体系 质量体系包括通过 ISO 国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来 料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公 司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期 交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。 （1）订单与交货 订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交 货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交 货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。 （2）企划系统 企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料 的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最 小订购数量等。 4、其它采购效果指标 其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开 支、支持与服务等方面的指标。 （1）技术与支持 技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用 E—mail（电子邮件）联系处理业 务的供应商数目录、采用 E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺 开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。 （2）综合指标 综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过 ISO 国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供 应商的数目及比例等。 5、采购效率指标 采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。 （1）采购人员 采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄 工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失 率等。 （2）管理 采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况 （考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规 定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估 目标与水平等）。
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
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HR工作部的KPI指标库
1 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 招聘与甄选 期望和实际聘用人数 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 2 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 3 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 4 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据 ，以地理位置、行业、和职位级别来分类 病假离职率 平均薪酬和福利级别 薪酬的市场定位 各职位的薪酬范围 5 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 6
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KPI绩效考核指导书
KPI 绩效考核作业指导书 XXXXXXXX 有限公司 KPI 绩效考核指标 作业指导书 1 KPI 绩效考核作业指导书 2008 年 8 月 前 言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定 的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指 标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度 考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核 再次发生问题按该项目权重的 150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一 次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源 部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总 额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关 部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司 总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门 KPI 绩效考核得分，与部 门员工绩效工资挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计； KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统 计，结果高于计划指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 2 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 3 KPI 绩效考核作业指导书 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0 分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 4 KPI 绩效考核作业指导书 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》 “07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表” ，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 5 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 6 KPI 绩效考核作业指导书 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 1 分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 1 分 1分 2）合同返回率≥95%。 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 本条要求 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 7 KPI 绩效考核作业指导书 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 本条得 4 分 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 本条得 2 分 公司有关宣传制度不够全面完善 本条得 1 分 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 8 KPI 绩效考核作业指导书 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 本条得 5 分 2 分 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 9 KPI 绩效考核作业指导书 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 督办检查工作未及时实施，每次减 本条得 4 分 2分 1分 本条得 4 分 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 10 KPI 绩效考核作业指导书 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 本条得 2 分 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 本条得 3 分 1 11 KPI 绩效考核作业指导书 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 12 KPI 绩效考核作业指导书 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 11、综合治理管理 10 分 指标解释：是指根据公司综合治理（治安、消防、生产、交通安全）管理有关规定，对被考 核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和 竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 综合治理管理制度落实到位，各级部门在规定时限内签订完成责任书 本条得 4 分 综合治理管理制度不齐全，每缺 1 项制度减 1分 综合治理管理要求（目标）未在规定时间内分解落实到各部门，减 2 分 各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》， 每缺 1 部门减 1分 2） 综合治理日常检查、督促形成制度化，检查记录完整真实 综合治理日常检查、督促工作松快，时有时无，每项减 日常检查、督促工作虽落实执行，但记录不完整，每次检查发现 1 次减 综合治理日常检查、督促很少进行，减 未落实综合治理日常检查、督促工作责任人，减 本条得 2 分 1分 1分 2分 2分 3）综合治理各项管理工作规范，综合治理各项工作无差错 本条得 4 分 治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育，每项减 2 分 治安管理工作上出现漏洞，造成公司治安管理出现问题，减 1分 消防管理工作上出现漏洞，造成公司消防工作出现隐患，减 1分 安全生产管理工作上出现漏洞，造成公司发生安全生产责任事故，每起减 1 分 交通安全管理工作上出现漏洞，造成公司车辆驾驶发生责任事故，每起减 1 分 上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱，提出限期整改要求 本条不得分 12、推进薪酬制度改革，分配与绩效考核挂钩 12 分 指标解释：是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求，对被考核部门在研究、完善薪 酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核 打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据公司领导改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策 本条得 4 分 薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决，又不能在十个工作日内提出领导认可方 案 13 KPI 绩效考核作业指导书 减 1分 2）部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩，根据绩效考核结果核定部门绩效工资 本条得 8 分 缺乏公司职能部门绩效工资考核方法，减 2分 核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩，减 4分 员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩，每发现一部门减 2分 13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分 指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效（一般为二个月，特殊情况以双方达 成共识时间为准）内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核 方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打 分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗 位总人数。 统计范围及统计口径： 招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平 25%人员。应急岗位指年 初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。 季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 衡量标准： 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 80%以上 本条得 8 分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 78%、小于等于 80% 得7分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 73%、小于等于 78% 得5分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 68%、小于等于 73% 得3分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 63%、小于等于 68% 得2分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 60%、小于等于 63% 得1分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于 60% 本条不得分 14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分 指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿 责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例发 生的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在 考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计范围及统计口径： 公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司 给予的金额在 500 元以下的安怃性补偿。 14 KPI 绩效考核作业指导书 衡量标准： 公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于 2 起，且金额低于 2000 元 本条得 4 分 公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分 诉讼赔偿金额每超指标 1000 元，减 1分 15、资金筹措落实到位及时率 16 分 指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金 链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对 预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力 资源部汇总。 计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时 到位的总次数)×100%。 统计范围及统计口径： 1） 一般项目按公司的制度和流程要求按时完成； 2） 重大项目或紧急项目按指定要求完成。 3） 2 万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解 决，纳入考核范围。 4） 月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷ 报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 5） 年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当 年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 衡量标准： 资金筹措落实到位及时率大于 95%以上 本条得 16 分 资金筹措落实到位及时率每小于 96%一个百分点，减 1分 16、财务预算计划准确率 16 分 指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准 确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况 进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式：(÷)×100%。 统计范围及统计口径：？ 17、应收帐款和存货资金控制率 12 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采 取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低 应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门 催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 15 KPI 绩效考核作业指导书 应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准： 1）应收账款控制率大于等于 5% 本条得 6 分 应收账款控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 应收账款控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 应收账款控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 应收账款控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 应收账款控制率小于 1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于 5% 本条得 6 分 存货资金控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 存货资金控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 存货资金控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 存货资金控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 存货资金控制率小于 1% 本条不得分 18、修订、完善财务管理制度 8分 指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制 度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的 在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、 《预算管理制度》、 《会计核算制度》等内控制度完 成情况进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）7 月底前修订完成《预算管理制度》 本条得 2 分 7 月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分 2）8 月底前修订完成《资金管理制度》 本条得 2 分 8 月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12 月 20 日前修订完成《会计核算制度》 本条得 2 分 12 月 20 日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得 2 分 在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分 19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分 指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和 经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门 为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供 的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司 总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得 4 分 经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分 被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分 16 KPI 绩效考核作业指导书 21、建立公司法律保护体系 8分 指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要 求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核 打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得 6 分 在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期 10 个工作日，减 1分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得 2 分 针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2 分 22、建立有效的内部协调运行模式 8分 指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考 核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调 解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得 2 分 内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分 2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案 本条得 6 分 对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分 对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1 分 协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1 分 23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分 指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐 性与有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司 经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得 2 分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分 对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证， 2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得 4 分 根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份 提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分 24、规范正确披露信息 6分 指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规 范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。 17 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的 评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部 汇总。 衡量标准： 1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得 2 分 公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得 4 分 因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分 因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分 25、规范运作，清理各类投资子公司 6分 指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考 核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得 4 分 完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得 2 条 三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分 26、强化内部审计管理 4分 指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大 项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用 的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题 本条得 4 分 内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分 对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分 对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分 27、申报新产品项目获取研发经费 30 分 指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与 宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行 考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费 500 万元以上 18 KPI 绩效考核作业指导书 本 条 得 30 分 获取研发资金高于 500 万元，每增加 3 万元，加 年度从政府机构获取研发资金低于 500 万元，每缺 3 万元，减 1分 1分 28、新产品项目的立项与管理 4分 指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督 促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立 项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项 12 项以 上 本条得 3 分 未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标 12 项，每缺一项减 0.5 分 2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得 1 分 对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分 29、控制降低质量成本 4分 指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一 种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考 核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得 2 分 在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分 2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得 2 分 未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分 未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5 分 30、保持质量体系的有效运行 4分 指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行 考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据 在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得 4 分 公司质量体系运行存在一些问题，外审有 1 项严重不合格，减 2分 19 KPI 绩效考核作业指导书 公司质量体系运行存在问题，外审有 2 项以上严重不合格，减 4分 31、产品管理显效 4分 指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求 和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率 100% 本条得 3 分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于 100%，每次抽查出现一个产品合格率低于 100%，减 2 分 2) X 月份前完成产品条形码 本条得 1 分 X 月份前未完成产品条形码， 本条不得分 32、降低采购、外协成本 12 分 指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进 行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 5%及以上 本条得 12 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本条得 11 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本条得 10 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本条得 9 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本条得 8 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本条得 6 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本条得 4 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本条得 2 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%%以下 本条不得分 34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分 指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加 工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商 和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商 考核工作任务和质量进行的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核 认证结果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 2 分 年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 6 分 规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分 20 KPI 绩效考核作业指导书 35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分 指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程， 提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实 际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得 6 分 5 月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分 2）5 月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得 2 分 5 月底前尚未建立采购流程，减 2 分 采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分 36、建立采购管理信息化系统 10 分 指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理 信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流 程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得 3 分 公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2 分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接 本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得 5 分 在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分 37、降低库存资金 6分 指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制 和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存 资金目标所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得 4 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得 3 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得 2 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得 1 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分 21 KPI 绩效考核作业指导书 38、采购物资供应及时率 6分 指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资 请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计 表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。 同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采 购物资延误则不列入统计范围。 衡量标准： 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 95%及以上 本条得 6 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 93%及以上，小于 95% 本条得 4 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 91%及以上，小于 93% 本条得 2 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 90%及以上，小于 91% 本条得 1 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于 90% 本条不得分 39、搭建公司各地办事处 14 分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过 有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入 达到公司预期目标 70%以上。 衡量标准： 公司办事处有效运作达到 8 家及以上 本条得 14 分 公司办事处有效运作达到 7 家 本条得 12 分 公司办事处有效运作达到 6 家 本条得 10 分 公司办事处有效运作达到 5 家 本条得 8 分 公司办事处有效运作达到 4 家 本条得 6 分 公司办事处有效运作达到 3 家 本条得 4 分 公司办事处有效运作达到 2 家 本条得 2 分 公司办事处有效运作仅为 1 家或无 本条不得分 40、建立市场管理运作体系 8分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的 市场管理运作体系所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）6 月底前完成市场管理体系方案并通过执行 本条得 5 分 市场管理运作体系方案提交通过，每脱期 10 天，减 1分 2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用 本条得 3 分 市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减 1分 市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度 2分 22 KPI 绩效考核作业指导书 41、拟订各地办事处考核目标和考核办法 6分 指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工 作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办 法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得 3 分 各地办事处考核目标和考核办法未在 5 月底前完成，每脱期 10 天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力 本条得 3 分 各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减 1 分 办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减 2分 42、售后服务体系运作正常 10 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求， 提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能 力效果进行考核，考核数据在考核期
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kpi绩效考核表
kpi 绩效考核表 现在很多企业都在导入关键绩效指标管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计 不合理，最后绩效考核达不到理想目的就草草收场。关键绩效考核没有可衡量的标准，到最后考核时，打破了 企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的 KPI 管理体系，怎么来到我们企业，就 是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、 绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做 KPI 表格的技巧和方法。 一、 我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。 1、抓考核项目； 2、计分方法； 3、制定考核项目的界定标准； 4、确定考核目标值； 5、制定打分规则； 6、考核项目配分； 7、制定考核项目的数据来源 0 8、制定考核周期； 关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的 方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立 KPI 体系方面具有可操作性。 关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理 的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * * * * * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到 KPI 体系的优点，开始意识到好的 KPI 是绩效管理、目标管理、组织设计乃 至战略管理的依据，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI 目标确定 确定 KPI 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位 KPI 体系建立的目标，首先要明确公司的 愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、 组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目 标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个 能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于 同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图 1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况 而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国 际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业 绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。 图 1：公司“价值场”形成 最后设立合理的、富有挑战性的 KPI 目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图 2 所示。KPI 目标由基本目标 和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司 预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化 弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。 图 2：KPI 目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、 利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应 的权利义务关系，KPI 的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。 建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个 方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中 心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。 1. 明确 BSC 和价值树 BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标 和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC 四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和 组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指 标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标 完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值 观建立与人员组织竞争力的能力。 价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到 低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图 3 所示。不同 的组织需要不同的 KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成 为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理， 价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像， 并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能 直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述 功能、测算功能、适配功能和检验功能。 2. 找出具有重大影响的关键绩效指标 影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标 只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效 益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类 指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本 回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考 虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。 图 3：价值树示意图 关键业绩指标的选择方法有很多，包括 KPI 矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用 以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企 业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加 10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。 3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标 选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历 史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见 示意图 4。 四、赋予权重 权重设定是 KPI 体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"， 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标， 则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此 KPI 权重一般在 5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所 取的权重一般取 5 的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。 权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的 各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所 占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图 5。 图 4：关键绩效指标分解 图 5 月亮图分析法 五、KPI 与工作目标设定（GS）的配合使用 工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解 得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于 GS 衡量定性的效果，而 KPI 衡量定量结果；GS 是以行为为导向，而 KPI 以结果为导向；GS 由主管经理评分得出，而 KPI 由客观计算 公式得出；GS 考察无直接控制力的工作，而 KPI 通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS 是对 KPI 考核体系 的一个充分且必要的补充。 通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的 GS 应 可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与 KPI 指标的重复， 并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观因素。 六、生成业绩合同 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层 的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策 略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间 和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。 业绩合同组成部分包括：KPI 类别、KPI 指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考 核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的， 同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各 KPI 性质不同而不同，以反映 公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其 作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。 以上 KPI 体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或 管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立 KPI 体系，应从企业自身 特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。
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KPI绩效考核指导书
KPI 绩效考核作业指导书 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理 工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和成员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体 系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统 一，确保各类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 各项 KPI 绩效考核统计频率根据各项指标实际情况分年度、季度、月度统计，考核周期为 每月考核一次，年度进行考核总评。由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报管理 部统计汇总后反馈至各部门，管理部并按照考核标准计算各 KPI 绩效考核得分，考核得分与 部门员工绩效奖金挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键 业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划 指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。即各项 KPI 指标的最高得分为该项 KPI 指标的权 重，最低得分为 0 分。 一、总经理考核指标 1、税后利润完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利 润计划指标数之比。 数据来源：由财务部年底定期对实际税后利润指标完成数进行统计考核 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润计划指标数)×100% 统计口径：年度税后利润完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润计划指标数)×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 2、新客户开发计划完成率 指标解释：反映了公司扩展业务的能力，是为了让公司注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的 增长才能促进业务增长，扩大业务规模。 数据来源：由综合一部年底定期对新客户开发实际数进行统计 计算公式：(报告期新客户开发实际完成率÷报告期新客户开发计划完成率)×100% 统计口径：年度新客户开发计划完成率=(年度新客户开发实际完成率÷年度新客户开发计划完成率) ×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 3、应收帐款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行 考核；年终对全年目标进行结算考核。 数据来源：由财务部年底定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：年度应收帐款回收率= （当年实际回收资金 ÷ 当年计划回收资金）×100% 1 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 4、关键人才流失率 指标解释：是指反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提 高企业人才配置能力，通过这一指标的考核加以强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源 管理吸引人才，防止人才流失。 数据来源：由管理部年底定期对年度关键人才（主管级以上人员）离职人员进行统计、分析 计算公式：关键人才流失率=当期离职人数÷〔（上期期末总人数+本期期末总人数）÷2〕 统计口径：年度关键人才流失率=当年离职人数÷〔（上年年末总人数+本年年末总人数）÷2〕 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 15%为 0 5、费用预算计划控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对公司的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 6、客户满意度（外部） 指标解释：反映企业在客户心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。为了测度企业的 市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 数据来源：由管理部年底定期对公司客户进行满意度问卷调查 计算公式：客户根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：年度客户满意度= 所有有效客户满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 二、管理部考核指标 1、招聘及时率 指标解释：反映管理部门的招聘计划完成情况，为了提高人才引进的及时性、有效性，以满足公司的 发展需要。 数据来源：由管理部每月底定期对公司新入职人员数据进行统计 计算公式：招聘及时率= （实际到岗人数÷计划到岗人数）×100% 统计口径：月度招聘及时率= （招聘周期内实际到岗人数÷招聘周期内计划到岗人数）×100% (员工招聘周期为一周，职员招聘周期为一个月) 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 80%为 0 2、部门费用预算达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对管理部的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 2 KPI 绩效考核作业指导书 统计口径：当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。(计划外特 批费用不列入考核范围) 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、培训合格率 指标解释：反应公司关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标， 为了强化管理部对人力资源的投入，从根本上对培训体系进行持续的改善。 数据来源：由管理部每月底定期对本月培训考核情况进行整理 计算公式：培训合格率=(培训合格人数÷培训总人数)×100% 统计口径：当月培训合格率= (当月培训合格人数÷当月培训总人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 90%为 0 4、人员流失率 指标解释：反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织 运行的效率，为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕 统计口径：当月人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕×100% 评分标准: 目标值÷实际值×权重×100，实际值高于 15%为 0 5、员工考核覆盖率 指标解释：反映了绩效考核完成的是否及时、准确性，为检测管理部在绩效考核方面的有效性。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：员工考核覆盖率= (实际员工考核人数÷计划员工考核人数)×100% 统计口径：当月员工考核覆盖率=(当月实际员工考核人数÷当月计划员工考核人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 95%为 0 6、后勤服务满意度（内部） 指标解释：反映员工对管理部后勤服务工作的满意程度，为提高管理部的后勤服务质量。 数据来源：由管理部每季度定期对公司所有内部员工进行满意度问卷调查 计算公式：所有员工根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：后勤服务满意度= 所有有效满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 7、行政人事制度的建立和完善 指标解释：根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所修订、完善的行政人事管理制度的及 时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法 数据来源：由总经理根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所要求的在规定时间内应修订、 完善的制度完成情况进行考核 计算公式：总经理评价 统计口径：总经理根据实际完成情况，进行综合评分 评分标准：1）未在规定时间内完成制度的制定及修改 每份扣 1 分 2）在行政人事管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 每发现一处扣 1 分 3 KPI 绩效考核作业指导书 8、绩效考核数据准确率 指标解释：反映了绩效考核数据的真实性，为提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少 公司绩效管理运行过程中的人为损失。 数据来源：由管理部经理每月度不定期对绩效考核数据进行审核 计算公式：统计考核数据差错次数 统计口径： / 评分标准：1）根据考核结果统计差错次数 每次扣 2 分 9、绩效考核按时完成率 指标解释：反映了绩效考核工作的执行情况，为增强员工对的工作责任心及提高员工的工作的效率。 数据来源：由财务部每月记录绩效考核结果提交的日期（每月 8 日提交上月绩效考核结果给财务部） 计算公式：实际提交日期与计划提交日期对比 统计口径：/ 评分标准：1）绩效考核结果未按时提交财务部门 每推迟一日扣 1 分，超过一周为 0 分 10、KPI 指标更新的及时性、有效性 指标解释：反映了公司绩效业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性，为了评价 公司管理精细化管理的水平。 数据来源：由管理部经理根据每月绩效会议提出需要更新指标对 KPI 指标进行审查 计算公式：管理部经理评价 统计口径： / 评分标准：1）未在规定时间内完成 KPI 指标更新 每项扣 1 分 2）KPI 指标设计不合理，未能达到考核的目的 每项扣 2 分 11、培训及时完成率 指标解释：反映了培训工作的执行及完成情况，为了增强员工的责任心，提高员工工作效率。 数据来源：由管理部经理每月定期对新入职人员培训记录绩效统计 计算公式：培训及时完成率=(实际培训人数÷计划培训人数)×100% 统计口径：当月培训及时完成率=（当月培训新入职人数÷当月新入职总人数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 12、办公用品发放准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心及办公用品管理的有效性，为了增强员工的责任心，减少公司 运行过程中的人为损失。 数据来源：由财务部每月定期办公用品库存进行抽查盘点（抽查不得少于 10 项） 计算公式：办公用品发放准确率=(不符合项÷抽查总项数)×100% 统计口径：当月办公用品发放准确率=（当月抽查不符合项数÷当月抽查总项数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 13、工资核算的准确率 指标解释：反映了工资核算工作的准确性，为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减 少公司运行过程中的人为损失。 4 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由财务部每月定期对工资核算情况进行审核 计算公式：工资核算的准确率=(工资核算差错人数÷工资核算总人数)×100%。 统计口径：当月工资核算的准确率=(当月工资核算差错人数÷当月工资核算总人数)×100%。。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 95%为 0 14、人事资料完整、准确性 指标解释：是指根据人事资料管理规范化要求，对行政助理管理的各类人事资料收集、整理、保管、借 阅等工作进行考核的一种方法，为保证人员基本资料完整。 数据来源：由管理部经理对人事资料进行抽查考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类人事资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1 分 2）检查中发现各类人事资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 3）违反有关制度出借人事资料 每项扣 2 分 4）人事资料未能及时提供，造成影响工作 每项扣 2 分 5）人事资料遗失，对公司造成损失 每项扣 5 分 15、印章管理严谨度 指标解释：反映了印章管理的执行力情况，为了增强员工的责任心、执行力度，减少公司运行过程中 的人为损失。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）检查中发现印章保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 2）违反印章管理出借印章 每项扣 2 分 3）因印章管理不善，造成员工私自使用印章对公司造成损失 每项扣 5 分 16、资料室管理有效性 指标解释：是指根据资料室管理规范化要求，对行政助理管理的资料室有效性工作进行考核的一种方 法。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度私放他人入资料室或出借文档资料 4）文档资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 17、食堂预算费用控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部每月定期对食堂费用使用情况进行审核 计算公式：预算费用控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：当月食堂预算费用控制率=(当月食堂实际发生费用÷当月食堂计划发生费用)×100% 5 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于或低于 10%为 0 18、饭菜提供及时率 指标解释：反映了公司食堂饭菜提供的及时情况，每餐是否能准时提供饭菜，为提高厨师工作效率及 工作的责任心。 数据来源：由管理部经理统计各部关于饭菜提供投诉来考核 计算公式： 未及时提供次数 统计口径： / 评分标准： 饭菜提供不及时造成员工投诉 每次扣 5 分 19、食堂清洁卫生达标率 指标解释：反映了公司食堂的清洁卫生工作的执行情况，为了增强员工的责任心，提高食堂的清洁卫 生环境。 数据来源：由行政助理每月不定期对食堂清洁卫生进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照清洁卫生标准对检查情况进行评分 统计口径： 当月食堂清洁卫生达标率= 本月食堂清洁卫检查平均分 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 20、车辆安全管理达标率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，出车的安全性，确保车辆行驶过程中的安全，减少损失，提 高车辆的使用寿命和安全性。 数据来源：由行政助理每月对出车安全情况进行统计 计算公式：当月出车是否有安全事故发生 统计口径：/ 评分标准：当月有安全事故发生，未通过为 0 分；无安全事故发生，为满分 21、物料监督管理力度 指标解释：反映了对物料进场的质量、数量进行严格把关的执行情况，为了增强员工的责任心及执行 力，减少公司运作中的人为损失。 数据来源：由物料经理对办事员考核 计算公式：参照物料管理规定 统计口径： / 评分标准：1）未按规定对物料进场进行监督管理 每次扣 2 分 2）因对物料监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 5 分 22、日常工作的及时、准确率 指标解释：反映了员工对日常事务性工作的完成情况，为提高员工日常工作的及时性及准确率。 数据来源：由管理部经理对办事员进行日常考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）车辆调度不合理， 每次扣 2 分 2）车辆的维修、日常维护保养、保险和车辆年审管理工作不到位 每次扣 2 分 3）员工工伤工作处理不得力 每次扣 2 分 6 KPI 绩效考核作业指导书 23、文件传递及时准确率 指标解释：反映了公司内部文件传递及时有效性情况，为了增强员工的责任心，提高办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计不及时及错误次数 统计口径： / 评分标准：1）因文件传递不及时造成员工投诉 每次扣 2 分 2）文件传递丢失，但未影响工作 每次扣 1 分 3）因文件传递不及时或丢失，给造成公司经济损失 每次扣 5 分 24、安全事故（防火防盗、人身安全） 指标解释：反映考核期内公司安全事故发生的次数，为了加强公司保安的安全责任意识，确保公司范 围内的人身财产安全。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计安全事故次数及安全事故造成的损失 统计口径： / 评分标准：1）当月发生一般安全事故发生 （造成经济损失 500 元以下） 每次扣 5 分 2）当月发生严重安全事故发生 （造成经济损失 500 元∽1000 元） 每次扣 10 分 3）当月发生重大安全事故发生 （造成经济损失 1000 元以下） 该项为 0 分 25、办公室硬件设施维修及时性 指标解释：反映了对于办公室硬件设施维修的及时有效性情况，为提高工作效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）设备、设施因维修不善而造成损坏 每次扣 1 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，但未对他人工作造成损失 3）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对他人工作造成影响 每次扣 3 分 每次扣 5 分 26、投诉次数 指标解释：反映了公司内部员工对保安工作服务态度的评价，为了增强员工的责任心。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）因日常工作（文件传递工作除外）造成员工投诉 每次扣 3 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对工作造成影响 每次扣 5 分 27、车辆百公里耗油控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：车辆百公里耗油控制率= （实际耗油量÷标准耗油量)×100% 统计口径：当月车辆百公里耗油控制率= （当月实际耗油量÷当月标准耗油量)×100% 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 10%为 0 7 KPI 绩效考核作业指导书 28、车辆保养和保洁 指标解释：反映了司机对公司车辆的日常保养和保洁工作的执行情况，为了增强员工的责任心，加强 对车辆的保养工作，提高车辆的使用寿命。 数据来源：由行政助理每月不定期对车辆保养和保洁情况进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照车辆保养和保洁标准对检查情况进行评分 统计口径：当月车辆保养和保洁达标率= 本月车辆保养和保洁检查平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 29、出车的及时性 指标解释：反映了司机能否按时出车的工作情况，为提高司机出车的及时性及办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计出车不及时次数 统计口径：/ 评分标准：1）未在规定时间内出车，但未对他人工作造成损失 每次扣 3 分 2）未在规定时间内出车，并对他人工作造成影响 每次扣 5 分 三、综合一部考核指标 1、工程预决算的准确率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查预决算的准确率的一种考核方法。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预决算的准确率=(报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 统计口径：当期工程预决算的准确率 = (当期报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 2、投标项目的报价准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度，为了增强员 工的责任心。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：投标项目的报价准确率=(准确次数÷总报价次数)×100% 统计口径：当月投标项目的报价准确率= (当月投标项目的报价准确次数÷当月总报价次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、工程中标达成率 指标解释：反映公司的承接工程的实力及预决算的准确度，为提高公司的预决算的准确度。 数据来源：由综合一部每月统计数据 计算公式：工程中标达成率= （当期实际中标项目数÷当期投标项目总数）×100% 统计口径：当月工程中标达成率= （当月实际中标项目数÷当月投标项目总数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0. 4、检查监督管理执行力 8 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释：反映员工对项目工程工作基础监督的执行力的考核，提高对工程资料、工程进度等监督力 度。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：综合一部经理评分 统计口径： / 评分标准: 1）未按照公司管理规定进行检查监督 2）因检查监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 5、工程预算的按时完成率 指标解释：反映了工程预算计划执行情况，为了增强员工的责任心，提高工作效率。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预算的按时完成率= （按时完成数÷计划完成数）×100% 统计口径： 当月工程预算的按时完成率= （当月按时完成数÷当月计划完成数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100 6、资料管理的及时性、规范性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理的及时性、规范性进行考核， 为保证资料管理的规范化。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）各类资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1.5 分 2）检查中发现各类资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1.5 分 7、资料管理的准确率 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理是否正确的考核，为保证资料 准确性。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）工程资料检验不合格未及时处理的 每份扣 1.5 分 2）工程资料未按基本标准填或填写错误 每项扣 3 分 8、挂靠业务办理的及时性、准确性 指标解释：反映办理挂靠业务的工作情况，为提高挂靠业务办理的效率。 数据来源：综合一部经理对挂靠业务办理进行不定时抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1）挂靠业务办理为按照规定时间办理，但未对公司造成经济损失 2）挂靠业务办理为按照规定时间办理，且对公司造成经济损失 3）挂靠业务办理出现失误，但未对公司造成经济损失 4）挂靠业务办理出现失误，且对公司造成经济损失 每次扣 2 分 每次扣 5 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 9、收发登记的完整性 9 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 数据来源： 计算公式： 统计口径： 评分标准: 反映文件、结算单等收发的记录完整性，为提高员工工作责任心，减少工作失误。 综合一部经理每月对收发登记进行检查考核 检查结果 / 1） 收发登记不完整 每项扣 1 分 2） 收发未登记 每项扣 2 分 10、资料管理的完整性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料是否完善的考核，为保证基本资料 的完整。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1） 应收集资料收集不完整 每缺 1 份扣 1 分 2） 应收集资料未收集 每缺 1 份扣 1.5 分 3） 收集资料丢失 每缺 1 份扣 3 分 四、综合二部考核指标 1、财务分析报告提交及时率 指标解释：半年、全年编制公司财务工作报告，反映公司半年、一年内整体经营状况。 数据来源：财务分析报告 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）财务报表出现核算错误的项目 出现 1 个扣 1.5 分 2）财务报表的编制与报送的延误 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3）财务报表的编制有重要信息无遗失 出现 1 次扣 3 分 2、成本核算准确率 指标解释：按时审核成本、费用、收入，保证会计核算的真实准确。 数据来源：总经理评价 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）成本核算的出错次数 出现 1 次扣 1.5 分 2）未按规定时间完成核算 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3、到期货款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。对其收款计划完成率进行考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考 核；特殊合同按预算计划进行考核。 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：当月应收帐款回收率= （当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 10 KPI 绩效考核作业指导书 4、融资渠道计划达成率 指标解释： 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核。 计算公式：报告期（当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 统计口径：当月融资渠道计划达成率= （当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 5、采购成本降低率 指标解释：反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力，为了评估采购的效率， 采购方式的科学性。 数据来源：由财务部每月定期对实际采购费用情况进行统计、分析和考核 计算公式：采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值 （采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值） 统计口径：当月采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值×100%。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 6、物料计划出错率 指标解释：指每天下达物料计划没出现错误，完全按正常的采购周期和合理的采购量进行，不出现计 划的不当（如漏下申购）而要求采购部提前来料的计划数量。 数据来源：由采购部进行统计数据 计算公式：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 统计口径：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 7、 物料库存周转率 指标解释：根据财务结算日向前推算材料库存在 30 天及 30 天以上的材料出库与在库金额比。 数据来源：财务部每月 5 日内将上个月的系统内的内销好料仓和来料坏仓所有的材料，包括呆滞料提 报给被考核人确认 计算公式：物料库存周转率 =（当期材料出库金额数 ÷当期期初和期末材料在库金额的平均 数）×100% 统计口径：物料库存周转率=月度发出金额÷月度平均库存金额×100%，月度平均库存金额=（上月 30 日库存+本月 30 日库存）金额÷2 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 8、 物料盘点准确率 指标解释：反映帐卡、电脑帐与实物的一致性，要求实物帐、电脑帐和手工帐必须完全吻合才为准确. 数据来源：由财务部每月底对物料进行抽查盘点。（每次抽查大于 10 项，每月抽查一次以上） 计算公式：物料盘点准确率=（盘点准确笔数÷帐物总盘点笔数）×100% 统计口径：当月物料盘点准确率=（当月盘点准确笔数÷当月帐物总抽查盘点笔数）×100%. 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 9、 物料供应及时率 11 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 反映物料部门发放物料的及时性，且常用物料最低库存合理。 数据来源： 由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式： 物料供应及时率=（物料供应及时批次÷物料供应总批次）×100% 统计口径： 当月物料供应及时率=（当月物料供应及时批次÷当月物料供应总批次）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 10、物料发放的准确率 指标解释：反映物料部门发放物料的准确率，为提高员工工作效率。 数据来源：由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式：物料发放的准确率=（物料发放的准确批次÷物料发放总批次）×100% 统计口径：当月物料发放的准确率=（当月物料发放的准确批次÷当月物料发放总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 11、工程设备管理的有效性 指标解释：反映对工程设备的管理合理、规范性，为提高工程设备的利用效率。 数据来源：综合二部经理对工程设备管理进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）工程设备未及时维修保养及工程设备失去使用价值后未及时报废 每项扣 1 分 2）工程设备的调配不合理，对工程造成影响 3）工程设备因管理不善，造成损坏、丢失 该项为 0 分 该项为 0 分 12、采购及时交货率 指标解释：采购货期内按采购计划要求到货时间内到货。 数据来源：物料部每月 5 日内将上个月的数据提供到公司管理部 计算公式：采购及时交货率=（当期准时齐套批次数/当期计划批次总数）×100% 统计口径：当月采购及时交货率=（当月准时齐套批次数/当月计划批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 13、采购质量批次合格率 指标解释：按生产计划安排，生产前部品齐套，凡在生产中因部品质量不合格供应间断一次即判该批 次质量不合格。 数据来源：由项目部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购质量批次合格率=（当期检验的合格批次数÷当期检验的批次总数）×100% 统计口径：当月采购质量批次合格率=（当月检验的合格批次数÷当月检验的批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 14、采购计划按时完成率 指标解释：反映在计划期内计划执行的效果，采购部完成的采购计划任务的比重，促进采购部关注公 12 KPI 绩效考核作业指导书 司的采购要求，控制计划制定的准确性，物料的管理和控制情况。 数据来源：由物料部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购计划按时完成率=（当期采购实际完成批次÷当期采购计划完成总批次）×100% 统计口径：当月采购计划按时完成率=（当月采购实际完成批次÷当月采购计划完成总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 15、开发物料的新供应商数量（通过评审） 指标解释：在计划期内开发通过评审的新供应商数量，为拓宽公司的供应商渠道，降低采购价格。 数据来源：由综合二部经理对新开发供应商数量统计进行考核 计算公式：统计新供应商数量 统计口径：/ 评分标准：每月开发通过评审的新供应商 1 个为满分，未开发为 0 分 16、采购错误率 指标解释：反映采购工作的准确性，为提供采购人员的责任意识，减少公司的损失。 数据来源：由物料部每月对数据进行统计 计算公式：采购错误率= （采购错误次数 ÷ 采购总次数）×100% 统计口径：当月采购错误率= （当月采购错误批次数 ÷当月采购总批次数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 17、供应商管理的规范性 指标解释：反映供应商信息的全面性、详细可靠性，为掌握更多的原材料供应信息，建立健全供应商 档案。 数据来源：由采购部主管对供应商管理资料进行抽查考核 计算公式：采购主管评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类供应商管理资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类供应商管理资料保管不符合有关管理规定 3）供应商管理资料未能及时提供，造成影响工作 5）供应商管理资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 18、财务工作准确率 指标解释： 反映财务工作日常工作的准确性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源： 综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式： 财务工作差错次数 统计口径： / 评分标准： 1）各项财务报表数据出现错误 2）财务预算计划及成本分析出现错误 每项扣 1 分 每项扣 2 分 13 KPI 绩效考核作业指导书 19、财务管理工作的有效性 指标解释：反映财务工作日常工作的合理性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）在规定时间内未上报各项财务报表 2）未严格按照各部门费用支出预算执行 每项扣 1 分 每项扣 1 分 20、财务核算的规范性 指标解释：反映财务工作日常工作的规范性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）未按照公司管理规定进行财务核算 每项扣 1 分 21、各部门费用支出预算控制达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对各部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：各部门费用支出预算控制达成率=(报告期实际费用支出÷报告期预算费用额)×100% 统计口径：月度各部门费用支出预算控制达成率= (月度费用预算计划数÷月度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 22、跟踪事项的及时完成率 指标解释：反映日常工作跟催事项的完成情况，为提供员工工作效率。 数据来源：由综合二部经理对跟踪事项的完成进度进行考核评分 计算公式：跟踪事项的及时完成率= （实际完成事项÷计划完成事项）×100% 统计口径：当月跟踪事项的及时完成率= （当月实际完成事项数量÷当月计划完成事项数量）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 23、现金、银行账务管理的准确率 指标解释：考察现金帐目与实际数量是否相符，为确保帐、实相符。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）出现现金帐目与实际数量不相符，但未造成公司损失 2）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以下 3）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以上 每次扣 5 分 每次扣 10 分 该项为 0 分 14 KPI 绩效考核作业指导书 24、各项报表提交及时率 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据各项报表实际提交日期日期与计划提交日期进行考核 计算公式：各项报表提交及时率=（及时提交报表数量÷计划提交总报表数量）×100% 统计口径： 当月各项报表提交及时率= （当月及时提交报表数量÷当月计划提交总报表数 量）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 25、相关凭证、资料登记保管的完整性 指标解释：反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度，为了预防 资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）相关凭证、资料登记不完善 2）相关凭证、资料登记保管不完善 3）相关凭证、资料遗失，对公司造成损失 每次扣 1 分 每次扣 2 分 每次扣 5 分 26、费用报销及时准确性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管对费用报销工作进行抽查考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）费用报销不及时（未按规定时间完成） 每次扣 1 分 2）费用报销数据不正确，但未造成公司经济损失 每次扣 2 分 3）费用报销数据不正确，且造成公司经济 每次扣 10 分 27、单据审核及制证的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据单据审核日期与单据审核的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）单据审核未在规定时间内完成 每项每推迟一天扣 1 分 2）单据审核未在规定时间内提交，且影响工作 每项扣 5 分 3）单据审核数据不正确 每次扣 2 分 28、相关报表的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据相关报表实际提交日期与报表的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）相关报表未在规定时间内提交 每项每推迟一天扣 1 分 15 KPI 绩效考核作业指导书 2）有相关报表未在规定时间内提交，且影响工作 3）提交相关报表数据不正确 每项扣 5 分 每次扣 2 分 29、员工及供应商对账的准确、及时性 指标解释：反映财务对账工作的完成情况，为加强员工工作效率及。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）员工及供应商对账不及时（未按规定时间完成） 2）员工及供应商对账不正确，但未造成公司损失 3）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以下 4）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以上 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 每次扣 5 分 该项为 0 分 30、财务资料的整理及时、完整性 指标解释：反映对财务资料的管理情况，为保证财务资料管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时对财务资料进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务资料 4）财务资料未能及时提供，造成影响工作 5）财务资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 31、财务档案的整理及时性、完整性 指标解释：反映对财务档案的管理情况，为保证财务档案管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时按照档案清册进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务档案在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务档案保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务档案 4）财务档案未能及时提供，造成影响工作 5）财务档案遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 32、纳税申报的及时、准确率 指标解释：反映公司纳税工作运行情况，为保证税务工作的顺利进行。 数据来源：由财务主管税务会计报表进行检查审核来考核 计算公式：罚款凭证 统计口径： / 16 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：1）税务会计报表提交不及时 2）提交的报表中存在差错 3）因纳税申报工作的不及时或纳税申报错误，造成税务部门罚款 每项扣 2 分 每项扣 2 分 该项为 0 分 33、合同合法性 指标解释：反映法务专员在合同起草、验收的工作效果，为防止合同中危害公司利益情况发生。 数据来源：综合二部经理对考核期合同进行审核 计算公式：审核结果 统计口径：/ 评分标准： 1）合同中有不利于公司的合同条款 2）因合同不合法，并且对公司造成经济损失 每项扣 5 分 该项为 0 分 34、胜诉率（包括法律诉讼、仲裁） 指标解释：反映法务专员代表公司进行法律诉讼、仲裁、聘请律师维护公司的权益执行情况，为减少 公司损失。 数据来源：综合二部经理评价（失败次数、损失金额） 计算公式：胜诉率= （胜诉率次数÷诉讼总数）×100% 统计口径：当月胜诉率= （当月胜诉率次数÷当月诉讼总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 35、风险控制的工作效果 指标解释：反映法务专员对公司建立法律风险预防体系工作情况，为保护公司的合法权益，减少公 司的法律风险。 数据来源：综合二部经理考核 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准：1）未根据公司发展及时的完善公司法律体系 每次扣 2 分 2）建立的公司法律体系不完善，在运作执行过程中出现较多问题 每次扣 3 分 3）在公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施 每次扣 5 分 36、法律知识宣传力度 指标解释：反映公司法律知识工作的宣传力度，为提高公司员工法律知识。 数据来源：综合二部经理对法律培训及法律辅导情况进行考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准： 1）未在规定时间内完成法律知识培训 2）法律知识培训效果差，未达到实际效果 每次扣 5 分 每次扣 3 分 17 KPI 绩效考核作业指导书 3）未及时对其他部门提出的法律知识进行讲解 每次扣 2 分 五、综合考核指标 1、上级临时交办任务及时完成率 指标解释：反映上级交办的临时任务完成情况（每月临时任务考核不能超过 2 项），为提高员工的 服从意识及执行能力。 数据来源：直接上级评价 计算公式：直接上级评分 统计口径：/ 评分标准：1）按时完成上级交办的临时任务，但完成效果差 2）未按时完成上级交办的临时任务 每项扣 1 分 每项扣 2.5 分 2、OA 上线及时、有效率 指标解释：反映员工有效使用 OA 的情况，为较强员工充分合理的使用 OA 系统，提高员工工作效率。 数据来源：管理部每月不定（每月抽查不少于 5 次）时对 OA 上线情况进行抽查及上级对下级 OA 利用 效率进行抽查来考核 计算公式：根据抽查情况评分 统计口径：/ 评分标准：1）在上班时间未登录 OA 系统（出差、外出办事人员除外） 2）未及时查看 OA 系统信息，对工作造成影响 3）每天未利用 OA 系统填写工作日记及工作计划 每次扣 1 分 每次扣 1.5 分 每次扣 1 分 3、工作计划完成及时、合格率 指标解释：反映员工每月工作计划的执行情况，为提高员工的工作效率及工作质量。 数据来源：直接上级对工作计划完成情况进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：参照月度工作业绩计划考核表 18
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