中央企业全员业绩考核情况核查计分办法
中央企业全员业绩考核情况核查计分办法 为全面推动中央企业经营业绩考核工作上水平、更规范、更精准，最大范围地落实国有 资产保值增值责任，最大限度地调动、发挥中央企业各级负责人和广大员工的创造性和积 极性，促进中央企业稳健科学发展，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资 委令第 22 号）及《关于印发〈关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见〉的通 知》（国资发综合〔2009〕300 号，以下简称《指导意见》），制定本核查办法。 一、核查内容 根据《指导意见》，核查内容重点包括考核机构、考核制度、考核结果应用、监督检查、考 核范围等五项。 （一） 考核机构。 要切实加强对实施全员业绩考核工作的领导，建立健全业绩考核组织体系。核查具体 内容包括： 1．建立健全领导机构。 2．建立工作机构。 3．集团负责人担任考核机构负责人。 （二） 考核制度。 要明确职责分工，制定和完善相关工作制度，强化业绩考核的机制和制度保证。核查 具体内容包括： 1．制定全员业绩考核办法及相关考核制度。 （1）总部对集团领导班子副职考核制度。 （2）对集团总部职能部门负责人考核制度。 （3）对集团总部员工考核制度。 （4）对所属二级企业负责人考核制度。 （5）二级企业对领导班子副职、职能部门负责人及员工考核制度。 （6）二级企业对三级企业负责人考核制度。 2．建立、健全考核档案。 （三） 考核结果应用。 要高度重视业绩考核结果的应用和反馈，提出改进方向，引导先进企业、优秀管理者 和员工不断创造卓越业绩，合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾 向，促进企业深化内部制度改革。核查具体内容包括： 1．企业考核结果与薪酬分配挂钩。 2．对各级领导班子副职的考核结果适当拉开差距。 3．对各级领导班子副职的薪酬分配系数适当拉开差距。 4．考核结果与职务任免和岗位调整挂钩。 （四） 监督检查。 要加强对实施全员业绩考核工作的自查，强化督导检查，持续改进和提高全员业绩考 核工作质量和水平，要注重结果考核与过程评价的统一，对考核过程中目标的执行、评价、 反馈以及考核结果的应用等各个环节实施闭环管理。核查具体内容包括： 1．考核办法及相关制度公开。 2．集团对全员业绩考核工作督导检查。 3．各级企业定期对考核工作自查。 4．考核结果向被考核对象反馈。 5．考核结果在一定范围内公开。 6．考核办法、考核过程受群众监督。 （五） 考核范围。 要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，实现考核的全方位覆盖，确保企业国有资 产保值增值的责任和压力从上到下层层传递。核查具体内容包括： 1．对集团领导班子副职的考核。 2．对集团总部职能部门负责人的考核。 3．对集团总部员工的考核。 4．对所属二级子企业主要负责人的考核。 5．二级企业对领导班子副职的考核。 6．二级企业对职能部门负责人的考核。 7．二级企业对三级企业负责人的考核。 二、计分规则 根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第 22 号）第三十二条“对 于全员业绩考核工作开展不力的企业，扣减经营业绩考核得分”的规定，制定计分规则。 （一）按照《中央企业全员业绩考核情况调查表》填报情况、国资委业绩考核领导小组 督察和监事会监督检查情况，扣减中央企业负责人年度经营业绩考核得分，最多扣 1 分。其 中“考核机构”权重 10%，计 0.1 分；“考核制度”权重 20%，计 0.2 分；“考核结果应 用”权重 20%，计 0.2 分；“监督检查”权重 20%，计 0.2 分；“考核范围”权重 30%，计 0.3 分。 （二）“考核机构”、“考核制度”、“考核结果应用”、“监督检查”4 个项目中，每 缺失 1 小项扣减 0.1 分。 （三）“考核范围”项目中，每小项的覆盖率低于 90%的扣减 0.1 分，最多将所属考 核项目分值扣完。 （四）对存在弄虚作假现象的企业，一经查实，直接扣 1 分。 三、组织实施 国资委将对中央企业全员业绩考核工作情况进行核查。 （一）请各中央企业于每年 3 月 20 日前将《中央企业全员业绩考核情况调查表》报国资 委（综合局），同时抄送派驻本企业监事会。建设规范董事会企业可参照本办法，加强对 全员业绩考核工作的指导和监督，并按时报送相关情况。 （二）国资委业绩考核领导小组择机开展督查、指导。 （三）监事会对全员业绩考核情况进行监督检查。 （四）在充分调研、摸清实情的基础上，选取开展全员业绩考核工作效果好、有特色的 企业，适当时候组织交流、研讨。 附件：1．中央企业全员业绩考核情况调查表 2．中央企业全员业绩考核评分标准
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中华商务技术部考核指标
第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 1 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 上级交办任务达 成率 上级交办任务 达成率 2 60% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 主要生产设备设 施完好率 主要设备设施 完好率 3 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 物料测试完成率 物料测试完成 率 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分 法 专业技术培训不 满意的项/次数 专业技术培训 不满意的项/次 数 维修费用超标 金额 4 5 6 ¤ 记分 说明 技术部KPI 编 号 上一级指标来源 职能职责 指标名称 引进/改善技 引进/改善技术 术/管理项目的项 /管理项目的项 数 数 技术部KPI指标词典 指标定义 指标极性 数据来源 责任人 考核该部门经理对 实际完成任务项 部总下达任务的执 数/布置任务的总项 行情况 数 越大越好 部经 部经 主要设备设施完好率 主要生产设备设施 保证在用设备和基 完好台数/现有已安 础设施的状态良好 装主要生产设备设 施总台数 根据技术 部/财务部 /制作部对 越大越好 设备进行 盘点的结 果进行计 算 部经 在规定时间内，完成送 检物料的项数占该时间 段内应完成的送检物料 总项数之比 保证及时完成物料 完成项数/应完成物 检测任务 料测试项数 越大越好 物料测试 统计 部经 专业技术培训不满意的 项/次数 提高培训质量：包 ∑不满意被的投诉 括但不限于课程开 发、授课水平等 项数 越大越好 制作部 部经 控制维修费用 越大越好 财务部 部经 越大越好 绩效管理 委员会 部经 实际完成项目占总布置 任务的百分比 技术部年度维修费用减 去本年度预算费用 为加强技术部管理工作 而引进的先进管理理念 、管理制度、管理技术 及专业技术的次数或项 数 设立目的 计算公式 ∑超标金额 推动技术部管理制 度的完善和专业技 ∑实际完成项数 能的提升 统计单位 统计 周期 % 半年 % 部总 见附件 % 应完成物 料测试项 数，以送 检时间要 半年 求本时间 段完成的 项目数加 上上期遗 留应完成 项目数。 % 半年 同上 元 指标库备 半年 用 次 半年 加分項目 相关说明 备注 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 记分说明 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 50% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 加分项目 主要基础设施完 好率(权重30％ ） 主要生产 设备设施 完好率 基础设施维修项 目完成率(权重 10％） 关键基础设施维 护保养计划的完 成率(权重10％ ） ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 专业技术 培训不满 意的项/次 数 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 增 20% 10% 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 上级交办任务达 任务达成 成率 率 专业技术培训计 划完成率(权重 10％） 专业技术培训不 满意的项/次数 (权重10％） 因维修不及时造 成的投诉项/次 数 引进先进 技术/管理 基础设施合理的 技术改造项目次 制度的项 数 数 基础设施科KPI词典 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 实际完成项目占总布 考核该部门经理 对部总下达任务 置任务的百分比 的执行情况 实际完成任务项 数/布置任务的总项 数 保证公司主要基 主要基础设施完好率 础设施的状态良 好 主要基础设施完好台 数/现有已验收使用 越高越好 主要基础设施台数 督促基础设施科完成 加强对基础设施 日常的维修任务。 维护保养 实际完成任务项 数/应完成任务项数 关键基础设施维护保 加强对基础设施 养计划的完成率 维护保养 实际完成项数/计划 完成项数 基础设施科相关 基础设施科相关安全 知识培训和操作培训 安全知识培训和 操作培训 提高培训质量： 对培训结果和效果进 包括但不限于课 行评估分析 程开发、授课水 平等 约束设备维修的 因维修不及时造成的 效率，加强部门 投诉项/次数 与部门之间的沟 通 鼓励相关技术人员主 动改善现有基础设施 实际完成项数 的状况；为公司节约 成本和费用。 数据来源 责任人 统计 统计 单位 周期 部总/技术 基础设施 部 科主任 % 季度 基础设施 科主任 % 季度 越高越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 % 季度 越高越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 项 季度 越高越好 技术部 实际完成次数/计划 越大越好 完成次数 技术部 基础设施 科主任 % 季度 ∑不满意被的投诉项 越小越好 数 制作部 基础设施 科主任 % 季度 ∑投诉项数 越小越好 制作部 基础设施 科主任 项 季度 ∑实际完成项数 越大越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 项 季度 相关说明 主要基础设施是指，公司生产/生活活 动所不可或缺的基础设施，如供配电 ，给排水，空调制冷、消防/电梯/煤 气站、厂房宿舍建筑等，并且为了便 于计量，只考虑系统中关键的设备。 这部分工作正在建设中 超出计划，按项加分 满意度调查问卷 同一项目重复多次投诉时，按两次不 满意项设定。投诉以书面或电邮投诉 为准。 备注 编 号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 1 10% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 2 3 ¤ 60% 记分 说明 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 任务达成 上级交办任务达 成率 率 主要生产设备完 好率(权重30％） 主要设备 设施完好 率 设备维修维护计 划完成率(权重 10％） 设备台帐健全率 (权重10％） 4 ¤ 5 ¤ ¤ ¤ ¤ 同一设备发生重 复故障台/次数 (权重10％） 6 ¤ ¤ ¤ ¤ 专业技术培训计 划完成率（权重 10％） ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 20% 7 8 10% 9 加分项目 专业技术 培训不满 意的项/次 专业技术培训不 数 满意的项/次数（ 权重10％） 因维修不及时造 职责职责 成的投诉项/次数 引进/改善 技术/管理 设备技术改造项 项目的项 目次数 数 设备科KPI词典 指标定义 实际完成项目占总布置任 务的百分比 设立目的 计算公式 实际完成任务项 考核该部门经理对部总 数/布置任务的总项 下达任务的执行情况 数 指标极性 越高越好 数据来源 部总 主要生产设备完好的程度 主要生产设备完好台 保证现有设备的状态良 数/现有已验收使用 越高越好 好 主要生产设备台数 根据技术部/财 务部/制作部对 设备进行盘点 的结果进行计 算 设备维修维护计划完成率 加强设备的维护保养， 使设备运行状态良好； 实际完成维护维修次 督促设备维修人员更好 数/应完成的维护维 越高越好 地解决设备故障，保障 修次数 生产的顺利进行 技术部 设备台帐健全率 已有帐物相符的设备 规范公司设备管理工作 台帐的设备台数/公 越高越好 司设备的总台数 技术部 同一设备发生重复故障 台/次数 加强设备的维护保养， ∑发生2次以上故障 使设备运行状态良好 的机台数 越少越好 制作部 专业技术培训计划完成率 对车间操作人员培训设 备日常维护保养知识， 加强设备的日常维护保 养工作 实际完成次数/计划 越高越好 完成次数 制作部 专业技术培训不满意的 项/次数 对培训结果和效果进行 ∑不满意的项数 评估分析 越少越好 制作部 因维修不及时造成的投诉 项/次数 约束设备维修的效率， 加强部门与部门之间的 ∑不满意的项数 沟通 越少越好 制作部 设备技术改造项目次数 强化设备管理，为公司 ∑项数 节约成本和费用 越高越好 设备科主任 责任人 统计单位 统计周期 设备科主 任 % 设备科主 任 % 季 设备科主 任 % 季 设备科主 任 % 季 设备科主 任 次/台 季 设备科主 任 部经 设备科主 任 % 相关说明 其中的设 备是指主 要的生产 设备。 % 超出计划 ，按项加 分 季 设备科主 任 项 季 同一项目 重复多次 投诉时， 按两次不 满意项设 定。投诉 以书面或 电邮投诉 为准。 设备科主 任 项 季 加分项目 备注 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 20% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 50% 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 上级交办任务 比率法任务达成 达成率 率 ¤ ¤ ¤ ¤ 物料测试 完成率 减分法 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法专业技术 培训不满 意的项/次 数 30% 加分项目 记分 说明 物料测试完成 率(权重30％） 因测试不及时 造成的投诉次 数(权重15％） 因测试失误导 致损失的金额 (权重5％） 专业技术培训 计划完成率(权 重15％） 专业技术培训 不满意的项/次 数(权重15％） 引进先进 技术/管理 合理的技术改 制度的项 造项目次数 数 物料测试中心KPI词典 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 数据来源 责任人 统计单位 实际完成项目占 总布置任务的百 分比 考核该部门经理 实际完成任务项 对部总下达任务 数/布置任务的 越高越好 的执行情况 总项数 上级 物料测试 中心主任 % 在规定时间内， 完成送检物料的 项数占该时间段 内应完成的送检 物料总项数之比 保证及时完成物 完成项数/应完 越高越好 料检测任务 成物料测试项数 同上 物料测试 中心主任 % 从服务的角度， 衡量物料测试完 成情况 保证及时完成物 ∑投诉次数 料检测任务 越少越好 同上 物料测试 中心主任 季 因测试失误导致 的质量问题金额 损失 加强产成品质量 ∑损失金额 检验工作 越少越好 质量部 物料测试 中心主任 季 基础设施科相关 安全知识培训和 操作培训 提升员工专业操 实际完成次 数/计划完成次 越大越好 作技能 数 技术部 物料测试 中心主任 季 对培训结果和效 果进行评估分析 鼓励相关技术人 员主动改善现有 物料测试状况。 实际完成项数 ∑不满意项数 越少越好 ∑项数 越大越好 物料测试 中心主任 物料测试 中心统计 物料测试 中心主任 项 季 统计周期 统一制定 项 元 % 项 相关说明 备注
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绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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人员绩效考核办法
人员绩效考核办法 1 适用范围 本办法规定了 xxxx 公司（以下简称“公司”）高管、（副）总监、中层领 导（含总经理助理）、专家和员工的绩效考核方法、考核指标、考核程序、考 核结果的确定与应用等。 2 引用文件 《xxxx》（xxxx） 3 基本原则 3.1 聚焦关键指标、突出价值贡献 3.2 分级分类考核、定量定性结合 3.3 坚持公正公开、强化结果应用 3.4 多渠道、全方位、规范化 4 职责分工 4.1 人力资源管理部门 人力资源管理部门是各类人员考核评价的归口管理部门，负责制定考核评 价办法、统筹组织考核工作、确定发布考核结果；负责实施技术（副）总监、 市场（副）总监、中层领导（含总经理助理）和专家（二级及以上）考核评价 工作；协同中电莱斯人力资源管理部门，实施公司高管绩效考核工作。 4.2 所在部门 所在部门负责制定本部门员工绩效考核细则，组织实施本部门专家（三、 四级）和员工的绩效考核工作，提出考核结果等级。 5 公司高管考核 5.1 考核方法 5.1.1 中电莱斯考核 根据中电莱斯《控股公司董事、监事、高级管理人员管理规定》（莱斯人 字〔2019〕83 号），由中电莱斯负责公司高管（包括总经理、专职党委副书记 副总经理和财务总监）的考核工作。 5.1.2 公司考核 总经理年度考核结果由中电莱斯确定。 常务副总经理、专职党委副书记、财务总监、副总经理年度考核结果 =分管 部门绩效考核结果×40%+分管部门党建工作考核结果×20%+多维度综合测评结 果×40%。 5.1.2.1 分管部门绩效考核结果取其分管部门年度业绩考核分。 5.1.2.2 分管部门党建工作考核结果直接沿用分管部门所在党支部年度党建工作 考核结果，党建工作考核由党群工作部门根据有关办法组织实施。 5.1.2.3 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 多维度综合测评结果=董事长/总经理测评得分×40%+公司高管互评得分 ×20%+中层领导测评得分×30%+员工代表测评得分×10%。 5.2 考核结果的确定 由中电莱斯确定公司高管考核等级。 5.3 考核结果的应用 总经理年度薪酬额度由中电莱斯根据其年度考核结果确定。 其他高管年度薪酬总额度由中电莱斯根据公司经营业绩考核确定，个人薪 酬额度参考年度公司考核结果予以分配。 6 （副）总监考核 6.1 考核方法 （副）总监年度考核结果=个人工作目标考核结果×50%+部门绩效考核结果 ×30%+多维度综合测评结果×20%。 6.1.1 个人工作目标考核结果根据年度工作目标责任书完成情况确定。 6.1.2 部门绩效考核结果取其专业分管部门年度业绩考核分。将部门考核情况与 （副）总监挂钩，主要用于引导（副）总监为部门整体绩效改进与提升做出更 大贡献，强化（副）总监在部门发展上的责任和担当。 6.1.3 多维度综合测评 6.1.3.1 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 a）技术（副）总监多维度综合测评结果=公司高管测评得分×40%+专业分管部 门中层领导、技术专家（二级及以上）测评得分×30%+专业分管部门员工测评 得分×30%。 b）市场（副）总监多维度综合测评结果=公司高管测评得分×40%+专业分管部 门中层领导、市场专家（二级及以上）测评得分×30%+专业分管部门员工测评 得分×30%。 6.1.3.2 多维度综合测评差评率=（公司高管测评“较差”及“很差”投票数）/ 公司高管测评有效总票数×40%+（专业分管部门中层领导、技术（市场）专家 （二级及以上）测评“较差”及“很差”投票数）/专业分管部门中层领导、技 术（市场）专家（二级及以上）有效总票数×30%+（专业分管部门员工测评 “较差”及“很差”投票数）/专业分管部门员工测评有效总票数×30%。 6.2 考核程序 6.2.1 每年年初，人力资源部和科技发展部牵头组织（副）总监个人年度工作目 标的制定。在公司分管领导的指导下，结合（副）总监的职责分工、承担任务 （包括科研生产任务、工程项目实施、技术方案论证、技术标准制定、人才培 养、专业培训）、学术发展（包括技术交流、论文著作、知识产权、科研奖项 及基金项目申报）等，设定年度个人工作绩效考核指标及权重，制定《年度 （副）总监工作目标责任书》（详见附件 1），经行业分管领导、技术（市 场）分管领导审核，总经理批准后实施，并提交人力资源部备案。 6.2.2 每年年末，人力资源部和科技发展部组织执考部门对（副）总监开展年度 个人工作目标考核工作；多维度综合测评由人力资源部统一组织进行。 6.2.3 人力资源部综合个人工作目标考核、部门绩效考核和多维度综合测评结果， 统计年度个人绩效考核结果及考核等级。经公司党委会研究后，确定最终考核 等级。 6.3 考核结果 （副）总监年度考核结果分为 A（优秀）、B（称职）、C（基本称职）和 D（不称职）四个等级。 6.3.1 （副）总监以参加考核人数的 20%择优确定 A 等级名单。当年新增选人员 依照本办法进行考核，考核等级一般确定为 B 级，表现特别优秀的经研究可确 定为 A 级。 6.3.2 在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、计划生育、法律事务、党 风廉政等方面受到公开通报批评或处分的，年度考核等级不能评定为 A 级。 6.3.3 同时出现下列情况的（副）总监，年度考核等级确定为 C 级： a）年度考核得分达到 60 分，但不满 70 分的； b）多维度综合测评差评率达 10%及以上。 6.3.4 出现下列情况之一的（副）总监，年度考核等级确定为 D 级： a）年度考核得分 60 分以下的； b）多维度综合测评差评率达 20%及以上； c）考核年度内，在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、党风廉政等方 面发生重大问题或责任事故的。 6.4 考核结果的运用 （副）总监年度考核结果与年终绩效分配挂钩，具体见《五元薪酬管理制 度》（试行）（莱信人字〔2019〕227 号）。 7 中层领导考核 7.1 考核方法 为强化不同岗位的差异性，进一步突出责任共担、目标考核导向，中层领 导按照部门正职领导（含总经理助理）、部门副职领导和专职党支部（副）书 记三类实施分级分类考核。 部门正职领导年度考核结果=部门绩效考核结果×60%+个人绩效考核结果 ×20%+多维度综合测评结果×20%。 部门副职领导年度考核结果=部门绩效考核结果×40%+个人绩效考核结果 ×40%+多维度综合测评结果×20%。 专职党支部（副）书记年度考核结果=党建工作考核结果×20%+部门绩效考 核结果×30%+个人绩效考核结果×30%+多维度综合测评×20%。 职能部门兼职党支部（副）书记党建工作考核指标在年度个人工作绩效考 核指标中体现。 7.1.1 部门绩效考核结果取其所在部门年度业绩考核分。 7.1.2 党建工作考核结果直接沿用所在党支部年度党建工作考核结果，党建工作 考核由党群工作部门根据有关办法组织实施。 7.1.3 个人绩效考核结果根据年初制定的个人绩效考核指标完成情况确定，综合 考虑扣减指标（如参会、培训、考勤等工作纪律指标）。 7.1.4 多维度综合测评 7.1.4.1 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 中层领导多维度综合测评结果=公司高管测评得分×40%+中层互评得分 ×30%+员工测评得分×30%。 a）公司高管测评由公司高管根据中层领导年度述职报告及部门绩效考核结果对 每位中层领导进行实名制测评。 b）中层互评由公司绩效考核工作机构负责实施，组织完成中层领导互评工作， 中层互评采用无记名测评。 c）员工测评由部门每位员工根据本部门中层领导述职情况及其本年度的表现， 进行无记名测评。若所在部门员工人数少于 5 人，则按照本部门员工测评得分 权重 70%，部门所在考核序列（业务部门/职能部门）所有中层领导员工测评的 平均得分权重 30%，对原测评结果进行修正。 总经理助理接受所分管及兼任部门员工的无记名测评。 7.1.4.2 多维度综合测评差评率=（公司高管测评“较差”及“很差”投票数）/ 公司高管测评有效总票数×40%+（中层互评“较差”及“很差”投票数）/中层 互评有效总票数×30%+（员工测评“较差”及“很差”投票数）/员工测评有效 总票数×30%。 7.2 考核程序 7.2.1 每年年初，人力资源部牵头组织中层领导年度个人工作绩效的制定。在公 司分管领导的指导下，结合中层领导的职责分工、履职内容、工作目标和专项 任务等，设定考核指标及权重，制定《年度中层领导个人工作绩效考核表》 （详见附件 2）。部门副职领导由其所在部门正职领导审核、分管领导批准后 实施，并提交人力资源部备案；中层正职领导由其分管领导审核，总经理批准 后实施，并提交人力资源部备案。 7.2.2 每年年末，人力资源部组织执考部门对中层领导开展年度个人工作绩效考 核工作；多维度综合测评由人力资源部统一组织进行。 7.2.3 人力资源部综合部门绩效考核、党建工作考核、个人绩效考核和多维度综 合测评结果，统计年度个人绩效考核结果及考核等级。经公司党委会研究后， 确定最终的考核等级。 7.3 考核结果的确定 中层领导年度考核结果分为 A（优秀）、B（称职）、C（基本称职）和 D （不称职）四个等级。 7.3.1 根据中层领导考核分值情况，按照业务部门和职能部门进行分类排序。 7.3.2 中层领导以参加考核人数的 20%择优确定 A 等级名单。当年新增选的中层 领导依照本办法进行考核，考核等级一般确定为 B 级，表现特别优秀的经研究 可确定为 A 级。 7.3.3 在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、计划生育、法律事务、党 风廉政等方面受到公开通报批评或处分的，年度考核等级不能评定为 A 级。 7.3.4 同时出现下列情况的中层领导，年度考核等级确定为 C 级： a）考核分值排序在全体中层领导后 10%。 b）多维度综合测评差评率达 10%及以上。 7.3.5 出现下列情况之一的中层领导，年度考核等级确定为 D 级： a）多维度综合测评差评率达 20%及以上。 b）考核年度内，部门在遵纪守法、廉洁从业、安全生产、质量管理、保密管理、 公司下达的重要督办任务完成情况等方面发生重大问题或责任事故的部门正职 领导(或主持工作的副职领导)、分管工作的部门副职领导。 7.4 考核结果的运用 7.4.1 中层领导年度考核结果与年终绩效分配挂钩，具体见《五元薪酬管理制 度》（试行）（莱信人字〔2019〕227 号）。 7.4.2 年度考核结果为 C 级的，公司党委对其进行提醒谈话，薪酬待遇在上一年 度全年收入的基础上下调 5%，视情进行调岗使用，并按新聘岗位确定相应待遇。 7.4.3 年度考核结果为 D 级的，按照规定免职、降职或者调岗使用，并按新聘岗 位确定相应待遇。 7.4.4 中层领导年度考核结果存入本人档案，作为后续提拔或任免的依据，具体 见《中层领导干部管理规定》（莱人字〔2013〕192 号）。 8 专家考核 8.1 考核方法 专家（二级及以上）年度考核结果=工作目标成果得分×70%+多维度综合测 评结果×30%。 专家（三、四级）年度考核结果由本部门结合工作目标成果、员工月度绩 效考核及多维度综合测评自行制定考核方法。 8.1.1 工作目标成果考核 专家年度工作目标量化指标主要分为承担任务（包括科研生产任务、工程 项目实施、总体方案论证、技术标准制定、人才培养、专业培训）、学术发展 （包括技术交流、论文著作、知识产权、科研奖项及基金项目申报）。 8.1.2 多维度综合测评 8.1.2.1 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 专家（二级及以上）多维度综合测评结果=公司行业分管领导、技术（市 场）分管领导、对应行业技术（市场）副总监、所在部门中层领导测评得分 ×60%+所在部门员工测评得分×40% 8.1.2.2 多维度综合测评差评率=（公司行业分管领导、技术（市场）分管领导、 对应行业技术（市场）副总监、所在部门中层领导测评“较差”及“很差”投 票数）/公司行业分管领导、技术（市场）分管领导、对应行业技术（市场）副 总监、所在部门中层领导测评有效总票数×60%+（所在部门员工测评“较差” 及“很差”投票数）/所在部门员工测评有效总票数×40%。 8.2 考核程序 8.2.1 二级及以上专家 8.2.1.1 每年年初，人力资源部与科技发展部牵头组织专家（二级及以上）年度 个人工作目标的制定。在部门负责人及对应行业技术（市场）副总监的指导下， 制定《年度专家工作目标责任书》（详见附件 3），经公司分管领导和分管技 术（市场）公司领导批准后实施，并提交人力资源部备案。 8.2.1.2 每年年末，人力资源部和科技发展部组织执考部门开展专家（二级及以 上）年度工作目标考核及多维度综合测评。人力资源部综合个人工作目标成果 考核和多维度综合测评结果，统计专家（二级及以上）年度个人绩效考核结果 及考核等级。经公司党委会研究后，确定考核等级。 8.2.2 三、四级专家 8.2.2.1 每年年初，各部门牵头组织本部门专家（三、四级）年度个人工作目标 的制定。在部门领导及专家（二级及以上）的指导下，制定《年度专家工作目 标责任书》，由公司分管领导批准后实施，并提交人力资源部备案。 8.2.2.2 每年年末，各部门组织开展专家（三、四级）年度考核工作，确定考核 结果和等级，经公司分管领导同意后，提交人力资源部备案。 8.3 考核结果的确定 8.3.1 专家（二级及以上）年度考核结果分为 A（优秀）、B（称职）、C（基本 称职）、D（不称职）四个等级。 8.3.2 专家（二级及以上）以参加考核人数的 20%择优确定 A 等级名单。当年新 增选的专家（二级及以上）参照本办法进行考核，考核等级一般确定为 B 级， 表现特别优秀的经研究可确定为 A。 8.3.3 在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、计划生育、法律事务、党 风廉政等方面受到公开通报批评或处分的，年度考核等级不能评定为 A 级。 8.3.4 同时出现下列情况的专家（二级及以上），年度考核等级确定为 C 级： a）年度考核得分达到 60 分，但不满 70 分的； b）多维测评测评差评率达到 10%的。 8.3.5 出现下列情况之一的专家（二级及以上），年度考核等级确定为 D 级： a）年度考核得分在 60 分以下的； b）多维综合测评差评率达到 20%的； c）考核年度内，在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、党风廉政等方 面发生重大问题或责任事故的。 8.4 考核结果的运用 年度考核确定为 C 或 D 级的，专家（二级及以上）由公司分管领导对其进 行提醒谈话；专家（三级、四级）由部门负责人对其进行提醒谈话。 专家年度考核结果存入本人档案，作为后续晋级或任免的依据，具体见 《专家管理办法》（试行）（莱信人字〔2020〕47 号）。 9 员工考核 9.1 组织机构 员工考核在公司绩效考核工作机构的统一领导下组织开展，同时各部门应 根据实际情况从部门中层领导、对应行业技术（市场）副总监、专家、科室领 导、职工代表中选择相关人员组成部门考核工作小组。部门考核工作小组职责 如下： a）负责依据部门年度工作目标，结合岗位职责分工，提出员工年度绩效目标； b）负责依据本办法制定本部门员工绩效考核操作细则，并报人力资源管理部门 备案； c）负责做好本部门员工的日常绩效检查、反馈和辅导，及时发现问题并帮助员 工解决问题，组织制定本部门员工的业绩改进计划； d）负责对员工绩效达成情况进行按时、客观、公正地考核，并认真答复员工对 考核工作的疑义。 9.2 考核内容 采取月度考核与年度考核相结合的方式。 9.2.1 月度考核 主要考核员工工作业绩和工作态度等指标，按照《员工月度绩效考核管理 办法》（莱人字〔2016〕267 号）执行。 9.2.2 年度考核 员工年度考核进行综合业绩评价。综合业绩评价主要考核个人工作质量、 技术与管理创新、工作责任心、工作能力、团结协作、组织纪律性等指标，指 标权重及评分标准详见附件 4。 9.3 考核计分 员 工 年 度 考 核 结 果 = 月 度 绩 效 考 核 结 果 均 分 ×70%+ 综 合 业 绩 评 价 结 果 ×30%。 9.4 考核程序 9.4.1 每年年初，部门成立年度绩效考核工作小组，并根据年度绩效考核内容， 制定本部门年度绩效考核办法和细则，报人力资源管理部门审核；对于不符合 正确考核导向或操作细则有明显问题的，人力资源管理部门责成部门进行修改。 9.4.2 各部门向全体员工公布部门绩效考核办法和细则。 9.4.3 每年年末，员工根据考核办法提交《员工年度考核登记表》，主要包括本 年度参加培训情况、工作成果情况、年度工作职责及完成情况、年度目标任务 及作用发挥情况、岗位适应度及未来工作计划等内容。 9.4.4 部门组织召开员工年度述职测评会，述职测评会可在部门或科室范围内组 织进行。由员工本人进行述职，部门领导及其他员工根据考核细则，并结合员 工述职情况进行综合业绩评价。 9.4.5 部门根据员工月度绩效考核和综合业绩评价结果，确定员工年度考核分值、 排序及等级，经公司分管领导批准后，并报人力资源管理部门审核备案。 9.4.6 员工对考核结果有异议的，应在 3 日内向部门考核工作小组或部门主管领 导反映，也可以书面形式向人力资源管理部门反映，由人力资源管理部门进行 复议，复议结果由人力资源管理部门负责通报员工所在部门和本人。 9.4.7 经审批为 A 等级的员工在全单位范围内公示 3 个工作日。 9.4.8 员工年度考核结果由各部门通知被考核员工。 9.4.9 人力资源管理部门负责完成年度考核结果文件的发布。 9.5 考核结果 9.5.1 考核等级 员工年度考核结果分为 A（优秀）、B+（良好）、B（称职）、C（基本称 职）、D（不称职）五个等级。 9.5.2 考核排序 各部门应对员工年度考核各等级的比例实行分布排序，比例如下： a）完成年度经营指标的业务部门： A 等级：25%； B+等级：35%； B 等级：35% C+D 级：5%； B+等级：40%； B 等级：35% C+D 级：5%； b）其余部门： A 等级：20%； 部门在实施排序时应遵循岗位“同类同等级”的原则，即在同一类型岗位 中按照相同或相近岗位等级员工的考核成绩进行排序。试用期内的新员工，参 加年度考核但不定考核等级，其人数不计入部门参加强制分布的员工基数。 9.5.3 年度内有下列情况之一者，不能评定为 A 等级： a）因本人违反公司有关规定，导致发生安全生产、质量、保密、法律纠纷等事 故； b）因违规违纪受到公开通报批评或公开通报扣除绩效的； c）全年不在岗时间累计超过 3 个月； d）涉密人员涉密专项考核未评为称职及以上等级； e）因主观原因不能按时完成工作目标（计划）。 9.5.4 考核周期内有下列情况之一的，直接评定为 D 级： a）因失职渎职造成重大工作损失、因违反规章制度或其他主观原因造成安全生 产、保密、质量、法律纠纷等重大责任事故的； b）因违规违纪受到公开通报批评或公开通报扣除绩效达到 5 次及以上的； c）当年连续旷工超过 3 天或累计旷工超过 5 天或迟到早退累计超过 15 次； d）无正当理由不参加考核等严重违反规章制度等行为； e）其他严重违规违纪行为。 9.6 考核结果的运用 9.6.1 员工年终绩效奖金 员工收入分配执行《五元薪酬管理制度》（试行）（莱信人字 〔2019〕227 号）。 附加说明： 本办法由南京 xxxx 技术股份有限公司提出。 本办法由人力资源部负责起草。 本办法由人力资源部负责解释。 本办法替代《全员绩效考核管理办法》（莱信人字〔2018〕455 号） 本办法于 2020 年 6 月发布。
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试用期考核表填写说明及范本
试用期考核表填写说明及范本 1、试用期考核包含 KPI 指标（关键业绩指标）和试用期工作计划： KPI 指标是指通过对岗位职责、工作绩效特征的分析，提炼出的最能 代表本岗位绩效的若干关键指标体系；工作计划是指对即将开展的 工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。 2、具体设置指标的个数、工作计划的项数（可为 0 项）及各项的权 重分配根据轻重缓急拟定， KPI 指标加工作计划的权重之和应为 100%。 3、新员工入职后 3-5 内熟悉相关工作后与直接上级共同制定试用期 考核项目，并于入职后 7 天左右从 OA 发起试用期考核流程（表格填 写到权重一列），逐级签核至人力资源中心后，流程停留在流程发 起人的节点；转正前一周左右，考核人重新进入该试用期考核流程 ， 填入考核结果（填写实际值），提交由直接上级填写得分后逐级签 核至人力资源中心后即算考核完成，此时从 OA 发起转正审批流程， 并将试用期考核流程关联即可。（晋升、异动人员参照以上流程） 4、KPI 指标及试用期工作计划包含指标名称及定义、计算公式、目 标值、计分方式、权重、实际值、得分、计划内容、计划完成时间 及实际完成时间等项目： 4.1 指标名称及定义：是指对考核的指标的解释说明，可以是数量、 比率、偏差率等。例如：①投料准确性：根据配方正确使用原材料， 保证原材料的种类、质量、重量符合配方要求； ②合理化建议有效 次数：针对 XX 方面共组提出的有效意见并被上级采纳的次数。 4.2 计算公式：是指对 4.1 中所定指标的计算公式。例如：①计划达 成率=完成的项目数/计划的项目数；②客户投诉数=因质量问题导致 的客户投诉的次数； 4.3 目标值，是指对 4.1 中所定指标设定的目标。例如：①达成率目 标值为 100%或目标值为 90%；②客诉率目标值小于 1%；③满意度 目标值 80 分；④出错率目标值低于 3 次； 4.4 计分方式：是指实际完成情况与目标值之间的对应得分关系，单 项指标或工作计划均以 100 分计算。例如：①（目标值为 90%）实 际值大于目标值，单项得满分；实际值低于目标值，得分为实际值 / 目标值*100；②（目标值为低于 3 次）实际值不大于 3 次单项得满 分，每高于目标值一次单项扣 10 分，高于目标值 3 次，该项不得分； ③（目标值为 100%）得分为实际值/目标值*100，实际值低于 70% 是该项不得分；④（目标值为 7 月 10 日完成）按时或提前完成单项 得满分，每延迟一天完成扣 10 分，扣完为止。 4.5 权重：根据考核项目轻重缓急，确定对应的权重，并以 X%填入。 4.6 实际值：对于实际完成情况的描述。例如：100%、2 次、3%。 4.7 得分：根据计分方式的的描述，对应实际值进行得分的计算，单 项满分按 100 分计，单项得分计算后乘于权重后即为单项的得分。 4.8 计划内容：是指对即将开展的工作的设想和安排，并描述详细。 例如：①完成 XX 制度的修订并签批发布；②XX 资料整理完成，并 完成入档。 4.9 计划完成时间及实际完成时间：是指拟定考核计划时对于计划的 工作项目所要求完成的具体时间及工作实际按要求完成的时间。 范本说明：指标属于随机选取，无关联性，标黄部分为填写结果时才需填入。 试用期考核表 中心/部门：岗位：姓名：考核周期：个月日期：月日至月日 序号 考核类别 计算公式 Ʃ 集团总销售 以出货时间为准，考核当期累计值 KPI 指标 目标值 100 亿 毛利率：以实际成本核算，含集团及各 （实际销售收入-实际销售成本）/实 分公司 际销售收入*100% 料，保证原材料的种类、质量、重量符 考核类别 1 2 试用期工 作计划 实际值 得分 标值*100；实际值/目标值70%时为 0 30% 100 亿 30 20% 28% 18.7 10% 1次 9 权重 实际完成时间 得分 20% 6 月 25 日 20 20% 6 月 23 日 17.5 考核得分： 95.2 实际值/目标值≥90%时为实际值/目 30% 标值*100；实际值/目标值90%时为 0 分。 发现一次扣权重 10 分，超过 3 次，该 0次 未准确投料的次数 项不得分。 合配方要求，以出错的次数进行考核 序号 权重 分。 投料准确性：根据配方正确使用原材 3 计分方式 实际值/目标值≥70%时为实际值/目 销售额：集团总销售，当期实际销售额 1 2 指标名称及定义 计划内容 计划完成时间 完成 ERP 软件选型 6 月 30 日 绩效考核方案签批完成 6 月 20 日 计分方式 提前或按期完成为满分，每延迟 1 天 扣 5 分，推迟 10 天为 0 分。 提前或按期完成为满分，每延迟 1 天 扣 5 分，推迟 10 天为 0 分。 3 计划 签核 被考核人： 直接上级/间接上级： 中心/部门负责人： 结果 签核 被考核人： 直接上级/间接上级： 中心/部门负责人： 人资中心： 人资中心： 备注：1、KPI 指标加工作计划的权重之和应为 100%； 2、间接上级、中心/部门负责人进行结果签核时，须审核意见，且可做加减分建议，最终得分由人资中心确认。 最终得分：
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工艺管理制度及考核办法规定
工艺管理制度及考核办法规定 1 目的 为了加强工艺管理，保证公司各部门\车间工艺技术的有效控制，特制定本 管理制度及考核办法。 2 适用范围 本规定适用于公司各部门\车间的工艺技术管理过程控制。 3 职责范围 3.1 工艺部是公司工艺技术控制的归口管理部门，负责日常生产的工艺管理工 作，组织常规工艺文件的编制、修订和生产现场的工艺纪律日常监督及考核工作 3.2 制造车间各班组负责执行工艺纪律，并按要求进行工序质量控制。 4 正常生产的工艺管理 4.1 正常生产工艺管理 4.1.1 各工序的操作人员应熟练掌握本岗位的工艺操作规程，正常生产时必须 严格按工艺操作规程执行，并如实填写原始记录。 4.1.2 当因生产条件变更或遇有有技术疑难问题时，应及时向工艺技术人员报 告，由工艺技术人员进行指导或调整后方可继续加工。 4.1.3 为了确保工艺指标的严格执行，检验部要对工艺指标执行情况进行巡回 检查，并做好记录。 4.1.4 所有设备和工装均应保持良好的状态，计量器具应按期进行检定或校准， 不得超期使用。 4.1.5 各工序操作人员要经过培训，经考核合格后，持操作证上岗并按规定维 护保养好所使用的设备。关键工序人员每年应加严培训，至少通过二次培训考核 4.1.6 各工序操作人员使用的工艺文件应保持完整、整洁，对在制品、量具、工 装等要妥善存放，保持工作场地清洁卫生。 4.2 工艺变更的管理 4.2.1 通过技术改造后，工艺需要变动的，工艺部应重新编制或修订工艺文件， 并报技术总监批准。 4.2.2 工艺控制数据一经确定，各部门\车间必须严格执行，如应某种情况工 艺数据需进行变更，应及时书面报工艺部，经技术总监或质量总监批准。 4.3 关键工序的确定 4.3.1 产品生产工艺确定后，工艺部应依据关键工序的确定原则，组织相关人 员对关键工序进行确定。 4.3.2 关键工序确定后，制造车间对关键工序以质量控制点的方式进行标识。 4.3.3 关键工序操作人员应根据质量控制点管理要求进行各项活动并予以记录。 4.4 工艺记录的管理 4.4.1 质保部是工艺记录的职能管理部门，负责对工艺记录的审核和保存工作。 4.4.2 各部门\车间的工艺记录要真实、及时、规范，并及时归档。 4.5 工艺文件的控制 4.5.1 接收工艺文件的各部门\车间必须按照《文件管理制度》要求，严格进行 接收登记，并有具体人员负责管理，确保所有持有的工艺技术文件为有效版本。 4.5.2 工艺文件不允许私自复印和外借。质保部档案管理员应对各部门\车间所 持有的工艺文件定期进行检查，防止文件的外流和丢失。如发现文件保管不好， 将对责任部门/车间及相关责任人进行相应处罚。 4.5.3 工艺文件应保持完整，不允许随意涂改、乱画及缺页现象。 4.5.4 因文件丢失或工作需要，要求补发工艺文件的部门，应提交申请，写明 原因，经工艺部确认后，报技术总监或质量总监批准后方可发放。 5 工艺管理考核办法 为了使工艺管理工作能够有效的运行，不流于形式，对于违反工艺管理规 定的部门或个人将根据以下规定进行处理： 5.1 对于违反工艺管理规定，不按工序操作规程、设备操作规程及相关工艺文 件进行操作行为，检查发现后责令其立即整改并按《基础管理惩处规定》由企管 部进行扣款处理。 5.2 因上一工序原因导致本工序控制指标不合格，若能及时查找原因并调整 上报的不作处罚，否则依5.1条标准进行扣款。 5.3 因工艺文件管理不善造成丢失的，丢失一本扣款100元。私自复印的发现 一次扣款100元。 5.4 不按规定操作而造成产品质量不合格、系统降负荷、停车等严重后果的， 依后果的严重程度，造成的影响大小及发生的经济损失大小等情况，经过企管 部及相关总监研究讨论，对相关责任人处以100元以上的扣款，并对责任人根 据公司《劳动管理制度》规定进行相应处理。
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行政管理中心管理人员绩效考核表
XXXXX有限公司 经营管理中心管理人员绩效考核表 填写说明(暂行) 一.考核指标 经营管理中心管理人员绩效考核指标主要分为三大类： 1.考勤记录 2.工作纪律 3.工作完成情况 二.考核方式 1.考勤记录：根据员工考核当月考勤记录，如无迟到、早退现象，当月考核合格（点击单元格，在下拉菜单中选择);如 有迟到、早退现象，当月考核不合格，并在“违规项目”一栏说明迟到、早退日期、时间。 2.工作纪律：参照公司《管理手册》相关规定，如员工当月无违规违纪行为，当月考核合格（点击单元格，在下拉菜单 中选择）；如出现违反公司《管理手册》相关规定，考核不合格，并在“违规项目”一栏说明情况。 3.工作完成情况：参照公司《管理手册》岗位职责说明书，对员工本职工作进行评估。如员工按时、按质、按流程完成 岗位本职工作，考核合格。 三.考核流程 1.各中心主任（中心负责人）直接负责中心管理人员月度绩效考核； 2.考核结果由中心主任（中心负责人）及员工本人签字确认后，原件及电子档交行政管理中心存档备案。 四.时间节点 1.如无特殊情况，每月1日17:30前交行政管理中心 *****如有任何疑问，请直接咨询行政管理中心 在下拉菜单中选择);如 击单元格，在下拉菜单 况。 时、按质、按流程完成 档备案。 xxxxxx有限公司 经营管理中心管理人员绩效考核表（暂行） 考核日期：2015年8月31日 考核内容 序 号 部门 姓名 岗位 出勤天数 考勤 考核结果 1 2 3 4 5 中心主任签字： 分管领导签字： 违规项目 工作纪律 考核结果 违规项目 工作完成情况 考核结果 违规项目 31日 员工确认 签字
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目标分解与量化考核表
目标计划单 执行部门（人）： 第 页 共 页 目标项目 重要性 衡量标准 工作计划 月份 本月累计 完成标准 工作条件或要求配合事项 1月 2月 3月 4月 5月 6月 预定进度 （数量、 金额或百 分比） 7月 8月 9月 10月 11月 12月 本年度累计 上级主管： （签字） 目标执行人： （执行部门主管） （签字） 目标计划一览表 预定进度（数量、金额或百分比） 目 重 部 标 要 完成 工作条件或需要 门 项 性 标准 日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 配合的事项 期 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 目 (%) 部 门 1 部 门 2 部 门 3 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 员工通用项目考核表 姓名 职位 所属部门 考核日期 考核项目 评估标准 工作效率低，时有差错 工作效率 勉强胜任工作，无出色表现 能胜任工作，效率较高，表现符合标准 能出色地完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作质量不佳，常有差错 工作质量 工作疏忽，偶有小差错 完成工作质量尚好，但还可以再加强 能出色、准确地完成工作任务，无差错 专业知识技能不足，影响工作进度 专业知识 技能 掌握一般的专业技能，能符合职责需要 具有相当的专业知识技能，能顺利完成任务 具有丰富的专业知识技能并使其得以充分发挥，能很好地完成任务 协调不善，影响工作的进行 协调合作 尚能与他人合作，基本达到工作要求 乐意与他人协调，顺利完成工作任务 善于协调，能自发地与他人合作 责任心较差，在督促的情况下仍不能完成工作任务 工作责任 感 尚有责任心，能如期完成工作任务 具有较强的责任心，可交付工作 具有很强的责任心，可完全交付工作 考核得分合计 评估者签字 日期 分值 考核得分 销售人员考核表 考核项目 考核指标 销售额完成率 定 量 销售增长率 指 标 销售回款率 新客户开发 工作 业绩 市场信息的收集 定 性 报告提交 指 标 销售制度执行 团队协作 工作能力 权 重 评价标准 实际完成销售额/计划完成销售额×100% 20% 考核标准为100%，每低 %，扣除该项 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 分，出现负增长不扣分。 评分 分。 %，加 超过规定标准以上的，以 %为1档，加 分，低于规 定标准的没有理由0分。 5% 每新增1个新客户，加 分。 1、在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。 5% 2、每月收集的有效信息不得低于 条，每少1条扣 分。 10% 1、在规定的时间内将相关报告交到指定处，未按规定 时间提交者，该项为0分 5% 2、报告的质量评分为 分，未达到此标准者，该项为 0分。 5% 每违规1次，该项扣 分。 因个人原因而影响整个团队工作的情况每出现1次，该 5% 项扣 分。 专业知识 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉本行业及本公司的产品 5% 3、熟悉掌握本岗位所需的专业知识，但对其他相关知 识了解不多 4、熟悉掌握业务知识及其他相关知识 分析判断能力 1、较弱，不能及时作出正确的分析判断 2、一般，能对问题进行简单的分析和判断 3、较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 5% 活地动用到实际工作中去 4、强，能迅速地对客观环境作出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中以取得较好的销售业绩。 沟通能力 1、能较清楚地表达自己的思想和想法 2、有一定的说服能力 5% 3、能有效地化解矛盾 4、能灵活运用多种谈话技巧与他人沟通 员工出勤率 日常行为规范 1｜员工月度出勤率达到100%，该项得满分，每迟到1次 5% ，扣 分（3次以内） 2、月度累计迟到3次以上者，该项得分为0 5% 每违反1次，扣 分。 责任感 1、工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作 态度极不认真 2、自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推 5% 卸责任 3、自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4、除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作。 服务意识 5% 每出现1次客户投诉，扣 工作态度 分。 销售人员月度考核表 考核项 目标值 实际完成情况 评估标准 权重 （单 实际销售 （ （单位）以上， 分 位） 单位） 150%以上， 分 销售计划 120%~149%， 分 完成情况 实际完成率 100%~119%， 分 % % 100%（不含）以下， 分 销售费用 % % 每高出 %，减 分 率 90%~100%, 分 80%~89%， 分 货款回收 % % 情况 70%~79%， 分 70%（不含）以下， 分 客户投诉 每发生1起，扣 分，情 情况 节严重者，扣 分 市场信息 及时、准 收集情况 确 1、在规定的时间内完成 市场信息的收集，否则该 项为0分 2、每月收集的有效信息 不得低于 条，每少1条 ，扣 分 销售报表 提交情况 1、在规定的时间之内将 相关报千交到指定处，未 指定规定时间提交者，该 项为0分 2、报千的质量评分为 分，每低1分，扣 分。 合计 其他加减分事项： 月度突出表现或重大失误： 最终得分 得分
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【绩效考核】中小企业简单实用的绩效考评管理（43P，很有用哦！~）
中小企业简单的绩效考评管理 目 录 为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） 如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效 考评要点 工作中一些体会 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作 1 、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2 、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到 薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工 的切身利益。 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的： 1 、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 、组织对员工的绩效考评的反馈 3 、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 、为员工的薪酬决策提供依据 5 、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较 容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的 “救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工 很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80 人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在 减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 （第一部分结束） 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1 、考评周期短（每月 1 次）； 2 、员工不易对考评要素产生质疑； 3 、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1. 2. 3. 4. 在公司建立系统的考评之前，先进行简单 的考评，这样可以积累一些经验。 考评的形式比考评的内容重要； 让员工知道公司在考评他，本身就能促进 员工的工作； 考评的结果为人事部门处理员工不满提供 了依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1. 工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作 状况和工作成果，有助于管理者对企业管理 和企业活动进行整体把握，也有助于管理者 对员工进行客观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 4. 员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员 工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方 面的内容进行考评。 直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 1 ： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行 考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能 高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了 很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗 位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工 作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公 司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价， 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而 不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行 考评，则会影响了技能水平高的人的工作积 极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向， 还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导 向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务 就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可 能会提前完成任务，这样他的工作结果考评 就是良好或者优秀。 解决办法： 取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 2 ： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工 作态度应该包括以下三方面内容： 1 、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困 难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结 经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分 析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 3 ： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为 “较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为 “良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评 价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管 理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太 满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 4 ： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应 该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评 议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客 观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观 地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 5 ： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开， 这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要 当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根 据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考 评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法： 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 6 ： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论 最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报 告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前 因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事 人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 7 ： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时 候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月 10 日前交到主管经理 处，由主管经理收齐后，每月 15 日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考 评情况。 （第二节结束） 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度 / 流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤： 1 、设计绩效考评标准（考什么） 2 、设计绩效考评表（谁来考） 3 、制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部 测试工作。 第 2 步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1 、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任 务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现 状是，软件工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2 、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比 如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困 难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机 出现问题，就要从头返工等等。 3 、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人 负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一 些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的 影响。 第 3 步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 项占 50% ，第 2 项和第 3 项各占 25% 。 第 4 步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1 、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（ 50% ）、 技术难度 （ 10% ）、新技术使用情况（ 10% ）、管理责 任（ 10% ）、技术责任（ 10% ）、其他临时工 作（ 10% ） 设计绩效考评标准（考什么） 2 、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、 工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密 六项平均分配 3 、工作态度（团队其他成员的认可程度） 25 % 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、 是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么） 第 5 步：细化标准 “ 重要工作”较难细化，由考评人主观 掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了 细化（见附件） 第 6 步：确定分值 满分 180 分，其中“重要工作” 90 分， “岗位工作”和“工作态度”各 45 分。 设计绩效考评表（谁来考） 重要任务 ----- 直接上级考评 岗位工作 ----- 直接上级考评 工作态度 ----- 员工互评 为了了解员工对自己的认识 ---员工自评 员工互评：《工作态度互评表》 员工自评：《技术人员自评表》 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉 （见附件） 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会： 1 、每个阶段都要进行充分的沟通，经 过多次的修改； 2 、文件制定完成后，要用多种途径征 求意见，并且要进行宣讲。 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 3 、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的 问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 （本节结束） 如何有效的实施考评 第 1 步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1 、绩效考评和含义、用途和目的 2 、企业各岗位绩效考评的内容 3 、企业的绩效考评制度 4 、考评的具体操作方法 5 、考评评语的撰写方法 6 、考评沟通的方法和技巧 7 、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第 2 步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进 行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评 评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对 考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟 通阶段。 如何有效的实施考评 第 3 步、考评沟通 " 考评沟通 " 一般由考评人和被考评人单独 进行，沟通的程序建议采用 " 三明治 " 法，即 开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后 提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意 见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对 被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能 产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广 泛地调查，这样才能有效的解除争执。 如何有效的实施考评 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统 计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （ 1 ）各项结果占总人数的比例是多少？其 中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （ 2 ）不合格人员的主要不合格原因是什么？ 是工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （ 3 ）是否出现员工自评和企业考评差距过大的 现象？如果出现，主要原因是什么？ （ 4 ）是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （ 5 ）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的 统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定 和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔 政策、培训政策等。 （本节结束） 行政人员的考评 职能部门的考评： 工作效率 处理事务性工作的速度 工作效能用 最少的钱，办最多的事情 员工评价 其他员工对服务的评价 获取稀缺资源的能力 将很难办成的事情办成 应变能力 突发事件的处理能力 工程人员的考评 网络工程部的考评： 工作质量 工程质量是否合格？是否需要经常维护 客户满意程度 客户对工程人员是否满意 工作规划和安排 需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力 应变能力 在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理 销售人员的考评 销售部门的考评： 销售量 是否完成了公司的销售任务 客户关系 是否能及时的在客户那里得到有价值的信息 市场发掘和销售规划 是否具有市场开发能力和销规划及预见能力 工作中的一些体会 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 考评的形式比内容更重要 考评申诉的程序比结果重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 考评应该具有相对稳定性 考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供 了依据，但并不代表这些问题就能解决 考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理 者保持一致，否则考评很难实施。
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前台人员绩效考核表
前台人员——绩效考核表（ 年度） 评定日期： 姓名 部门 评价 指 分 等 标 值 级 入职日期 程度描述 年 月 日 总分 100 分 自评 复评 熟悉本岗位操作常识，总机使用及分机转接熟 10 A 练；能辨别同事特别是领导语音反应迅速；能记 业务 住经常到访人员姓氏主动打招呼；本职工作熟练 知识 掌握本岗位操作常识，分机转接较慢；对领导及 （10 7 B 分） 经常来访客户反应不灵敏；本职工作不熟练，有 待改善 4 C 欠缺本岗位操作常识，总机使用及分机转接迟 钝；本职工作不熟悉 规范操作，语音甜润清晰，热情礼貌规范，转接 15 A 准确不出错，重要电话信息有书面记录，反馈信 息及时；保证总机最佳、最有效通话状态，客户、 接转 同事零投诉 电话 规范操作，语音不够甜润热情，呆板机械化；或 （15 12 B 有转机操作失误，态度较好，重要电话信息有书 面记录，反馈信息较及时 分） 8 C 操作不规范，工作注意力不集中，常有铃响三声 未接听现象；通话不热情礼貌 4 D 操作不规范，语言生硬，态度差，与来电人员有 冲突争执 热情礼貌主动，起身站立接待来访并登记，认真 15 A 咨询来访事项，即时传递来访信息，安排客人落 接待 座并俸茶水；对非允许或无接待人员拒绝入内， 来访 对擅闯办公区即时阻拦并报上级处理 （15 12 B 分） 公式化地接待来访，不够主动热情，安排不及 时；或有未经允许人员擅进办公区 8 C 经常怠慢客人引起不满，对进入人员不过问，让 闲杂人员进入办公区逗留 公共事 10 A 生（灯、空调落班关闭；整理报纸报刊等） 务 管理 （10 8-5 B 分） 收发文 接待区域、前台公共区保证日常运作正常及整洁卫 接待区域、前台公共区等日常运作及卫生经常有疏 漏，需提醒才执行 10 A 件、物 传真、快递文件等及时收发登记，报刊杂志、办公 用品定时收发整理，重要物品登记入库档案完整 品及管 理 报刊杂志、快递文件、传真文件、重要物品、请购物 8-5 B （10 促，偶有疏漏，传递不及时影响他人工作 分） 考勤 15 A 请假、休假、外出条认真核查是否属实，有疑问能 反映； 管理 （15 品基本上能按公司要求收发管理，需不断提醒督 12 B 迟到早退反映不及时；对请假、休假、外出条监核 不严密，无有任何反映 分） 工作效 9-6 5 C A 活度 每天顺利完成当天工作任务，工作效率高，办事 灵活，主动协助完成其他工作 率、能 力及灵 请假、休假、外出条管理疏懒，监督不严 4 2 B C （5 分） 当日工作能够完成，但办事欠灵活 处事较拖沓，缺乏灵活主动性，当日工作常常不 能按时完成 很强团队合作精神，工作自觉积极主动、勤奋上 主动性 5 A 及责任 感 （5 分） 信赖 3 B 有一定责任感，但不太主动，需要督促，提醒 1-0 C 工作被动，责任感差，常有抱怨、不满、牢骚 5 A 懂礼节，对客户、公司同事礼貌尊重，服务周到、 工作热情，主动反馈工作状况及客户情况 服务意 识及态 进、任劳任怨、责任感强，办事踏实效率高，值得 3 B 不太懂基本礼节，不够礼貌尊重，工作热情、服务 度（5 一般，态度较好 分） 不懂礼貌，有顶撞上司等不尊重行为，态度较差 1-0 C 或有投诉，且不思改正 纪律与 勤勉 （5 分） 5 A 对各项规章制度、岗位操作要求、能做到自觉维护 执行且自勉自励 4 B 偶有违规行为，一经指出即能改正 2-0 C 无视公司规章制度，时有违规情形发生 5 A 间接反映良好，满意度高 投诉率 （5 分） 零投诉，信用好，公司关联部门及公司客户直接 4 B 3-0 C 客户或公司关联部门每月有效投诉不超过 2 次 客户及公司关联部门每月有效投诉超过 2 次，视 情节轻重造成的影响不同 出 勤 迟到、早退（ ）次；旷工（ ）次； 事假（ ）次；病假（ ）次； 记大功（ ）次；记小功（ ）次； 奖惩 奖 励 奖励（ ）次；表扬（ ）次； 记大过（ ）次；记小过（ ）次； 处 罚 合计 100 评价等级： 警告（ ）次；罚款（ ）次； 注:奖惩按实际情况加减分。 □优秀 90 分以上 □良好 80-89 分 □需改进 60-69 分 上级评定 领导审核 年 □可接受 70-79 分 □不可接受 60 分以下 月 日 年 月 日
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2-客房部关键绩效考核指标
客房部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年度 2 部门 GOP 值 月/年度 指标定义/公式 资料来源 考核期内客房营业额总计 财务部 考核期内部门营业额总计－部门营业支出额 财务部 营业利润 100％ 营业收入 3 部门 GOP 率 月/年度 4 经营成本节约率 季度/年度 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 财务部 季度/年度 完好设备设施总数 ×100％ 设备设施总数 工程部 5 对客服务设备 设施完好率 6 客人满意度 7 投诉解决率 8 卫生服务达标率 季度/年度 月度/季度/年 度 季度/年度 接受随机调查的客人对服务满意度评分的算 术平均值 财务部 客房部 解决的投诉事件数 100％ 投诉总数 客房部 当期检查中存在卫生死角的次数 ×100 ％ 对客房卫生检查的总次数 总经办
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绩效考核表指标库
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 KPI软性指标计算表 表一：卫生保持 软性指标评分项目 1 卫生保持 具体项目 说明 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 80 100 110 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查扣分 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 100 （综合部填写） 10分；扣完为止 2 安全用电 1、到处乱拉乱接，有不安全隐患存在 0 2、悬挂半空没有定位捆扎 指电路走线、线路 处理、线路安全等 3、独立捆扎，容易分辨，但混在一起 方面的情况 4、捆扎式样统一美观，节约现场空间 40 5、行走线路精心布置，高效、安全 80 100 110 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查扣分 （综合部填写） 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 100 10分；扣完为止 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 3 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 0 40 80 100 110 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 合理化建议的频度 3、一个月内会出现一次合理化建议 4 合理化建议 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 4、改进措施稍加修改即可施行 80 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 招待所卫生 5 招待所管理 招待所管理 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 1、很少打扫，地面脏污，被褥不整 0 2、几个周才会打扫一次，地面有脏污 40 3、每周都会打扫，地面没有脏污，被褥比较整洁 80 4、每周都会打扫，内住人员能够自觉的维护卫生 100 5、宾至如家的感觉 110 1、入住人员不遵守招待所纪律 0 2、入住人员基本遵守招待所纪律，但是有抽烟的现象 40 3、入住人员没有抽烟的，但是卫生保持不好 80 4、入住人员不抽烟、卫生整洁、爱护物品 100 5、宾客爱之如家 110 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查记录 100 （综合部填写） 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 10分；扣完为止 缺乏策划能力，须依赖他人 6 工作改善能力 指对自己所从事的 只能做交办事项，不知策划改进 工作具有的变革创 称职，工作尚有表现 新能力，完善系统 的能力 尚有策划能力，工作能力求改善 策划有系统，能力求精进 7 工作效率 沟通协作 指在工作过程中表 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 具有责任心，能达成任务，可交付工作 80 100 110 0 40 80 100 110 无法与人协调，致使工作无法开展 0 指工作过程中与工 协调不善，致使工作较难开展 作相关人员联系、 协调工作内容的积 尚能与人合作，达成工作要求 极主动性 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 40 无成本意识，经常浪费 成本意识 110 40 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 100 指完成工作过程中 勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 能胜任工作，效率较高 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 9 80 0 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 40 工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 8 0 指 工作过程中对 缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合理 尚有成本意识，尚能节约 利用，对工具设备 的爱惜使用和保养 80 100 110 0 40 80 10 成本意识 指 工作过程中对 物料的节约和合理 利用，对工具设备 的爱惜使用和保养 具备成本意识，并能节约 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 11 产品认知 对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 对产品，材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、无人管理的状况已持续一个月以上 12 消防设施 消防栓/灭火器 2、有不相关的杂物堆放其四周 指消防设施的管理 ，摆放，标识识别 3、虽然摆放的位置不好，但是有管理 等情况 4、有明显标识识别，可以让人一眼看出 5、贴有详细维护时间表，状态良好 100 110 0 40 80 100 110 0 40 80 100 110 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查扣分 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 100 （综合部填写） 10分；扣完为止 1、缺乏服从性，意气用事 13 工作服从 2、意见不同时，执行起来勉强 指在工作过程中对 上级领导的工作安 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 排的服从情况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 1、无防护措施，无法做到人员、设备安全 14 防护措施 指防护措施做的是 2、防护措施不能执行，安全隐患存在 否到位，能否执行 3、有基本防护措施，但执行时不彻底 彻底，不存在安全 隐患 4、防护措施健全，执行基本到位 5、防护措施健全，执行到位，不存在安全隐患 0 40 80 100 110 0 40 80 100 110 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查扣分 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 100 （综合部填写） 10分；扣完为止 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查扣分 （综合部填写） 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 100 10分；扣完为止 现场卫生保持 （主任填写） 15 现场卫生 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 每出现一次1分得分项，扣20分；每出现一次2分得分项，扣10 现场检查扣分 分；每出现一次3分得分项，扣5分；每出现一次5分得分项，加 100 （综合部填写） 10分；扣完为止 16 面对投诉、建议 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 每出现一次迟到或早退，扣50分；每出现一次事假（其它假期 违纪现象扣分 除外），扣20分；每出现一次病假，扣10分；每出现一次旷工 （综合部填写） ，扣100分；扣完为止 17 坚守岗位 80 100 110 100 1、经常性离岗，经常性找不到人 0 2、经常性离岗，或没有在指定的岗位值班，但容易找到 40 指在工作时间不擅 3、有时离岗，在值班地周围可找到 自离岗情况 4、极少离岗，有时因必要因数离岗 5、从不在工作时间内离岗 80 100 110 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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36_惠普的绩效管理
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特 的车库法则的主要精神所在。 (车库法则的名字来源是因为惠普创始人 BillHewlett 和 DavidPackard 是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。) 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二 是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指 标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后 惠 普 提 出 了 一 个 待 遇 适 配 度 (OFI,OfferFitIndex) 、 满 意 度 (SAT,Satisfactory) 和 重 要 性 (IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行 为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他 因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、 满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度 对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数 据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠 性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年 5 月份作出的调查中，惠 普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为 IT 业发展放缓，公司对于员工 的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘 用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。 一旦 IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司 在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让 惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性 地作出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素 这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大 海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户 拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客 户和潜在客户作出调查，比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少 台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又 是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据 (图一)，这种把客户忠 诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量 的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周 期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利 润和经济附加值三个因素。 员工绩效管理 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理 最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团 队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面: 1、制定上下一致的计划。 一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东 和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制 定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从 而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法(图三)，颇值得外人学习。 2、制定业绩指标。 对 于 员 工 的 业 绩 指 标 ， 公 司 用 六 个 英 文 字 母 来 表 示 ： SMTABC 。 具 体 的 解 释 是 ： S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable， 可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量； T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对 业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公 司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需 要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩效指标要能够达到客户和 股东的期望值。 3、向员工授权。 经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特 别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不 同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Actonyourown(斩而不 奏 ) 、 Actandad-vise( 先 斩 后 奏 ) 、 Recommend( 先 奏 后 斩 ) 、 Askwhattodo( 问 斩 ) 、 Waituntiltold(听旨)。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 4、教导员工。 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教 导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做 一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种， 一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励， 解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上， 还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导 以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对 这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除 在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个 GROW 模型 5、处理有问题的员工。 和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应 是很重要的，一般处理时间在 60-90 天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工， 不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告， 当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善 时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受 教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司 就要立刻行动，开除这些员工。 6、确定员工业绩等级。 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率 工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领 导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确 定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后 将信息反馈给员工。 7、挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很 明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明， 这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司 倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活 泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经 验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得 以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对 公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
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【团队考核】策略及系统：平衡计分卡之探讨与应用
策略具体行动化系统： 平衡计分卡之探讨与应用 大纲 • • • • • 平衡计分卡之精神 平衡计分卡之四大构面的介绍 平衡计分卡之功能及效益 建构以策略为核心的组织 美孚 (Mobil) 石油公司 2 策略具体行动化系统 • 愿景及策略品质固然重要，更重要的是企 业是否有能力将策略成功的落实到日常执 行的层面 （少于十分之一的策略被成功执 行过） • Fortune(1999) 封面故事『顶尖执行长为何 惨遭滑铁卢』强调，约七成的案例问题出 在执行的失败，而非策略本身的拙劣 • 创造竞争优势的策略是成功的第一步，执 行策略的能力才是成败关键 决胜关键：策略执行能力 3 执行既定的策略为何会如此困难？ 1. 有形资产占市场价值之比重 1982 (62%) 、 1992 (38%) 、 2000 (10~15%) 2. 企业创造价值的方式 管理有形资产 管理无形资产 顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品 质作业流 程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础 3. 企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务 流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握 需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成 果和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动 策略流程、衡量执行 4 策略具体行动化系统： 平衡计分卡（ Balanced Scorecard ， BSC ） 平衡计分卡之精神 「平衡计分卡」是由策略衍生出来的绩效衡 量新架构，植基于组织的愿景与策略将 使命与策略转化成目标及衡量指标，并 透过组织的构面来考核组织的绩效。 5 平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创 造价值的成效： 财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险 而创造股东报酬的价值 顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值， 并与其他竞争者有所差异 内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作 流程，使期能达成顾客和股东的满意 学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环 境与气候 6 量度呈现了一个平衡的策略观点，除了传 统的财务量度之外，也包括了顾客、内部 流程、学习与成长的量度。 「平衡计分卡」以平衡为要求，寻求财务与 非财务的衡量之间、短期与长期的目标之 间、落后与领先的指标之间、及外部和内 部的绩效之间的平衡状态。 7 领先的绩效驱动因素与落后的成果量度的平衡 如果计分卡只包含落后指标，将无法满足 希望早日获致成功进程的愿望，也无法凝 聚整个组织的注意力在未来成功的驱动因 素上， 换句话说，它无法指引员工应该如何进行日 常工作，才能实现未来的成果。 8 将使命转化为期望的结果图 使命 我们为何存在 核心价值 我们的信仰为何 策略是连贯体系 中的一环 愿景 我们想要变成什么样子 策略 我们的竞争计划 平衡计分卡 执行和焦点 策略行动方案 我们需要做什么 个人的目标 我需要做什么 策略性的结果 满意的股东 愉悦的顾客 充满激励与 有效的流程 良好技能的工作力 (Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.73.) 9 将平衡计分卡作为付诸行动的策略性架构图 1. 澄清并转化远景与策略 澄清远景 获得共识 2. 沟通与联结 沟通与教育 设定目的(goals) 将报酬与绩效衡量相联结 平衡计分卡 4. 策略性回馈与学习 修正共有的远景 提供策略性回馈 促进策略复核与学习 3. 规划与设定目标 设定目标（Targets） 策略性动机的一致性 分配资源 设立里程碑 (Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11) 10 平衡计分卡：一个将策略转变为行动方案的架构 财务面 为了成功地获取资金，目 量 指 行 我们应如何面对我们 标 度 标 动 的股东？ 财务面 为了达成我们的远景， 目 量 指 行 我们应如何面对我们 标 度 标 动 的顾客？ 愿景 与 策略 财务面 为了满足我们的股东与 目 量 指 行 标 度标动 顾客，我们必须采取 什么样的企业程序？ 财务面 为了达成我们的远景，目 量 指 行 我们应该如何持续地 标 度 标 动 改变及进步？ (Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9) 11 策略与 BSC 的因果关系图 策略与愿景 行 动 方 动 方 目 动 目 方 案 标 值 衡 量 指 案 方 动 目 标 值 衡 量 指 标 标 为了达成愿 景 , 我们的 组织应如何 学习与改 进? 目 学习与成长构面 行 标 标 为了满足顾 客 , 我们应 在哪些流程 有卓越表 现 ? 目 内部程序构面 行 案 值 标 衡 量 指 标 标 为了达成愿 景 , 我们该 如何面对我 们的顾客 ? 目 顾客构面 行 案 为了获致成 功 , 我们对 股东应如何 表现 ? 标 标目 指 量 衡 值 标 目 财务构面 (Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.77.) 12 平衡计分卡各层面之因果关系图 财务面 资本投入之报酬率 顾客忠诚度 顾客面 及时送达 内部／企业程序 学习与成长 程序 程序 品质 周期 员工之技能 (Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 13 对一个简单问题的共识：「如何才能知道 公司已经达到目标？」 这个问题的答案在「核心成果」的衡量 核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因 为它们描述了管理阶层希望新策略能够获 致的成果。 14 财务构面 不论成长、维持或丰收阶段的企业策略， 都受到三个财务主题的驱使： 营收成长和组合 成本下降，生产力提高 资产利用与投资策略 15 衡量策略的财务议题 策略性议题 成 长 企 业 保 个 体 的 策 略 持 收 获 收益成长与组合 成本减少 / 生产力增 进 提升资产的利用 •各部门的销货成长 率 •来自新产品、新服 务及新顾客的收益百 分比 •收益 / 员工 •投资（销售的百分比） •R&D （销售的百分比） •交叉销售量 •来自新应用方式的 产品之收益百分比 •顾客与生产线的获 利力 •成本 VS. 竞争者的 成本 •成本减少率 •间接费用（销货百 分比） •营运资本比率 •现付现收循环 (cash to cash cycle) •主要资产类别的 ROCE •资产利用率 •顾客与生产线的获 利力 •非获利顾客的百分 比 风险管理 •单位成本（每单位 的产出及每笔交易） •回收期间 •完好品 16 顾客构面的核心量度 适用于所有类型组织的顾客成果核心衡量标准包 括下列的量度： • 市场占有率 • 顾客延续率 • 顾客争取率 • 顾客满意度 • 顾客获利率 若欲了解顾客满意度、争取率、延续率、市场和客 户占有率这四个核心量度的驱动力量，就必须了 解价值主张。 17 顾客面 -- 核心衡量图 顾客面之核心衡量 市场占有率 顾客的取得 顾客的获利力 顾客的维系 顾客满意度 1. 市场占有率 由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。 2. 顾客的取得 以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。 3. 顾客的维系 以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。 4. 顾客满意度 依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。 5.顾客的获利能力 在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。 18 顾客价值主张 顾客价值主张代表企业透过产品和服务而 提供的属性，目的是创造目标区隔中的顾 客忠诚和满意度。 所有产业的价值主张都有一套共通的属性。 这些属性可以归纳成三大类： – 产品和服务的属性 – 顾客关系 – 形象和商誉 19 内部企业程序之价值链层面图 辨识 顾客 营运 创新发展 设 计 发 展 制 造 行 满足 销 的需要 服 务 顾客 的需要 进入市场的时间 供应炼 企业程序 创新发展程序 营运程序 产品设计 制造 营销 售后服务 产品发展 20 学习与成长构面图 策略性能力 技能 •策略 性技能 涵盖比 率 知识 分享 •最佳 实务分 享 策略性科技 基础 建设 应用 •策略性信息科技 涵盖率 行动气候 认知 •策略 了解程 度 (%) 配合度 预备度 •目标 与平衡 计分卡 的配合 度 (%) 组织是否有能力以创新且差异化的方式来执行内部流程决之于： 组织架构、员工的技术、能力与知识、应用的科技技术、工作的气候 •平均 任期 ( 主要 职位 ) 激励 •士气 ( 员工 满意 度) •员工 提案 ( 授权 ) 21 愿 景 成为 No.1 的顾客导向团队， 透过在全球提供无法超越的质量、 资讯服务与创新科技， 增进顾客与股东的财富 如何面对股 东？ 如何面对顾 客？ 需要之卓越 内部程序？ 相对应之组 织学习与改 进？ FINCO IT 的愿景及策略性议 题 策 略 性 议 题 财 务 面 财务上责任 持续确保效率利用及效能整合所投入之有限人力、设施、资本和科技，达成提升顾 客与股东财富之愿景 顾 客 面 顾客焦点与质量 提供符合且超越顾客此时及未来要求之超质产品和服务。以服务标准衡量顾客满意 度，以品质持续改善计划衡量世界级顾客质量水平之达成。 内 部 程 序 面 基础建设 提供可靠的信息服务与创新科技解决方案，支持主要企业目标，专注系统的整合性、 互动性、可携带性、扩充性及端对端的连结性，创造一个整合的、顾客导向的及持 续营运的全球营运环境 学习与 成长面 成为求职者的最佳选择 孕育一个追求专业成长、价值多元化、鼓励个人才能、认同和奖励团队成员贡献与 成就的工作环境及企业文化，吸引并留住最有才干的员工。 风险管理 确保可靠的意外和复原计划的正常运作。持续评估这些计划，已确保服务突然中断 时，公司核心功能不受负面影响 22 平衡计分卡之特质及功能 1 、引导之功能 2 、诊断之功能 3 、显示变化之功能 4 、特色沟通之功能 5 、整合性之功能 23 平衡计分卡之具体内容 策略性议题 策略性目标 衡量指标 财务构面 ˇ ˇ ˇ 顾客构面 ˇ ˇ ˇ 内部流程 构面 ˇ ˇ ˇ 学习与成 长构面 ˇ ˇ ˇ 24 平衡计分卡之引导功能 1. 策略 性 议题 2. 策略 性 目标 3. 衡量 指标 引 导 MBO 引导 行动 方案 引导 预算 引 导 技术 25 垂直缺口诊断之功能 财务面 营 收成长策略 顾客面 内部程序面 学习与成长面 2003/8/23 双赢的经销商关系 建立经销加盟权 员工之技能 增加资本报酬率 生产力提升策略 缺口 达成卓越的营运 缺口 26 显示变化之功能 环境 其他 变化 原因 现在 策略(1) 未来 策略(2) BSC(1) BSC(2) 27 特色沟通 产品领导或创新 从产品创新， 来创造差异化 或领导地位： 如 IBM 之 Notebook 制程领导或创新 从制程创新或 弹性，来创造 差异化或领导 地位： 如台积电之晶 圆代工 顾客亲密关系 从提供客制化 之服务及咨询 或发展整体解 决方案，来创 造差异化 营运卓越 制造面 卓越 管理面 卓越 从成本、质量、 时间、效率、及 产能管理面来强 化优势 制造业之顾客价值主张：差异化（特色）内容 28 一 般 制 造 业 财务构面 目标 衡量指标 确保信息 投资报酬 数对公司 的贡献 ROI 或 NPV 减少采购 计算机成 本 采购成本 降低网络 通讯费用 通讯费用 / 网络费用 提高信息 使用对现 金周转率 的贡献 顾客构面 目标 衡量指标 内部程序构面 目标 衡量指标 学习与成长构面 目标 衡量指标 公司内部满 意度 其他部门之 客诉量 确保系统可 用性及强健 性 平均系统可用率 信息人员 掌握最新 技术 每人每年依其角 色之受训时数 新技术开发完成 之计划案 PC 维修个案 处理速度 外部之客诉 量 完善的系统 应用系统的稳定 性 操作系统、操作 系统当机率 维持系统 的开发与 创新 新系统开发数 新系统质量衡量 率 旧系统创新数 增加与客 户合作的 项目计划 参与合作的 客户数 专案计划数 卓越的服务 简化内部程序之 数目与质量 问题解决率及时 效性 培育人才 信息人员进修数 进修领域 持续改善的 时间 强化服务 的质量 顾客使用率 资讯准确性 信息及时性 提高项目执 行效率 完成项目的及时 与提前率 增进信息 技术 解决技术问题的 能力 增加信息 对 ROI 的 贡献 ROI 提高信息 部门在公 司增取新 客户、新 订单绩效 的能力 与竞争对手 比较 （较好 / 约 相同 / 较 差） 积极参与公 司内部流程 改善项目 各项绩效的改善， 根据内部、 进修达标率 如每月会计结账、 顾客和财 存货周转时间 务愿景 / 策略，安 排信息人 员之进修 确保信息 支出高于 同业 IT 支出 / 总营收 增加系统可 用时间 如 ERP,SCM, email, voice, internet 的可用时 提高顾客 满意度 使用新科 技，改善 内部、财 新科技使用（新 29 应用软件如 SAP ）之成功 管理『策略执行』的新管理系统 包括 3 个重要内涵： 策略 (strategy) 聚焦 (focus) 组织 (organization) 透过『平衡计分卡』创造了以策略为核心的 组织 (strategy-focused organization, SFO) ，建立组织运作绩效的成功典范。 30 SFO 策略 (strategy) ：让策略成为核心议题。 BSC 使企业突破以往沟通和描述策略的障碍， 使组织能用一种与执行面接轨的语言来沟通和 讨论策略。 聚焦 (focus) ：形成聚焦和整合作用。 藉由 BSC 作为策略的导航员，企业得以整合 一切资源和活动朝向策略的执行与实现。 组织 (organization) ：动员所有的员工以创新 的方式来执行策略。 BSC 提供策略执行的逻辑和架构，建立组织内 各单位间新的策略链接关系，使得各事业单位、 功能性单位，乃至每一员工得以作最有效、最 紧密的整合运作而落实策略的执行。 31 整合 (alignment) 和聚焦 (focus) 领导团队 事业单位 平衡 信息科技 策略 人力资源 计分卡 预算及 基金投资 将资源整合并集中于策略上 32 建构 SFO 的五大基本法 则 将策略转化为执行面的语言 由高阶领导带动变革 有效动员 统御的流程 策略管理系统 V 平衡 策略地图 平衡计分卡 I 策略 计分卡 II 让策略成为持续性的 循环流程 IV 预算与策略的连结 分析与信息系统 策略学习 III 以策略为核心整合组织资 将策略落实为每个人的日常 源 工作 企业总部角色 策略认知 事业单位综效 个人计分卡 功能单位综效 激励性的奖金制度 33 核心组织的诞生 新型的策略核心组织并无放诸四海皆准之标准 化程序，但 SFO 组织确有一致的共通性，将 『策略』置于变革和管理流程的核心： 明确的界定策略，持续而一致的沟通策略，使 策略与变革的核心驱动力相链接，并以策略整 合企业各单位及每一员工的日常工作和贡献， 从而建立绩效导向的企业文化。 Kaplan & Norton 发展一套说明策略的标准架 构，称之为『策略地图』 (strategy map) 34 描述策略—平衡计分卡的策略地图 增进股东价值 财务 构面 营收成长策略 开创 经销优势 提升顾客 价值 •新的营收来源 顾客争取 增进生产力策略 •股东资本运用报 酬率 (ROCE) 改善成本 结构 •顾客利润贡献 顾客延续 •单位成本 提高资产 利用率 •资产利用率 产品领导 顾客价值主张 顾客 构面 顾客关系 作业优势 产品 / 服务特性 价格 品质 时间 功能 关系 服务 关系 形象 品牌 顾客满意 内部 流程 构面 学习 与成 长构 面 开创经销优势 •增加顾客价值 ( 顾客管理流程 ) ( 创新流程 ) •建立作业优势 ( 作业流程 ) •成为良好的 企业公民 ( 法令规范与 环境流程 ) 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 行动气候 策略描述差异化的顾客价值主张 营运卓越策略 产品 / 服务属性 价格 品质 时间 关系 选择 V 形象 V “聪明 购物者” 关键属性中的质量 , 选择性以及配合无懈可击的价格 顾客亲近策略 产品 / 服务属性 V V V 关系 V 服务 产品 / 服务属性 V V 形象 关系 为顾客提供个人化的服务，以产生顾客想 要的结果，并建立长期的关系 产品领导策略 V 一般性要求 时间 关系 功能 独特的产品与服务 品牌 V V 品牌 “值得信任 的品牌” 形象 品牌 “最佳产品” 差异化重点 36 界定策略性的内部作业流程图 策略 产品优势 顾客关系 作业优势 创新流程 顾客管理 流程 作业流程 •发明 •产品发展 •产品上市速度 V V V •发展解决方案 •顾客服务 •关系管理 •咨询服务 V V •供应链管理 •高效率的运作 : 降低成本 , 提升品 质和缩短作业周期 •产能管理 V 策略性的实务作业 V 符合基本要求 37 某流行服饰贩卖业者的策略地图 营收成长策略 生产力提升策略 增加顾客衣橱占有率达成积极性的获 利成长 财务构面 以提高资产生产力以及改善存货管理 来提高营运效率 可获利的成长 成长 生产力 顾客构面 品牌 形象 时尚 设计 形象塑造 价格 / 效益 货色齐全 合适的产品 内部流程构面 “品牌领导” 主题 学习与成长构面 品质与 剪裁合宜 策略认知 完备的 供货 购物 经验 购物经验 建立商标 卓越的营运 增进顾客价值 “时尚领导” 主题 “货源与配销” 主题 “购物经验” 主题 目标整合 员工能力 科技基础架构 货源与配销策略主题 策略目标 财务面 衡量指标 获利性 营业收入 同一家店的成 长 营收 成长 退货率 顾客面 产品 品质 购物 经验 内部程序面 “A” 级 工厂 学习与成长面 工厂关系 管理技能 生产线 规划管理 - 质量问题 - 其他 顾客忠诚度 - 采购量 - 持续主动光临 率从 A 级工厂来 的商品比率 店内库存商品 种类 已具备的策略 技能百分比 策略性系统 VS. 规画 目标值 行动方案 成长 20% 成长 12% 每年下降 50% 顾客喜好项 目 质量管理 顾客忠诚方案 2.4 个单位 在第 3年 60% 前达到 70% 85% 第一年 (50%) 第三年 商品购买 / 规 (75%) 划系统 第五年 (90%) Fashion Retailer 商店通路策略的展开 公司与工厂 发展计划 策略技能培 训计划 零售商店计 算机化 39 案例发表与讨论： 美孚 (Mobil) 石油公司 40 美孚建构 SFO 的五大基本法则 • • • • • 将策略转化为执行面的语言 以策略为核心整合组织资源 将策略落实为每一员工的日常工作 让策略成为持续的循环流程 由高阶领导带动变革 41 将策略转化为执行面的语言 • 早先美孚曾企图以『产品领先』的策略来建立差 异化竞争优势，希望用品排形象和产品特色区隔 竞争者。石油市场决定性竞争因素为价格及销售 地点 • 产业的资本密集、原物料成本昂贵、标准化大宗 商品等特性，使所有的业者均倾全力降低成本和 提高生产力 • 竞争者也采类似的作法，使得美孚事与愿违 • 业者间价格战及极力降低成本的作法，使『成本 优势』无法成为维持长期竞争优势的差异化策略 42 新的成长策略及差异化竞争优势 降低成本提升价值炼的生产力 增加高价位的产品和服务的营收量 • 吸引特定的顾客群 愿意因更美好的购买经验，而付更高的 价格来买更多高质量商品的顾客，并且 会在加油站附设的便利商店采购其他日 用品 43 策略地图：财务构面 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12 ％ 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业比较） 开发非油类 产品营收来源 藉优良品牌形象 提升顾客利润 贡献度 非油类产品营收 及毛利 与同业相较的销 售量 高级品的销售比 率 生产力提升策略 维持在业界的 成本优势 与同业相较的现 金支出 ( ＄ / 加 仑) 现有资产的 最佳利用 现金流量 44 成长策略：了解顾客（市场区隔） 道路勇士 高收入男性、平均一年开车 25,000 至 （ 16 ％） 50,000 英里、买高级汽油、信用卡付账、便 利商店买三明治饮料、会利用洗车服务 忠诚族 中高收入男女、对品牌、加油占有忠诚度、用 （ 16 ％） 现金买高级汽油 F3 世代 Fuel 、 Food 、 Fast ，力争上游的年轻男女、 （ 27 ％） 五成不到 25 岁、来去匆匆、经常开车、喜爱 从便利商店买零食 居家族 家庭主妇、接送子女、使用住家附近或行经路 （ 21 ％） 线上之加油站 省钱族 对品牌或加油站无忠诚度、很少买高级汽油、 （ 20 ％） 经常手头拮据 45 策略地图：顾客构面 让顾客有愉悦的消费经验 基本要求 干净 安全 高质量产品 双赢的经销商策略 差异化的竞争因素 服务 迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费性 产品 协助经销商 提高企业 经营能力 可信赖的品牌 特定顾客群的占有率 经销商获利成长 神秘客访查评量 经销商满意度 46 策略地图：内部流程构面 提供非油类 产品及服务 了解顾客 市场区隔 新产品的 投资报酬 率 目标顾客 群市场占 有率 新产品被 接受的比 率 业界最佳 经销团队 经销商质量 评量 提升硬件 设备功能 改善存 货管理 良品率落差 存货水平 无预警停工 无料发生率 提升环境 品质注重 健康安全 环境事故 质量良好 按时交货 零缺失交 货 维持成 本优势 安全事故 作业成本 47 策略地图：学习与成长构面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 •与企业目标一致 的行动 •个人成长 •优越的专业 •能力领导能力 •整合的观念 •流程改善 •Y2K 个人计分卡 策略性技能完备率 系统建构里程碑 员工回馈 48 美孚成功的果实 56% 42% 34% 23% #1 #1 #1 #1 95 96 97 98 50% +10% 美孚在业界的排名 90 91 92 93 94 #4 #3 #6 #6 #4 -10% 3% 13% 3% 14% -50% 新策略及平衡计分卡引进 -90% 92% 49 策略： 透过垂直整合与资源共享，创造安全的 交易环 境，并提供专业的全方位居住服务 。 面财 生产力提升 营收成长 务 面顾 客 满足顾客的需求 专业服务形象 面 内 交易安全 垂直整合资源共享改善服务效能效率 顾客关系管理 部 程 序 面学 习整合性信息科技 成 长 组织文化 专业服务能力 顾客关系管理能力 50 面 内 交易安全 垂直整合资源共享 改善服务效能效率 顾客关系管理 部 程 序 面学 习整合性信息科技 成 长 组织文化 专业服务能力 顾客关系管理能力 51 顾 客 面 满足顾客的需求 专业服务形象 内 部 交易安全 垂直整合资源共享 改善服务效能效率 顾客关系管理 程 序 面 学 习 整合性信息科技 成 长 面 组织文化 专业服务能力 顾客关系管理能力 52 营收成长 财 务 面 顾 客 面 满足顾客的需求 生产力提升 专业服务形象 内 部交易安全 垂直整合资源共享 改善服务效能效率 顾客关系管理 程 序 面 面学 习 成 整合性信息科技 长 2003/8/23 组织文化 专业服务能力 顾客关系管理能力 53
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443试用员工考核表
试用员工考核表 姓名 岗位名称 部门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司 规章制度、工作适用程 度、工作态度等方面表 现，今后的打算） 主管领导 评 语 试用期 得 分 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 行为得分 35 分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 出勤得分 15 分 日期： 业绩得分 50 分 年 月 日 总分
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高层领导绩效考核表（B）
高层管理人员绩效考核表（二） 姓 决 定 名 评价分数 分 第一次考核 主任或组长 判断 董监事会议 第二次考核 课长或经理 调 整 总经理 ◎判定基准 Ａ.特别优秀 Ｂ.优秀 严守纪律 积极地完成工作是 忠于职务有效率 模范职员 Ｃ.普通 Ｄ.需要努力 Ｅ.差 可信赖，但仍需要 希望再自我革新与 需要从根本上再教 积极 努力 育 满分 15 分 15 分 14～12 分 11～9 分 8～6 分 5 分以下 满分 10 分 10 分 9～8 分 7～5 分 5～4 分 3 分以下 满分 5 分 5分 4分 3分 2分 1分 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 对判定晋升的反映 本人对判定的不满 调 整
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新版绩效考核方案4-6月试行小结(1)
新版绩效考核方案 4—6 月份试行小结 1 、考核结果概述 目录 1 、考核结果概述 2 、考核工作中存在的共性问题 3 、自评和上级评价的作用 4 、辛苦和绩效之间的平衡 5 、 7 月份绩效评价工作安排 1 、考核结果概述 东方智能水工机械事业部 4-6 月员工绩效考核结果一览表（一） 1 、考核结果概述 东方智能水工机械事业部 4-6 月员工绩效考核结果一览表（二） 1 、考核结果概述 东方智能水工机械事业部 4-6 月员工绩效考核结果一览表 1 、考核结果概述 1 、 90% 以上岗位的平均得分大于 80 分； 2 、 70% 的岗位平均得分大于 85 分。 1 、考核结果概述 序号 部门 员工平均绩效得分（ 4-6 月） 排名 部门最低分 部门最高分 1 行政人事部 85.6 8 59 95.5 2 生产部 93.5 3 85 98.5 3 质量部 91.3 5 75.5 100 4 供应部 88.7 7 79.5 97.5 5 工程部 95.1 2 85 100 6 技术中心 90.9 6 85 97.5 7 市场部 91.6 4 84 107 8 财务部 100.15 1 87 109 小计 92 2 、考核工作中存在的共性问题 1 、工作任务完成指标得分较高，如按时完成率、提报及时率等； 2 、工作过程指标评价不够严肃，如准确性、返工率、合格率、料 账准确性； 3 、部分指标评价标准不够科学，如安全、定制管理等。 2 、考核工作中存在的共性问题 4 、关于管理，过程和结果那个更重要？（大家一起讨论） 2 、考核工作中存在的共性问题 5 、抽样调查结果 以 6 月份绩效评价活动为例，通过办公室座机随机调查显示： 1 、共 9 个部门参与抽样调查； 2 、仅有 3 个部门员工知道上级对自己的评价结果； 3 、有 3 个部门问题比较突出， 1 个反馈知道公司有开展此项管理活动， 但自评没做也不知道上级评价；另 2 个反馈不知道此事。 4 、 6 个部门员工反馈不知道上级对自己的评价。 2 、考核工作中存在的共性问题 6 、如何做好下属的绩效辅导？ 球员 教练 论道 裁判 管理干部要有勇气和下属对话，要有责任和下属对话。 3 、自评和上级评价的作用 3.1 员工自评结果和上个月主管评价结果对比 3.2 考核结果差异原因寻找与分析（过程沟通、目标明确、外部投诉、 指标评价标准的一致性） 3.3 学会客观的自我评价，自我认知，方能自我成长 3.4 不要轻易的接受员工将问题上交 3.5 “ 第一次” 3 、自评和上级评价的作用 3.6 100 分的含义 4 、辛苦和绩效之间的平衡 4.1 绩效是对工作结果的评价，而非工作态度和工作过程 4.2 常规工作异常通过绩效来体现，重大异常走奖惩 4.3 工作超出期望，走行政或精神奖励模式，不要吝啬手中的权利， 绩效 100 分是上限值，如果一个人长期绩效超过 95 分，是应该调薪 和升职的。 绩效考核的目的 1 、保障组织年度经营规划的达成 2 、以人为主的管理回归到流程制度管理 3 、考察一个管理干部的担当 4 、甄选组织中 30% 的高绩效员工， 30% 的低绩效员工 5 、 7 月份绩效评价安排 1 、二线基层员工现有考核模式不变 2 、部长 / 主任（含副职）考核，相关考核项目由数据来源部门评价， 并交分管副总评价 3 、管理人员（二线部门）绩效工资组成 = 个人岗位薪资 *20%+ 公 司补贴个人薪资的 10% 4 、绩效工资计算方式： 绩效工资 = 绩效得分 * 绩效标准工资 * 绩效得分对应系数 5 、一定要执行员工自评环节，一定要上级评价告知员工。 5 、 7 月份绩效评价安排 5 、奖惩措施 5.1 、每月 10 日下班前提交，如遇星期日延后 1 天；逾期未交（不 接受任何理由），乐捐 50 元。 5.2 行政人事在摸底时，如果员工不知道上级对自己的评价，当月 上级绩效由 30% 降低为 10% 。 5.3 数据不准确，未充分反映实际情况，当月部门负责人绩效公司不 补贴 10% 。 THE END
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(完整版)集团公司OKR考核管理流程文件
XX 集团 OKR 绩效考核管理流程 1、目的 规范公司 OKR 考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制 提供依据；开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；促进企业经 营效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 2、适应范围 本流程适用于集团部门职能部门的 OKR 管理； 3、术语 3.1 OKR：OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法， OKR 是一 套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。 Objectives 是目标，Key Results 是关键成果， KRs 是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注 做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有） 。 OKR 要求公司、部门、模块和 员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动； 4、职责 4.1 人力资源部 ： 4.1.1 统筹管理整个公司的 OKR 绩效考核工作； 4.1.2 牵头建立 OKR 考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对 各部门进行考核培训及指导； 4.1.3 负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金； 4.1.4 负责 OKR 考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩 效管理、绩效面谈反馈的落实情况。 4.2 各职能部门 ： 4.2.1 负责制订本部门员工的 OKR 考核指标，并组织在本部门实施； 4.2.2 负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分； 4.3.3 负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进； 5、操作方法 5.1OKR 制定 5.1.1 各部门年度目标的制订： 各每年 12 月，公司通过的董事会等形式确定第二 年的公司发展目标，公司 CEO 将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据 公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与 CEO 协商制订出属于各部门的年 度目标（附件 1-XX 年 XX 部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效系统 向部门内部进行公开， 各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年度考核 的评分依据； 5.1.2 各模块 OKR 制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门会 议与部门负责人协商制订各模块的 OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的 OKR， 各模块及各岗位的 OKR 通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗 公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方案） 级 OKR 的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级 块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件 ；模块 OKR 的完成情况作为模 2-XX 部门 XX 模块 XX 岗位 OKR 考核表）； 5.1.3 模块及岗位 O 的设置，由两部分构成，一个是统领全局的 O，根据各模块 / 岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定 3-5 个（确定 后，一般情况下不再调整） ，权重由考核人与被考核人沟通确定；每个模块目标 之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的 O，最终核算模块目标的完成结 果； 5.1.4 以上工作每年 1 月份之前完成，具体参照当年 OKR 制订计划； 5.1.5 OKR 设定的基本要求： A：O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定 3-5 个； B：每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量， 且不是常规的（要求创新） ； C：OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 5.2 OKR 调整 5.2.1 部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经 后方可调整： A：公司战略发生重大调整； B：公司架构发生重大变革； C：市场情况发生重大变化； CEO 批准 D：其他公司管理层认可的情况； 5.2.2 各部门内部模块及各岗位的 O，在部门目标发生变化后或者阶段性 O 完成 之后，可跟随进行调整； 5.2.3 各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部 评估满足调整条件后，按照 5.1.1 执行；各部门内部调整由各部门内部执行，按 照 5.1.2 执行； 5.3 定期回顾 5.3.1 按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的 完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评） ； 5.3.1.1 各部门每月须对 OKR 执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；可通过 模块会议、 月度会议等形式， 总结当月各岗位、 模块 OKR 的执行情况 （附件 3-XX 部门 XX 模块 X 岗位 OKR 目标月度监控）； 5.3.1.2 各部门每个季度须对 OKR 完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回 顾当季度各模块 OKR 以及部门目标的完成情况， 总结点包括但不限于完成情况、 亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件 4-XX 部门 XX 年度目标季度回 顾、附件 5-XX 部门 XX 岗位 OKR 绩效回顾）； 5.3.1.3 在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级 OKR 进行关闭，并及时 制订新的模块及岗位级 OKR； 5.3.2 对于 OKR 的总结及回顾需要形成文件记录（附件 3-5），并通过邮件或 EHR 等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布； 5.3.3 根据各级 OKR 的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟进 与辅导，提升其工作技能； 5.4OKR 得分核算 5.4.1 考核周期结束后次月，对各级 OKR 的完成情况进行评分，考核人对考核周 期内所有 O 的完成情况进行自评，由被考核人进行复评； 5.4.2 岗位 OKR 由模块负责人复评， 部门负责人终评， 按照 6:4 的比例计算得分， 模块 OKR 得分则以部门负责人评分为准； 5.4.3 年度 OKR 得分的计算方式：分模块下 O 的平均分* 各模块所占权重的和； 5.5 考核评级 5.5.1 考核评级有两部分构成，一部分为 OKR 评分，一部分为员工价值观评分， 包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照 7:3 的比核 算最终得分； 5.5.2 员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模 块负责人及部门负责人按照 6:4 的比例评定得分； 5.5.3 执行年度考核的个人，年度考核成绩 =个人年度考核得分 *80%+部门年度考 核得分*20% 5.5.4 根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具 体方案； 5.6 结果应用 5.6.1 奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩 效方案； 5.6.2 绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分 析绩效考核成绩偏差、 绩效短板和改进方法等， 在考核成绩确定一个月内面谈完 成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查； 5.6.3 人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合 同； 5.6.4 员工的年度调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定； 5.7 绩效申诉 5.7.1 申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩 效考核结果持有异议， 部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时， 可以向人力 资源部绩效管理岗提出申诉； 5.7.2 处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基 础上，提出解决方法，作最后裁定；
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某物流公司员工绩效考核管理制度
有限公司 员工绩效考核管理制度 1 目的 1.1 为全面客观考核评价 xx 物流员工，帮助员工提高素质能力和工 作绩效，推动落实 xx 物流战略以及各项管理制度和工作计划，特制 定本制度。 1.2 员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标 准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行 合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质和工作 绩效的管理过程。 2 适用范围 本制度适用于经理级、主管级、普通员工级（详见《薪酬管理制 度》）xx 物流所有正式员工，公司部门及中层管理级以上员工考核 参照企业管理部发布的《部门绩效考核管理制度》执行，本制度不适 用于以下人员： 公司外兼职、特约人员（包括公司技术顾问）； 试用期员工； 临时工； 派驻合资公司员工（参见各合资公司绩效考核制度）； 长春修配厂与长春分公司仓储部员工（见《修理厂奖金分配 办法》、《仓储部奖金分配办法》）。 3 相关人员职责 3.1 职能副总经理职责： 审批员工考核管理制度； 审批员工考核标准。 3.2 人事行政总监职责： 审核员工考核管理制度； 审核员工考核标准。 3.3 人力资源部职责： 编制和修订员工绩效考核管理制度； 绩效管理工作的组织、资料准备、协调； 审核、汇总和分析绩效考核结果； 受理并组织处理员工考核申诉； 归档和保管员工考核结果。 3.4 企业管理部职责： 协助部门负责人进行部门绩效指标分解； 为人力资源部提供部门及高管人员绩效考核结果。 3.5 各部门负责人职责： 部门绩效指标分解; 部门绩效计划的实施; 指导员工/下属部门制定绩效计划; 员工工作结果材料的收集和记录; 组织并考核部门员工工作情况； 部门负责人提供部门员工绩效考核结果。 在本岗位工作时间未满一个月的新员工不具有考核资格，直接 上级不具备考核资格时，隔级上级负责考核。 4 内容 4.1 绩效考核内容 季度考核：即季度关键绩效指标的考核，考核季度内关键绩 效指标完 成情况； 年度考核：综合四个季度考核成绩，同时结合能力与态度的 评估，明 确员工是否进行薪酬级别提升、晋升、降职、辞退，同时制定培训与 职业发展计划； 员工层的绩效工资与季度考核成绩挂钩,得出的绩效工资发 放系数在 下季度绩效工资发放中体现。 4.2 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 了解岗位的工作重点与评价标准； 为员工的薪酬和奖励决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为人力资源规划与核心团队建设提供基础信息。 4.3 季度绩效考核 4.3.1 员工季度关键绩效指标考核一年开展四次，具体实施时间如 下： 第一季度考核时间是 4 月 20 日—4 月 30 日； 第二季度考核时间是 7 月 20 日—7 月 30 日； 第三季度考核时间是 10 月 20 日—10 月 30 日； 第四季度考核时间是次年 1 月 15 日—1 月 25 日。 人力资源部有权根据实际工作需要调整考核时间，并提前一个 月通知考核者和被考核者。 4.3.2员工季度关键绩效指标考核流程： 人力资源部下发季度员工绩效考核通知； 根据员工季度关键绩效指标考核时间安排，部门负责人把 《季度关键 绩效指标考核表》电子版报送给人力资源部备案，并把《员工季度绩 效考核成绩汇总表》签字确认后报送给人力资源部备案，北京总部以 外地区发传真上报； 部门负责人对员工季度关键绩效指标进行考核时，根据员工 所在岗位 的关键绩效考核指标的权重进行打分，各项指标的得分合计就是员 工季度关键绩效考核的最终得分，季度关键绩效考核满分为 100 分。 4.3.3 部门负责人未按规定时间内上报相关考核材料，人力资源部 将对部门 负责人罚款 200 元并通报批评，有特殊情况的经人力资源部同意后 可延迟上报。 4.3.4 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（病假、事假与其它各种 原因缺勤的工作时间）的员工不参与季度考核。 4.3.5 季度考核无法量化的指标，考核标准一般分为优、良、中、差四 个等 级 ， 各 个 等 级 表 示 的 指 标 得 分 率 分 别 为 95%-100% ， 85%94%，70%-84%，70%以下，部门负责人可根据实际情况进行相 应评分。 4.3.6 部分岗位考核权限划分： 分公司（办事处）车检员考核权限分布：部门负责人考核权 限 50%， 运营中心车管部考核权限 50%，车管部将负责考核的分公司车检员 的《季度关键绩效指标考核表》打分情况电子版发送给人力资源部与 分公司发运经理； 分公司（办事处）安全员考核权限分布：部门负责人考核权 限 50%， 运营中心安全部考核权限 50%，安全部将负责考核的分公司安全员 的《季度关键绩效指标考核表》打分情况电子版发送给人力资源部与 分公司发运经理； 分公司（办事处）运单分配员考核权限分布：部门负责人考 核权限 50%， 运营中心调度部考核权限 50%，调度部将负责考核的分公司运单分 配员的《季度关键绩效指标考核表》打分情况电子版发送给人力资源 部与分公司发运经理； 分公司财务经理考核权限分布：分公司总经理考核 权限 40%，公司总 部财务部门考核权限 60%，财务中心汇总分公司财务经理考核成绩， 并提交人力资源部； 分公司人事行政经理考核权限分布：分公司总经理考核权限 50%，公 司人力资源部考核权限 25%，行政管理部考核权限 25%，人力资 源部汇总分公司人事行政经理考核成绩。 4.3.7 部门负责人依据员工季度关键绩效指标考核得分由高到低排 列员工顺 序，若出现员工考核得分相同的情况，部门负责人决定员工的排列 顺序，并按照排列顺序填写《员工季度绩效考核成绩汇总表》。 4.3.8 部门负责人可参考员工季度中每月工作任务的完成情况对最 终的员工 排序进行部分调整，但不能更改员工季度关键绩效指标考核得分， 同时应在上报的《员工季度绩效考核成绩汇总表》上“备注”栏中注 明调整原因，并在表中调整员工前后排列顺序上报人力资源部，人 力资源部根据部门负责人提交的《员工季度绩效考核成绩汇总表》上 员工前后排 列顺序评定员工季度绩效考核等级。 4.3.9 受企业管理部对部门评定等级影响，员工季度绩效考核等级 也将划分 为 A、B、C、D 四个等级，季度绩效考核等级结果实施强制分布法， 四个等级所占部门员工总数比例如下： 员工绩效考核等 A B C D 级 部门考核 对考核者的得分结果实施强制分布；根据部 合计 门考核的得分等级不同，部门员工在不同等 等级 级的分布比例也不同 A 20% 40% 40% —— 100% B 10% 50% 30% 10% 100% C 10% 20% 50% 20% 100% D —— 30% 30% 40% 100% 1.4—1.3 1.2 1 0.9—0.7 绩效薪酬系数 当部门考核成绩达到等级“A”时，部门中考核成绩前 20% 的员工得到 绩效薪酬等级 A，其后 40%员工得到等级 B，最后 40%员工得到等 级 C。 当部门考核成绩达到等级“B”时，部门中考核成绩前 10% 的员工得到 绩效薪酬等级 A，其后 50%员工得到等级 B，再后 30%员工得到等 级 C，最后 10%员工得到等级 D。 当部门考核成绩得到等级“C”时，部门中考核成绩前 10% 的员工得到 绩效薪酬等级 A，其后 20%员工得到等级 B，再后 50%员工得到等 级 C，最后 20%员工得到等级 D。 当部门考核成绩得到等级“D”时，部门中考核成绩前 30% 的员工得到 绩效薪酬等级 B，其后 30%员工得到等级 C，最后 40%员工得到等 级 D。 为了便于操作，具体数量可以按下表核算部门员工 ABCD 分布 比例： 员工绩效考核等级 部门考核 部门人数 等级 A C D 对考核者的得分结果实施强制分布；根据部门考核的得分等级不 同，部门员工在不同等级的分布比例也不同 1 1 0 0 3 1 2 0 0 4 1 2 1 0 5 1 2 2 0 6 1 2 3 0 7 1 3 3 0 8 2 3 3 0 9 2 3 4 0 10 2 4 4 0 2 10 的整数倍按上面比例表中比例核算，个位数按上述标准核定 0 1 1 0 3 0 2 1 0 4 0 2 2 0 5 0 2 3 0 6 1 2 3 0 7 1 3 3 0 8 1 3 3 1 9 1 4 3 1 10 1 5 3 1 10 C B 2 10 B A 2 10 的整数倍按上面比例表中比例核算，个位数按上述标准核定 0 0 2 0 3 0 1 2 0 4 0 1 2 1 5 0 1 3 1 6 0 2 3 1 7 0 2 4 1 8 0 2 4 2 9 1 2 4 2 10 1 2 5 2 10 D 10 的整数倍按上面比例表中比例核算，个位数按上述标准核定 2 0 0 1 1 3 0 0 2 1 4 0 0 3 1 5 0 1 2 2 6 0 1 3 2 7 0 2 2 3 8 0 2 3 3 9 0 2 4 3 10 0 3 3 4 10 10 的整数倍按上面比例表中比例核算，个位数按上述标准核定 4.3.10 公司员工绩效考核等级确定流程： 依据企业管理部确定的分公司总经理绩效考核等级来确定分 公司各 职能部门的绩效考核等级分布，同时再根据分公司各职能部门经理 的季度绩效考核分数由高至低确定部门经理的绩效考核等级，分公 司职能部门员工绩效考核等级依据部门经理的绩效考核等级按照前 述方法确定； 依据分公司总经理对运营部门经理季度绩效考核评分，再结 合企业管 理部对运营部门的季度绩效考核等级核定标准，确定分公司运营部 门经理的季度绩效考核等级，分公司运营部门员工绩效考核等级依 据部门经理绩效考核等级按照前述方法确定； 分公司发运经理应将单独对发运部车辆点检员、安全员、运单 分配员 的《季度关键绩效指标考核表》评分情况的电子版报人力资源部备案， 并根据以上三个岗位考核的权重划分，结合车管部、安全部、调度部 对员工的考核结果核定员工绩效考核成绩，并与部门员工一起进行 排序。 4.4 年度绩效考核 4.4.1 员工年度绩效考核时间是次年 1 月 15 日—1 月 25 日。 4.4.2 年度绩效考核流程： 人力资源部下发年度绩效考核通知； 公司不进行专门的员工年度绩效考核，而是根据四个季度的 考核成绩 结果，得出员工年度绩效考核成绩； 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位薪酬调整、员工晋 升、末位 淘汰等，并调整员工培训、员工发展的内容。 4.4.3 员工年度绩效考核成绩需要综合四个季度绩效考核成绩，年 度绩效考 核成绩与各季度考核成绩有对应关系，如下表： 年度绩效考核成绩 A 四个季度考核成绩（下列考核成绩无先后顺序） AABB、AAAB、AAAC、、ABBB、AAAA B AAAD、BBBC、ABBC、BBBB、AACC、AABC ABBD、ABCD、BBBD、BBCD、BCCC、ACCC、ACCD、ABDD C 、 ACDD 、 BBDD 、 、 AADD 、 ABCC 、 AADD 、 AABD 、AACD 、BCCD 其他 D CCCD、CCDD、BCDD、ADDD、BDDD、CDDD、DDDD 4.4.4 人力资源部初步确定员工年度绩效考核成绩后，将部门员工 年度绩效考核成绩汇总表下发给部门负责人，部门负责人应在收到 汇总表两个工作日内对表中内容进行签字确认。 4.4.5 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（病假、事假与其它各种 原因缺勤的工作时间）的员工不参与年度考核，并不发放年度效益 奖金。 4.5 绩效考核结果运用 4.5.1 人力资源部根据员工季度绩效考核等级， 确定员工绩效薪酬 系数，其对应规则如下： 季度考核成绩 A D 绩效薪酬系数 A1 1.4 A2 1.3 B 1.2 C 1.0 D1 0.9 D2 0.7 4.5.2 部门内 A 类员工超过一人时，A 类员工按照《员工季度绩效考 核成绩汇 总 表 》上 排序 依次确定绩效薪酬系数，季度绩效考核成绩 可 为 A1 、A2，若部门内 A 类员工超过 2 人，第一名绩效考核成绩为 A1，其余 A 类员工绩效考核成绩为 A2，D 类员工绩效考核薪酬系 数依据其部门负责人的意见确定。 4.5.3 实际岗位绩效薪酬计算公式如下：实际岗位绩效薪酬 = 基准 岗位绩效 薪酬 × 绩效薪酬系数 ，详细内容以《xx 物流薪酬管理制度》为准。 4.5.4 对于在公司内部兼任数个岗位的工作的情况，只对该员工的 核心岗位 进行考核。 4.5.5 根据公司层面年度业绩指标完成情况，由战略投资委员会确 定经理级（含经理级）以下、中层管理级、公司高层年度效益奖金发 放系数，发放系数从 0.5 至 2。 4.5.6 年度效益奖金标准： 经理级员工（含经理级）以下为 1 个月标准工资； 中层管理级员工（含部长级）为 3 个月标准工资； 公司高层为 3 个月标准工资。 4.5.7 年度效益奖金计算公式：年度效益奖金=发放系数*年度效益 奖金标准。 4.5.8 公司在年度考核结束之后，确定每个员工年度考核成绩等级， 分为 A、 B、C、D 四个等级。 4.5.9 工作时间不满一年，年度效益奖金发放率在原系数基础上， 乘实际工 作月数的百分比。 4.5.10 工资级别调整（含经理级以上员工） 对于年度绩效考核为 A 类的员工，其岗位工资等级在本岗位 职级范围 内自动上升一档； 对于连续两年年度绩效考核为 B 类的员工，其岗位工资等级 在本岗位 职级范围内自动上升一档； 对于年度绩效考核为 D 类的员工，视具体情况，将其岗位工 资等级在 本岗位职级范围内自动降低一档； 上述薪酬等级调整如达到所在岗位薪酬等级的最高档时自动 封顶。 4.5.11 员工考核结果是评估员工培训需求的重要依据。人力资源部 根据职员的考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高员工素质 能力和工作绩效的培训计划，必要时与被考核职员及其上级主管一 起分析考核结果并制定相应的培训计划。 4.6 绩效考核管理 4.6.1 绩效考核结果面谈 季度绩效考核结束后，部门负责人必须与本部门员工就考核 结果进行 绩效面谈或电话沟通； 人力资源部定期对绩效面谈情况进行抽查，若发现部门负责 人没有进 行绩效面谈，人力资源部对其提出警告，并向其主管领导通报，若 部门负责人连续 2 个季度没有进行绩效面谈罚款 200 元并通报批评。 4.6.2 部门负责人应在员工考核实施过程中遵守公平公正的原则， 避免出现 以下不健康现象： 人为故意造成打分不符合实际； 其他有背公平公正原则的不健康现象。 4.6.3 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果 有异议， 应先与部门负责人沟通达成一致意见 ， 若沟通后仍有异议，可在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7 个工作日内向人力资源部提出申诉，人力资源部对申诉内容进行调 查核实后交给职能副总经理进行申诉处理，人力资源部将申诉处理 结果通知员工本人。 4.7 附则 4.7.1 分公司和办事处可参照本制度完善本单位的绩效管理制度， 经公司人力资源部审核后执行。 4.7.2 本制度（试行稿）由人力资源部负责解释。 4.7.3 本制度正式执行后原有其他考核方法自本考核体系实施之日 起参照本 制度执行。 5 引用文件 5.1 《部门绩效考核管理制度》 5.2 《薪酬管理制度》 6 记录及表单 6.1 《季度关键绩效指标考核表》 6.2 《员工季度绩效考核成绩汇总表》 附加说明： 拟制部门： 人力资源部 归口管理部门：人力资源部 批 准：李桂屏 附 表 一 ： 季度关键绩效指标考核表范本 姓名 部门 职位 直接领导 考核期 编号 指标项 考核项目 权重 考核内容 数据提供 考核标准 定量指标 定性指标 考核人签名 本人签名 考核得分 附表二： 季度员工绩效考核成绩汇总表 序号 部门 姓名 岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门负责人： 日期： 关键绩效指 标考核得分 备注
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附件2-绩效计划考核表
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 权重 (%) （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 参与评价 者评分 1、 2、 3、 4、 5、 合计 计划确认：本人 制定 计划 填写 评价得分=∑（评分*权重） 年 月 日 直接上级 100％ 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. 3. 4. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分 说明 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85 分—明显超越目标； 70 分―完成目标并有所超越； 40 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 60 分—基本达成目标，但有所不足； 自评 得分 上级 评分 第二部分：核心胜任能力评价表 评分说明： 评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评价指 标 服 务 客 户 精 准 求 实 创 业 创 新 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事例。 评价标准 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方 案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务 问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外 要求并 能及时反馈给上级主管。 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需 求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并 能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成 任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关 键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能 追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的 方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和 挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自 己的行 为去适应变革。 自评得 分 自评 说明 上级 评分 上级 说明 合 作 共 享 诚 实 守 信 合计 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真 正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同 类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓 厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强 调运用新 知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以 及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同 工作的同 事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与 他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤 其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承 担工作 并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同 的目标 上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不 符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以 避免损 失或将损失减少到最小。 第三部分 述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~40 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 工作业绩评分： x80%= 核心胜任能力评分： x20%= 总分= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果： 评价和考核结果确认： 本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。
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