绩效管理的轨道——PDCA 循环
绩效管理的轨道——PDCA 循环 有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用 来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是 巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带 领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我 们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还 应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足 够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火 车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵 使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。 由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的 “带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可 以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩 效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于 本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头 来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的 PDCA 循环就是绩效管理的“轨道”。 PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为 “戴明环”。PDCA 的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施， C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次 就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未 解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA 循环实际 上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤 其适用。 绩效管理的“轨道”--PDCA 循环 在绩效管理上，PDCA 循环的应用如图 1 所示： 图 1 绩效管理 PDCA 循环图 下面就来具体地阐述一下 PDCA 循环如何与绩效管理更好地结合， 成为绩效管理的“轨道”。 （一）绩效计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同 承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两 次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节， 发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明 书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的 基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共 同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由 员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此， 管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有 效的实施。 在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此 ， 管理者要重点做好以下几项工作： 1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门 和相关员工； 2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位 说明书； 3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART” 原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的 （M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的 （T）”。 绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理 比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一 次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周 期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。 在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色 ， 即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致， 而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是 一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。 这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职 位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要 有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡 而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了 绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它 是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以， 将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管 理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅， 真正发挥它的作用。 （二）绩效沟通与辅导（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色 ， 以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理 清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持， 提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技 能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效 计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工 保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证 员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程 中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准 备。 在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被 忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为 什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历， 就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低 的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书 面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而 散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自 然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易 市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有 意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理 者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所 有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做 了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的 结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力， 记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录 员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生 重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件 （如节约成本 100 万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重 大损失的严重设计失误）。 所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色 ， 更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩 效档案管理卡》，主要记录关键事件。 绩效考核与反馈（C） 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管 理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩 效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业 绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了， 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过 绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自 己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在 哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩 效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。 在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所 谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者 的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、 公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管 理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。 绩效诊断与提高（A） 绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效 管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期 内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放 到下一 PDCA 循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管 理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体 系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业 的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据 绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改 进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计 划，放入下一 PDCA 循环加以改进。 满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划 等方面进行设计，主要项目有： 1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内； 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的； 5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标，我能得到相应的培训； 8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持； 9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可； 10、公司的奖励体系是公平的。 在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家 ， 对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不 足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理 满意度调查》和《员工个人发展计划》。 以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管 理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么 目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你 的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨 道”，你就无法保证它的运行状态！ 所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程 研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
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绩效考核推进实施与结果运用
绩效考核推进实施与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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青岛啤酒绩效管理制度相关图表
青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 绩效管理制度相关图表 图 1:绩效指标设定流程图 人力资源项目组 第 1 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 图 2:绩效监控与指导流程图 人力资源项目组 第 2 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 图 3:绩效考核流程图 图 4:年度绩效评估流程图 人力资源项目组 第 3 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 表 1: 工 作 目 标 设 定 及 考 核 表 工 作 目 标 设 定 及 考 核 表 被考核人 办事处/ 部门 职位名称 考核时间段 工作目标 权重 评定结果 评定得分 用实际事例说明评分理由 1 2 3 4 5 6 7 8 绩效总得分估算： 分（总得分= 各项绩效得分× 权重，保留小数点后面一位） 分析绩效目标与实际差异 行动计划 备注： 被考核人签字： 人力资源项目组 考核人签字： 第 4 页 共 11 页 绩效负责人签字： ＝ 青岛啤酒股份公司销售分公司 日期： 注：评定结果为不符合（C ），得0 分；评定结果为基本符合（B ），得60分；评定结果为完全符合（C ），得100 分。 人力资源项目组 第 5 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 表2: 关键绩效指标设定及考核表 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 考 核 表 被考核人 职位名称 序号 办事处/ 部门 考核时间段 关键绩效指标 门槛值 目标值 挑战值 权重 实际值(T) 绩效得分 1 2 3 4 5 6 绩效总得分估算： 分（总得分=∑( 各项绩效得分× 权重) ，保留小数点后面一位） 绩效目标与实际完成的差异分析 改进行动计划 备注： 被 考 核 人 ： 绩效负责人： 考 核 人 ： 日期： 注：T门槛值, 得O 分；门槛值≦T目标值, 得60分；目标值≦T挑战值, 得100 分；T≥ 挑战值, 得130 分。 人力资源项目组 第 6 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 表 3: 绩 效 监 控 表 被监控人 序号 绩效指标 绩 效 监 控 表 办事处/ 部门 职位名称 阶段目标 值 阶段实际 值 偏差比 例 警示级别 监控日期 原因分析 改进方案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 注：警示级别分为优、良、差三级，优——表示业绩指标达成或超过期望值，良——表示指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，差——表示指 人力资源项目组 第 7 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，需要最多的关注。 表 4: 绩 效 指 导 记 录 绩 效 指 导 记 录 被指导人 序号 办事处/ 部门 职位名称 绩效指导议题 关键事件\ 指导要点记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人力资源项目组 第 8 页 共 11 页 指导日期 行动计划及所需资源 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 10 人力资源项目组 第 9 页 共 11 页 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 表 5:员工年度鉴定与发展表 员工年度鉴定与发展表 员工姓名 办事处/部门 职位名称 工作时间段 Ⅰ 年度绩效综合得分： 分 Ⅱ 主要业绩成果表现： Ⅲ 绩效待改进方面： Ⅳ 回顾个人发展项目： 去年采取发展项目/培训 发展项目/培训的进度和效果 极好 令人满意 不令人满意 (续《员工年度鉴定与发展标》2/2) Ⅴ 个人发展计划(参考能力模型和工作目标考核结果): 人力资源项目组 第 10 页 共 11 页 备注说明 青岛啤酒股份公司销售分公司 ＝ 1 个人需发展方面 2 采取相关发展行动 3 建议必要的培训内容 Ⅵ 被评估人反馈意见： 1 被评估人对其职业发展的担心和顾虑： 2 被评估人将采取自我开发的行动： 3 被评估人对将来工作安排的建议和喜好： 4 被评估人对评估人的反馈意见： 5 其他反馈意见： 被考核人签字： 人力资源项目组 考核人签字： 绩效负责人签字： 第 11 页 共 11 页 日期：
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月度绩效计划/考评表（非管理类员工）
月度绩效计划/考评表（非管理类员工） 部 门 绩效计划阶段 考评周期 绩效考评阶段 岗位 姓 本人确认 本月考评成绩 考评人确认 工作业绩分数×70% + 综合评议×20% + 满意度×10% =78.8 本人签名 任职人说明：（任职人对自己工作的满意程度和对考评人评定结果的看法） 考评人说明：（下属在本考评周期的绩效、相关行为表现、主要问题、提升计划等） 人事部审核意见： 名 考评人签名 签名： 签名： 日期： 日期： 绩效计划（本人提出草案、上级审定） 任务要项 业 务 工 作 财 务 20 100 分 或 30 分 分 客 户 1 2 3 4 成果物 自评 自评 分 考评执 行人评 分 5 5 时间 5 5 数量 5 5 质量 10 10 时间 5 5 数量 5 5 质量 5 5 时间 5 5 10 10 衡量维度 目标 标准分 完成情况 J 数量 5 质量 时间 完成 数量 6 质量 10 时间 10 20 完成 20 20 3 3 1 1 1 1 100 97 数量 质量 时间 7 5 数量 内 部 流 程 学 习 与 成 长 完成 8 9 10 分 数 合 计 100 备注：1、企业和高校服务部的员工“财务指标”占 30 分，项目部和人事部的员工“财务指标”占 20 分，总经办无财务指标。 2、“财务指标”按当月目标完成率计算，“衡量纬度”和“目标“栏不需要填写，且不按“非一即零”的原则考核。 3、经主管领导同意，若确实没有“财务指标”，可不填，财务指标分值归入到其他项分值。 4、若当月未该岗位未涉及满意度，则满意度占比归入工作业绩占比。 工 作 行 为 综 合 评 议 评 分 说 说 明 明 ： 1： 分，表现低于目标，令人失望；2 分，表现大多不符合预期目标，需投入更多 心血；3 分，表现大多符合预期目标，仍有部分需要努力；4 分，表现全部达到预期目标，甚至有部 分超过预期；5 分，超出目标，令人激动。 评估 要素 工作 态度 评估内容 自我评价 上级评价 理解和遵守公司、部门规章制度，在遵守执行的前提下，提出有效的 制度改进建议 5 5 具有工作热情，树立克服困难的信念，积极努力工作，对负责工作能 够全身心投入 5 5 注重工作方法，尊重他人，追求工作效率，行事规范 5 5 能以主人公身份融入团队，积极参与各项活动，积极推行公司管理模 式，寻求较高层次的现代管理理念和方法 4 4 19 19 能够主动与他人、不同部门进行沟通、合作，创造和谐工作氛围 5 5 个人利益服从团队利益，具有全局意识 4 4 不回避矛盾，大胆开展工作，敢于承担工作责任，不推诿、逃避，积 极寻找更有效的解决方案 4 4 工作执行力强、坚持结果导向，保证工作目标的实现 4 4 17 17 具有强烈的学习与创新意识，通过不断的工作改进，追求精细化与工 作品质的卓越 4 4 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，为保证任务的完 成，愿意付出额外的时间和努力 4 4 事前预想可能的问题和困难，积极寻求新的解决方法，主动整合内外 部资源，不受工作范围限制，时刻保持积极主动的工作态度 4 4 勇于承担工作责任，不推诿、逃避 4 4 小计 16 16 合计(X) 52 52 小计 整体 意识 小计 敬业 与 创新 标准分合计 60 分，换算后得分=X/3=17.3
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中国企业绩效管理的基本问题与方法选择-彭剑锋
中国企业绩效管理的基本问题与方法选择 中国人民大学劳动人事学院教授 、博导 华夏基石企业管理咨询公司 董事长 彭剑锋 1 讲师介绍 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企 业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理 顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数十家著名企业 提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《 TCL 以 速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文 化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与 服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、 《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合 金文化》 均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企 业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专 家” 。 2 第一单元 企业绩效管理的基本问题 3 企业生存和发展的核心命题： 创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。 企业没有业绩就没有生存和发展权。 4 一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的 管理难题： 理论与实践的世界级难题。 绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？ 周边绩效？） 相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与 相关利益者绩效价值取向的矛盾？） 绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾， 长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非 财务绩效的矛盾） 绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确 定性。 变化条件下的绩效管理的不确定性 5 “ 绩效管理是一个世界级的 管理难题！” ——GE 前总裁 杰克 · 韦尔 奇 6 企业家对绩效管理的正反观点 反方： “ 绩效主义毁了索尼！—— 绩效管理导致索尼：激情集 团消失了！挑战精神消失了！ 团队精神消失了！” —— 索尼前常务董事 天外 伺郎 链接：绩效主义毁了索尼 7 “ 绩效考核，不管称 它为控制管理或其他什 么名字。包括目标管理 在内，是唯一对今日美 国管理最具有破坏性的 力量。”他不无幽默的 告诫他的美国同胞， “至少我们不能把它出 口到对美国友好的国 家。” —— 质量管理大 师戴明 8 正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。 IBM ：让业绩说话（ Performance Says ） IBM 文化的内核，就是“高绩效文化”， 1993 年 4 月郭士 纳上任后，不仅提出了 IBM 新的基本价值体系，同时提出了 IB M 的企业文化核心，进而通过建立 IBM 独特的 PBC （绩效承 诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将 I BM 的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化， 从根本上改变了 IBM 员工的行为方式和行为结果。 “ 最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效 的公司文化”。 “ 拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家， 而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自 己的公司不愿到其他任何公司”。 ——IBM 前 CEO 郭士纳 9 华为 1996 年开始试行干部考核制度； 97 年全面推开干部考核与员工 计量工作制； 98 年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待 遇及其升幅； 99 年引入平衡记分卡； 2002 年华为干部大会提出华为干部 选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素 质三维。 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织 文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断 激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、 高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完 全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 “ 上甘岭上出干部。” “ 谁最有业绩，谁最有资源分配权、 发言权。” —— 华为 任正非 10 丰田的实践——“能力”还是“绩效”？考核 还是绩效改进？ 丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核 。 丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以 下三方面： 全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及安全等方面 选取考核指标； 营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核 指标； 严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看 重的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，所采取的考核指标 视工作团队或计划试图达成的结果而定。 对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司 更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。 11 是绩效管理错了，还是对绩效管理的 误解？ 绩效管理是把双刃剑，用好了可以 帮助企业不断提升绩效，用不好会伤 了自身。关键是否适当和到位。 12 二、企业绩效管理所面临的主要问题与误 区 １、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩 效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求， 导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目 标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管 理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核 与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管 理需要文化支持）； ２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级 管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理 仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者 的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理 者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）； 13 ３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注 意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果 导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非 财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程 的关注，全面绩效管理）； 4 、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩 效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效 （团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如 何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体 系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人 绩效与组织绩效的有效结合）； 14 ５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准 模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一 （片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核 难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内 在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用 与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序 与方法，绩效考核指标设计的 SMART 原则：具体、 可衡量、可达到、相关性以及时间）； 15 ６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企 业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行 选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应 性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核 方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及 灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理 不能适应不同部门（职能与业务部门），不同 类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理 系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考 核方法与模式的动态适应性）。 16 ７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过 绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切 实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改 进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营 诊断、团队学习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效考核与 管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管 理）； ８、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果 没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障， 使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签 订与绩效承诺）； 17 ９、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和 配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤 军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久， 执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩 效管理的执行力） 10 、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩 效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力 提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的 生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途 径） 。 18 本单元讨论： 你赞同天外伺郎的观点吗——“绩 效主义毁了索尼”？ 是推行绩效管 理毁了索尼，还是索尼绩效管理出 现了误区“毁了索尼”？ （赞同的 请举手；不赞同的请举手，并阐明 观点。） 本企业绩效管理所面临的主要问题 与误区是什么？主要经验教训是什 么？ 19 第二单元 绩效指标设计与绩效管理的方 绩效指标设计与 法选择 20 企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路： 1 、关键绩效指标（ＫＰＩ）与管理系统（ Key Performance In dicator) 2 、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card) （案例：宝钢 ） 3 、标杆基准法（ Benchmarking ） 4 、经济价值增值法（ EVA ） 案例：烽火通信 5 、面向流程的绩效指标（ Performance indicator based on p rocess) 6 、 360 度考核指标体系 (360 Degree Appraisal) 案例：内部客户满意度调查 案例华润6S 21 （一） KPI 指标体系设计的思路与方法 1. 什么是 KPI ？其特点是什么？ （ 1 ）关键结果领域（ KRA ， Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献 领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （ 2 ）关键业绩指标 KPI （ Key Performance Indicators ） 是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为 化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关 键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在 成功的关键行为及经营管理重点上。 22 2 、关键绩效指标的五大类型 根据绩效测量内容的区别，可以将绩效指标分为基本指标、总量绩 效指标、比率绩效指标和指数绩效指标。 各指标含义 第一，基本指标是对单项产品、服务的绩效进行测量的指标。 第二，总量指标是对一定期间或次数的产品或服务的总体绩效进行 计量的指标。 第三，比率指标是将总量与一定的参照对象进行比较的指标。 第四，指数指标是从总体中抽取一定的样本进行测量，并在一定的 置信区间内，反映总体水平的绩效指标。 第五，采用将上述四种指标融合在一起的指标，即混合指标。由于 混合指标的综合性，很多人赞成更多地使用这种指标。 23 要点是： 设计KPI指标的四步法 绩效指标 １、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、 明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战 略与经营重点，承担绩效责任。 ２、关键绩效指标ＫＰＩ 关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最 小集合与聚焦。 ３、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为 24 2 、 KPI 指标与标准设计的操作要点 KPI设计KPI指标的四步法 三步骤确定 KPI: 鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目 标成功的关键要素，即确定企业 KPI 维度，明晰获得优秀 业绩所必需的条件和关键要素 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重 点，是对维度目标的细化 确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的 实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标 25 建立 KPI 绩效指标的基本步骤 A : 明确远景目 标及价值驱 动 工作 说明 •明确公司使命、战 略目标及关键成功 因素 B : 确定关键业 绩领域 C : 设计 KPI 并进行筛选 D : 起草 , 讨论 , 逐级 下达绩效指 标 •运用鱼骨图和业务 价值树法分析公司 的关键业绩领域 •导出关键业绩指标 •逐级下达到各部门 和每一个岗位 •明确公司的战略驱 动 建立衡量公司 成功的关键因 素 •定义绩效指标的设 计原则 •确定绩效指标并进 行筛选 建立衡量绩效 的主要领域 建立衡量绩效的 主要项目 •确定绩效指标权重 •确定工作要项内容 建立指标体系（ 包括 KPI 和工作 要项） 26 案例一：华为 KPIs 指标体系构成 1998 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 市场领先 制造优秀 人与文化 供通世 应讯界 商设一 备流 利润和 增长 顾客服务 技术创新 27 ( 二 ) 、综合平衡记分卡 案例：某企业基于战略 的平衡计分卡绩效管理 体系设计 案例：宝钢 Kaplan （卡普兰） Norton （诺顿） 案例：平衡计分卡的六步法 综合平衡记分卡（ the Balanced Score Card ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kapl an 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为 止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡 记分卡， 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助 的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的 相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的 前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关 者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总 额。 28 综合平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展现 给股东 / 投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 内部流程角度 远景与战略 我们的经营效率 如何？ 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 万科案例 29 自 20 世纪 80 年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来， 平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段： 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财 务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财 务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。 强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这 时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和 归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意 图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系 有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通 战略的有效工具。 30 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执 行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体 系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一 致地去达到企业的战略目标。 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即 用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务 和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴 做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架， 并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。 31 现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 32 第一代平衡 计分卡 财务 “ 为了 实现股 东满意， 我们必 须完成 的财务 目标是 什么？ 财务层面 目的 措施 目标 行动 方案 收益率 成长 股东价值 客户 “ 为达 成我们 财务目 标，要 做到哪 些客户 服务？ 内部流程 客户层面 目的 措施 目标 “ 为了让 客户、股 东满意， 我们要完 善哪个内 部流程？ 行动 方案 形象 服务 价格／成本 财务层面 目的 措施 目标 行动 方案 收益率 成长 股东价值 学习 & 成长 为达成 目村， 目的 组织应 该如何 开展学 市场创新 习与创 新工作？ 持续的学习 学习层面 措施 目标 行动 方案 智力资本 33 平衡计分卡的四个角度 第二代平衡 计分卡—— 战略地图 战略图示例 34 平衡计分卡战略地图框架示意图 远景——市场领先者 目 标 成本效率 高品质保证 技术投入 怎样做 财务 客户 流程 发展 员工 •收益性 •及时服务 •技术支持得当•新产品开发及 •态度 •成本效率 •服务质量 •流程定位 •成本 / 产 出 •成本 / 产 出 •质量成本 •新产品模型数•知识水平 •交货周期 •每周创新方案•态度 时 •创新能力 达到目标的行动和负责分配方案 •相关能力 关键业 绩指标 衡量工具 行动方案 35 第三代平衡计分卡 36 第四代平衡计分卡——组织协同创造价值 企业计分卡 财务协同 “ 我们如何提升各业 务单位的股东价 值？” 客户协同 “ 我们如何共享客户 资源来提升整体 客户价值？” 企业价值来源 内部资本管理——通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同 企业品牌——将多元业务行和在同一品牌下，宣传推广共同的价值观 和主题 交叉销售——通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值 共同价值定位——通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验 内部流程协同 “ 我们如何管理业务 单元的流程去生 产规模经济效应， 或价值链整 合？” 共享服务——通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模 经济效益 整合价值链——通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值 学习与成长协同 “ 我们如何发展和共 享我们的无形资 产？” 无形资产——共享人力资本、信息资本和组织资本的发展 37 在战略策划流程中建立组织协同 企业职能单元 公司战略图 董事会 企业战略更新 2 信息系统 公司战略图 1 企业 战略 计划 流程 人力资源 职能战略更新 3 董事会战略图 财务 公司职能部 门战略图 公司战略图 4 业务单元 战略图 公司职能部 门战略图 业务单元职能 部门战略图 8 财务 客户 6 业务单元战略图 业务单元战略更新 供应商 / 战略伙伴 7 5 信息系统 人力资源 支持单元战略更新 业务 单元 计划 流程 支持单元的服务 支持单元 38 X = 组织协同查验点 案例——基于组织协同的平衡记分卡 协同效应 企业价值定位 企业计分卡 内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金 客户协同 “ 我们如何共享客户资源 来提升整体客户价 值？” 客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元 品牌建设 在主流生产线基础上建立特色分支 品牌 内部流程协同 “ 我们如何管理业务单元 的流程去生产规模 经济效应，或价值 链整合？” 财务协同 “ 我们如何提升各业务单 位的股东价值？” 学习与成长协同 “ 我们如何发展和共享我 们的无形资产？” 单店销售增长 战略投资度 自由现金流 来自共有客户的收入 单个顾客销售额增长率 主导产品的市场份额 终端商店群 建立购物中心的商店群，促进跨品 牌消费 规模采购 建立长期采购伙伴关系，确保高质 量 / 可靠的产品 每平方英尺的销售额 商店顾客流量 构建管理平台 共享战略岗位及技能 创造组织协同 共享关键系统和知识 退货率 订单完成率 人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践 39 （三）、标杆基准法（ Benchmarking) —— 率先模仿就是创新（参见展望 07 第一期） Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是在 组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些 在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评 价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企 业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 40 指标 I 100 差 距 80 标杆类型： 60 内部标杆 40 竞争型标杆 20 功能型标杆 0 A B 最优 本公司 41 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领 域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特 征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应 是行业中具有最佳实践的领先企业。 42 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择 标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行 业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性 并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即 在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖 析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程 标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为 两类：一类是标杆企业的资料和数据。 43 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践， 即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类 资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映 他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门， 也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即 全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国 内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 44 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度 以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 45 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标 基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体 员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法 和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、 提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩 效管理活动持续推进。 顾客基准 标杆基准案例 46 （四）经济价值增值法 (EVA-extra value add ed) EVA (Economic Value Added, 经济增加值）是由美国思腾思特管理咨询公司 （ Stern Stewart Consulting Co.Ltd ） 在 80 年代提出，并在 90 年代迅速走红 的一种价值管理方法。 Stern 和 Stewart 是斯腾斯特公司的创始人。 EVA 的基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公式表示为： EVA = NOPAT – wacc*TC NOPAT (Net OPerating income After Tax) 指的是税后净利润； wacc （ Weighted Average Cost of Capital ）指的是资本的加权平均成本率； TC （ Total Capital ）指的是使用的全部资本量。 资本成本（ wacc*TC ）其实就是经济学家所说的机会成本，是指投资者投资到一 个项目上而放弃的，在其它风险相当的项目投资所得到的预期回报。 由于传统的会计处理并不能完全真实的反应企业的价值创造与剩余价值，因而需 要对会计科目进行调整，以适应 EVA 的计算。因此企业真实的 EVA 为： EVA = 调整后的 NOPAT – wacc* 调整后的 TC 47 EVA 不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短 期效果，如削减研究和开发费用的短期行为，而 是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决 策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培 训和教育费用、营销费用等。 因此， EVA 反对在当期直接扣减的会计处理 方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限 内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当 期较高的 EVA 而削减此类支出的动机，有利于防 止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企 业带来长期业绩和发展的行动。 48 48 （五）面向流程的绩效指标设计 基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体 系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里 程碑式的绩效标准。 案例：六西格玛与基于流程的绩效管理 案例：基于精益六西格玛的绩效管理方法 案例：研发人员考核指标的提取——基于IPD流程 49 （六） 360 度考核（周边绩效） 案例：某企业战略协同评价 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩 效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方 主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进 行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的 来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上 级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自 平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部 门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和 外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的 反馈。 360 度依据其考核内容又称为周边绩效考核。 50 周边绩效的内涵 周边绩效操作流程 周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切 相关。 1993 年， Borman 和 Motwidlo 提出了周边绩效（ C ontextual Performance ）的概念，他们将个体总绩效分为 任务绩效和周边绩效两个部分。任务绩效是指任职者通过直接 的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心作出贡献，主 要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩 效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围 外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和 工作奉献两个核心要素。周边绩效虽然没有直接为组织的核心 技术过程做出贡献，但是周边绩效却通过对工作所处的社会、 组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献。这种行为虽然 对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广 泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为 非常重要。具体来说，周边绩效通过帮助他人、遵守规则、认 可组织目标以及主动性等活动，促进了社会和组织网络的生存 能力，提升了协同合作的心理氛围。 51 52 360° 考核评价原理 上级 同 事 被评价者自已 或团队成员 客 户 下属 53 360º 考核特点 优点 作用 全方位 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 促进发展 360 度反馈评价 减少偏见 主要特点 对考核结果 的影响 增强员工的 多侧度 自我发展意识 反馈 基于胜任 特征 促进增效 促进发展 评估的 匿名 54 360° 全方位考评流程 360 度全方位考评 自选 10 位评分人（以与工作相 关为准） 部门主管决定评分人是否有效 背对背考评 部门主管和 HR 部长综合考评得 出结果 考评人： 2~3 名级别高于自 己的主管 2~3 名同级 2~3 名 级别低于自己的 员工 参与评价者——上级、同事、下属、 客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 55 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支 持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手 段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成 目标分析；下一阶段目标交流 三明治沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 56 谢谢 ! 欢迎共同研讨人力资源管理问题 57
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深圳香格里拉大酒店考核设计方案
绩效考核设计方案 二○○七年八月 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表.....................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........................................................43 1 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于深圳香格里拉大酒店（以下简称“酒店”）的所有正式员工， 其中酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办 法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从 而有效提升酒店整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 2 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第二章 考核组织管理 第五条 酒店董事会薪酬考核委员会职责 由酒店办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核 管理办法； （二） 审阅酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、酒店及事业 部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 酒店人力资源部职责 作为酒店考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对酒店总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、 酒店总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈， 并帮助其制定改进计划。 3 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年 度考核于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对 应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 酒店副总经理、事业部部长 及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维 度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方 面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见 附录一表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协 作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人 所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对酒店业绩有直接影响的关键 指标，一般为 5—8 个； 4 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争 对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据酒店或事业部的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划 和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并 报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 实际表现显著 实际表现达 实际表现基 超出预期计划 到预期计划/ 本达到预期 /目标或岗位 目标或岗位职 计划/目标 职责/分工要 责/分工要 或岗位职责 求，取得特别 求，取得比较 出色的成绩 出色的成绩 /分工要 求，有明显 不足或失误 第十七条 例见表 3。 远低于目标 实际表现未 达到预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，有重 大失误 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比 5 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 图 1 绩效考核结果分布图 优 10% 良 中 15% 基本合格 不合格 10% 5% 60% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 6 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 （二） 关键业绩指标 70% 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 考核人 直接上 级 30% 部门管理费用预算和成本控制 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 月度工作计划(重要任务) 态度 月度考核权重 80% 考核人 直接上 级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评 定和下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据酒店经营计划和实 际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的 岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易 量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达 到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导 和考核依据。 7 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间酒店财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计 算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直 接上级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集酒店总部 被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统 计表》，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 酒店部门部长的考核结果由总经理质询、审批；酒店部门一般职员的考核结 果由酒店主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 8 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的酒店所有员工：新入职员工、在酒店 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经酒店批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 酒店或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% （二） 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 酒店部门一般职员 表 6B 酒店部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 90% 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对 被考核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报酒店人力资源部，通过 年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执 行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的 落实情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 9 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，酒店做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩 效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，酒店提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的 考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级， 见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度 奖金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 10 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 酒店总经理及副总经理、事 业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 11 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位 人力资源管理人员申诉。酒店薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人 力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉 内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟 通。不能协调的，上报酒店人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考 核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理 ， 并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必 须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 12 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 图2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调 查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 是 协调解决 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报薪酬考核委员会 处理 13 员 工 员 工 不 满 考 核 结 果 员 工 不 满 考 核 结 果 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 表9 部门 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 14 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 第八章 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，酒店董事会审批。酒店人 力资源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 15 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员工管理情况 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完成， 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 无违纪违规行为 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为，但情节较轻 为 行为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 16 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 1-2 协助及时性 周边绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低于 应,解决问题在预期 应,解决问题超出预 应,对于需协助解决 服务质量 预期时间,协助工作 时间内, 协助工作 期时间,协助工作完 的问题根本不处理, 完成后，每次都及 完成后，多数能及 成后，偶尔能及时 协助工作完成后， 时将完成情况反馈 时将完成情况反馈 将完成情况反馈到 从来没有及时将完 到要求协助部门/人 到要求协助部门/人 要求协助部门/人员 成情况反馈到要求 员 员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 17 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 1-3 积极性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 18 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 易感知别人的想 他人，领会他人的 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据酒店要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A 能够表述自己的主 B C D 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 较容易的说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 19 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对酒店的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据酒店要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职位 求，认可酒店变化 应，工作开展有困 或管理的变化所带 所带来的冲击，并 难 来的冲击，并能顺 能顺利的完成转变 应其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按酒店要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 20 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 高 建立期望： A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对酒店的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 酒店的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施，善 习，提出新想法、新 出新想法、新措施与 于学习，注意规避 措施与新的工作方 风险，锐意求新， 法并有风险意识 规 新的工作方法 在工作中有较大创 新 21 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 高 解决问题的能力： 推断评估能力： A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 行方案，常求助于 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 幕僚 事处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据酒店的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 22 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 23 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 24 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 附表 2-1-1 姓名 部门 序 号 效 益 类 绩 效 营 运 类 组 织 类 指标 岗位 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 目标 实际 得分 % 1 1 质量事故 % 2 安全事故 % 100% 得分合计 考核人 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 签字： —— 年 月 日 25 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 26 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 附表 2-2-1 姓名 部门 序 号 绩 效 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 效 70% 岗位 指标 权重 A A=20 部门员工管 15% 理情况 部门管理费 15% 用预算和成 本控制 100% 得分合计 考核人 实际 B C 得分 D % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 管 理 1 绩 效 30% 2 目标 签字： 年 月 B=15 C=10 D=5 得分 —— —— —— 日 27 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 70% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= F1=A1 1 （ 15% ） 管理绩效 2 （ 15% 30% ） 合计 A2= F2=A2 月度总分=F1+F2 备注： 28 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核酒店或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 29 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 2-2-3 姓名 部门 序 号 1 2 绩 效 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 1 效 2 30% 3 岗位 指标 权重 酒店或事业 部利润 酒店或事业 部投资资本 回报率 A B C 得分 D 5% 5% % % 4 % 5 % % 30% 得分合计 签字： 年 月 实际 % 6 考核人 目标 —— 日 30 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 6 B= 5 岗位 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 协 助 及时性 5% 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 31 平 均 分 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 年终考核统计表 附表 2-2-5 考核项 部门部长绩效考核统计表（年度） 上级评分 下级评分 A1 (取月度 平均分) A2 (取月度 平均分) 任务绩效 42% 管理绩效 18% 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 协助及时性 5% 周 边 服务质量 5% 绩效 10% 合计 A3= F3=A3 C1= F4=C1 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： 32 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入 年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 姓名 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 33 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 序 号 指标 权重 绩 效 80% 实际 A B C D A=6 B=5 C=3 D=1 得分 % 1 任 务 绩 效 80 % 目标 % 2 % 3 % 4 % 5 6 7 8 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 得分 日 34 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= 积极 性 （5%） 协作 性 （5%） 态度 责 任 心 20% （5%） 纪律 性 （5%） 合计 A2= 月度总分=F1+F2 备注： 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 35 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与 相互间的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 36 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 14 B= 10 岗位 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 平 均 分 协 助 及时性 5% 服 务 质 量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及 本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 37 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 年度考核评分统计表 考核项 任务绩效 72% 态度 18% 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 上 级 评 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1= （取月 F1=A1 度 平 均 分） A2= （取月 F2=A2 度 平 均 分） 协助及时性 5% 周边 绩效 服务质量 5% 10% 合计 C3= F3=C3 年终总分=F1+F2＋F3 备注： 38 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 39 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 考核表格 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 附表 3-1 姓名 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能 力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 % 签字： 年 月 日 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 40 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 3-2 姓名 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 指标 能力 考核人 权重 人际交往能 力 % 影响力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 专业知识及技能 % 能 力 素 质 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月 日 41 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 附表 3-3 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 姓名 指标 要素 人际交往能力 影响力 沟通能力 能力 能 力 素 质 判断和决策能力 计划和执行能力 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 42 深圳香格里拉大酒店考核设计方案 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 指标 权重 要素 月 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 能 力 能力 素 100% 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注： 43
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第1章_绩效管理概述-经济管理学院 任 皓
绩 效 管 理 Performance Management 经济管理学院 任 皓 swpurh@163.com 2010 第一章 绩效管理概述 1 说在前面的话 2010 绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工 作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇 员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设 计和执行。 绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有 效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展 的行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻 了讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重了讲，无 效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员 工的行为引导到一个错误的方向上。 第一章 绩效管理概述 2 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 资金 人员 组织发展战略 技术 组织的目标 组织的绩效 信息 业务单元的目标 团队的绩效 支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织目标与绩效管理 2010 第一章 绩效管理概述 3 有多少人喜欢绩效管理 ? 作为管理者 , 你是否喜欢上级对你的绩效管理 ? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理 ? 作为你工作的一部分 , 你觉得对自己下属或团队的绩 效管理工作容易吗 ? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的 ? 你觉得效果如何 ? 列举你曾经做过的 , 你认为是属于绩效管理的事情 ! ( 未来你也许会遇到上述问题） 第一章 绩效管理概述 4 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。 2010 第一章 绩效管理概述 5 五种级别的管理者 自己不干 / 下属玩命干 一流 二流 自己不干 / 下属干 管理者 自己干 / 下属跟着干 三流 管理者 自己干 / 下属无事干 四流 管理者 五流 不知为什么干 / 如何干 / 干什么 管理者 2010 第一章 绩效管理概述 6 员工为什么需要绩效管理 1 ）明确自己的绩效责任与目标 —— 做什么、为什么做、结果是什么 2 ）参与目标、计划的制定 —— 组织的要求、目标必须达成理由 3 ）寻求上司的支持与所需资源 —— 责权、费用、工具、渠道等 4 ）及时获取评价、指导与认同 —— 好不好、是否满意、如何改进偏离 5 ）获取解释的机会 —— 消除误解、解释原因 2010 第一章 绩效管理概述 7 绩效目标的衡量标准 5W2H 原则 What （要做什么）——目标是什么？ Why （为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和 组织目标？ When （何时去做、何时结束）——目标的时限 Where （在何地做）——在哪里完成？ Who （由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些 相关人？ How （如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？ How much （做到什么程度、需要多大代价）——目标做到 什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？ 2010 第一章 绩效管理概述 8 企业的发展战略 工作分析——岗位说明 书 人力资源规划 招聘与选择 培训与开发 绩效考评 薪酬与福利 员工关系 2010 第一章 绩效管理概述 9 第一章 2010 绩效管理概述 第一章 绩效管理概述 10 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的 含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位； 影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与 绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效 (Performance) 绩效管理 (Performance Management) 人力资源管理 (Human Resource Management) 2010 第一章 绩效管理概述 11 第一节 2010 绩效与绩效管理的概念 对任何一个组织而言，如何有效地调动 员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提 高他们的绩效水平，都是十分重要的。 员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展 目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成 为管理者非常关心的问题。 除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均 指的是员工绩效管理。 第一章 绩效管理概述 12 绩效界定的主要观点 把绩效看作为一种结果： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。 把绩效看作个体的行为： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（ competency ） 态 度 胜任的人 关 有效的行为 有效的结果 系 第一章 绩效管理概述 13 从明确什么是绩效说起 能力 : 胜任的人一定有好结果 行为 : 勤奋、积极努力 结果 : 组织 VS 个人 态度 : 态度好的人一定有好结果 关系 : 人脉、客户、同事 第一章 绩效管理概述 14 一、绩效的含义 “ 绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “ 绩效” ＝ “结果”或“产出” “ 绩效” ＝ “行为” “ 绩效” ＝ “结果” ＋ “过程”（行为 / 素质） “ 绩效” ＝ “做了什么” ＋ “能做什么” 2010 第一章 绩效管理概述 15 “ 绩效” ＝“完成了的工作任务” 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？ 2010 第一章 绩效管理概述 16 “ 绩效” ＝ “结果”或“产出” 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA ）、 关键绩效指标（ KPI ）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益。 2010 第一章 绩效管理概述 17 “ 绩效” ＝“行为” 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为。 绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行 为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作， 无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。 2010 第一章 绩效管理概述 18 考核结果和行为的比较 考核方法 优点 缺点 •在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 •当出现责任人不能控制的外 注重结果 •具有鼓舞性和奖励性 界因素时，评价失效 •无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 •容易导致短期效益 •管理难度增大 注重行为 / 过程 •能获得个人有效信息 •成功的创新者难以容身 •有助于进行指导和帮助 •过分地强调工作的方法和步骤 而忽视实际的工作成果 “ 绩效” =“ 结果” +“ 过程”（行为 / 素质） 结果（做什么） + 行为素质（如何做） = 优秀绩效 2010 第一章 绩效管理概述 19 “ 绩效” ＝“做了什么” +“ 能做什么” 实际收益 & 预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具， 而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 2010 第一章 绩效管理概述 20 ( 二 ) 绩效 (Performance) 的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能 力和工作态度。 ---- 对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况； ---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自 己工作状态的评价。 ---- 员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和 效益。 2010 第一章 绩效管理概述 21 ( 三 ) 绩效的特点 1 ）绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而要受制于主观和客观多种因素的影响。 P ＝ f (M ， A ， E) P (performance) —— 绩效 M (motivation) —— 激励 A (ability) —— 能力 E (environment) —— 环境 2010 第一章 绩效管理概述 22 2 ）绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作 任务执行和完成情况的多个方面。 ----- 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产 品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、 纪律、服从等方面。 ----- 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营 指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在 工作中表现出来的主动性和创造性等。 2010 第一章 绩效管理概述 23 3 ）绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间 内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、 能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可 能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可 能会退步、变差。 理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价 时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工 作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。 2010 第一章 绩效管理概述 24 绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段 · 体力劳动者 1. 完成了工作任务 · 事务性或例行性工作的人 员 · 高层管理者 2. 结果或产出 · 销售、售后服务等可量化 工作性质的人员 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业 3. 行为 · 基层员工 4. 结果 + 过程（行为 / 素 质） · 普遍使用各类人员 5. 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） · 知识工作者，如研发人员 2010 第一章 高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 绩效管理概述 25 归纳理解：绩效 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果； 德能勤绩廉。 绩效是动态的：过去、目前、将来。 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小。 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效。 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会。 2010 第一章 绩效管理概述 26 二、绩效考核与绩效管理 1. 绩效考核 （ 1 ）绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。 中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评 2010 第一章 绩效管理概述 27 （ 2 ）绩效考核的功能 ① 衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手 段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬 等人事决策的依据。 ② 开发功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开 发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 ③ 行为指南功能。绩效考核明确工作的标准，为员 工调整工作行为提供参考和指南。 ④ 促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行 反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期 望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。 2010 第一章 绩效管理概述 28 （ 3 ）传统绩效考核的缺陷 ① 过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提 高。 ② 忽略对工作过程的控制和督导。 ③ 容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 ④ 只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 ⑤ 在工作标准不明确时导致员工规避责任。 ⑥ 产生对业绩优秀者的抵制情绪。 ⑦ 缺乏反馈。 2010 第一章 绩效管理概述 29 2. 绩效管理 （ 1 ）绩效管理的概念 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目 标的一种正式管理活动。 绩效管理包括以下三层含义： Ⅰ 、绩效管理是建立共识的过程。 Ⅱ 、绩效管理是一个持续的管理过程。 Ⅲ 、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人 和组织的成功。 2010 第一章 绩效管理概述 30 企业文化 企业战略 任用与选拔 工作分析 计 计 划 划 准 准 备 备 沟 沟 通 通 辅 辅 导 导 考 考 核 核 实 实 施 施 反 反 馈 馈 绩 绩 效 效 培训开发 奖 惩 惩 职业规划 职业规划 企业人力资源政策 薪酬政策 薪酬政策 绩效管理模型 2010 第一章 绩效管理概述 31 （ 2 ）绩效管理循环 组织目标分解 工作单元职责 绩效改进 活动： 与员工 共同分析绩 效差 的 原 因， 制定绩效 改 进计划 时间：绩效期间结束时 绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效管理循环 绩效反馈面谈 活动 ：主 管 人员 就 评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩 效 期 间 绩效辅导 活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈；就问题 与员工讨论，提供指导、 建议 时间：整个绩效时间 绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 绩效管理系统流程图 2010 第一章 绩效管理概述 32 （ 3 ） 绩效管理的意义 ① 有助于提升企业的绩效。 ② 有助于保证员工行为和企业目标一致。 ③ 有助于提高员工的满意度。 ④ 有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 ⑤ 有助于组织战略目标的实现。 2010 第一章 绩效管理概述 33 绩效考核与绩效管理的比较 过程的完整性 2010 侧重点 出现的阶段 绩 一个完整 效 的管理过程 管 理 侧重于信息 伴随着管 沟通与绩效提高， 理活动的全过程 强调事先沟通与承 诺 绩 管理过程 效 中的局部环节 考 和手段 核 侧重于判断 只出现在 和评估，强调事后 特定的时期 的评价 第一章 绩效管理概述 34 （ 4 ）绩效管理与绩效考核的区别（ 8 点） ⅰ 、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系 统中的一部分、一个环节。 ⅱ 、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考 核是一个阶段性的总结。 ⅲ 、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方 法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 2010 第一章 绩效管理概述 35 ⅳ 、绩效管理注重能力的培 养，而绩效考核则只注 重成绩的大小。 ⅴ 、绩效管理注重事先的沟 通与承诺，绩效考核则 只注重事后的评估。 ⅵ 、绩效管理侧重于信息沟 通与绩效提高，绩效考 核则侧重于判断的评估。 2010 第一章 绩效管理概述 36 ⅶ 、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙 伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对 立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气 氛和关系。 ⅷ 、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看 待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩 效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备 前瞻性。 2010 第一章 绩效管理概述 37 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理 2010 绩效考核 从战略的高度对绩效进行管理 对个人或部门的绩效进行评价 着眼于组织绩效和长远发展 着眼于个人或部门的绩效 一个完善的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 第一章 绩效管理概述 38 绩 效 管 理 三、绩效管理对组织战略的意义 LHR （ 1 ）确定企业的核心竞争力是什么 任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以 下几个方面的问题去寻找其核心竞争力： 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核 心能力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我 们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一 步走向成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么 ？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。 2010 第一章 绩效管理概述 39 绩 效 管 理 LHR （ 2 ）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程 中要注意以下几个问题（五点）： 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角 度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这 样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只 能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力 ，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。 2010 第一章 绩效管理概述 40 绩 效 管 理 LHR 企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业 核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企 业的绩效考核计划中。 企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。 核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。 2010 第一章 绩效管理概述 41 四、企业为什么需要绩效管理 绩效管理对管理者的价值 （ 1 ）了解下属对公司和经理人管理方式的反馈； （ 2 ）提供有效的建议，改进员工表现； （ 3 ）借此说明对员工计划及绩效目标的期望； （ 4 ）对团队成员更好的理解； （ 5 ）建立绩效伙伴关系。 真正的绩效管理不应仅仅依靠打分，应当和员工一 起讨论工作改进，提供咨询和辅导，探讨员工的业绩改 进，成为员工的绩效伙伴。 2010 第一章 绩效管理概述 42 绩效管理对员工的价值 （ 1 ）认同感，有价值感； （ 2 ）对其技能及行为给予反馈； （ 3 ）激励性、导向性； （ 4 ）参与目标设定的机会； （ 5 ）讨论员工的观点及抱怨的机会； （ 6 ）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会； （ 7 ）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。 2010 第一章 绩效管理概述 43 绩效管理对组织的价值 （ 1 ）保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望； （ 2 ）明确企业战略和使命； （ 3 ）实现企业利益公正分享的基础； （ 4 ）发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证； （ 5 ）通过绩效管理，建立和传递企业文化； 2010 第一章 绩效管理概述 44 五、绩效管理的重要作用 有效弥补绩效考核的不足； 绩效管理可以有效地促进质量管理； 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的 冲突； 绩效管理可以节约管理者的时间成本； 绩效管理可以促进员工的发展。 2010 第一章 绩效管理概述 45 第二节 影响员工绩效的因素 和绩效管理存在的问题 员工的个人绩效与团队绩效、组织绩效是相互联系、 不可分割的。员工绩效的高低 直接影响到公司的盈利状况及 未来经营发展的方向，其重要 性毋庸置疑。 2010 第一章 绩效管理概述 46 一、影响员工绩效的因素 1 、个人兴趣 兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣， 做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺 乏兴趣，做起来就会事倍功半。 例如，同样是做营销，员工 A 对营销非常感兴趣，那么他就会 主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘 潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工 B 对营销工 作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性 就明显会低于员工 A ，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在 月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。 2010 第一章 绩效管理概述 47 2 、与岗位的适应性 每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善 于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己 的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地 思考问题。不同性格的人所适合的岗位不同。 同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合 某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。 2010 第一章 绩效管理概述 48 3 、是否感到公平 亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其 他人的所得相比较。当所得与付出之比的数值小于其他 员工时，他就会感到明显的不公平。要么要求提高所得， 要么是减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的 所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比的 数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平， 而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况发生，员 工的绩效都会或多或少地降低。 因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工 产生不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工 进行沟通等。 2010 第一章 绩效管理概述 49 4 、公司的激励 公司的激励包括物质激励和精神激励。 物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现 在口头表扬以及培训与升迁的机会等。 如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就 会影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期 下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也是社 会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式 来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡 献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情 况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出 及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。 2010 第一章 绩效管理概述 50 5 、企业考核体系的影响 调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到 总数的 20% 。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于 形式，或有失公平，或起不到应有的效果。 例如，某国有企业员工 A 无论是努力程度还是所取得的业 绩都比同一部门员工 B 要好，但每次到年末考核时，他的 得分都与员工 B 一样，发给他们的工资和奖金也都是一样 的。逐渐地，在员工 A 心中就形成了这样一种印象：干多 和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积 极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降低了。 2010 第一章 绩效管理概述 51 6 、工作环境 良好、令人感到舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，有利 于其自身潜能的发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境， 会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。 工作环境包括地理和人文环境。当员工处于一个充满活力与创造 力、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的绩效也肯定会高； 相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不 提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效也肯定会低。这是团队 规范对个人影响的集中体现。 例如，某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐 2 个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况， 每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤 了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。 2010 第一章 绩效管理概述 52 7 、是否有相应的培训及培训的效果 员工取得业绩的好坏除了受自身因素影响外，与培训 的效果也直接相关。如果为了节省成本，提供的培训 不到位，其后果是员工工作不熟练与缺少技能，从而 影响到潜能的发挥。 影响员工绩效的因素还有很多，譬如员工的心理状况、 精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，一定 要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题； 对于公司层面的影响因素，要找出问题的关键点，及 时对问题作出处理，从而提高员工的实际工作绩效。 2010 第一章 绩效管理概述 53 二、 绩效管理过程中存在的问题 1 、绩效管理与战略实施相脱节 2 、绩效管理仅仅被视为一种专业技术 3 、绩效管理的核心目的不明确 4 、绩效管理是人力资源管理者的管理责任 5 、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 2010 第一章 绩效管理概述 54 6 、绩效管理指标没有重点 7 、一套考核指标无法对所有 员工产生牵引作用 8 、员工追求短期绩效，忽视 长期绩效 9 、绩效管理成为奖金分配的 手段 10 、忽视员工的参与 2010 第一章 绩效管理概述 55 第三节 绩效管理过程 目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环， 这个循环分为五步 , 如下图 绩效管理过程示意图 段计 划 准 备 阶 2010 段沟 通 辅 导 阶 段考 核 实 施 阶 第一章 段绩 效 反 馈 阶 绩效管理概述 段结 果 运 用 阶 56 阶段一：计划准备阶段 1. 明确绩效考核的目标 ---- 确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工 作态度）； ---- 建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时 限） ---- 设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2. 绩效考核周期 3. 绩效考核类型 2010 第一章 绩效管理概述 57 绩效考核项目 确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （ 1 ）德：社会公德和职业道德。 中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、 团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （ 2 ）能：胜任现职的能力。 能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务 水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、 组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划 开拓能力等。 2010 第一章 绩效管理概述 58 （ 3 ）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进 取精神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、 责任感、出勤率。 （ 4 ）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员 工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包 括数量和质量）、创造性和工作效率。 2010 第一章 绩效管理概述 59 绩效标准与指标 有效绩效标准的特征： （ 1 ）标准是具体可衡量的； （ 2 ）标准是为人所共知的； （ 3 ）标准是经过协商而制定的； (4 ）标准是基于工作而非基于工作者的； (5 ）标准是可以达到的； (6 ）标准是有时间限制的； (7 ）标准是必须有意义的； (8 ）标准是可以改变的。 2010 第一章 绩效管理概述 60 绩效指标和绩效标准 指标 具体指标 绩效标准 类型 销售额 销售利润 数量 销售额比去年同期有所 销售额比去年同期增长 5%-8 增长 % 年销售额 年销售额 20-25 万 数量 税前利润百分比 创新性 年销售利润 18%-22% 至少有 3 种产品与竞争对手 不同 质量 独特性 客户反映产品与众不同 耐用性 产品使用的时间足够长 2010 新产品 数量 提出有价值的新创意的 创意的数量 20-30 个 数量 第一章 绩效管理概述 61 考核标准的权重分配 权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标 准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重 ( 配分 ) 的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不 同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重 大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。 2010 第一章 绩效管理概述 62 考核标准等级的设定 考核等级就是对考核项目按一定考核 方法划分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E ；或 5 、 4 、 3 、 2 、 1 等等级。 优秀（ A ） 〉 95 、一等； 良好（ B ） 95-85 、二等； 合格（ C ） 85-75 、三等； 较差（ D ） 75-65 、四等； 很差（ E ）〈 65 、五等。 2010 第一章 绩效管理概述 63 2. 绩效考核周期 确定绩效考核周期的因素： ---- 职位的性质； ---- 指标的性质； ---- 标准的性质。 2010 第一章 绩效管理概述 64 绩效考核的种类 ---- 绩效考核按照内容进行分类 1 ）面向素质技能的考核 : 主要用于评价员工的 个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。 它着眼于“这个人怎么样 ? ” 忽视工作的最终 结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管 理人员的考评中常用。 2010 第一章 绩效管理概述 65 2 ）面向行动表现的考核 ---- 它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了 什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工 作结果。 ---- 较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种 规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、 服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。 ---- 这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相 关的标准。 2010 第一章 绩效管理概述 66 3 ）面向工作结果的考核 ---- 它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于 产出和结果，而不关心行为和过程。 ---- 这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理 考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作 工人、推销员等。 ---- 这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提 高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员 工长期发展不利。 2010 第一章 绩效管理概述 67 其他传统绩效考核分类 （ 1 ）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别 考核。 （ 2 ）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人 员考核、管理人员考核、领导干部考核等。 （ 3 ）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考 核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、 培训考核等。 （ 4 ）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、 下级考核、客户考核、自我考核等。 2010 第一章 绩效管理概述 68 （ 5 ）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作 态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识 考核、学历考核等。 （ 6 ）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考 核、集散混合考核。 （ 7 ）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核 和相对标准考核。 2010 第一章 绩效管理概述 69 阶段二：沟通辅导阶段 1 、绩效沟通的目的 2 、绩效沟通的内容 3 、绩效沟通的方式 4 、辅导与咨询 5 、收集绩效信息 2010 第一章 绩效管理概述 70 阶段三：考核实施阶段 1 、绩效考核主体 2 、绩效考核方法 3 、绩效考核中的误区 2010 第一章 绩效管理概述 71 绩效考核主体选择 （ 1 ）直接上级 （ 2 ）同事或同级 （ 3 ）下属 （ 4 ）员工本人 （ 5 ）服务的客户 （ 6 ）企业计算机系统 （ 7 ）外界考绩专家或顾问 2010 第一章 绩效管理概述 72 360° 绩效考核 ( 全方位绩效考核 ) 360° 考核法的使用 （ 1 ）将被考评者置于考核中间； （ 2 ）针对不可量化的定性指标考核； （ 3 ）结合排序法、选择法、排除法使用。 关键词： （ 1 ）直接接触考评者的人参与考核； （ 2 ）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。 2010 第一章 绩效管理概述 73 360° 绩效评估 ( 全方位绩效评估 ) 客户 上级 下级 同级 自己 2010 第一章 绩效管理概述 74 XX 公司中层管理人员评估程序 上级领导填写《管理干部考评表一》 被考评 人填写 《述职报告》 人事部组织同级 填写《管理干部 考评表二》 人事部填写 《同级考评结 果统计表》 人事部组织下级 填写《管理干部 考评表三、四》 人事部填写《直 接和间接下级考 评结果统计表》 监督检查小组填写《管理干部考评表六》 上级领导向被考 评者反馈结果 2010 考评委员会审核、 确定考评结果 第一章 人事部汇总所有 考评结果报考评 委员会 绩效管理概述 人事部填写 《管理干部考 评表五》 75 绩效考核中的误区及管理 绩效考核中的误区 （ 1 ）晕轮效应； （ 2 ）逻辑错误； （ 3 ）近期误差； （ 4 ）首因效应； （ 5 ）对比效应； （ 6 ）溢出效应； （ 7 ）宽大化倾向。 2010 第一章 绩效管理概述 76 阶段四：绩效反馈阶段 1 、反馈面谈的准备工作 2 、面谈的实施 3 、绩效反馈应注意的问题 4 、绩效反馈结果的衡量 2010 第一章 绩效管理概述 77 阶段五：结果运用阶段 绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（ % ） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 2010 17.2 第一章 绩效管理概述 78 本 章 小 结 绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标而对各级部 门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评 价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目 的是持续提升组织和个人的绩效。 影响员工绩效的因素有：个人兴趣、与岗位的适应性、是 否感到公平、企业的激励、企业考核体系的影响、工作环 境、是否有相应的培训及培训的效果。 绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结 果的应用 2010 第一章 绩效管理概述 79 自 测 题 1. 分析绩效管理与绩效考核的区别。 2. 论述我国企业绩效管理存在的问题。 3. 简述绩效沟通的意义。 2010 第一章 绩效管理概述 80
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绩效计划的实施课件
【学习目标】 学习在绩效计划的实施过程中，进行持续绩效沟通 和绩效数据收集的目的、意义和重要性。通过本章 的学习，理解、掌握持续绩效沟通的步骤、流程和 操作技巧。 【关键概念】 绩效沟通 (Performance Communication) 持续沟通 (Ongoing Communication) 绩效信息 (Performance Information) 有效管理 (Effective Management) 实施 (Implement) 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 1 二、持续绩效沟通的目的 管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的 1. 可及时对绩效计划进行调整 2. 可为员工提供及时的帮助 3. 绩效沟通是一种重要的激励手段 4. 员工渴望及时得到工作结果的反馈 进行绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性， 保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 2 第二节 绩效持续沟通的方法 根据绩效沟通的形式，绩效沟通可以分为口头的方 式、书面的方式、会议的方式和谈话的方式等。 随着计算机和网络技术的发展以及节省成本的考虑， 人们也愈来愈多地采取在网络上进行沟通的方式。 沟通形式可分为正式的和 非正式的沟通方式。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 3 一、持续沟通的方式 持续绩效沟通的方式 正式沟通： 书面报告 非正式的交谈 定期管理者和员工的面谈 吃饭时的闲聊 管理者参与的小组会议或 团队会议 郊游 咨询 进展回顾 工商管理 08 非正式沟通： 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公 第四章 绩效计划的实施 4 沟通方式简单介绍： 书面报告：员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的 进展情况。 优点 缺点 节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在 同一地点的问题 培养员工边工作边总结， 进行系统思考 培养员工的书面表达能力 可以在短时间内收集大量 信息 工商管理 08 信息单向流动，从员工到管理 者 容易流于形式，员工厌烦写报 告 适用性有限，不适合以团队为 工作基础的组织，信息不能共 享 第四章 绩效计划的实施 5 定期面谈：管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最 终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到 解决方案。 优点 缺点 沟通程度较深 面谈时容易带有个人感情色彩 可以对某些不便公开的事情进 行沟通 难以进行团队间的沟通 员工容易对管理者产生亲近感， 气氛融洽 管理者可以及时对员工提出的 问题进行回答和解释，沟通障 碍少 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 6 管理者参与的小组会议或团队会议：这种可以解决书面报告 和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会向 员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一 价值观，鼓励士气，消除误解等。 优点 缺点 便于团队沟通 缩短信息传递的时间和环节 耗费时间长，难以取得时间上的统 一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易流于形式，走过场 大家对会议的需求不同，对信息会 有选择性的过滤 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 7 咨询：其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时， 管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。 在咨询中要注意以下情况： 咨询应该是及时的，问题出现后立即进行咨询。 咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。 咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角 色。 不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说 出事实依据。 要共同制定改进绩效的具体行动计划。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 8 进展回顾：绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一 年一度的绩效回顾面谈。 在进展回顾中要注意以下情况： 进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际； 将进程回顾纳入自己的工作计划； 不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾； 进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是 收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成 共识。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 9 非正式沟通：主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正 式交谈、吃饭时的闲聊、非正式会议、开放式办公等都被 成为非正式沟通。 优点 缺点 形式多样，时间地点灵活 缺乏正式沟通的严肃性 及时解决问题，办事效率高 并非所有情况都可采用非正式 提高员工满意度，起到很好 沟通 的激励作用 增强员工与管理者之间的亲 近感，利于沟通 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 10 三、沟通技巧 绩效反馈时掌握沟通技巧有助于提高反馈的有效性 (1) 绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的谈话， 谈话过程中要注意说话速度平稳沉着，避免过快或急 促，声音和语调一致，避免居高临下或盛气凌人，要 采用平等谈话的方式。 (2) 要正视和尊重对方的存在，不要攻击对方，即 使受到攻击也要克制自己；不做羞辱他人的评论或使 用可能导致情绪反抗或抵触的词汇，不要将自己的想 法强加于人。如果这样做了，应该及时向对方道歉。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 11 (3) 为对方提供充分发表意见或看法的机会，鼓励员 工讲出自己的感受，列举具体行为，就事论事，不使 用含糊其辞或模棱两可的语言；充分肯定他人的优点 或长处，注意聆听，不要将反馈变成说教或演说。 (4) 不要一次涉及太多的问题，坚持使问题清楚简单， 因为太多反馈会削弱重点，主次不分、印象模糊；注 意时刻保持自己良好的心态，它具有言语无可替代的 作用。 (5) 在绩效沟通中，善于使用和观察身体语言。 (6) 注意倾听，关注反应和辨别信息。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 12 第三节 绩效信息收集的目的与方法 绩效信息收集与记录的目的是为下一个环节——绩效考核做准 备。 绩效信息的收集与记录是主管人员通过亲自观察，查阅各种 工作记录，了解同事反应，客户表扬与投诉等。 正确的信息在绩效评价时可以找到充分的事实根据，在绩效 反馈面谈时能够言之有据，避免在对绩效评价等级上的分歧 而产生的矛盾与冲突。 通过绩效信息的收集和记录，可以积累大量的关键事件，发 现绩效优劣的原因，有针对性地帮助员工提高绩效。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 13 一、绩效信息收集的目的 （一）信息收集与分析的目的 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记 录，为绩效评价及相关决策作基础； 及时发现问题，提供解决方案； 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和 短处，以便有针对性地提供培训与再教育； 在法律纠纷时为组织的决策辩护。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 14 二、收集绩效信息的方法 绩效评价是一件复杂而系统的工作，需要长期跟踪收集信息 资料，并对数据进行加工归类。收集信息资料的主要方法如 下。 观察法 • 指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来 的方法。 工作记录法 • 指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下 来。 他人反馈法 • 指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工 作绩效情况。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 15 三、收集信息中应注意的问题 1. 让员工参与收集信息的过程 2. 要注意有目的地收集信息 3. 可以采用抽样的方法收集信息 4. 要把事实与推测区分开来 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 16 四、绩效沟通方面存在的误区 1. 误区一 一些企业的管理者存在官本位思想，认为绩效计划过程中的 沟通就是管理者给员工下达工作任务，却很少能够听取下属 的建议，所以，企业中主要是管理者单方面制定考核指标， 缺乏合理性和针对性。 2. 误区二 有些管理者将考核过程理解为单方面地对员工绩效进行评定， 员工在此过程中仅仅是被考核，所谓的沟通就是考察、监督 员工的工作，很少与员工进行互动。 3. 误区三 部分管理者认为绩效总结过程中的沟通就是把考核结果告知 员工。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 17 五、如何改善企业绩效沟通 对于企业来说，首先需要清楚地认识到绩效沟通对提高 企业绩效的意义；其次，还要注重绩效沟通的方法与技 巧，以便提高沟通水平。企业可以从以下几个方面进行 努力。 1. 企业文化层面 2. 具体实施过程方面 3. 绩效计划制订阶段 4. 绩效考核实施阶段 5. 绩效总结阶段 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 18 六、使用关键事件法收集与记录绩效信息 ( 一 ) 依据 S T A R 原则记录关键事件 ( 二 ) 关键事件法在员工绩效管理中的主要体现 1. 提供绩效考评的事实依据 2. 提供绩效改善的事实依据 3. 提供优秀绩效的事实依据 ( 三 ) 使用关键事件法应注意的事项 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 19 第一个 S 是 SITUATION——— 情境。这件 事情发生时的情境是怎么样的。 第二个 T 是 TARGET——— 目标。他为什么要做 这件事。 第三个 A 是 ACTION——— 行动。他当时采取什 么行动。 第四个 R 是 RESULT——— 结果。他采取这个行 动获得了什么结果。 连起这四个角就叫 STAR 。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 20 本 章 小 结 本章阐述了持续沟通的目的和意义，然后按照沟通的正式程 度，把持续沟通的方法分为正式类和非正式类，并对各种方 法进行了具体的介绍。 企业的绩效管理离不开绩效数据的支持，如何花费最小的成 本来收集最能反映员工工作过程和工作结果的数据是人力资 源管理从业者和企业主管需要重要考虑的问题，它将直接影 响到企业绩效管理的有效性和员工对绩效考核结果的认可。 本章介绍了绩效数据收集的重要性、绩效信息收集的内容和 具体方法。在此基础上，结合现实，对绩效管理信息数据收 集认识上的偏差和信息收集中需要注意的问题进行了介绍。 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 21 自 测 题 1. 绩效沟通的目的是什么？ 2. 绩效沟通有哪些方法？各种方法的优、缺点各是 什么？ 3. 绩效沟通有什么技巧？ 4. 绩效信息收集的主要方法是什么？ 5. 在绩效信息收集过程中，需要注意什么问题？ 6. 如何做好持续不断的有效沟通？ 工商管理 08 第四章 绩效计划的实施 22
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绩效监控与实施 教学目录 教学目标 课程导入 教学内容 4 复习总结 教学目标 知识目标 技能目标 绩效监控是连接绩效计划和绩效评价的中间环节， 也是耗时最长的一个环节。本章的知识重点在于领 导风格与绩效辅导；沟通的种类与目的、有效沟通 障碍，绩效沟通的重要性、内容、方式；建设性沟 通的技巧；绩效信息的收集等内容。 1 、能够熟练运用沟通理论，运用恰当的沟通方式 展开绩效沟通。 2 、掌握建设性沟通的本质和定位原则，并在组织 信息及沟通过程中的积极倾听中合理运用。 3 、熟练掌握收集绩效信息的方法。 教学目录 1 3 教学目标 2 课程导入 3 教学内容 4 复习总结 课程导入 案例： 小张的辞职信 耕柱与墨子的故事 小张的辞职信 黄总： 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设 速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标， 我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么 困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法， 而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没 有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打 电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开 会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封 e-mail 给您，向您讲了一些工作上 的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。 课程导入 启示： 1 2 3 管理 者要 辅导 下属 工作 管理 者应 该积 极和 部属 沟通 管理 者应 采取 适当 管理 方式 教学目录 1 3 教学目标 2 课程导入 3 教学内容 4 复习总结 教学内容 概述 领导风格与绩效辅导 绩效沟通 绩效信息的收集 一、 概述 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积 极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解 决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成 绩效计划的目的，这就是绩效监控。 连接计划绩效和评价绩效的中间环节 绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。 管理者绩效监控的具体内容：就是在绩效计划环节中确定 的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的 信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。 对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、 不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统 一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。 绩效监控的关键点 绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效 监控是否成功，取决于三个关键点。 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 绩效评价信息的有效性。 教学内容 概述 领导风格与绩效辅导 绩效沟通 绩效信息的收集 二、 领导风格与绩效辅导 （一）绩效管理主管领导风格的选择 领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素， 而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行 为和业绩结果的中间变量。 经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、 任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟 度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的 工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情 境理论、路径—目标理论等。 绩效管理主管领导风格的选择 领导情境理论 （高） 为关 ）系 行 为 （ 支 持 行 低任务 低关系 S4 授权 （低） 高 成熟 领导者行为 参与 S3 S2 低任务 高关系 推销 高任务 高关系 高任务 低关系 S1 指示 任务行为（指导行为） （高） 中 R4 有能力 并 愿意 R3 有能力 但 不愿意 R2 无能力 但 愿意 下属的成熟度 R1 无能力 且 不愿意 不成熟 低 绩效管理主管领导风格的选择 路径 ---- 目标理论 它立足于部下，而不是立足于领导者 这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式， 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本 思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助 和支持来促成绩效。 路径 ---- 目标理论 环境的权变因素 领导者行为 指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导 任务结构 正式权利系统 工作群体 工作绩效 工作绩效 工作绩效 满意度 满意度 满意度 下属的权变因素 经验 能力 受教育程度 PAC 理论 “ 父母”心态：通常表现为权威和优越感，常常认为 自己有能力，别人不行。表现为独断、主观、支配他人， 或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力。 “ 成人”心态：主要具有客观理智的特点，表现为 冷静、谨慎、尊重别人。在这种心态下，通常表现出对他 人的信任，认为自己和别人都同样有能力。 “ 儿童”：心态则表现为不成熟、无主见、服从和 听任他人摆布。在这种心态下，人们通常认为自己缺乏做 决策的能力，而过分依赖他人。 案例分析 某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正 排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车 次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就 挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说 爱？”后面的旅客也不分清红皂白地轰起来了。面对这种情景， 这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，而是谦和地说： “非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了 放慢售票速度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的列 位上，售票工作又正常地进行了。 问题： 1 、这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。 角 2 、这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口 （二）绩效辅导 绩效辅导就是在绩效监控过程中管理者根据绩效计划， 采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工 工作不偏离组织战略的目标，并提高其绩效周期内的绩效 水平以及长期胜任素质的过程。 绩效辅导层次 ①与员工建立一对一的密切联系。 ②营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。 ③为员工提供学习机会。 指导时机 ①正在学习新技能时； ②正在从事一项任务，而你认为如果他们采取 其他方法能够更加有效地完成任务时； ③被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； ④面临崭新的职业发展机会时； ⑤未能按照标准完成任务时； ⑥弄不清工作的重要性时； ⑦刚结束培训学习时。 绩效辅导 指导方式 教学型指导者 学习型指导者 教学型指导者 命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑战 指导风格 学习型指导者 鼓励和表扬 教学内容 概述 领导风格与绩效辅导 沟通 绩效信息的收集 三、沟通 （一）什么是沟通 双方之间的信息交流过程 有 效 沟 通 思想的传递 信息的传递 沟通有以下几方面的含义 : (1) 沟通首先是意义的传递 (2) 信息不仅要被传递到 , 还要被充分理解 (3) 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 (4) 沟通是一个双向的，互动的反馈和理解过程 沟通的过程 噪 声 信息源 噪声 编码 反馈 噪声 传递 接受 接收 理解 噪声——信息传递过程中的干扰因素 译码 噪 声 沟通漏斗 100% 80% 60% 你心里想的 你嘴上说的 别人听到的 别人听懂的 40% 别人行动的 20% 老板的要求 有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有 多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将 会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于 是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书： “董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单 和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分 公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我 们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其 他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四 大箱航空邮件到了公司大楼。 沟通的类型 根据信息载体的不同，沟通可以分为： 言语沟通（ verbal communication ） 非言语沟通（ nonverbal communication ）。 沟 通 语言沟通 口头 非语言沟通 书面 身体动 作姿态 身体语言 服饰 仪态 副语言 空间 位置 物体的操纵 口头沟通，想要表达得好， 最有效的方法，就是在 开口前，先把话想好。 口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅 哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS ：避免说些负面刺伤别人的口头禅！ 有效沟通的障碍 个人因素——选择性接受、沟通技巧的差异 （聪明太太的生日礼物） 人际因素——相互信任、信息的可靠度、 双方的相似程度（不穿鞋子的修女） 结构因素——地位差别、信息传递链、 团体的规模和空间约束 技术因素——语言、非语言暗示、 媒介的有效性和信息过量 名人名言 “ 人无法靠一句话来沟通，总 是得靠整个人来沟通。” Drucker －－－管理学大师 Peter 在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义 “OK手势” 在美国，这是一种友好的表示 意思是 “好吧！”或“干得不错！” 在澳洲和伊斯兰国家， 它与现在是高中生的一代人所用的 骂人的话是同义词 “hook’em Ho r n”的手势 这一手势鼓励着德克萨斯大学的运动员。 它在巴西和委内瑞拉是一种代表好运的手势。 但在非洲的一些地区，它是一种诅咒的手势。 在意大利，它告诉另一个人“你的 太太不守贞洁”。 在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义 “V”的手势 在世界很多国家， 它意味着 “胜利 ”或 “和平 ”。 在英国，如果掌心及手指向内， 意味着 “滚开这里 ”， 尤其是如果手指急速向上顶时。 “用手指招呼过来 ”的手势 这一手势在美国意味着 “过来， 到这里来 ”。 在马来西亚， 它仅用于招呼动物。 在印尼和澳洲， 它用于招呼 “夜间小姐 ”。 （二）管理沟通 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 经理的多重角色 灵活性 - 倡导变化 辅导员 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 - 计划资源的 合理利用 政策驱动 目标驱动 协调员 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 指挥者 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 控制 管理沟通的作用 传统 管理 32% 网络 联系 19% 沟通 29% 人力资 源 20% 普通管理者 传统 管理 13% 网络 联系 48% 传统管 理 19% 沟通 28% 人力 资源 11% 成功管理者 网络联 系 11% 沟通 44% 人力资源 26% 有效管理者 管理沟通的目的 艾 森 豪 威 尔 息信通流 控制成员的行为 激改 励善 员绩 工效 表达情感 安利 苏州吴宫喜 来登 日 本 企 业 的 做 法 （三）绩效沟通 绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作 的过程中分享各类与绩效有关的信息的过 程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提 高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟 通。 绩效沟通的重要性 绩效沟通 的重要性 帮助我们 应对变化 为管理者 和员工提 供信息 绩效沟通的内容 1 、工作进展情况如何？ 2 、绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 3 、工作中有哪些方面进展顺利？为什么？ 4 、工作中出现了哪些问题？为什么？ 5 、员工遇到了哪些困难？应如何帮助他们克服困难？ 绩效沟通的方式 （一）正式的沟通 正式的沟通方法是指在正式的情景下进 行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟 通。 （二）非正式的沟通 除了正式的沟通方法之外的沟通都可以 叫做非正式沟通。 绩效沟通的方式 书面报告 正式的绩效沟通 定期会面 管理者参加的员工团队会谈 绩效沟通 走动式管理 非正式的绩效沟通 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议 书面报告的优缺点 优 点 缺 点 1 、节约了管理者的时间 1 、信息单向流动，从员工到管理 者 2 、解决了管理者和员工不在同一 地点的问题 2 、容易流于形式，员工厌烦写报 告 3 、培养员工边工作边总结，进行 系统思考 3 、适用性有限，不适合以团队为 工作基础的组织，信息不能共享 4 、培养员工的书面表达能力 5 、可以在短时间内收集大量信息 案例：月报表为什么交不上来？ 老唐是一家公司的部门经理，在他手下有 10 名员工。公司对员工的 绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月 报，然后主管经理再就这份月服的内容与员工进行 10 分钟左右的沟通。 在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报表交上来。但逐渐地， 公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时老唐感到收集 每月的月服十分困难，上个月就有 5 名员工没有按时上交月报，而是经过 了催促才上交的，这个月到了缴月报的日子才只有 3 个人交了上来。 于是老唐想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因的，或许是 月报这种沟通的形式本身存在问题。因此，老唐决定与员工交淳一下这个 问题。在与员工的面谈中，当老唐问到员工们为什么不交月报时，员工们 的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说了就很清 楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费两个 小时，而把这些情况与您讲一下只需要 15 分钟就足够了。 弥补书面报告缺点的方法 第一：与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合 在一起 第二：简化书面报告的文字工作 第三：充分利用现代化的信息交流手段 定期面谈的优缺点 优 点 缺 点 1 、沟通程度较深 1 、面谈时容易带有个人感情色彩 2 、可以对某些不便公开的事情进 行沟通 2 、难以进行团队间的沟通 3 、员工容易对管理者产生亲近感， 气氛融洽 4 、管理者可以及时对员工提出的 问题进行回答和解释，沟通障碍少 面谈应注意的问题 第一：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向 第二：多让员工谈自己的想法和做法 第三：及时纠正无效的行为和想法 第四：让员工认识到主管人员的角色 有管理者参加的员工团队会谈的优缺点 优 点 缺 点 1 、便于团体沟通 1 、耗费时间长，难以取得时间上 的统一性 2 、缩短信息传递的时间和环节 2 、有些问题难以在公开场合进行 讨论 3 、容易流于形式，走过场 4 、大家对会议的需求不同，对信 息会有选择性的过滤 团队会议应注意的问题 第一：在会议前作好 充分的准备 第二：会议过程中的 组织 第三：做好会议记录 会议前准备 会议主题的准备 会议程序的准备 会议时间的准备 会议场地的准备 会议所需材料的准备 会议中可能出现的问题 让与会者做准备 会议过程中的组织 在会议开始的时候，介绍会议的日程 尽量多给员工发言的机会 当会议的讨论偏离主题时，及时纠正 不要急于在会议上立刻做出决策 注意制定会议结束后的行动计划 在即将结束会议的时候，回顾会议的全部内容，并重申会 议上做出的决策，布置会议后应该做的工作。 做好会议记录 会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节， 只需记录与主题有关的重要内容。 会议记录要在会议结束后比较短的时间内发给相 关的与会者 涉及到会议后的行动计划内容的，要注意写明行 动的责任人和完成期限 （二）非正式的沟通 正式的沟通方式之 外的沟通都可以叫 做非正式沟通。 工作的间歇 午餐时 在咖啡厅里 甚至在路上等 非正式的沟通方式 走动式管理（麦当劳锯椅背） 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式的会议 走动式管理 指主管人员在员工工作期间不时的到员工的座位 附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出 的问题。 应注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉， 不要对他们指手划脚、品头论足。 开放式办公 指的是管理人员的办公室随时向员工开放，只要 没有客人在办公室电或正在开会的时候，员工随 时可以进入办公室与主管人员讨论问题。 优点：将员工置于比较主动的位置上 工作间歇的沟通 利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通 注意：不要过多谈论比较严肃的工作问题 尽量让员工主动提出这些问题 非正式的会议 包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团 队活动。 主管人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工 作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚 会往往以团队的形式举行，主管人员也可以借此 发现团队中的一些问题。 非正式沟通的优缺点 优 点 缺 点 1 、形式多样，时间地点灵活 1 、缺乏正式沟通的严肃性 2 、及时解决问题，办事效率高 2 、并非所有情况都可采用非正式 沟通 3 、提高员工满意度，起到很好的 激励作用 3 、信息可能主观、失真 4 、增强员工与管理者之间的亲近 感，利于沟通 4 、可能散播错误信息，以讹传讹， 制造组织内部矛盾与影响团队士气 （四）建设性沟通 什么是建设性沟通 是指一种在不损害、甚至改善和巩固人际关系的 前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具 有建设性意义的沟通。 Supportive Communication =Problem-solving + Positive relation 建设性沟通的性质 本质：换位思考 1 传达正确信息 2 增进双方关系 3 解决现实问题 建设性沟通技巧在组织信息时的运用 1 2 完全性原则 沟通中是否提供了全部的必要信息 是否根据听者的反馈回答了所有问题 是否为了实现沟通的目的而提供了必要的额外信息 对称性原则 信息来源本身对于沟通双方来说是准确和可靠的 沟通者应采用沟通双方都能接受的表达方式（媒介的选 择、恰当的语言表达方式） 1 、完全性 是指沟通中是否提供了全部的必要信息 在管理环境中信息不完全的情况是十分常见的 某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣 赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗 黑牙的司机还摇下窗户对他大喊一声：“猪！” 张三越想越纳闷，也越想越气，於是他也摇下 车窗回头大骂：“你才是猪！” 才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。 2 、对称性 对称性的基本要求是信息来源对于沟通双方来说都 应该是准确和可靠的。 对称性的另一个要求就是沟通者应采 用双方都能接受的表达方式——①采用双方都能理解 的媒介手段②采用恰当的语言表达方式 •不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是 一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用别人 听得懂的“语言”进行沟通！ ERA 的苦恼： ERA 是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经 理。 ERA 一来中国，就对制造部门进行改造。 ERA 发现现 场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改 造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生 产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早 上，所有的生产数据都会及时地放在 ERA 的桌子上。 ERA 很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出 现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出 来， ERA 这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了 这件事情， ERA 多次找工人开会强调，认真填写报表的重要 性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不 了几天又返回了原来的状态。 ERA 怎么也想不通。 ERA 的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操 作工人，很难理解 ERA 的目的，因为数据分析距离他们太遥远 了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人， 他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。 站在工人的角度去理解，虽然 ERA 不断强调认真填写生产报表， 可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这 和他们没有多少关系。后来， ERA 将生产报表与业绩奖金挂钩， 并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益 有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自 己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的 模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！ 林小姐为什么伤害了合伙人？ 林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同， 承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司 引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人， 缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有 时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案， 两个人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙吧。”合伙人听 了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。 后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出“散 伙”二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了 婚，所以对“散伙”特别敏感。 其实林小姐也不是真的想“散伙”，而只是随口说出，她也没有想 到对合伙人会有这样大的伤害。 在沟通前应该认真思考对方能够接受什么样的语言，什么 样的方式，要选择对方能够接受的方式方法进行沟通，这是沟通获 得成功的第一个步骤。在实际中，在企业中的沟通，往往会忽视这 对“狗”的理解 前些日子出差。客户的公司门口有一家宠物店，看到宠 物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回 家去。晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条白色的博美，她 非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗。晚上， 大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起 来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问狗是否很脏，咬人吗， 有没有打预防针…… 同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别 很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定 会描绘出一副一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心 狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮 脏凶恶的狗”的影像。 建设性沟通中的三个合理定位原则 1 2 3 对事不对人 人们在沟通中存在两种倾向： 问题导向：沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法 人身导向：更多的关注于出现问题的人 责任导向 沟通方式有两种： 自我显性的沟通方式：使用 “我”，主动承担责任 自我隐性的沟通方式：采用第三人称或第一人称复数，避免 承担责任 事实导向 a 、描述客观事实、行为或环境 b 、描述这种行为可能产生的后果 c 、管理者提出一个具体的解决方式或引导员工寻找可行 步骤 积极倾听技巧 一般意义：倾听意味着由我们听到别人讲话的声 音时开始。 学术意义 ：“听”是人体感官对声音的一种生 理反应 , 是一种人体感官的被动接受 ,“ 倾听” 是人体感官有选择的接受。 日本松下电器的创始人松下幸之助把自己的全部 经营秘诀归结为一句话 : 首先细心倾听他人的意见 倾听：成熟的人最基本的素质 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人， 把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这 三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查， 称重量，看做工，都是一模一样的。 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个 小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将 使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人 的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴 巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么 响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答 案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只 耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成 熟的人最基本的素质。 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友， 问他说：“你长大後想要当甚么呀？” 小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林 克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引 擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想“我会先告诉坐在飞 机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当在现 场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他 是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出， 这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。於 是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一 个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！我还要回 来！”。 解读 : 你听到别人说话时 ...... 你真的听懂他说的意思吗？ 你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术” 1. 听话不要听一半。 2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。 倾听技巧 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲 小岳柱提意见 元朝大画家何澄根据刘义庆《世说新语》中记载的故事绘制了一副 《陶母剪发图》。画的意思是说：晋国有一个叫陶侃的贫困青年，有 一天，他的朋友陆逵来拜访他，因为没有钱买酒招待他，陶侃的母亲 在仓促之间，便把她的头发剪下来去卖钱换酒。 这幅画被年仅八岁的岳柱看到了，便毫不客气地指出了画中矫情 悖理之处：陶侃的母亲手上戴着金手镯，却要剪下头发去换取酒食， 这是不合情理的。因为金首饰很值钱，完全可以用它去换酒，何必匆 匆忙忙把头发剪了去换酒招待客人呢？ 作为一个孩子，他根本不去考虑《陶母剪发图》所宣扬的魏晋名 士风度，而是根据自己对生活、对人事有限的直观认识，去理解画面 的意思，所以他的诘问一针见血，切中问题的要害。一个大画家多听 听别人的意见甚至是一个小孩的意见也有意想不到的收获。 积极倾听的八点建议 : 为听做好准备 培养自己的兴趣 倾听主要的观点 以批判的态度听 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者 克制自己 威尔德定理 人际沟通始于聆听，终于回答 黄帝问路 上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。 他们巧遇一位放牛的牧童。 黄帝上前问道：“小孩，贝茨山要往哪个方向走，你知道 吗 ?” 牧童说：“知道呀 !” 于是便指点他们路向。 黄帝又问：“你知道大傀住哪里吗 ?” 他说：“知道啊 !” 黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事 你都知道不少啊 !” 接着又问道：“你知道如何治国平天下吗 ?” 那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣 性去除了，那一切就平定了呀 ! 治天下不也是一样吗 ?” 黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂， 却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的 英国维多利亚女王与其丈夫阿尔伯特的故事 一次晚宴后，维多利亚女王回到家里，来到卧室。卧室的 门关着，她敲了敲房门。女王的丈夫阿尔伯特是一个极具 魅力、举止优雅的男人。他学识渊博，被称为“走动的百 科全书”。阿尔伯特故意问：“谁？”维多利亚神气地答 道：“我，英国女王。”阿尔伯特没有理睬。维多利亚等 了一会儿，不见丈夫开门，她只得又敲门，阿尔伯特又问： “谁？”这时，维多利亚忽然明白了，家是一个只讲爱的 地方，这里没有什么女王和臣民，只有妻子和丈夫，只是 丈夫没有明说，回家了，请摘下你的王冠。她带着一丝惭 愧答道：“是我，维多利亚，你亲爱的妻子。”她的话刚 刚说完，卧室的门开了，阿尔伯特用深情的微笑迎接她 “ 秀才买炭”的故事 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴 的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过 来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话， 但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说： “外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的， 里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱 吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 秀才的话本身无可厚非，然而在卖柴人面前，他选择了 一种错误的沟通方式，其结果就是沟通失效：卖柴人以为秀才 不会买。管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用 不同的沟通表达方式。 【心得】 管理者平时最好用简单的语言、 易懂的言词来传达讯息，而且对于 说话的对象、时机要有所掌握。 沟通中的非语言沟通 (1) 说话时捂上嘴 ( 说话没把握或撒谎 ) 。 (2) 摇晃一只脚 ( 厌烦 ) 。 (3) 把铅笔等物放到嘴里 ( 需要更多的信息，焦虑 ) 。 (4) 没有眼神的沟通 ( 试图隐瞒什么 ) 。 (5) 脚置于朝着门的方向 ( 准备离开 ) 。 (6) 擦鼻子 ( 反对别人所说的话 ) 。 (7) 揉眼睛或捏耳朵 ( 疑惑 ) 。 (8) 触模耳朵 ( 准备打断别人 ) 。 (9) 触模喉部 ( 需要加以重申 ) 。 (10) 紧握双手 ( 焦虑 ) 。 (11) 握紧拳头 ( 意志坚决、愤怒 ) 。 (12) 手指头指着别人 ( 谴责、惩戒 ) 。 (13) 坐在椅子的边侧 ( 随时准备行动 ) 。 (14) 坐在椅子上往前移 ( 以示赞同 ) 。 (15) 双臂交叉置于胸前 ( 不乐意 ) 。 (16) 衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉 ( 开放 ) 。 (17) 小腿在椅子上晃动 ( 不在乎 ) 。 (18) 背着身坐在椅子上 ( 支配性 ) 。 (19) 背着双手 ( 优越感 ) 。 (20) 脚踝交叉 ( 收回 ) 。 (21) 搓手 ( 有所期待 ) 。 (22) 手指扣击皮带或裤子 ( 一切在握 ) 。 (23) 无意识的清嗓子 ( 担心、忧虑 ) 。 (24) 有意识的清嗓子（训诫 ) 。 (25) 双手紧合指向天花板 ( 充满信心和骄傲 ) 。 (26) 一只手在上，另一只手在下置于大腿前部 ( 十分自信 ) 。 (27) 坐时架二郎腿 ( 舒适、无所虑 ) 。 (28 ）一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎： 眨眼过于频繁、说话掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、 不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩。 沟通三要、三不要 1 、三 要 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说 2 、三不要 没有准备的话不要说 没有依据与数据的话不要说 情绪欠佳的时候不要说 启 示 一个人的成功， 20 ％靠专业知识， 40 ％靠 人际关系，另外 40 ％需要观察力的帮助，因此为 了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断 地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地 与“人 " 接触沟通，只有这样，才有可能使你事业 成功。 教学内容 概述 领导风格与绩效辅导 绩效沟通 绩效信息的收集 四、 绩效信息的收集 （一）信息收集的目的 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改善的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益保护 （二）收集信息的方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 （三）收集信息的内容 工作产出 指标类型 具体指标 绩效管理 销售利润 数量 •年销售额 •年销售额在 20—25 万 •税前利润 • 税前利润率 18 ％— 22 ％ 新产品设计 质量 •创造性 •至少有 3 种产品与 竞争对手不同 •性价比 •产 品的价值超过了 它的价格 • 独特性 • 客户反映与他们见到 过的同类产品不同 •耐用性 •产品使用的时间足够长 收集信息的类型 第一类：来自业绩记录的信息 第二类：来自他人评价的信息 第三类：由主管人员进行观察得到的信息 收集信息的内容 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈的信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现 案例：一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路 过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了 产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来 怎么样啊 ?”“ 您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗 ?” “ 除了我们的 产品，您还用过其他品牌的产品吗 ? 他们在哪些 方面比我们好 ?” 并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几 天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。 李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并 且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助 。 一个消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高 经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一 些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果 然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒 的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报 告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数 据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数 据，这样就导致了数据的错误。 （四）收集信息中应注意的问题 让员工参与收集信息 要注意有目的的收集信息 可以采用抽样的方法收集信息 要把事实与推测区分开来 所谓抽样，就是从一个员工全部的工作行为中抽 取一部分工作行为做出记录。 固定间隔抽样法 随机抽样法 分层抽样法 复习思考 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务 绩效监控环节的关键点 管理者领导风格选择和绩效辅导的意义 沟通的含义是什么？方式有哪些？ 建设性沟通的本质及三个定位原则 收集绩效信息的方法和内容 教学目录 1 3 教学目标 2 课程导入 3 教学内容 4 复习总结 复习总结 沟通的一般过程 本章内容 沟通的类型 管理沟通的目的 各种绩效沟通方式的优缺点 建设性沟通的含义及其运用原则 思考并讨论 —— 对员工的电子监控合理么？
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施-没有绩效考核就等于没有管
绩效考核与操作流程（一） 花猫的故事 管理 理言箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 北洋企管顾问有限公司 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么意义？ 施加压力 效益 评价 不舒服 释放潜能 创造 监测 检讨 / 纠偏 反馈 / 控制 改善 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 获取竞争优势 改善技能态度 纠 偏 系 统 最 终 直 接 目 的 监 测 系 改 统 善 业 绩 找 出 差 北洋企管顾问有限公司 距 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 北洋企管顾问有限公司 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 北洋企管顾问有限公司 足球教练启示 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 北洋企管顾问有限公司 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 北洋企管顾问有限公司 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 北洋企管顾问有限公司 小 结 1 、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2 、没有考核，就等于没有管理 3 、考核是管理者的义不容辞的责任 4 、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5 、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6 、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7 、考核最主要的原则，就是客观 北洋企管顾问有限公司 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的循环流程 准备阶段 1 、实施改善 改善阶段 2 、检查反馈 1 、设计项目 2 、制定标准 1 、绩效评估 实施阶段 2 、反馈面谈 1 、改善项目 辅导阶段 2 、改善方法 北洋企管顾问有限公司 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司 北洋企管顾问有限公司 如何设定考核内容 工 工作能力 作 态 度 北洋企管顾问有限公司 工作成绩 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 组织、领导、控制 中级 执行性 计划、 具体操作 初级 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 北洋企管顾问有限公司 态 70% 度 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 北洋企管顾问有限公司 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 北洋企管顾问有限公司 绩效考核推进实施 与结果运用 北洋企管顾问有限公司 主 要 内 容 1 、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2 、考核中人事经理与直线经理职责区分 3 、考核者训练 4 、如何进行绩效反馈面谈 5 、如何制定绩效改善计划 6 、哪些因素会影响考核公正性 7 、如何避免考核中的不公正性 8 、绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 北洋企管顾问有限公司 二、考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 北洋企管顾问有限公司 三、如何制定绩效改善计划 目标计划 衡量标准 完成情况 未完成原因 改善措施 1、 2、 3、 《新增目标》 1、 2、 3、 北洋企管顾问有限公司 实施时间 四、如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 北洋企管顾问有限公司 五、哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 北洋企管顾问有限公司 六、如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明书》 5 、设定《目标任务书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆 北洋企管顾问有限公司 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 北洋企管顾问有限公司 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 北洋企管顾问有限公司 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 提供员工绩效改 能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 知识 技能 经验 价值观 态度问题 （不愿型） 认知 情感 北洋企管顾问有限公司 案例 1 、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经 理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员 工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面 临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开， 我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去 的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临 即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4 、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？ 北洋企管顾问有限公司 两则故事： 三只老鼠——企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩 着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只 老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊 动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖 了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三 只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 “哦，原来如此呀！” 北洋企管顾问有限公司 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的 价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结 构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可 怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你 的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 “ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10% ，为什 么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了 , 前几天公布的建材价格 比上个月的贵了 20% 。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责 任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核 国家建设部了！！” 北洋企管顾问有限公司 工程部部门经理的职责 : 员工离职的原因分析与处理策 略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 北洋企管顾问有限公司 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 工资 （万元/平） 销售额 （万元/平） 大学生 21 200 高中生 14 150 差别 7 50 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 晋升、辞退的依 1 、考核结果的一种运用方法 升 察 A （优秀） —— 优先或提前晋 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考 E （不胜任）—— 降级、辞退 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 招聘甄选 效益变化 培训考试 试用考察 淘汰环节 结构调整 绩效考核 违纪行为 合同终止 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70% 100% 目标完成率 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 试用期管理 对新员工的主要考核内容： — 确认工作的一般能力 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 正 — 试用期之后是否转 北洋企管顾问有限公司 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 北洋企管顾问有限公司 四种职业发展曲线与对策 北洋企管顾问有限公司 Many thank s! 北洋企管顾问有限公司
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中层干部绩效管理推行培训(人力资源管理 = 绩效管理)
中高层管理人员绩效管理培训 企业管理 = 人力资源管理 人力资源管理 = 绩效管理 研发靠的技术，经营靠的定位； 管理靠的团队，团队靠的绩效。 没有学习力 , 就没有竞争力 ! 三个层面：战略层面、经营层面、作业层面 三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效 三个维度：业绩、能力、态度 什么绩效管理？ 绩效考核的定义： 1 、从内涵上说就是对人与事进行评价，即对 人以及工作状况进行评价，通过对人的工作结 果的评价体现出人在组织中的相对价值或贡献。 2 、从外延上说，就是有目的、有组织地对日 常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 可以从三个方面理解。 为什么要进行绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决 定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决 策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇 调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制 度，因此带来的消极影响表现在： A 、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的 惧怕； B 、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效 方面的责任； C 、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各 种过程的控制和督导； D 、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工 的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲 突； E 、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养 缺乏工作能力和经验的资浅员工； F 、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃， 放弃努力，或归因于外界和其他人； G 、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责 任； H 、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀 者成为被攻击的对象等。 绩效管理的目的和作用 目的： 1 、考核员工工作绩效 2 、建立有效的绩效考核制度、程序和方法 3 、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效 考核的认同、理解，操作熟练。 4 、促进和完善绩效考核制度 5 、企业整体工作绩效的改善和提升 绩效管理的作用—— 对企业而言 1 、绩效改进。 2 、员工培训 3 、激励 4 、人事调整 5 、薪酬调整 6 、将工作成果与目标比较，考察员 工工作绩效如何 7 、员工之间的绩效比较 绩效管理的作用—— 对主管而言 1 、帮助属下建立职业工作关系 2 、借以阐述主管对下属的期望 3 、了解下属对其职责、目标任务的看法 4 、取得下属对主管、餐厅的看法和建议 5 、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策 的机会 6 、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计 划 绩效管理的作用—— 言 对员工个人而 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上级的赏识 3 、获得说明困难和解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行情况 5 、了解自己在企业的发展前程 6 、在对自己有影响工作评估中获得参与感 考核的目的总结 1 、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在 考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行 能力和工作绩效； 2 、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理 活动提供可靠的决策依据； 3 、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和 管理技巧，提高组织的管理绩效； 4 、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发 向上的积极心理环境； 5 、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会， 使他们始终保持不断受雇的能力。 绩效管理系统四个职能： 1 、高层管理者职责； 2 、人力资源部职责； 3 、部门主管职责； 4 、员工职责。 绩效管理与绩效考核 绩效管理 1 、绩效管理：为实现企业发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和 工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评 价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断 改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖 掘其潜力的过程。 2 、绩效管理的目标是不断改善企业的氛围，优化作业 环境，持续激励员工，提高企业效率。 绩效考核 1 、绩效考核：是指一套正式的结构化的制度， 用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、 行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员 工可能发展的潜力，以期获得员工与餐厅的 共同发展。 2 、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它 从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核 评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效 管理的运行与实施提供了前提和依据。 绩效考评和绩效管理的区 别 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩效 提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效计划 绩效管理与实施 绩效结果应用 绩效考核 绩效面谈与沟通 信息收集与反馈 企 部 业 门 绩 绩 效 效 企 部 业 门 绩 绩 效 效 个人绩效 绩效计划 管理实施 结果应用 管理考核 面谈沟通 信息反馈 A P 个人绩效 绩效计划 管理实施 结果应用 管理考核 面谈沟通 信息反馈 C D A P C D A P C D 量化考核步聚： 1 、选择考核项目； 2 、计算方式来源； 3 、界定项目内涵； 4 、确定目标（确定指标） 5 、权重分配； 6 、评分规则； 7 、数据来源； 8 、确定考核周期。 一张表格——绩效计划表 序号 1 2 3 4 5 6 … 项目 名称 项目 界定 计算 公式 绩效指标 最高 目标 考核 目标 权重 最低 目标 评分 规则 数据 来源 考核 周期 企业人员在绩效管理中角色定位 1 、总经理：制定企业使命、远景、战略目标。 2 、人力资源部：根据企业战略目标制定餐厅的绩效 考核方案、设计绩效指标、设计考核量表。 3 、直线部门经理（主管）：传达企业战略、进行部 门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收 据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。 4 、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确 自已工作任务和标准要求。 考核的维度 态度、能力、业绩 能力 + 态度 = 业绩 绩效评价程序 È · ¶ ¼ ¨ ¨ Ð § ÆÀ ¼ Û µ Ä ¿ ± ê 建立工作期望 É è ¼ ÆÀ ¼ Ì Û å Ï µ ½ ø Ð Ð Ò µ ¼ ¨ ÆÀ ¼ Û ½ ø Ð Ð ÆÀ ¼ Û Ã æ Ì ¸ Ö Æ ¶ ¨ ¼ ¨ Ð § ¸ ¼ ¨Ð §¸ ½ ø Ä ¼ Æ » ® Ä ½ ø Ö ¸µ ¼ 考核流程 月初填写部门目标计划 先管理人员进行考核 提供数据的相关部门考核 人力资源部进行汇总 公布考核结果 对自已考核结果不满意提出设诉 考核相关人签字确认，被考核人确认 绩效改善和面谈 培训决定去留 和工资、晋升、 培训、职业规 划挂钩 生产经理考核流程 生产经理 人力资源部 生产战略 规划及实 施报告 工作报告 整理备案 审阅报告并打分 流程协调 汇报内外部流程 运行状况 整理备案 调查运行情况并 打分 生产进度 计划完成 率 漏检率 接受考评反馈 信息来源 总经理 整理备案 成品采购收货清单 根据计划完成情 况打分 整理备案 质检部月报表 根据漏检率打分 设定指标的原则： 能量化的量化 不能量化的细化 考核指标权重 一次性合格率 完成产品数量 业绩 60% 按时交货 物料使用率 安全事故 专业能力 考核指标 能力 20% 沟通协调 执行力 问题分析与解决 学习能力 系统思考 发展能力 创新能力 领导力 学习态度 态度 20% 计划组织 工作热情 自动自发 自律性 道德品质 服务态度 团队精神 忠诚度 责任感 人际关系 我们怎样来寻关键绩效指标： 运用两个工具：平衡计分卡、冰山素质模型 简单介绍一下两个工具。 平衡计分卡－策略转化的四个角度 我们应该展现给股东 财务上的成功形象？ 财务层面 为达目标，应建立什么 样的面向客户的形象？ 目的 量度 顾客层面 目的 内部业务流程层面 愿景与策略 量度 目的 学习与成长层面 目的 备 量度 为了达到目标，应当具 量度 使命 (Mission) 我们为什么存在 核心价值 (Core Values) 什么对我们重要 愿景 (Vision) 我们希望是什么 策略 (Strategy) 我们的对策 战略地图 (strategy map) 描述战略 平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 指标和重点 目标值和行动方案 (Strategic Initiatives) 我们需要做什么 个人目标 (Personal Objectives) 我需要要做什么 战略成果 满意的股东 令客户开心 高效的流程 受到激励和 训练有素的员工 平衡计分卡实施流程与成果 愿景和策略 • 我们未来的 愿景是什 么？ BSC 框架 • 假如我们的 愿景成功， 对我们的股东 我们的目标 战略是？ 财务 • • • • • • • • 我们创造 和增长的能力 内部业务流程 客户 •什么是关键 • 性成功因素？ • • (CSF) •什么是最重 • 要的衡量？ • • (KPI) 对我们的 内部管理流程 对我们的客户 学习和成长 • • • • • • • 平衡计分卡 • • • • • • • 能力素质（ Competence ）的定义 （ 1 ）是知识、技能及职业素养的整合；（ 2 ）与绩效有关联；（ 3 ）这些因素的整 合引出的是可观察的和可测量的行为；（ 4 ）并且是可以通过培训等手段得以提高 史考特 . 派瑞 Scott Parry 于 1998 提出 行 为 知识 技能 职业素 养 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西， 如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员 工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。 技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的 知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培 训或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素 素质冰山模型 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 素质 例，成就导向 素质冰山模型 表 象 潜 层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特 定领域所需技术与知识的掌握情况。 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳 定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作 状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲 和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 绩效管理考核办法 目标管理法 /360 度 上级考核 同级考核 下级考核 自我考核 客户考核 供应商考核 360 度考核所占的权重 以上次生产主管考核为例 自评： 10% 随抽（五名员工） 20% 同级主管 副经理 总经理 40% 部门管理干部平时工作职责： 1 、每个月工作任务分解； 2 、每天工作记录； 3 、每周、每月工作记录； 4 、检查问题记录； 5 、每天、每周、每月行为规范、违纪、 违规记录（包括考核、请假、换班等） 绩效考核结果分类： A—— 卓越、 B—— 优秀 C—— 良好、 D—— 合格 E—— 差 名词定义： A 、卓越：指员工积极开展工作，提前完成工作，完成 期目标，超过 100% 。 结果超过预 B 、优秀：指员工认真工作，在预定时间内完成业绩的任务 95% 。 C 、良好：指员工工作努力，在预定时间内完成业绩的 85% 。 D 、合格：经过员工努力工作，在预定时间内完成业绩的 75% 。 E 、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的 60 以下。 绩效考核标准： 1 、试用期员工不参加考核； 2 、试用期过后才评定为合格（突出者例外）； 3 、半年之后才能评定良好的员工（突出者例外）； 4 、一年之后评定优秀员工（突出者例外）； 5 、考核排名在前三名才能评定卓越员工。 ？？？？ 考核结果： 考核结果所占的比例必须符合正态为 卓越 5% 优秀 20% 良好 50% 合格 20% 差 5% 考核办法： 3 种 12 类 1 、行为导向型主观考核办法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 2 、行为导向型客观考核办法 关键事件法 行为锚定法 行为观察法 加权选择量表法 3 、结果导向型考核办法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 现代考核工具： 等 KPI 考核法、 360 度考核法、平衡计分卡、 EVA 考核法
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绩效考核实务-员工绩效管理--回报率最高的投资-张晓彤
员工绩效管理--回报率最高的投资 张晓彤 Gracezhangxiaotong@163.com 茫 盲 忙 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 The sales 销售人员 Marketing 市场人员 Finance 财务人员 HR 人力资源人员 The BOSS !!!! 老板 Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工 为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做 绩效考核 VS 绩效管理 出现于 70 年代； 被称为“结果趋向的评估” ； 它混入对目标的协定和对指 向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与 个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效 ，通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程； 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。 NOKIA 经理指南 预防性管理 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理系统流程图 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 具体地说 --- 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？ ` 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 让我们再确认 --一个中心 两个基本点 员工！员工！ 各 方 支 持 投 诉 系 统 中国企业的绩效管理发展阶段 ▲ “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 ▲ “主观评价”阶段 ▲ “德能勤绩评价”阶段 ▲ “量化考核与目标考核阶段” 与国际接轨 80 年代 90 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator: KPI 关键绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 经营导向的绩效管理—— EVA 如果你是资本家…… $1879 亿 $1355 亿 市场价值 1996 年数据 $1345 亿 投入资本 市场价值 $104 亿 投入资本 通用汽车 可口可乐 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 常用考评方法介绍 1 ，雇员比较 (1.2 平行比较法 ) (1.3 硬性分布法 ) 系统 (1.1 排序法 ) (Paired Compariso (Forced Distributi on Method) (Ranking Method) n Method) 2, 尺度评价表法 3, 关键事件法 (Rating Scale Met hod) (Critical Incident Method) 5, 行为观察量表 6, 目标管理及 KPI （ BOS ） 4, 行为定位等级评 价法 (BARS ） 7 ， 360 反馈 1 ，雇员比较系统 - 硬性分布法 (Forced Distribution Method ) 要求评定者在每一个档次上（如：好 ，中，差等）都分派一定比例的雇员 ，如： • 优秀 5% • 良好 20% • 中 50% • 中下 20% • 差 5% 3, 关键事件法 ( Critical Incident Method) 美国学者 FLANAGAN 和 BARAS 创立 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实 该考评一般不单独 使用 优点 • 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工 绩效 • 成本很低 缺点 • 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具 Coachsky.com Chinahrd.net Hroot.com 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素 》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理（ MBO ） --- 步骤 评 价 调 节 检 查 执 行 计 划 目 标 确 定 目标管理的缺点（ MBO ） 经 常 不 被 使 用 者 接 纳 绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 不 同 短 期 行 为 ？ ？ ？ 不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？ 运 气 ？ ？ ？ 鞭打快牛—怎麽“坐”？ 中层经理设定目标时？ 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 SMARTER 目标 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Attainable (Agreed) 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的 Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 设立目标的 7 个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六 步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第 第三 第一步 目标 VS 标准 目标： • 对要达成的结果 标准： • 是一种延续的， 的一个表述 须一次又一次地 准则 • 更适于经理们和 专业员工等涉及 • 更适用于从事日 个人项目的工作 常需要及重复性 作业的工作 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水 己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着 神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回 报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿 以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、 希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 平衡计分卡之演进 80 年代 90 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator: KPI 主要绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 --- 考核结果 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范 围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地 方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊 : • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅 觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉 力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回 的花蜜，将其酿成蜂蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好 处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 考 核 指 标 ： 关 键 绩 效 指 标 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（ Key Performance Indicato r ， KPI ）是通过对工作绩效特征的分析， 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真 正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但 一定要可以衡量； KPI 通常考核的方面 - 集团公司对子公 司 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思 考子公司经营者的考核指标体系 • 财务 ---- 财务指标 • 客户 ---- 战略牵引指标 • 产品 • 技术 • 员工队伍 ---- 领导能力指标 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者 的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等 级，或由直接上级打分。 经营导向的绩效管理—— KPI 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 如何设计 KPI 考核表 目标项目 具体措施 衡量标准 1 、目标设立部分 完成 时间 权重 比例 评价 分数 计算 结果 平衡计分卡（ BSC ） 前瞻性的绩效考核方法 平衡计分卡的由来 ·1990 年由“诺朗诺顿研究所”（ Nolan Norton Institute ）赞助 ： David Norton 与 Robert Kaplan 共同发展一个崭新的绩效衡量 模式 ·1992 年 2 月在“哈佛商业评论”（ HBR ）发表，初试啼声； ·1993.10 及 1996.2 发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造 、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理 的衡量指标； ·2000 年以后：经美国 500 强大量的学习与采用，逐渐发展成部门 与个人的绩效考核方案。 一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 (+) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 (+) 先行指標 過 程 導 向 (+) (+) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+) (+) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + ) 正面影響 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利 润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、生 产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新 过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权与相互配 合 内部营运面 学习与成长面 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标 举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 绩效评估误区 晕轮效应 从 众 心 理 趋中趋势 点盲 政治压力 指标理解误差 像我 个人偏见 / 定式 隐含个人 理论 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 情境因素 正确的评估 不完全 A 实际绩效 不可靠 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 方法不一致 健康 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills ）和专业技能 （ Professional skills ） 基于价值观基础上的技能（ Val ue based skills ） --- 软技能 程序化技能和专业技能 创新者 指导者 5 4 完全胜任者 3 初步胜任者 2 新手 1 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 祝愿大家工作顺利 谢谢！ Gracezhangxiaotong@163.com 谢谢分享！
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绩效管理实施对策
绩效管理实施障碍及对策 目录 1 绩效管理实施的影响因素............................................................................................................2 1.1 中国传统文化影响.............................................................................................................2 1.2 企业发展阶段因素.............................................................................................................3 1.3 企业发展历史因素.............................................................................................................4 1.4 企业的组织体系.................................................................................................................5 1.5 企业文化氛围.....................................................................................................................6 1.6 企业员工成熟度.................................................................................................................7 2 绩效管理实施典型问题研讨......................................................................................................10 2.1 目标制定缺乏员工参与和承诺.......................................................................................10 2.2 绩效目标过于刚性...........................................................................................................12 2.3 考核项目内涵存在争议...................................................................................................14 2.4 直线管理者放手不管.......................................................................................................15 2.5 考核者评价失误...............................................................................................................16 2.6 绩效考核结果应用打折扣...............................................................................................18 2.7 新业务的目标难以制定...................................................................................................20 3 绩效管理实施技巧......................................................................................................................21 3.1 如何制定绩效计划...........................................................................................................21 3.2 绩效辅导沟通与信息收集...............................................................................................26 3.3 如何进行绩效考核面谈...................................................................................................32 4 如何避免绩效管理流于形式......................................................................................................43 4.1 绩效管理流于形式的原因...............................................................................................43 4.2 如何将绩效管理落到实处...............................................................................................48 4.3 如何顺利推进管理变革...................................................................................................50 1 1 绩效管理实施的影响因素 1.1 中国传统文化影响 在绩效管理实践中，我们经常感受到在欧美企业很容易实施的方案到中国后就会有问 题，最终总是“雷声大雨点小”，实施起来很困难，也很难真正产生成效。难道中国企业 就天生根基太浅、资质太差，接受不了太高深的东西？还是这些先进的管理工具本身就存 在难以回避的问题？ 我们认为，一种先进的理论被创造出来之后，要解决两个问题：一是逻辑先进性问题， 二是具体适用性问题。绩效管理的逻辑条理和先进性毋庸置疑，但它是以西方社会的人性 假设和社会秩序特征为基础逐渐发展起来的，虽然也经过了对管理共性的提炼过程，但最 终还是具有局限性的。中国社会的秩序特征和中国人的人性本质与欧美为代表的西方社会 还是存在很大差别的，因此在具体应用绩效管理的理论方法和工具时，就必然有一个具体 适用性问题，它必须先要适应中国人的人格特征和行为特点，才能具备落到实处的前提。 中国社会具有 5000 年的文明史，文化发展经过悠久的历史沉淀，文化特征与西方社会 的文化特征存在明显差别。西方社会讲究的是契约文化，讲究白纸黑字的契约约束；而中 国则是典型的伦理文化，讲究人与人的关系和交情。因此，在这样的文化背景下，不同民 族与地域的管理行为就会产生明显的差别性特征。西方人的管理重视理性分析和精确管理 如同齿轮一样环环相扣，重规则而轻情面，讲究公平竞争、优胜劣汰、个人主义；而中国人 的管理则重视情感与权变，重视人际关系的微妙与协调，重情面而轻规则，讲究中庸之道 和谐自然、集体主义。 以最近发生的一桩交通事故案件为例，李先生是天津郊县一家经营建材的个体老板， 他在一次驾驶私家车去上班的路上，与违反交通规则横穿公路的张女士相撞。交警经事故 责任鉴定，认为张女士应当负全部交通事故责任，虽然她在事故中因撞伤了自己的肋骨而 住院疗养了一个月，属于受害方。张女士本身就有点儿精神问题，加上这件事令她越想越 生气，居然出院一个月后在家自杀身亡了。于是，张女士的家人将李先生告上法庭，要求 李先生赔偿他们的全部损失。法院经过审理认为，虽然李先生不是张女士自杀的直接责任 2 人，且交通事故与自杀也没有直接的必然联系，但出于人道主义和同情，李先生应当赔偿 一部分损失，最终双方经过协商妥善解决了问题。 从这起案件可以看出，在中国社会中，人情的作用不可忽视。如果这起案件发生在欧 美，很可能最终会判定李先生胜诉，至于赔偿不赔偿完全是李先生个人的事情，与法院的 判决无关。在西方，人情关系在问题处理中的作用很小，人们依据更多的是规则与制度标 准；而在中国，在处理同一事情时往往会出现不同的处理结果，这主要是因为受到了不同 利益方的人情关系影响。 因为中国社会的特殊文化特征，造成了中国企业内部管理中的一些奇特现象。据有关 调查统计，在跳槽的员工中，最主要的离职原因是与上级主管或同事处不好关系，而不是 因为能力不足或者职业发展等其他原因。在中国的企业里，工作是否能有效开展往往与员 工之间的关系好坏有关，而不仅仅与自身能力有关。如果关系不好，人家就不跟你配合； 而同事之间是否有感情，最主要的判定标准就是在执行管理制度时是否打折扣。因此，中 国企业在具体实施绩效管理方案时，“温良恭俭让”的文化背景造成了管理者更愿意去做 “老好人”，而不愿意直接得罪人或做“坏人”，这就很容易使绩效管理的效果大打折扣。 因此，管理之于西方企业科学的成分更大，但在中国则具有较高的艺术成分在内。它 不仅受到管理者的个人魅力、管理风格和价值取向影响，也受到被管理者的个人修养、价值 观及个性特征影响。传统文化对于企业员工的影响是潜移默化和根深蒂固的，在实施绩效 管理的过程中，必须充分考虑管理者与被管理者的文化特征，在科学、理性的基础上适当 地融入管理艺术，克服其中的消极因素影响。 1.2 企业发展阶段因素 企业的发展阶段一般包括创业期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的发展阶段具有不 同的组织特征。一个企业所处的发展阶段不同，在实施绩效管理时所采取的相应策略和方 法也应当有所变化。 企业要实施绩效管理，首先要认清目前所处的发展阶段。在创业期，因为各种资源有 限以及极大的生存压力，企业必然会采取业务导向和粗放式管理，由于大家都很熟悉，在 工作上接触很多，所以完全没必要设计复杂的绩效管理系统。存在绩效管理需求并最终实 3 施绩效管理的中国企业，往往处于企业发展的高速成长阶段到成熟阶段之间的转折期，这 一时期的特征就是：企业一方面仍然因为发展的惯性在高速成长，另一方面却因为发展速 度的减缓而产生规范管理的压力。因为市场竞争的日益加剧，此时要提高企业的效率就必 须提高企业的规范管理程度，原来不曾仔细考虑的企业内部规范需求，也逐渐变得紧迫起 来。因此，企业在这个发展阶段往往面临双重压力，一方面要重视短期的经营以保证当前 的生存，另一方面还要开始重视内部的规范管理以保证将来的生存。 因为处于双重压力之下，“两手都要抓”，所以处于转折期的企业往往显得比较脆弱， 这就需要在实施绩效管理方案时掌握好平衡，拿捏好管理变革的分寸，绝不能大刀阔斧地 搞改革，幻想一步到位。中国三十年来改革开放的经验证明，在中国这块土地上，激进式 改革往往是“欲速则不达”的，渐进式改革则往往能顺利推行并达到改革的目的。 在实施绩效管理过程中，中国企业的一个突出问题在于：不管不顾企业本身所处的发 展阶段，总想“一口吃成个胖子”，盲目向管理规范的企业看齐，幻想通过理想状态下才 能实施的绩效管理方案，解决特定发展阶段必须面对的问题。事实上，盲目照搬国外引进 的先进方法本身就存在问题，比如标杆研究，是不是行业标杆的做法就是企业应当参照的 标准呢？这需要具体问题具体分析——企业本身的资源、能力和背景都是不一样的。这就有 如同样一副药，用在对药物不过敏的病人身上就能药到病除，而用在对药物过敏的病人身 上则可能会加重病情，起到完全相反的作用。 1.3 企业发展历史因素 古人说：“历史是一面镜子。”在企业的发展历程中，不同企业都有各自独特的发展 历史。计划实施绩效管理的企业，一般都具有较长时期的历史沉淀。在企业历史沉淀过程中， 有些历史沉淀为精华，有些历史则沉淀为渣滓。一个企业就是一个有机体，通过梳理这些 历史因素，将其中的精华提炼出来继续发挥作用，并采取适当的形式继续保留；将其中的 渣滓完全抛弃，或者将其深埋起来，最终达到净化肌体的目的，为进一步实施绩效管理提 升扫清道路。 比较遗憾的是，我们在做绩效管理咨询的过程中，经常会发现企业在自己实施绩效管 理时走极端，要么绕来绕去绕不出某些企业历史因素的小圈圈，导致绩效管理最终流于形 式；要么干脆将企业历史因素一刀斩断，导致大多数人反对而难以继续推行。 4 比如一位民营企业的老板，在创业成功之后，看到不少老员工不思进取、跟不上企业 发展步伐，于是想通过“鲶鱼效应”触动一些老员工，使他们的状态由懈怠转变为积极主 动，便请咨询公司做了一套绩效管理变革方案，其中还涉及到竞聘上岗。在实施竞聘上岗 时，老板宣布所有管理岗位都要实行，结果几个跟随他创业十几年的元老都面临着下岗降 薪的命运，于是他们联合起来坚决反对实施管理变革方案，最终导致项目实施流产。 其实，企业在实施绩效管理方案时，完全可以事先评估一下企业历史因素的影响，针 对可能出现的问题做出具体的应对措施预案，以消除一些企业历史因素对管理变革的消极 影响。 1.4 企业的组织体系 在实施绩效管理时，企业的组织体系是否健全对于最终能否成功具有很大影响。企业 的组织体系健全是指企业内部的组织结构清晰，流程管理规范有序，员工职责明确。如果 企业的组织体系不稳定，就会割裂绩效管理过程的连续性。如果决策层、经营层和执行层的 职责划分不清晰或者时常越位管理，那么企业内部的权力就会失衡，运行体系就会紊乱， 员工也会无所适从，必然造成责任不清、责任感丧失和员工互相推卸责任的情况，导致绩 效管理制定的标准不适用，无法做到客观评价，绩效管理最终失去了其应有的意义和作用。 因此，企业在具体应用绩效管理方案时，首先需要仔细评估自身目前的组织体系状况， 只有在企业的组织结构清晰、运作流程与分工职责明确的前提下，绩效管理的考核指标才 能具体落实下去，才能真正应用绩效考核提高整个组织的绩效水平。如果企业目前的组织 体系还处于比较混乱的状态，管理流程和岗位职责存在不够明确的状况，那么贸然实施绩 效管理就存在较大风险，因为实施绩效管理不可能改变组织体系中不规范的状况，反而可 能因组织体系不健全而导致绩效管理失败。 比如一家企业实行的是职能制组织结构体系，组织结构比较稳定，按职能划分的部门 职责也比较明确，同时也按照部门职责严格规定了个人在岗位上应当承担的责任。但在具 体业务运作中，该企业总是市场反应迟缓，出现问题后各部门互相推诿责任，尤其是在部 门之间的模糊之处（即位于部门界面上的责任），没有部门和个人愿意负责，考核谁都觉 得委屈，这就属于组织体系不健全的地方——只规定了岗位责任，而没有相应的流程责任 必须通过梳理和健全企业的各种流程，才具备实施绩效管理的前提。 5 1.5 企业文化氛围 企业都是由人组成的，从企业创立到发展成熟期间，一旦人们在工作中形成了一种行 为习惯（即企业文化），再想去改变是非常不容易的，这就是管理变革的难点所在。究其 本源，就是人们普遍都有“江山易改，本性难移”的特性。而对企业来说，进行绩效管理 就意味着要进行管理变革，改变人们原有的各种行为习惯；再加上利益的重新分配，原有 的既得利益者会借助人们原来固有的行为习惯，来阻止变革的施行。绩效管理方案中要改 变的方面越多，影响的面就越大，受到影响的人就越多，而参与抵制的人也会越多；利益 的变动越大，失去利益的人们反抗就会越激烈。如果大家都是明着反对的，还比较好办一 些；如果都是暗地里抵制，用企业的损失去抗争，逼迫老板收回变革的决定，那么变革就 很容易流产，因为老板不可能大面积换人，而实施绩效管理最终还是要靠手下这些员工。 一个企业的绩效管理体系要想得以有效运行，必须有一种“业绩导向”的企业文化氛围。 它注重绩效，能把有关“人”的各项决定向组织中的每个成员阐释清楚，告诉组织成员管 理层真正关注什么、重视什么、鼓励什么，这样绩效管理方案推行起来就会顺畅许多。而中 国企业（尤其是国企）目前的普遍现状多是“你好我好大家好”的“平均主义文化”，谁 也不愿意承认自己能力比别人差或者比别人强，毕竟低头不见抬头见，大家还是以处好同 事关系为第一要务。有关“业绩导向文化”和“平均主义文化”的不同点由表 4-1 所示。 表 4-1 业绩导向文化与平均主义文化的差别 那么，企业的价值观到底是推崇公平竞争原则，还是坚持平均主义呢？现实中，所有 的企业文化多少都融合了这两大文化因素，体现了“论功行赏”与“大家共享”之间的矛 盾对立。在某薪酬绩效管理项目过程中，我们的绩效管理项目组就深刻体验到了企业文化 对绩效管理方案的影响。由于该企业是国企性质，并处于特殊行业范畴，在激励个人还是 6 激励团队两者之间的平衡上，我们最终选择了倾向后者。于是，绩效管理方案经反复讨论 修改之后，着重强调了淡化矛盾和维持内部平衡因素，对于个人的激励作用则做了一定削 弱。 由此可见，企业文化虽然貌似看不见摸不着，但在企业管理中却自始至终起着潜移默化的 作用。如果忽略了企业文化的作用，那么管理方案的出台与实施只能导致目标与实际效果 偏离甚至背道而驰。只有深刻理解和把握企业文化特征，才能制定出切合企业实际情况的 绩效管理方案；只有这样的方案才能最终实施下去，而不是被束之高阁。 1.6 企业员工成熟度 企业员工的成熟度对于绩效管理变革来说也具有重要影响，因为企业员工是绩效管理 的具体执行者，既是绩效被考核者，有时又是绩效考核者。企业员工的成熟度包括管理者 （尤其是中层管理者）的能力素质、普通员工的基本素质、心态及自我学习能力等因素。 1.6.1 管理者的成熟度 企业实施绩效管理对管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠传统的行政命令 进行管理，而是作为教练员的角色对员工进行管理。管理者要与员工一起制定计划和目标 不断对员工进行观察，分析、发掘企业运营中存在的问题，与员工进行持续沟通，并对员 工做出绩效考核，反馈、帮助员工改进绩效。管理者与员工的关系不再是生硬的上下级关系， 而是利益联结在一起的合作伙伴关系。因此，管理者要掌握各种管理技巧和方法工具，才 能具备指导和帮助员工改善绩效的能力，从而实现组织的整体目标。同时，管理者还必须 愿意去实现这种角色的转变，对于中国的管理者来说，还要努力克服传统文化中一些消极 因素的影响，在对员工进行绩效管理的过程中努力做到客观、公正。 有关管理者的能力对管理变革的影响方面，有一个很好的例子：上世纪八十年代末， 某咨询公司曾经为联想集团做过咨询项目，建议联想集团适应当时业务发展的方向要求， 采取事业部制的组织管控模式。当时，联想集团总裁柳传志在看了这个方案后，并没有马 上实施事业部制的组织管控模式，他跟手下的干部说：“我们的干部都是四十多岁研究所 出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和经验，需要学习又要抗很重的经 营任务，能力提升赶不上业务发展。事业部制的组织管控模式是要求分权管理，下放权力 对总经理的素质和管理能力的要求很高，他要具备管理人、财、物和产、供、销的综合运营能 7 力，我们现在的干部还不行。根据现有资源能力情况，打个比喻，我们公司是辆马车，如 果让许多不具备辨别方向的辕马自由选择方向，那么这些辕马们就会各行其是，各奔不同 的方向，这辆车就会被扯裂，难以前行。如果我们由具有辨别方向能力的车把式指挥，来 决定行进的方向，那么所有的辕马就会只顾拉车，我们这辆车就会飞快地奔向目的地。” 于是，联想集团趁开展这次咨询项目的机会，结合企业自身的实际情况，总结、提炼出了 “大船结构”的管理模式，并加以推行。这是基于当时企业管理者素质的实际情况，采取 的集中管理控制模式，因而才保证了联想集团的高速发展。等到像杨元庆、郭为这样的一批 年轻人逐渐成熟并走上了部门领导岗位之后，联想集团才开始实施事业部制的组织管控模 式，并促进了集团的进一步发展。由此可见，管理者的素质对于实施管理变革是非常重要 的。 1.6.2 普通员工成熟度 绩效管理最终要通过普通员工的绩效改善来实现企业整体绩效的改善和目标的达成， 因此普通员工的成熟度对于管理变革能否成功具有重要影响。从整体来看，由于中国的特 殊发展模式和环境，整个社会的心态显得比较浮躁，这影响到了员工成熟度的进步。这一 点尤其反映在普通员工对待绩效管理的矛盾心理上。一方面，如果员工真正理解绩效管理 的内涵，并能感觉到绩效管理过程的公平公正性，员工是愿意实施绩效管理的；而另一方 面，一旦因为不理解或涉及自身利益的可能损失，员工就想退回到安全状态，那就是抵制 绩效管理的实施。 员工的成熟度主要反映在员工对于管理变革的接受度，对于绩效管理的执行力方面， 以及员工的自我学习能力方面。从员工的年龄结构来讲，年轻员工由于可塑性强，对于变 革的接受度要高一些，更愿意通过扎实的绩效管理来提高自己的能力；而年龄较大的员工 因为工作习惯的惯性更大一些，自我学习能力较差，所以显得更加保守一些。从员工的学 历结构来讲，高学历的知识性员工对于管理变革的接受度高，执行力较强，自我学习能力 和动力也都很强。从员工的个人能力素质来讲，个人能力素质越强，越敢于接受挑战，越 容易接受管理变革和绩效管理的实施。 员工的成熟度也反映在对于自身惰性的克服方面。惰性是人类的天性，对于实施绩效 管理的企业来说，在工作中员工多多少少都存在惰性问题。但是，对于成熟度较高的员工 8 来说，他们更容易接受变革的思想并克服自己的惰性问题；而成熟度较低的员工，则较难 克服自己的惰性问题。在一个企业中，必然存在着既得利益者，他们因为惰性问题只想停 留在安全区，任何变革在他们眼中都可能会损害到自己的利益，因此对于变革进行抵制是 他们的自然反应。如果员工成熟度高的话，这些既得利益者也会逐渐认识到，只有接受变 革把企业的业绩搞好，才能有个人利益的保证。 因此，管理者素质和员工的成熟度与绩效管理方案之间有一个匹配问题。较高的管理 者素质和员工成熟度可以为企业实施绩效管理提供有力的支撑，可以接受较为激进的绩效 管理方案的实施；而较低的管理者素质和员工成熟度，则只能实施较为缓和的绩效管理方 案，甚至暂缓实施。 9 2 绩效管理实施典型问题研讨 中国企业在实施绩效管理的过程中，总是遇到这样或那样的问题。下面是我们在咨询 过程中遇到的一些较为典型的问题，总结出来，希望能够为读者提供一些帮助。 2.1 目标制定缺乏员工参与和承诺 场景 1：H 企业销售部张部长在管理方面一向都比较强势，最近 H 企业刚实施了绩效 管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是张部长根据 经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。 等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不是很熟悉，所 以季度业绩考核成绩很差，于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不 知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到什么资源 支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。 问题分析：这是典型的行政命令式目标直接下达，没有经过员工认同并签订绩效合约。 在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道 公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果 最终有什么用处等，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的 应该如何改进等，就更是无从得知了。 另外，在中国的一些企业里，上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。 管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他 们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是 压而不服，一方认同，另一方不认同；管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉 员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能 不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便 设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。 绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，强调绩效 管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者 10 必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。 就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都 包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩也不 是凭空而来，而是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到 了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理与员工之间不再 是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩 效目标，已不再是管理者的一份额外负担，也不是一种浪费时间的活动，而是管理者的自 愿行为。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效目标的同时也就是管理者为 自己制定绩效目标，对员工负责的同时也是管理者对自己负责。与员工成为绩效合作伙伴 要求管理者要放下经理的架子，凡事都应和员工沟通并达成一致意见。 通常情况下，为了使员工对自身目标有一个全面的了解，不会发生“只埋头干活，不 抬头看路”的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致： 企业的整体目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？ 为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作？ 这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格？ 对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么？ 为什么要去做这些工作？ 什么时间能完成这些工作？ 为完成这些工作，需要得到哪些资源支持？需要提高哪些具体的知识和技能？应该得 到什么样的培训？ 完成目标后有什么奖惩措施？ 某些情形下，在绩效管理实施中也会出现“以钱施压，强行控制”的现象。老板有时 11 会将激励当作一种控制手段，剥夺下属的自主权。就像在一些富裕家庭中，家长为了按照 他们的意愿去规范孩子的行为，总是利用激励手段，蛮横地将自己的意愿强加到孩子身上 不让孩子按照自己的喜好和能力去做出决定。如果双方在具体的工作意向上不能达成共识 那么激励就会变得居心叵测，令人作呕。即便这种激励薪酬颇具诱惑力，但往往也是曲解 的，是不符合具体情况的。 因此，管理者必须通过目标认同管理，与员工就目标达成共识，否则，就会产生这样 一种现象：一方觉得是一种不错的激励方案，而在另一方眼里却认为是一种苦役。如果管 理者过于粗枝大叶或者简单专制，而忽略了绩效管理的主要目的，那么将削弱绩效管理的 积极作用，并最终使自己一无所获。 2.2 绩效目标过于刚性 场景 2：L 公司是做某种特殊环卫设备的，过去连续 8 年以年均 100%的速度实现了销 售增长，并确立了自己在这一狭窄市场的“老大”地位。原计划趁着北京奥运会场馆采购 实现 5000 万的销售收入，为此公司扩建了原来的厂房并招聘了生产工人，将生产能力提高 到原来的 2 倍。但是，在北京奥运场馆的采购竞标中，由于错误估计了形势，导致公司中标 额还不到原来的一半。雪上加霜的是，国外愈演愈烈的次级贷款危机演变为金融危机甚至 是整体性经济危机，公司原来的计划目标有一些根本无法实现。按照年初拟定的考核方案 年底绩效考核后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思 为此整个公司里人心惶惶。关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自 己的原因：公司的绩效管理是年初刚进行的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如 果要调整，那么有可能幅度太大，今年的绩效管理就会白做了…… 问题分析：这个场景就属于典型的绩效目标过于刚性的问题。企业实施绩效管理固然 需要制定绩效目标，并基本保持目标不变，但企业也应该及时发现经营环境的重大变化， 有些变化是难以逆转的，就必须及时调整去适应这些变化，而不是一直观望。 由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营策略也会出现不可预料的调整，随 之变化的应该是员工绩效目标的调整。在制定员工的绩效目标时，往往会略高于他们的实 际能力，需要让员工“跳一跳”才能够得着，所以难免在目标实现过程中会出现一些困难 障碍和挫折。但如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，那么就一定要 12 及时调整原定的绩效目标。 绩效目标需要具有权威性，一经确定就不应该随便更改，否则会让员工无所适从；但 由于外部环境的变化，在内部条件不具备的情况下，就应该及时调整绩效目标。许多企业 的目标就像场景中的 L 公司一样，不管外部环境如何变化，我自“岿然不动”，这样的绩 效目标其实已经失去任何意义了。因此，绩效目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需 求点是什么，客户的要求和偏好是什么，都必须在目标中得到及时的体现。企业的侧重点 是什么，未来会发生什么变化，都需要及时进行增减。在目标调整过程中，不仅要及时调 整绩效考核指标，评估标准、指标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重 心。比如，如果企业某段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入下一阶段 的考核指标；如果某一阶段员工的市场分析报告不过关，就可以加大这个指标的考核权重 如果客户服务出现比较大的问题，那么就需要把这项指标的权重适当加大或者修改这项指 标的评分标准。 当然，企业绩效目标的调整是不能随意的，它必须具备一定的前提条件方可进行。一 般来说，当环境变化并且对企业产生长期性影响时，才需要进行目标调整。这些变化主要 包括以下方面：（1）外部环境的重大变化：由于环境的重大变化，致使原定目标无法实现； 由于环境条件的变化，原定目标不宜再继续实施；由于环境条件的变化，导致原定目标本 身已失去其意义。（2）企业内部的重大变化：目标责任者变动，接受该目标的新责任者提 出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对原定目标进行修改；由 于受到其他部门较大影响导致有关部门目标不能顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修 改。（3）原定目标不恰当：原定目标确实过高，无法实现；原定目标过低，对部门和员工 失去激励作用。 目标调整的方式是：企业在调整绩效目标时，应该遵循绩效目标设立时的步骤，将注 意力主要集中在新增任务、评价尺度以及优先次序方面。如果目标变化不大，那么只需要在 原来的绩效表格中进行调整即可；如果需要同时增加或取消若干个目标，则意味着绩效目 标发生了重大变化，此时应首先停止对原先目标的实施，同时应对员工已经完成的工作绩 效进行正式评价，以便新的绩效目标的制定和实施。 目标的调整也需要遵循一定的规定程序：（1）填写目标修改报告单：由目标责任者填 13 写报告单，要详细说明修改目标的原因，并写明目标修改后的主要内容；（2）填写目标执 行困难报告单：如果目标实施困难涉及到公司提供的资源保障条件和有关部门的协作支援 情况，应填写目标执行困难报告单，详细说明目标实施的实际情况、目前遇到的困难以及 拟采取的补救措施；（3）报送主管领导、决策领导审核批准：主管领导应与目标责任者进 行沟通、协商并取得一致意见后，报公司决策领导批准；（4）新目标分送相关部门：新目 标确定后需要解决部门接口问题，领导者要及时将报告单分送给有关配合部门及协作单位 以便取得协调一致。 2.3 考核项目内涵存在争议 场景 3：A 企业是一家生产制造塑料玩具的民营企业，由于行业竞争激烈，以前那种 粗放式的管理效率太低，不能适应竞争需要，于是 A 企业自己也开始进行绩效管理，以提 高自己的内部管理水平。但在绩效管理实施一个季度后，考核结果一出来，各部门就开始 吵架了，主要原因就在于大家对有些考核项目的内涵存在着不同的理解，似乎谁都有道理 谁也无法说服谁，到底该如何进行打分评价成了焦点问题。以对物料采购及时供应率指标 的理解为例，各部门就各有自己的理解：生产部门认为，及时供应的概念就是将生产所需 物料按计划规定的某一天的某一个时点，到达指定检查的地方；采购部认为，只要物料采 购工作不影响到生产部的生产，就应该是及时供应；而质检部则认为，只有等待质检部对 采购物料进行质量检验合格后，按要求供应给生产部使用才能算是及时供应。由于人力资 源部对于绩效考核项目没有做细致规定，大家自然以各自的方式理解，甚至故意错解考核 项目，按照对自己最有利的方式去理解，以至于无法考核下去，这样肯定会影响日常工作 的安排以及考核的实施。 问题分析：对考核项目的内涵有不同的主观理解，是容易使绩效考核结果产生争议的 主要原因之一。以招聘合格率为例，“合格”的界定就要明确是能通过试用期，还是能在 企业呆满三个月。如果没有明确界定绩效考核项目及其计算公式、统计方法的内涵，那么就 有可能导致不同的人或同一个人在不同的时期对同一个项目的内涵有意无意地产生不同的 理解。在这种不同理解的引导下，就有可能统计出不同的甚至是相反的绩效结果。更为严重 的是，还有可能错误地引导员工朝着非目标性的绩效计划做无用功的努力。因此，在制定 考核项目时，需要对考核的具体内容、标准以及它们之间的相互关系做出说明，每项考核 指标的内涵和外延都应界定清楚，以避免产生歧义。不对绩效考核项目及其计算公式和统 14 计方式内涵进行详细的界定，就不能客观、正确地反映员工真实的工作绩效。 当然，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议 和冲突比较大，那么就一定要尽快界定清楚。有许多概念并没有一个唯一的标准，需要将 不同的理解方式罗列出来，根据公司的具体情况和岗位职责，经过大家协商并达成共识后 以书面形式明确下来。 2.4 直线管理者放手不管 场景 4：G 公司根据年初制定的绩效管理方案和各项考核指标，在年底进行了全体员 工的绩效考核，但是绩效考核的结果却很不理想：第一，员工绩效考核结果呈现出集中化 趋势，区分不开；第二，绩效考核的结果不够客观，不能真实反映员工的工作绩效；第三 各部门根据绩效考核结果所做的培训计划基本雷同；第四，员工反映主管平时仍和以前一 样很少和他们沟通，自己也不知道哪些地方做的好与不好，最后考核结果不理想不能全怪 自己。G 公司总经理对这样的绩效考核结果很不满意，他责成人力资源部对绩效考核的过程 进行详细调查，结果发现，绩效考核结果不理想最主要的原因在于自总经理以下的直线管 理者对绩效管理实施过程的不重视，平时不管不问，幻想由绩效考核以及相应的奖惩来对 员工以前的工作行为进行自动纠偏并实现目标，没有按照制度规定严格落实绩效管理各环 节的工作。 问题分析：这是一个直线管理者对绩效管理过程放手不管的典型例子。在许多中国企 业中，各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要，但是从思想深处还是把它看作人力 资源部门的事情。当人力资源部门组织各业务部门进行绩效管理工作时，业务主管往往会 强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门自己的事情， 业务部门做这些工作是在浪费时间和精力，会影响自己日常工作的开展，而且对与下属就 绩效考核结果进行面谈反馈感到非常别扭。实在不得不进行考核时，往往也是业务主管们 根据自己对下属的主观印象，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完 全反映被评价员工的实际绩效的，最终结果也只能是使绩效管理工作遭遇员工更大的不满 和抵触。 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标达成共识以及促使员工成 功实现目标的管理过程。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能 15 是管理者和被管理者双方，也就是考核者与被考核者，绝不能是其他部门或者其他人。人 力资源部门作为服务性职能部门，只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管 理的主体。对于各级直线管理者来说，帮助下属改进工作业绩应该是现代管理者的一种修 养和一种职业道德，当然它更是一种责任。一个优秀的直线管理者首先应该是一个负责任 的人。 直线管理者之所以觉得别扭，不愿意与员工进行沟通，很大程度上是因为害怕在沟通 过程中争吵。出现争吵的大部分原因是因为缺乏具有说服力的真凭实据，因此，直线管理 者应该转变观念，做好员工的实际绩效记录。直线主管需要在平时的工作中把员工的绩效 记录下来，这在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于绩效信息不是可以信手拈来的东 西，而是分散存储于员工的日常工作中，或者掌握在与他们有工作关系的其他人手中，所 以需要直线管理者想办法进行制度化记录和详细收集，才能获得准确、可靠的信息。 直线管理者还需要在目标实施过程中，就目标应该采取何种措施和手段完成、哪些是 关键环节、应该如何应对等，与员工进行积极的沟通。例如，营销员工需要完成业绩目标， 是通过销售老产品还是销售新产品完成，是对老市场进行精耕还是对新市场进行开拓等。 通过对这些具体实施措施的交流、沟通，可以有效地防止员工的短视行为以及其他危害企 业利益的行为。 直线管理者还应与员工就关键节点进行深度沟通，即在实现目标任务的关键环节，主 管需要适时的监督、沟通，监督检查员工完成目标的具体进度情况。如果不在关键节点进行 沟通，一旦员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标的完成，等主管发现时匆忙补救 恐怕已经太晚了。在此过程中，直线管理者还需要进行员工问题沟通，即当员工在目标完 成过程中出现问题或困难半路卡壳时，主管应“该出手时就出手”，帮助员工仔细分析原 因，解决困难和问题，这样员工就会心存感激，同时心里也会踏实许多了。 2.5 考核者评价失误 场景 5：B 公司是华南的一家市级烟草公司，为了提高内部管理水平，由人事劳资科 组织实施了绩效管理，绩效考核采用国企传统的统一式“德能勤绩”量表形式。但是绩效 考核结果却总是不理想，尤其是各部门上报的绩效考核结果显示，几乎所有员工的分数都 集中在 85～90 分之间，基本没有区分度，而且员工反映绩效考核结果与自己的努力程度没 16 有关系，甚至存在严重的“人情分”现象。因此，B 公司的绩效管理基本上流于形式，没有 真正起到作用，反而因为增加了工作量，使得员工颇有怨言。 问题分析：考核者在绩效考核中经常因为主观或客观的原因犯下各种不同的错误，以 下便是其中几种比较典型的错误： （1）集中错误：员工考核结果基本都是表现平平，几乎没有什么差别。如果员工的绩 效没有差别，那么也就失去了绩效考核的意义。当绩效考核者对被考核者的工作或表现不 是很熟悉，而又不敢承担责任时，就很容易犯这种错误。考核者不愿或无法明确区分被考 核者之间的实质性差异，体现不出差异，也就没有绩效的后续改进。 改善方法：日常与下属多接触并观察、记录，要严格参照评估标准，避免让评估者去 评估不太熟悉的员工，可以适当采用强制分布法和对比法。 （2）极端倾向：绩效考核者有将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评 定太严。 改善方法：对考核标准进行统一，确定唯一的考核者，使用强制比例法明确考核比例 分布，将个人考核结果与团队业绩挂钩，使用对比法进行评价。 （3）评价分数上升趋势的压力：随着时间的推移，绩效考核者对被考核者的评估分数 有逐步提高的趋势。事实上，并不一定全是因为员工能力有所提高，而是因为对该员工的 评价标准其实在不知不觉中降低了。 改善方法：重新修订绩效考核标准，对能力提高者提出更高要求，以实际工作业绩为 导向。 （4）不恰当替代：绩效考核者在评估过程中选择不恰当的考核标准来替代客观标准。 如以年功资历、热心程度等非关键因素作为考核的标准，或者以考核者个人的主观观点代 替客观标准（工作记录、工作成果等）作为评价标准。 改善方法：严格执行关键业绩指标（KPI）考核和关键行为记录等考核方法。 17 2.6 绩效考核结果应用打折扣 场景 6：D 公司是一家生产、销售变压器的企业，近些年的销售情况一直都比较顺利， 但每年的销售增长率也就保持在 15%左右。2008 年，该企业准备实施绩效管理，于是公司 高层在年初制定了年增长率 30%的销售目标，并制定了完成目标后给予高提成的奖金激励 政策。各业务部门感觉这简直是不可能完成的任务，也就没有把这个业绩目标当回事。由于 当年外部环境形势变化对公司业务有利，D 公司的业务做得非常顺利，到年底进行年度绩 效考核时，发现业务部门已经完成甚至超出了预定目标，按照规定要对业务部门进行大面 积、大幅度的奖励。但是管理层觉得取得这样的成绩是因为客观环境发生了变化，而不是业 务部门主观努力的结果，于是还是按照 2007 年的标准对业务部门进行了奖励。结果这种做 法引起了业务部门的强烈不满，甚至有两个业务主管扬言要辞职。 问题分析：这个场景是典型的绩效考核结果应用打折扣现象。事实上，企业既然实施 了绩效管理，就不仅要约束员工去实现事先约定的目标，企业自身也要受到目标的约束。 企业要根据绩效考核结果的等级和员工的具体情况，判定应该是加工资、发奖金还是升职 或者让员工离职、转岗、再培训等，这都要有一个切实的说法和行动。如果员工发现企业并 不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，并引发一系列的 后遗症。就中国企业的现状来看，绩效结果的应用主要在于以下两个方面： 2.6.1 绩效结果应用于薪酬 对于绩效考核结果应用来说，薪酬回报是最直接的，而且往往也是员工最关心、最敏 感的一个环节。因此，管理者需要公平而谨慎地予以把握。薪酬奖励的核心内容是回报员工 对公司做出的贡献，但其最终目的是通过奖励，来更有效地向员工表明什么样的行为是公 司所鼓励的，使员工对公司、部门和团队的业绩更为关注，并为员工下一年度的目标制定 奠定基础。 激励必须能让人们认为报酬是有价值和有所期望的。如果报酬不符合人们的期望，就 会影响到激励的结果。比如，随着人们越来越趋于改善自己的物质生活条件，有关荣誉称 号的受欢迎程度明显减弱。但是当报酬高到超出一定的生活水平，人们的物质生活条件已 经不成问题时，报酬也会失去其激励效应。 18 员工必须看到，所得报酬与绩效结果是紧密联系在一起的。有关薪酬激励计划应当是 公开而且容易理解的，以便员工明晰绩效结果与报酬之间的关系，如果员工不理解这种关 系，那么计划的激励作用就会大打折扣。在期望的绩效目标实现时，必须立即给员工以奖 励，不能失约。中国历史上著名的商鞅变革，就说明了只有及时兑现奖励才会激发人们按 照指示去做，及时兑现承诺才能实现对人的行为的最大影响。所以，有的单位实行季度或 者月度性奖金分配制度，在绩效结果与预期进度保持一致时就及时予以激励，可以使员工 持续保持工作热情。 除了及时兑现报酬之外，还要分配公平。场景 6 的例子之外，还有这样一个例子：某公 司是一家从事销售的公司，实行全员绩效管理制度，销售收入、利润和成本都核算给每个 销售人员。公司规定，销售人员按照利润的一定比例提取佣金，董事会也按照利润的比例 规定了该公司的薪酬总额。当年年末，因为一名业务员的操作失误，公司没有完成预算的 利润目标，薪酬总额受到了影响。但是，那些完成了目标的业务员坚持要得到自己的佣金 总经理只能按照约定兑现——这是关系到能否公平对待员工、实现承诺的事情。 2.6.2 绩效结果应用于人员调整 某公司的一名业务员因为年终绩效考核不合格，按绩效管理规定应作辞退处理。人事 主管向公司高层多次提交方案，希望公司高层能按公司规章制度将该员工辞退，然而却迟 迟不见高层有所动作。于是，人事主管从其他渠道打听，终于了解到原来高层对辞退该员 工有顾虑，因为他工作年限较长，相对新人而言业务网更大，一旦予以辞退将有可能带走 客户源，令公司蒙受损失。 对于这个案例，一般有两种选择：一是主张辞退，一是主张保留。前者往往认为，既 然有绩效考核，就应该严格按照考核结果执行，如果网开一面就会动摇军心，让其他员工 不服；如果将应辞退的员工留下，则会伤及部门的威严和绩效考核的严肃性，今后的工作 也无法开展，甚至还会影响到其他员工在下一年的工作表现。而后者则认为，公司高层的 顾虑有一定道理，辞去该员工的确很有可能失去一片市场，因此应该留下他，再说人力资 源部门也不该让公司高层为难。如果经查明该名业务员考核差的确是由主观因素引起的， 比如工作态度不端正，而且考核制度本身也没有不妥之处，那么对业绩考核差者，则应坚 决辞退。 19 其实，对于辞退员工会失去市场的顾虑，可以通过其他途径予以解决，比如加强与客 户的联系，申明公司能提供该员工无法提供的资源，提供更好的客户服务，相信明智的客 户一定会重新建立与公司的直接联系。而对于绩效结果应用则不能有任何折扣，否则就无 法对员工再进行绩效管理，无法引导员工达成企业的目标，这对企业的影响才是更加深远 的。 2.7 新业务的目标难以制定 场景 7：T 公司是一家招投标代理机构，鉴于母公司希望扩大销售规模的管理要求，T 公司在原来的招投标业务基础上，又新成立了贸易部门和实业投资部门。在实施绩效管理 时，公司高层领导对如何为新部门设定目标头疼不已，以前也没有做过这方面的业务，根 本没有历史数据可以参考，究竟应该如何为其制定部门业绩目标呢？如果不能制定业绩目 标，这两个业务部门就无法考核了。 问题分析：在该场景中，T 公司遇到的问题是很多公司都很头疼的问题。一些有历史数 据的公司尚且为制定年度目标而发愁，更不要说为新业务制定年度业绩目标了。在这里， 我们要为大家推荐一种为新业务制定目标的方法：假设求证法，就是在企业的历史上没有 相应数据可供参考，而且以前也没有对此项业务做过考核，企业很难一下子拿出合理、有 说服力的数据，那么就可以通过一个试运行阶段敲定一个目标；这个目标刚开始可以设得 低一些，然后逐渐在实践中进行调整、提高，有了历史数据之后就会容易制定目标了。 20 3 绩效管理实施技巧 3.1 如何制定绩效计划 绩效计划不仅仅是纸面上的契约，达成这个契约的过程更是非常重要的，建立绩效契 约的过程就是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，是指在绩效契约制定过程中，直线领 导和下属对绩效计划的制定都负有责任，任何一方都应主动、积极地将各自的真实想法与 对方交流，一个完善绩效计划的制定应是多次沟通的结果。典型的绩效计划制定程序包括 绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划审定确认三个环节。 3.1.1 绩效计划的准备 1.信息准备 绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率， 事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度 经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人 的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类： （1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部 门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经 营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的， 企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，让所有员工都清楚地知道组织的发 展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保 证个人的努力保持正确的方向。 （2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩 效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于职能部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密 相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。例 如，某公司的年度经营目标是： 实现销售收入 26 亿元，利润 3.3 亿元； 21 新建 3 家子公司，8 家子公司生产纯生啤酒； 调整产品结构，低档酒产量低于 40％。 人力资源部作为一个职能支持部门，在上述整体经营目标之下，应将自己部门的工作 目标设定为： 建立激励约束机制，使薪酬向高档产品员工倾斜，向骨干技术人员倾斜； 建立集团公司、子公司及其部门的三级绩效考核体系，对超额完成目标的子公司进行 重点奖励； 储备、培养 4 个子公司总经理、4 个生产厂长、4 个销售总经理岗位人选； 子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理，没有出现相互“挖人”的现象； 按照相关规定审批子公司薪酬报表，监控子公司工资发放，杜绝“小金库”。 （3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容：一是工作 岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常说明了 该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标，可以保证个人的工作目标和 岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的，因此在制 定本绩效期间绩效目标或工作标准时，应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外 在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面，在本次绩效计划中也应当得到体 现。 2.沟通准备 采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑企业文化、工作氛围、员工的 性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员 那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，那么可以召开 一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合 及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。 在制定绩效计划时，直线领导应该向下属解释和说明的事项包括： 22 （1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？ （2）为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？ （3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？ （4）对被管理者的考核指标是什么？ （5）绩效目标和绩效标准是什么？对于定量结果的考核指标，要确定绩效目标的具体 数值；对于其他结果指标以及过程指标，应明确工作应该达到的标准；对于结果指标，还 应明确完成工作的期限。 （6）各考核指标的性质以及权重比例，应明确告诉被管理者，哪些结果会受到奖励， 哪些结果会受到惩罚，同时应让被管理者明确知道工作的目标及工作的重点。 下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通，以便绩效计划的制定更具有现 实合理性。下属需要和直线领导沟通的事项包括： （1）自己对公司目标以及本部门目标的认识，自己对公司目标以及部门目标的不理解 之处。 （2）对自己工作目标的规划和打算。 （3）完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。 下属和直线上级多次沟通后，在公司目标、部门目标和个人目标取得协调一致的基础 上，需要分析、研究完成这些目标，公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持。各级 管理者要密切关注下属的工作动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持，只 有这样才能促进个人完成绩效目标，从而最终实现部门目标和公司目标。 如果企业是第一次开展绩效管理的尝试，那么应该对员工进行系统的培训，使员工接 受和理解： （1）绩效管理的主要目的是什么？ （2）绩效管理对组织、部门、个人各有什么好处？ 23 （3）采取的宗旨和方法是怎样的？ （4）绩效管理的流程是怎样的？ 同时，应使员工知道绩效计划会议的有关信息： （1）绩效计划会议上要完成的工作是什么？ （2）管理人员需要向员工提供什么信息？ （3）员工自己需要提供什么信息？ （4）在绩效计划会议上需要做出的决策和达成的结果是什么？ （5）绩效计划会议需要员工做哪些准备？ 3.1.2 绩效计划的沟通 沟通阶段是整个绩效计划的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通， 将对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。 1.选择沟通环境，创造良好的沟通气氛 （1）管理者和员工应该选定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双 方都应放下其他工作，专心致志地做好这件事情。 （2）在沟通时不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰 会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。 （3）沟通的气氛应尽可能宽松，不能给人太大的压力。 2.沟通的原则 在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则： （1）平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目 标的实现。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的 24 落实。 （2）员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是 从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多地发挥员工的主动性，更多 地听取员工的意见和建议。 （3）帮助辅导、资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在 绩效沟通过程中，下属对工作目标的实现没有信心的原因大多是认为资源不足：一种情况 是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成 目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况，并做出正确处理。如果是下属 的信心问题，那么管理者应从事实出发，从过去的成功案例出发，逐步增强下属的信心， 使下属对绩效目标的实现发自内心地做出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约 那么管理者应为下属创造良好的条件，给予资源上的支持。如果管理者自己能决定资源的 配置，则应明确表示给予资源支持；如果管理者不能决定资源的配置，那么应向上一级反 映情况，争取得到相应的资源支持。 3.沟通的过程 绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时需要经过多次的沟通、讨论后，才能达 成绩效契约。绩效沟通的过程一般如下： （1）回顾有关信息。在绩效计划沟通开始时，管理者应该说明组织、部门的绩效目标 以及完成绩效目标对部门、组织的意义等相关信息；此外，还应向员工说明岗位职责以及 上一考核期间的绩效考核结果等相关信息。 （2）确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各指标的权重。在绩效考核基础比 较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标库，管理者根据部门下一考核期间工作重点 及组织目标等情况，可以综合确定各岗位的关键业绩考核指标及权重。关于评价标准，一 般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。 （3）确定各考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，应确定下一 考核期的绩效目标；对于其他结果指标以及过程考核指标，应明确该项工作应该达到的标 准。 25 （4）确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持，管理 者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。 （5）结束沟通。一次绩效沟通可能达不成绩效共识，若管理者不能保证能够提供资源 支持，那么管理者就应该请示他的上级领导。同时，员工应重新评估绩效目标能否实现， 申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标，还是 给予下属必要的资源支持。经过多次充分沟通、讨论后，绩效计划必然是双方都会满意的。 3.1.3 绩效计划的审定和确认 经过多次沟通后，管理者和员工在以下几个方面达成了共识： （1）员工在本绩效期的工作职责是什么？工作重点是什么？ （2）员工的关键业绩考核指标是什么？各指标的权重是多少？ （3）对应各考核指标的评价标准是什么？ （4）各考核指标的绩效目标或工作标准是什么？ （5）员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍？管理者会提供哪些帮助和 支持？ （6）员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。 达成上述共识后，就形成了绩效计划文档，该文档一般包括主要关键业绩指标、各指 标的绩效目标或工作标准、各指标的权重、各指标的评价标准等。经过双方认可的绩效计划， 需要管理者和员工在该文档上签字确认。 3.2 绩效辅导沟通与信息收集 在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导沟通阶段贯穿整个绩效期间，这个过程的工 作直接影响者绩效管理的成败。在绩效辅导沟通阶段，许多人的认识存在着以下误区： 有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。这种把管 理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。作为一个团队，只有每个员工都出色地完成业 26 绩，整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩自然也就完成了；如果员工不能完成业绩， 那么管理者的业绩就无从谈起。因此，管理者应该认识到绩效辅导沟通阶段管理者的主要 角色是实施辅导，帮助下属完成绩效目标，同时要密切关注下属的目标完成情况；当外部 环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持；如预计目标没有实现的可能时 要及时修改绩效目标。 还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。诚然，记录员工的绩效要 占用管理者一定的时间和精力，但这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。绩效期末进 行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，只有这样，考核结果才能公正、客观，员 工才会口服心服，减少考核争议的发生。 绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，只有这 样，管理者和员工才会为绩效计划的实现而共同努力。在绩效辅导沟通阶段，持续不断的 绩效辅导沟通以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效辅导沟通是保证员工完成绩效 计划的重要手段；绩效信息收集一方面能使管理者及时掌握员工的绩效实施状况，另一方 面也能为绩效考核评估积累一定数据。 3.2.1 绩效辅导沟通 在绩效实施阶段，一方面，员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助， 寻求解决办法和资源上的支持；另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏 差进行分析，并采取纠正措施或及时修改
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【绩效管理】末位淘汰制操作技巧(指导教材)
企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优 罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促 进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 末位： “ 末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的 “十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差 异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会 不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是， 排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同， 因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者 说排序工具的信度和效度有关。 淘汰： 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不 是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是 人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程， 因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内 部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工 没有找到适应自己的工作。 另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业 可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势， 找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说， 企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和 责任不违反劳动法或合同的合约即可。 企业竞争因素 企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高 低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造 的价值竞争，不论企业实现末位淘汰与否，市场都 会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员 分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末 位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰 的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也 就应当受这个规律的支配。 正确认识什么是对员工负责 有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人 道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉， 发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员 工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职 业后，不断成长和进步的快乐。 一整套完整的人力资源制度，其中基础为： 企业考核制度的建立 内部劳动力市场的运作 有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指 绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一 套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实 业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科 学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做 到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指 这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践 为员工所接受的。 末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可 的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有 利于企业能更加自己需要来找到末位。 内部劳动力市场的供给： 是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培 训的员工对象的集合组成。 内部劳动力市场的需求： 来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些 需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺； 也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。 内部劳动力市场的中介组织和媒介： 可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施 交易程序： 需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。 以保证整个内部劳动力市场的有序流动。 1 、时机选择 2 、舆论导向 ( 宣传 ) 3 、配套制度的落实 4 、文化的变革 5 、建立冲突解决机制 6 、从核心岗位开始 在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是 看基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成 熟了。 宣传是需要统一口径的。包括答疑、培训；要引导 企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘 汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣 传计划。 建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位 轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立 沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位 淘汰制度的落实。 企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来 说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前 几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人 分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定 位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业 如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不 管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革， 看待变革中的问题。 企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由 直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决 冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工 作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不 发生激烈的反弹。 在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位 淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗 位是指核心业务所决定的岗位。 有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行 末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法， 不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员 如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用， 如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己， 为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。 同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。 另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位 人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心岗位激活了， 核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。 海尔的“三工并存、动态转换” 所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试 用员工三种，分别享受不同的三工待遇（ 包括工龄补贴、 工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行 动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度， 业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员 工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳 务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工 种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培 训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换 条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表， 然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步 培养起“今天工作不努力，明天努力找工作” 的职业意识， 调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工， 在一定程度上实现了自我。 对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的： 首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一 年当中，员工都是试用员工。见习期一年满后，由人力中心 公布事业部所需人数及条件，本人根据实据实际情况选择岗 位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。 在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出很大贡 献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建 议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当 事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待 遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决 了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在 海尔集团内部三工的比例保持在 ４∶５∶１（优秀∶合格 ∶试用），这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了 员工的忠诚度。 1 、令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚； 追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局 2 、员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不 合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工； 其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评 来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关 系的“棱角分子”。 3 、竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水 平而定。“淘汰机制”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质 的提升。当目标已经达到的时候，“淘汰机制”的应用就应该停止。无止境 推行，就是一种过分的形式主义。当“淘汰机制”变成为淘汰而淘汰的工具， 那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。 当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优 秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。 4 、企业不具备品牌优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接， 造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题， 深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带 来业绩的提升，反而造成严重的损失。 具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条 件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立 了合理的补偿制度。 1 、必须了解本单位所处的地位和水平。是否人浮于事、 人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末 位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企 业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造 力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比 同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造 成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而 造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。 2 、不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如 销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发 岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的 外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。 3 、一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学 而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘 汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体 系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位 职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无 法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定 谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。 4 、再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的 补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关 怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘 汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的 员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消 极作用降低到最小限度。 首位激励 把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名 员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进 步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护 了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形 成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与 理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队， 因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部 的你死我活。
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联想集团部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 考核者 关键职责 1 2 3 任务变更（权重大于20%） 第一负责人 考核期 当期应对措施 衡量标准 1 2 3 4 5 6 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 135%以上 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 目标达成情况 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价项目 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 部门内人员的专业技能 平均得分 评价等级 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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绩效考核与操作流程、推进实施
绩效考核与操作流程、推进实施 一、绩效考核概述管理 理言箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 绩效考核的知识 目的 意义作用 绩效考核 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点 绩效考核有什么意义？ 施加压力 效益 评价 不舒服 释放潜能 创造 监测 检讨 / 纠偏 反馈 / 控制 改善 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 获取竞争优势 改善技能态度 纠 偏 系 统 最 终 直 接 目 的 监 测 系 改 统 善 业 绩 找 出 差 距 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 绩效考核 八大原则 制 度 客观 反馈 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 小 结 1 、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2 、没有考核，就等于没有管理 3 、考核是管理者的义不容辞的责任 4 、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5 、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6 、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7 、考核最主要的原则，就是客观 二、绩效考核操作流程 绩效考核的循环流程 准备阶段 1 、实施改善 改善阶段 2 、检查反馈 1 、设计项目 2 、制定标准 1 、绩效评估 实施阶段 2 、反馈面谈 1 、改善项目 辅导阶段 2 、改善方法 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司 如何设定考核内容 工 工作能力 作 态 度 工作成绩 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 组织、领导、控制 中级 执行性 具体操作 初级 计划、 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 态 70% 度 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 三、绩效考核推进实施 与结果运用 主 要 内 容 1 、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2 、考核中人事经理与直线经理职责区分 3 、考核者训练 4 、如何进行绩效反馈面谈 5 、如何制定绩效改善计划 6 、哪些因素会影响考核公正性 7 、如何避免考核中的不公正性 8 、绩效考核结果的十种应用技巧 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素 三、如何制定绩效改善计划 目标计划 1、 2、 3、 《新增目标》 1、 2、 3、 衡量标准 完成情况 未完成原因 改善措施 实施时间 四、如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 六、如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明书》 5 、设定《目标任务书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 提供员工绩效改 知识 技能 经验 价值观 态度问题 （不愿型） 认知 情感 案例 1 、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经 理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员 工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面 临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开， 我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去 的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临 即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4 、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？ 两则故事： 三只老鼠——企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩 着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只 老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊 动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖 了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三 只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 “哦，原来如此呀！” 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的 价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结 构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可 怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你 的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 “ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10% ，为什 么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了 , 前几天公布的建材价格 比上个月的贵了 20% 。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责 任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核 国家建设部了！！” 工程部部门经理的职责 : 员工离职的原因分析与处理策 略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 工资 （万元/平） 销售额 （万元/平） 大学生 21 200 高中生 14 150 差别 7 50 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 晋升、辞退的依 1 、考核结果的一种运用方法 升 察 A （优秀） —— 优先或提前晋 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考 E （不胜任）—— 降级、辞退 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 招聘甄选 效益变化 培训考试 试用考察 淘汰环节 结构调整 绩效考核 违纪行为 合同终止 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70% 100% 目标完成率 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 试用期管理 对新员工的主要考核内容： — 确认工作的一般能力 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 正 — 试用期之后是否转 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 Many thank s!
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员工绩效考核结果申诉表
员工绩效考核结果申诉 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工 的申诉，并给予员工解决的方案 控制目标 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合 法权益，培养积极向上的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究 相关人员责任 主要控制点 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认 员工申诉调查结果 人力资源部作为第三方出具处理意见 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最 终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果 特定政策 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资 源部受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核人 和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实 客观 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人 面谈，协商并寻求解决纠纷的办法 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备 查 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解 决员工的绩效考核申诉处理 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上 理 级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入 员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员
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季度技部绩效考核表
季度述职考核表 每季度个人填写一次述职考核表，进行一次面谈考核，考核成绩作为升迁、调岗、加薪以及年底绩效工资发放的参考依据 姓名： 评价指标 以及分数 部门：技术部 岗位： 主管 填表日期： 考核标准 你是否了解客户要求我们开展设备、功能研发的需求是什么，以及 为什么要选择我们？ 工作背景 （16分） 你是否了解客户的组织结构和相关部门、人员职责、工作流程？ 你是否了解客户各级决策人和接口人是谁？ 你是否了解过往客户的合作历史和背景？ 工作任务 （12分） 工作管理 （24分） 工作方法 （12分） 你是否了解每项工作的工作目标？ 你是否了解每项工作的考核目标？ 你是否了解每项工作的工作内容？ 你是否了解每项工作的完成时间？ 你是否了解每项工作的相关资源要求、人员要求？ 如果每项工作的启动时间不明确，你是否知道如何应对？ 工作启动前，你是否已经协调准备好项目计划？ 工作启动前，你是否已经协调准备好项目资源、人员安排？ 工作启动前，你是否已经与相关部门共同召开内部启动会？ 工作进行时，你是否清楚对各相关人员的要求（完成时间、沟通方 式、工作完成的衡量标准），并严格按要求执行？ 工作进行时，你是否做好该项工作的SOP，并落实成文字？ 工作完成时，你是否准备好了工作输出的成果文档？ 你是否把工作采取结构化的思维，从整体开始，逐步分解和细化？ 你是否能够准确估算每部分工作量、所需资源和完成时间？ 你是否明确定义各个成员的工作职责和任务，以及完成工作的衡量 标准？ 项目计划是否设置了不同阶段的里程碑，并运用工具（比如甘特图 ）进行呈现和管理？ 计划赶不上变化时，你是否知道如何调配、管理和控制？ 工作延期时，你是否知道应该如何汇报并采取措施？ 自评 得分 自评说明 上级评分 上级说明 工作沟通 （10分） 人员管理 （10分） 工作质量 （10分） 风险管理 （6分） 有无定期口头或举行会议（每周或2周），与客户接口人，决策人沟 通工作进展和成果，了解客户满意度？ 有无定期报告（周报、月报等）与客户接口人，决策人沟通工作进 展和成果？ 有无定期（每周）召开内部会议，与成员沟通工作进展和成果？ 有无定期与公司上级口头、书面汇报工作进展？ 工作出现问题和困难时，是否清楚如何在何时，如何向上级汇报？ 你是否了解该工作所需人员的要求（技术能力、综合能力、表达能 力、文档编写能力）？ 你是否了解你的组员优缺点，并把他们安排到合适岗位？ 你有无定期组织成员进行团队建设活动，比如内部技术交流，集体 活动？ 你有无定期向成员传达和落实公司的具体要求，比如工作纪律和行 为规范？ 你有无定期与成员沟通，关心他们遇到的困难，给予他们肯定和激 励，并及时指出不足和缺点？ 你是否了解客户如何衡量该工作的优劣？ 你是否定期活动和客户对该工作的反馈情况？ 你是否了解工作结束后，客户的总体满意度反馈？ 工作质量达不到要求时，你是否知道如何补救？ 你是否工作质量控制的方法和流程？ 工作启动前，是否清楚项目可能潜在的风险？ 存在的风险，是否分析过原因，并准备了相应的防范措施？ 工作过程中，是否定期监控存在的风险？ 风险发生时，是否懂得采取合理的方法和措施进行处理？ 综合考核成绩 被考核人工作体会： 本人自评结果： 0.00 直接上级考核结果： 0.00 考核结果=∑（评分*权重） 0.00 上级总体评价与建议： 被考核人培训需求: 综合成绩 面谈日期： 分歧点： 被考核人签字： 面谈结果： 完全或基本达成一致 0.00 存在分歧
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营销体系绩效薪酬设计的六步法（简易版本）
提醒：本内容未含薪酬及业绩关系测算，仅供参考。 企业的本质是为客户创造价值，而企业营销团队的存在就是要想方设法、持 续实现以下“6 更”： ■让更多的客户（客流量） ■以更多的次数（交易周期与频率） ■到更多的网点（流通渠道） ■以更合理的价格（流通各环节的利益） ■购买更多的产品（满足差异化需求的产品组合） ■达成更高的客户满意度（满足客户的需求，并且超越他们的期望） 此“6 更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这 6 件正确的事情，我们 可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政 策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章 法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情， 有正确的方法得以落地。 有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够 保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形色色的人组成，不同的营 销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为；而企业所制订 的正确的事情以及正确的方法都只是代表组织的利益，并不能够代表形形色色 的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正 确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以 此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证 正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。 也就是说在营销人力资源管理中，HR 经理人需要做 3 件非常重要的事情： ①、解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策、营销政策 规划、营销各项制度及流程。 在这件事情上，组织的战略决策是输入、是因；它决定了后续的营销政策规 划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订 。 2010 年，我在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规 划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板 在其办公室向我讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇 性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到我把讲话稿整理给老板看后，老板 马上就指出我写的“四大运营系统支撑公司未来 3 年经营目标实现”有问题， 我听后当场表示纳闷——因我写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、 制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知他对公司目前这四大系统皆不满 意，需要升级。 于是，我又回去想了半天，结合我对公司现状的了解，把公司未来 3 年经 营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新、营销精细、生产改良实 现企业 2013 年经营目标…… 我之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大 的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求 HR 经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的 战略决策。比如，我之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为我常下公司车 间现场，发现我们生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业 大量的问题；公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步 的优化，所以研发定位为创新；公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现 品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入 两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。 如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的 各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR 经理人要想成功解读 出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析 会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营 销队伍的各种年度计划总结会议。 ②、设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个 层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总 部对区域或分公司、分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初 次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计 对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评 体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评 原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总 部对区域或分公司的考评必须明确、具体。 ③、设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体 系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解 决两个问题： ■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展 挂钩； ■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时 间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。 在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何 设计好绩效薪酬？这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。 第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中一定是 3P 薪酬，即岗位 薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而 价值分配的依据就是价值评判。所以对 3P 薪酬做 2 个系统的理解： ■做 3P 薪酬设计就必须理解 3P 评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工 绩效评价； ■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵一 发动全身。 第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单一的管理序列 如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专 业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工 程师、中级销售工程师、资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术 含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确 实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族 强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作、监控执行。 第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期 以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如一般的公司 给销售代表这个层级的岗位设立了 4 个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步 掌握工作技能需要 1 年的成长周期，即 1 年以后能够在他人的指导下完成各项 销售工作；再过 1 年后能够熟练独立的完成工作；再过 1 年后能够轻松高效地 独立完成销售工作；再过 1 年后能够成为指导他人完成各项销售工作；同时也 考虑到社招的有经验、有潜质的人员也需要 1 年时间融入适应企业，并能轻松高 效地独立完成销售工作。所以设立 4 级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了 明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不 变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋 升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。 第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体 的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以 分： ■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每 个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有 3000、3500、4000、4200，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是 3000-4200； ■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每 个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不 得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有 3 级，那么 就应该有 3 个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有 3300 的、销售经理 最低级别有 4500 的。所以销售主管 3 个薪酬段只能在 3300-4500 这个区间进行 划分。考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在 15%以上（因为如 果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换一 份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加 10%），并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。 考虑到销售主管薪资分布在 3000、3500、4000、4200，所以把销售主管 3 级定在 3000，销售主管 2 级定在 3600（增幅 20%，同时 3500 可套 3600）、销售主管 1 级定在 4500（增幅 25%，同时 4000 与 4200 可套 4500）。这里，有人可能会提问 那些介于某个薪酬段之间的员工薪酬不就直接调薪了吗？没错，因为我们要推 绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可 以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标 值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。 第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它 是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全 感（当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售、医药代 表），太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计 取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考 核的一些指标性质： ■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大， 担负责任越大的，属于上山型岗位（详见 HAY 岗位价值评估法），则浮薪越大； ■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落 后或者持平的，浮薪比例可略低； ■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理 高度抵触； ■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。 比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率 等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到 50%及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推 广、新客户开发。 第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关 键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考 核的周期: ■一般销售代表是月度考核（当然也有季度的，看产品流通的速度与交易 的周期而定），那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完 成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各 占 50%； ■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避 免员工某季度没有完成目标，而半年度（年度）完成了，所以也要设置半年度 （年度）绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占 50%。 通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因 在于职位层级低的比如销售代表他们是一线直接服务于客户的岗位，频繁的考 核周期恰恰能够保证与一线市场变化的同步，比如可口可乐、宝洁这样的公司通 常对销售代表都是实施日考核或者周考核。 浮薪发放的条件要考虑两个问题： ■绩效奖金计算的公式，一般采用月度（季/年度）实发绩效奖金=月度 （季/年度）绩效奖金总额×〔月度（季/年度）实际绩效考核得分÷月度（季/ 年度）绩效考核总分〕 ■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于 否决指标，比如出现重大的市场违规操作——窜货，则直接取消绩效奖金；又 或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金；又或者一些必要的保底指标没有 完成，比如销售额完成率没有达到 80%，取消当月绩效奖金。 最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计， 还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩；比如销售代表 每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90 分， 则可以由 3 级销售代表晋升为 2 级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价 考试；考核得分＜80 分降级；中间保级。 同时为了鼓励一些总体考核得分表现一般，但单项考核指标表现优秀的员 工，可以在年底设置各种评优，如单项的最佳销量奖、单项的最佳开发奖等等， 以激励员工从平庸到优秀，从优秀到卓越。 但不管营销体系的绩效激励机制如何设置，最前提的，还是要做好本文提 到的 636 法则，这些东西是营销体系绩效激励机制运行的基石，没有正确的价 值回报，就无法将组织利益与员工个人利益进行协同、捆绑，自然也无法保证公 司所制定的一系列正确的事情、正确的方法得以落地实现。不要小看这样的绩效 薪酬体系设计，因为只有公开、透明、清晰的体制才能建立起信任、协作的团队 文化，所以回想起 2010 年我在一家公司做绩效薪酬项目时，特意做了一个指标 数据统计与奖金核算的管理规定，在这个制度中，我一再强调每个周期后的考 核指标的结果统计出来后应当反馈给被考核人及其上司确认，目的只有一个， 那就是所有利益分配的事情，我尽可能在每个环节做到透明、公开、清晰，让当 事人一清二楚。
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