【绩效考核】高绩效管理制度之“平衡记分卡”全解
企业永续经营新指标 - 高绩效管理制度 ( 平衡记分卡 ) 主讲者 : 林锐标 二零零二年九月八日 什么是平衡计分卡 它是什么？ 将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片 你将得到什么 •有意义的信息轻易可得 •为潜在威胁提供早期警报 • 从平衡的角度看待公司的状况 模式转换－新的营运环境 • 世界村 / 无疆界的世界 • 整合价值链 / 交错功能 • 连接顾客和供应商 • 顾客细分 / 顾客就是上帝 • 创新是企业生存之道 模式转换 工业化时代 信息化时代 • 规模经济 • 顾客关系 / 买方市场 • 技术 / 自动化 • 大量的客户化 • 机器 / 设备 • 提高雇员的技能 / 激励持 续的改进 • 大规模生产 / 标准产品 •ROCE • 科技作为战略工具 / 运用 信息技术 • 变革 / 创造 BSC - 业绩衡量工具 你不能改进 你所不能衡量的东西 什么是衡量 • 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好 • 可以告诉我们业绩水平的数字 或数字组合 . 经济附加值 (EVA) • 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来 . • 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。 EVA 班经济附加值 EVA = NOPAT - ( 经营资本 x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润 Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本 weighted average cost of capital EVA 班经济附加值 “ 经济附加值相比于其它传统的财务 指标是一个更加可靠的绩效评估指标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效 率， 并不揭示如何产生新的财富” 盖瑞 . 海默 平衡记分卡的演变 衡量的工具 / 方法 管理系统 “ 平衡记分卡 ” 组织变革的 “ 战略性组织 管理” 架构 “ 战略专注的 组织” 企业目标 利润 销售金额 交货准时 配送部 现金流 应收账款 生产效率 大批量生产 生产部门 公司目标 少量多样 成本管制 新客户 数量 研发部 采购部 营销部门 战略规划的重要性 “ 如果你不道要停泊那一个海港 , 那任何风向都是正确的 .” “ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ” by Seneca 商业环境的挑战 企业结构重整 财务重组 人才难求 价格下降 运作成本高涨 市场萎缩 客户忠诚度下降 变革 买方市场 社会结构起变化 行销管道起变化 税务或其他原因 政府条例的限制 重新规划战略 , 对变化迅速作出决定 使命 / 核心价值 我们的梦想 愿景 如何达到梦想 战略 目标 测量标准 为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪 愿景 “ 每个人的桌子上都有一台电脑 ” - 二十年前 “ 让人们随时随地都能做自己想做的事， 无论使用什么设备 ” - 今日 微软的愿景 “ 成为全球最受欢迎的航空公司” 英国航空公司 公司的宗旨 “ 延续与改进人类的生活 .” Merck “ 一创意来解决悬而未决的问题” 3M “ 给普通人享有与富人购买相同 产品的机会” Wal-Mart 战略选择 战略发展方向选择方案： － 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长 落实战略 贯彻执行策略的能力 对 275 位经理人的研究发现他 们认为贯 彻执行策略的能力比策略本身的质量更重 要。 Robert S. Kaplan David P. Norton 哈佛商学院教授 BSC- 衡量企业绩效的驱动 力 PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ： 92 ％的应答者认为他们十分或确实需 要改进管理绩效的方法。其中 90 ％以 上的人具有副 总裁或以上的头衔。 落实战略 贯彻执行策略的能力 据估计 70 ％至 90 ％的实际问题是策 略的执行问题而不是策略本身的问题… 1999 年财富杂志封面故事 CEO 经营重大失误分析报告 战略与员工日常行动的鸿沟 宗旨 为什么存在 ? 价值 什么东西至关重要 ? 愿景 想成为什么 ? 策略 全盘计划 鸿沟 !! 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么 战略与员工日常行动的鸿沟 宗旨 为什么存在 ? 价值 什么东西至关重要 ? 愿景 想成为什么 ? 策略 全盘计划 平衡记分卡 转化 , 专注与对准 行动计划 优先顺序 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么 满足股东 满意的 高效的商业 客户 流程 高效率的员工 平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩 经济利益 生产成本 利润 资金成本 营业额 总成本 原材料 资金 目标 运作资金 固定资产 其他 费用 生产部督导 改进的活动 废料 原材料处理的 耗损 衡量的目的 • 衡量的目的是为了激发励改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司愿景 － 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败 为什么要衡量 “ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企 业将得不到控制” Peter Drucker “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎 样表现” Eli Goldratt “ 当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从 信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发生 了” Scott Sink 平衡计分卡 长期的 财务性 短期 过去的 领先的 外部 内部 因 果 非财务 平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡： • • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的 领 先 的 指 标 外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面： • • • • 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长 衡量绩效的目的 • 衡量的目的是为了激发改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司 愿景 • － 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败 战略性的专注 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。 许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。 BSC- 管理系统的核心 它从一个改进的衡量统发展成为核心管 理系统。 它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感 , 加强团队活动和 加 快解决问题。 它帮助管理层监测和调整完成计划。 它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式。 平衡计分卡和企业经营战略 关于企业经营战略 90 ％的公司未能成功贯彻战略，这是因为： •85 ％的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时 •60 ％的组织对战略无预算 • 只有 25 ％的经理们的致力于战略的执行 • 仅有 5 ％的人力理解战略 完成战略的障碍 (1) • 可见障碍： 少于 5 ％的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。 • 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联 , 而非战略。 策略完成的障碍 (2) • 运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力 . • 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。 链接平衡计分卡和企业策略 作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为明确的目标 ，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方 法。 平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现 , 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标， 成为追踪和监控 4 个主要层面的业绩表现的 指示器。 执行策略的工具－平衡计分卡 将战略转化为营运的框架 财务 营业额 , 现金流 , 利润 客户服务 准时回馈 , 准时交货 愿景与 战略 学习和成长 员工关键机能 , 流动率 内部商业 流程 效率 , 保养 , 材料 原因 & 有效关系 财 务 正数的现金流 5% 确的利润 顾客忠诚度 顾 客 按 时 送 货 内 部 流 程 学 习/ 成 材料供应 机器故障 % 保养 雇 员 技 能 员工流动率 连接目标 / 宗旨 / 策略 使 命/ 策 略 (销 售 额 增 长) 送 货) 目标 更 高 层 的 目 标 本岗位目标 ( 按 时 本岗位 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 果 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 客户 为了达到财务指标 , 我们需要 满足客户什么样的需求 ? 因 内部商业流程 为了满足客户的需求 , 企业 内部的流程要如何改善生活 ? 学习与成长 为了达到以上的目标 , 员工该如何 学习与求进步 ? 行动 结果 平衡记分卡的 四个层面 四个层面 层面 财务 一般 方 法 投资回报率和经济附加值 顾客 满意度，保持市场，和市场占有率 内部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介 学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度 财务层面 目标 衡量手段 生存 现金流量表 发展 － 部门的月或 季度的销售增长 生产收入 －持 续 的 毛 利率 和 税 前 净 利 润 的 增 长 繁荣 市场占有率和投资回报率的增长 财务层面 • 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值 • 股东的价值驱动了财务的衡量手段 • 现金流量表 • 收入增长 • 现金流动比率 • 资产利用率和投资策略 • 营运资本 • 固定资本 顾客层面 目标 衡量方法 新产品 新产品的销售额比率 供货反馈 按 时 送 货（ 由 顾 客 定 义 ) 最佳供货 商 主 要 购 买 的 资 金比 率 顾客参与 协作过程的 数量 顾客层面 • 顾客是任何商业的基础 • 衡量方法包括： － 顾客满意度 － 顾客的保持和获得 － 顾客的盈利率 • 衡量什么是客户的关键要素 内部流程层面 目标 衡量方法 技术能力 制 造 几何 和 竞争 制造 循 环 时 间， 单 位 成 本 和 产 出 优势 设计生产力 机械效率 产品附加值的产生 新产品 引入 新 产 品 占 有率 内部流程层面 • 核心流程应设计成为： － 吸引顾客 － 达到财务目标 － 能成为变革的驱动力 专注战略 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。 许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效－如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。 内部流程价值链 变 革 鉴 别 顾 客 的 需 求 设 计 营 运 研发 投 入 市 场 的 时 间 生 产 供 应 营 销 服务 顾 客 需 要 的满 足 链 资 料 来 源 : Kaplan & Norton 学习和成长 目标 技术 领先 制造 能力 产品聚集 衡量方法 开发下一代产品的时间 程序成熟的时间 达 到80％ 销 售 额 的 产 品 的 百 分 率 投 入 市 场 的 时 间新 产 品 的 推 介 和 竞争 学习和成长 学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。 它包括： • 雇员能力 • 信息系统的获得能力 • 文化：激励，授权和结盟 企业绩效管理 战 略管 理 tiv dic ce en Gentia Platform Gentia Analytical Applications lig tel 快 速 发 展 的 环 境 Gentia Performance Measurement e In 业 绩 衡 量 分 析 营 运 Pre RBSC 如何实施平衡计分卡 一、 检讨或拟定公司的战略目标 二、 确认目前商业流程的管理措施 三、 评估与检验与目前运作系统结合 BSC 的 机会与落差 四、 甄选战略性的目标与措施 五、 拟定实施计划时间表 实施平衡计分卡 具 体 过 程： 1 成立管理委员会 （ Management Committee) 2 MC 制订和批准战略并选出关键成功指标 3 MC 在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法 4 建立衡量系统的目标 5 制定采集数据的方法 6 在组织中推行平衡计分卡 落实 BSC 的要诀 •最高领导的支持 •要趁热打铁 , 但要顺序渐进 •得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 •一定要充分使用信息 •一切报告从精简实用出发 •使用者必须是 BSC 的拥有者 •要迅速传达 BSC 初期的成绩 •把 BSC 容入公司检讨经营管理的程序之一 •确保持续的变革行动 落实战略管理的工具 “ 在这个世界上 , 你往哪一个方向 走, 比你目前的位置更为重要 .” “ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.” Holmes by Oliver Wendell 实施平衡计分卡的经验 (1) “ 我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分 卡 是我们使用的一种工具…没有建立一个正确 的 企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平 衡 计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功 的 确定部分…平衡计分卡为我们提供了一个专 注 于绩效的衡量方法…这种衡量方法使我们学 习 , 再学习来补充我们变革所需的能量…” Michael Hegarty: 化学银行 实施平衡计分卡的经验 (2) “ 一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工 具。 平衡计分卡是关于管理 。通过平衡计分 卡， 人们获得的知识以便为未来的战略作出决 定， 他们通过计分卡所建立的关系使他们能够 让其 它的人员来实施这些决定。” Robert Kaplan
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车间主任绩效考核实施要点
车间主任绩效考核实施要点 1、实施前，绩效领导小组成员应进行绩效管理相关内容的学习、交流。 并对各车间主任进行一次培训，阐明实施的意义、作用、程序、方法等， 取得共识。 2、实施过程，绩效领导小组成员一般每周要进行检查一次，每月做好 相关的记录，以数据说话，为每季度的评分做好充足的准备。 3、评分后，直线上级要把考核结果向绩效领导小组组长汇报，由绩效 领导小组组长代表公司对各被考核者进行沟通、交流，为提高效率，交流 对象一般针对绩效最好与最差的人员。 4、考核每季一次，实施奖罚，当场兑现。奖励标准如下： 评价标准分 4 档： 绩效考核成 档 奖罚决定 备注 绩 次 85 分以上 优 绩效表彰，发给 按季奖金比例超过部分发给 秀 奖金 75 分-84 分 合格 发给季奖金 无奖罚 60 分-74 分 较差 绩效告诫 扣罚季奖金，连续三次可辞 退。 60 分以下 极差 立即辞退 不发季奖金 5、运用： 如：甲员工年终奖为 600 元，则分解到每月 500 元，每季 1500 元，则每 分为 1500/100=15 元。如该员工得分 86 分，则发给 1500+15 元=1515 元； 得分 80 分，则发给 1500 元；得分 70 分，则得 1500-5X15 元=1415 元。 6、员工如有异议，可向绩效领导小组成员任何人进行反映，由绩效小组 成员集体讨论决定，不得因此而影响工作情绪，更不能对直线上级或考 核者进行谩骂或报复，如有违犯，开除处理。
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联想岗位责任考核体系
联想公司岗位责任体系 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务 / 工作流 程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质位 量潜 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 需能力） （基本条件、知识技能、所 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 要 必要 ？ 可有可无 根本不需 岗位工作关系举例： QDI 研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出发点：推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 工作 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上下级 上级评分，绩效面谈 隔级上级 人力资源部 考核结果转换为 Q 值 排序定级 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C30% B- B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 0.9 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 季度计划 岗位职责 资源支持 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈 岗位目标 现 在 开 始 行 动 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
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945绩效考核管理办法
奖金考核管理办法 为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核 激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价 值，结合企业实际，特制定公司的绩效考核制度。 一、考核目的 1、考核部门及员工绩效的工作执行情况，为核定实际薪酬提供依据。 2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指 导和帮助。 3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工评定、岗位调整、资历评价等提供重要 依据。 4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和 竞争力。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门已转正员工。 三、基本原则 1、公开、公平、公正，以结果为主旨。 2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引 擎，以培训为跳板。 四、职能部门考核规定 1、依据公司各职能部门岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金 额如下表所示； 职级 绩效奖金（元/月） 1级 2级 3级 4级 经理级 500 600 700 800 主管级 400 500 600 700 职员级 300 400 500 无 2、考核周期 对职能部门人员的考核实行工作内容量化考核，以季度为周期进行。 3、考核用表内容和方式： ①、按照逐级层层分解原则履行，其中部门根据职位工作内容结合工作职责，逐 项进行量化分解，并以相对量化的方式制订不同考评表（见考评表），传递到 相关责任人。 ②、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方 式。 4、考核执行时间及绩效工资发放规定： 绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的 1 日启动，5 日前完成考核， 并以合理方式公布绩效考核结果。 5、考核成绩公布 在考核周期结束后 5 日前，对各级考核结果要定向公布。 6、季度绩效奖金的计算 员工季度绩效工资作为考核基数，实际可得绩效工资由人事部工作人员按照 实际考核最终得分按下表进行计算完成。 绩效得分 发放标准 得分 96-100 分 按季度绩效工资的 100%计发 得分 71-95 分 按绩效实际得分的百分比发放 得分≤70 分 按季度绩效工资的 60%计发 连续两个季度得分低于 70 分的部门员工公司将对其进行降职、降薪处理， 薪资按照职级异动后薪资标准发放；连续两个季度以上未及格员工公司则有权 予以辞退。 五、项目技术员工考核规定 1、考核周期与奖金发放 按照项目阶段验收和实施进度，公司会根据项目回款数和核算的项目利润 的分阶段作为项目奖金，并依据项目技术员工的岗位级别及考核结果进行分配 发放，考核周期以及奖金具体分配情况依据项目具体实施阶段而定。 2、考核指标和用表 项目员工考核由主管副总和技术部经理负责，根据员工项目实施阶段的工 作表现、工作态度、处理问题能力、项目成本等项进行综合评定。具体考核项目设 置见最终《项目人员考评表》，人事部会对最终结果进行核定，根据分数发放奖 金。 3、注意事项 若员工在奖金分配前离职或因不可抗因素无法进行项目工作的则不参与此 奖金考核分配。继任者的奖金分配根据其继任天数折算，经由项目经理审核。 4、项目奖金发放计算参照职能部门比例计算方法。 六、考核结果运用 1、考核的结果应用如下： （1）绩效工资与项目奖金的发放、薪资调整； （2） 职位的调整与晋升； （3）培训发展； （4）年终奖评定发放,年终表彰. 2、每季度根据各员工绩效考核成绩档次奖优罚劣。凡考核优秀的员工同时获得 本年度以及下年度晋升、评优、加薪、学习培训机会，公司将据情实施。 3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上 不能获得年终奖奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效 考核指标（双方签字）。 4、当被考核部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理 人员原则上不能获得离职当月的绩效奖金，他（她）的绩效奖金由继任者承担， 并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核部门经理以上管理人员在考 核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。 5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天数获得当月 绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资以及 项目奖金。 6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不 能执行考核结果时，暂停考核。 七、考核分析 1、人事部应对员工考核情况做分析报告，具体要求如下： （1）人事部负责组织编制《员工考核分析报告》，其基本信息来源于考核表， 《员工绩效分析报告》至少每两季编制一次。 （2）《员工考核分析报告》的内容至少包括：员工工作失误分析、绩效差距分析 改善建议、整改要求等内容。 （3）《员工考核分析报告》需经副总及总经理批准后方可予以发布。 2、 分析报告编制完成后，应提交企管部经理审核，副总经理复核，总经理批准 需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。 3、 企管部负责按照考核分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括：制 度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。 八、本考核细则自 2015 年 4 月 1 日起执行。每年应根据实行情况作相应调整，针 对公司管理的薄弱环节增加或减少相关制约，以达到考核管理的目标。
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物流经理绩效考核设定表
物流部经理目标及 KPI 设定表 一、年度考核指标 2015 年度目标及达成结果 达成目标：2015 年达成集团补贴预算目标 105 万 达成结果：2015 年物流部如能达成集团补贴预算目标，将发放物流部经理 20000 元年终奖金。 二、季度考核指标 KPI 及权重——经营指标 KPI1. 部门收支平衡达成率 90% KPI2. 货物准时完好送达达成率 90% 权重 50% 权重 50% KPI 及权重——管理指标 KPI1. 仓库管理帐实相符率 100% 权重 40% KPI2. 内外部投诉比率达成率 95% 权重 30% KPI3. 重大安全事故发生次数≤1 次 权重 30% 三、备注说明 1、季度绩效奖金考核：当季实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金。 2、年度奖金考核：年度奖金根据上述 2015 年年度考核目标确定发放与否。 3、附件《管理者绩效考核表》。 被考核者确认： 日期： 部门总监确认： 日期：
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物流部绩效考核细则
物流部考核细则 序 号 考核项目 细分权重 账实数量不符（20） 1 2 3 4 5 6 账实相符（50 分） 账实规格不符（10） 账实产地不符（10） 评分标准 数量、规格、产地正确率 99%以上得满分 数量、规格、产地正确率 97%--99%扣 5 分 数量、规格、产地正确率小于 97%扣 10 分 账实批号不符（10） 批号正确率 97%以上满分，95%-97%扣 5 分 95%以下扣 10 分 配送及时性 （20 分） “三统一”配送（15） “三统一”配送，客户投诉一次扣 2 分 符合 GSP（10 分） 外部认证、检查（8） 精细化管理 （10 分）） 车辆运输安全 （10 分） 考核细则未涉 及的加减分项 目 （10 分） 商务配送 （5） 商务配送，客户投诉一次扣 1 分 . 顺利通过满分，通过需整改扣 4 分 内部检查，有不符合项，每项扣 1 分 内部检查（2） 设计制订新的管理思路、方法 是否有新的思路，方法； （4 分） 实施的结果（6 分） 提高工作效率如何，工作差错减少率 发生一起安全责任事故扣 5 分 说明： 1.部门绩效工资基数：按销售业绩及参与考评人数定； 2.部门绩效工资实发数额： 按季度部门考核结果得分转化成（%）X 部门绩效工资基数 X 80%；
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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实战管理之：绩效考核强制分布为什么难行？
实战管理之：绩效考核强制分布为什么难行？ 人力资源管理实战案例集锦之一：绩效考核强制分布为什么难行？ 材料 1：K 公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考 核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这 套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质 疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与 HR 主管大闹了一通。原来企划部只有 3 名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案 竟然要把 3 名下属的综合绩效强制分布出三个等级，张经理怎能不急？虽然最终迫 于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡 然无存，一个月之内张经理的 3 名下属跳槽走了 2 人。 材料 2：Q 公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理， 制度中规定，按照得分，90-100 是优秀、75-90 是良好、60-75 是合格、60 以下是 不合格。同时，根据 GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为 20％、良好为 35％、合格为 35％，不合格为 10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做 了几次，优秀比例没有低于 30％的，良好都是 50％以上，剩下的都是合格，不合 格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要 遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那 你们自己来调吧。” 问题：绩效考核强制分布难行的原因在哪里？作为 HR，如果让你实行绩效考 核强制分布，你会如何做？ 观点一： 1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？ K 公司 1）偏离了“员工中心”的轨迹。每一位 HR 始终都要记住我们是为整个企业服 务的，企业的每个员工都是我们的客户，在不理解客户的情况下是不能提供优秀的 产品和贴心的服务的。HR 部门与公司内其它部门没有进行必须的绩效考核前沟通， 必然会有很大的阻力。虽然有咨询顾问的帮助，但是绩效考核的前提条件就是得到 公司高层的支持，各部门中层管理者的全身心参与以及各部门员工的充分了解。本 案例中，HR 部门制定的“强制分布原则”是没有群众基础的，因此造成公司企划 精英跳槽，由此可见，HR 部门在做 6 大模块的任何一个模块时切忌纸上谈兵，脱离 企业现实而闭门造车。 2）不清楚企业的 HRK 战略。案例中提到半年之前总经理决定在公司推行绩效 考核体系，但是该公司的 HR 部门没有在这段时间内和总经理充分沟通好绩效体系 建立的各项事宜，仅仅是参考了咨询顾问的意见就决定采用强制分步法。而强制分 步法的实施需要有一定程度的绩效考核经验的积累以及制度的规范，强制分步法的 强制性，区分性，刺激性这些特征决定了这是一把双刃剑，用不好就会伤害到正在 发展中的企业。事实证明，由于对战略的不清楚，导致了和企划部的冲突，公司精 英的流失。第一次尝试绩效考核管理体系的建立就不应该把鸡蛋只放在一个篮子里， 应该准备一个补充的方案，当选择一个绩效考核方案要分析它给企业带来的利弊， 强制分步法明显弊大于利的时候 HR 部门是不是该转换思路？ Q 公司 1）“山寨式”绩效管理。Q 公司的绩效管理借鉴的是 GE 的“活力曲线”思想， 活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度。韦尔奇 运用这套汰弱留强的制度为组织建立起了整齐划一的劲旅，塑造一个伟大组织，因 此也被各类企业所效仿，但是模仿的好或许会成为创新，但是模仿的不伦不类就太 山寨了。Q 公司存在一个强制分布法实施过程中普遍存在的问题就是领导者对下属 的“老好人”心里，如果不存在即将离职的现象，就没有不合格的人，这也符合中 国的文化背景，不能把 GE 的那一套完全搬过来。2）绩效管理实施初期不宜采用强 制分步法。案例中提到公司年初决定实施绩效管理，可见 Q 公司之前并没有系统的 绩效管理经验，因此一开始就照搬“舶来品”，学习 GE 的做法很容易东施效颦。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立 新的绩效文化，GE 的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开 是 GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种 文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。 2、作为 HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？ 1）要适合企业实际情况，契合公司目前的 HRK 战略。若确实需要进行强制分 布，则依据 HRK 战略，若目的是激发大家的积极性，则重奖轻惩，若目的是优化员 工素质，则重奖重惩。 2）权衡利弊，厚积薄发。绩效体系灵敏、公正反应各部门以及部门员工绩效 水平不是朝夕可以做到的，冒然的强制分布很容易搬起石头砸了自己的脚。在实施 强制分步法之前，已经有规范的绩效考核制度和一定时间的绩效考核经验和资料的 积累，并因此形成了员工们认可的绩效管理文化。 3）从“紧箍咒”到“松箍咒”。当企业员工工作可量化程度低，绩效管理能 力也不成熟时，就有必要在企业内实施“强制分布”，即“紧箍咒”以克服绩效考 核中容易出现的“偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，并应该适当地 拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别。而在企业绩效管理能力逐步提 高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这 种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并 最终取消强制分布，是为“松箍咒”。 4）薪酬与绩效管理相互联系。薪酬和绩效是不分家的，绩效结果为薪酬的合 理化提供决策的重要依据，使企业的薪酬更加公平客观并具有激励作用。因此，薪 酬就要很好的体现绩效的差异，以此强调绩效考核的“神圣使命”。GE 的活力曲 线思想对薪酬与绩效的结合做了生动的诠释，但是，各类企业在运用时就要避免案 例中出现的问题，依据自己企业的具体情况实施。 5）强制分布标准的确定符合 SKART 原则。任何一种绩效考核方法都要重点注 意绩效标准的制定。对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导 向：量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意 性和主观性。首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理，并 对每一类赋好权重，其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行 定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描 述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。 6）绩效考核体系的灵活性和多重选择。不要在一棵树上吊死，绩效考核的方 法很多，要素评定法、目标管理法、360 度考核、平衡计分卡、关键绩效指标法等 等都有其优点，若强制分步法阻碍了企业的人力资源的有效利用，则应该总结不足 和吸收绩效反馈意见，然后选择一个最适合企业员工的考核办法。 观点二： 这两个案例充分的说明了，我们在引用一些先进的技术和管理方式的时候应该 充分的考虑自身的情况，否则就会造成东施效颦的情况。以 GE 的强制分布来说， 首先它是结合自身的发展需要，做为 GE 这么大规模的一个企业来说，要求发展就 必须保持组织的健康和活力，而且他们有科学的绩效考核做为基础。因此我觉得实 施强制分布有两点必不可少，第一就是有了一定的人员规模，第二就是有科学的绩 效考核制度做支撑，第三就是企业本身有很强的竞争性缺一不可。 第一，有一定的人员规模，如果人员规模较少，做为一个部门经理一目了然知 道发展的瓶颈在哪里，哪些人员影响部门绩效，何必要多此一举呢。 第二，强制分布是基于考核结果的一种使用，如果结果本身就不够客观或者说 是存在问题，那只不过是一错再错。 第三，强制分布的实施容易滋生一种人人自危的情绪，如果企业整体环境不具 有吸引力的话，只会增加人员的流失，得不偿失。 最后我这里做个总结，对于一些需要保持活力和适当给予压力的部门，如销售 和市场类部门可以应用强制分布。其它部门在使用的时候要慎重。 观点三： 绩效考核强制分布难的原因： 1、个人认为强制分布或活力曲线应该是检验绩效管理效果的工具，而不应成 为结果分布的工具； 2、绩效考核的终极目的是改善绩效，而不是绩效结果的应用，绩效结果应用 只是绩效考核奖惩措施。因而，强制分布是客观结果，而不是人为设置三六九等； 3、绩效考核结果要符合活力曲线的要求，前提是有明确可量化的指标体系和 绩效标准，有良好的绩效文化和过程管理，自上而下的指标传递，良好的绩效沟通， 统一的绩效评价体系。 总之，活力曲线是水中花镜中月，非一般公司能达成的，是一个理想状态的绩 效结果分布，就像一个假设的完全竞争的市场经济。因此，我们没有必要纠结于结 果的分布，而更应重视绩效结果的达成及绩效的改善，否则就是舍本求末。 观点四： 绩效对于公司是一个很难处理的问题。绩效考核只是绩效管理的一个环节。所 以大多公司都片面的把绩效管理当成绩效考核去做，这样结果自然就会有失偏颇。 关于绩效管理中的强制分布，我谈一下几点看法： 1.强制要有弹性。因为每个部门主管都希望自己的员工绩效高，一方面是做给 老板看的，看我部门员工的绩效多好，证明我领导有方。这也是部门主管打分高的 原因。所以要让部门主管只打分数。等级评分由 HR 来初步核定，由老板最终微调 和核准。 2.绩效考核不要跨部门比较。这样容易造成攀比。要和自己部门去比较。 观点五： 绩效考核强制分布难行的原因在哪里？ 1、企业并没有将绩效考核的真正意思放正位；是用来提高员工工作绩效； 2、企业机制是和谐、讲究长期共同奉献而非以结果为导向型，从观念就无人 与之配合； 3、人员结构，亲情关系占据了工作考核一大部分。 作为 HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？ 1、首先企业要从高层到参与层，从观念上调整；绩效是以工作提升而做，而 非从为裁除人员而订； 2、制订实行前，与所有人员进行沟通，从思想上做通；让所有人员明白，绩 效给员工侧面带来的益处； 3、对于强制分布法： （1）在给部门加具评定的情况下，按评定的类别对应部门的比例； （2）对一定量少的人员，进行合并来评定； （3）根据企业人才绩效现状，设定优劣比例设定； （4）对于特殊情况（全公司中部门评定中第一的部门），可以由部门写说明没有 劣。 观点六：1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？ 案例中强制分布法在企业中难以有效的执行，这源于此方法本身存在的缺点： ① 人为的强制划分等级和比例，影响结果的客观公正性。 从实质上讲，强制分布法是将所有员工分成了若干个组，进行的是若干个组之 间的排序。显然，强制分布法会迫使评价者必须按照分布规定的要求而不是员工个 人的实际绩效将员工进行归类。但是需要注意的是，强制分布法的前提假设是所有 的评价中都有同样的优秀、一般、较差表现的员工分布，遵循正态分布规律，而部 门与部门之间员工的整体绩效水平可能存在明显的差异。实际上，员工的绩效水平 并非均遵循正态分布，尤其是被评价部门人员较少，或者被评价部门员工绩效状态 呈非正态分布的情景下，使用强制分布会发生偏差，不仅其优势难以发挥，还会影 响评价结果的客观公正性。案例一中企划部只有 3 名员工，人力资源部硬性规定把 这 3 名下属的综合绩效强制分布出三个等级，显然违背了绩效考核的宗旨和目的。 ② 管理者执行难度较大，使一个诚实客观的评价者很难按自己意愿去把握对 员工评价的结果。 强制分布法的核心思想是通过对评价结果进行修正和调整，来实现评价结果满 足预先设定的等级分布。对这一点，部分评价者很难接受，因为最初的评价结果往 往与企业的预先设定的强制分布比列不同，自己给出的评价结果需按比例进行修正， 经过强制分布后的评价结果可能失真。案例二正是这种情况。 ③ 各评价等级之间差异的内涵不清，主观性太强。当被评价者之间的评价等 级差异甚微时，会使员工心理不平衡，产生打压排挤情绪。 ④ 评价结果的运用范围受限。 对于能力和绩效较差的员工，评价结果的运用不存在太大问题。而对于某些岗 位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的员工，即使绩效评价结果很差，企业 也不能将其淘汰，原因是这些人在业界较为走俏，极易找到较好的工作，根本不担 心企业会因为绩效不佳而炒掉他们，相反地，他们可能会抄企业鱿鱼。 2、作为 HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？ 作为企业 HR，在执行强制分布法时，要最大限度地减少强制分布法的这种负 面影响，在实施时应注意以下几点： （1）让绝对“强制法”“柔软”起来不同部门间的绩效标准及其员工的素质 往往良莠不齐，所以在实践中，应将员工的绩效与企业具体情况和部门的整体绩效 联系起来，而不是简单的“一刀切”。在使用强制分配法时，应该注意的一点是， 在确定部门员工绩效等级分配比例时应该充分考虑该部门的绩效情况，应该根据部 门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比列。 绩效评价不应该仅仅为了在部门内部进行评价，还应该反映出部门对组织绩效的贡 献程度。 （2）采用差额分布法解决考核结果居中趋势的问题在人员较少的部门中实行 强制比例法可能出现居中趋势等问题，解决的办法就是采用差额分布法。这种方法 的核心是规定每个部门内员工的评价分都不得小于某一差距，如规定以 3 分为最小 差距，这样可以保证员工之间拉开距离。 （3）相应的制度配套 强制分布法可以与多种激励制度相结合，如提供培训、提供更具挑战性的工作 机会等，能够在很大程度上激发员工的工作热情。此外，在必备的绩效文化尚未形 成之前，在绩效结果的运用上，企业需要掌握分寸。例如，在初期，可以缩小最后 一个等级的人数比例；或者，不要把强制分布法与员工的末位淘汰结合起来，将关 注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。 （4）孕育良好的企业文化做支撑 强制分布法比其他评价方法更需要企业文化的配合，因为其严格的比例划分及 相应的奖惩措施所造成的强烈刺激给人们心理带来的冲击更大。而在中国的许多年 轻企业欠缺良好的绩效文化氛围，使管理人员不能与员工有效沟通，每到绩效评价 时，人际关系会变得愈加微妙复杂，强制分布法也因此遭到扭曲，得不到员工的正 确理解，管理者也难以坚持执行绩效评价。 总之，企业应该慎重使用强制分布法。如果简单地将其作为强激励与强威胁的 工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，会步入“以人际关系为导 向”而非“以绩效为导向”的歧途。这样不但不能推进企业绩效，反而会给企业绩 效系统带来混乱。 观点七： 绩效管理是一个系统性的工作，实施前要有很多工作，比如培训，比如指标分 解，比如考核标准确定，比如角色定位等，由于系统说起来太多，就只针对案例开 展讨论。 强制比例分配在 GE 中使用的确实很成功，但是成功的关键是 GE 能下大力气培 养人才，其中 GE 的每一位在任的 CEO 必须自上任时起，就要培养 3 名以上的接班 人，试想，高层如此关注人才培养，企业文化会是怎样？GE 的各个阶层都会不遗 余力的培养下属，而且 GE 的考核也公平，他们绩效结果出来后，优秀和良好两个 等级的员工 100%加薪，就是中间合格的，也是 50%比例加薪，中国谁能做到？ 一、设置个人与部门之间的二维比例确定方法： 比如，被评为“上”的的部门，你们部门的员工可以有 20%打“上”；评“中 上”的部门，你们部门可以由 15%的员工评“上”以此类推，剩下的大家设计，最 好的是做一个表格，但是这里不能做，我就不做了。要点： 第一：注意计算：先看部门绩效，也就是部门领导的绩效，如果部门领导绩效 被评为“下”，而他的部门里有很多员工绩效评“上”，你觉得是不是有问题，员 工工作做的那么好，领导绩效却这么差？你的指标没分给员工？那员工忙了半年了， 给企业带来了什么？或者领导你不具备评分的能力？那我给你培训吧？所以这里绩 效指标的分解就非常重要了。 第二：注意工作平衡，部门的绩效必须让部门领导够忙，够饱和，要不别的部 门忙死，他的部门闲死，怎么公平？这个平衡需要各个部门领导，总经理，绩效考 核经理开会评审通过。 二：人数少的部门怎么强制分配？ 部门就 3 个人，你让人家强制分配，怎么分？所以这时的办法就是让部门领导 去评分，评完之后，把这 3 个人的分数拿到公司里评，把全公司的人的分数输入到 EXCEL 里，然后去比这三个人的分数，看他处在什么位置，这个位置是属于那 10% 里面的高分，还是 5%里面的即将被淘汰的低分，这样就很公平了。 综上：案例一可以用整体比分和二维考核评比 案例二适合用二维考核评比，不适合整体评比。 观点八： 我们公司副总也想实际强制分布的，我跟他说这个基本上不太适合我们企业， 因为在注重人情文化的中国基本上各部门主管主观也不愿意去得罪员工，如果非要 实行这种方式建议不要跟工资挂钩，有一点个人感觉在实行强制分布前或是在推行 考核制度前起码应该对整个企业或是组织的企业文化有比较好的了，以确定是企业 的文化属性，再选择适合的考核方法及考核制度，从而减少企业在初期推行考核制 度的压力，考核的真正目的首先要从高层领导那边得到确认！以减少盲目性！ 观点九： 每种绩效考核的方法都有其利弊，针对不同企业，因其各方面情况不同，适用 的绩效考核方法要有很大差异。 这次的两个案例，“强制分布原则”其一反映出人员保留和激励的问题，其二 反映了执行效率的问题。 我认为执行效率的问题还比较容易解决，毕竟公司可以要求部门经理严格按照 考评规则进行考评。 然而绩效考评的结果如果不能够起到相应的激励作用，甚至带来负面影响的话， 就说明考评的方法或过程出了问题。应该要修改。 针对第一个案例，企划部原本只有 3 名员工，从人数上就不适用“强制分布原 则”。曾有建议说“强制分布原则”至少用于 5 人以上的部门。我认为可能都太少。 “强制分布原则”的优势是：1。高效率地“树头斩尾”。具有很强的鞭策力。 2。能够非常计划性地制定和完成人才储备。但缺点是对于那些员工绩效较为平均 的部门基本丧失了考核意义。为了减少这一现象的发生，要考虑几个方面。 第一、 适用于部门内，同一岗位的员工数量较大的企业。 第二、 适用于原本人员流动性就比较大的岗位。例如一些比较低 level，人 员易取代的岗位。 第三、 各分布比率不能完全生搬硬套，需根据企业情况作相应调整。同时可 以采取其它的特殊奖励或惩罚规则作为补充。例如，对整体绩效较好的团队。给以 统一的“明星团队奖金”作为非公平情绪的弥补。 观点十： 1、只要量化指标，必然会出现上述问题。因为人的行为和工作效果很多时候 后是不能用数字或描述表达的。比如案例中说的企划部，它的工作不想销售部，可 以拿销售额说话，也不想生产部可以拿生产数量说话。企划部工作的好坏如果量化， 那必然会产生之后考核的不顺利甚至造成员工情绪的波动。 2、一切工具和方法都是借鉴这用的，如果照搬不一定合适。强制分布在考核 中的表现尤为明显。凭什么就把这个工作划了 369 等啊。况且强制分布就意味着结 果必然产生。人心都是肉长的，大家都做都不容易，那个部门领导愿意去定那被强 制分布出来的差等级人选啊。 3、说道如何做，还要先说 HR 在企业中的作用。你不是老板，你是合作伙伴， 那就更像参谋。老板有想法，你可以按着你的知识帮老板实现想法。对待部门也一 样。如果我来做，首先我会和老板沟通，知道他想通过考核到达什么样的目的，是 为了涨工资，还是为了体现奖惩分明的权威，还是真的为了奖励几个人处罚几个人 等等，然后给他一个方案。到了部门一样是沟通，再有就是了解工作流程，这个对 HR 很重要，不知道企业靠什么挣钱，怎么挣的做不好 HR。然后把在老板意思的前 提下，听部门领导的意思，最后还是，拿方案。其实这些都标准、指标、分布等级 要让部门自己去定，HR 要做的不是顶而是修订和专业化。
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企业绩效考核与绩效管理
C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 适合 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 考核项目 管理人员 现场人员 业绩考核 态度考核 能力考核 0 80% 20% 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 8% 8% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 30% 20% 20% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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人力资源_人事_HR报表大全37-平衡积分卡BSC绩效考核表
人力资源，人事，HR报表大全-指标 类别 财务 类 二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 待厂查看信息的处理的及时性 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 3．商品信息准确率 采购进货单的金额准确性 采购调价的及时性 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 4．巡店质量 巡店质量 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 80%，80分。 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 2.收集2个，80分。 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 。 4.迟发或错误报表3次 ，40分。 5.迟发或错误 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 财务部 统计出考核周期内商品部库 存报告迟发、漏发或有错误 报表的次数。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 出纳 指标 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 指标 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．培训计划达成率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 4．员工流失率 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 内部运 营类 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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绩效考核疑难解析
绩效考核疑难解析 1.绩效是目标导向，而不是得分导向 有的企业绩效考核做成了“唯分数论”，员工盯着得分，而不 是目标任务完成情况。由此滋生了数据造假、得分造假等现象，真 正该关注的工作目标倒被弱化了。 这就与绩效管理的本义相悖了。原因是什么呢？无外乎几点： （1）观念引导不当，考核得分就是一切 应有的观念应该是目标任务为主，目标任务完成的好，得分是 水到渠成的；应该更多的引导员工关注目标的设置、过程的执行、 结果的产出。 （2）绩效得分与利益挂钩过重 此时，可以采取些弱化绩效得分的措施，比如得分只是作为利 益挂钩的部分参考因素（一些互联网企业采用了这个做法）。 （3）部分业务与薪酬挂钩不科学，错用绩效 有些业务的过程和结果，有其内在的利益挂钩机制，比如产量 、 业绩、项目这些，并非一定要全部通过绩效得分来体现。设计好这 些挂钩机制即可。 当然，绩效得分也不能不要，毕竟做得优劣得有个评价结果， 但是这结果必须是客观公正的呈现，这就要求绩效评价的方法必须 科学专业，不能凭主观感觉打分。 目标导向，才是真正的绩效管理。所以，企业搞绩效也要“素 质教育”，而不是“唯分数论”，结果造成员工“高分低业绩”。 2.“所有人都反对绩效”，是个误区 经常会有人说，绩效是“给员工穿小鞋的，谁不反对啊？”， 这是个误区，不是人人都反对绩效。 绩效是一杆秤，员工工作表现的优劣，都会体现出来。对技能 好贡献大的员工，绩效机制是激励，因贡献得的合理回报，他会更 努力，他们对绩效持欢迎态度，最起码不会反对。这类员工不怕工 作结果“暴露在阳光下”；对普通员工，是鞭策，绩效表现平平的 他们，会感受到压力：老这样不行了，必须做得好，才有奔头，这 些人不会明确反对，也不会过多抵触；对消极混日子员工，是危机 感，见不得光的绩效考核表现，让他们感觉不能再跟以往一样吃大 锅饭混日子了，他们当然会反对绩效。 3.“绩效是绩效、工资是工资”可行么？ 有人说“绩效是绩效，工资是工资”，就是绩效考核结果不与 薪酬挂钩，员工没压力，人性，会比较正向激励。是这样么？只有 目标，不论结果，这个可行么？听听一些员工怎么想的吧：“考核 就考核，反正不扣钱，管他呢”。 社会经济文化的发展，人的观念已经发生了彻底的变化，市场 经济，使“向钱看”成为绝大多数人的价值取向。这种人心环境下， 你搞理想主义的“好人文化”，不是搞企业，是在搞福利，过家家。 所以，某些“大师”们一厢情愿的推演，不要当真，拿来实践，会 害死企业的。所以 ，不与考核结果挂钩的绩效，听起来很美好，但 是理想化的、不切实际、无效的。 4.过程跟踪很重要 目标的过程跟踪，应该是绩效体系的重头戏，即绩效管理要介 入运营，这其实也是绩效管理的本义。包括绩效面谈，但不仅仅限 于绩效面谈。绩效分三块：头（绩效目标）、尾（绩效结果）、中 间（过程），这是教科书上绩效 PDCA 的通俗说法。头尾都好管理， 过程管控通常是企业的弱项，但是没有好的过程执行，结果必然不 会好。 那么如何过程跟踪，如何“盯”？一些基本的日常管理机制就 必须到位，比如日报、周报、工作例会、上下级辅导等，这些机制 确保绩效的目标得以每日切切实实被执行。而过程管控也要求管理 人员本身必须具备基本的管理技能，善于发现、分析、解决问题。 否则，看着乱象，不知道从哪里下手去管，满眼抓瞎，是没有用的。 所以，绩效做的好，管理人员，尤其中基层管理人员是关键。绩效 管理，归根到底，还是各级管理人员的管理。 5.员工试用期要不要考核？ （1）要考，而且一入职就要考 尤其新入职场的，要让他知道，公司招他来，是有要求的，是 要做工作的，不是来玩的，也不是来拿工资学习的。做得好与不好， 通过绩效评价，自己明白，别人看得到。做得好转正晋升奖金都有， 做的不好，扣罚。有理有据，不服不行。 对于有经验的，他知道职场规矩，考核是顺理成章的事，到哪 都一样。不存在阻力。但是如果不考核，一些人就会混，成老油条。 （2）先严后松，是人性；先松后紧，自废武功 这类似丑话说在前，先给适当压力，后面松点他会感恩。否则 ， 先松后紧，他会怨愤。现在的小菜鸟很多是心眼细小的。如果你放 任他，跟他讲人性，时间长了，他就觉得是应该的，惯坏了，再想 管束就难了。后面的结果可想而知，素质好点的理解你，适应新规； 心理阴暗的，就开始尥蹶子了。很多白眼狼就是这么养成的。不是 谁的错，是制度的错，是管理者的错。 严是爱，松是害。对员工的放任自流，让企业无业绩，让员工 无收入、无技能提升。 （3）作为转正入职依据 试用期表现的优劣总是要有个客观依据的，绩效考核就是依据。 有人说：试用期员工处在学习期、技能未成熟，不宜考核。这 是片面的，试用期有试用期的考核办法，衡量新员工的成长，不能 没有评价机制。 6.如何避免“哄小孩式绩效”？ 绩效考核，解决的是员工的行为和结果问题，而不聚焦员工心 理问题。不要试图去迎合每一个员工的私下心理。企业是经营单位， 而不是心理医疗室。靠哄着做事的，时间长了，惯出的绝不是龙， 而是虫。毫无抗压能力的员工，也不会是合格员工。 7.如何避免绩效考核“轮流坐庄”？ 很多企业的绩效考核，老员工会摆老资格“为什么优秀的不是 我？”。而新人不服气：“为什么必须是你？” 绩效考核结果是能力、业绩贡献的体现，而不是靠资格老。绩 效考核的排名，必须是能上能下的，靠工作成绩说话，不是论资排 辈。论功行赏，而不是论工龄行赏，更不是轮流坐庄。 8.无人参与的绩效管理是失败的 很多企业的绩效考核现状是：每月人事部门自己找数据、自己 打分、自己算工资、自己组织面谈。其他部门奉行“三不”原则： 制定不参与、面谈不参与、执行不参与。结果是除了人事部门，没 人关心绩效，也不想关心，各级主管都不想得罪人。绩效考核沦为 人事部门的独角戏。管理有效的一个重要原则是参与性，没人参与 的绩效管理，怎么会有效呢。
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360考核体系文件实例
360度考核体系文件实例 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工 绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向 上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则， 以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇 标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有 现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则 进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策 本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在簋大程度上 决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的 管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并 承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有 核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改 ， 也不承担责任。些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。 为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核 仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效 力。 体系文件部分： 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中 层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法； （4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（ 4）对非生 产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的 考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的 评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈； （11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 1、 总则 1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核， 2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资 源管理工作，3、以提高员工的能力，4、并公正合理地处理员工的 待遇。 5、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，6、 包括试用 期的员工和临时工。 7、 总经理的考核由董事会进行。 8、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，9、 其 中 基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评 议、⑤同10、 事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门 工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化 建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 11、由各部门根据标12、准操作手册制定每个岗位具体的量化考 核指13、 标14、，15、由人力资源部存档。 16、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，17、作 为 本考核制度的附件，18、 是对岗位规范考核的依据。 19、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，20、 作 为 本制度的附件，21、是对行政考核的依据。 2、 对非生产部门中层管理者的考核办法 1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理 科长。 2、 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两 部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位 规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关 单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理 化建议；②下属的合理化建议。 4、 对非生产部门中层管理者的考核流程，5、 见附件2。 6、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况， 7、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不8、 能参加考核。通 知单见附件3。 9、 由被考核人和其直接上级共同10、核查被考核人的工作计划 完成情况。该项满分为300分，11、格式见附件4，12、 具 体 内 容 根 据被考核人的工作计划确定。 13、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进 行考核，14、结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，15、 格式见附件5，16、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该 项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同17、 确 定 考 核 人 的数量和人选，18、挑选原则是有代表性、公平性。 19、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭 情况，20、 提交被考核人直接上级，21、 以进行考核。该项满分 为200分，22、 格式见附件6。 23、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违 纪情况，24、提交被考核人直接上级，25、 以进行考核。该项满分 为100分，26、 格式见附件7。 27、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，28、 该项满分 为200分，29、 格式见附件8。 30、被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、提 交 其 直 接 上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是 提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每 条 记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的 建议：是提出问题的，36、每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理 者合理化建议汇总表见附件9。 3、 对生产部门中层管理者的考核办法 1、 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 2、 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 3、 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部 分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、标5、 ； ② 本 人 和 下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况； ④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下 属的合理化建议。 6、 对生产部门中层管理者的考核流程，7、 见附件10。 8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况， 9、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不10、能参加考核。通 知单见附件3。 11、由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核 人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的 标13、准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、具 体量化指16、标17、由生产副总经理和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、、工艺状况确定。 20、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违 纪情况，21、提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分 为200分，23、 格式见附件6。 24、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违 纪情况，25、提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分 为200分，27、 格式见附件7。 28、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分 为200分，30、 格式见附件8。 31、被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，32、提 交 其 直 接 上级，33、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是 提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每 条 记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。被考核人下属的 建议：是提出问题的，37、每条记25分；是提出解决方案的，38、 每条记50分；建议被采纳实施的，39、 每条记150分。管理 者合理化建议汇总表见附件9。 4、 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 1、 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企 划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门 职员是指2、 除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 3、 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 4、 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建 议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违 纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直 接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 5、 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，6、 见附件12。 7、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况， 8、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不9、 能参加考核。通 知单见附件3。 10、由被考核人和其直接上级共同11、核查被考核人的工作计划 完成情况。该项满分为300分，12、格式见附件4，13、 具 体 内 容 根 据被考核人的工作计划确定。 14、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进 行考核，15、结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，16、 格式见附件5，17、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该 项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同18、 确 定 考 核 人 的数量和人选，19、挑选原则是有代表性、公平性。 20、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分 23、 格式见附件13。 24、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为100分 27、 格式见附件14。 28、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分 为200分，30、 格式见附件15。 31、被考核人汇总本人的合理化建议，32、 提 交 其 直 接 上 级 ， 33、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问 题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分； 建议被采纳实施的，36、 每条记300分。合理化建议汇总表见附件 16。 5、 对生产部门班组长的考核办法 1、 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 2、 对生产部门班组长每季度考核一次。 3、 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、标5、 ；②本人和下属 员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④ 直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属 的合理化建议。 6、 对生产部门班组长的考核流程，7、 见附件17。 8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况， 9、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不10、能参加考核。通 知单见附件3。 11、由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核 人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的 标13、准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、具 体量化指16、标17、由生产副总经理和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、、工艺状况确定。 20、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违 纪情况，21、提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分 为200分，23、 格式见附件6。 24、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违 纪情况，25、提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分 为200分，27、 格式见附件7。 28、由被考核人的直接上级对考核人进行评议，29、该 项 满 分 为 200分。格式见附件8。 30、被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、提 交 其 直 接 上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是 提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每 条 记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的 建议：是提出问题的，36、每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理 者合理化建议汇总表见附件9。 6、 对生产部门操作工人的考核办法 1、 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 2、 对生产部门操作工人每月考核一次。 3、 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分 基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、标5、 ； ② 本 人 岗 位 规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同6、事互评；⑤直接 上级评议。合理化建议是指7、 本人的合理化建议。 8、 对生产部门操作工作的考核流程，9、见附件18。 10、由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况， 11、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不12、能参加考核。通 知单见附件3。 13、由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量 和成本数据，14、 根据期初确定的标15、 准进行考核。该项满分 为500分，16、 格式见附件19，17、具体量化指18、 标19、由 生 产副总经理和生产部结合公司战略目标20、 以及设备21、、工艺状 况确定。 22、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，23、 提交被考核人直接上级，24、 以进行考核。该项满分为200分 25、 格式见附件13。 26、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，27、 提交被考核人直接上级，28、 以进行考核。该项满分为100分 29、 格式见附件14。 30、由同31、 一大班的操作工人进行同32、 事互评，33、该 项 满分100分，34、格式见附件20。被同35、事评为“比自己工作绩效 好的同36、 事”者，37、每票计2分；被同38、 事评为“和自己 工作绩效一样的同39、 事”者，40、每票计1分；被同41、 事 评 为“比自己工作绩效差的同42、 事”者，43、每 票 计 0 分 ； 每 名 44、 员工同45、 事互评满分是：2*(n-1)，46、n 是参加同47、 一组互评的员工总数；每名48、 员工同49、 事 互 评 项 的 得分为：（计票总分）/(满分)*100 50、由被考核人的直接上级对考核人进行评议，51、该 项 满 分 为 100分，52、 格式见附件15。 53、被考核人汇叫本人的合理化建议，54、 提 交 其 直 接 上 级 ， 55、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问 题的，56、 每条计50分；是提出解决方案的，57、 每条记100分； 建议被采纳实施的，58、 每条记300分。合理化建议汇叫表见附件 16。 7、 考核结果的评级标8、 准 1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，2、没 有 比 例 限 制，3、 考核结果汇总表见附件21。 4、 有严重违纪的员工当期考核等级为D，5、其他的处 罚规定见 《纪律及日常管理制度》。 6、《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部 分的“行政纪律”单项扣1分。 7、 考核结果评级如下： 1) 同2) 时满足下列所有条件者为A等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基 础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不* 低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 基础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。 * 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。 9、 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 8、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年 奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D 等，撤销被考核人的领导职务。 9、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D 等，撤销被考核人的领导职务。 10、对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D 等，解除被考核人的劳动合同。 11、对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等， 解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等， 解除被考核人的劳动合同。 10、考核时间 1、 中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，2、 五 个 工作日内结束。 3、 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，4、五 个 工作日内结束。 5、 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，6、五个工作 日内结束。 11、考核面谈 1、 考核面谈不2、 仅是对被考核人公布考核结果，3、 更 重 要的是给予被考核人正式的考核信息，4、 促进员工绩效的提高。 5、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，6、 由被考核人的直 接上级安排一对一的面谈，7、被考核人的个人考核资料对其本人公 开。考核面谈表格见附件22。 十一、考核仲裁 1、被考核人对考核结果持有异议时，2、可在考核面谈结束之后 的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，3、逾期不4、予受理。 5、人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，6、在考核面谈结束 后的第三个星期内组织考核仲裁 7、考核仲裁委员会是临时机构，8、 在被考核人提出考核仲裁 申请后，9、 由人力资源部组织建立。 10、 考核仲裁委员会由5名11、委员组成，12、 构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲 裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的 构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲 裁委员。 13、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录 资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同14、 时在声的 情况下宣布。些裁决具有最终效力。 15、 考核仲裁不16、公开审理。 十二、年终考核 1、 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工 资）水平、颁发年终奖金的依据。 2、 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核 3、时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作 日内完成初核，4、 递交表册至人力资源部，5、 呈报总经理办公 会议复6、 核及批示。全部审核完毕后，7、 按考核结果颁发年终奖 金、调整工资水平。 8、 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良 可、差、劣五个等级。 9、 进入公司工作不10、满六个月不11、 参加年终考核。 12、 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标13、 准如下： 优：全年考核成绩为两个A者 良：全年考核成绩为AB者。 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。 差：全年考核成绩中有1个D或是CC者 劣：全年考核成绩为DD者。 14、 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核 标15、 准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。 可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过 1个D者。 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 16、 生产部门操作工人年终考核的考核标17、准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。 可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、 良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 18、 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，19、 于 每 年 春 节 前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 20、 年终奖金的颁发标21、 准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为0。 22、 下一年工资变动标23、 准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变 动。 24、 员工年终考核连续两年被评为“差”者，25、 降级任用 或解除劳动合同26、。 27、 员工年终考核被评为“劣”者，28、 降级任用 或解除劳 动合同29、 。 十三、其他 1、本制度所规定事项，2、若有修订之必要时，3、由 公 司 人 力 资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 4、本制度解释权属公司人力资源部 5、本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 附件1：绩效考核流程图 相关单位、 活动 个人 被考核人 直接上级 人力资源 部 业务相关 部门 表单部分 附件2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 附件3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 时间 在考核期的严重违纪记录如下： 违纪情况 处理情况 根据考核制度规定： 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 附件4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 期初工作计划内容 月 职务： 日至 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 日 附件5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 序号 年 月 岗位： 日至 相关业务活动 年 月 日 考核部门： 完成情况 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 考核期： 时间 记录单位： 年 月 违纪情况 时间： 日至 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 考核期： 时间 记录单位： 年 月 违纪情况 时间： 日至 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 考核指标 指标编码 具体内容 得分 能力 因素 决策能力 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 计划能力 创新能力 组织能力 责任 因素 自律意识 敬业精神 学习能力 调整 因素 沟通能力 公共关系 信息能力 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 月 日 总经理意见： 签字： 签字： 年 月 日 说明： 1、 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 3、 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； 年 （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合 公司发展 （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 日期 发现问题 （50分/ 条） 解决问题 （100分/ 条） 被采纳 （300分/ 条） 考核得 分 日期 发现问题 （25分/ 条） 解决问题 （50分/ 条） 被采纳 （150分/ 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源 部 财务部 附件11：部门量化指标考核表 被考核单位： 年 月 日 序 号 考核内容 考核期： 考核标准 数据来源 年 月 日至 考核时间－记录 ________________ 记 录 考核 得分 人 核准人： 附件12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相关单位、个人活动 被考核人 直接上级 人力资源 部 财务部 附件13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 时间 部门： 日至 月 年 违纪情况 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 记录时间： 附件14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 时间 月 违纪情况 部门： 日至 年 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 ： 记录单位： 记录人： 记录时间： 附件15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 部门 月 日至 年 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 劣 3 2 1 优 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 劣 3 2 1 优 3、工作正确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 劣 3 2 1 优 4、工作出色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 劣 3 2 1 优 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 劣 3 2 1 优 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊 长和睦共事 5 4 劣 3 2 1 优 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和 改善工作的热情 5 4 劣 3 2 1 优 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是 否推卸责任 5 4 劣 3 2 1 优 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 劣 3 2 1 优 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 劣 3 2 1 优 总得分： 上级主管评语： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 签字： 日期： 附件16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 合理化建议内容 月 部门： 日至 日期 年 岗位： 月 日 发现问题 （50分/条） 解决问题 （100分/ 条） 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件17：对生产部门班组长的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源 部 财务部 附件18：对生产部门操作工作的考核流程图 相关单 位、个人 被考核人 直接上级 人力资源 部 同班工人 品质部 财务部 活动 被采纳 （300分/ 条） 考核得 分 附件19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 序 号 考核内容 月 考核标准 部门： 日至 岗位： 月 日 年 数据来源 考核时间－记录 _________________记录人： 考核 得分 核准人： 附件20：同事互评表 部门： 比自己工作绩效好的同事： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 附件21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 工作计划 完成情况 （300） 姓名 考核期： 部门量化 考 核指标 （500） 部门： 部门岗位 规范 （200） 月 日至 部门行政 纪律 （100） 上级评议 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 姓名 相关部门 评议 （200） 年 部门岗位 规 范 （200） 年 月 部门行政 纪 律 （100） 日至 上级评议 （200） 合理化 建 议 总 分 年 日 合理化建议 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 工作计划 完成情况 （300） 考核期： 相关部门 评议 （200） 个人岗位 规范 （200） 年 月 个人行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 月 年 月 合理化 建 议 总分 等级 等级 日 总 分 等级 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 姓名 班组量化 考 核指标 （500） 班组岗位 规 范 （200） 年 月 班组行政 纪 律 （100） 日至 上级评议 （200） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 考核期： 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 个人行政 纪律 （100） 年 月 日至 同事互评 （100） 上级评议 （100） 年 月 合理化建议 年 月 合理化 建 议 日 总分 等级 日 总 分 等级 附件22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么 状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 1、 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，2、 并最终提高员工 的业绩； 3、 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，4、 并报人力资源部备5、 案。 日
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绩效考核--给员工留下“工作愉快”的空
绩效考核--给员工留下“工作愉快”的空间 绩效考核是企业管理、特别是营销管理的核心部分。现在，几乎没有一个企业是没有考核 的。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端。否则，就难免落入事半功倍困境之中。笔者 亲见许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下 从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构……一级压一级， 一环扣一环。在这种几乎令人窒息考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性 与能动性，只是一味地在疲于应付，为考核而考核…… 采用什么样的绩效考核手段与方式，是企业自己的选择。然而，无论什么样的考核， 都不是最终目的，而仅仅是手段。过于严格、烦琐的考核必将给员工与客户造成过度的“压 迫感”，重压之下，必有勇夫吗？我想，对于少数人是可以的，短时间内是可以的。时间 一长，当员工大面积地出现“压迫感”的时候，就说明，这种考核体系的边际效用已经出 现负值……员工感觉到身心惧疲——“工作愉快”都成为了奢望；想着各种方法弄虚作假 或者采取杀鸡取卵竭泽而渔的短期行为；员工大面积地高频率地出现跳槽与流失……这些 症状都足以表明：你的考核体系出问题了！另外一个表现就是你的客户——经销商或终端 同样被你的考核指标压得喘不过气来——拼命的向企业要“政策”，为完成任务而不得不 囤货、杀价、串货……最终的结果是怨声载道，积极性下降……最终是死猪不怕开水烫！ 那么，究竟什么才是绩效考核的合理尺度呢？笔者认为，为员工留下“工作愉快”的 空间，为客户创造“合作愉快”的空间，是绩效考核尺度合理与否的一个主要标志。我们 先不讲马斯洛的需求理论，也应该与时俱进——在和谐社会中，倡导和创造和谐企业文化 注重以人为本。孔子曰“惠而不费”。诚如斯，才能步入良性循环，才能建立长效机制。 建立合理的绩效考核的尺度及体系，最核心的一条是：要结果，更注重过程。现在在 企业界有一句话很流行：“我只要结果，不要过程”。这实在是一种误区——正如“我要 的是葫芦”的寓言：没有了叶子与枝蔓，哪里来果实？为什么会有那么多企业流行“二言 三拍”——来是有豪言，去时是怨言；下达任务拍脑袋，接受任务拍（全球品牌网）胸脯 临走之时拍屁股？！除了员工的因素，恐怕根本的原因还在企业身上，在机制身上。注重 过程，最关键的就是要做到“一手压指标，一手指路标”。要传授给下属思路、方法与技能！ 这是上级的起码职能。否则，企业要那么多“总”干吗？！既然是老总，就一定要能 “总”得起来。 文章来源：全球品牌网
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员工激励考核
公司绩效考核表 员工姓名 序号 所在部门 考核要素 劳 一 工 二 动 纪 律 作 能 权重 25% 75% 力 职位 考核指标及 考核时间 分值范围 1、遵守公司考勤制度，出勤状况良好。 0-5分 2、保持良好的工作秩序及工作环境，不做与工作无关的事情。 0-10分 3、服从上级领导安排，执行率100% 0-5分 4、工作积极主动，不推脱。 0-5分 5、忠诚，不利用公司的资源为个人牟利 0-5分 1、工作态度端正，工作非常勤奋又努力认真，当日事当日毕。 0-5分 2、负责公司员工的入职、离职、转正、调岗的管理。 0-10分 3、及时更新通讯录、人员信息表。资料归档、存放整齐、有条理，查找使用 便捷 0-5分 4、积极和各个部门沟通，了解公司员工最新动态 0-10分 5、严格遵守公司保密制度。严格保守公司、客户信息，不向外传播 0-10分 6、处理公司员工薪酬等服务工作 0-10分 7、负责新入职员工的入职介绍 0-5分 8、与公司内同事合作非常好，配合度非常高 0-5分 9、负责公司员工考勤、请假。在次月2日前汇总交人事行政中心。 0-5分 10、完成领导交代的其他事宜。 0-5分 自评分 最终得分 审核： 备注：1、本绩效考核由自评分、直接领导评分组成 2、未达达到标准的一次扣1-5分，扣完为止。 3、考核分满分为100分，最终得分=劳动纪律得分+工作能力得分÷2 汇总计算人; 直接领导评 分 得分
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基于平衡计分卡的绩效考核表
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（模板） 说明：本表格适用于对一般行业公司员工进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类 以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核工具 结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战 略得到有效的执行。表格中所列指标仅为示例。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 财务部 财务部 …… 客户满意度 10 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 市场部 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 市场部 备注 客户类 …… 制度与流程改善 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 综合管理部 资料与信息管理 4 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 内部营运类 …… 学习与成长类 …… 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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集团财务管理部考核表
出纳绩效考核表 被考核人： 序号 考核项目 考核指标 所在部门： 考核内容 职位： 出纳 任务目标 完成情况 权重 考核月份： 考核人： 评价标准 被考核人自评 1 款项收取 考核期内款项收取及手续 无差错 办理账实相符 每出现一次差错，扣 推 2 款项支出 考核期内款项报销和工资 按规定时间节点完成 发放的准确与及时性 报销、发放工资按规定时间节点完成 ，每出现一次差错或延误，扣 分 ，以此类推 3 4 关键业 绩指标 （权重 定 占 量 40% ） 5 6 7 8 工作目 标考核 （部门 下达权 定 重占 性 20% ） 日记账登录出错次数控制在每月 次 以内；每超过一次，扣 分；未按 日及时记账，每出现一次扣 分， 依次类推 日记账记录的准确 考核期内日记账记录的准 日 记 账 登 录 出 错 控 制 在 性和及时性 确性和及时性 次以内日记账按日及时登账 报表工作 考核期内资金日报、月报 出错数控制在 、统计报表编制、资金台 账编制的准确性与及时性 延误次数控制在 社保管理 考核期内社保的人员增减 变动，及申报表按时打印 每月 工作 分，依次类 次以内； 次以内 每出现一次差错，扣 分；出现一 次延误，扣 分，依次类推 按规定时间节点完成，每推迟一天扣 分，依次类推 6 日之前完成 部门工作目标分解 奖励加分项（1-10分） 额外奖罚事件评分 处罚扣分项（1-10分） 总分 说明：1、根据当月具体情况填写工作目标考核（部门下达权重占40%）内容，部门领导根据具体工作重要程度自行分配权重； 2、关键业绩指标，如某单项任务当月无工作任务，部门领导根据其它工作事项的重要程度分配权重； 3、本绩效考核表，各部门负责人于每月最后1个工作日前填报员工次月绩效考核计划，递交人力资源部绩效主管处审核，人力资源于每月3日前下达； 4、人力资源部绩效主管于工作月结束后，督促员工本人进行自评、直接上级考核，考核完成后于10日前递交人力资源部绩效主管处。 考核人总结 考核得分 主管会计绩效考核表 被考核人： 序号 考核项目 1 考核指标 成本、费用管理 所在部门： 考核内容 职位：成本会计 任务目标 完成情况 成本、费用支出审核、账务核 核算出错控制在 次以内 算的及时性、准确性 未及时核算的次数不超过 次 考核月份： 权重 考核人： 评价标准 被考核人自评 核算出错控制在 以内，超出一次 扣 分，以此类推；未及时核算的 次数不超过 ，超出一次扣 分，以此类推 2 成本费用台账更新 考核期内台账更新及时性、准 确性 每月3日前提报上月台账至部门 负责人 按规定时间节点完成，每出现一次 差错或延误，扣 分，以此类推 3 材料设备库存管理 现场材料设备采购跟进，进场 核量、核料及后续库存管理 材料设备量足、价实、账实相 符 与采购计划或合同数量金额相符， 账务核对准确，每出现一次错误扣 分，依次类推 施工结算管理 考核期内施工结算财务付款、 保证金、质保金数据准确，罚 款、水电及其它扣款无遗漏， 相关收据、发票及付款手续按 要求规范提供，结算结果准确 无误 数据准确、结算无遗漏 每出现一次错误，扣 推 报税工作 考核期内按税务规定期间进行 月、季、年相应税费申报 按税务规定时间节点完成 按规定时间节点完成，每延迟一天 ，扣 分，依次类推 每月10日前提报上月台账至部 门负责人 按规定时间节点完成，每出现一次 差错或延误，扣 分，以此类推 按劳务类型规定时间节点完成 按规定时间节点完成，每延迟一天 ，扣 分，依次类推 4 关键业绩 指标（权 定 重占 量 40%） 5 固定资产、低值易 考核期内台账更新及时性、准 耗品管理 确性 薪资核算 全集团劳务人员薪资核算 分，依次类 6 7 工作目标 考核 （部门下 定 部门工作目标分解 达权重占 性 20%） 8 奖励加分项（1-10分） 额外奖罚事件评分 处罚扣分项（1-10分） 总分 说明：1、根据当月具体情况填写工作目标考核（部门下达权重占40%）内容，部门领导根据具体工作重要程度自行分配权重； 2、关键业绩指标，如某单项任务当月无工作任务，部门领导根据其它工作事项的重要程度分配权重； 3、本绩效考核表，各部门负责人于每月最后1个工作日前填报员工次月绩效考核计划，递交人力资源部绩效主管处审核，人力资源于每月3日前下达； 4、人力资源部绩效主管于工作月结束后，督促员工本人进行自评、直接上级考核，考核完成后于10日前递交人力资源部绩效主管处。 考核人 总结 考核自评 综合会计绩效考核表 被考核人： 序号 考核项目 考核指标 考核内容 费用、收入核算的及时性 考核期内会计核算的真实准确 、准确性 1 2 所在部门： 关键业绩指标（ 权重占40%） 定量 职位： 综合会计 任务目标 核算出错控制在 次 以内 未及时核算的次数不超过 次 考核期内记账凭证按照会计准则 编制，及时、准确地反映经济活 按规定时间节点完成 动 记账凭证 3 财务数据核算准确率 4 报税工作 考核期内财务数据核算准确情况 指标应达到成 % 考核期内报税工作 按规定时间节点完成 完成情况 考核月份： 权重 考核人： 评价标准 核算出错控制在 以内，超 出一次扣 分，以此类推； 未及时核算的次数不超过 ，超出一次扣 分，以此 类推； 按规定时间节点完成，每出 现一次差错或延误，扣 分 ，以此类推； 财务数据核算准确率=考核期 内实际财务数据核算失误/考 核期内财务数据统计次数 *100% 按规定时间节点完成，每延 迟一天，扣 分，以此类推 5 6 工作目标考核 （部门下达权重 定性 占20%） 部门工作目标分解 7 奖励加分项（1-10分） 额外奖罚事件评分 处罚扣分项（1-10分） 总分 说明：1、根据当月具体情况填写工作目标考核（部门下达权重占40%）内容，部门领导根据具体工作重要程度自行分配权重； 2、关键业绩指标，如某单项任务当月无工作任务，部门领导根据其它工作事项的重要程度分配权重； 3、本绩效考核表，各部门负责人于每月最后1个工作日前填报员工次月绩效考核计划，递交人力资源部绩效主管处审核，人力资源于每月3日前下达； 4、人力资源部绩效主管于工作月结束后，督促员工本人进行自评、直接上级考核，考核完成后于10日前递交人力资源部绩效主管处。 被考核人自评 考核人总结 考核得分 责任考评表 序号 考评要素 评分参考 1 工作能力 8分 根据目标任务完成情况评定。按照任务下达规定完成时间节点：1、按时、按质、按量完成并形成成果，能效高，执行力强，处事灵活，本项得8分 ；2、在直接上级或主管领导的指导下按时、按质、按量完成并形成成果，完成过程中积极主动，服从上级指导意见，责任感强，岗位基本知识技 能在工作中可发挥，本项得5分；3、在直接上级或主管领导的反复指导下，超期完成工作，完成质量一般，本项得2分；4、在执行任务期间，无 法完成任务，并不听取上级指导意见，固执己见，服从意识一般，对内、外客户沟通不能及时答复，适应能力较弱，工作成果差，本项得0分。 2 解决问题 7分 根据解决、处理问题的能力评定。执行目标任务过程中，遇到工作问题或重大突发事件：1、能够有方法、有策略、有措施、有手段、协作协同处 理问题，并将处理过程及处理结果能够及时有效的与上级汇报、反馈，本项得7分；2、处理问题过程中，缺少第1项超过三项步骤，在上级的指导 下最终解决问题，本项得4分；3、处理问题过程中，无方法、无主见，不服从上级指导意见，导致问题未能妥善解决，造成遗留事项，本项得0分 。 3 沟通协调 团队协作 5分 根据执行目标任务过程中，沟通、协调、配合满意度评定。对企业内部及合作单位（或第三方）：1、对内上下、平行、下行沟通平衡协调，不推 诿、主动承担责任，本着解决问题的目的；对外本着树立企业形象为原则，不推诿、不扯皮，主动自发与人合作，使得问题妥善处理和解决，本项 得5分；2、对内、对外沟通协调，不主动、不积极，顺利达成任务，爱护团体，常协助别人，为2分；无法与人协调，致使工作无法开展，精神散 漫不肯与别人合作，为0分。 执行应变 5分 根据突发事件或工作瓶颈解决问题的效率评定。执行目标任务过程中，遇突发事件影响、工作阻力或瓶颈时：1、沉着、冷静，具备转换角度分析 问题能力，寻找突破点，制定达成目标的工作方法有效执行，有创新思维及临危不乱能力，本项得5分；2、及时向上级汇报，共同研究新思路，制 定突破方法，负责执行，本项得2分；3、放弃、推诿、扯皮或得过且过，本项得0分。 5 日常行为 5分 根据员工日常行为规范考评。履职期间：1、严于律已，自觉遵守和维护公司各项规章制度，工作勤奋努力，讲原则，讲效率，积极主动，进取心 强烈，着装整洁得体，不穿运动服饰及奇装怪服；仪容仪表，端庄、自然大方，举止文雅礼貌，接待礼仪，热情、文明、礼貌，当月考勤无异常， 本项得5分；2、能遵守公司规章制度,但需要有人督导，按部就班，遇事以自我为中心，偶尔有个人情绪，当月出勤异常5次以内，本项得2分； 3、不思进取，不团结，不承担责任，浪费企业资源，对自己要求不严格，说话粗鲁没礼貌，工作期间在办公场所抽烟，工作期间玩游戏，当月出 勤异常5次以上，本项得0分。 6 参加会议 集体活动 5分 根据集体荣誉意识考评。履职期间，按照公司规定时间参加会议、培训、商务活动、团队活动：1、无迟到、无早退，积极主动，本项得5分；2、 偶有迟到、早退，或偶有不遵守会场秩序等，本项得2分；3、无集体意识，拒绝参加公司组织的会议或活动1次，或会议、活动期间态度恶劣、不 服从纪律约束，本项得0分。 4 7 考评项目 责任考评 （权重占 40%） 日报、周核、 根据《工作监督办理和考核工作事项实施办法》《工作监督办理和考核工作事项实施细则》考评。履职期间，日报、周核、月评未提报：1、按照 月评 规定节点提报，本项得5分；2、经理级及以上员工日报少于三次，经理级以下员工日报（周核）少于5次（1次）（含），本项得2分；3、2、经 5分 理级及以上员工日报、月评超过3次（1次），经理级以下员工日报（周核）超过5次（1次），本项得0分 8 合计 9 总得分【部门评分+综合管理部评分+人力资源评分两项综合平均分值】 部门评分 综合管理 部评分 人力资 源评分
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联想集团部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 考核者 关键职责 1 2 3 任务变更（权重大于20%） 第一负责人 考核期 当期应对措施 衡量标准 1 2 3 4 5 6 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 135%以上 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 目标达成情况 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价项目 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 部门内人员的专业技能 平均得分 评价等级 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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629【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2018 年度绩效考核工作总结 2018 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2018 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2018 年 绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2018 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2018 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2018 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2018 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2018 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2019 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2019 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2019 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。 二 0 一八年十一月二十八日
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4s店绩效考核体系模板-参考
销售部绩效考核方案（其他人员） 岗位 销售主管 姓名 考核项目 考核标准 1、销售车辆（交车）目标 按当月下达指标考核 20% 2、新车保险出单率 ≥80% 15% 3、精品单台着装率 ≥800元 15% 4、SSI成绩 高于平均落实度92分、平均满意 度90分，SSI九项重点管理因子 至少达标七项 20% 5、展厅管理 按5S标准考核 10% 6、销售顾问PDA使用的管理、总部报表上 传考核、月度工作计划总结的考核； 5% 7、销售部各项业务数据的及时统计及数据 资料的管理考核 5% 8、人员工作纪律管理考核 5% 9、日常工作表现 大宗客户专员 提成办法 30元/台，交车完成率低于80%没提成，交车超出目 标部分提成40元/台。 5% 1、销售目标（交车） 按当月下达指标考核 20% 2、新车保险率 ≥50% 15% 3、精品单台着装率 ≥400元/台 15% 1、补助工资：400元，补助发放条件：完成销售部 下达销售目标。 4、SSI成绩 高于平均落实度92分、平均满意 度90分，SSI九项重点管理因子 至少达标七项 20% 2、当月销售顾问 产生符合大宗政策的定单及时将大宗专员所需要的 资料报备大宗专员，申报成功后销售顾问提成增加 100元/台，大宗专员提成100元/台。 5、市场开发资料上传考核 6、大宗营销活动 5% 每月一次 10% 7、大宗信息反馈、商务政策内部培训的及 98% 时性、准确性的考核； 5% 8、自身5S 5% 9、日常工作表现 5% 1、上传资料计划、订车及时率 业务助理 权重 90%以上 销售顾问提成 3、大宗专员自销售车辆见 15% 20元/台，交车完成率低于80%没提成，交车超出目 标部分提成25元/台。 销售部绩效考核方案（其他人员） 岗位 业务助理 新车库管 培训讲师（现由 销售主管兼职） 姓名 考核项目 考核标准 权重 2、库存周转率 80%以上 20% 3、E-3S系统资料录入的准确性 98%以上 25% 4、看板、资料管理准确率 98%以上 10% 5、信息回复的及时准确和乘用车公司通报 98%以上 未交的信息反馈 15% 6、销售部文件柜内各种文件的及时储备 5% 7、日常工作表现、对统一员工的服务态度 10% 1、商品车的验收及日常管理 20% 2、试乘试驾车的管理（包括及时清洁及时 按5S标准考核 保养等工作） 20% 3、商品车及试乘试驾车钥匙的管理 20% 4、商品车及试乘试驾车油卡的管理 20% 5、自身5S 10% 6、日常工作表现、对统一员工的服务态度 10% 销售主管考核内容 提成办法 20元/台，交车完成率低于80%没提成，交车超出目 标部分提成25元/台。 交车台数×2元 销售主管提成，培训补贴400元，补贴发放条件： 完成销售部下达培训目标。 注：目标达成率低于80%当月提成取消，权重低于80%当月提成取消，权重80%-100%之间以实际比例提成。 客户服务部考核方案 岗位 考核项目 姓名 考核标准 精品销售目标 俱乐部会员入会目标 客户服务部主 管 活动专员 会员专员 精品销售顾问 客服员 权重 20% 按当月下达目标考核 20% 汽车销贷目标 20% 精品销售各项数据的及时统计和数据资料的管 理考核及月度工作计划总结的考核 15% 新产品和新服务项目的开发及产品知识的培训 每月开拓1—2项新产品，培训1—2次 15% 日常工作表现、自身5S 自身5S符合公司要求标准、工作态度积极上进 10% 汽车销贷目标 根据销售部当月销贷数量完成目标量 30% 会员活动 制定专营店季度、月度会员活动计划，活动方案 的策划，包括明确的活动目的、活动效果预估、 活动总结等 40% 俱乐部会员附加值业务的开拓 每月开拓1—2项附加值业务 10% 对同业竞争机构信息的收集和反馈，并做出分 每月做出1—2篇分析报告 析报告 10% 日常工作表现、自身5S 自身5S符合公司要求标准、工作态度积极上进 10% 会员入会量 入会率低于当月任务80%无提成，80%以上按实际 达成率提成 30% 精品销售额 精品销售额低于当月任务80%无提成，80%以上按 实际达成率提成 20% 会员资料的管理 1.各车型每月申请资料的管理 2.各种会员单据的管理 20% 会员数据分析 1.每月统计一次会员入会数量、退会数量 2.每月统计一次会员存款和积分情况 20% 日常工作表现、自身5S 自身5S符合公司要求标准、工作态度积极上进 10% 销售目标 按当月下达目标考核 35% 精品销售数据的及时准确率 准确率98% 20% 精品销售账目管理 帐物相符、帐帐相符 20% 产品知识培训的考核 考试合格 15% 日常工作表现、自身5S 自身5S符合公司要求标准、工作态度积极上进 10% 客休区5S维护管理 按总部考核标准 50% 提成办法 1、完成当月任务80％以下，没有提成； 2、完成 当月任务80％－100％提成按其营业额的 3％，其他部门按1%； 3、完成 当月任务100％以上，超额部分提成按超 额营业额的5％。 汽车消贷 50元/车 普通会员 提成 1元 金卡会员提 成 2元 钻卡会员提成 4元 办理汽车消贷200元/车 办理会员检本10元/本 办理会员车辆年检10元/车 吸纳一名普通会员提成 4元 吸纳一名金卡会员提成 8元 吸纳一名钻卡会员提成 16元 会员购买精品：完成当月任务80％以下 ，没有提成；完成80％－100％提成按个 人总营业额的4％；完成当月任务100％ 以上，超额部分提成按个人超额营业额 的6％。 1、完成当月任务80％以下，没有提成； 2、完成 80％－100％提成按个人总营业额的4％ ； 3、完成 当月任务100％以上，超额部分提成按个 人超额营业额的6％。 1、完成当月任务80％以下，没有提成； 2、完成 80％－100％提成按个人总营业额的4％ ； 3、完成 客户服务部考核方案 岗位 客服员 精品装具工 洗车工 上牌员 考核项目 姓名 考核标准 权重 客休区精品销售 按当月下达目标考核 20% 引导服务 指引客户，为客户解决问题 10% 产品知识培训的考核 考试合格 10% 日常工作表现、自身5S 自身5S符合公司要求标准、工作态度积极上进 10% 自身5S 10% 工作纪律管理考核 10% 日常工作表现 10% 施工质量及完成时间 50% 部门合作及协调配合情况 20% 客户投诉率 低于1% 30% 洗车质量（车内外清洁） 1、92分以上，每提高一分奖励现金50元； 2、92分以下，每低于一分扣发 现金50元； 3、低于85分 当月无提成。 60% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 上牌率 50% 车务手续流程 30% 自身5S 10% 日常工作表现 10% 提成办法 1、完成当月任务80％以下，没有提成； 2、完成 80％－100％提成按个人总营业额的4％ ； 3、完成 当月任务100％以上，超额部分提成按个 人超额营业额的6％。 根据派工单累计提成 每辆车提成2元，洗车人员均分 每台车提成30元 注：目标达成率低于80%当月提成取消，权重低于80%当月提成取消，权重80%-100%之间以实际比例提成。 市场部考核方案 考核内容 考核工资 考核项目 来店量（当月销量/留有资料率/成交率=来店量） 财务指标 成交率 20% 20% 总部MISS系统集分 根据总部系统积分考核进行计算评估 20% 媒体爆光率 每月引导媒体报道1-2篇 10% 达成率低于80%无提成，80%以上按实际达成率提成 20% 10% 20% 总部MISS系统集分 店头及外展等促进来店活动（单月2—3次，全年30次左右） 制定专营店季度月度营销活动计划，活动方案的策划，包括明确的 活动目的、活动效果预估、活动总结、达成分析等，并按时上传总 部 根据总部系统积分考核进行计算评估 媒体爆光率 每月引导媒体报道1-2篇 10% 营销活动 来店量（当月销量/留有资料率/成交率=来店量） 成交率 展厅布置 达成率低于80%无提成，80%以上按实际达成率提成 30% 10% 20% 10% 按照总部的展厅布置规范结合实际及时更换布置物。 10% 25% 总部MISS系统集分 按要求制定广宣计划实施表，及时发布相应时段的广告宣传 按照商务规定以及广告补贴规范整理广补资料，季度邮寄广补资料 。 根据总部系统积分考核进行计算评估 媒体爆光率 每月引导媒体报道1-2篇 10% 广告宣传 数据统计 信息统计 30% 店头及外展等促进来店活动（单月2—3次，全年30次左右） 成交率 广宣 达成率低于80%无提成，80%以上按实际达成率提成 权重 活动次数 来店量（当月销量/留有资料率/成交率=来店量） 活动 考核标准 数据分析 工作态度 每天认真统计来店量、留有资料量、试乘试驾量等，进行及时登记 汇总整理，每天六点汇总上报数据，并确保数据的准确性； 在统计中针对实际情况进行数据分析，查漏补缺完善统计工作，对 来店量、试乘试驾进行日分析、周分析、月度分析工作，作为指导 工作的依据； 认真负责、踏实统计数据 注：目标达成率低于80％当月提成取消，权重低于80%当月提成取消，权重80%-100%之间以实际比例提成。 15% 10% 60% 30% 10% 售后服务部考核方案 岗位／工资构成 姓名 基本工资 考核项目 产值目标 入厂台次目标 续保目标 SA主管 SA代表 1人 1100元 按当月下达指标考核 标的百分比计算得分） 30% （按完成指 100%受理并妥善处理 10% CSI成绩 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 20% 日常5S管理 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 产值目标 30% 精品销售目标＋装具销售目标 按当月下达指标考核 700元 入厂台次目标 标的百分比计算得分） （按完成指 10% 10% CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 CSI成绩 600元 准时交车率 5% 5S目标 5% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 800元 700元 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 20% 20% 统计数据的准确率（加上客户分析之类的报表） 30% 信息反馈及时率 40% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% CSI成绩(相关修后关怀,定保提醒) 电话回访员 10% 700元 CSI成绩 1人 10% 10% 续保目标 5人 绩效权重 客户投诉 700元 600元 信息员 考核标准 二保回厂率,定期保养目标的完成 统计数据及上报得准确及时性 是否遵守各项规章制度（日常表现） CSI平均满意度、落实度94分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 以当月下达指标考核(按完成指标的 百分比计算) 35% 35% 20% 10% 售后服务部考核方案 岗位／工资构成 保修鉴定员 1人 车间主任 1人 姓名 基本工资 800元 900元 考核项目 考核标准 保修目标达成率 25% 报表的及时准确率 25% 保修索赔申请成功率 40% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 工时目标 按当月下达指标考核 30% CSI成绩 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 客户投诉 100%受理并妥善处理 10% 现场管理 10% 准时交车率 95% 20% 返修率 3% 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 质检员 1人 900元 10% 工时目标 按当月下达指标考核 20% CSI成绩 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 检验的合格率 98% 40% 返修率 3% 10% 客户投诉 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 工时目标 按当月下达指标考核 F1率 技术主管 800元 绩效权重 返修率 20% 25% 2% 20% 业务培训 25% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 700元 工时目标 40% 700元 CSI成绩 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 售后服务部考核方案 岗位／工资构成 姓名 基本工资 600元 600元 机修技师 7人 600元 考核项目 考核标准 绩效权重 准时交车率 99% 20% 返修率 2% 20% 500元 500元 500元 700元 钣金技师 2人 600元 喷漆技师 3人 10% 工时目标 40% CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 准时交车率 99% 20% 返修率 2% 20% CSI成绩 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 700元 工时目标 40% 300(无) CSI成绩 600元 300(无) 600元 600元 600元 洗车工 是否遵守各项规章制度（日常表现） 500元 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 准时交车率 99% 20% 返修率 2% 20% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 客户投诉率 30% 洗车质量（车内外清洁） 900元 60% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 产值目标 30% 续保目标 保险服务主管 CSI成绩92分以上 回款目标 按当月下达指标考核 20% 20% 售后服务部考核方案 岗位／工资构成 保险服务主管 姓名 基本工资 900元 考核项目 600元 按东风日产标准考核 10% 客户投诉 低于1% 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 产值目标 25% 按当月下达指标考核 回款目标 客户投诉 700元 低于1% 保险文员 600元 600元 事故车营业额 按当月下达指标考核 40% 保单回款率 70% 30% 客户投诉 低于1% 20% 10% 事故车营业额 按当月下达指标考核 40% 保单回款率 70% 30% 客户投诉 低于1% 20% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 产值目标 25% 保单回款率 70% 25% 客户投诉 低于1% 20% 报表上报准确率 99% 20% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 备件主管 1人 900元 20% 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 保险理赔员 1人 25% 20% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 保险理赔员 1人 绩效权重 东风日产保险管家相关要求 续保目标 续保专员 考核标准 10% 备件订货任务 完成日产要求的基本订货任务 20% 备件的及时供应率 98% 20% 库存管理 库存度达到2.5 20% 售后服务部考核方案 岗位／工资构成 备件主管 1人 姓名 基本工资 900元 考核项目 废品回收率 CSI成绩 备件计划员 1人 备件库管 2人 设备管理员 700元 600元 600元 考核标准 绩效权重 20% CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 备件出库目标 40% 库存管理 30% 备件的及时供应率 10% CSI成绩 CSI平均满意度、落实度92分以 上，CSI重点管控因子达成不低于6/7 10% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 备件出库目标 30% 账物管理 30% 仓库整理 30% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 设备的管理及维护 30% 工具的管理及维护 25% 旧件回收及使用率 35% 是否遵守各项规章制度（日常表现） 10% 注：目标达成率低于80%当月提成取消（其中：机修技师、钣金技师、喷漆技师以实际完成量计算），权重80%-100%之间以实际比例提成。 提成办法 总产值的0.4%×绩效权重 （个人产值的0.8%+纯正精品营业额的3% +续保奖金＋装具营业额的4% ）×绩效 权重 总产值的×0.15%×绩效权重 总产值的0.08%×绩效权重 提成办法 （保修工时的10%＋保修备件的2%＋其他 保修利润的20%）×绩效权重 维修总工时的1%×绩效权重 维修总工时的0.8%×绩效权重 维修总工时的0.8%×绩效权重 提成办法 （小组维修工时×15%-耗材）×绩效权 重 （小组维修工时×15%-耗材）×绩效权 重 （小组维修工时×28%-耗材）×绩效权 重×每个人分配比例 每台车提成2元 CSI成绩92分，每提高1分奖励50 元，每降低1分扣50元，85分以下没有提 成。 保险产值的0.8%×绩效权重 提成办法 保险产值的0.8%×绩效权重 续保台次×80元×绩效权重 保险产值的0.6%×绩效权重 保险产值的0.6%×绩效权重 保险维修台数×6元×绩效权重 出库成本金额的0.25%×绩效权重 提成办法 出库成本金额的0.25%×绩效权重 出库成本金额的0.15%×绩效权重 出库成本金额的0.1%×绩效权重 出库成本金额的0.1%×绩效权重 间以实际比例提成。 行政部考核方案 岗位 姓名 基本工资 考核项目 考核标准 1、每天按日产要求对卫生间进行检查，并填写《卫生间检查记录表》。 5% 2、每天按5S标准对人员和卫生进行检查。 5% 1、5S检查及后勤管理（包括保洁、宿舍、食 3、不定时抽查宿舍卫生，掌握宿舍人员流动情况并做好登记。 堂）。 4、每周不定时检查食堂卫生，要求食堂整体保持洁静。 900元 3、保安的管理 4、外联事宜 5% 5% 1、定期按《公司固定资产登记表》对固定资产进行清查，资产变动随时 更新。 5% 5% 3、对突发事件及时维修处理。 5% 1、随时对保安工作质量进行抽查。 5% 2、每天下班检查当日《门卫出入车登记表》和出门证并存档。 5% 3、负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理 ，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工 作的顺利进行。 5% 1、根据公司需要及时联络相关事宜。 5% 2、保证联络信息无误，及时准确传达相关人员。 5% 1、负责车辆使用的登记，每月查询公司车辆违章记录并督办清理 。 5% 2、要求开具油票详细、准确，并监督相关人员进行登记，做好存档。 5% 3、每月10日向财务部上报《各部门油耗使用分析报表》 5% 4、每月5日前对油票进行整理统计，并和加油站对账。 5% 6、会议的组织和筹备 1、通知会议时间、地点准确，参会人员准时参加。 5% 7、费用管控 1、每月对各类费用按计划进行管控 5、车辆及加油票的管理。 提成办法 5% 5、对上报的安全隐患及时做出解决措施并督促勤杂工及时处理。 2、公司物业管理，包括公司固定资产的管理 、检查、维修及房屋修缮。 2、每月对房屋及设施进行检查，填写检查记录表，并及时维修。 行政部经理 权重 10% 绩效工资600元 行政部考核方案 岗位 姓名 基本工资 考核项目 权重 1、要求工联单格式、字体严格按照标准，内容清晰。 10% 2、做到工联单内容完整、准确，对部门内工联单进行分类保存。 5% 1、每天随时收发内、外部相关邮件，并及时反馈相关信息。 5% 2、对重要文件进行文本和电子版保存。 5% 1、要求教材、光盘保存完整并分类登记。 10% 2、借阅登记要详细，每月进行清查。 5% 1、要求合同、资料登记详细清晰，分类存档。 5% 2、对各类报表、工联单分类存档，年度整理装订成册存档。 5% 1、领用办公用品并按部门登记在《办公用品领用登记表》上。 5% 2、每月10日上报《办公用品领用汇总表》。 5% 1、熟悉仓库物品存放数量、位置,及时制定短缺物品的采购计划。 10% 2、领用仓库物品时监督领用人做好登记工作.做到登记准确无遗漏 5% 1、每月15日前向人力资源部上报各类扣款报表 10% 2、做到数据统计准确无误,并对相关报表进行分析作出总结。 5% 8、文件、信件的收发传送 1、要求文件、信件传送及时并登记在登记本上。 5% 9、钥匙、工牌的领用。 1、各类钥匙和员工工牌的领用，登记在《领用登记表》上。 5% 1、各类工联单的起草、审核和督办。 2、邮件收发和信息反馈。 3、教材、光盘的管理。 4、公司各类文档、合同资料的管理。 行政文秘 考核标准 500元 5、办公用品的管理。 6、仓库的管理. 7、各类报表的上报。 1、负责公司计算机设备的维护及所有软 1、保障公司网络畅通，每台计算机设备正常工作。 件的维护。 2、建立详细完整的设备档案，并定期对设备进行检查、维护。 1、负责DMS系统的安装、升级、改造，故障检查、排除并负责DMS 系统相关人员授权管理 提成办法 绩效工资400元 20% 15% 5% 2、负责专营店内部系统网络集中授权管 理。 网管 800元 绩效工资600元 行政部考核方案 岗位 姓名 基本工资 考核项目 考核标准 权重 2、负责E3S系统的安装、升级、改造，故障检查、排除，并对授权 证书进行统一管理 5% 2、负责专营店内部系统网络集中授权管 3、负责行动业代系统的安装、升级、改造，故障检查、排除 理。 4、负责PDA系统的安装、升级、改造，故障检查、排除，解决在 PDA同步时的问题 网管 800元 5、负责二手车系统的安装、升级、改造，故障检查、排除。 保洁 500元 5% 5% 5% 6、负责用友财务通软件系统的安装、升级、改造，故障检查、排 除 3、负责计算机和打印机等办公设备、耗 1、要求办公设备保持正常工作。 材的采购和维护管理工作。 2、采购及时，外联维修及时。 5% 4、公司办公用品采购 1、采购及时 5% 5、负责通讯设备的管理，如电话安装、 1、通讯线路正常，故障联系及时，不影响正常工作。 移机、故障检修和外联维修工作。 5% 6、电脑违规使用情况的检查 1、随时抽查，发现违规操作及时上报处罚。 5% 7、体育文化生活的组织开展。 1、负责定期组织员工体育文化生活，两个月组织一次。 10% 1、保持展厅玻璃干净明亮 10% 2、保持展厅门口店名，营业时间标的清洁识 10% 3、保持展厅地面，走廊，楼梯扶手，展厅外围台阶及各个角落的 清洁。 20% 2、一、二楼卫生间卫生 1、保持卫生的清洁 20% 3、会议室和培训室卫生 1、每天打扫，保持清洁 15% 4、男女更衣室卫生 1、每天打扫，保持清洁 15% 5、各办公室垃圾清理 1、每天及时清理。 10% 1、展厅卫生 提成办法 绩效工资600元 5% 5% 绩效工资150元 行政部考核方案 岗位 勤杂工 姓名 基本工资 500元 考核项目 权重 1、展厅外围区域的卫生 1、每天随时清扫卫生区，保持干净无明显杂务 30% 2、草坪的修剪 1、保持草坪的美观 20% 3、简单的房屋设施的维修 1、及时修理破寻损设施，消除安全隐患 20% 1、保持换热站机器正常运行 10% 2、保持公司的正常用水 10% 3、对设备存在的安全隐患及时上报 10% 1、保持卫生状况的清洁 30% 2、保证饭菜质量 30% 3、品种花样 20% 4、饭菜数量要适当 20% 4、公司换热战，水泵房的管理 700元 食堂员 考核标准 负责食堂卫生及饭菜质量工作 500元 注：权重低于80%当月提成取消，权重80%-100%之间以实际比例提成。 提成办法 绩效工资150元 绩效工资500元 绩效工资100元 人力资源部考核方案 岗位 人力资源部经理 姓名 基本工资 1000元 考核项目 考核标准 权重 1、人力资源管理 完善人力资源管理制度，制度年度、月度计划， 人员招聘与设置，人员满足率达到95%以上 20% 2、绩效管理 制定考核方案、提成办法并实施，每月进行考核 10% 3、薪酬福利管理 工资制定、社会保险的办理及缴费 10% 4、劳动关系管理 转正员工劳动合同的签定，劳动监察年审等工作 10% 5、培训管理 督促各部门培训计划的实施考试合格率90%以上 ，月培训计划和培训记录保存完整率98%以上 10% 6、制度的监督落实 每月监督、检查各项制度的落实情况 10% 7、企业文化建设 每月组织一次员工文体活动、员工集体过生日， 每月一期《××快报》 10% 8、信息反馈 准确、及时率99% 10% 9、是否遵守各项制度（日常表现 ） 人事专员 700元 准确率99% 10% 2、人员招聘 办理应聘登记和入职等相关手续，资料留存齐全 10% 3、工资核算 及时无延误，准确率99% 15% 4、社会保险的办理 每月社保人数的统计、上报 10% 5、客户满意度抽查 每月抽查客户回访满意度，并监督落实 10% 7、文档资料管理 8、公章的管理 9、是否遵守各项制度（日常表现 ） 注：权重低于80%当月提成取消，权重80%-100%之间以实际比例提成。 绩效工资800元 10% 1、考勤管理 6、员工档案管理 提成办法 工联单、资料、档案保存完整率99%以上，分类 留存，年度整理装订成册存档。 存放安全，做好详细的使用记录 15% 15% 5% 10% 绩效工资600元 财务部考核方案 岗位名称 姓名 基本工资 考核项目 负责转账凭证填制，凭证审核、记帐 负责公司财务报表的编制、报送 负责维修发票、货物发票管理 财务经理 1100元 考核标准 权重 1、及时正确填制每月转帐类凭证 2% 2、及时、认真审核现金、银行类凭证 3% 3、及时、认真审核DAIS系统录入凭证 3% 4、及时指出现金、银行类凭证错误原因并帮助出纳更正 2% 1、每月6日前编制外部帐财务报表，7日前编制内部帐财务报表 5% 2、每月10日前向管理层报送上月汇总费用报表、各项经营指标完 成情况表 5% 3、每月3日前、季后12日前、年后15日前向统计局报送统计报表 5% 4、每月15日前向东风日产经营管理科和水平事业开发部报送上月 财务报表 5% 1、设置普通发票领用登记簿进行发票购买领用情况登记 3% 2、核查发票购买、领用、开具情况 2% 1、根据借款需要及时准备银行贷款资料、委贷资料 2% 负责银行贷款资料、贷款卡年检资料、工商年检资料的准 2、按照工商年检时限规定及时准备财务年检资料 备 3、按照人行贷款卡年检时限规定及时准备贷款卡年检资料 2% 1% 1、每月和东风日产核对整车、备件往来明细帐，列出差异明细 2、年底及时和东风日产对帐并向东风日产报送往来对帐差异明细 表 1、对各岗位财务人员进行岗位知识、专业知识培训 10% 1、协调和各银行的关系以获得银行的信贷资金、日常业务支持 5% 2、协调和税务的关系以保障公司的正常业务开展 5% 负责企业抄报税资料的检查审核，监督检查财务各方面工 1、审核每月抄报税资料，保证报税资料的准确性 作的执行 2、检查、督促财务各方面工作的执行 5% 负责东风日产往来明细帐的对帐 负责对财务人员进行必要的财务知识、岗位知识培训 负责银行、税务等外围关系的协调 负责制定本部门每月工作计划，并做出工作总结 负责复核每月工资提成情况 负责公司日常费用支票结算 负责到银行办理存取款 1、每月26日前制定下月工作计划 5% 5% 5% 5% 2、月底及时做出工作总结 5% 1、对各项指标完成情况统计表进行复核 5% 2、对人力资源部提供工资提成情况进行复核 5% 1、有总经理和财务总监签字方能签发支票 5% 2、建立签发支票登记簿并认真登记支票签发、领用情况 3% 3、妥善保管空白支票、汇票等空白票据 5% 4、妥善保管财务专用章和法人章,并建立备查帐簿 10% 5、不得签发空头支票、空白支票、远期支票 2% 6、遵守公司各项规章制度，不迟到、早退、擅自离岗 5% 1、每天将所收维修款、整车款及时送存银行 5% 提成办法 绩效工资1000元 财务部考核方案 岗位名称 姓名 基本工资 考核项目 负责到银行办理存取款 负责办理银行代发工资手续 会计 700元 负责存取和保管整车合格证 负责银行对账、银行账户年检、贷款卡年检 负责整车盘点 负责到税务局抄报税、抵扣联认证、买发票 负责整车明细帐管理 会计 700元 负责日产DAIS系统凭证录入和报表填制 负责固定资产明细帐管理 负责备件明细帐的管理 备件会计 700元 负责和备件部对帐 负责盘查备件库存 考核标准 权重 2、每月初及时办理试驾车贷款还款手续 5% 3、每月20日之前及时交存银行贷款结息 5% 1、认真核对工资表代发、代扣项目并准确办理工资发放 5% 1、认真做好合格证存取登记表并妥善保管合格证，保证无丢失 5% 2、每月底及时向厂家发送月底《银行保管合格证明细表》 5% 1、每月10日前将上月银行帐核对清楚并填制《银行未达帐项调节 表》发现未达帐项，要立即查明原因，进行处理，做好存款余额的 调节工作 5% 2、每年按照银行规定及时进行银行账户年检 3% 3、每年按照银行规定期限及时进行贷款卡年检 2% 1、做好与销售部、整车保管员的整车核对工作，保证商品车帐实 相符，发现问题及时汇报 10% 1、每月10日前到国、地税抄、报税 10% 2、每月月底前及时进行抵扣联认证 5% 3、随时观察用票情况，及时到税务局购买普通发票和专用发票 5% 1、每月及时登记整车明细帐 5% 2、次月3日前将整车成本结转完毕 5% 3、月底结出整车帐面各车型库存并和实际盘存数相核对 10% 4、每月填制机动车发票抄报税清单 5% 5、负责及时向税务局提供机动车发票异常填开情况说明 5% 1、及时整理DMS系统维修信息 10% 2、根据整车销售情况和售后维修情况及时填制凭证 10% 3、13日以前将所有凭证填制完毕等待主管审核 10% 4、及时和销售部沟通系统交车情况 10% 5、根据DAIS系统情况填制制定格式日产报表 10 1、及时登记固定资产增减和折旧计提情况 20 1、认真核对外购备件入库情况并及时填制外购入库凭证 10% 2、核对日产备件入库情况并及时填制日产备件入库凭证 10% 3、次月4日前将备件成本结转完毕 10% 4、完善备件入出库单据管理，及时装订备件出入库凭证 10% 1、结合收到发票和备件部核对日产备件、外购备件入库明细 10% 2、月底及时结出备件帐面盘存数并和备件部盘点表核对 10% 3、结出对帐差异并找出原因 10% 1、要求备件部提供库存盘存表 10% 提成办法 绩效工资600元 绩效工资600元 绩效工资600元 备件会计 700元 岗位名称 姓名 基本工资 负责盘查备件库存 考核项目 负责提供工资提成资料 负责公司日常费用现金报销 出纳 600元 绩效工资600元 财务部考核方案 负责登记公司现金流水帐 负责增值税专用发票、收据管理 负责填制现金、银行凭证 负责报送定金报表、各项应收款、预收款明细表 负责售后维修结算 前台收银员 负责收取精品、装具销售款 负责登记售后维修收入流水帐 负责报送售后维修材料、工时周报、月报 负责报送精品、装具销售统计报表 负责整车收银、机动车发票管理与开具 考核标准 2、定期盘查或不定期抽查备件结存情况 1、每月15日前核对装具技师安装装具情况并报送 权重 提成办法 10% 10% 1、每日进行现金库存盘点，账目日清月结 10% 2、当日督促销售、维修款及时交存银行 10% 3、没有总经理和财务总监签字不予借款、报销 10 4、借款超过3天时限及时追问 5% 5、没经总经理同意，不私自挪用或坐支现金 10% 6、遵守公司各项规章制度，不迟到、早退、擅自离岗 5% 1、每日及时登记现金流水帐，和库存现金核对无误 5% 2、妥善保管现金流水账簿和原始凭证 5% 1、安全保管增值税专用发票、税控IC卡,正确开具增值税专用发票 10% 2、负责收据的领用登记 5% 1、填制凭证及时、准确、不压单 10% 2、流水帐和财务帐及时核对无差错 5% 3、月底及时将各类凭证装订成册 5% 1、每月底及时报送留存定单报表 2% 2、月初整理各项应收款、预收款明细 3% 1、必须按照维修结算流程结算 10% 2、工作认真，不发生错收款并正确开具发票或收据 10% 3、每天下班前及时向出纳交帐 5% 4、对客户热情、有礼貌 5% 5、遵守公司各项规章制度，不迟到、早退、擅自离岗 5% 6、妥善保管发票及发票专用章 10% 7、整理维修发票、货物发票，并正确填写每本开具金额 5% 1、严格审核审批权限、打折额度，收款无误后开具发票或收据 10% 1、登记流水帐及时、准确、清楚（当天将流水帐登记完毕） 5% 2、妥善保管维修收入流水帐和结算原始单据 5% 1、报表及时、准确（周报星期六、月报次月3日内） 10% 2、及时反馈未结算单据信息 10% 1、报表及时、准确（周报星期六、月报次月3日内） 10% 1、严格按照符合规定的商品车销售合同金额收取整车款、并在商 品车出门证和赠品领用单上加盖发票专用章 10% 2、按照销售合同名称正确开具机动车销售发票 10% 绩效工资600元 绩效工资500元 财务部考核方案 岗位名称 姓名 基本工资 考核项目 负责整车收银、机动车发票管理与开具 整车收银 兼保险出 单员 600元 负责新车保险、旧车续保出保单并收取保险手续费 负责代办消贷手续费收取 考核标准 权重 3、帐目日清月结并及时向出纳交账 5% 4、对客户热情、有礼貌 5% 5、及时整理机动车销售发票，及时汇报发票使用填开情况 5% 6、妥善保管发票及发票专用章 10% 7、遵守公司各项规章制度，不迟到、早退、擅自离岗 5% 1、认真打印新车、续保保单 10% 2、准确收取保险手续费 10% 3、建立备查簿，做好各保险公司保险出单明细登记工作 10% 4、月底做好和各保险公司手续费对帐工作 10% 1、每笔代办消费贷款收取手续费1000元 10% 注：权重低于80%当月提成取消，权重80%-100%之间以实际比例提成。 提成办法 绩效工资500元
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绩效考核及分配制度改革研讨会方案
附件 1： 绩效考核及分配制度改革研讨会方案 主 办：国务院国有资产监督管理委员会研究中心 时 间：2007 年 7 月 7 日－7 月 8 日 地 点：北京·友谊宾馆·友谊宫 一、 会议背景 按照十六大关于加快推进国有企业改革的精神，国资委成立后与有关 部门颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第 17 号）、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》(国资发分配 [2006]175 号)、 《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》（国 资发分配[2006]8 号）、《关于中央企业实行企业年金制度的指导意见》 （国资发分配[2005]135 号）、 《国务院办公厅转发财政部科技部关于国有 高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的通知》（国办发[2002]48 号）、 《关于高新技术中央企业开展股权激励试点工作的通知》（国资厅发 分配[2004]23 号）、《财政部、科技部关于实施关于国有高新技术企业开 展股权激励试点工作的指导意见有关问题的通知》（财企[2002]508 号） 等一批指导企业深化 “三项”制度改革的政策法规，目的是从根本上规 范并推动国有企业内部机制的市场化改革，增强国有企业竞争力。为进一 步探讨有效的适应市场的业绩考核和分配制度，国资委研究中心拟定于 2007 年 7 月 7 日-7 月 8 日在北京友谊宾馆举行“绩效考核及分配制度改 革研讨会”，届时，论坛将邀请国务院国资委、劳动社会保障部、中国证 监会制定有关政策的领导、专家及学者与参会代表进行交流，并就相关案 例进行分析。 二、会议主要内容 1、业绩考核篇：中央企业业绩考核的现状及发展趋势、市值作为业 绩考核的国际借鉴及给我国的启示、对标法在我国国有企业改革的实践 EVA 及平衡计分卡在国有企业业绩考核中的实践与挑战等内容。 2、企业年金篇：国有企业分配制度改革面临的现实挑战和发展趋 势、年金在国有企业分配制度改革中的方式及作用、劳动社会保障部探 讨企业年金制度在中国的发展等内容。 3、股权激励篇：科技型企业实施股权激励应该关注的几个问题、国 有控股上市公司实施股权激励的相关制度，尤其是限制性股票、股票期 权及股票增值权在实际操作中的问题及解决途径等问题进行交流和探 讨。 4、案例分析篇：就业绩考核、企业年金及股权激励相关内容进行案 例分析。 三、参会对象 各中央企业及下属公司、地方国有和国有控股公司的董事会成 员、监事会成员、经营班子成员及人力资源、财务管理和战略规划等相关 部门同志；各级国资委有关同志等。 四、收费标准及报名办法 1、参会人员每人收取会议费 2800 元，食宿费用自理。各级国资 委有关同志和中央企业负责人作为嘉宾免费出席。 2、请将报名回执传真至会务组，会务组将根据报名回执告知会 议具体安排。 五、拟邀请领导及嘉宾 国务院国资委、劳动社会保障部和中国证监会领导及相关专家。 六、联系方式 联系单位：国务院国资委研究中心宏观战略部 联系人：黄吉海 电 话: 010-68391718 传真:010-68391760 手 机：13911396511 E-mail:huang_jihai@sohu.com 会务组联系地址:北京市西城区月坛北街 25 号院 1 号楼 1718 室
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