关键计划指标考核实施管理办法
关于关键计划指标考核实施管理办法 为规范关键计划指标考核，提升 “高关心，严要求”的家人文化和以成果为导向的企 业文化，打造强有力执行力的总部团队，特制订本办法。 一、 考核办法及范围 1、 部门负责人关键计划指标由全国管理机构本部拟定下发指标（占比 30%）和分 （子）公司分管副总拟定下发指标（占比 70%）两部分组成。 2、 片区主任，中心店长关键计划指标由经营副总拟定下发指标（占比 100%）。 3、 培训管理员应管理本部要求，关键计划指标由培训本部本部拟定下发指标（占比 70%）和经营副总拟定下发指标（占比 30%）两部分组成。 4、 部门部员关键计划指标由部门负责人拟定下发。 5、 分管副总或部门负责人因不可抗因素未能及时给所辖部门 /部员拟定本月关键计划 指标的情况下，由被考核人自行拟定本月考核表及下月计划表，上缴相关领导打 分！ 二、 考核打分 1、 每月 10 日之前，各片区主任，部员整理好本人上月的关键计划指标考核表和本月 关键计划指标计划表，由分管副总、部门负责人核实所辖部门 /部员上缴的关键计 划指标考核表，并根据指标考核标准予以打分。 2、 中心店长关键计划指标整理时间可与财信部每月报账时间相同。 3、 考核打分以百分制为准，原则上不超过 100 分（含加分项）。 三、 汇总备案 1、 每月 10 号，各部员（含片区主任，部门负责人分公司分管副总拟定指标部分）关 键计划指标考核表，经相关领导签字打分后，由各部门负责人收集汇总（片区商 管由商管组长收集），交予人力资源部绩效专员备案。 2、 中心店长因其工作地点特性，故每月可在财信部通知门店报账时间之前提交备案。 （具体时间见财信部每月通知公告）。 3、 逾期每天扣 2 分/人；部门负责人（含培训组、商管组）负连带责任，每天扣 1 分， 直到部门人员全部交齐为止。扣分不设下限，扣完为止！
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广东新邦物流有限公司-汽运中心叉车小组2008年绩效考核方案
文件编号 考核类文件 汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行） 版 本 页 码 XB-KH(2008) A1 第 1 页/共 4 页 汽运中心叉车小组绩效考核方案 （试行） 一、考核目的：为了达成公司利润目标，减少业务差错，提升整体营运能力和服 务品质，本着更加数据化的原则，对员工的工作绩效给予科学、 公平、公正的评价，通过正面激励的形式最大限度的调动员工工 作积极性，针对汽运中心叉车,目前的现状特制定此运作质量考 核激励方案。 二、实施日期：2008 年 5 月 1 日 三、考核范围：汽运中心叉车全体员工及管理人员 四、考 核 者：汽运中心总监 五、考核内容：运作质量指标（行车安全作业情况、安全生产事故等） 六、考核周期：月考核，必须在月度结束后 10 个工作日内完成上月考核工作。 七、考核汇总：由营运中心及汽运中心统地部对各项考核指标数据进行汇总后交 汽运中心总监审核批准后执行。 八、考核办法 8.1 员工考核 根椐整体运作要求对各岗位相关指标逐项制定目标项目基础分，以每人每 月从现有基本工资划出二百元工资作为考核工资，公司根据岗位给予不同的基础 分(经理:100 分;主管:80 分;组长及组员：50 分)。低过单个项目基础分指标相应 进行奖励，奖励上不封顶；高于单个基数指标实现相应扣减， 扣完为止； 8.2 管理人员考核 综合运作考核和岗位职责考核两项奖励总额，根据岗位基础分进行奖励与 扣罚，奖励上不封顶，扣罚以 200 元考核工资为限，扣完为止。 文件编号 考核类文件 汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行） 版 本 页 码 XB-KH-(2008) A1 第 2 页/共 4 页 A、经理运作考核占总考核的权重 30%，岗位职责考核占总考核权重的 70%； B、主管运作考核占总考核权重的 50%，岗位职责考核占总考核权重的 50%； C、组长运作考核占总考核权重的 70%，岗位职责考核占总考核权重的 30% 九、考核细则 9.1 运作考核指标 每月指标由汽运中心总监与各部门经理进行有效沟通后制定，报分管领导 审核批准，并报行政人事部备案。 9.2 叉车组管理人员的考核 （1）运作考核数据以部门各基层员工的考核结果为基数； （2）岗位职责考核办法：职责考核以"记分制"方式进行考核, 制订检查 表每天不定时的检查实行加减分制（1 分=5 元），每月月初对不同级别人员根 据不同的职责权重给予不同的基础分，加分和扣分根据不同级别同步进行,每 相差一个级别差距为 0.5 分,组长级最少为 0.5 分/次。（叉车小组组长享受主 管级别的考核） A、部门经理绩效奖金=员工平均奖金 X30%，职能考核奖金=职能考核得分 X70%X5 元； B、主管绩效奖金=员工平均奖金 X50%，职能考核奖金=职能考核得分 X50%X5 元； C、组长/员工绩效奖金=员工平均奖金 X70%，职能考核奖金=职能考核得分 X30%X5 元。 （员工平均奖金=所分管小组全体员工的平均奖金，若为负数，则为负奖 金） 十、考核指标见附表一、附表二 10.1 员工考核指标 附表 1： 岗位考核项目占权重比例（1 分=5 元） XB-KH(2008) A1 文件编号 汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行） 考核类文件 项目 执 行 标 准 6S 及服 务方面 项目 本 页 码 第 3 页/共 4 页 -1 分 -2 分 -3 分 行政人事部检查不 合格一项 汽运中心领导检查 到不合格一项 公司领导检查到不 合格一项 / 不及时 上级交代任务/工作 / 未按时完成 车容车貌（扣分） 不干净、有油渍 未定时进行清洗 未按规定执行 未完成下达任务/ 工作 未定期进行维护 投 诉 安全生产事故 / 0 行车安全作业情况（扣分） / 货损/次 / 当月车辆维修费用 为 200 元以下 内部投诉 由于操作不当造成 违反《广州汽运中 心叉车作业要求及 规定》 / 由驾驶原因造成的 / / 汽运中心领导表扬 +5 分 公司领导、职能部 门+10 分 6S（工衣、工牌、停车位置的 地面卫生、员工的行为规范、 其它） 公司制度执行 扣 分 项 目 业务差 错 版 维修与保养(加 20 分) 加分项目/月 上级表扬/次* （印象分） 附件：《广州汽运中心叉车作业要求及规定》 / 外部投诉 / / ¹ãÖÝÆûÔËÖÐÐIJ泵×÷ÒµÒªÇ󼰹涨.rar 10.2 主管、经理岗位职责考核指标 附表 2： 项目 扣 分 标 准 6S 及服务方面 扣分 -1 分 -2 分 -3 分 6S（工衣、工牌、办 公场地卫生、员工的 行为规范、其它） 行政人事部 检查不合格 一项 汽运中心领 导检查到不 合格一项 公司领导检查到 不合格一项 公司制度执行 / 不及时 未按规定执行 上级交代任务/工作 / 未按时完成 未完成下达任务 /工作 人员流失 / 5% 6% 投 / 内部投诉 外部投诉 诉 文件编号 考核类文件 汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行） 版 本 页 码 XB-KH(2008) A1 第 4 页/共 4 页 十一、综合奖励/处罚办法 11.1 综合奖励办法 A、考核结果将每月在公告栏和 OA 上予以公布； B、得分连续三月在同等级别人员中获得考核排名第一名者除获得相应月度考 核奖金以外将给予加薪一级，超过公司最高薪资级别的将考虑晋升。 11.2 综合处罚办法 A、月度考核积分在汽运中心同等级别人员中最未一名者将在专题会议上进行 陈述； B、连续二月考核积分结果在汽运中心同等级别人员中最末一名者将送培训部 进行培训； C、连续三次月考核积分在汽运中心同等级别人员中最未一名者作降级处理或 建议 人力资源部为其转岗。 十二、其它 评分标准中业务差错/交接/投诉/人员流失等方面给公司造成重大损失的,根 据损失严重程度进行扣分,由汽运中心领导掌握。 广东新邦物流有限公司 二○○八年五月六日 主旨词：汽运中心叉车小组绩效考核方案 批准：石浩文 审核：袁新生 发到各部门 拟稿：刘宝玉
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国药股份绩效指标体系及考核表（114页）
国药集团药业股份有限公司 绩效指标体系 目 录 绩效指标体系说明...................................................................................................................1 1 商务部...........................................................................................................................2 1.1 经理............................................................................................................................................................................................................................................. 2 1.2 副经理......................................................................................................................................................................................................................................... 4 1.3 大区经理..................................................................................................................................................................................................................................... 6 1.4 商务代表..................................................................................................................................................................................................................................... 8 1.5 外埠商务代表........................................................................................................................................................................................................................... 10 1.6 内务........................................................................................................................................................................................................................................... 11 2. 医院部.........................................................................................................................12 2.1 经理........................................................................................................................................................................................................................................... 12 2.2 副经理....................................................................................................................................................................................................................................... 14 2.3 销售主管................................................................................................................................................................................................................................... 16 2.4 销售代表................................................................................................................................................................................................................................... 18 2.5 开票........................................................................................................................................................................................................................................... 20 2.6 药品招标事务........................................................................................................................................................................................................................... 21 2.7 部内事务................................................................................................................................................................................................................................... 22 3. 麻药部.........................................................................................................................23 3.1 经理........................................................................................................................................................................................................................................... 23 3.2 副经理....................................................................................................................................................................................................................................... 25 3.3 大区经理................................................................................................................................................................................................................................... 27 3.4 业务员....................................................................................................................................................................................................................................... 29 3.5 查询........................................................................................................................................................................................................................................... 31 3.6 开票........................................................................................................................................................................................................................................... 32 3.7 采购........................................................................................................................................................................................................................................... 33 3.8 部内事务(如由开票岗兼职则不评分)................................................................................................................................................................................... 34 4. 采购部.........................................................................................................................35 4.1 经理........................................................................................................................................................................................................................................... 35 4.2 4.3 4.4 4.5 副经理....................................................................................................................................................................................................................................... 37 国内采购................................................................................................................................................................................................................................... 39 进口采购................................................................................................................................................................................................................................... 41 价格管理................................................................................................................................................................................................................................... 42 5． 储运部........................................................................................................................43 5.1 主任(副主任)........................................................................................................................................................................................................................... 43 5.2 副主任....................................................................................................................................................................................................................................... 44 5.3 收(退)货................................................................................................................................................................................................................................... 45 5.4 计算机录入操作....................................................................................................................................................................................................................... 46 5.5 保管(市内及外埠发货)........................................................................................................................................................................................................... 47 5.6 运输调度................................................................................................................................................................................................................................... 48 5.7 运输........................................................................................................................................................................................................................................... 49 5.8 药品养护................................................................................................................................................................................................................................... 50 6 学术部..........................................................................................................................51 6.1 经理........................................................................................................................................................................................................................................... 51 6.2 全国推广经理........................................................................................................................................................................................................................... 52 6.3 产品经理................................................................................................................................................................................................................................... 53 6.4 区域推广经理........................................................................................................................................................................................................................... 54 6.5 推广代表................................................................................................................................................................................................................................... 55 6.6 部内事务................................................................................................................................................................................................................................... 56 7. 客户部.........................................................................................................................57 7.1 主任(副主任)........................................................................................................................................................................................................................... 57 7.2 部内事务................................................................................................................................................................................................................................... 58 8. 信息部.........................................................................................................................59 8.1 主任(副主任)........................................................................................................................................................................................................................... 59 8.2 系统维护................................................................................................................................................................................................................................... 60 8.3 软件开发................................................................................................................................................................................................................................... 61 8.4 硬件维护................................................................................................................................................................................................................................... 62 9. 办公室.........................................................................................................................63 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 主任(副主任)........................................................................................................................................................................................................................... 63 档案机要................................................................................................................................................................................................................................... 64 文秘（如由办公室主任兼职则此表不予评分）....................................................................................................................................................................65 行政服务................................................................................................................................................................................................................................... 66 前台接待................................................................................................................................................................................................................................... 67 10. 财务部........................................................................................................................68 10.1 主任(副主任)......................................................................................................................................................................................................................... 68 10.2 稽核......................................................................................................................................................................................................................................... 69 10.3 出纳......................................................................................................................................................................................................................................... 70 10.4 预算......................................................................................................................................................................................................................................... 71 10.5 税务......................................................................................................................................................................................................................................... 72 10.6 商品帐核算............................................................................................................................................................................................................................. 73 10.7 总帐与会计报表..................................................................................................................................................................................................................... 74 10.8 费用核算................................................................................................................................................................................................................................. 75 10.9 进出口业务核算..................................................................................................................................................................................................................... 76 10.10 应收帐款核算....................................................................................................................................................................................................................... 77 10.11 应付帐款核算....................................................................................................................................................................................................................... 78 11. 总务部........................................................................................................................79 11.1 主任......................................................................................................................................................................................................................................... 79 11.2 行政事务................................................................................................................................................................................................................................. 80 11.3 安全保卫................................................................................................................................................................................................................................. 81 11.4 司机......................................................................................................................................................................................................................................... 82 12. 人力资源部....................................................................................................................83 12.1 主任(副主任)......................................................................................................................................................................................................................... 83 12.2 薪酬福利................................................................................................................................................................................................................................. 84 12.3 人力资源配置与培训............................................................................................................................................................................................................. 85 12.4 保险与综合事务..................................................................................................................................................................................................................... 86 13. 企业管理办公室................................................................................................................87 13.1 主任(副主任)......................................................................................................................................................................................................................... 87 13.2 综合事务................................................................................................................................................................................................................................. 88 14. 规划发展部....................................................................................................................89 14.1 主任(副主任)......................................................................................................................................................................................................................... 89 14.2 规划事务（如主任兼职此表不予评分）..............................................................................................................................................................................90 14.3 信息管理................................................................................................................................................................................................................................. 91 14.4 工业管理................................................................................................................................................................................................................................. 92 15. 质量管理部....................................................................................................................93 15.1 主任(副主任)......................................................................................................................................................................................................................... 93 15.2 质量管理................................................................................................................................................................................................................................. 94 15.3 药品验收................................................................................................................................................................................................................................. 95 15.4 系统信息管理......................................................................................................................................................................................................................... 96 15.5 系统信息编码......................................................................................................................................................................................................................... 97 16. 工会党委......................................................................................................................98 16.1 主任(副主任)......................................................................................................................................................................................................................... 98 16.2 综合事务................................................................................................................................................................................................................................. 99 17. 证券部.......................................................................................................................100 17.1 主任....................................................................................................................................................................................................................................... 100 17.2 证券事务............................................................................................................................................................................................................................... 101 18. 审计监察部...................................................................................................................102 18.1 主任(副主任)....................................................................................................................................................................................................................... 102 18.2 审计专员............................................................................................................................................................................................................................... 103 19 市场部........................................................................................................................104 19.1 经理....................................................................................................................................................................................................................................... 104 19.2 副经理................................................................................................................................................................................................................................... 105 19.3 产品经理............................................................................................................................................................................................................................... 106 20. 进出口部.....................................................................................................................107 20.1 经理....................................................................................................................................................................................................................................... 107 20.2 代理进口............................................................................................................................................................................................................................... 108 20.3 出口业务............................................................................................................................................................................................................................... 109 绩效指标体系说明 1. 本绩效指标体系由绩效指标描述表及其附表组成，附表主要是量化指标考核标准表、软指标评分表及需要说明的内容等。 2. “定义或计算方法”中，定义是对绩效指标内容的详细介绍，考核者和被考核者在确定绩效指标时需要就绩效指标的内容达成共识；计算方法指的 是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在绩效指标描述表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。此外，如 指标名称就是定义或计算方法，或有约定俗成的解释，本项就不填写。 3. 在软指标评分表中，评分表通常由被考核者的直接上级填写，部分情况下由相关人员填写，在表头有明确的填写人注释。 4. “考核目的”指的是本指标考核后使公司或部门在哪方面获益。 5. “考核标准”指的是各考核项目获得基准分时需要达到的标准。 6. 本绩效指标体系中每项指标的考核基准分均为 100 分，考核分值加分无上限，但扣分下限为零分。 7. 信息来源指的是考核所依据的信息从哪里得到。 8. 考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次。 9. 权重：根据组每一岗位的 3-5 个绩效指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，绩效指标权重随着不同阶段工作重点而进行调整。绩效指标 权重通常在每年初确定绩效指标内容时确定。 1 商务部 1.1 经理 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 确保完成部门销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售收入明细账 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成公司下达的年 度回款指标 见附表 1-1 销售款回笼完成情 况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账 当期费用实际发生额／ 费用预算季度平均数 100% 降低费用，提高费 用支出的使用效率 和效果 费用发生额控制在预算范围内得 100 分，其中：会议费、差旅费、交通 费、招待费四项合计支出每超额 5% 扣 5 分，每节约 5%加 5 分 费用明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 体分值 客户满意度调查(注) 退货处理情况分析 报告 按公司要求采取积极措 施控制退货情况发生， 退货损失及处理办法等 加强退货管理，降 低退货损失 报告上交的及时性，报告内容 主管领导对报告进行 评分 费用预算执行率 信息来源 考核 周期 权重 月度 35% 月度 35% 季度 15% 月度 10% 月度 5% 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 1-1： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例 1.2 副经理 考核 周期 权重 月度 35% 月度 35% 月度 10% 主管领导对报告进行 评分 月度 10% 主管领导对流程执行 及优化或制定的检查 月度 10% 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 确保完成部门销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售收入明细账 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成公司下达的年 度回款指标 见附表 1-2 销售款回笼完成情 况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 体分值 客户满意度调查(注) 退货处理情况分析 报告 按公司要求采取积极措 施控制退货情况发生， 退货损失及处理办法等 加强退货管理，降 低退货损失 报告上交的及时性，报告内容 对商务部工作流程的落 实及制定、优化情况 提高按流程规范执 行的基础工作 是否能制定、优化、落实商务部工作 流程并保证麻药部全体员工严格执行 制定、优化并落实 商务部工作流程的 情况 信息来源 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 1-2： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例 1.3 大区经理 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 确保完成所管区域 销售指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售统计报告 销售收入完成率 销售收入区域月度完成 数/销售收入区域全年预 算月度平均数 完成部门下达的年 度回款指标 见附表 1-3 销售款回笼完成情 况 区域当月回款额／按公 司规定的销售款回笼率 计算的区域全年回款额 月度平均数100% 销售统计报告 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 体分值 客户满意度调查(注) 提高对销售信息的 利用和掌握程度， 反馈销售信息 报告上交的及时性，报告的内容 销售统计分析报告 按要求对销售品种、客 户、销售量等进行分析 的报告 部门经理对报告的评 分 退货发生次数 由于没有及时掌握已销 售药品的情况而导致的 退货发生次数 加强已销售药品的 管理，降低退货次 数 每发生 1 批次药品退货(注：指对公司 造成损失的退货，详见相关细则 )， 扣3分 考核 周期 权重 月度 40% 月度 40% 月度 5% 月度 10% 月度 5% 退货发生记录 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 1-3： 项 目 考核标准 基本标准 1、按区域当月回款额占以公司规定的回笼率计算的区域全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分 值 扣分项 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例 1.4 商务代表 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 确保完成个人销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售统计报告 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成区域下达的年 度回款指标 见附表 1-4 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售统计报告 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 加强已销售药品的 管理，降低退货次 数 每发生 1 批次药品退货(注：指对公司 造成损失的退货，详见相关细则 )， 扣 10 分 退货发生记录 退货发生次数 由于销售代表没有及时 掌握已销售药品的情况 而导致的退货发生次数 提高对销售信息的 利用和掌握程度， 反馈销售信息 报告上交的及时性，报告的内容 经理对报告的评分 销售统计分析报告 按要求对销售品种、客 户、销售量等进行分析 的报告 客户满意度调查(注) 体分值 考核 周期 权重 月度 40% 月度 40% 月度 5% 月度 5% 月度 10% 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 1-4： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 得具体分值； 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨 论确定在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例 1.5 外埠商务代表 考核 周期 权重 报表收发延迟记录 月度 20% 报表内容是否真实、填制是否完整， 内容是否准确并有参考价值 报表阅读者对报表评 估得分记录 月度 20% 提高客户档案的完 备性 资料收集是否及时，内容是否完整、 准确 客户档案管理检查记 录 月度 15% 工作配合情况 配合商务代表及厂家代 表的工作情况 提高工作的协作性 和效率 与商务代表和厂家代表的配合是否及 时、融洽和高效情况 月度 20% 每天数据录入及时 性及质量 按照公司要求对数据进 行收集并录入 提高外埠代表收集 数据的及时性和质 量 数据收集录入的时间和质量，延迟一 次扣 5 分，录入的质量评估 月度 25% 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 定期报表上报延迟 次数 由于自身原因导致 定期 报表上报延迟的次数 提高报表完成的及 时性 没有发生延迟，得 100 分，每延迟 1 次扣 5 分 定期报表完成质量 对报表填制的质量进行 评估 提高报表的质量 客户档案资料完备 情况 按照公司要求收集并填 制客户档案资料 信息来源 商务代表或厂家代表 对外埠商务代表的调 查记录 部门经理(副经理)对数 据录入时间的检查及 质量的评估 1.6 内务(订单岗) 指标名称 服务满意度 工作流程未规范执 行次数 开票出错次数 客户档案资料完备 情况 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 本部门和储运部等员工 对其服务的满意度评分 的算术平均值／公司规 定的客户满意度分值 提高内务服务的满 意度 按当月实际得分比例乘以 100 得具体 内务服务满意度调查 (注：由部门参考公司 查出开票流程未规范执 行的次数 提高开票流程的规 范性 检查时没有发生，得 100 分，每发生 1 次未规范执行扣 5 分 检查开票流程执行的 记录 开票中出错的票数 提高开票的正确率 没有发生差错，得 100 分，每发生开 票出错 1 次扣 5 分 错票记录 按照公司要求收集并填 制客户档案资料 提高客户档案的完 备性 资料收集是否及时，内容是否完整、 准确 客户档案管理检查记 录 分值 相关满意度调查表设 计对内务的满意调查 表) 考核 周期 权重 季度 30% 季度 20% 季度 30% 季度 20% 2. 医院部 2.1 经理 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 确保完成部门销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 得具体分 值 销售收入明细账 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成公司下达的年 度回款指标 见附表 2-1 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账 当期费用实际发生额／ 费用预算季度平均数 100% 降低费用，提高费 用支出的使用效率 和效果 费用发生额控制在预算范围内得 100 分，其中：会议费、差旅费(含交通 费)、招待费三项合计支出每超额 5% 扣 5 分，每节约 5%加 5 分 费用明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 得具体 客户满意度调查(注) 退货处理情况分析 报告 按公司要求采取积极措 施控制退货情况发生， 退货损失及处理办法等 加强退货管理，降 低退货损失 报告上交的及时性，报告内容 费用预算执行率 信息来源 分值 主管领导对报告进行 评分 考核 周期 权重 月度 35% 月度 35% 月度 15% 月度 10% 月度 5% 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 2-1： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 210 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例 2.2 副经理 考核 周期 权重 月度 35% 月度 35% 月度 10% 主管领导对报告进行 评分 月度 10% 主管领导对流程执行 及优化或制定的检查 月度 10% 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 确保完成部门销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售收入明细账 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成公司下达的年 度回款指标 见附表 2-2 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 得具体 退货处理情况分析 报告 按公司要求采取积极措 施控制退货情况发生， 退货损失及处理办法等 加强退货管理，降 低退货损失 报告上交的及时性，报告内容 对商务部工作流程的落 实及制定、优化情况 提高按流程规范执 行的基础工作 是否能制定、优化、落实商务部工作 流程并保证麻药部全体员工严格执行 制定、优化并落实 商务部工作流程的 情况 信息来源 客户满意度调查(注) 分值 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 2-2： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 210 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、销售主管、销售代表三者之间的扣罚比例 2.3 销售主管 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 确保完成所负责医 院销售指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售统计报告 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成部门下达的年 度回款指标 见附表 2-3 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售统计报告 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 得具体 客户满意度调查(注) 重点品种销售增长 率 公司规定的重点品种销 售额与上年同期相比的 增长率 确保重点品种有足 够的资源投入，达 到计划销售目标 分值 按实际增长率与公司(部门)要求的增 长率相除的比例乘以 100 分得具体分 销售收入明细账 重点客户销售增长 率 公司规定的重点客户销 售额与上年同期相比的 增长率 确保重点客户有足 够的资源投入，达 到计划销售目标 值 按实际增长率与公司(部门)要求的增 长率相除的比例乘以 100 分得具体分 销售收入明细账 考核 周期 权重 月度 月度 月度 月度 月度 值 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 2-3： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 210 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论 确定在部门经理(副经理)、销售主管、销售代表三者之间的扣罚比例 2.4 销售代表 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 确保完成所负责医 院销售指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售统计报告 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成部门下达的年 度回款指标 见附表 2-4 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售统计报告 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 客户满意度调查(注) 重点产品销售到达 率 重点产品到达医院的户 数／公司规定重点产品 应销售到达医院的户数 确保重点产品有足 够的资源投入，达 到计划销售目标 体分值 按当月重点产品销售到达率乘以 100 销售收入明细账 加强已销售药品的 管理，降低退货次 数 每发生 1 批次药品退货，扣 10 分 退货发生次数 由于销售代表没有及时 掌握已销售药品的情况 而导致的退货发生次数 提高对销售信息的 利用和掌握程度， 反馈销售信息 报告上交的及时性，报告的内容 销售统计分析报告 按要求对销售品种、客 户、销售量等进行分析 的报告 分得具体分值 考核 周期 权重 月度 20% 月度 50% 月度 月度 退货发生记录 月度 主管对报告的评分 月度 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 2-4： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 210 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨 论确定在部门经理(副经理)、销售主管、销售代表三者之间的扣罚比例 2.5 开票 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 提高为客户服务的 满意度 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 服务满意度 客户对接听电话及其处 理的满意度的评分的算 术平均值 工作流程未规范执 行次数 查出开票流程未规范执 行的次数 提高开票流程的规 范性 没有发生，得 100 分；检查每发现 1 次扣 5 分 检查开票流程执行的 记录 提高开票的准确率 没有发生，得 100 分，每出现 1 次扣 5分 错票记录 开票出错次数 由于自身原因开了错误 的票给客户，造成了不 良影响 工作任务完成情况 按照要求完成工作任务 的情况 提高工作质量 是否及时、准确和高效地完成工作任 务 医院部经理对工作任 务完成情况的评分 考核 周期 服务满意度调查 体分值 季度 季度 季度 季度 权重 2.6 药品招标事务 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 考核 周期 招标材料准备情况 按照招标要求准备相关 的材料 提高招标材料准备 的完备性 招标文件是否有遗漏，准备的材料质 量如何，是否及时完成材料的准备工 作 医院部经理对招标材 料的准备情况进行评 分 季度 按照招标要求完成公司 参与的招标工作 提高招标工作的效 率和效果 及时、准确和高效地完成招标工作任 务 医院部经理对招标工 作任务完成情况进行 评分 季度 在完成任务过程中由于 自身的责任而出现差错 的次数 提高工作质量 没有发生，得 100 分，每出现 1 次差 错扣 5 分 工作差错记录手册 招标工作任务完成 情况 工作差错次数 季度 权重 2.7 部内事务 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 提高部内事务服务 的效率和效果 按当月实际得分比例乘以 100 得具体 服务满意度 部门内员工对部内事务 服务的满意度评分的算 术平均值 部门内协作满意度调 查 按要求填制客户档案资 料的情况 提高客户档案的完 备性 是否完整、及时填制客户档案资料 在完成任务过程中由于 自身的责任而出现差错 的次数 提高工作质量 没有发生，得 100 分，每出现 1 次差 错扣 5 分 客户档案资料完备 情况 工作差错次数 分值 医院部经理对客户档 案资料完备情况进行 评分 考核 周期 季度 季度 工作差错记录 季度 权重 3. 麻药部 3.1 经理 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 确保完成部门销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售收入明细账 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成公司下达的年 度回款指标 见附表 3-1 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账 当期费用实际发生额／ 费用预算季度平均数 100% 降低费用，提高费 用支出的使用效率 和效果 费用发生额控制在预算范围内得 100 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 费用预算执行率 客户满意度 信息来源 权重 月度 35% 月度 35% 季度 20% 月度 10% 费用明细账 分，其中：会议费、差旅费、交通 费、招待费四项合计支出每超额 5% 扣 5 分，每节约 5%加 5 分 体分值 考核 周期 客户满意度调查(注) 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 3-1： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、业务员三者之间的扣罚比例 3.2 副经理 考核 周期 权重 月度 35% 月度 35% 月度 10% 主管领导对报告的评 价 季度 10% 主管领导对流程执行 及优化或制定的检查 月度 10% 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 确保完成部门销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售收入明细账 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成公司下达的年 度回款指标 见附表 3-1 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 体分值 客户满意度调查(注) 对客户评价体系等 基础管理工作报告 的建立情况 客户评价体系等基础管 理的建立情况 提高公司对客户评 价体系管理的水 平，规范基础工作 考核与财务部门等配合完成客户评价 体系的建立情况 制定、优化并落实 麻药部工作流程的 情况 对麻药部工作流程的落 实及制定、优化情况 提高按流程规范执 行的基础工作 是否能制定、优化、落实麻药部工作 流程并保证麻药部全体员工严格执行 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 3-2： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 得具体分值 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、业务员三者之间的扣罚比例 3.3 大区经理 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 确保完成区域销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售统计报告 销售收入完成率 销售收入区域月度完成 数/销售收入区域全年预 算月度平均数 完成部门下达的年 度回款指标 见附表 3-3 销售回款完成情况 区域当月回款额／按公 司规定的销售款回笼率 计算的区域全年回款额 月度平均数100% 销售统计报告 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 客户满意度调查(注) 市场推广活动计划 执行率 市场推广活动次数/市场 推广活动计划次数*100% 提高市场推广活动 计划的执行 体分值 按实际得分比例乘以 100 分得具体分 市场活动推广记录 销售统计分析报告 按要求对销售品种、客 户、销售量等进行分析 的报告 提高业务员对销售 信息的利用和掌握 程度，反馈销售信 息 值 报告上交的及时性，报告的内容 麻药部经理对报告的 评分 考核 周期 权重 月度 40% 月度 40% 月度 5% 月度 5% 月度 10% 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 3-3： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 得具体分值 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、业务员三者之间的扣罚比例 3.4 业务员 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 确保完成个人销售 指标 按当月实际完成率乘以 100 分得具体 分值 销售统计报告 销售收入完成率 销售收入月度完成数/销 售收入全年预算月度平 均数 完成部门下达的年 度回款指标 见附表 3-4 销售回款完成情况 当月回款额／按公司规 定的销售款回笼率计算 的全年回款额月度平均 数100% 销售统计报告 银行存款日记账 应收账款明细账 客户满意度得分／公司 规定的客户满意度分值 市场推广活动次数/市场 推广活动计划次数*100% 提高客户满意度评 分 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 体分值 客户满意度调查(注) 提高市场推广活动 计划的执行 按实际得分比例乘以 100 分得具体分 值 市场活动推广记录 提高业务员对销售 信息的利用和掌握 程度，反馈销售信 息 报告上交的及时性，报告的内容 麻药部经理对报告的 评分 客户满意度 市场推广活动计划 执行率 销售统计分析报告 按要求对销售品种、客 户、销售量等进行分析 的报告 信息来源 考核 周期 权重 月度 40% 月度 40% 月度 5% 月度 5% 月度 10% 注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如 果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。 附表 3-4： 项 目 基本标准 扣分项 考核标准 1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 得具体分值 1、按月核算出现 100 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3‰的比例进行扣罚，由部门讨论 确定在部门经理(副经理)、大区经理、业务员三者之间的扣罚比例 3.5 查询 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 提高为客户服务的 满意度 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 体分值 客户服务满意度调查 服务满意度 客户对接听电话及其查 询处理的满意度评分的 算术平均值 工作流程未规范执 行次数 查询流程未规范执行的 次数 提高查询流程的规 范性、时效性 没有发生，得 100 分，检查每发生 1 次，扣 5 分 检查查询流程执行的 记录 提高工作质量 没有发生，得 100 分，每出现 1 次差 错扣 5 分 工作差错记录手册 工作差错次数 在完成任务过程中由于 自身的责任而出现差错 的次数 按要求对查询、退货的 处理情况等进行分 析的 报告 加强对查询、退货 的管理 报告上交的及时性，报告的内容 部门经理(副经理)对报 查询、退货处理情 况的分析报告 信息来源 告的评分 考核 周期 权重 季度 20% 季度 30% 季度 30% 季度 20% 3.6 开票 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 考核 周期 权重 工作流程未规范执 行次数 查出开票流程未规范执 行的次数 提高开票流程的规 范性 没有发生，得 100 分，检查每发生 1 次，扣 5 分 检查开票流程执行的 记录 季度 35% 开票中出错的票数 提高开票的正确率 没有发生，得 100 分，每出现 1 次差 错扣 5 分 错票记录 季度 35% 按照要求完成工作任务 的情况 提高工作质量 是否及时、准确和高效地完成工作任 务 麻药部经理对工作任 务完成情况的评分 季度 30% 开票出错次数 工作任务完成情况 3.7 采购 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 采购流程执行情况 采购流程未遵照执行的 次数 提高采购流程执行 的规范性 没有发生，得 100 分，检查每发生 1 次扣 5 分 采购流程检查记录 提高工作质量 没有发生，得 100 分，每发生 1 次， 扣5分 工作差错记录 工作差错次数 在完成任务过程中由于 自身的责任而出现差错 的次数 缺货次数 由于采购原因造成缺货 的次数 提高采购工作的及 时性 没有发生，得 100 分，每发生 1 次， 扣5分 缺货记录 是否按公司要求进行合 理采购，按计划采购， 降低库存，采取措施提 高采购效益等情况 加强采购管理工 作，提高采购效率 和采购效益 报告上交的及时性，报告内容 采购完成情况分析 报告 麻药部主任对报告的 评分 考核 周期 权重 季度 25% 季度 25% 季度 25% 季度 25% 3.8 部内事务(如由开票岗兼职则不评分) 指标名称 定义或计算方法 考核目的 考核标准 信息来源 提高部内事务服务 的效率和效果 按当月实际得分比例乘以 100 分得具 服务满意度 部门内员工对部内事务 服务的满意度评分的算 术平均值 部门内协作满意度调 查 档案资料完备情况 按照要求建立客户档案 资料情况 提高客户档案的完 备性 提高工作质量 工作差错次数 在完成任务过程中由于 自身的责任而出现差错 的次数 客户档案资料建立是否及时、完整， 内容是否准确 没有发生差错，得 100 分，每发生 1 次，扣 5 分 体分值 客户档案资料记录 考核 周期 权重 季度 30% 季度 35% 季度 35% 工作差错记录手册 4. 采购部 4.1 经理 指标名称 存货周转天数 缺货次数 费用预算执行率 重点品种代理续约 情况 供应商评价体系的 建立情况 定义或计算方法 考核目的 （ 平 均 存 货 ×30× 累 计 月数／销货成本） 加速存货周转，减 少积压，降低存货 占用资金，确保经 营活动现金流量 保证 A、B 类品种 不缺货，降低 C 类 A 类和 B 类品种不缺 货，C 类品种缺货次 数，D 类品种允许缺货 品种的缺货次数 考核标准 见附表 4-1 信息来源 采购明细账与库存商 品明细账 A 类品种缺货一次扣 5 分，B 类品种缺 货一次扣 3 分，C 类品种缺货每次扣 2 分(说明：销售部门下订单之后三天 内不能供货到仓库算缺货) 缺货记录 考核 周期 权重 季度 20% 季度 20% 季度 20% 当期费用发生额／费用 预算*100% 降低费用，提高费 用支出的使用效率 和效果 费用发生额控制在预算范围内得 100 分，其中：会议费、差旅费、交通 费、招待费四项合计支出每超额 5%扣 5 分，每节约 5%加 5 分。 管理费用明细账 本年度重点品种代理续 约数／上年度重点品种 代理数 保障重点品种获得 授权，确保销售目 标完成 按实际比例乘以 100 分得具体分值 供应商重点品种管理 资料 季度 20% 供应商评价体系的 建立 情况 对供应商信用额度 和信用天数的确定 提供参考 公司领导对采购部和财务部合作建立 供应商体系的情况进行评估 供应商评价体系的建 立及运用情况报告 季度 20% 附表 4-1： 品种项目 A 类品种 B 类品种 C 类品种 D 类品种 定义 年销售 500 万元以上和总经销 及区域独家经销品种 年销售 50-500 万元的品种 年销售 5-50 万元和年销售 5 万 元以下的公司投标品种 年销售 5 万元以下的品种 考核标准 基本标准 周转天数≤30 天，得 100 分 加分、扣分项标准 周转天数≤45 天，得 100 分 每增 加 1 天， 扣 1 分， 每减 少 1 天， 加 1 分。 每增 加 1 天， 扣 1 分， 每减 少 1 天， 加 1 周转天数≤90 天，得 100 分 分。 每增 加 1 天， 扣 1 分， 每减 少 1 天， 加 1 分。 4.2 副经理 指标名称 存货周转天数 缺货次数 重点品种代理续约 情况 供应商评价体系的 建立情况 制定、优化并落实 采购部工作流程的 情况 定义或计算方法 考核目的 （ 平 均 存 货 ×30× 累 计 月数／销货成本） 加速存货周转，减 少积压，降低存货 占用资金，确保经 营活动现金流量 保证 A、B 类品种 不缺货，降低 C 类 A 类和 B 类品种不缺 货，C 类品种缺货次 数，D 类品种允许缺货 品种的缺货次数 考核标准 见附表 4-2 信息来源 采购明细账与库存商 品明细账 考核 周期 权重 季度 20% 季度 20% A 类品种缺货一次扣 5 分，B 类品种缺 货一次扣 3 分，C 类品种缺货每次扣 2 分(说明：销售部门下订单之后三天 内不能供货到仓库算缺货) 缺货记录 供应商重点品种管理 资料 季度 20% 本年度重点品种代理续 约数／上年度重点品种 代理数 保障重点品种获得 授权，确保销售目 标完成 按实际比例乘以 100 分得具体分值 供应商评价体系的 建立 情况 对供应商信用额度 和信用天数的确定 提供参考 公司领导对采购部和财务部合作建立 供应商体系的情况进行评估 供应商评价体系的建 立
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关于试用期转正员工考核的通知
关于试用期转正员工考核的通知 各部门负责人: 为规范公司用人管理制度，试用期员工转正将按照试用期转正管理规定流 程执行。试用期员工提交《试用期工作总结》至部门负责人；部门负责人、人 力资源部、分管领导、总经理审批《试用期转正申请审批表》、《试用期转正 考核表》；人力资源部执行《试用期转正通知单》的签收与备案。现将《试用 期转正申请审批表》、《试用期转正考核表》、《试用期转正通知单》模板备 份至公司公共文件夹，请各部门负责人根据模板完成部门内试用期员工转正工 作，截至日期为该试用期员工转正前五个工作日。 特此通知。 人力资源部 20XX 年 2 月 16 日
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后勤人员工作态度、岗位绩效及能力考核表
被考核人： 后勤系统职员 工作态度、岗位绩效及能力考核表 所在部门： 考核人： 评价目标 工 作 态 度 25 分 岗 位 绩 效 60 分 复核： 评价标准 得分 忠诚度 较差 一般 平均水平 良好 突出 10 0 4 6 8 10 责任心 消极被动 不负责任 有时责任心强，但 多数情况下缺乏责 任心 有一定的责任 心，知错就改 责任心强，能清 楚地知道自己的 责任，并勇于负 责 对任何事情都有 强烈的责任心且 积极付诸行动 分值 5 0 1 3 4 5 积极性 无论怎样 督促也不 上进,工作 挑挑拣拣 遇问题和困难就垂 头丧气,不出成果 满足现状，进 取心一般 求知欲强,上进心 强,努力提高自己 素质 勇于挑战,不畏 困难;为实现目 标竭尽全力 分值 5 0 1 3 4 5 协调性 不推不动, 但求自己 方便合适 只考虑本职工作, 对其它事情不闻不 问 有时为领导 （团队）分担 责任，但不积 极 主动为领导（团 队）分担责任,乐 于助人 充分理解领导 （团队）目标, 乐意为团队目标 的实现做贡献 分值 5 0 1 3 4 5 岗位职责 未能履行 岗位职责 部分履行岗位职责 履行岗位职责 较为一般 较好履行岗位职 责 出色履行岗位职 责 分值 15 0 6 9 12 15 工作效益 成绩甚微, 常处于落 后状态 成绩平常,起色不 大 工作有一定成 绩,能较好地完 成任务, 工作成绩较大,能 扭转被动局面 工作成绩大，能 开创新局面 分值 15 0 6 9 12 15 工作质量 工作质量 低劣,经常 出现差错 一般能完成工作任 务,质量处于平均 水平 能完成任务,工 作质量比较好 按期完成任务,工 作质量较高,无重 大失误差错 提前完成任务, 工作质量突出, 无差错 分值 15 0 6 9 12 15 工作效率 工作效率 低,经常完 不成任务 工作效率较低,需 要别人帮助才能完 成任务 工作效率一 般，能自行完 成任务 工作效率较高,能 按时完成任务,基 本保证质量 工作效率很高, 能及时保质保量 完成任务 分值 15 0 6 9 12 15 工 作 能 力 15 分 总 分 数 专业知识 缺乏本职 专业理论 知识 对本职专业理论知 识只粗浅了解 一般性掌握本 职专业知识 对本专业的知识 较为熟悉 掌握本职专业理 论知识，具有一 定深度 分值 5 0 2 3 4 5 创新能力 很少有创 新，消 极，不愿 打破现状 少创新，多半墨守 常规 创新意识一 般，勉强改进 自己工作 有创新意识，能 积极改进自己的 工作。 主动创新，主动 改进，月度创新 1 项。 分值 3 0 0.5 1 2 3 决断能力 无魄力， 优柔寡 断，缺乏 主见 魄力小，遇事迟 疑，不能当机立断 有一定魄力， 能对一般问题 作出决断，偶 尔有失误 魄力较大，能对 一般问题作出决 断，基本准确。 魄力大，能在较 复杂的情况下作 出正确的决断 分值 3 0 0.5 1 2 3 沟通能力 谈话说服 力差，态 度生硬， 缺乏谈话 技巧，难 以被人接 受 谈话说服力较差， 不善疏导，不易被 别人接受 谈话说服力一 般，有一定疏 导技巧，尚能 被别人接受 谈话说服力较 强，善于疏导， 说服效果较好 谈话说服力强， 谈吐亲切和蔼、 自然，有技巧地 同其他人沟通 分值 4 0 1 2 3 4 工作态度 岗位工作 工作能力
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关于规范公司考核的规定
广东美的商用空调设备有限公司文 件 美冷商字[2001]031 号 签发人：何少明 关于规范公司考核问题的规定 各部门： 经过 1 年多的积累，公司及各部门在目标管理、业务管理、部门管理 方面制订了一系列的管理制度。为规范公司管理，统一、公正地对各部门 进行考评，特作如下规定： 1．公司管理部为公司各项考核的归口管理部门，负责各项考核结 果通报发布及经济考核的实施。 2．涉及到公司目标管理或跨部门业务管理的考核制度，须经管理 部及相关部门会签、总经理批准后，以公司的名义下发。该类制度中的奖 惩由各部门提议、管理部提案、总经理审批后，以公司名义实施。 3．各部门内部的考核制度，须经管理部会签，以部门的名义下发 ， 管理部备案。其经济考核由相关部门提案、总经理批准后，以部门的名义 实施，管理部备案。 4．各部门在日常工作中的一些好人好事（含自主改善），有必要 在公司范围内进行精神或物质奖励的，由各部门提议、管理部提案、总经 理批准后，以公司的名义实施。 5．经济考核的结果，除总经理批准进行现金奖励的情况外，一律 在月度工资中体现。 广东美的商用空调设备有限公司 二零零一年九月二十六日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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广告公司岗位绩效考核表
上海远望广告有限公司 岗位绩效考核表 平面设计师/视频制作绩效考核表 考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核阶段 □月度考核 绩效考核部门 上海远望广告有限公司 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 考核项目占比 □季度考核 □年中考核 □年终考核 裁决小组（3 人，由公司员工抽选）、人力资源部。 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） 自评 上司评 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10 分） Ⅰ、个人工作任务及效率 （60%） 能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9 分） 工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7 分） 勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5 分） 工作效率低，时有差错（极差（1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） 工作技能 (10%) 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） Ⅱ、综合能力 工作态度 （30%） 与责任感 （10%） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10 分） 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9 分） 有责任心，能自动自发（良好：6-7 分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5 分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2 分） 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（优秀;10 分） 协调性 （10%） 爱护团体，常协助别人（好;8-9 分） 肯应他人要求帮助别人（良好：6-7 分） 仅在必要与人协调的工作上与人合作（较差：4-5 分） 精神散漫不肯与别人合作（极差：1-2 分） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） Ⅲ、日常行为规范表现 （10%） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 评价得分 Ⅰ(第 1 项平均分)×权重系数+(第 2 项平均分)×权重系数+（第 3 项平均分）×权重系数= 分 裁决小组 平均分 奖惩加/减分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 Ⅲ 处罚:行政处罚 Ⅳ 奖励:表扬 总计本月得分 评价等级 Ⅰ 分 －Ⅱ □A90-100 分 次×0.3 + 旷工 次×4= 次×4= 天×2 +事假 天×0.2 +病假 天×0.1= 分 分 分 分 -Ⅲ 分 +Ⅳ □B80-89.99 分 分 = □C70-79.99 分 分 □D60-60.99 分 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。 □E60 分以下 广告公司总监考核表 考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核阶段 □月度考核 绩效考核部门 上海远望广告有限公司 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 考核项目占比 □季度考核 □年中考核 □年终考核 裁决小组裁决小组（3 人，由公司员工抽选）、人力资源部。 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） Ⅰ、部门业绩指标 每月能否按时、按质、按量完成影像公司业绩指标 （60%） （优秀：业绩指标 91%以上,好：业绩指标 81%-90%,良好：业绩指标 71%-80%，较差：业绩 指标 61%-70%,极差; 业绩指标 60%以下.） 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10 领导能力 （10%） 分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好：8-9 分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好;6-7 分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差：4-5 分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差：1-2 分） 工作任务 及效率 Ⅱ、综合能力 （10%） （30%） 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10 分） 能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9 分） 工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7 分） 勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5 分） 工作效率低，时有差错（极差（1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） 工作技能 (5%) 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费（优秀：10 分） 成本意识 （5%） 具备成本意识，并能节约（好：8-9 分） 尚有成本意识，尚能节约（良好;6-7 分） 缺乏成本意识，稍有浪费（较差：4-5 分） 无成本意识，经常浪费（极差：1-2 分） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） Ⅲ、日常行为规范 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 自评 上司评 本项平均分 表现（10%） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 评价得分 Ⅰ(第 1 项平均分)×权重系数+(第 2 项平均分)×权重系数+（第 3 项平均分）×权重系数= Ⅱ 出勤：迟到、早退 奖惩加/减分 Ⅲ 处罚:行政处罚 Ⅳ 奖励:表扬 总计本月得分 Ⅰ 评价等级 次×0.3 + 旷工 次×4= 次×4= 分 －Ⅱ □A90-100 分 天×2 +事假 天×0.2 +病假 分 天×0.1= 分 分 分 分－Ⅲ 分 +Ⅳ □B80-89.99 分 分 = □C70-79.99 分 分 □D60-60.99 分 □E60 分以下 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上部门月度工作计划明细表及个人月度工作情况报表。 执行绩效考核表 考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核阶段 □月度考核 绩效考核部门 上海远望广告有限公司 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 考核项目占比 □季度考核 □年中考核 □年终考核 裁决小组（3 人，由公司员工抽选）、人力资源部。 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10 分） Ⅰ、个人工作任务及效率 （60%） 能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9 分） 工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7 分） 勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5 分） 工作效率低，时有差错（极差（1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） 工作技能 (10%) 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） Ⅱ、综合能力 工作态度 （30%） 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10 分） 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9 分） 有责任心，能自动自发（良好：6-7 分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 （10%） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5 分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2 分） 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（优秀;10 分） 协调性 （10%） 爱护团体，常协助别人（好;8-9 分） 肯应他人要求帮助别人（良好：6-7 分） 仅在必要与人协调的工作上与人合作（较差：4-5 分） 精神散漫不肯与别人合作（极差：1-2 分） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） Ⅲ、日常行为规范表现 （10%） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 评价得分 奖惩加/减分 Ⅰ(第 1 项平均分)×权重系数+(第 2 项平均分)×权重系数+（第 3 项平均分）×权重系数= Ⅱ 出勤：迟到、早退 Ⅲ 处罚:行政处罚 Ⅳ 奖励:表扬 总计本月得分 评价等级 Ⅰ 分 －Ⅱ □A90-100 分 次×0.3 + 旷工 次×4= 次×4= 天×2 +事假 天×0.2 +病假 分 天×0.1= 分 分 分 分 -Ⅲ 分 +Ⅳ □B80-89.99 分 分 = □C70-79.99 分 分 □D60-60.99 分 □E60 分以下 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。 注： 1. 360 度绩效考核是什么？ 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行 全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的 自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级 同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持 者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反 馈. 2. 权重系数 权重分反映了各项工作目标对公司、部门的重要程度、过程和结果的控制 难度和需要付出的努力程度。 设置依据是目标的重要性而非工作量；必须每一方面的指标都要占有一定的 权重分，最低权重不能低于 5 分；如共有 4 个指标，按百分制，4 个指标权重 分别为 35%、30%、25%、10%。所有分项权重分总和为 100。
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国家大型电子制造企业薪资考核方案
制造部薪资考核方案 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起 以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪 酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度 化、规范化。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗位 员工。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付给 员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审批 后，按照部门考核实施细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动定 额基础上，由制造部根据各工序定额、计件单价和员工个人当天产量 核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇总、核对后由公司统一 发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部当 月实际交库计件总产量来核算计件工资成本，对计件工资实施总额控 制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为±3%，具体浮动值表由 生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当月 计件工资总额与应发计件工资总额不一致之情形，则根据实际情况放 在次月调剂。 四.员工薪资构成及考核原则 依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工 薪资构成结构图如下所示： 基本工资 职级工资 考核工资 任务考核工资 非计件制 各项补、津贴 岗位薪资构成 工龄工资、全勤奖 基本工资 职级工资 计件考核工资 计时工资（点工） 加班加点工资 计件制岗位 薪资构成 各项补、津贴 工龄工资、全勤奖 特殊情形下支付的工资 特殊情形下支付的工资 注：(1) “工龄工资、全勤奖及特殊情形下支付的工资”作为薪资构成部分，其发放依照 公司有关规定执行，本方案不再累述；(2)“特殊情形下支付的工资”是指依据国家相关法律、 法规，因病、工伤、产假、婚丧假等原因支付的工资；(3)试用期员工薪资构成及考核原则另见 本方案相关规定。 1.职级工资 职级工资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成，两者各占 50%。其作为本部门所有员工薪资主要构成部分，由部门结合岗位标 准、个人工作能力(或操作技能)等考虑因素制定内部员工薪资定级评价 指标体系，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造 部岗位、职级及薪资范围表》中对应岗位职级确定。 1.1 基本工资 作为保障员工基本生活之效用，其计发数额仅与员工当月个人出 勤状况挂钩。 1.2 考核工资 以是否从事计件制岗位为依据，分为非计件制、计件制两种考核 方式。 1.2.1 非计件制岗位考核原则 原则上结合部门月度考评分，由部门依据岗位标准设立定性业绩 指标予以实施。具体考核指标及办法如下表所示： 岗 位 考核指标明细与分值占比 技术主管 工艺标准化与过程控制(20%)、工艺处理与改善(20%)、合同评审(15%)、工 艺培训与考核(15%)、工艺验证与反馈(15%)、工艺内协与沟通(15%) 工艺员 工 艺 过 程 控 制 （ 25% ） 、 工 艺 分 析 与 改 善 （ 25% ） 、 工 艺 培 训 与 指 导 （20%）、内协与沟通（15%）、其它交办工作（15%） 品保主管 质量目标分解与落实(15%)、质量检验与过程控制(25%)、质量分析与改善 (20%)、质量培训与考核(15%)、检验员配置与管理(15%)、质量内协与沟通 (10%) 检验员 质量检验与过程控制（25%）、质量分析与改善（25%）、质量培训与指导 （20%） 内协与沟通（15%）、其它交办工作（15%） 设备主管 设备故障分析与维修(20%)、保养与改良（设备、模具、工装、夹具,20%）、仪 器与量具效验(15%)、日台帐管理（设备、模具、工装、夹具,20%）、设备培训 与考核(15%)、设备内协与沟通(10%) 维修员 设备维修(25%)、保养与改良（设备、模具、工装、夹具,25%）、仪器与量具效 验(20%)、设备培训与操作指导(15%)、内协与沟通(15%) 领 班 现场管理（质量、产量、人员，30%）、原辅材料消耗合理控制(20%)、工资核 算(10%)、ISO9000 与 5S 规范执行(15%)、员工培训与技能考核(15%)、内 协与沟通（10%） 带 班 现场管理（质量、产量、人员，30%）、原辅材料管理与统计（25%）、员工 培 训 与 技 能 考 核 （ 15% ） 、 内 协 与 沟 通 （ 15% ） 、 其 它 辅 助 管 理 工 作 （15%） 辅助工 工作序时完成进度（30%）、原辅材料消耗合理控制（40%）、其它辅助工 作（30%） 注：该考核与部门月度考评分挂钩，采用部门经理评分制，其部门员工“考评分”均值 不得超过“部门考评分”。 1.2.2 计件制岗位考核原则 为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据径直实施 计件工资考核，该部分上不封顶，不以职级工资总额的 50%为限。具 体考核原则如下： (1)在员工完成 8 小时劳动定额前提下， 其 8 小时内超定额部分 按照计件单价的 1.5 倍核算； (2)因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成 8 小时劳动定 额基础上，依据国家相关法律，其加班加点工资发放标准参照本方案 有关规定执行； (3)员工未能及时完成 8 小时劳动定额的，其加班加点期间完成剩 余劳动定额部分不享受加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动定额 后方可遵照有关标准执行。 2.任务考核工资 仅适用于非计件制岗位。其依据各岗位标准，考虑产量、质量、客 诉率、设备可动率、原辅材料消耗率等定量业绩指标对部门工作的贡献 度而单独设立。具体考核原则参见下表： 月度任务考核工资总额：200 元 非计件制 岗 位 技术主管 /工艺员 考核指标及权重值 产量达标率 （50%） 质量达标率 （50%） 产量/质量 任务工资 基准额 指标来源及考核办法 100 元 以生管部月度下达指标为基准，制造部月 末交库产量每±1K，则在产量任务工资基 准额基础上相应予以奖惩 10 元。 100 元 以品管部月度下达指标为基准，制造部月 末质量达标率每±0.1%，则在质量任务工 资基准额基础上予以相应奖惩 10 元。 品保主管 /检验员 领班 /带班 辅助工 产量达标率 （50%） 100 元 相关内容同上 质量达标率 （50%） 100 元 相关内容同上 客诉量 — 在产量、质量任务考核工资基础上，出现一 次客诉即予以扣款 50 元，无客诉则零扣 款。 产量达标率 （50%） 100 元 相关内容同上 质量达标率 （50%） 100 元 相关内容同上 产量达标率 （100%） 200 元 相关内容同上 注：（1）本表中，月度产量、质量类考核定量指标由生管部负责汇总后下发制造部执行 。 （2）设备主管、维修员岗位任务工资考核细则参照设备相关规定执行；（3）领班、带班及辅 助工岗位的原辅材料消耗考核不计入任务工资考核范畴，由制造部原辅材料消耗奖惩管理规 定另行调整。 3.计时工资(点工) 仅适用于计件制岗位。当制造部接受公司暂无明文规定的计件单 价工作及其它临时突击性工作任务时，在合理安排工时定额前提下， 以工时报酬形式计发工资。该部分在计件工资外单独报批，涉及加班 加点部分参照本方案有关规定执行。 4.加班加点工资 仅适用于计件制岗位。依据国家相关法律、法规，确因生产任务紧迫 而延时加班加点工作而又无法安排补休、调休的，则在完成劳动定额 基础上，由公司统一予以发放加班加点工资。 加班加点工资计发标准为： 岗 位 日常计发标准 法定休息日计发标准 法定假日计发标准 无计件单价或突 击性工作任务 工时工资×150% 工时工资×200% 工时工资×300% 计件制岗位 计件工资×150% 计件工资×200% 计件工资×300% 5.各项补、津贴 5.1 交通补贴 公司对计件制员工及从事跟班工作的非计件制员工，给予发放 30 元/月的交通补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，需按 1 元/天扣发本 项补贴。 5.2 生活补贴 仅适用于计件制岗位试用期员工。在试用培训期间，依员工熟练程 度，参照试用培训阶段各月度渐进考核制劳动定额予以制定月度津贴 标准。 5.3 夜班补贴 由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，具体补贴标准 为：凌晨 1 点后 3 元/班，凌晨 4 点后 5 元/班。 5.4 其它类补、津贴 除上述补、津贴外，凡符合公司其它类补、津贴发放规定的，依照公 司有关规定执行。 五、试用期员工薪资构成及考核原则 本部门试用期员工不享受工龄工资和全勤奖，但从公司内其它部 门调入本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。 1. 非计件制岗位试用期薪资构成及考核原则 1.1 薪资构成 通过考察期后，员工试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力 及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制 造部岗位、职级及薪资范围表》在末三级范围内确定。此外，若其符合 公司其它有关补、津贴发放规定，则按规定执行。 1.2 考核原则 此期间内，原则上不对该类岗位员工实施工资考核。 2.计件制岗位试用期薪资构成及考核原则 2.1 薪资构成 通过考察期后，在保障员工当地最低工资标准线基础上，员工试 用期薪资依公司有关规定主要由基本工资、计件工资、各项补、津贴这 三项构成。此外，除工龄工资和全勤奖，凡符合公司其它相关补(津)贴 发放规定的，依规定执行。 2.2 考核原则 该岗位员工计件工资考核部分依据制造部试用期员工渐进考核制 劳动定额执行。 具体考核原则解析参见下例： 若：某计件制岗位新员工的试用期为 N(1≤N≤6)个月，制造部依 据新员工培训成熟周期，合理设立该岗位 8 小时劳动定额，第 1 月定 额为 A 值，第 2 月定额为 B 值，第 3 月定额为 C 值，第 N 月定额为 N 值，其中 A〈B〈C 。则其考核建模如下表所示： 岗 位 计 件 制 岗 月度 渐进考核制 劳动定额 考核说明 第1月 A 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第2月 B 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 位 第3月 C 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 … … … 第N月 N(1≤N≤6) 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 备 注 第 1 月至第 N 月，试用期员工若不符合某月度岗位劳动定额要求， 则可予以判定试用期不符合岗位录用标准，做退工处理。 本方案自发布之日起实行。 附件一、计件制岗位试用期员工渐进考核制劳动定额明细表 制 造 部 试用期员工渐进制劳动定额及生活补贴标准 工 序 固晶 焊线 第1月 考核 定额 生活 补贴 第2月 考核 定额 生活 补贴 第3月 考核 定额 生活 补贴 第4月 考核 定额 生活 补贴 第5月 考核 定额 生活 补贴 第6月 考核 定额 生活 补贴 测试 封胶
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关键绩效考核之考核办法
考核办法 第一章 总 则 第一条、为细化管理，根据公司的实际情况，使规章制度更具有可操 作性，特制定本奖惩考核办法。 第二条、奖励分为通报奖励、受委屈奖励、现金嘉奖、奖励考核分四中： 惩罚分扣款、待岗、解聘、开除处分四种。 第二章 奖 励 第三条、有一线情形之一者予以通报表扬： 1、检举违规或损害公司利益者； 2、对损害公司权益行为或事件，及时处置得宜致使公司免受或少受 损害者； 3、对公司有重大或特殊贡献，足为同仁表率者； 4、做好人好事，受益者以送锦旗等形式表示感谢者； 5、其他情况公司领导研究认为应该表扬者； 6、受通报表扬的，按实际情况由公司领导研究决定现金嘉奖的金额； 第四条、员工在正常工作过程中（必须有礼有节），因执行制度受到 车主或司机殴打或辱骂而打不还手、骂不还口者，一旦为书面报告公 司（需有当班班长、监控、站长签字），总经理审批后发放 200 元委 屈奖。 第五条、对逃费车辆，处以 2-5 倍补票款（手工票）或补办月票的处 理。对漏费车辆，依据实际情况补缴通行费，但必须出具手工票。 1、各站在所辖路段拦截绕道逃漏费车收入、稽查队堵截逃漏费车收 入，按收入的 30%予以奖励（以手工票为准）。 2、对站点附近单位车辆补办月票，同时满足每月 10 日以后补办月票、 补办月票金额达到各类车型规定最高标准两个条件的，记为抓逃堵 漏收入，奖励比例为 10%。 第六条、对拒绝补缴过路费或持假月票的，可押车辆和行车执照等有 关证件处理，补票标准为月票标准的两倍。补收收入记为抓逃堵漏收 入，奖励比例为 10%。 第七条、查获一票（卡）多用、倒卖票或卡、车不符等情况的收费员， 按补收金额的 50%予以奖励，并将同等数量分数。 第八条、收费员拦截冲卡车辆，按同类车型缴费额的 2-5 倍补缴通行 费。按追缴回补缴款金额的 30%奖励收费员，并奖励同等数量的分数 （必须有站长、班长、监控员签字）。 第九条、收费员查获故意使用潮起电脑打印票（4 小时内有效）的， 按应收费额标准补收通行费，按补缴回通行费的 10%将收费员，并 奖同等数量的分数。 第十条、稽查队对员工违规违纪内查，每开除或解聘一人次 1000 元； 每待岗一人次奖励 300 元；其他内查收入每年按违纪人员扣款总额 的 15%予以奖励（待岗所扣款项不计入内）。 第十一条、收费员查验上站打印票时间不符的，要立即报告站长，对 有功人员按查证收费员违纪扣款的 50%予以奖励。 第十二条、各类文体活动获一等奖 15 元，二等奖 10 元，三等奖 5 元。 各奖项奖同等数量的考核分。 第十三条、日常学习考试成绩 90 分以上者，每一超一分奖 2 元，并 奖同等数量的考核分。考试不及格每低一分扣 1 元，补考不及格每低 一分扣 2 元，不及格同时扣相同数量的考核分，补考 90 分以上不与 奖励。 第三章 惩 罚 第十四条、上岗人员必须着装整齐（包括站领导），着装不争气、佩 带不全的有一人扣 10 元，班长负连带责任扣 3 元。6 月 1 日至 8 月 31 日可不系腰带。换装规定为：春装 5 月 1 日至 6 月 30 日，夏装 7 月 1 日至 9 月 15 日，秋装 9 月 16 日至 10 月 31 日，冬装 11 月 1 日至次年 4 月 30 日。 第十五条、亭内收费员和亭外执勤人员由班长负责安排。亭外执勤规 定时间：5 月 1 日至 9 月 30 日早 6：30~晚 9：00；10 月 1 日至次年 4 月 30 日早 7：00~晚 7：00。规定时间内亭外无人执勤，扣应执勤人 员 20 元，班长负连带责任扣 6 元。 第十六条、夜班车流量少的情况下，由班长安排轮流售票、执勤和轮 流休息人员（必须有安排记录）。吴官屯站收费执勤人数不少于 6 人， 其它三站收费执勤人员不少于 3 人。 1、轮流休息人员可坐在椅子上趴在桌上睡觉，躺下睡觉的扣 30 元， 班长连带责任扣 10 元，班长躺下睡觉的扣 60 元。 2、售票人员、执勤人员和监控人员必须保持良好的精神状态，不得 犯困，否则视为睡觉，予以待岗处理。 3、售票或执勤人员睡觉受到待岗处理并且无班长安排记录的，扣班 长 100 元。 4、由于班长责任造成全班人员睡觉的免去班长职务。 5、监控人员对售票人员睡觉应予以提示制止并有记录，售票人员睡 觉受到处理，且监控人员无提示睡觉记录的扣监控员 150 元。 第十七条、不按规定坚守岗位，造成脱岗的扣 30 元，班长连带责任 扣 10 元，迟到、早退的扣 10 元，班长连带扣 10 元，班长脱岗的扣 60 元。 第十八条、在岗亭工作中，吃零食、看小说、杂志、干私活、玩游戏机、 戏耍打闹、酒后上岗、吸烟等影响收费工作的有一人扣 10 元，班长连 带责任扣 3 元。监控员上班吃零食的扣 30 元。 第十九条、村民和无关人员在岗亭内外，工作场所附近逗留、闲聊、 玩耍和拦截搭乘他人、行人不走人行横道的，摩托车步走专用道的， 扣班长 10 元。 第二十条、接受索要司助人员物品的，扣 50 元。 第二十一条、收费员必须做到：打不还手、骂不还口。刁难、谩骂司乘 人员者扣 100 元，班长连带责任扣 30 元；无论何种理由发生的打架 事件，当事人一律解聘，打假造成的经济损失及任何后果，当事人 自负，公司概不负责。 第二十二条、岗亭内外、工作场所、宿舍脏、乱、差的扣责任人 10 元。 第二十三条、对损坏监控设施、丢失附件的，视情节扣 50-300 元，并 酌情赔偿损失。 第二十四条、常住收费、票证、监控人员私款在站长同意下寄放票证 室，个人用款票证必须有记录，且先进与记录相符，否则按贪污论 处。 第二十五条、收费员、票证员、监控员上班携带现金超过 10 元的，填 制员工超标携带现金登记表后寄存在票证室。 第二十六条、员工下班回家必须乘坐公司接送车（特殊情况需经站长 同意），不准乘坐其它交通工具。否则，第一次发现扣款 200 元，班 长负连带责任扣 60 元，第二次发现开除。 第二十七条、宿舍、岗亭、工区查处私藏旧票或现金（床铺下、衣服内 除外），无法落实到具体人时，扣本宿舍、本亭、本班人二倍金额， 班长负有连带责任，按查出现金或旧票面额的 30%扣班长工资。 第二十八条、年终评定为不称职的班长，免去班长职务。 第二十九条、一个季度内，本站未完成任务，连续两个月收费排名在 本站倒数第一的班组，免去班长职务；连续两个季度未完成任务指 标的站且收费排名倒数第一的班组，免去改组班长职务。 第三十条、本班组查出贪污员工 1 人次，扣班长一个月工资。如班长 能够积极配合稽查队工作，提供稽查队难以发现的证据，对稽查队 确认员工贪污行为有很大帮助的，扣班长半个月工资。年内本班发现 3 人次贪污的，班长解聘。 第三十一条、连续两个季度未完成指标的站，站长降为副站长；年内 三个季度未完成任务指标的站，免去站长职务（不可抗力因素除 外）。新站长的产生靠竞争上岗。 第三十二条、不按规定履行交接班记录的责任人，每次扣 10 元。责任 人为收费员的，班长负连带责任扣 3 元。 第三十三条、亭内收费员不以自己卡号输入微机的扣 30 元。 第三十四条、输错班次或不按规定下班的各扣 30 元。 第三十五条、因违规操作，造成打出白票或无日期电脑票，且未及时 纠正的，被他人发现，视为贪污行为，予以解聘。 第三十六条、在打印票据时，如计算机出现故障，可到其它车道打印 票据。发生票据丢失（电脑故障除外），每丢失一张票扣款 70 元， 班长连带扣责任扣 20 元。 第三十七条、打印过程中，发现输错数据，通知监控后，可以重新操 作一次，予以修正，但只限本车次予以修正，本车未修正扣 70 元。 本人未发现被他人发现的扣 150 元。 第三十八条、统一车前小后大二次操作处罚规定： 1、没有通知监控人员而被监控人员发现，监控员做好记录，下班时 监控员通知监控中心技术人员查阅数据库。 （1）、数据库查出操作正常的，对当事人扣款 30 元。 （2）、数据库查出不正确的，结算出现正差且差额与前小后大的差 额相吻合，对当事人扣款 30 元，结算没有出现正差或出现正差而差 额与前小后大的差额不吻合的，按贪污论处，监控员奖励 200 元， 奖励 200 分。 2、被查看录像人员或其他人员发现的，经监控中心技术人员核实后 ①对收费员的考核同第一条内容；②对录像查看人员或其他发现问 题的有功人员奖励金额为收费员扣款的一半，最高 200 元；③对监 控员扣款为收费员扣款的一半，最高 200 元。 3、收费员通知了监控，监控员做好记录通知监控中心，技术人员查 阅数据库后。①操作正确地对当事人免除处罚；②在数据库中查出前 小后大，对收费员考核同第一条第（2）款内容。 第三十九条、验票车辆不撕附卷的，扣 20 元。 第四十条、打印或验票后的票据交付司机，司机不要票的，立即撕毁， 错票、废票必须加盖作废章，否则口责任人 50 元。 第四十一条、收费员明知一卡多用或卡、车不符，仍予以放行的待岗。 第四十二条、收费员下班后交款时必须三人（班长、收费员、票证 员）签字，监控员见到签字后的交款单且签字后，方可允许票证员 调用数据。 第四十三条、收费员交款时，因粗心申报错误（几个收费员申报总数 和计算机统计收入相吻合）视情节扣 20-50 元，班长连带责任扣 15 元。 第四十四条、申报收入小于统计收入，按所少金额的 125%从工资中 扣除。参加工作三个月以内的收费员，每人每月出现以上情况 5 次以 上，超出次数每次扣 10 元；参加工作三个月以上的收费员，每人每 月出现上述情况二次以上，超出次数每次扣 10 元。每个监控员监控 的所有收费员每月累计 5 次以上，超出次数，每次扣监控员 10 元。 第四十五条、申报收入大于计算机统计现金收入，对有原因的要写明 造成差异的具体时间，以备查看录像对证。对不清楚造成差异的要写 原因不明。 1、年内原因不明差错次数规定为：云西、高山站 2 次，马站 3 次，吴 官屯 4 次；工作不满一年的收费员在此基础上增加 1 次； 2、年内原因不明差错次数在规定次数以上的收费员，按多出金额的 100%从工资中扣除，监控人员连带责任，按多出金额的 50%从工资 中扣除； 3、收费员原因不明次数在规定以上的，予以待岗； 4、每个监控员监控的所有收费员年内累计原因不明差错次数 10 次以 上的予以待岗。 第四十六条、监控人员发现追尾溜掉小车或冲卡车辆，通知收费员， 做好提示记录，并写明情况贴到录像带上备查。按溜掉小车或冲卡车 收费额的二倍扣收费员工资，按收费员扣款的 30%奖励监控员。 第四十七条、凡被站长、稽查队、看录像待人员发现溜掉小车或冲卡 车辆，而监控员没发现、没登记的，按应收费额的 2 倍扣收费员工资， 按收费员扣工资的二倍扣监控员，对发现问题的当事人按监控员扣 款的 15%予以奖励。 第四十八条、稽查队到岗亭稽查清点现金时，收费员必须下班换人， 换卡号。现金清点完毕，记录换人时间，收费员、班长签字。调用数 据必须队长签字。发现申报收入和计算机统计现金收入不符，按不符 金额记为稽查内查收入。 第四十九条、未征得监控员同意，对车辆实行集体交费不足的、私放、 谎报一类车（假军、假警、假证件）的，视情节扣 200-300 元，班长 连带责任扣 60-100 元。私放二类以上（含二类）车的开除。 第五十条、发现司乘人员强行推杆不予制止的，扣 50 元，班长连带 责任扣 15 元。 第五十一条、收费员被监控人员提示并有记录，没有造成经济损失， 当班被提示 2 次以上的，每次扣 5 元，全月被提示 8 次以上扣 100 元。 第五十二条、在各站票证室押钱通行本站的车辆，凭手工票据过站的 车辆，一经查实，予以补办月票处理，标准为月票金额的两倍。按所 押钱金额或手工票据面额的 50%扣站长工资，发现两次站长解聘。 第五十三条、车辆碰、挂、撞坏岗亭设施站长违规处理的，视情节对 站长处罚，收费人员私自处理肇事车辆的解聘，收费人员未暂押肇 事车辆或有效证件的，全班人员酌情赔偿经济损失。 第五十四条、收费员上班时间，票据打印机应摆放在监视范围内，若 收费员故意把打印机移出监视范围，扣收费员 50 元；班长连带责任 扣 15 元。 第五十五条、引起纠纷，造成投诉的扣 30-100 元。 第五十六条、收费工作中运用服务忌语的扣 20 元。 第五十七条、监控人员填写《提示记录》，必须内同明确，字迹清楚， 若有漏项，扣当事人 30 元；在《提示记录》上乱涂乱写，没有按要求 填写，扣当事人 10 元。 第五十八条、监控录像每天坚持 24 小时，不按规程操作录像机的扣 50 元，查看录像带发现问题并经查证落实的，按有关条款处理当事 人。 第五十九条、不向监控主任请假自行换班者，扣当事人 30 元。监控员 录像带未录上像，视情节扣 30-100 元。 第六十条、报表打印由票证员负责，数据传送由监控员协助完成。各 站向吴官屯申报收入错误的扣当事人 30 元。 第六十一条、发现系统有不正常或不明白情况，没有立即通知监控中 心维护员，视情节扣当事人 30-300 元。 第六十二条、对无故乱接、拨配电箱电源，没有通知监控中心的，视 情节扣当事人 50-300 元。 第六十三条、监控员电话聊天时情节扣 50-300 元。 第六十四条、收费员谩骂监控员的，扣收费员 100 元。 第六十五条、对收费员损坏公共设备而监控人员没有及时通知监控中 心的，视情节扣监控员 50-300 元。 第六十六条、除公司领导、监控中心工作人员、稽查队员及站长、副站 长允许进入监控室外，无关人员进入监控室扣监控员 20 元；无关人 员进入监控室扣监控员 20 元；无关人员进入收费岗亭的扣班长 20 元。 第六十七条、监控人员和收费员考核分的，按所要分至加倍扣款，并 通报批评，班长连带责任按所要分值的 30%扣款。 第六十八条、监控人员有漏监的（指收费员有私藏现金等贪污舞弊行 为），第一次漏监，视情况扣监控人员 200 元-300 元，第二次漏监， 予以解聘。 第六十九条、监控人员漏监（除私藏现金等贪污舞弊行为外的其他行 为）被察看录像带人员或其他人稽查发现的，按收费员扣款的 50% 扣监控员。 第七十条、字符叠加器死机 1 小时之内，视情况口当事人 30-100 元， 1 小时以上予以待岗。 第七十一条、丢失返修月票卡的当事人赔偿 30 元。 第七十二条、监控人员发现收费员违规行为，收费员得到处理的，按 收费员扣款的 50%奖励监控员，并奖同等数量分数，当月未发现收 费员有违规违纪现象的，扣基本工资的 10%。监控员连续两个月未发 现任何为违规违纪现象被其他人发现并处理的，予以解聘。 第七十三条、监控员，班长、收费员查出贪污票款员工或举报查证落 实的，享受稽查奖励待遇。 第七十四条、假做真罚规定： 1、“假做真罚”是指收费员在公司稽查队，监控中心、公司领导等 有关人员的同意下进行假贪污，目的是对监控员实行考查，看其能 否发现问题。 2、监控人员发现假贪污，按查获真贪污给予奖励（即奖励 200 元， 200 分），发现时必须及时报告站长或票证员，并做好记录方可有 效。 3、监控人员若没有发现假贪污，予以待岗。 4、被考查的监控员，由公司领导抽签决定。 5、知道假贪污行动的稽查和收费员，必须保守秘密，不得泄露给监 控员，若违反将给当事人解除合同处分。 第七十五条、监控人员无论何种原因空岗、脱岗超过 15 分钟的，每次 扣 50 元。 第七十六条、收费站号规定 1、各站收费员和监控员要认真查看本站收费站号情况。若在其它站 查出的收费站号不符，将对收费员、监控员给予解除合同的处罚。 2、各站验票口收费员要仔细查阅上站打印票的收费站号（收费站号 无重号）及时间，对不符合规定的，要立即汇报站领导，对有功人 员接收费额的 50%予以奖励。对有包庇此违规行为的收费员，给予解 除合同处罚。 3、公司查看录像人员对所查看的录像带，要做好详细记录，查出有 违规行为，根据有关规定给予奖励。对录像带存在问题没有发现的， 而被其他人员举报出问题，且情况属实，将给予 50 元以上直至解除 合同处罚。 第七十七条、军车通过收费站时，收费员将军车牌号告诉监控员，并 在镜头下展示相关证件，监控员对军车所经过车道时间、车牌号、车 类、缴费额进行详细登记，未将军车信息告诉监控员的扣收费员 30 元，收费员告诉监控人员军车信息，而监控员未作记录的扣监控员 30 元。 军车在未开通车道放行或把免费军车以月票车，验票车放行的， 每车次扣 50 元，监控员未制止此种行为的，予以待岗。 军车月票卡刷卡时屏幕显示有一个英文字母和“四个”数字组 成，放大号、车牌号、IC 卡车牌号有一个项不符的，暂扣车辆通知站 长处理。 第七十八条、为确保计算机统计数据的保密性，规定只有票证员才可 以启动 TOD 工作站，并对 TOD 工作站加设密码。票证人员必须定期 修改密码，启动 TOD 工作站键入密码时，周围不得有人，使用完 TOD 工作站后必须关机，未关机的扣 50 元，造成严重后果的予以待 岗，泄漏 TOD 工作站密码的予以解聘。 第七十九条、在 MOD、TOD 工作站上安装软件播放 CD 的，扣当事 人 100 元，造成严重后果的予以待岗。 第八十条、票证人员要对计算机的现金收入严格保密。全年允许票证 员录入申报收入数举错次数规定：吴官屯站 5 次，马站 4 次，高山 3 次，云西 3 次。在规定次数内每出现一次扣票证员 30 元，超过规定 次数的予以待岗。 第八十一条、稽查队人员必须接受公司领导（总经理、副总经理、部 门正经理、各站正站长二人以上）不定期稽查。 第八十二条、各站每月被稽查队查出贪污人数超过直接上岗人数 10% 的，队长进行扣款处理，每超一人扣站长 10%的工资，最多不超过 工资的 50%。 第八十三条、站长亲自查出贪污员工或者站长举报、稽查队查证落实 的，站长享受稽查奖励待遇，查出人数不和站长工资挂钩。 第八十四条、违规行为政局确凿，而违纪者拒绝签字的，仍按有关规 定予以处理。 第八十五条、有以下情形之一的予以待岗，待岗时间一个月，待岗期 间发 230 元生活费，年内第二次待岗不发工资。待岗期满经监控中心 或其他部门考试合格后或两次补考合格后方可上岗。 1、收费员明知一卡多用或卡、车不符仍予以放行的； 2、收费员年内原因不明次数超过规定次数的，每个监控员监控的所 有收费员年内累计原因不明差错次数 10 次以上的； 3、票证员、监控员在申报结算之前，收费员若有差异则让其写出出 现差错原因，如果在申报结算之后写出原因的，涉及到的所有签字 人员予以待岗； 4、售票员、执勤员工作期间睡觉的； 5、监控人员对收费人员（在稽查队、监控中心、公司领导同意下）假 贪污没有发现的； 6、票证人员使用完 TOD 工作站未关机造成严重后果的； 7、在 MOD、TOD 工作站安装软件造成严重后果的； 8、票证人员申报收入数据出错次数超过规定的； 9、监控人员不知旨在为开通车道放行免费军车，或免费军车以月票 车验票放行的； 10、字符叠加器死机 1 小时以上的； 11、年内考核份达 300 分者； 第八十六条、出现下列情形之一的，予以解聘： 1、不能胜任所承担的工作，且不服从调整新岗位者； 2、因患病厂家请假不能继续工作者（按劳动法有关规定执行）； 3、个人申请辞职，解除合同者； 4、上班期间回宿舍睡觉者； 5、上岗人员（含监控人员）带传呼、手机者； 6、亭内存放旧票者； 7、无论何种理由发生打架事件的当事人； 8、受到待岗处理，两次补者都不及格，或者一年内受到三次待岗处 理者； 9、泄露 TOD 工作站密码（监控技术人员除外），所有知道密码者； 10、没有制止非维修人员对系统服务器进行维修操作者； 11、站长又暗示员工贪污，隐瞒员工贪污者； 12、监控人员漏监（指收费员私藏现金等贪污舞弊行为）两次者； 13、监控人员连续两个月未发现任何违纪、违规现象，而被稽查或其 它人员发现并处理的； 14、按考核办法年内扣分达 600 分者； 15、年内本班发现 3 人次贪污的，班长解聘； 16、验票人员发现上站站号不符合规定而予以包庇的； 17、不服从班长管理的收费员，班长整理好材料后请示站长调人，站 长调查情况属实后，安排到其他班组工作；对各班组不愿意要的收 费员，退回公司（必须有站长的书面材料）；对各站都不愿意要的 收费员，予以解聘。 18、知道假贪污秘密，泄露给监控员的。 19、因违规操作，造成打印出白票或无日期且未及时纠正的，被他人 发现的。 第八十七条、出现下列情形之一的，予以开除并酌情赔偿经济损失。 1、玩忽职守，使我公司利益受到损失者； 2、故意妨碍，骚扰他人工作和休息，情节恶劣者； 3、以公司名义在外行行骗或从事其他业务，致使公司权益受损者； 4、未尽许可，兼任公司以外的其它职务或兼营其它职业者； 5、违反保密制度，为他人窃取、窥探收买或违章提供秘密，造成严 重后果或重大经济损失者； 6、伪造或盗用公司印签者； 7、有贪污、行贿、受贿、盗窃、侵占公司或他人财物者； 8、无矿旷工连续 3 日获全月累计达 6 日或全年累计达 12 日者； 9、违反国家或当地政府法令、法规、治安管理条例者； 10、上班期间以扑克或其它形式赌博者； 11、私自放行或谎报二类（含二类）以上车辆者； 12、上岗期间身上有现金者； 13、出售旧电脑打印票者； 14、现金车按月票车放行者； 15、收费员有一降低车类标准，使司机所付金额与所打票据不符者； 16、在监控监视范围外交易者； 17、诱导司机拿假证件、旧票、没有交款者； 18、故意遮挡监控镜头者（监控人员揭示无效的情况下）； 19、下班不直接将现金或打印票送交票证室者，交款后未经领导同意 又私下修改数据者（收费员、票证员）； 20、票证人员在没有站长、稽查队长、监控人员签字的情况下调用数 据者（稽查队、监控技术人员、公司领导提哦阿用数据除外）； 21、收费员、监控员、票证员下班途中，宿舍内床铺、衣服等处检查， 发现超过 10 元现金者，票证员无登记记录，稽查队员上班时间身上 现金超过 20 元者； 22、收费员、监控员、票证员下班回家未经领导同意两次不乘坐接送 车者； 23、收费员上班期间到附近老百姓假货小卖部等四人住所者；三版小 修中擅自回家者； 24、收费人员私下处理碰、撞、挂坏岗亭设施的； 25、监控、票证、稽查人员有意通风报信，有意漏查查证落实者； 26、稽查队一人稽查或私下自行处理位员工者； 27、同一车前小后大二次操作，结算没有出现正差或正差与前小后大 差额不吻合者； 28、常住收费、监控、票证人员寄存票证室私款，用款现金和登记记 录不符者； 29、未经监控员同意随意开关打印机或更改打印机设置的； 30、验票人员发现上站站号不符合规定的，经站长或有关人员调查落 实的，对上站责任人与以开除。
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关于规范新员工试用及转正考核的通知函模板
关于规范新员工试用及转正考核的通知 集团各中心/各事业部： 为规范新员工试用及转正考核，让新员工在试用期更积极学习，针对新员工试用及转正考 核制度进行调整，具体如下： 一、试用培训 1、新员工必须参加由人力资源部统一组织的新员工培训，内容包含公司企业文化、组织 架构、人力资源管理制度、财务制度及礼仪知识等。 2、新员工培训后必须参加由人力资源部组织的考试，若考试不合格则需补考，合格后方 可转正。 3、培训专员负责新员工试用培训工作全面跟进。 二、试用访谈 1、员工试用期间，用人部门及相关人员需根据《试用期访谈跟进表》（见附件）同新员 工进行访谈，以周为单位（详见《试用期培养指导方案》）。 2、培训专员跟踪《试用期访谈跟进表》的提交，最后由人力资源部人事组存档。 三、转正申请表 1、员工根据规定的试用期时间及完成相关规定的工作内容，按期提交转正申请表。 2、转正申请表中需插入附件《XXX 岗转正报告》模板（见附件），并规范填入相关内容。 特此通知！ 自发文之日起执行！ 附件 1.《试用期访谈跟进表》 2.《XXX 岗转正报告》 人力资源部 202X 年 10 月 27 日 附件 1： 试用期访谈跟进表 访谈日期： 年 月 日 被访谈人 入职日期 入职第 部 门 岗 部门负责人 入职导师 （对公司、部门、培养的感受、期望、建议） 员工 自评 签字/日期： （对员工的评价与要求） 导师 评价 签字/日期： （对员工的评价与要求，及改进建议） 部门 负责 人 签字/日期： 人力 资源 部 签字/日期： 签字确认 被访 谈人 签字/日期： 部门 负责 人 位 签字/日期： 周 部门 分管 签字/日期： 领导 附件 2： XXX 岗转正报告 入职日期： 年 月 日 姓名 工作 感受 工作 成效 工作中的不足： 工作 不足 及未 来工 作开 展计 划 建议 未来工作开展及计划： 部门 岗位 申请人： 时间：
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广东美的集团空调事业部员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文 件 员工绩效考核管理办法 1 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特 制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员 的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 4 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制 与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子 公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务 人员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 2 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作 目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 3 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工 作能力。 4 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感 和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×能力×态度× 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩 效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和 监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管 理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定， 负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考 核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时 间以通知为准。 10 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部 协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日 和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 11 12 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资 料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握 员工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A B C D 2 1 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调 薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖 金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人 力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考 核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工 绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还 应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个 人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资 源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 6 1 员工工作业绩评估表 2 员工工作能力评估表 3 员工工作态度评估表 4 员工绩效考核结果处理表 5 员工绩效改进计划表 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 美的空调事业部 二00一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14份 其中存档：1份 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 工作目标计划 重要性基数 （10分制） 考评项目 评分 得分 及时性（40%） 第一项工作内容 工作质量（60%） 及时性（40%） 第二项工作内容 工作质量（60%） 及时性（40%） 第三项工作内容 工作质量（60%） 及时性（40%） 第四项工作内容 工作质量（60%） 及时性（40%） 第项工作内容 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 主要工作职责 重要性基数 （10分制） 评分 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 位 部门名称 年 权重 月—— 年 月 考核要点 评分 1、基础知识和专业知识 20% 知识、技能 2、工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指3、示的理解 4、 分析、归纳和总结能力 5、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 20% 创新能力 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 20% 表达能力 20% 1、 上下级、同2、事之间沟通 3、 部门之间的沟通与协调 1、口头表达能力 2、文字表达能力 总得分： 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 年 月—— 年 月 考核项目 纪律性 考核要点 评分 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 团队协作 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 美的空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100分） □ B（80-89分） □ C（70-79分） 岗位异动 考 核 结 果 处 理 意 见 被考核者意见 □ D（70分以下） 工资序列变动 直接主管意见 其他 部门主管意见 备 注 美的空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 人力资源部意见 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 完成时间 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 1 员工工作业绩评估表 Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在 考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： 2 重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性 工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标 准进行综合评定，各项指标为： 1 主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 2 重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 3 评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 8 9 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2） 逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以 及相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100分 80—89分 70—79分 未能达到要求 70分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70以下 非常强 较强 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、 总结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合 实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合 理化建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队 协作（3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 非常好 较好 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全 大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝 不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 非常好 较好 一般 较差 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100分 80—89分 70—79分 70分以下 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和 个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分
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广东篁胜国际花园温泉酒店餐饮部员工绩效考核表格
高级职员考核表 姓名： 得分: （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 7 以下 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 7 以下 15 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 7 以下 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 7 5-6 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 7 5-6 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 责任感 15% 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 沟通协调 10% 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 工作态度 10% 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识 10% 上级审核 策划有系统，能力求精进 工作任务 及效率 15% 自 评 15 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划能力 15% 配 分 总 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 5 以下 无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 表格编号:FORM-GL007,A/0 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 配 分 自 评 上级审 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 项目及考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作质量不佳,常有差错 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 考核日期： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 业务人员考核表 岗位名称： 配 分 自 评 上级审 核 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 表格编号:FORM-GL008,A/0 （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 考核日期 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 普通职员考核表 （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 工作任务 30% 工 作 能 力 20% 上级审 核 25-29 在监督下能完成任务 15-25 15 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自 评 能保质保量，按时完成任务 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作勤惰 10% 配 分 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 考核日期： 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 15% 表格编号:FORM-GL009,A/0 30 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 考核日期 能保质保量，提前完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 处理 能力 10% 7-11 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 表格编号:FORM-GL010,A/0 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核成绩 考核项目 配分 得分 行为得分 35 评 语 (附上试用期工 出勤得分 15 业绩得分 50 100 总 分 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准. 表格编号:FORM-GL011
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国企集团公司高管年薪制实施方案（任期制考核与定薪）
XX 集团有限公司高管人员 年薪制实施方案 目 录 第一章 总则.........................................................................................................................................1 第二章 年度经营业绩考核.................................................................................................................2 第三章 任期经营业绩考核.................................................................................................................5 第四章 奖 惩.........................................................................................................................................8 第五章 附则......................................................................................................................................11 附件 1：基本年薪.............................................................................................................................12 附件 2：年度经营业绩考核计分办法............................................................................................14 附件 3：任期经营业绩考核计分办法............................................................................................16 附件 4：经营难度系数的确定.........................................................................................................18 第一章 总则 第一条 为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益， 落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，参照国务院 国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》及 xx 省国资委有关法律 法规，根据 XX 集团具体情况，制定本办法。 第二条 本办法考核的集团高层管理人员是指集团董事会成员及其 他高层管理人员。具体包括: （一）集团董事长、副董事长、董事； （二）总经理、副总经理、助理总经理； （三）集团党委书记、副书记、党委委员。 第三条 对集团高层管理人员的经营业绩，实行年度考核与任期考 核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制 度。 第四条 年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由省国资委主 任或者其授权代表与企业负责人（由省国资委界定）签订经营业绩责任 书的方式进行。 第五条 执行： 为避免双重考核，对于集团高管人员兼职情况按以下办法 1、 对于集团高管人员兼任权属公司负责人并实际担任实职情况， 按权属企业年薪制方案考核奖惩； 2、 对于不在集团高层担任经营职务而具体主持集团部室工作的集 团董事、党委副书记、党委委员。其绩效年薪按集团副总经理标准执 行，其他薪酬按其实际担任的职务相应的标准执行。 第六条 对于上述集团高层管理人员中不属于省国资委界定的企业 负责人，除不与省国资委主任或者其授权代表签订经营业绩责任书外， 其考核和薪酬依照本办法执行，有特殊规定者除外。 第七条 考核原则： （一）国有资产保值增值原则：确保国有资产保值增值以及资本收益 最大化和企业的可持续发展。 （二）针对性原则：结合企业所处的行业、资产经营水平和主营业务 等特点，实事求是，公开公正，实行科学的考核。 （三）责、权、利相统一原则：按照责权利相统一的要求，建立经营业 绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产 经营责任制。 第二章 年度经营业绩考核 第八条 年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第九条 年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的名称和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更、解除和终止； （五）其他需要规定的事项。 第十条 年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。 （一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 1、年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利 润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。 2、净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算 公式为： 其中：净资产中不含少数股东权益。 （二）分类指标：根据集团所处行业和特点，综合考虑集团经营管 理水平及发展能力等因素，暂定为以下指标。 1、净资产增长率 净资产增长率＝[（年末净资产总额／年初净资产总额）－1]×100% 2、应收账款周转率 应收账款周转率＝（主营业务收入／本年应收账款平均余 额）×100% 其中，主营业务收入是损益表中相应项目的金额，本年应收账款平 均余额是资产负债表上相应项目年初、年末金额的算术平均值。 第十一条 年度经营业绩责任书按下列程序签订： （一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业负责 人按照省国资委年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提 出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和 必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标 实际完成值的平均值。 （二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据宏观经济形势及企 业运营环境，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核， 并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。 （三）由省国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业 绩责任书。 第十二条 年度经营业绩责任书签订后，须向省国资委报告以下各项。 （一）企业负责人每半年将责任书执行情况上报国资委。 （二）企业发生重大安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投 融资和资产重组等重要情况时，企业负责人立即向省国资委报告。 第十三条 年度经营业绩责任书完成情况考核程序： （一）每年 4 月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据， 对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分 析报告报省国资委。年度总结分析报告格式和主要内容严格按省国资委相 关规定进行。 （二）省国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的 统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取监事会对企业的年 度评价意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核 （具体办法见附件 2），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。 （三）省国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意 见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有不同 意见的，可向省国资委反映。 第三章 任期经营业绩考核 第十四条 任期经营业绩责任书以三年为考核期，由于特殊原因需要 调整的，由国资委决定。 第十五条 任期经营业绩责任书同年度经营业绩责任书。 第十六条 任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。 （一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增 长率。 1. 国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权 益同考核期初所有者权益的比率，计算公式为： 客观因素由国资委根据国家有关规定具体审核确定。企业国有资产保 值增值结果以国资委确认的结果为准。 2. 三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增 长情况，计算公式为： （二）分类指标：根据集团所处行业和特点，综合考虑集团经营管 理水平及发展能力等因素，暂定为以下指标。 三年平均劳动生产率增长率 ＝ 第十七条 任期经营业绩责任书按下列程序签订： （一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按 照国资委任期经营业绩考核的要求和企业发展规划及经营状况，提出任 期经营业绩考核目标的建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料 报国资委。考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。 （二）核定任期经营业绩考核目标值。国资委根据宏观经济形势及企 业运营环境，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核， 并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。 （三）由国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责 任书。 第十八条 任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核： （一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进 行总结分析，并将总结分析报告报国资委。任期经营业绩总结分析报告格 式和主要内容严格按省国资委相关规定进行。 （二）国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审 查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告并听取监事 会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标 的完成情况进行综合考核（具体办法见附件 3），形成企业负责人任期经 营业绩考核与奖惩意见。 （三）国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意 见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有不同 意见的，可向国资委反映。 第四章 奖 惩 第十九条 根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和 任期经营业绩考核最终结果分为 A、B、C、D、E 五个级别，完成考核目标 值为 C 级进级点。 第二十条 省国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核 结果对企业负责人实施奖惩。 第二十一条 对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激 第二十二条 企业负责人年度薪酬分为基本年薪和绩效年薪两个部分。 励。 绩效年薪与年度考核结果挂钩。 当考核结果为 E 级时，绩效年薪为 0； 当考核结果为 D 级时，绩效年薪按“基薪×（考核分数-D 级起点分 数）/（C 级起点分数-D 级起点分数）”确定，绩效年薪在 0 到 1 倍基薪 之间； 当考核结果为 C 级时，绩效年薪按“基薪×[1+0.5×（考核分数-C 级 起点分数）/（B 级起点分数-C 级起点分数）]”确定，绩效年薪在 1 倍基 薪到 1.5 倍基薪之间； 当考核结果为 B 级时，绩效年薪按“基薪×[1.5+0.5×（考核分数-B 级起点分数）/（A 级起点分数-B 级起点分数）]”确定，绩效年薪在 1.5 倍基薪到 2 倍基薪之间； 当考核结果为 A 级时，绩效年薪按“基薪×[2+（考核分数-A 级起点 分数）/（A 级封顶分数-A 级起点分数）]”确定，绩效年薪在 2 倍基薪 到 3 倍基薪之间。 第二十三条 绩效年薪系数的确定 集团高层管理人员的系数，参照国务院国资委《中央企业负责人经营 业绩考核暂行办法》中相关规定，根据各自的责任和贡献，结合岗位评价 结果，确定集团高层管理人员的绩效年薪系数如下表。 序号 岗位 绩效年薪系数 1 董事长 1 2 总经理 0.97 3 副总经理 0.72 4 助理总经理 0.52 第二十四条 绩效年薪计提系数的计算： （一） 董事长、总经理 绩效年薪计提系数为 1 和 0.97，不与分管部室 或工作挂钩。 （二） 副总经理和助理总经理的实际计提系数与所分管部室挂钩， 年度绩效年薪计提系数按以下公式计算： 年度绩效年薪计提系数 = 绩效年薪系数×所分管部室年度考核系数 如果分管两个及以上部室时，考核系数取相应部室考核系数的平均值。 按上式计算的年度绩效年薪计提系数超过 0.9 时，按 0.9 计算。 第二十五条 绩效年薪的 70%在年度考核结束后当期兑现；其余 30%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。 第二十六条 依据任期经营业绩考核结果，实行奖惩与任免。 （一）任期经营考核结果为 A 级和 B 级，除按期兑现全部延期绩效年 薪外，另外以任期内平均绩效年薪作为中长期激励。 （二）任期经营考核结果为 C 级，按期兑现全部延期绩效年薪。 （三）任期经营考核结果为 D 级和 E 级，除根据考核分数扣减延期绩 效年薪外，根据具体情况，可不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。 具体扣减绩效年薪的公式为： 扣减延期绩效年薪=任期内积累的延期绩效年薪×（C 级起点分数-实 得分数）/C 级起点分数。 第二十七条 对社会、行业和企业发展做出重大贡献的企业负责人， 可享受国资委特别贡献奖。具体办法见省国资委相关规定。 第五章 附则 第二十八条 公司独立董事、职工代表出任的董事、监事等的考核及 其奖惩办法另行制定。 第二十九条 本办法由集团董事会负责解释。 第三十条 本办法自_______起实施。 第三十一条 如果本办法中相关内容与将来省国资委相关规定发生冲 突，则以省国资委相关规定为准。 附件 1：基本年薪 一、基本依据 根据 XX 省及 XX 市国有企业的在岗职工的平均工资水平、XX 省及 XX 市平均物价水平，参照省内同行业及相近行业的同等及相近资产规模、经 济效益的企业负责人的薪资水平，结合集团公司近年实际经营情况和薪 资水平，确定集团负责人的基本年薪。 二、基本年薪 基本年薪设为 5 个档次，考虑集团公司目前实际情况，建议目前从第 1 档开始实行，具体如表 1： 表 1：基本年薪表 档等 基本年薪（万元） 1 25.2 2 27.6 3 30.0 4 32.4 5 34.8 三、基本年薪系数 XX 集团高层管理人员基本年薪系数参照国务院国资委《中央企业负责 人经营业绩考核暂行办法》中相关规定，根据各自的责任和贡献，结合岗 位评价结果，确定集团高层管理人员的基本年薪系数如下表。 表 2：基本年薪系数表 序号 岗位 系数 1 董事长 1 2 总经理 0.97 3 副总经理 0.8 4 助理总经理 0.65 四、基本年薪的调整 集团高层管理人员基本年薪依据任期或年度经营业绩考核结果，进行 调整。 （一）年度经营考核结果为 A 级和 B 级，基本年薪上调一档。当调至 第 5 档时不再上调。 （二）年度经营考核结果为 C 级，基本年薪保持不变。 （三）连续两年经营考核结果为 D 级和 E 级，基本年薪下调一档。当 调至第 1 档时不再下调。 （四）基本年薪的调整从下一年度 1 月 1 日开始实施。 五、基本年薪分为 12 个月平均分发，月平均年薪包括住房补贴，不包 括司龄工资、社会保险、住房公积金和其他福利等。实行年薪管理的集团高 层管理人员，其司龄工资、社会保险、公积金和其他福利按国家有关规定 和集团相关制度执行。 六、实行年终双薪制度，具体为基本年薪 1/12，不包括住房补贴。 附件 2：年度经营业绩考核计分办法 一、年度经营业绩考核的综合计分 年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系 数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系 数。 上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标没有达到基本分，则该项 指标不乘以经营难度系数。 二、年度经营业绩考核各指标计分 年度利润总额指标的基本分为 30 分。完成目标值时，得基本分 30 分； 超过目标值时，每超过 3%，加 1 分，最多加 6 分。低于目标值时，每低 于 3%，扣 1 分，最多扣 6 分。 净资产收益率指标的基本分为 40 分。完成目标值时，得基本分 40 分； 高于目标值时，每高于 0.5 个百分点，加 1 分，最多加 8 分。低于目标值 时，每低于 0.5 个百分点，扣 1 分，最多扣 8 分。 净资产增长率指标的基本分为 15 分。完成目标值时，得基本分 15 分； 高于目标值时，每高于 0.5 个百分点，加 1 分，最多加 3 分。低于目标值 时，每低于 0.5 个百分点，扣 1 分，最多扣 3 分。 应收账款周转率指标的基本分为 15 分。完成目标值时，得基本分 15 分；高于目标值时，每高于 0.5 个百分点，加 1 分，最多加 3 分。低于目 标值时，每低于 0.5 个百分点，扣 1 分，最多扣 3 分。 三、经营难度系数 经营难度系数根据企业净资产、资产总额、主营业务收入、利润总额、职 工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。 详见附件 4《经营难度系数的确定》。 四、考核分级 根据企业负责人年度经营业绩考核的综合得分，考核结果分为 A 、B、C、D、E 五个级别。综合得分与级别对应关系如下表： 考核得分与级别对应表 级别 综合得分 A B X≥90 90＞X≤80 C D E 80＞X≤75 75＞X≤60 60＞X 附件 3：任期经营业绩考核计分办法 一、任期经营业绩考核的综合计分 任期经营业绩考核的综合得分＝国有资本保值增值率指标得分×经营 难度系数＋三年主营业务收入平均增长率指标得分×经营难度系数＋任期 内三年的年度经营业绩考核结果指标得分＋分类指标得分×经营难度系数。 上述任期经营业绩考核指标中，若某项指标没有达到基本分，则该项 指标不乘以经营难度系数。 二、任期经营业绩考核各指标计分 国有资本保值增值率指标的基本分为 40 分。企业负责人完成目标值时， 得基本分 40 分；每高于目标值 0.5 个百分点，加 1 分，最多加 8 分。低 于目标值但大于 100%时，每低于目标值 0.5 个百分点，扣 0.5 分，最多 扣 4 分；低于 100%时，每低于目标值 0.5 个百分点，扣 1 分，最多扣 8 分。 三年主营业务收入平均增长率指标基本分为 20 分。企业负责人完成目 标值时，得基本分 20 分；高于目标值时，每超过 1 个百分点，加１分， 最多加 4 分。低于目标值时，每低于 1 个百分点，扣 1 分，最多扣 4 分。 任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为 20 分。企业负责 人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次 A 级的得 8 分；每得一 次 B 级的得 7 分；每得一次 C 级的得 6 分；每得一次 D 级的得 5 分；每 得一次 E 级的得 4 分。 劳动生产率任期内三年平均增长率的基本分为 20 分。完成目标值时， 得基本分 20 分；高于目标值时，每高于 0.5 个百分点，加 1 分，最多加 4 分。低于目标值时，每低于 0.5 个百分点，扣 1 分，最多扣 4 分。 三、经营难度系数和考核分级同“任期经营业绩考核计分办法”相应 规定。 附件 4：经营难度系数的确定 一、 企业经营难度系数确定 经营难度系数根据企业净资产、资产总额、营业（销售）收入、利润总 额、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，根据 综合得分经营难度系数分为九等，分别对应不同系数，如表 1。 表 1：综合得分与经营难度系数对应表 等级 综合得分 经营难度系数 1 得分≥850 1.5 2 750≤得分＜850 1.4 3 650≤得分＜750 1.3 4 550≤得分＜650 1.2 5 450≤得分＜550 1.1 6 350≤得分＜450 1.0 7 250≤得分＜350 0.9 8 150≤得分＜250 0.8 9 得分＜150 0.7 注：企业级别最高得分为 1000 分。 二、企业级别确定指标及评分办法 1、 指标设置 经营难度系数确定采用企业净资产、资产总额、主营业务收入、利润总 额、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等 6 项指标。各指标名称、 权重及总分如下表： 表 2：评价指标权重一览表 序号 指标名称 权重 单项总分 1 总资产 0.15 150 2 净资产 0.30 300 3 主营业务收入总额 0.25 250 4 利润总额 0.30 300 5 职工平均人数 0.05 50 6 离退休人员占职工人数比重 0.05 50 1.00 1000 合计 2、 指标说明 总资产：上年资产负债表中的期末资产总额 净资产：上年资产负债表中期末净资产额 主营业务收入总额：上年损益表中的主营业务收入总额 利润总额：上年损益表中的税前利润总额。 职工平均人数：上年平均在册职工人数，对于在上一年中离开公司或新进入 公司者，按月折算。 离退休人员人数：上年平均离退休人员人数，对于在上一年中新增或减少离 退休人员，按月折算。 3、 计分办法 （1） 企业各项指标得分 位于 XX 省国资委考核范围内的所有企业的平均值（见下面说明①）以下的指 标计分公式： 企业某项指标得分＝（某项指标值／该项指标平均值）×0.6×权重×1000 位于省国资委考核范围内的企业的平均值及其以上的指标计分公式： 企业某项指标得分＝{[（某项指标值－平均值）／（某项指标最大值－平均 值）] ×0.4＋0.6}×权重×1000 （2） 企业得分 企业得分＝∑企业某项指标得分 说明： ① 该项指标平均值指 XX 省国资委考核范围内企业该项指标的平均值。 ② 企业某项指标为负值时，该项得分为 0 分。
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关键人才的考核与激励
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解关键人才的考核维度； ● 掌握关键人才的激励方法； ● 理解激励关键人才的几大理论。 关键人才的考核与激励 一、关键人才的考核维度 考核导向分为三种：一是结果导向，二是行为导向，三是潜能导向。 1.结果导向 结果导向又被称为目标导向，就是向人才要结果，以成败论英雄。这是很多企业采用 的考核维度，但是有不合理之处。例如对于研发人员来说，有时可能几年都没有做出结果 或者拿出结果的过程很缓慢，单纯以结果为导向对其进行考核是有失公平的。 2.行为导向 以行为为导向进行考核有一个前提假设，即假设好的行为一定能带来好的业绩。 3.潜能导向 员工之所以能够做出业绩，是因为有这方面的潜能。以潜能为导向进行考核，就是考 查员工有没有这种能力的倾向性。 【案例】 查酒驾的三种方法 交警查酒驾的不同方法和三种考核导向有一定的相似之处： 如果是结果导向，那么只有当交通事故发生之后，交警才按照事故的大小对 司机进行处罚。只要没有发生交通事故，司机有没有喝酒都不用管。这种考核操 作起来简单，但是缺点也很明显：再怎么处罚，事故也已经发生了，显然没有实 现管理酒驾的目的——减少事故。 如果是行为导向，那么就要要求司机的行为职业化，必须不能喝酒。但事实 上，司机喝了酒不一定出事故，司机不喝酒有时也会出事故。因此，对行为进行 考核的时候有一个前提假设，即假设司机喝酒会出事故。 如果是潜能导向，那么就要检测酒精含量。但是根据司机血液里的酒精含量 判断其是饮酒状或醉酒状是很不合理的。因为每个人对酒精的忍耐度不同：有的 人血液里酒精含量很高，但其实没有醉酒；有的人血液里酒精含量很低，但可能 早就喝醉了。 由此可见，考核结果、考核行为都不完全合理，潜能又很难考核，任何考核方式都不 是完美的。对企业来说，要想考核关键人才，可以强调什么就考核什么。比如当前阶段企 业强调结果，那么就向员工要结果，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。不论学历、不论 能力、不论员工有没有遵守公司的规则和流程，只要求结果。如果要强调行为，那就要求 员工的行为必须符合公司规定。如果强调潜能，那就对员工要求高学历、高素质。 考核结果，员工就会努力拿出结果；考核行为，员工的行为就会职业化；考核潜能， 员工的能力就会增长。但所有考核的关键在于要跟激励挂钩。对员工来说，考核什么都不 重要，考核跟自己得到的奖励挂钩才重要。企业考核的目的不是发奖金，但是如果不跟奖 金挂钩，考核就失去了意义。 要点提示 关键人才的考核维度： ① 结果导向； ② 行为导向； ③ 潜能导向。 二、关键人才的激励方法 1.工作境界不同，激励方法不同 工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。针对这两种工作境界，企业的 管理方法也应该有所区别。 【小故事】 猎狗与兔子 一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人“嘭”地一枪打中一个兔子，兔子负伤 逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔子。 猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它：“你真 没用，我都把兔子打伤了，你怎么还没有撵上它呢？”猎狗说：“主人，我累得 不行了，是兔子跑得太快了！”狗一个劲儿地喘气，可见确实累得不行了，猎人 骂了几句就走了。 负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去 问它：“狗拼命撵你，你怎么还能跑得回来？”这只兔子说：“我跑跟狗跑是不 一样的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它追不上我啊！” 猎狗是在为猎人“工作”，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。 这就是工作境界的区别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需 要考核的是猎狗这样的员工。 管理“猎狗”也有两种方法：一是文化管理，企业通过信仰、价值观，将“猎狗”培 养成为了事业而奋斗终身的“疯狗”。当然，不是所有“猎狗”都能被培养成“疯狗”， 这就要用到人力资源管理的第二个维度，即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核 薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。 2.盈利模式不同，激励方法不同 企业的合伙人和在企业打工的员工，二者的盈利模式不同，激励方法也就不同。 除此之外，企业还要注意员工是否有能力与愿力、建立利益共同体。企业的共同利益 模型有两个要件：一是资金资本，二是人力资本。企业要想发展，资金和人才一样都不能 缺。柳传志说过：“一个再好的项目，如果找不到合适的人，就要放弃。”企业的“企” 字去掉“人”，就变成停止的“止”。所有的事都是人干的，人的问题不解决，其他问题 都解决不了。因此，企业可以给关键人才干股，让关键人才凭自己的专利、技术、能力入 股，以此来激励关键人才。 3.需求不同，激励方法不同 关键人才的需求跟普通员工不同。在《西游记》中，猪八戒是普通员工，他为了 “吃”和“色”而工作；孙悟空作为关键人才，吃够了仙桃和仙丹，早已经超越了需要 “吃”的阶段，产生了更高层次的需求——荣誉；唐僧也是关键人才，对他来说，钱和荣 誉都不重要，他需要的是实现理想。 企业可以依据员工的需求，与之建立不同种类的共同体。例如，高层管理人员需要的 是实现理想、干事业，企业要跟他们建立事业共同体；中层干部需要的是荣誉、晋升，企 业要跟他们建立荣誉共同体；基层员工需要的是利益，企业要跟他们建立利益共同体。 需要注意的是，虽然关键人才基本都是中高层管理者，但这并不表示企业只建立一个 荣誉共同体就足以留住关键人才。因为物质是最基础的，企业想留住人才，必须让人才体 会到归宿感、荣誉感和成就感。没有物质，就没有归宿感；没有归宿感，就无法谈荣誉感 和成就感。 4.成熟度不同，激励方法不同 影响激励的因素有三个，分别是个体因素、环境因素和员工的成熟的。员工的成熟度 不同，激励方法也不同。在《三国演义》中，刘备的手下有张飞、关羽、赵云和诸葛亮等 人。显而易见，诸葛亮的成熟度比张飞高，所以激励张飞比较容易，激励诸葛亮就比较困 难。 要点提示 关键人才的激励方法： ① 工作境界不同，激励方法不同； ② 盈利模式不同，激励方法不同； ③ 需求不同，激励方法不同； ④ 成熟度不同，激励方法不同。 三、关键人才的激励理论 1.马斯洛五层次需求理论 马斯洛把人的需求归结为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交的需求、尊重 的需求、自我实现的需求。鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求 不在同一个层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。 员工的需求因年龄的不同而不同。刚入职的员工，需要外在力量帮助自己做业绩；已 经成家的员工，可能需要房子；有孩子的员工，可能需要好学校。因此，企业在激励关键 人才的时候，首先要研究人才的需求。如果研究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留 住人才。 关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和尊重需求的 层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归宿感、荣誉感、成就感等， 需要尊重、需要倾听，有时候需要人拉、有时候需要人压。 2.双因素理论 赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作的热情。 所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。 保障因素 保障因素包括工资、培训、保险、住房等，可以防止员工产生不满的情绪。“不满 意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给员工加工资，员工不 一定满意；但是如果企业不给员工加工资，员工就会不满意。因此，工资是不能彻底让员 工满意的。满意是一种内心的体验，企业应该在工作的本身、赏识、提升、成长的可能性 责任和成就等方面多做文章。工资当然要加，但加工资要有底线，而且要明白，工资加得 再高，员工也有不满意的可能性。 激励因素 激励因素包括工作、成就、机会、认同等，可以让员工产生工作的热情。企业激励员 工是有技巧的，给员工很多钱并不一定是有效的激励方法。 【案例】 特殊的企业品牌 有个企业要求所有总监级别以上的员工都必须开奥迪 A6，都必须在当地买房。 如果有的总监资金不足，公司可以先借给他一部分。这样，一方面企业帮助员工 花钱，可以让员工始终有挣钱的动力；另一方面，每个高层人员都能开好车、住 好房，本身就是企业的一个品牌，可以帮助企业吸引其他的高级人才。 通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关键人才花钱。例如， 老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车，员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员 工买房，钱先由公司出，然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要 供房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有 300 万、500 万，房子、车子都 有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法让员工花钱。但花 钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质 量改善了、生活品味提高了、个人素质也相应地有所提升。 3.期望理论 期望理论的基本内容是“激发力量等于效价乘以期望值”。其中，激发的力量指调动 一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度；效价是某项活动成果能满足个人需要的价 值的大小或某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在正负 100 之间；期望值指一个人 根据经验判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 期望理论启示企业要给员工设定目标，让员工为自己的目标而工作。然而这个目标对 员工有没有激励作用，能不能激发员工的力量，取决于以下两个因素： 实现目标对员工的吸引力 如果实现目标对员工的吸引力比较大，员工被激发的力量就比较大；如果实现目标对 员工没有吸引力，员工的力量就激发不出来。这就关系到这个目标是不是符合员工的需求。 目标的难度系数 所谓难度系数，是指员工经过努力，能不能实现这个目标。很多企业为员工设定的目 标偏高，员工无论如何努力都够不着，这样的目标对员工是没有激励作用的。因此，企业 应该为员工制定合理的目标，即符合 SMART 原则的，明确的、具体的、量化的、可以达成 的、有时间限制的目标，让员工经过努力之后可以实现。在此基础上，企业可以规定实现 目标的员工能够获得的奖励，未实现目标的员工要接受的惩罚，以此来激励员工。 4.公平理论 中国人“不患寡而患不均”，按公平理论来讲，市场上的房子都应该盖成一模一样的， 不应该有大有小，不能有人住别墅、有人住平房。但是这样一来，对于有能力的人来说， 努力工作是住这种房子，不努力工作也是住这种房子，努力就失去了意义。 因此，管理的本质就是要制造不公平，让努力工作的人可以挣得多，可以享受更好的 待遇，从而鼓励每个人都去努力。如果没有奖勤罚懒，反倒是不公平。需要注意的是，管 理的过程要强调公平。企业要通过绩效考核让好人得到好报，因此，企业一定要让关键人 才拥有高收入，关键岗位具备高待遇。 5.强化理论 根据强化理论，当某行为的结果对人有利时，这种行为就会反复出现。强化理论有三 个原则：第一，要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；第二，要小步前进，分 阶段设立目标，及时给予强化；第三，及时反馈。 企业要不断强化对企业有利的行为，通过树立标杆、树立榜样，让所有员工都能向优 秀员工看齐。如此，企业就会慢慢培养出更多的优秀人才。 6.人生三度空间理论 人有三种层次：一是生物的人，二是精神的人，最后是社会的人。由此可见，人的需 求也是由最低的生物需求过渡到精神需求，最后上升到社会需求。因此，企业管理员工时 首先要满足最底层的需求，然后再满足更高层次的需求，管理的最高境界就是改变被管理 者的思想。 7.人格五坐标模型 图 1 人格五坐标模型 如图 1 所示，根据心理学理论，人格有五个坐标，分别是：天伦人格，即人的本原性 ， 认为“好人一生平安，上帝爱着你”；传统心理学人格，即人的一致性，认为“你别自以 为是，心理学把你看得很清楚”；人伦人格，即人的比较性，“你说你行，你比谁行”； 道德人格，即人的社会性，认为“你不是你自己，而在于社会对你的评价”；意识心理学 人格，即人的创造性，认为“如果你没有悟性和创造，你就是‘他妈的’”。 这个理论说明人的人格从本原性、一致性、比较性，最后过渡到社会性和创造性，是 一个逐步多元化的过程。在社会中生存离不开创造，社会对人的评价也要根据人的创造。 关键人才更多地处于道德人格、意识心理学人格这两个境界，企业管理者要在这两个境界 中多做文章，激发关键人才的潜能。
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关于落实月度绩效考核的通知
关于落实月度绩效考核的通知 公司各部门： 为建立和完善公司月度绩效考核体系，着力于员工绩效的持续改进， 经公司总经理办公会研究决定，自 2014 年 4 月 1 日起开展全员月度绩效考 核工作，现将有关事项通知如下： 一、考核对象：总监及以下岗位 二、考核时间及考核内容： 每月 3 日前对上月绩效指标完成情况、工作表现和工作能力等进行全面 评估。 1、部门副经理以上岗位考核维度：管理维度、周边维度、态度维度和任 务维度。 2、业务经理及以下岗位考核维度：态度维度和任务维度。 具体考核项目和考核指标定义及评分标准，参照附件内容执行。（任务 维度中各项指标定义及评分标准由各部门根据岗位职责等自行掌握） 三、具体安排： 1、3 月 31 日前，各部门根据部门工作计划、员工岗位职责、工作任务和 考核标准等完成对所在部门各岗位任务指标的设定，由人力资源部汇总后 ， 报总经理签批。经签批后的岗位绩效指标，总体权重保持不变，每月可根据 工作重点，调整各个指标的权重。因岗位变更或工作内容变更，各部门需及 时调整绩效考核指标，并报人力资源部备案。 2、每月的最后一个工作日，各部门对照月初设定的考核目标值就本月 工作完成情况进行评价并在下月 3 日前将考评结果交至人力资源部，包括 员工自评、直接上级和主管领导评价。 3、人力资源部在 5 日前将考核结果汇总并报总经理审批，签批后的考 核结果，由人力资源部在 8 日前送达各部门。 4、员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果 送达 2 日内向人力资源部提起申诉，逾期则视为默认考核结果。员工提出绩 效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责对申诉内容 进行跟踪调查，如若申诉内容属实，人力资源部将负责组织对其重新进行 绩效考核。 5、若对考核结果无异议，人力资源部将根据绩效考核结果和考核系数 等确定员工的月度绩效工资。 四、月度绩效考核结果的运用 1、员工月度绩效工资的发放 月度考核采用百分制考核办法，考核结果与本人月度绩效工资挂钩。 ① 月考核得分 90 分以上，享受全额月绩效工资。 ② 月考核得分 80 分-89 分，享受月绩效工资的 85%。 ③ 月考核得分 70 分-79 分，享受月绩效工资的 70%。 ④ 月考核得分 70 分（不含）以下的，不享受月绩效工资。 2、月度绩效考核结果是公司年度绩效工资发放、职务晋升、教育培训、 轮岗转岗等的重要依据； 附件：《月度绩效考核表》、 《考核维度指标定义及评分标准》、 《绩效考 核结果申诉表》 本通知自 2014 年 4 月 1 日起执行，其他未尽事宜另行安排。本文最终 解释权归公司人力资源部。 人力资源部 2014 年 3 月 25 日
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冠东考核指标库人力资源部
冠东考核指表库 编号 部门名称 岗 位 名 称 指标 序号 人力资源部 招 聘 专 员 1 指标名称 指 标 权 重 % 考核 使用人 40 人资部 部长 0001 1.1 招聘完成率 （70%） 0002 1.2 录用成功率 （30%） 0003 2 及时性 20 0004 3 规范性 15 0005 4 及时性 10 0006 5 报告质量 10 0007 6 有效性 5 1 培训计划完成 率 30 0013 培 训 专 员 2 20 0014 2．1 计划的及时性 （60%） 0015 2．2 计划的合理性 （40%） 0016 3 完整性 15 0017 4 培训评估完成 率 10 0018 5 规划完成率 10 6 5 0019 6．1 规 范 （50%） 性 0020 6．2 完 整 （50%） 性 0021 7 系统性 薪 酬 专 员 5 1 35 0022 1.1 差 错 （60％） 率 0023 1.2 及 时 （40％） 性 人资部 部长 备注 0024 2 30 完成率 3 25 0025 3.1 差 错 （60％） 率 0026 3.2 及 时 （40％） 性 0027 4 建议有效性 5 0028 5 系统性 5 员 工 关 系专员 人力资 源部部 长 1 40 0029 1.1 差 错 （60％） 率 0030 1.2 及 时 （40%） 性 0031 2 差错率 30 0032 3 差错率 15 0033 4 处理结果 10 0034 6 方案有效性 5
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关于绩效考核的几个故事
故事 1： 有一个年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。 第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻 人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问如何赔法。 服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。 年轻人向服务员确认了这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。 对比绩效考核的案例 很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的考核指标，考核指标就是风向标，它指引着员工 行动的方向和动机，毛利率作为考核性指标会片面的鼓励员工销售高毛利的商品、或因为 在议价时缺乏必要的灵活性，没有考虑到整个盘子的大小对公司的利弊，最终反而损失整 体毛利。 一般情况下，要优先选择毛利额。 我们在做企业咨询项目时，常有老板问我们，以你们对行业的分析和掌握，本行业的利润 率参考值应该是多少？我们会对他/她说，即使你们的利润率 99%又如何？利润额才是最重 要的。 指标的设立反映的是企业的价值偏向。指标设立不科学，可能导致考核无法取得员工认同 甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。像“毛利率”、“进店人数 与客单价（门店）”等只能作为参考性指标，它具有很好的分析价值，可以设为过程性指 标，但不建议用作考核性指标（可设销售额、毛利额等）。 小结 凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。 故事 2： 从前有只羊，每天干 8 小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干 10 个 小时。 然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。 年底到了，主任给他织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊 很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。 对比绩效考核的案例 一老板与员工商量，你现在每月 5000，加双薪全年是 65000，现在我想每月发你 4000，年 底按标准 25000（须达到 95 分），总数是 73000，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我 的“年薪制”。 个人认为这并非好的方案。 一年都为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工 作成果与及时激励远比年终评价更有意义。 年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方 面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。 薪酬全绩效不是对剩余价值的再分配，而是对增量价值的再分配。这是相差于传统绩效的 关注于价值增值的关键所在。 小结：凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道 理。 故事 3： 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过 低。 所以他们决定将笼子的高度由原来的 10 米加高到 20 米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑 到外面来，所以他们又决定再将高度加高到 30 米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将 笼子的高度加高到 100 米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长 颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！” 对比绩效考核的案例 某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几个指标： 1）员工考勤差错次数 2）员工档案差错次数 3）上级安排工作达成率 4）发现员工未带工牌个数 5）周计划、月计划上交及时性 6）团队协作力（主动配合其他同事，如招聘、培训等） 这样的设计有问题吗？ 排除差错次数对员工的负面引导性的因素，也排除正常的上下级关系不太可能很客观的反 映出这项指标的结果的因素之外，我想问一句：人事专员的核心价值就是不出错吗？考核 指标如果不是反映的核心价值，那么谁来承担对于他们工作事项的管控？又如何透过岗位 责任制、工作承诺来实现？这跟加高笼子忘关门有什么区别？ 我曾经到一家企业做咨询顾问，当我问他们有什么考核指标时，他们告诉我有销售额、毛 利率、成本率、费用管控。这些都没有问题，但是我想请问，客户满意度重要不重要？员 工的稳定性、学习成长重不重要？品质、损耗重不重要？ 像这样的失衡还有很多，比如常常关注财务指标，忽视其他类型的指标缺乏导向性；未作 战略性、平衡性分解；不是有机组合。 经济效益有时大家容易考虑到，社会效益就会失衡； 企业利益容易考虑到，客户利益就会失衡； 个体利益个体能考虑到，整体利益就会失衡； 当前利益容易考虑到，长远利益可能会失衡。 为了达到关键因素的平衡，在其他常考虑指标之外，请大家重点关注： 1）资源的使用； 2）影响客户与增值； 3）独立工作； 4）团队贡献； 5）高效工作习惯； 6）公司价值观。 小结 凡是制度都是人为，凡是预算都有空子。设计制度、统筹预算的人是关键。
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关于绩效考核调查报告1
关于绩效考核调查报告简述 一、概况 1、调查目的：为了解员工对公司绩效考核制定了解程度，分析当前绩效考核存 在的主要问题，研究相应对策及改进措施，以便有效激励员工。 2、 调查对象：各区域销售顾问 3、 调查人数：22 人，其中参与现场座谈调查 11 人，电话调查 11 人。 二、员工认为不太满意或仍有待改进的方面： 1、 绩效考核变相把奖金降低了。 2、 提成奖金一半作为其他考核指标的奖金基数不合理。 3、 在公司货源不充足的情况下考核上柜达标率不合理，考核时需结合区域实 际情况。 4、 考核促销时有定量，造成售点选择受限，经销商有意见；促销活动礼品有 限。 5、 考核招聘指标，不能理解。 三、员工提出的建议： 1、 xx 对销售顾问考核方案认可，他认为只要业务能做到绩效指标项的 100%， 就不愁工资低了。 2、 业务 xx 作为新人认为 12 月的考核中，若有人拿到 1 的系数，就说明考核指 标是可以达到的，不是画饼。 3、 xx 等 3 人建议：提成+绩效。就是目标台数的提成基数不变计提成工资，绩 效考核仍在原有级别的基础上进行系数考核奖金，加强大家的积极性。 4、 xx 建议：仍按照之前的绩效考核或者奖金只考核提成。 四、 调查分析 对绩效考核了解程度：调查表明，绩效考核制定了解程度 90%，认同目 前绩效考核能帮助提升销售目标有 65%，认为目前考核内容合理的有 41%。 员工总体比较了解绩效考核制定，基本肯定绩效考核能帮助提升销售目标， 但对目前的绩效考核内容有一些不满。 具体数据分析如下图： 调查题目一：你对公司的绩效考核制定了解吗？你熟悉自己的绩效考核吗？ 题目一： 非常了解 基本了解，但不全面 考核就是每月填写自评，进行月总结，后续工作如何进行不太清楚 35% 65% 调查题目二：你认为现在的绩效考核能促进你实现销售目标吗？ 题目二： 完全肯定 肯定 无法评价 反对 5% 14% 32% 50% 调查题目三：你的绩效考核中，考核内容你认为合理吗？ 题目三： 合理 较合理，但仍需改进 不合理，为什么？ 23% 41% 36% 10 月份主要考核指标数据分析如下： 10 月份考核指标达成数据分析 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 上柜达成率 招聘 新开分销 五、 改进措施： 1、 工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要的影响因素。引导 业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善。 2、 对业务考核指标的完成情况进行分析，提高业务改进数据。 3、 检测指标的目标值是否合理，下一层级是否支撑上一级目标的达成。 4、 检测业务部门整体绩效达成情况，知道下阶段业务改进重点，为下个考 核周期提供参考依据。 5、 检测指标设置权重的合理性，能否支撑关键绩效任务。 6、 鼓励员工参与，保障绩效激励效果。
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关于补充下达2008年安全生产控制考核指标的通知
关于补充下达 2008 年安全生产控制考核指标的通知 龙政办〔2008〕181 号 各县（市、区）人民政府： 根据福建省人民政府办公厅《关于补充下达 2008 年安全生产控制考 核指标的通知》（闽政办〔2008〕109 号）精神，结合我市年度安全生产 控制目标情况，对亿元国内生产总值生产安全事故死亡率、工矿商贸就 业人员 10 万人生产安全事故死亡率、道路交通万车死亡率、煤矿百万吨 死亡率四项相对控制指标进行测算分解，补充下达 2008 年安全生产相 对控制考核指标。 各县（市、区）要结合实际，做好安全生产相对控制考核指标的落 实工作，尽快将相对控制考核指标分解到乡镇（街道），纳入地方经济 和社会发展统计指标体系，并列入年度国民经济和社会发展统计公报。 工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死亡率可采用 10 万人（统计部 门常住人口数据）各类生产安全事故死亡率控制考核指标测算下达。 各县（市、区）要认真落实安全生产责任制，深入开展安全生产隐 患排查治理工作，建立健全目标考核机制，预防和减少生产安全事故发 生；要及时统计、定期公布安全生产控制考核指标落实情况，接受社会 和舆论监督，促进工作落实，为我市经济社会又好又快发展创造良好的 安全环境。 龙岩市人民政府办公室 二○○八年八月十五日 附件 ｜关闭本窗口｜ 附件 2008 年新罗区安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.44 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 煤矿百万 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 9.69 7.45 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年上杭县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.59 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 煤矿百万 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 4.05 3.42 —— 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 2008 年永定县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.61 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 7.35 4.26 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 煤矿百万 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年武平县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.59 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 3.88 4.05 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 煤矿百万 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年长汀县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.67 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 3.76 3.67 —— 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 煤矿百万 2008 年连城县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.80 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 5.30 5.99 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年漳平市安全生产相对控制考核指标 煤矿百万 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.44 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 6.16 2.63 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 煤矿百万
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