长沙中联重工科技绩效考评手册
长沙中联重工科技发展股份有限公司 绩效管理制度 第一章 目 录 总则........................................................................................................................................3 1．1 绩效管理意义.............................................................................................................................................3 1．2 绩效管理原则.............................................................................................................................................3 1．3.绩效管理相关组织机构............................................................................................................................4 1．3．1 绩效考评委员会.........................................................................................................................................................4 1．3．2 绩效考评执行小组.....................................................................................................................................................4 1．4 绩效管理考评周期.....................................................................................................................................5 1．5 绩效考评者.................................................................................................................................................5 1．6 被考评者.....................................................................................................................................................6 第二章 绩效管理体系内容................................................................................................................6 2．1 绩效管理体系.............................................................................................................................................6 2．2 业绩考评.....................................................................................................................................................6 2．2．1 业绩考评综述.............................................................................................................................................................6 2．2．2 业绩考核指标.............................................................................................................................................................7 2．2．3 业绩指标考评标准.....................................................................................................................................................8 2．3 能力考评.....................................................................................................................................................9 2．3．1 总述.............................................................................................................................................................................9 2．3．2 能力考评方式...........................................................................................................................................................10 2．4 态度考评...................................................................................................................................................10 2．4．1 态度考评总述...........................................................................................................................................................10 2．4．2 工作态度指标...........................................................................................................................................................10 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配...........................................................................................11 第三章 绩效考评实施......................................................................................................................12 3．1 绩效考评者训练.......................................................................................................................................12 3．2 绩效考评实施过程...................................................................................................................................12 3．2．1 半年绩效考评工作实施...........................................................................................................................................12 3．2．2 年度绩效考评工作实施...........................................................................................................................................13 3．3 绩效考评偏差的避免...............................................................................................................................15 第四章 绩效考评结果运用..............................................................................................................15 第五章 绩效考评制度修订..............................................................................................................17 第六章 绩效考评申诉......................................................................................................................18 第七章 绩效考评文件使用与保存..................................................................................................19 4．1 业绩奖金发放...........................................................................................................................................15 4．2 员工薪酬职级调整...................................................................................................................................16 4．3 员工岗位调整...........................................................................................................................................16 4．4 员工培训...................................................................................................................................................17 5．1 绩效考评内容修订...................................................................................................................................17 6．1 申诉条件...................................................................................................................................................18 6．2 申诉形式...................................................................................................................................................18 6．3 申诉处理...................................................................................................................................................18 6．4 申诉反馈...................................................................................................................................................19 7．1 绩效考评文件保存格式...........................................................................................................................19 7．2 绩效考评文件分类编号...........................................................................................................................19 7．3 绩效考评文件保存方法...........................................................................................................................20 7．4 绩效考评文件查阅权限...........................................................................................................................20 第一章 总则 1．1 绩效管理意义 第一条 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩 效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行 建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映 员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价 值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、 培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公 司整体业绩水平的提高 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效 客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充 分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效管理原则 第三条 绩效管理原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作 无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强 加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的 业绩 1．3.绩效管理相关组织机构 1．3．1 绩效考评委员会 第四条 第五条 绩效考评委员会组成 主席：董事长 副主席：总经理 执行副主席：人力资源部经理 委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理 主席负责提出年度绩效考评总体要求， 副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 绩效考评委员会职能 成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展 部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将 根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分 负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明 有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展 1．3．2 绩效考评执行小组 第六条 绩效考评执行小组构成 成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作 组长：人力资源部经理(兼) 副组长：人力资源管理室主管 成员：人力资源部人员，各部门相关人员 绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的 相关考评过程及考评资料 第七条 绩效考评执行小组职能 执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作 收集整理各部门考评结果并统一备案 1．4 绩效管理考评周期 第八条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展一次，考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．5 绩效考评者 第九条 绩效考评者 职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务 总监、或董事长 制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经 理或副总经理 职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上 时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长 考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考 董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相 关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利 对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考 评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．6 被考评者 第十条 本制度不包括计件工人的考评，计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；与公司 签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度 第十一条本制度适用于中联重科公司计件工作除外的正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度： 高级管理人员、试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、连续出勤不満 3 个月者、考评 期间休假停职 3 个月以上(含 3 个月)者 第二章 绩效管理体系内容 2．1 绩效管理体系 第十二条绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统 绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能 力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理 的基础 第十三条绩效管理体系的结构 中联重科公司绩效管理体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 业绩考评 2．2．1 业绩考评综述 第十四条业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容 业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一 定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分 第十五条中联重科公司业绩考评组成表内容 业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成 考核指标：选出最重要的 3-5 项工作作为衡量工作业绩的指标 信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容 考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体 的考评人；由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商议 后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分 权重：根据组成某岗位的 3-5 个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业 绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某 项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内 容时确定 考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 2．2．2 业绩考核指标 第十六条选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理 和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 第十七条业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价 指标作为业绩考核指标 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时 间的工作内容 第十八条硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考 评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获 得数量结果的业绩考核指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判 的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种 主观因素影响 第十九条硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在 数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断 第二十条软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更 多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候， 软评价在绩效考评中有更重要的作用 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程 度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平 2．2．3 业绩指标考评标准 第二十一条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依 据 第二十二条 绩效考评标准类型 硬指标类考评标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式， 描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、 中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为 90 分到 100 分、良对应分数段为 75 分到 89 分、优对应分数段为 60 分到 74 分、优对应分数段为 60 分以下 对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准 确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分 对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例 “优”限制条件为错误次数是 0－2 次，则错误零次得分 100 分、错误 1 次得分 95 分、 错误 2 次得分 90 分，以此类推；考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确 定得分 报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类 指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况 扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用 扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满 意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用 完成率指标 第二十三条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩 效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获 得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第二十四条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 能力考评 2．3．1 总述 第二十五条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 项能力指 标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同 能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与 其能力匹配程度做出评定 2．3．2 能力考评方式 第二十六条 能力考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工 作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力 表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并 举出代表性的例子 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确 定该员工本年度能力考评结果 2．4 态度考评 2．4．1 态度考评总述 第二十七条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼 貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评 第二十八条 态度考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工 作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度 得分 员工工作态度表现达到公司要求则得满分 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工 本年度工作态度考评结果 2．4．2 工作态度指标 第二十九条 公司员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 是否要求自己以身作则 处理问题是否全面周到 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三十条绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对 于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同 2002 年中联重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占 45%，工作能力占 25%，工 作态度占 30%；主管层三项指标权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20%；员工层三项指标权重分配为：工作业绩占 55%，工作能力占 15%，工作态度占 30% 随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整 注释： 部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职） 主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职） 员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员工 第三章 绩效考评实施 3．1 绩效考评者训练 第三十一条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考 评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同 第三十二条 绩效管理体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第三十三条 绩效考评者培训内容 公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在年度绩效考评实施前二周组织统一培训 ，培 训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．2 绩效考评实施过程 3．2．1 半年绩效考评工作实施 第三十四条 半年绩效考评内容 第三十五条 半年绩效考评仅指业绩考核指标考评 半年绩效考评流程： 半年绩效考评的启动：6 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 收集数据：7 月 1 日到 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作日内 需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类指标 规定的工作总结报告 业绩指标考评：7 月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后， 根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 业绩考评沟通：7 月 6 日到 8 日，绩效考评人将业绩指标考评结果与被考评人充分沟通，了解 被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评评分表：7 月 9 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提 交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 7 月 10 日前提交考评执行小组 公布考评结果：7 月 10 日，考评执行小组统一向各岗位员工发放考评结果反馈表 整理考评资料：7 月 10 日到 12 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：7 月 13 日到 14 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表，提交委员会 制定绩效工资发放方案：7 月 15 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半 年绩效工资发放表 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调 整 第三十六条 半年考评注意事项 半年考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考评人提起投诉或被考评 人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；对于未能按时完成绩效 考评工作的绩效考评者，委员会执行副主席将视情况给予处罚 半年工作业绩考评结果主要目的是为了确定该岗位半年业绩奖金 3．2．2 年度绩效考评工作实施 第三十七条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的 方案，考评内 容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十八条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作 日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类 指标规定的工作总结报告 业绩指标考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告 后，根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 能力与态度考评：1 月 7 日到 1 月 12 日，被考评岗位一级考评者和二级考评者将就被考评人本 年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本年所属工作业绩、本年度工作 能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效考评：1 月 13 日到 1 月 17 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程 中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年 绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评评分表提交：1 月 18 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表 提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 1 月 20 日前提交考评执行小组 考评结果反馈表收集整理：考评执行小组在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，统一 向各岗位员工发放考评结果反馈表并在 1 月 18 日前将各部门考评结果反馈表统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 19 日到 1 月 20 日，考评执行小组通过计算本年度上下二个 半年业绩考评成绩算术平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 整理考评资料：1 月 21 日到 24 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：1 月 23 日到 25 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表 制定绩效工资发放方案：1 月 25 日到 28 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此 制作半年绩效工资发放表 下年度绩效考评内容调整：1 月 28 日，考评委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会， 绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付考评执行小组 备案 确定薪酬职级调整与职业发展方案：1 月 26 日到 2 月 5 日，董事会人事委员会将根据考评结果 确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案(参见薪酬体系) 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前考评执行小组需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评执行小组经理进行调整 执行副主席根据在本年度考评过程中监督绩效考评委员会成员公平公正完成考评工作；对于 未能按时保质完成绩效考评工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处罚 第三十九条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该 员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年上下二个半年工作业绩考评成绩的算 术平均值 3．3 绩效考评偏差的避免 第四十条如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考评标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所 需技巧 通过建立绩效考评申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考评进行全过程 监督 考评汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考评结果进行 适当调整，但原始的考评记录、被考评人的计分，不得修正和更改 第四章 绩效考评结果运用 4．1 业绩奖金发放 第四十一条 确定业绩奖金发放 绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据 具体发放比例参见附表 1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表 第四十二条 对照表使用说明 本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。 半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态 度三类指标考核得分之和。 为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩 对应一个标准绩效工资发放率。 为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得 分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。具体调整步骤如下： 计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数 计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数 计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分 各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数 标准绩效工资指获得 100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也 不同。部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为 90 分、85 分和 80 分。 对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。对于部门经理，达到 90 分 以前，每增长 1 分，绩效工资的发放比例增长 2%，达到 90 分以后，每增长 1 分，绩效工资的 发放比例增长 3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加 1 分，发 放率分别增加 2%和 1.5%。 部门经理、主管和一般员工绩效考评分在 60 分以下时，只能得到标准绩效工资的 30%、40%和 50%；对于低于 60 分的人员，或连续两次年度考核成绩低于 75 分的部门经理、主管或一般员 工，应重新评价其任职资格，具体参见《中联重科员工职业发展手册》。 绩效工资的总额确定方法参照《中联重科薪酬体系设计方案》执行。 4．2 员工薪酬职级调整 第四十三条 员工薪酬职级调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 2 年绩效考评达到合格标准的员工 或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬职级，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬职 级 绩效考评执行小组将所有考评相关资料转交职业发展执行小组 职业发展执行小组执行薪酬职级调整，具体参见《员工职业发展手册》 4．3 员工岗位调整 第四十四条 员工晋升 制定员工晋升方案的主要依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的员工, 职业发展 委员会通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报董事长 第四十五条 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 工作调动 绩效考评结果应作为董事会人事委员会决定岗位员工工作是否需要调动的基础 如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评 结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事会人事委员会批准后予以实施， 详细内容参见《员工职业发展手册》 第四十六条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩连续 2 年处于最末百分之五的员工，公司有权终止与员 工签定下年度劳动合同 员工辞退程序参见公司已有工作程序 4．4 员工培训 第四十七条 员工培训 考评执行小组需要将公司全体员工能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批 董事长批准全体员工年度培训计划后，考评执行小组应在 1 个月内制定各部门员工年度能力培 训方案 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开 发、利用员工能力的目的，详细内容参见《员工职业发展手册》 第五章 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评内容修订 第四十八条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人 必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员 第四十九条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执 行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告 绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考 评制度进行修改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集 公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会， 执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨 论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决 定 第五十条制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之 二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案 修订绩效考评制度，由董事长签发后生效 第六章 绩效考评申诉 6．1 申诉条件 第五十一条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间 或考评结束 10 天内直接向绩效考评委员会申诉 6．2 申诉形式 第五十二条 申诉形式 公司统一由执行小组处理员工申诉 员工向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，执行小组负责将员工申诉统一记录备 案，并将员工申诉报告和申诉记录提交执行小组 6．3 申诉处理 第五十三条 申诉处理 执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理 总经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行 小组组长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评， 此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩 效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董 事长作为绩效考评委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最 终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚 的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定 对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准 6．4 申诉反馈 第五十四条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内 没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会 考评结果 第七章 绩效考评文件使用与保存 7．1 绩效考评文件保存格式 第五十五条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，半年考评文件再按时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按 岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考评文件分类编号 第五十六条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工半年和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为 绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号半年资料编号由 1 个英 文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表半年考评，英文 B 代表年度考评， 第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一半年考评资料编号为 A001/01A1 ， 同 年 第 二 半 年 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2 ， 2001 年 年 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01B1，依此类推 7．3 绩效考评文件保存方法 第五十七条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在 聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止 在半年绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考评文件查阅权限 第五十八条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅 文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件 董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考评文件 附图 1：年度绩效考评内容结构图(范例) 考评总分 态度考评20% 业绩考评50% 一级考评者打分 能力考评30% 二级考评者打分 一级考评者打分 一级考评者打分 软指标 硬指标 二级考评者打分 绩效考核成绩与标准绩效工资发放率对照表 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 60 以下 30% 40% 50% 60 40% 50% 70% 61 42% 52% 72% 62 44% 54% 73% 63 46% 56.% 75% 64 48% 58% 76% 65 50% 60% 77% 66 52% 62% 79% 67 54% 64% 81% 68 56% 66% 82% 69 58% 68% 84% 70 60% 70% 85% 71 62% 72% 87% 72 64% 74% 88% 73 66% 76% 90% 74 68% 78% 91% 75 70% 80% 93% 76 72% 82% 94% 77 74% 84% 96% 78 76% 86% 97% 79 78% 88% 99% 80 80% 90% 100% 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 81 82% 92% 102% 82 84% 94% 103% 83 86% 96% 105% 84 88% 98% 106% 85 90% 100% 108% 86 92% 102% 109% 87 94% 104% 110% 88 96% 106% 112% 89 98% 108% 114% 90 100% 110% 115% 91 103% 112% 117% 92 106% 114% 118% 93 109% 116% 120% 94 112% 118% 121% 95 115% 120% 122% 96 118% 122% 124% 97 121% 124% 125% 98 124% 126% 127% 99 127% 128% 128% 100 130% 130% 130%
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绩效考核的常用方法
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法 这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长 期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化 习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考 核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有 时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中 层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运 用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是 典型的模糊考核。 二、360 度绩效反馈 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通 过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核 下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋 势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于 同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度 考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有 利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊 端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所 导致的成本上升超过了考核所带来的价值。 B.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的 问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 C.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考 核者又是被考核者。 360 度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响。传统的文化观念导 致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，员工普遍缺乏参与管理的意识，部 分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分 组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这些因素大大制约了 360 度考核法在 我国的应用和推广，而文化习惯的转变过程都不是短期内能完成的。 三、目标管理法 目标管理（Management by Objectives；MBO）是管理学家德鲁克于 1954 年在《管理的实 践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将 2002 年度的“总统自由勋章”授予彼得．德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理 。 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 目标管理法作为一种绩效管理工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反 而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。其实用价值已经被国内 外众多公司所认同和接受。 该理论的创始人德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取 而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下 属努力去达成既定目标，此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成 目标管理与自我控制。” 目标管理与其他考核方法一样，也有自身的优点和不足。其优点有： A.形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结 果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时， 组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是 组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。 B.有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管 理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果 式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员 首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层 次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。 C.明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自的任务。通常在目标管理实施的过程 中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。 D.自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理 的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组 织成员此时已成为有明确目标和考核标准的个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并 取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外， 如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方 式。 目标管理的局限主要有以下几点： A.强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短 期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长 期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。 这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好 处。 B.引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，这就要求组织要 通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力。而这些方 面又不是短时间内可以实现的，很多企业的目标管理就因此而放弃了。 C.动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。也正因 如此，使得组织运作缺乏弹性，无法及时调整目标来适应变化多端的外部环境。 四、关键绩效指标考核法 关键绩效指标（Key Performance Indicator；KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的 决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的 工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取 3-5 个与员工本阶段工作密切相关的重 要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考 核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分 卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不 是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质 考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。 五、平衡记分卡 平衡计分卡 BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商 学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后 创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业绩的评 价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。 其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作 为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、 内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达 20 多个）。一方面如果每个 指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去 行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者 的作用。
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仓库管理考核制度
仓库管理员奖惩制度 考核内容 描 述 1、不迟到、不早退，卫生值日应提前十五分钟到厂，检查 情 节 奖惩额度 情节轻微，警告一 次，每月不得超过 3 次。 违规超过 3 次 者，罚款 50 元。 纪 律 自己负责的物料的摆放，及时整理好货位，保持物料的良 好状况，并计划一天内的工作计划。 2、值日、值班人员认真负责，检查仓库安全状况。 职业道德 恪守职业道德，保守公司秘密，不要在供应商、送货人员 谈论公司事务。 泄漏公司商业秘 密，情节严重者， 给公司造成重大损 失。 罚 款 100 元 ， 情 单 据 物料入库、出库严格按照仓库物料收发程序进行。填写单据 时认真审核。填写入库单、领料单、送检单，仔细、及时，不 漏记、错记，及时上报，每日的单据在次日上午 10：00 完 单据拒交、迟交者 如不按时报出者， 一次罚款 10 元。 如连续两次不 报、迟报者，罚 款 50 元。 扣罚力度为公司 损失的 20%。 物料状态 反映及时，没有给 公司造成不良后果 的，不追究责任； 如不报、迟报造成 严重后果。由仓管 员自己承担公司的 损失。 订单执行 1、 要求提供库存数据准确、真实、及时； 扣罚力度由情节轻 2、 协力配合物控部工作； 重决定。 3、 及时将物料到料提供给物控、品质、生产； 4、 认真填报库存情况，避免漏统、少统、统计时间过长。 情节轻微者，及 时挽救损失，警 告一次； 情节严重者，给 公司造成重大损 失的，按损失 20%扣罚。 奖励惩罚 1、 对工作认真、负责； 2、 能够在工作中总结科学方法并运用工作中去，收效明 顾客、其它部门 投诉，情况属实 罚款 20 元。 节严重者扣除当 月工资。 成上报。 在工作中出现的问题及时向主管反映，对物料的丢失、偷 盗及时反映。 显； 3、 在一个月内工作懈怠，出现工作失误； 4、 顾客、其它部门投诉，给公司造成重大损失。 一、二项规定，对 本月工作优秀者奖 金额为 100 元。 3、当月内出现失误 一次，严重警告一 次； 4、连续超过三次， 经总经理批准，调 离工作岗位；情节 严重者辞退。 批 准： 拟 定：徐 晶 仓库管理员奖惩制度 考核内容 出 货 描 述 对出货的成品要求： 1、成品入库前，必须检查货物是否有合格的标识； 2、待出货的成品，所有外箱必须用打包带或封箱胶带封 好，使成品处于完好状态，成品的摆放按定单要求确定； 3、出货前必须经品质抽检合格后才可出货； 5、 极力配合船务部工作，发现异常及时上报部门主管。 情 节 奖惩额度 由仓管原因造成产 品不良或损坏； 出现异情不及时反 映，延误交期； 违反任一规定 的，情节轻微 的，及时弥补损 失的，警告一 次； 情节严重，给公 司造成重大损失 的， 按损 失 20% 扣罚。 1、每月盘点一次，主管物料仓管员报每月盘点表上交印刷 盘 点 版一份，仓库文员负责电子版盘点表的输入，清资截止时 间为每月月底最后一天，盘点表的报出时间为次月 5 号前 1、盘点表迟交者罚 款 30 元。 2、如盘点数据不准 报出。 2、月末盘点期间，由车间工人协助完成清资工作，如造成 确，造成数据不 准，每一处扣罚 20 盘点不准确，数据差额较大，由盘点仓管员和工人共罚。 元。 1、对来料，仓管员要仔细核对数量，发现异常及时通报； 2、新来物料暂存于待检验区内，及时通知品质测检； 3、对于品质检测合格的物料，必须标有绿色标识，仓管员 对于违反任一条款 责任者 1、情节轻微者， 1、对来料的不良 如发现没有及时 反馈信息，造成 退货困难，影响 订单交期，扣罚 20 元。 才予以入库、发料； 4、对于特采（黄色标识）的物料，生产筛选使用，剩余退 收发物料 警告一次； 2、情节严重者， 罚款 50 元。 予厂家； 5、标有红色标识的物料为不合格品，仓管员应将其另存放 不良品存放区，不得发料。 6、对于未送检、已检测为不良品的物品，严禁发放给生产 部门使用。 不良品 退换货 仓管员收到不良品检测报告后，对来料不良或生产退料不 良的物料，应及时联络采购，组织退换货，对于订单交期 较紧的物料，应及时反映主管或经理处理。 品，及时与采购、 供应商联系，及时 退、换货，不得超 过一周； 2、对于生产车间退 回不良品，需要退 货，退货时间不得 超过一个月。
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公司员工绩效考核表
员工自我评价表 填写时间： 姓名 职称 部门 学历 入本 企业日期 职位 出生 日期 现主 要工作 现工作 时间 工资 理由 建议 项目 1、你认为目前担任的工作对你是否合适 目前 工作 （A、合适 B、不太合适 C、不合适 ） 2、工作的“量”是否恰当（A、太多 C、很少） B、适中 3、在你开展工作时，你感到有什么困难 1、你认为你比较适合哪方面的工作 工作 希望 2、你不适合哪方面的工作 3、其中最适合你的工作是什么 4、你对现在工作有什么希望 1、你认为你的工资报酬是否合理（A、合理 合理） 薪资 及职 位 2、职位是否合理（A、合理 B、不 B、不合理） 3、你认为公司补贴是否合理（A、合理 理） B、不合 4、理由何在 5、你的希望 1、本年度你曾是否参加公司内部举办的培训 教育 培训 （A、曾参加过 B、未参加过） 2、你曾参加什么培训 3、你希望接受什么项目训练 4、你对本公司培训的意见如何 工作 分配 1、你认为你的部门当中工作分配是否合理 （A、合理 B、不合理） 2、什么地方有待改进 工作 目标 1、你的工作目标是什么 特殊 贡献 1、你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么 工作 构想 2、这个目标你已做到什么程度 2、你做到什么程度 在你担任的工作中，你有什么更好的构想请具体说明 年 部门 批示 月 日 经理 批示 其他 1、请代为安排见面 2、本人希望或建议 员工绩效考核表 姓名： 部门： 评价 因素 勤务 态度 受命 准备 业务 活动 工作 效率 成果 岗位： 考评日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 差 劣 A、严格职守工作制度，有效利用工作时间 10 8 6 4 2 B、对新工作持积极态度 10 8 6 4 2 C、忠于职守、坚守岗位 10 8 6 4 2 D、以协作精神工作，协作上级配合同事 10 8 6 4 2 A、正确理解工作内容，制定适当的工作计划 10 8 6 4 2 B、不需要上级详细的指示和指导 10 8 6 4 2 C、及时与同事及上司沟通联系，使工作顺利 进行 10 8 6 4 2 D、迅速、适当地处理工作中的失败及临时追 加任务 10 8 6 4 2 A、以主人公精神与同事同心协力努力工作 10 8 6 4 2 B、正确认识工作目的，正确处理业务 10 8 6 4 2 C、积极努力改善工作方法 10 8 6 4 2 D、不打乱工作程序，不妨碍他人工作 10 8 6 4 2 A、工作速度快，不误工期 10 8 6 4 2 B、业务处理得当，经常保持良好状态 10 8 6 4 2 C、工作方法合理，时间和经费的使用十分有 效 10 8 6 4 2 D、工作中没有出现半途而废，不了了之和留 下后遗症的现象 10 8 6 4 2 A、工作成果达到预期目的或计划要求 10 8 6 4 2 B、及时整理工作成果，为以后的工作创造条 件 10 8 6 4 2 C、工作总结和日汇报（月汇报）准时完成、 准确真实 10 8 6 4 2 D、工作中熟练程度和技能提高较快 10 8 6 4 2 1、通过以上各项评分，该员工的综合得分是： 2、你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A 3、考核者意见： 分 [ ]B [ ]C [ ]D 考核者签字： 合计总分： 日期： 年 考核者签字： 月 日
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绩效考核表
保密 西岛光电仪表员工互评考核表 评价人： 编制： 工作实绩 评价要素 姓名 入厂时间 业绩突出，能 保质保量完 加工龄 工 快速有效完成 成任务 资时间 岗位工作内容 （9（15-20分） 14分） 杰 2013.7 2014.8 贾基埼 2013.7 2014.8 魏园荣 2013.7 2014.8 刘 洋 2013.7 2014.8 刘向阳 2013.7 2014.8 姚中泽 2013.10 2014.11 军 2013.7 2014.8 杨海涛 2013.9 2014.10 李 良 2013.9 2014.10 张 娟 2013.10 2014.11 侯 双 2014.4 2015.5 周虎山 2014.6 2015.7 李小静 2014.5 2015.6 董文举 2014.6 2015.7 全 王 管理部 时间： 工作态度 不能保质保量 ，工作业 绩 或品质较差（ 0-8分） 有一定责任心 责任心强，勤 ，对本职 工作 恳、敬业，起 一丝不苟 到带头作用（ 15-20分） （9-14分） 工作效率 积极性较差 效率高 品质 ，态度 不 够端正 好 （0-8 （15-20分 分） ） 效率品质 效率品质均 交差，有 一般 应付现象 （914分） （0-8 分） 年 月 日 团队合作 沟通能力一 沟通能力强 般，人际关 顾全大局 人际关系良好 系一般 （9（15-20分） 14分） 沟通能力较 差，人际关 系不好 （0-8分 ） 分数 合计 员工考核表 考核人员： 评价要素 姓名 工作态度 严格遵守公 司规章制度 ，服从领导 安排，无违 章违纪行为 （1-5） 积极参加公司 组织的各项活 动及培训，无 故缺席一次扣2 分消极怠工或 不配合一次扣1 分（1-4） 积极完成本职及 上级交办的工作 ，能及时发现问 题并提出合理化 建议经采纳一次 奖2分（2-4分） 工作技能 及时交纳工作 总结，延迟（ 一天）一次扣 1分依次累计 （1-10） 及时、准确有效的 与各部门之间进行 沟通协调，蓄意制 造矛盾设置障碍组 织公司发展的一次 扣2分 （2-4） 时间： 综合素养 崇高的职业道 德、高度的敬 业精神和团队 协作精神（12） 文明礼貌、熟 着装整洁、 悉日常办公礼 大方得体（ 仪和相关的办 1-3） 公接待礼仪 （1-4） 日常值日无相 关调换且无故 不参加一次扣 1分（1-4） 年 月 日 劳动与工作纪律 保持公共区域及办公区域 卫生整洁、干净下班后办 公桌不乱堆放杂物不遗留 与工作相关的任何文件， 违者按违纪，一次扣0.5 分分（0.5-4） 有无迟到缺勤现象， 迟到2次后一次扣0.5 分旷工一次扣10分（ 0.5-10） 分数合计
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570绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 一、目的 为规范公司的绩效管理工作，保证公司整体目标的实现，挖掘员工的潜能 ， 提高员工的绩效，将员工的待遇与绩效表现挂钩，提高员工的工作积极性，实 现优胜劣汰，公司将对员工实行绩效考核管理。 二、绩效考核管理部门及职责 （一）公司总经理职责 1、负责最终考核结果的审批； 2、负责员工考核申诉的最终处理。 （二）行政办公室职责 行政办公室作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导、监督与检查； 2、汇总统计考核评分结果； 3、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 4、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 5、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等的依据。 （三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责制定本部门员工的绩效考核指标； 3、负责本部门员工的绩效考核评分； 4、负责本部门员工考核等级的综合评分； 5、负责所属员工的绩效结果面谈，并帮助员工制定改进计划； 6、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 7、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正。 三、考核周期 公司的绩效考核周期为月度、年度。 四、考核时间 公司的月度绩效考核于每月 3 号前完成，年度考核一般于每年 12 月份进行， 于次年 1 月底前完成。公司可以根据经营管理状况对考核时间进行适当地调整。 五、考核方式 绩效考核采取自上而下、被考核人自评、考核人打分、行政办公室计算综合 得分、公司总经理最终审定的方式进行。考核成绩以公司总经理最终审定的结果 为准。 六、考核范围 处于试用期的员工、调动新岗位的员工或有其它特殊原因的员工，经公司总 经理批准可以不参加年度考核，但仍应适用有关试用期、岗位调整等的考核。 七、考核流程 （一）考核指标的设定 每年 1、2 月份，员工直接上级根据职位说明书和实际工作要求，就年度主 要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核评审表》。双方无法就考核指标及权重等内容沟通达成一致的，由员工的 直接上级最终确定考核指标及权重。 1、考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面确定。包括绩效维度、 品德维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不 同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （1）工作业绩：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任 务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 （2）品德：指被考核人员在取得工作成果的同时所表现出来的个人精神品质， 包括学习精神、工作责任感等。 （3）个人素质和能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质 能力主要包括以下几类：人际交往能力、影响力、管理能力、沟通能力、判断和决 策能力、计划和执行能力。 （4）工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为工作 积极性、协作性、责任心、纪律性、出勤情况等。 2、考核指标的权重 权重即单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。该“相对重要程度”通过各项考核指标在全部考核指 标中所占的比例来体现。 （二）考核指标的回顾与调整 每个自然年度中期，考核人与被考核人就年初设定的工作计划进行一次回 顾与沟通。若计划执行过程中出现重大计划调整，则考核人与被考核人须重新填 写相应的《绩效考核评审表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指 出工作中的问题，提出改进建议。 部门负责人应根据《考核评审表》所列考核内容，随时做好本部门员工的考 核数据统计，更新备档，以备年度考评使用。 （三）考核的实施 1、员工自评 每年年度，被考核人从工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行自我评价 填写《绩效考核评分表》自评部分，并提交给直接上级。 2、直接上级评定 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度等独立提出评价意见，在《绩效 考核评审表》中填写直接上级考核评分部分，并提交行政办公室。 3、行政办公室计算综合得分 行政办公室根据被考核人的自评成绩、考核人的评定成绩，根据上级评分为 主要依据计算被考核人的综合得分，并提交公司总经理审核。 4、公司总经理最终审核 行政办公室汇总所有考核结果后报公司总经理审核。 5、综合等级评定 行政办公室根据公司总经理最终审核的考核结果，对员工的绩效考核结果 进行综合等级评定。综合等级评定由高到低分为 5 档，其中，考核结果为 2 档及 2 档以下的员工，将视为不能胜任工作。 6、绩效结果面谈 行政办公室将员工的最终考核结果交各考核人，由各考核人与被考核人进 行绩效结果面谈，沟通上年度考核目标完成情况，同时讨论确定下年度目标、计 划。 八、考核结果的运用 员工的绩效考核结果将作为职务升降、工作调整、奖金分配及劳动合同关系 处理的依据。其中： 1、年度考核成绩为 5 档的员工，优先列为职务晋升、破格聘任的对象。 2、年度考核成绩为 2 档及 2 档以下的员工，将被确认为不胜任工作，且不能 享受当年的任何奖励，同时，公司可调整其工作岗位（包括降级或平级调整）， 或对该员工进行培训。公司调整员工的工作岗位的，员工的劳动报酬可随着岗位 的调整而相应调整。经调整工作岗位或经培训后，员工仍不能胜任工作的，公司 可依法解除劳动合同。 九、员工申诉及其处理 （一）申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政办 公室申诉。公司总经理是员工考核申诉的二级处理机构，一般申诉由行政办公室负责协 调、处理。 （二）提交申诉 员工申诉时，应当提交书面申诉书。申诉书内容应当包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由等。 （三）申诉处理 1、行政办公室接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实 依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2、受理的申诉事件，首先由行政办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门 主管进行协调、沟通。不能协调的，行政办公室应当在收到申诉后五个工作日内上报公司总 经理处理，并将进展情况告诉申诉人。 3、申诉处理答复：行政办公室应在十五个工作日内明确答复申诉人。公司总经理在接到申 诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果以书面形式通知申诉人。
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某集团绩效考核指标（全套）
绩效考核指标 目 录 高层管理人员............................................................................................................................................................................................................................................. 6 总裁绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 6 营销副总裁绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 8 研发制造副总裁绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 10 财务总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 12 职能部门................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 规划研究岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 16 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 18 企业管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 19 信息管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 20 财务部................................................................................................................................................................................................................................................... 21 财务部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 管理会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 总帐和报表会计岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 27 成本会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 29 材料会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 销售会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 出纳岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 33 人事行政部........................................................................................................................................................................................................................................... 35 人事行政部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 35 招聘与培训管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 39 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 41 公关宣传岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 42 行政管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 43 知识产权管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 44 后勤管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 46 固定资产及网络管理岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 48 营销系统................................................................................................................................................................................................................................................... 49 销售大区............................................................................................................................................................................................................................................... 49 大区总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 49 区域经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 52 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 56 中兴销售部........................................................................................................................................................................................................................................... 60 中兴销售部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 63 市场管理部........................................................................................................................................................................................................................................... 66 市场管理部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 66 市场策划岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 69 市场推广岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 71 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 73 商务管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 75 客户服务部........................................................................................................................................................................................................................................... 76 客户服务部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 技术支持岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 78 售后服务岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 79 天线事业部............................................................................................................................................................................................................................................... 80 天线事业部总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 80 天线研发一部....................................................................................................................................................................................................................................... 82 天线研发一部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 82 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 85 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 88 天线研发二部....................................................................................................................................................................................................................................... 91 天线研发二部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 91 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 94 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 97 无源器件事业部..................................................................................................................................................................................................................................... 100 无源器件事业部总经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 100 无源器件研发部................................................................................................................................................................................................................................. 102 无源器件研发一部部长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 102 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 105 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 108 制造系统................................................................................................................................................................................................................................................. 111 制造事业部总经理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................111 制造事业部副总经理绩效考核指标..............................................................................................................................................................................................114 生产部................................................................................................................................................................................................................................................. 116 生产部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 116 车间主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 采购部................................................................................................................................................................................................................................................. 120 采购部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 122 物控员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 124 稽核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 125 工艺及可靠性部................................................................................................................................................................................................................................. 126 工艺及可靠性部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 126 天线工艺项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 128 无源器件工艺项目经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 131 天线工艺工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 134 无源器件工艺工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 136 工装工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 138 质量部................................................................................................................................................................................................................................................. 140 质量部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 来料质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 143 产品质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 145 产品鉴定及计量工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 146 质量体系工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 148 仓储部................................................................................................................................................................................................................................................. 149 仓储部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 149 仓库稽核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 151 绩效考核指标说明...................................................................................................................................................................................................................... 153 高层管理人员 总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 主营业务销售收入 总成本费用率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 损益表 每年 5 6 7 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 10 个百分 点，加（ ）分；减少 10 个百分 点，减（ ）分 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 损益表及资产负债表 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化调研 每年 营销副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 主营业务销售收入 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销 售人数平均数 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 损益表和人力资源数 据 每年 费用明细科目及预算 资料 每季 费用明细科目及预算 资料 每月 净资产收益率 税后净利润率 5 毛利率 1－销售成本/销售收入×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 6 销售费用率 销售费用/销售收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 7 8 9 10 11 12 13 销售收入／行业销售总额 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售月报／市场资料 每年 1－（预测销售量－实际销售量） ／预测销售量×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售报告及月度销售 计划 每季 销售成本／产成品库存平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表、库存报表 每年 客户满意度 客户满意度指标 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调研 每年 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 市场份额 销售预测的准确率 库存周转率 研发制造副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 存货周转率 销售成本／存货平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 技术创新量化评估结果 技术创新量化评估因素： 技术创新质量、数量、前瞻性、专利 申请数量、新产品销售收入等 技术创新评估报告 每年 净资产收益率 税后净利润率 5 供应链管理水平评估 供应链管理水平评估因素： 1、销售预测 2、供应商管理和评估 3、质量标准体系 4、库存管理 5、运输 6、销售订单的执行 6 ISO9000 质量体系推进计划 达成率 ISO9000 质量体系推进实际完成/推 进计划 7 质量保证体系有效性评估 质量保证体系有效性评估结果 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元/人，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 8 9 劳动生产率 年度公司工业总产值与员工平均人 数的比率 10 产能利用率 有效利用的产能占总产能的百分比 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 11 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 供应链管理评估报告 每年 ISO9000 认证结果 每年 质量保证体系有效性 评估报告 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 每年 产能利用率统计报告 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 每年 12 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 财务总监绩效考核指标 编号 1 2 KPI 净资产收益率 税后净利润率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 损益表 每年 3 总成本费用率 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 4 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100％ 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每年 主营业务收入／总资产均值 ×100％ 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 投资净收益（亏损）/投资总额 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 5 6 总资产周转率 投资收益率 7 运营资本周转天数 流动净资产/销售收入×365 目标值（ ）天。减少（ ）天， 加（ ）分；增加（ ）天，减（ ）分 8 资产负债率 总负债／总资产×100％ 目标值（ ）％至（ ）％ 资产负债表 每年 9 流动比率 流动资产／流动负债 目标值（ ）至（ ） 资产负债表 每年 10 现金利息偿还能力 （运营现金流＋利息费用＋所得 税）/（利息费用） 目标值（ ）分 资产负债表及现金流 量表 每年 11 项目投资可行性分析报告 质量 项目投资可行性分析报告评估结果 项目投资可行性分析 报告 每年 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 12 公司股票价格维持目标 公司的实际股票价格 /目标股票价 格×100％ 13 对公司财务能力进行平衡 的准确度 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 14 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 ），减少（ ），减（ 损益表及资产负债表 每年 股票交易市场信息 每年 财务预算报告、工作记 录 每年 每年 职能部门 企划部 企划部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 经营计划及调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程实施得分 每季 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 信息来源 考核周期 5 公司发展战略研究 6 公司统计任务完成的及时 性 7 员工出勤率 8 9 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） 战略研究报告 每季 延迟 1 天，减（ ）分 公司统计报表 每月 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工考勤记录 每月 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程信息化评估报告 每年 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 10 绩效体系报告提交及时率 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 每季 11 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 对流程和制度提出合理化建议并被 采纳的数量 目标值（ ）个。增加 1 个，加（ ）分；减少 1 个，减（ ）分 合理化建议报告 每季 规划研究岗绩效考核指标 编号 1 编号 KPI 公司发展战略研究 GS 2 对天线、无源器件业务的 支持 3 公司工作简报编制 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） GS 定义/公式（权重） 建立、维护企业经营决策信息支持 体系与市场研究体系，提供业务信 息与分析建议（50%）； 组织对各业务进行跟踪与评估，协 调资源，为业务开展提供支持 （50%） 公司工作简报信息反映的及时性 （30%） 公司工作简报编制的质量（40%） 公司工作简报编制的计划数量 （30%） 信息来源 战略研究报告 考核标准 考核周期 每季 信息来源 考核周期 工作记录、相关部门意 见反馈 每月 公司工作简报 每月 4 资本运营或投资项目研究 /可行性分析 资本运营或投资项目的组织论证 （30%） 资本运营或投资项目研究报告/可 行性分析报告的质量（30%） 资本运营或投资项目的监督执行 （40%） 资本运营项目研究报 告/可行性分析报告； 工作记录 每季或每年 计划管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划的编制和落实 年度、月度经营计划编制和调整的 及时性（30%） 年度、月度经营计划编制和调整的 合理性（30%） 组织协调相关部门执行经营计划 （40%） 2 公司统计任务完成的及时 性 完成公司统计任务延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 3 公司年度、月度经营计划完 成情况的分析 4 部门/个人绩效考核指标的 拟定 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的及时性（30%）； 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的质量（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的合 理性（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的及 时性（30%） 信息来源 考核周期 每月 每月 延迟 1 天，减（ ）分 年度、月度经营计划， 工作记录，相关部门 的反馈意见 公司统计报告 延迟 1 天，减（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 考核周期 公司年度、月度经营计 划完成情况的分析报 告 每月 拟定部门/个人绩效考 核指标的材料 每年 企业管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 2 对公司制度和业务流程运 转执行情况的跟踪分析 3 组织对公司制度和业务流 程的讨论完善工作 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的及时性 （40%） 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的质量 （60%） 协调组织对公司制度和业务流程的 讨论完善的有效性 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 流程实施得分 考核周期 每季 信息来源 考核周期 对公司制度和业务流 程运转执行情况的信 息收集和分析材料 每季 工作记录 每季 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 流程信息化评估报告 每年 1 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 2 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 编号 GS 3 公司网络管理 公司网络和规划和建设（40%）； 公司网络的日常管理和维护 （60%） 4 计算机培训次数 计算机实际培训次数 /计划计算机 培训次数×100% 信息来源 信息来源 考核周期 考核周期 每月 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 计算机培训记录 每季 财务部 财务部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 合同付款审核的及时率 合同付款审核延迟的天数 5 库存盘点帐实相符率 库存盘点帐物相符的金额／库存盘 点的物资总额×100% 6 财务职能服务满意度 公司员工对公司财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 7 采购货款支付及时率 采购货款支付延迟的天数 每月 30 日前完成，延迟 1 天，减 （ ）分 每月 8 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 每月 每月采购部审核后于 15 日前交财 务部，财务部 20 日前审核； 延迟 1 天，减（ ）分 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 ） 每月 库存盘点记录 每月 部门合作满意度调查 每季 9 财务报表／报告正确率 10 财务报表及时提交率 11 财务分析报告 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1. 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2. 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 12 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 13 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 14 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对公司各部门预算执行的 监督力度 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 编号 15 信息来源 工作记录 考核周期 每季 16 资金计划和调度 17 公司筹资方案的拟定 18 对公司财务能力进行平衡 的准确度 资金安排调度能够满足公司业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 19 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 管理会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 公司年度财务预算编制的 规范性 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目不超过( )% 3 对公司财务能力进行平衡 的准确度 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 4 对公司各部门预算执行的 监督 对各部门预算执行监督检查的次数 （30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 （30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失（40%） 5 对公司各部门预算执行的 分析 对各部门预算执行情况分析的质量 （70%） 对各部门预算执行情况分析的及时 性（30%） 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季，减少 1 次，减（ ）分 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次，减少 1 次，减（ ） 分 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元，增加（ ）元， 减（ ）分 财务预算报告 每年 财务预算报告、工作记 录 每季 工作记录 每季 预算执行情况分析报 告 每季 6 投资分析研究 7 公司筹资方案的拟定 8 公司资本结构规划的效果 9 对各部门责任成本的计算 和业绩考核 10 绩效工资和奖金的计算 11 采购和销售合同的审核 1、 投资分析的质量： 分析方法的合理性（20%） 重要指标遗漏率（20%） 投资评价指标计算错误，分析误差 （20%） 投资可行性分析报告的规范性 （20%） 2、投资分析的及时性：根据上级安 排时间（20%） 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 延迟（ ）天，减（ ）分 投资分析报告、调研材 料 每年 延迟（ ）天，减（ ）分 筹资方案起草稿 每年 是否实现了公司的最佳资本结构 每季 对部门责任成本计算的合理性 （30%） 对部门责任成本计算的及时性 （30%） 对各部门业绩考核计算（40%） 绩效工资和奖金计算的准确性 （70%）； 绩效工资和奖金计算的及时性 （30%） 采购和销售合同审核的准确性 （80%）； 采购和销售合同审核的及时性 （20%） 延迟 1 天，减（ ）分 责任成本计算相关帐 表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 绩效工资和奖金帐表、 工作记录 每月 差错一项扣（ （ ）分 采购合同、销售合同、 工作记录 每月 ）分，延迟一天扣 12 会计核算工作准确性 会计科目运用、凭证复核、总帐明细 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 帐复核、成本核算审核准确无误 （ ）分 各类会计凭证、帐表 每月 原始凭证、记账凭证 每月 出现 1 次，扣（ ）分 总帐和明细帐 每月 出现 1 次，扣（ ）分 会计报表 每月 审核确认后的原始凭证仍出现问题 13 原始凭证、记账凭证的审核 的次数（50％） （ ）次以内不扣分，超过 1 次， 审核确认后的记账凭证仍出现违 扣（ ）分 规、不真实现象的笔数（50％） 14 总帐和明细帐的审核 15 会计报表的审核 审核确认后的总帐和明细帐仍出现 问题的次数 审核确认后的会计报表仍出现问题 的次数 总帐和报表会计岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务报表／报告正确率 2 财务报表／报告及时提交 率 3 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1.报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2.及时性： 财务报表延迟提交的天数（30%） 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 工作记录观察、会计 制度 每季 会计凭证、会计帐簿 每月 工作记录、日常检查 每月 会计核算制度的完善化；会计制度 4 财务核算工作规范化程度 5 会计记帐工作准确性 6 会计记帐工作及时性 的执行情况；会计核算流程的合理 性 原始凭证、记账凭证、总帐、明细帐 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 出现错误的次数 （ ）分 月度在 3 日之前，年度在次年 1 月 15 日之前，延迟一天扣（ ）分 7 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 延迟 1 天，减（ ）分 会计档案保管检查 每季 会计档案整理归档的及时性 8 会计档案保管 （40%） 会计档案保管的齐全和有条理 （60%） 成本会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 成本核算的及时完成率 计算成本核算延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 成本核算报告 每月 2 成本核算准确性 计算成本核算出现错误次数 差错一项扣（ ）分 审计报告、财务数据差 错情况统计表 每月 3 固定资产、备品备件帐实相 符率 固定资产、备品备件帐帐相符，帐 实相符 差错一项扣（ ）分 固定资产、备品备件帐 表 每季 编号 GS GS 定义/公式（权重） 信息来源 考核周期 4 会计记帐工作准确性和及 会计记帐出现错误的次数 时性 会计记帐的及时性 固定资产核算和计提折旧的准确性 （80%）； 固定资产核算和计提折旧的及时性 （20%） 成本分析报告质量（80%） 报告提交的及时性（20%） 工资核算和个人收入调节税计算的 准确性（80%） ； 工资核算和个人收入调节税计算的 及时性（20%） 考核标准 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 （ ）分； 会计凭证、会计帐簿 每月 固定资产台帐、卡片 帐，相关财务报表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ （ ）分 ）分，延迟一天扣 5 固定资产核算和计提折旧 6 成本分析报告编写 7 工资核算和代扣个人收入 调节税 8 员工社保申报的及时性 员工社保申报延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 9 个人费用审核报销的及时 个人费用审核报销的及时性 （ 延迟 1 天，减（ ）分 员工投诉一次扣（ 天，减（ ）分 ）分，延迟 1 ）天处理完毕，延迟一天扣（ 每月 员工投诉； 工作记录 每月 工作记录； 员工投诉 每月 工作记录； 每月 性 ）分 员工投诉 材料会计岗绩效考核指标 编号 1 编号 2 KPI 库存盘点帐实相符率 GS 存货核算的准确性和及时性 3 采购货款审核支付 4 应付帐款的清理 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 库存盘点帐物相符的金额／库存 盘点的物资总额×100% 目 标 值 100 ％ ， 减 少 1 个 百 分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 存货核算的准确性（80%）； 存货核算的及时性（20%） 采购发票单据核对的准确性，扣 除代缴运费、代缴罚款的准确性 （60%）； 采购发票单据核对及时性 （20%）； 核查账面应付、预付明细账，确 认供应商是否挂账（20%） 每月 30 日前完成 应付帐款核对的及时性（20%） 应付帐款清理的及时性（80%） 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ ）分，延迟一天 扣（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 库存盘点记录 考核周期 每月 信息来源 考核周期 有关存货的帐表，工作记 录 每月 采购单据、帐表 每月 应付帐款帐表、工作记录 每季 销售会计岗绩效考核指标 编号 GS 1 产品销售收入和销售成本 核算 2 销售合同台账管理 3 编制销售信息统计快报 4 应收账款、其他应收款核 对、分析和清理 GS 定义/公式（权重） 产品销售收入和销售成本核算的准 确性（80%）； 产品销售收入和销售成本核算的及 时性（20%） 建立销售合同台账进 行跟踪管理 （50%）； 定期为上级提供交货及货款回收情 况分析资料，完成管理报表市场部 分分析报表（50%） 销售信息统计 快报编制的准确性 （60%） 销售信息统计 快报编制的及时性 （40%） 应收账款、其他应收款及时核对 （20%） 帐龄分析，呆、坏帐分析（20%） 应收账款、其他应收款清理（60%） 5 税务申报的及时性 (N2/N1)×100% N2=及时完成工作项数 N1=应当完成项数 6 税务申报数据填报的准确 性 出差错次数 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 差错 1 项，减（ 天，减（ ）分 ）分；延迟 1 信息来源 考核周期 销售收入、销售成本相 关帐表，相关凭证， 工作记录 每月 销售合同台账、相关分 析报表 每月 销售信息统计快报 每月 应收账款、其他应收款 帐表、工作记录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 差错 1 次，减（ ）分 税务报表 每月 出纳岗绩效考核指标 编号 GS GS 定义/公式（权重） 1 银行结算业务的准确性与 及时性 办理银行结算业务时，出现错误的 次数（60%） 办理银行结算业务延误的天数 （40%） 2 现金收付凭证/转帐凭证审 核的准确性 3 4 信息来源 考核周期 延迟 1 天，减（ ）分 银行结算票据、工作记 录 每月 审查确认后的现金收付凭证仍出现 问题的次数 差错 1 次，减（ ）分 现金收付凭证 每月 现金收付业务办理的规范 性 违反现金收付业务程序的次数 出现 1 次，减（ ）分 现金收付凭证、工作记 录 每月 现金收付业务办理的准确 性 办理现金收付业务出现差错的次数 差错 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 5 登记现金、银行存款日记帐 的及时性和准确性 现金、银行存款日记帐拖延登记次 数（50%） 出现不合规定、数据差错次数 （50%） 延迟 1 天，减（ ）分 现金、银行存款日记帐 每月 6 现金额度控制有效性 现金额度超过规定次数，现金短缺 影响工作次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 库存现金保管 现金帐实不符次数，出现问题隐患 次数（60%） 登记库存现金日报表并清点库存现 金的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 7 考核标准 8 有价证券、重要空白凭证保 管 9 支票及有价证券使用的的 准确性 10 审核采购合同审核 11 工资发放的及时性 12 有价证券、重要空白凭证保管出现 短缺、遗失次数 登记有价证券、重要空白凭证登记 表的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 有价证券、重要空白凭 证及登记表 每月 出现 1 次，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 工资发放延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 进出口外汇核销的及时性 进出口外汇核销延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 13 轧平账务的及时性 每日没有及时轧平账务的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 14 对账工作的及时性 未按时对账的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 15 银企对账的准确性 银企账账不相符的次数 出现 1 次，减（ ）分 银行对帐单、银行存款 日记帐 每月 16 银行存款余额调节表编制 的及时性 编制银行存款余额调节表延迟的天 数 延迟 1 天，减（ ）分 银行存款余额调节表 每月 违反支票、有价证券管理制度次数 签发重要票据出现差错的次数 审核采购合同审核的准确性 （70%） 审核采购合同审核的及时性 （30%） 人事行政部 人事行政部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 2 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 目标值（ ）次。增加 1 次，加（ ）分；减少 1 次，减（ ）分 公共关系活动记录 每季 3 在本地区中的企业信誉级 别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 目标值（ ）。增加 1 级，加（ ）分；减少 1 级，减（ ）分 信誉评级结果 每年 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 行政服务满意度 公司员工对公司行政服务满意度评 分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 6 法律服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 7 知识产权服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 5 8 专利申请的计划完成率 实际完成的专利数量/计划完成的 专利数量 第（ ）季度完成总申请量的（ ）％； 完成超过本季度申请量 1 个百分 点，加（ ）分； 降低 1 个百分 点，减（ ）分 9 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 10 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 11 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 12 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 13 专利申请文件、专利证 书 每年 14 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 15 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 16 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 考核委员会对绩效考 核报告的评级 每年 17 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 18 备品备件、固定资产定期盘 点完成率 备品备件、固定资产定期完成的盘 点次数／按规定应完成的盘点次数 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 盘点报告 每月 19 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 20 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 21 行政后勤事务处理差错延 迟次数 当期总务事务处理差错、延迟次数 延迟出现一次，减（ ）分 总务事务处理情况报 告 每月 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 结果 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调研 22 23 24 25 每次培训结 束时 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工离职记录 每季 27 员工挽留率 经挽留后留任的员工数／主动提出 离职申请的总人数×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工挽留记录 每季 28 知识共享水平打分 知识共享水平打分 知识管理记录 每季 26 招聘与培训管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调查 每次培训结 束 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 3 4 5 6 编号 GS KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 7 职务说明书的编写和修订 8 劳动合同管理 9 人事档案管理 10 员工职称评审事务 职务说明书的编写和修订的及时性 （30%）； 职务说明书的编写和修订的质量 （70%） 劳动合同的政策适用性（30%） 办理劳动合同签订的及时性 （30%） 员工离职手续办理的及时性 （20%） 职工退休手续办理的及时性 （20%） 公司员工人事档案的建立、维护和 更新（60%）； 处理员工调动、离职、招聘等产生的 人事档案调动（40%） 组织专业技术人员任职资格评审申 报（30%） 处理员工职称评审、资格考试等的 相关材料的收集报送等事务 （70%） 延迟（ ）天，减（ ）分 职务说明书 每年 劳动合同、工作记录 每季 人事档案、工作记录 每季 职称评审材料 每季 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准
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首钢第二炼钢厂岗效工资考核分配管理办法页
北京首钢股份有限公司第二炼钢厂文件 北首股钢（2）厂发[2001]100 号 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 关于颁发《第二炼钢厂岗效工资考核分配 管理办法（试行）》的通知 各单位： 根据公司分配制度改革方案要求，我厂对分配制度进行了 改革，形成了以竞争上岗为核心，以岗位劳动要素为重点，以 完成本质工作任务为衡量的岗位效益工资分配形式。为保证新的 分配机制有效运行，充分发挥考核分配的激励与约束作用，在 我厂原有考核分配管理办法的基础上，结合新的分配形式，制 定了《第二炼钢厂岗效工资考核分配管理办法（试行）》，现颁 发试行。请各单位对执行中的问题及时进行汇总分析，向人事科 反馈，以便修改完善。 第二炼钢厂 二 00 一年九月二十日 主题词：考核 办法 通知 第二炼钢厂办公室 2001 年 9 月 20 日印发 共印 60 份 第二炼钢厂岗效工资考核分配管理办法 （试行） 根据公司分配制度改革方案原则要求，第二炼钢厂对分配 制度进行改革，形成了新型的工资结构，为适应新型分配机制 有效运行的要求，充分发挥考核分配的激励与约束作用，结合 我厂实际情况制定岗效工资考核分配管理办法如下。 一、 一、 考核分配的原则 1、实行工资总额挂钩分配，包干使用的原则。分配制 度改革后，公司对我厂实行工资总额包干使用，（工资总额包 括：岗位工资、效益工资、各种津补贴、年功工资、年终双薪）， 取消了“增收节支”、“连浇”等单项奖项，但精简人员部分的 工资总额公司收回 50%。我厂对各单位在工资总额分配上实行工 资总额挂钩分配包干使用的原则，即增人不增工资总额，因提 高劳动效率精简人员减少的工资总额 50%留在各单位使用，因 减少工作任务精简人员而减少的工资额由厂收回。 2、厂为保证各单位挂钩考核基数的稳定性和奖励有特殊贡 献的人，按各单位工资总额的 5%左右预留“风险金”和一次性 单项奖。 3、对科级干部、一般管理和生产操作人员的工资总额实行分 级管理，分开考核，互不占用原则，其中科级工资总额由党委 组织部负责日常管理。 4、实行按行政隶属关系逐级考核管理原则。 5、由于实行工资总额包干，在考核分配上实行“重罚轻 奖”的原则。原则上职责范围内的工作只罚不奖，只有做出突出 贡献和本职工作以外的工作才能另行奖励。 二、 二、 效益工资考核分配 考核分配的内容主要是“效益工资”部分，包括挂钩 考核效益工资、专业奖罚与事故考核、单项奖、一次性奖励、效能 工资、年终双薪、班组长与职称聘任津贴。分别按以下原则考核 分配。 1、在工资总额包干的前提下，实行工资总额挂钩考核分配， 重点体现成本、质量、效益。厂制定挂钩考核分配方案，对核定 的工资总额进行挂钩考核分配。实行超额完成任务增加效益工资 完不成任务核减效益工资。 《第二炼钢厂挂钩考核分配方案》由计财科根据不同车间 （科室）承担的职责、任务特点设定能够反映车间整体效益和科 室主体工作的指标，根据指标的重要性，确定不同的挂钩考核 权重，并根据完成情况按一定比例进行加扣工资额；指标完不 成时，按权重否决相应部分工资额；指标数据每季修订一次， 经厂办公会研究通过后执行。 2、厂对各单位继续实行“事故”与“专业奖罚”考核。事故 考核管理办法由技术科组织修订完善，专业奖罚办法由人事科 组织修订完善。考核内容、幅度大小要根据影响程度确定。“两 项”考核在挂钩考核的基础上落实。 3、厂保留的连浇、品种质量单项奖额度，从涉及的单位工资 总额内核定提出，每月按规定办法根据完成情况进行考核分配 到有关单位。其他单项奖由各单位在二次分配中结合实际需要进 行设置。 4、厂设定“一次性奖励”，主要鼓励那些工作突出获得公 司级以上荣誉称号；在生产经营中发现、避免事故和作出额外贡 献的人。 5、设立班组长津贴，津贴水平依据班组管理的中药性及管 理难度设立四档，幅度为 50—200 元，在各单位工资总额内支 付；设立职称聘任津贴，其中聘任的工程师、技师津贴 100 元， 高级技师、高级工程师津贴 200 元，在厂工资总额内支付。两项 津贴在工资表中支付，具体办法另定。 6、效能工资是根据同岗位上个人工作能力和技术水平的不 同而制定的，要与技能测评结果挂钩进行“升降级”，原则上 生产操作岗位考核周期为半年，管理、技术岗位为一年。效能工 资在工资表中支付，具体管理办法另定。 三、 三、 厂对各单位的考核办法 （一）、厂仍以《挂钩考核分配方案》为主体，以“事 故考核管理办法”、“专业奖罚办法”为辅助，根据各单位工作 任务完成情况进行考核分配。 （二）、根据各单位月度工作完成情况，按以上依据进行考 核，完成规定的工作任务，则“挣”得核定的工资额；超额完 成任务，按办法增加工资额；未完成工作任务按办法核减工资 额，直至扣减到单位全部工资额的 70%，个人到北京市最低工 资（现为 412 元）。当公司扣减我厂工资总额达到 50%时，各单 位效益工资部分全部取消，对重大责任单位当月扣减效益工资 额度不够时，可以在次月进行追扣。 （三）、厂直接对各单位按考核结果进行效益工资额度的增 减，分月工资总额单位之间互不占用；在公司考核厂的工资总 额增减幅度大于厂“风险金”的承受能力时，按同比例调整挂 钩考核效益工资基数。 （四）、没月厂对各单位的考核内容包括四个部分，即，挂 钩考核方案部分、事故与专业奖罚部分、单项奖部分、一次性奖 励部分。 （五）、厂对各单位实行按科级、管理、操作三个部分切块 考核，三部分的工资总额互不占用。 （六）、科级的效益工资部分由组织部按分单位工作任务完 成情况进行考核分配，单位之间的效益工资额互不占用。同时执 行以下规定： 1、调整分配基数时，科级的分配基数也按同比例调整。 2、科级考核与所属单位挂钩，单位因指标性考核增减效益 工资额时，该单位的科级按同比例增减工资额；因事故、专业工 作考核增减效益工资额时按考核办法规定增减工资额。 3、在单位工资总额之内的单项奖，科级人员不得分配。 四、 四、 车间（科室）的二次分配 （一）、车间要根据岗位职责分工和厂下达的《挂钩考 核分配方案》进行各项指标和工作任务的分解落实，制定出对各 班组、管理人员的“挂钩考核分配方案”。同时结合本单位实际 制定考核管理办法作为考核依据。 （二）、实行管理与生产操作人员的工资额分开考核。 （三）、在挂钩考核方案中要包括核定的效益工资总额数。 核定基数时要体现岗位的重要性，按岗位工资系数和定员 人数核定。参考公式如下： 某班组效益工资基数=某班组岗位工资系数和×单位系数 1 效益工资值 单位系数 1 效益工资值=单位生产人员挂钩效益工资总额÷ 生产岗位工资系数和 生产岗位工资系数和=∑（岗位工资系数×岗位定员人数） （四）、对于执行劳动定额的单位，应按完成劳动定额量的 多少进行分配。 （五）、按责权统一和考核分配有依据、民主公开的原则， 各单位的考核分配方案由车间（科室）班子研究提出，并张榜 公布接受群众监督。 五、 五、 对职工个人考核分配 （ 一 ） 、 岗 位 分 配 系 数 的 确 定 ： 根据本单位岗位工资设置情况，以某岗位工资为分配 系数 1，其他岗位工资与该岗位工资的比值即为岗位分配系数。 （二）、个人分配系数的确定； 个人分配系数在岗位系数的基础上，依据测评结果，实行 首者升，尾者降，上下调整幅度为 10—30%；班组长的分配系 数设定为本班组平均系数的 1.1—1.3 倍。激励职工努力工作和自 觉的提高素质。 （三）、考核依据：岗位作业标准和工作标准，厂职工考核 通则，厂制定的事故考核管理办法、专业奖罚办法，车间制定的 挂钩考核办法及考核细则。 （四）、考核方法：个人月度考核仍以 100 分为基础分，并 依据“工作标准”、“作业标准”完成情况进行考核。按个人分 配系数和考核分进行效益工资的计算，在此基础上再加单项奖 和落实专业奖罚。计算公式如下： 个人效益工资额=分配分值×个人分配分数+单项奖±专业奖 罚额 个人分配分数=个人分配系数×个人考核分数 分配分值=挂钩分配总额÷∑个人分配分数 （此部分要求管理岗位与生产岗位分开计算） 挂钩分配总额=效益工资总额—效能工资额—班长或聘任 津贴额—单项奖额—加班预留工资额 执行劳动定额的要按劳动定额完成情况进行考核分配，也 可以根据实际情况采用按计件分配、按工作任务效益工资含量分 配等多种形式。 （五）、考核通则规定： 1、职工因病（含因病疗养）、事假缺勤，每有一天扣除当月 效益工资（含效能工资）的 10%；因探亲假、婚（含晚婚奖励 假）丧假、产假、计划生育假、工伤假及其他假（含女工痛经 假）等缺勤，及休公假、疗养假，每有一天减发当月效益工资 （不含效能工资）的 1/21，累计考核，缺勤＜11 天时先计算缺 勤天数，＞11 天时先计算出勤天数。 2、职工因参加非全日 制脱产培训、学习（含技术专业培训、电大、业大每周两个半天 学习等），按当月累计学习时间每满一天减发当月效益工资的 1%。 3、因公出差，外出学习考察的考核分按基础分（100）计算 该岗位工作量由其他岗位（人员）承担的，应当在考核分数上 予以体现。体现多劳多得，鼓励超额劳动。 4、大学、大专毕业生见习期，自分配入厂工作次月起按预备 级执行，满一年后属于上岗锻炼的执行相应待遇，定岗后按所 定岗位执行；中专生、技校生、职高毕业生，自分配入厂次月起 按所在岗位分配系数 50%进行核定，满三个月后由单位根据其 工作能力再向上核定，能够顶岗工作时，执行岗位分配系数； 研究生从参加工作次月起执行所聘岗位的效益工资。 六、 六、 单项奖管理 （一）、单项奖励办法要围绕一段时期内经营生产中的 重点、难点、降低成本、提高效益和提高职工技术操作水平、提高 劳动效率，以及涉及全局性的工作进行制定。 （二）、单项奖励办法的考核要达到量化，便于操作，能够 反映岗位操作特点和厂整体经济效益的原则。指标确定要先进合 理，应参照厂历史最好水平和相应水平进行核定，并随厂经营 管理水平的提高和生产技术条件、生产工艺的变化实行动态调整 （三）、所有单项奖励办法均应体现“凡有奖必有罚”、 “奖罚对应”的原则，单项奖励办法原则上每年修订一次。 （四）、一次性单项奖励办法由厂制定，主要是对那些完成 本职工作以外又作出超额劳动的人员，本职工作完成突出，获 得先进等荣誉称号的人员，在经营生产中发现和避免重大事故 的人员给予奖励。奖励额在厂工资总额内支付，但公司或上级已 经给予奖励的不重复奖励。 （五）、车间内的单项奖励办法，由车间根据各工序实际情 况，针对重点、难点制定（如炼钢指标竞赛、钢包不漏钢、红包 出钢等），办法要经车间班子集体研究通过报人事科备案后执 行，未经集体研究和备案的办法（包括修改办法）不得执行。奖 励额在单位效益工资额内支付，额度原则上不超过 20%。 （六）、对于涉及全厂利益的“连浇”和“品种质量”单项 奖，由厂进行考核管理。办法由厂人事科组织制定。起奖励额度 按办法涉及到单位的考核额度，在其效益工资总额中扣除，由 厂按办法进行考核发放。 （七）、鼓励全体职工在厂经营生产、管理工作上的开拓创 新，除‘两化奖’外，对取得“管理成果”的按厂相应的管理 办法进行奖励。 七、 七、 专业奖罚办法管理 专业奖罚办法是保证专业工作管理责任逐级落实的重 要考核手段。各专业系统按照管理职责分工对本专业指标、专业 工作完成情况进行考核。 “办法”的制定要遵循“重罚轻奖”的原则。日常奖罚由各 专业科室归口管理，主管厂长审核把关，人事科负责组织召开 “科长联席会”，共同审查对各单位挂钩分配意见和各专业科 室奖罚办法的执行情况，提出月度挂钩考核分配方案意见。对生 产、技术、机动、厂容绿化专业给予 1000—2000 元的奖励权，促 进管理工作的落实。具体按厂“专业奖罚管理办法”执行。 八、 八、 对培训基地继续实行原分配办法。 九、 九、 对工程组、攻关组制定“挂钩考核分配方案”， 按 办法进行考核。 十、 十、 考核分配程序 （一）、资料提供 1、各行政科室负责对各单位“挂钩考核分配方案”中的指 标完成情况，专业指标及管理工作完成情况提出考核意见；组 织部负责对政工系统及科级的考核；考核资料于每月 8 日前报 人事科；各单位要进行挂钩分配方案完成情况的自检，于每月 8 日前报人事科。 2、专业奖罚、事故考核项目由各专业科室填写“专业奖罚通 知单”，于事项发生的一周内及时通知到有关单位；各单位落 实情况要填写“专业奖罚落实反馈表”，与“效益工资考核分 配表”一起于效益工资发放后 5 日内报人事科。 （二）、厂考核分配程序 1、每月 13 日前，由人事科审核汇总各单位“挂钩分配方 案”完成情况，事故、专业指标及管理工作奖罚情况，益处预考 核方案；汇总厂管理的单项奖和一次性奖励。 2、每月 18 日前，由人事科组织召开“专业联系会‘，对挂 钩分配、专业奖罚、事故考核等情况进行审核，确定预考核方案 会议由人事科、计财科、生产科、技术科、机动科、供应科、行政科 厂办、组织部参加。 3、每月 20 日左右，人事科根据预考核会研究结果调整制定 完预考核方案，并向厂办公会汇报，厂办公会研究通过后人事 科编制正式考核分配方案，经厂长审核后，组织召开发布会， 向各单位通知考核分配情况。 4、各单位分配的工资总额与厂考核批复的总额必须对应， 并且落实到每个人，填入到“个人收入台账”中，保证数据的 准确无误；由专业科室做分配方案的单项奖，其分配方案经厂 领导审查同意后报人事科，由人事科统一通知有关单位，保证 职工收入的准确性；人事科建立各单位工资总额收入台账，按 月与各单位总务员进行分项核对，保证数据准确无误。 5、为保证计算数据和统计分析的准确及时，厂组织编制统 一的计算程序，各单位必须统一按计算程序执行，强化工资总 额与职工个人收入的管理工作。 十一、各种扣款的使用 （一）、发生事故 100%扣罚的效益工资金额由厂收回。 （二）、各种处分扣罚的效益工资额由厂收回。 （三）、违规违制扣款的效益工资按下列原则使用： 1、厂及各专业查出的违规违制扣款额由厂收回。 2、所有管理人员的违规违制扣款额由厂收回。 3、各单位内部自己查出的违规违制扣款额由各单位自 己使用。 4、缺勤扣罚效益工资的使用 （1）、车间、班组缺勤扣款由车间、班组使用，具体由车间 制定办法。 （2）、厂各单位管理人员的缺勤扣款，定员内没有借人的 情况下，按一定比例返回，具体控制比例如下： 1 人的单位全部由厂收回； 2—6 人的单位返回 70%； 7 人以上的单位全部返回。 对超员的单位，一律不予返回。 十二、有关工资支付的规定： （一）、职工日工资标准及小时工资标准的计算，一律以改 革后的岗位工资（不含效能工资）为基础，按北京市规定的每 月制度工时天数折算。 日工资标准=月岗位工资标准÷20.92 （二）、职工岗位工资、津补贴、年功工资和“活的部分” 的效能工资、班组长与职称聘任津贴，同时结算上月加班、缺勤 应加扣的工资暂以月工资表形式支付。 （三）、正工工资的支付： 出勤工资=日工资标准×出勤工日 （四）、病假工资的支付： 按原办法其“标准工资”改为岗位工资。全月病假的，收入 不得低于北京市居民最低生活标准（目前为 296 元）。 （五）、旷工、事假按其工日不支付工资。 （六）、产假、计划生育假、探亲假、婚假、丧假、公假、台胞 台属接待假、其他假的工资均按岗位工资的 100%支付。 （七）、最低工资支付仍依据《京劳社资发[2000]117 号》文 我市最低工资标准每小时不低于 2.46 元人民币、每月不低于 412 元人民币。（含各种价格补贴，不含个人应缴纳的养老、失业、 医疗等社会保险费和住房公积金）执行。 （八）、救济费（连续病休 6 个月吃劳保）支付原规定的比 例以岗位工资标准计算执行。但在本次分配制度改革前已经吃劳 保人员仍按老办法执行。 （九）、女工休长假。已休假未参加分配制度改革的人员仍 执行老办法。改革后其“标准工资”部分改为“岗位工资”。 （十）、精神病离岗休养。对于改革前已经离岗休养的，仍 按老办法执行。对于参加改革后办理离岗休养的，原规定中“标 准工资”部分，改为“岗位工资”。 十三、辅助工资管理（津、补贴，年功工资） （一）、高温、中夜班津贴、回民补贴仍按现标准执行。 （二）、工种粮补贴内容以在岗位工资中体现，不再另行支 付，其余各种津补贴按政府规定执行。详见附表一、二。 （三）、住房补贴仍按公司规定标准执行。 （四）、职工加班或延长工作时间的工资支付：其日工资标 准改按岗位工资计算，其他仍按原规定执行。 （五）、年功工资按原规定执行。 （六）、研究生津贴按公司关于增设研究生津贴实施办法实 行。 十四、以上规定与公司规定不符的，从公司规定。工资总额 岗位工资、效能工资、年终双薪等管理办法另行研究制定。 十五、本办法从 10 月 1 日起执行，原北首股钢（2）发 [2000]10 号文同时废止。 十六、本办法由人事科负责解释。 附：1、附表一：53 元津、补贴细目表 2、附表二：其他津贴发放标准及考核依 附表一： 53 元津、补贴细目表 序 津、补贴内容 标准 考核依据 号 1 1979 年 10 月 1 日起执行副 5元 食价格补贴 2 1998 年 5 月 15 日起执行主 按实际出勤天数计算缺勤 满 12 天以上停发 10 元 旷工一天扣 0.478 元 1991 年 5 月 1 日起执行副食 6元 不受考勤限制,照发 品价格补贴,其中:工种粮＞ 0.1 元 要副食品价格变动补贴 3 =40 斤每 500 克补偿 4 1992 年 4 月 1 日起执行粮价 5元 旷工 1 天扣 0.239 元 5元 按实际考勤情况发放 补贴 5 1992 年 9 月 1 日起执行民用 燃料价格补贴 6 1992 年 12 月 1 日起执行蛋、 12 元 不受考勤限制，照发 菜、肉价格补贴 7 1993 年 5 月 1 日起执行粮油 价格补贴 10 元 不受考勤限制，照发 附表二： 其他津贴发放标准及考核依据 序 津贴内容 标准 回民伙食补贴每人每天补贴 1.5 元 考核依据 号 1 2 1995 年 1 月 1 日起执行： 男职工享受洗理费 女职工享受洗理费 20 元 26 元 缺勤满 12 天以上停发 1、 1、当月事假累计 10 天 停发 2、 2、当月旷工 1 天停发 3、 3、受刑事处分者在执 行或服刑月份停发 3 [1996]6 号、[1996]12 号规 定 家居市内每人每月交通补贴 10 元 30 元 家居远郊区、县每人每月交通 执行 1999 年 1 月 1 日 [1998]380 号文给在职职工 和退休、退职人员增加工资和 12 天停发 2、 2、当月其他假满 30 天 停发 补贴 4 1、 1、当月病、事假累计 3、 3、无故旷工停发 17 元 1、 1、当月事假 10 天及以 上停发 2、 2、旷工 3 天及以上停 养老金的有关规定（医疗补 发 贴） 3、 3、受刑事处分者在执 行或服刑月份停发 4、 4、被开除厂籍留厂察 看期间停发 5、 5、批准离岗挂编的离 岗挂编期间停发 5 [2000]61 号文规定住房补 贴 100 元 当月因各种原因不支付工 资的职工停发 90 元 正处级 副处级 80 元 70 元 科级及 25 年以上工龄 25 年以下工龄 相应职称对应相应级别执行
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财务管理部绩效考核管理制度（范本）
财 务 管 理 部 绩 效 考 核 管 理 制 度 一、部门职能二、部门绩效考核指标三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能 • 筹集调度资金，满足公司经营需要，并控 制资金风险。 • 准确及时地进行会计核算，真实反映公司 经营成果。 • 监督生产、业务、物流等相关部门的节能 降耗、资金、物资的管理。 • 组织公司财务预算，进行经济活动分析， 加强成本费用控制。 • 准确及时提供各种财务管理报表。 • 为公司内外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标 序 1 号 考核指标 公司总预算 费用控制率 权重 % 10 数据提供 指标说明 部门副职 （公司实际发生费 用总额 ÷ 公 司预算费用总 额） X 100% 财务管理 部 单位筹资成本控制 率 = （实际单 位筹资成本 ÷ 计划单位 筹资成本） X 100% 单位筹资成本 = （ 实际发生筹资 成本总额 ÷ 实际筹资总额 ） 2 单位筹资成 本 控制率 3 资金风险控 制 15 部门经理 银行资金及应收款 项的风险发生 额 4 会计核算质 量 20 职能部门 职能部门检查结果 5 财务监督质 量 20 总经理 总经理对内部控制 的评价 6 服务质量 10 客户反馈 公司内外客户投诉 次数及程度 合计 100 25 三、经理岗位职责 • 组织会计核算，制订并监督执行公司年度 经营预算，做好经营预测。 • 合理调度资金，努力降低资金成本，控制 资金风险。 • 控制公司和部门成本费用，加强财产物资 的管理和监督。 • 制订相关措施，对下属实施有效激励，做 好本部门员工管理工作。 四、部门经理绩效考核指标 序 号 考核指标 1 部门综合指 标 权重 数据提供 % 指标说明 40 总经理 2 财务费用控 制率 20 财务管理 部 财务费用控制率 =( 实际发生 的财务费用 / 计划财务费用 )* 100% 3 财务制度建 设及执 行 10 部门经理 制度和流程 4 部门费用控 制率 10 财务管理 部 实际发生管理费用 / 计划管理 费用 *100% 5 财务监督质 量 10 总经理 6 下属员工管 理成效 10 人力资源 与公共 事务部 合计 100 总经理对内部控制的评价 对下属员工的指导、教育、考 核、投诉以及沟通等状况测评 ( 取三方测评结果平均值 ) 五、部门副职（核算组主管）岗位职 责 • 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管 理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理，提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作 六、部门副职（核算 组主管）绩效考核指 标 序 号 1 考核指标 财务监督质 量 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 管理组及 部门经理 单据审核、会计科目运用。 库存管理和物料消耗过程监 督 对下属员工的指导、教育、 考核、投诉以及沟通等状况 测评（取三方测评结果平均 值） 2 下属员工 管理成效 20 本人 / 员 工/ 部门经理 3 财务报表及 分析质量 20 部门经理 准确及时 4 财务服务质 量 20 各部门及 客户 公司内部沟通、外部客户投 诉 5 销售往来控 制 15 部门副职 坏帐风险、发货风险 合计 100 七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 7.02 7.03 7.04 7.05 7.06 7.07 7.08 7.09 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 管理组主管 资金小组组长 银行会计 出纳（费用报销） 核算小组组长（榨油、油脂、饲料） 销售核算会计 成本核算会计 材料会计 营业厅主管 票务会计 结算员 内审小组组长 考评会计 内审会计 7.01 管理组主管岗位职责 • • • • • • 资金及往来帐项的管理 固定资产、在建工程的管理 部门内部管理工作的质量 费用控制及量化分析的质量 税务管理及内部审计质量 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还； 节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔 • 负责本部门员工考评。 管理组主管绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 日常检查记录 1 资金及往来账项管理 25 部门经理 2 固定资产及在建工程管理 10 部门经理 日常检查记录 3 会计核算质量及税务管理控 制 20 部门经理 日常检查记录 4 内部管理及制度建设 15 部门经理 日常检查记录 5 费用控制及量化分析质量 20 部门经理 费用控制率 6 5S 管理 10 部门经理 根据公司 5S 检查记录 合计 100 7.02 资金小组组长岗位职责 • • • • • • • • 审核费用报销单据的正确性和合法性， 进行相关的帐务处理； 收集整理工程合同，审核工程预付款， 进行在建工程和固定资产的管理和核算； 工程预付款每月和工程部进行核对确认； 每月正确计提固定资产折旧费用。定期 对固定资产进行盘点检查； 每季进行费用的分析，及时提供费用分 析报告； 协助装订会计凭证； 关联公司的帐务核对； 负责资金小组的工作质量。 资金小组组长绩效考核标准 序号 考核指标 权重 （% ） 1 现金及银行资 金管理 40 管理组主 管 日常检查记录 2 固定资产管理 及工程核算质 量 20 管理组主 管 日常检查记录 3 服务满意度 20 各部门及 客户 公司各部内部沟通，外部 投诉 4 费用分析及控 制质量 10 管理组主 管 分析报告及预算控制结果 5 往来帐款管理 质量 10 管理组主 管 日常检查记录 合计 100 数据提供 指标说明 7.03 银行会计岗位职责 • • • • • • 负责银行收支业务，每月编制银行余额 调节表，查明未达帐项的原因； 负责编制和报送资金日报表，每日与银 行进行核对，查找差异原因； 保证每笔付款业务的正确性和及时性； 负责银行业务的帐务处理； 及时催办借出的支票和预付货款的结算， 每月和相关部门进行核对确认； 做好与各部门和客户的沟通。 银行会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 25 资金主管及 管 理主管 根据凭证审核结果检查帐务处 理差错次 数。 单据合法、及时性、准确性支 票领用与核销台帐、催办 发票及时、往来核对 指标说明 1 帐务处理 质量 2 付款管理控 制 30 管理组及本 组主管 3 银行帐务核 对 20 资金主管 编制银行对帐单查明末达帐原 因 4 资金日报质 量 15 管理组主管 及时性（每日 9 点前）、准确 性 5 服务态度 10 管理组及本 组主管 客户及内部人员投诉 合计 100 7.04 出纳（费用报销）岗位职责 • • • • • 严格执行公司现金管理制度，负责报销 单据的审核和报销； 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收 款； 花生米等农副产品付款的复核； 备用金的核对和催收管理； 做好现金日记帐，保证现金库存帐实相 符。 出纳（费用报销）绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 1 业务处理质量 20 资金主管 2 现金管理制 度遵守情况 25 资金主管及 管理 主管 3 借款管理 20 4 服务质量 15 资金主管 按有无被投诉考核 5 现金安全性 20 资金主管 现金保管存放库存无风险。 合计 100 资金主管 指标说明 单据审核及结转 随机检查财务制度遵守情况。 借款台帐的确认和催收 7.05 核算小组组长（榨油、油脂、饲 料）岗位职责 • • • • • • • • 评审购销合同，审核合同条款、采购发 票的正确性和规范性； 本组全部会计业务凭证的正确性审核； 监督往来帐款核算的正确性，帐款核对 和帐款催收； 审核费用发生的合理性，审核费用归集 及分配是否正确； 审核各种成本类报表编制的准确性； 组织和参与存货盘点，写出差异分析报 告，报批后及时处理差异； 积累成本分析资料，写出具有指导意义 的成本分析报告； 做好月度利润预测，定期进行分车间 ( 厂 ) 盈亏分析。 核算小组组长绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 1 帐务处理质量 25 准确及时按差错次数考核，包括队本组凭证 的审核质量 2 成本管理质量 15 1 、按要求盘点库存 2 、出具盘点报告 3 、帐 帐相符。一次不达标扣 2 分 3 分析质量 15 每月各小组对比分析打分 ( 重点突出 \ 原因准确 \ 结 构美观 \ 上报及时 ) 4 往来帐项管理 质量 20 按信用额度控制客户往来，及时催收 5 库存管理质量 25 按时盘点发现问题及时处理 合计 100 指标说明 7.06 销售核算会计岗位职责 • 协助组长进行销售、购销合同评审，根据 销售合同，审核销售单据的数量、单价、 金额是否正确； • 审核销售退回、销售折让 ( 质量赔偿 ) 手 续是否齐全，合理损耗负担是否正确； • 收入确认及时，核算销售收入准确无误； • 审核发票开具的合规性，有无重开和虚开； • 根据信用额度控制应收帐款，做好应收帐 款的分析； • 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正 确性； • 与赊销客户核对往来帐，保证帐实相符。 销售核算会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 帐务处理质量 30 核算主管和 管理主管 随机检查和客户投诉。 2 执行信用政策差错 30 部门副职 3 核对发货台帐差错 调整 20 销售会计 / 管理组主管 日常审核记录（部门内 部） 4 赊销客户往来帐项 核对 20 销售会计 / 核算主管 对帐单确认 ( 与客户核 对） 合计 100 号 放账、折让、销售退回的 管理 7.07 成本核算会计岗位职责 • • • • • • • 原材料采购业务的帐务处理； 原材料费用的归集和分配； 制造费用的审核、归集和分配； 人工费用的审核、归集和分配； 其他材料费用的审核、归集和分配； 原材料、包装物、产成品的库存盘点， 编制盘点表； 及时准确编制成本核算报表。 成本核算会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 帐务处理质量 40 管理组主 管 及本组主 管 2 成本管理质量 20 本组主管 费用归集分配、利润测算 3 库存管理质量 25 本组主管 盘点库存发现问题及时处理 4 成本报表及分析 质量 15 本组主管 数字准确、分析升降的原因 合计 100 科目、数量、金额、税务处理 7.08 材料会计岗位职责 • • • • • 负责审核和核算备品备件、辅助材料、 燃料的采购成本； 审核生产领料单据的正确性和合规性； 组织材料库存盘点，提交盘点报告； 年末评价辅助材料库存价值的合理性， 并向领导提出调整库存的合理化建议。 归集分配材料费用，每月核对物流与总 帐达到帐帐相符。 材料会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 帐务处理质量 40 本组主管 科目、数量、金额准确及时 2 材料领用审核 30 本组主管 领料审核 3 掌握材料帐实差 异 15 管理组主 管 盘点库存发现问题 4 合理库存控制与 分析 15 管理组组 长 检查库存量是否合理、是否存在 长期不用物资（每半年核实一 次）出具分析报告 合计 100 7.09 营业厅主管岗位职责 • • • • • • 负责营业大厅工作秩序和人员的管理； 负责大厅发货控制的监督和管理； 负责大厅现金收款的管理和保证现金安 全； 负责监督检查发货台帐及各种单据的传 递，及时发现工作中的问题； 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。 做好与相关部门及客户的沟通与协调工 作。 营业厅主管绩效考核指标 序号 考核指标 权重 （ % ） 1 客户服务满意 度及现场管理 30 各部门及客 户 随机检查和客户投诉 2 票据及资金管 理质量 20 经理助理、 财务管理主 管 单据管理及资金安全 3 进发货控制质 量 20 经理助理 日常检查记录和客户 投诉 4 发货台帐记录 准确性 15 经理助理 日常对帐记录 下属员工管理 成效 15 人事部 合计 100 5 数据提供 指标说明 根据公司调查问卷 7.10 票务会计岗位职责 • • • • 负责合同的管理，根据合同控制发货数 量、价格； 审核销售单据的正确性，手续是否齐全； 正确登记发货台帐，及时与客户及销售 会计核对帐款的准确性； 负责其他有关销售资金帐目的登记和与 业务部门核对准确。 票务会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 1 发货台帐记 录准确性 30 销售会计和 营业厅主管 根据客户反馈、相关部门审核结 果确认。 2 客户服务满 意度 30 客户 / 销售 部门绩效管 理员 随机检查和客户投诉。 3 发货控制 30 客户 / 营业 厅主管 控制资金，价格、合同控制 4 单据管理质 量 10 销售会计 / 管理组主管 日常审核记录 合计 100 号 指标说明 7.11 结算员岗位职责 • 负责现销方式的现金收款工作； • 审核销售单据的正确性，手续是否齐全； • 现金收款每天及时存入银行，保证现金安 全； • 销售单据的结转准确及时； • 负责农产品收购付款工作。 结算员绩效考核指标（加评估标准） 序号 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 单据管理质量 10 营业厅主管 单据审核、单据结转 2 收付款准确性 40 营业厅主管 无错收错付现象。 营业厅主管 3 现金安全性 15 现金保管、帐务日清 4 服务质量 20 营业厅主管 被投诉次数 5 现金发货控制 15 客户及营业 厅主管 随机检查财务资料和财务信 息管理情况。 合计 100 7.12 内审小组组长岗位职责 • • • • • • • 公司各部门费用报销审核。 审核各税种税额计提的准确性。 负责公司税务申报及国税、地税方面的 日常沟通。 学习研究国家税收政策法规。 负责部门卫生检查。 监督本小组的工作质量。 负责本部门与人力资源部相关事务的上 传下达 。 内审小组组长绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 税务管理质量 40 部门经理 税务申报的正确、及时性 2 费用审 核质量 40 管理组主管 日常检查记录 3 5S 现场管理 10 管理组主管 公司检查记录 4 下属员工管理成效 10 管理组主管 部门内部制度 合计 100 号 7.13 考评会计岗位职责 • • • • • 编制和报送各部门的量化考核表。 做好各部门量化费用升降原因的分析工 作，及时上报分析报告。 负责本部绩效考核工作的统计。 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。 负责财务档案的接收、整理、归档、保 管。 考评会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 公司绩效考核数 据提供质量 30 本组主管 提供及时、数字正确 2 量化分析质量 30 本组主管 按公司领导和各部门满意度。（调查 问卷）根据调查问卷 3 部门绩效考核质 量 20 本组主管 提供考核数据及时性、准确性 4 档案管理 20 本组主管 档案整理及保管及时、资料完整 合计 100 7.14 内审会计岗位职责 • • • • 负责公司及分支机构的帐务审核。 每月出具公司帐务审核报告。 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位 技术培训。 学习、研究会计政策法规，提出具有提 高会计工作质量的建议。 内审会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 1 帐务审核及时性 20 管理组主管 根据部门规定 2 审计质量 40 各岗位会计和 职能部门 包括对分公司审计、按差 错次数考核 号 数据提供 3 审计结果整改、措 施落实 20 管理组主管 4 审计报告和分析 20 管理组主管 合计 100 指标说明 对检查出的问题提出改进 意见根据每月审计报 告对特定人员进行培 训、对错误进行整改 每月定期写出审计报告， 做出准确的质量评价。 八、部门绩效考核评估标准 月份： 考核时间： 年部门绩效考核表 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 优秀（ 10 0 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 6 0 分 ） 可接受 （4 0 分 ） 差（ 0 分 ） 公司总预 算 费用控制 率 公司总预 算费用控 制率达到 或低于规 定指标 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 10% 以内 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 15 % 以 内 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 20% 以内 公司总 预算费 用控制 率高于 规定指 标 20 % 以上 30 2 单位筹资 成本 控制率 单位筹资 成本控制 率达到或 低于规定 指标 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 1 0% 以内 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 1 5% 以内 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 2 0% 以内 单位筹 资成本 控制率 高于规 定指标 20% 以 上 25 3 安全管理 达标 率 安全管理 达标率高 于 95 % 安全管理 达标率高 于 90% 安全管理 达标率高 于 85 % 安全管理 达标率高 于 80 % 安全管 理达标 率低于 8 0 % 15 4 卫生管理 达标 率 卫生管理 达标率高 于 95 % 卫生管理 达标率高 于 90 % 卫生管理 达标率高 于 85 % 卫生管理 达标率高 于 80 % 卫生管 理达标 率低于 8 0 % 10 部门费用 控制 率 部门费用 控制率达 到或低于 规定指标 5％ 部门费用 控制率高 于规定指 标 10 % 部门费用 控制率高 于规定指 标 20% 部门费用 控制率高 于规定指 标 30% 部门费 用控制 率低于 规定指 标 30% 20 序 号 1 5 考核指标 权重 （% ） 100 8.01 部门经理绩效考核 标准 8.01 部门副职（核算组主管） 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 1 00 分 ） 每月出 错次数‹ 1次 良好（ 80 分） 一般（ 60 分） 每月出错次数 ‹5次 每月出错次 数‹ 10 次 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分 ） 每月出错 次数‹ 15 次 每月出 错次数› 15 次 1 财务核 算质量 2 下属员 工 管理成 效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 3 财务监 督质量 无差错 出错 1 笔 出错 2 笔 出错 3 笔 出错› 3 笔 20 4 财务服 务质量 无投诉 投诉次数为 1 次 投诉次数‹ 2 次 投诉次数‹ 3次 投诉次 数› 3 次 10 5 销售往 来 控 制 无差错 差错 1 笔 出错 2 笔 出错 3 笔 出错› 3 笔 10 合计 30 30 100 8.02 管理主管 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 1 考核指标 优秀（ 100 分） 资金及往来账 项管理 无差错 良好（ 80 分） 每月出错 次数‹ 1 次 一般（ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差（ 0 分 ） 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 每月出 错次 数〉 3 次 20 每月出 错次 数〉 3 次 20 每月出 错次 数〉 3 次 20 无差错 每月出错 次数‹ 1 次 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 3 会计核算质量 及税务管理控 制 无差错 每月出错 次数‹ 1 次 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 4 内部管理及制 度建设 按公司制度规定 5 费用控制及量 化分析质量 费用控制率‹ 100% 费用控制 率‹ 110% 费用控制 率‹ 120% 费用控制 率‹ 130% 费用控 制率〉 130% 20 6 5s 检查 达标 不达标 1 次 不达标 2 次 不达标 3 次 不达标 4次 10 2 固定资产及在 建工程管理 合计 10 100 8.03 资金小 组组长 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 1 现金及 银行资 金管理 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 固定资 产管理 及工程 核算质 量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 3 帐务处 理质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 4 服务满 意度 无投诉 5 往来帐 款管理 质量 对帐及时， 差错户数为 0 次。 良好（ 80 分） 差错次数为 1 次。 差错次数为 1 次。 差错次数为 1 次。 差错户数为 1 次。 一般（ 60 分） 差错次数为 2 次。 差错次数为 2 次。 差错次数为 2 次。 差错户数为 2 次。 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 30 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 10 差错户数为 3 次。 差错户数 3 次以上 或对帐不 及时。 20 合计 100 8.04 银行会计 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 80 分） 1 日常付 款、资 金报表 质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 2 服务质 量 无投诉 3 帐务处 理质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 差错次数 为 1 次。 4 往来帐 款管理 质量 对帐及时， 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 合计 差错次数 为 1 次。 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 30 成结帐错 误或延迟。 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 30 差错次数 为 2 次。 差错次数 为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 差错户数 为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次以上 或对帐不 及时。 20 差错次数 为 2 次。 100 8.05 出纳 绩效评估标准 序 号 考核 指标 1 业务 处 理质 量 结果准确 及时，差 错次数为 0 次。 优秀（ 10 0 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 为 3 次以 差错次数 上；造成 为 3 次。 结帐错误 或延迟。 40 2 借款 管理 按财务规 定执行 有违反财 务规定 1 次。 有违反财务 规定 2 次。 有违反财 务规定 3 次。 有违反财 务规定超 过 3 次。 20 3 财务 制 没有违反 度 财务制度 遵守 现象。 情 况 有违反财 务制度 1 次。 有违反财务 制度 2 次。 有违反财 务制度 3 次。 不遵守财 务制度。 25 4 服务 质量 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 15 合计 无投诉 100 8.05 销售会计 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 30 1 帐务处 理质量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 执行信 用政策 质量 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 30 3 核对发 货台帐 质量 （内 部） 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 20 4 赊销客 户往来 帐项核 对（客 户） 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 或核对不及时 合计 20 100 8.07 材料会计绩效评估标准 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 1 帐务处 4 理质量 6 2 材料领 用审核 3 掌握材 料帐实 差异 4 库存材 料控制 与分析 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 差错次数为 0 次。 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 40 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 次以 差错次数 上；造成结帐 为 3 次。 错误或 延迟。 30 15 差错次数为 0 次。 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 差错次数为 3 为 3 次。 次以上；造成 结帐错误或延 迟。 按时准确 稍晚但准 确 不按时不 准确 按时不准确 未盘点和写分 析 15 合计 100 8.06 成本会计（核算小组组长） 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 25 差错次数 差错次数为 1 为 1 次。 次以上 15 1 帐务处 理质量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 成本管 理质量 差错次数为 0 次。 3 往来账 项管理 （只考 评组 长） 对帐及时， 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 4 库存管 理质量 按时盘点 , 发现问题及 时处理 按时盘点 , 发现问题 未及时处 理 延时盘点 , 发现问题及 时处理 。 延时盘点 , 发现问题 未盘点。 未时处理 分析质 量 每月各小组 对比分析打 分 ( 重点突 出、原因准 确、结构合 理、上报及 时) 重点不够 突出、原 因准确、 上报及时 重点不突 重点不突出、 出、原因 原因不准确、 不准确、 上报及时 上报不及 时 5 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错户数 3 次 以上或对 帐不及时。 20 25 未写分析 15 合计 100 8.08 营业厅主管 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 1 客户服 务 满意度 及 现场管 理 2 票据及 资金管 理质量 3 发货控 制质量 4 发货台 帐 记录准 确 性 优秀 （ 100 分） 投诉次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 可接受 （ 40 分） 差（ 0 分） 差错 （投 诉）次 数为 1 次。 差错（投诉） 次数为 1 次 以上。 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成 结帐错误或延 迟。 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以上 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以 上 良好（ 80 分） 一般（ 60 分） 合计 30 30 20 20 100 8.09 票务会计 绩效评估标准 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 发货台 帐记录 准确性 差错次 数为 0 次。 2 客户服 务满意 度 投诉次 数为 0 次。 3 发货控 制 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 1 次。 4 单据管 理 质 量 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 1 次。 合计 优秀（ 1 00 分） 差错次 数为 1 次。 权重 （%） 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上 30 投诉次数为 1 次。 投诉次数为 1 次以上。 30 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上。 30 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上； 造成结帐错 误或延迟。 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 税务管 理 质 量 差错次 差错次 数 数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 为 为 3 次以 2 次。 3 次。 0 1 上 次。 次。 40 2 费用审 核质量 差错次 差错次 数 数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 为 为 3 次以 2 次。 3 次。 0 1 上 次。 次。 40 3 5s 现 场 管 理 5 下属员 工 管 理 成 效 合计 达标 不达标 1 次 一般（ 60 分） 不达标 2 次 可接受（ 4 0 分） 不达标 3 次 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 差（ 0 分） 不达标超过 3次 权重 （%） 10 10 100 8.10 结算员绩效考评指 标 绩效评估标准 序 号 考核 指标 优秀（ 10 0 分） 单据 1 结果准确 管 及时，差 理质 错次数为 量 0 次。 2 收付 款准 确性 无差错 3 现金 发 货控 制 结果准确 及时差错 次数为 0 次 4 服务 质量 无投诉 合计 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 1次 差错次数 为1次 差错次数 2 次。 差错次数为 2次 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 差错次数 为 3 次以 差错次数 上；造成 为 3 次。 结帐错误 或延迟。 40 差错次数 3 次。 差错次数 3 次以上， 造成结账 错误或延 误 20 差错次数 为3次 差错次数 3 次以上， 造成结账 错误或延 误 25 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 10 100 8.11 考评会计 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 权重 （%） 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 1 公司绩 效 考核 数据提 供 质量 结果准 确 及 差错次 差错次数为 时，差 数 2 错 为 1 次。 次。 次 数为 0 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上；延迟。 30 2 量化分 析 质量 90% 以 上 满 意 40% 以上 满意 40 以下满意 30 部门绩 效 考核 质量 结果准 确 差错次数为 及 差错次 3 次 时，差 数 差错次数为 差错次数为 以上；造成 错 为1 2 次。 3 次。 结帐 次 次。 错误或延迟。 数为 0 次。 20 档案管 理 及时完 差错次 差错次数为 整， 数 2 差错次 为 1 次。 次。 数 为 0 次。 20 3 4 合计 80% 以 上 满 意 60% 以上满 意 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上；不及 时或 丢失。 100 8.12 内审会计 绩效评估标准 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 帐务审 核 及 时性 及时 2 审计质 量 差错次 差错次数为 数 无差错。 2 为1 次。 次。 3 审计报 告 及分析 质 量 及时准 确 准确 及时通 报并培 训 及时通 报未培 训 4 审计问 题整改 措施落 实 合计 一般（ 60 分） 基本准确 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 不及时 20 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上； 40 有错误 2 处 有错误大于 2处 未及时通 报、培训 20 20 100
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第六章 绩效考核
9-1 人力资源管理概论 第六章 绩效考评 9-2 人力资源管理概论 学习目标 绩效考评及其作用 绩效考评的原则和程序 绩效考评的内容 绩效考评的方法 实施绩效考评时存在的问题及其防范措施 绩效管理 9-3 两熊赛蜜 人力资源管理概论 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养 着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它 买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜 蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布 每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的 蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂 比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它 们每天采回多少花蜜 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了 当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买 了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂 箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套 奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量 高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一 半。 9-4 人力资源管理概论 激励是手段，激励员工之间竞争固然必 要，但相比之下，激发起所有员工的团队 精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于 最终成果，管理者须细细思量。你鼓励什 么 , 你得到什么 ! 9-5 人力资源管理概论 问题的提出 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件 容易的事情，常常会引发员工之间的冲突，或使员工对公司产 生抱怨。 这通常是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的 工作更出色，相互间的差别有多大。 9-6 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 一、绩效考评的含义 1 、绩效：通常包括两方面的含义 （ 1 ）指员工的工作结果； （ 2 ）指影响员工工作结果的行 为、表现及素质等。 9-7 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 2 、绩效考评：是指根据人力资源管理的需要， 对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及 担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可 能客观的考核和评价的过程。 9-8 人力资源管理概论 3 、类型 效果主导型：考核的内容以考核工作效果为主， 即“干出了什么？”。 品质主导型：以考核员工在工作中表现出来的 品质为主，即“他这个人怎么样？” 。 行为主导型：考核的内容以考核员工的工作行 为为主，即“干什么，如何去干的？” 。 9-9 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 二、绩效考评的作用 1 、为员工培训工作提供依据 2 、为员工的薪酬管理提供依据 3 、为企业内部的员工流动提供依据 4 、为员工的奖惩提供依据 5 、为员工的自我发展明确方向 6 、促进上下级之间的沟通与交流 9-10 人力资源管理概论 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 9-11 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 三、绩效考评的内容 业绩考评 评 估 考 核 工作态度考评 能力考评 性格评定 工作潜力考评 适应性考评 能力发挥度 能力具备度 能力潜质度 9-12 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 1 、工作业绩考评 （ 1 ）员工完成工作量的大小 （ 2 ）员工完成工作的质量 （ 3 ）员工对下属的指导和教育作用 （ 4 ）员工在本职工作中的自我改进和提高等 9-13 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 2 、能力考评 （ 1 ）基础能力：基础知识、专业知识、实务知识 、 技能技巧 （ 2 ）业务能力：理解力、判断力、决断力、应用力、 规划力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导 力、监督力、统帅力 （ 3 ）素质能力：智力素质 、体力素质 、性格个性 9-14 人力资源管理概论 第一节 绩效考评概述 3 、工作态度考评：工作积极性、工作热情、责 任感、自我开发等 4 、工作潜力评价：看员工是否具有担任高一级 职务或其他类型职务的潜力 5 、适应性评价： （ 1 ）人与工作之间 Well done （ 2 ）人与人之间 9-15 人力资源管理概论 四、绩效考核的程序 准 备 1. 确立考核体系，制定考核计划、考核谁？ 考核的内容是什么 ? 考核标准是什么？谁来进行 考核？怎样进行考核？什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 实 施 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 使 用 HRP 、培训、激励、工资奖励等 9-16 人力资源管理概论 五、绩效考评的原则 客观公正原则。这是绩效考评的首要原则。 公开原则。 反馈原则。 经常化、制度化原则。 多层次、多渠道、全方位考评原则。 可行性与实用性原则 全面性与完整性原则 民主性与透明性原则 9-17 人力资源管理概论 绩效管理与绩效考核的区别 完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、 绩效沟通、绩效激励、绩效改进等方面的管理活动。 在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调 通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。 绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包 括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。 绩效考核关注的过去的绩效，而绩效管理则更关注未来 的绩效 。 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。 9-18 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 一、民意测验法 1 、确定考评内容 2 、将考评内容分成若干项 3 、根据各项考评内容设计考评表， 每一考评项目可设定相应等级 4 、由被考评者述职，做出自我评价 5 、由参评人员填写考评表 6 、计算每个被考评者得分的平均值，以此确 定被考评者所处等级 9-19 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 二、短文法 指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的 方法。 通常涉及被考评者的成绩和长处、不足和缺 点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。 9-20 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 三、评级量表法 根据考评的目的和需要设计等级量表， 表中列出有关的绩效考评的项目，并说明每一 项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若 干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者 对员工每一考评项目的表现做出评价和记分， 最后计算出总分，得出考评结果。 考核 项目 考核 要素 说明 评定 是否充分具备现任职务所要求的基 础理论知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 理解力 是否能充分理解上级指示，干脆利 落地完成本职工作任务不需上级反 复指示和指导 A B C D E 10 8 6 4 2 基本 知识 能力 判断力 是否能充分理解上级指示，正确把 握现状，随机应变，恰当处理 业务 能力 表达力 是否具有现任职务所要求的表达力 ( 口头文字 ) 能否进行一般的联络说 明工作 交涉力 在与企业内外的对手交涉时，是否 具有使双方诚服、接受、同意或达 成协商的表达交涉力 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 工 作 态 度 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规 定，有无早退、缺勤等。对 待上下级、同级和企业外部 人士有礼貌，严格遵守工作 汇报制，按时提出工作报告 A B C D E 10 8 6 4 2 协调性 在工作中，是否充分考虑到 别人的处境，是否主动协助 上级、同级和企业外人员 A B C D E 10 8 6 4 2 积极性 对分配的任务是否不讲条件， A B C D E 责任感 主动积极，尽量多做工作， 10 8 6 4 2 主动进行改良、改进，向困 难挑战 评定标准： A— 非 常优秀 ，理 想状 态 B— 优秀，满足要求 C— 略有不足 D— 不满足要求 E — 非常差 , 完全不满 足 需求 分数换算 A——48 分以 上 B——24—47 分 C——23 分以 下 合计分 评语 评定人 签字 9-24 人力资源管理概论 评级量表法是按事先规定的“考评标准”进行 考评的方法，它侧重于评价档次的确定。 其优点在于简便、快捷、易于量化； 缺点是由于划分等级较宽，难以把握尺度，可 能会出现偏紧、偏松的现象。 多数评分表不针对某一特别岗位，而是运用于 组织所有的职位，因而不具有针对性，评价时 容易出现居中误差，即大多数人集中于某一等 级的现象。 9-25 人力资源管理概论 第二节 四、排序考评法 绩效考评的方法 是依据某一考评维度，如工作质量，工 作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评 者从最好到最差依次进行排序。 可分为直接排序和间接排序两种 9-26 人力资源管理概论 直接排序法是指按员工绩效表现从好到坏的顺序依 次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以 是某项特定工作的绩效。直接排序法仅适用于小企 业。 间接排序法（或选择排列法，也称交替排列法）： 首先是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列 在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在 名单开头第二位，把表现最差的列在名单倒数第 二……这样依次进行，不断挑选出最好的和最差的 员工直到排序完成，排序名单上中间的位置是最后 被填入的。 9-27 人力资源管理概论 排序法最大的优点是简便易行，省时省力。 不足： 首先，由于没有具体的考评指标，在两个人业绩相近时，很 难确定其先后顺序。 其次，由于主要依靠考评者的主观判断进行排序，而不同考 评者又具有不同的倾向性，因此会造成排序中的偏向。 再次，由于缺乏具体标准，使用这种方法无法将同一组织中 不同部门的员工进行比较。 最后，被考评者仅仅知道自己的排序情况，不能明确自身优 点和不足之处所在。 排序法通常适用于小型组织的员工考评，而且被考 评对象最好是从事同一性质的工作。 9-28 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 五、配对比较法（两两比较法或对偶比较 法） 是指在某一绩效标准的基础上把每一个员 工与其他每位员工相比较来判断谁“更好”， 记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更 好”的次数，根据次数的高低给员工排序。 9-29 人力资源管理概论 配对比较法 比较者 1 被 张三 李四 王五 赵六 刘七 被比较 者2得 分 1 1 0 1 3 1 0 1 2 0 1 1 1 4 被比较者 2 张三 李四 0 王五 0 0 赵六 1 1 1 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、 张三、李四、王五、刘七。 9-30 人力资源管理概论 它的优点在于：考虑了每一个员工与其他员工 绩效的比较，更加客观。 它的缺点是：如果需要评价的人数很多，工作 量会很大；若评价出现循环现象时，无法自圆 其说。 通常是某些员工的表现差不多，难分好坏。 9-31 人力资源管理概论 六、强制分布法 企业的所有部门都是同样具有优秀、一般、较差的员工。使用这种方法，就意味着要提前确 定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。如： 绩效最高的 15% 绩效较高的 20% 绩效一般的 30% 绩效低于要求水平的 20% 绩效很低的 10% 想一想：这种考核方法可能产生什么问题？ 9-32 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 强制正态分布法 等级 姓名 优秀 10% 良好 20% 中等 40% 较差 20% 最差 10% 9-33 人力资源管理概论 强制分布法适用于被考评人员数量较多的情况，操作起来也 比较简便。 由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考评人 员的主观性所产生的偏差。 该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企 业中，它能明确地筛选出被淘汰对象，由于员工担心因多次 落入绩效最低区而遭淘汰，因而具有强制激励和鞭策功能。 由于该方法的核心是事先按正态分布规律确定各评价等级的 比例，而在现实工作中，并非每一个部门的员工业绩情况都 符合正态分布的规律。如果大部分员工的绩效都是比较好， 一定要把一定比率的员工归入“较差”或“差”等就不尽合 理。反之亦然。 9-34 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 七、关键事件法：以记录直接影响工作绩效优劣 的关键性行为为基础的考评方法 所谓关键事件，是指员工在工作过程中做出的对 其所在部门或企业有重大影响的行为。这种影响 包括积极影响和消极影响。 使用关键事件法对员工进行考评要求管理者将员 工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏 行为认真记录下来，然后在一定的时期内，主管 人员与下属见一次面，根据所做的记录来讨论员 工的工作绩效。 9-35 人力资源管理概论 关键事件法 / 欧德伟法 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的人 员和机器；及时发布 各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统； 上个月的指令延误率降低了 10% ； 上个月提高机器利用率 20% 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材料 供应前提下，使原材 料的库存成本降低到 最小 上个月使原材料库存成本上升了 15% ，“ A” 部件和“ B” 部件的 定购富余了 20% ；而“ C” 部件 的定购却短缺了 30% 监督机器的 维修保养 不出现因机器故障而 造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏 9-36 人力资源管理概论 关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好的补充， 优点： 首先，对关键事件的记录为考评者向被考评者解释绩效 考评结果提供了一些确切的实施依据。 其次，它可以确保在对员工进行考评时，所依据的是员 工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内 的表现，也就是说可以减小近因效应所带来的考评偏差。 最后，通过对关键事件的记录可以使管理人员获得一份 关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。 9-37 人力资源管理概论 关键事件法在实施时也存在一定的不足之处。 管理人员可能漏记关键事件。在很多情况下， 管理人员都是一开始忠实地记录每一个关键事 件，到后来推动兴趣或因为工作繁忙等原因而 不及及时记录，等到考评期限快结束进再去补 充记录，这样，有可能会夸大近期效应的偏差， 员工也可能会误认为管理人员编造事实来支持 其观点。 9-38 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 八、 360° 绩效反馈体系 ：它是指帮助一个组织 的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系 的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。 这些信息的来源包括： 上级监督者自上而下的反馈； 下属自下而上的反馈； 平级同事的反馈； 被考评者本人的反馈； 企业外部的客户和供应商的反馈。 9-39 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 级 客 户或 供 应商 上 被考评者 自评 级 下 事 同 9-40 人力资源管理概论 360 度考核 注意： 确保保密性 使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目 避免相互帮忙或有意报复 运用统计手段进行权重分配 注意明显的误差，并加以消除 帮助雇员解释评价 不要让所有考核者考核所有方面 9-41 人力资源管理概论 第二节 绩效考评的方法 360° 绩效反馈的优点与不足 1 、优点 （ 1 ）全方位、多角度的信息反馈 （ 2 ）增进沟通，促进发展 2 、不足 （ 1 ）信息收集成本较高 （ 2 ）对人员素质有较高要求 9-42 人力资源管理概论 九、平衡计分法 平衡计分法 平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡 量方法整合为一个有机的整体，一方面追踪财务 结果，一方面关注顾客满意度、内部流程、学习 和成长等指标，从而企业既具有反映“硬件”的 财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软 件”指标，避免部门和员工的短期行为。 9-43 人力资源管理概论 怎样满足 股东 财务角度 目标 评测指标 内部流程角度 顾客角度 目标 顾客怎么 看我们 必须拥有 的能力 目标 评测指标 创新与学习角度 目标 评测指标 评测指标 能否继续提高 并创造价值 9-44 人力资源管理概论 例：销售经理业绩评价 业绩项目 考核指标 权重 指标性质 财务 销售收入、销量、费 用 60% 任务指标 客户 优质客户数量、新客 户增长率、客户投诉 率 15% 任务指标 内部经营与管 市场反应速度、渠道 理 建设 15% 任务和行为指 标 10% 行为指标 学习与成长 培训、团队建设、下 级培养 9-45 人力资源管理概论 平衡计分法中的“平衡”是指在以下四个方面 保持平衡： 在短期与长期之间； 在外部计量（股东和客户）和内部计量（内部 流程 / 学习和成长）之间； 在所求的结果和这些结果的执行动因之间； 在强调客观性测量和主观性测量之间； 平衡计分法对每一个评估因素给出一个最低可 接受的指标，如果某一方面低于这一指标，则考核直 接为不合格。如果所有评估因素都达到最低指标以上， 则根据不同的权利计算总体分数。 9-46 指标类 别 财务方 面 顾客方 面 人力资源管理概论 销售部副职年度绩效考核表 KPI 指标 权重 考核部 门 销售回款完成率 销售原成差 产品销量 客户流失数 客户维系率 客户投诉率 内部营 运流程 方面 服务响应时间 学习与 成长方 面 员工建议数 收货确认单签回 率 业务人员培训率 综合得分 目标值 半年期 结果 年终结 果 年终得 分 9-47 销售目标完成率 人力资源管理概论 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以 用金额作单位，是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品 分别进行统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 9-48 人力资源管理概论 十、考核沟通 在实际工作中，很多企业忽视了这一环节， 从而影响了考核的最终效果。 1 、考核沟通的准备 对工作绩效考核的资料进行整理和分析； 给员工以较充分的准备时间； 研究确定面谈时间和地点和参与人员； 一般与低层次员工的面谈不超过 1 小时，与管理 者的面谈要 2-3 小时。 9-49 人力资源管理概论 2 、谈话地点的选择 地点 特点 办公室 严肃、重要 适用范围 犯有错误的人；对性格外向、喜欢 交际的人 家中 亲切、平等 目的是沟通思想，增进双方了解， 密切双方关系；或者劝导难度较大 时 路上 室外 随便 对性格内向、胆小怕事、敏感多心 的人；屡教不改的人 公园 平等、非正 林荫路 式 对那些情绪低落、消沉的人 9-50 人力资源管理概论 3 、考核沟通的进行 （ 1 ）谈话要围绕主题进行 （ 2 ）要以事实和数据来证明 （ 3 ）对事不对人 （ 4 ）保持双向交流 （ 5 ）进行原因分析 9-51 人力资源管理概论 4 、通过考核对员工施加影响的方式。 （ 1 ）奖励 （ 2 ）惩罚 （ 3 ）团体学习 5 、考核结果的统计和分析 各项结果占总人数的比例 不合格人员的主要原因是什么 是否有误差 能胜任岗位的员工占多少 9-52 人力资源管理概论 第三节 绩效考评的问题及防范 一、考评系统的问题及防范 1 、绩效考评标准的问题 2 、考评方法的选择问题 3 、考评结果的反馈问题 9-53 人力资源管理概论 第三节 绩效考评的问题及防范 二、考评人员的问题及防范 1 、光环效应误差（或晕轮效应） 即当一个人有一个显著的优点时，人们会误 以为他在其它方面也有同样的优点。 在进行考核时，应该将所有被考核人的同一 项内容进行考核和比较。 9-54 人力资源管理概论 2 、趋中误差 考核人倾向于将被考核人的考核结果放在 中间的位置，就会产生这种误差。这主要是由 于考核人害怕承担责任或对被考核人不熟悉所 造成的。 在考核前，应对考核人员进行培训，消除 考核人的后顾之忧，同时避免让其考核不熟悉 的人。 9-55 人力资源管理概论 ３．首因效应（优先效应）。是指考评者通常会 根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其工 作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息应容 易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。 例如，考评者与被考评者初次见面时，后者 给前者留下了极好的印象，在考评过程中，即使发 现被考评者有错误或缺点，也会找出理由为其开脱； 相反，如果被考评者给考评者留下的是不好的印象， 那么在考评中，后者就容易发现前者的缺点，而忽 略其优点。 9-56 人力资源管理概论 4 、近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而 对以前发生的事情印象淡，容易产生这种误差。 应每月进行一次当月考核记录，在每季度进行 正式的考核时，参考每月记录来得出正确的结果。 5 、偏见误差 考核人喜欢或厌恶被考核人，都会对结果产 生影响。有时考核者对被考核者所属社会群体类型有 偏见，也会产生误差。 采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防 止个人偏见。 9-57 人力资源管理概论 6 、压力误差 当考核人了解到本次考核的结果会与被考核人的薪酬或 职务变更有直接的关系，或惧怕在考核沟通时受到责难，可 能会做出偏高的评价。 要注意对考核结果的用途进行保密；让考核人掌握考核 沟通的技巧；当考核人不适合进行考核沟通时，可由人力资 源部门代为进行。 7 、完美主义误差 考核人可能是一位完美主义者，他往往放大被考核人的 缺点，从而对其进行了较低的评价。 应加强对考核人的培训；可以增加员工自评。如二者相 距过大时，应认真分析，看是否有此类误差。 9-58 人力资源管理概论 8 、自我比较误差 考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己 作为衡量被考核人的标准。 应将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格 按照考核要求进行考核。 9 、盲点误差 考核人由于自己有某种缺点，而无法看出被考核人也有同 样的缺点。解决方法同上。 9-59 人力资源管理概论 10 ．对比效应。 是由于考评者对某一员工的评价受到之前考评对 象的考评结果影响而产生的。 在通常情况下，如果考评人员前面所考评的几个 员工表现较差的话，那么表现一般的员工就会显 得比较突出；相反，如果之前考评的员工表现优 秀，那么一般水平的员工应会显得表现极差。 对这一问题的解决，首先要注重对考评人员的培 训，同时也可以考虑采取考评结束后再从整体上 进行考察和平衡的方式。 9-60 人力资源管理概论 11 ．暗示效应 暗示效应通常来自于考评人员的上级或有关权威人 士的影响。所谓暗示，是指通过语言、行为或某种 事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心 理反应。 在考评过程中，某些员工的“上层路线”可能会使 考评人员受到上级的暗示，迫于压力而不得不改变 自己原来的看法。这种由于“暗示”而造成的考评 误差就是暗示效应误差。 要消除暗示效应误差，最重要的是企业各级管理者 要树立正确的考评观念，为绩效考评的进行营造一 个公开公平的环境。 9-61 人力资源管理概论 三、绩效考核面临的问题和挑战 很难考核创意的价值 很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主管害怕考核有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价的待遇 缺乏明确的工作绩效标准 消极地进行沟通 反馈不良 9-62 人力资源管理概论 四、现象与问题 现象一： 某学校要求系主任对每位教师进行评价，作 为发年终奖金的依据。系主任感到很为难，因为 除了每周的例会，教师们都在各自上课，接触较 少。但是学校人事部门催得很急，他只好按照职 称和学历情况给每位教师一个考核等级。奖金下 发了，教师们议论纷纷，不知道是按什么标准分 发的。系主任简单解释了自己评价的依据，但有 的教师认为：按职称和学历分发奖金不合适，况 且，事先也没有与教师沟通。 9-63 人力资源管理概论 现象二： 最近，某公司下属的 A 分公司和 B 分公司的 员工相互交流着一些关于年终考核的消息。 A 分 公司的员工私下里有一些抱怨，认为他们的经理 太严格了，他们公司的业绩比 B 分公司要好，可 经理给他们的评价等级却不高，甚至同样的努力 程度如果在 B 分公司，很可能得到 更高的评价， 这样不公平； B 分公司的员工则非常高兴，认为 他们的经理很有人情味，工作压力也不大。 9-64 人力资源管理概论 现象三： 办公室正在召开年终考核动员会，办公室主 任说：“今年考核为优秀的指标只有一位，小王 要评职称，优秀的指标给他；以后谁评职称时都 可以得到同样的关照。大家有没有意见？”会上 没有人反对。会后，有人议论说：“这样也好， 反正都能轮到。”也有人说：“这样不公平，我 以后再不那么努力干了。” 9-65 人力资源管理概论 现象四： 公司的年终考核已经结束了，大家都等着结 果，一个月过去了，没有任何消息。又过了半个 月，大家收到了一份通知，上面有考核等级，除 此之外，没有具体评价。小赵没有得到“优”， 只得了一个“合格”，他认为自己工作非常辛苦、 努力，是不是还有什么地方没做好？他很想知道， 但是，找谁去说呢？ 9-66 人力资源管理概论 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 考核小组 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 对申诉材料 审查处理 若逾期没处理 最终 结果 案例分析 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供 所需食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务 员等活动。 罗芸上任的头一年，巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工 作人员。他手下的 10 名主任中资历最老的是马伯兰，他只念过一年大专，进天 龙后从厨房带班长干起，三年多前当上了一个供应站主任。近一年的接触，罗 芸了解到老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客 户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经 过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病 加胆囊结石，使他一年里请了三个月病假。医生警告过他，但他置若罔闻。再 则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打 电话的次数，超过另 9 位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一 人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马认为站主任中他 资格最老，这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他 受不了，两人管理风格太悬殊。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得 挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是 10 级制， 10 分是最优； 7-9 分为 良； 5-6 分合格、中等； 3-4 分是较差； 1-2 分最差。罗芸不知道该给老 马评几分。评的高了，他就更认为该提升他；太低了，他会吵着说对他不 公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放 豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某 种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就 知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是 想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无 节制的看法。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该 提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个 6 分。他觉得这是有充足 理由的：因为他不注重卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的 期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考 评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 1 、你认为罗芸给老马的考绩用的是什么方法？ 2 、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 3 、天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些 改革？ 9-69 人力资源管理概论 复习思考题 1 、绩效考评的含义是什么？ 2 、绩效考评应包括哪些内容？ 3 、绩效考评的主要方法有那些？各有什么 长处与不足？ 4 、绩效考评面谈的意义何在？ 5 、在实践中，绩效考评的问题主要来自于 哪些方面？可采取哪些防范措施？
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试用期考核评定表
试用员工考核评定表 编 号：HR试用员工姓名 试用部门 评分人 员工工号 试用岗位 总分 评定项目 品 质 要 求 20 工 作 效 率 20 出 勤 20 评 1、工作品 质 2、作业要 领 3、执业水 准 4、一般评 语 标 准 评分 无需指正 4 偶需指正 2 常需指正 0.5 严格遵守 4 偶有犯错 2 常犯错误 0 职业技能全面 4 能从事高难度工作 3 能简单工作 2 品质特优 8 优 评 良 分 6 标 一 般 4 不满意 0 需改进 2 准 总是保质保量提前完成工作任务的记 20 分 能够按照工作计划准时完成工作任务的记 17 分 工作任务基本能够完成，偶尔会超时的记 14 分 每旷工 1 日扣 5 分 工作拖沓、效率低下，无法满足岗位需求的记 5 分 每迟到 1 次扣 1 分 每早退一次扣 1 分 评 业 务 知 识 15 分 工作效率略为偏低，明显慢于其他人的 10 分 每请假一日扣 1 分 分 标 准 经常询问业务技能有关的问题的记 3 分，偶尔询问的记 2 分，从不询问的记 1 分 经常提出工作相关的改进建议记 3 分，偶尔提出的记 2 分，从不提及的记 1 分 会同上级处理问题并提出有效处理意见的记 3 分，无有效意见的记 2 分，不能会同上级处理记 1 分 熟悉工作涉及的工具或设备的使用和维护记 3 分，会用不会维护的记 2 分，都不熟悉的记 1 分 能根据相关要求对工作质量予以有效控制的记 3 分，控制不理想的记 2 分，无控制能力的记 1 分 协 作 精 神 15 评定事项 遵守公司各项规章、制度及纪律（2 分） 工作积极，具有良好地主观能动性（ 2 分） 敢于承当责任，不推诿、规避（1 分） 服从调遣及工作安排（1 分） 愿意担任他人不愿做的工作（2 分） 记分 评定事项 能协同同事共同完成工作（2 分） 记分 能够与同事愉快相处（1 分） 乐意参加各项团体活动（2 分） 乐意接受他人意见（1 分） 无影响工作及他人的不良习惯（1 分） 协作精神与适应性的评价，符合该评定项目的按既定分数记分，不符合的不予计分 适 应 性 10 曾轮岗若干岗位（2 分） 有能力接受复杂的工作（2 分） 专业知识良好，能结合实际加以运用（2 分） 身体素质良好，适应本岗劳动强度（2 分） 新事物接收快，具有可塑性（2 分） 考 核 直接上级意见 用人部门意见 人力资源部经理意见 □ □ 意 转 延 正 期 □调 □辞 离 退 □ 转 □ 延 正 期 □调 □辞 离 退 □ 转 □ 延 正 期 □调 □辞 见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 离 退
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XX研发部门绩效考核制度及方案 (1)
识纽纪壳沮卉淘嗜属戌辕辊虏腋皮轩兴分峭咙懒吧蔚您拔蔬绪垦拜全僧铱新懈建巡琉街奠刀缩恭警吊册迄依胶免热拦 区饰耕琼砍哪龄噪洲滚愤捏极摩呈蜂腥冀荔瞻脊济料咱踞忘沸厨陵丢掠往半啤蕾咯苔泅经令阁伺檀慕矫榆田涕琶杰挣 搁驾涵园羌嚼幼牙鬼汗圣惕眶绢傀享跃索厂张勘县幻窄粘狄具汞痹耗烯献难霖峪拱芋椅涵隆盏硬夜练骋矣兄冉看酬樟 哈蛀饰乡喻彻琳焚谈渤拿层窘鹤偿侧迟遵辊塞驴生略郸措蔑体羊辗攘复署仪奉羌卷色筒瞳侯洞陆频至潍筑还头孰长揪 庙类焚宗淀祖发吐惠嘛蔡寄哪拘涅钡埋瓦芋甭粳庄把充木氖且孩盲俄刮党祥伎花虑醛螟茂俊晦壮霖渗倾娥痰打祖糠疯 辽 第 1 页 共 28 页 XX 研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 3 第一章：总则 4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5 第三章雪邢笨爬石淖闽纬蹬妥攒饲众这萎杏钢玖苇庸凤氛嗽卡安挫榜糯咳派匡埔军决湃痢猛咖廉倘柜素薄拿卑至忍伊 贿稿吠炮为荚绿胃酞赣饵昧慢夷篓郡铅详正圭姬续他宰楞尚豪方否捍劝滇毯制她煎宜俯墩饰不骤留瞎椅迁蹋诞原溉靶 郧况伸椽钝冯悼放侯免懦糠梆绩盯椒弥空疽狐甸近喻宇沼悠跃奏隘雨盲窄机颊哲板蒲畦胰惊胀弟爹及沁诺赏锚殉锁壤 泳寞亚蔚屹须癣约奥僧趾踌唱碧赃腿泌琼袋傣滥续鲤商吩房继沮搞插炯怀遗坏俩钉逛唾炉扛伦好虑搐狐乔阅努弛菠魄 豹慨池丸郸巾弘兵烫还炙描刁囤酿陈胎虐捉佳枷延唱寸钞淤渭林溶按垃辜贮炊跪制佃滞塞胜稳拿窒乔屈坡极潮褂偏罪 亩沸隆近 XX 研发部门绩效考核制度及方案蛰贮窿闰教库珊假常赎供恐濒曰匪必驰摈坷霜颇藩探悍肇郎皆婉号赵晨唆离 取古哥秸葛曰宴舍截臂河颖省拉胺私锁烁籽窟畴锦铸疟云转异脓掸统降劈顿泅财遂访盘更膏露管鹤馏扣带谐今好吐寇 葱瘫晕酣耶薛瞳遵特朵纳虹住贬葛跪伙翠冤墅染吸宠碌衣十愤瘁果扶磷遥渣熙昂鬃詹吵私识蓬旭帆售糖铭早磨铃搏自 纲茎浮器傍畸口微央辑焚悉瘫圣往拐果纱铆舆搽涝竖况簧雍序抠欣饯揭锭体腿滓匿暂撑贩剧翔尉产蚊疲堪像揭壤银跟 凿员景晓雷重怪务版置饮睹榨颊务可硼薛吏琴侵软凡辱翔将逐代圃箍叶乖芬睬外卢睹匣铰剁猎稀幕免汪鸟晒吐涧冗荡 报即肇差瘸课咏碌摈猜曙焚迈仁栈拖确拟叹 XX 研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘 要.....................................................3 第一章：总则 .............................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................5 第三章：绩效管理作业流程..................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ..........................10 第五章：考核监督及反馈路径 ..............................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ....................14 第七章：附件.............................................16 总 结...................................................35 附件 附件 1：鱼刺图...............................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ...................................................................................18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ........................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ........................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述..........................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述..........................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述..........................................................................................31 附件 4：XX 研发中心行为观察量表示例 .................................................................32 摘 关键词： 研发 KPI 指标定义 员工考核 技术指标 要 绩效反馈 目标设定 目标分解 行为观察 流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素 和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复 杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按 期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针 对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合： （一）、项目考核是以项目为单位， 在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估； 在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是 以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方 面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整 体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具 体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级 共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进 展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上 级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目 标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效 促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带 来更多的经济效益。 XX 技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均 适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司 招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进 行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩 达成提供必要的支持.； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效 评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发 展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记 录，以便为实施绩效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调 整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第三章 流 程 图 绩效管理作业流程 权 责 单 位 说 明 相 关 表 单 ON 研发部门业绩指标等级 量表或修改草案 ↓ 工作量考核制定修改 ↓ 沟通达成共识 ↓ 人力资源中心 3.1 事业部经理、人力资源 中心 3.2 岗位说明书 目标设定表（研发 部） 3.3 事业部经理、人力资源 中心 3.4 研发部门业绩指标 等级量表 审 核 ↓OK 分管高层领导 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 人力资源中心 按目标开展工作 ↓ 事业部经理 记录提交相关信息 ↓ 统计负责人 自我评估 ↓ 事业部经理 绩效沟通 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 ↓ NO 人力资源中心 审 核 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 是 调整 KPI 否 完成 3.5 3.6 3.7 信息记录表格 3.8 行为观察量表 3.9 行为观察量表 3.10 行为观察量表 3.11 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制 定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的 每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂 钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办 法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信 息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资 源中心备案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以 电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交 给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具 体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确 前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目 标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和 资源。 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具 体的考核结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致 性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如 未通过审核则退回评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追 溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实 性。并交总经理审阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核发考核工资。 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作 日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成 调查并给被申诉人以明确答复。 3.18 附件： 《XX 研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领 导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季 度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为 周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人 员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年 度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容， 即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的 不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考 核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上 增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训 的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加 年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由 不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人 力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责 协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资 源部上报考核管理委员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并 将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必 须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采 用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 标准 D（基本称 A（优秀） B（良好） C（称职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 （%） 职） E（不称职） 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； 6. 其他考核等级的享受标准，参见《XX 有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋 升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈 报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考 核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核 优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独 的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 XX 技术有限公司 二零 XX 年 人力资源中心 工 具 1-1 ： 公 司 年 度 目 标 设 定 表 员 工 姓 名 ： 张 智 慧 工 号 ： 名 称 ： 研 发 中 心 技 术 部 经 理 部 门 ： 研 发 中 心 技 术 部 绩 效 周 期 ： 自 2011 年 4 月 007 到 职 日 期 ： 至 职 位 2011 年 4 月 5 日 2012 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业 绩 目 标 行 动 计 划 1、 增 加 新 技 术 研 发 效 率 技 术 研 衡 量 标 准 发 技 术 研 发 请 研 发 权 时 间 重 12 月 20% 12 月 10% 6月 10% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 方 案 实 施 2、 技术方案采用率≥30% 完 成 技术重大创新≥3 次 成 果 1、 增 加 技 术 转 化 新 产 品 能 力 申 产品技术稳定性≤2 新 技 术 数 量 2、 科研项目申请成功率≥30% 技 术 可 行 技 术 对 生 科研课题完成量≥60% 试验事故发生次数≤2 性 降 低 新 技 术 研 发 1、 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 产 单 位 时 间 2、 成 本 技 术 对 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 生 产 单 位 成 本 3、 技 术 对 生 产 单 位 产 品 保 持 核 心 技 术 的 地 位 1、 技 术 研 发 技术研发费用控制率≤10% 费 用 控 制 率 12 月 10% 续 前 表 行为目标 权重：20% 行 为 目 标 定 义 责 任 心 责 任 心 是 指 对 研 发 工 作 勇 挑 重 担 ， 敢 于 负 责 ， 勇 于 负 责 所 表 现 出 来 的 行 为 。 信 息 安 全 及 保 密 意 识 是 指 能 严 格 按 照 公 司 《 信 息 安 全 信息安全与保密意识 协 作 精 神 进取精神 管 理 规 定 》 执 行 ， 保 守 公 司 研 发 机 密 的 行 为 。 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 进 取 精 神 是 指 有 很 强 的 开 拓 进 取 精 神 ， 愿 意 承 担 风 险 权 重 30% 30% 20% 20% 和 责 任 的 行 为 。 续 前 表 管理目标 权重：10% 管 理 目 标 定 义 计 划 制 定 和 执 是 指 能 制 定 可 操 作 性 强 的 研 究 计 划 书 ， 并 能 切 实 把 握 行 能 力 项 目 进 度 ， 使 项 目 进 度 按 计 划 进 行 的 能 力 。 质 量 控 制 能 力 成 本 节 约 是 指 能 对 系 统 的 质 量 进 行 很 好 的 控 制 ， 并 对 工 作 中 遇 到 的 困 难 能 迅 速 解 决 的 能 力 。 是 指 通 过 对 流 程 和 研 发 项 目 的 控 制 ， 在 完 成 研 发 计 划 权 重 30% 30% 25% 的 前 提 下 ， 减 少 研 发 投 入 的 能 力 。 员 工 关 系 管 理 是 指 能 够 与 下 属 建 立 和 谐 的 关 系 ， 协 调 下 属 间 的 矛 盾 ， 有 效 的 管 理 员 工 的 能 力 。 15% 续 前 表 个人发展目标 权重：10% 优 势 改 进 之 处 1 、 了 解 研 发 行 业 的 发 展 及 趋 势 ， 具 备 丰 富 的 研 发 经 验 。 1、 深 入 地 了 解 当 前 最 新 的 知 识 和 技 术 ， 并 能 够 意 识 到 它 们 在 产 业 界 的 应 用 。 2、 关 注 行 业 发 展 动 态 ， 研 究 新 呈 现 和 条 件 成 熟 的 业 务 模 式 和 商 业 模 式 2 、 在 仔 细 权 衡 代 价 和 利 益 、 利 与 弊 的 基 础 上 作 出 某 种 决 策 ， 为 了 使 公 司 获 得 较 大 利 益 ， 甘 愿 冒 险 。 3、 恰 当 地 运 用 已 有 的 概 念 、 方 法 、 技 术 等 多 种 手 段 找 出 最 有 效 的 解 决 问 3、 及 时 对 员 工 给 予 反 馈 ， 对 员 工 工 作 进 行 客 观 评 价 ， 给 予 肯 定 或 者 鼓 题 的 方 法 。 励 。 4、 具 有 较 强 的 分 析 判 断 能 力 5 、 根 据 集 团 战 略 规 划 ， 负 责 集 团 发 展 模 式 研 究 个 人 发 展 目 标 提 高 技 术 知 识 水 平 ， 开 发 创 造 新 的 科 研 项 目 。 行 动 计 划 巩 识 吸 息 场 方 研 固 ， 收 ， 分 知 发 现 并 有 不 新 根 据 析 ， 识 结 新 知 断 信 市 多 合 产 4、 主 动 与 其 他 成 员 的 进 行 沟 通 ， 积 极 寻 求 并 尊 重 他 人 对 问 题 的 看 法 和 意 见 ； 鼓 励 群 体 中 的 其 他 成 员 ， 从 而 促 进 群 体 成 员 之 间 的 合 作 或 提 高 群 体 的 合 作 气 氛 。 5 、 组 织 分 析 主 要 竞 争 对 手 ， 包 括 其 发 展 战 略 、 产 品 策 略 ， 以 及 市 场 拓 展 策 略 等 ， 为 制 定 集 团 发 展 战 略 提 供 参 考 衡 量 标 准 完 成 时 间 权 重 获 得 的 技 术 资 格 证 书 ； 专 利 申 请 ； 参 加 研 讨 会 的 数 量 。 18 个 月 40% 提 能 力 注 培 养 续 前 表 高 重 管 员 理 工 品 。 参 与 负 责 目 的 系 统 析 及 架 构 计 ， 并 督 、 审 核 目 完 成 的 段 性 目 标 统 筹 项 目 发 工 作 。 负 责 研 发 伍 的 建 设 培 养 ， 经 组 织 开 发 员 的 培 训 习 ， 强 化 发 技 巧 ， 高 研 发 力 。 项 分 设 监 项 阶 ； 开 队 与 常 人 学 开 提 能 研 发 项 目 计 划 完 率 。 参 加 次 培 训 成 培 数 考 绩 按 成 训 的 ； 核 的 。 12 个 月 30% 12 个 月 30% 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 （一级） （二级） （三级） （分等级） 职位 KPI（技术 人员） 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 新产品立项 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 意度 ISO9001 质量控制 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 进前标准工时－改进后标 技术对生产单位 时间贡献 技术创新使标准工时降低率 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 准工时 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 新技术测试 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 新技术转化产品 研发成果 ——改进后消耗 评价研发成果对于公 一等：≥2 单位 司价值的大小 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 指标名称 产品利润贡献 开发计划实施完成率 一等：≥10% 指标定义 新产品利润贡献率每季度内按研发计划完成工作目标比率 二等：5%—10% 设立目的 三等：≤5% 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 技术研发费用控 研发成本控制 制率 考核等级 （文字/数 字） 研发周期控制 使用百分比（%） = 实际完成工作量 一等：≤10% ×100% 计划完成工作量 二等：10%—15% 研发成本控制 技术改造费 用控制率 使用百分比（%） 三等：≥15% 一等：≥90% 一等：提前 2 个月完成计 二等：70%—90% 划 三等：≤70% 二等：按时完成计划 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 三等:未按时完成计划 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数 字） 使用百分比（%） 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 指标定义与描述 指标定义与描述 指标名称 专利申请 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数 使用百分比（%） 字） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 = 实际完成研发课题工作量 计算公式 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 字） 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 XX 研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 15% 二级指标 因素名称 日常管理任务 三级行为 权重 15% 工作项目 1 、 人 员 配 经理 置 合 理 。 1.4 技术人 研发人 员 员 0.3 0.3 口 2 、 任 务 分 工 合 理 。 1.4 0.3 0.3 。 0.6 1.2 1.2 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 。 0.6 1.2 1.2 盾 。 1.4 0.3 0.3 口 计 划 制 定 和 执 25% 3 行能力 口 、 制 定 计 划 书 可 操 作 性 强 口 质量控制能力 30% 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 口 6 、 对 小 组 遇 到 的 困 难 能 迅 速 解 决 。 口 成本节约 10% 7 、 讲 求 费 用 节 约 口 10% 员工关系管理 8 、 能 协 调 下 属 的 矛 口 9 、 和 下 属 关 系 和 谐 。 1.4 0.3 0.3 属 严 格 要 求 。 1.4 0.3 0.3 口 10 、 对 下 口 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 30% 专业知识能力 25% 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 1 1 1 0.4 1.2 0.4 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25% 口 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 0.4 0.4 1.2 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.6 1.2 1.2 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 预见解决 10% 习 能力 口 重视问题 40% 态 度 对 待 问 题 。 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 能力 团队精神 50% 10% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 共 同 成 长 ， 共 享 信 息 与 资 源 。 口 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 口
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绩效考核重在沟通
绩效考核重在沟通 2011/6/9/8:33 来源：价值中国作者：刘新苗 经常耳闻一些企业有绩效规章，但是无论如何都无法按照既定的目标进行执行。经过笔 者多次调查、访谈和研究，问题的真正原因在绩效沟通和规则制定。 其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通， 通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的 观点。也就是说，沟通能够真正的产生价值。在企业绩效考评中，大部分企业都没有做绩效 反馈和沟通。只是告诉员工绩效考核不合格。并没有告诉绩效考核不合格的原因在哪里。另 外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间 的沟通达成的一致意见。另外，在指标指定后，并没有跟员工进行沟通怎么做，也没有和员 工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效指标肯定无法完成。还有一部分 企业高层任务，绩效指标就是指定任务，完成任务是员工自己的事情，作为制定目标的人只 要结果就可以，这也是绩效无法实施的真正原因之一。 因此，在绩效管理过程中，规则意识要增强，业务和管理流程要理顺，同时要时时刻刻 进行沟通反馈。每天对员工的工作进行评价，让员工之间互评，每天总结，每天提高，减少 重复犯错误的概率，就提升了工作效率，同时公司的整体效益就能够进一步提升。
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企业关键业绩指标与绩效考核讨论
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业 务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的 标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这 些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解 出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可 以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 例：人员配备 KPI 分解 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门 的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方 向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的 一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否 能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/ 标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考 核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中 心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容 是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同 的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工 作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求 是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要 了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的 改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核 中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管 的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比 较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据 或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的 职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利 益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺 度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很 快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位 内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行 价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结 果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工 作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它 提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实 际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的 工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。 如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究 应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩 效，KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据， 或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限 制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到 一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系 没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始 就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI 考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平 等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到 业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须是经过双 方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便 于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作 相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证 据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评 计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面 及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的 方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评 法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以 在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉； 然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后 再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象 是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要 求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多 少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进 步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起 KPI 指标应用的管理模式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于 KPI 应用工作的展开。总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核 制度。
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业务人员薪酬考核管理办法
业务人员薪酬考核管理办法 ....有限公司 二零二零年六月 目录 1.总则.................................................................................................................................................................................2 1.1 编制依据...................................................................................................................................................................2 1.2 适用范围...................................................................................................................................................................2 1.3 职责权限...................................................................................................................................................................2 2.概念解释.........................................................................................................................................................................3 2.1 薪资相关概念解释...................................................................................................................................................3 2.2 职位相关概念解释...................................................................................................................................................3 2.3 业绩考核相关概念解释...........................................................................................................................................3 3.薪酬与考核管理.............................................................................................................................................................4 3.1 薪资及业绩标准......................................................................................................................................................4 3.2 绩效考核管理..........................................................................................................................................................4 3.3 佣金薪资管理..........................................................................................................................................................5 4. 异动管理........................................................................................................................................................................5 4.1 入职...........................................................................................................................................................................5 4.2 转正...........................................................................................................................................................................5 4.3 晋级...........................................................................................................................................................................5 4.4 晋升...........................................................................................................................................................................6 4.5 降级、降职...............................................................................................................................................................6 4.6 调岗、平调...............................................................................................................................................................6 4.7 辞退...........................................................................................................................................................................6 4.8 有效人力...................................................................................................................................................................6 4.9 审批流程权限、申请及生效时间...........................................................................................................................7 4.10 考核........................................................................................................................................................................7 5.附 则................................................................................................................................................................................7 1.总则 1.1 编制依据 本办法依据公司相关要求及.....有限公司 2020 年业绩目标和成本控制要求编制。 1.2 适用范围 本管理办法适用于....有限公司及所属机构，自 2020 年 7 月 1 日起生效。 1.3 职责权限 1.3.1 总经办、人事行政部负责对本管理办法进行起草、修订和监督实施。 1.3.2 总经办负责本办法的具体实施，各分支机构需严格执行。 2.概念解释 2.1 薪资相关概念解释 销售人员薪资结构为：基本薪资+绩效薪资+佣金。其中基本薪资、绩效薪资、佣金按月发放。 具体解释如下： 2.1.1 基本薪资：指根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，是员工无责任基础薪资。 2.1.2 绩效薪资：指根据岗位的绩效考核评定结果而获得的薪资。 2.1.3 佣金：员工依据销售提成标准计发的薪资，佣金=当月累计业绩×提成比例。 2.2 职位相关概念解释 2.2.1 销售岗：指从事销售、增员、辅导及销售管理等工作的岗位，包括客户经理、团队经理、团队 总监。除客户经理岗外，其他销售岗位统称为销售管理岗。 2.2.2 入职：销售岗员工入职必须签订《劳动合同》，作为考核的依据，未签订者一律不得入职。 2.2.3 试用期：在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单位对劳动者是否合格进 行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求也进行考核的期限。销售岗试用期统一为 2 个月。 2.2.4 转正：在试用期内证明符合岗位要求，成为公司正式员工的过程。公司转正与晋级、晋升 不得同时进行。 2.2.5 晋升：是指公司岗位员工达到基本法考核要求或符合公司整体需要，经过审核批准后，员 工由原来岗位上升到另一个较高的岗位的过程，不得跨级晋升。 2.2.6 晋级：是指员工达成基本法考核要求，经过审核批准后，在同一岗位内职级上升的过程。 2.2.7 降职：是指员工未完成本岗位基本法考核要求，根据考核周期业绩完成情况降至对应业绩 岗位职级的过程。 2.2.8 降级：是指员工未完成本岗位基本法考核要求，根据考核周期业绩完成情况降至同一岗位 对应职级的过程。 2.2.9 维持：考核期 3 个月内累计业绩达到该层级业绩标准，且小于上一职级业绩目标的，维持 原级别不变。 2.2.10 辞退：因员工未达到岗位要求，或者出现违规违纪等情况，公司与之无偿解除劳动合同 的过程。 2.3 业绩考核相关概念解释 2.3.1 业绩：指考核所有签约并到账的销售业绩。 2.3.2 业绩完成率：指实际完成业绩与本职级岗位业绩标准的比率，业绩完成率=当月实际完成业绩 /本职级目标任务； 2.3.3 自然月：根据日历日期计算的每月天数。 考核月：根据考核要求核定的考核月，一般考核月按自然月的整月计算。 2.3.4 业绩标准：指员工所处职位级别所对应的业绩考核任务。 2.3.5 考核期：销售岗员工依据入职时间，以自然月为单位，2 个月为一个考核周期。入职前 2 个 自然月为保护期，保护期内参与考核，按相应的考核标准执行，试用期销售岗员工前 2 个月考核期（保护 期）业绩标准如下： 客户经理 入职月份 业绩标准 第 1 个月 业绩破零 第 2 个月 入职第 1 个月和第 2 个月业绩合并达成本 岗位业绩标准×100% 注：考核期考核结果作为销售岗员工岗位、职级异动的依据。 2.3.6 考核结果确认：由销售管理岗月度对所辖销售岗员工的周期考核结果进行评定，员工确认 签字后留存档案。 3.薪酬与考核管理 3.1 薪资及业绩标准 岗位名称 所辖编制 职级 基本工资 绩效工资 （元） （元） 业绩 （万元/ 月） - 一级 2000 800 2 - 二级 2600 900 3 - 三级 四级 3200 4000 1000 1100 4 5 - 五级 5000 1200 7 - 六级 5*客户经理 一级 6000 4500 1300 1000 8 10 7*客户经理 二级 5000 1100 15 9*客户经理 三级 5500 1200 20 2*团队经理 一级 7000 1000 25 3*团队经理 3.2 绩效考核管理 二级 7500 1100 30 客户经理 团队经理 团队总监 3.2.1 绩效薪资发放标准为：实际绩效薪资=绩效比例×岗位绩效薪资标准。 3.2.2 销售岗位绩效薪资考核指标及标准具体如下： 考核指标 指标说明 业绩达成率 当月有效业绩×100% 标准 绩效比例 X＜50% 0 50%≤X≤100% 相应业绩完成比例 100%＜X＜150% 110% X≥150% 120% 3.3 佣金薪资管理 各销售岗提成薪资标准如下： 岗位 商务专员 （客户经理） 商务经理 （团队经理） 有效业绩完成率 X＜ 50% 50%≤X＜75% 75%≤X＜100% 100%≤X＜200% 200%≤X＜300% 300%≤X＜400% 400%≤X＜800% 800%≤X X＜ 40% 40%≤X＜70% 70%≤X＜100% 提成比例 6.5% 8% 9% 11% 11.5% 12% 12.5% 13% 0 1% 1.3% 2% 3% 0 1% 1.2% 1.5% 2% 100%≤X＜200% 200%≤X X＜ 20% 20%≤X＜60% 60%≤X＜100% 100%≤X＜200% 200%≤X 商务总监 （团队总监） 4. 异动管理 4.1 入职 4.1.1 各销售岗人员入职均签订《劳动合同》，未签订者一律不得入职。 4.1.2 各销售岗人员入职，不得超过三级以上职级，销售管理岗人员入职，不得超过二级以上职称； 入职二级及以上销售岗人员，均需由总经理审批。 4.1.3 销售岗正式员工试用期间基本薪资按照 80%发放，绩效薪资依据当月完成比例发放。 4.2 转正 4.2.1 试用期内达到岗位转正业绩标准即可转正，转正后按岗位业绩标准进行考核。 4.2.2 转正与晋级晋升不得同时进行。 4.3 晋级 4.3.1 连续三个月累计完成本岗位上一职级目标任务的 300%或一个月完成上一职级目标任务的 300%。 4.3.2 客户经理可以跨级晋级，最多跨 2 级（eg：1 级客户经理到 4 级、2 级客户经理到 5 级）， 跨级晋级仅可 1 次。销售管理岗不得跨级晋级，只可逐级晋级。 4.3.3 晋级必须达到基本法考核要求，不得做特殊晋级； 4.4 晋升 4.4.1 三个月累计完成上一岗位目标任务的 300%或一个月累计完成上一岗位目标任务的 300%。 4.4.2 客户经理晋升团队经理，需至少 2 位客户经理按照基本法考核达成转正标准； 4.4.3 晋升必须达到基本法考核要求，不得做特殊晋升； 4.4.4 销售岗晋升标准，除满足达成业绩条件外，需同时满足如下最低条件： 晋升标准 晋升类别 人员配比 晋升团队经理 客户经理*5 晋升团队总监 团队经理*2 人员业绩达成占比 销售管理岗达成基本法晋升月 份，则所辖客户经理近 3 个月考 核期内需 60%的人员达成基本法 岗位考核 4.4.5 晋升后无保护期，直接进入考核期，考核标准按晋升后标准执行。 4.4.6 客户经理可以跨级晋升，但仅可晋升到 1 级团队经理。销售管理岗不得跨级晋升， 且晋升 仅可晋升上一岗位一级职级。 4.5 降级、降职 4.5.1 考核期未完成本岗位业绩标准要求的，降职或降级至相应业绩标准岗位（销售管理岗业绩 以团队业绩为准）。 4.5.2 管理岗未完成本岗位业绩标准要求的，降职、降级至相应业绩标准岗位。 4.5.3 降职降级于当月开始生效（eg：3 级客户经理在 1-2 月考核期内未达到基本法岗位业绩标 准，则于 3 月予以降级处理，降薪从 4 月份执行。降职同理）。 4.6 调岗、平调 4.6.1 原则上，销售岗不得转职能岗，确有特殊情况的，需报公司总经理审批后执行。 4.6.2 职能岗转销售岗，仅可转为客户经理岗位，且职级不得超过二级客户经理，考核政策同新 员工入职。 4.6.3 调岗次月 1-10 日前申请，申请月 1 日生效（eg：3 月 10 日前申请，3 月生效）。 4.6.4 因销售管理岗人员离职/降职而调整销售团队架构的，平调人员职级保持不变。 4.6.5 非销售管理岗人员离职/降职而发生销售岗团队之间平调，当月申请，次月 1 日生效，且业 绩归属次月生效。 4.6.6 所有平调申请，需经分管领导逐级审批后方可执行。销售管理岗职级异动，需报至总经理 审批。 4.7 辞退 4.7.1 客户经理试用期 2 个月合并业绩考核未达到每月业绩指标的 100%，予以无偿辞退。 4.7.2 销售岗人员一个月业绩为零，予以无偿辞退。 4.7.3 各岗位连续两个月小于本岗位任务指标业绩的 50%，予以无偿辞退。 4.8 有效人力 4.8.1 完成相应指标且完成团队当月考核任务的相应比例，即算作有效人力。 4.8.2 有效人力以每月末在岗人力为准进行核算，有效人力率=当月开单人数/当月计入考核人数 *100%。 4.9 审批流程权限、申请及生效时间 4.9.1 入职、离职、转正、异动审批权限，根据岗位不同，审批流程权限标准如下： 对象 离职核决权限 解雇核决权限 团队经理级以下人员 团队经理核决 团队总监/副总经理核决 团队经理级（含）以 上人员 副总经理核决 总经理核决 4.9.2 根据异动类型不同，申请及生效日期标准如下： 异动类型 异动申请日期 异动生效日期 转正/晋级/晋升 业绩达成次月 1-10 日申请 申请月 1 日生效 降职/降级 业绩达成次月 1-10 日申请 申请月 1 日生效 辞退 当日申请 次日生效 以人事行政部收到申请日期为准。 注： 申 请 日 期 节 点， Eg：转正/晋升/晋级/降职/降级于 3 月 1-10 日申请通过，于 3 月 1 日生效； 4.10 考核 4.10.1 业绩要求：客户经理在转正后，每月须达成指标业绩的 50%以上；团队经理每月须达成指 标业绩的 50%以上；团队总监每月须达成指标业绩的 30%以上。 4.10.2 员工若未达成指标业绩要求，视情况予以降级或无偿辞退。 4.10.3 员工均需于每天 9:00 前和 18:00 后各打卡一次，方可领取基本工资，其他出勤规则参照 《员工手册》规定。 5.附 则 5.1 本管理办法自 2020 年 7 月 1 日起生效执行。 5.2 本管理办法未尽事项参见后续下发的补充细则。 5.3 本管理办法试行期为 6 个月。 5.4 本管理办法相关内容的解释权归总经办、人事行政部所有。 员工职务： 员工签字确认： 本人已详尽阅读本办法，并同意遵守本办法。
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PE员工培訓及考核办法
PE员工培訓及考核辦法 1. PE员工等級設定 將PE员工按其工作能力及其工作表現分為四級： 即 a. 見習PE员工 b. 普通PE员工 c. 初級PE员工 d. 中級PE员工 2.PE员工職務說明及考核標准 PE员工等級設定 a.見習PE员工 PE员工職務說明 PE员工考核標准 工資設定 1.學習. 1.具有一定的上进心及責任心. 新入廠 2.協助PE员工進行PE员工日常工作. 2.工作及學習態度認真. 22/元 轉正后 1.協助初級PE员工進行日常工作,具體如下: 1.具有初中以上的文化程度,工作满3个月以上且能严格执行公司 a.日常生产时转拉. b.普通PE员工 b.机器设备/仪器及工夹具的安装和调试. c.日常生产维护及机器设备/工夹具的保养. 的各项规定. 2.能独立完成生产线正常的转拉及相关机器设备和相关的工夹具 安装和调试. 23~24元/天 3.服从上司在工作上的调配和安排.责任心强,积极性高,且有一定 的上进心.能与上司或同事之间相沟通. 1.理解工作程序 1.具有初中文化程度以上,工作满6个月以上. 2.能独立進行PE员工日常工作,具體如下: 2.能在规定的时间内调试好或提前调试好相关的机器设备和工夹 a.日常生产时转拉. c. 初級PE员工 b.机器设备/仪器及工夹具的安装和调试. c.日常生产维护及机器设备/工夹具的保养. 具,且工作效率高. 3.有较强的责任心,能很好地同上司和同事沟通.并能了解相关的 工作程序. 4.能对一些简易的机器设备进行维修. 5.能单独对机器设备工夹具进行维护保养. 24~26元/天 PE员工等級設定 PE员工職務說明 PE员工考核標准 1.能独立進行PE员工所有工作. 1.具有高中或中专以上文化程度,工作滿一年以上. 2.能协助上司对相關人员进行相关知识的 2.具備初級PE员工之全部職能. 培训. d. 中級PE员工 工資設定 新入廠 轉正后 3.具有良好地溝通技巧及熟練地表達能力. 4.能协助上司对相關人员进行相关知识的培训. 26~28元/天 5.具有较强的应变能力及高度的责任心和上进心. 6.具有一些电子或机械基础知识.能对机器设备进行准确的维修. 3. PE员工資格考試報考條件 a. 工作滿二個月﹐具有初中文化程度﹐參加培訓達20小時以上﹐并經各相关工程师確認合格﹐可以參加普通PE员工的考核。 b. 工作滿六個月以上，具有初中文化程度，參加培訓達40小時以上，經自愿報名，可以參加初級PE员工考核。 c. 工作滿一年以上符合條件者，具有高中或中专以上文化程度，具有初級PE员工資格，參加中級PE员工相關內容的培訓達20小時以上，經自愿 報名，可以參加中級PE员工的考核。 4. PE员工培訓計划 (見附表一) 5. PE员工考核時間 5.1. 考核人員：PE部各相关工程师。 5.2. 報名時間： a. 普通PE员工﹕進廠工作二個月后。 b. 初級PE员工：每年3、9月的5日~10日。 c. 中級PE员工：每年6月的5日~10日。 5.3 報名方式： 自愿報名。 5.4. 考核時間： a. 普通PE员工﹕進廠二個月后。 b. 初級PE员工：每年4、10月的5日~15日。 c. 中級PE员工：每年8月的5日~15日。 5.5.考核內容﹕符合上述考核标准（參照各相關考核表）及由PE部各相关工程师安排相关知识的考核。 5.6. 考核方式：采用口头与书面表达及实际操作相结合的方式给予考核。 5.7. 合格判定：A.考核成绩大于或等于85分者判定合格。 B.不合格者則只能參與下次之考核，不再進行補考。 6. 本辦法實施計划： 6.1. 本辦法予核准之日予以實施。 6.2 . 針對2005年度初級PE员工考核未通過及未參加初級PE员工考核的PE员工﹐經再次考核后調至到23~24元/天。 6.3. 2006年1月1日開始﹐完全按照本辦法實施。 附表 一 PE员工培訓計划表 序號 培訓項目 培 訓 內 容 培訓時間 培訓擔當 1天 總務部 7天 各相关工程师 1.廠規廠紀 1 入職培訓 2.食宿、薪金、待遇及福利 3.消防基礎知識 4.公司概況 入職考核合格后，進行上崗前培訓 1.PE部組織架構及各部門職責以及上班時工作紀律要求 2.“7S"基本要求及ISO基礎知識 2 上崗前培訓 3.對相關程序的理解和運用 4.各相關机器设备/工夹具/檢查儀器的認識 5.對作業標准及機器操作指導書的理解和運用 崗前考核合格后，進行試用期培訓 1.熟悉各相關机器设备/工夹具/檢查儀器正確使用及保養 2.進一步加深對相關程序的理解和運用 3 試用期培訓 3.熟悉各相關電子/電氣零件及圖紙的識讀 3個月 各相关工程师 4.各種相關知識的培訓 5.分析及改善能力的培訓 試用期滿后，考核合格后，轉為普通PE员工 1.針對工作中出現的問題予以糾正及改善 4 定期培訓 2.針對上司交待事項及相關部門反映的問題予以糾正及改善 3.針對組織紀律及責任心重點培訓 臨時培訓 1-2小時/周 各相关工程师 針對新產品/新零件及出現的問題予以培訓，并對問題予以糾正及改善 根據工作需要，對個別或部分員工進行資格培訓 5 資格培訓 1.初級PE员工培訓及考核，參照初級PE员工培訓及考核標准 2.中級PE员工培訓及考核，參照中級PE员工培訓及考核標准 1-2小時/周 各相关工程师
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981绩效考核办法
绩效考核办法及实施细则 一、绩效考核目的： 1.为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工 作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通， 创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总 体战略目标的实现。 2.为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、 培训及职业规划等提供信息依据。 3.不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工 在工作中的主动性和积极性。 二、绩效考核的原则： 1.公平性原则： 2.结果公开原则： 二、绩效考核范围： 本考核办法适用于公司全体部长（含）及以下员工， 实习生在实习期间不参与绩效考核。 未转正的员工在试用期不参与绩效考核，以完成试用期目 标书所列的工作目标为准。 三、绩效考核小组： 绩效考核小组 公司成立以副总经理为组长、公司总经理、各分管副总经 理为副组长的绩效考核小组。 主要职责是检查、督促、实施本考核办法,对中层正职（或 全面负责部门管理工作的中层副职）的绩效考核进行综合 评议。 四、绩效考核职责： 绩效考核小组职责： 1.绩效考核管理办法及相关制度的修订审批。 2.综合评议中层管理人员的季度考核。 3.受理中层管理人员的绩效考核申诉。 4.受理一般员工的绩效考核申诉。 5.综合权衡及调节整体考核结果。 各分管副总经理职责： 1.负责给所分管部长绩效考核进行初步打分，并在每季度绩 效考核会议上就分管部长绩效考核打分进行陈述 ，经绩效 考核小组会议最终商定该部长绩效考核结果后，将绩效考 核结果反馈给分管部长 ，协助部长进行绩效改进计划。 2.指导部长对所管辖部门员工进行绩效考核。 3.负责处理分管部门员工的绩效申诉。 综合部职责： 1.修订公司绩效考核管理办法。 2.对各项绩效考核工作进行指导。 3.对考核过程进行监督与检查。 4.对绩效考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚。 5.汇总各部门员工绩效考核结果，根据考核结果核算员工绩 效考核工资。 6.为公司员工建立绩效考核档案，为员工薪资调整、职位升 降、岗位调整等提供依据。 各部门部长职责： 1.负责组织本部门绩效考核工作。 2.负责协助本部门员工制定工作计划。 3.负责给本部门员工绩效进行打分，并将绩效考核结果反馈 给员工，协助员工进行绩效改进计划。 4.负责处理本部门员工的绩效申诉。 五、绩效指标的权重。 1.权重表示单个绩效指标在该部门及员工绩效指标中相对重 要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定的。 六、绩效考核流程。 1.次季度 2 日之前各部门部长（或分管领导）根据被考核 者上季度的《员工绩效考核表》进行逐项初步评分，中层以 上人员季度考核结果需经季度绩效考核小组会议最终商讨 确定，主管和员工季度绩效考核结果需由各部门部长和分 管领导共同商讨确定。 2.被考核者绩效考核结果确定后，其部门部长（或分管领 导）应逐个进行绩效面谈，告之其季度绩效考核结果，并 协助其制定绩效改进计划。双方在绩效考核结果处签字确认。 3.各部门季度绩效考核结果电子版和纸质版应于次季度第一 个月 5 日之前交至综合管理部。 5.次季度第一个月 5 日之前召开季度绩效考核小组会议， 最终确定上季度所有中层管理人员绩效考核结果。 七、绩效考核结果 绩效考核结果 优秀 良好 合格 有 待 提高 不合格 需 要 出 色 的 高 胜 任 的 基本符合 改 进 定义 于 平 均 贡 扎 实 的 岗位的贡 提 高 献者 贡献者 献者 的 贡 令人不 满意的 献者 绩效考核分数 90-100 80-89 70-79 60- 60 分 分 分 分 69 分 以下 八、 各职级绩效工资占比 1. 绩效工资是对员工绩效实现结果的激励。其中主管、员工 绩效工资占工资总额 20%，中层正职、副职绩效工资占工 资总额 40% 。 2. 中层正职、副职、员工：考核周期为季度，次季度根据员 工上季度绩效考核结果进行核算，分三个月逐月发放绩效 工资。 4. 季度实发绩效工资＝月绩效工资基数×季度绩效考核分 数×3（3 个月） 例：如某员工月绩效工资为 3000，绩效考核成绩为 90 分， 则季度绩效工资为：3000*0.9*3=8100 元 季度绩效工资分三个月逐月进行发放。 九、绩效反馈与面谈 1.被考核者部门部长（或分管领导）应向员工反馈绩效考核 的结果，使员工清晰地了解自己的绩效情况。 2.对于绩效考核结果为“有待提高”或“不合格”员工，部 门部长（或分管领导）应与员工一对一面谈，并协助其制 定绩效改进计划，交至综合管理部存档备案。 3.对于制定绩效改进计划后，工作绩效还没有得到改善的员 工，可能面临调岗、降级、降薪以及解除劳动合同的情况。 十、绩效考核结果的申诉 1.参与绩效考核的任何员工对绩效考核结果都有申诉的权利 若员工提出绩效申诉，应先向分管领导（或总经理）提出 申诉，必要情况可转入绩效考核小组受理，申诉必须以书 面形式体现。 2.员工绩效考核申诉结果的最终裁决 职位 员工、主管 中层正职 申诉领导 最终裁决 分管领导 总经理 总经理 绩效考核小组 3.若最终申诉结果与季度绩效考核结果有异，则以最终申诉 结果为准，申诉结果将于综合部存档备案。
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CNGC考核指标体系
Erro r: Ref ere nce so urce no t fo und 体系 目 录 第一部分 高层管理人员考核指标.......................................１ 管理副总考核指标............................................１ 经营副总考核指标.............................................2 财务副总考核指标.............................................3 生产副总考核指标.............................................4 技术副总考核指标.............................................5 第二部分 中层管理人员考核指标........................................6 人力资源部部长考核指标.......................................6 公司办公室主任考核指标.......................................7 财务部部长考核指标...........................................8 经营计划部部长考核指标.......................................9 采购部部长考核指标..........................................10 科技部部长考核指标..........................................11 质量管理部部长考核指标......................................12 科研项目经理考核指标........................................13 生产管理部部长考核指标......................................14 机动中心主任考核指标........................................15 分厂厂长考核指标............................................16 第三部分 一般员工考核指标...........................................17 办公室员工考核指标..........................................17 人力资源部员工考核指标......................................19 财务部员工考核指标..........................................21 采购部员工考核指标..........................................23 一般科研人员考核指标........................................25 一般技能员工考核指标........................................27 第一部分 高层管理人员考核指标 管理副总考核指标 关键指标 财务类 营运类 组织类 工作目标设定 净资产回报率 利润总额 生产经营指标 成本费用控制指标 质量安全环保控制 投资控制指标 营运效果指标 工作计划完成率 管理费用 治安、保密、消防、交通等重大事故发生次数 实际支出与预算差异 有效流程和制度实施百分率、内部满意率 员工总数 公司员工总数、在岗员工平均年龄 劳动生产率 员工出勤率、人均成本、培训覆盖率 内部满意度 员工满意度 经营副总考核指标 关键指标 净资产回报率 财务类 销售收入 运营成本 利润总额 营运类 组织类 生产经营指标 成本费用控制指标 质量安全环保控制 投资控制指标 营运效果指标 工作计划完成率、技改项目完成质量 管理费用、采购成本 保密等重大事故发生次数 实际支出与预算差异 有效流程和制度实施百分率、战略目标完成情况 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 公司战略制定 流程和管理制度改进 绩效考核指标确定 财务副总考核指标 关键指标 净资产回报率 应收账款周转率 财务类 流动资金周转率 成本费用率 利润总额 营运类 组织类 生产经营指标 成本费用控制指标 质量安全环保控制 投资控制指标 营运效果指标 工作计划完成率、财务报表编制及时性 管理费用、技术开发费用支出、记提折旧支出 财务核算准确度、保密等重大事故发生次数 实际支出与预算差异 周边满意度、外部满意度 劳动生产率 人均成本 员工总数 部门员工总数 内部满意度 员工满意度 工作目标设定 财务分析报表 全面预算管理方案 其他专项资金 生产副总考核指标 关键指标 财务类 营运类 净资产回报率 销售收入、销售毛利率 利润总额 生产经营指标 工作计划完成率、 成本费用控制指标 管理费用、生产成本 质量安全环保控制 合格率、安全生产、保密等重大事故发生次数 投资控制指标 组织类 工作目标设定 营运效果指标 有效流程和制度实施百分率、客户满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 技术副总考核指标 关键指标 财务类 营运类 组织类 净资产回报率 利润总额 生产经营指标 成本费用控制指标 质量安全环保控制 投资控制指标 营运效果指标 工作计划完成率、科研收入、质量认证通过情况 管理费用 质量、保密等重大事故发生次数 科研支出 有效流程和制度实施百分率、外部满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 关键技术人才培养 第二部分 中层管理人员考核指标 人力资源部部长考核指标 关键指标 财务类 净资产回报率 利润总额 工作计划完成率、新员工试用不合格率、关键职 位空缺率 成本费用控制指标 管理费用、人力成本 质量安全环保控制 考核薪酬差错次数、保密等重大事故发生次数 生产经营指标 营运类 投资控制指标 组织类 营运效果指标 有效流程和制度实施百分率、周边满意度 内部满意度 员工满意度、培训效果满意度 劳动生产率 培训覆盖率 员工总数 员工总数、人才挽留率、人才流失率 工作目标设定 人力资源规划方案 公司人才库建立 职业生涯规划 【注释】部门正职与副职的考核指标基本相同，但是正职工作直接影响财务类指标 副职工作主要集中在部门营运上，所以二者的权重不一样，正职的财务类指标权 重高于副职，副职的运营类指标高于正职。 公司办公室主任考核指标 关键指标 财务类 净资产回报率 营运类 生产经营指标 工作计划完成率 成本费用控制指标 管理费用 质量安全环保控制 环保、绿化、保密等重大事故发生次数 投资控制指标 组织类 营运效果指标 公文处理满意率、公务活动满意率 内部满意度 员工满意度、越级上访次数 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 建立并维护好与重要社会关系的沟通渠道 财务部部长考核指标 关键指标 净资产回报率 应收账款周转率 财务类 流动资金周转率 成本费用率 利润总额 工作计划完成率、国有资产保值增值率、财务报 表编制及时性 成本费用控制指标 财务费用、技术开发费用支出、记提折旧支出 质量安全环保控制 财务核算准确度、保密等重大事故发生次数 投资控制指标 实际支出与预算差异 营运效果指标 周边满意度、外部满意度 生产经营指标 营运类 组织类 劳动生产率 人均成本 员工总数 部门员工总数 内部满意度 员工满意度 工作目标设定 财务分析报表 全面预算管理方案 财务政策 经营计划部部长考核指标 关键指标 净资产回报率 财务类 销售收入 运营成本 利润总额 工作计划完成率、公司生产计划与科研试制计划 冲突次数 成本费用控制指标 管理费用 质量安全环保控制 保密等重大事故发生次数、法律事务失误率 投资控制指标 实际支出与预算差异 营运效果指标 有效流程和制度实施百分率、战略目标完成情况 生产经营指标 营运类 组织类 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 公司战略制定 流程和管理制度改进 绩效考核指标确定 采购部部长考核指标 关键指标 财务类 营运类 组织类 净资产回报率 利润总额 生产经营指标 工作计划完成率、供货及时率 成本费用控制指标 管理费用、采购成本控制 采购合格率、库房管理安全事故、保密等重大事 质量安全环保控制 故发生次数 投资控制指标 实际支出与预算差异、账实相符率 营运效果指标 有效流程和制度实施百分率、周边满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 采购渠道选择 流程和管理制度改进 科技部部长考核指标 关键指标 财务类 营运类 组织类 净资产回报率 利润总额 生产经营指标 成本费用控制指标 质量安全环保控制 投资控制指标 营运效果指标 工作计划完成率、科研收入、在研项目履约率 管理费用 技安、保密等重大事故发生次数 科研支出 有效流程和制度实施百分率、外部满意度 内部满意度 员工满意度 劳动生产率 培训覆盖率 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 关键技术人才培养 质量管理部部长考核指标 关键指标 财务类 净资产回报率 利润总额 工作计划完成率、产品合格率、质量认证通过情 况 成本费用控制指标 管理费用 质量安全环保控制 质量事故、技安、保密等重大事故发生次数 生产经营指标 营运类 投资控制指标 组织类 营运效果指标 有效流程和制度实施百分率、外部满意度 内部满意度 员工满意度 员工技能 质量培训覆盖率 员工总数 部门员工总数、公司内审员人数 工作目标设定 关键技术人才培养 科研项目经理考核指标 关键指标 财务类 营运类 组织类 净资产回报率 利润总额 生产经营指标 成本费用控制指标 质量安全环保控制 投资控制指标 营运效果指标 科研收入、项目履约率、项目计划完成情况 管理费用、项目经费实际与预算支出差异 技安、保密等重大事故发生次数 科研支出 外部满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 关键技术人才培养 项目管理 生产管理部部长考核指标 关键指标 财务类 营运类 净资产回报率 在产品资金占用 利润总额 其他收入 生产经营指标 生产计划完成率、工时定额数 成本费用控制指标 管理费用、生产成本、产品单位成本 产品质量合格率、生产安全、保密等重大事故发 质量安全环保控制 生次数、设备完好率 投资控制指标 组织类 营运效果指标 外部满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 关键技能人才培养 机动中心主任考核指标 关键指标 财务类 营运类 净资产回报率 利润总额 生产经营指标 工作计划完成率、生产用料供应情况 成本费用控制指标 管理费用、设备工具维护费用 质量安全环保控制 工作安全、设备事故发生次数 投资控制指标 组织类 工作目标设定 营运效果指标 周边满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 分厂厂长考核指标 关键指标 财务类 营运类 净资产回报率 在产品资金占用 利润总额 其他收入 生产经营指标 生产计划完成率、工时定额数 成本费用控制指标 管理费用、生产成本、产品单位成本 产品质量合格率、生产安全、保密等重大事故发 质量安全环保控制 生次数、设备完好率 投资控制指标 组织类 营运效果指标 外部满意度 内部满意度 员工满意度 员工总数 部门员工总数 工作目标设定 关键技能人才培养 第三部分 一般员工考核指标 办公室员工考核指标 工作目标设定 1. 管理费用 定量指标 2. 工作计划完成情况 3. 接口部门的满意度 1. 工作热情、认真 2. 文档正确、完整填写，妥善保管 3. 工作完成程序合理、有效率 4. 把握上级指示的重点及问题 5. 保证办公设备正常使用，办公环境维护完好 6. 协调各部门关系效果 7. 管理规范化程度 8. 各种办公费用控制的有效性 9. 公司办公会的反馈 定性指标 10. 组织收集、分析综合全公司各方面的情况 11. 组织收集、分析综合全公司各方面的情况 12. 建立并维护好与重要社会关系的沟通渠道 13. 公司所有员工吃住、工作环境舒适和安全感 14. 策划或协助公司领导的社交活动的效果 15. 及时进行公司有关文件的起草、发放工作 16. 做好各种会议的会务、记录工作，编写会议纪要 17. 做好文件的资料立卷、归档工作 18. 执行公司制度及 ISO9000 情况 19. 工作方法、工作流程的改进 20. 意外情况的处理效果和速度 人力资源部员工考核指标 工作目标设定 1. 管理费用 定量指标 2. 招聘效果、成绩及费用 3. 培训费用 4. 其他部门的满意度 1. 工作热情、认真 2. 文档正确、完整填写，妥善保管 3. 工作完成程序合理、有效率 4. 迅速把握上级指示的重点及问题 5. 保证办公设备正常使用，办公环境维护完好 6. 依照考勤制度，规范打卡、出差、请假等程序 7. 及时反映公司人力资源状况 8. 合理提供人事建议 9. 上岗手续办理及时 10. 公司制度宣讲无误 11. 调离手续办理完善 12. 对组织结构提出合理改进意见 定性指标 13. 完成公司的人力资源规划方案 14. 建立人才培养和选拔制度 15. 制定和执行合理的新酬、福利分配方案 16. 建立科学、规范、客观的考核制度 17. 对组织结构提出合理改进意见 18. 及时提交当月工资表 19. 制定和执行人力资源开发和培训规划 20. 专业技术职称的评审、申报、推荐 21. 建立和维护公司人才信息库 22. 帮助员工进行职业生涯规划 23. 劳动合同和劳动保险 24. 企业人才库的完整性、更新的及时性 25. 文件起草及时，完整管理往来文件 26. 执行公司制度及 ISO9000 情况 27. 意外情况的处理和协调速度和效果 28. 工作方法和工作流程的改进 财务部员工考核指标 工作目标设定 1. 管理费用 2. 财务核算的准确度 3. 财政、税务、银行、工商、会计师事务所等部门对财务部的满意度 定量指标 4. 其他部门的满意度 5. 编制会计报表是否及时 6. 内部财务计划是否及时 7. 帐帐相符的准确程度 1. 工作热情、认真 2. 文档正确、完整填写，妥善保管 3. 工作完成程序合理、有效率 4. 迅速把握上级指示的重点及问题 5. 准确、及时登帐，制作会计报表 6. 及时上报、跟催、发放工资 7. 正确及时过账 8. 成本分析与项目核算落实到每个项目 9. 对照公司财务制度进行报销凭证核准和复核 10. 及时准确报税 定性指标 11. 财务预算编制的及时性 12. 财务分析的有效性 13. 完整制定内部会计制度 14. 执行公司制度及 ISO9000 情况 15. 及时准确进行会计核算工作 16. 财务部人员培训的反馈情况 17. 文件起草及时，完整管理往来文件 18. 保证公司享受到应该享受的税收优惠政策，不多交税 19. 财务分析报告送交的及时性、准确性、有用性 20. 财务政策制订及时和完整性 21. 帐实相符及资产的管理水平 采购部员工考核指标 工作目标设定 1. 采购成本 2. 采购产品质量合格率 3. 供货及时率 4. 存货资金占用 5. 货款回收率 6. 费用率 7. 仓库内物资的帐/物一致率 定量指标 8. 成品资金占用 9. 采购产品按时交货 10. 物资收发准确率 11. 周边满意度 12. 执行购销合同数 13. 执行定购单数 14. 收集洽谈反馈表数 15. 新签订分承包方数 1. 制定采购决策前进行多渠道比较 2. 检查和督促各部门用料预算，严格掌握原材料消耗定额 3. 建立供应商系统，改进付款流程 4. 按照产品品种、生产批量、投产日期等及时落实外协加工和外协 件供应计划 定性指标 5. 执行公司制度及 ISO9000 情况 6. 与相关部门的协调效果 7. 工作方法、工作流程的改进 8. 意外情况的处理和协调速度和效果 9. 工作方法、工作流程的改进 一般科研人员考核指标 工作业绩指标： 1. 研发任务是否按计划完成程度 2. 技术开发费用 3. 用户售前、售后技术咨询满意度 定量指标 4. 产品生命周期内完善程度，更改设计缺陷的多少 5. 额外需上级协调次数 6. 用户满意度 7. 处理故障及时、完善 8. 工装是否全部可用 1. 研发任务完成质量、研发产品质量 2. 技术文档正确、完整填写，妥善保管，项目任务书规范完整 3. 工艺文件的准确性、合理性、完整性和规范性 4. 质量档案管理 5. 工作完成程序合理、有效率 6. 迅速把握上级指示的重点及问题 7. 了解相关技术领域最新信息 8. 对相关协作人员的支持情况 9. 项目设计的合理性 10. 部门内整体评价 定性指标 11. 在规定时间内完成相关产品的新技术研究 12. 对市场技术支持情况 13. 技术积累情况 14. 设计、维护产品开发的质量体系 15. 资源的合理利用 16. 分类保管研发过程中的各类文档 17. 所有外来图书和软件工具及其他外来资料的管理 18. 参与开发项目测试情况 19. 参与项目模块测试情况 20. 确定项目的关键控制点 21. 及时报告项目进展和存在的问题 22. 意外情况的处理和协调速度和效果 23. 工作方法和工作流程的改进 一般技能人员考核指标 工作业绩指标 1. 生产计划完成率 2. 工时定额完成率 3. 生产原辅料消耗成本 定量指标 4. 出厂检验合格率 5. 废品率 6. 掌握新产品调试并达到熟练、合格的时间 7. 不合格品能否及时修复以及修复率 1. 工装完成质量和及时性 2. 合理安排工序 3. 产品防护状况 4. 改进生产质量体系 5. 内部现场管理有序 定性指标 6. 生产产品统计数据及时、准确性 7. 规范各种质量报表 8. 生产物流和信息流完整、有效 9. 严格按照 ISO9000 执行生产任务 10. 意外情况的处理和协调速度和效果 11. 工作方法、工作流程的改进
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季度考核评分表
深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：押出员） 工 姓名 迟到 早退 旷工 考核总分:_______ 入职日期 职位 部门 出勤 安全事故 奖惩 号 表格编号：TOS-FMA-055 考评时间 事假 调休 大功 小功 从__月__日至__月__日 嘉奖 大过 小过 申诫 警告 加扣分 项目 考核内容 学识经验丰富能触类旁通，且常提供改进意见 学识经验较一般人良好 经验学识10% 肯上进接受指导尚能应付工作 不求上进尚需继续加以训练 对工作要求茫然无知工作疏忽 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 工作处理能力 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 极丰富的专业技能，能充分完成成本职工作 有相关的专业技能，足以应付本职工作 专业技能10% 专业技能一般，但对完成本职工作尚无障碍 技能程度稍感不足，执行本职工作常需请教他 人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 工作协调合作 肯应他人要求帮助别人 10% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任感10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 积极性 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰10% 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 工作质量10% 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 成本意识10% 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 合计 分数范围 评分 特殊说明 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 0-6 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：组长、领班） 工 姓名 迟到 早退 旷工 考核总分:_______ 入职日期 职位 部门 出勤 安全事故 奖惩 号 表格编号：TOS-FMA-050 考评时间 事假 调休 大功 小功 从__月__日至__月__日 嘉奖 大过 小过 申诫 警告 加扣分 所直接管辖部门 奖惩状况 加扣分 项目 考核内容 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 学识经验较一般人良好，工作熟练 工作经验10% 肯上进接受指导尚能应付工作 不求上进尚需继续加以训练 对工作要求茫然无知工作疏忽 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 处理能力 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作 能力 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采 20% 纳 工作技能 有时在作业方法上有改进 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，常督导部属尽力顺利完成任务 爱护部属常予督导与训练 协调督导10% 肯应部属的要求协调处理事件 仅在必要协调的工作上与人合作不常督导 精神散漫不肯与别人合作与督导部属 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任心10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 积极性 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰10% 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 工作质量10% 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 成本意识10% 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 合计 分数范围 评分 特殊说明 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 0-6 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：客服部业务人员） 表格编号：TOS-FMA-046 考核总分:_______ 姓名 工 号 入职日期 部门 职 位 考核时间 从__月__日至__月__日 小功 大过 安全事 出勤 故 奖惩 迟到 早退 旷工 事假 调休 大功 嘉奖 小过 申诫 警告 加扣分 项目 考核内容 评分 分数 特殊 范围 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 说明 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作任务 在监督下能完成工作任务 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，稍有浪费 无成本意识，经常浪费 职业行为规范执行很出色 职业行为规范执行基本不出错 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 与他人或部门沟通协调很有成效 与他人或部门合作有效 与他人或部门时有合作 与他人或部门很少合作 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 10 8-9 工作业绩10% 5-7 0-4 10 8-9 7 成本意识10% 5-6 0-4 10 8-9 职业道 德10% 5-7 0-4 10 8-9 信息管 理10% 7 工作 0-6 态度 10 40% 合作精 8-9 神10% 6-7 0-5 10 8-9 积极性 7 10% 5-6 0-4 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 市场了 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 解与开 5-7 发10% 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 0-5 10 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很全面 8-9 工作 能力 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 30% 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 0-4 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 处理能 7 力10% 理解判断力一般，处理事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 0-4 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 0-4 合计 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表(考核对象:后勤人员、作业员) 表格编号：TOS-FMA-047 考核总分:_______ 姓 名 工 号 入职日期 部 门 职 位 考评时间 安全事 故 出勤奖惩 迟到 早退 旷工 事假 调休 大功 加扣分 项目 工作技能 工作勤惰 10% 积极性 10℅ 工作绩效 10℅ 工作质量 10% 责任感 10℅ 协调合作 10℅ 品德言行 10℅ 纪律性 10% 成本意识 10℅ 考核内容 小功 分数 范围 工作最精确，错误极少，能提前完成任务 10 工作精确，错误少，工作能力比一般人高 8-9 工作认真，错误较少，工作能力一般 7 工作欠精确，效率低，常需纠正 5-6 工作常有错误拖延时间 0-4 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 0-4 奉公守法足为他人楷模 10 热心工作支持公司方面的政策 8-9 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 6-7 工作无恒心，精神不振，不满现实 4-5 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 0-3 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率较标准高 8-9 工作不误期，表现符合要求 7 勉强胜任工作，无甚表现 5-6 工作效率低，时有差错 0-4 10 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 8-9 7 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 0-6 具有积极责任心，能彻底完成任务，可以放心交付工作 9-10 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 7-8 尚有责任心，能如期完成任务 5-6 责任心不强，需有人督促，亦不能完成工作 4-5 欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作 0-3 善于协调，能自动自发与人合作 9-10 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6-7 协调不善，致使工作发生困难 4-5 无法与人协调，致使工作无法进行 0-3 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行属正常，无越轨行为 6-7 固执己见，不易与人相处 4-5 品行不佳，言行粗暴 0-3 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 0-4 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 8-9 7 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 5-6 0-4 成本意识欠缺，常有浪费 合计 初评签名:__________ 复评签名:__________ 从___月___日至___月___日 嘉奖 大过 评分 小过 初评(分) 复评(分) 核评(分) 申诫 得分 警告 特殊说明 核评签名：__________ 核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：主管/(副)课长/经理） 姓 名 工 号 入职日期 部 门 职 位 考评时间 本人出勤及奖 安全事故 惩状况 迟到 早退 旷工 事假 调休 加扣分 所直接管辖部 门奖惩状况 加扣分 项目 领导能力10% 策划能力10% 工作任务及效率10% 责任感10% 积极性10% 沟通协调10% 授权指导10% 品德、言行10% 纪律性10% 成本意识10% 考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 合计 大功 小功 表格编号：TOS-FMA-048 考核总分:_______ 从__月__日至__月__日 大过 小过 申诫 警告 评分 分数范 特殊说明 围 自评(分)复评(分) 核评(分) 得分 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________ 初评签名:__________ 复评签名:__________ 核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：办公室职员、文员或以上） 工 姓名 迟到 早退 旷工 考评时间 事假 调休 加扣分 项目 考核总分:_______ 入职日期 职位 部门 出勤 安全事故 奖惩 号 表格编号：TOS-FMA-049 考核内容 能保质保量，提前完成任务 能保质保量，按时完成任务 工作任务10% 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 处理能力 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作 能力 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采 20% 纳 工作技能 有时在作业方法上有改进 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 协调合作10% 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任感10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 积极性 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰10% 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 工作质量10% 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 成本意识10% 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 合计 大功 小功 从__月__日至__月__日 嘉奖 大过 小过 申诫 警告 评分 分数范围 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 特殊说明 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 0-6 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________
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服装零售-平衡积分卡BSC绩效考核表
指标 类别 财务 类 人力资源，人事，HR报表大全-二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 采购进货单的金额准确性 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购调价的及时性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 4．巡店质量 巡店质量 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 3．商品信息准确率 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 80%，80分。 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 2.收集2个，80分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 的部分除以计划费用，得出 % 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 财务部 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 统计出考核周期内商品部库 。 4.迟发或错误报表3次 存报告迟发、漏发或有错误 ，40分。 5.迟发或错误 报表的次数。 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 出纳 指标 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 会计 指标 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 内部运 营类 3．培训计划达成率 4．员工流失率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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