广东惠州天然气发电公司绩效考核指标量化表
中海石油管道输气有限公司绩效考核指标量化表 利润总额（10） 净资产收益率(5) 净资产收现率(10) 成本费用占收入比率(10) 0 0-0.6 0.6-1.0 1 利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额 0 0-0.6 0.6-1.0 1- 收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 ≤比率 ≤比率≤ ≤比率≤ 比率≤ 0 0-0.6 0.6-1 1 输气量完成率（10） 完成率≤50% 50%≤完成率≤ 80% 80%≤完成率≤ 120% 120%≤完成率 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百 分点，等级系数得分加 0.01； （2）在完成率=100%时 ，等级系数为0.8； （3）在完成率≥120%时 ，等级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80%时，每增加一个百分 点，等级系数得分加 0.02； （5）在完成率≤50%时 ，等级系数为0。 0 0-0.6 0.6-1 1 自主市场开拓指标完成率 （5） 完成率≤50% [0-1) 50%≤完成率≤ 80% 80%≤完成率≤ 120% 1 单位生产成本预算准确率 （4） 准确率10%或准确 率-10% [0-1) 财务费用预算准确率(4) 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百 分点，等级系数得分加 0.01； （2）在完成率=100%时 ，等级系数为0.8； （3）在完成率≥120%时 ，等级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80%时，每增加一个百分 点，等级系数得分加 0.02； （5）在完成率≤50%时 ，等级系数为0。 120%≤完成率 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 -10%≤准确率≤10% 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 财务费用预算准确率(4) 准确率10%或准确 率-10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 1 管理费用预算准确率（4） 准确率10%或准确 率-10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 1 资本性支出预算准确率 （3） 准确率10%或准确 率-10% E（0-0.2] -10%≤准确率≤10% D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；健康安全环保 管理体系不健全，或者虽有 却形同虚设；无应急计划； 每年没有对特殊作业在岗员 工培训、对在岗员工没有进 行健康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全环保 宣传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时” 要求办理；没有实现HSE年 度目标；考评年度发生或多 次发生重大安全责任事故并 且将来有严重的生产事故或 重大事故隐患; E（0-0.2] 预算管理情况（5） 经营、财务、资本预算编制 不规范、不成体系；；预算 编制不能按时上报、数据逻 辑性差、调整不充分；没有 进行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不具 备基础技术条件；管理层不 重视预算管理，责任不明确 ；缺乏内控制度，业务工作 规范、工作程序不规范；没 有预算控制系统未完成预算 管理计划。 没有完全按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；健康安全环保 管理体系不完备，且比较落 后，就“P、D、C、A”的要 求执行不够严格；应急计划 不可靠；每年没有对主要特 殊作业在岗员工培训，基本 没有对员工进行健康安全环 保相关知识培训且没有开展 健康安全环保宣传活动；新 建、改扩建项目和购置、出 售资产时没有按照安全和环 境“三同时”要求办理；没 有实现HSE年度目标；考评 年度无环保与生产重大责任 事故但将来有重大生产事故 隐患； 按照国家法律、法规及国家 标准、企业标准进行生产工 作；基本建立适宜的健康安 全环保管理体系、 就“P、D、C、A”的要求执 行情况一般、有相宜的应急 计划及可靠的资源库，每年 按照总公司的要求对主要特 殊作业在岗员工培训，对 50%以上（含50%）员工进行 健康安全环保相关知识培训 ，开展健康安全环保宣传活 动；新建、改扩建项目和购 置、出售资产时基本按照安 全和环境“三同时”要求办 理；基本实现HSE年度目标 ；考评年度无环保与生产重 大安全责任事故。 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；已建立适 宜的健康安全环保管理 体系、按照“P、D、C、 A”的要求运行并持续改 进，有相宜的应急计划 及可靠的资源库；每年 按照总公司的要求对所 有特殊作业在岗员工培 训，对80%以上（含 80%）的员工进行健康安 全环保相关知识培训， 开展健康安全环保宣传 活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时 按照安全和环境“三同 时”要求办理；实现HSE 年度目标；3年内无环保 与生产重大安全责任事 故。 按照国家法律、法规及国家 标准、企业标准进行生产工 作；已建立适宜的健康安全 环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求运 行并持续改进，有相宜的应 急计划及可靠的资源库；每 年按照总公司的要求对所有 特殊作业在岗员工培训，对 全体员工进行健康安全环保 相关知识培训，开展健康安 全环保宣传活动；有较强的 环保意识，环保技术设施完 善；新建、改扩建项目和购 置、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理； 实现HSE年度目标；5年内无 环保与生产重大安全责任事 故。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营、财务、资本预算编制 不规范；预算编制不能按时 上报、数据逻辑性差、调整 不充分；未及时进行预算预 警，不能按制度进行预算调 整和追加；不具备基础技术 条件；管理层不重视预算管 理，责任不明确；内控制度 不完善，业务工作规范、工 作程序不规范；对预算执行 进度和结果不能做到有效控 制；未完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算编制 科学、可行；预算编制按时 上报、数据逻辑正确、比较 完整；基本做到及时进行预 算预警，按制度进行预算调 整和追加；具备基础技术条 件；管理层支持预算管理， 责任明确；内控制度比较完 善，业务工作规范、工作程 序比较规范；对预算执行进 度和结果基本做到控制；基 本完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算 编制科学、可行；预算 编制按时上报、数据逻 辑正确、充分完整；及 时进行预算预警，按制 度进行预算调整和追加 ；具备基础技术条件； 管理层支持预算管理， 责任明确；内控制度完 善，业务工作规范、工 作程序规范；对预算执 行进度和结果做到有效 控制；较好完成预算管 理计划，预算管理工作 改进有成效。 经营、财务、资本预算编制 科学、可行；对预算执行进 度和结果做到有效控制；预 算编制按时上报、数据逻辑 正确、完整；及时进行预算 预警，按制度进行预算调整 和追加；技术条件很好的支 持预算管理工作；管理层支 持预算管理，责任明确；内 控制度完善，业务工作规范 、工作程序规范；出色完成 预算管理计划，预算管理工 作有创新，具备推广意义。 E（0-0.2] 经营管理水平（10） 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理没有规 范；设备完好率差，管 输损耗缺乏控制，输气 能力差；累计安全运行 时间短；外部关系协调 差；生产计划、管理混 乱，无法适应公司发展 的要求、无法保证生产 计划的有效实施。2、基 础管理方面：基础管理 比较薄弱，机构臃肿， 效率不高；内部各项制 度规章不完备，且比较 落后，执行不够严格； 公司的会计核算、财务 管理未完全遵守国家及 总公司的财务制度，在 财务检查时发现账务不 实且影响到当期损益， 投融资管理未完全遵守 符合国家及总公司有关 法律、法规、制度；资 料档案管理不规范；信 息管理缺失； E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理不规范； 管输损耗控制不利，输气 能力较差；设备完好率比 较差，累计安全运行时间 短；外部关系协调差；生 产计划、管理规范性差， 不能有效支持生产计划的 正常实施。2、基础管理 方面：拥有维系公司正常 运转的一般规章制度，但 制度先进性和规范性不强 ，执行情况一般，经济效 果不明显；公司的会计核 算、财务管理未完全遵守 国家及总公司的财务制度 ，在财务检查时发现账务 不实且影响到资产负债项 目或以前年度损益，投融 资管理等不符合国家有关 法律、法规及总公司有关 制度；资料档案管理不规 范；信息系统运作质量不 高。 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理基本规范 ；管输损耗控制在规定范 围，基本保障正常输气需 要；设备达到完好要求、 累计安全运行达到要求； 外部关系基本协调顺畅； 生产计划、管理规范，基 本保障生产计划的正常实 施。2、基础管理方面： 组织结构比较健全、合理 ，内部各项规章制度比较 完备、但贯彻执行情况一 般；会计核算、财务管理 严格遵守国家及总公司的 财务制度，投融资管理等 都符合国家有关法律、法 规及总公司有关制度；资 料档案管理基本规范；岗 位责任较明确，有相适的 激励和约束机制；信息管 理系统比较健全。 1、生产管理方面：技 术管理、采办管理规 范；设备状况良好； 管输损耗率低于规定 要求；保障正常输气 需要；安全运行时间 比较长；外部关系融 洽；生产计划、管理 与企业生产计划要求 、发展需要相适 应。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全 、合理，内部各项规 章制度比较完备、可 行，并得到很好的贯 彻执行；公司的会计 核算、财务管理严格 遵守国家及总公司的 财务制度，投融资管 理等都符合国家有关 法律、法规及总公司 有关制度；资料档案 管理及时规范；岗位 责任比较明确，有较 好的激励和约束机制 ；信息系统运作良好 。 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理规范；设 备良好；管输损耗率远低 于规定要求；完全保障正 常输气需要；累计安全运 行时间长；外部关系融洽 ；生产计划、管理水平与 企业发展相适应，管理改 进具有推广意义。2、基 础管理方面：组织结构健 全、合理、精简，内部各 项规章制度先进、完备、 可行，并得到很好的贯彻 执行；公司的会计核算、 财务管理严格遵守国家及 总公司的财务会计制度， 投融资管理等都符合国家 有关法律、法规及总公司 有关制度；资料档案管理 及时规范；有明确的权责 和激励约束机制；信息系 统运作、改进良好。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 长期发展能力（10） 缺乏明确的发展计划和 目标，在具体生产经营 活动中存在违背气电公 司整体发展战略的行为 ，科技开发、技术设备 更新、技术改造、实施 新项目等没有开展，没 有有效配合气电公司战 略工作；团队建设、人 才培养工作质量差，缺 乏人力资源整体规划； 领导班子不和睦、人才 培养未达到要求。 有发展计划和目标，但执 行效果差，达不到气电公 司要求；科技开发、技术 设备更新、技术改造、实 施新项目工作存在较多问 题，没有有效配合气电公 司战略工作；团队建设、 人才培养工作开展效果差 ；人力资源规划执行差； 未能达到管理要求。 制定比较明确和符合实际 的发展计划和目标且其计 划与目标兼顾气电公司整 体发展战略；科技开发、 技术设备更新、技术改造 、实施新项目等工作得到 开展，能够基本解决出现 的问题；基本顺利配合气 电公司战略工作。团队建 设、人才培养基本达到管 理要求，人力资源规划符 合战略要求，基本达到执 行要求。 在符合气电公司整体 发展战略的基础上， 制定比较理性、实际 的中期和长期发展计 划；科技开发、技术 设备改进、技术改造 、实施新项目等工作 开展有序、有效；较 好配合气电公司战略 工作；团队建设、人 才培养工作进展顺利 ，符合管理要求并为 气电公司人才储备做 出突出贡献；人力资 源规划有效执行；中 长期工作开展促进公 司效益的提高和持续 发展。 在符合气电公司整体发展 战略的基础上，制定比较 理性、实际的中期和长期 发展计划；科技开发、技 术设备改进、技术改造、 实施新项目等工作开展有 序、有效；很好配合气电 公司战略工作；团队建设 、人才培养工作进展顺利 ，符合管理要求并为气电 公司人才储备做出突出贡 献；人力资源规划有效执 行；中长期工作在气电公 司范围内有重要的推广意 义。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续 安全生产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 中山嘉明电力有限公司绩效考核指标量化表 利润总额（10） 净资产收益率(5) 净资产收现率(10) 成本费用占收入比率 (10) 0 0-0.6 0.6-1.0 1 利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收现率≤ 0 ≤收现率≤ 0-0.6 ≤收现率≤ 0.6-1.0 ≤收现率 1 ≤比率 ≤比率≤ ≤比率≤ 比率≤ 0 0-0.6 0.6-1 1 完成率≤50% 0 50%≤完成率≤ 80% 0-0.6 80%≤完成率≤ 120% 0.6-1 120%≤完成率 1 上网电量完成率（5） 人均发电量完成率 （10） 人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百分点 ，等级系数得分加0.01； （2）在完成率=100%时，等 级系数为0.8； （3）在120%≤完成率时， 等级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80% 时，每增加一个百分点，等 级系数得分加0.02； （5）在完成率≤50%时，等 级系数为0。 [0-1) 1 单位生产成本预算准确 率（4） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 财务费用预算准确率(4) 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 管理费用预算准确率（ 4） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 资本性支出预算准确率 （3） 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；健康安全环保 管理体系不健全，或者虽有 却形同虚设；无应急计划； 每年没有对特殊作业在岗员 工培训、对在岗员工没有进 行健康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全环保 宣传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时” 要求办理；没有实现HSE年度 目标；考评年度发生或多次 发生重大安全责任事故并且 将来有严重的生产事故或重 大事故隐患; E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 没有完全按照国家法律、 法规及国家标准、企业标 准进行生产工作；健康安 全环保管理体系不完备， 且比较落后， 就“P、D、C、A”的要求 执行不够严格；应急计划 不可靠；每年没有对主要 特殊作业在岗员工培训， 基本没有对员工进行健康 安全环保相关知识培训且 没有开展健康安全环保宣 传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没 有按照安全和环境“三同 时”要求办理；没有实现 HSE年度目标；考评年度无 环保与生产重大责任事故 但将来有重大生产事故隐 患； 按照国家法律、法规及国家 标准、企业标准进行生产工 作；基本建立适宜的健康安 全环保管理体系、 就“P、D、C、A”的要求执 行情况一般、有相宜的应急 计划及可靠的资源库，每年 按照总公司的要求对主要特 殊作业在岗员工培训，对 50%以上（含50%）员工进行 健康安全环保相关知识培训 ，开展健康安全环保宣传活 动；新建、改扩建项目和购 置、出售资产时基本按照安 全和环境“三同时”要求办 理；基本实现HSE年度目标 ；考评年度无环保与生产重 大安全责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对80%以上（含 80%）的员工进行健康安全 环保相关知识培训，开展 健康安全环保宣传活动； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；3年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对全体员工进行 健康安全环保相关知识培 训，开展健康安全环保宣 传活动；有较强的环保意 识，环保技术设施完善； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；5年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 预算管理情况（5） 经营、财务、资本预算编制 不规范、不成体系；；预算 编制不能按时上报、数据逻 辑性差、调整不充分；没有 进行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不具 备基础技术条件；管理层不 重视预算管理，责任不明确 ；缺乏内控制度，业务工作 规范、工作程序不规范；没 有预算控制系统未完成预算 管理计划。 E（0-0.2] 经营管理水平（10） 经营、财务、资本预算编 制不规范；预算编制不能 按时上报、数据逻辑性差 、调整不充分；未及时进 行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不 具备基础技术条件；管理 层不重视预算管理，责任 不明确；内控制度不完善 ，业务工作规范、工作程 序不规范；对预算执行进 度和结果不能做到有效控 制；未完成预算管理计划 。 D(0.2-0.4] 经营、财务、资本预算编制 科学、可行；预算编制按时 上报、数据逻辑正确、比较 完整；基本做到及时进行预 算预警，按制度进行预算调 整和追加；具备基础技术条 件；管理层支持预算管理， 责任明确；内控制度比较完 善，业务工作规范、工作程 序比较规范；对预算执行进 度和结果基本做到控制；基 本完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；预算编制 按时上报、数据逻辑正确 、充分完整；及时进行预 算预警，按制度进行预算 调整和追加；具备基础技 术条件；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；较好完成预算管理计 划，预算管理工作改进有 成效。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；预算编制按时上报、 数据逻辑正确、完整；及 时进行预算预警，按制度 进行预算调整和追加；技 术条件很好的支持预算管 理工作；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；出色完成 预算管理计划，预算管理 工作有创新，具备推广意 义。 C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营管理水平（10） 1、生产管理方面：技术管理、 采办管理没有规范；单位能耗 高；人均发电量低，厂用电率 超规定，非正常停机次数多， 设备完好率差，累计安全运行 时间短；外部关系协调差；生 产计划、管理混乱，无法适应 公司发展的要求、无法保证生 产计划的有效实施。2、基础管 理方面：基础管理比较薄弱， 机构臃肿，效率不高；内部各 项制度规章不完备，且比较落 后，执行不够严格；公司的会 计核算、财务管理未完全遵守 国家及总公司的财务制度，在 财务检查时发现账务不实且影 响到当期损益，投融资管理未 完全遵守符合国家及总公司有 关法律、法规、制度；资料档 案管理不规范；信息管理缺失 ； E（0-0.2] 长期发展能力（10） 缺乏明确的发展计划和目标， 在具体生产经营活动中存在违 背气电公司整体发展战略的行 为，科技开发、技术设备更新 、技术改造、实施新项目等没 有开展，没有有效配合气电公 司战略工作；团队建设、人才 培养工作质量差，缺乏人力资 源整体规划；领导班子不和睦 、人才培养未达到要求。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理不规范；单位能耗 比较高；人均发电量较低，厂 用电率超规定，非正常停机次 数较多，设备完好率比较差， 累计安全运行时间较短；外部 关系协调差；生产计划、管理 规范性差，不能有效支持生产 计划的正常实施。2、基础管 理方面：拥有维系公司正常运 转的一般规章制度，但制度先 进性和规范性不强，执行情况 一般，经济效果不明显；公司 的会计核算、财务管理未完全 遵守国家及总公司的财务制度 ，在财务检查时发现账务不实 且影响到资产负债项目或以前 年度损益，投融资管理等不符 合国家有关法律、法规及总公 司有关制度；资料档案管理不 规范；信息系统运作质量不高 。 1、生产管理方面：技术管理、 采办管理基本规范；单位能耗 达到要求；人均发电量达到要 求，厂用电率控制在合理范围 ，非正常停机次数控制在合理 范围；设备达到完好要求、累 计安全运行达到要求；外部关 系基本协调顺畅；生产计划、 管理规范，基本保障生产计划 的正常实施。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全、合理， 内部各项规章制度比较完备、 但贯彻执行情况一般；会计核 算、财务管理严格遵守国家及 总公司的财务制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、法 规及总公司有关制度；资料档 案管理基本规范；岗位责任较 明确，有相适的激励和约束机 制；信息管理系统比较健全。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求，厂用电率低于要求， 非正常停机次数少于规定范 围数量；设备状况良好；安 全运行时间比较长；外部关 系融洽；生产计划、管理与 企业生产计划要求、发展需 要相适应。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全、合理 ，内部各项规章制度比较完 备、可行，并得到很好的贯 彻执行；公司的会计核算、 财务管理严格遵守国家及总 公司的财务制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；岗位 责任比较明确，有较好的激 励和约束机制；信息系统运 作良好。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求；厂用电率低于要求； 非正常停机次数很少；设备 良好；累计安全运行时间长 ；外部关系融洽；生产计划 、管理水平与企业发展相适 应，管理改进具有推广意义 。2、基础管理方面：组织结 构健全、合理、精简，内部 各项规章制度先进、完备、 可行，并得到很好的贯彻执 行；公司的会计核算、财务 管理严格遵守国家及总公司 的财务会计制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；有明 确的权责和激励约束机制； 信息系统运作、改进良好。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 有发展计划和目标，但执行效 果差，达不到气电公司要求； 科技开发、技术设备更新、技 术改造、实施新项目工作存在 较多问题，没有有效配合气电 公司战略工作；团队建设、人 才培养工作开展效果差；人力 资源规划执行差；未能达到管 理要求。 制定比较明确和符合实际的发 展计划和目标且其计划与目标 兼顾气电公司整体发展战略； 科技开发、技术设备更新、技 术改造、实施新项目等工作得 到开展，能够基本解决出现的 问题；基本顺利配合气电公司 战略工作。团队建设、人才培 养基本达到管理要求，人力资 源规划符合战略要求，基本达 到执行要求。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；较 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作开展促进公 司效益的提高和持续发展。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；很 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作在气电公司 范围内有重要的推广意义。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续安全生 产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 海南洋浦发电有限公司绩效考核指标量化表 利润总额（10） 净资产收益率(5) 净资产收现率(10) 成本费用占收入比率(10) 0 0-0.6 0.6-1.0 1- 利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 ≤比率 ≤比率≤ ≤比率≤ 比率≤ 0 0-0.6 0.6-1 1- 上网电量完成率（5） 完成率≤50% 0 50%≤完成率≤ 80% 80%≤完成率≤ 120% 0-0.6 0.6-1 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百分点 ，等级系数得分加0.01； （2）在完成率=100%时，等 级系数为0.8； （3）在120%≤完成率时，等 级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80% 时，每增加一个百分点，等 级系数得分加0.02； （5）在完成率≤50%时，等 级系数为0。 120%≤完成率 1 人均发电量完成率（10） 人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率≤≤人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率 [0-1) 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； 单位生产成本预算准确率 （4） 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 财务费用预算准确率(4) 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 管理费用预算准确率（4） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 资本性支出预算准确率 （3） 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 资本性支出预算准确率 （3） 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律、 法规及国家标准、企业标 准进行生产工作；健康安 全环保管理体系不健全， 或者虽有却形同虚设；无 应急计划；每年没有对特 殊作业在岗员工培训、对 在岗员工没有进行健康安 全环保知识培训且没有开 展任何健康安全环保宣传 活动；新建、改扩建项目 和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时 ”要求办理；没有实现HSE 年度目标；考评年度发生 或多次发生重大安全责任 事故并且将来有严重的生 产事故或重大事故隐患; D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 没有完全按照国家法律、 法规及国家标准、企业标 准进行生产工作；健康安 全环保管理体系不完备， 且比较落后， 就“P、D、C、A”的要求 执行不够严格；应急计划 不可靠；每年没有对主要 特殊作业在岗员工培训， 基本没有对员工进行健康 安全环保相关知识培训且 没有开展健康安全环保宣 传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没 有按照安全和环境“三同 时”要求办理；没有实现 HSE年度目标；考评年度无 环保与生产重大责任事故 但将来有重大生产事故隐 患； 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；基本建立适宜的 健康安全环保管理体系、 就“P、D、C、A”的要求 执行情况一般、有相宜的 应急计划及可靠的资源库 ，每年按照总公司的要求 对主要特殊作业在岗员工 培训，对50%以上（含 50%）员工进行健康安全环 保相关知识培训，开展健 康安全环保宣传活动；新 建、改扩建项目和购置、 出售资产时基本按照安全 和环境“三同时”要求办 理；基本实现HSE年度目标 ；考评年度无环保与生产 重大安全责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对80%以上（含 80%）的员工进行健康安全 环保相关知识培训，开展 健康安全环保宣传活动； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；3年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对全体员工进行 健康安全环保相关知识培 训，开展健康安全环保宣 传活动；有较强的环保意 识，环保技术设施完善； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；5年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 E（0-0.2] 预算管理情况（5） 经营、财务、资本预算编 制不规范、不成体系；； 预算编制不能按时上报、 数据逻辑性差、调整不充 分；没有进行预算预警， 不能按制度进行预算调整 和追加；不具备基础技术 条件；管理层不重视预算 管理，责任不明确；缺乏 内控制度，业务工作规范 、工作程序不规范；没有 预算控制系统未完成预算 管理计划。 E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营、财务、资本预算编 制不规范；预算编制不能 按时上报、数据逻辑性差 、调整不充分；未及时进 行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不 具备基础技术条件；管理 层不重视预算管理，责任 不明确；内控制度不完善 ，业务工作规范、工作程 序不规范；对预算执行进 度和结果不能做到有效控 制；未完成预算管理计划 。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；预算编制 按时上报、数据逻辑正确 、比较完整；基本做到及 时进行预算预警，按制度 进行预算调整和追加；具 备基础技术条件；管理层 支持预算管理，责任明确 ；内控制度比较完善，业 务工作规范、工作程序比 较规范；对预算执行进度 和结果基本做到控制；基 本完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；预算编制 按时上报、数据逻辑正确 、充分完整；及时进行预 算预警，按制度进行预算 调整和追加；具备基础技 术条件；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；较好完成预算管理计 划，预算管理工作改进有 成效。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；预算编制按时上报、 数据逻辑正确、完整；及 时进行预算预警，按制度 进行预算调整和追加；技 术条件很好的支持预算管 理工作；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；出色完成 预算管理计划，预算管理 工作有创新，具备推广意 义。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营管理水平（10） 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理没有规范；单位 能耗高；人均发电量低，厂 用电率超规定，非正常停机 次数多，设备完好率差，累 计安全运行时间短；外部关 系协调差；生产计划、管理 混乱，无法适应公司发展的 要求、无法保证生产计划的 有效实施。2、基础管理方面 ：基础管理比较薄弱，机构 臃肿，效率不高；内部各项 制度规章不完备，且比较落 后，执行不够严格；公司的 会计核算、财务管理未完全 遵守国家及总公司的财务制 度，在财务检查时发现账务 不实且影响到当期损益，投 融资管理未完全遵守符合国 家及总公司有关法律、法规 、制度；资料档案管理不规 范；信息管理缺失； E（0-0.2] 长期发展能力（10） 缺乏明确的发展计划和目标 ，在具体生产经营活动中存 在违背气电公司整体发展战 略的行为，科技开发、技术 设备更新、技术改造、实施 新项目等没有开展，没有有 效配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作质 量差，缺乏人力资源整体规 划；领导班子不和睦、人才 培养未达到要求。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理不规范；单位能 耗比较高；人均发电量较低 ，厂用电率超规定，非正常 停机次数较多，设备完好率 比较差，累计安全运行时间 较短；外部关系协调差；生 产计划、管理规范性差，不 能有效支持生产计划的正常 实施。2、基础管理方面：拥 有维系公司正常运转的一般 规章制度，但制度先进性和 规范性不强，执行情况一般 ，经济效果不明显；公司的 会计核算、财务管理未完全 遵守国家及总公司的财务制 度，在财务检查时发现账务 不实且影响到资产负债项目 或以前年度损益，投融资管 理等不符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理不规范；信息系 统运作质量不高。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理基本规范；单位 能耗达到要求；人均发电量 达到要求，厂用电率控制在 合理范围，非正常停机次数 控制在合理范围；设备达到 完好要求、累计安全运行达 到要求；外部关系基本协调 顺畅；生产计划、管理规范 ，基本保障生产计划的正常 实施。2、基础管理方面：组 织结构比较健全、合理，内 部各项规章制度比较完备、 但贯彻执行情况一般；会计 核算、财务管理严格遵守国 家及总公司的财务制度，投 融资管理等都符合国家有关 法律、法规及总公司有关制 度；资料档案管理基本规范 ；岗位责任较明确，有相适 的激励和约束机制；信息管 理系统比较健全。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求，厂用电率低于要求， 非正常停机次数少于规定范 围数量；设备状况良好；安 全运行时间比较长；外部关 系融洽；生产计划、管理与 企业生产计划要求、发展需 要相适应。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全、合理 ，内部各项规章制度比较完 备、可行，并得到很好的贯 彻执行；公司的会计核算、 财务管理严格遵守国家及总 公司的财务制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；岗位 责任比较明确，有较好的激 励和约束机制；信息系统运 作良好。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求；厂用电率低于要求； 非正常停机次数很少；设备 良好；累计安全运行时间长 ；外部关系融洽；生产计划 、管理水平与企业发展相适 应，管理改进具有推广意义 。2、基础管理方面：组织结 构健全、合理、精简，内部 各项规章制度先进、完备、 可行，并得到很好的贯彻执 行；公司的会计核算、财务 管理严格遵守国家及总公司 的财务会计制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；有明 确的权责和激励约束机制； 信息系统运作、改进良好。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 有发展计划和目标，但执行 效果差，达不到气电公司要 求；科技开发、技术设备更 新、技术改造、实施新项目 工作存在较多问题，没有有 效配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作开 展效果差；人力资源规划执 行差；未能达到管理要求。 制定比较明确和符合实际的 发展计划和目标且其计划与 目标兼顾气电公司整体发展 战略；科技开发、技术设备 更新、技术改造、实施新项 目等工作得到开展，能够基 本解决出现的问题；基本顺 利配合气电公司战略工作。 团队建设、人才培养基本达 到管理要求，人力资源规划 符合战略要求，基本达到执 行要求。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；较 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作开展促进公 司效益的提高和持续发展。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；很 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作在气电公司 范围内有重要的推广意义。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续安全生 产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 广东惠州天然气发电公司绩效考核指标量化表 0 0-0.6 0.6-1 1 指标≤0.8 0.8≤指标≤0.9 0.9≤指标≤1.1 1.1≤指标 0 0-0.6 0.6-1 1 ≤完成率 ≤完成率≤ ≤完成率≤ 完成率≤ [0-1) 1 成本绩效指标（15） 里程碑进度完成率（15） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等 级系数得分减0.02，直到 扣完为止； （2）在-10%≤准确率≤ 10%时，等级系数得分为 1分； （3）在准确率-10%时 ，每降低一个百分点， 等级系数得分减0.01，直 到扣完为止。 投资预算准确率（10） 准确率10%或准确 率-10% 0 质量考核指标(10) -10%≤准确率≤10% (0-0.25) 当年验收的分部工程合格率 当年验收的分部工程合 达到100%；采购使用的设 格率未达到100%;采购使 备、材料的质量合格率达到 用的设备、材料的质量 100%；当年验收的分部工 合格率未达到100% 程优良率小于85%的 [0.25-0.75) 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于85%小于95% 的 [0.75-1] 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于95%的 E（0-0.2] 成本管理情况（10） 项目总投资控制没有控 制在审定批准的初步设 计投资额内；资金计划 不合理，数据不完整、 准确性差；招投标管理 不规范、管理程序运行 差；没有合同管理规范 ，合同变更随意。 E（0-0.2] 进度管理情况（10） 实际工期超过批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配不合理；工程 进度计划网络编制不合 理；对工程进度没有做 到有效动态跟踪，调整 效果很差；不能解决工 程施工中的问题；没有 完成进度计划。 E（0-0.2] 质量管理情况（10） 未建立质量管理体系和 制度，没有质量计划和 质量目标, 施工现场不 关注人员培训和过程监 控，对招标采办未进行 质量控制，没有按照国 家及行业标准进行质量 验收。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 项目总投资控制没有控制在 审定批准的初步设计投资额 内；资金计划不准确，数据 不完整、准确性差；招投标 管理不规范、管理程序运行 差；合同管理不规范，合同 变更处理没有得到控制、责 任不明确；缺乏降低成本的 建议和方法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据完整、准确；招投 标管理基本规范、管理 程序基本顺利运行；合 同管理基本规范，合同 变更处理可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；较好降低成本 支出。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；很好降低成本 支出。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 实际工期超过批准的工程网 络进度节点目标总工期；人 力、物力、资源的调配不尽 合理；工程进度计划网络编 制不合理；对工程进度没有 做到有效动态跟踪，调整效 果差；不能及时解决工程施 工中的问题；没有完成进度 计划。 实际工期不超过批准的 工程网络进度节点目标 总工期；基本合理进行 人力、物力、资源的调 配，编制工程进度计划 网络；对工程进度基本 做到动态跟踪，能做到 优化、调整；能够解决 工程施工中的问题；基 本完成进度计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；合理进行人力、 物力、资源的调配，编 制工程进度计划网络； 对工程进度有效动态跟 踪，及时优化、调整； 及时解决工程施工中的 问题；较好地完成进度 计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配经济、合理， 工程进度计划网络编制 规范、科学；对工程进 度有效动态跟踪，及时 优化、调整；及时解决 工程施工中的问题；很 好地完成进度计划。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 质量管理体系和制度部分建 立，质量计划和质量目标不 够明确, 人员培训和过程监 控不能满足要求，招标采办 质量控制不规范，未完全按 照国家及行业标准进行质量 验收。 质量管理体系和制度基 本建立，有一定的质量 计划和质量目标, 有一 定的人员培训和过程监 控，采办质量进行了一 定的控制，基本上按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度比 较完善，质量计划和质 量目标比较明确, 重视 人员培训和过程监控， 采办质量进行了相当的 控制，比较严格地按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度完 善，质量计划和质量目 标明确周详, 人员培训 和过程监控有效，招标 采办质量控制严格，完 全按照国家及行业标准 进行质量验收。 E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律 、法规及国家标准、企 业标准进行生产工作； 未按照项目安全管理手 册进行安全管理；无应 急计划；无施工HSE技术 措施，施工用特种设备 无HSE准用证；未做到文 明施工；每年没有对特 殊作业在岗员工培训、 对在岗员工没有进行健 康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全 环保宣传活动；新建、 改扩建项目和购置、出 售资产时没有按照安全 和环境“三同时”要求 办理；没有实现HSE年度 目标；考评年度发生或 多次发生重大安全责任 事故并且将来有严重的 生产事故或重大事故隐 患; E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 没有完全按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；未按照项目安 全管理手册进行安全管理； 就“P、D、C、A”的要求执 行不够严格；应急计划不可 靠；无施工HSE技术措施， 施工用特种设备无HSE准用 证；未做到文明施工；每年 没有对主要特殊作业在岗员 工培训，基本没有对员工进 行健康安全环保相关知识培 训且没有开展健康安全环保 宣传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时” 要求办理；没有实现HSE年 度目标；考评年度无环保与 生产重大责任事故但将来有 重大生产事故隐患； 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；基本按照 项目安全管理手册进行 安全管理； 就“P、D、C、A”的要 求执行情况一般、有相 宜的应急计划及可靠的 资源库，每年按照总公 司的要求对主要特殊作 业在岗员工培训，对50% 以上（含50%）员工进行 健康安全环保相关知识 培训，开展健康安全环 保宣传活动；施工HSE技 术措施实施基本有效， 文明施工达到要求；新 建、改扩建项目和购置 、出售资产时基本按照 安全和环境“三同时” 要求办理；基本实现HSE 年度目标；考评年度无 环保与生产重大安全责 任事故。 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；按照项目 安全管理手册开展安全 管理工作；按 照“P、D、C、A”的要 求运行并持续改进，有 相宜的应急计划及可靠 的资源库；每年按照总 公司的要求对所有特殊 作业在岗员工培训，对 80%以上（含80%）的员 工进行健康安全环保相 关知识培训，开展健康 安全环保宣传活动；施 工HSE技术措施有效，文 明施工较好；新建、改 扩建项目和购置、出售 资产时按照安全和环境 “三同时”要求办理； 实现HSE年度目标；3年 内无环保与生产重大安 全责任事故。 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；严格按照 安全管理手册开展安全 管理工作；按 照“P、D、C、A”的要 求运行并持续改进，有 相宜的应急计划及可靠 的资源库；每年按照总 公司的要求对所有特殊 作业在岗员工培训，对 全体员工进行健康安全 环保相关知识培训，开 展健康安全环保宣传活 动；施工HSE技术措施有 效，文明施工较好；有 较强的环保意识，环保 技术设施完善；新建、 改扩建项目和购置、出 售资产时按照安全和环 境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；5 年内无环保与生产重大 安全责任事故。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 基础管理水平（10） 基础管理比较薄弱，机 构臃肿，效率不高；内 部各项制度规章不完备 ，且比较落后，执行不 够严格；完全不符合审 计管理要求；会计核算 、财务管理未完全遵守 国家及董事会通过的财 务制度，投融资管理未 完全遵守符合国家及董 事会通过的有关法律、 法规、制度；技术管理 、采办管理不规范，生 产准备方案差、实施差 ；安装调试不及时；资 料档案管理不规范；信 息管理缺失；工程管理 混乱，无法适应公司发 展的要求、无法保证施 工计划的有效实施；外 部关系协调、团队建设 、人才培养未达到要求 。 拥有维系公司正常运转的一 般规章制度，但制度先进性 和规范性不强，执行情况一 般，经济效果不明显；不符 合审计管理要求；公司的会 计核算、财务管理未完全遵 守国家及董事会通过的财务 制度，投融资管理等不符合 国家有关法律、法规及董事 会通过的有关制度；技术管 理、采办管理不规范，生产 准备方案不完善、实施不顺 利；安装调试不及时；资料 档案管理不规范；信息系统 运作质量不高；工程管理规 范性差，不能有效支持施工 计划的正常实施；外部关系 协调、团队建设、人才培养 未达到要求。 组织结构比较健全、合 理，内部各项规章制度 比较完备、但贯彻执行 情况一般；基本符合审 计管理要求；会计核算 、财务管理严格遵守国 家及董事会通过的的财 务制度，投融资管理等 都符合国家有关法律、 法规及董事会通过的有 关制度；技术管理、采 办管理工作到位；生产 准备方案基本完善、实 施基本顺利；安装调试 工作顺利；资料档案管 理及时规范；岗位责任 较明确，有相适应的激 励和约束机制；信息管 理系统比较健全；工程 管理规范，基本保障施 工计划的正常实施；外 部关系协调、团队建设 、人才培养基本达到要 求。 组织结构比较健全、合 理，内部各项规章制度 比较完备、可行，并得 到很好的贯彻执行；符 合审计管理要求；会计 核算、财务管理严格遵 守国家及董事会通过的 财务制度，投融资管理 等都符合国家有关法律 、法规及董事会通过的 有关制度；岗位责任比 较明确，有较好的激励 和约束机制；技术管理 、采办管理工作到位； 生产准备方案完善、实 施顺利；安装调试工作 顺利；资料档案管理及 时规范；信息系统运作 良好；工程管理与企业 生产计划要求、发展需 要相适应；外部关系协 调、团队建设、人才培 养达到要求。 组织结构健全、合理、 精简，内部各项规章制 度先进、完备、可行， 并得到很好的贯彻执行 ；符合审计管理要求； 会计核算、财务管理严 格遵守国家及董事会通 过的财务会计制度，投 融资管理等都符合国家 有关法律、法规及董事 会通过的有关制度；有 明确的权责和激励约束 机制；技术管理、采办 管理工作到位；生产准 备顺利；生产准备方案 完善、实施顺利；安装 调试成功；资料档案管 理及时规范；信息系统 运作、改进良好；工程 管理水平与企业要求、 发展相适应，管理改进 具有推广意义；外部关 系协调、团队建设、人 才培养很好的达到要求 。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续安 全生产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 福建天然气有限责任公司绩效考核指标量化表 成本绩效指标(10) 里程碑进度完成率(10) 0 0-0.6 0.6-1 1 指标≤0.8 0.8≤指标≤0.9 0.9≤指标≤1.1 1.1≤指标 0 0-0.6 0.6-1 1 ≤完成率 ≤完成率≤ ≤完成率≤ 完成率≤ [0-1) 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等 级系数得分减0.02，直到 扣完为止； （2）在-10%≤准确率≤ 10%时，等级系数得分为 1分； （3）在准确率-10%时 ，每降低一个百分点， 等级系数得分减0.01，直 到扣完为止。 投资预算准确率（10） 准确率10%或准确 率-10% 0 质量考核指标(10) 输气合同总量目标达成率 (10) 当年验收的分部工程合 格率未达到100%;采购使 用的设备、材料的质量 合格率未达到100% 0 完成率≤50% -10%≤准确率≤10% (0-0.25) 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 小于85%的 0-0.6 [0.25-0.75) 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于85%小于95% 的 0.6-1 50%≤完成率≤ 80%80%≤完成率≤ 120% [0.75-1] 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于95%的 1 120%≤完成率 E（0-0.2] 成本管理情况(10) 项目总投资控制没有控 制在审定批准的初步设 计投资额内；资金计划 不合理，数据不完整、 准确性差；招投标管理 不规范、管理程序运行 差；没有合同管理规范 ，合同变更随意。 E（0-0.2] 进度管理情况(10) 实际工期超过批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配不合理；工程 进度计划网络编制不合 理；对工程进度没有做 到有效动态跟踪，调整 效果很差；不能解决工 程施工中的问题；没有 完成进度计划。 E（0-0.2] 质量管理情况(10) D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1] 项目总投资控制没有控 制在审定批准的初步设 计投资额内；资金计划 不准确，数据不完整、 准确性差；招投标管理 不规范、管理程序运行 差；合同管理不规范， 合同变更处理没有得到 控制、责任不明确；缺 乏降低成本的建议和方 法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据完整、准确；招投 标管理基本规范、管理 程序基本顺利运行；合 同管理基本规范，合同 变更处理可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；较好降低成本 支出。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；很好降低成本 支出。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 实际工期超过批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配不尽合理；工 程进度计划网络编制不 合理；对工程进度没有 做到有效动态跟踪，调 整效果差；不能及时解 决工程施工中的问题； 没有完成进度计划。 实际工期不超过批准的 工程网络进度节点目标 总工期；基本合理进行 人力、物力、资源的调 配，编制工程进度计划 网络；对工程进度基本 做到动态跟踪，能做到 优化、调整；能够解决 工程施工中的问题；基 本完成进度计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；合理进行人力、 物力、资源的调配，编 制工程进度计划网络； 对工程进度有效动态跟 踪，及时优化、调整； 及时解决工程施工中的 问题；较好地完成进度 计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配经济、合理， 工程进度计划网络编制 规范、科学；对工程进 度有效动态跟踪，及时 优化、调整；及时解决 工程施工中的问题；很 好地完成进度计划。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 质量管理情况(10) 未建立质量管理体系和 制度，没有质量计划和 质量目标, 不关注人员 培训和过程监控，对招 标采办未进行质量控制 ，没有按照国家及行业 标准进行质量验收。 E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律 、法规及国家标准、企 业标准进行生产工作； 未按照项目安全管理手 册进行安全管理；无应 急计划；无施工HSE技术 措施，施工用特种设备 无HSE准用证；未做到文 明施工；每年没有对特 殊作业在岗员工培训、 对在岗员工没有进行健 康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全 环保宣传活动；新建、 改扩建项目和购置、出 售资产时没有按照安全 和环境“三同时”要求 办理；没有实现HSE年度 目标；考评年度发生或 多次发生重大安全责任 事故并且将来有严重的 生产事故或重大事故隐 患; E（0-0.2] 质量管理体系和制度部 分建立，质量计划和质 量目标不够明确, 人员 培训和过程监控不能满 足要求，招标采办质量 控制不规范，未完全按 照国家及行业标准进行 质量验收。 质量管理体系和制度基 本建立，有一定的质量 计划和质量目标, 有一 定的人员培训和过程监 控，采办质量进行了一 定的控制，基本上按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度比 较完善，质量计划和质 量目标比较明确, 重视 人员培训和过程监控， 采办质量进行了相当的 控制，比较严格地按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度完 善，质量计划和质量目 标明确周详, 人员培训 和过程监控有效，招标 采办质量控制
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方圆公司 岗位绩效KPI指标全案-108
方圆公司 岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门： 岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、 实际业绩 及时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行，人员 （20%） 的配备） 各级部门间的协作 其 他 （10%） 制度建设和落实情 况 发现、培养下属能 力 各高管的重大成绩/ 失误 分值 考核者 10 依据来源 全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 全 体 董 事 全 体 董 事 5 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 互 评 评 议 得 考 核 中 考 核 中 心 （ 10% ） 分 心 1 其 他 个 人 出 考 核 中 人 事 主 管 （ 1% ） 勤 率 心 说 明 ： 1 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 ， 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 内 容 指 标 类 型 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 见 满 意 度 评 分 表 20 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 计 度 划 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 控 制 费 用 下 属 情 况 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 下 （ 际 出 际 计 属 误 ） 属 评 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 主 管 的 部 门 人 员 流 失 8 12 8 4 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 3 考 核 中 心 企 管 办 5 总 经 理 总 经 理 2 考 核 中 心 人 事 主 管 互 评 根 据 每 月 部 门 互 评 结 考 核 中 10 评 议 得 分 互 评 表 （ 10% ） 果 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 考 核 中 1 个 人 出 勤 人 事 主 管 （ 1% ） 天 数 心 说 明 ： 1、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 划 应 完 成 研 发 项 目 ， 按 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 技 术 部 的 投 诉 次 数 来 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 投 诉 应 该 记 录 在 案 ， 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 确 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 理 （ 三 产 ） ； 4 、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 考 虑 这 个 指 标 ， 如 果 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 员 工 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 达 到 100% ， 评 分 为 13 分 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1 分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 实 考 种 定 ， 助 是 ， ， 每 增 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 实 际 绩 （ 60% 内 理 度 ） 业 ） 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 指 标 类 型 具 体 指 标 分 值 20 考 核 者 总 经 理 25 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 标 率 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 标 成 况 制 标 用 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 年 按 （ 工 信 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 根 度 实 实 作 息 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 据 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 成 率 帐 款 实 际 回 笼 率 本 年 度 计 划 相 比 ） 费 用 / 总 销 售 额 本 年 度 计 划 相 比 ） 服 务 费 用 / 总 销 售 与 本 年 度 计 划 相 10 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 每 月 部 门 互 3 实 出 勤 天 数 数 计 划 预 绩 附 力 表 评 或 错 表 ） 发 展 ） 结 果 / 应 出 勤 天 总 理 经 总 经 理 5 5 10 5 3 2 10 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 中 考 中 总 理 考 中 考 中 核 心 核 心 经 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 核 考 核 中 心 核 人 事 主 管 心 心 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 总 经 质 管 办 部 或 技 术 服 务 部 引 起 理 的 ） 说 明 ： 1 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 评 分 增 ( 减 )1分 ； 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6 、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） ： 根 据 用 户 的 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 服 务 管 理 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 每增( 减)1%,评分增 ( 减)1 分） 经 理 )0.1%, 每 增 每 增 每 增 投 诉 ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 理 部 管 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 效 果 管 理 税 务 筹 划 效 果 管 理 费 用 分 值 20 总 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 考 核 者 25 季 度 目 标 计 划 达 成 率 各 （ 度 税 效 实 费 责 与 计 赋 果 际 用 任 上 划 率 中 年 相 降 心 成 本 降 低 率 度 同 期 及 本 年 比 ） 低 程 度 和 节 税 可 控 费 用 / 计 划 预 计 15 计 财 部 总 经 理 15 5 总 经 理 考 核 中 心 计 财 部 计 财 部 部 率 （ 14% ） 门 下 属 情 况 出 管 勤 理 实 数 下 误 下 果 根 出 勤 天 数 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 / 应 出 勤 天 1 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 3 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 10 互 评 评 议 得 分 考 核 中 考 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 2 、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; 3 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 分 , 每 增 ( ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 指 标 类 型 核 中 心 事 主 管 本 年 度 计 减 )0.1%, 增 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 见 满 意 度 评 分 表 公 共 事 业 部 利 润 完 成 率 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： （ 包 括 管 中 心 商 务 公 共 事 业 部 心 、 培 成 本 控 制 率 中 心 ） 项 目 工 程 部 利 润 完 成 率 经 济 指 标 季 度 计 划 情 况 管 理 控 制 部 门 率 下 属 情 况 目 完 标 成 费 用 出 勤 管 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 物 、 中 训 20 总 经 理 25 考 心 核 中 总 经 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 15 总 经 理 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 5 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 计 财 部 10 5 下 误 下 果 根 满 意 度 评 分 表 5 3 15 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 总 经 理 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 增 （ 减 ） （ 减 ） 1分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 分 ， 每 减 （ 增 ） （ 减 ） 1分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 增 ( 减)1 分） 0.5% ， 加 0.5% ， 加 分 , 每 增 )1%, 评 分 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 5% ） 下 属 管 理 情 况 评 议 得 分 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 5 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 考 核 中 心 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 考 核 中 心 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 分 值 具 体 指 标 10 见 满 意 度 评 分 表 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 下 属 管 理 情 况 部 本 部 年 实 计 下 误 门 年 门 度 际 费 属 （ 销 度 利 计 可 用 工 评 售 额 完 成 计 划 相 比 润 完 成 率 划 相 比 ） 控 费 用 / 率 （ 与 ） （ 与 本 20 计 划 预 10 作 重 大 成 绩 或 错 分 标 准 见 附 表 ） 40 4 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 满 业 务 完 指 标 （ 60% ） 成 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 分 值 20 35 25 考 核 者 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 2 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 型 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 说 明 ： 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 减 （ 增 ） 1分 每 项 任 务 或 ， 分 数 降 低 五 个 等 级 ， 差 ， 分 数 依 ） 1% ， 分 数 ） 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 减 次 数 数 次 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 58% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 分 值 25 见 满 意 度 评 分 表 质 量 管 理 指 标 ISO9000 体 系 管 理 情 况 开 箱 合 格 率 10 10 考 核 企 管 部 经 企 部 考 中 管 经 核 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 质 管 办 用 户 反 馈 情 况 3 15 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 理 考 核 职 能 履 行 情 况 工 作 量 、 完 成 质 量 、 按 规 定 时 间 完 成 人 员 管 理 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 其 他 （ 8% ） 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 考 核 中 心 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 3 、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 4 、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 考 好 、 6 、 制 分 为 5 、 核 较 度 好 职 好 和 、 能 、 工 较 履 中 作 好 行 、 指 、 情 较 令 中 况 差 执 、 ： 、 行 较 由 差 情 差 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 、 4； 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 2、 1； 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 3 财 务 总 监 财 务 总 监 ： 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 上 ， 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 报 表 的 及 时 性 的 评 分 标 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 分 ; 报 表 的 准 确 性 和 数 据 的 规 范 性 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 要 的 数 据 每 出 现 1 次 , 扣 减 0.1 分 ; 报 表 注 释 和 各 项 费 用 分 析 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 、 6、 4、 2； 税 务 申 报 和 发 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 依 次 为 3、 2、 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 容 营 销 总 满 度 （ 20% 内 副 意 ） 指 标 类 型 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 考 核 者 营 销 副 总 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 基 评 减 且 五 等 评 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 业 务 完 成 指 标 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 质 理 管 用 部 勤 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 评 议 分 个 人 勤 率 部 场 户 业 增 要 门 信 反 务 ） 工 得 出 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 20 20 主 要 工 作 完 成 率 下 属 管 理 情 况 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： 1、 互 评 2、 “ 市 3、 “ 用 4、 实 际 数 减 （ 5、 “ 主 实 用 市 时 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 息 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 （60%） 内 部 管 （9%） 成本控制 绩 生产 管理 指标 理 具体指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 下属管理情况 分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 说 明 ： 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 员 理 部 门 勤 率 管 出 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 实 购 ） 属 评 际 10 计 划 达 成 率 （ 及 时 10 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 出 勤 率 10 2 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 营 满 （ 实 （ 销 副 总 意 度 25% ） 际 业 绩 50% ） 指 标 类 型 10 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 20 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 计 财 部 营 销 费 用 占 销 售 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 销 比 帐 相 管 售 ） 款 比 理 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” / 应 出 勤 天 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 其 （ 6% ） 理 人 员 管 理 情 况 评 他 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 准 、 附 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 营 销 副 总 企 管 办 营 销 总 考 核 心 人 事 管 营 销 总 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 副 中 主 副 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ；
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北京地坛医院业绩考核指标设计体系方案
北京地坛医院 绩效考核指标体系设计方案 目 录 医务科绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 12 医务科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 12 医务科副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 16 医务科医疗管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 医务科住院总医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 21 医务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 23 医务科计生办负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 24 医务科计生、疫情管理绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 27 医务科图书室负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 28 医务科图书室管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 30 医务科医学情报室负责人绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 32 医务科医学情报室职员绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 34 医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................35 科研教学办公室绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 42 科研教学办公室科研管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 44 科研教学办公室教学管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 47 科研教学办公室教学辅助和健康教育绩效考核指标....................................................................................................................................................................49 护理部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 52 护理部主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 52 护理部干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 56 护理部临床质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 58 护理部病案质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 院长办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室科员（规划）岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 68 院长办公室科员（内勤）绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 71 院办打字室打字员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 73 院办档案管理员绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 院办计算机管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 78 党委办公室绩效考核........................................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室干事（组织、统战）绩效考核指标............................................................................................................................................................................87 党委办公室干事（宣传、内勤）绩效考核指标............................................................................................................................................................................90 党支部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 93 党支部书记绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 93 宣传中心绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心副主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 102 宣传中心内勤绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 105 宣传中心摄像师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 108 宣传中心摄影师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................110 审计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 112 审计绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 112 工会绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 115 工会主席绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 115 工会副主席绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 工会干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 125 团委绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 129 团委书记绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 129 离退休办公室绩效考核..................................................................................................................................................................................................................... 133 离退休办公室主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 133 离退休办公室干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 137 人事科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 140 人事科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 人事科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 147 人事科业绩考核管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 150 人事科招聘、培训管理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 153 财务科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 158 财务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 158 财务科出纳业绩考核指标............................................................................................................................................................................................................. 164 财务科审核绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 168 财务科二级核算会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 170 财务科票据、档案管理岗业绩考核指标..................................................................................................................................................................................... 174 财务科固定资产会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 177 财务科预算、财务分析岗位绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 179 财务科制单员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 182 财务科主管会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 186 财务科门诊组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 189 财务科门诊收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 193 财务科住院处审核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 195 财务科住院处组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 198 财务科住院处结算员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 202 财务科住院处医嘱复核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 205 财务科住院处复核员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 207 财务科皮科收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 210 财务科药房会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 212 财务科药库会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 215 财务科医疗器械会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 219 财务科总务会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 222 财务科食堂出纳绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 226 采购中心绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心后勤采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 234 采购中心药品采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 236 采购中心医疗器械采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 239 物价办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 242 物价办公室主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 242 医疗保险办公室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 246 医疗保险办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 246 医疗保险办公室副主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 250 医疗保险办公室医保结算绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 252 医疗保险办公室公费医疗绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 254 医疗保险办公室大额处方绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 256 感染消毒科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 258 感染消毒科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 258 感染消毒科病例调查统计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 263 感染消毒科环境消毒绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 264 感染消毒科实验室人员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 267 新院筹建办绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 270 新院筹建办主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 270 新院筹建办科员（跑外）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 274 新院筹建办科员（内勤）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 275 保卫科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 282 保卫科治安巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 286 保卫科病区巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 289 保卫科传达室收发员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 291 保卫科监控员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 293 保卫科停车场管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 296 保卫科西门门卫绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 299 保卫科咨询室门卫绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 301 保卫科自行车棚管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 303 病区科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 305 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 305 病区科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 305 病区科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 317 病区科室主治医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 324 病区科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 331 病区科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 336 病区科室护士组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 340 病区科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 344 病区科室输机护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 346 病区科室跑外护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 348 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、肝炎二科（原五科）、肝炎四科（原八科）、中西医结合科（原六科）、综合科（原二科）主任、副主任医师、主治医师、住院医 师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、中西医结合科（原六科）主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................350 肝炎三科（原七科）主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 357 肝炎三科（原七科）血透副主任绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................................358 肝炎三科（原七科）血液透析副主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................366 肝炎三科（原七科）血液透析主治医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................370 肝炎三科（原七科）血液透析护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................375 感染一科（原三科）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................377 感染性医疗诊疗中心绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 378 感染性医疗诊疗中心主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 378 感染性医疗诊疗中心科护士长绩效考核指标..............................................................................................................................................................................392 门诊科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 396 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 396 门诊科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 396 门诊科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 406 门诊科室主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................411 门诊科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 417 门诊科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 421 门诊科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 424 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 427 门急诊部（原门诊）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................427 门急诊部（原门诊）护士组长绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................428 门急诊部（原门诊）门诊咨询护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................430 皮肤性病门诊检验员绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................................431 皮肤性病门诊药师绩效考核指标（本岗单独指标库）..............................................................................................................................................................434 妇科、外科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 451 妇产科儿科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 458 妇产科门诊医生绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 464 妇产科护士组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 470 妇产科助产士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 475 妇产科门诊护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 482 妇产科、外科主治医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 487 妇产科、外科住院医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 496 妇产科、外科护士长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 501 妇产科、外科病房护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 508 妇产科、外科输机护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 514 妇产科、外科跑外护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 517 外科主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 519 外科副主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 530 外科护士组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 542 职工门诊部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 549 职工门诊医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 549 职工门诊护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 555 药剂科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科副主任药师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 568 药剂科制剂配置绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 572 药剂科库房组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 575 药剂科西药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 580 药剂科西药库管员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 586 药剂科临床药学组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 589 药剂科临床药学办事员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 595 药剂科病区调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 600 药剂科病区调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 606 药剂科煎药绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 610 药剂科门诊调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 613 药剂科输液库工人绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 619 药剂科中药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 621 检验科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 628 检验科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 628 检验科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 633 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组长绩效考核指标..........................................................................................................................636 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组员绩效考核指标..........................................................................................................................640 检验科消毒、传送绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 644 病理科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 647 病理科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 647 病理科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 653 病理科主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 657 病理科住院医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 661 病理科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 663 病理科主管技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 668 病理科技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 672 病理科技士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 675 输血科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 678 输血科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 678 输血科技术人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 684 研究室部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 688 研究室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 688 研究室研究人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 697 研究室临检副主任技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 702 研究室临检主管技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 707 研究室临检技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................711 研究室实验员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 715 研究室动物管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 719 放射介入科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 723 放射介入科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 723 放射介入科副主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 730 放射介入科住院医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 733 放射介入科技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 736 放射介入科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 739 物理诊断科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 741 物理诊断科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 741 物理诊断科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 746 物理诊断科（超声诊疗室、心电图室）主治医师绩效考核指标..............................................................................................................................................750 物理诊断科超声诊疗住院医师绩效考核指标..............................................................................................................................................................................753 物理诊断科心电图住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 756 物理诊断科心电图技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 759 物理诊断科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 761 内镜室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 763 内镜室医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 763 内镜室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 770 营养室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 775 营养室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 775 营养室营养师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 779 医疗器械科部门绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科维修组组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 790 医疗器械科维修工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 795 医疗器械科库房管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 798 病案室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 802 病案室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 802 病案室统计员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 807 住院病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 809 门诊病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 812 住院病案信息管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 814 供应室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 821 供应室消毒员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 823 社会服务部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 826 社会服务部主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 826 医疗社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 832 护理社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 834 咨询联络、资料管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 838 总务科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 840 总务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 840 总务科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 844 总务科临时工管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 847 总务科基建房屋管理岗绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 849 总务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 850 总务科驾驶员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 852 总务科库房管理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 854 总务科电工室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 856 总务科电工室电工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 858 总务科电话室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 860 总务科电话室话务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 862 总务科电话室机务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 863 总务科洗衣房班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 864 总务科洗衣房洗衣工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 866 总务科洗衣房缝纫工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 868 总务科污水处理组班长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 870 总务科污水处理组中心供氧岗绩效考核指标..............................................................................................................................................................................872 总务科污水处理组
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修炼KPI——绩效管理蔡巍
修炼KPI——绩效管理 蔡巍 1 百度文库人力资源1215A 价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 2 百度文库人力资源1215A 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 3 压力强化 点 百度文库人力资源1215A 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 4 百度文库人力资源1215A 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 5 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 百度文库人力资源1215A • 目标与指标 6 百度文库人力资源1215A 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 7 时间轴 设想阶段 百度文库人力资源1215A 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 8 百度文库人力资源1215A 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 9 百度文库人力资源1215A 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 10 百度文库人力资源1215A 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 11 百度文库人力资源1215A • 指标的类型 12 百度文库人力资源1215A 指标的类型 • • • • • • • • • 13 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 百度文库人力资源1215A 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 14 百度文库人力资源1215A 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 15 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 16 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 17 百度文库人力资源1215A • 责任会计考核与价值树 18 百度文库人力资源1215A 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 19 百度文库人力资源1215A 价值树法 20 百度文库人力资源1215A 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 21 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 × [ 资产周转率 ] 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] 百度文库人力资源1215A × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 22 应付账款天数 百度文库人力资源1215A 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 23 百度文库人力资源1215A 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 24 百度文库人力资源1215A 价值树案例 25 百度文库人力资源1215A 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 26 百度文库人力资源1215A 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 27 百度文库人力资源1215A 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 28 百度文库人力资源1215A 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 29 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 百度文库人力资源1215A 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 1 5 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 30 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 百度文库人力资源1215A • 找到 KPI 的几种思路 31 百度文库人力资源1215A 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 32 百度文库人力资源1215A 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 33 百度文库人力资源1215A 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 34 百度文库人力资源1215A 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 35 百度文库人力资源1215A 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 36 员工手续 办理 人力资源 平台 百度文库人力资源1215A 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 37 百度文库人力资源1215A 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 完成公 司的 H R 目标 绩效管理 满意度 绩效管理 38 百度文库人力资源1215A • 平衡计分卡 39 百度文库人力资源1215A 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 40 构建循环 百度文库人力资源1215A 目标测评 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 41 百度文库人力资源1215A 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 42 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 百度文库人力资源1215A 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 43 学习 财务 财务 财务 百度文库人力资源1215A 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 百度文库人力资源1215A 记录。44 • BSC 与战略 45 百度文库人力资源1215A 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 穿过障碍 起点 46 百度文库人力资源1215A 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 47 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 百度文库人力资源1215A 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 48 百度文库人力资源1215A 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 提高周转 效率 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 49 准时交货 质量优秀 提高劳动 生产效率 百度文库人力资源1215A 加强销售 管理 绩效管理 推进 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 50 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 百度文库人力资源1215A 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 51 百度文库人力资源1215A 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 核心员工流失率 ; 少于 2% 绩效管理推进 52 各部门考核指标 覆盖率 百度文库人力资源1215A 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 53 百度文库人力资源1215A YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 54 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 百度文库人力资源1215A 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 55 百度文库人力资源1215A 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 战略与目标 必须做好哪些方 面工作？ 在岗发展角度 我要提高哪些才 能得心应手 ? 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 56 第一位的 显性绩效 百度文库人力资源1215A 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 57 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 百度文库人力资源1215A • 指标如何分解？ 58 百度文库人力资源1215A 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 59 百度文库人力资源1215A 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 单位利润 上一级 KPI 60 下一级 KPI 百度文库人力资源1215A 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 61 百度文库人力资源1215A 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 62 逻辑关系型。 百度文库人力资源1215A 分解的三种境界 63 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——指标的意 义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 64 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 65 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——责任人问 题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 66 百度文库人力资源1215A 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 67 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 百度文库人力资源1215A 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 68 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 百度文库人力资源1215A 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 69 百度文库人力资源1215A 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计 算方法 ， 避免产生歧异。 70 百度文库人力资源1215A 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 71 百度文库人力资源1215A 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 72 百度文库人力资源1215A • 目标如何制订？ 73 百度文库人力资源1215A 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 74 百度文库人力资源1215A 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 75 百度文库人力资源1215A 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 76 百度文库人力资源1215A • 指标的计分方式 77 百度文库人力资源1215A 常用的 KPI 计分方法 • • • • 78 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 百度文库人力资源1215A 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 79 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 80 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签名 81 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 百度文库人力资源1215A 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 82 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 百度文库人力资源1215A 指标与指标组合 • • • • • 83 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 百度文库人力资源1215A 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 84 百度文库人力资源1215A • 考核的周期问题 85 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 86 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 87 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 百度文库人力资源1215A • 能力如何考核 88 百度文库人力资源1215A 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事 工作的人所提出的要求； 89 百度文库人力资源1215A 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 90 百度文库人力资源1215A 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 91 百度文库人力资源1215A 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 92 百度文库人力资源1215A 绩效沟通 93 百度文库人力资源1215A 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 94 领导不重 视 管理基础 薄弱 百度文库人力资源1215A 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 95 百度文库人力资源1215A 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 96 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 百度文库人力资源1215A 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 97 百度文库人力资源1215A “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 98 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 百度文库人力资源1215A 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 99 百度文库人力资源1215A 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 100 百度文库人力资源1215A 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 下属 101 百度文库人力资源1215A 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 102 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “ 她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “ 她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 “ 我能为她做点什么？” 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 103 百度文库人力资源1215A 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 104 百度文库人力资源1215A 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 105 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 106 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 百度文库人力资源1215A 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 下属 107 百度文库人力资源1215A 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 108 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 109 反馈面谈以批评居多 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 …… 110 职务 3 4 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 111 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 百度文库人力资源1215A 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 112 強势要求 面对面对坐 v.s 百度文库人力资源1215A 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 113 百度文库人力资源1215A 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 114 10. 百度文库人力资源1215A 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 115 百度文库人力资源1215A KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 116 百度文库人力资源1215A KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 117 百度文库人力资源1215A
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关于KPI和OKR的几种错误认识
关于 KPI 和 OKR 的几种错误认识 错误 1：OKR 是全新的一个目标绩效方法。 OKR（Objectives and Key ResultS 目标与关键成果法）实际上是目标管理法 的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解 （KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全 创新。 KPI 和 OKR 有很多相似之处。例如，KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效 实施、检查反馈、结果应用 ；OKR 的套路：定目标（ O）、分解结果任务 （KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR 只是以目标代替指标、同时弱化考核 评分环节。所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴 的。 错误 2：KPI 是自上而下的，而 OKR 是上下结合的。 运用 KPI 考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指 标名称和目标值的共识，才会实施。 错误 3：KPI 只考核结果，不注重目标；OKR 在定目标的同时还关注结果。 稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是 KPI 还是 OKR， 只有设置了目标，考核和评分才有据可依。 错误 4：KPI 聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而 OKR 弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。 OKR 的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的 原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你 只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好 OKR 考核的前提。而在一 个凝聚力差、散漫成性的公司，实行 OKR 考核是行不通的。 而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结 果。所有才会有“KPI 不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不是 KPI 本身的问题。 错误 5：KPI 不适用于快速变化、职责高弹性的公司。 科学的 KPI 指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整 的。而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三 个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。 选用 KPI 还是 OKR 其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选 择适合本企业的
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人事管理业务评核表
人事管理业务评核表 项目 人事政策 人力计划 人力标准 职位设置 人员罗致 工资薪酬 福利待遇 绩效考评 奖励措施 培训进修 退休抚恤 劳资关系 评 核 内 容 做 到 部 分 做 到 未 做 到 1.本公司有订定人事管理政策 □ □ □ 2.本公司人事管理政策有适当宣传让员工知晓 □ □ □ 1.本公司对未来所需人力有适当预测及规划 □ □ □ 2.本公司对未来所需人力有适当罗致及培训计划 □ □ □ 1.本公司对人力的需求，有订定适当计算标准 □ □ □ 2.本公司各部门有订定员额，并定期加以检讨 □ □ □ 1.本公司职位均有一工作说明书 □ □ □ 2.本公司对职位担任人员均有资格规范 □ □ □ 1.本公司向外罗致人员均达到公开、公平 □ □ □ 2.本公司所需人才，可十分顺利向外罗致 □ □ □ 1.本公司人员薪资与外界相比，已是十分适当 □ □ □ 2.本公司人员薪资在公司内部相比，其公平性已被同仁所接受 □ □ □ 1.本公司各项福利措施均须同仁参与决定并获得支持 □ □ □ 2.本公司福利计划能与外界保持竞争性 □ □ □ 1.本公司定有年终及平时考绩制度，对激励人员具有效果 □ □ □ 2.本公司各级主管常接受考评员工绩效的训练，并能认真执行 □ □ □ 1.本公司有订定有效的奖金制度 □ □ □ 2.本公司对员工的奖励常能公开、公平及及时 □ □ □ 1.本公司员工训练有训练体系的建立 □ □ □ 2.本公司每年均有订定员工训练计划并照计划实施 □ □ □ 1.本公司有订定退休抚恤制度，其条件符合政府规定 □ □ □ 2.本公司退休抚恤基金逐年提拔，有充分的基金来源 □ □ □ 1.本公司有工会的组织，并获得同仁的认同和支持 □ □ □ 2.本公司劳资关系良好，少有劳资纠纷事宜 □ □ □
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KPI的困境与谷歌OKR管理
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 2014-4-21 09:19| 发布者: 懒猫琪琪| 查看: 1510| 评论: 7|原作者: 文化生产力 摘要: 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树 开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代 对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激 ... 注：本文转自文化生产力微信公众平台（微信号：whscl 9988） 阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而 是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出 了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对 方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目 标而共同努力。 传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量 考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态，考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI 要求将目标转 化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希 望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达 了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上 完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公司、团 队、个人量身定制的一套考核系统。1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷 歌，并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公 司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。 谷歌执行 OKR 的基本要求 1、最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2.60%的 O（目标）最初来源于底层。 3.所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是 起一个直接的引导作用。 6.争取 0.6-0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野 心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不 该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮 助。 OKR 的四个关键要素 1．明确 O（目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难 度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现 期限不到就完成目标的情况。 2．对 KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格 的，而要采用“gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3．OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR 的内容和成绩都 是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个 人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监 督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。 4．季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分。季度 OKR 保持一定刚性，年 度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表 扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责， 而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将 KR（关键结 果）看做达成 O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目 标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和 测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在 公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努 力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目 的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务 的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工 很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 结束语：OKR 虽好，还需慎用 OKR 和 KPI 的根本目的是不同的。OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项 目，是“监控我要做的事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我 做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 类 似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性 化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是员工的工作 量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR 也是 为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。OKR 的思路更多是自下而上，目标是模 糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协 调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员 工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去 完成任务，使自由和方向达成一种平衡。 自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目 标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行 职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身 依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下 而上的 OKR 则更能激发员工的创造力。
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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制造业成绩与效率增长率考核表典范
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓 名 部门 入公司日期 职称___________________ 年资 任现职日期____________ 1． 人事记录 （1）考勤 假 别 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休 公假 婚假 丧假 公伤假 产假 合计扣分 本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类 别 奖 惩 （3）教育训练 受 训 课 程 记 录 扣 结 果 事 时 数 出 勤 率 期 实 成 绩 其他记录 （4）其他记录 日 分 事 由 2．考核记录 类 别 项 目 交办任务，提前完成 交办任务，按时完成 交办任务，偶有延误 敏 捷 交办任务，逾期完成 交办任务，无法完成 积极进取，认真勤奋 自动自发，任劳任怨 勤 勉 照章行事，尚尽未份 工作懒散，草率从事 迟到早退，怠惰成性 处事积极，主动负责 处事稳健，无须督促 责任感 尚尽职守，时须督促 处事松散，遇事被动 推诿塞责，敷衍了事 自动自发，贯彻始终 坚守岗位，力求不懈 实行力 忠于职守，尚能务实 因循拖延，行而不力 态度冷漠，徒尚空言 学识专精，判断正确 当机立断，思虑周祥 判断力 分析精实，见解正确 犹豫不决，见解平庸 依循成规，毫无见解 学识丰富，甚多创新 稍具学识，常有创新 企划力 经验平庸，偶有创新 见解正确，尚能创新 学识欠缺，未能创新 领导有方，甚服众望 亲切诚恳，颇受好评 领导力 平易近人，乐与共事 言多不实，迭受埋怨 刚愎自用，为众反对 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分________________ 考绩评等：特优胜 优 甲 乙 主管签章_________________ 部门负责人________________ 总 经 理_____________________ 评 分 30 24 18 12 6～0 25 20 15 10 5～0 15 12 9 6 3～0 15 12 9 6 3～0 10 8 6 4 2～0 5 3 3 2 1～0 5 3 3 0 0 丙 初 核 复 审
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【绩效构建】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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KPI关键绩效指标辞典
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培 训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 (鼓励创意性指标) 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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运用标杆基准法建立KPI指标体系
【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系 进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究 其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企 业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准 法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩效考 核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头疼 和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指标 体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经 营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表 现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合 起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员 工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资 源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企 业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业 可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的 定位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法 之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。 辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方 法之一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基 准法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对 竞争者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实 现打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大 唐）的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、 技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标 杆的基本框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手 及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比 性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式， 从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆）， 总结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客 服务、市场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效 差距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功 因素的关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也 是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工 作中很多企业往往是只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工 工作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管 理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位 的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企 业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8% 以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将 业绩 和能力结合考核；对于底层办事人员，工作态度就是评价工作 的比 较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体 的目 标联系起来，对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展，同时 KPI 指标体系集中测量了公司所需要的行为，定量 和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对 方法，标杆基准法是建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
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售后KPI标准最新版本
售后客服考核指标 序号 1 2 KPI指标 售后服务质量与素质 考勤 所占比重 20% 10% 详细描述 考核标准 得分值 20 （调查聊天记录，接待人数。包含 内容与客户沟通情况，处理问题水 平能力，产品及促销活动了解程度 等，有处理不了问题及时上报）（ 根据个人表现） 18 15 12 10 10 8 5 考勤全勤10分，旷工1次扣5分。 2 3 4 =100% 100%---95% 95%---=90% 90%---=85% 85%---=80% 80%---=75% 75%---=70% 70% 70 B.底薪（元） C.全勤奖 D.提成（每条） 95--=100 3500 50 3元 95--=90 3200 50 2.5 90--=85 3200 50 2 85--=80 3000 50 2 80--=75 2900 50 1.5 75--=70 2800 50 1 70 2800 50 0.5 中差评完成率 70% 实际处理评价数量/中差评总数 *100% 65 60 55 50 45 40 30 部门级奖励：月度内荐员工在工作 中有突出表现或进行了额外的工作 ，可由部门负责人根据酌情给予一 定的加分，此项加分不高于2分。 人力部奖状：月度内员工在分司组 织的活动，在其它方面有突出表现 。如乐天助人，获人力资源部表扬 一次，加2分。 表扬 根据员工表现，可酌情给予一定奖 劢，此项加分上限为10分。 客户表扬，一次加2分。 表现突出（工作态度，进步快，学 习能力强等….）加2-5分 具体核算： 分值 A.年度递增 第 1 页，共 2 页 售后客服考核指标 备注 由主管进行查看聊天记录，根据表现进行相应的打 分。如出现客户投诉等恶劣情况，造成投诉维权成 立，追踪到售后个人问责0分 当月全勤拿满分，请假一次得8分，两次5分，三次 2分 总额 A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D 第 2 页，共 2 页
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山东某某有限公司员工绩效考核卡
员工绩效考核卡（Table1） 姓名 工号 所属部门 编号：SDF-03F03 岗位 2010.12.01-2010.12.31 考核期 直接上级 填表日期 考核栏（100 分） NO 量化项目 计算公式 项目界定 考核标准 权重 数据来源 考核周期 1 月度 2 月度 3 月度 4 月度 5 月度 6 月度 7 月度 8 月度 面谈栏 请执行面谈工作！ 自评 考评 被考评人： 考核合计得分 直接上级评语： 考评人： 面谈日期： 年 月 日 考评部门经理： 签字： 请打分 年 月 日 签字： 年 月 日 员工绩效考核卡（Table2） 姓名 工号 所属部门 岗位 考核周期 2010.12.01-2010.12.31 直接上级 填表日期 计划及实际 NO 计划内容 计划效果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 经验总结/原因分析/措施拟定 计划完成时间 实际效果 实际完成时间 面谈栏 被考评人： 直接上级： 面谈日期： 年 月 日 员工绩效考核卡（Table3） 姓名 工号 所属部门 时间考评 项 信息来源 目 岗位 考核周期 质量考评 权重 直接上级 填表日期 质量评定标准： 综合 自评 考评 自评 考评 □计划工作每项按时完成率≥100%，得满分，每迟 1 天扣 N/M 分【N 代表此项满分值，M 代表完成此项工 作的计划时间（以日为单位）】 □计划工作每项按质完成率分七级控制，即 A-B-C-D-E-F-G 七级，分别对应该项工作满分的 1-0.95- 工作 0.9-0.85-0.8-0.75-0.7，采用项目工作关联方责任人综合打分取平均分的方式进行，如无直接关联方 业绩 由直接上级打分，部门经理把控，总经办监督。 100 A 工作项目质量远远超出预期，即可闭环或应用，此时完全不需重复操作或改变完善 B 工作项目质量超出预期，即刻闭环或应用，此时基本不需重复操作或改变完善 C 工作项目质量稍超预期，即刻闭环或应用，但此时有些许内容需简单改变完善 D 工作项目质量达到预期，此时需稍加改变完善后才可闭环或应用 E 工作项目质量基本达到预期，但需努力改变完善后才可闭环或应用 F 工作项目质量未达预期，须重复操作或大范围改变完善才可闭环或应用 G 工作项目质量远远未达预期，无法局部改善需重复操作 时间评定标准： □个人月度工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 10 分 计划 □个人月度工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 5 分 提交 □个人周工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，多余 2 周（含）以上迟交扣 30 分 □个人周工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，多余 2 周（含）以上迟交扣 30 分 ∑工作业绩 ∑计划提交 考核得分 注：考核合计得分=∑工作业绩+∑计划提交 直接上级评语： 考评部门经理意见： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 注;时间考评扣分填“-扣分值”，不扣分不填；质量考评填写级别 员工绩效考核卡（Table4） 姓名 工号 所属部门 岗位 考核周期 直接上级 填表日期 考核栏（100 分） NO 维度 1 考核项目 项目说明 考核标准 权重 考核周期 考评得分 请填分数 遵守纪律 遵守各项管理规章与要求 优秀：25 分，优良：23.75，良好：22.5，较好：21.25，及格：20，较差：18.75，不合格：17.5 25% 月度 指令执行 执行命令果断、有效，并及时反馈 优秀：25 分，优良：23.75，良好：22.5，较好：21.25，及格：20，较差：18.75，不合格：17.5 25% 月度 3 工作情绪 情绪稳定，具有较强的自我调节能力 优秀：25 分，优良：23.75，良好：22.5，较好：21.25，及格：20，较差：18.75，不合格：17.5 25% 月度 4 关系处理 人际关系处理融洽，具有较高的外部评价 优秀：25 分，优良：23.75，良好：22.5，较好：21.25，及格：20，较差：18.75，不合格：17.5 25% 月度 2 德能 面谈栏 注：考核合计得分=∑每项考核得分 面谈记录： 考评得分： 被考评人： 直接上级评语： 面谈日期： 年 月 日 考评部门经理； 签字： 1. 直接上级： 年 月 日 签字： 年 月 日 注:本计划考核遵循“以结果为导向，以业绩为核心”并兼顾德能考核，考核频次为月度或季度，考核内容：“指标考核”（table1：多于 5 项不超 10 项）、“计划考核”(table2&table3)、“德能考核”(table4)三类 内容。 2. 考核分数实行百分制，三类考核权重按岗位不同有所区别，部门经理权重依次为 30%、30%、40%，员工权重依次为 40%、40%、20%；考核系数与分数（首数不包含本值）对应标准为： 95 分-100 分对应系数为 1.2-1.3；90 分-95 分对应系数为 1.1-1.2；85 分-90 分对应系数为 1.0-1.1；80 分-85 分对应系数为 0.9-1.0；75 分-80 分对应系数为 0.8-0.9；70 分-75 分对应系数为 0.7-0.8；70 分以下对应系数为 0.7。（系数间隔为 0.2，所有数 字保留 2 位小数，实行四舍五入） 3. 考核周期分为月度与季度，季度考核在下一季度第一月执行考核。计划提交时间为每月 28 日前，考核提交时间为每月 15 日前。
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小型民营企业集团绩效考核的三板斧
小型民营企业集团绩效考核的“三板斧” 本文刚写完时，许多朋友都认为我把题目弄错了，因为“小 型”似乎正是“集团”的对立面，企业既然称为“集团”，就应该 是个超大型，至少也是一个大型企业，何况本文所论述的这家企业 集团确乎下属十余家子公司，正式员工近千人，资产规模几亿，年 利润几千万，按企业规模和资金来讲，怎么说也不小。那为什么要取 这样一个名字，所谓的“小型民营企业集团”的绩效考核又有什么 特征？且听下文一一道来。 星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪八 十年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发 展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其 它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱垞风云， 执一牛耳的地步，企业仅仅在当地（A 市）还较有声名，下属的十 余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场 需求，并无太大上升空间。2000 年初公司为求得更大的发展，将集 团总部迁至一沿海开发城市（B 市），并进入科技含量较高的通讯 行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利，加上 前一阶段技术总监的离职，对公司造成了很大损失。 2004 年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来 自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造 成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在 B 市， 造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考 核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有 人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理 层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺 失。 经过将近一年的权衡，星天集团终于决定借助咨询公司对企业 发展重新做一清晰的梳理，目标很明确——“母子公司责权利划分 和子公司绩效管理”。 写在前面：何谓集团 前面已经说到，星天集团下属多个子公司均属于简单生产、贸易、 物流等行业，新进入的通讯行业由于技术问题，也一直滞留在较低 端的产品上面。当顾问进入星天集团后，马上对星天集团的集团属性 提出了质疑，顾问们认为星天集团的集团性质除了满足“多个企业 法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层 次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部 门缺失，集团人力资源部仅有一人，同时还兼任子公司某一职务）， 也不是一个经济联合体，各个子公司之间业务关联极少，基本没有 形成优势互补和规模经济效益，可以说，星天集团仅仅在法律和财 务意义上是一家集团。经过与星天集团管理层的沟通，双方一致同意 将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所 以将星天集团此类企业称作“小型企业集团”的由来，这一定位对 我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说，星 天集团的“集团属性”确实是当地省政府建设“一百家集团”政绩 工程的产物。 第一板斧：“精简” 确认星天集团发展阶段之后，顾问就碰到了一个问题，如何为 集团多位总裁级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”， 这一点是集团总裁与顾问们的共识。但关键在于精简到“几个人”， 精简“谁”。顾问们根据星天集团“集团化初级阶段”的定位，向公 司建议集团总裁班子保留 3－4 人就够了，其它副总裁进行调整，或 任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团总裁和多位副总裁充 分沟通，公司最终确认目前仅保留两位副总裁，一位主责新项目开 发工作；另一位主责现有业务经营。得到调整的副总裁中，其中一位 原为挂职，此次完全退出；第二位一直在子公司任总经理，我们让 这位副总裁自己在副总裁和子公司总经理之间进行选择，这位副总 裁评估了个人优劣势之后，选择了留任子公司总经理，不再兼任集 团副总裁；第三位原任财务副总裁，调整职位后成为财务总监，这 主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段，尚无投融 资等重大的资本运作职能，所以我们认为目前设立财务副总裁为时 过早，先予空缺；第四位副总裁一直兼任集团党委书记，工作调整 之后，也自愿退出了总裁班子。至此，星天集团七人组的总裁班子， 变成了三人，顾问刚进入时总部一直存在的集团“多头管理”现象 得到了妥善解决。调整过程中，集团总裁的执行力和其他高管的大局 观令人颇为敬佩。我们看一下星天集团调整之后的总部架构： 第二板斧：“规范”还是“实用” 集团总部架构调整完毕后，项目组下一步工作就是要为下属子 公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的 平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）考核体系，然而方案提 出后，遭到了集团总裁的质疑，总裁就子公司绩效考核体系向顾问 提出了三点要求：第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要 强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第 一条“简单”——什么样的绩效考核对于星天集团总部高管和子公 司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简 单到什么程度？ 项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方 案将集团总部对于子公司的考核分为二大部分，第一部分是月度绩 效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、 利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、 研发，以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司定期和 不定期监察的依据，年终统一考核。为保证监察的有效实施，我们为 星天集团总裁、副总裁、财务总监分别确定了各自详细的监察内容， 相关内容此处不再赘述。 考虑子公司总经理月度薪酬的构成时，项目组颇费思量，依照 高管年薪通常的实施方式，大部分绩效薪酬都应于年终统一发放， 每月主要为固定薪酬和补贴，这种薪酬发放方案与高管所拥有的责 权利对等，在许多企业应用效果很好。然而，星天集团的情况似乎有 些特殊：第一，子公司总经理薪酬相对较低；第二，基于总经理的 工作性质，绩效薪酬至少需要占总薪酬 40%以上。这样一来，如果我 们一定要将全部或大部分绩效薪酬挪至年终发放，子公司总经理每 个月实际所得薪酬肯定比过去要低，总经理的经营积极性和对方案 的支持力度也必然随之下降，更勿论我们一直追求的方案强激励性 和可实施性了。最终，项目组考虑到集团下属子公司的生产经营相当 稳定，受季节性影响较少，而且所有子公司总经理都是跟随企业多 年的老臣，认为现阶段可以考虑对绩效薪酬方案实行过渡性处理， 原来的绩效年薪折算到月按业绩完成比例发放，只有一次性奖金、提 成奖金和企业效益奖金年终发放，同时对每月绩效薪酬作封顶处理， 最高为 100%绩效薪酬，超额部分年终统一结算。我们看一下星天集 团子公司总经理的绩效年薪是如何折算至月的： 这份以“实用”为导向的方案一经提出，立即得到了集团高管 认同，当然顾问同时向他们顺利灌输了延期兑付的观念，在星天集 团高管薪酬激励中添加了约束要素，为星天集团下一步可能要实施 的长期激励计划埋下了一颗种子。我们同时也提醒公司，一旦集团新 介入的业务不太稳定，或者有新的职业经理人介入，薪酬方案也要 随之进行调整；或者在高管薪酬水平有了实质性提高之后，现阶段 采用的折算到月的绩效薪酬方案也要逐步向真正的绩效年薪转化。 第三板斧：砍不砍“水分” 为星天集团子公司总经理设计绩效考核方案时，顾问碰到了一 个比较大的问题，就是集团给部分子公司总经理所定的经营业绩目 标有水分，这样一来，根据子公司经营目标所定的绩效考核方案就 有了不公平因素。从理论上讲，顾问提供的方案与企业本身经营业绩 目标的合理性无关，因为任何方案的有效性首先都要建立在信息的 科学性之上，如果企业本身信息出错，通过方案得出的结果自然会 不尽人意。通常情况下，解决这类问题的方式自然是与集团沟通，对 于经营业绩目标做出相应调整，给一个更为准确的数字，但这种方 式被集团否定了。集团认为，虽然大家都知道今年业绩目标制定的不 太合理，但经营业绩目标作为企业战略目标的体现，冒然改动会引 起其它许多问题。因此，集团要求顾问所出的方案要在不变动业绩经 营目标情况下，依旧对该子公司总经理存在强激励。 经过与客户多次探讨，找到了一种办法，项目组将现有的经营 业绩目标拆成两个部分，前一部分是比较客观的指标，剩下的作为 附加指标。考核时按总体指标考核，但子公司总经理一旦完成前一部 分指标，公司一次性补足其 90%的绩效年薪。这样一来，虽然子公司 总经理完成后一部分业绩的激励性不足，而且得到提成奖金的标准 依旧很高，但因为当子公司总经理完成前一部分指标时，事实上可 以拿到绝大部分年薪，大大缓解了经营业绩指标不科学的因素。我们 可以具体看一下示意方案： 当然，我们并不是倡导企业经营业绩目标中包含水分，这不仅 对科学的薪酬设计方案造成影响，同时也影响经营者的积极性。我们 只是针对目前国内确实存在的一种现象——企业经营业绩目标存在 水分的情况屡见不鲜，在这种情况下，如何既保持企业总体经营战 略目标，同时又减少目标水分对企业高管薪酬的影响，这个问题确 实需要大家进一步探讨。我们的方案只是暂时缓解了这个问题，并没 有彻底解决，真正彻底的解决还是需要一个科学的经营业绩目标。 写在后面 至此，顾问们为星天集团所设计的组织架构和子公司业绩评价 体系主体方案完成，也得到了客户的首肯。显然，星天集团的薪酬绩 效考核方案是一份很个性化的方案，与跨国公司或者大型企业集团 相比，这份方案既不专业，也说不上规范，然而谁能否认在中国存 在着许多像星天集团这样的企业，虽然名义上已经集团化，并试图 与国际化大企业靠齐，然而事实上企业的内部管理依旧处于初级阶 段，现有生产和经营模式极具特色化，强行推行各种所谓的国际化 先进管理制度于企业发展基本无所助益。新华信认为，企业就象人的 成长，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实 是无法逾越的，我们必须根据企业真正的发展状态，为客户提供面 对现实的操作性方案。 星天集团的组织架构调整是否适合现阶段发展状态，子公司总经理 业绩评价系统能否真正促进集团业绩增长，现在只能拭目以待，我 们衷心祝愿星天集团能有一个灿烂的明天。
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【绩效考核流程】KPI绩效考核流程
公司 KPI 绩效考核流程（拟） 每月 28 日公司领导下发部门下月工作指标 主管领导与部门经理沟通 部门经理与部门员工沟通分派工作任务 月 28-29 日被考核人制定月工作计划 与部门经理与个人交流 上报分管副总或总经理 月 30 日部门经理申请员工月工作计划并形成部 门工作计划 月 10 日形成被考核人本月绩效考核表 上报分管副总或总经理申批 上报分管副总或总经理 指标达成情况 ---- 工作内容完成情况、技 能、行为（安装服务单为准） 月 5 日行政人事部分解被考核人本月考核指标 月 28 实施评分 分数汇总 送报总经办 绩效面谈 确定本期面谈对象 KPI 实施细则 1、 考核目的 通过目标责任考核、工作表现考核两大目标考核并结合防错提醒 单，树立全体员工积极进取、自主、自律的管理意识，全面提升全员 综合素质。 2、考核范围：公司部门经理及各部门员工 3、目标责任考核说明 （1）公司于每月 28 日下发部门次月工作任务，并由部门经理召 开部门会 议，对本部门本月工作任务进行分解，指派至人。 （2）员工于每月 29 日根据部门任务派发情况结合自身工作制定 本人下 月工作计划，并于 30 日将计划提交部门经理 （3）部门经理将员工工作计划进行汇总，形成部门本月工作计 划，此项 将作为部门经理本月绩效考核标准 （4）总经办于每月 5 日前审核完毕，5 日当日下发至行政人事部 （5）行政人事部将个人工作计划中的 KPI 指标进行设定，并按序 号排列优 先等级，设定考核权重， 形成本月绩效考核表格， 与各部门经理商讨， 定稿。 （6）总经理核发后，部门经理及行政人事部每月 26-28 日对该部 门员工 进行评分。 （7）各部门 KPI 表格于每月 28 日送达行政人事部。 （8）行政人事部将绩效结果总结，抄送公司各领导。 （9）确定本月绩效面谈人员名谈 （10） 4、 绩效面谈 绩效考核工资分配 绩效工资为个人基本工资的 30% 考绩分数 5、 考绩等级 绩效比例 91 分以上 A1 卓越 100%绩效 86-90 分 A2 优秀 100%绩效 81-85 分 A3 甲等 90%绩效 76-80 分 B1 乙等 80%绩效 71-75 分 B2 乙等 70%绩效 65-70 分 B3 乙等 60%绩效 60-64 分 C 丙等 50%绩效 59 分以下 D 丁等 10%绩效 打分说明 1）可以打以.5 结尾的分 2）打 5 分以上 2 分以下的，需在扣分记录中写明具体事例 6、 绩效面谈人员的确定 根据考核结果确立绩效面谈人员，组织面谈。 1、绩效分过低者 2、绩效考核与上月差距过大 3、连续三个月绩效考核优异者 4、连续三个月绩效考核居中者
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【绩效技巧】绩效考核如何平衡、提炼与筛选KPI？
如何提取和筛选 KPI 指标 关键绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确保 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 草拟 KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员 了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果、 控制资源及监控结果，典型 的产出绩效指标包括传统的 财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并 横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 战略具体化实施 战略具体化示意图 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 被直接责任人基 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 指标的 相互关系测试能尽 量避免一个体系中 指标间矛盾与冲突， 及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B KPI 体系的建立 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 提取程序 一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指 标；公司目标分解；主要流程中的指标； 岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指 标；短期重点指标；防范性（扣分）指标 （高压线）等等。 1. 价值树分解得到的指标 收入 销售净利率 毛利 费用 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 应付账款天数 某事业部，组织结构如下： 总经理 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下： 收 入 销售毛利 毛 利 税前利润率 投资回报率 根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。 政策性返点 市场费用 费 用 其他销售管理费用 财务费用 两 金 应收周转 资产周转 存货周转 应付周转 销售员帐期控制 订货控制 配货控制 收入 130000 万 根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下： 税前利润率 3.8 ％ 投资回报率 38 ％ 总经理 销售 / 产品经 理 分解收入 3000 万 某销售员 销售经理 毛利 10000 万 毛利率 7.7 ％ 产品经理 销售毛利 5 ％ 某销售员 政策性返点 2.7产品经理 ％ 市场费用 1000 万 市场部经理 费用 4800 万 其他销售管理 费用 2800 万 相关经理 财务费用 1000 万产品经理 资产周转 36 天 产品 / 销售经 理 两金合计 250 万销售 / 产品经 理 销售员帐期 应收周转 36 天 控制 36 天 销售经理 订货控制 存货周转 54 天 配货控制 产品经理 应付周转 54 天 产品经理 积压处理 某销售员 订货专员 配货专员 产品经理 直接营运费 间接营运费 广告及宣传费 宣传制作费 销售费用 市场发展费 市场活动费 市场服务费 人力资源费 期间费用 固定资产费 贷款额度 财务费用 贷款利息 市场合作资金返还 因素分解的三种境界 可视化 可量化 相关联 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 销售收入 客户满意度 销售员能力 根据 KPI 价值树提取业绩合同示例： 示例一：产品部经理业绩合同 KPI 权重 目 标值 毛利率 30% 8% 政策性返点 10% 3% 45天 存货周转 30% …… 示例二：某销售员业绩合同 KPI 权重 目标值 销售收入 40% 3000 万 销售毛利 30% 5% 30天 应收帐款 20% …… 根据 KPI 价值树，定义统一的数据库和指标词典、确 定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 2. 公司目标分解得到的指标 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 20xx 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 20xx 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 20xx 年 KPI 的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端， KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端， KPI 是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在 KPI 分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级 KPI 的倾向，其原因往往是上级不能对自身的 KPI 的驱动因素分析清楚，造成下级的 KPI 指标设定与工作职 责模糊。 目标流程要素分解法 1 ） 确定公司的目标； 2 ） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3 ） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 ） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5 ） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。 6 ） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目 标。 3. 流程分解得到的指标 流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流 程中前后环节之间设置考核指标，如流程 中后一环节对前一环节的响应时间、前一 环节对后一环节的满意度等指标。 4. 岗位职责中提取的指标 可以根据各岗位职责，将各部 门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位 上，如将运维部门的接通率、障碍处理及 时率、设备完好率等指标分解到相应岗位 上。 职能部门的关键业绩指标主要根 据工作内容分解设立。由于工作性质，在 职能部门的关键业绩指标中，定性指标较 多，但也可以设置一些定量指标。设计指 标时主要考虑职能部门的主要工作以及完 成工作的时间、质量和成本三方面的因素。 对职能部门的考核输入有一 部分来自于其他部门，如满意度指标，以 保证其服务能够最大限度地满足其他部门 的需求，保证企业整体运作的最佳效果。 岗位责任制与 KPI 的关系 就考核层面而言没有本质的区别，但 目标的来源与指向有区别。主要表现在 KPI 的目 标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资 回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自 己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大 的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变 了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统 的角度深化了目标管理的做法。 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 没有形成 合力 高效 不同层级岗位指标的特点 管理层的特点是，对公司生产经营 结果负有决策责任，并具有较为综合的 影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力 较强，独立性较高，以最终结果为导向 的绩效评估方式。 高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内 容应侧重于经理人员的能力和素质、股东 满意度、以及公司在股票市场上的表现等 方面； 普通员工的特点是，工作基本 由上级安排和设定，依赖性较强，工作内 容单纯，对生产经营结果只有单一的、小 范围的影响。对应这样的特点，对普通员 工的考核，应采用量化成分少、需要上下 级随时、充分沟通，主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式。 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 5. 公司通用指标 为了实现企业的目标，各部门有 责任齐心协力，共同推动公司的发展，因 此考核公司的一些指标可由各个部门共同 分担，如廉政、安全、绩效考核责任等指 标。 6. 短期重点指标 短期重点指标主要是为了实 现企业发展战略而设定的指标，如 IP 电话 市场占有率、话音业务市场占有率等指标。 7. 防范性指标（高压线） 为杜绝安全事故、重大障碍、 重大问题（如违规操作）影响企业运作， 采用直接从总分中扣分的方法加强管理力 度，如因工千人责任死亡率等指标。 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少 于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流 水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与 获利能力做出准确评价 – 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 – 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产 的评估与管理显得无力。 – 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不 能有效满足信息时代 – 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理 手段的有机融合，缺乏战略管理功能 平衡记分卡 概述与定义 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由 哈佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总 裁戴维 ·P· 诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功 因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方 法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都 代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果 （过去的、滞后的） 短期指标和长期指标 财务指标与非财务指标的平衡 财务指标 非财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 短期指标与长期指标之间的平衡 短期指标 长期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 职能部门岗位业绩考核体系构成 • 职务说明书 • 关键业绩组成表 • 考评流程 • 业绩考评表 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说 明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人 在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的 权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进 行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开 展某项工作，公司将加大该项工作的权 重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容 时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协 调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏 的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人 提供反馈的作用 KPI 集团投资回 报率 部门费用超 支率 招聘效果评 价 员工遗憾流 动率（管理 层以及技术 人员） 部门年度工 作总结报告 部门员工管 理工作报告 考核周期 考核 标准 一年 100分 人力资源部对于集 团回报率有重要影 响 100分 考核由本部门所支 出的用于招聘、培 20% 训以及日常管理费 用 半年 半年 100分 一年 100分 一年 100分 一年 100分 KPI说明 人力资源部经理的 一项重要工作 考核是否有非正常 的员工流失；是否 有应该淘汰的员工 没有处理 对于人力资源部的 招聘、培训、绩效 考核、薪酬管理等 工作表现均体现在 本部门工作报告中 考核本部门下属员 工的管理 权重 15% 计算方式 0 A=2% 40 2%A=5% 60 5%A=8% 以后每增加2个百分点，得分增 加 20 分 （ 数 值 可 依 据 情 况 而 改 动） 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 A=10% 当有节约情况表现时，并节约确 实为本部门的贡献，可增加得分 信息来源 考核目的 财务部财务 分析报告 有效利用资本创 造回报的能力 财务部财务 分析报告 按照预算控制本 部门支出的费用 人员使用部 门，问卷方 式调查 体现招聘的最终 目的，寻求合适 的人才 20% 见附表一 10% 遗憾流失一名员工或经考核需要 淘汰的员工没有采取行动将本项 人力资源部 目扣除50%分数 ，遗失二名扣除 统计数据 全部分数 30% 见附表二 主管总裁助 理对报告评 价 对人力资源部年 度内全面工作的 考核 见附表三 本岗位提 交，上级领 导评价 作为部门领导的 管理能力 5% 用来说明xx人才 流失情况 附表一：招聘效果评价 人员使用部门对招聘效果的以下几个方面打分，并由主管总裁助理汇总确定最后的得分情况 软指标评分项目 分数分布 招聘及时性情况 10 与人员使用部门的沟通情况 10 所招聘人员是否胜任情况 40 所招聘人员的综合素质状况 40 总计 100 考评得分 附表二：部门年度工作总结报告 请针对人力资源部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性情况 10 组织实施招聘情况 10 薪酬管理状况 20 绩效考核管理状况 20 培训工作运行情况 20 其余工作运行状况 20 总计 100 考评得分 附表三：部门员工管理工作报告 请针对人力资源部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 下属员工工作质量、工作时间 情况 30 部门员工受到奖励、处罚情况 30 部门员工投诉率 30 总计 100 考评得分 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 人力资源部 信息来源 主管总裁助理 集团投资回报率 整理备案 财务部分析报告 部门费用超支率 整理备案 财务部分析报告 对费用情况进行审核 招聘工作报告 整理备案 人员使用部门对招聘 的评价 对报告打分汇总评价 招聘工作报告 整理备案 人力资源部统计数据 部门年度工作总 结报告 部门年度工作总结报 告 整理备案 对报告打分 部门员工管理工 作报告 部门员工管理工作报 告 整理备案 审阅并打分 招聘效果评价 人员遗憾流动率 接受考评反馈
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全网最全：KPI关键绩效指标辞典-10页
中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn
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