绩效管理的轨道——PDCA 循环
绩效管理的轨道——PDCA 循环 有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用 来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是 巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带 领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我 们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还 应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足 够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火 车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵 使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。 由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的 “带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可 以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩 效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于 本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头 来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的 PDCA 循环就是绩效管理的“轨道”。 PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为 “戴明环”。PDCA 的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施， C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次 就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未 解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA 循环实际 上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤 其适用。 绩效管理的“轨道”--PDCA 循环 在绩效管理上，PDCA 循环的应用如图 1 所示： 图 1 绩效管理 PDCA 循环图 下面就来具体地阐述一下 PDCA 循环如何与绩效管理更好地结合， 成为绩效管理的“轨道”。 （一）绩效计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同 承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两 次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节， 发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明 书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的 基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共 同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由 员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此， 管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有 效的实施。 在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此 ， 管理者要重点做好以下几项工作： 1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门 和相关员工； 2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位 说明书； 3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART” 原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的 （M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的 （T）”。 绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理 比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一 次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周 期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。 在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色 ， 即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致， 而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是 一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。 这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职 位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要 有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡 而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了 绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它 是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以， 将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管 理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅， 真正发挥它的作用。 （二）绩效沟通与辅导（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色 ， 以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理 清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持， 提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技 能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效 计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工 保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证 员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程 中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准 备。 在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被 忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为 什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历， 就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低 的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书 面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而 散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自 然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易 市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有 意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理 者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所 有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做 了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的 结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力， 记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录 员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生 重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件 （如节约成本 100 万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重 大损失的严重设计失误）。 所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色 ， 更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩 效档案管理卡》，主要记录关键事件。 绩效考核与反馈（C） 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管 理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩 效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业 绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了， 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过 绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自 己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在 哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩 效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。 在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所 谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者 的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、 公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管 理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。 绩效诊断与提高（A） 绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效 管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期 内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放 到下一 PDCA 循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管 理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体 系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业 的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据 绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改 进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计 划，放入下一 PDCA 循环加以改进。 满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划 等方面进行设计，主要项目有： 1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内； 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的； 5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标，我能得到相应的培训； 8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持； 9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可； 10、公司的奖励体系是公平的。 在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家 ， 对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不 足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理 满意度调查》和《员工个人发展计划》。 以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管 理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么 目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你 的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨 道”，你就无法保证它的运行状态！ 所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程 研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
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绩效考核推进实施与结果运用
绩效考核推进实施与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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月度绩效计划/考评表（非管理类员工）
月度绩效计划/考评表（非管理类员工） 部 门 绩效计划阶段 考评周期 绩效考评阶段 岗位 姓 本人确认 本月考评成绩 考评人确认 工作业绩分数×70% + 综合评议×20% + 满意度×10% =78.8 本人签名 任职人说明：（任职人对自己工作的满意程度和对考评人评定结果的看法） 考评人说明：（下属在本考评周期的绩效、相关行为表现、主要问题、提升计划等） 人事部审核意见： 名 考评人签名 签名： 签名： 日期： 日期： 绩效计划（本人提出草案、上级审定） 任务要项 业 务 工 作 财 务 20 100 分 或 30 分 分 客 户 1 2 3 4 成果物 自评 自评 分 考评执 行人评 分 5 5 时间 5 5 数量 5 5 质量 10 10 时间 5 5 数量 5 5 质量 5 5 时间 5 5 10 10 衡量维度 目标 标准分 完成情况 J 数量 5 质量 时间 完成 数量 6 质量 10 时间 10 20 完成 20 20 3 3 1 1 1 1 100 97 数量 质量 时间 7 5 数量 内 部 流 程 学 习 与 成 长 完成 8 9 10 分 数 合 计 100 备注：1、企业和高校服务部的员工“财务指标”占 30 分，项目部和人事部的员工“财务指标”占 20 分，总经办无财务指标。 2、“财务指标”按当月目标完成率计算，“衡量纬度”和“目标“栏不需要填写，且不按“非一即零”的原则考核。 3、经主管领导同意，若确实没有“财务指标”，可不填，财务指标分值归入到其他项分值。 4、若当月未该岗位未涉及满意度，则满意度占比归入工作业绩占比。 工 作 行 为 综 合 评 议 评 分 说 说 明 明 ： 1： 分，表现低于目标，令人失望；2 分，表现大多不符合预期目标，需投入更多 心血；3 分，表现大多符合预期目标，仍有部分需要努力；4 分，表现全部达到预期目标，甚至有部 分超过预期；5 分，超出目标，令人激动。 评估 要素 工作 态度 评估内容 自我评价 上级评价 理解和遵守公司、部门规章制度，在遵守执行的前提下，提出有效的 制度改进建议 5 5 具有工作热情，树立克服困难的信念，积极努力工作，对负责工作能 够全身心投入 5 5 注重工作方法，尊重他人，追求工作效率，行事规范 5 5 能以主人公身份融入团队，积极参与各项活动，积极推行公司管理模 式，寻求较高层次的现代管理理念和方法 4 4 19 19 能够主动与他人、不同部门进行沟通、合作，创造和谐工作氛围 5 5 个人利益服从团队利益，具有全局意识 4 4 不回避矛盾，大胆开展工作，敢于承担工作责任，不推诿、逃避，积 极寻找更有效的解决方案 4 4 工作执行力强、坚持结果导向，保证工作目标的实现 4 4 17 17 具有强烈的学习与创新意识，通过不断的工作改进，追求精细化与工 作品质的卓越 4 4 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，为保证任务的完 成，愿意付出额外的时间和努力 4 4 事前预想可能的问题和困难，积极寻求新的解决方法，主动整合内外 部资源，不受工作范围限制，时刻保持积极主动的工作态度 4 4 勇于承担工作责任，不推诿、逃避 4 4 小计 16 16 合计(X) 52 52 小计 整体 意识 小计 敬业 与 创新 标准分合计 60 分，换算后得分=X/3=17.3
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中国企业绩效管理的基本问题与方法选择-彭剑锋
中国企业绩效管理的基本问题与方法选择 中国人民大学劳动人事学院教授 、博导 华夏基石企业管理咨询公司 董事长 彭剑锋 1 讲师介绍 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企 业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理 顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数十家著名企业 提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《 TCL 以 速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文 化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与 服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、 《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合 金文化》 均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企 业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专 家” 。 2 第一单元 企业绩效管理的基本问题 3 企业生存和发展的核心命题： 创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。 企业没有业绩就没有生存和发展权。 4 一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的 管理难题： 理论与实践的世界级难题。 绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？ 周边绩效？） 相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与 相关利益者绩效价值取向的矛盾？） 绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾， 长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非 财务绩效的矛盾） 绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确 定性。 变化条件下的绩效管理的不确定性 5 “ 绩效管理是一个世界级的 管理难题！” ——GE 前总裁 杰克 · 韦尔 奇 6 企业家对绩效管理的正反观点 反方： “ 绩效主义毁了索尼！—— 绩效管理导致索尼：激情集 团消失了！挑战精神消失了！ 团队精神消失了！” —— 索尼前常务董事 天外 伺郎 链接：绩效主义毁了索尼 7 “ 绩效考核，不管称 它为控制管理或其他什 么名字。包括目标管理 在内，是唯一对今日美 国管理最具有破坏性的 力量。”他不无幽默的 告诫他的美国同胞， “至少我们不能把它出 口到对美国友好的国 家。” —— 质量管理大 师戴明 8 正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。 IBM ：让业绩说话（ Performance Says ） IBM 文化的内核，就是“高绩效文化”， 1993 年 4 月郭士 纳上任后，不仅提出了 IBM 新的基本价值体系，同时提出了 IB M 的企业文化核心，进而通过建立 IBM 独特的 PBC （绩效承 诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将 I BM 的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化， 从根本上改变了 IBM 员工的行为方式和行为结果。 “ 最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效 的公司文化”。 “ 拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家， 而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自 己的公司不愿到其他任何公司”。 ——IBM 前 CEO 郭士纳 9 华为 1996 年开始试行干部考核制度； 97 年全面推开干部考核与员工 计量工作制； 98 年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待 遇及其升幅； 99 年引入平衡记分卡； 2002 年华为干部大会提出华为干部 选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素 质三维。 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织 文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断 激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、 高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完 全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 “ 上甘岭上出干部。” “ 谁最有业绩，谁最有资源分配权、 发言权。” —— 华为 任正非 10 丰田的实践——“能力”还是“绩效”？考核 还是绩效改进？ 丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核 。 丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以 下三方面： 全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及安全等方面 选取考核指标； 营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核 指标； 严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看 重的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，所采取的考核指标 视工作团队或计划试图达成的结果而定。 对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司 更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。 11 是绩效管理错了，还是对绩效管理的 误解？ 绩效管理是把双刃剑，用好了可以 帮助企业不断提升绩效，用不好会伤 了自身。关键是否适当和到位。 12 二、企业绩效管理所面临的主要问题与误 区 １、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩 效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求， 导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目 标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管 理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核 与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管 理需要文化支持）； ２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级 管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理 仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者 的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理 者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）； 13 ３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注 意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果 导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非 财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程 的关注，全面绩效管理）； 4 、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩 效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效 （团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如 何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体 系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人 绩效与组织绩效的有效结合）； 14 ５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准 模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一 （片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核 难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内 在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用 与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序 与方法，绩效考核指标设计的 SMART 原则：具体、 可衡量、可达到、相关性以及时间）； 15 ６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企 业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行 选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应 性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核 方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及 灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理 不能适应不同部门（职能与业务部门），不同 类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理 系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考 核方法与模式的动态适应性）。 16 ７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过 绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切 实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改 进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营 诊断、团队学习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效考核与 管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管 理）； ８、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果 没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障， 使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签 订与绩效承诺）； 17 ９、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和 配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤 军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久， 执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩 效管理的执行力） 10 、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩 效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力 提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的 生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途 径） 。 18 本单元讨论： 你赞同天外伺郎的观点吗——“绩 效主义毁了索尼”？ 是推行绩效管 理毁了索尼，还是索尼绩效管理出 现了误区“毁了索尼”？ （赞同的 请举手；不赞同的请举手，并阐明 观点。） 本企业绩效管理所面临的主要问题 与误区是什么？主要经验教训是什 么？ 19 第二单元 绩效指标设计与绩效管理的方 绩效指标设计与 法选择 20 企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路： 1 、关键绩效指标（ＫＰＩ）与管理系统（ Key Performance In dicator) 2 、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card) （案例：宝钢 ） 3 、标杆基准法（ Benchmarking ） 4 、经济价值增值法（ EVA ） 案例：烽火通信 5 、面向流程的绩效指标（ Performance indicator based on p rocess) 6 、 360 度考核指标体系 (360 Degree Appraisal) 案例：内部客户满意度调查 案例华润6S 21 （一） KPI 指标体系设计的思路与方法 1. 什么是 KPI ？其特点是什么？ （ 1 ）关键结果领域（ KRA ， Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献 领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （ 2 ）关键业绩指标 KPI （ Key Performance Indicators ） 是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为 化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关 键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在 成功的关键行为及经营管理重点上。 22 2 、关键绩效指标的五大类型 根据绩效测量内容的区别，可以将绩效指标分为基本指标、总量绩 效指标、比率绩效指标和指数绩效指标。 各指标含义 第一，基本指标是对单项产品、服务的绩效进行测量的指标。 第二，总量指标是对一定期间或次数的产品或服务的总体绩效进行 计量的指标。 第三，比率指标是将总量与一定的参照对象进行比较的指标。 第四，指数指标是从总体中抽取一定的样本进行测量，并在一定的 置信区间内，反映总体水平的绩效指标。 第五，采用将上述四种指标融合在一起的指标，即混合指标。由于 混合指标的综合性，很多人赞成更多地使用这种指标。 23 要点是： 设计KPI指标的四步法 绩效指标 １、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、 明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战 略与经营重点，承担绩效责任。 ２、关键绩效指标ＫＰＩ 关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最 小集合与聚焦。 ３、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为 24 2 、 KPI 指标与标准设计的操作要点 KPI设计KPI指标的四步法 三步骤确定 KPI: 鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目 标成功的关键要素，即确定企业 KPI 维度，明晰获得优秀 业绩所必需的条件和关键要素 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重 点，是对维度目标的细化 确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的 实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标 25 建立 KPI 绩效指标的基本步骤 A : 明确远景目 标及价值驱 动 工作 说明 •明确公司使命、战 略目标及关键成功 因素 B : 确定关键业 绩领域 C : 设计 KPI 并进行筛选 D : 起草 , 讨论 , 逐级 下达绩效指 标 •运用鱼骨图和业务 价值树法分析公司 的关键业绩领域 •导出关键业绩指标 •逐级下达到各部门 和每一个岗位 •明确公司的战略驱 动 建立衡量公司 成功的关键因 素 •定义绩效指标的设 计原则 •确定绩效指标并进 行筛选 建立衡量绩效 的主要领域 建立衡量绩效的 主要项目 •确定绩效指标权重 •确定工作要项内容 建立指标体系（ 包括 KPI 和工作 要项） 26 案例一：华为 KPIs 指标体系构成 1998 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 市场领先 制造优秀 人与文化 供通世 应讯界 商设一 备流 利润和 增长 顾客服务 技术创新 27 ( 二 ) 、综合平衡记分卡 案例：某企业基于战略 的平衡计分卡绩效管理 体系设计 案例：宝钢 Kaplan （卡普兰） Norton （诺顿） 案例：平衡计分卡的六步法 综合平衡记分卡（ the Balanced Score Card ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kapl an 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为 止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡 记分卡， 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助 的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的 相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的 前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关 者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总 额。 28 综合平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展现 给股东 / 投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 内部流程角度 远景与战略 我们的经营效率 如何？ 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 万科案例 29 自 20 世纪 80 年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来， 平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段： 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财 务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财 务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。 强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这 时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和 归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意 图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系 有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通 战略的有效工具。 30 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执 行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体 系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一 致地去达到企业的战略目标。 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即 用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务 和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴 做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架， 并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。 31 现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 32 第一代平衡 计分卡 财务 “ 为了 实现股 东满意， 我们必 须完成 的财务 目标是 什么？ 财务层面 目的 措施 目标 行动 方案 收益率 成长 股东价值 客户 “ 为达 成我们 财务目 标，要 做到哪 些客户 服务？ 内部流程 客户层面 目的 措施 目标 “ 为了让 客户、股 东满意， 我们要完 善哪个内 部流程？ 行动 方案 形象 服务 价格／成本 财务层面 目的 措施 目标 行动 方案 收益率 成长 股东价值 学习 & 成长 为达成 目村， 目的 组织应 该如何 开展学 市场创新 习与创 新工作？ 持续的学习 学习层面 措施 目标 行动 方案 智力资本 33 平衡计分卡的四个角度 第二代平衡 计分卡—— 战略地图 战略图示例 34 平衡计分卡战略地图框架示意图 远景——市场领先者 目 标 成本效率 高品质保证 技术投入 怎样做 财务 客户 流程 发展 员工 •收益性 •及时服务 •技术支持得当•新产品开发及 •态度 •成本效率 •服务质量 •流程定位 •成本 / 产 出 •成本 / 产 出 •质量成本 •新产品模型数•知识水平 •交货周期 •每周创新方案•态度 时 •创新能力 达到目标的行动和负责分配方案 •相关能力 关键业 绩指标 衡量工具 行动方案 35 第三代平衡计分卡 36 第四代平衡计分卡——组织协同创造价值 企业计分卡 财务协同 “ 我们如何提升各业 务单位的股东价 值？” 客户协同 “ 我们如何共享客户 资源来提升整体 客户价值？” 企业价值来源 内部资本管理——通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同 企业品牌——将多元业务行和在同一品牌下，宣传推广共同的价值观 和主题 交叉销售——通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值 共同价值定位——通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验 内部流程协同 “ 我们如何管理业务 单元的流程去生 产规模经济效应， 或价值链整 合？” 共享服务——通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模 经济效益 整合价值链——通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值 学习与成长协同 “ 我们如何发展和共 享我们的无形资 产？” 无形资产——共享人力资本、信息资本和组织资本的发展 37 在战略策划流程中建立组织协同 企业职能单元 公司战略图 董事会 企业战略更新 2 信息系统 公司战略图 1 企业 战略 计划 流程 人力资源 职能战略更新 3 董事会战略图 财务 公司职能部 门战略图 公司战略图 4 业务单元 战略图 公司职能部 门战略图 业务单元职能 部门战略图 8 财务 客户 6 业务单元战略图 业务单元战略更新 供应商 / 战略伙伴 7 5 信息系统 人力资源 支持单元战略更新 业务 单元 计划 流程 支持单元的服务 支持单元 38 X = 组织协同查验点 案例——基于组织协同的平衡记分卡 协同效应 企业价值定位 企业计分卡 内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金 客户协同 “ 我们如何共享客户资源 来提升整体客户价 值？” 客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元 品牌建设 在主流生产线基础上建立特色分支 品牌 内部流程协同 “ 我们如何管理业务单元 的流程去生产规模 经济效应，或价值 链整合？” 财务协同 “ 我们如何提升各业务单 位的股东价值？” 学习与成长协同 “ 我们如何发展和共享我 们的无形资产？” 单店销售增长 战略投资度 自由现金流 来自共有客户的收入 单个顾客销售额增长率 主导产品的市场份额 终端商店群 建立购物中心的商店群，促进跨品 牌消费 规模采购 建立长期采购伙伴关系，确保高质 量 / 可靠的产品 每平方英尺的销售额 商店顾客流量 构建管理平台 共享战略岗位及技能 创造组织协同 共享关键系统和知识 退货率 订单完成率 人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践 39 （三）、标杆基准法（ Benchmarking) —— 率先模仿就是创新（参见展望 07 第一期） Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是在 组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些 在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评 价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企 业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 40 指标 I 100 差 距 80 标杆类型： 60 内部标杆 40 竞争型标杆 20 功能型标杆 0 A B 最优 本公司 41 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领 域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特 征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应 是行业中具有最佳实践的领先企业。 42 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择 标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行 业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性 并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即 在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖 析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程 标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为 两类：一类是标杆企业的资料和数据。 43 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践， 即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类 资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映 他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门， 也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即 全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国 内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 44 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度 以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 45 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标 基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体 员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法 和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、 提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩 效管理活动持续推进。 顾客基准 标杆基准案例 46 （四）经济价值增值法 (EVA-extra value add ed) EVA (Economic Value Added, 经济增加值）是由美国思腾思特管理咨询公司 （ Stern Stewart Consulting Co.Ltd ） 在 80 年代提出，并在 90 年代迅速走红 的一种价值管理方法。 Stern 和 Stewart 是斯腾斯特公司的创始人。 EVA 的基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公式表示为： EVA = NOPAT – wacc*TC NOPAT (Net OPerating income After Tax) 指的是税后净利润； wacc （ Weighted Average Cost of Capital ）指的是资本的加权平均成本率； TC （ Total Capital ）指的是使用的全部资本量。 资本成本（ wacc*TC ）其实就是经济学家所说的机会成本，是指投资者投资到一 个项目上而放弃的，在其它风险相当的项目投资所得到的预期回报。 由于传统的会计处理并不能完全真实的反应企业的价值创造与剩余价值，因而需 要对会计科目进行调整，以适应 EVA 的计算。因此企业真实的 EVA 为： EVA = 调整后的 NOPAT – wacc* 调整后的 TC 47 EVA 不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短 期效果，如削减研究和开发费用的短期行为，而 是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决 策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培 训和教育费用、营销费用等。 因此， EVA 反对在当期直接扣减的会计处理 方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限 内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当 期较高的 EVA 而削减此类支出的动机，有利于防 止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企 业带来长期业绩和发展的行动。 48 48 （五）面向流程的绩效指标设计 基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体 系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里 程碑式的绩效标准。 案例：六西格玛与基于流程的绩效管理 案例：基于精益六西格玛的绩效管理方法 案例：研发人员考核指标的提取——基于IPD流程 49 （六） 360 度考核（周边绩效） 案例：某企业战略协同评价 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩 效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方 主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进 行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的 来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上 级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自 平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部 门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和 外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的 反馈。 360 度依据其考核内容又称为周边绩效考核。 50 周边绩效的内涵 周边绩效操作流程 周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切 相关。 1993 年， Borman 和 Motwidlo 提出了周边绩效（ C ontextual Performance ）的概念，他们将个体总绩效分为 任务绩效和周边绩效两个部分。任务绩效是指任职者通过直接 的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心作出贡献，主 要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩 效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围 外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和 工作奉献两个核心要素。周边绩效虽然没有直接为组织的核心 技术过程做出贡献，但是周边绩效却通过对工作所处的社会、 组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献。这种行为虽然 对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广 泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为 非常重要。具体来说，周边绩效通过帮助他人、遵守规则、认 可组织目标以及主动性等活动，促进了社会和组织网络的生存 能力，提升了协同合作的心理氛围。 51 52 360° 考核评价原理 上级 同 事 被评价者自已 或团队成员 客 户 下属 53 360º 考核特点 优点 作用 全方位 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 促进发展 360 度反馈评价 减少偏见 主要特点 对考核结果 的影响 增强员工的 多侧度 自我发展意识 反馈 基于胜任 特征 促进增效 促进发展 评估的 匿名 54 360° 全方位考评流程 360 度全方位考评 自选 10 位评分人（以与工作相 关为准） 部门主管决定评分人是否有效 背对背考评 部门主管和 HR 部长综合考评得 出结果 考评人： 2~3 名级别高于自 己的主管 2~3 名同级 2~3 名 级别低于自己的 员工 参与评价者——上级、同事、下属、 客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 55 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支 持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手 段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成 目标分析；下一阶段目标交流 三明治沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 56 谢谢 ! 欢迎共同研讨人力资源管理问题 57
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深圳香格里拉大酒店考核设计方案
绩效考核设计方案 二○○七年八月 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表.....................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........................................................43 1 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于深圳香格里拉大酒店（以下简称“酒店”）的所有正式员工， 其中酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办 法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从 而有效提升酒店整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 2 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第二章 考核组织管理 第五条 酒店董事会薪酬考核委员会职责 由酒店办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核 管理办法； （二） 审阅酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、酒店及事业 部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 酒店人力资源部职责 作为酒店考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对酒店总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、 酒店总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈， 并帮助其制定改进计划。 3 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年 度考核于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对 应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 酒店副总经理、事业部部长 及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维 度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方 面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见 附录一表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协 作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人 所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对酒店业绩有直接影响的关键 指标，一般为 5—8 个； 4 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争 对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据酒店或事业部的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划 和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并 报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 实际表现显著 实际表现达 实际表现基 超出预期计划 到预期计划/ 本达到预期 /目标或岗位 目标或岗位职 计划/目标 职责/分工要 责/分工要 或岗位职责 求，取得特别 求，取得比较 出色的成绩 出色的成绩 /分工要 求，有明显 不足或失误 第十七条 例见表 3。 远低于目标 实际表现未 达到预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，有重 大失误 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比 5 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 图 1 绩效考核结果分布图 优 10% 良 中 15% 基本合格 不合格 10% 5% 60% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 6 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 （二） 关键业绩指标 70% 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 考核人 直接上 级 30% 部门管理费用预算和成本控制 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 月度工作计划(重要任务) 态度 月度考核权重 80% 考核人 直接上 级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评 定和下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据酒店经营计划和实 际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的 岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易 量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达 到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导 和考核依据。 7 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间酒店财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计 算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直 接上级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集酒店总部 被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统 计表》，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 酒店部门部长的考核结果由总经理质询、审批；酒店部门一般职员的考核结 果由酒店主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 8 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的酒店所有员工：新入职员工、在酒店 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经酒店批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 酒店或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% （二） 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 酒店部门一般职员 表 6B 酒店部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 90% 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对 被考核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报酒店人力资源部，通过 年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执 行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的 落实情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 9 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，酒店做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩 效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，酒店提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的 考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级， 见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度 奖金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 10 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 酒店总经理及副总经理、事 业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 11 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位 人力资源管理人员申诉。酒店薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人 力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉 内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟 通。不能协调的，上报酒店人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考 核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理 ， 并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必 须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 12 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 图2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调 查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 是 协调解决 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报薪酬考核委员会 处理 13 员 工 员 工 不 满 考 核 结 果 员 工 不 满 考 核 结 果 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 表9 部门 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 14 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第八章 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，酒店董事会审批。酒店人 力资源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 15 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员工管理情况 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完成， 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 无违纪违规行为 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为，但情节较轻 为 行为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 16 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 1-2 协助及时性 周边绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低于 应,解决问题在预期 应,解决问题超出预 应,对于需协助解决 服务质量 预期时间,协助工作 时间内, 协助工作 期时间,协助工作完 的问题根本不处理, 完成后，每次都及 完成后，多数能及 成后，偶尔能及时 协助工作完成后， 时将完成情况反馈 时将完成情况反馈 将完成情况反馈到 从来没有及时将完 到要求协助部门/人 到要求协助部门/人 要求协助部门/人员 成情况反馈到要求 员 员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 17 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 1-3 积极性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 18 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 易感知别人的想 他人，领会他人的 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据酒店要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A 能够表述自己的主 B C D 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 较容易的说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 19 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对酒店的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据酒店要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职位 求，认可酒店变化 应，工作开展有困 或管理的变化所带 所带来的冲击，并 难 来的冲击，并能顺 能顺利的完成转变 应其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按酒店要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 20 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 高 建立期望： A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对酒店的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 酒店的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施，善 习，提出新想法、新 出新想法、新措施与 于学习，注意规避 措施与新的工作方 风险，锐意求新， 法并有风险意识 规 新的工作方法 在工作中有较大创 新 21 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 高 解决问题的能力： 推断评估能力： A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 行方案，常求助于 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 幕僚 事处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据酒店的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 22 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 23 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 24 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 附表 2-1-1 姓名 部门 序 号 效 益 类 绩 效 营 运 类 组 织 类 指标 岗位 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 目标 实际 得分 % 1 1 质量事故 % 2 安全事故 % 100% 得分合计 考核人 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 签字： —— 年 月 日 25 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 26 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 附表 2-2-1 姓名 部门 序 号 绩 效 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 效 70% 岗位 指标 权重 A A=20 部门员工管 15% 理情况 部门管理费 15% 用预算和成 本控制 100% 得分合计 考核人 实际 B C 得分 D % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 管 理 1 绩 效 30% 2 目标 签字： 年 月 B=15 C=10 D=5 得分 —— —— —— 日 27 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 70% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= F1=A1 1 （ 15% ） 管理绩效 2 （ 15% 30% ） 合计 A2= F2=A2 月度总分=F1+F2 备注： 28 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核酒店或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 29 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 2-2-3 姓名 部门 序 号 1 2 绩 效 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 1 效 2 30% 3 岗位 指标 权重 酒店或事业 部利润 酒店或事业 部投资资本 回报率 A B C 得分 D 5% 5% % % 4 % 5 % % 30% 得分合计 签字： 年 月 实际 % 6 考核人 目标 —— 日 30 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 6 B= 5 岗位 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 协 助 及时性 5% 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 31 平 均 分 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 年终考核统计表 附表 2-2-5 考核项 部门部长绩效考核统计表（年度） 上级评分 下级评分 A1 (取月度 平均分) A2 (取月度 平均分) 任务绩效 42% 管理绩效 18% 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 协助及时性 5% 周 边 服务质量 5% 绩效 10% 合计 A3= F3=A3 C1= F4=C1 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： 32 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入 年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 姓名 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 33 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 序 号 指标 权重 绩 效 80% 实际 A B C D A=6 B=5 C=3 D=1 得分 % 1 任 务 绩 效 80 % 目标 % 2 % 3 % 4 % 5 6 7 8 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 得分 日 34 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= 积极 性 （5%） 协作 性 （5%） 态度 责 任 心 20% （5%） 纪律 性 （5%） 合计 A2= 月度总分=F1+F2 备注： 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 35 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与 相互间的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 36 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 14 B= 10 岗位 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 平 均 分 协 助 及时性 5% 服 务 质 量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及 本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 37 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 年度考核评分统计表 考核项 任务绩效 72% 态度 18% 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 上 级 评 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1= （取月 F1=A1 度 平 均 分） A2= （取月 F2=A2 度 平 均 分） 协助及时性 5% 周边 绩效 服务质量 5% 10% 合计 C3= F3=C3 年终总分=F1+F2＋F3 备注： 38 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 39 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 附表 3-1 姓名 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能 力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 % 签字： 年 月 日 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 40 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 3-2 姓名 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 指标 能力 考核人 权重 人际交往能 力 % 影响力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 专业知识及技能 % 能 力 素 质 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月 日 41 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 3-3 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 姓名 指标 要素 人际交往能力 影响力 沟通能力 能力 能 力 素 质 判断和决策能力 计划和执行能力 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 42 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 指标 权重 要素 月 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 能 力 能力 素 100% 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注： 43
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第1章_绩效管理概述-经济管理学院 任 皓
绩 效 管 理 Performance Management 经济管理学院 任 皓 swpurh@163.com 2010 第一章 绩效管理概述 1 说在前面的话 2010 绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工 作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇 员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设 计和执行。 绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有 效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展 的行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻 了讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重了讲，无 效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员 工的行为引导到一个错误的方向上。 第一章 绩效管理概述 2 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 资金 人员 组织发展战略 技术 组织的目标 组织的绩效 信息 业务单元的目标 团队的绩效 支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织目标与绩效管理 2010 第一章 绩效管理概述 3 有多少人喜欢绩效管理 ? 作为管理者 , 你是否喜欢上级对你的绩效管理 ? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理 ? 作为你工作的一部分 , 你觉得对自己下属或团队的绩 效管理工作容易吗 ? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的 ? 你觉得效果如何 ? 列举你曾经做过的 , 你认为是属于绩效管理的事情 ! ( 未来你也许会遇到上述问题） 第一章 绩效管理概述 4 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。 2010 第一章 绩效管理概述 5 五种级别的管理者 自己不干 / 下属玩命干 一流 二流 自己不干 / 下属干 管理者 自己干 / 下属跟着干 三流 管理者 自己干 / 下属无事干 四流 管理者 五流 不知为什么干 / 如何干 / 干什么 管理者 2010 第一章 绩效管理概述 6 员工为什么需要绩效管理 1 ）明确自己的绩效责任与目标 —— 做什么、为什么做、结果是什么 2 ）参与目标、计划的制定 —— 组织的要求、目标必须达成理由 3 ）寻求上司的支持与所需资源 —— 责权、费用、工具、渠道等 4 ）及时获取评价、指导与认同 —— 好不好、是否满意、如何改进偏离 5 ）获取解释的机会 —— 消除误解、解释原因 2010 第一章 绩效管理概述 7 绩效目标的衡量标准 5W2H 原则 What （要做什么）——目标是什么？ Why （为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和 组织目标？ When （何时去做、何时结束）——目标的时限 Where （在何地做）——在哪里完成？ Who （由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些 相关人？ How （如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？ How much （做到什么程度、需要多大代价）——目标做到 什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？ 2010 第一章 绩效管理概述 8 企业的发展战略 工作分析——岗位说明 书 人力资源规划 招聘与选择 培训与开发 绩效考评 薪酬与福利 员工关系 2010 第一章 绩效管理概述 9 第一章 2010 绩效管理概述 第一章 绩效管理概述 10 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的 含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位； 影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与 绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效 (Performance) 绩效管理 (Performance Management) 人力资源管理 (Human Resource Management) 2010 第一章 绩效管理概述 11 第一节 2010 绩效与绩效管理的概念 对任何一个组织而言，如何有效地调动 员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提 高他们的绩效水平，都是十分重要的。 员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展 目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成 为管理者非常关心的问题。 除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均 指的是员工绩效管理。 第一章 绩效管理概述 12 绩效界定的主要观点 把绩效看作为一种结果： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。 把绩效看作个体的行为： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（ competency ） 态 度 胜任的人 关 有效的行为 有效的结果 系 第一章 绩效管理概述 13 从明确什么是绩效说起 能力 : 胜任的人一定有好结果 行为 : 勤奋、积极努力 结果 : 组织 VS 个人 态度 : 态度好的人一定有好结果 关系 : 人脉、客户、同事 第一章 绩效管理概述 14 一、绩效的含义 “ 绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “ 绩效” ＝ “结果”或“产出” “ 绩效” ＝ “行为” “ 绩效” ＝ “结果” ＋ “过程”（行为 / 素质） “ 绩效” ＝ “做了什么” ＋ “能做什么” 2010 第一章 绩效管理概述 15 “ 绩效” ＝“完成了的工作任务” 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？ 2010 第一章 绩效管理概述 16 “ 绩效” ＝ “结果”或“产出” 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA ）、 关键绩效指标（ KPI ）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益。 2010 第一章 绩效管理概述 17 “ 绩效” ＝“行为” 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为。 绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行 为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作， 无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。 2010 第一章 绩效管理概述 18 考核结果和行为的比较 考核方法 优点 缺点 •在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 •当出现责任人不能控制的外 注重结果 •具有鼓舞性和奖励性 界因素时，评价失效 •无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 •容易导致短期效益 •管理难度增大 注重行为 / 过程 •能获得个人有效信息 •成功的创新者难以容身 •有助于进行指导和帮助 •过分地强调工作的方法和步骤 而忽视实际的工作成果 “ 绩效” =“ 结果” +“ 过程”（行为 / 素质） 结果（做什么） + 行为素质（如何做） = 优秀绩效 2010 第一章 绩效管理概述 19 “ 绩效” ＝“做了什么” +“ 能做什么” 实际收益 & 预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具， 而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 2010 第一章 绩效管理概述 20 ( 二 ) 绩效 (Performance) 的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能 力和工作态度。 ---- 对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况； ---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自 己工作状态的评价。 ---- 员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和 效益。 2010 第一章 绩效管理概述 21 ( 三 ) 绩效的特点 1 ）绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而要受制于主观和客观多种因素的影响。 P ＝ f (M ， A ， E) P (performance) —— 绩效 M (motivation) —— 激励 A (ability) —— 能力 E (environment) —— 环境 2010 第一章 绩效管理概述 22 2 ）绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作 任务执行和完成情况的多个方面。 ----- 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产 品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、 纪律、服从等方面。 ----- 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营 指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在 工作中表现出来的主动性和创造性等。 2010 第一章 绩效管理概述 23 3 ）绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间 内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、 能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可 能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可 能会退步、变差。 理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价 时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工 作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。 2010 第一章 绩效管理概述 24 绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段 · 体力劳动者 1. 完成了工作任务 · 事务性或例行性工作的人 员 · 高层管理者 2. 结果或产出 · 销售、售后服务等可量化 工作性质的人员 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业 3. 行为 · 基层员工 4. 结果 + 过程（行为 / 素 质） · 普遍使用各类人员 5. 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） · 知识工作者，如研发人员 2010 第一章 高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 绩效管理概述 25 归纳理解：绩效 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果； 德能勤绩廉。 绩效是动态的：过去、目前、将来。 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小。 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效。 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会。 2010 第一章 绩效管理概述 26 二、绩效考核与绩效管理 1. 绩效考核 （ 1 ）绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。 中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评 2010 第一章 绩效管理概述 27 （ 2 ）绩效考核的功能 ① 衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手 段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬 等人事决策的依据。 ② 开发功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开 发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 ③ 行为指南功能。绩效考核明确工作的标准，为员 工调整工作行为提供参考和指南。 ④ 促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行 反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期 望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。 2010 第一章 绩效管理概述 28 （ 3 ）传统绩效考核的缺陷 ① 过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提 高。 ② 忽略对工作过程的控制和督导。 ③ 容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 ④ 只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 ⑤ 在工作标准不明确时导致员工规避责任。 ⑥ 产生对业绩优秀者的抵制情绪。 ⑦ 缺乏反馈。 2010 第一章 绩效管理概述 29 2. 绩效管理 （ 1 ）绩效管理的概念 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目 标的一种正式管理活动。 绩效管理包括以下三层含义： Ⅰ 、绩效管理是建立共识的过程。 Ⅱ 、绩效管理是一个持续的管理过程。 Ⅲ 、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人 和组织的成功。 2010 第一章 绩效管理概述 30 企业文化 企业战略 任用与选拔 工作分析 计 计 划 划 准 准 备 备 沟 沟 通 通 辅 辅 导 导 考 考 核 核 实 实 施 施 反 反 馈 馈 绩 绩 效 效 培训开发 奖 惩 惩 职业规划 职业规划 企业人力资源政策 薪酬政策 薪酬政策 绩效管理模型 2010 第一章 绩效管理概述 31 （ 2 ）绩效管理循环 组织目标分解 工作单元职责 绩效改进 活动： 与员工 共同分析绩 效差 的 原 因， 制定绩效 改 进计划 时间：绩效期间结束时 绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效管理循环 绩效反馈面谈 活动 ：主 管 人员 就 评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩 效 期 间 绩效辅导 活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈；就问题 与员工讨论，提供指导、 建议 时间：整个绩效时间 绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 绩效管理系统流程图 2010 第一章 绩效管理概述 32 （ 3 ） 绩效管理的意义 ① 有助于提升企业的绩效。 ② 有助于保证员工行为和企业目标一致。 ③ 有助于提高员工的满意度。 ④ 有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 ⑤ 有助于组织战略目标的实现。 2010 第一章 绩效管理概述 33 绩效考核与绩效管理的比较 过程的完整性 2010 侧重点 出现的阶段 绩 一个完整 效 的管理过程 管 理 侧重于信息 伴随着管 沟通与绩效提高， 理活动的全过程 强调事先沟通与承 诺 绩 管理过程 效 中的局部环节 考 和手段 核 侧重于判断 只出现在 和评估，强调事后 特定的时期 的评价 第一章 绩效管理概述 34 （ 4 ）绩效管理与绩效考核的区别（ 8 点） ⅰ 、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系 统中的一部分、一个环节。 ⅱ 、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考 核是一个阶段性的总结。 ⅲ 、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方 法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 2010 第一章 绩效管理概述 35 ⅳ 、绩效管理注重能力的培 养，而绩效考核则只注 重成绩的大小。 ⅴ 、绩效管理注重事先的沟 通与承诺，绩效考核则 只注重事后的评估。 ⅵ 、绩效管理侧重于信息沟 通与绩效提高，绩效考 核则侧重于判断的评估。 2010 第一章 绩效管理概述 36 ⅶ 、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙 伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对 立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气 氛和关系。 ⅷ 、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看 待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩 效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备 前瞻性。 2010 第一章 绩效管理概述 37 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理 2010 绩效考核 从战略的高度对绩效进行管理 对个人或部门的绩效进行评价 着眼于组织绩效和长远发展 着眼于个人或部门的绩效 一个完善的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 第一章 绩效管理概述 38 绩 效 管 理 三、绩效管理对组织战略的意义 LHR （ 1 ）确定企业的核心竞争力是什么 任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以 下几个方面的问题去寻找其核心竞争力： 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核 心能力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我 们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一 步走向成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么 ？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。 2010 第一章 绩效管理概述 39 绩 效 管 理 LHR （ 2 ）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程 中要注意以下几个问题（五点）： 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角 度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这 样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只 能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力 ，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。 2010 第一章 绩效管理概述 40 绩 效 管 理 LHR 企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业 核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企 业的绩效考核计划中。 企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。 核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。 2010 第一章 绩效管理概述 41 四、企业为什么需要绩效管理 绩效管理对管理者的价值 （ 1 ）了解下属对公司和经理人管理方式的反馈； （ 2 ）提供有效的建议，改进员工表现； （ 3 ）借此说明对员工计划及绩效目标的期望； （ 4 ）对团队成员更好的理解； （ 5 ）建立绩效伙伴关系。 真正的绩效管理不应仅仅依靠打分，应当和员工一 起讨论工作改进，提供咨询和辅导，探讨员工的业绩改 进，成为员工的绩效伙伴。 2010 第一章 绩效管理概述 42 绩效管理对员工的价值 （ 1 ）认同感，有价值感； （ 2 ）对其技能及行为给予反馈； （ 3 ）激励性、导向性； （ 4 ）参与目标设定的机会； （ 5 ）讨论员工的观点及抱怨的机会； （ 6 ）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会； （ 7 ）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。 2010 第一章 绩效管理概述 43 绩效管理对组织的价值 （ 1 ）保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望； （ 2 ）明确企业战略和使命； （ 3 ）实现企业利益公正分享的基础； （ 4 ）发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证； （ 5 ）通过绩效管理，建立和传递企业文化； 2010 第一章 绩效管理概述 44 五、绩效管理的重要作用 有效弥补绩效考核的不足； 绩效管理可以有效地促进质量管理； 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的 冲突； 绩效管理可以节约管理者的时间成本； 绩效管理可以促进员工的发展。 2010 第一章 绩效管理概述 45 第二节 影响员工绩效的因素 和绩效管理存在的问题 员工的个人绩效与团队绩效、组织绩效是相互联系、 不可分割的。员工绩效的高低 直接影响到公司的盈利状况及 未来经营发展的方向，其重要 性毋庸置疑。 2010 第一章 绩效管理概述 46 一、影响员工绩效的因素 1 、个人兴趣 兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣， 做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺 乏兴趣，做起来就会事倍功半。 例如，同样是做营销，员工 A 对营销非常感兴趣，那么他就会 主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘 潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工 B 对营销工 作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性 就明显会低于员工 A ，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在 月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。 2010 第一章 绩效管理概述 47 2 、与岗位的适应性 每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善 于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己 的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地 思考问题。不同性格的人所适合的岗位不同。 同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合 某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。 2010 第一章 绩效管理概述 48 3 、是否感到公平 亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其 他人的所得相比较。当所得与付出之比的数值小于其他 员工时，他就会感到明显的不公平。要么要求提高所得， 要么是减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的 所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比的 数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平， 而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况发生，员 工的绩效都会或多或少地降低。 因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工 产生不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工 进行沟通等。 2010 第一章 绩效管理概述 49 4 、公司的激励 公司的激励包括物质激励和精神激励。 物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现 在口头表扬以及培训与升迁的机会等。 如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就 会影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期 下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也是社 会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式 来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡 献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情 况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出 及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。 2010 第一章 绩效管理概述 50 5 、企业考核体系的影响 调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到 总数的 20% 。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于 形式，或有失公平，或起不到应有的效果。 例如，某国有企业员工 A 无论是努力程度还是所取得的业 绩都比同一部门员工 B 要好，但每次到年末考核时，他的 得分都与员工 B 一样，发给他们的工资和奖金也都是一样 的。逐渐地，在员工 A 心中就形成了这样一种印象：干多 和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积 极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降低了。 2010 第一章 绩效管理概述 51 6 、工作环境 良好、令人感到舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，有利 于其自身潜能的发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境， 会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。 工作环境包括地理和人文环境。当员工处于一个充满活力与创造 力、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的绩效也肯定会高； 相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不 提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效也肯定会低。这是团队 规范对个人影响的集中体现。 例如，某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐 2 个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况， 每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤 了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。 2010 第一章 绩效管理概述 52 7 、是否有相应的培训及培训的效果 员工取得业绩的好坏除了受自身因素影响外，与培训 的效果也直接相关。如果为了节省成本，提供的培训 不到位，其后果是员工工作不熟练与缺少技能，从而 影响到潜能的发挥。 影响员工绩效的因素还有很多，譬如员工的心理状况、 精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，一定 要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题； 对于公司层面的影响因素，要找出问题的关键点，及 时对问题作出处理，从而提高员工的实际工作绩效。 2010 第一章 绩效管理概述 53 二、 绩效管理过程中存在的问题 1 、绩效管理与战略实施相脱节 2 、绩效管理仅仅被视为一种专业技术 3 、绩效管理的核心目的不明确 4 、绩效管理是人力资源管理者的管理责任 5 、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 2010 第一章 绩效管理概述 54 6 、绩效管理指标没有重点 7 、一套考核指标无法对所有 员工产生牵引作用 8 、员工追求短期绩效，忽视 长期绩效 9 、绩效管理成为奖金分配的 手段 10 、忽视员工的参与 2010 第一章 绩效管理概述 55 第三节 绩效管理过程 目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环， 这个循环分为五步 , 如下图 绩效管理过程示意图 段计 划 准 备 阶 2010 段沟 通 辅 导 阶 段考 核 实 施 阶 第一章 段绩 效 反 馈 阶 绩效管理概述 段结 果 运 用 阶 56 阶段一：计划准备阶段 1. 明确绩效考核的目标 ---- 确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工 作态度）； ---- 建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时 限） ---- 设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2. 绩效考核周期 3. 绩效考核类型 2010 第一章 绩效管理概述 57 绩效考核项目 确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （ 1 ）德：社会公德和职业道德。 中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、 团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （ 2 ）能：胜任现职的能力。 能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务 水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、 组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划 开拓能力等。 2010 第一章 绩效管理概述 58 （ 3 ）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进 取精神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、 责任感、出勤率。 （ 4 ）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员 工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包 括数量和质量）、创造性和工作效率。 2010 第一章 绩效管理概述 59 绩效标准与指标 有效绩效标准的特征： （ 1 ）标准是具体可衡量的； （ 2 ）标准是为人所共知的； （ 3 ）标准是经过协商而制定的； (4 ）标准是基于工作而非基于工作者的； (5 ）标准是可以达到的； (6 ）标准是有时间限制的； (7 ）标准是必须有意义的； (8 ）标准是可以改变的。 2010 第一章 绩效管理概述 60 绩效指标和绩效标准 指标 具体指标 绩效标准 类型 销售额 销售利润 数量 销售额比去年同期有所 销售额比去年同期增长 5%-8 增长 % 年销售额 年销售额 20-25 万 数量 税前利润百分比 创新性 年销售利润 18%-22% 至少有 3 种产品与竞争对手 不同 质量 独特性 客户反映产品与众不同 耐用性 产品使用的时间足够长 2010 新产品 数量 提出有价值的新创意的 创意的数量 20-30 个 数量 第一章 绩效管理概述 61 考核标准的权重分配 权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标 准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重 ( 配分 ) 的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不 同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重 大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。 2010 第一章 绩效管理概述 62 考核标准等级的设定 考核等级就是对考核项目按一定考核 方法划分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E ；或 5 、 4 、 3 、 2 、 1 等等级。 优秀（ A ） 〉 95 、一等； 良好（ B ） 95-85 、二等； 合格（ C ） 85-75 、三等； 较差（ D ） 75-65 、四等； 很差（ E ）〈 65 、五等。 2010 第一章 绩效管理概述 63 2. 绩效考核周期 确定绩效考核周期的因素： ---- 职位的性质； ---- 指标的性质； ---- 标准的性质。 2010 第一章 绩效管理概述 64 绩效考核的种类 ---- 绩效考核按照内容进行分类 1 ）面向素质技能的考核 : 主要用于评价员工的 个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。 它着眼于“这个人怎么样 ? ” 忽视工作的最终 结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管 理人员的考评中常用。 2010 第一章 绩效管理概述 65 2 ）面向行动表现的考核 ---- 它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了 什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工 作结果。 ---- 较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种 规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、 服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。 ---- 这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相 关的标准。 2010 第一章 绩效管理概述 66 3 ）面向工作结果的考核 ---- 它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于 产出和结果，而不关心行为和过程。 ---- 这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理 考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作 工人、推销员等。 ---- 这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提 高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员 工长期发展不利。 2010 第一章 绩效管理概述 67 其他传统绩效考核分类 （ 1 ）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别 考核。 （ 2 ）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人 员考核、管理人员考核、领导干部考核等。 （ 3 ）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考 核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、 培训考核等。 （ 4 ）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、 下级考核、客户考核、自我考核等。 2010 第一章 绩效管理概述 68 （ 5 ）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作 态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识 考核、学历考核等。 （ 6 ）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考 核、集散混合考核。 （ 7 ）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核 和相对标准考核。 2010 第一章 绩效管理概述 69 阶段二：沟通辅导阶段 1 、绩效沟通的目的 2 、绩效沟通的内容 3 、绩效沟通的方式 4 、辅导与咨询 5 、收集绩效信息 2010 第一章 绩效管理概述 70 阶段三：考核实施阶段 1 、绩效考核主体 2 、绩效考核方法 3 、绩效考核中的误区 2010 第一章 绩效管理概述 71 绩效考核主体选择 （ 1 ）直接上级 （ 2 ）同事或同级 （ 3 ）下属 （ 4 ）员工本人 （ 5 ）服务的客户 （ 6 ）企业计算机系统 （ 7 ）外界考绩专家或顾问 2010 第一章 绩效管理概述 72 360° 绩效考核 ( 全方位绩效考核 ) 360° 考核法的使用 （ 1 ）将被考评者置于考核中间； （ 2 ）针对不可量化的定性指标考核； （ 3 ）结合排序法、选择法、排除法使用。 关键词： （ 1 ）直接接触考评者的人参与考核； （ 2 ）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。 2010 第一章 绩效管理概述 73 360° 绩效评估 ( 全方位绩效评估 ) 客户 上级 下级 同级 自己 2010 第一章 绩效管理概述 74 XX 公司中层管理人员评估程序 上级领导填写《管理干部考评表一》 被考评 人填写 《述职报告》 人事部组织同级 填写《管理干部 考评表二》 人事部填写 《同级考评结 果统计表》 人事部组织下级 填写《管理干部 考评表三、四》 人事部填写《直 接和间接下级考 评结果统计表》 监督检查小组填写《管理干部考评表六》 上级领导向被考 评者反馈结果 2010 考评委员会审核、 确定考评结果 第一章 人事部汇总所有 考评结果报考评 委员会 绩效管理概述 人事部填写 《管理干部考 评表五》 75 绩效考核中的误区及管理 绩效考核中的误区 （ 1 ）晕轮效应； （ 2 ）逻辑错误； （ 3 ）近期误差； （ 4 ）首因效应； （ 5 ）对比效应； （ 6 ）溢出效应； （ 7 ）宽大化倾向。 2010 第一章 绩效管理概述 76 阶段四：绩效反馈阶段 1 、反馈面谈的准备工作 2 、面谈的实施 3 、绩效反馈应注意的问题 4 、绩效反馈结果的衡量 2010 第一章 绩效管理概述 77 阶段五：结果运用阶段 绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（ % ） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 2010 17.2 第一章 绩效管理概述 78 本 章 小 结 绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部 门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评 价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目 的是持续提升组织和个人的绩效。 影响员工绩效的因素有：个人兴趣、与岗位的适应性、是 否感到公平、企业的激励、企业考核体系的影响、工作环 境、是否有相应的培训及培训的效果。 绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结 果的应用 2010 第一章 绩效管理概述 79 自 测 题 1. 分析绩效管理与绩效考核的区别。 2. 论述我国企业绩效管理存在的问题。 3. 简述绩效沟通的意义。 2010 第一章 绩效管理概述 80
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绩效计划的实施课件
【学习目标】 学习在绩效计划的实施过程中，进行持续绩效沟通 和绩效数据收集的目的、意义和重要性。通过本章 的学习，理解、掌握持续绩效沟通的步骤、流程和 操作技巧。 【关键概念】 绩效沟通 (Performance Communication) 持续沟通 (Ongoing Communication) 绩效信息 (Performance Information) 有效管理 (Effective Management) 实施 (Implement) 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 1 二、持续绩效沟通的目的 管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的 1. 可及时对绩效计划进行调整 2. 可为员工提供及时的帮助 3. 绩效沟通是一种重要的激励手段 4. 员工渴望及时得到工作结果的反馈 进行绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性， 保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 2 第二节 绩效持续沟通的方法 根据绩效沟通的形式，绩效沟通可以分为口头的方 式、书面的方式、会议的方式和谈话的方式等。 随着计算机和网络技术的发展以及节省成本的考虑， 人们也愈来愈多地采取在网络上进行沟通的方式。 沟通形式可分为正式的和 非正式的沟通方式。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 3 一、持续沟通的方式 持续绩效沟通的方式 正式沟通： 书面报告 非正式的交谈 定期管理者和员工的面谈 吃饭时的闲聊 管理者参与的小组会议或 团队会议 郊游 咨询 进展回顾 工商管理 08 非正式沟通： 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公 第四章 绩效计划的实施 4 沟通方式简单介绍： 书面报告：员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的 进展情况。 优点 缺点 节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在 同一地点的问题 培养员工边工作边总结， 进行系统思考 培养员工的书面表达能力 可以在短时间内收集大量 信息 工商管理 08 信息单向流动，从员工到管理 者 容易流于形式，员工厌烦写报 告 适用性有限，不适合以团队为 工作基础的组织，信息不能共 享 第四章 绩效计划的实施 5 定期面谈：管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最 终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到 解决方案。 优点 缺点 沟通程度较深 面谈时容易带有个人感情色彩 可以对某些不便公开的事情进 行沟通 难以进行团队间的沟通 员工容易对管理者产生亲近感， 气氛融洽 管理者可以及时对员工提出的 问题进行回答和解释，沟通障 碍少 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 6 管理者参与的小组会议或团队会议：这种可以解决书面报告 和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会向 员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一 价值观，鼓励士气，消除误解等。 优点 缺点 便于团队沟通 缩短信息传递的时间和环节 耗费时间长，难以取得时间上的统 一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易流于形式，走过场 大家对会议的需求不同，对信息会 有选择性的过滤 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 7 咨询：其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时， 管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。 在咨询中要注意以下情况： 咨询应该是及时的，问题出现后立即进行咨询。 咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。 咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角 色。 不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说 出事实依据。 要共同制定改进绩效的具体行动计划。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 8 进展回顾：绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一 年一度的绩效回顾面谈。 在进展回顾中要注意以下情况： 进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际； 将进程回顾纳入自己的工作计划； 不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾； 进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是 收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成 共识。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 9 非正式沟通：主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正 式交谈、吃饭时的闲聊、非正式会议、开放式办公等都被 成为非正式沟通。 优点 缺点 形式多样，时间地点灵活 缺乏正式沟通的严肃性 及时解决问题，办事效率高 并非所有情况都可采用非正式 提高员工满意度，起到很好 沟通 的激励作用 增强员工与管理者之间的亲 近感，利于沟通 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 10 三、沟通技巧 绩效反馈时掌握沟通技巧有助于提高反馈的有效性 (1) 绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的谈话， 谈话过程中要注意说话速度平稳沉着，避免过快或急 促，声音和语调一致，避免居高临下或盛气凌人，要 采用平等谈话的方式。 (2) 要正视和尊重对方的存在，不要攻击对方，即 使受到攻击也要克制自己；不做羞辱他人的评论或使 用可能导致情绪反抗或抵触的词汇，不要将自己的想 法强加于人。如果这样做了，应该及时向对方道歉。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 11 (3) 为对方提供充分发表意见或看法的机会，鼓励员 工讲出自己的感受，列举具体行为，就事论事，不使 用含糊其辞或模棱两可的语言；充分肯定他人的优点 或长处，注意聆听，不要将反馈变成说教或演说。 (4) 不要一次涉及太多的问题，坚持使问题清楚简单， 因为太多反馈会削弱重点，主次不分、印象模糊；注 意时刻保持自己良好的心态，它具有言语无可替代的 作用。 (5) 在绩效沟通中，善于使用和观察身体语言。 (6) 注意倾听，关注反应和辨别信息。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 12 第三节 绩效信息收集的目的与方法 绩效信息收集与记录的目的是为下一个环节——绩效考核做准 备。 绩效信息的收集与记录是主管人员通过亲自观察，查阅各种 工作记录，了解同事反应，客户表扬与投诉等。 正确的信息在绩效评价时可以找到充分的事实根据，在绩效 反馈面谈时能够言之有据，避免在对绩效评价等级上的分歧 而产生的矛盾与冲突。 通过绩效信息的收集和记录，可以积累大量的关键事件，发 现绩效优劣的原因，有针对性地帮助员工提高绩效。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 13 一、绩效信息收集的目的 （一）信息收集与分析的目的 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记 录，为绩效评价及相关决策作基础； 及时发现问题，提供解决方案； 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和 短处，以便有针对性地提供培训与再教育； 在法律纠纷时为组织的决策辩护。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 14 二、收集绩效信息的方法 绩效评价是一件复杂而系统的工作，需要长期跟踪收集信息 资料，并对数据进行加工归类。收集信息资料的主要方法如 下。 观察法 • 指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来 的方法。 工作记录法 • 指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下 来。 他人反馈法 • 指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工 作绩效情况。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 15 三、收集信息中应注意的问题 1. 让员工参与收集信息的过程 2. 要注意有目的地收集信息 3. 可以采用抽样的方法收集信息 4. 要把事实与推测区分开来 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 16 四、绩效沟通方面存在的误区 1. 误区一 一些企业的管理者存在官本位思想，认为绩效计划过程中的 沟通就是管理者给员工下达工作任务，却很少能够听取下属 的建议，所以，企业中主要是管理者单方面制定考核指标， 缺乏合理性和针对性。 2. 误区二 有些管理者将考核过程理解为单方面地对员工绩效进行评定， 员工在此过程中仅仅是被考核，所谓的沟通就是考察、监督 员工的工作，很少与员工进行互动。 3. 误区三 部分管理者认为绩效总结过程中的沟通就是把考核结果告知 员工。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 17 五、如何改善企业绩效沟通 对于企业来说，首先需要清楚地认识到绩效沟通对提高 企业绩效的意义；其次，还要注重绩效沟通的方法与技 巧，以便提高沟通水平。企业可以从以下几个方面进行 努力。 1. 企业文化层面 2. 具体实施过程方面 3. 绩效计划制订阶段 4. 绩效考核实施阶段 5. 绩效总结阶段 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 18 六、使用关键事件法收集与记录绩效信息 ( 一 ) 依据 S T A R 原则记录关键事件 ( 二 ) 关键事件法在员工绩效管理中的主要体现 1. 提供绩效考评的事实依据 2. 提供绩效改善的事实依据 3. 提供优秀绩效的事实依据 ( 三 ) 使用关键事件法应注意的事项 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 19 第一个 S 是 SITUATION——— 情境。这件 事情发生时的情境是怎么样的。 第二个 T 是 TARGET——— 目标。他为什么要做 这件事。 第三个 A 是 ACTION——— 行动。他当时采取什 么行动。 第四个 R 是 RESULT——— 结果。他采取这个行 动获得了什么结果。 连起这四个角就叫 STAR 。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 20 本 章 小 结 本章阐述了持续沟通的目的和意义，然后按照沟通的正式程 度，把持续沟通的方法分为正式类和非正式类，并对各种方 法进行了具体的介绍。 企业的绩效管理离不开绩效数据的支持，如何花费最小的成 本来收集最能反映员工工作过程和工作结果的数据是人力资 源管理从业者和企业主管需要重要考虑的问题，它将直接影 响到企业绩效管理的有效性和员工对绩效考核结果的认可。 本章介绍了绩效数据收集的重要性、绩效信息收集的内容和 具体方法。在此基础上，结合现实，对绩效管理信息数据收 集认识上的偏差和信息收集中需要注意的问题进行了介绍。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 21 自 测 题 1. 绩效沟通的目的是什么？ 2. 绩效沟通有哪些方法？各种方法的优、缺点各是 什么？ 3. 绩效沟通有什么技巧？ 4. 绩效信息收集的主要方法是什么？ 5. 在绩效信息收集过程中，需要注意什么问题？ 6. 如何做好持续不断的有效沟通？ 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 22
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中层干部绩效管理推行培训(人力资源管理 = 绩效管理)
中高层管理人员绩效管理培训 企业管理 = 人力资源管理 人力资源管理 = 绩效管理 研发靠的技术，经营靠的定位； 管理靠的团队，团队靠的绩效。 没有学习力 , 就没有竞争力 ! 三个层面：战略层面、经营层面、作业层面 三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效 三个维度：业绩、能力、态度 什么绩效管理？ 绩效考核的定义： 1 、从内涵上说就是对人与事进行评价，即对 人以及工作状况进行评价，通过对人的工作结 果的评价体现出人在组织中的相对价值或贡献。 2 、从外延上说，就是有目的、有组织地对日 常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 可以从三个方面理解。 为什么要进行绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决 定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决 策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇 调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制 度，因此带来的消极影响表现在： A 、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的 惧怕； B 、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效 方面的责任； C 、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各 种过程的控制和督导； D 、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工 的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲 突； E 、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养 缺乏工作能力和经验的资浅员工； F 、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃， 放弃努力，或归因于外界和其他人； G 、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责 任； H 、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀 者成为被攻击的对象等。 绩效管理的目的和作用 目的： 1 、考核员工工作绩效 2 、建立有效的绩效考核制度、程序和方法 3 、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效 考核的认同、理解，操作熟练。 4 、促进和完善绩效考核制度 5 、企业整体工作绩效的改善和提升 绩效管理的作用—— 对企业而言 1 、绩效改进。 2 、员工培训 3 、激励 4 、人事调整 5 、薪酬调整 6 、将工作成果与目标比较，考察员 工工作绩效如何 7 、员工之间的绩效比较 绩效管理的作用—— 对主管而言 1 、帮助属下建立职业工作关系 2 、借以阐述主管对下属的期望 3 、了解下属对其职责、目标任务的看法 4 、取得下属对主管、餐厅的看法和建议 5 、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策 的机会 6 、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计 划 绩效管理的作用—— 言 对员工个人而 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上级的赏识 3 、获得说明困难和解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行情况 5 、了解自己在企业的发展前程 6 、在对自己有影响工作评估中获得参与感 考核的目的总结 1 、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在 考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行 能力和工作绩效； 2 、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理 活动提供可靠的决策依据； 3 、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和 管理技巧，提高组织的管理绩效； 4 、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发 向上的积极心理环境； 5 、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会， 使他们始终保持不断受雇的能力。 绩效管理系统四个职能： 1 、高层管理者职责； 2 、人力资源部职责； 3 、部门主管职责； 4 、员工职责。 绩效管理与绩效考核 绩效管理 1 、绩效管理：为实现企业发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和 工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评 价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断 改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖 掘其潜力的过程。 2 、绩效管理的目标是不断改善企业的氛围，优化作业 环境，持续激励员工，提高企业效率。 绩效考核 1 、绩效考核：是指一套正式的结构化的制度， 用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、 行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员 工可能发展的潜力，以期获得员工与餐厅的 共同发展。 2 、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它 从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核 评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效 管理的运行与实施提供了前提和依据。 绩效考评和绩效管理的区 别 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩效 提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效计划 绩效管理与实施 绩效结果应用 绩效考核 绩效面谈与沟通 信息收集与反馈 企 部 业 门 绩 绩 效 效 企 部 业 门 绩 绩 效 效 个人绩效 绩效计划 管理实施 结果应用 管理考核 面谈沟通 信息反馈 A P 个人绩效 绩效计划 管理实施 结果应用 管理考核 面谈沟通 信息反馈 C D A P C D A P C D 量化考核步聚： 1 、选择考核项目； 2 、计算方式来源； 3 、界定项目内涵； 4 、确定目标（确定指标） 5 、权重分配； 6 、评分规则； 7 、数据来源； 8 、确定考核周期。 一张表格——绩效计划表 序号 1 2 3 4 5 6 … 项目 名称 项目 界定 计算 公式 绩效指标 最高 目标 考核 目标 权重 最低 目标 评分 规则 数据 来源 考核 周期 企业人员在绩效管理中角色定位 1 、总经理：制定企业使命、远景、战略目标。 2 、人力资源部：根据企业战略目标制定餐厅的绩效 考核方案、设计绩效指标、设计考核量表。 3 、直线部门经理（主管）：传达企业战略、进行部 门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收 据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。 4 、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确 自已工作任务和标准要求。 考核的维度 态度、能力、业绩 能力 + 态度 = 业绩 绩效评价程序 È · ¶ ¼ ¨ ¨ Ð § ÆÀ ¼ Û µ Ä ¿ ± ê 建立工作期望 É è ¼ ÆÀ ¼ Ì Û å Ï µ ½ ø Ð Ð Ò µ ¼ ¨ ÆÀ ¼ Û ½ ø Ð Ð ÆÀ ¼ Û Ã æ Ì ¸ Ö Æ ¶ ¨ ¼ ¨ Ð § ¸ ¼ ¨Ð §¸ ½ ø Ä ¼ Æ » ® Ä ½ ø Ö ¸µ ¼ 考核流程 月初填写部门目标计划 先管理人员进行考核 提供数据的相关部门考核 人力资源部进行汇总 公布考核结果 对自已考核结果不满意提出设诉 考核相关人签字确认，被考核人确认 绩效改善和面谈 培训决定去留 和工资、晋升、 培训、职业规 划挂钩 生产经理考核流程 生产经理 人力资源部 生产战略 规划及实 施报告 工作报告 整理备案 审阅报告并打分 流程协调 汇报内外部流程 运行状况 整理备案 调查运行情况并 打分 生产进度 计划完成 率 漏检率 接受考评反馈 信息来源 总经理 整理备案 成品采购收货清单 根据计划完成情 况打分 整理备案 质检部月报表 根据漏检率打分 设定指标的原则： 能量化的量化 不能量化的细化 考核指标权重 一次性合格率 完成产品数量 业绩 60% 按时交货 物料使用率 安全事故 专业能力 考核指标 能力 20% 沟通协调 执行力 问题分析与解决 学习能力 系统思考 发展能力 创新能力 领导力 学习态度 态度 20% 计划组织 工作热情 自动自发 自律性 道德品质 服务态度 团队精神 忠诚度 责任感 人际关系 我们怎样来寻关键绩效指标： 运用两个工具：平衡计分卡、冰山素质模型 简单介绍一下两个工具。 平衡计分卡－策略转化的四个角度 我们应该展现给股东 财务上的成功形象？ 财务层面 为达目标，应建立什么 样的面向客户的形象？ 目的 量度 顾客层面 目的 内部业务流程层面 愿景与策略 量度 目的 学习与成长层面 目的 备 量度 为了达到目标，应当具 量度 使命 (Mission) 我们为什么存在 核心价值 (Core Values) 什么对我们重要 愿景 (Vision) 我们希望是什么 策略 (Strategy) 我们的对策 战略地图 (strategy map) 描述战略 平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 指标和重点 目标值和行动方案 (Strategic Initiatives) 我们需要做什么 个人目标 (Personal Objectives) 我需要要做什么 战略成果 满意的股东 令客户开心 高效的流程 受到激励和 训练有素的员工 平衡计分卡实施流程与成果 愿景和策略 • 我们未来的 愿景是什 么？ BSC 框架 • 假如我们的 愿景成功， 对我们的股东 我们的目标 战略是？ 财务 • • • • • • • • 我们创造 和增长的能力 内部业务流程 客户 •什么是关键 • 性成功因素？ • • (CSF) •什么是最重 • 要的衡量？ • • (KPI) 对我们的 内部管理流程 对我们的客户 学习和成长 • • • • • • • 平衡计分卡 • • • • • • • 能力素质（ Competence ）的定义 （ 1 ）是知识、技能及职业素养的整合；（ 2 ）与绩效有关联；（ 3 ）这些因素的整 合引出的是可观察的和可测量的行为；（ 4 ）并且是可以通过培训等手段得以提高 史考特 . 派瑞 Scott Parry 于 1998 提出 行 为 知识 技能 职业素 养 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西， 如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员 工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。 技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的 知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培 训或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素 素质冰山模型 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 素质 例，成就导向 素质冰山模型 表 象 潜 层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特 定领域所需技术与知识的掌握情况。 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳 定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作 状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲 和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 绩效管理考核办法 目标管理法 /360 度 上级考核 同级考核 下级考核 自我考核 客户考核 供应商考核 360 度考核所占的权重 以上次生产主管考核为例 自评： 10% 随抽（五名员工） 20% 同级主管 副经理 总经理 40% 部门管理干部平时工作职责： 1 、每个月工作任务分解； 2 、每天工作记录； 3 、每周、每月工作记录； 4 、检查问题记录； 5 、每天、每周、每月行为规范、违纪、 违规记录（包括考核、请假、换班等） 绩效考核结果分类： A—— 卓越、 B—— 优秀 C—— 良好、 D—— 合格 E—— 差 名词定义： A 、卓越：指员工积极开展工作，提前完成工作，完成 期目标，超过 100% 。 结果超过预 B 、优秀：指员工认真工作，在预定时间内完成业绩的任务 95% 。 C 、良好：指员工工作努力，在预定时间内完成业绩的 85% 。 D 、合格：经过员工努力工作，在预定时间内完成业绩的 75% 。 E 、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的 60 以下。 绩效考核标准： 1 、试用期员工不参加考核； 2 、试用期过后才评定为合格（突出者例外）； 3 、半年之后才能评定良好的员工（突出者例外）； 4 、一年之后评定优秀员工（突出者例外）； 5 、考核排名在前三名才能评定卓越员工。 ？？？？ 考核结果： 考核结果所占的比例必须符合正态为 卓越 5% 优秀 20% 良好 50% 合格 20% 差 5% 考核办法： 3 种 12 类 1 、行为导向型主观考核办法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 2 、行为导向型客观考核办法 关键事件法 行为锚定法 行为观察法 加权选择量表法 3 、结果导向型考核办法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 现代考核工具： 等 KPI 考核法、 360 度考核法、平衡计分卡、 EVA 考核法
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绩效考核实务-员工绩效管理--回报率最高的投资-张晓彤
员工绩效管理--回报率最高的投资 张晓彤 Gracezhangxiaotong@163.com 茫 盲 忙 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 The sales 销售人员 Marketing 市场人员 Finance 财务人员 HR 人力资源人员 The BOSS !!!! 老板 Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工 为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做 绩效考核 VS 绩效管理 出现于 70 年代； 被称为“结果趋向的评估” ； 它混入对目标的协定和对指 向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与 个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效 ，通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程； 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。 NOKIA 经理指南 预防性管理 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理系统流程图 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 具体地说 --- 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？ ` 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 让我们再确认 --一个中心 两个基本点 员工！员工！ 各 方 支 持 投 诉 系 统 中国企业的绩效管理发展阶段 ▲ “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 ▲ “主观评价”阶段 ▲ “德能勤绩评价”阶段 ▲ “量化考核与目标考核阶段” 与国际接轨 80 年代 90 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator: KPI 关键绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 经营导向的绩效管理—— EVA 如果你是资本家…… $1879 亿 $1355 亿 市场价值 1996 年数据 $1345 亿 投入资本 市场价值 $104 亿 投入资本 通用汽车 可口可乐 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 常用考评方法介绍 1 ，雇员比较 (1.2 平行比较法 ) (1.3 硬性分布法 ) 系统 (1.1 排序法 ) (Paired Compariso (Forced Distributi on Method) (Ranking Method) n Method) 2, 尺度评价表法 3, 关键事件法 (Rating Scale Met hod) (Critical Incident Method) 5, 行为观察量表 6, 目标管理及 KPI （ BOS ） 4, 行为定位等级评 价法 (BARS ） 7 ， 360 反馈 1 ，雇员比较系统 - 硬性分布法 (Forced Distribution Method ) 要求评定者在每一个档次上（如：好 ，中，差等）都分派一定比例的雇员 ，如： • 优秀 5% • 良好 20% • 中 50% • 中下 20% • 差 5% 3, 关键事件法 ( Critical Incident Method) 美国学者 FLANAGAN 和 BARAS 创立 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实 该考评一般不单独 使用 优点 • 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工 绩效 • 成本很低 缺点 • 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具 Coachsky.com Chinahrd.net Hroot.com 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素 》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理（ MBO ） --- 步骤 评 价 调 节 检 查 执 行 计 划 目 标 确 定 目标管理的缺点（ MBO ） 经 常 不 被 使 用 者 接 纳 绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 不 同 短 期 行 为 ？ ？ ？ 不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？ 运 气 ？ ？ ？ 鞭打快牛—怎麽“坐”？ 中层经理设定目标时？ 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 SMARTER 目标 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Attainable (Agreed) 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的 Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 设立目标的 7 个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六 步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第 第三 第一步 目标 VS 标准 目标： • 对要达成的结果 标准： • 是一种延续的， 的一个表述 须一次又一次地 准则 • 更适于经理们和 专业员工等涉及 • 更适用于从事日 个人项目的工作 常需要及重复性 作业的工作 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水 己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着 神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回 报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿 以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、 希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 平衡计分卡之演进 80 年代 90 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator: KPI 主要绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 --- 考核结果 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范 围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地 方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊 : • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅 觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉 力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回 的花蜜，将其酿成蜂蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好 处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 考 核 指 标 ： 关 键 绩 效 指 标 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（ Key Performance Indicato r ， KPI ）是通过对工作绩效特征的分析， 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真 正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但 一定要可以衡量； KPI 通常考核的方面 - 集团公司对子公 司 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思 考子公司经营者的考核指标体系 • 财务 ---- 财务指标 • 客户 ---- 战略牵引指标 • 产品 • 技术 • 员工队伍 ---- 领导能力指标 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者 的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等 级，或由直接上级打分。 经营导向的绩效管理—— KPI 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 如何设计 KPI 考核表 目标项目 具体措施 衡量标准 1 、目标设立部分 完成 时间 权重 比例 评价 分数 计算 结果 平衡计分卡（ BSC ） 前瞻性的绩效考核方法 平衡计分卡的由来 ·1990 年由“诺朗诺顿研究所”（ Nolan Norton Institute ）赞助 ： David Norton 与 Robert Kaplan 共同发展一个崭新的绩效衡量 模式 ·1992 年 2 月在“哈佛商业评论”（ HBR ）发表，初试啼声； ·1993.10 及 1996.2 发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造 、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理 的衡量指标； ·2000 年以后：经美国 500 强大量的学习与采用，逐渐发展成部门 与个人的绩效考核方案。 一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 (+) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 (+) 先行指標 過 程 導 向 (+) (+) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+) (+) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + ) 正面影響 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利 润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、生 产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新 过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权与相互配 合 内部营运面 学习与成长面 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标 举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 绩效评估误区 晕轮效应 从 众 心 理 趋中趋势 点盲 政治压力 指标理解误差 像我 个人偏见 / 定式 隐含个人 理论 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 情境因素 正确的评估 不完全 A 实际绩效 不可靠 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 方法不一致 健康 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills ）和专业技能 （ Professional skills ） 基于价值观基础上的技能（ Val ue based skills ） --- 软技能 程序化技能和专业技能 创新者 指导者 5 4 完全胜任者 3 初步胜任者 2 新手 1 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 祝愿大家工作顺利 谢谢！ Gracezhangxiaotong@163.com 谢谢分享！
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【绩效管理】末位淘汰制操作技巧(指导教材)
企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优 罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促 进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 末位： “ 末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的 “十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差 异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会 不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是， 排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同， 因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者 说排序工具的信度和效度有关。 淘汰： 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不 是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是 人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程， 因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内 部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工 没有找到适应自己的工作。 另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业 可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势， 找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说， 企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和 责任不违反劳动法或合同的合约即可。 企业竞争因素 企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高 低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造 的价值竞争，不论企业实现末位淘汰与否，市场都 会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员 分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末 位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰 的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也 就应当受这个规律的支配。 正确认识什么是对员工负责 有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人 道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉， 发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员 工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职 业后，不断成长和进步的快乐。 一整套完整的人力资源制度，其中基础为： 企业考核制度的建立 内部劳动力市场的运作 有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指 绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一 套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实 业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科 学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做 到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指 这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践 为员工所接受的。 末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可 的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有 利于企业能更加自己需要来找到末位。 内部劳动力市场的供给： 是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培 训的员工对象的集合组成。 内部劳动力市场的需求： 来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些 需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺； 也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。 内部劳动力市场的中介组织和媒介： 可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施 交易程序： 需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。 以保证整个内部劳动力市场的有序流动。 1 、时机选择 2 、舆论导向 ( 宣传 ) 3 、配套制度的落实 4 、文化的变革 5 、建立冲突解决机制 6 、从核心岗位开始 在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是 看基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成 熟了。 宣传是需要统一口径的。包括答疑、培训；要引导 企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘 汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣 传计划。 建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位 轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立 沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位 淘汰制度的落实。 企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来 说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前 几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人 分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定 位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业 如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不 管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革， 看待变革中的问题。 企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由 直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决 冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工 作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不 发生激烈的反弹。 在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位 淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗 位是指核心业务所决定的岗位。 有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行 末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法， 不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员 如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用， 如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己， 为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。 同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。 另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位 人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心岗位激活了， 核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。 海尔的“三工并存、动态转换” 所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试 用员工三种，分别享受不同的三工待遇（ 包括工龄补贴、 工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行 动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度， 业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员 工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳 务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工 种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培 训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换 条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表， 然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步 培养起“今天工作不努力，明天努力找工作” 的职业意识， 调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工， 在一定程度上实现了自我。 对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的： 首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一 年当中，员工都是试用员工。见习期一年满后，由人力中心 公布事业部所需人数及条件，本人根据实据实际情况选择岗 位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。 在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出很大贡 献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建 议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当 事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待 遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决 了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在 海尔集团内部三工的比例保持在 ４∶５∶１（优秀∶合格 ∶试用），这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了 员工的忠诚度。 1 、令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚； 追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局 2 、员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不 合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工； 其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评 来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关 系的“棱角分子”。 3 、竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水 平而定。“淘汰机制”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质 的提升。当目标已经达到的时候，“淘汰机制”的应用就应该停止。无止境 推行，就是一种过分的形式主义。当“淘汰机制”变成为淘汰而淘汰的工具， 那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。 当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优 秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。 4 、企业不具备品牌优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接， 造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题， 深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带 来业绩的提升，反而造成严重的损失。 具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条 件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立 了合理的补偿制度。 1 、必须了解本单位所处的地位和水平。是否人浮于事、 人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末 位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企 业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造 力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比 同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造 成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而 造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。 2 、不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如 销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发 岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的 外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。 3 、一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学 而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘 汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体 系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位 职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无 法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定 谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。 4 、再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的 补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关 怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘 汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的 员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消 极作用降低到最小限度。 首位激励 把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名 员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进 步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护 了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形 成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与 理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队， 因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部 的你死我活。
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联想集团部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 考核者 关键职责 1 2 3 任务变更（权重大于20%） 第一负责人 考核期 当期应对措施 衡量标准 1 2 3 4 5 6 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 135%以上 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 目标达成情况 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价项目 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 部门内人员的专业技能 平均得分 评价等级 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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附件一：联想集团有限公司员工绩效管理工作规范
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF：LGL-02-095 拟文日期 DATE：2002/6/24 文件类别 CATEGORY：制度规范 拟文人 FROM：陈雅歆 审核/日期 VEREFED/DATE：张瑾 批准/日期 APPROVED/DATE：乔健 收文人 TO：全体员工 收文部门 TO（DPT）：LGL 抄送 CC：// 附件 ATTACHMENT：附件 1：绩效计划/考核表 附件 2: 绩效面谈记录表 附件 3：个人能力发展计划 附件 4：绩效改进计划 附件 5：部门个性化绩效管理方案 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS □页数 NO.OF PAGES：4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管 和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 绩效管理工作主要环节 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 4 各环节的具体要求 4.1 4.2 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员 工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划 /考核 表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 《工作业绩计划/考核表》见附件 1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根 据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新 填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况： 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 4.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少 每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行 中已经存在或潜在的问题。 4.4 绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1 月份和 7 月份。部门可根据岗位特点安排考核周 期，但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从 工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的 相关内容，并提交给直接上级。 4.4.2 评定 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第 一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、 《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自 评和参与评价者（员工参与项目的 leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工 本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接 上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职， 时间安排在 7、8 月份，重点对管理能力进行评定（主管 VP 确定是否评定半年 业绩）。1 月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半 年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估 结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果） 。 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力 资源部组织。 4.4.3 考核排序 4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于 5 人时，处级管理者、职员岗 单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 4.4.3.1.2 排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比 例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20％ 70％ 10％ 处级管理者小于 10 人时，可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后， 有前必有后，少后必少前）。 4.4.3.2 部级管理者考核排序要求 4.4.3.2.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管 VP 管理范围内的同级干部内进行排序； 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 4.4.3.2.2 排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照 271 的 原则。 管理能力评估的排序比例可在 271 比例基础上灵活掌握（如无前可无后 有前必有后，少后必少前）。 4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 2 4.5 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正 不满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时 间为准。 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工 在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序， 参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排 序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。 绩效反馈 4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈） 4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首 月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定 改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级 在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。 4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总到部门考核负责人 处。 4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提 高绩效表现，具体内容详见附件 4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用 于计划执行过程。) 4.5.2 隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。 4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资 源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。 4.6 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件 3），并与上级最终确定。 4.7 结果运用 4.7.1 奖金应用 对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核 ， 则季度奖金 Q 值为 1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终 奖金相关。 各等级对应的 Q 值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对 应的 Q 值，且必须保持均值为 1。 等级 Q值 优秀 符合要求 尚待改进 处级管理者 及以下员工 1.5 1 0 部级管理者 1.2 1 0.6 4.7.2 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重 要依据。 备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不 胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。 5 相关问题的规定 5.1 绩效考核方案的个性化处理 业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内 容、考核排序等），（见附件 5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。 3 5.2 5.3 5.4 绩效考核的提前处理 5.2.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核： 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的 工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。 5.2.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作 日内提交人力资源部主管客户经理。 考核申诉 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的 15 天之内， 向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申 诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督 落实。 绩效记录 5.4.1 员工、直接上级和部门 HR 应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存 相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、 《个人能力发展计划》、 《绩效面谈记录表》和《绩 效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。 5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当 事人签字确认。 5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副 总经理的批准方可进行。 5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员 统一销毁。 6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。 7 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至 2003 年 3 月 31 日。 8 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。 4
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绩效考核与操作流程、推进实施
绩效考核与操作流程、推进实施 一、绩效考核概述管理 理言箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 绩效考核的知识 目的 意义作用 绩效考核 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点 绩效考核有什么意义？ 施加压力 效益 评价 不舒服 释放潜能 创造 监测 检讨 / 纠偏 反馈 / 控制 改善 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 获取竞争优势 改善技能态度 纠 偏 系 统 最 终 直 接 目 的 监 测 系 改 统 善 业 绩 找 出 差 距 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 绩效考核 八大原则 制 度 客观 反馈 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 小 结 1 、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2 、没有考核，就等于没有管理 3 、考核是管理者的义不容辞的责任 4 、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5 、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6 、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7 、考核最主要的原则，就是客观 二、绩效考核操作流程 绩效考核的循环流程 准备阶段 1 、实施改善 改善阶段 2 、检查反馈 1 、设计项目 2 、制定标准 1 、绩效评估 实施阶段 2 、反馈面谈 1 、改善项目 辅导阶段 2 、改善方法 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司 如何设定考核内容 工 工作能力 作 态 度 工作成绩 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 组织、领导、控制 中级 执行性 具体操作 初级 计划、 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 态 70% 度 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 三、绩效考核推进实施 与结果运用 主 要 内 容 1 、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2 、考核中人事经理与直线经理职责区分 3 、考核者训练 4 、如何进行绩效反馈面谈 5 、如何制定绩效改善计划 6 、哪些因素会影响考核公正性 7 、如何避免考核中的不公正性 8 、绩效考核结果的十种应用技巧 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素 三、如何制定绩效改善计划 目标计划 1、 2、 3、 《新增目标》 1、 2、 3、 衡量标准 完成情况 未完成原因 改善措施 实施时间 四、如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 六、如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明书》 5 、设定《目标任务书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 提供员工绩效改 知识 技能 经验 价值观 态度问题 （不愿型） 认知 情感 案例 1 、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经 理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员 工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面 临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开， 我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去 的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临 即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4 、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？ 两则故事： 三只老鼠——企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩 着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只 老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊 动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖 了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三 只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 “哦，原来如此呀！” 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的 价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结 构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可 怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你 的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 “ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10% ，为什 么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了 , 前几天公布的建材价格 比上个月的贵了 20% 。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责 任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核 国家建设部了！！” 工程部部门经理的职责 : 员工离职的原因分析与处理策 略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 工资 （万元/平） 销售额 （万元/平） 大学生 21 200 高中生 14 150 差别 7 50 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 晋升、辞退的依 1 、考核结果的一种运用方法 升 察 A （优秀） —— 优先或提前晋 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考 E （不胜任）—— 降级、辞退 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 招聘甄选 效益变化 培训考试 试用考察 淘汰环节 结构调整 绩效考核 违纪行为 合同终止 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70% 100% 目标完成率 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 试用期管理 对新员工的主要考核内容： — 确认工作的一般能力 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 正 — 试用期之后是否转 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 Many thank s!
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员工绩效考核结果申诉表
员工绩效考核结果申诉 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工 的申诉，并给予员工解决的方案 控制目标 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合 法权益，培养积极向上的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究 相关人员责任 主要控制点 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认 员工申诉调查结果 人力资源部作为第三方出具处理意见 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最 终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果 特定政策 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资 源部受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核人 和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实 客观 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人 面谈，协商并寻求解决纠纷的办法 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备 查 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解 决员工的绩效考核申诉处理 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上 理 级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入 员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员
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营销体系绩效薪酬设计的六步法（简易版本）
提醒：本内容未含薪酬及业绩关系测算，仅供参考。 企业的本质是为客户创造价值，而企业营销团队的存在就是要想方设法、持 续实现以下“6 更”： ■让更多的客户（客流量） ■以更多的次数（交易周期与频率） ■到更多的网点（流通渠道） ■以更合理的价格（流通各环节的利益） ■购买更多的产品（满足差异化需求的产品组合） ■达成更高的客户满意度（满足客户的需求，并且超越他们的期望） 此“6 更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这 6 件正确的事情，我们 可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政 策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章 法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情， 有正确的方法得以落地。 有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够 保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形色色的人组成，不同的营 销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为；而企业所制订 的正确的事情以及正确的方法都只是代表组织的利益，并不能够代表形形色色 的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正 确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以 此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证 正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。 也就是说在营销人力资源管理中，HR 经理人需要做 3 件非常重要的事情： ①、解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策、营销政策 规划、营销各项制度及流程。 在这件事情上，组织的战略决策是输入、是因；它决定了后续的营销政策规 划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订 。 2010 年，我在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规 划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板 在其办公室向我讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇 性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到我把讲话稿整理给老板看后，老板 马上就指出我写的“四大运营系统支撑公司未来 3 年经营目标实现”有问题， 我听后当场表示纳闷——因我写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、 制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知他对公司目前这四大系统皆不满 意，需要升级。 于是，我又回去想了半天，结合我对公司现状的了解，把公司未来 3 年经 营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新、营销精细、生产改良实 现企业 2013 年经营目标…… 我之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大 的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求 HR 经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的 战略决策。比如，我之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为我常下公司车 间现场，发现我们生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业 大量的问题；公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步 的优化，所以研发定位为创新；公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现 品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入 两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。 如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的 各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR 经理人要想成功解读 出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析 会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营 销队伍的各种年度计划总结会议。 ②、设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个 层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总 部对区域或分公司、分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初 次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计 对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评 体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评 原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总 部对区域或分公司的考评必须明确、具体。 ③、设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体 系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解 决两个问题： ■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展 挂钩； ■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时 间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。 在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何 设计好绩效薪酬？这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。 第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中一定是 3P 薪酬，即岗位 薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而 价值分配的依据就是价值评判。所以对 3P 薪酬做 2 个系统的理解： ■做 3P 薪酬设计就必须理解 3P 评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工 绩效评价； ■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵一 发动全身。 第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单一的管理序列 如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专 业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工 程师、中级销售工程师、资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术 含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确 实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族 强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作、监控执行。 第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期 以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如一般的公司 给销售代表这个层级的岗位设立了 4 个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步 掌握工作技能需要 1 年的成长周期，即 1 年以后能够在他人的指导下完成各项 销售工作；再过 1 年后能够熟练独立的完成工作；再过 1 年后能够轻松高效地 独立完成销售工作；再过 1 年后能够成为指导他人完成各项销售工作；同时也 考虑到社招的有经验、有潜质的人员也需要 1 年时间融入适应企业，并能轻松高 效地独立完成销售工作。所以设立 4 级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了 明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不 变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋 升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。 第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体 的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以 分： ■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每 个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有 3000、3500、4000、4200，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是 3000-4200； ■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每 个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不 得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有 3 级，那么 就应该有 3 个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有 3300 的、销售经理 最低级别有 4500 的。所以销售主管 3 个薪酬段只能在 3300-4500 这个区间进行 划分。考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在 15%以上（因为如 果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换一 份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加 10%），并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。 考虑到销售主管薪资分布在 3000、3500、4000、4200，所以把销售主管 3 级定在 3000，销售主管 2 级定在 3600（增幅 20%，同时 3500 可套 3600）、销售主管 1 级定在 4500（增幅 25%，同时 4000 与 4200 可套 4500）。这里，有人可能会提问 那些介于某个薪酬段之间的员工薪酬不就直接调薪了吗？没错，因为我们要推 绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可 以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标 值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。 第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它 是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全 感（当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售、医药代 表），太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计 取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考 核的一些指标性质： ■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大， 担负责任越大的，属于上山型岗位（详见 HAY 岗位价值评估法），则浮薪越大； ■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落 后或者持平的，浮薪比例可略低； ■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理 高度抵触； ■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。 比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率 等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到 50%及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推 广、新客户开发。 第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关 键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考 核的周期: ■一般销售代表是月度考核（当然也有季度的，看产品流通的速度与交易 的周期而定），那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完 成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各 占 50%； ■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避 免员工某季度没有完成目标，而半年度（年度）完成了，所以也要设置半年度 （年度）绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占 50%。 通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因 在于职位层级低的比如销售代表他们是一线直接服务于客户的岗位，频繁的考 核周期恰恰能够保证与一线市场变化的同步，比如可口可乐、宝洁这样的公司通 常对销售代表都是实施日考核或者周考核。 浮薪发放的条件要考虑两个问题： ■绩效奖金计算的公式，一般采用月度（季/年度）实发绩效奖金=月度 （季/年度）绩效奖金总额×〔月度（季/年度）实际绩效考核得分÷月度（季/ 年度）绩效考核总分〕 ■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于 否决指标，比如出现重大的市场违规操作——窜货，则直接取消绩效奖金；又 或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金；又或者一些必要的保底指标没有 完成，比如销售额完成率没有达到 80%，取消当月绩效奖金。 最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计， 还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩；比如销售代表 每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90 分， 则可以由 3 级销售代表晋升为 2 级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价 考试；考核得分＜80 分降级；中间保级。 同时为了鼓励一些总体考核得分表现一般，但单项考核指标表现优秀的员 工，可以在年底设置各种评优，如单项的最佳销量奖、单项的最佳开发奖等等， 以激励员工从平庸到优秀，从优秀到卓越。 但不管营销体系的绩效激励机制如何设置，最前提的，还是要做好本文提 到的 636 法则，这些东西是营销体系绩效激励机制运行的基石，没有正确的价 值回报，就无法将组织利益与员工个人利益进行协同、捆绑，自然也无法保证公 司所制定的一系列正确的事情、正确的方法得以落地实现。不要小看这样的绩效 薪酬体系设计，因为只有公开、透明、清晰的体制才能建立起信任、协作的团队 文化，所以回想起 2010 年我在一家公司做绩效薪酬项目时，特意做了一个指标 数据统计与奖金核算的管理规定，在这个制度中，我一再强调每个周期后的考 核指标的结果统计出来后应当反馈给被考核人及其上司确认，目的只有一个， 那就是所有利益分配的事情，我尽可能在每个环节做到透明、公开、清晰，让当 事人一清二楚。
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如何确定关键绩效指标（KPI）
如何确定关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持 一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、 员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时， 提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设 计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中 发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企 业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了 行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功 与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐 级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。 图一 关键绩效指标的提取过程和来源 从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标 中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务 部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指 标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略 目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。 二、设计方法 1 设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分 解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经 济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。 1、绘制战略地图 战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来 的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创 造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。 绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战 略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，(续致信网上一页内容)使管理层和员工之 间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动 因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增 长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。 图二 某某公司的战略地图 2 某某公司 08 年战略为进一步扩大市场占有率，不断推出新产品，提升公司的整体盈利 能力，培养公司的竞争力，因此，将该战略绘制成某某公司的战略地图，同时确认相关的 关键成功因素（如图二所示）。 2、从关键成功因素分解关键绩效指标 关键成功因素是企业取得成功的必要条件，在绘制战略地图后，要将企业关键成功因 素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了监控企业的战略能有效实施，我们还要对战略 步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这 个要素有什么促进作用？（这些管理活动或行为可以直接以考核指标的形式体现），即形 成战略举措实施结果和过程的监控指标（关键绩效指标），设定监控指标的意义在于衡量 关键成功因素成功的标准是什么。经归纳和分解出来的关键绩效指标有很多，因此，我们 通常使用平衡积分卡，把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标进行归类，另 外，平衡计分卡也可以保证关键绩效指标的系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标 能支撑企业战略目标的实现。 3、建立绩效指标库 从股东价值和其他相关者利益分析开始，将企业创造价值的来源分为现金收入、现金 支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向分解出销售增长、现 金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后根据价值驱动因素确 定关键绩效指标，最终形成企业所在行业的绩效指标库，正是基于这种绩效指标提取的过 程，我和邓总人力资源部的人员一起，根据某某公司的战略发展目标，为某某公司建立了 绩效指标库，如表一。 3 表一、绩效指标库（部分绩效指标，摘选） 三、关键绩效指标的筛选方法 由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效 指标，且绩效指标库中的指标较多，根据"二八原理"，20%的企业关键行为能产出 80%的 企业经营效果，并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形 成支持的，因此，我们往往在建立绩效效指标库后，还需要将绩效指标库里的绩效指标转 换成符合企业自身发展需要的绩效指标，否则，如果没有经过企业指标遴选出来的绩效指 标就很难支撑企业自身的管理需求和发展战略，也无法有效传达企业的战略期望，直接造 成绩效考核指标无效。 1、关键绩效指标筛选的维度设计 我们知道，企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向，企业的战略陈述同 时也明确了企业为实现战略目标必须采取的战略举措，更加指出了这些战略举措的成功因 素，为设计企绩效效管理体系奠定了良好的基础。因此，绩效指标库建立后，通常会根据 企业自身的发展战略找出适合企业的企绩效效指标库，遴选出的绩效指标完全建立在企业 的愿景和战略之上。 根据邓总所在的某某公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟 2008 年重点工作相关性、 改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标 4 库进行筛选，以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略，支撑中长期的企业发展 战略，具体见表 2。 表 2 绩效指标筛选的维度 表 2 中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较 差或改进空间小、考核成本较高的，标为"-"，关联性一般、改进空间小的，标为"0"，对战 略意义较大、有较大改进空间等，标为"+"，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期 作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为 "采用"、"下一层考核"和"观测"等三种类型，所谓"采用"即表示关键绩效指标可用于考核， 所谓"下一层考核"即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而"观测"即表示不用于考 核，仅用于跟踪。 2、对关键绩效指标的评估 将关键绩效指标按照表 2 中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对某 某公司绩效指标库的指标进行一一筛选。为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩 效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标，在指标评估的过程中，力图使关键绩效 指标的评估能达到量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选 的建议和意见，确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，具体见表 3（部分绩效指标）。 5 表 3 指标分析表（部分绩效指标） 3、筛选关键绩效指标 经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果 转化成量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序，另外，筛选绩效指标时，还将定量/ 定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于 月度的绩效考核指标，定性和长期的指标可以适用于半年度或者年度的绩效考核指标。通 常，我们为了使绩效管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突出，因此，建议某某公司 选取 6-8 个关键绩效指标，对于 2008 年战略重点，在赋分上赋予更多的分值，使更多人去 关注，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，在帮某某公司设计绩效指标时， 也适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也 为公司的发展提供了可持续发展力，使企业的发展能常青。 根据表 3 中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的"+"为 1 分，画"0"的维 度得分为 0 分，画"-"的维度得分为-1 分，采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定， 再从得分的多少上进行分数汇总和分析，如果得分相同的项目，从定量和定性的角度考虑， 在绩效指标的选取上，我主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先，如销售收入及其增 长率获得 4 个"+"，累积分为 4 分，具体见表 4。 6 表 4 关键绩效指标选择（部分绩效指标） 从表 4 可以看出，经过绩效指标的评估，关键绩效指标经过了量化评估，绩效指标分 数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分 为负数或者为零分，表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善 空间比较小，考核的意义也越小。 在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指 标符合自身企业的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这样对于企业的 绩效考核才具有实践意义。 四、结论、 根据以上关键绩效指标（KPI）的筛选方法，对某某公司绩效指标库内的指标进行了 一一量化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售管理部绩效指 标为例，具体见下表 5。 7 表 5 销售管理部绩效指标 通过关键绩效指标（KPI）的筛选，为销售管理部建立了绩效指标计划，该指标是经 由某某公司 08 年年度经营计划和 08-10 年三年战略目标分解得到的，且在筛选过程中也是 以此为标准建立的，在现实中也比较贴近 08 年销售管理部的战略定位，对于该部门和该公 司的发展来说具有极强的支撑作用。 8
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各行各业绩效管理方法讨论经典.docx
全面总结法。指一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述，列出分类进 步、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认 可的评估方法。 目标任务法。指依据事先设定的目标标准或被上级组织认可的指标，对一个组织在评估期 内主要工作任务的成果进行评估的组织评估方法。 财务指标法。指依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩 进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。 综合指标法。指对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，评判各项指标达到程度 的评估方法。 个人绩效评估与组织绩效评估各种方法的应用对比见下表： 表 3-7 评估方法优缺点比较表 各种组织的要求不同、其评估技术的成熟度不同，以上方法均有采用。 绩效考评中绩效的含义 绩效评估发展中产生的各种评估方法，均有其产生的条件和应用的环境，它们表达了各自的对 “绩效”的理解和特定的含义。下表展示各种方法中隐含的“绩效”含义。 表 3-8 不同绩效评估方法中“绩效”的含义 各种绩效含义作用不同，对工作的影响也有差异。 表 3-9 常见绩效评估中的“绩效“的含义及其影响作用 这才是我们真正需要的绩效考评方法 1.既全面，又重点 考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。 2.既客观，又主观 考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后隐藏的问题找出来，需要进行主观判 断。 3.既简单，又复杂 考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者都能运用自如，又要对具体细节问题进行详 细考核，使绩效清晰明白。 4.既量化，又质化 考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定性，将定量与定 性相结合。 5.既局部，又整体 考核要把局部考核与整体考核结合起来，也就是个人考核与团队考核相结合，和企业整体 考核相结合。 6.既普遍，又特殊 考核方法普遍适用，不但大小企业都适用，而且其既能在一个集团公司的各个产业子公司、 各种业务部门、各类岗位普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。 7.既独特，又关联 考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其他个体的成绩相比，具有 横向可比性。 8.既短期，又长期 考核系统既要能考短期绩效，同时在这个系统中又能够将长期绩效考评出来。 9.既计划，又应变 考核能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。 10.既考评，又管理 考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它是一项管理活动，它具有一定的管理思想和管理主 张在其中，它与管理活动的其他方面有密切的联系。 这就是我们需要的考核方法 “哇，这是对考核的要求吗，我们怎么能要求一张纸既白又黑，既方又圆呢？”林经理感 叹地说。 蔡顾问说：“问得好！正是我们有了这些要求，才会觉得前面提到的考核方法存在问题， 这也是正我们进步的源泉。我们发现，考核与管理思想密切相关，这些思想不但可用于企业经 营，而且可以用于我们前面谈到关于促进绩效的各方面的事情，包括个人、家庭、生活和发展， 因此我们想借咱们这个论坛把问题分析透，理出一些线索，找到一套工具，解决系列问题。” 【第一章 层层负责到位——目标管理】 KPI 本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也 是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。 白兔子得马拉松冠军的秘密 兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子 选手在赛前都经过了精心的准备与训练。 今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采 访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松 是依靠智慧。” 兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在 卖关子。 第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答 都是一样的。 第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。 “白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方， 吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。” 白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时 候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什 么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我 就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个 做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑， 快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。” “原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍 然大悟。 白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。 为什么拿不出成绩？ 蔡顾问讲完故事，请台资企业的王总给大家讲讲他的烦恼。王总工作很忙，这是第一次参加聚 会，还带来了他公司的课长张小姐。蔡顾问刚把故事讲完，他就迫不及待地发言了。 “大家好，我们厂是生产玩具零配件的企业，厂子虽然只有 400 多人，但是是该类产品世 界第二大的企业，第一大是日本公司。我们厂有 22 年的历史，前 20 年都是在台湾生产。全球 稍有些名气的玩具企业没有不知我们公司的，因此我们从来不缺订单。但我们现在问题是满足 不了订单，常常出问题。” 王总的话一下吸引了大家的注意，都请他详细谈谈企业的情况。 这个企业由刘先生夫妇 22 年前在台湾创建，从家庭作坊开始。由于做工细、质量高、品 种全、服务好，深得客户欢迎。而且公司专注于做高档玩具的零配件，不做玩具、不经销玩具、 不开商店，只向全世界的大玩具企业和经销商供货。企业业务量越做越大，一直做到全球知名 的第二大公司。 5 年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳， 商务部分还留在台湾。深圳厂子的前三年是原台湾厂的一个年轻人当厂长干起来的，后来他自 己创业去了。刘先生夫妇就选定台湾厂的副厂长作为大陆厂的接班人，并准备把股份逐渐转让 给他，自己到美国定居。“911”以后刘先生打消了这个念头，自己以 76 岁的高龄来到了深圳 准备亲自做。但夫妇俩发现工厂的管理问题很严重，原来大陆厂拖延的订单，台湾厂可替补， 现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户 等问题愈来愈严重，他们只好换厂长。但在随后的一年时间内连续换了四任厂长仍然不行，刘 先生只得亲自上阵，结果累得实在招架不住了，不得不把内弟王总从菲律宾招回来当总经理。 “你们厂管理状况怎么样？”蔡顾问问。 “我们厂的管理可以说是很好的，你想想，在台湾二十年的办厂经验，各种规章制度、各 种流程一应俱全。有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。常有电话问我 们做不做 ISO9000，我想我们企业的标准是行业领头的，同类企业都千方百计向我们学习，你 ISO9000 对我只能算是小儿科。我是硅谷出身，谈管理谈理念我精通得很。我前面有一任厂长， 花了 3 个月训练员工纪律性，吃饭、外出、熄灯、早会等管理制度，非常到位，你到我们饭堂 一看就知道，员工吃饭时桌面一直保持干干净净的，不会浪费一粒粮食。” “你们台湾的经验是怎么植入大陆企业的？”姜老师问。 “你知道的，台湾人力成本很高，我们每次派台湾厂的人来三五天，上课、手把手教、研 究技术问题、一起装卸模具等等，我们的模具也是一流的。” “你认为问题在哪里呢？”有人问。 “员工素质低，都是农民。素质高的人不愿意到制造业工作，我即使给他们特别津贴他们 也不愿在这干多久。而且我试用了几个人，他们心不在这，不能专心对待工作。再有就是管理 文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里人和我们的不一样，台湾人兢兢 业业，他们知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。来大陆以前我在 菲律宾当厂长，和这里一样的工资，员工都是大学生，很好管的。在那里我有一个很好的人力 资源经理，美国的 MBA 呢，我交待的事她理解很快，也能很快办好，所以企业一直运转很好。 我建议刘先生到菲律宾建厂，我给阿罗约写过提高菲国竞争力的报告，以后菲律宾肯定更具优 势。现在我想我们需要一个 HRM 经理，可是找不到，所以参加你们俱乐部，想认识些人，请你 们帮忙。有些问题你们可以问问张小姐。” “你们厂员工待遇怎么样？”蔡顾问问张小姐。 “应该还可以吧。工资基本固定，表现好年年加工资，吃住免费，有保险，有加班费，正 常假日都休息，年底公司根据效益好坏还有红包。人员流动率也不大，我觉得还好啦。上次我 们一个干了三年的保安辞工回家结婚，刘老板给了他红包，在送行宴上他还哭了，说要不是他 父亲在家乡给他报名招了工，才不愿回去呢。我认为我们的问题是整体性的，一环扣一环。虽 然每个人都有岗位职责，可是一个环节出了问题，其他环节都有借口，所以我们常常延误订单， 现在还好点，过去延误一二个月是常事。” “你们有没有考核，有什么奖金？”姜老师问。 “我们接的订单多种多样，相应工作比较凌乱，考核不具体，一般是考能力、知识、技能 等，也没坚持执行。我们有满勤奖、技术奖、优秀奖，还有总经理特别奖。” “王总，你上任后做了哪些管理改革？”姜老师问。 “呐，我把包装部归入张小姐的业务课。以前接的订单，都是她与客户接洽，确定样式、 交货时间等，她再传递下去，但最后包装发的货总是出问题。当然客户常在时间、样式上变化 也是原因之一。出了问题客户找她我也找她，她就直哭鼻子，怨包装部发货没搞对，包装部埋 怨库房和制造问题。现在我把包装部放在业务课内，由张小姐直管，问题就少多了。接下来我 想把采购部放到制造课里面，因为制造课交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑右选的 耽误事。” 姜老师说：“王总，你实际已经找到问题所在了。员工素质低并不是问题，即便是刚洗脚 上岸的农民，你不是已经把他们培训成为整洁守纪的工人了吗？大陆人是比较浮澡，只相信眼 前的东西，那你就要针对这种情况改变管理，及时给以奖励呀。奖励依据是对工作的贡献。你 们没有把对工作责任和工作成果的要求落实，采购可以不按时提交合格的原料，包装在发货前 可以不仔细看已改变的订单。出了问题他们照样拿工资，所以他们并不真正关心你要的结果。 张小姐因为直接面对你和客户，她承担了大量客户埋怨和你对她训斥的压力，所以她为工作所 急。你们的工资和奖金制度与直接工作成果不挂钩，他们延误工作后可以无关痛痒地推脱责 任。” 王总眼睛一亮，豁然答道：“对对，你是说我没有把我的压力传递到员工，他们没有工作 目标。因为公司是否完成订单离他们的利益相差很远，工作责任与激励系统没有挂起钩来。噢， 我知道了，目标管理，就是刚才兔子赛跑故事里说的目标，责任，自我激励，评价结果，奖励。 对，目标管理在台湾开发的比较早，我们要导入目标管理！对，不能由台湾人导入，得要由大 陆老师导入。” “哈哈哈，”蔡顾问笑起来了，“你别急，这只是根据你所说的情况做出的初步判断。你 了解情况，自己还可以深入分析，但我觉得把部门这样归来归去不是办法，你总不能让制造归 业务，采购和设计归制造，最后由张小姐全管，这和你管有什么两样？” 因为有所准备，听完王总的故事，大家开始谈自己所接触到的目标管理。 给出目标，要求以结果说话是目标管理吗？ “说到目标管理，我们公司领导也常在会上‘我们要进行目标管理，以成败论英雄’。但我认 为如果目标管理像我们公司运用得这么简单的话，说明它没有什么意义，况且实际上结果也不 是很好。”一位中年人说。 “你们是怎么应用的？”蔡顾问问。 “上级每年给我们制订一个具体目标，最后要以完成的百分比来衡量我们的业绩，决定领 导班子是否做得好。我们单位往往要求把目标订低一点，以便大家都能够多拿一点奖金。” “那你们的下级呢？”蔡顾问问 “他们也一样，只要大家差不多就行了。这一点我是知道的，因为我就是从下面升上来的， 可我估计总经理并不清楚。拿我过去的班组来说，我们这个月做多了，我就会藏一点，以便下 个月以丰补欠。要是再下个月多了，第四个月我们就有意做少点。” “我去过我同学的煤矿，知道煤矿采煤工常常在月底的几天就不太干活了，以平衡产量。 你们按质量百分比要求结果，也能这样吗？”有人问。 “是啊，我们订的质量目标是 93%。如果我们这个月生产的质量达到 98%，下个月就有意 降低纯度，只达到 90%，这样一综合 95%，我们还能拿奖金。” “那你是说生产时有意加点杂质吗？” “不能说得这么明，但现场人员会控制的。” “哈，你这样的目标管理不等于是在阻碍生产力的发展吗？”蔡顾问说，“你这是结果管 理，你们一级一级定目标，叫指令目标下达，不能称目标管理；目标管理是制定目标、过程管 理、结果评估与反馈全过程的管理，制订目标是上下级主动尽力实现高一层的目标为己任的， 你们既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，这哪能称目标管理呀。” 有目标，有过程，放在一起考核是目标管理吗？ “我们单位也说是做‘目标管理’，而且进行目标管理考核，把结果和过程结合起来，你看是 不是真正的目标管理。这是我们的考核制度。” …… 第三条目标管理体系分为工作目标和单项目标。工作目标在年初统一下达，单项目标是根 据工作需要临时下达的单项工作目标。 一、综合考评(30 分) 1、积极参加政治、业务学习(缺一次扣 2 分)。 2、严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退(一次扣 2 分)；有事请假(每天扣 1 分)。 3、着装整齐，礼貌待人(客户反映一次扣 5 分)。 4、团结同志，发扬协助友爱精神(发生不团结现象扣 5 分；好人好事每次加 2-5 分)。 二、工作职责及考评(70 分) (一)综合组 1、负责管理分局力量调配和中心工作的统筹安排。(10 分) 2、组织好政治学习、业务学习，做好创建文明单位规划，不断提高干部及员工综合素质。 (5 分) …… (三)检查组 1、完成分局下达的检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出 具检查报告。(20 分，差错一户扣 2 分) 2、各 XX 专项检查并出具检查报告。(5 分) 3、企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款。(10 分，1 户加 2 分) 4、按季分析、归纳典型案例。(5 分，一户加 2 分) …… 蔡顾问评价说：“这是把目标及实现过程放在一起考评。虽然为了获得优秀的考核分，迫 使各组加强过程管理，但也不能说是目标管理。目标管理是对目标实现过程进行管理，过程中 激发工作者自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。这只能是一般意义的工作考核，你 们把目标管理范围扩得太大了。” 关键绩效指标（KPI）体系，是目标管理吗？ “我们公司也在进行目标管理，这是我部门的关键绩效指标(KPI)，我们用鱼骨图将战略目标 分解，建立每一层级的 KPI 指标，我们称量化目标管理，我认为这才是真正的目标管理。你们 看我部门的 KPI：” 表 4-1 XX 公司 XX 部门 KPI 表 “那，你们是如何进行 KPI 管理和考核的呢？”有人问。 “我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都 KPI 化以后，每一级领导从 KPI 数据中 就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管 理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的 KPI 值与考核期时根据事实统计 的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。” 姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价： “每一个 KPI 单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几 项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础 性管理数据，如合理化建议方面、QCC 成果数、ISO 审核、员工任职资格达标比例、员工学习 等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它 就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励 特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与 KPI 管理及负责的程度。 “KPI 本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核 也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很 小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好 3 个左右，否 则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。” “姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。 “打个比方，你如果对一个销售工作制订的 KPI 是收入、利润、回款 3 项。按目标管理， 这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所采取的每一个措施都对 3 个 KPI 结果值有影响， 最终形成考核期的 3 个 KPI 结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按 KPI 体系，它是观 察 3 个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说 3 个负责人，或一个负责人，管理 3 个 KPI，进行 3 个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果 3 个 KPI 互 不相关，或者我只关注于单个 KPI 对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。” “你说的对，我们应该是 KPI 体系的管理方式，不是完全的目标管理。” 对结果考核，是目标管理吗？ “听姜老师这么说，我们公司是在进行目标管理了。我们销售 A 产品，我经过多年的经验总结， 又请教一些专家顾问，现在采取了这种管理方法。” “月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是 在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标 的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来 说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要 我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最 后达成一致。 “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时 我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难 的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不 时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们 一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。但月底我要与他们每个人沟通 一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下 个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。 “你这可以说是一个真正完整的目标管理。”蔡顾问说。 “嗨，你可真神了，自己做着做着就做到目标管理上去了。”大柱说。 “那对于行政机关工作怎么做目标管理？”小王问。 丁总说：“我们公司是这么做的：对行政管理工作可将其分成两类，一是项目性工作，即 有时间限制、讲究明确结果完整独立的工作；二是程序性工作，即是按流程讲效率、正确性的 工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只用一般的绩效管理进行操作，两者分 别进行不同的考核与评价。” 蔡顾问说：“这是一个很好的方法，国外有些政府机构也这样实行目标管理。对了，你们 不要以为经营企业才进行目标管理啊，对任何需要绩效的工作，无论是流程、过程、还是分散 的多个任务，只要按照目标管理的思想和规则进行操作，都可以进行目标管理。” 目标管理练习，究竟谁该签这个字？ 田老、老张和小白都来自同一个工程公司，职务分别是董事长、总经理、项目经理。他们凑在 一起正商量回去以后怎样进行目标管理，蔡顾问看见了，叫他们向大家介绍一下“开小会的内 容”。 原来他们公司正要进行深圳地铁一个工程段的投标，前面已经投过两个标，都是因为差一 点而功亏一篑。地铁投标对同一工程段有技术标和经济标两份标书，只有两份标书在竞争者的 评比中都名列第一，才有把握中标。他们第一次投标两份标书都列第二名；第二次投标请了上 海设计院的刘高工把关，结果技术标得了第一，经济标得了第三。这次要是再中不了，他们今 年的日子可就难过了，所以大家都很着急，商讨回去后如何实行目标管理，一定要把这一标拿 下来。 蔡顾问说：“工程单位实行目标管理最合适。你们正好是上下级，既然想要进行目标管理， 还不如在这给大家演练一下制定目标的过程，大家说好不好啊？” “好！”大家不由分说地鼓掌欢迎。 田老示意老张和小白开始演练，两人不再犹豫，面对面开始实战了。 “你知道我们现在的状况，”老张首先发话，“去年我们一直在休整，今年机会来了，我 们争取了两次都没有争取上，又快到年底了，这次再不中标，我也没办法保你了。” “是啊，我们这次是破釜沉舟了。”小白沉重的口气把大家都带入了他们企业的经营环境 中，“上次投标我采纳了刘高工的意见，把技术做得太精了，增加了成本。” “这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关。苏高工参加过香港澳门的地铁和填海工 程，去年才退休。我可是花了大价钱的哟，我相信他肯定能帮助你。” “昨天我见了苏高工，我相信他能够给我们帮助。他说采用 BCP 技术能够降低成本，不知 咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。” “这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两次组织投标就用了 50 万，这次 还要 30 万。去年到现在我们一直亏损，董事长能不能批保不准，但我尽量争取。” “还有一点，我们这次要在收集信息上花点钱，包括评委们的技术偏好这样的信息。如果 他们也认为 BCP 是可靠的技术，咱们就非得上 BCP 不可。” “对，这个我已经做了安排。另外我会向董事长请示能否少赚点，采用成本倒推法中的底 线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做成了地铁就等于进入了这 个行业，以后再接各类工程都容易。” “对，对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总和李会计认真核算一下，不要把一些 设备的购置费摊入进来，最好不要提那么多折旧。我们把工程接下来是第一位的，利用这次机 会我们以后还能再接大工程嘛。” “好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来，争取经济标达到第一。怎么样，签 一下目标责任状吧，中标后奖励你 10 万，不中标扣你两个月工资。” “扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决定经济，但上面说的内容， 我心里也没有底，我不敢签。中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。” 老张转过脸笑着问：“蔡顾问，你看，我给他这么多支持，他照样不敢签目标责任状，目 标管理在这里就行不通了。” “好，大家一起思考一下，”蔡顾问拿起笔在白板上画起来，“我们看看决定中标要做的 工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事 长决策，信息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责。你们看能否中标，小白能否 负起责任来。” “不行，不能负责！”“不能签，这么多因素不由你把握，你怎么能签？”大家七嘴八舌 地说。 “你们认为谁能负责，应该谁来签？”蔡顾问问。 大家讨论着，最后形成一致的声音：“张总负责，应该张总与董事长签！小白负责做标 书！” 姜老师开始总结了： 总结 究竟应该怎样进行目标管理？ 要成功实施目标管理，我认为下列条件是必须的： 1.上下级员工必须有一个良好的思想基础 这上下级就是管理者与被管理者，除了企业范围的最高领导与最基层员工外，大部分员工 都具有上级和下级的两重性。 对上级来说，要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，它能让下级觉得工作有意义， 这是成功的灯塔；还要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且上级要有毫不吝 啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。 对下级来说，最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业 所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但 愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成 果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力之源。 2.目标管理中的目标有其独特的意义 (1)这个目标必须是上下级员工一致认同的 很多人说这非常难，但如果有前面领导与员工的思想行为基础就能够做到。我在不少企业 推行过目标管理。当每一目标都是上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管 理，企业的目标就一定能够实现。 目标管理中的目标有其独特的意义 (2)这个目标必须符合 SMART 原则 目标的 SMART 原则为：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围； Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的， 目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关 联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿 望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是有 符合 SMART 的目标。 (3)目标最好有个人努力的成份 个人有收益，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等。让目标管理的应 用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展方向和个人需要的成果，或者是让个人觉得争了 一口“气”。这样也是增强个人的工作动力。 (4)目标最好存在于一项完整的工作任务中 这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。 (5)目标越少越好 让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。比 如对一个公司，一项 EVA 就可代替收入、利润、回收率等多个指标；对生产为中心的制造业， 一个单位产品成本就可以替代产量、劳动生产率、费用等多项指标。 3.必须有目标过程管理，管理步骤如下 (1)在行动开始前列出方案和措施 它催促你认真思考，做个规划并告知上级，以便上级在你开始做计划时就进行辅导。但你 自己对结果负责，也就是说工作计划的好坏及执行结果由你自己负责。 目标过程管理的几个步骤 (2)上级必须让下级分担责任和进行授权 这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让他对工作自主控制，激发其 工作的能动性。 (3)上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导 上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难， 辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们 更愿意也更有信心投身于工作中。 (4)若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示 如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时 调整目标。 4.必须对目标管理的结果进行评估 (1)在制定目标时就定下奖惩激励 有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措 施。 (2)以结果对照设定目标进行评估，考虑到复杂性、努力性 目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的。这里面有很大的自由度，所以必须对其 过程中的复杂性、个人的努力程度进行评估，给出一个正确的说法，才能够使结果更公平、公 正。 (3)必须及时兑现，才能激励 对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥地恰到好处。 (4)评估结果反馈 反馈不是仅对结果值，而且要上下级一起总结成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要报 着学习提高的心态进行。 5.目标管理的优点 (1)可以促进完成目标 目标管理在设定目标时就已下定了决心要完成它，所以一般目标确定了就意味着能够完成。 (2)激发自我动力 目标管理可以激发工作者的热情，发挥其最大潜力。 (3)促进上下级沟通 在目标设定、目标过程管理、目标评估中都有大量的上下级沟通，因此它创造了沟通机会， 也促进了沟通。 (4)充分自我控制 目标管理需要上级放权，下级自我决定完成方法，对结果检查，因此锻炼了工作者的自我 掌控工作的能力。 (5)建立系统目标 目标管理是上下级一起进行的，整个企业进行目标管理，一级一级设立目标，即建立了企 业的目标体系。 目标管理的实质
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广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议方案讨论稿.doc
广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 山西北方机械制造有限责任公司 部门绩效考核管理体系实施方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十一月 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................................1 第二章 考核的组织管理.......................................................................................................3 第三章 考核的方法...............................................................................................................5 第四章 考核的监控...............................................................................................................9 第五章 考核信息的管理.....................................................................................................12 第六章 考核申诉与处理.....................................................................................................14 第七章 附 则.......................................................................................................................16 第八章 附 录.......................................................................................................................17 附录一 部门考核申诉表..............................................................................................17 附录二 员工考核申诉表..............................................................................................18 - I - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第一章 总 则 第一条 为促进广西南宁凤凰纸业有限责任公司（以下简称“公司”）管理现代 化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定， 并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 考核对象 （一） 员工考核：除试用期员工和集团任命的高层管理人员以外的公司所有正 式在册员工，集团任命的高层管理人员由集团进行考核； （二） 部门考核：公司所有的二级部门，包括各职能部门、各辅助生产部门、研 发中心和各生产分厂。 第三条 考核目的 （一） 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值 ， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （二） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水 平，从而有效提升公司的整体绩效； （三） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； （四） 通过绩效考核，对公司的业务活动进行有效控制，提高管理水平和管理 效率； （五） 通过绩效考核，促进公司发展战略、发展目标的实现。 第四条 考核原则 （一） 与公司发展战略相匹配 （二） 以提高绩效为导向 （三） 定性与定量考核相结合 （四） 多角度、多维度考核 （五） 公平、公正、公开 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 - 1 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第二章 考核的组织管理 第六条 考核领导小组 考核领导小组是公司薪酬考核的最高权利机构，由公司总经理、副总经理、企划 部经理、人力资源部经理、财务部经理组成，是公司的非常设机构，其主要职责有： （一） 负责审批公司的绩效考核管理制度和薪酬激励方案； （二） 负责对整个考核激励体系的运行进行监控； （三） 负责审批各部门的绩效考核方案； （四） 负责审批各部门的绩效考核结果； （五） 负责审批各部门/分厂负责人以上人员（除董事会任命人员）的考核结果； （六） 负责审批与年度考核结果挂钩的薪酬奖惩措施； （七） 最终处理绩效考核申诉。 第七条 企划部 企划部是公司部门绩效考核工作的具体组织执行机构，其职责如下： （一） 参与公司绩效考核管理制度的编写； （二） 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 组织实施部门绩效考核； （四） 监督与检查部门考核过程，对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚； （五） 跟踪部门计划执行情况，统计部门考核相关数据，并向总经理及时汇报； （六） 统计汇总部门绩效考核评分，并向考核领导小组汇报； （七） 将部门考核结果通知各相关部门和人力资源部； （八） 协调、处理部门绩效考核申诉的具体工作； （九） 建立部门绩效考核档案，作为奖励惩戒等的依据。 第八条 人力资源部 人力资源部是公司员工绩效考核工作的具体组织执行机构，其主要职责有： （一） 负责公司绩效考核管理制度和薪酬激励方案的编写； （二） 负责制订绩效考核管理实施方案； （三） 对员工各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （四） 组织实施员工绩效考核； （五） 组织实施公司高层管理人员和部门/分厂负责人的考核； （六） 监督员工绩效考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为； （七） 通报员工绩效考核工作的进展情况； （八） 统计汇总员工绩效考核评分结果，并严格保密； （九） 对员工的绩效考核结果和薪酬发放情况进行总结分析，并向总经理汇报； （十） 协调、处理员工考核申诉的具体工作； （十一） 建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改 进、培训、奖励惩戒等的依据。 第九条 各部门/分厂负责人 （一） 负责本部门/分厂内部考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责将本部门/分厂考核结果报人力资源部审核、备案； - 2 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 （三） 负责将本部门/分厂（除职能部门）的薪酬分配方案报人力资源部审核、 备案； （四） 负责处理本部门/分厂关于考核的申诉工作。 第十条 其他相关部门和人员 （一） 负责及时准确的提供考核所需的财务、经营、安全、质量等相关信息； （二） 负责客观、认真的对被考核部门或被考核人进行评价。 第十一条 各考核人 （一） 负责与被考核人共同制订绩效考核指标； （二） 负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录； （三） 负责在每个考核期结束后为被考核人进行考核评分； （四） 负责对被考核人的考核结果进行反馈，帮助其制定改进计划，并监督检 查改进计划的执行过程。 - 3 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第三章 考核的方法 第十二条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括工作绩效维度、工作态 度维度和工作能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用 不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任 务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的绩效指标，这些指标可以分为两类，关 键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。 1. 关键业绩指标用来定量衡量经营活动的结果，可由客观计算公式得出，侧重 于考察当期业绩、最终成果和对经营成果有直接控制力的工作，包括效益类、运营类 和组织类三类指标。 （1）效益类指标：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能 力，包括资产收益率、利润率等。 （2）运营类指标：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完 成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 （3）组织类指标：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体 现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 2. 工作目标设定必须是工作计划中关键性的主要任务，用来定性衡量主要工作 不易量化的效果，由考核人评分得出，可以考察长期性工作、工作的过程和对经营成 果无直接控制力的工作。工作目标的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公 司整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确 ， 科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核 人关键工作绩效表现的体系。 （二） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、责任 心、纪律性等等。态度考核主要针对一般员工。 （三） 能力维度：指被考核人岗位所需要的素质能力。 对于不同的考核对象，由于所处的岗位不同，完成本职工作所需的能力也就不 同，因而对不同的考核对象能力的考核指标不同。同时，能力指标的考核需要一个较 长的时期，因而一般进行年度考核。 能力考核指标分为：人际交往能力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划 和执行能力等等。 第十三条 考核指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人/部门所 能影响； （二） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的 关键性工作作为考核指标； （三） 挑战性：指标标准应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人/部门经过努力才能达到； - 4 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 （四） 一致性：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，各层次目标应保持 一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五） 民主性：员工考核中，所有考核指标标准的制定均应由上下级人员共同 商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。 （一） 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用； （二） 指标之间的权重差异最好不低于 5%，这样才能体现不同指标之间的重 要性差异； （三） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为 一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周 期内的考核总体得分都视为“0”分。 第十五条 考核周期 员工考核和部门考核的周期分为月度考核和年度考核。部门考核也就是部门负责 人的工作绩效考核。 第十六条 考核主体 员工考核的考核主体分为直接上级考核、同级人员考核和直接下级考核三种，不 同考核对象在不同考核周期中对应不同的考核主体。部门考核的考核主体为直接上级 和相关部门。 第十七条 考核记录 （一） 部门考核 考核期初，企划部向被考核部门说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考 核方法，并与被考核部门沟通，达到双方的一致认可；企划部的考核指标需得到主 管领导的认可。同时，参与考核评价的部门也要对被考核部门的考核指标和评价标准 充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被 考 核 部 门 有 异 议 时 作 为 原 始 凭 证 ， 以 便 考 核 申 诉 的 处 理 。 - 5 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 在每个考核期结束后，由企划部组织相关人员和部门根据期初确定的考核标准 进行部门评价。 （二） 员工考核 员工考核实行分级管理，人力资源部主要负责公司除集团任命外的高层管理人 员和部门/分厂负责人的考核；部门/分厂负责人组织部门/分厂内部的考核。依据分级 考核原则，自上而下逐级考核。 对于员工考核，每个考核期初，直接上级向被考核人说明其考核指标、考核标准 指标权重和指标考核方法，双方讨论认可。同时，参与员工考核评价的考核人也要对 被考核人的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记 录，作为考核评价的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处 理。 在每个考核期结束后，由人力资源部组织各考核人根据期初确定的考核标准进 行员工评价。 第十八条 考核结果 考核结果直接与薪酬的相对应，以便及时奖惩、激励员工。 第十九条 考核结果的反馈 企划部负责对部门考核结果进行反馈，并协助被考核部门制定下期的改进措施 和工作计划，具体可以通过公司的经营分析会进行。 员工考核结果的反馈由直接上级反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录，同时确定下一阶段的改进办法、努力方向和工作计划。 - 6 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第四章 考核的监控 第二十条 考核监控的目的 考核监控是绩效管理体系的重要组成部分之一，对整个考核过程进行监控是为 了确保考核落到实处，发挥绩效考核管理体系应有的作用。 第二十一条 考核监控的责任部门和责任人 考核领导小组负责对考核管理体系的运行进行监控；企划部负责对生产经营状 况随时进行跟踪，对部门考核工作进展情况进行监控；人力资源部负责对员工考核 工作进展情况进行监控。 绩效考核监控的责任人为各个考核人。 第二十二条 部门考核过程的监控 （一） 事前监控 1. 考核期初，企划部在确定部门绩效考核指标时，要确保公司的整体目标、工作 任务能够完全分解下去。 2. 企划部在初步确定部门绩效考核指标后，要与各部门进行充分的沟通，既要 确保绩效考核指标的合理性与科学性，也要保证公司整体目标的实现。 3. 各部门的绩效考核指标必须得到公司主管领导和考核领导小组的审批，保证 考核的严肃性。 （二） 事中监控 1. 业绩完成情况汇报 每个考核期结束后，各部门负责人向公司主管领导和考核领导小组汇报考核指 标的完成情况。业绩汇报有利于各部门总结和回顾关键考核指标的完成情况，及时提 出改进措施。 2. 考核指标目标值的调整 （1）因外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致月度实际业绩明显 高于或低于预期目标时，部门负责人需以书面形式向公司主管领导提出部门考核指 标调整申请，详细陈述导致业绩偏差的原因，报公司主管领导审核。 （2）部门负责人将经公司主管领导签字认可后的部门考核指标调整申请上报企 划部，企划部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出考核 目标的调整意见，报考核领导小组审批。 （3）考核领导小组在听取部门负责人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议企 划部提出的考核目标调整意见，如情况属实，调整后的考核目标合理、科学，则考核 领导小组审批通过考核指标调整值，企划部将调整后的考核指标备案、下发。 3. 业绩改进计划 （1）当月度实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，部门负责人与公司主 管领导共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案，由企划 部存档、备案。 （2）企划部负责跟踪部门业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果，并及 时向公司主管领导和总经理进行汇报。 （三） 事后监控 - 7 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 年度部门考核结束后，企划部负责组织各部门对年度目标实际完成情况与年初 确定目标的差距进行分析，找到产生差距的根本原因，对于合理、高效的工作方式进 行推广，对于不合理的工作方式、方法提出改进建议，协助各部门根据外部环境的变 化，制订合理的工作计划，保证下一年度各部门考核指标的完成。 第二十三条 员工考核过程的监控 （一） 考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况，发现问题，及时与被 考核人沟通。 （二） 由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人的阶 段实际业绩明显高于或低于预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因，考 核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测，与被考核人共同协 商考核目标的调整建议，报双方共同的直接上级审批。 （三） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人 共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 （四） 考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改 进效果。 - 8 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第五章 考核信息的管理 第二十四条 考核信息管理的内容 考核信息是指在考核管理过程中存在与流转的各种与被考核人、被考核部门完成 工作任务、考核指标过程中相关的各种财务、生产经营信息、各种考核评价结果记录。 考核信息管理的内容很广泛，具体包括考核相关信息的提供收集、考核信息的传 递、考核信息的汇总、考核信息的保管和考核信息的查阅。 部门考核信息的管理由企划部负责，员工考核信息的管理由人力资源部负责。 第二十五条 考核信息的提供 （一） 考核指标相关信息的提供 财务部、生产技术部、企划部、质管部等有关部门负责在每次考核评价开始之前提 供详细的财务数据信息、生产经营信息等等。 （二） 考核表格的提供 各种考核表格的设计、使用分别由企划部和人力资源部负责根据工作需要制定。 第二十六条 考核信息的传递 在规定的时间内各数据提供部门将公司有关的经营信息传递到相关部门和人员、 考核人将相应的考核评价信息传递到企划部和人力资源部。 第二十七条 考核信息的汇总 企划部根据收集到的信息依据部门考核方法的有关规定进行部门考核评价汇总， 得出被考核部门的最终评价结果。 人力资源部根据高层管理人员和部门/分厂负责人的考核评价信息依据考核方法 的相关规定进行高层管理人员和部门/分厂负责人考核评价的汇总，得出高层管理人 员和部门/分厂负责人的最终考核评价。 各部门/分厂负责人组织部门/分厂内员工的考核评价，由考核人根据考核评价信 息对被考核人进行考核，并将考核评价结果报部门/分厂负责人审核汇总，提交公司 人力资源部审核、备案。 第二十八条 考核信息的保管 （一） 对于部门考核结果，由企划部负责整理保管，分别以文本和电子文档两 种形式进行保存。在月度考核完成后 5 日内，年度考核完成后 10 日内，企划部必须 将所有被考核部门的考核资料收集整理，并将文本形式的资料装订成册。企划部需要 妥善保存各部门各期考核文件以便查阅。 （二） 对于员工考核结果，人力资源部要分别以文本和电子文档两种形式进行 保存。在月度考核完成后 5 日内，项目考核完成后 5 日内，年度考核完成后 10 日内， 人力资源部必须将所有被考核人的考核资料收集整理，并将文本形式的资料装订成 册。人力资源部需要妥善保存员工各期考核文件以便查阅。 第二十九条 考核信息的查阅 考核信息是保密的，对于考核文件根据实际需要设定不同的查阅权限。 （一） 部门/分厂负责人在以下情况有权查阅其下属员工的考核资料，但不得跨 部门查阅。 1. 为了解下属员工历年绩效考核情况； - 9 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 2. 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 （二） 部门/分厂负责人有权查阅本部门的绩效考核文件。 （三） 副总经理有权查阅所辖部门和下属员工的绩效考核文件。 （四） 总经理有权查阅公司各部门和全体员工的绩效考核文件。 （五） 总经理有权复印全体员工的绩效考核文件，人力资源部经理在总经理授 权条件下有权复印全体员工的绩效考核文件。 - 10 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第六章 考核申诉与处理 第三十条 考核申诉受理机构 （一） 部门考核申诉的受理机构 被考核部门如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向企划部提 出申诉。考核领导小组对部门考核申诉具有最终决定权。企划部是部门申诉的日常办 事机构，一般部门申诉由企划部负责调查协调，提出建议。 （二） 员工考核申诉的受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部 申诉。考核领导小组对员工考核申诉具有最终决定权。人力资源部是员工考核申诉的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十一条 提交申诉 （一） 被考核部门负责人应在部门考核结果公布后三个工作日内，以书面形式 向企划部提交《部门考核申诉表》。申诉表内容包括：申诉部门、负责人、申诉事项、申 诉理由。《部门考核申诉表》见附录。 （二） 被考核人应在员工考核结果公布后三个工作日内，以书面形式向人力资 源部提交《员工考核申诉表》。申诉表内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申 诉理由。《员工考核申诉表》见附录。 第三十二条 申诉受理 （一） 部门考核申诉的受理 1. 企划部接到部门考核申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2. 受理的申诉事件，首先由企划部对申诉内容进行调查，找到异议产生的原因 然后与部门负责人和其他相关考核人进行协调、沟通。不能协调的，上报考核领导小 组处理。 3. 申诉处理答复：对于受理的申诉，企划部应在接到申诉表的五个工作日内明 确答复申诉部门；企划部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进 展情况告知申诉部门负责人。考核领导小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉部门负责人。 （二） 员工考核申诉的受理 1. 人力资源部接到员工考核申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，找到异议产 生的原因，然后与员工的直接上级和其他相关考核人进行协调、沟通。不能协调的， 上报考核领导小组处理。 3. 申诉处理答复：对于受理的申诉，人力资源部应在接到申诉表的五个工作日 内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理， 并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第三十三条 申诉结果的应用 - 11 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 如果部门考核申诉处理结果与原有考核结果有出入，企划部要相应调整部门考 核结果，并将新的考核结果通知人力资源部，保证部门及员工考核结果的准确性。 如果员工考核申诉处理结果与原有考核结果有出入，人力资源部要组织相关人 员调整员工考核结果，并重新计算员工的应发薪酬总额。 - 12 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第七章 附 则 第三十四条 本制度由人力资源部提出制订、修改建议，考核领导小组审批。 第三十五条 本制度由人力资源部负责解释。 第三十六条 本制度自颁布之日起实施。 - 13 - 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 第八章 附 录 附录一 部门考核申诉表 申诉日期： 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 提出申诉的理由 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况： 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 申诉人签字： 经办人签字： 备 注： - 14 - 年 月 日 广西南宁凤凰纸业有限公司绩效考核建议 北大纵横管理咨询公司 附录二 员工考核申诉表 申诉日期： 申诉人姓名 申诉人直接上级 所在部门 岗位 申诉人直接上级岗位 申诉事项 提出申诉的理由 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况： 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 申诉人签字： 经办人签字： 备 注： - 15 - 年 月 日
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中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc
中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 11 月 说明 1、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方 式进行 2、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总 经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、 如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、 鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司 高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划 完成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件销售 计划）*10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） *20%】*100 分*本项权重系数 （40%） 产品购销 合同质量 产品购销 合同 10% 季度市场 与管理综 合报告 本岗位提 交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（10%） 每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管 理总结 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：季度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 月度市场 报告 本岗位提 交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手 情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 费用控制 财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/其他 费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 与分子公司总经 理工作配合状况 分子公司 总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分 本项得分：考评得分*本项权重系数（10%） 管辖区域内销售 计划完成率 财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*80%+（过期应收款完成额/过期 应收款任务）*20%】*100 分*本项权重系数（40%） 管辖区域内产品 购销合同质量 产品购销 合同 15% 管辖区域内月度 市场报告 本岗位提 交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（15%） 每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 管辖区域内费用 控制 财务部 20% 考评标准 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 片 区 技 术 本岗位工作 支持 纪录及工作 总结 投 诉 败 诉 相关部门工 次数 作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分*本项权重系数（20%） 质 量 与 管 本岗位提交 理 反 馈 月 的报告 报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员 考核情况、客户满意度情况 对各片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理 性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度/其 他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 业绩 指标 服 务 站 费 财务部 用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划完 成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件 销售计划）*10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）*20%】*100 分*本项权重 系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争 对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 月度市场报 本岗位提交报 告 告 业绩 指标 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 客户档案管 销售人员的客 理 户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 片区费用控 制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 财务部 销售业务员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 市场信息搜集 信息来源 考评人 本 岗 位 提 直接上 交客户档 级 案与市场 信息周报 权 重 40 % 客户档案管理 本岗位提 交客户档 案与市场 信息周报 直接上 级 40 % 遵守销售纪律 上级经理 记录 直接上 级 20 % 业绩 指标 考评标准 每周周六交片区经理，内容包括： 重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集 考 核 衡 量 因 素 ： 报 表 上 交 及 时 性 （ 10% ） 、 工 程 信 息 搜 集 全 面 准 确 （20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确 （30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（40%） 每周周六交片区经理 本 项 得 分 为 ： [ （ 客 户 信 息 表 数 量 得 分 ） *50%+ （ 客 户 信 息 表 质 量 评 分）*50%]*本项权重系数（40%） 客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分 客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （20%） “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中 内容对两项指标分别打分 售后服务站长业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件销售计划完成率 财务部 直 接 上 10% 级 本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）*100*本项权重系数 客户满意度 派工单记 录 本岗位提 交的报告 直 接 上 30% 级 直 接 上 20% 级 本项得分为：下属售后人员本项指标平均分*本项权重系数（20%） 质量与管理反馈月报 业绩 指标 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人 员考核情况、客户满意度情况 对片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的 合理性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（20%） 投诉败诉次数 相 关 部 门 直 接 上 20% 记录 级 本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 服务站费用管理 财务部 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 直 接 上 20% 级 售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 核 指 标 投 诉 败 诉 次 数 客 户 满 意 度 信息来源 权 重 派工单记录 用户投诉 培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉败 诉考核，经服务站长或总部确 认的投诉败诉 每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分， 超过 3 次为 0分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（20%） 根据派工单记录中客户对售后 服务人员的打分确定该指标的 分数 本项得分：客户打分*本项权 重系数（25%） 售 后 服 务 工 作 表 内 容 售后服务工作表 上级抽查 20 % 及 时 递 交 售 后 服 务 工 作 表 上级经理记录 10 % 表单内容： 产品故障描述、故 障原因分析、故障排除方法、客 户反映的技术问题、客户的产 品需求 考核末期衡量因素：报表真实 性（20%）、报告各部分内容 全面性(40%)、客户产品需求的 有效性（20%）、合理化建议 （20%） 本项得分为：考评得分（百分 制）*本项权重系数（20%） 根据派工单，每次售后服务回 来后 24 小时内递交售后服务 工作表给服务站长 每 月 1 次 不 及 时 递 交 扣 10 分 ， 2 次 扣 20 分 ， 3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（10%） 维 修 成 功 率 25 % 根据考核期内售后服务工作表 计算售后服务人员维修成功的 次数与维修次数的比率 成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量 说明：以下三种情况不计入服 务质量的统计： 片区上报了进口配件计 划却没到货，造成不能进行维 修 OEM 厂商指定维修的重 要零配件出现问题 质量原因造成的不可维 修的损坏 成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评得分 *本项 权重系数（25%）
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