绩效考核方法
绩效考核方法 误认为是人力资源部的 工作； 把考核看成单纯的历行 公事，自是草草打分， 只注重员工的失误； 不愿与员工就绩效问题 正面接触，直面现实； 不能给予员工及时、准 确和专业的反馈； 缺乏时时的评价； 缺乏员工的介入； 缺乏对良好绩效的嘉 许； 绩效考核是一个过程，通过 这一过程，经理人员可以使员工的工作 活动和产出与企业的目标一致。 通过绩效管理，有助于企业获 得核心竞争力 绩效定义 绩效反馈 绩效考核 与企业战略的一致性； 效度 信度 可接受度 针对度 效度 实际绩效表现 岗位绩效标准 指标不准 效度 考核式真 信度 因考核人是否不同？ 随时间推移是否不同？ 可接受度 公平 对于绩效管理 性来源 体系的重要性 程序 开发 公平 对人 使用 公平 结果 结果 公平 这意味着： 在开发体系时给经理和员工参与的机会； 员工不同，但标准一致； 降低打分错误和偏见发生的概率； 反馈及时，完整； 允许员工对评估结果的质疑； 在尊重和礼貌的氛围下予以反馈； 就绩效评估和标准的期望进行沟通； 就业绩嘉许的期望进行沟通； 对比法 特质法 行为法 结果法 排行法 强迫分配法 配对计分法 员工考 核成绩 极好 好 及格和 需改进 差 在进步 极好 部门整体业绩 好 正常 需改进 差 8% 20% 71% 6% 17% 75% 5% 15% 75% 2% 12% 78% 1% 10% 79% 1% 2% 5% 不适用 8% 10% 能有效区分员工的绩 效； 避免了仁慈倾向、趋 中倾向和趋严倾向； 在考核结果用于“用 人问题”方面，如调 整工资，职位晋升等 尤其有价值； 便于设计和使用； 与企业战略无关联； 有一定主观性，所以 其效度和信度受到影 响； 缺乏针对性地反馈， 以指导员工取得所期 望的绩效； 个人特质法 考核维度 分数 优异 优秀 好 需改进 差 知识 5 4 3 2 1 沟通 5 4 3 2 1 判断力 5 4 3 2 1 管理能力 5 4 3 2 1 质量表现 5 4 3 2 1 团队 5 4 3 2 1 人际关系 5 4 3 2 1 主动性 5 4 3 2 1 创造性 5 4 3 2 1 解决问题 5 4 3 2 1 员工非常主动，主管从不必督促； 该员工虽然不是天才，但他比我所见过的很多人都要聪明； 该员工很容易与他人发生冲突； 虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促； 该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要 花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意 见，但仍然相处良好； 该员工需要等待指示，方才有所行动； 该员工非常聪明，学习能力极强； 该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生 也是小问题； 便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、 战略、和企业； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关 联，则考评的信度和效度都会有提高 与公司战略的关联很少； 不同的评估者对标准的理解极有可能不 同； 重要事件法 行为定位尺度法 行为观察尺度法 组织行为调整法 测评中心 7 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记； 6 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况 5 早上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 4 准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 3 穿戴不很整齐，工具未带全 2 上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作是工具不完备 1 多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要 克服对变革的抵触 1 、为下属详细说明变革的具体情况 从不 1 2 3 4 5 一直 5 一直 2 、为下属解释变革的必要性 从不 1 2 3 4 3 、与下属讨论变革对他的影响 从不 1 2 3 4 总分： 5 一直 4 、倾听下属的顾虑 从不 1 2 3 4 5 一直 5 、寻求下属的支持，使变革落实到位 从不 1 2 3 4 5 一直 6 、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑 从不 6—10 1 11—15 2 3 4 16—20 5 一直 21—25 26--30 目标管理受到欢迎 绩效管理链 培训及发展计划 目标的设定 绩效考核 战略、职责、目标的结合 目标管理的步骤 最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 部门经理进行上级的目标及方针的传达 员工个人设定目标 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合 上级对目标的核对及决定 达成者本人的自我统御 成果的评估 目标管理要注意的问题 目标整体化：长、短期目标结合点，要考虑到整 个组织各个团队成员应做些什么；往往是有关销 售额、利润、产品与市场方面的财务数据； 由前线部门再到后线职能部门：后线部门的目标 设定本来就是在协助前线部门达成其目标，使其 获得最大成效，这也是后线部门存在的价值； 纵、横关联：目标由上级先指示，接到指示的下 属再根据此制定自己的目标，纵的体系因此得以 贯彻，但是也要考虑到横的关联； 上级主管对下级的工作目标有最终决策劝； 目标管理中要注意的问题 过程管理与目标达成的关系：重在对过程的管理，让 结果水到渠成； 公司有坚定的决心投资员工的培训及发展：通过为员 工提供外训，提高其知识和技能，以帮助、激励他达 成目标，为其个人的发展和企业未来的需要做好准备； 目标管理要求所有的经理人员注意平时对员工进行耐 心、细致的工作指导，帮助他解决具体工作问题，平 时多关注员工的进度和表现； 鼓励员工尝试解决新工作问题，积累工作经验，勇于 创新； 激励的定义 激励是主管人员通过做一些其属下所希 望做的事来满足其愿望或动力从而引导 其下属人员按被要求的方法和目标去行 动； 激励是指引导员工在工作中的努力程度、 努力方向和努力的持续性的驱动因素； Hierarchy of needs theory by abraham maslow Self-actualization Self-esteem Social needs Safety needs Physiological needs 自我实现 尊重的需求 社交需求 安全需求 生理需求 激励的方法 物质因素 精神因素 金钱及与金钱相关的方法 参与、 QWL 、工作丰富化、认可 双因素的统一性 自我激励 保健因素 激励因素 •工资 •奖金 •明确的岗位职责 •工作条件 •与上司的关系 •公司的规章制度 •福利 •工作内容丰富化 •职业发展 •一定的工作挑战 •上级的关怀、指导 •工作成就感 不满意 满意 ERG theory by clayton alderfer 存在需要（ E ）： 关系需要（ R ）： 对生理和物质的需要； 对令人满意的人际关系的需要 成长需要（ G ）： 对持续的个人的成长和发展的需要； Acquired needs theory by david mcclelladn HUMAN NEEDS 对成功的需要：比他人做事或解决工作问题时更好， 效率更高，能完成复杂而艰巨的工作； 对归属的需要：与他人建立并维持良好的 人际关 系； 对权利的需要：希望控制他人，影响他人的行为， 或为他人负责； 需求是随着时间和人们的生活经历所获得的， 换言之，需求是可以学来的、引导的和培养的； 人类 需求 需求的分类和组合 需求的多样性 / 短期性 / 复杂性 需求 - 要求 - 满足的连续过程 Equity theory by stacy adams Equity comparison 平等性的对比 个人奖励 个人贡献 对他人的奖励 他人的贡献 确保平等应采取的步骤 要认识到平等的对比是不可避免的； 进行员工奖励时要预见可能的负面不平 等； 进行员工奖励时要明确通报考核的结果； 让员工了解奖励的原因； 就对比点进行必要的沟通； 负面不平等可能导致的后果 工作付出的变化 工作结果的变化 内心的疏远 变化对比点 对可比性的歪曲 试图影响他人的工作付出和 结果 Expectancy theory by victor vroom M=E*I*V 激励 = 期望值 X 必要的支持 X 可能性 员工付 以达成 出努力 工作 绩效 以实现 期望值： 工具： 选择有能 力的员工， 提供必要 的支持和 培训，设定 明确目标； 明确由绩效 带来的奖励， 而且确实视 绩效给予相 应的奖励 与工作相 关的产品 媒介： 甑别个人 需求，并视 需求给予相 应的奖励 工作满足感的组成部分 工作满足感与缺勤和员工流失； 工作满足感与员工绩效； 满足感导致绩效； 绩效导致满足感； 奖励导致满足感和绩效； 外在奖励 个人动因 员工激励 工作努力 组织支持 员工绩效 公平 对比 内在奖励 工作满足感 激励与员工高效 激励多是来自于员工的内心，外在的作 用只是对原有上进心的击活，同时指明 努力的方向； 具有激励效果的工作会议 所有人在同一时间听到同样的内容，避 免信息重复时可能的错误传播； 大家有机会澄清； 信息发布者有机会观察听者的反映，以 了解大家的兴趣和理解的程度； 更重要的是互动保证了沟通的有效性； 具有激励效果的工作会议 会前的自我准备 会议地点的准备 使到会人员事先有所准备 确定会议日程 让会议变成双向沟通的渠道 寻求共识：每个人都认为会议的决定是 可以接受的，而且会关注他的具体落实； 具有激励效果的工作会议 根本原则：大家是平等的 保持灵活性 通报会议记录 采取跟进措施 当工作本身就是激励的时候 员工热爱自己的工作 他们看到了工作的价值 他们根据自己的主张和所敬佩之人的建 议很好地完成工作 REWARD ： 满足感 /satisfaction 成就感 /a sense of accomplishment 奖励预期的绩效（ EFFECTIVE REWARD IS ： ) 与特定的绩效关联 时效性 /TIMELY 经常性 /FREQUENT 工作辅导与员工激励 IT IS THEIR WORK 为他们完成，则工作变成了你的。帮助 他们自己解决问题，工作依然是他们的， 除此之外，他们还在正确地、恰当地完 成任务的同时一，获得了自豪感、满足 感和长久的激励 工作辅导与员工激励 IT IS THE WORKER ， NOT THE WORK 。 作为领导者，你最重要的产品不是工作 任务，而是你的员工的成长。 As a leader,your most inportang product is not the work.it is the growth of the worker. 工作辅导与员工激励 你比奖励本身更重要 You are more important than rewards. 你的领导、影响和激励他人的能力源于你帮助 员工更好地完成工作，这比金钱、表情和其他 任何奖励都重要。 More than money or praise or any other reward you can give ,your ability to lead and influence the motivation of others comes fron your ability to help them do their work better. 工作辅助与员工激励 私下批评，公开表扬 Criticize privately, praise publicly 工作辅导与员工激励 奖励合作而不是内部争斗 Reward cooperation rather then competition 纠正错误而不挫伤激励 Fundanmental truths about human nature : 你的员工是努力把工作做好的； 自你所得，还于你身； 你是他们效仿的对象； 纠正错误而不挫伤激励 提供帮助，而不是批判 A helper ,not a critid 不要试图让员工因失误而付出代价 不要迫使他们说“抱歉” 不要树立“反面典型” 纠正错误而不挫伤激励 •员工失误时请照此办理 •Some ways to help employees when they make mistakees 1 、如果员工没有意识到 问题，告诉他，并给予 正确方向以支持其改善； 2 、最先告诉他本人，然后 其他人； 3 、私下告之他本人； 4 、对事不对人； 5 、首先倾听他的申述； 6 、采取正面的基调； 7 、坦率； 8 、从共同的目的出发； 9 、切忌与他人对比； 10 、表扬正确的行为； 纠正错误而不挫伤激励 优秀的领导者帮助自己的下属在过往的 经历中吸取教训、积累经验； A good supervisor fights for ,not with ,his or her coworkers and helps them continuously learn from their erperience to get better by chambers 不要单纯培训你的员工 Do not just train the worker 千万不要让员工有如下的感觉： 他没有选择，被迫参加培训 他并不认为培训是必要的 他以为培训象征着管理人员认为他有能力 缺陷； So what is a better way to go about this? 不要单纯培训你的员工 要让员工感觉你是希望他掌握更多的知 识和技能； 提供可选择的范围 向员工解释清楚各个选择对他的相应助 益； 针对不同人群的激励 不同工作环境的人群； 不同服务年限的人群； 不同职位的人群； 来自不同文化的人群； 激励的负效应 为激励而承若是一种短期行为； 超前激励的高代价； 激励的恰当性； 过度激励；
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绩效考核与操作流程2
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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绩效考核与操作流程资料
绩效考核与操作流 程 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么意义？ 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么目的？ 最 最 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 管理资源吧（ 终 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 足球教练启示 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核与操作流程 （二） 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核项目的设定原则 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同职务类别的考核内容设定 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 工作能力 / 工作态度 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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绩效考核制度的制定流程与思路
赢时通季度绩效考核制度简介 主要内容 为何考核 --- 目的及意义 考核什么 --- 对象及内容 怎么考核 --- 步骤及时间表 - 部门考核步骤及要求 - 个人考核步骤及要求 - 首次实施时间表 赢时通季度绩效考核制度简介 为何考核？ 目的 意义 改善工作 有效途径 规范化的计划、沟通、指 导、评估，提升个人及组 织的运作绩效。 利益分配 评判标准 物质激励（工资调整、奖 金分配）评判标准； 绩效结果作为日常精神激 励的评判标准。 人力资源 调配依据 人员调整、优化人配置的 依据。（人员晋升、降职、 调职、辞退） 赢时通季度绩效考核制度简介 季度考核 考核什么？ 1/5 部门考核（ P 值考 核） 个人考核（ Q 值考 核） 月度激励 员工月工资 = 运用 P ＊ Q ＊ R ＊个人工资 标准 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 2/5 部门考核（ P 值考核） 1/3 润） 增值链：经营指标（收入、成本、费用、利 完成效果） 业务指标（部门工作任务 满意度指标（选用） 包括：集成、市场 / 分公司、网站、 V 产品、移动 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 3/5 部门考核（ P 值考核） 2/3 间接增值链 ------ 业务技术支持类 ： 司总体经营、投入、 经营指标（公 费用） 门工作计划完成） 业务指标（部 满意度指标 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 4/5 部门考核（ P 值考核） 3/3 间接增值链 ------ 规划 / 财务 / 综合类 ： 司总体经营） 门工作计划完成） （内部客户） 经营指标（公 业务指标（部 满意度指标 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 5/5 个人考核（ Q 值考核） 工作业绩：季度工作计划目标达成情况， 80 ％工作表现：能力及态度，分为五个方面并参 照 ％ 具体行为标准： 20 严格认真、主动高效 客户意识、团队合作 赢时通季度绩效考核制度简介 谁负责？ 责任者 企划办 主要职责 考核部门（确定部门 P 值） 考核下属员工（确定 Q 值），制 各级管理者 度实施、工具运用与信息反馈。 综合管理部 政策与原则支持、结果运用 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ - 总体步骤 组 织 目 标 岗 位 职 责 1 计划制订 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 2 实施计划 任务执行 任务指导 3 结果考核 绩效评估 绩效管理 绩效面谈 绩效审定 循环 4 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 部门考核步骤及要求 1/2 步骤 要求 目标分解， 《部门季度考核表》、《部门季度计划 / 考核表》 制订计划 季末月 20 日开始， 25 日前交企划办， 30 日前返 部门 计划实施 与跟进 计划更改超过 30 权重，重填计划表 部门自评 资料提供 每季末月月底开始部门自评，下季首月 5 日前报企 划办，企划办督促相关部门提交资料。 企划办月度跟进计划、通报 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 部门考核步骤及要求 2/2 步骤 企划办确 定各部 P 值 综合部 结果运用 要求 增值链部门： P = 0.8 — 1 间接增值链部门： P = 0.8 — 1.2 企划办每季首月 15 日前将上季度结果交综合管理部 综合部交薪酬专员计算工资并进行归档、备案。 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核步骤及要求 1/3 步骤 1 制订岗 位指导书 2 制订季 度工作计 划 3 执行工 作计划 要求 明确岗位目标、岗位职责、工作关系、任职要求 简明扼要， 季度首月 5 日前，填写《员工季度计划 / 考核表》， 明确工作任务、权重、考核标准、资源支持及指导、 参与评价者。沟通、确定。 指导与沟通，每月回顾， 权重超过 20 须重填写《计划 / 考核表》 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核步骤及要求 2/3 步骤 要求 4 员工自 评及述职 每季首月初进行，分别于《计划 / 考核表》、《述 职表》填写自评。 4 分以上、 2 分以下、 75 分以上、 25 分以下须说明 。 5 直接上 级评分 评分说明；文字评语， 6 绩效面 谈 培训需求、总分计算。 确认事实、改进计划与措施、考核得分、制订下季 工作计划 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核步骤及要求 3/3 步骤 7 考核结 果 确定 Q 值 8 结果运 用 要求 结果符合等级描述， Q 值结果符合正态分布指引 C 级员工隔级复谈。 每季首月 15 日前交综合管理部汇总 综合部汇总交薪酬专员计算工资并建档、备案 一个考核年度内一次评为 D 级者，辞退。 一个考核年度内， 2 次或以上评为 C 级，且无法安 排其他岗位者，辞退。 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核等级及 Q 值对应表 等级 非常 杰出 正态分布 10% 结果代码 A Q 总经理级 值 经理级 1.1 员工级 出色 合格 有所 不足 差距 较大 20% 50% 15% B+ 难以 胜任 5% B B- C D 1 0.98 0.9 0.5 1.06 1 0.97 0.91 0.5 1.15 1.12 1.07 1 0.96 0.92 0.5 1.12 A- 良好 1.08 1.05 1.1 赢时通季度绩效考核制度简介 首次实施时间表 推进项目 完成时间 宣传及培训 日前 6 月 10 部门 / 员工季度计划 / 考核表完成 前 计划实施及跟进 月 1 日前 自评及上级评分完成 15 日前 6 月 20 日 7 月 1 日— 10 10 月
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绩效考核制度实操
静安绩效考核制度实操指南 机 密 静安绩效考核体系 以提高员工绩效为导向 采用定量和定性考核相结合 以关键绩效考核指标为主体结合目标管理的绩效体系 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 考核关系 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理 考核管理委员会 （总经理、 各分管副总经理、 企管部经理组成） 企管部 各部门主管 考核职责分配 1.考核工作的培训与指导； 2.考核过程进行监督与检查； 3.汇总统计考核评分结果； 4.考核申诉的具体工作； 5.考核结果的通报； 6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7.为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资 调整、 职务升降、岗位调动等的依据； 1.本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2.本部门关于考核工作的申诉； 3.本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4.帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准； 5.所属员工的考核评分； 6.本部门员工考核等级的综合评定； 7.所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划 被考核人 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 考 什 么？ 能力 + 绩效 + 态度 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 考 核 纬 度 能 力 • 1. 2. 3. 4. 5. 6. • 能力素质 人际交往能力 影响能力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 供静安实业（集团）有限公司使用 绩 效 • • • 1. 2. 3. 4. 5. 任务绩效 管理绩效 周边绩效 主动性 相应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 态 度 • 积极性 • 协调性 • 责任心 • 纪律性 Zion Consulting Confidential 考核的三纬度 绩效：被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核－ 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位对应岗位职 责的任务绩效指标，通过月度计划承诺的结果体现。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 怎 么 考？ 月度考核和年度考核 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 月度绩效考核 人员类别 中高层管理人员 技术人员 一般员工 供静安实业（集团）有限公司使用 月度考核指标 月度考核权重 任务绩效 70% 管理绩效 30% 任务绩效 75% 态度 25% 任务绩效 60% 态度 40% Zion Consulting Confidential 月度考核流程图 一 月度质询会 1. 上月计划的完成情况 2. 本月计划 确定本月考核指标和权重 周质询会 1. 阶段性结果的检查 视具体情况决定是否调整考核 2. 月度计划的调整 指标和权重 根据月度计划完成情况 上级給下级评分 1. 总经理 各副总 2. 各分管副总 所属部门，分公司主管 3. 部门主管 所属员工 企管部汇总评分，算出综合评分 综合评定等级 1. 一般人员：直接上级综合评定等级 2 ．中层：考核管理委员会综合评定等级 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 月度考核流程图 二 续上页 企管部将一般员工综合等级评定报考核管理委员会审批 企管部将审批考核结果反馈給部门主管 部门主管将考核结果反馈給员工 1. 员工接受，本月考核结束 2. 员工提出异议，进入考核申述流程 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 每个月三日前各部门将月度计划报企管部 每个月六日各部门完成月度质询会（质询上月 月结果及制定本月月度计划） 月度质询会后填写绩效考核表报企管部 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 如何确定考核指标和权重？ 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 工作内容 目标 关键行动措施（必须具体，可操作，可衡量） （清晰、量化） 六月份重点：完成 合肥新安公学 与合肥高升学 校的交接 重点业绩目标 100% 权重 其次目标：完成物 业公司工作及 目标责任状签 约 （每项一般不超过三条关键行动措施） 60% 完成时间 1 、 6 月 3 日前召开公司、新安公学有关的交接 人会议，制定交接事项 2 、 6 月 10 日前完成新安公学资产自查整理 6 月 30 日前 3 、 6 月 15 日开始交接，预计 6 月 30 日结束该 项工作 1 、首先制定责任状的目标 40% 2 、责成办公室拟定责任状草案报孙总审批后责 任人签约 6 月 30 日前 1. 召开岗位职责周质询会 组织建设目标 100% 落实分管部门人员 岗位职责 供静安实业（集团）有限公司使用 100% 2 ．员工岗位职责修改稿辅导 6 月 30 日前 Zion Consulting Confidential 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 姓名 绩 效 重点业绩 目标 任 务 绩 效 70 % 部门 岗位 序号 指标 权重 1 完成合肥新安公 学与合肥高升学 校的交接工作 60% 2 完成物业公司目 标责任状签订 40% 完成情况 □ 月度 A B C D 按照考核指标的重要 程度及工作分配时间 的多少决定 3 4 5 管 理 1 绩 效 2 30 % 3 4 组织建设 目标 考核人 供静安实业（集团）有限公司使用 落实分管部门人 员岗位职责 100% 签字： 年 月 日 Zion Consulting Confidential 如何调整考核指标和权重？ 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 姓名 绩 岗位 序号 指标 权重 1 完成合肥新安公 学与合肥高升学 校的交接工作 60% 任 增加的关键业 2 务 绩目标 绩 完成物业公司目 标责任状签订 25% 公司己拍买商品 房的交接、证件 的办理 15% 效 部门 效 70 % 3 完成情况 □ 月度 A B C D 通过周质询 会调整 4 5 管 理 1 绩 效 2 30 % 3 4 考核人 供静安实业（集团）有限公司使用 落实分管部门人 员岗位职责 100% 签字： 年 月 日 Zion Consulting Confidential 如何评分？ 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 根据完成情 况结合评分 等级评定 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部门 岗位 指标 权重 1 完成合肥新安公学与合肥高 升学校的交接工作 60% 2 完成物业公司目标责任状签 订 25% 3 公司己拍买商品房的交接、 证件的办理 15% 完成情况 A B C D B C A 4 5 B 管 理 1 绩 效 2 30 % 3 4 供静安实业（集团）有限公司使用 □ 月度 序号 考核人 落实分管部门人员岗位职责 100% 月度质询目 标完成情况 签字： 年 月 日 Zion Consulting Confidential 评分等级 A-100 供静安实业（集团）有限公司使用 超出目标 B- 85 达到目标 C-70 接近目标 D-50 远低于目标 Zion Consulting Confidential 中层管理人员月度周边绩效考核评分表 （月度） 姓名 Annie 人力资源 部 部门 岗位 部门经理 □ 月度 指标 / 权重 序号 周 边 绩 效 部门一：工程部 部门二：造价部 部门三：财务部 部门四：物资部 部门五：行政部 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息反馈及时 5 服务质量 年 月 日 签字： 考核人 备注： 1 ．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2. 此表考核结果不与每月绩效考核挂钩，只作年度绩效考核用途 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 周边绩效考核 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 几乎不去其他部门询问， 是否有工作协作需 要 从来不去其他部门询问， 是否有工作协作需 要 经常主动去其他部门询问， 有时去其他部门询问，是 是否有工作协作需 否有工作协作需要 要 A B C D 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时， 每次及时响应 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时， 多数及时响应 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时， 少数及时响应 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时， 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解决问题远低 于预期时间 尽快协助，解决问题在预 期时间内 尽快协助，解决问题超出 预期时间 对于需协助解决的问题根 本不处理 A B C D 协助工作完成后，每次都 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 / 人员 协助工作完成后，多数能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 / 人员 协助工作完成后，偶尔能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 / 人员 协助工作完成后，从来没 有及时将完成情况 反馈到要求协助部 门 / 人员 A B C D 其他部门对协助工作结果 非常满意 其他部门对协助工作结果 比较满意 其他部门对协助工作结果 不太满意 其他部门对协助工作结果 很不满意 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 一般人员月度考核评分表 （月度） 部门主管和员 工共同确定 姓名 部门 序号 任 务 绩 效 60% 绩 效 态 度 40% 1 指标 权重 供静安实业（集团）有限公司使用 完成情况 月度 A B C 2 3 4 5 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 考核人 岗位 D 根据月度 质询会完 成情况评 分 根据任务绩 效完成过程 的表现及其 他日常表现 结合态度考 核指标评定 表 Zion Consulting Confidential 态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识；对 主动学习业务知识；主动承 于额 外任务 能主动请 担一般 的额 外任务； 求并且能高质量完成； 工作中 有时 能够提出 工作中善于发现问题， 新的思路和建议 并经 常提出 新思路和 建议。 偶尔主动学习业务知识；有 时主 动完成 一般 额外 任务 ；能提 出个 别的 新思路和建议 基本上不主动学习业务知识； 很少主 动请 求承担额 外 任务 ；不 能提出新 思路和建议 A B C D 主动协助同事出色的完成工 作 能够与同事保持良好的合作 关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一 般协助 不能积极响应同事的请求或 者 协作 任务 的完成质 量较差 A B C D 协作性 责任心 工作有强烈的责任心 A 纪律性 能够长期严格遵守工作规定 与标 准，有 非常强的 自觉性和纪律性 供静安实业（集团）有限公司使用 工作有较强的责任心 B 工作有一定的责任心 C 工作责任心不强 D 能够遵守工作的规定和标准， 基本能够遵守工作规定和标 有较强 的自 觉性和纪 准， 基 本能 够遵 守纪 律性 律， 但 有时 出现 自我 要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准， 经 常发 生违 规情况， 自觉性和纪律性差 Zion Consulting Confidential 技术人员绩效考核评分表 （月度） 被考核人姓名 部门 序号 1 绩效 任 务 绩 效 75% 态 度 25% 指标 权重 岗位 完成情况 月度 A B C D 2 3 4 5 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 考核人 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 怎样评级？ 企管部统计汇总并计算综合评分，然后将 统计结果反馈到相关主管； 主管根据得分确定被考核人的综合评定等 级，报企管部； 企管部将所有综合评定结果报考核管理委 员会审批后反馈到部门 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 等级比例限定 等级比例限定 人员类别 不合格 X60 评定人 优 优和良 中 基本合格 60X70 高层管理 人员 ≤20% ≤40% 不限制 不限制 不限制 总经理 中层管理 人员 ≤15% ≤30% 不限制 不限制 不限制 考核管理 委员会 一般人员 ≤10% ≤20% 不限制 不限制 不限制 部门主管 注： “ 优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。 考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合 “ 中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 综合评定等级定义 优 实际表现显著超出预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 良 中 实际表现达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无明显失误 基本合格 实际表现基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求 ，在主要方面 有明显不足或失误。 不合格 实际表现未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 根据比例限定 和综合评定等 级定义确定 高层管理人员评级 姓名 评分 1 84.5 2 82.75 3 82 4 81.25 5 80 6 78.5 7 77 8 68 9 60 10 供静安实业（集团）有限公司使用 58 等级评定 名额限定 20% 优 名额限定 40% 优&良 中 70 分数 60 基本合格 分数 60 不合格 Zion Consulting Confidential 对于考核结果有异议怎么办 ? 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 申诉流程图 员工不满考核结果 对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 提交申述书 企管部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 供静安实业（集团）有限公司使用 上报考核管理委员会处理 Zion Consulting Confidential 年度考核与 12 月月度考核一起进行 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 年度绩效考核 类别 年度考核指标 年度考核权重 高层管理人员 技术人员 一般员工 个 人 考 核 中层管理人员 个人月度考核年平均值 70% 个人能力考核 30% 个人月度考核年平均值 55% 个人能力考核 30% 周边绩效年平均值 15% 部门主管月度考核年平均值 80% 周边绩效年平均值 20% 部 门 考 核 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 个人能力考核 人员类别 中高层管理人员 年度考核纬度 能 力 素 质 人际交往能力 15% 影响力 15% 领导能力 25% 沟通能 力 15% 判断和决策能力 15% 计 划和执行能力 15% 能 力 素 质 人际交往能力 20% 影 响力 20% 沟通能力 20% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 供静安实业（集团）有限公司使用 能 力 素 质 专 业 知 识 技 能 50% 50% 专 业 知 识 技 能 一般人员 80% 20% 专 业 知 识 技 能 技术人员 年度考核权重 人际交往能力 20% 影 响力 20% 沟通能力 20% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 65% 35% Zion Consulting Confidential 能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长 期关系 较为自我，不易与他人建立 长期关系 刚愎自用不易与他人相处， 自我封闭 A B C D 善于与他人合作共事，相互 支持， 充 分发 挥各自 的优势 ， 保持 良好的 团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互 支持 ，保证团 队任务 的完成 团队合作精神不强，对工作 有影响 不能与他人很好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设性地解决不同 矛盾 能够解决已发生的矛盾，不 致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生硬，影响工 作顺利进行 A B C D 有时能关心他人，体会人的 苦衷 不太关心他人，对他人的需 求毫无感觉 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 对他人较关心，容易感知别 能关心他人，体谅他人，领 人的想法，体谅他人， 会他 人的请求，有时 善于领会他人的请求， 帮助想办法解决 并付之于适当的言行 供静安实业（集团）有限公司使用 遇到矛盾不知如何解决 Zion Consulting Confidential 高层管理人员年度能力考核评分表 姓名 部门 指标 人际交往能力 15% 影响力 15% 能力 能力素质 80% 领导能力 25% 沟通能力 15% 判断和决策能力 15% 供静安实业（集团）有限公司使用 计划和执行能力 15% 岗位 年度 要素 A B C D 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 根据月度业绩表现 及能力素质考核指 标评定 Zion Consulting Confidential 高层管理人员年度考核汇总表 姓名 月度绩效 部门 岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均绩效 78 81.5 84 79. 5 67 88 81 78 79 80 81 88 80.41 专业知 识及技 能 20% 能力得分 70 77.07 能力素质 80% 年度考评 能力考评 年度考评 考核人 备注： 供静安实业（集团）有限公司使用 年度 周期 人际交往 能力 15% 影响 力 15% 78 81 领导 力 25% 76 沟通能力 15% 判断和决 策能力 15% 计划和执 行能力 15% 70 88 80 年度平均绩效 70% 能力考评分 30% 年度综合得分 80.41 77.07 79.41 签名： 年 月 日 此统计表由企管部根据月考核表与年度能力考评表填写 Zion Consulting Confidential 中层管理人员年度考核汇总表 姓名 月度绩效 部门 岗位 周期 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平 均 绩 效 能力素质 80% 能力考评 人际交往 能力 15% 影 响 力 15 % 领 导 力 25% 沟通能力 15% 判断和决 策能力 15% 计划和执 行能力 15% 年度考评 平均周边 绩效 年度考评 考核人 备注： 供静安实业（集团）有限公司使用 专业知识及技 能 20% 能 力 得 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平 均 周 边 绩 效 年度平均绩效 55% 能力考评分 30% 年度平均周边绩 效 15% 年度综合得 分 签名： 年 月 日 此统计表由企管部根据月考核表与年度能力考评表填写 Zion Consulting Confidential 技术人员年度能力考核评分表 考核人姓 名 部门 指标 / 权重 人际交往能力 20% 影响力 20% 能力 30% 能力素质 50% 沟通能力 20% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 岗位 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 年 月 日 专业知识及技能 50% 考核人 年度 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 技术人员年度考核汇总表 姓名 月度绩 效 部门 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均绩 效 能力素质 50% 备注： 供静安实业（集团）有限公司使用 年度 3 人际交往 能力 20% 考核人 周期 2 能力考 评 年度考 评 1 年度考 评 岗位 影响力 20% 沟通能力 20% 判断和决 策能力 20% 计划和执 行能力 20% 专业知 识及技 能 50% 能力得分 年度平均绩效 70% 能力考评分 30% 年度综合得分 签名： 年 月 日 此统计表由企管部根据月考核表与年度能力考评表填写 Zion Consulting Confidential 根据月度业绩表 现及能力素质考 核指标评定 一般人员能力年度考核评分表 被考核人姓名 部门 岗位 指标 / 权重 人际交往能力 20% 影响力 20% 能力 30% 能力素质 65% 沟通能力 20% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 专业知识及技能 35% 年度 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 年 月 日 签字： 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 一般人员能力年度考核评分表 姓名 李四 月 度 绩 效 部门 1 3 4 能 力 考 评 岗位 行政部 2 行政专员 5 6 7 8 9 周期 10 年度 11 12 能力素质 65% 人际交往能 力 20% 影响力 20% 沟通能力 20% 平 均 绩 效 判断和决策 能力 20% 计划和执行 能力 20% 专业知识 及技能 35% 能力 得分 年 度 考 评 年 度 考 评 考 核 人 备 注： 供静安实业（集团）有限公司使用 年度平均绩效 70% 签名： 能力考评分 30% 年 月 年度综合 得分 日 此统计表由企管部根据月考核表与年度能力考评表填写 Zion Consulting Confidential 携手共建静安绩效提升机制 谢谢 ! 供静安实业（集团）有限公司使用 Zion Consulting Confidential 因为专注，所以专业
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人力资源：360度绩效考核法基本原理和操作流程[1]
360 度绩效考核法 -1- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -2- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -3- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -4- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -5- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -6- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -7- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -8- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -9- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 - 10 - TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n1 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 - 11 - TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 30% 销售部 / 物业处 10% 下属 - 12 - TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务， 提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” - 13 - TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 - 14 - TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核… Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议 - 15 - TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 权数 专 业 技 能 工 作 能 力 50% 评 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 - 16 - TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上级 的 命 令 基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上级 的 命 令 执 行 违 抗 上 级 已 下 达 的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 - 17 - TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 - 18 - 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … - 19 - • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ - 20 - TH-YJM
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考核与绩效管理
第 18 章 考核与绩效管理 主讲：郭淑英教授 2006-10-16 第一节绩效考核基本分析 • 一、绩效考核范畴 （一）绩效考核定义 绩效考核指对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩（工作的数 量、质量和社会效益）、工作能力、 工作态度以及个人品德等进行评价， 并用之判断员工与岗位的要求是否 相称。 （二）绩效考核公式 • 影响绩效的因素包括技能、激励、环境 和机会， • 用公式表示为 P= f(s ， m ， o, e) （三）绩效考核分类 按照考核性质划分：定性考核和定量 考核两大类。 按照考核主体划分：上级考核、下 级考核、自我评价、相互评估、外部评 价、专门小组考核等。 绩效考核分类 按工作组织形式划分：可以分 为口头考核与书面考核、直接考核和 间接考核、个别考核与集体考核。 按考核方法划分：排序法、配对 比较法、要素评定法、目标管理法。 按绩效考核的时间长度划分：日 常考核、定期考核、长期考核、不定 期考核。 二、绩效考核的内容 1. 确定绩效考核基本内容。绩效考 核的基本内容一般包括工作结果、 工作态度、工作行为。 2. 建立考核项目指标体系。在工作 分析的基础上，根据考核和整个人 力资源开发与管理工作需要，把要 考核的各方面分解为体现工作性质 及相关方面具体内容的项目，规定 出真正用于考核指标体系。 3. 各项目的分值分配 各项详细指标，进而形成考核的指 标体系。明确绩效指标的构成、评价 尺度的类型、绩效评价指标的基本要 求。根据考核的重点，对每个指标分 别给予加权及赋分。 4. 规定各项目的打分标准 在每一个考核项目分别给予赋分以后， 要对项目的得分给出打分依据 三、绩效考核的原则 1. 公开与开放原则。绩效标准和水平的制定 通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工 作公开化。 2. 反馈与提升原则。 及时把考核结果与员工 沟通，以有利于缺陷的改进和优势的发挥。 3. 定期化和制度化原则。 4. 可靠性与正确性原则。即强调绩效考核的信 度和效度。 5. 可行性与实用性原则。可行性是指绩效考核 与客观环境的适应性，实用性是指绩效考核与实际 考核对象的适应性。 第二节 绩效管理思想与模型 一、绩效管理的思想及系统模型 ( 一 ) 绩效管理基本思想 绩效管理以目标为导向，管理者与员 工在确定目标与任务要求以及努力方 向达成共识的基础上，形成利益与责 任共同体，共同制定并促进组织与个 人努力创造高业绩，成功地实现目标 的过程。它和传统的绩效评价不同。 • 对人力资源的考核是以实际成效为中心的， 是注重人们劳动成果的。但实际上，许多考核 把员工的工作态度和行为作为考核内容。 • 考核项目分为：个人特征” ( 包括技能、 能力、需要、素质 ) 、“工作行为”和“工作 结果”三大方面。这些指标各有侧重，适用范 围有所不同，各自存在着不足，具体内容见绩 效考核三大项目的适用性 . • 不同组织会根据自己的特点选择相应的指 标作为绩效考核的依据。绩效考核指标不仅会 因组织的不同而不同，同一组织中，不同性质 的岗位选择的考核指标也会有很大的区别。 二、绩效管理系统与模型 1. 绩效管理系统。 由三部分构成：绩效标准的界定、 绩效的衡量（考核）与绩效信息的反 馈，而且是一个循环的动态系统。 2. 绩效管理模型 描述了组织战略、环境以及员工个人 素质对员工工作行为的影响，并对绩 效工作结果的影响的关系。 3. 绩效管理必须把握 . 根据绩效管理模型，有效的绩效管 理必须把握： (1) 把握员工个人特征对绩效的形成 的作用 . (2) 把握组织战略与绩效管理的关系 (3) 把握环境约束对绩效管理的影响 (4) 绩效管理与绩效考核的区别。 ( 二 ) 建立考核项目指标体系 1 ．绩效评价指标的构成 (1) 指标名称：对评价指标的内容做出的 总体概括。 (2) 指标定义：指标内容的操作性定义，用 于揭示评价指标的关键可变特征。 (3) 标志：评价指标中用于区分各个级别的 特征规定就是绩效评价指标的标志。 (4) 标度：用于对标志所规定的各个级别包 含的范围做出规定，揭示各级别人力资源管 理教程 . 标志和标度是一一对应的，因此 常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度。 2 ．评价尺度的类型 (1) 量词式：采用带有程度差异的形容词、 副词、名词等词组表示不同的等级水平。 • (2) 等级式：使用一些能够体现等级顷序的 字词、字母、数字等。 • (3) 数量式：有两种形式，一是离散型，一 是连续型。 • (4) 定义式：对每一个评价指标的不同标志 设定相应的标度，对标度有比较详细的说明 和定义。 3 ．绩效评价指标的基本要求 • (1) 内涵明确清晰：每一个绩效评价指 标有明确的含义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理解，减少评价 误差产生。 • (2) 具有独立性：每个评价指标一定 要有独立的内容，有独立的含义和界定。 • (3) 具有针对性：评价指标应针对某 个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。 ( 三 ) 各项目的分值分配 • 在列出考核的各项具体指标以 后，考核管理部门就根据考核的重点， 对每个指标分别给予加权及赋值打分。 这一过程体现了某一指标在整个考核 体系中的位置与重要性。应当指出的 是，加权和赋值打分过程十分关键， 对某一因素的加权、打分不同，会导 致考核结果的完全不同。同时，它具 有政策导向的作用，还会引导被考核 者的行为。 ( 四 ) 规定各项目的打分标准 • 考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给 出打分依据。如，公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分， 具体要求为“敬业精神、廉政勤政”。还要根据被考 核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉 政勤政”为 4 分，“达到敬业精神、廉政、勤政”为 3 分，“基本上能做到敬业、廉政、勤政”为 2 分， “在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点’’为 1 分， “存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题”为 0 分。 • 为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细 致和量化的规定。如， 3 分的“达到敬业精神、廉政、 勤政’’要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼” 等具体考核标准。 三、绩效考核原则 1. 公开与开放原则。从事绩效考核，应 最大限度地减少考核者与被考核者之间的神 秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商 来进行，考核结果公开，使得考评工作公开 化。同时进行客观的考核，注重用事实说话， 切忌主观武断。 • 2. 反馈与提升原则 . 在绩效考核的工作 流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目 的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种 反馈和提升，实际上构成了绩效管理。 • 3. 定期化和制度化原则 . • 定期化和制度化的绩效考，有利于组 织全面了解员工情况及时发现组织中的 问题，促进组织健康发展。 • 4. 可靠性与正确性原则 . • 可靠性与正确性也就是强调绩效考核的 信度和效度。所谓信度，在绩效考核中 是强调结果的一致性和稳定性，即强调 不同评价者对同一评价对象评价的一致 性。主要判断方法有重测方法、考评者 内部信度、考核量表的内在信度等。 • • • 5. 绩效考核效度性原则 是指绩效考核结果与要考核内容 的相关程度，即强调绩效考核方法 测量人的能力和实际绩效内容准确 性程度。基本评估方式有内容效度、 预测效度、结构效度。 • 6. 可行性与实用性原则 • 可行性是指绩效考核与组织的 客观环境之间的适应性，实用性是 指绩效考核与实际考核对象之间的 适应性。 ( 三 ) 绩效管理与绩效考核的区别 • 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯 地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效， 而绩效管理更强调未来绩效的提升。 • 如果可以将绩效考核的目标表述为让人们用正 确的方式做事，那么可以将绩效管理的目标表 述为让人们用正确的方式做正确的事。 • 绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具， 绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与 绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工 作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩 效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的 目标。 第三节 绩效考核流程 • 一、制订考核计划 1. 明确考核的目的和对象。不同的考核目的， 有不同的考核对象。为评职称而进行考核，对象是 专业技术人员；评选先进、决定提薪奖励的考核， 则在全体员工的范围中进行。 • 2. 选择考核内容和方法。不同的考核目的和对 象，重点考核的内容不同。如，为发放奖金，应以 考核绩效为主，着眼点是当前行为；而提升职务， 既要考核成绩，更要注意品德及能力，重点是发展 潜力。 • 根据不同的考核内容确定有效的考核方法。如， 思想品德及工作能力，是不会迅速改变的一般是一 年一次； 工作态度及工作业绩则变化较快，间隔 期应短些，生产、销售人员的勤、绩可每月考核， 专业技术人员、管理人员一年一次考核为好。 • 二、进行考核技术准备 • ( 一 ) 确定考核标准 考核标准包括绩效标准、行为标准及任职 资格标准，任职资格标准也称职务。 • 规范或岗位规范。确定考核标准与前述考核 体系设置是类似的或者是具体化的。 • (1) 绩效标准 . 例如对生产人员的定额要 求、对独立核算单位的利税指标等。 • (2) 行为标准 . 如，要求服务员热情待客， 不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等。 • (3) 任职资格标准 . 如，某装饰公司设有 设计部经理岗位，其任职资格见 . • ( 二 ) 选择或设计考核方法 在选择、设计考核方法环节， 要解决的问题包括：考核目的确定需 要哪些信息，从何处获取这些信息， 采用何种方法收集这些信息。 • 常用的收集、记录考核信息的方 法有：考核记录、工作日志、生产报 表、备忘录、现场视察记录、事故报 告、交接班记录等，以及搜集各种统 计账目和有关的会计核算资料。 • 三、选拔考核人员 • 选拔考核人员是关系着考核成败的大事。 选择考核人员，应考虑两方面的因素： • (1) 能够全方位对员工的表现进行观察； • (2) 有助于消除或者减少个人偏见。 • 通过培训，使考核人员掌握考核原则， 熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见 偏差。 • 挑选考核人员时，按照上述两方面因素要 求，通常考虑下面的人选： • 1. 直接主管直接主管对于员工日常的工作表 现能够全面了解，因此他们通常是 最好的考 核人员。缺点则可能会因他们的个人偏见、与 员工的矛盾或者私 交等，影响评价的客观性。 • 2. 高层管理者 . 高级管理者对员工直接主管 的考核进行检查和补充，这可以抵消某些直接 主管的偏见。 • 3. 相关部门管理者 . 员工有时要接受几个部 门的管理，车间会计核算人员既受车间主任的 领导，也受财务部的领导。 • 4. 同事 . 同事的评价是对上述考核的补充。 作为员工的同事，他们与被考核者朝夕 相处， 相濡以沫，同事评价具有较高的信度 . • 5. 下级人员 . 可以组织被考核者的下属员工来 评价他们的上级，考核其在 信息沟通、工作任务 委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正 地处理与员 工之间关系等方面的能力。评价的信 息结合使用。 • 6. 自我考核 自我考核可以使员工对自己的工 作行为及时进行控制。员工寻找各自存在的问题， 并制定有针对性的、解决问题的措施 • 7. 服为对象。 对与组织外部的客户和社会公众 大量接触的服务性职务，客户的评价十重要。但在 某些方面的参考价值较大。 • 8. 专家 . 外部人力资源考核、测评专家，具有 专业水平高、客观公正的优点，但也有费用高、时 间不能保证和了解情况的缺点。 四、收集资料信息 • 作为考核基础的信息，必须做到真实、可靠、有效。 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制 度，采取各种有效的方法。收集信息方法有： • 1 ．生产记录法 . 对生产、加工、销售、运输、 服务的数量、质量、成本等数据填写原始记录和 • 统计。 • 2 ．定期抽查法 . 定期抽查生产、服务、管理工 作的数量、质量，以代表整个期间的情况。 • 3 ．考勤记录法对出勤、缺勤及原因进行记录。 • 4 ．项目评定法 . • 5 ．减分抽查法 . 按职务 ( 岗位 ) 要 求规定应遵守的项目，制定出违反规定 扣分的办法并进行登记。 • 6 ．限度事例法 . 抽查在通常线以 上的优秀行动或在通常线以下的不良行 动，对特别好特别不好事例进行记录。 • 7 ．指导记录法 . 不仅记录员工的所 有行动，而且将主管的意见及员工的反 应也记录 . 五、做出分析评价 • 1. 确定单项的等级和分值 . • 确定等级是对单一考核项目的量化。对员工某 一个评价项目评定等级划分，常用的有 10 等级、 9 等级、 7 等级、 5 等级四种。 • 如， 5 等级法可以 分为：优、良、中、及格和 不及格。在划分等级后，还要赋予不同等级以 不同的数 值，作为考核评价的数量依据。为 能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每 个考核项目进行量化，即赋予不同考核等级以 不同数值，用以反映实际特征。 赋值方法有不 同种类，以最常见的五等级为例，可以把优等 定为 10 分，良好定为 8 分，合格定为 6 分， 稍差定为 4 分，不合格定为 2 分。 • 2. 对同一项目各考核来源的结果综合 • 通常同一项目由若干人对某一员 工进行考核，所得出的结果是不相同的。 综合这些考核意见，可采用算术平均法 或加权平均法。如假定上级评定 5 分， 下级评定为 2 分，相关的两个部门评定 为 2 分与 3 分，按算术平均综合，其工 作能力得分为 (5+2+3)÷4 二 2.5 分。 若考虑到上级意见更为重要，权数为 2 ， 相关部门权数为 1 ． 5 ，下级权数为 1 ， 则加权平均综合为，结论与前有所不同。 ( 三 ) 对不同项目考核结果的综合 • 评价一个人的能力时，要将其知识、 学历、判断能力、人际交往能力等综合起 来考虑。这时需要根据考核的主要目的确 定各考核项目的权数值。推荐提薪晋级因 素权数表单位：绩效反馈指在绩效周期结 束时，在管理者和员工之间进行绩效评价 面谈，使工充分了解和接受绩效评价的结 果，并由管理者指导员工如何改进绩效的 过程。通过反馈，员工知道主管的评价和 期望，从而根据要求不断提高；通过反馈， 使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢 地进行指导和激励。 ( 二 ) 考核结果反馈形式——面谈 对绩效考核的结果，应通过 谈话的方式向被考核的员工进行 反馈。 • 在考核面谈过程中，要解 决好“关系建立”和“提供和接 受反馈”两方面的问题，而这取 决于参与面谈的双方。管理者作 为反馈面谈的组织者， • • • 首先必须选择适当的时间和地点， 面谈地点要选择比较安静、不受外界打 扰的地方，场所的布置要使员工感到舒 适；其次要熟悉被面谈者的评估资料， 并计划好面淡的程序和进度。对于员工 而言，在面谈前，应该回顾自己在本绩 效周期内的行为态度与业绩，准备相关 业绩证明材料，同时明确自己的职业发 展规划，视自己的优缺点和有待提高的 能力，必要时准备好向管理者提问，解 决工作过程中的疑惑和障碍。 七、考核结果运用 • 考核结果可以为组织管理提供大量 有用的信息，主要的应用范围包括：向 员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效； 为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源 管理措施提供依据；检查企业管理各项 政策，如检查企业在人员配置、员工培 训等方面是否有成效等。 • 对考核结果的运用，正反映了绩效管 理的流程。 五、做出分析评价 1. 确定单项的等级和分值 2. 对同一项目各考核来源的结果综合 3. 对不同项目考核结果的综合 4. 考核结果反馈 5. 反馈的意义。 6. 考核面谈。 7. 考核结果运用 第四节 常用的考核方法 各种常用的考核方法 一、 简单排序法 • 也称序列评定法，即对一批考核对象按照 一定标准排出“ 1 、 2 、 3 、 4……” 的 顺序。该方法的优点是简便易行，具有一 定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽 严误差。缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职 务的人员，应用范围受限，不适合在跨部 门人事调整方面应用。 ( 二 ) 简单排序法的操作 • 1. 拟定考核的项目。项目的数量和内 容，应当根据所考核职务的具体状况进 行设计。 • 2. 评定小组就每项内容对被考核人进 行评定，并排出序列。 • 3. 把每个人各自考核项目的序数相加， 得出各自的排序总分数，以总序数最小 者为成绩最好，即总体情况的第一名。 后者是按序数得分的多少划分为若干等 级，如总序数 15 以内的等级属于 优， 16-30 的等级为良， 31—45 的等 级为中， 46-60 等级为及格， 60 以上 等级为差。 二、强制分配法 1. 强制分配法的含义 . 强制分配法，是根据 统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被 评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者 按预先确定的概率，把考核对象分为五类，如 优秀的占 5 ％，良好占 15 ％，合格占 60 ％， 较差占 15 ％，不合格占 5 ％。 • 2. 强制分配法的适用性 . 采用强制分配法， 可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接 近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差， 可以用于确定员工奖金发放等级。 • 该方法的问题是，它基于“各部门中都有 相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分 各部门的好坏差异，也很难把小样本单位强制 分配到五个绩效类别中。 • • 三、要素评定法 1. 确定考核项目，划分要素。 2. 将每个要素（指标）按优劣程度划分为等级。 3. 对考核人员进行培训。 4. 实施考核 5. 对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法是先设置考核指标，然后制 定生产记录考核表，由班组长每天在班后按 工人的实际情况填写，作为每月考核的主要 依据。 五、关键事件与行为锚定法 1. 关键事件法 2. 行为锚定评分 六、 360 度考核法 360 度考核法选取与被考核者联系紧密 的人来担任考核工作，包括上级、同事 （以及外部客户）、下级和被考核者本 人，用量化考核表对被考核者进行考核， 采用五分制将考核结果记录，最后用坐 标图来表示，以供分析。 第五节 绩效考核管理一体化方法 一、目标管理法 1. 确定工作职责范围 2. 确定具体的目标值 3. 审阅确定目标 4. 实施目标 5. 总结报告 6. 考核及后续措施 二、关键绩效指标 KPI 分解战略目标，分析并建立各子目标与 主要业务流程的联系 1. 确定各支持性业务流程目标 2. 确认各业务流程与各职能部门的联系 3. 部门级 KPI 指标的提取 4. 目标、流程、职能、职位目标统一 平衡计分卡 5. 平衡计分卡的含义。 6. 平衡计分卡的实施。 7. 平衡计分卡的优缺点。 第六节 绩效管理操作 考核误差、考核申诉的处理、完善 绩效管理的措施 一、控制考核误差 1. 考核内容方面有考核标准不严谨和考 核内容不完整 2. 主考人方面有晕轮效应、宽严倾向、 平均倾向、近因效应、首因效应、个 人好恶、成见效应。 二、考核申诉与处理 1. 尊重员工的申诉 2. 把处理考核申诉作为互动互进过程 3. 注重处理结果 三、完善绩效管理的措施 1. 采用客观性考核标准； 2 合理选择考核方法 3. 由了解情况者进行考核 ;4. 培训考核工作人员 5. 以事实材料为依据 ; 6. 公开考核过程和考核结果 7. 进行考核面谈 ; 8. 设置考核申诉程序 第七节传统考核与绩效评估 • • • • • • • • 一、传统考核及局限性 ( 一 ) 不足之处： 按德能勤绩，上的考下级，群众打分， 1. 人为因素：人际关系好坏，个人情感因素 . 2. 标准难以量化。 3. 平时考核弱，年终秋后算帐。 4. 考核激励不足； 5. 管理人员考核薄弱 . ( 二 ) 原因分析 • 1. 机制原因：用人机制是根本性原因，是 任人为贤，还是任人为亲任关系，还是凭 实际。涉及分配机制和切身利益。 • 2. 观念的影响。集体公私。德、能、勤、 绩。思想观念影响人们的行为。观念失之 亳厘，行为差之千里。 • 新观念是对绩效评估，表现为业绩、 行为、潜能和积极性。是以绩效为中心， 是导向和激励作用。考核的根本目的是更 好地激励积极性，抢掘潜力奖优罚懒。 ( 三 ) 绩效考评的五个过程 • 1. 学习的过程。正确执定考评的标准，沟通 考核标准评分等均需学习 • 2. 沟通的过程。部门之间，上下级之间的沟 通。痛不通，通不痛。韩钢把一吨纲分为十万 个小指标，量化管理，没有充分沟通是不可能 的化为执行程序。 • 3. 管理的过程：考评是牵一发动全身 • 4. 控制的过程：考核中发现问题及时调整。 • 5. 总结创新的过程：确定绩效目标；工作管 理标准；信息反馈和评价；评估讨论和面谈； 总理新目标新标准。 ( 四 ) 考评方法 • 1. 目标管理法：对目标进行分解； • 2. 工作分析法：知己知彼才能百战百胜 不知道别人，就不知道自己该干什么； • 3. 发展战略决策：当上升时，转变经营 • 4. 考评要注意环境因素。
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第三章绩效考核指标体系
第三章 绩效考核指标体系的设 计 一、绩效评价指标的概念及构成 评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中， 人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行 评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指 标。 指标构成四要素： 1 、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2 、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭 示评价指标的关键可变特征 3 、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结 果或特征划归到若干个级别之一 4 、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做 出规定 / 用于揭示各级别之间差异的规定 Example of performance index 指标名称 协作性 指标定义 在与同事一起工作时表现出来的合作态度 评 价 尺 度 标志 S A B C D 标度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 更详细的指标描述 eg. 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 产品立项通过数 立项总数 计算方式 申请立项通过率＝ 相关说明 ＊指指标可由研发小组或个人进行统计 ＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 ×100 ％ 评价尺度 1. 量词性的评价尺度（ classifiers ） , 是用一 些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词 组表示不同的等级水平。 例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。 2. 等级式的评价尺度（ grading ） , 是用一些 能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的 评价等级。 例如，优、良、中、差以及“ 1 等”、“ 2 等”、“ 3 等”。 3. 数量式评价尺度（ quantity ）。是用具有量的意义 的数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间 型两种。 eg. 离散型 评价 指标 计划 能力 指标定义 尺度 能否有计划、有步骤地完成领导交给的 0 工作，使本业务领域的工作能与整个部 分 门或所在工作团队的工作目标相匹配 3 分 6 分 9 分 12 分 eg. 连续型 尺度 指标 5~4.5 分 4.4~4 分 3.9~3.5 分 3.4~3 分 3 分以下 协作 性 很好 较好 一般 较差 极差 注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核 指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管 理领域。 在确定标志时（指标标准分级的时候）， 有一个基本原则需要注意，在正常情况下， 我们可以把指标标准的差距按 100 ： 130 或 100 ： 140 原则来划分。也就是说， 指标的每一等级的差距为前一等级标准的 130% 或 140% 。 eg. 以 100 ： 140 的原则设定 指标 权 50 60 重 最 差 70 预算计划 基准点 80 90 100 110 目标 120 130 140 优秀 客户满意度 为每个家庭服 务的次数 存款增长率 效率 初始投入资本 回报率 ** 基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置， 处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。 得 分 在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们 的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应 当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的 水平，如图所示。 确定基准指标值示例 C （合格） A （优秀） 基 准 B （良好） D （需改进） E （不合格） 基准标准实例 工作 产出 指标 类型 具体指标 基准标准 销售 利润 数量 年销售额 税前利润百分比 年销售额在 20 万元 ---25 万元 税前利润率 18%---22% 新产 品设 计 质量 上级评估： •创新性 •体现公司形象 客户的评估： •性价比 •相对竞争对手产 品的偏好程度 •独特性 •耐用性 •提出的新观点的 数量 上级评估： 至少有 3 种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提 升公司的形象 客户的评估： 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选 择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出 30—40 个新的观点 定量指标评价标准 加减分法 : 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明 确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 定量指标标准设定示例 ( 一 ) 指标 考核要素 1 KPI 2 3 产量 消耗 质量 检验 权重 评价标准 25 分 按照标准折合为标准产量， 90 箱／台班为基数，得分为 20 分，每 ±1 箱则 ±1 分。最多加 5 分。折算标准参 照相关文件规定 15 分 按照标准折合为标准消耗，以 1.50kg/ 件 为基数，基数得分 13 分。 每 ±0.01kg ／件则 0.1 分， 15 分封顶， 8 分保底，折算标准参照相关规定 20 分 自检滞后－ 2 分／次；自检漏顶－ 1 分／ 项；记录不真实－ 2 分／次；记录不及时 － 1 分／次；记录不规范－ 1 分／次，不 保底 规定范围法 : 经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进 行评价 定量指标标准设定示例 指标 KPI 考核 要素 评价标准 权重 A B C 90 ％≤销售预 80 ％ ≤销售 60 ％ ≤销售 销售 测准确率≤ 预测准确率＜ 预测准确率＜ 90 ％ 80 ％ 预测 30 分 100 ％ 30 － 29 分 28 － 25 分 24 － 20 分 项目进度报表 项目进度报表 项目进度报表 上报及时率 上报及时率 上报及时率 100 ％，完整 ≥ 80 ％，完 ≥ 60 ％，完 性好；项目分 整性好；项目 整性较好；项 析对计划和预 分析对计划和 目分析对计划 项目 20 分 测能提供强有 预测能提供比 和预测能提供 管理 力的依据；对 较有力的依据；一定的依据； 大项目监控得 对大项目监控 对大项目监控 力 比较得力 效果一般 D 销售预测准确率 ＜ 60 ％ 19 － 10 分 项目进度报表上 报及时率≤ 60 ％，完整性差； 项目分析对计划 和预测提供的依 据不明；对大项 目监控不得力 基准标准与卓越标准 基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。 基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足 基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇， 如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩 效水平。 卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可 以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的 晋升等。 举例职位 基准标准 卓越标准 销售代表 · 正确介绍产品或服务 · 对每位客户的偏好和个性等 · 达成承诺的销售目标 做详细记录和分析 · 回款及时 · 为市场部门提供有效的客房 · 不收取礼品或礼金 需求信息 · 维持长期稳定的客户群 4. 定义式评价尺度（ definition ）。 质量目 标达成 度 工作贡 献度 指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为 定义式的评价尺度。 eg. 某项目组设计人员考核指标 130-110 （优 秀） 质量高，得到好 评，其成果成为 设计院示范作品 或获奖 对项目完成有突 出的贡献；主动 承担项目任务， 勇于挑战，积极 攻关，主动与他 人协作配合，在 项目组中起积极 的榜样作用 110-90 （良 好） 90-60 （合 格） 60-50 （不合 格） 50-0 （很差） 能保质保量完 成任务，其成 果得到好评 工作基本保证 工作质量较， 质量，无较大 或需要别人帮 的失误差错。 助才能完成。 工作质量低 劣，经常出现 差错。 对项目完成 对项目完成有较 的贡献是一 大的贡献，工作 般的，工作 成果较高于同级 成果和同级 别员工；积极创 别员工相 新、注重协作与 当；其工作 个人奉献，对设 行为与设计 计院组织文化起 院的组织文 一定的推进作用 对项目完成几 对项目完成的贡 乎没有贡献； 献很小；工作成 工作成果远低 果低于同级别员 于同级别； 其 工； 其工作行为 工作行为对设 对设计院组织文 计院组织文化 化有一定的负面 有较大的负面 影响 影响 二、对绩效评价指标的基本要求 内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性 三、绩效评价指标的分类 1 、根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、 工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标 2 、软指标和硬指标 硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价 结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 eg. 申请立项通过率＝ 产品立项通过数 / 立项总数 ×100 ％ 软指标 : 主观评价得到评价结果的评价指标。 eg. 很好、好、一般、不太好 硬指标与软指标的结合 3 、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标 特质类 Case: 小张和小王同时应聘上某企业的机器维 修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作 能力相似。企业分配两人分别负责 A 车间和 B 车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小 张负责的 A 车间机器故障发生率远低于小王负责 的 B 车间。人力资源经理对统计结果颇为不解， 小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成 绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过 调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出 故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时 所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识 与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩 效？ 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 胜任力评价体系 确 定 课 程 任职资格体系 依 据 产生绩效的 素 质 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 的培训需求 激励环节 图 绩效管理体系的战略定位 依 据 产生绩效的 资 行为依据格 等 级 发入薪酬的依据 确 定 薪 酬 薪酬管理体系 胜任力评价体系 胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人 , 在某个特定的岗位上工作更容易产生 高的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。 素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。 成功的企业家的核心素质之一 影响力 企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。 素质与绩效 前提 员工 素质 基础 成就动机 “ 做得更 好” 行为内容 行为方式 目标设定 / 个人责任 / 调查研究 绩效 结果 质量持续改善 / 更多技术创新 胜任力模型 胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接 受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由 一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工 能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。 一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几 种关键的素质； 二是各项关键素质的素质等级是什么，即被 考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。 微软 寻事掌握新短程的能力； 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力； 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力； 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此； 非常强的集中注意力的能力； 对自己过去的工作仍然记忆犹新； 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反 应。 IBM 品德优秀； 逻辑分析能力、快速、持续学习能力； 环境适应与应变能力； 团队精神与团队协作能力； 创新能力。 联想 良好的道德素养； 出色的专业修养； 敬业的职业态度； 危机意识与竞争意识； 合作意识、善于学习、善于总结。 某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序 素质等级 市场人员 技术人员 1 驱动力 / 动机 分析能力 2 沟通 质量导向 3 坚韧性 / 持续性 团队工作能力 4 团队工作能力 坚韧性 / 持续性 5 顾客导向 主动性 / 责任感 6 应变能力 指导能力 Mcber 公司创造的包括有 21 个核心素质要素 的素质库 : ( 一 ) 成就和行动类：成就导向（ ACH ）、重视次序、品质与精确（ C O ）、主动性（ INT ）、资讯收集（ INFO ） ( 二 ) 协助和服务类：人际了解（沟通）（ IU ）、顾客服务导向（ CS O） ( 三 ) 冲击和影响类：冲击与影响（ IMP ）、组织知觉力（ OA ）、关系 建立（ RB ） ( 四 ) 管理类：培养他人（ DEV ）、命令（ DIR ）、团队合作（ TW ）、 团队领导（ TL ） ( 五 ) 认知类：分析式思考（ AT ）、概念式思考（ CT ）、技术 / 专业 / 管理的专业知识（ EXP ） （六）个人效能类：自我控制（ SCT ）、自信心（ SCT ）、弹性（ FL X ）、组织承诺（ OC ）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高 的素质、选定工作或工作种类的素质等。 企 业 一 般 管 理 岗 位 的 素 质 模 型 ： 素质等级 关键素质 6 冲击与影响力（ IMP ） 6 成就倾向（ ACH ） 4 团队与合作精神（ TW ） 4 分析式思考（ AT ） 4 主动积极（ INT ） 3 培育他人（ DEV ） 2 自信心（ SCF ） 2 直接 / 果断性（ DIR ） 2 寻求资讯（ INFO ） 2 团队领导力（ TL ） 2 概念式思考（ CT ） 1 专业知识 / 专门技术（ EXP ） 酒店高层管理人员的 8 大类素质： 自我管理能力 战略规划能力 执行能力 思考能力 沟通能力 交际能力 领导能力 行业知识 案例训练 素质模型练习 见资料 3 、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标 行为类 任职资格标准体系通过该体系规范员工的行为， 当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能 够产生高绩效。 对员工是否按照这些规范标准去工作进行 评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 胜任力评价体系 确 定 课 程 任职资格体系 依 据 产生绩效的 素 质 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 的培训需求 激励环节 图 绩效管理体系的战略定位 依 据 产生绩效的 资 行为依据格 等 级 发入薪酬的依据 确 定 薪 酬 薪酬管理体系 任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。 能力 标准 任职 资格 标准 行为 标准 图： 任职资格标准的构成 界定了同一职种 不同级别员工任职能力特 征，说明每个级别的 员工能做什么，能做到 什么程度 描述的是同一职 种员工成功的完成所承担业 务活动的行为规范，据此判 断员工业务行为 是否符合公司规范 行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核 中的行为指标就是源于行为要项。 任职资格标准 行为标准 2 1 行为要项 1 行为标准项 1 行 为 模 块 X 行 为 模 块 ……… 行 为 模 块 能力标准 行为要项 2 行为标准项 2 必 备 知 识 行为要项 3 专 业 技 能 专 业 经 验 与 成 果 行为要项 4 行为标准项 3 案 例 某公司销售类任职资格行为标准示例 职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表 行为模块 行为要项 行为标准项 市场公 公关计划 …………… 关活动 公关活动 …………… ＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及 发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点 项目计划 ＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点， 工作步骤及时间要求等。 ＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。 项目 任务 执行 ＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。 ＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及 时进行汇报。 ＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向 订单流程 ……… 3 、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标 特质 + 行为 + 结果 评价指标名称 -----“ 特质” 评价指标的定义和尺度 ----“ 行为” +“ 结果” 100-90 （优秀） 90-80 （良好） 80-60 （合格） 60-50 （不合格） 50-0 （很差） 客户 服务 意识 尊重客户，为客 户着想，测跟进 客户需求，追求 工品质 尊重客户，为客 户着想，满足客 户需求，追求工 作品质 尊重客户，注重 没有在客户立场考 只从自己出发， 满足客户需求， 虑问题，没有为满 完全不考虑客户 但作出努力较少。 足客户需求作出努 需要，甚至嘲笑 力 客户需要。 创新 能力 实施改进技术， 推动创新工作， 年度创新 4 项。 富有创新，多智 谋，态度积极。 年度创新 3 项。 有创新，能改进 少创新，多半墨 自己的工作。年 守陈规。 度创新 2 项。 很少有创新，消 极，不愿打破现 状。 第二节 如何设计绩效评价指标体系 一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的 运用 （一）系统评价理论 系统及系统论 系统的基本特征 目标一致性、层次性、开放性、 构成要素的区别性与相关性、 同时具有动态特征与静态特征 系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）目标一致理论 1 、绩效评价指标与评价对象系统运行目标的一 致性 评价指标与系统目标内容的一致性 评价指标的内容完整地反映评价对象系统运行地 目标 2 、绩效评价指标与绩效评价目的的一致性 3 、绩效评价目的与评价对象系统运行目标的一 致性 二、选择绩效评价指标的原则 目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则 三、绩效评价指标的选择依据 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度 四、选择绩效评价指标的方法 工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法 eg. 设定关键绩效指标 : 以工作分析为例 关键步骤：确定工作产出 确定工作产出的几个基本原则 : (1) 增值产出的原则 (2) 客户导向的原则 (3) 结果优先的原则 (4) 设定权重的原则 工具 : 客户关系示图 经理 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 业务人员 起草日常信件、通知等 录入和打印文件 收发传真、信件 接待来客 秘书 财务所需数据 和相应票据 销售秘书的客户关系示图 财 务 部 例：建立评估指标（秘书） 应负责任 评估指标 录入、打印各种文件 •错误率 •时效性（是否在规定时间完成） •客户（授予任务者）满意度 起草通知、便笺或日常信件 •主管人员满意程度 •工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导） 为出差人员安排旅程 •时效性、准确性 •客户（出差人员）满意度 安排会议 •会前准备是否周到 •会议过程中突发问题的处理 营销部经 理 销售额 利润 促销方案 专卖店 供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊特殊解答与解决 方案 生产厂家 礼品小组 礼品设计方案 礼品需求量 销售数据 相关票据 最终客户 礼品 贺卡 财务部 使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指 标进行评估这种做法的好处是： 首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效 与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或 团队的客户服务意识。 其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整 个组织的贡献。 再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团 队的工作产出，不易产生大的遗漏。 五、绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主、定性指标为辅的原则 少而精的原则 六、构建绩效评价指标体系的步骤 （一）设计绩效评价指标库 （二）针对不同岗位的特点选择不同的 绩效评价指标 （三）确定不同指标的权重 （一）设计绩效评价指标库 1 、依据部门承担责任的不同建立绩效考 核指标体系； 2 、依据职类职种工作性质的不同建立绩 效考核指标体系； 3 、依据平衡记分卡建立绩效考核指标体 系。 1 、依据部门承担责任的不同建立绩效 考核指标体系——组织结构分解法； 1 、依据部门承担责任的不同建立绩效 考核指标体系——经营流程分解法； 2 、依据职类职种工作性质的不同建立建立分 层分类的绩效管理指标体系： （ 1 ）按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不 大 同层次的绩效管理体系 职 层 划 分 差 异 性 低 任职要求 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 小 高 eg. 职 层 职层划分范例 划分标准 高 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业 务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新 （如事业领域创新．产品创新．市场创新等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 中 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在 战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范； 监督，判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断 研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提高 所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 基 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据 标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任； 对产量．质量．生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各 环节的服务质量与及时性承担直接责任。 eg. 类型 依据职层建立的绩效评价指标体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达成的 KPI 体系 KPI 考核 述职报告 一年 以任职资格为基础，基于策略目标实 现的 KPI 体系 KPI 考核 述职报告 半年 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键行为 中基层员工 考核指标体系 KPI 考核 行为考核 季度 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键行 作业类员工 为指标的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管理者 中层管理者 绩效评价指标特征 建立分层分类的绩效管理指标体系： （ 2 ）依据工作性质不同设计不同的绩效管理考核指标体系。 eg. 职类划分范例 职 1 类 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 2 3 作业类 4 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 5 eg 依据职类划分建立的绩效评价指标体系 类型 绩效评价特征 绩效评价方 评价周期 式 承担管理责任 基于经营效益达成的 KPI 的各级管理者 体系 业绩目标评 半年或年 价 度 基于业绩目标承诺完成和 业务或研发一 工作改进的业绩目标评价 般工作人员 体系 计划完成评 价 季度 行政类或事务 基于职位应负责任和例外 类工作人员 工作完成的评价指标体系 承担责任贡 献评价 季度 从事例行性工 工作量完成的评价指标体 作人员 系 工作量及准 确性评价 月度 （二）针对不同岗位的特点选择不同的 绩效评价指标 1 、外部导向法，即标杆基准法，通过选择业 界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提 升绩效； 2 、成功关键分析法，即通过提炼本企业历史 成功经验和要素进行重点绩效监控； 3 、采用平衡记分卡思想的战略目标分解法， 即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合 指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1 、 标杆基准法选择绩效考核指标 eg 标杆基准法示例 X 异差 指 标 A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准的分类 1 、按照特性可以分为三类： 战略与战术的标杆系统：总体战略标准能标准、 最佳实践标准等 ) ； 管理职能的标杆系统：市场营销、人力资源、生 产作业等 ) ； 跨职能的标杆系统：客户标准、成本标准等。 2 、按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆 流程标杆； 系统标杆。 2 、成功关键分析法（略） 3 、战略目标分解法——以平衡记分卡 为基础 基本流程 企业战略确定 一级．二级 KPI 确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 业务价值树分析 案例： C 集团 A 公司绩效考核指标体系 产品成 熟度 技术 能力 市场 空间 生产 能力 投资 回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 1 、企业发展战略的确定 ---- 企业发展阶段界定； ---- 影响战略展开的因素分析； C 公司 ---- 企业战略重点的选择。 较成熟 较强 有限 弱 有限 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 不成熟 弱 较大 有限 高 企业发阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己 的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的 企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高 投资回报率 发育阶段 萌芽阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或 服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客 户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点 是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场 环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。 战略重点是技术积累、客户满意度 则， G 集团 A 公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市 场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 A 公司 充分 充分 不充分 较充分 充分 A 公司战略展开的管理系统检点表 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较强 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 经过综合分析， C 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取更多的 发展机会和人才。 以平衡计分卡法为基础，我们可以得到各具体策略目标的内 在逻辑结构一因果关系链： G 集团 A 公司策略目标关系示例 战略目标 获取更多的发展机会和人才 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 财务 顾客 应收账款 顾客满意 更短的运 内部业务 转周期 员工管理 应收账款 营业开支 后 置 按时交货 过程质量 更低返工率 员工建议 过程质量 员工士气 将绩效指标组织成一个因果链 前 行 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促 进产品的更新换代 财务 指标 顾客 指标 连 续 体 新客户销售额增长率， 省外市场销售比率 滞 后 内部业 新产品销售比率，研发销售比 务指标 员工管理策略目标 员工管 人才队伍的形成与 理指标 稳定及人才素质的提高 图 实现销售额，利润， 投资回报率，成本 利润率，净资产保 值增值率 员工流失率．员工满意度 新技术收益率 G 集团 A 公司一级 KPI 先 行 部门 KPI 的来源：＊企业一级 KPI 落实 ＊部门策略目标分解确定出的 KPI 企业客户 策略目标 企业战略目标 年度经营重点 部门客户 策略目标 一级 KPI 部门财务 策略目标 部门策略 部门内部运 目标分解 营策略目标 部门员工管 理策略目标 响应策略目标的 二级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 图 企业财务 策略目标 企业战略 企业内部运 目标分解 营策略目标 员工管理 策略目标 部门 SW OT 分析 部门策略分解 具体岗位绩效指标的确定 1 、中高层管理者的绩效目标 战略目标和 经营重点 企业 KPI 部门职责 企业领导人 绩效指标 KPI 分解 部门 KPI 取提 取提 一级 KPI 体系 策略目标分解 （平衡记分卡） 二级 KPI 体系 部门负责人 绩效指标 2 、 基层专业人员绩效指标 ＊来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管 理的贡献。 ＊来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技 持，对流程终点的贡献。 对部门的贡献 ？ 对流程的贡献 程业 务 执 行 流 业务执行流程 职位绩效指标 图 基层员工绩效指标的内容 战略目标和经营重点 企业一级 KPI 部门职责 部门二级 KPI 职位职责 个人 KPI 个人 绩效 指标 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 岗位 KPI 的确定 岗位 KPI 确定流 程 部门目标 岗位 1 指指 指 标标 标 指 指 指 标 标 标 X X X 岗位 KPI 确定 X X 指指指 标标标 X 工作模块 1 X X X X 指 指 指 标 标 标 工作模块 1 工作模块 1 X X 工作模块 1 岗位 2 按岗位职责分解部分目标 部门指标 1 部 门 目 标 部门指标 2 部门指标 3 部门指标 4 岗位 1 岗位 1 岗位 1 （三）确定不同指标的权重 确定指标权重的意义 ＊权重突出了重点目标； ＊权重体现出意图引导和价值观念； ＊权重直接影响评价结果； ＊权重是企业评价的指挥棒； ＊权重最终将左右和影响企业文化建设 指标权重确定的关键点 1 、两次权重分配。第一次指 KPI 权重分配和行为权 重指标分配；第二次指在 KPI 和行为指标中各考核指 标的权重分配。 2 、向 KPI 倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目 标和经营重点为导向，权重分配时 KPI 为主，行为指 标为辅。 3 、灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核 者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各 指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改 进的目的 权值因子判断表法 1 、组成评价小组。包括人力资源专家、评价 专家和相关的其他人员。 2 、制定评价权值因子判断表 ( 见表 ) 。 3 、专家填写评价权值因子判断表 ( 见表 ) 。 方法：将行因子与列因子进行比较。 ( 若 采用四分制的时，非常重要的指标为 4 分，比较重要 的指标为 3 分，同样重要的为 2 分，不太重要的为 1 分，相比很不重要的为 0 分。 ) 4 、对各位专家所填权值因子判断表进行统计。 5 、将统计结果折算为权重。 表 评价指 序号 标 权值因子判断表示例 评价指标 指标 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 1 指标 1 × 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 × 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 × 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 × 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 × 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 × 8 表 ：权值统计计算表示例 序 号 评价 指标 评价指标 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 平均 总计 评分 1 指标 1 15 14 2 指标 2 16 8 3 指标 3 8 6 4 指标 4 8 10 5 指标 5 5 6 6 指标 6 8 16 12 10 60 60 60 60 60 60 60 60 480 合计 16 14 16 16 15 16 122 10 12 12 12 11 5 5 6 7 9 10 12 12 11 12 7 7 权值 调整后 权值 15.25 0.25417 0.25 8 89 11.125 0.18542 0.20 8 54 6.75 0.11250 0.10 8 83 10.375 0.17292 0.20 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 60 1.00001 1.00 审核绩效指标 审核要点： (1) 工作产出是否为最终产品 (2) 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 ? (3) 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否 能取得一致 ? (4) 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上 的工作目标 ? (5) 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 ? (6) 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 ? (7) 是否留下超越标准的空间 ? 设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 工作的产出 · 列出了 15—20 项的工作 · 合并同类项，把一些工作产 出归 项目过多 产出 到一个更高层的类别 错误的增值 · 对于一个为客户提供特定 · 增加漏掉的增值产出 产出 服务的被评估者，没有任 · 去掉与工作目标不符合的工作 何工作产出表明客户满意 产出 的结果是什么 绩效指标无 · 评估工作的质量 · 决定谁可以对该项工作结果进 行 法被证明和 · 与其他个体或团队发生 判断 评估 关系的行动 · 识别出评估者做出判断的关键因素 列举出评估者通过观察到哪些行为 来说明绩效达到期望的标准 将工作活动 · 参加的会议 · 识别出这些活动的结果对组织的 与工作结果 · 与某人的谈话 增值贡献，并把这些贡献作为增 混淆值产出 设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 评估指标 不够全面 · 对某项工作产出可以从 · 设定针对各个方面的全面 质量、数量和时限几个 的绩效指标 方面进行衡量，而在关 键绩效指标中仅仅给出 了数量标准，如“发展客 户的数量” 对绩效指标的 · 在电话铃声响第三次之前 · 采用抽查的方法跟踪行为 跟踪和监控耗 接听电话 时过多 · 正确回答客户问题的比率 · 如果跟踪“正确率”比较困 难 , 那么可以跟踪“错误率” 绩效标准缺 · 绩效标准中使用“零错误 · 如果 100% 正确的绩效标准 确 乏超越的空 率”、 l00% 、“从不”、 实必须达到，那么就将其保 间 总是”、“所有”等 留 ; 如果不是必须达到的 , 就 修改绩效标准以留下超越 标准的空间
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雇员的工作绩效考核
人力资源管理 第十讲：雇员的工作绩效考核 林雅 23/6/2 人力资源管理 1 学习要求 对员工进行绩效考评是人力资源管理 的重要内容，通过本章学习要掌握绩效 及绩效考评的概念和考评的常用方法， 熟悉考评的内容及程序，了解绩效考评 的标准，难点及改善方法。 23/6/2 人力资源管理 2 本 章 内 容 安 排 第一部分： 第二部分： 第三部分： • 案例分析 23/6/2 绩效考评概述 绩效考评量度和方法 绩效考评结果的分析与运用 业绩考核中的问题 人力资源管理 3 第一部分：绩效考评概述 一、绩效的涵义 • 对组织而言，绩效是任务在数量、质 量及效率等方面的评价。 • 对员工而言，绩效是他们那些经过考 评的工作行为、表现及结果。 23/6/2 人力资源管理 4 因内 技 能 激 励 绩 因外 环 境 机 会 效 工作绩效模型 23/6/2 人力资源管理 5 二、考评的作用 • 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策 的功能； • 薪酬管理的重要依据； • 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； • 员工培训与发展的依据； • 上下级沟通的机会。 23/6/2 人力资源管理 6 三、考核的一般程序 • 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员 工的工作业绩，包括工作行为和工作效果， 进行考察和评价。 • 考评的程序： 1.制定考核标准 2.实施考核 3.分析评定考核结果 4.反馈结果与纠正 23/6/2 人力资源管理 7 考评程序图 23/6/2 人力资源管理 8 四、人力资源部门对考绩的责任 • • • • • • 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度 执行 宣传 督促、检查、帮助，培训 收集反馈信息 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策 23/6/2 人力资源管理 9 第二部分： 绩效考评的方法 23/6/2 人力资源管理 10 考核中的困境 案例 1 ：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下： • 据治愈的病人数 30% • 据病人的意见 27% • 据其他医生的评价 21% • 据医生的态度和个性 7% • 其他标准 14% 面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？ 23/6/2 人力资源管理 11 案例 2 ：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了 50% 。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。 23/6/2 人力资源管理 12 • 完整性 --- 各种标准相互补充，构成一整 • 协调性 --- 各标准之间协调一致 • 比例性 --- 各标准之间存在有数量比例关 系 考核标准的制定是考核的关键 23/6/2 人力资源管理 13 一、绩效考核标准体系 23/6/2 人力资源管理 14 二、考核的内容 -- 德、能、勤、 绩 德：指人的政治思想素质，道德素质和 心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、责 任感、诚信…… • 对品德的考核，始终是首要内容。 • 德与社会的传统文化、价值观念等有关 。 • 德规范了人的行为方向、行为方式和行 为的持久性 。 23/6/2 人力资源管理 15 能： •即从事工作的能力，包括体能、 知识、智力和技能。但因工作不 同侧重点各异。 •对能力的考核，可分别对知识、 技能、经验、体力考核，根据工 作性质，按一定权数，综合进行 23/6/2 人力资源管理 16 勤： •指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬业精 神，工作态度。主要指员工工作的积极性 、创造性、主动性、纪律性和出勤率， 可 见“勤”并不简单地等于出勤率。 •工作态度是工作能力向工作业绩转换的“ 中介”。 • 考核工作态度时，应剔除外部条件。 •转化为行为 量化 考核 23/6/2 人力资源管理 17 绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数量 质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，生 产率等。 效果 效率 资 源 利 用 目 标 实 现 高成就 低耗费 23/6/2 人力资源管理 18 德、能、勤、绩 四个方面的权重 综合上述四个方面，对被考核 者做出公正的评价。 23/6/2 人力资源管理 19 三、方法的分类 （一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法 23/6/2 人力资源管理 20 （一）相对标准法 23/6/2 人力资源管理 21 23/6/2 人力资源管理 26 （二）绝对标准法 23/6/2 人力资源管理 27 绝对标准法 • 关键事件法 • 行为对照表法 • 图表尺度法 • 行为锚定等级法 …… 23/6/2 人力资源管理 28 关键事件法 * 就是把每一位下属在工作中突出事迹、 突出劣迹、重大事故记录下来作为考评 的依据； * 优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径； 缺点：耗时 * 对等级评价的补充。 23/6/2 人力资源管理 29 行为对照表法 * 预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工 作表现和行为，作为绩效评价的客观基础； * 根据员工的工作情况和结果对照标准进行 评价。 * 设计成本大，执行成本小； * 设置权重可用于横向比较； 23/6/2 人力资源管理 30 1 、含义： 三、目标管理法 考评人员 + 员工共同讨论制定绩效目标、同 时明确达成方法和步骤。 2 、步骤 • 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争地 位、人际关系）； • 说明企业现状、和所寄予的希望； • 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年度 工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检查； 员工自动准备绩效说明书； • 绩效评价； • 反馈 23/6/2 人力资源管理 33 四 考核技术新进展 ---360 度考核 （全方位业绩法） 23/6/2 人力资源管理 34 23/6/2 人力资源管理 35 第三部分： 绩效考评的实施 一、合格考核者条件 • 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公司 政策 • 清楚被考核者的工作表现 • 公正客观。 23/6/2 人力资源管理 36 二、谁来考核 • • • • • • 直接上级 同级同事 被考核者本人 直属下级 外界考核专家 考核技术新进展 ---360 度考核 23/6/2 人力资源管理 37 三、考核中常见的弊病 • • • • • 标准不明确 晕轮效应 趋中效应（平均主义） 过宽或过严倾向（分布不均） 评价者的个人偏见 23/6/2 人力资源管理 38 四、考核者如何避免上述问题 1 、清楚上述问题； 2 、选择正确的绩效评价工具（见附 表）； 3 、接受培训； 23/6/2 人力资源管理 39 附表：各种评价工具的主要优点和缺点 •图尺度评价法 优点 缺点 易用，量化 标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发 生 交替排序法 易用，避免居中以 引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩 及图尺度法的 所存在的其他一些问 效都较为优异时，会造成不公平 题 强制分布法 在每一绩效等级中 都会有预定数量的人数 评价结果取决于最初确定的分布比例 关键事件法 于沟通反馈 难于横向比较 行为锚定评价法 具体 具体，明确，易 非常精确，确切，设计困难 目标管理法 有利于评价者 耗费时间 和被评价者对工作绩效目标的认同 23/6/2 人力资源管理 40 五、考核结果反馈 • • • • • • 对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要找出原因 保持双向沟通， 批评与表扬 落实行动计划 23/6/2 人力资源管理 41 六、员工绩效的改善 1 、明确差距 2 、归因分析：内因和外因 （ 1 ）能力（ 2 ）工作的兴趣（ 3 ）明确的目标 （ 4 ）个人的期望（ 5 ）工作的反馈（ 6 ）奖励 （ 7 ）惩罚 （ 8 ）个人晋升与发展的机遇（ 9 ）完成工作必要的权力 3 、绩效的改善 • 改善工作环境条件 • 改变组织政策 • 正强化 • 员工帮助计划 • 员工忠告计划 • 负强化 23/6/2 人力资源管理 42 改进员工绩 效图 好 开发 工作虫 明星 改进员工绩效 度工 作 态 励激 差 无用人 差 23/6/2 问题人 工作能力 人力资源管理 强 43 The End 23/6/2 人力资源管理 44
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绩效考核与绩效管理
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • • • • • • 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 业务能力 涉外能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） • 适合 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% • 能力考核 0 0 0 现场人员 职能人员 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 一般职能 业绩 0 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 25% 计 0 0 能力 合计 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 0 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 4 、责任性 80% 20% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% 指导职能 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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关键绩效考核指标
市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求分析及预 充分把握房地产市场的基本 测的科学性、准确性 趋势，提高项目开发水平 政策、市场等信息收集的全 准确了解各种信息，为项目 面性、时效性 科学决策奠定基础 项目初步甄选时所提建议的 为公司选择好的项目打下好 合理性 的基础 项目的机会研究的全面性、 确保机会研究的正确性 准确性 初步可行性分析的全面性、 为进一步的立项奠定基础 准确性 对项目详细可行性分析所提 详细可行性分析是项目立项 建议的可行性、合理性 的重要前提 项目规划建议书制定所提建 保证项目整体规划方案的制 议的科学性、准确性 定有一个好的指导依据 对项目总体策划书所提建议 项目总体策划书是详细指导 的可行性、合理性 规划设计的文件 对规划设计方案制定所提建 保证规划设计方案的高水平 议的科学性与实用性 高质量 配合销售部门进行销售工作 保证销售工作的顺利开展 的力度 办理项目销售许可证和项目 保证销售工作的顺利开展 产权的及时性 编写项目决策总结的科学性 保证能不断总结提高项目决 、前瞻性 策水平 场研究关键绩效考核指标 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ % 每月相关信息收集不少于[ 低于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ] ]条，信息收集的准确率不 ]条 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% ]% 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 处 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 手续办理的一次通过率不低于[ ]天 ]条 ]处 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ] ]条 ]% ]%，手续办理不超过[ 项目决策总结报告的一次通过率达到[ 不低于[ ]分 ]%，报告的评分
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2012销售人员业绩考核及评分标准
姓名 刘录 考核时间 第一季度 所在区域团队指标10% 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 10分 销售业绩 10255.5 10152.8 99% 9.9 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 考核评分 自评 考核评分 自评 考核评分 本区域指标70% 考核评分 销售业绩-布品 60分 销售业绩-成品 新店开发（5分） 10分 老店提升（5分） 分值 考核项目 渠道管理10% 考核内容 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向清 晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 2012年（ ）月（ ）区域销售人员业绩考核表 姓名 姓名： 考核时间 本区域指标80% 分值 考核项目 80分 销售业绩 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 渠道管理10% 分值 考核项目 考核内容 自评 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向 清晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 自评 考核评分 考核评分 考核评分 2012年（ ）月（ ）区域销售人员业绩考核表 姓名 姓名： 考核时间 所在区域团队指标10% 分值 考核项目 10分 销售业绩 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 完成率 自评 本区域指标70% 确保计划指标 实际完成 销售业绩-布品 70分 销售业绩-成品 分值 考核项目 渠道管理10% 考核内容 自评 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向 清晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 自评 考核评分 考核评分 考核评分 考核评分 2012年（ ）月（ 姓名 ）区域经理绩效考核表 职务 姓名： 考核时间 所在部门团队指标10% 分值 考核项目 10分 销售业绩 分值 考核项目 确保计划指标 实际完成 完成率 自评 考核评分 完成率 自评 考核评分 自评 考核评分 自评 考核评分 本区域指标70% 确保计划指标 实际完成 销售业绩-布品 50分 销售业绩-成品 区域拓展-新店开发10分 20分 区域拓展-老店提升10分 分值 考核项目 渠道管理10% 考核内容 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向 清晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 能定期组织各种形式的培训 有计划的对业务人员进行培养 10 加分项 得分 自评语 直接领导 评语 总监评语 培训与管理（4分） 对业务人员的管理 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 渠道管理10% 分值 考核项目 考核内容 无窜货、竞品情况出现 10 市场秩序管理（2分） 乡镇市场管理规范有序 价格管理（2分） 市场价格体系规范、稳定 保证金管理（2分） 执行规定、账目清晰 代理商管理（2分） 规范经营、严格执行公司管理规定；产品流向清 晰、准确、及时 建店管理（2分） 严格执行建店标准和流程 业务技能提升10% 分值 考核项目 考核内容 与计划部门对接顺畅、信息反馈及时 计划性（2分） 工作计划的制定和执行严谨可依 工作速度（2分） 能按时完成日常工作内容 如实、准确汇报反馈市场信息 工作品质（2分） 工作态度认真、严谨、求实 产品知识扎实、终端培训能力提升 10 加分项 得分 自评语 直接领导评语 总监评语 学习能力（2分） 定期有自我学习计划、重视公司相关培训 团队意识（2分） 遵守规章制度、服从管理、有团队荣誉感 提升和创新（1-5分） 渠道建设、综合运营等方面的合理化建议和创新 考核内容 备注 、竞品情况出现 代理商在公司给划分的管辖区域内公司专卖店和 指定培育店进行放货，除此之外的放货或专卖店 以批发形式货物流通视为窜货。竞品是在华福专 卖店内销售非华福产品。具体按照《渠道管理规 定》执行 场管理规范有序 根据乡镇市场梳理计划去规划乡镇市场，渠道更 加规范化。要求力争在上半年完成80%乡镇市场的 梳理具体按照《渠道管理规定》执行 体系规范、稳定 对本区域的代理商对专卖店的价格要按照公司制 定的严格把关，专卖店做到区域相对统一，杜绝 卖高价和低价的情况发生。《区域统一价格标准 》执行 定、账目清晰 专卖店的保证金要按时按标准上缴，要定期更新 账目。 严格按照公司代理管理规定去执行。配合好、服 务好、管理好代理商。每月1日上报上月代理商的 公司管理规定；产品流向清 所有货物流向。具体按照《渠道管理规定》和《 准确、及时 代理商的经营目标和支持政策》执行 建店标准和流程 考核内容 严格按照《华福布艺家纺建店标准》去做。 备注 接顺畅、信息反馈及时 月度计划：每月20日到25日之间（具体到花型， 上报花型需求计划）新花信息反馈表，新花下市 场密切跟踪并在半月内开始及时反馈市场销售情 况。拼单信息，发货部信息3日内上报。随时跟踪 发货节奏和计划完成进度。认真分析和上报每月 的品种计划、其准确性是考核的重点之一。按照 计划部的要求去做。 制定和执行严谨可依 合理制定季度、月、周工作计划，按照计划进行 实施和总结。每个季度末的26日上报本季度的总 结和下季度计划；每个月26日上报本月总结和下 月计划；每周日上报本周总结和下周计划。 成日常工作内容 严格按照工作计划和相关要求保质保量、及时的 完成。 汇报反馈市场信息 业务每天给区域经理最少沟通一次，如实、准确 汇报反馈市场信息 认真、严谨、求实 、终端培训能力提升 计划、重视公司相关培训 对待工作要有激情，有良好的心态，工作认真踏 实，求实肯干，有方法。 上进心强，爱学习，能够通过自己的不断学习和 公司的相关培训，把学习到的知识服务于终端市 场，使终端市场得到提高。 同事之间互相帮助，共同提高，一切以公司利益 为导向，不做团队的破坏者。 对公司有合理化建议，对公司发展做出贡献的， 经过公司审定后给予奖励。（包括产品、渠道、 等方面的合理化建议和创新 培训、宣传的多方面） 服从管理、有团队荣誉感
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店铺日常考核表
店长每日常态检查项目 时段 类别 项目 店柜员工正常出勤 人员 店柜员工仪容仪表依照规定 店员的精神面貌好 所有员工都清楚自己的职责及店铺的基本制度 早会 每日晨会执行 商品陈列整洁 商品 开店前 特卖商品POP已悬挂 商品做出100%出样，符合陈列标准 橱窗展示符合要求 清洁 入口处清洁 地面/玻璃/收银台/仓库清洁已做好 音乐控制适当 卖场灯光控制适当 其他 找零金已准备好 开店前五分钟音乐准时播放 购物袋已摆放就位 前一日营业速报已发出 有欠缺商品 陈列量足够 POP与商品标价一致 商品 商品及时补货 每件商品标价签价格正确 价格卡与商品陈列是否一致 滞销品陈列过多，畅销品陈列面太少 客流高峰时投射灯开启 有阻碍通道导致阻挡商品销售的现象 保证通讯畅通 卖场有污染品或破损品 设备 进出货品及时登记 检查 是 处理状况 否 优 设备 POP脱落 确认时段营业额末达成原因 傍晚时分招牌灯开启 宣传片正常播放 带动员工的积极性 开店中 人员 店面销售中有人当班，人员要求定岗定位 离店（柜）人员出入管控 在店柜员工聊天或无所事事现象 POP 服务 清洁 陈列是否一致 POP张贴位置是否适当 卖场听到五大用语 协助购物多的顾客提货出店 入口处维持清洁 地面维持清洁 进货验收照规定进行 后场 空纸箱区堆放整齐 退换商品定位整理整齐 畅销品或特卖品足够 卖场标示品牌摆放正确 其他 交接班人员正常运行 前一日营业款解缴公司 有派人员对周边竞争店调查 关店前卖场音乐的持续播放 检查店内顾客全部清场结束 卖场音乐关闭 招牌灯关闭 店门关闭 卖场 空调关闭 收银机清洁完毕 关店后 卖场清洁完毕 店内货品盘点 店柜员工全部撤场 关店后 系统数据和现金核对一致 现金 专柜营业现金缴回 作废发票是否签字确认 当日营业现金存放安全地点 保安 日期 保安设定 处理状况 劣 店长每日常态检查项目 分店名称： 店长每日常态检查项目 类别 1 检查 项目 是 店柜员工正常出勤 人员 店柜员工仪容仪表依照规定 所有员工都清楚自己的职责 早会 每日晨会执行 样册 样册陈列整齐 地面清洁 玻璃清洁已做好 卫生 设备周围地面卫生干净整洁 检查店内物品摆放整洁 项目 卫生间干净整洁，地面无积水 设备表面干净无灰尘 彩色激光设备正常运行 黑白激光设备正常运行 工程机设备正常运行 设备 写真机设备正常运行 晒图机设备正常运行 切纸机设备正常运行 胶装机设备正常运行 监控正常开启及运行 空调正常运行 其他 周一至周七 检查人： 周一至周七 巡查人： 否 2 处理状况 优 劣 检查 是 否 3 处理状况 优 劣 检查 是 否 4 处理状况 优 劣 检查 是 否 5 处理状况 优 劣 检查 是 否 6 处理状况 优 劣 检查 是 否 7 处理状况 优 劣 检查 是 否 处理状况 优 劣
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工程部考核表
******有限公司 工程师考核表 姓 名 项 目 工 作 效 率 工 程 计 划 责 任 感 沟 通 协 调 工 作 态 度 成 本 意 识 工号 所属部门 考核内容 考核时间 权重100% 自我评分 同事评分 主管评分 平均得分 考核依据 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 19-20分 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 计划有系统，能力求精进 17-18分 10-16分 6-9分 0-5分 19-20分 《综合评定》 尚有计划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 17-18分 10-16分 6-9分 0-5分 14-15分 12-13分 10-11分 《综合评定》 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 5-9分 0-4分 14-15分 12-13分 10-11分 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5-9分 0-4分 14-15分 12-13分 10-11分 5-9分 0-4分 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 14-15分 12-13分 10-11分 5-9分 0-4分 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 合计得分 其它 奖惩 月 迟到 次 早退 次 旷工 次 分 事假 次 病假 奖励 次 处罚 次 7S执行 次 ISO执行 项 加扣分 总分 当事人： 分 参评人： （职务： 部门主管： ） ******有限公司 工程主管考核表 姓 名 项 目 工 艺 目 标 B O M 制 作 领 导 能 力 策 划 能 力 工 作 效 率 责 任 感 沟 通 协 调 授 权 指 导 工 作 态 度 成 本 意 识 工 号 所属部门 考核内容 权 工艺出错≤3项 工艺出错4项 工艺出错5项 工艺出错6项 工艺出错≥7项 BOM合格率≥95% BOM合格率90%-94% BOM合格率85%-89% BOM合格率80%-84% BOM合格率≥79% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 考核时间 重 自我评分 同事评分总经理评分平均得分 30分 25-29分 15-24分 迟到 早退 次 旷工 9-14分 0-8分 30分 25-29分 15-24分 《月报表》 《投诉记录》 9-14分 0-8分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 次 分 事假 次 病假 次 奖励 次 处罚 次 7S管理 次 项 ISO管理 项 加扣分 总分 当事人： 分 参评人： （职务： 考核依据 《月报表》 《投诉记录》 合计得分 其它 奖惩 月 总经理： ）
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公司员工工作品行考核表
大汉汽车公司员工工作品行考核表 公司 部门 员工 张先辉 李文明 张传厚 文健 黎林芳 熊辉祥 邹峰 刘刚 吴卫忠 严林 粟庆 代建宏 邹丽华 黄琴 黄志勇 伍生耀 张静 李顶文 刘群 生产部 郑少兵 邱德明 曾志伟 周华城 邓湘辉 王宝阳 周立明 唐建军 张世宏 陈志强 周华龙 文四旺 罗林金 仓门 杨金秋 黄士贤 文纪胜 综合部 郑芳 余军 汪文祥 陈伟国 徐万俊 品管部 李腾飞 李建新 杨万虎 闵会 刘雨晴 财务部 刘田 杜山 赵兴 徐慧军 供应部 考评指标 工作积极性工作热情 责任感 纪律性 慎独工作积极学习 忠诚公司财务明净工作服从得分合计 9 8.5 8.5 8.5 9 9 8.5 8.5 9 9 9 9 9 6 6 6 6 10 9.5 10 9.5 10 9.5 10 10 10 9.5 9.5 10 8.5 7 8 8 8 7 7 8 7 5 8 7 7 8 7 9 8 9 8 9 9 9 8.5 8.5 8.5 9 8.5 8.5 8.5 9 8 8 7 5 6 6 6 10 9.5 10 10 10 9.5 9.5 9.5 10 10 10 10 9.5 9 8.5 9 9 8.5 7 7 7 6 8 7 6 8 7 9 8 7 7 7 8.5 9 8 8 8.5 9 9 8 8 8 8 9 7 5 8 7 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8.5 6 8 7 7 7 7 9 7 7 9 8 6 9 7 9 8 7.5 8 7 9 9 8 8 8 9 8 8 8 9 7 7 7 7 6 6 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 9 8 8 7 8 7 7 8 8 9 7 9 9 9 9 9 8 9 9 9 8.5 8.5 8.5 9 8 8 8 6 6 7 7 10 10 10 9.5 10 10 10 10 10 9.5 9 10 8.5 7 8 8 8 8 8 7 8 6 8 6 7 7 8 9 7 7 9 7 7 7 7 7 7 6.5 7.5 7 7 7 7 7 6 5 6 5 5 10 9.5 10 9.5 10 9.5 9.5 9.5 9.5 8 9 9.5 8 4 8 6 6 4 6 7 7 6 7 6 6 8 7 9 8 7 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杨发顺 龙云 周登峰 赵伟 刘泽 鲁光亮 罗杰 制件 宋国强 王金 毛凯 徐佳英 彭文佳 余万芳 大汉汽车 郑双才 李理 彭中义 田盟 邓国荣 邓勇志 邓金良 邓准 王江桃 李家明 肖锡林 邓配云 黄辉 喻石文 王昆 涂装 朱长旭 肖军云 罗小洪 吴恒秀 冯延杰 汤建敏 周诗斌 王江波 向云林 龙章保 张文革 王远清 邵权 彭苍佑 张江波 王兵 10 9.5 10 9.5 10 10 10 9.5 9.5 10 8 8 7 8 7 7 8 7 6 5 5 5 5 5 9 7 6 7 7 7 7.5 7 7 9 7 7 6 6.5 7.5 7 7 6.8 7.5 7 7 7 7 7 7 6 7 7 9 7 10 10 10 9.5 9.5 9.5 10 10 10 10 8 8 8 8 7 7 8 7 5.6 6 6 5 5 5.6 7.5 6.5 6 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 8 6.8 6.5 6 6.8 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6 6.5 6.8 6 6.5 6.8 8.5 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 7 8 8 7 8 8 5.9 5.5 5.5 5.5 5.5 5.9 7.5 6.8 6 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 8 6.5 6.5 6 6 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 7 7 6.5 6.8 6.8 6 6.5 6.5 8 6.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 7 7 7 6 5.8 5.8 5.8 5 6 8.5 7.5 6.5 7.5 7.5 7.5 8 7.5 7.5 8 7.5 7 7 7 7.5 7 6.5 7 7.5 7.5 7.5 8 7.5 7.5 7.5 7 7.5 7 8 6 10 9.5 10 10 10 10 10 9.5 9 10 8 8 8 8 7 7 7 7 6 5.8 5.8 5.8 5.8 6 8.5 8 7 8 8 8 8 8 8 8.5 7.5 7 6.8 6.8 6.8 7 7 7 7.2 7 8 7 6.7 6.8 7 6.5 7 8 8 5.5 10 9.5 10 9.5 9.5 9.5 9.5 8 9 9.5 8 8 8 8 8 8 8 7 6 6 6 6 6 6 8 7 6 7 7 7 7 7 7 8.5 7.5 7 6.5 6.5 7 7 7 7 7 7 8 7 6 10 7 6.5 7 7 7 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 8.5 8 7 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 9 8.5 8.5 8 8 8 8.3 7 8.5 8.5 8.5 7 9 6.8 8 8.5 8 8 8 10 10 10 10 10 10 9.5 9.5 10 10 10 10 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 9 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8.5 8 8 8 8 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8 10 7 10 10 10 10 10 10 10 9.5 9.5 10 8 8 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 5 9 8.5 7 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 9 8.5 8.5 8.5 8 8 8 8 8 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8 8 7 90 88.5 90 88.5 88.5 88.5 89.5 86.5 87 89.5 70 70 67 69 66 64 66 63 54.5 52.1 52.1 51.1 50.3 51.5 75.5 67.8 60 68 68 68 69 68 68 76 68.3 66.5 63.3 64.6 66.8 66.3 64.5 65.8 66.7 66 67 67.5 63.5 68.6 67.6 63 66.5 66.3 76.5 62 底盘 车架 刘一鹏 宋丕波 粟敏 杨高 朱浩 张亚平 毛凯 黄开心 许可 毛盾 孙安 宋治兵 向邵权 陈亚祖 李维 龙辉 麻正中 向海兵 李后国 李明 陈双金 朱奇志 潘新湘 龙夏 杨志 杨明 王刚 黄红兵 于成 何荣华 刘有志 刘学 石进 姚成功 胡钊锋 刘宏文 段力华 诸华立 钱鹏 胡超 莫运国 雷雪峰 文东 张灵辉 李军 孟大维 倪贺群 何金刚 付敏 李欢 邓俊 罗明 陈中年 寻晚汉 7 8 7 7 8 8 6 7 8 7 8 6 8 8 7 6 6 5 7.5 7.5 8 8.5 7 7.5 7 6 6 8 8 6 7 7.5 7.5 7.5 7 7 7.5 7 6 6.5 8 9 9 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 8 8 7 8.5 6 7 7 7 8.5 8 6 6.8 7.5 6 8 7 8 7 6 6 5 5.5 6.5 6 7 7 6.5 6 6.5 5 5 6.5 6.5 6.5 6 7 7 6 6.5 6 7 6 6 6 7 9 9 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 8 7.5 7 8 7 5 5 8 8 7 5.5 5.8 8 8 7 6 7.5 8 6 6 5.8 7.5 6 6 6 6 6 6 6 5 5 8 6 6 6 6 7.5 8 8 5 7 7 7 7 7 8 7 7 7 6 6 7.5 7 8 7.5 7.5 7.5 7 7 7 8 7 6 7.5 5.5 7 5.5 7 6 7.5 6 9 5.5 7.5 6 8 6 8 6 7.6 5.5 6 5.5 6 5.5 7 10 10 10 10 9 10 9.5 10 9 10 9.5 10 9.5 10 9 10 9 10 7 9.5 7.5 7 7 6.5 7 7 6 6.5 6.5 7 7.5 7.5 5.5 6.8 8 6.5 7 7 8 8 6.5 6 5 6 8 7.5 8 7 7.5 7 5 5 7.5 8 7 7.5 8 8 8 8 7.5 7 7 5.5 5.5 7 9 10 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 7 7 6 7 8 5.5 6 6 7.5 7 5 5 5.8 6.3 6 6 6 6 6 5.5 5.5 5 5 7.5 7.5 7 7.5 6.5 7 6.5 6 6 7.5 7 6 7 7.5 7.5 7 6 6 7 7 7.5 7.5 7 9 9 8.5 9 8.5 9 9 8.5 9 7 6.5 6 6.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 7.5 7.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8 8.5 8 8 8.5 8.5 8.5 10 9 10 10 10 10 10 10 10 7 10 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 8.5 8.5 9 8 8 9 9.5 9 9 8 9 9 8.5 9 8.5 8.5 8.5 8.5 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 8 7 6 6 7 8 8 6 8 8 8 7 6 7 8 6.8 8 8 6 7.5 7.5 7.5 7.5 8 8 8.5 8 8 9 9 8 8 8.5 8 8.5 8 8.5 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 7 7.5 8 64.5 64.5 63.5 71 75 71.5 59 67.2 72.8 68.5 70 65 72.5 72 64.8 64.5 60.8 61 68 66.5 69 69.5 65.5 66.5 66 57.5 57.5 72 69.5 64.5 65.5 67.5 69 69.5 65 66.5 67 65.1 61.5 62 67 86 86 86 87 86 87 87 86 86.5 70.5 70.5 62 68 柳云静 戴正好 陈鹏 李淑芳 李长英 卜超 廖文军 武林平 周四明 刘涛 蔡永久 李辉 总装 赵国灿 姜骞 彭四国 向安文 胡贤杰 王取 蔡永亮 邓颖 倪小平 铁文 胡勇 马孟良 周爱国 许璐 宋文丰 曹明亮 李黎明 裴萌 马税良 陈飞腾 彭昌华 杨成 文彪 龚石林 张富欣 陈代宏 评估平均分 评估最低分 待加强人数 7.5 7.5 7 7 6.5 7 8 8 7 6.5 8 8 7.5 7 7 7 8 8 7 7 8 8 7.5 7.5 8 8 8 8 7.5 7.5 7 6.5 7 6.5 8 8 7.5 7.5 8 8 7.5 7.5 6.5 6.5 8 7.5 8 8 8 7.5 8 8 7 7 5 5 5.5 5.5 5 5 6 6 5.5 5.5 5 5 7 6.5 7 6.5 7 6 8 8 7 7.5 7.961 7.4807 5 5 12 14 7 7 6 8 6 7.6 7 6.5 7.5 6 8 8 8 8 8 6.5 6 7.5 7 7.5 7 6 8 7.6 7.5 8 7 5 5 5 6 5 5.5 6 6 6 8 7 7.408 5 25 7 7 6.5 7 6.5 7 6.5 7 7 6.5 8 8 8 8 8 6.5 6.5 7 7 7.5 7 6 7.5 7.6 7.5 8 6.5 5 5 5 6 6 5.5 6.5 6.5 7 8 7.5 7.641 5 9 7 6.5 8 8 8 6 6 7.5 7 7 6 6 7.5 7 7 8 7 8 8 7 6 6 7 7 7 8 7 8 8 7 7.5 7 7 7 7 6.5 6.5 8 8 8 7 7.5 8 8 8 6.5 6 8 8 8 8 7.5 8 8 8 7.5 7 8 8 8 8 7.5 8 8 8 8 8 8 7.5 8 7 7 8 8 8 7 7 8 8 8 7 6.5 8 8 8 7 6.5 8 8 8 6 6.5 8 8 8 7 7 8 8 8 7 6.5 8 8 8 6.5 6.5 8 8 8 7.5 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 8 8 8 8 7.5 7 8 8 6.5 6.5 8 8 8 6 5 5.5 6 5 6 5 6 6 6 5.5 5 6 6 6 5.5 5.5 6 6 6 5 5.5 6 6 6 5.5 5.5 6 6 6 6.5 6.5 8 8 8 6 6 8 8 8 6.5 7 8 8 8 7.6 7.6 8 8 8 7 7 8 8 8 7.623 7.1956 8.2594 8.556 8.073 5 4 5 6 5 15 22 2 0 4 66.5 61.5 59.5 69 59 68.6 63.5 64.5 69 63 71.5 69.5 71.5 71.5 69 64.5 63.5 68 65.5 69 66.5 62 69.5 71.2 69.5 70.5 64.5 47.5 50 48.5 53 50.5 50 63 62 63.5 71.2 67 表 综合评定 A A A A A A A A A A B B B C B B B A A A A A A A A A A A A A B A A A B B B B C B B B A B A B A A A A A B B B B B B B B B A B B B B B A B B B B B C B B B A B A B B B A A A A A A B A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B C C C A B B B B B B B B A B B B B B B B B B B B B B B B B B B A B B B B B A B B B A B B B A A B B B B B B B B B B B B B A B B B B B B B B B B B B B A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C B B B B B
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指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分，工作计划由总经理审 阅确认。未完成工作计划的，则根据造 成后果的严重程度评定扣分。 5 管理部 计划及总结 员工管理及考核 合理安排下属员工工作并对工作结果评 定。每月5号为截止日期，如遇假期顺 延，迟交一天扣1分。 5 管理部 员工考核表 工艺纪律执行检查监督 每月一次,并提出整改方案 10 管理部 检查记录 10 管理部 10 管理部 技术图纸、工艺文件、操作、检验规程 设计，有错、漏处，经指出后在当月扣 1分 10 管理部 有关部门反 馈（质检部 、制造部） 响应采购要求，指导协助特殊原材料、 外购外协件的采购，支持供方评审； 5 供应部 内部工作联 系单 及时解决生产过程中遇到的技术问题； 10 生产部 内部工作联 系单 配合销售部做好市场调研及客户咨询合 同评审工作； 5 销售部 内部工作联 系单 积极响应工程部技术支持及其它部门提 出的配合支持要求。 10 工程部 内部工作联 系单 工作立项管理，制定阶段性目标并能在 计划内完成既定目标任务 20 总经理 工作计划及 公司战略目 标要求 管理部 培训效果评 估 车间返修统计分析处理报告 正确设计相关文件、工艺装 备和辅助工具 协调配合供应、制造、营销 、工程及其它部门工作 产品二次开发、新品策划 绩效指标 （5分） 汇 总 总 分 月技术部经理考核表 评分细则 市场返修统计分析处理报告 重点指标 （60分） 2009年 员工培训 每月10号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分。有分析无处理建议及 方法 为不合格报告，扣5分 自评 满分为5分 响应有关部门培训需求，组织培训落实 ，列为附加 培训考核，确保培训有效 分 签字： 汇总日期： 考评 签字： 汇总人： 考核方 考核依据 质量信息反 馈单、生成 报告 备注 指标类别 指标名称 2009年 月质检部经理考核表 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一天扣1分，工作 计划由总经理审阅确认。未完成工作计划的，则根据造成后 果的严重程度评定扣分。 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 严格监督质检员工作，做好记录每月5号为截止日期，假期 顺延，迟交一天扣1分 5 管理部 员工考核表 做好进厂检验报告的记录及传递，记录不清扣1分，未及时 传递扣1分，对检验报告结果负主要责任，对生产过程中出 现的不合格品进行评判、隔离、调换、报废及数据信息传递 ，失职每次扣2分。 10 管理部 当月检验报 告汇总及供 应部反馈 完整填写过程检验记录，未填写不得分，填写不完整扣1分 ，扣完为止 5 管理部 过程检记录 完整填写巡检记录，扣分情况同上 5 5 管理部 巡检记录 管理部 出厂检记录 基础指标 （40分） 台帐建设与登记 完整填写出厂检记录，扣分情况同上 10 工艺纪律执行监督 严格遵守工艺纪律，若在工艺纪律检查中发现有不按工艺操 作，有一次扣2分 10 技术部 5 技术部 原材料、外购外协件检验 原则上不超过三天，特殊情况不超过一周，逾期若造成延误 生产，扣1分/天；严格遵照“进厂检验规程”执行检验，发 现有不按检验规程操作，有一次扣2分；超过供应部规定期 限导致不合格原材料无法退换货的，本项不得分；市场返修 用材料与生产用料不得混淆；及时完成市场返修任务，最长 限期30天，逾期作出果断处理。 总 总 分 备注 可追溯性管 理细则及相 关记录 执行并监督制造部可追溯性管理执行情况，完整填写各项记 录并妥善保存 工艺纪律检 少做一次监 查考核记录 督检验的有 表 一次扣5分 体系文件 10 发生的特殊 供应部、技 检验规程、 工艺纪律检 情况应附列 术部 查记录 材料清单 执行巡检以抽查检验员工作 对过程检验进行巡检并做好相应记录，发现问题立即反馈处 理，若造成延误生产，扣1分/天；当月未执行巡检本项不得 分；巡检未有记录扣3分，若未能及时解决巡检过程中发现 的问题，扣5分 10 工艺纪律检 查考核记录 表，巡检记 录 产品出厂检验合格率 入库前由质检部主持并调配合适资质人员进行监督检验，或 由公司组织成品抽检或是外部监督抽查，合格率应为100% 10 工作配合 汇 考核方 考核依据 可追溯性管理 检验状态标识管理及不合格品处置 发现有不符合项一次扣1分 重点指标 （60分） 自评 对公司相关部门认真做好协调配合工作 管理部 监督检验、成 由相关部门 品抽检及外部 鉴定 监督抽查记录 5 签字： 汇总日期： 签字： 汇总人： 指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 2009年 月制造部许建锋考核表 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分,工作计划由总经理审阅确认。未完 成工作计划的，则根据造成后果的严重程度 评定扣分。 5 管理部 员工管理及考核 每月5号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分。 5 管理部 做好生产日志 台帐建设与登记 每月做好工作日志，对日常工作进行点评。 5 5 管理部 生产环境文明及定置管理 执行 车间公共区域、工位无茶杯、便装、头盔、 雨衣等与生产无关的物品。原材料、未成品 、成品等按区域放置，工位上摆放整齐。 按时做好生产设备和工艺装备相关台帐 考评 考核方 考核依据 有关台帐 15 办公室 工艺纪律检 查考核记录 表及定置管 理有关规定 5 管理部 盘点报表 实行可追溯性管理，明确责任和分工，并完 整填写保管好相关质量记录， 10 许伟虎 可追溯性管 理细则 生产调度，落实均衡生产 加强协调，认真完成上级下达的计划和 任务 ，避免出现衔接不良 10 管理部 加强对在制品、半成品、待检品及不合格品 的有效控制，标识标志正确明晰 5 管理部 工艺纪律检 查考核记录 表 工艺纪律检查发现问题有一项扣1分 5 技术部 工艺纪律检 查考核记录 表 10 5 销售部 销售部反馈 质检部 产品返修统 计表/正常 返修工时及 补偿定额工 资表 可追溯性管理 不合格品管理 工艺纪律执行情况 工作量完成情况 工作配合 影响发货并遭销售部投诉有一次扣2分 对公司相关部门认真做好协调配合工作 校表（宁波）低于93%扣2分，低于90%扣4分 制造一次检验合格率 校表（连云港)低于96%扣2分，低于90%扣4分 采样元件低于97%扣2分，低于90%扣4分 15 采集模块低于98%扣2分，低于90%扣4分 汇 总 总 分 签字： 汇总日期： 签字： 汇总人： 备注 计划及总结 管理部 生产设备和工艺装备的管理 负责生产设备和工艺装备的日常维护保养和 安全生产管理工作。 重点指标 （60分） 自评 经质检判定 为原材料不 合格因素不 列入统计范 围 指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 2009年 月总经理助理（许伟虎）考核表 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分,工作计划由总经理审阅确认。未完 成工作计划的，则根据造成后果的严重程度 评定扣分。 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 合理安排下属员工工作并对工作结果评定。 每月5号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一 天扣1分。 5 管理部 员工考核表 5 5 管理部 管理部 有关台帐 10 办公室 工艺纪律检 查考核记录 表及定置管 理有关规定 定期盘点并提供报表 5 管理部 盘点报表 按照电子远传冷水水表（DN15-DN25)可追溯 性管理细则执行操作，并受质检部监督，发 现1人/次扣0.5分，以此累计。 5 管理部 可追溯性管 理细则 及时制定合理采购需求计划 数量，如因采购数量估计错误导致延误 5 管理部 采购需求计 划及实际采 购情况 督促指导供应商评价及管理工作，对不合格 原材料造成的间接损失作出鉴定。 5 管理部 供应商评价 计划 5 技术部 工艺纪律检 查考核记录 表 10 销售部 销售部反馈 质检部 产品返修统 计表/正常 返修工时及 补偿定额工 资表 生产例会 台帐建设与登记 生产环境文明及定置管理 执行 半成品库考核及管理 可追溯性管理 每月组织三次以上生产例会并做相应记录 按时做好生产相关台帐 车间公共区域、工位无茶杯、便装、头盔、 雨衣等与生产无关的物品，做好安全生产管 理工作。 根据库存余量与核定工耗制定合理采购 生产的扣2分。 供应商评价及管理 重点指标 （60分） 工作配合 工艺纪律执行情况 工作量完成情况 对公司相关部门认真做好协调配合工作 工艺纪律检查发现问题有一项扣1分 影响发货并遭销售部投诉有一次扣2分 自评 考评 考核方 考核依据 10 校表（宁波）低于93%扣2分，低于90%扣4分 制造一次检验合格率 校表（连云港)低于96%扣2分，低于90%扣4分 采样元件低于97%扣2分，低于90%扣4分 20 采集模块低于98.26%扣2分，低于90%扣4分 汇 总 总 分 签字： 汇总日期： 备注 签字： 汇总人： 经质检判定 为原材料不 合格因素不 列入统计范 围 2009年 指标类别 基础指标 （40分） 重点指标 （60分） 绩效指标 （10分） 汇 总 总 分 月供应部经理考核表 指标名称 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分,工作计划由总经理审阅 确认。未完成工作计划的，则根据造成 后果的严重程度评定扣分。 台帐建设与登记 自评 考核方 考核依据 10 管理部 计划及总结 按月做好订单记录及送检记录，退换货 记录 10 管理部 订单记录 采购价格浮动跟踪及控制 填报采购物资价格浮动表，若有上浮需 有有关责任人签字并附详细说明，若下 浮，则参考绩效指标 5 管理部 采购物资价格浮 动表 原材料、外购外协件报检 未检入库不得分，少报漏报扣1分；延 报造成生产延误扣1分，对不合格材料 有规定交涉期限的，必须在“送检单” 上注明质量反馈的最后期限。 10 质检部 送检单，质检部 反馈 采购计划制定与执行 与采购需求计划对照，错买漏买均扣1 分 15 制造部 采购需求计划 采购周期与及时采购 按物资分类确定采购周期且不影响生产 计划，造成生产延误扣1分/天；及时处 理好退换货事宜并建立相关台账。 15 制造部 实质性影响生产 反馈 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 原材料外购外协件合格度 据质检部检验报告及汇总记录，有一批 不合格扣1分，从第二批起有一批扣2分 ；有一批让步接收扣1分，从第二批起 有一批扣3分 质检部 对发生的特殊 原材料进厂检验 不合格材料， 记录汇总 由相关部门共 同评审 供应商评价及材料合同管理 对质量不稳定的，具有安全及关键技术 特性的，提出评价要求，对确属供应商 质量责任的损失，及时作出处理，不合 格原材料信息及时传递给制造部，对材 料合同履行审批手续。 10 管理部 供应商评价计划 ，由相关部门确 定评价办法；供 应商调查表、合 同书、处理决定 书。 采购成本控制 在同等质量情况及市场条件下，若能寻 找途径使采购成本降低，单价每下浮 2%，加1分 加分上限为 10分，列为 附加分计算 管理部 采购物资价格浮 动表 15 签字： 汇总日期： 考评 签字： 汇总人： 备注 指标类别 基础指标 （40分） 重点指标 （60分） 指标名称 2009年 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延，迟交一天扣1 分,工作计划由总经理审阅确认。未完成工作计划的 ，则根据造成后果的严重程度评定扣分。 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 合理安排下属员工工作并对工作结果评定。每月5号 为截止日期，如遇假期顺延，迟交一天扣1分。 5 管理部 员工考核表 工作台帐建设与登记 按时做好销售和售后相关台帐,客户提供的故障信息 及公司发现的问题等，以及处理结果。 10 管理部 有关台帐 成品库考核及管理 每月对成品库盘点，并做好期初期末数量核对，发 现数字与实际不符的有一项扣1分。 5 管理部 盘点表 电话回访 制定回访计划并执行，做好回访记录。当月无回访 记录，本项不得分；未达到回访要求，视具体情况 扣分。 10 管理部 电话回访表 正确签定合同、协议，并组 织安排评审 合同必须评审，未评审扣5分；文字错误有一处扣1 分，其余价格数量等出现错误则不得分。当月无订 单计划扣1分。 10 办公室 合同评审要 求及结果记 录 订单计划传递 每月25号前向制造部提供下月发货计划，并及时提 供追补计划。 5 产品发货管理 贯彻先进先出原则，错发、漏发的有一次扣1分，造 成损失的则追究经济责任。 10 管理部 出入库明细 客户关系维护 制定客户拜访计划并实施，关注客户动态。 货款回收 按月制订货款回收计划并报总经理批准，并以此为 考核依据。 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 汇 总 总 分 自评 考评 考核方 考核依据 5 工作计划 总经理和 (或)财务部 货款回收计划 15 5 管理部 来电登记及 反馈处理情 况登记表 市场拓展 总经理 拓展情况 收集、分析市场信息并撰写调研报告 总经理 质量信息及时反馈并处理 绩效指标 （15分） 月总经理助理（沈惠刚）考核表 书面记录客户来电，及时反馈至相关部门。 10 签字： 汇总日期： 签字： 汇总人： 备注 指标类别 基础指标 （30分） 指标名称 评分细则 赋分 考核方 考核依据 工作计划及总结 10 管理部 计划及总结 员工管理及考核 安排并督促部门员工工作，并以个人为 单位作好工作记录 10 管理部 员工考核表 建立并完善施工档案、维护档案 5 管理部 有关台帐 水电安装施工到位，出现故障及时检修 5 办公室 工作结果 产品安装 及时响应客户通知，妥善协调安排工作 完成安装任务 10 管理部 来信来电登记 及工作计划 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 安全管理 抓好工程施工安全管理，定期做好厂区 内电器安全检查、测试及相关工作。 5 客户关系维护：制定客户沟通计划并督 促执行 5 管理部 客户沟通计划 及记录 严格遵守工程规范，若在检查中发现有 不按工程规范操作，有一次扣2分 6 沈惠刚和 (或)技术部 工程规范 督促员工制订维护计划 9 管理部 工作台帐建设与登记 协调大型生产、检测、办公 和生活设备的安装，负责水 电系统的工作质量 售后维护 总 总 分 月工程部经理考核表 每月3号前提交月工作计划，每月中旬 及时修订，月底依据修订后计划总结。 未完成工作计划的，则根据造成后果的 严重程度评定扣分。 重点指标 （70分） 汇 2009年 自评 安全生产规定 技术部 质检部 维护计划表 完善维护记录，及时完整填写质量反馈 单并及时传递 10 汇总分析故障原因 10 故障分析记录 表 维护计划执行结果 10 维护计划及实 际完成工作情 况 签字： 汇总日期： 考评 签字： 汇总人： 质量反馈单及 维护档案 备注 2009年 指标类别 基础指标 （40分） 指标名称 评分细则 赋分 考核方 考核依据 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分，工作计划由总经理审 阅确认。未完成工作计划的，则根据造 成后果的严重程度评定扣分。 10 管理部 计划及总结 车辆控制 完备车辆使用登记手续，对车辆钥匙、 油卡的保管负责 10 管理部 车辆管理办法 后勤及有关工作 车辆停放管理、食堂卫生监督、宿舍管 理等后勤工作妥善处理 20 管理部 员工满意度调查 环境的监督与控制 1、定期检查车间生产环境并做好相应 记录，完整连续，经抽检发现无记录或 者记录填写不完整，分别扣1分；2、定 期检查大楼及公共区域卫生状况，及时 协调有关人员做好保洁工作 10 管理部 环境检查记录表 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 根据实际情况及时申报 5 5 管理部 编制周期检定计划表并执行，完整填写 记录卡 10 管理部 有序完整保存检定证书，有缺漏有一份 扣2分 5 管理部 遗失损坏计量器具及时跟踪与处理，对 在用计量器具的检查，与工艺纪律检查 同时进行。 10 管理部 计量器具损失损 坏赔偿审批表 严格控制印章，对印章使用事由审核并 做好印章使用登记 10 管理部 印章使用登记情 况表 做好科技项目的申报工作 做好计量器具台帐 重点指标 （60分） 计量器具管理 印章管理与控制 汇 总 总 分 月办公室主任考核表 自评 签字： 考评 签字： 备注 2009年 指标类别 基础指标 （40分） 月办公室主任考核表 指标名称 评分细则 赋分 工作计划及总结 每月3号为截止日期，如遇假期顺延， 迟交一天扣1分，工作计划由总经理审 阅确认。未完成工作计划的，则根据造 成后果的严重程度评定扣分。 文件等档案保管及发放控制 文件保存有目录清单，借阅手续完善； 受控文件妥善保管 考核方 考核依据 10 许伟虎 计划及总结 15 许伟虎 文件发放登 记表与实际 情况出入 接待工作 5 总经理 会议记录及文档处理 5 许伟虎 管理部 当月人员变 动情况及社 保花名册 15 许伟虎 环境检查记 录表 根据考核表要求按期收回各部门考核表 5 管理部 客观评定各部门考核得分并提供有关说 明依据 10 管理部 提供考核分析报告 15 管理部 及时反馈考核结果并落实绩效沟通 10 管理部 劳动纪律督察 定期检查劳动纪律并做记录，给出相应 意见，若有问题，敦促整改 5 工作配合 对公司相关部门认真做好协调配合工作 5 自评 考评 根据各部门需求制订培训计划并安排落 实 人力资源管理 对培训效果进行评估，直到有效为止 做好劳动合同与社保相关工作 重点指标 （60分） 行政考核工作 汇 总 总 分 签字： 签字： 备注
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考核表模板 (14)
编号:201107_38/27 XXXX有限公司 2011年7月份考核单 23:00 责任单位 所 属 月 份 对贵方产品出现表中所述质量缺陷，我司根据《XXXXXXX》进行考核索赔，如有异议请在3天内书面反馈我司企管部（传真XXXXXXXX），逾期视无异议，直接在 货款中扣除。 企管部/2023-06-02 NO 考核项目 信息单编号 考 核、 索 赔 原 因 简 述 合计 共13页，第1页 考核金额（元） - 索赔金额（元） - 合计金额(元） - 201107 大写 =IF(ISERROR(M6),"",SUBSTITUTE(SUBSTITUTE(IF(M60," 负","")&TEXT(TRUNC(ABS(ROUND(M6,2))),"[DBNum2]")&" 元"&IF(ISER R(FIND(".",ROUND(M 6,2))),"",TEXT(RIG HT(TRUNC(ROUND(M6, 2)*10)),"[DBNum2]" ))&IF(ISERR(FIND(" .0",TEXT(M6,"0.00" )))," 角","")&IF( LEFT(RIGHT(ROUND(M 6,2),3))=".",TEXT( RIGHT(ROUND(M6,2)) ,"[DBNum2]")&" 分",IF(ROUND(M6,2)=0,""," 整")),"零元零",""),"零元"," 零元")) 共13页，第2页 共13页，第3页 共13页，第4页 编号:201107_2 广州市川南减震器有限公司 2011年7月份外协质量问题考核、索赔单 常州市武进洛阳兴胜橡胶件制品厂 对贵方产品出现表中所述质量缺陷，我司根据《外协外购件配套质量及供货进度保证协议书》进行考核索赔，如有异议请在3天内书面反馈我司企管部（传真 020-82866003），逾期视无异议，直接在货款中扣除。 企管部/2023-06-02 NO 考核项目 信息单编号 考 核、 索 赔 原 因 简 述 合计 1 KVC后减震器 / 考核金额（元） 1,092.04 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定调节器生锈4支。 2 XF125防尘罩（法拉利红）1831 3 XF125防尘罩（法拉利红）1851 4 XF125防尘罩（法拉利红）1862 - 外观:无异常 抽样20支 ①其中有11支表面有颗粒发黑,其中有2支表面有碰伤现象 50.88 外观 ①经全检,共选出222支表面有颗粒,毛刺,流挂,发黑等外观缺陷件.不合格比例 11.53 外观 抽样13支 ①其中有6支表面有颗粒,发黑,其中有3支有碰伤现象. ②大端端口露基体29.63 生产过程中发现脱皮、碰伤等质量问题影响生产进度，派工处理费55.68元 5 XF125防尘罩（法拉利红） A0111072201 。 1,000.00 共13页，第5页 索赔金额（元） 合计金额(元） 173.76 1,265.80 118.08 118.08 - 50.88 11.53 29.63 55.68 1,055.68 共13页，第6页 广州市川南减震器有限公司 2011年6月份外协质量问题考核、索赔单 [文件编号：CNGZ-QGB-WXKH-2011] 大写元角分 合计￥970,274.83 NO 考核项目 信息单编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 A0111012401 / / / / A0111012401 A0111012401 GN/JH调节器 KVC后减震器 JH125后减震器 XF125后减震器 KRF后减震器 各型上接头 NF125-F调节器 XF125后电化上接头 2556 GS125后细银白上接头 2550 GS125后电化上接头 2559 XF125后电化上接头 2560 GS125后电化上接头 2578 2581 JH150TA后细银白上接头 JH125后电化上接头 2553 XX125后细银白上接头 2549 NF125后调节器 2551 NF125后调节器 2561 NF125后调节器 2583 JH125后电化上接头 2557 GS125后电化上接头 2552 XX125后细银白上接头 2558 KCS后减震器 KSH后减震器 KRF后减震器 KPNK后减震器 KVC后减震器 KRF后减震器 KPNK后减震器 KVC后减震器 KCS后减震器 KPH后减震器 / / / / / / / / / / 32 各型外筒本体 / 考 核 原 因 简 述 脱铬、发黄、发灰、起泡、漏镀、外观不良等总成派工拆卸处理1043只。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定调节器生锈4支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬5支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬1支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲4支。 表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点、毛刺等总成派工拆卸处理188只。 表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点、毛刺等总成派工拆卸处理1910只。 48小时NSS≥B级，抽2支,其中1支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支,其中1支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支其中1支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支其中1支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支其中1支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为D级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 48小时NSS≥B级，抽2支为C级，不合格。(附样) 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定上接头氧化8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定上接头氧化8支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲16支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲24支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲20支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲20支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲16支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲24支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定防尘罩生锈8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定防尘罩脱铬8支。 外筒本体表面存在裂纹、凹坑、划伤等不良现象，派工处理8995支。 考核金额（元） - 索赔金额（元） 合计金额(元） 73.01 118.08 140.00 27.00 115.60 13.16 133.70 16.95 28.48 29.34 29.34 29.34 40.68 71.19 71.19 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 230.64 230.64 462.40 678.72 590.40 578.00 452.48 708.48 230.64 215.28 73.01 118.08 140.00 27.00 115.60 13.16 133.70 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 166.95 178.48 179.34 179.34 179.34 190.68 221.19 221.19 230.64 230.64 462.40 678.72 590.40 578.00 452.48 708.48 230.64 215.28 1,469.78 734.89 2,204.67 - 共13页，第7页 NO 考核项目 信息单编号 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 / / A0111012401 A0111012401 / / / / / / / / / A0111012401 各型外筒本体 KRF后减震器 GS125弹簧垫圈 各型导向筒 各型外筒本体 KCS125前减震器 GN125前减震器 WY125-7前减震器 CG125前减震器 KRF后减震器 KCS后减震器 KPH后减震器 KPNK后减震器 KWK/KPNM上接头 47 KCS125前减震器 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 JH125后减震器 KRF后减震器 KPNK后减震器 KCS后减震器 KCS后减震器 KSH后减震器 KSH后减震器 各型外弹簧 各型防尘罩 GN/JH调节器 58 各型后弹簧 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 KCS125前减震器 KCS125前减震器 KVJA125前减震器 XX125内筒 各型外筒本体 各型外筒本体 JH125连接环 GN125前减震器 CG125前减震器 CM125-P前减震器 GN125前减震器 CG125前减震器 GS125前减震器 GS125前减震器 GN125前减震器 CG125前减震器 CG125前减震器 / / / / / / / / A0111012401 A0111012401 A0111012401 / / / / A02110112 A0211012506 A0211012505 A0211012504 / / / / / / / / / / 考 核 原 因 简 述 外筒本体表面存在裂纹、凹坑、及表面划伤等不良现象，派工处理19980支 。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲24支。 脱铬、发黄、发灰、起泡、漏镀、外观不良等总成派工拆卸处理250只。 破裂、变形、表面擦花等总成派工拆卸处理75只。 外筒本体表面存在裂纹、凹坑、及表面划伤等不良现象，派工处理3840支 。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定防尘密封膨胀泥沙进入漏油4支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油2支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油4支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油12支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油4支。 表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点、毛刺等总成派工拆卸处理35只。 2010年10月26日，在五羊本田交货出口KCS前减检测1支KCS前叉管严重胳铬 质量问题。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬3支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆电镀脱铬漏油8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆电镀脱铬漏油4支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬漏油8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定上接头氧化8支。 品技部对1月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬漏油4支。 脱漆、流挂、外观不良等总成派工拆卸处理442只。 脱漆、流挂、外观不良等总成派工拆卸处理57只。 表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点、毛刺等总成派工拆卸处理906只。 总司反馈喷塑后选出QJ125GY-17、GJ125T-15A-KRH后不良品弹簧26支，经 鉴定为弹簧有凹坑、口端不平等，承担相应表面处理费。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆8支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆8支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆12支。 内筒内径尺寸不合格，派工处理4000支. 该产品表面存在裂纹、凹点、夹伤、划伤等外观不良，派工处理6250支。 该产品表面存在裂纹、凹点、夹伤、划伤等外观不良，派工处理1360支。 该产品表面存在裂纹、凹坑、沟槽等外观不良，派工处理73410支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化3支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化2支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化1支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化2支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化1支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化1支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化1支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定前叉管3支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定前叉管3支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 考核金额（元） 1632.37 627.46 - 索赔金额（元） 合计金额(元） - 3264.73 693.60 17.50 73.01 313.73 211.36 130.00 57.50 51.00 115.60 345.96 215.28 113.12 2.45 4,897.10 693.60 17.50 73.01 941.18 211.36 130.00 57.50 51.00 115.60 345.96 215.28 113.12 2.45 500.00 - 500.00 - 140.00 231.20 113.12 230.64 230.64 233.60 116.80 30.94 3.99 63.42 140.00 231.20 113.12 230.64 230.64 233.60 116.80 30.94 3.99 63.42 - 31.02 31.02 104 1021.25 222.22 939.65 - 424.57 424.57 410.06 52 510.625 111.11 469.82 195.00 102.00 63.50 130.00 51.00 61.00 61.00 195.00 153.00 51.00 424.57 424.57 410.06 156.00 1,531.87 333.34 1,409.47 195.00 102.00 63.50 130.00 51.00 61.00 61.00 195.00 153.00 51.00 共13页，第8页 NO 考核项目 76 WY125-7前减震器 77 GN125前减震器 78 kcs125前成品底筒 79 80 81 82 83 84 85 各型外向本体 WY125-6前叉管 WY100前叉管 JH139前叉管 各型前叉管 JH125连接环 JH外向本体 各型拉杆（M8\ 86 M10）丝扣 87 KEFI前减成品底向 （右） 88 CNGX02前叉管组件 89 KRF125细银白接头 90 KWKF后环保减震套 信息单编号 考 核 原 因 简 述 考核金额（元） / / 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 品技部对2月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 / 该产品底筒侧耳有发黄、发绿、发红，侧耳端口平面发黑的现象，共计832小时。 / A0311021501 A0311022402 A0311022401 A0311022501 / / / 该产品表面存在凹点、裂纹、夹伤、划伤等外观不良，派工处理4400支 该产品有碰伤等表面不合格现象，派工处理8400支。 该产品有碰伤、内孔偏小，不能装配的现象，派工处理2200支。 该产品表面有碰伤等现象，派工处理2100支 该产品表面有油污，黑灰等不良现象，派工处理37900支 该产品表面存在凹坑、沟槽、缺损等不良现象。派工处理21490支。 该产品存在明显材质夹渣缺防、划伤等严重外观不良现象，派工处理3600 支。 该产品螺纹丝扣不合格，螺母无法旋进丝扣，派工处理192支。 A01201010250 1 A01201009090 1 A01100129315 0 2010年10月22日，在装车是发现一台车装配后碟刹卡死，检测发现尺寸不 合格，共计34小时。 2010年9月9日，市场一部从广州劲隆退回79支CNGZ02前减质量问题是前叉 管口端生锈，共计36小时。 其中5个为中33°-0.2（混装JH106接头），该批经全数择运，共选出203支 不合格品，共计5小时。 A10122220000 其中4支内孔有发黄、生锈现象，9支衬套内孔有发灰发黑现象，1支衬套端 面有黑胶。共计32小时。 索赔金额（元） 合计金额(元） 57.50 65.00 57.50 65.00 3,466.67 1,733.33 5,200.00 87.30 641.76 56.03 160.44 682.20 403.07 160.56 43.65 320.88 28.01 80.22 341.10 201.54 80.28 130.94 962.64 84.04 240.66 1,023.30 604.61 240.84 8.00 4.00 12.00 141.67 70.83 212.50 150.00 75.00 225.00 20.83 10.42 31.25 133.33 66.67 200.00 - 91 各型前叉管 / 24小时CASS不合格1次。 - 100.00 100.00 92 各型前叉管 93 各型前叉管 94 各型前叉管 / / / 24小时CASS不合格11次（2月7次，3月4次）。 48小时CASS不合格1次。 16小时CASS不合格1次。 - 100.00 150.00 100.00 100.00 150.00 100.00 95 套管 / 16小时CASS不合格1次。 - 100.00 100.00 96 端盖体（环保） / - 100.00 100.00 97 KRF后减震器 98 KRF后减震器 99 KRF后减震器 100 KRF后减震器 101 KRF后减震器 102 KPNK后减震器 103 KPNK后减震器 104 KPNK后减震器 105 KPNK后减震器 106 KCS125前减震器 107 KVJA前减震器 108 KCS125后减震器 109 KCS125后减震器 110 KVC后减震器 / / / / / / / / / / / / / / - 924.48 693.36 115.56 346.68 231.12 339.36 226.24 113.12 226.24 1,268.16 282.20 105.88 317.64 236.16 924.48 693.36 115.56 346.68 231.12 339.36 226.24 113.12 226.24 1,268.16 282.20 105.88 317.64 236.16 16小时CASS不合格2次。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲32支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲24支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定拉杆电镀脱铬漏油12支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定调节器生锈8支。 品技部对11月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲12支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定拉杆电镀脱铬漏油8支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定调节器生锈4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定外弹簧生锈8支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆24支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油12支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲8支。 共13页，第9页 NO 考核项目 信息单编号 考 核 原 因 简 述 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定调节器生锈4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化1支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化1支。 125 KVC后减震器 KVC后减震器 GN125前减震器 YG125前减震器 CNGZ02前减震器 CNGZ02前减震器 JH125后减震器 GN125后减震器 JH125后减震器 GN125后减震器 HJGN125后减震器 HJGN125后减震器 GN125后减震器 HJGN125后减震器 各型外弹簧 / / / / / / / / / / / / / / A0111032101 126 各型防尘罩 A0111032101 脱铬、发黄、发灰、起泡、漏镀、外观不良等总成派工拆卸处理475只。 127 134 各型外弹簧 各型上接头 JH125连接环 WY125定位管 JL125-24成品低筒 GN125B前弹簧 CNGZ02前弹簧 WY125-6端盖体 135 CG125A前叉管 136 HJ125-3A前叉管 137 KRF1前成品低筒 138 CNGZ02前叉管组件 139 SK125-2前底筒 140 CNGZ02、HJ1256、GN125B前弹簧 A0111032101 A0111032101 A0210122104 A0310120201 B01201012130 1 A09201012150 1 B01201012150 1 B01201012080 1 B01201012080 3/ A0310122001 NO：0004334 B01101010250 1 B01201009090 1 B01201012130 3 1 A09201012150 2 A09201012150 / / / 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 128 129 130 131 132 133 143 / 各型拉杆 各型拉杆 144 各型外筒本体 145 各型外筒本体 141 142 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定前叉管锈蚀1支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬5支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬8支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬2支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定拉杆脱铬5支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定外弹簧断裂4支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定外弹簧断裂1支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定防尘罩脱铬2支。 品技部对3月三包退回件拆件分析鉴定隔套破裂1支。 脱漆、流挂、外观不良等总成派工拆卸处理521只。 表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点、毛刺等总成派工拆卸处理118只。 表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点、毛刺等总成派工拆卸处理9只。 使用时发现表面有凹坑、裂纹及冲压缺损件，派工处理62725支。 使用时发现有变形现象，派工处理28000支。 右低筒内存在严重飞边、毛刺，派工处理1100支，共24小时。 该批产品混有其它弹簧，影响现场装配，派工处理10176支，共26小时。 尺寸不合格，派工处理共26小时。 选不合格品5020支，共计39小时。 总司发广司的五羊本田出口专批前叉管在装配时发现有碰伤、口端发黄、 发黑等不良现象，派工处理3850支，共165小时。 表面有腊附属物，派工处理2100支，共6小时。 2010年10月22日，五羊本田在装车时分析一台车装配后碟刹卡死，该故障 件退回后广司检测上述尺寸不合格，派工处理100套,共计32小时。 2010年9月9日市场一部从广州劲隆摩托车有限公司退回了79支CNGZ02前减 ，质量问题是前叉管口端生锈，派工处理36小时。 挡泥板螺纹孔内有铝屑，烤漆后表面发黑、黑点等不良现象，派工处理680 支，共计20小时。 该产品部分尺寸不合格、表面有绣蚀、产品混有其他产品，派工处理60小 时。 总司GFMN前端盖六角打坏、变形、露铜，由广司前减更换185支，共计20小 时。 M10、M8拉杆螺纹段存在双丝、斜丝、坏丝等情况，派工处理238支。 M6端丝丝扣存在双丝、坏丝、斜丝及丝扣碰坏等情况，派工处理188支. 该产品表面存在裂纹、凹点、及材质缺陷、夹伤、划伤等外观不良，派工 A0210122101 处理1120支。 A0210122102 该产品表面存在裂纹、凹点、及材质缺陷、夹伤、划伤等外观不良，派工 处理4800支。 考核金额（元） 索赔金额（元） 合计金额(元） - 236.16 118.08 65.00 63.20 65.00 65.00 137.50 226.40 55.00 141.50 113.20 28.30 56.60 28.30 36.47 236.16 118.08 65.00 63.20 65.00 65.00 137.50 226.40 55.00 141.50 113.20 28.30 56.60 28.30 36.47 - 33.25 33.25 267.63 448.00 300.00 325.00 325.00 162.50 8.26 0.63 133.81 224.00 150.00 162.50 162.50 81.25 8.26 0.63 401.44 672.00 450.00 487.50 487.50 243.75 687.50 343.75 1,031.25 25.00 12.50 37.50 133.33 66.67 200.00 150.00 75.00 225.00 250.00 125.00 375.00 750.00 375.00 1,125.00 83.33 9.92 7.83 41.67 4.96 3.92 125.00 14.88 11.75 183.01 91.50 274.51 784.32 392.16 1,176.48 共13页，第10页 NO 考核项目 147 KWK环保上胶套 KWK环保上胶套 148 / 146 150 WY1258、WS250拉 杆 KWK、KWKF减震套 151 KWK、KWKF减震套 152 159 KWKF上接头 KWKF三价彩锌减震 套 KWKF三价彩锌减震 套 NF125调节器 KRF上接头 JH125电化接头 GN125后外弹簧 WY125枕垫 160 WY125枕垫 161 KCS125前减震器 KVCA前减震器 GN125前减震器 CG125前减震器 CG125前减震器 CNGZ02前减震器 WY125前减震器 CNGZ02前减震器 各型防尘罩 各型防尘罩 149 153 154 155 156 157 158 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 信息单编号 A0110122001 A0110122001 / 考 核 原 因 简 述 考核金额（元） 索赔金额（元） 合计金额(元） 表面发白，安排烤漆处理24小时。 表面发白，安排烤漆处理24小时。 100.00 300.00 50.00 150.00 150.00 450.00 总司GFMN掏包时出现2支前减外观不良，急需换件、送KRF1底筒做盐 务、KRF前减检测时底筒被拉脱漆，急需送货复检、GFMN阻尼器出现轻微碰 伤需调换、五羊本田现场装车时发现1支GGC前尘封压装不到位，需更换、 到五羊本田对市场三包件整理、分类、并打包退回总司分析，计34小时。 141.67 70.83 212.50 87.50 43.75 131.25 33.33 16.67 50.00 100.00 50.00 150.00 表面有氧化、发黑、起泡等现象，派工处理12000支，计18小时。 该上接头垂直度不合格，比例较大，派工处理32200支，计12小时。 表面有黄色、锈点等不良现象，派工处理3900支，计10小时。 该弹簧高度不合格，派工处理2958支，计12小时。 不符合技术要求，派工处理10176支，共136小时。 237.50 91.67 275.00 225.00 50.00 125.00 150.00 2,550.00 118.75 45.83 137.50 112.50 25.00 62.50 75.00 166.07 356.25 137.50 412.50 337.50 75.00 187.50 225.00 2,716.07 下达催货通知书仍未按时到货影响我司生产进度，造成停产掉料。 1,000.00 525.00 1,525.00 1,891.19 1,891.19 128.60 102.00 51.00 128.60 61.00 64.30 53.90 51.52 1,891.19 1,891.19 128.60 102.00 51.00 128.60 61.00 64.30 53.90 51.52 7.35 7.35 1.40 37.50 25.00 10.42 25.00 10.42 392.57 49.84 278.47 3.25 7.60 1.40 112.50 75.00 31.25 75.00 31.25 1,177.71 149.51 835.41 9.75 22.81 A0210110201 该拉杆尺寸不合格，派工处理8000支，计21小时。 NO:0001084、 内孔有好黑胶、发黑、内壁有沟痕、刮伤、颜色接近彩锌， NO:0001081 端面发白，派工处理8小时。 NO:0001084、 NO:0001081 A0160112901 / / / A0110110801 NO:0002472 A0110111001 A0310122003 / / / / / / / / / A0111042203 A0111042203 内孔有好黑胶、发黑、内壁有沟痕、刮伤、颜色接近彩锌， 端面发白，派工处理8小时。 有混装现象，尺寸不合格，派工处理4000支，计57小时。 端面有发黑、氧化、生锈、黑胶现象，派工处理22小时。 端面有发黑、氧化、生锈、黑胶现象，派工处理22小时。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆36支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆16支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆2支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定底筒氧化脱漆2支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定前叉管锈蚀1支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定前叉管锈蚀2支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 - 脱铬、起皮、发黄、变形等总成派工拆卸处理770只。 脱漆、流挂、外观不良等总成派工拆卸处理736只。 氧化、发黑、脱漆、有锈点、外观不良、螺纹旋不到位等总成派工拆卸处 各型上接头 A0111042203 理105只。 KWKF/KPNM上接头 A0111042203 擦花、发黑、脱漆、跳漆、流挂、外观不良等总成派工拆卸处理20只。 GFML / 总司GFML后减封口补漆处轻微漏底，到五羊本田送件，送货调换，共计18小时。 75.00 KZLA / 总司新品KZLA左前减碟刹盘面屏蔽不彻底，需全部去除盘面漆层，共计12小时。 50.00 KPN-A100 / 总司底筒尾螺栓部分尾孔、深度不够，立即送件调换（KPN-A100产品），共计 20.83 KPN-A100 / 下午16：10分五羊本田线上打电话通知KPN-A100产品又出现1支尾螺栓突出无法装车，立即送件调换，共计 50.00 / / 总司KSW前减右箱里边混装一箱左，立即送件调换，共计5小时。 20.83 各型外向本体 / 该产品表面经机械抛光存在裂纹、夹渣、凹坑、麻点及划伤等不良品，共计 785.14 GN125外向本体 / 该产品存在裂纹、夹渣、凹坑及划伤等不良品，共计610支。 99.67 各型前叉管 A0311032401 该产品表面有油污，黑灰等不良现象，派工处理30941支 556.94 各型拉杆M8、M10螺纹丝扣 / 该产品存在双丝、烂丝、斜丝等不良现象，造成M8、M10无法旋戴，共计156 6.50 各型拉杆M6丝扣 / 该产品存在双丝、烂丝、斜丝等不合格情况，共计365支。 15.21 共13页，第11页 NO 考核项目 信息单编号 考 核 原 因 简 述 考核金额（元） 索赔金额（元） 合计金额(元） 201 JH139、CNGZ02F前叉管 A0311032403 前叉管端口存在碰伤、机体缺陷现象，共计4500支 114.60 WY125-6 JH139 A0311032402 该产品表面有碰伤，口端发灰等现象，共计41300支。 3,155.32 KWKF减震套 11022315000 该产品外观存在生锈、内孔发灰、口端有一凸线等现象，共计24小时。 100.00 2010年10月22日，五羊本田在装车发现一台装配后碟刹卡死，广司检查发 FRFI前减成品底向（右） B012010102501 现上述尺寸不合格，全检KRFI前减底向装配总厚，打磨前减流水线挡极并 75.00 涂防生锈，共计80小时 各型前成品底筒 / 该公司供我司前减成品底筒，都存在产品混装，同一箱产品有左有右，择选清理，共计 275.00 各型前成品底筒 / 该产品在现场装配时发现底筒表面有氧化，脱漆和气泡等外观不良等现象，对前底筒择选，清理共 812.50 GM12J、HJ125-6A前成品底筒 / 该产品表面有碰伤、脱漆和烧漆杂质等外观不良现象，对GN125 HJ125-6底筒择选，清理共 412.50 JH125连接环 / 该品在3月使用中发现部分连接环表面存在凹坑、沟槽及缺陷等不良件，共计 837.12 各型上接头 / 该产品表面氧化发黑、脱漆、流挂、有黑点有毛刺等现象，共计118支。 3.30 各型上接头 / 该产品表面氧化发黑、脱漆、留挂、有黑点有毛刺等现象，共计9支。 0.08 防尘罩 / 该产品脱铬、发黄、发灰、起泡等外观不良现象，共计475支 13.30 JH139前叉管、CG125A / JH139前叉管在使用过程中混有总司前叉管（KZCA，总长565mm），总司发到广州五羊本田专用前叉管（ 416.67 各型前成品底筒 / 该产品在现场装配时发现底筒表面有碰伤、气泡、脱漆等外观不良等现象，对前底筒择选，清理，共计 700.00 各型前成品底筒 / 该产品在现场装配时发现底筒表面有碰伤、脱漆等外观不良现象。对总司各型底筒择选、清理共计 175.00 各型前成品底筒 / 该产品在现场装配时发现表面有碰伤、脱漆等外观不良现象，择选清理共计 350.00 各型前成品底筒 / 该产品在现场装配时发现表面有碰伤、发黑、划伤等外观不良现象，择选清理共计 525.00 各型前成品底筒 / 该公司供我司前减成品底筒，都存在产品混装，同一箱产品有左有右，择选清理，共计 525.00 HJ125-6前减震弹簧 A092010121502 该产品在现场装配时，发现表面有锈蚀，干燥、无防锈油附着等现象。共计 525.00 各型外弹簧 / 该产品表面有脱漆、流挂、外观不良等现象。共计521支。 14.59 202 套管 / 48小时CASS不合格1次。 - 150.00 150.00 203 套管 / 48、72小时CASS不合格各1次。 - 300.00 300.00 204 调节器 LX125-30后调节器 JH125调节器 LX125-30L后调节 器 GS125 轴承 KPNM定位管 KCS后减震器 QHJ125GT-17后外 簧 XX125/HJGN125上 接头 500.00 100.00 100.00 100.00 262.50 4.80 124.00 500.00 248.10 633.17 257.08 787.50 14.40 124.00 689.22 689.22 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 / 1960 1167 1168 A0310112501 A0311041401 / CN-PGQR2011040716 16小时CASS不合格5次。 16hcass≥7级 抽样2支6级，降价3%收用。 148.10 16hCASS≥7级 抽样2支6级 ，降价3%收用。 533.17 16hCASS≥7级 抽样2支6级，降价3%收用。 157.08 在使用过程中发现轴承有严重的错口现象，发现不合格共50支，42小时。 525.00 在使用过程中发现定位管有混装现象，，混有HJ125-6产品。共计800支。 9.60 2011年5月9日，因胶套不合格，派员到五羊本田更换胶套，承担差旅费。 喷塑选出不合格外弹簧444支，经鉴定为坯件两端收口处附有带磁性毛刺， 承担表面处理费。 入厂检测上接头外观质量要求不合格（气泡、流挂），导致后减线掉料停 / 1,000.00 产。 2011年5月18日后减车间巡查，贵方委派2名工作员工穿拖鞋进入车间工作 规章制度 / 60.00 ，违反着穿要求（严易芝、张青青）。 KCS125后减震器 / 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定上接头氧化4支。 氧化、发黑、脱漆、有锈点、外观不良、螺纹旋不到位等总成派工拆卸处 各型上接头 A0111052301 理44只。 上接头 / 该产品存在檫花、发黑、脱漆、跳漆、流挂外观不良等现象，共计20支。 5.57 各型前成品底筒 / 该产品在现场装配时发现底筒表面有碰伤，脱漆现象，部分底筒筒体打磨变形，共计 525.00 KRF1G前成品底筒 / 该产品在现场装配时，发现底筒装配面打磨变形，刹车块打磨变形，无法日常使用，共计 150.00 CNG8-11前成品减震器 / 该产品表面有脱漆现象，共计1200支，共24小时。 300.00 57.30 1,577.66 50.00 171.90 4,732.98 150.00 37.50 112.50 137.50 406.25 206.25 418.56 1.65 0.04 6.65 208.33 350.00 87.50 175.00 262.50 262.50 262.50 7.29 412.50 1,218.75 618.75 1,255.68 4.95 0.12 19.95 625.00 1,050.00 262.50 525.00 787.50 787.50 787.50 21.88 - 1,000.00 - 60.00 125.24 125.24 3.08 3.08 2.78 262.50 75.00 150.00 8.35 787.50 225.00 450.00 共13页，第12页 NO 考核项目 信息单编号 228 JH106电化 XX125细银白 GS125电化 XF125电化 CNF125后调节器 WY125前油封止动环 KRF后减震器 KPNK后减震器 KVC后减震器 229 XF125前防尘罩 / 230 242 各型防尘罩 各型防尘罩 各型外向本体 KRF后减震器 各型隔套 HJGN125隔套 GN125外向本体 KRF后减震器 KC6后减震器 KCS125后减震器 KCS125后减震器 GS125前减震器 KPNM活塞 243 KWK、KWKF减震套 244 247 HJ125防尘罩 各型前叉管 各型前叉管 拉杆 248 KWK、KWKF减震套 A0111052301 / / / A0111052301 1044 / / / / / / / NO:0001084、 NO:0001081 A0311050401 / / / NO:0001084、 NO:0001081 249 NF125调节器 / 250 GFMN前减震器 / 251 256 KRF后减震器 KVC后减震器 KVC后减震器 各型前叉管 上接头 各型上接头 / / / / / A0111052301 257 KRF减震器 220 221 222 223 224 225 226 227 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 245 246 252 253 254 255 / / / / 2567 / / / / / 考 核 原 因 简 述 考核金额（元） 索赔金额（元） 合计金额(元） 48hNSS要求B级， 抽2支C级不合格。 48HNSS要示B级 ，抽2支C级不合格。 48hNSS要求B级， 抽2支C级不合格。 48hNSS要求B级， 抽2支B级不合格。 48hnss≥B级 抽样2支C级 ，降价3%收用。 14.67 2011年4月26日未按时交货，造成停产掉料（55分钟）。 1,000.00 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲12支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲8支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲8支。 在主机厂生产现场发现防尘罩脱铬质量问题，造成主机厂装车下线后返工 更换，影响主机厂的生产，经济处罚4000元。 脱铬、起皮、发黄、变形等总成派工拆卸处理114只。 该产品存在脱铬、起皮、发黄、变形等现象，共计770支。 21.44 该产品表面存在明显材质缺陷、及划伤等外观缺陷，共计5335支。 871.74 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定弹簧弯曲4支。 变形、破裂等总成派工拆卸处理67只。 塑性检测抽６支中２支有破裂现象。 92.34 该产品表面存在明显材质缺陷和明显外观缺陷，共计360支。 58.82 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油4支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油8支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油4支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油4支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定油封漏油1支。 有部分拉杆组件在装配活塞环后，活塞环套不进内筒，择选56支。 3.67 内孔有好黑胶、发黑、内壁有沟痕、刮伤、颜色接近彩锌，端面发白，派 -100.00 工处理8小时。 在使用过程中发现防尘罩混有非川南产品防尘罩，1000产品中不合格品126支，共计 325.00 48小时CASS不合格2次。 24小时CASS不合格9次。 32小时CASS不合格1次。 内孔有好黑胶、发黑、内壁有沟痕、刮伤、颜色接近彩锌，端面发白，派 100.00 工处理8小时。 未按进度要求交货（物资科4月10日下发NF125调节器采购计划），5月10日 1,000.00 再次下次催货通知书仍未按进度要求到货，导致后减线掉料停产。 2011年5月5日，因底筒附着力不合格，派员到五羊本田拉脱漆选件，承担 差旅费。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定拉杆电镀脱铬漏油4支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定拉杆生锈8支。 品技部对4月三包退回件拆件分析鉴定调节器生锈4支。 24小时CASS不合格3次。 72小时CASS不合格1次。 擦花、发黑、脱漆、流挂等总成派工拆卸处理64只。 总司51400/50500-KRF-T000和51500-KRF-H720-M1产品后射片混装其他厂家 133.33 颜色深反射片，需进行反射片更换，共553支，共计32小时。 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 361.67 405.05 250.47 150.00 150.00 150.00 150.00 164.67 1,000.00 361.67 405.05 250.47 4,000.00 4,000.00 7.98 10.72 435.87 120.56 4.69 29.41 120.56 115.32 115.32 115.32 61.00 1.83 7.98 32.16 1,307.61 120.56 4.69 92.34 88.24 120.56 115.32 115.32 115.32 61.00 5.50 -50.00 -150.00 162.50 300.00 900.00 150.00 487.50 300.00 900.00 150.00 50.00 150.00 - 1,000.00 248.00 248.00 120.56 250.47 125.24 300.00 150.00 4.48 120.56 250.47 125.24 300.00 150.00 4.48 66.67 200.00 共13页，第13页 NO 考核项目 258 259 260 信息单编号 考 核 原 因 简 述 KRF1前减成品底向（右） B012010102501 2010年10月22日，在装车是发现一台车装配后碟刹卡死，检测发现尺寸不 合格，共计60小时。 KRF125定位管 / 入厂检测时发现定位管表面清洁度差，有杂质。共计5000支。 该产品在入库检测时发现弹簧包装箱严重破损，弹簧表面有污物，共计24 KPNM KCS12J减震弹簧 / 小时。 考核金额（元） 索赔金额（元） 合计金额(元） 250.00 125.00 375.00 9.00 100.00 4.50 50.00 13.50 150.00
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2011年油漆实际与计划使用量对比表 月份 1#线 实际使用量 计划使用量 2#线 误差比 考核结果 实际使用量 计划使用量 3#线 误差比 考核结果 实际使用量 计划使用量 误差比 考核结果 1/1/2011 2/1/2011 3/1/2011 4/1/2011 5/1/2011 6/1/2011 7/1/2011 8/1/2011 9/1/2011 10/1/2011 3387 3025.45 11.95% -1,195.00 7743.3 7939.1875 -2.47% 247.00 7175.5 6710.99 6.92% -692.00 11/1/2011 3298 4063.25 -18.83% 1,883.00 6579.2 7225.14 -8.94% 894.00 6635.8 8156.53 -18.64% 1,864.00 12/1/2011 3250 3526.5 -7.84% 784.06 7049.34 7352.54 -4.12% 412.37 -1.89% 189.50 备注 考核标准： 1、按实际使用量与计划使用量对比，月误差基准为0.5%（0.5%的用量误差可不予考核）； 2、超出基准的每超过1%处罚100元，每低于2%奖励200元； 6895.36 7,028.55 2011年油漆实际与计划使用量对比表 月份 12/27/2011 1#线 实际使用量 计划使用量 1650 3079 2#线 误差比 -46.41% 考核结果 4,641.12 实际使用量 计划使用量 3049.34 4961.98 备注 考核标准： 1、按实际使用量与计划使用量对比，月误差基准为0.5%（0.5%的用量误差可不予考核）； 2、超出基准的每超过1%处罚100元，每低于2%奖励200元； 3#线 误差比 -38.55% 考核结果 3,854.59 实际使用量 计划使用量 2946.6 5170 误差比 -43.01% 考核结果 4,300.58
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考核表模板 (20)
四川省药品生产流通领域集中整治工作绩效考核评分表（100分） 被考核单位： 市（州）食品药品监管局 项目 及分 考核内容 值 药品 生产 集中 整治 工作 （35 分） 分项 分值 年 月 日 自评得分 检查得分 评分点 1）制定药品生产集中整治工作方案并按时上报。 2 制定整治方案不扣分，未制定和未按时下发的扣2分。 2)抓好集中整治的宣传发动工作。 2 未进行宣传发动的扣2分，宣传发动不到位的扣1分。 3）认真执行集中整治工作信息通报制度，每半月上报 工作情况和报表，及时报告发现的严重违法违规行为 。 2 半月报告及报表每少一次扣0.4分，迟报一次扣0.2分； 发现严重违法违规行为未按时报送的一件扣0.6分，未按 要求报送的一件扣0.4分。 4）按时按要求报送生产环节集中整治行动工作总结。 2 按时报送的得2分，未按时报送的不扣分，未按要求内容 报送的扣1分。 5）组织辖区内的所有药品生产企业认真进行自查自纠 。 4 查阅企业自查报告，缺1家扣2分，未按要求自查自纠的 扣2分；自查自纠报告未按时上报的扣1分。 6）切实抓好不按规范组织生产的药品生产企业的专项 检查，对辖区内所有外购原料药用于制剂生产的药品 生产企业实施“拉网式”检查。 5 未开展的扣5分；发现问题未按要求查处的一件扣2分； 现场抽查、查阅资料，检查覆盖面每少10％扣0.5分；未 按时报送专项检查情况的扣1分。 7）会同有关部门做好提取物生产厂摸底调查工作。 4 未开展摸底调查的扣4分，相关企业名单未及时上报的扣 1分。 8）抓好有不良记录药品生产企业的专项检查，积极配 合做好现场检查工作。 4 未按时上报有不良记录企业名单的扣1.5分，未如实报送 的发现一家扣1分；不配合做好现场检查的一次扣1.5分 ，违反现场检查纪律和工作要求的一次扣1.5分。 9）抓好对两年内未检查药品生产企业的专项检查。 4 未开展的扣4分，无检查记录或未建立监管档案的扣1分 ，专项检查情况未按时上报的扣1.5分。 10）落实检查和立案查处联动工作制度，及时、认真 做好现场检查中发现的违法违规行为的查处工作。 4 未及时安排执法人员到现场查处的一件扣1.5分，压案不 查或查处不到位的一件扣2分。 扣 分 得 分 扣 分 得 分 11）对整治期间的突发重大药品安全事件及时报告及 有效应对和处置。 2 未按时报送的扣1分，未有效应对和处置而产生不良影响 的扣1分。 说明：1.本表中各项评分点的得分由检查组集体研究后确定，扣分直至该项目分扣完为止，最小扣分点为0.2分；2.本表中相关项目内容起 止时间为2012年2月下旬至6月底；3.实行工作量加分计入总分，监督检查企业10－50家的加考核得分的1％，51－100家的加2％，100家以 上的加4％。 12)制定药品流通集中整治工作方案，及时安排部署， 确定检查重点。 6 未制定工作方案的扣3分，方案不具体，未突出检查重点 的扣3分。 13）发动药品经营企业全面参与整治行动，并开展自 查自纠。 6 抽查药品经营企业，不知晓集中整治的每一家扣1分，未 开展自查自纠，无自查报告每一家扣4分。 药品 流通 集中 14)对药品批发企业和零售的检查覆盖面原则上应达到 整治 100%。 工作 （35 分） 15）对严重违法的药品零售企业吊销经营许可证，对 严重违法的药品批发企业，收集确凿证据，提请省局 吊销经营许可证。 10 发现企业无检查记录、未达100%的检查覆盖面的，按覆 盖比例扣分，未达80%的扣10分。 整治无成效，对应当吊销零售企业药品经营许可证而没 10 有吊销的每件扣5分，未向省局提请吊销批发企业药品许 可证的每件扣5分。 16）及时报送药品流通整治工作总结。 3 未按时报送的扣2分，未按要求内容报送的扣2分。 17）严格执法，对专项整治工作中群众举报、自行发 现、国家局交办以及省外协查等案件及时立案查处， 依法处理。 6 有案不查一件扣6分，查处不到位一件扣3分。 4 有涉嫌犯罪案件不移送的每件扣2分。 稽查 18）强化行政执法与刑事司法相衔接工作，对涉嫌犯 工作 罪案件，一律移送公安机关追究刑事责任。 （12 分） 稽查 工作 （12 分） 19）建立健全信息报告制度，对涉嫌犯罪并移送公安 机关的案件，或接受公安机关委托检验且检验结果不 符合规定的案件线索及时向上级机关报告。 2 对涉嫌犯罪并移送公安机关的案件没有及时向上级机关 报告的扣1分，有接受公安机关委托检验且检验结果不符 合规定的案件线索而没有及时向上级机关报告的扣1分。 20）成立以单位一把手牵头的集中整治行动工作领导 小组。 2 未按要求成立整治工作领导小组扣2分。 21）召开领导小组会议，研究解决整治工作中的重大 问题，有会议纪要或记录。 2 研究解决问题的不扣分，无记录的扣1分。 22）建立由安监、市场、稽查、法规、检验等部门共 同参与的内部联动机制或制度。 2 建立的不扣分。未建立的扣2分。 2 按时报送的不扣分，迟报的扣1分，内容不符合要求的扣 1分。 5 上报信息完成10篇不扣分，未按要求上报少一篇扣0.5分 ；被省局采用一篇加0.5分，被省委、省政府和国家局采 用一篇加1分；得到省局领导肯定性批示一篇加0.5分， 得到省委、省政府领导和国家局领导批示1篇加2分。 5 完成在市级媒体、报刊和杂志的宣传报道4篇不扣分，少 一篇扣0.5分；在省级媒体、报刊和杂志上宣传报道一篇 加0.5分；在国家级媒体、报刊和杂志的宣传报道上宣传 报道一篇加1分。 综合 23）按时按要求报送集中整治行动工作总结。 工作 （18 分） 24)通过OA系统向省局办公室上报整治工作信息10篇。 信息被省局、省委、省政府和国家局采用或得到领导 肯定性批示，可获得奖励加分。 25）加强集中整治工作的新闻宣传，在报刊、杂志等 新闻媒体上刊登宣传有关集中整治工作的报道。
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