房地产绩效考核制度.doc
绩效管理制度 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行 到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行 规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全员整 体的工作效率和工作节奏。对此，公司推行全员、全过程、标准化、 程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范 化、品质化管理的重要保证…… 目标管理模式工作小组 编制 目录 第一章 总则....................................................................................................................................................... 1 第二章 目的....................................................................................................................................................... 2 第三章 绩效考核原则........................................................................................................................................2 第四章 绩效考核依据........................................................................................................................................3 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度....................................................................................................3 第六章 销售人员考核........................................................................................................................................5 第七章 绩效考核内容及考核标准....................................................................................................................7 第八章 绩效考核程序及流程..........................................................................................................................10 第九章 绩效考核监管......................................................................................................................................13 第十章 绩效反馈与应用..................................................................................................................................16 第十一章 附则..................................................................................................................................................17 附件一：月度绩效考核流程图..............................................................................................................................18 附件二：季度考核流程图......................................................................................................................................19 房地产公司绩效考核制度 第一章 总则 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和 围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全 员整体的工作效率和工作节奏。为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效 考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。 第一条 名词解释 绩效：是指员工完成目标任务过程中的综合表现，主要有任务绩效和管理绩效。 绩效考核：是在一定时间内科学、动态地衡量员工工作状况、效果和采取月度关键业绩指 标考核方式。通过有效、务实的考核标准，旨在进一步激发员工的工作积极性和增强员工的 工作责任心，提高员工工作效率和整体素质； 绩效管理：是一种衡量、评价员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作 态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，揭示员工工作的有效性及未来工 作的潜能。 第二条 适用范围 一、 公司正式员工（与公司签定正式劳动合同的员工）及项目管理责任人； 二、 下列情况不在此办法考核范围内 (一) 试用期内，尚未转正员工； (二) 月休假或出勤不到十五天或全年出勤率未超 50%以上者； (三) 特约、特聘人员； (四) 未参加绩效考核的员工，不享受绩效奖金待遇； 第1页 绩效考核制度 (五) 公司规定的其他不考核人员。 第二章 目的 第三条 为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于承担责任、具有 高度专业精神、凝聚力和团队协作精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机 制； 第四条 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估 ， 管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利于提高本部门管理的工作效率； 第五条 加强内部沟通；通过考核过程的交流，让员工清楚地了解公司对他们的工作期 望，最终达到目标一致、共同成长和发展； 第六条 将员工考核转化为一种有效的管理过程，在公司内部形成一个员工与公司双向 有效的沟通平台，旨在提高公司整体的管理水平。 第三章 绩效考核原则 第七条 总体原则 一、 公开性原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、制度化的。 二、 客观性原则 用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏事实依据。 三、 反馈性原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问 题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。 四、 公正性原则 绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事，而不可将与工 作无关的因素带入考核工作。 五、 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的 考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。 第八条 具体原则 一、 以公司经济效益为中心，体现公司效益与员工收入相结合的原则。 二、 绩效标准公开、考核结果公开，体现公开化的原则。 三、 绩效数据与考核时段相吻合，体现时效性原则。 四、 不同岗位、级别员工考核重点不同，体现匹配性原则。 五、 绩效考核与员工薪酬挂钩，体现以能力、贡献确定收入的激励机制。 六、 专项考核与综合考核相结合原则。 第四章 绩效考核依据 第九条 公司年度经营方案。 第十条 公司、部门月度、季度、年度经营管理目标。 第十一条 部门职能及岗位职责。 第十二条 员工的工作业绩、工作能力、工作态度、综合评价。 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度 第十三条 按考核形式分 一、 考核表——针对月度绩效考核 二、 考核表+考评会+面谈记录——针对季度绩效考核 三、 考核表+述职报告+企业文化建设报告——针对年度绩效考核 第十四条 按考核内容分 一、 公司考核——结合公司经营管理目标，各岗位工作职能发挥情况及工作绩效； 二、 项目考核——结合项目目标，目标责任人工作职能发挥情况及工作绩效。 第十五条 按考核频率分 一、 公司考核 (一) 月度绩效考核——与各岗位月度绩效奖金挂钩； (二) 季度绩效考核——与部门负责人季度绩效奖金挂钩； (三) 年终述职、年度绩效考核——与各岗位年度绩效奖金挂钩。 二、 项目考核 (一) 项目节点考核——与项目目标节点完成情况挂钩； (二) 项目整体考核——与项目总目标完成情况挂钩。 第十六条 一、 按考核对象分 公司高管——与工作绩效和项目目标挂钩 包括总经理、副总经理、总监、总助、总工。 二、 部门负责人——与工作绩效和项目目标挂钩 包括各部门正职部长，如该部门无正职则主持工作负责人参与考核。 三、 销售人员——与工作绩效和销售业绩挂钩 包括销售经理、案场助理、案场主管、高置顾问、置业顾问等。 四、 其他人员——与工作绩效挂钩 包括除以上三类人员以外的其他在编正式工作人员。协议奖金人员不参与考核。 第十七条 绩效考核组合形式一览表 公司 项目 考核对象 备注 月度 季度 年度 节点 整体 高管 ★ ★ ★ ★ ★ 部门负责人 ★ ★ ★ ★ ★ 销售人员 ★ 其他人员 ★ ★ ★ 说明 “★”表示参与考核项目 第十八条 考核奖金配比进度 ★ ★ 考核奖金配比进度指考核奖金发放与沉淀的时间与进度配比，旨在强化员工工作责任意 识，保障各项任务顺利完成。 一、 公司考核奖金发放及沉淀进度安排 (一) 月度考核奖金当月发放 80%，剩余 20%沉淀到季度发放； (二) 季度发放考核期内各月沉淀的 20%月考核奖金，同时发放季度考核奖金的 20%，剩余 80%季度考核奖金沉淀到年终发放； (三) 年度发放年内各季度沉淀的季度奖金及年度考核奖金的 50%，剩余 50%沉淀到 次年年度考核发放； (四) 以上依实际工作月份按比率测算。月度考核中不满 15 天忽略不计，季度考核中 不满 2 月忽略不计； (五) 以上不含协议奖金人员及临时聘用人员。 二、 项目奖金或奖金发放及沉淀进度安排 (一) 节点目标完成当月发放 50%节点奖金，沉淀 50%到项目整体目标达成发放； (二) 项目整体目标达成发放项目内各节点沉淀的 50%节点奖金，同时发放全额项目 奖金。 第十九条 公司和项目薪资配比进度一览表 公司 项目 月度 时间 季度 次年 发放比率 沉淀 当月发放 80% 沉淀 沉淀 20 % 节点目 各月 20%+ 季度 20% 各季度沉淀 项目 比率 沉淀 整体 80% 20 % 备注 各节点 50 % 奖金+年度 项目目 沉淀奖 标完成 金+项 50% 说明 节点 标完成 80 % 季度发放 年度发放 发放 时间 目奖金 不含协议奖金人员及临时聘用人员 第六章 销售人员考核 第二十条 销售人员考核方案 销售人员因岗位特殊性，其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度 考核和项目销售提成考核。 一、 公司考核 月度考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以 外奖金（不含销售提成）参与考核。 二、 项目销售提成考核 (一) 在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档： 1. 销售任务完成 50%以下，考核系数为 0.5； 2. 销售任务完成 50%（含）—80%，考核系数为 0.6； 3. 销售任务完成 80%（含）—90%，考核系数为 1.0； 4. 销售任务完成 90%（含）—100%（含），考核系数为 1.1； 5. 销售任务完成 100 以上，考核系数为 1.2。 (二) 在销售均价和任务完成的前提下： 1. 给予销售经理考核期内销售额万分之七提成； 2. 给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成； 3. 给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。 4. 在保证任务完成 100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问 超出部分销售额千分之三的提成。 计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数 (三) 说明 1. 公司客户或抵工程款的客户 1) 未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人 员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。 2. 公司员工介绍客户 1) 未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一 次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额 按 7（公司员工）：3（置业顾问）比例一次性发放。 3. 退换房结算原则 1) 退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算；若 奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回； 2) 换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；已发奖金大于换房后的实际提 成奖金，在下月提成奖金中扣除；已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中 予以补足。 第二十一条 销售提成进度提成发放进度 销售资金全款回笼当月发放 50%销售提成，年终发放 30%销售提成，项目交房发放剩 余 20%销售提成。 第七章 绩效考核内容及考核标准 第二十二条 总体考核内容分类 公司绩效考核采用关键目标指标考核方式考核。考核指标分为德、能、勤、绩四大类。 一、 德：主要从公司的认同感、执行力和协作能力和责任感四个方面对员工进行综合 评价，反映员工的品质； 二、 能：主要考核各部门、各岗位职能职责的发挥情况，反映员工的工作技能和部门 管理能力； 三、 勤：主要考核各部门各岗位在把握工作进度方面的能力，反映员工的计划性、执 行力； 四、 绩：主要考核各部门各岗位在实现经营目标方面的能力，反映员工经营能力和 资源调配统筹规划运作能力。 第二十三条 各类具体考核内容及考核标准 一、 月度绩效考核 (一) 考核内容 包括德、能、勤、绩四类考核指标，德为通用指标，能、勤、绩根据部门和岗位不同分别设 置考核指标进行考核。四类考核指标权重分配如下： 考核内容=德 10%+能 20%+勤 30%+绩 40% (二) 考核标准 1. 月 度 考 核 实 行 两 级 考 核 ， 即 直 接 主 管 初 核 ， 间 接 主 管 复 核 ； 行 政 人 事 部 进 行 2. 监管。高管层由本人自评，总经理复核； 3. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 月度考核等级、得分与考核系数比照表： 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90－100 分 60－89 分 0-59 分 1．2-1．4 0．9-1．1 0．6-0．8 0 评价等级 考核系数区间 (四) 考核结果 1. 月度实发绩效奖金=月度岗位绩效奖金基数×月度考核系数。 2. 说明： 1) 月度岗位绩效奖金基数详见《薪酬层级比照表》； 2) 具体考核指标内容、口径、评分标准及考核细则详见《绩效考核表》； 3) 如考核期内对考核指标进行调整，无论任何原因，该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 月度考核样表 二、 季度考核（不含销售人员） (一) 考核内容 考核进度内各月绩效情况、季度关键业绩指标完成情况及季度面谈成绩。具体权重分配如 下： 季度考核内容=考核期各月绩效成绩均值 50%+季度关键业绩指标完成 40%+面谈成绩 10% (二) 考核标准 1. 季度绩效考核关键指标得分由各分管考核、行政人事部根据部门所提报的季度分解目 标及考核细则进行监管，总经理审批。高管层由总经理考核； 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 季度考核等级、得分与考核系数比照表： 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90－100 分 70－89 分 0-69 分 1．2-1．4 0．9-1．1 0．6-0．8 0 评价等级 系数区间 (四) 考核结果 1. 季度实发绩效奖金=季度度岗位绩效奖金基数×季度绩效系数×季度考核系数。 2. 说明： 1) 季度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定，每年调整一次； 2) 季度考核系数由公司办公会根据各岗位工作性质不同审议确定如下： 岗位级别、绩效系数比照表： 岗位级别 一般员工 专员 副部 正部 副总 总监 绩效系数 1 2 3 4 6 3) 如考核期内对考核指标进行调整，无论任何原因，该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 季度考核样表 三、 年度考核 (一) 考核内容 包括岗位年度综评（年内各月绩效成绩均值）、年终述职报告、企业文化建设。具体权重 分配如下： 年度考核内容=年度综评 50%+年终述职报告 30%+企业文化建设 20% (二) 考核标准 1. 年度绩效考核关键指标得分由各分管考核，行政人事部根据部门所提报的年度分解 目标及考核细则进行监管，总经理审批。高管层由总经理考核； 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 年度考核等级、得分与考核系数比照表： 评价等级 系数区间 (四) 超出目标 100 分以上 1.2-1.4 达到目标 90-100 分 0.9-1.1 低于目标 80-90 分 0.6-0.8 远低于目标 0-79 分 0 考核结果 3. 年度实发绩效考核薪资＝年度绩效考核基数×绩效系数×考核系数 4. 说明： 1) 年度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定，每年调整一次； 2) 公司年度各项经营管理目标考核得分不足 30 分（40 分制），则公司整体年度考核 全体员工得分为 0，不计发年终奖金； 3) 公司年度各项经营管理目标考核得分超过 40 分（40 分制），则公司整体年度考核 基数上调 20﹪－50﹪; 4) 总经理可对考核结果可进行修正（修正幅度控制在 20﹪以内）形成最终考核结果。 四、 项目考核 项目考核分为项目节点考核和项目整体考核，具体考核细则见《项目目标考核办法》 *以行政人事部部长项目节点考核表为例 第二十四条 一、 绩效考核成绩溯及力 月度考核成绩德、能、勤、绩任何 2 个模块得分为 0，当月考核为 0 分； 二、 季度考核内，月度考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续两次得分为 0 分，季 度考核为 0 分；季度考核期内，2 个月考核分在 60 分以下的，季度考核为 0 分；月度考核 考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分，予以换岗或辞退 三、 年度考核期内，月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分，年度考核为 0 分；月度考核考核成绩德、能、勤、绩同一个 1 个模块累计 4 次得分为 0 分 年度考核为 0 分；月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何模块累计 15 次得分为 0 分,年度考核 为 0 分； 四、 以上模块因他人或其他部门牵连致使得分为 0 的忽略不计。 第八章 绩效考核程序及流程 第二十五条 一、 绩效考核指标的制定 公司开发项目确定后，由公司组织进行项目可行性研究同时进行项目预算，报 董事会批准后，由公司根据项目预算编制项目整体开发进度计划（分年度）、开发各年度经 营管理目标及绩效考核方案报董事会批准后作为公司项目及开发各年度经营管理目标并以此 作为公司进行项目整体及各年度绩效考核的基础依据。 二、 考核年度上年 12 月 1 日前，行政人事部根据上年度目标完成情况组织拟定并向 总经理提报下年度公司整体经营方案（含公司年度、季度工作目标、工作计划以及年度各项 经济指标），公司办公会进行评审、确定公司下年度各项经营管理目标（含月度、季度分 解）作为公司年度绩效考核的基础依据。 三、 考核年度上年 12 月 20 日前，各部门根据公司办公会评审通过的公司年度各项 经营管理目标的要求拟定部门月度、季度、年度经营管理目标，由行政人事部进行汇总报公 司总经理审批后作为部门月度、季度、年度绩效考核的基础依据。 四、 公司办公会根据公司及各部门各项经营管理目标，讨论并通过由行政人事部组 织拟定的各岗位月绩效奖金基数；公司季度绩效基数、各岗位季度绩效系数；年度绩效基数 、 各岗位年度绩效系数；并报公司总经理审批； 五、 行政人事部根据已审批的公司及各部门经营管理目标拟定公司及各部门月度、季 度、年度绩效考核指标并编制公司绩效考核方案（含《绩效考核表》及绩效考核实施细则）报 总经理审批后组织实施。 第二十六条 月度绩效考核程序 一、 考核程序 (一) 各岗位月度绩效考核采用的方式采为二级考核制：被考核人自评后由直接主管 初核，间接主管复核。无间接主管的，直接主管直接复核; (二) 各岗位月度绩效考核权限：部门员工由各部门主管进行考核;部门主管由各分管 直接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管理部门实施监管; (三) 每月 3 日前，行政人事部将各岗位《月度绩效考核表》发送至各岗位，由各岗位 员工进行自评后报其直接主管进行初核后报间接主管进行复核；间接主管复核后报部门主管 或分管或总经理进行绩效考核;考核人对考核结果不满可在 3 个工作日内向行政人事部提出 申诉； (四) 每月 5 日前，行政人事部汇总各岗位绩效考核表，对上月考核结果进行核实、统 计并提出监管意见后，根据公司绩效考核制度编制各岗位员工月度绩效审批表，财务部负责 复核，报总经理批准后交财务部作为各岗位员工绩效奖金发放依据。 二、 月度绩效考核流程图（见附件一） 第二十七条 季度考核程序 一、考核程序 （一）各岗位季度绩效考核采用的方式采为一级考核制，考核权重为 100%。 （二）各岗位季度绩效考核权限：员工由部门主管考核；部门主管由各分管或总经理直 接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管理部门实施监管。 （三）考核季度结束后第一个月 10 日前，各部门主管与财务部进行季度经济考核指标 完成情况的核对，将各部门季度关键指标的完成情况提交至公司行政人事部；行政人事部于 当月 15 日前负责向公司办公会提报审核后的各部门季度关键指标完成情况，由公司办公会 组成季度考核考评会，审议并形成各部门季度关键指标考核结果并由行政人事部进行公布。 会后行政人事部将各岗位《季度绩效考核表》发送至总经理处，总经理根据考核季度内各岗 位月度绩效及各部门季度关键指标完成情况进行考核，同时填写考核评语。 （四）行政人事部对考核结果进行审核并签署考核监管意见，编制季度绩效考核审批表， 财务部负责复核，报总经理批准后交财务部作为员工绩效奖金发放依据。 二、季度绩效考核流程图（见附件二） 第二十八条 年度绩效考核（含年终考评） 一、考核程序（含年终考评） （一）各岗位年度绩效考核（含年终考评）为一级考核制，考核权重为 100%。 （二）各岗位年度绩效考核（含年终考评）权限：部门内员工由部门主管直接考核；部 门主管由各分管或总经理直接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管 理部门实施监管。 （三）1 月 18 日前，各分管、各部门、各岗位向行政人事部提交部门年工作总结、岗位 述职报告； （四）1 月 20 日前，各部门与财务整理、核对公司整体年度目标的各项经济指标完成情 况的相关数据，并提报给行政人事部；行政人事部负责编制公司年度经营管理目标实现情况 的分析报告，提请召开公司办公会审议确定并公布公司年度各项经营管理目标考核结果；1 月 22 日前，行政人事部负责将各岗位《目标绩效考核表》发送至各级分管、主管处，各级主 管计算各岗位考核年度内季度绩效考核综合平均值，填写考核评语并根据公布的公司年度目 标考核结果进行绩效考核后汇总至行政人事部； （五）1 月 24 日前，行政人事部组织进行各岗位年终考评，并报送考评表及年度考核 修正意见至公司总经理处审批；1 月 25 日前，行政人事部进行各岗位年度绩效考核得分统 计、提出考核监管建议并报送公司总经理审批； （六）1 月 26 日前，行政人事部编制各岗位年度绩效审批表至总经理处审批后送达财 务部；1 月 28 日前，财务部负责编制公司年终奖金发放表并报送公司总经理审批后发放。 第二十九条 第三十条 项目考核流程参照月度和年度考核流程执行 先进集体、优秀员工评定程序 一、考核年度次年元月 10 日前，由各部门推荐优秀员工、先进集体 二、部级（含）以上人员不参加优秀员工的评比 先进集体的评选对象包括部门、案场 三、行政人事部根据公司管理要求提出监管意见 四、公司经营班子对被推荐集体和个人进行审核、评定 五、先进集体 1 个、优秀员工的人数不超过 2 人 第九章 绩效考核监管 第三十一条 监督 公司绩效考核由总经理、归口管理部门以及所有员工进行监督。 第三十二条 申诉 一、 提交申诉 员工如对考核过程或结果有异议，可在初步考核分统计出来后 3 个工作日内向行政人事 部提出申诉。由行政人事部对其考核过程、结果进行调查并上报总经理，由总经理最后裁定。 二、 申诉受理时间及答复 员工申诉由部门主管在 1 个工作日内做出受理的意见，报行政人事部予以调查。员工也 可直接报行政人事部，行政人事部在 1 个工作日内做出受理的意见。 受理说明： 1. 对于申诉事项无客观事实依据，仅评主观臆断的申诉不予受理，但要做好解释工作； 2. 对于考核人对被考核人打击报复、不负责任、不讲原则等行为提出的申诉，一经查实 将严厉追究考核人责任； 3. 部门主管不能协调的申诉或员工对处理不服，应提交行政人事部，由行政人事部组 织调查，调查结果出来后附调查意见及调查材料 2 个工作日提交总经理裁定。 三、 申诉处理要求 1. 员工提出的申诉必须以事实为依据； 2. 对员工提出的申诉必须给予公正处理； 3. 防止利用职权打击报复员工的行为。 第三十三条 举报 员工发现考核中打平均分、轮流坐庄或考核结果明显不符合实际情况的，应向行政人事 部举报。对举报属实的员工，公司将酌情对其个人进行奖励，举报员工的姓名保密，奖励不 公开。 第三十四条 考核违规处罚 员工申诉、举报经总经理确认考核人有违规行为，按以下办法处理： 一、 考核人对被考核人未进行有效沟通与反馈： (一) 被考核人的工作任务发生重大更改后未及时与下属确认，致使被考核人工作目 标考核受到影响的，扣发考核人当月绩效奖金的 50%； (二) 对扣分员工未进行有效沟通，致使工作受到影响者，扣发其考核人当月绩效奖 金的 50%。 二、 打平均分、轮流坐庄、不负责任情况： (一) 属考核人责任的，当月绩效奖金全扣；一年内发生两次及以上者，扣发考核人 全年的绩效奖金，调离岗位或降职处理； (二) 属考核人与被考核人共同责任的，扣发双方当月全部奖金的 50%； (三) 属被考核人逼迫考核人的，扣发其当月全部奖金 50%，情节严重的做降职或开 除处理。 三、 其他违规考核行为 (一) 部门正职以上人员考核违规行为由总经理酌情处罚； (二) 其他人员考核违规行为由行政人事部酌情处罚。 第三十五条 考核资料管理 一、 全体员工的考核结果，应按考核频率报公司行政人事部存档； 二、 所有绩效管理相关资料由行政人事部统一进行整理，分别建立电子与文本档案。 三、 员工绩效考核档案与员工人事档案分开保存，资料在员工离开公司一年后销毁。 第三十六条 职责 一、 总经理职责： (一) 负责对整个绩效考核体系建立及绩效考核工作的指导与监督； (二) 负责对公司经营班子及部门主管的绩效考核； (三) 负责对有争议的考核进行最后裁定。 二、 公司经营班子职责： (一) 负责公司考核体系的建立；考核工作的组织及监督管理； (二) 负责参与对公司各部门工作进行考核； (三) 与所辖部门就有关工作计划进行商讨制定； (四) 执行绩效考核的规定； (五) 配合对有争议考核的调查。 三、 部门主管职责： (一) 负责部门考核工作的组织及监督管理； (二) 参与并负责本部门岗位的绩效考核工作； (三) 帮助员工制定、改进、调整工作计划、方法与方式； (四) 配合对有异议考核的调查； (五) 辅助员工进行职业规划； (六) 执行绩效考核的规定。 四、 行政人事部职责： (一) 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； (二) 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； (三) 负责对考核过程中不规范行为进行监督、纠正、指导； (四) 负责对考核结果进行统计并提出监管意见； (五) 执行绩效考核的规定； (六) 负责对绩效考核的有关资料进行整理、归档； (七) 负责对考核工作情况进行通报与公布； (八) 负责对绩效考核的有关制度进行检测、完善。 第十章 绩效反馈与应用 第三十七条 绩效反馈 一、 月度绩效考核结果于考核月度次月 10 日前公布； 二、 季度绩效考核结果于考核季度结束次月 15 日前公布； 三、 年度绩效考核结果于考核年度次年 1 月 28 日前公布。 ——季度、年度绩效考核中，由各级主管在员工《目标绩效考核表》中填写考核评语，与 被考核人面谈工作改进措施 ——下月度、年度绩效考核中，被考核人填写工作改进反馈，由各级主管审核 第三十八条 绩效应用 一、 作为改进工作方法、方式的依据； 二、 作为晋升、解聘和调整岗位主要参考依据之一； 三、 作为薪资调整、绩效奖金主要参考依据之一； 四、 作为潜能开发和教育培训主要参考依据之一； 五、 作为评选优秀员工以及其他奖金措施的参考依据； 六、 作为各部门制定工作计划以及组织决策的参考依据。 第十一章 附则 第三十九条 行政人事部制定本制度并负责对其进行完善、解释。 第四十条 本制度从下发之日起执行。 房地产公司 二○一○年七月 附件一：月度绩效考核流程图 第 21 页 绩效考核制度 附件二：季度考核流程图
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绩效优化方案
内部文件 注意保密 绩效管理制度 文件编号：VJ02-ZDSC-XYGZD 版 次 20XX-001 制 订 审 核 审 批 生效时间 20XX-09-01 绩效优化方案 目录 一、 目的........................................................................................................................................................ 2 二、 适用范围................................................................................................................................................ 2 三、 绩效管理职责............................................................................................................ 错误!未定义书签。 四、 绩效考核周期......................................................................................................................................... 2 五、 绩效考核内容......................................................................................................................................... 2 六、 绩效考核细项规定..................................................................................................... 错误!未定义书签。 七、 绩效考核结果评定.................................................................................................................................. 4 八、 绩效面谈................................................................................................................................................ 5 九、 绩效申诉................................................................................................................................................ 5 十、 绩效改进................................................................................................................................................ 6 十一、 绩效结果的应用..................................................................................................................................... 6 第 1/ 8 绩效优化方案 一、 目的 1.为建立激励与约束，权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公 司战略目标的完成； 2.为全面真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进 二、 适用范围 全司所有员工 三、 绩效管理职责 表1 部门 职责 人力资源部 负责考核方案制度的拟定；监督执行 各中心 负责本中心岗位考核指标的设计及考核跟踪，结果反馈 总裁办 拟定各中心年度目标，并审核方案 四、 绩效考核周期 1.考核周期分类：员工绩效考核分为月度，季度和年度考核。具体以实际操作为准。如下： （1）月度考核：根据岗位工作职责拟定的工作计划，在月底对完成情况进行考核。适用于中 心总经理级以下人员； （2）季度考核：①中心总经理级及以上人员每个季度计划完成情况以及部门工作完成情况进 行考核；②中心总经理级以下职能人员针对年度目标完成情况分解的季度目标进行考核； （3）年度考核：对中心总经理级及以上人员年度目标完成情况进行考核 2.关于提交日期：所有考核人员务必在下一个考核周期的 5 号之前提交绩效考核结果到人力资 源部，提交的考核结果应有上级领导签字和本人签字确认方可有效。若延迟提交或者无领导签字 及本人签字的，不作为考核成绩，视为绩效分数为 0 处理，且绩效工资概不补发。 五、 绩效考核内容 1.绩效考核内容分为 T 工作计划；K 目标计划考核；个人行为指标；价值观考核指标。具体指 标说明如下： （1）T 工作计划考核：指传统工作计划。根据部门，岗位工作职责拟定的工作安排与计划 （2）K 目标计划考核：指关键工作计划。根据公司，部门年度目标分解拟定的工作安排与计 划 第 2/ 8 绩效优化方案 （3）个人行为指标考核：指员工本人工作态度，团队协作，遵循公司规章制度情况进行监督 管控 （4）价值观指标考核：对于公司价值观进行考核 2.对应考核周期和考核权重分配如下表 2： 表2 考核周期 月度考核 考核人员 考核指标内容 指标权重 T 工作计划指标 85%-100% 个人行为指标 0-15% 中心总经理级以下职能人 K 目标计划指标 80% 员；数字化科技中心人员 价值观考核 20% T 工作计划指标 20% K 目标计划指标 50% 价值观考核 30% 中心总经理级及以上人员 K 目标计划指标 100% 来源于年度计划 数字化科技中心人员 K 目标计划指标 100% 根据岗位目标责任书 中心总经理级以下人员 季度考核 中心总经理级及以上人员； 年度考核 备注 含董事会秘书 3.中心总经理以下职能人员主要包含：财务中心、法务中心、人事行政中心、万街大学、品牌 中心、壹号街商管中心-综合管理部、营销中心-综合管理部 六、 绩效考核流程 1.考核流程由制定工作计划、执行工作计划及结果考核三部分组成。详见下图： 备注：（1）所有拟定的计划若中途有变化的，可进行适当调整，每个考核周期最多只能调整 一次。调整的计划务必与部门负责人及分管领导审批方可有效。调整之后的计划需要提交人力资 源部进行备档。 （2）对于当年度新进员工，根据《新员工管理制度》进行试用期考核。若入职日期在 10 月份 之前（不含）的，需要拟定年度/季度工作计划，并进行年度/季度考核。转正时间在 10 月份之后 （含）的，不参与季度或者年度考核。 2.计划拟定与绩效结果考核均需要经过直属领导和隔级领导审批签订。如财务中心人员计划以 及结果需要经过财务经理审核，中心总经理审批；财务经理需要经过中心总经理审核，分管总裁 第 3/ 8 绩效优化方案 审批。 七、 绩效考核结果评定 1.月度考核 （1）月度考核结果实行强制分配：考核总分为 100 分。划分为 4 个等级。中心负责人可以针对 部门内部伙伴月度工作实际情况进行总分酌情调整，考核等级对应的分配比例如下表 3： 表 3： 等级 应发绩效工资 对应绩效分值 备注 A1（优秀） 100%月绩效工资 90 分以上（含） 最多占据部门人数 20% B1（良好） 100%月绩效工资 80 分（含）-90 分 C1（合格） 得分/100*绩效工资 60 分（含）-80 分 D1（待改进） 60%月绩效工资 60 分以下（不含） （2）对于异常情况绩效工资的发放原则 ① 调休（包含加班调休和年假调休）；请事假，病假，产假，累计低于 5 天的（含），正常进 行绩效等级评定发放绩效工资 ② 对于当月入离职人员；休陪产假人员；请事假，病假，产假天数累计在 5-15 天的，休婚假 人员按照正常流程进行考核，根据实际出勤天数发放绩效工资 ③ 请事假，病假，产假，当月累计休天数超过 15 天的（含），不予发放绩效工资； ④ 当月有旷工情况的，且旷工天数达 3 天（含）以上的，不予发放绩效工资 2.季度考核 （1）中心总经理级、数字化科技中心人员根据季度考核目标发放季度绩效工资，考核结果等 级如上表 3 （2）中心总经理级以下职能人员优秀完成（100%完成）季度计划目标的，可给予一定奖励。 奖励金额大小根据部门奖金池多少，由部门负责人分配。具体分配机制可参考绩效奖金分配机制 （见附件 4） 3.年度考核 所有进行年度考核的人员根据年度目标完成情况进行考核，根据考核得分按照比例发放年终 奖金部分。即：考核得分/100*年终奖金 第 4/ 8 绩效优化方案 八、 绩效面谈 1.为了让被考核者充分了解自己的绩效情况，明确下一步改进的方向，上级需要针对绩效考核 结果反馈给员工，并与下级进行沟通与讨论，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，辅导 员工制定改进措施和下个考核周期的绩效目标和计划 2.绩效面谈时间：每月绩效考核表单审批通过之后 九、 绩效申诉 1.绩效申诉的依据：员工对当月绩效管理工作（过程会结果）有重大疑异，或对考核结果非常不满， 事实证据确凿者，可以提出申诉 2.绩效申诉时间：绩效结果等级确定后 2 天内 3.绩效申诉方式：以书面形式或邮件的形式像人力资源部提出。邮箱地址： zhan****in@vanje.com.cn。最终将由人事行政中心总经理或副总裁受理 4.绩效申诉处理结果记录：由人力资源部生成绩效申诉记录，记录受理过程和受理人处理意见以及 最终的的考评成绩 十、 绩效改进 1.对于绩效等级处在 D 级别的人员，上级必须通过绩效面谈帮助分析原因和制定绩效改进计划。 绩效改进计划见附表 2《绩效改进计划》 2.绩效改善计划的执行达成情况将作为下一季度的考核指标之一 十一、 绩效结果的应用 1.应用于绩效工资的确认，见第八条 2.应用于季度评优：季度评优时，根据当季度绩效结果等级情况提报评优候选人 3.应用于年度奖金的分配：根据年度内各月的绩效结果等级进行汇总排名，确定年终绩效等级 4.晋升资格的确认 5.其他资格的确认 第 5/ 8 绩效优化方案 第 6/ 8 绩效优化方案 附件 1《绩效考核评估表》 绩效考核评估表 (模板) 部门名称：_____________ 被考核人：____________ 考核周期： ___ 年 ___ 月 ___ 日 ~ ____ 年 ___ 月 ___ 日 考核说明 1：负责人绩效考核以月度为考核周期； 2：负责人需在考核当月前3个工作日内确定考核目标，于次月2日内将经其本人和直接上级签字确认后的考评表送至人事行政部备案； 3：考核分值低于60分为不合格，达60分为合格，达80分为良好，达90分优秀；达90分以上的占不多于部门内部人数的20% 4：绩效结果为优秀、良好的员工按照100%比例发放绩效薪资，合格的员工按照绩效得分百分率发放绩效薪资，不合格员工不予发放绩效薪资； 5：考核表请以书面的形式进行填写，请勿输入文字后直接打印，禁止涂改； Part.1 日常工作 （100分） 序号 工作模块 本月必达工作事项 考核权重 1 填写说明：此项 填写说明：月度必达工作项不限，可列1-5 填写说明：各项 各部门按部门职 件不等，但总工作项考核总分相加必须为 工作考核权重相 责自行划分 100分 加为100% 2 示例： 人资规划 示例： 完成平台4个部门以上的组织手册（含岗位 职责书、部门编制、权责手册及制度流程 等） 20% 考评计分方式 实际完成情况 该项本月（ 是□ 否□ ）完 填写说明：即如何 成，实际完成情况说明： 计分，必须可量化 ________ 少一个部门扣5分 自评分 考核得分 填写说明：本项仅 供总经办参考，具 体以总经办计分为 准 该项本月（ 是□ 否■ ）完 成，实际完成情况说明：完 成4个部门，分别是人事部 、财务部法务部、客服部 示例： 总经办打分处 15 3 4 5 总分 Part.2 加分项(20分) 加分项说明 考评计分方式 实际完成情况说明 Part.3 本月主要工作业绩 序号 考核得分 Part.4 本月工作不足及改进意见 工作业绩描述 工作不足 改进意见 考评结果确认签字 1 本人认可本周期的绩效考核结果，并认可按照该考核结果计发绩效薪资； 本人签字：______________ 2 直接上级领导确认本周期所有数据皆为公平公正，真实有效，考评结果与该部门负责人本周期工作质量相符； 直接上级签字：____________ 3 隔级领导（分管领导）审核本周期考核结果与该部门工作计划及考核结果是否相符；隔级/分管领导签字：________________ 4 人力资源部汇总信息 【由人力资源部填写】 考核最终得分：_________ 第 7/ 8 统计人：________________
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06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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83_雅戈尔集团股份有限公司董事、高级管理人员薪酬考核制度（DOC 7页）
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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重庆XX玻璃股份有限公司绩效考核管理制度
重庆 XX 玻璃股份有限公司绩效考核管理制度 绩效考核管理制度 绩效管理制度 1. 目的 1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。 1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。 1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。 1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。 2. 适用范围 本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工； 3. 职责 3.1 董事会职责： a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； b) 对总经理进行绩效评价； 3.2 总经理职责： a) 组织、指导和监督绩效考核过程； b) 对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核； c) 审批各部门考核结果； D）确认绩效结果运用的政策和原则； 3.3 高管职责： a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标 b) 回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。 c) 审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公 司的强制分布； 3.4 人力资源部职责： a) 负责执行绩效考核制度； b) 负责绩效考核制度的培训和解释； c) 组织、指导和监督绩效考核过程； d) 汇总、初审考核结果； e) 受理、处理绩效考核投诉； 3.5 中层管理人员 a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准； b) 组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作； c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下 属提升工作绩效； d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施； e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合 规定要求。 F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性； 3.6 一般员工 a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效； b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。 4. 考核原则 4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依 据； 4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德； 4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话； 4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追 求面面俱到； 5. 指导思想 a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”； b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”； c) 体现“员工与公司共同发展”的导向； 6. 考核类别与周期 6.1 考核类别 a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况， 依照考核标准对被考核者进行评价； b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价 标准和被考核在工作中的实际表现进行评价； c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、 其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类 指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。 6.2 考核形式与周期 6.2.1 考核分类表： 被考核人/职位 考核人/职位 副总经理、总监 总经理 考核形式 KPI+KCI+否 决类指标考核 考核周期 季度 部门经理、副经理（主任、 副主任） 分管副总 主管级及以下的管理人员 部门经理 生产一线人员、辅助人员 直接主管 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 月度 KCI 6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核， 事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位， 且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位； 6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核； 如 果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资 按 新任职位核算。 6.2.5 如果缺勤，考核规定如下： 考核周期 季度 缺勤 考核规定 缺勤5天以上 当期绩效等级不得为A 缺勤10天以上 当期绩效等级不得大于B 缺勤15天以上 当期绩效等级不得大于C 缺勤20天以上 当期绩效等级不得大于D 缺勤30天以上 当期绩效等级为E 说明：缺勤指员工由于自身原因请事假、病假、婚假等休假 6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工 作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。 6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。 7. KPI考核 7.1 主管级及以下人员季度考核 7.1.1 工作计划 7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指 标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了 完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策 略与措施。 a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工 作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。 b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施， 双方达成共识后签字确认。 7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同 的 措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一 样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果 当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。 7.1.2 绩效辅导 7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助 员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。 7.1.3 绩效评价 7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评， 填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个 工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员 工进行季度KPI考核评分。 7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总 审核后，提交人力资源部审核。 7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部 将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。 7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资 源部通知各部门。 7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级 进 行确认，确认后继续审批程序。 7.1.4 绩效沟通 7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体 影 响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的 意 见。 7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩 达 成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。 7.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间 7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。 7.2 部门考核 7.2.1 部门月度工作计划 各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作 计划交分管副总和行政人力副总审核. 7.2.2 绩效辅导 7.2.2.1 在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度 并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.2.2.2 根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源 7.2.3 部门中层管理人员绩效评价 7.2.3.1 每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数 据提供的来源向各数据提供部门发《部门KPI绩效数据收集表》，收集并汇总各 部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。 7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门 总结，对所管部门中干进行KPI考核评分。 7.2.3.3 各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资 源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。 7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干； 7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进 行确认，确认后继续审批程序。 7.2.3.6 部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分； 7.2.4 绩效沟通 管理程序和流程同7.14 8.行为、态度考核（KCI指标考核） 绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力 外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充； KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务的表现，对照KCI指标评 价标准对被考核进行考核评分 对于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予 以说明； 行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。 9．否决类指标考核 否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真 实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按《否决类指标管理办法》提出处理 建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责 任部门。（数据来源提供表） 10. 考核结果及应用 10.1 考核结果定义 10.1.1 综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加 分 10.1.2 考核均分为五级，考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表： 等 级 定义 参考 分值 说 明 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要 A 优秀 4.5～5 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/ B 良好 4.5～4 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。 C 合格 4～3 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 D 较差 3～2 要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高， 需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布 前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。 10.2 考核比例控制 10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级； 10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人 员 考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂 钩）： 部门内评价等级分布（ %） 下属超过6人时 部门业绩 评价结果 A B C D A 15% 25% 60% 不限 B 10% 20% 65% 5% C 0% 15% 75% 10% D 0% 10% 75% 15% E 0% 5% 75% 15% E （按实际考核 成绩定） 5% 注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。 注 2：某部门考核等级为 B，则该部门最多可以有 10％的员工评为 A，可有 20％的员工评为 B，可有 65%的员工评为 C；至少 10 的员工评为 D， E 的比 例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于 10 人的部门具体人数可按照四 舍五入的方法确定（除 6 人（含））。 注 3：生产一线的员工不列为比例控制范围，按各部门具体的行为指标考核办 法执行。 10.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于 6 人（含），按以下述分布状况修 正： 下属少于6人时 部门内评价等级分布（人数） A B C D E A 1 1～2 1～3 不限 部门业 B 0 0～2 1～4 不限 （按实际考核 绩评价 C 0 0～1 1～5 不限 成绩定） 结果 D 0 0 1～5 至少 1 E 0 0 1～5 至少 1 至少 1 10.2.6 考核等级评为“A”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源 部； 主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人员由审 批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。 10.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有 员工考核等级均按C处理，考核等级不及C时，按实际考核等级处理）。若有特 殊 情况，部门需提出申请。 10.3 考核结果应用 10.3.1 季度绩效考核结果与绩效工资挂钩 10.3.1.1 上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩 10.3.1.2 绩效考核等级与绩效系数对应关系表: 等级 A B 定义 优秀 良好 参考 说 分值 4.5～ 5 4.5～ 4 绩效 明 系数 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉 1.5 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 1.25 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 C 合格 4～3 工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失 1 误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/ D 较差 3～2 分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效 0.75 率不高，需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 10.3.1.3 各类各级员工绩效工资的比例表 员工类别 固定工资比例 绩效工资比例 高管 60% 40% 一线 60% 40% 非一线 70% 30% 一线支持员工 70% 30% 研发、技术员工 70% 30% 中干 0.25 职能管理支持员工 80% 20% 注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按《国内、国外营销系统激励方案》执行 10.3.1.4 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表 员工类别 高管 业绩指标权重 公司绩效 部门绩效 个人绩效 正职 100% 副职 30% 70% 中干 部门正职 20% 80% 部门副职 10% 20% 70% 市场开发员工 20% 10% 70% 研发、技术员工 10% 10% 80% 职能部门支持员工 10% 10% 80% 注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效 10.3.1.5 员工月实得绩效工资的计算公式，月实得绩效工资=员工工资水平* 绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门 权重+个人绩效系数*个人权重） 个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数； 个人绩效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得 分 10.3.2 年终考核薪酬回报 年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系 数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D或E 等时，不与公司和部门绩效联动） 10.3.3 考核结果与晋升、调配 10.3.3.1 年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含 C），原则上不能晋升职位和薪资晋级（工资普调除外），特殊情况需经总经 理审批。 10.3.3.2 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培 训，使其尽快提高技能、改善业绩。 10.3.3.3 季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分 析的结果针对性予以处理。 a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改 进的机会； b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不 适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配； c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进 行降级或降职使用； d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公 司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即采取措施，予以辞退。 11. 考核实施规定 11.1 考核组织 11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一 个等级。 11.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等 级（部门考核成绩不变）。 11.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考 核成绩下降一个等级。 1.1.4 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考 核下降一个等级。 11.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。 11.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大 者下降当期考核成绩，并按《员工奖惩规定》给予行政处分。 11.2 考核投诉处理 11.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的 2 个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部 投 诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到 投 诉10个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。 11.3 考核数据 11.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据 更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予 相 应的行政处分。 11.3.2 KPI指标数据提供每月10号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导 致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期 限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该 部门负责人考核成绩下降一个等级。 11.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首 先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此 指 标的分值分摊到其他指标。 11.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标 的，部门级考核标准调整经分管副总审核、人力部、行政人力副总审核后，提交 总经理审批同意后实行，同时由人力资源部备案；部门中干级以下人员的考核 标准必须经直接上级审核，越级领导批准；提交给人力资源部审核后备案。 附件： 附件1《中层管理人员及以上KPI考核表》 附件2《中层管理人员行为、态度考核表》 附件3《部门月度计划与总结表》 附件4《否决类指标管理办法》 附件5《个人工作计划表》 附件6《个人工作总结考核表》 附件 7《员工考核部门汇总表》 附件 8《年终考核等级汇总表》 附件 9《绩效考核申诉表》 附件 10《KPI 指标数据收集汇总表》
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领导力企业文化下的绩效管理
领导力企业文化下的绩效管理 印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的 忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣 誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极 大的智慧。 领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来 容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必 须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。 （1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可 只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。 如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只 有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就 是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质 量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量 ， 哪个都不能少。 成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也 有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领 导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项 工作。 通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或 只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业 文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表： “代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这 3 种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。 （2）建立充分授权和负责任的文化 领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经 理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任， 同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、 奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权 利。 领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到 强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有 领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负 责。 对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评 估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要 严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心 而付出代价。 各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公 司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后 仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。 绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩 小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的 问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低 于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领 导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但 必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。 （3）科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手 绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领 导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的 事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或 用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强 制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识 到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这 些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。 领导力企业文化对经理提出了更高的要求，需要强有力的领导。 一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌，应必须清 晰地知道系统所有下属过程之间，和每个在系统和过程中工作人员 的相互关系，了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的 管理知识，要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法，可以被 用来帮助自己确认对部属人员的判断认识，做出正确的领导决策。 但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只 是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效 能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工， 应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出 现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导 力。 一个卓越的领导应该知道自己的 10 个手指头不一样长，也应该 知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责 任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力 会完成更多管理科学认为不可能的东西。 （4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上 美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的 愿景（Vision）是： “福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的 汽车，并付给员工高工资。” 亨利·福特还有 5 条管理原则： 1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashio n）。 2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。 3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best pos sible condition）。 4）要坚持绝对的清洁（Insiston absolute cleanliness）。 5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。 福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部 激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会 有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠 诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优 秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高 10%-20%。 奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、 有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人 员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策 要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统 成为激励员工和奖励优胜者的系统。 要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终 奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如 果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这 个损害公司的奖励系统好。 管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分 布，象枣核一样中间大两头小，也呈现 80/20 法则，即 20%的人创 造了 80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会 在这个控制限度之间。 要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出 贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金 要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人 都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和 创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。 公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大 类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到 一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要 用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统 决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。 如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分 配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到 准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不 要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团 队精神
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205天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
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员工绩效考核管理办法（二）
员工绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报 酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核 对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考 核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评 对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总 分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评 语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写 书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
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某公司绩效管理实施细则
**公司绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特 点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做 好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工 工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔 优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过 程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错 的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理 来推动工作计划的执行力度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理 工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管 理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根 据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划 用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可 行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的 过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要 找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持 等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划， 周工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（ A 级），部门级工 作计划（B 级），员工级工作计划（C 级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治 理计划，例行工作计划，管理计划六项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准， 负责人，预算安排。 第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的 分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落 实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进 行梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型 （如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以 上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落 实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有 关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标 的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、 内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 ⑴ 财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。 公司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 资产运营 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率 偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 赢利指标 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 增长能力 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵ 顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中 心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标 参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 顾客开发 销售率 ⑶ 内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内 部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 开发流程 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度 营运流程 建设 售后服务流程 投诉管理、回访率、解决效率 ⑷ 员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。 公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、 员工素质 培训达标率、培训率 员工生产力 人均利润 员工忠诚度 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护 员工满意度 薪酬满意度、工作环境满意度 激励 员工提升比率、员工淘汰率 原则上每年 12 月 20 日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司 目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成 本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间控制 组织形式 部门负 责人 3个 工作日 部门会议 讨论 行政管 理中心 1个 工作日 总经理 办公会 部门 负责人 2个 工作日 部门会议 或座谈 部 门 负责人 10 个 工作日 部门负责 人组织 制定 行政管 理中心 5个 工作日 与部门负 责人座谈 ① 目标清晰度及可操作性，经过努 1 部门内部 讨论指标 力可以实现；②职责界定合理；③ 潜在的障碍和解决的办法；④可以 分解至部门内每个岗位。 ① 逐一解释公司目标分解的思路； ②收集必要的意见和反馈，并分析 2 组织各部门 讨论指标 问题出发点，进行沟通或解释；③ 分析并寻找目标交叉或遗漏项目； ④形成会议纪要；⑤安排修正时间 表。 3 根据会议纪 要修正指标 ① 参照会议纪要并与行政管理中心 进行必要沟通；②通知部门内指标 责任人修正情况。 ① 按重要且紧急、重要不紧急、紧急 不重要的顺序和工作平衡的原则安 排指标的完成时间；②找到每个指 4 制定年度 工作计划 标的实现关键点；③依据关键点列 出每个指标的工作安排；④根据工 作安排制定工作的具体步骤、实现标 准和时间表；⑤在均匀安排工作强 度的基础上，应适当安排调剂时 间，用来安排临时并且必要的工作。 ① 能够通过年度计划实现公司的指 标；②时间安排合理，步骤清晰， 5 审核批准 标准明确，有一定的保证措施；③ 在计划中能够体现具体的工作事 项；④内容简明扼要、具体，避免抽 象、空洞、无重点、喊口号。 ① 统一以公文形式下发；②部门组 6 下发执行 织学习；③部门负责人根据年度计 划的内容，划分出各项工作的时间 行政管 理中心 2个 工作日 部门会议 段，并分解到具体岗位。 ㈡月计划的形成 1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安 排和分解，以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产 生的新工作或调整工作，来自于公司总经理办公会或部门协调会。 2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理 由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制： ① 计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完 成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）； ② 计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的 顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键 工作两项； ③ 原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制， 以保持上下工作内容和方向的一致性； ④ 每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间 内能够实现计划； ⑤ 月度工作计划一般不超过 8 项，包含 4-6 项关键工作和 2-4 项非关键工 作，如果偶尔超过 8 项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因， 寻求改进措施； ⑥ 计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重 要依据； ⑦ 跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体 现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度， 保持计划连续性。 4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 本月工作完成情况总结；②安排 1 召开总经理 办公会 下月工作重点；③存在的障碍和拟 订解决办法；④承诺完成计划的标 行政管 理中心 本月 25 日上午 9:00 总经理 办公会 部门 负责人 本月 28 日下午 17:00 部门负责 人组织 制定 总经理 副总经 理 1个 工作日 下级上报 部 门 负责人 1个 工作日 部门内 座谈 各个岗 位员工 下月 2 日 上午 10:00 个人制定 部门 负责人 下月 2 日 下午 17:00 下级上报 准和时间；⑤会议纪要。 ① 分解并对比年度工作计划；②工 作重要性排序；③找到实现工作的 2 制定月度工 作计划 关键点；④围绕关键点进行分析， 划分具体工作步骤；⑤列出时间表 和实现标准；⑥部门内进行必要的 沟通； ① 对比总经理办公会会议纪要；② 3 审核批准 对比计划管理原则；③必要的沟通。 ① 审核人签字后的计划；②行政管 4 备案执行 理中心备案；③分解至部门内各个 岗位。 5 员工月度 工作计划 ① 根据岗位职责进行分解；②部门 负责人与责任人进行沟通；③对协 作的工作，确定负责人和协作者。 ① 深度和范围覆盖部门月度工作计 划；②杜绝工作的重叠或空白；③ 6 审核批准 责任清晰、标准明确、步骤合理；④ 必要的保证措施；④琐碎工作得到 落实。 ㈢周计划的形成 1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程 中管理。 2.周计划分为部门周计划和员工周计划。 3.各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安 排）和月度工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划 的编制完成，执行以下工作步骤，如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 根据月计划的工作步骤，寻找具 体的方法和途径；②工作的先后顺 1 部门周计划 序；③安排每天的工作任务；④报 总经理或主管副总经理审批，同时 部门 负责人 每周六上 午 11:00 部门负责 人制定 员工 每周六下 午 17:00 员工上报 行政中 心、部门 负责人 每周一上 午 9:00 下级上报 下达到各岗位工作人员。 ① 根据岗位职责将部门周计划进行 2 员工周计划 落实；②确定工作任务的先后顺 序；③安排每天的工作任务和行 程；④报部门负责人审批。 ① 行政管理中心将各个部门周工作 3 备案 计划进行备案；②部门负责人将部 门内各个岗位周工作计划进行备 案； ③确定工作的监督点。 第十四条 各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清 楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。 第三章 工作计划管理 第十五条 工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇 总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。 第十六条 工作计划管理权限 1.公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经 理负责。 2.部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员 工负责。 3 部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。 第十七条 计划的检查内容包括： 1.按照制度规定的时间、格式、内容编制计划； 2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象； 3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度； 4.按照计划的实现标准检查工作完成质量； 取 括 度 定 计 数 5. 为 纠 正 实 际 工 作 与 计 的 有 效 措 施 。 第 十 八 条 计 划 的 进 展 ： 1. 根 据 实 施 计 划 前 所 制 为 依 据 ， 进 行 评 判 ； 2. 依 据 标 准 对 计 划 的 完 得 分 ； 第 十 九 条 计 划 的 汇 总 划 、 年 度 计 划 的 实 际 完 进 行 统 计 分 析 的 过 程 。 第 四 章 划 之 间 的 偏 差 所 采 、 完 成 情 况 评 判 包 定 的 实 现 标 准 、 进 成 情 况 评 定 档 次 确 是 指 对 周 计 划 、 月 成 情 况 和 所 得 的 分 工 作 计 划 结 果 考 核 第 二 十 条 对 工 作 计 划 结 果 动 工 作 计 划 实 现 的 管 理 工 具 。 工 作 结 果 的 管 理 部 门 。 第 二 十 一 条 考 核 的 依 据 是 的 统 计 结 果 按 以 下 规 定 执 行 。 1. 月 计 划 的 完 成 情 况 与 月 绩 系 ， 将 按 照 计 划 汇 总 得 分 ， 兑 工 资 。 月 度 计 划 统 计 结 果 根 据 到 高 分 为 五 级 （ 具 体 见 下 表 ） 五 级 最 高 ， 规 定 如 下 ： 等 一 级 二 级 三 级 级 绩 效 80 分 90-100 80-90 分 得 分 以 下 分 绩 效 0.7 0.85 1.0 系 数 标 准 标 准 标 准 计 算 绩 效 绩 效 绩 效 公 式 ×0.7 ×0.85 ×1.0 计 算 方 式 进 行 考 核 是 推 人 力 资 源 部 是 根 据 计 划 汇 总 效 现 所 ， 薪 每 得 一 酬 月 分 级 直 的 数 最 接 绩 从 低 联 效 低 ， 四 级 五 级 100+5 分 100+10 分 1.15 1.3 标 准 绩 效 ×1.15 标 准 绩 效 ×1.3 ①确定每项计划的权重；②每项计划的实现 ①追求卓越、突破现有 标准（档次）和每档的分值，一般不超过5 水平获得的加分；②制 档；③各级计划管理者判定实现的档次；④ 定计划时根据计划重要 根据各项计划达到档次，统计分数进行汇 程 度 ， 选 择 1-2 项 作 为 总；⑤各项计划的得分总和为绩效得分；⑥ 管理项；③根据描述的 查找分值对应的级别，获得绩效系数。 标准，判定档次，计算 得分；④各项计划的得 分总和为绩效得分；⑤ 查找分值对应的级别， 获得绩效系数。 2. 月 计 划 、 周 计 划 工 作 结 果 与 绩 效 薪 酬 、 职 位 的 联 系 按 以 下 规 定 执 行 。 ① 周 计 划 不 与 月 绩 效 薪 酬 直 接 发 生 联 系 ， 但 周 计 划 的 完 成 情 况 将 直 接 影 响 月 计 划 的 得 分 ； ② 判 定 周 计 划 （ 指 关 键 指 标 ） 的 实 现 情 况 只 分 为 未 完 成 和 完 成 两 种 情 况 ； ③ 员 工 周 计 划 的 完 成 结 果 将 影 响 到 部 门 负 责 人 的 绩 效 薪 酬 ； ④ 月 计 划 的 完 成 情 况 同 时 影 响 绩 效 薪 酬 标 准 值 。 3.年度计划完成结果与公司奖金直接联系。《详见具体管理办法》 第五章 工作计划总结 第二十二条 工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年 度总结三项。 第二十三条 总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总 结大会等形式。 第二十三条 周计划总结 1.周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍， 以保证月计划能够顺利实现。 2.周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办 法，把由此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺 利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 时间控制 员工上交 周计划总结 每周五 总经理（或 副总经理） 办公会 内容侧重点 下午 17:00 每周六 上午 9:00 达到效果 ① 工作进展或完 成情况；②分析 未完成原因（外 部）；③存在的 障碍；④解决办 法；⑤所需资源 或支持。 ① 找到未按计 划 完 成 的 工 作；②找到解 决的途径，包 括方式、方法； ③补救措施。 责任人 提交材料 员工 周计划总 结 部门负责 人 部门周计 划总结 第二十三条 月工作计划总结 1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析本月工作出现 的问题根源，寻找解决的办法和改进措施，即反思过程。 2.月工作计划总结的工作重点是对员工或部门的工作情况进行分析，一般 从工作技能和工作态度两个角度来进行，找到具体改进措施，帮助员工或部门 提高综合能力。 ⑴ 工作技能方面：工作方式和方法、时间管理、人力资源管理、计划管理、问 题管理、项目管理、专业知识、业务操作规范与流程。 ⑵ 工作态度方面：对公司态度、对部门负责人态度、员工之间合作态度、对 公司提供的工作环境和生活态度、对工作中出现问题的心态。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 员工上交 月计划总 结或部门 例会 时间控制 内容侧重点 达到效果 ① 总结工作完成 情 ① 和员工共同判定工作 况；②分析未完成 计划完成结果、等级；② 每月 24 日 下午 原因（外部和自 审核员工对问题分析结 身）；③存在的障 果正确与否；③解决问 17:00 碍；④解决办法； 题办法的可行性；④通 ⑤所需资源或支持。 过沟通提出员工的改进 责任人 提交材料 员工 月计划总 结 部门负 责人 部门月计 划总结 方向和所需的外部支持。 总经理 办公会 每月 25 日 ① 汇报 工作的完成 ① 审核未完成工作的原 上午 9:00 情况（成绩和问 因是否合理(可延缓理 题）；②从部门内 由)，确定改进和补救措 部角度和公司外部 施；②确定所需公司高 环境分析未完成的 层或其他部门资源支持 原因；③改进和补 的具体事项；③具体落 救措施。 实事项和时间表，形成 纪要。 第二十四条 年度总结总结分为公司年度总结和部门年度总结，以公司的 年度下发通知为准。 第二十五条 第二十六条 第六章 附则 本细则由公司人力资源部负责解释。 本细则自下发之日起执行。
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绩效考核指标设定标准
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 第2页共3页 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位 按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。 第3页共3页
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中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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绩效考核制度
有限公司管理制度 绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法 原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和 员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） .1. 有限公司管理制度 b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工 .2. 有限公司管理制度 作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者 分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不 得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 .3. 有限公司管理制度 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 .4. 有限公司管理制度 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件）， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供 部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等 四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审 核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订 员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ .5. 有限公司管理制度 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三 等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后， 应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训 与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 .6. 有限公司管理制度 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 .7. 有限公司管理制度 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月 的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、 《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减 项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司 带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实 现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分 即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 .8. 有限公司管理制度 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 号 任务完成情况（直接上司填 直接上 写） 司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作计划考评 考评人 分 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工 作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结 果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） .9. 有限公司管理制度 姓名 部门 职务 工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 评分 评 语 .10. 有限公司管理制度 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考评人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考 评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） .11. 有限公司管理制度 一、个人简历 姓名________________ 加入公司日期 职位_______________ 评估时限 部门_______________ 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度） 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分 工作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评 分的原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下 属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接 上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 .12. 有限公司管理制度 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 评分 评 语 .13. 有限公司管理制度 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. .14. 有限公司管理制度 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 部门主管评分 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： .15. 有限公司管理制度 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核 （以上各项得分之和） 分 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） .16. 有限公司管理制度 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部 门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门内 工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 员工姓名 考核 序号 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 所属部门 部门主管 考评日期 事项描述 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考 .17. 有限公司管理制度 评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效考 核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核 分。 员工姓名 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： .18. 有限公司管理制度 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工 作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合 格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60 －70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓名 部门 项 目 考 核 内 容 市 场 服 职务 配分 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 评分 评 语 .19. 有限公司管理制度 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 行 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 言行一般，无越轨行为 6 评分 评 语 .20. 有限公司管理制度 成 本 意 识 创 新 改 进 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 总 分 等 级 计 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 五、发展及训练需要 .21. 有限公司管理制度 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期 .22.
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绩效考核制度
绩效考核制度 1 总则 为全面提高公司员工的工作积极性和主动性，以完成公司总体目标工作任务为 绩效考核导向，加强员工的责任意识，促使员工不断提高工作效率和执行能力， 确保公司总目标工作任务的完成，特制订本办法。 2 考核范围、周期及时间 2.1 本制度适用公司总经理及以下所有员工。按岗位职责分为： 1.公司总监及以上人员，简称：高层。 2.部门经理以上人员，简称：中层。 3.主管及以下人员，简称：基层。 2.2 考核周期分为：月度考核、季度考核和年度考核。 1.公司高层参加季度考核和年度考核。 2.公司中层和基层参加月度考核和年度考核。 2.3 考核时间要求： 1.月度考核：于次月前七个工作日内完成。 2.季度考核：于次季度第一个月前七个工作日内完成。 3.年度考核：于次年元月或二月内完成。 3 考核组织管理职责 3.1 公司高层职责： 1.公司高管的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计划完 成情况，由董事长评定。 2.公司中层人员的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计 划完成情况，由公司办公会评定。 3.2 行政人事部职责： 1.负责公司绩效考核工作的全面组织实施及执行。 2.负责公司年度及月度工作计划的起草、汇总、送审及督办工作。 3.负责对部门月度和年度工作计划完成情况的检核、考评、汇总及送审工作。 4.负责绩效奖金的核算。 5.负责员工绩效考核申诉及处理。 6.负责建立员工考核档案。 4 工作计划的制定 1.年度工作计划：严格按照公司董事长确定的年度总体工作目标及工作计划， 在确保完成的前提下，按照工作任务、工作标准、负责人、责任人进行划分， 根据工作进度时间分月细化确定。 2.月（季）度工作计划：严格按照公司年度工作计划中对本月（季）度工作安 排的内容要求，明确工作任务、工作标准、分节点计划，确定负责人、责任人 及考核权重，提出完成任务时间要求。 3.为保证工作计划和任务的严肃性，未经公司总经理签字同意，年度及月 （季）度工作计划不得随意调整。 5 月度绩效考核 5.1 中层月度绩效考核 1.主要考核月度部门工作完成情况，分项进行检核。 2.具体考核指标、权重分值及考核方式如下： （1）工作绩效：权重 80 分，依据对各部门月度重点工作计划的检核情况进行 评分，由行政人事部负责检核及组织考评。 （2）周边绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核全局观念及沟通 能力，协作、配合的态度以及主动性、及时性。 （3）管理绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核管理能力和执行 能力。 （4）中层工作绩效考核由行政人事部负责评分及汇总，周边绩效和管理绩效由 公司主管领导评定后，交由行政人事部汇总，一并报总经理审批。 5.2 基层月度绩效考核 主要考核责任人工作计划完成情况，分项进行检核。具体考核指标、权重分值 及考核方式如下： 1、工作绩效：权重 80 分，由各部门负责人对每个责任人的月度重点工作分解 计划的完成情况进行验收及评分。 2、工作能力：权重 10 分，考核其业务能力、沟通及协作能力、计划及执行能 力等。 3、工作态度：权重 10 分，考核其责任心、主动性、紧迫感和危机意识、团队 及企业主人翁精神等。 4、基层考核由各部门负责人验收及考评，行政人事部负责检核及考评分的审核， 报总经理审批。 6 季度绩效考核 6.1 主要考核公司高层管理人员季度完成工作任务情况。 6.2 具体考核指标、权重分值及考核方式如下： 1. 工作绩效：权重 70 分，依据对所管部门（项目）本季度重点工作计划的检 核情况进行评分，由直级领导检核和考评。 2. 周边绩效：权重 15 分，由直级领导评定。主要考核全局观念、发现问题、 解决问题的能力及协调关系能力。 3. 管理绩效：权重 15 分，由直接领导评定，主要考核调动、组织、指挥、督 办能力的强弱，提出建议、办法、措施后执行效果的水平。 4. 主管领导评定后，交由行政人事部统一汇总、上报。 7 年度绩效考核 年度绩效考核首先以全部月度考核情况为依据，除了对员工本年度的工作绩效、 周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度等进行全面考核外，还要对员工的 发展和综合能力表现进行综合评价，其考核结果将作为今后员工聘用、晋升、 加薪、培训、淘汰以及评选先进等荣誉称号的主要依据。 8 绩效考核奖罚 8.1 绩效考核得分高于 70 分时（含），给予绩效奖金。 8.2 员工当月计划完成情况特别优异或公司领导临时加派工作完成优异，由部 门书面推荐，经行政人事部审定，报总经理批准，可从总经理奖励金中，另行 奖励。详见《实施细则》。 8.3 当月绩效考核得分低于 70 分时，为不合格。扣发比例由总经会讨论后发放。 8.4 如某项工作未按时间要求完成，将以 0 分计算。（因不可抗力因素，经公司 领导签字认可者除外）。 8.5 涉及需要多部门相互配合完成的工作，若主导部门未完成，该部门此项工 作不仅以 0 分计算，而且给予加一倍的扣分。其他部门完成的，不予扣分。 9 考核程序 9.1 月度考核 1. 依据公司制定的年度的年度工作目标和月度重点工作计划、时间节点等，每 月 29 日前将下月度重点工作计划提出并分解到各责任人，作为计划工作检核 （即工作绩效）的依据。 2. 各部门应在次月 3 日前，将计划工作完成情况考评表进行如实填写，并对本 部门员工层被考核人进行考核评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在次月 7 日前汇总所有考核评分表，进行检核并计算、统计， 拟定被考核人绩效考核总分，按权限上报总经理审批。 9.2 季度考核 1. 依据公司制定的年度工作目标和本季度所管部门（项目）重点工作计划、时 间节点等，每季度结束前提出下季度重点工作计划、工作要求，作为计划工作 检核（即工作绩效）的依据。 2. 每季度完成工作情况，应在下季度第一个月 3 日前，将完成情况考评表进行 如实填写、评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在下季度第一个月 7 日前，汇总评分情况，按权限上报总经理 审批。 9.3 年度考核 1.由行政人事部依据公司本年度总体目标计划及岗位目标责任书，汇总本年度 考核结果，于次年元月或 2 月底前报总经理审批。 2.下年度总体目标计划及岗位责任书，由公司总经理向董事长提出，经批准后 ， 行政人事部组织落实执行。此项工作在每年 12 月底前完成。 9.4 考核结果的核算和反馈 1.月考核行政人事部应在次月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报总经理审 批后发放。 2.季考核行政人事部应在季度第一个月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批后发放。 3.年考核行政人事部应在次年元月或二月底前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批发放。 4.月度、季度、年度考核结果，均由行政人事部反馈到各相关领导和部门。 5.相关领导和部门均要将考核结果告之被考核人员并进行绩效面谈，以肯定成 绩，指出问题，指导被考核人员提高执行能力和工作水平。 6.绩效工资的结构比例 （1）公司高层人员，核算比例为 7:3 （2）公司中层人员，核算比例为 8:2 （3）公司基层人员，核算比例为 9:1 10 绩效考核申诉及处理 10.1 被考核人有权了解本人绩效考核的依据与结果。当被考核人提出了解本人 绩效考核的依据与结果时，考核人及行政人事部应向被考核人通报其本人的考 核依据和考核结果。 10.2 被考核人如果对考核结果存有异议，应首先与直接上级进行沟通，了解、 解决考核异议问题。 10.3 当通过沟通未能解决问题时，被考核人应在得知绩效考核结果 3 个工作日 内填写《绩效考核申诉表》向行政人事部提出书面申诉，并根据需要附上必要 的说明材料。 10.4 行政人事部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出答复。 10.5 申诉人如果对行政人事部处理意见仍有异议，应在自收到行政人事部的答 复之后的 3 个工作日内，以书面形式向公司总经理申诉。 11 考核工作纪律及注意事项 11.1 考核过程中必须坚持公正、公平的原则，决不允许徇私舞弊。一经发现、 查实，公司将给予严厉处罚。 11.2 考核人在考核评分时应以规定的考核项目及事实为依据，不得凭个人印象 和主观臆断打分，也不得不负责任的都打趋同性的分数。 11.3 考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、 短处，以扬长避短，改进个人、部门、公司的绩效。 12 附则 本制度经总经理批准修改，从颁布之日起执行，解释权属公司行政人事部。
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集团全面绩效考核管理制度
当代集团全面绩效考核管理制度 1 目的及适用范围 1.1 本 制 度 是 规 范 全 面 绩 效 考 核 管 理 的 原 则 、 组 织 管 理 权 限 、 绩 效 评 估 、 绩 效 结 果 应 用 和 考 核 流 程 的 统 一 规 定 ； 1.2 集 团 各 中 心 、 各 集 团 公 司 需 严 格 遵 守 本 制 度 ， 各 集 团 公 司 可 依 据 本 制 度 ， 根 据 各 集 团 公 司 的 实 际 情 况 制 定 相 应 的 实 施 细 则 ， 报 集 团 人 力 资 源 委 员 会 审 批 通 过 后 执 行 。 2 释义 2.1 绩 效 考 核 是 为 了 实 现 集 团 《 计 划 预 算 书 》 、 《 绩 效 任 务 书 》 、 《 职 责 授 权 书 》 、 《 作 业 标 准 书 》 、 《 职 业 生 涯 开 发 与 管 理 报 告 书 》 ， 即 五 书 管 理 ， 由 集 团 人 力 资 源 中 心 组 织 ， 集 团 各 级 管 理 者 负 责 的 ， 通 过 对 职 员 的 工 作 完 成 情 况 或 贡 献 大 小 进 行 定 量 与 定 性 的 评 价 ， 提 高 职 员 能 力 和 绩 效 水 平 的 过 程 。 3 绩效考核实施原则 3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度 绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目 标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任 1 1 务目标； 3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2 个工作日内（含 2 日）制定绩效考核表； 3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2 个工 作日内完成； 3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持 3 次绩效面谈，以提高工 作绩效为核心目的； 3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2 个工作日内交集 团人力资源中心备案。 4 组织管理及权限 4.1 集团人力资源委员会 4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2 集团总裁 4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权； 4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权； 4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作； 4.3 人力资源中心 4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权； 4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对 绩效考核成绩具有复核权； 4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.4 各集团公司人力资源管理部门 4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和 解释权； 4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核 成绩具有复核权； 4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.5 集团各级管理者 4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、 绩效评估面谈； 4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作； 4.5.3 负责对下级进行绩效考核； 4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。 5 绩效考核流程 5.1 绩效规划 5.1.1 依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前 2 个工作日内绩效 任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标， 填写《绩效考核表》并签字确认； 1 2 5.2 绩效执行与调整 5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通 过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务 5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月 度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成 共识后执行； 5.3 绩效评估 5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的 2 个工作日内完成； 5.3.2 集团副总监级以上职员采用 360 度考核方法，考核周期为季度； 集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式 ， 考核周期为月度； 5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向 沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下： 5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价； 5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行 评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见； 5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可 提升或改善之处，与其商讨改进方案； 5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥 优势，克服弱点； 5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标； 5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源 管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨 如何提高团队整体的工作绩效； 5.4 绩效结果应用 5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到 集团人力资源中心； 5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放； 5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台； 5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成 绩效任务目标。 6 总经理、总监绩效考核管理 6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生 涯开发与管理、对成功的关键要素的把握； 6.2 考核周期：季度、年度； 6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表： 绩 效 1 绩效考核 内容 数据来源 考核人 3 考核权重 汇总 任 务 目 标 计划预算目标 年度绩效任务目标 的分解 团队组织目标 年度绩效任务目标 的分解 经营管理目标 年度绩效任务目标 的分解 文化实践目标 年度绩效任务标的 分解 其它目标 年度绩效任务目标 的分解 总裁 总裁/ 同级3 人/ 直接下 级3 人 执行力考核 依据年度绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重 人 力 资 源 中 心 20% 6.4 绩效任务考核 6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源 6.4.1.1 在绩效考核周期结束的 2 个工作日内，依据《年度绩效 任务书》、 《计划预算书》,由计划财务中心提供计划预算目标 成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考 核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它 目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心； 6.4.1.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸， 集团把计划预算十步工作法和 EVA 价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方 针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事 业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强， 职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和 计划财务目标； 6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸， 集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合 资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化 管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第 二口咸菜缸里 的 盐和水， 它腌 制的 就是集团的“五 才” “五干”和“五书”； 6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸， 集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特 色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就 请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团 信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供 超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和 1 4 文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导 向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后 盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终 点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的 盐和水； 6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸， 文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文 化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成 强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播 《智业大纲》、 《客户服务宣言》、 《职业化塑造》等内容，牢记 当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变 成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的 文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的 生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇； 6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全 面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商 法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能 力、精神使集团成为业界领军型企业； 6.4.2 绩效任务考核结果 6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分= 计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理 目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分； 6.5 总经理、总监的执行力考核（360 度考核） 6.5.1 考核时间 6.5.1.1 每季度考核一次； 6.5.2 考核内容及权重 6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力 四大项 19 小项； 6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3 项； 6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4 项； 6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力 坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力 识才育人 11 项； 6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的 20%； 6.5.3 考核人和考核依据 1 5 6.5.3.1 绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件 4）对其 能力进行评估，权重为 30%； 6.5.3.2 随机抽取绩效任务人 1-3 位同级，依据《管理者执行力 评价表》对其能力进行评估，权重为 40%； 6.5.3.3 随机抽取绩效任务人 1-3 位直接下级，依据《管理者执 行力评价表》对其能力进行评估，权重为 15%； 6.5.3.4 绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自 评，权重为 15%； 6.6 考核结果汇总 6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经 理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考 核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行力考核结果×20%。 7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理 7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与 管理； 7.2 考核周期：月度、年度； 7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表： 绩 效 任 务 目 标 （ 依 据 平 衡 记 分 卡 制 定 ） 1 绩效考核内容 数据来源 财务类 年度绩效任务 目标的分解 客户类 年度绩效任务 目标的分解 内部运营类 年度绩效任务 目标的分解 学习与创新类 年度绩效任务 目标的分解 考核人 总监、总 经理或其 他直接上 级 考核权重 副总监、副总监 李级职员财务指 标20% 权重，经 理级、职员级职 员财务指标10% 权重；客户服务 类指标不高于 20% 的权重；内 部运营类指标不 低 于 50% 的 权 重；学习与创新 类指标不高于 20% 的权重 汇总 人力资源中 心/ 人力资 源部门 7.4 绩效任务目标考核数据来源 7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由计划财 务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行 考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副 总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至 6 人力资源中心； 7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由直接上 级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核 成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核 表》，考核结果汇总至人力资源中心； 7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行 考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度 绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行 情况在本项目中考核； 7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入 《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核 结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门， 个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目 中考核； 7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果 7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总 分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效 考核得分+学习与创新类绩效考核得分； 7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及 晋职的重要依据。 8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明 8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂 钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总监级以下职员 财务类指标权重为 10%； 8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集 团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在 这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户 类指标所占比例不高于 20%； 8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务 和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化 到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4 分对应的指标以及加 分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于 50%；原则上， 内部运营类指标评分时不能超过 4 分，超过 4 分时需要有文字的说明； 8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标 在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设 性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源 1 7 中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于 20%；评分时目标完成为 4 分或 4 分以上，未完成则不能高于 4 分。 9 评分标准 9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法， 采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级； 9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和 学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化 并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分）； 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率 进行绩效评分转换 目标达成率（A） A≥1.20 评分等级（1-5 分） 5分 4-5 分（不含 5 分） 3-4 分（不含 4 分） 2-3 分（不含 3 分） 0-2 分（不含 2 分） 1.0≤A1.20 0.8≤A1.0 0.5≤A0.8 A0.5 9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员 自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定 10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩 效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考 核期内职员工作绩效的整体表现； 10.2 绩效等级评定流程 10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； 10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效 考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效 考核结束后两周内完成； 10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级； 各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级； 10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过 1-5 分 的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处 理五个评定等级，划分如下： 年度绩效考核总分 绩效评定等级 1 4.4 分以 上 优异 4.0-4.4 分 良好 8 3.0-4.0 2.6-3.0 合格 改进 2.6 分以 下 处理 10.3 参加年度绩效考核的评等约束 10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异； 10.3.1.1 有无故旷职记录者； 10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者； 10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良 好）； 10.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者； 10.3.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者； 10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以 上，并不得升级； 10.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上。 11 绩效考核的管理 11.1 每个考核周期开始 2 个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下， 各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 1 营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标； 每个考核周期开始 2 个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩 效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为 季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规 划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核， 确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬； 集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一 季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实 施； 集团人力资源中心将于 1 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度 说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整 与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工 作； 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核 的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责； 绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉； 由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成 共识，应提交集团人力资源中心处理； 各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本 集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人 力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准 后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案； 在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予 精神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，如果连续 3 次为月度绩效 9 最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时 在晋级和提薪方面优先考虑； 11.9 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作 辅导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因 相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导 11.10 在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写 《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心 11.11 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经 理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并 提交给人力资源中心。 12 附则 12.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职 员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行； 12.2 本制度自 2005 年 1 月 1 日起正式实行； 12.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。 1 10 附件 1： 总经理/总监 绩效任务人: 季度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 目标 团队组织 目标 经营管理 目标 文化实践 目标 其它目标 总计 1 11 100% 加权 得分 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 12 附件 2： 总监、总经理 被考核人: 半年/年度职业生涯开发与管理考核表 中心/公司: 职 位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 13 权 重 评 分 附件 3： 领 导 层 执 行 绩 效 评 价 表 绩效任务人 中心/公司 职 考核周期 类别 工 作 业 绩 工 作 态 度 管 理 能 力 1 位 考核日期 D（不满意） C（勉强） B（满意） 考评项目 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作 拖拉 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免 的错误经常出现 主 动 性 无详尽指示、无人监督下 的工作能力 责 任 感 3 4 5 6 6.5 7 7.5 8 A（很满意） 8.5 9 9.5 10 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前 完成工作任务 工作不细心，偶尔出 错 工作大体满意 工作质量上乘，且知 错即改 只能照章行事，需不 断督促 日常工作无需指示， 但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作 有计划 承担责任，而不是设法逃 避 应付工作且经常推卸 责任 责任心一般，不能主 动承担责任 了解自己的职责且有 责任心 竭尽所能并勇于承担 责任 协 作 性 与他人在工作上的协作程 度 个人主义严重，不肯 与他人合作 应他人要求或必要时 才与其合作 常争取他人合作或协 助别人开展工作 与他人协调无间，顺 利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳 动纪律 自我约束差、时常出 现违纪现象 提示、要求下能够遵 守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律 与规章 遵章守纪，并教育、 影响他人 专业知识 岗位必需专业知识的掌握 程度 岗位必需及相关的专 业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识 基本掌握 掌握岗位相关知识， 并能灵活运用 专业知识丰富，能融 会贯通 工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不 合时宜 能正确开展工作，但 效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富 各方面判断力都很一 般 只能判断一些简单事 物、现象 具备综合分析、判断 的能力，对工作有所 帮助 判断迅速、准确且富 有远见卓识 工作经验 判断能力 由工作实践积累的知识或 技能 对事物、现象的甄别与断 定的能力 14 得分 学习 能力 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成 工作 想方设法完成本职工 作 很有耐心和毅力，工 作持之以恒 协调沟通 处理公共关系能力、交际 能力如何 工作中始终处于被动 局面 虽不影响工作，但沟 通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓 有成效 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇 事无主见 偶尔出现处理不当的 情况 可以面对突发情况， 且能正确处理 临危不乱，处事果断 系 统 性 是否能从全局着手观察、 解决问题 无全局意识，孤立、 片面看待问题 全局观念不浓，工作 不系统无计划 能从系统、全局出发 看问题、做事情 顾全大局、考虑周 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优 异 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无 章 工作虽不滞后，但组 织管理方面欠缺 带领职员圆满完成工 作 有组织、有条理，职 员积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取 任何行动 观念认同，但不太愿 意多方培育下属 能判断下属能力，并 设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导 职员进取、成长 能学习工作所需的知 识技能 主动学习，能力有提 高 学以致用，改善业绩 接受新知识的速度、方法、 很少主动学习 积极性 评分 考评得分: 评 语 注： 1 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。 管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、 15 附件 4： 副总监／副总经理/经理/职员 绩效任务人: 月度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 财务类 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 客户类 内部运营 类 学习与创 新类 总计 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 16 100% 加权 得分 附件 5： 副总监、副总经理、经理、职员 绩效任务人: 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表 中心/公司: 职位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 17 权 重 评 分 附件 6： 计划预算绩效考核表 单位： 考核期限： 序号 考核指标 计划情况 执行情况 权重 得分 1 2 3 4 5 6 合计 计划财务中心计划预算部经理签字确认： 确认时间： 计划财务中心总监签字确认： 确认时间： 1 18 加权得分 附件 7： 全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准 8-1 房地产企业计划预算考核指标及标准 项目 单位 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 月度 季度 评分标准 营业回款完 滚动累计实际回款额/滚动累计计划回款 成率 额*100% 60% 60% 25% 回款投资配 滚动累计投资成本实际额/(滚动累计投资 比率 （A’） 成本预算额*营业回款完成率)*100% 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、75%≤A80%为2分； 5、75%以下0分。 40% 40% 25% A=A’时，为4分（土地成本除外） 房地产 销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 公司 管理费用总 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费 额 用、公共费用等 20% 15% 合计 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 季度预警、年度考核 投资成本总 土地成本、前期成本、建安成本、市政成 额 本、配套成本、物业成本、销售设施成本 1 年度 15% 100% 100% 19 100% 8-2 房地产服务业公司计划预算考核指标及标准 项目 单位 房地 产服 务业 公司 1 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 营业计划完成 率 实际收入/计划收入*100% 利润计划完成 率 实际利润/计划利润*100% 利润总额 增长率（+） 或减亏率（-） 月度 季度 （总经 理） 年度 60% 5% 20% 5% 10% （2008年利润预算-2008年 利润决算）/2008年利润决 算*100% 20% 20% 营业收入 增长率 （2009年收入预算-2008年 配比收入决算）/2008年配 比收入决算*100% 10% 10% 人均管理费 管理费用/直接人员编制 10% 10% 管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常 经费、专项费用、公共费用 等 20% 10% 营业费用总额 营业成本费用（不含营业 税金） 2030% 20% 合计 40% 月度 预警、 季度/ 年度 考核 100% 100% 100% 评分标准 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下0分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 8-3 集团各中心计划预算考核指标及标准 项目 单位 集团 各 中心 1 考核周期和权重 季度 月度 （总 年度 监） 考核指标 （A） 考核指标说明 人均管理费 管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费 用、公共费用（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项 费用 30% 30% 15% 总资产报酬率 40% 40% （税前利润+利息支出）/（期 初资产总额+期末资产总 额）/2*100% 资产总额增长 率 (本年度资产总额预算额-上年 度资产总额决算额）/上年度 资产总额决算额*100% 每股净资产增 长率 (本年度每股净资产预算额-上 年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 合计 半年 预警、年度 考核 5% 20% 15% 1、A50%为5分； 2、40% ≤A ≤ 50% 为4分； 3、20%≤A 40% 为3分； 4、 A20%为0分； 21 15% 100% 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 1、A8%为5分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为4分； 3、3%≤A 5% 为3分； 4、 A3%为0分； 15% 100% 评分标准 100% 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、 A6%为0分； 1 22 附件 8： 计划预算考核指标释义 9—1 房地产公司 1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2005 度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100% 投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、 市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本； 滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。 3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。 4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分， 如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计 费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销 售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地考核费、契税 +其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+ 测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他； 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他； *人防工程计入“土建”项目； *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气 等方面的开支； 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+ 其他； 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他； *路灯项开支计入“道路”项目； 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他； 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。 9—2 房地产服务业公司 6、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2008 年度经营计划确定的年度回款总额，并根据 计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务 核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回 款金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100% 营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产开发成本、分包 工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他； 滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。 8、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 9、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度 利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2008 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。 10、 营业成本总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程 其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。 9—3 集团各中心 11、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入 2008 年度经营计划确定的年度回款 总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资 金在每个财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动 累计的合计计划回款金额，公式为：（1 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （2 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+……+（12 月地产计划、地产服务业计 划、其他计划）； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：（1 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（2 月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+……+（12 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。 12、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 13、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2008 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能 的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。 14、 总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/ 2*100% 税前利润：指企业所得税前的利润； 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。 15、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资 产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期 投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、 待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建 工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+ 递延税款借项。 16、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产：指资产总额-负债总额； 每股净资产：指净资产/实收资本。 17、 净资产收益率：净利润/净资产*100% 净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。 附件 9: 绩效评估沟通反馈表 中心/部门 职 员 考核周期 工作的业绩及优点 需要改善的方面及不足 对绩效考核管理 的意见与建议 绩效考核人 日期 注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，并提高职员的工作业绩； 2.绩效评估反馈表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。 需要接受的培训 其他方面（轮岗、晋升、综合评价等） 附件 10： 绩效考核管理反馈表 中心/公司 年度绩效任务目标 的工作进度 考核周期 按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化 实践目标、其他目标五个方面总结 与计划差距 未完成原因 工作中存在的不足 意见与建议 总监/总经理 日 期
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员工考核管理制度
员工考核管理制度 【 人力资源部】 XX XX XXX X 科技有限公司 年 文件名称： 员工考核管理制度 拟制单位： 审核： 人力资源部 XXXX 版本： 发布日期： VER1.0 XXXX 发布部门： 人力资源部 文件编号： XXXX 批准发布： XXXX 密级： 内部 发送 全体员工 附件 1．YC-HR-06/F01 《员工绩效考核表》 2．YC-HR-06/F02 《部门员工季度绩效考核成绩汇总》 3．YC-HR-06/F03 《部门考核指标》 第一章 总 第一条 则 考核体系 考核体系包含两部分：部门考核，员工考核。 第二条 考核目的 部门考核： 对部门的主要职能、任务指标等方面进行考核， 为部门整体的 年 度奖励、调薪比例、调薪幅度、部门管理层浮动工资发放提供客观依据。 员工考核： 相对公平合理地评价员工贡献及工作能力、工作态度， 改善绩效， 提高业绩。并为员工的晋升、辞退、调薪、培训、沟通等人力资源政策提供 确 实可信的数据说明。 第三条 考核对象 部门考核：公司所有部门。 员工考核：全体员工。 第二章 部门考核 第四条 部门考核指标制定 年初由人力资源部与各部门分管副总根据部门的主要职能及公司给各部门 下达的任务指标，共同制定本年度各部门的考核指标，并提交总经理会批准。 具体有以下指标： 《软件事业部考核指标》、《技术部考核指标》、《销售部考核指标》、 《技术管理部考核指标》、《人力资源部考核指标》、《财务部考核指标》、 《商务部考核指标》、《行政部考核指标》、《内控内审部考核指标》 第五条 部门考核周期 软件事业部、技术部、销售部按年度进行考核。其他部门按半年进行考核。 第六条 部门考核流程 1. 部门自评 2. 主管副总初评 3. 公司总经理会复评 4. 考核结果运用。 第七条 部门考核时间 每年度的部门考核从次年度的 1 月份开始。 第八条 考核分数排级 等级 分数 10 分 95~100 9 分 85~94 8 分 75~84 7 分 65~74 6 分 55~64 5 分 4 5~54 4 分 35~44 4 分以下 35 以下 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 第九条 考核结果运用 部门考核成绩影响以下方面： 1．部门的年终奖励系数。 2．部门的年终调薪比例。 3．管理层人员的浮动工资发放。 根据公司《员工薪酬管理制度》，员工月薪分成“基本工资”、“职务 工资”和“浮动工资”三部分， 其中“基本工资”占 40%， “职务工资” 占 30%、“浮动工资”占 30%。 1) 高管人员：指公司总裁、副总裁。浮动工资在年终根据所管辖部 门 的平均部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％)＋职位工资(30％) 年终浮动工资发放＝月浮动工资×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 所属部门考核平 均分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 部门工作出色 10 分 1.00 100% 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 91% 6 分 0.50 85% 5 分 0.20 76% 4 分 0 70% 4 分以下 0 70% 2)管理层人员： 包含总监、部门总经理、副总经理、部门技术总监、 部 门经理，分公司总经理、分公司副总经理以及分公司部门经理。 上述管理人员月薪在 8000 以上的人员， 2/3 的浮动工资(月薪的 20％) 年终根据所管辖部门的部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)× 1/3 年终浮动工资发放＝月浮动工资×2/3×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 部门考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 10 分 1.00 100% 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 94% 6 分 0.50 90% 5 分 0.20 84% 4 分 0 80% 4 分以下 0 80% 第三章 员工考核 第十条 考核周期 1． 技术体系：季度考核。 2． 职能体系：季度考核。 3． 销售体系：年度考核。 4． 管理层(部门经理、部门总经理、总监、副总裁)：年度考核。 第十一条 季度考核内容 考核指标 工作业绩 工作态度 工作能力 《项目成员考核指标》 70％ 20％ 10％ 《项目经理考核指标》 70％ 10％ 20％ 《职能人员考核指标》 60％ 30％ 10％ 《职能主管人员考核指标》 60％ 15％ 25％ 详细指标内容参见附件《员工绩效考核表》。 第十二条 考核关系 部门 软件 事业部 技术部 销售部 职能 部门 被考核人 初评人 1 项目成员 项目经理 项目经理 部门经理 非项目成员 项目成员 初评人 2 复评人 考核方式 部门经理 《项目成员考核指标》 事业部总经理 《项目经理考核指标》 部门经理 事业部总经理 《项目成员考核指标》 项目经理 部门经理 《项目成员考核指标》 部门经理 《项目经理考核指标》 项目经理 技术管理部 技术管理部 客户经理 部门经理 销售部总经理 《客户经理考核指标》 高级客户经 部门经理 销售部总经理 《高级客户经理考核指标》 部门助理 部门经理 销售部总经理 《职能人员考核指标》 职能人员 主管 部门经理 《职能人员考核指标》 主管人员 部门经理 主管副总/总 理 《职能主管人员考核指标》 监 说明： 1．初评人与复评人不能是同一人。 2．对于项目成员的考核： 1) 如果部门经理同时担当项目经理， 则复评人应该为事业部总经 理 或副总经理。 2) 如果在一个考核期内同时参加多个项目， 在一个项目中的工作 天 数不足 10 天，则本期考核不用做在该项目中的考核。以参加时间最 多的 两个项目的加权平均分为该人员本考核期的成绩。 3．对项目经理的考核： 1)技术管理部对项目经理的考核主要是针对项目的考核。 2) 如果部门经理同时担当项目经理， 每季度也参加对项目经理的 考 核。初评人则为事业部总经理或副总经理。 4．对于入职不足 10 天的员工不做考核。 第十三条 考核分数结构 考核分数 比例 自评分数 0 初评分数 50％ 复评分数 50％ 说明 被考评人进行自我评分 复评人参考自评得分和初评得分给出。 并通过复评分数调整平衡项目组之间 的差异。 第十四条 考核分数排级 等级 分数 表现 A、表现远超过工作要求 优秀 良好 一般 需改进 不合格 10 分 9 5~ 10 0 B、超等的绩效 C、提升到职级 9 分 85~94 A、表现经常超过大部分工作要求 8 分 75~84 B、经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 C、有可能提升职级 7 分 65~74 6 分 55~64 A、具有工作所需的能力 B、能够完成交付的工作 C、偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 5 分 45~54 A、勉强完成交付的工作 4 分 35~44 B、偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 C、考虑降职 4 分 以 下 A、不能完成交付的工作 35 以下 B、需要监督其工作 C、考虑辞退 每个部门(事业部) 每期考核成绩在 7 分以上、 7 分、 7 分以下的人员 比 例为 30％、 60％， 10％。如果有突破， 部门经理必须以书面报告形式 请示主 管副总审批。 第十五条 季度考核流程 1. 每季度做一次。一年有四个考核周期： 1~3 月，4~6 月，7~9 月， 10~ 12 月。人力资源部在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 3 号前将填写了员工姓名、考核岗位、初评人、复评人的《部门员 工季度 考核成绩汇总表》发给各部门总经理及各部门经理。 2. 各部门经理根据《汇总表》中的被考核人、初评人、复评人关系， 督 促 并指导各级人员进行考核。对于被考核人与初评人、复评人关系经常 变动 的部门，部门经理应该将《汇总表》发给各项目组的项目经理，以 便明确 当期的考核关系。 3. 被考核人在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 5 号 前进行自评并提交考核表给初评人。 如果被考核人在未到考核期末中途离开项目组或因项目结束离开项目 组，应该在离开时主动进行自评后提交考核表。 4. 初评人在当月的 7 号前对被考核人进行初评，并提交考核表给复评人。 如果未到考核周期项目结束时，项目经理应主动对项目成员进行考评并对 自己进行自评。同时将考核表提交部门经理。 5. 上一级主管在当月 9 号前对被考核人进行复评。 6. 在当月 12 号前各部门将汇总考核成绩提交人力资源部。(《部门员工 季度考核成绩汇总》以及《员工绩效考核表》)。有二级部的部门先将考 核成绩汇总到一级部门，由部门总经理签字确认后再提交人力资源部。其 他部门由部门经理签字确认后提交人力资源部。 7. 部门将复评结果反馈给初评人。由初评人与被考核人做绩效面谈。 8. 考核结果运用。 9. 人力资源部定期追踪绩效面谈执行情况。 第十六条 考核各参与方职责 人力资源部： 1. 绩效考核实施办法的培训与沟通， 确保参与绩效考核的员工和管理者 明 确绩效考核的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法； 2. 准备绩效考核所用的各种表格； 3. 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4. 每季度汇总各部门绩效考核成绩，并计算员工浮动工资系数。 5. 追踪、检查各部门绩效面谈执行情况。 6. 撰写绩效评价的总结报告， 就存在的问题和今后的建议向公司管理层 报 告。 各部门： 1. 负责收集本部门绩效考核表格， 汇总绩效考核成绩， 在规定时间内提 交 人力资源部。 2. 各级经理、 主管负责指导下属进行自我评价， 并客观公正地对下属的 绩 效进行评价；并在每季度考核后，和下属员工进行绩效面谈。 3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通， 向人力资源部提 出 建议。 全体员工： 1. 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通； 2. 主动制定个人发展规划； 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作 的 评价。 第十七条 考核结果运用 员工季度考核成绩影响以下方面： 1． 员工季度考核成绩直接影响浮动工资发放。 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)×浮 动工资系数 其中每个季度的浮动工资系数根据上期季度考核成绩确定： 业绩表现 按 10 分制考评 工作出色进步大 工作较好 工作一般 工作勉强 季度考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分比 10 分 1.40 112% 9 分 1.30 109% 8 分 1.20 106% 7 分 1.00 100% 6 分 0.80 94% 5 分 0.70 91% 2 ． 为年度奖励、薪资调整、职位变动、岗位调整、培训以及续聘解聘提供 客观依据。 4 分 0.60 88% 工作很差 0.00 70% 第十八条 其 他 4 分以下 本制度由人力资源部负责制订、修订并监督执行，解释权归属人力资源部。
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X科技有限公司绩效考核制度
绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
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员工绩效管理手册（通用版，改改就能用！）
一、公司绩效模型 某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和 工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系 统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效 指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提 高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。
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雅戈尔集团股份有限公司董事高级管理人员薪酬考核制度
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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人力资源-部门绩效考核制度
部门绩效考核制度 目 录 一、 总则................................................3 二、 部门工作业绩考核的内容..............................3 三、 部门工作业绩考核的实施..............................4 四、 部门工作业绩考核结果运用............................4 五、 部门工作业绩考核管理办法的修订......................6 六、 考核文件的使用与保存................................6 一、 第一条 总则 部门考核的相关组织机构 实施部门考核的组织机构为部门考核小组，组成人员为总裁、副总裁、企审部经理及部内相关人员。 第二条 部门工作业绩考核的周期 1、 月度业绩考核每月进行一次，与员工绩效考核同时开始，但要在前七个工作日内结束。 2、 季度业绩考核每季度进行一次，考核时间是下季开始的前七个工作日。 3、 年度考核一年开展一次，考核时间是当年的最后一个工作日到第二年 1 月 20 日。 第三条 部门工作业绩考核的考核者与被考核者 1、 部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下属加工厂和 物资公司、原奶部及下属牧场和牧业中心，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市场调研 中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。 2、 由总裁直接管辖的各职能部门和生产部、原奶部作为被考核者，考核者是总裁；由副总裁分管的部 门作为被考核者，考核者是分管副总裁。企审部协助总裁、副总裁的考核工作，并接受总裁与副总 裁的考核。 3、 各部门负责进行其下属子部门的考核，并由企审部监督指导。 二、 第四条 部门工作业绩考核的内容 部门关键业绩指标（KPI）考核 1、 对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。 2、 部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同 权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。 3、 KPI 组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 1) 指标项目和内容：选出部门最重要的 5-7 项工作作为衡量工作业绩的指标。选择业绩指标的原则： 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强 的薄弱环节的工作内容。 2) 评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 3) 权重：根据所选 5-7 个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它们各自的权重。业绩指 标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的考核权重。 4) 信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。 第五条 部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 第六条 各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。 三、 第七条 部门工作业绩考核的实施流程 部门工作业绩考核的实施 1、 月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第一、二个工作日，工作启动。此前各被考核部门 应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。 2、 关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务等数据，与责任报告书核 对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级部门考核工作的协助、指导和监督。 3、 业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对 考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果确认书上签字。 4、 提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书汇总、复核无误后，计算 部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核 工作即告结束。 5、 年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。 一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩考核成绩的算术平均数为基数。考核 者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。 四、 第八条 部门工作业绩考核结果运用 职能部门工作业绩考核结果运用 1、 职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部、物资公司、结算 中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、营销综合办公室等。 2、 季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额＝季度部门基准奖金额 × 当季部门业绩考核系数。 3、 对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通报和 控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约部分由公司统一调整使用，超支部分从财 务部年末工资、奖金中扣除。 4、 年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总额＝部门年终奖金基准额 （包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）×部门年度考核系数，其中，部门费用节 /超调整额根据部门全年费用节约或超支情况确定，可以为正值、零或负值。 第九条 销售公司工作业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，月度实发销售岗位基本工 资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基准岗位工资总额 ×销售公司月度业绩考核系 数。 2、 月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金计算办法见销售公司提成 计划表。 3、 每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通 报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据销售公司各项工作完成情况及其年度考核 成绩进行奖惩。 4、 销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公司年终实发奖金总额＝销 售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖金、销售公司费用节/超调整额）×销售公司 年度考核系数，其中，销售公司费用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况 综合确定，可以为正值、零或负值。 第十条 加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金总额＝月度费用结余 ×加 工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发奖金总额＝牧场单位产量基准奖金额× 当 季原奶产量 × 当季牧场业绩考核系数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月 度业绩考核系数＋月度定额结余。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝部门年终奖金总额 （即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/超调整额）×部门年度考核系数。 第十一条 原奶部业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝原奶部月度考核系数 ×月 度盈余额/2 （月度盈余额为收入减去工资、费用、支出等的结余）。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝年度奖金总额（即 公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。 第十二条 部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用 对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采用相同的评价标准，因此， 部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的业绩评价，具体运用依据《XX 乳业有限公司岗位业绩 考核管理办法》执行。 五、 第十三条 部门工作业绩考核管理办法的修订 修订议案的提出 各部门的负责人有权向考核者提出对本办法以及相关附件、目标责任书的修订建议。 第十四条 修订议案的受理 1、 不定期考核修订提议的受理：部门考核小组接到修订提议后，需要对提议中提出的问题进行深入 调查了解，决定是否召开考核制度修订会议，由修订会议最终决定是否对业绩考核管理办法进行 修改。 2、 定期考核期间修订提议的受理：年度工作业绩考核结束后的二周是部门考核小组统一接收修订提 议的时间，部门考核小组针对修订提议收集基础资料；总裁将在随后的一周时间内组织讨论修订 提议，会上最终决定是否对部门业绩考核管理办法进行修订。 第十五条 修订生效 根据修订提案修订的部门业绩考核管理办法，由总裁签发后生效。 六、 第十六条 考核文件的使用与保存 部门工作业绩考核文件与部门负责人的绩效考核文件一同保存，具体的保存、文件编号方法和 文件查阅权限的规定参见《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 部门考核流程 人力资源部 相关部门 提供相关评价报告 或数据 被考核部门 考核部门 总裁 提供相关文件 相关文件 平时抽查 评价报告，数据 提供责任报告 注： 责任报告 1、部门系指公司所属总裁办、人力资源 部、企审部、财务部、品牌管理中 提供相关文件 心、生产部及下属加工厂和物资公 相关文件 核对，根据《目标责 任书》进行评分 部门考核报告 初稿 司、原奶部及下属牧场和牧业中心， 营销系统所属七个销售分公司以及结 业绩考核沟通 算中心、市场调研中心、品控中心、 复核,汇总,形成正式考 核报告、奖惩建议 科研所、物流公司、服务公司、综合 办公室等六个销售支持单位。 部门考核报告 奖惩建议 2、企审部负责考核总裁直辖各部、中 审批 心。 3、各部负责对其下属子部门的考核。由 通报人力资源部和 财务部 企审部监督指导。 部门考核报告 奖惩建议 备案 执行 工资核算流程 个人考核流程 1 部门考核方案制定流程 被考核部门 财务部 制定预算方案 预算方案 提供相关信息、 建议 企审部 总结上年预算完成 情况，根据下年公 司预算目标，与各 部沟通考核指标、 评价标准和权重 总经理办公会 提出考核意见要求 制定考核方案 部门目标责任书 审批 与各部门主管签订 部门目标责任书 目标责任书 部门考核流程 1 财务部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划 2 会计核算 及报表制 作 3 预算管理 与 成本管理 考核项目 计划制定和计划完成 4 优 :(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 35% 审计、抽查，投诉 会计核算真实、合 法、及时、准确性； 满分 120 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次延误，扣 10 分。 报表提交及时性 预算制定和监督执行 成本数据分析、积累 成本预提、分摊与控 制 固定资产管理 资产管理 和 税务管理 评分标准 流动资产管理 融资管理 计缴税款 满分 60 分。每发现一处项目遗漏，扣 10 分；每发现一处数据项目分析 缺失、含混或错误，扣 10 分；每发生一次反映或控制问题不及时，扣 10 分。 满分 60 分。每发现一次错误，扣 10 分；每发生一次因财务控制不严造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 各部门预算执行检核表； 成本分析报告；投诉 审计、抽查，投诉 固定资产相关报表，审计、抽 查 满分 80 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次处理不当或拖延造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 满分 40 分。每发现一次融资延误或税款计缴错误，扣 10 分；每发生一 次因融资、缴税工作失当造成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行 政、经济处罚。 流动资产相关报表，审计、抽 查 融资报告，审计、抽查 税务相关报表，审计、抽查 5 财务分析 分析报告及建议 满分 120 分。每发生一次不能按时提交报告的情况，扣 20 分；提供的建 议缺乏事实依据或空洞不能实施的，每发生一次扣 20 分。 5% 财务分析报告 6 内部管理 制度建立、执行，6S 执行，法规遵守 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到 10% 审计、抽查，投诉 与其他部门的配合 7 费用控制 有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情 况，经核实反映情况确为属实。 内部培训工作 优 :(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对于严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 人力资源部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 人力资源规划 组织、岗位设计调整 2 人力资源 统筹与信 息管理 3 人力资源 开发 信息、档案、劳动合同 管理与 信息数据统计分析 招聘 培训与职业规划 薪酬管理 4 薪酬与 考核管理 员工考核的组织 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 优 :(100-120 分 ) 信息、资料处理 及时、有效、有 序，统计准确， 数据齐全分析充 分。规划报告及 时，符合战略需 要。 良 :(80-100 分 ) 信息、资料处理 基本及时、有 效、有序，统计 准确，数据齐 全，分析比较充 分。规划报告基 本及时，符合战 略需要。 中 :(60-80 分 ) 信息、资料处 理基本及时、 有效、有序， 统 计 基 本 准 确，数据齐全 分析较充分。 规划报告偶尔 不及时，基本 符 合 战 略 需 要。 差 :(60 分 以 下 ) 信息、资料处理 偶尔不及时，不 能保证处理有 效、有序、准 确，数据不完 整，分析面窄、 缺乏价值。规划 报告偶尔不及 时，尚能符合战 略需要。 满分 60 分。发现一次招聘需求处理不及时，扣 10 分；出现录用人员明显 与岗位要求不匹配，一人次扣 10 分。 满分 60 分。发现一次培训需求处理不及时，或培训内容与需求不相符，或 培训效果较差，扣 10 分。 满分 60 分。由本部门负责制作的薪酬发放表单，发现一次计算错误，扣 10 分；对薪酬设计缺陷或各部门薪酬计算失误未及时发现及更正的，发现 一次扣 5 分。 满分 60 分。对其他部门的员工考核未给予充分指导，导致其考核工作混乱 或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及时、妥当 处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 20% 责任报告；审计、抽查； 人力资源信息和数据分析报 告（如人员状况分析报告， 薪酬水平、结构分析报告 等）；人力资源规划相关报 告 25% 责任报告；培训效果调查问 卷；投诉；审计、抽查 25% 责任报告；投诉；审计、抽 查；考核结果汇总表 文化内涵的提炼 5 企业文化 建设 6 7 费用控制 良:(80-100 分) 积极促进文化基 础工作，努力把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式较 多，主题较明 确。 中:(60-80 分) 促进文化基础工 作，能够把握公 司传统与发展的 价值取向；努力 开展宣导活动， 主题较明确。 差:(60 分以下) 文化基础工作促 进不力，对公司 传统与发展的价 值取向缺乏把 握；尚能开展一 些宣导活动。 10% 责任报告；宣导活动总结 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 责任报告、培训报告单 内部费用支出 考核办法见表二。 － 责任报告 内部宣导 内部管理 及 其它工作 优:(100-120 分) 积极促进文化基 础工作，高度把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式多 样，主题明确。 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管 理体系运行，6S 执行， 法规遵守 党团、工会、计生等工 作 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物流公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作 制定工作计划和 工作计划完成 1 计划 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权 重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 库存产成品的管理 出入库管理 2 成品库管理 退库管理 顾客服务 生产计划下达 配送 3 产成品配送 统计 驾驶员管理 4 车辆驾驶员 管理 车辆调度和管理 对外承包线路及管理 5 安全管理 满分 60 分，每发现一处账卡物不符情况扣 10 分，每发生一次违反相关处入 库管理规定扣 10 分；每发生一次违反相关退库管理规定扣 10 分。 交通事故发生率 40% 满分 60 分，每发生一次对服务态度的有效投诉扣 10 分；每发现一次计划下 达不及时或不准确（数据错误）的情况扣 10 分。 满分 120 分，每发生一次配送不及时扣 10 分；每发生一次统计不准确或不及 时的情况扣 10 分。 库存报表、盘点报 告、责任报告、 抽 查、审计 投诉 生产部相关统计数据 20% 客户投诉、审计、抽 查 满分 120 分，每发生一次违章扣 2 分；每发生一次车辆的相关手续不全或办 理不及时扣 2 分；发生一次由于车辆调度而受到投诉扣 5 分；在车辆的正常 使用期限内，发生一次车辆不能继续正常使用情况扣 20 分；发生一次外包线 路送货问题（不及时或事故）扣 5 分。 15% 客户投诉、交管部门 纪录、车辆相关纪 录、抽查 满分 120 分，每发生一次交通事故扣 20 分。 10% 交管部门纪录 制 度 建 立 、 执 行， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 6 内部管理 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节严重者 另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门工作配合遭到投诉的，扣 10 分。 5% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训评价 报告 品牌管理中心关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 品牌形象规划 2 品牌建设及 广告投放 广告宣传 软新闻和公益活动 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多数 计划不合理，或计划 并完全、有效落 效落实。 落实。 落实不到位。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 品牌规划有高度和 品牌规划有高度和 品牌规划有一定高度 能够关注品牌规划的 长远性；广告宣传 长远性；广告宣传 和长远性；广告宣传 高度和长远性；广告 广泛深入有效；其 比较广泛深入有 有一定的深度和广 宣传的深度、广度和 它活动内容形式丰 效；其它活动内容 度，收到一定效果； 效果一般；其它活动 富。 形式较丰富。 其它活动内容形式多 内容形式较简单。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 45% 责任报告；广告效果调 查报告（外部报告为 主）；抽查；投诉 20% 报道；抽查；投诉 20% 广告投放与费用规划； 抽查；投诉 10% 审计、抽查，投诉 实。 样。 对外发言及危机处理 3 对外公关 协调媒体关系 品牌广告 4 费用控制 软新闻 5 内部管理 满分 120 分。每出现一次信息发布或危机处理不及时或处理失当，扣 20 分；每出现一次媒 体连续不利报道，扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 严格规划广告投放 严格规划广告投放 严格规划广告投放 比较严格地规划广告 与费用支出，在达 与费用支出，在达 与费用支出，在达 投放与费用支出，在 到预期投放广度与 到预期投放广度与 到预期投放广度与 基本达到预期投放广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 度与频度的前提下， 告费用不超过规划 告费用超过规划预 告费用超过规划预 广告费用超过规划预 预算。 算幅度小于 2%。 算幅度小于 4%。 算幅度小于 5%。 制度建立、执行，6S 执 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照《奖惩管理办法》 行，法规遵守 进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按 与其他部门的配合 内部培训工作 照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 内部费用控 考核办法见表二。 内部费用支出 制 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 6 － 责任报告 品控中心关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 原辅料及其他物资 检测 2 质量检测 半成品检测 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 满分 120 分。每发生一次内部有效投诉，扣 5 分；每发生一次客户有效投诉， 扣 5 分；每发生一次错检漏检情况扣 5 分；通过检验后出现批量不合格奶，每 发生一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；生产部门 投诉（经检查确认为 准）；客户投诉 20％ 责任报告；检查记 录；抽查 15％ 责任报告；抽查；会 议结果调查 最终产品检测 生产工艺执行贯彻 检查 3 过程控制 检验标准贯彻检查 技术工艺标准文件 管理 4 ISO9000 及 HACCP 管理体系 质量记录 召开质量分析会 优:(100-120 分) 检查频率符合规 定要求、记录翔 实。 优:(100-120 分) 文件、记录结构 清晰、完整，内 容全面翔实；质 量分析会按要求 定期召开，对质 量 管 理 和 HACCP 良:(80-100 分) 检查 频率 基本符 合要求、 记 录 清 晰。 良:(80-100 分) 文件、 记 录结 构 基本清晰、完 整，内容基本全 面翔 实； 质量 分 析会基本按要求 定期 召开 ，对 质 中:(60-80 分) 检查频率稍低于 标准要求、 记录 项目基本齐全。 中:(60-80 分) 文件、记录结构 比较清晰、完 整，内容比较全 面翔实；质量分 析会尚能按要求 定期召开，对质 差:(60 分以下) 检查频率没有达到 要求，记录项目不 完整、不清晰。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实； 质量分析会不能按 要求定期召开，对 质 量 管 理 和 HACCP HACCP 管理体系工作 计量器具校验 5 质量事故 分析 6 投诉处理 7 内部管理 及 其它工作 质量分析报告 处理、调查与建议 制 度 建 立 、 执 行，6S 执行，法规 遵守 与其他部门的配合 内外部培训工作 8 费用控制 内部费用支出 管理提出明确、 实用的建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出实用的 建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出一 些建 议。 管理提出建议缺乏 实际意义。 每发现一次没有按期校验，从本项得分中扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 质量分析报告推理 严谨、论据充分。 结论及处理意见恰 当、合理。 质量分析报告推 理严谨、论据能 证明其论点。结 论及处理意见比 较恰当、合理。 质量分析报告推 理合理、论据基 本证明其论点。 结论及处理意见 基本合理。 质量分析报告推理 基本合理、论据不 充分。结论及处理 意见不合理。 10% 责任报告；抽查；生 产、销售、物流、售 后评价结果、 满分 120 分，配合调查不及时，未能及时准确找出质量原因扣 10 分，应该提出 处理和改进建议的，没有提出处理和改进建议扣 10 分。 5% 投诉处理纪录 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖 惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反 映情况确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 培 训 计 划 充 分 、 培训计划合理， 培训计划比较合 培训计划不合理， 合 理 ， 期 内 培 训 期内有效落实。 理，期内基本落 或 计 划 落 实 不 到 计划完全、有效 实。 位。 落实。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 10% 审计、抽查，投诉 5% 责任报告、培训评价 报告 － 责任报告 牧场关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作计 划（原奶生 产 计 划 除 外） 考核项目 制定工作计划和工 作计划完成 原料奶出场合格率 2 原奶生产 成本费用控制 3 繁育 转群率、后备牛增 重指标、母犊成活 率、犊牛成活在群 率 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 设备管理 设备日常管理和设 备故障 中:(60-80 分) 计划比较合 理，多数落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理， 或计划落实不 到位。 以每月 120 分为基数，出现一次单项指标不合格扣 1 分，一个月内超过 50 次为零分。季度得分为各月得分的算术平均值。（具体的指标说明 见附件一：关键业绩指标说明）。 成本费用节约率小于 0，此项得分为零 成本费用节约率大于等于 0，得分＝成本节约率×1500 + 100 （具体的指标说明见附件一：牧场关键业绩指标说明） 满分 120 分。每出现一项指标不合格扣 25 分，如果有不合格项达到三 项，此项得分为零（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说 明）。 4 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延 误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规 定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处 罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 ) 中，每发现一次违规行为扣 20 分。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 26% 责任报告、各工厂收奶 情况记录 37% 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 17% 责任报告、抽查结果 6% 责任报告、设备记录、 审计、抽查 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 5 内部管理 青育犊牛群成本费 用控制 年度考核 指标 6% 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 3% 责任报告、培训报告单 与其它部门的配合 内部培训工作 6 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节 严重者另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭 到投诉的，扣 10 分。 成母牛年均单产 量、牛只更新率、 年分娩率、年末成 乳牛、青育犊牛种 群存栏结构比例 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培 训 计 划 合 培训计划比较 培 训 计 划 不 合 分、合理，期内 理 ， 期 内 有 效 合理，期内基 理 ， 或 计 划 落 培训计划完全、 落实。 本落实。 实不到位。 有效落实。 青育犊牛成本费用项目只做季度统计，在年终进行考核汇总，用于调 整年终工资奖金的发放。具体办法如下：年度统计的结余部分的 2%作 为年末部门奖励，如果成本 费用超标，则扣罚场长、副场长年薪的 5% 本栏的几项指标是年度指标，不做季度考核。年底的考核成绩直接影 响牧场场长、副场长的年薪。具体办法如下：每出现一项指标不达 标，扣罚场长、副场长年薪的 5%，如果四项均不合格扣罚场长、副场 长年薪的 40%。（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说明）。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 － 责任报告、抽查结果 科研所关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 新产品数量 2 产品开发 新产品质量 生产配方合理性 生产工艺质量 3 技术标准 制定 产品标准化文件 完整性 生产工艺执行贯 彻率 4 ISO9000 和 HACCP 管理体系 工作 技术工艺文件 管理 质量记录 ISO9000 质量管理 体系文件 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 积极了解销售需 求，所开发产品完 全满足销售需要， 高创新性。 优:(100-120 分) 符合营养、健康、 口味要求，材料、 加工成本低；标准 文件规范、全面； 工艺执行贯彻率达 到 100%。 优:(100-120 分) 文件、记录结构清 晰、完整，内容全 面翔实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本有效 落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理，多数 落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 积极了解销售需求， 所开发产品基本满足 销售需要，有一定的 创新性。 良:(80-100 分) 基本符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本较低； 标准文件规范、全 面；工艺执行贯彻率 达到 98%。 良:(80-100 分) 文件、记录结构基本 清晰、完整，内容基 本全面翔实。 中:(60-80 分) 能够了解销售需求， 努力满足销售需要。 差:(60 分以下) 对销售需求了解不 够，不能满足销售 需要。 中:(60-80 分) 比较符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本一般； 标准文件基本规范、 全面；工艺执行贯彻 率达到 95%。 中:(60-80 分) 文件、记录结构比较 清晰、完整，内容比 较全面翔实。 差:(60 分以下) 不能满足营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本稍 高；工艺标准执行 贯 彻 率 在 95% 以 下。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告；检查记录； 抽查 15％ 责任报告；抽查 HACCP 体系工作 5 6 包装设计 内部管理 及 其它工作 及时、高质量完 成 制度建立、执 行 ， 6S 执 行 ， 法 规遵守 与其他部门的配 合 内外部培训工作 7 费用控制 内部费用支出 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 及时完成，相关销 售部门满意，适合 产品及市场特点。 及时完成，相关销售 部门比较满意，较为 适合产品及市场特 点。 基本及时完成，相关 销售部门基本满意， 基本适合产品及市场 特点。 差:(60 分以下) 未能及时完成，相 关销售部门不满 意，不适合产品及 市场特点。 5% 责任报告；包装 设计对比报告 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办 法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投 诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查，投 诉 优:(100-120 分) 培训计划充分、合 理，期内培训计划 完全、有效落实。 5% 责任报告、培训 评价报告 － 责任报告 良:(80-100 分) 培训计划合理，期内 有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合理， 期内基本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 工业园关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划（生 产计划除 外） 2 考核项目 制定工作计划和工作 计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批的 意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政 府部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、 物资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 15% 生产部统计数据、设 备记录 生产管理 3 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 权 重 设备管理 设备日常管理和设备 故障 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否 重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护)中，每发 现一次违规行为扣 20 分。 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理 及其它工 作 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效 投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核 实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部记录 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训报告 单 工厂关键业绩指标考核评分表 序 号 责任项目 1 部门工作计 划（生产计 划除外） 2 权 重 信息来源 制定工作计划和工作 计划完成 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 5% 责任报告、审计、抽查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批 的意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政府 部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、物 资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是 否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 )中，每 发现一次违规行为扣 20 分。 15% 生产部统计数据、设备 记录 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 生产部记录 考核项目 评分标准 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 生产管理 3 设备管理 设备日常管理和设备 故障 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理及 其它工作 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落 实不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、 外审报告，推广 委员会检查报告 责任报告、培训报告单 服务公司关键业绩指标考核评分表 序 号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 及时性 2 车辆维修 维修质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 计划合理，基本有 效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格基本与 市场价格持平 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格相当于 市场价格 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 基本与市场价格 持平 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 相当于市场价格 优:(100-120 分) 采购过程规范，记 录完整清晰；质量 优良，价格低于市 场价格；及时、翔 实提供供应商信息 与价格。 良:(80-100 分) 采购过程基本规 范，记录基本完整 清晰；质量优良， 价格基本与市场价 格持平；及时提供 供应商信息与价 格。 中:(60-80 分) 采购过程尚属规 范，记录比较完 整清晰；质量一 般，价格基本与 市场价格持平； 能够提供供应商 信息与价格。 差:(60 分以下) 采购过程不够规 范，记录不够完整 清晰；质量一般或 较差，价格高于市 场价格；不能完整 提供供应商信息与 价格。 维修价格 及时性 3 印刷业务 印刷质量 印刷价格 采购过程控制 4 采购 采购质量与价格 供应商信息 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 35％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录； 抽查、投诉 20％ 25％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录记 录；抽查 责任报告；采购记 录；供应商信息记 录；抽查、投诉 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行，6S 执行，法规 5 6 内部管理 及 其它工作 费用控制 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩 管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为 属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外 审报告，推广委员 会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 责任报告、培训评 价报告 内部费用支出 考核办法见表二 - 责任报告 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理，期 内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物资公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作计 划 工作计划制定 和完成 物资采购 价格控制、采 购物资质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 30% 责任报告、退货情况统 计、材料价格表、各使 用部门投诉 25% 责任报告、招标小组评 价、审计、抽查 1 2 比质比价采购 3 招标管理 4 供应商管理 招标管理制度 的执行情况及 效果 供应商资料整 理、供应商资 质评价、调整 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分；如果没有特殊原因， 采购价格高于去年价格水平，出现一次扣 10 分；出现没有严格执行比质 比价；出现一次违反比质比价采购相关规定的情况扣 10 分；当出现质量 问题时未及时进行索赔，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 招标文件拟定及 时、详尽、专 业；招标活动组 织成功、严格按 照三公原则执 行；效果显著 优:(100-120 分) 供应商资料完 整；及时更新供 应商资料，公 良:(80-100 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 专业性较强； 组织招标活动 顺利进行；严 格按照三公原 则执行；效果 可观 良:(80-100 分) 供应商资料基 本完整；及时 更新供应商资 中:(60-80 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 有一定的专业 水准；招标活 动正常进行； 基本按照三公 原则执行；有 一定效果 中:(60-80 分) 少 量 （ 小 于 10%）供应商资 料欠缺；及时 差:(60 分以下) 出现招标文件拟 定不及时情况， 专业性不强；招 标活动进行不顺 利；有违背三公 原则的现象；效 果不明显 差:(60 分以下) 供应商资料不完 整 （ 大 于 10% ） ； 出 现 未 10% 责任报告、供应商资料 及评价、审计、抽查 正、正确、客观 地进行资质评价 库存周转率 5 库房管理 制度建立、执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体系运行，6S 执行，法规遵 守 内部管理 更新资料，基 本 公 正 、 正 确、客观评价 中:(30-40 分) 库存周转率与 去 年 同 期 持 平。 及时更新资料情 况以及不公正、 客观评价情况 差:(30 分以下) 库存周转率比去 年同期降低。 15% 注：库存周转率=实际库存用量/平均库存量 库房安全、账 卡物管理、库 存盘点工作 6 优:(50-60 分) 库存周转率比去 年 同 期 提 高 40% 以上。 料 ， 比 较 公 正、客观、正 确评价供应商 良:(40-50 分) 库存周转率比 去年同期提高 20%以上。 满分 60 分，出现一次安全事故扣 10 分，出现一次未定期进行盘点工作扣 5 分，盘点中出现非正常的账卡物不符情况扣 2 分，扣完为止。 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生 矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申 诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其他部门的 配合 内部培训工作 盘点报告、库存报表 良:(80-100 分) 培 训 计 划 合 理，期内有效 落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 责任报告、培训评价报 告 销售五公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 3 区域市场 销售状况 4 内部管理 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 100 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 考核办法见表三 － G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告 责任报告，销 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入五公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 成情况 销售三公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 3 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 区域市场 销售状况 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 120 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 4 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 考核办法见表三 － 责任报告 G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告，销 成情况 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入三公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 企审部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 2 部门 工作计划 企业管理 计划完成 制度和流程的建立调 整、 贯彻执行 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 优:(100-120 分) 制度完善，督导 有力，调整合 良:(80-100 分) 制度完善，督导 比较有力，调整 中:(60-80 分) 制度基本完善， 积极督导，调整 差:(60 分以下) 制度有一定缺 漏，能够进行督 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 15% 责任报告；制度、流程文 件；经营规划报告；经营监 控相关报告；投诉 3 经营规划与监控 理；经营监控有 力，处理及时得 当 部门考核的组织 满分 60 分。对公司各部对下属单位的考核未给予充分指导，导致其考核工 作混乱或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及 时、妥当处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 部门考核 协助总裁的考核工作 内部审计 4 审计及 购销价格 审核 购销价格审核 5 信息管理 ERP 系统实施、 管理与维护 设备管理和网站建设 6 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行，法规遵守 与其他部门的配合 合理；经营监控 积极，处理基本 及时得当 较合理；经营监 控力度不够，处 理得当 导、调整；经营 监控出现失当 满分 60 分。每出现一次考核信息运用错误或不真实，扣 10 分；每出现一 次信息传递失误导致考核结果偏差的，扣 10 分；对被考核人依据充分的客 观原因提出考核标准调整要求，未予及时妥当处理的，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 审计工作及时、 审计工作及时、 审计工作基本及 审计工作比较及 细致、准确，审 细致、准确，反 时 、 细 致 、 准 时 、 细 致 、 准 计结果能真实充 映问题基本真实 确，反映问题比 确，能够反映一 分地反映问题， 充分，整改建议 较真实充分，整 些问题，整改建 整改建议充分合 充分合理。审价 改建议比较充分 议不充分。基本 理。审价及废旧 及废旧物资处理 合理。按规定进 按规定进行审价 物资处理工作及 工作比较及时、 行审价及废旧物 及废旧物资处理 时、认真。 认真。 资处理工作。 工作。 满分 120 分。每出现一次实施监督指导失当或数据管理松懈致使延误相关 工作，扣 20 分；每出现一次系统维护不及时造成数据损失，或造成系统停 止运行达 12 小时以上，扣 20 分；每出现一次设备购买、维修不当造成有 效投诉，扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 30% 15% 考核工作总结报告；各部门 考核反馈报告；抽查；投诉 审计报告；抽查；投诉 10% 相关工作报告；系统页面； 网站页面；抽查；投诉 20% 审计、抽查，投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 7 内部费用 控制 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门工作 计划 考核项目 计划制定和计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多 计划不合理，或计 并完全、有效落 效落实。 数落实。 划落实不到位。 实。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 取每月一厂与工业园的本项指标的加权平均值，三月总和/3，公式如下： 日常生产计划完成率 [∑（一厂该项月得分×一厂该月实际产量＋工业园该项月得分×工业园该月实际产 量）/该月两厂产量和] / 3 2 生产管理 产品质量 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 安全生产 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产工艺执行贯彻率 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产统计 25% 责任报告、生产统计 数据、审计、抽查 5% 责任报告，相关记 录，投诉，抽查 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分，出现统计 不真实情况扣 20 分。 注：以上五项指标得分的平均值作为生产管理指标的得分。 3 4 原奶计划 调度 设备管理 需求计划下达 大修、技改计划的制 定、监督实施 对设备采购提出专业 建议 满分 120 分，出现计划下达不及时情况扣 10 分，出现由于计划下达失误造成佳宝公 司经济损失的扣 20 分。 优:(50-60 分) 良:(40-50 分) 中:(30-40 分) 差:(30 分以下) 大修计划制定及 大修计划制定及 大修计划制定及 出现不及时制定大 时、详尽、专业性 时、较为详尽、专 时；进行技改计划 修计划情况；出现 强；技改计划可行 业性较强；技改计 的可行性论证；对 对技改项目没有进 性论证充分；设备 划可行性论证比较 设备价格行情进行 行可行性论证的情 价格行情调查充 充分；设备价格行 调查。 况；没有对设备价 分，建议可行。 情调查比较充分； 大修、技改计划部 格行情进行调查。 大修、技改计划及 提出合理化建议。 分及时落实。 大修、技改计划大 时全部落实。 大修、技改计划基 大修、技改计划，设 备采购计划 15% 部分未及时落实。 本及时落实。 满分 60 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 5 分；发生 1 次 设备故障 生产部统计数据、设 备记录 重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严 重者另做行政、经济处罚。 5 物资采购 管理 采购物资质量 价格控制 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分，出现一次未按照相关规定索赔的 情况扣 10 分；如果没有特殊原因，每项物资的平均采购价格高于去年同期价格的， 出现一次扣 10 分。 20% 责任报告、退货情况 统计、材料价格表、 各使用部门投诉 6 外联工作 与水电环保部门的关 系处理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行， 6S 执 行，法规遵守 7 内部管理 与其他部门的配合 （主要是与质检科研 部门） 内部培训工作 5% 责任报告、相关政府 部门记录、审计、抽 查 15% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 5% 责任报告、培训报告 单 满分 120 分，每发现一次对下属单位考核信息不真实或考核不公正的情况扣 20 分。 5% 企审部抽查 考核办法见表二。 － 责任报告 满分 120 分，出现一次与水、电、环保部门的协调不力情况或违反环保规定情况扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按 照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况 确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培训计划合理，期
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