KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度 调查结果） 3 4 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 20 根据通报文件 20 部门经理 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 5 培训满意度 10 合计 100 培训管理员 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 内部资料 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 要求或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 培训满意度 注意保存 30 20 5S 现场 企管工作计划 权重 （ %） 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重 （%） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理员 人力资源政策 2 与 20 下属员工管理 成效 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 和总经理评议给分 10 本人/下属 按公司统一模式。 4 部门费用控制率 10 财务管理部 5 后勤服务满意度 10 公司各部门 合计 100 3.02 序号 1 部门考核得分 X 50% 总经理 管理效果评价 3 指标说明 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 按公司统一模式 人力资源主管 考核指标 人力资源配置 完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 经理/招聘管 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式(以问卷调查结果评定 2 人事服务满意度 30 各部门 分为基准分，另根据调查属实的投诉 次数扣减分) 内部资料 注意保存 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 3 4 5 培训工作 完成情况 人力资源 基础信息管理 下属员工 管理成效 合计 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 1 2 3 4 5 3.04 序号 内部资料 人力资源配置完 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 率和质量 20 10 10 经理/培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调查 问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/下属/ 按公司统一模式 部门经理 100 权重 （%） 40 20 20 10 人才储备率 10 合计 100 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果 /反馈时间比 较 主管/招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培训管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 1 培训效果满意度 30 主管/培训 按公司统一模式 管理员 人力资源 2 培训人次完成率 30 培训人次完成率＝实际参训人次/计划 主管/培训 参训人次 管理员 3 4 5 交办事项 完成效率和质量 人力资源 信息管理 谈话制度 落实情况 合计 3.05 序号 1 2 3 4 5 10 10 人力资源 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 主管、经理 人力资源 主管 绩效管理员 较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪酬管理员 考核指标 日常工作完成 效率和质量 薪酬差错次数 工作服务 满意度 薪酬计算 发放及时性 人力资源 信息管理 合计 内部资料 20 注意保存 权重 （%） 30 20 20 20 10 数据提供 人力资源主 管 员工/人力 资源主管 公司各部门 人力资源主 管 人力资源主 管 指标说明 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 根据员工反馈记录与工作标准比较 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动 态性和准确性。 100 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.06 绩效管理员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 3.07 序号 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 薪酬管理员 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 人力资源主 20 管 人力资源主 10 管 考核指标 权重 （%） 规章制度实施督 20 公关和法律事务 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 动态性和准确性。 企管办主管 导效果 2 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 100 工作业务流程、 1 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 注意保存 数据提供 指标说明 经理/企管办 根据调查问卷、走访和各部门情况 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 11 反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划比 较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 6 交办事项 完成情况 下属员工管理成 效 合计 3.08 序号 1 2 3 4 5 序号 1 2 内部资料 20 10 经理 根据工作完成情况与工作安排比较 本人/员工/部 门经理 按公司统一模式 100 企划宣传员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 企业文化建设进 展状况 工作计划完成效 率和质量 宣传介质完成的 及时性 合计 3.09 绩效管理操作手册 权重 （%） 30 30 20 10 10 数据提供 指标说明 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据调查问卷、走访和各部门情况 反馈 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 注意保存 权重 （%） 25 25 数据提供 企管办主管 /企管员 指标说明 根据投诉 公司各部门 调查问卷 12 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管理 状态 20 检查通报文 和治安事件发生次数。主动查处或发 件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成效 4 率和质量（含证 企管办主管 20 照手续等） 5 下属员工管理成 效 合计 3.10 根据工作汇报按工作计划比较。 员 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （%） 1 监控覆盖率 40 2 /企管管理 各类事故报告的 及时性 20 数据提供 检查通报文 件 各部门/企 管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系统 3 的维护与管理的 20 信息中心 维修情况、使用效果 有效性 4 5 3.11 序号 内部资料 监控记录的完整 性 10 劳动纪律 10 合计 100 企管员/电 子监控员 企管员 根据制度规定的时间 根据工作规范扣分 总经理秘书 考核指标 注意保存 权重 数据提供 13 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 2 3 4 5 总经理、公 日常文秘工作满 30 意度 客人 交办事项完成效 20 率和质量 总经理 根据投诉 总经理、经 文件处理的及时 20 性、流畅性 理、各部门 根据调查问卷 文员 工作保密性 20 印章文件资料管 10 理的有序性 合计 3.12 司各部门、 根据投诉或调查问卷 部门经理/ 企管办主管 部门经理/ 企管办主管 根据投诉 根据工作规范 100 信息中心主管 序号 考核指标 1 网络信息安全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理系 2 统运行故障排 除及时性 3 4 5 档案管理规范 性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 10 各部门/部 门经理 各部门 本人/员工/ 部门经理 100 14 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 信息管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 25 公司各部门 指标说明 各信息管理系统 1 运行状况(软件 及相关系统状 各部门情况报告反馈。见表 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 10 主管 10 主管 5 6 交办事项完成情 况 网页技术维护效 果 合计 3.14 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 根据管理规范，按照反馈、检查打分 表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 交办工作完成率 60 主管 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 内部资料 随机检查和情况报告反馈。见表 注意保存 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.15 绩效管理操作手册 100 档案管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规范 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保密 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 5 交办工作完成率 10 合计 100 3.16 序号 1 2 相关部门 公司统一模式。 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 总务主管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 内部资料 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 注意保存 15 检查通报文件 按公司统一模式。 10 财务管理部 根据办公设备管理制度检查。 10 本人/员工/ 按公司统一模式。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 管理成效 部门经理 合计 3.17 序号 1 2 3 4 5 6 100 总务管理员 考核指标 权重 （%） 公司办公设备、 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 3.18 数据提供 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 100 办公室楼服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 工作完成效果 50 总务管理员 2 服务满意度 30 内部资料 指标说明 注意保存 公司各部门/ 外来人员 17 指标说明 根据工作规 范和配 套检查扣分办 法。50x（实得分/应得分 x100％） 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 4 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护保 10 管状态 考核指标 1 服务满意度 3 4 100 公寓管理员 序号 2 随机抽查减分。10x（实得分/应得 分 x100％） 合计 3.19 总务管理员 权重 （%） 20 安全管理达标 20 率 卫生管理达标 20 率 设备物品管理 成效 数据提供 公司各部门 /外来人员 总务主管 总务主管 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 20 总务主管 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 法。 各项费用汇总 5 准确性和及时 性 6 下属员工管理 成效 合计 3.20 序号 内部资料 100 招待室服务员 考核指标 注意保存 权重 数据提供 18 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 现场卫生达标 30 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 消耗品的成本控 4 制 劳动纪律遵守情 5 况 合计 3.21 序号 1 2 10 10 公寓管理员 公司各部门/外 来人员 公寓管理员/总 务主管 总务会计 公寓管理员/总 务主管 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日常 反映评分。 根据每月核算的报表评分。 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 考核指标 伙食质量和服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 5 内部资料 食堂现场管理 下属员工管理成 效 注意保存 10 20 总务主管 本人/员工/ 主管 19 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 人/天，扣 1 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.22 序号 绩效管理操作手册 100 库管员 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理状 态及库存控制合 1 根据管理规范随机抽查评分。 理 库存数据盘点准 2 确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物品 4 3.23 序号 1 2 内部资料 20 行政总厨/总务 会计 根据计划要求比较实际完成情况。 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 配备及时 5 30 总务会计 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 注意保存 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 根据检查办法 第一篇 3 绩效考核指标和评估标准 4 5 内部资料 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 注意保存 公司各部门 /外来人员 21 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 3.24 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 （%） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 数据提供 5S 事务局/ 安全办 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另扣 计 5 分。 车辆管理 15 部门经理 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 财务管理部 合计 100 注意保存 根据公司 5S 检查办法。 车辆环卫主 3 内部资料 指标说明 22 根据相关的检查办法 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定单位公里费用*总里程 第一篇 3.25 绩效考核指标和评估标准 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达 标率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 控制率 15 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 车辆百公里维修 费用控制率 用 x100% 15 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 内部资料 10 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 及整改力度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪 律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 下属员工成效 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 内部资料 100 消防管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 15 5 成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 治安管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直 接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定 考核期向全公司正式报告的各类事 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 部门经理 绩效评估标准 考核指标 部门综合指标 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 3 下属员工管理成效 4 部门费用控制率 内部资料 优秀（100 分） 注意保存 优秀 良好 尚可 一般 差 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 28 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率低于 规定额度。 权重 （ %） 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 后勤服务满意度 4.02 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 权重 （ %） 人力资源主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 3 培训工作完成情况 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 内部资料 注意保存 30 29 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 10 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源基础信息管 4 理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 5 管理成效 4.03 合计 100 权重 （ %） 招聘管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 人力资源配置完成率 2 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 工作服务 满意度 注意保存 40 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 3 信息管理 交办事项完成效率和 4 5 4.04 序 号 质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 培训管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 内部资料 20 注意保存 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 31 一般（40 分） 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项完成效率和 3 质量 人力资源 4 信息管理 谈话制度落实情况 5 4.05 绩效管理操作手册 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 薪酬管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 日常工作完成效率和 1 2 内部资料 质量 薪酬差错次数 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 30 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 32 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 人力资源 5 信息管理 4.06 绩效管理操作手册 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 绩效管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 考核结果提供的及时 1 性 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身原 因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差错次 2 内部资料 数 注意保存 33 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核服务和投诉处理 3 满意度 交办事项完成效率和 4 质量 5 4.07 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权重 （ %） 企管办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 工作业务流程、规章 1 内部资料 制度实施督导效果 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 34 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公关和法律事务处理 2 效果 绩效管理操作手册 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 基本完成计划 不能完成计划，但可 以补救 3 企业文化与宣传的计 划完成率 4 交办事项完成情况 5 管理项目计划进展符 合率 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 6 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4.08 序 号 内部资料 投诉 10 次及以下 不能完成计划，但尽 最大努力推进 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不去 做 20 20 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 企划宣传员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 35 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 管理项目计划进展符 1 合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 制度和工作业务流程 2 维护效果 企业文化建设进展状 3 况 工作计划完成效率和 4 质量 宣传介质完成的及时 5 性 4.09 企业管理员 序 考核指标 内部资料 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 30 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程的 不能完成计划，但可 以补救的 不能完成计划，不可 以补救 20 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 以补救 不能完成计划，不可 以补救 10 宣传介质在规定的时 间内完成 未在规定得时间内完 成，可以补救 未在规定得时间内完 成，不能补救 10 合计 100 绩效评估标准 36 权重 （ 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 1 2 3 法律事务处理效果 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 25 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 37 %） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.10 电子监控员 绩效评估标准 序 考核指标 号 监控覆盖率 1 2 各类事故报告的及 时性 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 性 4 绩效管理操作手册 监控记录的完整性 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 在考核期限内，在 监控范围内，在第 一时间发现所有通 报文件中提及的各 类事故和问题 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 10 分 钟 内 给 予 报警等处理 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次 加 1 分。 40 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发生 的 事 故 ， 在 30 分 钟外未给予报警等 处理 20 超 出 30 次 以 上 小 故障，或人为损 坏，影响机器运行 20 短 缺 20 次 以 上 记 录 10 在监控区域内发生 在监控区域内发生 的事故，在事故发 的事故，在事故发 生 20 分 钟 内 给 予 生 30 分钟内给予报 报警等处理 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响机 按照规章制度，进 非人为 损坏出现 10 器运转，或出现一 出现 30 次小故障、 行设备、系统维护 次 小 事 故 及 以 下 、 次重大故障（机器 和管理，保持设备 不影响运转 不影响机器运转 主板损坏，不能运 正常运转，无故障 转），但非人为损 坏 在规章制度规定的 短 缺 10 次 记 录 及 短缺 20 次记录及以 监控记录保存的期 短缺 5 次记录及以下 限内，图像资料、 以下 下 书面记录完整的 38 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 劳动纪律 绩效管理操作手册 违犯劳动纪律在？ 违 犯 劳 动 纪 律 在 ？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 次内 次内 次内 次内 次以上 合计 内部资料 注意保存 39 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 总经理秘书 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 日常文秘工作满意度 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 2 质量 文件处理的及时性、 3 4 内部资料 流畅性 工作保密性 注意保存 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 无投诉 投诉 1 次 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 投诉 5 次以上 20 投诉 3 次 40 投诉 5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管理的 5 4.12 序 号 1 内部资料 有序性 绩效管理操作手册 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息中心主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 25 网络信息安全 注意保存 一般（40 分） 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 2 3 档案管理规范性 4 服务满意度 5 4.13 序 号 内部资料 25 故障排除及时性 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 42 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 10 6 网页技术维护效果 10 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.14 总机话务员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 44 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.15 档案管理员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 45 100 第一篇 4.16 绩效考核指标和评估标准 序 号 1 总务主管 绩效评估标准 考核指标 满意度 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 6 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 行政后勤服务 2 5 绩效管理操作手册 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 30 15 管理状况 下属员工 注意保存 元内 20 办公设备 管理成效 权重 （ %） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.17 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 总务管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 公司办公设备、家俱 1 一般（40 分） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 办公楼服务与保洁管 5 内部资料 10 理达标率 注意保存 47 第一篇 绩效考核指标和评估标准 下属员工管理成效 6 4.18 绩效管理操作手册 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 办公楼服务员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 内部资料 15 态 注意保存 一般（40 分） 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.19 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 公寓管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 各项费用汇总准确性 内部资料 10 和及时性 注意保存 49 第一篇 6 绩效考核指标和评估标准 4.20 序 号 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 招待室服务员 绩效评估标准 考核指标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 4 消耗品的成本控制 内部资料 绩效管理操作手册 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 外 50 10 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 10 劳动纪律遵守情况 合计 内部资料 注意保存 51 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 绩效管理操作手册 行政总厨 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 注意保存 元外 20 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 内部资料 权重 （ %） 52 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 绩效管理操作手册 库管员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 仓库账务管理/单据 3 内部资料 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率低于 ％ 30 20 资料管理 注意保存 权重 （ %） 53 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 就餐环境和物品配备 4 10 及时 10 食堂设备管理 5 4.23 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 帐目处理准确、及 20 食堂菜价的有效控制 20 控制 内部资料 注意保存 一般（40 分） 30 时、规范性 办公用品发放的有效 3 差（0 分） 权重 （ %） 绩效评估标准 号 2 100 总务会计 序 1 合计 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 4.24 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 3 车辆管理 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.25 驾驶员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 车辆安全管理达标率 25 2 车辆保养和保洁 25 车辆百公里耗油控制 3 内部资料 15 率 注意保存 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆百公里维修费用 4 15 控制率 劳动纪律遵守 5 10 情况 4.26 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 安全办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 安全管理状态 1 5S 现场管理检查及整 2 内部资料 改力度 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 57 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公司员工劳动纪律监 3 4 5 4.27 序 号 1 内部资料 督力度 下属员工成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 消防管理员 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 58 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5S 现场管理检查及整 2 改力度 公司员工劳动纪律监 3 5 4 4.28 序 号 内部资料 督力度 下属员工管理成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 治安管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 59 一般（40 分） 第一篇 1 绩效考核指标和评估标准 安全管理状态 组织 5S 现场检查及整 2 改力度 绩效管理操作手册 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 考核期内查处隐患 并能及时整改的为 整改率 80%为良好 优秀 20 整改率 60%为尚可 整改率 40%为一般 无整改 3 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 公司员工劳动纪律监 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 督力度 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 4 保安队伍监督力度 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据 ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 污染防治、鼠密度控 5 6 制的督导检查 信息档案管理 合计 内部资料 注意保存 60 100
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率
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人力资源-贵阳某公司KPI部门关键绩效指标（XLS）
二00六年贵阳公司小河区公司绩效计划 第一部分：部门关键绩效指标 指标类型 财务类 考核目标 经营业绩 客户发展 客户质量 考核指标 指标说明/指标计算公式 权重 单位 考核周期 数据来源 运营收入 当期运营收入 13.00% 千元 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 资金归集率 资金归集率=资金缴交额度/营业款收入 3.00% % 93.2 98 季度 财务部 数据业务收入 新业务、增值业务收入占运营收入的比重 8.00% ％ 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 净增用户数 本期期末用户数－上期期末用户数 4.50% 户 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 84.24 86.09 季度 市场部 ARPU 每用户月均运营收入 1.50% 元/ 户/月 “客户满意度”/改善达 标 根据市场部服务考核办法 6.00% 分 75% 80% 季度 市场部 服务短板改善 根据市场部服务考核办法 8.00% 分 75% 80% 季度 市场部 “客户满意度”领先程 度 根据市场部服务考核办法 2.00% 分 领先竞争对手 16% 领先竞争对 手20% 季度 市场部 服务质量现场检查 根据沟通100活动管理办法 6.00% 分 80 98 季度 市场部 员工培训 根据市场部服务考核办法 2.00% 分 每月2次 每月3次 季度 市场部 季度 市场部 个性化短信推广 客户类 根据市场部服务考核办法 VIP客户身份证 分 2.00% 分 每万名客户投 诉量少于60 每万名客户 投诉量少于 50 季度 市场部 3.00% 分 投诉处理超时 率10% 投诉处理超 时率为0 季度 市场部 1.00% 分 实体卡换卡率 达到95% 实体卡换卡 率达到100% 季度 市场部 1.00% 分 可视化卡换卡 率达到90% 可视化卡换 卡率达到 100% 季度 市场部 根据市场部服务考核办法 根据市场部服务考核办法 中高端客户保有率 根据市场部服务考核办法及算分方法 4.00% 分 中高端客户保 有率达到80% 中高端客户 保有率达到 85% 季度 市场部 收入忙时比 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 元/分 钟 1.384 1.430 季度 市场部 自有渠道销售比重 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% % 35% 40% 季度 市场部 乡镇渠道建设/可控性渠 道 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 乡镇渠道建设/直销员渠 道 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 沟通100/基本达标 根据市场部服务考核办法及算分方法 8.00% 98% 100% 季度 市场部 整体指标 渠道建设 VIP客户定制率 VIP客户定制 达到80% 率达到90% 2.00% 服务指标 客户投诉 渠道建设 计划基本目标 计划挑战目标 二00六年贵阳公司小河区公司绩效计划 渠道建设 渠道建设 开展定制终端销售的自 有营业厅比例 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 35% 40% 季度 市场部 第二部分：加分、扣分、否决类指标 指标类型 加分及扣分指标 考核指标 考核办法 考核周期 数据来源 因处理不及时或不恰当引起（重大）投诉升级 导致恶劣重大影响（如信产部立案、媒体曝光等 ）扣5分/次，省市消协、信管局立案2分/次，客 户有理由服务申告1分/次 季度 市场部 投诉处理及时性/客户服务报表 参见《营运中心投诉管理办法》 季度 市场部 临时指标 指中心领导、市场部、网络部下达的阶段性任务 重大项目（活动）的完成情况进行考核，扣分及 加分由绩效管理委员会确定 季度 员工技能达标合格率 当期员工(不含新聘未上岗员工)参加省公司、市 场经营部、网络部考试的合格率，缺考1人扣1分 ，不及格1人扣0.5分 季度 人力资源 部/市场部 内部客户满意度 指其他部门对本部门工作的满意程度，未达到80 分扣1-2分，达到85分以上的加1-2分 年 问卷调查 各类报表不得延误、错报、未报，若有以上情况 之一，1分/次 季度 市场部 见附表 季度 市场部 在第四季度清算时高于05年话务量平均增长率的 按排名依次增加0.5分、低于平均增长率的按排 名依次扣减0.5分，等于平均增长率的不加分也 不扣分（05年平均增长率由运维部测算后通知各 家） 年度 运维部 报表统计准时，按时上报各项报表 数据业务重点发展指标 话务量增长量
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关于KPI的部分知识
关于 KPI (Key Performance Indicator)的知识 第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）； Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard. Categorization of indicators Key Performance Indicators define a set of values used to measure against. These raw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories: Quantitative indicators which can be presented as a number. Practical indicators that interface with existing company processes. Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not. Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change. Financial indicators used in performance measurement and when looking at an operating index Key Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators. Some Important Aspects Key performance indicators (KPIs) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfillment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations. In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not. Identifying Indicators of Organization Performance indicators differ from business drivers & aims (or goals). A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business might consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI. The key stages in identifying KPIs are: Having a pre-defined business process (BP). Having requirements for the BPs. Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set goals. Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals. A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a Specific purpose for the business, it is Measurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be Achievable, the improvement of a KPI has to be Relevant to the success of the organization, and finally it must be Time phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period. KPI Examples Marketing Some examples are: 1. New customers acquired 2. Demographic analysis of individuals (potential customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers. 3. Status of existing customers 4. Customer attrition 5. Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customer population. 6. Outstanding balances held by segments of customers and terms of payment. 7. Collection of bad debts within customer relationships. 8. Profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability. Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software. Faster availability of data is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools. Problems In practice, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify. Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons will be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist. Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these outside benchmarks. Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark. 第二部分：KPI (From IBIS) Background The term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which internal managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics – if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value of the core KPI becomes lost. The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared values and create common goals. What are the key components of a KPI? The KPI should be seen as: Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an important operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results. Only relating to Performance when it can be clearly measured, quantified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations – but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria – but targets must be set that can be measured. Only an Indicator if it provides leading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes – for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information. Obviously KPI's cannot operate in a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible – so we have to be able to set upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context – both for start ups and established enterprises – though they are more important for the latter. Benchmarks also help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis. Start with what you need to measure and monitor Different organisations need to monitor different aspects of their environment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development and maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around knowledge centres. 第三部分：500 强名企的 KPI 绩效管理案例 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册部分内容 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是 对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战 略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩 效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因 为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以 成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分 中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要 工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否 实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的 一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的 考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战 略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要 经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察 员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经 营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不 易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价 可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目 的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证， 其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各 职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直 线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此 要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩 效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条 件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指 标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业 战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与 职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工 对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支 持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、 业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计 划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描 述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员 工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键 业务内容及主要工作成果的前提。 —————————————————————————— 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是 管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个 体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是 能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所 体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司 战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目 标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产 生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公 司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概 括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工 作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调 整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司 战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各 职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键 绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发 能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市 场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现 了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标 实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作 为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各 部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活 动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人 员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部 门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价 和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策 略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分 解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各 职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性 结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具 体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业 务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格 的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的 联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性 子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要 业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用 鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业 务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九 宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目 标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货 率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在 更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略 目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究技术 力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测 试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间 的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上 市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流 程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研， 制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果市场占有率增长率制定 出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时， 需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的 是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论， 达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的 关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作 中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目 标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡 献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之 发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的， 越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指 标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键 的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作 重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩 贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工 作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目 的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如 何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部 门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质， 以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一 致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工 的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重 要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据， 它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事 实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目 标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与 公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓 急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人 进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目 标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡 献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的 述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个 目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡 量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程 中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作 目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝 着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有 利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否 实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高 员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断 改进、提高工作质量和工作结果。
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KPI关键绩效考核指标库-中层
目 录 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 I 目 录 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 II 目 录 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 III 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工
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公司级KPI指标系统图
公 司 级 指标分类 评价方面 总经理 营销总监 生产总监 财务经理 总经理助理 财务指标 利润 收入 客户指标 成本 客户增长 净资产收益率 费用预算差异率 销售收入 净利润 采购价格指数下降率 销售计划达成率 销售利润 营销费用预算差异率 新客户销售占比 销售目标达成率 材料损耗率 能源损耗率 费用预算的差异率 替代后材料成本下降 率 费用预算差异率 定额成本差异率 税负率 年度总经理目 标达成比例 技术总监 年度项目预算 行政总监 行政费用预算差异率 公 司 级 KPI 指 标 系 统 图 客户指标 指标分类 客户满意 评价方面 总经理 客户满意度 营销总监 内部营运指标 营运效率 存货周转率 应收帐款周转率 订单生产完成率 能完成率 生产总监 设备产出效率（瓶颈UPH） 采购如期达成率 财务资料及报表提交及时性 财务经理 应收账款周转率 现金流预警机制 工作/项目总结提交及时性 会议纪要/决议下发及时性 经营/专项分析报告提交及时 总经理助理 性 总经理日程安排的及时性 目标跟踪及时性 研发计划如期达成率 研发转化产品率 技术总监 重大研发项目验收的及时性 质量管理体系验收及时性 行政总监 营运质量 设施运行故障次数 产品合格率 采购物资合格率 财务安全事件次数 工作计划／报告差错次 数 总经理日程安排差错次 数 出厂产品投诉次数 统 图 营运指标 学习与成长指标 营运改善 年度管理任务达成率 人才满足 核心人才满足率 市场 销售策略制定的及时性 工业安全事件区隔统计 人员效率 人力资本效率 人均销售收入 人均产出 新工艺落实的比例 新材料 财会制度修订完善的及时性 会议监督机制 会议决议如期落实比例 项目申报资助金额 年度项目资助金额 技术人才培养计划的达成 率 技术人才招募达成率 人力资源制度及推行方案制定的及 时性 绩效管理评分 制度推行评分 核心人才满足率 员工行政后勤满意度 人力资本效率
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核指标库全集(多岗位)
第一章人力资源与公共事务部 目录 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理.....................................................................................................................................................8 3.02 人力资源主管.............................................................................................................................................8 3.03 招聘管理员.................................................................................................................................................9 3.04 培训管理员...............................................................................................................................................10 3.05 薪酬管理员...............................................................................................................................................11 3.06 绩效管理员...............................................................................................................................................11 3.07 企管办主管...............................................................................................................................................12 3.08 企划宣传员...............................................................................................................................................13 3.09 企业管理员.................................................................................................................................................13 3.10 电子监控员...............................................................................................................................................14 3.11 总经理秘书...............................................................................................................................................15 3.12 信息中心主管...........................................................................................................................................16 3.13 信息管理员...............................................................................................................................................16 3.14 总机话务员...............................................................................................................................................17 3.15 档案管理员...............................................................................................................................................17 3.16 总务主管...................................................................................................................................................18 3.17 总务管理员...............................................................................................................................................19 3.18 办公室楼服务员.......................................................................................................................................19 3.19 公寓管理员...............................................................................................................................................20 3.20 招待室服务员...........................................................................................................................................21 3.21 行政总厨...................................................................................................................................................21 3.22 库管员.......................................................................................................................................................22 3.23 总务会计...................................................................................................................................................23 3.24 车辆环卫主管...........................................................................................................................................24 3.25 驾驶员.......................................................................................................................................................25 3.26 安全办主管...............................................................................................................................................26 3.27 消防管理员...............................................................................................................................................27 3.28 治安管理员...............................................................................................................................................28 四、岗位绩效考核评估标准......................................................31 4.01 4.02 4.03 4.04 4.05 4.06 4.07 4.08 4.09 4.10 部门经理...................................................................................................................................................31 人力资源主管...........................................................................................................................................32 招聘管理员...............................................................................................................................................33 培训管理员...............................................................................................................................................34 薪酬管理员...............................................................................................................................................35 绩效管理员...............................................................................................................................................36 企管办主管...............................................................................................................................................37 企划宣传员...............................................................................................................................................38 企业管理员...............................................................................................................................................39 电子监控员...............................................................................................................................................40 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 总经理秘书...............................................................................................................................................41 信息中心主管...........................................................................................................................................42 信息管理员...............................................................................................................................................43 总机话务员...............................................................................................................................................44 档案管理员...............................................................................................................................................45 总务主管...................................................................................................................................................46 总务管理员...............................................................................................................................................47 办公楼服务员...........................................................................................................................................48 公寓管理员...............................................................................................................................................49 招待室服务员...........................................................................................................................................50 行政总厨...................................................................................................................................................51 库管员.......................................................................................................................................................52 总务会计...................................................................................................................................................53 车辆环卫主管...........................................................................................................................................54 驾驶员.......................................................................................................................................................55 安全办主管...............................................................................................................................................56 消防管理员...............................................................................................................................................57 治安管理员...............................................................................................................................................58 一、部门绩效考核指标 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 （%） 人力资源 30 1 配置完成率 聘管理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度 调查结果） 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 3 按公司统一模式 与安全管理 企管工作计划 4 根据工作总结按工作计划比较 完成率 5 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 人力资源 1 配置完成率 2 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 后勤服务满意度 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 20 5S 现场 3 20 与安全管理 内部资料注意保存 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企管工作计划 4 完成率 5 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 要求或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 培训满意度 10 合计 内部资料注意保存 20 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 1 部门综合指标 50 绩效管理员 人力资源政策与 2 部门考核得分 X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 管理效果评价 总经理 和总经理评议给分 本人/下属 按公司统一模式。 下属员工管理 3 10 成效 （实际发生管理费用÷计划管理费 4 部门费用控制率 10 财务管理部 用）X100% 5 后勤服务满意度 10 合计 100 内部资料注意保存 公司各部门 8 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.02 人力资源主管 考核指标 权重 序号 数据提供 指标说明 经理/招聘管 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 理员 计划数）X 100% （%） 人力资源配置 完成率 1 30 按公司统一模式(以问卷调查结果评定 2 人事服务满意度 30 各部门 分为基准分，另根据调查属实的投诉 次数扣减分) 内部资料注意保存 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 完 3 经理/培训 管 20 成情况 理员 10。分别根据计划对比和满意度调查 问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 人力资源 基 4 相关信息的准确性、完整性、动态 10 部门经理 础信息管理 性。 下属员工 5 本人/下属/ 10 管理成效 合计 按公司统一模式 部门经理 100 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 权重 （%） 人力资源配置完 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 40 1 成率 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 工作服务 20 2 满意度 内部资料注意保存 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 人力资源 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 20 3 信息管理 主管 交办事项完成效 人力资源 动态性和准确性。 根据工作安排与完成效果 /反馈时间比 10 4 率和质量 主管 较 主管/招聘 5 人才储备率 10 根据人才储备分析及工作完成情况。 管理员 合计 100 3.04 培训管理员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 人力资源 主 1 培训效果满意度 30 管/培训 管 按公司统一模式 理员 人力资源 主 培训人次完成率＝实际参训人次/计划 2 培训人次完成率 30 管/培训 管 参训人次 理员 内部资料注意保存 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 交办事项 完 人力资源 主 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 20 3 成效率和质量 管、经理 较 人力资源 主 随 机 抽 查 人 力 资 源 各 项 信 息 的 完 整 人力资源 10 4 信息管理 谈话制度 管 性、动态性和准确性。 落 10 5 绩效管理员 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 实情况 合计 100 3.05 薪酬管理员 权重 序号 考核指标 （%） 日常工作完成 数据提供 人力资源主 30 1 指标说明 效率和质量 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 管 员工/人力 2 薪酬差错次数 20 根据员工反馈记录与工作标准比较 资源主管 工作服务 满 20 3 公司各部门 意度 内部资料注意保存 12 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 薪酬计算 发 4 人力资源主 20 放及时性 根据发生时间和规定时间比较 管 人力资源主 人力资源 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动 10 5 信息管理 合计 管 态性和准确性。 100 3.06 绩效管理员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 考核结果提供 25 1 薪酬管理员 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 的及时性 考核结果统计 2 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 人力资源主 20 4 效率和质量 内部资料注意保存 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 管 13 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源主 人力资源 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 10 5 信息管理 合计 管 动态性和准确性。 100 3.07 企管办主管 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 经理/企管办 根据调查问卷、走访和各部门情况 （%） 工作业务流程、 1 规章制度实施督 20 主管 反馈 导效果 公关和法律事务 经理/企管办 20 2 处理效果 企业文化与宣传 3 4 5 主管 经理/企管办 主管 内部资料注意保存 较。 经理/企管办 10 展符合率 交办事项完成情 根据工作汇报按审批的工作计划比 20 的计划完成率 管理项目计划进 根据投诉情况 根据工作汇报按工作计划比较。 主管 20 经理 况 14 根据工作完成情况与工作安排比较 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工管理成 本人/员工/部 10 6 效 合计 按公司统一模式 门经理 100 3.08 企划宣传员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 管理项目计划进 企管办主管/企 30 1 展符合率 根据工作汇报按工作计划比较。 划宣传员 制度和工作业务 企管办主管/企 根据调查问卷、走访和各部门情况 30 2 流程维护效果 划宣传员 企业文化建设进 企管办主管/企 20 3 展状况 根据工作汇报按工作计划比较。 划宣传员 工作计划完成效 企管办主管/企 10 4 率和质量 根据工作汇报按工作计划比较。 划宣传员 宣传介质完成的 企管办主管/企 10 5 及时性 合计 内部资料注意保存 反馈 根据制度规定的时间 划宣传员 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.09 企业管理员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 法律事务处理效 企管办主管 25 1 果 根据投诉 /企管员 大型综合活动、 25 2 公司各部门 调查问卷 会议筹办效果 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管理 检查通报文 和治安事件发生次数。主动查处或发 20 3 状态 件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成效 4 率和质量（含证 企管办主管 20 /企管管理 照手续等） 员 下属员工管理成 本人、员 10 5 效 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 按公司统一模式 工、主管 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 3.10 电子监控员 权重 序号 考核指标 （%） 数据提供 指标说明 检查通报文 1 监控覆盖率 40 通报文件提及次数 件 各类事故报告的 各部门/企 20 2 及时性 监控记录事故发生的时间 管员 监控设备、系统 3 的维护与管理的 20 信息中心 维修情况、使用效果 有效性 监控记录的完整 企管员/电 10 4 性 5 子监控员 劳动纪律 10 合计 100 内部资料注意保存 根据制度规定的时间 企管员 17 根据工作规范扣分 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.11 总经理秘书 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 总经理、公 日常文秘工作满 30 1 司各部门、 根据投诉或调查问卷 意度 客人 交办事项完成效 20 2 总经理 根据投诉 率和质量 总经理、经 文件处理的及时 20 3 理、各部门 根据调查问卷 性、流畅性 文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 根据投诉 企管办主管 印章文件资料管 部门经理/ 10 5 理的有序性 合计 内部资料注意保存 根据工作规范 企管办主管 100 18 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.12 信息中心主管 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 1 网络信息安全 25 各部门 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 各信息管理系 2 统运行故障排 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 除及时性 档案管理规范 3 各部门/部 20 性 4 服务满意度 门经理 20 下属员工 5 准确性、完整性和动态性。 各部门 本人/员工/ 10 管理成效 合计 按公司统一模式 按公司统一模式 部门经理 100 3.13 信息管理员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 数据提供 19 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 （ %） 各信息管理系统 运行状况(软件 1 25 公司各部门 各部门情况报告反馈。见表 及相关系统状 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 交办事项完成情 5 10 主管 10 主管 况 网页技术维护效 6 表 果 合计 根据管理规范，按照反馈、检查打分 100 3.14 总机话务员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 数据提供 20 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 （%） 1 交办工作完成率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 2 话务差错次数 15 相关部门 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 3 话务规范性 15 相关部门 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 4 服务满意度 10 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 合计 100 3.15 档案管理员 序号 1 2 3 考核指标 档案管理的规范 性 档案的安全保密 性 档案的完整性 内部资料注意保存 权重 （%） 30 30 20 数据提供 信息中心主管 信息中心主管 信息中心主管 21 指标说明 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 工作满意度 10 相关部门 公司统一模式。 根据工作汇报按工作计划比较。见 5 交办工作完成率 10 合计 100 信息中心主管 表 3.16 总务主管 权重 序号 考核指标 （%） 行政后勤服务 数据提供 外部单位、 30 1 指标说明 满意度 按公司统一模式。 公司各部门 财务部/总务 2 食堂盈亏控制率 20 根据盈亏数额进行考核 会计 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 卫生管理达标率 15 检查通报文件 按公司统一模式。 办公设备 10 5 财务管理部 管理状况 内部资料注意保存 22 根据办公设备管理制度检查。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工 本人/员工/ 10 6 管理成效 合计 按公司统一模式。 部门经理 100 3.17 总务管理员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 公司办公设备、 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 20 1 家俱管理工作 2 食堂服务满意度 务管理员 20 公司各部门 食堂现场管理效 总务主管 果 分。 食堂采购价格的 根据市场抽查和员工投诉情况，进 20 4 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 10 3 后计算（实得分/应得分 x100％） 总务主管 控制 行扣分。 办公楼服务与保 20 5 总务主管 洁管理达标率 内部资料注意保存 23 根据作业规范和检查规则评定。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工管理成 10 6 本人/下属 按公司统一模式。 效 合计 100 3.18 办公室楼服务员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 根据工作规 范和配 套检 查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 公司各部门/ 2 服务满意度 30 按公司统一模式。 外来人员 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 内部资料注意保存 24 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护保 10 4 总务管理员 随机抽查减分。10x（实得分/应得 管状态 分 x100％） 合计 100 3.19 公寓管理员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 公司各部门 1 服务满意度 20 按公司统一模式。 /外来人员 安全管理达标 2 总务主管 20 根据公寓安全管理规范和考核办法。 率 卫生管理达标 3 总务主管 20 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 率 设备物品管理 4 根据公寓设备物品管理规范和考核办 20 总务主管 成效 内部资料注意保存 法。 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 各项费用汇总 5 准确性和及时 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 性 下属员工管理 6 成效 合计 100 3.20 招待室服务员 权重 序号 考核指标 （ 数据提供 指标说明 %） 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 公司各部门/外 2 服务满意度 30 按公司统一模式。 来人员 公寓管理员/总 3 财产安全 20 务主管 内部资料注意保存 根据公寓管理规范，随机检查和日常 26 反映评分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 消耗品的成本控 10 4 总务会计 根据每月核算的报表评分。 制 劳动纪律遵守情 公寓管理员/总 根据公寓工作人员工作规范考评打 10 5 况 合计 务主管 分。 100 3.21 行政总厨 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 伙食质量和服务 外部单位、 30 1 公司各部门 满意度 2 食堂盈亏控制率 按公司统一模式。 20 总务会计 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 食堂现场管理 内部资料注意保存 10 总务主管 27 根据食堂相关管理办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 按公司统一模式； 下属员工管理成 本人/员工/ 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 20 5 主管 效 人/天，扣 1 分。 合计 100 3.22 库管员 权重 序号 考核指标 （ 数据提供 指标说明 %） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 理 库存数据盘点准 行政总厨/总务 30 2 确率 根据计划要求比较实际完成情况。 会计 仓库账务管理/ 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 20 3 单据资料管理 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 就餐环境和物品 10 4 行政总厨 配备及时 内部资料注意保存 28 根据管理规范随机抽查评分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 食堂设备管理 10 合计 100 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 3.23 总务会计 权重 序号 考核指标 （%） 数据提供 指标说明 帐目处理准确、 1 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 控制 办公用品发放的 3 根据规定随机抽查扣分。 有效控制 后勤成本费用控 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 20 4 总务主管 制效果 内部资料注意保存 理费用审核结果评价。 29 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司各部门 5 工作服务满意度 10 按公司统一模式。 /外来人员 合计 内部资料注意保存 100 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 5S 事务局/ 1 环卫管理达标率 30 根据公司 5S 检查办法。 安全办 车辆环卫主 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另 车辆安全管理达 15 2 标率 计 3 车辆管理 车辆百公里油耗 4 5 15 扣 5 分。 部门经理 实际发生费用/额定总费用 x100%。额 10 财务管理部 控制率 车辆单位公里维 定总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额 10 财务管理部 修费用控制率 合计 内部资料注意保存 根据相关的检查办法 定总费用＝额定单位公里费用*总里程 100 31 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 驾驶员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 （%） 车辆安全管理达 25 1 主管 标率 报价赔偿金额扣分。 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油 车辆环卫 15 3 控制率 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆 车的耗油总数报车辆管理组，计算每辆 车的百公里耗油数。 内部资料注意保存 32 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 实际百公里维修费用/计划百公里维修 费用 x100% 车辆百公里维修 15 4 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 费用控制率 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 车辆环卫主 劳动纪律遵守 10 5 情况 合计 根据检查办法。 管 100 3.26 安全办主管 序号 考核指标 权重 数据提供 （%） 内部资料注意保存 33 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 检查通报文 1 安全管理状态 30 的隐患整改通知书或违规通知书的次 件 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 5S 现 场 管 理 检 检查通报文 25 2 查及整改力度 综合考核。经理或总经理检查查出严重 件 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 内部资料注意保存 34 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 3 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 律监督力度 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 15 4 下属员工成效 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 有关部门对公司安全信息检查的满意程 5 基础信息管理 10 部门经理 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 100 3.27 消防管理员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 35 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 检查通报文 1 安全管理状态 30 的隐患 整改通知书或 违规通 知 书的次 件 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项， 1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 检查通报文 2 检查及整改力 25 综合考核。经理或总经理检查查出严重 件 度 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 内部资料注意保存 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动 20 3 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 纪律监督力度 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 15 5 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 成效 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 有关部门对公司安全信息检查的满意程 4 基础信息管理 10 部门经理 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 100 3.28 治安管理员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 数据提供 37 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 （%） 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直 接领导考核 日查、不定 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 2 检查及整改力 20 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 度 内部资料注意保存 38 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 公司员工劳动 20 3 违规通报 纪律监督力度 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 保安队伍监督 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 10 4 力度 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 根 据 IS9000 文 件 出 示 相 关 的 杀 菌 记 杀菌消毒文 5 密度控制的督 10 录；做好灭鼠 防范 工作和 设施的完备 件 导检查 率。由直接领导进行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 相关的安全 6 信息档案管理 10 及时出示相关文件。由直接领导根据日 文件 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 内部资料注意保存 39 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 100 40 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部门经理 序 号 1 2 3 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 部门综合指标 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 下属员工管理成效 内部资料注意保存 优秀 良好 尚可 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 41 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率低于 规定额度。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 10 合计 100 4.02 人力资源主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 内部资料注意保存 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 42 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 5 培训工作完成情况 人力资源基础信息管 理 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 10 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 10 合计 100 4.03 招聘管理员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 人力资源配置完成率 内部资料注意保存 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 43 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 40 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作服务 2 满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 20 人力资源 3 信息管理 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 交办事项完成效率和 4 质量 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 5 人才储备率 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 10 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 合计 内部资料注意保存 44 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培训管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 交办事项完成效率和 3 质量 人力资源 5 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 4 权重 信息管理 谈话制度落实情况 内部资料注意保存 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 45 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 4.05 薪酬管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 日常工作完成效率和 1 质量 2 薪酬差错次数 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 内部资料注意保存 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 30 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 46 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 5 信息管理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 合计 10 100 4.06 绩效管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （%） 1 考核结果提供的及时 性 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身 原因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 2 考核结果统计差错次 数 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 3 考核服务和投诉处理 满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 交办事项完成效率和 质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不 到要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况 主管要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 20 内部资料注意保存 47 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人力资源 信息管理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 合计 10 100 4.07 企管办主管 序 号 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不理 睬，制度得不到修 订 20 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不 去做 20 1 工作业务流程、规章 制度实施督导效果 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 2 公关和法律事务处理 效果 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 3 企业文化与宣传的计 划完成率 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 基本完成计划 不能完成计划，但可 以补救 4 交办事项完成情况 内部资料注意保存 权重 （%） 投诉 10 次及以下 不能完成计划，但尽 最大努力推进 20 48 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 管理项目计划进展符 合率 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 6 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且已无法补救。 10 10 合计 100 权重 （ %） 4.08 企划宣传员 绩效评估标准 序 考核指标 号 管理项目计划进展符 1 合率 制度和工作业务流程 2 3 维护效果 企业文化建设进展状 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 30 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 不能完成计划，但可 以补救的 49 不能完成计划，不可 以补救 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 况 企业文化建设进程的 工作计划完成效率和 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 以补救 不能完成计划，不可 以补救 10 宣传介质在规定的时 间内完成 未在规定得时间内完 成，可以补救 未在规定得时间内完 成，不能补救 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 质量 宣传介质完成的及时 5 性 4.09 企业管理员 序 号 1 2 3 绩效评估标准 考核指标 法律事务处理效果 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 50 一般（40 分） 投诉超过 10 次 25 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 投诉 10 次及以下 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.10 电子监控员 序 号 1 2 绩效评估标准 考核指标 监控覆盖率 各类事故报告的及 内部资料注意保存 时性 优秀（100 分） 在考核期限内，在 监控范围内，在第 一时间发现所有通 报文件中提及的各 类事故和问题 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 10 分 钟 内 给 予 报警等处理 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次 加 1 分。 40 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分钟内给予报 警等处理 20 51 在监控区域内发生 在监控区域内发生 的事故，在事故发 的事故，在事故发 生 20 分 钟 内 给 予 生 30 分钟内给予报 报警等处理 警等处理 在监控区域内发生 的 事 故 ， 在 30 分 钟外未给予报警等 处理 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 性 4 监控记录的完整性 5 劳动纪律 内部资料注意保存 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响机 按照规章制度，进 非人为 损坏 出现 10 器运转，或出现一 超 出 30 次 以 上 小 行设备、系统维护 出现 30 次小故障、 次 小 事 故 及 以 下 、 次重大故障（机器 故障，或人为损 和管理，保持设备 不影响运转 不影响机器运转 主板损坏，不能运 坏，影响机器运行 正常运转，无故障 转），但非人为损 坏 在规章制度规定的 监控记录保存的期 短 缺 10 次 记 录 及 短缺 20 次记录及以 短 缺 20 次 以 上 记 短缺 5 次记录及以下 限内，图像资料、 以下 下 录 书面记录完整的 违犯劳动纪律在？ 违 犯 劳 动 纪 律 在 ？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 次内 次内 次内 次内 次以上 合计 52 20 10 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 总经理秘书 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 质量 文件处理的及时性、 4 良好（80 分） 日常文秘工作满意度 2 3 优秀（100 分） 权重 （ %） 流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 无投诉 投诉 1 次 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 投诉 5 次以上 20 投诉 3 次 53 投诉 5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管理的 5 有序性 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 4.12 信息中心主管 序 号 1 2 3 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 25 网络信息安全 各信息管理系统运行 25 故障排除及时性 20 档案管理规范性 内部资料注意保存 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 5 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.13 信息管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 20 网络信息安全 内部资料注意保存 55 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 20 3 设备管理成效 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 10 6 网页技术维护效果 10 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.14 总机话务员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 60 交办工作完成率 内部资料注意保存 56 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.15 档案管理员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 20 档案管理的规范性 内部资料注意保存 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.16 总务主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 58 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 行政后勤服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 20 办公设备 5 30 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 4.17 总务管理员 序 考核指标 内部资料注意保存 绩效评估标准 59 权重 （ 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 优秀（100 分） 号 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 公司办公设备、家俱 1 %） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 办公楼服务与保洁管 5 6 10 理达标率 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 60 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.18 办公楼服务员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 15 态 合计 内部资料注意保存 61 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.19 公寓管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 各项费用汇总准确性 10 和及时性 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 6 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 4.20 招待室服务员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 内部资料注意保存 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 消耗品的成本控制 5 劳动纪律遵守情况 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 成本控制率在 ％内 成本控制率在 ％内 成本控制率在 ％内 外 10 合计 内部资料注意保存 10 64 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 行政总厨 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 20 10 65 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 4.22 库管员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） %） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 仓库账务管理/单据资 3 （ 就餐环境和物品配备 内部资料注意保存 率高于 ％ 库存数据盘点准确 30 率低于 ％ 20 料管理 4 库存数据盘点准确 10 及时 66 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 10 食堂设备管理 合计 100 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 2 差（0 分） （ 30 时、规范性 20 食堂菜价的有效控制 办公用品发放的有效 3 一般（40 分） %） 帐目处理准确、及 1 权重 20 控制 内部资料注意保存 67 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.24 车辆环卫主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 内部资料注意保存 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％以 上 68 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 4.25 驾驶员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 25 车辆安全管理达标率 内部资料注意保存 69 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 25 车辆保养和保洁 车辆百公里耗油控制 3 15 率 车辆百公里维修费用 4 15 控制率 劳动纪律遵守 5 10 情况 合计 100 4.26 安全办主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 70 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 1 安全管理状态 为优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可； 30 8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 5S 现场管理检查及整 2 改力度 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 25 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 公司员工劳动纪律监 3 督力度 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 20 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 4 下属员工成效 5 基础信息管理 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 内部资料注意保存 71 15 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 4.27 消防管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项
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集团公司全部岗位KPI指标设定案例
绩效考核指标体系 序号 部门名称 1 董事会 2 岗位 总裁 经营副总裁 考核项目类别 战略目标 财务副总裁 实际完成目标/计划完成目标 （ ）% 市场占有率 公司产品/市场同类产品 ）% 财务分析报告上交的及时性、建议的 可行性 制定财务监控管理指标 针对每月财务管理指标达成情况出具财务分析报告， 并对相应问题提出解决方案 依据相关标准制定并具有可行性及有效性 税赋率合理程度符合税务局及企业上市发展要求；节 税效果：合理避税 每月末上交下月资金预算分析，包括月度现金流使用 情况总结、缺口解决办法、剩余资金的融资建议方案 岗位关键指标 税务筹划效果 组织配合财关路演材料准备 董事会秘书 ipo发行前各项工作的协调安排 组织新厂区装修组织协调 岗位关键指标 组织2012年相关项目申报 一体机相关产品注册过程跟踪 特殊案件处理 国际销售 国际营销总监 岗位关键指标 营销中心 销售费用控制、应收帐款的周转次数的控制、应收帐 款的控制、存货周转次数控制、采购降价控制率等指 标的达成情况：100%完成，如有未能完成项需提供财 务处理意见报告。 按计划节点完成阶段工作 确保发文后及时路演发行 不影响装修正常进行 按项目指南要求申报 确保年内完成产品注册 按进度准备 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 建立培训中心、加强订单管理、加强品牌宣传、确定 品牌定位、提高产品质量； 完成国际销售任务指标 100%完成 渠道建设 5 （ 建立培训中心、加强订单管理、加强品牌宣传、确定 品牌定位、提高产品质量； 建立培训中心、加强订单管理、确定品牌定位、提高 产品质量； 按计划100%完成 100%完成 100%完成 提交资料符合上市文件规定，数据准确无误 财务管理指标达成率 董事会 达到的效果及标准 年度发展战略目标完成率 现金流使用分析报告 4 考核方式/计算方式 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 岗位关键指标 战略方案执行率 完成国际销售任务指标 完成全国销售任务指标 组织券商、律师需要提供的资料 公司 3 考核指标内容 销售费用的控制 应收账款周转次数的控制 签约新客户、维护老客户 国际销售费用（1-考核当月 ）/国际销售收入（含税）（ 比例不超过15% 1-考核当月）。 国际销售额（1-考核当 月）/当月*12/国际应收账款 周转次数≥6次 金额。 考核数据提供部门 5 国际销售 营销中心 国际营销总监 岗位关键指标 账龄在六个月以上（不含六个月）应 收账款的控制 销售计划量与实际销售量控制 销售回款占当月销售额90%以上 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 完成全国销售任务指标 渠道建设 6 7 生产总监 岗位关键指标 账龄在六个月以上应收账款占全部应收账款的比例 ≤15% 相差不超过25% 占当月销售额90%以上 建立培训中心、加强订单管理、加强品牌宣传、确定 品牌定位、提高产品质量； 100%完成 签约新客户、维护老客户 应收账款周转次数的控制 国际销售额（1-考核当 月）/当月*12/国际应收账款 ≥6次 金额。 销售费用的控制 国际销售费用（1-考核当月 ）/国际销售收入（含税）（ ≤16% 1-考核当月）。 账龄在六个月以上（不含六个月）应 收账款的控制 销售回款控制 销售计划量与实际销售量控制 账龄在六个月以上/国际全部 ≤30% 应收账款。 占当月销售额90%以上 当月回款额/当月销售额 与实际销售量相差不超过25% 1-实际销售量/计划销售量 生产指标 仪器厂：平均产能完成率=各 产线完成率总和/产线数量 ，当月各产线产能计算公式 =（各产线出勤总工时-各产 线额外工时）/各产线机器工 时定额。（以ERP整机入库为 结点）。 国内销售 国内营销总监 岗位关键指标 营销中心 生产制造 中心 账龄在六个月以上/国际全部 应收账款。 1-实际销售量/计划销售量 当月回款额/当月销售额 存货周转率 质量指标 产品交付及时性 应付暂估物资账务处理 人工成本 不合格品库物资处理 试剂厂：满足市场需求，无投诉现象； 仪器厂：按平均产能完成率进行计算，完成率≥90%时 ，按完成比例核算权重得分（完成率超过100%的权重 得分，用于平衡绩效考核中其它项扣分。如其它项无 扣分，则不予计算。） 完成率＜90%时本项无绩效得分。 无断货满足销售需求（销售计划大于采购计划或未转 产产品不在投诉范围之内）。 当生产计划低于产能时，按生产计划完成率进行考核 。 销售成本/平均存货（不含产 试剂厂：3.5次/年（完成率超过90%则按比例扣除，完 成90%以下则此项得分为0）； 成品库库存） 仪器厂：≥2.8次或目标金额≤1亿，达标一项即可 两厂指标：100%完成公司质量指标 订单仪器按订单交期入库，满足订单发货需求，无投 诉 冲账的暂估物资/月末暂估账 仪器厂：无超三个月暂估物资未处理 面余额 直接人工/总成本 试剂厂：占总成本比重≤4.74% 定额员工工资/定额总工时 仪器厂：小时工资率≤58.66 试剂厂：无一个月以上未处理物资； 仪器厂：新增不合格品当季发生的在本季度末处理不 低于80%（包括上一季度未处理的不合格品） 预付款后未到货的问题解决及应付款 问题解决 生产成本控制率 两厂指标：预付款3个月内全部到货及无超半年以上应 付款 （实际成本-定额成本）/定 额成本 两厂指标：差异率不超过5% 8 医疗设备 研发中心 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 岗位关键指标 组织召开立项评审 组织召开中试评审 协助完成产品质量改进 建立培训中心、加强订单管理、加强品牌宣传、确定 品牌定位、提高产品质量； 通过立项评审 通过中试评审 达到公司质量指标要求 9 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 诊断试剂 试剂研发经理 岗位关键指标 新产品研发 研发中心 在产产品改进 跟踪试验进度 建立培训中心、加强订单管理、加强品牌宣传、确定 品牌定位、提高产品质量； 完成生产验证及外形包装设计工作 做对比，出验证报告 按周期完成 研发总监 招聘计划完成率 10 人力资源 部 经理 岗位关键指标 薪酬发放及时率、准确率 保险缴纳的及时率、准确率 员工异动办理及时率、准确率 公司整体战略规划报告 11 战略规划 部 经理 岗位关键指标 经理 国内10家，国际10家 输出微生物信息收集模板，收集基础信息 丰富FB-100开展项目 召集相关部门讨论增加新项目的必要性 产品信息库平台建设 建立产品信息库模板及基础信息 车辆的管理与调度 按车辆行驶里程数（5000公里/次）保养；车辆调配合 理，无投诉；公司用车部门投诉率≤3% 按《印信管理标准》执行，错盖发生率为0 厂区及办公楼卫生状况良好，卫生间无异味、楼内公 共区域内无杂物灰尘。 无外来人员私自进入公司，核查巡更仪保证更夫按要 求巡更，无安全事故。 岗位关键指标 公司门卫进出管理及夜班值班巡更的 管理 公司用水、用电安全检查，基础设施 维护及维修 食堂物资采购渠道、票价审核登记并 建立台账 新厂区驻厂检查与协调工作 综合物资采购工作 13 供应链管 理部 经理 每月15日发放在职人员，每月16日发放劳务人员工资 ，每月22日发放离职人员工资 20日前完成办理当月保险缴纳 100% 对公司内外部环境进行调研，制定发展目标和战略措 施，形成战略规划； 启动微生物调研 厂区及办公楼内卫生管理 后勤保障 部 经理类以上人员≥60% 基层员工类人员≥80% 建立国内国际主要生产商信息库 公司印信使用的管理 12 上岗人数/计划人数 岗位关键指标 公司大宗物资、项目招标 供应商开发计划 对有隐患地方制定整改措施进行整改零事故 每周检查物品台账≥2次，并形成记录 保证各施工方安全、按期、按标准施工 按照采购计划完成率100%，无投诉 按照项目要求执行招标工作， 提交预中标名单。 按照仪器供应开发部开发计划执行 13 14 15 供应链管 理部 监察部 品牌规划 部 经理 经理 经理 岗位关键指标 来料物资合格率 达到公司质量指标要求 公司涉财、物及各系统违纪行为的管 理监察 处理违纪行为后三日内出具监察分析报告； 处理销售系统及采购部与客户签订的 岗位关键指标 销售及采购合同 2012下半年度采购工作评估 审计报告上报及时率 审计结果投诉 提高公司品牌的知名度、美誉度、忠 诚度、满意度； 产品宣传品设计、维护 岗位关键指标 仪器、试剂产品包装物设计、维护 公司的网站设计及维护工作； 16 17 18 级别评定 与素质测 评部 企业管理 部 质量监察 部 绩效考核及时性、准确性 经理 岗位关键指标 经理 销售报表的信息化建设 销售系统OA办公信息化建设 公司新厂区弱电监控工程 岗位关键指标 公司新厂区门禁系统 负责组织制订和完善公司的管理制度 、标准和工作流程 经理 级别评定与素质测评 岗位关键指标 质量问题跟踪 备注：共计18个岗位，91项考核指标（其中重复性指标13项）。 提供法律意见；无投诉； 抽查； 专项审计工作结束后一周内上报总裁； 投诉事件经核实后此项得分为0； 建立培训中心、加强订单管理、加强品牌宣传、确定 品牌定位、提高产品质量； 宣传品按文审需求3日内完成，准确率100% 按文审需求3日内完成，准确率100% 网站所涉及信息经各相关负责人确认审批后三个工作 日内完成更新 每月8日上报工作总结\每月30日上报工作计划 每月进行各类人员的测评工作，并出具报告；每年一 次级别评定工作，并出具报告； 国际销售报表反馈的问题及时解决； 销售系统OA问题及时解决； 保证施工进度正常 保证施工进度正常 每月至少上报审批5个管理制度或标准、流程 1、 每月5日前出具质量分析报告，并有整改措施。 2、 各部门形成整改方案； 3、 形成质量整改进度跟踪表。 2013年度绩效考核指标体系 序号 部门 1 2 指标类别 总监级公共 公共 3 4 适合岗位 公共 提高公司品牌的知名度、美誉度 总监级公共 整体战略目 提高公司品牌的忠诚度、满意度 标 国内国际营 销总监 市场占有率 部门经理级 以上人员 费用预算达成率 国际营销系 统总监级以 上人员 7 8 销售公共 指标 10 13 15 18 19 20 21 生产制造中 生产公共 心总监级以 指标 上人员 评分达到 分以上 评分达到 分以上，加强订单管理、加强品牌宣传、 确定品牌定位、提高产品质量； （ ）% 考核信息来源 监察部 品牌与市场规 划部 实际费用/预算费用*100% 比例不超过15% 周转次数≥6次 账龄在六个月以上应收账款占全部应收账款的比例 ≤15% 1-实际销售量/计划销售量 相差不超过25% 销售回款占当月销售额90%以上 当月回款额/当月销售额 占当月销售额90%以上 应收账款周转次数的控制 国内销售费用（1-考核当月）/国内销 ≤16% 售收入（含税）（1-考核当月）。 国内销售额（1-考核当月）/当月 ≥6次 *12/国内应收账款金额。 账龄在六个月以上（不含六个月）应 账龄在六个月以上/国内全部应收账款 ≤30% 。 收账款的控制 财务管理类 公用指标 14 17 公司产品/市场同类产品 达到的效果及标准 销售计划量与实际销售量控制 销售费用的控制 国内营销系 统总监级以 上人员 12 16 随机调查的新客户对公司产品、品牌 知名度 随机调查的老客户对公司产品、品牌 知名度 销售费用的控制 6 11 考核方式/计算方式 国际销售费用（1-考核当月）/国际销 售收入（含税）（1-考核当月）。 国际销售额（1-考核当月）/当月 应收账款周转次数的控制 *12/国际应收账款金额。 账龄在六个月以上（不含六个月）应 账龄在六个月以上/国际全部应收账款 。 收账款的控制 5 9 考核指标内容 与实际销售量相差不超过25% 销售计划量与实际销售量控制 1-实际销售量/计划销售量 物料管理 两厂指标：物料损失、盘亏、帐实不 符率≤0.1% 应付暂估物资账务处理 冲账的暂估物资/月末暂估账面余额 仪器厂：无超三个月暂估物资未处理 人工成本 直接人工/总成本 试剂厂：占总成本比重≤4.74% 定额员工工资/定额总工时 仪器厂：小时工资率≤58.66 不合格品库物资处理 财务部 / 试剂厂：无一个月以上未处理物资； / 仪器厂：新增不合格品当季发生的在本季度末处理不低 于80%（包括上一季度未处理的不合格品） 两厂指标：预付款3个月内全部到货及无超半年以上应 付款 两厂指标：差异率不超过5% 预付款后未到货的问题解决及应付款 / 问题解决 （实际成本-定额成本）/定额成本 生产成本控制率 22 23 仪器、试剂 研发公共 研发中心总 指标 监以上人员 24 供应链公 供应链管理 共指标 部经理 25 26 29 / 研发成本控制 / 控制在预算范围之内 采购成本控制 / 考核期内采购成本控制在预算之内 %以上 招聘计划完成率 考核期内实际上岗人数/计划上岗人数 100%完成 员工流失率 考核期内员工流失人数/部门总人数 ≤5%（部门人数≥20人）或≤1人（部门人数＜20人 部门培训计划完成率 考核期内实际培训课时/培训计划课时 培训计划完成率100% / / 人力资源部 部门经理级 人事管理类 人事公共 以上人员 公用指标 27 28 净资产回报率 制度建设类（不确定具体指标） 体系与信 部门经理级 体系与信息 息化建设 以上人员 化建设管理 公共 指标 软件信息化建设类（不确定具体指标 ） 企业管理部 / / 30 提高公司品牌的知名度、美誉度 随机调查的新客户对公司产品、品牌 知名度 评分达到 31 提高公司品牌的忠诚度、满意度 随机调查的老客户对公司产品、品牌 知名度 评分达到 分以上，加强订单管理、加强品牌宣传、 确定品牌定位、提高产品质量； 32 年度发展战略目标完成率 实际完成目标/计划完成目标 （ ）% 33 市场占有率 公司产品/市场同类产品 （ ）% 34 战略方案执行率 战略方案实际执行进度/计划进度 *100% 按计划100%完成 国际销售任务完成率 考核期内实际销售完成额/销售计划任 100%完成 务额 国内销售任务完成率 考核期内实际销售完成额/销售计划任 100%完成 务额 35 / / 总裁 经营副总裁 业务管理 业务管理 36 上市文件准备的及时性（50%）和完 整性（50%） 财务分析报告上交的及时性、建议的 可行性 制定财务监控管理指标 37 38 39 40 41 / 财务副总裁 业务管理 培训与员工发 展部 / / / 税务筹划效果 / 现金流使用分析报告 / 分以上 提交资料符合上市文件规定，数据准确无误 针对每月财务管理指标达成情况出具财务分析报告，并 对相应问题提出解决方案 依据相关标准制定并具有可行性及有效性 税赋率合理程度符合税务局及企业上市发展要求；节税 效果：合理避税 每月末上交下月资金预算分析，包括月度现金流使用情 况总结、缺口解决办法、剩余资金的融资建议方案 监察部 战略规划部 品牌与市场规 划部 企业管理部 财务部 董秘办 总裁 / 财务副总裁 业务管理 总裁 42 财务管理指标达成率 / 销售费用控制、应收帐款的周转次数的控制、应收帐款 的控制、存货周转次数控制、采购降价控制率等指标的 达成情况：100%完成，如有未能完成项需提供财务处理 意见报告。 43 44 45 净资产回报率 研发成本控制 采购成本控制 / / / %以上 控制在预算范围之内 考核期内采购成本控制在预算之内 46 / 运营副总裁 业务管理 47 48 50 51 董事会 董事会秘书 业务管理 54 55 56 国际销售 国际营销总 营销中心 监 业务管理 112 113 114 存货周转率 销售成本/平均存货（不含产成品库库 试剂厂：3.5次/年（完成率超过90%则按比例扣除，完 成90%以下则此项得分为0）； 存） 仪器厂：≥2.8次或目标金额≤1亿，达标一项即可 成本控制部 / 信息泄密次数发生1次，此项得分为0 及时性50% 两厂指标：100%完成公司质量指标 无信息泄密事件发生 公司对外信息的披露与发布 信息披露的及时性30% 信息披露的有效性40% 信息披露的完整性30% 公司对外信息披露信息披露和发布活动评估报告，对信 息披露及时性、有效性、完整性的评估结果。 突发事件的处理 对突发事件处理的有效性 新闻媒体、网络的良性评价占80% 国内销售 国内营销总 营销中心 监 业务管理 国际销售任务完成率 渠道建设 110 111 成本控制部 股东大会、董事会重大活动的联系筹 股东大会、董事会等重大会议的组织 备60% 与安排 股东大会、董事会重大活动文件资料 的准备40% 52 53 生产指标 试剂厂：满足市场需求，无投诉现象； 仪器厂：按平均产能完成率进行计算，完成率≥90%时 仪器厂：平均产能完成率=各产线完成 ，按完成比例核算权重得分（完成率超过100%的权重得 率总和/产线数量 ，当月各产线产能 分，用于平衡绩效考核中其它项扣分。如其它项无扣分 计算公式=（各产线出勤总工时-各产 ，则不予计算。） 线额外工时）/各产线机器工时定额。 完成率＜90%时本项无绩效得分。 （以ERP整机入库为结点）。 无断货满足销售需求（销售计划大于采购计划或未转产 产品不在投诉范围之内）。 当生产计划低于产能时，按生产计划完成率进行考核。 质量指标 公司内幕信息的保密性 上市文件准备的及时性（50%）和完 整性（50%） 49 考核期内实际销售完成额/销售计划任 100%完成 务额 / 签约 家新客户，老客户续签率 渠道建设 / 随机调查的新客户对公司产品、品牌 知名度 随机调查的老客户对公司产品、品牌 知名度 / 印刷品印刷及时率、准确率 董事会 活动组织无差错，资料准备及时性、完整性无差错。详 见工作记录、会议活动的文件资料 考核期内实际销售完成额/销售计划任 100%完成 务额 提高公司品牌的忠诚度、满意度 业务管理 质量监察部 按照董事会要求时间提交，并保证文件内容完整 国内销售任务完成率 提高公司品牌的知名度、美誉度 品牌规划 品牌规划部 部 经理 财务部 签约 家新客户、老客户续签率 财务部 % 商务部 财务部 % 评分达到 分以上 评分达到 分以上，加强订单管理、加强品牌宣传、 确定品牌定位、提高产品质量； 宣传品按文审需求3日内完成，准确率100% 产品包装设计、维护 / 按文审需求3日内完成，准确率100% 网站设计及维护工作； / 网站所涉及信息经各相关负责人确认审批后三个工作日 内完成更新 商务部 142 143 144 投资发展 投资发展部 部 经理 86 87 88 投资计划执行率 投资项目执行数量/计划执行数量 投资项目的回报率 考核期内投资回报阶段目标达成率 投资项目研究报告风险评估 / 业务管理 战略规划方案编制及时率 战略规划 战略规划部 部 经理 业务管理 89 战略规划方案通过率 150 大客户流失率 生产指标 生产制造 厂长、生产 中心 总监 业务管理 58 存货周转率 59 60 61 62 质量指标 产品交付及时性 新产品开发周期 新产品开发计划达成率 63 新产品立项数量 64 医疗设备 医疗设备研 研发中心 发总监 业务管理 新产品试产合格率 月之前完成编制 / 零投诉 ≥ 客服服务中心 试剂厂：满足市场需求，无投诉现象； 仪器厂：按平均产能完成率进行计算，完成率≥90%时 仪器厂：平均产能完成率=各产线完成 ，按完成比例核算权重得分（完成率超过100%的权重得 率总和/产线数量 ，当月各产线产能 分，用于平衡绩效考核中其它项扣分。如其它项无扣分 计算公式=（各产线出勤总工时-各产 ，则不予计算。） 线额外工时）/各产线机器工时定额。 完成率＜90%时本项无绩效得分。 （以ERP整机入库为结点）。 无断货满足销售需求（销售计划大于采购计划或未转产 产品不在投诉范围之内）。 当生产计划低于产能时，按生产计划完成率进行考核。 试剂厂：3.5次/年（完成率超过90%则按比例扣除，完 销售成本/平均存货（不含产成品库库 成90%以下则此项得分为0）； 存） 仪器厂：≥2.8次或目标金额≤1亿，达标一项即可 / 两厂指标：100%完成公司质量指标 / 订单仪器按订单交期入库，满足订单发货需求，无投诉 / 考核期内新产品平均开发周期比上一考核期缩短 天 实际开发项目数量/计划开发项目数量 %以上 / 新产品试产合格数量/试产总数量 新产品立项数量不少于 项 新产品试产合格率达到 % 在产产品改进 / 出验证报告 66 协助提高产品质量合格率 / 达到公司质量指标要求 67 68 新产品开发周期 新产品开发计划达成率 业务管理 % 接到客户意见后 个工作日给予信息反馈，零投诉 重要信息（或有价值信息） 个工作日内迅速传递 100% 大客户流失数量≤ 家/年 65 诊断试剂 诊断试剂研 研发中心 发总监 战略规划部 项目完全按进度计划执行 客户意见反馈及时率 客户服务信息传递及时率 客户档案资料完备率 董事会 %以上 每年 客户回访率 57 通过率达 / 实际回访客户数/计划回访客户数 *100% / / / 大客户未续签约数量/大客户数量 财务部 月之前完成编制 / 146 业务管理 每年 战略项目进度控制 客户满意度 客户服务 客户服务中 中心 心经理 战略规划方案通过项目数量/总数量 董事会 % 每个项目出具一份风险评估报告 行业分析报告提交及时率 145 147 148 149 / 100% ≥ / 考核期内新产品平均开发周期比上一考核期缩短 实际开发项目数量/计划开发项目数量 %以上 天 成本控制部 成本控制部 质量监察部 销售部 69 70 71 72 98 99 100 101 102 诊断试剂 诊断试剂研 研发中心 发总监 供应链管 供应链管理 理部 部经理 业务管理 业务管理 新产品立项数量 新产品试产合格率 在产产品改进 协助提高产品质量合格率 综合物资采购工作 公司大宗物资、项目招标 供应商开发计划完成率 采购质量合格率 供应履约率 供应商满意率 104 采购成本降低目标达成率 151 定期资产盘点 153 154 130 资产管理 资产管理部 部 经理 业务管理 质量监察 质量监察部 部 经理 业务管理 固定资产产值率 固定资产利润率 质量问题跟踪 招聘计划完成率 74 薪酬发放及时率、准确率 人力资源 人力资源部 部 经理 业务管理 保险缴纳的及时率、准确率 76 员工异动办理及时率、准确率 77 员工任职资格达标率 78 员工流失率 79 80 绩效考核计划及时性、准确性 绩效考核申诉处理及时率 81 级别评定 级别评定与 与素质测 素质测评部 评部 经理 业务管理 职称评定申报及时率 82 素质测评有效性 83 人才培养计划完成率 84 培训与员 培训与员工 工发展部 发展部经理 业务管理 采购原材料检验质量合格率达到100% 随机调查的老客户对公司服务的满意 各度 去年同期采购成本-当期采购成本/去 年同期采购成本*100% % 评分达到 ≥ 质量监察部 监察部/财务部 分以上 监察部 % 每 ？ ？ 财务部 成本控制部 季度进行一次资产盘点，帐物相符。 固定资产帐目清晰率 73 75 / 新产品立项数量不少于 项 新产品试产合格率达到 % 出验证报告 达到公司质量指标要求 按照采购计划完成率100%，无投诉 按照项目要求执行招标工作， 提交预中标名单。 按照仪器供应开发部开发计划执行 %以上 供应商老客户续签数量/老客户总数量 ≥ 103 152 / 新产品试产合格数量/试产总数量 / / / / 开发供应商数量/供应商开发计划数量 培训计划完成率 1、 每月5日前出具质量分析报告，并有整改措施。 2、 各部门形成整改方案； 3、 形成质量整改进度跟踪表。 当期实际上岗人数/计划招聘上岗人数 经理类以上人员≥60% 基层员工类人员≥80% / 人力资源部 每月15日发放工资，遇节假日顺延， 每迟发一天，此项为0；工资出错率为 0 每月20日前缴纳完毕，每迟交一次， 此项为0；保险缴纳出错率为0，出错 一次，此项为0 异动三个工作日内本人确认完毕，异 动信息出错率为0 每月15日发放在职人员，每月16日发放劳务人员工资， 人力资源部/财 每月22日发放离职人员工资 务部 当期如期转正人数/当期应转正员工总 数 当期核心员工流失人数/公司核心员工 总数*100% / / 销售类员工或中高层以上人员≥60% 其它类员工≥80% / / 已完成人才培训计划数量/人才培训计 划总量*100% 实际完成培训项目次数/计划培训的项 目次数*100% 20日前完成办理当月保险缴纳 100% ≤5%（部门人数≥20人）或≤1人（部门人数＜20人) 每月8日上报工作总结\每月30日上报工作计划 接到申诉二个工作日内给予答复 每月进行各类人员的测评工作，并出具报告；每年一次 级别评定工作，并出具报告； 为月度人员招聘、调动提供素质测评意见 人力资源部/民 主评议 人力资源部 级别评定与素 质测评部 100% 100% 培训与员工发 展部 培训与员 培训与员工 工发展部 发展部经理 85 115 116 117 118 119 120 121 122 新员工培训考核达标率 制度体系 网络硬件 网络软件 企业管理部 经理 123 124 125 126 127 128 129 培训与员工发 展部 业务管理 业务管理 法律法规 制度体系建设与管理 网络运行完好率 网络设备完好率 故障处理及时率 网络安全事故发生次数 信息系统建设完成率 信息更新及时率 各类法律风险分析报告提交及时率 法律纠纷发生次数 法律纠纷处理及时率 诉讼胜诉率 普法培训计划完成率 媒体广告的及时发布 媒体正面曝光次数 危机公关处理满意度 企业文化 新员工培训考核达标人数/培训的总人 数*100% / / / / / / / 考核期内因企业制度或合同、文件等 存在法律漏洞而发生的法律纠纷次数 法律纠纷处理及时数/法律纠纷处理总 数*100% 诉讼胜诉数/诉讼总数*100% 完成培训数/计划培训数*100% / / / ≥80% 每月至少上报审批5个管理制度或标准、流程 高于 % 高于 % 达到 % 控制在 次/月 达到 % 达到 % ≤ 次 100% ≥ 100% % ≥ 次 无投诉 按车辆行驶里程数（5000公里/次）保养；车辆调配合 理，无投诉；公司用车部门投诉率≤3% 消防安全事故发生次数为0 按《印信管理标准》执行，错盖发生率为0 厂区及办公楼卫生状况良好，卫生间无异味、楼内公共 区域内无杂物灰尘。 90 车辆管理与调度合理性 / 91 92 消防安全事故发生次数 公司印信使用的管理 / / 环境卫生达标率 / 公司门卫进出管理及夜班值班巡更的 管理 / 无外来人员私自进入公司，核查巡更仪保证更夫按要求 巡更，无安全事故。 / 对有隐患地方制定整改措施进行整改零事故 / 每周检查物品台账≥2次，并形成记录 / 保证各施工方安全、按期、按标准施工 93 94 后勤保障 后勤保障部 部 经理 业务管理 97 公司用水、用电安全检查，基础设施 维护及维修 食堂物资采购渠道、票价审核登记并 建立台账 新厂区驻厂检查与协调工作 131 审计计划执行率 实际审计项目数量/审计计划项目数量 132 审计报告一次通过率 首次审核通过的报告数/应提交的审计 报告总数 审计问题追踪检查率 / 按整改计划执行 审计结果准确性 / 审计结果更正次数为0 135 审计报告证据充分性 / 因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数为0 136 审计报告归档率 / 100% 95 96 133 134 财务审计 财务审计与 与内控部 内控部经理 业务管理 137 销售费用的控制 国内占销售额（含税）比例不超过 15%； 国际占销售额（含税）比例不超过13% 138 应收账款周转次数的控制 周转次数≥6次 综合财务 综合财务部 部 经理 业务管理 民主评议 100% ≥ 次 财务审计与内 控部 综合财务部 139 综合财务 综合财务部 部 经理 存货周转率控制 / 140 采购降价控制 / 141 不合格品处理 155 上市资料制作合规性 / 信息披露及时率 按规定的信息披露时间要求 股东大会筹备满意度 无投诉 156 157 证券事务 证券事务部 部 经理 业务管理 业务管理 158 试剂厂：3.5次/年 仪器厂：2.8次或目标金额1亿，达标一项即可 1、仪器厂：年末材料累计降价3%；小时工资率 ≤58.66； 2、试剂厂：年末材料累计降价2% 各类资料制作不符合相关规定而被退回的次数在 以下 信息披露及时率在 会议资料、档案归档率 100%，资料无缺失 监察计划完成率 / 100%完成 106 公司涉财、物及各系统违纪行为的管 理监察 / 处理违纪行为后三日内出具监察分析报告； 监察部 监察部经理 业务管理 次 %以上 满意度100% 105 107 综合财务部 销售及采购合同审核 / 提供法律意见，无法律漏洞；无投诉； 108 审计报告上报及时率 / 专项审计工作结束后一周内上报总裁； 109 审计结果投诉 / 投诉事件经核实后此项得分为0； 董事会 绩效考核指标体系 序号 部门名称 1 岗位 人力资源副总裁 考核类别 岗位关键指标 公司 2 3 4 运营副总裁 投资发展部 客户服务部 经理 经理 岗位关键指标 岗位关键指标 岗位关键指标 明细概要 资产管理部 经理 岗位关键指标 备注：共计5个新增岗位，20项考核指标； 达到的效果及标准 绩效考核有效性、准确性； 完成月度及年度考核，公平公正、准确； 培训及时有效性； 完成月度及年度培训计划，达到效果； 关键岗位招聘率 按招聘周期100%完成 员工整体流动水平 ≤5% 生产计划完成率 100% 质量指标达成率 100% 新产品研制、开发 通过评审、立项 在产产品改进 做对比，出验证报告 制定投资战略规划报告 根据公司整体战略规划制定，并批准可执行； 投资计划完成情况 按计划完成年度投资项目总金额 投资项目管理 对已投资的项目进行管理并获取利润 投诉率（包含窗口医院的维护） 服务不满意率 每月≤1次 每月≤3次 建立三级售后服务体系 监管售后服务信息处理工作 5 计算方式 已签约的一级代理商签约后的一个月派工程师 到总部参加培训，三个月后开展售后服务工作 。 信息处理无遗漏 售后服务回访考核 信息或装机处理完成后1周内回访，回访率 100% 资金计划编制 计划编制无遗漏，可执行； 无形资产、递延资产核算 准确核算无形资产、递延资产的增减变动、账 卡相符； 固定资产核算 准确核算固定资产的增减变动、账卡相符； 固定资产盘点 定期进行固定资产盘点，做到账实相符； 备注 新增岗位，指 标待定
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平安保险（寿险、产险经理等10个岗位）KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 新保费收入成长率 顾 客 内 部 流 程 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 学 习 与 成 长 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 2 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 3 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 4 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 内 部 流 程 财 务 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 顾 客 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 管 理 留才率 学 习 与 成 长 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 7 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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人力资源部KPI指标库
1 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 招聘与甄选 期望和实际聘用人数 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 2 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 3 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 4 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据 ，以地理位置、行业、和职位级别来分类 病假离职率 平均薪酬和福利级别 薪酬的市场定位 各职位的薪酬范围 5 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 6
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KPI——人力资源总监
人力资源部 KPI 组成表 考核 周期 KPI 人力资源战略 规划报告 半年 薪酬管理制度 结构设计报告 半年 培训工作报告 半年 职能处室考核 工作报告 半年 招聘情况报告 季度 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 30% 见表一 本岗位提交 报告 根据公司战略发展需要 制定人力资源战略 见附表 2 30% 见表二 本岗位提交 报告 根据公司战略及经营业 绩制定薪酬管理制度 见附表 3 10% 见表三 本岗位提交 报告 本年度重点提高培训工 作的效果 见附表 4 30% 见表四 本岗位提交 报告 确保职能处室考核工作 高质量完成 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（人力资源部填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况 内容 加权得分 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（人力资源部填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对人力资源部提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 得分 加权得分 100% 总计 附表 3：培训工作报告（人力资源部填写） 报告项目 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
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酒店宾馆关键绩效KPI考核指标
— 人事工具·第 5 期 — 酒店宾馆关键绩效考核指标 1、前厅部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年度 2 对客结账差错率 月/季/年度 财务部 3 预订信息差错率 月/季/年度 前厅部 4 分房准确率 季/年度 前厅部 月/季/年度 前厅部 5 6 7 行李运送与 保管差错率 客人有效投诉数 紧急事件 处理速度 月/季/年度 指标定义/公式 考核期内酒店宾馆中客房营业额总计 考核期内客人对前厅工作有效投诉数量 月/季/年度 资料来源 财务部 前厅部 前厅部 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放 8 部门协作满意度 季/年度 “部门满意度评分表”进行考核，计算满意度评 总经办 分的算术平均值 2、客房部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年度 2 部门 GOP 值 3 4 5 指标定义/公式 资料来源 考核期内客房营业额总计 财务部 月/年度 考核期内部门营业额总计－部门营业支出额 财务部 部门 GOP 率 月/年度 营业利润 100％ 营业收入 财务部 经营成本节约率 季度/年度 对客服务设备 设施完好率 6 客人满意度 7 投诉解决率 8 卫生服务达标率 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 季度/年度 季度/年度 月度/季度/年 度 季度/年度 财务部 工程部 接受随机调查的客人对服务满意度评分的算 术平均值 解决的投诉事件数 100％ 投诉总数 客房部 客房部 总经办 — 人事工具·第 5 期 — 3、管家部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 部门 GOP 值 月/季/年度 部门营业收入－部门营业支出 财务部 2 部门 GOP 率 月/季/年度 营业利润 100％ 营业收入 财务部 3 卫生合格率 月/季/年度 4 衣物收发准确率 5 洗涤合格率 月/季/年度 管家部 6 叫醒服务准确率 月/季/年度 管家部 7 布草收发准确率 月/季/年度 管家部 8 废旧布草利用率 季/年度 管家部 9 成本节约率 月/季/年度 10 设备设施完好率 月/季/年度 管家部 管家部 月/季/年度 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 4、餐饮部经理绩效考核指标量表 资料来源 财务部 工程部 — 人事工具·第 5 期 — 被考核人姓名 职位 餐饮部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 餐饮营业额 15% 考核期内餐饮营业额达到 2 部门 GOP 值 15% 考核期内餐饮部 GOP 值达到 15% 考核期内餐饮销售计划实现率达 100% 餐饮销售 3 计划达成率 餐饮经营 4 绩效目标值 考核得分 万元 万元 考核期内餐饮经营成本得到有效控制，费用节 10% 成本节省率 省率达 %以上 5 菜品出新率 10% 考核期内菜品出新率达 6 客人投诉解决率 10% 考核期内客人投诉解决率达 100% 7 客人满意度 10% 8 设备设施完好率 5% 考核期内设备设施完好率达 9 卫生清洁达标率 5% 考核期内卫生清洁达标率为 100% 部门员工 10 %以上 考核期内客人对餐饮服务满意度评价达到 分 以上 %以上 考核期内下属员工工作技能提升率达 5% 技能提升率 餐饮部 %以 上 本次考核总得分 1.餐饮销售计划达成率 餐饮销售计划达成率＝ 2.部门员工技能提升率 部 门 员 工 技 能 提 升 率 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： ＝ — 人事工具·第 5 期 — 5、康乐部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 康乐部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 康体娱乐 1 业务营业额 权重 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内康体娱乐业务项目营业额达 到 2 部门 GOP 值 15% 考核期内康乐部 GOP 值达到 3 部门 GOP 率 15% 考核期内康乐部 GOP 率达 4 经营成本节约率 10% 5 卫生清洁达标率 10% 6 客人满意度 10% 7 客人稳定率 10% 考核期内客人稳定率达 5% 考核期内客人有效投诉件数不超过 客人有效 8 9 投诉件数 健身娱乐设备 设施完好率 部门员工 10 技能提升率 5% 5% 万 元以上 万元以上 %以上 考核期内经营费用成本有效控制，成本节约率 达到 % 考核期内卫生清洁达标率为 100% 考核期内客人对康乐服务满意度评价达到 分 以上 %以上 件 考核期内各健身、娱乐设备设施完好率达 %以 上 考核期内下属员工工作技能提升率达 %以上 本次考核总得分 客人稳定率 客人稳定率＝ 考核 指标 说明 被考核人 考核人 康乐部 复核人 — 人事工具·第 5 期 — 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 6、大堂副理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 大堂副理 部门 前厅部 考核人姓名 职位 前厅部经理 部门 前厅部 序号 KPI 指标 权重 1 酒店 GOP 值 5% 考核期内酒店 GOP 值达到 万元以上 2 客房营业额 20% 考核期内客房营业额达到 万元以上 20% 考核期内满意度评价达到 分以上 10% 考核期内客人意见处理率达 10% 考核期内客人有效投诉件数不得超过 3 客人对前厅服务 的满意度评价 受理客人 4 意见处理率 客人有效 5 6 投诉件数 管理费用节省率 前厅工作 7 记录差错率 下属员工 8 技能提升率 10% 绩效目标值 考核得分 %以上 考核期内管理费用有效控制，节省率达 件 % 以上 10% 考核期内出错率为 0 10% 考核期内达 %以上 本次考核总得分 1.客人对前厅服务的满意度评价 客人对前厅服务的满意度评价＝接受调研的客人对前厅接待工作满意度评分的算术平均值 2.受理客人意见处理率 受理客人意见处理率＝ 3.前厅工作记录差错率 前厅工作记录差错率＝ 考核 指标 说明 — 人事工具·第 5 期 — 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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物业管理业财务部经理关键绩效考核指标（KPI）
物业管理公司财务部经理 KPI 框架 财务制度的健全 性 财务预算的合理 性 财务核算的准确 性 财务报表编制的 及时性、准确性 向 XX 提供财务资 料的及时性、准确 性 考核周 期 考核标准 KPI 说明 物业公司财务管理制度 是否健全、科学 对物业公司各项成本、 费用支出的预算是否科 学合理 对各项日常经济活动财 务核算的准确性，出现 错误的次数 公司各项财务报表编制 的是否及时、准确 是否能按期向 XX 财务 部提供所需要会计资料 和会计信息 权重 计算方式
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【课件】绩效管理－KPI指标考核-28页
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部工 作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理 指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在 着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 " 二 八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念 来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的 变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 采购主管 保证准时发货 查研究并提出报告 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 20% 效益工资比例 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 绩效 评核类 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 1 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表
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物料組KPI考核表
******(深圳)有限公司 物料組團隊考核表(KPI) 评价月份： 年 序号 考核项目 賬實相符率 X= 1 2 （标准：大于98%） 收貨出錯率 X= （標准：≦2%） 3 出貨出錯率 X= （标准：≦2%） 月 NO： 等级 参数 配分 参数 配分 参数 配分 注：评价单位为财务部、用料單位、配合单位； A X﹥98% 33--40 X≦1% 25－30 X≦1% 25－30 B 96≦X≦97% 25--32 X≦2% 19－24 X≦2% 19－24 C 94﹤X﹤96% 17--24 X≦3% 13－18 X≦3% 13－18 X代表實績，實績填寫項目內。 D 92≦X≦94% 9--16 X≦5% 7--12 X≦5% 7--12 E X﹤92% 0--8 X5% 0--6 X5% 0--6 总得分数： 計分欄 得分情况 KPI计算公式 得分情况 符合項數/盤點總項數 財務部提供 出錯項數/收貨總項數 得分情况 出錯項數/出貨總項數 按收貨單統計 按出貨單統計 被考核者： 溝通意見欄： 评价人员确认： 评价审核： 批准：
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后勤部经理KPI指标表-范本
后勤部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 后勤工作计划完成率 20% 考核期内后勤工作计划完成率达 100% 2 后勤费用预算控制率 15% 考核期内后勤费用预算控制率在____%以内 3 基建工作计划完成率 15% 考核期内基建工作计划完成率达 100% 4 环境卫生达标率 10% 考核期内环境卫生标率达 100% 5 公共设施维护及时率 10% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 6 维修费用降低率 10% 考核期内维修费用降低率在____%以上 7 维修及时率 5% 考核期内维修及时率在____%以上 8 食宿服务满意度 5% 9 安全事故发生次数 5% 10 员工管理 5% 绩效目标值 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____ 分以上 重大安全事故发生次数为 0 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上
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你真的懂KPI和OKR吗？
你真的懂 KPI 和 OKR 吗？ 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工， 绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开 KPI 考核外，到底还能如何做。 在细致了解 KOR 原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR 并非 彻底否认 KPI,而是对工具的升华。相较于 KPI 考核，OKR 的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上， 管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。 关于 OKR 的高明之处，以及与 KPI 工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下： 《KPI 与 OKR 对比解读表》 （有兴趣的还可参阅全文） 《为何谷歌、英特尔、领英均放弃 KPI，转向 OKR？》 “绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY 前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺 郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期 内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人 都只提出容易实现的低目标……” 1 何为 KPI KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量作为员工的我们表现 好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。 1、KPI 的意义 对员工来说，KPI 就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成 到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了 KPI 拿钱拿奖励，完不成爱 干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI 之所以威力强 大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 2、KPI 是双刃剑 KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 首先，企业目标太多，会衍生一系列的 KPI，若领导层如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行 错误的指令，后果显然很严重。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订 KPI。没有写进激励 机制，那创新就显得困难了些。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为 什么出发，就难免会发生了。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果 一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼 克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR 理论被提出。 2 何为 OKR？ OKR 全称是 Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成 情况的管理工具和方法，OKR 的思路源自德鲁克的目标管理。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称 为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了 OKR。同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。 JohnDoerr 最早也 Intel 效力，对 OKR 这个工具深以为然。1999 年，John Doerr（(已经是知名风投 KPCB 合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。 在谷歌成功实施，OKR 方法被其它知名 IT 企业借鉴，这些公司包括 Linkedin、Zynga 等，OKR 逐 渐受到越来越多的 IT 公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR 的管理模式。 3 OKR 的执行程序 1、 设定目标： （1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 （2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理 者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找 到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想 做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 （3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算 作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网 站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上 线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 （5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你 的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 （6）目标不能过多，员工通常每季度制定 4 到 6 个，目标太多会令人焦头烂额。 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果) （1）目标要有年度 KRs，也有季度 KRs。年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调 整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能轻易改变的。 （2）可以调整的是 KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且 KRs 的设定也应 是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。 （3）KR 是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规 的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超 过 4 个；必须是和时间相联系的。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划“） （1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不 具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 4、OKR 回顾，与绩效评估 （1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季 度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半 年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 （3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和 透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要 求自己。 4 哪些公司、部门适合 OKR？ 1. 主要是互联网公司和高科技公司。 乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预 料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能让公 司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对 工程师这样的知识型工作者的胃口。 2. 中等规模以上的公司和层级较多的公司 就是在公司人数超过 100 人的时候引进 OKR 管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的 公司更适合 OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。 3. 业务转型公司 这种公司，创新的压力都落在公司 CEO 一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力 不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对 生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR 就提供这样一个沟通方式。 5 OKR 设置的技巧 1. O 别设置太多。 一个季度之多设定 3 个左右的 O，每个 O 下面设定 KR 的指标也最好别拆过 4 个。 保证每个人手上 OKR 工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 2. O 需要有挑战性，KR 必须具体。 OKR 的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能 实现的 O，才是合格的 O。 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来 打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制 定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 3. 跨部门合作要写进 OKR 清单里。 部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制 定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的 OKR 清单里。 4. 第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 6 公司推行 OKR，你该如何适应？ 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么” OKR 是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司 人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事 做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把 KPI 拿掉，用 OKR 做管理的时候， 你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效 OKR 的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面 实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人 OKR 后，和你的上司沟通，ta 会结合整 个部门的 OKR 情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也 会帮你指出并要求你做出调整。 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通 OKR 是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与 KPI 指标必达 的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生 了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工 作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感 OKR 信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的 努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自 己感兴趣的部门及同事的 OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
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保洁绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：保洁 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 卫生区域内卫 指责任保持卫生区内的 生 卫生环境 卫生检查、投诉 保证卫生清洁，让人感 每发现一次区域内卫生不 100分 觉舒适 清洁的扣10分 50% 指定时清扫车间废弃物 2 清扫车间废弃 品,并运送到指定位置 物品 卫生检查、投诉 加强卫生管理，保持良 每出现一次没有及时清扫 100分 好工作环境 或运送位置错误的扣10分 40% 3 设施破损报告 指发现本区域内设施损 坏要及时报告 检查、投诉 加强卫生管理，保证工 每发现一次知道设施破损 100分 作的顺利进行 却不及时汇报的扣10分 5% 4 制止不文明行 指制止不文明行为、破 为 坏卫生环境的行为 反馈 每发现一次发现不文明行 100分 为却视而不见的扣10分 5% 提高员工素质 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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