绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 1 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 周期 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度行为评价 资 （员工/主管级） 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 2 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 3 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 4 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 5 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 6 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 9 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度
腾讯公司文件 腾字[2001]004 号 腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度 各部门： 现将《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》发给 你们，请遵照执行。 腾讯科技（深圳）有限公司 Xx 2、10 主题词：工作考核、制度 主送：开发部、市场部、信息部、财务行政部、北京办事处 抄送：总经理（马）、副总经理（张、曾、许、陈） 印录：陈雪霞 存档：1份；公告：2份； 印数：共13份 《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核 工作规范化，以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制 订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会 每季度确定调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者， 突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、 发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场 部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部 门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 20% 15% 15% 7.5% 业绩考核额度 0 5% 5% 7.5% 行为考核额度 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月 工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的 85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不 发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收 入情况统一执行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总 经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平 均分）每月公布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间 不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结 果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的 重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周 内向财务行政部提出。 六、本制度自xxx年3月1日开始实施。 司 腾讯科技（深圳）有限公 xxx年1月10日
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【服务行业】酒店行业薪资制度
酒店行业薪资制度 日期： 编 号： 制 定：人事培训部 批 准：总经理 一、目的 (PURPOSE): 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序 (POLICY&PROCEDURES): 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪(年终分红) 奖金 薪 资 月薪 岗 位工资(30%) 标准工资 福 利津贴 ( 30 %) 基 本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终 双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节以 前) 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×———————————— × 1 (个月) 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 经理级 督导级 员工级 1-2 级 3-5 级 6-9 级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津 经批准的特殊津贴 (如工种津贴，外语津贴等) ，按酒店有关规定办理。 由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经 理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知 员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写 《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能 以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加 班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发 放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予 考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○ 日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月 奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调 整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享 受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 医疗期 医疗期工资 3 个月 ( 6 个月 内累 计) 70% 6 个月 ( 12 个月内累计) 70% 6 个月 ( 12 个月 内累 计) 70% 9 个月 ( 15 个月 内累 计) 60% 12 个月 ( 18 个月内累 60% 1 8计 个)月 ( 24 个月内累 60% 24计 个)月 ( 30 个月累计) 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年 假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资 (按日工资核算) 。 当月事假超过三天，将 影 响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费(养老、医疗、失业、工伤及生育等)其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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绩效考核管理制度
文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 绩效考核管理制度 1.绩效考核的目的：为调动全体员工作积极性主动性和创造性，激发员工完成工作任务目标的热情， 鼓励员工为企业进步做出新的贡献，促进企业不断取得更大发展，特制定本制度。 2.绩效考核的意义：根据公司的经营现状以及未来的发展前景，经公司研究决定引用先进科学的管 理方法和手段，建立健全员工绩效考核制度，以促进企业的可持续发展。 3.考核对象：公司的所有员工均属考绩对象，考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。 4.考核原则： 4.1 总经办会对各部门正式聘用的部门负责人进行考核，部门负责人对部门的员工进行直接考核，不 同部门、不同级别员工考核要求和重点不同。 4.2 绩效考核的依据是结合公司战略目标、年度规划、部门的 KPI，员工的岗位描述及工作计划、任务， 同时考核必须公开、公正、公平。 4.3 制定的考核方案要有可操作性，简易性、便捷性。 4.4 考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 5.绩效考核周期及流程： 5.1 公司的考核周期为月度考核。 5.2 公司的考核流程： 5.2.1 年初，由总经理或董事长布置公司年度各项经营目标。 5.2.2 部门负责人将公司年度经营目标分解为各部门的目标。 5.2.3 部门员工将各部门的目标分解为个人工作计划，形成各层次工作计划并提交部门负责人审阅批 准后统一交至综合管理部存档。 5.2.4 在考核周期内，由公司综合管理部门对各考核部门进行监督、检查、指导和考核绩效状况，如 发现部门及员工绩效不理想，应及时对其进行指导，并形成文档提交综合管理部存档. 5.2.5 考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门领导。由部门领导与其员工进行沟通，考评结果得 到认可后，由部门领导和员工签字确认。 6.绩效考核工具使用及标准： 6.1 为了使考核结果更趋科学性、合理性，公司绩效考核采用 360 度、平衡积分卡和 KIP 等工具有机结 合。 6.2 公司的月度考核：每月考核一次，但月度请假天数 10 天以上的，不参与当月考核。 6.3 基本工资不纳入考核，岗位绩效工资纳入考核。 6.5 KPI 考核指标考核会员会会（董事长）长下达年度工作目标和工作重点，包括业务量指标、成本 费用指标、重要工作计划等，由各部门负责人分解为各考核期的目标。各部门的工作计划需要围绕年 度目标去展开。 6.6 公司员工考核应该按工作要求和实际结果拉开差距，不允许出现平均主义。 7.绩效考核时间安排: 7.1 每月月末考核委员会成员应对相应的部门和员工当月重点工作完成情况进行检查并将检查情况记 录在案，作为月度考核参考依据。 第1页共2页 文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 7.2 每月 25～31 日前各部门负责人应对本部门月度工作进行自查，并对本部门员工的各项考核指标 进行评分，自查情况于次月 3 日前上报，综合管理部经汇总后于次月 5 日前上报总经理或董事长， 经总经理或董事长审批后，综合管理部汇同财务部计算并执行，考核结果在下月工资中体现。 8.绩效考核体系的运行保障： 8.1 加强绩效考核的组织领导是使考核工作落到实处的关键。公司成立绩效考核委员会，成员为各部 门负责人，总经理或董事长为公司绩效考核委员会会长 。 8.2.认真做好宣传工作。通过宣传，使员工了解员工绩效考核方法、流程和责任，使员工绩效考核方 案得到有效的实施。 9.考核结果申诉： 9.1 申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核 期间或得知考核结果 5 天内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 9.2 申诉形式：员工向综合管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合管理部负责将员工申诉 统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交综合管理部负责人。 9.3 综合管理部在接到申诉后 5 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在 的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交综合管理部负责人。如逾期没有受理， 申诉人可直接向总经理或董事长再次提起申诉，总经理或董事长责成综合管理部处理，并对综合管 理部的逾期行为进行处罚,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚 措施。 10.附则： 10.1 本制度经公司董事长批准实行，解释权在公司综合管理部。 10.2 本制度于 2014 年 4 月 1 日正式生效执行。 本标准起草人 本标准审核人 第2页共2页 本标准批准人
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06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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集团全面绩效考核管理制度
当代集团全面绩效考核管理制度 1 目的及适用范围 1.1 本 制 度 是 规 范 全 面 绩 效 考 核 管 理 的 原 则 、 组 织 管 理 权 限 、 绩 效 评 估 、 绩 效 结 果 应 用 和 考 核 流 程 的 统 一 规 定 ； 1.2 集 团 各 中 心 、 各 集 团 公 司 需 严 格 遵 守 本 制 度 ， 各 集 团 公 司 可 依 据 本 制 度 ， 根 据 各 集 团 公 司 的 实 际 情 况 制 定 相 应 的 实 施 细 则 ， 报 集 团 人 力 资 源 委 员 会 审 批 通 过 后 执 行 。 2 释义 2.1 绩 效 考 核 是 为 了 实 现 集 团 《 计 划 预 算 书 》 、 《 绩 效 任 务 书 》 、 《 职 责 授 权 书 》 、 《 作 业 标 准 书 》 、 《 职 业 生 涯 开 发 与 管 理 报 告 书 》 ， 即 五 书 管 理 ， 由 集 团 人 力 资 源 中 心 组 织 ， 集 团 各 级 管 理 者 负 责 的 ， 通 过 对 职 员 的 工 作 完 成 情 况 或 贡 献 大 小 进 行 定 量 与 定 性 的 评 价 ， 提 高 职 员 能 力 和 绩 效 水 平 的 过 程 。 3 绩效考核实施原则 3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度 绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目 标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任 1 1 务目标； 3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2 个工作日内（含 2 日）制定绩效考核表； 3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2 个工 作日内完成； 3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持 3 次绩效面谈，以提高工 作绩效为核心目的； 3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2 个工作日内交集 团人力资源中心备案。 4 组织管理及权限 4.1 集团人力资源委员会 4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2 集团总裁 4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权； 4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权； 4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作； 4.3 人力资源中心 4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权； 4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对 绩效考核成绩具有复核权； 4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.4 各集团公司人力资源管理部门 4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和 解释权； 4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核 成绩具有复核权； 4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.5 集团各级管理者 4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、 绩效评估面谈； 4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作； 4.5.3 负责对下级进行绩效考核； 4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。 5 绩效考核流程 5.1 绩效规划 5.1.1 依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前 2 个工作日内绩效 任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标， 填写《绩效考核表》并签字确认； 1 2 5.2 绩效执行与调整 5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通 过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务 5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月 度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成 共识后执行； 5.3 绩效评估 5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的 2 个工作日内完成； 5.3.2 集团副总监级以上职员采用 360 度考核方法，考核周期为季度； 集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式 ， 考核周期为月度； 5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向 沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下： 5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价； 5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行 评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见； 5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可 提升或改善之处，与其商讨改进方案； 5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥 优势，克服弱点； 5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标； 5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源 管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨 如何提高团队整体的工作绩效； 5.4 绩效结果应用 5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到 集团人力资源中心； 5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放； 5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台； 5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成 绩效任务目标。 6 总经理、总监绩效考核管理 6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生 涯开发与管理、对成功的关键要素的把握； 6.2 考核周期：季度、年度； 6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表： 绩 效 1 绩效考核 内容 数据来源 考核人 3 考核权重 汇总 任 务 目 标 计划预算目标 年度绩效任务目标 的分解 团队组织目标 年度绩效任务目标 的分解 经营管理目标 年度绩效任务目标 的分解 文化实践目标 年度绩效任务标的 分解 其它目标 年度绩效任务目标 的分解 总裁 总裁/ 同级3 人/ 直接下 级3 人 执行力考核 依据年度绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重 人 力 资 源 中 心 20% 6.4 绩效任务考核 6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源 6.4.1.1 在绩效考核周期结束的 2 个工作日内，依据《年度绩效 任务书》、 《计划预算书》,由计划财务中心提供计划预算目标 成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考 核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它 目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心； 6.4.1.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸， 集团把计划预算十步工作法和 EVA 价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方 针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事 业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强， 职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和 计划财务目标； 6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸， 集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合 资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化 管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第 二口咸菜缸里 的 盐和水， 它腌 制的 就是集团的“五 才” “五干”和“五书”； 6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸， 集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特 色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就 请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团 信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供 超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和 1 4 文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导 向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后 盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终 点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的 盐和水； 6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸， 文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文 化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成 强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播 《智业大纲》、 《客户服务宣言》、 《职业化塑造》等内容，牢记 当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变 成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的 文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的 生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇； 6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全 面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商 法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能 力、精神使集团成为业界领军型企业； 6.4.2 绩效任务考核结果 6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分= 计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理 目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分； 6.5 总经理、总监的执行力考核（360 度考核） 6.5.1 考核时间 6.5.1.1 每季度考核一次； 6.5.2 考核内容及权重 6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力 四大项 19 小项； 6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3 项； 6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4 项； 6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力 坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力 识才育人 11 项； 6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的 20%； 6.5.3 考核人和考核依据 1 5 6.5.3.1 绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件 4）对其 能力进行评估，权重为 30%； 6.5.3.2 随机抽取绩效任务人 1-3 位同级，依据《管理者执行力 评价表》对其能力进行评估，权重为 40%； 6.5.3.3 随机抽取绩效任务人 1-3 位直接下级，依据《管理者执 行力评价表》对其能力进行评估，权重为 15%； 6.5.3.4 绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自 评，权重为 15%； 6.6 考核结果汇总 6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经 理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考 核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行力考核结果×20%。 7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理 7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与 管理； 7.2 考核周期：月度、年度； 7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表： 绩 效 任 务 目 标 （ 依 据 平 衡 记 分 卡 制 定 ） 1 绩效考核内容 数据来源 财务类 年度绩效任务 目标的分解 客户类 年度绩效任务 目标的分解 内部运营类 年度绩效任务 目标的分解 学习与创新类 年度绩效任务 目标的分解 考核人 总监、总 经理或其 他直接上 级 考核权重 副总监、副总监 李级职员财务指 标20% 权重，经 理级、职员级职 员财务指标10% 权重；客户服务 类指标不高于 20% 的权重；内 部运营类指标不 低 于 50% 的 权 重；学习与创新 类指标不高于 20% 的权重 汇总 人力资源中 心/ 人力资 源部门 7.4 绩效任务目标考核数据来源 7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由计划财 务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行 考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副 总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至 6 人力资源中心； 7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由直接上 级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核 成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核 表》，考核结果汇总至人力资源中心； 7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行 考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度 绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行 情况在本项目中考核； 7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入 《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核 结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门， 个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目 中考核； 7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果 7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总 分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效 考核得分+学习与创新类绩效考核得分； 7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及 晋职的重要依据。 8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明 8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂 钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总监级以下职员 财务类指标权重为 10%； 8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集 团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在 这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户 类指标所占比例不高于 20%； 8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务 和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化 到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4 分对应的指标以及加 分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于 50%；原则上， 内部运营类指标评分时不能超过 4 分，超过 4 分时需要有文字的说明； 8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标 在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设 性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源 1 7 中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于 20%；评分时目标完成为 4 分或 4 分以上，未完成则不能高于 4 分。 9 评分标准 9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法， 采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级； 9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和 学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化 并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分）； 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率 进行绩效评分转换 目标达成率（A） A≥1.20 评分等级（1-5 分） 5分 4-5 分（不含 5 分） 3-4 分（不含 4 分） 2-3 分（不含 3 分） 0-2 分（不含 2 分） 1.0≤A1.20 0.8≤A1.0 0.5≤A0.8 A0.5 9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员 自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定 10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩 效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考 核期内职员工作绩效的整体表现； 10.2 绩效等级评定流程 10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； 10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效 考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效 考核结束后两周内完成； 10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级； 各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级； 10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过 1-5 分 的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处 理五个评定等级，划分如下： 年度绩效考核总分 绩效评定等级 1 4.4 分以 上 优异 4.0-4.4 分 良好 8 3.0-4.0 2.6-3.0 合格 改进 2.6 分以 下 处理 10.3 参加年度绩效考核的评等约束 10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异； 10.3.1.1 有无故旷职记录者； 10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者； 10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良 好）； 10.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者； 10.3.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者； 10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以 上，并不得升级； 10.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上。 11 绩效考核的管理 11.1 每个考核周期开始 2 个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下， 各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 1 营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标； 每个考核周期开始 2 个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩 效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为 季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规 划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核， 确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬； 集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一 季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实 施； 集团人力资源中心将于 1 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度 说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整 与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工 作； 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核 的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责； 绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉； 由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成 共识，应提交集团人力资源中心处理； 各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本 集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人 力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准 后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案； 在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予 精神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，如果连续 3 次为月度绩效 9 最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时 在晋级和提薪方面优先考虑； 11.9 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作 辅导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因 相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导 11.10 在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写 《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心 11.11 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经 理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并 提交给人力资源中心。 12 附则 12.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职 员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行； 12.2 本制度自 2005 年 1 月 1 日起正式实行； 12.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。 1 10 附件 1： 总经理/总监 绩效任务人: 季度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 目标 团队组织 目标 经营管理 目标 文化实践 目标 其它目标 总计 1 11 100% 加权 得分 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 12 附件 2： 总监、总经理 被考核人: 半年/年度职业生涯开发与管理考核表 中心/公司: 职 位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 13 权 重 评 分 附件 3： 领 导 层 执 行 绩 效 评 价 表 绩效任务人 中心/公司 职 考核周期 类别 工 作 业 绩 工 作 态 度 管 理 能 力 1 位 考核日期 D（不满意） C（勉强） B（满意） 考评项目 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作 拖拉 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免 的错误经常出现 主 动 性 无详尽指示、无人监督下 的工作能力 责 任 感 3 4 5 6 6.5 7 7.5 8 A（很满意） 8.5 9 9.5 10 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前 完成工作任务 工作不细心，偶尔出 错 工作大体满意 工作质量上乘，且知 错即改 只能照章行事，需不 断督促 日常工作无需指示， 但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作 有计划 承担责任，而不是设法逃 避 应付工作且经常推卸 责任 责任心一般，不能主 动承担责任 了解自己的职责且有 责任心 竭尽所能并勇于承担 责任 协 作 性 与他人在工作上的协作程 度 个人主义严重，不肯 与他人合作 应他人要求或必要时 才与其合作 常争取他人合作或协 助别人开展工作 与他人协调无间，顺 利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳 动纪律 自我约束差、时常出 现违纪现象 提示、要求下能够遵 守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律 与规章 遵章守纪，并教育、 影响他人 专业知识 岗位必需专业知识的掌握 程度 岗位必需及相关的专 业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识 基本掌握 掌握岗位相关知识， 并能灵活运用 专业知识丰富，能融 会贯通 工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不 合时宜 能正确开展工作，但 效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富 各方面判断力都很一 般 只能判断一些简单事 物、现象 具备综合分析、判断 的能力，对工作有所 帮助 判断迅速、准确且富 有远见卓识 工作经验 判断能力 由工作实践积累的知识或 技能 对事物、现象的甄别与断 定的能力 14 得分 学习 能力 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成 工作 想方设法完成本职工 作 很有耐心和毅力，工 作持之以恒 协调沟通 处理公共关系能力、交际 能力如何 工作中始终处于被动 局面 虽不影响工作，但沟 通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓 有成效 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇 事无主见 偶尔出现处理不当的 情况 可以面对突发情况， 且能正确处理 临危不乱，处事果断 系 统 性 是否能从全局着手观察、 解决问题 无全局意识，孤立、 片面看待问题 全局观念不浓，工作 不系统无计划 能从系统、全局出发 看问题、做事情 顾全大局、考虑周 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优 异 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无 章 工作虽不滞后，但组 织管理方面欠缺 带领职员圆满完成工 作 有组织、有条理，职 员积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取 任何行动 观念认同，但不太愿 意多方培育下属 能判断下属能力，并 设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导 职员进取、成长 能学习工作所需的知 识技能 主动学习，能力有提 高 学以致用，改善业绩 接受新知识的速度、方法、 很少主动学习 积极性 评分 考评得分: 评 语 注： 1 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。 管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、 15 附件 4： 副总监／副总经理/经理/职员 绩效任务人: 月度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 财务类 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 客户类 内部运营 类 学习与创 新类 总计 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 16 100% 加权 得分 附件 5： 副总监、副总经理、经理、职员 绩效任务人: 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表 中心/公司: 职位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 17 权 重 评 分 附件 6： 计划预算绩效考核表 单位： 考核期限： 序号 考核指标 计划情况 执行情况 权重 得分 1 2 3 4 5 6 合计 计划财务中心计划预算部经理签字确认： 确认时间： 计划财务中心总监签字确认： 确认时间： 1 18 加权得分 附件 7： 全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准 8-1 房地产企业计划预算考核指标及标准 项目 单位 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 月度 季度 评分标准 营业回款完 滚动累计实际回款额/滚动累计计划回款 成率 额*100% 60% 60% 25% 回款投资配 滚动累计投资成本实际额/(滚动累计投资 比率 （A’） 成本预算额*营业回款完成率)*100% 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、75%≤A80%为2分； 5、75%以下0分。 40% 40% 25% A=A’时，为4分（土地成本除外） 房地产 销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 公司 管理费用总 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费 额 用、公共费用等 20% 15% 合计 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 季度预警、年度考核 投资成本总 土地成本、前期成本、建安成本、市政成 额 本、配套成本、物业成本、销售设施成本 1 年度 15% 100% 100% 19 100% 8-2 房地产服务业公司计划预算考核指标及标准 项目 单位 房地 产服 务业 公司 1 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 营业计划完成 率 实际收入/计划收入*100% 利润计划完成 率 实际利润/计划利润*100% 利润总额 增长率（+） 或减亏率（-） 月度 季度 （总经 理） 年度 60% 5% 20% 5% 10% （2008年利润预算-2008年 利润决算）/2008年利润决 算*100% 20% 20% 营业收入 增长率 （2009年收入预算-2008年 配比收入决算）/2008年配 比收入决算*100% 10% 10% 人均管理费 管理费用/直接人员编制 10% 10% 管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常 经费、专项费用、公共费用 等 20% 10% 营业费用总额 营业成本费用（不含营业 税金） 2030% 20% 合计 40% 月度 预警、 季度/ 年度 考核 100% 100% 100% 评分标准 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下0分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 8-3 集团各中心计划预算考核指标及标准 项目 单位 集团 各 中心 1 考核周期和权重 季度 月度 （总 年度 监） 考核指标 （A） 考核指标说明 人均管理费 管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费 用、公共费用（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项 费用 30% 30% 15% 总资产报酬率 40% 40% （税前利润+利息支出）/（期 初资产总额+期末资产总 额）/2*100% 资产总额增长 率 (本年度资产总额预算额-上年 度资产总额决算额）/上年度 资产总额决算额*100% 每股净资产增 长率 (本年度每股净资产预算额-上 年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 合计 半年 预警、年度 考核 5% 20% 15% 1、A50%为5分； 2、40% ≤A ≤ 50% 为4分； 3、20%≤A 40% 为3分； 4、 A20%为0分； 21 15% 100% 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 1、A8%为5分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为4分； 3、3%≤A 5% 为3分； 4、 A3%为0分； 15% 100% 评分标准 100% 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、 A6%为0分； 1 22 附件 8： 计划预算考核指标释义 9—1 房地产公司 1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2005 度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100% 投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、 市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本； 滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。 3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。 4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分， 如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计 费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销 售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地考核费、契税 +其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+ 测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他； 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他； *人防工程计入“土建”项目； *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气 等方面的开支； 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+ 其他； 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他； *路灯项开支计入“道路”项目； 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他； 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。 9—2 房地产服务业公司 6、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2008 年度经营计划确定的年度回款总额，并根据 计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务 核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回 款金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100% 营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产开发成本、分包 工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他； 滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。 8、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 9、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度 利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2008 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。 10、 营业成本总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程 其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。 9—3 集团各中心 11、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入 2008 年度经营计划确定的年度回款 总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资 金在每个财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动 累计的合计计划回款金额，公式为：（1 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （2 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+……+（12 月地产计划、地产服务业计 划、其他计划）； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：（1 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（2 月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+……+（12 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。 12、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 13、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2008 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能 的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。 14、 总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/ 2*100% 税前利润：指企业所得税前的利润； 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。 15、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资 产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期 投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、 待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建 工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+ 递延税款借项。 16、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产：指资产总额-负债总额； 每股净资产：指净资产/实收资本。 17、 净资产收益率：净利润/净资产*100% 净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。 附件 9: 绩效评估沟通反馈表 中心/部门 职 员 考核周期 工作的业绩及优点 需要改善的方面及不足 对绩效考核管理 的意见与建议 绩效考核人 日期 注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，并提高职员的工作业绩； 2.绩效评估反馈表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。 需要接受的培训 其他方面（轮岗、晋升、综合评价等） 附件 10： 绩效考核管理反馈表 中心/公司 年度绩效任务目标 的工作进度 考核周期 按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化 实践目标、其他目标五个方面总结 与计划差距 未完成原因 工作中存在的不足 意见与建议 总监/总经理 日 期
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广东美的集团空调事业部本部工厂绩效考核管理办法.doc
广东美的集团空调事业部本部工厂 文件 美冷本部字[200*] 025 号 签发人：辛迪平 分厂月度工作绩效考核办法 一、 月度工作绩效考核的原则和思路 1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分 解指标到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考 核指标。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。 3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交 叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。 4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业 务流程控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。 5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度 工资总额与分厂月度工作绩效直接挂钩。 二、 各部门的职责定位和考评重点 本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据 各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部 门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由 四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。 三、 各分厂月度绩效考评指标构成 （一） 窗机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 目标值 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 基础管理 工作内容 专项工作一 专项工作二 20% 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 重要度 系数 制造部月度考核 权重 10% 目标 完成时间 得分 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 … 专项工作 N 作。 （二） 分体机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 90% 20% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 基础管理 重要度 系数 工作内容 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （三） 柜机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 20% 基础管理 10% 重要度 系数 工作内容 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （四） 部装分厂 指标项目 作业计划按时完成率 权重 40% 目标值 90% 100% 实际值 得分 备注 制造部月度考核 配管在总装的下线率 经 营 两器在总装的下线率 管 理 全员劳动生产率 指 标 基础管理 10% 900PPM 工程部月度考核 10% 见下表 工程部月度考核 考核取月度平均值 20% 见附页 管理部月度考核 考核取月度累计值 10% 制造部月度考核 … 注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量 重要度 工作内容 权重 目标 完成时间 得分 问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。 系数 四、专项工作一 月度管理工资分配方式 专 月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体 每月 专项 工作 包括 项 专项工作二 挂钩方式如下： 工 月度计划工作、各职 10% 90~95 分按标准工资发放； 作 能部 安排 的重 点工 指 95 分以上每高 1 分奖励分厂管理干部工资总额的 5%；作。 标 90 分以下每低 1 分扣罚分厂管理干部工资总额的 2%。 专项工作 N 月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分 附表：部装分厂的质量指标分解 厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分 厂管理干部工资总额的 20%。 五、 考核程序 1． 各分厂每月 26 日前报送月度工作计划至制造部，各职能 部对分厂安排的专项工作于每月 26 日报送制造部。分厂月度工作计划 报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行 月度工作计划交叉考核，每月 1 日前报送对分厂月度专项工作考核结 果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评 价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理 部。 3． 管理部于每月 15 日前负责统计上月考核结果，报本部工 厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。 4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行 申述。 5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试 行一个月，四月份正式实施。 附页：02 年分厂全员劳动生产率提升目标 本部工厂 二 00*年二月二十日 发：本部工厂各部门 送：辛总、王副总、各部长 报：事业部营运发展部
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领导力企业文化下的绩效管理
领导力企业文化下的绩效管理 印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的 忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣 誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极 大的智慧。 领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来 容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必 须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。 （1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可 只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。 如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只 有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就 是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质 量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量 ， 哪个都不能少。 成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也 有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领 导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项 工作。 通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或 只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业 文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表： “代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这 3 种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。 （2）建立充分授权和负责任的文化 领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经 理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任， 同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、 奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权 利。 领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到 强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有 领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负 责。 对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评 估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要 严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心 而付出代价。 各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公 司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后 仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。 绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩 小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的 问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低 于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领 导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但 必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。 （3）科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手 绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领 导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的 事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或 用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强 制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识 到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这 些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。 领导力企业文化对经理提出了更高的要求，需要强有力的领导。 一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌，应必须清 晰地知道系统所有下属过程之间，和每个在系统和过程中工作人员 的相互关系，了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的 管理知识，要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法，可以被 用来帮助自己确认对部属人员的判断认识，做出正确的领导决策。 但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只 是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效 能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工， 应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出 现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导 力。 一个卓越的领导应该知道自己的 10 个手指头不一样长，也应该 知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责 任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力 会完成更多管理科学认为不可能的东西。 （4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上 美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的 愿景（Vision）是： “福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的 汽车，并付给员工高工资。” 亨利·福特还有 5 条管理原则： 1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashio n）。 2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。 3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best pos sible condition）。 4）要坚持绝对的清洁（Insiston absolute cleanliness）。 5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。 福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部 激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会 有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠 诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优 秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高 10%-20%。 奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、 有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人 员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策 要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统 成为激励员工和奖励优胜者的系统。 要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终 奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如 果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这 个损害公司的奖励系统好。 管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分 布，象枣核一样中间大两头小，也呈现 80/20 法则，即 20%的人创 造了 80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会 在这个控制限度之间。 要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出 贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金 要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人 都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和 创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。 公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大 类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到 一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要 用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统 决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。 如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分 配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到 准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不 要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团 队精神
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市场管理工作程序及考核依据
市场管理工作程序 一、 目的：通过对公司专卖市场的调查规范和管理，增强公司对终端专卖网点 的控管力度，保证各专卖网点达到公司统一整体形象、统一管理模式和统一服务标准 的要求，确保公司专卖网络体系的巩固和发展。 二、 适用范围：适用本公司市场规划过程中所涉及到的所有销售管理人员。 三、 职责与权限： 3.1 销售总监负责明确公司专卖网点的分布和销售情况，统一安排对专卖市场的 调查和规范及对各专卖市场规范程度的监督和调控。 3.2 市场区域主管负责收集市场信息及对本公司各专卖网点的实地考察和规范， 确保各专卖网点店面形象统一、管理模式统一及服务标准统一。 3.3 区域主管负责积极配合公司规范各专卖店网点的各项工作。 四、 工作程序 4.1 销售总监根据公司专卖网点的分布和销售情况，安排市场区域主管实地考察 ， 规范各专卖网点。 4.2 区域主管对每个所考察专卖店（专厅）的当前店面整体形象，服务标准和销 售情况予以分析和总结，提出有关建议和规范方案，并以报告形式传真于公司销售总 监及代理商，以便公司采取有效的规范措施。 4.3 专卖店（专厅）形象及服务的规范 4.3.1 区域主管以公司标准的柒牌专卖店（专厅）的要求为依据，规范各专卖店 的整体形象，包括店面形象、店堂货架布置及服饰陈列。 4.3.2 区域主管以公司《专卖店管理手册》为依据，规范各专卖店的服务行为及 服务用语。 4.4 区域主管应对每个实施规范中的各专卖店规范化进度记录并及时传真汇报于 公司，以便公司采取相应的支持和措施。 4.5 区域主管保持与公司领导、销售总监、代理商的联络与沟通，以便互相提供 有效的信息和有关规范措施，加大对各专卖店的规范力度。 4.6 公司所有销售人员应积极配合区域主管执行规范专卖店的所有工作，负责向 区域主管提供所负责片区代理商，专卖店的销售和分布情况及其它有关信息。 4.7 专卖店销售管理 4.7.1 收集所辖区域内各专卖店的日销售记录，研究区域内各专卖店销售量出现 特别高或特别低原因，对销售量特别高的专卖店应详细记录其销售策略及提高销售的 其他影响因素并上报公司，以便公司为改善专卖店销售管理工作提供经验和方法；对 因经销商经营能力而导致销售量特别低的专卖店，区域主管应制订相应的整改措施对 其整改，整改结果应上报一级代理商及公司。 4.7.2 协助一级代理商控制区域内市场产品价格的相对稳定，对因窜货引起的价 格混乱及对各专卖店的影响，区域主管还应对经常出现窜货的区域进行定期抽检并对 抽检结果及处罚情况以电传的形式汇报销售总监及公司领导。 4.7.3 协助一级代理商对所辖区域内新加盟店进行开业指导和广告宣传并与加盟 商相互协商制订《年度经营计划指导书》，确保加盟商的销售工作与公司营销策略不 变形，不走样，力争做到“开业一家，成功一家”，《年度经营计划》应上交一级代 理商及公司备案。 4.8 区域主管参照一级代理上报公司的《广告预算表》就区域广告投入情况进行 检查、核算，就核算结果上报主管部门，公司方可按照与代理商所签订的协议承担一 定的广告百分比，如果发现一级代理商不瞒骗公司的欺诈行为，应立即通知公司经营 管理机构并勒令其整改。 4.9 市场调查与预测 4.9.1 区域主管应掌握了解所辖区域内商场和其他品牌专卖店的经营情况，内堂 布置及服务水平，就分析情况以书面形式汇报给公司。 4.9.2 区域主管应就企业产品销售情况随时分析市场流行变化，对竞争产品进行 比较和分析，对不断变化的市场需求提出预测和分析结果并每月向公司提交《分析计 划书》，以便为公司经营决策提供充分依据。 4.9.3 研究区域内消费者的购买能力和消费心理变化，建议公司制订合理的价格 策略，开发不同系列的产品，就分析结果上报公司及采购部，为公司及采购提供订价 参改意见。 五、市场部考核依据 公司及销售总监应定期抽查市场区域主管所负责区域的市场基本情况： 5.1 专卖店形象是否统一，内堂布置是否整洁整齐，导购员是否遵守《公司专卖 店管理手册》。 5.2 是否遵守《市场管理规范职责》，严格执行并完成公司下达各项工作。 5.3 是否定期向公司汇报销售情况。 5.4 是否每月向公司送交《专卖店管理工作报告》。 5.5 是否完成公司要求的《市场调查报告》、《专卖店调查表》、《销售专厅调 查表》、《调查活动报告》。
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X科技有限公司绩效考核制度
绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
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员工绩效考核管理办法（二）
员工绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报 酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核 对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考 核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评 对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总 分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评 语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写 书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
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某公司绩效管理实施细则
**公司绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特 点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做 好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工 工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔 优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过 程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错 的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理 来推动工作计划的执行力度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理 工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管 理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根 据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划 用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可 行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的 过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要 找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持 等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划， 周工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（ A 级），部门级工 作计划（B 级），员工级工作计划（C 级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治 理计划，例行工作计划，管理计划六项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准， 负责人，预算安排。 第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的 分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落 实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进 行梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型 （如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以 上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落 实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有 关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标 的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、 内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 ⑴ 财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。 公司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 资产运营 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率 偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 赢利指标 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 增长能力 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵ 顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中 心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标 参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 顾客开发 销售率 ⑶ 内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内 部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 开发流程 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度 营运流程 建设 售后服务流程 投诉管理、回访率、解决效率 ⑷ 员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。 公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、 员工素质 培训达标率、培训率 员工生产力 人均利润 员工忠诚度 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护 员工满意度 薪酬满意度、工作环境满意度 激励 员工提升比率、员工淘汰率 原则上每年 12 月 20 日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司 目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成 本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间控制 组织形式 部门负 责人 3个 工作日 部门会议 讨论 行政管 理中心 1个 工作日 总经理 办公会 部门 负责人 2个 工作日 部门会议 或座谈 部 门 负责人 10 个 工作日 部门负责 人组织 制定 行政管 理中心 5个 工作日 与部门负 责人座谈 ① 目标清晰度及可操作性，经过努 1 部门内部 讨论指标 力可以实现；②职责界定合理；③ 潜在的障碍和解决的办法；④可以 分解至部门内每个岗位。 ① 逐一解释公司目标分解的思路； ②收集必要的意见和反馈，并分析 2 组织各部门 讨论指标 问题出发点，进行沟通或解释；③ 分析并寻找目标交叉或遗漏项目； ④形成会议纪要；⑤安排修正时间 表。 3 根据会议纪 要修正指标 ① 参照会议纪要并与行政管理中心 进行必要沟通；②通知部门内指标 责任人修正情况。 ① 按重要且紧急、重要不紧急、紧急 不重要的顺序和工作平衡的原则安 排指标的完成时间；②找到每个指 4 制定年度 工作计划 标的实现关键点；③依据关键点列 出每个指标的工作安排；④根据工 作安排制定工作的具体步骤、实现标 准和时间表；⑤在均匀安排工作强 度的基础上，应适当安排调剂时 间，用来安排临时并且必要的工作。 ① 能够通过年度计划实现公司的指 标；②时间安排合理，步骤清晰， 5 审核批准 标准明确，有一定的保证措施；③ 在计划中能够体现具体的工作事 项；④内容简明扼要、具体，避免抽 象、空洞、无重点、喊口号。 ① 统一以公文形式下发；②部门组 6 下发执行 织学习；③部门负责人根据年度计 划的内容，划分出各项工作的时间 行政管 理中心 2个 工作日 部门会议 段，并分解到具体岗位。 ㈡月计划的形成 1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安 排和分解，以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产 生的新工作或调整工作，来自于公司总经理办公会或部门协调会。 2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理 由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制： ① 计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完 成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）； ② 计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的 顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键 工作两项； ③ 原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制， 以保持上下工作内容和方向的一致性； ④ 每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间 内能够实现计划； ⑤ 月度工作计划一般不超过 8 项，包含 4-6 项关键工作和 2-4 项非关键工 作，如果偶尔超过 8 项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因， 寻求改进措施； ⑥ 计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重 要依据； ⑦ 跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体 现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度， 保持计划连续性。 4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 本月工作完成情况总结；②安排 1 召开总经理 办公会 下月工作重点；③存在的障碍和拟 订解决办法；④承诺完成计划的标 行政管 理中心 本月 25 日上午 9:00 总经理 办公会 部门 负责人 本月 28 日下午 17:00 部门负责 人组织 制定 总经理 副总经 理 1个 工作日 下级上报 部 门 负责人 1个 工作日 部门内 座谈 各个岗 位员工 下月 2 日 上午 10:00 个人制定 部门 负责人 下月 2 日 下午 17:00 下级上报 准和时间；⑤会议纪要。 ① 分解并对比年度工作计划；②工 作重要性排序；③找到实现工作的 2 制定月度工 作计划 关键点；④围绕关键点进行分析， 划分具体工作步骤；⑤列出时间表 和实现标准；⑥部门内进行必要的 沟通； ① 对比总经理办公会会议纪要；② 3 审核批准 对比计划管理原则；③必要的沟通。 ① 审核人签字后的计划；②行政管 4 备案执行 理中心备案；③分解至部门内各个 岗位。 5 员工月度 工作计划 ① 根据岗位职责进行分解；②部门 负责人与责任人进行沟通；③对协 作的工作，确定负责人和协作者。 ① 深度和范围覆盖部门月度工作计 划；②杜绝工作的重叠或空白；③ 6 审核批准 责任清晰、标准明确、步骤合理；④ 必要的保证措施；④琐碎工作得到 落实。 ㈢周计划的形成 1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程 中管理。 2.周计划分为部门周计划和员工周计划。 3.各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安 排）和月度工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划 的编制完成，执行以下工作步骤，如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 根据月计划的工作步骤，寻找具 体的方法和途径；②工作的先后顺 1 部门周计划 序；③安排每天的工作任务；④报 总经理或主管副总经理审批，同时 部门 负责人 每周六上 午 11:00 部门负责 人制定 员工 每周六下 午 17:00 员工上报 行政中 心、部门 负责人 每周一上 午 9:00 下级上报 下达到各岗位工作人员。 ① 根据岗位职责将部门周计划进行 2 员工周计划 落实；②确定工作任务的先后顺 序；③安排每天的工作任务和行 程；④报部门负责人审批。 ① 行政管理中心将各个部门周工作 3 备案 计划进行备案；②部门负责人将部 门内各个岗位周工作计划进行备 案； ③确定工作的监督点。 第十四条 各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清 楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。 第三章 工作计划管理 第十五条 工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇 总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。 第十六条 工作计划管理权限 1.公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经 理负责。 2.部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员 工负责。 3 部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。 第十七条 计划的检查内容包括： 1.按照制度规定的时间、格式、内容编制计划； 2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象； 3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度； 4.按照计划的实现标准检查工作完成质量； 取 括 度 定 计 数 5. 为 纠 正 实 际 工 作 与 计 的 有 效 措 施 。 第 十 八 条 计 划 的 进 展 ： 1. 根 据 实 施 计 划 前 所 制 为 依 据 ， 进 行 评 判 ； 2. 依 据 标 准 对 计 划 的 完 得 分 ； 第 十 九 条 计 划 的 汇 总 划 、 年 度 计 划 的 实 际 完 进 行 统 计 分 析 的 过 程 。 第 四 章 划 之 间 的 偏 差 所 采 、 完 成 情 况 评 判 包 定 的 实 现 标 准 、 进 成 情 况 评 定 档 次 确 是 指 对 周 计 划 、 月 成 情 况 和 所 得 的 分 工 作 计 划 结 果 考 核 第 二 十 条 对 工 作 计 划 结 果 动 工 作 计 划 实 现 的 管 理 工 具 。 工 作 结 果 的 管 理 部 门 。 第 二 十 一 条 考 核 的 依 据 是 的 统 计 结 果 按 以 下 规 定 执 行 。 1. 月 计 划 的 完 成 情 况 与 月 绩 系 ， 将 按 照 计 划 汇 总 得 分 ， 兑 工 资 。 月 度 计 划 统 计 结 果 根 据 到 高 分 为 五 级 （ 具 体 见 下 表 ） 五 级 最 高 ， 规 定 如 下 ： 等 一 级 二 级 三 级 级 绩 效 80 分 90-100 80-90 分 得 分 以 下 分 绩 效 0.7 0.85 1.0 系 数 标 准 标 准 标 准 计 算 绩 效 绩 效 绩 效 公 式 ×0.7 ×0.85 ×1.0 计 算 方 式 进 行 考 核 是 推 人 力 资 源 部 是 根 据 计 划 汇 总 效 现 所 ， 薪 每 得 一 酬 月 分 级 直 的 数 最 接 绩 从 低 联 效 低 ， 四 级 五 级 100+5 分 100+10 分 1.15 1.3 标 准 绩 效 ×1.15 标 准 绩 效 ×1.3 ①确定每项计划的权重；②每项计划的实现 ①追求卓越、突破现有 标准（档次）和每档的分值，一般不超过5 水平获得的加分；②制 档；③各级计划管理者判定实现的档次；④ 定计划时根据计划重要 根据各项计划达到档次，统计分数进行汇 程 度 ， 选 择 1-2 项 作 为 总；⑤各项计划的得分总和为绩效得分；⑥ 管理项；③根据描述的 查找分值对应的级别，获得绩效系数。 标准，判定档次，计算 得分；④各项计划的得 分总和为绩效得分；⑤ 查找分值对应的级别， 获得绩效系数。 2. 月 计 划 、 周 计 划 工 作 结 果 与 绩 效 薪 酬 、 职 位 的 联 系 按 以 下 规 定 执 行 。 ① 周 计 划 不 与 月 绩 效 薪 酬 直 接 发 生 联 系 ， 但 周 计 划 的 完 成 情 况 将 直 接 影 响 月 计 划 的 得 分 ； ② 判 定 周 计 划 （ 指 关 键 指 标 ） 的 实 现 情 况 只 分 为 未 完 成 和 完 成 两 种 情 况 ； ③ 员 工 周 计 划 的 完 成 结 果 将 影 响 到 部 门 负 责 人 的 绩 效 薪 酬 ； ④ 月 计 划 的 完 成 情 况 同 时 影 响 绩 效 薪 酬 标 准 值 。 3.年度计划完成结果与公司奖金直接联系。《详见具体管理办法》 第五章 工作计划总结 第二十二条 工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年 度总结三项。 第二十三条 总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总 结大会等形式。 第二十三条 周计划总结 1.周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍， 以保证月计划能够顺利实现。 2.周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办 法，把由此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺 利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 时间控制 员工上交 周计划总结 每周五 总经理（或 副总经理） 办公会 内容侧重点 下午 17:00 每周六 上午 9:00 达到效果 ① 工作进展或完 成情况；②分析 未完成原因（外 部）；③存在的 障碍；④解决办 法；⑤所需资源 或支持。 ① 找到未按计 划 完 成 的 工 作；②找到解 决的途径，包 括方式、方法； ③补救措施。 责任人 提交材料 员工 周计划总 结 部门负责 人 部门周计 划总结 第二十三条 月工作计划总结 1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析本月工作出现 的问题根源，寻找解决的办法和改进措施，即反思过程。 2.月工作计划总结的工作重点是对员工或部门的工作情况进行分析，一般 从工作技能和工作态度两个角度来进行，找到具体改进措施，帮助员工或部门 提高综合能力。 ⑴ 工作技能方面：工作方式和方法、时间管理、人力资源管理、计划管理、问 题管理、项目管理、专业知识、业务操作规范与流程。 ⑵ 工作态度方面：对公司态度、对部门负责人态度、员工之间合作态度、对 公司提供的工作环境和生活态度、对工作中出现问题的心态。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 员工上交 月计划总 结或部门 例会 时间控制 内容侧重点 达到效果 ① 总结工作完成 情 ① 和员工共同判定工作 况；②分析未完成 计划完成结果、等级；② 每月 24 日 下午 原因（外部和自 审核员工对问题分析结 身）；③存在的障 果正确与否；③解决问 17:00 碍；④解决办法； 题办法的可行性；④通 ⑤所需资源或支持。 过沟通提出员工的改进 责任人 提交材料 员工 月计划总 结 部门负 责人 部门月计 划总结 方向和所需的外部支持。 总经理 办公会 每月 25 日 ① 汇报 工作的完成 ① 审核未完成工作的原 上午 9:00 情况（成绩和问 因是否合理(可延缓理 题）；②从部门内 由)，确定改进和补救措 部角度和公司外部 施；②确定所需公司高 环境分析未完成的 层或其他部门资源支持 原因；③改进和补 的具体事项；③具体落 救措施。 实事项和时间表，形成 纪要。 第二十四条 年度总结总结分为公司年度总结和部门年度总结，以公司的 年度下发通知为准。 第二十五条 第二十六条 第六章 附则 本细则由公司人力资源部负责解释。 本细则自下发之日起执行。
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绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 目录 1 、绩效考核目的 2 、绩效考核原则 3 、绩效管理主体 4 、绩效考核范围 5 、绩效奖金实施 6 、奖金发放 1 绩效管理目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么 怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 3 1 绩效管理目的 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审 查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效 ，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织 整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 4 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 2 绩效考核原则 1.激励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训 开发等与考核结果正相关。 2.业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的依据 是员工的工作业绩和能力，通过激励手段，在公司内部形成 员工提升工作业绩和发展能力的导向。 3.考核结果正态分布原则：团队考核结果应符合正态分布， 根据正态分布排序结果得出员工综合绩效结果。 4.沟通协商原则：即业务目标、考核标准、考核结果及辅导 过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。 3 绩效管理主体 被考核者 第一考核者 第二考核者 经管会成员 总经理 / 部门负责人 中心领导 总经理 部门负责人以下员工 课长或部门负责人 部门负责人或中心 领导 参与大项目管理的人员 市场开发部经理组织的考核 考核中的重要角色： 1.企业高层领导的高度重视和支持是首要条件 ，高层领导是公正公平的考核氛围的营造者。 2.中基层管理者充当上传下达的关键角色，是 绩效考核推动者，保证了绩效考核的效度和信 度。 3.人力资源部负责制定考核制度及细则，组织 日常考核工作，督导各部门确定月度绩效目标 、汇总并保存相关考核资料，并对考核实施中 的异常情况有建议调整权，另一方面又扮演评 价过程中的咨询顾问和支持者。 4 绩效考核范围 职等 3 职等 4-5 职等 6 职等及以上 职位 绩效奖 金比例 专员、技术员、采购、 PC/MC 、会计、组长等 同职等职位 5% 课长、工程师、总助、领班等同职等职位 10% 经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位 20% 5 绩效考核程序 考核程序： 1. 部门长考核：每月 4 日前，各部门长根据公司的经营目标的分解，制定本部门 本月的绩效目标，并经中心领导签核确定。在制定本部门绩效目标任务书时， 能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目标可以涉及到财务指标、客户 指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导依据月初签 订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。 2.2 个人考核实施——流程 确定工作 任务 被考核者 进行任务沟通 执行工作 任务 执行工作任务 ， 考核评价 绩效审核 周边绩效自 确认考核结果 评 、绩效改进计 10 提交考核申诉 进行任务沟通 进行过程监控 进行综合业 进行绩效面谈 协助考核结果 ， 任务变更记录 绩评价 ，提出改进计 复核 划 确定工作任务 人力资源部 考核申 划 确定工作任务 考核者 绩效面谈 绩效管理组织 绩效管理组织 ，技术支持 ，技术支持 汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考 核结果 核结果 部门长以下的职员 (3 职等以上 ) 考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效， 按以下流程执行： 月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核 者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目 标 2-3 项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位 职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的 衡量标准（可以用质、量、时间、成本、满意度等方面的 评价标准），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改 善、挂牌督办、项目，可以作为月度工作目标。 参与大项目管理的项目，要有明确的目标、时 间、公司收益、个人奖励；此外要达到“责任性”， 对 项目经理、部门长明确奖惩责任。 月度考核中依据以下标准进行评价： 1.在保证日常职责完成的前提下，若月度工作目标都按要求 达成，考核等级为“ B” ；工作目标外作出一些建设性工作 （如提案改善或挂牌督办），考核等级为“ A” 或“ S” 级； 若有一至二项月度工作目标完成情况不能达到要求，考核等 级为“ C” ，但如果本月度有提案改善或挂牌督办，可以提 升一个考核等级；若有二至三项工作目标完成情况不能达到 要求，考核等级为或“ D” 。 2.绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协商定的月度 工作目标，与被考核者进行持续不断的绩效沟通，并作好与 绩效相关数据、资料的收集和记录。 3. 考核评价的实施： 在每月后三个工作日内，第一考核者依据共同协商定的 月度工作目标、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完成 情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将结果 填写在《职员月度考核表》，被考核者在《职员月度考 核表》签字表明认可或不认可考核结果。如被考核者不 认可考核结果，需在接到考核结果通知起两日内向第二 考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被 考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。 部门文员负责将月度考核结果汇总，形成《月度考核成 绩汇总表》并在每月前二个工作日内将表格上交人力资 源部，由人力资源部对对考核结果进行分析和汇总。对 于参与提案改善、挂牌督办、项目的人员，依据项目完 成情况进行考核评价，确定月度绩效评估的最终结果。 4. 月度绩效面谈： 为使员工对过去一个月的工作进行回顾和思考，以促进员 工更好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级确定前 须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺点和能 力开发方向，并确定当月的考核等级及下月的绩效改进计 划，严禁在确定考核等级前要求被考核者在《职员月度考 核表》上签署“愿意接受”的意见。为达到绩效面谈的目 的，主管人员应选择合适的时间和地点。 5. 考核等级 类别 等级 优秀 合格 良好 合格 较差 不合 格 很差 分布 比例 月度岗 位考核 系数 代 号 考核等级描述 S 完成了当期的所有 绩效目标，工作绩 效大大高于该岗位 的一般要求 ≤5% 95≥X≤100 1.2 A 完成了当期的所有 绩效目标，能够胜 任该岗位的工作要 求 ≤10% 90≥X﹤95 1.1 B 工作绩效基本达到 期望水平 C 当期工作绩效达不 到期望水平（有问 题） D 工作绩效完全达不 到期望水平（有相 当大的问题），予 以淘汰。 ≥70% ≥10% ≥5% 岗位分值 80≥X﹤90 1 部门分值 月度 部门 考核 系数 110≥X﹤120 1.3 100≥X﹤110 1.2 90≥X﹤100 1.1 80≥X﹤90 1 70≥X﹤80 0.9 60≥X﹤70 0.8 50≥X﹤60 0.7 70≥X﹤80 0.8 60≥X﹤70 0.6 X﹤50 0 X﹤60 0 X﹤50 0 以上月度、年度考核的结果均采用“优秀、良好、合格、 较差、很差”五个等级表示，代号为 S 、 A 、 B 、 C 、 D ，其中 S 、 A 、 B 视为考核合格 ， C 、 D 视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、 正态分布比例如下表（满分为 100 分）： 对于考核等级为“ S” 的员工 , 需附简短的工作总结；对于 考核等级为“ C” 或“ D”, 一次上级须在《职员月度 / 年度 考核表》上详细记录评价的理由。对于表现一般的部门， 人力资源部依据考核等级分布比例对各部门进行审核 , 对 不符合正态分布要求又不能提供充足理由的部门，将退回 部门按要求的期限重新排序。对部门负责人给予考核等级 “ C” 的处分，报总经理批准后生效。 1.不合格员工的调整：根据公司整体人力资源规划和人员配 置情况，每季度 / 年度将根据季度 / 年度内员工的绩效考核 结果，结合季度 / 年度内部门辞退员工的情况，在本部门内 从考核结果排在末位的员工开始，按一定比例由低至高进行 员工调整、裁汰，调整或裁汰的比例由人力资源部根据年度 人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来确定。季 度 / 年度内连续月度考核二次以上为“ C” 或月度考核 为“ D” ，作考核辞退处理。 2.后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按 照岗位和层级分类确定数量为全员总数的 20% 列入关键员 工发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后 备人才作为今后的任职人选的主要来源。 6. 绩效奖金发放 1.本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为 1.0 ，在 次月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后 ，对上月 1.0 的系数进行多退少补的发放。 2.离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考 核系数进行发放。 3.KPI 委员会在每月 10 号核算出上月各部门 KPI 分值，各部门 在每月 18 号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评 结果和所有单据交于人力资源部存档。
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 1.1 总则 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励 四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标 与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个 人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业 生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效 管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职 业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理 部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源 部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订 并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 二级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对部分人员可采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 二级中层干部 三级中层干部 员工 1、2、3 季度进行预考核 年末实施年度考核 季度考核 年度考核 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标， 但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质 量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别 提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估 来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本 岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律 责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费 用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定次年 每年底 由薪 酬 与 考核 委员 会绩 效管 理工 作组 牵头 组 公司委员会绩 度考核内 最后一 织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度 效管理工作 容 个月 考核内容（《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估 组；人力资源 表》和《能力评估表》 部牵头 号 1 2 调整《第一 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划，由委员会 人力资源部牵 季 度 KPI 最后一 绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度 头 考核表》 个月 考核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核 表》 3 进行第一 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度 初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个工作 质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供 人力资源部牵 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导 对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇 薪酬与考核委 核委员会 作日 总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 确认 5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导 度考核成 果批准 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 后 5 个 认本季度 工作日 《KPI 考核 内 表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定年度考 每年底 根据部门 BSC 分解和岗位职责，由所在部 各部门 核内容 最后一 门负责人牵头组织确定三级干部次年度考 个月 核内容（《年度 KPI 考核表》并由本岗位任 号 1 职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季 每年底 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行季 度 KPI 考 核 最后一 度考核的指标和目标值，形成《第一季度 各部门 3 表》 个月 KPI 考核表》，由本岗位任职者签字认可 进行第一季 第二季 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 度 KPI 考核 度 初 20 三级干部的业绩考核分数，形成《三级干 个工作 部考核结果汇总表》 各部门 日 4 考核结果报 1 个工 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 人力资源部 作日 资源部审核确认 人力资源部 反馈上季度 1 个工 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 各部门 考核成绩， 作日 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 审核 5 并确认本季 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 考 度《KPI 考核 核表》，作为下季度的考核内容 表》 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和 目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同 将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 时间 收集 考核 资 每月后 5 个 料和数据 工作日内 月度 《工作 2 计划/KPI 考 核表》自评 每月结束后 1 个工作日 考核责任人 3 对被 考核人 进行工作计 主要责任 部门 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 表》完成情况并进行自评分 被考核人直接主管对提交的《工作计划/ 3 个工作日内 被考核人直 KPI 考核表》进行考核评分 被考核人 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考核 表》自评结果 被考核人直 《工作计划考核表》 接主管 考核分数 划/KPI 评分 4 5 隔级主管 审 核 形成 部门 考 核等级分布 1 个工作日 隔级主管对考核分数进行审核 ，部门形成员工考核等级分布，部门负 1 个工作日内 责人签字认可 被考核人直 接主管 月度考核分数 隔级主管 二级部门员工考核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 沟通确定上月度考核成绩和考核等级， 6 绩效反馈与 面谈 2 个工作日 双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 进计划表》，并确定《下月度工作计划考 核表》 7 考核 资料 备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 各部门专责 的整理归档工作 管理人员 考核资料归档 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例（%） 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当 年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D（需改进） 0～5% 15% 70%～75% 10% 5% E（不合格） 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 3.4 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况， 组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通 ， 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计 划表 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 4．2 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升 的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源部 根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公 司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工，公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成 的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原 始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档 形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责建 立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人 员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考 核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考 核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩 效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订 本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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公司各部门考核管理办法
公司各部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩， 总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为： 财务信息的及时性与准确性、成本管理 水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系， 并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为： 部品及成品质量控制水平、公司质量改 进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为： 工艺、技术及设备保障能力、投资 技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管 理。 对生产部的考评重点为： 生产计划完成状况、制造成本控制能力 和 制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同， 对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 综合管理 能力指标 综合管理效果 宣传工作开展状况 权重 20% 目标值 实际值 备注 总经理评价占 70%， 各 部门负责人评价占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由管理部在每月工作计 划中报送 80% ︰ 专项工作 N 2．财务部 指标项目 经营控制 指标 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2 次 60% 备注 由生产部按月报送 由财务管理部、管理部 共同进行评价 2 次/项 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由财务部在每月工作计 划中报送 40% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 指标 权重 市场重大/批量质量问题次数 40% 部品下线率 30% 70% 目标值 实际值 备注 1 次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由质检部在每月工作计 划中报送 30% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 经营控制 指标 权重 质量整改未完成项 30% 工艺、技术及设备影响生 产次数 30% 投资技改计划完成情况 20% 80% 目标值 实际值 备注 1 项 由质检部按月报送 2 次 由生产部按月报送 2 项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 专项工作 N 20% 由技术工程部在每月工 作计划中报送 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 经营控制 指标 权重 月生产计划准时完成情况 30% 成品一次送检合格率 30% 目标变动成本达成率 30% 90% 目标值 内： 98.5% 外： 98% 内： 97% 外： 95% 1.04 实际值 备注 由质检部按月统计 由质检部按月统计 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 10% 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 自主改善活动开展情况 作为加分项目考核 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策(层)的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 公司总经理、各部门负责人 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门宣传工作业绩 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产(10 分 钟以上)等影响生产情况； 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数(X)； 指标测评 统计周期 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部负责组织统计 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门成本控制水平 公司目标变动成本控制指标 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成 本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算： C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分， C〈 1 则 A=0 分。 2 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C) 其中： C0 代表目标值,C 代表实际值。 由财务部负责统计 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 财务信息对公司经营决策的支持性目标 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作 或造成相关部门投诉的项/次之和； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式： 部品下线率= (生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数) *100%； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部组织测评 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由营业部按月统计 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门质量整改项目的完成情况 质量持续改进工作目标 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0) 其中： Q 代表实际值， Q0 代表目标值。 由质检部按月统计 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标评测 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 工艺技术保障目标 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映技术改造项目的阶段性(月度)计划实施进度 公司投资技改项目的计划执行目标 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 指标测评 统计周期 技术工程部、管理部 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 公司生产计划完成执行目标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 2 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映工厂内成品制造质量的控制水平 工厂内成品制造过程质量指标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式： 成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A 、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放； B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩 效 考评结果挂钩。 3 ．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案， 报总经理批 准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 100% 76-85 分 80% 66-75 分 60% 56-65 分 40% 56 分以下 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩 效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配， 并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议， 可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件： 《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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员工绩效管理手册（通用版，改改就能用！）
一、公司绩效模型 某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和 工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系 统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效 指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提 高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式， 是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准， 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂， 是决定绩效管理是否成功的关键因素， 它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说， 绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合， 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向， 让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说， 绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致 力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则： 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想； 所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后， 考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考 核人对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则： 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为， 不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会)，领导绩效管理工作 组成： 董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度 考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长： 主管人力资源副总经理 组长职责： 负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神； 领导绩效管理工作 组 按期开展绩效考核工作； 对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员 会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构： 人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成 立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责： 提供绩效管理方法和操作技术上的支持； 组织开展绩效管 理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部 门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责 接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分 配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门： 公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责： 按期对考核指标提供数据支持， 对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人， 负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要 求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核， 并将考核结果报人力资 源部 审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并 实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标， 与下 属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现， 并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、 特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核， 由经营管理部组织制 定 《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核： 指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性， 因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核 结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采取不同的考核或评估方式： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 的方式 上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 及 关联方评估 对 少部分 不宜 进行 二级中层干部 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 上级评估 下属评估 及 的方式 对 少部分 不宜 进行 下属评估 及 上级评估 关联方评估 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对 部分人 员可 采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采用不同的考核周期： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 1、2、3 季度进行预考核 二级中层干部 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标， 代表岗位的关键绩效指 标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关 键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC (KPI 指标库) 第二步， 公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC (Blanced Score card)和价值链分解方法， 从财务、内部运营、客户 和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标 和短 期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素， 确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位)，形成本单位 BSC (KPI 指标库)， 作为部门的关键绩效指标库 考 第四步， 根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划， 提取岗位 KPI 核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%) 第六步， 对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步， 最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指 标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充 完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程， 从指标的选择、权重的设定、 考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置， 达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标， 对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标， 需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则： 被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则： KPI 的数据要能够获取， 并能保证数据的真实性和及时性， 不易 造假或歪曲 价值相关性原则： 指标是否鼓励了所期望的行为， 指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的： 目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性， 又要具有挑战性， 需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、 质量、成效)进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼 出 对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来 引导 员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评 定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升 本岗 位所需的相应能力， 进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以 下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响， 包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括： 扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、 追 究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响， 包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为 推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相 关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核， 考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定 次年 每 年 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织， 公司委员会绩 度考 核内 底 最 于 每年度最后一个月确定各二级干部年度考核 效管理工 容 后 一 内容(《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估表》 作 组；人力 个月 和《能力评估表》 资源 号 1 部牵头 2 3 调整《第 每 年 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 由委员会 人力资源部牵 一 季 度 底 最 绩效管理工作组牵头组织， 确定可以进行季度考 头 KPI 后 一 核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核表》 考核表》 个月 进行 第一 第 二 季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个 工 质量 部等 相关 部门 及时 提交 由本 单位 负责 提供 人力资源部牵 作 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对 其下属的考核意见； 人力 资源 部在 核实 数据 的基 础上 对所 有绩 效 数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬 与考 1 个工 人力 资源 部形 成各 二级 干部 的季 度考 核结 果汇 薪酬与考核委 核委 员会 作 日 总意见， 交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 反馈 上季 考 核 人力 资源 部将 考核 分数 反馈 各二 级干 部并 报 公 公司领导 度考 核成 结 果 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 批 准 认 本 季 后 5 个 度 《KPI 工 作 考核 日 内 确认 5 表》 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 6 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬 与考核委员会， 同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确 定年 度 每年 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 由所在 各部门 考 核内容 底 最 部 门负责人牵头组织确定三级干部次年 后一 度考 核内容(《年度 KPI 考核表》并由本 个月 岗位任 号 1 职者签字认可， 报人力资源部审查并备案 2 3 调整《第一 每年 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行 季 度 KPI 底 最 季 度考核的指标和目标值，形成《第一 考核 后一 季度 表》 个月 KPI 考核表》， 由本岗位任职者签字认可 进 行第 一 第二 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 季 度 KPI 考 季 度 三级干部的业绩考核分数， 形成《三级 核 初 20 干 部考核结果汇总表》 各部门 各部门 个工 作 日 4 考 核结 果 1 个 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 报 人 力资 工 作 资源部审核确认 人力资源部 源 部 日 各部门 审核 5 反 馈上 季 1 个 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 度 考核成 工 作 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 绩， 并 确 日 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 认本 季 度 考 核表》，作为下季度的考核内容 《 KPI 考 核 表》 6 重复 3、4 步骤， 进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布， 各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门， 需按照下述表格规定的比例进行强制 分布， 并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上， 考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时， 考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做 出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织， 并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标， 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解， 提交 本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和 目标， 同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导： 被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查； 根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的， 应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末， 直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 收集考核资 每月后 5 个 料和数据 工 作日内 月度《工作 2 时间 计划/KPI 考 核表》 每月结束后 1 个工作日 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 主要责任 部门 被考核人直 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 被考核人 表》完成情况并进行自评分 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考 核表》自评结果 自评 3 考核责任人 对被考核人 进行工作计 划/KPI 评 分 3 个工作日内 4 隔级主管审 核 1 个工作日 5 形成部门考 核等级分布 被考核人直接主管对提交的《工作计划 被 考核人直 《工作计划考核表》 /KPI 考核表》进行考核评分 接主管 考核分数 隔级主管对考核分数进行审核 被考核人直 接主管 月度考核分数 ，部门形成员工考核等级分布，部门负责 1 个工作日内 人签字认可 隔级主管 二 级部 门 员 工考 核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 6 绩效反馈与 面谈 沟 通确定上月度考核成绩和考核等级， 2 个工作日 双方 签字认可， 同时填写《绩效沟通和 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 改进计 划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 的整理归档工作 各部门专责 管理人员 考核资料归档 注： 1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总， 部门进行员工年度绩效等级总排 名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、 E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例(%) 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注： 1、考核分采用 5 分制， 单项指标和综合评分均只保留一位小数， 四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、 当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布， 各 考核等级的比例如下表： 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A (优秀) 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B (良好) 10% 20% 65% 5% 不做要求 C (合格) 5% 15% 70% 10% 不做要求 D (需改进) 0~5% 15% 70%~75% 10% 5% E (不合格) 0~5% 10% 70% 15% 5%~10% 3.4 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准， 分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情 况，组织对其进行培训， 内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟 通，并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进， 行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 绩效面谈流程及要点 第四十四条 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序， 肯定成绩或优点， 指出 缺 点和不足 面谈不是评估“人”的好坏， 而是评估 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 工作表现和业绩的好坏 步骤 3：告知考评结果 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5：商讨绩效改进计划 步骤 6：填写绩效沟通和绩效改进 属绩效的期望， 千万不可摸棱两可或 含 糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异 议之处加以讨论 计 划表 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间 应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束， 三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干 部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以 下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定， 每季度根据季度预考核 结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资(前三季度) = 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 4．2 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋 升的主要依据， 对全年绩效考核成绩在 B 级(含 B 级)以上的员工，人力资 源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案， 供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的， 参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果， 结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求， 在绩效考核结束后 20 日内， 制定下期员工培训 计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况， 对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更， 必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约 1 年或 根据实际情况) 对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请， 经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主 管 申诉， 逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理， 或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式(见《绩效考核申(投) 诉表》) 提 交申诉(投诉)报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉(投诉) 人确认并对其申 诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解， 提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉(投诉) 人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉(投诉) 评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉(投 诉)人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 人力资源部负 责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 各部门负责建立本 部 门除干部以外员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种， 查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中， 为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料， 其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量， 采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的， 延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真 的，对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提 交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平， 经投诉证明情况属实的， 对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作， 未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的， 对直接主管负激励 50— 100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量， 可相应制订本 部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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