西安XX餐饮服务管理有限公司岗位绩效考核内容及标准
西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 前厅部： 大堂经理绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 号 1 销售额 2 投诉 分值 考核标准 备注 40 分 完成率≥100%得 40 分；未完成得 0 分。 月考核 8分 无客诉得 4 分；客诉＞1 次得 0 分。 内诉≤3 次得 4 分；内诉＞3 次得 0 分。 3 4 卫生 8分 优得 8 分；良得 4 分；差为 0 分。 培训 4分 指有培训方案，按时培训，培训内容落实。 优得 4 分；良得 2 分；差为 0 分。 5 突发事件 处理 4分 优得 4 分；良得 2 分；差为 0 分。 6 员工流失 6分 指正式员工的非正常流失，自动离职，或因对管 理人员处事不公而离职现象。 月正式员工流失人数≤1 人，得 6 分； ＞1 人得 0 分。 月考核 7 员工满意率 8分 每半月随机抽查 10 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥80%，得 8 分；≥70%，得 6 分； ≥60%，得 2 分； ＜60%，得 0 分. 级抽查员 工名单和 无记名投 票原始记 录 8 公司制度 执行情况 9 浪费 10 顾客信息 意见反馈 8分 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 10 分 无浪费现象得 10 分；有浪费现象得 0 分。 4分 每月顾客信息意见反馈≥50 桌，得 4 分； ＜50 桌，得 0 分。 月考核 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 前厅主管绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 备注 号 7分 根据服务员数定出周任务，按照任务完成率计算。 （ 未 注 明 1 感动服务 完成率≥100%得 7 分；≥60%得 4 分； ≥40%得 2 分；＜40%得 0 分。 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 销售额 20 分 完成率≥100%得 20 分；未完成得 0 分。 叫服 6分 叫服指客人大喊、发脾气、起身离座找服务员或管 理人员的现象。 周叫服现象≤2 次得 6 分；≤3 次得 3 分； ≤4 次得 2 分； ＞4 次得 0 分。 4 投诉 8分 无客诉得 4 分；客诉＞1 次得 0 分。 内诉≤1 次得 4 分；内诉＞1 次得 0 分。 5 6 7 卫生 5分 优得 5 分；良得 3 分；差为 0 分。 打架旷工 4分 无此现象得 4 分；有此现象得 0 分. 员工流失 8分 指正式员工的非正常流失，自动离职，或因对管 理人员处事不公而离职现象。 月正式员工流失人数≤1 人得 8 分； ＞1 人得 0 分。 月考核 8 员工满意率 7分 每半月随机抽查 10 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥80%，得 7 分；≥70%，得 5 分； ≥60%，得 2 分； ＜60%，得 0 分. 级抽查员 月考核 工名单和 无记名投 票原始记 录 9 推销 4分 按有效服务员的人数（人均 1 份）对新品、急推产 品推销。 完成≥70%，得 4 分；≥60%，得 3 分； ≥50%，得 2 分；＜50%，得 0 分。 10 浪费 11 员工服务 5分 无浪费现象得 5 分；有浪费现象得 0 分。 8分 优 8 分； 良 4 分；差 0 分。 8分 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 标准规范化 12 公司制度 执行情况 10 分 指所有上级对其岗位工作的整体综合评分。 13 综合得分 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 服务领班绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 8分 定出周任务，按照任务完成率计算。 1 感动服务 完成率≥100%得 8 分；≥60%得 4 分； ＜60%得 0 分。 备注 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 销售额 15 分 完成率≥100%得 15 分；未完成得 0 分。 叫服 8分 叫服指客人大喊、发脾气、起身离座找服务员或管 理人员的现象。 周叫服现象≤2 次得 8 分；≤3 次得 5 分； ≤4 次得 3 分； ＞4 次得 0 分。 4 投诉 10 分 周客诉≤1 次，得 5 分；客诉＞1 次得 0 分。 内诉≤1 次得 5 分； 内诉＞1 次得 0 分。 5 6 7 卫生 10 分 优得 10 分；良得 5 分；差得 0 分。 打架旷工 5分 无此现象得 5 分；有此现象得 0 分. 员工流失 5分 指正式员工的非正常流失，自动离职，或因对管 理人员处事不公而离职现象。 月正式员工流失人数≤1 人得 5 分； ＞1 人得 0 分。 月考核 8 员工满意率 6分 每半月随机抽查 10 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥80%，得 6 分；≥70%，得 4 分； ≥60%，得 2 分； ＜60%，得 0 分. 级抽查员 月考核 工名单和 无记名投 票原始记 录 9 推销 8分 按有效服务员的人数（人均 1 份）对新品、急推产 品推销。 完成≥100%，得 8 分；≥60%，得 3 分； ＜60%，得 0 分。 10 浪费 11 员工服务 标准规范化 5分 无浪费现象得 5 分；有浪费现象得 0 分。 10 分 优 10 分； 良 5 分；差 0 分。 10 分 指所有上级对其岗位工作的整体综合评分。 12 综合得分 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 服务员绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 5分 无迟到得 5 分；迟到≤1 次得 2 分； 1 迟到 迟到＞1 次得 0 分。 备注 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 旷工 5分 无旷工得 5 分；旷工≥1 次得 0 分。 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定， 全部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分； 合格两项以下得 0 分。 4 礼貌用语 7分 主动规范得 7 分；主动不规范得 3 分； 不主动不规范得 0 分。 5 操作技能 5分 分别为：上菜不报菜名、不及时撤空盘、结账不核 对、买错单。 无差错得 5 分；差错≤3 次得 2 分；＞3 次得 0 分。 6 开单规范 5分 分别为：台号、菜名、数量，要求内容正确、字迹清 楚。 无差错得 5 分；差错≤3 次得 2 分；＞3 次得 0 分。 7 投诉 10 分 无客诉得 5 分；周客诉＞1 次得 0 分。 无内诉得 5 分，≤1 次得 5 分；内诉＞1 次得 0 分。 8 工作区卫生 10 分 主动清理工作区域卫生并保持干净，无水迹，无 垃圾；主动清理并保持桌面卫生。 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 9 互帮互助 10 物品摆放 5分 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 5分 备餐柜器具摆放整齐，抹布干净。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 11 客人表扬 8分 客人在经理级以上管理人员当面表扬或书面表扬 得 8 分；在回访卡上写加薪或奖励字样得 3 分；无 表扬得 0 分。 12 送客 5分 客人用餐后准备离店时，提醒客人带齐物品并致 欢送词。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 13 浪费 14 综合评分 5分 无浪费现象得 5 分；有浪费现象得 0 分。 20 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 传菜领班绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 号 1 班组托盘 分值 考核标准 备注 10 分 不使用托盘≤2 次得 10 分； ≤3 次得 7 分； ≤4 次得 3 分； ＞4 次得 0 分。 （未注明 使用 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 投诉 8分 无客诉得 4 分；周客诉＞1 次得 0 分。 无内诉得 4 分，≤1 次得 2 分；内诉＞1 次得 0 分。 3 仪容仪表 5分 指长头发、指甲长、工服脏等不合格≤1 得 5 分； ≤2 次得 3 分；＞3 次得 0 分。 4 区域卫生 7分 按照平时卫生状况和大扫除状况评分。 优得 7 分；良得 4 分；差为 0 分。 5 6 打架旷工 7分 无此现象得 7 分；有此现象得 0 分。 员工流失 8分 指正式员工的非正常流失，自动离职，或因对管 理人员处事不公而离职现象。 月正式员工流失人数≤1 人得 8 分； ＞1 人得 0 分。 月考核 7 员工满意率 8分 每半月随机抽查 10 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥80%，得 8 分；≥70%，得 6 分； ≥60%，得 3 分； ＜60%，得 0 分. 级抽查员 工名单和 无记名投 票原始记 录 8 上菜速度 12 分 正确、迅速、礼貌上菜，出品不符合要求的不上。 优 12 分；良 6 分；差 0 分。 正确规范 9 浪费 10 公司管理 5分 无浪费现象得 5 分；有浪费现象得 0 分。 10 分 优 10 分； 良 3 分；差 0 分。 10 分 优 10 分； 良 3 分；差 0 分。 制度执行 11 与厨部 协调配合 10 分 指所有上级对其岗位工作的整体综合评分。 12 综合得分 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 传菜员绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 5分 无迟到得 5 分；迟到≤1 次得 2 分； 1 迟到 迟到＞1 次得 0 分。 备注 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 旷工 5分 无旷工得 5 分；旷工≥1 次得 0 分； 3 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定， 全部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分； 合格两项以下得 0 分。 4 礼貌用语 7分 主动规范得 7 分；主动不规范得 3 分； 不主动不规范得 0 分。 5 投诉 10 分 无客诉得 5 分；周客诉＞1 次得 0 分。 无内诉得 5 分，≤1 次得 5 分；内诉＞1 次得 0 分。 6 工作区卫生 5分 主动清理工作区域卫生并保持干净，无水迹，无 垃圾。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 7 8 互帮互助 8分 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 传菜速度 和准确 12 分 优 12 分；良 6 分；差 0 分。 9 托盘使用 5分 不使用托盘≤2 次得 5 分；≤3 次得 3 分； ＞3 次得 0 分。 10 与厨部 8分 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 11 物品摆放 5分 传菜部备餐柜和明档器具摆放整齐。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 12 浪费 13 综合评分 5分 无浪费现象得 5 分；有浪费现象得 0 分。 20 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 协调配合 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 门迎绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 5分 无迟到得 5 分；迟到≤1 次得 2 分； 1 迟到 迟到＞1 次得 0 分。 备注 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 旷工 5分 无旷工得 5 分；旷工≥1 次得 0 分； 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定， 全部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分； 合格两项以下得 0 分。 4 礼貌用语 5分 主动规范得 5 分；主动不规范得 3 分； 不主动不规范得 0 分。 5 投诉 10 分 无客诉得 5 分；周客诉＞1 次得 0 分。 无内诉得 5 分，≤1 次得 5 分；内诉＞1 次得 0 分。 6 工作区卫生 5分 主动清理工作区域卫生并保持干净，无水迹，无 垃圾；主动清理并保持桌面卫生。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 7 互帮互助 5分 力所能及及工作范围内帮助同事。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 8 物品摆放 5分 备餐柜及门口物品摆放整齐。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 9 10 分 面带微笑主动迎客，招徕客人，并在客人离店时 鞠躬欢送，致欢送词。 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 10 等座秩序 5分 等座顾客秩序良好，无随意流失。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 11 等座服务 10 分 及时提供茶水、食品和娱乐用具，及时清理等座桌 面。 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 12 带位 5分 为客人安排座位合理。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 13 订餐 5分 重要订餐通知无差错得 5 分；差错≤1 次得 3 分 ＞1 次得 0 分。 14 综合评分 20 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 迎客送客 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 吧台领班绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 号 1 报表 分值 考核标准 备注 10 分 报表正确及时，吧台日报表及交财务小票无差错 得 10 分；出现差错得 0 分。 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定， 全部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分； 合格两项以下得 0 分。 3 非正常 沽清酒水 10 分 本项指库房有酒水未出的或忘记要酒、冰酒的情 况。 无此现象的 10 分；有此现象得 0 分。 4 投诉 10 分 无客诉得 5 分；周客诉＞1 次得 0 分。 无内诉得 5 分，≤2 次得 5 分；内诉＞2 次得 0 分。 5 财务监督 15 分 未出现漏洞，杜绝防患未然得 15 分；能主动发现 漏洞并参与杜绝得 10 分；有漏洞未发现或发现后 未及时上报得 0 分 杜绝漏洞 6 卫生 10 分 卫生达标，物品摆放整齐有序。 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 7 员工满意率 10 分 每半月随机抽查 10 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥70%，得 10 分；≥60%，得 7 分； ≥50%，得 3 分； ＜50%，得 0 分. 级抽查员 工名单和 无记名投 票原始记 录 8 员工服务 标准规范化 10 分 优 10 分； 良 5 分；差 0 分。 9 综合评分 20 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 收银员、输单员绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 5分 无迟到得 5 分；迟到≤1 次得 2 分； 1 迟到 迟到＞1 次得 0 分。 备注 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 旷工 5分 无旷工得 5 分；旷工≥1 次得 0 分； 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定， 全部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分； 合格两项以下得 0 分。 4 礼貌用语 7分 主动规范得 7 分；主动不规范得 3 分； 不主动不规范得 0 分。 5 客诉 7分 无客诉得 7 分；客诉≥1 次得 0 分。 6 内诉 5分 无内诉得 5 分，内诉≤1 次得 5 分； 内诉＞1 次得 0 分。 7 工作区卫生 5分 主动清理工作区域卫生并保持干净，无水迹，无 垃圾；主动清理并保持桌面卫生。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 8 互帮互助 5分 力所能及及工作范围内帮助同事。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 9 物品摆放 5分 吧台内物品摆放整齐。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 10 客人表扬 5分 客人在经理级以上管理人员当面表扬或书面表扬 得 5 分；在回访卡上写加薪或奖励字样得 3 分；无 表扬得 0 分。 11 订餐 8分 能按要求接听电话和订餐记录准确清楚。 无差错得 8 分；差错≥1 次得 0 分。 12 操作准确 13 填写报表 8分 收银期间无差错得 8 分；差错≥1 次得 0 分。 10 分 按时准确填写各类报表得 10 分； 不能按时准确填写各类报表得 0 分。 14 综合评分 20 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 酒水员绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 5分 无迟到得 5 分；迟到≤1 次得 2 分； 1 迟到 迟到＞1 次得 0 分。 备注 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 旷工 5分 无旷工得 5 分；旷工≥1 次得 0 分； 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定， 全部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分； 合格两项以下得 0 分。 4 礼貌用语 5分 主动规范得 5 分；主动不规范得 2 分； 不主动不规范得 0 分。 5 6 7 客诉 5分 无客诉得 5 分；有客诉得 0 分。 内诉 7分 无内诉得 7 分，≤1 次得 2 分；内诉＞1 次得 0 分。 工作区卫生 5分 主动清理工作区域卫生并保持干净，无水迹，无 垃圾；主动清理并保持桌面卫生。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 8 互帮互助 5分 力所能及及工作范围内帮助同事。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 9 物品摆放 5分 吧台内物品摆放整齐。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 10 分 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 11 填写报表 8分 按时准确填写各类报表得 8 分； 不能按时准确填写各类报表得 0 分。 12 备足酒水 10 分 无差错得 10 分；差错≤2 次得 5 分；＞2 次得 0 10 快速准确 提供酒水 （含冰镇） 分。 13 代 职 其 他 岗 5 位 14 综合评分 20 分 代职其他岗位准确无误得 5 分； 出现错误得 0 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 后厨部： 厨师长绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 备注 号 30 分 当月完成销售指标任务得 30 分；未能完成得 0 分。 月 考 1 销售额 核 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 验收开单 7分 严格按照验收标准执行，不得因人情或不负责任 收不符合标准要求的货物。 优 7 分；良 4 分；差 0 分。 3 量化标准 5分 每周抽查 2-3 次，每档抽查 2-4 各品种，按汇总所 计算的合格率打分。 合格率≥90%得 5 分；≥80%得 3 分； ＜80%得 0 分。 4 出品质量 出品速度 10 分 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 5 原料合理利 用节约能源 无浪费 10 分 以日常检查和抽查结果有无此项现象进行考核。 0 次得 10 分；≤1 次得 7 分； ≤2 次得 3 分；＞2 次得 0 分。 6 7 卫生 6分 优 6 分；良 3 分；差 0 分。 内诉 4分 ≤2 次得 4 分；≤3 次得 2 分 ≤4 次得 1 分；＞4 次得 0 分。 8 员工流失 5分 指正式员工的非正常流失，自动离职，或因对管 理人员处事不公而离职现象。 月流失人数≤1 人得 5 分； ＞1 人得 0 分。 月考核 9 员工满意率 4分 每半月随机抽查 15 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥80%，得 4 分；≥70%，得 2 分； ＜70%，得 0 分. 级抽查员 工名单和 无记名投 票原始记 录 10 公司管理 4分 优 4 分； 良 2 分；差 0 分。 5分 能与其他部门良好沟通配合，进行良好协调协作。 优 5 分； 良 3 分；差 0 分。 制度执行 11 工作 协调配合 10 分 0 次得 10 分；≥1 次得 0 分。 12 安全检查 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 后厨部： 炉灶领班绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 号 分值 考核标准 备注 1 量化标准 8分 根据前厅工作报告和客人反馈意见为准，对菜品 的主辅料量化未达标的投诉情况进行打分。 ≤1 次得 8 分；≤3 次得 4 分；＞3 次得 0 分。 2 出品速度 9分 管理人员对出品速度抽查，或客人退菜现象确系 时间延误原因。 无投诉或问题得 9 分；差得 4 分；极差得 0 分。 3 出品质量 10 分 出品有无质量问题或投诉（如：生糊、变质、异物 等。） 0 次得 10 分；≤2 次得 7 分； ≤3 次得 5 分；＞3 次得 0 分。 4 原料合理利 用无浪费 8分 以日常检查和抽查结果有无此项现象进行考核。 0 次得 8 分；≤1 次得 5 分； ≤2 次得 3 分；＞2 次得 0 分。 5 6 7 能源节约 10 分 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 卫生 8分 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 内诉 5分 ≤2 次得 5 分；≤3 次得 3 分 ＞3 次得 0 分。 8 工作 协调配合 10 分 能与其他部门良好沟通配合，进行良好协调协作。 优 10 分； 良 5 分；差 0 分。 12 分 9 安全检查 10 收 档 保 鲜 收 10 分 0 次得 12 分；≥1 次得 0 分。 出现腐烂 1 次得 0 分；无此现象得 10 分。 市检查 11 综合评分 10 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后，执行的考核 项目。其中 8 分为所有上级对其岗位工作的整体综 合评分。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 后厨部： 烧烤部经理（配送中心经理）绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 号 每月每店下店次数不低于 10 次得 8 分； 1 下店现场监 8分 督检查工作 未达到 10 次得 0 分。 备注 月 考 核 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 下店主抓烧 烤部整改效 果 8分 根据实际改良效果进行评定。 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 3 监督检查各 店自串肉品 量化状况 7分 根据检查效果进行评定。 优 7 分；良 3 分；差 0 分。 4 各店对烧烤 产品质量的 投诉 8分 投诉≤3 次得 8 分；≤5 次得 4 分；＞5 次得 0 分。 5 货源的保证 5分 无断货现象得 5 分； 出现断货现象得 0 分。 以下为配 送中心考 核内容及 标准 6 验收制度的 监督执行 10 分 验收时数量与质量出现问题，或不按照验收制度 执行，或收人情货。 无以上现象得 10 分；有以上现象得 0 分。 7 标准化检查 7分 检查执行配送中心的切、串、煮、卤、腌标准。 优 7 分；良 3 分；差 0 分。 8 配送到店 5分 未能按时保质保量配送到店。 无此现象得 5 分；≥1 次得 0 分。 9 成本控制 能源节约 10 分 以日常检查和抽查结果有无此项现象进行考核。 0 次得 10 分；≤1 次得 7 分； ≤2 次得 3 分；＞2 次得 0 分。 10 分 10 卫生 11 执 行 公 司 制 5 分 优 10 分；良 5 分；差 0 分。 优 5 分；良 3 分；差 0 分。 度 12 综合得分 10 分 总厨总经理根据表现打分优 10 分；良 5 分；差 0 分。 13 设 备 使 用 与 7 分 优 7 分；良 4 分；差 0 分。 维护 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 后厨部： 烧烤部主管绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 备注 号 18 分 当月完成销售指标任务得 18 分；未能完成得 0 分。 月 考 1 销售额 核 （未注明 “ 月 考 核”者均 为 周 考 核） 2 3 验收开单 4分 优 4 分；良 2 分；差 0 分。 出品质量 8分 无生、糊、老、嫩、变质和空签现象。 ≤1 次得 8 分；≤2 次得 6 分 ≤3 次得 3 分；＞3 次得 0 分。 4 出品速度 8分 按照出品速度要求。 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 5 能源原料合 理利用节约 能源无浪费 6分 以日常检查和抽查结果有无此项现象进行考核。 0 次得 6 分；≤1 次得 4 分； ≤2 次得 3 分；＞2 次得 0 分。 6 7 卫生 8分 优 8 分；良 4 分；差 0 分。 内诉 5分 ≤2 次得 5 分；≤3 次得 3 分 ＞3 次得 0 分。 8 员工流失 4分 指非正常流失，自动离职，或因对管理人员处事 不公而离职现象。 月正式员工流失人数≤1 人得 4 分； ＞1 人得 0 分。 月考核 9 员工满意率 4分 每半月随机抽查 10 人进行投票，按满意与否打分 须上报上 计算满意率。 员工满意率≥80%，得 4 分；≥70%，得 2 分； ＜70%，得 0 分. 级抽查员 工名单和 无记名投 票原始记 录 10 公司管理 5分 优 5 分； 良 3 分；差 0 分。 5分 优 5 分； 良 3 分；差 0 分。 5分 能与其他部门良好沟通配合，进行良好协调协作。 优 5 分； 良 3 分；差 0 分。 10 分 0 次得 10 分；≥1 次得 0 分。 3分 完成得 3 分；未完成得 0 分。 制度执行 11 开市收市 工作检查 12 工作 协调配合 13 安全检查 14 分派任务 完成情况 以下为烧 烤部经理 检查共计 10 分 15 用具返回 3分 及时返回得 3 分；未及时返回得 0 分。 4分 优 4 分； 良 2 分；差 0 分。 情况 16 与总部 配合情况 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27 西安**餐饮服务管理有限公司 岗位绩效考核内容及标准 前厅部： 备餐员绩效考核内容及标准 考核方式：百分奖分制。 编 考核内容 分值 考核标准 备注 号 5分 无迟到得 5 分；迟到 1 次得 2 分；迟到＞1 次得 0 1 迟到 分。 2 3 旷工 5分 无旷工得 5 分；旷工≥1 次得 0 分。 仪容仪表 5分 按照管理制度关于员工仪容仪表的要求规定，全 部合格得 5 分；合格两项以上得 3 分；合格两项一 下得 0 分。 4 礼貌用语 7分 主动规范得 7 分；主动不规范得 3 分；不主动不规 范得 0 分。 5 投诉 10 分 无客诉得 5 分；周客诉≤1 次得 5 分；＞1 人得 0 分。无内诉，得 5 分；内诉≥1 次得 0 分。 6 工作区域 卫生 8分 主动清理工作区域卫生并保持干净，无水迹，无 垃圾，无油污。优 8 分；良得 5 分；差得 0 分。 7 物品摆放 8分 区域备餐柜餐具摆放整齐，抹布干净，并且餐具 无混放现象。优 8 分；良得 5 分；差得 0 分。 8 迎客送客 5分 客人进店时主动致欢迎语，客人离店时提醒客人 带好随身物品并致欢送语。优 5 分；良得 3 分；差 得 0 分。 5分 9 浪费 10 区 域 服 务 员 10 分 无浪费现象得 5 分；有浪费现象得 0 分。 区域服务员周平均得分。 评分 11 备足餐具 7分 积极主动备足餐具，无多占、少备现象得 7 分； ≤1 次得 5 分；≥2 次得 0 分。 12 餐具洁净 13 综合评分 5分 周“三无”现象≤2 次得 5 分；≥2 次得 0 分。 20 分 其中 12 分为各店自定，上报总部后执行的考核项 目；其中 8 分为所有上级对岗位工作的综合评定。 本考核内容及标准自 2009 年 4 月起实施执行，各店店长须在每月 3 日将员 工岗位考核分数和“员工满意率”项目所要求名单及无记名投票原始记录与考 勤表上报公司财务部。 2009-3-27
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常见的考核方法及应用简表之一
常见的考核方法及应 用简表之一 对个体的绩效评估方法 序 考核方 方法定义 使用范围 优点 缺点 号 法 1 民意测验法就是请被 比较适宜管 简单、容易调查的数 考核者的同事、下级 理人员，但 操作，适 据因人为 及有工作联系的人对 这种方法往 用于规模 的因素， 被考核者从几个方面 往要结合其 较小的企 导致信度 民意测 进行评价，从而得出 他的考核方 业；体现 与效度有 验法 对被考核者绩效得考 法一起使用 了民主集 所降低 核结果。 中的原则 2 这一方法得基本过 对管理人员 体现了考 考核没有 共同确 程是：先由基层考评 比较适合 核的民主 标准，基 定法 小组推荐，然后进行 性 本上是人 专业考核小组初评， 际关系的 再由评定分委员会评 体现，不 议投票，最后由评定 能反映工 总委会审定。 作的成绩 3 就是将被考核者进行 适用于工作 考核操作 主观性 配对比 两两逐对比较，比较 绩效能够以 简单、方 强，考核 较法 中认为绩效更好的得 数量来衡量 便，适用 标准不能 1 分，绩效不如比较 的工作 于管理基 量化，考 对象的得 0 分。在进 础薄弱的 核结果不 行完所有比较后，将 中小公司 精确 每个人的所得分加总 就是这个人的相对绩 效，根据这个得分来 评价出被考核者的绩 效优劣次序。 4 在实际操作中主要考 规模小的公 考核操作 主观性 虑；两个因素：一是 司比较适宜 简单、方便强，考核 考核项目，即要从哪 标准不能 等差图 些方面对员工的绩效 量化，考 表法 5 要素评 定法 （点因 素法） 6 关键绩 效指标 7 目标管 理法 进行考核；二是评定 核结果不 分等，即对每个考核 精确；考 项目分成几个等级。 核要素没 在确定了这两者后， 有重点与 即可由考核者按照评 非重点之 定图表的要求对被考 分 核者给出分数。 实际上是在等差图表 规模小、管 考核操作 主观性 法的基础上，经过两 理基础薄弱 简单、方 强，考核 点改动而形成的。第 的公司比较 便；考核 标准不能 一，考虑到不同的考 适宜 要素能够 量化，考 核项目具有不同的重 体现出工 核结果不 要性。因而考虑加权 作的重要 精确 的因素，将不同的因 性来 素赋予不同的重要 性，这个重要性是通 过他们各自的分值范 围体现的。 KPI 考核是通过对 适用于有战 在公司战 指标之间 工作绩效特征的分 略规划的公 略目标的 没有驱动 析，提炼出的最能代 司，年度目 指引下， 要素；追 表绩效的若干关键指 标的公司 能够把目 求结果， 标体系，并以此为基 标分解到 忽略了过 础进行绩效考核的模 部门及员 程；没有 式。KPI 必须是衡量 工的日常 关注重点 企业战略实施效果的 工作当中 指标之外 关键指标，其目的是 来；能够 的其他基 建立一种机制，将企 使公司集 础指标， 业战略转化为企业的 中有限的 致使重点 内部过程和活动，以 资源来达 指标的完 不断增强企业的核心 到公司目 成受到影 竞争力和持续地取得 标；很好 响 高效益。 的体现了 20/80 原则 作为一种成熟的绩 对各级管理 能够提升 以结果为 效考核模式，始于管 人员比较适 员工工作 导向，重 理大师彼得·得鲁克 用； 的积极性、视结果轻 的目标管理模式迄今 主动性、创视过程； 已有几十年的历史 造性；提 难以对不 了，如今也广泛应用 高员工的 同的员工 于各个行业。目标考 成就感 设定不同 核法是根据被考核人 的工作目 完成工作目标的情况 标；对考 来进行考核的一种绩 核人员的 效考核方式。在开始 素质提出 8 工作之前，考核人和 被考核人应该对需要 完成的工作内容、时 间期限、考核的标准 达成一致。在时间期 限结束时，考核人根 据被考核人的工作状 况及原先制定的考核 标准来进行考核。 平衡记分卡是从财 以目标、战 能够从不 平衡记 务、顾客、内部业务 略为导向的 同的角度 分卡 过程、学习与成长四 企业；具有 评价公司 个方面来衡量绩效 很好的执行 绩效；能 （参见图 2）。平衡 文化的企 够把组织 记分法一方面考核企 业；成本管 远景和战 业的产出（上期的结 理水平较高 略转化为 果），另一方面考核 的企业；企 有形的目 企业未来成长的潜力 业信息化管 标和衡量 （下期的预测）；再 理程度较高 指标；使 从顾客角度和从内部 的企业；面 财务和财 业务角度两方面考核 临市场竞争 务达到平 企业的运营状况参 压力很大的 衡；企业 数，充分把公司的长 企业 内外群体 期战略与公司的短期 的平衡； 行动联系起来，把远 长期目标 景目标转化为一套系 和短期目 统的绩效考核指标。 标的平 衡；过程 和结果的 平衡；前 置与之后 指标的平 衡 了很高的 要求；并 非所有的 工作都可 以设定明 确的目标 BSC 始终 只关心股 东价值、 客户价 值，却没 有关注到 其他相关 利益者： 例如供应 商，员 工、企业 合作伙伴 等 常见的考核方法及应用简表之二 9 360 度反馈也称全 在强调以绩 从多角度 容易导致 360 度 视角反馈，是被考核 效为导向的 评价员 员工之间 反馈 人的上级、同级、下级公司较为适 工，产生 不团结 10 主管述 职评价 11 等级 评定法 13 排名 法 14 流程考 核法 15 和服务的客户等对他 用； 的结果也 进行评价，通过评论 比较客观 知晓各方面的意见， 公正 清楚自己的长处和短 处，来达到提高自己 的目的。 述职评价是由岗位人 主要针对企 定期对工 考核方法 员作述职报告，把自 业中、高层 作进行述 单一，不 己的工作完成情况和 管理岗位的 职，能够 能精确反 知识、技能等反映在 考核。是经 检讨工作 映出被考 报告内的一种考核方 常使用的一 得失并且 核人的工 法。述职报告可以在 种考核方法 为下阶段 作质量状 总结本企业、本部门 工作计划 况，仅仅 工作的基础上进行， 的制定及 设定几个 但重点是报告本人履 工作改善 考核要素 行岗位职责的情况， 指明了方 进行评 即该管理岗位在管理 向/是一种 定，主观 本企业、本部门完成 较为民主 性强 各项任务中的个人行 的方法 为，本岗位所发挥作 用状况。 是根据一定的标准给 管理基础薄 考核简单、对考核人 被考核者评出等级， 弱的公司 能迅速完 的诚信度 例如 S、A、B、C、D 等。 成 要求很 高；主观 性强；标 准模糊 是通过打分或一一评 管理基础薄 考核简单、标准模 价等方式给被考核者 弱的公司 能迅速完 糊；主观 排出名次。 成 性强 按照系统工程理论对 基于流程的 该方法具 企业往往 相关的工作制定作业 绩效考核体 有相对的 在流程没 操作流程，找出影响 系更适合流 稳定性、全有优化的 工作产出的关键流程 程性比较 面性和连 情况下进 点并对这些点进行控 强、公司组 续性; 能 行考核， 制和考核的方法。 织结构比较 够激励每 致使工作 扁平的企业 个职位的 效率没有 员工相互 提高，顾 配合，有 客抱怨没 利于培养 有减少， 团队精 员工对考 神， 核产生误 解 小组评价法是指由两 体现了较为 小组评价 缺点是容 名以上熟悉该员工工 民主的方 法的优点 易使评价 作的经理，组成评价 法，被经常 是操作简 标准模 小组进行绩效考核的 使用 单，省时 糊，主观 方法。为了提高小组 省力。 性强。可 评价的可靠性，在进 靠性不高 行小组评价之前，应 该向员工公布考核的 内容、依据和标准。在 评价结束后，要向员 工讲名评价的结果。 在使用小组评价法 时，最好和员工个人 评价结合进行。当小 组评价和个人评价结 果差距较大时，为了 防止考核偏差，评价 小组成员应该首先了 解员工的具体工作表 现和工作业绩，然后 在做出评价决定。 16 考核人在平时注意收 对中层管理 能够记录 考核人常 关键事 集被考核人的"重要 人员及基层 反馈员工 常漏记关 件法 事件"，这里的"重要 操作人员使 日常工作 键事件， 事件"是指被考核人 用比较适宜 中好的/不 这样导致 的优秀表现和不良表 好的工作 近期效应 现，对这些表现要形 行为；控 的偏差被 成书面记录。对普通 制关键的 夸大，员 的工作行为则不必进 行为，促 工会觉得 行记录。根据这些书 进工作绩 管理人员 面记录进行整理和分 效的提升 编造事实 析，最终形成考核结 来支持其 果。 主观意见 17 是指由考核人撰写一 评语法在我 简单、易 该考核方 评语法 段评语来对被考核人 国应用的非 行、迅速 法主观性 进行评价的一种方 常广泛，但 强， 法。评语的内容包括 因难以量化 被考核人的工作业 一般不单独 绩、工作表现、优缺点使用 和需努力的方向。 18 综合法顾名思义， 管理相对完 提高绩效 比较复杂 综 就是将各类绩效考 善的公司 考核结果 需要进行 合 核的方法进行综合 的客观性 专门的系 法 运用，在实际工作 和可信度。统的培训 中，很少有企业使 用单独的一种考核 小组评 价法 方法来实施绩效考 核工作。 19 德、能、 对一个人的工作过 使用这种方 对员工进 否定了 勤、绩 程和结果从思想道 法的企业已 行综合的、“德能 德、工作能力、勤奋经不多见， 多方面的 勤”好就 程度等方面依次与 现在绝大多 评价，尤 一定能产 一定针对性的标准 数企业不在 其是对管 生绩效; 进行比较，得出各 使用或即便 理人员的 考核指标 个方面的评估结 是使用也会 综合素质 庞杂、没 果，然后再进行综 和其他的方 评价曾经 有针对性 合的方法。这种方 法结合在一 起到了积 （统一划 法在对管理人员进 起使用 极的作用 齐）、没 行评价时经常使 有明确的 用。 标准、考 核重点不 突出。考 核不能真 正反映员 工的业 绩，往往 “老好 人”、 “庸人” 考核分数 反而最 高。 常见的考核方法及应 用简表之三 20 行为锚 由考核者收集关键 适用于基层 能够反馈 定等级 事件来描述每项工 事务人员 员工工作 评价法 作的有效行为、一 质量的相 般行为和无效行 关信息， 为。在对被考核者 而且所设 考核人常 常漏记关 键事件， 这样导致 近期效应 进行考评时，每一 项工作范畴都可以 作为一项衡量指 标。 21 行为等 是由考评者依据量 级量表 表，对员工每一考 法 评项目的表现做出 评价和记分。 22 交替排 是由上级主管人员 序法 按照整体的工作表 现从员工中先挑绩 效最好的，再挑出 最差的；然后挑出 次最优的，再挑出 次最差的，直至排 完。 23 强制正 就是按照事物“两 态分布 头小、中间大”的 法 正态分布规律，先 确定好各等级在总 数中所占的比例， 然后按照每个员工 绩效的优劣程度， 强制列入其中的一 定等级 24 主要是在一个等级 上对业绩的判断进 计的方式 能够让上 级主管更 容易做出 评估决策 的偏差被 夸大，员 工会觉得 管理人员 编造事实 来支持其 主观意见 对管理人员 不需要复 考核不能 可以适用， 杂的操作 量化，主 但对基层操 技术，简 观性太 作人员则不 单容易理 强。考核 宜使用 解。 结果不精 确，往往 导致员工 的抱怨 适用于劳动 容易操 因为在员 密集性企业 作，结果 工中间进 及对考核要 令人一目 行比较， 求不高的企 了然 迫使员工 业 相互竞 争，容易 对员工造 成心理压 力 适用于工作 有利于管 如果一个 绩效难以通 理控制， 部门的员 过数量来衡 能明确筛 工都的确 量的工作 选出淘汰 是优秀 的对象具 的，可能 有激励和 会带来多 鞭策的作 方面的弊 用；避免 端。如员 考核标准 工对公司 过宽或过 的凝聚 严及考核 力，对公 结果全部 司的忠诚 趋中的现 度；员工 象 失去安全 感；不利 于创造团 对合作的 氛围等 适用于规模 操作简单、考核没有 小、管理薄 迅速，能 量化的标 行记录，它列举出 了一些绩效的构成 要素，还列举出了 一些跨越范围很宽 的绩效等级。在进 行绩效考核时，首 先针对每一位下属 员工从每一项考评 要素中找出最能符 合其绩效状况的分 数，然后将每一位 员工所得到的所有 分值进行加总，就 会得到最终的工作 绩效考评结果 25 是指对考评对象的 岗位绩 工作业绩和所确定 效指数 的岗位指数之间进 化法 行比较的考评方 式。由于岗位指数 是职位要素、岗位 目标以及影响目标 达成的各种因素的 综合指数，岗位绩 效指数一旦确定， 考评就有了一个动 态的、相对固定的 参照坐标。 图表尺 度法 26 层次分 析法 将定性与定量集中 于一身，能够很好 的提高绩效的可比 性和客观性。它将 复杂问题分解成为 各个组合因素，又 将这些因素按支配 关系组成层次结 构，通过两两比较 的方式确定层次中 诸因素的相对重要 性，然后综合决策 者的判断，确定决 策方案相对重要性 的总排序。 弱的公司 使考核者 以较短的 时间内完 成对员工 的考核 准，考核 结果不精 确，考核 者容易 “拍脑 袋”，导 致考核容 易流于形 式 一般在管理 引入数学 要求考核 基础好的公 模糊理 人具有比 司可开展使 论，使员 较高的个 用，但因对 工的工作 人素质； 考核人的要 质量和员 岗位指数 求比较高， 工的岗位 难以精确 因而制约了 重要性结 确定，从 其推广 合在一 而影响到 起，能直 绩效结果 观的反映 的精确度 关键岗位 的工作绩 效对企业 的影响程 度 适用于员工 采用多角 对考核人 素质比较高 度的考 员的素质 的企业，尤 评，体现 要求很 其是考核人 民主集中 高，要求 的素质比较 的原则； 熟练的掌 高 可以确保 握计算机 权重确定 程序的应 的可靠性 用，而且 和客观 具有运筹 性；可以 学的基 满足选拔、础，不能 提升晋级、广泛的推 素质测评 广 及培训等 多方面的 需求 27 要求上司和员工一 比较适合欧 针对不同 增强效 同决定考评绩效的 美等外资企 的个体， 力法 具体细节，包括多 业，本土企 能够设计 种表格、方法、会晤业因观念、 出个性化 周期等。在实施的 文化、管理 的绩效方 过程中，将员工个 水准等原因 案 人置于客户的位置 不常使用 来考虑。 对组织的绩效评估方法 序 考核方法 方法定义 特点 号 1 全面总结 一个组织对其在评 强化了 法 估期内各方面的工 组织自 作进行系统的回顾 我全面 与评述，列出分 系统的 类、成绩、不足、改总结 进措施和下一期的 工作计划，最后得 到上级管理者或上 级组织对该总结认 可的评估方法。 2 目标任务 依据事先设定的目 法 标标准或被上级组 织认可的指标，对 一个组织在评估期 内主要工作任务的 成果进行评估的组 织评估方法。 对组织 主要使 命目的 的工作 任务进 行总结 3 财务指标 依照事先设定的收 主要测 法 入、利润、投资收益算经济 率等财务指标，对 利益 一个组织的业绩进 行评估，评判各项 财务指标达到的程 度的评估方法。 优/缺点 优点：系统 全面，自我 反省进步、 不足和改进 措施，有益 于后期工 作。 缺点：没有 批评标准， 易于夸大优 点和自我满 足 优点：评估 目的明确， 结果针对性 强。 缺点：不全 面，重视结 果轻视过 程。 优点：促进 获得经济利 益。 缺点：易引 导组织追求 短期的经济 利益从而忽 视长期利 益。 因为对考 核人的素 质提出了 更高的要 求而不能 推广；考 核没有形 成系统， 难以操作 与管理维 护 应用范围 部门、政府 机构、事业 单位、非赢 利组织、协 作配套的 内部分组 织等。 简化的评 估，小型 组织、项目 管理部、协 作配套的 内部分组 织等。 利润中心 组织、独立 企业 4 综合指标 对一个组织的业绩 法 评估依据事先设定 的多项指标，评价 各项指标达到程度 的评估方法。 将多项 要求以 指标指 示的方 向进行 评估 优点：评估 全面客观 缺点：选取 指标困难且 即便指标较 多也会要求 不全面 集团内的 分子公司、 非赢利组 织、政府机 构
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采购人员绩效考核表
采购人员绩效考核表 年 月 姓名 工号 进厂日期 职务 职等 工资等级 目 项次 项 目 目 标 达成状况 得分 备注 标 管 理 考 核 项次 项目 考核分数 项次 项目 考核分数 人 事 考 核 考核总分 考核者评语 初考： 复考： 发展趋势评语 提拔重用 平级调用 原级留用 降级 留用
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案例探讨：如何搞定年度绩效考核指标设计
案例探讨：如何搞定年度绩效考核指标设计 案例 1：小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于 人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级 审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目 标把握不准，需重新拟定，并要求 12 月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下 手…… 案例 2：某上市公司的 HR 总监，每年又要为制定下年度的绩效考核指标发愁，由于公 司一直没有统一的考核指标制定政策，每年的这个时候公司高管、各部门负责人甚至基层 员工都要为怎样调整绩效考核指标而争论不休。 案例 1 中的情况可能普遍存在于大多数企业中，公司领导对 HR 部门提交的绩效考核指 标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的，做的差的指标都一概 不提，即使稍稍点到，其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果 HR 部门对各个 部门的主要业务不甚了解，提出修改意见就更为困难，结果在递交考核指标时难免总让领 导不满意。 案例 2 中的 HR 总监碰到的是绩效考核最有争议的问题，绩效考核到底考什么？针对这 个问题，咨询顾问和 HR 们也都是持有不同的观点。有人认为应该考核职位说明书以外的工 作；有人认为要考核工作中的薄弱环节；还有人说要全面考核才能反映一个人的工作努力 程度……这些说法都很正确，而且在各类企业中的执行情况也都很好，因此也讲究造成了 大家对绩效考核的不同理解，进而有产生了争议。特别对那些人员流动很大的企业，绩效 管理部门需要花费很大精力来解释这些规则。 上述两个问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角，由于年底总结性工作比较多， 如各种测评、评优、360 度考核等等，一旦时间安排不妥当，留给制定下年度绩效考核指标 的时间将非常有限，特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业，如果业务部门忙于年底 冲刺，没有精力来处理相关事宜，很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。 如何才能既轻松地搞定企业年度绩效考核指标的设计，又能让公司领导和其他员工都满意 呢？ 优化操作工具 目前绩效考核的理论方法不少，但可以直接用于实践的工具却不是很多，因此笔者根 据实际工作经验总结出了“三五二”绩效考核指标的确定法：“三”是指把所有指标分为 战略类、发展类和常规类三类指标：“五”是指岗位层级考核分为高层年、季度和中层年、 季度以及基层月度，“二”是指组织层面分为公司级和部门级考核。组织各层级和岗位各 层级需要考核的指标类别一旦确定下来，并赋予一定的权重，每年在制定绩效考核指标时 只需将相关指标填入即可，可以有效避免很多不必要争论。（如图 1） 图 1-“三五二”绩效指标确定模版 横向为考核指标的类别，分为战略类指标、发展类指标和常规类指标，其中发展类和 常规类又可细分为优势指标和劣势指标。优势指标是指企业相对于行业或历史同期、上期做 的比较好的指标，这类指标是企业核心竞争力的体现；劣势指标是指企业相对于行业或历 史同期、上期做的较差的指标，这类指标是企业需重点提升和改进的。 战略类指标是指影响公司未来 1-3 年甚至更远的 globrand.com 发展，但在本年度不会 产生明显业绩增长的指标。这类指标一般比较难以量化，比如对外投资、新市场开拓、新产 品推广等，都是在本期产生成本费用，但没有明显的收益，这类指标的设计开发多以过程 控制为主，根据进度完成情况来衡量工作成果。 发展类指标是反映企业成长性的指标，如销售收入增长率、净利润增长率、净资产收益 率、新（大）客户增长、人均效率增长等，这类指标多以经营类指标为主，是对企业当年经 营成果的总体反应，发展类指标不宜设定过多，均为结果性指标，考核结果完全量化，不 用评价、评分。 常规类指标是指对企业发展有一定影响，多为过程控制类指标，反映了企业内部管理 状况，如工作计划完成率、工作差错率、投诉率、客户结构、员工满意、应收应付控制、人力成 本等。 ●从纵向来看，根据考核对象的不同，组织层面可以分为公司级和部门级。公司级考 核是反映企业实际的年度经营成果，多为财务面指标，如销售增长率、净资产收益率等 4-5 个指标，公司绩效成绩的高低直接和员工的年终奖挂钩；部门级考核反映的是一个部门全 年的主要工作业绩，对业务部门可以偏重经营成果，对职能部门可以偏重效率提升、节省 成本费用，部门绩效也和员工年终奖挂钩。 岗位级绩效反映的是具体岗位的绩效水平，又可以分为高管、中层和基层员工三个级 别，其中高管和中层均分为年度和季度考核，基层员工只有月度考核。 高管的考核除突出发展类指标外，更需要关注战略类指标的考核，对于常规类指标年 度无需考核，在季度考核中加以体现即可，高管的年度考核可以将 40%权重分配给战略类 指标，60%权重分配给发展类指标；高管的季度考核目的也是过程控制，同时为体现内部管 理的成效，需分配一定权重给常规类指标，且是企业的劣势指标，体现出管理改善的目的。 中层人员的考核也分为年度和季度考核，中层的作用重在执行，将高层制定的战略转 化为实际可行的操作方案，最终提高企业的业绩。中层的年度考核指标适当考虑战略类和 常规类指标，重点考核发展类指标，权重可占到 60%；中层的季度考核主要考虑发展类和 常规类指标，考核目的也是过程控制和内部管理，可以各分配 50%权重，优劣势指标各占 50%. 基层人员的考核是对动作或过程的控制，考核的重点应是薄弱环节的加强和提升，因 此月度考核在保持优势指标的情况下重点加强劣势指标的考核，最终起到管理提升和改进 的目的，基于此目的，发展类和常规类指标的权重分别为 40%和 60%，其中优势和劣势指标 分别占 50%，最终达到兼顾优劣的目的。 通过以上横向组织的二个层级和岗位的五个层级及纵向考核指标的三个类别及优劣， 基本可以确定组织各层级及岗位各层级所要考核指标的类别及优劣。有了这个框架，年初 考核指标的制定就会显得逻辑严密、条理清晰，每年只需在调整各类及优劣势指标的权重 即可，各业务及职能部门根据年度工作重心在指标库中提取相应指标填入即可，减少了绩 效管理部门为选择考核指标发愁的难题。 做好基础工作 绩效管理部门平时需要做好指标分解及指标分类管理的工作，将公司级指标分解到各 部门，部门指标分解到各岗位，最终形成公司、部门、岗位三级的绩效指标库。同时每年根 据实际情况对指标库中的优劣势指标进行年度调整，这样到年终制定次年绩效指标时，可 节省大量时间，直接在指标库中调整即可。目前常用的绩效指标分解方法是平衡计分卡 （BSC）和 KPI 相结合的方法，但这种分解方法仅解决了各个部门需要考核哪些指标、指标 覆盖面及权重的问题，没有表现出各指标间的逻辑关系，而用“关键指标分解树”的方法， 可以找出各指标之间的逻辑关系（如图 2）。如何引出“关键指标树”和“岗位指标库” 图 2-公司关键指标分解树 关键绩效指标树（图 2）是以杜邦财务分析法为基础，结合战略地图和平衡计分卡 （BSC），对公司的净资产收益率（ROE）进行分解后形成。由上图可以看到，公司和部门 级关键指标都可以在该图中和净资产收益率关联起来，同时也可以看出，公司、部门级指 标多为结果性指标，即在第一部分中所讲的组织层面的指标。关键绩效指标树每年基本不 需做大的变动，财务指标基本比较固定，可能需要做调整的是销售类指标和非主营收益下 面的指标。销售类指标根据公司营销策略的不同，每年强调的重点可能会发生变化，如今 年是大客户销售增长率，下一年可能改为大客户净利润增长率。 有了公司级关键绩效指标树，考核指标可以轻松分解到公司、部门级，如果再往下分 解，则需要将部门层面的指标在一一分解到各岗位，部门层面的指标，一个指标分解下来 可能需要多个岗位承担，如图 3 中的单位生产成本控制率指标，在生产系统有生产总监、生 产中心总经理两个岗位来承担；而在财务系统则有财务总监、财务中心总经理助理、财务经 理三个岗位来承担。因此说有了公司级绩效指标树还不够，仍需要对绩效指标继续分解， 直至分解到具体岗位，最终实现每个考核指标都有一个或多个岗位来承担。岗位绩效指标 库只有在第一次开发时工作量比较大，日常不需要大的变动，每年做组织架构变动时做局 部调整即可。 提早动手制定考核指标 有了工具并不等于万事大吉，年底各项工作扑面而来，各部门不是忙着总结就是忙着 规划、预算，因此 HR 部门还需预留足够的时间提早下手。 ●跟踪公司滚动战略规划和年度经营计划制定情况。一般企业在每年 10 月份即着手开 始次年经营计划制定和审批工作，一旦年度经营计划确定，绩效管理部门即可动手调整指 标库和上述表格中的权重，本项工作大概 11 月初完成； ●提早组织年度绩效考核指标制定工作。公司年度经营计划一旦确定，即可通知各部 门根据表中的权重制定部门及岗位级绩效指标，一般 11 月中旬之前一定要通知各部门制定 次年绩效考核指标，12 月初回收指标，经过绩效管理部门的审核并报公司审批，12 月底之 前可以完成绩效考核指标制定工作。 总之，制定年度绩效考核指标是一项系统工作，不仅需要绩效管理部门的精心组织， 更需要经营管理部门的大力配合，除了上述的开发工具、做好基础工作、提早动手之外，加 强沟通辅导也必不可少。
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测试工程师绩效考核表
测试工程师＿20xx＿季度绩效考核表 受约人姓名： 岗位： 部门： 考核项目 序 号 发约人1姓名：___________ 岗位：___________ 关键业绩指标 标 目标完成值 准 分 1 提交缺陷总数 5 每少1个扣0.5分 2 提交非缺陷数量 5 每少1个扣0.5分 3 提交有效缺陷数 20 每少1个扣1分 4 A (重大)： 加权系数 0.3 5 B（较重）: 加权系数 0.2 8 E（建议）: 加权系数 0 签订日期:___________ 计分方法或评价标准 缺陷分类算法： A*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 C（较小）: B*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 20 6 提交缺陷分类数 加权系数 C*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 0.2 D*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 E*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 D（一般）: 7 加权系数 0.1 工作业绩 总分：80 9 回归缺陷数 5 每少1个扣0.5分 实际完成 自评 值 工作业绩 总分：80 10 争议缺陷数 11 5 每少1个扣0.5分 非独立测试发现 的缺陷数 5 非独立测试人员（如：开发人员，用户等）发现的问题数，每发现一 个扣1分 A/ 严重缺陷所占比 12 (A+B+C+ 例 D+E)： 5 每少1个百分点，扣0.5分 13 缺陷描述 —— 问题描述是否清晰、问题定位的附件是否完整、问题描述语言是否规 范 A( 优秀)：5分 5 B (良好)：4分 C (合格)：2分 D (不合格)：0分 —— 主要评价报告描述是否清晰、分析是否到位、描述语言是否规范： A( 优秀)：5分 5 B (良好)：4分 C (合格)：2分 D (不合格)：0分 14 测试报告的质量 15 设计执行用例数 3 每少1个扣0.5分 16 用例难度 —— 困难：2分 2 普通：1分 容易：0分 —— 了解理论：1分 简单运用：2分 5 复杂操作：4分 熟练精通：5分 工作技能 总分：10 17 工具掌握能力 18 工作态度 综合 素质 总分：10 19 沟通能力 20 自学、钻研能力 21 团队协作能力 合计 —— 主动积极：3分 3 一般：2分 差：1分 —— 强：2分 2 一般：1分 差：0分 —— 强：3分 3 一般：2分 差：1分 —— 强：2分 2 一般：1分 差：0分 ### 本人已详细阅读本绩效合同，并对其可行性及实现性进行充分沟通，并在此承诺，在本绩效管理周期内，本人已清楚知道绩效管理规定的要求 及数据真实必要性，并保证按照以上绩效计划要求，达成绩效合同的各项目标。 绩效计 划确认 考核评价 被考核人签字： 日期： 综合评价： 考核人： 日期： 批准人： 日期： 考核人： 日期： 被考核 日期： 0xx＿季度绩效考核表 签订日期:___________ 上级评分 实际完成状况 简介 此承诺，在本绩效管理周期内，本人已清楚知道绩效管理规定的要求、流程、评分标准 标。 批准人： 日期： 考核人： 日期： 被考核人： 日期：
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663考核制度
考 核 制 度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 提 高 劳 动 生 产 率 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 用 期 内 的 员 工 和 临 时 工 。 二 、 考 核 方 法 第 四 条 对 部 门 经 理 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 半 年 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 第 五 条 对 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 个 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 第 六 条 自 我 述 职 报 告 和 上 级 考 核 在 薪 资 待 遇 方 面 有 如 下 体 现 ： 年 度 综 合 评 判 为 "A"者 ， 在 下 一 年 将 得 到 10% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 5% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C"者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 综 合 评 判 两 个 为 "D"者 ， 行 政 及 人 事 部 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 辞 退 。 第 七 条 对 操 作 层 面 员 工 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 法 。 1. 月 度 业 绩 考 核 为 A者 ， 本 月 工 资 增 加 3% ； 2. 月 度 业 绩 考 核 为 B 者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 3. 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 4. 月 度 业 绩 考 核 为 D者 ， 本 月 工 资 减 少 12% ； 5. 月 度 业 绩 考 核 为 12 个 A者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 5% ； 6. 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A ， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 2% ； 7. 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 D者 ， 公 司 将 辞 退 该 员 工 。 第 八 条 操 作 层 面 员 工 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 直 接 上 级 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 挂 钩 。 具 体 情 况 如 下 ： 1. 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 0.5 ； B ： 0.0 ； C ： 0.3 ； D ： -0.5 。 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2. 累 计 分 数 大 于 等 于 5 分 者 ， 年 度 为 "A"； 3. 累 计 分 数 小 于 5 分 ， 大 于 等 于 3 分 者 ， 年 度 为 "B"； 4. 累 计 分 数 小 于 3 分 ， 大 于 等 于 0 分 者 ， 年 度 为 "C"； 5. 累 计 分 数 小 于 0 分 者 ， 年 度 为 "D"； 三 、 考 核 时 间 第 九 条 经 理 人 员 考 核 时 间 安 排 在 每 年 的 六 月 五 日 至 六 月 十 五 日 和 一 月 五 日 至 一 月 十 五 日 ； 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 时 间 安 排 在 每 年 四 月 、 七 月 、 十 月 和 一 月 的 中 上 旬 ， 操 作 层 面 的 员 工 考 核 时 间 为 每 月 的 十 四 日 至 十 六 日 ， 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 延 。 四 、 绩 效 考 核 面 谈 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 ， 应 由 直 接 上 级 安 排 对 下 属 的 绩 效 考 核 面 谈 。 绩 效 考 核 面 谈 应 在 考 核 结 束 后 一 周 内 由 上 级 主 管 安 排 ， 并 报 行 政 人 事 部 备 案 。
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员工转正考核表
员工转正考核表 姓名 部门 职位 入职时间： 考核时间 考核项目 评价 完成工作质量 优 良 评语 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 工作效率/能力 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 工作态度 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 完成工作可靠性 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 用户至上 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 团队协作 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 尊重他人及劳动 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 诚实、开放、激情 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 敏于思慎于行 优 良 中 差 员工 自评 □ □ □ □ 本人自评 直接经理意见 经理评分 □ □ □ □ 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 优 良 中 差 员工自评 □ □ □ □ 经理评分 □ □ □ □ 主人翁意识 结果导向 部门经理/总监意见 人力资源部意见
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某某人力资源开发有限公司文件绩效考核管理办法
慧博人力资源开发有限公司文件 绩效考核管理办法 慧人字[2010] 09 号 签发人： 张斌 绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对 员工的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合 理地进行价值分配，促进员工与慧博共同发展，特制定本办法。 第二条 原则 绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、效益分 红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 慧博公司正式员工,试用期员工不参与考核. 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：副总经理、部门总监、部门经理； Ⅱ 类：各部门管理责任人；部门副经理、部门主管。 Ⅲ 类：各部门普通员工；部门专员、助理、新进员工。 第五条 考核内容 绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、各个部门管理绩效考核； 3、个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文 化管理、执行能力、沟通协调能力、组织能力等几个方面进 行考核；行政管理部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、公司行政管理部：是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩 效和管理绩效考核以及各职能部门绩效考核，总经理是考核负责人。 负责考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并 综合协调、指导与监督职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归 档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司 总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，总经理是考核负责人； 3、Ⅲ类人员根据个人绩效进行综合考核，各职能部负责人是考 核负责人。 工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相 关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部职工对其 进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 职工考核每月考核一次, 部门副经理、部门主管每季度考核一次, 副 总经理、部门总监、部门经理考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 考核负责 人 考核依据 考核周期 副总经理、部门总监、 部门经理 总经理 部门副经理、部门主 管 部门专员、助理、新员 工 经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告 半年度 部门管理绩效、工作业绩、 述职报告 一季度 工作业绩、工作能力 述职报告 每个月 职能部负 责人 第九条 考核程序 公司对各部门的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据公司绩 效考核管理办法进行。 公司对Ⅲ类员工个人绩效考核每个月进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果 由行政管理部审核，总经理班批准。 考核流程： 1、填写考核期内《工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报 行政管理部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标 计划，经部门负责人审核后，报行政管理部备案，工作目标计划调 整次数视客观情况而定； 3、考核期结束前，由行政管理部根据《工作目标计划表》下发 《工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前，由行政管理部下发《 综合能力评估表》给相关 人员进行评估打分； 5、行政管理部根据评估结果制定《绩效考核结果处理表》，并按 被考核者——部门负责人——行政总监——总经理,流程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 经营目标 H Ⅰ 类干部 部门经营目 经营绩效 管理绩效 个人绩 标L K M 效P ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ Ⅱ 类干部 ▲ △ △ ▲ ▲ Ⅲ 类员工 ▲ △ △ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列 的变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序 列的变动；个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类员工下一年度工资序 列的变动： 考核结果 A B C D 备 注 当职务不发生变化时,工资 工资序列升降级数 1 0 0 -1 序列只能升到该职位的最 高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果 进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调 薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、方法创新、新事业开拓及内部管理等方面 作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报行政管理部审核， 总经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者； （3）多次或重复违反公司规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职 务（或岗位）职权者。 第十三条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结 果将影响Ⅱ类干部的职务升降，个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类员 工职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免 职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十四条 考核面谈 Ⅲ 类员工考核的核心是结合工作目标计划，目的是对员工工作进 行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结 束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十五条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟 通应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十六条 考核指标和结果的修正 考核结束后行政管理部还应对受客观环境变化等因素影响较大 考核指标和考核结果进行修正。 第十七条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政管理部应在考核结束后 五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第十八条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由行政管理部归入个人考核 档案并负责保存。 第十九条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向行政管理部提出申诉，行政管理部 需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由行政管理部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表： 1、工作目标计划表 2、工作业绩考核表 3、综合能力评估表 4、考核结果处理表 5、绩效考核评定细则及相关指标的说明 6、企业员工入职考核表 7、公司员工工作日志表 8、公司考勤汇总表 9、员工转正考核自评表 10、办公室员工工作考核表 11、综合能力考核表 12、企业拜访岗位绩效考核表 13、工作内容说明书 14、人事调动单 15、慧博员工每月考评表 慧博行政管理部 二 0 一 0 年五月十九日 工作目标计划表 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到行政管理部备案 工作业绩评估表 重要性 基数 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 备注 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 2、需到行政管理部备案 综合能力评估表（A） 评分 （百分 制） 得分 姓名 岗 单位名称 考核期 位 部门名称 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 评估要点 （100 分 制） 知识和技能 管理能力 15% 30% 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创 新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数 等 自我认知能 力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能 力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 综合能力评估表（B） 姓名 岗 单位名称 考核期 位 部门名称 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 评估要点 （100 分 制） 工作知识技 能 协作能力 20% 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创 新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数 等 反应快速 工作态度 人际沟通能 力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 综合能力评估表（C） 姓名 岗 单位名称 考核期 位 部门名称 年 月—— 年 月 评分 能力考核项 目 权重 工作知识技 能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能 等 30% 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持 部属参加培训并提供参考性建议，是否同部 属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进 计划等 部属的培养 评估要点 （100 分 制） 创新能力 10% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创 新（三新项目成果），合理化建议被采纳数 等 团队建设能 力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 绩效考核结果处理表 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 业绩考核 直接下属评价 相关性评价 （20%） （20%） ／ ／ 直接上司评价 （100%／ 60%） 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） □ D（70 分以 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 企业员工入职考核表 单位名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 应聘部 门 职位 考 核 说 明 评 优 良 一般 及格 差 备 注 估 评核记录 仪表谈吐 领悟反应 专业知道 工作经验 工作态度 外语水平 电脑技能 综合 考核 意见 公司行动工作日志表 工作日志 月 日 星期 晨会 及 早课 内容 姓 电 地 客户分类 拜 谈 推 客 名 话 址 A B C 访 话 荐 户 次 时 方 要 数 间 案 求 活动内容 接 建 促 售 触 议 成 后 书 服 说 务 再 备 访 注 时 间 明 当 日 效 拜 访 有 , 当 日 增 新 客 户 明日 拜 访名 单 主管 评语 公司 部门： 年 月份考勤汇总表 月 日 姓名 当月缺勤天数 日至 年 月 序 起薪 新进 事 病假 其他 离 号 日期 假 请休 职 旷 迟 忘打 加 备 工 到 注 假 卡 班 早 退 1 2 3 4 , 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 企业员工转正考核自评表 单位名称： 填表日期： 年 月 日 姓 名 所属部 门 所在岗 位 工 1、是否严格遵守 1、 □以积极的态度严格遵守 作 公司制度和规则 2、 □基本正常遵守 态 3、 □工作勤务态度消极，有违法现象 度 2、本 职工作是 1、 □工作积极，并对工作的领域扩大有 否经常持积极的 态度 积极性 2、 □工作还可以，但缺乏积极扩大工作 领域的干劲 3、 □对工作挑拣，逃避扩大工作领域 3、服从指令的态 1、 □明确与上级的关系，服从态度及工 度 作悟性较好 2、 □能干好分配的工作，但对全局性工 作处理不够 3、 □服从指令的态度欠缺 4、整体协作精神 1、 □与大家友好相处，协作精神较好 2、 □能工作性地正常协作 3、 □协作意识较差 专 5、专业知识和业 1、 □较好 业 务技巧 技 2、 □一般 3、 □较差 能 6、是否很好地理 1、 □充分理解工作的目的和内容，能无 解工作内容，制 误地安排工作 订恰当的工作计 2、 □基本能按指示和指令完成 划 3、 □对工作任务理解和判断不够，有错 误、失误发生 7、工作中是否需 1、 □能正确对待指示和指令，进行有效 要额外地进行详 细指示和指导 的处理 2、 □基本能按指示和指令完成 3、 □对指示和指令理解不充分，需要详 细的指导 8、对失败和突如 1、 □工作处理效果好，不断努力想办法 其来的工作，措 改进 施是否迅速恰当 2、 □对突发性工作处理较慢，对失败的 事后处理不够充分 3、 □对突发性工作消极对待，有回避责 任倾向 9、是否积极地致 1、 □工作处理效果好，不断努力想办法 力于工作方法的 改善和创新 改进 2、 □注意想办法改善工作，但具体效果 不明显 3、 □工作处理有迟缓现象 工 10、工作处理迅 1、 □工作效率高，常提前完成 作 速性 绩 2、 □速度一般化 3、 □工作处理慢 效 11、工作准确性 1、 □工作处理认真 2、 □工作处理需要认真努力，但还可以 放心 3、 □工作失误多，不懂的地方较多 12、工作完结程 1、 □工作有始有终，对下期工作无影响 度 2、 □工作处理有条理，能区分其界限 3、 □工作失误多，不懂的地方较多 13、工作报告适 1、 □工作后的报告、联络能不失时机地 度 及准确进行 2、 □报告和工作联络基本正常，无大的 工作影响 3、 □欠缺报告和联络，对工作多有影响 14、目标完成程 1、 □完成原定计划，取得预期效果 度 2、 □完成原定计划，对其结果基本能认 可 3、 □难以达到完成目标的程度 15、个人成长状 1、 □试用期间技术技能进步明显 况 2、 □有一般性进步，而无特别突出进步 3、 □进步微小，发展的潜力不大 备注 填表人： 审核人： 填表说明： 1、 此表用于试用期员工或新入职的员工的自我评价，由员工个人 填写； 填写此表的作用在于将自我评价与外部评价进行对比。 办公室员工工作考核表 姓名: 部门：财务部 岗位： 日期：2004 年 月 日 评价 对评价期间工作成绩的评价要点 因素 评价尺度 优 良 中 一 般 1.工 A． 遵守工作制度，把工作放在 5 4 2 1 B． 虚心听取工作意见，不骄傲 5 4 2 1 自大，不恃才放旷。 C． 忠于职守，严守岗位。 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 B． 积极主动的工作，紧密联系 5 4 2 1 和关心一线工作。 C． 及时与有关部门进行必要的 5 4 2 1 作态 第一位，努力工作。 度 D． 对自己的过失勇于承担责 任，不推卸责任。 2.业 A． 正确理解工作指示和方针， 务工 制订适当的实施计划。 作 工作联系。 D． 在工作中始终保持协作态 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 度，顺利推动工作。 3.管 A． 在人事关系方面同事没 理监 有不满或怨言，以主人翁精神 督 与同事同心协力努力工作。 B 善于主动工作，鼓励同事 之间协作的精神。 C． 谨慎细致的工作，不粗心， 5 4 2 1 8 6 3 1 B． 主动努力改善工作和提高效 8 6 3 1 率。 C． 积极训练、提高自己的技能和 8 6 3 1 不打乱和妨碍同事工作。 D． 妥善处理工作中的失败和临 时追加的工作任务。 4.工 A． 经常注意保持提高工作积极 作效 性。 率 素质。 D． 工作速度快，处理得当，不 8 6 3 1 半途而废和造成后遗症。 5.工 A． 正确认识工作意义，努力取 8 6 3 1 B． 工作方法正确，时间和费用 8 6 3 1 使用得合理有效。 C． 工作成绩达到预期目标或计 8 6 3 1 作效 得最好成绩。 果 划要求。 D． 及时总结和汇报自己的工作 8 6 3 1 成果，为以后工作创造条件。 1． 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：_____ _____分 优：124 分；良：97—123 分；中：49—96 分；一般：20 —48 总经理批示： ______年______月______日 综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估步骤: 1. 下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2. 如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导: 你的直接上级以及当地分公司经理 3. 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独 立发送给总部人力资源部; 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参 考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见 请在以下的选择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1– 不称职 员工业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进 的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件 等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________ ________ 评估人签名：_________________ 岗位绩效考核内容与标准 考核 权 考核标准 项目 重 工作 30 业绩 得 备注 分 经营目标 20 可以超 过100 分，但 必须注 明详细 原因； 列出的 工作为 内容， 无权 重； 其它工 作为加 分项目 开发 10 利润目标 5 市场份额目标 1 客户关系 2 市场分析与策略 1 其它工作 1 开发成本比率 2 差旅成本 2 其它成本 6 问题（发现、解决） 5 回款 20 公司形象 5 客户评价 5 客户 成本 合同 25 执行 客户 20 评价 信息获取（重要性、及时性、准确性(命中 10 率)、全面性（重大遗漏） 客户 2 资料完整性：提供规定文档，格式符合规 存档 定，内容符合规定而且全面， 0.5 工作 资料准确性：错别字比率低，文档清楚的描 1 述事物，可以发挥正常作用 资料及时性：按照规定时间提交、向规定部 0.5 门或人员提交 计划 4 及时提供 1 制订 与 总结 计划可操作性（与实际的吻合、与上级计划 1.5 吻合、修改次数与比重）、 团队 5 总结的指导性（真实、全面、分析准确） 1.5 与团队成员进行良好的及时的交流 0.5 协作 此项目 为被考 核人额 外承担 的工 作,最 高不得 超过15 分 按照计划提供支持 2 支持的有效性（解决或帮助他人解决工作中 2 出现的问题） 以恰当形式为团队工作或团队成员提供可操 0.5 作的建议，促进团队工作 规章 2 积极性：出勤情况，服从情况，主动程度 0.7 制度 （建议、意见、额外工作） 5 主动性：主动与客户、来宾、同事沟通 0.7 执行 5 遵规守纪情况：违规次数、违规程度 0.5 其它 加 按照公司内部类似工作的考核内容与标准考 此项目 工作 分 核 为被考 项 核人额 目 外承担 的工 作,最 高不得 超过15 分 工作内容说明书 职 称 类 职 务 工 作 内 容 说 明 1 姓 职 务 代 号 名 估 计 工 作 量 日 2 3 4 常 5 6 7 性 8 1 周 2 3 期 4 5 性 6 1 特 2 别 3 工 4 作 5 主管 填写 日期 人员调动申请单 年 月 日 申请人 员 所需协助 人员 单 位 申请人 员 计 天 协助原 因 起讫 自 年 月 日起 日期 至 年 月 日至 协 助 人 员 担 任 工 作 人 事 单 位 意 见 慧博员工绩效每月考评表 姓名： 时间： 序 号 1 考核内容 本月应掌握熟悉的行业 知识、劳务派遣知识，掌握的 销售知识和技能。是否按要求 反复学习、掌握重点、并结合 分值 标准 5分 到实际工作中. 2 公司要求一天拜访企业 6 户以上。实际你走访多少家？ 16 分 每隔 3-5 天电话回访了没有. 一个月共拜访多少家 ., 是否 3 熟悉每一个拜访点的关键人 员，如经理、主管、资深员工 等。是否定期拜访他们并且能 够很自然地聊到公事 按要求联系锁定所拜访 企业的人力资源主管（要有 联系电话和企业简介），要 了解所走访企业的主要负责 人（尽量找到联系电话）。对 12 分 拜访企业进行分析分类,确定 1-2 名意向发展对象 4 穿着是否适合工作场 合，是否能够清楚并且很自 信地与企业、同事以及应聘人 员进行沟通，是否能在一对 一的交流以及会议中，让对 方了解自己所要表达的事实 真相。 6分 自我 评分 部门 部门 行 政 管 评 议 评 主管评分 理 部 评 分 分 工作及专业知识,是否对 5 6 5分 公司的经营理念、经营目标、 市场占有率及经营项目等有 充分的了解。并且对自己的工 作角色，尤其是对企业的 “基本拜访程序”相当清楚。 工作态度及知识：在拜 访客户及招聘过程中应该保 持乐观进取的心态。对重要的 相关的知识和时事应有一定 的了解，以便与企业及应聘 7分 人员间有更多一致的话题。 是否每天做拜访记录和工作 备忘录,每周做工作计划工作 7 10 分 总结,做月计划月总结 8 是否将每次的拜访作详细的 6分 纪录，包括企业的基本情况, 需求及在拜访中确认将要采 取的行动、答应客户的事项。 是否在每天出门前，根据当 日的拜访行程，在公文包里 准备足够的客户资料卡。 9 向企业介绍本公司时是否能 利用公司的主要卖点给企业 带来的好处恰如其分地宣传, 并巧妙利用公司的彩页和劳 务派遣计划书给予被介绍者 视觉上的感官认识以加强拜 8分 访的有效性。 10 是否能保持负责任的心态， 运用自己的坚持原则和机智 应变，使企业的目标和客户 的需求达到一个平衡点。 7分 11 每周的两次招聘你是否做到 8 熟悉招聘企业的招聘条件,热 情主动向应聘人介绍企业情 况,,使符合要求的感性趣的人 填表,,通知面试时间. 12 你招聘的人来面试比例 10 是否达到 80%,体检是否达到 50%以上 合计 100 本绩效表每月评分一次，月底累计作为发放绩效工资的依据，每个 月累计作为年底发放绩效工资评选先进的依据，同时作为明年制定 工资系数的依据。 绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度 以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应 注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分 制，重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预 期效果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门 负责人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到行政管理部备案。 二、 工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《工作目 标计划表》确定并依据《工作目标计划表》中工作目标确立的标准进 行评分。 （1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—89 分 基本达到要求 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 综合能力评估表 A 《综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具 性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作 内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实 践经验。 超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—89 分 基本达到要求 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能 （计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成 工作任务。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把 握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况， 提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建 议等。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总 结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 四、 综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同 级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技 能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5） 工作作风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作 内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—89 分 基本达到要求 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事 业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门 的工作。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技 巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业 部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出 切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高 效的工作作风。 非常好 90—100 分 较好 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 五、综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性 表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3） 职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作 内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—89 分 基本达到要求 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属 对个人职业发展进行规划。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的 规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标 准。 非常好 90—100 分 较好 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系， 倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业 部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出 切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 六、绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+ 上司评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 慧博行政管理部 二 0 一 0 年五月十九日
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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员工评估考核表
员工评估考核表 姓名： 工 号： 评估时间： 部门： 分 部： 职 位： A 部分 评估项目 专业知识 理论知识 试用评估 月度评估 年度评估 由所在部门直接上司评估 满 分 说明 选定实操、理论考核内容, 行政部参与考评；考评 是否对工作程序全面了 解并合理运用。 是否符合道德规范？ 5 人际关系 考察部分同事、上级反应，是否愿意与 他人合作？或帮助他人？ 5 工作热情 是否热爱本职工作并承受工作压力？ 5 工作效率 是否按时完成工作？ 5 是否自觉主动处理问题？ 5 能否用汉语及英语清楚地表达信息？ 5 是否让客人满意并受到好评？ 5 是否尊重部门上司与其他部门领导？ 5 ※决断能力 能否在所管辖的范围内做出正确判断 和决定？ 5 ※培训能力 能否运用自己的知识和技能培养发展 下属，提高部门素质？ 10 工作主动性 表达能力 客人欢迎度 尊重上司 评语 20 5 品行 复 评 20 是否一贯整洁，符合要求？ 仪容仪表 自 评 B 部分 由行政部评估 评估项目 说明 培训记录 入职培训考试补考每次扣 10 分；培 训态度及纪律不合格扣 1~10 分 考勤 病假不扣分；事假、迟到、早退每次 扣 5 分；旷工每次扣 15 分。 劳动纪律 被处罚款每 10 元扣 5 分 客人投诉 视情节轻重扣 1~15 分 奖励 通报表扬加 5 分，物质奖励和立功嘉 奖加 5 分，奖励晋级加 10 分。 合格最低分数为普通员工 80 分，部门领班以上 90 分。 评分 评语 1． 根据上述判断，该员工总体表现为： 优良 一般 不合格 2． 部门建议（转正及见习者适用）： 提升 从 级_____档至 级______档 安排职务 转正 延长试用期 降职 从 个月 级_____档至 级______档 不符合要求，终止其工作 改进及提高建议： 参 评 人： 3． 行政人事部： 4．总经理： 部门经理：
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利华物业集团绩效考核管理制度
公 司 COMPANY:TO: 傳 真 號 碼 FAX NO.: 編 號 REF: 广州利华物业管理有限公司 绩效考核管理制度 （试行稿） 编制 审核 批准 日 期 07 年 7 月 11 日 修订状态 第一次 xx xxx xxx 日期 日期 日期 年 月 日 2007 年 6 月 11 日 2007 年 6 月 11 日 修订记录 修改内容 修改人 见说明一 关文敏 审核人 批准人 OUR 1、 目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公 司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持 物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。 2、适用范围：本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中 绩效考核、年终绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。 3.3 年终考核——年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作能力，重点是工作 能力的考核。年终考核按自然年进行。（所有员工） 绩效评估时间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级以上员工（含项目经理） 季度/年终评价 待定 专业技术人员 季度/年终评价 待定 营销类员工 季度/年终评价 待定 普通员工/资深员工 季度/年终评价 待定 经理级以下管理人员（主管，主办，督 季度/年终评价 待定 导） *注: ① 评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。 ② 评价最迟在每季度下一个月的 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年终评价一般在每年的 12 月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 4、考核排序及评估方法： 4.1 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 评价方法 经理级以上员工（含 述职评价及奖惩记录 副经理，经理助理） 经理级以下管理人员 （主管，主办，督 评价内容 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 （材料：每月职能部门/项目汇报材料） 述职或评价表及奖惩记 基于关键指标落实的工作目标完成评价 录 （材料：每月项目内部门汇报材料） 导） 营销类员工 评价表及奖惩记录 基于操作流程或绩效标 专业技术类员工 准的行为评价奖惩记录 普通员工/资深员工 评价表及奖惩记录 基于工作计划完成情况的工作职责评价 评价表 评价表 4.2 排序方案 4.2.1 各职能部门/项目按得分高低实行正态分布的强制排序： 即第 1-3 名定为 A“优秀”；第 4-6 名定为 B“良好”；第 7-11 名定为 C“合格”；第 12-13 名定为 D“需改进”（如有必要时定为 E“不可接 受”）。 4.2.2. 参加项目排序的项目包括： 总办，财务部，人力资源部，工程部，品质部，利华，南湖利华，从化利 华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦 等级 名额 优秀（A） 3 个（占 22.5%） 良好（B） 3 个（占 22.5%） 合格（C） 5 个（占 40%） 需改进（D） 2 个（占 15%） 不可接受（E） 视情况而定 4.2.3 统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下：（各职能部门/项目 可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。） 等级 A：优秀 B：良好 C：符合要求 D：尚待改进及及 E：不可接 受 比例 4.2.4 10％ 20％ 50％ 20% 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本职 能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将决定本 项目内员工的绩效评价等级分布情况。职能部门/项目的绩效评价等级与本 项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的百分比为上限）。 项目负责人绩效评 价分数 项目内员工绩效分数比例 A 级（优 B 级（良 C 级(符合要求 D-E 级（尚待改进 秀） 好） A 20% 30% 45% 5% B 15% 25% 50% 10% C 10% 20% 50% 20% D 0% 10% 60% 30% E 0% 5% 55% 40% 及不可接受） 4.2.5 职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相 一致, 不参与本部门/项目员工排序。 4.2.6 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂钩， 不参与公司员工的绩效考核排序。 4.2.7 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不 满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力 资源部审批时间为准。 调岗员工： 调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考 核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员 工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参 加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 5、绩效考核工作主要环节： 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 6、各环节的具体要求： 6.1 季度或年终目标计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 6.1.1 直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计 划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。 6.1.2 主管级以上员工（包括主管级）应在本岗位重点工作基础上，根据自己 的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。 6.1.3 直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.4 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核 表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份； 《工作业绩计划/考核表》见附件 2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根 据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确 认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以 下情况： 6.2 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 6.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通 ， 并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回 顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 6.4 员工自评及述职： 6.4.1 每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《季度或年终工 作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方 面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述 职报告； 6.4.2 各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.5 考核评定： 6.5.1 所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第 一周结束日前） 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、 《绩效计划/考核表》 的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负 责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作 业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时 反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员 工直接上级进行协商。 6.5.2 所有经理级以上管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取 50%本职能部门/项目员工参与 被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单， 填写《管理人员评价表》。 6.5.3 项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考 每位项目负责人对每位职能部门负责人填写《管理人员评价 表》 每位职能部门负责人对每位项目负责人填写《管理人员评价 表》 6.5.4 各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况 下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总 经办备案后，增减考核项目； 6.5.5 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔 级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。 6.5.6 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年终工 作计划书》执行； 6.5.7 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日 之前完成并汇总到总经办；年终考核评定要求于下一月度二十日之 前完成并汇总到总经办； 6．6 审核、调整： 6.6.1 隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对员工 的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工 绩效考核等级； 6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核 人直接领 导充分交流后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保 证公平，公正，公开。 6.6.3 6.6.5 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求； 对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不可接受”的员工，职能 部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核， 统一送总经办复核后，由总经理审批； 6．7 绩效面谈： 6.7.1 直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈） 6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考 核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进 意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评 定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总 到职能部门总监/项目经理。 6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D：尚待改进”员工，双方可以通过制订 “绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件 4：《绩效 改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 6.7.2.1 隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“A：优秀”和“D：尚待 改进”的员工进行隔级面谈。 6.7.2.2 一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一 次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果， 提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门 /项目。 6.7.3 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工 进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；（即双线管 理岗位） 6.7.4 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年终工作业绩计划书》进行， 主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措 施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等； 6.7.5 对考核结果为“D：尚待改进”以下的员工，必须在绩效面谈时如 实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书 面记录，并由员工本人签字确认； 6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定 执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考 核成绩降级的处理； 6．8 考核结果汇总： 6.8.1 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终 确定。 6．9 结果运用 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 1. 6.9.1 定） 绩效奖金分配（奖金计算方式和发放时间根据物业公司经营需要而 6.9.2 岗位及薪酬福利调整 6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作 相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知 的生效期起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的生效期起 执行。 员工个人绩效奖金调整的依据： （1）．当期绩效考核评定为“优”的员工，绩效考核等级系数为 1.5 （2） 当期绩效考核评定为“良”的员工，绩效考核等级系数为 1.25 （3） 当期绩效考核评定为“符合要求”的员工，绩效考核等级系数为 1 （4） 当期绩效考核评定为“尚待改进” 的员工，绩效考核等级系数为 0 （5） 当期绩效考核评定为“不可接受” 的员工，绩效考核等级系数为 0，扣发当月全部浮动工资。 员工薪酬调整的依据： （1）．连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.5； （2）．连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.3； （3）．当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期 间薪金级别下调 0.1-0.5； （4）．当期绩效考核评定为“不可接受”的员工，在下一个考核期间薪 金级别下调 0.5-1； 职级变更条件：（员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利 级别）。 （1）．主管级以下管理人员：在本公司任职 1 年以上，在过去两期绩效 考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的普通员工， 在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （2）．主管级管理人员：在本公司任职 2 年以上，过去四期绩效考核评 定为全部“良”以上，其中至少两个为“优”的基层管理员工，在 下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （3）．经理级管理人员：在本公司任职 3 年以上，过去八期绩效考核评 定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一 个考核期间可以考虑职位晋升。 （4）．总监级及副总级管理人员：在本公司任职 4 年以上过去十二期绩 效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员 工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （5）．主管级以下管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定 为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续 两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （6）．主管级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （7）．经理级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （8）．总监级及副总级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次 评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少 连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （9）.因公司经营需要，经总经理和董事长批准，员工职级可不受以上条 件限制作相应调整。 6.9.3 绩效考核辞退： 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和 调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因项 目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗 位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合 以下条件者，给予“考核辞退”： 下的； 6.9.3.1 一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以 6.9.3.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的，又无 适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.3 一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” , 经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗 位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处于尾端的人 员实行绩效考核的“尾端劝退” ； 同时要求各部门整个年终 （包括各季度）的考核劝退率（包括尾端劝退）不低于 5%；10 人以下的职能部门不强制要求进行尾端劝退。 6.9.3.5 若因特殊原因，项目整个年终的考核劝退率低于 5%的，应报请 项目总经理审核批准，并在总经办备案； 6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文 件； 7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一 周内向总经办提出申诉； 8、绩效考核的职责划分： 8．1 各职能部门总监/项目经理的职责 8.1.1 负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 项目各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 总经办职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总 等环节的监督与复核； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 8.4 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定。 9 10 监督岗位：本规范由物业公司总经办监督，管理。 生效日期：本规范自颁布之日起生效，试行六个月。 11 解释权限：本规范由物业公司总经办负责解释。 12 本制度经总经理批准后颁行。 附件： 表 1：《岗位责任书》-《职位说明书》 表 2：《工作业绩计划/考核表》 表 3：《员工发展规划表》 表 4：《员工绩效反馈面谈记录表》 表 5：《员工绩效考核申诉表》 表 6：《绩效评价参与各方的责任表》 表 7：《普通员工年终绩效评价表（自评）》 表 8：《普通员工绩效评价表（最终评定意见）》 表 9：《一般管理人员绩效评价表》 表 10：《中级管理人员绩效评价表》 表 11：《高级管理人员绩效评价表》 表 12：《中高层管理人员绩效评价表（行为能力）》 表 13：《中层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 14：《高层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 15：《中高层管理人员述职报告》
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749电子公司绩效考核
电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【现状分析】 该公司曾经与顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一些 量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的统放考核体系时，由于该公司人力资源 管理人员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此绩效指标虽然量化了，但是很难推行 下去。原因在于： 1、在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2、由于选取的统放考核指标过多过全 考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己 的绩效；同时绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重 难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1、通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大 家不再认为考核只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2、根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持 80/20 原则，即只选取占数量 20%却能够反映被考核者 80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中， 员工普通抱有较高的热情。80/20 原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点 工作。 【组织结构】 PIE 部—IE 科—IE 科长绩效考核计划表 文件编号 绩效考核计划表 广东××电 子公司 岗位名称 IE 科长 所属部门 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 版 本 PIE 部 生效日期 起 考核指标 最高指 考核指 最低指 配分 标 标 标 生产 生产性提升=实际产 标准产能：标准总工时 当月指 换接器 性提 能÷标准产能×100% 实际产能：实际总工时 标 100% 升 当月指 开关电源 标 100% 变压器 数据来源 考核 周期 当月指 当月指 标 95% 标 80% 7 当月指 当月指 标 95% 标 80% 7 进销存日报系 月 统经制造部门 确认的月度总 月 结 7 月 当月指 当月指 当月指 标 100% 标 95% 标 80% 高频 当月指 当月指 当月指 标 100% 标 95% 标 80% 7 月 内销 当月指 当月指 当月指 标 100% 标 95% 标 80% 7 月 人工成本 节约 人工成本=（标准工 标准工资：以标准定额 资－实际工资）÷标 计算出的工资；实际工 当月指 当月指 当月指 15 准工资×100% 资：制造部实际支出的 标 95% 标 85% 标 75% 工资（管理人员除外） 进销存日报系 统经制造部门 月 确认月度总结 工作计划 达成 一项未达成（经部门 允许）可以得 10 分，两项没达成得 0 分，全部完成得 12 分 达成：在月工作计划表 要求的时间内完成（如 失败经直接上级认可可 以结案，也算完成） 0项 1项 2项 10 直接上级 月 （续） 广东××电子 公司 岗位名称 IE 科长 所属部门 考 评 项 目 项目名称 文件编号 绩效考核计划表 计算方式 项目界定 版 本 PIE 部 及时率=（SOP 总份 及时：产品上线前两 数—不及时份数） 个小时（急单可以手 起 最高指 考核指 最低指 配分 标 标 标 准确率=（其他资料 其他资料：标准工时 总份数－出错份 表、认可后的配套 数）÷其他资料总 BOM（物料单）、过程 其他资料 份数×100% 流程图、控制计划、排 99.9% 拉流程图、FMEA（潜在 失效模式与后果分 析）图、其他临时资料 SOP 生效日期 考核指标 资料 准确率=（SOP 总份 准确 SOP（标准操 数－出错份 出错：资料份数的缺 99.9% 率 作规程） 数）÷SOP 总份数 失和资料中的数据不 ×100% 正确、文字错误经上级 准确率=（工艺卡总 直接判定可能造成异 份数－出错份数） 常 工艺卡 99.9% ÷工艺卡总份数 ×100% 资料 及时 99.9% 99.8% 99.8% 99% 99% 5 5 数据来源 考 核 周 期 直接上级月度 月 总结 直接上级月度 总结 月 直接上级月度 总结 99.8% 98% 5 月 99.8% 98% 5 直接上级相关 月 部门月度总结 率 ÷SOP 总份数 ×100% 工艺卡 写 SOP、以合同评审通 过为准）完成，以无 及时率=（工艺卡总 相关部门投诉或直接 上级发现为准 份数－不及时份 数）÷工艺卡总份 数×100% 准确率=（其他资料 总份数－不及时份 其他资料 数）÷其他资料总 份数×100% 有效善提案 99.9% 99.8% 98% 5 99.9% 99.8% 98% 5 每少改善一项扣 5 有效：以制造部确认 分，扣完本项配分 属实，并得到奖励为 为止，每超过一项 准 加 2 分，最多加 10 分 确认/日期 审核/日期 批准/日期 页码 PIE 部—IE 科—IE 主任绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 IE 主任 所属部门 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 生产 生产性提升=实际 标准产能：标准总 性提 换接器 产能÷标准产能 工时 升 ×100% 实际产能：实际总 工时 开关电 源 版 本 PIE 部 生效日期 考核指标 最高指 考核指 最低 标 标 指标 当月 当月指 当月指 指标 标 100% 标 95% 80% 当月 当月指 当月指 指标 标 100% 标 95% 80% 起 考 核 配分 数据来源 周 期 进销存日 10 报系统经 月 制造部门 确认的月 10 度总结 月 变压器 当月 当月指 当月指 指标 标 100% 标 95% 80% 10 月 高频 当月 当月指 当月指 指标 标 100% 标 95% 80% 10 月 10 月 内销 当月指 当月指 当月 标 100% 标 95% 指标 直接上级 制造部门 月 80% 人工成本=（标准 标准工资：以标准 工资－实际工 定额计算出的工 当月 人工成本 当月指 当月指 资）÷标准工资 资；实际工资：实 指标 节约 标 95% 标 85% ×100% 际支出的工资（管 75% 理人员除外） 准确率=（IE 资料 总份数－出错份 准确率 99.9% 99.8% 数）÷IE 资料总 IE 资料：标准工时 份数×100% IE 资 表、排拉流程图、其 料 及时率=（IE 资料 他临时资料 总份数－不及时 及时率 99.9% 99.8% 份数）÷IE 资料 总份数×100% 98% 直接上级 7.5 相关部门 月 的月总结 98% 直接上级 7.5 相关部门 月 的月总结 10 直接上级 月 工作计 划达成 一项未达成(经部 达成：在月工作计 门允许)可以得 10 划表要求的时间内 分,两项没达成得 完成（如失败经直 0 分。全部完成得 接上级认可可以结 12 分 案，也算完成） 0项 1项 2项 有效改 善提案 每少改善一项扣 5 有效：以制造部确 分,扣完为止,每 认属实，并得到奖 超过一项加 2 分, 励为准 最多加 10 分 确认/日 期 审核/日期 批准/日期 进销存日 报系统经 15 制造部门 月 确认月度 总结 10 上级制造 月 部门 页码 PIE 部—IE 科—资料主任绩效考核计划表 广东××电子公司 岗位名称 资料主任 所属部门 考 评 项 目 项目名称 资料准确率 工艺卡 文件编号 绩效考核计划表 版 本 PIE 部 生效日期 起 考核指标 计算方式 项目界定 准确率=（工艺卡 总份数－出错份 数）÷工艺卡总份 数×100% 出错：资料份数的缺 失和资料中的数据不 正确、文字错误经上 级直接判定可能造成 异常 最高指 考核指 最低指 配分 标 标 标 99.9% 99.8% 99% 15 数据来源 考 核 周 期 直接上级 相关部门 月 直接上级 相关部门 月 准确率=（其他资 料总份数－出错份 其他资料：发放临时 其他资料 数）÷其他资料总 工艺卡资料 份数×100% 资料及时率 及时率=（工艺卡 总份数－不及时份 数）÷工艺卡总份 数×100% 及时：产品上线前两 个小时（急单可以手 工艺卡 写工艺卡、以合同评 审通过为准）完成， 准确率=（其他资 以无相关部门投诉或 料总份数－不及时 直接上级发现为准 其他资料 份数）÷其他资料 总份数×100% 99.9% 异常 处理 处理 及时性 工作 计划 达成 代料单 确认 99.8% 98% 98% 15 月 直接上级 相关部门 99.8% 98% 15 0次 1次 2次 10 直接上级 相关部门 月 及时：接到研发变更 单为急单时，须在两 小时内处理完毕（发 到相关单位）；接到 变更单不影响生产线 及其他单位正常运作 时，须在四小时内处 理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发 现为准 0次 2次 3次 10 直接上级 相关部门 月 一项未达成（经科 达成：在月工作计划 室允许）可以得 10 表要求的时间内完成 分，两项没达成得 （如失败经直接上级 0 分，全部完成得 认可可以结案，也算 12 分 完成） 0项 1项 2项 10 直接上级 月 投诉一次不扣分， 以直接上级发现或相 两次得 0 分，没有 关部门投诉为准 投诉得 12 分 0次 1次 2次 10 直接上级 相关部门 月 审核/日期 批准/日期 页码 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 广东××电 15 99.9% 被其他单位投诉不 及时两次（经科室 允许）可以得 10 分，不及时三次得 0 分，无投诉得 12 分 变更单 99.8% 月 被投诉或不良反馈 及时：制程出现异常 不及时一次（经部 时，接到通知后在 10 门允许）可以得 10 分钟内到现场进行处 分，不及时三次得 理为准，以无相关部 0 分，无投诉或无 门投诉或直接上级发 不良反馈得 12 分 现为准 资料 确认/日期 99.9% 直接上级 相关部门 绩效考核计划表 文件编号 子公司 版 本 岗位名称 IE 工程师 所属部门 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 PIE 部 生效日期 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低指 分 源 周 标 标 标 期 进销存 标准产能：标准总 日报系 生产性提升=实际 当月指 生产性 内销 工时 当月指 当月指 统经制 产能÷标准产能 标 20 月 提升 产品 实际产能：实际总 标 95% 标 80% 造部门 ×100% 100% 工时 确认月 度总结 进销存 标准工资：以标准 日报系 人工成本节约率= 定额计算出的工 统经制 人工成本节约 （标准工资—实际 当月指 当月指 当月指 月 资；实际工资：实 20 造部门 率 工资）÷标准工资 标 95% 标 85% 标 75% 际支出的工资（管 确认月 ×100% 理人员除外） 度总 结 准确率=（IE 资料 IE 资料：标准工时 资料准 I E 总份数—出错份 表、排拉流程图、基 99.9% 99.8% 确率 资料 数）÷IE 资料总份 他临时资料 数×100% 98% 直接上 级 10 月 月度总 结 及时率=（IE 资料 IE 资料：标准工时 资料及 I E 总份数—不及时份 表、排拉流程图、基 99% 99.8% 时率 资料 数）÷IE 资料总份 他临时资料 数×100% 98% 直接上 级相关 10 月 部门月 度总结 一项未达成（经部 达成：在月工作计 门允许）可以得 10 划表要求的时间内 工作计划达成 分，两项没达成得 完成（如失败经直 0 分，全部完成得 接上级承认可以结 15 分 案，也算完成） 2项 15 0项 1项 每少改善一项扣 5 有效：以制造部确 分，扣完为止，每 有效改善提案 认属实，并得到奖 超过一项加 2 分， 励为准 最多加 10 分 一次投诉（经部门 由于资料不准确或 IE 排拉异常的确认允许）可以得 技术支持不及时引 处理 10 分，三次投诉得 起的投诉，经确认 0分 属实为准 确认/日期 审核/日 0次 批准/日期 1次 直接上 月 级 直接上 15 级制造 月 部门 3次 直接上 10 级制造 月 部门 页码 期 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 PE 科科长 所属部门 版 本 PIE 部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 低频部 生产不良：在制程工 生产不良率=生 序中产生的不良品总 生产 高频部 产不良品数÷ 数（破坏性试验产品 1 不良 生产投入总数 除外）； 率 配套部 ×100% 生产总数：以生产日 报表数据为准 资料：工艺卡、测试 标准；不准确：资料 份数的缺失和资料中 第一次投诉扣 2 的数据、文字不正确 分，出现第二次 资料制作及 及时：产品上线前两 2 投诉本项得分 时准确 个小时（急单以手写 0，无投诉得 6 工艺卡及测试标准） 分 完成，以相关部门无 投诉或直接上级发现 为准 3 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低 分 源 周 标 标 指标 期 0.25% 0.5% 0.8% 10 0.3% 0.8% 1.0% 10 月 制 月 造 1.5% 5 部 月 制造部 0次 5 配套部 月 采购部 品质部 超过标准值每发 异常：由于超声波调 现一次扣 5 分， 超声波 试而影响生产计划的 ＜ 扣完本项配分为 异常次数 达成或造成品质异常 4 次 止，少于四次每 （落地开裂）， 少一次奖 5 分 失败：量产时（1000 第一次不扣分， 以上）设计不良引起 新产品试产 第二次扣 5 分， 4 的不良率≥1%时或不 失败次数 第三次本项得 0 能正常出货 分，0 次得 20 分 生效日期 6次 1次 PIE 部-PE 科超音波技术员绩效考核计划表 ≥ 10 8次 计划部 质管 月 部 15 制造部 月 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 PIE 科科长 所属部门 版 本 PIE 部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 生效日期 起 考核指标 考 配 数据 核 最高指 考核指 最低指 分 来源 周 标 标 标 期 项目界定 客诉：以销售部统计 的《客诉/客退总览表》 中与质量有关的内容 客诉批次÷交货批 为准（包括客户试产、 0.5% 次×100% 批量）；批次：以交 货的次数为准，不以 客诉 订单批数为准 客退 0.9% 超过标准值，第一 客退：以整批出现质 次发生扣 4 分，第 量问题而需要返工或 二次发生时本项得 发生返工费用（以品 分为 0，少于 1 次 质判定）为准 时本项得 12 分 ＜ 1次 3次 ≥ 4次 10 6 一项未达成（经部 达成：在月工作计划 门允许）可以得 2 表要求的时间内完成 工作计 分，两项没达成得 （如失败经直接上级 划达成 0 分，全部完成得 认可可以结案，也算 6分 完成） 0项 1项 ≥ 2项 5 7 发生异常后，由于技 超过标准值，每投 术支持不及时或没有 异常情 诉一次扣 5 分，直 及时处理其他部门提 况处理 到扣完为止。少于 ＜ 供的《信息反馈单》， 15 次 及时 13 次，每少一次奖 13 次 被其他部门投诉经直 2分 接上级确认属实为准 5 确认/日期 审核/日期 1.0% 5 品 质 月 部 批准/日期 直接 月 上级 ≥ 直接 25 月 20 次 上级 页码 PIE 部-PE 变压器小组工程师绩效考核计划表 广东××电 子公司 岗位名称 变压器小组工 所属部门 程师 考 评 项 目 项目名称 文件编号 绩效考核计划表 计算方式 项目界定 版 本 PIE 部 生效日期 考核指标 起 配 数据 考 最高指 考核指 最低指 分 来源 核 标 标 1 生产不良品数：在制 程工序中产生的不良 生产不良率=生产 生产不 品总数 ＜ 不良品数÷生产 0.45% 良率 生产总数：以生产日 0.25% 投入总数×100% 报表数据为准≥1%时 或不能正常出货 2 第一次不扣分， 新产品 失败：量产时（1000 第二次扣完本项 试产失 以上）设计不良引起 配分，无失败得 败次数 的不良率 24 分 3 0 客诉：以销售部统计 的《客诉/客退总览 表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货 容为准（包括客户试 0.3% 客诉 批次×100% 产、批量）；批次：以 交货的次数为准，不 客退 以订单批数为准 超过标准值，第 客退：以整批出现质 一次发生时本项 量问题而需要返工或 ＜ 分为 0，少于一次 发生返工费用（以品 1 次 时本项得 12 分 质判定）为准 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 （如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成） 1次 标 ≥ 0.8% ≥ 2次 周 20 制造 月 一部 制造 一部 20 计划 部 月 0.7% ≥1.0% 10 PE 月 科长 1次 ≥ 2次 10 4 一项未达成（经 部门允许）不扣 工作计 分，两项未达成 划达成 得 0 分完成得 6 分 0项 1项 ≥ 2项 5 直接 月 上级 5 及时：PE 接到通知后 在 30 分钟内作出反应 超过标准值，每 或有临时对策；发生 异常情 投诉一次扣 10 异常后，由于技术支 ＜ 况处理 分，直到扣完本 持不及时或没有及时 1次 及时 项配分为止。少于处理其他部门提供的 一次得 42 分 《信息反馈单》被其他 部门投诉经直接上级 确认属实为准 2次 ≥ 6次 35 直接 月 上级 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 开关电源小组主 所属部门 任 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 生效日期 考 数据 核 最高指 考核指 最低 配分 来源 周 标 标 指标 期 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数 的缺失和资料中的数据、 超出一次投诉 文字不正确（以所发出 资料制 扣 5 分，超出 资料不会导致品质异常 作及时 两次投诉本项 发生为原则）；及时： 0次 准确 得分为 0，未投 产品上线前两个小时 诉得 12 分 （急单以手写工艺卡及 测试标准）完成，以相 关部门无投诉或直接上 级发现为准 超过标准值， 异常：由于超声婆调试 超声波 每发现一次扣 3 而影响生产计划的完成 3 4 5 异常 分，扣完本项 或造成品质异常（落地 次数 配分为止，少 开裂）因为胶壳材质或 于三次得 12 分 结构问题不在此列 失败：量产时（1000 以 新产品 超过标准值一 上）因设计不良引起的 试产失 次得 0 分，少 不良率≥1%时或不能正 败次数 于一次得 30 分 常出货 起 考核指标 生产不良数：在制造二 部制程工序中产生的不 生产不良率=生 良品总数（破坏性试验 生产 产不良品数÷ 1 产品、试产产品、材料来 ＜0.3% 0.8% 不良率 生产投入总数 料不良经鉴别后除 ×100% 外）；生产总数：以生 产日报表数据为准 2 ＜ 3次 ＜ 1次 制造 月 二部 1.0% 10 1次 3次 制造 部 10 月 质管 部 4次 ≥ 7次 制造 10 部质 月 管部 3次 客诉：以销售部统计的 《客诉/客退总览表》中与 质量有关的内容为准 客诉 客诉批次÷交 （包括客户试产、批 ＜0.5% 0.9% 客退率 货批次×100% 量）；批次：以交货的 次数为准，不以订单批 数为准 ≥ 4次 1.0% 25 10 制造 月 部 品质 月 部 超过标准值， 第一次发生扣 4 客退：以整批出现质量 分，第二次发 问题而需要返工或发生 生时本项得 0， 返工费用（以品质判 一次未发生得 定）为准 12 分 0次 1次 ≥ 3次 10 5 6 一项未成达 （经部门允 工作计 许）可以得 2 划达成 分，两项没达 成得 0 分，全 部完成得 6 分 0项 1项 ≥ 2项 7 及时：PE 接到通知后在 超过标准值， 30 分钟内作出反应或有 每投诉一次扣 临时对策；发生异常 异常情 10 分直到扣完 后，由于技术支持不及 ＜ 况处理 本项配分为止。时或没有及时处理其他 6次 及时 少于 6 次得 24 部门提供的《信息反馈 分 单》被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 8次 ≥ 直接 20 月 10 次 上级 达成：在月工作计划表 要求的时间内完成（如 失败经直接上级认可可 以结案，也算完成） 直接 月 上级 PIE 部-PE 科超音波技术员绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 超音波技术员 所属部门 版 本 PIE 部 考 评 项 目 项目名称 1 2 计算方式 生产不良率=生产 不良品数÷生产 投入总数×100% 生产不 （每超过标准 良率 0.05%扣 2 分，扣 完本项配分为 止，低于 0.3%加 5 分） 项目界定 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低指 分 源 周 标 标 标 期 生产不良在制程工序 中产生的不良品总数 （破坏性试验产品、试 产产品、材料来料不良 0.3% 经鉴别后除外）；生 产总数：以生产日报 表数据为准 超声波 超过标准值，每 异常：由于超声波调 异常 超过一次扣 15 试而影响生产计划的 次数 分，扣完本项配 达成或造成品质异常 生效日期 ＜ 3次 0.8% 4次 1.3% 20 ≥ 7次 制造二 月 部 45 计划部 月 质管部 分为止，少于 4 （落地开裂），因胶 次，每少一次奖 2 壳材质或结构问题不 分 在此列 3 4 客诉：以销售部统计 的《客诉/客退总览表》 中与质量有关的内容 客诉批次÷交货 为准（包括客户试产、 0.5% 批次×100% 批量）；批次：以交 客诉 货的次数为准，不以 客退 订单批数为准 率 超过标准值每一 客退：以整批出现质 次扣 4 分，扣完 量问题而需要返工或 ＜ 本项配分为止， 发生返工费用（以品 1 次 少于 1 项本项得 质判定）为准 12 分 发生异常后，由于技 超过标准值，每 术支持不及时或没有 投诉一次扣 2 异常情 及时处理其他部门提 分，直到扣完本 况处理 供的《信息反馈单》， 1 次 项配分为止。少于 及时 被其他部门投诉经直 两次，每少一次 接上级确认属实为准 奖2分 （与主任责任连带） 0.9% 1.1% 10 品 质 月 部 1次 ≥ 4次 10 3次 ≥ 5次 15 直接上 月 级 PIE 部—PE 科—换接器小组主任绩效考核计划表 广东×× 电子公司 岗位名称 换接器小组主任 所属部门 考 评 项 目 项目名称 文件编号 绩效考核计划表 计算方式 项目界定 版 本 PIE 部 生效日期 起 考核指标 考 最高指 考核指 最低指 配分 数据 核 来源 周 标 标 标 期 生产不良：在制造部制 程工序中产生的不良品 换接器 生产不良率=生产不 总数（破坏性试验产品 1 生产不 良品数÷生产投入 除外、试产产品、材料 0.3% 良率 总数×100% 来料不良经鉴别后除 外）；生产总数：以生 产日报表数据为准 0.8% 1.0% 2 超声波超过标准值，每发 异常：由于超声波调试 3 次 6次 ≥ 10 制造 月 部 30 计划 月 现一次扣 15 分，扣 而影响生产计划的达成 异常次 完本配分为止，少 或造成品质异常（落地 数 于三次得 36 分 开裂），因胶壳材质或 结构问题不在此列 失败：量产时（1000 第一次不扣分，第 新产品 以上） 二次扣 5 分，第三 3 试产失 因设计不良引起的不良 次本项得分 0 分， 败次数 率≥1%时或不能正常出 无失败得 12 分 货 部质 管部 8次 0 客诉：以销售部统计的 《客诉/客退总览表》中 与质量有关的内容为准 客诉批次÷交货批 （包括客户试产、批 0.5% 次×100% 量）；批次：以交货的 次数为准，不以订单批 客诉客 4 数为准 退 1次 ≥ 3次 10 制造 月 部 0.9% 1.1% 10 品质 月 部 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项配 0次 返工费用（以品质判 分为 0，无客诉客退 定）为准 本项得 12 分 2次 ≥ 4次 10 一项未达成（经部 达成：在月工作计划表 门允许）可以得 2 工作计 要求的时间内完成，如 5 分，两项未达成得 0 0项 划达成 失败经直接上级认可可 分，全部完成得 6 以结案，也算完成 分 1项 ≥ 2项 5 PE 科 月 长 及时：PE 接到通知后 在 30 分钟内作出反应 超过标准值，每投 或有临时对策；发生异 异常情 诉一次扣完本项配 常后，由于技术支持不 ＜ 6 况处理 分为止。少于三次得及时处理其他部门提供 3 次 及时 30 分 的《信息反馈单》，被 其他部门投诉经直接上 级确认属实为准 5次 ≥ 10 次 5 PE 科 月 长 PIE 部-PE 科-配套组主任绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 配套组主任 所属部门 版 本 质管部 生效日期 起 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低指 分 源 周 标 标 标 期 生产不良数：在注塑 制程工序中产生的不 生产不良率=生产 生产 良品总数（破坏性试 1 不良品数÷生产 不良率 验产品除外）生产总 投入总数×100% 数：以生产日报表数 据为准 0.8% 1.5% 1.8% 10 配套部 月 超过标准值，每 发现一次扣 5 异常：由于模具异常 模具异 分，扣完本项配 而影响生产计划的达 2 常次数 分为止，少于三 成或造成品质异常 次，每少一次奖 5 （落地开裂） 分 2次 4次 ≥ 8次 20 第一次不扣分， 新产品 第二次扣 5 分， 3 试产失 第三次本项得 0 败次数 分，无失败得 12 分 0次 1次 3次 10 制造部 月 2次 ≥ 3次 15 4 5 6 失败：量产时（1000 以上）因评估不良或 未及时跟进到位而引 起的生产计划不能达 成或不能正常出货 客诉：以销售部统计 的《客诉/客退总览表》 超过标准值，投 中与塑胶材料质量有 诉一次即扣完本 关的为准（包括客户 0 次 项配分，没有投 试产、批量）；批次： 诉得 18 分 以交货的次数为准， 客诉 不以订单批数为准 客退 超过标准值，第 客退：以整批出现塑 一次发生扣 5 胶材料质量问题百需 分，第二次发生 ＜ 要返工或发生返工费 扣时本项配分为 1次 用（以品质判定）为 0，少于一次本项 准 得 12 分 月 PE 科长 ≥ 3次 10 0项 1项 ≥ 2项 5 异常情 超过标准值，每 及时：PE 接到通知后 0.2% 况处理 被投诉一次扣 8 在 30 分钟内作出反应 及时 分，直到扣完本 或有临时对策；发生 0.3% 0.4% 15 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 （如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成） PIE 部长 1次 一项未达成（经 部门允许）可以 工作计 得 2 分，两项未 划达成 成达得 0 分，全 部完成得 6 分 计划部 月 质管部 直接上 月 级 QA 月 异常后，由于技术支 项配分为止。少于持不及时或没有及时 五次，每少一次 处理其他部门提供的 奖 2 分，最多奖 6 《信息反馈单》，被其 分 他部门投诉经直接上 级确认属实为准 质管部-部长长绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 质管部长 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 生效日期 考 配 数据 核 最高指 考核指 最低指 分 来源 周 标 标 标 期 1 2 不良：指材料经检验 反馈材料不良率= 制程反 合格才入库，但在制 不良品批次÷厂 馈材料 造过程中使用发现不 ≤0.6% 商送料总批次 不良率 良，并超过 AQL 允收 ×100% 水准 3 4 成品检 发生一次本项得 及时：以不影响出货 验 分为 0 分，未发 为准 及时性 生时本项得 6 分 客 诉 客 退 ≥ 95% 批量返工：以 QA 检验 发现同一生产批次中 有 100 个不良品即认 ≤ 为批量不良，出现批 5次 量不良时品管部发给 计划部《QA 检验报告》 （资料本身错除外） 大于十次时每次 制程品 扣 4 分，直到本 质 项得分为 0，小 批量返 于十次时每次加 工 0.8 分 客诉率=客诉批次 客诉：以销售部统计 ÷交货总批数 的《客诉/客退总览 ×100% 表》中与质量有关的 内容为准（包括客户 试产、批量） 起 考核指标 来料合格率=来料 检验合格：以入库的 来料合 合格批次÷供应 批次为准；送检总批 格率 商送检总批次 次：在同一时间内供 ×100% 应商送检的所有批次 5 0.5% 仓储 月 部 92% ≤ 90% 5 1% 制造 月 ≥1.2% 20 部配 套部 10 次 15 次 20 计划 月 部 0次 5 计划 月 部 1% 1.2% 30 销售 月 部 客退：以整批出现质 第一次发生不扣 量问题而需要返工或 分，第二次发生 发生返工费用为准， 扣 10 分，第三次 不含商业性退货，按 发生本项得 0 分 照 AQL 检验标准判定 0次 1次 ＞ 2次 20 销售 月 部 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 IPQC 科长 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 项目界定 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低指 分 源 周 标 标 标 期 批量返工：以 QA 检验 发现同一生产批次中 大于七次时，每次 制程品 有 100 个不良品即认 扣 10 分，直到本 ≤ 质批量 为批量不良，出现批 项得分为 0，少于 5次 返工 量不良时品管部发给 等于五次时加 8 分 计划部《QA 检验报告》 （资料本身错除外） 首检确 每发现一次不及时以制程管制文件所规 认、巡查 2 扣 2 分，直到扣完 定的频率或上级查核 的及时 本项配分为止 为准 性 生效日期 7次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 月 10 告直接 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时：以所制订的年 计及时 于一次，每发现一度及月度计划中时间 3 性、准确次扣 1 分，扣完本 为准；准确：以上级 性 项配分为止 发现为准 1次 查核报 5 告直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时：以例行抽样计 样试验 1 分，直到扣完本 划中时间为准 及时性 项配分为止 0次 5 4 5 客 诉 客 退 直接上 月 级 客诉：以销售部统计 客诉率=客诉批次 的《客诉/客退总览表》 ÷交货总批数 中与质量有关的内容 0.2% ×100% 为准（包括客户试产、 批量） 0.3% 0.4% 20 质管部 月 第一次发生扣 10 客退：以整批出现质 0次 20 质管部 月 2次 量问题而需要返工或 分，第二次发生本 发生返工费用，不含 项得 0 分，没有发 商业性退货，按照 AQL 生得 24 分 检验标准判定 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 IQC 科长 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 生效日期 考 配 数据 核 最高指 考核指 最低指 分 来源 周 标 标 标 期 1 2 不良：指材料经检验 反馈材料不良率= 制程反 合格才入库，但在制 不良品批次÷厂 馈材料 造过程中使用发现不 ≤0.6% 0.9% 商送检总批次 不良率 良，并超过 AQL 允收 ×100% 水准 3 车间每投诉一次 检验 及时：以物料到后检 扣 2 分，直到扣 及时性 验不影响生产为准 完本项配分为止 4 车间材 每一次未按规定 料异常 时间完成扣 2 处理及 分，直到扣完本 时性 项配分为止 客诉 客退 客诉率=客诉批次 ÷交货总批数 ×100% 车间反馈材料不良影 响到生产线运转，接 到通知后必须在 15 分 钟内到现场处理 ≥95% 客诉：以销售部统计 的《客诉/客退总览 表》中与质量有关的内 0.2% 容为准（包括客户试 产、批量） 第一次发生扣 8 客退：以整批出现质 分，第二次发生 量问题而需要返工或 本项得 0 分 发生返工费用为准， 起 考核指标 检验合格：以入库的 来料合格率=来料 批次为准 来料 合格批次÷供应 送检总批次：在同一 合格率 商送检总批次 时间内供应商送检的 ×100% 所有批次 5 93% 0次 0次 ≤91% 10 仓储 月 部 制造 部 月 ≥1% 40 配套 部 制造 部 10 月 配套 部 制造 部 10 月 配套 部 0.3% 0.4% 15 QA 月 0次 15 QA 月 2次 不含商业性退货，按 照 AQL 检验标准判定 质管部-QA 科长绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 QA 科长 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 项目界定 生效日期 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低 分 源 周 标 标 指标 期 成品检 每发生一次不及 及时：以不影响出货 验及时 时扣 5 分，直到扣 为准 性 完本项配分为止 0次 客诉：以销售部统计 客诉率=客诉批次 的《客诉/客退总览表》 ÷交货总批数 中与质量有关的内容 0.5% ×100% 为准（包括客户试产、 批量） 0.5% 10 计划部 月 1% 30 销售部 月 客诉 第一次发生不扣 客退 客退：以整批出现质 分，第二次发生 量问题而需要返工或 扣 15 分，第三次 发生返工费用为准， 发生时本项得 0 不含商业性退货，按 分，没有发生得 照 AQL 检验标准判定 36 分 0 3 不及时大于一 产品功 次，每发生一次 及时：以实验计划时 能尺寸 扣 2 分，直到扣完 间内完成为准，不能 检测及 本项配分为止， 有漏项 时性 没有发生得 12 分 0次 1次 10 直接上 月 级 4 不及时大于一 产品可 次，每发生一次 及时：以实验计划时 靠性试 扣 2 分，直到扣完 间内完成为准，不能 验及时 本项配分为止， 有漏项 性 没有发生得 12 分 0次 1次 10 直接上 月 级 0次 1次 10 车队 月 2 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一 及时：出货前提交车 次，每投诉一次 队，以车队签收为准 扣 2 分，直到扣完 本项配分为止， 1 次 ＞2 次 30 销售部 月 没有投诉得 12 分 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 SI 质控员 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 1 2 3 计算方式 生效日期 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高 考核指 最低指 分 源 周 指标 标 标 期 项目界定 成品检 不及时每发生一次 及时：以不影响出货 验及时 扣 15 分，直到扣 为准 性 完本项配分为止 0次 客诉：以销售部统计 的《客诉/客退总览表》 投诉一次扣 10 中与质量有关的内容 分，扣完本项配分 为准（包括客户试产、 为止 批量） 客诉 客退 客退：以整批出现质 第一次发生扣 15 量问题而需要返工或 分，第二次发生扣 发生返工费用为准， 完本项配分，没有 不含商业性退货，按 发生得 36 分 照 AQL 检验标准判定 不及时、不准确每 成品检 发生一次扣 2 分， 验报告 及时准确：以 QA 主任 直到扣完本项配分 及时准 判定为准 为止，没有发生得 确性 12 分 30 SI 技 月 术员 0次 30 SI 技 月 术员 0次 30 SI 技 月 术员 0次 10 SI 技 月 术员 质管部-材料工程师绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 材料工程师 所属部门 版 本 质管部 生效日期 起 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 项目界定 检验合格：以入库的 来料合格率=来料 批次为准 来料合 合格批次÷供应 送检总批次：在同一 格率 商检总批次 时间内供应商送检的 ×100% 所有批次 车间材 料异常 2 及时处 理 未按规定时间完 成一次扣 5 分， 直到扣完本项配 分为止 车间反馈材料不良影 响到生产线运转，转 到通知后必须在 15 分 钟内到现场处理 不及时大于一 来料不 及时：来料不良在一 次，每发现一次 3 良反馈 个工作日内向直接上 扣 2 分，直到扣 及时性 级或供应商反馈 完本项配分为止 4 ≥95% 93% 0次 15 制造 30 部配 月 套部 1次 0次 10 直接 月 上级 0次 1次 5 直接 月 上级 客诉：以销售部统计 客诉率=客诉批次 的《客诉/客退总览表》 ÷交货总批数 中与材料质量有关的 0.2% ×100% 内容为准（包括客户 试产、批量） 0.3% 0.4% 15 QA 月 客退：以整批出现材 料质量问题需要返工 第一次发生扣 8 或发生返工费用为 分，第二次发生 准，不含商业性退 本项得 0 分 货，按照 AQL 检验标 准判定 0次 2次 QA 月 质管部-产品工程师绩效考核计划表 广东××电 子公司 仓储 月 部 91% 0次 不及时大于一 检验规 次，每发生一次 及时：以下造成检验 范维护 扣 2 分，直到扣 异常为准 及时性 完本项配分为止 客诉 客退 考 配 数据 核 最高指 考核指 最低指 分 来源 周 标 标 标 期 直接 上级 10 月 采购 部 查核、辅大于一次，每延 及时：在供应商查核 导供应 迟或未跟进一次 5 计划中规定的时间内 商的及 扣 1 分，直到扣 完成 时性 完本项配分为止 6 考核指标 绩效考核计划表 文件编号 版 本 15 岗位名称 产品工程师 所属部门 质管部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 生效日期 起 考核指标 考 配 数据 核 最高指 考核指 最低指 分 来源 周 标 标 标 期 项目界定 客诉：以销售部统计 客诉率=客诉批次 的《客诉/客退总览表》 ÷交货总批数 中与质量有关的内容 0.5% ×100% 为准（包括客户试产、 批量） 客诉 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣 量问题而需要返工或 分，第二次发生 发生返工费用为准， 0 次 扣完本项配分， 不含商业性退货，货 没有发生得 36 分 照 AQL 检验标准判定 0.8% 1% 30 Q A 月 科长 1次 2次 30 Q A 月 科长 2 超过标准值,每发 客诉客 现一次不及时扣 及时：以《客诉专题报 退跟进 15 分,扣完本项配 告》中规定的处理时间 0 次 处理及 分为止,及时完成 为准 时 得 36 分 3次 5次 30 Q A 月 科长 3 产品检 发现一次没有完 验规范 以工作计划或 QA 科长 成，扣完全部配 的制定 判定为准 分 和完善 0次 10 Q A 月 科长 1 质管部-环保工程师绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 环保工程师 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 1 客户 多于一次，每发现 及时：在与销售部 环保 一次不及时扣 2 及时性 共同协商的时间内 资料 分，直到扣完本项 提供 提供 配分为止 准确性 多于一次，每发现 准确：以客户不投 一次一准确扣 2 诉为准 分，直到扣完本项 生效日期 起 考核指标 考 配 数据 核 最高 考核指 最低指 分 来源 周 指标 标 标 期 销售 月 部 0次 1次 10 0次 1次 20 销售 月 部 配分为止 每发现一次不及时 及时：收到环保资 环保资料更 2 扣 8 分，扣完本项 料后在一个工作日 新及时性 配分为止 内登录在管制表中 0次 40 直接 月 上级 每发现一次不及时 环保资料送 及时：在送检计划 3 扣 5 分，扣完本项 检及时性 时间内送检 配分为止 0次 20 直接 月 上级 每发现一次不及时 及时：收到环保资 环保资料确 4 扣 2 分，扣完本项 料后在一个工作日 认及时性 配分为止 内完成 0次 10 直接 月 上级 质管部-体系推行员绩效考核计划表 广东××电 子公司 文件编号 绩效考核计划表 岗位名称 体系推行员 所属部门 版 本 质管部 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 生效日期 起 考核指标 考 配 数据来 核 最高 考核指 最低指 分 源 周 指标 标 标 期 DNV 审核 发现一次没有按 照计划执行扣 15 按 DNV 审核计划实 分，扣完本项配 施 分为止 0次 30 质管部 月 长 内审 发现一次没有按 按内审计划实施， 照计划执行扣 15 以不影响 DNV 审核 分，扣完本项配 为准 分为止 0次 30 质管部 月 长 修改 及时 及时：按《文件修订 一次不及时扣 5 计划》或直接在上级 分，扣完本项配 规定的时间内修改 分为止 完 0次 10 质管部 月 长 保存 完整 丢失一份或出错 完善：电脑文件资 一次扣 5 分，扣 料保管无差错 完本项配分为止 0次 10 质管部 月 长 及时：在工作日内 投诉一次扣 2 传真分发及时 每隔两小时分发递 4 分，扣完本项配 性 送一次，以相关部 分为止 门不投诉为准 0次 10 质管部 月 长 5 0次 10 质管部 月 1 2 3 体系 文件 外部邮件 投诉一次扣 5 及时：以相关部门 转发及时性 分，扣完本项配 不投诉为准 分为止 注：DNV 是国际上一家 ISO 质量认证机构的英文缩写。 长
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兴业银行客户经理绩效考核实施办法-9
兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第一章 总 则 第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善 以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推 动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理 ， 以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为 客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户 经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条 客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融 服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大 的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条 客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室 的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条 本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章 客户经理的资格及聘任 第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责 客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一 级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。 其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户 经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经 理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。 第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和 责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头 和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条 助理客户经理的任职条件： 1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和 管理工作。 第十条 客户经理任职条件： 1、二年以上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、 《票据法》、 《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水 平的综合分析报告。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟 悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管 理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十一条 高级客户经理任职条件： 1、 五年以上银行工作经历； 2、 能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金 融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。 3、 具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户 工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十二条 在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间 的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客 户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。 第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式 产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户 经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客 户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经 省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客 户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。 第三章 客户经理的配置及组织管理 第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳 定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理： 1、 资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）； 2、 高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 1000 万元； 3、 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 700 万元； 4、 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 500 万元； 5、 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 300 万元； 6、 助理客户经理客户综合贡献额必须达到 100 万元； 7、 综合贡献额低于 100 万元的其他营销人员均为见习客户经理。 客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系， 及时了解和满足客户的服务需求。 第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不 同的职责和权力实施。 （一）市分行的职责 1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业 务协调； 2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经 理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作； 3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户 经理反映的重大异常情况和问题。 （二）营业部、各支行的职责 1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任； 2、负责本单位客户经理的日常管理工作； 3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。 第四章 客户经理的职责和任务 第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行 各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括： 1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务； 2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务； 3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置； 4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业 务和其他中间业务等。 5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。 第十七条 客户经理的工作职责： 1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的年度营销工作目标和计划； 2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时 了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。 3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初 步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效 的服务。 4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善 于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的 金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企 “双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。 5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨 询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优 质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。 第五章 客户经理的权利和晋升 第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经 济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公 关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和 技能。 第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要 求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级 反映。 第二十条 客户经理的绩效考核每年度进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年 确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客 户经理。 第六章 客户经理的绩效考核实施细则 第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我 行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理 1200 元/月、高级客户经理(二 级)1100 元/月、高级客户经理(一级)1000 元/月、客户经理(二级)900 元/月、客户经理(一级)800 元/月、助理客户经理 700 元/月、见习客户经理 600 元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配 方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。 （一）绩效考核内容 客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的 80% 为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的 20%。 1、客户经理的定性考核 （1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成 的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的 信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。 （2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综 合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。 2、客户经理的定量考核 市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下： （1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）； （2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）； （3）个人消费贷款 （4）个人住房贷款 （5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准） （6）乙丙类客户贷款清收 （7）办理人民币结算业务手续费收入 （8）办理国际结算手续费收入 （9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入 （10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手 续费收入） （11）办理贷款代理业务代理费收入 （12）银行卡业务 （13）拓展企业网上银行业务 （14）拓展个人网上银行业务 （15）拓展特约网站业务 （16）办理银证通及电话银行业务 （17）其他业务收入 3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数 贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上年度对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指 基数贡献额度基数以上的超额部分。 4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从 2003 年开始）的正常工资收 入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖 励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。 （二）奖励标准 客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。 1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客 户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和 岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入 但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组 评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。 2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额 在 1000 万元以上的奖励 35000 元，基数贡献额在 700 万元——1000 万元的奖励 30000 元， 基数贡献额在 500 万元——700 万元的奖励 25000 万元，基数贡献额在 300 万元——500 万 元的奖励 20000 元，基数贡献额在 100 万元——300 万元的奖励 15000 万元，基数贡献额在 100 万元以下的不设基数贡献额奖励。 3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额， 按市分行确定的奖励比例进行计算。 4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。 5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客 户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。 （三）综合贡献额计算方式 对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服 务客户在以上 17 项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为： 1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。 贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数× （贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年 初统一确定。 2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。 存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积 数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况 年初统一确定。 3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。 4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。 5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。 清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算 6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入 （含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。 7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率 8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。 9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。 10、拓展特约网站业务按新开户数每户 500 元×权重计算。 11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算 12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。 （四）超额贡献奖励额的计算方法 1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单 位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其 超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过 80%。 2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。 3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。 （五）营销费用列支 为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各 支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于 1‰—— 5‰。 （六）提取风险基金 为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专 户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提 取 10%；二万元以上、三万元以内的提取 20%；三万元以上、四万元以内的提取 30%；四万 元以上、五万元以内的提取 40%；五万元以上的提取 50%。风险基金存入满三年后，如果所 预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在 行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。 第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的 工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格： 1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的； 2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产 受损，或重大业务流失的； 3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的； 4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。 第二十三条 鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其 营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的 奖励。 第七章 附 则 第二十四条 本办法自下发之日起实行。 第二十五条 为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩 效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行 长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。 第二十六条 本办法由市分行考评领导小组解释。 2010 年 1 月 12 日
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绩效考核及OA讲解
绩效考核 OA 流程 讲解 目录 contents 1 绩效考核制度讲解 绩效考核投诉问题处理 2 3 PC 端 OA 操作 APP 端 OA 操作 4 01 绩效考核制度讲解 绩效管理目的 规范管理，明确职责，形成科学的激励 约束机制，提高基础管理能力 提升中层管理者的领导水平，强调团队 建设，分解目标与传递压力，实现企业 可持续发展 什么是绩效管理 01 This is an example text.. 02 This is an example text. 04 is an 绩效管理 This example text. 分解 This is an example text. 3点 - 绩效管理是联系企业策略， 外部竞争环境和每个员工 个人表现的纽带，这条纽 带使每个在具体工作岗位 上的员工看到个人的付出 对企业成功与失败的因果 关系 - 绩效管理是上下级双向交 流的机制 - 绩效管理是个人竞争能力 和企业竞争能力提高的过 程 绩效管理常见误区 绩效管理就是 绩效考核 重过去，轻未来 重结果，轻计划 重控制，轻管理 重过程，轻导向 01 This is an 绩效管理就是 example 对员工严格控制 text.. This 绩效管理的 is an example 常见误区 text. 绩效管理就是 为了发加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 适用对象 试用期员工 前端运营性员工 后端职能性员工 绩效管理受益者 组织绩效 受益者 组织 员工目标 经理目标 管理者 绩效管理 员工 成功绩效管理的受益表现 提高组织整体业绩和效能 强化或形成企业文化 促进人力资源开发 整合优化组织结构 提升管理效率 谋求长远发展 获得组织认可 满足个人价值实现 获得更多发展机会 获得优厚报酬 关键业绩指标 KPI 定义 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标的特点 • 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 • 是对业绩结果中可影响部分的衡量 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性 关键业绩指标的价值 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 • 使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动 • 使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动 KPI 设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作业绩 整理总结资料 关键业绩指标的 收集与创新 借鉴先进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 明确各岗位 数量化平衡 组织结构与 职位描述 配合政策与 竞争力分析 的需要 监管标准及行 业经济技术指标 绩效导向 业务流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 考核周期 2017 年 1 月 日 一 二 三 2017 年 2 月 四 五 六 1 2 3 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 25 26 27 28 - 本次绩效考核制度规定考 核周期以月度与季度及年 度考核结合计算 2017 年 3 月 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 KPI 绩效指标制定程序 • 各中心、分公司绩效指标中的分解指标由上至下分配，通过上下级（总 裁、绩效考核委员会、战略发展中心、财务结算中心）谈判过程进行确 定。 • 绩效考核委员会根据集团年度战略指标分解对前端经营中心、分公司具 体指标权重进行分配，后端各职能中心绩效考核指标根据前端经营性中 心绩效指标考核完成比例总和的平均值来进行计算。 • 每月 5 号前请前端中心、分公司汇总各自 KPI 考核情况至战略发展中 心进行绩效工资核算。 • 由绩效考核委员会审核绩效工资后，发各中心、分公司负责人处确认签 字，战略发展中心存档，财务结算中心进行工资核算。 02 绩效考核投诉问题处理 绩效考核工资投诉处理三步骤 1 2 3 对评估结果有异议 时，首先应通过与 主管沟通来解决， 由主管对员工进行 解释 不能妥善解决时， 被考核人可在绩效 考核工资确认结果 出来后 2 日内向战 略发展中心提出投 诉 . 战略发展中心在接 到投诉之日起 2 日 内发起绩效考核委 员会会议讨论并予 以解决 03 PC 端 OA 操作 用户登录 系统登录时，请在 [ 用户 名 ] 中，输入用户名或域名 OA 主界面 在【桌面定制】页 面中，勾选哪些选 项，则相应的选项 就会在“我的桌 面”上显示，我们 可对桌面显示的功 能模块进行拖拽调 整为主 OA 主界面 查看实时办理情 况 新建事务 新建事务（现有事务流程 18 条） 8 月 1 日开始使用 财务流程 报销申请 费用申请 付款申请 开票申请 技术流程 账号申请 行政流程 另有 ◆工资支付申请（发起人）：孙维益 ◆ 拆机、停止监控申请（发起 人）：刘跃峰 / 张伟 / 杨海军 ◆ 障碍派单申请（发起人）：吴晓 珍 休假申请 出差申请 出库申请 加班申请 印章使用外借 合同审批 外出缺勤 采购申请 集团资料申请 新建事务 事务申请 针对于员工发起申请 （南京、苏州、扬 州） 针对于主管层级发起申请 针对于扬州分公司副总发 起申请 针对于副总裁及扬州分 公司总经理、南通分公 司总经理、苏州分公司 副总发起申请 事务查询 办理意见实时查 看 事务办理（针对于中高层） 支持多种办理方式 04 APP 端 OA 操作 OA 改版为邮洽 OA 改版为邮洽 邮洽 企业微信 + 邮件 +OA. 支持所有邮箱 • 完美支持三五互联企业邮箱 • 支持各类个人 / 企业邮箱 • 多邮箱账号管理 移动 OA 签批 针对事务，高效沟通，即时讨论 目前我们员工使用：新建事务、 待办事务、我办过的、我发起的 快速发 起针对 单人的 事务讨 论 我的事务 待办事务实时提醒 可查看完整表单内容 事务进度一目了然 事务办理支持插入当前位置 支持多种办理方式 我的事务 事务搜索更方便 数据源填写更快速 数字签名更安全 我的事务 快速创建讨论组，与所有主 办人进行讨论 整合三五云办公包核心功能 邮件、 EQ 、 OA ，一个邮洽就够了 THANKS
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绩效考核的强制分布：配套措施下才有的水到渠成的一环
绩效考核的强制分布：配套措施下才有的水到渠成的 一环 (2010-03-04 10:32:54) 标签： 分类：管理漫谈 财经 强制分布法如何运用更有效 黄海龙 强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例 分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等 级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好 （B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为 A（5%）： B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励 A 和 B 级，淘汰 E 级 。 应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势： 传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。 便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。 但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程 中给企业管理带来一系列问题： 破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的 C 类员工有可能实际上绩 效优于乙部门的 A 类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分 ABCDE 等 级，就很有可能引起实际上的不公平现象； 在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题； 由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛 盾所在； 经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管 理部门也束手无策； 客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团 结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情 况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是 一个值得深入探讨的话题。 笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制 分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制 分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程 进行说明。 一、考核指标的合理性 先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：量化、结果导向 和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。 首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重： 通用类（权重 10%）：主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况； 团队合作类关键业绩指标（权重 10%）：主要是考核内部和外部的协作情况； 职能类关键业绩指标（权重 80%）：主要是考核岗位的工作内容。 其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力 求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标 进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。表 1 是指标定性定量的描述方法，表 2 是一个实 例。 在指标的描述中需要注意的是：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用 月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。 最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综 合性。笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他 三个指标，年度的工作计划/指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提 取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见表 3。 二、考核理念的接受性 在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营 造考核的可接受环境和心态。 当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图 1）。 当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大 多数员工为前提，并进行对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考 核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开 始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。 三、考核组织的程序性 明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。 当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识 后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。笔者将季度考核和年 终考核的时间、内容和程序进行了设定。现以该企业年度考核的 12 步为例（见表 4） 四、考核结果运用的实际性 根据实际情况，对考核结果进行等级、比例和奖惩安排，并考虑激励性和稳定性的匹 配。 当考核分数出来后，需要根据打分结果对部门之间和部门内部实行绩效的强制分布。 根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级：S 级（优秀）、A 级 （良好）B 级（合格）。绩效管理机构或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低 的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级，同时，对考核的结果做绩效系数的调 整。 1、各考核等级具体的名额数量和奖励系数，由绩效管理机构结合企业整体情况研究决 定（见表 5、表 6）。 2、绩效管理机构根据部门汇总打分，对部门进行强制分布，做出奖励人数的比例的规 定；部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布，做出人员绩效系数奖 励比例的规定。 3、对于人数较少的部门，可以根据 1 年人次计算法进行汇总（即 1 年累计优秀人次， 最终年终奖励）或者或由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。 五、考核结果沟通的必须性 规范沟通的方式和沟通的技巧，同时，让抱怨的员工有释放的渠道。 很多部门领导不愿意把考核结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾的产生，另 一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺。如果不将结果沟通清楚，考核也就失去了 激励性的意义，变成了纯粹的“黑箱操作”。所以，必须有效沟通，并对考核者做以下方 面的培训： 1、绩效面谈有依据： 考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循， 具有说服力。 《岗位说明书》及考核量表； 检查每项工作的完成情况和打分情况； 从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况； 对高分和低分的方面要收集翔实的资料； 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信； 为下一阶段的工作设定目标； 考核责任人认为必要的其他材料，提前一星期通知员工作好准备。 2、绩效面谈有程序可循：考核者根据被考核者的心理状态，注意面谈的进度和步骤的 控制。 陈述面谈目的：双向的了解和沟通、工作的评估； 下属自我评估：给下属一定时间诉说，注意聆听和引导； 告知考核结果：明确告知考核等级，不评估“人”的好坏，而评估 工作表现； 有异议的方面：先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以 讨论； 商讨绩效改进计划：十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望； 绩效面谈后签字确认：填写绩效沟通和绩效改进计划表，明确的告 诉他们的绩效等级和需要改进的地方，达成共识后签字确认。 3、 绩效面谈的技巧：对不同类型的人，应该采取不同的交流方式 对优秀的下级要鼓励，制定发展计划，不要急于向其许愿； 对无明显进步的下级要开诚布公，讨论职位是否适合，使其认识不 对绩效差的下级要具体原因具体分析，不主观认定是其个人问题； 对年龄大、工龄长的下级要尊重，肯定共享，耐心而关切，为其出 足； 主意； 对过分雄心勃勃的下级要耐心开导，用事实说明差距，不能只泼冷 对沉默内向的下级要耐心启发，提非训导性问题，征询意见； 对发火的下级要耐心聆听，不要马上争辩，找出原因，冷静分析。 水； 六、考核结果的监督性 对考核的过程进行必要监督，同时，对考核结果应有审核监督，存在问题能够得到申 诉解决，以保证考核的公正性。 为了避免考核失实、偏差或是人为等因素，必须对考核结果进行监督和审核，从管理 架构和制度流程上，都要有监督管控。 1、 从管理的组织架构上：绩效考核按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括 直接评分人、组织协调人和监督人。 直接评分人一般为考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估建议，形成初步 业绩评估奖惩决定和个人改进计划；组织协调人为公司人力资源部成员，提供分析支持和 档案记录，参与质询各部门的评估结果；监督人为被考核人的间接上级领导，有权质询直 接评分人对被评估人的评价，并最终决定评估结果。 2、当被考核人对考核结果持有异议时候，可以提出申诉（见图 2）：可以有两次申诉， 一次申诉控制在部门和上级主管（隔级主管）内，第二次申诉绩效管理机构负责并裁定， 视为最终结果。 3、为了避免考核失实与偏差，对于考核等级为 S 级的人员，考核者应提供证明其绩效 水平的事实、数据等书面材料，以供考核管理机构审核批准。绩效管理机构将根据实际情况， 对考核结果进行有选择公布，同时，对各个部门的考核公平情况进行调查，以便进一步调 整和完善。 总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之 后的配套环节做充分准备，同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，才 能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。
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财务人员考核表格
5.7.2 财务人员绩效考核表 财务人员绩效考核表 姓名 考核 项目 任务 期间 岗位 分值 评分标准 80% 5 每少 3 个百分 点扣 1 分，每 增 3 个百分点 加1分 不得延期结算， 每月 财务结算 8 日报送各 项汇总报 100% 及时性 表 5 每迟延两天扣 1 分 及时向分管领导 提供 费用报告 公司及部门 费用报告 100% 及时率 表 5 每迟延两天扣 1 分 财务审批合法单 据+ 工作合法 合法性 财 务 审 批 全 部 单 据 100% 性 ×100% 10 每少 1 个百分 点扣 1 分 满意度 考核指标 财务 满意度 指标定义 考核 目标 相关部门对财务 部门 工作的满意 度 及时性 1.保证合理的资金需求 100% 5 2.提高资金使用效率 100% 5 3.节约资金使用成本 100% 5 直接上级的评 价 4.合理提高现金收款效率，尽可 100% 能延缓现金支出时间 5 直接上级的评 价 核算简单清楚，手续齐备，财务 100% 安全高效 10 直接上级的评 价 100% 10 直接上级的评 价 财务管 制度科学，可行性强，不断补充 100% 理制度 完善 5 直接上级的评 价 核算 管理 税 收 筹 合法，省税 划 考核 得 结果 分 考 核 者 资产 管理 记录清晰，及时知道资产状况， 不定期抽查各分店存货，账实相 100% 符 成本费 合理控制成本和费用 用管理 沟通 直接上级的评 价 100% 5 直接上级的评 价 及时发现问题，随时保持和分管 100% 领导有效沟通 5 直接上级的评 价 各司其职，工作内 100% 容不交叉重复 5 直接上级的评 价 下级对上级考核表 100% 5 每低 5%扣 1 分 部门内部 团 队 管 合理分工 理 下属满 意度 合计 目标下 达者 10 100 目标接受者 考核者
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连锁企业员工考核体系
连锁企业员工考核体系 连锁经营员工的考核是由员工考核的方式、考核内容和考核方法等所 共同构成的复杂体系。 (1)员工考核的方式。员工考核按不同的角度，可形成不同的考 核方式。 一按考核的目的分有：为评选先进而进行的考核；为选拔人才 而进行的考核；晋职、晋级前的考核；为评定工资或提薪、发放奖金 而进行的考核；为确保上岗人员质量及作业群体的合理组合而进行 的考核；培训前后的考核；对各级领导干部政绩、作风等组织的定期 考核；为获取人事管理信息而组织的例行性考核等。 一按考核的主体分有：上级对下属的考核；同事之间的互相评 价；专家鉴定；自我鉴定；人事部门组织专项考核；下级对上级的 评价等。 一按考核的时问分有：定期考核；不定期考核和专案考核等。 (2)员工考核的内容。对连锁经营员工的考核内容主要包括德、能、 勤、绩及个性的考核。 1)德。包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。 思想政治主要指员工的政治倾向、理想志向、价值取向。工作作风是 员工办事时的风格，如是否雷厉风行；是否尊重别人，实行民主； 是否尊重科学，知错必改等。社会道德是指员工处理个人与社会关系 的倾向，如是否遵纪守法，维护公共利益等。职业道德是指员工在履 行职务方面表现出来的道德倾向，如对待顾客的态度、保守商业秘密、 是否公平对待下属等。 2)能。指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等 内容。体能取决于年龄、性别和健康状况等因素。学识包括文化水平、 专业知识水平、工作经验等项目。智能包括记忆、分析、综合、判断、创 新等能力。技能包括操作、表达、组织等能力。能力是人事考核的重点。 3)勤。指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、 责任心、创造性和主动性等。 4)绩。指员工的工作效率及效果。一般来说，连锁经营员工业绩 的考核可以从以下几个方面进行：总利润的增加；服务和销售网点 增加；营业额增长；仓库管理费的降低；采购成本的降低；市场占 有率的提高；商品周转率加快；知名度提高；广告效果显著；管理 成本降低；店铺形象的提升等。 5)个性。指员工的性格、兴趣、嗜好等，为合理安排工作，有时必 须考虑员工的性格、兴趣、习惯和嗜好对该工作是否有利。 (3)员工考核的方法。连锁经营企业员工考核的方法很多，从总 体上可分为定量考核方法和定性考核方法两类。定量考核方法是一种 对企业各部门和员工的工作绩效及其表现比较准确的考核方法。这种 方法对有具体定量指标的部门和员工比较适合。因为这种方法比较复 杂，在此不详述。下面我们主要介绍几种定性考核的方法。 1)分等法。分等法主要用以评估在操作层工作的员工。通常按员 工的综合工作表现和员工潜在的发展能力进行分等评估。先将被评估 员工分成 5 个等级，然后确定每个等级在被评估员工中所占百分比。 例如：部门 A 共有员工 106 人，分成较好、高于标准、平均标准、低 于标准和较差 5 个等级。其中平均标准的员工应占 40％，即 40 人。 各个等级的百分比确定之后，将被评估员工按评估结果分等列表。 ２）描述法。描述法是比较普遍采用的一种评估方法。评估者将 被评估员工的优点、缺点以及培训发展方向、潜在能力等等，运用文 字表达的方式来加以描述 由于评估者的描述水平不同和描述内容的繁简各异，评估的结 果差异相当大。另外，采用描述式评估法，对每个员工都是单独进行 考核，无法在员工中间进行比较。所以，它的作用存在相当的局限性。 3)小组总结评估法。小组总结评估法是一种用于评估管理人员的 方法。评估者不是以个人形式出现，而是由 3—4 名成员组成的评估 小组。其中包括被评估者的直属主管，人事部门代表以及其他评估人 员。 这种评估方法既不需要评估表格，也不进行等级划分和对照比 较。由小组成员坐在一起，围绕被评估者的工作绩效、工作表现以及 工作努力程度进行自由议论。为了避免个人偏见和偏差，只有在小组 全体成员均表示同意时，才能把评估结果记录下来，成为小组正式 评估意见。评估的结论应该对被评估者的工作作出一个概括而又明确 的评价，一般可分三种情况，即认定被评估者的工作绩效为：优秀、 满意或不满意。 在评估结束，评估表格填报以后，直属主管必须与被评估者进 行面谈。面谈是直属主管与被评估的员工之间的直接沟通。通过双方 的谈心和讨论，直属主管可以发现和了解今后对工作改进的方法， 并了解被评估者工作上有什么要求；是否具备完成工作的能力，怎 样提高；个人有什么要求。通过面谈，管理人员还可以从员工的工作 绩效与表现中了解企业所制定的长、短期目标是否需要调整等。 评估方法和评估形式固然重要，但它并不是员工绩效评估的核 心。在评估过程中，人与人之间的相互信任、管理人员和一般员工的 态度、评估的目的、时机评估的信息来源以及评估人员的培训等，都 是绩效评估是否有效的关键。评估方法主要起到辅助的作用。
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东捷电力物资公司年度经营责任合同考核表
2006年东捷集团物资公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 万元 正 1 主营业务收入 考核指标 衡量公司的主营业务实 现情况 —— 2 电子元器件销 售收入 考核指标 衡量公司新业务的销售 情况 —— 3 利润总额 考核指标 衡量公司的利润实现情 况 —— 目标值 实际值 权重 （%） 15 15 得分 评分说明 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 万元 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 % 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 4 净资产收益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净资产 衡量公司的资产获利情 *100%；平均净资产=（期初净资产+期 况 末净资产）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 5 期间费用利用 率 考核指标 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三项期间费 况 用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 6 盈余现金保障 倍数 考核指标 盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利 衡量公司的经营现金流 润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资 实现情况 产摊销+20%的应收款下降额 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 7 存货周转次数 考核指标 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成本/平均存货 况 次 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 合计 100 2006年东捷集团物资公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 10 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 20 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 20 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、党建各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生保持整洁 。 4 精神文明及党风建设 B级——精神文明、党建各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生检查 合格。 15 C级——精神文明、党建各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生较 差，且因反映精神文明与党建工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 10 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 15 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 10 得分 合 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重 计
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691某建筑集团年终靠平方案（超详细，附考核表格）
2020 年度年终考评及明星员工评选方案 第一章 总则 第一条 考评目的 （一）健全集团公司的绩效考评体系，客观反映集团公司各部门、员工 2020 年度的 工作业绩； （二）推进优进后退机制，为员工岗位调整及职位晋升等提供依据； （三）进一步优化集团人才结构，为部门及员工个人的绩效改进提供依据； （四）表彰在 2020 年度工作业绩突出的员工，提高集团的凝聚力。 第二条 考评原则 （一）公开、公平、公正； （二）全方位、多角度考评； （三）定性和定量考评相结合。 第三条 考评总体思路 本次年终考评工作主要分三个层次、两个阶段进行： （一）三个层次：总经理级员工、经理级员工和普通员工。 总经理级员工及总部职能部门经理级员工的考评工作由集团考评执行小组负责实施； 子（分）公司、项目部总经理级以下员工及总部职能部门普通员工的考评工作由各单位考 评小组按照集团考评方案实施。 （二）两个阶段: 考评阶段和评优阶段。 考评阶段主要是针对不同层次员工制定不同的考评指标，并实施考评的过程。 评优阶段是在考评的基础上，对考评结果进行分析处理，得出每个人的年终考评分 数，并根据考评结果及评选条件推荐为集团“明星员工”。 第四条 考评组织 （一）集团考评领导小组 组 长：XXX 副总裁 副组长：XX 总裁助理 成 员：XXX XX XXX 主要职责：负责对年终考评及明星员工评选等相关工作进行指导；对考评工作全过 程进行监督；不定期对考评工作进行抽查。 （二）集团考评执行小组 组 长：XXX XXXX 成 员：XX、XXXX、XX、XXXX、XXX、XXX、XXXX 主要职责：负责考评方案拟订；协助考评领导小组推进各项考评工作；具体实施对 总经理级、职能部门经理级员工的考评；对各单位的考评工作进行指导、监督；阶段性地 向考评领导小组汇报工作。 （三）子（分）公司、项目部、总部职能部门考评小组 各子（分）公司、项目部、总部职能部门应分别成立考评小组，由各单位的负责人担 任组长，副总、总助及人事负责人为考评小组主要成员。 主要职责：按照集团考评方案并结合实际情况制订本单位考评方案，对总经理级以 下员工进行考评，在规定时间内将考评结果及“明星员工”候选人材料上报至集团考评 执行小组。 第五条 考评范围 （一）本次考评时间跨度为 2020 年 1-11 月份。 （二）本次考评对象为 2020 年 12 月 1 日（不含）前集团所有已转正员工（董事长、 董事、总裁级员工除外）。 （三）对于调至新岗位满两个月的员工，原则上结合原岗位分段进行考评。 第六条 考评分类排序 本次考评分为总经理级员工、经理级员工和普通员工三个层次，五个类别进行考评， 五个类别分别为：总部职能部门、房地产子公司、非房地产类建设公司、其他子（分）公 司、以职能部门模式考核的单位总经理级、建筑事业部下属建厂公司项目，具体单位、考 评层次、排名范围等见下表： 类别 总部职能 部门（17 个） 房地产子 公司（15 个） 非房地产 类建设公 单位名称 XXX XXXX SSSS xx、XXX、xx、 XXXX XXXX XXXX 层次 排名范围 部门第一负责 人 集团范围内统一排名 副总或总助 集团范围内统一排名 经理级 集团范围内统一排名 普通员工级 部门范围内统一排名 部门第一负责 人 房地产子公司范围内统一 排名 副总或总助 集团范围内统一排名 经理级 部门范围内统一排名 普通员工级 部门范围内统一排名 部门第一负责 人 非房地产类建设公司范围 内统一排名 司以房地 产子公司 模式考核 （5 个） 其他子 （分）公 司（4 个） 以职能部 门模式考 核（6 个） 建筑事业 部各下属 公司 XXXX XXXX XXX XXXX XXXX XXXX 建筑事业部各下属公司、各在建 项目 副总或总助 集团范围内统一排名 经理级 部门范围内统一排名 普通员工级 部门范围内统一排名 部门第一负责 人 其他子（分）公司范围内 统一排名 副总或总助 集团范围内统一排名 经理级 部门范围内统一排名 普通员工级 部门范围内统一排名 部门第一负责 人 以职能部门模式考核范围 内统一排名 副总或总助 集团范围内统一排名 经理级 部门范围内统一排名 普通员工级 部门范围内统一排名 总经理级 部门范围内统一排名 项目经理级 部门范围内统一排名 外协经理级 部门范围内统一排名 普通员工级 部门范围内统一排名 注：1、XXXX 以房地产子公司模式考核，但不参与排名，其他级别员工内部统一考核、排 名； 2、证劵投资部、xx 本年度不参与考核及排名； 3、XXXX 项目总经理级以职能部门模式考核，总经理级以下员工仍由各单位考评小组 自行考核； 第七条 序号 考评时间进度表 项目 工作内容 制订考评方案初稿（包括确定 各项考评指标，制作考评量表 考评方案确 等） 定 考评方案初稿经集团考评领导 小组讨论通过 截止完成时间 责任方 2020 年 12 月 23 日 人力资源中心 3 考评动员会 组织召开年终考评动员会，并 召开 发布年终考评通知 2020 年 12 月 25 日 4 考评小组组 组建子（分）公司、项目部、总 建 部职能部门考评小组 2020 年 12 月 27 日 1 2 2020 年 12 月 24 日 人力资源中心、 集团考评领导小 组 集团考评执行小 组、集团考评领导 小组 子（分）公司、项 目部、总部职能部 5 考评方案制 各单位制订考评方案，报集团 订 人力资源中心备案 2020 年 12 月 27 日 6 总经理级员工向人力资源中心 提交工作总结 2020 年 12 月 30 日 2020 年 12 月 30 日 7 8 9 10 11 总经理级以下员工向各单位考 工作总结提 评小组提交工作总结 交、评分 集团考评领导小组完成对总经 理级员工工作总结的评分；各 单位考评小组完成对本单位员 工工作总结的评分 完成各层次成员的民意评价工 作（总部职能部门及在宁项目 部民意评价工作由人力资源中 民意评价 心执行；外地分子公司民意评 价工作由各单位考评小组执 行） 完成各项考评指标（总经办、 财务/审计、人事）的考评、统 考评指标数 计、汇总 据收集、统 计、汇总 完成各项考评指标数据分析、 审核工作 12 考评结果汇 总 13 14 15 16 17 明星员工上 报 考评工作抽 查 考评报告定 稿 各单位考评小组完成总经理级 以下员工各项考评工作，并将 考评结果上报集团人力资源中 心 集团考评执行小组汇总完成所 有考评结果（总经理级员工及 总经理级以下员工考评结果） 各考评单位根据集团要求上报 明星员工名单，并整理集团 “明星员工”候选人推荐材料 上报集团人力资源中心 集团考评领导小组对各考评单 位考评结果、考评资料等进行 抽查，并对上报的明星员工进 行审核 完成《2020 年 xx 集团年终考评 报告》初稿 完成《2020 年 xx 集团年终考评 门负责人、人力资 源中心 子（分）公司、项 目部、总部职能部 门负责人 人力资源中心、各 考评小组 各单位考评小组 集团考评领导小 组、各单位考评小 组 2021 年 01 月 03 日 人力资源中心、 各单位考评小组 2021 年 01 月 05 日 2021 年 01 月 07 日 总经办、财务部/ 审计部、人力资源 中心 集团考评执行小 组、集团考评领导 小组 各单位考评小组 组长 集团考评执行小 组 各单位考评小组 组长 2021 年 01 月 08 日 集团考评领导小 组 2021 年 01 月 09 日 集团考评执行小 组 2021 年 01 月 10 集团考评执行小 报告》终稿 18 组 集团考评领导小 组 日 考评结果上 向集团领导汇报考评结果 报 第二章 考评实施细则 第八条 各层级、类别员工考评项目、权重分配及考评主体 （一）总经理级员工考评 （1）职能部门第一负责人考评指标及权重 业绩(60%) 考评 项目 权重 记录(10%) 年度主要工 作业绩 预算 费用 指标 效益 指标 行政 违规 记录 考勤 违规 记录 30% 10% 20% 5% 5% 离职率 考勤 总结 （5%） （5%） (5%) 员工主 年度工 动离职 出勤率 作总结 率 5% 5% 5% 民意评价 (15%) 分管 总经 总裁 理互 评价 评 10% 5% 各单 人力资源中心 位总 经理 注：1、年度主要工作业绩以 1-11 月份月度优进后退考评业绩得分平均计算，若未参与优 进后退考评，则参照年度目标责任书考核； 2、民意评价中若无分管总裁评价，则该项得分分别与“总经理互评”合并。 考评 主体 总经办/人 力资源中心 财务部/审计 部 总经 办 考评领 导小组 分管 总裁 （2）房地产子公司第一负责人考评指标及权重 业绩(70%) 考评 项目 权重 工程进 度 工程质 量、安全 预算 费用 指标 财务 指标 20% 20% 10% 20% 记录 （5%） 行政违规 及考勤违 规记录 离职率 (5%) 员工主 动离职 率 考勤 （5%） 民意评价(15%) 出勤率 分管总 裁评价 总经理 互评 5% 5% 5% 10% 5% 工程管 财务部/审计 总经办/人 分管总 总经办 理中心 人力资源中心 部 资源中心 裁 监管处 注：民意评价中若无分管总裁评价，则该项得分分别与“总经理互评”合并。 考评 主体 各单位 总经理 （3）其他分子公司第一负责人考评指标及权重 业绩(65%) 考评 年度主要 工作业绩 预算 费用 财 务 记录(5%) 离职率 （5%） 考勤 （5%） 总结 (5%) 行政违规 及考勤违 员工主动 离职率 出勤率 年度工 作总结 民意评价(15%) 分管总 裁评价 总经理 互评 权重 25% 指标 指 标 规记录 10% 30% 5% 5% 5% 5% 10% 5% 总经办/ 总经办/人 财务部/审计 考评领 分管总 各单位 人力资源 力资源中 人力资源中心 部 导小组 裁 总经理 中心 心 注：1、年度主要工作业绩以 1-11 月份月度优进后退考评业绩得分平均计算，若未参与优 进后退考评，则参照年度目标责任书考核； 2、民意评价中若无分管总裁评价，则该项得分分别与“总经理互评”合并。 考评 主体 （4）各单位副总、总助级干部考评指标及权重 业绩(65%) 考评 项目 权 重 年度主要 工作业绩 关联指标 所在单位第一 负责人考评得 分 55% 10% 考勤 (5%) 总结 (5%) 分管总 裁评价 部门负 责人评 价 10% 5% 记录(10%) 行政违 规记录 考勤违 规记录 出勤率 年度工 作总结 5% 5% 5% 5% 民意评价(15%) 总经办/ 总经办/财务部 考评领 分管总 各单位 人力资源 /审计部/人力 总经办 人力资源中心 导小组 裁 总经理 中心 资源中心 注：1、年度主要工作业绩以 1-11 月份月度优进后退考评业绩得分平均计算，若未参与优 进后退考评，则参照年度目标责任书考核； 2、民意评价中若无分管总裁评价，则该项得分分别与“总经理互评”合并。 考评 主体 （二）职能部门经理级员工考评指标及权重 业绩(65%) 考评项 目 权重 记录(10%) 关联指标 年度目标 责任书 所在单位第一负 责人考评得分 行政违 规记录 考勤违 纪情况 10% 5% 5% 55% 考勤 (5%) 民意评价(20%) 出勤率 所在单位总 经理级员工 评价 其他员工 评价 5% 10% 10% 总经办/财务部/ 所在单位总 总经办 审计部/人力资 总经办 人力资源中心 经理级员工 源中心 注：1、若年度目标责任书无法考核的，可采用月度目标责任书平均的方法。 考评主 体 其他员工 （三）建筑事业部建厂公司及项目部考评 （1）建厂公司总经理级考评指标及权重 考评项 目 业绩(65%) 所分管项目 关联指标 记录(10%) 考勤 (5%) 民意评价(20%) 负责人业绩 平均得分 事业部第一负 责人考评得分 行政违 规记录 考勤违 纪情况 55% 10% 5% 5% 权重 出勤率 分管总裁 评价 事业部总 经理级评 价 5% 10% 10% 分管总裁 事业部总 经理级 考评主 总经办/财务部/审计部/人力 总经办 人力资源中心 体 资源中心 注：业绩一项，根据所分管的项目负责人的业绩得分进行考核。 （2）各在建项目负责人考评指标及权重 业绩(65%) 评价(20%) 考评项 目 年度主要工作业绩 建筑事业部总 经理级评价 权重 65% 10% 人事(5%) 记录(10%) 建设公司负 责人评价 离职管理 违规违纪 记录 10% 5% 10% 建筑事业部 总经办/审 /人力资源 计部 中心 注：1、若因特殊情况无法提供相关指标数据的，可视具体情况将相应指标的权重合并入 其他指标中； 2、年度主要工作业绩主要从进度、质量、安全、成本几个方面考核，由建筑事业部、工 程管理中心提供，总经办负责审核。 考评主 体 建筑事业部/工程管理中 心/总经办 建筑事业部总 经理级 建设公司负 责人 （3）各在建项目外协经理考评指标及权重 年度业绩(80%) 考核项 目 证件办 理 权 重 40% 协议内 资金到 账 30% 年度目 标责任 书 5% 民意(15%) 荣誉 证书 媒体负 面报道 2% 3% 建筑事业 部总经理 级评价 10% 记录(5%) 建设公司 负责人评 价 5% 违规违纪 记录 5% 建筑事业 建设公司负 建筑事业部/总经办 部总经理 总经办 责人 级 注：若因特殊情况无法提供相关指标数据的，可视具体情况将相应指标的权重合并入其 他指标中。 考核责 任部门 （四）职能部门普通员工及子（分）公司、项目部总经理级以下员工年终考评（供参考） 业绩(65%) 考评 项目 目标责任书 完成率 个人工作总 结 记录(5%) 违规违纪 情况 人事(10%) 考勤违纪 情况 出勤率 民意(20%) 所在单位 第一负责 人评价 员工互 评 权 重 60% 5% 5% 5% 5% 10% 10% 注：1、子（分）公司、项目部、职能部门的考评小组可根据实际情况，按照以上指标对总 经理助理级以下员工进行考评； 2、目标责任书一项原则上按照年度指标书总结，没有年度指标书的，按月度指标书 1-11 月份平均值； 3、根据需要，考评小组可到相关部门提取各项考评指标的基础数据； 4、若因特殊情况无法提供相关指标数据的，则可视具体情况将相应指标的权重合并 入其他指标中。 第九条 考评结果应用 为落实优进后退机制，对总经理级以下员工业绩评价应进行排序，确定相应等级。 具体见下表： 考评等级 A（优秀） B（良好） C（合格） D（待改 进） 比例 20% 30% 40% 10% 以 根 据 上 考 评结果，进行优进、后退和绩效改进： （一）优进 （1）评优—评选集团“明星员工”。 具体评选条件、名额分配和奖励办法详见第十条； （2）进入相应级别后备人才库。 （3）进入干部选拔考核程序。 （二）后退 考评综合排名在部门后 10%的员工确定为“不合格员工”，对于“不合格员工”集 团将针对其不足给予相关培训机会，同时将采取相应后退措施。后退措施包括但不限于： （1）警告或严重警告； （2）转岗； （3）降职； （4）免职； （5）劝退或辞退。 （三）绩效改进 各部门负责人根据最终考评结果，必须负责与直接下属员工进行绩效反馈面谈，以 肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，此外，应帮助其制定改进措施并监督落实， 制定好下一阶段的工作计划和目标责任。 第十条 集团明星员工评选 （一）评选条件 （1）业绩：2020 年年终考评综合排名在所在单位（或系统）前 30%，工作业绩 突出，为公司发展做出较大贡献； （2）品德：具有良好的品德、较高的责任感和事业心，忠诚于企业，认同公司文化 理念，敢于承担责任，吃苦耐劳； （3）记录：未受过集团公司行政处分且在本年度没有任何贪污腐败等任何不良记录； （4）在本公司工作时间满半年以上（含 xx 工作时间），全年总出勤率在 80%以上； （5）特别优秀且对公司有突出贡献者，可适当放宽条件。 （二）评选程序 （1）各单位考评小组根据评选标准及条件，并征求本单位经理级（含）以上员工的 意见进行推选，按规定时间及程序将《 部门/公司 2020 年度明星员工候选人推荐表》 提交集团考评执行小组。 要求：《 部门/公司 2020 年度明星员工候选人推荐表》须由所在单位考评小组将 明星员工的相关工作业绩及优秀事迹写明，并经单位第一负责人及考评小组全体成员签 署意见。 （2）集团考评执行小组根据评选标准对各单位推荐的明星员工候选人进行资格审核 ， 签署审核意见，并形成汇总材料向集团考评领导小组进行汇报。 （3）集团考评领导小组根据汇报、讨论结果形成请示文件上报集团董事会审批。 （4）经董事会审批后的明星员工将在全集团范围内发文公示（公示期三天），公示 无异议后将最终确定 2020 年度 xx 集团明星员工的人选并正式发布。 （三）评选名额分配 结合各职能部门及分（子）公司、项目部现有员工人数，原则上按照以下进行名额分 配： （1）5 人（含）以下的单位合并，推荐 1 个候选人； （2）5-30（含）人的单位推荐 1 个候选人； （3）30-60（含）人的单位推荐 2 个候选人； （4）60-100（含）人的单位推荐 3 个候选人； （5）100-200（含）人以上的单位推荐 4 个候选人； （6）200 人以上的单位推荐 5-10 个候选人。 具体分配名额待审批确定后发布。 （四）奖励办法 现金 1000 元/人+免费带薪旅游一次（不超过 1000 元/人），其中现金 1000 元/ 人统一由集团财务部负责安排。 第十一条 考评注意事项 （一）各单位第一负责人需对本次考评工作高度重视，依据本方案认真组织实施， 按时、保质保量完成。 （二）考评人应本着对被考评人负责的态度，认真执行考评工作，打分力求公正客 观合理，如发现弄虚作假现象，将追究考评人的责任并给予相应处罚。 （三）考评工作自开始起，参与考评的相关部门应严格按照规定的时间节点完成各 项考评工作，确保考评整体计划顺利进行。 （四）如有必要，考评小组将在考评前组织考评培训工作。 第三章 附则及附件 第十二条 其他 本次考评方案将根据公司发展情况进行调整和完善，集团考评领导小组对本方案享 有最终解释权。 第十三条 所附考评量表 表一：总经理级干部民意评价表 1 表二：总经理级干部民意评价表 2 表三：总经理级干部述职报告 表四：总经理级干部述职评分表 表五：部门负责人对下属员工评价表 表六：员工互评表 表七：总助级以下员工年终工作总结表 表八：员工工作总结评分表 表九：总经理助理（含）以上人员年终考评汇总表 表十： 表十一： 部门/公司总助以下人员年终考评成绩汇总表 部门/公司 2020 年度明星员工候选人推荐表 附表一： 总经理级干部民意评价表 1 （此表用于分管副总裁对总经理级干部进行评价） 评价项目 品 德 20 % 业 绩 30 % 能 力 20 % 工 作 态 度 10 % 团 队 建 设 15 % 评价标准 具有很高的企业忠诚度， 忠诚 有高度职业精神，所做工 度 作都能为公司利益着想。 具有良好的品行，诚实守 个人 信，严格遵守纪律，生活 品性 作风正派，无不良记录。 工作量饱满，能够完成本 工作 岗位的所有工作，并取得 量 了明显的工作业绩。 按专业要求和领导要求， 工作 高水准完成工作任务，极 质量 少返工。 能出色完成工作任务，工 工作 作效率高，并具有卓越创 效率 意。 精通本专业知识，工作经 业务 验丰富，在工作中能灵活 能力 把本岗位专业知识运用到 工作中去。 有较扎实的管理知识，有 管理 较强影响力，计划、组织 能力 和沟通能力很强。 快速完成工作任务，不拖 执行 拉，不推诿，能经常性取 能力 得良好执行效果。 做事负责，能较彻底完成 责任 工作任务，并能够勇于承 感 担责任。 工作主动性强，具有接受 积极 工作任务、提高工作质量 性 的热情。 推动组织和谐氛围，与其 团队 他部门或员工建立良好工 协调 作关系，乐于帮助同事。 积极为集团挖掘、培养有 人才 潜 力 ， 有 奉 献 精 神 的 员 培养 工，且方法得力，效果显 著。 评分标准 被评价人姓名 优 良 中 差 109 87 65 40 109 87 65 40 109 87 65 40 109 87 65 40 109 87 65 40 7 65 43 20 7 65 43 20 6 54 3 20 5 4 3 20 5 4 3 20 109 87 65 40 5 4 3 20 潜能 5% 学习能力很强，有创新精 神，能够主动发现并改进 工作中的不足，并能提出 合理建议。 总分 5 4 3 20 附表二： 总经理级干部民意评价表 2 （此表用于总经理或部门负责人对副总或总助级员工评价） 评价项目 协 作 共 事 能 力 30 % 品 德 20 % 能 力 20 % 工 作 态 度 10 % 团 队 建 设 15 % 评价标准 沟通 能与相关部门进行良好的 能力 沟通。 能积极与相关业务部门进 协作 行良好的协作，不推诿扯 能力 皮。 具有良好的服务意识，能 服务 从公司整体利益出发，为 意识 相关部门及时提供业务支 持。 具有很高的企业忠诚度， 忠诚 有高度职业精神，所做工 度 作都能为公司利益着想。 具有良好的品行，诚实守 个人 信，严格遵守纪律，生活 品性 作风正派，无不良记录。 精通本专业知识，工作经 业务 验丰富，在工作中能灵活 能力 把本岗位专业知识运用到 工作中去。 有较扎实的管理知识，有 管理 较强影响力，计划、组织 能力 和沟通能力很强。 快速完成工作任务，不拖 执行 拉，不推诿，能经常性取 能力 得良好执行效果。 做事负责，能较彻底完成 责任 工作任务，并能够勇于承 感 担责任。 工作主动性强，具有接受 积极 工作任务、提高工作质量 性 的热情。 推动组织和谐氛围，与其 团队 他部门或员工建立良好工 协调 作关系，乐于帮助同事。 积极为集团挖掘、培养有 人才 潜 力 ， 有 奉 献 精 神 的 员 培养 工，且方法得力，效果显 著。 评分标准 被评价人姓名 优 良 中 差 109 8-7 6-5 4-0 109 8-7 6-5 4-0 109 8-7 6-5 4-0 109 8-7 6-5 4-0 109 8-7 6-5 4-0 7 6-5 4-3 2-0 7 6-5 4-3 2-0 6 5-4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 109 8-7 6-5 4-0 5 4 3 2-0 潜能 5% 学习能力很强，有创新精 神，能够主动发现并改进 工作中的不足，并能提出 合理建议。 总分 5 4 3 2-0 总经理级干部述职报告 部门 姓名 （ 围绕本 部门或 分管处 室核心 职能及 主要职 责总结 1-11 月工作 职务 直接上级 总经理级干部述职评分表 部 门： 评分项目 工作量饱和度 主要工作职责 完成情况 姓 名： 等级 评价标准 等级分 优 工作量饱满，强度大 20-16 良 工作量比较饱满 15-11 中 工作量饱满 10-5 差 工作量较小 5-3 很差 工作量很少 2-0 优 能及时圆满完成工作职责 40-36 良 能较好的及时完成工作职责 35-26 中 能及时完成工作职责 25-21 差 基本能完成工作职责 20-11 不能正常完成工作职责 10-0 很差 优 良 核心职能完成 情况 岗 位： 能出色完成核心职能并有所改 进创新 能较好的完成部门核心职能并 加以完善 40-36 35-26 中 能及时完成部门核心职能 25-21 差 基本能完成部门核心职能 20-11 不能完成部门核心职能 10-0 很差 评分 评委简评： 签字： 日期： 附表五： 总经理级员工对下属员工评价表 （此表适用于总经理级员工对经理级员工及普通员工评价） 部 门： 类别 考评日期： 序 号 行为描述 忠诚企业，有高度职业精神， 所 做 工作 都能 为公 司 利 益着 想。 良好的品行，严格遵守纪律， 生活作风正派，无不良记录。 有责任心，勇于承担任务和责 任。 工作主动，能积极提出可行性 改善建议。 主动积极与他人配合，协同完 成工作。 能耐心解答他人的问题，帮助 他人 善于把握沟通的尺度，灵活运 用沟通方法。 优 良 中 差 20 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 1 0 8 6 40 1 2 上级领导结合年度工作计划中 各项工作完成及时情况进行打 8 分，拖拉不及时得分低。 6 4 20 工作 量 1 3 工作强度越大、工作内容越饱 8 满得分越高，反之得分越低。 6 4 20 工作 难度 1 4 创造性工作得分高，简单操作 8 性工作得分低。 6 4 20 1 5 上级领导结合公司现状对被考 评人工作贡献进行打分，对实 8 现 部 门以 至公 司目 标 贡 献越 大，得分越高。 6 4 20 1 品 德 2 3 态 度 4 5 合作 6 7 沟 通 8 9 素 质 任务 完成 率 任务 完成 及时 率 工作 贡献 1 0 1 1 能清晰地表达自己的想法。 待 人 热情 诚 恳 ，做 事落 落大 方，为人彬彬有礼。 遇事沉着冷静，具较强的学习 能力 上级领导结合年度工作计划对 被考评人工作完成情况进行打 分，完成率高得高分。 20 20 20 20 20 20 20 20 20 被考评人姓名 工作 投入 度 1 6 工作积极主动，工作热情高， 能积极接受工作，提高工作质 8 量。 合计 6 4 20 附表六： 员工互评表 （此表用于员工间互评） 部门： 类 别 协 作 共 事 能 力 序 号 1 2 3 4 态 度 5 6 7 品 德 8 9 沟 通 素 质 能 力 执 行 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 考评人签字： 考评日期： 被考评人姓名 行为描述 主动积极地与他人配合，协 同完成工作 能耐心解答他人的问题，帮 助他人 能维护公司和团队的正当利 益 有责任心，勇于承担任务和 责任 工作热情饱满 工作主动，能提出可行性改 善建议 忠诚企业，有高度职业精 神，所做工作都能为公司利 益着想。 良好的品行，严格遵守纪 律，生活作风正派，无不良 记录 善于把握沟通的尺度，灵活 运用沟通方法 能清晰地表达自己的想法 能虚心听取他人的意见和建 议 待人热情诚恳，做事落落大 方，为人彬彬有礼 遇事沉着冷静，具较强学习 能力 具备所从事工作必备的知识 和技能，业务能力突出 善于思考，能对问题进行全 面的分析，逻辑思维能力强 能灵活处理问题 善于与他人交往，具有解决 问题能力 工作有计划并能严格执行 优 良 中 差 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 1 9 2 0 充分调动各方面资源，高效 率地完成交办工作 面对工作中的困难，能通过 创新方法予以有效解决 合计 5 4 3 2-0 5 4 3 2-0 附表七： 姓名 总助级以下员工年终工作总结表 入职 日期 （请列举 1-11 月取得的主要工作业绩，能量化的部分请提供相关数据说明。） 部 门 岗位 工 作 业 绩 （针对自身工作中遇到的困难或问题？您觉得该采取哪些措施来解决？） 工 作 改 进 （您觉得自身哪些方面的能力在工作中得到了锻炼或提升。） 个 人 成 长 部门： 评分项目 工作饱和度 主要工作职 责、业绩完成 情况 姓名： 等级 评价标准 等级分 优 工作量很饱满，工作强度比其他同事 大 30-26 良 工作量较饱满，工作强度较大 25-21 中 工作量饱满 20-16 差 工作量较小 15-11 很差 工作量很少 10-0 优 能及时圆满完成工作职责，业绩突出 50-41 良 能较好的及时完成工作职责，业绩较 好 40-31 中 能及时完成工作职责，业绩一般 30-21 差 基本能完成工作职责 20-11 不能正常完成工作职责 10-0 很差 优 工作改进及员 工个人成长 员工工作总结评分表 岗位： 良 中 差 很差 能主 动 改 进工 作 思 路和 创新 工作 方 法，并取得一定实效，同时还能能主 动加强学习 能不断完善工作方法并主动学习提升 各方面能力 仅能按规定完成相关工作，有简单改 进建议 20-16 15-11 10-6 工作思路较模糊，学习主动性不强 5-3 没有工作思路，不愿学习新技能 2-0 评委简评 签字： 日期 评分 附表九： 姓名 总经理助理（含）以上人员考评成绩汇总表 部门 考评项目 目标责任书 总分 名 次 附表十： 部/公司总助以下人员年终考评成绩汇总表 项 目 姓名 分 考评项目 总分 得 名次 附表十一： 姓 xxxxxx 有限公司 2020 年度 明星员工候选人推荐表 名 部 门 岗 位 毕业院校 专 业 学 历 入职时间 出勤天数 年终考评排名 工作业绩及 优秀事迹 （请列举 112 月取得的 主要工作业 绩和优秀事 迹，可量化 的部分请提 供相关数据 说明。） 单位负责人 意见 签名： 单位考评小 组意见 集团考评执 行小组意见 签名： 签名： 日期： 日期： 日期：
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生产人员绩效考核指标与考核表模板
生产人员绩效考核指标与考核表模板 华恒智信分析员 郁万亮 生产人员是企业产品生产环节中的重要部分，提高生产人员的工作效率和工作质量，有利于企业生 产效率的提高，进而推动企业持续发展。绩效考核是提高员工工作效率的重要手段，那么，如何对生产人 员进行绩效考核？常用的绩效考核指标有哪些？对此，华恒智信分析员从定量和定性两个维度整理出了 针对生产人员常用的绩效考核指标，并附上绩效考核表模板供企业参考： 一、绩效考核指标 （一）定量指标 序号 指标名称 1 生产计划完成率 2 交期达成率 3 生产计划完 成情况 补货订单达成率 4 产量、产值 5 生产计划排程准确率 6 产品合格率 说明 实际生产量/计划生产量×100% 交期实际交货数量/交货总数量×100% 补货订单按时按量执行次数/总补货订单数×100% 根据实际情况设定标准，考察实际完成情况 生产计划排程无误次数/排程总次数×100% 合格产品数量/产品总数量×100% 质量管理 7 重大质量事故发生次数 8 产能 产能利用率 9 生产效率 劳动生产率 10 生产成本 生产成本降低率 考核期间，重大质量事故发生次数 实际产能/设计产能×100% 产出数量×标准工时/（日工作小时×直接人工数量-损失工 时）×100% （上期生产成本-当前生产成本）/上期生产成本×100% 11 生产设备 12 生产设备完好率 完好设备数/在用设备总数×100% 库存资金占用率 库存平均占用的资金/流动资金总额×100% 物资短缺时间 原辅料未能及时到库而影响生产的小时数 重大安全事故 考核期内，发生重大安全事故次数 库存 13 14 安全管理 15 实际完成的培训次数/计划完成的培训次数×100% 培训完成率 人员管理 16 核心员工流失率 流失核心员工数量/核心员工总数×100% （二）定性指标 序号 指标名称 说明 1 生产战略规划及报告完成情况 2 生产计划制订及时性 3 生产计划变更的及时性 是否在规定的时间内完成变更计划 4 生产计划资料的完备性 相关文档资料齐全、完整 5 现场规范管理情况 经检查，不合格项的数量 6 生产安全事故处理及时性 7 设备维护情况 8 安全生产管理情况 9 车间生产环境维护情况 上交及时性、内容完整性、报告质量 生产计划的制订以不影响生产正常进行为标准 生产安全事故是否得到了及时有效地处理 是否按照要求对设备进行保养与维护，是否按要求进行检查 发生安全生产事故的情况 是否符合相关标准 二、绩效考核表模板 生产部 XXXX 绩效考核表 考核日期： 被考核人 职位 部门 考核人 职位 部门 序号 考核指标 权重 年 绩效标准 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总分 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日 考核得分 1 被考核人 月 日期：
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