卓越久久绩效考核管理平台简介
我们解决企业领导最头痛的绩效问题 ——卓越久久绩效管理平台产品介绍 天津诺蓝科技发展有限公司 2012 年 8 月 www.joyo99.com 平台功能 • 绩效考核是一个领导工程，要求必须企业领导带头彻底执行。 • 员工工作计划是方案执行的基础，一定完全清晰后执行工作。 • 绩效考核的内容不是一成不变的，需要根据企业的发展时期的项目阶 段实时调整； Page 2 平台功能 降低企业管理成本，提高企业运营效率。 实现企业与员工的双赢！ Page 3 平台功能 平台的作用： 1. 用设备管理取代人员管理，客观、真实的反映员工工作结果，追求企业 管理的公平、公正、公开； 2. 企业挖掘、分析企业历史数据的有效工具，为领导了解企业战略、部门 配置、员工岗位符合度提供依据； 3. 通过工作任务逐级分解，明确员工工作内容和工作标准； Page 4 平台功能 平台直接解决的问题： • 内部管理缺乏客观公正，导致员工丧失工作积极性和创造力； • 内部人事关系复杂，薪酬标准混乱，员工企业满意度低； • 企业信息反馈系统不畅，导致运营效率低； • 企业经营历史数据管理换乱，工作计划制定缺乏依据，执行性差； • 工作目标、工作程序、工作标准制定凭借个人意愿，企业经营抗风险能力低； • 客户关系管理混乱无序，知道危机来临但没有化解的有效策略； Page 5 平台的绩效管理思想 企业战略达成 Page 6 员工绩效达标 平台运行 电脑不好，一样可以熟练应用平台 登录 平台运行遵循”各司其职、各尽其责” 方案制定期 战略目标确定 战略目标分解 部门业绩沟通 部门目标分解 创建绩效方案 方案创建期 绩效方案报批 绩效方案审核 绩效方案发布 工作计划制定 员工计划审核 方案执行期 计划审核通过 绩效方案启动 完成工作日志 接收临时任务 完成工作总结 方案测评期 定性测评参与 绩效方案结束 定量绩效评测 个人绩效申述 全员绩效公示 色块代表不同角色： 代表：总经理 Page 7 代表：主管 / 经理代表：人力资源 代表：普通员工 代表：系统生成 平台中各角色的分工 我的工作 我的绩效 领导任务 绩效管理 人事管理 系统管理 工作计划 个人绩效 考核方案审批 绩效预案预览 新建部门 系统日志查询 新建计划 定性考评 员工日志查询 新建考核模版 部门管理 新建角色 绩效申诉 工作计划审核 绩效模版管理 新建岗位 角色权限管理 绩效公示 工作总结查询 新建考核方案 岗位管理 新建用户 绩效申诉管理 考核方案管理 人事信息管理 用户管理 考核运行管理 企业架构预览 企业账户信息 工作计划查询 工作日志 新建日志 工作日志查询 工作总结 新建总结 工作日志查询 临时任务 新建临时任务 已发临时任务 接收任务查询 我的消息 新建消息 消息查询 Page 8 个人信息 用户信息 我的简历 快捷工具 多元化、多角度绩效测评体系 通过标度实施，量化各种需求 定性指标 反映客观现象 的指标，低占 比。 （工作态度） 定量指标 与企业战略直 接挂钩的指标， 高占比。 （工作能力） 辅助企业战略 目标达成的指 标，一般占比。 （工作效率） 日常工作完成 情况指标，低 占比。 （日常行为） 1. 根据管理岗 20% ： 80% 、行政岗 30% ： 70% 、业务岗 20% ： 80% 对定性、定量指标进行权重分配。 2. 所有部门各岗位都可以实施 kpi 考核，不要超过 5 条，要求便于统计、 条，要求 可以遵循、以结果为导向！ Page 9 3. 采用 360 度考核定性指标建议使用 5 级标度，定量指标 5 级标度选 用。 平台的优势 优势 1 ：管理功能集成 人力资源规划、人事信息、薪酬、绩效、职级、提成管理功能。 优势 2 ：绩效数据快速分析 绩效数据统计与分析耗费大量人力资源，平台的云计算功能可以瞬间实 现企业绩效统计分析工作； 优势 3 ：企业绩效快速创建 依据平台向导， 30 分钟完成对各部门、各岗位以的个性化绩效创建； 优势 4 ：管理思想实时落地 平台应用主流企业管理理念构建，引入平台管理思想同时落地； 优势 5 ：绩效管理人性化 根据企业战略发展要求，员工自定义工作目标。 Page 10 平台的绩效管理实施的关键问题 注 1 ：员工日志要追踪 注 2 ：员工计划要可行 注 3 ：员工总结要审核 注 4 ：绩效管理要坚持 Page 11 卓越久久绩效管理平台的安全性 登陆用户人手一枚，关键数据均为加密状态。 Page 12 平台启用流程 部署与实施 考核方案建设、报批、发布、启动、测评、公示 岗位考核指标 企业战略目标分解 通过信息采集系统了解企业架构 Page 13 定性、定量考核指标的制定、各条指标的权重、 各条指标的标度（关注：企业数据） 实现企业战略目标的条件、承担战略目标的 部门、承担工作的分配（关注：企业资源） 企业战略目标、部门设置、岗位设 置、岗位职责（关注：人事架构） 平台陆续为企业提供的应用服务 业务管理系统 OA 管理系统 企业信息采集系统 业务流程管理系统 企业管理信息采集 客户关系管理（ CRM ） 信息发布 文件传输 人事管理体系 （企业应用） 人力资源管理系统 档案管理系统 实时沟通 资源共享 客户需求免费实现，更送 上价值 3000 元”合作发 展”大礼包！详见网站介 绍！ Page 14 绩效管理系统 薪酬管理系统（财务） 绩效管理信息反馈系统 薪酬结构管理系统 企业绩效方案制定 员工职级管理系统 企业绩效管理实施 员工提成管理系统 员工绩效评测 固定资产管理系统 成本控制管理系统 平台的价格体系 不进行平台体验的用户，免收绩效体系建设费用 4980 元。 温馨提示： 因为各地平台服务器的使用日趋紧张，所以为企业提供免费体验的时长为 2-3 个月，考核参与人数为 20 人，暂不提供 ukey 保密功能。由此给大家带来的 不便我们深表抱歉！ Page 15 感谢支持！ 天津诺蓝科技发展有限公司 2012 年 8 月 www.joyo99.com
16 页
878 浏览
W-公司普通员工绩效考核表
公司普通员工绩效考核表 日期： 被考核者 姓名 被考核者 部门 考核项目 评分标准 积极主动，责任心强，能很好完成任务 工 作 行 为 与 态 度 45 分 工 作 能 力 与 效 果 55 分 考核期 标 准 分 13 责 有责任心，可放心交付工作 任 尚有责任心，基本能完成工作 心 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事 情 10 任劳任怨，爱岗敬业 勤 守时守规，不偷懒，积极工作 奋 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 度 私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力 12 对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 忠 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 诚 言行尚规范，无越轨行为 度 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 10 品德兼优，言行一致，以身作则 诚 言而有信，品行好 信 诚实，行为规范 度 不够诚实，不能实事求是 10 团 队 合 作 善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 8 6 10 8 6 8 6 4 9 8 4 12 尚能与他人合作，保证部门完成任务 9 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 7 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 6 认真执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事 得力、快速 执 快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建 行 议 力 执行力度一般，需督促 能力差，态度不积极 15 13 10 6 工 作 效 率 完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错 15 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 13 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 10 综 合 素 质 善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能 力 13 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领 导威信 10 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的 8 工作不分主次，效率低，工作时有差错 8 评 自评 部门 评议 分 分管领 导评议 小 计 话 6 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高 合 出勤奖惩记录 迟到 10 0 计 早退 事假 病假 超假 旷工 加扣分 实得分： 奖励 处惩 计分
2 页
652 浏览
普通员工绩效考核表（管理能力）
普通员工绩效考核表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 管 评价因素 A 优秀 理 B 良好 能 C 合格 力 D 不合格 领导能力 A 本项评语 本项评语 B C D 协调能力 A 本项评语 B C D 责任心 A 本项评语 B C D 处事能力 A B C D 总评 1. 2. 3. 本项评语 综 1. 合 评 上级主管签字: 签字时间: 2. 价 直接主管签字: 签字时间: 3.
2 页
774 浏览
XXX省电力公司全员绩效考核办法试行
XXX 省电力公司全员绩效考核办法（试行） 第一章 总 则 第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励 与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工 工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定 本办法。 第二条 公司全员绩效考核是指 XXX 省电力公司以公司发展目标为导向， 通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下 同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据 一定的考核标准和方法进行检查和评价， 激励部门与员工持续改进工作绩效， 最终实现公司持续发展的一种管理方法。 第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源 配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束 全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司 的共同发展。 第二章 考核内容 第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工 考核。 第五条 企业负责人业绩考核按《XXX 省电力公司企业负责人年度业绩 考核管理》执行。 第六条 部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容 主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门 （班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。 第七条 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主 要有以下内容： （一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质 量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为 75%。 （二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 （三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。 工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标 详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同 的岗位、层次予以具体确定。 第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则； 简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办 法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相 衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。 第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关 键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。 （一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职 能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。 （二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与 规范性评价指标。 （三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关 的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。 以上内容实行百分制。 第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企 业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过 5 分。 第十一条 对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考 核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重： （一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、 敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核； （二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主 动性、团队精神的考核； （三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接 从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪 律性的考核。 第十二条 员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良 影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减： （一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的 绩效考核办法，扣责任人绩效考核分 60 分；二级：在省内或国网公司系统范围 造成不良影响的，扣责任人绩效考核分 45 分；三级：在公司系统范围造成不良 影响的，扣责任人绩效考核分 15 分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣 责任人绩效考核分 5 分。 （二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责 人工作能力分值： 1、发生 1 人及以上一级不稳定事件，扣 10 分/人·次； 2、发生 1 人及以上二级不稳定事件，扣 5 分/人·次； 3、发生 1 人及以上三级不稳定事件，扣 2 分/人·次； 3、发生 1 人及以上四级不稳定事件，扣 1 分/人·次。 （三）考核期发生 2 人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班 站）绩效考核分值： 1、一级不稳定事件，扣 20 分； 2、二级不稳定事件，扣 10 分； 3、三级不稳定事件，扣 6 分； 4、四级不稳定事件，扣 3 分。 第十三条 各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系， 切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的 职业生涯发展与企业发展目标相融合。 第三章 考核程序和方法 第十四条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与 辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节： （一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和 部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作 计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。 （二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时 纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提 高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。 （三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准， 从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应 的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。 （四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主 管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面 谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指 出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改 进措施。 第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标 管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指 标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。 第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩 效考核的主体可以根据实际需要选择。 （一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工 作项目、完成时间、效果等，进行自我评价； （二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核； （三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各 基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户 评价，主要用于员工工作态度的评价。 第十七条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。 （一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采 用上级对部门下级评价的方式； （二）半年度、年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综 合评价。 1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算； 2、工作能力和工作态度考评。 （1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉 方式；民主测评由本单位负责人（权重为 60%）、中层管理人员和员工代表 （权重为 40%）参加，在企业半年度工作会和年度工作会期间完成。 （2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式； 民主测评由直接上级（权重为 60%）、技术管理部门人员（权重为 40%）参加， 在半年度工作会和年度工作会前完成。 （3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、 对外窗口的人员半年度、年度工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办 法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。 第十八条 绩效考核结果分为杰出 A[100，105]、优秀 B[95，100)、称 职 C[80，95)、基本称职 D[70，80）和不称职 E（0，70）五个等级。被评为 “A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。 第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实 行 A 级控制在 20％以内，B 级、C 级在 70%左右，D 级、E 级的在 5％以内。部门 考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公 司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班 站）考核为 A，其员工绩效为 A 的控制在 30%左右；部门（班站）考核为 E 级， 则其员工绩效应无 A 级，且 D、E 级的应在 10％以上。部门、班站负责人和外借 人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不 足 10 人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。 第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果 或影响的，各单位结合实际制定直接确认为 D 的不良行为条款。 第二十一条 发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为 E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定： （一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的； （二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分； （三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的； （四）考核年度发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值 20%及以上的责 任部门与责任人； （五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政 处分的。 第四章 考核结果应用 第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗 位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要 依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。 第二十三条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩 效考核等级绩效系数： 1、杰出 A：[1.3，1.5]； 2、优秀 B：[1.1，1.4]； 3、称职 C：[1.0，1.2]； 4、基本称职 D：[0.8，0.95]； 5、不称职 E[0.4 绩效考核办法，0.6]。 第二十四条 部门（班站）绩效奖金实行二次分配。 （一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门 系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系 数 1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入 2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。 3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核 前发放奖金的系数。 （二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系 数）×员工绩效系数×员工岗位系数 员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。 （三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进 行。 第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果， 按《XXX 省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。 第二十六条 员工年度绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加 更高级别岗位的竞聘。 第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效 改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“不称职”者，所 在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训 或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培 训至具备上岗条件止。 第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与 员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出 绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。 第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有 针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划 的依据。 第五章 考核管理 第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员 工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法， 切实加强领导。 第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担 任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、 监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考核办法，挂靠人力资 源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管 理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展 部门、员工绩效的考核工作。 第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩 效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组 成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的 审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩 效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、 制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作 小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织 实施各项具体工作。 第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管 理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责， 形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定 基础。 第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证 绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一 经查实，视情节给予严肃处理。 第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可 在 5 个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工 申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在 7 个工作日内进 行复核审定。 第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。 各单位应结合 SG186 人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统， 进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案 保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。 第六章 附 则 第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办 法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部 负责组织和实施。 第三十八条 企业负责人绩效考核按《XXX 省电力公司企业负责人业绩 管理考核办法》执行。 第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十条 本办法自印发之日起执行。
9 页
763 浏览
XX电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库
徐州垞城电力有限责任公司 任务绩效考核指标库 （大修项目—供参考） 北大纵横管理咨询公司 机组大修任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 1 总工期控制 实际工期－计划工期 0天 2 总费用控制 预算总额－实际发生额 ≥0 3 机组考核试运行 4 锅炉效率提高率 实际提高率/计划提高率×100% 100% 每降低 1%扣（ ）分 5 水压试验一次成功 是否一次成功 一次成功 非一次成功扣（ ）分 验收报告 6 汽机冲转一次成功 是否一次成功 一次成功 非一次成功扣（ ）分 验收报告 7 并网一次成功 是否一次成功 一次成功 非一次成功扣（ ）分 验收报告 8 机组振动 9 每增加 1 天扣（ ）分 每增加（ ）元加（ ）分； 每减少（ ）元扣（ ）分 信息来源 大修计划、验收报 告 财务部 大修计划、验收报 告 3 丝 验收报告 调速系统两率 设计要求 验收报告 10 超速试验 规程规定 验收报告 11 修后主设备一类率 12 修后辅助设备完好率 达到一类的主设备数/维修主设备 数×100% 达到完好的辅助设备数/维修辅助 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 设备数×100% 13 14 修后辅助设备一类率 二类及以上重大缺陷 数 15 严重漏点数 16 其他渗漏点数 17 机组补水率 18 90% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 0台 每出现 1 台扣（ ）分 验收报告 机组启动后严重漏点的数量 0 每出现 1 个扣（ ）分 验收报告 机组启动后其他渗漏点的数量 ≦3 个 每超出 1 个扣（ ）分 验收报告 2% 每超出 1%扣（ ）分 验收报告 98% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 设备数×100% 修后设备存在二类及以上重大缺陷 的台数 汽水品质合格率（180 天内） 19 发电系统气密性试验 20 热工主要自动投入率 21 达到一类的辅助设备数/维修辅助 动力电缆、控制电缆绝 缘合格率 22 热工保护投入率 23 继电保护投入率 24 热工保护动作正确率 验收报告 绝缘合格电缆数/电缆总数×100% 当期已投入的热工保护套数/应投 入的热工保护总套数×100% 当期已投入的继电保护套数/应投 入的继电保护总套数×100% 当期正确动作的热工保护套数/投 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 100% 每降低 1%时，扣（ ）分 运行部 100% 每降低 1%时，扣（ ）分 运行部 100% 每降低 1%，扣（ ）分； 运行部 入的热工保护总套数×100% 25 继电保护动作正确率 26 仪表投入率 27 仪表准确率 28 汽轮机真空严密性 当期正确动作的继电保护套数/投 入的继电保护总套数×100% 当期自动投入的热控保护套数/应 投入的热控保护总套数×100% 1-仪表抽检时超出误差范围的表记 数/抽检热控表记总数×100% 每增加 1%，加（ ）分 100% 100% 99% 临检 违章次数 每降低 1%，扣（ ）分 运行部 每降低 1%，扣（ ）分； 运行部 每增加 1%，加（ ）分 验收合格后一个月内是否临检 一般违章次数 严重违章次数 验收报告 一周内临检扣（ ）分 无 验收合格后三个月内是否临检 30 运行部 每增加 1%，加（ ）分 600Pa/min 验收合格后一周内是否临检 29 每降低 1%，扣（ ）分； 一个月内临检扣（ ）分 运行部 三个月内临检扣（ ）分 0次 发生一般违章 1 次扣（ ）分；发生严 重违章 1 次扣（ ）分 技术安全部，公司 事故调查报告 发生人身死亡和重大以上事故 1 次扣（ ）分；发生人身重伤事故 1 次扣（ 31 设备损坏、人身轻伤及 以上事故数 发生次数 0次 分；发生一般性事故 1 次扣（ 发生一类障碍 1 次扣（ 类障碍 1 次扣（ 次扣（ ）分 ） ）分； ）分；发生二 ）分；发生人身轻伤 1 技术安全部，公司 事故调查报告
6 页
1011 浏览
员工绩效考核管理制度模板
员工绩效考评管理制度 第一章 第一条 总 则 为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作 绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力 开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。 第二条 本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员 工。 第三条 人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。 第二章 第四条 员工绩效考评内容 员工绩效考评原则 员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的 内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记 录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、 实事求是的公平原则。 第五条 员工绩效考评内容 员工绩效考评依考评的目的分为两类： 考评种类 年度考评 月份考评 考评目的 考评内容 职务调整 工作成绩+工作态度+工作 能力开发 能力 奖金评定 工作成绩+工作态度 考评频次 1 次/年 1 次/月 一、 中层领导干部 中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任 制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的 依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的 依据。 二、 工程技术和管理人员 主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职 条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、 解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服 务意识和组织领导能力十项。 三、工人 主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工 作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六 项。 第六条 考核办法 一、 考试 考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内 容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及 任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合 本岗位要求的重要依据。 二、日常考核 （一）对管理人员的考核 1、 被考核者每月 5 日前填好《管理人员月考核表》（附件 一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据 具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”， 双方达成共识后共同确定工作计划。 2、 在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励 被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作， 促进企业整体技术、管理水平的提高。 3、 在次月 3 日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好， 并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计 划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。 4、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度 汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。 5、 中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告 交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评 表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组 根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。 然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。 （二）对工人的考核 1、 日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写 《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行 审阅，班组长的考核由上一级领导负责。 2、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度 汇总表》中，交上一级领导进行综合评价。 第七条 考核结果 一、各部门于次年 1 月 10 日前将本部门日常考核年度汇总结果 报送人力资源处。 二、人事（组织）部门将年度考核材料存档。 三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职 晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。 第八条 各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗 位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。 第九条 考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方 式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分 有据、结果公开。 第十条 员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核 实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。 第十一条 考评管理 1、绩效考评委员会： 为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总 经理担任主任，委员有工会主席 1 人，职工代表若干人，人力资源 处主管人员 1～2 人。 2、人力资源处： 1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政 策和具体操作办法； 2）协助、指导各部门实施考评； 3）考评结果汇总、分析； 4）建立考评管理数据库和员工考评档案。 第三章 附则 第十二条 本制度的解释权归集团公司人力资源处。 第十三条 本制度自颁布之日起施行。 附件一 管理人员月考核表 部 门： 科室 姓名 （班组） 项 月工作计划及 次 上级临时交办的任务 岗位 计划进度 完成情况 注：1、请在每月五日前填好计划与进度项送交执考者审阅； 2、请在次月三日前将计划完成情况及需要改进的地方填好，交 执考者评定。 下个月需要改进的地方： 执考人根据职位规范中工作任务、任职能力等具体要求对被考 核人的目标任务完成情况及其行为进行打分： 考 核 项 目 很满意 +5 满意 业 工作任务量 25 绩 完成质量 25 任务难度 15 考 核 考 核 项 目 行 为 考 核 创新能力 解决问题能 力 专业知识水 平 综合分析能 力 贡献精神 很满意 +2 满意 5 5 5 5 5 一般 -5 一般 -1 不满 很不满 意 意 -10 -15 不满 很不满 意 意 -2 -3 协作服务意 识 组织领导能 力 考核总 分 5 5 执考人签字 年 月 日 附件二 工 单位： 总 分 姓 名 月 考 核 评 分 班组： 考核内 容 人 年 工作任务 工作质量 安全生产 （30） （30） （10） 好 好 中 差 好 中 差 （ （ （ （ （ （ （ 10 30） 20） 10） 30） 20） 10） ） 表 中 (7) 设备维护（10） 差 好 (4) （10） 中 (7) 月 日 劳动纪律 （10） 差 好 中 (4) （10） (7) 差 (4) 劳动态度（10） 好 (10) 中 (7) 差 (4) 注：此表由班组长根据考核评分标准进行填写；班组长的考核由上一级领导填写。 填表人： 附件三 员工日常考核年度汇总表 车间科室： 序 姓 岗 号 名 位 年 月 月 份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 注： 总评分 = 日 12 个月分数之和 12 总 十 十 评 一 二 分 附件四 1 工 作 态 度 2 自 我 约 束 3 严 格 管 理 A B C D A B C D A B C D A 4 工 作 作 风 B C D A 5 工 作 创 新 B C D 6 团 结 协 A B 中层管理人员年度工作测评表 勇挑重担肯于吃苦，集中精力认真做好各项工作，勇于承担责 任。 精力比较集中，能够认真做好本职工作、承担责任。 工作不够专心，应付现状，不求发展，有时不敢承担责任。 不专心工作，主动权差，得过且过，不负责任。 严格要求自己，廉洁自律，不谋私利，认真履行岗位职责。 对自己要求较严，比较廉洁，不计较个人得失，能较好履行岗 位职责。 尚能履行岗位职责，但有时对自己要求不严。 对自己要求不严，廉洁性差，不注意个人修养，考虑自己的事 多。 坚持原则，秉公办事，敢抓敢管，一视同仁。 原则性较强，多数情况下能够按章办事，开展批评。 尚能坚持原则，但有时打不开情面，不太敢得罪人或不能一视 同仁。 原则性差，回避矛盾，不敢碰硬，对不良行为采取放任的态 度。 深入实际，虚心听取个方面意见，掌握情况全面准确，重实 效，办时事。 能深入实际，听取各方面意见，掌握情况较全面，能够重实 效，半实事。 尚能深入实际，但有时听不进他人意见，掌握情况不全面工作 抓得不实。 不深入或不能尊重他人意见，对本职工作心中无数或搞形式， 走过场。 努力学习新的管理知识和方法，用科学态度研究处理问题，勇 于进取。 肯于学习新知识，能够用科学态度研究、处理问题，争创意识 较强。 尚能了解一些新的管理知识和方法，但工作满足现状、创新 少。 学习、钻研精神差，工作无创新，有时阻碍工作创新。 顾全大局，团结同志，主动支持、协调他人工作，齐心协力干 工作。 团结同志较好，能支持、配合、协调他人工作。 C 7 作 D 工 作 难 度 A B C D 尚能团结同志，但支持、配合协调他人工作不够主动。 不注意团结同志，推诿扯皮，有时搞小动作、不能维护班子团 结。 担任的工作技术业务性复杂。 担任的工作技术业务性比较复杂。 担任的工作技术业务性一般。 担任的工作技术业务性简单。 中层管理人员年度工作测评表 8 工 作 成 绩 A B C D A 9 10 领 导 能 力 用 人 能 力 B C D A B C D A 11 业 务 能 力 B C D 12 工 作 效 率 A B C D 基础工作扎实，能出色完成各项工作指标，成果显著。 基础工作比较扎实，能完成各项工作指标，成果比较明显。 有时不注重基础工作或工作指标完成不够理想，工作成果一般。 完成工作指标较差，常处于被动状态；或搞短期行为，影响企业 发展。 思路开阔，措施得力，善表达，思想水平高，组织协调能力强。 措施较得力，安排工作较合理，有较高的工作水平和较强组织协 调能力。 尚能安排、协调主管部门工作，有一定思想工作能力，但整体水 平一般。 思路不清，抓不主重点，组织协调能力差，思想工作水平低。 积极培养选拔优秀人才，知人善用，充分调动人的积极因素。 能够识别、使用、培养、人才，能较好地调动人的积极性。 尚能用人，但不善调动人的积极性，或只能用人而不注意培养、 选拔。 不辨人才，用人不当，以致挫伤了人才的积极性。 精通本职业务，具有扎实的专业基础知识，理论水平高，指导能 力强。 熟悉本职业务，具有较多的专业知识，理论水平较高，指导能力 较强。 对本职业务及专业基础知识有一定了解，理论水平及指导能力一 般。 业务不熟，缺乏必备的专业基础知识，理论水平低，指导能力 差。 时间观念强，质量信得过，经常提前完成任务。 时间观念较强，工作质量较好，能保证工作进度。 基本能完成任务，工作质量尚可，但有时抓得不紧，影响工作进 度。 时间观念差，办事拖拉，工作质量不高，经常不能按时完成任 务。 A 胜 13 B 胜任：具备相应岗位要求的政治、文化和业务素质及组织指挥、 协调 管理能力，工作业绩比较突出。 一般：具备一定的相应岗位要求的素质和能力，但工作业绩平 平； 有一定责任心，素质和能力水平一般，工作业绩不明显。 任 度 C 不胜任：自我表现约束不严，群众反映较大，员工不拥护、不信 任。 能力水平较低，难以正常组织和开展工作。 精力不集中，责任心较差，工作不努力、无业绩。 工作不深入，导致决策失误，给企业造成了较大损失。
14 页
843 浏览
某企业木器营销系统薪酬考核方案
木器营销系统薪酬考核方案（草案） 为进一步激励营销人员的工作热情，理顺营销系统内各层面工 作人员的薪酬构成、标准及各种费用标准或额度，根据木器销售的特 性，结合我公司的实际情况，特制订此方案。 一、木器销售部经理的工资标准和考核方案 1、木器销售部经理的工资标准： 1.1 工资构成：基本工资＋岗位工资＋其它补助 1.1.1 基本工资 1500 元/月，按出勤计算，即每日 50 元。 1.1.2 岗位工资：1000 元/月，公司将岗位工资定为考核工资，其中 业务指标考核工资为 600 元/月，管理考核工资为 400 元/月。月出勤 不满 15 日无考核工资。25 日以下按考核工 资标准的 50％发放。 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（北京物价补贴、异地岗位补助 及餐费补助）。 1.1.5 交通补助：每月交通补助 200 元以下限额凭票按公司制度报销 1.1.5 通信补助：按每月 800 元以下限额报销费用。 1.1.6 出差补助： 1.1.6.1 北京、高碑店以外地区因公出差，按每日 50 元标准（含住补、 餐补）。 1.1.6.2 在北京、高碑店工作地区因公往来的，其产生的差旅费按实际 发生费用报销。 1.1.7 提成：按所管辖业务范围当月实际回款 0.2%提成 2、木器销售部考核办法及标准（2004 年下半年，考核时限按公司考 核规定执行）： 2.1 业务指标考核(600 元/月) 2.1.1 业务指标(2004 年 8 月--12 月)：公司设定指标为订单金额 25 万 元/月，随业务员增加、门点、展厅增加公司相应增加业务指标 2.1.1.1 当月完成指标≥100%，发放 100%的考核工资， 2.1.1.2 当月完成指标≥90%，按实际比率发放考核工资 2.1.1.3 当月完成指标＜90%≥60%，发放 50%的考核工资 2.1.1.4 当月完成指标＜60%，不予发放考核工资 2.1.1.5 年终累计全部完成业务指标，补发所扣月份考核工资 2.2 管理考核(400 元/月) 2.2.1 市场调研：每月根据各地市场运作情况、调研情况（其它企业、 替代产品等）、门店销售情况出具一份综合木器行业市场调研报告， 交至有关部门有领导。无报 告，扣 20 分，报告不符合要求，扣１０ 分 2.2.2、销售回款按公司规定达到 100%，，每月 业务回款每降低一个 百分点，扣１５分；每增加一 个百分点，奖１０分。 2.2.3 部门管理工作： 由于企业时间较短，管理上还存在诸多漏洞，所以下半年在开拓市 场的同时还有 一 项重要的任务就上内部理顺。 2.2.3.1、在八月份要完成对公司各店面的整合、人员的调整，使各 个店面能够真正动作起来，达到设立店面的目的。八月份未完成，扣 ２０分。 2.2.3.2、出台店面的专业管理制度（规定），对店面经理、营业员 在素质上、形象上严 格 要求、要求店面环境与公司要求相符合，公司将不定期 进行抽查，每出现一 次不合格，扣５分。 2.3.3.3、在九月份要求完成对公司工程销售人员、安装人员的调整。 在九月份未完成，扣２０分。 2..3.3.4、加强对安装服务人员的技能、服务考核，每出现一次客 户投诉（指向公司进行投诉），扣３０分。 2.2.4 安全工作： 2.2.4.1、出现较大安全事故，将免本月考核工资。 2.2.4.2、一般安全事故，每次扣２０分。 2.2.4.3、较小安全事故，每次扣１０分。 2.2.5、培训工作： 2.2.5.1、严格按公司要求参加、开展培训工作。无故不参加公司组 织培训，每次扣 1 ０分。没有按公司培训计划要求开展培训，每项扣１０ 分。 2.2.5.2、按时向人力资源部交月度培训重点及培训计划，无培训重 点及培训计划，每次扣１０分。对于部门培训计划，公司将不定期进 行抽查，无故没有按培训计划进行培训，每项次扣１０分。培训材料、 记录不全面，每项次扣５分。 二、销售区域经理的薪酬构成标准 1.1 工资构成：基本工资＋岗位工资+提成+补助 1.1.1 基本工资标准为：700 元，基本工资指出勤工资。 1.1.2 岗位工资：500 元/月，公司将岗位工资定为考核工资，其中业 务指标考核工资为 300 元/月，管理考核工资为 200 元/月。月出勤不 满 15 日无考核工资。25 日以下发放 50%的考核工资 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（北京物价补贴、异地岗位补助 及餐费补助）。(河北区域经理无此项补助) 1.1.5 交通补助：每月交通补助 150 元限额凭票按公司规定报销(河北 区域经理无此项补助) 1.1.5 通信补助：按每月 300 元以下限额报销费用。 1.1.6 出差补助： 1.1.6.1 北京、高碑店以外地区因公出差，按每日 50 元标准（含住补、 餐补）。 1.1.6.2 在北京、高碑店工作地区因公往来的，其产生的差旅费按实际 发生费用报销。 2、考核办法及标准（2004 年下半年，考核时限按公司考核规定执 行）： 2.1 业务指标考核(300 元/月) 2.1.1 业务指标(2004 年 8 月--12 月)：公司设定指标北京区域为订单 金额 15 万元/月，河北区域为 10 万元/月，随业务员增加、门点、展厅 增加公司相应增加业务指标 2.1.1.1 当月完成指标≥100%，发放 100%的考核工资， 2.1.1.2 当月完成指标≥90%，按实际比率发放考核工资 2.1.1.3 当月完成指标＜90%≥60%，发放 50%的考核工资 2.1.1.4 当月完成指标＜60%，不予发放考核工资 2.1.1.5 年终累计全部完成业务指标，补发所扣月份考核工资 2.1.1.6 连续 3 个月完不成规定指标，公司将考虑降工资、调离或辞退 处理 2.2 管理考核(200 元/月) 2.2.1 市场调研：每月根据各地市场运作情况、调研情况（其它企业、 替代产品等）、门店销售情况出具一份综合木器行业市场调研报告， 交至有关部门有领导。无报 告，扣 20 分，报告不符合要求，扣１０ 分。 2.2.2、销售回款按公司规定达到 100%，，每月 业务回款每降低一个 百分点，扣１５分；每增加一 个百分点，奖１０分。 2.2.3 部门管理工作： 2.2.3.1、在八月份要完成对公司各店面的整合、人员的调整，使各 个店面能够真正动作起来，达到设立店面的目的。八月份未完成，扣 ２０分。 2.2.3.2、根据公司专业管理制度（规定），对销售经理、营业员在 素质上、形象上严 格 要求、要求店面环境与公司要求相符合，公司将不定期 进行抽查，每出现一 次不合格，扣５分。 2..3.3.3、加强对销售及营业人员的服务考核，每出现一次客户投 诉（指向公司进行投诉），扣３０分。 2.2.4 安全工作： 2.2.4.1、出现较大安全事故，将免本月考核工资。 2.2.4.2、一般安全事故，每次扣２０分。 2.2.4.3、较小安全事故，每次扣１０分。 2.2.5、培训工作： 2.2.5.1、严格按公司要求参加、开展培训工作。无故不参加公司组 织培训，每次扣 1 ０分。没有按公司培训计划要求开展培训，每项扣１０ 分。 2.2.5.2、按时向人力资源部交月度培训重点及培训计划，无培训重 点及培训计划，每次扣１０分。对于部门培训计划，公司将不定期进 行抽查，无故没有按培训计划进行培训，每项次扣１０分。培训材料、 记录不全面，每项次扣５分。 3、业务员： 1.1 工资构成：基本工资＋岗位工资+提成+补助 1.1.1 基本工资标准为：400 元，基本工资指出勤工资。 1.1.2 岗位工资：200 元/月， 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（北京物价补贴、异地岗位补助 及餐费补助）。(河北区域业务员无此项补助) 1.1.5 交通补助：每月交通补助 100 元限额凭票按公司规定报销(河北 区域业务员无 此项) 1.1.5 通信补助：按每月 200 元限额报销费用。 1.1.6 特殊补助：北京区域业务员公司特殊补助 200 元/月，其所有的 出差补助，公司 不再另外给予报销(含本条中的 1.1.6.1 和 1.1.6.2) 1.1.6 出差补助(仅限为河北区域业务员)： 1.1.6.1 北京、高碑店以外地区因公出差，按每日 40 元标准（含住补、 餐补）。 1.1.6.2 在北京、高碑店工作地区因公往来的，其产生的差旅费按实际 发生费用报销。 1.1.7 提成：附后 2、考核办法及标准（2004 年下半年，考核时限按公司考核规定执 行）： 除交通补助、通信补助以外，基本工资、岗位工资、驻京补助、特殊补 助均为考核工资 2.1 业务指标考核 2.1.1 业务指标(2004 年 8 月--12 月)：公司设定指标北京区域为订单 金额 1 万元/月，河北区域为 0.8 万元/月 2.1.1.1 当月完成指标≥100%，发放 100%的考核工资， 2.1.1.2 当月完成指标≥90%，按实际比率发放考核工资 2.1.1.3 当月完成指标＜90%≥70%，发放 70%的考核工资 2.1.1.4 当月完成指标＜70%，公司只予以发放基本工资 2.1.1.5 年终累计全部完成业务指标，补发所扣月份考核工资 2.1.1.6 连续 3 个月完不成业绩指标，公司不予发放工资视个人表现 给予辞退或调离处 理 2.1.1.7 业务员试用期为 3 个月，第一个月公司无业绩要求，第 2、3 个月每月业绩是正式员工指标的 50% 5、营业员： 5.1 工资构成：基本工资＋岗位工资+补助+提成 5.1.1 基本工资标准为：350 元/月 ，基本工资指出勤工资。 5.1.2 岗位工资标准位：100 元/月，公司将岗位工资定为考核工资 5.1.3 驻京补助：10 元/日，河北区域营业员无此补助 5.1.4 交通补助：北京地区营业员公司每月给予 50 元，限额凭票按公 司规定报销 5.1.5 业绩提成工资，提成的标准的计算(附后). 5.2 营业员考核： 5.1.1 根据公司的管理制度，凡出现一次违规，扣 10 分 三、提成计算方法：提成随当月工资一起兑现 1、销售部经理提成办法： 按当月所管理的销售部的实际回款的 0.2%提成 2、区域经理提成办法:. 1.1 当月未完成预定的销售指标,按所管理店的销售回款额的 0.2%提 成. 1.2 当月完成预定的销售指标，按所管理店的销售回款额的 0.5%提 成. 1.3 超额当月预定的销售指标,超出部分按所管理店的销售回款额的 0.8%提成. 3、店面营业员提成工资 2.1 店面营业员按合同回款总额提取,由该店所有店员根据当月考核 给予发放 2.1.1 北京地区：价格在九折以上(含)提 2%，在九折以下提 1% 2.1.2 河北地区：价格在八五折以上(含)提 2%，在八五折以下提 1% 4、业务员提成工资 3.1 按合同回款总值的 2%提取 3.1.1 北京地区：价格在九折以上(含)提 2%，在九折以下提 1% 3.1.2 河北地区：价格在八五折以上(含)提 2%，在八五折以下提 1% 四、木器安装人员的工资标准 1、木器安装经理的工资标准： 1.1 工资构成：基本工资（日工资）+岗位工资+其它补助构成 1.1.1 基本工资为：800 元/月（26.67 元/日） 1.1.2 岗位工资为：300 元/月，公司将岗位工资视为考核工资 1.1.3 车补：如安装经理兼任司机，则每月车补为 100 元。 1.1.4 通信补助：额度为：100 元，包含手机通信费用、公用电话费、 卡费、邮政费 用，按实际发生费用限额报销。 1.1.5 差旅补助：外出安装餐补 10 元/天，按鑫华新公司相关规定执 行。 2、木器安装经理的考核办法（标准分为 200 分，考核周期为月度）； 2.1 严格按照弘景公司的相关出库手续要求办理货物出库、出厂手续， 每出现一次违 规，扣罚 10 分。 2.2 要确保货物运输安全，包装完好，合理码放。每出现一次失误， 扣罚 10 分。 2.3 与客户约定的时间要求及时到达，如有特殊情况不能按时到达， 应及时通知客 户，说明原因。不能按时到达并没有与客户作 好沟通工作，每出现一次扣 20 分。 2.4 安装完成后，要求并组织及时清理现场，收回剩余辅料及工具， 并追收余款，及 时按规定上交，失误一次扣 30 分。 2.5 组织要求员工遵守现场服务质量： 2.6 安装质量：出现质量事故，一次扣 50 分。 2.7 服务态度：因服务不到位，客户每投诉一次，经查属实的扣 50 分。 3、木器安装工人的工资标准： 3.1 工资构成：基本工资（日工资）+其他补助构成。 3.2 基本工资：新员工 35 元/日，试用 1~3 个月，试用期满后根据其 实际技能调整为 35~45 元/日 3.3 差旅补助：外出安装餐补 10 元/天。 3.4 通信补助：50 元/月，公司给予安装班人员通信补助，需销售部 长批准 五、木器销售管理部经理的工资标准和考核方案 1、管理部经理的工资标准： 1.1 工资构成：基本工资＋岗位工资＋其它补助 1.1.1 基本工资：1200 元/月，按出勤计算，即每日 4 ０元。 1.1.2 考核工资：600 元，月出勤不满 15 日无考核工资。25 日以下按 考核工 资标准的５０％发放。 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（含异地岗位补助、餐补、物价 补助等）。 1.1.5 交通补助：按每月 200 元限额按公司规定报销 1.1.6 通信补助：按每月 300 元以下限额报销费用。 1.1.7 出差补助：在北京、高碑店工作地区因公往来的，其产生的差 旅费按实际发生 费用报销。 2、管理部经理的考核：(月度考核，考核时限按公司考核规定执行) 2.1 费用控制： 2.1.1 部门办公费用(办公用品、办公电话等费用)的控制比上月增长一 个百分点，扣 10 分，节约一个百分点奖励 10 分 2.1.2 做好部门办公用品、采购等物品的记帐、出入库工作，出现一处 差错，扣 5 分 2.2 档案管理： 2.2.1 业绩统计：每月 3 日前将本部门员工上月业绩的统计报销售部 经理，出现一处 差错扣 5 分 2.2.2 合同管理：做好合同的整理及统计工作，每月 3 日前将上月合 同执行情况统计 汇总报销售部经理，出现一处差错扣 10 分 2.3 人事管理： 2.3.1 协助公司人力资源部办理本部门员工招聘、转正、离职、考勤管 理等手续，并 将所有手续每一星期及时反馈一次给人力资源部，出现一次差 错，扣 5 分 2.3.2 按照公司的培训要求，组织本部门培训，出现一次差错，扣 5 分 2.3.2 协助销售部经理组织本部门员工的考核，每月 3 日前将上月考 核情况汇总报公 司人力资源部，出现一次差错，扣 10 分 2.4 监督检查： 2.4.1 每月不定期 2 次根据店面管理规定、售后安装服务管理规定 组织对各门 店、展厅及售后服务人员进行突袭检查，每次需查出每个门店、 展厅或售后服务 人员至少 2 项不合格，并予以处理。出现一次差错，扣 5 分 2.5 协助财务做好现金或支票的借支工作，并做好相关的记帐工作， 出现一次差错扣 10 分 六、木器办公室助理兼财务人员工资标准考核方案： 1、工资标准： 1.1 工资构成：基本工资+岗位工资+补助 1.1.1 基本工资：指每月 600 元，即每日 20 元 1.1.2 考核工资：400 元，月出勤不满 15 日无考核工资。25 日以下按 考核工资标准的５０％发放。 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（含异地岗位补助、餐补、物价 补助等）。 1.1.5 交通补助：按每月 50 元限额凭票按公司规定报销 2、考核方案： 2.1 电话管理：负责电话的接听、登记、控制管理(尤其指长途电 话)，并将电话转告相关人员，出现一次差错扣分 10 分 2.2 来客来访的接待：负责北京办事处来访人员的接待，出现一次投 诉，扣 10 分 2.3 档案管理：负责协助管理部经理进行相关档案的管理，出现一次 差错，扣 10 分 2.4 办公用品的管理，负责协助管理部经理进行办公用品的管理，出 现一次差错，扣 10 分 2.5 财务工作：负责出纳和记帐工作，出现一次帐务及现金差错，扣 10 分 2.6 文件处理：负责文件的打印、传真、传递工作，出现一次差错，扣 5分 2.7 临时任务：及时办理上级领导安排的临时任务，出现一次差错扣 10 分 七、木器销售公司司机的工资标准核考核方案 1、木器销售公司司机的工资标准： 1.1 工资构成：基本工资＋岗位工资＋其它补助 1.1.1 基本工资：600 元/月，按出勤计算，即每日 20 元。 1.1.2 考核工资：300 元，月出勤不满１５日无考核工资，２ 5 日以 下按考核工资标准的５０％发放。 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（含异地岗位补助、餐补、物价 补助等）。 1.1.5 里程补助：与公司其他司机一致 2、司机的考核：(月度考核，考核时限核标准按公司考核规定执行) 七、木器测量工程师： 1、工资标准： 1.1 工资构成：基本工资＋岗位工资＋其它补助 1.1.1 基本工资：1000 元/月，按出勤计算，即每日 33.3 元。 1.1.2 考核工资：800 元，月出勤不满１５日无考核工资，２ 5 日以 下按考核工资标准的５０％发放。 1.1.3 工龄补助：按鑫华新公司要求执行。 1.1.4 驻京补助：按每日 20 元/日标准（含异地岗位补助、餐补、物价 补助等）。 1.1.5 交通补助：100 元/月，每月限额凭票报销 2、考核：(月度考核，考核时限核标准按公司考核规定执行) 2.1 确保测量图纸设计地准确无误，出现一次错误扣 20 分 2.2 确保测量图纸信息准确传递到生产部门，出现一次错误扣 20 分 2.3 出现一次客户投诉扣 10 分 2.4 保证按时交付测量图纸，出现一次错误扣 20 分 木器销售公司 2004 年 8 月 14 日
8 页
397 浏览
XX水泥有限公司2010年目标管理考核细则行政部经济责任制
2010 年行政部经济责任制（一） 项 目 基 础 考核内容 考核办法 一、考核管理： 按时上报全年经营计划 和各项月份考核计划。 1、年度经营计划在上年 12 月 15 日前上报，未完成的 罚部长 200 元； 2、月份考核计划在每月调度会上宣读，未按时完成的 罚考核员 100 元，考核不完整的罚考核员 50 元，考核 错误的罚考核员 50 元。 二、人事管理： 建立健全公司的人事档 案，随时掌握各部人员 情况。 1、按人员定编及人事档案审核考勤表，凡出现超编的 一律不予作工资，否则罚劳资员 50 元； 2、超编录用员工的，罚部长每例 100 元； 3、未建立人事档案的罚部长 100 元，人事档案不完整、 不规范的罚管理人员 50 元； 4、每月将员工名册上报集团行政部，未上报的罚部长 50 元。 三、档案管理： 1、各种档案及资料管理 有序，按年入档。 1、文书、人事、财务、合同、证照档案及其他资料随时整 理，按年入档，未入档或丢失档案的每项罚部长 100 元，丢失造成损失的由档案管理员负责赔偿； 2、档案归档要规范，建立档案归档目录、索引目录等， 不规范的罚档案管理员 50 元； 3、档案室卫生定期清扫，作好防鼠、防虫、防潮、防火 工作，卫生不符合要求的，罚档案管理员 20 元，“四 防”工作未落实的罚部长 50 元； 4、档案室不得摆放与档案无关的任何杂物，否则罚部 长 50 元。 2、各种档案实行借阅登 记制度，实行专人专室 管理。 1、无借阅登记记录的，罚部长 100 元，借阅记录不完 整的，罚档案管理员 50 元，借阅超出权限或无领导审 批的，罚档案管理员 50 元； 2、未设专人专室管理的罚部长 50 元。 四、会议管理： 会议组织、会场安排要 及时，会议记录完整。 1、会议组织、安排不及时，超出规定时间 15 分钟以上 的，每次罚部长 50 元； 2、会场布置不周的，罚部长 50 元； 3、通知参会人员发生遗漏的，罚部长 50 元； 4、未作会议记录的每次罚部长 50 元； 5、月份计划会议材料准备不全的，罚部长 50 元。 管 理 考核 部门 集 团 行 政 部 五、文件管理： 文件上报、下发、批转要 及时，无重大失误。 1、超出规定发文时间 1 个工作日的，每次罚部长 50 元； 2、文件中出现错别字、格式错误的罚部长 20 元； 3、出现重大失误或易生歧义的每次罚部长 100 元； 4、发文时要根据领导权限由领导签发，无签字的罚文 书 50 元； 5、转发、呈报文件不超过 2 个工作日，超期的罚文书 50 元。 2010 年行政部经济责任制（二） 项 目 基 考核内容 考核办法 六、门卫管理： 搞好治安、绿化及卫生 工作。 1、对门卫出现的重大治安失误，罚部长 200 元； 2、监督门卫人员作好出入车辆、人员的检查； 3、对厂区的卫生区进行划分，无划分方案的罚部长 50 元； 4、定期检查责任区的卫生清理工作，每月不少于 2 次，无检查记录的罚部长 50 元，虽检查但无效果，卫 生仍脏乱差的，罚部长 50 元； 5、每月对绿化区进行检查，无检查记录的罚部长 50 元，发现问题未及时解决或未及时发现的，罚部长 50 元。 础 管 七、后勤管理： 做好对职工宿舍及职工 食堂的管理。 1、职工宿舍、食堂设专人管理； 2、每月对宿舍、食堂进行卫生检查、价格检查等不少于 四次，检查相关记录，未进行检查的罚管理人员 50 元； 3、被抽查出后勤卫生、价格、服务态度不符合要求的， 罚部长 50 元； 4、职工宿舍实行造册管理，无登记记录的罚管理人员 50 元，记录不实的罚管理人员 50 元。 八、财产管理： 建立公司行政部门的财 产登记账簿。 1、作好行政各部办公财产的登记工作，无财产账的罚 部长 50 元； 2、登记不全的，罚财产账记录人员 20 元，财产转移未 办理手续的罚记录人员 20 元； 3、每年进行 2 次财产盘点工作，无盘点记录的罚部长 50 元，有记录发生短缺未处理的罚部长 50 元。 理 考核 部门 集 团 行 政 部 九、印信管理： 1、严格按照《印信管理办法》执行，有一项不符的，罚 部长 50 元； 2、无印信使用记录的，罚部长 50 元，记录不全的，罚 记录管理人员 20 元； 3、因印信的使用对公司造成影响或损失的，罚部长 200 元； 4、印信丢失的罚保管或携带人员 200 元，并由责任人 登报声明作废。 十、证照管理： 1、按时对各类证照进行年检，超期产生罚款或造成损 失的由部长承担； 2、证照丢失的罚保管人员 200 元，并承担补办的所有 费用。 2010 年行政部经济责任制（三） 项 目 考核内容 十一、统计管理： 基 础 管 理 十二、其他管理： 考核办法 1、统计报表发生错误的，按《业务流程》进行处罚； 2、对外报表要经过严格审核，发生错误的罚统计人员 50 元，发生重大失误的罚统计人员 200 元，并处部长 罚款 200 元； 3、统计原始数据保管完好，发生短缺的罚统计人员 50 元。 1、按时按量向集团报投稿，不符合要求的罚部长 50 元； 2、积极参加集团公司组织的各类活动，组织不力的罚 部长 50 元； 3、办公用品实行专人管理，定期盘库，管理混乱的罚 部长 50 元，发生短缺的由管理人员承担； 4、积极协调与政府、主管部门的关系，因接待不周造成 影响的，罚部长 100 元； 5、积极维护公司声誉，宣传企业文化，营造和谐氛 围，加强思想教育，逐步让企业文化深入人心； 6、协调各部门之间的关系，减少扯皮现象，增进各部 门之间的信任，促进部门间和谐共处。 考核 部门 集 团 行 政 部 2010 年财务部经济责任制（一） 项 目 基 考 核 办 法 一、及时： 1、于每月 5 日前出具财务报 表，10 日前按时报税。 1、无正当理由未及时出具报表的罚部长 50 元； 2、由于延误报税时间所产生的罚款由税务会计 承担。 集 2、当天收到的票据当天及时入 账，不得延误。 1、无正当理由压票的，每笔经济业务罚直接责 任人 50 元； 2、因压票造成经济损失的，由直接责任人赔 偿。 财 3、按规定报送资金收支日报 1、未按规定报送的按《业务流程》进行处罚； 表、财务报表、财务分析报告、 2、5 日、20 日按时报送资金分配计划，未报送 往来明细表等各种报表。 的罚部长 50 元。 部 、 审 二、准确： 1、保证报出报表、业务往来、税 务申报的准确性。 计 础 管 考核 部门 考核内容 1、凡发生报出报表、业务往来、税务申报差错 的，由责任人负责及时更正； 2、因此造成经济损失的由直接责任人负责赔 偿，并罚部长 200 元。 团 务 部 理 2、应收应付往来账目结算不允 许出现“赤字”。 1、 财务部必须每月向董事长报送一份“赤 字”往来明细，未报送的罚部长 50 元； 2、 赊销及预付业务必须由董事长签字，发生 未签字入账的罚部长 50 元/次，并由财务部负 责追回欠款，不能追回的由责任人赔偿。 3、严禁无真实业务的户头出 现。 1、因公司需要需开设该户头的，应每月向董事 长 报 送 一 份 相 关 明 细 ， 未 报 送 的 罚 部 长 50 元； 2、其他情况下每出现一户罚部长 200 元，并负 责清理该户头，给公司造成损失的由直接责任 人赔偿。 4、保证现金日记账与库存现金 账实相符，做到日清月结；按 月与各银行账户进行对账，保 证账账相符。 按月考核，对现金库存不定期检查，出现账实 不符的，分以下情况处理：1、因账务处理不及 时产生账实不符的，罚出纳 20 元；2、因付款 错误、挪用现金或其他情况发生账实不符的， 现金短缺由出纳员全额赔偿，情节严重的交由 司法机关处理；现金溢余的，待查明原因后由 公司处理。 对银行存款日记账每月进行抽查，出现与银行 账户不平的，每户罚出纳 50 元（未达账项除 外）。 2010 年财务部经济责任制（二） 项 目 基 础 管 理 考核 部门 考核内容 考 核 办 法 5、应收账款及应付账款等往来 账必须与对方往来账相符。 1、按月组织对账，及时调整账务，发生往来不 相符的罚主管会计 50 元/户； 2、由于记账错误给公司造成损失的由直接责任 人赔偿。 集 6、各部门、车间的费用报销必 须经过审计部审查。 按月考核，发现未经审查入账的罚责任人 20 元/项,并进行更正。 财 7、严禁以白条支费用，各项费 用的列支必须有符合国家法律 规定的票据。 按月考核，每出现一笔罚责任人 20 元，并及 时更正。 8、①、月底“暂估账款”不得 每出现一户罚责任人 50 元，并负责清理，给 出现借方余额； 公司造成经济损失的由直接责任人赔偿。 ②、年度终了时“暂估账款”、 “预提费用”不得出现余额。 团 务 部 、 审 计 9、及时更新财务知识、税法知 识，以合理合法为原则进行账 务处理。 定期对财务人员进行业务培训，以保证财务知 识的更新速度。 三、统一 1、资金由集团财务部在董事长 指挥下统一调配。 每月的 5 日和 20 日为付款日，出纳人员未按 照支付审批程序擅自使用、支付资金的，每次 罚部长 100 元，出纳 100 元，造成损失的追究 直接责任人的责任。 2、对外报送数据要口径统一， 前后数据衔接一致。 因财务人员对外报送数据给公司造成影响的， 每次罚部长 100 元，直接责任人 100 元。 3、尽量减少大额收、支现金， 保证安全。 1、发生大额收、支现金的，及时送存银行或进 行支付，并由至少 1 人进行护送； 2、下班后财务保险柜不允许存放现金，否则罚 出纳 100 元。 4、财务部在业务上受集团财务 部、审计部的指导和监督。 1、必须积极配合集团财务部的各项工作，发生 不配合现象的罚部长 50 元； 2、定期或不定期接受审计部审计，发生不配合 现象的罚部长 50 元。 部 2010 年供应部经济责任制（一） 项 目 原 料 考 核 内 容 考 核 办 法 一、采购量： 1、全年计划采购量： 1618950 吨，包括粉磨站和 熟料线的所有外购原材 料； 按月考核： 1、 原 料 按 0.55 元 ／ 吨 提 成 ， 即 1618950 吨 ×0.55＝890,422.50 元； 2、 提成中包括副董事长、供应部的工资、差旅 费、招待费、用车费、手机费、电话费及其他费用； 3、 每月按计划会议上确定的数量进行采购，单 品种调运完成率低于 95％的，每降低 1％扣当月 对应提成的 0.5％；高于 95％至 100％的，每升 1％奖当月对应提成的 0.5％；不得高于 100％， 否则每超 1％扣当月对应提成的 1％，各品种累 加；调运完成率＝实际调运量÷计划调运量 ×100％； 4、 提成首先列支工资部分，其余部分由副董事 长签字列支。 考核 部门 行 政 部 、 财 务 部 、 质 量 管 理 室 二、原料质量： 购入原料按照《调运原料进 厂控制指标》进行检验，对 主要指标进行考核。 1、所有的原料调运合同必须按照控制指标签订， 必须有质量指标折扣条款，否则合同无效，且每 例罚部长 200 元； 2、不符合质量标准的原料不允许进厂，已卸货的 要求退货，无法退货的按合同进行折扣，并暂停 向 该 供 货 商 调 运 原 料 ， 每 例 罚 场 地 管 理 员 100 元，供应部长 100 元； 3、不得向中间商采购原料，必须与各厂家直接建 立采购关系，凡发生中间商购货的每例罚部长 100 元，财务部拒绝支付货款； 4、各原料的全月平均质量合格率必须高于 98％， 平均质量合格率按移动加权平均数计算，低于 98％的，每降 1％扣当月对应提成的 0.5％；高于 98％的，每高于 1％奖当月对应提成的 0.5％，各 品种累加。合格率由质量管理室计算提供。 三、采购价格： 应本着质优价廉的原则进 行采购。 1、原料调运合同必须由副董事长或总经理签字， 否则合同无效； 2、原料价格由管委会在每月的计划会议上定期公 布； 3、超出确定价格的合同无效； 4、凡无效合同，财务部一律拒绝付款。 2010 年供应部经济责任制（二） 项 目 考 核 内 容 考 核 办 法 一、供应及时： 应把及时性作为材料采购 工作的首要原则。 1、确定稳定的供应商，保证材料的及时供应； 2、根据生产车间报送的材料采购计划进行采购， 超出规定期限未采购回的每单扣提成 500 元,影响 生产的每单扣提成 1000 元； 3、期限界定如下：棋盘井、乌海地区：2 天，银川 及内蒙其他地区：3 天，区外不需定作的：7 天； 需定作的：区内 5 天，区外 15 天，特殊情况除 外。生产车间报送计划应根据上述时间提前计划。 二、材料质量： 采购的材料必须符合计划 单位的要求。 1、对不符合质量要求的，由供应部负责退货和及 时更换并承担相关费用； 2、因材料质量不符合要求造成设备事故或停产 的，每次罚部长 500 元，供应部承担相应的损失。 材 料 考核 部门 行 政 部 、 财 务 部 、 生 产 调 度 基 础 管 理 三、采购价格： 应本着质优价廉的原则进 行采购。 1、材料入库单必须由副董事长签字后入账； 2、同类材料的价格高于市价 10%的，追究采购员 的责任。 一、账务管理： 采购原料、材料要作到账账 相符，票证齐全，并及时 入账。 1、未及时入账的，每单罚采购员 50 元。 2、按规定期限未开具发票的，每户罚采购员 50 元。 3、及时与供应商进行对账，因未及时对账造成损 失的由供应部全额赔偿。 二、库存管理： 1、每年分别于 6 月份、12 月份盘库，盘库后一月 1、材料库按规定进行盘库。 内将盘库结果报送董事长、总经理、财务部、审计 2、定期对材料库进行整理。 部，材料库亏扣除合理损耗后由保管全额赔偿， 少盘一次罚部长 100 元；未按时报送盘库结果， 罚保管员 50 元； 2、更换材料保管人员时必须进行盘库后按盘库结 果进行手续交接，并于 15 日内将盘库结果报送董 事长、总经理、财务部、审计部，库亏扣除合理损 耗后由原保管员全额赔偿；未进行盘库的罚部长 100 元； 未按 时报 送盘 库结 果， 罚新 保管 员 50 元； 3、库存储备资金：粉磨站不得高于 60 万元，熟料 线不得高于 500 万元，否则每超 1 万元扣提成 500 元；生产调度中心要制订《备品备件储备明细表》 交供应部作好储备计划； 4、材料库要保持干净整洁，物品要分类摆放，卫 生及摆放不符合要求的罚保管员 50 元； 5、库房未做到防火、防潮、防盗、防鼠要求的罚保 管员 50 元。 中 心 财 务 部 行 政 部 2010 年供应部经济责任制（三） 项 目 基 础 管 理 考 核 内 容 考 核 办 法 三、合同管理：原辅料调运 必须全部签订合同。 1、未签订合同的财务部不允许付款； 2、签订的合同要至少一式三份，财务部、行政部留 存一份，供应部留存复印件； 3、合同签订要使用公司统一文本，文本由行政部 设计，未使用统一文本的合同无效，并罚部长 50 元。 考核 部门 行 政 部 四、客户管理：按时更新客 户信息，建立客户档案。 1、定期检查客户档案，客户档案应包含客户名称、 地址、规模、联系方式、价格变动、质量变动等内 容。无档案的罚部长 50 元； 2、每季向董事长、副董事长、总经理报送原料市场 分析报告，分析报告应包含周边原料分布厂家、规 模、价格、质量、潜在供货商、发展趋势等内容，行 政部检查留底，无相关内容的罚部长 100 元。 2010 年销售部经济责任制（一） 项 目 考 核 内 容 考 核 办 法 考核 部门 一、销量： 1、水泥：600000 吨； 2、熟料：448500 吨； 3、销售计划完成率≥90％。 按月考核： 1、水泥按每吨 3 元提成，其中 2.30 元为业务员正 常提成，0.50 元为销售部公共费用，0.20 元为业 务员完成全年销售计划的奖励提成； 2、熟料按每吨 0.20 提成，全部为销售部公共费 用； 3、公共费用列支除片区业务员以外人员的工资及 各项费用，由副总经理分配； 4、销售计划完成率＝月份实际销售量÷月份计划 销 售 量 ×100 ％ ， 每 升 降 1 ％ 奖 罚 对 应 提 成 的 0.5％。 行 政 部 二、价格： 所有产品销售价格根据集 团公司管委会下达的价格 通知为准，不得擅自变更 销售价格。 1、销售价格由管委会确定； 2、销售合同在管委会确定价格范围内的由分管经 理签字确认执行，范围以外的由董事长签字； 3、无销售合同的业务财务部有权拒绝付货，已付 货的每单罚销售部长 500 元。 财 务 部 三、回款： 原则上不允许赊销，货款 回收率≥90％。 1、货款回收率＝累计回款额÷（累计应收款＋上 年旧欠款）×100％，每升降 1％奖罚总提成的 0.1％，货款回收计算到每月 30 日或 31 日； 2、因销售人员私自赊账造成损失的在销售部提成 中列支。 行 政 部 四、质量： 按产品出厂质量标准进行 考核。 发生质量事故应及时会同质量管理室与对方协调 处理，及时消除影响，防止事态扩大，未及时处 理造成损失的，每例罚款 500 元,损失在提成中列 支。 质量 管理 室 一、客户管理： 建立客户档案，加强市场 分析。 1、定期检查客户档案，客户档案应包含客户名称、 所属区片、规模、联系方式、价格变动、覆盖范围等 内容。无档案的罚部长 100 元； 2、每季向董事长、总经理报送销售市场分析报告， 分析报告应包含周边分布厂家、规模、价格、市场 定位、潜在竞争对手、发展趋势等内容，行政部检 查留底，无相关内容的罚分管经理 100 元。 行 政 部 二、账务管理： 1、销售人员必须按月协助 财务部与客户进行对账。 1、发生账账不符的每户罚相关责任人 50 元，要及 时开具销售发票，超期的罚责任人 50 元； 2、因未及时对账给公司造成损失的，在销售提成 中列支。 2、严禁销售人员直接将收 回的货款用于个人支出、转 作他用，必须及时交回公 司财务。 1、每出现一次罚分管经理 200 元，当事人除名。给 公司造成损失的，由直接责任人负责赔偿； 2、大额取款的由财务人员办理。 销 售 指 标 基 础 管 理 财 务 部 2010 年销售部经济责任制（二） 项 目 基 础 考 核 内 容 考 核 办 法 3、负责发货的销售人员必 须登记销售台账。 1、发货人员无台账的，罚部长 100 元； 2、台账登记错误的，罚登记人员 50 元。 三、售后服务：销售人员必 须作好售后服务工作，本 着让客户满意的目标维系 客户群体，保证市场份额。 1、销售部应 24 小时开通售后服务电话； 2、遇到客户投诉，应及时妥善处理，因处理不当 或态度恶劣造成影响的，罚部长 200 元； 3、各片区业务员应定期对客户进行走访，发现问 题及时处理，因处理不当或不及时造成影响的， 罚业务员 200 元。 四、库存管理： 1、成品库按规定进行盘 库； 2、定期对库房进行整理。 1、每月 26 日进行盘库，盘库后将盘库结果报送总 经理、财务部、审计部，少盘一次罚部长 100 元； 2、更换保管人员时必须进行盘库后按盘库结果进 行手续交接，并于 15 日内将盘库结果报送总经 理、财务部、审计部，库亏扣除合理损耗后由原保 管员全额赔偿；未进行盘库的罚部长 100 元；未 按时报送盘库结果，罚新保管员 50 元； 3、库房保管应建立台账，无台账的罚部长 50 元， 台账不实的罚保管员 50 元。 五、合同管理：所有销售业 务必须全部签订合同。 1、未签订合同的财务部不允许付货； 2、签订的合同要至少一式四份，财务部、行政部销 售部各留存一份； 3、合同签订要使用公司统一文本，文本由行政部 设计，如使用对方单位文本的，合同内容及条款 必须符合公司的利益和要求。 4、定期对合同的履行情况进行检查，有计划的进 行发货工作。 5、按月考核，无合同保管档案及履行记录的，罚 部长 50 元。 管 理 考核 部门 财 务 部 行 政 部 财 务 部 行 政 部 2010 年安全环保部经济责任制 项 目 制 度 建 立 制 度 执 行 考核 部门 考核内容 考 核 办 法 1、负责制定、修订公司《安全、管 理制度》、 《环保管理制度》、 《职 业病防治管理制度》。 1、无相关制度的，每项罚部长 100 元； 2、按季修订，制度不健全或不符合主管部门要 求的罚部长 50 元，产生罚款的由部长承担。 行 2、负责督促生产部制定“岗位 操作规程、责任制”、“设备维 护保养制度”、“生产作业指导 书”、“化验室工作手册”等相 关管理制度。 1、无相关制度的，每项罚部长 50 元； 2、按季修订，制度不健全或不符合主管部门要 求的罚部长 20 元。 政 1、每月至少召开一次安全工作 总结报告会议。 1、会议上出具安全检查报告，无报告的罚部长 50 元； 2、未召开会议的罚部长 50 元。 部 2、每月根据安全检查报告编印 1、未编印简报的罚部长 50 元； 《安全简报》，报集团行政部。 2、简报内容由集团行政部在集团报上刊登。 3、部长每月的现场检查次数不 少于 8 次。 检查相关记录，每少一次罚部长 20 元。 4、安全员每天至少有 1 次现场 检查。 检查工作笔记，每少一次罚款安全员 10 元。 5、对下发的整改通知进行检 查，保证整改措施及时到位。 检查整改通知，超过规定期限的每份罚部长 20 元。 6、每天对环保设备的运行情况 进行检查。 无相关检查记录的，罚安全员 20 元。 7、对日常检查中发现的不规范 行为进行制止，对发现的安全 隐患进行排除。 公司领导或其他部门抽查出不规范行为和安全 隐患的，每次罚部长 20 元。 8、按计划进行员工培训。 1、无年度培训计划的罚部长 100 元； 2、未按计划进行培训的罚部长 100 元。 9、定期对员工进行岗位操作规 程学习和考试，提高工人业务 水平，增强安全意识。 每季至少一次，无相关记录的罚部长 50 元 10、负责协调安监、环保、卫生部 门。 及时协调、完成主管部门的各项工作，因工作 失职造成罚款的由安全环保部承担； 11、定期对车间的设备维修保养 记录进行检查，对车间大修进 行监督。 1、每月至少 2 次，每少一次罚部长 20 元； 2、车间大修时，安全员要现场监督，保证安全 检修，发现现场无安全员监督的，每次罚安全 员 50 元。 2010 年生产调度中心经济责任制（一） 项 目 生 产 调 度 中 心 考核内容 考核办法 考核 部门 一、产量： 1、熟料：780000 吨； 2、水泥：600000 吨； 3、月产量根据计划会议计 划数确定； 4、超产奖：超产奖 5 元/ 吨，欠产罚 2 元/吨。 按月考核： 1、生产调度中心全部人员按标准吨工资×当月产量 计算工资，熟料线按熟料产量，制成车间按水泥产 量计算； 2、超产奖＝（当月实际产量－当月计划产 量）×5，水泥和熟料分别计算，欠产为负数。分配 时按当月出勤天数平均分配； 3、无正当理由连续三个月完不成产量指标的免除主 任职务。 行 政 部 二、质量： 基本指标：《出厂熟料控制 指标》 1、熟料：3 天强度≥28Mpa，合格率 85％，28 天强 度 ≥ 58Mpa ， 合 格 率 85 ％ ， fCaO≯1.5% ， 合 格 率 90％，每升降 1％奖罚工资总额的 0.3％； 2、水泥：3 天强度：32.5≥12Mpa，42.5≥19Mpa, 合格率均为 90％，SO3:K±0.3，合格率 85％，每升 降 1％奖罚工资总额的 0.3％； 3 、 出 厂 水 泥 ： 合 格 率 100 ％ ， 富 裕 强 度 合 格 率 100％，袋重合格率 100％，其中有一项低于 100％ 的，扣工资总额的 3％； 4、公司考核：袋重合格率要求单袋标准不低于 49.50㎏,不高于 50.50㎏。袋重合格率由质量管理 室每月抽查 2 次，平均计算，每次不少于 10 袋。 质 量 管 理 室 三、成本： 执行“计划成本表”中的 成本指标 1、因成本指标无实际运行数据，暂不考核； 2、成本定额每三个月进行一次修订； 3、出厂水泥强度控制在标准±2 Mpa 来确定原料配 比方案。 财 务 部 四、安全： 1、轻伤事故全年控制在 12 起以下； 2、5000 元以下的设备事故 全年控制在 12 起以下； 3、全年不发生轻伤以上的 人身事故； 4、全年不发生经济损失 5000 元以上的设备事故； 5、按月产量每吨提取 0.30 元作为安全奖。 按年考核： 1、发生轻伤及造成损失在 5000 元以下的一般设备 事故，按损失数额罚总经理 10％，总工程师 10%， 调 度 中 心 主 任 15% ， 车 间 主 任 15 ％ ， 直 接 班 长 15％，直接责任人 20％,安全保环部 15%； 2、发生重伤及造成损失在 5000-20000 的重大设备 事故，按损失数额的 50%依据以上比例处罚； 3、发生工亡及造成损失在 20000 元以上的特大设备 事故，按损失数额的 10%依据以上比例处罚； 4、安全奖当月发放 40％，年底发放 60％，事故净 损失在安全奖中列支，对列支后的余额进行分配； 5、含上下班中途交通事故。 安 全 环 保 部 2010 年生产调度中心经济责任制（二） 项 目 考核办法 考核 部门 一年内发生以下任一种情况免除调度中心主任或车 间主任职务： 1、发生一起工亡事故； 2、发生一起特大设备事故； 3、发生二起重伤事故； 4、发生二起重大设备事故； 5、发生十二起轻伤事故； 6、发生十二起一般设备事故。 安 全 环 保 部 五、设备： 按“设备保养制度”进行 考核。 1、按“设备保养制度”进行维护，检查保养记录， 无记录的罚车间主任 100 元，记录作假的罚车间主 任 300 元； 2、设备运转率要求在 95%以上，扣除供电所停电、 计划内大修的时间； 3、要求功率因数在 0.90 以上。 安 全 环 保 部 一、及时： 1、对原料和产成品及时进 行化验。 按月考核： 1、对进厂原料每车取样综合化验，于次日出具化验 单； 2、对供应部门送样于 2 日内出具化验单； 3、生产的产品于当班出具化验单。因化验不及时造 成工作延误或失误的，罚分管部长 20 元/次，未取 样化验的罚分管部长 50 元/次。 供 应 部 、 销 售 部 2、及时报送化验单和相关 报表。 按月考核：发生报送延误的按《业务流程》进行进 罚。 行 政 部 考核内容 6、安全责任： 生 产 调 度 中 心 质 量 管 理 室 二、准确： 1、质计人员要坚持职业操 守，不得弄虚作假，保证 化验单的真实性。 按月考核： 凡出具虚假化验单的，对直接责任人予以除名，罚 分管部长 50 元/次。 2、化验人员要认真填写检 验原始记录。 按月考核： 1、未填写记录的罚分管部长 50 元； 2、记录不完整的罚分管部长 50 元； 3、未按要求填写的罚分管部长 50 元。 行 政 部 3、质量事故处理办法。 按月考核：发出产品的检验结果与需方不符，误差 超出国标的，由销售部联同质量管理室在第三方化 验室进行化验，属于化验人员工作失误的罚分管部 长 200 元/次。 销 售 部 供 销 部 门 2010 年生产调度中心经济责任制（三） 项 目 考核内容 考核办法 4、定期对质计人员进行培 按年考核： 训，特别是对化验国家标 1、每季至少进行一次化验国家标准或设备操作规 准、设备操作规程的培训。 程的培训； 2、国家标准、设备操作规程要每人一份或“上 墙”； 3、凡不符合上述要求的罚分管部长 50 元。 质 量 管 理 室 三、设备管理： 1、所有设备要有操作规 程、设备清册。 按年考核： 无操作规程、设备清册的罚分管部长 50 元。 2、 所有设备、仪器要有维 护保养制度。 按年考核： 年初检查，无保养制度的罚分管部长 50 元。 3、危险性药品、贵重药品 要有详细的领用存台账和 专人保管制度，要有详细 的使用方法和自我保护方 法。 按月考核： 无台账或无相关制度的罚部长 20 元，未按月登 记台账的罚部长 20 元。 六、库存管理： 1、 原料库按规定进行盘 库； 2、 不同原料分类堆放。 1、每月 26 日会同相关部门盘库； 2、对不同原料分类堆放，因工作失误造成不同产 品混合堆放的，第一次罚场地管理员 200 元，第 二次解除劳动合同。 考核 部门 行 政 部 安 全 环 保 部 行 政 部 2010 年工资考核方案 根据 2010 年计划经营指标，本着全员与效益挂钩的原则，制定本 方案。 一、行政人员： 1、副部级以上人员的工资（包括董事长、总经理、总工程师、行政 部长、财务部长、主管会计、安全环保部部长、生产调度中心人员）按工 资的 40%与车间产量挂钩，即按基本工资 30%+岗位工资 30%+效益工资 40%计算发放。 2、效益工资按水泥熟料和水泥的产量各占 50%进行考核，计算过 程如下： 基本工资 A＝（年工资÷12）×30%，按月固定发放； 岗位工资 B＝（年工资÷12）×30%×当月实出勤天数； 效益工资 C＝（年工资÷12）×40%，按以下方法进行考核： ⑴、与熟料产量挂钩 50%: 吨工资=(C×50%)÷(780000÷12)； 实际工资＝吨工资×月份实际熟料产量。 ⑵、与水泥产量挂钩 50%： 吨工资=(C×50%)÷(600000÷12)； 实际工资＝吨工资×月份实际水泥产量。 ⑶、上述两项相加后即为考核后的效益工资，加上基本工资和岗位 工资计算出月份实际工资。 ⑷、根据责任制进行的考核奖罚在当月工资中奖励或扣除。 3、副部级以下人员不考核，按月工资固定发放。 4、供应部、销售部按经济责任制提成办法进行考核。 二、生产人员： 1、熟料线部分： 技术室、原料车间、烧成车间所有人员根据水泥熟料进行考核，具 体办法如下： ⑴、水泥熟料年计划产量 78 万吨，据此计算吨工资： 吨工资＝年核定工资÷780000； ⑵、月份产量工资＝吨工资×月份实际产量； ⑶、超产奖：按经济责任制考核； ⑷、安全奖：按经济责任制考核； ⑸、质量考核：按经济责任制考核； ⑺、成本考核：暂不考核； ⑻、月份实际工资＝产量工资+超产奖+安全奖+质量考核+成本考核 +责任制奖罚。 2、质量管理部： ⑴、主任及副主任工资：基本工资 30% +岗位工资 30% +质量考核 工资 30% +产量考核工资 10% 基本工资 A＝（年工资÷12）×30%，按月固定发放； 岗位工资 B＝（年工资÷12）×30%×当月实出勤天数； 质量考核工资 C＝（年工资÷12）×30%，详见《恒卓水泥有限公 司办法》 产量考核工资 D＝（年工资÷12）×10%，按以下方法进行考核： ①、产量考核工资与熟料产量挂钩部分： 吨工资=(D×50%)÷(780000÷12)； 实际工资＝吨工资×月份实际熟料产量。 ②、产量考核工资与水泥产量挂钩部分： 吨工资=(D×50%)÷(600000÷12)； 实际工资＝吨工资×月份实际水泥产量。 ⑵、上述两项相加后即为考核后的效益工资，加上基本工资和岗位 工资及质量考核工资计算出月份实际工资。 ⑶、根据责任制进行的考核奖罚在当月工资中奖励或扣除。 ⑷、质量管理部其他员工根据工作范围，产量考核工资分别挂钩熟 料产量和水泥产量。 3、粉磨站部分： ⑴、水泥年计划产量 60 万吨，据此计算如下： 基本工资 A＝（年工资÷12）×30%，按月固定发放； 岗位工资 B＝（年工资÷12）×30%，按月固定发放； 效益工资 C＝（年工资÷12）×40%，按以下方法进行考核： 吨工资=C÷(600000÷12)； 产量工资＝吨工资×月份实际水泥销量 ⑵、超产奖：按经济责任制考核； ⑶、安全奖：按经济责任制考核； ⑷、质量考核：按经济责任制考核； ⑸、成本考核：暂不考核； ⑺、月份实际工资＝基本工资+岗位工资+产量工资+超产奖+安全奖 +质量考核+成本考核+责任制奖罚。 三、通用规定： 1、当月无产量时发放基本工资和岗位工资（不参与考核的行政人 员除外），即标准工资的 60%； 2、合同制员工在停产放假时发放基本工资，即标准工资的 30%； 3、熟料线大修期间无产量的，发放 60%工资，在大修费中列支； 4、试用期员工不参与考核，只发放试用期工资； 5、年度发生工伤及设备事故造成的净损失（扣除保险公司赔款、责 任人员罚款后的余额）在安全奖中列支； 6、所有人员均参与安全奖分配，具体办法由安全环保部制订。 7、试用期工资执行集团公司统一标准。 2010 年年终奖金分配办法 一、目标任务： 2010 年全年核定利润 7000 万元，目标利润 7500 万元，均为税前 利润。 二、提取办法: 1、年度利润总额在 7000 万元（不含 7000 万元）以下的无奖金； 2、年度利润总额在 7000 万元至 7500 万元（不含 7500 万元）之间， 提奖金 100 万元； 3、年度利润总额在 7500 万元（含 7500 万元）以上的，提奖金 300 万元。 三、分配范围及办法： 1、奖金分配面向公司所有在编员工，不在编制内的除外，试用期 的除外，分配奖金时已辞职或开除的除外； 2、分配公式： 个人分配比例＝（个人年度核定工资总额÷365×实际出勤天数） ÷全公司核定工资总额×100%； 个人分配金额＝奖金总额×个人分配比例。 四、考核办法： 1、产量指标：考核比例 25%，目标：全年产量 780000 吨，如产量 完成 95%的情况下完成总利润指标的，视同完成，否则核减奖金总额的 25%。 2、质量指标：考核比例 25%，目标：未造成损失的一般质量事故 控制在 6 起（含 6 起）以下，造成损失金额 1 万元以下的控制在 3 起 （含 3 起）以下。有一项超标的，视同未完成，核减奖金总额的 25%。 3、成本指标：考核比例 25%，目标：全年累计成本不大于核定计 划成本，如成本超支 2%的情况下完成总利润指标的，视同完成，否则 核减奖金总额的 25%。 4、安全指标：考核比例 25%，目标：⑴、轻伤事故全年控制在 12 起 以下;⑵、5000 元以下的设备事故全年控制在 12 起以下;⑶、全年不发生 轻伤以上的人身事故;⑷、全年不发生经济损失 5000 元以上的设备事故。 有一项超标的，视同未完成，核减奖金总额的 25%。 五、考核部门：集团公司行政企划部、财务部、审计部。
20 页
1092 浏览
目标管理与绩效考核问题
目标管理与绩效考核 第一讲 绩效考核的弊端及问题分析 每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明 年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。 很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心 情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻 找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。” 企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同 打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖 金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜 有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业 到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一 个话题的。 一、都是绩效考核惹的祸 1.评估好的就高兴吗 企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩 效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说 什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实 上评估好的也不高兴。 2.员工为什么不满意 那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的 考核应该怎么去做？应该说 80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是 指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界 500 强企业的考核都没有真 正让员工满意。我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一 讲到这个主题，大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。 3.绩效考核工具的实质 那么，考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西 方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人， 因此在运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就 有点水土不服。 所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法 理情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中国的环境 之下，很多时候，情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核，基本上就像一个 围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。 二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝 1.没有本土化 为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把这个工具进行本 土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考 核我们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。 2.没有做成管理 事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的 做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来 绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、 制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就 导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。 举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，可是我们很多的领导经常表扬那 些加班的员工。其实一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去表扬他， 很多的上司去表扬他，那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样 的，西方的评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国的评价方式 是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结 果。这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。 三、绩效考核常见问题分析 1．公司层面可能存在的问题 很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能 包治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。企业做了考核， 企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较， 你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准 时打卡上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代 打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以 后，没有解决前面那几个问题。 但是，设想一下，如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭， 他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具 的期待值太高，要降低对它的期待值。 2.人力资源部可能存在的问题 人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如 KPI 平 衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道， 企业规模才 100 多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡， 所以也要引进平衡记分卡。 其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多 人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企 业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰 教授就说过这样一句话：世界 500 强有 60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是 40%的企 业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。 也就是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段，没有结合员工的素质， 选择相匹配的工具来进行考核，所以这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪 华、流行及所谓的完美。 3.直线经理可能存在的问题 企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直 线经理既是一个考核者，同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了 他本身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人 性这个层面来讲，每一个人天生都是抵触被考核。所以直线经理由于他的双重身份、双重角 色，加上人性的弱点，所以他对这个工具事实上是抵触的。 4.员工可能存在的问题 比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是 1000 元，到了月底，应该说有 80%的， 甚至有一些企业几乎 100%的员工都拿不到原来设定的这 1000 元，因为考核的指标几乎做 不到 100%，只有拿到了 100%，才能拿到这 1000 元，很多员工就是再努力，都做不到 100%，结果总是要多多少少的被扣一点奖金。 现有很多企业的做法里边，应该说很多员工都是受害者，所以员工几乎都抵触它。正 如打麻将是为了娱乐，但是在娱乐的同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，如果三个人赢 了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下 如果三个人都输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭的时候，这三个人都没心情。但 是有些时候，我们发现四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，明天他赢，最后大家算一 算谁都没有赢，收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了，我们来这里玩，我们都是输 家。所以，这个工具怎么能玩得好！由于大部分员工是这样一个工具的受害者，所以大部 分员工都有天生的抵触情绪。 5.绩效考核方式可能存在的问题 我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的 受益者，而让大多数员工都是这个工具的受害者，所以导致了绩效的管理想说爱你不容易。 第二讲 绩效考核的哲学思考 一、绩效考核的哲学思考 管理的深处是哲学，执行的背后是文化，其实管理是一个哲学的问题，哲学里边的一 个重要的问题，是辩证法，也就是方法论的问题，我们要对这个工具要进行哲学的思考， 要辩证的去思考，我们从四个方面，来去思考这个问题。 1.为什么要进行绩效考核 绩效考核这个工具的设计，是基于两个字：人性。人性当中有善的成分，也有恶的成 分，所谓善的成分是我们的人之初，性本善。那人性当中也有恶的成分，恶的成分就是在 一个人在没有监督、没有控制的情况下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计就是基 于人性来设计的。 人性之中有善的成分，也就是说你做得好了应该给你一个好的回报，你做得差了应该 给你一个惩罚。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，还是有好人才会 有好报？据娄老师研究的结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志 一点都不傻，雷锋同志在日记中写到：我甘愿做这样的傻子。我相信他此时此刻非常的清 醒，一个傻子怎么能说自己傻呢，一个非常清醒的人才会说：我甘愿做这样的傻子。虽然 说雷锋同志物质获得少，但是他精神方面获得很多，他也要有回报的。从人性这个角度来 讲，任何人的任何行为都是想获得回报。 有些人把钱捐出来了，有些人说他不在乎钱，淡泊名利的前提条件是得有名有利才能 谈淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财，爱财的都是君子，不爱财的才是小人，没有说 小人爱财的，说的都是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财的，所以不爱财的都 是小人，那叫伪君子。当我们去辩证的理解这个问题的时候，想一想为什么要做考核，我 们为什么要进行绩效考核，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚，这就是人性。 2.考核能解决什么问题 我住在广州，我经常去深圳，早两年去深圳都要过关，最初的时候还要办手续。前段 时间不办手续了，要验验身份证，现在什么都不验了。我就在想，这能解决什么问题，查 的都是好人，坏人要想进深圳太容易了，他不走那个关。就像大家家里都装了一个门，装 个门你只能防好人，防不住坏人。所以绩效考核对好的员工有用，也就是说这个工具对好 人有用，对坏人没有用。打卡只能限制平常准备按时上班的人，那些员工会按时打卡，他 们会提前吃了饭去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡对他都没有用，他可以让别人 代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照样去吃饭，所以解决不了这个问题。 3.考核不能解决什么问题 有些问题你始终解决不了，有些问题不是靠考核来解决的，比如说在世界的范围之内， 贪污腐败这个问题，屡禁不止。就拿我们的中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严 厉的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨贪污腐败，他发明了一个工具，那 个工具非常残忍：剥皮。谁贪污就把谁的皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个 位置上一放，往后谁来再当官的时候，告诉他这个位置上出了一个贪官。就这样，朱元璋 也没有把贪官杀完，为什么？ 再比如“入党是为了解脱，参军是为了解放，当官是为了发财。”设想一下，当官的 人都不富，他怎么带领人民群众去致富？当然这里指的不是贪污合理，要解决这个问题， 第一个方法是高薪养廉，国外很多国家都高薪养廉，在高薪养廉的基础上，才能减少或杜 绝腐败。但是，在我们中国的历史上，第一次中国农民大起义打出的口号是：等贵贱、均贫 富。在西方可以高薪养廉，在中国高薪养廉不好走通，因为中国的老祖宗、我们的骨子里边 就是要等贵贱、均平富，所以你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违背了 人性的。 那怎么办？所以惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污 犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它的哲学思考。不惩治腐败坚决不行，因为不 惩治腐败，所有的官都贪，去惩治至少能把一些好人控制住。我们要相信大部分官员是好 人，这是一个前提，但再严厉的刑法都还有人贪污，剥皮都不行，制度再严格对大部分人 都没有用，因为大部分人都是好人，制度再严格对少部分人都不够用。杀了人不要说剥皮 就是“点天灯”都还有人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有人冒险贪污，就是这样的道 理。 很多的企业发现绩效考核有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题，这 个企业就不发展了，事物是在矛盾之中发展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下 棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的对手，乙还跟甲玩吗？每 次都输的人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不过。所以下棋的最高境界是下和 棋，最好是大家和，也可能是这几盘你赢，那几盘他赢。所以管理是一个动态的平衡。所以 企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不考核是不行的，考核不是万 能的。 发展中的问题怎么来解决？在发展中去解决，发展中的问题在发展中去解决。所以， 企业考核有问题，员工不满意，老板也不满意，正常。所有的老板都满意了，员工就不愿 意了；所有的员工都满意了，老板就不满意了。当然让两个人都满意，也有可能，但是这 个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人始终都满意。如果所 有的企业、个人都满意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。 4．如何正确运用这个人力资源管理工具 优秀的员工不是培训出来的，是折腾出来的。考核这个工具是企业的一个折腾工具， 我们就是要用这个工具来“折腾”员工。长江的水为什么不会发臭，因为它在流动，所以 管理就是让水去流动，让团队具有活力。 我告诉他，如果这个问题还没有解决，过了几个月就宣布再重新回到小组提成。《三国 演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前的东 西又流行回来了，所以企业的考核就是两个字：折腾。因为你不管有什么样的策略，员工 都会有什么样的对策，有些问题永远都解决不了，管理就是两个字：平衡。中国历史上， 每一个朝代都是奸臣当道、忠良被害，其实最大的赢家是奸臣吗？不是。最大的赢家是忠臣 吗？也不是，是皇上。皇上故意让奸臣去控制忠臣，让忠臣去限制奸臣，最后达到了一个 动态的平衡，这个组织才发展。 二、真正有效的绩效考核体系应具备的特征 1．把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 前面提到的这个例子，如果用个人的提成这种方法的考核大于组织的提成，我们就用 这种考核指标。当如果有个人的矛盾，团队不配合了，大家的矛盾增加了，当个人的提成、 个人考核这种办法影响到组织的最终目标，我们再回到再用小组考核。两利相交取其重， 两害相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药都有毒的，但是因为这个病 暂时比吃药的那个毒更能解决这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人可以活到 140 岁，但是现在很多人都活不到，所以我们必须对它进行哲学的思考、辩证的思考。病了 要吃药，因为不吃药，连 80 岁都活不到。 2．员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。 3．管理者是绩效考核的直接责任者。 员工做的业绩不好，也有管理者的业绩。 4.对员工绩效通过量化方式来进行考核。 5.员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 三、建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设 一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备以下管理的假设，这个管理的假 设是基于我们的哲学思考出来的： 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。你必须有明确的价值取向，你知道你应该 要什么，我们最终追求的是什么。 假设二：员工的职责是明确的，不明确没办法考核。 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的，任何的管理是要成本， 员工的成长是需要代价的。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 很多的企业考核导致员工都不在乎这个企业了，还考核，还有什么用？员工不在乎这 个企业的工资，不在乎这个企业给予的发展机会，考核还有什么用！员工说：大不了我走 当员工想到走的时候，考核还有意义吗？所以，要想考核员工，你的企业、岗位是非常有 吸引力的，而你给他的薪酬也应该具有吸引力。意思是：要想让一个人愿意接受你的管理 前提条件你应该拿出让他接受你管理的那个诱因。这是考核能否成功的一个重要的依据。 第三讲 绩效产生的原因及理论基础 一、关于绩效产生的原因 （一）业绩=绩效？ 在考核的时候，大家经常会问一个问题：考核员工，我们到底考核什么。我们对营销 人员怎么考核、对财务人员怎么考核、对中层干部怎么考核、对研发人员怎么考核？ 企业管理的目的是要业绩，我们去考核员工，也就是说事实上我们跟员工要的是绩效。 那到底什么是绩效呢，是不是业绩就是绩效？员工产生的业绩应该说是由多种因素作用的 结果，也就是说绩效的产生是有多种原因的。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗 不一定。其实我们统计一下每天出的车祸，没喝酒出的车祸比喝酒出的车祸还多，但是为 什么要把酒后驾车作为考核驾驶员的一个指标。事实上对于驾驶员来说，如果他获得了驾 驶证，他撞死了一个人，都可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？ 还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了肾结石。那么， 喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来 探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系，酒后驾车和车祸有什么关系。大家说喝了含三聚氰胺 的奶粉就会得肾结石，如果用数学上的因素去推导，三聚氰胺是引起肾结石的充分条件， 而不是必要条件，更不是充要条件。包括酒后驾车，也不是车祸的必要条件和充要条件， 也是充分条件。事实上，我们跟员工要的是业绩，但是在产生业绩当中会有很多因素，一 个员工要想产生一个业绩，他有众多的因素，而在这众多的因素当中，有一些是充分既必 要的，而有一些是充分的。 （二）绩效是什么 我认为绩效就是你想要的东西，这个东西可能是结果，也可能是产生结果的充分条件。 1.绩效有多因性 也就是说绩效不是取决于单一的因素，一个员工要产生绩效，应该有几大方面：第一 个方面，它取决于我们大的社会环境，也就是企业的外部因素；第二，它有一个因素取决 于企业的内部因素；第三点才取决于员工的个体因素。也就是说我们把员工产生业绩的因 素去分类，可以从三个大的因素去分。这三大因素里面，又分很多小的子因素，这就是元 素的多因性。绩效不是取决于单一的因素，激励、技能、环境、机会都是其中的因素。 2.绩效的多维性 绩效的产生是有多个维度的，也就是在大的因素里边又有若干个子因素，子因素里边 又有个亚因素。须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估。 3.绩效的动态性 绩效会随着时间的推移发生变化，差的可以变好，好的可以退步变差。三聚氰胺事件 发生以后，还没有发现一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得肾结石的案例，发现的都是小孩， 那说明三聚氰胺在奶粉中的含量对小孩来说是一个必须重要关注的指标。有关部门又说， 如果一个大人一天喝的含量多少，只要不超过多少，就没问题。他为什么会这样说，也就 是说，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以产生的结果就不同。从这个意思上来讲，绩效 是动态的。 举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大的。小的时候主要是吃的是奶粉，大 的时候主要是吃饭、吃面。也就是说对于儿童来说，这个指标就是一个必须要考核的指标， 而可能对于大人来讲，这个指标相对的稍微就会松动一点，所以它的绩效又是动态的。 有一次，我带着老家的一个小孩去逛广州的动物园，因为那小孩个子不高，我想不用 买全票，买个半票就可以了，结果走到门口的时候，那个负责的小女孩比较认真，她让小 孩子来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点都不 行。没办法，我就补一个全票。进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车的时候， 难道 1 米 2 以下就不买票，1 米 2 以上就买半票，到了 1 米 4 以上就买全票，1 米 2 到 1 米 4 中间就买半票，合理吗？ 拉货物用的衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量，但是到了人就用身高，有些人没 那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。所以我们在考核的 时候，就会出现这些情况。 （三）什么叫合理、什么是不合理 什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核 武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让别人有。美国人说：你违反了 《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——已经有核武器的国家，不能向没 有核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本 身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定这个条约。要想真正的合理，就大家 都没有核武器，才叫真正的合理。毛泽东有一句话，说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我 美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这 个问题要想明白。 我们很多企业经常问：娄老师，考核员工的指标，到底在考核什么？到底什么公平， 到底什么合理？其实，考核什么都不合理，考核什么都合理。举个简单例子，比如一个营 销人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要 条件，也不是充要条件。那考不考核？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班， 我都能把销售额做了。但是我们就考上班，既然你来到这个公司，我就考核你的上班，就 这道理。要么你不来我们公司上班，要来我们公司上班，你就要遵守这个打卡制度，这不 存在合理不合理的问题。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你认为合理就合理， 你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。 朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了，所以你就不能生 产，你生产就制裁你，这就叫合理。 二、绩效的三种理论 究竟什么是绩效？有三种理论： （一）绩效产出论 第一种理论是绩效的产出论，也叫绩效的结果论，绩效是员工最终行为的效果；诸如 销售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考 核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考 核你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫 理论一样。 抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原来猫 每天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼 最后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老 鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不好完成，这样 好不好，你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你 这个十只老鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓， 指标完成了，但是没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。 （二）绩效品质论 有些时候，光考核员工的业绩，不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩 效的品质论。绩效的品质论，就是看你抓老鼠的态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎 样，有没有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质 量，甚至还要关注抓老鼠的行为，还要看看老鼠是怎么抓的。因此，企业应强调被评估的 员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 （三）绩效行为论 绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作 意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为， 勤事实上也是品质，绩就是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么 是结果，要么是品质，要么是行为。 那么，企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质和行为是支 撑结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是可以量化的，而品质和行为又难以量化。事 实上在考核的时候，只有量化的指标才可以考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把 品质量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为 的给它量化，就搞成了科学但不适用。 比如接打电话，很多企业规定电话铃响过三声之后去接电话，这个非常量化。但这个 结果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？如果主管每次去为了这个 考核指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业的考核走入了这样一种误 区，为了量化而量化，把员工的态度、行为量化，但在具体的运用当中没办法运用。 三、问“绩效”究竟为何物 那绩效到底是什么？绩效首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因、方向去延伸、 逆向追踪因素。这里的绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生 结果的因素。 在众多的因素中，有一些因素我们不能观察，而我们的考核现在突不破的就是在考核 支撑结果的因素，到底是什么支撑它。因素的特点是： 1.动态 第一点，因素是动态的，此一时，彼一时。比如销售人员，事实上销售人员的出勤率 跟他的业绩也不充分、也不必要、也不充要，从这一点来讲，我们完全可以不考核销售人员 的出勤率。退一步来讲，出勤率有没有可能会影响到销售员的销售额，当他不出勤的时候 他会有销售额吗？一个销售人员都不出门，他会有销售额吗？他不会有销售额。所以这里 边的因素确实让我们很苦恼，让我们很困惑，它是动态的。 2.可变 第二点，它是可变的。小的时候我们吃的是奶，大的时候我们吃的是面、米。它是可变 的。 3.适用 第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为什么要 量身高？这不科学，为什么不用吨/公里，按斤制，也可以。但是有前提条件，我们要做两 个工作，第一个工作是车上要搞个电子称；第二点，所有的人不能用现金买单，都用卡去 消费，一个人一上车几斤几两几公斤，按重量的多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷 自动扣费。当然，前提条件是增加了考核的成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个 卡，这个东西太复杂。这说明就目前的状态下，考核体重不适用的。所以，考核身高尽管不 科学，但它适用。 所以，我们对绩效考核的时候，我们必须要考虑这三个原则：动态的原则、可变的原 则、适用的原则。没有这三个原则去考核指标，指标就会出问题，搞出来的都科学不适用。 我们要认真不要较真，特别是很多做人力资源经理的，有时候经常这个指标怎么量化，这 个指标怎么才科学。认真可以，但不要去较真，因为怎么量化，有些指都要增加你的管理 成本的，考核本来就是一个经济的原则，你为此付出了太多的成本，这个考核还有意义吗 那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一个误区： 为了考核去考核。 第四讲 绩效的潜在因素及呈现法则 四、绩效的潜在因素图 （一）产生绩效的三大因素 潜在绩效因素图： 也就是说，我们从哪一方面去寻找绩效？一个员工要想产生绩效，有三个大的因素： 第一是企业的外部因素，二是企业的内部因素，三是员工的个体因素。企业的管理机制、工 作的环境都是其中的因素。 （二）员工对企业不满的四种表现 当员工对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默，不吭声；第二种表现 是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企 业的制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款 100 元，而没有说加班一分钟给多少奖 励，提前上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。这样谁愿意加班！这就是 中国式管理。 西方的管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人的差别。老板就是批评员工， 可能管几天，但可能会发展到他会辞职走人，他不认同你这个企业文化。比如这个库管主 管，过去对企业这么好，迟到 3 分钟就扣 300 块钱，又批评他不职业，干脆他走人算了。 我的建议：这个老板应该给员工 5 分钟的弹性打卡时间，公司规定八点半准时上班， 但我们倡导员工提前 10 分钟到岗，同时给予员工 5 分钟的打卡时间，这叫人本管理。每到 月底，看一看员工的打卡，如果一个员工在 30 天里都用了这 5 分钟的弹性打卡时间，说明 这个员工钻企业的空子，这样的员工可以辞退，说明他不认同企业文化，如果一个员工偶 尔的有三五天用了这 5 分钟的弹性打卡时间，这很正常。如果一个员工每个月都是八点半以 前提前 10 分钟之内到岗，说明这样的员工应该重用，给他机会。 我建议他罚钱的时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚 10 块、20 块钱就可以了。你 再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那这个员工被罚钱的员工 怎么办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他：“我们罚这 个钱，在制定这个制度的时候，我们也考虑得不够周全，但是由于你这件事给我们提了一 个醒。因为罚你那 300 块钱，你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业还是非常有作 用的，这 300 块钱也不退给你了。”看这个员工还是很高高兴兴地想，由于罚了我 300 块钱， 企业的制度就修改了，我在企业中还是很重要的。这个员工在今后的工作中，他不会降低 他的绩效。 如果企业的老板把他骂一通，说他职业化程度差，员工可能就不认同企业的文化，他 就会辞职走人。 （三）关注外部因素 总之，员工产生绩效取决于的因素很多，取决于很多的外在因素，而我们给员工考核 的时候，没有去关注这些因素，我们只关注了员工的个体因素，但是作为一个管理者，我 们不能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的，外部的因素足以让员工努力的 去工作。而事实上恰恰相反，有些时候，外部的因素没有提供给员工一个好好工作的环境。 像这些问题你没有思考到，没有关注到，你光去关注员工有没有努力，工作的态度怎么样 适应性怎么样，他怎么会有好的态度？他不会有好的态度。 我们在关注个体因素的前提下，我们先要审视一下我们的企业的文化绩效考核的导向， 先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的管理机制和工作环境有没有让员 工的绩效达到最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注员工的个体绩效。没有外部环境， 没有一个管理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。 五、常见绩效表示方法 常见绩效表示法 绩效 派生的含义 绩效因素 具体表现 应用环境 个人品性 积极性、价值观、主动性 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 所投入的成本 时，本因素即 计划 时间表、措施、检察点 首先代表绩效 工作场所 5S 帮助达成需 要结果或对结 果优劣有影响 作用的因素 促进达成同 样结果的变化 因素中，本因 素的变化所投 入的成本小于 其他因素变化 个人的品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计 划、工作场所，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值 观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅，工作的 效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多的企业都有“7S”，这些都是具体的 表现。 在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考核员工 的时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中 本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效。 因为对一个员工的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高 峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人们记住的更少。人们最多 只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。 支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的，我们用于考核的，我建议不要超过六条。 超过了六条员工都不知道干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就 可以了。这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就 从这两个去找。 举个简单的例子，比如做一个文员，他产生的绩效很多，我们就用两个指标来讲，一 个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的主要。现在我们用六个 因素去考核他，我们把接电话这个指标当成了一个考核因素，安排出差这个因素没有纳入 考核，因为前提条件是现在这个员工把安排出差这件事做得非常好，所以我们就不需要考 核。考核是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。 也有可能会出现这样的情况：由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指 标，我们没有考核他安排出差。过了一段，他把打电话这个指标做得很好，结果把安排出 差这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就可以了。这就是考核的动 态性。 六、不同类型员工的“绩效”探讨 1.企业高管 对于高管的绩效就是结果，要结果就可以了。没必要考核他的品质、行为，不要搞得那 么复杂。 2.中层管理干部 对于中层的管理干部，因为中层的管理干部的绩效很难去量化，所以他的绩效是就是 支撑结果的因素，也叫 KPI。 3.基层操作员工 对于基层操作的员工，事实上他既有结果又有支撑结果的因素，但是在这一点上，我 们建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考支撑结果的因。 4.行政、文职人员 对于行政文职人员，他的工作是很难量化的，只能找几个支撑结果的因素来考他，所 以更多的可能就是品质指标和行为指标。 5.营销人员 对于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。 6.科技研发 对于科技研发人员，我们不建议用正常的考核，我们建议用项目制来考核，比如研究 原子弹的，你每个月考核他没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。 所以对于科技研发人员我，我们建议不进行日常的考核，只进行项目的管理。 7.工程技术人员 有一类工程技术人员，我们考核他的结果，能不能把这个车辆去修好，以结果为导向。 有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。 总之，企业中的考核，应该每一类人员有不同的指标应该针对每一类人员找到每一类 人员的指标，而不要把所有的指标都是千篇一律的，绩效的指标要体现个性化，要针对企 业不同层次的员工设计不同类型的指标类型。 第五讲 目标管理的概述 一、什么是目标管理 1.员工为什么对企业的事不上心 关于有好报才会有好人这样一个理念，在前面已经提出来了。事实上目标管理就是基 于这样一个理念提出的。员工其实对自己的事最用心。很多企业老板的理念天上飞，员工的 行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。员工不愿意去跟进老板的想法，其实关键的问 题就是员工跟老板不一心，说得简单一点，这个企业是老板的。 沃尔玛为什么这么强大，在于沃尔玛的利润分享计划，一个员工只要在沃尔玛做了一 年，年终他就可以参与利润分红，中国最优秀的民营企业华为在人力资源管理上有两点支 撑华为成为最优秀的民营企业，它的人力资源管理有两点：第一点，全员持股，华为在起 家的时候是全员持股；第二点，华为的任职资格体系的建立。 2.在管理当中引入目标管理 假如你不想让企业也变成员工的一部分，那你也要做到第二点：在管理当中引入目标 管理。企业可以制定一个这样的制度：比如谁扶把那个铁锨扶起来，放到别的地方，奖励 500 块钱。这样一来员工都能看得到。拾金不昧是有前提条件的。在欧洲，一个人要拾到一个 20 欧元的东西，他的主人要想去收回的时候，就要支付 20%的酬劳的拾到的人。支付 20% 的酬劳，他才会拾金不昧。 3．什么叫目标管理 彼得·德鲁克发明了目标管理，这是管理学当中一个划时代的变革。其实所有的管理 的基础都离不开目标管理，只是后来的管理者在目标管理的基础上把它升华而已。目标管 理的发明也是基于人性的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，它把 组织和个人的绩效挂钩起来。 目标管理是 1954 年由彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中提出来的，当然后面还 有很多的学者对它进行补充和演化。在工作当中我们经常会这样说，一个和尚挑水吃，两 个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为什么会出现这样的结果？那就是因为一个和尚挑水， 是为了他自己，两个和尚抬水吃是为了他们两个，三个和尚没水吃，是因为没有把这三个 和尚组织起来。所以在企业当中，如果一件事由一个人负责，这件事会做得很好，如果一 件事有很多人负责，这件事就做不好，多人负责等于没人负责，就这么简单。所以我们形 成了一个习惯的说法，叫法不责众，法不责众就是由于多人负责等于没人负责。要想让三 个和尚有水吃，必须有管理，必须怎么挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检 查，还有结果考核。 4.目标管理与考核的关系 事实上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也就是 说只要谈目标管理，它离不开考核。考核可以离开目标，而目标就离不开考核。没有目标也 可以考核，考核可以时时不在，什么时候我们都可以用考核，什么事都可以考，但是只要 有目标，就离不开考核，离开了考核，这个目标管理就等于没意义。也就是说对目标结果 没有考核，就像这三个人一样，怎么挑都好，大家的规则制定得再好，最后只要没有考核 还是没有人挑。其实很多时候，谈目标管理就已经把考核带出来了。 二、如何把企业战略转化为个人战略 1．组织目标不等同于个人目标 企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为个人的战略，我们经常把清 晰的组织的目标等同于个人的目标，把企业的手册写下来的使命等同于每个人的使命。结 果我们往往有美好的愿望，最后是沉重的打击。很多企业的目标是老板的目标、组织的目标， 不是员工的目标，所以企业的管理就是要把组织的目标、老板的目标转化成员工的目标。其 实我们的管理就是要解决这个问题就可以了。 2.人们只会对自己的战略负责 管理就是要把组织的目标转化为员工的目标。这里基于两个前提：第一个前提是人们 只对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责，因为人都是自私的，因为你没有自私 也就不可能有无私。李嘉诚、比尔·盖茨去捐钱的前提条件是有钱，没钱捐什么钱？一个人 说他不在乎钱，一个人不在乎钱的时候，也不会在乎别人有钱还是没钱。所以先得自私， 才能无私。当然，自私到一定的时候，钱花不完的时候，你到了一个境界的时候，你就会 无私了。所以最大的无私是自私。 为什么说最大的无私是自私？你把钱都捐出去了，人们就认同你了，你挣的钱会更多。 所以比尔·盖茨、李嘉诚越捐钱，他们的企业越做越好，这也是哲学的思考。我们研究目标 的管理，也是在这个基础上，首先让人为自己而工作。 3.目标管理要考核 另外目标管理要考核。人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。 有人就会说，我不做目标管理行不行，我也不要这个利益，我也不执行这个目标，你 就不要考核了吧。所以这里边涉及到什么才是一个好的目标，为什么员工不在乎这个目标 说明这个目标对他没有足够的吸引力。人天生是有惰性的。 4.什么样的目标是好目标 “民不畏死，奈何以死惧之。”有员工说，我都不在乎开除，你开除我有什么用。这就 回到了开始讲的那个问题：当员工对这个工作都不在乎的时候，当你企业的薪酬都不足以 吸引员工的时候，考核是没有意义的。那前提条件就是们在制定目标管理的时候，在进行 考核的时候，首先要确保这个目标对员工有吸引力。 在管理学里有一个公式，叫 M=V×E，M 是员工对目标的努力程度，V 是目标的效价， E 是目标的难度系数。比如企业有一个技术难题，谁要是攻破了这个技术难题，可以把他提 拔为工程师。把这个难题解决了就是目标，把他提成工程师，这是 V，效价，如果他已经是 工程师了，对他就没有吸引力了；如果是一个技术员，对他才会有吸引力；如果是一个普 通的员工，对他也没有吸引力。再举个例子，完成这个销售额，可以到海南去旅游。员工说， 这个海南旅游对我没意义，我家就是海南的。再比如，这个销售额根本就完不成，这是一 个天大的目标，去年他完成 30 万，今年要 100 万。这根本就是忽悠人的，所以他也不努力。 因此，经过员工的努力，可以达成的目标才是好目标，也就是说蹦一蹦够得着的目标 才是一个好的目标。我们在设定目标的时候，要想员工努力的去实现这个目标，必须对他 有吸引力。要设计一个合理的、有吸引力的，还要有合理的难度系数的目标，这样的目标才 能叫好目标。 5.为什么要进行目标管理 企业中一定要进行目标管理，其实不单单是企业，包括我们每个人，我们对我们的人 生、对我们的家庭都要进行目标管理。比如对我们个人来讲，今年又是一个房价飞涨的年代， 想在北京买个房，安个家，对一般工薪阶层来讲，至少要工作 35 年左右，才能挣到一个房 子。想一想，35 年你能挣多少钱，你有没有给自己制定一个目标？算算要挣多少钱，才能 买个房子、买个车、养个孩子。 我粗算一笔账，大概要挣到 500 万左右，才能过一个基本的小康生活，现在买个房子 都要 200 来万，买个车子 30 万左右。20 多万的车子还不如不买，没意义。你开个好车，你 的心理状态都好，你开一个 20 多万的车，向人借钱，人家都不敢给你。你要想挣钱，先把 自己变成一个像有钱的人，你才能挣到钱，没钱的人怎么能挣到钱？越没钱越没有钱，越 有钱就越有钱。钱找有钱人，钱不找没钱人，所以，买车的时候一定要买个好车。这个目标 一定要定得高一点。因为你买了一个车，你就想着有钱。穷在闹市无人问，富在深山有远亲， 你没有钱谁理你！这个社会就是这么现实！所以要先把自己变成像个有钱的人。很多老板 挖到第一桶金以后都先买个好车，就是这个道理。 我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，这样才有计划，才有紧迫感。 思维的高度决定人生的高度，挣钱其实有些时候很容易，钱跟蝴蝶一样多，所以我们不要 去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。那么，制定目标以后，你把它分解开， 你的因素就会出来。比如你是做白领还是做老板，如果打工和做老板你都达不到，那你每 天买两块钱的彩票，每天定投两块钱，说不定哪一天，这 500 万就来了。买彩票不一定能中 奖，但是不买彩票一定不能中奖。也就是说有了一个好的目标未必能实现，但是没有制定 目标，可能不能实现。所以我们要制定一个目标。 目标制定以后，它有聚焦的作用。举个简单的例子，我们给自己制定三年以后买一个 三房一厅的房子，可能你三年以后挣的钱不够买一个三房一厅的房子，但是你至少可以挣 一个两房一厅的首付。你没给自己定一个目标，可能你都把这钱挪作它用了。买房子为什么 要供？因为还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，很难。所以，我们要为我们的个人生 活制定目标。 企业也是这样，其实所有的管理都是朴素的，彼得·德鲁克在《卓有的成效管理者》中 说过一句话：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默无闻的、没有惊天动地的 大事在发生，都是整天在做报表、在做数字。海尔的张瑞敏看完这句话以后，他说：我原来 刚一看这段话还不理解，后来我发现我真正地理解这句话是什么意思了。一个管理好的企 业每天都没有惊天动地的大事发生，每天在做的事都是按部就班，做报表和做数字，这些 报表和数字是目标、是标准。所以企业的管理最基础的就是要就做目标管理。 第六讲 目标管理的含义及 KPI 指标解析 一、让好人有好报 1．有活力机制的核心在于对利益的调整 在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，但 是水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大 家都没有时间孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最后还 是走了。当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，但是他发现那三 个保姆哭得比他兄妹几个还痛。他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是 她们在思考这老太太走了，谁还去聘用她们？一个月还可以得到 3000 块钱的工资。这就叫 血浓于水，但是水比血纯。 2．奉献者定当得到合理回报 世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。有活力的机制的核心 在于对于利益的调整。企业的目标管理就是解决了这个问题。说白了，目标管理就是在于调 整员工和企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成员工的目标。华为有一句话 我们鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者 获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。 3．用制度培育雷锋 也就是说，我们的企业当中，要建立一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去 培养雷锋，不要希望每一个员工都像圣人一样，用管理圣人的方式去管理每一个员工。应 该用管理普通人的方式管理员工。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘 皆为利往。即使不图利，他总图一门。比如包二奶，不给钱行吗？包二奶必须要给钱，但是 二奶时间长了，她想转正，光给钱也不行。时间长了，她要面子、要荣誉，她想转正。 薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给员工的，酬是以非货币形式支付给员工的。如果企 业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬， 不管怎么样还是有利益。 二、设定目标的步骤 第一步，正确理解公司的目标。 第二步，制定符合 Smart 原则的目标。Smart 原则就是明确的、具体的、可以达成的、量 化的、有时间限制的目标。 第三步，检验目标是否和组织和上司的一致。 第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的办法。 第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。 第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。 第七步，确定完成的日期。也就是说我们在具体的、进行目标管理的时候，我们首先要 分析组织的目标，然后把组织的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的 目标。 其实企业的人力资源管理有三个点： 第一个点，是人力资源管理的出发点是工作分析；第二，人力资源管理的归属点是企 业的报酬管理；第三，人力资源管理的难点是绩效考核。我们平常在谈绩效管理、绩效考核 的时候，我们往往把把它的前提和后面的东西隔开。事实上，企业的绩效管理就包括企业 的工作分析、薪酬设计等，但是我们很多的时候往往把它的前提忽略，没有工作分析就没 有目标，没有工作分析就没有工作职责，没有工作职责就没有 KPI。而目标做得再好，指标 考得再科学、再量化，不给钱能行吗？没了利益，大家都不要谈。我们必须系统的考虑这些 前因以及后果，才能把企业的目标管理做好。 一个好的目标必须有合理的报酬因素，而且它还必须考虑实现这个目标的难度系数。 当然这是在制定目标管理的时候，我们还必须要考虑这个目标的制定是不是企业所想要的 是不是组织所想要的，这样才能真正的把目标管理做好。 三、目标管理中的目标有其独特意义 1．上下级员工一致认同 在制定目标管理的时候，必须上下级员工一致认同，不是讨价还价，大家认同了才能 谈公平、才能谈合理。没有认同的目标，不要谈公平、不要谈合理。很多企业在给员工制定目 标的时候是自上而下，上司把目标压下去，员工是被动的，员工没有参与，但是如果让员 工去参与，又会走入另一个误区，员工会对目标进行讨价还价，目标始终就制定不下来。 目标管理能不能真正的实现好，它跟企业的文化非常有关。举个简单例子，目标管理 真的实现以后，真的能去兑现吗？能不能真的兑现，这是非常重要的一点。很多企业说话 不算话，很多管理者说话不算话，员工的利益多了他就不想给了，造成员工对目标制定的 他不信任。让员工对你的认同，这是非常重要的。 2．必须符合 SMART 原则 目 标 管 理 必 须 是 具 体 的 （ Specific ） ； 可 以 衡 量 的 （ Measurable ） ； 可 以 达 到 的 （Attainable）；是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；必须具有明确的截止期 限（Time-based）。 3．目标最好有个人努力的成分 最好的目标是有个人努力的成分，要蹦一蹦就能够得着。如果员工轻而易举地就可以 达到目标，那对员工来讲，就没有动力，但如果员工再怎么努力也达不到目标，也使员工 失去信心，容易丧气。当然，目标要制定于一项完整的工作之中，这样员工才能围绕这个 工作而展开。 4.目标越少越好 目标要越少越好。大家都听说滥竽充数的故事。滥竽充数的错误不在于吹竽的南郭先生， 在于谁，而在于齐宣王。齐宣王喜欢听大家一快吹竽，所以南郭先生滥竽充数，而到了齐 湣王，改变了游戏规则，他喜欢一个人一个地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。 我们的企业对目标的考核也是这样，你选择什么样的考核方式，才能决定员工对你这 个目标能不能信任。商鞅变法的时候，大家都不信任，最后商鞅放了一个木头，说谁要把 这个木头扛回去，就奖励多少钱。大家说这太容易了，有一个人真的去扛了，商鞅真的奖 励了他。后来的变法才能顺利的实行。因为大家都信任他了。所以企业在给员工制定目标的 时候，首先要过信任关。 四、成功实施目标管理的必须条件 实施目标管理，必须要有三个条件： 1.业绩跟踪是目标管理成功的关键 我们把目标管理制定以后，能不能去跟踪员工，帮助员工去达成这个目标，很关键。 举个简单例子，年初就给员工制定了完成 1000 万的销售额，结果中间领导不管不问，到了 年底。说员工没完成任务，要扣奖金，这叫目标管理？不叫。这叫秋后算账。他没有完成目 标，你罚他钱有什么用，开除他都没用。 目标管理的前提条件是，管理者要帮助被管理者达成目标，这才叫目标管理。目标管 理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，目标管理还要有过程管理。业绩跟踪是目标 管理成功的关键。 2.绩效考核是目标管理的必要环节 没有考核怎么样，就不要谈目标。没有考核，你就分不清，好人就没有好报，坏人就 没有惩罚。只要一做目标管理，必须有考核。 3.能力评价是公司人力资源战略的重点 其实一个员工的绩效的产生是很复杂的，人力资源管理首先就是要把适合的人放到适 合的位置上。你把张飞放到绣花车间，还指望他干好绩效，不可能。其次，要让合适的人与 合适的人组成团队，人是讲缘分的，1 加 1 不是简单的等于 2，有时候等于负 1、等于 O。有 些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没办法。 能力评价是人力资源管理的重点，我们不要光看他有没有达成目标，我们要看这个人 适合不适合这个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在这个基础上我们再去管理目 标，才能把企业的目标管理上升到一个新的高度。离开了对人力资源的管理去管理目标， 那就叫秋后算账。把关注人的成长与发展去关注目标管理，才能促成企业和员工的共同成 长、共同进步。 五、关键绩效指标的含义 （一）采用什么考核指标 很多人经常问我：娄老师，我们到底用 KPI 考核还是用平衡计分卡，还是用什么目标 管理？我们做管理的要学会把复杂的问题简单化，管它什么工具，先开枪再瞄准，我们先 考六条指标，考了就比不考强，有了问题就改，再有了问题再改，还有问题还改。发展中 的问题在发展中去解决，不要追求完美。 我们在绩效考核上常犯的错误就是追求完美，哪里会有完美，追求一个女孩子追求不 到遗憾，追求到了也不过如此，也遗憾。人生到处充满着遗憾，所以，先开枪再瞄准，先 搞几个指标考核再说。指标不科学不量化再改，再不科学再不量化还嘛，一下子都搞科学 搞量化了，这个企业的管理人员不就失业了吗？ 很多人在做这些问题的时候，没有这种哲学的思考，一下子就去追求很高级的 KPI 平 衡计分卡，我经常说平衡计分卡是绩效考核中的共产主义，KPI 是绩效考核中的社会主义。 邓小平同志说我们还处于社会主义的初级阶段，这些工具要用的时候，才有问题，但是我 们不了解共产主义不行，了解社会主义、共产主义，才能去运用它。 （二）什么是 KPI KPI 事实上叫关键绩效指标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 当然，很多书籍也有不同的解释，就像瞎子摸象一样，每一个人站的立场都不同，角 度不同，所以得到的结果不同。我认为 KPI 就是支撑企业业绩的一些因素。绩效有三点，第 一点是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为 KPI 是支撑结果的因素，如果从这三 点来讲，第一个结果不是 KPI，只有品质和行为才是 KP。 很多的企业在用 KPI 考核的时候，也考核结果，并且还叫 KPI 的考核。我们也可以把 结果当成 KPI 的一种，这叫关键业绩指标。有人把行为也给它变了，也叫 KPI 指标，那叫 关键行为指标。有人把品质也给它变了，叫关键品质指标。学者就是把把简单的问题搞复杂 化，而我们把复杂的问题简单化。 六、KPI 指标由 3 个层级构成 KPI 的指标由三个层级构成： 1.公司级，由公司的战略目标演化而来 每一个企业在做绩效考核的时候，都要找到企业的指标库，也就是要建立企业自己的 指标库。企业的指标库来源于企业的战略目标。 案例：某公司关键绩效指标（部分） 变量 目标 指标 1．顾客对产品不满的次数 2．顾客对服务态度抱怨的次数 3．以每安装一件产品的成本计算人的生产效 为顾 服务 质量 率 客 安装 4．承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 高质 量 6．满足顾客需求的反应速度 的产 品 5．按承诺的期限将产品安装到位的比率 7．一年内售出产品总数中产品的出错率 （%） 8．一次性解决产品问题的数量 9．有竞争力的产品保修价格 10．有竞争力的返修价格 11．付款方式 这就是一个企业的指标库的一部分，只是很小的一部分。事实上这是一个企业服务质 量的指标，它定的目标是为顾客安装高质量的产品。然后在这个目标的基础上，要想安装 高质量的产品。那么，要想安装一个高质量的产品，需要有多少的因素去支撑，一下子就 找到了十一个因素，这十一个因素就叫指标库。也就是说如果我们去考核一个企业的变量 指标，那我们想要的结果为顾客提供高质量的产品。 但是这个高质量的产品有十一项因素，包括顾客对产品不满意的次数、顾客对服务态 度抱怨的次数，以每安装一件产品计算人的生产的效益、承诺安装的期限、与顾客意愿的符 合程度、按承诺的期限、将产品安装到位的比率、满足顾客需求的反应速度、一年内售出产品 总量、产品中的出错率、一次性解决产品问题的数量、有竞争力的产品保修的价格、有竞争力 的反修价格、付款的方式，这十一项指标构成了服务质量。这样一个大的指标库，不是把这 十一项都考，最多只能考六项，甚至有些时候考个两三项就可以了。所以，我们的第一步 就是要建立指标库，要建立公司的公司级指标库。 2.部门级，根据公司级指标和部门职责来确定 也就是说我们要建立部门的指标库，部门指标库的建立根据公司的目标以及部门的职 责演化而来。 3.个人级 由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。这就是我们
43 页
846 浏览
目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 6. 目标执行成果自我考评 7. 目标管理推行成效与报告 8. 综合绩效评估与奖励 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 生产量 提高设备开机率 • • 利润或利润率 减少库存 • • 市场占有率 减少员工数量 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 越来越重要 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • • 产量目标 投资目标 • • 管理改进目标 成本目标 研究发展目标 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 3. 直线部门目标； 4. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 5. 计划的时间性、阶段性要明确； 6. 计划要有可操作性； 7. 最好要有备选方案； 8. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 态度 楷模 × × 一般 需改进 低 中 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 重 2-5等 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 91
91 页
397 浏览
A+B型绩效考核方案
A+B 型绩效考核方案 A 型方案： 为了充分调动员工工作积极性，努力实现公司各项经营目标，达到个人业绩与公司效益挂钩的目标，同 时起到奖优罚劣，奖勤罚懒的激励、鞭策效果，并做为绩效工资发放的依据，公司结合实际情况，根据“公 平、公正、反馈、改进”的原则，特制定本绩效考核方案。 A+B 型绩效考核方案是针对上级领导要求进行全员销售（日常工作 +销售），动员全体员工，为提高本 公司的营业额及增加本公司的业务量而制定的考核方案，动员各岗位的员工进行整体的策划销售于一体的方 案，从而也是提高员工工资水平和工作积极性的定制方案。 释:A+B=C 型绩效考核工资=日常岗位工作绩效考核后所得工资+每月销售业绩考核后所得工资= C ，A+B 型绩效考核与日常工作及销售不产生冲突，即每月日常工作所得为 A 类工资，加上销售提成工资 B 等于 C 类工资。 【无销售业绩为 A 工资，反之为 C 工资。在无销售业绩时采用 A 考核办法进行工资发放，产生销售业绩时采用 A+B 相结合的方案 进行工资发放】 《A+B 型绩效考核方案》定于 2014 年 10 月 01 日正式开始实施。 一、考核范围 公司全体工作人员（全体工作人员分管销售职责) 二、考核工资比重 员工当月工资(含提成)的 30% 作为绩效工资考核比重 或当月基本工资（不含提成)的 30%，请领导定 三、考核时间 绩效考核以月度为单位，每月初考核员工上月绩效。 四、考核组织 办公室负责绩效考核体系的建立，根据领导要求及公司实际情况设定、变更、增减考核项目、考核标准。 五、考核实施(请领导确定考核者) 办公室每月初提醒公司领导对全体员工进行绩效考核。 六、考核结果核算 办公室负责考核结果的核算，并将考核结果上报领导审阅，审阅合格，晨会公布，不合格重新考核。 七、考核结果反馈 考核结果经领导审阅后，在公司晨会上公布，无异议，考核双方签字确认,如有异议，在公布结果 2 日内向 领导申请复核，复核结果为最终结果，超出申请时效，视同放弃。 八、绩效面谈 根据绩效结果，经领导同意，办公室约定时间，安排领导与员工面谈。面谈内容为：绩效改进方法，制定改 进计划，绩效改进计划实施情况，视为“工作能力”考核大项下的“发现问题解决问题”考核小项，作为下 月考核事项。 九、绩效考核内容及权重 详见《绩效考核等级对应分数---系数表》及《绩效考核评分表》 十、绩效考核计算公式（领导确定绩效工资是否包含提成工资) 绩效工资=当月工资*30%*绩效评分结果对应系数 十一、绩效考核结果计算 绩效考核结果=绩效考核评分表结果－出勤扣分 十二、出勤扣分 每月迟到、早退 1-2（含）次，每次扣 1 分，超过三次，每次扣 5 分 每月旷工 1 次，每次扣 5 分，旷工 1 次以上者每次扣 10 分 每月请事假 3 天以上者，每超出 1 天扣 1 分；未超 3 天者不扣分。 每月请病假 5 天以上者，按每超出 1 天扣 0.5 分；未超 5 天者不扣分。 婚假、丧假不扣分，超出部分每天扣 1 分。 十三、核算流程 如果考核工资包括提成工资，绩效考核工资得须财务核算提成工资后，才能核算，再交工资负责人造工资。 附： 表一：绩效考核等级对应分数---系数表 绩效等级 优秀 良好 合格 较差 差 分数范围 20—25 18.1—20 15.1—18.1 5.9—15.1 5.9 以下 绩效系数 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 人数控制 0---1 人(5%) 1---2 人(10%) 3---4 人(70%) 1---2 人(10%) 0---1 人(5%) 考核大项 考核项 发现问 考核标准（扣分制） 经常发现工作中的问题，并能提出解决方案。 8-10 分 偶尔发现工作中的问题，并提出解决方案。 6-7 分 不能主动发现工作中的问题，经领导提醒，能提出解决方案 3-5 分 表二：绩效考核评分表 题、解决 问题能 工作能力 力 不能主动发现工作中的问题，不能提出解决方案 积极履行工作职责，独立开展工作，尽职尽责，按照要求保质保量的高效完成工 执行力 作 能够履行工作职责，在领导的帮助下开展工作，基本能按照要求完成工作 工作消极懈怠，不能按要求完成工作 工作积 极性 工作态度 团队意 识 自律意 识 言 环境卫 日常行为 生 合理化 建议 8-10 分 基本能够以公司利益为重，识大体，顾大局，能够配合工作，偶尔不服从领导 5-7 分 8-10 分 经常遵守公司规章制度，偶尔出现差错，但能及时改正 6-7 分 识 自我管理 时间管 理 8-10 分 6-7 分 会上不能根据会议议题发表看法，经常跑题 3-5 分 会上发表看法不积极，沉默寡言，默不作声 0分 根据卫生区划，积极打扫区域卫生 8-10 分 卫生区域偶尔不打扫，基本保持整洁干净 5-7 分 0分 经常根据公司实际情况，能够提出切实可行的改进建议 8-10 分 偶尔发现问题，提出较可行的改进建议 6-7 分 不能发现问题，但能根据他人描述，提出改进建议 3-5 分 4-6 分 偶尔出现浪费行为，但经劝说，能及时改正 2-3 分 经常出现浪费行为，三令五申，仍我行我素 0分 时间管理混乱，工作时间办私事，不能按进度完成工作 20% 0分 具有节约意识，并付诸行动，从点滴做起，节约费用 能够合理利用时间，合理安排工作，按进度完成工作 30% 0分 会上能够根据会议议题，积极主动的发表看法 卫生区域经常不打扫，物品杂乱，环境污浊 30% 0分 自始至终模范遵守公司规章制度 助 计 0分 具有责任心、合作意识，以公司大局为重，相互配合，服从领导 经常不遵守公司规章制度，不听劝说 合 重 0分 6-7 分 不懂配合，以个人利益为重，不服从领导，无视公司利益 权 分 6-7 分 对待工作较热情主动，偶尔需要领导指点，较主动工作 工作消极懈怠，磨洋工，不具有主动意识 评 8-10 分 8-10 分 不能发现问题，也不能提出改进建议 节约意 0分 工作自始至终保持热情，不需领导安排，能够主动工作 会上能够根据会议议题，积极主动的发表独特见解，对所讨论问题的解决有发帮 会议发 分值 5-7 分 0分 20% 学习意 识 主动学习业务知识，提高业务技能 6-7 分 能够被动接受公司培训，学习业务知识 3-5 分 0分 对学习反感，对公司组织的培训起带头抵制、破坏作用 表三：出勤扣分记录表 缺勤种类 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚丧假 缺勤次数 扣分 备注 表四：绩效考核结果表 被考核者： 考核月度： 考核工资 考核结果及签字确认 考核日期： 考核者： 绩效考核评分 缺勤扣分 合计 绩效考核等级： ，绩效系数： 实发考核工资为 元。 备注：等级及系数：优秀 1.2 良好 1.1 合格 1.0 较差 0.8 差 0.6 被考核者签字： 考核者签字： 表五：绩效考核等级对应分数上下限计算表 实绩 100 分 工作能力 工作态度 日常行为 自我管理 评价分数 20 30 36 14 加权分数 6 9 7.2 2.8 25 加权分数合计 实绩 90 分 工作能力 工作态度 日常行为 自我管理 评价分数 16 24 28 12 加权分数 4.8 7.2 5.6 2.4 20 加权分数合计 实绩 80 分 工作能力 工作态度 日常行为 自我管理 评价分数 14 21 27 11 加权分数 4.2 6.3 5.4 2.2 18.1 加权分数合计 实绩 70 分 工作能力 工作态度 日常行为 自我管理 评价分数 12 19 19 10 加权分数 3.6 5.7 3.8 2 15.1 加权分数合计 实绩 60 分 工作能力 工作态度 日常行为 自我管理 评价分数 5 2 10 9 加权分数 1.5 0.6 2 1.8 5.9 加权分数合计 B 型方案一： 结合本公司实际情况，假定每月人均销售业绩范围 8000 元（含以下）—50000 元，提成方法如下表 计划 指标 提成率 营销计 营销计划 营销计划 营销计划 营销计划 营销计划 营销计划 营销计划 划1 2 3 4 5 6 7 8 8000 元 8000 元 10000 元 20000 元 250000 元 30000 元 40000 元 50000 元 扣除 A 型工 以下 至 以上 以上 以上 以上 以上 以上 资 10000 元 至 至 至 至 至 20000 元 25000 元 30000 元 40000 元 45000 元 3% 5% 5.5% 6% 6.5% 6.8% 7% 7.2% 无销售业绩 2%-5% 注：C=所得收入=基本工资+绩效工资+销售提成 A=所的收入=（基本工资+绩效工资）*2%至 5% B 型方案二： （一）提成方案 一、提成组成及资金来源 销售提成=销售毛利提成+销售笔数提成 二、销售毛利 1、核算须知 销售毛利提成资金来源于公司月整体销售毛利的 3%，财务部门月初统计上月各业务员的月销售毛利，核算 出各业务员毛利占总毛利的百分比（毛利贡献率），制作《销售人员销售毛利、毛利贡献率统计表》，然后核 算各业务员的销售毛利提成基数。 2、销售毛利提成基数 销售毛利提成基数=公司月整体销售毛利的 3%*各业务员的毛利贡献率 3、销售定额(目标) 公司每月底制定公司下月销售定额（目标），初步定为 10 万。 4、销售定额提成系数表 50 销售定额 % [50%--- [60%--- [70%-- [80%--- [90%------ [100%----- [110%---- [120%---- [130%---- 150% 完成率 以 -60%) -70%） 80%） -90%） -100%) -110%） -120%) 130%) 150%] 以上 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.25 1.5 1.75 2 下 提成系数 0.4 5、销售毛利提成公式 销售毛利提成=销售毛利提成基数*销售定额提成系数 三、销售笔数 1、销售笔数提成资金来源 销售笔数提成资金来源由财务部门按规定计提，入账。 2、单笔销售业务提成基数为 50 元/笔，培训班人员介绍提成基数为 10 元/人（客户推荐给予客户 20 元/人好 处费） 3、销售笔数提成系数表 销售笔数 [1-3] [4-6] [7-9] [10-15] 15+ 提成系数 1.0 1.25 1.5 1.75 2 4、销售笔数提成公式 销售笔数提成=销售笔数*单笔提成标准额*销售笔数提成系数 5、注意事项 销售人员将所介绍成功客户及时上报业务部门，业务部门负责登记《人员介绍/业务登记台账》并与月底交 与提成核算部门。 客户前来报名时，业务人员须询问是否为介绍客户，了解介绍业务员姓名，以便区别是否为业务人员业务 ， 如是客户主动前来，则记入公司业务，该销售毛利不记入业务人员毛利。 业务人员用公司座机电话接到客户咨询/或客户来公司咨询时，须向业务部门登记，业务部门应填写《业务 咨询记录》，如客户选择我公司，则将该笔业务转入《人员介绍/业务登记台账》，业务人员享受相应提成。如 果业务人员未向业务部门登记，则视为该笔业务为公司业务，该销售毛利不记入业务人员毛利。 ④业务人员应根据《业务咨询记录》主动联系客户，争取业务的实现。 ⑤客户推荐及时登记《客户推荐业务记录》，给于客户好处费时，请客户在《客户推荐业务记录》签字确认。 四、销售提成发放 销售提成发放以是否回款为标准。 1、完全回款:当月 100%发放。 2、未完全回款:当月发放 80%，留存 20%为风险保证金，当全部回款，发放剩余 20%,如有坏账，风险保证金 不再发放。 3、客户好处费应该在推荐项目回款后，财务确认后，通知客户取款。何时给予，由领导和财务沟通确认。 五、销售提成核算 财务部门每月初进行销售提成核算，并于制作工资表 3 日前完成。 六、《人员介绍/业务登记台账》 业务部门统一建立人员介绍/业务登记台账，准确记录销售项目，销售金额、回款情况等信息，每月底交财务 部门。 （二）销售冠军激励方案 一、销售冠军分类 销售冠军奖金分为月度销售冠军、季度销售冠军、年度销售冠军三类。 二、销售冠军奖励 1、月度销售冠军：奖金 2、季度销售冠军：奖金 3、年度销售冠军：奖金+旅游（可带家人）或奖金+旅游费用 50%的折现额（不去旅游） 二、销售冠军奖金来源 销售冠军奖金由财务部门按规定计提，入账。 三、销售冠军奖金标准 销售冠军奖金标准根据公司销售业绩、利润完成额由公司领导根据实际情况制定。 1、月度销售冠军奖金标准： 500 元 2、季度销售冠军奖金标准： 1500 元 3、年度销售冠军奖金标准： 3000 元 旅游费用标准：5000 元 四、销售冠军评选标准 1、月度销售冠军评选以月销售额多少为标准，不考虑公司销售定额完成情况。 2、季度销售冠军评选以近 3 个月销售额累加为标准。 3、年度销售冠军评选以当年 12 个月销售额（4 个季度销售额）累加为标准。 五、销售冠军激励发放 1、月度销售冠军奖金同工资一同发放，分两次发完，当月发放额为奖金的 50%，次月发放其余 50%。 2、季度销售冠军奖金同工资一同发放，分三次发放，连续三个月发完，第一个月发 50%，第二月发放 30%，第三个月发放剩余 20%。 3、年度销售冠军奖金同工资一同发放，分三次发放，连续三个月发完，第一个月发 50%，第二月发放 30%，第三个月发放剩余 20%。 4、年度销售冠军旅游根据公司业务情况，结合业务员时间确定，时限为评选结果的 1 年内。 5、年度销售冠军旅游奖励折现的发放，同年度销售冠军奖金发放办法。 六、销售冠军统计 财务部门负责统计销售冠军，同时报办公室存档。 （三）辅助人员贡献奖金方案 一、辅助人员定义 辅助人员包括工程人员、后勤人员、财务人员、前台、办公室人员。 二、辅助人员奖金来源 奖金来源于公司月整体销售毛利的 1%。 三、辅助人员贡献奖评选标准 辅助人员贡献奖以辅助人员工作表现、活动完成贡献程度为依据，按照“多劳多得，奖勤罚懒,灵活发放”的 原则，由公司领导视实际情况酌情奖励，不限人数。 四、辅助人员贡献奖发放 辅助人员贡献奖随同当月工资 100%全额发放。 附：相关表格 表一： 《人员介绍/业务登记台账》 序号 日期 业务 员姓 名 客户 项目 合同 金额 回款 否 回款 金额 回款 日期 完全 回款 财务 确认 备注 表二：《业务咨询记录》 序号 日期 业务员 姓名 意向 客户 项目 合同 金额 信息 来源 备注 信息来源：网络、微信、业务员介绍、他人介绍 表三： 《客户推荐业务记录》 序号 日期 实例： 推荐 客户 被推 荐客 户 项目 合同 金额 回款 否 回款 金额 回款 日期 完全 回款 财务 确认 推荐 客户 领款 确认 公司定的销售额是 10 万元，最终完成销售额 10 万元，获得毛利 8 万元。而员工甲月销售额为 6 万，销售毛 数 3 笔，获得毛利 4 万，如何算提成？拿出 3% 提成总额 80000*3%＝2400 甲员工毛利贡献率为：40000/80000＝50% 员工毛利提成基数：2400*50%＝1200 元。 此时因为公司已经完成销售额，则员工毛利提成为 1200*1.0＝1200 元。 销售毛数提成：销售笔数*50 元*1.0＝3*50*1＝150 元， 则该月甲员工提成：1200+150＝1350 元。 如果该员工在月销售排名中为第 1，其他项无扣分，月考核为得优秀，则考核系数为 1.2， 则该员工的考核工资为：基本工资*30%，假定基本工资为 2000 元，则考核工资为 2000*30%＝600 元 ，基 本工资为 1400 该员工本月绩效工资为 600*1.2＝720 元。 因为销售第一，则得销售冠军奖（不和业务完成挂钩），奖金 500 元。 则甲员工应发工资为：1400+720+1350+500＝3470 元+500＝3970 根据公司规定，月销售冠军奖金分两次发放，各 50%，则当月实发奖金 500*50%＝250 元， 根据公司规定，销售提成先发放 80%（未回款），则当月实发提成为：1350*80%＝1080 元，270 元风险保 证金 则实发工资为 1400+720+1080+250＝3200+250＝3450 元 照应发差 520
7 页
578 浏览
MBO考核
公司目标管理制度与流程 目录 目标：............................................................................................................................................17 流程图：........................................................................................................................................17 目标管理规程................................................................................................................................18 一、目标的制定....................................................................................................................18 二、目标执行........................................................................................................................18 三、目标完成情况评估.........................................................................................................19 四、评估结果的兑现............................................................................................................19 五、对目标监督人的监督.....................................................................................................20 附件 1：月度目标书..............................................................................................................21 附件 2：目标完成报告..........................................................................................................21 附件 3：绩效观察期管理办法..............................................................................................23 目标： 1. 明确工作目标，提高工作效率。 2. 对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3. 促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属工作状况，下属员工及时了解经理 4. 5. 对自己工作的评价。 为员工的工作调整提供依据。 为员工的待遇调整提供依据。 流程图： 年初公司提出本年度发展目标与工作计划给各部门负责人 各部门负责人提出部门目标与工作计划给各级主管及员工 员工 部门经理 每月第一个工作日之前，每个员 工与其直接经理共同协商制定个 人本月度目标及目标达成的标准 ， 格式见附件 1 每月第二个工作日之前，部门经 理与总经理共同协商制定个人本 月度目标及目标达成的标准，格 式见附件 1 在下月第一个工作日之前，员工 对本月度目标完成情况进行总结 ， 并撰写相应报告，模板见附件 2 在下月第五个工作日之前，部门 经理对本月度目标完成情况进行 总结，并撰写报告，模板见附件 2 在下月第三个工作日之前，直接 经理完成评估，并报各区域负责 人 在下月第五个工作日之前，总经 理完成评估，并报各区域负责人 将绩效考核结果报人力资源部列入 员工档案，并核算绩效工资 目标管理规程 一、目标的制定 （一）、公司年度总目标、部门目标及其分解 1. 总经理制定本年度目标，总经理对公司总目标负责。 2. 总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门经理共同制定部门年度目标。部门经理 3. 对本部门目标负责 部门经理将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）、个人岗位目标制定的原则及要点 1. 目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目 2. 3. 4. 5. 6. 标可用阶段或期限表示 任务量适度，即经过努力能够达成 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平 挑战性，目标需要努力才能达成 必须促进工作的改善 目标监督人目标必须在目标执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重 7. 复或断层 属于目标执行人日常工作的常规项目不应作为目标项目 1. 2. 3. 4. 5. （三）、个人岗位目标制定的步骤 目标监督人向目标执行人说明自己本月度的目标 目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标 目标监督人请目标执行人设定目标计划书 检查目标执行人目标书 与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件 1《月度目标书》格式填写目标，本目标书 6. 由员工个人保存 目标监督人根据月度工作计划，于每月第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行 人下达“月度目标书” （四）、目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：客户满意是总体质量要求，每一具体目标应有具体的质量要求。 时限目标：明确何时交付（完成）。 成本目标：考虑在规定的时间（时限目标）内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持。 原则：以最少的人力、预算支持达成既定的数量、质量目标。 预期成果：目标可能达成的较好结果。 预期阻碍：可能存在的影响目标达成的因素。 需要支持：为达成目标需要公司提供的支持。 二、目标执行 （一）、目标执行过程中应注意事项： 1. 目标监督人应保证目标执行人有充要的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动 2. 3. 4. 5. 性。 目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。 目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。 目标监督人应及时跟进，指导目标执行 例外情况目标执行人、监督人共同处理 6. 目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。 （二）、目标执行中的问题处理 1. 目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理 a) 该问题属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标 b) 监督人商定解决。 该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报公司管 2. 理会议解决。 由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书， 3. 经目标监督人批准后，可予以修改。 当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于 4. 评估，经目标监督人批准后实行。 目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百 5. 分比，以免影响其它项目的评估 目标完成完成比率低于 60％，或连续两个月低于 80%时，应作为专案处理，目标执行 人进入绩效观察期，详见附件 3。 三、目标完成情况评估 （一）、评估步骤 1. 每月第一个工作日之前员工自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告。每 延迟一个工作日在该月的总评分中扣除 1%，出差在外以电子邮件的发出日期为准。总 4. 5. 监及区域总经理的自我评估结果在每月第二个工作日前报告。 员工报告应包括：目标执行相关人员、目标执行过程、达成结果等支持性文件 部门经理及报告应包括：计划与策略、工作成果、客户满意、成本管理、团队建设、学习 与提升，详见附件 2 在每月目标监督人检查目标执行人自我评估结果，并与目标执行人个别谈话评估 目标监督人应在每月第三个工作日之前完成评估，并上报各区域负责人，总经理及区 6. 7. 域总经理，应在每月第五个工作日之前，完成下属总监目标完成情况评估，报各区域 负责人 每个员工都有自己的目标完成档案，每月目标完成情况与完成报告都记录在该档案中 目标完成比率=100＊数量目标达成率＊质量目标达成率＊时限目标达成率＊成本目标 8. 达成率 月度目标完成比率＝各分目标完成比率之和 2. 3. （二）、评估要点 1. 数量目标：是否完成既定的工作量。数量目标完成，则可得到与该目标重要性等分值 2. 3. 4. 的完成比率。 质量目标：是否达到既定的质量要求、客户是否投诉。如未达到要求，客户有投诉，则 根据情况作 1~5%的扣除。如出现严重的质量问题，导致客户拒付或客户丢失，则该目 标完成率为零。 时限目标：是否按期交付（完成）。如不影响客户交付，每超过原定交付日期一天， 扣除 1%目标完成率完成比率；如造成客户拒付或丢失客户，则该目标完成率为零。 成本目标：是否有意识去进行成本控制且在成本控制范围内努力节约成本。每突破既 定成本控制 1%，扣除 1%目标完成率完成比率；每节约 1%的成本，则奖励 1%目标 完成率完成比率。 四、评估结果的兑现 （一）、绩效工资额度＝绩效工资基数＊完成比率 绩效工资基数：员工个人月度工资总额的 30% （二）、兑现时间： 每月度 25 日兑现上月度绩效工资。 五、对目标监督人的监督 （一）、抽查：总经理对目标书的制定与评估情况进行不定期抽查。 （二）、处罚：在抽查中如发现有如下情况可根据情节进行处罚。 1. 对目标执行人的目标制定审定不认真，致使目标达不到应有的促进作用 2. 对目标执行人的自我评定不进行认真评估，打人情分 3. 不能对目标执行人完成目标情况进行控制，不了解目标执行人工作 （三）、处罚措施： 1. 第一次发现，由人力资源部对其进行目标管理规程的培训 2. 第二次发现，扣除其当月度完成比率 10-20 3. 第三次发现，由人力资源部对其职务进行重新评估 附件 1： 姓名 月度目标书 部门 目标制定时间 月 日 目标考核时间 职位 月 日 目标 1 额度： 成本： 质量： 时限： 本月度平均完成% 完成情况说明： 完成 未完成 占本期目标： % 预期成果/ 阻碍/支持 完成比率： 目标 2 额度： 成本： 质量： 时限： 完成情况说明： 完成 未完成 占本期目标： % 预期成果/ 阻碍/支持 完成比率： 目标 3 额度： 成本： 质量： 时限： 完成情况说明： 完成 未完成 占本期目标： % 预期成果/ 阻碍/支持 完成比率： 目标 4 额度： 成本： 质量： 时限： 完成情况说明： 完成 未完成 占本期目标： % 预期成果/ 阻碍/支持 完成比率： 目标 5 额度： 成本： 质量： 时限： 完成情况说明： 完成 未完成 占本期目标： 预期成果/ 阻碍/支持 % 完成比率： 目标制定时： 本人同意此目标 目标执行人签字： 目标监督人签字： 目标评估时： 本人同意此评估结果 目标执行人签字： 目标监督人签字： 附件 2： 姓名： 目标 MBO 名称 工作内容 过程简述 用时（天） 协作人 目 标 1 成效及质量 客户意见 应提交的相 关文档 有待改进的 方面 对此项工作 的自我评价 工作内容 过程简述 用时（天） 协作人 目 标 2 成效及质量 客户意见 应提交的相 关文档 有待改进的 方面 对此项工作 的自我评价 工作内容 过程简述 用时（天） 协作人 目 标 3 成效及质量 客户意见 应提交的相 关文档 有待改进的 方面 对此项工作 的自我评价 目标完成报告 部门： 时间： 主 要 内 容 本月目标完成总计： % 附件 3： 绩效观察期管理办法 目的： 加强对员工的绩效管理，提高员工工作绩效，淘汰不适应公司发展的人员，以保证公司及 全体员工的利益。 适用人员： 月度绩效考核结果底于 60%的员工 连续两个月绩效考核结果低于 80%的员工 部门经理认为其工作不适合本部门要求的员工 年度考核进入后 10%的员工 流程： 由部门经理根据月度绩效考核结果或员工工作表现，将名单报到人力资源部，部门经理要 有书面报告说明理由 人力资源部根据部门经理报告、人力资源部与当事人及工作相关人员面谈结果汇总后，提 出意见并上报总经理 总经理审批后，确定该员工进入绩效观察期 由部门经理或人力资源部与该员工进行面谈，指出问题，并提出改进意见及绩效考核目标 进入绩效观察期的员工如在一至二个月内不能按要求改善绩效，公司将对其进行岗位调整 如无适合岗位，公司将与其解除劳动合同 说明： 本管理办法自公布之日起执行，与以往制度冲突的地方以本办法为准。 附件 5-2： 月度目标书（样本） XX 姓名 目标制定时间 目标 1 8月3日 部门 人力资源部 职位 目标考核时间 9月5日 本月度平均完成% 设计 2011 年辅助养老与医疗保险计划 额度：提供 5 个待选方案 成本：每人每年不超过 3000 元 占本期目标：10 % 完成情况说明： 完成 未完成 预期成果/ 阻碍/支持 完成比率： 目标 2 安排新产品培训，使全体员工都能了解新产品的情况 时限：8 月 12 日 占本期目标：15 % 预期成果/ 阻碍/支持 需要客户服务部门支持，由李果威安排培训经理为新员 工讲课 目标 3 招聘 额度：研发 2 人、客户服务部 1 人、市场推广 1 人 质量：符合职位要求 占本期目标：30 % 预期成果/ 阻碍/支持 因项目需要，研发争取有 2 人能在本月上班 目标 4 评估下季度的招聘广告投放渠道 额度：重新评估三大招聘网站 成本： 不超过 10000 元 占本期目标：10 % 预期成果/ 阻碍/支持 因网站招聘广告行情上涨，预算费用可能会突破 目标 5 目标管理推广跟踪 组织员工培训，解答问题，统计本月考核结果 时限：员工培训 7 日举行 占本期目标： 25 % 完成情况说明： 完成 未完成 完成比率： 完成情况说明： 完成 未完成 完成比率： 完成情况说明： 完成 未完成 完成比率： 完成情况说明： 完成 未完成 预期成果/ 阻碍/支持 目标 6 经理 完成比率： 提案编辑员工内部通讯 确定刊名、栏目、出刊日期等 占本期目标： 10 % 完成情况说明： 完成 未完成 预期成果/ 阻碍/支持 完成比率： 目标制定时： 本人同意此目标 目标执行人签字： 目标监督人签字： 目标评估时： 本人同意此评估结果 目标执行人签字： 目标监督人签字： 附件 5-3：目标完成报告（样本） 姓名： 目标 目 标 1 部门： 人力资源部 MBO 名称 时间： 主 要 内 容 工作内容 设计 2002 年辅助养老与医疗保险计划 过程简述 分别与各大保险公司业务员谈公司商业保险需求，整合各保险 公司建议 用时（天） 2天 协作人 董真 成效及质量 提供 5 套待选方案 客户意见 应提交的相 关文档 《2002 年辅助养老与医疗保险计划》 有待改进的 方面 目 标 2 目 标 3 对此项工作 的自我评价 15% 工作内容 安排新产品培训，使全体员工都能了解新产品的情况 过程简述 安排近两个月入职的新员工参加由培训部主持的产品培训 用时（天） 1天 协作人 李果威、培训部经理 成效及质量 据培训后对新员工的调查结果显示满意度在 87% 客户意见 希望对各产品线行业用户的介绍更详细一些 应提交的相 关文档 《员工培训反馈表》 有待改进的 方面 培训将增加对产品行业用户的分析 对此项工作 的自我评价 15% 工作内容 招聘 过程简述 面试 37 人，录用 4 人，已入职 1 人。 用时（天） 8天 协作人 各部门招聘负责人 成效及质量 新录用人员基本符合职位要求 客户意见 均取得部门经理认可 应提交的相 关文档 简历及相关笔试记录，面试评估表 有待改进的 方面 对此项工作 的自我评价 30% 目 标 4 工作内容 评估下季度的招聘广告投放渠道 过程简述 分别与各大网络招聘公司客户代表谈公司招聘需求，了解各公 司服务与价格 用时（天） 2天 协作人 董真 成效及质量 本次评估建议符合成本有效的原则，没有突破预算费用 客户意见 应提交的相 关文档 《2002Q3 招聘广告投放渠道》 有待改进的 方面 目 标 5 目 标 6 对此项工作 的自我评价 15% 工作内容 目标管理推广跟踪 过程简述 本月 5 日完成本月员工目标书的提交，解答员工问题 17 人次 用时（天） 8天 协作人 董真 成效及质量 稍迟于规定的日期 客户意见 应提交的相 关文档 有待改进的 方面 保证每月准时提交目标评定结果 对此项工作 的自我评价 20% 工作内容 提案编辑员工内部通讯 过程简述 确定刊名、栏目、出刊日期等 用时（天） 1天 协作人 董真 成效及质量 客户意见 应提交的相 关文档 《员工内部通讯提案》 有待改进的 方面 对此项工作 的自我评价 本月目标完成总计： 95 % 10%
11 页
1379 浏览
阿里巴巴绩效考核方案
LOGO 阿里巴巴绩效考核方案 现代企业绩效考核方案分析 CONTENT 目录 • 公司整体方案的说明 • 公司整体考核规定 • 公司整体考核办法 • 公司整体考核管理流程图 • 公司整体考核管理标准 • 公司整体考核依据和细则 整体方案的说明 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激 励机制的原理设计而成。 本方案设计坚持以下原则： 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标， 人人头上有目标； 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都 来关注企业整体效益，相互监督； 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方 向并为之努力； 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使 考核个性化并具有针对性。 整体考核规定 一、公司整体考核采用三级多等制。职能 部门由企管部组织、生产基地由生产部 组织、劳动纪律由人力资源部组织，各 部门按分管职能归口考核。 二、考核范围：领导层、各职能科室、各 生产基地。考核人员为公司在岗所有员 工。 三、考核指标分为量化指标和非量化指标 两部分。 四、公司整体考核的时间分为年度考核、 月考核、日常考核。 整体考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、 基地、职能部门三类部门 销 售 公 司 的 考 核 办 法 销售公司月工资 = 月标 准工资 × 年分解月计划 完成率 ± 各专项奖罚 年分解月计划完成率 = 每月实际完成 / 年分解 月计划 销售公司内部考 核额度大于院整体考核 额度，执行院整体考核 额度 销售公司内部考核额度 小于院整体考核额度， 执行销售公司内部考核 额度 基 地 的 考 核 办 法 基地月工资 = 月标准 工资 × 年分解月计划 完成率 ± 各专项奖罚 年分解月计划完成率 = 每月实际完成 / 年分解 月计划 生产部考核额 度大于院整体考核额 度，执行院整体考核 额度 生产部对基地考核额度 小于院整体考核额度， 执行生产部考核额度 法职 能 部 门 的 考 核 办 职能部门人员月工资 = 月标准工资 × 每月企业 管理综合经济效益指数 ± 各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数 = 工业总产值完成 率 ×100×0.05+ 工业增加值完成率 ×100×0.05+ 销售回款完成率 ×100×0.25+ 利税完成率 ×100×0.25+ 资产保值增值完成率 ×100×0.05- 应 收帐款目标完成率 ×100×0.05+ 产销率 ×100×0.05+ 劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新产 品研发完成率 ×100×0.05+ 顾客满意度 ×100×0.05+ 出厂合格率 ×100×0.05 考核依据和考核细则 • 对任务目标的考核依据各部门 《目标管理责任书》。考核细 则包括考核内容、考核年度目 标、考核月份目标、考核部门、 考核办法。 • 其他考核依据现行各类有效的 规章制度、领导决议等。
9 页
435 浏览
XX公司各生产车间绩效考核制度成本管理考核积分办法
XX 公司各生产车间绩效考核制度 （草稿） 第 1 章 总则 第 1 条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量各车间工作状况和效果的考核方式，通过制 定有效、客观的考核标准，对生产车间进行评定，同时评定结果与奖金挂钩，对各车间奖金 基数根据考评情况作适当调整，以进一步激发各车间员工的积极性和创造性，提高员工工作 效率和基本素质。 第 2 条 绩效考核作用 1.了解各车间生产管理的现状。 2.为各车间薪酬调整提供依据。 3.了解各车间员工对培训工作的需要。 第 3 条 绩效考核原则 1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2.客观性原则，即用事实标准和数据说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。 4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 第 4 条 绩效考核时间安排 绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 1.月度绩效考核：每生产月月底进行考核，调整奖金基数。 2.季度绩效考核：每季度末综合一季度考核情况进行排名公布。 3.年度绩效考核：年末综合全年的考核情况进行排名公布。 第 5 条 考核小组组成 1.组长由经理担任，负责提出绩效考核的总体要求。 2.副组长由分管副经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。 3.执行组长（负责日常业务的执行）由生技科科长担任，负责组织对生产车间做绩效考 核。 4.组员由相关职能部门负责人担任，负责按时完成对各生产车间的绩效考核，指导并监 督本部门绩效考核工作的开展。 5.生技科作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果、评定并统一备案。 第 6 条 考核小组职能 1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。 2.小组成员负责按时完成对各生产车间的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的 开展，审查批准分管部门的考核结果。 3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。 4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简 明有效并易于操作，最终提高被考核车间的工作业绩。 5.负责处理考核过程中被考核车间的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地 开展。 第 7 条 权重分配 考核权重分配情况如下表所示。 车间考核权重分配表 考核内容及权重 被考核 部门 各生产 车间 考核人 考核小组 安全 质量 成本 40% 30% 30% 注：表中的百分比为考核内容所占的权重。加入工程考核—5%～10% 第2章 绩效考核办法 第8条 各生产车间奖金基数分为固定奖金和可调配奖金两部分（可调配奖金人均 500 元） 第9条 其中固定奖金按原形式发放，可调配奖金参与绩效考核的再分配。 第 9 条 绩效考核按安全、质量、成本、工程共四项内容进行考核，采取百分制形式进行打分， 按第一章第七条各考核内容权重规定进行综合计分。 +工程考核 例如：某车间安全考核 90 分，质量考核 85 分，成本考核 102 分，则三项综合得分为 90*40%+85*30%+102*30%=92.1 分。第 10 条 四项绩效考核办法具体分别参照«安全 管理考核办法»、«质量管理考核办法»、«成本考核管理办法»、«工程考核管理办法»。 各车间奖金金额算法： +剩余奖 金 注： ： 第 3 章 绩效考核实施 第 11 条 月度绩效考核结果是月度奖金金额发放的依据，考核对象包括各生产车间的每位 成员。 第 12 条 月度绩效考核流程 （1）考核小组按各自分工对每个车间的月度工作进行考核打分。 （2）生技科负责将考核结果反馈给各车间负责人，由车间负责人签字确认考核结果。 （3）生技科负责将各车间考核结果交公司分管领导审核。 （4）各车间考核结果由审核小组最终审查后交经理批准执行。 第 13 条 季度考核和年度考核以每月的考核数据综合统计后进行排名公布。 第 4 章 绩效考核申诉 第 14 条 申诉条件 在绩效考核过程中，如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间 或得知考核结果当天直接向审核小组申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 第 15 条 申诉形式 向考核小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，生技科负责将员工申诉统一记录备案， 并将员工申诉报告和申诉记录提交审核小组。 第 16 条 申诉处理 1.审核小组在接到申诉后当天必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理 意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉 ， 考核小组副组长责成生技科处理，并对生技科的逾期行为进行处罚。 2.考核小组副组长根据生技科提交的资料，决定是否需要召开由申诉部门、相关绩效考 核部门、生技科组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由生技科将结果反馈给申诉 部门。 3.如果申诉内容属实，申诉评审会需要对申诉部门重新进行绩效考核，此次考核结果最 终月度考核成绩，考核结果存档并发送经理。 4.申诉评审会还需要确定绩效考核部门对考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩 效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。 5.如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后当日向考核小组提交 要求二次评审的书面报告，否则视为默认。经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是 否进行二次评审，程序同一次评审，经理或其全权代表出席。 6.对于二次评审结果以经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第 6 章 绩效考核制度修订 第 17 条 在绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在 限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好地适应绩效考核工作。修改的内容包括 以下三个方面。 1.绩效考核指标内容、考核标准、考核流程。 2.考核指标中各指标的权重分配。 3.考核人打分权重分配。 第 18 条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一情 况可以进行不定期修订，修订日期由考核小组决定。 1.目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 3.考核小组中有 1/3 以上人员提议。 第 19 条 制度修订过程 1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之 二成员赞成票的提案视为通过，会后生技科负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订 绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效。 2.不论提案通过与否，审核小组都要将最后结果反馈给提案发起人。 第 7 章 附则 第 20 条 本考核制度解释权归公司考核小组。 第21条 本制度经公司经理办公会通过后执行，修正时亦同。 第22条 本制度自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核制 度实施之日起废止。 第23条 附录 1、«安全管理考核积分办法» 2、«质量管理考核积分办法» 3、«成本管理考核积分办法» 4、«工程管理考核积分办法» 安全管理考核积分办法 EHS 管理考核得分占总考核得分的 40%。 一、考核办法 EHS 管理考核由 EHS 科组织进行考核，实行百分制。考核细则如下: A．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 1 分。 酒后进入生产区。 车间内宣传栏(或面版)粘贴材料杂乱无章。 厂区内追逐打闹。 安全培训未请假私自旷课或迟到。 从高处随意抛扔工具的。 生产厂区内地沟或雨水井等没有井盖或盖板的(有盖板没盖的)。 操作台上放置与工作无关的文本，并且摆放整齐。 卫生区域当班未及时清理的。 设备、管道上有无用附属物的(如铁丝等)。 操作台沾染物料或污渍。 地面不干净，有少量积水(不含溶剂)。 门窗不干净、有损坏痕迹。 仓库内物料(或物件)摆放不整齐，无明显标签或标签模糊不清， 劳防用品没有放在规定区域。 化验室、分析室、研发室玻璃容器摆放不合理，有积尘。 化验室、分析室、研发室内无有效通风，有较浓异味。 化验室、分析室、研发室内溶剂无标签 当班使用的反应釜、压滤机、离心机等设备周围存有残余物料。 设备表面油漆脱落。 管道走向无明显标识。 餐厅用具不干净或饭菜出现质量问题。 餐厅存在不必要或长期不用的物品。 工作场所有与工作无关的物品。 物料暂存区物料摆放不合理，无明显标识。 存放物品与标签不一致。 反应釜表面有污渍，锈迹或浮灰。 各种软质管在使用完成以后，没有及时盘好或没有放回原位。 工具箱摆放杂乱，没有标签或标签损坏。 不使用的物品堆积在现场。 在交接班时，对现场没有进行清理和归整。 工具用完后，没有放回原位． 废弃物当班没有清理。 各区域界限有无划线标识。 视孔灯常明的。 对工具设备没有定期清洁；保养、点检。 灭火器脏，人为致使灭火器箱变形。 现场存有不明溶剂。 现场存有闲置的容器、纸箱等。 物料存放没有遵循平行、直角原则。 没有将用过的包装袋进行归整、打包。 包装破损。 各种架子的后面、角落里成为垃圾聚集区。 操作人员的脚下有凌乱的零部件。 所有的移动设施未定置存放。 操作记录不能做到干净整洁。 垃圾桶太满而不及时处理的。 管路配线杂乱或无适当的固定。 车间内用餐或食用其它食品。 员工工作服脏、破。 随地大小便。 在墙壁或设备上乱写乱画。 电器开关上沾染物料。 存在卫生死角的。 在指定区域做特殊作业(如放料、离心等)没有按照规定配戴防尘、防毒口罩的，一次扣罚 1 分， 并延迟 15 天再发放该劳防用品，第二次发现，加倍扣分并不再给该员工配发该用品。整 体不佩戴，第一次全部延迟发放，第二次全部停发。 各种区域标志明显。 B．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 2 分。 醉酒后不听从有关领导或安全员劝阻，不及时离开工作岗位。 进入生产区的机动车辆未戴防火帽的。 安全帽损坏后依然佩戴的。 消防箱内有杂物的。 警示线、定置存放线模糊不清的。 地面存在不安全因素的(大量积水、结冰、坑洼、地沟无盖板等)。 车间或部门内照明达不到标准，工作区域夜间无照明或照明不良的。 车间或部门内通风不畅，造成车间内溶剂气体浓度过高的。 不按照规定佩戴劳防用品或劳防损坏后依然使用的。 擅自移动灭火器位置的。 使用特种作业证未及时归还，影响其他部门工作的。 垃圾不倒在指定区域的。 更衣橱、文件橱、工具橱损坏或沾染大量油污的。 更衣橱、文件橱、工具橱内存放垃圾的。 法兰连接螺栓残缺不全的。 上班期间，发现员工脱岗、串岗或做与工作无关的事情。 无证驾驶叉车或其他机动车辆。 设备有跑冒滴漏现象。 堵塞消防通道。 地沟未及时清理或无定期地沟清理记录。 设备上的转动部位无安全防护。 操作非本岗位设备。 擅自拆除、破坏设备或车间内的警示标志。 地面或爬梯有冰层或大量油污。 装卸或使用易燃易爆溶剂时未采取静电防护措施。 车间换产品时及时通知污水处理，一次不及时通知扣 2 分。 C．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 3 分。 私自动用担架、供氧装置、药品等而没有做好记录。 易燃易爆区使用非防爆工具。 厂区内、外搭乘叉车。 进入生产区的机动车辆未加装防火帽。 班组安全活动无记录。 弃用设备未妥善处理。 设备带病运行。 发生小规模的化学品泄漏或打溢事件(溶剂损失 10kg 以下。) 办理特种作业证人员不会填写，让人代写或乱写乱划的。 手动叉车载人的。 提升机使用完后不降落到地面悬空的。 车间内接听、拨打手机的。 提升机使用后没有关闭护栏的。 职工长发未盘在安全帽里面的。 上班期间精神萎靡不振。 电器接头裸露或使用非防爆电器开关。 使用压缩空气或氮气打扫卫生(喷吹衣服)。 带领外来人员进入生产区后放任不管的。 非 XX 人员或总公司领导，其他人员未经有关部门同意私自进入车间，而车间人员发现 后未及时令其离开的。 D．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 5 分。 睡岗。 非电工人员私自维修电器设备。 擅自登高作业。 违反安全操作规程。 违章指挥。 造成特种作业证丢失，损坏，缺页的。 特种作业时监护人擅自离开监护区域的。 特种作业监护人监护不力的。 上班期间在车间内使用收音机、录音机、MP3、MP4 等。 进行局限空间、动火作业准备措施不力的（包括上锁挂牌、空气置换、清洗等)。 特种作业时无准备措施或用虚假表象欺骗安全员的。 违章使用电动葫芦、升降机、行车的。 丢失、损坏消防器材。 应急设施不在正常状态的。 擅自使用消防应急设施后无记录或未及时上报。 车间内私自架设临时电线(缆)。 往地沟内冲刷易燃易爆溶剂。 发生化学品外溢等异常事故时当班未上报有关部门的。 发生化学品泄漏或打溢事件(溶剂损失 10kg 以上 20kg 以下。) 擅自摘除“禁止操作”、“禁止合闸”等警示牌的。 提升机、行车等设备无限位器或限位器故障后带病使用的。 检修带电设备，未办理停电手续的。 没有准备任何防护措施办理特种作业证或特种作业证上防范措施与现场不符的。 氧气、乙炔瓶没有安全距离的。 连续上班时间超过 24 小时的。 投料或离心卸料时，使用非防爆工具敲击金属管道，投(卸)料口的。 安全整改未按时完成的(每项都扣分)。 车间发生损失 7 天以下的损失工时的事故。 未按时完成整改的。 拆除设备、设施时，辅助设施拆除不彻底，造成隐患的。 E．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 10 分。 厂区吸烟，或在该车间或部门的责任区域内发现烟头或火种。 人为破坏消防器材、洗眼器等。 擅自进行局限空间、动火作业的。 未经安全员同意，强行进行危险作业的。 发生化学品泄漏或打溢事件(溶剂损失 20kg 以上 50kg 以下)。 提升机超载使用或载人的。 公司有关人员在外来车辆卸原料时不在现场，只让外来人员私自操作的。 该车间或部门发生损失工时 7 天以上的事故时。 整改下发时负责人无故不签字认可的。 F．发生或发现以下问题扣除当事人所在部门安全积分 20 分。 安全员发现或制止其违章违纪行为时，当事人辱骂安全人员或拒不改正的。 因不安全因素安全员要求取消特种作业时，当事人拒不执行继续作业的。 未经有关责任人允许，私自夜间实行特种作业的。 一月内查处该车间或部门睡岗人数达到 3 人次以上（包含 3 人）。 G．发生或发现以下问题扣责任车间或部门该月全部积分。 该车间或部门发生重大火灾或化学品泄漏(溶剂损失 50kS 以上)造成不良后果的事故。 威胁、殴打或恶意报复安全人员的。 餐厅因饭菜质量问题造成集体中毒的。 H．发生或发现以下问题发现一人次扣责任车间或部门 3 个月的安全积分。 该车间或部门发生因不安全行为或不安全因素造成公司损失 100 万人民币以上事故。 该车间或部门发生因不安全行为或不安全因素致使员工死亡事故。 I．加分内容(全部考核到具体的班组或个人) 勇于举报安全员违章、违纪行为(如睡岗、以权谋私、勒索钱物等)奖励积分 10 分，并根据 实际情况适当给予现金奖励，有关人员不做保密工作，把举报人情况告知被举报违纪安 全员的，扣发当月全额奖金。 现场卫生整理、整顿工作做得持续良好的(以月度计算)，根据情况加 5 一 10 分。 根据 5S 管理精神，出台新措施的车间和工段、班组以书面形式告知公司，并被公司认可 后，根据所产生的效果(考察期一个月)，奖励积分 5—2 0 分，如果效果良好，该部门可 每月获得积分 10—2 0 分(期限半年)，优先考虑“年度安全班组”评选活动。 发现安全隐患，及时排除或告知安全部门的，根据实际情况奖励 3-一 20 分。 在安全部门组织的活动中去的优异成绩的个人，酌情奖励 1-5 分；比赛成绩优异的团队， 酌情奖励 3—10 分(两项不同时加分)。 在 5S、安全方面作出突出成绩，经公司认可的，根据实际情况，奖励 10—30 分，有突 出贡献的，一次奖励 50 分。 每月每个车间评选出“5S 及安全管理先进工段”，获得积分 5 分，连续获得该殊荣的 工段，以 5 分的倍数奖励，以此类推。 J． 发生以下内容根据以上扣分标准加倍扣分： 同一车间同一内容的行为被重复扣分 2 次以上(具体到个人和工段)。 每天 7：30——11：30，13：00——17：00（春夏季 14：00——18:00）以外的时 间违纪的。 明显的违章违纪行为被处罚以后，不采取措施、吸取教训，而是让工段长、班长或更高级 的领导讲情或无理取闹的。 发生泄漏后采取措施不当(如：直接排入地沟、直接用水冲洗、不及时告知安全部门等)， 造成隐患的。 发现隐患，在接到安全人员口头或书面通知后，未及时采取措施的。 二、安全管理考核积分算法： 1. EHS 科对各车间的安全管理考核作好记录，每月 20 日进行考核统计。 2. 安全管理考核积分算法 安全管理考核得分=100-本车间本月实际扣分 3.每月 20 日,EHS 科把各车间相应安全管理扣分情况以书面形式通报给生产车间,车间需 在每月 22 日 12 点前将经车间主任签字确认后的考核表返回 EHS 科.不及时反馈或不反馈都 视为对统计结果的承认。 4.对于考核过程中出现的特殊情况由相应车间提出书面申请,由审核小组及时组织相关人 员召开评审会议后做出适当调整。 5.安全管理考核积分办法的实施过程中，EHS 科会根据管理实际适时进行修订。 质量管理考核积分办法 一、质量管理考核得分占总考核得分的 30%，其中: 1 最终产品一次通过率占 20%; 2 车间现场质量管理分占总考核得分的 10%。 二、考核目标 1 产品一次通过率目标 （产品一次通过率及中间体合格率均为该产品当月合格品批数/请验总批次.） 1.1 二溴醛产品一次通过率达到 87.44%。 1.2 精酸产品一次通过率达到 100%。 1.3 溴丙烷产品一次通过率达到 100%。 1.4 溴丁烷产品一次通过率达到 100%。 1.5 1，3-溴氯丙烷产品一次通过率达到 100%。 1.6 2-溴丙烷产品一次通过率达到 100%。 1.7 对位酯产品一次通过率达到 93.37%。 1.8 间溴硝基苯产品一次通过率达到 97.37。 1.9 BMA 产品一次通过率达到 100%。 1.10 1,3,5-三溴苯产品一次通过率达到 68.11%。 1.11 次氯酸钠产品一次通过率达到 100%。 1.12 草酸产品一次通过率达到 86.13%。 1.13 硝酸胍产品一次通过率达到 88.80%。 1.14 退热冰产品一次通过率达到 90.68%。 1.15 硫酸产品一次通过率达到 96.17%。 1.16 氯磺酸产品一次通过率达到 52.76%。 1.17 硫酸钾产品一次通过率达到 10.95%。 1.18 MAP 产品一次通过率达到 50.0%。 2 车间现场质量管理分满分为 100 分。 三、考核方法 1.质量科负责每月底出具每种产品一次通过率，并详细出具不合格品的批号与不合格项。 2.重新加工产品请验，作为新的批号参予考核。 3.现场质量管理分由 QA 进行考核，实行百分制。考核细则如下: 3.1.物料存放 3.1.1 物料离地存放，每发现一次不按规定存放扣 2 分。 3.1.2 物料要有明显标示牌，无标示牌者一次扣 2 分。标示牌不在明显位置或标示牌与 实际物料不符一次扣 2 分。 3.1.3 物料卡填写及时、准确，无物料卡或物料卡标示错误每发现一次扣 3 分。 包装袋使用完毕后及时将物料卡取出，空包装低内存有物料卡每发现一次扣 2 分。 3.1.4 洒落地面物料要及时清扫，保持生产现场无散落物料，每违规一次扣 2 分。 3.2.包装 3.2.1 包装操作人员不裸手接触物料，包装、磨粉过程劳防用品穿戴整齐，不按规定执 行一次扣 1 分。 3.2.2 包装区域环境良好，包装前完成清场。包装现场杂乱，未做好清场发现一次扣 1 分。 3.2.3 包装用包装袋要完好，无破损，否则每次扣 2 分。 3.2.4 用于包装发货的托盘无破裂，清洁，无污物，否则每发现一次扣 2 分。 3.2.5 外包装要求清洁、无粉尘，包装袋夹层内无大量物料，每发现一次不符合规定者 扣 2 分。 3.2.6 标签张贴要与批记录信息一致，并且张贴位置要正确，否则一次扣 2 分。 3.2.7 如发生包装质量投诉，查明原因，根据实际情况进行扣分。 3.3.记录填写 3.3.1 批记录要求填写及时、准确，不能过早填写，更不能写回忆录，若出现不符合规 定者，一次扣 5 分。 3.3.2 车间包装记录要填写及时、准确，并于每月 24 号将当月包装记录交至质量科.每 发现一批不符合要求扣 2 分。 3.3.3 成品发货包装记录应于产品包装完毕后第二天交质量科存档,发现一处不符合项 扣 2 分. 3.3.4 请验产品应与请验单信息一致，生产班组不得弄虚作假，若发现一次，扣相应班 组当月现场分 30 分。 3.3.5 重新加工（回锅）产品必须填写新的批记录，从哪一步处理，从哪一步填写批记 录。无批记录产品作为不合格品处理。 3.3.6 自领取批记录后,每批产品超过正常的生产周期未请验，需及时到质量科申明原 因，若无合理的解释该批产品作不合格品处理。 3.3.7 批记录需在当批产品结束 24 小时内整理完毕并存档.超出规定时间每批记录扣 2 分. 3.3.8 混批记录应如实填写.若混批记录出现错填、漏填及造假现象,一次性扣相应产品 包装班组现场分 30 分.上交时间每拖延一天扣 2 分. 3.3.9 请验产品应按先投先请验的原则请验,特殊情况需及时申明,不得跳检，否则被跳 过的批号作不合格品处理。 3.3.10 请验单正确填写，产品名称、批号、规格、请验项目填写齐全，每发现一批不按 规定填写扣 2 分。 3.3.11 中间体样品袋上张贴标签，并注明物料名称及批号，发现没有标签或标签不明 确的样品不予检测，每发现一次扣相应部门 2 分 3.3.12 中间体送检时，送检人员按规定认真填写中间体监控记录，若同一批需要再次 请验时，在原批号后加大写英文字母后缀（第一次加 A、第二次加 B 依此类推）， 需注明原因。每发现一处不按规定填写或批号相重的每次扣 2 分。产品复检需经 QA 签字后，方可进行。 3.3.13 3.3.9 至 3.3.12 由 QC 在接收样品时进行考核。 3.4.工艺变更 无变更申请，随意变更工艺参数，一次性扣相应班组现场分 30 分。 四、质量管理考核积分计算 1. 质量科对两部分考核作好记录，每月 20 日进行考核统计。 2. 质量管理考核积分算法 本月质量考核得分= 3.每月盘点完毕,质量科会把各车间相应产品的不合格品情况及现场扣分情况以书面形式 通报给两个车间,车间需在每月 22 日 12 点前将经车间主任签字确认后的质量统计表返回质 量科.不及时反馈或不反馈都视为对统计结果的承认. 4.对于考核过程中出现的特殊情况由相应车间提出书面申请,由审核小组及时组织相关人 员召开评审会议后做出适当调整. 5.质量管理考核积分办法的实施过程中，质量科会根据生产实际适时进行修订。 成本管理考核积分办法 成本管理考核得分占总考核得分的 30%。 一、考核办法 成本管理考核由生技科依据各车间各产品的承包成本为基数进行考核。 二、考核目标 以各车间各产品的承包成本为考核目标： 1 二溴醛产品目标成本：25754.6 元/吨 2 精酸产品目标成本：8180.05 元/吨 3 溴丙烷产品目标成本：18426.54 元/吨 4 溴丁烷产品目标成本：18041.44/吨 5 1，3-溴氯丙烷产品目标成本：19340.32 元/吨 6 2-溴丙烷产品目标成本：17855.98 元/吨 7 FR 产品目标成本：20464.67 元/吨 8 对位酯产品目标成本：24358.9 元/吨 9 间溴硝基苯精品产品目标成本：25803.36 元/吨 10 BMA 产品目标成本：33426.13 元/吨 11 1,3,5-三溴苯产品目标成本：38669.26 元/吨 12 次氯酸钠产品目标成本：515.84 元/吨 13 草酸产品目标成本：市场价格 14 硝酸胍产品目标成本： 15 退热冰产品目标成本：12217.33 元/吨 15 硫酸产品目标成本：1696.86 元/吨 16 氯磺酸产品目标成本：1728.23 元/吨 17 MAP 产品目标成本：47476.8 元/吨 三、成本管理考核积分计算 1. 生技科对各车间产品成本盘点情况进行汇总，每月 20 日进行考核统计。 2. 成本管理考核积分算法 本月成本考核得分= 3.每月盘点完毕,生技科把各车间相应产品的成本汇总及考核得分情况以书面形式通报给 各生产车间,车间需在每月 22 日 12 点前将经车间主任签字确认后的成本考核情况表返回生 技科.不及时反馈或不反馈都视为对统计结果的承认. 4.对于考核过程中出现的特殊情况由相应车间提出书面申请,由审核小组及时组织相关人 员召开评审会议后做出适当调整. 5.成本管理考核积分办法的实施过程中，生技科会根据生产实际适时进行修订。 工程管理考核积分办法 一、考核办法 工程管理考核由设备科组织进行考核，实行百分制，考核细则如下： A．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 1 分 ●每丢失一件工器具或工器具防护不到位。 ●不及时填写或丢失相关设备记录的。 ●设备、管道上有无用附属物的（如铁丝等）。 ●当班使用的反应釜、压滤机、离心机等设备表面有残余物料。 ●单台设备标示不清的。 ●设备不按周期进行润滑的。 ●视孔灯常明的。 ●对工具设备没有定期清洁、保养。 B．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 2 分 ●故意损坏工器具的。 ●保全室内通用备品备件过多。 ●保全室内物件摆放杂乱无序。 ●设备上的转动部位无安全防护。 ●向设备存放区丢弃废旧物资、垃圾。 ●泵类、减速机等转动设备噪音大、漏料、漏油严重的。 C．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 3 分 ●用循环水冲刷地面及平台。 ●丢失、污损设备档案。 ●车间周围发现闲置设备。 ●私自从闲置设备拆卸零部件。 ●非正常烧坏 3——15Kw 电机。 D．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 4 分 ●私自启用挪用闲置设备。 ●私自存放闲置设备。 ●非正常烧坏大于 15Kw 电机。 ●与电工私自更换电机。 ●发生一般设备事故。 E．发生或发现以下问题一人次扣责任车间或部门积分 5 分 ●未办理《设备移装调动审定单》车间之间调动设备的。 ●未办理《设备报废审定单》私自报废设备的。 F．发生或发现以下问题扣责任车间或部门积分 10 分 ●发生一般设备事故隐瞒不报的。 ●发生重大设备事故。 ●未作风险分析造成设备事故的。 G．发生或发现以下问题扣责任车间或部门该月全部积分。 ●发生特大设备事故。 二、积分办法 工程管理考核积分算法 1.工程管理考核得分=100-本车间本月实际扣分 2.每月 20 日,工程设备科把各车间相应设备管理扣分情况的汇总表以书面形式通报给生 产车间,车间如有异议，请在每月 22 日 12 点前反馈工程设备科.不及时反馈或不反馈都视为 对统计结果的承认。 3.对于考核过程中出现的特殊情况由相应车间提出书面申请,由审核小组及时组织相关人 员召开评审会议后做出适当调整。 4.安全管理考核积分办法的实施过程中，工程设备科会根据管理实际适时进行修订。
29 页
450 浏览
某沙锅餐饮公司绩效考核管理制度
Error: Reference source not found来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 录 总 则...........................................................3 考核组织管理.....................................................4 考核方法.........................................................6 月度、季度考核..................................................11 个人年度考核....................................................14 第一节 个人年度综合考核.....................................15 第二节 个人年度能力评价.....................................17 第六章 部门考核........................................................18 第七章 项目考核办法....................................................19 第八章 申诉及其处理....................................................21 第九章 附 则..........................................................23 附录一：管理绩效指标定义表................................................24 附录二：周边绩效指标定义表................................................25 附录三：态度指标定义表....................................................26 附录四：考核表格示例......................................................27 附录五：能力评价指标定义表................................................29 附录六：能力评价评分表设计及填表说明......................................35 附录七：年度部门考核表....................................................38 附录八：项目考核表.........................................................1 总 则 适用范围 本办法适用于 x 餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员 工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按 照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实 现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升 公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司综合办职责 公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据。 经营办职责 公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责： 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则； 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值 权重等，考核管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办； 通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。 各部门、项目负责人的职责 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本部门、项目员工的考核指标； 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对 考核工作情况进行通报。 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 考核方法 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月 度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月 二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表 3－1 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员 工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参 加项目的职能人员 季度考核、年度考核 采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工 月度考核、年度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项 目的业务技术人员、证照管理员 项目考核、年度考核 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不 同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 3－1。 表 3－1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级 一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相 应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维 度和不同的关键业绩指标（KPI）。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。具体参见《任务绩效指标》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附 录二。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心 纪律性。指标定义详见附录三。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。指标定义详见附录五、六。 关键业绩指标（KPI）设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般 为 3—6 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基 准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效 确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗 位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中 绩效指标可从《关键业绩指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级 主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准后方可生效。 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间 的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票 否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期 内的考核总体得分都视为 0 分。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同 时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内 容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉 的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四 个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0—120 分，评 分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 3－2。 表 3－2 定性指标评分等级定义表 考核得分 120 – 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 实际表现显著超出 实际表现达到预 实际表现基本 实际表现未达 预期计划/目标或岗 期计划/目标或 达到预期计划 到预期计划/目 位职责/分工要求， 岗位职责/分工 /目标或岗位 标或岗位职责/ 取得特别出色的成 要求，取得比较 职责/分工要 分工要求，有 绩 出色的成绩 求，有明显不 重大失误 定 义 足或失误 考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序 后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3 所列 的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 1），以 拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4 直接划分为优、良、中、 基本合格、不合格等 5 个等级，按《薪酬管理制度》中规定的考核系数计算绩效工 资。 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 4 根据实际得分评定等级。 图 1 考核结果参考分布图 优 良 中 高 基本合格 不合格 考核分数 低 表 3－3 考核结果强制分布对照表（参考） 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 强制分布比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 表 3－4 考核结果与评定等级对照表（参考） 考核得分 综合评定等级 110－120 105－110 95－105 85－95 ≤85 优 良 中 基本合格 不合格 月度、季度考核 月度、季度考核维度 各级部门负责人 部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管 理绩效，其权重见下表： 表 4－1 各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 70% 任务绩效 月度、季度工作计划(重要任务) 工作任务管理 管理绩效 直接上级 30% 人员管理 其他员工 其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重 见下表： 表 4－1 其他员工考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 80% 任务绩效 月度、季度工作计划(重要任务) 态度 直接上级 20% 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计 划确定一起启动。 确定任务绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际 工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共 同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用 3~5 个关键绩效指标进行 考核（参见《关键业绩考核指标》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设 定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持 一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情 况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值， 计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评 分资料，汇总考核结果。 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考 核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详 细记录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结 果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加 考核。 个人年度考核 个人年度考核对象 年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时 间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加 年度考核的员工其考核结果视为“中” 。 其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司 总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和 部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展 潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩， 只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 个人年度考核流程 每年元月 1—10 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月 10—15 日汇总被考核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果 并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准执行。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1－10 日进行年度绩效质 询会对其考核结果进行质询。 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出 奖惩决定。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人 下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第一节 个人年度综合考核 个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 公司高管 表 5－1 公司高管人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 绩效合同得分 董事会或总经理 90% 周边绩效 同级 10% 负 部门 责人 表 5－2 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 月度、季度个人及项目考核 平均值 综合办 60% 周边绩效 同级 10% 其他员工 表 5－3 其他员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 10% 月度、季度个人及项目考核 平均值 综合办 90% 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务 聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。 年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动 合同或待岗。 工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次 工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但 已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理制度》。 岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员 工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对 其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二节 个人年度能力评价 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、 分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、 书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定 义详见附录一表 1-4。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资 和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 评价关系 表 6 评价关系表 评价对象 评价关系 各部门负责人（包括部门副 职） 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 部门考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职 责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负 责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权 重计入个人年度综合考核结果中。 考核周期 部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系 经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和 本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案， 薪酬与考核管理委员 会审批通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表： 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效指标考核 经营办 90% 满意度调查 经营办 10% 部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度 调查及协作满意度调查（调查表见附录），由经营办组织公司员工和部门填写。 项目考核办法 项目考核对象 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技 术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负 责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。 考核周期 项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束 后 10 日内。 考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负 责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责： 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正； 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审 批； 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的 确定工作； 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重 项目考核指标及权重见下表： 考核维度 考核人 年度考核权重 评审小组 40% 项目进度控制 评审小组 20% 项目经费控制 评审小组 30% 项目效益 评审小组 10% 项目质量 不 类 项 的 核 标 权 同 别 目 考 指 及 重 不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。 项目考核流程 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术 难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难 度系数。 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相 关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要 求等指标进行制定并确定项目的考核指标。 项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核 结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平 均值。 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考 核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项 目结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理制度》。 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公 司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是 薪酬与考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申 诉事项、申诉理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接 上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处 理。 申诉表格见表 8－1 及表 8－2。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 提交申述表 综合办调查情况 是否受理 N 解释原因 Y 能否进行协调 N Y 协调解决 上报考核管理委员会处 理 表 8－1 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 8－2 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 附 则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上 级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公 司薪酬与考核管理委员会审批。 本制度由公司综合办负责解释。 本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：管理绩效指标定义表 工作任务管理 人员管理 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 工作安排非常合 工作安排合理，绝 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 大部分工作按时、 理，工作没有完全 理，工作完成很差 出色 按质完成 完成 员工的工作与其能 员工的工作与其能 部分员工的工作与 很多员工的工作与 力非常匹配，非常 力比较匹配，善于 其能力不匹配，有 其能力不匹配，基 善于调动员工的积 调动员工的积极 时不能调动员工的 本不能调动员工的 极性，对员工的评 性，对员工的评 积极性，对员工的 积极性，对员工的 价、奖惩十分合理 价、奖惩合理 评价、奖惩偶尔有 评价、奖惩很不合 不合理之处 理 附录二：周边绩效指标定义表 协作及时性 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 其 它 部门 / 人员 提 其 它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低 应,解决问题在预 应,解决问题超出 应,对于需协助解 于预期时间,协助 期时间内, 协助工 预期时间,协助工 决的问题根本不处 工作完成后，每次 作完成后，多数能 作完成后，偶尔能 理,协助工作完成 都及时将完成情况 及时将完成情况反 及时将完成情况反 后，从来没有及时 反馈到要求协助部 馈到要求协助部门 馈到要求协助部门 将完成情况反馈到 门/人员 /人员 /人员 要求 协助 部门 / 人 员 服务质量 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附录三：态度指标定义表 积极性 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 责任心 纪律性 助完成工作 务的完成质量较差 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 工作责任心不强 附录四：能力评价指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 张、论点及理由， 事、上级接受某一 说服别人比较困难 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 领导能力 评估： 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力： 推断评估能力： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、 到解决办法，并设 时抓不注关键 找到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 了解客户需求： 客户管理： 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为争取项目而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 争取项目而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系 A 谈判能力： 了解客户需求： 真实需求， B C D 具备完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不能 理，引导双方关 理，能够引导客户 理，能够与客户建 与客户建立良好关 系，提高项目争取 期望，有助于项目 立关系，但对项目 系 的成功率 争取的完成 争取无帮助作用 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 知识面较窄，除本 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 行业外，对其他知 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 识了解甚少 A B C D 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 对本专业知识仅有 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 粗浅的了解，影响 些问题有独立见 深度 工作要求 工作的正常开展 A B C D 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识没有完全 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 掌握，需要同事的 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 帮助才能完成工作 职工作外，还能指 同事的工作 C D 些问题有较深研究 专业知识 解，是本专业内的 行家 实务知识 导同事的工作 A B 技能技巧 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作不够熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基本技能不完 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工作任务 附录五：能力评价评分表设计及填表说明 表 1：各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 一般员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 表 2： 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 评价期间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 权重 岗位 评分结果 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 能 力 素 质 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决 策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 专业知识及技能 评 价 人 准确性 % 效率 计划和组织 % 专业知识 实务知识 签字： 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 表 3： 评价期间： 姓名 年 月至 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 年 月 部门 指标 能 力 岗位 权重 能 力 素 质 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能 力 % 影响力 % 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 计划和执行 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 % 效率 计划和组织 基础知识 专业知识及技能 % 专业知识 实务知识 技能技巧 评 价 人 签字： 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 附录六：员工满意度调查表 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉： 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景： 5 4 3 2 1 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比： 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间： 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会： 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式： 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 与自己的工作付出相比： 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比： 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 公司的各种物质条件： 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度： 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性： 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度： 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级： 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度： 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰： 5 4 3 2 1 对于工作成果，能够获得充分的认可： 5 4 3 2 1 评价项目 您对公司的整体经营状况： 所整体状况 个人发展 薪酬及福利 与同行业其他公司的人相比： 工作条件 合计 填表人部门 填表日期 附录七：协作满意度调查表 综合办 财务部 中心厨房 ··· ··· 单店 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门 填写日期 注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式； 2．协作满意度分为五个项目； 3．每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总； 4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。 各项目的说明如下： 协作满意度 响应时间 处理时间 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 要求时，每次及 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 时响应 应 应 应 A B C D 解决问题远低于 解决问题在预期时 解决问题超出预期 对于需协助解决的 预期时间 间内 时间 问题根本不处理 A B C D 业务处理有不错的 业务处理有的专业 业务处理有的专业 专业水平，提供了 水平有所欠缺，提 水平不足，提供的 预期的成果 供的成果接近预期 成果达不到预期 A B C D 每次都及时将完 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从不及时将完成情 成情况反馈到要 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 况反馈到要求协助 求协助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 部门/人员 A B C D 比较主动，能够配 在花费一定的交涉 不主动，通常很难 合 时间后，能达到目 获得协作和支持 业务处理有很强 业务水平 的专业水平，提 供了超出预期的 成果 结果反馈 协作态度 非常主动，积极 配合 的 附录八：个人考核表格示例 表 1：部门负责人月度、季度考核表 姓名 部门 序号 考核维度 任务绩效 70% 管理绩效 30% 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 指标 工作任务管理 员工管理 考核得分合计 岗位 年 月/季度 考核期间 权重 考核目标值 实际执行结果 1 2 3 % % % % % % % % 15% 15% 100% 考核人评 语 考核人签字： 4 —— —— —— —— —— 日期 考核得分 最终得分 5＝4×1 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 表 4：一般员工月度、季度考核表 姓名 部门 考核维度 任务绩效 80% 态度 20% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 岗位 权重 1 % % % % % % % % % % % % 考核目标值 2 —— —— —— —— —— 考核期间 实际执行结果 3 —— —— —— —— —— 年 月/季度 考核得分 最终得分 4 5＝4×1 —— 100% 考核得分合计 考核人评 语 考核人签字： 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 表 2：部门负责人年度综合考核表 姓名 部门 考核维度 部门考核结果 考核期间 年度 岗位 权重 考核得分 最终得分 1 2 3＝2×1 30% 月度/季度/项目个人 考核平均值 60% 周边绩效 10% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 日期 表 3：一般员工年度综合考核表 姓名 部门 考核维度 部门考核结果 考核期间 年度 岗位 权重 考核得分 最终得分 1 2 3＝2×1 10% 月度/季度/项目个人 考核平均值 90% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 日期 部门： 考核期间： 考核维度 指标 1 实际执行结果 % % 3 4 满意度 指标 考核目标值 % % 2 任务绩 效指标 权重 % % 5 6 7 8 9 10 1 协作满意度 2 员工满意度 % % % % % % 总分合计： 经营办评语： 经营办负责 人签字 被考核单位负责人签字 日期 日期 附录九：年度部门 考核得分 最终得分 附录十：项目考核表 项目名称： 考核期间： 考核指标 权重 单位 目标值 项目进度控制 项目经费控制 项目效益 项目质量 考核评语 考核单位签字 日期 部门负责、项目负 责人签字 日期 实际值 考核得分 说明 附录十一：绩效考核指标示例 第一部分 高管人员关键业绩考核指标 总经理 序号 指标名称 说明 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司的整 体经营业绩，是最综合、最重 要的指标 2 净利润额 公司盈利绝对指标，衡量公 司总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入 总额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 考核公司总体成本控制情况 1）＝目标值，得 100 分 2）每超过目标值 5％，减 10 分，超过 30％，不得 分 财务部报表 4 成本费用率 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％， 加5分； 3）比目标值每降低5％， 减10分； 4）其余按线性关系计算 数据来源 财务部报表 3）每低于目标值 5％，加 5 分，最高 120 分 4）其余按线性关系计算 5 干部培养 含义：对公司部门负责人以 上干部的培养，形成干部梯 队和干部培养的文化，关注 干部的适岗情况及发展计 划，提供培训及发展机制， 保障高级干部的素质不断得 到提升 工作：督促高管对下级干部 有明确的发展计划并加以落 实 6 员工满意度 反映公司员工对总经理组织 管理能力的认可 7 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题应单行处理 评分：依据综合办提供的 报告，由公司经理办公会 集体评分 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高 10％，加5分； 3）比目标值每降低 10％，减10分； 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 综合办报告 综合办报告 经营办统计 营运副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 财务部报表 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司 的整体经营业绩，是最 综合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2 ）比 目标 值每 提高 5 ％， 加5 分； 3）比目标值每降低5％，减10 分； 4）其余按线性关系计算 2 净利润额 公司盈利绝对指标，衡 量公司总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 由公司经理办公会确定每年 新产品收入目标，反映公司 持续发展能力 同上 经营办分析报 表 4 新产品收入 主管部门费用预 算超支率 5 6 8 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 120 分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 衡量目标市场对品牌认 知度 1）≥目标值，得满分 2）＜目标值的 80%，不得分 3）其余按线性关系计算 第三方调查 员工满意度 反映公司员工对副总经 理组织管理能力的认可 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高10％，加5 分； 3）比目标值每降低10％，减10 分； 4）其余按线性关系计算 综合办报告 安全生产 期间内发生安全问题的 次数，严重问题应单行 处理 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统计 品牌推广 7 主管各部门平均费用预 算超支率 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 开发副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司 的整体经营业绩，是最 综合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5 分； 财务部报 表 3）比目标值每降低5％，减10 分； 4）其余按线性关系计算 2 净利润额 3 主营业务收入额 4 5 6 7 8 9 项目费用预算超支 率 项目质量 公司盈利绝对指标，衡 量公司总体的盈利状况 同上 财务部报 表 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报 表 严格按预算和制度控制 项目费用的支出 对项目设计的合理性； 项目是否符合经营要 求，项目设计质量带来 的经济效益分析 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 所有项目的平均评分 财务部报 表 项目评审 小组 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加1 分； 3）比目标值每降低5％，减2 分； 4）其余按线性关系计算 经营办统 计 主管各部门平均费用预 算超支率 1）＝预算值，得100分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过30％，不得分 3）每低于预算值5％，加5分， 最高120分 4）其余按线性关系计算 财务部报 表 员工满意度 反映公司员工对副总经 理组织管理能力的认可 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高10％，加5 分； 3）比目标值每降低10％，减10 分； 4）其余按线性关系计算 综合办报 告 安全生产 考核期间内发生安全问 题的次数，严重问题加 倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统 计 新项目开发完成率 主管部门费用预算 超支率 由公司经理办公会确定 每年新项目开发目标， 确保公司经营规模的顺 利扩张 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 第二部分 各部门任务绩效考核指标 技术中心 序号 1 指标名称 新产品开发 计划完成率 说明 计分规则 数据来源 ＝实际开发项目/计 划开发项目 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 本部门记录 财务部分析报告 2 新产品收益 率 ＝新产品利润总额/ 新产品生产成本 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 3 技术指标管 理 消耗定额标准、成品 率、合格率等技术指标 制定的准确性 上级直接评分 各部门记录 4 加工工艺改 进 工艺改进对生产加 工过程的增效 上级直接评分 各部门记录 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 5 技术问题消 除率 ＝消除问题数/出现 问题数 6 科研开发项 目费用预算 超支率 ＝科研开发项目实 际费用支出/科研开 发项目预算费用 7 8 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门费用预 算超支率 严格按预算和制度 控制费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 部门计划完 成率 部门工作计划完成 情况 上级直接评分 范围：0-100 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门年终总结 中心厨房 序号 指标名称 说明 ＝内部利润额/部门生产总 值 1 内部利润率 内部利润额＝实际发生成 本－标准成本（预算成 本） 衡量部门劳动效率； 2 人均产值 人均产值 =总产值/部门总 人数 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5分，最高120分； 财务部报 3）比目标值每减少5％，减10分； 表 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5分，最高120分； 经营办报 3）比目标值每减少5％，减10分； 表 4）其余按线性关系计算 1）＞=目标值,得100分 3 按期完成计 划率 ＝按期完成计划产量/计划 总产量 2）比目标值每减少5％，减10分； 店管部统 3）＜目标值的80%，不得分 计 4）其余按线性关系计算 4 计划产量完 成率 ＝实际完成产量/计划总产 量 1）=目标值，得100分 店管部统 2）比目标值高，得 0 分 计 1）=目标值,得100分 5 单位产品标准 成本降低率 ＝单位产品加工实际成本/ 单位产品加工预算成本 2）目标值的130％，不得分； 3）比目标值每提高5％，减10分； 4）比目标值每减少5％，加5分； 财务部报 表 5）其余按线性关系计算 6 安全生产 统计期间内生产事故的次 1）=目标值,得100分 数（严重事故按一票否决 2）大于目标值的30％，不得分； 指标确定） 3）其余按线性关系计算 经营办统 计 1）＝目标值,得100分 7 产品合格率 ＝合格产品量（件）/总产 品量（件） 2）＜目标值的70％，不得分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4 ）比目标值每提高 5 ％，加 10分，最高 120 店管部统 计 分；5）其余按线性关系计算 1）＝目标值,得100分 2）＞目标值的130％，不得分； 8 设备故障次数 考核设备的维护保养状况 3 ）比目标值每降低 5 ％，加 10分，最高 120 中心厨房 分； 记录 4）比目标值每提高5％，减10分； 5）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得 100 分 9 部门费用预 算超支率 严格按预算和制度控制费 用的支出 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％， 不得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 财务部报 表 10 部门计划完 成率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 部门年终 范围：0-100 分 总结 采购部 序号 指标名称 采购成本预算 1 超支率 采购产品质量 2 3 合格率 供货及时率 存货资金周转 4 率 采购费用超支 5 率 采购帐务差错 6 7 9 10 率 采购信息管理 说明 计分规则 数据来源 ＝采购实际成本/采购 预算成本 1）=目标值,得100分 2）目标值的130％，不得分； 3）比目标值每提高5％，减10分； 4）比目标值每减少5％，加5分； 5）其余按线性关系计算 财务部 采购产品符合生产经营 质量要求 1）＝目标值,得100分 2）＜目标值的70％，不得分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）比目标值每提高5％，加10分，最高120 分； 5）其余按线性关系计算 店管部 满足生产要求，防止生 产经营中断 每超过一天，减 5 分； 超过10天，不得分 店管部、中心厨 房、单店 降低库存，控制采购资金 占用 ＝营业成本/平均存货 1）＝目标值,得100分 2）＜目标值的70％，不得分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）比目标值每提高5％，加10分，最高120 分；5）其余按线性关系计算 财务部报表 ＝实际发生采购费用/预算 采购费用 采购费用指采购过程中发 生的差旅费、交通费等，不 包括货物价格、运输费用等 1）=目标值,得100分 2）目标值的130％，不得分； 3）比目标值每提高5％，减10分； 4）比目标值每减少5％，加5分； 5）其余按线性关系计算 财务部报表 应付帐款帐务出现遗 漏、错误等的次数 ＝0，得100分 ＞0，不得分 财务部 统计报告及时性、采购 价格信息、供应商信息 系统建设完整性 由上级主管领导直接评分 经营办 本部门记录 部门费用预算 超支率 严格按预算和制度控制 费用的支出 部门计划完成 率 部门工作计划完成情况 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 上级直接评分 范围：0-100 分 部门年终总结 房产部 序号 1 指标名称 项目计划完 成率 2 项目费用预 算超支率 3 项目进度 4 规划方案的 质量 说明 计分规则 ＝实际完成项目数/ 计划完成项目数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 经营办统计 ＝项目实际费用/项 目预算费用 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部 按项目计划的时间要 求进行 每超过一天，减 5 分； 超过 10 天，不得分 评审小组 营建计划或选址方 案的资料翔实、思 路清晰性，对领导 决策的支持力度 评审小组直接评分 评审资料 财务部报表 本部门各种资料 5 单店投资收 益率 ＝单店营业利润/单 店总投资额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 6 市场调研 市场信息的收集详 实，分析透彻 上级直接评分 7 房源储备量 符合经营要求的店 址储备 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高 140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 数据来源 本部门记录 4）其余按线性关系计算 8 9 部门费用预 算超支率 严格按预算和制度 控制费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 部门计划完 成率 部门工作计划完成 情况 上级直接评分 范围：0-100 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门年终总结 工程部 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 1 项目计划完 成率 ＝实际完成项目数/ 计划完成项目数 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 经营办统计 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2 项目费用预 算超支率 ＝项目实际费用/项 目预算费用 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 财务部 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 3 项目预算差 异率 ＝1－实际审批预 算额/报批预算额 2）比目标值每提高5％，减5分； 3）比目标值每减少5％，加5分； 工程部记录 4）＞目标值的50%，不得分 5）其余按线性关系计算 4 项目施工质 量 达到项目设计要求 评审小组直接评分 评审资料 5 项目设计方 案 可行性、适用性 评审小组直接评分 评审资料 6 项目进度 按项目计划的时间要 求进行 每超过一天，减 5 分； 超过 10 天，不得分 评审小组 7 项目实施组 织 对施工队的监理和管 理 评审小组直接评分 评审资料 规范性、完整性 评审小组直接评分 评审资料 部门内期间内发生 安全问题的次数， 严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满
56 页
351 浏览
职位说明书与绩效考核范本301
目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
419 页
1101 浏览
KSF绩效考核办法及表样
KSF 绩效考核办法及样表 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩， 增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准： 1、普通员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资； 2、一般管理人员每月应发工资总额的 15%作为绩效考核工资； 3、中层管理人员每月应发工资总额的 20%作为绩效考核工资； 根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由董事长最终评定。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 1 、员工制定月度工作计划 （详见附件 1 ），交部门 负责人审定； 2 、部门负责人制定部门月 度工作计划（详见附件 2 ），交分管领导审定； 3 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 执行工作任务 进行绩效考核 1 、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3 ）； 2 、部门考核：部门自评、 分管领导考评（详见附件 4 、5 ） 3 、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件 6 ）； 4 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 图表 1 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以董事长最终评定 为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表 2）： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失 误。 最终考核分数 95 分以上 80-94 分 61-79 分 60 分以下 等级 A B C D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标 准的 10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则 上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，安排培训留任原职查看或调岗考核； 累计达到两次的，提前三十天通知员工解聘。年度 C 级考核结果累计达到或 超过三次时，根据其实际工作情况，亦可视为不胜任安排调岗或培训。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和 奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失 误（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和部门领导考评的方式，以董事长最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当 年效益情况，给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降 薪。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件 1）， 交部门负责人审核后返回员工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计 划表》（详见附件 2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件 3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件 4），对 其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依 据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件 5），交 分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经 理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评 定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并 于每月 10 日前交公司领导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工 作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件 8）和《部门年 度考核汇总表》（详见附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核 结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的， 报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2010 年 8 月起执行，《办法》由人力 资源部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日 预计资 序 拟完成 金 工作计划内容 备 注 号 时间 （ 万 元） 1 2 3 4 5 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名： 日 序 评价项 号 目 岗位： 评分标准定义 填报时间： 年 月 评分范围 实际得 分 备注 1 执行力 （ 30 ％ ） 根据公司目标，能有效规划部 门的工作；能有效组织部门资 源以确保公司及部门目标的实 现；带动遵守公司各项规章管 理制度，并积极推动公司各项 制度的执行（部门内宣传、对下 属提出具体的遵守要求） 能有效指导分管部门负责人业 务工作保证公司目标的实现； 能有效调动分管部门员工的工 作热情，并制造良好部门工作 环境，实现公司人性化管理的 目标 2 下属督 导 力 （ 20 ％ ） 3 具全局意识，计划全面有系 计 划 力 统；能根据公司总体目标，恰 （ 30 ％ 当适时地分解所辖部门工作目 ） 标，提出、调整工作计划，并适 当分权，以达成部门目标； 4 参与和支持团队工作，积极推 进团队目标的达成；能为团队 团队协 利益做出个人的牺牲；愿意与 作 他人分享经验和观点，采用合 （ 10 ％ 适的方式表达不同意见；与同 ） 事和协作部门保持良好的合作 关系 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级：059 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级：059 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级：059 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级：059 5 A 级：90100 自 律 力 能严格遵守公司劳动纪律、财经 B 级：60 （ 10 ％ 制度及其它管理制度，为人正 89 ） 直，以公司利益为重 C 级：059 6 其 他 其他加/减分项目 1-10 分 最终评定分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 序 部门 号 姓名 填报时间： 年 月 考核等级 A B C D 日 被考核 人 签 字 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 小计 1、奖惩标准：A 级：100％发放，并加发工资总额的 10％；B 级：100％发 放；C 级：60％发放；D 级：不予发放； 备 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即 注 可； 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 2：部门月度工作计划表 ————年————月————部工作计划表 填报人： 年 月 日 序 号 工作计划内容 拟完成时间 预计资金（万 元） 责任人 备 注 1 2 3 4 5 6 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 附件 3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 序号 员工月度工作考核内容 年 月 考核分数 自评分 部门评分 评定分数 日 备 注 1 月度工作完成情况 2 月 度 表 现 96 以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 60—79 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有不足 60 以下 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 3 小计 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）： 本月超额完成工作： 4 员 工 自 评 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月末考评得分（加、减分，±3 分）： 5 部 门 考 评 公司领导意见： 6 公 司 领 导 评 定 最终评定分数（结合部 门意见及实际考核情 况）： 最终评定等级（签 名）： 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前，由部门负责人将部门考核结果交公司 领导审批。 2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 序号 1 2 3 填报时间： 分值级别 考核内容 团队精神 自律力 工作失误 和 安 全事故 及评分区间 年 月 日 评分内容及标准 A 90— 100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 A 90— 100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90— 100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 评议部门及分值 备注 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字： 填报时间： 序号 考核内容 权重 1 部 门 计 划 工 作 目标 2 3 4 5 执 行 力 满意度 下 属 督 导 力 满 意度 工 作 失 误 和 安 全 事 故 自 律 力 满意度 70% 10% 5% 5% 5% 绩效级别 及评分区间 0-100 年 月 日 考核人签字： 评分内容及标准 自评分 考评分 备注 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数） A 90— 100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工作 A 90— 100 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调 B 60—89 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮 助 C 0—59 对下属工作状况不清楚，放任自流 A 90— 100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） A 90— 100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 6 团 队 精 神 5% B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90— 100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 8：员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门： 填报时间： 年 月 日 月度考核等级 序号 部门 姓名 1 2 年 度 被考核人 字 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评 定 等 级 签 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）即可； 备注 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人： 附件 9：部门年度考核汇总表 审批： ________年度部门考核汇总表 填报部门： 填报时间： 年 月 日 月度考核等级 序号 部门名称 1 年 度 被考核部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评 定 等 级 负责人签字 备 注 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 1、填报依据员工月度考核汇总表； 说明 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）； 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批：
16 页
419 浏览
某信息产业有限公司考核管理制度
云南优耐达信息产业有限公司考核管理制度 第一章 总 则 第一条 适用范围 云南 UNIDA 信息产业有限公司（以下简称公司）的除总经理外所有员工均 需参加考核。总经理由董事会进行考核。 考核对象具体分为高层管理人员（公司总监）、中层管理人员（各部门经 理）、行政事务、销售/营销、技术等各类基层人员。 第二条 考核制度设计的思路 （一） 需要明确考核的目的 考核是对员工在企业中各方面表现的一个考量与反馈，由于管理的模糊性 ， 造成无法用一个精确定量的指标体系，如实地将员工的表现全面表现出来。任何 一套指标体系都有其不准确性，只能从某些角度、侧面得到一个近似的结果。因 此，考察一个指标体系的时候不能仅仅从指标的设定是否精确来做判断。更需要 从考核活动中得到结果是将员工的表现区分开，分成不同的层次，针对表现优 秀的员工进行奖励，针对表现比较差的员工进行指导。从这个角度讲，考核体系 设计的目的，不是盲目追求指标的精确性，而更是将员工各方面表现区分成不 同层次。考虑到优耐达公司目前所处的发展阶段和发展过程中采用的具体方法的 延承性，本管理制度制定的目标为考核员工之间的相对表现。 制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度 开展。但并不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局 面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准 更是需要人去决定的。具体针对考核活动来说，虽然有了相对严格的体系，但是 对于这个体系中的各个指标的最终评价结果，是需要通过人的判断来实现的。每 个人对相同的指标会有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也会不同。根据 体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同人从不同层次不 同角度对一个特定的员工的评价以后，虽然每个人的判断不一定准确，但是结 果一定是相对接近真实情况的。制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理 解掌握和评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一 个豁口，允许某些特殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改 不断调整和矫正。 （二） 考核设计中需要注意的一些问题点： 1、 年度考核和季度考核：考核的重点不同，年度考核的侧重点是员工 的能力，季度考核的重点是员工的态度和业绩。季度考核的目的是检 验员工在一段时间内的业绩产出以及产出过程中的精神状态，请据此 对员工进行相应的激励和约束，从而可以不断的调整员工的努力方向 而年度考核的目的是为了评价一个员工在相对长的时间内的表现，从 而对员工的整体情况进行一个掌握，并据此对员工未来的发展潜力等 方面做出一个判断（能力只有在长期才能有效表现）。因此考核的权 重略有差异。 2、 考核采用评分的形式，针对每一项指标有对应的评分人来评分。评 分采用百分制，评分结果，最后应区分为优良中差等级别。 3、 在每次考核结束后，由人力资源部与各部门部长进行内部的优良中 差比例的确定。原则上部门内部优的人数建议不超过 20%，优和良总 的比例不能超过 40%。但是不强制“差”的比例。中层管理人员由经 理会确定比例，原则上优的人数不能超过 30%，优和良的总量比例不 超过 50% 。 4、年度考核结束后得“优”的员工晋升工资，级别上也可以考虑破格聘任。 不合格的员工第二年工资可以考虑降级。 5、考核从绩效、态度和能力三个角度进行。其中绩效考核从任务绩效、周边 绩效和管理绩效三个方面进行。各类人员考核分别考虑以上方面的某些部分。 6、在考核周边绩效时，要列出考核的各部门人员的名单。 7、考核分别从上级、下级、同级三个方面进行。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工职业生涯规划； （五） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各位总监、人力资源部部长组成公司考核管理委员会。建议由总 经理或公司董事会/总经理指定人员担任考核管理委员会主席。由该委员会领导、 管理公司全面考核工作，主要承担以下职责： 1、 制订、调整公司考核制度及考核管理办法； 2、 考核实施的总体监督； 3、 中高层管理人员考核等级的综合评定； 4、 最终考核结果的审批； 5、 员工考核申诉的最终处理。 （一） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。 （二） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的组织及管理； 2、 负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 第八条 考核关系 总经理 董事会、直接下级 高层、中层管理员工 直接上级、同级、下级考核 一般基层员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是指对考核对象进行考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度 能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应 岗位职责的任务绩效指标。具体参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司 考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中专 业技术能力素质能力主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 1、 影响力 2、 领导能力 3、 沟通能力 4、 判断和决策能力 5、 计划和执行能力 （三） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为 积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系如表 2： 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为 五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 级 定 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 义 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 责/分工要求，在 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 工要求所涉及的 职责/分工要求所 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 涉及的主要方面 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 都取得比较出色 误。 失误。 方面有重大 的成绩 （二） 失误。 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 总经理 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 考核管理委员会 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、行政事务职 系的员工）。高层管理者不参与季度考核。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表 5 管理人员考核 维度、权重表 考核维度 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 态 度 工作态度 （二） 考核人 季度考核权重 直接上级 35% 间接上级 15% 相关部门部长/主任 20% 直接上级 10% 下级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 一般人员 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级 30% 第十五条 季度考核时间 1. 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2. 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3. 第三季度考核：9 月 20 日—30 日（或 10 月 10 日—10 月 20 日）； 4. 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 1、 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共 同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考 核指标（参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确 定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核 依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程 中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分 表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。 （三） 1、 评价 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成 情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提 出评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主 管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力 资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （一） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态 度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现 进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘 汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需 进行年度考核。 （二） 对新入职员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的 员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平 均值×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×50% +个人能力考核得 分×30% + 个人态度考核得分×20% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司 薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） （二） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工考虑降级处理。 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 （三） （四） 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合 格”的员工工资等级下调一级。 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系 数。具体见《云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案》详细说明。 职等升降：年度考核为优的员工，优先列为破格升迁对象。 第五章 申诉及其处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应该采取书面形式向人力资 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考 核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十四条 考核过程中出现的特殊问题由考核委员会根据具体情况裁决。 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启动考核 1. 上季度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和 权重 每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指 标及权重 1． 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上 级给下级评分 2． 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 1． 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力 资源部 2． 中层：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委 员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门主管 考核申诉流程 N 部门主管反馈考核结果给员工 员工接受 Y 本季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明 季度考核： 表 2-1 中层管理人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 被考 核人 年 月至 部门 序号 年 月 岗位 指标 季度 权重 完成情况 1 绩 效 60% 任务 绩效 50% 2 3 4 5 总分 管理 绩效 10% 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：考核人为被考核人的直接上级。 表 2-2 中层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人 管 理 绩 效 10% 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 季度 完成情况 评价分数 总分 考核人 备注： 签字： 年 月 日 表 2-3 中层管理人员周边绩效之同级考核评分表 考核期间： 考核人 部门 序号 周 边 绩 效 20% 指标/ 部门一： 年 月至 年 月 岗位 部门二： □季度 部门三： 部门四： 部门五： 权重 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称. 表 2-4 中层管理人员态度考核之直接上级评分表 考核期间： 被考核人姓名 序号 态 度 10% 部门 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% 季度 完成情况 权重 积极性 2.5% 年 月 岗位 指标/ 1 年 月至 分数 总分 考核人 备注： 签字： 年 月 日 表 2-5 一般人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 被考核人 部门 序号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 季度 完成情况 分数 1 2 任务 绩效 70% 绩 效 3 4 5 总分 态度 15% 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：考核人为该岗位直接上级 表 2-6 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 被考核人姓名 部门 指标/ 序号 态 度 15% 同级一： 年 月至 年 月 岗位 同级二： 季度 同级三： 同级四： 同级五： 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 总分 考核人 签字： 备注：同级中填写考核人，人名下面填写权重。权重应用 1 除以参加考核的人员数目。 年 月 日 年度考核： 表 2-7 高层管理人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 年 月至 被考核人姓名 年 月 岗位 序号 指标 权重 年度 完成情况 1 任务 绩效 35% 绩 效 2 3 4 5 总分 管理 绩效 7% 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注： 1、 高层管理人员只进行年度考核； 1、 高层管理者的考核人为总经理； 3、 不包括分公司经理。 表 2-8 高层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人姓名 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 年 月 岗位 年度 完成状况 评价分数 总分 考核人 签字： 年 月 日 表 2-9 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 分数 要素 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 总分 专业知识技能 10% 总分 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 表 2-10 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 总分 专业知识及技能 10% 总分 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 反馈和培训 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 授权 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 激励 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 推断评估能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业 知识 技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6 10% 加权合计 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业 知识 技能 A4= F4=A4 A5= F5=A5 10% 加权合计 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 4-6 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 专业 知识 技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6 10% 加权合计 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
38 页
900 浏览
XX科技有限公司研发部绩效考核制度
上海****科技有限公司 研发部门绩效考核制度 第一条 目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部）内部管 理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。 第二条 方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。 （一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作 成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 （二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方 面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条 适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条 绩效考核流程图（附件 1） 一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （一）、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《 项目目标任务单》（附件 2） ，确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标， 由产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接 受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照 EVT、 DVT、MP 和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件 3） 、《项目质量考核 表》（附件 4）、 《项目客户满意度考核表》 （附件 5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件 6），对项目研 发情况进行评分；其中，EVT、 DVT、MP 考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥 有 3 位客户，且每位客户出货量达到 10K 或该项目出货量达到 50K 作为该项目完结的时间节点进行考核。 （二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关 员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》 （附件 7） ，综合项目 考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评 分。 第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下表： 部门 总经理办公室 项目考核中的职责 确定项目考核方式 监督项目考核的执行 监督考核结果的使用 处理项目考核过程中的各种投诉 产品战略管理中心 负责项目目标任务的拟订 负责项目进度纪录与考核 负责项目质量纪录与考核 负责项目的协调工作 质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核 客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作 负责项目进度纪录与考核 负责项目客户满意度纪录与考核 客户服务中心 参与项目客户满意度考核的制订工作 负责项目客户满意度纪录与考核 人力资源部 负责项目考核的整体协调 负责项目成员考核的归口管理 根据考核结果提出培训建议 具体组织落实考核结果的正确使用 总师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核 第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重 一、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应 权重如下。 考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％ 备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意 度 二、项目阶段分为关键过程阶段和结果两个阶段，关键过程以EVT、DVT和MP划分，结果以项目拥有3位 客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核，每个阶 段考核结果所占权重如下表： 阶段 关键过程 结果 权重 EVT 10％ DVT 20％ MP 30％ 出货以后 40％ 第七条 项目目标调整 项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下： （一）、进度目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理 审核，产品战略管理中心总监核准。 （二）、质量目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理 审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。 （三）、客户满意度目标不许调整。 （四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各 项目标调整不得超过2 次。 （五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和研发部 门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。 （六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意 后方不影响其考核成绩。 第八条 项目考核内容 人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容 如下： 一、项目进度考核 （一）、项目进度由产品战略管理中心或客户部进行日常记录与考核。 （二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计 划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 （三）、项目进度考核得分计算方法。 1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％ 2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注 X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明 0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0 总进度超前，可以给予20分以内的正向激励 分 （四）、项目进度考核流程 人力资源部根据产品经理的通知，由其安排产品战略管理中心或客户部对项目进度进行评分，并填 写《项目进度考核表》。 二、项目质量考核 （一）、项目质量由质量中心和产品战略管理中心进行日常记录与考核。 （二）、项目质量考核得分计算办法。 项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分 标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。 （三）、项目质量考核流程。 人力资源部安排品质量中心和和产品战略管理中心对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。 三、项目客户满意度考核 （一）、项目客户满意度由产品战略管理中心或客户服务中心和客户部进行日常记录与考核。 （二）、项目客户满意度考核得分计算办法。 项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对研 发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数对照扣分标准进行评分。 不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，也指研发部、机构部和工业设计部在 项目工作期间所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理 或客户项目经理。 投诉即指客户服务中心在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。 （三）、项目客户满意度考核流程。 人力资源部安排产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对项目客户满意度进行评分，并填写 《项目客户满意度考核表》。 四、技术资料汇总考核 （一）、技术资料汇总由总师室负责日常记录与考核。 （二）、技术资料汇总考核得分计算办法。 技术资料汇总考核包括研发部门上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目 完结后，总师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本 数对照扣分标准进行评分。 （三）、技术资料汇总考核流程。 人力资源部安排总师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。 所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算各研发部门该项目综合得分，将结果通知各相关部 门并存档。 第九条 项目成员考核 一、项目完结且公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目负责人要求参与该项目成 员成员的直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》，对项目成员个人业绩进行评分；如果某研 发部门参与该项目的人数较少，项目考核得分即为该研发部门参与该项目所有成员的得分。 二、项目成员个人业绩得分的算术平均分不得超过本部门该项目得分，且个人业绩分数按如下标准正 态分布。 各分数段人数权重范围 项目得分 60 分以下 60－69 分 70－79 分 80 以上 60 分以下 60％ 20％ 10％ 10％ 60－69 分 10％ 60％ 20％ 10％ 70－79 分 0 20％ 60％ 20％ 80 以上 0 20％ 20％ 60％ 第十条 部门考核 作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每 月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司根据员工一个月的工 作表现进行评分并签字；直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分发表本人意见并签 字；最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。 第十一条 考核中的沟通与绩效考核 一、项目进程中和项目完结后，产品经理负责不定期召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人 参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。 二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加的 项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，研发部门项目负责人也可对其认为评分不合理的地方 进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，会上按少数服从多数的原则解决。 三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通；直属上 司针对得分较低的员工要进行专门的沟通，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意 见。 第十二条 本制度由绩效管理处负责解释。 第十三条 本制度经总经理办公会议讨论通过，自公布之日起生效。 上海****科技有限公司 二○○七年六月 附件 1 图 经 理 岗 、位 定 量； 指 标 指 标考核表 （员 × 者 注 客户满意度考核 注 理 项 《现《 者 （ PSM 或 CTD 管 项 考目 目 指： 员有、CS 目 指 ：核） 项工）理 绩 起 绩 总 止效 职 岗 项目工作目 《员工岗位考核 总 目 监表》（现有） 定 位 岗效 项 、 中 目 标考核表 、 中任考 位 指 量 考 标 、 经 层技术资料汇总考核 务 核 核 考 层 考（ CE单考核） 表 核评 理 管 任（管 核按 务 》 表估 《员工岗位考核 及项目工作目 表 ）项 （ 理单 理 》》 副表》（现有） 现 标考核表 80 ％ 项目个人工作业绩考核 （由直属上司考核） 控制项目个人 得分平均分 得 出 个 人 项 目 分 运绩 用效 结 果 ( 据 两 项 考 核 综 合 ) 核研 发 部 门 员 工 考 部 门 项 目 负 责 人 分 配 的度服项 指和务目 标数反的 馈质 。量 量 等、 客 能户、 时 量满间 化意 、 1 部 门 定绩 性效 考考 核核 ）（ 按 月 度 理研 者发 考部 核门 中 层 管 、 中 层 管任 研 理务 发 表》（现有） 1 部员 门考 员核 工（ 考即 、 经 理 及 副 （得 四出 项项 综目 合考 ）核 分 项目质量考核 （ QE 或 PSM 考核） 项目工作目 《员工岗位考核 2 量量； 、 客 指 户、 时标 满核 间对 项 意 ） 研指目 、发 成 PSM 的度 指和 标数 。量 等 能 量 化 1 层） 管项 理 （ 者目 研 标 ）考 发 核部 核考 （员 核 表 研工 发） 部 中 与项 研目 发目 核部项 部标 ）门目 门任 考 中 双务 层核 方单 （ 服 项管 即经 者 注确 （ 务 目理 对理 指 ：认 由 反 的者 研岗 总 ） 定发位 监 馈 质考、 2 项 目 工 作 目 标 考 核 表 项目进度考核 （ PSM 或 CTD 考核） 研发部门绩效考核流程 管理职岗位考核 （由分管领导考核） 的 20 ％％ 员工岗位考核 （由直属上司考核） 有） 附件 2（A） 研发 部 项目目标任务单 指标内容 项 序 1 号 目 权重 指标目标 1、 项目进度 30％ 2、 3、 1、 2、 3、 4、 2 项目质量 50％ 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经 理） 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分 EVT，DVT 和 MP 三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 日期 附件 2（B） 机构部 项目目标任务单 指标内容 项 序 1 号 目 权重 指标目标 1、 项目进度 30％ 2、 3、 1、 2、 3、 4、 2 项目质量 50％ 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经 理） 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人 项目接受人部门参与该项目人员名单： 日期 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分 EVT，DVT 和 MP 三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件 2（C） 工业设计部 项目目标任务单 指标内容 项 序 1 号 目 权重 指标目标 1、 项目进度 30％ 2、 3、 1、 2、 3、 4、 2 项目质量 50％ 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经 理） 日期 项目接受人 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分 EVT，DVT 和 MP 三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件 3 项目进度考核表 项 阶 目 段段 部门 计划执行天数 得分（A）的计算方法 实际执行天数 工业设计部 EVT 机构部 （1）、得分（A）的计算方法 ① X＝0， A=100； 研发部 工业设计部 DVT ②0＜X≤50%， A=100-100×|X|×2； ③ X＞50%， A=0 （2）、X 的计算方法 X=（实际执行天数－计划执行天数）/计划执行天数 ×100％ 机构部 研发部 工业设计部 MP 机构部 研发部 考核部门 签字 PSM 确认及日期 或 CTD 确认及日期 被考核部门 签字 R&D 确认及日期 ME 确 认 及 日 期 ID 确认及日期 备注：1、EVT、DVT 和 MP 为关键过程考核，其分别占总权重的 10％、20％和 30％；出货以后为项目完结后综合考核，占总权重的 40％ 2、如果 x＜0，表明进度超前，可以给予 20 分以内的正向激励分，该分能弥补其他考核内容扣分的部分 得分 （A） 附件 4 项目质量考核表 项 阶 段段 目 内容 考核标准 考核 部门 软件方面 EVT 硬件方面 机构方面 DVT MP 出货 实现基本的功能 软件方面 1、实现全部定义功能，每少一项扣 10 分；2、软件版本不超过 5 版，每超过 1 版扣 10 分；3、无 H 级 BUG，每 出现 1 条扣 10 分；4、每版本软件的 bug 修正率达到 75%以上,否则扣 10 分 硬件方面 1、实现全部定义功能，每少一项扣 10 分；2、PCB 版本不超过 2 版，每超过 1 版扣 50 分；3、解决测试中所有 问题，每遗留 1 条扣 10 分 机构方面 1、修模不超过 2 次，每超过 1 次，扣 10 分；2、解决测试中所有问题，每遗留 1 条扣 10 分 工业设计方面 1、MMI 方案是否选中（占 40％，选中满分，未选中无分）；（选中后）2、MMI 文档整理规范性（占 20％）；3、图片返工次数（占 40％），每返工 1 次扣 10 分 软件方面 1.无 H、M 级 BUG，每出现 1 条扣 20 分。 硬件方面 1.无硬件问题，每出现 1 个扣 20 分；2、产线反馈的硬件问题在 1 天内回复，2 天内拿出解决方案，3 天内解 决，3 天内解决不了每个问题扣 20 分 机构方面 1、修模不超过 1 次，每超过 1 次扣 20 分；2、无结构设计错误，每出现 1 个扣 20 分 软件方面 1、软件版本不超过 2 版，每超过 1 版扣 50 分；2、最终软件版本无 H、M 级 BUG，每出现 1 条扣 20 分；3、客户 QA QA PSM QA QA 得分 (标准分 100 分) 抱怨的软件问题 3 天内给出解决方案，5 天内给出改善的软件版本，5 天内解决不了每个问题扣 20 分 以后 硬件方面 无硬件问题，每出现 1 个扣 50 分 机构方面 无因结构设计错误引起的返修，每返修一次扣 50 分 工业设计方面 得分计算公式：A/B（A=选中公司设计外观的客户；B＝客户数目）或 1. ID 方案是否选中（占 60％，选中满 分，未选中无分）；选中后：2.无设定错误，每出现 1 个扣 10 分； 考核部门 签字 QA 确认及日期 被考核部门 签字 PSM 确认及日期 R&D 确认及日期 PSM ME 确认及日期 ID 确认及日期 附件 5 项目客户满意度考核表 项 阶 目 段段 衍生项目 原创项目（PSM 考核） 部门 CTD 考核 得分 CS 考核 工业设计部 EVT 机构部 每发生 1 次不配合扣 10 分 每发生 1 次不配合扣 10 分 研发部 工业设计部 DVT 机构部 每发生 1 次不配合扣 20 分 每发生 1 次不配合扣 20 分 每发生 1 次不配合扣 30 分 每发生 1 次不配合扣 30 分 研发部 工业设计部 MP 机构部 出货以后以项目拥有 3 位客户，且 每位客户出货量达到 10K 或该项目 出货量达到 50K 作为该项目完结的 时间节点进行考核时 CS 每收到的 客户 1 次投诉扣 10 分 研发部 考核部 门 签字 PSM 确认及日期 或 CTD 确认及日期 被考核部门 签字 R&D 确认及日期 ME 确 认 及 日 期 ID 确认及日期 CS 确认及日期 附件 6 项目技术资料汇总考核表 部门 阶段 归档技术资料种类 评价标准 工业设计部 三维档案、外观效果图、MMI 图包、铃声库、配色方案 每缺少一种文件，扣 20 分。 机构部 3D 图、BOM、组装图、主机芯组件组装图、dxf 文档 每缺少一种文件，扣 20 分。 设计说明书、原理图、BOM 每缺少一种文件，扣 5 分。 PCB 制版文件、拼版图、丝印图、板框图、测试点的位置图 每缺少一种文件，扣 5 分。 研发部 设计说明 10％ Layout 得分 (标准分 100 分) 20％ 试产前 50％ MP 20％ 评价部门 签字 BOM、钢网文件、元器件的坐标文件、湿敏元器件列表、主板位 置图、接口板文件、数据线定义文件、软件版本、软件接口文件、 每缺少一种文件，扣 5 分。 模块结构图 软件源程序代码、软件功能架构说明图、可执行性文件、用户手 每缺少一种文件，扣 5 分。 册、 评价部门(CE)确认 签字 被评价部门 签字 R&D 确认及日期 ME 确 认 及 日 期 ID 确认及日期 附件 7（A） 研发部 项目个人工作业绩考核表 指标内容 序 项 1 目 个人任务进度 考核标准 实际完成天数每超过计划完成天数 1 天扣 10 分 标准分 30 号 2 个人任务质量 1、超过或达成计划质量目标评分 50 分 2、与目标质量存在一定差距评分 30－49 分 50 得分 备注 3、与目标质量存在很大差距评分 10－29 分 4、基本没进行此项工作 0 分 3 部门内、外配合 度 4 技术资料汇总 得分： 部门内部同事反映其不配合 1 次扣 5 分；其他部门同事书面反映其不配合 1 次扣 10 分 10 按公司要求按时保质上交技术资料，每少 1 份扣 5 分 10 被考核人确认及日期： 考核人确认及日期： 附件 7（B） 工业设计部 项目个人工作业绩考核表 指标内容 序 项 1 目 考核标准 个人任务进度 实际完成天数每超过计划完成天数 1 天扣 10 分 个人任务质量 工业设计 人员 标准分 30 号 2 1、3D 与 2D 的差异性；2、外观工业实现性及成本控制 50 得分 备注 3 4 得分： 部门内、外配合 度 技术资料汇总 平面及多 媒体人员 1、人机界面与外观与客户要求的统一性；2、图标精细度及合理性 音效人员 1、音效与界面及外观的配合度；2、是否符合客户要求 部门内部同事反映其不配合 1 次扣 5 分；其他部门同事书面反映其不配合 1 次 10 扣 10 分 工作文件管控，按公司要求按时保质上交技术资料，每少 1 份扣 5 分 被考核人确认及日期： 考核人确认及日期： 10
15 页
563 浏览
热门推荐
731 阅读
4 页
781 阅读
16 页
847 阅读
34 页
683 阅读
3 页
781 阅读
4 页
