360度绩效评估表(对下级)-绩效考评工具
绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 公正 性 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 团队 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 管理 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 民主 性 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作 管理 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 能力 和培 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 能力 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工 能力 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工 作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目 组织 能力 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 标； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 评定 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 能力 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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360度绩效评估表(对同级)-绩效考评工具
绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 全局 意识 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强； 重； 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 团队 协作 协作 意识 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 服务 意识 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务； 服务意识较差，不主动服务于他人； 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务； 工作 能力 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 长； 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 养； 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案； 计划 能力 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案； 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 效； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 评定 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 能力 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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某公司360度绩效考核方案8页-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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员工360度绩效考核表-绩效考评工具
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价得分 评价项目 个人素质 （20 分） 工作态度 （20 分） 专业知识 （20 分） 工作能力 （20 分） 工作成果 （20 分） 上级评价 同级 评价 下级 评价 自我 评价 权重 备注 品德修养 ％ 个人仪表仪容 ％ 坚持真理，实事求是 ％ 意志坚定，不骄不躁 ％ 谦虚谨慎，勤奋好学 ％ 热情度 ％ 信用度 ％ 责任感 ％ 纪律性 ％ 团队协作精神 ％ 专业业务知识 ％ 相关专业知识 ％ 外语知识 ％ 计算机应用知识 ％ 获取新知识 ％ 文字表达能力 ％ 逻辑思维能力 ％ 指导辅导能力 ％ 人际交往能力 ％ 组织、管理与协调能力 ％ 工作目标的达成 ％ 工作效率 ％ 工作质量 ％ 工作创新效能 ％ 工作成本控制 ％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 项目的建议与训练 工作预期 优势分析 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现
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企业人事行政类岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业人事行政类岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内人事行政类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于人事行政人员来说是尤为重要的部分，换言之 ， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 评价要项 评价等级 优秀 良好 1 计划能力 称职 基本称职 不称职 2 执行能力 境的变化，迅速调整计划 工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出 有效的调整 有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整 工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到 事情的严重性 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 良好 沟通协调 能力 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环 优秀 优秀 3 评价等级描述 称职 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 优秀 良好 4 专业知识 技能 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 5 学习能力 称职 基本称职 不称职 优秀 6 创新能力 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 称职 基本称职 不称职 主人翁意 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 9 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 优秀 优秀 能力 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 8 力，能处理一般复杂度的任务 称职 基本称职 分析判断 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 不称职 理解能力 的、复杂的任务 良好 基本称职 7 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 优秀 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 良好 识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 0 纪律性 称职 基本称职 不称职 2 责任感 3 意识 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 我行我素，经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 优秀 基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 称职 优秀 主动性 的整体利益作奉献 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 良好 基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，根据公司的需要及目标调节自己行为 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执
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360度绩效考核方案-绩效考评工具
360 度绩效考核方案（含岗位考核 表） 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考核者构成 考核人数 共计 上级 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 考评岗位 同级同事 下级 自评 2 1 1 20%*2 15% 15% 本部门 其他部门 0 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 评分 考核内容 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 灭在萌芽状态； 分析决策能力 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 授权与激励能力 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 考评日期 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 备注 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 技术员考核表： 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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企业基层管理岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业基层管理岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 1 评价要项 计划能力 评价等级 优秀 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划 良好 有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案 称职 有短期的工作计划 基本称职 不称职 2 应变能力 工作计划模糊，制定不及时 工作无计划，随意性很大 优秀 能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划 良好 当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整 称职 能根据内外环境的变化进行一定调整 基本称职 不称职 3 评价等级描述 对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 优秀 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 执行能力 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 优秀 良好 4 沟通协调能 力 称职 能 称职 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 7 创新能力 系 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 力，能处理一般复杂度的任务 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 称职 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 理解能力 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 良好 基本称职 8 给予反馈，说服他人配合自己 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 不称职 学习能力 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 不称职 基本称职 6 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 良好 5 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 基本称职 优秀 专业知识技 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 优秀 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 基本称职 不称职 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 优秀 良好 9 分析判断能 力 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 1 0 主人翁意识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 1 纪律性 称职 基本称职 不称职 3 责任感 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 的整体利益作奉献 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作意 临的问题作出正确的判断 优秀 基本称职 1 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 准确的判断 称职 优秀 主动性 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 2 的判断，找出最有效的解决问题的方法 良好 基本称职 1 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 优秀 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 4 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 识 基本称职 不称职 优秀 良好 1 5 高效意识 称职 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便 存在较大的困难和风险，也要坚持做下去 想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行 动 容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 安于现状，在工作中不尽力达到优质标准
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十大绩效考评工具原理介绍与应用指南-绩效考评工具
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360 度绩效考核................................................................................................................................................................2 二、KPI 绩效考核.....................................................................................................................................................................6 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）..................................................................................................................10 四、排序法..............................................................................................................................................................................14 五、强制正态分布法..............................................................................................................................................................16 六、要素评价法......................................................................................................................................................................21 七、目标管理法......................................................................................................................................................................22 八、关键事件法......................................................................................................................................................................25 九、行为锚定评分法..............................................................................................................................................................29 十、对偶比较法......................................................................................................................................................................30 几种常用的绩效评估方法.....................................................................................................................................................31 一、360 度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称”360 度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国 力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩 效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部 属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使 以后的职业发展更为顺畅。 360 度反馈绩效评价主体与客体 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来 的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚 待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处 的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的 情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互 间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有 越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜 能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自 己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些 专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方 法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起 共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目 的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企 业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段：组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终 结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根 据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中， 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人 的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的 信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科 学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必 须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客 户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存 在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 ， 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种” 安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工 的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ②360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会 超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情 绪，利用考核机会”公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包 括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展 计划；的制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向 上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预 期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影 响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有 得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则， 就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃 利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这 种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公 平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能 较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有 管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈 的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果 的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的 事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的 能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 二、KPI 绩效考核 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将 关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与 帕累托定律的有效结合。 关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性 (Realistic)、时限性(Time-based)。 KPI 绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资 料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生 产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的 定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即 80%的工作任务 是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价 的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： •S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； •A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； •R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理 部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 •T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标，全称 KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础 之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 常见的三种 KPI 指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有 三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 KPI 指标选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数 指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可 细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指 标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多 为针对研发型下山型岗位。 具体操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务 重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即 企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标 准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 建立 KPI 的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风 暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务 领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评 价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量 指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员 工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价 什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的 问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效 指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而 且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结 构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指 标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流 程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同 的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定 不同水平的目标。 KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的 报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么， 说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向 绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往 往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而 且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作 数据或事实依据，这比考核本身更重要。 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） BSC 是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于 1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990 年代初，美国诺顿研究所主持并完成的”未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以 财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 ， 以使组织的”战略”能够转变为”行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实 践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 框架体系 围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测 评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 1．财务方面：其目标是解决”股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业 的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。 2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间 (交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾 客满意度、产品退货率，合同取消数等。 3．内部过程方面：其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体 绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品 率、新品开发速度、出勤率等。 4．学习和创新方面：其目标是解决”我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础， 涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这 种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企 业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC 就是要对上述四个方面进行平衡，BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系， 而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。 特点和意义 BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 1．综合测评：BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超 前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从 财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。 2．管理控制：BSC 把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对 未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 3．交流：BSC 使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常 因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场， 这一点尤为重要。 其实，BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以 判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独 使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而 忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在 国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来 绩效相均衡。BSC 保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指 标中会反映出来。因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。 建立步骤 每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、 第一步：定义企业战略。BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略 是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。 第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如 何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那 些影响企业成功的关键因素进行测评。 第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。 指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC 中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那 些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在 BSC 的每一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将 使 BSC 过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与企业的数据库和 管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过一 段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC 应该被用作战 略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。 注意问题 虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间 也是相互关联的。BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新 目标通过提出”我们如何才能够不断地改进和增加价值“这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进 了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场 份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来”讲述自身企业的 故事”“根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC，即使同一类型的企业，也 会由于具体战略目标的不同而得到不同的 BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应从以下几个 方面来考虑： ①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。 根据上述因素构建出来的 BSC 系统应具有如下技术特征： ①.易于使用； ②.便于进行定量和定性分析； ③.便于集中管理； ④.便于在全企业范围内使用。 BSC 工作时间—BSC 工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是 24 小时要求人员值班。所以 BSC 工作人员挺辛苦的。 绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可 见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。 优点 1．战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如 何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结 合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的， 非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称 的。 不足 1．BSC 实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战 略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业 不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平 衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断 加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企 业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关 键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理 者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企 业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领 域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择 可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要 求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。 四、排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优 至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况 下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。我们根据什么指标来排的呢？ 比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员 ， 谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一 名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁 坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。 它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大， 而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比 较短视的地方。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合 正在起步的企业采用。 排序法的分类 排序法可分为简单排序法和交替排序法。 1、简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对 各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价 人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上 的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 简单排序法的优缺点 优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点 缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适 合在跨部门人事调整方面应用。 2、交替排序法 交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并 将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划 去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒 数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 排序法的步骤 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的， 专家构成可以不同。 2、制订评价指标排序表： 3、统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标 影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两 三次反复，最后予以确定。 4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下： n--评价指标的项数 Lij--第 i 项指标排在第 j 位的专家人数 Cj--排序的分值。一般规定： C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1 排序法的基本步骤 排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整 体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是： 1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对 什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要 的、再次要的顺次往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到 每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 五、强制正态分布法 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、 两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。 强制正态分布法的步骤 为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团 体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤： 第一步，确定 A、B、C、D 和 E 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的 激励效果。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均 分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接 近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1 的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显 低于 1 的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结 果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过 大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准 分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。 第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的 奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总 额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。 为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近 的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发 放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。 强制正态分布法优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级 比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚， 强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 强制正态分布法缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引 起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信 息。 3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法 的真正用意。 强制正态分布法的使用 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上 减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中， 具有强制激励和鞭策功能。 “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态 分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中 的一定等级。GE 前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力， 将员工分成 ABC 三类，三类的比例为： A 类：20%；B 类：70%；C 类：10%。 对 A 类这 20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A 类员工所得到的奖励，可以达到 B 类的两至三倍；对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但 是，对于 C 类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点： 一、等级清晰、操作简便 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得 出结果。 二、刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负 激励同时运用，给人以强烈刺激。 三、强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 随着杰克•韦尔奇和他的 GE 成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采 用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如 GE 一样取得了成效，但同时，也 有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。 珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考 核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异 10%；优秀 10%；一般 75%；较差 5%。 对考核“优异”的员工，工资上调 20%；考核“优秀”的员工，工资上调 5%；对考核“一般”的员工，不长 工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何 奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题 有如下几个： 一、团队合力问题 排在“优异”的毕竟只有 10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点， 但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。 大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 二、分数的公正性问题 有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但 “强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。 另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果， 所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。 为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员 工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点， 由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。 三、结果的运用问题 1、淘汰难以实行 对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的， 即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来， 有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励难以兑现 考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评 “优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老 板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部 分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。 客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已， 每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？建议如下： 一、使用条件要成熟 1、文化基础 “强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大 。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立新的绩效文化。但即便是在 GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后 10%的人数。但 GE 的文 化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是 GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次 上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克•韦尔奇坚决果断的领导风 格，也是 GE 文化中较有亮色的一笔。 2、制度保证 企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间， 必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而 无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励 效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。 二、方法要吃透 在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且， 要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次 呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际 ， 灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议： 1、让绝对“强制法”“柔软”起来 既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩 效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法： 一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确 定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。 比如，同样人数的两个部门，A 部门整体绩效为“优异”，则 A 部门获得“优异”的员工人数为：10%*人 数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B 部门整体绩效为“一般”，则 B 部门获得“优异” 的人数为 10%*人数*0.6；获得“较差”人数为 10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算 后方可确定）。 另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部 门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人 数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾 斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的 人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队 士气，达到长久的团队激励效果。 在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会 更多地减少人为因素。 2、让“统一的时间”变得“相对”起来 对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实 践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题： 对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要 在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象， 由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在 专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为 “一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。 3、让单一的物质刺激转化为全方位激励 可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效 文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者， 不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力 的提升上来。 总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆 绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此 ， 就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。 六、要素评价法 要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运 用且效果不错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是 针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工 作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之 后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它 在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。 要素评价法的步骤 要素评价法的具体步骤分为： 1.成立评估小组。 2.设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相 同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的， 然后为每个等级确定分值。 3.根据每个要素针对岗位进行打分，为了降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表 性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科 学性和准确性。 标准岗位的选择必须满足以下几个条件： 第一，对这些岗位在确定的因素范围内有清楚的描述和分析。 第二，这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不 同水平。 第三，这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级，能够成为建立全新的工作等级工资制 的标准，这些等级要被所有相关部门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相 差太大，对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。 4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对 于其他尚未进行评价的岗位，可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及 相应的薪酬数值。 七、目标管理法 目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在 1954 年出版的《管理的 实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如 果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内 耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作 中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。 目标管理法简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由 此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的 结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共 同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方 法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员 工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理的原则 目标管理应遵循以下原则： 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及 人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。 3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企 业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片 面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置， 实现综合平衡的结果。 目标管理的实施过程 一般经过以下四个步骤： 1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART 原则、目标须沟通一致等； 2、实施目标； 3、信息反馈处理； 4、检查实施结果及奖惩。 MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO 方式通常有 4 个共同的要素，它们是：明确目标； 参与决策；规定期限和反馈绩效。 MBO 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单 位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后 到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO 都提供了 具体的个人绩效目标。 因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的 目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。 目标管理法的优缺点 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合 对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提 高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作 绩效横向比
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360度绩效考核管理办法-绩效考评工具
360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要 文件部分： 本文件包括以下主要内容： （1） 总则； （2） 对非生产部门中层管理者的考核办法； （3） 对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法； （4） 对非生产部门职员的考核办法； （5） 对生产部门操作工人的考核办法； （6） 考核结果的评级标准； （7） 考核奖惩规定； （8） 考核时间； （9） 考核面谈； （10）考核仲裁； （11）年终考核； （12）附件； （13）其他。 一、总则 1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理 工作； 3、 以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、 包括试用期的员工和临时工。 6、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包 括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事 互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评 价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属 员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标， 由人力资源部存档。 8、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度 的附件，是岗位规范考核的依据。 9、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附 件，是行政考核的依据。 二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2 2、 对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基 础部分包括：①工作计划完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗 位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括 ①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、 对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其 直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人 选， 挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的 工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被 考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体 内容根据部门间的工作流程确定。 8、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交 被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。 9、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况 提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。 10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分， 格式见附件8。 3 11、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每 条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议： 是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被 采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。 三、对生产部门中层管理者的考核办法— 略 四、对非生产部门职员的考核办法 1、 非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划/ 媒介部、财务部的所有员工。 2、 对非生产部门职员每季度考核一次。 3、 对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部 分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政 纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只 包括：本人的合理化建议。 4、 对非生产部门职员的考核流程，见附件12。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通 知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。 该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确 定。 4 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内 容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接 上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 8、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直 接上级，对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。 9、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直 接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。 10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分， 格式见附件15。 11、 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此 项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提 出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理 化建议汇总表见附件16。 五、考核结果的评级标准 1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结 果汇总表见附件21。 2、《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政 纪律”单项扣1分。 3、 考核结果评级如下： 1）同时满足下列所有条件者为A等: 5 * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的 其他单项得分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的80%，* 基 低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。 * 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。 六、 考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。 七、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： 6 基 A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销 被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤 销被考核人的领导职务。 八、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销 被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销 被考核人的领导职务。 九、 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除 被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除 被考核人的劳动合同。 7 十、 考核时间 1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 十一、 考核面谈 1、 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正 式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对 一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。 十二、考核仲裁 1、 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向 人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。 2、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星 期内组织考核仲裁。 3、 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力 资源部组织建立。 4、 考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下： 一名分公司经理或主管副总 一名人力资源部经理 一名被考核人的间接上级 8 一名其它部门与被考核人同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行 端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资 源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 5、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁 决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效 力。 6、 考核仲裁不公开。 十二、年终考核 1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年 终奖金的依据。 2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月 份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至 人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁 发年终奖金、调整工资水平。 3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个 等级。 4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个A者 良：全年考核成绩为AB者。 9 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。 差：全年考核成绩中有1个D或是CC者 劣：全年考核成绩为DD者。 6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。 可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及 员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 8、年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50% 劣：年终奖金点数为0。 十三、其他 1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案 呈报公司总经理办公会议批准。 2、本制度解释权属公司人力资源部。 10 3、本制度从二零零四年 月 日起开始实施。 11 表单部分 附件1：绩效考核流程图 相关单位/个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源部 业务相关部门 附件3： 严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 时间 在考核期的严重违纪记录如下： 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年 12 月 日 附件4： 工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 职务： 年 月 日 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件5： 业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 年 部门： 月 相关业务活动 日至 岗位： 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 13 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件6： 部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 记录单位： 时间 时间： 考核期： 年 月 日至 违纪情况 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件7： 部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 时间 考核期： 违纪情况 年 月 日至 年 月 日 处理结果 考核得分 14 记录单位： 时间： 记录人： 附件8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 考核指标 指标编码 具体内容 得分 能力 决策能力 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 因素 计划能力 创新能力 15 组织能力 责任 自律意识 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 因素 敬业精神 学习能力 调整 沟通能力 因素 公共关系 信息能力 总得分： 上级主管意见： 总经理意见： 签字： 签字： 年 月 年 日 说明： 1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。 16 月 日 3、考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局 的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目 标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限 度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； 17 （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外 部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； 18 （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； 19 （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳 绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩 效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； 20 （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1） ―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 21 附件9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 号 年 部门： 月 日至 合理化建议内容 岗位： 年 日期 月 日 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （50分/ （100分/ （300分/ 分 条） 条） 条） 个 22 人 建 议 个人小计得分： 序 合理化建议内容 号 日期 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （25分/ （50分/ （150分/ 分 条） 条） 条） 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 23 附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 活动 位、个 人 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件11：部门量化指标考核表 被考核单位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序 考核内容 考核标准 数据来源 考核时间－记录 考核 号 得分 记录人： 核准人： 附件12：对非生平职员的考核流程图 相关单位、个人活动 24 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件13： 个人岗位职责违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 时间 记录单位： 年 部门： 月 日至 违纪情况 岗位： 年 月 日 处理结果 考核得分 记录时间： 记录人： 25 附件14： 个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 年 时间 部门： 月 日至 岗位： 年 月 违纪情况 记录单位： 日 处理结果 考核得分 记录时间： 记录人： 附件15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 部门 月 日至 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 得分 5 4 3 2 1优 劣 26 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1优 劣 3、工作正确 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1优 度 劣 4、工作出色 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1优 度 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同 5 4 3 2 1 优 事、尊长和睦共事 7、积极性 8、责任心 劣 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有 5 4 3 2 1 优 改进和改善工作的热情 劣 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误 5 4 3 2 1优 时，是否推卸责任 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 27 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 附件16： 个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 部门： 年 月 合理化建议内容 日至 年 日期 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （50分/ （100分/ （300分/ 分 条） 条） 条） 号 记录人： 岗位： 月 日 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件19： 个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 28 考核期： 序 考核内容 年 月 考核标准 日至 年 数据来源 月 日 考核时间－记录 考核 号 得分 记录人： 核准人： 附件20： 同事互评表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 比自己工作绩效好的同事： 和自己工作绩 效一样的同 事： 比自己工作绩 效差的同事： 附件21： 考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 29 姓名 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化 总 完成情况 评议 职责 纪律 分 （300） （200） （100） （200） （200） 建议 等级 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 月 日至 年 月 日 部门量化 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化建 总 考核指标 规范 纪律 （200） 议 分 （500） （200） （100） 等级 商场运营管理中心职员考核结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 月 日至 年 月 日 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 合理化 总 完成情况 评议 规范 纪律 分 （300） （200） （100） （200） （200） 建议 30 等级 附件22： 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全 公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 31 说明：1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提 高员工的业绩； 2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 32
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公司中层干部能力素质360度评估表-绩效考评工具
某公司中层干部能力素质 360 度评估表 360 度评估说明 360 度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人 有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价 的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势 和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价 促进被评价人不断成长。 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层 操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备 领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展 更加快速,故进行此次 360 度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战 性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力 1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公 司利益愿意做出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目 标和任务达成 1分 2分 3分 4分 5分 3.勇担责任* 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和 责任。 1分 2分 3分 4分 5分 4.激情进取* 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断 学习、创新和变革实现企业的持续发展 1分 2分 3分 4分 5分 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势， 并提出具有战略意义的建议与举措 低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 忽视工作进展状况，不能及时获取关键资源的支持 为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益 高效表现: 有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向 善于平衡长短期的目标与利益 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 善于根据工作推进情况，通过各种方式获取关键资源支持 获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益 5.行业把握* 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点 和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 1分 2分 3分 4分 5分 6.着眼大局* 能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管 理问题进行决策时，能够从公司大局着眼 1分 2分 3分 4分 5分 7.资源整合* 充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立 共赢的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分 分析判断 定义: 收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决 方案 低效表现: 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 高效表现: 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 8.分析问题* 能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节； 善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分 9.有效决断* 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较 和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 1分 2分 3分 4分 5分 计划执行 定义: 根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与 目标的实现 低效表现: 不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划 不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 高效表现: 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成 10.拟订计划* 能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为 具体的目标、标准以及行动计划 1分 2分 3分 4分 5分 11.调动资源* 能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备 等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分 12.合理授权* 敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分 13.及时督导* 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的 工作回到正常的轨道上来 1分 2分 3分 4分 5分 客户导向 定义: 善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客 户的满意度 低效表现: 想当然地认为已经明确知道客户的需求 认为客户的需求是固定不变的 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法 不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系 高效表现: 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与尊敬 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作 14.客户意识* 能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户 的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 1分 2分 3分 4分 5分 15.客户需求* 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要 的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施 1分 2分 3分 4分 5分 16.客户服务* 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解 答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 1分 2分 3分 4分 5分 专业能力 定义: 掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中 低效表现: 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题 不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见 经常依赖他人提供专业知识与技术的支持 高效表现: 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展 对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责 能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益 17.专业深度* 精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术 发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威 1分 2分 3分 4分 5分 18.专业广度* 了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作 中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。 1分 2分 3分 4分 5分 19.专业经验* 专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并 在此基础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 1分 2分 3分 4分 5分 20.专业指导* 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分 沟通影响 定义: 采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍 低效表现: 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 高效表现: 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不同的对象准确地表达信息 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持 21.充分聆听* 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是 相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 1分 2分 3分 4分 5分 22.有效表达* 在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并 坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 1分 2分 3分 4分 5分 23.沟通技巧* 了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的 方式进行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 1分 2分 3分 4分 5分 合作精神 定义: 愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系 低效表现: 没有意识到，也不尊重个体差异 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争 高效表现: 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力 24.尊重他人* 尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见， 了解他人需求，善于分析他人利益诉求 1分 2分 3分 4分 5分 25.求同存异* 善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立 面，以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分 26.换位思考* 能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点 和需求 1分 2分 3分 4分 5分 27.主动分享* 主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题 和困难 1分 2分 3分 4分 5分 团队管理 定义: 能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队 凝聚力与战斗力 低效表现: 团队成员的角色分工不明确 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评 不了解团队成员基本情况，无法进行有针对性的工作安排 无法或不愿意正确评价员工，不能帮助员工制定提升计划 高效表现: 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和岗位 能够客观公正的评价员工，并据此帮助员工制定切实可行的提升计划 28.团队导向* 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完 成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为 1分 2分 3分 4分 5分 29.科学授权* 愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标 1分 2分 3分 4分 5分 30.培养他人* 提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督 导下属完成个人发展计划 1分 2分 3分 4分 5分 31.激励管理* 根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展 空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。 1分 2分 3分 4分 5分 32.慧眼识人* 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分
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绩效考评工具-《某企业360度考核制度和体系》附所有表单
某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以 及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评 为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组 互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项 满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 处理，无 资格参加 考核 是 严重违 纪 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 记录单位： 时间 时间： 月 姓名 记录单位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 时间 时间： 年 违纪情况 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 日至 月 日至 年 月 违纪情况 日 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 信息能力 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 考核期： 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 年 月 数据来源 核准人： 日至 年 月 考核时间－记录 日 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 是 否严重违纪 是 无资格 考核 时间 合 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 记录单位： 记录人： 按级做工资 资料归档 对被考核人 评议 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 岗位违纪 行政违纪 财务部 记录单位： 记录人： 综合考核 上级评议 否 序号 考核 面谈 时间 记录时间： 岗位： 月 日 违纪情况 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 部门 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工 作正 确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工 作出 色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发现问题（50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 按级做工资 资料归档 合 同班工人 同事互评 品质部 产品质量 财务部 产品产量成 本控制 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 考核标准 记录人： 比自己工作绩效 好的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 核准人： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 部门量化 考核指标 （500） 日至 部门岗位 规范 （200） 日至 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 姓名 班组量化 班组岗位 个人岗位 规范 （200） 月 日至 月 日 部门行政 纪律 （100） 年 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 年 年 月 上级评议 （200） 月 班组行政 月 合理化 建议 总 分 等级 总分 等级 总 分 等级 总分 等级 日 合理化建议 日 个人行政 纪律 （100） 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 日 上级评议 合理化建议 考核指标 （500） 规范 （200） 纪律 （100） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 日至 个人行政 纪律 （100） （200） 年 月 同事互评 （100） 日 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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360度绩效考评方法-2017年年终考核培训-绩效考评工具
360 度绩效考评 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
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北京李宁KPI指标库（12个部门220个岗位）（上）
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 北京李宁体育用品有限公司 录 李宁公司 KPI 指标体系说明...............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表 ...........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 3 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 9 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 10 财务总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 13 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 17 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 18 事业部经理岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................23 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 23 器材事业部 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................. 24 青少年事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 25 信息发展部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................... 26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................... 35 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 39 1 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................... 42 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 45 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................... 49 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 52 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表............................................................................................................................................ 56 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表........................................................................................................................................................ 62 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 63 信息发展部订单管理员 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 66 人力资源部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................69 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 74 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 75 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 78 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 80 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 82 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 84 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表................................................................................................................................................... 85 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表................................................................................................................................................... 88 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 90 2 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 94 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 95 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 96 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 97 财务部岗位 KPI 组成表 .....................................................................................................................................................................98 财务经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 98 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 100 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 101 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 104 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 105 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 108 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 109 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 112 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 .................................................................................................................................................................... 115 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 ................................................................................................................................ 118 财务部信用控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 120 财务部资金管理组长 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 122 财务部现金出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 125 财务部银行出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 128 3 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部管理会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 129 财务部成本中心会计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 132 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 134 国际市场部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................136 国际市场部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 136 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 137 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 139 国际市场部市场拓展 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 141 营销系统岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................142 市场部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 142 销售部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 144 销售部营运助理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 148 销售大区督导 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 149 销售代表 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 152 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 154 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 156 销售部客户管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 158 销售部档案管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 160 开发中心岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................162 4 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 162 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 164 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 165 开发中心设计师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 167 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 168 开发中心服装工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 170 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 171 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表...................................................................................................................................................................... 172 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 173 开发中心服务主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 174 采购部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................175 采购部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 175 采购部计划统计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 177 采购部材料跟单 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 179 服装生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................181 服装生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 181 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 184 服装生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 185 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 186 5 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................188 鞋业生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 188 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 191 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 193 鞋业技术部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................195 鞋业技术部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 195 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 197 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 198 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 200 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 203 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 205 质检部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................208 质检部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 208 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 213 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 214 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 219 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 220 质检部物性检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 223 6 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 ♦ 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释） 、软指标评分表、考核流程图四部分 组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 ♦ 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 ♦ 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 ♦ KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 ♦ KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 ♦ 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软 指标评分表中列明打分方法。 ♦ 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 ♦ 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 ♦ 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注 释。 ♦ 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 ♦ 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行 政 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 行政总监考核流程 人力资源战略 规划报告 管理制度结构 设计报告 培训工作报告 质检工作报告 行政总监 人力资源部 信息来源 总经理 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生 产 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 100 分 用于总结 半年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整体 交报告 战略目标在生产领域分解的任务 流程协调 100 分 阶段性指标，指的是 通过努力 使生 产流 30% 程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理水 交报告 平 半年 100 生产进度 计 划 完 成 季度 率 漏验率 季度 95% 交货期按 时完 成计 20% 划的比率 SL（质检 漏验率是 在线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 90 70 A=95% 90%=A95% 85%=A90% 0 A85% 100 A=SL 0 ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采 购收货报 表》 质检部月 报表；生产 严格控制产品质量，维护品牌声誉 总监记录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第10页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 权重 得分 加权得分 权重 得分 加权得分 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第11页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监考核流程 生产战略规 划及实施报 告 流程协调 生产总监 人力资源部 工作报告 整理备案 审阅报告并打分 汇报内外部流程 运行状况 整理备案 调查运行情况并 打分 信息来源 总经理 生产进度计 划完成率 整理备案 成品采购收货清单 根据计划完成情 况打分 漏检率 整理备案 质检部月报表 根据漏检率打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第12页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有效 成本状况分析 地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务状 况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第13页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第14页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第15页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第16页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监考核流程 财务总监 人力资源部 信息来源 总经理 财务报告 整理备案 年度计划董事会 评定 总经理审阅并打 分 成本状况分 析报告 成本状况分析报告 整理备案 总经理审阅并打 分 滚动现金流 量计划表 滚动现金流量计 划表 整理备案 总经理审阅并打 分 融资计划完 成报告 融资计划完成报 告 整理备案 总经理审阅并打 分 公司整体财 务计划及执 行报告 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第17页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营 销 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 季度 100 分 参考销售 回款 完成 率指标和 新品 经销 25% 率指标，评分标准见 附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第18页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第19页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% 得 分Y 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第20页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 B78% 北京李宁体育用品有限公司 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第21页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监考核流程 营销总监 人力资源部 公司中长期品 牌 和市场、销 售战略报告 中长期品牌和市 场销售战略报告 整理备案 对报告打分 系统营运分析 报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 整理备案 经营指标完成 情况 信息来源 培训工作报告 总经理 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第22页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高 尔 夫 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 经营利润额 开店数目 产品类别 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 年度（按季 度 分 解 考 B 万元 核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 年度（按季 度 分 解 考 B 万元 核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 半年 财务部 完成公司销售指标 损益表 财务部 25% 确定事业部的盈利水平 损益表 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第23页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器 材 事 业 部 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可按 季 度 分 解 B 次/年 考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B (百分数) 财务术语 财务术语 25% 计算方式 信息来源 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 100+（A-B）*20 SAP 《损益 保证投资收益 表》 15% 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 应收帐款期末 半年 余额 B 万元 毛利率 B（百分数） 财务术语 半年 权重 8% 100+（A-B）*500 考核目的 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《 现 金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负 债表》 SAP 《 损 益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第24页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青 少 年 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 50% 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 15% 100+20*（A-B）/C SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可按 季 度 分 解 B 次/年 考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP 《 损 益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B（百分数） 财务术语 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第25页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信 息 发 展 部 经 理 KPI 组 成 表 考核标准 KPI 说明 半年 2001 年底前安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 见 KPI 说明 表 SAP 系统宕机时 间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 7% NOTES 系统宕 机时间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 8% 提交安全季度 报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 分析 NOTES 系统，使公司了解安 报告 全运行状况 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本岗位提交 分析公司软硬件资源使用情况 报告 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 改进并提高流程运转，以适应公司 报告 长期发展的需要 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 考核周期 权重 25% 计算方式 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 信息来源 考核目的 销 售 部 拓 展 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 组提供 专卖店推广 SAP 系统记录 保证 SAP 系统正常运转 SAP 系统记录 保证 NOTES 系统正常运转 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第26页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说明 表 100 分 15% 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 建立与完善行业信息体系，为公司 报告 经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 ♦ 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 ♦ ♦ ♦ SAP 系统宕机时间 ♦ NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得 培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃， 导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第27页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 季度提交流程合理性报告 ♦ ♦ ♦ 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 电脑软硬件资产投入状况分析 权重 40% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第28页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 分析报告按时上报 权重 得分 加权得分 30% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第29页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第30页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 流 程 组 组 长 KPI 组 成 表 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以适 交报告 应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为提 交报告 高各部门经营水平提出见解 KPI 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第31页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第32页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第33页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 销售市场状况的分析 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第34页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 行 业 信 息 分 析 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说明表 50% 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服 表 交报告 务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说明表 30% 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第35页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 ♦ ♦ ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 ♦ ♦ ♦ 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第36页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第37页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第38页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信 息 发 展 部 OA 系 统 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕 季度 机时间 每月小于 2 小时且宕 见 KPI 说明表 60% 机次数小 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说明表 10%
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服装零售行业平衡积分卡BSC绩效考核表
人力资源，人事，HR报表大全-指标 类别 财务 类 二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 待厂查看信息的处理的及时性 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 3．商品信息准确率 采购进货单的金额准确性 采购调价的及时性 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 4．巡店质量 巡店质量 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 80%，80分。 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 2.收集2个，80分。 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 。 4.迟发或错误报表3次 ，40分。 5.迟发或错误 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 财务部 统计出考核周期内商品部库 存报告迟发、漏发或有错误 报表的次数。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 出纳 指标 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 指标 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．培训计划达成率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 4．员工流失率 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 内部运 营类 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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销售大区高层BSC表格
****啤酒****公司高层管理人员月度绩效考评表 职位：大区总经理 考核维度 考核指标 销售利润达成 率 销售利润同比 增长率 精制酒销售利 财务表现 润达成率 精制酒销售利 润同比增长率 销售回款率 销量达成率 销量同比增长 率 精制酒销量达 成率 精制酒销量同 比增长率 客户市场 市场占有率 内部运营 权重 指标说明 计算公式 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上 下限2分 （实际销售利润/同比销售利润销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分， 上年同期 1）*100% 上下限2分 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1 内控预算 （实际销售利润/预算利润-1）*100% 分，上下限3分 （实际销售利润/同比销售利润精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚 上年同期 1）*100% 0.5分，上下限2分 实际回去款率与目标每超额/不足5%， ≥80% 已收货款/本月销售总额*100% 奖/罚1分，上下限2分 内控预算 （实际销售利润/预算利润-1）*100% 区域财务部 区域财务部 区域财务部 区域财务部 区域财务部 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 （实际销量/预算销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 市场占有率-目标市场占有率 上年同期 市场占有率-同比市场占有率 终端覆盖率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 销售秩序管理 数据提供部门 内控预算 （实际销量/预算销量-1）*100% 市场占有率同 比提升 终端覆盖率同 比提升 市场投诉（消 费者投诉） 销售费用总额 控制 销售费用使用 管理 考核细则 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率 零投诉 每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分 每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 销售管理部 销售管理部 每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分 销售管理部 零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分， 罚分不设下限 销售管理部 （实际销售费用/预算销售费用内控预算 1）*100%，销售战略重调时，不考核 每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分 。 违规零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 窜货零发生 销售管理部 每违规一次罚1分，罚分不设下限 区域财务部 销售管理部 销售管理部 目标值 实际 得分 内部运营 销售从业人员 行为管理 员工培训计划 完成率 员工成长 月度员工流失 与发展 率 人均销量同比 增长率 月度重点工作 计划 经销商投诉 零发生 ≥100% ≤6% 每发生一起罚1分，罚分不设下限 销售管理部 ∑实际培训人数*培训课时/∑计划培训 人数*培训课时*100% 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分 。 营销人力资源部 月度流失人数/月平均人数*100% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。 营销人力资源部 上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部 未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项 20% 上级评价 特色工作奖励 营销中心总经理 营销中心总经理 重大过失扣分 零发生 营销中心总经理 职位：大区副总经理 考核维度 考核指标 权重 指标说明 计算公式 考核细则 数据提供部门 销售利润达成 率 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下 限2分 区域财务部 销售利润同比 增长率 上年同期 （实际销售利润/同比销售利润1）*100% 销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上 下限2分 区域财务部 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1分 ，上下限3分 区域财务部 上年同期 （实际销售利润/同比销售利润1）*100% 精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚0.5 分，上下限2分 区域财务部 实际回去款率与目标每超额/不足5%， 奖/罚1分，上下限2分 区域财务部 精制酒销售利 财务表现 润达成率 精制酒销售利 润同比增长率 销售回款率 ≥80% 已收货款/本月销售总额*100% 销量达成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销量同比增长 率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量达 成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量同 比增长率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 市场占有率-目标市场占有率 每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 销售管理部 客户市场 市场占有率 目标值 实际 得分 客户市场 市场占有率同 比提升 上年同期 市场占有率-同比市场占有率 每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分 销售管理部 终端覆盖率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限 2分 销售管理部 终端覆盖率同 比提升 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率 每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分 销售管理部 零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分， 罚分不设下限 销售管理部 市场投诉（消 费者投诉） 零投诉 销售费用总额 控制 内控预算 （实际销售费用/预算销售费用1）*100%，销售战略重调时，不考核。 每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销售费用使用 内部运营 管理 销售秩序管理 违规零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 窜货零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 销售从业人员 行为管理 经销商投诉 零发生 每发生一起罚1分，罚分不设下限 销售管理部 员工培训计划 完成率 ≥100% 员工成长 月度员工流失 与发展 率 ≤6% 人均销量同比 增长率 上级评价 月度重点工作 计划 ∑实际培训人数*培训课时/∑计划培训 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。 营销人力资源部 人数*培训课时*100% 月度流失人数/月平均人数*100% 上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100% 20% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。 营销人力资源部 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部 未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项 大区总经理 特色工作奖励 大区总经理 重大过失扣分 零发生 大区总经理 职位：大区总经理助理 考核维度 考核指标 权重 指标说明 计算公式 考核细则 数据提供部门 销售利润达成 率 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下 限2分 区域财务部 销售利润同比 增长率 （实际销售利润/同比销售利润上年同期 1）*100% 销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上 下限2分 区域财务部 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1分 ，上下限3分 区域财务部 上年同期 （实际销售利润/同比销售利润1）*100% 精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚0.5 分，上下限2分 区域财务部 财务表现 精制酒销售利 润达成率 精制酒销售利 润同比增长率 目标值 实际 得分 销售回款率 ≥80% 已收货款/本月销售总额*100% 实际回去款率与目标每超额/不足5%， 奖/罚1分，上下限2分 区域财务部 销量达成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销量同比增长 率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量达 成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量同 比增长率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 市场占有率-目标市场占有率 每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 销售管理部 市场占有率同 比提升 上年同期 市场占有率-同比市场占有率 每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分 销售管理部 终端覆盖率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限 2分 销售管理部 终端覆盖率同 比提升 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率 每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分 销售管理部 零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分， 罚分不设下限 销售管理部 客户市场 市场占有率 市场投诉（消 费者投诉） 零投诉 销售费用总额 控制 （实际销售费用/预算销售费用内控预算 1）*100%，销售战略重调时，不考核。 每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销售费用使用 内部运营 管理 销售秩序管理 违规零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 窜货零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 销售从业人员 行为管理 经销商投诉 零发生 每发生一起罚1分，罚分不设下限 销售管理部 员工培训计划 完成率 ≥100% 员工成长 月度员工流失 与发展 率 ≤6% 人均销量同比 增长率 上级评价 月度重点工作 计划 月度流失人数/月平均人数*100% 上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100% 20% 特色工作奖励 重大过失扣分 ∑实际培训人数*培训课时/∑计划培训 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。 营销人力资源部 人数*培训课时*100% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。 营销人力资源部 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部 未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项 大区总经理 大区总经理 零发生 大区总经理 2013年实际值 序号 项目 1 销售利润达成 率 2 销售利润同比 增长率 3 精制酒销售利 润达成率 4 精制酒销售利 润同比增长率 5 销售回款率 6 销量达成率 7 销量同比增长 率 8 精制酒销量达 成率 9 精制酒销量同 比增长率 10 市场占有率 11 市场占有率同 比提升 12 终端覆盖率 13 终端覆盖率同 比提升 14 市场投诉（消 费者投诉） 15 销售费用总额 控制 16 销售费用使用 管理 17 销售秩序管理 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 合计 18 销售从业人员 行为管理 19 员工培训计划 完成率 20 月度员工流失 率 21 人均销量同比 增长率 22 月度重点工作 计划 23 特色工作奖励 24 重大过失扣分 考核标准 序号 项目 1 销售利润达 成率 2 销售利润同 比增长率 3 4 精制酒销售 利润达成率 精制酒销售 利润同比增 长率 5 销售回款率 6 销量达成率 7 销量同比增 长率 8 精制酒销量 达成率 9 精制酒销量 同比增长率 10 市场占有率 11 市场占有率 同比提升 12 终端覆盖率 15 终端覆盖率 同比提升 市场投诉（ 消费者投诉 ） 销售费用总 额控制 16 销售费用使 用管理 17 销售秩序管 理 13 14 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 合计 18 销售从业人 员行为管理 19 员工培训计 划完成率 20 月度员工流 失率 21 人均销量同 比增长率 22 月度重点工 作计划 23 特色工作奖 励 24 重大过失扣 分
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BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2017年11月11日
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平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 战略 策略计划 20 20 10 目标 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 公司战略发 展目标 关联 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 部门绩效 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 年 时间： 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 考评 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作量是否满负 工作数量 荷 工 作 工作速度 工作完成快慢的 程度 业 绩 工作是否正确、 工作质量 工 作 态 度 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 与他人在工作上 协 作 性 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 敷衍，经常推卸 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是 纪 律 性 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 知识掌握甚少或 对岗位相关专业 识，并能灵活运 专业知识丰富， 知识基本掌握 用 能融会贯通 肤浅 解决问题的形式 工作技巧 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 坚 韧 性 工作是否持之以 恒 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 成果度量 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
七大职能部门平衡计分卡绩效指标 市场系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投 衡量要素 指标名称 组织增幅 销售额增长率 人均利润 人均销售毛利增长率 入产出 成本控制 销售费用率降低率 指标定义 / 衡量标准 数据 / 证据 设立目的 收集 计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有 口径计算的销售额增长率 率提高的主要指标 计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 反映营销系统运行的效率 的毛利与营销系统平均员工人数之比 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率 财务部 暂按订货额及 回款额 财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 备注 财务部 费用 总额的增长率 暂为 监测指标 衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员 客户满意 客户满意度 顾客 工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度 的退货率 市场份额 市场占有率 计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高 总市场容量的比率 产品市场份额 质量管理部 （外部调查） 营销办 暂为 （外部调查） 监测指标 内部流程 渠道 销售网络覆盖率 相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的 场的销售网络的比率 缺陷 市场营销部 组织学习 人力资源 营销队伍的实力 对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的 力等方面的综合评价 增值 人力资源部 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 综合满意程度 46 直接反映部门的工作效率 人力资源部 研发系统 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 专利数量 财务表现 / 组织增幅 投入产出 新产品销售比例 成本控制 顾客 客户满意 内部流程 速度 组织学习 新产品的市场竞争力 技术及模块复用率 外部投诉 TTM （产品上市周期） 技术创新 产品技术的领先性 人力资源 研发团队的实力 组织气氛 部门员工士气 指标定义 设立目的 年度内专利申报及批准的数量 促进新产品开发，以及加强知识产品 权保护 新产品在市场先机、技术、质量、价格 及时将新产品推向市场，确保新产品 等方面与竞争对手相比的竞争力 的发展潜力 年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲 的比例 的增长，坚持产品的市场检验标准 在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水 和模块的比率的提高率 平，降低采购、制造和维护成本 其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和 发系统的有效投诉数 质量 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期 核心技术在行业中的地位、领先性及后 确保核心技术领先优势 劲 数据 / 证据 收集 总经理办公室 市场营销部 财务部 生产系统 总经理办公室 市场营销部 行业调查 对研发团队的人员规模、结构、水平、 反映研发实力，促使研发方面人力资 学习能力等方面的综合评价。以符合研 本的增值 发战略需要为标准 人力资源部 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 人力资源部 47 备注 生产系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 衡量要素 指标名称 组织增幅 及时齐套发货率 生产率提高 人均产值增长率 投入产出 指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合 确发货的产值占总的应发货产值的比率 数据 / 证据 人数之比 使其减人增效 考核时结合及时齐 财务部 投诉 顾客投诉率 产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 人员的有效投诉 质量 一次合格率 采购物料合格率 组织气氛 部门员工士气 促使生产系统降低制造费用 提升生产系统的服务质量 促使按 ISO9000 标准运行 在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保 证体系 的乘积 指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货 的能力。 的物料采购额的比率 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率 满意程度 48 套正确发货产值的 增长蓄 资源部 财务部 摊额 由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销 备注 收集 计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力 质量保证体系有效性 质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 组织学习 同履约能力 可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本 制造费用率降低率 内部流程 设立目的 按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购 成本控制 顾客 指标定义 财务部 总经理办公室 品质部 品质部 品质部 人力资源部 总经理办公室 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 指标定义 组织增幅 管理改进项目的优质完成率 投入产出 成本控制 管理费用率降低率 顾客 客户满意 公共关系满意度 内部流程 信息 信息传递 组织学习 组织气氛 部门员工士气 收集 在参谋决策、计划制定、考核、信息收 做好总经理的参谋和助手 集等方面协助总经理工作的好坏 对总经理的协助程度 财务表现 / 数据 / 证据 设立目的 优质完成的管理改进项目数占总的管 理改进项目数的比率 总经理 关注管理改进项目的最终成效 公司高层领导 促使总经理办公室通过预算管理，合理调 计划期内，总经理办公室公室管理费用 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 支出占销售收入的比率的降低率 降低管理费用率 财务部 监测指标 外部调查 对外合作关系改善的程度 改善公司经营环境 公司信息流通的有效性和及时性 保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅 员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度 备注 各部门 公司领导及各 部门 人力资源部 人力资源部 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标定义 指标名称 设立目的 计划期，经招聘、培训和调配为各部 组织增幅 合格人员需求满足率 需求的比率 财务表现 / 投入产出 门提供的合格人员占各部门人员总 生产率 人力资源部人员比例 成本控制 管理费用率降低率 计划期内，人力资源部人员平均数占 公司员工平均数的比例 反映人力资源系统对公司人力资源需 求的满足能力 使人员规模控制在合理的范围内 计划期内，人力资源部管理费用支出 促使人事行政系统通过预算管理有效 占销售收入的比率的降低率 49 地提高管理费用支出效果和降低管理 数据 / 证据 收集 备注 各部门 人力资源部 财务部 监测指标 费用率 顾客 内部流程 组织学习 客户满意 服务满意度 全体员工对人事服务的满意情况 提高人事的服务质量 绩效管理 绩效考核有效性 绩效考核对目标完成的有效关系 改善和提高绩效考核的效果 人力资源 公司人力资本 对公司的人员规模、结构、水平、学 促使公司人力资本的增值 习能力等方面的综合评价 总经理办公室 培训 人均培训时数 每年平均每位员工接受的培训时数 总经理办公室 组织气氛 全体员工士气 全体员工对管理体制、管理者工作环 直接反映公司的工作效率 境等方面的综合满意程度 促进人力资源开发 员工调查 各部门 监测指标 员工调查 财务部 BSC 指标体系 指标 衡量要 素 组织增 财务表 幅 现/ 投入产 出 生产率 成本控 制 顾客 内部流 程 客户满 意 信息 组织学 组织气 习 氛 指标名称 指标定义 资金需求的及时 及时到位的资金占总的资金需求的比率 满足率 净利润增长率 财务人员比例 设立目的 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 计划期内，按收付实现制计算的净利润增长 旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控， 率 计划期内，财务人员平均数占公司员工平均 数的比例 促使公司最终成果的增长 使人员规模控制在合理的范围内 管理费用率降低 计划期内，公司管理费用支出占销售收入的 促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低 率 服务满意度 财务信息 部门员工士气 比率的降低率 管理费用率 全体员工对财务部提供的财务服务的满意度 提高财务服务的质量 财务报告、报表及财务分析信息的质量及及 时性 提高财务信息的及时性和质量 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面 直接反映部门的工作效率 的综合满意程度 50 数据 / 证据 收集 备注 采购部、营销部等 部门 财务部 人力资源部 财务部 员工调查 管理层 人力资源部 监测指 标 行政服务部 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投入产出 顾客 衡量要素 生产率提高 指标名称 指标定义 设立目的 行政服务人员比例降低 计划期内，行政服务人员平均数占公司 旨在促进行政服务部减人、增效 率 员工平均数的比例降低率 成本控制 管理费用率降低率 客户满意 行政服务满意度 计划期内，公司行政服务费用支出占销促使行政服务部通过预算管理有效地提高管 售收入的比率的降低率 理费用支出效果和降低管理费用率 各部门对行政服务的综合满意程度 改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要 数据 / 证据 收集 人力资源部 财务部 人力资源部 员工调查 在客户接待中由于车辆调度、住宿安 内部流程 质量 接待流程失误次数 排、就餐等行政服务部负责方面出现的 减少接待过程中行政服务方面的失误 市场部 失误次数 组织学习 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 51 人力资源部 备注
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某公司部门绩效指标分解
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解 一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务 在财务方面我们向展示什么 顾客 我们在客户眼里的表现如何 内部流程 远景 / 战略 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握 什么 财务角度 顾客角度 内部流程角度 销售增长 顾客满意 学习与成长角度 保证利润 新产品研 员工培训 提高质量 发 人才队伍建 设 提高资产运营效 率 降低成本 品牌建设 基础管理 绩效管理 企业文化建设 员工满意 渠道建设 二、战略指标解释 战略主题 保证利润 降低成本 提高资产运营 效率 销售增长 战略主题解释 完成公司产品利润目标 具体目标 通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体成 本的降低 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值 1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大客 户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客服 顾客满意 质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访 品牌建设 完成品牌建设规划 新产品开发 完成新产品开发计划 提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理 基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系 渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道 企业文化建设 员工培训 员工满意 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养 人才队伍建设 绩效管理 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程 1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落实 和实施 三、各部门战略指标分配 角度 部门 主题 降低成本 财务 行政部 人力资 源部 财务部 IT 部 证券投 质量 资部 管理部 内审部 生产 保障部 研发中 心 产品中 国内销 心 售中心 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 提高资产 运营效率 销售增长 顾客满意 顾客 品牌建设 新产品开 发 提高质量 内部 流程 基础管理 渠道建设 企业文化 建设 员工培训 学习 与成 长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 4 2 2 3 2 3 5 5 7 人才队伍 建设 绩效管理 员工满意 目标小计 四、战略指标的具体化分解 战略主 题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指 关键成功因 标 素 来自客户的 销售收入 增加销售收入 销售额 关键绩效指标 来自渠道线的销售收入 来自大客户的销售收入 来自行业线的销售收入 来自产品的 来自核心产品的销售收入 销售收入 来自新产品的销售收入 提高市场份 来自老客户的销售收入 额 来自新客户的销售收入 库存周转率 提高资产运营 效率 加速资产利 用率 应付账款周转率 应收账款周转率 总资产周转率 固定资产周转率 控制和降低 保证利 利润率 润 人均利润率 人员成本 控制与降低 销售费用 控制与降低 物流成本 控制与降低 研发成本 降低成本 费用率 人员成本增长率 销售费用率 物流成本率 项目研发费用率 研发费用增长率与毛利率增长 之比 控制与降低 维修服务成 维修服务费用率 本 加强预算管 理 加强应收账 款管理 预算制定、调整按时开展和完成 率 实际费用与预算的差异 应收账款逾期率 应收账款回款期 逾期 3 年以上应收账款比率 坏账率 售后服务质量满意度 提高用户满 提高客户满意 度 客户满意度 意度 户价值 产品到货的及时性 售后服务回访的及时性 对客户需求响应的及时性 降低投诉 增加客 产品质量满意度 对产品质量的投诉次数 对服务质量的投诉次数 市场活动参加的比率 提高市场活 建立良好的企 业和品牌形象 动有效性 品牌认知度 市场活动效果评估 行业信息收集的及时性 行业信息收集的完整性 市场调研的质量 著名品牌、专 利申报 国家、省、市各类投资申报效果 知识产权申报的及时性 品牌申报成功率 新产品开发数量 新产品研发 新产品研发 新的效率 提高研发质 量 提高内 部运营 提高质量 专利数量 研发目标达成率 提高技术创 渠道建设 新产品开发周期 需求分析的准确性 计划偏差率 产品上市周期 经销商管理体系的执行效果 产品重大缺陷数 产品生命周期 研发质量的投诉 提高产品生 开箱不良率 产质量 产品生产质量的投诉 效率 质量体系的完善性 加强质量管 质量检查的效果 理监管力度 质量检查的及时性 分析报告的有效性 基础管理 制度、流程的 制度的完善性 完善性、执行 制度的推广及时性 力度 制度、流程执行的符合度 提高职能管 职能部门服务满意度 理水平 档案管理的及时性、准确性 提高人力资 人员规划开展的及时性 源工作的有 实际人数与定编人数的差异 效性 薪酬体系的完善性 招聘平均天数 招聘成功率 各项工作的及时性 各项工作的准确性 提高财务工 作开展的有 效性 提高信息技 术服务的有 效性 财务工作开展的及时性 财务工作开展的有效性 软硬件系统事故次数 软硬件系统事故处理的及时性 信息安全管理的及时性 信息系统建设完成率 固定资产管 定期盘点的及时性、准确性 理 资产与账务的符合度 加强各类档 档案存档的及时性 案管理 档案的完善性 提高客户关 客户档案的完备率 系管理水平 服务的规范性 提高项目管 理水平 内审工作的 质量 项目按时达成率 项目质量合格率 项目预算达成率 内审报告的质量 内审计划按时开展的比率 内审报告的及时性 采购的及时性 采购质量检验合格率 采购成本降低的比率 提高供应链 库存控制的合理性 管理水平 供应商档案完善性 库存盘点符合率 采购订单执行率 运输过程产品损坏率 企业文化建设 积极建设企 刊物发行的及时性 业文化 各类公司活动组织的效果 管理人员的 管理技能提 升 提高员 工技能 和满意 度 培训课程体 员工培训 系建立 内部讲师的 培养 课程体系建立的完成时间 培训积分 培训积分完成率 培训的组织 培训满意度 员工晋升体 系的建立 人才队伍建设 核心员工管 理 绩效体系的 绩效管理 建立完善 绩效考核的 推行 员工满意 晋升制度的制定 晋升课程体系的建立 晋升体系的执行 人才储备达成率 核心员工访谈开展的及时性 核心员工访谈报告的及时性 核心员工离职率 考核体系的建立 考核完成比率 员工满意度 满意度调查开展的及时性 调查 满意度调查报告的及时性 红色表示重要或核心指标 五、各部门指标库 部 门 类别 编 号 1 财务 类 考核指标 部门费用预算完成率 定义/公式/说明 (实际部门费用/计划费用)×100％ 单 位 数据来源 ％ 财务部 [(本年工资福利支出-上年工资福利支出)/上年 2 人工成本增长率 工资福利支出]×100％ ％ 财务部 3 招聘费用预算达成率 (实际发生费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 4 培训费用预算达成率 (实际发生费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 5 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 6 培训计划完成率 (实际培训课时/计划培训课时)×100％ ％ 人力资源部 7 员工培训满意率 根据《满意度调查表》计算 ％ 人力资源部 8 招聘计划完成率 (实际招聘人数/计划招聘人数)×100％ ％ 人力资源部 9 空缺职位招聘周期 所有岗位招聘天数/招聘岗位数 天 人力资源部 10 试用期员工被动离职率 数)×100％ ％ 人力资源部 11 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 12 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 13 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 14 劳动合同签定率 (已签定劳动合同人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 15 人事工作办理的差错次数 按照误差次数计算 次 人力资源部 客户 类 人 力 资 源 部 内部 流程 (试用期内被动离职人数/试用期员工 16 工资发放差错次数 按照误差次数计算 次 人力资源部 17 员工绩效考核的比例 (实际考核人数/应考核人数)×100％ ％ 人力资源部 18 绩效申诉处理的及时性 按照延期次数计算 次 人力资源部 次 人力资源部 各项工作开展的及时性、 19 准确性 按照延期及误差的人、次计算 20 重点工作开展的情况 按照计划进行 人力资源部 21 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 人力资源部 22 培训积分完成率 (实际完成积分/计划完成积分)×100％ ％ 人力资源部 1 总资产周转率 (销售收入/总资产)×100％ ％ 财务部 2 应收账款周转率 (销售收入/平均应收账款)×100％ ％ 财务部 3 应付账款周转率 (销售收入/平均应付账款)×100％ ％ 财务部 4 库存周转率 (销售收入/平均库存 )×100％ ％ 财务部 5 固定资产周转率 (销售收入净额/固定资产平均净值)×100％ ％ 财务部 6 利润总额完成率 (实际完成利润总额/计划利润总额)×100% ％ 财务部 7 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 8 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％ ％ 财务部 9 会计核算差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 财 10 会计报表差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 务 11 成本核算差错率 按照误差次数计算 次 财务部 12 会计凭证差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 13 成本分析的及时性 按照延迟次数计算 次 财务部 14 现金帐差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 15 固定资产财务报表准确性 按照误差次数计算 次 财务部 学习 与发 展 财务 类 部 运营 类 税务核算及申报完成及时 16 性 按照延迟次数计算 次 财务部 17 财务及税务报表准确性 按照误差次数计算 次 财务部 按照误差次数计算 次 财务部 销售收入和销售成本明细 18 帐准确性 销售收入和销售税金的准 19 确性 按照误差次数计算 次 财务部 20 费用报表准确性 按照误差次数计算 次 财务部 21 费用明细台帐准确性 按照误差次数计算 次 财务部 22 会计凭证编制准确性 按照误差次数计算 次 财务部 23 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 次 人力资源部 各项工作开展的及时性、 24 准确性 按照延期及误差的人、次计算 25 重点工作开展的情况 按照计划进行 类 26 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 学习 27 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 人力资源部 客户 发展 小 类 28 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 时 人力资源部 财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 项目预算准确率 (实际费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 3 固定资产管理的准确性 按照误差次数计算 次 财务部 按照误差次数计算 次 财务部 次 财务部 类 后勤管理工作重大差错次 总 务 运营 4 类 数 各项工作开展的及时性、 5 准确性 按照延期及误差的人、次计算 6 重点工作开展的情况 按照计划进行 类 7 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 学习 8 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 部 财务部 客户 发展 小 类 9 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 时 人力资源部 财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 项目申报完成率 (实际申报到的金额/计划申报金额)×100％ ％ 财务部 次 项目外联部 类 各项工作开展的及时性、 3 准确性 按照延期及误差的人、次计算 4 重点工作开展的情况 按照计划进行 项目外联部 5 各类资质申报的及时性 按照计划进行 项目外联部 6 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 7 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 类 8 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 客 财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ 户 类 项 目 外 运营 类 联 部 客户 类 学习 发展 人力资源部 ％ 财务部 运营 各项工作开展的及时性、 类 2 准确性 按照延期及误差的人、次计算 接 客户 3 重点工作开展的情况 按照计划进行 待 类 4 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 5 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 6 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 销售计划完成率 (实际销售额/计划销售额)×100％ ％ 财务部 2 渠道线的销售收入 (渠道线销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 3 大客户的销售收入 (大客户销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 4 行业线的销售收入 (行业线销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 5 核心产品的销售收入 (核心产品销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 6 新产品的销售收入 (新产品销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 7 老客户的销售收入 (老客户销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 8 新客户的销售收入 (新客户销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 财务 9 回款率 (已回收账款总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 类 11 应收账款周转率 (销售收入/平均应收账款)×100％ ％ 财务部 12 应收账款逾期率 (逾期应收账款总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 部 学习 发展 类 销 次 客户接待部 客户接待部 人力资源部 逾期 3 年以上应收账款比 售 中 心 13 率 (3 年以上账款总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 14 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 15 坏账率 (坏账总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 16 人均销售额 (实际销售总额/区域人数)×100％ ％ 财务部 17 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 18 销售费用率 (实际销售费用/销售费用预算)×100％ ％ 财务部 19 毛利率 (销售收入-营业成本)/销售收入×100％ ％ 财务部 20 客户满意度 满意度调查 ％ 21 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 次 销售中心 客户 类 运营 类 各项工作开展的及时性、 22 准确性 按照延期及误差的人、次计算 23 重点工作开展的情况 按照计划进行 销售中心 24 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 销售中心 学习 发展 类 25 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 26 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 客户对质量的满意度 满意度调查 ％ 3 质检工作及时完成率 (实际质检次数/应完成质检次数)×100％ ％ 质量管理部 4 产品质量合格率 (合格的产品数量/产品总数量)×100％ ％ 质量管理部 5 开箱不良率 (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％ ％ 生产保障部 6 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 质量管理部 7 重点工作开展的情况 按照计划进行 质量管理部 人力资源部 财务 类 客户 类 质 量 管 运营 理 类 部 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 8 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 质量管理部 9 重大质量事故次数 按照实际发生次数计算 次 质量管理部 10 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 11 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 软硬件系统事故次数 按照实际发生次数计算 次 IT 部 人力资源部 财务 类 软硬件系统事故处理的及 IT 部 运营 类 3 时性 按照延误次数计算 次 IT 部 4 项目费用预算的准确性 [∑(实际费用/预算费用)]/项目个数 个 IT 部 5 项目完成的及时性 按照延误次数计算 次 IT 部 6 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 IT 部 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 研 发 中 财务 类 心 运营 7 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 IT 部 8 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 9 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 人力资源部 研发费用增长与毛利率之 2 比 (研发费用增长比率/毛利率增长比率)×100％ ％ 财务部 3 新产品收入 (新产品销售额/销售收入)×100% ％ 财务部 4 研发费用率 (研发投入费用总额/销售收入总额)×100％ ％ 财务部 5 计划偏差率 (实际周期-计划周期)/计划周期×100％ ％ 研发中心 (1-不符合流程规范的项数/要求符合规范的项 6 流程符合度 数)×100％ ％ 研发中心 ％ 研发中心 (技术评审通过次数之和/提交评审次数之 类 7 技术评审通过率 和)×100％ 8 产品的生命周期 9 专利数量 申报成功的专利数量 个 项目外联部 10 重大质量缺陷数 按缺陷数量计算 个 研发中心 11 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 12 重点工作开展的情况 按照计划进行 研发中心 研发中心 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 财务 类 产 品 中 心 运营 类 13 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 研发中心 14 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 15 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 销售计划完成率 (实际销售额/计划销售额)×100％ ％ 财务部 2 产品线毛利率 (产品线销售收入-营业成本)/销售收入×100％ ％ 财务部 3 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 4 产品需求准确度 5 新产品立项率 (新产品立项数量/公司要求的总数量)×100％ ％ 研发中心 6 培训计划完成率 (实际培训课时/计划培训课时)×100％ ％ 人力资源部 7 员工培训满意率 根据《满意度调查表》计算 ％ 人力资源部 8 产品的生命周期 9 培训课程开发的及时性 按照延误次数计算 次 产品中心 10 产品资料的完整性 按照不完整次数、点数计算 次 产品中心 11 重点工作开展的情况 按照计划进行 人力资源部 产品中心 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 生 财务 产 类 保 障 部 12 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 产品中心 13 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 14 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 应付账款周转率 (销售收入/平均应付账款)×100％ ％ 财务部 2 库存周转率 (销售收入/平均库存)×100％ ％ 财务部 3 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％ ％ 财务部 4 平均采购成本降低率 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 ％ 财务部 采购价×100％ 人力资源部 5 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 6 采购质量检验合格率 采购价×100％ ％ 生产保障部 7 供应商资料完整性 按照不完整次数、点数计算 次 生产保障部 8 库存盘点符合率 按照误差次数计算 次 生产保障部 （盘损金额／期初存货与中期进货的总金额） 9 盘损率 ×100％ ％ 生产保障部 10 开箱不良率 (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％ ％ 生产保障部 11 订单完成的及时性 按照延误次数计算 次 生产保障部 12 产品返修率 (返修产品数量/发货数量)×100％ ％ 生产保障部 13 产品报损率 (报损金额/库存总金额)×100％ ％ 生产保障部 14 1 年以上仓储产品金额 (1 年以上仓储产品金额/库存总金额)×100％ ％ 生产保障部 15 5S 管理 质量管理部 16 重点工作开展的情况 按照计划进行 生产保障部 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 17 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 生产保障部 18 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 19 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 人力资源部
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