06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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天海粮油工业有限公司绩效考核制度
新疆天海粮油工业有限公司绩效考核制度 （一） 总 则 第一条 指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的 回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条 适用范围 天海粮油工业有限公司除总经理、副总经理以外的所有与公司签订正式劳动合同的人员均 需参加此考核。副总经理由北海粮油工业有限公司负责考核。 第三条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有 效提升公司整体绩效。 第四条 考核原则 1、 以提高员工绩效为导向； 2、 定性考核与定量考核相结合； 3、 公平、公正、公开； 4、 双向沟通，共同认可考核结果； 5、 多角度考核。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调动、员 工培训。 （二） 考核组织管理 第六条 考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司副总经理、总经理助理和各部门经理 （负责人）组成考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： 1、 考核管理制度及相关制度修订的审批； 2、 最终处理部门、员工的考核申诉； 3、 最终综合权衡调节整体考核结果； 4、 组织每月初的阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议和意见。 第七条 绩效考核小组及其职责 绩效考核小组是部门考核工作的具体组织执行机构，小组组长由总经理助理担任，副组长由 财务部经理担任，成员由人企部和财务部部分员工组成。承担以下职责： 1、 参与编制公司部门绩效考核制度； 2、 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 3、 汇总经公司领导审批后的部门年度、季度计划，作为部门年度、季度考核的基础； 4、 组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体； 5、 收录各部门的《部门季、年度绩效考核表》、 《员工月、年度绩效考核表》、 《员工季度态度能力考 核表》，统计汇总各部门的评分结果； 6、 对部门考核和员工考核过程进行监督与检查； 7、 通报部门及员工个人的月度、季度、年度考核工作情况； 8、 协调、处理部门及被考核人的考核申诉的具体工作； 9、 建立考核档案。 第八条 各部门负责人的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处理； 4、 负责帮助本部门员工制定年度、月度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第九条 考核周期 部门考核分为季度考核和年度考核。员工考核中工作绩效方面分为月度考核和年度考核，对 员工能力、态度方面进行季度考核，对新员工和拟晋升员工将进行个性方面的测评。具体时间安排 如下： 考核类型 适用范围及类型 规划时间 考核时间 考核成绩上报时间 考核面谈时间 月度考核 员工业绩 每月第二个 工作周 次月第二个 工作周 次月第二个工作周 次月第二个工 作周 部门业绩 季度初第二 个工作周 次季度第二 个工作周 次季度第二个工作 周 次季度第二个 工作周 员工态度能力 季度初第一 个工作周 次季度第一 个工作周 次季度第一个工作 周 次季度第一个 工作周 部门业绩 每年年初 次年 1 月第 次年 1 月第三个工 次年 1 月第三 二个工作周 作周 个工作周 12 月第二个 次年 1 月第 次年 1 月第三个工 次年 1 月第三 工作周 二个工作周 作周 个工作周 季度考核 年度考核 员工业绩 注：每月第一个工作周为当月的第 1-5 个工作日；每月第二个工作周为当月的第 6-10 个工作日。 第十条 考核维度 考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。依照平衡记分卡和 6S 的理念设置考 核维度，从财务、外部客户、内部流程、学习和成长四个层面考量工作绩效、能力和态度。 主要考核以下方面： 1、 部门及个人的本职工作任务完成情况； 2、 对相关部门的工作配合、服务、沟通交流、合作的情况； 3、 部门经理对其下属的工作管理情况； 4、 被考核对象的素质能力和专业技术能力； 5、 被考核对象对待工作的态度和工作作风（积极性、协作性、责任心、纪律性、学习创新情况等） 第十一条 考核程序 1、 考核管理委员会对各部门及其经理（负责人）进行考评评分，绩效考核小组统计汇总后形成 考评报告，经考核管理委员会审核后进行排序评级； 2、 绩效考核小组将部门考评结果反馈到相关部门负责人； 3、 部门经理及主管对下属进行评分，上报绩效考核小组，绩效考核小组将所有评定结果上报考 核管理委员会审核； 4、 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门经理（负责人）或其指定委托人（主管、班长等） 将各部门最终考评结果反馈给相关被考评人，并与其按以下步骤进行“绩效评估面谈”： （1） 对本次考核期间的绩效和表现进行评价。 （2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。 （3） 对工作成绩提出表扬或肯定，对问题与不足提出改正方向，引导下属提升能力、改善绩效 表现。 （4） 询问下属对下一期的工作绩效计划的看法。 （5） 对绩效计划表达自己的期望，共同确定规划。 5、 绩效考核小组将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的绩效工资 和年终奖金的发放。 第十二条 申诉受理机构 被考核人如果对考核结果持有异议，可以采取书面形式向绩效考核小组提出申诉。公司考核管 理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由绩效考核小组负责调查协调，提出处理意 见。 第十三条 提交申诉 各部门的申诉由公司考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形 式向绩效考核小组提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理 绩效考核小组接到员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观 事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由绩效考核小组对申诉内容进行调查，然后与员工的直接上级、相关上 级进行协调、沟通。不能协调的，上报考核管理委员会处理。 申诉处理答复：考核管理委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；不能答 复的，应在 20 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过 30 个工作日。考 核管理委员会的答复为最终答复。 （三） 部门考核 第十五条 部门考核对象 部门考核对象：公司各部门。 第十六条 部门考核主体 由考核管理委员会对各部门进行考核。 第十七条 部门考核分为季度考核和年度考核。 第十八条 部门季度考核流程 绩效考核小组在季度初的第二个工作周启动考核工作，对上季度的绩效规划进行评定并确定 本季度绩效目标。绩效考核小组及相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重 考核标准；确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现 重大计划调整，需经被考核部门负责人及绩效考核小组共同商定并重新编制相应的《部门季度绩 效考核表》，报副总经理批准后方可生效。 第十九条 部门年度考核流程 1、 绩效考核小组在考核年度结束次月第二个工作周汇总各部门季度考核得分，计算部门各季度 的得分，并确定部门各季度的考核系数。 2、 在对第 4 季度考核的同时，根据年度指标对各部门进行年度考核，确定部门年度考核系数。 3、 绩效考核小组在考核年度结束次月第三个工作周把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确 定最终考核结果。 4、 绩效考核小组将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。 第二十条 部门考核结果的用途 部门考核的结果是衡量各部门经理（负责人）工作绩效的重要指标，并直接影响部门内员工 的最终考核结果。 （四） 员工考核 第二十一条 员工考核对象 所有与公司签订正式劳动合同的人员。 第二十二条 员工考核主体 由各部门经理（负责人）直接对本部门员工进行考核。各部门负责人的考核由考核委员会进行。 第二十三条 员工考核分为月度考核、季度考核和年度考核汇总。 第二十四条 员工月度考核流程 1、 部门负责人在每月第二个工作周启动考核工作，对上月的考核进行评定并确定本月绩效目标。 2、确定绩效目标：相应部门负责人及被考评员工根据部门当期工作计划和各岗位职责确定被考核 员工的考核指标、权重和考核标准；经双方签字确认后各持一份，作为本月度的工作指导和考核 依据。计划执行过程中，若出现计划调整，需经所属部门负责人批准并重新编制相应的《员工月度 绩效考核表》方可生效。各部门编制确认的《员工月度绩效考核表》须报绩效考核小组备案。 3、收集资料、统计汇总 在每月第二个工作周，各考评主体填写《员工月度绩效考核表》，并汇总员工考核成绩报绩效 考核小组。 第二十五条 员工月度考核结果的用途 员工月度考核的结果既是员工月度绩效工资发放的依据，也是个人年度考核综合系数评定的 基础。（评定细则参见附则） 第二十六条 员工季度考核流程 1、每一季度结束后，绩效考核委员会对各部门经理（负责人）进行态度和领导能力方面的考核， 各部门经理和主管对所属员工进行态度和能力方面的考核。 2、下季度初月第一个工作周，各考评主体填写《员工季度态度能力考核表》，各部门绩效考核小组 成员汇总员工考核成绩报绩效考核管理委员会。 3、下季度初月第一个工作周，绩效考核小组通过各部门经理（负责人）将经过审核的考核结果反 馈给被考评人。 4、季度态度、能力、领导能力考核评分方案 （1）经理、部门负责人层面：个人态度、领导能力考核系数＝（各部门经理互评分*0.5+副总经理 评分*0.3+总经理助理评分*0.2）/满分 （2）主管、副主管、业务负责人层面：个人态度、领导能力考核系数＝（部门内平级之间互评分 *0.5+部门经理评分*0.5）/满分 （3）班组长层面：个人态度、领导能力考核系数＝（部门内平级之间互评分*0.5+直属上级评分 *0.3+间接上级评分*0.2）/满分 （4）一般员工层面：个人态度、能力考核系数＝（所在部门或班组平级之间互评分*0.5+直属上级 评分*0.3+间接上级评分*0.2）/满分 注：参与各层面平级互评的人数不得少于 3 人，人数不足时由部门经理（负责人）指定本部 门其他员工参评。 第二十七条 员工年度考核流程 1、 考核年度结束次月第二个工作周内，各部门完成对员工的年度考核，并汇总后报绩效考核小 组。待绩效考核小组核准备案后，在第三个工作周内各部门计算其员工个人年度考核综合系数。 2、 绩效考核小组在考核年度结束次月第三个工作周内把考核结果报考核管理委员会审查、批准， 确定最终考核结果。 3、 绩效考核小组和相关部门负责人将考核结果与奖惩决定反馈给被考核员工，并就相关疑问进 行解答。 第二十八条 员工年度考核结果的运用和评等的限制 1、员工年度考核的结果主要作为员工薪酬调整、奖金分配、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据。 2、员工年度考核的评等约束： （1）有下列情形之一者，年度考核评等不得列为 A 等： a 、在年度考核期间内有记大过（含）以上处分； b、有无故旷职记录。 （2）有下列情形之一者，年度考核评等不得列为 B 等（含）以上： a 、无故旷工时间累计达 2 日（含）以上； b、处罚累计 2 次（含）以上； c、年度累计事假 30 天（含）以上。 （3）有下列情形之一者，年度考核评等不得列为 C 等（含）以上，并不具备晋升资格： a 、无故旷工时间累计达 3 日（含）以上； b 、处罚累计 3 次（含）以上。 3、参加绩效考核的资格约束： （1）任职未满一年者，从正式任职并签订劳动合同之日起进行考核，全年奖金依据正式任职时 间按比例发放。 （2）试用期员工、尚未转正员工不参加绩效考核； （3）临时聘用人员、季节工和其他未与公司签订正式劳动合同人员不纳入公司绩效考核系统。 第二十九条 有关考核系数、绩效工资、年终奖金的计算参见附则。 附则： 新疆天海粮油工业有限公司 2006 年 3 月 23 日 一、个人季度考核综合系数的确定和月度绩效工资的计算： （1）经理层面：个人季度考核综合系数＝部门季度考核系数*0.8+个人季度态度、领导能力考核系数*0.2。各部 门经理以每月 1300 元为基数，其 30%为绩效工资，（副）主管级部门负责人以其岗位工资的 30%计入绩效工资， 在下一个季度中逐月发放。 （2）其他管理岗位：个人季度考核综合系数＝（3 个月个人月度绩效考核系数之和/3）*0.5+个人季度态度、领 导能力考核系数*0.2+部门季度考核系数*0.3。绩效工资为个人岗位工资的 25%，在下一个季度中逐月发放。 （3）非管理岗位：个人季度考核综合系数＝（3 个月个人月度绩效考核系数之和/3）*0.6+个人季度态度能力考 核系数*0.2+部门季度考核系数*0.2。绩效工资为个人岗位工资的 20%，在下一个季度中逐月发放。 个人季度考核综合系数，按 A+ ≥100 分、90≤A＜100 分、80≤B＜90 分、70≤C＜80 分、60≤D＜70 分、E＜ 60 分为六档入级，各归档系数为：A+ 为 1.5、A 为 1、B 为 0.8、C 为 0.5、D 为 0.3、E 为 0。归档系数乘以绩效工资基 数即为考核期内每月应发绩效工资。 二、部门年度考核综合系数的确定： 部门年度考核综合系数＝部门季度考核系数均值*0.5+部门年度考核系数*0.5 部门年度考核综合系数，按以下比例归档入级：A 占 20％，系数为 1.2；B 占 30％，系数 1.1；C 占 30％， 系数 0.9；D 占 20％，系数 0.8。 三、个人年度考核综合系数的确定和年终奖金的计算： （1）经理层面：个人年度考核综合系数＝个人季度考核综合系数均值*0.5+部门年度绩效考核系数*0.5 （2）其它管理岗位：个人年度考核综合系数＝个人季度考核综合系数均值*0.5+个人年度绩效考核系数*0.5 （3）非管理岗位：个人年度考核综合系数＝个人季度考核综合系数均值*0.5+个人年度绩效考核系数*0.5 个人年度考核综合系数，按以下比例归档入级：A 占 10％，系数为 1.4；B 占 20％，系数 1.2；C 占 20％，系数 1.1；D 占 40％，系数 0.9；E 占 10％，系数 0.8。各部门员工归档入级须首先遵循四舍五入原则，其 次加权平均系数应不大于 1.04。 个人年终奖金＝公司花红系数*部门年度归档系数*个人年度归档系数*个人月工资基数*工作月数/12
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天津大区绩效考核方案2003
天津大区绩效考核方案 第一部分：绩效考核的指导思想 一、 绩效考核指导思想： 各级管理人员均应根据公司确定的各项预算指标以及由公司各管理部门所 做的考评成绩进行同层次排名，依据“271”原则，嘉奖超额完成指标、业绩突 出的人员，同时对未完成任务或考评成绩排在未位的人员予以淘汰，取消年终 奖金，降职降薪。 二、 1、 大区奖金分配原则： 由大区财务中心根据经营情况确定可分配奖金总额；原则上全年可分配 奖金总额相当于月工资总额的 3 倍。各商店的奖金总额分配还考虑了人均销 售额、商店盈利能力两个方面的因素，其中，按人均销售额系数计算的奖金 总额占 40%；以全店员工 3 个月工资总额计算的奖金额占 40%；以商店 盈利能力系数计算的奖金总额占 20%，加权平均后确定各商店的奖金总额。 2、 奖金总额包括年薪制管理人员的年终绩效工资； 3、 各连锁店按季度发放奖金，全年可分配额度均分为 5 份，每季度 1 份， 年终 1 份； 4、 大区总部（含各中心、招商部及 SHOPPING MALL 店、物业）按半年发 放奖金，全年可分配额度均分为 3 份，每半年 1 份，年终 1 份； 5、 总裁奖励基金以及店长奖励基金共占大区全年奖金总额的 1.7%； 6、 各商店的罚没奖励占罚没收入款的 30%，上述奖金总额中不包括罚没 奖金额。 7、 各商店的团购奖励从各店的奖金总额中列支，具体执行办法以商店运营 中心的文件为准。 8、 除本方案所涉及的奖励形式外，不再进行各种形式的福利性发放（包括 过节费、购物卡以及实物）。 第二部分：大区（含大区总部、各连锁店、招商、物业）绩效考核办 法 一、 大区整体考核指标： 1、大区整体毛利额 二、考核具体办法： 75% 2、大区整体销售额 25% 每季度由大区财务中心按上述绩效考核指标及权重对大区整体经营情 况进行评分。 （1） 得分80 分：大区所有单位无奖金；其中： A、 如果大区中某商店完成了考核期段内本店所承担的销售指标及毛利 指标，且该店当期考评总得分≥100 分，则该商店可以单独发放奖金： 该商店可分配奖金额＝该店预算奖金额×该店考评总得分/100； B、 如果大区中某采购部类完成了考核期段内该部类所承担的销售指标 及毛利指标，且该部类当期考评总得分≥100 分，则该部类采购人员及 各连锁店对应部类的商品部全体员工可以单独发放奖金： 该采购部类可分配奖金额＝该部类预算奖金额×该部类考评总得分/100； 各连锁店对应商品部可分配奖金额=该商品部预算奖金额×该商品部考评 总得分/100； （2） 得分≥80 分： 大 区 可 分 配 奖 金 额 = 预 算 奖 金 额 ×(1+ （ 考 评 总 得 分 -100 ） / 100*1.3) 大区各单位按下述办法进行奖金分配。 注：1.3 为得分≥100 分时对超额部分的嘉奖系数，但同时对于 100 分≥得分≥80 分的情况，也以 1.3 为系数对差额部分进行加罚。 第三部分：商店系列绩效考核办法 （一）大区管理部门对各连锁店的考核办法 一、 绩效考核指标的确定 1、单平米销售额 30%； 2、运营中心综合评分 50%； 3、综合费用率 10%； 4、人均劳效 10%。 其中：运营中心综合评分包括： 1、商品断货率 15%； 2、商品周转率 10%； 3、商品灭失率 5%； 4、团购任务完成率 3%； 5、售卡任务完成率 2%；6、设备完好率 2%； 7、安全经营水平 3%； 8、顾客满意度 5%； 9、店容店貌 3%； 10、暗访检查 2% 二、 具体评分办法： 指标名称 权重 考核标准 得分计算方法 说明 此指标为季度考 敏感商品 0.06 断货率 以 2003 年目标值为标准，考核达 核指标专指敏感 成情况。 实际断货率超过 商品断货率 促销商品 0.05 断货率 以 2003 年目标值为标准，考核达 目标断货率 5% 此指标为季度考 扣 2 分 ； 超 过 核指标专指促销 成情况。 10% 扣 4 分 ； 上刊商品断货率 以此类推。 日常商品 0.04 断货率 以 2003 年目标值为标准，考核达 此指标为季度考 核指标指日常商 成情况。 品断货率 考核期间实际周 商品周转 0.10 率 以 2003 年目标值为标准，考核达 转率÷本季度目 此指标为季度考 成情况。 标周转率*100* 核指标 权重 预算灭失率÷本 商品灭失 0.05 率 以 2003 年预算目标值为标准，考 年度考核期间实 此指标为年度考 核达成情况。 际灭失率*100* 核指标 权重 团购任务 完成率 0.03 以 2003 年计划销售任务为目标， 考核期间实际团 此指标为季度考 考核完成情况。 购额÷本季度计 核指标 划完成额*100* 权重 以 2003 年计划销售任务为目标， 售卡任务 0.02 考核完成情况。无卡商店此项并入 完成率 卡额÷本季度计 此指标为季度考 划售卡额*100* 核指标 团购任务完成率的考核。 设备完好 考核期间实际售 权重 此指标为季度考 0.02 按检查结果相应评分 率 核指标 考核期间无事故评满分 3 分，出 现事故造成损失 500 元以下（含 安全经营 0.03 水平 500 元 ） 扣 1 分 ， 1000 元 至 此指标为季度考 4999 元 扣 2 分 ， 5000 元 以 上 核指标 （含 5000 元 ） 扣 3 分即 评为 0 分。 在考核季度期间，发生以下情 顾客满意 度 况，相应扣分： 0.05 以信函方式投诉到大区、集团扣 1 分；投诉到相关执法部门扣 2 分；投诉到媒体扣 3 分。 店容 店貌 0.03 依据实际检查情况给予评分，详 见《店容店貌考核表》 年度依据调查情 况进行考核；季 度考核顾客投诉 的解决。 实际得分*权重 此指标考核分为 季度和年度两种 方式考核 此指标为月度和 季度考核指标 暗访 0.02 检查 依据实际检查情况给予评分，详 此指标为月度和 实际得分*权重 见《暗访项目及考核标准》 季度考核指标 （1-考核期间实 际发生的综合费 综合费用 率 0.10 按考核期间实际发生的各项费用 此指标为月度和 用÷此期间实际 计算综合费用率 销售额）*100* 季度考核指标 权重 季度考核为考核期间实际人均劳 动效率与同预算人均劳动效率比 人均劳动 效率 0.10 较；年度考核为考核期间实际人 均劳动效率与上一年同期人均劳 考核期间实际人 均劳动效率÷同 此指标季度考核 期预算人均劳动 指标 效率*100*权重 动效率比较。 考核期间单平米 实际销售额÷相 单平米销 售完成率 以 2003 年预算销售额为基准，考 0.30 核 实 际 达 成 情 况 。 达 成 率 低 于 80%的商店评分为 0 分。 应 月 度 （ 或 季 此指标为月度和 度）预算单平米 季度考核指标 销售额*100*权 重 1、每季度由大区商店运营中心按上述绩效考核指标及权重对各连锁店进行 评分，评分细则详见商店运营中心“商店经营管理水平考核办法”。 2、人力资源中心根据各连锁店每季度的综合分数确定该季度各店可分配奖 金总额： （1） 得分80 分：全店无奖金；但如果该店中某商品部完成了考核期 段内本部门所承担的由采购中心下达的销售指标及毛利指标，且 该商品部当期考评总得分≥100 分，则该商品部可以单独发放奖 金，奖金额从该店当期奖金总额中扣除： 该商品部可分配奖金额=该商品部预算奖金额×该商品部考评总得分/10 0； （2） 100≥得分≥80 分： 可分配奖金额＝预算奖金额×(1-（100-考评总得分）/100*1.3)； （3） 当考评总得分大于 100 分时： 可分配奖金额=预算奖金额×(1+（考评总得分-100）/100*1.3) （4） 年终奖部分的额度以全年综合得分计算，并遵循以上计算原则。 （5） 各店年内各季度在得分100 分情况下未使用的季度奖金额度可 以结转至下季度，但全年总额不能跨年度结转。 （6） 各店年内各季度可分配奖金额度最高限即为季度奖金预算额，对 于各季度得分大于 100 分的部分，统一在年底结算。 （二）各连锁店内考核办法： 1、 连锁店内各部门所承担的考核指标及权重： 销售 断 额预 货 算达 率 成率 部门 周 转 率 综合部 收货部 客服部 收银部 防损部 电脑部 财务部 人事部 商品部 40 2、 10 10 设 综合 商品 店容 团购 服务 备 费用 灭失 安全 收货 人均 大区 店貌 预算 质量 完 预算 预算 经营 合格 劳动 专向 总分 合格 达成 投诉 好 达成 达成 水平 率 效率 考核 率 率 率 率 率 率 25 25 25 5 10 10 100 10 5 5 15 5 10 40 10 100 5 5 40 40 10 100 5 10 10 5 40 20 10 100 5 10 5 40 5 5 10 20 100 20 5 5 5 20 35 10 10 10 35 10 5 5 60 60 40 5 100 100 100 100 人力资源中心将每年进行两次商店管理人员考评，并将按不同层级 进行考评成绩排名，每年年底对考评成绩实行未位淘汰。考评内容包括： （1） 员工对管理人员的考评及员工满意度评价； （2） 主管对下级管理人员的考评； （3） 同级管理人员互评； （4） 供货商对商品部管理人员评价。 以上考评项目所占权重为： 岗位 店长 考评项目 店长助理 商品部 非商品部 员工评价 主管评价 同级评价 60% 50% 50% 60% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 100% 100% 供货商评价 合计 100% 100% 第四部分：采购系列绩效考核办法 （一）大区管理部门对各采购部类的考核办法 一、绩效考核指标的确定 1、毛利额(含费用) 50% 2、销售额 30% 3、周转率 10% 4、工作量 10% 另外，如采购部类在考核期间发生新的滞销库存，则在总得分中扣 5 分。 二、具体评分办法： 1、 每半年由大区采购中心采购及供货商评价部按上述绩效考核指标及 权重对各采购部类进行评分。 工作量的评定由采购支持部提供，具体评分办法为： ★工作量评定 各采购部类的工作量考核是日常协议签订情况，各项指标计算公式如 下： A、 工作时间（月）=首席采购经理的工作月数＋采购经理的工作月数 +其采购助理工作月数*0.7 B、 总计工作时间（月）=全年曾在采购中心工作过的首席采购经理＋ 采购经理的总工作月数+采购助理总工作月数*0.7 C、 日常协议签订数量=2002 年该采购组签署的协议数量 D、采购组平均月协议量=采购组日常协议签订数量/工作时间（月） E、 标准月协议量=日常协议总数量/工作时间月的总计 F、 工作量系数=平均月协议量/标准月协议量 G、得分=工作量系数*分值 2、 人力资源中心根据各采购部类每半年的综合分数确定各部类可分配 奖金总额： （1） 得分80 分，或某采购部类所对应的各连锁店的相关商品部中 有 2 家以上在销售指标及毛利指标方面完成率85%： 全部类采购人员无奖金，且各连锁店主管该商品部的店长助理 该商品部全体人员均无奖金。 （2） 100≥得分≥80 分： 可分配奖金额＝预算奖金额×(1-（100-考评总得分）/100*1.3) ； （3） 当考评总得分大于 100 分时： 可 分 配 奖 金 额 = 预 算 奖 金 额 ×(1+ （ 考 评 总 得 分 - 100）/100*1.3) （4） 上半年奖金及下半年奖金按上述数字化指标计算，如上半年得 分100 分，则未使用的奖金额度可以结转至下半年，但全年总额 不能跨年度结转； （5） 每半年可分配奖金额度最高限即为半年奖金预算额，对于半年 得分大于 100 分的部分，统一在年底结算。 （6） 年终奖部分的额度以全年综合得分及下述的评价得分综合计算， 其中数字化指标占 60%，非数字化指标（即考评得分）占 40%。 3、 人力资源中心将每年进行两次采购人员考评，并将按不同层级进行 考评成绩排名，每年年底对考评成绩实行未位淘汰。考评内容包括： （1） 各部类内员工互评及员工满意度评价； （2） 总裁对采购人员评价； （3） 商店店长助理、商品部经理对采购人员评价及满意度评价； （4） 供货商对采购人员评价。 供货商评价表： 参评项目 考评内容 优（10分） 考评得分 良（6分） 差（0分） 优 良 差 1 敬业精神 工作主动，忘我 正常工作，能够按 工作被动责任心差，经常 投入 计划完成 需要催促 工作态度 考评 2 合作态度 态度和蔼，说话 态度一般，不冷不 态度蛮横，经常训斥对方 和气，不卑不热 亢，坚持原则 3 廉洁性 为人正派，从不 偶尔接受一些物品 经常接受对方的馈赠甚至 接受任何馈赠 或宴请 直接索取 4 业务能力 业务知识非常熟 业务知识一般 练很快做出判断 业务知识较缺乏，知之甚 少 5 谈判能力 能力较强，反应 能够进行一般的例 不善谈判，经常不能谈到 迅 速 ， 随 机 应 行谈判，但对突发 要点 变，口齿伶俐， 事件缺少应变能力 工作能力 能说服对方 考评 6 工作业绩 双方合作成果显 双方合作一般，但 双方摩擦不断，工作无进 著配合很好 一般情况下能够完 展 成协议 7 创造力 能够经常提出建 有 一 定 的 创 新 意 循规蹈矩，局限于日常工 设性的意见，并 识，但成功率不高 作业务 付诸实施 8 责任心 从不将工作中的 程度较轻的失误能 从不承认自己的错误，经 失 误 推 卸 给 对 够承担而一些重要 常指责对方 方，敢于承认自 的错误会推卸给对 已的失误 方 9 意见交流 经常与对方进行 偶尔相互沟通，不 从不与对方进行交流，我 综合素质 沟通，互相交流 经常交流意见改进 行我素 意见，并不断改 不大 进不足之处 1 工作效率 工作效率较高， 效率一般，基本可 效率较差，经常拖延时间 0 能够按期或提前 以按时完成任务 不能按时完成计划任务 完成任务 以上考评项目所占权重为： 考评岗位 首席采购经理 采购经理 采购助理 考评项目 员工互评 主管评价 商店评价 供货商评价 合计 10% 10% 10% 30% 20% 20% 40% 50% 50% 20% 20% 20% 100% 100% 100% 第五部分：大区各中心绩效考核办法 一、绩效考核指标的确定： （一） 各中心所承担的经营收入及费用指标： 本部门 租金 包装物 其他 其他业 营业外 营业税金 人工 房产 其他付 折摊 费用 收入 收入 收入 务支出 收支净额 及附加 费用 租金 现费用 费用 100 人力资源 100% % 中心 100% 100 100% 50% 50% 50% 商店运营 100% 中心 战略发展 100% 中心 采购中心 100% % 计算机 100% 中心 财务中心 100% 50% 50% 100% 行政公政 100% 中心 100 招商部 100% % （二）对各中心整体工作情况的评价： 1、 集团业务对应的委员会对中心业务完成情况的评价； 2、 大区总裁对各中心工作情况的评价。 （三）对各部门管理人员工作情况的评价： 集团业务对应的委员会所做的评价； 2、 大区总裁所做的评价； 3、 本中心员工对管理人员的评价及满意度评价。 二、 1、 具体考核办法： 1、 上半年奖及下半年奖以大区整体考核情况确定可分配奖金额度； 2、 年终奖按各中心所承担的经营费用控制情况、集团业务对应委员会评价、 总裁评价三个方面综合评定，其中：经营收入及费用控制指标占 40%；集团评价占 30%；总裁评价占 30%。 100 % 3、 对于费用超标的中心，奖金总额将以超标情况按比例核减。 第六部分：大区招商部及 SHOPPING MALL 店 （一）大区管理部门对 SHOOPING MALL 店的考核办法 一、绩效考核指标的确定 1、利润 60% 3、设备完好率 10% 2、安全经营水平 20% 4、店容店貌 10% 二、具体评分办法： 1、每半年由大区招商部按上述绩效考核指标及权重对 SHOPPING MALL 进行评分，同时对大区招商部所承担的各家乐连锁店出租区招租情况 进行自评。 3、 人力资源中心根据招商部及 SHOPPING MALL 店每半年的综合分 数确定可分配奖金总额： （1） 得分80 分，招商部或 SHOPPING MALL 店全店无奖金。 （2） 100≥得分≥80 分： 可分配奖金额＝预算奖金额×(1-（100-考评总得分）/100*1.3)； （3） 当考评总得分大于 100 分时： 可分配奖金额=预算奖金额 ×(1+（考评总得分-100）/100*1.3) 第七部分：年薪制管理人员 1、 大区总部各中心总监、高级主管、首席采购经理、各连锁店店长均为享受 年薪制的管理人员； 2、 年薪制管理人员的奖金为年终发放； 3、 完成工作任务的管理人员奖金为月薪的 6 倍； 4、 未完成工作任务的管理人员应视其实际完成情况予以核减。 5、 对于超额完成任务、业绩突出的管理人员，总裁可予以一定比例的嘉奖： （1） 除首席采购经理外，其它管理人员的嘉奖金额不得超过其月薪标准 的 6 倍； （2） 首席采购经理的嘉奖金额按其完成的销售业绩计算，上不封顶。 第八部分 总裁奖励基金、店长奖励基金 一、总裁奖励基金 1、奖励级别： 总裁嘉奖（特级）、总裁嘉奖（高级）、总裁嘉奖 2、具体操作办法： （1）总裁嘉奖（特级）： 条件： A、提出的建议对公司的经营有特出贡献，使经营业绩有明显提高者 （50000 元以上）； B、员工对危害公司利益的事件或各种事故隐患，能及时发现或事先做出 防范措施，使公司减少损失或免于损失（50000 元以上）者； C、奋不顾身保护公司财产或使人员免受伤害者； （2）总裁嘉奖（高级）： 条件： A、提出的建议对公司的经营有特出贡献，使经营业绩有明显提高者 （30000 元以上）； B、员工对危害公司利益的事件或各种事故隐患，能及时发现或事先做出 防范措施，使公司减少损失或免于损失（30000 元以上）者； （3）总裁嘉奖： 条件： A、提出的建议经采纳对商店的经营有特出贡献，使经营业绩有明显提高 者（5000 元以上）； B、员工对危害商店利益的事件或各种事故隐患，能及时发现或事先做出 防范措施，使商店减少损失或免于损失（5000 元以上）者； C、任劳任怨，努力本职而业绩优越，并在公司中推行其优秀工作方法者。 3、审批程序： 天津大区各部门及各连锁店收集各类提案、建议。 归纳整理后，由主管副总裁（商店由店长）提名，报大区人力资源中 心，由人力资源中心上报大区总裁。 大区总裁每半年对上报建议进行合议、定级。 大区人力资源中心将总裁核定结果下发，并备案。 由大区人力资源中心打印“通报表扬”，由大区总裁签发，在大区及 各连锁店张贴。 奖金由人事经理在员工工资中发放，奖金由总裁奖励基金支付。 4、奖励方法： 一次性支付给员工。 总裁奖励（特级）： 1500 元 总裁奖励（高级）： 1000 元 总裁奖励： 500 元 二、店长奖励基金 1、条件： 对商店的经营有特出贡献，经营业绩有明显提高者； 对危害商店利益的事件或各种事故隐患，能及时发现或事先做出防范措 施，使商店减少损失或免于损失者； 任劳任怨，努力本职而业绩优越者； 保护公司财产或使人员免受伤害有功者； 店内的好人好事； 受到顾客书面表扬。 2、审批程序： 由部门经理或主管店长助理收集各类提案、建议； 归纳整理后，由主管店长助理提名； 将候选建议报请店长核定级别及奖励标准（店内好人好事直接由综合部 报至店长）； 报送大区商店运营中心批复，并经人力资源中心核准； 由商店人事经理打印“通报表扬”，由店长签发。 奖金由店内人事经理在员工工资中发放，奖金由店长奖励基金支付。 3、奖励方法： A、一次性支付给员工 50—500 元奖金。 B、奖金由人事经理在员工工资中发放，奖金由总裁奖励基金支付。不得发 放现金。 人力资源中心 2003 年 4 月 7 日 附：1、天津大区管理人员考评调查表 2、 天津大区员工满意度评价表 3、 店容店貌考评表 4、 暗访检查表
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外贸业务员绩效考核表
广州 xxx 进出口有限公司 销售部绩效考核方案（2017 年） 一、总则 1.为激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的需求。 2.本方案适用于公司销售部、电子商务部门。 二、总体目标 1. 激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 2. 以岗位考核为依据，以绩效工资考核其工作量及工作业绩。 3. 加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周三定时召开业务汇报交流会，每月进 行工作总结报告，每季度进行季度比赛。 三、考核原则 1. 以现金作为考核依据。 2. 绩效考核的基准金为工资的 10% 四、评分原则 务必实事求是、客观、公平、严肃。 工作基础考核内容(量化指标) 1.业务员新开发客户数，每少 3 个扣 1 分，扣完本项分为止 2.业务员每向客户针对性开发信，每少 5 封开发信扣一分，扣完本项分为止 3.每月寄样品数量：资深业务员少寄出一个样品扣 5 分。扣完本项分为止 新业务员没有寄出样板为 5 分（考虑到新业务未熟悉产品和市场情况）。 4.反馈样板功能质量出现问题；样板外观问题；错寄样板，出现前两问题扣 3 分，后一个扣 4 分 5. 每出表中所列的一个问题扣 3 分 6. 完成业绩任务的 90%，计算分数为：90%x20=18 分，以此类推完成 10%以下的为 2 分。 7. 未按时提交扣 3 分，内容有雷同重复扣 2 分，未能反映本月工作情况，扣 3 分，未能反映下月工作计 划扣 2 分 月度工作表现考核表(细化指标) 自我评 分+相关同 事评分+上级 评分 3 为避免个人过于主观评分，特别设了综合评分＝ 备注：相关同事√：本月工作与之有关联的同事，如相关同事有 3 人，则取 3 人的平均分数。 自我评 分+上级评分 2 没有相关同事（打√）的评分项，综合评分＝ 五、考核指标 考核指标实行层级考评，分为 A,B,C,D,E,F 个层次的考评。 评分等级定义表 考核得分 121~130 分 111~120 分 91~110 分 71~90 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 A B C D E F 考核系数 2 1.5 1 0.8 0.6 0.4 六、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋绩效考核基准金×（当月考核系数）＋业务提成”的薪酬体系。 七、工作基础考核内容(量化指标) 序 号 1 2 3 4 5 分 值 10 10 15 10 15 考核期 月/季/度 月/季/度 月/季/度 月/季/度 月/季/度 KPI 指标 新开发客户的数量 开发信数量 每月寄样品数量 客户反馈样品问题 订单跟进 指标内容 权重 俄语组业务员： 新业务：新开发客户 30 个并在富通上建档 资深业务：新开发客户 10 个并在富通上建档 英语组业务员： 新：新开发客户 50 个并在富通上建档 资深业务：新开发客户 30 个并在富通上建档 8% 俄语组业务员： 新业务：向客户针对性开发信 100 封 资深业务：向客户针对性开发信 60 封 英语组业务员： 新业务：向客户针对性开发信 100 封 资深业务：向客户针对性开发信 60 封 8% 俄语组业务员： 新：每月寄出 1 个样品（新客人或新产品） 老：每月寄出 3 个样品（新客人或新产品） 英语组业务员： 新：每月寄出 1 个样品（新客人或新产品） 老：每月寄出 2 个样品（新客人或新产品） 1. 反馈样板功能质量出现问题 2. 反馈样板外观问题 3. 反馈寄错样板 1. 确认订单过程中对包装/型号/颜色/等订单资 料有错误，包装资料需在 15 天内确认 2. 大货样品寄给客户出现问题（寄前需检查） 3. 采购通知订单完成 2 天内发 PI 客户催余款 4. 大货的照片发给客户出现问题（发前需检 12% 8% 12% 查） 5. 订单出货后 3 内发 PI/CI/PL/装柜照片给客户 6 7 20 10 月/季/度 月/季/度 销售计划达成率 月报表提交时间质量 实际完成销售额 ×100 % 计划销售额 x 20 分 未按时提交扣 3 分，内容有雷同重复扣 2 分，未 能反映本月工作情况，扣 3 分，未能反映下月工 作计划扣 2 分 15% 8% 主管评 分 标准总分值 90 分 业务员签名 实得分数 经理签名 人事签名 八、月度工作表现考核表(细化指标) 考核内容 内容提要 权重 自我评分 相关同事评分 职业道德操守 2分 1.5% √ 个人仪表仪容 2分 1.5% √ 尊重与礼貌 2分 1.5% √ 团队协作精神 2分 1.5% √ 处理问题积极性 2分 1.5% √ 对待问题的责任感 2分 1.5% √ 遵守规章制度 2分 1.5% (人事) 沟通能力 2分 1.5% √ 工作能力 应变能力 2分 1.5% √ 8分 执行能力 2分 1.5% √ 判断能力 2分 1.5% √ 产品知识与培训 3分 2.3% √ 外贸知识与培训 3分 2.3% 谈判技巧与创新 3分 2.3% 服从上级安排 3分 2.3% 完成工作的质量 3分 2.3% 工作效率 3分 2.3% 个人素质 6分 工作态度 8分 专业知识 9分 工作成果 9分 标准总分值 业务员签名 40 分 经理签名 实得分数 人事签名 总分数及考核系数 总分数 分 考核系数 上级评分 综合评分 业务员签名 经理签名 人事签名 人事： 总经理： 日期： 日期：
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天津XX咨询公司企业标准员工绩效考核管理规定
天津格致咨询有限公司企业标准 Q/GZ-GB-02-2005 员工绩效考核管理规定 2006-06-09 发布 2006-06-09 实施 天津格致管理咨询有限公司 发布 天津格致咨询有限公司 地址：天津市河西区新兴路都市花园大厦 1104 电话：086-022-27815626 传真：086-022-27832657 网址： www.gezhi.com Tianjin gezhi management consultants co.,ltd. Add:Room 1104 The dushihuayuan Building xinxing Road,Heping District P:86-022-27815626 F:86-022-27832657 W： www.gezhi.com Q/CGZ-GB-02-2004 前 言 为 进 一 步 加 强 员 工 绩 效 考 核 管 理 ， 确 保 公 司 各 项 管 理 制 度 得 以 有 效 贯 彻 和 落 实 ， 充 分 激 励 员 工 的 工 作 激 情 ， 为 员 工 提 职 晋 升 提 供 依 据 ， 特 制 订 本 规 定 。 审 批 程 序 — — 本 标 准 2005 年 12 月 20 日 首 次 制 定 并 发 布 执 行 。 2006-6-9 首 次 修 订 审 批 人 行政部经理 公司总经理 董 事 长 员 签 字 / 日 期 审 批 人 员 签 字 / 日 期 天津格致咨询有限公司企业标准 员工绩效考核管理规定 Q/CGZ-GB-02-2004 1.范围 本 标 准 规 定 了 公 司 员 工 绩 效 考 核 的 范 围 、 原 则 考 核 周 期 、 考 核 结 果 评 价 、 考 核 标 准 、 考 核 要 求 和 考 核 工 作 的 组 织 领 导 等 内 容 。 目 的 在 于 使 员 工 绩 效 考 核 操 作 过 程 规 范 ， 掌 握 标 准 准 确 一 致 。 本 规 定 适 用 于 天 津 格 致 咨 询 有 限 公 司 所 有 在 岗 员 工 的 工 作 业 绩 考 核 。 2. 引 用 标 准 下 列 标 准 所 包 含 的 条 文 ， 通 过 在 本 标 准 中 引 用 而 构 成 为 本 标 准 的 条 文 。 本 标 准 出 版 时 ， 所 示 版 本 均 为 有 效 。 所 有 标 准 都 会 被 修 订 ， 使 用 本 标 准 的 各 方 应 探 讨 使 用 下 列 标 准 最 新 版 本 的 可 能 性 。 3.定义 本 规 定 采 用 下 列 定 义 ： 绩 效 考 核 ： 对 员 工 履 行 职 务 所 规 定 的 职 责 完 成 情 况 、 程 度 进 行 系 统 考 核 、 评 价 的 活 动 。 4.职责 4.1 行 政 部 职 责 4.1.1 、 公 司 行 政 部 为 员 工 绩 效 考 核 的 归 口 管 理 部 门 。 4.1.2 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 制 订 员 工 绩 效 考 核 基 本 的 原 则 、 方 法 、 制 度 ， 通 用 考 核 标 准 / 工 作 业 绩 考 核 标 准 。 4.1.3 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 监 督 、 协 调 各 部 门 绩 效 考 核 运 行 中 出 现 的 问 题 。 4.1.4 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 推 进 员 工 绩 效 考 核 、 绩 效 评 价 方 法 的 改 进 。 4.1.5 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 各 部 门 员 工 绩 效 考 核 过 程 的 监 察 ， 考 核 结 果 的 汇 总 、 报 批 与 实 施 和 资 料 的 保 存 。 负 责 受 理 相 关 的 举 报 与 申 述 。 4.1.6 、 建 立 员 工 工 作 及 业 绩 考 评 档 案 。 4.2 各部门职责 4.2.1 公 司 各 部 门 负 责 本 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 实 施 及 考 核 结 果 上 报 工 作 。 4.2.2 结 合 绩 效 考 核 在 实 际 运 行 中 的 情 况 ， 提 出 改 进 建 议 。 4.3 绩效考核领导小组 本着对员工高度负责的精神，公司成立员工绩效考核领导小组。 4.3.1 公 司 员 工 绩 效 考 核 领 导 小 组 职 责 审 议 、 批 准 行 政 部 制 订 的 员 工 绩 效 考 核 基 本 的 原 则 、 方 法 、 制 度 ， 通 用 考 核 标 准 。 监 察 各 部 门 员 工 绩 效 考 核 工 作 的 公 正 性 、 公 开 性 、 公 平 性 。 5、实施绩效考核的原则 5.1、坚持以工作绩效、工作态度、学习创新与工作责任考核为主，兼顾其它表现。 5.2、本着实事求是、公开、公正、公平、民主的原则，切实做到实事求是的通过绩效考核反 映员工实际的工作绩效，促进员工工作绩效的不断提高。 6、考核的流程与方法 6.1 考核流程（见附件） 6.2 考核的方法 6.2.1 考核由员工所在的部门（项目组）负责一级考核。部门（项目组）负责人为员工绩 效考核的结果责任人。对员工绩效考核结果的公正性负责。 6.2.2 考核按照日考、月结，周期总评的方式进行。 6.2.2.1 日考：每日进行考核，记录员工的日常绩效表现，依据考核标准，做好当日增减 分员工日常绩效考核卡，每次减分应与员工明确签字后，予以结果公示。 6.2.2.2 月结：每月月底由公司行政部组织月考，总结员工当月绩效表现，考核结果与员 工的月份工资、奖金、补贴直接挂钩。每月形成员工绩效考核结果汇总表，报公司行政部人 事经理。 6.2.2.3 周期总评：，每季度初由公司行政部组织周期综合总结，一个考核周期为 3 个月 3 个月进行一次考核结果的综合总结，根据考核结果，产生正位/末位人员。按照本标准的 要求，实施奖励和处罚。 6.2.2.4 具体考核（业绩评价）办法： 6.2.2.4.1 考核采用采用逐级考核， 6.2.2.4.1 考核采用个人关键绩效系数和工作表现系数同步考核的方式进行。 1) 关键绩效系数 K 的定义：为衡量员工关键绩效指标的完成效果而实施的考核。具 体考核标准见附件。 ` ① 考核计算方式：销售员工的客户开发与维护指标按照客户信息管理员的统计 数据为准时间为考核月份的月初第一天至是月末的最后一天，客户信息管理 员要及时做好数据的统计和核对工作。 ② 计算方式： 员工绩效考核系数的实际得分=实际完成岗位工作职责情况的得分（满 分）-被扣掉的分值。 采用逐级考核方式进行，考核标准为 100 分制，其中通用标准考核为 30 分，工作 业绩标准为 70 分。 6.2.3.绩效考核方式： 6.2.3.1 员工绩效考核方式 员工的绩效考核首先由员工个人将其工作业绩进行总结，并对其个人表现作一自我 评价，再由所在的部门经理（项目经理）结合员工的日常表现打分， 以百分制的形式确定员工最终绩效考核得分 6.2.3.2 部门经理绩效考核方式 部门经理（项目经理）的绩效考核首先由部门经理（项目经理）将其工作业绩进行 总结，并对其个人表现作自我评价，公司总经理根据行政经理提供的相关数据和绩 效考核通用标准对其进行综合打分。 以百分制的形式确定员工最终绩效考核得分 总经理打分为部门经理的最后考核得分。 6.2.5 岗位调动人员的考核 考核期内因工作需要，人员发生变动时，原部门考核结果随《人事调转单》转入新单 位，由新单位接续考核。 6.2.6 考核结果的公示 日考核结果的公示 各直接负责员工绩效考核的部门（项目组），依据本办法的要求，应将日考核结果按 日公布给员工。发布方式按照自身条件可以选择早会、晚会、信息版等方式。但要求必须让 员工明确。 月份考核结果的公示 公司行政部人事经理在月份绩效考核结果完毕后，每月 3 日前，进行公布并保证员工 有时间进行问询。 周期总评结果的公示 每个考核周期结束后，由公司行政部人事监察员按照员工各月份积分进行总体排序。 在每个考核周期末进行公布，公示时间至少 2 天。 6.2.7：绩效面谈 月份考核结果和周期总评结果在公布后，由员工所在部门经理（项目经理）与末位员 工进行绩效面谈，每次绩效面谈均需做好面谈记录（绩效面谈记录表见附件 4），并和绩 效考核表一同交到人事行政部存档。 通过绩效面谈主要使处于末位员工认识到工作业绩表现差距的原因，为末位员工制订 绩效改进措施，积极引导末位员工进行绩效改进，并跟进末位员工绩效改进的结果。 7、考核标准 考核标准由二部分组成，第一部分为通用考核标准，主要考核员工的工作态度、团队 精神、学习力，行政奖惩三个方面的内容。第二部分为工作业绩标准，主要考核员工在履 行职责过程中的业绩表现及关键绩效指标的完成情况。 7.1 通用考核标准 7.1.1 公司行政部负责制订员工绩效考核的通用标准和工作业绩考核标准，经 总经理审核批准后，由公司人事经理统一下发执行。 7.2.考核标准的修订程序 7.2.2 .1 个别条款的更新或补充 由考核部门提出修订申请并提交修订申请报告、修订的条款、内容，由总经理审批后， 报人事经理备案执行。 7.2.2 .2 系统更新 公司行政部负责组织本制度及考核标准的系统更新，使考核标准能够随时符合员工工 作的实际情况。保证考核考核标准的准确性、时效性。 8、考核结果的使用及解释 考核结果分为月份考核结果和周期考核结果.，考核结果的解释由做出考核结果的人 或考核小组负责解释。 8.1 月份考核结果的使用 8.1.1 月份考核结果指员工在一个月之内接受考核所获得的实际得分。 8.1.2 月份考核结果直接与员工的月份工资收入(基本工资，职务津贴，电话补助，交通 补助)（不包括提成和奖金）挂钩。 8.2 具体的挂钩办法 被考核员工的实际得分，为月份总收入的调节系数（K）。如实际得分为 89 分。则系 数值得为 0.89. 工资计算为 （基本工资+职务津贴+电话补助+交通补助）X 0.89 8.3 周期总评结果的使用 8.3.1 一个考核周期正、末位人员的产生办法 8.3.2 一个考核周期产生的正位、末位员工为本部门（本公司）的前 1 名和最后 1 名.。 8.3.3 一个考核周期正、末位员工的产生是指 3 个月连续排在本部门（本公司）末位的人 员。 8.4 末位人员的处理办法 凡在一个考核周期经考核为末位的人员，新入职员工（三个月以内非转正）解除劳动 关系。非新入职的员工降低一级工资标准。连续 2 个考核周期仍然排在末位的员工解除劳 动关系。 部门经理末位的安置和待遇分为 3 种方式 留岗观察、降职、转岗 对本人对工作表现有足够认识的，经公司绩效考核小组研究决定，总经理批准可采取 留岗观察的安置办法。仍在原岗位工作，但三个月内享受原岗位工资的 80%，其他工资 的 60%；三个月的观察期仍排在末位的，视其工作表现及情况，采取降职、转岗的安置 办法。 8.5 正位人员的奖励 员工绩效奖励按照其业绩表现，依据其考核结果分为四个档次，目的是充分鼓励员工 不断学习和积累业务知识，提高工作绩效。 一个考核周期为本部门（本公司）正位的员工给予奖励 100 元。 连续二个考核周期为本部门正位的员工给予奖励 200 元。 连续三个考核周期为本部门正位的员工给予奖励 300 元。 连续四个考核周期为本部门正位的员工给予奖励 500 元。 9、特殊规定 凡由员工个人原因，给公司造成经济或信誉损失者，按有关规定追究责任。 10、组织与领导 10.1：公司员工绩效考核小组组成 组长：公司总经理 副组长：行政部经理 成员：总经理秘书，各项目经理（部门经理）。 11、检查与考核 11.1:检查 11.1.1 本标准的实施情况由行政部经理负责监督检查，对于不按本标准规定要求执行的 部门，行政部依据本规定 11.2 实施处罚。 11.1.2 部门负责人应严格按本规定的要求实施考核，对考核过程及考核结果的客观性、 公正性、准确性负责。 11.2 处罚 在公司对部门负责人进行月份、年终绩效考核时，对在员工绩效考核过程出现偏差的 部门负责人予以扣分。扣分标准为 10-20。 12、报告和记录： 12.1 报告程序 12.1.1 正常报告程序 部门的考核结果按月（每月最后一个工作日结束后的第二个工作日）报行政部人事经 理。 12.1.2 异常报告程序 出现绩效考核停止等异常因素，则由部门经理直接向公司总经理陈述情况。 12.2 员工申述程序 员工在部门公示绩效考核结果后，如果对考核结果有异议，则可以直接向部门经理提 出询问，对部门给出的解释仍然不满意而又有充分依据的，可直接向公司人事经理投诉。 公司行政部人事经理按照本规定赋予的职责受理投诉，并在接到员工投诉 1 周内展开调 查，并给出调查报告。 12.3 记录 12.2.1 公司建立员工工作及业绩考评档案，档案内容包括： 员工日常绩效考核卡（参考格式见附件 2） 员工月份绩效考核汇总表（参考格式见附件 3） 员工月份及周期面谈记录表（参考格式见附件 4） 周期总评绩效考核结果汇总表（参考格式见附件 5） 绩效考核周期末位员工处理报告 12.4 记录保存责任 在本标准执行过程中所产生的《员工日常绩效考核卡》、 《员工月份绩效考核汇总表》、 《员 工月份及周期面谈记录表》、 《周期总评绩效考核结果汇总表》、 《绩效考核结果通报》、 《绩 效考核末位员工处理报告》由公司人事经理负责保存。 13、附则 本规定由公司绩效考核小组负责审批 本规定自下发之日起执行，凡与本规定相冲突的其他文件条款均按本规定的相关条款执 行。 本规定由公司行政部负责解释 14、附件 《员工工作业绩考核标准》 （ ）部员工日常绩效考核卡 （ ）部员工月份绩效考核汇总表 （ ）年（ ）周期公司员工绩效考核统计表 （ ）月份（ ）部员工绩效考核评分表 （ ）部员工月份及周期绩效面谈记录 周期总评绩效考核结果汇总表 员工绩效考核周期末位安置审批表 天津格致咨询有限公司 2006-2-6 附件 1 天津格致咨询有限公司员工工作绩效考核通用标准 考核项 额定分 目 数 1、工 作 态 度 与 团 队 精神 10 考核内容及标准 增减分数 1.1 工作责任心强，爱岗敬业，积极主动完成本职工作。 得满分 1.2 业务精通,技艺精湛，指导帮助他人完成工作任务一次。 +1 1.3 具有工作创新意识，改进工作取得成效或提合理化建议被部门或公司采纳一 +1—3 次。 1.4 由于工作需要，业余时间无偿献工，每个工作日加 0.5 分, 依次类推,加满 5 +0.5— 分为止. 5 1.5 放弃法定带薪休假一次。 +1 1.6 不计得失，超额完成工作任务。 +1 1.7 工作不努力, 业务不熟练, 不能独立完成本职工作或没有及时完成工作任务又 -3 没有及时进行信息反馈一次。 1.8 工作拈轻怕重, 不服从分配一次 。 -1 1.9 责任心不强，对工作进度、品质、及公司声誉造成不良影响一次。 -2 1.10 消极怠工，降低工作效率，不按时完成工作任务一次。 -2 1.11 未按要求完成领导临时交办的工作任务，又没有进行结果反馈的。 -2 1.12 无合理的理由，顶撞领导一次 -1—-3 1.13 由于沟通不顺畅，部门与部门之间，员工与员工之间协调配合不利，影响 -2—-10 工作或定单签订 1 次。 1.14 不按时参加公司组织的会议 1 次。 -1—-3 1.15 没有正当理由拒绝工作安排或加班 1 次。 -3 1.16 违反公司重大规定，给公司造成重大损失的。 -10 1.17 不论何种原因，彼此吵架一次 -1—-5 1.18 有足够证据表明，业务人员不积极推广公司业务且在外界散步对公司不利 -5—-10 言论的 1.19 敢于揭发、检举、抵制危害集体利益的言行。 +3—5 1.20 乐于助人，主动帮助员工解决困难 +1 1.21 积极参加集体活动并取得荣誉 +2 1.22 无故不参加集体活动一次 -3 1.253 有不良言行, 给所在部门造成影响,或造成同事间不团结或影响团队士气 1 -3—5 次 10 2. 学 习 与 成长 10 3. 行 政 奖 惩 1.24 无端猜疑，散步不利于团结或影响他人形象的言论，造成团队不团结的 -5—10 1.25 无正当理由未完成工作计划中的其他工作或领导临时安排的工作 -5—10 1.26 违反对待客户的十四条准则，每违反一条 -2 2.1 不 按 时 参 加 公 司 组 织 的 培 训 1 次 。 -1 2.2 培训考核不及格一次。 -2 2.3 培训考核低于 80 分。 -1 2.4 考试期间作弊 1 次 -2 2.5 无正当理由拒绝或不参加公司安排的培训 1 次 -2 2.6 通过个人学习从而业务能力提升并经直属领导证实者 +1 2.7 参加会议或培训不积极参与主动配合 1 次 -1 3．1 迟到或早退 1 次 -1 3.2 每月休病假 3 天以上的，每超过一天扣 1 分，扣分上限为 5 分。 -0.5—-5 3.3 每月休事假 2 天以上的，每超过一天扣 1 分，扣分上限为 8 分。 -1—-8 3．2 利用公司电话打私人电话 1 次 -2 3．3 利用公司设备干私活 1 次 -2 3．3 办公室卫生检查不合格 1 次 -2 3．5 私自用公司物资满足个人利益一次 -3 3.6 在个人计算机安装游戏等无关软件 1 次 -2 3.7 在工作时间上与工作无关的网站或浏览与工作无关的东西一次 -2 3..7 受到通报嘉奖 +1 3.8 记功 +3 3.9 记大功 +5 3.10 通报批评 -1 3.11 警告 -2 3.12 严重警告 -5 3.13 记过 -8 3.14 记大过 -10 3.15 违反公司司职通用标准相关规定一次 -1 天津格致咨询有限公司员工工作绩效考核业绩标准 考核项 额定分 目 数 岗位名称 考核内容及标准（关键 KPI） 增减分数 1.1 有效完成当月销售指标，及时填写《客户信息登记表》， 《工作日志表》等相关表格，按质按量完成公司规定的有效客 得满分 户开发数量、拜访数量、维护数量，传真，e-mail 数量的员工 工作 业绩 70 1.2 当月没有完成销售指标的 -1-50 1.3 B，C 类客户开发量未达到公司要求标准 0.5-5 1.4 新老客户电话拜访未达到公司要求标准 0.5-3 1.5 新老客户平面拜访未达到公司要求标准 0.5-3 1.6 传真和 e-mail 发送量未达到公司要求标准的 0.5-4 1.7 未按要求填写公司表格 1 次。 -0.5 1.8 经证实为提供或编写虚假记录的，每 1 次。 -1 1.9 未如实或详细了解真实的数据、过程或情况，即向客户提 销售业务员、电 供不真实的、不准确的或故意编造虚假信息的，每 1 次。 话销售员 1.10 外出不实的（借访问客户名义外出办私事等事宜）发现 1次 1.12 经确认由于个人原因导致公司有效信息丢单 1 次 -2 1.13 销售业绩超过公司规定指标 50% +1-5 1.14 类客户超过公司规定 50% +1-5 项目主管，项目 格，按质按量完成公司规定的有效客户开发数量及客户维护 经理部门经理 数量,及时组织团队成员开会,讨论,总结工作,并有效的解决业 上 限 -1 -1 2.1 及时填写《客户信息登记表》，《工作日志表》等相关表 分 -1 1.11 无正当理由未按时按公司规定收取尾款和进行后期服务 带有销售职责的 扣 5 分 满分 务中的问题 2.2 当月没有完成销售指标 -1-50 2.3 所带团队未完成销售指标 -1-10 - 扣 0. 分 5 上 2.5 经证实为提供或编写虚假记录的，每 1 次。 -1 限 2.6 未如实或详细了解真实的数据、过程或情况，即向客户提 -1 10 2.4 未按要求填写公司表格 1 次。 供不真实的、不准确的或故意编造虚假信息的，每 1 次。 分 2.外出不实的（借访问客户名义外出办私事等事宜）发现 1 次 1.8 经确认由于个人原因导致公司有效信息丢单 1 次 -2 2.3 未及时组织晚会 1 次 -1 2.4 未及时将部门工作计划和总结上交 1 次 -2 2.5 无正当理由不及时解决下属问题 1 次 -2 2..6 对下属使用过激言词,伤害下属自尊心经查证属实 1 次 -2 2.7 向下属灌输不正当思想和行为经查证属实 1 次 -2 2..8 部门离职率高于 50% -2 3.1 按时进行公司的招聘,培训,绩效考核,,薪资计算发放工作 并及时组织各个项目订单的落实工作。 行政部经理 -1 满分 3.2 未及时组织绩效考核 -2-5 3.3 未及时进行薪资核算延误发工资 -2-5 3.4 薪资计算错误一次 -2-5 3.5 将公司机密文件泄露给非相关人员 1 次 -2-5 3.6 未及时将部门工作计划和总结上交 1 次 -2-5 3.7 无正当理由不及时解决下属问题 1 次 -2-5 3.8 对下属使用过激言词,伤害下属自尊心经查证属实 1 次 -2-5 3.9 向下属灌输不正当思想和行为经查证属实 1 次 -2-5 3.10 部门离职率高于 50% 按时按规定执行各种财务工作和物资管理工作，日常管理工 作 财务助理 客户信息管理员 满分 4.1 未经正常审批而支出现金一次 -5-10 4.2 财务数据统计错误一次 -2-5 4.3 未及时处理财务相关工作一次 -2-5 4.4 无正当理由导致公司物资丢失一次 -2-10 4.5 未经批准私自借出，使用公司物资一次 -2-10 4.6 月底财务报表未及时统计一次 -2-10 5.1 及时督促销售人员填写相关表格,按时完成客户信息的收 集,汇总,分析工作. 满分 5.2 因未及时督促销售人员导致客户信息未能及时汇总 1 次 -1 5.3 无正当理由未及时统计分析客户信息 1 次 -2 5.4 未及时完成客户信息的录入和发放 1 次 -2 5.5 私自将公司客户信息告诉其他员工或外部人员 1 次 -2 5.6 未按时完成工作职责中其他工作一次 -2 5.7 未按时完成领导交付的临时工作一次 -2 按时按计划完成网站建设和维护工作，及时上传公司要求的 各种宣传资料和文字信息 网站建设管理员 工作 业绩 70 6.1 无正当理由未按时完成工作计划上的网站修改计划 -2-10 6.2 未及时上传公司要求的宣传资料 -1-5 6.3 由于个人疏忽上传错误资料一次 -2-10 6.4 网络安全疏忽导致公司网站感染病毒 -2-10 6.5 由于断电等原因导致公司网站掉线 5 分钟以上 -1-10 6.6 未按公司规定作公司计算机的检查维护工作一次 -1-10 6.7 未经公司允许私自上传资料 -1-10 完成公司下达的销售指标，安排好总经理的日常工作 满分 7.1 当月没有完成销售指标的 -1-50 - 7.2 未按要求填写公司表格 1 次。 7.3 经证实为提供或编写虚假记录的，每 1 次。 7.4 未如实或详细了解真实的数据、过程或情况，即向客户提 供不真实的、不准确的或故意编造虚假信息的，每 1 次。 7.5 外出不实的（借访问客户名义外出办私事等事宜）发现 总经理助理 1次 7.6 经确认由于个人原因导致公司有效信息丢单 1 次 工作 业绩 70 0. 扣 5 分 -1 上 -1 -1 限 为 10 分 -2 -2- 扣 8 分 7.8 未及时安排好总经理的日常生活用品导致总经理工作不 -2- 上 能正常进行一次 8 限 7.9 未 及 时 清 理 总 经 理 办 公 区 域 卫 生 一 次 -2- 7.7 未及时安排总经理工作日程导致总经理工作出错一次 8 为 10 分 按公司规定组织实施拓展培训，并完成拓展培训相关管理手 册的编写，培训效果评估，培训师关系维护、培训安全保障， 满分 设施检查、点检表填写等 拓展项目培训师 工作 业绩 70 主保护教练 8.1 培训效果评估不及格（低于 60 分） -5 8.2 培训效果评估低于 80 分 -1 8.3 拓展培训组织落实工作出错一次 -2-20 8.4 无正当理由丢失拓展培训物资一次 -1-10 8.5 由于培训组织落实不满意被客户投诉一词 -2-10 8.6 无正当理由拒绝协助销售人员谈判一次 -2-10 8.7 在其他公司兼职被发现一次 -10-20 8.8 未按规定的流程组织培训工作 1 次 -5 8.9 无正当理由未及时完成销售人员的方案设计 1 次 -5 按公司规定实施拓展培训工作,并及时填写培训记录 满分 9.1 未按公司规定实施培训 1 次 -2-10 9.2 未按公司规定实施保护 1 次 -2-10 9.3 培训效果评估不及格 -5 9.4 在其他公司兼职被发现一次 -20 9.5 培训效果评估低于 80 分 -2 10.1 按公司规定完成拓展培训的安全保护工作 10.2 未按公司规定的流程、步骤及相关工作要求实施保护 1 安全保护教练 次 -2-10 10.3 在其他公司兼职被发现一次 -20 10.4 培训效果评估不及格 -5 10.5 培训效果评估低于 80 分 -2 本标准自发布之日起执行 自本标准发布之日起。凡是与本标准相冲突的文件条款，一律按照本标准的相 关条款执行！ 天津格致企业管理咨询有限公司 2006-6-9
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外贸公司绩效考核
供应部-主管绩效考核计划表 项目 名称 考 评 项 目 计算方式 项目界定 考核指标 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 分 数 据 来 源 部门费 用控制 率 实际发生费 费用:另见清单 用÷预算费 实际发生费用:以财务 用 核算结果为准 90% 100% 110% 10 财 务 部 采购 及时率 采购及时批 次÷采购总 及时:采购货物在不晚 批次×100% 于发货日期之前 2 天 到货批次:同一采购订 单内所有品种及与之 对应的交货期为一批 次,其中同一销售订单 所需要的物品下达给 同一供应商时不可分 拆订单 90% 80% 60% 70 仓 储 部 采购 合格率 全格的批次 ÷检验总批 合格:所采购物品的质 量、数量、品种、规 次×100% 格、包装等经 IQC 检 验符合采购要求批 次：同一时间交货的 同一规格、品种 90% 80% 70% 15 仓 储 部 财务退 票次数 出现一次财 务退票扣 1 分，扣满 5 分为止 退票：供应商的发票 与入仓单的数据不一 致，发票与入仓单不 符合审批程序等错误 而被财务部退回的票 据 没有发生 5 财 务 部 考 核 周 期 供应部-内部采购助理绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 最高 指标 采购 及时率 及时:采购货物在不晚 于发货日期之前 2 天到 货批次:同一采购订单 采购及时批 内所有品种及与之对应 次÷采购总批 的交货期为一批次,其中 90% 次×100% 同一销售订单所需要的 物品下达给同一供应商 时不可分拆订单 采购 合格率 合格:所采购物品的质 量、数量、品种、规格、 全格的批次÷ 包装等经 IQC 检验符合 检验总批次 采购要求批次：同一时 90% ×100% 间交货的同一规格、品 种 出现一次不 及时：在财务部要求的 及时扣 2 对账和开 对账和开票日期之前完 票及时性 分，扣满 5 成对账和开票 分为止 考核 指标 80% 80% 没有发生 最低 指标 60% 70% 配 分 考核 数据 周期 来源 80 仓 储 部 15 仓 储 部 5 财 务 部 供应部-外部采购助理计划表 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 90% 80% 60% 配 分 数据 考核 来源 周期 70 仓储 部 及时:采购货物在不晚 于发货日期之前 2 个工 作日内（包含）到货 采购及时批次 采购 ÷采购总批次 批次:同一采购订单内 及时率 所有品种及与之对应的 ×100% 交货期为一批次,其中 同一销售订单所需要的 物品下达给同一供应商 时不可分拆订单 合格:所采购物品的质 量、数量、品种、规格、 全格的批次÷ 包装等经 IQC 检验符合 采购 检验总批次 采购要求批次：同一时 90% 合格率 ×100% 间交货的同一规格、品 种 仓 80% 70% 20 储 部 退票：供应商的发票与 出现一次财务 入仓单的数据不一致， 财务退票 退票扣 1 分， 发票与入仓单不符合审 次数 扣满 5 分为止 批程序等错误而被财务 部退回的票据 没 供应商往来账目：每个 出现一次数据 供应商往 供应商的入仓单、进项 不准确扣 1 来账目的 发票明细、付款明细、应 分，扣满 5 分 准确性 付账款，以财务部发现 为止 的次数为准 没 有 发 财 5 发 财 5 务 部 生 仓储部-主管绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 月 部 生 有 务 配 数据 月 项目 名称 安全库存物品 请购的及时性 计算方式 发现一次不及时 扣 2 分，两次不 及时本项得分为 0 抽盘发现不相 账、物、卡相符 符，一项扣 5 性 分，扣满 30 分为 止 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 分 安全库存：以公司规定的品种、 规格和安全库存数为准请购： 以上报“安全库存量-实际库存 备货及时性 每当出现库存警报时上报一次 5 量”为准 出现一次不准确 备货准确性 扣 20 分，扣满 40 分为止 周期 总 经 月 理 账：指仓储部的台账，台账的 形成以进、销原始凭证为依据 抽盘：以财务部组织每月抽查 财 无不符项 30 一次、每次抽盘 100 个品种或规 务 月 部 格的结果为准 综 发货为准 无延误 者，发现一次扣 2 备货：销售订单所规定的品种、 分，最多扣 10 分 考核 副 因备货不及时而 及时：货物到仓后不影响及时 影响出货时间 来源 10 合 月 部 规格、数量的完备 准确：所备货物的品种、规格、 综 数量完全符合销售订单的要 无错误 求，以销售助理或客户反馈的 40 合 月 部 信息并被核实的为准 货物保管合规 性 检查时发现不良 项，一个扣 1 分，最多扣 15 分 公 合规性：符合公司《仓储管理规 定》，以公司经理抽查发现为准 符合公司规定 15 司 经 理 仓储部-检验员绩效考核计划表 月 考 评 项 目 项目 名称 检验及时性 计算方式 时，扣 5 分 格或不合格产品 被判定为合格， 扣 10 分，扣满 70 为止 不合格检验报 告送交的及时 性 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 出现一次不及 时，扣 2 分 配 数据 考核 分 来源 周期 仓 出现一次不及 及时:收到货物后 1 个工作日内 出现一个批次合 检验准确性 考核指标 及时检验 做完 20 储 月 部 合格产品被判定为不合格：以 仓 最终被判合格的批次为准 储 不合格产品被判定为合格：以 准确检验 仓储部主管了解到的批次数为 70 部 综 准批次：同一时间交货的同一 合 规格、品种 部 及时：收到货物后 1 个工作日 供 内上交，以供应部发现的次数 及时送交 10 为准 应 月 月 部 仓储部-配货员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 出现一次物卡不 物卡一致性 一致扣 3 分，扣 满 15 分为止 考核指标 项目界定 不一致：以仓储部主管发现的 不一致次数为准 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 分 来源 备货及时性 者，发现一次扣 5 备货：销售订单所规定的品种、 分，最高扣 30 分 出现一个不准确 备货准确性 扣 20 分，扣满 40 分为止 货物保管合规 检查时发现不良 性 发货为准 物卡一致 15 项，一个扣 1 分，最多扣 1 分 及时备货 30 定》，以公司经理抽查发现为准 合 月 部 综 备货准确 40 合 月 部 信息并被核实的为准 合规性：符合公司《仓储管理规 月 综 准确：所备货物的品种、规格、 求，以销售助理或客户反馈的 部主 管 规格、数量的完备 数量完全符合销售订单的要 周期 仓储 因备货不及时而 及时：货物到仓后不影响及时 影响出货时间 考核 仓储 保管合规 仓储部-仓管员绩效考核计划表 15 部主 管 月 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 发现一次出入仓 出入仓数据记 记录不及时扣 5 录的及时性 分，扣满 20 分为 止 出现一次出入仓 出入仓数据记 记录不准确，扣 5 录的准确性 分，扣满 20 分为 止 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 及时：拿到质检员转交的供应 仓 商发货单后和接到发货单的核 储 算联后 1 个工作日之内办理相 及时记录 20 部 应的入仓和出手续，以仓储部 主 主管抽查的结果为准 管 准确：出入仓的记录同质检员 仓 转交的供应商发货单和接到的 储 发货单核算联一致，以供应部 准确记录 20 部 （入仓）和仓储部主管发现的 主 结果为准 管 月 月 账：指仓储部的台账，台账的 账、物 相符性 抽盘发现才相符 形成以进、销原始凭证为依据 一项扣 5 分，扣 抽盘：以财务部组织每月抽查 满 30 分为止 财 无不符项 30 一次、每次抽盘 100 个品种或规 务 月 部 格的结果为准 延迟一天,扣 5 进销存报表上 分；延迟两天， 交及时性 扣 15 分，扣完本 及时：每月 3 日之前上次财务 部，以会计主管抽查的结果为 据准确性 出现一处数据错 误，扣 5 分，扣 及时上交 15 准 项配分为止 进销存报表数 财 不准确次数：以会计主管发现 满 15 分为止 的次数为准 务 月 部 财 无错误 15 务 月 部 销售部-经理绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 数据 考核 项目 名称 1 计算方式 销售额目标达成 销售额目 率＝实际完成销 标达达率 售额÷计划销售 额×100% 2 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 分 来源 周期 销 销售额包括××公司和××分 公司的接单额；实际销售额以 售 120% 100% 90% 85 当期签订的合同额为准 部 月 总 裁 货款回收及时率 货款回收 及时率 ＝及时回收货款 及时回收货款：在合同付款时 额÷应收货款额 间内按期回收，应收货款包括 （不含银行费 财 100% 98% 97% 5 务 上期未收款 部 要求：所出货物与订单相符 财 月 用）×100% 3 订单核准 失误一次扣 5 失误 分，最多扣 10 分 4 失误订单：不符合要求，但没 无失误 务 发现 部 销售费用率控制 销售费用率：以费用占销售总 销售费用 率＝实际销售费 额核算 率控制率 用率÷计划销售 销售费用：业务员工资、提成、 费用率×100% 5 月 财 90% 100% 110% 3 务 部 差旅费、招待费、通讯费 三个月 滚动 运费率控制率＝ 运费率控 制率 实际运费率÷计 运费：海运、空运、拖车、快递 划运费率×100% 费。如超预算，书面向财务部 运费率＝运费÷ 财 90% 100% 110% 2 说明情况 务 月 部 销售额×100% 6 7 A 类客户 流失 1 个扣 2 参照公司客户分类管理规定， 流失量 分，最多扣 4 分 流失客户指 A 类客户 客户再次 投诉 8 发生再次投诉， 一次扣 1 分，最 多扣 3 分 财 无流失 务 月 部 由于处理不及时被客户再次投 总 无投诉 诉。以总裁记录为准 裁 月 新增客户数量低 于 6 个得 0 分；6 新客户指当期考核期内 新客户增 加数 个得 1 分；7 个得 初次发生交易额不低于 1 万美金的客户客户数 分；9-10 个得 6 均以财务出具的往来账 分；11 个以上得 确认 3 分；8 个得 5 12 个 8个 7分 销售部-船务主管绩效考核计划表 6个 5 财 务 部 年 考 评 项 目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 货款单据：货款回收的相关单 货款单据 1 办理及时 性 延误 1 次扣 10 分，最多扣 20 分 据，包括提货单、发票、装箱 财 单、产地证明等相关船运单据 无延误 20 延误：未按合同规定时间办理 务 月 部 次数：一份合同算一次 装运单据：提货单、发票、装箱 2 3 销 装运单据 错误 1 次扣 2 分， 单、产地证等相关船运单据 准确性 订船及时 性 最多扣 50 分 延误 1 次扣 10 无过错 错误：单据中的内容错误，以 10 售 经 客户投诉为准 理 及时性：交货期（以合同或双 销 方约定的时间）内不因为订船 无延误 分，最多扣 50 分 事项影响交期，否则判为延误 50 次数：同一时间出货的批数 售 经 月 月 理 额外运费率控制 率＝实际额外运 4 额外运费 率控制率 费率÷目标额外 运费率×100% 额外运费率＝额 额外运费：“跑空”、“压 夜”与“空运”所产生的费用 财 90% 外运费额÷运费 总额×100% 销售部-报关员绩效考核计划表 100% 110% 20 务 部 月 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 通关资料：以海关要求的资料 1 通关资料 错误 1 次扣 5 分， 准确性 通关资料 2 提交及时 性 最多扣 20 分 延误 1 次扣 10 为准 错误：单据中内容错误，以投 船 无错误 20 务 主 诉为准 管 通关资料：以海关要求的资料 船 为准 分，最多扣 30 分 延误：因报关资料原因导致延 无延误 20 期出货 务 主 月 月 管 船 3 转厂资料 错误 1 次扣 5 分， 错误：单据中内容错误，以投 准确性 最多扣 20 分 诉为准 无错误 20 务 主 月 管 转厂资料 4 提交及时 性 船 延误 1 次扣 10 延误：不能及时核销，被相关 分，最多扣 30 分 部门投诉 无延误 10 核销准确 错误 1 次扣 5 分， 性 最多扣 20 分 同的核销工作 错误：以财务部发现的错误为 无错误 20 性 延误 1 次扣 10 同的核销工作 分，最多扣 30 分 延误：不能及时核销，被财务 月 财 无延误 10 部投诉 计分方法 务 部 核销：进料加工合同与外汇合 6 月 财 准 核销及时 主 管 核销：进料加工合同与外汇合 5 务 扣分后得分： 分 折算得分＝扣分后得分×120÷100 务 部 月 销售部-业务员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目 名称 计算方式 销售额：目标 1 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 考核 分 来源 周期 销 销售额：包括××公司和×× 销售额 达成率＝实际 分公司的接单额；实际销 目标达 完成销售额÷计 售额以当期签订合同额为 成率 划销售额 准 ×100% 售 120% 100% 90% 35 部 月 总 裁 货款回收及时 货款回 2 收及时 率 3 订单核 准失误 率＝及时回收 及时回收货款：指在合同 货款额÷应收货 付款时间内按期回收 款额（不含银 应收货款：包括上期未收 行费 用）×100% 100% 98% 97% 25 务 月 部 款 失误一次扣 5 要求：所出货物与订单相 分，最多扣 10 符失误订单：不符合要 分 财 财 无失误 10 求，但没发现 务 月 部 销 4 订单变 延误一次扣 5 延误：客户变更要求未能 更及时 分，最多扣 10 及时通知相关人员导致公 性 分 售 无延误 10 司损失 部 月 经 理 5 6 订单取 消损失 每取消 1 个订 因订童装 消给公司造成已 单扣 5 分，最 生产出的货物积压库存， 多扣 10 分 0个 10 按批次计算 发生再次投 客户再 诉，一次扣 1 由于处理不及时被客户再 次投诉 分，最多扣 3 次投诉，以总裁记录为准 分 财 务 月 部 无投诉 5 总 裁 月 新增客户数量 低于 6 个得 0 分；6 个得 1 7 新客户 分；7 个得 3 增加数 分；8 个得 5 分；9-10 个得 6 分；11 个以 新客户：当期考核期内初 次发生交易额不低于 1 万 美金的客户 财 12 个 8个 6个 5 客户数均以财务出具的往 务 年 部 来账确认 上得 7 分 销售部-跟单员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目 名称 1 计算方式 项目界定 考核指标 最高 指标 订单下达准 订单下 确率＝准确 订单错误：指客户的投 达准确 下达的订单 诉总数中因订单参数与 100% 率 数÷总订单数 要求把握不准确所造成 ×100% 考核 指标 98% 最低 指标 95% 配 分 数据 考核 来源 周期 60 销 售 经 理 月 15 销 售 经 理 月 10 销 售 月 经 理 2 订单下达不 要求：订单需在当天下 订单下 及时率＝不 达到 PMC（项目经 达不及 及时下达的 理）部不及时：没有按 100% 时率 订单数÷总订 照要求下达订单，并被 单数×100% 投诉 99% 98% 3 采购异常：影响产品交 出现 1 次不 采购异 货期或出现技术、质量 及时扣 2 异常及时反馈：应在 4 常反馈 分，最多扣 及时性 个工作小时内向业务员 10 分 反馈，是视为不及时 及时 4 样板准时交 样板准 货率＝准时 准时：以客户要求的交 100% 时交货 交货批数÷部 货期为准 率 批数×100% 95% 90% 10 销 售 经 理 月 5 销 售 经 理 月 5 出现 1 次丢 丢失：以需要查阅资 资料保 失或损坏扣 2 料，但 30 分钟不能提 管完整 分，2 次扣完 供为准损坏：纸面破烂 性 5分 至影响内容可读性 无丢失或损坏
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外贸业务员底薪和提成工资考核机制5
外贸业务员底薪和提成工资考核机制 经研究决定，对外贸业务员底薪考核规定进行修订，增加对提成工资的考核规定：（年销售额在 700 万以上的人员不参加考核） 一、底薪考核规定 考核项目 新客户开发 数量 Y 销售增长率 X 新客户开发数量计算的规定：首次 订单金额在 50 万人民币以上的，此 客户以双倍数量计入，年销售额在 10 万人民币以内的不予计入； 销售增长率 X=（当年度销售额-上年 度销售额）/上年度销售额*100% Y≥4 Y=3 Y=2 Y=1 Y=0 考核规定 不统筹 统筹 10% 统筹 40% 统筹 50% 统筹 60% 0＜X ≤15% 统筹 10% X≤0% 统筹 20% 说明 此款为原底薪考核规定。（详见杭州小姐妹 2009[19]号） 举例说明：某业务员底薪 1800 元，每月全额发放。该业务员全年开发新客 户 3 个，未完成客户开发任务，对照考核规定，年底需向公司退还 1800*12*10%=2160 元。（其它情形，以此类推，下同） 两项考 核最终 累计 此款为新增考核内容。 举例说明：某业务员底薪 2200 元，每月全额发放。该业务员当年销售增长 率为 5%，对照考核规定，年底需向公司退还 2200*12*10%=2640 元。 二、提成工资考核规定（有以下三种情况出现时，公司将在对提成工资统筹考核的基础上进行劝退） 情况 a)当年新客户开发数量为 0 且年销售负增长 b)连续二年新客户开发数量为 0 c)连续二年销售负增长， 考核规定 出现一种情形 统筹 10% 出种二种及二种以上情形 统筹 20% 三、本政策自 2011 年 1 月 1 日开始执行。（工作不足整年的按比例折算） 说明 凡出现其中任意一种情形，公司都将作劝退处理。 举例说明:某业务员在 2011 年全年新客户数量为 0 且年销售额低于 2010 年，全年提成工资为 X 元，则年底需向公司退还 0.1X。
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外协厂商考核及等级评定办法
外协厂商考核及等级评定办法 第一条 适用范围 (一)本公司对现有的协作厂商实施考核及等级评定,依等级的升降,作为外协订制及付 款办法的依据。 (二)依协作厂商的要求,对提出申请的厂商重新进行等级鉴定。 (三)对试用厂商实施考核,当试用期间结束时,其考核评分达到 70 分以上时,则正式成 为本公司的协作厂商,并划分其等级。 (四)协作厂商交货验收不良率过高时或在本公司生产装配造成重大问题 ,经通知亦未 能有效改进时,则予以重新考核评定等级。 第二条 目的 (一)掌握协作厂商的经营概况,确保其供应的产品质量符合本公司的需要。 (二)了解协作厂商的能力和潜力,提供外协管理单位选择的依据。 (三)协助协作厂商改善质量,提高交货能力。 第三条 会同前往。 考核及等级评定小组的组成须由质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位 第四条 考核及等级评定的项目与标准 (一)项目 1.质 量 45% 2.交货期 20% 3.价 15% 格 4.管理及其它 20% (二)对协作厂商或试用厂商每月考核,考评质量、交货期、价格三项。对试用厂商试用期 满,协作厂商每年进行一次其内容包括考核质量、交货期、价格、管理及其他等全部项目,并 考核结果划分其等级以及升等、降等。 (三)考核表格式说明: 1.质量 合格率(%) 得分 95 以上 90—95 35 85 一 90 80—85 30 25 20 75—80 70—75 65—70 15 10 5 65 以下 3 批数合格率=合格总数/交货总数 2.交货期 逾期率(%) 0.1 以下 0.1—2.0 2.1—4,0 4.1—6.0 6.1—8.0 8.1—10.0 10.1 一 12 12.0 以上 7 得分 6 5 4 3 2 1 0 (1)逾期率=逾期批数/交货批数 (2)逾期日数:每逾期一日扣一分 (3)本公司因协作厂商逾期而致生产线停工待料次数: 次 数 0 1 2 得 分 6 3 0 3.价格:以本公司所定的标准价格为准,若未定标准者,依前批价格为准。 比较的结果 低于 5% 相同 15 得 分 高于 5%以内 12 高于 10%以内 高出 10%以上 8 4 0 (四)考核及等级评定的划分 A 等 级 总 分 B 90 以上 80 一 90 C 不适合为本公司的协作厂商 70—80 70 以下 第五条 本办法如有其他未尽事宜,经研究后修订。 表 10.6.3 外协厂商质量管理检查表 口原料供应商 口外协加工厂商 1—1 厂商名称: 4—1 制程中有否按规定的操作标准操作: 口有 口没有 1—2 厂商的地址电话: 4—2 制程中有否按规定的检查标准检查: 1—3 负责供应本厂的原料,加工品名称: 口有口没有 4—3 制程检查记录有保存吗?口有 口没有 1—4 经办人员职称姓名: 4—4 制程中发现不良品的处理: 2—1 有质量管理组织表吗?口有 口没有 5—1 对本公司供料储存情况: 2—2 质量管理负责人职称姓名: 5—2 成品检验如何实施:口全检 口抽捡 口不检验 2—3 质量管理部门 是否独立存在? 存在———单位 口单独存在 口不存在 5—3 被退货时实施措施:口改换包装再送回 口等催货急时再送回 口全检后再送回 2—4 检验人员共计———人 1.进料验收人员———人 2.制程检查人员———人 3.成品检验人员———人 4.其 他人员———人 5—4 本公司要求的水准和厂商生产能力比较 (厂商的意见) 2—5 检验人员是否兼作其他工作: 5—5 不良率能否降低:口照规定 口打算 口是 口否 2—6 对于不良反应是否有人负责处理: 降低 口要求过高 口要求过低 口要求适中 5—6 现有接受本公司订购事项进度情况: 口有口没有 3—1 进料时,有检验吗?口有 口没有 口有时有,有时没有 5—7 其他: 3—2 检验方式:口全检 口抽检 口抽样计划 口其他 3—3 进料时发现不良品的处理: 6 需要本公司协助事项: 口批退 口选别 口重工 口照用 口其他 3—4 进料验收单有保存吗?口有 口没有 检查人员：
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天竺绩效考核手册1
天竺空港管理干部考评手册 目 录 目 录................................................................................................................................................2 第一部分 总则.................................................................................................................4 一、基本名词界定.....................................................................................................4 二、考评原则................................................................................................................4 三、考核结果的使用...............................................................................................5 四、考核对象................................................................................................................5 五、考核周期与时间...............................................................................................5 六、考核关系................................................................................................................6 第二部分 考核的依据.................................................................................................7 一、 书面记载资料................................................................................................7 第二部分 考核纬度.....................................................................................................9 一、绩效纬度................................................................................................................9 二、态度纬度..............................................................................................................10 三、能力纬度..............................................................................................................12 四、不同考核纬度的权重..................................................................................13 第三部分 考核等级确定.........................................................................................13 一、考核等级定义...................................................................................................13 二、等级比例限制...................................................................................................14 第四部分 考核制度.....................................................................................................16 一、考核的组织.........................................................................................................16 二、举报制度..............................................................................................................16 三、奖惩措施..............................................................................................................17 四、绩效考评者训练.............................................................................................17 第五部分 考核的具体实施....................................................................................19 一、月度考核..............................................................................................................19 二、半年考核..............................................................................................................20 三、年度考核..............................................................................................................20 四、日常考核..............................................................................................................23 第六部分绩效考评文件使用与保存..............................................................24 一、绩效考评文件保存格式............................................................................24 二、 绩效考评文件保存方法...........................................................................25 三、绩效考评文件查阅权限............................................................................25 第七部分 考核申述.....................................................................................................27 一、申诉受理机构...................................................................................................27 二、 申述的提交......................................................................................................27 三、 申诉受理.............................................................................................................27 第八部分 其它有关规定.........................................................................................29 第一部分 总则 一、基本名词界定 本制度的所有应用的名词，按本条目界定的内涵为准。 1、 领导副职：指公司总部副总经理、党委副书记、总会计师； 2、 部门负责人：指公司总部各部门部长； 3、 部门成员：指公司总部各部的成员，包括科长、科员； 4、 考核：特指直接上级、跨级上级对下级的评定； 5、 评议：指同级、下级等对被考核人的评定； 6、 考评：是考核和评议的合称； 7、考核纬度：考核纬度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩 效纬度、态度纬度、能力纬度。 8、测评指标：每一个考核纬度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 不同考核期间采用不同的考核纬度、不同的测评指标。 7、 同时，对不同的纬度、不同的指标的考核时间、考核方式也不同。 二、考评原则 （一） 公平原则 在绩效考评中，考评标准、考评程序和考评责任应当有明确的规定，在绩效 考评中应当严格遵守。考评人员应本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考 核和评定。 （二） 严格原则 明确的考核评价标准，严肃认真的考核评价态度，有严格的考核评价制度 与科学而严格的程序及方法。 （三） 公开原则 在绩效考评中，考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时 间等事宜，使绩效考核工作有透明度。 （四）客观性原则 绩效考评中要做到以事实为依据，以制度为准绳，对被考核者的评价应有 事实依据，避免主管臆断和个人感情色彩。 三、考核结果的使用 考核本身不是目的，它为公司的人力资源管理体系提供信息和参考。绩效考 核的结果主要运用在在员工的薪酬体系、职务和岗位调整、培训、职业发展等方 面。 四、考核对象 本制度的考核对象为公司总部领导副职、部门负责人、部门成员。 五、考核周期与时间 1、考核周期分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、随机考核 2、月度考核：每月的第一个工作日开始的一周； 3、半年考核：每年六月的第一、二个工作周； 4、年度考核：考核期次年的一月的第一、二个工作周； 六、考核关系 1、不同的考评对象、不同的考评纬度和指标对应不同的考核关系。 2、考评关系分为：直接上级考核、跨级领导考核、同级评议、直接下级评议、相 关部门评议、下属公司评议、人力资源部考评。其中直接上级考核形成上级考核 下级的体系，即总经理考核副总经理和副书记、副总经理或副书记考核分管部门 的部长、各部长考核部门成员或科长、科长考核科员。 3、领导副职的考评关系为：直接上级考核、同级评议、直接下级评议； 4、部门负责人的考评关系为：直接上级考核、跨级领导考核、同级评议、直接 下级评议、相关部门评议、下属公司评议； 5、部门成员的考核关系为：直接上级考核、跨级领导考核、同级评议、相关部门 评议、下属公司评议。 6、具体考核关系见《考核关系详表》 第二部分 考核的依据 考核的依据是员工在考核期内的工作表现和工作结果，任何被考核者工作 过程之外的个人言行均不作为考核的依据。包括被考核对象的工作的书面资料、 考核者对被考核者的观察和了解， 一、 书面记载资料 （一） 《工作业绩管理卡》 《工作业绩管理卡》是管理者和下级通过面谈沟通后达成对下期工作计划 的一种书面承诺，其原理是目标管理理论。通过这种形式记录考核期需要达 到的工作目标，以及围绕工作目标需要完成的重点工作任务、岗位任务、临 时性工作任务。 1、《工作业绩管理卡》分为《月度工作业绩管理卡》、 《年度工作业绩管 理卡》； 2、 在考核年度开始前，管理者自己的年度工作目标和工作计划告知下 级，下级根据上级的工作目标和计划拟定相应的目标和计划，以及 需要上级提供的支持和帮助。管理者和下级面谈沟通并确定，下级签 字承诺，上级签字确认，形成一式三份的《年度工作业绩管理卡》， 一份返回下级，一份交上级保留，一份交人力资源部存档。 3、 根据《年度工作业绩管理卡》，管理者和下级面谈沟通，共同确定 《月度工作业绩管理卡》，该卡的内容包括月度工作目标，围绕该目 标的按照重要性程度不同的三项重要任务、岗位职责任务，完成目标 和任务需要的帮助和支持。双方确定后，下级签字承诺，上级签字确 认，形成一式三份的《月度工作业绩管理卡》，一份返回上级，一份 交上级保留，一份交人力资源存档。 4、 《年度工作业绩管理卡》、《月度工作业绩管理卡》的样表见附表。 （二） 《人事考勤记录表》 《人事考勤记录表》是记载员工的出勤、缺勤、假退情况的重要依据，主要为 员工态度纬度的纪律性项提供依据。 《人事考勤记录》由人力资源部负责汇总 填记，并在考核时提供。 （三）《管理状况信息表》 《月度管理状况信息表》是对上级对下级的工作随机抽查结果、定期对有关业 务检查的情况、部分表彰、奖励的优良行为和受到惩戒、处罚的不良行为、其 它员工、顾客反应的情况的记录。 《月度管理状况信息表》的信息由各级管理 人员、员工提供，人力资源部负责登记。年底汇总，填记《年度管理状况信息 表》。 第二部分 考核纬度 一、绩效纬度 （一） 绩效纬度的定义 指被考核人的工作效率及效果，是公司对被考核人的最终期望，是考评中 最重要的部分。 （二）绩效纬度分类及考核要点 1、任务绩效：体现重要工作任务和本职工作任务完成的结果。 任务绩效分为重要任务、岗位工作、临时安排工作的考核，按照目标管理的 方法对被考核人的工作业绩情况进行考核评定。 2、周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥，主要考 核为各其它各部门以及下属部门提供服务的效果，如办公室、财务部、合同 管理部、机关服务部。周边绩效的考核要点是为其它部门提供服务的主动性 接受要求到服务提供的相应时间、解决问题的时间、相关信息反馈的时间、 提供服务质量的好坏。 3、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥，主要针对管理副职、 部门负责人、部门科长。管理绩效的考核要点是和下属的沟通效果、工作安排的 合理程度、对下属的业务、技能的培养、对部门或下属的管理力度。 （三） 绩效纬度可采用的方式 1、任务绩效由直接上级考核； 2、管理绩效由直接上级考核、直接下级评定； 2、各业务相关的同级部门及其成员或下属公司考核周边绩效； （四） 绩效纬度各分项的权重（见附表） （五） 绩效纬度各项的评定等级：分为 S 、A、B、C、D，评定标准见 附表。 二、态度纬度 (一)态度纬度的定义 指被考评人对待工作的态度，反应了员工敬业乐业、风险责任的精神， 是影响工作能力发挥的个性因素。 （二）态度纬度的分类及要点 （1） 主动性： a、是否对本职工作积极思考改进方法和途径； b、 是否积极学习业务工作上所需要的知识； c、是否有改善现状的意志与热情； （2） 责任心 a、是否自己的工作不必领导和同时操心； b、 是否不必一一监督，也能明确、迅速的执行工作； c、对工作中的责任是否往往逃避或辩解； d、 对上司是否有敷衍现象； （3） 纪律性 a、是否遵守公司的管理规范、标准、制度； b、 是否有不实的理由请假或迟到早退； c、在时间或物质上是否有公私不分的现象； d、 在是否有唆使其它员工破坏规定的地方； e、是否衣冠不整或态度不端的现象； （4） 敬业精神 a、？？？？？ （三）态度纬度可采用的考核方式 1、 直接上级和跨级领导的考核？？？ 直接上级和跨级领导根据考核期内被考核对象的当期工作态度表现，进 行分项评分，对于评定等级最优和最低等的要有相应的事实作为依据； 2、 同级、下级、下属公司评定 同级、下级、下属公司根据被考核对象的当期工作态度表现，进行分项无 记名评分； 3、 人力资源部评定 人力资源部根据考核期内被考核对象的出勤情况以及日常随机考核的结 果进行评分。 （四）态度纬度中各要点的权重 见附表 （五）态度纬度考核纬度的评分等级 本纬度评分等级分为五等 S、A、B、C、D，具体评分等级含义见附表 三、能力纬度 （一）能力纬度的定义 能力纬度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力，能力是工作业绩的基础和潜在的条件，没有工作能力，就没有好 的工作业绩。 （二）能力纬度的分类 能力纬度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类 （1）沟通交往能力 （2）影响力 （3）判断和决策能力 （4）计划和执行能力 （三）能力纬度的考核方式 1. 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年 度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通 过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考 评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 2. 核心能力打分标准分为五等：S、A、B、C、D，具体打分标准见附表 打分标准 的更改须经人力资源部经理决定 3. 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 3 项核心能 力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果？？？？ 四、不同考核纬度的权重 不同的被考核对象，三个考核纬度所占的权重是不同的，根据各被考核对象 的工作性质特点和要求不同，初步定义的权重如下： 投资服务部的考核――业绩 60％、态度 30％、能力 10％ 企业服务部的考核――业绩 30％、态度 40％、能力 30％ 人力资源部的考核――业绩 30％、态度 50％、能力 20％ 综合办公室的考核――业绩 20％、态度 60％、能力 20％ 外事宣传部的考核――业绩 20％、态度 60％、能力 20％ 合同管理部的考核――业绩 20％、态度 50％、能力 30％ 机关事务服务部的考核――业绩 40％、态度 40％、能力 20％ 规划建设部的考核――业绩 30％、态度 30％、能力 40％ 战略发展部的考核――业绩 30％、态度 20％、能力 50％ 第三部分 考核等级确定 一、考核等级定义 根据被考核人的情况，规定考核等级分为 S、A、B、C、D 五等，每等的定义如 下： S（出色）：得分为 ，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。表明能在 规定的时间之前完成任务，且数量、质量等明显超出规定的标准，工作态度严谨 积极上进，能力突出，得到上级、同事、下级、客户等的高度评价。 A （优良）：得分为 ，工作绩效经常超越本职位常规标准要求，没有过失。 表明能严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，数量、质量上均 超出规定的标准，工作态度端正，能力优良，上级、同事、下级、客户等满意。 B（合格）：得分为 ，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。 表明工作任务的时间、数量、质量基本达到标准，工作态度正常，能力符合职位 要求，上级、同事、下级、客户等基本满意。 C（需改进）：得分为 ，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规要求。 表明偶尔有小的疏漏，工作任务完成情况达不到规定的标准，上级、同时、下级 客户等不够满意。 D（不合格）：得分为 ，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准。表 明工作中出现大的失误，或工作任务不能达到规定的要求，经常突击完成任务， 工作态度不端正，能力无法胜任工作，上级、同事、下级、客户等很不满意。 二、等级比例限制 1. 为避免考核分数的平均化倾向，对考核结果采用强制分布法； 2. “S”、“A”等级的综合评定是在各部门员工考核成绩确定后，将得分从 高到低排序，根据限制比例确定。各部门每个等级的比例、人数在月初 时确定，并告知每个被考核人； 3. 在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例 见下表： 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 管理副职 备注 S A B C D ≤15％ ≤30％ ≥30% ≥15% ≥10% 部门负责人 部门成员 每一等级人数=部门总人数*该等级比例（结果按四舍五入计算） 部门负责人也可根据上几个月考核实际情况和员工工作的实际情况提出限制比 例的更改意见，上报考核薪酬委员会。考核薪酬委员会同意后，可在部门实施， 并告知被考核人。 第四部分 考核制度 一、考核的组织 1、薪酬委员会：公司设立考核薪酬委员会，其目的是为了组织、实施、监督年 度绩效考评工作 2、薪酬委员会的构成 主任：总经理，负责提出年度绩效考评总体要求， 副主任：党委副书记，负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事 件 执行副主任：人力资源部部长，负责组织安排各部门经理为部门各岗位作 绩效考评 其它成员：各副总经理、财务部长及其它各部部长 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成， 负责收集整理各部门考评结果并统一备案 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效 考评工作的开展 委员会工作内容详见年度绩效考评流程 二、举报制度 无论何人，发现某科室有打平均分，或轮流坐庄，或其他考核评定明显不 符实际情况的，都可向考核薪酬委员会举报。对举报有功的人员，按第十八条相 应规定给予奖励。 举报人员的姓名应严格保密，奖励不公开，只发给个人。 三、奖惩措施 1. 考核结果应严格控制优、良比例，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的 发生； 2. 若发现某部、科有打平均分或轮流坐庄或其他考核评定明显不符实际情 况的，经调查属实的，按以下几种情况处理： （1） 属部门负责人责任的，扣发该部门负责人绩效工资的 60％； （2）属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人绩效工资的 50％；扣发部门员工绩效工资的 50%，免除下次竞聘高一级职位的资 格； （3）属员工联合逼迫部门负责人的，扣发责任员工绩效工资，免除下次竞 聘现任职位和高一级职位的资格； 3. 经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，予以奖励。奖励措施如 下： （1）酌情奖励举报人员举报绩效工资的 50%-100%。 （2）记嘉奖一次。 （3）在下一次竞聘上岗时，同等条件下优先考虑。 四、绩效考评者训练 （一）考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享 考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 （二） 绩效考评体系对考评者的要求 1、要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 2、要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 3、要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 （三） 绩效考评者培训内容 人力资源部在每年年度绩效考评实施组织统一培训，培训内容包括： 1、绩效考评标准内容 2、绩效考评流程 3、绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 第五部分 考核的具体实施 一、月度考核 1、 月度考核的内容为业绩纬度、态度纬度的考勤情况； 2、 月度考核的对象是部门负责人、部门员工； 3、 月度考核的考核人：直接上级（具体考核关系见《考核关系详表》） 4、 月度考核的依据：《月度业绩管理卡》、《人事考勤记录》 5、 月度考核的方法和步骤 （1） 每月第一个工作日，被考核人和人力资源部分别向考核人提供填 写完毕的《月度业绩管理卡》和《人事考勤记录》； （2） 考核人根据《月度业绩管理卡》和《人事考勤记录》情况，和被考 核人充分沟通后确定得分情况。并由考核人填写《月度绩效考核 表》，双方签字确认后提交人力资源部。该项工作必须在每月的 第二、第三个工作日内完成； （3） 人力资源部在第四、第五个工作日将所有人员的考核结果整理汇 总，填记《员工个人绩效考核汇总表》相应的栏目上。 6、月度考核结果作为年度考核的基础数据。 二、半年考核 1、半年考核的主要目的：对比半年工作情况，指出员工工作中的不足，引 导员工的努力方向；？？？？ 2、半年考核的对象和内容：对领导副职主要考核业绩纬度，对部门负责人、 部门成员主要是半年情况的汇总。 3、实施程序 （1）对领导副职的考核 被考核人撰写《半年工作总结》、填记《年度业绩管理卡》有关内容， 并于 7 月的第一个工作日提交给总经理。总经理对上述资料审核后，和 被考核人进行沟通面谈，根据被考核人的工作情况进行业绩纬度的评分 ， 经双方确认签字后填记《半年度绩效考核表》，交给人力资源部。人力资 源部在第三个工作日将结果填记在《个人绩效考核汇总表》相应的栏目 上。 （2）部门负责人和部门成员的考核 a、6 月的考核程序按照月度考核的规定进行； b、在 6 月评分结果提交后，人力资源部要在第四个工作日将考核结 果填记在《个人绩效考核汇总表》相应的栏目上，计算半年考核结果 并将半年的绩效考核情况反馈给被考核人。 4、 考核结果综合评定和月度考核结果一同作为年度考核的基础数据。 三、年度考核 1、考评的目的：确定各岗位员工绩效工资水平、晋升潜力以及培训、员工发 展的内容； 2、考核对象：管理副职、部门负责人、部门成员； 3、考核内容：考核员工业绩纬度、态度纬度、能力纬度的全部指标； 4、考核的方式： 3、考核程序： （1）准备工作：1 月的第二个工作日，由薪酬考核委员会执行副主 任组织全体员工召开年度考核启动会。并由人力资源部部长对全体 员工进行绩效考核的培训，人力资源部发放有关绩效考核评分表； （2）对领导副职的考评 A、直接上级考核：在 1 月的第四个工作日之前，向总经理提交 《年度工作总结》和《年度业绩管理卡》，总经理对上述资料审核后，和 被考核人进行沟通面谈，根据被考核人的情况进行业绩纬度、态度纬度 、 能力纬度的评分，经双方确认签字后填记《年度绩效考核表》，交给人 力资源部。 B、自我评价：根据一年的工作情况，填写《自我评价表》，在第 六个工作日前，提交薪酬考核委员会； C、述职报告：在第八个工作日，参加公司机关的中高层管理干 部述职报告会，并进行年度述职。 D、同级评议：其他领导副职根据被考核人的年度工作情况和述 职报告内容，进行同级评议打分，并填写《领导副职同级评议表》，在 第十个工作日前提交薪酬考核委员会； E、下级评议：分管部门的负责人、部门成员根据被考核人的管理 情况和述职报告内容，进行评议打分，并填写《领导副职下级评议表》， 在第十个工作日前提交人力资源部。 G、人力资源部根据上述评议表的记分内容，在第 12 个工作日前 汇总、计算、登记完考核结果，填记到被考核人的《个人绩效考核汇总 表》相应栏目，并将考核结果反馈给被考核人； （3）对部门负责人和部门成员的考核 A、直接上级考核：在 1 月的第 2 个工作日之前，向直接上级提交《年 度工作总结》、 《年度业绩管理卡》和《月度绩效管理卡》。直接上级对上 述资料审核后，和被考核人进行沟通面谈，根据被考核人的情况进行 业绩纬度的任务绩效和管理绩效的评分，经双方确认签字后填记《年度 绩效考核表》，交给人力资源部。人力资源部汇总月度平均得分情况以 及年末得分情况，根据权值计算出业绩实际得分值； B、自我评价：根据一年的工作情况，填写《自我评价表》，在第 五个工作日前，提交薪酬考核委员会； C、述职报告：在第 8 个工作日，参加公司机关的中高层管理干 部述职报告会，部门负责人做述职报告； D、同级评议：根据被考核人的年度工作情况和述职报告内容， 进行同级评议打分，并填写《员工同级评议表》，在第 8 个工作日前提交 人力资源部，具体考核关系见《考核关系详表》； E、下级评议：对于分管部门的负责人，部门成员根据被考核人 的管理情况和述职报告内容，进行评议打分，并填写《部门负责人下级 评议表》，在第 10 个工作日前提交人力资源部。 G、人力资源部根据上述评议表的记分内容，以及《管理状况信息表》 在第 12 个工作日前汇总、计算、登记完考核结果，填记到被考核人的 《个人绩效考核汇总表》相应栏目，并将考核结果反馈给被考核人； 四、日常考核 1、日常考核的内容主要是业绩纬度、态度纬度； 2、日常考核不进行记分，由领导和部门负责人根据公司的管理规章制度和 规范，采取随机检查、定期抽查等方式检查工作中存在的问题和不良行为 ， 并将抽查信息反馈给人力资源部，由人力资源部填写《管理状况信息表》 3、公司制定相应的《日常考核标准表》，以便于对照考核的等级标准。 第六部分绩效考评文件使用与保存 一、绩效考评文件保存格式 （一）考评文件保存格式 1、员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺 序排列 2、各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工 的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列。 （二）绩效考评文件分类编号 1、 绩效考评文件编号方法 （1）绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源 部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一； （2）考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。 月度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数字组成，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表月度考评，英文 B 代表半年考评，英文 C 代表年度考评，第 3 个数字代表 时间 排列顺序，例如某 编号 为 A001 的员工 2001 年 1 月份考评资料 编号 为 A001/01A1，同年 12 度考评资料编号为 A001/01A12，2001 年年度考评资料编 号为 A001/01C1，依此类推。 二、 绩效考评文件保存方法 （一）绩效考评文件保存方法 1、由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文 档形式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 2、月度、半年绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考评资料收集整理并完成统一编号工作 3、在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评 资料收集整理并完成统一编号工作。 4、人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 三、绩效考评文件查阅权限 （一）绩效考评文件查阅权限 1、为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便 于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查 阅或复印考评文件都需要签字的制度。 2、各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 （1）为了解下属员工历年绩效考评情况， （2）在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 （3）总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 （4）领导副职有权查阅分管部门员工绩效考评文件 （5）部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， （6）总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总 经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件 第七部分 考核申述 一、申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉。考核薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 薪酬委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调处理。 二、 申述的提交 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 三、 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报 考核薪酬委员会（考核委员会）处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核薪酬委 员会（考核委员会）处理，并将进展情况告知申诉人。考核薪酬委员会 （考核委员会）在接到申诉申请书后，一周内必须就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。 （四）详细流程见《申诉流程图》和《人事申诉表》。 第八部分 其它有关规定 一、对于在任职期间的干部接受党纪有关处分后，参与考核的规定： ⒈ 受党内警告处分的当年，参加年度考核，不得确定为 A 以上等次； ⒉ 受党内严重警告处分的当年，参加年度考核，因与职务行为有关的错误而受 严重警告处分的，确定为 D 级，因其它错误而受严重警告处分的，只写评语不 确定等次； ⒊ 受撤销党内职务处分的当年，参加年度考核，确定为 D 级；第二年按其新任 职务参加考核，按规定条件确定等次； ⒋ 受留党察看处分的当年，参加年度考核，确定为 D 级；受留党察看一年处分 的第二年，参加年度考核，只写评语不确定等次；受留党察看两年处分的，第 二年和第三年参加年度考核，只写评语不确定等次； ⒌ 受开除党籍处分的当年，参加年度考核，确定为 D 级，第二年和第三年参加 年度考核，只写评语不确定等次； ⒍ 涉嫌违犯党纪被立案检查的，可参加年度考核，但在检查期间不确定等次。 结案后，不给予党纪处分的，按规定补定等次；给予党纪处分的，视其所受处 分种类，分别按上述 1、2、3、4 条的规定办理； ⒎ 受党纪处分同时又受行政处分的，按受党纪处分的情况确定其考核等次。
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塑胶行业绩效考核制度
制造一部绩效管理制度 第一條 :目的 1.1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效考评工作。 1.2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为 基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进， 并以此作为晋升、提薪、培训依据。 第二条：范围 制造一部所有人员，但不包括以下人员： A.因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 20%的员工； B.试用期员工、实习人员。 第三条：原则 3.1 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 3.2 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 3.3 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 3.4 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 第四条： 名词解释 4.1 部门指标：制造一部整体的部门指标 4.2 个人指标：由被考核人上一级主管根据部门及自身工作需求为被考核人定立的指标 4.3 日常表现：日常工作中的表现 第五条：管理权限 5.1 各单位职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决 策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的 良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 5.2 考核人职责： 考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必 须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的 绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐 心倾听并做出具有说服力的解释。 5.3 制造一部主管职责： 所有绩效的核定 第六条：操作实务 本部门员工实行配分制绩效制度，配分如下： 课级 组级 班级 员级 技朮员 部门指标 50 个人指标 40 50 60 70 日常表现 10 50 40 100 30 6.1 考核周期： 6.1.1 课级以季度为单位进行考核，组级（含）以下级每月考核一次。 6.1.2 各单位必须在本月 28 号前提供上周期本单位绩效总表 6.2 指针收集单位： 企划单位负责部门指针的收集，个人指针由各单位统计，日常表现分两部分:员级用 6.5，其 它级人员由上一级主管核定后，由稽核小组汇整，呈交经理核准生效。 6.3 指针订立单位： 部门指标由本部门经理制定，个人指标由被稽核人上级主管制定，经理核准生效，日常表现 分数除员级外均由单位主管依据日常表现给分，经理核准生效，员级依据 6.5 执行， 6.4 奖金计算方法： 本部门所有人员考核皆通过配分制进行，计算方法如下： 个人绩效总得分=部门指标达标率*配分+个人指标达标率*配分+日常表现达标率*配分 依据个人绩效总得分对应相应等级（如下图） 对应等级 S A B C D E (卓越） （优秀） （良好） （一般） （合格） （差） 90↑ 80↑ 70↑ 65↑ 60↑ 60↓ 课级（B6) 500-1000 400-500 300-400 200-300 100-200 0 课级（B5) 400-800 300-400 200-300 100-200 100 0 组级(B4) 300-350 250-300 200-250 150-200 100-150 0 组级(B3) 200-350 160-200 120-160 80-120 40-80 0 班级(B2） 100-120 80-100 60-80 40-60 20-40 0 50-60 40-50 30-40 20-30 10-20 0 绩效 级别 员级（B0,B1) 6.5 员级绩效管理： 6.5.1 员级绩效以红绿苹果表示每日工作之优劣！ 6.5.2 每日工作完毕按班，组，课，单位的程序向上呈报，经单位主管审批生效，月底以人为 单位进行汇总，经经理核准后，绩效生效。 6.5.3 所有红绿苹果均需在 24 小时内开出并审核完成， 6.5.4 红绿苹果每月结算一次，由单位文员核算完成后，单位主管审核，经理核准后生效， 6.5.5 员级考核计算工式（满分为 100 分）： 6.5.5.1：底分为 50 分，每颗红苹果扣 3 分，绿苹果加 3 分，以此类推，满分和扣完为止。 6.5.5.2：当月类计记大过一次，扣分 100 分，小过一次扣 30 分，警告一次 10 分，奖励等 同。 6.5.6 各单位应订立评比标准（建议表现优劣 5%评定） 6.6：对于个人认为不合理事项，申诉流程： 个人不服--与班长协调说明--不能解决--找组长协商--不能满意--找课级主管商讨-不能满意--找单位主管协商--不能满意--找部级主管协商. 第七条：绩效考评的应用 为了把绩效考评的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个管理过程中。做法如下 7.1 培训 管理者以及培训负责人，在考虑培训工作时，应把绩效考评的结果作为参考资料，借此 掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 7.2 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效考评的结果，把握员工适应 工作和环境的能力。 7.3 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效考评的结果。 7.4 提薪及奖金 绩效考评结果将作为升（降）薪资及奖金给予的参照依据。 第八条.解释与生效 8.1 本制度的解释、修订、废止权归属制造一部稽核小组 8.2 本制度自签核之日起生效
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外贸业务人员绩效考核方案
外贸业务人员绩效考核方案 受控状态 外贸业务人员绩效考核方案 方案名称 编 号 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。 二、业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管 理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季 度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。 评分等级定义表 考核得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 考核人签名： 分类 序号 考核项目 财务 1 净利润 考核时间： 指标 实际完成 完成率（%） 权重 70% 得 备 分 注 业绩 2 指标 应收款/赊销 10% 小计 80% 1 内部员工满意度 1 2 3 4 5 5% 内部 2 与其他部门的配合度 1 2 3 4 5 5% 管理 3 内部协作配合 1 2 3 4 5 5% 指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 20% 小计 100% 合计 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光 “雷区” 三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司 顾客投诉曝光 考核 形象造成严重损害的，部门考核系数为零。 外贸业务经理（主管）季度综合考核表 业务 部 分类 被考核人签名： 序号 考核项目 考核人签名： 指标 考核时间： 完成率 实际完成 （%） 权重 分 财务 1 部门净利润 35% 业绩 3 个人销售净利润 15% 4 应收款/赊销 5% 小计 55% 指标 评价尺度 1 销售计划与组织 1 2 3 4 5 5% 营销 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 过程 3 品牌传播 1 2 3 4 5 5% 指标 4 信息管理/反馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留问题处理 1 2 3 4 5 5% 25% 小计 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 内部 2 对下属培训/指导 1 2 3 4 5 5% 管理 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 小计 得 20% 备注 100% 合计 1.坏账损失 当月 扣罚责任坏账损失额的 30%（不可抗力除外） 扣罚 雷区 曝光一次扣罚本季度奖金额的 30%，一年内曝光三次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，业务部经理将被免职。 外贸业务员季度综合考核表 业务 部 被考核人签名： 考核人签名： 完成率（%） 分类 序号 考核项目 财务 1 销售开单 10% 业绩 2 净利润 55% 3 应收款/赊销 10% 小计 65% 指标 指标 考核时间： 实际完成 营销 权重 得分 备注 评价尺度 1 过程 销售与传播的 2 4 6 8 10 10% 组织与实施 指标 2 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 3 信息管理与反馈 1 2 4 5% 3 5 25% 小计 内部 1 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 管理 2 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 10% 小计 指标 合计 100% 1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的 10%（不可抗力除外） 雷区 当月 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光两次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，做分流处理。 外贸业务助理季度综合考核表 业务 分类 部 被考核人签名： 序号 考核项目 考核人签名： 指标 实际完成 考核时间： 完成率（%） 权重 得分 备注 财务 业绩 1 销售开单 5% 2 净利润 20% 3 应收款/赊销 5% 小计 30% 指标 评价尺度 营销 1 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 2 信息管理/反馈 2 4 6 8 10 10% 过程 指标 20% 小计 1. 与业务员配合度 4 8 12 16 20 内部 2 内部员工满意度 2 4 6 8 10 10% 管理 3 团队协作配合 2 4 6 8 10 10% 指标 4 组织纪律性 2 4 6 8 10 10% 50% 小计 100% 合计 1.坏账损失 20% 当月 扣罚责任坏账损失额的 5%（不可抗力除外） 扣罚 “雷 曝光一次扣罚本季度奖金额的 10%，一年内曝光两次以 区” 考核 2.顾客投诉曝光 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，做分流处理。 五、薪酬标准 1.业务人员采用“固定工资＋浮动工资＋附加工资”的薪酬体系。 2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从业务助理做 起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务主管（业绩突出，能管理下属业务员)、 业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。 外贸业务人员薪酬标准表 职等 岗位 1级 2级 3级 业务助理 900 元 1000 元 1100 元 初级业务员 1000 元 1100 元 1200 元 业务员 1100 元 1200 元 / 业务主管 1200 元 1300 元 / 业务经理 1300 元 1400 元 / 3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总 经理核批后可在同职级内作相应调整。 4.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 5.提成 （1）业务员提成 业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的 收入，先以每季度的净利润为基数，以 15%的提成比例发放该季度的业务提成，下一季度分 3 个月发放，最后则将本年度的业 务净利润汇总，以（年度净利润提成比例-15%）发放员工的年度业务提成。具体计算办法如下： 季度业务提成=季度业务净利润×15%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=年度业务利润×（年度提成系数-15%）×年度考核系数 其中： 季度业务净利润=该季回收的业务款项-该季发生的所有成本 年度业务净利润=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本 初级业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~10 11~20 21~30 初级业务员提成比例 15% 25% 35% 业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~30 31~80 81 以上 业务员提成比例 40% 50% 60% 业务员季度/年度考核系数定义 单位：万元 考核结果 优 良 合格 不合格 季度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （2）业务经理/业务主管提成 提成（提成比例为 2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下： 季度业务提成＝季度业务净利润×15%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=个人年度业务利润×（年度提成比例－15%）×年度考核系数＋部门年度净利润×2％×年度部门考核系数 其中： 季度业务净利润＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本 年度业务净利润＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 业务经理（主管）年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~30 31~80 81 RMB 业务员提成比例 40% 50% 60% 年度考核系数定义 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 部门考核系数 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （3）业务助理提成 作为业务的配套者，将根据部门的总体净利润享有提成（季度提成比例为 0.5%，年度提成比例为 0.25%），具体如下。 季度业务提成＝季度业务净利润×0.5%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成 = 季度业务提成×0.33 年度业务提成 =部门年度净利润×0.25%×年度个人考核系数×部门考核系数 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 其中： 季度业务净利润＝该季度部门回收的业务款项－该季度部门发生的所有成本 季度/年度考核系数定义 考核结果 优 良 基本合格 不合格 1.1 考核系数 1.0 0.8 0.4 （4）个人年度提成中，公司只发该年度提成的 80%，20%作为风险保证金留存在公司，在下一年度分发。 （5）具体考核细则如下表所示。 业务系统考核细则 适用范围：可参与提成的业务人员。 考核时间：分季度/年度评审。 考核内容：从“品德”、“工作能力”、“工作表现”、“工作成绩”四方面进行考评。 考核量化测评标准： 具体表现的分值 考核内容 内容提要 很好 较好 一般 较差 忠于公司，维护 6分 5分 4分 3分 5分 4分 3分 2分 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 计划性 3.5 分 2.5 分 2分 1分 责任感 4.5 分 3.5 分 3分 2分 组织能力 3.5 分 4分 3分 2分 处理问题 3.5 分 2.5 分 2分 1分 知识面 2.5 分 2分 1.5 分 1分 公关能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 协调沟通能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 判断能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 理解能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 表达能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 团队合作 2.5 分 2分 1.5 分 1分 原则性 2.5 分 2分 1.5 分 1分 积极性 4分 3分 2分 1分 公司利益 品德 团结友爱、和睦相 （20 处，互相帮助 分） 待人坦诚，谦虚 有礼，诚实可靠 奉献精神 工作能力 （30 分） 工作表现 （20 自评 上级 业务 主管 经理 评定 评定 服从性 4.5 分 4分 3分 2分 规章制度 6.5 分 5.5 分 4分 3分 工作目标完成量 12 分 10~11 分 8~9 分 0~7 分 （30 工作质量 10 分 8~9 分 6~7 分 0~5 分 分） 工作效率 8分 6~7 分 4~5 分 0~3 分 分） 工作成绩 标准总分值 100 分 六、奖惩规定 年度净利润达 100 万人民币或者三年净利润达 350 万人民币的优秀业务员，公司将给予股权奖励，具体见相关规定。 1. 奖励（现金奖励+荣誉证书） （1）季度个人奖 季度综合排名第一名（综合指标考核不低于 80 分）奖励人民币 1000 元；第二名（综合指标考核不低于 70 分）800 元；第 三名（综合指标考核不低于 60 分）500 元。 （2）年度个人奖 年度综合排名第一名奖励人民币 3000 元；第二名 2000 元；第三名 1000 元。（第四季度综合评比与年度综合评比前三名如 有重复者则可重复奖励） （3）最佳新人奖 截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额的多少作为获奖标 准，奖项设 1 名。奖励金额为 1000 元人民币。 （4）优秀团队奖 该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为各业务部。评奖标准为上年度各考核区域内的净利润。奖项设 2 名。奖励金额，团队 3000 元发展基金，获奖团队领导者可享受 30%，其余部分由完成任务的个人平均分配。 （5）优秀领导者奖 对于年度综合评比前 2 名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金 1000 元。 （6）积极管理奖 该奖励每年进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年度员工为公司所做出的 直接或间接贡献。奖项设 2 名。奖励金额为 1000 元人民币。 2. 惩罚 公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。 （1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。 （2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。 （3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。 （4）泄露公司机密。 （5）私自投资办厂经营出口业务。 （6）触犯法律等行为。 以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞 退、按实赔偿、交有关部门处理等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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团队OKR考核方案
OKR 考核方案 1. 目的 提升对于公司技术研发部门的激励效果，提高员工的工作积极性，提升人才 凝聚力，建立更加合理有效的绩效考核机制； 2. 适应范围 公司技术研发部门各团队： 3. 考核周期 以季度为周期进行考核； 4. 考核方式 4.1 根据考核评分确定各团队评级；团队内部根据考核得分进行排名，排名结 果对应部门评级所对应的考核等级比例； 4.2 考核评分组成：OKR 考核+CPI 考核 OKR 考核 CPI 考核 权重 70% 30% 数据来源 评审委员会评分 公司制度/流程和部门/岗位职能 公式：绩效得分=OKR 考核得分*70%+CPI 考核*30% 4.3 OKR 考核 A、定义：由技术研发团队根据考核周期内的项目任务设置目标并向下逐级 分解，由直接上下级（考核人与被考核人）沟通后设定部门/岗位 OKR 考核内容。 B、评估基准：OKR 项目考核结果。 评分标准 OKR 结果 绩效评分 优 0.7（含）以上 120 分及以上（不超 150 分） 良 0.6（含）-0.7 100 分及以上 及格 0.4（含）-0.6 80 分及以上 不及格 0.4 以下 60 分以下 C、 计分方式：被考核人每月复盘 OKR 考核结果，评审委员会委员审核 OKR 考核结果并评分。 D、 OKR 考核得分=评审委员评分总分/评委人数 4.4 CPI 考核 A、定义：CPI (Common Rerformance Indicator)，基于公司制度/流程和部门/岗 位职能，影响公司基础管理，体现公司各部门/岗位的履职基础管理要 求的一般业绩指标； B、评估基准：评分维度从以下方面进行 评分维度 权重 优 良 及格 不及格 ----- 100% 81-100 分 61-80 分 41-60 分 40 分以下 （备注：CPI 指标，不统一制定，由被考核人与考核人根据考核人的部门/ 岗位职责沟通确定） C、计分方式：由被考核人根据考核人的表现进行评分。 D、CPI 考核得分=各评分维度得分*权重 5. 绩效等级 5.1 技术研发部门根据各团队的考核得分确定各团队评级，评级如下： 绩效等级 S 等级定义 分值范围 工作显著超过预期计划/目标，各方面均表现突出，在团 队中名列前茅 100＜分数 A 工作大多数方面都超过预期计划/目标或岗位职责 90≤分数＜ 100 B 工作符合预期计划/目标或岗位职责 80≤分数＜90 C 部分工作未能完成既定目标，需要采取一定措施进行改进 60≤分数＜80 D 工作未能达标，与目标存在显著差距，基本不适合本岗位 分数＜60 5.2 绩效等级按照技术研发团队内部各组各岗位得分进行排序，等级如下： 个人标准的内部名额 S A 部门绩效 2.5 倍奖金基数 1.5 倍奖金基数 标准 工作显著超过预期计划/ 工作大多数方面都超 目标，各方面均表现突 过预期计划/目标或 出，在团队中名列前茅 岗位职责 B C D 1 倍奖金基数 0.5 倍奖金基数 0 倍奖金基数 工作符合预期计划/目 标或岗位职责 部分工作未能完成既定 工作未能达标，与目 目标，需要采取一定措 标存在显著差距，基 施进行改进 本不适合本岗位 S 15% 15% 70% - A 10% 10% 75% 5% B 5% 5% 80% 10% C - 5% 80% 15% D - - 80% 20% 5.3 对于考核等级为 C 的员工，各中心给予绩效警示及提出改进建议，如连 续两期考核等级均为 C，则有公司有权与员工解除劳动关系； 5.4 对于考核等级为 D 的员工，公司有权于与员工解除劳动关系； 6 考核流程 6.1 考核周期结束后次月第一周的周五上午，技术研发部门组织评审委员会 对各团队 OKR 完成情况进行评分，技术研发部门负责人对各组 CPI 考核 进行打分，根据得分确定各团队评级； 6.2 考核周期结束后次月第二周周一下午，各团队内部组织绩效评审会，对 被考核人的 OKR 完成结果及综 CPI 考核进行评分及评级，并提交部门评 审委员会及部门负责人进行审核确认； 6.3 确认后，各部门统一将考核结果提交人力资源中心； 7 绩效面谈及申诉 7.1 在完成绩效审批后，考核人对被考核人进行绩效面谈。 7.2 绩效面谈的内容包括：往期表现的回顾、绩效结果的评分理由、未来工 作安排等。 7.3 如果被考核人对考核结果有异议，可以向人力资源中心绩效岗提出绩效 申诉，人力资源中心绩效岗在接到绩效申诉的三个工作日以书面形式答 复申诉人。 8 其他： 8.1 因经营环境或组织架构等因素致使考核环境发生变化，人力资源中心将 依实际情况另行修订本考核方案； 8.2 本通知自 2018 年 01 月 01 日起生效执行，并全员公示； 8.3 本基准施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本基准有抵触的以 本基准为准。
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四特酒—部门绩效考核管理制度
内部资料 注意保密 江西四特酒有限责任公司 部门绩效考核管理制度 目录 第一章 总则..........................................................................................................................1 第一条 绩效考核管理的目的...........................................................................................1 第二条 绩效考核管理的思路...........................................................................................1 第三条 绩效考核管理的原则...........................................................................................1 第四条 适用范围...............................................................................................................1 第二章 绩效考核管理机构及职责.....................................................................................2 第五条 绩效考核管理机构及职责...................................................................................2 第三章 绩效考核频次和考核内容.....................................................................................3 第六条 绩效考核频次.......................................................................................................4 第七条 绩效考核内容.......................................................................................................4 第八条 部门年度业绩考核责任书...................................................................................4 第四章 绩效考核管理流程.................................................................................................4 第九条 部门年度业绩考核责任书的签订.......................................................................4 第十条 业绩考核指标的跟踪与沟通...............................................................................5 第十一条 半年考核...........................................................................................................5 第十二条 年末考核...........................................................................................................6 第五章 绩效考核结果应用.................................................................................................6 第十三条 部门年度考核等级分布比例和绩效系数.......................................................6 第十四条 考核结果应用方式...........................................................................................7 第六章 附则.........................................................................................................................8 附件 1：部门考核流程图.................................................................................................9 附件 2：部门半年/年度考核登记表.............................................................................10 附件 3：部门半年/年度考核评分表.............................................................................12 附件 4：部门半年/年度考核结果汇总表.....................................................................13 第一章 总则 第一条 绩效考核管理的目的 为进一步规范四特公司（以下简称“四特”）各职能部门、生产车间（以下简 称“部门”）的绩效考核管理，充分调动各部门员工的工作积极性，围绕“质量、 品牌、效益、管理”的企业发展主题，建立有效的激励约束机制，促进四特及各部门 绩效考核指标的全面完成，为把四特持续做大做强，打造成一家基业长青的白酒生 产经营企业，弘扬四特酒历史承传的精髓，结合四特实际情况，制定本制度。 第二条 绩效考核管理的思路 部门绩效考核是四特薪酬与考核委员会强化各部门负责人责任意识并约束其经 营管理行为的有效方式，通过与各部门负责人签订“四特公司部门年度业绩考核责 任书”（以下简称为“责任书”）的形式来实现。 考核指标主要包括部门关键业绩指标和事件指标。 第三条 绩效考核管理的原则 4.1 以企业战略目标为导向的原则。根据四特发展规划、年度重点工作计划和部门 职责，分解、提取部门考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现 4.2 公开、公平、公正和实事求是的原则。根据考核的标准和要求，实事求是、客观 公正地对被考核部门做出恰如其分的评价。 4.3 责任自律原则。管理和考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责 任。被考核部门的负责人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公 司薪酬与考核委员会申辩与投诉。 第四条 适用范围 本制度主要适用于四特各职能部门和生产车间的业绩考核。 第二章 绩效考核管理机构及职责 第五条 绩效考核管理机构及职责 5.1 四特成立薪酬与考核委员会，负责审核考核制度、确定考核指标目标值及认定 考核结果等。组成如下： 组长：总经理 副组长：副总经理 成员：人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、审计监督部、保卫部、现 场管理小组等有关人员组成 薪酬与考核委员会办公室设在人力资源部，主要负责考核管理的日常工作。 5.2 四特公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与考核委员会审议批准。 5.3 人力资源部是员工考核的组织部门，负责： （1） 编制和修订绩效考核管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，组织 编制和修订公司绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性； （2） 组织各部门编制和修订绩效考核标准。如果企业战略或者组织结构发生变 化，或者根据每年公司绩效考核指标修改计划，人力资源部组织各个部 门内部修改、讨论确定各个部门和岗位的绩效考核指标。人力资源部负责 修改后指标的审查、审核； （3） 对考核者进行培训。人力资源部要对考核者进行培训，培训内容包括：绩 效考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培 训来帮助考核者正确实施部门和员工绩效考核制度，保证考核结果的客 观性和公正性； （4） 审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核，确保各部 门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并协助考核者一起分析业绩 考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； （5） 拟定运用考核结果运用方案。人力资源部统计分析考核结果，作为奖金分 配、调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理 决策的依据； （6） 考核结果归档和保管。考核结果是重要的人事档案，人力资源部要进行及 时归档，并妥善保管。 5.4 指标考核的责任部门 （1） 财务部是财务经营指标考核的责任部门，负责按期对财务考核指标提供 数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效 考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议； （2） 人力资源部是各部门培训、绩效考核工作指标的责任部门，负责按期对培 训计划按时完成率、绩效考核工作按时完成率以及对指标考核责任部门的 绩效考核数据的准确性等指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准 确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理 提出建议； （3） 市场部是公司市场宣传和市场秩序指标考核的责任部门，负责按期对市 场信息、广告投放、经销商管理、客户投诉等考核指标提供数据支持，对所 提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关 考核指标的绩效管理提出建议； （4） 审计监督部是公司内部运营指标考核的责任部门，负责按期对业务运作、 制度规范性等考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和 衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建 议； （5） 质量部是质量控制和质量检验指标考核的责任部门，负责按期对相关质 量指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议； （6） 生产部是生产指标考核的责任部门，负责按期对生产、工艺、设备考核指 标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根 据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议； （7） 保卫部是安全指标考核的责任部门，负责按期对各安全考核指标提供数 据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考 核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议； （8） 现场管理小组是按公司《现场管理条例》及 7S 管理进行考核的责任部门， 负责按期对现场管理考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准 确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理 提出建议。 5.5 各责任部门或小组负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据、信息或 报告，人力资源部负责汇总、分析和统计。 第三章 绩效考核频次和考核内容 第六条 绩效考核频次 6.1 每年进行两次部门考核，上半年和年末各进行一次。 第七条 绩效考核内容 7.1 各部门的考核内容包括关键业绩考核指标（KPI）和事件考核指标： 关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标：财务类指标、客户类指标和 内部运营类指标和学习与发展类指标；关键业绩指标是围绕四特发展战 略及年度重点工作经营计划和管理目标，结合各部门的职能范围和特点 建立的。关键业绩指标的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有 时限性，要有利于调动各部门的积极性和创造性，保证企业总体目标的 完成。 事件考核指标是指对企业生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大 安全事故的发生，重大质量事故的发生、重大客户投诉事件的发生。考核 期内事件考核指标中的任何一项有一次异常表现，则相应扣减一定的分 数。 7.2 根据各年度工作重点的不同，关键业绩指标、事件考核指标可随之进行动态调 整。具体指标、考核标准和权重以各自的业绩考核责任书和考核表单为准。 第八条 部门年度业绩考核责任书 各部门的年度关键业绩考核指标和事件考核指标将通过部门年度业绩考核责 任书的形式由总经理与各部门第一负责人在每年年初公司年度工作会议上签 订。 第四章 绩效考核管理流程 第九条 部门年度业绩考核责任书的签订 9.1 预报部门年度业绩考核目标建议值。每年第四季度末，各部门提出下一年度计 划完成的业绩考核指标目标建议值，并将考核指标目标建议值和必要的文字 说明报人力资源部。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值 的平均值，并要好于上一年度。 9.2 核定年度业绩考核指标目标值。薪酬与考核委员会根据宏观经济形势、企业运 营环境和企业发展目标，对各部门提出的考核目标建议值进行审核并提出审 核意见。 9.3 签订业绩考核责任书。每年年初四特年度工作会议上，总经理与各部门第一负 责人签订年度业绩考核责任书。 第十条 业绩考核指标的跟踪与沟通 10.1 各业绩考核指标责任部门需要及时与对应的各部门第一负责人进行沟通交流， 加强各部门绩效执行过程中的管理与跟踪，主要实行月度或季度跟踪评价、回 顾分析的方式。 10.2 每月 2 日前，各部门将本年度上个月的关键业绩指标执行情况上报给各业绩 指标责任部门。各业绩指标责任部门及时就考核指标执行情况存在问题与各部 门第一负责人沟通交流，提出改进意见。具体工作步骤如下： （1） 各部门第一负责人将上个月的关键业绩指标执行情况进行绩效分析，并 将绩效报告上报给各责任部门。 （2） 各业绩指标责任部门负责人与各部门第一负责人共同分析指标执行情况， 寻找阶段性工作的偏差及原因，形成绩效分析报告，制定整改完善措施。 （3） 绩效分析报告经各业绩指标责任部门负责人与各部门第一负责人签字后， 由各责任部门于每月 5 日之前送交人力资源部，人力资源部汇总后备案， 并上报薪酬与考核委员会。 第十一条 半年考核 11.1 部门半年工作总结。各部门第一负责人按照半年考核内容的要求，进行部门半 年工作总结。总结内容包括：本部门半年工作目标完成情况、存在的问题及改 进措施、成功的经验和失败的教训、希望得到的支持与协助、下半年工作计划书。 部门工作总结填入《部门半年/年度考核登记表》。（见附件 2） 11.2 组织述职报告会议。薪酬与考核委员会组织述职报告会议，听取各部门第一负 责人的部门半年工作总结。 11.3 薪酬与考核委员会打分。在各部门半年工作总结基础上，薪酬与考核委员会成 员认真地对照相关考核内容和考核标准进行逐项打分，填写部门考核评分表 （见附件 3）；各薪酬与考核委员会成员在考核评分表上签名后报送人力资源 部。 11.4 计算考核结果。人力资源部将各薪酬与考核委员会成员的考核评价分数进行汇 总，计算出考核结果。（《部门考核结果汇总表》见附件 4） 11.5 审定考核结果。经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果。 11.6 公布考核结果。由人力资源部将审定后的部门半年考核结果进行公布。 第十二条 年末考核 12.1 部门年度工作总结。各部门第一负责人按照年度考核内容的要求，围绕四特深 化改革、规范管理等重点工作和部门职责，进行部门年度工作总结。总结内容 包括：本年度部门工作目标完成情况（KPI 指标的达成情况）、存在的问题及 改进措施、成功的经验和失败的教训、希望得到的支持与协助、下年度工作计划 书。部门工作总结填入《部门半年/年度考核登记表》。 12.2 组织述职报告会议。薪酬与考核委员会组织述职报告会议，听取各部门第一负 责人的部门年度工作总结。 12.3 薪酬与考核委员会打分。在各部门年度工作总结基础上，薪酬与考核委员会成 员认真地对照关键业绩考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分，填写 考核评分表；各薪酬与考核委员会成员在考核评分表上签名后报送人力资源 部。 12.4 计算考核结果。人力资源部将各位委员会成员的考核评价分数进行汇总，计算 出考核结果。 12.5 审定考核结果。经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果。 12.6 公布考核结果。由人力资源部将审定后的部门年度考核结果进行公布。 部门考核流程图见附件 1。 第五章 绩效考核结果应用 第十三条 部门年度考核等级分布比例和绩效系数 13.1 考核等级分为 A、B、C、D、E 五级，强制分布比例和绩效系数如下： 等级 A B C D E 等级说明 优秀：各项工作都很完善，超额超量 良好：工作目标达成，部分工作超水准 完成，绩效明显或工作中有创新 合格：工作目标达成，绩效明显 需改进：基本达成工作目标，有少量工 作完成不够到位 不合格：主要工作目标未达成，绩效差 分数范围 90 分以上 强制分布比例 10% 绩效系数 1.1 80－90 分 30% 0.9 70－80 分 45% 0.6 60－70 分 10% 0.5 60 分以下 5% 0 第十四条 考核结果应用方式 14.1 部门考核结果，将作为四特对各部门奖金分配的重要依据，部门年度奖金分 配的计算公式如下： 某部门年度奖金总额＝ 公司年度奖金总额 × 该部门绩效考核系数×该部门标准工资额 （部门的绩效考核系数×部门标准工资额） 14.2 各部门的考核结果可作为部门负责人晋升、人事任免、转正、培训、薪酬调整、 岗位调整等方面的依据。 14.3 若部门在考核期内出现下列情况之一，将不予奖励，取消评先资格，已经发 放的奖金相应扣回： （1）发生重大安全和质量事故； （2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失； （3）部门内出现打架斗殴、赌博以及偷盗公司财物等重大违法违纪行为导致 被依法追究刑事责任的； （4）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司重大损失。 第六章 附则 第十四条 本制度由四特公司人力资源部负责解释。 第十五条 本制度自下发之日起执行。 附件 1：部门考核流程图 附件 2：部门半年/年度考核登记表 附件 3：部门半年/年度考核评分表 附件 4：部门半年/年度考核结果汇总表 附件 1：部门考核流程图 准备阶段 考核阶段 公布及实施阶段 S 计划科 人力资源 部 启动 发通知 各考核指标 责任部门 填考核 指标完 成情况 登记表 被考核部门 填绩效 登记表 考核工作 薪酬与考 委员会 核委员会 数据 收集 收集 评分表 考核结果 汇总 各指标 打分 公布考 核结果 考核结果 备案 解释 说明 收到考 核结果 工作总结 汇报 绩效考核 打分 审定考核 结果 E 绩效结果 应用 附件 2：部门半年/年度考核登记表 部门：_______________ 第一部分：本半年/年度部门工作目标完成情况 时间： 年 第二部分：存在问题及改进措施： 存在问题 改进措施 第三部分：成功的经验和失败的教训： 第四部分：希望得到的支持： 第五部分：下半年/年度工作任务书 第六部分：补充说明： 部门负责人签名： 主管领导签名： 日期： 附件 3：部门半年/年度考核评分表 序号 部门K P I K P I 定义及说明 权重 考核目 标值 考核 频率 1 2 3 4 5 6 7 事件 指标 综合得分 数据来源 量化方法 量化公式 得分 附件 4：部门半年/年度考核结果汇总表 序号 部门名称 半年/年度考核结果 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 人力资源部签字： 总经理签字： 日期：
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喜之郎公司员工个人绩效承诺考核办法
喜之郎公司 员工个人绩效考核管理规定 【目的】 第一条 增强责任心，提升执行力，履行岗位职责，构建以业绩为导向的责任 文化，不断提高人均效益，提升企业核心竞争能力。 第二条 建立以岗位职责和业绩结果为导向的价值评价体系，促进跨部门团队 合作及与之相适应的团队文化建设。 第三条 明确公司中、基层员工绩效考核责任主体和管理原则，进一步优化考 核制度，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。 【适用范围】 第四条 本制度适用于公司基层员工。 第五条 试用期间员工的考核参见《试用期员工综合考评管理办法》执行。 【考核形式及内容】 第六条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度综合评议三种形式。 1．月度绩效考核：指在月度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、 工作计划而进行的考核（见附件一：《员工个人绩效承诺（月度）考核 表》）。 2．季度绩效考核：指在季度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、 工作计划而进行的考核（见附件二：《员工个人绩效承诺（季度）考核 表》）。 3．年度综合评议：指在每年年底，公司对所有员工的年度工作绩效、任职 状况（工作能力）、劳动态度等进行的全面评价（见：《员工年度综合评 议管理办法》）。 第七条 参加跨部门团队的员工根据项目进展情况，进行项目阶段审视。项目组 负责人负责对员工在项目阶段的绩效作出评价，并提交评价意见（填 写《员工个人绩效承诺考核表》项目工作部分内容），并对评价的真实 性和有效性负责。 【考核角色及考核关系】 第八条 考核角色分为四种： 1、 被考核者：本办法指接受考核的基层员工； 2、 绩效评价者：指直接从事对被考核者工作指导、工作管理的直接上级或业务 上级，绩效评价者主要根据员工的职位职责、项目计划对员工的工作表现提 出绩效评价，不直接对被考核者确定考核结果； 3、 考核者：指本部门对员工初步确定绩效结果的部门主管； 4、 核决者：指对员工绩效结果给出最终结果的管理者（通常情况下上级的上 级）。 第九条 考核关系如下： 被考核者 没有参加跨部门团队的员工 全职在1个项目 参加跨部门团队的 分阶段全职在多 员工 个项目 同时在多个项目 兼职 评价者 考核者 核决者 （可选或无） 直接上级 上级的上级 项目负责人 直接上级 业务部门接口人 部门负责人 各项目负责人 各项目主管 直接上级 部门负责人 直接上级 部门负责人 上级的上级 上级的上级 上级的上级 【考核操作基本程序】 第十条 绩效考核分为三个阶段，即绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导 阶段(考核期内)、考核及沟通阶段(考核期末)三个阶段。 【绩效目标制作阶段】 第十一条 对于公司业务直管部门，由其业务上级在绩效计划制定、绩效辅导 考核及沟通三个阶段都必须与其业务下属进行沟通，共同制定绩效计 划，并对其绩效过程进行辅导，在考核时提出评价意见，作为绩效评 价者各其行政主管提供考核依据。 第十二条 直接上级与员工就绩效考核目标达成共识，根据SMART原则共同制 定员工个人绩效承诺。 第十三条 个人绩效承诺目标的来源： 1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门 团队目标或流程终点的支持。 3、来源于职位应负责任 。 第十四条 个人绩效承诺目标的主要内容： 1、结果目标承诺：员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效结果性 目标，可以支持部门或项目组团队总目标的实现。 2、执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关 键措施，以确保结果目标的最终达成。 3、团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，员工对团队目标的 理解、团队角色、时间分配、相互支持等方面进行承诺。 【绩效辅导阶段】 第十五条 直接上级辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是直接上级收 集及记录员工行为、结果的关键事件或数据的过程。 第十六条 管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月 例会制度、周/月总结制度、汇报/总结制度、关键事件记录、工作日志制 度、周工作记录制度等。 【考核及沟通阶段】 第十七条 该阶段直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩 效承诺做出客观评价。评价结果经考核核决者同意后，经过充分准备， 就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。 第十八条 对于考核期内参加跨部门项目工作的员工，根据其在项目组的职 责定位、时间投入，由项目负责人作出项目范围内的工作绩效表现评价 项目组负责人有考核建议权，其权重根据被考核者的职责及时间投入 确定。部门考核责任者要参考项目组的评价结果，综合各方面的绩效情 况提出考核结果，考核结果事先须与项目负责人进行沟通，达成一致 意见。 【考核信息】 第十九条 各级管理者可征询员工对信息来源收集的意见，共同确定信息收 集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。 2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。 3、直接上级与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。 4、相关部门同事或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或 证明材料。 【考核责任】 第二十条 员工的各级管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。 1、员工所在部门的直接上级为考核者，综合各绩效评价者提供的意见和 依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核者对员 工考核结果的公正、合理性负责。 2、员工所在项目组负责人是其绩效评价者之一，根据员工个人绩效承诺 的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据；若员工没有参与 到跨部门团队工作的，其所在部门直接上级就是员工的唯一绩效评价 者。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。 3、直接上级的上级为考核核决者，对考核结果负有监督、指导及统筹部 门考核尺度的责任。考核核决者若对考核责任者的评价有疑义，应在 同考核者沟通协调的基础上修正员工的考核结果。 【沟通责任】 第二十一条 绩效评价者有责任根据该员工的目标达成情况以及考核等级定义 给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向员工所在部门 及时准确地反馈。 第二十二条 考核者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内 容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效 目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制 定改进计划。 【其他责任】 第二十三条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的“员 工意见栏”表述。考核核决者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟 通，给出处理意见，考核核决者与考核者同时就处理意见与员工进行 沟通。 第二十四条 被考核者如果对考核核决者的处理意见仍有异议，可向公司人力资 源委员会提出书面申诉。公司人力资源委员会在受理之日起5个工作日 内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。 【考核结果】 第二十五条 考核等级的定义如表二： 表二：绩效结果等级定义 等 级 杰出S 摘 要 实际绩效特别突出，对部门绩效有重大贡献和影响。 实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工 优秀A 要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得特别出色的成绩。 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分 良好B 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主 要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 正常C 求，无明显的失误。 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 需改进D 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 第二十六条 绩效考核结果呈正态分布，S占5%，A占15%，B占40%、C占30%，D占 10%。被部门初步评定为S的，由公司人力资源委员会会同相关人员评审 确定。 第二十七条 员工年度综合绩效由月度（或季度）绩效和年度综合评议共同决 定。对于以月度方式考核的员工，其个人年度绩效分数=（∑各月度绩 效分数/12）0.7+年度综合评议分数*0.3；对于以季度方式考核的员工， 其个人年度绩效分数=（∑各季度绩效分数/4）0.7+年度综合评议分数 *0.3。 【考核结果应用】 第二十八条 员工绩效考核结果应用于员工的薪酬管理、奖金分配、晋升管理、末 位淘汰、岗位调配、资源池建设等方面。 【解释、修订和废止】 第二十九条 本制度的解释、修订和废止权归公司人力资源部。 【生效】 第三十条 本制度自签发之日起开始生效。原发文件内容与本制度有冲突时， 以本制度为准。 【附件】 员工个人绩效承诺表（季度） 姓名 指标名称 序号 基础信息 部门 职位 季度 KPI 承诺 设定分数 警戒值 目标值 挑战值 主要工作 （不超过 10 项） 总分 季度工作计划 权 完成时间 重 日期 实际完成值 完成标准 得分 完成情况自评 （％ ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容进行沟通的记录） 沟通 要点 （员 工记 录） 员工签字 日期： 直接上级 考核责任人签字 日期： 员工个人绩效考核表（季度） 季度末工作完成情况总结（对照计划进行，由员工填写） 完成 计划 工作 完成 计划 以外 工作 项目 工作 （ 无 跨 部 门 项 目 工 作 时 无 需 填 写） 项目经理： 序号 考核意见 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总分（满分为 100 分，根据计划外工作及突出贡献可给附加分 0--20 分） 考核结果：（ ）分（ 考核结果得分 =KPI 考核得分 ×0.6+ 工作计划完成得分 ×0.4） 考核责任人 意见 意见： 签名： 时间： 复核者 复核意见 员工意见 （75 分以 下须填写改 进措施） 签名： 时间： 签名： 时间： 员工个人绩效承诺表（月度） 姓名 指标名称 序号 基础信息 部门 职位 月度 KPI 承诺 设定分数 警戒值 目标值 挑战值 主要工作 （不超过 10 项） 总分 月度工作计划 权 完成时间 重 日期 实际完成值 完成标准 得分 完成情况自评 （％ ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容进行沟通的记录） 沟通 要点 （员 工记 录） 员工签字 日期： 直接上级 考核责任人签字 日期： 员工个人绩效考核表（月度） 月度末工作完成情况总结（对照计划进行，由员工填写） 完成 计划 工作 完成 计划 以外 工作 项目 工作 （无 跨部 门项 目工 作时 无需 填 写） 项目经理： 序号 1 2 3 4 5 6 7 考核意见 得分 8 9 总分（满分为 100 分，根据计划外工作及突出贡献可给附加分 0--20 分） 考核结果：（ ）分（ 考核结果得分 =KPI 考核得分 ×0.6+ 工作计划完成得分 ×0.4） 考核责任人 意见 意见： 签名： 时间： 复核者 复核意见 员工意见 （75 分以 下须填写改 进措施） 签名： 时间： 签名： 时间：
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售后服务指标与考核制度设计
1．1 售后服务指标与考核制度设计 1．1．1 售后服务指标设计 部门名称 技术及售后服务部 部门人数 序号 部门负责人 售后服务部经理 任职人员 考核大项 主管领导 任职人员 考核细项 （1）通过电话、邮件等信息渠道接收客户诉求，并进行详细、准确记录 （2）对客户信息进行划分，及时反馈给技术支持人员、维修服务人员或质量投 诉人员进行处理 1 客户信息管理 （3）及时将处理结果与客户沟通，并确认服务效果 （4）建立客户信息数据库，随时更新数据并定期汇总 （5）按照工作计划定期开展客户满意度调查、对客户进行回访 （6）对调查访问的结果进行分析、整理，提炼出有效信息供上级主管或相关部 门进行决策 2 组织做好包装 （1）妥善包装客户预订的商品，并及时、准确、完好地送达指定地点 送货 3 组织提供技术 （1）负责所售产品的装配、调试等技术支持，确保客户顺利使用 支持 （2）按照销售合约或公司的售后服务条款，对客户进行充分的技术培训 （1）对客户报修的不良品进行维修或更换，并做好不良品或良品的接收、发送 4 产品维修和更 工作 换管理 （2）依据服务规范，对超出保修期并且更换产品或配件的服务进行收费 （3）做好配件、备品的准备工作，有效满足维修的需要 （1）从客户、销售人员处接收和收集具有改进价值的产品质量问题并予以备案 （2）明确客户投诉的质量信息，验证产品的不良现象，界定问题种类 5 客户投诉处理 （3）及时组织研发、生产、质量、技术等部门对不良现象进行彻底的分析，并对 应提出有效的改善措施 （4）向上级主管或客户申明改善方案，并监督实施改善对策的切实执行 1．1．2 售后服务部考核制度设计 制度名称 售后服务部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为了贯彻公司的绩效考核制度，达成售后服务部的工作目标，加强对售后服务部门的激励， 特制订本制度。 第 2 条 本制度的考核对象为售后服务部经理、主管及专员。其中，售后服务专员包含客户信息管理人 员、售后服务人员等。 第 3 条 本制度以公平、公正、公开为考核的基本原则。 第 4 条 本制度适用于售后服务部门整体的绩效认定，以及部门内所有人员的薪酬激励、奖惩、职位调 动、职业发展等工作。 第 2 章 考核关系及考核主体的职责 第 5 条 考核关系 1．技术及售后服务部经理由其它部门直接上级（部门经理）和直接下级（售后服务人员）共同实施 考核。 2．技术及售后服务部经理的考核用直接上级考核、同级人员考核、直接下级考核三种方式同时进行。 3．售后服务人员由部门经理进行考核，同时由同级、同科室、同组别的其他专员参与考核。 第 6 条 行政部。 1．负责公司考核制度、规范等的制定和监督实施。 2．在每次考核周期之前作资料筹备工作，并向各单位发出考核通知。 3．处理员工的申诉。 4．行政部总监对汇总的考核结果进行审批。 第 7 条 销售总监。 1．对技术及售后服务经理进行考核。 2．监控技术及售后服务部的考核进程。 3．考核结果送交行政部之前，对其进行审核。 第 8 条 总经理办公室。 1．负责监督考核过程。 2．调解部门内部无法化解的员工申诉案件。 其中，员工申诉案件应由人力资源部组织、员工的直接上级参与、隔级主管负责调解的方式进行处理。 第 3 章 考核维度和考核周期 第 11 条 考核维度 1．对技术及售后服务部经理从部门目标、部门营运绩效和管理绩效 3 个方面进行考核。 2．对售后服务人员从个人业绩、工作能力和工作态度 3 个方面进行考核。 第 12 条 考核周期 1．对售后服务主管和售后服务专员的考核为季度绩效考核，年终进行综合评定，年终考核结果为各 次考核结果的算术平均数。 2．对售后服务经理的考核为年度绩效考核。 第 4 章 考核流程 第 13 条 考核对象填写考核期内的《工作目标计划表》，经上级主管审核后，报人力资源部备案。 第 14 条 根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经上级主管审核后，报 人力资源部备案，工作目标计划调整次数应视客观情况而定。 第 15 条 考核期开始时，由人力资源部根据《工作目标计划表》下发《工作业绩评估表》给被考核者直 接上司进行评估打分。 第 16 条 由人力资源部下发《综合能力评估表》给考核对象的直接上级、直接下级或同级人员进行评估 打分。 第 17 条 考核期结束后，人力资源部根据评估结果制定《绩效考核结果处理表》，并按被考核者的上 级主管——职能部门经理——人力资源总监——总经理的流程进行确认、审批。 第 5 章 考核结果汇总与反馈 第 18 条 考核结果汇总由人力资源部负责执行。 1． 综合考核分 上级平均分 上级权重 同级平均分 同级权重 下级平均分 下级权重 2．上级、同级、下级考核权重分别为 40%、30%、30%。如果无同级（或下级）时，则上级权重为 60%、 下级（或同级）权重为 40%；如果既无同级又无下级时，则上级考核权重为 100%。 第 19 条 考核等级按综合考核分数划分为优、良、中、较差、差五等。 考核等级划分 等级 分数 优 90 分以上（含 90 分） 良 80～90 分（含 80 分） 中 70～80 分（含 70 分） 较差 60～70 分（含 60 分） 差 60 分以下 第 20 条 考核结果运用情形如下表所示。 考核结果运用 用途 说明 职务升降 与任免 员工的职务升降和任免，必须以绩效考核结果为依据 对工作能力强、工作态度优和业绩优良的员工予以提拔晋升 对工作能力差、态度和业绩差的员工予以降职或免职处理 根据公司薪资和奖励政策和对员工综合考核结果，确定员工薪资与奖励 薪酬与 奖励 员工除普调工资或平衡岗位差距调升工资外，考核结果为中等和较差的人不能晋升工 资，考核结果为差的下调一级工资 末位 对考核结果为差或居部门末位者，视情况给予本岗位留用、待岗培训、分流或淘汰；待岗 处理 时间至少为三天，待岗培训期间不予发工资 第 5 章 附则 第 21 条 本制度由售后服务部配合人力资源部进行制订和修改，报总经理批准后施行。 第 22 条 本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。 第 23 条 本制度实施后，售后服务部既有的绩效考核规定自行终止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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售后服务员考核评分表
售后服务员考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 客户信息 管理 客户档案 管理 2 3 4 5 权 重 考核项目 1 业 绩 考 核 年 业绩 指标 100% 客户回访 投诉处理 客户满意 度 得分 目标值要求 评分等级 20% 客户信息录入及时、 完成目标值要求 20 分 准确、完整，使用功 达到 80%以上 10 分 能达到 90%以上 低于 75% 0 分 20% 档案存放整齐无缺 失，有目录，查阅 方便 完成目标值要求 20 分 有部分不完整，但影 响不大 10 分 不完整且严重缺失 0 分 20% 有回访标准、流程， 重点客户每月回访 一次 完成目标值要求 20 分 回访率达到 90%以上 10 分 无标准，且回访率低 于 80% 0 分 20% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作日 解决，解决率 100% 完成所有要求 20 分 任一项没有满足扣 5 分 客户满意度在 90 分 以上 客户满意度在 90 分以 上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 20% 自 上 评 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 行为指标 权 重 1 服务细致 50% 指标说明 考核评分 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 自 上 结 评 级 果 2 以客户为中 心 50% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%= 签字： 年 月 日
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售后服务员绩效考核表
售后服务员考核评分表（月度） 姓名 部门 填表日期 年 月 权 重 指标要求 20% 客户信息录入及时、准确、完整， 使用功能达到 90%以上 完成目标值要求 20 分 达到 80%以上 10 分 低于 75% 0 分 20% 档案存放整齐无缺失，有目录，查 阅方便 完成目标值要求 20 分 有部分不完整，但影响不大 不完整且严重缺失 0 分 客户回访 20% 有回访标准、流程，重点客户每月 回访一次 完成目标值要求 20 分 回访率达到 90%以上 10 分 无标准，且回访率低于 80% 0 分 投诉处理 20% 客户投诉在 2 小时内响应，3 个工 作日解决，解决率 100% 完成所有要求 20 分 任一项没有满足扣 5 分 考核指标 客户信息管理 能 力 指 标 85% 岗位 客户档案管理 客户满意度 服务细致 20% 客户满意度在 90 分以上 50% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 态 度 指 标 15% 以客户为中心 得 分 评分规则 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 日 10 分 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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售后服务部绩效考核制度
售 后 服 务 部 绩 效 考 核 管 理 制 度 1 ．目的：有效激励日常行动，促进工作绩效改善，保证部门目标达成之目的。 2 ．适用范围：售后服务部全体成员。 3 ．考核条件： 3．1 据部门目标，逐级建立目标、实施方案、服务效果、预算作为考核依据，对过程及达成情况进行 考核； 3．2 试用期人员按岗位考核指标每月进行实施方案、服务效果进行考核； 4 ．绩效奖金构成： 收入= 年薪+ 绩效+ 超额利润奖 每季度绩效= 全年绩效×23.5% ，年终绩效= 全年绩效×6% ， 绩效额度= 岗位标准绩效× 考核奖金比例 5 ．考核规则： 5 ．1 每月24-27 日，售后主办组织统计售后人员部分考核项目，办公室主任审核，每季结束后第一 个月的1-5 日汇总到售后服务部，办公室主任进行统计汇总。 5 ．2 所有人员考核由售后经理审核后，向人力资源提供数据，人力行政部经理核准后，于每季结束 后第一个月15日前发上季绩效奖金。 5 ．3 考核评估采用百分制，年薪为固定工资，绩效季度发，季度考核不合格时（不满59分）时，原 则上不扣工资，但不发奖金，累计两个季度绩效考核不合格或有两张黄牌或一张红牌，将取消年终绩效 考评。 5 ．4 绩效奖金核算办法，见公司《绩效考核实施办法》。 6 ．绩效考核权责： 6．1 营销部：对售后服务满意度、客诉率、客诉处理满意度的考核，对售后经理的考核（30% ）； 6．2 售后经理：组织并审核部门内的绩效； 6．3 办公室主任：组织并审核所辖区域各岗位人员的考核； 6．4 售后主办：所辖区域人员考核项目调查，考核数据汇总； 6．5 其它岗位据绩效指标层级考核。 7 ．绩效考核指标占比： 7 ．1 办公室人员 1 2 3 4 5 制度执行达成率 计划执行达成率 客诉处理满意达成率 报表准确及时率 配件回款达成率 办公室主任 15% 10% 15% 12% 13% 配件主管 5% 10% — 12% 15% 售后主办 5% 10% 15% 10% 10% 售后文员 5% 5% — 10% 10% 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 03 年配件回款达成率 配件计划准确率 配件发放准确率 配件发放及时率 售后改制及质量反馈有效处理率 预算控制达成率 沟通协调配合 投诉率(客户、售后、销售) 工作态度 工作表现 16 客户档案健全 10% — — — 15% 5% 5% — — — 10% 9% 12% 13% — — — 8% 3% 3% 10% — — — — — 10% 10% 5% 5% 5% 10% 15% 15% — — 10% — 10% 5% — — 10% — 7 ．1 外勤人员 权重 序 外勤人员考核项目 技术工程师 10% 12% 12% 售后人员 — 13% 8% 重复维修率 15% 10% 5 工作量占比 8% 12% 6 配件管理情况(帐物卡一致性) 5% 10% 7 8% 12% 8 配件回款情况 03 年欠款回款率 5% 10% 9 10 11 12 质量反馈及处理 制度执行情况 费用率 报表及时率 7% 8% 10% — 5% 5% 10% 5% 1 2 3 服务投诉处理满意度 客户（业务）投诉率 售后服务满意度 4 8 ．绩效考核结果运用： 8 ．1 一年内客户投诉率超出8% 或服务满意度2 次未达标的区域或办事处，不参与年度绩效考核。 8．2 一年内连续2 次排名后2 名，连续2 次累计3 次排名最后，售后人员：工作态度好技能差者， 回制造厂再锻炼，工作态度差者，淘汰。 8．3 一年内连续2 次排名前2 名；技术等级或职务上调一级，作为重点培训对象。 8．4 三次记大过者，给予淘汰。 8．5 奖惩措施在最后一次表扬或批评发生时间的次月开始执行。 8 ．6 坏帐率：超标则按超出部分的60% 扣除区域的年度绩效。 8 ．7 费用超出预算控制，如无特殊原因，超预算部分不予发放。 8 ．8 据绩效考评结果，按照公司《绩效考核实施办法》进行项目评优。 9 ．考核指标的衡量标准及评分标准： 9．1 服务满意度、客诉率、客诉处理满意率、回款率、坏帐率、费用达成等指标，以部门分解下达 的计划指标的100% 作为衡量标准； 9．2 科室或岗位的目标达成以岗位设定的计划指标为衡量标准； 9．3 评分标准：有计划衡量指标项目，按实际完成情况与衡量指标作比较核算，比值为得分，达成 率超额完成封顶值为110% ，控制性数据最高值为100%。其余项目按相关评分标准，给予评 分。 9 ．4 具体考核计算办法及衡量标准见岗位绩效考核评分表。 10．激励方案：前提基础，事业部的经营目标完成的前提下，可享受事业部的超额利润分配。 10 ．1 奖励条件： 年度重复维修率 N 次（占 比 30%） 次数 得分 N≥12 30 N≥10 50 10 N≥8 80 N8 100 客户投诉率 X （占比 40%） 投诉率 X≥12% 12%≥X≥10% 10%≥X≥8% X≤8% 客户满意度 P （比 30%） 得分 0 30 70 100 满意度 P≤50% 70%P≥60% 80%P≥70% P≥80% 得分 0 50 85 100 注：有三次记过，二次记大过者，五者有一条满足的区域和个人不参与超额利润分配。 10．2 获单项奖或记功三次者绩效得分加五分。 10．3 分配原则按事业部超额利润奖励方案实施。 10．4 特殊奖励：适应大区工程师及售后人员 10．4 ．1 回款奖励：售后人员按所属办事处业务员年度超回款奖的8% 计算，技术工程师( 含助 理工程师) 按所属大区售后人员奖励平均数的2 倍计算。 10．4 ．2 销售超额奖励：以区域业务年度销售目标为任务，基数不分区域，统一定为300 万元， 以超额百分数为系数，超额是指区域业务年度实际销额超销售目标，公式如下： 奖励= 任务( 区域业务人员) X 超额% X 个人年度绩效工资 基数 ※技术工程师( 含助理工程师) 奖励是所属大区售后人员此项奖励平均数的两倍 10．5 配件超回款奖励适用范围：办公室人员 10．5 ．1 、超年度标准回款部分奖励办法： 超年度标准回款率回款部分：是指售后人员销售配件回款超过标准回款率96% 以上部分的回款。 奖励办法：回款超标奖励= 超年度标准回款部分×50%× （1%尾数回款率×系数1.2 ） 注:① 超年度标准回款= 年度实际回款- 年度销额×99% ②1%尾款回款率= （实际回款额—标准回款额）/ （全年销额×1%） ③公式中(1% 尾款回款率×系数1.2)最大值取1 奖励条件: 售后人员全年回款达到99% 以上( 不含99%) 10．5 ．2 年度回款率计算截止时间：2005年3 月31日 10．5 ．3 兑现时间：2005年4 月30日 ※此项奖励分配原则：主任分配系数为35% ，配件主管分配系数为30% ，售后主办分配系数为 20% ，售后文员分配系数为15% 。 ※售后经理是技术中心及办公室人员奖励平均数的两倍 11．相关文件及表格 11 ．1 《公司绩效管理制度》 11．2 《业务部门超额利润分配方案》 11 ．3 《质量反馈评估对照表》 11 ．4 《客户满意度调查表》 11 ．5 《售后服务部奖惩制度》 附加说明：本文件由售后服务部负责制订与解释 第＿＿季度绩效考核表 部门：售后服务部 考核指标 目 标 达 成 衡量指标 实际达 成 姓名： 完成率 权重 客诉处理满意率 87% 15 配件回款达成率 80％ 10 03 年配件回款达成率 28345 元 10 费用控制达成率 100％ 5 报表准确性及时情况 准确、及时 10 制度执行情况 良好 15 计划执行情况 良好 10 售后改制及质量反馈处理 及时、有效 15 沟通、协调、配合 积极、主动 10 合计 自 评 考 核 问 题 点 岗位：办公室主任 考 评 沟 通 改 善 100 考核分 数 备注 考评规则：1.数量指标的完成率用％表示，即完成率＝实际指标/衡量指标 X100％； 2.定性指标的考评按工作出现“差错、良好”和问题的程度来扣分，属轻微占 1～2 成分，一般占 3～4 成分，严重占 5～7 成分，重大占 8～10 成分； 审核人：＿＿＿＿＿ 考核人：＿＿＿＿＿ 被考核人：＿＿＿＿＿ 年 第 部门： 售后服务部 季度绩效考核表 岗位： 衡量 目标 考核指标 零配件主管 实际达成 指标 完成 率 姓名： 权重 配件计划准确度 85% 10 配件发放及时率 90% 10 03 年配件回款达成率 28345 元 10 配件回款达成率 90% 15 客户投诉率 ≤8% 5 未执行计划次数 ≤2 次 15 培训效果达成率 80% 10 工作态度 认真、责任心强 5 工作表现 积极、主动 5 报表准确及时情况 及时、准确 10 制度执行情况 良好 5 合计 考 核 问 题 点 100 自 评 考 评 沟通 改善 月 考核分数 备注 日 考评规则：1、指标的完成率用%表示，即完成率=实际达成指标/衡量目标×100%； 2、配件回款目标值：第一季度 90%，第二季度 90%，第三季度 92%，第四季度 91%； 3、03 年配件回款目标值：第二季度 10% 4、定性目标按（优、良、中、差）等级评定法 审核人： 考核人： 被考核人： 年 第 部门： 售后服务部 考核指标 岗位： 衡量目标 季度绩效考核表 售后主办 实际达成 指标 姓名： 完成率 权重 配件回款达成率 90% 10 03 年配件回款达成率 28345 元 10 客诉处理满意率 88% 15 计划未执行次数 ≤2 次 10 客户投诉率 ≤8% 10 工作态度 认真、责任心强 5 工作表现 积极、主动 5 报表准确及时情况 及时、准确 10 沟通配合情况 主动、积极 10 制度执行情况 客户档案健全 良好 5 齐全 10 合计 100 自 评 考 核 问 题 点 考 评 沟通 改善 月 考核分数 备注 日 考评规则：1、指标的完成率用%表示，即完成率=实际达成指标/衡量目标×100%； 2、配件回款目标值：第一季度 90%，第二季度 90%，第三季度 92%，第四季度 91%； 3、03 年配件回款目标值：第二季度 10% 4、定性目标按（优、良、中、差）等级评定法 审核人： 考核人： 被考核人： 年 第 部门： 售后服务部 考核指标 岗位： 衡量目标 季度绩效考核表 售后文员 实际达成 指标 姓名： 完成率 权重 配件发放准确率 96% 15 配件发放及时率 95% 15 配件计划准确度 85% 10 03 年配件回款达成率 28345 元 5 配件回款达成率 90% 10 未执行计划次数 ≤2 次 5 报表准确及时情况 及时、准确 10 工作态度 认真、责任心强 10 工作表现 积极、主动 5 沟通配合情况 积极、主动 10 制度执行情况 良好 5 合计 考 核 问 题 点 月 考核分数 100 自 评 考 评 沟通 改善 考评规则：1、指标的完成率用%表示，即完成率=实际达成指标/衡量目标×100%； 2、配件回款目标值：第一季度 90%，第二季度 90%，第三季度 92%，第四季度 91%； 3、03 年配件回款目标值：第二季度 10% 4、定性目标按（优、良、中、差）等级评定法 备注 日 审核人： 考核人： 被考核人： 年 月 日 售后服务经理关键业绩指标考核表 关键业绩 指 标 保修期服务次数 月度 要求目标 季度 年度 3 次/台 3 次/台 3 次/台 远超目标 超过目标 达到目标 未过目标 100-90 分 90-70 分 70-60 分 60-0 分 1 次/台 2 次/台 3 次/台 4 次/台 调试及时率 95% 95% 95% 100% 98% 95% 90% 报修处理及时率 95% 95% 95% 100% 98% 95% 90% 服务满意率 99% 99% 99% 100% 99.5% 99% 98% 客户回访完成率 70% 70% 70% 80% 75% 70% 65% 0 1 3 0 0 0 投诉处理满意率 100% 100% 100% 100% 100% 报表上交及时准 确率 100% 100% 100% 100% 100% 客户投诉率 考 核 评 ： 准： 指标数据来源 权重 服务次数/保修期台 数 20% 48 小时内完成台数 /总台数 24 小时内完成台数 /总台数 回访满意度调查数 据 期： 15% 15% 调试回访调查数据 10% 0 来电来信投诉 10% 100% 99% 投诉处理回访 5% 100% 99% 上交报表修改 5% 日 日 20% 期 ： 得分
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售后技术岗位考核计分制度表
山东众睿信息系统有限公司 ２０１ 5 年 8 月技术部售后考核表 姓名:___________ 部门：________________ 月度主要工作任务 岗位：________________ 填表日期：_____月_____日 考核标准 一、项目实施周期、预算 项目无故延后或费用超预算每次扣 5分 二、处理故障客户满意度 每投诉一次扣 3 分 三、工作日志与工作周报 四、公司集体活动的参与 日报和周报每不按时提交一次扣 2 分 每不按时参加一次活动扣 2 分。 权重 （ %） 资源支 持承诺 参与评价 者 自评 得分 上级 评分 备注 日报每天下班之前提交，时间周一 至周五； 周报每周五提交。 公司或部门组织的集体活动、培 训。 计划确认签字：本人________ 直接上级_________ 本人自评结果：_______ 直接上级考核结果：_______ 考核结果=∑（评分*权重） 制定 计划 填写 说明 1. “月（季度）度主要工作任务”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 20。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写 ; “参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的 对象。 4. 要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予 20~40 的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规 章制度建设角度制定。 特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工 作指导和考核依据。 考核 评分 说明 评分标准：100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；90 分——明显超越目标；80 分——达成目标并有所超越；70 分——基本 达成目标，但有所不足；60 分——与目标存在明显差距；0 分——未进行此项工作 评分说明：评分超过 90 分和低于 65 分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。
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售后服务人员关键业绩指标考核表
售后服务人员关键业绩指标考核表 远超 超过 达到 未达 目标 目标 目标 目标 要求目标 关键业绩 指标 服务费用率 保修期服务 平均次数 报修处理及 时率 调试及时率 安装、调试、 维修满意率 客户投诉量 报表上交及 时准确率 绩效 月度 季度 半年 年度 （10090 分） （90- （70- 70 60 分） 分） （60- 权重 0 分） 0．45 % 0．45% 0．45 % 0．45 % 18% 3 次/台 3 次/台 3 次/台 3 次/台 23% 95% 95% 95% 95% 16% 95% 95% 95% 95% 8% 99% 99% 99% 99% 15% 0 0 0 0 10% 100% 100% 100% 100% 10% 得 分
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