万科-部门绩效考核指标以及表格-10
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地 储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成 果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中 贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构 优化作业指引” ；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修 订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范 以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题 或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防 措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供 良好形象和有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评 分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落 实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述， 并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按 时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业 考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的 群诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）5% 1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100% 营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部： 工作事项 考核指标 Pom计划 客服中心： 项目现金流支出（万元） 预算管理 部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率 本部门负责的计划节点及 公司决议关闭评分 合作伙伴满意度 采购及时率 成本管理 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分 保质保量按时按计划 完成 合作伙伴满意度 75% 采购及时率 100% 成本降低率 相对于责任成本总额 降低0.2% 成本管理季度评分 采购 管理 ≤10% 良好 招标率 按金额≥90% 合理低价中标率 按份数≥80% 集中采购率 20% 清单招标率 按金额≥80% 网上采购率 按金额≥90% 供方管理 平均每类应招标工程 /产品供方数量 ≥6 家 后评估体系建立并实施 完成总包、监理、铝 合金门窗、园林及定 点采购供方的后评估 编制 篇 技术管理 产品制造标准编制 工作效率 定点采购数量 信息管理 部门信息管理季度评分 —— 部门员工满意度 部门员工满意度排名 —— 培训工作 课程讲授 —— 年度内新签 采购协议 单定点 完成情况 项目主管季度考核表格 年 分类 拆分项 1 代码 计划管理 （ 25 ） 员工 季度 A 经理 侯正华 拆分项 2 代码 A 类计划完成 A1 分制 100 权重 10% 其他计划完成 A2 100 5% 统计 计划偏移量 A3 100 5% 统计 计划编制 A4 100 5% 统计 设计费用控制 A5 100 0% 统计 小计 难度系数 日常工作 完成 项目控制 （ 10 ） （ 70% ） B 得分 评分方式 评分者 评分原则 总办统计 每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 统计 1.2 各类报表 B1 100 3% 统计 会议纪要 B2 100 3% 统计 设计变更管理 B3 100 4% 评分 扣分 统计 ISO9001 文档 B4 小计 项目配合 C1 100 5% 评分 销售配合 其他部门 小计 C2 C3 100 100 5% 5% 评分 评分 D 加分 统计 成本控制 E 加减分 统计 专业能力 综述 F 100 10% 评分 任务下达明确 F1 100 5% 评分 合同付款及时 F2 小计 100 5% 评分 100 5% 评分 加分 统计 5% 评分 业务线配 合 （ 15 ） 工作量 （ 10 ） 合作伙伴 管理 （ 10 ） 网上平台 （ 5 ） 知识管理 案例总结 （ 15% （ 5 ） ） 专项研究 （ 5 ） 总分： 协调管理 （ 15% ） C F H I J 100 仅针 部门秘书 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。 对该项目所有分期的建筑节点。 统计 该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 总办统计 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘书 导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 统计 中体现，每项扣 10 分 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% 按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日 部门秘书 以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计 统计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报 每次会议（含部门例会）后 2 个工作日内，会 部门秘书 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10 分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理 更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查 ISO9001 文件整理及设计变更签转 分管经理 记录，每不合格项扣 1 分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 分管经理 分管经理根据日常工作情况评分。 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 自我统计 工），每 1 万平米计 0.7。当季处于前期研 分 究阶段的按 30% 计。阶段以季末所处状态计。 处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变 自我统计 更每次扣 1 分。降低成本的变更每5 万元加 1 分 。以成本预估数值为准。 对专业能力及工作完成结果的综合评价，由 分管经理 分管经理综合领导层意见评分。 对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他 分管经理 书面文件 分管经理 做到合同先于工作，付款及时合理 FS=F1*5%+F2*5% 项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部 门经理评分 1个，每个计2分，以网 季度完成案例不少于 部门秘书 上平台上载数为准 。例会主持案例讨论每次 统计 加1分。5分不封顶。 部门经理 分管经理 季度完成不少于 1 项专项研究，并将结果上传 至网上平台后，由项目群分管经理评分。 客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82% 部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2 个工作日 客户忠诚度（集团表现标准 分） 55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质 控制力度 新项目产品质量综合缺陷率 ≤16 项/户（装修房）；5 项 /户（毛坯房） 所有服务投诉接待次数 ≤12 客服现场人员全年被投诉总次 数 ≦5 次 有效投诉关闭率 95% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 85% 工程维修客户满意度 78% 工程缺陷封闭率 100% 部门计划目标 一级计划二级计划 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 销售经营部部 门质量目标 质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7 次 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ 装修套餐） ≦15 种 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） ≦8 种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 入伙前房间问题整改率 86% 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 全年客户投诉次数 ≦3 次 万创公司 部门质量目标 项目经理部部 门质量目标 财务管理部部 门质量目标 质量手册 质量手册 质量手册 物业公司： 检查标准 一、资料管理 检查内容 评分细则 1、质量目标 2、内部沟通 质量目标月度统计表 1、会议记录 2、会议签到表 3、文件收发登记表 1、消防演习计划和方案 2、重点防火部位登记表 3、义务消防人员名单 3、消防演习 4、紧急联系电话 5、消防演习实施情况记录 6、消防演习报告 7、演习照片 1、培训计划 2、培训记录 4、员工培训 3、签到表 4、考试记录 5、培训效果评估 1、维修工作单 2、报修工作单 5、维修 3、服务工作单 4、回访记录 5、工具配备登记表 1、装修申请审批表 2、装修责任协议书 6、装修管理 3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 4、装修登记表 5、装修人员登记表 1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让 7、顾客投诉 业主满意并签字确认 2、回访记录 1、电梯监督检查记录 2、供配电系统监督检查记录 3、装修监督检查记录 8、监督检查记录 4、建筑物监督检查记录 5、给排水系统监督检查记录 6、清洁、绿化监督检查记录 7、整改通知单 1、物品需求计划 2、物品检验记录表 9、采购及库房管 3、入 库 单 理 4、出 库 单 5、物品领用登记表 6、物品借用登记表 缺少一次扣 0.2 分 记录每缺少一次扣 0.2 分，没有签到表的每次 扣 0.2 分 未进行消防演习扣 1 分，消防演习记录不齐 全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.2 分 记录不齐全的扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.5 分 每缺少一项或记录不全 扣 0.2 分 10、人员着装情 况 二、共用设备设 施管理 1、共用配套设施 完好，无随意改 变用途 2、共用设备设施 运行、使用及维 护按规定要求有 记录，无事故隐 患，专业技术人 员和维护人员严 格遵守操作规程 与保养规范 3、室外共用管线 统一入地或入公 共管道，无架空 管线，无碍观瞻 4、排水、排污管 道通畅，无堵塞 外溢现象 7、库房定期盘点记录 8、物品月消耗情况表 9、紧急（例外）采购物品单 10、报废申报表 11、物品（材料）帐簿 1、工服 2、工牌 工作时间不着工服或未 戴工牌的每人次扣 0.2 分 现场查看 发现一处不符合扣 0.5 分 1、值班人员要求在岗 2、定期保养记录 3、维修记录 4、巡视记录 5、运行记录 6、设备维修保养计划 1、设备设施运行按规定 发现一处记录不合格扣 0.2 分；2、上岗情况及 现场周围环境检查每发 现一处不符合扣 0.2 分； 现场无外露、架空管线 发现一处不符合扣 0.2 分 排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 发现一处堵塞或外溢扣 0.5 分 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查 2 个）、 5、设备房及各楼 空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查 4 发现一处不符合扣 0.2 层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等 分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共 10 个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈蚀 发现一处不符合扣 0.2 并上黄油 分 7、道路通畅，路 1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平 整、积水扣 0.2 分；发现 面平整；井盖无 2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣 0.6 缺损、无丢失， 路面井盖不影响 3、井盖与路面保持平齐，无晃动 分；井盖影响通行一处 扣 0.2 分 车辆和行人通行 6、阀门 8、供水设备运行 1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间 发现水箱渗漏、污染等 保持清洁） 一处不合格扣 0.2 分； 正常，设施完 好、无渗漏、无 2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水 无保障措施或不严扣 箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录） 3、分包商资质材料 4、工作人员健康证 污染；二次生活 5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证 用水有严格的保 明） 障措施，水质符 消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵运 9、给排水系统试 行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设备试 验 验其动作性能。 0.4 分；没有水质化验 合格证扣 0.5 分；无资 质材料扣 0.5 分；无健 发现一处不符合扣 0.2 分 1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容） 10、制定供电系 统管理措施并严 格执行，记录完 整；供电设备运 行正常，配电管 理符合规定，路 灯、楼道灯等公 共照明设备完好 2、设备保养计划 3、设备定期保养记录 4、设备维修记录 5、设备运行记录 6、有紧急情况处理预案 7、日常巡视记录 8、有绝缘设备并年检 9、设备台帐 10、备用发电机试运行记录 11、有房、灭鼠及防火措施 发现一处不符合扣 0.2 分 1、轿厢内壁平整、无损伤 2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常 3、轿内楼层指示信号齐全、清晰 4、轿厢内应有监控装置 5、轿厢内至消防中心的对讲有效 6、安全触板或光电应有效 7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦 11、电梯按规定 或约定时间运 行，安全设施齐 全，无安全事 故；轿厢、井道 保持清洁；电梯 机房通风、照明 良好 8、轿厢内的紧急照明有效 9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识. 10、机房墙壁完整，无孔洞 11、机房墙壁、场地洁净 12、机房应有通风装置（最好采用空调） 13、机房有灭火装置 14、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 15、机房内有电源插座 16、机房与消防中心对讲有效 17、机房有电梯松闸扳手 18、机房有电梯盘车手轮 19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准 21、曳引机在运行中应无较大的抖动 22、控制柜应完好、洁净 23、底坑照明有效 发现一处不符合扣 0.2 分 24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损 25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损 26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损 27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀 28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等 29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰 撞 30、撞板与缓冲器的距离符合标准 31、超载装置有效 32、底坑不得渗水、积水 33、底坑应清洁、无杂物 34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板 35、底坑排污系统应有效 三、保安、消防、 车辆管理 1、大厦/小区基 1、大厦/小区基本封闭 本实行封闭式管 2、各出入口有人员职守 理 2、有专业保安队 伍，实行 24 小 时值班及巡逻制 度；保安人员熟 悉小区的环境， 文明值勤，训练 有素，语言规 范，认真负责 小区已封闭，但各出入 口无人值守扣 0.5 分 1、实行 24 小时值班记录（交接班记录） 2、保安人员名单、排班及岗位分工 3、巡逻路线图及巡逻记录 4、保安人员培训及考核纪录 5、警械警具检查记录表 6、物品放行条 7、各种突发事件处理预案 8、突发事件处理记录 3、危机人身安全 1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 处有明显标识和 具体的防范措施 2、现场有防护措施 1、消防器材及标志完好、有效 2、消防设备分布图 4、消防设备设施 3、消防设备保养记录 完好无损，可随 4、消防设备维修记录 时起用；消防通 5、消防通道畅通 道畅通；制定消 6、消防人员培训记录 防应急方案 7、义务消防员名单 8、消防安全预案 1、停车管理服务协议 5、机动车停车场 2、固定车辆登记表 管理制度完善， 3、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确， 4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记 5、巡逻记录表 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 6、非机动车车辆 管理制度完善， 按规定位置停 放，管理有序 四、环境卫生管 理 1、环卫设施完 备，设有垃圾 箱、果皮箱、垃 圾中转站 1、车辆登记 2、车辆在停车区域内摆放整齐 2、清洁卫生实行 责任制，有专职 清洁人员和明确 的责任范围，实 行标准化清洁保 洁 1、保洁员名单 3、垃圾日产日 清，定期进行卫 生消毒灭杀 1、垃圾按规定时间清运 4、房屋共用部位 共用设施无蚁害 5、大厦/小区内 道路等共用场地 无纸屑、烟头等 废弃物 6、房屋共用部位 保持清洁，无乱 贴、乱画，无擅 自占用和堆放杂 物现象；楼梯扶 栏、天台、公共 玻璃窗等保持洁 净 五、绿化管理 绿地无纸屑、烟 头、石块等杂物 3、管理区域内无随意停放车辆 发现一处不符合扣 0.2 分 1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾分 类收集 发现一处不符合扣 0.2 分 2、设施保持清洁 2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 3、保洁工作标准、时间安排 4、地面整洁无污物 发现一处不符合扣 0.2 分 5、保洁检查巡查记录 2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 3、消杀记录 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫 发现一处不符合扣 0.2 害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等杂 分 物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣 1-3 分，缺项或整项（系统）不合格扣 5 分。 人力资源部： 员工满意度 部门合作配合满意度 工作资源配备员工满意度 序号 一 评估项目 管理会计范畴 1 年度利润计划管理 2 经营信息的管理及报送 部门（或专业系统）培训满意度 岗位测试合格率 人员招聘合格率 分值 考核重点 人力投入产出 35 员工晋升率 8 利润计划的准确度 关键人员价值流失率 运营计划管理 员工绩效与职业发展面谈完成率 7 ,正 财务管理部： 运营信息报送及时 确 立项测算配合 3 4 成本管理 销售配合管理 5 5 5 5 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营 权证的取得和保管情况 评估标准 ( 实际净利润 - 计划净利润 )/ 计划净利润 , 正差异小 于或 等于 10% 为满分，超过 10% 的，每增加 5% 扣 1 分；每负 差 异 1% 扣 1 分，扣至 0 分止。 5 分 , 运营能力分数乘 0.5 2 分 , 参照集团信息管理办法 . 每迟报一天扣 1 分 , 每 出现 错误一次扣 1 分 测算关键指标计算 \ 钩稽错误每处扣 1 分；项目运营 后, 销售毛利率每低于测算值 1% 扣 1 分，净利润每低于测 算 值 5% 扣 1 分 年度结算后 , 如发生追加成本 , 超过上年度净利润 5% 扣 1, 在 5% 以上每增加 1% 扣 1 分 分 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的 真实、完整和有效性 6 物业管理 5 地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业 务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确 委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系 财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收 支情况的检查 二 财务会计及税务范畴 会计报告管 1 理 2 帐务处理组织过程 3 4 税务管理 其他管理 三 资金管理 30 15 财务信息披露准确及时 , 包括月报、季报、年报，无重大 审计调整 4 会计科目设置正确 , 流程组织合理，电算化水平高、会计 档案保存良好 8 当地税务检查或稽查 , 落实税务优惠政 策 3 费用管理 \ 固定资产管理 \ 存货管 理 35 资金计划指标 基础工作指标、现金、银行存款管理 资金管理 35 负债预测指标 应收款指标 资金创新建议指标 1 四 1 团队创新管理 设 团队建 地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度 , 定期 结 算 ；检查报告翔实 , 发现问题有跟踪落实；会计检查 内 容 检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 2%日常报送信息准确。 扣 1 分；每调整增加负债占到公司总资产 1% 扣 1 分。 在外部审计中，每调整减少利润 会计报告编制及时率 (5 分 ) ：各次会计报告编制及时 率 的简单平均，正常或提前按 100% 计；推迟一天按８０ %计；推迟 2 天按５０ % 计；推迟 3 天或以上记为 0 。 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 经当地税务检查或稽查补缴税款 ( 含罚款 ) 超过应缴税 额 的 10% 或被通告 , 则此项为 0 分 ; 完全取得税收优惠 , 至 少 分5 作为公司审计、会计检查内容, 每个缺陷点扣 1 分 A1- 计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情 况 A2- 季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完 成 情况 资 金 计 划 指 标 =A1×15 ％ +A2×15 ％ B1- 银企关系指标 B2- 资金信息质量指 标 B3- 网上结算差错率指标 B4- 集中付款执行度指 标 现金、银行存款管理 基 础 工 作 指 标 =B1×2 ％ +B2×5 ％ +B3×5 ％ +B4×3 ％ C1- 负 债 预 测 指 标 预 测准确率＝实际发生数 ÷ 预测 数得 分 值 ＝ 100 － 预 测 标 准 差 ×100 当标准差大于等于 1 时，该项指标得 0 分 E1- 应收帐款合理性指标公式： μ ＝应收帐款余额 ÷ 考 核期现金流入 如果 μ≤ 集团平均水平，则得满 分 如 果 μ 集团平均水平，则每增加 1 ％扣减 10 分 D1- 创 新 建 议 指 数 15 5 员工满意度部门 ; 内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好 部门满意度在公司总体平均之上并不低于 75 ％， 得 5分 , 每降低 1%, 扣 1 分 2 ? 管理层满意 度 5 公司总经理与总部对财务工作满意程度 公司总经理与总部各占 50% 3 工作创新 5 在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 一线与总部根据成果的意义联合评分。 合计 120
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试用期考核表
试用期考核 基本信息 员工姓名 考核期间： 岗位 上级主管 入职日期 部门 试用期考核 序号 1 指标项 考核内容 工作完成情况 协作能力 2 工作能力 学习能力 执行能力 创新能力 3 核心考核点 工作汇报 信息反馈 日报 小计 1.团队的沟通是否积极主动且有效 2.遇到沟通问题是否具备应变能力 3.是否能够站在对方的立场来考虑 4.团队的配合能力 5.表达观点和意见是否陈述清晰有逻辑 1.对学习的积极性 2.对个人的学习是否有计划并按计划执行 3.遇到不懂的问题是否主动询问 1.是否能够自我驱动，完整执行上级交付的任务 2.执行过程中有问题是否能够顺利解决 3.岗位所应具备的基本技能是否熟练掌握 1.对自己的工作是否能提出新的看法和见解 2.对流程制度是否能提出新的看法和见解 1.是否及时提交报工情况 2.是否准确汇报工作情况 1.对日报的内容是否表达完整 2.是否及时提交日报 分值 权重 100 19% 100 18% 100 18% 100 8% 100 8% 100 8% 100 6% 100 10% 100 5% 1 指标 自评分值： 考评分值： 说明 1.考核评分总分为100分，自评以及上级评分均以100分制来进行评分； 2.考评的合格分值为：80分。 合格与否： 自评 上级评分 0 0 试用期考核 序号 1 指标项 考核内容 工作完成情况 协作能力 2 工作能力 学习能力 执行能力 创新能力 3 信息反馈 工作汇报 日报 小计 指标 自评分值： 说明 1.考核评分总分为100分，自评以及上级评分均以100分制来进行评分； 2.考评的合格分值为：80分。 试用期考核 核心考核点 1.团队的沟通是否积极主动且有效 2.遇到沟通问题是否具备应变能力 3.是否能够站在对方的立场来考虑 4.团队的配合能力 5.表达观点和意见是否陈述清晰有逻辑 1.对学习的积极性 2.对个人的学习是否有计划并按计划执行 3.遇到不懂的问题是否主动询问 1.是否能够自我驱动，完整执行上级交付的任务 2.执行过程中有问题是否能够顺利解决 3.岗位所应具备的基本技能是否熟练掌握 1.对自己的工作是否能提出新的看法和见解 2.对流程制度是否能提出新的看法和见解 1.是否及时提交报工情况 2.是否准确汇报工作情况 1.对日报的内容是否表达完整 2.是否及时提交日报 分值 权重 100 19% 100 18% 100 18% 100 8% 100 8% 100 8% 100 6% 100 10% 100 5% 1 考评分值： 级评分均以100分制来进行评分； 合格与否： 自评 0 上级评分 0 试用期考核 序号 1 指标项 考核内容 工作完成情况 协作能力 2 工作能力 学习能力 执行能力 创新能力 3 信息反馈 工作汇报 日报 小计 指标 自评分值： 说明 1.考核评分总分为100分，自评以及上级评分均以100分制来进行评分； 2.考评的合格分值为：80分。 试用期考核 核心考核点 1.团队的沟通是否积极主动且有效 2.遇到沟通问题是否具备应变能力 3.是否能够站在对方的立场来考虑 4.团队的配合能力 5.表达观点和意见是否陈述清晰有逻辑 1.对学习的积极性 2.对个人的学习是否有计划并按计划执行 3.遇到不懂的问题是否主动询问 1.是否能够自我驱动，完整执行上级交付的任务 2.执行过程中有问题是否能够顺利解决 3.岗位所应具备的基本技能是否熟练掌握 1.对自己的工作是否能提出新的看法和见解 2.对流程制度是否能提出新的看法和见解 1.是否及时提交报工情况 2.是否准确汇报工作情况 1.对日报的内容是否表达完整 2.是否及时提交日报 分值 权重 100 19% 100 18% 100 18% 100 8% 100 8% 100 8% 100 6% 100 10% 100 5% 1 考评分值： 级评分均以100分制来进行评分； 合格与否： 自评 0 上级评分 0 试用期考核 序号 1 指标项 考核内容 工作完成情况 协作能力 2 工作能力 学习能力 执行能力 创新能力 3 信息反馈 工作汇报 日报 小计 指标 自评分值： 说明 1.考核评分总分为100分，自评以及上级评分均以100分制来进行评分； 2.考评的合格分值为：80分。 试用期考核 核心考核点 1.团队的沟通是否积极主动且有效 2.遇到沟通问题是否具备应变能力 3.是否能够站在对方的立场来考虑 4.团队的配合能力 5.表达观点和意见是否陈述清晰有逻辑 1.对学习的积极性 2.对个人的学习是否有计划并按计划执行 3.遇到不懂的问题是否主动询问 1.是否能够自我驱动，完整执行上级交付的任务 2.执行过程中有问题是否能够顺利解决 3.岗位所应具备的基本技能是否熟练掌握 1.对自己的工作是否能提出新的看法和见解 2.对流程制度是否能提出新的看法和见解 1.是否及时提交报工情况 2.是否准确汇报工作情况 1.对日报的内容是否表达完整 2.是否及时提交日报 分值 权重 100 19% 100 18% 100 18% 100 8% 100 8% 100 8% 100 6% 100 10% 100 5% 1 考评分值： 级评分均以100分制来进行评分； 合格与否： 自评 0 上级评分 0 试用期考核 序号 1 指标项 考核内容 工作完成情况 协作能力 2 工作能力 学习能力 执行能力 创新能力 3 信息反馈 工作汇报 日报 小计 指标 自评分值： 说明 1.考核评分总分为100分，自评以及上级评分均以100分制来进行评分； 2.考评的合格分值为：80分。 试用期考核 核心考核点 1.团队的沟通是否积极主动且有效 2.遇到沟通问题是否具备应变能力 3.是否能够站在对方的立场来考虑 4.团队的配合能力 5.表达观点和意见是否陈述清晰有逻辑 1.对学习的积极性 2.对个人的学习是否有计划并按计划执行 3.遇到不懂的问题是否主动询问 1.是否能够自我驱动，完整执行上级交付的任务 2.执行过程中有问题是否能够顺利解决 3.岗位所应具备的基本技能是否熟练掌握 1.对自己的工作是否能提出新的看法和见解 2.对流程制度是否能提出新的看法和见解 1.是否及时提交报工情况 2.是否准确汇报工作情况 1.对日报的内容是否表达完整 2.是否及时提交日报 分值 权重 100 19% 100 18% 100 18% 100 8% 100 8% 100 8% 100 6% 100 10% 100 5% 1 考评分值： 级评分均以100分制来进行评分； 合格与否： 自评 0 上级评分 0 试用期考核 序号 1 指标项 考核内容 工作完成情况 协作能力 2 工作能力 学习能力 执行能力 创新能力 3 信息反馈 工作汇报 日报 小计 指标 自评分值： 说明 1.考核评分总分为100分，自评以及上级评分均以100分制来进行评分； 2.考评的合格分值为：80分。 试用期考核 核心考核点 1.团队的沟通是否积极主动且有效 2.遇到沟通问题是否具备应变能力 3.是否能够站在对方的立场来考虑 4.团队的配合能力 5.表达观点和意见是否陈述清晰有逻辑 1.对学习的积极性 2.对个人的学习是否有计划并按计划执行 3.遇到不懂的问题是否主动询问 1.是否能够自我驱动，完整执行上级交付的任务 2.执行过程中有问题是否能够顺利解决 3.岗位所应具备的基本技能是否熟练掌握 1.对自己的工作是否能提出新的看法和见解 2.对流程制度是否能提出新的看法和见解 1.是否及时提交报工情况 2.是否准确汇报工作情况 1.对日报的内容是否表达完整 2.是否及时提交日报 分值 权重 100 19% 100 18% 100 18% 100 8% 100 8% 100 8% 100 6% 100 10% 100 5% 1 考评分值： 级评分均以100分制来进行评分； 合格与否： 自评 上级评分 0 0
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某大型通信公司内部培训资料-绩效管理与绩效考核88页
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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科学技术委员会秘书任务绩效考核指标
XX 航空材料研究院 科学技术委员会秘书任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 备注 指标项 权重 考核目的 打字速度 提高工作效率 公文处理的规范 性 协助专职委员工 作的主动性 学术会议组织的 有序性 文献处理更规 范 鼓励工作主动 性 提高学术会议 的规范性 评审会准备的充 分性 增强评审过程 有序性 论文统计的差错 率 保证论文统计 的准确性 重要任务完成情 况 院下达的重大 活动 考核内容/方法 考核人 检查每分钟打字速度 公文处理差错的次数不能超过[ ]次 由专职委员考评 学术会议能否有序、顺利进行，有差 错的次数不超过[ ]次 常务副 评审会的资料准备是否充分，记录、 主任 归档是否准确、全面、及时，整个过 程中的差错次数不超过[ ]次 论文统计过程中出现差错的比率不 超过[ ]% 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成
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篮球考核办法
篮球考核办法 一、考核内容及成绩比例 出勤与学 习态度 技术技能 一般素质 一年级 10 50 二年级 10 70 考核内容 成绩 分配 备注 平时成绩 合计 体质测试 理论 早操 10 10 10 10 100% 10 10 0 0 100% 任课教师组织考核、评分 教学办公室组织考核 二、考核内容、方法与标准 （一）考核方法 1．初级班 百分比% 考核内容 平时 成绩 技术 考核 出勤与学 习态度 一年 级 10% 10% 全勤且无迟到早退者，即得8分；旷课1次扣1分，病假、迟到 或早退2次记旷课1次；缺课（含旷课、私假、公假、病假等） 累计达总学时1/3 及其以上者，取消考试资格，参加重修； “学习态度”主要从学生学习的认真程度、练习的投入程度、 遵守课堂纪律情况、与教师配合情况及与同学协调合作等方 面评价 投篮 学生在以篮圈中心投影点为中心，4.2米（女：3.5米）为半 径所划圆圈外自投自抢，计10次投篮投中的次数（见图一） 全场往返 运球上篮 在一侧端线处，运球至另一侧篮下上篮后返回，再运球上 篮，如此往返两次，投篮4次，计所用时间。投不中，不补 篮，每投中一个球得10分（见图二） 50% 70% 两人相距3.6米，进行相互传接球，计1分钟传球次数（见图 三） 两人对传 身体 素质 考核方法 二年 级 一般素质 10% 10% 1000米或800米 2．高级班 考核内容 平时 成绩 出勤与学 习态度 百分比% 一年级 二年级 10% 10% 考核方法 同基础班 技术 考核 跳投 （女：原 地投篮） 以篮圈中心投影点为中心，以4.2米（女：3.5米）为半 径画圆，在圈外任一点上自投自抢连续投篮，计1分钟内 投中次数（见图一） 半场运球 往返上篮 自中线与边线交叉点开始运球上篮，投篮后运球至另一 侧中线与边线交叉点，再运球返回，并上篮，往返两次 共投篮四次，计时。投篮不中，不补篮，每投中一球得1 分（见图二） 50% 70% 教师根据学生在比赛中运用技战术的能力及场上的意识、 作风等因素综合评分。 实战能力 身体 素质 一般素质 10% 10% 1000米或800米 （二）评分标准 等 级 成绩 内容 原地 投篮 （个 ） 初 级 班 高 级 班 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 男 8 7 6 5 4 3 2 1 女 8 7 6 5 4 3 2 1 男 24 女 31 两人 对传 男 55 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 女 45 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 一分 钟投 篮 男 8 6 5 4 3 2 1 女 7 5 4 3 2 1 0 男 12.5 13 女 15.5 16 男 60 59 全场 运球 上篮 （秒 ） 半场 运球 上篮 （秒 ） 两人 24. 5 31. 5 25 32 13. 5 16. 5 27 25. 5 32. 5 14 17 55 26 33 14. 5 17. 5 53 26. 5 33. 5 15 18 51 27 34 15. 5 18. 5 49 27. 5 34. 5 16 19 47 28 35 16. 5 19. 5 45 28. 5 35. 5 17 20 43 29 36 17. 5 20. 5 41 29. 5 36. 5 18 21 39 30 37 18. 5 21. 5 37 30. 5 37. 5 19 22 35 31 38 19. 5 22. 5 33 相互 传球 女 55 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28
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某物业公司绩效考核与薪酬体系方案
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案 绩效管理的目的 经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留 - 解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承 认等。 开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 2 设立绩效考核应坚持以下原则 以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 多角度考核 公平、公正、公开 3 考核总体维度 关键业绩指标 KPI 业绩考核 工作目标设定 GS 考核维度 态度考核 能力素质 能力考核 专业知识技能 4 业绩考核的基本原则 业绩导向，量化考核 分层分类，逐层考核 工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同 是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 的层次；按照工作岗位的差异，按部门分 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 为不同类别；建立其逐级负责的目标责任 况，便于对考核结果进行分析比较，实施 制，分别确定相应的考核内容和考核办法， 有效的奖惩和有针对性的培养、使用 一级考核一级 5 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS) 在 业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标 共同点 工作目标设定 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同 •定量衡量经营活动量化结果 •由客观计算公式得出 不同点 •侧重考察当期业绩 •定性衡量主要工作不易量化的效果 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •侧重考察最终成果 •可以考察对经营成果无直接控制力的 •侧重考察对经营成果有直接控制力的 工作 工作 6 考核职责划分 资总 源部 部人 力 物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核 考核工作具体组织执行机构，职责为： 物 业 公 司 人 事 部 制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 对员工年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 各 部 门 经 理 或 主 管 1 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4 、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5 、负责所属员工的考核评分 6 、负责部门内员工考核等级的综合评定 7 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划 7 关键业绩指标（ KPI ）的定义和价值 定义 关键业绩指标是 特点 • 基于对物业公司战略目标的分解 价值 •有力推动物业公司战略实现 •为业绩管理和上下级沟通提供 用来合理衡量某 • 有效反映关键业绩驱动要素 岗位工作业绩表 • 反映业绩成果中可影响部分 现的量化指标， 是业绩合同的重 要组成部分 • 反映关键重点经营活动 • 高层决定，并由受约者认同 客观基础 •使总部了解物业公司最关键的 经营活动情况 •使管理人员集中于对业绩有最 大驱动力的关键经营活动 •使管理人员及时诊断经营中存 • 在组织横向、纵向保持一致性 在的问题，并采取行动 8 工作目标设定（ GS ）的意义 弥补完全量化的 KPI 使基层人员对本岗位 工作有明确的认识 更加全面反映被考 核人的工作表现 9 GS 设置原则： SMART 具体 • 具体的业绩和成果 可衡量 • 质量、数量、时间、费用 认可 • 上下相互认可 可行 • 有挑战性，但可行 相关 • 与经营目标紧密相关 10 物业公司高层领导 / 中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同 , 考核的重点也不尽相同 部门经理层 员工层 总经理层 方式 业务部门 职能部门 绩效考评 √ √ √( 公司指标 ) 上级考评 √ √ √ 下级考评 √ √ 11 考核体系－高层管理人员 被考核人 总经理 主管业务的副总经理 主管职能的副总经理 考核内容 考核人 权重 绩效指标 总部计财部 60 ％ 能力指标 主管副总裁 30 ％ 指标能力 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 总经理 30 ％ 绩效指标 物业公司计财部 30 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 物业公司总经理 60 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ 12 公司绩效考核表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 40 ％ 基准值 （a） 110 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 20 ％ 总部经 营计划 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 经营 收入 20 ％ 总部经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 经营 支出 20 ％ 总部经 营计划 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全 生产 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 13 总部副总裁考核物业公司总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 主管副总裁 15 ％ 财务能力 主管副总裁 15 ％ 知识能力 主管副总裁 10 ％ 领导能力 主管副总裁 30 ％ 人员发展 主管副总裁 10 ％ 执行能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 14 物业公司员工考评总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 主管副总裁 15 ％ 业务能力 主管副总裁 15 ％ 培养能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 15 总经理考核主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 15 ％ 财务能力 总经理 10 ％ 知识能力 总经理 10 ％ 领导能力 总经理 30 ％ 人员发展 总经理 10 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 16 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 17 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 18 总经理考核主管经营副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 20 ％ 财务能力 总经理 25 ％ 知识能力 总经理 20 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 5％ 100 80 60 40 20 0 得分 19 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 20 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 21 总经理考核主管职能副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 10 ％ 财务能力 总经理 20 ％ 知识能力 总经理 15 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 人员发展 总经理 15% 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 22 考核体系－部门经理层 被考核人 业务部门经理 职能部门经理 考核人 权重 物业公司计财部 60 ％ 主管副总经理 40 ％ 物业公司计财部 30 ％ 主管副总经理 70% 23 物业管理部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 24 经营部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 25 主管副总经理考核部门经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 主管副总 X ％ 主管副总 X ％ 人际交往能力 主管副总 10 ％ 领导能力 主管副总 5％ 影响力 主管副总 20% 沟通能力 主管副总 15 ％ 沟通能力 主管副总 15 ％ 判断和决策能力 主管副总 5％ 业务能力 管理能力 得分 26 物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据 工 作 内 容 业绩评分 发放与收集各类 考核表 核实与统计各项考 核分数 收集财务数据 汇总各个考核指标 分数 , 得出最终分 数 收集营运数据 业绩成就分类 根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与 能力类（个人能 力）指标得分排 名制作业绩矩阵 完成综合（业 绩类与能力类指 标）业绩排名 负 责 单 位 计财部 人力资源部（非 财务报表数据） 人力资源部（处 理） 直接上级 财务部（收集、提 供数据） 人力资源部（处 理） 决定奖惩 后续工作 根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 按照综合业绩 排名结果落实非 物质奖惩 人力资源部（牵 头、提建议） 薪酬考核小组 （决议） 27 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩不佳者 给予警告，提 高 供有针对性的 发展支持 能 力 潜 力 中 低 中坚力量 超级明星 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 规划多重快速 发展步骤 确保有足够的 薪酬 表现尚可者 中坚力量 考虑发展 进入下一个发 展机会 失败者 表现尚可者 淘汰出局 保留原位 低 中 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到一 定的百分比 超级明星 10-15 ％ 中坚力量 25-30 ％ 表现尚可者 25-40 ％ 业绩不佳者 15-25 ％ 失败者 5-10 ％ 高 业绩 28 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 物质 奖励和业绩 后续管理 现金奖励 对业绩卓越者说“干得好” 认同 张榜公布业绩结果 公开奖励 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大潜力 加薪 事业机会 提升 解雇 放假 非物质奖励 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 29 一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 一般人员季度考核流程 被考核人 直接上级 同级人员 人力资源部 审批人 评分 得分汇总 评定等级 评定等级 汇总 审批 评价结果 反馈下属 审批结果 汇总 31 考核步骤 1. 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2. 考核期末：各考核人给被考核者评分 3. 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4. 部门主管综合评定下属的等级 5. 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈 到部门 6. 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状 况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 32 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务 认同是关键 33 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况） 要点： 及时沟通，及时调整 计划性 34 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在 有做这方面工作的知识和经验吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 35 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法 知识 发展策略 态度 管理策略 技能 外部障碍 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 36 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 37 第四步：评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点： 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 38 评分方法 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 39 第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定 员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 40 综合评定等级定义 等级 定义 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现 显著 实际表现 达到或 实际表现 基本达 实际表现 基 实际表现 超出 预期计划 / 部分超过 预期计 到预期计划 /目 本达到 预期 未达到 预 目标或岗位职 划/目标或岗位职 标或岗位职责 / 计划 /目标或 期计划 /目 责 分工要求，在 责/分工要求，在 分工要求， 无明 岗位职责 /分 标或岗位 显失误。 工要求 ，在 职责/分工 计划/目标或岗 计划 /目标或岗位 位职责 /分工要 职责 /分工要求所 主要方面有 要求，在很 求所涉及的 各 涉及的 主要方面 明显不足或 多方面失 个方面 都取得 都取得 比较出色 失误。 误或主要 特别出色 的成 的成绩 绩 方面有 重 大失误。 41 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比比例限制 1. 没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀 的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 2. 客观上，员工的表现也的确存在差异 3. 站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 4. 如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了 “大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 42 考核结果总体分布模型 正态分布模型 优 考核结果中 优的比例不 超过 5% 良 优与良之 和不超过 15% 。 中 基本合格 不合格 不合格不 超过 5% 。 43 第六步：审批 各审批人质询、审批所负责的考核结果 要点： 是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 44 第七步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点： 深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 45 考核结果反馈的重要性 加薪 核考 奖励 绩效 反馈 升职 降薪 能力 惩罚 降职 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作，考核将因为 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 46 考核反馈对员工的影响 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信 息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的 工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为 有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目 标 47 考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出好在哪里，差距在何处 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为， 尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指 责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 48 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 49
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服装零售-平衡积分卡BSC绩效考核表
指标 类别 财务 类 人力资源，人事，HR报表大全-二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 采购进货单的金额准确性 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购调价的及时性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 4．巡店质量 巡店质量 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 3．商品信息准确率 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 80%，80分。 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 2.收集2个，80分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 的部分除以计划费用，得出 % 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 财务部 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 统计出考核周期内商品部库 。 4.迟发或错误报表3次 存报告迟发、漏发或有错误 ，40分。 5.迟发或错误 报表的次数。 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 出纳 指标 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 会计 指标 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 内部运 营类 3．培训计划达成率 4．员工流失率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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浙江新和成股份有限公司2008年届经营团队考核激励方案
浙江新和成股份有限公司 2008 年本届经营团队考核激励方案 一、考核对象 本方案所指经营团队包括公司总裁、副总裁、财务负责人、总监等人员，考核期间为 2008～2010 年度任期。 二、考核指标 考核指标包含核心指标和发展指标两部分。核心指标根据任期审计报告计算，确定任 期届满是否发放任期激励奖金；发展指标由董事会成员在听取经营团队关于战略执行情况 等工作的专题汇报后，进行评分。评分为百分制。 指标类型 指标 任期达成标准 权重 核心指标 任期内实现净利润总额 不少于 20 亿 — 任期内实现营业收入总额 不低于 100 亿 40% 发展指标 任期内科研经费投入 不少于营业收入总额的 3% 30% 战略执行情况 完成产业布局 30% 按照上述权重进行计算后，将所有董事会成员的评分进行平均，根据下表得出奖金折 算系数，折算系数影响任期激励奖金的实际发放总额。 评价分数 折算系数 [85，100］ 1.0 [60，85） 0.8 [0，60） 0.5 三、激励办法 1、奖金提取 提取方式：任期激励奖金分年度采取分段累进的方式进行预提；每年度预提的标准为 当年度净利润超过年初净资产的 10%；超过 10%以上的净利润为超额利润，作为提奖基数 若当年度未达到预提标准，则不预提。 年度预提金额：按照下表分段计算各段预提金额，任期激励奖金总额为在符合年度预 提标准的各年度中提取的年度预提金额总和。 年度预提奖金=∑（提奖基数*预提比例） 当年度净利润与年初 提奖基数 预提比例 净资产的比值 （10%，100%] 超额利润（以 A 表示） 按提奖基数的 1%提取 （100%，+∞） 超额总利润-A 按提奖基数的 1.1%提取 2、奖金发放 发放条件：达到任期考核的核心指标标准。如未达成该目标，则不发放（即使已经预 提）。 发放总额：为任期内各年度预提奖金总和乘以折算系数。 发放方式：任期末发放任期激励总额的 50%；余下金额在届满后的两年内无违反下列 事项的情况下分两年按 30%、20%额度发放。 （1) 严重违反上市公司监管有关规定，受到公开谴责或责令整改的 （2) 严重违反公司各项规章制度，受到公司内部处分的； （3) 严重损害公司利益的； （4) 发现经营数据不实，有虚假情况的； 任期分配奖金方案由总裁制定，报董事会备案。 浙江新和成股份有限公司董事会 二○○八年八月十四日
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监查审计部正职年度绩效考核指标表
监查审计部正职年度绩效考核指标表 指标类别 财务方面 顾客方面 KPI 指标权重 考核部门 材料消耗、差旅费 办公费用 预算达成率 工作满意度 内部营运流 计划工作完成率 程方面 学习与成长 员工建议数 方面 员工建议采纳数 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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组长绩效考核管理制度
组长绩效考核管理制度 1.0 目的：为充分体现“责任、权力、义务”对等的基本管理原则，最大限度实现 管理的公平性，经公司董事会研究决定自 2011 年 10 月起在公司基层管理岗 推 行绩效考核管理制度； 2.0 范围：生产一线管理各班组长 3.0 说明： 3.0.1 工资结构组成： 实发工资=基本工资+绩效工资+责任工资+全勤工资 3.0.2 工资对应比例： 基本工资（占 20%）、绩效工资（占 25%）、责任工资（占 45%）全勤工资（占 10%） 3.0.3 全勤工资说明：班组长每月全勤者有资格享有全勤工资。除工厂规定休息天数外 ， 请假第一天扣除全勤 20%，当月请假第二天扣除全勤工资 30%，请假第三天扣 除全勤工资 50%。 3.0.4.1 工资说明： 3.0.4.1 绩效工资考核要素：1）任务要素 2）责任要素 任务要素：1）产品完成量 2）产品完成时间 责任要素：1）生产任务指标 2）质量指标 3）成本控制指标 4）安全责任指标 5）综合管理指标 6）团队协作指标 4.0 考核争议仲裁： 4.0.1 制度说明：生产厂长 4.0.2 投诉受理：综合办公室 4.0.3 投诉裁决：公司办公会议 5.0 考核流程： 1.0 制定绩效考核管理制 度 2.0 评审考核管理制度 4.0 实施考核管理制度 3.0 宣导考核管理制度 成立考评小组 班组间互评 考评小组检查 考核专员 汇总 公司办公会议 批准 形成绩效工 资
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职工安全绩效考核评价办法（试行）
职工安全绩效考核评价办法（试行） 为进一步优化职工安全绩效管理机制，增强职工严格落实标 准化作业的自觉性和主动性，不断提高职工岗位自控、互控、联 控的能力，全面提升安全管理品质，实现运输安全生产有序可 控、持续稳定，特制定本办法。 一、考核原则 1．坚持正负激励并举、正向激励为主的原则。 2．坚持公平、公正、公开的原则。 3．坚持过程控制与结果考核相结合的原则。 二、组织机构 成立安全生产经营一体化考核领导小组。 组 长：单位负责人 副组长：其他领导成员。 成 员： xx 科，xx 科， 考核领导小组办公室设在 xx 科，负责段月度安全生产一体 化日常考核管理事宜。 三、考核范围 在岗职工。 四、考核周期 1．以月度为经济考核周期（25 日 18 时至次月 25 日 18 时），每名职工每月基础分 100 分，自动积分。职工个人当月正 负积分分别统计、合并考核，与职工月度一体化功效工资考核奖 励挂钩，逐月兑现。 2．以年度为岗位考核周期，每名职工每年基础分 1200 分， 上年度积分不计入下一年度。年度周期内正、负积分进行累计记 分，根据累计积分，对职工做出相应的岗位评价考核。。 五、考核内容 1．安全过程考核 职工发生安全生产问题按考核标准记负积分；职工遵章守纪、 标准化作业等按标准记正积分。 2．安全结果考核 职工发生交通责任事故达到一定等级，直接启动岗位考核程 序；对防止事故和各类举报、报告人员给予正向激励。 3．业务技能考核 通过业务技能考核调动职工学技练功积极性，促使职工提高 业务素质，适应岗位技能要求。 六、积分标准 1．安全生产问题积分标准。按照路局制定的《安全问题库 管理办法》的分类，职工发生安全生产问题记负积分标准为： （1）职工发生安全生产 H 类（红线）问题，每个记负积分 200 分。 （2）职工发生安全生产 A 类问题，每个记负积分 70 分。 （3）职工发生安全生产 B 类问题，每个记负积分 20 分。 （4）职工发生安全生产 C 类问题，每个记负积分 5 分。 （5）职工在连续 30 日内重复发生同一安全生产问题，加 倍记负积分。 （6）职工发生 H 类（红线）问题每个联责考核所在班组班 组长记负积分 50 分；发生 A 类问题每个联责考核所在班组班组 长记负积分 20 分。 2．安全责任事故积分标准。 （1）发生铁路交通一般 A 类及以上责任事故，负全部、主 要责任者记负积分 1200 分；同时联责考核职工所在班组的班组 长记负积分 600 分。 （2）发生交通一般 B 类责任事故（B2 项除外），负全部、 主要责任者记负积分 900 分；同时联责考核职工所在班组的班 组长记负积分 450 分。 （3）发生交通一般 B 类责任事故 B2 项，造成 3 人及以上 重伤的，负全部、主要责任者记负积分 900 分；同时联责考核职 工所在班组的班组长记负积分 450 分。造成 2 人重伤的，负全部、 主要责任者记负积分 700 分；同时联责考核职工所在班组的班 组长记负积分 350 分。造成 1 人重伤的，负全部、主要责任者记 负积分 500 分；同时联责考核职工所在班组的班组长记负积分 250 分。 （4）发生交通一般 C 类责任事故，负全部、主要责任者记 负积分 600 分；同时联责考核职工所在班组的班组长记负积分 300 分。 （5）发生交通一般 D 类责任事故（D21 类除外），负全部、 主要责任者记负积分 400 分；同时联责考核职工所在班组的班 组长记负积分 200 分。 （6）发生交通一般 D21 类责任事故，负全部、主要责任者 记负积分 50 分；同时联责考核职工所在班组的班组长记负积分 25 分。 （7）发生交通责任行车设备故障，负全部、主要责任者记 负积分 20 分；同时联责考核职工所在班组的班组长记负积分 10 分。 （8）发生交通责任事故，负重要和次要责任者，依据事故 的等级，分别按上述扣分标准的 60%和 30%记负积分。 3．业务技能积分标准 按照职工参加全员业务技能考试的成绩进行考核。职工教育 科要结合职工岗位作业安全、作业标准和应知必会、应急故障处 理等内容，每季根据《职工培训考核使用待遇一体化管理机制的 实施意见》，进行岗位应知必会技能考试，考试成绩 80 分为达 标不扣分，不达标记负积分 30 分。 4. 正向激励项目及积分标准 （1）上级部门认定的正向激励项目及积分标准。 ① 对发现和防止重大安全隐患的职工记正积分 200 分。 ② 在省部级及以上技能大赛中取得认可名次，或在铁路局技 能大赛中取得前三名的人员记正积分 200 分。 ③ 每季度被评为标准化示范班组的班组长记正积分 50 分， 其他班组成员记正积分 10 分。 以上正激励项目记分时间以文件公布时间为准。 ④ 对举报铁路交通事故的人员记正积分 50 分。 ⑤ 对报告安全生产违法、严重违章行为的人员记正积分 20 分。 （2）段正向激励重点项目。 ① 对发现和防止安全隐患的职工由单位根据具体情况记正 积分 10～100 分。 ② 对年度模范遵章守纪、严格标准化作业的职工记正积分 100 分。 ③ 对专项工作成绩突出被上级通报表扬的职工记正积分 50 分。 ④ 在单位组织的职工业务技能考试或技术比武中成绩优秀 的职工记正积分 10～20 分。即：第一名积分 20 分、第二名积分 15 分、第三名积分 10 分。 ⑤ 对安全管理提出合理化建议或技术创新的职工，根据建 议的采用情况和效果记正积分 10～20 分。 ⑥ 职工因发生 B 类及以上安全生产问题被考核记负积分， 整改销号后三个月内未发生 B 类及以上问题的，按被考核分值 的 50%记正积分。 正向激励范围重点倾斜安全责任重大、风险大、工作任务繁 忙的主要工种（岗位）。 七、积分录入和确认 1. 各级检查人员按规定将检查发现的安全问题录入。由发 生问题的责任部门进行责任划分后，根据有关积分标准在安全 风险管理信息平台中录入对责任职工的绩效考核。 2. 发生安全责任事故，按照定性结果，录入对责任职工的 绩效考核。 3. 职工业务技能考核情况，每季度按照职工参加全员业务 技能考试成绩和有关积分标准，在安全风险管理信息平台中录 入对责任职工的绩效考核。 4. 职工安全问题考核扣分及业务技能考核扣分实行逐级确 认制，如发现考核不严格、考试不规范等弄虚作假现象，一经查 实将追究责任部门负责人和相关人员的责任 5.正向激励项目由本单位制定积分录入和确认程序，由各部门向相关主管科室申 报，并负责录入，相关主管科室负责审核确认。职工安全生产问题整改返奖积分由系 统自动生成。 八、考核兑现 1．安全绩效奖 职工月度安全生产一体化考核绩效奖励基数（以下简称： xx 奖），标准为人均 元。 2．兑现方法 采取日常考核与专项考核相结合的方式进行。考核实行百分制。段安全绩效考核 得分乘以路局核定的段绩效奖励基数，即为段月度实得绩效考核奖励，计算公式为： 月度绩效考核奖励=月度考核分数/100×路局核定月度绩效 奖励基数。段对职工的考核兑现段每月召开考评会议 3．岗位考核 （1）职工年底累计积分结果，记入职工个人安全绩效档案 库，作为职工提职、晋级、评先等岗位评价考核的参考依据。 （2）职工年内出现下列条件之一者，除按国家有关法律法 规和总公司按照单位内部考核程序进行办理。 ① 职工年内正、负积分合并累计不足 700 分的，单位内部 强制性培训 1 个月；不足 500 分的，单位内部强制性培训 2 个 月；不足 200 分的，单位内部强制性培训 3 个月。 ② 发生交通责任一般 C 类事故，负全部、主要责任者，单 位内部强制性培训 1 个月。 ③ 发生交通责任一般 B 类事故 B2 项，造成 3 人及以上重 伤的，负全部、主要责任者，单位内部强制性培训 2 个月；造成 2 人重伤的，负全部、主要责任者，单位内部强制性培训 1 个月。 ④ 发生交通责任一般 B 类事故（B2 项除外），负全部、主 要责任者，单位内部强制性培训 2 个月。 ⑤ 发生交通一般 A 类及以上责任事故，负全部、主要责任 者，单位内部强制性培训 3 个月。 ⑶ 职工内部离岗强制培训期间的有关规定 ① 单位内部离岗强制培训的职工，由职工教育科按照路局 的有关文件规定，组织规范化培训，经考试合格后方可返岗。 ② 在职工内部离岗强制培训期间，要紧密联系职工思想实 际做好职业道德、职业责任、职业纪律教育，提高职工的思想政 治素质。使职工从思想上提高认识、彻底整改，树立爱岗敬业、 遵章守纪的意识。 ③ 职工内部离岗培训期间待遇，按照《乌鲁木齐房产公寓 段职工绩效工资考核分配办法（试行）》文件执行。返岗后正、 负积分重新计算。 ④ 返岗后如果职工年内正、负积分累计达到强制性培训要 求的，不重复考核。 九、附则 本办法自下日起执行，解释权归考核领导小组办公室。
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煤矿绩效考核方案
×××矿人力〔2010〕××号 签发人：××× ×××煤矿绩效考核暂行办法 第一章 总则 第一条 绩效考核目的 1、将绩效考核与企业安全生产、经营发展、党政工团工作 目标相结合，最大程度激发被考核者的才能，提高企业执行力， 促进企业效益的提升。 2、通过绩效考核，加强岗位管理，实现人力资源管理科学 化、规范化、制度化，形成求真、务实、灵活的用人机制，提升人 力资源管理的效果。 3、形成绩效管理体系，客观公正地衡量被考核者的业绩， 帮助其发现绩效盲点，促使其持续改进，与企业共同成长、共同 创造、共享发展。 第二条 绩效考核的基本原则 1、公平、公正、公开的原则； 2．可操作性的原则； 3、结果挂钩的原则； 4、动态考核与年终考核相结合的原则； 第三条 考核思路 1、运用系统绩效考核技术“关键绩效指标法(KPI)”,动态、 量化考核人员的工作业绩。根据岗位职责相近性，实行分类考核 量化考核指标实现绩效考核的可比性；运用强化原理将绩效考 核结果与绩效挂钩，通过合理奖罚，达到激励、约束效果，实现 绩效考核结果应用价值。 2、运用非系统的绩效考核技术“360 度考核”，常态、定 性考核人员的工作态度、工作能力。通过“全方位全视角”的反 馈使企业获得对被考核者所处环境的描述及整体看法，提供其 工作态度和能力的无偏见判断。 第四条 适用范围 本办法适用职能及机关部室综合考评以及管理岗位人员个 人考评两个层面。 1．职能及机关部室综合考评包括安全监察部、生产技术部、 调度指挥中心、财务部、人力资源部、经营管理部、综合办公室、 政治工作部、群团工作部、后勤服务部共 10 个部门，其结果主 要运用于效益工资的考核兑现。 2．管理岗位人员的个人考评包括全矿煤矿管理模式设置的 B 岗以上管理人员。 第二章 关键绩效指标考核体系 第五条 关键绩效指标（KPI）的分类 KPI 分工作业绩指标和防范性指标两大类。 1．工作业绩指标 工作业绩指标是 KPI 体系中最为重要的指标，此项指标主 要来源于 KPI 的层层分解和具体的岗位职责，它通过被考核者 完成工作量、工作效果、成本费用指标，以及在本职工作中努力 改进和提高的创造性成果来体现。工作业绩指标由考核主体和被 考核者协商确定。 2．防范性指标 防范性指标是描述由于工作失误给企业造成巨大损失（如 重大工程质量事故、安全事故等）的指标。当防范性指标所描述 的情况发生时，则此次考核记为零分。防范性指标主要体现在以 下几点： （1）单位发生死亡事故的直接责任人； （2）触犯公司“三条”红线、“十条禁令”等管理制度受 到警告以上处分的； （3）单位发生严重损害企业形象造成恶劣后果或给企业造 成重大经济损失； （4）绩效考核中异虚作假的； （5）绩效考核委员会认定的其他行为指标。 第六条 KPI 的确定方法 1．确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位 内容并找出其主要工作。 2．在能够反映被考评者的所有评价指标中，选择最能反映 出被考核者业绩的 10 个左右最重要的评价指标作为 KPI。 3．制定 KPI 应兼顾中长期目标和短期利益。 4．选择 KPI 应包括对工作业绩产生重大影响的工作内容和 占用大量工作时间的工作内容。 第七条 KPI 的选择标准 将各部门可能的 KPI 再根据重要性、可衡量性和可控性、考 核频度等标准进行选择。 第八条 KPI 的筛选 1．考核主体将矿井总体目标分解到被考核者，并进行初步 筛选。 2．在初步筛选的基础上，对被考核者的 KPI 进行适当合并 或调整，得到被考核者的 KPI。 3．通过考核主体和被考核者沟通得到基本可行的 KPI。 4．通过被考核者和其上级主管的沟通，进一步落实考核指 标和权重，并确定业绩标准。 第九条 KPI 的选择原则 1．明确性原则； 2．衡量性原则； 3．可实现性原则； 4、相关性原则； 5．时限性原则； 第十条 KPI 的权重 1．权重的确定 设定每个岗位全部指标权重系数和为 1。根据岗位性质、工 作要求确定每个指标权重系数。各指标权重由考核主体和被考核 者协商确定。 2．权重的确定原则 （1）一般而言，常规 KPI 的权重大于改进 KPI、管理要项 的权重。 （2）与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。 （3）反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。 （4）反映企业战略性的 KPI、管理要项和行为指标权重高。 （5）被考评者可控制程度大的指标权重高。 （6）综合性强的指标权重高。 （7）一般每一项指标的权重不小于 5%。 第十一条 KPI 考核 根据绩效指标及权重，确定 KPI 考核表。我矿Ｂ岗以上人员 KPI 考核表的组成形式、内容见附件 1，KPI 考核细则见附件 2。 第十二条 KPI 的考核流程 1．考核启动 在考核周期末，通过发放考核表或召开考核会议等方式， 宣布绩效考核工作启动。 2．获取绩效信息 提供绩效信息，作为考核的参考依据。 3．考核实施 各考核主体对被考核者进行考核。 4．考核分数统计、计算 各相关单位按照相关办法对被考核者的考核分数进行统计 和计算。 5．考核结果审核 一般由考核者直接上级将绩效信息与考核分数进行对比， 对考核结果进行审核，确保绩效信息与考核分数的一致性。如不 一致，需查明原因，并进行相关调整。 6．考核结果反馈 组织绩效面谈，与被考核者就考核结果进行沟通反馈。被考 核者认同考核结果，则协商制订绩效改进计划，如不认同考核 结果，则可通过申诉程序进行申诉。 7．考核结果上报 相关单位将考核结果报至人力资源部。 8．考核结果最终审批 由绩效考核委员会对考核结果进行最终审批。 9．考核结果的应用 将考核结果应用于绩效工资、奖金发放、岗位调整等。 10．考核总结，确定下一考核周期的考核目标。 第十三条 KPI 的考核周期 KPI 考核周期为月度考核。 第十四条 KPI 的考核依据 以相关部门、考核主体为依据。 第十五条 KPI 的过程追踪与修正 1．KPI 追踪的目的 （1）发现 KPI 偏差 （2）对 KPI 偏差予以修正 2．KPI 追踪的步骤 （1）考核主体通过述职和召开工作会议了解被考核者 KPI 的完成情况。 （2）考核主体将被考核者的 KPI 的实际完成情况与工作计 划要求应该达到的进度进行对比，看是否出现 KPI 完成滞后的 情况。 （3）考核主体对 KPI 追踪过程中发现的问题与 KPI 执行者 进行深入的研究，分析出现 KPI 完成困难的原因，提供解决的 指导意见。 （4）当外部环境的影响而非岗位任职者本身的原因使 KPI 确实无法完成时，需严格按照 KPI 修正的相关规定对 KPI 进行 修正。 第三章 360 度绩效考核体系 第十六条 360 度考核指标分类 360 度考核指标分工作态度指标和工作能力指标两大类。 1．工作态度指标 工作态度指标主要指主动性、服从性等方面的指标。主要包 括责任心、敬业精神、执行性、团队协作精神等考核要素。被考核 者的工作态度是形成优秀企业文化的要求。 2．工作能力指标 工作能力指标是对员工知识、智能、技能、体能状况的评价 指标。主要包括组织领导能力、计划能力、沟通能力等考核要素。 确定各岗位任职者的能力指标时，应体现“企业需要什么，考 什么；企业缺什么，考什么”。 3．360 度考核要素 360 度考核要素见附件 3。 第十七条 360 度绩效考核流程 1．考核启动 在考核周期末，通过发放考核表或召开考核会议等方式， 宣布绩效考核工作启动。 2．确定考核规则 （1）确定考核要素即考核的具体内容。 （2）确定考核主体，指被考核者的上级、同事、下级、等。 其中上级为被考核者的直接或间接领导，同级为全矿同级别相 关性人员。 3．组织实施考核 各考核主体对被考核者进行考核。 4．考核分数统计、计算 各相关单位按照相关办法对被考核者的考核分数进行统计 和计算。 5．考核结果上报 相关单位将考核结果报至人力资源部。 6．考核结果的应用 将考核结果应用于绩效工资、奖金发放、岗位调整等。 7．考核总结，确定下一考核周期的考核目标。 第十八条 360 度考核周期 360 度考核周期为年度考核。 姓名 直接下属评价 相关性评价 直接上级评价 （20%） （20%） （60%） 得分 第十九条 360 度考核权重 ×××煤矿 360 度绩效考核权重表 第四章 绩效考核的组织结构和责任分工及纪律 第二十条 绩效考核委员会及其职责 1．成立绩效考核委员会 （1）主任：矿长 党委书记 （2）委员：矿领导班子其他成员、相关部室负责人 2．绩效考核委员会职责 （1）全面负责矿绩效管理体系的构建及绩效管理的指导、 监督工作。 （2）负责对各部门及其负责人绩效考核结果的审核、调整。 （3）负责绩效考核结果申诉的最终处理。 （4）负责部门绩效指标/权重变更申请的审批。 绩效考核委员会为非常设机构，其日常工作由人力资源部 负责。 第二十一条 人力资源部绩效管理职责 人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责各部门、科室 考核实施工作，具体工作包括： 1．组织、监督绩效管理工作，确定绩效管理体系有效运行。 2．负责绩效考核的组织和实施。 3．负责各种绩效管理相关资料、数据、记录的归档管理。 4．负责绩效考核结果的汇总及归档管理。 5．负责受理绩效考核申诉，并作出初步处理。 6．负责绩效考核制度的修订与维护。 7．负责绩效考核委员会的日常工作等。 第二十二条 各部门绩效考核职责 负责绩效考核的实施工作。各职能管理部门根据专业职能分 工，负责及时记录、整理及提供归口管理绩效指标的相关信息。 第二十三条 绩效考核纪律 1、绩效考核打分要严谨公正，各单位打分要标明扣分的依 据和明细，严禁“人情分”，一经发现扣除考核主体单位所在 考核项目的 5 分。 2、各单位要高度重视、着重落实，切实执行，不得敷衍了 事。 第五章 绩效考核结果修正及分类分级强制分布 第二十四条 绩效考核结果偏差情况 绩效考核结果出现偏差主要是原始考核结果易存在以下问 题： 1．各部门考核内容不同，导致考核结果之间的可比性差 不同的部门承担不同的职责及工作任务，其计划目标由不 同的主管制定，考核内容的不同、工作任务的难易、考核标准的 高低等都导致被考核者的考核存在很大的差异性，这种差异性 的存在使考核结果之间没有相对可比性。 2．考核主体之间考核尺度宽严不一 不同考核主体对考核的理解不同，对考核尺度的把握宽严 不一，有些考核主体打分较为宽松，则其负责的被考核者分数 会普遍偏高；有些考核主体打分趋于严格，则其负责的被考核 者分数相对偏低。这种不同考核主体之间的主观差异性，使考核 分数带有较大的主观色彩，大大降低考核的公正与公平性。 3．考核分数过于集中 考核主体出于种种考虑，不愿按照实际绩效水平拉开被考 核者之间的得分差距，打分产生“趋中效应”，即考核分数集 中在某一固定的范围内变动或普遍偏高，或分数趋中。 第二十五条 绩效考核分数的修正 如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以 要求考核主体重新进行考核，也可以直接对考核得分进行修正， 以保证被考核者考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核 得分要遵循以下规定： 1．加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行 加分，但是加分幅度不得高于 6 分（含 6 分）。 2．扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行 扣分，但是扣分幅度不得高于 6 分（含 6 分）。 3．对考核得分进行修正时要与考核主体进行沟通以达成共 识。 4．对考核得分进行时要附上相应的依据。 第二十六条 绩效考核分类 绩效考核分类为两层三类：即职能及机关部室综合评定和 管理岗位个人综合考评两个层次； 三类指按照岗位职责，将被考核单位分为三类，即第一类 生产一线单位：采煤事业部、预备队、掘进事业部、开拓事业部、 钻修队。 第二类：辅助单位及职能科室：安全监察部、生产技术部、 调度指挥中心、产品事业部、动力物资保障部、机运事业部、通防 事业部。 第三类：地面单位：后勤服务部、经营管理部、财务部、群 团工作部、政治工作部、综合办公室、人力资源部。 第二十七条 绩效考核结果分级 1．职能及机关部室综合考评结果分为 A、B、C 三档，部门 综合考评暂不实行强制分布；90 分及以上为 A 档，70 分及以 下为 C 档；A 档不超过 20%，C 档不低于 20%，超过时按排 名法。 2．管理岗位人员的个人考评包括全矿煤矿管理模式设置的 B 岗以上管理人员；其个人绩效考核结果分为 A、B、C、D 四个 考核等级，其中 A 级为优秀、B 级为良好、C 级为合格、D 级为不 合格。 第二十八条 分类分级强制分布 个人考评根据绩效考核得分，从高往低按四类排定名次， 并按不同控制比例强制分布于 A、B、C、D 四个考核等级。具体情 况见下表。 类别 类 级 A级 B级 C级 D级 一类 不超过 10% 约 20% 约 60% 至少 10% 二类 不超过 10% 约 20% 约 60% 至少 10% 三类 不超过 10% 约 20% 约 60% 至少 10% 第二十九条 实行一票否决制 被考核者出现以下情况时，当月绩效考核结果归零。 1、安全生产上出现死亡或重大人身伤亡事故； 2、触犯集团公司“三条”红线、“十条禁令”等管理制度 受到警告以上处分的； 3、单位发生严重损害企业形象造成恶劣后果或给企业造成 重经济损失的。 第六章 绩效考核结果的运用 第三十条 考核结果的公示 月度/年度考核审核评定后，对考核结果予以公示。 第三十一条 绩效调整 人力资源部负责将两层三类的评定结果予以公布。 其中部门综合考评考核结果为 A 档效益工资总额上浮 20%，B 档不变，C 档效益工资总额下浮 20%。 个人月度/年度考核成绩为 A 级，下月/下年岗效工资（或 风险押金）上浮 20%；结果为 B 级，下月/下年岗效工资（或 风险押金）上浮 10%；结果为 C 级，下月/下年岗效工资（或 风险押金）不变；结果为 D 级，下月/下年岗效工资（或风险押 金）下浮 10%。 第三十二条 年度评定 绩效考核属于日常管理，实行月度周期考核，年度总结评 定等级，作为职务调整、专业任职资格评审考核、评先表彰和奖 罚等的依据之一。年度总结评定结果呈正态分布。 第三十三条 岗位调整 绩效考核结果是岗位调整的重要依据。年度考核不合格实施 警告处理，第二年度综合考核仍不合格的，由人力资源部对其 提出岗位调整建议。 第三十四条 后备人力资源库建设 年度考核为 A 级且符合后备干部条件的分别推荐为副矿级 三副总师副职、矿内部长级岗位后备人才库。 第三十五条 绩效改进 对月度综合考核为 D 级的人员和年度综合考核成绩下降的 人员，需要明确绩效下滑的原因，通过×××煤矿绩效考核情况 告知表告知被考核者，实现绩效考核结果的双向沟通，同时作 为绩效改进的出发点，制定绩效改进计划，绩效改进计划经可 由上下级协商确定。 ×××煤矿绩效考核情况告知表 年 月 日 姓名 单位 考核结果 问题关键点 第七章 改进绩效方法 预期效果 考核结果管理 第三十六条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核 结束后 7 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第三十七条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入管 技人员考核档案并负责保存。 第三十八条 考核结果申诉 被考评对象如果对考核结果有异议，首先应通过双方的沟 通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部提出申 诉，人力资源部在接到申诉 7 日内，对申诉者的申诉请求予以 答复。 第八章 附则 第三十九条 制度修订 本办法需修订时，由人力资源部召集各部门讨论并形成修 订方案，呈报考核委员会审核、批准。 第四十条 实施日期 本办法自正式颁发之日起实施。 第四十一条 解释权 本办法的内容最终解释权归属人力资源部。 附件一：×××煤矿部门综合考评指标 附件二：×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 二〇一〇年四月六日 主题词：绩效考核 暂行办法 抄送：×××公司人力资源部 ×××煤矿综合办公室 2010 年 月 日印发 共印４份 附件一： ×××煤矿部门综合考评指标 部门及各项所占百分比（%） 考核项目 安全 技术 调 度 安全质量 管理 30 10 10 技术管理 15 20 5 10 20 生产管理 经营管理 经 管 20 财 务 人 力 政 工 5 群 团 办公 室 后 勤 可控性 成本管理 5 5 10 10 20 10 15 15 15 15 培训工作 5 5 5 5 5 20 5 5 5 5 党建工作 10 10 10 10 15 15 20 15 15 20 群众工作 5 10 5 5 10 10 10 20 10 15 精细化工作 5 5 10 15 15 10 10 10 20 10 25 25 25 35 35 35 35 35 35 35 班子建设 附件二： ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 一类： ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：采煤事业部、开拓事业部、掘进事业部 年 月 日 序号 1 考核项目 被考核者及权重 部长 书记 工会主席 技术主管 副部长 考核主体 安全质量管理 25 20 20 20 25 安全监察部 2 生产管理 20 10 10 10 20 调度指挥中心 3 经营管理 15 5 5 10 10 经营管理部 4 技术管理 5 5 5 25 5 生产技术部 5 员工培训 5 10 10 5 10 人力资源部 6 党建工作 5 20 10 5 5 政治工作部 7 群众工作 5 10 20 5 5 群团工作部 8 精细化工作 5 5 5 5 5 经营管理部 9 高层评议 15 15 15 15 15 矿领导成员 二类： ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：机运事业部 年 月 日 被考核者及权重 序号 考核项目 工会 部长 书记 副部长 主席 1 安全质量管理 20 20 15 15 2 10 5 5 5 经营管理 3 5 0 0 20 技术管理 4 15 5 5 5 生产管理 5 5 10 10 10 员工培训 6 5 20 10 5 党建工作 7 5 5 20 5 群众工作 8 5 5 5 5 精细化工作 9 15 15 15 15 基层评议 10 15 15 15 15 高层评议 考核主体 安全监察部 经营管理部 生产技术部 调度指挥中心 人力资源部 政治工作部 群团工作部 经营管理部 一线单位 矿领导成员 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：通防事业部 年 月 日 被考核者及权重 技术 部长 书记 工会 主席 主管 考核主体 序号 考核项目 1 安全质量管理 20 20 15 15 安全监察部 2 经营管理 10 5 5 5 经营管理部 3 技术管理 5 0 0 20 生产技术部 4 生产管理 15 5 5 5 调度指挥中心 5 员工培训 5 10 10 10 人力资源部 6 党建工作 5 20 10 5 政治工作部 7 群众工作 5 5 20 5 群团工作部 8 9 精细化工作 基层评议 5 15 5 15 5 15 5 15 经营管理部 一线单位 10 高层评议 15 15 15 15 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：动力物资保障部 年 月 日 被考核者及权重 序号 考核项目 主管 书记/ 部长 工会主席 动力 供应 设备 1 安全质量管理 20 15 20 20 20 2 10 5 5 10 5 经营管理 3 5 0 10 0 10 技术管理 4 15 5 10 15 10 生产管理 5 5 10 10 10 10 员工培训 6 5 20 5 5 5 党建工作 7 5 10 5 5 5 群众工作 8 精细化工作 5 5 5 5 5 9 15 15 15 15 15 基层评议 10 15 15 15 15 15 高层评议 考核主体 安全监察部 经营管理部 生产技术部 调度指挥中心 人力资源部 政治工作部 群团工作部 经营管理部 一、二线单位 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：产品事业部 年 月 日 被考核者及权重 序号 考核项目 主管 书记/ 部长 副部长 工会主席 煤质 销售 1 安全质量管理 25 20 25 25 25 考核主体 安全监察部 2 经营管理 15 10 10 15 10 经营管理部 3 技术管理 5 0 10 0 20 生产技术部 4 生产管理 20 10 15 15 10 调度指挥中心 5 员工培训 5 10 10 10 5 人力资源部 6 党建工作 5 20 5 5 5 政治工作部 7 群众工作 5 10 5 5 5 群团工作部 8 精细化工作 5 5 5 10 5 经营管理部 9 高层评议 15 15 15 15 15 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核 被考核部门：安全监察部 年 月 日 被考核者及权重 主管 序号 考核项目 部长/ 办公室主任 考核主体 主任 书记 /工会主席 采掘 机运 通修 工程师 全矿安全 1 30 25 30 30 30 20 考核委员会 质量管理 2 技术管理 15 15 20 20 20 30 生产技术部 3 可控性成本 费用 5 5 5 5 5 5 财务部 4 党建工作 10 10 5 5 5 5 政治工作部 5 群众工作 5 10 5 5 5 5 群团工作部 6 精细化工作 5 5 5 5 5 5 经营管理部 7 培训工作 5 5 5 5 5 5 人力资源部 8 基层评议 10 10 10 10 10 10 一、二线单位 9 高层评议 15 15 15 15 15 15 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：生产技术部 序号 考核 项目 全矿 1 技术 管理 安全 2 质量 管理 生产 3 管理 可控性 4 成本 费用 党建 5 工作 群众工 6 作 精细化 7 工作 培训工 8 作 基层评 9 议 高层评 10 议 年 月 日 被考核者及权重 副科 高级 主管 工程 级科 工程 部长、地 师 员 质主管 技术 测量 征迁 师 考核主体 20 20 20 10 20 20 20 考核委员会 10 15 15 20 15 15 15 安全监察部 10 10 10 10 10 10 10 调度指挥中心 5 5 10 15 5 5 5 财务部 10 5 5 5 5 5 5 政治工作部 10 5 5 5 5 5 5 群团工作部 5 10 5 5 10 经营管理部 5 5 5 5 5 人力资源部 10 10 10 10 10 10 10 一、二线单位 15 15 15 15 15 15 15 直接上级 10 10 5 5 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：调度指挥中心 年 月 日 被考核者及权重 主任 技术负责人 序号 考核项目 考核主体 1 全矿生产管理 20 10 考核委员会 2 安全质量管理 10 10 安全监察部 3 技术管理 5 25 生产技术部 4 可控性成本费用 10 5 财务部 5 党建工作 10 5 政治工作部 6 群众工作 5 5 群团工作部 7 精细化工作 10 10 经营管理部 8 培训工作 5 5 人力资源部 9 基层评议 10 10 一、二线单位 10 高层评议 15 15 直接上级 三类： ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：经营管理部 年 月 日 被考核者及权重 序号 考核项目 主管 部长 内部市场 流程及精 考核主体 细化主管 1 全矿经营管理 20 20 20 考核委员会 2 可控性成本费用 10 15 10 财务部 3 党建工作 10 5 5 政治工作部 4 群众工作 5 5 5 群团工作部 5 精细化工作 15 15 20 经营管理部 6 培训工作 5 5 5 人力资源部 7 基层评议 15 15 15 一、二线单位 8 高层评议 20 20 20 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：财务部 序号 考核项目 1 年 月 日 被考核者及权重 考核主体 部长 主管 会计师 全矿可控性成本费用 20 25 25 考核委员会 2 党建工作 15 10 10 政治工作部 3 群众工作 10 10 10 群团工作部 4 精细化工作 15 15 15 经营管理部 5 培训工作 5 5 5 人力资源部 6 基层评议 15 15 15 7 高层评议 20 20 20 一、二线单位 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：人力资源部 年 月 日 被考核者及权重 序号 1 考核项目 全矿培训 部长 培训主管 20 2 可控性成本费用 10 薪酬绩效 考核主体 主管 25 15 考核委员会 5 15 财务部 3 党建工作 15 20 15 政治工作部 4 群众工作 10 10 10 群团工作部 5 精细化工作 10 5 10 经营管理部 6 基层评议 15 15 15 一、二线单位 7 高层评议 20 20 20 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：综合办公室 序号 考核项目 1 年 月 日 被考核者及权重 考核主体 主任 副主任 可控性成本费用 15 15 财务部 2 党建工作 15 15 政治工作部 3 群众工作 10 15 群团工作部 4 精细化工作 20 15 经营管理部 5 培训工作 5 5 人力资源部 6 基层评议 15 15 全矿各单位 7 高层评议 20 20 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：政治工作部 年 月 日 被考核者及权重 组织 宣传 监察 部长 主管 主管 主管 序号 考核项目 考核主体 1 全矿党建工作 20 20 20 20 考核委员会 2 可控性 成本费用 15 10 10 10 财务部 3 安全质量管理 5 0 0 0 安全监察部 4 群众工作 10 15 15 15 群团工作部 5 精细化工作 10 15 15 15 经营管理部 6 培训工作 5 5 5 5 人力资源部 7 基层评议 15 15 15 15 全矿各单位 8 高层评议 20 20 20 20 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：群团工作部 序号 考核项目 工会副主席 年 月 日 被考核者及权重 主管 宣教 生产部长 主管 团委 组劳部长 副书记 考核主体 1 全矿 群众工作 20 20 20 20 20 考核委员会 2 可控性成本 费用 15 15 15 15 15 财务部 3 党建工作 15 15 15 15 15 政治工作部 5 精细化工作 10 10 10 10 10 经营管理部 6 培训工作 5 5 5 5 5 人力资源部 7 基层评议 15 15 15 15 15 一、二线 单位 8 高层评议 20 20 20 20 20 直接上级 ×××煤矿管理岗位 KPI 考核表 被考核单位：后勤服务部 年 月 日 被考核者及权重 序号 考核项目 部长 书记/ 工会主席 副部长 (武保主管) 考核主体 1 党建工作 20 20 15 政治工作部 2 群众工作 15 20 20 群团工作部 3 精细化工作 10 10 10 经营管理部 4 可控性成本费用 15 10 10 财务部 5 培训工作 5 5 10 人力资源部 6 基层评议 15 15 15 全矿各单位 7 高层评议 20 20 20 直接上级
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员工月度考核成绩统计表
员工月度考核成绩统计表 说明：此表主要用于对各部门员工的月度考核成绩进行统计分析，其合计分值、总排名、等级为自动生成，所列指标明细仅供参考。使用方法：请先在右侧的 ，然后填入各位员工各项指标的评分值即可。 指标类别 考勤 专业知识和技能 实际工作达成情况 态度和品质 权重值 10% 45% 30% 15% 指标序号 指标1 权重分值 10% 指标明细 出勤情况 指标2 指标3 指标4 20% 5% 5% 专业知识 沟通及理 团队协作 能力 解能力 能力 指标5 5% 服务意识 和亲和力 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 5% 5% 12% 5% 5% 工作任务 创新能 学习进取 工作执行 工作效率 饱和度和 力 能力 力 及抗压性 难易度 评分值 评分值 评分值 评分值 评分值 指标11 指标12 指标13 8% 5% 5% 工作经 诚实守 验契合 责任心 信 度 评分值 评分值 评分值 评分值 评分值 评分值 评分值 评分值 美人鱼1 10.00 20.00 4.00 5.00 5.00 2.00 5.00 12.00 3.00 4.00 6.40 2.00 4.00 美人鱼2 8.00 20.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 美人鱼3 9.00 20.00 2.00 3.00 4.00 2.00 5.00 12.00 3.00 4.00 6.40 2.00 4.00 美人鱼4 8.00 20.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 美人鱼5 10.00 20.00 4.00 5.00 5.00 2.00 5.00 12.00 3.00 2.00 6.40 2.00 4.00 美人鱼6 10.00 20.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 11.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 美人鱼7 7.00 20.00 4.00 4.00 5.00 2.00 5.00 12.00 3.00 2.00 6.40 2.00 5.00 美人鱼8 8.00 20.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 7.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 员工姓名 所属部门 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 美人鱼9 美人鱼10 美人鱼11 美人鱼12 美人鱼13 美人鱼14 美人鱼15 美人鱼16 美人鱼17 美人鱼18 美人鱼19 美人鱼20 图表标题 100 85.20 85.20 90 85.60 83.60 79.60 80 70 60 50 40 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 30 20 92.00 80.60 83.20 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 85.60 85.20 79.60 85.20 83.60 80.60 83.20 0.00 美人鱼 1 美人鱼 2 美人鱼 3 美人鱼 4 美人鱼 5 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 美人鱼 6 美人鱼 7 美人鱼 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 美人鱼 9 美人鱼 10 美人鱼 11 美人鱼 12 美人鱼 13 美人鱼 14 美人鱼 15 美人鱼 16 请先在右侧的评分等级标准设置表格中设置好相关参数 态度和品质 15% 指标 14 指标15 月度考核成绩统计分析 3% 工作热情 2% 职业道 与精神面 德 貌 评分值 评分值 评分值合计 总排名 等级 评分等级标准设置 （可随 意设置数值标准，只需要在黄色区域进行设置即可） 2.40 0.80 85.60 2 B 3.00 1.20 85.20 3 B 2.40 0.80 79.60 8 C 3.00 1.20 85.20 3 B 0 2.40 0.80 83.60 5 B 3.00 2.00 92.00 1 2.40 0.80 80.60 3.00 1.20 83.20 标准值 等级 59 0 E 60 69 60 D A 70 79 70 C 7 B 80 89 80 B 6 B 90 100 90 A 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 区间数值（自动显示） 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 0.00 9 E 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 美人鱼 16 美人鱼 17 美人鱼 18 美人鱼 19 美人鱼 20 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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酒店宾馆绩效考核全案
酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年度 2 对客结账差错率 月/季/年度 财务部 3 预订信息差错率 月/季/年度 前厅部 4 分房准确率 季/年度 前厅部 月/季/年度 前厅部 5 6 7 行李运送与 保管差错率 客人有效投诉数 紧急事件 处理速度 月/季/年度 指标定义/公式 考核期内酒店宾馆中客房营业额总计 考核期内客人对前厅工作有效投诉数量 月/季/年度 资料来源 财务部 前厅部 前厅部 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放 8 部门协作满意度 季/年度 “部门满意度评分表”进行考核，计算满意度评 总经办 分的算术平均值 23.2 客房部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年度 2 部门 GOP 值 3 4 5 指标定义/公式 资料来源 考核期内客房营业额总计 财务部 月/年度 考核期内部门营业额总计－部门营业支出额 财务部 部门 GOP 率 月/年度 营业利润 100％ 营业收入 财务部 经营成本节约率 季度/年度 对客服务设备 设施完好率 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 季度/年度 6 客人满意度 季度/年度 7 投诉解决率 月度/季度/年度 8 卫生服务达标率 季度/年度 财务部 工程部 接受随机调查的客人对服务满意度评分的算 术平均值 解决的投诉事件数 100％ 投诉总数 客房部 客房部 总经办 23.3 管家部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 部门 GOP 值 月/季/年度 部门营业收入－部门营业支出 财务部 2 部门 GOP 率 月/季/年度 营业利润 100％ 营业收入 财务部 3 卫生合格率 月/季/年度 4 衣物收发准确率 5 洗涤合格率 月/季/年度 管家部 6 叫醒服务准确率 月/季/年度 管家部 7 布草收发准确率 月/季/年度 管家部 8 废旧布草利用率 季/年度 管家部 9 成本节约率 月/季/年度 10 设备设施完好率 月/季/年度 资料来源 管家部 管家部 月/季/年度 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 财务部 工程部 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 餐饮部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 餐饮营业额 15% 考核期内餐饮营业额达到 2 部门 GOP 值 15% 考核期内餐饮部 GOP 值达到 15% 考核期内餐饮销售计划实现率达 100% 3 4 餐饮销售 计划达成率 餐饮经营 10% 成本节省率 绩效目标值 考核得分 万元 万元 考核期内餐饮经营成本得到有效控制，费用节 省率达 %以上 5 菜品出新率 10% 考核期内菜品出新率达 6 客人投诉解决率 10% 考核期内客人投诉解决率达 100% 7 客人满意度 10% 8 设备设施完好率 5% 考核期内设备设施完好率达 9 卫生清洁达标率 5% 考核期内卫生清洁达标率为 100% 5% 考核期内下属员工工作技能提升率达 10 部门员工 技能提升率 餐饮部 %以上 考核期内客人对餐饮服务满意度评价达到 分以 上 %以上 %以上 本次考核总得分 1.餐饮销售计划达成率 餐饮销售计划达成率＝ 2.部门员工技能提升率 部 门 员 工 技 能 提 升 率 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 ＝ 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 工程部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 工程计划 目标完成率 设备设施完好率 设备设施正 常运转天数 系统运行 成本节约率 设备设施 维修及时率 平均故障 间隔时间 故障停机率 部门管理 费用节省率 部门员工 技能提升率 权重 15% 15% 15% 15% 10% 10% 绩效目标值 考核得分 考核期内工程部各项工作计划目标 100%实现 考核期内酒店宾馆内各系统设备设施完好率达 到 %以上 考核期内各系统设备设施正常运转 天以上 考核期内各系统运行成本有效控制，成本节约 率达 %以上 考核期内各系统设备设施维修及时率达 100% 考核期内各系统设备设施平均故障间隔时间不 超过 天 5% 考核期内故障停机率低于 % 10% 考核期内工程部管理费用节省率达 5% 考核期内下属员工技能提升率达 %以上 %以上 本次考核总得分 工程计划目标完成率 工程计划目标完成率＝ 考核 指标 说明 被考核人 考核人 工程部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 康乐部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 康体娱乐 业务营业额 权重 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内康体娱乐业务项目营业额达 到 2 部门 GOP 值 15% 考核期内康乐部 GOP 值达到 3 部门 GOP 率 15% 考核期内康乐部 GOP 率达 4 经营成本节约率 10% 5 卫生清洁达标率 10% 6 客人满意度 10% 7 客人稳定率 10% 考核期内客人稳定率达 5% 考核期内客人有效投诉件数不超过 8 9 10 客人有效 投诉件数 健身娱乐设备 设施完好率 部门员工 技能提升率 5% 5% 客人稳定率＝ 考核 指标 说明 万元以上 %以上 考核期内经营费用成本有效控制，成本节约率 % 考核期内卫生清洁达标率为 100% 考核期内客人对康乐服务满意度评价达到 分以 上 %以上 件 考核期内各健身、娱乐设备设施完好率达 %以 上 考核期内下属员工工作技能提升率达 %以上 本次考核总得分 客人稳定率 万元 以上 达到 康乐部 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 大堂副理 部门 前厅部 考核人姓名 职位 前厅部经理 部门 前厅部 序号 KPI 指标 权重 1 酒店 GOP 值 5% 考核期内酒店 GOP 值达到 2 客房营业额 20% 考核期内客房营业额达到 万元以上 20% 考核期内满意度评价达到 分以上 10% 考核期内客人意见处理率达 10% 考核期内客人有效投诉件数不得超过 3 4 5 6 7 8 客人对前厅服务 的满意度评价 受理客人 意见处理率 客人有效 投诉件数 管理费用节省率 前厅工作 记录差错率 下属员工 技能提升率 10% 绩效目标值 考核得分 万元以上 %以上 考核期内管理费用有效控制，节省率达 件 %以 上 10% 考核期内出错率为 0 10% 考核期内达 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.客人对前厅服务的满意度评价 客人对前厅服务的满意度评价＝接受调研的客人对前厅接待工作满意度评分的算术平均值 2.受理客人意见处理率 受理客人意见处理率＝ 3.前厅工作记录差错率 前厅工作记录差错率＝ 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 23.8 客房部绩效考核管理制度 制度名称 受控状态 客房部绩效考核管理制度 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范化管理客房部工作，提高客房部服务质量，挖掘员工潜能，提供酒店经济效益，特制定本方 案。 第 2 条 原则 本部门绩效考核坚持的原则，如下表所示。 客房部绩效考核的原则 考核原则 公平、公开 定期化与制度化 定量与定性相结合 沟通与反馈 说明 客房部所有员工都要接受考核，对同一岗位执行相同的考核标准 作为制度定期施行，员工必须遵照执行 定性化指标权重占 40%，定量化指标权重占 60% 考核评价结束后，客房部领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考 核者 第 2 章 绩效考核的实施 第 3 条 考核周期 本部门绩效考核分为月度考核、季度考核及年度考核三种。 第 4 条 考核内容与指标的设计 （1）考核内容 绩效考核主要从服务态度、服务技能与工作业绩三方面进行，其相关内容如下表所示。 考核内容 评估内容 权重 指标示例 工作态度 10% 考勤状况、工作主动性、工作积极性、工作责任心等 服务技能 30% 专业知识掌握程度、灵活应变能力、对客态度等 工作业绩 60% 工作操作规范程度、客人有效投诉件数、工作效率提升率、准确率等 （2）客房部关键绩效指标体系 客房部关键绩效指标体系如下表所示。 客房部关键绩效考核指标体系一览表 指标类别 绩效指标 客房整洁度与舒适度 设备设施管理 客房设施设备合格率 单位 指标（值） 客房设施设备安全率 配套设施合理性 客房清扫是否及时及卫生合格率 是否符合客房服务规范化要求 客产服务质量 宾客委托事项办理及时性 宾客个人情况熟悉度 宾客紧急意外情况处理是否及时 宾客关系维护 综合服务质量 宾客遗失物品处理是否及时 服务态度与礼仪礼貌是否符合要求 第 3 章 绩效考核实施 第 5 条 考核实施主体 考核从自上而下与自下而上两方面相结合进行，即采取 360 度考核法进行如下 评估。 ① 自我评估。 ② 上级领导评估。 ③ 同事评估。 ④ 客人满意度评估。 第 6 条 评估工具 客房部人员考核采用量表法进行，具体如下表所示。 客房部人员绩效考核表 被考核者姓名 考核阶段 考核 所在岗位 年 月 日至 年 月 日 考核项 内容 工作 态度 及工 年 考核要点 重 考勤状况 2% 出勤率的高低，迟到、早退情况 工作主动性 4% 积极、主动地完成本职工作 工作责任感 4% 工作认真，勇于承担责任 90%≤R≤100% 卫生合格率 10% 作业 绩 填表日期 权 服务 技能 入职时间 80%≤R90% 70%≤R80% 60%≤R70% 服务设备 设施完好率 10% 95%≤R≤100% 85%≤R90% 75%≤R85% 70%≤R75% 月 日 评估得分 客人委托 10% 在规定的时间内完成 10% 不得高于 次 10% 经营成本节省率达到 10% 不得低于 专业知识水平 5% 全面掌握本岗位所需的专业知识、操作规范 语言表达能力 15% 辞能达意，有条理，具有一定的谈判技巧 综合分析能力 10% 服务及时率 对客服务 差错次数 经营成本节省率 客人有效 投诉件数 服务 能力 %以上 件 对工作中出现的问题做出准确的分析与判 断 第 7 条 绩效申诉 被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级或人力资源部申 诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。 绩效考核申诉表 申诉人 所在岗位 所属部门 申诉日期 申诉事由 处理意见 或建议 受理人签字： 受理日期： 处理结果 申诉人意见 第 4 章 绩效考核结果的运用 第 8 条 本部门各岗位员工绩效考核结果可为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等方面提供依据和 具体应用。 （1）培训 酒店人力资源部或客房部经理根据员工考核结果，吸取教训，总结经验，寻找员工工作中的不足之 处，编制相应培训内容，适时提供培训，提高工作技能。 （2）调动调配 管理者在进行人员调配岗位或工作调动时，应参考绩效考核结果，把握员工适应工作和适应环境的能 力。 （3）提薪及奖励 根据员工的绩效考核结果，结合酒店的薪酬制度，给予客房部员工相应的调薪、奖惩等。 第 5 章 附则 第 9 条 本制度自颁布之日起生效，每年修订一次。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 制度名称 餐饮部绩效考核管理制度 受控状态 编 号 第1章 第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和餐饮服务保持规范性，确 保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定 本制度。 第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。 第 2 章 考核内容与指标设置 第 3 条 考核内容结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工作纪律、环 境卫生等。 第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。 餐饮部人员考核指标一览表 序号 KPI 指标 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部门营业支出 3 部门 GOP 率 营业利润 100％ 营业收入 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 8 客人有效投诉件数 指标定义/公式 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 实际新菜品每月收入 100％ 计划新菜品每月收入 接受随机调查的客人对服务满意度评分的算术 平均值 客人有效投诉总数 绩效目标值 得分 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 检查合格率 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度规定 13 责任心 上级结合工作表现进行评价 第 3 章 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计考核表单。 第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。 第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。 第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部经理审阅。 第 4 章 考核表格的设计 第 9 条 餐饮部餐厅主管日考核表（略）。 第 10 条 餐饮部领班日考核表（略）。 第 11 条 餐饮部服务员日考核表（略）。 第 5 章 考核结果处理 第 12 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考核情况进行培训，培训合 格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖励。 第 13 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分析的同时分析评估考核情 况，使考核工作制度化、规范化。 第 6 章 附则 第 14 条 本制度自颁布之日起生效，每年修订一次。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23.10 前厅部人员绩效考核方案 方案名称 前厅部人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、总则 （一）目的 为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。 （二）范围 本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。 （三）原则 定性与定量相结合，公开、公正。 二、考核内容 本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。 三、考核指标与评分标准 根据前厅各岗位工作特点，分别设置相应绩效考核指标，如下表所示。 前厅各岗位人员绩效考核指标一览表 岗位类别 绩效指标 评分标准 行李运送 行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位 工具管理 置得当，检查中每出现 1 次扣 1 分 分值 25 接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存堆 行李 行李接送 行李寄存 服务态度 入住接待 分房 接待 服务 25 任事故发生。每发生差错 1 次扣 2 分 服务 前厅 放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责 特殊情况 处理 服务态度 主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发 生差错事故 1 次扣 2 分 热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生 1 次客 人投诉扣 2 分 手续办理不超过 3 分钟，记录准确，每发生客人投 诉或出现差错，扣 1 分 熟悉房态信息，分房准确，每发生差错 1 次，扣 1 分 25 25 30 30 对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复， 记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣 2 20 分 礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣 2 分 20 得分 迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生 接转电话 差错 1 次或引起客人投诉扣 0.5 分 语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或 接听电话 占线，1 次扣 0.5 分 总机 服务 应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转 接受留言 告，发生 1 次漏转现象扣 2 分 25 25 25 准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑 正确 无误 ，电脑叫醒 5 分钟后，人工叫醒确认一 叫醒服务 25 遍，每发生 1 次漏叫或引起客人投诉扣 2 分 态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现 1 服务意识 次客人投诉扣 2 分 商务 传真、打印、 中心 复印等服务 服务 订票服务 离店 操作准确、迅速，符合客人要求，差错率 0，每出现 差错 1 次扣 2 分 准确、及时，符合客人要求，每出现差错 1 次、发生 客人投诉 1 次均扣 2 分 工作记录 完整、准确，无人为差错，每出现差错 1 次扣 1 分 客人离店 办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误， 手续办理 每出现差错一次扣 1 分 欢送客人 服务 离店信息 记录 主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快 等，每发生一次客人投诉，扣 2 分 25 25 25 25 35 30 迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信 息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客 35 人提供优质服务，每出现差错 1 次扣 2 分 四、考核实施 1.前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。 2.根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。 3.员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。 4.前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。 五、考核结果应用 本部门各岗位员工绩效考核结果为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等方面提供依据 ，其具体应 用如下表所示。 绩效考核结果的运用 等级 等级定义 分值 结果运用 S 优秀 90~100 分 薪酬上调 3 个等级或升职 1 级 A 良 80~89 分 薪酬上调 2 个等级 B 好 70~79 分 薪酬上调 1 个等级 C 一般 60~69 分 薪资待遇保持不变 D 差 60 分以下 减少 5%的工资 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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人力资源总监绩效考核表
人力资源总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一般 考评得分（ 60%；较差40%；很差20% 取平均值） 自我评分 同事评分 领导评分 指标具体内容及定义 人工成本率（人力 资源投资回报率） 10 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入） 人均工资增长率 5 人均工资增长率=当期人均工资÷上期人均工资 ×100％ 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 10 员工流失率控制在____%以内 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 10 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均产出×100％ 关键业绩绩效 （涉及招聘、 员工流失率 培训、绩效考 核、员工关系 管理等；具体 人才培养达成率 应根据公司实 际需求选择考 核指标的侧重 人均业绩提升率 点，必要时适 当的进行增减 ） 备注 说明：本表格适用于对一般行业公司 管理层人力资源总监进行360度绩效考 核。其中的考核指标、权重及具体释 义非常明确、详细，且评分、等级、 评价意见等内容的设计也非常完善， 便于企业管理者直接使用。当然，企 业也可以根据实际需求就其中的评价 指标、权重、评分方式等进行略微调 整。例如：本考核表偏重于管理人员 能力与业绩的考核，至于员工品质及 工作态度方面的考核分数所占比重相 对较低。 员工个人职业规划实现状况。（根据员工职业 生涯发展规划拟定及实际达成情况的比较结果 5 员工个人职业发展达成率/员工能力提升 进行评价，包括员工能力提升状况） 员工满意度 10 员工对于公司未来发展、组织运作有效性、组织凝聚力、工作氛围、团队合作、工作环境、组织形象、员工关爱、学习成长等方面的满意程度； 人力资源战略执行 3 年度人力资源战略规划与实施方案的制定，可 行性强，获得领导认可；并认真执行，总体战 略目标完成率达到____%。 制度与流程改善 3 团队管理 3 企业文化建设（含 员工关系管理） 5 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为员工和谐，团队 具有较强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 档案及数据管理 3 公司内部各类人力资源档案的完整性及数据的 准确性、更新的及时性。 其它日常工作达成 情况 3 主要指劳动合同管理、员工入离职调动手续办 理、、劳动纪律管理、绩效考核、薪酬福利安 排、员工面谈、报告审批，等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括招聘管理制度、薪酬管理制 度、培训管理制度、绩效考核制度、劳动合同 管理制度、各项奖惩制度等人力资源管理制度 。 选拔、培育、指导、监督、考核部门成员，且 成员对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且 表现为较强的凝聚力与执行力；员工流失率得 到有效控制。 综合管理绩效 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 职 [ ]续签劳动合同,自 年 [ ]升职至 任 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 月 日至 年 月 日 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 知识云库淘宝店铺：https://shop277262282.taobao.com
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我的考核思路
我的考核思路 关于中智信达卓越绩效管理模式的内容我大概翻看了一下，确 实讲的很有道理。但对于我公司来讲却是有道理、先进而不实用的， 或叫复杂而不实用吧！其思路是一个遵循 BSC 平衡计分卡规则的绩 效考核思路。 2014 年国际国内经济形势变得越发复杂而多变，发端于 2008 年 的金融危机发展成这样的逻辑：第一阶段，美国爆发-欧洲蔓延-中国 波及-朝鲜没事-中国率先恢复；第二阶段，美国二次探底-欧洲债务 危机-中国有点难受-朝鲜依然没事；第三阶段，美国开始复苏-欧洲 走出重症监护室-中国四处起火-朝鲜继续没事；第四阶段，美国走出 危机-欧洲缓慢恢复-中国爆发危机-朝鲜还是没事。现在，我们正处于 第四阶段。 在这种复杂的外部情况之下，如果基于 BSC 的思想，我们首先 是要制定企业的“目标利润”。试问在外部经济形势如此复杂多变的 情况之下，我们如何才能预估出一个较为合理的“目标利润”，如 果“目标利润”的预估是严重错误的，再将其分解为公司、部门、岗 位的关键绩效指标 KPI，其结果必然是南辕北辙，牛头不对马嘴！ 其次，分解公司战略级的目标到各个部门和岗位本身就是一个 浩大的工程，需要公司的各个系统作为支持，例如全面预算系统、整 体提升人员素质的培训系统等。 我的建议是先撇除公司的战略目标不管，首先做一个“工作分 析”，把我们所有计时人员目前要做的或手头在做的事情搞清楚。然 后，遵循目标、职能、纪律、品行，即“要什么、能做什么、犯什么错 误、我希望你成为什么”的方法提取关键指标。基于 BSC 原理、规则 的考核，等经济大环境恢复繁荣，公司发展更加壮大了再做考虑。 齐少辉 2014.2.20
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考核作业人员记录表 (2)
考 核 作 业 人 员 记 录 表 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 考 核 日期： 项目 优 良 可 劣 优 良 可 劣 优 良 可 劣 优 良 可 劣 优 良 可 劣 优 良 可 劣 优 良 可 劣 1 ． 专心 情形 品质 2 ． 产量 3 ． 合作 4 ． 5 ． 安全 习惯 6 ． 清洁 习惯 7 ． 可靠 性 8 ． 技术 水平 考核 人员 意见 议 受 种 练 考核 人 上级 主管 建 接 何 训
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绩效考核生命线之绩效管理
绩效管理——绩效考核的生命线...................................................................................................1 绩效考核 怎么“考”.....................................................................................................................4 HR 经理为何栽在绩效考核上？....................................................................................................5 绩效考核的技巧..............................................................................................................................5 绩效考核不宜“粗放”..................................................................................................................6 关于绩效管理系统的 18 点重要提示.............................................................................................7 如何让绩效工资有效....................................................................................................................10 高绩效员工成效方程式................................................................................................................12 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径.............................................................14 战略沟通提升组织绩效................................................................................................................17 绩效管理的误区............................................................................................................................19 如何建立高绩效的工作环境?.......................................................................................................21 运用 360°绩效反馈计划改善绩效................................................................................................23 HU 绩效考核方法的理论与实践..................................................................................................26 企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核......................................................................................29 商业 IT 系统价值体现的粹炼—KPI.............................................................................................33 如何通过 KPI 建立公司的监控体系.............................................................................................35 绩效管理——绩效考核的生命线 一、绩效管理系统的要素 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对 员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规 定。 脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成 是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双 方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现 部门或企业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： １.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务 的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等 一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩 效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而 孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追 踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核 心。 3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一 是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和 他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会 出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成 共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变 为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。 经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核 时产生严重分歧的可能性很小。 需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开 始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助 于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！ 4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以 分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程 不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是 查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不 会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时， 经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 5.又回到起点--再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了 二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和 员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、 面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动 式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟 通技术都将有助于改善绩效沟通。 （一）倾听技术 在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质： 1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表 明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示： 您正在用心倾听。 2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦， 对交谈不感兴趣，不予关注。 3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜 交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4．不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先 不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。 (二)绩效反馈技术 管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术： 1．多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我 们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时 间留给自己，而自己在这 20%的时间内，又 80%的时间在发问，20％的时间才用来“指 导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言 之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令 居高临下地告诉员工应该如何如何。 2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如 何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助 您？” 3．反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如： “你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情 时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自 己对该事实的感受。 5．应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说 “你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是 这样做的……” 6．把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火 打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 三、绩效管理面临的挑战 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯 了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的 第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退 避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！另外，经理们会 以“没有时间”为由排斥绩效管理。 因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到， 首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员 工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次， 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入 大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管 理者目前或许正忙于“扑救大火”！ 绩效考核 怎么“考” 姚燕洪 标杆管理咨询（上海）有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协创会理事长 问：您说的都是大的企业，比如说像五六十人的企业，可以用这种方法吗？也需要这么复 杂吗？ 姚燕洪：我认为是没有问题的，我现在企业只有六个人，我也用这个方法。这和企业大小 没有关系。你可以简化一点，但是它的精神不能变。表格、制度本身不重要，重要的是你跟 员工沟通的机制，让员工感觉到，你关心他，你很注意他。我们每个人都是从员工成长上 来的，你们回想一下你们作为员工的时候，你们最在乎的是什么？在一个企业里面，你们 希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。 问：主观判断因素怎么降到最低，您能举些比较具体的例子吗？ 姚燕洪：主观因素的降低，我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的。我们传统的 考级做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，员工只有挨打的份。一开始的时候，你 必须明确员工可以参与考核，他可以表示不同的意见。第二点，定期的沟通，假如在定期 的沟通里面，你告诉他，他的缺点怎么样，他的优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全 不对，他会纠正你。第三点，最后的考级要自我评估，他先打自己，打完之后，他把他的 信息给你，所以你跟他的信息之间不能差太远，差太远他要你解释为什么是这个样子。当 然，假如他自己觉得自己不怎么样，你说他很棒，他完全欣然接受，这个没有问题。但是 他认为自己很棒，你认为他不怎么棒，那有得谈了。 我过去在日本，我底下有两个韩国员工，两个日本员工，我从中午 12 点谈到晚上 10 点还 没有谈完，他跟你没完没了，他要你举例子。这对我来讲是个惨痛的教训。 问：在定目标的时候，如果员工和主管之间有异议，如何去克服？或是有哪些制定目标的 方法，怎么样沟通我们的目标？ 姚燕洪：通常来讲，主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下，但是不行诸文字， 然后员工回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。我通常的做法，是让员工把他的目标先 拿出来看，然后我再把我的拿出来，两个人一定会有分歧。然后，大家来讨论。会有一种状 况，员工和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办？所以，我们这个机制里面 会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压他，或者是今天他在你的淫威之下， 他是被迫接受，不要让他有这种感觉。假如他没有这种感觉，他就会感觉很好，他觉得跟 老板是平起平坐的，这种感觉很重要。这个制度本身的设计，就是希望朝这样一个方向来 做。没有哪个制度是完美的，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，但是 绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有人敢讲这句话。而且，同样的制度，在甲 公司实施和在乙公司实施，出来的结果相当不一样，这里面人的因素很重要。 HR 经理为何栽在绩效考核上？ 一家 IT 公司的人力资源部经理在一年内换了 5 个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩 效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结 果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多 IT 企业的缩影，也相信是我们还没有见过 的一些公司的通症。 何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理 解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认 为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源 经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。 员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经 理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就 只有走人。 为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员 工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。企 业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己 是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非 常不好的。 实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理解在 考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一 个提成制; 更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如 5%给销售人员。这个时 候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来 决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有 几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。 另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解 决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同 时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企 业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术 性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。 绩效考核的技巧 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作 态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只 有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工 作，也才会再次调动起积极性。 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建 立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据 员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根 据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体 系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格， 最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小 组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每 一个小组成员的组长承担更多的责任。 一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得 是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常 见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个 100 多人的企业，想要 建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性， 那是他的管理水平问题，需要更多的培训。 完善的考核体系至少应包括： 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类； 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描 述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并 且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。 绩效考核不宜“粗放” 当前中国的企业仍要肩负许多社会职能，员工离职业化相去较远，不可能像西方国家那样 一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理，是否符合 自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。中国企业在晋升 乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素，往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公 正性。为此，中国的企业建立公平、公正的考绩与能力测评机制尤为重要。 首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与 解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。 其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下 的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。 在这方面做得不好的企业，往往吸引不了优秀的职业经理人，也很难吸引优秀的员工，还 导致打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团队协作精神与凝聚力丧失，导致企业 内部充斥着″给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。为此， 建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。 关于绩效管理系统的 18 点重要提示 提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。 这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。 由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存 在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果 也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标 准。 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策， 那么必须保证绩效管理系统可靠。 这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别 注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将 绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件 事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有 关的决策势必带来更大的矛盾冲突。 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部 门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化， 而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行 绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管 理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过 衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为 新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到 现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的 过程不会带来震荡。 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系， 但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子 如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就 无法进行。 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。 在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进 行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自 己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员 工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加 及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假 的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。 在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式 向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交 流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行 的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。 自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助 下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们 的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系 统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这 个系统就很难向下推行。 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。 有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意 味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大 多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可 以首先设定一个切合实际的目标，例如 70%正确率的标准；当 70%的标准达到时，再将标 准提高至 75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准 比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。 提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。 当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个 完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一 步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改 变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。 因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。 绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员 对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度， 那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强 加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工 的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。 提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。 在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管 理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时 候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和 不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的 心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他 们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么 热衷了。 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛 围。 如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导 致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人 员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客 户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保 密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变 增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为 这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。 提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作 成果。 由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员 的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经 理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出 的决策等。 提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。 在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并 设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让 人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到 了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就 会逐渐提高。 提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。 人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是 人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既 不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须 是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效 指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。 提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。 对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定 义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系 示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供 的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时， 客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中 心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来 有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。 提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。 如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部 分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自 己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有 租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有 的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为 缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来 的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。 如何让绩效工资有效 在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过 实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司 都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响很大。 绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬 运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的 橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包 括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的 工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流 水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等 2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。 3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。 实施绩效工资的好处是显而易见的：1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩， 因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长 期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法 提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获 取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公 司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面， 当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 实施绩效工资也会有负面影响：1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任 和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队 合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如 果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效 反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对 客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3、员工可能为了 追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价 值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再例如， 医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院 的宗旨，同时也会损害医院的形象。 鉴于上述分析的情况，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效 工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企 业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资确实给企业带来了好处。 设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提 高考评指标体系的质量： 1、员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分 数低，该员工绩效考评结果就不可能获得高分。 2、员工的绩效指标中必须包含组织的利益，例如，公司服务的成本、客户的满意度等等。 3、最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战 略目标主要是解决质量问题，在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果， 当前的主要问题是质量和交货期的问题，就要把这两项指标的权重都调高。 还有几个重要因素会影响绩效工资的效果： 1、绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的 5 日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、 具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及 时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的 动力。 2、在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如， 可以是 100%，甚至 150%，那时候，员工就会干劲冲天。 3、整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。 应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖 励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有 1%的利润，也要分到每一个人。 4、在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和 培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。 高绩效员工成效方程式 高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势 对于抱怨自身价值被低估的绝大多数员工来说，如果他们知道企业永远处在缺乏优秀员 工的饥渴中，看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话，一定会大吃一 惊的。2001 年的一项“新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球总裁调查结果显示(样本总量 ＝3000)，员工问题不因新世纪而改变，仍然是所有管理者关心的头号问题，其他问题渐次 是建设与维持高绩效文化氛围、从战略角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。 造成这种落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的优秀员工标准。归纳一下，一个 管理者心目中的高绩效员工的方程式如下： 高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势 更通俗地说就是：管理者为你的哪些价值付钱＝你做事是否支持公司的目标 ×你发挥出 的个人资源价值×你调动的外部资源×你的价值可影响的覆盖面。 方向感 企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是 目标管理，但在实践中无论是 500 强还是中小民营企业，组织内部目标的模糊依然是各级 员工头疼的问题。在联想，柳传志的名言“跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向 感的警示，因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里，你的上 级给你的方向未必是对的！你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息，不断判断和检 验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度，胸有大局，顺势而为，否则， 摊上一个烂活，劳碌一个季度，而“败军之将不可言勇”其实早已注定。 个人资源：态度×能力 米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时，也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足 球出线的名言：态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇，但这句简单的话却 说穿了管理者心中一个可怕的真理。 在员工绩效方程式中，态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何，在管理者心目 中被直接转变为两个问题：这个员工需要我投入多少精力，他的态度会给我的组织带来什 么样的影响。好员工无需提醒眼中有活，除了自己上进以外，管理者给予他的指导能被很 好地吸收并发挥作用，反之，态度消极或不敢担当的员工势必占用管理者大量的精力，而 这恰恰是日理万机的管理者的大忌。员工需要牢记的是，管理者永远在给自己制定要踮脚 去够的目标，强大的竞争压力需要你和你的管理者站在一起，压榨出每个人的潜能。对他 来说，一个自己就敢挑战高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得！态度 重于能力，能力不行没有关系，给你配齐有能力的人做助手对手握资源的管理者来说实在 不是难事。 在能力方面，专业的技能加上综合素质出众的 T 字型人才是管理者的首选。在评估员工 价值的时候，需要注意的是员工技能的可替代性和在团队中的综合效应。在研发机构和咨 询公司都有一个有趣的现象，组织中最热门的不是某某方面的高级专家或顾问，而是一个 得力的项目助理。一个好的助理可以高效地完成与咨询师的配合工作，形成显著的团队效 应。 个人可调动的外部资源：资源信息×调动力 卡耐基有一句名言，一个人的成功 85%取决于良好的人际关系。美国普林斯顿大学曾对 一万份人事档案进行分析，结果发现“智慧”、“专业技术”和经验只占成功因素的 25%，其余 75%决定于良好的人际交往，可见个人掌握的外部资源有多么大的比重。因此， 现代人才观中普遍把人脉（个人所拥有的人际资源网络）列为评估人才价值的核心内容。 一个优秀的员工是对外部资源敏感并保持影响力的人，他始终留心建立工作中的“人力 地图”，用卓越的个人修养形成的个人品牌，利用会议、午餐、培训等种种活动，积极开发 组织内外的各种非正式资源。同时，他善于迅速掌握别人的需求，能设计出合作方案，以 调动和整合外部资源为之服务。 值得指出的是，在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环 境的关注程度。因为，要想形成和发展一个稳定的人脉，使自己为别人接受，以及时刻关 注外界资源的状况是必不可少的条件，因而也是识别一个员工所拥有的人际资源大小的标 志。 影响力：传播×借势 在评估员工价值的时候，要考虑的一项关键指标是他在组织中的效应。除去个人行为本 身代表的价值外，他的行为能在多大范围传播、是否符合组织特定环境的需求（借势）， 都是影响其价值的重要因素。 联想在企业文化向客户服务转型的时候，因为一个财务部的员工在休息日替购买联想电 脑的顾客解决了纠纷而颁发了企业里的员工最高奖项——联想员工风范奖。当时不少员工 的心态是他有什么了不起，我做的事情和他一样，不就是老板看顺眼了吗。其实，在讲求 绩效公平的管理者眼中，只有等额的报酬，没有超额的浪费。那些员工没有看到的是，管 理者在给这个“幸运”员工超额奖励的背后，其实是嘉奖他代表的行为，目的是传达出管 理者对所有员工的无声要求。好的经验被放大、积极的态度被传播，由此带来的组织整体行 为和绩效的改善，这些回报是管理者之所以给出特殊奖励的理由。在企业转型的时候，需 要借助典型的力量和貌似不对等的案例来引发全员的讨论和思考，进而迅速改变全体员工 的行为。这里，员工具体行为的价值因为“传播”和“借势”而放大了。 以上从组织目标、资源价值、传播效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影响 因素，这正是可以用来指导企业员工快速提升自身价值的核心因素。 作为一个企业员工，时刻把自己的所作所为和结果对照企业的核心目标，才能保持高度 的方向感，在企业的价值链上找到自己的位置；时刻展现主动的态度，才能给管理者可以 长期支持你的信心和信任，才能把自身的资源发挥到极致；时刻注意积累和建设自己的人 脉并用到工作中，可以极大地放大自己的价值，而善于传播巧于借势，更可以把单一的个 人活动变成影响能覆盖到上百倍的区域的活动，从而为自己的价值再乘上一个可观的系数。 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。 在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争， 也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产 中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。 越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也 由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也 对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略 型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为 一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单 一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下 工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强 调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩 效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打 造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服 务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。 以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队 层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比 例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要 素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一、是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这 张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和 服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二、是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压 缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三、是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些 能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系 起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四、是利用工作流程图法 工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或 服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。 总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要 的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组 织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业 绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法 在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关 键绩效指标时除要注意 SMART 法则以外，还要注意遵循以下三个原则： 一、是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等 方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化 和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引 二、是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为 了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗 位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工 80% 的工 作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗 位整体工作中的作用。 三、是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的 其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜 作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩 为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据 企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务” 考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。 “重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举 1 至 3 项最关键的即可，如对 于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务” 考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任 务”的考评。 “日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅 选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 “工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌 程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要 指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。 为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行 日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。 为使关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位， 以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题： 首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该 考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。 各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实 现以指标为中心的工作管理。 在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间 指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作 目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。 召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协 调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提 高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。 会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实 施过程中出现的问题，并总结经验、教训。 要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准 确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指 标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩 效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大 减少了人员间的猜疑和矛盾。 战略沟通提升组织绩效 人力资源管理的领导可以帮助组织领导者提升员工的道德，个人绩效和组织成功。 在不确定和总是变革的时代或者说在任何情况下，领导者和员工之间的沟通是关键性的。 为了确保有意义信息的稳定传输，人力资源领导者（不管组织规模有多大）可以而且应该 在有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的战略性角色。 以下是一个例子，公司中的人力资源领导者如何与其他公司领导一起工作，提供战略性 的双向沟通促使绩效在数量和质量上的提高。 背景： Lams Pet Food Company 每个季度和他的十一个全世界范围的主要部门的员工进行沟通会 面。从 1995 年开始他们就这么做－2000 年甚至宝洁公司也采用这个做法。包括公司拥有者 和主席在内的领导团队成员参加每个会议。 沟通工具有助于公司成长。1985 年 Lams 在三个主要领域销售额是 5 千万美元而且有 200 名雇员。到 2001 年底，销售额超过 8 亿美元，全世界范围超过 2000 名雇员。 1985 年，Lams 的人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21 个问题的调查的总分数是非 常好的。但是调查中有一个叙述，引起了领导团队成员的注意。叙述是这样：“我们没有得 到关于我们的工作团队和公司运行的如何的足够信息”。雇员正告诉公司当公司成长时， 他们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候，有些东西就变味了。这唤醒和公司拥有 者和领导者，因为公司哲学是围绕文化，顾客，产品和人（CCPC）建立起来的。由于高层 管理者确实信奉这个哲学，所以他们觉得这对于提高公司整体沟通流程是至关重要的。管 理者相信即使他们是股东，Lams 是个私人公司，他们也有必要向雇员报告信息。领导者团 队也知道如果他们不采取措施提升沟通，第三方可能代表 Lams 的员工与管理者沟通。他们 最后解决办法是进行信息共享“季度会面”，就好像员工实际上是股东。 如何进行沟通的？ 这个“季度会面”沟通流程是如何进行的呢？Lams 雇员季度会面一年四次在总部办公室， 研发中心，工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区，分享公司状况和其他 相关信息（未来计划，产品，战略等等）。公司每个地区的领导者也分享地区性状况。和所 有参加会议的员工坐下来进行会谈。当这个流程成为各种方面提升平台的时候，真正的双 向沟通的重要性变得清晰了。首先，这个论坛允许当所有雇员接收到公司实时信息时，成 为活跃的股东。因为每个雇员处在和销售，利润和收益率相关的激励计划，所以这是重要 的。在主题发言结束后，这个论坛允许参与员工和高级经理之间开展公开对话。会面允许及 时地传递大量信息增加团队速度。即使每季度的全体员工会议似乎是背离组织速度和组织 生产，但是实际上它对于两方面都有提高。 信任 季度会面的另一个重要方面是发展雇员和管理者之间的信任。会面以完全公开，接受批 评，寻求回应，非威胁气氛和对于问题的诚实回答事先不作手脚为特征。这种气氛为与会 的每个参与者创造了学习性的流程。信任要素是每个人的成长要素。例如，每个会议的独特 之处是主席或者高级副主席直接与新雇员交谈，这是当着所有雇员面进行，设计公司远景 价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调，鼓励员工信任和参与。成功的秘密是把所有 的牌都摊开，以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员分享重要的公司信息和组织 绩效成果显示了领导者的真诚方面。最后，在有规律性的基础上开展会面对于建立信任是 关键的。结果，所有的成员现在觉得他们自己公开地为他们所说的事情负责任。当这发生时， 信任就变成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。通过这流程，组织成员（包括 领导者）对于高绩效的期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻找来自公司各个水平的反应 和观点，雇员也了解清楚，关注于公司目标而且激励他们完成目标。信心和信任在领导者 和员工之间不断地被建立，因为他们彼此信任对方，拥有机会与对方交谈。 季度会面上员工的问题可以包含： 最近的营销计划是什么？我们如何计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？ 营销计划如何影响工厂的生产？这意味着更多的工作小时和更多的变化嘛？ 研发如何赶上我提出我们目前生产中使用的规则？我们意识到实现规则的复杂性嘛？ 海外拓展如何影响我们在美国工厂设备的使用呢？ 公司如何支持我们所在社区的社会服务项目？ 为什么我们和我们所在地区的供应商相处困难？ 通过这些流程，公司领导者使每个人关注于远景，任务，战略和组织目标。因为每个季 度，主要的变化，任务导向和沟通问题可以迅速的纠正，然后带回到工作。 管理： 进行全公司规模的会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。 Lams 公司利用当地高中的演会厅和社区中心和他们自己在偏僻地区的会议室。一周最好的时间 是星期二，星期三或者星期五。会面有三周时间触及各个地区。人力资源部门编排日程，机 制和发通知。 如果领导团队中的一个人员不知道答案，他（她）有责任找到答案，回应问题人。 一个标准的日程包括以下方面： 欢迎所有新雇员参加最后一个季度会面而且承认这季度内的个人晋升。 给予当地绩效结果和绩效标准，目标。 主席或者高级副主席中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率， 安全和质量。 关于总部办公部门的特点报告，例如：营销（新产品），研发，销售，财务，人力资源 （新或者提升的益处），公共关系. 安排表的最后，所有各地和总部办公室的领导者站在与会者前面回答问题。如果领导者 中的一个不知道答案，他（她）有责任去找出答案，带回来展示给每个人看。这显示出领 导者可以被信任并回应雇员－他们关心而且尊重雇员。 结果： 沟通流程给公司带来了什么？首先它给整个公司队伍提供了方向。它该去做什么，公司 朝那里走？如何到达哪里提供了答案。 然后，它提供定义。它帮助每个人理解为什么确定行为被采取。确定产品被生产，确定方 法被采用。它帮助建立了每个人工作的重要性。它为质量和生产率设定了定义，它回应了个 体和群体关心的社会和管理项目。更重要的是，它解释了我们为什么要做我们正在做的事 情。 第三，它是关于促进。它提供了合作精神。它使得公司远景，价值观和战略活生生的摆在 每个人面前。它使得人们关注并朝着共同目标迈进。 最后，这是高级管理者发展他们领导技能的一个机会。使地区，分支或者部门领导站在 他们领导的员工面前，使他们提供目前绩效情况并回答问题发展他们的领导能力。回答为 什么和怎么样，澄清开始着手的问题，处理问题但是不威胁员工使公司领导者必须掌握的 关键要素。Lams 的管理者有大量机会展示勇气，激情，正直和心领神会。 人力资源催化剂 人力资源领导者可以是战略催化剂推动组织沟通向前发展。创造性需要朝着双边沟通成 为现实的方向发展。沟通技术（例如视频会议）可以用来支持努力。但是决不能忘记面对面 接触的力量和高层管理站在那里回答问题的重要性。目前的经营继续指向建立信任的需要。 绩效管理的误区 目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理 的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去, 结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理 部门伤透了脑筋。 这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者 的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企 业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。
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连锁经营企业店长的聘用与考核
连锁经营企业店长的聘用与考核 连锁经营企业的门店作为企业内部相对独立的经营实体，它就好似一个细胞对于整个 连锁企业的躯体来说，重要性是不言而喻的。如何使门店获得良性发展，立于不败之地， 店长作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在门店基本单位的落实人 当然扮演着举足轻重的角色。也就可以说，对连锁企业而言，店长的聘用和考核就成了一 件从某种意义上来说对连锁企业至关重要的大事。 店长的使命与工作职责 连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的 使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务 还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经 营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体同 事心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，最 大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。 一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的 各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行 教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财 务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销活动与促销计划 了解并掌握店铺的销售动态，及时调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱 窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外 和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。 聘用标准 因此，选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一 个合格的店长必须具备如下条件： 1．指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的 指导能力； 2．培训的能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在 其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力； 3．资讯、数据的驾驭能力。讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以 扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力； 4．组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的 既定目标； 5．正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题； 6．专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力； 7．企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效 率； 8．管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更 趋合理的能力； 9．自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上 时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力； 10．诚信的职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行 下效的效果； 11．榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长 就有什么样的员工。遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。 除了上述素质，应当注意的是，有些连锁企业，如连锁零售企业和连锁快餐企业对于 店长的学历要求不是很高，具有高中以上即可，有时过高学历的员工在日常的管理工作中 未必能够起到更好的作用。因此，对于店长的选择和聘用应当注意适用原则，不可好高骛 远。 考核办法 有了合适的店长，连锁门店的总部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？ 连锁店店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。 “德”具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现 主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面 临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作 经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁企业的发展做出一个店长应尽的义务。 “能”主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能 力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及 在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。 “勤”反映出的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等 各个方面。例如对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为门店所处的 行业是零售行业，基于行业的特性要求门店的商品和服务应具有创新，变化，相应的，店 长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领门店做好销售工作。 “绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核 和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通，扩大商品销售， 是一个连锁企业门店的基本经营任务和社会责任。连锁门店在一定时期内所实现的商品销 售量或销售额大小，一方面反映该连锁门店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求 生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各连锁门 店之间相比较如果要创造较高的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标 (包括销售量目标和销售额目标)是连锁门店最基本的经营目标。 一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行： (1)营业额和利润总额的同步增加； (2)门店人员素质和服务水平的上升； (3)库存量和管理费用的降低； (4)采购成本的降低； (5)市场占有率扩大； (6)商品周转加快，资金利用率提高； (7)知名度提高； (8)广告效果显著； 当然，店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、商 场清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要 有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知 识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成 长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑 地首先把你铸造成一名精于管理的强者。
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市商业银行客户经理考核管理条件制度
XX 市商业银行客户经理考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念， 改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和 实际，特制订本办法。 第二条 为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客 户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、 开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部主任）。 第三条 本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本 行签订劳动合同，为本行在册员工。 第四条 业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助、代办规定的银行业务。 与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。 第二章 客户经理基本条件、主要职责及工作制度 第五条 客户经理应具备以下基本条件： 具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定 的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新 精神。熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。 第六条 客户经理主要职责与任务： 开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为 开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。 第七条 客户经理工作制度： 访客报告制度；工作例会制度；客户贷款推荐制度；信息上报和反馈制度；客户档案制度 第八条 客户经理行为规范： 忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不 越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高 服务工作质量有关规定。 第三章 客户经理的聘用、考核及日常管理 第九条 客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。全行员工均可采取自愿报 名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。 任职资格可采取两种途径确定： 1、由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级； 2、对考试考核不及格，但个人 2003 年累计日均存款在 300 万元以上的市场营销人员，可暂 定为初级客户经理任职资格。一年后必须达到综合考试考核合格，否则，降为业务代办员； 第十条 所有客户经理（含支行行长、营业部主任）都必须参加任职资格考试考核，取得 及格以上成绩即可取得任职资格。根据综合考试考核成绩，按照从高分到低分（或名次） 确定高、中、初三级客户经理。 第十一条 未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳 动合同，计算经济补偿金，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理和考核 按本办法第四章执行，经济补偿金待离开本行时一次付给。 第十二条 客户经理分管客户规模： 1、高级客户经理：可负责存款 800 万元以上或贷款 1000 万元以上的客户； 2、中级客户经理：可负责存款 500 万元—800 万元或贷款 300-1000 万元以内的客户； 3、初级客户经理：可负责存款 300 万元以下或贷款 300 万元以下的客户。 第十三条 各支行行长和客户经理主要考核指标： 第十四条 各支行行长、营业部主任及客户经理的考核淘汰。 （一）各支行行长、营业部主任每年进行一次综合考核评定，有下列情况之一的则予以解 聘。 1、全年综合考核得分 90 分以下或存款、收贷收息率等重要单项指标完成 90%以下； 2、出现重大的安全、责任事故，造成金融风险或经济损失的。 （二）高、中级客户经理存量和增量存款连续三个月内低于基数存款 90%；贷款收息率低 于 99%或年度综合考核 85 分以下的则予以降级。 （三）初级客户经理连续三个月或一年内累计六个月绩效考核收入低于本市最低收入标准 的则解除劳动合同。 （四）各级客户经理出现重大违规违纪，造成重大经济损失，违反员工行为规范扣分 15 分 （含）以上，一律解除劳动合同。 支行行长、营业部主任和客户经理的考核及淘汰由市场营销部和党群人事部具体组织实施 稽核监控办负责审核。 第十五条 客户经理（包括其他员工）主动与本行解除劳动合同，未经本行批准无故不上 班的，按职工自动离职处理；违反劳动纪律的按《职工奖惩条例》执行。上述情况本行一律 不给予经济补偿金。 第十六条 本行解聘客户经理或客户经理主动解聘，需在 7 天前书面通知对方，并在随后 7 天内办理完工作移交手续。移交的内容包括：所发证件、单据、凭证、本行相关物品。如有 遗失应予赔偿。 第十七条 被解聘的客户经理因违规违纪、玩忽职守、失职渎职给本行造成财产及经济损失 的，视情节轻重和责任大小由本人及担保人承担部分或全部法律责任。 第十八条 有关部室职能： 1、各支行行长、营业部主任履行客户经理的日常管理职能，负责落实客户经理工作制度、计 划细分客户及市场、检查指导客户经理业务操作规范和贷款审查等工作。 2、市场营销部是客户经理的职能管理部室，负责客户经理的业务培训及指导、业绩评定及 等级审核、贷款复查及报批等工作。 3、各支行、营业部的营业室履行服务职能，负责全行客户经理的存、贷、收息等业务，如拒 办、拖延客户经理的正常业务，客户经理投诉视为客户投诉，其处罚按《严格执行员工行为 规范，提高服务工作质量扣罚细则》规定，对责任人和单位负责人进行处罚。 4、党群人事部履行人事管理职能，负责客户经理的聘用、调动交流和解聘等工作； 5、稽核监控办公室履行监督和考核职能，负责客户经理的内控制度检查、落实和收入考核 分配等工作。 第四章 业务代办员的聘用与管理 第十九条 为加强我行营销队伍建设，本行将面向社会招聘部分业务代办员，业务代办员 招聘录用程序： （一）业务代办员聘用前由两名担保人（本行员工或国家公职人员）出具担保书和本人填 写《聘用人员登记表》后，由市行党群人事部统一办理聘用手续，签订聘用协议。 （二）业务代办员不作为本行在册员工，不调入个人档案，不接转劳动关系。 （三）业务代办员聘用时进入本行存款不低于 30 万元（非本行已入存款）。 第二十条 业务代办员主要负责我行存款业务，不承办贷款业务，实行松散管理模式，每 月根据个人卡号、存款业绩等领取报酬。 第二十一条 业务代办员由市场营销部负责日常管理和业绩评定工作，其个人收入按全行 统一含量标准由稽核监控办按月考核计发。业务代办员经考核有下列业绩者，可以晋升为 客户经理。 1、聘用后半年内日均存款不低于 800 万元； 2、一年内日均存款在 600 万元以上； 3、有其它显著业绩和重大立功表现的； 业务代办员晋升客户经理后，连续三个月内日均存款低于 400 万元时，则降为业务代办员； 第二十二条 业务代办员不享受本行所有社会保险及福利待遇，当业务代办员晋升为客户 经理，可与本行签订劳动合同，享受本行所有社会保险及福利待遇。如达不到工作业绩标 准被本行解除劳动合同时，以晋升客户经理至解除劳动合同期间的时间计算工龄和经济补 偿金，不计以前年度工龄。 第二十三条 业务代办员的工作职责、个人收入等按《聘用协议》执行，其解聘时仅按实际工 作业绩付酬，不另支付任何费用，亦不发任何证明，并由党群人事部负责聘用和解聘工作。 第二十四条 本行其他降级或淘汰人员，本人自愿和本行同意，也可以聘用为业务代办员。 第五章 客户经理的风险防范及控制 第二十五条 为防范化解金融信贷风险，建立与之相适应的客户经理风险防范制度。 1、实行客户经理首贷负责制和终身责任制。即每笔贷款的发放和清收坚持“谁主贷、谁管理、 谁负责”的原则，实行客户经理制以前年度贷款收息率要达到 99%，新发放贷款的收息率 要达到 100%，对收贷收息率达不到标准的要下岗清收，造成损失的要追究责任，违规违纪 的要依法依规进行处理。 2、建立客户经理个人风险金制度，对高、中级、初级客户经理按月收入的 20%比例扣除风险 金建立个人帐户，高级客户经理为 2 万元，中级客户经理为 1 万元，初级客户经理为 5000 元保证金帐户所有权归属各个客户经理所有，客户经理转岗、离岗半年后，经查实，无违 规违纪，无信贷风险的则全部退还给本人，否则，将全部没收。 3、实行贷款授权管理。对高级、中级和初级客户经理分别授权 500 万元、300 万元和 100 万元 以下的贷款业务授信额度，对 500 万元以上的贷款授权支行行长负责，并实行支行行和主 办客户经理共同终身负责制。 4、市场营销部、稽核监控办、各支行行长要经常对客户经理经办的具体业务、操作行为、工作 业绩进行检查指导和督促，堵塞漏洞，防范于未然，发现问题，及时提出预警通报。 第六章 客户经理收入考核及福利待遇 第二十六条 客户经理工资收入实行按绩取酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得的含量收入分 配原则。工资收入市场化。客户经理无基本工资、固定工资和等级工资。客户经理绩效收入根 据业务的种类、性质、劳动贡献、劳动量等实行区别管理，区别含量，其收入依据《黄石市商 业银行收入考核办法》执行。 第二十七条 客户经理享受本行有关社会保险及福利待遇；聘用的业务代办员晋升为客户 经理，可享受本行有关社会保险和福利待遇。 第二十八条 客户经理收入考核由市行统一计发含量收入、采取按月考核兑现。具体考核程 序是：由市行计划财务部依据客户经理工号牌建立卡号，每月 3 日前将个人业绩自动生成 的工资收入数据打印，交稽核监控办审核报行长审批后，由党群人事部下拔工资单交计划 财务部，计划财务部根据审核、审批及下拔结果，将收入计入客户经理的工资卡。 第七章 客户经理的奖惩 第二十九条 客户经理有下列情形之一，给予物质或精神奖励： 开拓重大黄金客户和优质客户资源的；清收大额不良资产和欠息的；提出合理化建议，取 得显著社会和经济效益的；有其它显著成绩和突出贡献的。 第三十条 客户经理有下列情形之一的，根据情节轻重分别给予解除、终止劳动合同、降级 或解聘处理，造成损失的追究当事人相关责任；触犯刑律的，将移交司法机关进行处理。 违反金融业务操作规程、擅自简化审查和工作程序或滥用职权，越权审批，循私办事的； 发现问题不及时采取安全措施，不向上级报告的；采取非法手段，进行诈骗金融机构资金 活动的；参加非法组织或团体，参加赌博或吸食、注射毒品等行为的；盗窃公私财物或工 作失职，给本行造成财产、经济损失的；泄露本行及客户商业秘密的；其它违反法律法规 和本行规章制度行为的。 第八章 客户经理的培训教育 第三十一条 客户经理必须按时、按规定参加本行有关会议、培训教育和营销活动。培训主要 形式：开办培训班、自学、业务讲座、工作经验交流、案例分析、外出参观学习等。 第三十二条 客户经理培训主要内容： 银行客户经理制；经济金融法规；银行制度政策；业务操作知识和财务管理知识；金融产 品知识、服务知识和有关行业知识、企业知识；市场营销学、公共关系学；个人修养；市场 信息收集技术；电脑操作与网络知识等。 第九章 附 则 第三十三条 本办法由党群人事部负责解释和修订。凡原规定与本办法不符的，以本办法 为准。 第三十四条 本办法自下文之日起开始执行。
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