【绩效考核】表单工具：员工（半）年度绩效考评表
附件 4：员工（半）年度绩效考评表 员工（半）年度绩效考评表 一、基本信息 部 门 姓 名 职位名称 层级（专员/主管） 二、业绩评价得分（70％）（年初业绩目标完成情况） 《工作任务 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 书》得分 分 分 分 注：工作任务书得分适用于非销售部门员工 半年考评得分=1、2 季度考评得分平均分 年度考评得分=1-4 季度考评得分平均分 年度得分 销售业绩得分 分 注：销售业绩得分适用于销售部门员工 销售业绩得分=员工绩效分值 半年/年度得分 加权分（平均分×70%） 分 分 分 加权分（分值×70%） 分 三、工作态度、领导力评价（30％）（专员及无下属主管只需填写工作态度考评，有下属主管只需填写 领导力考评） 评价项目 团队协作 诚信正直 评价要点 自评（直接打√） 复评（直接打√） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 使自己的知识和技能满足发展的需要。并且能主 动学习 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 充分了解团队目标，尊重其他团队成员，共享信息，以 良好的态度与团队成员合作 坚持原则、诚实可靠，具备不假公济私的工作态度 保持现有知识与技能，留意新知识和技能的发展，能够 工 作 学习能力 新知识、新技能，提高工作业绩 态 度 （ 供 专 员 有事业心和上进心，勇于挑战，要求自己业绩出色。能 主动积极 时不会轻易放弃 及 无 保持热情的服务态度，迅速、及时、有效地为客户解决 下 属 主 管 使 够本着主动负责的态度独立完成本职工作，当遇到困难 5 客户导向 问题，不推卸责任，不拖延，并能帮助客户发现潜在问 题，为客户设计出符合其特点的服务方案，超出客户的 期望 用） 基于丰富的经验和对业务的了解能够自信地提出自己的 沟通能力 观点，帮助对方做出决策，并能能够抓住问题的实质， 预先考虑到对方的反应，通过调整沟通方式对对方的决 策造成影响 领 导 力 诚信奉献 （ 供 关爱员工 讲实话、做实事、报实数；一身正气，敢于直面问题揭 露矛盾，勇挑重担，不推诿、扯皮，敢于承担责任。 关心员工，乐于奉献，是部下的良师益友。 从系统的角度出发对所负责的业务有确切规划、计划， 战略规划 做到认识到位、思路务实、措施可行、实施有效。在各 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 系，保持组织的秩序和正常运行，创造团结协作的工作 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 项工作中同时关注当期利益和长远发展，不急功近利， 有条不紊地完成各阶段及长远目标。 管理能力 有 下 属 主 管 使 工作质量 用） 在工作中通过良好的沟通和恰当的激励方式保持员工的 工作热情，组织并带领下属共同完成工作目标； 按照职位职责或上级指令工作，结果与目标一致或超过 预期；有突出贡献；工作井然有序、富有成效。 立足集团全局利益，沟通各部门（各职位）之间的关 团队协作 氛围。 小计： 分 小计： 分 四、半（年）度考评综合结果（考评人填写）(被考评人业绩总结) 半（年）度工作亮点或优势（在工作业绩、能力、态度方面的优势，需继续保持和发扬之处）： 改进 建议 限制优势发挥的瓶颈（员工在工作业绩、能力、态度有待改进的方面）： A 业绩分 B 态度、领导力 分 合计得分= A+B 部门内名次 经评价确认，绩效等级 □S □A □B □C □D 注：季度考评时只评分，不需按 S、A、B、C、D 进行强制分布。半年度及年度考评时需按考评级别 S、A、B、C、D 五档进行强制分布，考核系数相对应分别为 1.2/1.1/1/0.8/0.5。考评结果分为 S（5％卓 越）、A（20%优秀）、B（60%称职）、C（10%基本称职）、D（5%待提高）五个等级 五、评价等级确认： 1、被考评人对考评结果的意见： 2、被考评人希望部门提供哪些方面的帮助？包括培训、业务指导、资源等方面。 3、被考评人下一阶段业绩改善方向及发展计划。 考评人签字： 被考评人签字： 日期：
3 页
597 浏览
【绩效考核】某公司360度绩效考评方案（很有代表性，值得借鉴！）
360 度绩效考评方案（试行版） 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况 进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或 定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定， 每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部 门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的 任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。 （注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标 的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时 刻能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯 公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5% 作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时 作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌； （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事 用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
8 页
347 浏览
集团公司责任中心考核手册
集团公司 责任中心考核手册 2016 年 6 月 1 日 第一章 目 录 总则...............................................................................................................1 1．1 责任中心考核的意义.........................................................................................................................1 1．2 责任中心考核的原则.........................................................................................................................1 1．3 考核组织.............................................................................................................................................1 1．4 考核对象.............................................................................................................................................2 1．5 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．6 考核关系.............................................................................................................................................2 第二章 责任中心考核内容.......................................................................................3 2．1 责任中心考核内容综述.....................................................................................................................3 第三章 责任中心考核实施.......................................................................................4 3．1 考核人培训.........................................................................................................................................4 3．2 考核实施过程.....................................................................................................................................4 3．2．1 责任中心季度考核工作实施...............................................................................................4 3．2．2 责任中心年度考核工作实施...............................................................................................5 第四章 责任中心考核结果运用.................................................................................7 4．1 责任中心考核得分的运用.................................................................................................................7 4．2 责任中心考核等级的运用.................................................................................................................7 第五章 责任中心考核制度修订.................................................................................9 5．1 责任中心考核制度修订内容.............................................................................................................9 5．2 责任中心考核制度修订程序.............................................................................................................9 第六章 责任中心考核文件使用与保存...................................................................11 6．1 责任中心考核文件保存方法...........................................................................................................11 6．2 责任中心考核文件查阅权限...........................................................................................................11 第七章 责任中心考核申诉.......................................................................................12 7．1 申诉条件...........................................................................................................................................12 7．2 申诉形式...........................................................................................................................................12 7．3 申诉处理...........................................................................................................................................12 第八章 附则..................................................................................................................13 附表：责任中心考核申诉表.......................................................................................14 第一章 总则 1．1 责任中心考核的意义 第一条 责任中心考核目的 责任中心考核是在一定期间内科学、动态地衡量各责任中心的工作业绩，通过制 定有效、客观的考核标准，对各责任中心进行评定 责任中心考核使公司高层管理人员明确了解各责任中心的运营情况，在对责任中 心在考核期内的工作业绩的评估的基础上制定相应的激励政策，与责任中心的负 责人与员工的薪酬、职业发展等挂钩 1．2 责任中心考核的原则 第二条 责任中心考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 时限性原则：绩效考核反映考核期内责任中心的综合状况，不溯及本考核期之前 的情况，不能以考核期内责任中心的部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第三条 考核委员会 成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作 主任：总裁 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考 核过程中出现的争议的最终仲裁 第四条 副总裁、总监参与对责任中心的考核 企业管理部 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的 改进建议，在考核委员会审批后实施 第五条 人力资源部 在责任中心考核过程中，负责组织责任中心内部员工满意度、相关部门满意度等 方面的调查工作 1．4 考核对象 第六条 责任中心 各职能部门、业务部门、研发部门、生产辅助部门、各生产分厂、各分子公司 1．5 绩效考核周期 第七条 考核周期 公司绩效考核包括季度考核和年度考核 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第八条 绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；责 任中心考核时间不超过 5 个工作日 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；责 任中心考核时间为 10 个工作日 1．6 考核关系 第九条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 考核对象 责任中心 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会 企业管理部 年度业绩考核 考核委员会、各相关部门 企业管理部 第二章 责任中心考核内容 2．1 责任中心考核内容综述 第十条 责任中心的考核采用平衡计分卡的思想设置责任中心的考核指标。通过对责任中心的 财务、客户、内部管理和学习成长四个方面的考核，将各责任中心自身目标与公司整 体的战略目标统一 财务类指标：公司整体战略目标体系中的关键的财务指标分解到各责任中心，明 确各责任中心在战略目标体系中的地位 客户类指标：通过设置客户类指标，推行公司内部客户的观念，提升公司内部各 责任中心之间的工作效率；通过设置客户类指标，加强业务部门的客户关系管理 意识，进一步扩大公司的市场影响力 内部管理类指标：加强各责任中心内部管理是促进公司长远发展的基础 学习成长类指标：企业的长远发展离不开企业自身的不断学习和成长 第十一条 责任中心考核指标主要有客观业绩考核指标和重要工作项目指标两大类 客观业绩指标主要由企业管理部和人力资源部组织收集相关数据，并对各责任中 心打分 重要工作项目指标由考核委员会根据各责任中心的重要工作完成情况打分 第三章 责任中心考核实施 3．1 考核人培训 第十二条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第十三条 考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 第十四条 考核人培训内容 企业管理部和人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况， 在每年年度考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 责任中心考核标准内容 责任中心考核流程 考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3．2 考核实施过程 3．2．1 责任中心季度考核工作实施 第十五条 生产类责任中心季度考核内容 生产类责任中心指与生产直接相关的责任中心，包括各生产分厂、生产部、采购 部、物流部、品管部 为加强对生产类责任中心的过程监控，本类责任中心进行月度业绩监测，月度业 绩监测数据用于季度考核 责任中心季度考核内容包括：从责任中心年度考核目标中分解到月度的业绩指标 的月度监测的季度汇总；从责任中心年度考核目标中分解到季度的考核指标，以 及季度重要工作项目完成情况 分解到季度的考核指标的得分情况由企业管理部收集数据，并打分 重要工作项目考核由考核委员会根据各责任中心的实际完成情况打分 第十六条 其他责任中心季度考核内容 其他责任中心季度考核内容包括：从责任中心年度考核目标中分解到季度的考核 指标，以及季度重要工作项目完成情况 分解到季度的考核指标的得分情况由企业管理部收集数据，并打分 重要工作项目考核由考核委员会根据各责任中心的实际完成情况打分 第十七条 责任中心季度考核流程 确定年度业绩 目标 确定各季度业 绩目标* 季度业绩打分 季度考核结果 任中心确定下年度 业绩目标 •裁与各任中心 •总裁与各责任中心 目任状 签订目标责任状 •企业管理部备案目 标责任状 •考核委员会与各责 任中心对年度目标 责任状按季度进行 分解 •企业管理部备案责 任中心各季度业绩 目标和重点工作目 标 •企业管理部收集各 责任中心季度客观 业绩数据，并根据 标准打分 •考核委员会对责任 中心重要工作完成 情况打分 •企业管理部统计各 责任中心季度考核 得分 •企业管理部公布各 责任中心季度考核 得分草案 •各责任中心反馈 •总裁签字确认 •每年年 •每年年终 •每月末 •每月财务报表完成 后4个工作日 •每月财务报表完成 后第5个工作日 负责人 •考核委员会、总裁 、企业管理部 •考核委员会、企业 管理部 •考核委员会、企业 管理部 •总裁、企业管理部 成果 •下年度业绩目标责 任状 •第二年各季度业绩 目标 •上季度责任中心考 核得分草案 •上季度责任中心考 核最终结果 主要活动 •考核委员会与各责 时间 注：各生产分厂的客观业绩考核指标分解到月度 注：各生产类责任中心的客观业绩考核指标分解到月度 3．2．2 责任中心年度考核工作实施 第十八条 责任中心年度考核内容 责任中心年度考核内容：分成财务、客户、内部管理和学习成长四个方面考核。 具体考核指标和指标标准在上年年末确定 责任中心年度考核中定量指标由企业管理部和人力资源部负责收集相关数据，企 业管理部统计每个责任中心的定量指标得分 责任中心年度考核中定性指标由考核委员会根据责任中心具体情况打分 第十九条 年度绩效考核流程： 确定年度业绩 目标 主要 •考核委员会与各责 任中心确定下年度 活动 业绩目标 •总裁与各责任中心 •裁与各任中心 目任状 签订目标责任状 •企业管理部备案目 标责任状 时间 •每年年终 •每年年 修订年度业绩 目标 收集年度考核 数据 业绩打分 考核结果 •考核委员会根据季 度业绩目标完成情 况，以及市场等因 素，对有必要调整 的目与任中心 的目标与责任中心 商讨、调整 •总裁签字确认目标 调整方案 •企业管理部备案新 的年度目标 •人力资源部发放责 任中心满意度调查 问卷、部门员工满 意度问卷并回收分 析 •企业管理部收集各 项年度客观业绩数 据并按照标准打分 •企业管理部统计各 定量指标得分 •考核委员会根据责 任中心年度表现进 行主观指标打分 •企业管理部算责任 中心年度考核得分 •考核委员会根据年 度考核得分对责任 中心强制分布，确 定责任中心年度考 核等级 •企业管理部公布各 责任中心年度考核 等级 •各责任中心反馈 •总裁签字确认 •企业管理部备案， 并将结果通报人力 资源部 •年中 •每年前5个工作日 •每年第6、7个工作 •每年第8至10个工作 日 日 负责人 •考核委员会、总裁 •考核委员会、总裁 •企业管理部、人力 •企业管理部、考核 •总裁、企业管理部 委员会 、企业管理部 资源部 成果 •下年度业绩目标责 •年度业绩目标责任 •责任中心满意度得 •责任中心年度考核 •责任中心年度考核 最果 最终结果 状修正案 分、年度业绩数据 草案 、企业管理部 任状 第二十条 年度考核注意事项 年度考核进行前，需进行第四季度考核 第二十一条 对责任中心季度考核和年度考核结果进行强制分布 将责任中心分成四大类：职能部门、研发部门、生产辅助部门和生产分厂 责任中心强制分布共分为 5 个级别：S、A、B、C、D，分别代表责任中心工作业 绩的卓越、优秀、良好、需改进和差。 分别对各大类责任中心按照季度和年度考核得分进行强制分布：大类中有 5 至 7 个 责任中心的，至少评 1 个 C 级或者 D 级，最多可以评 1 个 S 级或 A 级；大类中有 8 至 10 个责任中心的，至少评 2 个 C 级或者 D 级，最多可以评 2 个 S 级或 A 级。 第四章 责任中心考核结果运用 4．1 责任中心考核得分的运用 第二十二条 责任中心季度与年度考核得分直接运用于责任中心负责人和高管人员的季度与年 度考核成绩（详见《宁波贝发集团有限公司员工绩效考核手册》） 员工类别 责任中心考核得分占总成绩的比例 季度 60％ 高管人员 年度 40％ 责任中心 季度 100％ 负责人 年度 75％（正职）or70％（副职） 4．2 责任中心考核等级的运用 第二十三条 责任中心负责人的考核等级与责任中心考核等级挂钩，季度考核中，责任中心负 责人考核等级就是责任中心考核等级；在年度考核中，责任中心负责人考核等级与责 任中心考核等级对应关系如下： S 责任中心负责人考核等级 A B C D S 责任 中心 考核 等级 A B C D 注：如上图若某责任中心考核等级为 A，则该责任中心负责人的考核等级为 S 或 A 第二十四条 责任中心内部员工考核等级分布与责任中心考核等级挂钩 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该责任中心 员工考核等级分布比例与责任中心考核等级对应关系如下 部门员工超过15人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 注：如上表中，某部门考核等级为 A，则该部门最多可以有 10％的员工评为 S，可有 20％的员 工评为 A；至少 5％的员工评为 C，可以没有员工评为 D （具体人数计算按照四舍五入的方法 确定） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该责任中心员工考核等级人数分布与责任中心考核等级对应关系 如下 部门员工少于15人 但不少于10人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级分布（人） S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 3 剩余人员 0 0 A级 1 2 剩余人员 1 0 B级 1 1 剩余人员 1 1 C级 0 2 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该责任中 心员工考核等级人数分布与责任中心考核等级对应关系如下 部门员工少于10人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级分布（人） S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 2 剩余人员 0 0 A级 1 1 剩余人员 1 0 B级 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 第五章 责任中心考核制度修订 5．1 责任中心考核制度修订内容 第二十五条 责任中心考核内容调整 在年度考核过程中，考核委员会通过对考核过程中产生的问题，及对问题原因进行深 入分析,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的考核工作。修改的内容包括： 本年度责任中心考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 各项考核指标之间的权重分配 5．2 责任中心考核制度修订程序 第二十六条 绩效考核修订形式 考核制度修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变考核体系 考核委员会中 1/3 以上人员提议 第二十七条 修订议案的提出 任何对公司责任中心考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修 订提案，提案发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给企业管理部并由其统一转交考核委员 会讨论 第二十八条 修订议案的受理 责任中心考核制度修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由企 业管理部集中转交委员会，企业管理部针对修订提议收集基础资料，并在随后的 一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修订 会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订责任中心考核制度。 第二十九条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后企业管理部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订责任中心考核制度，由总裁签发后生效 第六章 责任中心考核文件使用与保存 6．1 责任中心考核文件保存方法 第三十条 责任中心考核文件保存方法 由企业管理部统一保管责任中心考核文件，考核结果以责任中心考核袋形式和电 子文档形式存档 在季度绩效考核完成后 3 天内，企业管理部必须将所有责任中心的考核资料收集 整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，企业管理部必须将所有责任中心的考核资料收集 整理并完成统一编号工作 企业管理部需要妥善保存责任中心各年绩效考核文件以便相关部门查阅 6．2 责任中心考核文件查阅权限 第三十一条 责任中心考核文件查阅权限 为了达到妥善保管考核文件的目的，考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理 。 查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理或分管领导在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 ： 为了解自己负责或分管的责任中心历年绩效考核情况 总裁有权查阅公司所有责任中心的考核文件 总裁有权打印、复印所有责任中心的考核文件，高层管理人员、企业管理部经理 在总裁授权的条件下有权打印、复印全体责任中心考核文件，其他人员无权复印 责任中心绩效考核文件 任何人无权拷贝电子版责任中心考核文件 第七章 责任中心考核申诉 7．1 申诉条件 第三十二条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，责任中心负责人如认为受不公平对待或对考核结 果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果 5 天内直接向考核委员会部申诉， 逾期视为默认考核结果，不予受理 7．2 申诉形式 第三十三条 申诉形式 责任中心负责人向企业管理部申诉时需要以书面或电子文档形式提交申诉报告， 企业管理部负责将申诉统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录提交企业管理部 经理 7．3 申诉处理 第三十四条 申诉处理流程 提出申诉 受理 仲裁 申诉结束 主要 •考核结果下达5个工 作日内，责任中心 活动 负责人认为不公平 •考核委员会查阅该 被考核者考核资料 ，判断是否需要重 新考核 •有必要的，考核委 员会组织企业管理 部以及相关人员进 行重新考核 •如果员工对重新考 核的结果仍然不满 ，总裁负责进行仲 裁，确定最终考核 结果 •企业管理部和人力 资源部备案 时间 •考核结果公布5 •接受申诉表5个 工作日内 •重新考核结束5 个工作日内 •考核委员会、企业 管理部 •总裁、人力资源部 、企业管理部 •重新考核结果 •考核仲裁结果 ，可填写考核申诉 表，向考核委员会 提出考核申诉 个工作日内 负责人 •责任中心负责人 成果 •考核申诉表 第八章 附则 第三十五条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第三十六条 本考核体系解释权在总公司考核委员会 第三十七条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他责任中心考核 方法自本考核体系实施之日起停止执行 附表：责任中心考核申诉表 责任中心名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总裁签字： 日期： 年 月 日
16 页
674 浏览
绩效考核篇（个人精心编制）2012
绩效考核/绩效管理篇 一、绩效与绩效考核....................................................................................................................................1 （一）绩效概述........................................................................................................................................1 （二）绩效考核........................................................................................................................................2 二、绩效管理................................................................................................................................................6 （一）什么是绩效管理？........................................................................................................................6 （二）绩效管理的重要性........................................................................................................................7 （三）绩效管理的基本思想/理念..........................................................................................................7 （四）绩效管理的组织分工....................................................................................................................7 三、绩效管理实施过程................................................................................................................................8 （一）制定或完善考核制度....................................................................................................................8 （二）确定考核评价模型........................................................................................................................8 （三）考核签字......................................................................................................................................10 （四）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）...........................................................10 （五）考核结果应用..............................................................................................................................12 （六）考核文档管理..............................................................................................................................12 四、KPI 与 BSC........................................................................................................................................12 （一）关键绩效指标（KPI）................................................................................................................12 （二）平衡计分卡（BSC）....................................................................................................................13 一、绩效与绩效考核 返回 （一）绩效概述 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜 好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使 自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面 对绩效问题。 为什么要谈绩效？绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的 就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也 会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关 注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很 多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？ 1、什么是绩效？ “绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条 件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度， 也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质） 2、绩效有什么特点？ 1）多因素性。指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因 素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O） +资源（R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函 数。 2）多维性。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指 标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。 3）动态性。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能 逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 （二）绩效考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成 绩作出考核和评定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核 的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此， 如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练， 有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 【你知道吗？】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一 项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是 管理者必备的能力！ 1、什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量 标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作 职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只 关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来 优异绩效进程中行为和素质。 2、为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【引例1】拉绳实验/林格尔曼效应。法国农业工程师林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中 观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一 起拉时每个人的平均拉力为31公斤。“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的 惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一 个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例 外”，必然造成人力物力的的浪费。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰 现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对 努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可 无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。 【引例2】一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会 淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在 他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责 任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘 出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激 手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分， 耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）。 为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除 “社会懒惰”。①明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别；②将个体对 组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利用激励手段，正负强化。而综合①②两点，也就是实施绩效考核。 【引例3 商鞅的绩效】请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后将根据军功的 大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵，为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中， 秦军赤膊上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有时臂膀下夹一没来得及砍下 人头的敌军的尸体，浩浩荡荡，如魔似鬼，所向无敌。 之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带 关系，没有官二代富二代，也没有人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有 信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌， 秦始皇最后能统一中国也绝非偶然。 综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织 增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用： 1）战略方面：组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标 联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。 2）管理方面：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。 3）发展方面：通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值， 为公司的持续发展奠定基础。 【参考：美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的】 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ② 组织对员工的绩效考评的反馈； ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说， 将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 3、员工真的讨厌绩效考核吗？ 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认， 得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之， 员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或 她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从 未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！” 4、绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采 取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核 行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未 来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。因而，全面绩 效考核的观点就是：绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同 作用的过程；即，优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）。 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责 任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 “德”主要包括思想作风、职业道德等方面。 “能”主要指工作人员从事本员工作的能力。相当于上述公式中的“潜能”，即分析和解决问 题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方 面。 学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以 及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。 身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。 “勤”就是指勤奋精神。相当于上述公式中的“行为素质”，它要包括积极性、纪律性、责任感、 出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是 否肯学肯钻，任劳任怨，是否达到规定的出勤率。 “绩”就是工作人员的实际贡献，相当于上述公式中的“结果”，即完成工作的数量和质量。 它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。 注意：不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。权重是指在考核过程中对被考核 对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重 体现着引导意图和价值观念。 5、多久考核一次？ 要根据具体情况决定考核周期。①对有硬目标的部门（如生产部、销售部），可以实行每月考 核的方法，但是考核要操作简单，如简单的填表式考核；②其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次，不宜太密、太过繁琐。 6、绩效考核的存在哪些误区或问题？ 【引例：面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？】在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自 前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力 和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 概况来说，绩效考核存在如下几点误区或问题，是需要我们实施绩效考核过程中要避免的： 1）绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细 化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 2）绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联 系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 3）考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤” 等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 4）绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核的结果没有得 到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致员工大面积离职。 7、绩效考核应遵循怎样的原则？ 1）统一认识全员参与。绩效考核前，一定让组织和员工之间达成意见的统一，避免因绩效考 核而鸡飞狗跳，从而对公司和员工都带来极大的负面影响。同时，在制定考核制度、考核指标体系、 考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。 2）依法实施规范操作。应建立考核制度，依法考核，避免随意更改考核方法、频率、考核目标 等。 3）明确规则公开透明。从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感， 考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保 绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。 4）客观公平事实说话。以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数 据和事实说话。 5）针对重点多角考核。避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制定KPI 指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。） 6）适度调整循序渐进。绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完 善的过程。 7）导向不同权重不同。针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也 不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 8）开放沟通反馈改进。在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考核者应及时将考评的结果 （成绩）反馈给被考核者本人，在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就考核结果进行说明解 释，肯定其成绩和进步，说明不足之处，向其提供今后努力方向的参考意见等。 9）目标承诺结果应用：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承 诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得 绩效的进步。 8、绩效结果可运用在哪些方面？ 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。考核系统中看似很小 的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的 工具之一。 绩效结果的主要应用有： 1）薪酬调整； 2）绩效工资或奖金； 3）奖惩或评优； 4）晋升、调职、降级或淘汰（如试用期考核）； 5）培训提升（为培训提升提供需求信息，同时也提供培训与开发有效性的建议）； 6）岗位任职资格调整（也是招聘与甄选有效性的依据）等。 【观点】考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。 二、绩效管理 （一）什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 【绩效考核与绩效管理的区别】绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质 上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件 工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核 工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目 标。 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后 面：既能看到过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性， 如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效 管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并 在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理 系统中来。——罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。 让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决 的问题。——周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 （二）绩效管理的重要性 “组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”，绩效管理体系是组织管理中的中心环节， 是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起 组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure It, You Can’t Manage It ！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！） ——哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授 （三）绩效管理的基本思想/理念 绩效管理的出发点是企业的战略。绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当 的指标进行衡量）；②Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。综合来讲，绩 效管理基本思想或者说是理念是： 1）以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2）不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3）对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4）与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5）兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合（BSC）； 6）全程性的绩效管理。 （四）绩效管理的组织分工 1、人力资源部职责： 编制和修订绩效考核管理制度； 为各级评估者提供绩效管理培训； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议； 负责所有绩效档案的管理； 2、各直线管理层的职责： 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致； 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案； 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见； 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）； 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）； 3、绩效管理最终责任者——总经理 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色， 除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 审批员工绩效管理制度； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 审批绩效考核结果运用方案； 审核处理绩效考核二次申诉材料； 监督和指导 HR 与 LM（直线经理）的绩效考核实施。 三、绩效管理实施过程 （一）制定或完善考核制度 根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理 办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。 （二）确定考核评价模型 1、确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核 “什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据 考核内容的重要性确定考核权重。 指标包括定性指标与定量指标。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关 描述；定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。 考核指标的构建应本着以下原则进行： 1）系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标……组成树状结 构的指标体系； 2）内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生 不同的理解，减少评价误差产生。 3）具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。 4）指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目 标发展； 5）贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。 6）根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于： 对结果很容易测量的人员，如销售人员；技能导向适应于：业绩不容易衡量或岗位的任职资格对 专业技能有相当的要求，如研发人员。） 2、各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加 权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权 和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它 具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝∑（各项指标得分×相应的权重） 3、确定考核标准（各指标的打分标准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、 长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过 绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的 员工就会出现不同的考核得分。 考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。如，公务员考核中的“德” 总分为10分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为4分，具体要求为“敬业精神、廉政勤政”。 还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉政勤政”为4分，“达到敬业精 神、廉政、勤政”为3分，“基本上能做到敬业、廉政、勤政”为2分，“在敬业、廉政、勤政有一些疏 忽和缺点”为1分，“存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题”为0分。 为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“达到敬业精神、廉 政、勤政”要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标准。 4、确定业绩目标 明确在一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。 目标来自于哪里呢？一般来自于以下六个导向。 1）愿景导向。从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战 略目标，并层层分解到相应的岗位。 2）竞争导向。根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。 3）顾客导向。从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。 4）职责导向。从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的 目标。 5）问题导向。从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作 目标。 6）成长导向。从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长 目标。 另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。 （三）考核签字 1、为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险，正式考核前，应进行相应的签字程序。 1）考核制度需总经理正式签字颁发； 2）考核制度需进行全体员工的阅读学习，并进行学习及认可制度的签字回执； 3）部门业绩KPI需考核者和被考核者双方签字确认。 2、考核过程中，各考评表、沟通表、申诉表等要按照表格设定的签字要求进行相应的签字，不 可空缺。 （四）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 1、考核前（绩效诊断） 1）根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一， 如有条件，做有关绩效考核知识的培训。同时，要在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，充 分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。 2）根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向被考核者培训考核制度，明确说明绩效 考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等。 3）进行绩效诊断：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆 和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式 P＝ f（S.O.M.E.R）。 【警示】绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。 2、考核中（绩效辅导） 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定 者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 1）绩效辅导的定义。 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问 题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他 们。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore 2）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：①了解下属的工作情况和进展；②帮助 下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信 任，提高员工满意程度。对员工：①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息； ③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。 3）绩效辅导的技巧。①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相 结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。 【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 4）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。 ①目标（Goal）——建立目标 • • • • • • • 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ ②现实（Reality）——了解现状 • • • • • 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？ ③选择方案（Options）——讨论方案 • • • • • • 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？ ④意愿（Will）——达成意见 • • • • • • 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 【建议】①应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；②对员工的表现作记录或存档相关资料； ③采取角色扮演的方式准备辅导沟通；④与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。 【避免】①等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；②没有对员工日常 表现作相应记录；③在辅导中，不给员工讲话的机会；④对对方的情绪表达予以不恰当的评论； ⑤借助公司的政策为由；⑥在与员工辅导后没有后续措施。 5）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：①对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ②提供给员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见； ④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地 寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。 3、考核后（绩效面谈与改进） 绩效面谈与改进是指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果， 并共同探讨绩效改进计划。 【综合案例：海尔集团绩效管理】海尔集团建立以个人事业承诺（PBC，Personal Business Commitment）为核心的绩效管理，其特点是：战略导向、持续改进、均衡发展、全员参与！ 绩效管理要素1—绩效评价内容：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩 承诺。包含：①业务目标（Business Goal）；②员工管理目标（People Management Goal）；③个人 发展目标（Individual Development Goal）。 绩效管理要素2－绩效评价指标：①定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通 常是达成结果的比率。如销售收入、利润等；②定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定 性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。 绩效管理要素3－绩效评价周期：①定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工 、 PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑的员工每月至少进行1次辅导面谈；②季度绩效考核（1月、4月、 7月、10月）：评估当季业务目标完成情况；③年度绩效考核（1月）：评估本年度业务目标、（员 工管理目标）、个人发展目标完成情况。 （五）考核结果应用 返回 根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行 相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等）。 （六）考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考 核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 四、KPI 与 BSC （一）关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比 较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 【KPI举例1】①效益类KPI（权重50%）：是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投 资资本回报率、息税前利润等；②营运类KPI（权重30%）：为实现公司价值增长的重要营运操作 控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等；③组织类KPI（权重20%）：用来评估员工 管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 【案例：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实 现战略目标的关键领域。华为的KSF是：①产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；② 技术领先满足需求；③具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的 产品；④客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；⑤及时有效 的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。 华为KPI体系的建立原则：①体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；② 简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；③强调市场标准和最终成果责任。④强调跨部门连带 责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。⑤综合性、可度量、定量化，指标间相互制 约，激励与压力并存。 （二）平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩 评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡 量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因 此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此 四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、 学习与成长 （Learning and Growth）。 BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。 财务维度（参考权重 22%） ：我们在股东收益、创利增收、减成本方面为公司做了什么贡 献？指标举例：投资回报率、资产回报率、创利能力、增收、节支、资本报酬率、现金流、项目 盈利性； 客户维度（参考权重 22%）：外部客户/合作伙伴如何看待我们？上司/下游部门如何看待 我们的工作成果？指标举例：市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、价格指 数、顾客排名调查等； 内部流程维度（参考权重 34%）：我们够快、够好了吗？我们适应市场要求吗？指标举例： 生产率、质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、与顾客讨论新工作的小时数、 投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等； 学习与发展维度（参考权重 22%）：员工的学习和发展怎么样？组织的后劲如何？指标举 例：员工满意度、技术创新能力、可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人 均收益等。 【平衡记分卡的特征】①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观 评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。 【观点】平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套 在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。 股东的要求是什么？ 财务 客户的要求是什么？ 客户 宗旨、愿景 我们靠什么保证能够满足要求？ 内部流程 如何调整和加强我们的能力？ 学习与发展 ※布衣公子 精心编制 公元2012年04月22日
14 页
366 浏览
房地产企业绩效考核制度
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下 月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕 的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生 涯发展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进 行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开 发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为 “业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳 定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财 务部、ISO 小组 7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并 于下月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双 方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的 考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量 量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯 发展规划的参考 8. 对员工的考核 8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 8.2 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩 效记分卡》交人力资源部 8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见 具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行 相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟 通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完 成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 10.2 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.3 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.4 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日。
7 页
964 浏览
成本会计考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：财务部 岗位：成本会计 考核者：财务部部长 员工姓名： 成本会计职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：成本会计 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：财务部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：负责财务部的成本会计工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：供应部、销售部、生产技术部； 外部： 10. 岗位职责： （1） 审核公司各部门的成本、费用的原始单据，进行日常报销； （2） 对各成本费用科目进行归集和结转； （3） 将成本费用按各部门进行分摊，编制相应表格并进行帐务处理； （4） 进行成本分析、预测和考核； （5） 编制企业成本报告，控制经营成本方案，报批并执行； （6） 加强企业成本的日常控制，提供产品成本信息； （7） 提供企业月度成本报表，进行成本分析； （8） 制定财务档案归档目录并定期向财务人员索取相应归档资料； （9） 装订会计凭证，并编号归档； （10） 及时归档会计账簿与会计报表； （11） 提供各种临时性财务数据； （12） 负责财务部收发文的管理； （13） 完成领导交办的其它事项。 二、岗位职权 1 人权 2 财权 3 事权： （1） 有权对不符合成本开支范围的支出提出纠正意见，有权检查费用执行情况； （2） 有权向各单位获取成本资料的有关数据； （3） 对不符合报销规定的原始凭证有拒绝入账的权力； （4） 对会计材料的督办权； （5） 对相关业务的建议权。 三、岗位责任： ⑴ 对上报的成本费用及时性、准确性负责。 四、任职资格： 1. 大专以上学历，会计专业或相关专业。 2. 2 年以上的相关工作经历。 3. 认真负责、有一定的组织、分析能力。 4. 具有较强的学习能力。 5. 熟练的电脑操作能力。 6. 年龄：22 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 电脑、计算器 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 完善成本费用 扣分 对及时、准确性负责 每漏记一项扣两分 对及时、准确性负责 发现一次，扣两分 计划 监督成本费用 计划完成情况 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
4 页
1145 浏览
【绩效方案】360度绩效考核法操作及法律风险
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 目录 一、360 度绩效反馈法的不足...................................................................................2 二、针对不足的解决办法..........................................................................................3 三、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险...........................................3 操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 一、360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议 ， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有 的员工既是考核者又是被考核者。 二、针对不足的解决办法 （1）匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 （2）加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考 核工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又 是如何进行考核的。 （3）采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理 所有评价。 （4）识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 三、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司就 曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模 运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、量 化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI.但所 有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最大价 值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考核的 附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或 调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳 动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
4 页
820 浏览
华凌空调-2007年绩效考核手册
华凌空调设备有限公司 绩效考核手册 人力资源部 2007 年 6 月 目 1 2 录 总 则....................................................................................................................................................3 1.1 绩效考核意义...............................................................................................................................3 1.2 绩效考核目的...............................................................................................................................4 1.3 绩效考核原则...............................................................................................................................4 1.4 绩效考核周期...............................................................................................................................4 1.5 考核与薪酬委员会........................................................................................................................4 1.6 绩效考核关系表（考核人、被考核人及考核内容、权重，表 2）...............................................11 1.7 适用范围......................................................................................................................................5 绩效考核体系.......................................................................................................................................6 2.1 绩效考核体系定义........................................................................................................................6 2.2 绩效考核体系结构........................................................................................................................6 2.2.1 2.3 绩效考核体系内容............................................................................................................6 业绩考核的综合介绍....................................................................................................................6 2.3.1 总述.................................................................................................................................6 2.4 KPI 考核 KPI 考核体系构成....................................................................................................................................................82.3.2 选择 KPI 的原则.................................................................................................................................................7 2.3.3 硬指标..............................................................................................................................7 2.3.4 软指标 2.5 计划完成情况考核........................................................................................................................8 2.5.1 总述.................................................................................................................................8 2.5.2 月度工作计划完成情况考核.............................................................................................9 2.5.3 季度工作计划完成情况考核.............................................................................................9 2.5.4 年度工作计划完成情况考核.............................................................................................9 2.6 能力、态度考核............................................................................................................................9 2.6.1 总述.................................................................................................................................9 2.6.2 能力态度指标体系..........................................................................................................10 2.6.3 能力态度考核方式..........................................................................................................10 2.7 部门满意度考核..........................................................................................................................10 2.8 考核内容及权重分配..................................................................................................................10 2.8.1 权重的确定方法：..........................................................................................................10 2.8.2 2003 年考核内容及权重分配..........................................................................................11 2003 年考核内容及权重分配表（表 4）：..........................................................................................11 3 绩效考核实施.....................................................................................................................................12 3.1 绩效考核培训.............................................................................................................................12 3.2 绩效考核流程.............................................................................................................................12 3.2.1 月度绩效考核流程..........................................................................................................12 3.2.2 季度绩效考核流程（适用于部门经理）.........................................................................13 3.2.3 年度绩效考核流程..........................................................................................................13 3.2.3.1 部门经理年度绩效考核流程.......................................................................................13 3.2.3.2 主管、线长（组长）年度绩效考核流程.....................................................................14 3.2.3.3 4 其他员工年度绩效考核流程.......................................................................................14 绩效考核结果运用..............................................................................................................................15 4.1 绩效考核结果.............................................................................................................................15 4.1.1 员工月度绩效考核结果..................................................................................................15 4.1.2 部门经理季度绩效考核结果...........................................................................................15 4.1.3 部门经理年度绩效考核结果...........................................................................................15 4.1.4 员工年度绩效考核结果..................................................................................................15 4.2 岗位工资及岗位调整..................................................................................................................16 4.2.1 员工晋升........................................................................................................................16 4.2.2 工作调动........................................................................................................................16 4.2.3 辞退...............................................................................................................................16 4.3 员工培训....................................................................................................................................16 4.4 其它影响....................................................................................................................................16 对员工资格职务的影响..................................................................................................16 4.4.2 对内部职称评聘的影响..................................................................................................17 5 4.4.1 绩效考核制度修订..............................................................................................................................18 5.1 绩效考核修订内容......................................................................................................................18 5.2 绩效考核修订程序......................................................................................................................18 6 绩效考核申诉.....................................................................................................................................19 6.1 申诉条件....................................................................................................................................19 6.2 申诉形式....................................................................................................................................19 6.3 申诉处理....................................................................................................................................19 7 附则....................................................................................................................................................20 附表 1: 绩效考核方案意见表.......................................................................................................................21 附表 2：绩效考核申诉表.............................................................................................................................22 1 1.1 1.1.1 总 则 绩效考核意义 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制 定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性， 提高员工工作效率和基本素质； 1.1.2 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业 绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的 薪酬调整、人事变动等激励手段。 1.2 1.2.1 绩效考核目的 了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2 为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4 了解员工和部 1.2.5 门对培训工作的需要； 1.2.6 为人力资源部规划提供基础信息。 1.3 绩效考核原则 1.3.1 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 1.3.3 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 1.3.4 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4 绩效考核周期 1.4.1 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 1.4.2 月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年进行八次；季度考核部门经理 一年进行四次；年度考核全员一年进行一次， 1.4.3 月度考核时间为下月实际工作日的第 1 至 5 个工作日；一季度考核时间为 4 月 1—10 日，第二季度为 7 月 1—10 日，第三季度为 10 月 8—17 日，第四季度为次年 1 月 6 —16 日；年度考核考核时间是次年 1 月 6 日—1 月 30 日。 1.5 考核与薪酬委员会 1.5.1 考核与薪酬委员会职能 组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度 最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 1.5.2 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 考核与薪酬委员会成员（表 1） 成员 任职人员 主任 公司副总经理 副主任 人力资源部部长 成员 公司其它高级管理人员、各部门经理 主要职责 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过 程，处理考核中出现的突发事件 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人 对其部门各岗位作绩效考核；负责日常业务的执行 负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考 核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展 备注 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。 1.6 适用范围 1.7.1 适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 1.7.2 适用于线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员； 兼职、特聘人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 1.7.3 不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月 度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本 季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本 年度考核。 2 绩效考核体系 2.1 绩效考核体系定义 2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核 工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体 系的基本单位。 2.2 绩效考核体系结构 2.2.1 绩效考核体系内容 业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情 况。此类 KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核 KPI 的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行 KPI 考核。KPI 分为硬 指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类； 计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程 度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部 门业绩考核”； 能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思 想意识和工作作风，每年度进行一次； 部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每 季度进行一次。 以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。 具体《考核体系构成表（表 3）》： 考核周期/ 内容 被考核人 部门经理 部门主管 线长（组 长） 说明 月 季度 部门业绩 月计划 KPI （季度计划） ● ● ● ● ● 部门满 部门业绩 Σ 意度 （年度计划） 月计划 ● ● ● ● 年度 KPI ● ● ● Σ 部门 满意度 ● 能力 态度 ● ● ● 1．“●”代表构成指标； 2.3 业绩考核的综合介绍 2.3.1 总述 业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作 结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心 责任。 2.3.2 关键业绩（KPI）指标考核 2.3.2.1 选择 KPI 的原则 结果导向：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出， 从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益； 少而精：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影 响，并能覆盖大部分工作内容； 2.3.2.2 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指 标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中 的权重，制定出适合被考评人的考核指标。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为 主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为 KPI 指标； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考 核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标； 公司的 KPI 体系每两年修订一次。根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部 牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标 （包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 2.3.2.3 硬指标 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直 接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一 样； 硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正 确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客 观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 2.3.2.4 软指标 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响； 软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有 相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价 指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和 准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判 断经常造成不公平。 2.3.2.5 KPI 考核体系构成 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 KPI 指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重， KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入 更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。通常在年度考核后由考核与薪 酬委员会根据本年度考核状况讨论修订下一年的 KPI 权重； 信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主； 部门经理的 KPI 考核由四次季度考核和一次年度 I 考核组成，季度与年度独立考核； 部门主管和线长的 KPI 考核只在年度末考核。 2.4 计划完成情况考核 2.4.1 总述 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度 和考核成本，除了使用 KPI 指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况及工作过程的表现做出评估。具体包括针对员工的月工作计划完成 情况考核和针对中层管理人员的月、季、年度部门工作计划完成情况的考核。主要考 核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办 法等内容。其他非计件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理人员的月 度计划考核进行； 2.4.2 月度工作计划完成情况考核 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度计划完成情况考核的部分 基础分数，其他员工月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年度 业绩考核的基础分数； 2.4.3 季度工作计划完成情况考核 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导 协商确定本季度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经 理本人查存。在考核时间内由人力资源部统一组织考核。 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得 出部门经理季度业绩考核分数。计算公式为： 季度计划考核得分 = 0.3 * 第一个月月计划考核分+ 0.3 * 第二个月月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分 2.4.4 年度工作计划完成情况考核 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确 定本年度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经理本人 查存。在考核时间内由人力资源部统一组织考核。 部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度 计划考核分。计算公式为： 年度计划考核得分 = 0.15 * 第一季度计划考核分+ 0.15 * 第二季度计划考核分+ 0.15 * 第三季度计划考核分+ 0.15 * 第四季度计划考核分+ 0.4 * 本年度年计划 考核分 2.5 能力、态度考核 2.5.1 总述 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力 ， 参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作能力向工作业 绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对 工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等； 2.5.2 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。 能力态度指标体系 被考核人 部门经理 被考核人 主管 被考核人 线长/组长 分管领导考核内容与权重 计划和执行能力 15%、推断/决 策能力 10%、准确性 10%、效率 10%、责任心 10%、创新能力 10%、沟通能力 10%、主动性 10%、灵活性 5%、专业知识和技 能 10% 委员会考核内容与权重 部门内主管考核内容与权重 建立期望与实现 10%、授权 10%、 敏感性 10%、解决问题/矛 团队合作/发展 10%、解决问题/矛 盾 15%、沟通能力 10%、创 盾 10%、应变能力 5%、影响/说服 新能力 10%、主动性 10%、 能力 10%、沟通能力 10%、敏感性 责任心 20%、协作性 10%、 10%、激励 10%、评估/反馈/培训 灵活性 5%； 10%、专业知识和技能 5% 本部门经理考核内容与权重 相关主管考核内容与权重 计划和执行能力 20%、准确性 15%、效率 10%、责 任心 15%、创新能力 10%、沟通能力 10%、主动性 10%、专业知识和技能 10% 直接主管考核内容与权重 敏感性 10%、解决问题/矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、主动性 15%、责任心 15%、 专业知识和技能， 10% 相关线长考核内容与权重 敏感性 15%、解决问题/矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、责任心 15%、专业知识和 技能 20% 计划和执行能力 25%、准确性 15%、效率 15%、创 新能力 10%、主动性 15%、专业知识和技能 20% 说明 2.5.3 详情参见《公司能力/态度考核表》 能力态度考核方式 考核人综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明 ， 并通过与相同岗位其它员工的能力态度表现对比，最终确定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标 得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2.6 部门满意度考核 2.6.1 部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计 入考核总成绩； 2.6.2 在每个季度考核时，由人力资源部收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理；其 中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任， 由其进行结果处理； 2.6.3 人力资源部对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经公司副总经理 书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。 2.7 考核内容及权重分配 2.7.1 权重的确定方法： 根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求确； 2.7.2 2003 年考核内容及权重分配 2003 年考核内容及权重分配表（表 3）： 季度考核 年度考核 周期/内容 月度考核 /权重 季度 部门 年度 Σ 月计 Σ 部门 能力 月计划 KPI KPI 被考核人 计划 满意度 计划 划 满意度 态度 部门经理 100% 40% 40% 20% 30% 40% 15% 15% 部门主管 100% 40% 30% 30% 线长（组 100% 50% 30% 20% 长） 例 如 ： 部 门 主 管 年 度 绩 效 考 核 分 中 ， 全 年 12 个 月 的 月 度 绩 效 考 核 分 数 平 均 分 占 说明 40%，KPI 占 30%，能力态度占 30%； 2.7.3 绩效考核组成与关系 绩效考核关系总表（表 4） 被考 核人 考核人 公司分管领导 经理 考核与薪酬委员会 部门内主管 月 月度 计划 100% 季度 计划 100% 季 KPI 100% 度 部门 满意度 100% 年度 计划 100% Σ 月度 计划 年 度 KPI 100% Σ 部门 满意度 能力 态度 50% 100% 30% 20% 部门经理 相关主管 部门主管 主管 组长 /线 长 说明 相关组长（线长） 1． 2． 3． 4． 100% 100% 100% 100% 100% 100% 60% 40% 60% 40% 表中的百分比为考核人打分的权重； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核 人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 3 绩效考核实施 3.1 绩效考核培训 3.1.1 绩效考核体系对考核人的要求 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 3.1.2 培训目的 使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准， 分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 3.1.3 培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情 况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3.2 绩效考核流程 3.2.1 月度绩效考核流程 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工作计划 书及考核表》，抄送上级领导确认后，双方签字认可的计划书原件交人力资源部存档 复本由被考核人及其上级存查； 次月初，被考核人对照《管理人员工作计划及考核表》，填写上期计划总结和本期计划安 排，考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估 （复核）意见，签名后交人力资源部存档；部门经理的考核表由人力资源部收齐后 统一送交总经理核准； 月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门经理月度绩效考核结果作为 季度部门业绩考核分的基础； 部门经理的考核结果由人力资源部反馈给被考核者本人，其他员工考核结果由其直接上 级负责分别反馈。 3.2.2 季度绩效考核流程（适用于部门经理） 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理关键业 绩指标考核和部门满意度考核三部分组成。季度绩效考核结果是公司部门经理季度业 绩工资发放的依据； 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季度）》、 《岗位 KPI 考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份 ， 原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结 束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、 《岗位 KPI 考 核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，部门经理陈述本部上一季度工作计划和 KPI 指标的完 成情况，提出本季工作计划； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI 指标考核分和部门 满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反 馈给各部门经理。 3.2.3 年度绩效考核流程 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的依据； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理关键业 绩指标考核、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、能力态 度三部分组成； 其他员工的年度绩效考核由月计划考核汇总和能力态度两部分组成。 3.2.3.1 部门经理年度绩效考核流程 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分和能力 态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年 度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈 给各部门经理。 3.2.3.2 主管、线长（组长）年度绩效考核流程 由被考核人在本考核期之前填写《岗位 KPI 考核表（年度）》，考核人和被考核人经充分 协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份 交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 被考核人年度计划考核分直接为全年 12 个月计划考核分加总平均得出； 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后由人 力资源部存档。 3.2.3.3 主管、线长（组长）年度绩效考核流程 除无需进行 KPI 考核外，其他程序与主管和线长同。 4 绩效考核结果运用 4.1 绩效考核结果 4.1.1 部门经理季度绩效考核结果 以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。在 考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季 度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见薪酬管理制度》。 4.1.2 部门经理年度绩效考核结果 在公司内分为 S、A、B、C、D 五级；具体分布比例为： 4.1.3 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（名） 1 2 5 1 1 1. A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营 状况进行调整； 2. 考核结果作为经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《薪酬管理制度》； 备注 3. 以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数发生变动 时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整； 4. 考核结果由考核人反馈回被考核人，在考核与薪酬委员会内公示考核结果。 员工月度绩效考核结果 在部门内分 S、A、B、C、D 五级，强制比例为： 4.1.4 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 5 15 70 5 5 1. 单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2. 各部门主管级人员评定为 S 等的人数最多不能超过本部门主管人数的 60%； 备注 3. 考核成绩作为员工月度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《 2003 年下半年考 核试行方案》 4. 考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人员总数。 员工年度绩效考核结果 在本部门内分为 S、A、B、C、D 五级，分布比例由所在部门部门经理的年度考核 结果决定，具体分布比例如下： 部门内评级比例分布（%） 部门经理考核 评级 S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 1. 考虑在部门评级为 D 级时，部门内评级为 A 级的个别员工具备 S 级的业绩成绩，此时 可由人力资源部对 A 级中排名靠前的员工进行复审，将结果报考核与薪酬委员会审 议； 备注 2. 考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。 3. 年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依据，具体发放办法见人力资 源部有关规定。 4.2 岗位工资及岗位调整 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位工资调整详见 《薪酬管理制度》； 4.2.1 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考 核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况， 制定员工晋升提案，并上报考核与薪酬委员会。 4.2.2 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员工 在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核 并补充相关考核资料； 4.2.3 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理； 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。 4.3 员工培训 4.3.1 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批； 4.3.2 对于年终考核等级为 S 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个 人在公司的职业发展规划密切关注； 4.3.3 A 级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展 规划； 4.3.4 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 ， 达到开发、挖掘员工能力的目的。 4.4 其它影响 4.4.1 对员工资格职务的影响 已有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，方可获得 资格职务晋升机会； 已有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为 B 级，方可获得资格职务保留机 会； 未有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为 B 级（含 B 级）以上，方可获得 资格职务申报的机会； 4.4.2 具体实施细节详见有关规定。 对内部职称评聘的影响 员工只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，在本年度内部职称评聘的 过程中，可获得高聘的机会； 员工只有上一年度绩效考核结果为 B 级，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得 平聘的机会； 员工当上一年度绩效考核结果为 C 级，在本年度内部职称评聘的过程中，只能低聘 或不聘； 具体实施细节详见有关规定。 5 绩效考核制度修订 5.1 绩效考核修订内容 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核 体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的 绩效考核工作。修改的内容包括： 5.1.1 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 5.1.2 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 5.1.3 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5.2 绩效考核修订程序 5.2.1 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任 一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 5.2.2 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修 订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见 附表 1）， 给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。 5.2.3 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源 部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核与薪 酬委员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提 交年度制度修订会。 5.2.4 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二 成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修 订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 6 绩效考核申诉 6.1 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不 满意，有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默 认考核结果，不予受理。 6.2 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告，人力资源 部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部 长。 6.3 申诉处理 6.3.1 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核 ， 最终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考 核与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理， 并对人力资源部的逾期行为进行处罚； 6.3.2 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召 开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 6.3.3 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈 申诉人本人。 6.3.4 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 6.3.5 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； 6.3.6 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 7 附则 7.1 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 7.2 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 人力资源部 2003/7/15 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回
22 页
523 浏览
环保设备制造公司绩效考核
环保设备制造公司绩效考核 【行业属性】环保设备制造 【企业背景】 某环保设备公司成立于上世纪 90 年代中期。近年来由于国家对环境保护事业的日益重视，环保设备迎来了发展的春天，该公司在这样 的大好形势下不断成长，从创业时的数十万元资产，发展到目前资产规模达 20 多亿元。 公司的管理层居安思危，高瞻远瞩，认识到市场的大好局面不可能永远持续下去，要在未来的竞争中立于不败之地，必须全面提升自 己的核心竞争力。 【现状分析】 顾问公司对该公司的绩效管理状况进行了调查，发现： 1、该公司绩效考核指标以主观评价指标为主，很少有客观量化的指标。 2、考核结果没有拉开差距，考核对象的得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。于是，老总硬性规定必须拉开档次，使用了末位淘汰 的负激励手段。结果到了年底，原来每年一次的员工选优总结大会变成了评差淘汰大会，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工 人人自危，相互猜疑，相互指责，管理层不得不耗费大量的精力去处理考核所带来的负面效应——怨言和纠纷。 3、绩效考核的结果难以被用来改善员工的能力和绩效，绩效考核仅仅成为了一种影响奖金多少的手段。 【解决策略】 我们制定的解决策略如下： 1、在“因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的岗位量化绩效考核指标体系，对每个员工的工作成果进行定量化评估，避免太多 的主观因素影响。 2、采用强迫分配的办法，划定不同的绩效考核等级在各部门员工中的比例。 3、培训该公司各级人员正确运用绩效考核结果，提高员工的能力，改进自身的工作。 【实施效果】 通过实施全面的新的绩效管理体系，彻底改变了以前员工考核成绩普遍偏高的现象，使考核结果能够比较真实地反映员工的工作业绩， 考核的结果也能够被更充分地利用，公司的整体业绩有所提升。 五金车间-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高指考核指 最低指 配分 标 标 标 数据 来源 周期 1 及时完成率=及时 完成：按 PMC 下达的 生产计 完成批次÷计划完 《生产计划单》（仅指 划及时 成批次×100% 塑料件）中要求的时 ≥96% 完成率 间及数量送货给相关 需求部门 94% ≤92% 计划部 月 2 产品报废率=产品 产品报废数：以制造 产品报 报废数÷产品总数 部门的《提废申请单》 1.2% 废率 ×100% 为准 产品总数：投产数 1.6% 2.0% 20 质管部 月 ≤10 ≥20 15 次 次 次 15 PIE 部 月 ≤3 次 5 次 ≥7 次 10 质管部 月 3 每超过一次扣 3 客诉：以客户投诉的 分，直到本项得分 记录为准 客诉 为 0，小于等于 10 次得 18 分 4 客户退 发生五次以上，每 退货：整批出现质量 一次扣 5 分，小于 总是而需要返工或发 等于 3 次得 18 生返工费用 货次数 分，外部客户发生 批次：以交货的次数 一次退货，本项得 为准，不以订单批数 0分 为准 5 6 7 PIE 部 及时率=及时完成 及时：以研发部、配套 样品及 批次÷应完成总批 部共同确认的时间为 ≥99% 时率 次×100% 准 94% ≤90% 研发部 月 制造费用：工人工资、 管理人员工资、修理 费、低值易耗费、电费、 电话费、差旅费、手机 费、设备折旧费、应酬 费、其他 财务部 于3月 8 日之 前制定 5 财务部 月 物料利用率=1-[损 损耗：因制程不良千 耗金额÷（发料金 万的《基数单》规定套 物料利 额-退回好料金 料以外的生产用料 用率 额）]×100% （不含辅料），以财 务统计为准 财务部 于4月 10 日 之前提 供 5 财务部 月 制造费用率=（当 期制造费用-PIE 制造费 标准工时工 用率 资）÷PIE 标准工 时工资×100% 五金车间-科长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配分 数据 周期 项目名称 计算方式 项目界定 最高指 考核指 最低指 标 标 标 1 计划完成批次：在 PMC 要求的时间内计划完 成的生产数量 及时完成率=及 生产计 及时完成批次：在 PMC 时完成批次÷计 划及时 要求的时间内入库的 120% 划完成批次 完成率 产品批次，如某批产 ×100% 品分批入库，以最后 的入库产品时间作为 完成时间 2 产品不良数：以制造 产品不良率=产 产品不 部门的《次品记录表》 品不良数÷产品 良率 为准 总数×100% 产品总数：投产数 3 产品报废数：以制造 产品报废率=产 产品报 部门的《报废申请单》 品报废数÷产品 废率 为准 总数×100% 产品总数：投产数 ≤0.06% 4 物料损耗率=补 物料损 料金额÷发料金 以财务统计为准 耗率 额×100% 5 客退批 每退货一批扣 5 因为制造原因而引起 次 分 的退货 来源 100% 98% 30 PMC 部 月 ≤0.12% 20 次品记 录表 月 20 产品报 废统计 表 月 10 财务部 月 0批 直接上 级 月 6 消化呆料（含生产铜 脚尾料）金额不少于 呆料消化率=实 1500 元 呆料消 际消化率÷计划 化率 生产环形铁芯产生的 消化率×100% 边料及库存边料 100% 消化 7 安全事故造成经 济损失＜1000 元，发生一次扣 5 分；1000 元≤ 安全生 具体工伤界定见人力 经济损失＜5000 产 资源部相关规定 元，发生一次扣 10 分；经济损失 ≥5000 元，发生 一次扣 20 分 8 5S 不良 数 以 5S 检查记录为准 100% 98% 10 直接上 级 100% 98% 10 直接上 级 无事故 人力资 源部 月 每月不 超过 5 个 人力资 源部 月 五金车间-精加工组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 生产计划 及时完成率=及 计划完成批次：在 PMC 要 数据 周期 最高指 考核指 最低指 配分 来源 标 标 标 120% 100% 98% 30 PMC 部 月 求的时间内计划完成的生 产数量 时完成批次÷ 及时完成批次：在 PMC 要 及时完成 计划完成批次 求的时间内入库的产品批 率 ×100% 次，如某批产品分批入 库，以最后的入库产品时 间作为完成时间 产品不良率=产 产品不良数：以制造部门 产品不良 2 品不良数÷产 的《次品记录表》为准 率 品总数×100% 产品总数：投产数 ≤0.12% 20 产品报废率=产 产品报废数：以制造部门 产品报废 品报废数÷产 的《报废申请单》为准 率 品总数×100% 产品总数：投产数 ≤0.06% 产品报 20 废统计 月 表 10 财务部 月 每退货一批扣 5 因为制造原因而引起的退 分 货 0批 直接上 月 级 消化呆料金额不少于 1500 元 100% 98% 10 直接上 级 生产环形铁芯产生的边料 及库存边料 100%消化 100% 98% 10 直接上 级 无事故 人力资 月 源部 3 物料损耗率=补 物料损耗 4 料金额÷发料 以财务统计为准 率 金额×100% 5 客退批次 呆料消化率=实 呆料消化 际消化率÷计 6 率 划消化率 ×100% 7 安全生产 安全事故造成 具体工伤界定见人力资源 经济损失＜ 部相关规定 次品记 月 录表 1000 元，发生 一次扣 5 分； 1000 元≤经济 损失＜5000 元，发生一次 扣 10 分；经济 损失≥5000 元，发生一次 扣 20 分 8 5S 不良数 以 5S 检查记录为准 每月不 超过 5 个 人力资 月 源部 五金车间-修模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 数据 最高指 考核指 最低指配分 来源 标 标 标 周 期 1 修模及 每被投诉一次扣 2 分 时性 在双方约定的时间内 修完，以不影响生产 进度为准 100% 20 2 产品不 产品不良率=产品不良数 产品不良数：以制造 ≤0.12% 20 次品记 月 直接上 月 级 良率 ÷产品总数×100% 部门的《次品记录 表》为准 产品总数：投产数 录表 3 产品报废数：以制造 产品报 产品报废率=产品报废数 部门的《报废申请 废率 ÷产品总数×100% 单》为准 产品总数：投产数 ≤0.06% 产品报 20 废统计 月 表 4 物料损 物料损耗率=补料金额÷ 以财务统计为准 耗率 发料金额×100% 20 财务部 月 5 安全事故造成经济损失 ＜1000 元，发生一次扣 5 分；1000 元≤经济损 安全事 失＜5000 元，发生一次 故 扣 10 分；经济损失 ≥5000 元，发生一次扣 20 分 无事故 20 由于修模不合格而导 致的安全事故，具体 工伤界定见人力资源 部相关规定 人力资 月 源部 五金车间-修模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 数据 最高指 考核指 最低指配分 来源 标 标 标 周 期 1 修模及 每被投诉一次扣 2 分 时性 以不影响后道工序生 产进度为准 100% 20 直接上 月 级 2 产品不 产品不良率=产品不良数 产品不良数：以制造 ≤0.12% 20 次品记 月 良率 ÷产品总数×100% 部门的《次品记录 表》为准 产品总数：投产数 录表 3 产品报废数：以制造 产品报 产品报废率=产品报废数 部门的《报废申请 废率 ÷产品总数×100% 单》为准 产品总数：投产数 ≤0.06% 产品报 20 废统计 月 表 4 物料损 物料损耗率=补料金额÷ 以财务统计为准 耗率 发料金额×100% 20 财务部 月 5 安全事故造成经济损失 ＜1000 元，发生一次扣 5 分；1000 元≤经济损 安全事 失＜5000 元，发生一次 故 扣 10 分；经济损失 ≥5000 元，发生一次扣 20 分 无事故 20 由于修模不合格而导 致的安全事故，具体 工伤界定见人力资源 部相关规定 人力资 月 源部 引线车间-副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高指 考核指 最低指 配分 标 标 标 生 引 及时完成率=及时完 完成：在 PMC 下达 100% 产 线 成批次÷计划完成 的《生产计划单》 计 打 批次×100% （仅指塑料件）中 ≥97% 数据 来源 周期 99.5% ≤99% 8 计划部 月 95% ≤93% 8 计划部 月 2 3 4 5 插 划 柱 要求的时间及数量 及 内送货给相关需求 时 部门 产 引 产品报废数：以车 ≤0.02% 0.04% ≥0.06% 10 品 线 产品报废率=产品报 间的《报废申请单》 报 打 废数÷产品总数 为准 废 插 ×100% ≤0.1% 0.14% ≥0.18% 15 产品总数：投产数 率 柱 产 品 不 良 率 质管部 月 质管部 月 10 质管部 月 14 质管部 月 7次 ≥10 次 10 PIE 部 月 2次 ≥3 次 质管部 PIE 部 月 引 产品不良数：以车 ≤0.06% 0.08% ≥0.1% 线 产品不良率=产品不 间的《次品记灵表》 打 良数÷产品总数 为准 插 ×100% ≤2% 3% ≥4% 产品总数：投产数 柱 每超过一次扣 3 客户投 分，直到本项得分 客诉：以客户投诉 ≤3 次 诉 为 0；少于或等于 的记录为准 三次；得 12 分 客户退 发生 2 次以上扣完 货次数 本项配分，小于等 于 2 次得 12 分；外 部客户发生一次退 退货：以整批出现 ≤1 次 质量问题而需要返 工或发生返工费用 为准 10 货，本项得 0 分 批次：以交货的次 数为准，不以订单 批数为准。 6 及时率=及时完成批 及时：以研发部、 样品及 次÷应完成总批次 配套部门共同确认 时率 ×100% 的时间为准 100% 97% 95% 5 研发部 月 7 制造费用：工人工 制造费用率=（当期 资、管理人员工资、 制造费用-PIE 标准 修理费、低值易耗 制造费 工时工资）÷PIE 费、电费、电话费、 用率 标准工时工资 差旅费、手机费、设 ×100% 备折旧费、应酬费、 其他 财务部 3月8 日之前 制定 5 财务部 月 8 损耗：因制程不良 物业利用率=1-[损 而造成的、《基数 物料利 耗金额÷（发料金 单》规定的套料以 用率 额-退回好料金 外的生产用料（不 额）]×100% 含辅料），以财务 统计为准 财务部 4 月 10 日之前 提供 5 财务部 月 引线车间-组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高指 考核指 最低指 配分 标 标 标 数据 周期 来源 1 及时完成率=及时 完成：按 PMC 下达的 生产计 完成批次÷计划 《生产计划单》（仅指塑 划及时 完成批次×100% 料件）中要求的时间及 ≥100% 完成率 数量送货给相关需求部 门 99.5% ≤99% 25 计划部 月 2 产品报废率=产品 产品报废数：以车间的 产品报 报废数÷产品总 《提废申请单》为准 废率 数×100% 产品总数：投产数 0.04% 0.06% 15 质管部 月 3 产品不良率=产品 产品不良数：车间统计 产品不 不良数÷产品总 《次品记录表》产品总 ≤0.06% 0.08% ≥0.1% 良率 数×100% 数：投产数 15 质管部 月 4 超过标准值第一 客户投诉：以客户投诉 次扣 7 分，第二 的记录为准 客户投 次扣完本项配 诉 分，没有投诉得 18 分 0次 2次 ≥4 次 15 PIE 部 月 5 超过标准值一次 扣 10 分，外部客 客户退 户发生一次退 货次数 货，本项得 01 分，没有退货得 12 分 0次 1次 ≥2 次 10 质管部 月 PIE 部 0次 2次 ≥4 次 15 6 退货：整批出现质量总 是而需要返工或发生返 工费用 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 返工次 超过标准值第一 返工：以 QA 整批出现 数 次扣 7 分，第二 质量问题而需要返工或 0.02% 质管部 月 PIE 部 次扣完本项配 发生返工费用为准 分，没有返工得 18 分 7 样品不 超过一次扣过错 及时：以双方协商的时 及时次 本项配分，无不 间为准 数 及时得 6 分 0次 1次 ≥2 次 5 研发部 月 引线车间-副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 计算方式 考核指标 项目界定 完成：在 PMC 下达 的《生产计划单》 生产计 及时完成率=及时完 （仅指塑料件）中 划及时 成批次÷计划完成 要求的时间及数量 完成率 批次×100% 内送货给相关需求 部门 产 铭 产品报废率=产品报 产品报废数：以制 品 牌 废数÷产品总数 造部门的《报废申 最高指 考核指 最低指 配分 标 标 标 数据 来源 周期 100% 99.5% ≤99% 25 计划部 月 1.3% 1.5% 1.8% 15 质管部 月 报 白 废 ×100% 盒 率 请单》为准 产品总数：投产数 1.0% 1.2% 1.5% 15 质管部 月 3 超过四次，第一次 客户投 扣 7 分，第二次得 0 客户投诉：以客户 ≤2 次 诉 分，小于或等于 2 投诉的记录为准 次得 18 分 4次 ≥6 次 15 PIE 部 月 4 退货：以整批出现 发生 1 次以上，得 0 质量问题而需要返 分，没有发生得 18 工或发生返工费用 客户退 分，外部客户发生 为准 ≤0 次 货次数 一次退货本项得 0 批次：以交货的次 分 数为准，不以订单 批数为准。 1次 ≥2 次 15 质管部 PIE 部 月 5 样品不 每延迟一批扣 2 及时：以研发部、 及时批 分，直到扣完本项 配套部门共同确认 次 配分为止 的时间为准 2次 3次 5 研发部 月 6 制造费用：工人工 资、管理人员工资、 制造费用率=（当期 修理费、低值易耗 制造费 制造费用-PIE 标准 费、电费、电话费、 用率 工时工资）÷PIE 标 差旅费、手机费、设 准工时工资×100% 备折旧费、应酬费、 其他 财务部 3月8 日之前 制定 5 财务部 月 1次 7 损耗：因制程不良 物业利用率=1-[损 而造成的、《基数 物料利 耗金额÷（发料金 单》规定的套料以 用率 额-退回好料金 外的生产用料（不 额）]×100% 含辅料），以财务 统计为准 财务部 4 月 10 日之前 提供 5 财务部 月 丝印科-调油技术员（领班）绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 完成：按 PMC 下达的 及时完成率=及时完 《生产计划单》（权指 生产计划及 成批次÷计划完成批 塑料件）中要求的时 ≥100% 99.5% 时完成率 次×100% 间及数量送货给相关 需求部门 铭牌 产品报废数：以制造 1.3% 产品报废率=产品报 产品报 部门的《报废申请单》 2 废率÷产品总数 废率 白盒 为准 1.0% ×100% 产品总数：投产数 3 超过四次，第一次扣 7 分，第二次得 0 客户投诉：以客户投 客户投诉 分。小于或等于 2 次 诉记录为准 得 18 分 ≤2 次 最低 配分 指标 ≤99% 25 1.5% 1.8% 15 1.2% 1.5% 15 4次 ≥6 次 15 数据 来源 周 期 计划部 月 质管部 月 PIE 部 月 退货：以整批出现质 发生一次以上，得 0 量问题而需要返工或 客户退货次 分，没有发生得 18 发生返工费用为准 4 数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次退货，本项得 0 分 为准，不以订单批数 为准 0次 1次 2次 15 质管部 PIE 部 月 每延迟一批扣 2 分， 及时：以研发部、配套 样品不及时 5 直到扣完本项配分为 部共同确认的时间为 1次 批次 止 准 2次 ≥4 次 5 研发部 月 2次 ≥3 次 10 质管部 月 每超过一次，第一次 扣 4 分，第二次扣完 返工：以 QA 整批出现 返工次数 本项配分。返工小于 质量问题而需要返工 ≤1 次 或等一次，本项得 为准 12 分 6 丝印科-美工技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 菲林 准确 一次不准确不扣 准确：质栓员判定或 加工 性 分，两次不正确扣 以后工序投诉为准 完本项配分，没有 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 0次 1次 2次 丝印 科长 月 20 不准确得 24 分 一次不及时不扣 制作 及时 分，两次不及时扣 及时：以研发部协商 性 完本项配分，没有 的时间为准 不及时得 24 分 0次 1次 2次 20 研发部 月 客户 退货 退货：以整批出现质 每发生一次扣 5 分， 量问题而需要返工或 扣完本项配分为止 发生返工费用为准 0批 20 丝印 科长 月 客户投诉 一次不扣分，两次 客户投诉：以客户投 扣完本项配分，没 诉记录为准 有投诉得 24 分 0批 1批 2批 20 丝印 科长 月 菲林变更资 一次不扣分，两次 不及时：因菲林变更 4 料发放不及 扣完本项配分，没 抽换不到位导致影响 时次数 有不及时得 24 分 生产或交货的 0批 1批 2批 20 丝印 科长 月 2 3 丝印科-制版技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 数据 周 来源 期 一交不准确不扣分， 1 网版不准确次 两交不准确扣 15 分， 不准确：以首栓记录 0次 1次 数 三次扣完本项配分， 或后工序投诉为准 没有不准确得 48 分 3次 40 丝印 月 科长 2 客户 投诉 每投诉一次扣 5 分， 客诉：以客户投诉记 扣完本项配分为止 录为瘁 0次 20 丝印 月 科长 3 客户退 货次数 退货：以整批出现质 每发生一次扣 5 分， 量问题而需要返工或 扣完本项配分为止 发生返工费用为准 0次 20 丝印 月 科长 2次 20 丝印 月 科长 一次不及时不扣分， 网版变更资料 不及时：因网版周转 两次不及时扣完本项 4 发放不及时次 或变更抽换不到位导 0 次 1 次 配分，没有不及时得 数 致影响生产或交货的 24 分 丝印科-刀模技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 两次不准确不扣分， 工作 三次不准确得 0 分， 不准确 一次不准确得 36 分 考核指标 项目界定 准确：以质栓员判定 为准 2 客户 退货 发现一次扣 10 分，扣 因刀模有误而造成客 完本项配分为止 退，以退货单为准 3 客诉 每投诉一批扣 6 分，扣 因刀模不在公差范围 完本项配分为止 而引起客户投诉，以 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1次 2次 3次 30 丝印 科长 月 0批 20 丝印 科长 月 0批 30 丝印 科长 月 《信息反馈单》为准 一次不及时不扣分，两 多元刀模 及时：以《开模申请 次不及时扣完本项配 4 制作不及 单》中双方确认的时间 0 批 分，没有不及时得 24 时次数 为准 分 1批 2批 20 丝印 科长 月 塑胶模具科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 开模 及时性 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：以研发部《开模 每发生一次不及时扣 申请单》确认的时间为 10 分，直到本项得 0 准 分，未发生，本项得 完成：以研发部确认 36 分 的《尺寸检测报告》为 准 考核 指标 0次 配 最低 分 指标 30 数据 来源 研发部 周 期 月 2 及时：在《模具维修 修模及时率=及时款 修模 单》双方确认的时间内 数÷计划修模款数 98% 及时率 完成，以不影响生产 ×100% 和交货为准 96% 64% 30 注塑 车间 月 3 每投诉一次不及时扣 及时：在《开改模申请 改模 5 分，直到扣完本项 单》双方确认的时间内 及时性 配分为止，没有发生 完成 得 24 分 0批 20 研发部 PIE 部 月 4 每超过一次扣 4 分， 失误：模具没有按照 制模失 扣完本项配分为止。 图纸制作导致重复试 5 次 误次数 小于或等于 5 次，得 模次数 24 分 直接 上级 10 次 15 次 20 月 塑胶模具科-制模中高级技工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 及时：在《开模申请 单》双方确认的时间内 开模及时准 一次不及时，扣完本 完成 确性 项配分 准确：以《材料认可报 告》确认合格为准 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 最高 指标 考核 指标 0 20 研发部 月 2次 3次 20 研发部 月 96% 94% 15 两次不成功不扣分， 成功：以注塑车间《试 试模不成功 三次扣完本项配分， 2 模单》及《材料认可报 1 次 次数 小于或等于一次，得 告》两者确认合格为准 24 分 3 修模 及时率 修模及时率=及时款数 及时：在《模具维修 98% ÷计划修模款数 单》双方确认时间内完 注塑 车间 月 成，以不影响生产和 交货为准 ×100% 改模 4 及时性 5 下道工 序投诉 设备保 6 养状况 7 安全 生产 每投诉一次不及时扣 5 分，直到扣完本项 配分为止，没有发生 得 18 分 及时：在《模具维修 单》双方确认时间内完 成，以不影响生产和 交货为准 0次 投诉一次扣 10 分 以注塑科投诉、模具科 少装配件属实为准 0次 1次 10 注塑科 月 发现一项不良扣 5 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 点为准 止 10 设备科 月 发生一次安全事故， 扣完本项配分 0次 10 工伤费用超过 50 元 15 研发部 月 PIE 部 模具 科长 月 丝印科-制版技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 数据 周 来源 期 发生一次不准确扣 10 以火花机加工参数图 加工准确性 分，扣完本项配分为 表及产品图要求为准 止 0次 60 直接 月 上级 发现一次不完整扣 10 完整：材料账物一 材料保管完整 2 分，扣完本项配分为 致，并且不得损坏或 性 止 丢失 0次 20 直接上 月 级 1 发现一项不良扣 5 以设备科查出不良项 3 设备保养状况 分，扣完本项配分为 点不准 止 4 安全 生产 发生一次扣 5 分 工伤费用超过 50 元 10 设备科 月 0次 10 模具科 月 长 注塑料-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 产品 不良率 周 期 30 计划部 月 20 质管部 考核 指标 最低 配分 指标 ≥ 96% 94% ≤ 92% 产品不良数：见生产 产品不良率=产品不 部门《次品统计表》， 良数÷产品总数 1.2% 质管确认； ×100% 产品总数：投产数 1.6% 2.0% 计算方式 项目界定 完成：按 PMC 下达的 及时完成率=及时完 《生产计划单》（权指 生产计划及 1 成批次÷计划完成批 塑料件）中要求的时 时完成率 次×100% 间及数量送货给相关 需求部门 2 数据 来源 最高 指标 3 超过一次扣 3 分，直 客户投诉：以客户投 到本项得分为 0，小 客户投诉 诉的记录为准（注塑 于等于 10 次，得 18 制造原因除外） 分 ≤10 次 15 次 ≥20 次 15 PIE 部 月 ≤3 次 6次 质管部 PIE 部 月 及时率=及时完成批 及时：以研发部、配套 样品不及时 次÷应完成总批次 部共同确认的时间为 ≥99% 率 ×100% 准 94% 90% 10 研发部 月 财务部 3月8 日之前 制定 5 财务部 月 财务部 4 月 10 日之前 提供 5 财务部 月 退货：以整批出现质 发生五次以上投诉， 量问题而需要返工或 每一次扣 5 分，三次 客户退货次 发生返工费用为准 4 及其以下得 18 分， 数 批次：以交货的次数 外部客户发生一次退 为准，不以订单批数 货，本项得 0 分 为准 5 制造费用：工人工资、 制造费用率=（当期 管理人员工资、修理 制造费用-PIE 标准 费、低值易耗费、电费、 6 制造费用率 工时工资）÷PIE 标 电话费、差旅费、手机 准工时工资×100% 费、设备折旧费、应酬 费、其他 7 物料 利用率 损耗：因制程不良造 物料利用率=1-[损耗 成的、 《基数单》规定套 金额÷（发料金额料以外的生产用料 退回好料金 （不含辅料），以财 额）]×100% 务统计为准 ≥8 次 15 注塑料-A 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 3 4 产品 不良率 周 期 25 计划部 月 15 质管部 月 6次 ≥9 次 10 质管部 月 6次 ≥9 次 15 PIE 部 月 考核 指标 最低 配分 指标 ≥ 97% 95% ≤ 93% 产品不良数：以《次品 A 班产品不良率=产 统计表》，并经质管确 品不良数÷产品总数 1.2% 认； ×100% 产品总数：投产数 1.6% 2.0% 计算方式 项目界定 完成：按 PMC 下达的 A 班及时完成率=及 《生产计划单》（权指 生产计划及 1 时完成批次÷计划完 塑料件）中要求的时 时完成率 成批次×100% 间及数量送货给相关 需求部门 2 数据 来源 最高 指标 每超过一次扣 3 分， 返工：以 QA 整批出现 超过三次扣完本项配 返工次数 质量问题而需要返工 ≤3 次 分，返工少于等于三 为准 次，本项得 12 分 客户投诉 A 班每超过一次扣 5 客户投诉：以客户投 分，直到本项得分为 诉的记录为准（注塑 0，少于等于四次得 制造原因除外） ≤4 次 18 分 5 客户退 货次数 A 班每超过一次扣 7 退货：以整批出现质 分，超过两次扣完本 量问题而需要返工或 项配分；小于等于一 发生返工费用为准 次得 18 分，外部客 批次：以交货的次数 户发生一次退货，本 为准，不以订单批数 项得 0 分 为准 6 样品 及时率 及时率=及时完成批 及时：以研发部、配套 次÷应完成总批次 部共同确认的时间为 ≥99% ×100% 准 94% ≤ 90% 备模 准确性 超过标准值，第一次 扣 2 分，第二次扣完 准确：以注塑科长判 本项配分，没有发现 定为准 得6分 0次 1次 物料 利用率 损耗：因制程不良造 物料利用率=1-[损耗 成的、 《基数单》规定套 金额÷（发料金额料以外的生产用料 退回好料金 （不含辅料），以财 额）]×100% 务统计为准 财务部 4 月 10 日之前 提供 7 8 1次 3次 质管部 PIE 部 月 10 研发部 月 3次 5 注塑 科长 月 5 财务部 月 ≥5 次 15 注塑科-B 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 配分 指标 数据 来源 周 期 完成：按 PMC 下达的 生产计划 B 班及时完成率=及 《生产计划单》（权指 1 及时完成 时完成批次÷计划完 塑料件）中要求的时 率 成批次×100% 间及数量送货给相关 需求部门 2 产品不良数：见生产 B 班产品不良率=产 产品 日报表统计，质管确 品不良数÷产品总数 不良率 认 ×100% 产品总数：投产数 ≥ 97% 95% ≤ 93% 25 计划部 月 1.2% 1.6% 2.0% 15 质管部 月 每超过一次扣 3 分， 返工：以 QA 整批出现 超过三次扣完本项配 3 返工次数 质量问题而需要返工 ≤3 次 分，返工少于等于三 为准 次，本项得 12 分 6次 ≥9 次 10 质管部 月 投诉每超过四次以 上，每超过一次扣 5 客户投诉：以客户投 4 客户投诉 分，直到本项得分为 诉的记录为准（注塑 0，少于等于 4 次得 制造原因除外） 18 分 ≤4 次 6次 ≥9 次 15 PIE 部 月 A 班每超过一次扣 7 退货：以整批出现质 分，超过两次扣完本 量问题而需要返工或 客户退 项配分；小于等于一 发生返工费用为准 货次数 次得 18 分，外部客 批次：以交货的次数 户发生一次退货，本 为准，不以订单批数 项得 0 分 为准 ≤1 次 3次 ≥5 次 15 质管部 PIE 部 月 5 6 及时率=及时完成批 及时：以研发部、配套 样品 次÷应完成总批次 部共同确认的时间为 ≥99% 及时率 ×100% 准 保养员未按设备保养 设备保养 以各设备使用班组、设 项目执行，一次扣 2 7 及时性及 备科查核及投诉的不 分，如导致设备损 异常跟进 良次数计算 坏，则扣完本项配发 8 损耗：因制程不良造 物料利用率=1-[损耗 成的、 《基数单》规定套 物料 金额÷（发料金额料以外的生产用料 利用率 退回好料金 （不含辅料），以财 额）]×100% 务统计为准 94% ≤ 90% 10 研发部 月 0次 5 注塑 科长 月 财务部 4 月 10 日之前 提供 5 财务部 月 数据 来源 周 期 计划部 月 注塑科-注塑生产班长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 生产计划 及时完成率=及时完 完成：在计划部要求 1 及时完成 成批次÷计划完成批 的时间内完成 率 次×100% 最高 指标 考核 指标 最低 配分 指标 ≥ 99% 97% ≤ 95% 25 2 3 4 5 产品不良率=产品不 产品不良数：见车间 产品 良数÷产品总数 统计《次品记录表》产 1.2% 不良率 ×100% 品总数：投产数 1.6% 2.0% 15 质管部 月 返工 次数 每超过一次，第一次 扣 4 分，第二次扣完 返工：以 QA 整批出现 本项配分。返工小于 质量问题而需要返工 ≤1 次 等 1 次，本项得 12 为准 分 2次 ≥3 次 10 质管部 月 客户 投诉 每超过一次扣 5 分， 客户投诉：以客户投 直到本项得分为 0， 诉的记录为准（注塑 少于等于一次得 12 制造原因除外） 分 ≤1 次 2次 ≥3 次 15 PIE 部 月 0次 1次 ≥2 次 15 质管部 PIE 部 月 0次 1次 3次 直接 上司 月 0次 直接 上司 月 退货：以整批出现质 超过一次扣完本项配 量问题而需要返工或 客户退 分；无退货得 12 发生返工费用为准 货次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次退货，本项得 0 分 为准，不以订单批数 为准 样品 6 7 超过标准值，一次扣 及时：以上级要求的 不及时 5 分，无交板不及时 CALL 板时间为准 得 12 分 次率 安全 生产 发生一次安全生产事 工伤费用超过 50 元以 故扣 5 分 上 10 10 注塑科-配碎组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配料、配 不及时一次扣 5 分， 完成：以不影响正常 1 色工作及 直到扣完本项配分为 生产为准 时性 止 2 3 客户 投诉 超过一次扣 5 分，直 客户投诉：以客户投 到本项得分为 0，无 诉记录为准（配/碎料 客户投诉得 24 分 原因除外） 退货：以整批出现质 超过一次扣完本项配 量问题而需要返工或 客户退 分；无退货得 12 发生返工费用为准 货次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次退货，本项得 0 分 为准，不以订单批数 为准 4 水口料回 品质投诉：以 6 个班 一台机器因水口金属 收品质投 组提级异常及内部 物堵嘴超过 30 次，每 诉 《信息反馈单》确认 次扣 2 分，扣完本项 不良为准 配分为止，十五次得 数据 来源 周 期 20 计划部 月 1次 ≥2 次 20 PIE 部 月 0次 1次 ≥2 次 20 质管部 PIE 部 月 15 次 30 次 ≥45 次 30 质管部 最高 指标 考核 指标 0次 0次 最低 配分 指标 36 分 5 安全 生产 发生一次安全生产事 工伤费用超过 50 元以 故扣 5 分 上 0次 直接 上司 10 月 注塑科-物料组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 最高 指标 考核 指标 1 产品入库 发生一次不及时扣 5 及时：以不影响后工序 送货及时 分，扣完本项配分为止 生产、交货为准 性 0次 30 计划部 月 2 产成品发 发生一次不准确扣 3 准确：以班组长判定为 放准确性 分，扣完本项配分为止 准 0次 15 班组长 月 3 一致：成品实物数与账 成品账物 发现一款不符扣 1.5 分 面数相符，以相关人员 一致 发现或财务抽查为准 0次 30 质管部 月 超过一次扣 5 分，直到 客户投诉：以客户投诉 本项得分为 0，少于等 的记录为准（责任界定 于 1 次，得 12 分 属送货原因除外） 0次 10 0次 1次 3次 10 项目名称 客户 4 投诉 计算方式 5 样品不及 超过标准值一交扣 5 项目界定 及时：以上级要求的 PIE 部 月 直接 月 6 时次数 分，无不及时得 12 分 CALL 板时间为准 安全 生产 发生一次安全生产事故 工伤费用超过 50 元 扣5分 上司 0 直接 上司 5 注塑科-模具管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 超过标准值，第一次 备模 扣 10 分，第二次扣 及时准确：以注塑 B 及时准确 0次 1次 完本项配分，没有发 班副科长判定为准 性 现得 36 分 1 配 最低 分 指标 3次 30 数据 来源 注塑 科长 周 期 月 一次不及时扣 5 分， 及时：以不影响生产 模具异常 2 直到扣完本项配分为 进度和以车间投诉为 处理及时 止 准 0次 10 注塑 科长 月 每发现一次扣 10 以相关人员发现没有 分，扣完本项配分为 末件及末件标识不完 止 整为准 0次 20 注塑 科长 月 2次 4次 15 注塑 科长 月 0次 25 注塑 月 3 末件 管理 模具资料：模具履历、 超过标准值，第一次 表具总账 发现扣 5 分，第二次 资料 准确：履历表内容完 0 次 发现扣完本项配分。 准确性 没有发现得 18 分。 整、模具账物数与实物 数一致 模具 4 5 模具维护 发现一次没保养或保 保养：按照《模具保养 月 保养 养不到位扣 5 分，直 周期》和《模具保养》 到扣完本项配分为止 养中的相关规定执行 科长 注塑科-架模工绩效考核计划表 考评项目 考核指标 数据 来源 周 期 20 计划部 月 2.0% 10 质管部 月 0次 20 直接 上司 月 0次 30 最高 指标 考核 指标 最低 配分 指标 ≥ 99% 97% ≤ 95% 2 产品不良率=产品不 产品不良数：见车间 产品 良数÷产品总数 统计《次品记录表》产 1.2% 不良率 ×100% 品总数：投产数 1.6% 3 及时准确性：不因模 每发生一次架模不及 具安装不良导致产品 及时 时，扣 5 分，直到扣 不良，以模具及设备 完本项配分 准确性 损坏而影响生产为准 项目名称 计算方式 项目界定 生产计划 及时完成率=及时完 完成：在计划部要求 1 及时完成 成批次÷计划完成批 的时间内完成 率 次×100% 架模 4 模具保养 每发生一次不良扣 按规定对下模模具作 及末件提 10 分，直至扣完本 防锈保养，提供完整 供 项配分 末件样板经 IPQC（制 程检验）确认（对异 常模具需开维修单交 直接 上司 月 模具库），以模具库 投诉及上级核查不良 为准 生产信息：工艺卡、作 生产信息 确认失误次数，每发 业指导书、调机参数记 5 及相关记 生一次不良扣 5 分， 录表，须准备齐全并 录 直至扣完本项配分 记录完整 6 安全 生产 发生一次安全生产事 工伤费用超过 50 元以 故扣 5 分 上 0次 0次 15 5 直接 上司 月 直接 上司 月
33 页
1179 浏览
绩效考核管理制度（模版）
目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第 一 章 学 使 作 办 营 相 体 质 而 总 则 第 一 条 为 提 高 XXXXX 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 员 工 紧 紧 围 绕 XXXX 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 任 务 ， 根 据 xx 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 XXXX 有 限 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 考 核 目 的 ( 一 ) 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 XXXX 公 司 目 标 的 实 现 ； (二 ) 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 (三 ) 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 互 协 作 ； ( 四 ) 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 XXXX 公 司 的 管 理 水 平 ； (五 ) 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 有 效 提 升 XXXX 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 (一 ) 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； (二 ) 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； (三 ) 多 角 度 考 核 ； (四 ) 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： (一 ) 月 度 绩 效 工 资 的 发 放 (二 ) 薪 酬 等 级 的 调 整 (三 ) 岗 位 晋 升 及 调 整 (四 ) 员 工 培 训 安 排 (五 ) 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 XXXXX 公 司 薪 酬 管 理 方 案 》 第 二 章 科 性 ， 工 理 经 性 ； 的 整 素 从 考 核 方 法 第 六 条 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-5 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 XXXX 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 与 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 品 行 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 品 行 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 品 行 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 品 行 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 策 70% 30% 层 第 九 条 考 核 主 体 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 评 分 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 评 分 权 重 占 比 90% ， 自 评 打 分 权 重 占 比 10% （ 早 期 以 上 级 评 分 为 准 ， 自 评 主 要 是 来 锻 炼 员 工 成 长 的 ， 管 理 成 熟 之 后 ， 以 自 评 为 主 ） ； 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 分 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 四 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 2-1 ： 表 2-1 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 等 A B C D 级 优 秀 良 好 合 格 差 定 义 得 分 工 的 间 实 主 会 实 际 表 现 显 著 超 出 预 期 计 划 / 目 标 或 岗 位 职 责 / 分 工 要 求 ， 取 得 特 别 出 色 的 成 绩 100 ～ 90 实 际 表 现 达 到 预 期 计 划 / 目 标 或 岗 位 职 责 / 分 工 要 求 ， 取 得 出 色 的 成 绩 90 ～ 80 实 际 表 现 勉 强 达 到 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 ， 有 一 定 不 足 或 失 误 80 ～ 60 第 十 一 条 年 度 考 核 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 （ 一 ） 人 际 交 往 能 力 （ 二 ） 影 响 力 （ 三 ） 领 导 能 力 （ 四 ） 沟 通 能 力 （ 五 ） 判 断 和 决 策 能 力 （ 六 ） 计 划 和 执 行 能 力 （ 七 ） 知 识 学 习 能 力 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： （ 一 ） 沟 通 理 解 能 力 （ 二 ） 计 划 和 执 行 能 力 （ 三 ） 专 业 技 能 （ 四 ） 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 (一 ) 考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 施 ； (二 ) 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 有 最 终 裁 决 权 。 为 时 业 要 标 实 际 表 现 未 达 到 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 ， 有 重 大 失 误 60 分 以 下 全 增 性 包 ： 方 加 活 括 位 能 动 以 考 力 所 下 核 考 具 几 员 核 。 备 类 ： 作 计 划 、 部 门 重 主 管 领 导 审 批 后 需 经 被 考 核 者 及 薪 酬 与 考 核 委 员 ( 三 ) 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 （ 考 核 早 期 5-6 个 指 标 即 可 ） ； (四 ) 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； (五 ) 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 薪 酬 与 考 核 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 考 核 指 标 设 立 的 要 求 （ 一 ） 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 应 力 求 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 （ 一 ） 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； （ 二 ） 直 人 员 对 （ 三 ） 各 结 果 并 （ 四 ） 各 第 十 七 条 接 上 部 汇 部 上 级 门 总 门 人 级 进 向 公 进 力 对 行 人 布 行 资 直 述 力 ； 绩 源 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 职 ； 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 效 改 进 计 划 。 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 第 三 章 均 核 资 每 表 并 被 资 第 十 八 条 需 进 行 月 度 考 第 十 九 条 。 第 二 十 条 的 依 据 ， 同 时 第 二 十 一 条 月 1-5 日 对 上 月 逐 级 管 理 ， 逐 对 考 核 结 果 进 第 二 十 二 条 考 核 人 下 一 月 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 XXXX 公 司 （ 包 括 总 经 理 ） 的 全 体 员 工 核 。 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 月 度 考 ， 作 为 月 度 进 行 考 级 考 核 行 记 录 每 月 度 的 考 核 的 结 果 作 为 年 度 考 核 的 基 考 核 由 人 力 资 核 评 分 。 考 核 ， 人 力 资 源 管 。 26-28 日 各 部 门 核 表 格 ， 正 式 发 础 源 过 理 放 数 部 程 部 该 据 门 中 门 月 。 组 依 辅 绩 效 工 织 实 施 ， 据 考 核 助 监 督 ， 负 责 人 确 定 相 关 公 布 ， 并 报 人 力 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 图 3-1 ： 月 度 考 核 流 程 图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报薪酬与考核委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 否 考核申 诉流程 第 四 章 年 度 考 核 第 二 十 四 条 每 年 元 月 16-20 日 间 同 步 开 展 员 能 力 考 核 ， 元 月 25 日 前 完 成 上 年 度 考 核 的 统 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 12 月 10 日 启 动 ， 12 完 成 。 各 部 门 于 12 月 10 日 提 交 下 年 度 工 作 计 标 ， 经 公 司 总 经 理 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 的 业 绩 绩 效 、 品 行 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 业 绩 绩 效 、 品 行 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； 年 度 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 二 ） 对 在 XXXXX 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 薪 酬 与 考 核 委 员 会 批 准 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 分 ） /12 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 级 在 每 年 度 元 月 16 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 在 每 年 度 元 月 16 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 在 每 年 度 元 月 16 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 的 具 体 影 响 参 见 《 XXXX 公 司 薪 酬 管 理 方 案 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 威 尔 陶 瓷 公 司 做 出 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 各 级 人 计 分 析 月 25 日 划 及 目 本 合 年 综 ， 年 年 考 月 合 作 度 度 核 。 度 考 为 考 或 有 其 可 以 不 年 度 考 综 合 得 得 分 ） 直 接 上 。 总 经 理 接 上 级 完 成 ， 资 等 级 于 薪 酬 不 同 的 “ 职 决 为 待 现 动 以 效 的 门 工 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 求 等 ， 申 请 ， 报 直 属 上 司 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 调 整 。 具 体 详 见 《 XXXX 公 司 薪 酬 管 理 方 案 》 。 （ 三 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， XXXX 公 司 提 供 不 同 的 培 训 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 改 善 绩 效 。 度 考 核 为 备 人 选 及 上 级 领 导 两 年 考 核 员 工 将 被 、 目 标 实 由 员 工 主 通 过 后 予 。 深 源 ， 年 造 管 帮 度 培 理 助 绩 训 部 员 第 五 章 由 财 过 降 并 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 第 二 十 八 条 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 (一 ) 薪 酬 与 考 核 委 员 会 薪 酬 与 考 核 委 员 会 是 XXXX 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 主 要 部 门 （ 门 店 ） 负 责 人 、 务 部 、 人 力 资 源 部 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1. 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2. 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3. 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4. 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 (二 ) 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1. 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2. 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3. 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4. 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5. 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6. 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7. 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 (三 ) 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1. 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2. 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3. 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉 书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 薪 酬 与 考 核 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 人 力 资 源 部 是 薪 酬 与 考 核 委 员 会 的 日 常 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 申 诉 事 项 提 交 薪 酬 与 考 核 委 员 会 受 理 。 如 果 暂 未 成 立 薪 酬 与 考 核 委 员 会 ， 部 代 行 薪 酬 与 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 的 最 终 机 构 。 办 事 机 构 ， 一 出 建 议 ， 重 大 则 由 人 力 资 源 ， 应 在 三 个 工 项 无 客 观 事 实 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 行 协 调 、 考 核 委 员 （ 三 ） 申 请 书 的 部 不 能 解 理 ， 并 将 接 到 申 诉 审 查 ， 并 （ 四 ） 容 进 行 调 沟 通 。 不 会 处 理 。 申 诉 处 十 五 个 工 决 的 申 诉 进 展 情 况 处 理 记 录 将 处 理 结 详 细 流 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 薪 酬 与 理 作 ， 告 后 果 程 答 日 应 知 ， 通 见 复 内 及 申 一 知 附 ： 明 时 诉 周 申 件 人 确 上 人 内 诉 《 力 答 报 。 必 人 申 资 复 薪 薪 须 。 诉 源 申 酬 酬 就 部 诉 与 与 申 应 人 考 考 诉 在 ； 核 核 的 接 人 委 委 内 流 程 图 》 。 到 力 员 员 容 申 资 会 会 组 诉 源 处 在 织 附 ： 考 核 申 诉 流 程 图 、 表 格 表5-1 ： 申 诉 流 程 图 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 是 能否进行协调 是 协调解决 否 否 上报薪酬与考核委员会处理 表 5-2 申 诉 人 姓 名 申 诉 事 项 ： 员 工 考 核 申 诉 表 员 工 考 核 申 诉 表 所 在 部 门 岗 位 申 诉 事 由 接 待 人 申 诉 日 期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申 诉 人 姓 名 职 位 部 门 申 诉 事 项 申 诉 原 因 摘 要 面 谈 时 间 接 待 人 问 题 简 要 描 述 ： 调 查 情 况 : 处 理 记 录 建 议 解 决 方 案 ： 协 调 结 果 ： 经 办 人 : 备 注 ： 第六章 附则 第三十二条 绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第三十三条 本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规 定，一律以本制度为准。 第三十四条 本办法自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。
15 页
1009 浏览
常用绩效考核的方法
一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正 态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提 出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360 度考核法 （一）360 度考核法的含义 360 度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360 度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360 度考核法的优缺点
2 页
815 浏览
【绩效考核管理篇】360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 考核者构成 同级同事 共计 上级 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 下级 自评 2 1 1 20%*2 15% 15% 本部门 其他部门 0 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 评分 考核内容 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 备注 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 备注 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
9 页
1178 浏览
（最新版本）应急管理规范化企业创建及考核标准
安全生产应急管理规范化企业创建及考核标准 序号 1 2 3 项目 内容 具体要求 考核方式 1）制定企业应急管理责任制应包括以下内容： ① 按照《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔2010〕23 号） 、《xx 省安全生产应急管理规定》、 《xx 省重大危险源管理办法》等规章制度的要求，建立各级 （1）建立应急管 各类人员的责任制； 查阅有关文件 理责任体系 ② 明确应急预案及演练、专（兼）职救护队、应急物资、应急处置、重大危险源管理、应 急培训等应急管理工作相关责任人，将应急管理工作纳入其工作考核范围； 责任体系 2）岗位责任制做到“横向倒边、纵向到底”； （50 分） 3）必须形成文本。 1）明确企业主要负责人为安全生产应急管理第一责任人及其职责； 1）查阅相关文件； （2）明确应急管 2）明确部门领导、班组长、一线职工等的应急管理职责； 2）现场询问有关人 理职责 3）必须形成文本。 员应急管理职责。 （3）形成应急管 制定应急管理责任体系明示图。 查阅相关资料 理责任体系 （4）建立应急管 按规定建立安全生产应急管理机构，明确职责。 查阅有关文件 理机构 机构建设 1）必须设置专（兼）职的安全生产应急管理人员； （50 分） （5）明确应急管 2）明确各层级应急指挥人员，明确调度人员和一线班组长紧急情况撤离权； 查阅有关文件 理人员 3）必须有书面任命文件。 制度建设 1）应急管理体系制度； （50 分） 2）应急预案相关制度； 3）应急演练相关制度； （6）制定企业应 4）应急物资相关制度； 查阅有关资料 急管理制度 5）应急处置相关制度； 6）应急救援相关制度； 7）重大危险源相关制度； 8）应急管理培训相关制度。 （7）制度的落实 1）及时将安全生产规章制度发放到有关工作岗位； 1）查阅有关资料； 及运行 2）将有关规章将制度张贴公告或通过内部网络宣贯等方式扩大知晓范围； 2）现场检查制度落 序号 4 5 项目 内容 具体要求 考核方式 3）制度要建立文件清单并形成文本。 实情况。 1）企业应当根据有关法律法规和相关标准，结合本单位组织管理体系、生产规模和可能 发生的事故特点，确立本单位的应急预案体系，编制相应的应急预案； 2）企业编制的各类应急预案之间应当相互衔接，并与相关人民政府及其部门、应急救援 队伍和涉及的其他单位的应急预案相衔接； （8）预案的编制 查阅有关资料 3）生产经营单位应当在编制应急预案的基础上，针对工作场所、岗位的特点，编制简明、 实用、有效的应急处置卡； 4）企业应按照《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（GB/T 29639—2013）的 规定程序和内容要求编制各类生产安全事故应急预案。 1）矿山、金属冶炼、建筑施工企业和易燃易爆物品、危险化学品的生产、经营（带储存 设施的，下同）、储存企业，以及使用危险化学品达到国家规定数量的化工企业、烟花 爆竹生产、批发经营企业和中型规模以上的其他生产经营单位，应当对本单位编制的应 应急预案 急预案进行评审，并形成书面评审纪要。前款规定以外的其他生产经营单位应当对本单 （150 位编制的应急预案进行论证； 分） （9）预案的评 2）企业的应急预案经评审或者论证后，由本单位主要负责人签署公布，并及时发放到 查阅有关资料 审、公布和备案 本单位有关部门、岗位和相关应急救援队伍。事故风险可能影响周边其他单位、人员 的，生产经营单位应当将有关事故风险的性质、影响范围和应急防范措施告知周边的其 他单位和人员； 3）企业应当在应急预案公布之日起 20 个工作日内，按照分级属地原则，向安全生产 监督管理部门和有关部门进行告知性备案。 1）企业应采取多种形式的应急预案宣传教育培训，并做好记录； 2）建立应急预案定期演练和评估制度，每年至少组织一次综合应急预案演练或者专项 （10）预案的实 应急预案演练，每半年至少组织一次现场处置方案演练，每三年进行一次应急预案评 查阅有关资料 施 估； 3）按照有关规定及时对应急预案进行修订、归档，并进行重新备案。 应急演练 （11）应急演练 1）企业应结合本单位应急预案，制定年度演练计划，落实演练资金； 1）查阅有关资料； （150 计划、方案、实施 2）演练频率：企业每年至少组织一次综合应急预案演练或者专项应急预案演练，每半 2）现场进行应急演 分） 及总结评估 年至少组织一次现场处置方案演练。煤矿、非煤矿山、建筑施工、危险化学品、烟花爆竹、练。 民用爆破、冶金等高危行业企业应适当增加演练频次； 3）演练形式：企业可采取实战演练或桌面模拟演练开展预案演练活动，加强情景构建 下的应急预案演练； 序号 内容 项目 具体要求 考核方式 4）演练要形成书面总结评估报告，评估报告要言之有物，提出具体改进建议和措施， 具有针对性和可操作性。 1）企业应配备满足本单位生产安全事故应急处置需要的救护器材、消防设备、检测仪 器、通讯设施、个人防护用品等应急救援物资，加强本单位应急物资的储备； （12）物资的储 2）针对危险性较大的场所、设备，应每年组织本单位生产技术部门、一线作业人员和 备 专、兼职应急人员，共同确定应急物资的种类、数量和储存方式等，据此制定年度应急 物资储备方案并组织实施； 应急物资 6 现场检查 3）危险化学品单位应急救援物资储备应参考 GB30077-2013 要求。 （100 分） 1）企业应当制定应急物资管理制度； （13）物资的管 理 2）明确专人对应急物资进行管理； 3）建立应急物资管理台帐； 4）定期组织对应急设施和器材检验、维修，确保应急设施和器材完好、有效，提高应急 设备设施和物资使用效能。 1）查阅有关资料； 2）现场检查设备是 否齐全及处于正常状 态。 序号 项目 内容 具体要求 考核方式 1）危险物品的生产、经营、储存单位以及矿山、金属冶炼、城市轨道交通运营、建筑施工 单位应当建立应急救援组织；生产经营规模较小的，可以不建立应急救援组织，但应 当指定兼职的应急救援人员； 2）企业专业救护队建设及运行应参照《河北省专业救护队建设与管理实施办法（试 应急救援 7 队伍 （14）建立应急 （100 救援队伍 分） 行）》（冀安委办[2016]67 号）执行； 1）查阅有关资料； 3）矿山企业专职救护队还应参照《矿山救护规程》和《矿山救护队质量标准化考核规 2 现场拉动队伍，检 范》的要求，建立符合条件的企业救护队，确保达标运行； 验战斗力。 4）危险化学品企业专职救护队建设暂可参照国家安全生产应急救援指挥中心《危险化 学品应急救援队伍建设规范（征求意见稿）》进行建设，待规范正式出台后参照执行； 5）其他行业企业可根据行业要求结合企业实际组建专职或兼职应急救援队伍； 6）没有建立专职救护队的，需与邻近专业救护队签订救护协议。 （15）制定管理 制度 8 （16）监测监控 重大危险 源管理 （100 分） （17）检验检测 （18）制定预案 及演练 制定重大危险源的辨识、评估、登记、建档、申报、管理等制度。 查阅有关资料 建立重大危险源的监测监控系统并进行经常性维护，保持正常运行。 1）查阅有关资料； 2）现场查看系统运 行情况。 1）制定重大危险源检验检测计划； 2）定期对重大危险源设施、设备进行检验检测。 1）查阅有关资料； 2）现场查验。 1）制定重大危险源应急预案，并按规定进行备案、变更及撤销； 2）每半年至少组织一次预案演练。 查阅有关资料 序号 9 项目 内容 委托中介机构定期进行安全评估。 （20）事故报告 1）严格落实《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第 493 号）、《生产安全 事故信息报告和处置办法》（国家安监总局 21 号令）和《河北省生产安全事故报告和调 查处理办法》（政府令 13 号）的有关要求，事故单位负责人接到报告后，应当于 1 小 查阅有关资料 时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理 职责的其他有关部门报告事故情况。事故发生变化的，应当立即如实补报； 2）建立《企业生产安全事故报告制度》，将事故报告及时登记在台帐上。 （21）事故处置 1）企业发生生产安全事故时，应立即启动现场处置方案和相关应急预案； 2）组织专职或兼职应急人员开展先期处置，专业应急救援队伍做好各项救援措施的衔 接和配合，并采取必要措施防止次生、衍生事件发生；当外部救援力量介入后，提供相 应的救援保障； 查阅有关资料 3）应急处置工作结束后，应积极开展善后工作，尽快组织恢复生产、生活秩序，消除 环境污染，并加强事后评估，完善各项措施； 4）及时开展应急处置评估，形成书面材料。 应急处置 （100 分） 培训 （22）制定年度 （100 培训计划 分） 考核方式 （19）安全评估 应急管理 10 具体要求 查阅有关资料 1）制定年度培训计划。企业安全生产教育培训计划中有应急管理培训内容，可不单独 制定； 2）将企业应急管理培训内容纳入年度考核。 查阅有关资料 序号 内容 项目 具体要求 考核方式 ① 有关应急管理法律法规和规章制度及本企业应急救援相关制度； ② 本企业、本岗位危险性和应急措施； ③ 生产安全事故应急救援预案和现场处置方案； （23）培训主要 内容 ④ 有关应急设施的性能、应急器材的使用方法； ⑤ 个人防护器具的使用和安全防护措施； 查阅有关资料 ⑥ 异常情况的鉴别和紧急处置技术要求和程序； ⑦ 突发事件处置过程中的自救、互救知识； ⑧ 应急通信联络方法； ⑨ 应急救援案例。 1）企业主要负责人和应急管理人员须接受应急管理培训并经考核合格； （24）培训的实 施 2）年度集中培训管理人员不少于 1 次、关键岗位工人不少于 2 次； 1）查阅有关资料； 3）一线职工应熟知本岗位及相关部位应急预案内容，掌握应急职责、应急程序和岗位 2 ）现场询问有关职 应急处置方案，并经考核合格； 工，检验培训效果。 4）培训应形成相关记录。 注：1、重大危险源企业达标标准为 800 分，非重大危险源企业达标标准为 700 分； 2、表中项目分值为 950 分，请各市结合本地区企业实际再自行设置 50 分的创建项目（具体细则于 5 月 1 日前报省局备案）， 满分为 1000 分。
7 页
893 浏览
【表格模板】公司各个岗位360度考核表
360 度绩效考核表 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 档数 名称 范围 一档 高层管理 总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工； 部 门 负 经理级 部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、 责人 主管级 某组负责人、中级专业人员 主办 部门助理、初级专业人员、会计、人事助理 一般员工 出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台； 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、 组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工 作责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进 行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放 弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大 项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最 终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考核者构成 考核人数 共计 上级 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 考评岗位 同级同事 下级 自评 2 1 1 20%*2 15% 15% 本部门 其他部门 0 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门 经理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所 选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果 出现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 工作责任和态度 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 评分 备注 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 评分 备注 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 工作责任 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 评分 备注 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 团队协作 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 评分 备注 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 沟通协作 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 评分 备注 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 工作技能 9、产品知识掌握 评分 备注 10、操作技能熟练程度 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计：
9 页
1190 浏览
XXXXX电力公司营销稽查管理与考核办法
xxxx 电力公司营销稽查管理与考核办法 第一章 总 则 第一条 为规范营销稽查工作，健全和完善营销各环节 内控机制，根据《电力法》、 《电力供应与使用条例》、 《供电营 业规则》等法律法规和 XXXXXX 电力公司（以下简称省公司） 有关规章制度，结合省公司系统实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于省公司所属各供电公司。 第三条 营销稽查是指对营销各环节工作质量的内部稽 核、监督检查。营销稽查人员是指经培训取得《营销稽查证》并 从事营销稽查工作的人员。 第四条 营销稽查基本任务 一、为了加强营销工作质量监督、增收堵漏，提高经营管 理水平和经济效益，依据国家有关法律、法规、国家政策和电 力企业有关规章制度，对本企业从事电力营销工作的单位或 涉及电力营销的工作人员，在电力营销过程中的行为进行监 督和检查。 二、稽查营销各工作环节中的差错、责任事故，提出整改 意见。 三、开展营销反事故活动，协助制定反营销事故措施。 第五条 营销稽查工作接受本单位行政主管和上级主管 部门的双重领导。上级营销稽查部门有权处理下级营销稽查 部门所辖案例，也可将案例移交下级营销稽查部门处理。 第二章 营销稽查机构、主要职责 第六条 省公司市场营销部归口管理公司系统的营销稽 查工作，主要职责： 一、指导所属供电公司贯彻执行国家电力供应与使用方 面的法律、法规、方针、政策和公司有关规章制度。 二、指导供电公司开展营销稽查工作，监督检查营销稽 查工作质量。 三、负责公司系统营销稽查人员的业务培训。对合格的稽 查人员颁发《营销稽查证》。 四、制定和完善营销稽查管理制度。 第七条 供电公司应设立营销稽查机构，配备专(兼)职 营销稽查人员不少于 3 人。 第八条 供电公司营销稽查工作主要职责： 一、依据国家有关法律、法规，国家政策和电力企业有关 规章制度，对本企业从事电力营销工作的单位或涉及电力营 销的工作人员，在电力营销过程中的行为进行监督和检查。 二、贯彻执行《xxx 电力公司营销稽查管理与考核办法》。 检查、监督本单位营销各环节的工作质量。 三、配合上级主管部门开展所辖供电地区营销稽查人员 的业务培训。 四、指导、督促县（市、区、场、）供电有限责任公司营销 稽查部门开展工作。 五、对举报的重大营销案件、营销工作责任事故进行专项 稽查。 六、按时完成上级主管部门交办的任务；填报营销稽查 统计报表；定期向省公司营销稽查管理部门和本单位分管领 导汇报营销稽查工作。 七、完善本单位营销管理制度。 第三章 营销稽查人员工作主要内容与要求 第九条 营销稽查工作实行日常稽查与专项稽查相结合 的原则。日常营销稽查工作的主要内容： 一、对业扩报装、业务变更、计量故障、抄、核、收等营销 业务进行稽查。 二、检查营销工作质量和效率，如：业务办理时限、客户 信息完整性、计量表计轮换周期、计量故障处理时限等。 三、监督、检查用电抄核收、业扩等营销人员履行岗位职 责和执行供用电法律法规及公司规章制度的情况。 四、对营销业务进行周期性例行稽查。 五、结合营销的中心工作，开展专项稽查。 六、定期抽查抄表到位率、准确率。 第十条 组织或参与营销责任事故调查与处理。协助事 故单位和责任人总结经验教训，制定防范措施。 第十一条 营销稽查工作应建立以下记录： 一、建立营销稽查人员工作记录，包括但不限于工作内 容、处理意见、处理结果等。 二、建立营销事故和差错记录，包括但不限于事故经过、 发生原因、损失情况、主要责任人、处理结果和防范措施等。 第十二条 发现重大、特大营销责任事故，按《XXXXXX 电 力公司营销工作差错与责任事故处理办法》处理。 第十三条 营销稽查人员保管的文件资料应建目录，并 录入营销信息系统，方便查询。 第十四条 对重大、特大营销责任事故，经分管领导批 准后，组织相关部门开展专项稽查。 第十五条 营销稽查人员在向公司系统外有关单位、个 人进行调查取证时，应主动出示《营销稽查证》。 第十六条 营销稽查人员在开展专项稽查前，应通知被 稽查单位。 第十七条 专项稽查工作完毕后，应向单位分管领导提 交稽查报告。提交稽查报告前应同被稽查单位交换意见。 第十八条 稽查中发现严重违纪行为，应及时移交监察 部门处理；发现违反财经纪律的行为，应及时移交审计部门 处理；发现内外勾结、以电谋私行为的，应及时移交安全监 察保卫部门或监察部门处理。 第十九条 调离稽查岗位的人员要办理文件、资料移交， 上缴《营销稽查证》。 第二十条 营销稽查工作中应实行绩效量化评估制。量 化评估结果作为考核营销稽查部门和人员的主要内容。 第四章 营销稽查人员的工作权限 第二十一条 营销稽查人员因工作需要，有权查阅营销 管理相关文件、资料、数据。有权随时查阅营销业务管理系统 中的所有基础数据和业务信息，包括：客户基本资料、电费 结算过程与结果数据、各类业务办理的过程与结果数据，各 类业务报表的历史数据与当前数据等。被查单位或个人应积 极配合。 第二十二条 营销稽查人员发现违规行为，有权向其所 在单位或上级营销稽查主管部门报告。 第二十三条 营销管理部门有关专业会议应邀请营销稽 查部门参加。营销部门及有关单位应积极支持、配合营销稽查 工作，定期提供营销稽查部门所需的各种专业报表和文件资 料。 第二十四条 营销稽查人员发现被稽查单位或个人违反 相关规定转移、隐匿、篡改、毁弃抄收卡片、账本、工作凭证、报 表等资料的，有权向相关部门提出处理意见。 第二十五条 各单位要结合营销稽查工作需要为稽查部 门和人员配置营销信息管理系统终端，设置相关功能与使用 权限。 第五章 营销稽查人员的基本条件 第二十六条 营销稽查人员应作风正派，工作踏实，坚 持原则，秉公办事，具有较高的政策水平和较强的协调能力、 语言表达能力及独立处理事务的能力。 第二十七条 营销稽查人员应熟悉《电力法》、 《电力供应 与使用条例》、 《供电营业规则》等法律法规以及公司系统发布 的供用电规章制度。 第二十八条 营销稽查人员应熟悉营销工作的全过程， 并具有一定的会计业务和计算机应用知识。 第二十九条 营销稽查人员必须经省公司考试合格，并 取得省公司颁发的《营销稽查证》。 第三十条 营销稽查人员应遵守国家法律、法规及企业 规章制度，不得以权谋私，不得泄漏企业商业秘密。 第三十一条 营销稽查专职人员应具备独立开展计量、 业扩、电量、电价、电费等专项稽查并撰写专项稽查报告的能 力。 第六章 第三十二条 营销稽查工作差错划分 营销稽查人员在营销稽查过程中，因违反 有关规定或工作失职，有下列情况之一的，定为营销稽查工 作差错。 一、对举报、上级交办、其它部门移送等案例，营销稽查 人员未按稽查规定及时调查，无故拖延的。 二、在稽查工作中，经稽查的项目应发现而未能发现问 题，造成经济损失未被纠正的。 三、在稽查过程中，与被稽查对象相互勾结或通风报信， 使经济损失延续存在或造成经济损失的。 四、在调查取证过程中，与被稽查对象或客户相互串通 或收受贿赂的。 五、对日常稽查中发现或举报的问题，需立案稽查的重 大问题未及时汇报，擅自越权处理的。 第三十三条 营销稽查人员在工作中出现重大工作失职 或差错，应在 2 个工作日内报省公司营销稽查管理部门。 第七章 第三十四条 营销稽查工作责任考核与处理 发现营销责任事故，营销稽查部门必须严 肃对待，按规定程序进行事故调查、分析，提出整改意见， 无故拖延或隐瞒包庇，视情节轻重、损失大小，应给予稽查 责任人扣绩效考核分、行政处分等处罚。 第三十五条 对 315KVA 及以上大客户未按规定及时稽查 或稽查应发现而未能发现问题，造成 10 万千瓦时或万元以上 经济损失未被纠正的，稽查直接责任人和直接负责人月度绩 效考核结果直接进入 E 档。 第三十六条 每次稽查结束对稽查发现的万千瓦时、千 元及以上营销责任事故在 7 日内未及时分析，或在 10 日内未 向分管领导报告，稽查直接责任人和直接负责人月度绩效考 核结果直接进入 D 档。 第三十七条 对收取的各项营业费用(含电费违约金，违 章、窃电的追补电费及其违约使用费)，稽查人员发现错算、 漏算，未作记录或未向分管领导报告者，使多收或少收差错 延续存在，不足千元的扣稽查当事人月度绩效考核 10 分；千 元及以上的每增加 1 千元便增加扣稽查当事人月度绩效考核 10 分。 第三十八条 未按期完成日常营销稽查工作的，按下列 规定考核。 一、对当季办完用电手续的专变以上客户的业务资料未 进行全面稽查的，每户扣稽查部门月度绩效考核 2 分。 二、对当季收取的营业费用和装接工作传单未逐项稽查 的，扣稽查责任人月度绩效考核 2 分。 三、对 315KVA 及以上大客户抄核收每年未全面稽查的， 每少一户（按户标号）扣稽查责任人年度绩效考核 1 分。 四、对一般客户抄核收未进行抽查的(年抽查率小于 30％ 的)，每少一个百分点扣稽查部门年度绩效考核 1 分。 五、经稽查无疑问的新装、变更、轮换工作(纸质)传单未 加盖“稽查员印章”的，每发现一张扣稽查责任人月度绩效 考核 1 分(使用信息系统稽查未做标记的参照本款执行)。 第三十九条 稽查人员发现或堵住重大营销责任事故， 按《XXXXXX 电力公司营销工作差错与责任事故处理办法》第二 十六条办理。 第四十条 稽查工作延伸处理的违章用电与窃电，按省 公司反窃电规定提奖。 第四十一条 营销稽查人员隐瞒包庇违纪违规行为，情 节较重的应调离营销稽查工作岗位；在稽查窃电、违章用电 工作中发生内外勾结、“私了”、包庇等行为的，按《XXXXXX 电力公司对内外勾结盗窃电能行为的处理规定》处理。 第四十二条 供电公司分管领导考核营销稽查负责人， 营销稽查负责人考核营销稽查员，省公司市场营销部对供电 公司的营销稽查工作进行不定期的抽查、考核。 第八章 附 则 第四十三条 本办法由 XXXXXX 电力公司负责解释。 第四十四条 本办法自印发之日起施行。 附件二： XXXXXX 电力公司 营销工作差错与责任事故处理办法 第一章 总 则 第一条 为加强营销管理，提高工作质量，完善内控机 制，降低营销工作差错与责任事故，提高企业经济效益，制 定本办法。 第二条 本办法适用于 XXXXXX 电力公司（以下简称省公 司）所属各供电公司。 第三条 各级营销部门及其人员应按有关规定保证营销 工作质量，努力减少营销工作差错和责任事故，发现问题及 时纠正。 第四条 营销部门对稽查部门发来的《整改通知单》必须 认真办理，由部门主任签收。办理(或整改)完毕后应书面向 分管领导报告并抄送营销稽查部门。 第五条 各级营销部门在其职责范围内，负责营销工作 差错与责任事故的调查、分析、处理和统计上报工作。 第二章 营销工作差错与责任事故划分 第六条 在营销工作中因失职、失误或其他原因，给单 位造成经济损失，给单位、客户带来不良后果，应按影响电 量（或电费）数额大小，划分营销工作差错、一般营销工作 责任事故、重大营销工作责任事故、特大营销工作责任事故。 第七条 在营销工作中，出现影响多收、少收金额在 1 万元以下的，或有下列营销事件之一的，定为营销工作差错。 一、客户报装申请原始资料不按规定收齐或丢失； 二、新报装户未及时建抄表卡或漏建抄表卡；营销系统 客户资料录入错误； 三、错收业扩工程费用； 四、现场查勘后，工作单书写错误或未在工作单上签名， 没有业扩工程中间检查或竣工验收合格报告，虽有报告但填 写不规范； 五、少收或多收客户业扩报装费用； 六、未按期签订或修订供用电合同，供用电合同中漏项、 错填用电结构、计费计量参数、用电容量、线损比例、产权分界 点等重要内容； 七、客户用电情况变更未及时在抄表卡上填写异动记录， 或未传递给相关班组修改营销系统结算参数； 八、没有按要求定期开展用电检查工作或用电检查记录 不全，使计量装置异常或引起违章用电、窃电事例； 九、违章用电、窃电查处不到位； 十、装表时发生接线错误造成客户或单位损失； 十一、拆回的计量装置未按规定交回表库； 十二、错填现场工作单中计量装置型号、CT 变比、表号等； 十三、不按规定加封计量装置； 十四、高报客户新装电表起始表码，引起客户少交电费； 十五、不到现场抄表，错抄表码； 十六、擅自改变抄表日期； 十七、对连续六个月不用电（季节性用电除外）客户也 未申请办理暂停手续者，抄表员不填写异动情况记录；抄表 时发现客户用电量变动较大或客户表计损坏、丢失，未及时 填写异动情况记录； 十八、发现窃电、违章用电行为，未及时通知用电检查部 门； 十九、停电催费没有按规定程序执行，或停错电，造成 不良影响； 二十、抄表表码等客户用电资料录入不正确，电价录入 不正确； 二十一、审核时没有做到供用电合同、现场工作单、抄表 卡、系统数据四统一； 二十二、未经领导批准擅自注销、冲抵应收电费； 二十三、客户办理用电交费，不开收费凭据，或虚开收 费凭据、为非主业代开收费凭据。 二十四、收取的电费现金，未当日存入银行或财务部门， 并造成损失； 二十五、未及时对账，造成电费账目不平衡；电费台账 账目不清，发生多登、少登金额； 二十六、错配错装 CT、PT，电表型号、规格、准确度等级不 符合规定，倍率错误； 二十七、轮换电表过程中，电表表码记录传递错误或更 换 CT、PT、电表后，未按时传递工作传单； 二十八、不按规定要求检定计量装置误差，致使误差超 标或不按规定进行室内走字； 二十九、二次回路安装错误； 三十、印模、封铅、印钳没有按制度管理； 三十一、低压动力客户未签订供用电合同，擅自决定送 电者。 第八条 在营销工作中，发生影响多收或少收金额在 1 万元及以上，10 万元以下事例的，或有下列营销事例之一的， 定为一般营销工作责任事故。 一、丢失抄表卡片、电费账本、结算凭证等重要资料。 二、丢失空白电费发票及其他收费票据的。 三、虚开收费凭据、为非主业代开收费凭据。 四、安装、校验计量装置后，不按规定加封。 五、请人代抄表码或由客户自报表码。 六、丢失已签订生效的供用电合同正文文本。 七、私自为低压客户办理报装、变更手续，或由此造成供 电公司损失。 八、违反规定擅自为低压客户办理双(多)电源。 九、 在营销信息系统终端机上玩电子游戏或擅自运行与 工作无关的其他软件，造成营销信息系统感染病毒而无法正 常运行的。 十、故意或有意少报、截留电费，数额大于 1 万元。 十一、在办理用电客户新装、增容、变更等业务或结算纠 错时违规审批。 十二、高压动力客户未签订供用电合同，擅自决定送电 者。 第九条 在营销工作中，发生影响多收或少收金额在 10 万元及以上，50 万元以下的事例，或有下列营销事例之一的， 定为重大营销工作责任事故。 一、私自为高压客户办理新装、暂停、变更、解除供用电合 同手续，或由此造成供电公司损失的。 二、违反规定擅自为高压客户办理双(多)电源。 三、外借或丢失封印钳、铅封印。 四、丢失一本及以上空白电费发票及其他收费票据。 五、虚开收费凭据、为非主业代开收费凭据金额较大。 六、丢失收费图章。 七、丢失预付费系统换表卡、检查卡。 八、电费电量系统密码失控造成损失。 第十条 在营销工作中，发生影响多收或少收金额在 50 万元及以上的事例，定为特大营销工作责任事故。 第三章 营销工作差错与责任事故的查处 第十一条 发现营销工作差错与责任事故后，应按以下 时限报告省公司。 一、特大营销工作责任事故：24 小时以内报省公司市场 营销部。 二、重大营销工作责任事故：72 小时以内报省公司市场 营销部。 三、一般营销工作责任事故：每月 10 日向省公司市场营 销部填报报表。 各供电公司、分公司内部报告时限应在实施细则中规定。 第十二条 发现营销工作差错与责任事故后，各单位应 视事故类别积极开展调查、处理。 第十三条 一般营销工作责任事故，由事故单位负责取 证，事故单位分管领导主持召开事故分析会，并提出处理意 见，报供电公司营销稽查部门。 第十四条 重大营销工作责任事故，由供电公司营销稽 查部门负责调查取证，供电公司分管领导主持召开事故分析 会，并提出处理意见，报省公司营销部。 第十五条 特大营销工作责任事故，由省公司市场营销 部组织调查取证，省公司分管营销的领导主持召开事故分析 会，并提出处理意见，报省公司党组审批。 第十六条 对营销事故的调查分析，应以事实为依据， 通过查阅原始资料，核对现场情况，查出事故原因、经过、责 任人、经济损失等。在事故调查过程中，有关单位、人员必须 积极配合，提供调查所需要的资料和依据。 第十七条 各单位对发生的营销工作责任事故必须严肃 对待、认真查处，做到事故原因未查清不放过，事故责任未 查清不放过，事故责任人未受到教育、处理不放过，事故防 范措施未制定不放过。 第十八条 营销工作差错，以批评教育为主，对无法全 额挽回经济损失的要在绩效考核中认真考核。具体标准为主 要责任人扣月度绩效考核 5－10 分，次要责任人扣月度绩效 考核 3－5 分。 第十九条 经济损失金额=直接经济损失金额-挽回经济 损失金额。 第二十条 对一般营销工作责任事故的责任人造成经济 损失金额 1 万元及以上的，月度绩效考核结果直接进入 E 档， 并可视情节轻重合并给予警告、记过、记大过或待岗处分；对 重大营销工作责任事故的责任人造成经济损失金额 10 万元及 以上的，半年绩效考核结果直接进入 E 档，并可视情节轻重 合并给予待岗、降级或撤职处分；对特大营销工作责任事故 的责任人，当年绩效考核结果直接进入 E 档，并可视情节轻 重程度合并给予相应的行政处分。 第二十一条 在营销工作中发生供电服务违规行为的按 《XXXXXX 电力公司关于发生供电服务违规行为处罚暂行办法》 处理。对贪污、挪用电费或其他资金，故意销毁抄收卡、供用 电合同文本、未经批准更改营销系统数据记录等造成经济损 失的，移交监察部门处理。构成犯罪的，移送司法机关依法 追究刑事责任。 第二十二条 在营销工作中发生内外勾结盗窃电能行为 的，按《XXXXXX 电力公司对内外勾结盗窃电能行为的处理规 定》处理。 第二十三条 对重复多次发生营销差错、多次发生一般 以上营销工作责任事故的营销人员应从严考核，必要时调离 营销岗位。 第二十四条 对隐瞒重、特大营销工作责任事故的责任 人应进行批评、教育、待岗学习、直至行政处分。每隐瞒一次重、 特大营销工作责任事故，扣责任人、责任部门月度绩效考核 10 分。对一年内隐瞒 3 次及以上重、特大营销工作责任事故的 责任人，应给予相应的行政处分。 第二十五条 对发生的营销事故，没有按规定处理事故 责任人，每发现一次，扣责任人、责任部门月度绩效考核 10 分。 第二十六条 对于查出营销责任事故或第一个发现并向 营销稽查部门反映，避免或挽回了重大经济损失，应给予表 扬、奖励。挽回了经济损失经审计部门核实后，1000 元及以下 给当事人月度绩效考核加 2－5 分，1000 元－5000 元给当事 人月度绩效考核加 5－10 分，5000 元－10000 元给当事人月 度绩效考核加 10－15 分，超过 1 万元给当事人月度绩效考核 加 15－30 分。 第二十七条 对于无法明确事故责任人的一般营销责任 事故，扣发生事故部门领导月度绩效考核 5 分；重大或特大 营销责任事故，扣发生事故部门当月绩效考核 20 分，再扣除 发生事故部门领导下月绩效考核 10 分。 第二十八条 员工调入营销新岗位满 30 天，新岗位被查 出的营销责任事故或重、特大营销责任事故，即使是其调入 以前发生的，属于应该发现而未发现营销责任事故责任人， 参照营销责任事故责任人所扣绩效考核分的一半扣罚。 第二十九条 对营销事故责任人处理，从发现营销责任 事故之日计算，一般 2 个月，最多不超过 3 个月。否则按本办 法第二十四条处理。 第四章 附 则 第三十条 本办法由 XXXXXX 电力公司负责解释。 第三十一条 各供电公司应根据本办法制订实施细则。 第三十二条 本办法自印发之日起施行。
19 页
962 浏览
仓库作业及考核标准
仓库经理岗位作业及考核标准 工作内容 岗位作业标准 处罚标准（连带责任） 纪律 严格执行和做到仓库的各项管理制度和工作纪律，按时上 下班，工作时不擅离职守，早上提前5分钟组织早会。 违反一次扣2分 工作态度 工作态度端正、坚决服从公司各项工作安排。 严格核查进出库货物，完善单据交接。 日盘点报表及时、准确。 违反一次扣2分。 违反一次扣2分。 入库手续结束后30分钟，分捡结 束后90分钟内出盘点报表；违反 一次扣2分。 盘点准确率达到100%，盘错一次 扣1分 账物管理 库内账物相符，确保无误差。 核实装货地址及装货数量，保证不装错车。 按规定时间装卸完货，1.5吨箱车20分钟、30立方方40分 钟、50立方1.5小时。 发生货物短少，负管理责任，承 担短少货物市值总额的10%；串 货承担差额（多货按市值的40% 抵扣少货市值）的10%。 装错一次车扣100分 超过规定时间未及时处理的，每 超过30分钟扣2元，以此累积， 不满30分钟按30分钟计。 保证装货质量，监督装卸工将合乎标准的货物准确的装完 因装卸原因导致不能正常装完每 。 次扣5元。 作 业 现 场 管 理 监督装卸工在装卸、搬运过程中不造成货物破损。 装卸破损未发现，每次扣5分， 内物破损按整箱市值赔偿。 保证大门外与园区内通道畅通，不发生堵塞。 每堵塞超过10分钟以上扣2分， 以此类推。 园区内发货现场无故不多于6台车。 每多放进来一台扣1分。 奖惩依据记录 自我 评分 上级领导 评分 收货现场无故不多于3台车（正常2台）。 进出车辆按〈出进出凭〈送货单〉核实放行。 环境卫生 园区内卫生干净整洁。 保证库内货物不破损。 每多放进来一台扣1分。 违反一次扣1分 违反一次扣2分 库内外箱破损无责任人负连带责 任，内物破损按货物短少方案处 理。 货物摆放整齐、干净，无特殊情况同一品项必须在同一区 域且只有一个尾数，货物进库后有潮湿、变形。 违反每次扣2分 仓储管理 熟悉所管物资的品项与库存位置，按区域及时调整库位， 坚持先进先出的原则。 违反一次扣2分 保持库内通道顺畅 安全 环境卫生 发现一次扣1分 每日清理破损货物列明清单交至退货管理员处签字确认。 未及时清理交接扣2分，无签字 确认视同短少索赔。 严格执行仓库的安全制度，上下班前后，对仓库的门窗、 货垛、水电源、消防器材等进行安全检查，发现隐患及时 处理，保证库房和物资的安全。 未关闭水电源每次扣5分 园区内不准吸烟 未关闭电源每次扣2分，园区有 人抽烟一次扣20分。当事人为内 部员工扣除当月全部工资并除名 处理，外来人员罚款100元/次。 非工作有关人员严禁进入仓库。 每发现一次非相关人员进入仓库 扣2分 保证库区卫生干净整洁。 自我评价： 仓库经理评价： 违反一次扣1分 装卸组岗位作业及考核标准 工作内容 岗位作业标准 按规定时间装卸完货，1.5吨箱车20分钟、30立方方40分 钟、50立方1.5小时。 处罚标准 超过规定时间每30分钟扣10元，以 此累积，不满30分钟按30分钟计。 装卸质量 保证装货质量，将合乎标准的货物准确的装完。 因装卸原因导致不能正常装完每次 扣20元。 装卸、搬运过程中不造成货物破损。 装卸过程中导致破损每件扣10元， 内物破损按整箱市值赔偿。 人员规划 保证足够的人员作业，五台车同时作业的每车不低于二人 ，不因人员而影响作业进度。干线车保证不低于3人。 环境卫生 每天作业完毕打扫现场卫生，保持作业场所干净整洁。 自我评价： 仓库经理评价： 每少一人扣10元。 未打扫20元，不干净扣10元。 处罚依据记录 自我 评分 上级领导 评分 叉车司机岗位作业及考核标准 工作内容 岗位作业标准 处罚标准 奖励标准 对叉车进行清洗保养 违反一次扣5元 无 工作态度端正、坚决服从公司各项工作安排。 违反一次扣2元 无 安全驾驶叉车，每天对叉车进行例行检查，严格遵照《叉 车管理规定》进行作业。 每发生一次安全事故扣10元并 承担相应损失。违反《叉车管 理规定》一次扣2元。 无 保证装货质量，货物无破损。 每造成破损一件扣5元，内物破 每发现装卸造成破损一件，奖励5 损按整箱市值赔偿。 元。 核实装货地址及装货数量，保证不装错车。 装错一次车扣100元，及时发现 未造成损失的，每错一次扣10 每发现错误并及时更正奖励20元 元。 保证装车数量无误，无串货。 每错一件货扣5元，及时发现未 造成损失的，每错一次扣10元 。 每发现错误一次奖励5元 违反一次扣2元 无 纪律 安全 核查 环境卫生 保证现场卫生干净整洁。 自我评价： 仓库经理评价： 奖惩依据记录 自我 评分 上级领导 评分 收退货组仓管员作业考核标准 工作内容 岗位作业标准 处罚标准 纪律 严格执行和做到仓库的各项管理制 度和工作纪律，工作时不擅离职守 ，早上提前5分钟参加早会。 违反一次扣5分 工作态度 工作态度端正、坚决服从公司各项 工作安排。 违反一次扣2分，因个人原因不加班每次扣5分。 未发现破损及潮湿一次扣2分 入库无破损潮湿、无串货 发现货物串货一次扣5分 收货质量 按规定码放保证库内整齐，每品项 入库只有一个零头 库内账物相符，确保无误差，无短 少 退货管理 安全管理 发现一次扣5分 退货有记录，登记要有目的地单号 ，每天要把收货单据及时交到帐务 发现一次扣5分 退货入库要封箱完好，零支要合箱 发现一次扣5分 严格执行仓库的安全制度，上下班 前后，对仓库的门窗、货垛、水电 源、消防器材等进行安全检查，发 现隐患及时处理，保证库房和物资 的安全。 非工作有关人员严禁进入仓库。 自我评价 仓库经理导评价 发生货物短少承担短少货物市值总额的70%；串货承担差额（ 多货按市值的40%抵扣少货市值）的70%。责任明确由责任人 承担，责任不明确由当组全体仓管员共同承担。 保证有收料单退货 库内严禁吸烟 库内卫生 未达到要求一次扣2分 保证库区卫生干净整洁。 未关闭水电源每次扣2分 每次扣20分。当事人为内部员工扣除当月全部工资并除名处 理，外来人员罚款200元/次。 每发现一次非相关人员进入仓库扣2分 违反一次扣5分 业考核标准 奖励标准 奖惩依据记录 自我评分 上级领导评分 无 无 发现装卸工造 成破损奖五分 无 无 无 无 无 无 无 每发现并阻止 在库内抽烟， 奖励20分。 无 无 单证信息组岗位作业及考核标准 工作内容 纪律 工作态度 岗位作业标准 处罚标准 严格执行和做到公司的各项管理制度和工作 纪律，工作时不擅离职守，早上准时参加早 会。 违反一次扣5分 工作态度端正、坚决服从公司各项工作安排 违反一次扣2分，因个人原因不加班每次扣5分。 盘点差异核对准，库存的准确性 发现由帐务问题导致库存不准确一次 扣10分，盘点核对由于帐务问题不准确一次扣5 分 出入货录入的准确性，单据打印保证 100%准确率 发现一次出入数据录入不准确一次 扣10分，单据打印不准确一次扣10分，单据打印 不准确造成多发货物承担货物总值的70%，少发 承担二次运费的70% 帐务管理 当日报表当天及时完成，对内、外客户需求 及时处理和沟通，对发出及退回的货物要跟 报表当天不能完成一次扣5分，对内部及外部客 踪到位，异常处理不了的及时向上级领导汇 户合理需求不及时处理或无故拖延一次扣10分 ，对发出和退货没跟踪到位的一次扣5分。 报 对出入库单据签收核对及存档 环境卫生 每发现丢一次单据扣5分，因单据丢失造成损失 一次扣50分 办公桌上不得单据乱放，纸片不得随意丢弃 发现一次扣2分 自我评价 操作中心经理评价 及考核标准 奖励标准 无 无 无 无 无 无 无 奖惩依据记录 自我 评分 上级领导评 分 仓管员岗位作业及考核标准 工作内容 纪律 工作态度 岗位作业标准 严格执行和做到仓库的各项管理制度和工作纪律，工作时不 擅离职守，早上提前5分钟参加早会。 工作态度端正、坚决服从公司各项工作安排。 日盘点报表及时、准确。 账物相符 无 违反一次扣2分，因个人原因不加班每次扣5分。 无 入库结束后30分钟，分捡结束后90分钟内出盘点报表；违反一 次扣2分。 无 盘点准确率达到100%，盘错一个品项扣1分。 无 无 库内账物相符，确保无误差 发生货物短少承担短少货物市值总额的70%；串货承担差额（ 多货按市值的40%抵扣少货市值）的70%。责任明确由责任人承 担，责任不明确由当组全体仓管员共同承担。 无 认真核对分捡组分捡好的货物数量，确保发货数量无误。 经查实确实多发货，承担多发出货物市值总额的28%；串货承 每发现分捡组分错 担差额（多货按市值的40%抵扣少货市值）的28%。责任明确由 一次货物，奖励5 责任人承担，责任不明确由当组全体仓管员共同承担。及时发 分。 现未造成损失的，每错一次扣5分。 违反一次扣2分。 无 库内外箱破损一箱扣5分，内物破损按市值全额赔偿。 无 货物摆放整齐、干净，无特殊情况同一品项必须在同一区域 且只有一个尾数，货物进库后有潮湿、变形。 违反每项扣2分 无 熟悉所管物资的品项与库存位置，按区域及时调整库位，坚 持先进先出的原则。 违反一个品项扣2分 无 违反一次扣2分 无 未及时清理交接扣5分，无签字确认视同短少索赔。 无 未关闭水电源每次扣2分 无 保持库内通道顺畅，不影响货物正常进出。 每日清理破损货物列明清单交至退货管理员处签字确认。 严格执行仓库的安全制度，上下班前后，对仓库的门窗、货 垛、水电源、消防器材等进行安全检查，发现隐患及时处理 ，保证库房和物资的安全。 库内严禁吸烟 非工作有关人员严禁进入仓库。 环境卫生 违反一次扣5分 没有缺货通知擅自减单、发现上错车未造成损失的一次扣5分 。 保证库内货物不破损。 安全 奖励标准 盯车复核，不得擅自减单。 严格核查进出库货物，单据交接手续齐全。 仓库管理 处罚标准 保证库区卫生干净整洁。 自我评价： 仓库经理评价： 每次扣20分。当事人为内部员工扣除当月全部工资并除名处理 每发现并阻止在库 内抽烟，奖励20分 ，外来人员罚款200元/次。 。 每发现一次非相关人员进入仓库扣2分 无 违反一次扣5分 无 奖惩依据记 录 自我 评分 上级领 导评分 分拣岗位作业及考核标准 工作内容 备货 环境卫生 岗位作业标准 处罚标准 处罚依据记录 及时、提前将货分拣到备货区，且标识清楚，保证不影响 因分拣不及时影响作业 发货进度，配合仓管员盘点等工作。 每次扣5元。 无 按单分货，保证货物数量准确，不串货,对仓库进行及时 整理的，保持通道畅通。 每分错一次货扣10元。 无 分拣过程中不造成货物破损，逐层取放。 每破损一件货扣10元。 无 违反一次扣5元 无 保证库区卫生干净整洁。 自我评价： 仓库经理评价： 自我 评分 仓库主管 评分
7 页
1124 浏览
绩效考核的评价
绩效考核的评价 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定 量指标评分标准，超过目标→ S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标 →C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个 等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差 距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监 督指导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（ S）、良（A）、合格 （B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母 后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A - 合格 ：B 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准 ， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不 合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计 算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则 表》。 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据 年内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是 被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉 奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职 务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向 人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公 布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调 查事实改正失实考核结果。
4 页
1230 浏览
开发部业务员绩效考核表
开发部业务员绩效考核表（月度） 岗位： 姓名： 项目 序号 权重 目标要求 1 销售额达标 率 30% 个人月度目标达成率100% 2 开发信发送 率 20% 信函发送目标达成率100% 3 意向客户量 20% 意向到访客户数量达成率100% 4 到访客户量 25% 实际客户到访目标达成率100% 5 利润率 5% 订单利润率10% 70% 业 绩 （ 考核项目 ） 加权合计 1 40% 1级：等候指示 2 主动性 30% 2级：询问有何工作可 给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 30% 品 行 维 度 （ 团队协作 1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作； 2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让 每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）； 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确； 4级：能够与同事协作共同完成工作目标； 5级：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行 协作； ） 级：单独行动，定时汇报结果 3 承担责任 30% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 加权合计 总分 自评： 上级： 5 考核 人 签字： 20xx 表（月度） 自评 上级 结果 评分标准 达成率100% 30分 每降低10%扣5分 达成率100% 20分 每降低5%扣5分 达成率100% 20分 每减低25%扣5分 达成率100% 25分 每降低20%扣5分 平均利润率10% 每降低1%扣1分 1级10分 5分 2级 20分 3级25分 4级30分 5级40分 2级10 1级5分 分 3级15分 4级20分 1级5分 5级30分2级10 分 3级15分 4级20分 5级30分 结果： 20xx年 月 日
1 页
585 浏览
岗责绩效考核工作流程
石河子地方税务局征收管理局 岗责绩效考核工作流程 一、制作考核工作通知 办公室与综合业务科协同拟制“通知”，其内容包括： 考核时间、考核人员、考核项目、考核要求。行政部分考核事 项、业务部分考核事项分别由办公室和综合业务科拟制。 二、考核工作分若干小组进行。各考核小组牵头人负责 评判、统计本组考核扣分及撰写评价报告，并于考核工作结 束日报考核工作领导小组（以下简称考核组）。 三、考核汇总工作由办公室负责。汇总内容包括：制作 科所考核扣分（分行政和业务）统计表拟件、撰写本局考核 评价工作报告拟稿。汇总工作完成后提交考核组进行初步研 究。 四、考核组初步研究结果下发各科所，限时各科所将意 见和建议报办公室。 考核组初步研究的内容包括：扣分事项是否准确、尺度 掌握是否合理、评价事项是否客观。初步研究结果的具体表 现形式包括: “××年××季度科所考核扣分统计表拟件” 、 “××年××季度考核评价工作报告拟稿”。 各科所以（科）所务会的形式征求本科所工作人员的 意见和建议，并以书面材料上报。 五、办公室将各科所的意见和建议收集齐后提交本局业 务副局长，由业务副局长针对问题指派考核组相关人员进 行复核。复核工作结束后提交局长办公研究，并形成决议。 六、办公室行文制作“××年××季度考核评价工作报 告”，报告中重点阐明存在的问题及原因、相关建议、整改 要求及期限。 另以非行文形式向各科所下发“××年××季度科所考 核扣分统计表”，并限时各科所将本单位每人扣分情况报办 公室。 各科所的整改落实情况由本局业务副局长指派办公室 及综合业务科具体复核。复核情况提交局长办公会。 如需通报的，经本局党组研究后下发。 七、办公室根据全局每人扣分情况制作考核奖发放表。 （说明：岗责绩效考核与税收征管质量考核、机关效能 考核工作同步进行。岗责绩效考核的内容涵盖税收征管质量 考核，机关效能考评指标为单行本。）…
2 页
559 浏览
华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
45 页
1230 浏览
热门推荐
6851 阅读
13 页
626 阅读
17 页
849 阅读
25 页
1146 阅读
21 页
1302 阅读
27 页
