大型企业全套KPI指标体系
xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 北京 xx 体育用品有限公司 录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 1 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 2 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 3 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 4 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 5 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 6 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 xx 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第6页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第9页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性 指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 13 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 18 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 半年 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 加权得分 第 20 页 KPI 指标体系 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 北京 xx 体育用品有限公司 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 第 21 页 KPI 指标体系 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京 xx 体育用品有限公司 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 25 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 季度 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 季度 余额 季度 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 28 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 29 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 季度 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 季度 100 分 提交系统资源 使用季度报告 季度 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 30 页 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京 xx 体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 31 页 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京 xx 体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 32 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 第 33 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 第 35 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 第 36 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 37 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 38 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 39 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 40 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 41 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 42 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 第 43 页 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京 xx 体育用品有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 45 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 46 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 第 47 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 48 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 49 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 50 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 51 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 52 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 53 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 54 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 55 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 56 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 57 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 58 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 59 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 60 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 61 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 62 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 63 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 64 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 65 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 66 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 67 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 68 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 69 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 70 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS/POS 组网站管理
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中国移动KPI考核办法
中国移动各省（区、市）公司 经营业绩考核办法 目 录 一、考核范围························································································· 1 二、考核指标体系 ··················································································· 1 三、考核指标计分方法和标准 ····································································2 （一）上市公司整体业绩考核指标 ······························································ 2 1、净利润（30 分）·············································································· 2 2、营运收入（20 分）··········································································· 2 3、总资产报酬率（ROA，30 分）······························································ 2 4、客户满意度（20 分）········································································ 3 （二）省公司自身业绩考核指标 ································································· 3 1、利润（22 分）················································································· 4 2、营运收入（16 分）··········································································· 5 3、资本开支占收入比重（8 分）······························································ 5 4、客户满意度（10 分）········································································ 5 5、网络运行质量（8 分）······································································· 7 6、数据增值业务（8 分）······································································· 8 7、集团客户业务（8 分）······································································· 9 8、中高端客户数（6 分）····································································· 10 9、TD 客户数（6 分）···········································································10 10、扣减分事项（-15 分）···································································· 11 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分）················································· 12 四、省公司业绩考核最终得分 ·································································· 13 五、奖惩办法······················································································· 13 六、其他····························································································· 14 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（ 2010 年版） 为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协 同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东 创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动 31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各 省公司） 。 二、考核指标体系 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1、净利润 30 2、营运收入 20 3、总资产报酬率（ROA） 30 4、客户满意度 20 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 分值 100 分 （年度指标得分92 分+长期指标 年度预得分 8 分） 100 1、利润 22 2、营运收入 3、资本开支占收入比 16 6、数据增值业务 8 10 8 8 7、集团客户业务 8 8、中高端客户数 6 9、TD 客户数 6 4、客户满意度 5、网络运行质量 10、扣减分事项 (-15 分) 长期指标（三年期） ： 24 总资产报酬率（ROA） 24（年度预得分 8） 第 1 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30 分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计 分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值 不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%-100% 之间时，线性得分。 2、营运收入（20 分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。 整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成 值不高于目标值的 60%时， 得0 分； 当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 本指标主要考核公司总资产创利能力， 按照目标法进行考核计分。整 体 ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体 ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低 第 2 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 于目标值 3 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值处于低于目 标值 3 个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20 分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先 程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。 竞争对手 客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现 较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 = 客户满意度领先程度 4% ×12 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分；当领先程度在 13 个百分点 （含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间 时，按如下公式计算得分： 得分 = 客户满意度领先程度 9% − 4%×+ 8 12 （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期 间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计 年度。除 ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。 第 3 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 1、利润（22 分） 本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润 和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。 本指标 按照目标法辅以改善法、 比高法进行考核计分， 各省公司净利润和EBITDA 率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。 （1）净利润（15 分） 当净利润实际完成值不低于目标值时，得15 分；当实际完成值不高 于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值在目标值的 60%-100%之间时， 线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司 所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司， 再按照如下规则计分： 当净利润降幅超过 10％的， 最高得到12 分； 当净利润降幅在8% （不 含）到 10%（含）之间的，最高得到 13 分；当净利润降幅在 4%（不含） 到 8%（含）之间的，最高得到14 分；当净利润降幅在4%（含）以内的， 最高得 到 15 分。 （2）EBITDA 率（7 分） 当 EBITDA 率实际完成值不低于目标值时，得4 分；当实际完成值低 于目标值 2 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值在低于目标 值 2 个百分点至目标值区间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上， 当EBITDA 率实际完成值不低于省公 司所在组当年 EBITDA 率完成值均值时，再得3 分；当实际完成值低于上 述均值 4 个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均 第 4 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 值 4 个百分点至上述均值区间时，再线性得分。 2、营运收入（16 分） 本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况， 按照目标法辅以改善 法进行考核计分。各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由 总部核定下达。 当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16 分；当实际完成值不 高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之 间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公 司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额 5 个百分点（含）以 上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到15 分。 3、资本开支占收入比重（8 分） 本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。 各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。 当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得 6 分；当 实际完成值不低于目标值的103％时， 得0 分； 当实际完成值在目标值的 103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的98％时， 得 8 分；当实际完成值在目标值的100％-98％之间时，线性得分。 4、客户满意度（10 分） 本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价， 第 5 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 包括综合满意度和客户感知短板满意度两部分，两部分的得分之和为本 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度 目标值由总部核定下达。 （1）综合满意度（5分） 本指标考核省公司综合满意度达到的水平。各省公司综合满意度考 核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及 2010年 市场发展策略制定。本指标计分规则如下： 综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于 a2时，得 满分5分。 在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0 分： 规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％ 规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2% （2）客户感知短板满意度（5分） 总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠 道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感 知短板，考核其客户满意度达到的水平。各省公司每项客户感知短板的 具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确 定。2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。本指标计分 规则如下： 客户感知短板满意度不低于 b1，或客户感知短板满意度领先竞争对 手程度不低于b2时，该项短板得满分。 在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分： 第 6 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％ 规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/2% 5、网络运行质量（8 分） 本指标考核各省公司网络运行质量，包含GSM 网和 TD 网。总部根据 网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率 3 项 指标进行考核，3 项指标得分之和为本指标最终得分。 本指标按照目标法 进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值 由总部核定下达。 （1）掉话率（3 分） 掉话率考核范围为全省掉话率， 按照网管统计 GSM 网掉话率、网管 统计 TD 网掉话率、现场测试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率四种 监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下： 当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得0.75 分；当高于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项掉 话率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值） ）×0.3 （2）接通率（3 分） 接通率考核按照网管统计GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现 场测试 GSM 网接通率、 现场测试TD 网接通率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： 当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得0.75 分；当低于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项接 第 7 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 通率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×0.3 （3）数据业务下载速率（2 分） 数据业务下载速率考核按照现场测试 2G 网 DT 数据业务下载速率、 现场测试 2G 网 CQT 数据业务下载速率、 现场测试TD 网 DT 数据业务下载 速率、 现场测试TD 网 CQT 数据业务下载速率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： ① GSM 网具体计分方法和标准 当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与 下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 1 分；当 省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 0.66 分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公 司指标值劣于竞争对手指标值的，得0.33 分；当省公司指标值劣于下限 值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0 分。 ② TD 网具体计分方法和标准 当省公司测试结果优于挑战值时，得 1 分；当测试结果劣于基准值 时，得 0 分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得 分： 得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×1 6、数据增值业务（8 分） 本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收 入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本 第 8 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目 标值由总部下达。 （1）数据增值业务收入（5 分） 本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计 分。 当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得 5 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 （2）战略型数据业务使用用户总规模（3 分） 本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。 总部2010 年 设定全曲下载、手机游戏（自有） 、 手机视频/CMMB 手机电视、手机阅读、 手机支付/手机钱包等 5 项重点业务作为备选考核业务包， 各省公司从中 选择 3 项业务打包考核。不考核单项业务，考核选定的 3 项业务使用用 户数的算数和。按照目标法进行考核计分。 当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时， 得3 分； 当实际完成值不高于目标值的80%时， 得0 分； 当实际完成值处于目 标值的 80%-100%之间时，线性得分。 7、集团客户业务（8 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况及 重要集团客户保有与拓展情 况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得 分之和为本指标最终得分。按照目标法进行考核计分，相关指标的口径 及目标值由总部下达。 第 9 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （1）集团信息化收入（4 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况。集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品 （含转型业务和 TD 集团业务） 收入。 当省公司集团信息化收入实际完成值不低于目标值时， 得满分4 分； 实际完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；实际完成值处于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 （2）重要集团客户覆盖率（4 分） 本指标考核重要集团客户的保有和拓展情况。各省公司重要集团客 户覆盖率的基准值、挑战值及集团成员覆盖率目标值由总部下达。 当重要集团客户覆盖率实际完成值不低于挑战值时，得 4 分；当实 际完成值不高于基准值时，得 0 分；当实际完成值处于基准值和挑战值 之间时，线性得分。 8、中高端客户数（6 分） 本指标考核中高端客户保有情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公 司全年月均中高端客户数目标值由总部核定下达。 当月均中高端客户数实际完成值不低于目标值时，得 6 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 9、TD 客户数（6 分） 本指标考核 TD 客户发展情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公司 第 10 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） TD 客户净增数基本目标、挑战目标由总部核定下达。 当 TD 客户净增数实际完成值不低于挑战目标时，得6 分；当实际完 成值低于基本目标时，得0 分；当实际完成值处于基本目标与挑战目标 之间时，按如下公式计分： （实际完成值－基本目标） 考核得分＝5 + （挑战目标－基本目标） ×1 在按照以上规则计分的基础上，当 TD 客户净增数中 TD 双模手机和 无线座机客户数占比低于80%时，本指标得 0 分。 10、扣减分事项（-15 分） 本指标分为综合扣分事项、风险及内部控制管理扣分事项两部分对 省公司进行考核。 （1）综合扣分事项（-10 分） 对于因省公司行为不当，造成影响公司外部形象和内部管理的重大 事件，总部根据各类事项的影响程度决定扣分事项及扣减的分值。本部 分最多扣减 10 分。 影响公司外部形象的重大事件包括发生恶性负面报道 或信息披露不当；发生重大投诉责任事件；国家各类监管部门查处的重 大问题等事项。影响公司内部管理的重大事件包括发生业务支撑网重大 系统和质量故障；发生违反关联交易及互联互通规定重大事件；发生重 特大安全生产案件和事故；发生违反节能减排相关规定重大事件；发生 违反电信基础设施共建共享规定的重大事件；发生数据严重失真事件以 及发生违反总部管理规定等事件。 （2）风险及内部控制管理扣分事项（-5 分） 第 11 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 本指标考核省公司的内部控制管理质量和 SOX 法案 404 条款的执行 情况。考核的主要依据是外部审计师的年度审计结果报告、公司的年度 内审测试结果报告。 本指标考核为以下三部分扣分之和，最多扣减 5 分，具体扣分标准 如下： ① 由于省公司原因导致上市公司整体SOX 法案 404 条款年度外部审 计意见为“否定意见”或“无法表示意见”，则该省公司扣 5 分。 ② 在会计师事务所向公司提交的年度外部审计结果报告中， 省公司 存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效或执行例外情况的，不论是否 影响财务报告的金额，发现一个无效的控制点扣 0.5 分，发现一个执行 例外情况的控制点扣 0.05 分，此项最高扣 3 分。 ③ 在公司的年度内审测试结果报告中， 省公司存在公司层面控制缺 陷、流程控制点无效的，不论是否影响财务报告的金额，根据涉及控制 的重要性分别扣分。每发现一个公司层面控制缺陷或A 类控制点问题扣 0.2 分；每发现一个 B 类控制点问题扣 0.02 分；每发现一个 C 类控制点 问题扣 0.01 分。此项最高扣 2 分。 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分） 本指标为三年期长期指标，主要考核省公司在三年内的总资产创利 能力，按照目标法进行考核计分。各省公司三年总资产报酬率目标值由 总部分类核定。 本指标按三年期进行考核，采取前两年预得分、最后一年清算得分 的方式，第一年最高得分为8 分，前两年合计最高得分为16 分，三年合 第 12 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 计最高得分为 24 分， 各年最低得分为0 分。 各年考核得分计算公式如下： 第1年考核预得分 = ROA = 1× 8 目标值 ROA = 2 第 年考核预得分 第2 = n n ×16 − 年 考 核 预 得 分 第3年考核得分 = 目标值 1 R × 24 − 第1年考核预得分− 第2年考核预得分 O A= 3 n 目标值 四、省公司业绩考核最终得分 最终考核得分＝整体业绩考核得分 ×30％＋省公司自身业绩考核得分 ×70％ 整体业绩与省公司自身业绩的挂钩比例将根据管理需要及实际情况 作适当调整。 五、奖惩办法 （一）剔除综合扣分事项后的业绩考核最终得分与省公司人工成本挂 钩 总部将根据人工成本管理规定及各省公司业绩考核年度得分计算确 定各省公司在考核年度应提的人工成本额度。各省公司当年人工成本上 限值由总部核定。当年人工成本上限值的 80％为人工成本下限值，不与 省公司业绩考核得分挂钩；剔除综合扣分事项扣分后的省公司业绩考核 最终得分与省公司当年人工成本上限值的20％挂钩。省公司当年人工成 本应提额度计算公式如下： 应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值×\u65288X80%+ 省公司年度得分 ×20%） 100分 （二）包含综合扣分事项的业绩考核最终得分与省公司经营者薪酬挂 钩 包含综合扣分事项的省公司业绩考核最终得分将与省公司经营者薪 酬挂钩，具体按照总部关于省公司经营者薪酬管理规定执行。 第 13 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 六、其他 （一）本考核办法中有关指标定义、口径及取数来源详见附件。除特 别注明外，本考核办法中涉及的财务数据均为经审计的香港口径年报数 据；涉及的业务数据均为统计年报数据或取自第三方调查和检测结果。 （二）对所有数据四舍五入后保留两位小数。 （三）本考核办法由总部负责解释，自 2010 年 1 月 1 日起执行。自 执行之日起，原办法同时废止。 第 14 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 附件：2010年经营业绩考核办法指标定义、口径及取数来源 一、利润 （一）净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东权 益后利润”项目 （二） 营运收入－营运支出＋ 折旧＋资产减值及报废 + 其他收支净额 率 EBITDA = 营运收入 ％ ×100 以上项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。 二、营运收入 收入市场份额＝省公司主营业务收入/当地市场电信业务收入 省公司主营业务收入取自各省公司经审计的国内口径年报损益表， 当地市场电信业务收入取自工信部发布的12 月快报数据。 三、资本开支占收入比重 资本开支占收入比重 资本开支 = 营运收入×100% 营运收入、资本开支取自经审计的香港口径年报损益表及资本开支 报表。 四、客户满意度 客户满意度数据来自于对随机抽样客户进行满意度调查结果。各省 公司客户满意度由 2G、3G 个人客户满意度及集团客户满意度加权得到， 加权比例由总部依据各省公司各类客户的客户数和收入贡献比例确定。 竞争对手取各地中国电信和中国联通中移动客户综合满意度表现较高 者。 五、网络运行质量 各关键运行指标值通过网管统计和第三方公司现场测试得到，指标 第1页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 的网管采集时间为非重要节假日忙时8:00-11:00、18:00-21:00。 重要节 假日是指春节、国庆、五一、中秋、元旦、端午和清明。 （一）掉话率 掉话率＝忙时话音信道掉话总次数/忙时系统应答总次数×100％ 掉话率包括网管统计 GSM 网掉话率、网管统计TD 网掉话率、现场测 试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率。 GSM 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（即 GSM 的 Assignment Complete）后由于各种原因导致的掉话（包含GSM 网掉话次 数） ，统计无线侧的消息（GSM 网的“Clear Request”） 。 TD 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（TD 网的语音 业务和视频电话业务 RAB 建立成功） 后由于各种原因导致的掉话 （包含TD 网掉话次数） ，统计无线侧的消息（TD 网的 TD 网的语音业务和视频电话 业务的 RNC 请求释放的 RAB 数目） 。 忙时系统应答总次数=用户的话音应答总次数， 统计所有交换机出局 的“connect+ANM”消息。 （二）接通率 接通率＝信令信道分配成功率×\u19994X务信道分配成功率 接通率包括 GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现场测试GSM 网 接通率、现场测试 TD 网接通率。 GSM 网接通率＝［SDCCH 分配成功次数 / SDCCH 试呼次数］ * ［话 音信道占用次数(不含切换) / 话音信道试呼次数（不含切换） ］ TD 网接通率＝［会话类业务 RRC 建立成功次数 / 会话类业务 RRC 连接建立尝试次数］ * ［话音业务 RAB 指派建立成功 RAB 数目 / 话音 第2页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 业务 RAB 建立请求的 RAB 数目 ］ （三）数据业务下载速率 GSM 网数据业务下载速率（FTP 应用层下载速率）＝成功下载的实际 下载数据量/成功下载的总下载时间 TD 数据业务下载速率（应用层平均速率）＝应用层传送文件数据量 （kbit）/实际传送时间。 六、数据增值业务 （一）数据增值业务收入 考核口径的数据增值业务收入包括短信数据业务收入、非短信数据 业务收入、CMNET 网内网间结算净收入、 数据业务网内网间结算净收入及 12530 语音通话费收入（以上均为分摊销售折扣折让后的净收入） 。以上 数据均取自经审计的香港口径年报。 （二）战略型数据业务使用用户总规模 分月统计各省公司自选的 3 项重点业务使用用户总规模（算术和） ， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 （1）全曲收费下载客户数 统计周期内，通过手机侧（WAP、手机客户端）或互联网侧（pc 客户 端、web 方式）下载过中央音乐全曲且产生计费话单（费用大于0）的客 户数（剔重） ，取自中央音乐平台。 （2）手机游戏（自有）收费使用客户数 考核手机游戏（自有）使用且付费客户数，包括统计周期内下载过 手机游戏（自有）收费单机游戏的客户、订购游戏包且使用的客户、使 用过手机网游且产生计费话单的客户（剔重） ，取自手机游戏业务平台。 第3页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （3）手机视频/CMMB 手机电视使用客户数 包括手机视频业务使用客户和手机电视付费客户数。其中手机视频 业务使用客户数指统计周期内， 通过WAP、 手机视频手机客户端方式成功 使用过手机视频业务的客户，包括在线收看或成功下载过视频节目的客 户，取自手机视频业务平台。其中CMMB 手机电视付费客户数指统计周期 内，开通 CMMB 手机电视功能并订购收视套餐的客户数，取自一级BOSS。 （4）手机阅读收费使用客户数 统计周期内，通过 G3 阅读器、WAP 或手机客户端使用过手机阅读业 务的客户数 （剔重） ， 包括订购单本图书或包月业务且有使用记录的客户， 取自手机阅读业务平台。 （5）手机支付/手机钱包使用客户数 统计周期内，手机支付和手机钱包有交易资金变动的客户数（包括 手机支付账户充值、消费、转账、提现，手机钱包充值、消费等，需剔 重） ，取自手机支付业务平台。 七、集团客户业务 （一）集团信息化收入 集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化产 品（含转型业务和 TD 集团业务）收入。 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品收入均由经营分析系统进 行数据采集，集团统付收入从集团账单采集，个人付费收入从个人账单 采集，对当月所有账单费用项进行汇总后得出各类收入。 （二）重要集团客户覆盖率 重要集团客户是指以统计局公布的法人及产业活动单位中以单位员 第4页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 工数排序前 20%的集团客户。 满足覆盖要求的集团客户是指： （1） 符合集团客户定义:与中国移动签属协议， 订购并使用集团产品， 纳入集团客户关系管理的法人和产业活动单位； （2）使用集团业务且产生收入的集团成员覆盖率不低于目标值。 八、中高端客户数 月均中高端客户数=当年各月中高端客户数之和/12 中高端客户是指月 ARPU 不低于 120 元，且当月主叫 MOU 不低于 100 分钟的月末在网客户数。ARPU 按照优惠后的账单收入计算。数据取自一 级经营分析系统。 九、TD 客户数 TD 客户净增数=TD 客户期末数-TD 客户期初数 TD 客户数考核口径随 TD 客户目标值一同下达。 十、总资产报酬率（ROA） （一）上市公司整体业绩考核指标－ROA ROA = 净利润 ×100% 1 2 (期初总资产 + 期末总资产) （二）省公司自身业绩考核指标－ROA n 1 ROA = n ∑ 净利润 n =1 ×100% n 1 ⎛ ⎞ ⎜ 期初总资产 + ∑ 期末总资产 ⎟ i=1 ⎠ n+1⎝ i （n=1,2,3 年） 净利润、总资产均取自经审计的香港口径年报数据。 第5页共5页
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20_通信总经办岗位KPI构成表
移动通信事业部总经理办公室岗位KPI构成表 岗位 安全管理员 指标 目标 权重 计算方法 因工作不妥当之轻微事故一次扣全年的 1‰，限当月一次扣毕，年度累计超过6次 ，该项全年为零；重大事故，一次扣全年 的2-30‰，限当月一次扣毕，年度累计超 过3次，该项全年为零，年终清算。 火灾发生次数 无 40% 水电事故次数 无 40% 同上 安全隐患及设备 故障排除 及时 20% 轻微隐患及故障在发现时起三日内排除， 年度内无适当理由一次未及时排除，扣全 年的1‰（指浮动工资部分，限当月一次 扣毕，下同）；重大隐患及故障，在当日 或领导指示日期内排除，年度内一次无适 当理由未及时排除，扣全年的2-20‰。 因工作过失导致公司财产被盗，或遭到破 公司财产（景苑）安全状况 无被盗 50% 坏，年度内，一次扣全年的1-50‰。因其 他保安过失，按被扣保安的分数1/4比例 无破坏 扣除。 保安组长 外来人员非法进入办公区次数 灯门窗按时开关、员工着 装、佩卡规范 副总裁秘书 25% 一次过失扣1‰，造成不良后果的，扣全 年的2-5‰。 无 50% 因工作过失导致公司财产被盗，或遭到破 坏，年度内，一次扣全年的1-20‰。 外来人员进入办公区次数 无 非康佳员工，未经有关部门负责人同意进 入三层办公区域的，一次扣1‰；非康佳 通信系统员工，未有权人员批准进入四层 的，一次扣2-5‰。 灯门窗按时开关、员工着 装、佩卡规范 100% 25% 一次过失扣1‰，造成不良后果的，扣25‰。 副总裁指令按时传达、落实率 100% 副总裁文件处理及时率 100% 40% 1‰，重大事项，一次扣全年的2-40‰ 30% 影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰ 培训计划制订及执行重大遗漏、 无 25% 影响工作之迟传或误传一次扣全年的 30% 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的1-30‰ 100% 30% 完成率作为倍数 业绩考核按时完成率 100% 20% 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3 次未完成，该项为零。 资料报送及时率 100% 业务计划及预算完成率 100% 10% 无批准及其他正当理由之逾期一次扣全年 的1‰，年度内五次以上该项为零。 业务计划及预算完成率 规章制度制订与实施情况报告 企业管理员 25% 100% 公司财产（景苑）安全状况 保安 无 非康佳员工，未经有关部门负责人同意进 入三层办公区域的，一次扣全年的1‰； 非康佳通信系统员工，未经有权人员批准 进入四层的，一次扣全年的2-5‰。 重大项目合作进度报告 1月1次 20% 少一次扣全年的1%，全年累计少3次，该 项为零。 1月1次 20% 同上 20% 完成率作为倍数 行政人事助理 D:\personal\各部门KPI汇总\通信总经办岗位KPI构成表 1/2 移动通信事业部总经理办公室岗位KPI构成表 岗位 行政人事助理 前台接待 清洁工 综合事务管理员 司机 指标 人事变动情况月度报告 行政事务处理 补贴计算准确无误率 接线及时、语言礼貌 来访人员接待情况 权重 齐全 30% 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3 次未完成，该项为零。 无违规 100% 100% 周到 20% 30% 60% 40% 计算方法 违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 属工作过失，查实一次不当扣1‰。 登记齐全，属工作过失，查实少一次扣 1‰ 一日考核一次，一次不清洁扣全年的 办公楼、餐厅、卫生间卫生状况 清洁 80% 1‰，年度内累计超过20次，该项得分为 必需品安放 及时 20% 报表报送及时率、准确率 事务处理及时率 100% 100% 30% 影响工作或康佳形象之延误，一次扣110% 40% 同上 无 文件差错 零。 投诉一次扣1‰，年度内累计超过20次， 该项得分为零。 一般文字错误，一处扣0.1‰，显著位置 30% 文字错误或重要数据错误，一处扣 0.5‰。 按时接送重要人员 100‰ 40% 影响工作或康佳形象之延误，一次扣110‰ 车辆状况 完好 30% 隐患，少一次扣全年的2‰，记录少一次 无 30% 轻微违章、事故，一次扣1‰，重大违章 、事故，一次扣2-30‰ 违章驾驶、有过错交通事故次数 批准： 目标 审核（部门负责人）： 每月检查车辆状况一次并及时排除故障或 扣1‰ 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据本单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表，但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\通信总经办岗位KPI构成表 2/2
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【KPI指标库】企业中高层管理人员KPI指标库
目 录 ★机密 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室..........................................................................................................................1 主任关键绩效考核指标..................................................................................................................1 战略管理关键绩效考核指标...........................................................................................................2 公共关系关键绩效考核指标...........................................................................................................3 秘书关键绩效考核指标..................................................................................................................4 档案管理关键绩效考核指标...........................................................................................................4 总工关键绩效考核指标..................................................................................................................5 二、行政管理部..............................................................................................................................6 经理关键绩效考核指标..................................................................................................................6 后勤管理关键绩效考核指标...........................................................................................................6 物业管理关键绩效考核指标...........................................................................................................7 车辆管理关键绩效考核指标...........................................................................................................8 三、信息资源部..............................................................................................................................9 经理关键绩效考核指标................................................................................................................10 网络管理关键绩效考核指标.........................................................................................................11 编程维护关键绩效考核指标.........................................................................................................12 信息管理关键绩效考核指标.........................................................................................................13 四、人力资源部............................................................................................................................14 经理关键绩效考核指标................................................................................................................14 薪酬管理关键绩效考核指标.........................................................................................................15 培训管理关键绩效考核指标.........................................................................................................17 人事管理关键绩效考核指标.........................................................................................................18 五、开发部....................................................................................................................................20 经理关键绩效考核指标................................................................................................................20 I 目 录 市场研究关键绩效考核指标.........................................................................................................22 规划管理关键绩效考核指标.........................................................................................................24 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................26 项目报批关键绩效考核指标.........................................................................................................27 土地管理关键绩效考核指标.........................................................................................................28 六、材料设备部............................................................................................................................29 经理关键绩效考核指标................................................................................................................29 材料工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................32 设备工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................34 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................36 物资管理关键绩效考核指标.........................................................................................................37 七、工程管理部............................................................................................................................38 经理关键绩效考核指标................................................................................................................38 专业工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................41 工程外联关键绩效考核指标.........................................................................................................43 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................44 项目经理关键绩效考核指标.........................................................................................................46 八、计划财务部............................................................................................................................48 经理关键绩效考核指标................................................................................................................48 会计关键绩效考核指标................................................................................................................52 出纳关键绩效考核指标................................................................................................................54 内部审计关键绩效考核指标.........................................................................................................56 统计关键绩效考核指标................................................................................................................59 九、预算合同部............................................................................................................................60 经理关键绩效考核指标................................................................................................................60 预算师关键绩效考核指标............................................................................................................62 十、资金管理中心........................................................................................................................64 主任关键绩效考核指标................................................................................................................64 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 保证公司按照正确 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 的规划快速发展 超过[ ]处 公司战略规划 的合理性与有 效性 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、 科学性 协调公司各部 门之间关系的 力度 公共关系维持 的有效性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 保证公司组织间运 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 行的流畅性 不超过[ ]次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 府、社会公众的良 过[ 好关系 [ ]次，或为[否决性指标] ]次，公司发生公众危机的次数不超过 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 保证公司诉讼活动 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 的及时性 的正常开展 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 公司涉案诉讼 目标完成的有 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 维护公司合法利益 效度 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决 性指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 知识产权法律 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 使公司品牌资产的 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 划性和有效性 价值不断提升 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 创 建 A“ 以 人 为 的计划性和完 本，创新诚信”的 整性 企业文化 对部门内其他 提高经理的管理水 成员的指导力 平，保证部门工作 度 的有效性 事务的解决率 ]次， 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过 [ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ] 处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ 不少于[ ]份 ]条，撰写分析报告 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ 不少于[ ]份 ]条，撰写分析报告 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月 度计划制定所 提建议的合理 性和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公 司 规 章 制 度 严密科学的规章制 规章制度在执行的过程中修改次数不超过 [ 的 准 确 性 和 合 度可以保证组织的 ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ] 理性 高效率 处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公司业务报告 分析的时效性 通过对业务报告的 深入分析，来指导 公司战略、重大投 资 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于 [ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组 织安排的完美 性 客户投诉处理 的及时性和合 理性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 ] ]天，费用 会议、活动组织安排不当的不超过[ 别人提出的不满意见不超过[ ]条 ]次， 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 处理不当的情况不超过[ ]次 ]次， 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ 出错不超过[ ]处 ]次， 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要的次数不超过 [ 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及 时性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 ]处，漏记会议 ] 印 章 、 介 绍 信 严把印章、介绍信 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性 使 用 的 准 确 使用关，避免重大 指标]，介绍信使用不合理的次数不超过 [ 性、合理性 失误的发生 ]次 打字复印工作 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 的 准 确 性 、 及 提高工作效率 完成的次数不超过[ ]次 时性 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合 理化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次， 发生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关 键需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 公司文件、资 料档案管理的 及时性、稳妥 性 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过 [ [否决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准 确性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% ]次，或为 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理 性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、 合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位 招标、初步设计方案论证、施工图的内部审 查、园林施工图的审查、图纸会审等工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、 新材料运用规 划的及时性、 科学性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保总包/分包工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评 审投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项 目 管 理 中 所 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 提 建 议 的 合 理 见，提高项目管理 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件 性和时效性 质量水平 的处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目管理中对 施工组织设计 和监理大纲审 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工 程的施工方案 审查的准确性 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 处不超过[ ]处 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电 话、等日常管理的 及时性和准确性 保证公用设施的正常运 转 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 6 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过 [ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过 [ ] 次，误交费用次数不超过 [ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过[ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过[ ]次 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的 正常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 对租户服务的及时 性、到位性 车辆管理关键绩效考核指标 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 KPI 车辆调度的及时合 理性 绩效标准 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆定期检修而漏检修的次数不 KPI 考核目的 绩效标准 车 辆 维 护 的 及 时 提 高 车 辆 的 使 用 寿 命 有无年度、季度工作计划，上级 和 超过[ ]次，因维护不力而发生 保 证安全性 部门工作的计划 性、有效性 事故的次数不超过[ ]次，或为 部门工作的计划性 审核发现所制定计划中缺失的重 性、有序性 [否决性指标] 要内容不超过[ ]处 办理车辆年检等手 保 证 车 辆 行 驶 时 手 续 齐 未能按时办理各种车辆手续的次 逐条核实计划是否按时完成。已 续的及时性 数不超过[ ]次 部门工作计划完成 确 保全 部门工作目标的有 完成的工作项数/计划的工作总项 车辆维护的计划性 率 效实现 科 学 维 护 ， 合 理 控 制 数比例不小于[ 维 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 和维护费用的节俭 ]% 护费用 性 制定公司信息化管 提 高 公 司 信 息 应 用 化 水 规划在执行过程中出现的不合理 组织司机进行安全行驶培训的次 理规划的合理性 平 现象不超过[ ]处 确保车辆行驶过程中的 车辆行驶的安全性 数不少于[ ]次，交通事故发生 国家政策及其他信 重大政策收集遗失率不超过 [ ] 为 公安全，减少损失 司的经营决策提供 次数不超过[ ]天内收集并加 ]次 息收集的及时性、 %，政策出台后[ 政策支持 因车辆调度不力而耽误用车次数 完备性 入公司资料库 车 辆 管 理 的 科 学 保证车辆合理使用，安 不超过[ ]次，交通事故次数不 公司应用软件系统 全 面全行施 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 性、规范性 超过[ ]次]次，对已开发系 开发与应用的及时 公 自 动 化 的 水 平 ， 提 高 报告不少于[ 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 在充分满足需求的前提 计算机硬件购置的 对于购置的计算机硬件未达到使 下把采购、维护预算控 合理性，维护的经 用效果的情况不超过 [ ]次，维 经理 制在最低最合理的范围 常性、及时性 护的费用不超过预算费用的[ ]% 内 公司网站建设规划 的创新性、完整性 考核目的 最大限度地满足公司用 车的需要 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 8 关键 绩效 考核 指标 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应 提 高提 公高 司公 计司 算网 机络 应化 用应 软用 规划在执行过程中出现的不合理 制定公司网络管理 水 规划在执行过程中出现的不合理 用软件规划的合理 件的普及程度 现象不超过[ ]处 ]处 平 现象不超过[ 性 规划的合理性 在 充 分 满 足 需 求 的 前 提 公司应用软件系统 全 面 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 对计算机硬件购置 控 对购置的计算机硬件提出合理化 开发与应用的及时 公 自下 动把 化采 的购 水、 平维 ，护 提预 高算 报告不少于[ ]次，对已开发系 所提建议的合理性 制 在 最 低 最 合 理 的 范 围 建议不少于[ ]条 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 内 对于购置的计算机硬件未达到使 在充分满足需求的前提 对计算机硬件购置 用效果的情况不超过[ ]次，采 公司网站建设规划 建 立 信 息 丰 富 的 公 司 下 把 采 购 预 算 控 制 在 最 网 公司网站规划执行中重大不合理 所提建议的合理性 购的费用不超过预算费用的[ ] 的创新性、完整性 站，加大与公众的交流 之处不超过[ ]处 低最合理的范围内 % 市场信息库、承包 平均排除故障时间不超过 [ ] 软件运行故障排除 及时解决问题，保证工 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 率 建设的完整性，信 作 提高信息资料库的应用水 条，资料库录入的信息错误不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 平 息更新的及时性、 过[ ]处 维护的费用不超过预算费用的 [ 准确性 ]%，问题出现时，技术人员到位 公司网络系统、服 ]（视公司具体情 监 控 、 维 护 公 司 信 息 时间不超过[ 系 公司信息系统无故障运行率不低 计算机硬件系统维 务器、工作站的安 保 障统工作畅通 公 司 员 工 运 用 计 算 况确定时间），平均排除故障时 于[ ]% 护的经常性、及时 全运行合格率 机的工作效率和效果 间不超过[ ]天，无法及时排除 性 防病毒软件的安装率不低于[ ] 的故障数不超过[ ]起，公司员 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜 绝 病 毒 对 公 司 信 息 工对计算机应用技术的支持的投 系 务器、工作站的病 低于[ ]次 ]%，遭病毒侵害的设备 诉不超过[ 统造成损失 毒防护安全性 恢复率不低于[ ]% （三者权重 各占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 机培训的人员覆盖面不低于[ ] 网 络 培 训 的 有 效 算 机 应 用 水 平 及 网 络 知 %，公司员工对计算机培训的不 性、经常性 识水平 及时与不到位的投诉不超过[ ] 次 10 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经 常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ]处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 超过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 完整性 避免《员工手册》内 容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过 [ ] 条 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 12 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 XXX 有限公司关键绩效考核指标 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争 议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 13 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、 应知应会培训 的有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等 材料起草的及 时性 保证计划、总结、 交流材料等重要文 字材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未 及时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息 收集的全面性、时 效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过[ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过 [ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 项目初步可行性分 析的全面性、准确 性 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计 单位考察的力度 进行勘察、设计合 同谈判的科学性 项目初步规划建议 书的全面性、合理 性 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 组织审核规划设计 方案的力度 提高规划设计方案的设计 水平 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提建议 的合理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息 收集的全面性、时 效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行 性、合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 18 XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的 全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合 理性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理 性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、 及时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、 稳妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]% ， 未 能 及 时 进 行 测 绘、产权证办理的次数不超 过[ ]次，出错率不高于[ ] 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确 性 为项目的销售工作做好支持 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 20 % 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和 发放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过 通过 [ ]处 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 23 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质 量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、 合理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 24 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经 常化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 29 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 KPI 进场物资数量检验 的准确性 考核目的 保证进场物资能全部准 确移交 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并 对 供 应 的 数 量 、 责 任 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 人做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、 本核算的依据 少于[ ]处 存情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与 总包 、分 包、 监理 招标 所提 建议 的合理性 选择好的总包、分包、 监理单位是保证工程质 量的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提 合理化建议不少于[ ]条 进行 施工 、监 理合 同谈判的科学性 保证施工、监理合同的 科学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 组织 成立 项目 组的 合理配置项目组构成人 因人员配置不合理而遭投诉次数 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 科学性、公正性 员，做好项目管理工作 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、 费用等目标要逐项考核，考核失 误之处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成 员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 项 目
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1-部门月度KPI指标（含制造部门）
XXXXXXXXXX有限公司 公司级 考 类别 KPI指标 核 周 关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 2017 年11月30日 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提供 部门 超过目标值1次扣5分 0 内外部客户 投诉 管理部、售后、 品质部 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 财务部 15% 98% 每降低1%，扣50分 0 客户端数据 售后 根据计划以及客户要求按时发 货 10% 100% 每迟发1次扣5分 0 发货计划完 成情况 售后、财务部 产品合格率 （不合格产品数/生产 数）*100% 10% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 售后、品质部 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材 实际使用量 10% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 财务部 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要 求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 管理部 安全指标完成率 发生安全事故次数及造成的经 济损失 10% 参考安环部安全事 故次数及损失指标 考核 考核标准按照安环部考 核标准 0 安全台账 安环部 董事会及董事长安 排的工作 根据月度董事会安排的相关工 作 10% 100% 按标准考核 0 工作完成情 况 董事长 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户满意度 客户投诉次数 10% 20次 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计 划销售额）*100% 20% 客户入库合格率 （入库产品数/生产产品 数）*100% 发货及时率 100% 考核分 0 XXXXXXXXXX有限公司 管理部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 80% 每降低1%，扣5分 0 入职名单 各部门 20% 5% 每高1%，扣20分 0 离职名单 管理部 计发工资与实际不符合的人数/总人 数*100% 5% 99% 每降低1%，扣50分 0 工资表 财务部 食品安全管理 食堂环境卫生、食品安全 10% 0次 出现1次集体性食品安全事件 ，此项得分全扣，环境卫生状 况出现1次，扣10分 0 食品安全事 故通报 安环部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 5% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 3% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划完成率 实际完成培训批次÷计划培训总批 次×100% 15% 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 员工满意度 员工对公司环境、安全、食宿后勤 等方面的投诉次数 10% 10次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 4.84万 招聘计划完成率 实际完成招聘数量/计划招聘数量 *100% 25% 员工流失率 员工流失人数/员工总数*100% 工资核算准确率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: 各个部门报计划并实施，管理部负 责监督，培训后的资料归整 XXXXXXXXXX有限公司 安环部 考 类别 财务 核 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩效 总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 每超过目标值1次，扣33分 0 安全报表 安环部 每高1000元，扣10分 0 财务报表 财务部 1次 超过目标值1次，扣50分 0 安全管理台 帐 安环部 0次 综合检查每周1次，车间安全检 查每天1次，安全例会每周1次， 缺1次扣20分 0 安全检查报 表 安环部 0 整改通知书 安监部门 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 100% 按月度计划考核 0 公司发文 安环部 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 3.7万 安全事故次数 发生安全事故次数 20% 3次 安全事故损失 发生安全事故造成的经济损失 20% 1万元 安全管理台帐 安全教育台帐、安全事故台帐、 安全资质证书（安全生产管理人 员、特种作业人员必须持证上岗 ） 5% 日常安全检查 综合安全检查、车间安全检查、 安全例会 10% 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发 生，降低公司财产损失 20% 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件 等的收集、归档 3% 100% 流程与制度建设计划完成率 2% 实际完成安全培训批次÷计划安 全培训总批次×100% 15% 运营 流程与制度建设 计划完成率 学习与成 长 安全培训计划完 成率 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次 扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 财务部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 14万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 5% 100% 迟交1次，扣50分 0 各类财务分 析报表 总经理 现金（承兑）收支、银行转账的准 确性、及时性 5% 100% 错1次全扣 0 资金日报表 财务部 物料收发准确率 物料收发正确次数/收发总次数 *100% 15% 99% 每降低1%，扣50分 0 KIS系统 财务部 出货及时率 实际按时出货次数/出货总次数 *100% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 出货准确率 实际出货准备数/出货总次数*101% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 账实相符率 库存正确项目数/总库存项目*100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 KIS系统 财务部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 内部客户满意度 各部门包干费的计算及完成情况统 计 10% 100% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 财务分析报告提 交及时性 财务分析报告的准确性、及时性 现金、银行业务 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 供销部 考 核 类别 客户 周 运营 学习与 成长 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计报表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 100% 每提升1%，扣20分 0 统计报表 财务部 30% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 制造部 到货检验合格批次 ÷总到货批次数 量×100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 品质部 供应商评价 合格供应商数/全部供应商总数 10% 98% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 内部客户满意度 物资采购引起的投诉次数 10% 10次 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.42万 采购成本控制 各种采购物料实际采购数量×实际 价格之和/各种采购物料实际采购数 量×计划价格之和 15% 采购及时率 实际到货批次 ÷应到货批次×100% 采购合格率 财务 KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 动力设备部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣10分 0 机台运行状 况统计表 制造部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 95% 每降低1%，扣20分 0 维修及完成 计划表 动力设备部 25% 95% 每降低1%，扣20分 0 维修、保养 及完成计划 表 动力设备部 20% 100% 每降低1%，扣50分 0 点检表 动力设备部 0 处罚通报 安环部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 设备可使用率 生产部门反馈的达运行要求设备 10% 90% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.5万 设备维修计划完 实际维修设备数量/计划维修设备数 成率 量*100% 30% 模具保养、维修 实际模具保养数量/计划模具保养数 计划完成率 量*100% 模具、设备日常 检查及周检 运营 6S管理 部门文件归档 学习与 成长 在用模具、设备是否达到生产状态 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 2017 年11月30日 2% 考核标准（100分） 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 考核分 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 品质部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 入库检验合格率 客户端对公司产品入库合格率的要 求 30% 98% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 出货合格率 出货合格数量÷出货总数量×100% 产品退次退废处 退次退废24小时内手续办理次数/退 理及时率 次退废总数 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 考核分 权重得分 数据支撑 每降低1%，扣50分，低于96%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 客户端质量 报告 5.6万 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩 效总额/目标值 0 分配表 15% 99% 每降低1%，扣50分，低于97%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 不合格报表 15% 5% 每提高1%，扣50分，高于5%，该项 得分为0 0 退次统计表 质量考核 客户质量罚款总额 15% 月度计划 10月份质量考核总额78300元，11 月份计划下降50%，每超过1万，扣 25分 0 客户质量考 核统计表 批量质量次数 发生批量质量问题造成的停线次数 10% 3次 超过目标值1次扣33%，超过3次不 得分 0 客户端处罚 通报 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次扣 20分 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 0 总经理： 分管领导： 部门: 数据监督或提供 部门 制造部（售后） 财务部、管理 部 制造部（售后） 仓库、品质 制造部（售后 ）财务部 制造部（售后） 安环部 管理部 管理部 管理部 XXXXXXXXXX有限公司 新材料部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 客户投诉量 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 10% 4次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 计划完成率 以公司下达的月生产销售计划为依 据 20% 100% 质量指标 以公司下达的月质量指标为依据 20% 99.0% 批量性质量事故 批量性质量事故 20% 完好设备数量/设备总数量*100% 原辅材料损耗 考核标准（100分） 超过目标值1次，扣25分 根据实际销售额确定的绩效总额 考核分 权重得分 0 数据支撑 数据监督或提供 部门 客户投诉反 制造部、供销部 馈单 0 分配表 财务部、管理 部 每降低1%，扣50分 0 入库单 仓库、制造部 每降低0.1%，扣10分 0 质量检验报 仓库、制造部、 告 品质部 2次 超过目标值1次，扣50分 0 质量考核通 制造部、品质部 报 5% 90% 每降低1%，扣10分 0 设备状态清 单 设备 原辅材料损耗/原辅材料总数*100% 10% 3% 损耗每提升1%，扣30分 0 统计报表 财务部 6S管理 提升公司环境 2% 3次 根据6S标准，发现不规范，1 次扣5分，超过目标值2次，该 项得分为0 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 设备完好率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 12.01万 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 制造部 考 核 周 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户 客户投诉次数 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 20% 20次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 类别 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计划销 售额）*100% KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 运营 学习与 成长 考核分 权重得分 数据支撑 超过目标值一次扣5分 10 内外部客户 投诉 118万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 20% 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 产品合格率 （不合格产品数/生产数）*100% 20% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材实际 使用量 20% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 参考安环部安全事故 次数及损失指标考核 考核标准按照安环部考核标准 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 班组每月至少安排一次培训 3% 5次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 总经理： 10 分管领导： 部门: 数据监督或提 供部门 管理部、售后 、品质部 财务部、管 理部 财务部 售后、品质部 财务部 管理部 安环部 管理部 管理部 管理部
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东田投资绩效KPI指标库(070322新)
受控文件 广东东田实业投资有限公司 KPI 指标体系 深圳赛普管理咨询有限公司 KPI 指标体系 目 录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 广东东田实业投资有限公司 1 KPI 指标体系 成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 广东东田实业投资有限公司 2 KPI 指标体系 文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 广东东田实业投资有限公司 3 KPI 指标体系 财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 广东东田实业投资有限公司 4 KPI 指标体系 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、行为 能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 广东东田实业投资有限公司 第5页 KPI 指标体系 技术主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 按照设计计划规定 的时间完成的设计 20% 任务的比率 各类设计任务未按计划 完成超过 1 个月扣此项 分值 50﹪，2 个月以上 不计分 施工图审图及 季度 时率 按规定时间审批施 30% 工图 未及时审批施工图导致 进 度 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 50﹪ ， 15 天 以 上 不计分 技术管理部 限额设计完成 季度 率 设计限额在成本控 15﹪ 制范围内 设计成本超过限额 3﹪ 扣此项分值 50﹪，以上 不计分 技术管理部 重 大 设 计 变 更 季度 审批及时率 需要报政府相关部 15﹪ 门审批的变更； 对造价影响（增加 或 减 少 ） 超 过 10 万元以上的变更； 对建筑户型、立 面、交楼标准、档 次有影响的变更； 对工期影响超过 设计计划完成 季度 率 重大设计变更审核超过 3 天 扣 此 项 分 值 50﹪，2 天以上不计分 广东东田实业投资有限公司 考核目的 技术管理部 技术管理部 第6页 KPI 指标体系 10 天以上的变更。 骨干员工主动 季度 离职率 行 为 能力 客户满意率 季度 分管部门内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 半年部门员工流失 3 人 人力资源部提 扣此项分值 50﹪，5 人 供数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 技术助理 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 第7页 KPI 指标体系 属性 计划 进度 质量 行 为 能力 周期 按照设计计划规定 的时间完成的设计 20% 任务的比率 本专业设计任务未按计 划完成超过 1 个月扣此 项分值 50﹪，2 个月以 上不计分 施工图审图及 季度 时率 按规定时间审核施 30% 工图 未及时审核施工图导致 进 度 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 50﹪ ， 15 天 以 上 不计分 技术管理部 重大设计变更 季度 审批及时率 需要报政府相关部 门审批的变更； 对造价影响（增加 或 减 少 ） 超 过 10 万元以上的变更； 15﹪ 对建筑户型、立 面、交楼标准、档 次有影响的变更； 对工期影响超过 10 天以上的变更。 重大设计变更审核超过 3 天 扣 此 项 分 值 50﹪，2 天以上不计分 技术管理部 设计计划完成 季度 率 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 技术管理部 人力资源部 第8页 KPI 指标体系 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第9页 KPI 指标体系 土建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 计划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 土建专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 骨干员工主动 季度 行 为 离职率 能力 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 客户满意率 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分 季度 广东东田实业投资有限公司 考核目的 各业务管理部 第 10 页 KPI 指标体系 有效投诉次数 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 备注： 土建副主管 KPI 组成表 广东东田实业投资有限公司 第 11 页 KPI 指标体系 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 计划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 土建专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。 出勤率 行 为 能力 客户满意率 季度 季度 应出勤－实出勤 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 考核目的 人力资源部 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 12 页 KPI 指标体系 备注： 土建工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 进度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 项目部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 13 页 KPI 指标体系 工程质量及安 全检查 事项等情况。 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 理部门 每发生一项投诉扣此项分值 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 14 页 KPI 指标体系 水电主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 技术管理部 计划 项目水电控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 水电专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%， 超过 1 个月不计分 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 15 页 KPI 指标体系 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 行 为 能力 客户满意率 季度 技术管理部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 16 页 KPI 指标体系 水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 季度 进度 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分值 各业务管 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质量 行 为 指标公式/定义 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 17 页 KPI 指标体系 理部门 的 10%；重大投诉不计分 有效投诉次数 能力 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 各合作单 位 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 助理水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计算方式 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 第 18 页 KPI 指标体系 计划 进度 计划执行情况 现场工作日志 工程质量及安 全检查 季度 20% 未按计划执行此项不计分 项目部 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每 缺 勤 一 次 ， 扣 本 指 标 的 人力资源部 广东东田实业投资有限公司 第 19 页 KPI 指标体系 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电技术员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 进度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工 项目、进度以及有关 事项等情况。 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 项目部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 20 页 KPI 指标体系 一项扣本指标分数的 25%。 工程质量及安 全检查 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 21 页 KPI 指标体系 智能化工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 进度 现场工作日志 季度 质量 工程质量及安 全检查 季度 指标公式/定义 权重 检查现场施工质量 15% 及安全情况并将内 容完整记录。 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 考核目的 技术管理部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 未记录检查表，每次扣本指 技术管理部 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 广东东田实业投资有限公司 第 22 页 KPI 指标体系 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 园林工程师 KPI 组成表 广东东田实业投资有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 进度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质量 行 为 能力 指标公式/定义 权重 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 考核目的 技术管理部 各合作单 广东东田实业投资有限公司 第 24 页 KPI 指标体系 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 测量师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 测量方案制定 及时率 季度 及时编制测量方案 20% 计算方式 未按计划编制此项不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 技术管理部 第 25 页 KPI 指标体系 进度 质量 行 为 能力 测量成果与开 季度 工进度符合率 测量资料完整 性 客户满意率 季度 季度 测量结果符合开工 30% 进度 不符合 1 次扣此项分值的 技术管理部 50%，2 次以上不计分。 测量原始记录及时 整理，保存测量记 15% 录 未按规定保存，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 理部门 每发生一项投诉扣此项分值 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 26 页 KPI 指标体系 苗圃师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 绿化方案编制 及时率 季度 按照计划编制项目 20% 绿化方案 未按计划执行此项不计分 进度 苗木采购计划 与施工进度符 季度 合率 根据审批过的苗木 采购计划填写《苗木 30% 申购单》 因苗木采购导致进度延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，2 技术管理部 个月以上不计分 对苗木规格、质量进 行把关，保证苗木 15% 成活率达到要求；。 苗木成活率未达到公司要求 技术管理部 不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 质量 苗木成活率 季度 行 为 能力 客户满意率 季度 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 技术管理部 各合作单 广东东田实业投资有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 计划 考核 周期 指标公式/定义 权重 资料收集表编 季度 制 编制资料收集表 20% KPI 指标 计算方式 未按规定编制不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 技术管理部 第 28 页 KPI 指标体系 进度 要求相关单位 上 交 技 术 资 料 季度 的及时性 及时督促有关单位 上交技术资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关技术资 料一次扣此项的 10﹪， 超过 3 次此项不计分 技术管理部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 权重 计算方式 信息来源 目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。 成本管理部 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 备注： 成本管理部助理总经理 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 项目目标成本 达成率 考核 周期 季度 指标公式/定义 以项目节点为阶段 的项目实际成本/ 20% 此阶段项目预算成 本×100% 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 29 页 KPI 指标体系 进度 材料设备采购与工 程满足施工进度要 30% 求 因采购引起的工程施工 延后 1 个月扣此项分值 的 50﹪，50﹪以上不计 分 招标采购部 保证项目预决算的 15% 规范性 项目预算、结算发生审 核后错误率超过 1 处扣 此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分 成本管理部 季度 保证招投标文件和 标 底 制 定 的 标 准 15% 化、科学化 审查后的招投标文件仍 出现明显失误超过 1 处 扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。 骨干员工主动 季度 离职率 分管业务范围内的 专业技术人员的离 10﹪ 职情况 季度内骨干员工流失总 人力资源部 数超过 10 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 材料设备采购 计划与施工进 度的配合度 季度 项目预、结算审 核的及时性、准 季度 确性 质量 对招投标文件 和标底审核准 确率 行 为 能力 客户满意率 季度 广东东田实业投资有限公司 成本管理部 招标采购部 第 30 页 KPI 指标体系 备注： 成本经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 项目预算按总 体 进 度 计 划 审 季度 核及时率 项目预算完成审核 20% 的及时性 审批流程规定的时限， 超过 1 周扣此项分值的 50﹪，1 周以上不计分。 成本管理部 进度 工程项目概、预 算 和 决 算 编 制 季度 的及时性 工程项目概、预算 和决算编制按进度 30% 计划完成 超 过 计 划 完 成 时 间 15 天 扣 此 项 分 值 的 50﹪ ， 15 天 以 上 不 计 分。 成本管理部 进 行 项 目 成 本 季度 核算的准确性 确保项目成本管理 15﹪ 准确 项目成本核算错漏 1 处 扣此项分值的 20﹪，5 质量 广东东田实业投资有限公司 考核目的 成本管理部 第 31 页 KPI 指标体系 处以上不计分。 各类审核的准 季度 确率 出勤率 15﹪ 相关部门 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 各类审核的准确性 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 32 页 KPI 指标体系 成本主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 考核 周期 工程量清单编 制 及 上 报 及 时 季度 率 预结算准确率 季度 成本信息数据 季度 库的有效性 质量 不按合同约定 标 准 ， 擅 自 调 季度 整计价标准 指标公式/定义 权重 按计划规范编制工 程量清单并上报审 20% 批 计算方式 信息来源 未按招标计划时间完成 工程量清单编制及未及 成本管理部 时上报公司审批此项不 计分 30% 未按时报审或内容不完 整、误差 3％扣此项分值 50﹪，超过 3﹪不计分 成本管理部 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，每季度至少更 新一次以上 1 个季度未更新扣此项 分值的 50﹪，半年未更 新不计分。 成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调 整，每一单项扣此项分 值 30﹪，超过 3 项不计 分 成本管理部 规范预决算工作 考核目的 广东东田实业投资有限公司 第 33 页 KPI 指标体系 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 10% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 土建造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 工程量清单编 季度 制及时性 指标公式/定义 权重 规范工程量清单编 20% 制 计算方式 信息来源 考核目的 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 技术管理部 广东东田实业投资有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 时上报公司审批不计分 进度 验工计价及进 度 款 支 付 准 确 季度 率 成本台帐建立 季度 及时性 质量 违规签证率 出勤率 季度 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款支 付等台帐建立不及时扣 此项分值 50﹪，未按规 定建立不计分。 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 成本管理部 成本管理部 成本管理部 项目部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 35 页 KPI 指标体系 备注： 安装造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 工程量清单编 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 广东东田实业投资有限公司 考核目的 成本管理部 第 36 页 KPI 指标体系 成本台帐建立 季度 及时性 质量 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款支 付等台帐建立不及时扣 此项分值 50﹪，未按规 定建立不计分。 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 成本管理部 成本管理部 技术管理部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 37 页 KPI 指标体系 资料员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 按工作计划完 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 进度 要求相关单位 上 交 资 料 的 及 季度 时性 及时督促有关单位 上交成本资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 成本管理部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 考核目的 成本管理部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 38 页 KPI 指标体系 建材采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 行 为 能力 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 招标采购在项目节 20% 点的完成率 未按计划完成招标采购 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 招标采购部 50﹪，15 天以上不计分 工程进度满足 季度 率 材料设备采购与工 30% 程进度符合性 材料与设备不能及时按 工程进度进场发生 1 次 扣此项分值 30﹪，3 次 以上不计分。 招标采购部 材料设备价格 季度 信息库完善率 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 人力资源部 招标采购进度 季度 的及时性 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 广东东田实业投资有限公司 考核目的 各业务管理部 第 39 页 KPI 指标体系 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 指标公式/定义 权重 招标计划在规定时 30% 间审批 计算方式 信息来源 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 40 页 KPI 指标体系 进度 质量 采购及时率 季年 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 物料采购及时性 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 41 页 KPI 指标体系 物料采购员 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 行 为 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 采购及时率 季年 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 季度 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 人力资源部 物料采购及时性 应出勤－实际出勤 权重 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 42 页 KPI 指标体系 分。 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 招标管理员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 合 同 数 据 库 的 季度 指标公式/定义 权重 保证对合同的统一 20% 计算方式 信息来源 考核目的 半年内未能及时进入合 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 第 43 页 KPI 指标体系 完善度、更新的 及时性 进度 质量 合同审核的准 季度 确率 合同执行情况 季度 跟踪力度 出勤率 合同审核的准确性 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 招标采购部 保证合同执行的规 30% 范化 跟踪过程中发现问题未 及时解决 1 次扣此项分 值 30﹪，未对合同执行 跟踪不计分 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 管理 同数据库的合同超过 2 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 按工作计划完 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 进度 招标采购资料 季度 归档的及时性 及时归档资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 招标采购部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 招标采购部 第 45 页 KPI 指标体系 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 人事经理 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 审核招聘计划 季度 制定的及时率 及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 管理培训工作 季度 计划的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 10﹪ 定的成效 除特殊情况外未按计划 人力资源部 完成的给予扣除 5-10 分 管理人员招聘 季度 计划完成率 应招聘数－实际招 15% 聘数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 管 理 培 训 计 划 季度 完成率 培训计划数－实际 15﹪ 培训数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 人力资源部 第 46 页 KPI 指标体系 50﹪，超过不计分。 质量 审核员工出勤 及 各 种 休 假 情 季度 况的有效性 准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况 审核出现 1 处错误扣此 项分值的 50﹪，2 处以 上不计分 人力资源部 审核员工工资 表 编 制 的 准 确 季度 度 保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 47 页 KPI 指标体系 人事专员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 招聘计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 人员招聘计划 季度 完成率 应招聘数－实际招 30% 聘数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 因入职引导制度执行偏 差 1 次错误扣此项分值 的 50﹪，2 处以上不计 分。 新员工试用合 季度 格率 新员工入职引导跟 20﹪ 踪 员工档案管理 季度 的准确率 每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整 因延时、错误或使员工 个人档案不完整则给予 扣 5-10 分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 考核目的 人力资源部 人力资源部 质量 行 为 能力 客户满意率 季度 广东东田实业投资有限公司 人力资源部 各业务管理部门 第 48 页 KPI 指标体系 不计分 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 培训专员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 培 训 工 作 计 划 季度 的制定及时率 指标公式/定义 权重 确保公司年度或短 20﹪ 期培训工作计划制 计算方式 未按计划完成不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 人力资源部 第 49 页 KPI 指标体系 定的成效 进度 培训计划完成 季度 率 培训计划数－实际 30﹪ 培训数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 质量 培训课程符合 季度 率 保证培训课程的合 30﹪ 理安排 出现 1 处不符合扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 50 页 KPI 指标体系 人事助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 薪酬计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 薪酬计划审批 季度 及时率 确保薪酬计划审批 30﹪ 及时 未及时申报 1 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分 人力资源部 质量 员工工资表编 季度 制的准确度 保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 考核目的 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 51 页 KPI 指标体系 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 行政经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会议纪要制作 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 协 调 公 司 各 部 季度 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 质量 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 广东东田实业投资有限公司 考核目的 行政办公室 行政办公室 行政办公室 第 52 页 KPI 指标体系 上不计分。 行 为 能力 半年 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 骨干员工主动 季度 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 20 人不计分 人力资源部 计算方式 信息来源 客户满意率 备注： 行政主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 53 页 KPI 指标体系 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会议纪要制作 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 质量 协调公司各部 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 行政办公室 人力资源部 第 54 页 KPI 指标体系 备注： 行政助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会 议 纪 要 制 作 季度 的及时性和准 通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 行政办公室 行政办公室 第 55 页 KPI 指标体系 确性 质量 协调公司各部 门 之 间 关 系 的 季度 力度 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 季度 会议内容 不计分。 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 行政办公室 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 56 页 KPI 指标体系 网络维护员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 公司网站建设 规划的创新性、 半年 完整性 建立信息丰富的公 司网站，加大与公 20% 众的交流 公司网站规划执行中重 行政办公室 大不合理不计分 进度 信息系统维护 半年 完成率 公司 OA 系统、办 30% 公系统维护 公司办公系统出现故障 不计分 行政办公室 质量 档案归档分类 半年 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 月度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 第 57 页 KPI 指标体系 备注： 文员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 公文起草的及 季度 时性和准确性 指标公式/定义 及时准确起草公文 权重 20% 计算方式 信息来源 考核目的 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 广东东田实业投资有限公司 第 58 页 KPI 指标体系 进度 档案归档分类 季度 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 质量 办公用品发放 季度 的准确率 确保办公用品准确 30% 及时地发放 办公用品发放登记漏记 超过 3 次不计分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季年 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 59 页 KPI 指标体系 司机班长 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 车辆保养维修 季度 计划完成时 确保公司的车辆正 20% 常运转 未按计划进行车辆维修 行政办公室 保养不计分 进度 办理车辆年检 等 手 续 的 及 时 季度 性 保证车辆行驶时手 30% 续齐全 未能按时完成车辆手续 办理不计分 行政办公室 质量 车辆行驶的安 季度 全性 确保车辆行驶过程 中的安全，减少损 30% 失 交通安全事故发生 1 起 不计分 行政办公室 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 第 60 页 KPI 指标体系 分。 备注： 市场拓展部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 土地信息库建 季度 立维护 组织建立土地信息 20% 库 土地信息库 1 月未更新 扣此项分值 50﹪，2 次 投资拓展部 以上不计分 进度 市场信息研究 组织编制《市场信 30% 未按规定组织编制《市 场信息简报》1 次扣此项 季度 广东东田实业投资有限公司 考核目的 投资拓展部 第 61 页 KPI 指标体系 质量 行 为 能力 息简报》 分值 50﹪，2 次以上不 计分 组织可行性研 季度 究规范化 根据开发目标规范 30% 项目可研工作 未及时组织市场研究扣 此项分值 50﹪，未及时 组织可行性研究次扣此 项分值 50﹪ 投资拓展部 骨干员工主动 季度 离职率 部门内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 5 人不计分 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 62 页 KPI 指标体系 开发报建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 项目报批报建 计 划 上 报 及 时 季度 率 进度 各类报批报建 手 续 办 理 与 项 季度 目进度符合度 质量 行 为 能力 报审报批资料 季度 的准确性 客户满意率 季度 指标公式/定义 权重 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 提高报批报建效率 提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 计算方式 信息来源 考核目的 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 以上不计分 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 63 页 KPI 指标体系 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺
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【实例】青岛海悦置业有限公司KPI指标体系 (83页)
——————————————————————————————————————— 青岛海悦置业有限公司 KPI 指标体系 新华信管理咨询制作 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 海悦 KPI 指标体系说明......................................................................................................................................................................1 人力资源部经理..................................................................................................................................................................................3 人力资源部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................3 人力资源部经理 KPI 说明表........................................................................................................................................................................................4 软指标评分表................................................................................................................................................................................................................5 人力资源部经理考核流程............................................................................................................................................................................................8 销售部经理..........................................................................................................................................................................................9 销售部经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................9 销售部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................10 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................11 硬指标评分表..............................................................................................................................................................................................................13 销售部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................14 财务部经理........................................................................................................................................................................................15 财务部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................15 财务部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................16 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................17 财务部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................21 1 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任........................................................................................................................................................................................22 办公室主任 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 办公室主任 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................23 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................24 办公室主任考核流程..................................................................................................................................................................................................27 工程副总经理....................................................................................................................................................................................28 工程副总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................28 工程副总经理 KPI 说明表..........................................................................................................................................................................................29 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................30 工程副总经理考核流程..............................................................................................................................................................................................33 总工程师............................................................................................................................................................................................34 总工程师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................34 总工程师 KPI 说明表..................................................................................................................................................................................................35 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................36 总工考核流程..............................................................................................................................................................................................................39 工程部经理........................................................................................................................................................................................40 工程部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................40 工程部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................41 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................42 2 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................45 预算部经理........................................................................................................................................................................................46 预算部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................46 预算部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................47 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................48 预算部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................51 材料部经理........................................................................................................................................................................................52 材料部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 材料部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................53 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................54 材料部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................57 策划部经理........................................................................................................................................................................................58 策划部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................58 策划部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................59 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................60 策划部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................64 总经理助理........................................................................................................................................................................................65 总经理助理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................65 总经理助理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................66 3 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................67 总经理助理考核流程..................................................................................................................................................................................................69 物业公司经理....................................................................................................................................................................................70 物业公司经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................70 物业公司经理 KPI 说明表..........................................................................................................................................................................................71 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................72 物业公司经理考核流程..............................................................................................................................................................................................75 总经理................................................................................................................................................................................................76 总经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................76 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................77 总经理考核流程..........................................................................................................................................................................................................78 4 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 海悦海悦置业有限公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 内容的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成， 部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 1 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 建议考评人对软指标统一按照以下标准打分： 不满意 50 分以下 60 中等 70 80 较好 90 极好 100 2 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理 人力资源部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 2002 年 工 作 计 100 分 划报告 见软指标说明表 10% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 合理规划公司 2002 年人力资源 工作 员工招聘工作 100 分 报告 见软指标说明表 15% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表二 招聘合适的员工以满足公司发 展的需要 员工培训工作 100 分 报告 见软指标说明表 30% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表三 培训员工各项技能以满足公司 发展的需要 员工考核及薪 100 分 酬工作报告 见软指标说明表 35% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表四 考核并激励员工发展、制定合 理薪酬 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 3 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 2002 年工作计划报告 全面规划 2002 年人力资源部工作计划，并做到切实可行 回顾考核周期内的人力资源工作，并对未来的发展提出合理化建议 员工招聘工作报告 按计划完成员工招聘工作，做到招聘过程公开、公正 招聘的员工素质、能力符合各部门要求 员工培训工作报告 合理安排培训工作计划、流程和内容 按计划完成对公司员工培训工作、培训效果良好 培训费用不超过预算 员工考核及薪酬工作报告 建立合理清晰的考核及薪酬制度 按时完成各岗位的考核工作、准确地开展考核工作 考核及薪酬过程做到公开、公正 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 4 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：人力资源部 2002 年工作计划报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部 2002 年工作计划报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 计划内容是否全面完整 40% 计划是否切实可行并符合公司实际情况 30% 招聘员工素质符合各部门要求 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：招聘工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 招聘工作是否按时完成 40% 招聘新员工的素质能力是否符合要求 30% 招聘过程是否做到公开、公正 30% 总计 100% 5 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：培训工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 培训计划、流程和内容是否科学、合理 30% 培训工作是否按时完成并反映良好 50% 培训费用是否在预算范围内 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：考核及薪酬工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 考核及薪酬的制度和流程是否合理 20% 考核及薪酬工作是否按时完成 30% 考核是否真实准确 30% 考核及薪酬确定是否公开、公正 20% 总计 100% 6 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对人力资源部与各部门的合作协调综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对人力资源部的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 7 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 2002 年 工 作 计 划 员工招聘 员工考核与 薪酬 人力资源部 2002 年工 作计划报告 员工招聘工作报告 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分 员工考核与薪酬工作 报告 整理备案 对报告打分 员工培训工作报告 整理备案 对报告打分 员工培训 整理备案 部门协作 总经理及各部门打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 8 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理 销售部经理 KPI 组成表 KPI 客户管理 考核标准 100 分 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 20% 人力资源部提交 及时办理各种销售手续，提高 见软指标评分 抽查报告和本岗 客户服务满意度，开发客户资 表表一 位提交报告 源 35% 人力资源部和总 见软指标评分 保持销售部良好的工作形象， 经理抽查报告及 表表二 规范日常工作，考核内部员工 本岗位提交报告 部门内部管理 100 分 见软指标说明表 资金进帐率 100 分 实际进帐资金和计 30% 划进帐资金的比率 见硬指标评分 财务部 表一 考核期间的实际平 均销售价格 见硬指标评分 财务部、本岗位 鼓 励 销 售 人 员 以 合 理 价 格 售 表表二 提交报告 房，确保公司利益 实际平均销售 价格 外部协调及与 公 司 其 它 部 门 100 分 的协作 见软指标说明表 15% 见软指标评分 各部门和总经理 表表三 保证资金到帐及时、准确 与房管局、银行等部门的关系 协调、顺畅，具有团队意识， 与其他部门积极协作完成各项 工作 9 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户管理 及时、准确作好销售中的各种手续（合同签定、按揭、产权、入住等），提高客户满意度 及时建立客户资料档案并进行客户资源开发 部门内部管理 保持销售部整体的积极的工作态度，维护公司形象 日常工作要做到规范和有序 及时建立、完备销售档案 按时、公正对部门内的员工进行考核 资金进帐 按时催款，保证公司资金及时准确到帐 实际平均销售价格 维护公司利益，销售价格要不低于公司的要求 外部协调及与公司其它部门的协作 与房管局、银行等部门的关系协调、顺畅，保证工作的顺利进行 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 10 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：销售部客户管理评分表（总经理填写） 请针对销售部经理的客户管理综合以下三方面评分 考评项目 权重 客户服务满意度 20% 客户档案建立和客户资源开发 30% 是否及时、准确办理销售的相关手续 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：销售部内部管理评分表（总经理填写） 请针对销售部经理的内部管理情况综合以下四方面评分 考评项目 权重 销售部整体是否具有良好的工作状态 10% 日常工作是否有序和规范化 35% 销售档案的建立是否及时、准确 35% 是否按时、公正考评员工 20% 总计 100% 11 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：外部协调及与公司其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对销售部的外部协调及与公司其它部门的合作协调综合以下两方面评分 考评项目 权重 与房管局、银行等部门的关系 40% 各部门对销售部的打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 12 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 硬指标评分表 表一 资金进帐率的评分标准 资金进帐率 A=实际进帐资金/计划进帐资金*100% 销售回款完成率 A =100% 100% 90%=A100% 80%=A90% 70%=A80% A70% 得 分X 100 分(超过部分可计算到下个季度) 100 分 90 分 80 分 70 分 0分 注：抽查出现 1 户以上未按合同付款，拖欠 1 个月以上扣 20 分；拖欠 2 个月以上扣 50 分 表二：实际平均销售价格的评分标准 注：公司制定的平均销售价格=A 实际平均销售价格=B 实际销售价格 B BA ABA*（1+5%） A*（1+5%）BA*(1+10%) BA*(1+10%) 分数 在销售部经理的总分中扣掉 10 分 在销售部经理的总分中加 2 分 在销售部经理的总分中加 5 分 不加分，属特殊贡献奖，见公司具体规定 13 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理考核流程 销售部经理 人力资源部 客户管理 客户管理工作报告 整理备案 内部管理 内部管理工作报告 整理备案 资金进帐 信息来源 人力资源部抽查 人力资源部与总经理抽查 总经理 结合抽查和报告打分 结合抽查和报告打分 整理备案 财务部 根据评分标准打分 平均售价 整理备案 财务部 根据评分标准打分 外部协调与 部门协作 整理备案 总经理及各部门打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 14 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理 财务部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 财务部日常业 100 分 务管理报告 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 考核目的 保证公司资金的安全与完整， 保证会计结算与核算的及时准 确 公司财务管理 100 分 工作报告 见软指标说明表 40% 人力资源部抽查 见软指标评分 执行财务监控、审计和成本分 与本岗位提交报 表表二 析的职能 告 建立融资渠道 100 分 报告 见软指标说明表 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表三 为公司发展建立友好的金融关 系、提供畅通的融资渠道 部门内部员工 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 公正及时组织部门内的员工考 核 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 15 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 财务部日常业务管理报告 保证公司资金的安全与完整 保证公司结算业务的及时与准确 保证公司会计核算的合法与规范 公司财务管理工作报告 监控各部门日常费用预算、结算 确保业务支出的准确、无误 对公司财产清查、盘点 对分公司和公司内部各部门进行审计 编写公司财务运营情况分析报告 建立融资渠道报告 熟悉金融封闭贷款和社会融资业务 开发 2 家以上的正常贷款渠道 学习和掌握上市公司的运营知识 部门内部员工考核 按时完成各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 16 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：财务部日常业务管理报告评分表（总经理填写） 请针对财务部经理提交的财务部日常业务管理报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否保证公司资金的安全与完整 40% 是否保证公司结算业务的及时与准确 30% 是否保证公司核算业务的合法与规范 30% 总计 100% 得分 加权得分 17 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：财务管理工作报告评分表（总经理填写） 请针对财务部经理提交的财务管理工作报告综合以下五方面评分 考评项目 权重 各部门日常费用预、决算审核表（每月） 10% *1 确保业务支出及时、准确、无误 30% *2 公司财产清查、盘点报告（每半年） 10% *3 是否对分公司和公司各部门审计 30% *4 财务运营情况分析 20% 总计 100% 得分 加权得分 *1 由人力资源部抽查 *2 公司财产清查、盘点报告每半年做一次，第二季度和第四季度根据报告评分，第一季度和第三季度此指标得满分 *3 第一季度对公司内部审计，第二季度对分公司审计，第三季度和第四季度此指标得满分 *4 财务运营情况每季度做统计分析表，年底做年度分析报告，报告的评分标准如下 指标 权重 内容是否完整翔实 50% 分析是否有可行性和价值 50% 合计 100% 得分 加权得分 18 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：建立融资渠道报告评分表（总经理填写） 综合以下四方面评分 考评项目 权重 学习和掌握上市公司的运营知识 第一季度考核 权重 100% 熟悉、掌握社会融资的运作 第二季度考核 权重 100% 开发 2 家以上的正常贷款渠道 第三季度考核 权重 100% 熟悉、掌握金融封闭贷款的运作 第四季度考核 权重 100% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：部门内部员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的财务部员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 19 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对财务部与与其它部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对财务部的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 20 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理考核流程 财务部经理 日常业务管理 财务管理 融资渠道 财务部日常业务管理 报告 财务管理报告 建立融资渠道报告 人力资源部 信息来源 对报告打分 整理备案 整理备案 总经理 人力资源部抽查 整理备案 结合抽查和报告打分 对报告打分 员工考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 结合人力资源部报告 打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 21 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任 办公室主任 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 公司制度完善 和 检 查 落 实 报 100 分 告 见软指标说明表 15% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 保证公司规章制度的完善与落 实 公司文字材料 100 分 的起草 见软指标说明表 15% 见软指标评分 总经理 表表二 保证各种文字材料起草工作的 及时和质量 公司行政管理 100 分 工作 见软指标说明表 40% 见软指标评分 本岗位提交报告 及时、准确完成各项行政工作 表表三 及总经理 及领导交办的其他工作 部门内部员工 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 公正及时组织部门内的员工考 核 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 20% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 22 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任 KPI 说明表 考核指标 具体内容 公司制度完善和检查落实报告 完善公司各项制度 检查公司制度的落实情况并提出整改意见 公司文字材料的起草 按时完成文字材料的起草工作 具有良好的写作水平 公司行政管理工作 合理安排公司车辆的调度 检查公司各部门的工作纪律 及时完成领导安排的其他工作 部门内部员工考核 按时完成各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 23 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：公司制度的完善和检查落实报告评分表（总经理填写） 请针对办公室主任提交的公司制度的完善和检查落实报告综合以下两方面评分 考评项目 *权重 是否完善公司的各项规章制度 100% 或 50% 是否检查公司制度的落实情况 100% 或 50% 得分 加权得分 100% 总计 *第一季度工作重点是制度的完善，第二、三季度工作重点是检查制度的落实情况，第四季度工作重点是制度的完善，如果只有一个工作内容，则权重是 100%； 如果两项都有，权重都是 50%。 表二：公司文字材料起草评分表（总经理填写） 请针对办公室主任的文字材料起草情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 按时完成工作任务 50% 文字材料的综合水平 50% 总计 100% 得分 加权得分 24 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：公司行政管理工作报告评分表（总经理填写） 综合以下四方面评分 考评项目 权重 合理调度公司车辆 30% *检查各部门的工作纪律（着装、卫生 等） 30% 完成领导临时交办的工作任务 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 *检查各部门的工作纪律包括以下评分标准： 标准 权重 是否按时检查（每季度不少于 3 次） 50% 是否公正、准确 50% 总计 100% 得分 加权得分 表四：部门内部员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的办公室员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 25 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对办公室与其它部门的合作协调程度综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对办公室的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 26 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任考核流程 办公室主任 制度完善和落实 制度完善和检查落实 报告 行政管理工作报告 信息来源 总经理 对报告打分 整理备案 整理备案 文字资料起草 行政管理 人力资源部 总经理 整理备案 综合打分 对报告打分 员工考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 结合人力资源部报告 打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 27 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理 工程副总经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 东海世家进度、 质 量 和 造 价 控 100 分 制及现场管理 见软指标说明表 60% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 保证东海世家的进度、质量和 造价，并规范有效管理现场 工程施工和材 料 设 备 招 标 的 100 分 组织 见软指标说明表 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表二 保证各种招标工作的及时有效 和公正 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表三 公正及时组织部门内的员工考 核 对外关系协调 及 与 其 它 部 门 100 分 的协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表四 有效协调对内和对外关系，确 保工程项目的顺利进行 下属员工考核 28 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 东海世家进度、质量和造价控制及现场 管理 确保工程的进度按计划进行 确保工程的质量达到公司要求的标准 合理控制工程造价 规范化管理施工现场 独立解决施工过程中的困难和问题 工程施工和材料设备招标的组织 按时组织工程施工和材料设备采购的招标工作 招标过程做到公开、公正，招标结果满足公司要求 下属员工考核 按时完成对各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 对外关系协调及与其它部门的协作 有效协调对外关系，确保工程施工的顺利进行 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 29 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：东海世家进度、质量和造价控制及现场管理评分表（总经理填写） 请针对东海世家进度、质量和造价控制及现场管理综合以下五方面评分 考评项目 权重 确保工程的进度按计划进行 20% 确保工程的质量达到公司要求的标准 25% 合理控制工程造价 25% 规范化管理施工现场 15% 独立解决施工过程中的困难和问题 25% 总计 100% 得分 加权得分 30 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：工程施工和材料设备招标的组织评分表（总经理填写） 请针对工程施工和材料设备招标的组织情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 按时完成组织 40% 招标过程做到公开、公正，招标结果满足 公司要求 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：下属员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的工程副总员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 得分 加权得分 31 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表四：对外协调及与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对工程副总与其它部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 对外关系的协调 50% *与其他部门的协作 50% 总计 100% 得分 加权得分 *与其他部门的协作的打分标准如下： 指标 权重 各部门对工程副总的打分 40% 总经理打分 60% 合计 100% 得分 加权得分 32 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理考核流程 工程副总经理 人力资源部 东海世家“三控 一管” 本部门提交报告 整理备案 组织工程施工 和材料设备招 标 本部门提交报告 整理备案 对外协调及 部门合作 整理备案 员工考核 整理备案 信息来源 总经理 对报告打分 总经理 综合打分 总经理及各部门 结合人力资源部报告 打分 人力资源部和总经理 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 33 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工程师 总工程师 KPI 组成表 KPI 考核标准 对施工图设计 及工程材料设 100 分 备采购招标的 参与 对施工过程中 出 现 技 术 和 质 100 分 量问题的解决 KPI 说明 见软指标说明表 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表一 保证施工图及各项招标技术方 面的准确无误 15% 见软指标评分 工程副总经理 表表二 及时解决施工过程中的技术和 质量问题，保证工程的顺利进 行 及时开发新材料、新工艺和新 技术的应用，保证工程技术先 进、品质良好 新材料、新工 艺、新技术的实 100 分 施方案 见软指标说明表 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表三 施工方案的审 100 分 批 见软指标说明表 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表四 及时审批施工方案，确保方案 的在实施过程中效果良好 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 34 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工程师 KPI 说明表 考核指标 具体内容 对施工图设计及工程材料设备采购招标 的参与 认真全面审核施工图 积极参与招标过程中的考察和评标 对施工过程中出现技术和质量问题的解 决 及时解决施工过程中的技术和质量问题 确保解决方案切实可行 新材料、新工艺、新技术的实施方案 及时组织新材料、新工艺和新技术的应用 确保应用方案切实可行 应用效果良好 施工方案的审批 及时审批施工方案 确保方案的在实施过程中效果良好 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 35 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：对施工图设计及工程材料设备采购招标的参与评分表（工程副总经理填写） 请针对总工参与施工图设计及工程材料设备采购招标情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否认真全面审核施工图 60% 是否积极参与招标过程中的考察和评标 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：对施工过程中出现技术和质量问题的解决评分表（工程副总经理填写） 请针对总工解决施工过程中出现技术和质量问题的情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时解决施工过程中的技术和质量 问题 50% 解决方案是否切实可行 50% 总计 100% 36 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：新材料、新工艺、新技术的实施方案评分表（工程副总经理填写） 请针对总工的新材料、新工艺、新技术的实施方案综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否及时组织新材料、新工艺和新技术的 应用 30% 应用方案是否切实可行 30% 应用效果良好 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：施工方案的审批评分表（工程副总经理填写） 请针对总工的施工方案的审批情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时审批施工方案 40% 施工方案的在实施过程中效果良好 60% 总计 100% 37 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 38 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与各部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对总工与各部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对总工的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 39 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工考核流程 总工程师 人力资源部 信息来源 工程副总经理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 施工方案的 审批 整理备案 工程副总经理 部门合作 整理备案 参与施工图设计 及各项招标工作 解决技术和 质量问题 新材料、新工 艺、新技术的 实施方案 季度工作报告 工程副总及各部门打分 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 40 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理 工程部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 季度工作报告和 按时组织工程施工招标，做到 表表一 工程副总经理 公正、公开，符合公司要求 工程质量、进度 100 分 和现场管理 见软指标说明表 50% 见软指标评分 季度工作报告和 确 保 工 程 的 进 度 和 质 量 ， 规 表表二 工程副总经理 范、有效管理工程现场 工程资料和现 场 经 济 签 证 的 100 分 管理 见软指标说明表 20% 见软指标评分 季度工作报告和 确保工程资料的真实完整和经 表表三 工程副总经理 济签证的合理签发 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 工程施工招标 41 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 工程施工招标 按时组织工程施工招标 招标过程公正、公开 保证施工队伍的施工管理水平符合公司要求 工程质量、进度和现场管理 确保工程的进度按计划进行 确保工程的质量达到公司要求的标准 规范化管理施工现场 工程资料管理和现场经济签证 确保工程资料的真实完整 确保合理签发经济签证 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 42 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：工程施工招标评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的工程施工招标情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否按时组织工程施工招标 25% 招标过程是否公正、公开 25% 施工队伍的施工管理水平是否符合公司 要求 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：工程质量、进度和现场管理评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理工程质量、进度和现场管理的情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 工程的质量是否达到公司要求的标准 50% 工程的进度是否按计划进行 30% 是否规范化管理施工现场 20% 总计 100% 43 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 44 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：工程资料管理和现场经济签证管理评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的工程资料管理和现场经济签证管理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 工程资料是否真实完整 40% 是否准确合理签发经济签证 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 45 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对工程部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 46 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理考核流程 工程部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 工程施工招标 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 工程质量、进 度和现场管 理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 工程资料和 现场经济签 证的管理 季度工作报告 整理备案 本部门员工 的考核 整理备案 部门合作 整理备案 工程副总经理 人力资源部 工程副总及各部门打分 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 47 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理 预算部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 对工程施工和 材 料 设 备 采 购 100 分 招标的参与 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 15% 见软指标评分 季度工作报告和 在招标中及时、准确提供有关 表表一 工程副总经理 数据，保证招标的顺利进行 进度结算和工 程款的审查及 100 分 材料设备采购 计划 见软指标说明表 50% 严格审查进度结算和工程款， 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确编制材料设备采购计 表表二 工程副总经理 划 施工图预算的 编 制 和 施 工 合 100 分 同的签定 见软指标说明表 15% 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确编制施工图预算，保 表表三 工程副总经理 证合同签定的严密 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 48 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理 KPI 说明表 考核指标 对工程施工和材料设备采购招标的参与 具体内容 进度结算和工程款的审查和材料设备采 购计划 在招标中及时提供有关数据 确保所提供数据的真实准确 严格审查并有效控制进度结算和工程款 及时准确编制材料设备采购计划 施工图预算的编制和施工合同的签定 及时准确编制施工图预算 保证合同签定的严谨 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 49 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：对工程施工和材料设备采购招标的参与评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理对工程施工和材料设备采购招标的参与情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否在招标中及时提供有关数据 40% 所提供数据是否真实准确 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：进度结算和工程款的审查和材料设备采购计划评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理进度结算和工程款的审查和材料设备采购计划综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否严格审查并有效控制进度结算和工 程款 70% 是否及时准确编制材料设备采购计划 30% 总计 100% 50 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：施工图预算的编制和施工合同的签定评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理的施工图预算的编制和施工合同的签定情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时准确编制施工图预算 50% 施工合同是否严谨 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 51 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对预算部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 52 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理考核流程 预算部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 工程副总、各部门打分 工程施工和材料 设备采购招标 进度结算和 工程款的审 查和材料设 备采购计划 施工图预算 的编制和施 工合同的签 定 季度工作报告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 53 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理 材料部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 所供材料设备 100 分 质量 见软指标说明表 20% 见软指标评分 季度工作报告和 确保工程所需材料设备供应及 表表一 工程副总经理 时、质量满足要求 所供材料设备 100 分 价格 见软指标说明表 45% 见软指标评分 季度工作报告和 有效控制工程所需材料设备的 表表二 工程副总经理 价格 材料设备市场 100 分 信息搜集、整理 见软指标说明表 15% 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确搜集材料市场信息， 表表三 工程副总经理 随时了解材料最新市场信息 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 54 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 所供材料设备质量 及时供应工程所需材料设备 质量满足要求 及时处理解决在质保期内材料设备出现的问题 所供材料设备价格 进行广泛的询价、比价 严格按照公司规定的程序采购 有效控制材料设备采购，做到价格合理 材料设备市场信息搜集、整理 及时准确搜集材料市场信息 建立有效的材料信息系统，以便可以随时查询各种材料的最新信息 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 55 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：所供材料设备质量评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理对工程所供材料设备质量情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否及时供应工程所需材料设备 10% 质量是否满足工程要求 70% 能否及时处理解决在质保期内材料设备 出现的问题 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：所供材料设备价格评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理所供材料设备价格综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否进行广泛的询价、比价 15% 是否严格按照公司规定的程序采购 15% 是否有效控制材料设备采购价格，做到 价格合理 70% 56 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 100% 总计 表三：材料设备市场信息搜集、整理评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理的材料设备市场信息搜集、整理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时全面搜集材料市场信息 30% 材料市场信息是否有实用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 57 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对材料部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 58 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理考核流程 材料部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 材料设备质量 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 材料设备价 格 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 工程副总、各部门打分 材料设备市 场信息搜集、 整理 季度工作报告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 59 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理 策划部经理 KPI 组成表 KPI 信息调研 考核标准 100 分 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 15% 海悦内参、市场 见软指标评分 为公司决策提供全面准确的信 调研报告和季度 表表一 息，并提供有价值的分析结论 工作报告 项目策划及管 100 分 理 见软指标说明表 40% 可行性研究报 见软指标评分 告、策划方案、季 有效策划和管理项目 表表二 度工作报告 品牌策划及管 100 分 理 见软指标说明表 20% 见软指标评分 规划方案、季度 树立公司的品牌形象，公司每 表表三 工作报告 个员工都具有品牌意识 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 电子刊物、季度 加强企业文化建设、增强企业 表表四 工作报告 凝聚力 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 5% 见软指标评分 人力资源部 表表五 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表六 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 企业文化建设 60 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按公司战略规划的总体要求提出年度工作计划 进行国家宏观政策的研究分析，进行行业信息的搜集整理 进行青岛本地的市场信息调研，提交各项报告 进行前沿观点的分析，编辑海悦内参 新项目的开发和论证（新项目的确定和可行性研究报告的出台） 项目经营的整体策划 办理项目的开发配套手续 组织规划设计方案 营销策划及跟踪 根据品牌发展战略制订年度工作目标 制订四年发展规划 制订品牌战略实施方案 负责公司整体的对外宣传 企业文化建设 编辑电子刊物 组织企业文化的提升、总结和学习 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 信息调研 项目策划及管理 品牌策划及管理 61 KPI 指标体系 与其它部门的协作 青岛海悦置业有限公司 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 软指标评分表 表一：信息调研评分表（总经理填写） 请针对策划部经理信息调研情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否按时完成调研任务 20% 调研信息是否全面、准确 30% 分析结论是否科学合理、有参考价值 50% 总计 100% 得分 加权得分 62 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：项目策划及管理评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的项目策划及管理情况综合以下五方面评分 考评项目 权重 新项目的开发和论证（新项目的确定和 可行性研究报告的出台） 30% 项目经营的整体策划 25% 办理前期的开发配套手续 15% 组织规划设计方案 15% 营销策划及跟踪 15% 总计 100% 得分 加权得分 63 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：品牌策划及管理评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的品牌策划及管理情况综合以下四方面评分 考评项目 权重 根据品牌发展战略制订年度工作目标 30% 制订四年发展规划 20% 制订品牌战略实施方案 30% 负责公司整体的对外宣传 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：企业文化建设评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的企业文化建设情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 编辑电子刊物 50% 组织企业文化的提升、总结和学习 50% 总计 100% 64 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：本部门员工的考核评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 得分 加权得分 表六：与其他部门的协作评分表（总经理填写） 请针对策划部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对策划部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 65 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理考核流程 策划部经理 信息调研 海悦内参、调研报告、季 度工作报告 项目策划及 管理 品牌策划及 管理 企业文化建 设 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 综合各种因素打分 可行性研究报告、策划 方案、季度工作报告 整理备案 综合各种因素打分 规划方案、 季度工作报 告 整理备案 电子刊物、 季度工作报 告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 整理备案 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 接受考评反馈 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 66 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总经理助理 总经理助理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 协助总经理处 100 分 理日常事物 见软指标说明表 30% 见软指标评分 季度工作报告 表表一 有效协助总经理管理公司日常 事物，协调各方面的关系 主持会议及决 100 分 策 见软指标说明表 50% 见软指标评分 季度工作报告 表表二 及时召开各种会议并作出正确 决策 见软指标评分 季度工作报告 表表三 按时主持制订公司各部门年度 工作目标和季度工作目标，做 到符合公司战略规划及要求， 重点突出，没有遗漏 主持制订公司 各部门年度工 100 分 作目标和季度 工作目标 见软指标说明表 20% 67 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总经理助理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 协助总经理处理日常事物 及时协助总经理管理公司日常事物 管理效果良好 主持会议及决策 受总经理委托，及时召开经理办公会、经理办公扩大会、部门工作会，汇总情况 能够进行正确决策 主持制订公司各部门年度工作目标和季 度工作目标 按时主持制订公司各部门年度工作目标和季度工作目标 目标的制订要符合公司战略规划及要求，重点突出，没有遗漏 68 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：协助总经理处理日常事物评分表（总经理填写） 请针对总经理助理对日常事物的处理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时协助总经理管理公司日常事物 40% 是否能有效完成任务，效果良好 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：主持会议及决策评分表（总经理填写） 请针对总经理助理的主持会议及决策情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 能否受总经理委托，及
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人力资源绩效考核指标—KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 10 招聘管理 11 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 的平均天数 均时间 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 员工四险一金办理 12 福利保险管理 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 21 员工培训 22 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 部门培训完成率 保险缴纳记录 及时性 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 工作记录 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 情况 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 下属员工用满意度评 价 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 自动离职员工的数量 部门的培训完成情况 内部资料记录 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 录 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间
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【课件】KPI与PBC指标应用
自评师系列培训之（ 5 ） KPI 和 PBC 指标 应用 深圳基地专有系列课程——朱华锋 CONTENTS 1 什么叫 PBC 2 KPI 及 PBC 要 求 3 制定指标需要注意什么 ? 4 5 PBC 与 KPI 的识 别? 如何推广 ? 1 什么叫 PBC PBC 是什么 ? 产品经理 项目经理 员工 顾 问 何谓 PBC? 职能部门经理 我们今天讲的 PBC ，英文含义是 Personal Business Commitment 。本意是个人业务承诺，为了便于理解， 我 们称之为个人绩效承诺。 PBC 定 义 即个人业务承诺计划， PBC 系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。它是一个业绩管理系统， B I 的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。 BLM 模型从市场分 析、战略意图、创 新焦点、业务设计、 关键任务、正式组 织、 人才、氛围与 文化以及领导力等 几个方面，协助管 理层进行经常性的 战略制定、调整 问题 1 PBC 不就是一张表嘛， 随便填下，应付一下 就 行！！！ 您的这种认为不完全对！ PBC 虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有 自 己的精神和内涵！ 内涵： 一：结果、执行、团队，这三部分存在一定的严密逻 辑 关系； 二：它本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调 团 队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要 性， 体现了绩效管理的核心思想！ 问题 2 IBM 用的就是 PBC ，我 们 是不是在照搬他们的 东 西？ 您的这种想法也不是完全正确！确实 IBM 在用，也非常 重 我们引入 PBC 的主要目的在于： 1目前已经处在绩效管理的阶段，强调管理而不是考、强调 主 管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一 言 堂。 2PBC 强调的不仅明白做什么，也要清楚如何做，这与公司 的 高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。 3PBC 关注的三个方面，与公司原先关注的个人绩效、对上 级 部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。 问题 3 PBC 是不是只在 IPD 、 ISC 、 PDT 中使用？ 不是的！ 1 、 PBC 在 IBM ，无论是高层管理者，还是基层员工， 都 在使用 PBC 。 2 、 PBC 在华为公司也有很长的一段试点经验 3 、主要聚焦在深圳基地项目组中使用 PBC ，以后再全 面 推开。 2 KPI 及 PBC 要 求 结果目标承诺 执行措施承诺 团队合作承诺 员工承诺的本人在考核 为达成绩效目标，员工 为保证团队整体绩效的 期内所要达成的绩效结 与考核者对完成目标的 达成，更加高效的推进 果目标，以支持部门或 方法及执行措施达成共 关键措施的执行和结果 项目组总目标的实现。 识，并将执行措施作为 目标的达成，员工须就 考核的重要部分，以确 交流、参与、理解和相 保结果目标的最终达成。 互支持等方面进行承诺。 部门 KPI 二级部门 三级部门 计划部 工程技术部 质检部 深圳工厂 生产部 仓储部 供应链 采购部 人力资源 KPI 交付及时率 工艺准确率 样品交付及时率 客户交验合格率 订单达成率 A 类物资 B 类物资 C 类物资 发货及时率 交付及时率 交验合格率 需求人员到岗及时 率 行政体系信息 内部客户满意度 综合管理 化 成本及利润计算准 深圳财务部 确率 业务处理及时率 值 98% 100% 98% 99% 100% 100% 95% 90% 100% 96% 98% 90% =85% =95% 100% 二级部门 三级部门 计划部 工程技术部 质检部 生产部 济南工厂 仓储部 KPI 交付及时率 工艺准确率 客户交验合格率 订单达成率 A 类物资 B 类物资 C 类物资 发货及时率 值 98% 100% 99% 100% 100% 98% 95% 100% 个人 PBC 样 本 职位名称 PDT 经理 考核指标 销售额 权重 考核指标描述 考核数据来源 40% BU 外贸和方案季度预算的销售额完成率 85% 以上 产品毛利率 产品成本 产品线销售额 40% 20% 30% BU 外贸和方案季度预算的毛利额完成 85% 以上 BU 外贸和方案季度成本控制在预算内 BU 外贸和方案季度预算的销售额完成率 85% 以上 产品线毛利率 综合素质考评 项目进度 项目质量 项目经理 综合素质考评 项目进度 项目质量 研发代表 综合素质考评 项目进度 项目质量 营销代表 综合素质考评 45% 10% 45% 45% 10% 45% 45% 10% 45% 45% 10% BU 外贸和方案季度预算的毛利额完成 85% 以上 市场眼光 , 规划能力，沟通协作能力 项目进度完成率 90% 交付客户样品无质量问题 规划能力，异常处理能力，沟通协作能力 研发项目进度按计划完成 研发完成质量 项目配合度，协作能力 销售额度 销售成本是否在预算之内 公关能力，销售技能，客户意识 产品经理 研发个人 PBC 指 标 职位名称 产品创新（加分项） 职位名称 考核指标 研发总体进度 研发项目质量 测试工程 综合素质考评 师 产品创新（加分项） 10% 权重 60% 30% 10% 10% 考核指标描述 是否满足项目研发任务时间节点 项目产品的功能符合性和稳定性 责任心 , 规划能力，沟通协作能 力， 管理潜力 创新性设计开发 考核指标描述 测试进度的把控情况 测试发布后，产品的稳定性 责任心，沟通协作能力，管理潜力 创新性测试方法方案 职位名称 权重 40% 30% 10% 10% 10% 考核指标描述 考核数据来源 自评 上级评分 得分 完成企业总体研发任务 90% PLM 系统 产品研发过程及上线后高稳定性 各部门 企业研发成本 财务部 产品创新是否满足市场 产品部 大局观 , 规划能力，沟通协作能力 事业部总裁 软件开发 工程师 研发部 考核指标 研发总体进度 研发项目质量 权重 60% 30% 综合素质考评 10% 考核指标 研发总体进度 研发项目质量 研发成本控制 产品创新 综合素质考评 考核数据来源 自评 上级评分 得分 考核数据来源 自评 上级评分 得分 3 制定指标需要注意什么 ? 制定时需注意什么 ? 01 02 目标的来源 谁与谁制定 03 衡量标准 04 目标、执行、团 队 之间的关系 蓝剑行动个人业绩指标样本单 PBC 协议书包括三大部 分 一、业务目标（权重 80% ）包括 KP I 和关键任务； 二、管理目标（权重 20% ）； 三、个人发展目标（参考指标）。 业务目标 PBC 系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面： 可以参阅老板 PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）； 可以参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等； 可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性 重点工作）； 可以参阅自己的岗位职责说明书； 可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。 管理目标 签订 PBC 协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管 理 目标。此时，需要从三个方面进行设置前的思考： 业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的 7 个管 理 行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、 承认 贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。 在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员 工管理目标。 个人发展目标 1. PBC 基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保 障 战略的达成； 2. PBC 整合了 KPI 、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展， 评估内容更加全面； 3. PBC 增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、 保 证评估的公平与客观性； 4. PBC 强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有 利 于形成团队意识； 5. PBC 弱化了 KPI 分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任 力等其他要素对评估的影响。 4 PBC 与 KPI 的识 别? KPI 与 PBC 的区别 • PBC 与其他绩效管理系统一样，有着 PDCA 闭环（制定个人绩效承诺——进 行 绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心 的 PBC 绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通 过沟 通达成一致，在这点上与 KPI 绩效考核有较大区别。 PBC 绩效管理 核 赏 善 完整的系统 注重过程的管理 具有前瞻性 有完善的计划、监督和 控制的方法 注重能力培养 建立管理者与员工之间的 绩效合作伙伴关系 ≠ KPI 绩效考 系统的一部分 阶段性的总结 回顾阶段性成果 提取绩效信息的一个手段 只注重结果 使管理者与员工站到对立面 罚 恶 PBC 目标设定检查 表 绩效评估结果的应用 个人晋升 培训计划 发展指导 绩效奖金 5 如何推广 ? 推动 PBC 的策 略 B 领导开始 C D 加强培训 F 心得体会 第一，任何管理工具都有使用边界，要与其他管理工具结合起来使用。管理比 的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能 力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。 第二，变革的 U 型理论。任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新 生 的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这 个时 期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。 第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。绩效管理 系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结 果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、 有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结 果的可控性，并与日常工作相结合。 THANKS
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行政部KPI指标
姓名： KPI 职能部门员工考核表（行政主管） 岗位： 部门： 定义 办公用品的核价与 采购定价、审批及时、准确、有效 审批 采购及时性 按照规定，及时有效采购所需物品 期限: 评分标准 权重分 采购定价发现虚高，每次3分/次；采购是否合理，符合预算和 配置标准，不符的扣2分/次 10% 每发生一次延误扣2分/天 15% 严格参照相关相关凭证进行采购核算、分摊 费用结算合格率=（所结金额/应结金额）*100%每偏差0.1%扣 ，进行费用结算 五分 15% 日常行政事务管理 预定机票、发放邮件、会议通知、日常行政 没有按时完成文案或会议纪要，扣2分/次；工作失误每次扣2 文案的处理、会议纪要、临时事宜安排等 分；如遇投诉酌情扣除3-5分， 10% 费用结算 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 姓名： KPI 报表管理 职能部门员工考核表（行政后勤专员） 岗位： 部门： 定义 评分标准 按照要求认真填写公司日常报销单，及时送 以一个工作日为单位，不得有报销单延迟处理，否则每次扣2 签 分；如因个人原因使报销工作出现偏差酌情扣除2-5分 期限: 权重分 20% 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂账目每天一小结，每周进行汇总，月底交由财务进行利润 核算，延迟处理或核算有错误每次扣除2-5分 20% 维修及维护 公司集体宿舍、厂房设备的维修、维护 接到部门维修申请后立即组织人员，不得延误，并要跟踪维修 进度，如有不符每次扣除五分 10% 公司水电管理 协助助理对公司水、电管理及费用控制 月末及时抄录用电记录、缴纳电费，延迟处理扣1分 5% 食堂采购监管 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 职能部门员工考核表（文员） 姓名： 部门： KPI 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 库存管理 库房合理摆放，整齐规范；严格按照领料单 库房混乱酌情扣除2-5分；账实不符，可追溯3分，不可追溯5 发放物品，月底盘库确保账实相符 分；没有按规定时间发放文件扣2分 15% 单据核对、录入 核对电话费、车辆用油、领料单、水电费等 单据缺失扣除2分，录入不及时或者录入有错误，账实不符扣 单据，及时录入，按要求时间节点送交财务 2-5分 15% 根据需求月底及时采购下月所需劳保用品、 如延迟采购或者采购物品缺失严重则酌情扣除2-5分 及时补库，不得影响下月需求 10% 档案规范整理、合理摆放，确保资料齐全、 丢失、缺失、摆放混乱扣2-5分 规范 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 20% 采购管理 档案资料管理 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 职能部门员工考核表（主任助理） 得分 姓名： KPI 部门： 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 维护维修 负责维护维修公司内部生产办公设备设施与 能够及时、有效的组织人员进行维修，不得影响需求部门正常 后勤基础设施，租赁厂房等 工作，否则每次扣除3-10分 20% 食堂监管 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂帐务出现严重亏损，新老电源亏损在5000元以上，扣10分 ，亏损4000元以上扣5分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下 不扣分， 20% 采购管理 及时、有效购买特殊劳保用品及其他物资 如有需求单位投诉采购不及时，影响需求部门工作每次酌情扣 除2-5分 10% 安全工作 负责管理公司消防安全具体事务，协助主任 全局考虑安全适宜、合理安排，确保公司人员安全，如组织抗 处理各种突发事件，防范自然灾害 台事宜 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 15% 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 姓名： 部门： 职能部门员工考核表（食堂主管） 岗位： 期限: 得分 KPI 食堂卫生监督 定义 评分标准 饭菜卫生、环境卫生、餐具卫生、个人卫生 饭菜中没有异物；餐具消毒；地面和桌面保持洁净；衣服保持 的监督检查 干净；每天进行一次卫生检查；每项不符扣2分/次 权重分 20% 食堂采购和饭卡销 食堂饭菜充卡、账务统计、采购监管 售管理 采购不符合公司规范；价格虚高，食品质量较差扣5分/次；充 卡没有过帐，有虚假行为，扣10分。 10% 经营管理与费用控 合理调配菜品，保持食堂正常营运 制 食堂帐务出现严重亏损，股份月亏损在6000元以上，扣10分， 亏损4000元以上扣6分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下不 扣分， 10% 食堂饭菜质量 份量、菜品、味道、营养 如有员工投诉，经查属实每次扣除2-5分 10% 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时派工作完成的及时性和满意度进行评 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，迟到、早退、请假扣1分/次 得分
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平衡积分卡学习（BSC）
平衡积分卡学习 薪酬人事组 2014 年 4 月 23 日 一、平衡计分卡的产生及其背景 • （一）传统的绩效评价体系 • 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的 是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 • 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用 各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系 统分析评价。 • 20 世纪 30 年代杜邦公司发明 分享案例： 某公司 2012 年度销售收入 3749.4 万元，销售成本 2539.4 万元，期间费用 251.60 万元，税金 248 万元。年度负债 392 万元。各类资产项目如下： 分享案例 所有者权益：指 企业资产扣除负 债后由所有者享 有的剩余权益。 一、平衡计分卡的产生及其背景 • • • • • • • 市场 --- 卖方市场，投资回报最大化 市场 ---- 买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”，问题出现： 以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商 标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。 • （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（ 6 西格玛计划）、以 客户为中心（ CRM 体系）等 • • （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特 · 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 · 诺顿创 建的 认识平衡积分卡 第一阶段 : 平衡计分卡 (1988-1990); （关键词：突破财务考核局 限） 第二阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 (1990-1994) 第三阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 (1994 年以 后) 二、平衡计分卡在中国的发展历程 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评价” • 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “ 德能勤绩” “ 绩效管理” “ 战略绩效管理” • 综合考察多个 • 强调客观、 • 在战略层面 , 方面，包括结 量化的考核 运用战略地 果，工作能力、 • 用事先承诺 图为平台来 态度等。 的标准来考 描述战略、 • 不能真正反映 核员工实际 衡量、管理 员工的业绩， 完成的绩效， 战略。 往往“老好 以达到绩效 • 典型代表工 人”、“庸 人”考核分数 改善的目的。 具为 BSC • 最典型的代 反而最高 • 往往结合 360 表工具为” 度进行评估 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 三、平衡计分卡的内容 财务方面 我们在股东眼里表现如何？ 客户方面 使命和战略 学习与成长 方面 我们能否保持创新、变革 和不断提高？ 我们在客户眼里表现如何？ 内部流程方面 什么是关键成功因素？什 么是流程最优化？ 三、平衡计分卡的内容 • • • • （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战 略。 • 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量 指标。 • 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标； 资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 三、平衡计分卡的内容 • • • • • （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得 价值的满意程度 • 客户利润贡献率 三、平衡计分卡的内容 • • • • （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销 售额占总销售额的比例 • 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 • 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务 的一次成功率、服务满意度 三、平衡计分卡的内容 • （四）学习与成长方面 • 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想， 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡 量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 • 学习与成长绩效指标三个方面 • 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 • 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应 的时间、接触信息系统的途径等 • 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、 所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度 三、平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面 • 净资产回报率 • 销售净利润率 • 总资产周转率 客户方面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 内部流程方面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 学习与成长方面 • 员工生产力率 • 员工满意度 • 信息系统建立 ⒈ 财务指标是根本 ⒉ 因果关系：由于 关注员工技能提升， 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证，由于内部 流程的高效运作， 从而使得产品能按 时按质按量交付， 提高顾客满意度和 青睐度，最终使财 务指标表现良好。 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来； 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合； 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先 指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 年度 SWOT 分析 召开战略研讨会，修 订公司战略 分解战略，编制 《战略地图、卡、表》初稿 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算表 根据预算滚动修订 战略图、卡、表（ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责任机制 采购预算 期间费用 预算 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 第一步 战略环境扫描分析 1 外部环境扫描 （ 1 ） PESTEL （ 2 ）波特五力 + 利益 相关者 2 （ 4 ） SWOT 综合扫描分析 3 S W O T 内部环境扫描 （ 3 ）内部价值链分析 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） PESTEL （宏观战略环境扫描分 析） 内容 与行业的相关因素变化与趋势 政治 外部环境 - 宏观环境扫描工具 PESTEL • 对高科技术产业 的投资政策 • GDP 经济 • 地区经济发展 • 社会 • • • 科技 • • 环保 生态 机会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 • 环保政策 法律 • 行业法规 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 波特五力 + 战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析） 内容 具体的变化与趋势 潜在竞争 对手 替代品 供 方 客户 现实竞 争对手 其它战略利 益相关者 机 会 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 企业基础设施 人力资源管理 辅助 活动 利润 技术开发 采购 基本 活动 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 典型制造业的价值链 利润 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 内容 财务业绩 与资源 人力资 源 品牌资 源 企业文 化 研发资源 … 资源 态 自身状 态 标杆状 优势 劣势 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT 分析（综合分析） St rengt h( 优势) SW OT分析 医药市场的需求增 大给分销、零售及 医药工业提供了广 阔的发展前景 Oppor t uni t y( 机 会) Threa t(威 胁) 零售业务布 中央国资企 强大的全国 部分新特药 局在全国成 业背景拥有 分销渠道布 形成垄断竞 为行业（高 良好的政府 局 争格局 端）第一 资源 进一步发挥 分销渠道优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 行业进入门坎提 高，提高竞争壁垒 动，成为领 导地位 利用零售高 端定位优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 动，成为领 导地位 SO战略 运用兼并为 东西部差距未来会 主要手段， 逐步缩小，从这个 加大在西部 角度看西北部市场 地区的投资 将大有发展空间 力度 制造商谈判能力提 高及竞争对手进入 等各方面压力对药 品分销信息、物流 、服务方面提出更 高要求； 行业的进入门坎提 高，对企业的运营 质量和效率要求提 高，影响分销行业 利润 Weakness( 劣势) ST战略 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并 分销环节中 全国渠道虽 第三 终 端一 零售与分销 然强大但布 直属于公司 业务药品结 局不尽合 弱项 , 必须 构不合理 理，偏重东 要实现该方 南沿海 面的转换 开发第三终 端 WO战略 利用政府关 系，完成西 部兼并与投 资计划 WT战略 实现销售、 信息与物流 加大普 药 的 一体化，利 与制造商共 加大普 药 的 引入与 销 售 用 该 方面 优 享政府关系 引入力度 力度 势完成战略 品种引进 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并， 提高集团未 来利润 在零售与分 销渠道上加 大自主品牌 销售力度 工业基础相 物流与采购 对薄弱，尚 分散，区域 未形成产业 之间协调能 链联动的协 力差 同优势 上市融资， 为工业投资 并购提供资 金保障 运用兼并为 主要手段， 加大在西部 地区的投资 力度 结合制造商 实施物流一 药品分析， 体化建设计 制定工业投 划 资计划； 实施战略物 资集团统一 采购 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务 1 、子公司战略任务系统的三大要素； 2 、使命、价值观与愿景的基本定义与区别； 3 、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法； 4 、使命、价值观与愿景描述的基本原则。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划 / 修正财务战略目标 EVA （ Economic Value Added ）计算的是去除资本成本后 的收益， 2000 以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设 定 收入 生产运营成本 折旧 费用 税收 税后净经营利润（ NOPAT ） 资本成本率 × 资本 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步 制订五年战略方案 一、市场细分与定位 三、内部协同分析 1 、市场细分、客户定位 1 、产供销协同矩阵分析 2 、产品 - 市场矩阵分析 2 、识别战略举措 二、价值主张与核心能力 四、战略行动计划 1 、客户价值主张罗列 1 、差距分析 2 、客户价值主张分类与排序 2 、预算需求 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 中国 ABC集团公司第一事业部 XX市场细分图 产品 地域 直接 / 间接 属性 客户分级评估 A等 非洲 运用 市场 细分 图进 行市 场细 分、 客户 定位； 整车制造厂 欧洲 中东 B等 C等 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准： 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 老市场 产品开发： 通过新品开发 或替代老产品 实现增长 运用 产品 市场 组合 分析， 识别 增长 路径； 多角业务： 新 产品、新市场 市场渗透： 提高老产品在现有 市场中的占有率 市场开发： 老产品销售给新客户 新市场 新产品 老产品 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 流程 价值主张 产品立项(市场需求) 开发能力 产品 与服 务特 征要 求 质量 定单交货 速度 战略 性客 户的 价值 主张 产品开发流程 运营 研发流程 供应商与采购流程 生产制造、设备、质量 管理流程 1、规范供应商评估、合 1、确保产品开发项目目 同、制造过程与检验管理 1、质量保障体系认证巩固 标的实现（质量要求）； 流程与制度，提高模具与 、完善计划实施； 2、确保 2、保持与委托设计方的 零件的控制能力； 2、随 制造过程质量行为与文件要 良好关系、规范管理制度 着客户结构与品种改善， 求一致 ; 3、质量分析 不断提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，及时反馈产品在客户端使 用信息，引导开发、制造与质 量部门改进质量与质量管理 1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购 户定单）满足率；改进生产 速度，防止配件的原因影 工艺、设备管理，加强生产 响定单交付； 人员培训，推进 5S管理以控 制平均生产周期 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持； 2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率； 3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管 1、制定市场信息反馈流程与制 理流程与制度，提高客 度，及时反馈产品在客户端使 诉响应的速度（及时分 用信息，为减少客户（尤其是 析战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量 关系 售后服务 制定沪工的品牌推广计划（含 展销计划）并确保实施 品牌 管理能力 售服流程 1、开发项目管理流程规 范化（规范从立项到整个 量产的管理流程，尤其是 项目管理中，开发与采购 、制造中试的配合） 客情 形象 营销管理流程 针对客户提出的五项内部 针对客户提出的五项内部管 针对客户提出的五项内部 管理短板执行整改措施 理短板执行整改措施（例如 管理短板执行整改措施 （例如开发前期报价管理 仓库管理、生产过程文件控 （例如供应商管理） 、开发项目管理） 制） 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 序号 可能的关键战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 16 17 实现组织信息一体化 通过并购扩大民品工业的产能,布局西北地 加大军品新技术引进、研发生产与销售力 整合三大销售运营平台 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 构建集团质量保障体系，完善质量危机应 建立集团资金统一结算系统,改进财务管控 推动集团母体上市计划 实施战略物资统一采购 开展新品研发技术突破，提高产品质量 探索物流运营模式,物流仓储规划； 更新物流质量抽检标准 转换一级代理商模式 开发第三终端 对战 略影 响 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 1 3 3 实施 资源 支持 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 实施 紧迫 性 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 成功 可能 性 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 得分 权重 2.9 2.9 2.65 2.9 2 2.65 2.65 2.55 2.65 2 2.9 2.1 2.8 2.9 0.08 0.08 0.07 0.08 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.05 0.08 0.06 0.08 0.08 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70% 以上 现状差距分析 1 、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2 、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3 、企业表层文化体系 不健全 让 95% 员工 认知企业 文化 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 对比改进措施 1 、编制企业文化纲领 2 、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3 、以对外合作方式，完 成公司 VI 形象系统等设 计，并推动实施 1 、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2 、修订员工手册 3 、组织企业文化的培训， 培训时数不低于 2 小时 / 季度 1 、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2 、梳理企业文化管理流 程与制度 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 股东价值 收入增长 客户 生产率 … … 品质 《平衡计分卡》 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标 与主 题 指标名称 F inancial F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 I nternal P rocesses C ustomer F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 目标值 数据 仪表 支持计 责任 划 人 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 客户及盈利新 品的销 售收入 比重 战略性客户销售收 入比重 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售 收入 盈利新品的销售收 入比重 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/ 销售收入 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度 项目计划结 点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 《财务报表 财务管理部 》 % 正 分数 正 % 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/ 销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 销售中心 信息来源 文件 《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】 《销售报表 》 编号 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 受约人信息 发约人信息 姓 名 张XX 姓 名 李XX 编号 SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效期 Financial 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 维度 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门 SWOT ） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 各部门、工厂 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 财务与 F3 销售收入增长 目标 销售收入 财务部 人力资 源部 成本费用总额 ▲ F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ 华北战略客户销售收入 ▲ 战略客户锁定数量 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ 战略客户满意度 内部运 …… 营 …… 学习发 …… 展 …… …… ▲ 国际战略客户新开发数量 内部战略协同满意度 生产中 采购中 心 心 ● F4 降低控制总成本 C1 .1 开发国际市场新的 二次配套客户 C1.2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 客户 C1.3 提高战略性老客户 的销售渗透 C1.4 A3产品线全面投入 市场 C2 保持与战略客户良好 关系 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 营销部 ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《价值树分解模 型》 指标驱动因素分析 产品生产 经营成本 成本 费用 管理费用 销售费用 财务费用 核心衡量指标 责任人 产品部 新品与老产品改造目标成本降低 C301/ 产品开发项目评价 （含老产品改进） 提高国产化率 国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 降成本目标达成率 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 定岗定编 定员符合率 薪资总额控制 人工成本总额 人力资源部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修成本 设备维修降成本目标达成率 生产部 生产物流规划、改善与实施 物流规划通过及时性 物流改善计划完成率 生产部 保持设备完好、减少设备停工损失 设备可动率 生产部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 技术部 采购部 质量保证部、 直属车间 生产部 生产部 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 第一步：初步收集被考 核人的绩效指标 涉及工具表格 1.1 《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实 操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解 释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时 重点工作任务，设计指 标权重、指标赋值，填 写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《职责五因素分析法》 序号 部门职责 时 间 1 人力资源规 划 √ 2 行政文件传 达 √ 3 公司文控管 理 4 后勤服务 成本 数 量 √ 风 险 推导的指标 定性指标：在 2011 年 11 月 15 日前， 完成公司 300 名员工的人力资源规划 工作，要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过 √ 定量指标： 公司文件未及时传达次数 √ √ 质 量 √ √ √ √ √ 定量指标： 1 、文档抽检符合率 2 、重大文控泄密次数 √ 定量指标： 1 、后勤服务满意度 2 、后勤费用控制达成率 3 、重大行车交通事故 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 1 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 D/P 权重 14 7.78% 5% 2 15 8.33% 10% 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 3 24 13.33% 15% 2 3 3 3 26 14.44% 15% 3 3 3 25 13.89% 15% 3 3 17 9.44% 10% 3 13 7.22% 5% 10 5.56% 5% 180 100% 100% KPI2 3 KPI3 3 2 KPI4 2 3 2 KPI5 3 3 3 3 KPI6 3 3 3 3 3 KPI7 3 3 3 3 2 2 KPI8 2 2 2 2 1 1 1 KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 总计（ P ） 合计 1 （D） 注： 选 1 ：相对比较的 KPI 不重要；选 2 ：与比较的 KPI 一样重要；选 3 ：相对比较的 KPI 更重要 权重取与 D/P 值接近的 5 的倍数 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具：指标计分方法 1 2 层差法 连续计分法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 层差法 连续计 分法 KPI 指标 √ √ 岗位职 责指标 √ 关键事 件法 √ 扣分法 非此即 彼法 √ √ √ √ 公司战略地图报告 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国 XX电气制造行业的领导者 财 务 Financial F1:净资产收益率 F2:税后利润达到 XX万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F3:销售收入增长 F4:流动资金周转 C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 客 户 Customer - C1.1：开发国际市场 C1.3：锁定战略性老 客户 质量 Internal Processes- C1.4：A3产品线全面投 C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 内 部 运 营 C1.2：全面占领华北战 略客户 开发能力 品牌 I1：持续的产品与技术创新 I1.1准确的产品开 发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 需提升水平价值主张 交货期 一般水平价值主张 开发能力 客情 I2：优良供应商管理 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 售服 I3：卓越生产运营 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行 I4：灵敏客服与品牌管理 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产 划管理模式 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 行分管理 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 公司平衡计分卡报告 Fi nanci al 维度 战略目标与主题 F1 F2 F3 F4 股东满意的投资回报 获取更多利润 销售收入增长 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转 Custom er C1：提升战略客户及盈利新品 的销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的二次 配套客户 C1. 2 全面占领华北市场整车 制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户的销售 渗透 C1. 4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 战略目标 与主题仪 表盘 核心衡量指标 目标值 实际值 核心衡 量指标 仪表盘 战略行动计划 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 市场营销计划 市场营销计划 国际战略客户新开发数量 市场营销计划 华北战略客户销售收入 市场营销计划 战略客户锁定数量 市场营销计划 新产品销售收入比重 市场营销计划 战略客户满意度 客户联谊计划 战略行动 计划进度 主要责任人 仪表盘 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 计划名称 计划编号 总负责人 支持战略目标与主题 编号 第三季度关键结点 1 国外战略供应商培养 2 国内战略供应商培养 供应商布局实施计划报告 供应商布局实施计划 ZGY G- 2009- 047 第一负责人： XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经 理） I 2. 3降低平均采购单价 计划要求 1、 目 标 陈 述 ：与电气子公司 讨论确认国外重要备件目录； 2009年 1月 1日 2、 成 功 标 志 ：将合电气子公 － 6月 30日 司重要机组备件目录进行确 认，并报公司领导审批。 1、 目 标 陈 述 ： 培养国内战略 供方； 2、 成 功 标 志 ： 对重要备件， 2009年 4月 1日 在培养 XX与 YY等知名品牌有实 － 12月 31日 力的供应商基础上，增加两家 供应商，建立战略合作伙伴关 系。 异动情况与原因分析 1、异 动 情况 2、原因分析 时间 负责单位 协同单位 集团供销 公司 电气子公司 集团供销 公司 电气子公司 改进措施 责任人 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、互动练习 1. 根据案例给定条件绘制一张公司战略地图 2. 回顾 2013 年人力资源部 BSC 与行动计划
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仓库保管员绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：仓库保管员（商建） 序号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 信息来源 考核周期：月度 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 指合格物料的入库并核对物料的 仓库监督检查记录 合格物料入库 规格型号及数量是否与“采购入 表、物资库存卡片 库单”相符，将物料放置于规定 、入库单 区域，及时加卡，标识货源号 加强仓库管理， 每出现一次不核对采购 使物料放置一目 入库单或物料不放在规 100分 定区或不加卡，标识货 了然 源号的扣10分 25% 2 遵循“物料及 指物料贮存遵循“物料及产成品 产成品的贮存 仓库监督检查记录 的贮存规定” 规定” 加强仓库管理， 每发现一次不遵循“物 使物料放置一目 料及产成品的贮存规定 100分 了然 ”的扣10分 15% 3 验发票数量 指核对实际入库单与发票所开规 格型号、数量是否一致 发票结算员提供 保证账目的准确 每发现一次不核对的扣 100分 无误 10分 15% 4 成卷机 记录成卷机的运行情况 成卷机记录 保证机器正常运 每发现一次没有记录运 100分 行 行情况的扣10分 10% 5 网络维护 指维护内部网络杀毒软件并每周 升级一次 上级反馈 保证网络的正常 每出现一不按时升级的 100分 运行，使工作顺 扣10分 利开展 20% 6 物料出库 指根据出库单据发放相关物料 出库单、领料人员 反馈 保证物料发放正 每出现一次物料发放错 100分 确 误的扣10分 15% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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员工绩效考核与薪酬结构
绩效考核与薪酬结构 绩效管理评价员工价值 薪酬管理激发员工价值 薪酬管理激发员工价值 ——钻石型薪酬结构 ——揭示石墨转换成钻石的奥秘 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 钻石与石墨的区别 因素 钻石 石墨 原料 C C 用途 珠宝、切削 坩埚、 键能 离子键 分子间力 结构 正方体 片状体 价值 1000 1 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 人才与普通人的区别 因素 来源 人才 人 普通人 人 岗位 中高级 一般 键能 高技能 一般 结构 少数 大量 价值 50-1000 1 钻石型薪酬结构 12-36 A B C D E 1 钻石型薪酬结构模式 1 、保障基础 1236 A B C D E 1 钻石型薪酬结构模式 A 基本工资的确定因素 1 、劳动法规 2 、岗位职责 3 、市场价格 4 、胜任能力 5 、员工忠诚度 6 、既往业绩 2 、激励业绩 1236 A B C D E B 月度绩效工资 1 钻石型薪酬结构模式 一、薪酬结构： 2 、激励业绩 1236 A B C D E D 年度绩效工资 1 钻石型薪酬结构模式 2 、激励业绩 1236 A B C D E C 季度 / 半年度绩效工资 1 钻石型薪酬结构模式 3 、股权调节 1236 A B C D E E 股权激励 1 钻石型薪酬结构模式 4 、结构变换 1236 A B C D E 1 、高低结构 2 、激励结构 3 、现金结构 1 钻石型薪酬结构模式 企业薪酬存在的主要问题 •我的同学在 XX 公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 我这么辛苦，还不是和那些什 么都不做的拿一样的钱！ 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？ 员工价值 未能很好 地实现 二、薪酬设计的步骤（十步法） 第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： • • • • 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… —— 寻找薪酬不合理的根源 二、薪酬设计的步骤 第二步 工作分析与岗位评价 岗位评价的主要办法： • 分类法 • 排序法 • 因素评价法 • 海氏评价法 二、薪酬设计的步骤 ——第三步：薪酬市场调查 了解： • 同行业企业总体薪酬水平如何； • 周边地区总体薪酬水平如何； • 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； • 不同岗位人才对其薪酬的要求； 二、薪酬设计的步骤 ——第四步：分析企业的支付能力 分析以下因素： • 企业的销售收入 • 企业的利润总额 • 企业的劳动生产率 • 企业发展的预期… … 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点一：与企业的发展战略和人力资 源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位 设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工 职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部 分都不是独立的，而是相互联系、相互影 响的。 薪酬策略的制定必须从整体 考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管 理费用支出与薪酬之间的关系。 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点二：与企业的发展阶段和经营特点 相适应 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点三：激励关键人才 依据 20% ： 80% 原理，重点激励对 公司发展起关键作用的 20% 的人才 二、薪酬设计的步骤 ——第六步：确定薪酬标准线 金额 1 2 3 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第七步：确定带宽和晋升幅度 金额 1 2 3 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第八步：确定薪酬结构及计发标准 第一步 薪 酬 第二步 固定部分 第三步 XX 工资 工资 YY 工资 浮动部分 ZZ 工资 AA 工资 福利 保险、公积金…… 其他形式 股权、期权… … 二、薪酬设计的步骤 ——第九步：确定员工薪酬金额 金额 根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定 1 2 3 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：确定薪酬日常管理办法 • • • • • 计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：估算 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 • 1 、纯佣金制：个人收入 = 销售额（或毛利、利 润） × 提成率 • 2 、纯薪金制：个人收入 = 固定工资 • 3 、基本制：个人收入 = 基本工资 + （当期销售 额一销售定额） ×提成率 （ * 毛利率） 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 4 、瓜分制 是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本 月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额 的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。然后在 本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售 额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。 个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销售额 ÷全 体月销售额） 或 ：个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销 售毛利完成额 ÷全体月售毛利完成总额） 团体总工资 = 单人额定工资 ×瓜分的人数 • 5 、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销 售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的 个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成 的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成， 外加基本工资。 • 6 、同期比制 指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差， 则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资 = ［基本工资十（当期销售额一定额） ×提成率 ］ ×（当期销售额 ÷去年同期销售额的 N 次幂） • 7 、落后处罚制： 对销售业绩排名最后几名处以罚款 • 8 、排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定， 统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第 二名、第三名……的顺序发放工资。 个人工资 = 最高个人工资一（高低工资差距 ÷ 当期 人数） × （名次一 1 ） • 9 、谈判制 是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提 成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人 员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为： 销售人员工资 =[ 基本工资十（销售收入一定额）十提 成率 ] × （价格系数的 N 次幂） 价格系数 = （实际销售额 / 计划价格销售额）的 N 次幂 薪酬管理激发员工价值 三层次人力资源管理咨询方法 核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励 发展层： HR 规划、工效提升、生涯设计 基础层： HR 组织、 HR 流程、 HR 制度 薪酬管理激发员工价值 企业运用—— 薪酬激励 HR 制度 绩效管理 岗位设计 HR 流程 HR 组 织 生涯设计 工效提升 HR 规划
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KPI的提炼与衡量标准
做最专业、最系统化的企业全员培训平台 KPI 的提炼与衡量标准（一） 讲师：熊艺卓 聚成华企在线商学院 1 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 一 . 关键业绩指标（ KPI ）的基础认知 (1) 考核指标对行为的导向作用 绩效指标 价值贡献 驱动行为 满足需求 企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么 案例分享： 异地客易被本地”的士“宰” 深圳公交车的整顿 当今社会主矛盾分析 2 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (2) 当今中国企业绩效管理主要存在的问题 没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督 绩效管理停留在局部 考核指标提取不合理，难于衡量 绩效考核凭主观印象，走过场和形式 考核目的不明确，为发奖金而考核 不考核等死，一考核找死 …….. 管理界有句名言：没有绩效管理 = 没管理 案例分享： 农村的改革、国企的改革 一家高科技企业的困惑 3 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (3) 何谓 KPI KPI （ Key Performance Indicator ）： 关键绩效指标 主要影响工作绩效的过程行为以及结果的要素 案例分享：一位销售的工作行为及 结果 一位行政人员的行为及 结果 4 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (4) KPI 的作用 让战略落地 （传递价值和压力） 行为导向 （员工只会做你检查的事） 衡量价值贡献 （价值分配依据） 激励 （承认付出，产生驱动力） 持续改进 （发现问题，不断改进） 70--80% 的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理 KPI 是企业战略管理的工具——把公司战略目标与员工个人的日常工作联 系起来 5 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 二 . KPI 的提炼与标准设计 如何找出影响业绩的关键要素？ 案例研讨： 一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？ 6 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 （ 1 ） KPI 的来源 宏 观 微 观 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 个人绩效目标 职位 KPI 7 自 下 而 上 实 现 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 A. 公司 KPI 公司主要做什么，做到什么程度？ 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标 ： 市场地位 人 创新 财 生产率 物 实物及金融资源 产 利润 管理人员的表现和培养 供 员工的表现和态度 销 公共责任感 8 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 B. 部门 KPI 部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化 系统的消化道） 部门 KPI 来自于部门的主要任务目标和职责（是公司 KPI 的分解 ） 例：人力资源部 招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 9 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 C. 职位 KPI 岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责 岗位示例：销售员（业绩 KPI ） 销售额 市场占有率 新增客户销售比率 销售成本 回款 10 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 C. 职位 KPI 1 、职务说明书 从主要职责提炼出关键指标 2 、考核期内的 主要工作任务 提炼出主要业绩目标 3 、新的业务模 块或关系的变动 调整指标或增加临时指标 11 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 展示指标分解的过程——鱼骨图法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 成长性 响应及时性 信息系统集成性 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 质量 流程管理能力 新产品研发数量 销售收入 质量 市场份额 员工能力 / 素质 成本 交货 专利数量 员工满意度 人才流动性 人力资源 市场占有 12 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (2) 定量与定性指标 赛场裁判 游泳 体操 短、中长跑 跳水 滑冰 跨栏等 可测量 花样泳等（评委打分 ) 13 定量（客观） 定性（主观） 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 A. 定量指标 数量 成本 利润 每件成本价 产量 实际对比预 收入 算耗时 质量 装机耗时 废品率 到达市场时 出错率 间响应时间 ISO GMP 等标准 14 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 B. 定性指标 客户 ( 接受 ) 主管 ( 批准 ) 专家 ( 评审 ) 示例：人事助理 KPI 指标 同事 / 客户 ( 反馈 ) 评价标准 1. 入离职、转正、调岗手续办理 1. 及时性、差错率和完整性 2. 人事统计报表 2. 及时性、准确性、完整性 3. 劳动合同管理 3. 及时、规范、差错率 4. 档案管理 4. 有序、安全、保密程度 5. 人事信息的维护 5. 更新准确、及时、完整 15 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 “ 教育是为美好生活作准备！” —— 斯宾塞 Thanks ！ 16
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【绩效考核】最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素 质模型和能力素质词典 第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 2.02 决策能力 2.03 培养指导 2.04 影响能力 2.05 组织协调 专业素质 3.01 成本意识 3.02 客户导向 3.03 专业性 个人特质 态度和品质 5.01 成就动机 5.02 沟通能力 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 6.01 诚信正直 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导...........................................................................................................................3 1.02 战略规划...........................................................................................................................4 2.01 计划执行...........................................................................................................................4 2.02 决策能力...........................................................................................................................5 2.03 培养指导...........................................................................................................................6 2.04 影响能力...........................................................................................................................7 2.05 组织协调...........................................................................................................................8 3.01 成本意识...........................................................................................................................9 3.02 客户导向...........................................................................................................................9 3.03 专业性.............................................................................................................................10 4.01 创新能力.........................................................................................................................11 4.02 分析式思维.....................................................................................................................11 4.03 归纳思维.........................................................................................................................12 4.04 信息收集.........................................................................................................................13 4.05 学习领悟.........................................................................................................................14 5.01 成就动机.........................................................................................................................14 5.02 沟通能力.........................................................................................................................15 5.03 关注细节.........................................................................................................................16 5.04 积极主动.........................................................................................................................16 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................17 5.06 灵活性.............................................................................................................................18 5.07 人际交往.........................................................................................................................19 5.08 自控能力.........................................................................................................................19 5.09 自信心.............................................................................................................................20 6.01 诚信正直.........................................................................................................................21 6.02 敬业精神.........................................................................................................................22 6.03 全局观念.........................................................................................................................22 6.04 团队合作.........................................................................................................................23 6.05 责任心.............................................................................................................................24 6.06 组织承诺.........................................................................................................................25 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第二部分：最前沿的二十 七种能力模型 能力库............................................................................................................................................27 任务分配能力.....................................................................................................................27 影响力...................................................................................................................................28 积极性....................................................................................................................................29 判断能力................................................................................................................................30 项目管理能力........................................................................................................................31 个人驱动能力........................................................................................................................32 关系网建立............................................................................................................................33 专业学习能力........................................................................................................................34 团队精神..............................................................................................................................36 分析能力..............................................................................................................................37 创新能力................................................................................................................................38 建立信任的能力................................................................................................................39 以客户为本..........................................................................................................................40 培训发展他人的能力.......................................................................................................41 沟通能力..............................................................................................................................42 决策力和水准.....................................................................................................................43 组织内活动能力................................................................................................................44 自信.......................................................................................................................................45 展望力...................................................................................................................................46 激励和关心下属................................................................................................................47 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）...................................................48 预期应对能力（INITIATIVE）.....................................................................................50 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................................51 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）..........................................................52 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）.................................................53 主动性（PERSONAL DRIVE）..........................................................................................55 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）.................................................................56 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 要给予充分的指 第二级 可以将个人从常 第三级 设立可测量的员 第四级 导，提出的需求 规事物中解脱出 和要求明确、具体 来，进行更有价 提出要求时提供 值的或长远工作 准和目标，检查 或定期预测的好 清晰的目标和参 的考虑，有系统 并反馈进度。 处，来采取措施 数 明确地分配常规 进行一致性的交 提高绩效问题。 能检查员工是否 工作细节 流以提供高质量 在分配工作和从 的绩效、产品和服 或坚定的立场， 别人那里接受工 务 纠正绩效问题， 知道对他们的期 望 工绩效优良标准。 抓住对质量负责 根据被接受的标 的员工。 告戒失败的后果 采取明确的行动 作时要坚定而自 保证制定出可行 信（如：对于不 性计划。 合理的要求要勇 于说“不”） 在适当时候，有 效运用纪律/惩处 程序 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关 第二级 通过指出他们的 事实；呈现合理 忧虑以及强调共 的准备充分的案 同利益来说服他 第三级 运用新的宣传媒 第四级 通过第三者或专 介吸引听众。 家来施加影响。结 开发有选择性的 成联盟，建立幕 例。 人。 信息发送媒介， 后支持，构成影 预期别人怎样反 每种媒介适应不 响别人行为的有 诸如关于实质特 应，并采取相应 同听众的兴趣。 利形势。 征的数据、意见一 的表现方式。 运用直接的证明 致范围与利益等 使用的宣传方式 精心策划事件以 根据相应的需要 适于整合关键听 间接影响他人 进行说服。 采取实时的风格 众 的 “ 兴 奋 （如计划时间的 提出有说服力的 和语言应对。 点”，并结合其 安排，策划关键 用案例或论据创 它关键事件和策 事件，预测有关 观点，要求对方 造出一个“双 略以提高你的影 关键联盟的提 做出承诺或保证 赢”的解决方案 响力。 议，影响证言 论据以支持个人 实现双方目标。 等）。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 在阻力和反对面 第二级 不需要催促，意 第三级 在他人来没有意 第四级 通过预测组织内 前要坚持住。当事 识到并能根据当 识到机遇或问题 外客户和关键性 情进展不顺利时 前的机遇行事， 所在时，鼓励他 市场的趋势，采 千万不要放弃。要 迅速坚定地解决 们采取行动。 取措施创立未来 确保任务按照被 目前问题。 提醒别人意识到 2—5 年的战略定 认可的标准完成。 在被问及或受到 问题所在。 位。 表现出高度的毅 指示之前积极寻 力以确保按要求 求解决办法。 指示，积极开始 远利益作出贡献 在事情变得被动 行动。 者。 实现目标。 前行动。 促使别人不坐等 鼓励和奖励为长 实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 考虑到必要的事 认真判断形势， 第三级 考虑多种不同的 第四级 客观判断那些对 实、信息、决定公 从正反两方面客 被选方案，避免 组织有长期影响 司政策和纲领， 观衡量每一个备 任何个人偏见， 的因素。考虑到所 进行理性的直接 选方案。中等风险 认真评估风险。 有信息，估价风 判断。客观估计形 水平。 考虑不同的意见、 险和所有未来的 选择，不带偏见。 有关事宜。 势。 第二级 决定具体的行动 从不同渠道搜集 前系统比较多种 相关信息以得出 信息资源，决策 冲突时，仍能保 案时应参考大量 合理的结论。 时考虑到方方面 持客观。 的数据和选择。 做选择时考虑正 面。 在多方利益发生 选择最优长期方 思考战略性的问 反两个方面、风险 那提时包括尽可 以及影响等因素。 能多的视角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 计划与控制个人 第二级 管理短期目标， 第三级 开发与执行计 第四级 开发执行包括影 日常工作，预算 为自己及别人开 划，逐月预测未 响组织其它部门 准时间，高效利 发并执行预测未 来的中期目标。确 的行动计划。为可 用资源和精力。 来短期的、逐周的 保每组计划得以 能影响组织战略 计划。 确保计划有清晰 的目标与里程碑。 利用程序、系统有 完成。 的突发事件准备 将商业战略转化 对策。 为可操作的目标。 效管理项目。 在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依赖。 确保每个组织成 员实现目标计划 和完成工作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第三级 设立优秀绩效标 同事期望的标准。 准，努力实现这 定界定出清晰、长 设法控制风险的 定期检查个人进 些意义重大又决 期成功的目标和 同时，利用重要 展，做出必要改 非不可能实现的 推动业务发展的 的组织与个人资 变以确保达到期 目标。 目标 源实现显著困难 识别部门或组织 的目标。 获得优于已定期 为自己或别人设 第四级 弄清客户、经理、 望标准。 第二级 面对不确定性， 在期限之内实现 望的结果，承担 的未来机遇，将 公认的目标。 比以前更复杂更 其转化为新的目 现困难的目标， 困难的目标。 标和行动。 获得重要的新业 识别高利润产品/ 务主动权。 方案/服务，使其 利用组织资源实 承担并管理对业 与新的或现有客 务有积极或消极 户的需要结合起 影响的风险。 来，将可能性最 大化。 调整个人与部门 的目标以适应其 它组织，实现一 个更为强大、更广 泛的战略。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关 系网络的能力。 第一级 有效参与同事间 建立直接联系之 第三级 与其他职能范围 第四级 与别的组织内有 非正式交谈，与 外的正式非正式 内的重要人物建 影响力的个人创 同事建立非正式 关系。 立有效联系。促进 建有效联系。开发 促进本团体之外 功能交叉工作的 广泛的组织内外 建立、改善与团队 的正式的或非正 发展。 联系网络。 内其他人的关系。 式的接触联系。 的相互往来。 第二级 与他人维持积极 有效的关系（例 如：对他人的工 作表示出兴趣）。 利用其关系网络 与外部同事共同 建立并维持有用 将自己的工作与 推动能促进双方 的联系资料库。 公司内其它部门 业务发展的信息 与团队的外部人 正在进行的工作 与程序互动。 员维持联系。 进行整合。 与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 在专业方面展示 第二级 与他人分享经 基本的知识。使这 验，并在公司众 些知识有效地用 多的建议中，使 于实践。 自己的提议与众 与专业知识保持 同步发展。 第三级 利用本专业范围 第四级 在公司工作范围 外知识来提升业 外寻找机会以提 务。 高自己新知识的 利用本专业内能 水平，并通过在 不同，能够被执 促进其它领域工 专业杂志上出版 行。 作或项目的专业 自己的文章来展 运用专业知识与 了解专业领域的 知识提高其他部 现自己这方面的 经验解决问题， 最新发展情况并 门的效率 能力。 帮助他人。 思考怎样运用； 用技术/专业经验 证实项目是否可 实现； 寻找能利用专业 充当起最新技术 知识促进别人项 的倡导者与传教 目发展的机会。 士的角色； 抓住机会了解外 运用技术与专业 部公司的技术/进 能力促进项目与 展； 局面的拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 信息共享：使员 第二级 评价他人意见和 第三级 公开表扬工作有 第四级 能对于团队的冲 工及时了解公司 经验的价值。征求 贡献和有出色业 突和问题，采取 的成绩，分享所 他们的意见、创意 绩的员工。鼓励并 有益的解决方法。 有有关信息。 和经验，通过这 授权给他们，促 大方地传播别人 些来作出决定/计 进良好的品行和 配工作、职责和上 需要的信息，让 划。要求公司的员 合作关系。把团队 下级关系； 同事跟上自己的 工都参与到这一 的冲突公开化。 行动； 工作中。 必要时，重新分 当冲突因工作问 了解激励不同员 题引起时，搜集 确保每一个成员 工的方式，有针 所有相关信息， 确，易于别人阅 的参与经过深 对地选择最有效 采取适当的培 读与理解； 思，如果拒绝， 的赞誉方式； 训，或惩罚。 书面文件要准 说明理由； 只要发现有冲 突，就亲自过问 帮助解决问题， 并弄清问题的实 质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 发现根本联系： 发现多元联系： 第三级 分析多维度问 第四级 分析不明确的问 迅速意识到现状 透过问题的表面 题：分析产生问 题：分析复杂的 与过去形势间的 现象，发现问题 题的多方面原因。 涉及多方面关系 相似之处。找出直 的根源。发现问题 必要时搜集一定 的问题。必要时采 接的因果关系， 的发展趋势。 时期的信息，综 取非正常途径搜 分析问题各部分 合分析。 集必要信息。 得出可能的解决 第二级 方案。 间的联系，拟定 可以做出简单的 可能的解决方案。 据综合在一起以 对于有多个因素 便有一个解决问 决定的问题能给 题的框架。 分析判断 将多样的信息数 与正确的答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 借用其它领域的 第二级 打破腐朽：建设 第三级 培养创新性：承 第四级 创造利于培养创 方法：创立或引 性地促进不断进 认并鼓励别人的 新的环境：承认 进新的观念或程 步，而不受当前 创新性。允许他人 并奖励那些有创 序：参照系统以 的问题的影响。 实验，尝试新事 造性的人；与他 外的观点与方式。 能清楚地看到企 物。帮助引进新的 人开诚布公地讨 在工作中能偶尔 业中的效率的环 观念、方式与程 论问题。 有创新 节，并能将它完 善 序。 创造学习型组织 能激励他人，引 的企业文化，塑 导他人创新 造新型的团队管 理理念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 实现承诺：追随 第二级 表里如一：少说 第三级 在多元的环境中 第四级 培养别人的道德 公司的标准、政策 多做；行为与信 展示你的品德修 行为：为他人充 以及与自己工作 仰保持一致。对别 养：报忧也报喜。 当起道德行为的 相关的目标。只有 人尊重、公平、守 危机时刻保持远 楷模； 能够实现时才能 信用。 见。反对走捷径行 处事客观，没有 为。 做出允诺。 以客户为本 将员工的福利和 组织的成功放在 以公报私现象， 个人利益之上。找 能正确对待他人 寻解决问题的体 对自己的批评 制方案，而不是 有亲和力 指责个人。 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 承担个人责任： 第二级 解决潜在需求： 第三级 增加附加值：做 第四级 做客户的同伴： 追随客户的需要 了解客户业务。了 出坚实的努力为 主动参与客户决 与咨询，有责任 解客户现实的与 客户提供附加价 策过程。 矫正客户服务的 潜在的需要，提 值，以某种的方 问题。迅速解决问 供与之相应的产 式改善客户服务。 利益，调整组织 题。要表现的有责 品与服务。 以长远的眼光解 行为。为客户提供 决客户问题。 专业的建议。 任感。 对于客户需求有 为了客户的最佳 预见性，能提前 与至客户满意度、 客户需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能 力。 第一级 提供直接指导： 第二级 提供随时的辅 第三级 创造发展机会： 第四级 维护组织学习： 给予具体的指导、 导：识别组员的 安排并开发恰当 识别根本性的培 建议以及工作示 长项与发展需 的任务、正规的培 训和发展需要。为 范。 要，提供及时的 训，促进个人的 组织成员、同事与 提供必要的工具 反馈与强化。挫折 学习与发展。 客户创造一个不 支持他人的发展。 之后，重新确认 在工作中有意识 断学习的环境。 提供其他与培训 并鼓励他人。 的帮助他人，为 有关的信息，帮 他人制造学习机 助他人发展 会，并随时对他 人进行鼓励，激 励它保持良好的 学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 谈话中，不善于 能以开放、真诚的 能用清楚的理由 第四级 保持沟通清晰、 抓住谈话的中心 方式接收和传 递 和事实支持自己 简洁、客观，且 议题； 信息； 的观点； 切中要害； 表达自己的思想、 知道交流的重 身体力行，通过 针对不同听众， 观点不够简洁、清 点，并能通过 书 自己的行为与言 调整适当的语言 晰； 面或口头 的形式 谈的一致来沟通 和表达方式以取 以自我为中心， 表达主要观点； 相关信息； 得一致性结论； 谈话中，缺乏对 他人应有的尊重。 尊重他人，能 倾 善于倾听，适当 听别人的意见、观 提问以获得对信 点。 息的准确理解， 能发展并保持广 泛的人际网络。 并适时地给予反 馈； 决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 做出常规决定： 第二级 面对有竞争性的 第三级 第四级 做出有冒险性的 做出有长期影响的 利用较为充足的 方案做出抉择： 决定：当决策会 决策：在复杂，模 信息，作出常规 及时不拖延地做 带来一定的风险 糊风险很高的形势 决策 出决定。 时，及时做出抉 下，毫不犹豫地做 在本工作领域 择。要衡量潜在的 内，能客观分析 收益。 较少作出决策， 决策犹豫，或忽 出决策。 需要对多种领域内 略决策的影响信 形势，并作出初 息； 作决策时表现出 很大的随意性。 能分析较广泛领 的各种信息进行深 步判断； 域内的复杂情 度分析，在缺乏指 能够根据相关程 况，对决策可能 导原则和经验的基 序 在上级及相关 产生的影响有清 础上，及时进行判 资源的指导下， 晰的认识； 断，并在重大领域 能依据已有数据、 内进行战略性决 性的问题作出决 知识和经验，作 策；
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工程项目总监绩效考核表
工程项目总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 工程项目合格率 5 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程 量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关 管理部门质检结果为准） 项目目标达成情况 （综合） 10 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例 如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速 动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应 根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 客户满意度 5 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。 若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。 考核项目 关键业绩绩效 （主要指项目 综合效益、质 量、成本、沟 通、信息等方 面管理的细分 指标，细分指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 综合管理绩效 细分指标/关键指标 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收项目 款额(不含银行费用)×100％（项目部做好收款 工作，保证项目部的正常生产及公司的正常运 转。） 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材 料申请表、质量检查表、财务数据报表、合同 等重要资料和信息进行整理、汇报或总结反馈 。 回款及时率 5 信息管理 3 沟通管理 5 与企业内外部保持良好关系，并及时有效的协 调并解决问题。 安全管理 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 材料消耗费用控制 率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 经营费用控制率 5 经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营费用 ×100％。（主要包括人员费用、差旅费、办公 费、设备费、维修费等。） 项目整体管理规划 与执行 5 项目整体管理规划与施工方案的制定，可行性 强，获得领导认可；并认真执行，总体项目管 理规划目标完成率达到____%。 5 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括质量管理制度（工程质量管 理体系）、HSE管理体系或者安全管理体系、、 采购管理制度、信息管理制度、创新管理制度 、安全管理制度，等等。 团队管理 5 选拔、培育、指导、考核所负责部门成员，且 员工对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 其它日常工作达成 情况 5 主要指项目进度控制、质量监督、合同跟进与 管理、日常会议及沟通活动组织、后勤保 障、5S管理、危机问题处理，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 制度与流程改善 综合管理绩效 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 监绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层工程项目总监进行 360度绩效考核。其中 的考核指标、权重及 具体释义非常明确、 详细，且评分、等级 、评价意见等内容的 设计也非常完善，便 于企业管理者直接使 用。当然，企业也可 以根据实际需求就其 中的评价指标、权重 、评分方式等进行略 微调整。例如：本考 核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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关键绩效指标辞典
关键绩效指标辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 数据来源 部门费用实际及预算 资料 项目研究开发费用实 际及预算资料 课题费用实际及预算 资料 招聘费用实际及预算 资料 培训费用实际及预算 资料 新产品研究开发费用 实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达 管理费用实际及预算 资料 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 财务部/证券市场公 Benchmark 基准收益率 布数据 成率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 批准的年度计划收益率) 的的年度投资计划 财务部 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 不良帐款比率/Benchmark 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 财务部 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 (普通账户债券投资+全部账户直 准收益率 接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 财务部 Benchmark 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率 /同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 财务部 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 全部独立账户直接投资净投资收 益率/同期 Benchmark 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 财务部 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 财务部 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 财务部 综合管理部 客户类指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有 率 平均值：产品市场销售额/市场容量 数据来源 包装水平客户 满意度调研 市场销售月 报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 上级领导评定 投诉记录及投 诉解决记录 财务部 率 新契约保费增长率 13 个月代理人留存 率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保 续期任务达成率 费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保 信息技术部 费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 财务部 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响 公众媒体、上级 处理情况 公共关系维护状况评 定 的报导次数及处理情况 领导评价 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 支持满意度调 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户投诉解决的满意 率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 服务推广数量的达成 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 研 客户满意度调 研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户 数，客户总数 本期老客户数/ 客户总数*100% 销售资料 对客户技术服 务满意度调查 综合管理部组 织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的 需书面化的流程与制 (ISO 标准) 流程和制度总数)*100% 度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 财务分析出错率 质量认证/上级评定 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表 总数)*100% (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数) *100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 内部客户满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查 的算术平均值 绩效考核按时完成率 内部网络建立的安全性 各部门费用预算达成 率 KPI 辞典 策划方案提交与成功 记录 项目管理报告记录 满意度调查 供服务的满意度 测评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 晋升评审记录及员工 对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 财务分析记录 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提 内部客户满意度民主 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 财务报表检查记录 工资发放记录 投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)*100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 统计分析的准确性和及时性 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓 励创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 对外信息披露的及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的 日期 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工 作的满意度 领导认可的新产品建议的数量和质量 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密 切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的 信息 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时 上级评价 化 掌握，及时应对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 上级评价 英文资料翻译的准确率 及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定 英文资料翻译检查记 应该提供的英文资料的数量)*100% 录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 满意度调查 工作记录 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职 入职离职手续办理的及时性 或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理 工作记录 员工入职或离职相关手续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 法律意见建设性 诉讼事件处理结果与公司方案的一 致性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的 认可 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了 的有效性 稽核意见建设性（de） 稽核报告的质量 公司领导的意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的 认可 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差 错；3.稽核建议的针对性、有效性 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的 ISO9000 质量手册有效性的维护 及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、 上级领导的评价 效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准 备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效 率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 新闻审稿准确率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的 效果)*100% (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件) *100% 工作记录 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在 线”认知度的提高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布 的数量 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情 况案例总数)×100% 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 项目报告按时完成率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流 程高效化 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目 报告数量)*100% 实际业务 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案 和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 项目调研报告的认可数量 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面 满意度评分值 项目调研报告被认可的实际数量 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流 中心综合管理部组织 率 程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙 伴对每篇研究报告进行评价) 评估 中心综合管理部组织 评估 中心综合管理部组织 评估 中心综合管理部组织 评估 中心综合管理部组织 评估 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括 中心综合管理部组织 所有负责的后台系统) 评估 中心综合管理部组织 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 评估 中心综合管理部组织 评估 中心综合管理部组织 评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化 程度 流动性报表及现金流量预测的有效 性 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和 及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效 性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 工作 综合管理部组织评估 工作 综合管理部组织评估 工作 综合管理部组织评估 工作 综合管理部组织评估 工作 综合管理部组织评估 工作 综合管理部组织评估 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度 中心综合管理部组织 理部、研究开发部评估) 调查问卷评估 评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 工作 中心综合管理部组织 评估 中心综合管理部组织 评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 提出建议的数量和质量(鼓励 创意性指标) 公司内勤培训规划的制定及实 施 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括 培训计划完成率、员工激励 下属员工用满意度调查表评分 等） 研究开发部员工满意度 研究项目创新及项目规划、组 织 培训与研讨参与率 培训参与率 内部员工满意度 满意度调查问卷评估 (中心总经理评估标准) (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与 研讨的总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数) *100% (综合管理部经理评估标准) 培训种类记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评 估工作
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非常全面的KPI指标库（含表格）
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能 收入比例 期全部工资成本的万元数的比 力 值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润 率 额）/上期利润总额 最大化 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额 /集团 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 率 公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投 5 6 资和弥补亏损的资金占用额占全 检测流动资金的使用和周转效率 考核依据 部流动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故 检测生产部门生产安全管理的效果 发生数 数 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 9 检测生产安全事故造成的生产损失情况 考核依据 损失率 10 11 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有 处理的及时性 效的处理 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存 的整洁、有序 放有秩序 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 性 12 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成本 指标定义 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 功能 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提 供依据 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 在生产销售产品中所发生的管理 检测分（子）公司的管理费用比例 营业成本比率 3 制造成本与主 营业务成本比 率 4 管理费用 费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 考核依据 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 一定周期内完成签订的销售合同 功能 检测一定周期内的营销效果 总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 /销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 达成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总 检测一定周期内的营销效果 额 7 销售收入增加 （本期销售收入—上期销售收 率 入）/上期销售收入 检测一定周期内的销售增加情况 考核依据 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成 一定周期内实际营销费用 /营销 检测营销费用预算执行情况 率 预算费用 运输费用达成 一定周期实际发生的运输费用 / 率 计划预算费用 解决客户投诉 一定周内解决的客户投诉数 /客 率 户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合 10 11 12 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 同数 13 销售台帐的准 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准确性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 进行的及时性 算 确性 14 销售往来记录 的及时性和准 确性 15 产品标识制作 的及时性 16 客户信息管理 的完成性 17 准确性 质量管理指标 序号 指标 1 2 指标定义 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的 率 产品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 功能 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改 进参考 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总 检测产品生产质量，由品质保障部组织 率 数 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及 处理的及时性 时有效 的及时性有效 性 4 5 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 有效性 6 7 质量体系评审 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 不符合项数 项数 质量检验的差 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 供方质量检验 供方质量检验资料是否完整、准 检测质量检验人员日常工作的情况 资料的保管情 确 错率 8 考核依据 况 9 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划 成率 数 检测公司技改项目的完成情况 10 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 （本期员工数—上期员工数） / 功能 检测周期内员工增加比例 上期员工数 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数 / 检测公司关键人才的流失情况 率 公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工 4 检测工资增加情况 平均工资）/上期员工平均工资 5 6 7 人力资源培训 周期内人力资源培训次数 /计划 完成率 总次数 部门员工出勤 部门员工出勤人数/部门员工总 情况 数 薪酬总量控制 一定周期内实际发放的薪酬总额 的有效性 /计划预算总额 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 考核依据 8 9 人才引进完成 一定周期实际引进人才总数 /计 率 划引进人才总数 考核工作完成 公司绩效考核完成的是否及时、 的及时性准确 准确 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 性 10 采购供应指标 序号 指标 1 2 3 4 5 6 指标定义 功能 采购计划完成 当期采购实际完成数/当期物料 检测采购部门采购计划的完成情况 率 需求计划 采购成本降低 （上期采购成本—本期采购成 率 本）/上期采购成本 供应商一次交 供应商一次交货合格的次数 /该 检合格率 月所有供应商交货次数 供应商信息管 供应商、外协商信息的完整性、 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否 理 准确性 及时更改 采购积压物资 是否及时有效地处理了仓库积压 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 处理的及时性 物资 采购资金使用 一定周期内采购资金付款数 /采 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 情况 购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 研发计划完成 当期按计划完成的研发项目数占 率 当期计划完成的研发项目数的比 功能 检测技术部门的研发计划完成情况 例 2 技术图档更改 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 技术出图的及 是否按照生产进度及时准确的出 检测技术部门的工作效果 时性准确性 图 标准化审查的 标准化审查差错次数/标准化审 差错率 查总次数 的及时性 3 4 5 6 7 8 检测标准化人员的工作效果 考核依据 9 10 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成本价 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产 格计算的总金额 部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产 部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 率 4 物资领用差错 率 5 报表、台帐出 错率 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比 实际库存量比 率 8 率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期 理赔统计、精算部 经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （ Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数 、 封 闭 式 基 金 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同 期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年 度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的 比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净 投资收益率)/同期 Benchmark 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同 期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 客户类指标 关键绩效指标 利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基 准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计 划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保 费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保 费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影 响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 续保率 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 财务部 物控中心 上级领导评价 本期新客户数，客户总数 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标 准) 工作目标按计划完成率 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% (实际完成工作量/计划完成量)*100% 需书面化的流程与制度规定 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 工作记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 内部客户满意度民主测评结 果 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果 具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 上级领导的评价 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意 性指标) 建立与研究及政府部门的联系 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料 的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 问卷调查 上级评价 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续 签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关 手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 上报文件 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效 性 稽核意见建设性（de） 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 上级领导的评价 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针 对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 ISO9000 质量手册有效性的维护 工作记录 上报文件 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 市场调查 媒体曝光次数 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 检查记录 媒体剪报汇总记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进 行评价) (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 档案管理检查记录 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系 统) (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、 研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完 成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数) *100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 培训出勤记录 职务 生产副总 行政副总 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务费 用、管理费用等） 采购成本降低率 严格执行每月的预算标准 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 1、售后服务款项回收率 实际回收率 2、生产计划按时完成 100%当季回收，每月应收款滚 动计算 不误发货，延误一次扣 2 分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“ 满意 调查 表” ，满 意率 ≥90% 实际满意率： 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 实际延误次数 考核评价 5×[1－（10*%－实际供 应率）×4] = 权重 30％ 5×[1－（3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨 比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－ [（实 际采 购总 量－超过 15 天库存量） / 实 际 采 购 总 量 － 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 ， 超 预 算 ： 5 － 15× （实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 30％ 提取部门 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 总工程师 财务部 供应部 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 1、季度新产品研发计划完 成率 完成率 100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 （成本） 按测试总项及重试项算，一次 成功率 85% 实际成功率 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 推迟一个月 上市率 100% 实际上市率： 5× 〔 1－（ 100% －实 际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 3、财务费用控制（包括财 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 严格执行每月的预算标准 5×[1－（100%－实际供 应率）×4] = 5×[1.1－（∣实际－预 算∣ / 预算 － 10% ） ×5] = 按时完成率 100%，未按 时完成 5 － 0.25× 次 数 － 2× 次 数 = 5×[1－（3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨 比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为 止） 5×{1－ [（实 际采 购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 30% 控制在预算范围内 但未延误发货扣 0.25 分/次， 延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际成本： 实际完成率： 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 2、采购成本降低率 实际控制比率 30% 0% 15% 35% 30% 15% 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、 工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资 料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 实际耽误 20% 因技术问题发生的质量事故次 数,每次扣 3 分 见季度调查表 实际事故数 满意率 95% 实际满意率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚 动计算 实际回收率： 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一 次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈回 一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 实际成本 实际违反次数 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1-（100%-实际满意 率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际回 收率）×3] =（0、5 为 止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为止） 15% 返工 率﹤ 3% （按 作业 台数 考 核） 实际返工率： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 售后服务 部 生产部 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 1、用户服务满意率 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 实际满意率 实际事故数： 实际延误次数： 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 15% 30% 20% 3、按照作业指导书作业 研究中心 办公室 1 办公室 2 人力资源 实际违反次数： 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 完全按照作业指导书，违反一 次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“ 满意 调查 表” ，满 意率 ≥90% 实际满意率 4、总经理指令督办查办落 实率 落实率 100%，未完成一项经 理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5、年内申报项目完成率 实际完成率 １、车辆费用控制 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 实际成本 实际满意率： 实际费用： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 超预算：5－15×（实际 /预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5× 〔 1－（ 100% －实 际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 30% 部 研发部 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 晚一天扣 0.5 分 100%完成 实际晚天数 新产品测试合格后 3 日内，要 求将 所有 图纸 、各 类参 数资 料、鉴定资料交技术部（办公 室），晚一天扣 0.5 分 控制 材料 零件 更换 ，工 时重 复；按测试总项及重试项算， 一次成功率 85% 实际晚天数 1、季度新产品研发计划完 成 2、开发新产品资料完整 3、新产品试制一次成功率 （成本） 质量部 市场部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 格率 2、质量事故追溯率 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 项目管理 部 1、大包工程利润（包括配 件利润） 2、工程质量合格率 实际完成率 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 35% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 检验工作（外观检验、上机测 试）合格率为 100% 追溯落实率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 满意率为 95% 实际满意率： 40% 发货率 100%，出现未付清款 发货一次扣 2 分 满意率为 100% ，见附“服务 满意调查表” 季度计划利润 实际未付清款发货数 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×〔1－（95%－实际满 意率）×20〕= 5－2×未付清款发货数 = 5× 〔 1－（ 100% －实 际 满意率）×6〕= 5×实际利润 /季度计划 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） 实际满意率： 实际利润： 15% 25% 35% 60% 40% ×3]= （0、5 为止） 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 5×实际回款额 /季度回 收计划= 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×实际利润 /年度计划 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 安装公司 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额 /计划合 同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 车间 办公室 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 发货运输防护管理 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 提取部门 人力资源 部 研发部 质量部 生产副总 核心员工流失率（年度指 标） 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 生产调度会议 质量分析会议 总工 行政副总 质量事故 厂区安全及卫生检查 安全事 部门 财务部 年度流失率﹤4% 实际流失率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相 应记录扣 0.5 份 实际事故 实际事故： 实际事故 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记 录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 考 核 指 标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 3、财务费用控制（包括财 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际事故： 202X 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末 的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 预算费用误差控制在±5%以 内 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足 超预算按责任调整系数？？ 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请 成但未延误发货扣 0.25 分/ 购部门的请购任务。 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额 浮 3% 及涨浮度。 质量事故率为 0，发现一次 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问 业绩标准 资金不断档 提出部门 4、库零量控制 技术部 1、提供图纸、材料定额、 工艺卡及时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚一天扣 0.25 分；因 图纸资料不准确出现重大生 产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事故 次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调查 表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款 滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈 回一次扣 1.5 分 4、质量指标 题，及市场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具 体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性， 以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及 时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场 技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技 术问题及时处理，配合协调态度积极等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表， 报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调查表， 报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项 回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回 款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后 服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果 反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、各工序返工率 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 返工率﹤3%（按作业台数考 核） 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 100%完成 控制在预算内 2、招待费用控制 控制在预算内 3、内部服务满意率 １、车辆费用控制 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 落实率 100%，未完成一项 经理助理按责任人的 25%扣 分 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 3、按照作业指导书作业 研究中心 办公室 1 4、总经理指令督办查办落 实率 5、年内申报项目完成率 办公室 2 人力资源部 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次 数。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号 将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持 的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号 将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计 的满意率。 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控 制各部室的办公费用使用。 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各 部室的招待费用。 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调 查，详见“服务满意率调查表”。 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就 餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 研发部 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 成 100%完成 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内， 要求将所有图纸、各类参数 资料、鉴定资料交技术部 （办公室），晚一天扣 0.5 分 控制材料零件更换，工时重 复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 3、新产品试制一次成功率 （成本） 质量部 销售支持部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 工程项目部 检验工作（外观检验、上机 测试）合格率为 100% 1、大包工程利润（包括配 件利润） 2、工程质量合格率 发货率 100%，出现未付清 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 务满意调查表” 季度计划利润： 一次验收达标率 100% 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能 力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季 度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务 完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因 其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料 的明细由总工给出）。 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间 使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合 格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故， 对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结 果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北 京高新公司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答 复为准。 3、300 万以上工程方案评 审 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 技术部 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确性 2、解决现场问题及时性 3、质量事故率 生产部 车间 后勤 采购部 4、 现场技术支持满意 率 4、（生产能耗）产能利 用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 5、（生产能耗）产能利 用率 １、车辆费用控制率 2、采购成本控制 3、采购配件质量事故率 202X 年“新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝ ４ 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－ ０１）×５ 业绩标准 供应率为 100% 权重 30% 30% 30% 30% 随生产计划同时下 达 ， 晚 一 天 扣 0.5 分 延误生产发货一次 扣2分 因技术问题发生的 质量事故次数, 每 次扣 3 分 满意率 100%，见季 度调查表 电耗/kw 机组设备 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 止） 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 止） 20% ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 返工率为０ ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 电耗/kw 机组设备 实际返工率： 实际质量事故数 0.75 元/公里 采购成本比去年同 期下浮 5% 质量事故率为 0 实际费用： 实际控制比率 实际事故数： 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 10% 30% 15% 10% 质量事故数： 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1－（5%－实际下浮比率） ×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 25% 30% 15% 提取部门 人力资源部 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 1、招聘与培训计划完成 率 2、工资及时发放率 完成率 100%（见年 度计划） 每月 20 号（与财务 如何划分责任）晚 一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结束 上季考核晚一天扣 0.5 分 实际完成率： 4、绩效考核完成率 15% 实际晚天数 （ 1 － 超 30 天 库 存 量 ×2/ 采 购 总 量）×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30% 30% 10%
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地王集团绩效考核与薪酬制度34页
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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附件4：跨境电商企业常用KPI
跨境电商企业常用 KPI 一、运营类 A.PV 量：即一个独立访问 IP 在 24 小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次 PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下 单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。 B. PV 量/UV 量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人 ， 价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。 C.成交人数：即实际发生购买的人数。 D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平 ， 一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。 E.成交额 GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心 KPI 指标。 F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航 等方面的状况。 G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额 /成交人数；商品组合状况、 商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。 二、推广类 A.UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以 IP 为基准），可以最直接的反映工作人员通 过网络推广帮助网店获取的顾客数量。 B.到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义 用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。 C.跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的 UV 访客占单页面总 UV 访客的数量比例。跳出率高通常表 示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获 取有效 UV 的关键评定值。 D.UV 平均获取成本：单位费用投入结构/单位 UV 量，即获取一个 UV 所投入的费用成本。该值可以评定推广 费用的投入水平。 E.订单转换 ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明 推广人员对于费用的使用有效性越高 页脚内容 F.新增 UV 量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。 三、活动策划类 A.平均点击率（点击次数/UV 量）:即每单位 UV 点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高， 该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。 B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加 订单量的贡献作用。 C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于 B 活动订单比 例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡 献度。 D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面 UV 量；在活动期内该比例若高于网店的 日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。 E. ROI（成交额/活动投入成本）:ROI 系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。 四、客服类 A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过 30 秒。回复客人的 UV 数不超过 5 个；该 值考核客服人员的反应速度及服务质量。 B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过 5 次。 C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。 D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的 UV 数 / 当月接待的总 UV 数 X 100%；转换率越高，说明客 服人员对于订单转换率的贡献越大。 E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人 员对于成交额贡献越大。 F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造 成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算） G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造 成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算） 页脚内容 H.退款率：计算公式为：退款 UV 量/接待的付款 UV 总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、 物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。 五、财务类 序号 考核项目 权重 衡量标准 1 财务预算规划 10% 预算规划的前瞻性 10% 税务等事项办理及时性完整性 2 3 4 5 6 7 税务等事项完 成度 绩效考核工作 及时性 销售订单审核 准及时性 销售订单审核 准确性性 店铺对账及时 性 店铺对账准确 性 5% 每季度初 10 号前完成上季度绩效考核评分工作，及本季度考核指标 制定工作，并提交到人力资源部，工作每延误一天提交扣 1 分。 10% 15% 准确率 ≥100%；15 分 准确率≥9599%； 1014 分 准确率 准确率 ≥90- ≥81- 94%； 89%； 6-9 分 3-5 分 准确率 ≦80%； 准确率 ≥100%；15 分 99%； 1014 分 0-2 分 每延误提交一次，扣 3 分 准确率≥95- 每延误提交一次，扣 3 分 10% 15% 评分 准确率 准确率 ≥90- ≥81- 94%； 89%； 6-9 分 3-5 分 准确率 ≦80%； 0-2 分 8 税务管理 10% 每月报税，及时性准确性评价 9 发票管理 10% 发票开具及认证，准确性评价 10 订单审核 10% 订单审核及时准确 页脚内容 11 对账准确性 10% 准确率 12 工资表审核 10% ≥100%；10 分 准确率≥9599%； 8-9 分 准确率 准确率 ≥90- ≥81- 94%； 89%； 5-7 分 3-4 分 准确率 ≦80%； 0-2 分 13 付款管理 15% 资金付款申请表等提交 14 整理报销单 10% 报销单整理及时性 15 资金余额管理 15% 资金余额管理准确性 10% 对账单整理上报及时性准确性评价 16 对账单整理上 报 六、设计类 A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率 B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量 C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指 标。 D．计划达成率：以设计人员计划设计稿件的实际完成情况为基准，考核设计人员的实际工作饱和度情况； 页脚内容
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