中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 冼谷儿 刘丽娜 邓颖茵 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2010.3.11
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某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） ％ 中 高（ Brain ） 不了 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability 中等 最差 1 ％ 100 ％ 100 ％ 100% 51 15 ％ 做 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 KPI 法（岗位关键 绩效指标） MBO 法（目标管 理） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 成 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
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工程技术部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 4 3 3.8 2 3.6 1 3.5 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 目标 4 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 90% 91% 100% 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 5 4 送修、返修备件及 时率 95% 93% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 维修工程师 检测及时率 95% 量 3 化 2 1 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 5 4 4.4 4.2 量 3 4 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 2 1 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 结果 得分 部门：工程三部 主要职责描述 考核内容 2002年关键业绩指标考核表 责任人： 权重 宋冬阳 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 95% 准确性及 时性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任 务单的要 求是否满 足 ERP系统操 准确性及 作 时性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆 装比例 98% 所管理文 档的完备 性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单 据的管理 ，归档， 检索情况 95% 公司内部 顾客满意 度（销售 ，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 9 发货及发 货准备 文档管理 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 8.8 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 9 8.8 4.4 4.2 10% 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修中心 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 化 目标 4 95%以上文 档完整、准 确 量 衡量标准 5 文档的完整、符合 要求 文档管理 孙叔平 3 2 1 8.5 8.2 4 3.5 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 结果 得分
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行政部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门：行政部 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 内部沟通 文件学习和培训 3 2 1 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 3 礼品实物管理 资料 帐、卡、物 80%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 化 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 量 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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行政部前台人员绩效考核
电工KPI指标 定义/计算公式 数据来源 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活生产 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 维修记录单以及上级评 月度 估 2 水电路维护和维修 保证正常生活生产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 20 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 15 4 公司制度遵守 执行公司基本制度 上级评估 月度 15 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 10 上级评估 月度 10 序号 指标 6 花木、草坪等美化 目标 考核频率 分值 得分 30 清洁工KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 厂区卫生清洁状况 干净，达到公司整体环 行政卫生区域清洁，（宿舍、娱乐室、 办公楼、会议室以及路道）。检查记录 行政部：卫生检查以及 月度 境卫生要求 领导平时通报 一次一处扣1-2分 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 分值 得分 30 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生 行政部：抽查记录 清洁工作。每迟延一次扣1-2分 月度 25 3 公司规章制度的遵守 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 20 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 15 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 10 厨师KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 伙食费用标准控制执行 不超过计划 严格按照费用标准，每超出10元扣1分 行政部：伙食费用明细 月度 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 6 开饭准时率 7 员工投宿率 分值 得分 20 月度 20 行政部：盘点 季度/年度 20 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 15 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 10 除（水点因素外）无不 按照公司作息时间 准时情况 行政部：记录 月度 10 不超过3% 行政部：投诉记录 月度 5 投诉率=有效投诉次/就餐人数 保安KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度温和 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1-3 行政部：登记检查 分 2 公司员工进出厂物品检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司门卫制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 考核频率 分值 得分 月度 20 月度 20 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。 上级检查记录与事故记 每天少于1次扣2分，发生财物失窃，扣 录 月度 5-10分 20 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止 上级检查与事故记录报 月度 违反纪律行为。每次扣1-5分 告 15 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 10 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 10 每处扣1分 检查记录 月度 5 6 协助突发事件处理 7 保安室环境卫生 符合5S标准 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 分值 得分 上级评估与出车投诉 月度 30 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 车辆油料费用控制 在计划内 行政部：行程与车辆燃 月度 油费用明细 30 车辆正常运转率 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 月度 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 20 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 10 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 10 交通事故 出现重大交通事故（损失在1000元以上的），根 据实际情况做处理。 事故记录 一票否决 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 行政部：水电统计表 到，每次扣1-2分 月度 20 2 人事手续办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=当天办理人事手续，迟延一天扣 行政部：检查记录 1分。完整率=现有表单/应有表单 月度 20 行政资产管理（消耗品与非 3 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 行政部：物品明细与检 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 查 月度/季度 上 ，少与1%扣1分 4 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 上级检查评估 处每次扣1分 月度 15 5 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 行政部：检查记录 符。每处每次扣1分 月度 10 6 环境卫生管理 符合整体文化环境要求 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 处每次扣1分 月度 10 7 公共设施 完整及时 月度 5 维护公司公共设施，督促及时修理。投 投诉与上级检查记录 诉1次扣1分 考核频率 分值 得分 20 行政部KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 办公用品、伙食、 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度，费用在计划内， 财务部 车辆费用管理 超过计划每100元扣一分 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 3 固定资产管理 4 管理计划达成率 5 行政人事报表准确 每月10日前 性及时性 6 培训管理 7 考核频率 分值 月度 15 人员核编，工资福利核算费用在预算之内 财务部/人事统 ，超过每100元扣一分 计 月度 15 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 年度 12 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1- 计划完成统计表 月度 3分 12 月10日前，准确率达到99%以上。托后一日 上级登记评估 扣一分 月度 10 计划培训/实际培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 月度 10 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员 人事统计 工总数。少一个百分点扣一分 季度 7 8 招聘及时率 及时率85%以上 普通15日，管理30日。少一个百分点扣一 人事统计 分 月度 7 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 4 月度 4 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延 维修单统计 一个工作日扣一分 月度 4 证件的保管使用记录，审核情况 年度 4 年度 一票否决 培训计划完成率95% 以上 固定盘点表 10 5S以及GMPC体系要 基本达到公司体系要 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求 平时检查记 求管理 求 达成。不达标一处扣1分 录/上级评价 11 公共设施维修 一般性维修4小时内完成 ，不能完成的做解释对方 接受 12 公司证件年审以及 有效果性 管理 13 现场安全管理 重大事故为0 证件专题报告 火灾（10000元），重大（1000元，体积不 事故记录 可随身携带）失窃 得分 行政主管KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 行政人事制度管理 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 18 2 人事费用控制 在计划内 人员编核，工资福利在预算之内。 每超100元扣1分 财务部：人事费用明细 月度 18 3 管理计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 15 4 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 月度 录 15 5 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 月度/年度 6 招聘及时率 完成率85%以上 及时率=录用人数/需求人数。每低 于目标值1%扣1分 行政部：招聘记录 月度 7 固定资产管理 帐目准确率=帐目登记与实际物品。 帐目准确率大于95%以上 财务与行政：盘点报表 季度/年度 每低于目标值1%扣1分 8 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 9 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 得分 10 9 5 月度 5 上级：检查记录与评估 月度 5 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 年度 领导评估 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 火灾、重大失窃事故 分值 年度 此项只做 10 年终评估 一票否决 前台KPI指标 序号 指标 1 办公用品采购管理 目标 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 3 车辆调度安排 定义/计算公式 每月投诉在3次以下 数据来源 考核频率 分值 得分 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 人事档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估
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人力资源部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 时间：2002年 责任人：赵惠莉 权重 量 1 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数90%内 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数内 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数110% 将公司总体 将公司总体 HC及部门HC HC及部门HC 每月公司及部门人员 控制在预定的 控制在预定的 月报 人数120%以 人数120% 上 3 公司总体人力资源成 本控制及部门人力资 1 源成本控制情况 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的80% 以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的90% 以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的范围 内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制年初 预定指标的 110%以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 财务报表 初预定指标的 120%以上 3 建立公司绩效管理 建立公司绩效管理体 4 体系 系 在年底前建立 覆盖公司 100％的绩效 管理体系 在年底前建立 覆盖公司90％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司80％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司70％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司70％ 绩效管理制度 以下的绩效管 理体系 3 制订公司用人计划 按照公司用人计划， 2 并负责招聘实施 及时提供合格的人才 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达90％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达85％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达80％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达75％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 新员工考核转正情况 格率达70％以 下 3 制订公司培训计划 并负责职能管理类 培训的组织、实施 ，督促业务部门的 业务、技能培训 按照公司培训计划， 组织实施职能管理类 2 培训，并评价培训效 果 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 1 目标 4 制订公司人力资源 规划、参与设计组 织机构 2 衡量标准 5 公司总体HC控制及 部门HC控制情况 3 化 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 时间：2002年 责任人：查正炯 权重 量 1 目标 4 设计公司招聘程序 为公司各岗位设计招 4 甄选方法 聘程序及甄选方法 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位90％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位80％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位70％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位60％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 建立的相关文件 岗位60％以下 3 制订公司用人计划 按照公司用人计划， 并负责招聘实施 及时提供合格的人才 3 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达90％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达85％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达80％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达75％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 新员工考核转正情况 格率达70％以 下 3 按照公司培训计划， 组织实施职能管理类 3 培训，并评价培训效 果 2 衡量标准 5 制订公司培训计划 并负责职能管理类 培训的组织、实施 ，督促业务部门的 业务、技能培训 3 化 结果 得分 2002年度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 及时办理劳动合 同的签订、续签 及时办理劳动合同 、变更、解除、 的签订、续签、变 终止 更、解除、终止 员工信息（ERP 及内部信息系统 员工信息（ERP及 的完整性、时效 内部信息系统的完 性 整性、时效性 为员工办理"四 险一金"、统计 月考勤、休假情 况 向人力资源部经理 提供正确的"四险一 金报表"、月考勤、 休假报表 责任人：刘萍 权重 3 5 4 量 化 衡量标准 目标 按公司相关 规章制度及 时办理劳动 合同的签订 、续签、变 更、解除、 终止。 员工劳动合同 3 员工信息（ ERP及内部 信息系统的 完整性、时 效性 ERP信息及内部门信 息 3 向人力资源 部经理提供 正确的"四险 一金报表"、 月考勤、休 假报表 统计月报表 3 3 2 1 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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商务部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 责任人：欧阳 莉辉 部门：商务部 主要职责描述 考核内容 按合同要求安排 合同发货齐套率 发货 控制部门费用 部门费用预算的完 成 权重 0.9 0.1 时间：2002年 5 4 90% 85% 量 3 80% 化 2 1 70% 60% 比预算低 比预算低 与预算一 比预算高 比预算高 ２０％ １０％ 致 ５％ １０％ 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 衡量标准 目标 3 3 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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市场部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 策划、组织 计算每次市场活动 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 3分以 上 结果 得分 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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研发部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门： 研发中心 主要职责描述 考核内容 新产品开发 客户项目开发 软件开发管理建设 时间：2002年 责任人：张宏 权重 量 化 衡量标准 目标 ISO9000产 品开发记录 和产品发布 记录。 3 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 的技术售前 工作，至少 实现一个项 目的技术入 围。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 客户项目评 与两个项目 估结论 的技术售前 工作 3 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3 5 4 3 2 1 电信经营支撑系统产 40% 品开发 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 、工作流程 管理系统开 发的同时， 初步完成上 述产品的定 制管理工具 开发。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。建立初步 产品定制和 客户咨询指 南。 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 系统以及工 作流程管理 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成主要的 技术宣传材 料和内部技 术培训。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 实施电信经营支持系 40% 统客户项目开发 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 两个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 一个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 结果 得分 软件开发管理建设 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3
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XX公司绩效管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 http://www.6sq.net/ 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 http://www.6sq.net/ 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% http://www.6sq.net/ 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 http://www.6sq.net/ 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 http://www.6sq.net/ 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 http://www.6sq.net/ 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 http://www.6sq.net/ 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励http://www.6sq.net/ 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 目标执行人： 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： http://www.6sq.net/ 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： http://www.6sq.net/ 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； http://www.6sq.net/ 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 http://www.6sq.net/ 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的 http://www.6sq.net/ 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 http://www.6sq.net/ 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 http://www.6sq.net/ 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 http://www.6sq.net/ 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 http://www.6sq.net/ 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 http://www.6sq.net/ 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 http://www.6sq.net/ 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 http://www.6sq.net/ 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 http://www.6sq.net/ 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 http://www.6sq.net/ 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； http://www.6sq.net/ 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 http://www.6sq.net/ 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 http://www.6sq.net/ 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 http://www.6sq.net/ 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； http://www.6sq.net/ 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI http://www.6sq.net/ 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 http://www.6sq.net/ 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 http://www.6sq.net/ 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 http://www.6sq.net/ 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； http://www.6sq.net/ 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 http://www.6sq.net/ 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 http://www.6sq.net/ 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 http://www.6sq.net/ 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 http://www.6sq.net/ 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 http://www.6sq.net/ 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） http://www.6sq.net/ 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） http://www.6sq.net/ 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 http://www.6sq.net/ 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 http://www.6sq.net/ 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 http://www.6sq.net/ 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； http://www.6sq.net/ 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ http://www.6sq.net/ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 http://www.6sq.net/ 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 http://www.6sq.net/ 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 http://www.6sq.net/ 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 http://www.6sq.net/ 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 http://www.6sq.net/ 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 http://www.6sq.net/ 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； http://www.6sq.net/ 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ http://www.6sq.net/ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 http://www.6sq.net/ 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 http://www.6sq.net/ 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： http://www.6sq.net/ 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 http://www.6sq.net/ 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 http://www.6sq.net/ 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 http://www.6sq.net/ 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 http://www.6sq.net/ 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 http://www.6sq.net/ 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 http://www.6sq.net/ 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底http://www.6sq.net/ 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ http://www.6sq.net/ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 http://www.6sq.net/ 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 http://www.6sq.net/ 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 http://www.6sq.net/ 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 http://www.6sq.net/ 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 http://www.6sq.net/ 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 http://www.6sq.net/ 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 http://www.6sq.net/ 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 http://www.6sq.net/ 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 http://www.6sq.net/ 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 http://www.6sq.net/ 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 http://www.6sq.net/ 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 http://www.6sq.net/ 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 http://www.6sq.net/ 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 http://www.6sq.net/ 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 http://www.6sq.net/ 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 http://www.6sq.net/ 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 http://www.6sq.net/ 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 http://www.6sq.net/ 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 http://www.6sq.net/ 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 http://www.6sq.net/ 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 http://www.6sq.net/ 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 http://www.6sq.net/ 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 http://www.6sq.net/ 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 http://www.6sq.net/ 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 http://www.6sq.net/ 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 http://www.6sq.net/ 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 http://www.6sq.net/ 91
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北京贝尔绩效考核管理咨询项目建议书
机 密 北京贝尔通信设备制造有限公司 绩效考核管理咨询 项目建议书 2002 年 4 月 5 日 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 声 明 本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件 未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》 您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 张江燕： 010-64606868-315; 13501363200; zhangjiangyan@sinotrust.com.cn 吴尔民： 010-64606868-294; 13801127276; wuermin@sinotrust.com.cn 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 2页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 3页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 • 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于 1996 年 4 月 成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时 SBB 公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的 核心产品为交换、接入、 IP 软件等设备与系统集成。 • 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场， 2001 年全年销售金额达到 10 亿元人民 币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体 系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 230 人。 • 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 4页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 • 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核 , 考核采用德能才技评价法 , 是 传统国有企业的方法 , 目标设定的科学性不够 , 考核的主观性较大 , 考核的结果不能准确反映员工绩效 , 造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用 . • 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础 , 是确定岗位工作目标的前提 . 基础不完善 , 责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理 . • 北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制 . 绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为 , 需要物资激励与精神激励配合 , 考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 . 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 5页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 • 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： –反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 –使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 –对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 6页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信公司实施本项目的原则及工作目标 • 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 •在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以 KPI 为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 •同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系 , 提交考核结果与薪酬激励挂钩 的可操性建议。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 7页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 为了建立北京贝尔的绩效管理体系 , 本项目分为两个工 作阶段 管理诊断，理顺 岗位说明书 阶段 主要工作 交付成果 制定绩效 考核体系 •与高层及关键人员访谈 •开发各岗位的关键绩效指标 •资料调研 •建立考核制度与工作流程 •配合人力资源部完善公 司岗位说明书 , 明确岗位 设置及其职责、职权 •建立绩效考核体系与实施培 训 •分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议 •人力资源管理现状分析 •各岗位绩效指标（ KPI ）清单 •人力资源部编写岗位说 明书技术支持 •《员工绩效评估表》 •《绩效管理实施手册》 •培训课程及材料 •考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 8页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目涉及岗位及人数 • 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计 230 人左右， 40-50 个工作岗位。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 9页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 10页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 提交成果 1. 对北京贝尔人力资源管理 1. 人力资源管理现状分析与 现状全面分析并提出建议 建议 2. 协助人力资源部完善岗位 2. 岗位说明书技术支持与相 说明书 关培训材料 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 11页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 , 不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状 , 也是设计有效绩效考核体系的前提 • 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 2002-04-05 一 观念与认识问题 四 培训问题 二 工作沟通问题 五 员工发展道路问题 三 现有制度与规范 六 激励政策问题 保密文件、版权所有 第 12页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 制定绩效 管理诊断 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 内 容 成 果 •根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 员工招聘 与录用 •根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 •员工招聘的具 体实施与员工 录用 •公司人力资源 •员工招聘计 战略规划、年度 划 计划… •符合要求的 新员工 前提 •了解公司各 条件 部门职能与发 展规划 2002-04-05 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 •对新招聘的员 •根据绩效考核 工进行教育与上 流程设计合理 岗前培训 的薪酬体系 •对在职员工进 •对员工进行绩 行经常性的培训 效，决定奖惩 与再培训 •各种培训班、 再培训课程等 •了解公司组织 •了解各岗位工 结构调整与岗 作职责与能力需 位职责变化 要 保密文件、版权所有 •考核制度 •薪酬体系与激 励制度 •了解各岗位重 要工作和该工作 对公司发展的供 现 员工职业 发展 •制订员工职业 发展计划 •员工职业发展 计划的实施 •员工的职业 发展计划 •了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 第 13页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 薪酬体系 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 岗位说明书 培训计划 员工考核 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 14页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： •随着公司的发展壮大，岗位说明书 7 中工作内容、权限与责任是需要做 工作内容： 出相应改变的 权限与责任： ．权限： ．责任： •在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 •岗位说明书的结构可以是不变的 •岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 15页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训 人力资源部 新华信公司 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 技术支持、相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 16页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 阶段目标 1. 开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2. 建立绩效考核体系 3. 绩效考核体系培训 4. 考核结果使用分析 制定绩效 考核体系 提交成果 1. 各岗位绩效指标（ KPI ）清单 - KPI 的计算公式 - KPI 权重分布方案 - KPI 目标方案 2. 《员工绩效评估表》 3. 《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 17页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 制定绩效 考核体系 个体绩效 • 对远景规划和价值观进行 沟通 • 设置基本规则 • 雇用合适的员工 • 建立目标和行动计划 • 设置团队的宗旨和目标 • 让员工从正确的起点开始 • 通过测量监控绩效 • 测量结果 • 激励员工 • 提供团队奖励 • 鼓励员工自主管理 • 提供持续的培训和发展机会 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 18页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 责任 努力程度 晋升 加薪 员工没 有明确 的努力 目标 奖励 工作条件 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 19页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 2002-04-05 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 保密文件、版权所有 第 20页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是 60% ，而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工 作业绩的比重是 50% 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 21页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 22页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 绩效考核体系举例 A 销售人员的业绩 •销售量 •回款 •销售单价 •销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 •安全 •质量 •领导 * •绩效管理 * •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展 * •实施 •业务开拓 •发现并满足客户需求 •项目过程管理 •技术实施能力 ＋ 制定绩效 考核体系 C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 * •沟通 •判断和决策 •计划和执行 •工作态度 •客户服务 *: 仅对销售经理 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 23页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系阶段的主要工作 • 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI ）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI ） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 • 建立绩效考核体系 – 设计员工绩效评估表 – 完善考核体系 – 编制绩效考核实施手册 • 绩效考核结果使用分析 – 原有考核结果使用分析 – 提交考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 24页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 绩效指标（ KPI ）概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 2002-04-05 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 保密文件、版权所有 第 25页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 部门绩效评估 部门二 服务 二 产品 流程绩效评估 流程 一 部门三 市场 部门一 个人绩效评估 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 26页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 27页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 制定绩效 管理诊断 考核体系 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 标每 个 关键点 的内 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 容进行 细 化， 最终 准的一系列过程 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 确定获 得 每 项 获得 –明确 KPI 指标原始数 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 满分的标准结果， 据来源、数据收集人 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 –评 估 标 准 是 KPI 理进行沟通，找出 各项 指 标的明 确解 该职务工作的关键 释，以 便 于 打 分人 点在哪里。这些关 掌握打分的尺度 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –找 到 关 键 点 之 后 ， – KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 将 各 关 键 点 所 占 的 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 比例明确下来 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 28页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y 2002-04-05 KPI（A） 目标（B） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 保密文件、版权所有 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 管理诊断 制定绩效 考核体系 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 第 29页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 制定绩效 考核体系 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 30页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 目标（B） 80% 90% 0 0 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 • 生产计划的定义 • 如何界定生产计 划已完成 • 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 • 生产作业计划的 定义 • 计划的准确性如 何定义 • 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 • 工作失误具体包 括的内容 • 影响生产的具体 内容是什么 • 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 • 如何界定投诉的 大小与范围 • 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 31页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 制定绩效 考核体系 统一 控制 • 首先要做到评估标准的统一，同 时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以 一定浮动系数，以求客观反映 • 明确评估工作的核心部门，即评 估操作统一，各部门初步评估结果由 人力资源部进行汇总并视实际情况作 必要调整 • 要做到对评估目的认识统一，通 常的目的是促使部门和员工提高工作 效率和工作质量、增强责任心和加强 部门间协作、促进员工职业规划 • 通过综合部门对整体评估结果进 行控制，避免太大偏颇 • 指定另一个部门汇总其他部门对 负责评估综合部门的评估结果，作必 要牵制 • 在评估指标体系设计时，应包括 上级对下级、部门对部门、主要工作 流程相关部门和岗位的评估指标 • 最终决策人对评估结果在经营管 理工作中应用效果的控制。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 32页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 制定绩效 考核体系 管理诊断 平衡计分表 ***专员季度绩效考核计分表 年第 季度 被考核人： 考核人： 不令人满意 指标 权重 30 概预算及时性 推迟30天以 50% 上 工程量计算准确性 30% 65%以下 定额套用准确性 推迟15 天以 15% 上 销售额完成率 低于目标要求 40 50 推迟20－30 推迟11－20 天 天 65% 75% 符合目标要求 60 70 推迟5－10天 推迟4－5天 80% 推迟10－15 天 推迟5 －10 天 推迟3－5天 80 推迟2－3天 85% 推迟3 天 90 推迟1天 90% 推迟2 高于目标要求 100 110 120 得分 100% 提前5天完成 提前5天以上 93% 推迟1天 95% 98% 100% 100% 提前5天完成 提前5天以上 5% 得分总计 奖金计算 得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160% 可获得奖金 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 33页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 ****公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名:_______________________________ 职位:_______________________________ 部门: 地点:_______________________________ _______________________________ 评估期限: 自________年___月___日至 ________年___月___日 绩效评估建立在三个方面： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被 评估人的认可。 绩效水平 不令人满意(U) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低于目标要求(2-4) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水 平,存在 提 高的空间 符合目标要求(5-7) 一个合格的销售人员 应该清楚,始终的达 到此绩效 水平 , 并 努 力向高水平迈进 高于目标要求(8-10) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 34页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 绩效指标体系使用手册 序 管理诊断 制定绩效 考核体系 言 ............................................................................................................................................ 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 ....................................................................................................... 3 1 绩效考核指标体系的建立 .............................................................................................................. 3 1.1 绩效考核指标体系概述 ............................................................................................................. 3 1.2 确认企业发展战略 ..................................................................................................................... 5 1.3 确认部门关键流程 ..................................................................................................................... 6 1.4 设定绩效考核指标 ..................................................................................................................... 7 绩效考核指标的分类 ........................................................................................................ 7 1.4.1 绩效考核指标的平衡性 .................................................................................................... 7 1.4.2 绩效考核指标的初步确定 ................................................................................................ 8 1.4.3 指标归集 .......................................................................................................................... 12 1.4.4 2 指标测试 ....................................................................................................................................... 14 2.1 测试内容 ................................................................................................................................... 14 2.2 单个指标的特性测试 ............................................................................................................... 14 特性测试程序 .................................................................................................................. 15 2.2.1 特性测试结果 .................................................................................................................. 21 2.2.2 平衡性测试 2.3 ............................................................................................................................... 30 2.3.1 CQT 平衡测试 ................................................................................................................. 30 战略平衡测试 .................................................................................................................. 32 2.3.2 指标相互关系测试 2.4 ................................................................................................................... 33 2.5 部门考核指标明细 ................................................................................................................... 39 2.6 指标清单 ................................................................................................................................... 43 第二部分：绩效指标使用建议 ............................................................................................................. 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 .................................................................................................... 64 1.1 1.2 2 2002-04-05 目标值的定义 ........................................................................................................................... 64 确定目标值所需数据来源 ....................................................................................................... 64 绩效指标考核责任部门 ................................................................................................................ 67 保密文件、版权所有 第 35页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 36页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面： 2002-04-05 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 保密文件、版权所有 第 37页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目小组构成 • 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 • 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 • 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率 , 保证项目的高质量 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 38页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目的组织安排 人员安排 •北京贝尔高层 •新华信合伙人 •北京贝尔项目经理 •新华信项目经理 •北京贝尔相关部门人 员 •新华信咨询顾问 2002-04-05 主要责任 项目指导 委员会 项目经理 1人 项目成员 2人 沟通时间 •总体项目把握 •在各阶段讨论主要建议及方案 •每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 •清除项目进程中遇到的障碍 •决策 •每月按项目安排 •具体制定工作计划领导项目进 展 •日常工作的协调 •内部沟通 •至少每周一次 •收集数据资料 •数据分析 •相关人员访谈 •提出建议及方案 •制作相关报告文件 •访谈安排 保密文件、版权所有 •访谈安排 •根据需要安排随机沟 通 •访谈安排 •根据需要随时沟通 •非正式沟通 •根据项目需要随时沟通 第 39页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成 , 在充分沟通的基础上 , 安排三次正式汇报 , 并且根据项目进展情况 , 安排相关培 训。 第一阶段 第一周 第二阶段 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 •内部访谈与资料调研 •进行管理诊断 •协助人力资源部完善岗位 说明书 •通过访谈获取 KPI •沟通确认 KPI 、标准、权重分配等 •编写绩效考核制度 •绩效管理体系培训 •绩效沟通和结果使用培训 关 议键 会 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 40页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目报价 • 项目时间为： 3 人 6 周 • 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整 (54 万 ) • 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机 构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火 车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 • 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的《管理咨询服务协议书》为准。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 41页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 42页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询简介 • 新华信成立于 1992 年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司 之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新 华信拥有 300 名全职专业咨询顾问和研究人员。 • 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 • 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加 哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 43页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” • 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 • 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 • 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 • 中国咨询业第一起企业兼并案 • 2001 、 2002 年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中 国企业家论坛”首届年会上发言 • 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（ Davo s ）的“世界经济论坛” (World Economic Forum) ，赵民董事长评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ）之一 • 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 44页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 45页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是： 1 、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 46页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。 其他 对外经贸大 15% 复旦大学 4% 海外商学院 34% 学 7% 中国人民大学 7% 清华大学 11% 2002-04-05 北京大学 22% 保密文件、版权所有 第 47页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面 购并战略 4% 其他 8% 发展战略 28% 组织架构 12% 信息技术 8% 营销战略 12% 2002-04-05 人力资源 16% 保密文件、版权所有 业务流程 12% 第 48页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信的经验分布于各行各业 通讯 19% 汽车 9% 机械/电子 11% 电器 11% 2002-04-05 医药 17% 日用消费品 9% 保密文件、版权所有 通讯 日用消费品 医药 电器 机械/电子 汽车 房地产 文化娱乐传播 环保 金属/化工 食品 银行金融保险 家具装修/建材 其它 第 49页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的部分客户清单 －中国公路施工上市公司之一 －中国移动通信上市公司之一 －美国最大的通讯设备公司之一 －中国省级电力施工公司之一 －中国运动用品生产商之一 －美国主要综合性娱乐公司之一 －中国生物化工上市公司之一 －中国物流集团公司之一 －美国最大的环保科技公司之一 －中国包装印刷上市公司之一 －中国油漆上市公司之一 －美国航空科技上市公司之一 －中国汽车上市公司之一 －中国化肥生产商之一 －美国最大的制药公司之一 －中国摩托车上市公司之一 －中国农业上市公司之一 －美国最大的生物上市公司之一 －中国电视机上市公司之一 －中国通讯设备上市公司之一 －美国最大的娱乐上市公司之一 －中国空调生产商之一 －中国通信运营上市公司之一 －美国最大的矿山机械公司之一 －中国洗衣机生产商之一 －中国国家级开发区之一 －美国化工油漆公司之一 －中国冰箱生产商之一 －中国电器上市公司之一 －美国最大的日用品公司之一 －中国小家电生产商之一 －中国洗涤用品公司之一 －美国主要的化妆品公司之一 －中国服装生产公司之一 －中国中央空调生产商之一 －美国主要的石油公司之一 －中国综合性进出口公司之一 －中国汽车配件公司之一 －英国主要商业协会之一 －中国白酒上市公司之一 －中国生物制品公司之一 －德国重型机械设备制造商之一 －中国葡萄酒上市公司之一 －中国医药公司之一 －韩国最大的通讯公司之一 －中国啤酒上市公司之一 －中国光学技术开发公司之一 －韩国最大的家电公司之一 －中国建筑设备上市公司之一 －中国卡车上市公司之一 －韩国最大的化工公司之一 －中国水泥上市公司之一 －中国房地产开发公司之一 －英国的大学之一 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 50页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信高级合伙人赵民简历 美国哈佛大学商学院 EMBA ，美国康涅狄格州立大学 MBA ，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管 理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、 IT 、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自 1992 年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由 3 人 发展到 300 人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（ Davos ）的“世界经济论 坛” (World Economic Forum) 评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ） 之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999 年，发起向北大光华管理学院捐资 100 万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目 前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、 《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机 管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院 MBA 招生面试客座考官、清华大学经济管理学院 MBA 招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 51页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信高级合伙人高晓春简历 美国芝加哥大学商学院 MBA 优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、 IT 规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、 IT 、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（ SDG ， Strategic Decisions Group ）公司高级咨询经理，美国卡夫（ Kraft Foods ）公司芝加哥总部 IT 项 目经理，美国 WEB Tool Manufacturing 公司工程部经理，美国 Sellstrom Manufacturing 公司工程部经理，美国 Lakewood Engineering & Manufacturing 公司工程师，美国伊利 诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利 性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、 《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心并出任 总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 -- 北京维欣风险投资 有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响 和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 52页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信合伙人许朝辉简历 教育背景 工作经历 北京大学 MBA 中山大学国际贸易学士 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 项目经验 2002-04-05 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等 保密文件、版权所有 第 53页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信合伙人张江燕简历 教育背景 工作经历 项目经验 • 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 • 北京外航服务公司客运部经理 • 中国国际航空公司人力资源经理 2002-04-05 新加坡国立大学 MBA 首都经济贸易大学学士 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 保密文件、版权所有 第 54页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 ---- 完 ---- 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 55页
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绩效考核与绩效管理
报酬 工资 能力 工作年限 业绩（工作质量和工作数量） 能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、决断 能力 业务能力 能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外 领导能力、管理能力、统率 能力 能力结构 C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 适合 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 考核项目 管理人员 现场人员 业绩考核 态度考核 能力考核 0 80% 20% 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 8% 8% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 30% 20% 20% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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绩效考核与绩效管理讲义
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • • • • • • 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 业务能力 涉外能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） • 适合 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% • 能力考核 0 0 0 现场人员 职能人员 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 一般职能 业绩 0 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 25% 计 0 0 能力 合计 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 0 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 4 、责任性 80% 20% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% 指导职能 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 北京海问投资咨询有限责任公司 2002 年 10 月 机密 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/6/2 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/6/2 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/6/2 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 海问咨询 23/6/2 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/6/2 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/6/2 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/6/2 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 17 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 18 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 19 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 20 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 21 海问咨询 23/6/2 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 22 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 23 海问咨询 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 24 海问咨询 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 25 海问咨询 23/6/2 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 26 海问咨询 23/6/2 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 27 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 28 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 29 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 30 海问咨询 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 31 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 32 海问咨询 23/6/2 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 33 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 34 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 35 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 36 （由直属领 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 37 （由直属领导考评） 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 38 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 39 海问咨询 23/6/2 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 40 得分 海问咨询 23/6/2 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 41 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 42 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 43 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 44 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 45 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 46 海问咨询 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 47 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 48 海问咨询 23/6/2 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 49 海问咨询 23/6/2 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 50 海问咨询 23/6/2 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 51 海问咨询 23/6/2 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 52 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 53 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/6/2 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 54 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 55 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 56 海问咨询 23/6/2 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 57 海问咨询 23/6/2 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 58 海问咨询 23/6/2 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 59 海问咨询 23/6/2 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 60 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 61 海问咨询 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 62 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 63 海问咨询 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 64 海问咨询 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 65 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 66 海问咨询 23/6/2 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 67 海问咨询 23/6/2 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 68 海问咨询 23/6/2 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 69 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/6/2 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 70 954 511 374 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 71 海问咨询 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 72 年收入 海问咨询 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 73 海问咨询 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 74 评估得分 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 75 海问咨询 23/6/2 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 76 海问咨询 23/6/2 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 77 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 78 海问咨询 23/6/2 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 79 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 80 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 81 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 82 海问咨询 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 83 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 84 海问咨询 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 85 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 86 海问咨询 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 87 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 88 海问咨询 23/6/2 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 89 海问咨询 23/6/2 江阴澄星实业集团 谢谢！ 资料来源： 90 海问咨询 23/6/2
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平安保险关键岗位绩效考核
中国平安人寿武汉分公司 2003 年部分关键岗位绩效考核方案 （ KPI 部分） 人力资源部 二 OO 三年元月 2003 年绩效考核的目标与原则 目标：价值导向、用心于人 建立互信、追求 卓越 原则：优化资源配置 强调绩效指标 突出排名文化 落实三大机制 营业单位负责人（一） 1 、将 15 个营业单位按规模大小分为 A 、 B 、 C 三类（见 附件一），分别给予职务津贴 2000 元 / 月、 1000 元 / 月、 500 元 / 月 2 、月绩效奖 = 当月营销首年标准保费 *0.1% 3 、增长奖 = （本期营销首年标准保费—去年同期营销首年 标准保费） *1 /100 元（每半年发放一次，年中发放 50% ） 4 、卓越奖：每年度对各类单位中同比增长率排名第一（正 增长）的营业单位分别给予 30000 元、 20000 元、 10000 元的奖励。 营业单位负责人（二） 5 、综合品质奖：将市内营业区和机构分两组分别排名 （排名项目和计分方法见附件二、三、四），每半年对市区 和机构综合指标排名第一的营业单位负责人分别给予 8000 元和 10000 元奖金。年终对综合品质不达标的每组最后一名 分别追扣当年所提月绩效奖、增长奖、卓越奖的 30% 。 6 、 15 个营业单位中，全年同比增长率呈负增长且排名 最后的营业单位负责人将进入淘汰程序；呈负增长的倒数第 二名且综合品质指标（ 见附件二、三）未达到年初计划目 标 的营业单位负责人，将进入淘汰程序。 机构后援负责人 1 、设综合品质奖：将后援有关指标按相对达成率计分 排名（排名项目和方法见附件三、四），每半年分别对前三 名以 10000 元、 8000 元、 6000 元为基数，按机构 A 、 B 、 C 类 分别乘系数 1.5 、 1.25 、 1 后颁发奖金（每半年发放一次，年 中发放 50% ）。 2 、若年终考核列倒数第一且主要综合品质指标（见附 件三）未能达到分公司下达计划目标的机构后援负责人，将 进入淘汰程序。 营销部、培训部经理 1 、职务津贴为 2000 元 / 月人； 2 、招待费为 1500 元 / 月人； 3 、上半年完成 1 个亿（含）以上的首期标准保费任 务，年中奖励 6000 元 / 人；全年完成 2.1 亿（含）以上， 年底再奖励 6000 元 / 人；如上半年未完成 1 个亿（含） 以上，但全年完成 2.1 亿（含）以上，年终给予奖励 12000 元 / 人；如全年超过 2.5 亿，分别各增加奖励 2 万 元。 保费部、区域拓展部经理 1 、职务津贴为 1000 元 / 月人。 2 、设绩效奖。二、三次达成率年终在总公司的排名 提升 5 名以上（含 5 名），每增长一名给予 1000 元 / 人的 奖励（含前 5 名） ，累计增长超过 10 名的部分，每项指 标每增长一名给予 2000 元 / 人的奖励。 3 、若年终在系统内排名没有提升 5 个以上的名次， 将进入淘汰程序。 注： 1 、系统内排名状况由两部门共同实现，其责任承担视各自达成情况分 别对待。 其他部门经理 后援业务系列（除保费和区拓外）和公共资源 部门，根据年初设定的 KPI 指标，每月进行一次考 核，每季度进行一次排名，两系列第一名每次各奖 励 5000 元。 附件一： 机构类别的划分 A 类：宜昌支公司、襄樊支公司、荆州办事处、 江岸营业区、江南营业区 B 类：黄石办事处、十堰支公司、荆门支公司、 江汉营业区、郊县营业区 C 类：潜江支公司、仙桃支公司、汉阳营业区、 青山营业区、桥口营业区 附件二： 营业区综合指标项目及权重 项目 权重 13 个月继续率 25 个月继续率 长险短期出险率 短期险赔付率 健康险赔付率 20% 20% 20% 20% 20% 附件三： 机构综合指标项目及权重 项目 权重 13 个月继续率 25 个月继续率 长险短期出险率 短期险赔付率 健康险赔付率 二次综合达成率 三次综合达成率 15% 15% 10% 15% 15% 15% 15% 附件四 计分及排名办法 1 、对每项指标按以下方式进行计算： 1- │ （计划指标 - 实际达成） / （年初基数 - 计划指标） │ 2 、对得出的分值进行权重处理（乘以权重）； 3 、对处理过的分值进行累计相加； 4 、根据最后数值进行排名。 1 注： 1 、年初基数为 2002 年 12 月底数值； 2 、 0 ≤ │ （计划指标 - 实际达成） / （年初基数 - 计划指标） │ ≤ 3 、区经理只累计前 5 项值。
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平安保险年终考核方案
武汉分公司 2002 年年终考核方案 人力资源部 二○○二年十二月 说明： 此次年终考核方案的制定，试图体现立足眼前，着眼未来的特点。 因为 2002 年保险行业经营环境发生较大变化，年中总公司进行过年度计 划的调整，分公司于下半年在经营策略上也作了相应调整。所以此次考核 的指标选择和方式设计在充分尊重 2002 年年初计划的基础上，兼顾了目 前公司的经营策略，一定程度上突出分公司明年及今后一段时间的价值取 向。 1 目 录 一、 2002 年度绩效考核的目标与原则 二、个人年度总结 三、考核前的沟通 四、营业区和机构负责人考核方式 五、部分经理和机构室负责人考核方式 六、室主任和一般员工考核方式 七、排名和结果跟踪 八、考核进度安排 2 一、 2002 年度绩效考核的目标与原则 考核目标： 考核原则： • 评价工作绩效 • 结果导向、注重排名的原则 • 检视工作得失 • 过程透明、结果公开的原则 • 强化价值导向 • 定量为主、兼顾定性的原则 • 倡导卓越理念 • 充分沟通、完善提高的原则 3 二、撰写个人年度工作总结 主要内容 1. 分管工作的具体成果、主要工作项目以及对公司的贡献 分管或参与的主要工作内容、项目及参与程度； 工作（项目）中主要作用与承担的职责； 主要工作成果、质量、时效及成本、用户（客户）及上级满意程度。 2. 个人的成长、进步与不足 主动性、创造性、应变能力、以及专业技术能力； 人际关系和团队精神：与他人服务合作的关系、态度及团队意识； 进步：自去年考核以来明显的改进 / 进步之处； 不足：尚需改进或努力之处 3. 明年工作打算 4. 对公司和工作的意见和建议 注：个人总结报主管后，主管应与年初计划对照，核实计划完成情况。 4 三、考核前的沟通 被考核者在规定的时限内主动就以下问题与自己直线上级沟通 工作职责对我的要求 最喜欢工作的哪部分，不喜欢哪部分 该评估期内的具体成就 哪些目标、标准没有达到 主管可在哪些方面帮助指导 公司的主管在哪些方面妨碍了工作效率的提高 哪些改变可以提高绩效 目前的工作是否发挥特长、潜能 需要积累哪些经验，参加什么培训 下个评估期要建立什么样的目标、标准 5 四、营业区和机构负责人考核方式详述 被考核对象 营业单位负责人 考核方式 KPI 排名 主要考核指标 分数权重 首年标准保费增长率 50% 计划达成率 个人总结 机构后援负责人 KPI 排名 第 1 、 3 部分挂分公司网页 二次综合达成率 三次综合达成率 个人总结 50% 25% 25% 个险短期险赔付率 25% 健康险赔付率 25% 第 1 、 3 部分挂分公司网页 6 五、部门负责人考核方式 考核方式 个人述职 参与述职评分人员 总经理室成员 分数权重 70% 机构负责人 10% 其他部门负责人 10% 满意度调查 本部门员工 业务员问卷调查 共 10% 95511 投诉反馈 注： 1 、个人总结第 1 、 3 部分挂部门网页 2 、满意度调查中，本部门员工在述职时一并进行评分，业务员问卷调查 主要对面向业务一线的部门（含营销、培训、契约、保费、客服、理赔等） 7 六、室主任及一般员工考核方式 被考核对象 考核方式 分公司室主任 自我总结 领导评分 考核主体 分数权重 第 1 、 3 部分挂部门网页 分公司分管领导 50% 部门经理 机构室主任 机构考核（个人述职及评分） 50% 40% 专业部门经理评分 一般员工 60% 自我总结 交部门经理阅 领导打分 部门经理 室主任 70% 30% 8 七、考核排名和结果跟踪 • 营业区和机构负责人、机构后援负责人、分公司部门经理分别按系列排名； • 同部门内室主任和一般员工按得分顺序进行排名； （入司不足 3 个月的不参加考核，不足 6 个月的单独排名） • 排名后按以下顺序和比例确定绩效等级： 绩效等级 卓越 优秀 良好 需改善 不及格 比例 5% 15% 65% 10% 5% • 直线主管、部门经理必须将考核结果与每一位员工面谈沟通，并要求员工签字认可； • 绩效考核等级为“卓越”和“优秀”的员工，将有机会参加年度优秀员工评比。 • 绩效考核等级为“不及格”的一般员工予以转岗或者淘汰； • 绩效考核等级为“需改善” 的一般员工，直线主管、部门经理必须在与其面谈沟通时填 写面谈沟通表和绩效改进计划表，双方确认签字，与考核结果一并交人力资源部；在绩 效改进期结束时，直线主管、部门经理应根据绩效改进计划完成情况对其进行评估，决 定下一步绩效管理方法，人力资源部督促执行。 • 考核结果将作为 2003 年薪酬调整、员工培训和发展的重要依据。 9 特别说明 • 相关责任人职责 人力资源部 财务、企划部 总经理秘书 各部门经理、区经理、后援负责人 • 宣导、组织、督促此次考核的实施； 接受并处理投诉 . 提供各部门自行组织普通员工考核的工具 提供 2002 年各类 KPI 指标、财务指标的完成情 况 帮助总经理把纸面考核结果录入到网上绩效系统 汇总并上报本单位全部考核资料 特殊情况的处理 内部调动三个月以内的员工由原单位（部门）主管给出评分和绩效等级，并将该评价转交 员工新就职单位（部门），新单位（部门）主管根据此评价以及该员工在本部门的实际表 现进行权衡后确定其绩效等级 • 申诉制度和渠道 大家对考核过程、形式或结果有任何异议，可到人力资源部进行咨询或申诉。 申诉电话： 8607 、 8608 ，联系人：李晓武、白忠勇、黄楠 10 八、考核进度安排 时 间 段 工 作 内 容 2002.12.10 - 2002.12 。 31制定考核实施方案，并报领导审批 2003.1 。 3-2003 。 1 。 16 撰写个人年度工作总结 部门经理、三级机构班子成员进行绩效考核网上作业 室主任考核 普通员工考核 2003.1.17 - 2003.1.18 部门经理述职 2003.1.25 - 2003.1.30 人力资源部汇总统计出考核结果，留存档案 2003.1.31 - 2003.2.20 反馈考核结果，落实绩差人员改进计划 11 附：考核工具用表 年度绩效计划考核工具表（网上绩效评估） 述职考核评分工具表（对述职考核者的评分） 普通员工考核工具表 面谈沟通工具表（面谈沟通记录） 部门考核结果汇总表（部门内员工的排名汇总） 绩效改进计划表（ “需改善”员工改进计划） 个人年度工作总结 各部门、机构、营业区请在 2003 年 1 月 25 日前将：个人年度工作总 结（全部门员工）、部门考核结果汇总表（部门内员工的排名汇总）、面谈沟 通工具表（全部门员工） 、绩效改进计划表（ “需改善”员工改进计划）共 4 类材料汇总到人力资源部。 12
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新的集团绩效考核制度
® 新的集团绩效考核制度目录 一、绩效考核的目的与原则 二、绩效考核的组织结构 三、绩效考核的对象及归属的界定 四、绩效考核的内容、指标及标准 五、绩效考核系统 六、绩效考核的流程及时间安排 七、绩效考核的量表等级确定 八、绩效考核结果的运用 九、附则 ® 一、绩效考核的目的与原则 第一条 目的： 为有效的评价员工的工作表现，促进集团公司的不断发展；为员工调薪、奖 惩、晋升、调动、淘汰与教育培训等提供依据；促进员工改善绩效，与公司共同成长。 第二条 原则： 根据客观、公正、公平的原则，以工作绩效为依据，以综合测评为主要考核 方式，落实“竞争、激励、淘汰”三大机制。 以工作绩效为依据 •以考核对象的工作绩 效为主要考核依据 以综合测评为考核方式 •以综合测评为主要考核 方式 落实竞争激励淘汰 •考核结果硬性排名 •年度考核结果将与个人 发展、职务晋升、调薪、 淘汰等紧密挂钩 ® 二、绩效考核的组织结构 第三条 新的集团绩效考核的组织结构采取三级管理模式即领导小组、执行小组和 工作小组。 第四条 领导小组为集团公司总裁、董事、监事、总监、总部部长组成，负责整个集团公司的绩 效考核的政策方向、仲裁、奖惩的审批等；执行小组为分公司的总经理、部长组成，负责本公 司的绩效考核政策的落实；执行小组是集团人事行政系统负责绩效考核的具体人员。 领导小组 审核、批准公司的绩效考 核制度、实施方案和奖惩 措施 执行小组 组织本公司或部门的员工 贯彻执行集团公司的绩效 方针、实施计划、提交考 核处理结果和工作报告 工作小组 根据领导小组和执行 小组的方针、计划实 施绩效和评估绩效 ® 三、绩效考核的对象及归属的界定 第五条 考核的对象 1 、考核对象：参加年度考核的为每年 7 月 1 日（不含）前入司的除总裁外的所 有正式员工（不含试用期内员工和临时工）；分公司总经理的考核所在职位的时 间内的工作业绩。 2 、调动员工：调动 3 个月以上的员工在现单位考核；调动未满 3 个月的员工由 员工自主选择考 核单位，并提前报人事行政部。 3 、 晋升员工：按照晋升后职务考核，但现直接主管需征求晋升员工原直接主管 的考核意见。 4 、试用员工不参与年度考核和月度考核。 第六条 考核的归属 1 、分公司的总经理、副总经理的考核权由总裁或董事会考核。 2 、集团职能部门部长的考核由总裁考核。 3 、各分公司总经理以下员工的考核在分公司总经理处。 4 、集团职能部门部长以下的员工由各部门负责人负责考核。 ® 第七条 四、考核内容、指标、标准的界定 考核分平时考核、试用考核、年度考核 1 、平时考核又称月度考核，考核的内容为月度业绩目标，分月度计划业绩目 标 和临时性工作目标。 2 、试用考核是对新入职员工的转正的考核，考核内容为工作能力、知识层次、工 作态度、沟通能力和 团队精神等方面的考核。 3 、年度考核内容为年度业绩目标、工作能力、工作态度的考核。 权重 20% 工作能力 权重 10% 外部环境 工作态度 权重 70% 工作业绩 内部环境 知识、技能 智能、体能 第八条 纪律性、协调性 责任感、团队精神 工作目标的质量 数量、有效性和 贡献等 绩效考核的标准分为经营管理层、中层管理、普通员工的考核标准，此作为 考核的参照标准（见附表 - 、附表二、附表三）。 ® 第九条 五、绩效考核系统 公司目前绩效考核的开展分为五个系统： 1 、经营考核系统 ：经营系统是公司主要的产品运行主体，主要考核对象为销 售部 门领导、业务员和分公司的总经理、副总经理。 2 、职能考核 系统：职能系统的构成主要是公司总部和分公司的专业职能部门， 考核对象主要是职能管理人员、人事、行政、采购、文秘、事务等人员。 3 、财务考核系统：财务系统的构成主要为公司财务部、审计部和各分公司分 管财务的有关 人员，考核对象为财务总监、部长、科长、科员等。 4 、用户服务考核系统：用户服务系统的构成为公司的用户服务平台的有关部 门，考核对象为各类技术服务、客户管理、以及市场拓展人员。 5 、生产考核系统：生产系统的构成主要是各公司的一线生产部门，考核对象 为各类生产 工人及直接生产管理者。 （一）经营系统的绩效考核 第十条 经营系统的经营目标 经营系统是新的集团公司战略目标的主要承担者，经营系统考核的目标体系如下： 经营成果目标 第十一条 第十二条 第十三条 销售收入 销售成本 / 费用 考评关系如下： 货款回收情况 销售利润 战略目标 经营效率目标 销售增长率 销售费用率 / 人均 销售额 货款回收率 / 期 资金利润率 被考评者 考评者 经营系统的考核指标和考核表见附表四、附表五。 经营系统的考核采取月度和年度考核相结合的综合考核方法。 分总司（副）总经理 总裁 独立销售部门负责人 总裁 / 总经理 销售业务员 销售经理 市场地位 战略规划 与客户关系 团队建设 调控者 董事会 总裁 / 董事会 总裁 （二）职能系统的绩效考核 第十四条 职能系统的管理目标 1 、协助、指导、监督、促进经营系统和生产系统的正常高效的运作。 2 、保障公司运作的统一和整体性，以提高公司的运作效率和生产销售能力。 3 、贯彻监督公司的方针、政策、规章制度、措施的实施情况。 职能部门的工作必须围绕公司经营系统和生产系统的正常运作开展，职能 第十五条 部门的工作有效性将最终体现在公司的经营成果和经营效率上。 职能系统的考核关系 被考评者 总部职能部门部长 分公司职能部门负责人 考评者 总裁 分公司总经 理 调控者 董事会 总裁 / 总监 第十六条 职能部门系统的考核采取月度考核和年度考核；月度考核实行岗位目标考核制（见附 职能部门管理 / 基，年度业绩考核实行综合业绩等级考核制（包括工作业绩、 部门经理 总裁 表六《月度岗位绩效目标考核表》） 层 工作能力、工作态度）（见附表七《年度目标业绩考核表》或年度责任书）。 第十七条 职能部门系统的考核根据部门性质和工作特点由部门决定采取哪种时间期限考核，但报总 裁或分公司经理审批，呈人事行政部备案。 （三）财务系统的绩效考核 第十八条 财务系统的考核目标 财务系统的考核目标是建立健全集团公司的财务管理体系，加强财 务系统的信息监控，指 导和帮助分公司和经营系统的正常运作，并加强经济合同、 资金运营、资本投资、成本控制等的功能。 第十九条 考评关系 财务系统是集团重要的监控手段，考核采取统一的直线层级考核 方式。 被考评者 考评者 调控者 财务主管 财务人员 仓库管理人员 财务总监 财务主管 直线主管 总裁 财务总监 财务总监 第二十条 财务系统的考核采取年中和年终考核；具体考核指标和标准由财务总监确定 或人事行政部提供的考核表（见附表八）；其中仓库管 理具有职能管理性质的岗位 可以采取职能系统的考核指标。 第二十一条 财务系统的考核也可以根据职能系统的考试指标和时间来进行考核，具体 的实行方式由财务总监拟定，呈人事行政部备案。 （四）用户服务系统的绩效考核 第二十二条 客户服务系统的工作业绩目标 客户服务系统的考核业绩目标是强化技术服务体系，加强与客户的联系， 健全和拓 展 客户的培训体系以及为经营系统的销售部门做贡献，确保销售部门集 中精力拓展业务、 争夺市场并产生经济效益。 第二十三条 考核关系 被考评者 第二十四条 考评者 调控者 客户服务经理 分公司总经理 总裁 客户服务人员 客户服务经理 总经理 客户服务系统的考核为月度考核，考核指标由客户服务部门经理确定 或人事行政部 提供的考核表（见附表十）或采用职能系统的月度岗位目标考核方式， 具体由客户经理确 定。 （五）生产系统的绩效考核 第二十五条 生产服务系统的业绩目标 生产系统是集团实现经营目标的一线生产单位，主要考 核目标的最大限度的提高生产 效率，在安全情况下按质按量地完成各项 生产任务，并保持最低的生产使用成本。 第二十六条 考核关系 被考评者 生产部长 / 经理 生产厂长 / 车间主任 生产员工 第二十七条 考评者 总经理 生产部长 / 经理 生产厂长 / 车间主任 调控者 总裁 总经理 生产部长 / 经理 生产系统的考核为不定时考核或年度考核，考核指标由生产 部门经理或部长确定或 人事行 政部 提供的考核表（见附表十一）或重 要管理岗位采用职能系统的月度岗位目标考 核方式，具体由各分公司生 产部门确定，但要呈人事行政部备案。 ® 六、绩效考核的流程及时间安排 第二十八条 绩效考核的程序 （一） 绩效考核过程控制程序 绩效目标 部门和个人目标规 划 分解目标 绩效目标改进 审核目标 实现目标 报酬设计 面谈、辅导 评价目标 考核流程说明 各公司或职能部门必须制订月度和年度工作计划，并与下属确定业绩 考核目标，根据公 司的绩效考核制度的有关政策在考核前制订本公司或本部门的绩效 考核实施方案，呈人事 行政部审批后，组织实施；并统计考核结果，面谈以改进绩效 目标，调整薪酬，建立相关 绩效考核档案；进行月度考核与工资挂钩在保持工资总量 保持不变的部门，每月的考核结 果和工资调整情况及时报人事行政部或总裁审批备案 后通知劳资办理相关变动手续。 （二） 组织实施程序 1 、新的集团公司的绩效考核分为年中和年终考核，个别部门或经营层的月度 等其 他方式的考核不成立集团公司的考核组织。 2 、年中 / 年终考核由人事行政部负责召齐有关人员成立绩效考核领导小组、执 行 小组和工作小组，人事行政部负责集团公司的方案实施，各分公司或职 能部门 制订直线管理的考核方案，并实施考核统计结果呈人事行政部审批 后向本 人公 开，人事行政部将予以存档。 第二十九条 绩效考核的时间安排 1 、 实施月度考核的单位或部门在每月 30 日前完成有关考核， 5 日前将考核 结果或处理意见呈交人事行政部或 / 总裁审批后交人事行政部备档。 2 、试用、调岗、晋升等的考核为不定期进行，经过相关手续的审批后呈人 事行政部审 核备案。 3 、年中 / 年终考核分别在 6 月 15 日和 12 月 15 日前完成，具体操作按人事行政部 的临时通 知确定。 ® 七、绩效考核的量表等级确定 第三十条 考核分值的确定 1 、考核所有内容的业绩得分为 100 分，分值计算方式如下： S （每一考核项目） =∑ （各考核要素的考评结果） S （月度 / 年度考核） =∑ （每一项目的考核结果 * 权重） 例如：工作业绩为一考评项目；纪律性为工作态度考核项目的考评要素。 第三十一条 业绩考核等级的确定 1 、年中 / 年终考核等级分为 A （优秀的）、 B （较好的）、 C （合格的）、 D （需要改进 的）、 E （较差的） 五级。 2 、各公司或职能部门的分值区间等级由各各公司或部门确定，但必须符合 正态分布的原 理。 3 、绩效考核等级的划分基本控制在如下范围： A 级占 5%—10% ， B 级占 8%—15% ， C 级占 60—70% ， D 级占 10%—20% ， E 级占 5% —15% 。 ® 八、绩效考核结果的运用 第三十二条 凡员工有下列情况之一者，其在该年度考核等级不得列为 O 级： １、 旷工达一日（含）以上者； ２、 迟到、早退全年共五次（含）以上者； ３、 培训要求必修培训课程时，有未经请假旷课一次（含）以上者； ４、 请假时间超过人事制度规定的； ５、 本年度功过未能抵消者。 第三十三条 凡员工有下列情况之一者，其在该年度考核等级不得列为 B 级： １、 旷工达二日（含）以上者； ２、 请假时间超过人事制度规定的； ３、 迟到、早退全年共十次（含）以上者； ４、 培训要求必修培训课程时，有未经请假旷课二次（含）以上者； ５、 本年度功过未能抵消者。 6、 绩效考核结果的等级划分不符合正态分布的负责人。 第三十四条 考核的结果是确定员工职务升降、调薪等的主要依据。 1 、 职务晋升是指员工由基层管理人员进入中层管理人员及中层以上管理人员的职位晋升 ； 反之，则为职务降级。 2 、年中、年终连续二次考核差者，降级、劝退或辞退；连续二次考评为良者不奖不惩，连 续二次考核为中者，给予警告处分。连续二次考评为优者工资可上调一档次。 第三十五条 考核结果与员工工资、奖金直接挂钩。 第三十六条 考核年终奖结合各分公司经营目标。 第三十七条 年中、年终考核与福利（培训、休假、旅游）等待遇挂钩。 第三十八条 考核结束后，主管领导应对被考核者提出工作期望，并与考核结果一起反馈给被考核者， 若有异议，应通过协商方式解决，解决不了的，再提交给考评小组和集团人力资 源部部长 ， 作最后裁决。 ® 九、附 第三十九条 第四十条 第四十一条 则 本制度由由人事行政部负责制订、解释、补充和修改，自发布之日起施行。 以前发布的有关绩效考核管理规定废除。 如有修改完善之处以临时发布的规定为主。 广东新的集团公司 2002 年 12 月
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中国平安分公司年终考核方案
广州分公司 2003 年年终考核方案 人事部 二○○三年十二月十日 本方案的解释修改权归省公司人事部 内容目录 • 考核目的与原则 • 考核组织成员 • 考核对象及归属的界定 • 考核关系及权重 • 考核流程及时间安排 • 考核排名和结果反馈 • 考核工具表 考核目的与原则 目的：准确、客观地评价员工的工作绩效和综合表现，为员工的晋升、发展、 调薪和淘汰提供依据；促进员工改善绩效，与公司共同成长。 原则：以工作绩效为依据，以综合测评为主要考核方式，落实“竞争、激励、 淘汰”三大机制。 以工作绩效为依 据 以综合测评为考核方 式 落实竞争激励淘 汰 •以考核对象的工作 •以综合测评为主要考 核方式 •考核结果硬性排名 绩效为主要考核依据 •年度考核结果将与个 人发展、职务晋升、 调薪、淘汰等紧密挂 钩 考核的组织成员 • 领导小组：战 鹰、何锡坚、魏均勇、杨碧蓉、沈卫兵、刘大 凯 • 执行小组：张长弓、房铁良、朱占堂、姚文达、裴根合、张云飞 • 工作小组：徐坚、陈彦、陈薇、方朝勇、陈静华、张梅、邓健、张伟宏 考核对象及归属的界定 考核对象： 2003 年 7 月 1 日（不含）前入司的正式内勤员工（不含试用期内 员工和临时工）。 调动员工：调动 3 个月以上的员工在现单位考核；调动未满 3 个月的员工由 员工自主选择考核单位，并提前报人事部。 晋升员工：按照晋升后职务考核，但现直接主管需征求晋升员工原直接主管 的考核意见。 2003 年 7 月 1 日（含）后入司的正式内勤员工（不含试用期内员工和临时 工）在所在单位考核，但单独排名。 银保专管员和保全员分别由银行保险部和保费部按照《基本法》考核，不在 内勤系列考核。 外派三级机构员工在三级机构考核，长期借调总公司员工在总公司考核。 考核关系及权重—三级机构负责人 被考核人 三级机构负责人 考核人 考核权重 考核方式 总经理 30 ％ 网上考核 分管领导 20 ％ 网上考核 营业部经理、主任 10 ％ 网上考核 本部职能部门经理 10 ％ 网上考核 机构全体内勤 30 ％ 网上考核 注： 1 、被考核人需提交述职报告 2 、所在单位营业部经理、主任超过 30 人的，由人事部根据名单随机抽取 30 人参加测评 3 、三级机构未开办银保、收展业务的，相关职能部门经理不需评分 考核关系及权重—营业区经理 被考核人 营业区经理 考核人 考核权重 考核方式 总经理 30 ％ 网上考核 分管领导 20 ％ 网上考核 营业部经理、主任 10 ％ 网上考核 本部职能部门经理 10 ％ 网上考核 营业区全体内勤 30 ％ 网上考核 注： 1 、被考核人需提交述职报告 2 、所在单位营业部经理、主任超过 30 人的，由人事部根据名单随机抽取 30 人参加测评 3 、因营业区未开展银保和收展业务，相关职能部门经理不需评分 考核关系及权重—本部职能部门经理 被考核人 考核人 部门经理 考核权重 考核方式 总经理 30 ％ 网上考核 分管领导 20 ％ 网上考核 三级机构负责人、营业区经理、本部职能部门经理 10 ％ 网上考核 部门全体员工 40 ％ 网上考核 注： 1 、被考核人需提交述职报告 2 、对银保部经理的考核，三级机构负责人、营业区经理的考核权分配给三级机构银保负责人 3 、未开办银保、收展业务的三级机构、营业区不需对相关职能部门经理评分 考核关系及权重—后援服务站主任 被考核人 后援服务站主任 考核人 考核权重 考核方式 分管领导 30 ％ 网上考核 三级机构负责人 20 ％ 网上考核 营业部经理、主任 10 ％ 网上考核 机构全体内勤 40 ％ 网上考核 注：所在单位营业部经理、主任超过 30 人的，由人事部根据名单随机抽取 30 人参加测评 考核关系及权重—本部室主任 被考核人 本部室主任 考核人 考核权重 考核方式 分管领导 20 ％ 网上考核 部门经理 30 ％ 网上考核 本部室主任 10 ％ 网上考核 部门其他员工 40 ％ 网上考核 注： 1 、本部门无其他室主任的，权重分配给部门经理 2 、部门无其他员工的，权重分配给部门经理 考核关系及权重—本部普通员工 被考核人 考核人 本部普通员工 部门经理 30 ％ 网上考核 本室主任 30 ％ 网上考核 部门员工 40 ％ 网上考核 注： 1 、无室主任的，其权重分配给分管部门经理； 2 、银保部部门员工含银保客户经理 考核权重 考核方式 考核关系及权重—本部司机 被考核人 本部司机 考核人 考核权重 考核方式 部门经理 30 ％ 网上考核 车队队长 20 ％ 网上考核 所有司机 30 ％ 网上考核 员工满意度 20 ％ 网上考核 注： 1 、员工满意度由人事部随机抽取员工进行评分 考核关系及权重—三级机构银保负责人 被考核人 三级机构 银保负责人 考核人 考核权重 考核方式 分管领导 30 ％ 网上考核 本部银保部经理 20 ％ 网上考核 三级机构负责人 20 ％ 网上考核 服务站主任 10% 网上考核 银保内勤及客户经理 20% 网上考核 注： 1 、无服务站主任的，其权重分配给三级机构负责人 考核关系及权重—三级机构普通员工 被考核人 三级机构 普通员工 （含功能组主管） 考核人 考核权重 考核方式 三级机构负责人 30 ％ 网上考核 后援服务站主任 30 ％ 网上考核 机构内勤 40 ％ 网上考核 注： 1 、无服务站主任的，其权重分配给三级机构负责人 考核流程－三级机构 召开宣导会 考核小组组长介绍考核目的、原则和考核流 程；被考核人进行工作述职 综合测评 宣导会现场进行综合测评 员工访谈 根据人员名单由考核小组随机抽取业务系列和 内勤系列员工进行访谈 考核时间安排－三级机构 2003 年年终考核工作，从 2003 年 11 月 17 日开始，至 01 月 15 日 完成。 工 作 内 容 时 间 安 排 2003.11.17 — •制定考核实施方案报领导审批，并宣导 2003.12.10 •考核具体实施阶段（每个机构 1.5-2 2003.12.15 — 天） 2003.12.25 2002.12.26 — 2003.12.30 2004.01.01 — 2004.01.15 •考核结果统计阶段 •考核结果反馈 考核流程及时间安排－广州本部 11.17-12.10 12.01-12.15 考核方案的拟 考核测评系统的 定和宣导 完善与测试 12.15-12.25 网上考核 •考核方案拟定 •根据考核方案 •网上考核 •考核方案意见 完善网上考核 的实施 征求 测评系统 •报总经理室审 •网上考核测评 批 系统的测试 •考核方案宣导 12.26-12.30 01.01-01.15 考核结果 考核结果 的统计 的反馈 •考核结果的 •考核结果的 统计 沟通反馈 •考核结果的 上报 考核排名和结果反馈 为充分体现公司“竞争、激励、淘汰”的理念，对此次考核结果实行 硬性排名，各考核等级按以下比例分布： 考核等级 卓越 优秀 良好 需改善 不及格 比例 5% 15% 65% 10% 5% 年度绩效考核结果将作为薪酬调整、员工培训和发展、晋升、淘汰的重要依据 ; 对于考核等级为“需改善”或“不及格”的员工，要求直接上级进行面谈， 对需改善的工作环节给与指导性的意见和建议，并与被考核人共同填写《面 谈沟通工具表》，达到促进员工绩效改进的目的。 考核排名和结果反馈 - 续 考核排名将按照三级机构负责人、营业区经理、部门经理、服务站主任、 室主任、普通员工（分部门、分机构）分别排名 ; 各系列考核排名由排名人根据综合测评得分进行排名，各系列排名人分 别为： 考核排名系列 排名人 三级机构负责人 分管领导（总经理最终审议） 营业区经理 分管领导（总经理最终审议） 本部职能部门经理 总经理 后援服务站主任 分管领导（总经理最终审议） 室主任 总经理 本部普通员工 根据综合测评得分排名 三级机构普通员工（含功能组主 管） 根据综合测评得分排名 考核工具表 1 －－综合测评表（ B 类） 考核项目 分 优 秀 （ 9-10） 等 等 良 好 （ 6-8） 级 中 等 （ 3-5） 较 差 （ 1-2 ） 工作绩效 能够根据公司的战略规划和年度目 标，规划好本单位的工作，按要求 和进度完成任务，工作质量和效率 都很高 能够规划好本单位工作，及时 顺利完成本职工作、工作质量 和效率都较高。 能够按计划完成本职工作， 有时完不成任务，工作失 失误较少，效率一般，有时 误较多，需经常督促或帮 需要监督和指导。 助 专业能力 具有熟练的业务知识和技能，能够 正确指导下属提高业务水平，高质 量地处理工作中出现的困难和问题 具有本职工作的相关业务知识 和技能，能够独立处理工作中 出现的困难和问题，并指导下 属改进工作技能， 专业能力一般，处理工作 熟悉本职工作，能够处理工 中出现的一般困难和问题 作中出现的一般困难和问题 经常需要帮助，不能指导 。但指导下属的能力一般 下属改进工作。 对工作严谨、扎实、讲究时 效，责任心较强，能够主动接 受并保质保量完成任务 具有一定的责任心，工作认 状态欠佳，缺乏紧迫感， 真努力，但工作热情不够持 工作散漫，得过且过，不 久，主动性不够 求有功，但求无过 能够领导部属达成目标，善于 营造积极向上的氛围，引领团 队提高工作效率。 尚能领导部属勉强达成目 不得部属信赖，缺乏号召 标，威信和感召力不够，激 力和领导团队所需的威信 励团队的能力一般。 。 合作协调 工作中全局观念强，能够协调好本 单位员工之间的配合。对外能够积 极配合其他部门工作，主动与其他 部门进行协调，共同推进工作。 能够协调好本单位员工之间的 配合，对外保持一致，能够配 合其他部门工作，共同推进工 作。 基本能够正确处理本单位中 的分歧与矛盾，能够配合其 他部门工作，但缺乏主动性 。 遵章守纪 为人清正廉洁，以身作则，自觉遵 守和执行公司的各项规章制度，并 能主动采取具体措施实施公司要求 的行为规范。 品性廉洁，能够以身作则，自 觉遵守和执行公司的各项规章 制度，并要求他人符合公司的 行为规范。 能够遵守和执行公司的各项 基本能够遵守和执行公司 规章制度，不善于推动他人 的各项规章制度，少有违 与公司保持一致。 规事件发生 品德操守 具有良好的职业道德，自觉遵守职 业行为标准和处事原则，自觉抵制 和制止不道德的商业行为，坚持原 则，诚信正直。 具有较好的职业道德，能够遵 守职业行为标准和处事原则， 坚持原则，诚信正直。 具有基本的职业道德，能够 缺乏职业道德，有时不能 遵守职业行为标准和处事原 遵守职业行为标准 ,原则性 则， 较差. 责任心 领导能力 对事业有强烈的追求，具有高度的 责任心，工作积极主动，踏实认 真，经常主动承担责任，能够胜任 工作压力 善于领导部属积极达成目标，具有 充分的威信和感染力、鼓动力，激 励团队的能力出众。 缺乏全局观念，不能处理 协调好本单位员工之间的 配合，不能配合其他部门 的工作。 考核工具表 2 －－综合测评表（室主任服务站主 任） 考核项目 评 优 秀 （ 9-10 ） 分 等 良 好 （ 6-8） 级 中 等 （ 3-5 ） 较 差 （ 1-2） 经常超额或提前完成任务，工作质 工 作 完 成 情 量和效率都很高，完成的工作量 况 多，贡献大，经常因表现突出得到 表扬 能够及时顺利完成本职工作、 工作质量和效率都较高。 能够按计划完成本职工作， 有时完不成任务，工作失 失误较少，效率一般，有时 误较多，需经常督促或帮 需要监督。 助 具有从事本工作的熟技能和丰 富知识、能够高质量地独立处理工 作中出现的困难和问题 熟悉本职工作，能够独立处理 工作中出现的困难和问题 熟悉本职工作，但在处理工 工作技能一般，处理工作 作中出现的一般困难和问题 中出现的一般困难和问题 中有需要帮助 经常需要帮助 具有高度的责任心，工作积极主 动，踏实认真，经常主动承担责 任，能够胜任工作压力 责任心较强，能够主动接受并 保质保量完成任务 具有一定的责任心，工作认 工作散漫，得过且过，不 真努力，但工作主动性不够 求有功，但求无过 管理能力 对员工既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长。注重非职务性影 响力的，具有烈的感染力和 鼓动力。 对员工能严格要求，能发挥职 务性权力的影响，对员工的组 织协调能力较强。善于营造积 极向上的氛围，能发挥下属的 积极性。 对员工的思想动态把握不 够，不擅长在工作中培养员 工，要求不够严。只影响员 工表面行为而不能打动内 心，感召力不够。 作 工作中全局观念强，服从上级工作 安排及要求，积极配合他人工作， 能够主动承担领导分配的其他工作 。 能够服从上级安排，配合其他 人员工作，不与他人进行无谓 争执，能够承担领导分配的其 他工作。 基本能服从上级安排，配合 缺乏全局观念，经常与他 他人工作，能够承担领导分 人进行无谓争执，不能承 配的其他工作，但有时会与 担领导分配的其他工作， 他人进行无谓争执， 遵章守纪 工作作风严谨求实，严于律己，以 身作则，自觉遵守和执行公司的各 项规章制度，并能主动监督他人的 行为。 能够以身作则，自觉遵守和执 行公司的各项规章制度 基本能够遵守和执行公司 能够遵守和执行公司的各项 的各项规章制度，少有违 规章制度，但有时需监督 规事件发生 品德操守 具有良好的职业道德，自觉遵守职 业行为标准和处事原则，自觉抵制 和制止不道德的商 业 行 为， 坚持原 则，诚信正直。 具有较好的职业道德，能够遵 守职业行为标准和处事原则， 坚持原则，诚信正直。 具有基本的职业道德，能够 缺乏职业道德，有时不能 遵守职业行为标准和处事原 遵守职业行为标准 ,原则性 则， 较差 . 工作技能 责任心 对员工既不能严格要求， 又不关心他们的成长。在 员工中形象不佳，缺乏号 召力。难以组织和带动下 属一起努力工作。 考核工具表 3 －－综合测评表（普通员 工） 考核项目 评 优 秀 （ 9-10） 分 等 良 好 （ 6-8） 级 中 等 （ 3-5） 较 差 （ 1-2） 经常超额或提前完成任务，工作质 能够及时顺利完成本职工作、 工 作 完 成 情 量和效率都很高，完成的工作量 工作饱满程度、工作质量和效 况 多，贡献大，经常因表现突出得到 率都 较 高。 表扬 能够按计划完成本职工作， 有时完不成任务，工作失 失误较少，效率一般，有时 误较多，需经常督促或帮 需要监督。 助 具有从事本工作的熟技能和丰 熟悉本职工作，能够独立处理 富知识、能够高质量地独立处理工 工作中出现的困难和问题 作中出现的困难和问题 熟悉本职工作，但在处理工 工作技能一般，处理工作 作中出现的一般困难和问题 中出现的一般困难和问题 中有需要帮助 经常需要帮助 具有高度的责任心，工作积极主 动，踏实认真，经常主动承担责 任，能够胜任工作压力 责任心较强，能够主动接受并 保质保量完成任务 具有一定的责任心，工作认 工作散漫，得过且过，不 真努力，但工作主动性不够 求有功，但求无过 团结协作 工作中全局观念强，服从上级工作 安排及要求，积极配合他人工作， 能够主动承担领导分配的其他工作 。 能够服从上级安排，配合其他 人员工作，不与他人进行无谓 争执，能够承担领导分配的其 他工作。 基本能服从上级安排，配合 缺乏全局观念，经常与他 他人工作，能够承担领导分 人进行无谓争执，不能承 配的其他工作，但有时会与 担领导分配的其他工作， 他人进行无谓争执， 遵章守纪 工作作风严谨求实，严于律己，以 身作则，自觉遵守和执行公司的各 能够以身作则，自觉遵守和执 项规章制度，并能主动监督他人的 行公司的各项规章制度 行为。 基本能够遵守和执行公司 能够遵守和执行公司的各项 的各项规章制度，少有违 规章制度，但有时需监督 规事件发生 品德操守 具有良好的职业道德，自觉遵守职 具有较好的职业道德，能够遵 业行为标准和处事原则，自觉抵制 守职业行为标准和处事原则， 和制止不道德的商 业行 为， 坚持原 坚持原则，诚信正直。 则，诚信正直。 具有基本的职业道德，能够 缺乏职业道德，有时不能 遵守职业行为标准和处事原 遵守职业行为标准 ,原则性 则， 较差 . 工作技能 责任心 考核工具表 4 －－面谈沟通工具 表 考核对象姓名 直接主管姓名 时间 地点 被考核人意见建议： 1 、本人工作完成情况 2 、本人优缺点分析 3 、改善举措 考核对象签名 考核人谈话主要内容： 1 、总结被考核人工作完成情况 2 、对被考核人的优缺点进行分析 3 、对被考核人提出改进建议 直接主管签名
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部门绩效考核评价表-模板
发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 20XX年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： XX月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管：
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