企业员工绩效量化考核的技术和方法
企业员工绩效量化 考核的技术和方法 绩效考核与 企业管理是 什么关系？ 没有考核就没有 管理。考核工作做好了， 管理工作就完成了 50% ； 考核没有做好，管理工 作还有 90% 没有完成。 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 企业存在和 发展所面临 的问题的内 在关系分析 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 企 业 业 绩 ： 销 售 收 入 、 市 场 份 额 、 投 资 收 益 企业业绩在哪里寻求？ 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 岗位 角色 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 目标 目标 体系 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 图 3—5 企业构成与运行分析模型 3. 热情耐 力耐心韧力 2. 意志愿 望。 意愿动机 4. 激情冲 劲 牺牲精神 1. 素质能 力前提条件 聘用 (ENGAGEMENT) 管 理 培训 (EARTH UP) 管理 发展 (EVOLUTION) 管理 （ 3E 模型） 情绪诱导 （ EMOTION ACTIVIZE ）管理 情绪发泄 （ EMOTION ABREACT ）管理 （ EA-EA 组合 ) 愿景 (WISH) 设计管理 沟通交流 (COMMUNICATION) 管 理 授权支持 (LICENSE) 管 理 绩效考核 (ASSESS) 管理 酬赏兑现（ PRIZE ）管理 （ W—CLAP 尊重 (DEVOIR) 信任 (CRECIT) 关怀 (CARE) 环路） （ DCC 组合 ) 帮您思考 一名统计学家遇到一位数学家，统计 学家调侃数学家说道：“你们不是说若Ｘ ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ则Ｘ＝Ｚ吗！那么想必你 若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的 男生你也会喜欢罗？” 数学家想了一下反问道：“那么你把 左手放到一锅一百度的开水中，右手放到 一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为 它们平均不过是五十度而已！” 考核工作要 解决的问题 有哪些？ 你认为绩效 考核的困难 何在？ 绩效考核的 三大难题 标准量化； 综合平衡； 横向比较。 绩效考核面 临的问题是 什么？ 为什么要考核？ 规五 问大 题常 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 为什么要 考核？ 老板 满足知人、用人、留人和激励 人的需要，最直接的原因是核 定工资、发放奖金的需要。 员工 希望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成“人无 我有”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。 帮您思考 一个女生前一天晚上 得到男朋友的订婚戒指，但 竟没有一个同学注意到，令 她忿忿不平。到下午大家坐 着谈天的时候，她突然站起 来大声说：“哎呀，这里真 热呀，我看我还是把戒指脱 下来吧。” 由谁考 核？ 个人利益； 私人情感； 独有偏好。 帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。 于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一 个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道： “埋吧！” 考核 的标准要求 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活 动的权力，保证绩效考核工作的透明性； 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥 审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对履职者的绩效考核； 人力资源部在考核工作中，主要是提供技 术支持或组织协调； 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认 定和申诉的权力； 隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情 况下，必须界入到这一工作中来进行复核； 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作 用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免 用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核； 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出 他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量 的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证 依据； 考核标准的制定要求实行岗位角色、 上司主管、人事专员三结合，以保 证考核标准本身的全面和准确； 考核标准的确定必须以企业组织对 岗位要求为依据，不能因人而异； 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。 最佳 选择 以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。 考核什 么？ 帮您思考 有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。 边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 「你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？」老头说是沙！ 警察不信！？ 检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：「你老实告诉我， 你是不是在走私，我绝对不抓你！」 老头说：「是！」 再问：「那你走私的到底是什麽？」 「摩托车！」 什么时候考 核？ 图 4—19 绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析 曲 考核 的标准要求 考核的频率要尽可能地高。 绩效考核的频率，必须在成本—收 益平衡点分析的基础上确定，不能 随意制定绩效考核周期。 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。 如何考核？ 考核方法的选择 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。 考核 的标准要求 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型； 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性； 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法； 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。 考核 的标准要求 表格内容要简洁明了； 表格工具的设计要避免过多地转手； 有内部局域网的企业，可把考核表 格工具放在网上进行交流，以减少 考核成本； 考核工具要能够充分反映考核的意 图以及所选择的方法。 高质量绩效考 核的标准要求 有哪些？ 公正 不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 公平 标准要统一 客观 用事实说话 准确 与实际相对应 全面 不能以偏概全 事先以工作标准要求和工作指令要求的 形式，对绩效评价标准作出界定，并且 要求有明确的文字描绘限定。 只能按照工作标准所界定的要求或工作 指令下达时界定的要求，对岗位角色的 绩效进行评价。 不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩 效评价依据之中，只能就工作所形成的 业绩评价其绩效。 同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。 能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。 要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。 不能一目了然的绩效评价，都必须提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话。 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效 考核实施人的上司和同事都有权删除， 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可 不作评价。 绩效考核的方法不能选用主观等级打分 的量表评价法。 对被考核人进行绩效评价之前，每 个考核人都要全面熟悉被考核人的 绩效考核标准和履职事实。 给被考核人对于所不能接受的评价 的申诉机会，岗位角色本人认定为 不准确的评价，有权要求考核人作 出解释说明。不能提供让被考核人 接受的解释说明的评价，要以被考 核人的评价为准。 绩效考核周期段过长的，超过半年以 上，则必须有有两个“分”：分评价 要素和分时段，以避免以偏概全的评 价。 对于发生重大失误的岗位角色，必须 分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏， 以增加其信心。对于有重大贡献而受 到重大奖励的的岗位角色，必须分析 找寻其工作中尚存在的不足，保证不 遗漏，以防发生自满情绪。 帮您思考 法官：“你竟敢在大白 天闯进人家行窃！” 被告：“您前次审判我时， 也是这么气愤地说：‘你 竟敢在深更半夜潜入民宅 行窃！请问法官，我该什 么时候工作合适呢？” 教科书所介绍的方 法的共同的特点 教科书方 法的通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？ 简单地对下属员工 的绩效进行评价。 改 变 一 个 思 路 确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。 目标化管 理法及其 操作程序 与传统目标管理 法相比 目标的确立不是由上而下 通过层层讨价谈判分解来完成， 而通过健全目标选择激励机制， 以诱下属员工自主选择确立充 分高的目标。 帮您思考 有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你 们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒 旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿 你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。 第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头 上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如 牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前去，丢越远馒头 越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒 旦气得喷血。 第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一 小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你 们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们 , 我把你们手上的两 颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼 珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直 想害死耶稣。 下属员工会自 主地选择充分 高的目标？ 如何才能让下属员 工自主选择充分高 的目标？ 怎样确 立一个 好目标？ 目标选择激励 的思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距。 健全完善企 业激励机制 制度规范健全完备； 员工对于制度规范耳熟能详； 制度约定奖惩兑现严格； 奖励惩罚途径形式多种多样。 制度规范健全 完备的标准 工作标准规范； 工作责任制度； 绩效沟通制度； 绩效考核管理制度； 绩效奖惩兑现管理 制度； 绩效发展分析制度。 员工对于激励制度耳熟能详的标准 有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？ 有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具 体要求？ 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？ 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？ 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？ 有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和 根据？ 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？ 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？ 有无该受奖的而未得奖？ 有无该受罚的而未罚？ 制度约定奖 惩兑现严格 的标准 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？ 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？ 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？ 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？ 激励方式多 样化的标准 有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽？ 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外， 再无其它让员工心动的东西？ 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之 外，再无其它让员工心痛的东西？ 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？ 管理、技术人员激 励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 顶尖 5% 年薪 80% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 60% 2级 候升 10—20% 年薪 40% 1级 预选 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 普通员工激励实 施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本 和费用为 4200 元 / 吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标：降低成本费用率 10% 乙分厂厂长目标：降低成本费用率为 8% 结果：都实现了 10% 的降低率。 若对达成目标给予 10 倍的权重，对超目标只给予 1 倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则 有： 甲分厂厂长的绩效得分为： 10×10=100 分； 乙分厂厂长的绩效得分为： 8×10+2×1=82 分。 如何把自己 的职责目标 化？ 帮您思考 一次下了一场非常大的雨，洪水开始淹没城市。一个神父 在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他的身体了。一个救生员开着 小艇跟神父说：神父！快！快上来！不然洪水会把你淹死的！神 父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是 救生员就很无奈的离开了。过了不久，洪水已经淹过神父的头了， 神父只好勉强站在桌子上。这时，又一个警察开着小艇跟神父说： 快！快！快上来！不然洪水会把你淹死。神父就说：不！我要守 着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是警察也很无奈的离开 了。又过了一会儿，洪水已经把教堂淹没了，神父只好抓着十字 架、这时，一架直升机缓缓开过来，丢下绳梯之后服务人员大叫： 神父！快！快！拉着绳梯爬上来！不然洪水会把你淹死的！神父 还是意志很坚定的说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来 救我的！于是，直升机也很无奈的离开了。洪水还是一直涨，一 直涨，神父就被淹死。神父上了天堂后，见了上帝就很生气的问： 上帝呀！你是怎么搞的呀！这样你的子民还会相信你吗？上帝就 说：你到底想怎么样嘛！我已经派了两艘小艇一架直升机去救你 了！难道你要航空母舰你才坐呀？神父：！ 目标族 系分析 目标族系分析的操作步骤 清理分析岗位工作职责 分析设立工作目标。 对工作目标进行分类：核心目标； 指 标目标；责任目标；项目目标。 四类目标的内涵及特点 核心目标 指标目标 责任目标 项目目标 分 解 能综合代表岗位角色绩效水 平或工作效率水平。 具体的有量纲的数量指标。 与经营目标没有直接对应关 系的一些常规性工作职责， 设定量化的标准要求。 非常规性的临时性工作任务。 核心目标达成的 指标目标分析表 岗位名称 核心 目标 名称 序 号 1 影响 核心 目标 实现 的因 素 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 内容 名称 内容分析 重要性分析 额度 改善 可能 性分析 贡献目标指标 例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析： 全胜集团上年经营总收入： 22 亿元 人力资源管理职能总费用： 440 万元 人力资源管理职能费用率： 440/220000=0.2% 集团当年的经营收入目标： 30 亿元 则最高限额为 300000×0. ２ %=600 （万元） 确定核心目标：降低管理职能费用率 10% 丁经理确立了净降费用 60 万元，其具体 指标目标和相应其它目标分析列如下表： 分类 要素 (Ni) 目标要求 核心 目标 职能费用 率的降低 率 在上年的基础上降低 10% 。 培训费 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) ，每月 4 万元。 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元，加班费 1.2 万元 ) ，每月 0.5 万 元。 办公费用 4.8 万元 ( 其中：电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) ，每月 0.4 万 元。 设备费用 2.4 万元 ( 其中：办公用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 万元。 人员选聘 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需提供人 才。 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 。 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率 0.5% 以下。 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率 低于同行 1% 。 劳资关系 融和 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相 比）低于 .5% 。 工作评价 对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。 指标 目标 责任 目标 项目 请为你自己的 岗位进行目标 族系分析。 如何确定不同 目标的权重 ? 综 合 计 算 法 。 价 值 贡 献 计 量 法 ； 倒 序 数 基 计 算 法 ； 倒 序 数 累 计 算 法 ； 成 耗 计 量 法 ； 时 间 价 值 法 ； 用 户 价 值 法 ； 用户评 价值法 由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定职责 Ir 权重数，为百分 数； Vi —— 为用户对某员工工作所提供产品 或服务 i 所支付的价值物数量。 时间价 值法 依据履职人投入的时间的多少来 确定。 Ji=Ti/∑Ti Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分 数； Ti —— 为履行特定职责 i 所投入的时 成耗计 量法 把投入的时间、精力和其它投入折 合为成本费用来确定。 Ji=Ci/∑Ci Ji—— 为特定职责 i 的权重数，为百分 数； Ci —— 为履行特定职责 i 所花费的人员 时间成本，可以其人员的小时平均劳动费 倒序数基 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 进行排序，其排序法可以是简单排序法， 也可以是交叉比较排序法；然后以倒序数 为基数赋值，代入下式计算： Ji=Oi/∑Oi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Oi —— 为特定职责 i 的倒序数。 倒序数累 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 对目标进行排序。然后对倒序数进行累 加赋值，比如倒数第 1 ，即为 1 ，倒数 2 即为 1+2=3 ，倒数 3 即为 1+2+3=6 ， 依次类推计算。 最后将赋值代入下式计算： Ji=Pi/∑Pi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Pi —— 为特定职责 i 的倒序数的累加数。 价值贡献 权数法 通过对不同目标的价值贡献进行估 算排序，然后将其倒数值代入下式计算。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定目标 Ji 权重数，为百分数； Vi —— 为用户对某员工所确立的某目标 I 的倒序数。 把两种以上的方 法综合起来应用。 综合计量法 岗位名称 直接上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 1 3 4 5 非核心目 标名称 价值贡献权数 （用户所支付价值物 排序倒数 /∑*50% ） 易难度评价权数 （本人所作易难度 排序数 /∑*50% ） 目标 权重 难易程 度排序 价值贡献 排序 3+4 如何量化计算 员工每个绩效 成绩？ 帮您思考 一位夫人到画商那儿去，想买一幅静物画。她挑来挑去，终于 挑了一幅画着一束花、一碟火腿和一个面包圈的画。 “ 要多少钱？”她问道。 “ 五十元，这可是非常便宜的了。” “ 可是，我前两天看见一幅画，跟它几乎一模一样，才要三十 元。” “ 那它一定画得很不好。”画商很肯定地说。 “ 不，它比这幅好多了。” “ 为什么？” “ 它那个碟子里的火腿比这一幅要多得多。” 绩效绝对成绩 的计算； 相对特征得分 的计算。 员工绩效 绝对成绩 计算方法 员工月度绩效绝对成绩的计算 其计算公式为： A=∑RiZi×100 式中： A—— 为员工月度绝对成绩得分； Ri—— 为员工第 i 项目标达成比例； Zi—— 为员工第 i 项目标的权重。 例：全胜集团人力资源部丁经理的 4 月份的目标达标情 况及各项工作目标的权重如下表 4—6 。 目标分数 指标目标 责任目标 项目目标 目标要素 达标 记为 1 未达标 但高于 90% 记 为 0.8 未达标但 高于 80% 记 为 0.6 未达标 高于 70% 记 为 0.4 达成 值低 于 70% 为记 0 Zi RiZi 培训费 1 0.2 0.2 人头费用 1 0.05 0.05 办公费用 1 0.03 0.024 设备费用 1 0.02 0.02 人员选聘 1 0.15 0.15 培训开发 1 0.10 0.1 绩考服务 1 0.15 0.09 薪资管理 1 0.10 0.1 劳资融和 1 0.05 0.04 工作评价 1 0.15 0.15 ７ ２ １ 1 0.922 合计 丁经理的 4 月份的绩效绝对成绩为 A=∑R Z ×100=0.922×100=92.2 员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型 一般性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型； 特殊性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型，即内部 存在生产分工衔接的大型产 品生产企业的员工目标考核 绝对成绩计算模型； 一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi 式中： W—— 为员工目标考核绝对成绩。 T0—— 为员工个人自定核心目标。一般按投资回报 率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认 定的能力对他工作绩效的影响。 Yj—— 为员工个人自定核心目标的实际实现情况取 值。达标为 1 ，未达标为 0 。 Tf—— 为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同 T0 ，它 可用以反映员工个人的实际努力情况。 Tbf —— 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管 的目标体系直接等同于单位、部门的目标体系，由它可以反映员 工个人团队关联动机和努力情况。 Ｒ i—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。一般分为五 档记分：达标记为 1 ；未达标，但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标， 但高于 80% ，记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达 标，其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性 的一种评定。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 目标 分数 核心 目标 指标 目标 责任 目标 项目 目标 绩效影响因子 达成值 低于 70% 为 记0 ∑Ｒ 达标 记为 1 未达标但 高于 90% 记为 0.8 未达标但 高于 80% 记为 0.6 未达标高 于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 1 1 0.2 2.12 人头费用 7 4 1 0.05 0.54 办公费用 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价 12 0 0.15 1.8 1 11.116 目标要素 T ０ 10 Tf Tｂ 10 合计 表４－１８丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 f Zi Z i i 8 假设前例中全胜集团是一个一般性质的 企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得 分可由上表计算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi =(1×10+10+8)×11.116≈311 特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式 W=(s2YjT0 ＋ s-2Tc)∑∑RiZi ＋∑ QbTbf∑∑RiZi =[(s2YjT0 ＋ s-2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W—— 为员工目标考核绝对成绩。 s—— 为年终核心目标考核达标评价记分权数。 T0—— 为自定核心目标。一般按投资回报率、利润率 或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。 Yj—— 为核心目标实现情况取值。达到目标为 1 ，未 达到目标为 0 。 TC—— 为超目标贡献，其计算指标同 T0 ； Ri—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。 其取值一般选择五档记分：达标记为 1 ；未达标， 但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标，但高于 80% ， 记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达标， 其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心 目标的重要性的一种评定。 Qb—— 为员工对第 r 级上司核心目标实现值的贡 献记分评价权数。 Tbf —— 为第 b 级上司核心目标的实际达成值。 模型 分析 s 的赋值可在 2 － 5 之间。其取值加大， T0 的绩效得分贡献会相对加大， TC 的绩效得分 贡献则会相对缩小。 Qb 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 。 b 为第 b 级上司，一般取值为直接上司和隔级 上司两个状况值。 Tbf 可反映员工所在团队的核心目标实现情况。 ∑∑RiZi 反映的是员工平时的业绩。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 未达标 但高于 90% 记为 0.8 未达标 但高于 80% 记 为 0.6 未达标 但高于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 人头费用 7 办公费用 目标 分数 目标要素 核心 目标 指标 目标 S2YjT0 Zi To s=2 Tc 10 40 0 1 1 0.2 2.12 4 1 0.05 0.54 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价表 4—19 12 0丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算 0 0.15 1.8 Tbf 6 集 团 人 力 资 源 部 长 只 有 总 经 理 一 级 上 司 ， b 为 5 表 ∑RiZi ∑Q 项目 目标 未达标 并低于 70% 为 记0 责任 目标 绩效影响因子 假设前例中全胜集团不是一般性质的企业， 而是一个大型产品的生产企业，人力资源部丁 经理的年终绩效考核得分可由表 4—19 计算得 出： W 丁 =[(s2YjT0 ＋ s － 2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W=[(4×1×10 ＋ 1/4×0) ＋ 30]×11.116 ≈ 778 帮您思考 一个小镇发生了一场大火灾，火势极大，现 场温度很高，逼得所有的消防人员都退得远远的， 束手无策，眼看着火苗就要漫延开来了…… 就在此时，一辆救火车忽然单独冲进火场中， 从车上跳下数个救火员，拼命地洒水救火，不到 一下子，就把火给熄了。 于是镇长就颁奖给 那几锅英勇的救火队员一笔奖金。 就在颁奖典礼会场上，镇长问那个队长， “你要如何使用这笔奖金啊？”队长尚未回答， 只听到一起站在旁边的一个队员喃喃说道，“首 先要把那个该死的 abs 刹车给修好……” 员工绩效得分的横向可比性 通过选择变化比率作为核心目标的 指标。 通过运用员工目标考核相对成绩计 算模型计算每个员工的成绩特征得 分来实现。 通过选择变化 比率作为核心 目标的指标 业 绩 变化的比 率，即过此点切 线的斜率。 时间 图图4—26 4 － 9 变化比率的比较曲线 变化比率的比较曲线 例 1 ：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销 售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括 销售人员的工资、奖金和福利开支，及广告费、人员办公费、 旅差费、公关交际费。其销售费用率为： 120÷1000=12% 实施目标化管理，销售公司经理制定了当年降低 10% 的销 售费用率的目标。当年销售费用率为： 12%× （ 1 － 10% ） =10.8% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 108 万元才能达 标。若销售公司经理又制定了下年降低 8% 的销售费用率的目 标。下年销售费用率为： 10.8%× （ 1 － 8% ） =9.936% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 107.3008 万元才 能达标。 例 2 ：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业 部实现税后利润率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元， 其利润率为 15% 。实施目标化管理，事业部经理制定了当年提 高 10% 的利润率的目标。当年利润率为： 15%× （ 1+10% ） =16.5% 假设当年资金占用增加了 5000 万元，当年利润只有达到： （ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 （万元） 这才能达标。若事业部又制定了下年增长 5% 的利润率的 目标。下年的利润率为： 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 假设新增加投资 5000 万元，下年利润只有达到： （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 （万元）才能达标。 例 3 ：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某 公司实现税后利润率 2000 万元，自有净资产 20000 万元，其 利润率为 10% 。实施目标化管理，公司总经理制定了当年提高 10% 的利润率的目标。当年投资回报率为： 10%× （ 1+10% ） =11% 假设追加投资，增加净资产 5000 万元，当年净利润只有 达到： （ 20000+5000 ） ×11%=2750 （万元）才能达标。 若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报率的目标。下年 的投资回报率为： 11%× （ 1+5% ） =11.55% 假设又新增加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润 只有达到： 25000+10000 ） ×11.55%=4042.5 （万元）才能达标。 员工目标考核相对 成绩计算模型 按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成 绩设定为 50 分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计 算模型： Hi=Wi/(∑Wi)/N×50 Hi—— 为企业第 i 个员工目标考核成绩相对特征得分，它也 是特定员工 i 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi—— 为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分。 N—— 为企业员工总数。 前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为： 按一般性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平 均为 210 分，即 (∑Wi)/N=210 。丁经理的目标考 核相对成绩为 311/210×50=74 分。即丁经理的考 核成绩居于全集团的前 26% 的位置。 按特殊性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即 (∑Wi)/N=500 。丁经理的目标考核相 对成绩为 778/500×50=77.8 分。即丁经理的考核成 绩居于全集团的前 23% 的位置。 员工如何确定 其工作目标体 系？ 帮您思考 某大公司老板巡视仓库，发现一个 工人正坐在地上看连环画。 老板最恨工人在工作时间偷懒， 便问：“你一个月挣多少？” “一千。”工人回答。 老板立刻叫旁边的职员给他一千 元，并大叫：“拿了钱给我滚！” 事后老板问职员：“那工人是谁 介绍来的？” 职员说：“那是别的公司派来送 货的。” 第一步，讨论确定 目标化管理方案制 度。 第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同 程度。这要让员工明了以下问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 社会需求发展趋势如何？即影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产 品生命、替代产品的趋势如何？ 企业资源现状如何？总量、特点怎样？企业还能发展和积累一些什么样的、 多大规模的资源？ 企业资源与社会需求，二者的重合区在哪里？这种重合区将来会有什么变 化？根据这种重合区进行分析，企业必须设定什么样的中长期战略目标才 能保证企业的持续稳定发展？ 通过什么样的战略措施来保证企业战略目标的实现？ 按照企业中长期发展战略规划，本年度企业和自己单位、部门必须达到什 么样的目标？怎样达到这一目标？ 为完成年度目标计划，各自单位、部门每一个时段――每一个季度或月度 必须作些什么？作到什么程度？ 第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系 这步工作可分为七小步： 1 、在员工已经准确理解、全面认同企业经营目标之后， 让员工个人思考自己的年度工作目标要素和目标要 求。其所要解决的问题是让员工明了： 我能为企业中长期战略目标和年度计划目标的实现 作什么？ 最高我能作到什么程度？ 2 、由员工个人根据自己岗位职责实际，分 析设定核心目标，并分解确定保障核心目 标达成的有量纲指标，选择三到五个重要 的指标，作为岗位角色个人目标体系中的 指标目标。要解决的问题是让员工明了： 综合说明自己岗位绩效水平或工作效率水平的指 标是什么？我自己该选择确立什么样的核心目 标？ 保证我工作核心目标达成的关键工作有哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作 核心目标的达成？ 达成各个重要指标目标的关键措施是什么？ 3 、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标 值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗 位角色重新审定和调整所选择确立的各项目 标。其目的是： 让员工自己判定自己所设定的核心目标是否过低 或过高； 对核心目标确立过低者施加一定的心理压力，使 之重新思考，调高其目标值； 提醒核心目标确立过高者，审视其达成的措施力 度，使之重新思考，以确认自己所设定的目标值 的准确可行性。 4 、明确自己岗位工作的核心目标、指标 目标、责任目标、项目目标的内容和要求， 建立自己岗位的目标体系。要解决的问题 是让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的责任目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 5 、员工个人根据自己岗位所承担的工作职 责的重要性、履行难度，初步确定核心目 标之外各个目标的权重。要解决的问题是 让员工明了： 什么目标的达成对企业发展影响最大、 次大？ 什么目标的达成对自己绩效得分影响最 大、次大？ 我应该如何分配自己的精力和时间？ 6 、由员工个人在时序上进行目标分 解，确定年度、月度个人工作目标体 系草案，拟订完成目标的措施计划。 要解决的问题是让员工明了： 要完成年度工作目标，每月要作哪些 工作？ 每项工作要做到什么程度――达成什 么的月度目标？ 采取什么样的措施来保证目标达成？ 7 、由员工个人实行自主控制， 把月度目标计划分解为日工作目 标。要解决的问题是让员工明了： 为保证月度目标的达成，我 每个工作日必须完成什么样 质量和数量的工作？ 能否找到新途径新办法来保 证目标的达成？ 第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个 人的工作目标体系。 这一步工作可分为四小步： 1 、由各个岗位角色的上司审核下属各岗位角色的工 作职责，以及由它分解确定的核心目标和非核心目标 及权重设置。要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正有效？ 个人工作目标体系确立当不当？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目 标体系不协调的问题？ 2 、由各岗位角色的上司与所属岗位 角色个人进行工作职责、目标要求、 目标权重进行沟通。要解决的问题： 通过沟通讨论，对岗位角色个人的工作目标 体系达成和共识； 明确各项目标达成的措施，核准其资源条件 要求，即对下属的工作履职权――事权进行 确认和授与； 确定各个岗位角色个人的工作目标体系。 3 、对各个岗位角色个人工作目标进 行汇总后与企业经营目标进行对接， 并采取措施消除二者的差距。要解决 的问题： 下属员工的汇总目标与企业单位、部门的年 度目标计划有无差距？差距有多大？其原因 何在？消除差距的措施何在？ 把岗位角色个人目标体系与企业或单位、部 门的目标进行对接：企业单位的经营目标值 减去下属目标总值，等于必须新增岗角色的 目标；下属目标总值减企业单位经营目标值， 等于调减岗位角色的目标。 4 、确定企业的目标总体系，并郑 重颁布后实施。要解决的问题是让 员工明了： 目标化管理是企业发展史上的大事，必须 认真对待； 企业总目标体系中，包含着每个岗位角色 个人的目标体系，任何岗位角色个人工作 目标的不达标，都会给企业造成损失； 任何一个没有达成工作目标的个人都要承 担相应责任。 帮您思考 一只母老鼠带着几只小老鼠在草地里 漫步 , 突然来了一只猫 , 小老鼠吓的全都躲 了起来 , 只有母老鼠沉着冷静 , 没有躲开。 远看猫越走越近 , 小老鼠们非常害怕 , 就在 这时 , 母老鼠学了一声狗叫 , 猫不知其中有 诈 , 调头跑了。等猫跑远了 , 小老鼠一个个 胆颤心惊的走出来 , 望着它们的妈妈 , 等所 有的小老鼠都到齐了 , 母老鼠才语重心长地 教导小老鼠。 " 孩子们 , 掌握一门外语是多 么的重要啊 !" 如何进行目标 管理的跟踪和 考核？ 第一步：各个岗位角色个人分别制作自己的目标体 系看板，并置于众人能看见的地方。在此再次明确 一点，单位、部门负责人的个人目标体系也就是本 单位、部门这个团队所共有的目标体系。要解决的 问题： 通过看板，实现自我激励。目标看板会随时随地提 醒履职人，自己每天、每月的工作目标是什么，全 年的目标是什么，随时随地想到它，并不断优化工 作方式方法，保证它的达成。 强化同事、下属和上司的目标实施监督，增加外在 激励。同事、下属和上司会自主不自主地提醒履职 人工作目标约束的存在，甚至一个眼神也会让履职 人警觉，约束自己的行为，以保证工作目标的达成。 第二步：对目标实施过程进行跟踪。上司 主管对下属员工目标的实现情况通过定期 或不定期地沟通交流，检查、了解下属员 工工作目标的实现过程，督促、指导下属 员工为工作目标的达成努力。要解决的问 题是： 各岗位角色个人达成工作目标的进 展如何？ 下属员工按目标计划履行职责有无 什么困难？ 下属员工要达成目标还需要提供什 么帮助？ 第三步： 由岗位角色个人收集工作目 标达成情况的见证材料，进行目标达标 总结自评，并填写《员工绩效考核表》。 要解决的问题是： 明确岗位角色个人的工作目 标达成情况； 由岗位角色个人进行潜力挖 掘和创新压力分析，以为新 一轮目标体系的选择设定提 供基础。 第四步：由上司收集、审核所属岗位角 色个人工作目标达标情况的见证材料， 并据以对下属员工的个人总结自评进行 审核计分。在这里强调的一点是，上司 主管平时要对下属员工的履职情况定期 准确如实作好记录，并收集相关见证材 料。 第五步：上司主管进行绩效考核沟通准备， 填写《绩效考核面谈沟通表》，并与所属岗 位角色个人进行绩效考核沟通。在此要解决 的问题是： 消除下属员工绩效考核后的不当心理，包 括自大、自卑心理； 鼓励提升下属员工设立好目标，并为企业 价值和目标的实现主动创造性地开展工作； 讨论、分析、确定下属员工实现绩效改善 的途径和办法。 第六步：由人力资源部把各个岗位 角色个人的绩效成绩得分汇总统计， 计算各岗位角色个人的绩效特征得分， 明确其在企业的相对位置，并汇总上 报总经理审核后实施，兑现奖惩方案。 要分析解决的问题是： 企业激励机制是否能顺利发挥 作用？ 企业激励机制的作用是否能不 断强化？ 帮您思考 两个人一起吃饭，只有两条鱼， 一大一小。一位先把大的吃了，另一位 勃然大怒。 “多不合适！”他抱怨说。 “怎么了？”另一位问。 “你吃掉了那条大的，如果我 是你就 不会这样做。” “你会怎样呢？” “我当然是先吃小的。” “那好哇，你抱怨什么，那条小 鱼不是还在那里吗！” 问题清 算法 问题清算法是 一种什么样的 考核方法？ 问题清算法 的五大优点 1. 有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行量 化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化考 核得以准确地实施。 2. 有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面 “十字标准”的实现。它是针对问题，并且强调公 开原则，偏袒和弄虚作假都相对困难，甚至很难得 成。 3. 考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率考 核成为可能。 4. 有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并不 再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质量 也就可以实现相应稳步的提升。 5. 没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这一 方法进行考核。 问题清算法操 作的 10 个要点 有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题 清算法实施的前提。 岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公 正、客观的保障。 定期自查，自查结果公开化。 定期自查清算，及时报告。 问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的 问题有一个相对全面彻底的清算和解决。 及时审核，及时统计计分。 记分方法和标准由事先建立的制度规范确定。 通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问 题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工 作质量，进而提升企业整体业绩水平。 限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不 到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外 处理。 区分考核周期和清算周期。 问题清算法绩效考 核成绩计算模型 W=100 － K =100 － [ΣQijgCi ＋ ΣsnRigCi ＋ ΣMķCķ] （ i=1,2,3…… 表示的是第 i 项职责； j=1,2,3,4,5 对应表示的 是第 j 种清算问题，依次为当期未清算问题、清算不及时问题、 清算不当问题、隐瞒未清算问题、上司审核失误问题； g=1,2,3…… 表示的是第 g 个问题清算周期，以日为清算周期， g 表示的是某月的某日；ｋ =1,2 ， 3…… 表示量化的责任目 标） 式中： W—— 为员工绩效成绩； K—— 为要扣除的负分； Qijg—— 为第 g 清算周期的第 i 项职责中第 j 种清算问题的负 分数； s—— 为清算后又重复发生的问题的扣分权数； n—— 为清算后问题又重复第 n 次发生； Rig —— 为第 g 清算期中第 i 项职责中的重复发生问题必须扣 减的分数； Ci—— 为第 i 项职责权重； Mķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分； Cķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分权数。 帮您思考 大傻的穷朋友突然发了财 , 他大惑不解 , 赶忙 去问 . 朋友告诉他 , 自己上山打猎时 , 看到了一 个山洞 , 他冲山洞大吼一声 , 从山洞中扑出一 只老虎 , 他一枪把老虎打死 , 背到山下卖了大 钱. 大傻听后连连点头 , 然后兴高采烈的走了 . 几天后 , 大傻的朋友听说大傻进了医院 , 赶 快去看他 , 发现大傻已奄奄一息 , 他赶快问大 傻怎麽回事 , 大傻气愤的看著他 , 费力的 说 :" 你 ~~~ 把我害苦了 ,~~ 我按你说的 ~~~ 找到了一个特大特大的山洞 ~~~ 我冲里面大喊 一声 ,~~~~ 没想道 , 从里面冲出一辆火车 ...... 问题清算法 如何操作？ 问题清算法实施 的十步程序 第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。 岗位角色根据自己对所承担工作的理解，拟写工 作职责内容； 与直接上司讨论，补充确认自己的岗位工作职责； 岗位角色自己对所承担工作设定职责标准和目标； 与直接上司讨论，修改确认自己岗位的职责标准 和目标； 按问题清算周期和考核周期对职责标准和目标进 行分解。 第二步：根据岗位工作 职责制作岗位职责 看板。 第三步：制作职责标准 和目标看板，并在 工作场地亮出来。 各公司第一责任人及生产、销售单 位第一责任人填写《直线经理岗位 职责分析表》。 职能部门主管和各直线单位副手填 写《职能部门主管岗位职责分析 表》。 没有下属的职能管理部门的管理人 员填写《职能部门专员岗位职责分 析表》。 现场操作人员填写《现场操作人中 员职责分析表》。 直线经理岗位职责分析表 第 清算周期 考核周期第 自 年 任职部门 序 分类 月 职位名称 年 日 月 日至 履职人姓名 直接上司 隔级上 司 名称 权重 销售收入额 0.25 毛利润额 0.25 销售收入 - （人工费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费 + 事 故损失 XXX 成本费用率额 0.10 （人员费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费） ÷ 销售收入 XXX 4 人员流动率 0.10 流动人数 ÷ 单位总人数 XXX 5 安全目标 0.07 100 元以上的安全事故 , ， 100 元以下的安全事故 0，X 6 质量目标 0.07 1000 元以上的质量事故，元以下为 X ，质量投诉 X 件 0，X，X 创新目标 0.05 管理创新，技术创新 X，X 考核管理目标 0.02 考核投诉 XXX 9 酬赏管理目标 0.02 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目标 0.05 现场 6S 达标 全 11 人员培养目标 0.01 选择确定主管人员候选人，，报推荐表和跟踪表 X 1 2 3 7 8 12 经营 职责 组织 行为 责任 项目 0.01 职责内容界定 清算期内完成销售收入 目标要求 其中回款率 XXX ，不小于 80 ％ XXX 职能部门主管岗位职责分析表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 序 分类 1 经营 责任 2 年 职位名 称 名称 权重 年 月 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 职责内容界定 隔级上 司 目标要求 XXX 成本费用目 标 0.2 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投入： XXX 3 职责 1 XXX 4 职责 2 XXX 职责 3 XXX 5 6 7 组织 行为 责任 职责 4 职责 5 XXX 0.7 XXX 8 考核管理目 标 考核投诉 0 9 酬赏管理目 标 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目 标 现场 6S 达标 全 11 12 项目 工作 XXX 0.10 XXX 职能部门专员岗位职责表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 年 职位 名称 年 月 月 日至 日 履职人姓名 直接 上司 隔级 上司 序 分类 名称 权 重 职责内容界定 目标要求 1 经营 成本费用目标 0.1 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投 入： XXX 2 职责 1 XXX 3 职责 2 XXX 职责 3 XXX 4 5 组织 行为 责任 职责 4 0.6 XXX 6 职责 5 XXX 7 临时工作 1 XXX 8 临时工作 2 XXX 临时工作 3 XXX 9 10 11 项目 工作 临时工作 4 临时工作 5 0.3 XXX XXX 现场操作工人职责分析表 第 考核周期第 清算周期 任职部门 序 分类 自 至 职位名称 名称 权重 年 年 月 月 日 日 直接上司 内容界定 履职人姓名 隔级 上司 目标要求 1 A 工件产量加 工 2 B 工件产量加 工 3 C 工件产量加 工 XXX 4 A 工件产量加 工 XXX 5 B 工件产量加 工 6 C 工件产量加 工 XXX 7 材耗 XXX 8 能耗 9 其它耗费 10 规程操作 XXX 0.3 0.25 0.25 XXX XXX XXX XXX 0.5 XXX 第四步：由履职人自我进行问题 清算。填写《问题清算台 账》及 《重大问题清算详 表》， 其作用有： 留下问题的完整记录，以便 日后查核； 帮助履职人总结经验教训， 提高工作能力，并将经验教 训提供给他人借鉴。 问题清算台账 第 考核周期第 清算周期 自 年 月 年 任职部门及职务 职责 序号 问题 名称 工作现场亮 出后的反馈 意见 发生 地点 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 发生 时间 发生 原因 责 任 人 造成 损失 发生范围 隔级上司 解决 办法 重复 次第 详表 编号 直接上 司审核 隔级上 司审核 经营目标未达及损失过百元问题清算详表 履职人姓名 序 洁算项目 1 问题内容 2 发生地点 3 发生时间 4 发生原因 5 责任人 6 造成损失 7 发生范围 8 解决办法 措施结果 9 重复次第 直接上司 审核意见 隔级上司 审核意见 任职部门及职务 问题结算内容的详细说明 第五步：审核《问题清算台账》。 第六步：公开亮出《问题清算台账》，收集反馈 意见。 第七步：复核反馈意见。 第八步：履职人进行整个考核周期考核总结。 第九步：审核履职人自我考核。 第十步：履职人确认考核结果。 第 绩效考核统计计算表 考核周期： 姓名 年 日至 年 月 日 任职部门及职务 职责 序 月 清算问题内容 名 称 当期未洁算 次 分 洁算不及时 次 分 洁算不当 次 分 隐瞒未洁算 次 分 上司审核失误 次 分 重复发生 次 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 直接上司审核意见 绩效考核得分： 100-K 应得工资数 履职人的认同签字 （岗位工资： + 岗位津贴 ×% ） × 最后得分： 未达标 扣分 合 计 帮您思考 一个建在机场旁的电影制片 厂，为了避免飞机嗓音的干扰， 在房顶上写了一条大标语： “请安静！”每个字母有八尺 见方。结果，这条标语带来了 更大的噪声，因为飞行员们个 个都想看清楚房顶上写的是什 么，竞相都把飞机飞得更低了。 ” 问题查寻 统计法 问题查寻统计法 是一种什么样的 考核方法？ 问题查寻统计 法的四大优点 1. 有助于提升岗位工作质量。 2. 这种考核方法不存在岗位性质限制，对任 何一个性质的岗位都适用，尤其适用于连 续作业，不便于计算个人贡献的岗位。 3. 有助于对量化考核有困难的岗位进行量化 考核。 4. 这一方法操作简单，并可充分保证考核成 绩的客观公正性。 的 实 点七施 个操 要 作 首先要求确定自己的职责范围。 查寻问题的目的是为了解决问题，所以强调查寻出来的问 题是现有资源能够提供解决支持的，并且主要是由履职人 自己的努力可以解决的问题。 对所查寻到的问题，必须做损失估算分析。 对每个岗位角色在一定时期要查寻多少个问题，要强制性 地定量。 为了防止弄虚作假，我们强调这一考核方法要引入上司和 同事、下属的监督作用。 为了强调尽可能找出最大的、自己职责范围内的、自己能 够解决的问题，在对应的考核成绩赋分权数上要求给予倾 斜。 绩效考核成绩得分直接根据每个岗位角色所查寻的问题， 及其解决的结果计算。 绝对成绩计算公式： 问题查寻统计 法绩效考核成 绩计算模型 Ａ＝∑ LiSi ＋ ∑ TjSj ＋ ∑ FgSg （ i= １，２，３；其中 1 ：大， 2 ：中， 3 ：小。 j ＝ １， ２，３；其中 1 ：下属， 2 ：本人， 3 ：上司。 g ＝ １，２， ３， 4 ；其中 1 ：无法解决， 2 ：暂时解决， 3 ：彻底解决， 4 ：尚无结论） 式中： Ａ——表示员工绩效考核的绝对成绩得分。 Li—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的个数。其 确定可依岗位工资为标准来确定，低于月度基本工资 者为小；大于月度基本工资，小于年度基本工资总额 为中；大于年度基本工资总额为大。 Si—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的得分权数，得分权数的大小要求与问 题的损失估算额大小对应，其得分权数可对应问题估算损失的小、中和大，设定 为1：2：3。 Tj—— 表示第ｊ种问题解决人的个数。问题解决人为三种，下属、本人和上司。 可依主要承担者来确定，解决问题的工作主要由下属承担者为下属；由自己承担 者为本人；由上司承担者为上司。 Sj—— 表示第ｊ种问题解决人得分权数。这种得分权数的大小的确定要把握一个 原则，谁发现问题，就该由谁主要负责解决。所以，对问题解决人为本人者可赋 以较大的得分权数；为下属者次之；为上司者最小，谁也不能都把问题找出来之 后推给上司。下属、本人、上司的得分权数可对应设定为 2 ： 3 ： 0.2 。 Fg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的个数。其确定可依以下原则判定，如果解决 问题的资源不具有现实可行性为无法解决；问题解决之后还有可能重复发生者为 暂时解决；问题一劳永逸地解决了的为彻底解决；因为解决问题的资源超越了履 职人的权限，而上司又尚未做出决策者，为尚无结论。 Sg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的得分权数。查寻问题的目的在于解决问题， 所以这种权数要求对彻底解决问题予以倾斜，无法解决、暂时解决、彻底解决、 尚无结论的得分权数可对应设定为 0.1 ： 2 ： 5 ： 2 。 相对特征成绩计算公式为： Cp=Ap/maxAp% （ p ＝ 1,2,3……n ） 式中： Cp—— 表示第ｐ个员工的绩效特征得分。 Ap—— 表示第ｐ个员工的绩效考核绝对成绩得分。 maxAp—— 表示整个企业员工当月绩效考核成绩绝对 数最大得分数。 帮您思考 一队新兵正在操练。 班长命令道：“抬起左腿，伸 向前方！” 有一个人因为紧张而把右 腿伸了出去，结果和旁边士兵 的左腿并在了一起。班长十分 恼火，喊道：“是哪个该死的 把两条腿都抬起来了！” 问题查寻统计 法如何操作？ 明确各个岗位角色的职责，并 将职责归纳成 5-8 类 履行职责，对自己职责范围内 的潜在问题进行查寻。 实施操 作的十 步程序 填写问题报告单，并做出相应 的分析。 由直接上司审核确认问题 报告单。 将问题报告单反馈到履职者 工作现场亮出来。 由履职人想办法寻求问题 的解决。 由上司确认问题解决结果。 。 月底履职人自我填写《问题查寻 及解决结果统计考核表》 。 直接上司根据全月的《问题报告单》， 审核履职人填写的《问题查寻及解决结 果统计考核表》，并签署审核意见之后 返回到履职人工作场所亮出来。 由人力资源部收集、核实、汇 总反馈意见，并在没有异议之 后计算月度考核成绩。 问题报告单 ｘｘｘ第ｘ月度问题查寻及解决结果统计考核表 序 号 问题预计 损失 问题名称 职责归类 问题处理结 论 问题 无 暂 彻 尚 报告 下 本 上 法 时 底 无 大 中 小 时间 属 人 司 解 解 解 结 决 决 决 论 1 2 3 4 5 6 … 2 5 合计 同事、下属匿名意见 ： 月度问题查寻及解决结果统计考核表 问题解 决人 用户评 价法 帮您思考 星期一上课的时候，老师问 学生：“昨天，你们都做好事 了吗？”一个学生回答道： “我们五人一起搀扶一个老太 太过了马路。”“何必五人 呢？”“老太太说什么也不愿 意过。” 要点一：用自己的 钱投票评价，不 会有虚假的高评 价 要点二：用户 评价法的成 功实践举例 邯钢内部模拟市场 单位甲 单位乙 部门甲 部门乙 商品交 换关系 结果 经济效益和管理水平大幅度提升，成为我国冶 金行业的一面旗帜、全国所有企业学习的典范 。 山东四达 虚拟法人 制度 每个人 相对独立的法人 相对独立地承担责任 结果 到 2000 年底，银行 账户净余额近亿元 要点三：用户关 系分析确定 用户界定的标准有三 对我工作所形成的产品和服务存在 需求； 能从我所提供的产品和服务中获得 一定的满足，包括经济福利上的和 精神上的； 愿意为这种满足支付等价物——钱。 这一步工作要求履职人在对自己现任岗位分析的基础上 进行，首先要求填写《现任岗位职责分析表》。以让 被考核人明了： 现任岗位要求我作什么，作到什么程度？ 自己是怎样理解所承担的职责的？ 同时要求对照《现任岗位职责表》对自己工作所形成产 品和服务的用户关系进行分析，并填写《用户关系分 析表》。并让被考核人明了： 我工作的价值在哪里？ 假如由用户来评价我的工作，标准会是什么？ 我所理解的工作标准要求与用户有什么不同？自己 工作的真正标准应该是什么？ 我该如何分配我的精力和时间？ 现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗位职 责内容， 分条拟写， 不交叉， 漏项 B C D E F G H I J 职责履行的先后 次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 您 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 ？ 分 条 拟 写 。 编 号 A B C D E F G H I K 产品或服 务内容和 名称 用户岗位名称 （外部用户填 公众） 用户用您 的产品的 原因 用户满 意的标 准 用户的评价 排序 为之付 X 元 岗位名称 直接上司岗位名 要点四：职责 权重确定 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 您 服 务的 工 有 作 哪所 些 ？形 分成 条的 产 拟品 写 和 1 2 产品或 服务名 称 用户岗位名 称（外部用 户填公众） 3 4 用户评价权数 易难度评价权数 （用户所支付价值 （本人所作易难 物排序倒数 / 度排序数 / ∑*50% ） ∑*50% ） 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位工作目标权重分析表 5 目标权 重确定 3+4 说明： 1 、在这个表中，“ *” 表示所列出的每一个序数 值。 2 、用户对特定工作职责所形成的产品或服务的评 价的权数，等于用户愿意为这项产品所支付的等价 物排序的倒序数，除以所有工作职责形成的产品和 服务被用户评价的排序数的倒序数的和，再乘以 50 ％。 3 、易难程度的计算方法与用户的评价权数的计算 方法相同。 4 、 3 与 4 两栏的值相加，也就是员工该项工作职 责的权重系数。 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 供职部门 产品或服 务内容 编 号 1 要点五：用户 评价登记 质量 数量 时间 达标情况 达标情况 达标情况 0 -1 1 0 -1 1 0 -1 用户 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 合计 产品全月达标情况评价 达标得分 未达标扣分 产品或服务交付用户评价记录单 考核得分 备 注 计算绩效得分很简单，其计算公式为： 要点六：履职 人绩效自我 总结评价 A=∑MijgPijg (i=1,2 ， 3……n ； j=1 ：质量， 2 ：数量， 3 ：时间； g=1,2,3) 式中： A—— 为员工的绩效得分； Mijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价； Pijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价的权重系数。 • 要点七：审核确定绩效得分 质证举 证法 帮您思考 酒吧里，乔治独自在喝着啤 酒。他突然觉得自己要去洗手间， 他怕离开后有人偷喝他的啤酒， 便在桌上写了一张纸条：“我在 杯中吐了口水”然后放心地去了。 他回来后，发现纸上又多了一句： “我也吐了。” 质证举证法 的三大优点 1. 考核人对被考核人的业绩情况无法通 过跟踪接触时，也可以准确地把握事 实。 2. 它可以使绩效评价和绩效沟通二者同 步进行。 3. 它可以避免考核人的主观臆断和偏见。 质证举证法操 作的五个要点 绩效评价以自我评价为主，并要求其评价要有充分 的证据。 考核评价工作不是由单一上司个人来承担完成，而 是由包括上司在内的多方面的专家联合组成的考评 小组完成。 考评小组的成员可以是企业内部人员，也可以是外 请的专家。 考核内容主要针对非财务绩效。 通过与预先的目标对比，由被考核人自我做出评价， 也可以是量化的评分。然后由考评小组进行质证， 被考核人举证说明。当所举例证没有疑义后，再由 考评小组进行打
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承运商绩效考核评估表
京东方运输管理 : 承运商绩效考核 ( 例 ) 建议京东方物流管理可以使用下表对供应商进行考核 , 具体内容可以根据每年物流 的目标进行改动 最高分数 得分 总分 服务 按时送货率 (%) 无差错送货率 (%)( -50订单 , 件数 , 次数 ) 按时装货率 (%) 查询反应时间 ( 平均分钟 / 小时 ) ___ -20-25- ___ -25- ___ 客户投诉 ( 总数或百分比 ) -10- ___ 投诉解决周期 ( 时间 ) -10- ___ 客户满意程度 ( 分数 , 季度或年调查 ) -10- ___ 运输时间 ( 平均天数或小时 -10- ___ 运输损坏率 ) -20- ___ 运输损坏金额 -10- ___ -10- ___ 单据的完整性 成本 - . 每公里运输成本 (RMB/ 公里 ) -25- 每公斤运输成本（ RMB/ -25- ___ -15- ___ -5- ___ 每公里出现事故数 -25- ___ 事故率 -25- ___ 每件运输成本 回程成本所占 % ___ 公斤） 安全 - ___ ___
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湖北金环绩效考核培训
目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 23/6/2 第 1 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 23/6/2 第 2 页 组织架构、管理流程和绩效管理是企业管理三个互动而紧密联系 的关键环节，其中绩效管理是企业成功运营的基石 – 建立职责明确而相互配合的企业 组织架构 – 依据战略规划建立关键业绩 管理体系使得战略目标得以 分解落实 – 明确定义新组织架构中关键岗位 的职能 – 设立关键岗位的关键业绩指 标，并以此考核管理层业绩 – 根据业绩实行有效的薪酬和 激励 – 通过董事会运作加强对下属子公 司的战略管控 绩 效 管 理 三个互动而紧密联 系的关键环节 组 织 架 构 – 管理及业务流程是公司管理活动 及经营活动的具体载体 管理流程 – 流程是将各部门、职能、及个人 联系在一起、协调工作的纽带 – 流程是公司联结市场、客户，进 行营销及销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石 23/6/2 第 3 页 作为一个完整并不断进行的循环，绩效管理能促使员工和组织绩 效水平不断提高，实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” • 通过战略目标分解到各岗位，保 证全体员工工作实现“战略制 导” • 员工和直接上级共同回顾员工 在绩效期间的表现 • 共同制定员工的绩效改进计划 和个人发展计划，帮助员工提 高自己的绩效表现 绩效 绩效 反馈 计划 沟通 绩效 绩效 考核 实施 •由于依据绩效计划阶段制 定的考核指标和标准对员工 的工作进行考评，从而减少 了矛盾和争议 • 员工和直接上级共同制定绩效计 划，并就考核指标、标准等问题 达成一致，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有数 • 定期进行绩效面谈 • 对员工偏离目标的行为及时进 行纠偏 • 收集和积累员工的绩效数据 • 如有需要进行绩效计划的调整 23/6/2 第 4 页 在公司战略管理体系中，绩效管理是目标实现的驱动力 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 是使战 系 体 理 绩效管 动的工具 略成为行 年度计划 公司年度目标 编制 •战略支撑性 •行动驱动性 指标 分解 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 23/6/2 第 5 页 在人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位 公司战略目标 人力资源规划 职位责任 绩效指标形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 23/6/2 第 6 页 绩效管理的原则 公开的原则 成果利用原则 考核过程公开 化、制度化 作为薪酬调整 以及职业发展 和培训的基础 客观的原则 湖北金环 绩效管理原则 可操作原则 反馈的原则 考核体系清晰 明确便于操作 时限性原则 在考核周期内 考核业绩 23/6/2 用事实标准说 话，客观衡量 第 7 页 重视绩效沟通，提 升绩效业绩 湖北金环的绩效管理由绩效管理委员会、绩效管理工作小组以及 人力资源部等共同完成，总裁对绩效考核结果具有最终决定权 人力资源部负责： 绩效管理委员会负责： •绩效管理规划与具体实施，并不断完善体系 •审批公司绩效管理结果制度和相关提案 •绩效管理培训 •负责提出年度绩效考核总体要求，召开会议就 •绩效考核信息收集与结果的汇总 重大问题进行讨论、确认 •绩效考核申诉处理 湖北金环绩效管理组织结构 绩效管理工作小组负责： 各部门、生产厂负责： •负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神 •按期组织开展绩效考核工作 其职责包括组织协调、指 本单位的员工绩效考评工作 •组织制定适合本单位的考评细则 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •对被考评人进行绩效考评与绩效辅导 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •与被考评人讨论绩效发展计划 总裁对考核结果具有最终决定权 23/6/2 第 8 页 绩效管理组织的职责分配 人力资源部职责 各级管理者职责 员工绩效考评工作的规划与推行工作 公司各部门、生产厂负责人是本部门员工绩效考 评工作的总负责人 制定并完善公司员工绩效考评办法 对员工绩效考评的不断改善和提升负主要责任 对各部门管理人员进行有针对性的绩效考 其职责包括协调、指导、监督和检查本单位的员 评培训 工绩效考评工作。 对各部门员工绩效考评工作进行日常的指 导、管理、监督与检查 组织制定适合本部门的考评办法 考评后的汇总、考评结果的分析及提供应 签定被考评人的业绩协议书，确定考评要素、工 用 作目标、考评标准 接受、审理员工有关绩效考评的投诉 对被考评人进行绩效辅导 对被考评人进行绩效考评 与被考评人讨论绩效发展计划 23/6/2 第 9 页 绩效考核组织运作：实行直接上级考核制 绩效管理委员会 绩效考核实行直接上级考 核制，由直接上级对各自的 下属进行考评；下属为被考 评者，接受直接上级的考评 为了避免考核失实与偏差， 隔级主管对考核结果进行审 核，有权对考核结果进行调 整与控制 人力资源部为常设机构 组织监督 直接上级 考核 直接主 管上级 下属 调控 23/6/2 第 10 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 23/6/2 第 11 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 A 、绩效管理内容 B 、绩效管理指标 C 、绩效管理考核关系 23/6/2 第 12 页 绩效管理内容结构 湖北金环绩效管理内容架构 业务单元绩效管理 员工绩效管理 高级管理人员 公司 KPI 、职责指标、工 作任务以及能力态度指标 单位负责人 公司 KPI 、职责指标、工 作任务以及能力态度指标 普通员工 公司 KPI 、职责指标、工 作任务以及能力态度指标 部门职责指标、工作任务 指标 职能部门 生产厂职责指标、工作任 务指标 生产厂 绩效考核结果运用 23/6/2 第 13 页 绩效考核周期与对象 考核时间安排 年度考核 考核对象 全体员工、职能部门及生产厂各级管理机构 第二年 1 月 6 日— 1 月 30 日 季度考核 第一季度： 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度： 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度： 10 月 8 日— 10 月 18 日 高级管理人员、职能部门、生产厂及员工 月度考核 下月的前五日 生产厂员工、生产厂各级管理机构 23/6/2 第 14 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 A 、绩效管理内容 B 、绩效管理指标 C 、绩效管理考核关系 23/6/2 第 15 页 公司绩效考核指标设计必须充分考虑各层级的绩效关键关注 点以及考核实施的可操性 高级管 理人员 各级职 能部门 生产厂 员工 23/6/2 关键点 与公司指标挂钩， 解决措施 平衡记分卡指标有 做好分管系统管理 效分解 关键点 解决措施 明确指标，尤其是 职责明确指标选取 非业务类部门考核 能反映出工作特点 关键点 解决措施 统一考核体系与考 •工作 任务 3 绩效考核导向充分 核标准 体现 关键点 解决措施 明确绩效考核工作 •公司 KPI 1 基于岗位说明书、 内容，提高效率 工作任务指标选取 第 16 页 •职责 指标 2 •能力 态度 4 KPI 指标的选取原则 KPI 指标 制定的原则 SMART 原则 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound ： 有时限的 针对不同考 核对象 选取不同 KPI 具体讲： 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和 应能解释被考核者 80% 以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 10 个； 结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从 工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、数量、质量、成本； 一致性原则： KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公 司的战略目标实现。 23/6/2 第 17 页 湖北金环绩效考核指标分布 被考核对象 月度 工作任务 季度 职责绩效 能力态度 职责绩效 半年度 年度 能力态度 经营绩效 KPI I 类：业务单元 职能部门 ● ● 职能分部及科室 ● ● 生产厂 ● ● 生产厂科室、车间、工段、班组 ● ● II 类：员工 公司高级管理人员 ● ● ● ● 职能部门负责人 ● ● ● ● 职能部门管理人员 ● ● ● ● 厂长 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 生产厂科长、车间主任、工段长、班组长 操作工人 23/6/2 第 18 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 A 、绩效管理内容 B 、绩效管理指标 C 、绩效管理考核关系 23/6/2 第 19 页 考核关系分为五类 总裁与高级管理人员 分管领导与业务单元负责人 分管领导与业务单元负责人 总部其它管理人员与 各级业务单元负责人 员工与直接上级 考核关系 绩效管理实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接上级对各自 的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评。 23/6/2 第 20 页 考核关系表 高级管理人员考核关系表 1 考核对象 考核责任人 考核指标与考核周期 公司 KPI 周期 职责指标 周期 工作任务 周期 能力态度 周期 副总裁、财务 总监、董秘 公司总裁 20% 年度 30% 季度 30% 月度 20% 半年度 总裁助理 公司总裁 20% 年度 30% 季度 30% 月度 20% 季度 副总师 公司总裁 20% 年度 30% 季度 30% 月度 20% 季度 2 考核对象 考核责任人 职能部门（ A ） 业务单元考核关系表 考核指标与考核周期 职责 KPI 指标 周期 工作任务指标 周期 公司分管副总裁 60% 季度 40% 月度 职能部门（ B ） 公司分管副总裁 40% 季度 60% 月度 生产厂 公司分管领导 80% 月度 20% 月度 科室、车间、工段、 班组 部门负责人、厂长、车间主 任、工段长 80% 月度 20% 月度 23/6/2 第 21 页 考核关系表 3 业务单元负责人考核关系表 考核指标与考核周期 被考核人 考核责任人 职能部门负责人 公司 KPI 周期 业务单元绩 效得分 周期 能力态度 周期 公司分管副总裁 20% 年度 60% 季度 20% 季度 生产厂厂长 公司分管领导 20% 年度 60% 月度 20% 季度 科室与车间、工 段、班组负责人 部门负责人、厂长、车 间主任、工段长 20% 年度 60% 月度 20% 季度 4 被考核人 考核责任人 职能部门副部长 考核指标与考核周期 公司 KPI 周期 职责指标 周期 工作任务 周期 能力态度 周期 部门负责人 20% 年度 30% 月度 30% 月度 20% 季度 生产厂副厂长 厂长 20% 年度 30% 月度 30% 月度 20% 季度 科室与车间管理 人员 直接上级 20% 年度 30% 月度 30% 月度 20% 季度 5 23/6/2 其他管理人员考核关系表 被考核人 考核责任人 职能部门员工 生产厂员工 员工考核关系表 考核指标与考核周期 公司 KPI 周期 职责指标 周期 工作任务 周期 能力态度 周期 直接上级 20% 年度 50% 月度 10% 月度 20% 季度 直接上级 20% 年度 50% 月度 10% 月度 20% 季度 第 22 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 23/6/2 第 23 页 绩效管理将按如下思路展开 发展战略及 年度经营计划 主要工作 负责单位 23/6/2 目标确定及分解 目标实施及控制 数据收集 / 考核 与业绩挂钩的激 励 • 编制公司发展战略规 • 分析公司目标实现的关 • 责任人实施目标 • 上司对部下目标完成 • 根据业绩结果，决定 划 键驱动因素 个人年度奖金 • 直接上司对过程进行 情况作出考评 • 制定年度经营计划及 • 将选定的关键驱动因素 跟踪并随时提供支持 • 提供经济业务完成结 • 按照业绩成就结果落 目标 分解到部门及个人形成 和指导 果 实非物质奖惩 绩效考核指标 • 编制年度预算 • 提交部门评议结果 • 制作业绩矩阵，根据 矩阵讨论及决定下属 • 收集考评数据进行考 岗位的提升及免职 核 • 公司高管层 • 公司高管层 • 直接上司 • 人力资源部 • 公司高管层 • 企业规划部 • 人力资源部 • 目标责任人 • 财务部 • 人力资源部 • 相关职能部门 • 直接上司 • 相关部门 • 直接上司 • 生产厂 • 目标责任人 • 直接上司 第 24 页 绩效管理总流程 绩效管理委员会 绩效管理工作组 人力资源部 各级考核负责人 部门 / 生产厂各级管理者 绩效考核 体系完善 人员培训 新一轮考核 审批 实施考核 组织 实施考核 评列等级 汇总考核分 数 ( 部门长 级) 汇总考核分 数 ( 本单位 ) 结果处理、 备案 仲裁 反馈 提交申诉 制度修订 23/6/2 反馈 实施考核 第 接受修订 建议 / 提出 方案 25 页 隔级申诉 月度绩效管理流程（适用于职能部门负责人以下员工及生产厂系统） 流程名称 月度绩效管理流程 主推部门 隔级主管 被考核者（单位或个人） 考核责任人（直接主管） 填写月 度绩效 合同 执行绩效 合同 人力资源部 生产厂 / 部门 沟通确认， 双方签字 生效日期 人力资源部 绩效管理工作小组 备案存档 评分、进行 绩效面谈 沟通反馈 双方签字 确认 绩效改进 确定绩效改进计 划与下月合同 审核 分类汇总 负责人签批 审核备案 绩效考核 结果应用 按季度汇报 备案存档 23/6/2 第 26 页 听取汇报， 工作安排 季度绩效管理流程（适用于公司高管理人员、各职能部门及负责人） 流程名称 季度绩效管理流程 主推部门 隔级主管 被考核者（单位或个人） 考核责任人（直接主管） 填写季 度绩效 合同 沟通确认， 双方签字 执行绩效 合同 双方签字 确认 审核 是 绩效管理委员会 审核、汇总 备案 监督指导 绩效考核 结果应用 申诉流程 汇报考核 情况 确定绩效改进计 划与下季合同 备案存档 23/6/2 绩效管理工作组 备案存档 否 绩效改进 人力资源部 生效日期 评分、进行 绩效面谈 沟通反馈 接受 人力资源部 第 27 页 听取汇报， 工作安排 年度绩效管理流程（适用于职能部门、生产厂以及全体员工） 流程名称 绩效管理委员会 召开例 会 考核安 排 年度绩效管理流程 绩效管理工作组 主推部门 人力资源部 考核培训、 组织 人力资源部 生效日期 被考核单位与员工 考核责任人 考核信息支持部门 提交绩效年度 合同与总结 双方沟通 确认 提供相关考 核信息 月、季考核结 果、信息汇总 安排管理系 列员工述职 听取汇报 考核结果 审批 评审，问题 协调处理 年度绩效 考核报表 相关人员作 述职报告 接受 是 考核评分表 汇总、反馈 否 薪酬调整与职业 发展方案 绩效考核 结果应用 确定绩效管 理调整方案 申诉流程 绩效改进 备案存档 23/6/2 进行绩效面 谈、评分 第 28 页 确定改进计划 与下年度合同 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 23/6/2 第 29 页 在考核结束后，考核人与被考核者进行绩效考核面谈目的是为 了改善绩效，分为三个步骤 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 考核责任人从各方面收集关于员 工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 考核责任人为下一阶段的工作设 必须十分准确而清楚地表达出你 定目标； 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成情况和完成程 度，审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 为下一阶段设定工作目标。 23/6/2 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 第 30 页 以下由被考核人填 写 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 程 3.建议员工参加培训课 第一步：考核双方在面谈前需要进行必要的准备 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 从员工的同事、下属、客户、供 应商收集关于员工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 为下一阶段的工作设定目标； 必须十分准确而清楚地表达出你 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成的情况和完成 的程度； 审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 为下一阶段设定工作目标。 23/6/2 第 31 页 以下由被考核人填 写 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 程 3.建议员工参加培训课 第二步：考核双方进行绩效面谈 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 从员工的同事、下属、客户、供 应商收集关于员工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 为下一阶段的工作设定目标； 必须十分准确而清楚地表达出你 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成的情况和完成 的程度； 审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 为下一阶段设定工作目标。 23/6/2 第 32 页 以下由被考核人填 写 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 程 3.建议员工参加培训课 第三步：考核双方沟通后一起制定绩效改善计划 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 从员工的同事、下属、客户、供 应商收集关于员工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 为下一阶段的工作设定目标； 必须十分准确而清楚地表达出你 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成的情况和完成 的程度； 审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 为下一阶段设定工作目标。 23/6/2 第 33 页 以下由被考核人填 写 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 程 3.建议员工参加培训课 绩效面谈七原则 让员工知道 考评内容 多问少讲 多用“我们” 强调具体行为 对事不对人 集中在未来 而非过去 以积极的方式 结束面谈 23/6/2 使他可以在工作中关注 在情绪和理性上做更多的准备 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 明确指出错在哪里，好在哪里 一般人无法理解普遍的大而化之的形容词 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 着眼于未来绩效改进而不是追究责任 让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面 而怀不满的情绪 第 34 页 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 四、绩效管理实施流程 五、绩效面谈 六、绩效管理结果运用 七、绩效修订与申诉 23/6/2 第 35 页 绩效管理中将考核结果强制五级分布作为基本原则 客观原因 使用的前提 可能的影响 如何使用 23/6/2 个体绩效差异是客观存在的 内部竞争有利于提升工作业绩 正确的企业文化导向 促进员工自我改进 考核依据、标准、过程、评价的客观性和公正性 完善的人力资源管理机制 考核者能够及时提供指导，提高被考核者的技能 有合理的企业文化和价值导向 影响内部团结 员工和经理的心理压力 中国文化背景——中庸之道 适时调整结果的使用 适时调整分布比例 第 36 页 年度、季度、月度考核结果强制正态分布 70% 5% 15% 不合格 需改进 合格 良好 5% 等级 比例 （% ） 绩效系数 23/6/2 考核结果强制分布 有助于结果运用 5% 优秀 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） 0 ～5 10 ～ 15 60 ～ 70 1.4 1.2 1.0 第 37 页 C级 （需改进） D级 （不合格） 5 ～ 10 0.6 0.4 绩效考核结果主要应用于四个方面 – 设立员工岗位晋升标准 效 绩 岗位调整 工 发 资 – 根据业绩实行岗位调整 和有效的激励 – 绩效工资发放的依据 – 确定月度、季度、年度绩 效工资发放系数 放 绩效管理 结果应用 酬 薪 整 调 – 根据绩效考核结果确定 绩效等级 – 确定员工培训需求 员工培训 – 作为员工培训规划分析依 据 – 根据业绩调整薪酬等级 23/6/2 – 帮助员工改进绩效 第 38 页 绩效管理结果应用于绩效发放 1 高管、总裁助理、副总师、部门负责人绩效工资发放：（按月发放） 月度绩效工资 = 季度绩效工资预算定额 /3 × P× 个人绩效系数 年度绩效工资 = 个人岗位年度绩效工资预算定额 × 个人绩效系数 注： P 为绩效工资提前预发比例，建议 60~80% 左右，绩效系数为公司年度经济 目标责任制考核分数对应的系数 2 职能部门其它员工及生产厂（厂各单位及所有员工）绩效工资发放：（按月发放） 月度绩效工资 = 个人岗位月度绩效工资预算定额 × 个人月度绩效系数 年度绩效工资 = 个人岗位年度绩效工资预算定额 × 个人年度绩效系数 未参加月度、季度和年度绩效管理的员工绩效工资发放由人力资源部制定发放 细则报公司绩效管理委员会批准实施 3 23/6/2 部门、生产厂年度绩效工资的发放：（年底发放） 部门 / 生产厂年度绩效工资 = 公司年度绩效工资总额 × （部门 / 生产厂工资基数 × 部门 / 生产厂绩效系数） × 重要性系数 / （∑部门 / 生产厂工资基数 × 部门 / 生产 厂绩效系数） × 重要性系数； 年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、结合各单位和个人 绩效系数，由人力资源部制定实施细则报公司绩效管理领导小组批准； 生产厂可以制订本单位的年终效益奖金的具体分配办法，报人力资源部审核备案、 报公司总裁审批后执行 第 39 页 绩效发放系数与薪资工资结构建议 部门、生产厂重要性系数 薪资结构 重要性系数： 一档（绩效系数 1.1 ）：企业规划部、生 产技术部、财务部、长丝一厂、长丝二厂、 动力厂、化纤浆厂 高管层、总裁助理、副总师： 二档 ( 绩效系数 1.05) ：设备部、证券部、 工程部、人力资源部、供应部、质量监督部、 涤纶工业丝厂、帘子布厂、二硫化碳厂 岗位工资与绩效工资比例为 50 ： 50 ； 三档 ( 绩效系数 1.0) ：保安部、办公室、 储运部、社区中心、综合加工厂、修造厂 岗位工资与绩效工资比例为 60 ： 40 ； 岗位工资与绩效工资比例为 40 ： 60 ； 部门负责人、厂长： 其他管理者： 普通员工： 岗位工资与绩效工资比例为 80 ： 20 。 23/6/2 第 40 页 考核结果应用——员工的工资级别调整参照相关制度执行，员工的 岗位调整分为三种情况 晋升 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员 工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和 员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司绩效管理领导小组决策。 调动 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为 D 级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司可考虑调整岗位、待岗 或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 个月内向单位负责人提出工作调动申请， 辞退 23/6/2 晋升 调动 HR 提出 对于年度考核等级连续两年为 C 、 D 级的员工， 或待岗 3—6 个月仍无法上岗的员工，公司有权选 择依法解除劳动合同。 第 41 页 全体员工 辞 退 调动 员工 提出 考核结果应用于员工培训——根据考核结果及《绩效改进计划表》，人 力资源部据此分层级制定有针对性的培训 •4 优秀 关 键 业 绩 指 标 •3 良好 •2 合格 需要改进 •1 •业务扎实 –不动 –提供有针对性的辅导 发展支持 •主要带头人 –准备下一步 –提供其它辅导 •主要带头人 –提升到高一级 •超级明星 –迅速提升 –保证足够的激励手段 •能力差 –提供有针对性的辅导 发展支持 •业务扎实 –不动 –考虑发展 •业务扎实 –不动 –准备下一步 •主要带头人 –提升到高一级 •失败者 –警告 –内部转岗 –退出 •失败者 –内部专岗 –内部转岗 –内部转岗 •2 –退出 不合格 •1 需要改进 23/6/2 •业绩差 •业务扎实 –警告 –不动 –提供有针对性的发展 –考虑发展 支持 •主要带头人 –准备下一步 –提供其它辅导 ••失败者 •失败者 –咨询退出 –警告 – •3 –内部转岗 –退出 •业绩差 •业绩差 –警告 –提供有针对性的培训 发展支持 •2 合格 第 •业绩差 –警告 •4 –提供有针对性的培训 发展支持 能力态度 42 页 •3 良好 •4 优秀 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 23/6/2 第 43 页 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 23/6/2 第 44 页 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 若逾期没处理 23/6/2 第 45 页 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 谢谢！ 23/6/2 第 46 页
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中华商务年终绩效考核思路介绍
2006 年度年终绩效考核 思路介绍 2006-11-18 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 框架： 1 、考核实施的必要性； 2 、部门年终考核方式； 3 、员工年终考核方法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核目的 1 、公司层面：需要对各部门的年度工作情况进行收集、汇总，进而为评价公司 本年度的经营达成情况提供依据，并为下年度的经营规划提供参考。 2 、部门层面：有必要且需要对本部门及下属各级部门的绩效达成情况进行收集、 评价、总结，同时提出部门绩效改善计划，更好的管理部门的各项工作，做 到有的放矢。 3 、员工层面：需要对自身的年度工作进行回顾、自评，主管需要对员工的工作 进行评价并帮助其规划如何提升工作绩效。 4 、项目层面：为公司推行的目标绩效管理体系提供实施平台，加强全员的绩效 管理意识，为下年度绩效项目实施提供完善方向。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核原则 1 、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出 现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为； 2 、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、 员工工作的长处和不足之处； 3 、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负 担； 4 、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、 员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 1 、考核主体：绩效委员会。 2 、考核对象： PCP 系统各级部门：包括一级部门、二级部门和科室三级。 3 、考核方法：三级部门均采用 KPI 指标考核。 4 、考核等级：根据得分情况不同分为以下五个等级。 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M ≥75 75M≥60 M60 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核附表一 部门 KPI 评分表 考评对象： 指 标 编 号 考评周期： 200 关键绩效指标 （ KPI ） 计算公式 年度 指标 权重 指标 分数 上 年 基 数 必须 达成 值 期望 达成 值 计分方 式 实际 完成 情况 自评 计算 得分 上级 复评 得分 备注 1 2 3 4 5 6 绩效总得分： 签名确认： 被考核部门部总审核： 签 名 绩效委员会 日期： 审核： 日期： 审核： 日期： C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 5 、部门绩效申诉流程： 1 ）任何个人或部门对绩效委员会公布的考核结果有异议，可以书面形式向绩效委员会递交 《绩效投诉表》； 2 ）绩效委员会在接到投诉后 10 日内对投诉内容进行调查，分析绩效考核过程中是否存在 不正确或不真实的指标达成情况统计； 3 ）若经查实，投诉内容不属实，则将查证结果反馈给投诉人；若投诉内容属实，则绩效委 员会根据投诉内容进行相关的调查以判定事件性质及相关责任人。 4 ）若纯属于统计失误，则此部门的绩效达标不受影响，但需对统计人和各级审批主管进行 批评教育，同时取消其一半个人年终奖；若属于弄虚作假，提供不真实的绩效达标情 况，则此部门的绩效成绩取消，此级部门所有人员以及各级审批主管的年终奖全部取 消，并进行全公司通报。 5 ）绩效委员会对绩效投诉的裁决具有最终裁定权。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 6 、绩效结果运用： 1 ）用以评价各级部门的年度绩效达成，从而为部门年终奖发放基 数提供参考依据。 2 ）部门绩效分数作为本部门员工年度绩效分数的组成部分之一， 为个人的年终奖金及调薪提供参考依据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核时间规划表 重要流程结点： 1 ） 06 年 12 月 10 日前：各部门确认由本部门提供的 KPI 数据平台已完成； 2 ） 07 年 1 月 2 日前：各数据提供部门将考核数据提供给被考核部门，并将本部门提供的 数据汇总抄送人力资源部 3 ） 07 年 1 月 3 日前：各级部门主管完成本部门 KPI 达成值绩效得分计算，逐级上交审核 至本部门部总处。 4 ） 07 年 1 月 5 日前：各部总完成审核本部门及下属各级部门 KPI 达成值及绩效得分，并 提交至绩效委员会审准。 ５） 07 年 1 月 8 日前：绩效委员会审核各级部门 KPI 得分并公布； ６） 07 年 1 月３１日前：召开年终绩效汇报会，各部总汇报本部门绩效改善情况。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核对象 1 、 PCP 系统经理级及以下员工，包括内地和香港员工均依 照本考核细则进行考核，但入职未满三个月的员工不参与 本年度年终绩效考核。此外，调入新岗位未满 3 个月的员 工采用原岗位指标进行个人考核。 2 、下列员工取消年终考核资格： （ 1 ）在绩效考核过程中弄虚作假的； （ 2 ）被公司解除劳动合同的； （ 3 ）出现严重失职行为、给公司造成重大经济损失的； （ 4 ）其他经考核主管认定需取消考核资格的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 岗位系列划分 员工个人年终考核根据岗位工作性质的不同分为六大岗位序 列进行。各序列对应岗位见序列对应岗位2.doc 管理系列：指专职从事公司、部门、车间及科室管理的一系列职位的总和。管理系列 职位包括科室车间副主任及以上级别的所有专职管理职位，但不包括已转为其他序列， 只保留对应职级的职位。 生产系列：指直接从事产品生产或与生产相关性较强的工作，产出容易量化的一系列 职位的总和。 技术系列：指利用专门的技术知识或技术研发技能从事产品研发、设计、技术革新、 设备保养维修及设备技改等技术工作的一系列职位的总和。 业务系列：指从事市场开发、客户服务、采购、船务报关等业务类工作的一系列职位 的总和。 专业系列：指从事的工作具有一定专业性，具备计划、管理和服务职能的一系列职位 的总和，如行政、财务、人力资源等。 支持系列：指从事相对于部门职能而言的支持、协助类工作的一系列职位的总和。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核維度 岗位系列 管理系列 技术系列 专业系列 生产系列 业务系列 支持系列 考核主体 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 各序列考核量表见序列考核量表 考核維度 权重 业绩 40% 能力素质 20% 部门绩效 40% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 备注 1 、一级部门 KPI 得 分作为部总评价的参 考依据； 2 、经理级部门绩效 采用二级部门 KP 得 分； 3 、主任级及以 下员工部门绩效采用 科室 KPI 得分，如无 科室的则采用二级部 门 KPI 得分 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.9 0.5 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级分布 1 、正态分布原则：员工年终考核等级按一定的正态分布进行控制，各部门必 须严格控制考评各等级的比例，若部门考评等级分布严重偏离正态分布状 态，则该部门主管年终考核为需改进。各部门员工考核等级分布比例如下： 考核等级 卓越（ S ） 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 比例参考 5% 20% 50% 20% 需改进 （D） 5% 2 、一致性原则：各级部门内员工绩效平均分数不得高于本级部门考核分数， 以保证部门至员工之间绩效表现的一致性。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核流程 1 、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实 事求是地进行自我评价并填写考核表。 2 、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对 员工工作业绩、能力素质做出考评，得出绩效得分，并写 出评语及绩效提升行动方案。 3 、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想， 统一看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考 评员工签名确认。 4 、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级 主管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教 育及批评，情节严重者适当处罚。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 重要结点 1 、 06 年 12 月 31 日前：员工完成自评。 2 、 07 年 1 月 8 日前：各部门主管完成对下属的考评。 3 、 07 年 1 月 12 日前：各部门主管完成绩效面谈及评分汇总。 4 、 07 年 1 月 15 日前：各部门将员工考核表及考核结果统计表交人力资源部。 5 、 07 年 1 月 25 日前：人力资源部对各部员工年终考核结果进行审核。审核 无误后报经理室。对于不符合考评要求（包括个人考核等级分布原则） 的年终考核表将退回员工所在部门，并要求其重新填报。 考核各流程均需按规定的时间完成， 否则影响本部门员工年终奖发放。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核结果应用 1 、作为员工年终奖发放的依据：员工年终奖发放金额由个人绩效系数、岗位标准工 资和公司年终奖发放系数确定，即个人年终奖 = 个人绩效系数 * 岗位工资 * 公 司年终奖发放系数。其中，岗位标准工资由所在岗位职责决定，公司年终奖发 放系数由本年度公司年终奖发放额度与公司月度工资总额之比决定。 2 、作为员工薪资调整的参照：员工年度调薪由个人调薪系数、公司调薪幅度决定， 并用修正系数进行修正。即个人年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数。其中，修正系数用以调节所在部门工资总体水平和员工个人工资 水平，个人调薪系数由个人绩效考核等级确定。具体如下： 考核等级 卓越 （S） 优秀（ A ） 良好 （B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 重新核定工资 调薪系数 2 1．5 1 0.5 3 、作为晋升的依据：员工年终考核等级作为职位晋升的重要参照之一。对于绩效考 核成绩出众者，将优先纳为晋升考虑对象。对于绩效考核成绩低于良好（ B ） 级的，不得晋升。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 申诉流程 1 、员工对于自身或他人的考核成绩有异议时，可以书面形式 向人力资源部递交《绩效投诉表》。 2 、人力资源部按照绩效投诉处理流程进行处理，并及时将处 理结果反馈给投诉人。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 注意事项 1 、各部门主管要指导基层员工，特别是车间工人做好自评， 让其能充分认识到年终考评的重要性、严肃性，并对考核 要素评分等级标准有较全面准确的认识。 2 、考评双方进行面谈时，应本着促进团结 ，有利于工作的原 则下，在友好、坦诚的气氛中进行。 3 、部门最高主管应及时发现考核中虚假评估和伤害积极性的 问题，及时给予耐心辅导并进行纠正，使考评双方对考核 结果基本形成一致的看法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR Q&A Thank you C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR
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2006年宝亿集团高层绩效KPI考核表
2006年宝亿集团总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 集团总资产增 长率 总资产增长率=（期末总资产衡量集团资产规模扩张 期初总资产）/期初总资产 情况 *100%，期初、期末总资产计 算口径一致，并调整客观因素 % 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 集团期间费用 利用率 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团费用控制情况 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 项目投资立项 个数 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证， 研究情况 经董事会批准立项的项目 个 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 6 房地产工程进 度完成率 衡量房产公司工程建设 房地产工程进度完成率=按时 进度完成情况 完成的工程进度/总计划进度 % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 7 战略投资合作 计划达成评价 衡量集团项目计划执行 由董事会根据计划执行的进度 分数 情况 、质量、成本进行综合评价 正 5 8 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济 或行为、给集团带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 负 10 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 9 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 衡量集团的人才培养与 人才数量/关键人才总数量（ 保留情况 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 合计 100 2006年宝亿集团副总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团销售收入实现情况 —— 万元 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 集团期间费用 利用率 衡量集团费用控制情况 期间费用利用率=利润总额/三 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 物资公司销售 收入 衡量物资公司销售收入实现情况 —— 万元 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 物资公司销售 利润率 衡量物资公司销售获利情况 物资公司销售利润率=物资公 司销售毛利/物资公司销售总 收入 % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 6 人均劳动生产 率 衡量集团员工工作效率情况 人均劳动生产率=销售总收 入/平均在岗人数 元/人 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 7 分管业务的营 销网络建设计 划达成评价 按照时间的节点，从完成计划 衡量物资公司的营销网络建设计划完成 的时间、质量、成本和效果由 分数 情况 董事会综合评价 正 10 8 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济、声誉责任事故 或行为、给集团带来重大损失 情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 负 5 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 9 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 衡量集团的人才培养与保留情况 合计 100 2006年宝亿集团财务总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团主营业务实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 集团期间费用 利用率 衡量集团费用控制情况 期间费用利用率=利润总额/三 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 融资计划达成 率 衡量集团融资计划完成情况 融资计划达成率=实际融资金 额/计划融资金额 % 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 平均融资成本 衡量集团融资成本控制情况 平均融资成本=（融资总成本收益）/融资总金额 % 负 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 6 应收帐款回收 率 衡量集团应收帐款控制情况 衡量销售部应收帐款控制情况 ，季度应收帐款回收率=实际 回收应收帐款/销售合同总金 额 次 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 7 审计计划完成 率 衡量集团审计工作完成情况 审计计划完成率=实际按时完 成审计计划次数/计划审计总 次数 % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 8 重大投资项目 的财务分析评 价 衡量财务工作对专项工作的支持情况 由董事会对专项项目的财务支 持从及时性、准确性和服务质 分数 量进行综合评价 正 5 9 外联单位的关 系维护工作评 价 衡量公司金融、工商、税务等机构关系 由董事会进行综合评价 维护情况 正 5 10 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济、声誉责任事故 或行为、给集团带来重大损失 情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 分数 次 负 15 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 合计 100 2006年宝亿集团人事行政总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团主营业务实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 办公行政费用 额 衡量集团办公行政费用控制情况 —— 万元 负 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 4 人均劳动生产 率 衡量集团员工工作效率情况 元/人 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 年度人力资源 规划达成评价 时间：在2006年X月之前推动 完成年度的人力资源规划工作 衡量集团的人力资源规划工作完成情况 ，质量：人力资源编制、招聘 分数 与培训计划具有可操作性与战 略前瞻性，而被总经理办公会 正式认可） 正 15 6 员工满意度 衡量集团员工的满意度情况 由集团统一组织专项调查员工 分数 满意度 正 15 7 制度、流程建 设及执行评价 衡量集团制度、流程建设和优化及执行 由董事会对企业的制度流程优 化从规范性、及时性、有效性 分数 情况 、可行性及执行效果综合评价 正 15 8 企业文化建设 情况评价 衡量集团企业文化建设情况 由董事会对企业的企业文化建 设情况从针对性、普及性、有 效性、可行性及执行效果综合 分数 评价 正 10 9 关键人才流失 率 衡量集团的人才培养与保留情况 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） 负 10 人均劳动生产率=销售总收 入/平均在岗人数 % 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 10 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济、声誉责任事故 或行为、给集团带来重大损失 情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 10 负 合计 100 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 2006年宝亿集团投资总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 1 集团销售收入 衡量集团主营业务实现情况 —— 万元 正 5 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 5 3 平均项目投资 回报率 衡量集团项目投资回报情况 平均项目投资回报率=项目投 资获利总额/项目投资总金额 % 正 20 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 项目投资预算 准确率 衡量项目投资预算执行情况 项目投资预算准确率=1-（超 出或未达成预算/总预算） % 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 项目投资立项 个数 衡量项目投资项目研究情况 指完成项目可行性分析论证， 经董事会批准立项的项目 个 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 战略规划制定 与经营计划控 制评价 要求按时间节点完成战略规划 报告，要求无重大错漏项，对 衡量集团战略规划制定及经营计划控制 集团的战略发展能做出有价值 的建议，同时负责组织经营计 分数 情况 划的编制和执行控制，定期对 经营计划进行总结分析，由董 事会综合评价 正 10 7 行业分析调研 工作达成评价 衡量行业研究分析情况 要求按时间节点完成行业分析 报告，要有详细准确的数据及 数据分析，对行业的发展做出 分数 预测，能对高层的决策做出有 价值的建议，由总经理办公会 综合评价 正 10 8 控、参股公司 管理工作评价 衡量集团对参股公司管理执行情况 按照相关制度的要求，完成参 股公司的管理和监控，由董事 分数 会综合评价 正 20 9 高级人才储备 计划达成评价 衡量高级人才储备计划完成情况 按照投资项目的要求，组织高 级人才储备，由董事会综合评 分数 价 正 5 6 合计 100 2006年宝亿集团物资公司总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 公司销售收入 衡量公司销售收入实现 情况 —— 万元 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 公司利润总额 衡量公司利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 期间费用利用 率 期间费用利用率=利润总额/三 衡量公司费用控制情况 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 应收帐款回收 率 衡量销售部门应收帐款控制情 衡量公司的应收帐款控 况，应收帐款回收率=实际回 制情况 收应收帐款/销售合同总金额 次 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 采购工作效果 评价 衡量公司的采购资源平 由董事会对公司的采购工作效 衡、供应商开拓、产品 果从及时性、高效性、经济性 结构实现情况 及执行效果综合评价综合评价 % 正 15 6 存货周转次数 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 5 7 营销网络建设 计划达成评价 按照时间的节点，从完成计划 衡量公司的专项计划完 的时间、质量、成本和效果由 分数 成情况 董事会综合评价 正 10 8 公司规章制度 建设及执行评 价 衡量公司制度、流程优 由董事会对公司的制度流程优 化从规范性、及时性、有效性 分数 化及执行情况 、可行性及执行效果综合评价 正 5 9 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 负 5 次 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 10 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 衡量公司的人才培养与 人才数量/关键人才总数量（ 保留情况 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 5 负 合计 100 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 2006年宝亿集团物资公司运营总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 极性 单位 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 公司销售收入 衡量公司销售收入实现 情况 —— 万元 正 30 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 公司利润总额 衡量公司利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 期间费用利用 率 期间费用利用率=利润总额/三 衡量公司费用控制情况 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 应收帐款回收 率 衡量销售部门应收帐款控制情 衡量公司的应收帐款控 况，应收帐款回收率=实际回 制情况 收应收帐款/销售合同总金额 次 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 采购工作效果 评价 衡量公司的采购资源平 由董事会对公司的采购工作效 衡、供应商开拓、产品 果从及时性、高效性、经济性 结构实现情况 及执行效果综合评价综合评价 % 正 15 6 存货周转次数 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 5 7 大客户、大项 目拓展个数 衡量公司大客户、大项 目开拓情况，综合考虑 销售增长和品牌影响 个 正 10 8 营销网络建设 计划达成评价 衡量公司的专项计划完 按照时间的节点，从完成计划 的时间、质量、成本和效果由 分数 成情况 董事会综合评价 正 10 —— 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 9 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 衡量物资公司专业人才 10 专业人才引进 工作评价 引进情况 由集团总经理办公会认定 次 负 5 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 分数 正 10 本项为加分项目 合计 110 2006年宝亿集团房地产公司总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 万元 负 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 % 负 15 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 衡量公司的开工计划完 由董事会对开工计划达成的时 间、进度、质量等方面进行评 分数 成情况 价 正 10 设计计划达成 评价 由董事会对设计计划达成的时 衡量公司的设计计划完 间、进度、质量等方面进行评 分数 成情况 价 正 15 5 营销计划达成 评价 由董事会对营销计划达成的时 衡量公司的营销计划完 间、进度、质量等方面进行评 分数 成情况 价 正 5 6 房地产工程进 度完成率 衡量公司工程建设进度 房地产工程进度完成率=按时 完成情况 完成的工程进度/总计划进度 正 15 7 制度建设、人 才引进培养等 专项工作 衡量公司的建章建制、 人员管理等内部管理情 由董事会对公司内部管理进行 分数 评价 况 正 10 8 外联单位的关 系维护工作评 价 衡量公司规划办、城建 局等政府相关机构关系 由董事会进行综合评价 维护情况 分数 正 10 9 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 负 10 1 期间费用额 衡量公司的费用控制情 况 2 建筑成本目标 达成率 衡量公司建筑成本控制 建筑成本目标达成率=实际建 情况 筑成本/目标建筑成本 3 开工计划达成 评价 4 % 合计 100 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 2006年宝亿集团进出口公司总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 进出口公司贸 易额 衡量进出口公司的贸易 往来实现情况 —— 万元 正 20 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 进出口公司利 润总额 衡量进出口公司的利润 实现情况 —— 万元 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 期间费用利用 率 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三 况 项期间费用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 应收帐款回收 率 衡量应收帐款控制情况，季度 衡量公司的应收帐款控 应收帐款回收率=实际回收应 制情况 收帐款/销售合同总金额 次 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 进出口客户新 开发个数 衡量公司进出口客户开 与公司建立经常性的业务往来 发情况 的新客户 个 正 15 6 存货周转次数 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 5 7 制度建设、人 才引进培养等 专项工作 衡量公司的建章建制、 人员管理等内部管理情 由董事会对公司内部管理进行 分数 评价 况 正 10 8 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 10 负 合计 100 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 高层述职报告评价标准 A B C 序号 考核维度 1 报告及时性 按时提交述职报告 推迟一个工作日提交 推迟2个工作日提交 报告全面性 按照模版要求，内容丰富 ，数据翔实，能全面反映 上季度的工作，且重点突 出 按照模版的要求，内容 比较丰富，有一些数据 ，但有些数据来源不明 ，能反映上季度的工作 ，但没有亮点 按照模版的要求，内容 一般，缺少某些数据， 基本能涵盖上季度的工 作，缺少亮点 报告深刻性 能对上季度的数据进行分 析，提出存在的问题，能 提出切实可行的解决方法 ，并有详细的预防方案和 改进举措，对公司决策有 很好的参考价值 能对上季度的数据进行 分析，能提出常规性的 问题并有解决方案，但 方案一般或可行性存在 疑问 能对上季度的数据进行 分析，但不能指出问题 的根本原因，缺乏相应 的解决方案和计划 绩效完成情况 完成或超额完成上季度的 绩效分解指标 基本完成上季度的绩效 分解指标或由于客观原 因没能完成 上季度指标完成欠缺且 不是客观原因造成 2 3 4 评价A=权重*100%，B=权重*80%，C=权重*60%，D=0 准 %，D=0 D 权重 推迟2个以上工日提交 5 按照模版的要求内容有缺 陷，数据缺乏或不准确， 不能说明上季度的工作 5 缺乏对上季度数据的分析 和问题说明，不能很好的 改进 10 因主观原因造成绩效指标 完成很差 10 2006年宝亿集团高层绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A（2分） 评价标准描述 B（1分） C（0分） 评价等 权重（ %） 级 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 2 2 能 力 态 度 类 3 领导能力 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 2 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位 2 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 在工作中以客户的要求和需要为中心， 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 主动提供服务和帮助 不能做到以为客户为服务中心， 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 2 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 2 1 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 合计 10 得分
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办事处考核表
办事处负责人 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 办事处工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! 办事处销售完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长情况 ＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长 情况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发 展人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 办事处货款回收质量 办事处各店超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得 超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试用教 育用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策指导的情况 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，施策指导是否 达到预期的目的 ％ #VALUE! 开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否维护了公司在导入店内的利益 和品牌形象 ％ #VALUE! 客户投诉处理情况 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ 办事处各店销售统计工作情况 组织办事处各店的销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! 办事处费用控制情况 办事处的费用是否在费用计划之内，有无计划失控现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 领班BC岗 考核指标 考核主体 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 柜台总销售任务完成情况 业务管理MA 柜台总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；柜台销售增长情 况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ ### 柜台中心品销售完成情况 业务管理MA 柜台中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ ### 柜台彩妆品销售完成情况 业务管理MA 柜台彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ ### 柜台供货业绩完成情况 业务管理MA 柜台供货完成情况＝实际供货完成／供货计划销售额；；柜台供货增长 情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ ### 库存管理情况 业务管理MA 过期品数量是否超过公司及办事处要求，滞销品比例是否超过公司及办 事处要求 ％ ### 施策执行情况 施策担当 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到施策要 求 ％ ### 促销品管理情况 施策担当 是否按照公司及办事处相关规定发放促销品，促销品无缺少丢失情况 ％ ### 搜集其他品牌的资料和数 据情况 施策担当 搜集其他品牌的各种资料和销售数据是否及时、全面、准确 ％ ### 会员管理情况 教育担当 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员发展情 况＝JS会员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会员发展情况＝ SHISEIDO会员实际发展数量／计划发展数量；顾客资料是否填写完整； 顾客交流记录填写的质量好坏 ％ ### 美容计划书 教育担当 美容计划书数量是否达到要求，是否整洁、规范、专业 ％ ### 仪容仪表、柜台形象保持 情况 教育担当 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是 否符合公司及办事处相关规定；柜台陈列、柜台形象、工作环境的卫生 情况是否保持良好 ％ ### 知识培训学习情况 教育担当 培训考试成绩是否达到要求 ％ ### 顾客服务情况 教育担当 顾客对服务是否满意，有无顾客投诉现象 ％ 工作态度 教育担当 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% ### 0 ### 总分 BC岗 考核指标 考核主体 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 总销售任务完成情况 BC领班 总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额 ％ #VALUE! 中心品销售完成情况 BC领班 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ #VALUE! 彩妆品销售完成情况 BC领班 彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ #VALUE! 施策执行情况 施策担当 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到 施策要求 ％ #VALUE! 促销品管理情况 施策担当 是否按照公司及办事处相关规定发放促销品，促销品无缺少丢失 情况 ％ #VALUE! 搜集其他品牌的资料和数据情况 施策担当 搜集其他品牌的各种资料和销售数据是否及时、全面、准确 ％ #VALUE! 会员管理情况 教育担当 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员 发展情况＝JS会员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会 员发展情况＝SHISEIDO会员实际发展数量／计划发展数量；顾 客资料是否填写完整；顾客交流记录填写的质量好坏 ％ #VALUE! 美容计划书 教育担当 美容计划书数量是否达到要求，是否整洁、规范、专业 ％ #VALUE! 仪容仪表、柜台形象保持情况 教育担当 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠 躬等是否符合公司及办事处相关规定；柜台陈列、柜台形象、工 作环境的卫生情况是否保持良好 ％ #VALUE! 知识培训学习情况 教育担当 培训考试成绩是否达到要求，培训听课的态度是否较好 ％ #VALUE! 顾客服务情况 教育担当 对顾客服务是否规范，有无顾客投诉现象 ％ #VALUE! BC领班 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 工作态度 总分 办事处教育担当 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 培训计划的制定情况 有无年度月度培训工作计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有 切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ 办事处培训工作质量 #VALUE! #VALUE! 办事处市场督察情况 是否按计划组织办事处人员培训，员工满意度是否达到预期目标 是否定期检查办事处店头工作，检查内容是否全面，巡店记录是否完整详 细 ％ ％ #VALUE! 办事处客户投诉处理情况 是否能够及时协助处理办事处客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 办事处施策担当 考核指标 评价内容 差 0-60 得分 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 办事处施策计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 销售计划完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长情况 ＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 每月中心品销售计划完成情况 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ 策划促销专案制定和实施情况 办事处策划促销专案制定是否完整详细，实施是否达到了预期的目的 ％ 办事处施策活动的执行效果 办事处施策活动是否达到了预期的目的，施策分析报告是否完整详细 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 办事处市场督察情况 是否定期检查办事处店头工作，检查内容是否全面，巡店记录是否完整详细 ％ #VALUE! 店头赠品和施策品的管理情况 办事处店头赠品和施策品供应是否及时，充足，保管是否良好，有无遗失、 错漏、损坏等现象 ％ #VALUE! 市场情况分析情况 分析报告是否清晰详细，有无重大遗漏现象 ％ 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ 20% 办事处人事担当 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 人事计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实 可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 员工招聘的及时性 是否及时按照办事处用人需求开展招聘工作 ％ #VALUE! 员工档案的管理 是否及时委托管委会相关机构对档案进行管理，是否严格执行使用手 续并确保档案完全、保密 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 员工保险和公积金的办理情况 是否及时准确办理各项保险业务和公积金业务 员工考核情况 是否及时收集整理办事处其他员工的巡店记录和考核意见，是否及时 准确的统计办事处员工的考勤情况，是否提出合理化建议 ％ #VALUE! 员工考核统计情况 是否及时统计并上报办事处员工的统计报表 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 办事处讲座担当 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 讲座计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 讲座教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项讲座教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 办事处讲座工作质量 是否按计划组织办事处的讲座，客户满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 0 业务管理岗（MA） 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 0-60 61-80 81-100 优秀 权重 加权得分 101-120 本地营销计划的合理性 协助制定的本地各项营销计划是否合理，是否有切实可行的配套实施方 案 ％ #VALUE! 办事处销售完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长 情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额 增长情况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实 际发展人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 办事处货款回收质量 办事处各店超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄 不得超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试 用教育用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策协助的情况 是否有效协助施策担当研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准 确 ％ #VALUE! 办事处各店督察情况 是否定期巡店，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ #VALUE! 协助开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否协助维护了公司在导入店 内的利益和品牌形象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 物流管理岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处物流工作计划的制订情 况 办事处物流工作计划中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 办事处物流管理办法的建立和 完善情况 办事处的货物预定和管理，货物发放的制度和流程，办事处仓库管理办法 是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进行合理地调整和完善 ％ #VALUE! 办事处的货物预定、入库和发 放工作情况 办事处的货物预定、入库和发放工作是否有序，无重大差错发生，无帐实 不符现象 ％ #VALUE! 办事处仓库管理工作情况 办事处仓库管理工作是否规范、有序，无重大差错发生 ％ #VALUE! 办事处货物检查工作情况 办事处所辖区域内的货物检查工作是否规范、有序，无重大漏检情况 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 会员管理 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处会员管理计划的制订情况 办事处会员管理计划中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施 方案 ％ #VALUE! 办事处会员管理办法的建立和完善 情况 办事处会员管理办法是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进行合 理地调整和完善 ％ #VALUE! 组织发展会员，收集和整理会员资 料的成效 是否切实有效地组织积极发展会员的措施，收集和整理会员资料是否 及时、全面、准确 ％ #VALUE! 组织会员服务活动工作成效 组织会员参加办事处的各项美容讲座，为会员提供各种美容服务工作 是否有序，会员是否有较高的满意度 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 统计报表岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 收集和整理市场信息工作的质量 是否及时、全面、准确地汇总、统计、整理其他品牌的市场销售 情况，并且编制办事处所辖区域内的各种品牌比较图表 ％ #VALUE! 办事处各种报表的编制情况 是否及时、准确地编制日销售报表、月度销售报表、月度库存报 表、地区间销售比较图表和品牌间销售比较图表 ％ #VALUE! 报表分析的质量 是否科学、合理地分析各个报表，向上级提出合理化建议 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 总分 20% #VALUE! 会计岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处备用金帐户的管理情 况 是否定期核对银行余额、现金余额和现金日记帐、银行日记帐有无不符之 处，该工作是否无差错发生 ％ #VALUE! 办事处财务凭证的审核情况 是否对出纳编制的财务凭证进行及时、严格地复核，该工作是否无差错发 生 ％ #VALUE! 编制相关财务报表情况 编制相关财务报表是否及时、准确，无差错发生 ％ #VALUE! 分析办事处费用开支情况 分析办事处费用开支情况，是否科学、合理，并且据此向上级提出合理化 建议 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 出纳岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处员工备用金管理工作情况 办事处员工的备用金管理工作是否符合相关财务制度，并且无差错 发生 ％ #VALUE! 办事处员工的报销工作情况 办事处员工的报销工作是否符合相关财务制度，并且无差错发生 ％ #VALUE! 工资、福利发放情况 工资、福利等的发放是否及时、准确，无差错发生 ％ #VALUE! 办事处票据、财务凭证整理和保管 整理和保管办事处相关票据、装订和保管办事处财务凭证，是否及 情况 时、准确，无差错发生，并且符合相关财务制度 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 内勤岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处文件处理情况 办事处所需公文的登记编号、录入、整理、打印、复印、传递、流转 是否及时、准确，无重大差错发生 ％ #VALUE! 办事处来访人员登记、接待情 况 是否接待热情，登记是否及时、认真详细 ％ #VALUE! 办事处来电接听登记情况 是否在规定时间内接听电话，主动问候，用语标准；登记是否认真详 细 ％ #VALUE! 办事处报刊、邮件收发情况 是否准确、及时接收、发送办事处报刊、邮件；登记是否及时、详细 、规范 ％ #VALUE! 保管办事处各种印鉴情况 保管办事处各种印鉴是否妥善，无差错发生，印鉴使用管理是否规范 ％ #VALUE! 办事处接待工作情况 是否按规定接待公司出差人员和其他相关人员，安排食宿、联系交通 等工作是否妥善办理，客人是否满意 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 等级 工作业绩定义 优秀 实际表现显著超出预期 计划/目标或岗位职 责/分工要求，取得特 别出色的成绩 评分等级定义表 好 一般 差 实际表现达到预期计划 实际表现基本达到预期 实际表现未达到预期计 /目标或岗位职责/分工 计划/目标或岗位职 划/目标或岗位职责/分 要求，取得比较出色的 责/分工要求，有明显 工要求，有重大失误 成绩 不足或失误 等级 优秀 好 工作态度定义 工作态度端正，勤奋努 力，责任心、主动性、 纪律性强，具有团队协 作意识 工作态度比较端正，勤 奋努力，责任心、主动 性、纪律性较强，具有 一定的团队协作意识 一般 差 工作态度一般，责任心 工作态度不端正，责任 、主动性、纪律性尚可 ，具有一定团队协作意 心、主动性、纪律性不 强，欠缺团队协作意识 识
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北汽关键考核指标
类 别 财 务 类 指 标 成 本 控 制 类 关键指标 管 理 类 年薪考核总额 责任部门 备注 序号 1 名称 销售收入 2 销售数量 营销事业部 计财中心 3 利润 事业部 计财中心 4 流动资产周转率 事业部 计财中心 5 配件资金周转率 事业部 计财中心 6 成车资金周转率 事业部 计财中心 7 劳产率 事业部 计财中心 1 单车管理费用下降 事业部 计财中心 2 单车制造费用下降： 制造事业部 计财中心 营销事业部 计财中心 3 人工 制造事业部 计财中心 4 辅料 制造事业部 计财中心 动能 制造事业部 计财中心 5 单车采购成本下降： 6 技 术 类 目标值 基础值 考核级别 制造事业部 计财中心 陆霸 制造事业部 计财中心 雷驰 制造事业部 计财中心 轻卡 制造事业部 计财中心 陆铃 制造事业部 计财中心 皮卡 制造事业部 计财中心 面包 制造事业部 计财中心 单车售后服务费用下降 事业部 计财中心 单车销售费用下降 事业部 计财中心 单车储运费用下降 事业部 计财中心 1 一次交检合格率 质量中心 2 体系有效率 质量中心 3 客户质量投诉率 质量中心 4 新产品开发 产品中心 5 单车开发费用比例 产品中心 1 绩效考核完成率 计财中心 2 人力资源规划完成率 综合中心 3 企业制度有效性 综合中心 4 安全事故（含工伤） 综合中心 5 出勤率 综合中心 6 培训 综合中心 部门关键指标任务（年度） 部 门 总 裁 执 行 总 裁 营 销 事 业 部 关键指标 目标值 基础值 序号 名称 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 1 销售数量 2 销售收入 3 销售费用 4 售后服务费用 5 配件资金周转率 6 成车资金周转率 7 储运费用 8 质量投诉率 9 售后服务费用比例 10 安全事故 1 销售收入 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 计算方法 考核级别 分配比例 备注 4 辅料 动能 顺 义 事 业 部 5 单车采购成本下降： 陆霸 雷驰 轻卡 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 1 销售收入 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 辅料 动能 朝 阳 事 业 部 5 单车采购成本下降： 陆铃 皮卡 面包 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 质 量 管 理 中 心 产 品 工 程 中 心 综 合 管 理 中 心 计 划 财 务 中 心 1 销售收入 2 销售数量 3 一次交检合格率 4 体系有效率 5 客户质量投诉率 6 批量质量事故 7 计量器具有效率 1 销售收入 2 销售数量 3 客户质量投诉率 4 公告目录完成率 5 新产品按时完成率 1 销售收入 2 销售数量 3 人力资源规划完成率 4 安全事故 5 工伤 6 出勤率 7 企业制度有效性 1 销售收入 2 销售数量 3 流动资产周转率 4 负债率 计 划 财 务 中 心 5 单车成本下降率 6 专项计划完成率 7 绩效考核完成率 8 生产需求满足率 部门关键指标任务（季度） 部 关键指标 门 序号 名称 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 执 行 总 裁 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 执 行 总 裁 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 1 销售数量 2 销售收入 3 销售费用 4 售后服务费用 5 配件资金周转率 6 成车资金周转率 7 储运费用 8 质量投诉率 9 售后服务费用比例 总 裁 营 销 事 业 部 10 安全事故 1 销售收入 目标值 基础值 计算方法 考核级别 分配比例 备注 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 辅料 动能 顺 义 事 业 部 5 单车采购成本下降： 陆霸 雷驰 轻卡 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 1 销售收入 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 辅料 动能 朝 阳 事 业 部 5 单车采购成本下降： 朝 阳 事 业 部 陆铃 皮卡 面包 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 质 量 管 理 中 心 产 品 工 程 中 心 综 合 管 理 中 心 1 销售收入 2 销售数量 3 一次交检合格率 4 体系有效率 5 客户质量投诉率 6 批量质量事故 7 计量器具有效率 1 销售收入 2 销售数量 3 客户质量投诉率 4 公告目录完成率 5 新产品按时完成率 1 销售收入 2 销售数量 3 人力资源规划完成率 4 安全事故 5 工伤 管 理 中 心 计 划 财 务 中 心 6 出勤率 7 企业制度有效性 1 销售收入 2 销售数量 3 流动资产周转率 4 负债率 5 单车成本下降率 6 专项计划完成率 7 绩效考核完成率 8 生产需求满足率 部门关键指标任务（月度） 部 门 总 裁 执 行 总 裁 营 销 事 业 部 关键指标 序号 名称 目标值 基础值 计算方法 考核级别 绩效总额 分配比例 备注 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 6%/车型 100% 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 6%/车型 100% 3 安全事故 1%/次 100% 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 6%/车型 100% 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 6%/车型 100% 3 安全事故 1%/次 100% 1 销售数量 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 6%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 2 销售收入 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 6%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 3 需求计划完成率 100% 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 4 销售费用预算差额率 5 上旬回款完成率 20% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 6 中旬回款完成率 30% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 7 下旬回款完成率 50% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 8 安全事故 0 1000元以上 9 服务和业务质量投诉 1 外部 10 计划完成 11 计划、报告通过 0 1000元以上 0 1000元以上 月度计划 2% 预算费用 事故实际损失 事故实际损失 实际需求/月度需求计划 超额/计划预算费用 事故实际损失 3% 总经理：其他责任人 1%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 一次通过 审核 30%：70% 30%：20%：50% 总经理：部门经理：责任人 1% 100% 1%/项 30%：70% 责任人 12 绩效考核完成率 100% 按规定报表 总经理：其他责任人 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 3 单车管理费用 超1% 144.66 1% 30%：70% 总经理：责任部门 人工 超1% 900 1% 30%：70% 总经理：责任部门 辅料 超1% 1990 1% 30%：70% 总经理：责任部门 水 超1% 835 1% 30%：70% 总经理：责任部门 电 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 气 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 单车制造费用： 4 顺 义 事 业 部 5 安全事故 0 1000元以上 6 计划完成 100% 按单项计划 7 需求计划满足率 100% 需求计划 1% 30%：70% 总经理：责任部门 8 单车采购定额超额 0 标准定额 3% 30%：70% 总经理：责任部门 9 资金预算差额率 3% 30%：70% 总经理：其他责任人 1% 100% 2% 预算费用 10 计划、报告通过 事故实际损失 月度经营（A/B/C) 超额/计划预算费用 一次通过 审核 11 一次交检合格率 80% 月实际交检车 是否低于目标 12 计量器具有效率 13 批量质量事故 1%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 3%/2%/1% 30%：20%：50% 总经理：部门经理：责任人 责任人 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 100% 生产用器具 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 0 1000元以上 事故实际损失 2%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 14 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1%/项 30%：70% 总经理：其他责任人 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 3 单车管理费用 超1% 1000 1% 30%：70% 总经理：责任部门 人工 超1% 1000 1% 30%：70% 总经理：责任部门 辅料 超1% 1800 1% 30%：70% 总经理：责任部门 水 超1% 300 1% 30%：70% 总经理：责任部门 电 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 气 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 单车制造费用： 4 朝 阳 事 业 部 朝 阳 事 业 部 5 单车采购定额超额 0 标准定额 是否低于目标 3% 6 安全事故 0 1000元以上 事故实际损失 1%/次 7 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 8 需求计划满足率 100% 需求计划 9 资金预算差额率 2% 资金预算 10 计划、报告通过 11 一次交检合格率 12 计量器具有效率 13 批量质量事故 质 量 管 理 中 心 产 品 工 程 中 心 超额/计划资金预算额度 一次通过 审核 80% 月实际交检车 是否低于目标 30%：70% 总经理：责任部门 10%：30%：60% 总监：部门经理：责任人 30%：20%：50% 总经理：部门经理：责任人 1% 30%：70% 总经理：责任部门 3% 30%：70% 总经理：其他责任人 1% 100% 责任人 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 100% 生产用器具 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 0 1000元以上 事故实际损失 2%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 14 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1%/项 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：10%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 一次交检合格率 1% 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 4 客户质量投诉率 1% 月度销售数 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 5 计量器具有效率 100% 生产用器具 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 6 批量质量事故 0 1000元以上 事故实际损失 2%/次 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 7 计划、报告通过 8 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 9 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 公告目录错报 1%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 4 计划、报告通过 5 计划完成 6 资金预算差额率 2% 资金预算 7 绩效考核完成率 100% 按规定报表 80% 月实际交检车 是否低于目标 一次通过 审核 0 以营销需求 1% 1%/项 车为单位 一次通过 审核 1% 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 超额/计划资金预算额度 30%：70% 100% 总经理：其他责任人 责任人 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 30%：70% 100% 总监：其他责任人 责任人 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 3% 30%：70% 总监：其他责任人 1%/项 30%：70% 总监：其他责任人 综 合 管 理 中 心 计 划 财 务 中 心 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 安全事故 4 出勤率 5 计划、报告通过 6 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 7 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 预算费用控制率 100% 预算和标准 1%/项 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 4 计划、报告通过 5 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 6 绩效考核完成率 100% 按规定报表 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 7 财务审计 100% 按审计结果 2 1000元以上 99% 全厂职工 事故实际损失 1%/次 10%：30%：60% 总监：部门经理：责任人 是否低于目标 1% 30%：20%：50% 总监：人力经理：责任人 一次通过 审核 1% 1%/项 报销和支出 一次通过 审核 1% 1%/项 按审计项次 1%/项 100% 责任人 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 30%：70% 100% 10%：90% 总监：其他责任人 责任人 科长：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人
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北汽绩效考核体系组织结构
考核人 董事会 姚长生 姚长生 王璋 何华潮 杨志海 被考核部门 决策支持委员会 营销事业部 顺义事业部 朝阳事业部 产品工程中心 质量工程中心 计财中心 综合管理中心 产品工程中心 计财中心 销售一分公司 销售三分公司 大客户部 营销管理部 商品管理部 客户服务部 综合管理部 综合办公室 财务科 计划调度科 技术科 质检科 外检科 装焊车间 涂装车间 总装车间 设备动力车间 被考核人 姚长生 王璋 李渊洙 何华潮 杨志海 刘东力 李维平 陶德权 牟风涛 张峥 张莉 王忠 王贺丰 崔武振 梁鸿燚 王文光 邓晓南 刘建壮 北汽绩效考核体系组织结构 被考核人职务 考核依据 总裁 执行总裁 决策支持委员会主任 总经理 总经理 总经理 总监 总监 总监 总监 副总监 副总监 经理 执行经理 经理 副经理 经理 经理 经理 主任 科长 科长 科长 科长 科长 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 考核期间 年度 月度/半年/年度 月度/半年/年度 月度/半年/年度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 考核材料 上报时间 接受单位 考核评审 刘东力 李维平 陶德权 牟风涛 综合办公室 财务科 计划调度科 技术科 质检科 外检科 装焊车间 涂装车间 总装车间 附件车间 设备动力科 质量部 产品工程部 采购工程部 战略经营部 绩效管理部 财务部 人力资源部 企业管理部 公司办公室 何金才 蒋步 李铁成 马贺 张喆 李俸君 郑平分 主任 科长 科长 科长 科长 科长 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 科长 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 申诉处理
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部门绩效考核表
2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 财务部 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 主营业务收入 完成率 财务指标 财务部 某一时期全省主营业务收入完成 情况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费用之 和； 4 预算费用控制 率 财务指标 财务部 某一时期实际发生费用与预算费 用控制标准之差，再与预算费用 控制标准的比值。 5 坏帐率 财务指标 财务部 公司坏帐率与基准值对比 6 考核投诉率 过程指标 人资部 当期考核投诉次数与可总量之比 7 预算执行偏差 率 过程指标 财务部 预算执行结果与预算的偏差再与 预算标准的比值。 8 会计核算差错 率 过程指标 财务部 出现差错的会计核算与所有会计 核算之比 9 帐帐相符率 过程指标 财务部 所有帐面错误数量之和 10 帐卡相符率 过程指标 财务部 当期有价通信卡的帐面价值与有 价通信卡实物的相符程度 11 财务报表差错 率 过程指标 财务部 财务各类报表的及时、准确、规 范、完整情况 12 资金存量 过程指标 财务部 某一时期公司实际资金存量与总 部规定存量的对 13 市分公司经营 指标 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 指标说明 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 管理要项 考评期 达成情况评价 总经理意见 得分 达成情况评价 总经理意见 得分 序号 管理要项 工作内容与衡量方法 1 财务制度管理 根据国家、总部的相关财务管理制度，制定全省各项财务 管理制度、规范及流程。 2 财务分析质量 财务分析方法的正确性，分析的全面性和问题的提出 3 每月进行一次 工作检讨 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对质量 管理人员及部门进行考核； 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 5、 财务管理制度规范完善，流程实施规范严谨 合理； 衡量标准 4 财务管理制度基本规范，流程实施基本规范合 理； 3、财务管理制度基本规范，流程实施不够规范； 权重 总经理意见 2 、 财务管理制度不够规范，流程 实施不够规范； 5、 财务分析全面透彻，能提出建设性的经营建 1 、财 议，对公司战略决策提供有力支撑； 务管理制度不够规范，流程实施不合理。 4 、分析较全面透彻，能从财务角度提出经营建议 ，为公司决策提供有力支持； 3、分析较全面，为公司决策提供财务数据支持； 2 、分析不全面，但仍能为公司提供 财务数据支持； 1 、财 务分析方法不正确，分析不能为公司提供支持 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范，考核及 时规范；对问题分析到位，总结及时有效，措施得 当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考 核及时，对问题分析基本到位，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考 核及时，对问题分析不够准确，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够规范及 时，对问题分析不够准确，措施不当。 1、工作例会不正常，工作 计划反馈不及时，问题分析以及改进措施不当。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合 格 部门负责人 总经理 得分 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 计划部 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 主营业务收入 财务指标 完成率 财务部 某一时期全省主营业务收入 完成情况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 4 投资计划控制 过程指标 率 财务部 5 预算控制率 过程指标 财务部 6 资产报酬率 财务指标 财务部 7 统计报表上交 过程指标 及时率 计划部 8 工程竣工决算 过程指标 完成率 计划部 当期完成工程竣工结算数与 应完成工程竣工结算之比 9 工程物资帐物 过程指标 相符率 计划部 当期工程物资的帐面价值与 工程物资实物的相符程度 10 市分公司经营 财务指标 指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 考评期 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理意 得分 成值 成比率 见 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理意 得分 成值 成比率 见 某一时期某部门可控管理费 用之和； 某一时期，实际发生的投资 费用与计划控制费用标准的 比值 某一时期实际发生费用与预 算费用控制标准之差，再与 预算费用控制标准的比值。 期末与期初资产总额的回报 情况 当期在规定时间内上缴统计 报表的次数与统计报表上缴 的总次数之比。 指标说明 管理要项 序号 1 2 3 4 管理要项 衡量标准 1、规划合理，能为公司战略提供支撑； 2、规划基本合理，可为公司战略提供支撑； 根据总公司的经营计划与目标，负责和指导全省中长期 3、规划基本合理，但对公司战略缺乏支持； 发展规划制定 发展规划的制订和管理工作，为公司战略目标提供决策 支撑。 4、规划不合理，对 于战略缺乏支撑。 1、全面合理，能为公司业务提供支持； 5、 规划及其不合理。 2、基本合理，能为公司提供业务支持； 3、基本合理，但对公司业务缺乏支持； 基本建设与技 术改革的计划 全面负责公司基本建设和技术改革项目的计划管理工作 4、规划不合理。 管理 招投标管理 项目管理 工作内容与衡量方法 5、 规划非常不合理，不具有 5、招投标流程合乎规范，及时高效的组织对供应单位 可操作性。 的考察评估，最大限度保证公司利益； 4、标流程基本规范，商务谈判有理有据，基本保障公 司的利益； 统筹管理省分公司工程设备采购过程中的商务活动，协 3、招投标流程基本规范，但对供应单位考察评估不够 同相关部门考察、评估供应单位，规范公司工程设备采 及时，能基本保障公司的利益； 购的流程，为公司工程建设顺利进行提供保证。 2、招投标流程不够规范，但没有造成损失； 1、招投标流程不规 范，对公司利益造成较大损失。 5、项目管理制度和流程制定规范合理，项目立项审批 工作规范及时，工程项目进度与计划较一致，工程竣工 验收严格合乎合同； 4、项目管理制度和流程规范基本合理，项目立项审批 及时，工程项目进度基本与计划相符，竣工验收较及时 ； 3、项目管理制度和流程规范基本合理，项目立项审批 迟延，但对公司业务开展没有造成较大影响，工程项目 根据总公司的的有关规定和基本建设程序，结合浙江省 进度与计划偏差不大，竣工验收不及时，但对公司业务 分公司的实际情况，制订项目管理流程和规定，对工程 没有造成较大影响； 项目进行全过程的管理和控制，及时解决工程出现的问 2、项目管理制度和流程规范基本合理，项目立项审批 题，保证项目顺利进行。 迟延，对公司业务开展造成一定影响；工程项目进度与 计划有一定偏差，竣工验收不及时，对公司业务有一定 影响；； 1、项目管 理制度和流程规范基本合理，项目立项审批迟延，对公 司业务开展造成较大影响，工程项目进度与计划偏差较 大；竣工验收不及时，对公司业务造成较大损失； 权重 总经理意见 得分 5 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范，考核及时 规范；对问题分析到位，总结及时有效，措施得当，并 能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考核 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管 及时，对问题分析基本到位，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考核 每月进行一次 理人员及部门进行考核； 工作检讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实 及时，对问题分析不够准确，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够规范及时 。 ，对问题分析不够准确，措施不当。 1、工作例会不正常，工作计划反馈不 及时，问题分析以及改进措施不当。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不 合格 部门负责人 总经理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 基建办 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 主营业务收入 完成率 财务指标 财务部 某一时期全省主营业务收入 完成情况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费 用之和； 4 质量控制率 过程指标 财务部 5 进度控制率 过程指标 财务部 6 投资计划控制 率 过程指标 财务部 投资实际执行情况与各级计 划部门批准的初步设计概算 的比值。 7 整体工程一次 性验收合格率 过程指标 基建部 一次性验收合格工程与工程 总数量的比值 8 房地产权证办 理及时性 过程指标 基建部 工程项目备案后，六个月内 完成产权办理工作。 9 整体工程完成 率 过程指标 基建部 某一时期整体工程的完成情 况 10 市分公司经营 指标 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 本月目标值 累计目标达 成比率 权重 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 本月目标值 累计目标达 成比率 权重 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 考评期 达成情况评价 总经理意见 得分 某一时期分部分项工程实际 施工质量与国家规范规定施 工质量的比值。 当期基建实际进度执行情况 与计划进度的比值（形象进 度） 指标说明 管理要项 达成情况评价 总经理意见 得分 序号 1 管理要项 计划拟定 工作内容与衡量方法 根据省公司工程项目的建设计划，制定具体的基建项 目实施计划与管理制度。 5、 基建管理制度规范完善，基建项目实 衡量标准 施计划规范严谨合理； 4 基建管理制度基本规范，基建项目实施 计划基本规范合理； 3、基建计划管理制度基本规范，基建项目 实施计划不够规范； 2 基建计划管理制度不够规范 ，基建项目实施计划不够规范； 1 基建计划管理制度不够 规范，基建项目实施计划不合理。 2 文件审批与审 核 5、基建项目的设计任务书、招标文件、施 工（工作）联系单和施工图的设计变更等相 关文件的审批及时，规范，对合同以及相关 合同款项审核规范，确保工程项目顺利进行 。 4、基建项目的设计任务书、招标文件、施 工（工作）联系单和施工图的设计变更等相 关文件的审批及时，基本规范，对合同以及 相关费用审核基本规范，工程项目进展按计 划进行； 对基建项目的设计任务书、招标文件、施工（工作） 3、基建项目的设计任务书、招标文件、施 联系单和施工图设计变更相关文件的审批，以及对基 工（工作）联系单和施工图的设计变更等相 建合同、工程款与费用的报销审核。 关文件的审批与合同审核规范但不及时，对 工程项目进展有一定影响； 2、基建项目的设计任务书、招标文件、施 工（工作）联系单和施工图的设计变更等相 关文件的审批和合同审核不规范，对公司产 生一定的损失。 1、 基建项目的设计任务书、招标文件、施工（ 工作）联系单和施工图的设计变更等相关文 件和合同的审核审批不够及时，规范，对公 司造成较大的损失。 权重 总经理意见 得分 5、合同签订及时、完整，信息收集完整、 正确，整理及时。做好与政府职能部门的协 调、与供方的沟通协调，及时有效指导市分 的工程建设； 4、合同签订基本及时、完整，信息收集基 本完整、正确，整理及时。基本能做好与政 府职能部门的协调、与供方的沟通协调，基 本能及时有效指导市分的工程建设； 3 4 基建工程管理 每月进行一次 工作检讨 3、合同 签订的及时性、完整性一般，信息收集的完 对基建合同、信息进行管理，做好项目协调工作，加 整性、正确性，整理及时性一般。一般能做 好与政府职能部门的协调、与供方的沟通协 强对地市的指导 调，指导市分工程建设的及时性与有效性一 般； 4、合同签订欠及时 、完整，信息收集欠完整、正确，整理欠及 时。与政府职能部门的协调以及与供方的沟 通协调工作欠缺，指导市分的工程建设欠及 时有效； 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对 管理人员及部门进行考核； 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落 实。 5、合同签订不及时、完整，信息收集不 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范 完整、正确，整理不及时。未能做好与政府 ，考核及时规范；对问题分析到位，总结及 职能部门的协调、与供方的沟通协调，不能 时有效，措施得当，并能及时落实； 及时有效指导市分的工程建设； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本 规范，考核及时，对问题分析基本到位，措 施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本 规范，考核及时，对问题分析不够准确，措 施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不 够规范及时，对问题分析不够准确，措施不 当。 1、工作例会不正常，工作计划反馈 不及时，问题分析以及改进措施不当。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、 不合格 部门负责人 总经理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 综合部 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 主营业务收入 完成率 财务指标 财务部 某一时期全省主营业务收入完成情 况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期部门可控管理费用之和； 4 预算费用控制 率 财务指标 财务部 某一时期该部门预算费用差额，再 与预算费用控制标准的比值。 5 日常事务处理 及时率 过程指标 综合部 在规定时间内 完成日常事物数与 需要处理总的日常事物数之比 6 信息通报完成 率、及时性、 准确率 过程指标 综合部 在规定要求的时间内 完成信息通 报数与需要编发的信息通报数之比 ； 7 后勤服务满意 度 过程指标 综合部 包括办公楼宇管理、食堂清洁卫生 、饭菜供应及时； 过程指标 综合部 过程指标 综合部 对其他部门反映OA系统需求处理及 时性 对各部门起草的公司类发文核稿及 时性，行文规范、内容准确无差错 过程指标 综合部 文印工作及时准确无差错 过程指标 综合部 安全消防事故发生的情况 过程指标 综合部 车辆行驶安全情况 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 指标类别 数据来源 8 9 10 11 12 13 序号 内部OA系统需 求处理及时性 文件审核及时 性、准确性 文印工作规范 性 安全消防事故 率 车辆行驶安全 率 市分公司经营 指标 改进KPI 指标说明 考评期 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 成值 成比率 总经理意见 得分 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理意见 得分 成值 成比率 管理要项 序号 管理要项 1 综合协调 2 3 会议组织 档案管理规范 工作内容与衡量方法 衡量标准 5、督促、协调分公司、省公司各部门做 好各项综合管理工作，积极主动做好公司 日常行政事务、对外接待等综合管理工作 ； 4、能及时协调好分公司、省公司各部 门的各项综合管理工作，较好地做好公司 日常行政事务、对外接待等综合管理工作 。 3、基本能协调好分公司、省公司各 协助处理公司日常工作，做好公司各项重要工作，做好上 部门的各项综合管理工作，基本上能完成 下沟通落实工作 公司日常行政事务、对外接待等综合管理 工作； 2、对各分公司、省公司各部门有 协调，但协调不力，有一定不良后果和影 响。 1、对分公司、省公司各部门提 出的协调处理不当，有不良后果和较差影 响。 5、会议安排妥当通知及时，会议档案和 材料齐全，文书档案整理及时 ； 4、会议安排较妥当，通知基本及时，会 议档案准备基本无差错 ； 做好公司会议的组织以及文件、决议、纪要的整理、发放 3、会议安排较规范，会议材料准备不够 充分，文书档案整理不够及时； 工作 2、会议安排有偏差，材料准备不充分， 档案整理差错较大，造成较坏的影响； 1、会议安排出现重大偏差，会议材料 准备不充分，对行政工作开展带来较大影 响。 建立健全全省档案工作体系。 5、档案管理制度健全，档案接收移交及 时规范，保密工作合乎规定，信息化管理 与信息加工对公司相关工作支持性强； 4、档案管理制度健全，档案接收移交基 本规范，保密工作合乎规范，信息化管理 及时，信息加工基本满足使用需要； 3、档案移交规范但不够及时，保密工作 合乎规定，资料信息整理及时； 2、 档案移交不够及时规范，资料信息 整理不够及时； 1、 档案移交不够及时规范，资料信息整理不 够及时，发生档案泄密严重事件。 权重 总经理意见 得分 4 5 6 安全保卫消防 工作 5、承担办公楼宇等安全保卫工作，有规 范的突发事件处理措施；处理及时，处理 效果好，事件没有造成不良后果和影响； 4、有基本的突发事件处理措施；处理较 妥当及时，事件没有造成不良影响和后果 ； 3、对突发事件处理基本妥当，事件没 安全保卫消防工作规范，以及对突发性事件的防范、保护 有造成不良后果和影响； 、规避工作。 2、对突发事件处理基本妥当，但有不 良后果和影响； 1、对突发事件处理不当，造成较坏影 响； 行政后勤管理 行政后勤、固定资产、办公用品的管理； 每周进行一次 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况； 部门工作例会 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 考评得分 合计 5、后勤管理制度比较规范，固定资产核 定及时准确，办公用品管理规范合理，既 满足办公需求，又节约开支； 4、后勤管理制度基本规范，固定资产核 定基本准确，办公用品发放基本合乎规定 ； 3、固定资产核定基本准确，但不够及时 ；办公用品发放基本合乎规定； 2、固定资产核定不够及时，办公用品发 放超支； 1、后勤管理制度不够规范，办 公用品发放严重超支。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规 范，考核及时规范；对问题分析到位，总 结及时有效，措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基 本规范，考核及时，对问题分析基本到位 ，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基 本规范，考核及时，对问题分析不够准确 ，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈 不够规范及时，对问题分析不够准确，措 施不当。 1、工作例会不正常，工作计划反馈不 及时，问题分析以及改进措施不当。 等级 部门负责人 总经理 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 5：优秀;4：良好;3、合格;2：需要改进;1、不 合格 部门负责人 总经理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 市场部 KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 1 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费用之和； 2 预算控制率 过程指标 财务部 某一时期该部门预算费用之差与预算 费用控制标准的比值。 3 APRU值 财务指标 财务部 包括：GSM和CDMA业务ARPU 4 欠费率 财务指标 财务部 当期用户欠费统计 5 主营业务收入完成 率 财务指标 财务部 某一时期全省主营业务收入完成情况 6 G网与C网主营业务 收入完成率 财务指标 市场部 某一时期全省C网与G网业务收入完成 情况 8 利润完成率 财务指标 市场部 某一时期全省利润完成情况 9 G网与C网利润完成 率 财务指标 市场部 某一时期全省G网与C网利润完成情况 11 利润市场占有率 财务指标 市场部 本年利润总额占当地电信运营公司利 润总额之和的比例 12 业务发展计划完成 率 财务指标 财务部 GSM净增帐用户计划完成率，CDMA净出 帐用户计划完成率 13 市场占有率 过程指标 市场部 当期浙江联通的市场占有率 14 用户满意度 客户 市场部 客户对GSM网络与CDMA网络及服务的满 意程度 15 客户服务渠道满意 度 客户 市场部 用户对营业厅服务的满意程度 16 离网率 客户 市场部 反映客户离网情况 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 指标类别 数据来源 序号 17 市分公司经营指标 序号 序号 改进KPI 管理要项 指标说明 指标说明 工作内容与衡量方法 管理要项 本月目标值 累计目标达成 比率 权重 本月目标值 累计目标达成 比率 权重 衡量标准 考评期 本月达成情况 达成情况评价 实际 实际完 完成 总经理 得分 成值 意见 比率 本月达成情况 实际 达成情况评价 实际完 完成 总经理 得分 成值 意见 比率 权重 总经理意见 得分 1 2 外部协调 每月进行一次工作 检讨 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 5、对公司与外界的联系协调到位，确 保公司业务发展能在一个良好的外界 环境。 4、对公司与外界的联系基本协调得当 ，公司外界环境基本良好； 对公司与通信管理局、物价局等行业主管部门的相关工作，协调 3、对公司与外界的联系不够紧密，公 公司外部情况。。 司外部环境不够协调； 2、对公司与外界的联系十分不和谐， 公司外部经营环境一般。 1、对公司与外界的联 系较差，对公司造成较大损失较大。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈 规范，考核及时规范；对问题分析到 位，总结及时有效，措施得当，并能 及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈 基本规范，考核及时，对问题分析基 本到位，措施基本得当； 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管理人员及 3、定期举行工作例会，工作计划反馈 基本规范，考核及时，对问题分析不 部门进行考核； 够准确，措施不够妥当； 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 2、定期举行工作例会，当工作计划反 馈不够规范及时，对问题分析不够准 确，措施不当。 1、工作例 会不正常，工作计划反馈不及时，问 题分析以及改进措施不当。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 部门负责人 总经 理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 集团客户部 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 主营业务收入完成率 财务指标 财务部 某一时期全省主营业务收入完成 情况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 4 预算控制率 过程指标 财务部 5 6 7 300元以上G网用户离 网率 300元以上C网用户离 网率 300元以上G网用户欠 费率 过程指标 集团客户部 当期对G网离网用户统计 过程指标 集团客户部 当期对C网离网用户统计 过程指标 集团客户部 当期对G网欠费用户统计 过程指标 集团客户部 当期对C网离网用户统计 过程指标 集团客户部 当期对集团客户离网用户的统计 9 10 集团客户满意度 客户 集团客户部 集团用户对服务的满意程度 11 客户服务渠道满意度 客户 集团客户部 用户对大客户俱乐部的满意程度 12 全国性集团用户发展 计划完成率 过程指标 当期综合性集团用户发展数与总 集团客户部 部综合性集团用户发展计划数的 比率 13 综合性集团用户发展 计划完成率 过程指标 集团客户部 当期星级客户服务比率 14 星级用户服务率 过程指标 集团客户部 当期集团客户的满意度调查 15 市分公司经营指标 财务指标 财务部 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 考评期 本月目标值 累计目标达 成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完成 实际完 总经理意 得分 值 成比率 见 本月目标值 累计目标达 成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完成 实际完 总经理意 得分 值 成比率 见 某一时期某部门可控管理费用之 和； 某一时期该部门预算费用之差与 预算费用控制标准的比值。 300元以上C网用户欠 费率 集团客户离网率 8 部门负责 人 与市分公司绩效考核挂钩 指标说明 管理要项 序号 1 2 管理要项 业务综合管理 5、 组织策划集团客户市场拓展 衡量标准 ，大客户俱乐部建设比较完善， 并及时对地市公司工作进行指导 。 4、组织策划集团客户市场拓展， 大客户俱乐部建设相对完善，对 地市公司工作开展指导基本有效 ； 3、集团客户市场拓展组织策划不 够完善，，大客户俱乐部建设比 组织策划公司集团客户市场发展及服务方案，并对地市公司 较薄弱，对地市公司工作开展指 导不够有力； 工作进行指导 2、集团客户市场拓展策划不够完 善，大客户俱乐部建设十分薄弱 ，对地市公司工作开展指导不够 有力； 工作内容与衡量方法 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管理人 每月进行一次工作检 员及部门进行考核； 讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 权重 总经理意见 1、集团客 户市场策划基本没有开展，大客 5、定期举行工作例会，工作计划 户俱乐部不够健全，对地市公司 反馈规范，考核及时规范；对问 工作开展指导基本没有展开。 题分析到位，总结及时有效，措 施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划 反馈基本规范，考核及时，对问 题分析基本到位，措施基本得当 ； 3、定期举行工作例会，工作计划 反馈基本规范，考核及时，对问 题分析不够准确，措施不够妥当 ； 2、定期举行工作例会，当工作计 划反馈不够规范及时，对问题分 析不够准确，措施不当。 1、工作例会不正常 ，工作计划反馈不及时，问题分 析以及改进措施不当。 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、 部门负责人 不合格 总经理 得分 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单 位 序 号 浙江联通 部门 KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 主营业务收入完成 财务指标 率 财务部 某一时期省公司主营业务收入完成情 况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期省公司利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费用之和； 4 预算控制率 过程指标 财务部 某一时期该部门实际发生费用与预算 费用控制标准之差，再与预算费用控 制标准的比值。 5 GSM与CDMA通信质 量指标 过程指标 移动部 6 GSM与CDMA严重故 障 过程指标 移动部 7 服务小区查找成功 过程指标 率 增值部 定位计算中服务小区查找成功总次数 8 测量PN查找成功率 过程指标 增值部 定位计算中PN查找成功总次数 9 工程计划完成率 过程指标 移动部 当期移动工程实际进度执行情况与计 划进度的比值 10 用户满意度 客户 市场部 11 用户投诉率 客户 移动部 12 市分公司经营指标 财务指标 序 号 部门负责 人 移动部 改进KPI 财务部 指标类别 数据来源 考评期 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完成 实际完 总经理 得分 值 成比率 意见 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完成 实际完 总经理 得分 值 成比率 意见 包括：来话接通率，交换系统接通率 ，无线网络接通率，话务掉话率比， 寻呼成功率，忙时话务掉话率比，呼 叫建立成功率，忙时PPP连接建立成功 包括：交换系统严重障碍发生次数， 设备严重障碍发生次数，安全生产事 故发生次数，造成较大损失或者较坏 影响 包括：GSM网络与CDMA网络通信质量的 满意程度 用户通过1001、营业厅等途径对G、C 网业务网络质量的投拆数 与市分公司绩效考核挂钩 指标说明 管理要项 序 号 1 管理要项 工作内容与衡量方法 移动通信网络规划 根据总部总体战略，结合公司实际，提出全省移动通信网 的发展规划、年度建设计划。 衡量标准 5、规划合理，年度计划合理具有较好的执行性 ， 与公司总体战略一致性较强； 4 规划合理，年度计划基本合理，具有一定的 执行性，与公司总体战略基本相符 ； 3、规划合理，年度计划基本合理，但执行性不 够，与公司总体战略基本相符； 2 规划不够合理，年底计 划制定可执行性不强，与公司总体战略有一定的 偏差； 1 规划非常不合理，与公司战略差距较大 。 5、通信网络设备的运行良好，及时对全省无线 通信网络出现的问题及时解决，网络覆盖率高。 4、通信网络设备运行良好，能对全省通信网络 出现的问题进行解决，网络覆盖率较高； 3、通信网络设备运行基本良好，网络覆盖率较 移动通信网络运行 2 负责移动通信网络设备的运行维护管理和优化管理工作； 维护 高； 2、通信网络设备运行有一定的故障率，但尚维 持通信正常，网络覆盖率基本满足要求。 1、通信网络设备故障率高，网络 覆盖效率低。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范，考 核及时规范；对问题分析到位，总结及时有效， 措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范 ，考核及时，对问题分析基本到位，措施基本得 当； 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管理人 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范 每月进行一次工作 员及部门进行考核； 3 ，考核及时，对问题分析不够准确，措施不够妥 检讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够规 范及时，对问题分析不够准确，措施不当。 1、工 作例会不正常，工作计划反馈不及时，问题分析 以及改进措施不当。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 部门负责人 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 管理改进：分 加减分项：分 权重 总经理意见 总经理 得分 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 数据与互联网部 KPI指标 序号 1 2 常规KPI 指标类别 数据来源 数据互联网业务收 财务指标 入完成率 数据互联网利润完 财务指标 成率 指标说明 财务部 当期全省数据互联网业务收入完成 情况 财务部 当期全省数据互联网利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费用之和 ； 4 预算费用控制率 财务指标 财务部 某一时期该部门实际发生费用与预 算费用控制标准之差，再与预算费 用控制标准的比值。 5 欠费率 财务指标 财务部 当期数据与互联网用户欠费统计 数据部 当期国内长途忙时来话应答率与基 准值的对比 数据部 当期IP电话（17911，17910）忙时 来话应答率与基准值的对比 数据部 当期国内长途忙时去话应答率与基 准值的对比 8 国内长途忙时来话 过程指标 应答率 IP电话 （17911，17910） 过程指标 落地忙时来话应答 率 落地联通移动忙时 过程指标 去话应答率 8 交换机阻断次数 过程指标 数据部 当期长途交换机（含国际、长途交 换机、IP前置机、ATM交换机）阻 断与基准值的对比 9 互联网接入服务器 过程指标 忙时接通率 数据部 当期接入服务器忙时接通率与基准 值的对比 10 业务汇聚路由器故 障造成全省业务中 过程指标 断 数据部 当期业务汇聚路由器故障造成全省 业务中断次数与基准值的对比 11 数据、互联网计费 过程指标 认证认证系统阻断 数据部 当期数据、互联网计费认证认证系 统阻断次数与基准值的对比 6 7 本月目标值 累计目标达成比率 权重 考评期 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完成 总经理 得分 成值 比率 意见 12 系统严重障碍发生 过程指标 次数 数据部 长途交换机（含国际局）阻断、前 置交换机阻、17911阻断次数 13 客户满意度 客户指标 市场部 用户对数据、互联网业务网络及服 务质量的满意程度 14 大客户投拆率 客户指标 市场部 用户通过相关途径投拆到总部或签 约分公司）的次数 15 用户投拆率 客户指标 市场部 用户通过1001、营业厅等途径对数 据、互联网业务投拆的次数 16 话务量完成 财务指标 数据部 某一时期话务量完成情况 17 市分公司经营指标 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 序号 改进KPI 序号 管理要项 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 累计目标达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完成 总经理 得分 成值 比率 意见 管理要项 1 网络规划 工作内容与衡量方法 衡量标准 5、对全省数据和互联网网络的规划合理，设备 选型标准与招标设备技术规范拟定比较合理； 4 规划基本合理，设备选型标准和招标设备技 术规范拟定基本合理； 3、规划不合理，不能为公司业务提供有力支持 ；设备选型标准和招标技术规范基本合理。2 规划不够合理，不能为公司业务发展提供有力 对全省数据与互联网网络的规划，建设方案确定，使公司 支持，设备选型标准和招标技术规范不合理， 网络建设规划合理。以及相关设备的招投标管理。 为公司造成一定损失 ； 1 规划不够合 理，不能为公司业务发展提供有力支持，设备 选型标准和招标技术规范不合理，为公司造成 较大的损失。 权重 总经理意见 得分 2 运行分析 5、定期对全省数据与互联网设备以及网络运行 情况进行监督，分析到位，为业务发展提供有 力支持，并对地市公司业务拓展进行有效的服 务和监督； 4、定期监督网络运行情况，分析基本合理，能 为公司业务发展提供一定支持，对地市公司业 务进行服务和监督。 对全省数据与互联网设备及网络的运行情况监控与分析， 3、定期监督网络运行情况，分析不能为公司业 提高网络运维能力。 务提供有力支持，对地市公司服务监督进行一 定的监督和服务； 2、不能定期监督网络运行情况，分析不能为公 司业务提供支持，对地市公司服务和监督不够 。 1、不能有效监督网络运行情况，为公司业务发 展造成较大的影响。 3 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管理 每月进行一次工作 人员及部门进行考核； 检讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范，考 核及时规范；对问题分析到位，总结及时有效 ，措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范 ，考核及时，对问题分析基本到位，措施基本 得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范 ，考核及时，对问题分析不够准确，措施不够 妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够规 范及时，对问题分析不够准确，措施不当。 1、工作例会不正常，工作计划反馈不及时，问 题分析以及改进措施不当。 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 部门负责人 总经理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 计费、结算与信息系统部 KPI指标 序号 常规KPI 1 主营业务收入完成率 财务指标 财务部 某一时期全省主营业务收入 完成情况 2 利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费 用之和； 指标类别 数据来源 指标说明 4 预算费用控制率 财务指标 财务部 某一时期该部门实际发生费 用与预算费用控制标准之差 ，再与预算费用控制标准的 比值。 5 GSM与CDMA业务漫游 结算话单迟传率 过程指标 计费部 业务漫游结算话单迟传率与 基准值的对比 6 计费差错率 过程指标 计费部 7 计费稽核准确率 过程指标 计费部 8 计费报表出帐及时率 过程指标 计费部 计费差错率与基准值对比 计费稽核准确率与基准值对 比 计费报表出帐及时、准确 9 欠费率 财务指标 财务部 10 系统出帐处理时长 过程指标 计费部 11 业务新装忙时平均响 应时长 过程指标 计费部 当期用户欠费统计 月底出帐时从系统开始生成 帐单到所有客户帐单合并、 完成预存话费销帐、可查询 到每个客户当月最终话费的 历时时长 忙时营业员录完营业界面所 需信息并提交至完成营业数 据库修改并报结果信息的历 时时长 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 部门 负责 人 本月达成情 况 实际 完成 值 考评 期 达成情况评价 实际 总经 完成 理意 比率 见 得分 12 严重故障 过程指标 计费部 网络、设备、系统软硬件、 操作不当等发生故障次数 13 用户满意度 客户指标 计费部 用户对CDMA、GSM等业务计费 质量的满意程度 14 市分公司经营指标 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 协调配合 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情 达成情况评价 实际 况 实际 总经 完成 完成 理意 得分 值 比率 见 管理要项 2 工作内容与衡量方法 协调处理并提供公司所需各项基础数据，做好上下 及各部门之间的沟通、协调与配合工作 衡量标准 5、较好处理、协调配合分公司、省公司各 部门的各项工作； 4、能及时协调配合好分公司、省公司各部 门的各项工作； 3、基本上能做好与分公司、省公司各部门 的协调配合工作； 2、对各分公司、省公司各部门提出的协调 配合工作，有配合，力度不够； 1、对分公司、省公司各部门提出的协调配 合工作处理不当，造成一定影响。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范 ，考核及时规范；对问题分析到位，总结及 时有效，措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本 规范，考核及时，对问题分析基本到位，措 施基本得当； 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本 规范，考核及时，对问题分析不够准确，措 每月进行一次工作检 管理人员及部门进行考核； 讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落 施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不 实。 够规范及时，对问题分析不够准确，措施不 当。 1、工作例会不正常，工作计划反馈不及 时，问题分析以及改进措施不当。 权重 总经理意见 得分 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、 不合格 部门负责人 总经 理 2004年浙江联通公司部门月度考核 单位 序号 浙江联通 常规KPI 指标类别 部门 KPI指标 数据来源 指标说明 基网部 当期省际、省内长途 电路月阻断率（全部 开通的电路（折成 2M）中断时长（分钟 ）与全部开通的电路 （折成2M）之比）与 基准值的对比 1 省际、省内长途电 路月阻断率（1分 钟/月） 2 省际、省内干线光 缆百公里线路障碍 次数（0.3次/百公 里、年） 过程指标 基网部 当期百公里线路故障 次数（省际、省内长 途障碍总次数与光缆 线路总长度（百公里 ）之比与基准值的对 比 3 严重故障 过程指标 基网部 指传输网络、动力等 发生故障的次数 4 本年度省内、本地 传输网障碍造成租 线客户退租（2次 ） 过程指标 基网部 本年度省内、本地传 输网障碍造成租户客 户退租次数 由于电源、空调、消 防及安全系统发生的 故障造成的通信设备 无法正常运行，影响 正常通信业务大于60 分钟的。 过程指标 5 综合机房故障发生 次数（0次） 过程指标 基网部 6 主营业务收入完成 率 财务指标 财务部 7 利润完成率 财务指标 财务部 8 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控 管理费用之和； 某一时期全省主营业 务收入完成情况 某一时期全省主营业 务利润完成情况 9 预算费用控制率 财务指标 财务部 某一时期该部门实际 发生费用与预算费用 控制标准之差，再与 预算费用控制标准的 比值。 10 市分公司经营指标 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核 挂钩 本月目标值 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 动力设备维护 指标类别 指标说明 本月目标值 管理要项 5、定期对动力设备进行安全检查；提出 衡量标准 量分析建议，及时解决和协调全省动力 空调、消防设备在运行中出现的普遍性 题和隐患。 4 定期对动力设备进行安全检查，能提 质量分析建议，解决全省动力、空调 、 防设备在运行中的一些普遍性问题和隐 ； 3、动力设备安全检查不及时，但能提出 量分析建议，解决全省动力、空调、消 动力设备、机房环境设备维护管理：参与通信综合机房内高 设备在运行中的一些普通问题； 低配设备和消防设备、基站内动力和空调设备及全省动力与 环境集中监控系统的规划设计和设备选型工作； 2 动力设备 全检查不及时，对全省动力、空调、消 设备在运行中的问题解决不力； 工作内容与衡量方法 1 维护检 不及时，导致动力设备发生重大障碍， 成重大损失或者较坏的社会影响 。 2 5、根据公司业务需求和传输技术发展预 ，编制干线传输网滚动发展规划，提出 度建设及优化方案。为年度传输网建设 定资金需求计划。 4、干线传输网滚动发展规划基本满足公 业务发展需求，年度传输网建设资金需 计划比较合理。 3、干线传输网滚动发展规划与公司业务 传输规划与计划管 全程管理传输网建设规划与管理，以确保公司传输网建设对 展需求有一定偏差，年度传输网资金计 理 满足公司业务发展需求。 不够合理； 2、干线传输网滚动发展规划与公司业务 展偏差较大，年度传输网资金计划不够 理。 1、干线传输网滚动发展 划与公司业务发展偏差很大，年度传输 资金计划非常不合理。 3 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管理人 每月进行一次工作 员及部门进行考核； 检讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规 ，考核及时规范；对问题分析到位，总 及时有效，措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基 规范，考核及时，对问题分析基本到位 措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基 规范，考核及时，对问题分析不够准确 措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈 够规范及时，对问题分析不够准确，措 不当。 1、工作例会不正常，工作计 反馈不及时，问题分析以及改进措施不 。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改 进;E、不合格 联通公司部门月度考核表 KPI指标 基网部 累计目标达成比 率 部门负责人 权重 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 考评期 二月份 达成情况评价 总经理意见 得分 累计目标达成比 率 权重 管理要项 定期对动力设备进行安全检查；提出质 衡量标准 析建议，及时解决和协调全省动力、 、消防设备在运行中出现的普遍性问 隐患。 定期对动力设备进行安全检查，能提出 分析建议，解决全省动力、空调 、消 备在运行中的一些普遍性问题和隐患 动力设备安全检查不及时，但能提出质 析建议，解决全省动力、空调、消防 在运行中的一些普通问题； 2 动力设备安 查不及时，对全省动力、空调、消防 在运行中的问题解决不力； 1 维护检查 时，导致动力设备发生重大障碍，造 大损失或者较坏的社会影响 。 根据公司业务需求和传输技术发展预测 制干线传输网滚动发展规划，提出年 设及优化方案。为年度传输网建设拟 金需求计划。 干线传输网滚动发展规划基本满足公司 发展需求，年度传输网建设资金需求 比较合理。 干线传输网滚动发展规划与公司业务发 求有一定偏差，年度传输网资金计划 合理； 干线传输网滚动发展规划与公司业务发 差较大，年度传输网资金计划不够合 1、干线传输网滚动发展规 公司业务发展偏差很大，年度传输网 计划非常不合理。 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 达成情况评价 总经理意见 得分 总经理意见 得分 定期举行工作例会，工作计划反馈规范 核及时规范；对问题分析到位，总结 有效，措施得当，并能及时落实； 定期举行工作例会，工作计划反馈基本 ，考核及时，对问题分析基本到位， 基本得当； 定期举行工作例会，工作计划反馈基本 ，考核及时，对问题分析不够准确， 不够妥当； 定期举行工作例会，当工作计划反馈不 范及时，对问题分析不够准确，措施 。 1、工作例会不正常，工作计划 不及时，问题分析以及改进措施不当 部门负责人 总经理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 部门负 责人 客服部 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 1 寻呼业务收入完 成率 财务指标 某一时期全省寻呼业务收入完成情 财务部 况 2 寻呼利润完成率 财务指标 财务部 某一时期全省寻呼利润完成情况 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控管理费用之和 4 预算控制率 过程指标 某一时期该部门实际发生费用与预 财务部 算费用控制标准之差，再与预算费 用控制标准的比值。 过程指标 运监部 综合考虑网络运行质量合服务质量 水平 客户 用户对1001客户服务中心的满意程 市场部 度 5 6 通信网络运行及 服务质量综合指 标 服务渠道客户满 意度 7 自动寻呼系统阻 断 过程指标 客服部 当期自动寻呼系统阻断次数与基准 值的对比 8 自动接通率 过程指标 客服部 自动接通率的比率情况 9 客户服务系统严 重故障 过程指标 客户服务系统严重故障问题给公司 客服部 造成较坏影响的事件发生次数 10 外中继忙时呼损 过程指标 客服部 忙时呼损情况 服务体系的完善 度 12 市分公司经营指 标 改进KPI 序号 11 过程指标 财务指标 考评期 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理 得分 成值 成比率 意见 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理 得分 成值 成比率 意见 综合考虑服务体系的各部分的建设 客服部 情况 财务部 与市分公司绩效考核挂钩 指标类别 数据来源 指标说明 管理要项 序号 1 管理要项 对市分公司的业 务指导 工作内容与衡量方法 贯彻党和国家有关工会工作的方针、政策，全面指导基 层工会工作。组织制订工会年度工作计划和重要工作制 度，规范工会工作开展。 衡量标准 5、业务规划详尽合理，专业发展各项规章 制度比较完善，对市分公司指导与协调有 力； 4、业务规划基本合理，专业发展各项规章 制度基本健全，对市分公司指导与协调有 力； 3、业务规划基本合理，专业发展各项规章 制度不够健全，对市分公司指导与协调支 持不够； 2、业务规划不尽合理，专业发展各项规章 制度不够健全，对市分公司指导与协调支 持不够； 权重 总经理意见 1、业务规划不合理，对市分公司缺 乏指导与协调。 2 每月进行一次工 作检讨 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范 ，考核及时规范；对问题分析到位，总结 及时有效，措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本 规范，考核及时，对问题分析基本到位， 措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对管理 规范，考核及时，对问题分析不够准确， 人员及部门进行考核； 措施不够妥当； 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落实。 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不 够规范及时，对问题分析不够准确，措施 不当。 1、工作例会不正常，工作计划 反馈不及时，问题分析以及改进措施不当 。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 部门负责人 总经理 得分 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 增值业务部 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 财务指标 财务部 财务指标 财务部 2 增值业务收入完成 率 利润完成率 3 可控管理费用 财务指标 财务部 4 预算控制率 过程指标 财务部 5 6 SP结算准确率 欠费率 财务指标 财务指标 财务部 财务部 7 服务小区查找成功 率 过程指标 增值部 8 测量PN查找成功率 过程指标 增值部 9 短信网关状态报告 回复率 过程指标 增值部 10 项目完成率 过程指标 增值部 11 系统维护质量 过程指标 增值部 12 严重故障 过程指标 增值部 13 用户满意度 客户指标 市场部 14 市分公司经营指标 财务指标 财务部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 1 指标说明 部门负 责人 考评期 本月目标值 累计目标达 成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理 得分 成值 成比率 意见 本月目标值 累计目标达 成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理 得分 成值 成比率 意见 某一时期全省主营增值业务 收入完成情况 某一时期全省利润完成情况 某一时期某部门可控管理费 用之和； 某一时期该部门实际发生费 用与预算费用控制标准之差 ，再与预算费用控制标准的 比值。 SP结算准确程度 当期用户欠费统计 定位计算中服务小区查找成 功总次数 定位计算中PN查找成功总次 数 当期短信网关状态报告回复 率与基准值对比 增值业务项目研发已完成与 计划数之比 已研发使用的系统，维护不 及时、操作人员培训知道不 到位等，影响系统正常运行 的情况 增值业务系统故障发生次数 用户对增值业务通信及服务 质量的满意程度 与市分公司绩效考核挂钩 指标说明 管理要项 序号 1 5、组织全省增值业务开发，产品规划具 衡量标准 有较高的市场价值，并积极组织产品开 发，以及具有较好的市场效果。 4、业务开发具有一定的市场价值，产品 开发基本有序，并具有一定的市场效果 ； 3、业务开发具有一定的市场价值，产品 组织增值业务的业务规范制定，并指导全省增值业务 开发基本有序，但市场化策划不够理想 增值业务经营管理 的开展以及合作伙伴的管理 ； 2、业务开发市场价值不高，市场效果不 好； 管理要项 工作内容与衡量方法 1、业务开发市场价值不高，对市场产 品支持不够，市场反馈十分不好。 2 5、增值业务规划，标准和建设比较规范 ，组织本部门的增值业务系统及接入系 统的维护管理及时规范。 4、增值业务规划，标准和建设基本规范 ，本部门的增值业务系统及接入系统的 维护管理基本规范。 3、增值业务规划，标准和建设基本规范 增值业务建设、维 组织全省增值业务系统及应用接入系统的规划、建设 ，但本部门的增值业务系统及接入系统 的维护管理不够规范。 护管理 及管理工作。 2、增值业务规划，标准和建设不够规范 ，本部门的增值业务系统及接入系统的 维护管理不够系统规范。 1、增值业务规划，标 准和建设十分不规范，本部门的增值业 务系统及接入系统的维护管理不系统规 范。 权重 总经理意见 得分 2 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对 每月进行一次工作 管理人员及部门进行考核； 检讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落 实。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规 范，考核及时规范；对问题分析到位， 总结及时有效，措施得当，并能及时落 实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基 本规范，考核及时，对问题分析基本到 位，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基 本规范，考核及时，对问题分析不够准 确，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈 不够规范及时，对问题分析不够准确， 措施不当。 1、工作例会不正常，工作计划反馈不及 时，问题分析以及改进措施不当。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、 不合格 部门负责人 总经理 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单位 浙江联通 部门 技术信息部（研发部） KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 财务指标 财务部 财务指标 财务部 指标说明 2 主营业务收入 完成率 利润完成率 3 可控管理费用 财务指标 财务部 4 预算费用控制 率 财务指标 财务部 5 项目完成率 项目研发的进度是否与计划 过程指标 技术信息部 相符 6 研发项目效益 评估 过程指标 技术信息部 研发项目是否符合公司需求 7 系统维护质量 操作人员明知不到位，影响 过程指标 技术信息部 系统正常运行的情况 8 项目的成功率 过程指标 技术信息部 当期开发成功项目数与项目 开发总数之比 9 攻关项目计划 完成率 过程指标 技术信息部 完成公关项目的数量与计划 公馆项目数量之比 10 过程指标 技术信息部 当期完成开发项目数与计划 开发项目数之比。 11 项目开发计划 完成率 市分公司经营 指标 序号 改进KPI 1 财务指标 财务部 指标类别 数据来源 部门负 责人 考评期 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理 成值 成比率 意见 得分 本月目标值 累计目标达成比 率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完 实际完 总经理 得分 成值 成比率 意见 某一时期全省主营业务收入 完成情况 某一时期全省利润完成情况 某一时期某部门可控管理费 用之和； 某一时期该部门实际发生费 用与预算费用控制标准之差 ，再与预算费用控制标准的 比值。 与市分公司绩效考核挂钩 指标说明 管理要项 序号 1 2 管理要项 信息化管理 工作内容与衡量方法 申报新技术、新业务试验项目材料及组织、信息化 规划与实施。 衡量标准 权重 总经理意见 5、新技术与信息化项目申办规范及时，组织 项目研发规范，进度合理，为公司业务发展 和办公系统管理提供有力支持； 4、新技术与信息化项目申办规范，组织项目 研发进度基本合理，为公司业务发展和办公 系统管理提供一定支持； 3、新技术与信息化项目申报不规范，项目进 度基本合理，能为公司业务发展与办公系统 管理提供一定支持； 2、新技术与信息化项目申报不规范，项目进 度不能按时完成，对公司业务发展和办公系 统管理支持力度不够； 1、 新技术与信息化项目申报不规范，项目进度 不能按时完成，对公司业务发展和办公系统 造成较大的影响。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范， 考核及时规范；对问题分析到位，总结及时 有效，措施得当，并能及时落实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规 范，考核及时，对问题分析基本到位，措施 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况；组织对 基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规 每月进行一次 管理人员及部门进行考核； 工作检讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施，并督促落 范，考核及时，对问题分析不够准确，措施 不够妥当； 实。 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够 规范及时，对问题分析不够准确，措施不当 。 1、工作例会不正常，工作计划反 馈不及时，问题分析以及改进措施不当。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、 不合格 部门负责人 总经理 得分 2004年浙江联通公司部门月度考核表 单 位 序 号 浙江联通 部门 互联互通部 KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 指标说明 某一时期全省业务收 入完成情况 某一时期全省利润完 成情况 1 主营业务收入完成率 财务指标 财务部 2 利润完成率 财务指标 财务部 3 可控管理费用 财务指标 财务部 某一时期某部门可控 管理费用之和； 4 预算费用控制率 财务指标 财务部 某一时期该部门实际 发生费用与预算费用 控制标准之差，再与 预算费用控制标准的 比值。 5 网间结算控制率 过程指标 互联互通 当期网间结算的准确 、及时、合理程度 6 移动业务至其他企业 过程指标 去话网络接通率 互联互通 去话接通率与基准值 对比 7 长途来话落地至其他 过程指标 企业网络接通率 来话接通率与基准值 互联互通 对比 8 互联网中继每线话务 过程指标 量 互联互通 话务量与基准值对比 9 长途、IP业务接入率 过程指标 互联互通 接入率与基准值对比 10 市分公司经营指标 财务指标 财务部 与市分公司绩效考核 挂钩 序 号 指标类别 数据来源 指标说明 改进KPI 部门负责 人 考评期 本月目标值 累计目标 达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完成 实际完成比 总经理意 得分 值 率 见 本月目标值 累计目标 达成比率 权重 本月达成情况 达成情况评价 实际完成 实际完成比 总经理意 得分 值 率 见 管理要项 序 号 1 2 管理要项 业务规划管理 工作内容与衡量方法 根据公司总体战略和业务发展计划，提出互 联互通总体规划、积极与政府、行业主管部 门、其它运营商进行沟通，营造良好的互联 互通外部环境，并根据业务部门需要，申请 码号资源。 1、定期召开工作例会，检查计划落实情况 每月进行一次工作检 ；组织对管理人员及部门进行考核； 讨 2、分析问题、总结经验，制定改进措施， 并督促落实。
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中华商务技术部考核指标
第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 1 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 上级交办任务达 成率 上级交办任务 达成率 2 60% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 主要生产设备设 施完好率 主要设备设施 完好率 3 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 物料测试完成率 物料测试完成 率 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分 法 专业技术培训不 满意的项/次数 专业技术培训 不满意的项/次 数 维修费用超标 金额 4 5 6 ¤ 记分 说明 技术部KPI 编 号 上一级指标来源 职能职责 指标名称 引进/改善技 引进/改善技术 术/管理项目的项 /管理项目的项 数 数 技术部KPI指标词典 指标定义 指标极性 数据来源 责任人 考核该部门经理对 实际完成任务项 部总下达任务的执 数/布置任务的总项 行情况 数 越大越好 部经 部经 主要设备设施完好率 主要生产设备设施 保证在用设备和基 完好台数/现有已安 础设施的状态良好 装主要生产设备设 施总台数 根据技术 部/财务部 /制作部对 越大越好 设备进行 盘点的结 果进行计 算 部经 在规定时间内，完成送 检物料的项数占该时间 段内应完成的送检物料 总项数之比 保证及时完成物料 完成项数/应完成物 检测任务 料测试项数 越大越好 物料测试 统计 部经 专业技术培训不满意的 项/次数 提高培训质量：包 ∑不满意被的投诉 括但不限于课程开 发、授课水平等 项数 越大越好 制作部 部经 控制维修费用 越大越好 财务部 部经 越大越好 绩效管理 委员会 部经 实际完成项目占总布置 任务的百分比 技术部年度维修费用减 去本年度预算费用 为加强技术部管理工作 而引进的先进管理理念 、管理制度、管理技术 及专业技术的次数或项 数 设立目的 计算公式 ∑超标金额 推动技术部管理制 度的完善和专业技 ∑实际完成项数 能的提升 统计单位 统计 周期 % 半年 % 部总 见附件 % 应完成物 料测试项 数，以送 检时间要 半年 求本时间 段完成的 项目数加 上上期遗 留应完成 项目数。 % 半年 同上 元 指标库备 半年 用 次 半年 加分項目 相关说明 备注 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 记分说明 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 50% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 加分项目 主要基础设施完 好率(权重30％ ） 主要生产 设备设施 完好率 基础设施维修项 目完成率(权重 10％） 关键基础设施维 护保养计划的完 成率(权重10％ ） ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 专业技术 培训不满 意的项/次 数 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 增 20% 10% 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 上级交办任务达 任务达成 成率 率 专业技术培训计 划完成率(权重 10％） 专业技术培训不 满意的项/次数 (权重10％） 因维修不及时造 成的投诉项/次 数 引进先进 技术/管理 基础设施合理的 技术改造项目次 制度的项 数 数 基础设施科KPI词典 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 实际完成项目占总布 考核该部门经理 对部总下达任务 置任务的百分比 的执行情况 实际完成任务项 数/布置任务的总项 数 保证公司主要基 主要基础设施完好率 础设施的状态良 好 主要基础设施完好台 数/现有已验收使用 越高越好 主要基础设施台数 督促基础设施科完成 加强对基础设施 日常的维修任务。 维护保养 实际完成任务项 数/应完成任务项数 关键基础设施维护保 加强对基础设施 养计划的完成率 维护保养 实际完成项数/计划 完成项数 基础设施科相关 基础设施科相关安全 知识培训和操作培训 安全知识培训和 操作培训 提高培训质量： 对培训结果和效果进 包括但不限于课 行评估分析 程开发、授课水 平等 约束设备维修的 因维修不及时造成的 效率，加强部门 投诉项/次数 与部门之间的沟 通 鼓励相关技术人员主 动改善现有基础设施 实际完成项数 的状况；为公司节约 成本和费用。 数据来源 责任人 统计 统计 单位 周期 部总/技术 基础设施 部 科主任 % 季度 基础设施 科主任 % 季度 越高越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 % 季度 越高越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 项 季度 越高越好 技术部 实际完成次数/计划 越大越好 完成次数 技术部 基础设施 科主任 % 季度 ∑不满意被的投诉项 越小越好 数 制作部 基础设施 科主任 % 季度 ∑投诉项数 越小越好 制作部 基础设施 科主任 项 季度 ∑实际完成项数 越大越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 项 季度 相关说明 主要基础设施是指，公司生产/生活活 动所不可或缺的基础设施，如供配电 ，给排水，空调制冷、消防/电梯/煤 气站、厂房宿舍建筑等，并且为了便 于计量，只考虑系统中关键的设备。 这部分工作正在建设中 超出计划，按项加分 满意度调查问卷 同一项目重复多次投诉时，按两次不 满意项设定。投诉以书面或电邮投诉 为准。 备注 编 号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 1 10% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 2 3 ¤ 60% 记分 说明 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 任务达成 上级交办任务达 成率 率 主要生产设备完 好率(权重30％） 主要设备 设施完好 率 设备维修维护计 划完成率(权重 10％） 设备台帐健全率 (权重10％） 4 ¤ 5 ¤ ¤ ¤ ¤ 同一设备发生重 复故障台/次数 (权重10％） 6 ¤ ¤ ¤ ¤ 专业技术培训计 划完成率（权重 10％） ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 20% 7 8 10% 9 加分项目 专业技术 培训不满 意的项/次 专业技术培训不 数 满意的项/次数（ 权重10％） 因维修不及时造 职责职责 成的投诉项/次数 引进/改善 技术/管理 设备技术改造项 项目的项 目次数 数 设备科KPI词典 指标定义 实际完成项目占总布置任 务的百分比 设立目的 计算公式 实际完成任务项 考核该部门经理对部总 数/布置任务的总项 下达任务的执行情况 数 指标极性 越高越好 数据来源 部总 主要生产设备完好的程度 主要生产设备完好台 保证现有设备的状态良 数/现有已验收使用 越高越好 好 主要生产设备台数 根据技术部/财 务部/制作部对 设备进行盘点 的结果进行计 算 设备维修维护计划完成率 加强设备的维护保养， 使设备运行状态良好； 实际完成维护维修次 督促设备维修人员更好 数/应完成的维护维 越高越好 地解决设备故障，保障 修次数 生产的顺利进行 技术部 设备台帐健全率 已有帐物相符的设备 规范公司设备管理工作 台帐的设备台数/公 越高越好 司设备的总台数 技术部 同一设备发生重复故障 台/次数 加强设备的维护保养， ∑发生2次以上故障 使设备运行状态良好 的机台数 越少越好 制作部 专业技术培训计划完成率 对车间操作人员培训设 备日常维护保养知识， 加强设备的日常维护保 养工作 实际完成次数/计划 越高越好 完成次数 制作部 专业技术培训不满意的 项/次数 对培训结果和效果进行 ∑不满意的项数 评估分析 越少越好 制作部 因维修不及时造成的投诉 项/次数 约束设备维修的效率， 加强部门与部门之间的 ∑不满意的项数 沟通 越少越好 制作部 设备技术改造项目次数 强化设备管理，为公司 ∑项数 节约成本和费用 越高越好 设备科主任 责任人 统计单位 统计周期 设备科主 任 % 设备科主 任 % 季 设备科主 任 % 季 设备科主 任 % 季 设备科主 任 次/台 季 设备科主 任 部经 设备科主 任 % 相关说明 其中的设 备是指主 要的生产 设备。 % 超出计划 ，按项加 分 季 设备科主 任 项 季 同一项目 重复多次 投诉时， 按两次不 满意项设 定。投诉 以书面或 电邮投诉 为准。 设备科主 任 项 季 加分项目 备注 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 20% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 50% 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 上级交办任务 比率法任务达成 达成率 率 ¤ ¤ ¤ ¤ 物料测试 完成率 减分法 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法专业技术 培训不满 意的项/次 数 30% 加分项目 记分 说明 物料测试完成 率(权重30％） 因测试不及时 造成的投诉次 数(权重15％） 因测试失误导 致损失的金额 (权重5％） 专业技术培训 计划完成率(权 重15％） 专业技术培训 不满意的项/次 数(权重15％） 引进先进 技术/管理 合理的技术改 制度的项 造项目次数 数 物料测试中心KPI词典 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 数据来源 责任人 统计单位 实际完成项目占 总布置任务的百 分比 考核该部门经理 实际完成任务项 对部总下达任务 数/布置任务的 越高越好 的执行情况 总项数 上级 物料测试 中心主任 % 在规定时间内， 完成送检物料的 项数占该时间段 内应完成的送检 物料总项数之比 保证及时完成物 完成项数/应完 越高越好 料检测任务 成物料测试项数 同上 物料测试 中心主任 % 从服务的角度， 衡量物料测试完 成情况 保证及时完成物 ∑投诉次数 料检测任务 越少越好 同上 物料测试 中心主任 季 因测试失误导致 的质量问题金额 损失 加强产成品质量 ∑损失金额 检验工作 越少越好 质量部 物料测试 中心主任 季 基础设施科相关 安全知识培训和 操作培训 提升员工专业操 实际完成次 数/计划完成次 越大越好 作技能 数 技术部 物料测试 中心主任 季 对培训结果和效 果进行评估分析 鼓励相关技术人 员主动改善现有 物料测试状况。 实际完成项数 ∑不满意项数 越少越好 ∑项数 越大越好 物料测试 中心主任 物料测试 中心统计 物料测试 中心主任 项 季 统计周期 统一制定 项 元 % 项 相关说明 备注
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整机装配工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整机装配 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 工作效率 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 0 指完成工作过程中 2、勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 4、能胜任工作，效率较高 40 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合理 3、尚有成本意识，尚能节约 利用，对工具设备 的爱惜使用和保养 4、具备成本意识，并能节约 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 15% 110 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 4 100 100 1、无成本意识，经常浪费 成本意识 80 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 3 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 2 考核日期： 80 15% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 15% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 指标类型：软性指标 握情况 软性指标评分项目 具体项目 4 产品认知 岗位：整机装配 考核周期：月度 说明 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 合理化建议 110 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 80 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 25% 100 1、从来没有提出过 合理化建议的频度 3、一个月内会出现一次合理化建议 15% 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 6 考核日期： 80 100 5% 10% 5% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整机装配 软性指标评分项目 合理化建议创新性 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 考核日期： 5% 得分 自评 终评 权重 加权得分 110 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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浙江联通考核指标库
浙江联通绩效考核指标库 编号 1 指标类别 财务 指标名称 净资产收益率 对应部门 财务部 数据来源 财务部 统计 周期 月 2 财务 EVA 浙江联通 财务部 月 3 财务 市盈率 浙江联通 财务部 月 4 财务 相对平均市盈率 浙江联通 财务部 月 设立目的 指标定义 计算公式 通过本指标来了 解某一时期内省 某一时期内省公司税后利润和 公司净资产收益 净资产额平均值之比 能力 税后净利润÷净资产平均值 用以衡量公司在某一段期间所 创造的经济价值是否高于其所 通过本指标来了 解某一时期内公 用资产的资金成本的一种专门 技术。是经营利润扣除债务和 司收益情况 股权成本后所体现的真正利润 。 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入资本＝（资本报酬 率－资本成本率）×（期初股东权 益＋期初计息负债＋期初权益准备 ）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税 后净利润-资金成本系数*所使用的 全部资金 反映公司股票收 益与风险 反映我公司的上 市操作水平 用当前每股市场价格除以该公 司的每股税后利润 当期本公司的市盈率与市场平 均市盈率之比 股票每股市价／每股税后利润 联通市盈率/市场当期市盈率 5 财务 投资收益率 浙江联通 财务部 月 通过本指标来了 解某一时期内子 某一时期内所投资子公司税后 公司投资的收益 净利润和总投资额之比 情况 6 财务 收入利润率 浙江联通 财务部 月 销售盈利状况 利润总额÷成本费用总额×100% 当期公司利润与销售收入净额 的比率 税后净利润÷投资总额 利润/销售收入净额×100% 7 财务 成本费用利润率 浙江联通 财务部 月 通过指标评价公 司对成本费用的 公司当期利润额与当期成本费 控制能力和管理 用总额的比率 水平。 8 财务 固定资产收益率 浙江联通 财务部 月 通过指标了解公 公司当期税后净利润和固定资 司固定资产收益 产额（包括固定资产、在建工 情况 程、无形资产）的比率 税后净利润÷固定资产总额×100% 9 财务 资产报酬率比率 浙江联通 财务部 年度 了解一段时间公 司运营情况的结 期末与期初资产总额的回报情 况(实际完成值/基准值) 果 资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销 ）/总资产占用额×100％ 84--1 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 10 财务 主营业务利润率 浙江联通 财务部 月 11 财务 盈余现金保障倍数 浙江联通 财务部 月 设立目的 通过指标了解公 司主营业务的盈 余水平 保证企业正常运 转的情况 指标定义 计算公式 公司当期销售产品的主营业务 利润与销售收入的比率 主营业务营业利润÷产品销售收入 ×100% 公司一定时期经营现金净流量 同净利润的比率 经营现金净流量/净利润 12 财务 成本利润率 浙江联通 财务部 月 通过指标评价公 司对成本的控制 公司当期利润额与当期销售成 能力和管理水平 本总额的比率 。 13 财务 费用利润率 浙江联通 财务部 月 费用控制 公司当期利润额与费用总额的 比率 利润总额÷费用总额×100% 14 财务 流动资产收益率 浙江联通 财务部 月 通过指标了解公 司流动资产收益 公司当期税后净利润和流动资 产额的比率 情况 税后净利润÷流动资产余额 15 财务 毛利率 浙江联通 财务部 月 16 财务 经营性净现金流 浙江联通 财务部 月 17 财务 每股净资产 浙江联通 财务部 月 18 财务 撬动资金比率 浙江联通 财务部 月 19 财务 资金保值增值率 浙江联通 财务部 月 通过指标了解公 司销售产品毛利 水平 考察企业当期现 金流 反映每股股票所 拥有的资产现值 控制投资与公司 日常运营的平衡 加强对资金的管 理工作 公司当期营业收入抵减营业成 本后的毛利与销售收入的比率 经营性获得现金减去经营性支 出现金 公司某一时期所有者权益的平 均值与发行股数之比 毛利÷营业收入 所有者权益平均值÷发行股数 当期投资额所有资金总额之比 投资额÷资金总额 期末资金总值与期初资金总值 之比 期末资金总值÷期初资金总值 20 财务 流动资产周转率 浙江联通 财务部 季 反映公司资金利 用效果，在一定 当期公司产品销售收入与流动 程度上说明公司 资产平均值的比率 的经济效益。 21 财务 应收帐款周转率 浙江联通 财务部 季 反映公司资产运 企业一定时期内销售收入净额 营情况 同平均应收帐款余额的比率 84--2 利润总额÷成本总额×100% 产品销售收入÷流动资产平均值 销售收入净额/平均应收帐款余额 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 设立目的 指标定义 企业年末不良资产总额占年末 资产总额的比重其中不良资产 反映公司资产运 是指没有利用价值或不能充分 营情况 利用其价值的各种资产（如闲 置资产、报废资产、无法回收 资产）。 反映资金利用效 果，在一定程度 公司当期营业收入与固定资产 上说明公司的经 平均占用额的比率 济效益。 计算公式 年末不良资产总额÷年末资产总额 ×100% 22 财务 不良资产比率 浙江联通 财务部 季 23 财务 固定资产周转率 浙江联通 财务部 季 24 财务 经营收入 浙江联通 财务部 月 反映公司的经营 公司当期各项营业收入之和。 效果 G网收入+C网收入+数据收入+长途 业务收入+互联网收入+寻呼收入 +其他收入 25 财务 利润总额 浙江联通 财务部 月 反映公司的经营 公司当期营业收入扣除相配比 效果 成本费用后的差额 营业收入-线路租赁成本-折旧及摊 销成本-经营租赁费用-修理及维修 费用-人工成本－管理费用 可控管理费用+可控销售费用+可控 制造费用+可控工程费用+财务费用 营业收入÷固定资产平均余额 26 财务 可控费用 浙江联通 财务部 月 当期公司发生的人工成本、可 公司可控费用的 控管理费用、可控销售费用、 控制情况 可控制造费用、可控工程管理 费和财务费用。 27 财务 线路租赁 浙江联通 计划部 月 反映公司运营情 当期公司线路租赁费用 况 根据结算结果核算 28 财务 人工成本 浙江联通 人力资源部 月 反映公司员工变 分公司所有人工费用之和 动情况 根据用工人数进行统计 29 财务 修理及维修 浙江联通 财务部 月 30 财务 经营租赁费用 浙江联通 财务部 月 31 财务 折旧及摊销修理 浙江联通 财务部 月 反映公司固定资 分公司折旧费用摊销 产摊销情况 根据当期费用发生结果进行统计 月 反映公司为市场 直接采购手机摊销成本＋与手 机厂商捆绑销售、联合促销等 拓展在终端所支 租机业务按期分摊计算的对外 付的成本 支付成本之和 直接采购手机摊销成本＋与手机厂 商捆绑销售、联合促销等租机业务 按期分摊费用 32 财务 手机摊销费用 浙江联通 财务部 反映公司维护情 分公司修理及维修费用之和 况 反映公司经营成 分公司经营租赁费用摊销 本情况 84--3 根据当期费用发生结果进行统计 根据当期费用发生结果进行统计 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 设立目的 指标定义 计算公式 33 财务 主营业务收入增长贡 献率 浙江联通 财务部 月 34 财务 利润增长率 浙江联通 财务部 月 35 财务 三年资本平均增长率 浙江联通 财务部 年度 36 财务 三年销售平均增长率 浙江联通 财务部 年度 37 财务 收支差额总额预算完 成率 市场部 财务部 月度 38 财务 主营收入总额预算完 成率 市场部 财务部 月度 39 财务 集团用户离网率 集团客户部 集团客户部 月度 40 财务 用户欠费率 市场部 市场部 月度 公司当期主营业务收入总额与 反映主营业务收 公司上年同期主营业务收入总 入的增加情况 额增加的比率 反映公司未来的 公司当期利润总额比上年同期 发展状况 利润总额的增加比率 反映公司未来的 反应企业连续三年的资本积累 发展能力 状况 反映公司未来的 反应企业主营业务连续三年的 发展能力 增长状况 反映省公司总体 收支差额管理能 某一时期省公司各部门收支差 额总体预算完成情况。 力 反映主营收入管 某一时期省公司主营业务收入 理能力 完成情况 反映集团用户离 当期对集团离网用户统计 网情况 反映公司用户欠 当期对公司欠费用户统计 费情况 41 财务 坏帐率 市场部 财务部 月度 反映公司管理财 公司坏帐率与基准值对比 务管理能力 （坏帐损失/主营业务收 入）×100％ 42 财务 ARPU值 市场部，移动 部 财务部 月度 反映用户质量 （本年累计服务收入/月数）/（（ 上年年末网上用户＋本年各月月末 网上用户）/（月数＋1）） 43 客户 用户满意度综合指数 市场部 市场部 月度 通过用户角度反 用户对技术、产品质量、交货 映公司服务水平 期、售后服务等方面的综合满 意程度 根据调查结果进行统计分析 44 客户 集团客户计划完成率 集团客户部 集团客户部 月度 反映公司大客户 完成总部计划比率 市场发展情况 (当期集团用户发展数/总部集团用 户发展计划数)×100％ 84--4 网络单位用户月话费 本年主营业务收入总额/上年同期 主营业务收入总额×100% （当期利润总额-上年同期利润总 额）÷上年同期利润总额 [（年末所有者权益总额/三年前所 有者权益总额）1/3-1×100%] [（当年主营业务收入总额/三年前 主营业务收入总额）1/3-1×100%] ∑（各部门本年收支差额/各部门 本年收支差额预算×100％） （本年主营业务收入/本年主营业 务收入预算）×100％ 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 45 员工 人均收入 浙江联通 人力资源部 月度 46 员工 员工流动率 浙江联通 人力资源部 月度 47 员工 员工任职资格达标率 省公司各部门 人力资源部 月度 48 员工 内部员工满意度 省公司各部门 季 人力资源部 度/年 度 49 员工 劳动生产率 浙江联通 人力资源部 月 50 员工 劳动生产率增长率 浙江联通 人力资源部 季/年 51 过程管理 计划制定质量综合指 数 计划部 计划部 52 过程管理 工程结算完成及时率 计划部（项目 物质管理部） 计划部（项 目物质管理 季/年 部） 53 过程管理 预算执行偏差率 财务部 财务部 季/年 54 过程管理 基建计划完成率 基建办 基建办 季/年 55 过程管理 基建计划执行偏差率 基建办 基建办 季/年 季/年 设立目的 指标定义 通过指标分析公 司人均收入贡献 变化情况并据以 公司销售产品所取得的销售收 分析该公司的人 入与全部员工平均人数之比 力规模与盈利水 平。 考察公司及各部 门人员的稳定性 当期内公司员工流动的比率 及人员代谢情况 反映公司员工适 当期任职资格考核达标的员工 所占该时期员工总数所占的比 岗情况 率 计算公式 （营业收入/员工平均人数） 离职人员/在编的平均人数×100% （∑任职资格考核达标员工）/（ ∑员工数量） 反映部门内部员 当期对部门内部员工满意度调 工满意情况 查分析统计值 满意度 反映企业员工的 劳动的经济效益 。 反映公司未来的 发展能力 当期经营收入×12/（员工总人数 ×累计月数） 当期平均每个员工创造的总产 值 期末劳动生产率比期初劳动生 产率的增长率 综合考虑计划信息的完整、与 实际相吻合、跟踪到位、计划 反映计划指定的 人员技能达标率、主管领导者 质量 计划技能达标率、计划周期的 合理性、计划的准确性和可操 作性等因素 （期末劳动生产率－期初劳动生产 率）/期初劳动生产率 反映工程预结算 当期完成工程结算数与应完成 的工作情况 工程结算数之比 (∑完成工程结算数)/(∑应完成工 程结算数) 反映预算编制水 平和执行力度 反映基建计划的 完成情况 预算执行结果与预算的偏差/预算 标准 预算执行结果与预算的偏差再 与预算标准的比值。 当期基建计划的完成量与基建 计划量之比 反映基建计划的 当期基建计划执行的结果与计 划标准的偏差再与计划标准的 执行情况 比值。 84--5 综合指数 计划完成量/基建计划量 （计划执行结果－计划标准 值）/计划标准值 浙江联通绩效考核指标库 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计 周期 设立目的 反映基建审核工 作的质量 反映基建项目的 审核情况 通过用户角度反 映公司服务水平 指标定义 在基建项目审核中发现有效问 题的次数。 当期基建项目漏审数与所有应 审核基建项目总数之比。 用户对技术、产品质量、售后 服务等方面的综合满意程度 56 过程管理 审核发现问题次数 基建办 基建办 季/年 57 过程管理 基建项目漏审率 基建办 基建办 季/年 58 过程管理 用户满意度综合指数 市场部 市场部 季/年 59 过程管理 网络运行质量综合指 数 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期各专业运行质量指数之和 量 。 60 过程管理 重大通信服务质量责 任事件发生率 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期重大通信服务质量问题给 量 公司造成较坏影响的次数 61 过程管理 非不可抗力造成的通 信事故次数 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期由于管理等非不可抗力造 成重大通信服务质量问题并给 量 公司造成较坏影响的事故次数 62 过程管理 通信系统严重障碍 移动部，基网 部，数据与互 联网部 移动部，基 网部，数据 月度 与互联网部 反映网络运行质 当期由于交换、传输部分系统 造成重大通信故障，给公司造 量 成损失与较坏影响的事故次数 过程管理 安全生产与违法违纪 案件 监察部 发生如贪污、挪用、携带公款 反映公司廉政纪 潜逃和盗窃、抢劫等案件，给 律教育和管理情 公司造成较大损失的案件发生 况 次数 63 省公司各部门 月度 84--6 计算公式 ∑发现有效问题的次数 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数 目) 根据调查结果进行统计分析 ∑（各专业指数） 浙江联通绩效考核指标字典 一、财务方面 1 净资产收益率 2 EVA 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 净资产收益率 某一时期内分公司税后利润和净资产额平均值之比 税后净利润÷净资产平均值 财务部 月 通过本指标来了解某一时期内分公司净资产收益能力 指标名称 EVA 用以衡量公司在某一段期间所创造的经济价值是否高于其所用资产的资金成本的一种专门技 术。是经营利润扣除债务和股权成本后所体现的真正利润。 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入资本＝（资本报酬率－资本成本率）×（期初 股东权益＋期初计息负债＋期初权益准备）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税后净利润-资金成本系数*所使用的全部资金 财务部 月 通过本指标来了解某一时期内公司收益情况 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 3 4 市盈率 相对平均市盈率 数据 数据 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 市盈率 用当前每股市场价格除以该公司的每股税后利润 股票每股市价／每股税后利润 财务部 月 反映公司股票收益与风险 指标名称 指标定义 相对平均市盈率 当期本公司的市盈率与市场平均市盈率之比 数据 7 浙江联通绩效考核指标字典 5 6 7 投资收益率 销售利润率 成本费用利润率 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 联通市盈率/市场当期市盈率 财务部 月 反映我公司的上市操作水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 投资收益率 某一时期内所投资分公司税后净利润和总投资额之比 税后净利润÷投资总额 财务部 月 通过本指标来了解某一时期内分公司投资的收益情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 销售利润率 当期公司利润与销售收入净额的比率 利润/销售收入净额×100% 财务部 月 销售盈利状况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 利润总额÷成本费用总额×100% 财务部 月 通过指标评价公司对成本费用的控制能力和管理水平。 数据 数据 数据 数据 8 浙江联通绩效考核指标字典 8 9 10 11 固定资产收益率 资产报酬率 主营业务利润率 盈余现金保障倍数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 固定资产收益率 公司当期税后净利润和固定资产额（包括固定资产、在建工程、无形资产）的比率 税后净利润÷固定资产总额×100% 财务部 月 通过指标了解公司固定资产收益情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 资产报酬率 期末与期初资产总额的回报情况 实际完成值/基准值 财务部 半年 了解一段时间公司运营情况的结果 相关说明 资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销）/总资产占用额 总资产 占用额＝期末总资产—本年新增固定资产和在建工程－上年新增固定资产和在建工程×50％ 统计方式 数据 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 主营业务利润率 公司当期销售产品的主营业务利润与销售收入的比率 主营业务营业利润÷产品销售收入×100% 财务部 月 通过指标了解公司主营业务的盈余水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 盈余现金保障倍数 公司一定时期经营现金净流量同净利润的比率 经营现金净流量/净利润 财务部 数据 数据 9 浙江联通绩效考核指标字典 12 13 14 15 成本利润率 费用利润率 流动资产收益率 毛利率 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 月 保证企业正常运转的情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 成本利润率 公司当期利润额与当期销售成本总额的比率 利润总额÷成本总额×100% 财务部 月 通过指标评价公司对成本的控制能力和管理水平。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 费用利润率 公司当期利润额与费用总额的比率 利润总额÷费用总额×100% 财务部 月 费用控制 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 流动资产收益率 公司当期税后净利润和流动资产额的比率 税后净利润÷流动资产余额 财务部 月 通过指标了解公司流动资产收益情况 指标名称 毛利率 数据 数据 数据 数据 10 浙江联通绩效考核指标字典 16 17 18 经营性净现金流 每股净资产 撬动资金比率 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 公司当期营业收入抵减营业成本后的毛利与销售收入的比率 毛利÷营业收入 财务部 月 通过指标了解公司销售产品毛利水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营性净现金流 经营性获得现金减去经营性支出现金 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 每股净资产 公司某一时期所有者权益的平均值与发行股数之比 所有者权益平均值÷发行股数 财务部 月 反映每股股票所拥有的资产现值 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 撬动资金比率 当期投资额所有资金总额之比 投资额÷资金总额 财务部 月 控制投资与公司日常运营的平衡 数据 财务部 月 考察企业当期现金流 数据 数据 数据 11 浙江联通绩效考核指标字典 19 20 21 22 资金保值增值率 流动资产周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 资金保值增值率 期末资金总值与期初资金总值之比 期末资金总值÷期初资金总值 财务部 月 加强对资金的管理工作 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 流动资产周转率 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的比率 产品销售收入÷流动资产平均值 财务部 季 反映公司资金利用效果，在一定程度上说明公司的经济效益。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 应收帐款周转率 企业一定时期内销售收入净额同平均应收帐款余额的比率 销售收入净额/平均应收帐款余额 财务部 季 反映公司资产运营情况 指标名称 不良资产比率 企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重其中不良资产是指没有利用价值或不能充分利 用其价值的各种资产（如闲置资产、报废资产、无法回收资产）。 年末不良资产总额÷年末资产总额×100% 财务部 指标定义 计算公式 数据来源 数据 数据 数据 12 浙江联通绩效考核指标字典 23 24 25 固定资产周转率 经营收入 利润总额 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 季 反映公司资产运营情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 固定资产周转率 公司当期营业收入与固定资产平均占用额的比率 营业收入÷固定资产平均余额 财务部 季 反映资金利用效果，在一定程度上说明公司的经济效益。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营收入 公司当期各项营业收入之和。 C网收入+G网收入+数据收入+长途收入+互联网收入+寻呼收入+其他收入 财务部 月 反映公司的经营效果 指标名称 指标定义 利润总额 公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的差额 营业收入-线路租赁成本-折旧及摊销成本-经营租赁费用-修理及维修费用-人工成本－管理 费用 财务部 月 反映公司的经营效果 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 26 数据 数据 数据 数据 可控费用 13 浙江联通绩效考核指标字典 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 27 28 29 线路租赁 人工成本 修理及维修 可控费用 当期公司发生的人工成本、可控管理费用、可控销售费用、可控制造费用、可控工程管理费 和财务费用。 可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控工程费用+财务费用 财务部 季 公司可控费用的控制情况 数据 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 线路租赁 当期公司线路租赁费用 根据结算结果核算 经营管理部 月 反映公司运营情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人工成本 分公司所有人工费用之和 根据用工人数进行统计 人力资源部 月 反映公司员工变动情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 修理及维修 分公司修理及维修费用之和 根据当期费用发生结果进行统计 财务部 月 反映公司维护情况 数据 数据 14 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 30 31 32 经营租赁费用 折旧及摊销修理 手机摊销费用 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营租赁费用 分公司经营租赁费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 财务部 月 反映公司经营成本情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 经营租赁费用 分公司经营折旧费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 财务部 月 反映公司固定资产摊销情况 指标名称 手机摊销费用 直接采购手机摊销成本＋与手机厂商捆绑销售、联合促销等租机业务按期分摊计算的对外支 付成本之和 直接采购手机摊销成本＋与手机厂商捆绑销售、联合促销等租机业务按期分摊费用 财务部 月 反映公司为市场拓展在终端所支付的成本 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 33 数据 主营业务收入增长率贡献率 指标名称 指标定义 数据 数据 数据 主营业务收入增长率贡献率 公司当期主营业务收入总额与公司上年同期主营业务收入总额增加的比率 15 浙江联通绩效考核指标字典 34 35 36 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 本年主营业务收入总额/上年同期主营业务收入总额×100% 财务部 月 反映主营业务收入的增加情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 利润增长率 公司当期利润总额比上年同期利润总额的增加比率 （当期利润总额-上年同期利润总额）÷上年同期利润总额 财务部 月 反映公司未来的发展状况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 三年资本平均增长率 反应企业连续三年的资本积累状况 [（年末所有者权益总额/三年前所有者权益总额）1/3-1×100%] 财务部 年度 反映公司未来的发展能力 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 三年销售平均增长率 反应企业主营业务连续三年的增长状况 [（当年主营业务收入总额/三年前主营业务收入总额）1/3-1×100%] 财务部 年度 反映公司未来的发展能力 数据 数据 数据和趋势图 数据和趋势图 16 浙江联通绩效考核指标字典 37 38 39 40 收支差额总额预算完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 主营收入总额预算完成率 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 集团用户离网率 用户欠费率 收支差额总额预算完成率 某一时期省公司各部门收支差额总体预算完成情况。 ∑（各部门本年收支差额/各部门本年收支差额预算×100％） 财务部 季度 反映省公司总体收支差额管理能力 数据和趋势图 主营收入总额预算完成率 某一时期省公司主营业务收入完成情况 （本年主营业务收入/本年主营业务收入预算）×100％ 财务部 季度 反映主营收入管理能力 数据和趋势图 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 集团用户离网率 当期对集团离网用户统计 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 用户欠费率 反映用户欠费情况 财务部 季度 反映集团用户离网情况 数据和趋势图 财务部 季度 反映用户欠费情况 17 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 41 42 坏帐率 ARPU值 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 坏帐率 公司坏帐率与基准值对比 （坏帐损失/主营业务收入）×100％ 财务部 季度 反映公司管理财务管理能力 指标名称 指标定义 ARPU值 网络单位用户月话费 （本年累计服务收入/月数）/（（上年年末网上用户＋本年各月月末网上用户）/（月数＋ 1）） 财务部 季度 反映网络用户质量 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 二、客户 43 用户满意度综合指数 44 集团客户计划完成率 数据和趋势图 数据和趋势图 数据和趋势图 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 用户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度 根据调查结果进行统计分析 市场部 月度 通过用户角度反映公司服务水平 指标名称 集团客户计划完成率 调查统计 18 浙江联通绩效考核指标字典 三、员工 45 人均销售收入 46 员工流动率 47 员工任职资格达标率 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 完成总部计划比率 (当期集团用户发展数/总部集团用户发展计划数)×100％ 人力资源部 月度 反映公司大客户市场发展情况平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 人均销售收入 公司销售产品所取得的销售收入与全部员工平均人数之比 （营业收入/员工平均人数） 人力资源部 月 通过指标分析公司人均收入贡献变化情况并据以分析该公司的人力规模与盈利水平。 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 员工流动率 当期内公司员工流动的比率 离职人员/在编的平均人数×100% 人力资源部 月度 考察公司及各部门人员的稳定性及人员代谢情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 员工任职资格达标率 当期任职资格考核达标的员工所占该时期员工总数所占的比率 （∑任职资格考核达标员工）/（∑员工数量） 人力资源部 年度 反映公司员工适岗情况 调查统计 19 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 48 内部员工满意度 49 劳动生产率 50 劳动生产率增长率 四、过程管理 51 计划制定质量综合指数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 员工满意度 当期公司对员工满意度调查分析统计值 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 劳动生产率 当期平均每个员工创造的总产值 当期经营收入×12/（员工总人数*累计月数） 人力资源部 月 反映企业员工的劳动的经济效益 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 劳动生产率增长率 期末劳动生产率比期初劳动生产率的增长率 （期末劳动生产率－期初劳动生产率）/期初劳动生产率 经营管理部 季/年 反映公司未来的发展能力 指标名称 计划制定质量综合指数 人力资源部 年度 20 浙江联通绩效考核指标字典 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 52 工程结算完成及时率 53 预算执行偏差率 55 基建计划完成率 综合考虑计划信息的完整、与实际相吻合、跟踪到位、计划人员技能达标率、主管领导者计 划技能达标率、计划周期的合理性、计划的准确性和可操作性等因素 综合指数 计划部 季/年 反映计划指定的质量 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 工程结算完成及时率 当期完成工程结算数与应完成工程结算数之比 (∑完成工程结算数)/(∑应完成工程结算数) 计划部（项目管理部） 季/年 反映工程预结算的工作情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 预算执行偏差率 预算执行结果与预算的偏差再与预算标准的比值 预算执行结果与预算的偏差/预算标准 财务部 季/年 反映预算编制水平和执行力度 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 覆盖城市数 当期基建计划的完成量与基建计划量之比 计划完成量/基建计划量 基建部 季/年 反映基建计划的完成情况 21 浙江联通绩效考核指标字典 相关说明 统计方式 56 基建计划执行偏差率 57 审核发现问题次数 58 基建项目漏审率 59 用户满意度综合指数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 基建计划执行偏差率 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差再与计划标准的比值。 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 基建部 季/年 反映基建计划的执行情况 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 审核发现问题次数 在基建项目审核中发现有效问题的次数。 ∑发现有效问题的次数 基建部 季/年 反映基建审核工作的质量 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 基建项目漏审率 当期基建项目漏审数与所有应审核基建项目总数之比 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数目) 市场部 季/年 反映基建项目的审核情况 指标名称 指标定义 计算公式 用户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、售后服务等方面的综合满意程度 根据调查结果进行统计分析 22 浙江联通绩效考核指标字典 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 市场部 季/年 通过用户角度反映公司服务水平 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 网络运行质量综合指数 当期各专业运行质量指数之和。 ∑（各专业指数） 移动部，基网部，数据与互联网部 月 反映网络运行质量 60 网络运行质量综合指数 61 非不可抗力造成的通信事故次数 指标名称 62 通信系统严重障碍 非不可抗力造成的通信事故次数 指标定义 当期由于管理等非不可抗力造成重大通信服务质量问题并给公司造成较坏影响的事故次数 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 移动部，基网部，数据与互联网部 月 当期各专业运行质量指数之和。 指标名称 通信系统严重障碍 指标定义 当期由于交换、传输部分系统造成重大通信故障，给公司造成损失与较坏影响的事故次数 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 ∑（各专业指数） 移动部，基网部，数据与互联网部 月 反映网络运行质量 23 浙江联通绩效考核指标字典 63 网络运行质量综合指数 指标名称 指标定义 计算公式 数据来源 统计周期 设立目的 相关说明 统计方式 网络运行质量综合指数 发生如贪污、挪用、携带公款潜逃和盗窃、抢劫等案件，给公司造成较大损失的案件发生次 数 监察部 月 反映公司廉政纪律教育和管理水平 24 浙江联通部门考核指标定义 编号 指标类别 指标名称 对应部门 数据来源 统计周期 1 财务 可控管理费用 省公司各部门 财务部 2 财务 办公费 省公司各部门 财务部 3 财务 人均办公费用 省公司各部门 财务部 4 财务 办公费用控制偏差率 省公司各部门 财务部 5 财务 人均办公费用节约率 省公司各部门 财务部 6 财务 招待费 省公司各部门 财务部 月度 7 财务 差旅费 省公司各部门 财务部 月度 8 财务 通讯费 省公司各部门 财务部 月度 9 财务 预算费用控制率 省公司各部门 财务部 月度 10 财务 培训费用 人力资源部 财务部 月度/季 度/年度 11 财务 主营业务收入完成率 省公司各部门 财务部 月度 设立目的 月度 反映部门管理费用 控制情况 月度 反映部门办公费用 控制情况 月度/年度 反映公司人均办公 费用控制情况 月度 反映公司办公费用 控制执行情况 指标定义 某一时期某部门可控管理 费用之和； 某一时期 该部门办公费 用之和 某一时期公司办公费用与 在职员工总数之比。 某一时期该部门实际发生 办公费用与费用控制标准 之差，再与费用控制标准 的比值。 计算公式 ∑可控管理费用 ∑办公费用 （∑办公费用）/ 职工总数 （∑实际办公费 用-∑费用控制标 准）/费用控制标 准 月度/年度 反映公司办公费用 某一时期该公司实际发生 （实际人均办公 控制情况 人均办公费用与费用控制 费用-费用控制标 标准之差，再与费用控制 准）/费用控制标 标准的比值。 准 25 反映部门招待费用 控制情况 反映部门差旅费用 控制情况 反映部门通讯费用 控制情况 反映部门预算费用 控制情况 某一时期 该部门招待费 用之和 某一时期 该部门差旅费 用之和 某一时期 该部门通讯费 用之和 某一时期该部门实际发生 费用与预算费用控制标准 之差，再与预算费用控制 标准的比值。 反映省公司培训费 某一时期 省公司培训费 用控制情况 用之和 ∑招待费用 ∑差旅费用 ∑通讯费用 （∑实际发生费 用-∑预算费用控 制标准）/预算费 用控制标准 ∑培训费用 某一时期全省主营 某一时期省公司业务收入 ∑（本年业务收 业务收入完成情况 完成情况。 入/本年业务收入 预算×100％） 备注 浙江联通部门考核指标定义 12 财务 利润完成率 省公司各部门 财务部 月度 某一时期全省利润 某一时期省公司利润完成 完成情况 情况。 13 财务 寻呼利润完成率 客服部 财务部 月度 反映省公司寻呼业 某一时期省公司寻呼业务 务利润完成情况 利润完成预算情况 14 财务 寻呼业务收入完成率 客户服务部 财务部 月度 反映省公司寻呼业 反映省公司寻呼业务收入 务收入完成情况 完成情况 15 财务 G网主营业务收入完成 市场部，移动 率 部 财务部 月度 反映省公司GSM业务 某一时期省公司GSM业务 收入完成情况 收入完成预算情况。 16 财务 C网主营业务收入完成 市场部，移动 率 部 财务部 月度 反映省公司CDMA业 某一时期省公司CDMA业务 ∑（本年C网业务 务收入完成情况 收入完成预算情况。 收入/本年C网业 务收入预算 ×101％） 17 财务 数据互联网业务收入完 市场部，数据 成率 与互联网部 财务部 月度 反映互联网收支管 某一时期省公司国际国内 理能力 长途、数据通信与本地电 话收支预算完成情况 18 财务 G网利润完成率 市场部，移动 部 财务部 月度 反映省公司GSM业务 某一时期省公司GSM业务 利润完成情况 收入完成预算情况。 19 财务 C网利润完成率 市场部，移动 部 财务部 月度 20 财务 集团客户离网率 集团客户部 财务部 月度 21 财务 集团客户部 月度 22 财务 3000元以上G网用户离 集团客户部 网率 3001元以上C网用户离 集团客户部 网率 集团客户部 月度 26 ∑（本年G网业务 收入/本年G网业 务收入预算 ×100％） ∑（本年G网业务 收入/本年G网业 务收入预算 ×100％） 反映省公司CDMA业 某一时期省公司CDMA业务 ∑（本年C网业务 务利润完成情况 收入完成预算情况。 收入/本年C网业 务收入预算 ×101％） 反映集团客户离网 当期对集团客户离网用户 情况 的统计 反映G网用户离网情 当期对G网离网用户统计 况 反映C网用户离网情 当期对C网离网用户统计 况 浙江联通部门考核指标定义 23 财务 集团客户部 月度 集团客户部 月度 财务 3002元以上G网用户欠 集团客户部 费率 3003元以上C网用户欠 集团客户部 费率 坏帐率 市场部 24 财务 25 财务部 月度 26 财务 GSM业务ARPU值 市场部，移动 部， 财务部 月度 27 财务 CDMA业务净ARPU值 市场部，移动 部， 财务部 月度 反映CDMA用户质量 CDMA网络单位用户月话费 （扣除手机补贴 等优惠后本年累 计服务收入/月数 ）/（（上年年末 出帐用户＋本年 各月月末出帐用 户）/（月数＋ 1） 28 客户 服务渠道客户满意度 市场部，集团 客户部，数据 与互联网部 月度 反映公司业务客户 用户对公司业务的满意程 满意情况 度 29 客户 集团客户满意度 市场部，集团 客户部，数据 与互联网部， 客户服务部 集团客户部 集团客户部 月度 30 客户 潜在客户满意度 市场部 年度 31 客户 GSM网络用户满意度 市场部，客服 部 移动部，运监 部 移动部 月度 反映集团客户服务 情况 反映即将成为我公 司客户的满意情况 反映GSM网络运行质 量 32 客户 CDMA网络用户满意度 移动部，运监 部 移动部 月度 反映CDMA网络运行 当期对CDMA用户满意度调 质量 查分析统计值 33 客户 数据与互联网专业用户 数据与互联网 满意度 部，运监部 数据与互联网 部 月度 反映数据与互联网 当期对数据与互联网专业 网络运行质量 用户满意度调查分析统计 值 27 反映G网用户欠费情 当期对G网欠费用户统计 况 反映C网用户离网情 当期对C网离网用户统计 况 反映公司管理财务 公司坏帐率与基准值对比 （坏帐损失/主营 管理能力 业务收 入）×100％ 反映GSM用户质量 GSM网络单位用户月话费 （本年累计服务 收入/月数）/（ （上年年末网上 用户＋本年各月 月末网上用 户）/（月数＋ 1）） 当期集团客户的满意度调 查 当期对潜在客户满意情况 满意度 调查分析结果 当期对GSM用户满意度调 查分析统计值 浙江联通部门考核指标定义 34 客户 增值业务用户满意度 增值业务部 增值业务部 月度 反映增值业务专业 当期对增值业务专业用户 用户服务水平 满意度调查分析统计值 35 客户 月度 客户 客服部，质量 与服务监督部 客服部，质量 与服务监督部 客服部 36 无线寻呼网专业用户满 意度 10001客户服务中心用 户满意度 客服部 月度 反映无线寻呼专业 用户服务水平 反映10001客户服务 水平 37 客户 用户投诉率 市场部 月度 38 员工 内部员工满意度 市场部，集团 客户部，数据 与互联网部， 增值业务部， 省公司各部门 39 员工 内部服务满意度 省公司各部门 人力资源部 40 员工 合理化建议被采纳数量 省公司各部门 企业发展部 月度 反映员工的创新能 当期合理化建议被浙江联 ∑合理化建议被 力 通公司采纳的数量 浙江联通公司采 纳数量 41 员工 员工任职资格达标率 省公司各部门 人力资源部 月度 反映公司员工适岗 当期任职资格考核达标的 （∑任职资格考 情况 员工所占该时期员工总数 核达标员工）/（ 所占的比率 ∑员工数量） 42 员工 出勤率 省公司各部门 人力资源部 月度 反映员工的出勤情 某一时期公司员工出勤天 实际出勤天数/应 况 数与当期应出勤天数的比 出勤天数×100% 率 43 员工 员工任职资格晋升率 省公司各部门 人力资源部 月度 考核公司员工能力 当期任职资格晋升的员工 （∑任职资格晋 及素质提高水平 所占该时期员工总数所占 升的员工）/（∑ 的比率 员工数量） 44 过程管理 计划制定质量综合指数 计划部 计划部 月度 反映计划制定的质 综合考虑计划信息的完整 综合指数 量 、与实际相吻合、跟踪到 位、计划人员技能达标率 、主管领导者计划技能达 标率、计划周期的合理性 、计划的准确性和可操作 性等因素 人力资源部 反映客户服务水平 用户通过1001、营业厅等 途径对业务部门投拆的次 数 季度/年度 反映部门内部员工 满意情况 季度/年度 反映公司内部对本 部门服务支持的满 意度 28 当期对无线寻呼网专业用 户满意度调查分析统计值 当期对10001客户服务用 户满意度调查分析统计值 当期对部门内部员工满意 满意度 度调查分析统计值 当期对公司内部其他部门 满意度 或企业进行调查分析对本 部门服务支持的满意度。 浙江联通部门考核指标定义 45 过程管理 投资计划控制率 计划部，基建 办 月度 反映投资计划的合 某一时期，实际发生的投 理性 资费用与计划控制费用标 准的比值 46 过程管理 计划执行偏差率 计划部 计划部 月度 反映计划制定 47 过程管理 统计报表上交及时率 计划部 计划部 月度 过程管理 统计报表出错次数 计划部 计划部 月度 49 过程管理 统计信息录入及时率 计划部 计划部 月度 反映统计工作质量 当期在规定时间内上缴统 （∑上缴统计报 计报表的次数与统计报表 表的次数）/（∑ 上缴的总次数之比。 统计报表上缴次 数) 反映统计工作质量 在当期统计报表中，发现 ∑错误数量 错误次数之和。 反映统计工作质量 某一时期部门在规定时间 （∑录入的信息 内录入的信息量在所有信 量)/（∑所有信息 息量中所占的比例 量) 48 50 过程管理 统计信息传递及时率 计划部 计划部 月度 51 过程管理 统计管理体系设置的合 计划部 理性 计划部 月度 52 过程管理 统计分析预警及时性 计划部 计划部 月度 反映统计工作质量 经过统计资料的收集、统 计、分析，并在规定时间 内提出经营管理语境信号 。 53 过程管理 工程物资帐物相符率 计划部 计划部 月度 反映工程物资实物 当期工程物资的帐面价值 的管理情况 与工程物资实物的相符程 度 54 过程管理 工程项目进度 计划部 计划部 月度 55 过程管理 工程竣工计算完成率 计划部 计划部 月度 反映工程项目进度 情况 反映工程竣工结算 的工作情况 29 当期计划执行的结果与计 （计划执行结果划标准的偏差再与计划标 计划标准值）/计 准的比值。 划标准值 反映统计工作质量 某一时期部门在规定时间 （∑传递的信息 内传递的信息量在所有信 量)/（所有信息量 息量中所占的比例 ) 反映统计工作质量 综合考虑统计管理体系的 综合指数 完整、与实际相吻合、跟 踪到位、统计人员技能达 标率、主管领导者统计技 能达标率、统计周期的合 理性、统计的准确性和可 操作性等因素 项目的工程进度与计划相 符 当期完成工程竣工结算数 (∑完成工程竣工 与应完成工程竣工结算数 结算数)/(∑应完 之比 成工程竣工结算 数) 浙江联通部门考核指标定义 56 过程管理 工程造价标准审核的合 计划部 理性 计划部 月度 反映工程预结算的 根据全国各地工程造价信 工作情况 息和实地考察确定工程造 价标准。 57 过程管理 考核信息反馈及时率 人力资源部 月度 反映考核工作的质 当期在规定时间内反馈考 (∑反馈考核结果 量 核结果量与需要反馈考核 量)/（∑需要反馈 结果的总量之比。 考核结果总量) 58 过程管理 考核指标设置合理性 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 人力资源部 月度 反映考核工作的质 综合考虑考核指标的统计 综合指数 量 收集情况；解决问题的能 力；对经营决策的辅助作 用。 59 过程管理 考核投诉率 人力资源部 月度 反映考核工作的质 当期考核投诉次数与可总 (∑考核投诉次 量 量之比 数)/∑总量 60 过程管理 考核投诉次数 人力资源部 月度 反映考核工作的质 当期考核投诉次数的总和 ∑考核投诉次数 量 。 61 过程管理 机构设置的合理性 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 计划部、财务 部、人力资源 部、企业发展 部 企业发展部 企业发展部 月度 反映组织机构的管 综合考虑整个工作流程的 综合指数 理水平 通畅性；工作效率；组织 结构清晰；工作职责清晰 等因素。 62 过程管理 制度审核的及时性 企业发展部 企业发展部 月度 反映制度管理情况 在公司规定的时间内将制 度审核完毕并给予制度包 起步们以答复。 63 过程管理 制度体系的完善程度 企业发展部 企业发展部 月度 反映制度管理情况 综合考虑制度体系的完整 综合指数 性、可行性、科学性和完 善程度等因素。 64 过程管理 制度的一致性 企业发展部 企业发展部 月度 65 过程管理 管理模式推广综合指数 企业发展部 企业发展部 66 过程管理 经营对策提出的及时性 企业发展部 计划部 反映制度管理情况 制度与制度之间是否存在 冲突和不一致的地方。 季度/年度 反映管理模式推广 充分反映当期管理模式推 综合指数 情况 广的及时性、管理模式的 完善性和管理模式的不断 改进等情况 月度 30 反映统计分析工作 当期经过对经营数据等的 的质量 统计分析发现问题后在规 定时间内提出经营对策。 浙江联通部门考核指标定义 67 过程管理 全国性集团用户发展计 集团客户部 划完成率 集团客户部 月度 68 过程管理 综合性集团用户发展计 集团客户部 划完成率 集团客户部 月度 69 过程管理 星级用户服务率 集团客户部 集团客户部 月度 70 过程管理 用户满意度综合指数 市场部，质量 与服务监督部 市场部 月度 71 过程管理 服务体系的完善度 客服部，质量 与服务监督部 质量与服务监 督部 月度 反映企业服务体系 综合考虑服务体系的各部 综合指数 的建设程度 分的建设情况 72 过程管理 会计核算差错率 财务部 财务部 月度 反映会计核算水平 出现差错的会计核算与所 出现差错的会计 有会计核算之比 核算与所有会计 核算之比 73 过程管理 预算执行偏差率 财务部 财务部 月度 反映预算编制水平 预算执行结果与预算的偏 预算执行结果与 和执行力度 差再与预算标准的比值。 预算的偏差/预算 标准 74 过程管理 预算制定的及时率 财务部 财务部 月度 反映预算编制水平 在规定时间内应完成预算 (∑规定时间内应 数与所有应完成预算数之 完成预算数)/(∑ 比。 应完成预算数) 75 过程管理 资金存量 财务部 财务部 月度 76 过程管理 资金保值增值率 财务部 财务部 月度 反映公司资金管理 水平 反映公司资金利用 效果，在一定程度 上说明公司的经济 效益。 某一时期公司实际资金存 量与总部规定存量的对 当期公司产品销售收入与 产品销售收入÷流 流动资产平均值的比率 动资产平均值 77 过程管理 经营性净现金流 财务部 财务部 月度 78 过程管理 财务报表差错率 财务部 财务部 月度 考察企业当期现金 流 反映财务报表的准 确程度 经营性获得现金减去经营 性支出现金 当期 发现错误财务报表 数与上缴财务报表总数的 比值。 31 反映公司全国性集 当期全国性集团用户发展 (当期全国性集团 团客户发展情况 数与总部全国性集团用户 用户发展数/总部 发展计划数的比率 全国性集团用户 发展计划 数)×100％ 反映公司综合性集 当期综合性集团用户发展 (当期综合性集团 团客户发展情况 数与总部综合性集团用户 用户发展数/总部 发展计划数的比率 综合性集团用户 发展数)×100％ 反映星级客户服务 当期星级客户服务比率 频率 通过用户角度反映 用户对技术、产品质量、 根据调查结果进 公司服务水平 售后服务等方面的综合满 行统计分析 意程度 经营性获得现金经营性支出现金 (∑发现错误财务 报表数)/(∑上缴 财务报表数目) 浙江联通部门考核指标定义 79 过程管理 财务分析质量 财务部 财务部 月度 反映财务分析的工 综合考虑财务分析方法的 综合指数 作情况 正确性；分析的全面性和 问题的提出。 80 过程管理 财务预警及时率 财务部 财务部 月度 关于财务问题包括 根据财务分析报告针对一 隐含问题提出的及 些财务问题提出预警信号 时性 。 81 过程管理 帐实相符率 财务部 财务部 月度 82 过程管理 帐卡相符率 财务部 财务部 月度 反映资产评估的真 实性 反映公司有价通信 卡管理 83 过程管理 库存现金的安全性 财务部 财务部 月度 反映库存现金的安 综合考虑现金管理制度、 综合指数 全程度 现金的使用方法、现金使 用审批流程等因素。 84 过程管理 现金管理制度严谨性 财务部 财务部 月度 反映现金管理制度 现金管理制度的完善性、 综合指数 的质量 合理性、科学性、可行性 、一致性等综合指标 85 过程管理 现金管理流程完整性 财务部 财务部 月度 反映现金管理流程 现金管理流程的严密性， 综合指数 的完善程度，现金 衔接性等综合指标 管理工作的质量 86 过程管理 现金制度执行程度 财务部 财务部 月度 87 过程管理 现金抽查次数 财务部 财务部 月度 88 过程管理 现金抽查相符率 财务部 财务部 月度 反映现金管理工作 的质量 反映现金管理工作 的质量 反映现金管理工作 的质量 89 过程管理 帐帐相符率 财务部 财务部 月度 90 过程管理 记帐及时率 财务部 财务部 月度 反映现金管理工作 反映帐目准确性 的质量 反映财务记帐管理 实际记帐的帐物与应该记 (∑实际记帐的帐 工作的质量 帐帐物的比率 物数量))/(∑应该 记帐帐物数量) 91 过程管理 帐面出错次数 财务部 财务部 月度 反映财务记帐管理 所有帐面错误数量之和 工作的质量 32 当期帐面价值与资产实际 情况相符程度。 当期有价通信卡的帐面价 值与有价通信卡实物的相 符程度 未能按照制度执行而发生 ∑未能按照制度 失误的数量之和 执行而发生失误 每一次现金抽查次数之和 ∑现金抽查次数 相符的现金抽查数量与所 (∑相符的现金抽 有现金抽查数量的比率 查数量)/(∑现金 抽查数量) ∑所有帐面错误 数量 浙江联通部门考核指标定义 92 过程管理 招聘人员适岗率 人力资源部 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 招聘人员中适合本岗位工 (∑招聘人员中适 作的人员数与所有招聘所 合本岗位工作的 有人员数量之比。 人员数)/(∑招聘 所有人员数量) 93 过程管理 招聘供给率 人力资源部 人力资源部 月度 94 过程管理 招聘及时率 人力资源部 人力资源部 月度 反映招聘管理水平 当期招聘人员数量与所需 (∑招聘人员数 人员总数之比。 量)/(∑所需人员) 反映招聘管理水平 在企业要求的时间内供给 (∑供给所需人员 所需人员数量与要求人员 数量)/(∑要求人 数量之比。 员数量) 95 过程管理 员工淘汰率 人力资源部 人力资源部 月度 96 过程管理 员工内部流动率 人力资源部 人力资源部 月度 97 过程管理 员工外部流动率 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源管理 当期企业内部员工向外流 (∑企业内部员工 水平 动人数与员工总数之比。 向外流动人数)/ (∑员工数量) 98 过程管理 员工淘汰率的实现度 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源管理 当期员工淘汰率与企业要 (∑员工淘汰率)/ 水平 求员工淘汰率之比。 (∑企业要求员工 淘汰率) 99 过程管理 核心人才流失率 人力资源部 人力资源部 月度 反映要职要员管理 当期企业核心人才流失数 (∑企业核心人才 水平 量与核心人才总数的比。 流失数量)/(∑核 心人才总数) 100 过程管理 人力资源制度体系完善 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源制度 综合考虑人力资源横向各 综合指数 管理水平 部分工作的全面；纵向分 级管理的清晰。 101 过程管理 管理类任职资格达标率 人力资源部 人力资源部 月度 102 过程管理 经理人员储备率 人力资源部 人力资源部 月度 反映干部培育管理 水平 反映干部培育管理 经理人员储备数量与在岗 (∑经理人员储备 水平 经理人员总数之比。 数量)/(∑在岗经 理人员数量) 103 过程管理 培训达标率 人力资源部 人力资源部 月度 104 过程管理 人均受培训时间 人力资源部 人力资源部 月度 33 反映人力资源管理 当期淘汰员工数量与员工 (∑淘汰员工数 水平 总数之比。 量)/(∑员工数量) 反映人力资源管理 当期企业内部员工流动人 (∑企业内部员工 水平 数与员工总数之比。 流动人数)/(∑员 工数量) 反映员工培训管理 当期受培训人员的达标情 (∑培训达标人 水平 况。 数)/(∑受训人数) 反映员工培训管理 当期员工接受培训时间之 ∑培训时间 水平 和。 浙江联通部门考核指标定义 105 过程管理 培训体系的完整程度 人力资源部 人力资源部 月度 反映员工培训管理 综合考虑培训课程、师资 综合指数 水平 、教材的设置等各方面因 素。 106 过程管理 培训计划质量 人力资源部 人力资源部 月度 反映员工培训管理 综合考虑培训计划的系统 综合指数 水平 性、内容完整性、程序可 行性与培训准备的全面性 。 107 过程管理 人均培训成本 人力资源部 人力资源部 月度 反映员工培训管理 当期所有培训发生的费用 (∑培训发生的费 水平 与发生的所有培训人数之 用)/(∑培训人数) 比。 108 过程管理 培训计划完成率 人力资源部 人力资源部 月度 109 过程管理 人力资源成本预算的偏 人力资源部 差率 人力资源部 月度 反映员工培训管理 培训计划的完成状况 水平 反映人力资源预算 实际人力资源成本与人力 管理水平 资源的预算横本的偏差。 110 过程管理 劳动生产率增加率 人力资源部 人力资源部 月度 反映公司未来的发 期末劳动生产率比期初劳 （期末劳动生产 展能力 动生产率的增长率 率－期初劳动生 产率）/期初劳动 生产率 111 过程管理 薪酬总额控制力 人力资源部 人力资源部 月度 112 过程管理 薪酬报表出错次数 人力资源部 人力资源部 月度 113 过程管理 薪酬报表上交及时率 人力资源部 人力资源部 月度 反映薪酬管理水平 综合考虑薪酬结构设计的 合理性,薪酬的激励性，薪 酬/经营收入＜8%等因素 。 反映薪酬管理水平 当期薪酬报表中出现的次 数之和 反映薪酬管理水平 按照薪酬管理制度准时上 交报表数与所需上缴报表 数之比。 114 过程管理 考核结果收集统计的及 人力资源部 时率 人力资源部 月度 反映考核管理水平 根据考核管理制度在规定 (∑收集考核结 时间内收集考核结果与需 果)/(∑需要所有 要所有考核结果之比。 考核结果) 115 过程管理 考核事件处理率 人力资源部 人力资源部 月度 反映公司考核管理 指能够在公司要求的时间 (∑对于员工的考 指能够在公 能力水平 内对于员工的考核的投诉 核的投诉进行答 司要求的时 进行答复的数量与总投诉 复的数量)/(∑总 间内 数量之比。 投诉数量) 116 过程管理 人力资源预测的偏差率 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源规划 人力资源的实际发展情况 的管理水平 与人力资源规划的偏差情 况。 34 (∑培训完成数 量)/(∑培训计划 实际人力资源成 数量) 本－人力资源的 预算成本 综合指数 ∑薪酬报表中出 现的次数 (∑上交报表数)/ 按照薪酬管 (∑所需上缴报表 理制度 数) 根据考核管 理制度在规 定时间内 浙江联通部门考核指标定义 117 过程管理 人才结构的合理性 人力资源部 人力资源部 月度 反映人力资源规划 综合考虑企业战略、人力 综合指数 的管理水平 资源规划、组织结构、企 业未来人力资源战略等因 素。 118 过程管理 职务说明书体系的完整 人力资源部 性 人力资源部 月度 反映职务说明书的 综合考虑整个燃气专业集 综合指数 管理情况 团职务说明书分级管理体 系的职责、组织、流程和 人员等因素。 119 过程管理 职务说明书更新及时率 人力资源部 人力资源部 月度 反映职务说明书的 按照职务说明书管理制度 管理情况 ，根据企业战略、企业的 发展阶段、组织结构的变 化在规定时间内对职务说 明书进行增加、删减、调 整。 120 过程管理 职务说明书应用程度 人力资源部 人力资源部 月度 121 过程管理 任职资格体系的完整性 人力资源部 人力资源部 月度 反映职务说明书的 执行情况 反映任职资格的管 理情况 122 过程管理 任职资格更新及时率 人力资源部 月度 反映任职资格的管 按照任职资格管理制度， 理情况 根据企业战略、企业的发 展阶段的变化在规定时间 内对任职资格
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送丝机操作工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：送丝机 软性指标评分项目 1 2 卫生保持 工作效率 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 成本意识 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填写 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 ） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 40 100 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 0 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合 理 利用，对工具 3、尚有成本意识，尚能节约 设备的爱惜使用 4、具备成本意识，并能节约 和保养 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 15% 110 100 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 产品认知 80 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 4 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 1、无成本意识，经常浪费 3 考核日期： 40 80 10% 100 110 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 100 15% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 指对产品，材料 及相关技术方面 指标类型：软性指标 的掌握情况 软性指标评分项目 具体项目 4 产品认知 岗位：送丝机 考核周期：月度 说明 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 坚守岗位 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 0 2、经常性离岗，或没有在指定的岗位值班，但容易找到 40 合理化建议 80 110 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 1、为了应付差事，没有实际意义 2、没有提供改进措施，只是提出问题 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 10% 100 1、从来没有提出过 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 20% 100 1、经常性离岗，经常性找不到人 5、从不在工作时间内离岗 7 110 0 指在工作时间不 3、有时离岗，在值班地周围可找到 擅自离岗情况 4、极少离岗，有时因必要因素离岗 15% 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 6 考核日期： 80 3% 100 110 0 40 80 100 10% 7 合理化建议 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 合理化建议有效 指标类型：软性指标 性 软性指标评分项目 具体项目 岗位：送丝机 考核周期：月度 说明 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 7 合理化建议 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 考核日期： 10% 得分 自评 终评 权重 加权得分 110 0 40 80 100 110 2% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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市场营销本部考核指标
市场营销本部本部长 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! 市场营销本部营销计划的合 市场营销本部营销计划的制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方案 理性 市场营销本部销售量的完成 市场营销本部的销售管理是否有序，销售总量是否达到了计划指标 情况 货款回收质量 超期应收帐款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不超过（ 市场督察情况 是否定期组织检查，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ 施策指导的情况 施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 ％ 会员发展情况 组织全国各店进行会员发展工作，完成情况是否达到计划要求 ％ 客户投诉处理情况 业务培训工作的效果 CPB、BPI、IPSA品牌相关 业务工作的效果 公关宣传业务工作的效果 确定公司新型销售模式的情 况 组织销售渠道拓展工作 内部管理工作情况 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 业务培训工作是否达到了计划预期的效果 ％ ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! CPB、BPI、IPSA品牌相关业务是否符合公司的现实情况和发展趋势 ％ #VALUE! 公司公关宣传业务工作是否达到了计划预期的效果 ％ #VALUE! 是否组织收集各种相关市场信息和资料，科学、合理地确定公司新型销售模式 ％ #VALUE! 组织、安排、监督销售渠道拓展工作是否有序，渠道建设成效是否显著 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 月） ％ ％ ％ 20% 市场营销本部副本部长兼销售一部部长 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 销售一部营销计划的合理性 销售一部营销计划的制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方案 销售一部销售完成情况 销售一部销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；销售一部销售增长情况＝ 实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情况＝ 实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 销售一部会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展人数 ／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 销售一部货款回收质量 超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得超过（ 月） ％ #VALUE! 市场督察情况 是否定期组织检查，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ 施策指导的情况 施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 ％ #VALUE! #VALUE! 市场情况分析工作的质量 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ #VALUE! 导入店的合作质量 培训工作质量 客户投诉处理情况 相关销售统计工作 内部管理工作情况 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 导入店是否发生违规操作事件 是否按计划组织培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 组织销售统计、会员资料统计是否及时、准确，无重大差错发生 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 20% 物流管理岗 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 办事处的订货确认的工作质 是否及时接收确认订货单，随时解决发生的物流问题；对新品和紧缺产品进行宏观 量 调配工作是否有序 ％ #VALUE! 销售统计报表编制的质量 是否及时、准确编制全国销售统计报表，无差错发生 ％ #VALUE! 考勤统计工作的质量 是否及时、准确编制本部门员工考勤统计表，无差错发生 ％ 其他统计工作质量 是否及时准确编制各类统计报表，无差错发生 ％ #VALUE! #VALUE! 安排培训用车及食宿的工作 安排北方地区的人员培训用车及食宿是否妥善，相关人员是否满意度较高 质量 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 总分 20% #VALUE! 销售一科主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 部门工作计划的完成情况 所辖区域销售完成情况 平均销售完成情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 是否按时保质保量完成部门计划 销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；销售增长情况＝实际销售额／去年 同期销售额 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情况＝ 实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展人数 ／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 所辖区域货款回收质量 超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得超过（ 月） ％ #VALUE! 施策指导的情况 施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 ％ #VALUE! 市场情况分析工作的质量 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ #VALUE! 相关销售统计工作 组织销售统计、会员资料统计是否及时、准确，无重大差错发生 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 本部门费用控制情况 本部门的费用是否在费用计划之内 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 北京地区业务负责人 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 北京地区工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配 套实施方案 ％ #VALUE! 北京地区工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! 北京地区销售完成情况 北京地区销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；北京地区销售增长情 况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情 况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展 人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 北京地区货款回收情况 北京地区各店超期未收款不得超过总货款的（ 超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情 况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试用教育 用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策指导的情况 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，施策指导是否达 到预期的目的 ％ #VALUE! 开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否维护了公司在导入店内的利益和 品牌形象 ％ #VALUE! 客户投诉处理情况 北京地区各店销售统计工作情 况 内部管理工作情况 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ 组织北京地区各店的销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 北京地区费用控制情况 北京地区的费用是否在费用计划之内，有无计划失控现象 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 ％），超期应收帐款帐龄不得 北京周边无办事处地区负责人 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 0-60 61-80 81-100 优秀 权重 加权得分 101-120 所辖地区工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配 套实施方案 ％ #VALUE! 所辖地区工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! 所辖地区销售完成情况 所辖地区销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；所辖地区销售增长情 况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情 况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展 人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 所辖地区货款回收质量 所辖地区各店超期未收款不得超过总货款的（ 超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情 况 ％ #VALUE! 施策指导的情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试用教育 用品无缺少丢失现象 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，施策指导是否达 到预期的目的 ％ #VALUE! 开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否维护了公司在导入店内的利益和 品牌形象 ％ #VALUE! 客户投诉处理情况 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ #VALUE! 所辖地区各店销售统计工作情 况 组织所辖地区各店的销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 所辖地区费用控制情况 所辖地区的费用是否在费用计划之内，有无计划失控现象 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％），超期应收帐款帐龄不得 20% 销售二科主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! 销售二科销售完成情况 所辖地区销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；所辖地区销售增长情况＝ 实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情况＝ 实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 货款回收质量 超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得超过（ 月） ％ #VALUE! 施策指导的情况 施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 ％ #VALUE! 市场情况分析工作的质量 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展人数 ／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 相关销售统计工作 组织销售统计、会员资料统计是否及时、准确，无重大差错发生 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 本部门费用控制情况 本部门的费用是否在费用计划之内 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 业务科主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! 业务科管理制度的合理性 业务科各项管理制度的制定是否合理、可行 ％ 教育培训工作质量 施策指导的情况 客户投诉处理情况 “花之友”会员管理工作质 量 是否按计划组织教育培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! “花之友”会员管理工作是否规范、有序 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ ％ 20% 教育担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 % #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 % #VALUE! 培训工作质量 是否按计划组织培训，员工满意度是否达到预期目标 ％ BC考评工作质量 客户投诉处理情况 领导交办的其他工作 是否及时准确的统计北京及北方地区各地BC的考评情况 是否能够及时处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 培训计划的制定情况 总分 ％ ％ 20% #VALUE! 施策担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 施策计划的制定情况 是否及时制定销售一部施策计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有配套 的施策方案 % #VALUE! 施策活动的执行效果 施策活动是否达到了预期的目的 ％ #VALUE! 所负责施策地区销售任务完 所负责施策地区销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；负责施策地区销售 成情况 增长情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 销售统计工作质量 是否及时准确的统计销售一部的销售情况 ％ #VALUE! 会员管理工作质量 是否对会员管理制度和计划提出合理化建议，是否及时准确的统计销售一部的会员 资料 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 市场营销本部副本部长（主管南方地区） 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 销售二部营销计划的合理性 销售二部营销计划的制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方案 销售二部销售完成情况 销售二部销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；销售二部销售增长情况＝ 实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情况＝ 实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 销售二部会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展人数 ／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 销售二部货款回收质量 超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得超过（ 月） ％ #VALUE! 市场督察情况 是否定期协助组织检查，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ 施策指导的情况 施策计划是否完备可行，协助施策指导是否达到预期的目的 是否协助组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现 象 导入店是否发生违规操作事件 是否按计划协助组织培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 是否能够及时协助组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 协助组织销售统计、会员资料统计是否及时、准确，无重大差错发生 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 市场情况分析工作的质量 导入店的合作质量 培训工作质量 客户投诉处理情况 相关销售统计工作 内部管理工作情况 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 总分 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 20% 销售二部部长 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 销售二部营销计划的合理性 销售二部营销计划的制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方案 销售二部销售完成情况 销售二部销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；销售二部销售增长情况＝ 实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情况＝ 实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 销售二部会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展人数 ／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 销售二部货款回收质量 超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得超过（ 月） ％ #VALUE! 市场督察情况 是否定期协助组织检查，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ 施策指导的情况 施策计划是否完备可行，协助施策指导是否达到预期的目的 是否协助组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现 象 导入店是否发生违规操作事件 是否按计划协助组织培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 是否能够及时协助组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 协助组织销售统计、会员资料统计是否及时、准确，无重大差错发生 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 市场情况分析工作的质量 导入店的合作质量 培训工作质量 客户投诉处理情况 相关销售统计工作 内部管理工作情况 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 总分 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 20% 教育担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 培训工作质量 是否按计划组织上海及南方地区的培训，员工满意度是否达到预期目标 ％ BC考评工作质量 客户投诉处理情况 领导交办的其他工作 是否及时准确的统计上海及南方地区各地BC的考评情况 是否能够及时处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 培训计划的制定情况 总分 ％ ％ 20% #VALUE! 店长 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 直营店发展规划、工作计划 有无发展规划、工作计划，上级审核发现的直营店发展规划、工作计划中无重大漏 的制定情况 项，是否有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 直营店管理制度的合理性 直营店各项管理制度的制定是否合理、可行 ％ #VALUE! 直营店销售完成情况 直营店销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；直营店销售增长情况＝实际 销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长情况＝ 实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发展人数 ／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 直营店施策指导的情况 直营店施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 ％ #VALUE! 监督、检查仪容仪表、柜台 对BC日常的个人仪容仪表，以及柜台形象、工作环境卫生保持情况监督、检查是 形象保持情况 否切实有效 ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试用教育用品 情况 无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 销售业绩统计情况 销售业绩统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ BC人员的培训工作质量 是否按计划组织培训，被培训BC的满意度是否达到预期目标 ％ 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ 20% 会计岗 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 直营店的各项财务管理制度 所拟定的直营店的各项财务管理制度和办法是否合理、可行 和办法的合理性 ％ #VALUE! 直营店的各项帐务处理 直营店的各项帐务处理是否符合财务规范，并且无差错发生 ％ #VALUE! 直营店现金和银行管理 是否定期核对银行余额与现金、现金日记帐和银行日记帐有无不符之处，该工作是 否无差错发生 ％ #VALUE! 编制直营店财务报表情况 编制直营店相关财务报表是否及时、准确，无差错发生 ％ 直营店财务分析情况 分析直营店财务情况，是否科学、合理，并且据此向上级提出合理化建议 ％ #VALUE! #VALUE! 直营店证照的办理、年检、 直营店各种证照的办理、年检、更换等相关事宜是否及时、无差错发生 更换情况 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 AP领班 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 销售任务完成情况 总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额 ％ #VALUE! 会员管理情况 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员发展情况＝JS会 员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会员发展情况＝SHISEIDO会员实际 发展数量／计划发展数量；顾客资料是否填写完整；顾客交流记录填写的质量好坏 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 仪容仪表、柜台形象保持情 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是否符合公司 况 相关规定；柜台陈列、柜台形象、工作环境的卫生情况是否保持良好 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理 组织促销品、试用教育用品管理工作是否有序，达到了计划的要求 情况 ％ #VALUE! 是否根据会员的皮肤特性，提出适合的美容护理方案，为会员提供优质的美容护理 组织会员美容服务工作情况 服务 ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 柜组具体工作计划的制定情 是否合理安排柜组内的BC的上班时间，每位BC的工作任务分配是否合理 况 指导、监督BC工作的完成情 是否有效指导、帮助柜组内的BC提高销售、服务的技能技巧，以完成店头和个人 况 的销售任务 组织柜台收银和结帐工作情 组织柜台收银和结帐工作是否有序，是否按时对帐，并且无差错发生 况 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 ％ 20% BC岗 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 总销售任务完成情况 总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额 ％ #VALUE! 中心品销售完成情况 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ #VALUE! 彩妆品销售完成情况 彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ #VALUE! 施策执行情况 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到施策要求 ％ #VALUE! ％ #VALUE! AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员发展情况＝JS会 员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会员发展情况＝SHISEIDO会员实际 发展数量／计划发展数量；顾客资料是否填写完整；顾客交流记录填写的质量好坏 ％ #VALUE! 仪容仪表、柜台形象保持情 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是否符合公司 况 相关规定；柜台陈列、柜台形象、工作环境的卫生情况是否保持良好 ％ #VALUE! 知识培训学习情况 培训考试成绩是否达到要求，培训听课的态度是否较好 ％ 顾客服务情况 工作态度 对顾客服务是否规范，有无顾客投诉现象 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 促销品、试用教育用品管理 组织促销品、试用教育用品管理工作是否有序，达到了计划的要求 情况 会员管理情况 总分 ％ 20% 市场企划部部长 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配 套实施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! 公司施策政策制定的及时性 是否及时制定公司施策政策 ％ 公司施策政策制定的合理性 ％ 公司销售完成情况 公司施策政策是否符合公司现实情况和发展趋势 公司销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；公司销售增长情况＝实际 销售额／去年同期销售额 #VALUE! #VALUE! ％ #VALUE! 公司各项业务培训工作的效果 公司各项业务培训工作是否达到了计划预期的效果 ％ #VALUE! CPB品牌相关业务工作的效果 CPB品牌相关业务是否符合公司的现实情况和发展趋势 ％ #VALUE! 公关宣传业务工作的效果 公司公关宣传业务工作是否达到了计划预期的效果 ％ #VALUE! “美的广场”业务工作的效果 “美的广场”的相关业务是否符合公司的现实情况和发展趋势 ％ #VALUE! 柜台形象的设计和实施工作情况 公司柜台形象的设计和实施工作是否有序，完成效果是否体现了公司的形象 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ 20% 培训科主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! 培训计划的组织制定情况 是否组织制定年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行 的配套实施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案组织开发整理 是否及时组织开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 情况 ％ #VALUE! 销售部门培训、讲座担当的 是否按计划组织培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 培训工作质量 ％ #VALUE! 优秀BC人员的培训工作质量 是否按计划组织培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 ％ 客户投诉组织处理情况 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ #VALUE! #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 ％ 20% #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 讲座担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 讲座计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 讲座教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项讲座教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 全国讲座担当的培训工作质量 是否按计划组织培训，被培训的讲座担当的满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! 参与组织对顾客的各种讲座活动 是否按计划组织讲座，听众的满意度是否达到预期目标 工作质量 ％ #VALUE! 参与对中坚BC、教育担当和美容 是否按计划组织讲座，听众的满意度是否达到预期目标 中心的讲座活动工作质量 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 总分 20% #VALUE! SHISEIDO品牌培训担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 各地销售部培训担当的培训 是否按计划组织培训，被培训的各地销售部培训担当满意度是否达到预期目标 工作质量 ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 培训计划的制定情况 BC人员的培训工作质量 领导交办的其他工作 工作态度 总分 是否按计划组织培训，被培训BC的满意度是否达到预期目标 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ 20% AUPRES品牌培训担当（辅） 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 各地教育担当的培训工作质 是否按计划组织培训，被培训的各地教育担当满意度是否达到预期目标 量 ％ #VALUE! ％ ％ #VALUE! #VALUE! BC新品、制服统计、申领和 BC使用新品发放工作，制服统计、申领和发放工作是否及时，无差错发生 发放工作的质量 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 培训计划的制定情况 BC人员的培训工作质量 客户投诉处理情况 总分 是否按计划组织培训，被培训BC的满意度是否达到预期目标 是否能够及时处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 AUPRES品牌培训担当（主） 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 各地培训担当的培训工作质 是否按计划组织培训，被培训的各地培训担当满意度是否达到预期目标 量 ％ #VALUE! ％ ％ #VALUE! #VALUE! BC培训用品的管理和分配工 BC培训用品的管理和分配工作是否有序，无差错发生 作质量 ％ #VALUE! AP各类文稿确认工作是否及时完成，并且无差错发生 ％ #VALUE! 担任公司大型活动的主持人是否成功，是否很好的体现了公司的形象 ％ #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 培训计划的制定情况 BC人员的培训工作质量 客户投诉处理情况 AP各类文稿确认工作质量 担任公司大型活动的主持人 工作质量 领导交办的其他工作 工作态度 总分 是否按计划组织培训，被培训BC的满意度是否达到预期目标 是否能够及时处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ 20% 欧珀莱施策担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 年度欧珀莱市场行销计划的 上级审核发现的年度欧珀莱市场行销相关计划中无重大漏项，是否有切实可行的配 制定情况 套实施方案 ％ #VALUE! 月度欧珀莱市场计划及店头 月度欧珀莱市场计划是否完备可行，月度店头施策指导是否达到预期的目的 施策指导的情况 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 策划促销专案制定和实施情 策划促销专案制定是否完整详细，实施是否达到了预期的目的 况 施策品的组织管理情况 施策品的组织是否及时，质量是否良好 市场情况分析工作的质量 是否研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ #VALUE! 相关销售统计工作 公司相关销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! SHISEIDO施策担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 年度SHISEIDO市场行销计划 上级审核发现的年度SHISEIDO产品市场行销相关计划中无重大漏项，是否有切实 的制定情况 可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 月度SHISEIDO市场计划及店 月度SHISEIDO产品市场计划是否完备可行，月度店头施策指导是否达到预期的目 头施策指导的情况 的 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 策划促销专案制定和实施情 策划促销专案制定是否完整详细，实施是否达到了预期的目的 况 施策品的组织管理情况 施策品的组织是否及时，质量是否良好 市场情况分析工作的质量 是否研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ 相关销售统计工作 公司相关销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 进口品产品订货工作 公司进口品产品订货工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% #VALUE! 0 #VALUE! JS施策担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 年度JS的市场行销计划的制 定情况 上级审核发现的年度JS产品的市场行销相关计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 月度JS的市场计划及店头施 策指导的情况 月度JS产品的市场计划是否完备可行，月度店头施策指导是否达到预期的目的 ％ #VALUE! 施策品的组织管理情况 施策品的组织是否及时，质量是否良好 ％ #VALUE! 市场情况分析工作的质量 是否研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ #VALUE! 大昌公司业务处理情况 大昌公司的订货、货款回收等事宜处理是否有序，有无重大差错发生 ％ #VALUE! 市场信息和产品信息处理情 收集、整理和分析各类市场信息和产品信息工作是否及时、全面、准确，无差错发 况 生 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 会员管理担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 入会目标和活动计划的制订 有无年度月度计划，花庄、花之友、俊士会员俱乐部全年入会目标和年度活动计划 情况 中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 会员俱乐部的制度建立和完 各品牌会员俱乐部的制度、章程与细则是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进 善情况 行合理地调整和完善 ％ #VALUE! 指导、监督各地区会员管理 是否切实有效地总体把握各地区在会员管理方面的工作质量，指导、监督工作是否 工作的成效 达到预期目标 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 组织会员俱乐部的日常管理 组织各品牌会员俱乐部的日常管理工作是否有序，无重大差错发生 工作成效 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% AUPRES公关宣传担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 AP产品的广告宣传工作计划 有无年度月度计划，公司AP产品的广告宣传工作计划中有无重大漏项，是否有切实 的制定情况 可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 组织AP产品的广告宣传工作 组织公司AP产品的广告宣传工作是否有序，是否达到预期目标 的成效 ％ #VALUE! 组织与AP产品相关的公关活 公司各项与AP产品相关的公关活动是否按计划实施，是否达到预期目标 动的成效 ％ #VALUE! 指导、监督办事处广告宣传 指导各地办事处进行广告宣传工作是否按计划实施，是否有效控制，达到预期效果 工作的成效 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 竞争对手资料和新产品动态 竞争对手资料和新产品动态搜集是否及时、全面、准确 搜集情况 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 网站、内部社刊的质量 总分 网站、AP产品内部社刊的质量是否达到要求，公司内外部人员是否有较高的满意 度 SHISEIDO公关宣传担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 SHISEIDO产品的广告宣传工 有无年度月度计划，公司SHISEIDO产品的广告宣传工作计划中有无重大漏项，是 作计划的制定情况 否有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 组织SHISEIDO产品的广告宣 组织公司SHISEIDO产品的广告宣传工作是否有序，是否达到预期目标 传工作的成效 ％ #VALUE! 组织与SHISEIDO产品相关的 公司各项与SHISEIDO产品相关的公关活动是否按计划实施，是否达到预期目标 公关活动的成效 ％ #VALUE! 指导、监督办事处广告宣传 指导各地办事处进行广告宣传工作是否按计划实施，是否有效控制，达到预期效果 工作的成效 ％ #VALUE! 网站、《花庄》内部社刊的质量是否达到要求，公司内外部人员是否有较高的满意 度 ％ #VALUE! 竞争对手资料和新产品动态 竞争对手资料和新产品动态搜集是否及时、全面、准确 搜集情况 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 网站、内部社刊的质量 总分 柜台形象科主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! 柜台形象管理制度制定情况 柜台形象管理制度是否合理规范，有无重大漏项，是否及时进行合理地调整和完善 ％ #VALUE! 组织柜台、陈列的情况 ％ #VALUE! 组织直营店和美容中心的形 组织直营店和美容中心的形象管理工作是否有序，完成效果是否体现了公司的形象 象管理情况 ％ #VALUE! 组织相关培训工作的效果 组织陈列跟进培训工作是否达到了计划预期的效果 ％ 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 组织柜台制作与店头陈列的相关工作是否有序，完成效果是否体现了公司的形象 20% #VALUE! 0 #VALUE! AUPRES柜台形象担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 组织AUPRES柜台设计、制 作情况 组织进行AUPRES柜台设计和制作工作是否有序，完成效果是否体现了公司的形象 ％ #VALUE! AUPRES柜台形象管理情况 AUPRES柜台形象管理工作是否有序，是否体现了公司的形象 ％ #VALUE! AUPRES店头陈列监督和检 查情况 对AUPRES店头陈列等工作进行监督和检查，是否达到了有效控制的效果 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 产品上市、促销活动舞台形 大型产品上市和大型促销活动的舞台形象设计和制作工作是否有序，完成效果是否 象设计和制作情况 体现了公司的形象 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 总分 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% SHISEIDO柜台形象柜台担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 组织SHISEIDO柜台设计、 制作情况 SHISEIDO柜台形象管理情 况 SHISEIDO店头陈列监督和 检查情况 组织进行SHISEIDO柜台设计和制作工作是否有序，完成效果是否体现了公司的形 象 ％ #VALUE! SHISEIDO柜台形象管理工作是否有序，是否体现了公司的形象 ％ #VALUE! 对SHISEIDO店头陈列等工作进行监督和检查，是否达到了有效控制的效果 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 产品上市、促销活动舞台形 大型产品上市和大型促销活动的舞台形象设计和制作工作是否有序，完成效果是否 象设计和制作情况 体现了公司的形象 领导交办的其他工作 工作态度 总分 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% CPB品牌担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 CPB产品营销计划的合理性 CPB产品各项营销计划的制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! CPB产品市场推广的效果 CPB产品市场推广是否达到了计划预期的效果 ％ #VALUE! CPB产品销售管理和销售量 的完成情况 CPB产品销售管理是否有序，销售总量是否达到了计划指标 ％ #VALUE! 货款回收质量 超期未收款不得超过总货款的（ ％） ％ #VALUE! 市场督察情况 是否定期检查，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ #VALUE! CPB产品施策指导的情况 CPB产品施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 ％ #VALUE! CPB产品的施策品的组织管 理情况 CPB产品的施策品的组织是否及时，质量是否良好 ％ #VALUE! 市场情况分析工作的质量 是否研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ 相关销售统计工作 培训计划的制定情况 BC人员的培训工作质量 领导交办的其他工作 工作态度 销售统计、会员资料统计是否及时、准确，无重大差错发生 培训计划中有无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 是否按计划组织培训，被培训BC的满意度是否达到预期目标 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ ％ ％ 20% “美的空间”施策担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 “美的空间”施策计划及店 “美的空间”施策计划是否完备可行，店头施策指导是否达到预期的目的 头施策指导的情况 ％ #VALUE! “美的空间”会员发展数量 “美的空间”会员数量是否持续稳定上升 ％ #VALUE! 策划促销专案制定和实施情 策划促销专案制定是否完整详细，实施是否达到了预期的目的 况 ％ #VALUE! 施策品的组织管理情况 施策品的组织是否及时，质量是否良好 ％ #VALUE! 市场情况分析工作的质量 是否研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，有无重大遗漏现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 总分 20% #VALUE! 法务担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 法律合同的起草、修订或审 市场营销本部所有法律合同的起草、修订或审查工作，是否有效地维护公司利益， 查质量 无重大差错发生 ％ #VALUE! 法律事务处理效果 公司商标、知识产权和广告等方面的法律事宜，是否及时办理、无差错发生 ％ #VALUE! 组织公司的打假工作成效 组织公司的打假工作是否有序，是否及时、全面地维护公司的形象和利益 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! 0 法律法规、法律信息搜集情 搜集各种新颁布的法律法规、最新法律信息是否及时、全面、准确 况 部内法务咨询 领导交办的其他工作 是否能够非常有效地保证市场营销本部经济合同的合法性 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 ％ 20% #VALUE! 前台担当岗 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 0-60 61-80 81-100 101-120 来访人员登记、接待 是否主动起立、接待热情，登记是否及时、认真详细；检查无差错 来电接听登记 报刊、邮件收发 是否在规定时间内接听电话，主动问候，用语标准；登记是否认真详细；检查无差 错 是否准确、及时接收、发送“美的广场”报刊、邮件；登记是否及时、详细、规范 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 ％ 20% 总务担当岗 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 处理相关文件情况 所需公文的登记编号、录入、整理、打印、复印、传递、流转是否及时、准确，无 重大差错发生 ％ #VALUE! 协助处理文秘工作质量 协助起草本部门的通知、请示、汇报等公文材料是否及时，并且言辞准确、规范 ％ #VALUE! 办公用品管理情况 购买、保管、发放各种办公用品是否及时，无差错发生 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 资料、档案的收集和保管工 本部门各种资料、档案的收集和保管工作是否及时，无差错发生 作情况 领导交办的其他工作 工作态度 总分 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% “美的广场”施策担当（负责人） 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 “美的广场”工作计划的制 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 定情况 施方案 ％ #VALUE! “美的广场”工作计划的完 是否按时保质保量完成“美的广场”工作计划 成情况 ％ #VALUE! “美的广场”运营计划实施 “美的广场”运营计划实施过程中，是否实现有效的指导、监督 情况 ％ #VALUE! “美的广场”形象宣传情况 “美的广场”形象宣传是否成功，是否体现了公司的形象 ％ #VALUE! 组织培训工作质量 是否按计划组织培训，被培训者的满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! 组织讲座工作质量 是否按计划组织讲座，听众的满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! “美的广场”人员管理制度 “美的广场”管理制度、考核体系是否被严格执行 、考核体系实施情况 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% “美的广场”培训担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 培训计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 知识、技法培训工作质量 是否按计划组织培训，被培训的本部门人员对知识、技法培训满意度是否达到预期 目标 ％ #VALUE! 顾客美容讲座工作质量 是否按计划组织讲座，顾客对美容讲座的满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 0 #VALUE! 对部门考核工作出具意见的 对知识技能、环境卫生、仪容仪表、服务意识、服务质量提出的考评意见是否准确 质量 、全面 领导交办的其他工作 工作态度 总分 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% “美的广场”讲座担当 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 对客户进行各种皮肤护理是否规范，并且让客户满意 ％ #VALUE! 协助进行美容讲座工作的质 是否按计划协助培训担当进行各种美容讲座，顾客对美容讲座的满意度是否达到预 量 期目标 ％ #VALUE! 培训计划的协助制定情况 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 客户皮肤护理的质量 上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实施方案 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 参与外出讲座的工作质量 是否按计划协助进行外出讲座的相关工作 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 工作态度 总分 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ ％ ％ 20% #VALUE! “美的广场”领班 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 工作计划的制定情况 是否根据“美的广场”实际运营能力拟定月度工作计划，每位BC的月度工作任务 分配是否合理，组织BC对客户进行预约是否有序 指导、监督BC工作的完成情 是否有效地组织BC为客户提供各种优质服务，费用、物品管理是否有序 况 参与客户护理工作情况 是否根据客户皮肤特性，提出适合的美容护理方案，为客户提供优质的美容护理服 务 监督、检查仪容仪表、环境 对BC日常的个人仪容仪表、工作环境的卫生情况监督、检查是否切实有效 卫生保持情况 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 仪容仪表 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是否符合公司 相关规定 ％ #VALUE! 顾客服务情况 对顾客服务是否规范，有无顾客投诉现象 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无BC的投诉现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% “美的广场”美容顾问 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 客户护理工作情况 是否根据客户皮肤特性，提出适合的美容护理方案，为客户提供优质的美容护理服 务 ％ #VALUE! 解答客户咨询情况 是否针对客户的皮肤特性，解答各种美容问题，是否与提供皮肤护理的客户和美容 爱好者保持很好的联系 ％ #VALUE! 产品推广工作成效 是否认真学习掌握各种新产品和应季产品的相关知识，在提供护理服务和解答咨询 问题的时候对产品进行推广 ％ #VALUE! 仪容仪表 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是否符合公司 相关规定 ％ #VALUE! 顾客服务情况 对顾客服务是否规范，有无顾客投诉现象 ％ #VALUE! 环境卫生保持情况 工作环境的卫生情况是否保持良好 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 业态开发部部长 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! 确定公司新型销售模式的情 是否组织收集各种相关市场信息和资料，科学、合理地确定公司新型销售模式 况 ％ #VALUE! 专卖店、日用品营销计划的 专卖店、日用品各项营销计划的组织制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方 合理性 案 ％ #VALUE! 专卖店、日用品销售管理和 组织专卖店、日用品销售管理是否有序，销售总量是否达到了计划指标 销售量的完成情况 ％ #VALUE! 专卖店、日用品货款回收质 专卖店、日用品超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得超 量 过（ 月） ％ #VALUE! 专卖店、日用品的物流和费 专卖店、日用品的物流、费用组织管理工作是否有序，无重大差错发生 用组织管理工作 ％ #VALUE! 专卖店、日用品施策指导的 专卖店、日用品施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 情况 ％ #VALUE! 组织相关销售统计工作 ％ #VALUE! 招聘、培训、考核工作质量 是否按计划组织部门人员的招聘、培训、考核，是否达到预期目标 ％ #VALUE! 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! 本部门费用控制情况 本部门的费用是否在费用计划之内 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 专卖店、日用品销售统计是否及时、准确，无重大差错发生 20% 北方区副主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的配套实 施方案 ％ #VALUE! 部门工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成部门计划 ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! ％ #VALUE! 北方区专卖店的物流和费用 北方区专卖店的物流、费用管理工作是否有序，无重大差错发生 管理工作 ％ #VALUE! 北方区专卖店施策指导的情 北方区专卖店施策计划是否完备可行，施策指导是否达到预期的目的 况 ％ #VALUE! ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 协助确定公司新型销售模式 是否收集各种相关市场信息和资料，协助科学、合理地确定公司新型销售模式 的情况 北方区专卖店营销计划的合 北方区专卖店各项营销计划的制定是否合理，是否有切实可行的配套实施方案 理性 北方区专卖店销售管理和销 北方区专卖店销售管理是否有序，销售总量是否达到了计划指标 售量的完成情况 北方区专卖店货款回收质量 北方区专卖店超期未收款不得超过总货款的（ （ 月） 相关销售统计工作 招聘、培训、考核工作质量 内部管理工作情况 本部门费用控制情况 领导交办的其他工作 工作态度 总分 ％），超期应收帐款帐龄不得超过 北方区专卖店销售统计是否及时、准确，无重大差错发生 是否按计划组织部门人员的招聘、培训、考核，是否达到预期目标 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 本部门的费用是否在费用计划之内 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ ％ ％ ％ 20% 南方区副主管 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 部门工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏
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生产部经理绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货人员 序 号 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 KPI KPI说明 完善生产管理 制度 指不断完善生产管理制度 ，贯彻执行公司有关生产 的方针政策 完善管理制度，使生 产有据可依 组织制定生产 计划 指组织制定生产计划，安 排生产实施进度、合理调 配搞好均衡生产 每出现一次不组织制定 保证生产有规有序的 生产任务或制定的不合 进行，按时完成生产 理导致不能按时完成生 任务 产任务的扣10分 提高操作人员质量意识、 协同品质管理部监督车间 标准工艺执行情况，推进 工艺的有效落实执行 保证产品质量 质量监督 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准
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上海市东电力建设工程监理所高层绩效KPI考核表
2006年东捷集团监理公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 主营业务收 入 衡量公司的主营业 考核指标 务实现情况 利润总额 衡量公司的利润实 考核指标 现情况 3 净资产收益 率 净资产收益率=净利润/平均净资 产*100%；平均净资产=（期初净 衡量公司的资产获 考核指标 资产+期末净资产）/2，期初、期 利情况 末净资产计算口径一致，并调整 客观因素 4 期间费用利 用率 期间费用利用率=利润总额/三项 考核指标 衡量公司的费用控 制情况 期间费用总额*100% 5 盈余现金保 障倍数 盈余现金保障倍数=经营现金流量 /净利润；经营现金流量=净利润 衡量公司的经营现 考核指标 金流实现情况 +折旧+长期资产摊销+20%的应收 款下降额 6 应收帐款周 转次数 衡量公司的应收帐 应收帐款周转次数=主营业务收入 考核指标 款周转情况 /平均应收帐款余额； 7 管理费用 关注指标 衡量公司的管理费 用控制情况 1 2 —— —— —— 计量 单位 万元 万元 % % % 极性 正 正 正 正 正 次 正 万元 负 目标值 实际值 权重 （%） 得分 评分说明 15 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分18分 20 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分24分 20 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分24分 10 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分12分 10 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分12分 5 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分6分 每节约20万元加1 分 8 用户市场销 售增长率 衡量公司的用户市 用户市场销售增长率=当年用户市 考核指标 场销售增长实现情 场销售额/上年用户市场销售额 况 % 20 正 合计 100 得分=实际值/目 标值*权重；最高 得分24分 2006年东捷集团监理公司绩效考核非财务指标评价表 指标 编号 指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见性。 1 2 策略思考/规 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 划设想 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 目标管理 8 A级——深入挖掘企业发展潜力，在仔细考虑过潜在投入产出、成本效益的状况下做决定、定先后或选定目标，选定目标具有挑战性但可能实 现，需要付出超常努力和资源最大化运用，对意外情况有应急措施。 B级——对企业经营现状及发展前景有一定考虑，制定的绩效目标反映了企业经营现状，完备的实施方案计划作出具体改变以改进绩效，并统 筹安排多方资源，但预见性和效率一般，需经常调整。 C级——工作目标延续过往工作思路，具体目标没有预先设定或不够明确。实施方案计划运用性不能满足要求，组织能力有待改进提高。 8 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。以 公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务。 3 4 团队建设 学习能力 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求部署提供意 见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进 建议。 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努力。 10 A级——了解当前最新的专业知识和技术，并能够意识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜任 ；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣，积极与他人交流，改进自己的工作。 B级——愿意更新自己的知识结构，在工作中注意学习积累经验；在工作中注意向其他人学习，积极与他人交流并向他人求助，观察他人的工 作，从而改进自己的工作。 C级——在专业上停滞不前，不愿更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习。对本职工作兴趣和好奇心不够，工作上面居于被动地 位。 4 A级——提前行动，以便创造机会或避免问题发生。及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。当意识到企业内存在某种会给经营管理造成 阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 5 6 7 工作态度 服务意识 创新能力 8 基础管理 9 安全管理 10 学习成长 B级——自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中， 不需要上级的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用 晚上、休息时间或周末工作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的 力量多做些事情或主动承担一些责任。 10 C级——不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。局限于当前形势，未能结合企业发展而开展工作，未能预测事情发展的态势，不能提前 计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作关系。 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 20 A级——提出具有创造性的方案解决长期问题，注重成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝试新的工作方法和程序，不断检验、确证和改 进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路；对新观点、新思路或者变革持开放态度。 14 B级——愿意尝试新的解决问题的方式和方法；用已证明有效的方式处理新的或不同的问题；针对不同情况采用不同的或新的解决办法；借鉴 并采用他人的方法解决问题。 C级——有行动但最终未能解决实际中的问题；遵循现有的程序，害怕承担风险；没有新观点，新方法。 A级——企业组织结构健全合理、精干高效；规章制度完备可行，并得到严格贯彻执行；内部管理功能齐备，运作顺畅，达到或超过国家法律 法规及集团经营要求；下属凝聚力突出，主动维护企业利益。 B级——企业组织结构分工合理、职责明确；规章制度建立健全，贯彻执行情况符合要求；内部管理符合国家法律法规及集团经营要求；下属 凝聚力较好，没有损害企业利益的行为。 C级——企业组织结构功能缺失、职责分工存在不足，容易出现推诿扯皮；规章制度形式上具备，贯彻执行情况流于形式；内部管理效率不高 ，有时会因此而影响工作进展；国家法律法规及集团经营要求；下属凝聚力较差，为了局部利益，不惜一定程度上损害企业利益。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成损失。 8 6 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多，已经或潜在 给企业造成损失。 A级——为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让部属自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因 ，而不是简单地告知其正确答案。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效给予其他奖励。 B级——安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成部属学习和发展。给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提 出明确有用的建议。 C级——或未做出培养部属的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 12 合计 备注：A级得分=100%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=60%*权重 得分 2006年监理公司绩效考核工作季度业绩指标考核 指标维度 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 1 监理公司销售 收入 考核指标 衡量监理公司的销售收 入实现情况 —— 万元 2 监理公司利润 总额 考核指标 衡量监理公司的利润实 现情况 —— 万元 3 期间费用利用 率 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三 考核指标 况 项期间费用总额*100% % 4 应收帐款回收 率 考核指标 衡量应收帐款控制情况，季度 衡量公司的应收帐款控 应收帐款回收率=实际回收应 制情况 收帐款/销售合同总金额 % 5 客户市场销售 收入指标完成 率 考核指标 收入指标完成率=客户市场实 衡量公司非电业开发服 际销售收入/客户市场计划销 务情况 售收入 % 6 客户满意度 满意度调查问卷，满意度=∑各 考核指标 衡量客户对本公司工作 和服务的综合评价 项得分×权重 7 投标监理合同 金额 衡量公司的技术标书、 考核指标 商务标书编制质量及商 务洽谈情况 8 工程进度完成 率 衡量工程监理项目进度 工程进度完成率=按时完成的 考核指标 控制情况 工程进度/总计划进度 % 9 工程安全质量 问题及整改情 况 供电公司查处项数=0.2客户 考核指标 衡量工程监理项目工作 查处项数=0.1二次查处未整 质量情况 改项数 次 10 工程项目一次 验收通过率 工程项目一次验收通过率=一 衡量工程监理项目工作 次验收通过的工程监理项目个 考核指标 质量情况 数/总工程监理项目个数 % 11 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 12 培训计划达成 率 培训计划达成率=按时保质完 衡量公司的培训工作情 成的培训次数/总培训计划次 考核指标 况 数，保质：指培训满意度80以 上 % 学习 13 获得专业资格 的工程监理人 类 员比率 获得专业资格的工程监理人员 比率=获得专业资格员工数/总 考核指标 衡量公司的人才培养情 况 员工数 % 14 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 衡量公司的人才培养与 人才数量/关键人才总数量（ 考核指标 保留情况 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 专项 15 专项计划达成 评价 工作 按照时间的节点，从完成计划 考核指标 衡量公司的专项计划完 的时间、质量、成本和效果由 成情况 董事会综合评价 分数 财务 类 客户 类 内部 运营 类 —— % 万元 作季度业绩指标考核表 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 负 5 正 5 发生一次，则全年绩 效为0 负 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 负 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 正 合计 85 2006年监理公司绩效考核工作季度业绩指标考核 指标维度 财务 类 客户 类 内部 运营 类 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 1 监理公司销售 收入 考核指标 衡量监理公司的销售收 入实现情况 —— 万元 2 监理公司利润 总额 考核指标 衡量监理公司的利润实 现情况 —— 万元 3 期间费用利用 率 期间费用利用率=利润总额/三 考核指标 衡量公司的费用控制情 况 项期间费用总额*100% % 4 应收帐款回收 率 衡量应收帐款控制情况，季度 衡量公司的应收帐款控 应收帐款回收率=实际回收应 考核指标 制情况 收帐款/销售合同总金额 % 5 客户满意度 满意度调查问卷，满意度=∑各 考核指标 衡量客户对本公司工作 和服务的综合评价 项得分×权重 % 6 工程进度完成 率 衡量工程监理项目进度 工程进度完成率=按时完成的 考核指标 控制情况 工程进度/总计划进度 % 7 工程安全质量 问题及整改情 况 供电公司查处项数=0.2客户 考核指标 衡量工程监理项目工作 查处项数=0.1二次查处未整 质量情况 改项数 次 8 工程项目一次 验收通过率 工程项目一次验收通过率=一 衡量工程监理项目工作 次验收通过的工程监理项目个 考核指标 质量情况 数/总工程监理项目个数 % 9 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 学习 10 培训计划达成 率 类 专项 11 专项计划达成 评价 工作 培训计划达成率=按时保质完 成的培训次数/总培训计划次 衡量公司的培训工作情 % 考核指标 况 数，保质：指培训满意度80以 上 按照时间的节点，从完成计划 考核指标 衡量公司的专项计划完 的时间、质量、成本和效果由 分数 成情况 董事会综合评价 作季度业绩指标考核表 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 负 5 正 5 发生一次，则全年绩 效为0 负 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 合计 70 2006年监理公司绩效考核工作季度业绩指标考核 指标维度 财务 类 客户 类 内部 运营 类 学习 类 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 1 监理公司销售 收入 考核指标 衡量监理公司的销售收 入实现情况 —— 万元 2 监理公司利润 总额 考核指标 衡量监理公司的利润实 现情况 —— 万元 3 期间费用利用 率 期间费用利用率=利润总额/三 考核指标 衡量公司的费用控制情 况 项期间费用总额*100% % 4 应收帐款回收 率 衡量应收帐款控制情况，季度 衡量公司的应收帐款控 应收帐款回收率=实际回收应 考核指标 制情况 收帐款/销售合同总金额 % 5 客户市场销售 收入指标完成 率 收入指标完成率=客户市场实 衡量公司非电业开发服 考核指标 务情况 际销售收入/客户市场计划销 售收入 % 6 客户满意度 满意度调查问卷，满意度=∑各 考核指标 衡量客户对本公司工作 和服务的综合评价 项得分×权重 % 7 投标监理合同 金额 衡量公司的技术标书、 考核指标 商务标书编制质量及商 务洽谈情况 8 重大安全事故 发生次数 衡量公司的安全工作完 否定指标 成情况 重大安全事故由董事会认定 9 培训计划达成 率 专项 10 专项计划达成 评价 工作 —— 万元 次 培训计划达成率=按时保质完 衡量公司的培训工作情 成的培训次数/总培训计划次 % 考核指标 况 数，保质：指培训满意度80以 上 衡量公司的专项计划完 按照时间的节点，从完成计划 考核指标 成情况 的时间、质量、成本和效果由 分数 董事会综合评价 作季度业绩指标考核表 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次，则全年绩 效为0 负 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 合计 65 高层述职报告评价标准 A B C 序号 考核维度 1 报告及时性 按时提交述职报告 推迟一个工作日提交 推迟2个工作日提交 报告全面性 按照模版要求，内容丰富 ，数据翔实，能全面反映 上季度的工作，且重点突 出 按照模版的要求，内容 比较丰富，有一些数据 ，但有些数据来源不明 ，能反映上季度的工作 ，但没有亮点 按照模版的要求，内容 一般，缺少某些数据， 基本能涵盖上季度的工 作，缺少亮点 报告深刻性 能对上季度的数据进行分 析，提出存在的问题，能 提出切实可行的解决方法 ，并有详细的预防方案和 改进举措，对公司决策有 很好的参考价值 能对上季度的数据进行 分析，能提出常规性的 问题并有解决方案，但 方案一般或可行性存在 疑问 能对上季度的数据进行 分析，但不能指出问题 的根本原因，缺乏相应 的解决方案和计划 绩效完成情况 完成或超额完成上季度的 绩效分解指标 基本完成上季度的绩效 分解指标或由于客观原 因没能完成 上季度指标完成欠缺且 不是客观原因造成 2 3 4 评价A=权重*100%，B=权重*80%，C=权重*60%，D=0 准 %，D=0 D 权重 推迟2个以上工日提交 5 按照模版的要求内容有缺 陷，数据缺乏或不准确， 不能说明上季度的工作 5 缺乏对上季度数据的分析 和问题说明，不能很好的 改进 10 因主观原因造成绩效指标 完成很差 10 2006年监理公司高层绩效考核能力态度指标评议表 指标维 指标名称 度 A（2分） 评价标准描述 B（1分） C（0分） 评价等 权重（ %） 级 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 2 2 能 力 态 度 类 3 领导能力 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 2 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位 2 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 在工作中以客户的要求和需要为中心， 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 主动提供服务和帮助 不能做到以为客户为服务中心， 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 2 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 2 1 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 合计 10 得分 上海东捷建设（集团）有限公司相关职能领导综合考评表 考核部门： 考评项目 考评日期： 监理公 司 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、工作任务承 履行了60%的承诺 诺的实现 履行了80%的承诺 4 3、工作效率 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 4 工作及时完成 6 工作提前完成 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、业务信息的 传递与沟通效 沟通有一些障碍 率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑集团整体 6、从集团整体 利益出发处理 较少考虑集团整体 事务 能兼顾集团与自身 4 能够经常顾全大局 10 各项指标评分均值 6 8 通信公 司 物资公 司 被考核 子公司 被考核 子公司 被考核 子公司 被考核 子公司 被考核 子公司 年 被考核 子公司 被考核 子公司 月 被考核 子公司 被考核 子公司 日 被考核 子公司 被考核 子公司 被考核 子公司
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山大奥太电气有限公司浸漆丝印绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：浸漆丝印 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 3 工作效率 成本意识 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 写） 40 现场检查扣分 （综合部填写 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 加10分；扣完为止 ） 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 产品认知 80 100 100 0 40 80 10% 100 110 0 指 工作过程中 2、缺乏成本意识，稍有浪费 对物料的节约和 合理 利用，对 3、尚有成本意识，尚能节约 工具设备的爱惜 使用和保养 4、具备成本意识，并能节约 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 40 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 15% 110 1、无成本意识，经常浪费 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 4 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 2 考核日期： 80 10% 100 110 0 40 80 100 10% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 指对产品，材料 及相关技术方面 指标类型：软性指标 的掌握情况 软性指标评分项目 具体项目 4 产品认知 岗位：浸漆丝印 考核周期：月度 说明 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、无防护措施，无法做到人员、设备安全 5 6 防护措施 现场卫生 指防护措施做的 2、防护措施不能执行，安全隐患存在 是否到位，能否 3、有基本防护措施，但执行时不彻底 执行 彻底，不 存在安全隐患 4、防护措施健全，执行基本到位 合理化建议 110 0 40 80 100 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 100 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 现场卫生保持 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 （主任填写） 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 1、为了应付差事，没有实际意义 合理化建议有效 2、没有提供改进措施，只是提出问题 性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 10% 得分 自评 终评 权重 加权得分 5、防护措施健全，执行到位，不存在安全隐患 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写 加10分；扣完为止 ） 1、从来没有提出过 7 考核日期： 10% 80 15% 100 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 10% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：浸漆丝印 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 合理化建议有效 4、改进措施稍加修改即可施行 性 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 7 合理化建议 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 100 110 0 40 80 100 110 10% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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散热器考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：散热器 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 指员工领料过程中准确领 不合格换料程序仓库留 加强领料管理，提高领 料准确性，减少时间浪 料，未出现差错或反复 存 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序 《工艺检查记录单》、 加强物料加工管理，推 图纸要求 、标准符合工艺图纸要求 质检记录 行标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否有漏焊、 指加工过程中有漏焊、虚 虚焊与漏紧 焊与漏紧等情况 《质量问题统计表》 每错误一次扣5分 100分 20% 4 物料是否存在 指对存在问题的元器件的 质量问题，有 损坏、图纸不符等物料及 无记录 时报告，并作记录 车间主任反馈 每漏报一次扣20分， 加强原材料审查，保障 每发现一次并记录加 100分 物料符合要求 10分 20% 5 是否能够按时 按照生产进度要求完成生 完成工作任务 产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保 每出现一次不能按时 100分 障生产任务按时完成 完成生产任务扣10分 20% 加强自检管理，保证检 查装焊过程正常运行 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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三联集团考核指标调整建议表
考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建议衡量标准 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 人力资源部批复 日期 人力资源部批复 人力资源部签字 日期
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三联集团考核信息提供表
信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息提供部门： 信息使用部门 指标名称 单店采购部 缺货率 营业厅 商品库存控制 营销策划部 指标定义 营业管理部 评价方法 单店采购部负责采购商品的缺货 率 周转率、积压率各占一定权重 从以下方面进行评价： 1.卖场收入：进场费 2.卖场投入与回收费用之比 卖场改造效果评估 3.卖场改造效率：工期2-3天 ， 及时完成 4.卖场改造效果分析 5.卖场改造贡献率=和去年历史同 期相比同地点改造后销量的增加 上级定性评价 需提供的信息名称 缺货率 库存周转率 库存积压率 卖场收入：进场费 卖场投入与回收费用 之比 卖场改造效率：工期 2-3天 ，及时完成 卖场改造效果分析 卖场改造贡献率=和去 年历史同期相比同地 点改造后销量的增加 具体信息 （包括量化数据信息和定 性描述信息）
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