中国石油天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法
中国石油天然气集团公司 高级管理人员绩效考核办法 中油人事〔2010〕712 号 第一章 总 则 第一条 为建立科学、规范、统一的中国石油 天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人 员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监 督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公 司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司 章程，制定本办法。 第二条 本办法所称“高级管理人员”包括： （一）各企事业单位的领导班子成员； （二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领 导班子成员； （三）机关部门领导班子成员和其他需要公司 进行绩效考核的管理人员。 第三条 本办法所称绩效考核，是指通过 签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或 任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩 效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完 成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务 调整、潜能开发和工作改进的依据。 第四条 （一） 绩效考核应遵循下列原则： 客观公正原则。依据统一的考 核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效， 避免非客观因素影响。 （二） 突出重点原则。关键绩效指标 应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。 （三） 分类考核原则。按照业务和岗 位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管 道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制 造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等 不同类别，分别考核。 （四） 定量定性结合原则。关键绩效 指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以 量化的，实行定性评价。 （五） 激励约束并重原则。实行年度 考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统 一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与 约束相配套，责权利相统一。 第五条 公司绩效考核委员会的职责：研 究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控 绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。 第六条 公司绩效考核委员会下设办公室， 负责绩效考核委员会的日常工作。办公室设在人事 部。 第七条 绩效考核工作在公司绩效考核委 员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业 公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核 政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考 核结果，统一组织奖惩兑现。 第二章 绩效合同 第八条 绩效合同是公司总经理或其授权 代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书 面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议， 包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合 同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指 标值等内容。 第九条 绩效合同分为年度绩效合同和任 期绩效合同。其中: （一）年度绩效合同以公历年为考核期，考核 指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等。 （二）任期绩效合同以三年为考核期，起始时 间为国资委考核公司领导班子的时间，考核指标主 要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持 续发展能力。 第十条 绩效合同指标类别分为效益类、 服务类、营运类和人员类关键绩效指标。其中: （一）效益类关键绩效指标是全面衡量价值创 造及投资回报的重要指标，包括投资回报、利润、 现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长 等。 （二）服务类关键绩效指标是衡量服务水平、 质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户 对其工作（服务）的满意度等。 （三）营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠 杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标，包括 以下三类： 1 ．营运操作指标，包括产（销）量、成本、 流动资产周转、安全环保、节能减排、工程（产 品）质量、投资控制等； 2 ．可持续发展指标，包括储量、技术开发与 创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等； 3 ．营运管理水平和管理效率指标，包括工作 进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等。 （四）人员类关键绩效指标是衡量营造积极健 康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包 括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等。 具体指标的选择和确定，应根据受约人岗位和 考核期实际，在制订绩效合同时综合考虑（绩效合 同样本详见附件1 ）。 第十一条 关键绩效指标权重应结合受约人 控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中： （一）效益类关键绩效指标权重。企业正职效 益 类 指 标 权 重 ， 一 般 为 35% 左 右 ； 机 关 部 门 正 职 效 益 类 指 标 权 重 ， 一 般 为 20% 左 右 ； 科 研 规 划 和 事 业 单 位 等 正 职 效 益 类 指 标 权 重 ， 一 般 为 15% 左 右 ； 副 职低于正职。 （二）服务类关键绩效指标权重，一般为 10 ％ 左 右 。 专 业 公 司 、 销 售 、 生 活 服 务 、 事 业 和 机关部门等直接面向内（外）部客户的，服务类权 重可更高一些。 （三）营运类关键绩效指标权重。企事业、科 研规划、控（参）股公司和机关部门正职营运类指 标 权 重 ， 一 般 为 50% 左 右 ； 专 业 公 司 正 职 营 运 类 指 标 权 重 一 般 为 55% 左 右 ； 副 职 高 于 正 职 。 （ 四 ） 人 员 类 关 键 绩 效 指 标 权 重 为 10% 左 右 。 （五）企业多业务单元指标权重，由前三年资 产、利润、销售收入三项因素确定（详见附件 2 ）。 第十二条 关键绩效指标目标值的确定，以 分解发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、 时间、质量要求，能够度量，既有先进性、可实现 性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可。 第十三条 关键绩效指标、权重和目标值按 下列程序确定： （一） 每年第四季度和任期考核内， 绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算 指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的 关键绩效指标、权重和目标建议值。 （二） 年度考核指标目标建议值，一 般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；任 期考核指标目标建议值，一般不低于前一任期考核 指标目标值和实际完成值的平均值。但对处于行业 周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领 先水平的除外。 （三） 按照行业对标，精准考核，实 事求是等原则，人事部汇总平衡有关指标主管部门 和专业板块的建议，起草绩效合同报绩效考核委员 会审定。 （四） 领导班子副职的关键绩效指标、 权重和目标值，在分解正职绩效指标的基础上，按 照相同岗位指标体系相同的原则，由正职与副职协 商提出，报人事部进行平衡性和一致性审核。 第十四条 关键绩效指标、权重和目标值， 年度绩效合同每年核定一次；任期绩效合同每个任 期核定一次。 第十五条 关键绩效指标、权重和目标值一 经确定，不得随意调整。遇不可抗力因素或政策调 整等特殊情况确需调整的，由受约人提出书面申请， 按程序报批。未获批准的，仍以原指标、权重和目 标值为准。 第十六条 绩效合同由总经理或其授权代表 与高级管理人员签订。 第十七条 任期绩效考核，企事业单位领导 班子副职和机关部门负责人，均不设置具体指标。 企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其 正职任期绩效和本人年度绩效综合确定；机关部门 负责人的任期考核结果，由本人年度绩效平均值确 定。 第十八条 考核期内高级管理人员调整，所 任岗位已签绩效合同的，由新任人员继续执行；所 任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同；班子 副职分工调整的，应同时调整绩效合同。 第十九条 年度绩效合同，在年初签订；任 期绩效合同，在任期内签订。 第二十条 党政主要领导分设的，党政正职 同签一份绩效合同。 第三章 考核评价方法 第二十一条 高级管理人员绩效考核，分为定 量考核和定性评价。定量考核直接用客观数据计算 绩效分值。定性评价采取测评方式获取考核结果。 第二十二条 定量考核单项指标绩效分值按以 下公式确定： 单项指标绩效分值＝（指标完成值÷指标目标 值 ） ×100 （ 适 用 于 目 标 值 为 正 数 的 增 长 性 指 标 ） 或 单 项 指 标 绩 效 分 值 ＝ 100 ＋ [1 － 指 标 完 成 值 ÷ 指 标 目 标 值 ]×100 （ 适 用 于 控 制 性 指 标 和 目 标 值 为 负数的增长性指标） 第二十三条 定性考核单项指标绩效分值按以 下公式确定： 数 单 项 指 标 绩 效 分 值 ＝ ∑ 评 价 得 分 /评 价 内 容 条 第二十四条 单 项 指 标 绩 效 分 值 130 分 封 顶 ， 超 过 130 分 的 按 130 分 计 算 。 第二十五条 高级管理人员年度综合绩效分值 按以下公式确定： 年度综合绩效分值＝∑（年度单项指标绩效分 值×权重）×年度经营管理难度系数 第二十六条 高级管理人员任期综合绩效分值 按以下公式确定： 效 任 单 均 值 正 职 任 期 综 合 绩 效 分 值 =∑ （ 任 期 单 项 指 标 绩 分 值 × 权 重 ） × 任 期 经 营 管 理 难 度 系 数 ×60 ％ + 期 年 度 综 合 绩 效 平 均 分 值 ×40％ （ 适 用 于 企 事 业 位） 或 正职任期综合绩效分值＝任期年度综合绩效平 分值（适用于机关部门） 副职任期综合绩效分值＝正职任期综合绩效分 ×60％ ＋ 本 人 年 度 综 合 绩 效 平 均 分 值 ×40％ 第二十七条 经营管理难度系数，由人事部根 据资产、销售收入、员工及离退休人数等因素加权 测算，分类确定，动态调整（详见附件3 ）。 第二十八条 同一板块企业正职的平均综合绩 效分值与其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩； 同一单位副职的平均综合绩效分值，与其正职的综 合绩效分值挂钩。高于或低于的，由人事部同比例 调整。 第四章 考核评价程序 第二十九条 年度绩效考核每年一次，在财务 决算完成后进行；任期绩效考核在任期届满时进行， 在任期审计结束后的3 个月内完成。 第三十条 高级管理人员年度绩效考核由人事 部牵头组织实施，按下列程序进行： （ 一 ） 每 年 11 月 底 前 发 布 考 核 通 知 ， 具 体 部 署绩效考核工作，收集考核评价信息。 （二） 关键绩效指标主管部门、专业公司于 3 月 15 日 前 向 人 事 部 报 送 经 审 计 （ 或 审 核 ） 后 的 关键绩效指标完成值和分析报告。 （三） 机关部门和企事业单位领导班子副职 的考核，由其正职按本办法组织实施，考核结果于 4 月 15 日 前 报 人 事 部 审 核 兑 现 。 （四） 人事部在核对、汇总关键绩效指标完 成值，测算综合绩效分值的基础上，形成绩效考核 与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批。 （五） 人事部按照审批结果组织绩效反馈和 奖惩兑现。 第三十一条 高级管理人员任期绩效考核，按 下列程序运行： （一） 任期审计结束后，指标主管部门、专 业公司依据审计结果，向人事部报送指标完成值和 分析报告。 （二） 人事部对受约人任期绩效合同完成情 况进行综合考核，形成绩效考核与奖惩意见，提交 绩效考核委员会审批。 （三） 绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考 核相同。 第三十二条 任职未满一个年度或一个任期的 高级管理人员，其绩效考核与兑现按实际任职时间 计算。 第三十三条 人事部对高级管理人员绩效合同 执行情况实施定期跟踪和动态监控。年度绩效合同 的季度跟踪，考核指标完成值以有关快报数据为准， 与 考 核 报 告 一 并 于 每 季 度 结 束 后 的 15 日 前 报 出 ； 任期考核实行年度跟踪，与年度绩效考核一并进行。 第五章 考核结果应用 第三十四条 根据高级管理人员综合绩效得分， 年度和任期绩效考核最终结果按下列比例由高到低 分为A 、B 、C 、D 、E 五个级别，C 级为进级点。 A 级 为 绩 效 杰 出 者 ， 比 例 为 不 超 过 10% ； B 级 为 绩 效 优 秀 者 ， 比 例 为 45-50% ； C 级 为 绩 效 良 好 者 ， 比 例 为 35-45% ； D 级 为 绩 效 一 般 者 ， 比 例 为 不 高 于 7% ； E 级 为 绩 效 较 差 者 ， 比 例 为 不 高 于 3% 。 第三十五条 公司依据年度和任期绩效考核结 果对高级管理人员实施奖惩。 第三十六条 年度绩效考核结果与高级管理人 员 的 效 益 年 薪 挂 钩 。 其 中 ， 效 益 年 薪 的 80% 在 年 度 考 核 结 束 后 当 期 兑 现 ， 其 余 的 20% 根 据 任 期 考 核 结 果延期到连任或离任的下一年度兑现。效益年薪的 确定办法如下： （一） 年度考核结果为 A 级的，效益年薪在 1.4 倍 到 1.6 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 ， 其 计 算 公 式 为 ： （二） 年度考核结果为 B 级的，效益年薪在 1.2 倍 到 1.4 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其 计 算 公 式 为 ： （三） 年度考核结果为 C 级的，效益年薪在 1 倍 到 1.2 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其 计 算 公 式 为 ： （四） 年度考核结果为 D 级的，效益年薪在 0.8 （ 亏 损 单 位 为 0.7 ） 到 1 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其计算公式为： （适用于盈利单位）或 （适用于亏损单位） （五） 年度考核结果为 E 级的，效益年薪在 0 到 0.8 （ 亏 损 单 位 为 0.7 ） 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其 中 ， 综 合 绩 效 分 值 在 80 分 以 下 的 ， 效 益 年 薪 为 0 。其计算公式为： （适用于盈利单位）或 （适用于亏损单位） （六） 效益年薪基数根据公司总体业绩和高 级管理人员效益年薪的有关规定确定。 第三十七条 年度绩效考核结果为D 级与E 级 的，经总经理办公会议批准，由公司绩效考核委员 会与其主要负责人谈话，帮助分析问题、改进工作。 第三十八条 任期绩效考核结果主要与高级管 理人员的任用和延期效益年薪挂钩。 （一） 任期考核结果为A 级、B 级、C 级的， 按期兑现全部延期效益年薪，并按公司有关规定给 予中长期激励。 （二） 对任期绩效考核结果为D 级和E 级的， 除按考核分数扣减延期效益年薪外，将根据具体情 况，对有关责任人进行诫勉谈话、岗位调整、降职 使用或免职（解聘）等。扣减的延期效益年薪按以 下公式计算： 第三十九条 对在自主创新（包括自主知识产 权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得 突出成绩，做出重大贡献的高级管理人员，按公司 有关规定给予特别奖励。 第四十条 受约人违反国家法律法规和公司规 定，导致重大决策失误、较大以上安全责任事故、 重大质量责任事故、重大环境污染事故、重大违纪 事件，给企业造成重大不良影响或财产损失的，经 考核委员会决定，扣发部分或全部效益年薪或延期 效益年薪，并按公司有关规定给予行政、党纪处分。 第四十一条 根据绩效考核结果，对绩效突出、 素质好、进步快、有创新能力的优秀高级管理人员， 通过岗位轮换、重点培训等方式，从素质和能力上 进行全面培养，使其尽快成长。对绩效分值较低的， 应加强针对性培训，帮助提高履行岗位职责的能力。 第六章 第四十二条 绩效反馈 每个年度、任期考核结束后，发 约人应及时向受约人反馈绩效考核结果并进行正式 面谈。 第四十三条 正式面谈应客观地肯定成绩，指 出存在的问题和不足，提出改进绩效的建议和要 求，并填写绩效考核面谈记 录表，制订绩效改进计划（详见附件4 、5 ），促 进不断提升工作绩效。 第四十四条 受约人对考核结果有异议，可在 考 核 结 果 反 馈 后 的 10 个 工 作 日 内 向 人 事 部 提 出 书 面申诉（详见附件6 ），由公司绩效考核委员会审 定，其审定的结果为最终意见。 第七章 其它规定 第四十五条 公司对控股、参股公司派出的董 事、监事进行绩效考核。具体考核办法由公司另行 制订。 第四十六条 各企事业单位和机关部门班子副 职签订的绩效合同及其内容调整的有关批件，应报 人事部备案。 第四十七条 所有上报的绩效考核数据，应经 报出部门和单位领导审核确认。发现上报数据与事 实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。 第四十八条 公司建立高级管理人员绩效档案， 并及时将绩效考核材料归入受约人档案。其中，奖 惩意见应存入人事档案保存。 第四十九条 各企事业单位应明确分管领导、 专职工作人员和岗位职责，落实公司绩效考核工作。 第八章 附 则 第五十条 各企事业单位可参照本办法研究制 订中级及以下管理人员绩效考核办法。 行。 第五十一条 本办法由公司人事部负责解释。 第五十二条 本 办 法 自 2010 年 1 月 1 日 起 试
17 页
1086 浏览
维修人员绩效考核表2012年2月版
豆捞坊维修部维修人员绩效考核表 序 号 服从上 当月工作完成率 日工作流程表填 级安排 复查合格率20分 35分 写率5分 10分 姓名 岗位 门店满意度30分(工作态 度工作速度） 投诉 源填） （本栏由人力资 突发、 工作 工作 工作 紧急情 应完 实际 复查 合格 应填 填写 投诉 核实 成数 完成 得分 得分 得分 态度 质量 速度 得分 得分 况应随 量 数量 数量 数量 份数 份数 数量 数量 10分 10分 10分 叫随到 创 新 备注 总分 1 2 3 4 5 6 7 8 注释： 1 服从上级安排。维修工班外加班维修的项目能及时完成，区域外维修工休息时需紧急维修的，临时性的工作需配合完成的。每少完成一项扣二分， 三次扣完。 2 当月工作完成率，每少完成一项扣二分，五项以上的，此项不得分。 3 抽查合格率，抽查中每项不合格扣二分，五项以上的，此项不得分。 4 日工作流程表，每少一份扣二分，扣完为止。 5 门店满意度，由人力资源部评分，由维修部做出平均分来进行评分。(附带表格一张） 6 投诉为扣分制，由人事部视情节轻重进行扣分。 7 创新，在维修中改进方法，降低成本的，视成果大小进行加分。 制表人： 部门负责人： 制表日期： 1 考勤以员工手册为准，5分钟内，每次扣一分，且累积不能超过三次，超过的此项不得分 相应扣除全勤奖。 ` 2 服从上级安排。维修工班外加班维修的项目能及时完成，区域外维修工休息时需紧急维修 的，临时性的工作需配合完成的。每少完成一项扣二分，三次扣完。 3 当月工作完成率，每少完成一项扣二分，五项以上的，此项不得分。 4 抽查合格率，抽查中每项不合格扣二分，五项以上的，此项不得分。 5 日工作流程表，每少一份扣二分，扣完为止。 6 门店满意度，由门店评分，由维修部做出平均分来进行评分。(附带表格一张） 7 投诉为扣分制，由人事部视情节轻重进行扣分。 8 创新，在维修中改进方法，降低成本的，视成果大小进行加分。 ， 时需紧急维修
3 页
553 浏览
生产系统绩效考核评分细则
生产系统绩效考核评分细则（试行）-修 订 为实现公司整体经营目标，达到生产部提高产品质量，降低生产成本，提高生产准时 交货率，提高整个生产管理水平的部门绩效目标。从计划达成率、报废损失、现场 5S、设备保 养、劳动纪律、岗位职责六个方面对生产部门员工进行评分考核，直观，具体评价员工的工 作成绩。考核明细如下： 第一条 无正当理由不服从上级安排，每次扣 5 分； 第二条 违反 ISO9000 程序，每次扣 4 分； 第三条 违反公司和部门相关规章制度，每次扣 1-5 分（视情况严重程度）； 第四条 相关部门关于工作态度及表现有效投诉，每次扣 2 分； 第五条 遇问题不积极主动反馈和处理，影响生产进度和产品质量，每次扣 2 分； 第六条 出现其他工序、质检部和客户有效质量投诉，每次扣 2-5 分（客户投诉-5 分）； 第七条 不按设备保养要求进行保养，每次扣 2-5 分（按保养级别扣罚）； 第八条 人为原因造成设备事故，每次扣 2-10 分（按事故大小）； 第九条 机器故障，维修工作不及时（30 分钟到现场）、质量差或不到位，影响工作 效率，每次扣 5 分； 第十条 因工作态度和方法问题造成材料浪费和产品质量事故，每次扣 2-5 分； 第十一条 工作现场 5S 工作不到位，每次扣 2 分； 第十二条 由于工作疏忽或责任心不强引起交接不清和生产资料的遗失以至影响生产 进度，每次扣 2-5 分； 第十三条 不填写各种工作记录表和维修单或填写不规范，每次扣 2 分； 第十四条 外加工定单不能按时交货，每次扣 5 分； 第十五条 外加工质量控制不好，每次扣 2 分；单个产品损失超五千扣 10 分； 第十六条 生产计划和工作安排不当，影响生产进度和工作质量，每次扣 5 分； 第十七条 无正当理由，不能按时完成生产计划和领导安排的工作，每次扣 4 分； 第十八条 由于工作失误或责任心不强，而引起生产误工除给相应的罚款外，每次扣 3-5 分； 第十九条 违反会议纪律，每次扣 2 分； 第二十条 违反《印刷机台 5S 绩效检查项目评分表》和《切纸车间 5S 评分标准》以及各 个机台的《5S 管理制度》，每次扣 2-10 分；（每项 2 分，扣完为止）； 第二十一条 出现工作疏忽或责任心不强引起的质量事故，按损失大小（标准见附 件）每次扣 1-20 分，扣完为止； 第二十二条 对整单报废及重大质量事故扣分规则如表一： 第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 第二十八条 第二十九条 第三十条 第三十一条 第三十二条 第三十三条 第三十四条 第三十五条 第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条 提出合理化建议被采纳，每次奖 2-5 分； 临时紧急加班，按质、按量完成，每次奖 2 分； 相关部门的关于工作态度及表现有效表扬，每次奖 2 分； 发现并制止非本工序质量事故，每次奖 2-5 分（按事故大小）； 改变工艺方案、工作方法和给公司带来节约、效益，每次奖 5-10 分； 全月、全季度、全年无质量事故，每次分别奖 2 分、5 分、10 分； 节省生产物料和公司资源有显著成效，每次奖 5 分； 同工序当月产值、产量最高，每次奖 2-4 分； 外加工每季度季度未出现质量事故和影响计划，每次奖 5 分； 5S 检查满分机台及个人，每次奖 1 分； 工作表现得到客户的表扬，每次奖 5 分； 生产任务重是，主动加班完成工作，每次奖 2 分； 计划安排每季度统计无出错，每次奖 2 分； 外加工人员每季度统计无质量问题及影响交期，每次奖 2 分 机器保养到位，年度无人为事故，每次奖 5 分； 维修工作到位，质量高，每次奖 2 分； 发生质量，设备等重大问题时，能及时发应及举报者，每次奖 4 分。 附件：报废损失扣分标准 工序 年度报废限额 月报废限 额 绩效评分规则 UV、过胶、自动 1#2#定 4000 元 333 元 每超 20 元扣 1 分， 裱纸、手啤、手烫 2000 元 166 元 每超 10 元扣 1 分， 过油、磨光 1500 元 125 元 每超 10 元扣 1 分， 自动模切、手啤（高 级） 10000 元 833 元 每超 50 元扣 1 分， 粘盒（高级） 20000 元 1666 元 每超 80 元扣 1 分， 粘盒、双色印刷 5000 元 416 元 每超 40 元扣 1 分， 自动 3#烫金 3000 元 250 元 每超 10 元扣 1 分， 四色以上印刷 187000 元 2600 元 每超 100 元扣 1 分， 分切、切纸 0 0 每超 10 元扣 1 分， 位烫金、 表一：整单报废及重大质量事故扣分规则： 类别 印刷 其他 工种 报废损失量 处罚规则 10000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 20000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 30000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以万元类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 5000 元 扣除基础分 5 分，三个月。 10000 元 扣除基础分 10 分，三个月。 15000 元 扣除基础分 15 分，三个月。 以五千类推 以 5 分为基础，类推扣分，三个月。 整单报废 不论损失大小 扣除基础分 5 分，三个月；达到上述金额，以上述标准为准。 二、绩效考评方式 1、 警告：对当月绩效评分排名最后者或低于总分 60 分者，由领导对其提出警告，并找出 原因及改善方法；其中涉及到违反公司规定的，处罚按公司规定不变。 2、 末位淘汰：全年绩效考评 10 次排名最末或在同工序、同岗位全年平均评分在后 10％比 例行列者，降级或调岗、辞退等处理，另行聘任。同时，同工序、同岗位全年平均评分进 入前 10％比例行列的，直接参与优秀或先进员工的评选，具备升级的优先资格。
3 页
811 浏览
《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
46 页
877 浏览
某集团200多份职位说明书和绩效考核标准
目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
419 页
1096 浏览
员工绩效考核制度_3_2
员工绩效考核制度 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作 成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工 作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过 这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的 长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于本部门全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本部门员工考核分为月考核、年终考核两种。 （一）考核依本公司相关规定规定任聘人员及外雇员工，均应根据岗 位需求度确定试用 3 至 6 个月不等。由部门主管根据试用期个人表现及技能 知识的掌握情况给予考核。并附有考核表，如试用部门主管认为有必要缩短、 延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，注明具体事实情节，呈报经理 核准。延长试用，不得超过 6 个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间 心得报告。 （二）月考核 1、本部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行 考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考部门主管参考平时月考核记录及人事记录的假勤 记录，填具考核表送部门经理复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）考核的种类。 考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力， 进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情 况，进行评定。 （二）考核必须把握的能力。 考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。 潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥 出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经 验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工 作的态度来把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、 态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别 强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特 别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次 考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一 次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的员工，二次考核可以省掉。 5.为了使考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的厌恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的 各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的 指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过 被考核者填写年终总结，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议， 以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于平时日常工 作中去。 1.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把 握员工的适应工作和适应环境的能力。 2.晋升。 在根据工作职能进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语， 作为参考资料加以运用。考核评语是按工作职能要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进 行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以 及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我 培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存三年。但是，与退休、退职人员有关的考核表， 自退休、退职之日起，保存一年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以 向考核表的保管者提出查阅要求。 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ A．90 分以上；B．90-80 分；C．80-70 分；D．70 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 本部门领导评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 分 ]D 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日
4 页
1576 浏览
某化工股份有限公司绩效考核管理体系
目录 第一章 中国某化工股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 化工股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 化工股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：化工股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 附 25 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 附 26 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某化工股份有限公司简介 中国某化工股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集方式于一 九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九九九年七月上网 定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体化、计算 机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程承包；相关设备 和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像专有新技 术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸委“工业性试验项 目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中国某市经委“技术改造项 目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司还同世界各国十余家相关企业建 立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科委认定 为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确定为中国某市 重点工业企业之一。 中国某化工股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究以及实现 该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上，积极消化吸收了 国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法、海水以及简易湿法工艺， 其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果已通过有偿转让方式成为中国某 化工股份有限公司的专有技术。该项目成果获得国家科技进步二等讲，能源部科技进步 一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用技术推广计划。 中国某化工股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环保产业 ——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包括概念设计、融 资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发货、土建、调试、培训和 售后服务等。 中国某化工股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司的主要 业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项目实施和管理 能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包括排水及污水处理工 程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方位的服务，以达到污水综合 处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和保护水资源之目标，为国民经济的 可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某化工股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内容。与之 相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管理的一个过程， 一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员工的才能。对员工进行 考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知才的尺码，育才的根据，用才 的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提。可见建立健全一套科学的、合理的考 核体系对于公司的管理和发展是至关重要的。 2.1 公司员工 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 1 年以下 28.2 硕士（含）以上 15.1 进入 2～4 年 50.6 文化 本科 58.1 公司 4～6 年 10.6 程度 大专 25.6 时间 6 年以上 10.6 大专（不含）以下 1.2 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年以下，其中本 科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、工作时间不太长的年轻 员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的员工认 为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考核，30.2%的员 工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为公司缺 乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清楚”或者 “基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公司的“三定”工作 较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考核员工，其考核的内容较 为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门”的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有良好的 反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员工之中，认为 考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通过季度 来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认为季度考核 （32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、程序的 科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制定，考 核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实际运用，都存 在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核 标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位 置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接性，结 论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的浮动工资 或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、 技术开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情况、效 益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长的计划 及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理 考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相 对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个人的表 现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与薪酬相 联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立明确科 学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同时及时向员工 反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工作业 绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协调能力 指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一般管理 人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度 打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以下所示 （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 化工股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 根据考核结果进行奖惩，同时 经理人员 董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 由经理人员和董事会 本次考核结束，所有资料由董 对 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 代表进行沟通，解决 同考 核 结 事会秘书处存档备案。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 问题。 果 意 不同意 化工股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 制度、考核方法、考核 流程、考核结果反馈等 内容的培训。 由员工与直接上级共 同确认考核指标、权重 和标准等。 化工股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 相 关同事之间完成 自我考核完成后交 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 考核，结果保密直 给直接上级，由上 接上交人力资源部 级进行审阅。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 不同意 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 根据考核结果进行奖惩，同时 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 部门经理 由部门经理和相关人 本次考核结束，所有资料由人 本次考核结束，所有资料由人 对 员进行沟通，解决问 力资源部门存档备案。 同考 核 结 力资源部存档备案。 题。 果 意 不同意 附表目录： 1. 《化工股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《化工股份有限公司人员考核制度》 3． 《化工股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：化工股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更有效率。 第二条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的高层经理人员，包括总经理、 副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核量表 及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的工作行 为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不 是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一 定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质和态度 三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造价值水平 （效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设）等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分值进行 讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最后一个星 期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一发放并且安排对 员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干部在此考核期间内，由 董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完成对数 据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者的经理 人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核中发现的问题 找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表在考核指 标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处确定与被考核人 相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一份考核 表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到一个分数。同 样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按董事会、中层干部、自 我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记表》，算出平均分。 第十八条． 年 终 考 核 时 ， 高 层 经 理 人 员 由 董 事 会 、 直 接 下 属 、 本 人 按 照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行状况在 员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 2： 化工股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的 素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开 发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面 提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。为了这个目的，我们特制定 本制度。 第二十三条． 本制度适用于化工股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定考核 量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作 行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而 不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本 人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作态度三 个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、创造价 值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、 协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性、 出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学习工作， 务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡是我公司新员工， 均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完 成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与其直接上级共同 完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第一个星期 之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被考核者及其直接 上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可以与人力资源部协商确 定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完成对数据 的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直接上级 应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一起针对考 核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。下次考核结束后， 将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者是否已解决上次考核中的 问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填写。无法 统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般管理人员、 一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由人力 资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名参与者填写一份考核表， 按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分 类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。按 照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直接上级和 自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能部门管理 人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分；其他人员由上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力资源部负 责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双向沟通， 并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人 力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部 及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于一周内向局考核工作 领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及格”， 所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于“良好”的比 例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责任胡乱打分者本人当 期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末 位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工的薪资 调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核 者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客 观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知 识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：化工股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核工作的 操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、人力资 源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规部、董事会秘书 处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目组的“考 核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考本部门和项目组 年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组的工作状况来确立考核 指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成： 公司主管各职能部门的领导评价 相关部门的评价 70%； 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排的通知以 后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次考核的 最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司考核工 作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公，在调查证据 明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确定业绩工 资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 指挥协 调能力 (5) 工 作 能 力 (25) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 素 责任心 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 数量 （10） 质量 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 时限 (10) 况 (40) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核 性质 考核项目 分 值 25 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 考核性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 分 值 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 指导能 力 (4) 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 配合完 成销售 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% C 年终考核 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 （20） 业 绩 (60) 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 (5) 进取性 (5) 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 纪律性 (5) 工作 能力 (20) 业务知 识能力 (4) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 自我学 习能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 指导能 力 (4) 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 (4) 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1
79 页
794 浏览
试用期员工绩效考核表B
试用期员工绩效考核表B 类别:初级管理人员 考核时间: 序 关键绩效考核指 指标 标准 号 标 分值 指标说明 主要考核被考核人完成工作目标的计划性。以被考 工作计划 5分 核人工作计划为依据，对承担的工作目标制定有详 100分 以查看被考核人工作日志记录情况为依据。工作日 工作记录 10分 志记录完整、整洁、翔实，履行职责较好的，得10 分。记录不完整、不整洁、不详细，落实职责不好 的酌情扣分。 100分 工作完成 15分 考核期计划工作完成度(数量与质量)。 度 100分 工作效率 15分 工作按时完成率。 100% 细、周密工作计划的得5分。 1 工作 实绩 考核目标值 主要考核被考核人学习的积极性和主动性。被考核 5分 人参加相关业务学习、培训，以考勤等相关资料为 依据，不参加的，第一次扣2分，第二次扣3分，扣 100分 学习成效 主要考核被考核人学习成效，以文字材料为准。被 4分 考核人提交学习心得体会，或提出相关意见、建议 ，并得到相关领导肯定的，写一篇得2分，最多得4 分。 100分 学习 能力 成果分享 6分 关稿件在报刊、杂志及公司网站发表或会议交流的 继续教育 4分 加更高层次学历、第二专业学历教育或业务培训， 业务考试 6分 资格考试情况。参加一项并通过加2分，最多得6分 学习态度 完为止。 2 小计 主要考核被考核人学习成果分享情况。被考核人相 ，发表一篇得2分，最多得6分。 主要考核被考核人参加继续教育情况。被考核人参 并提供相应证明的，此项得满分。 主要考核被考核人参加相关专业技术职业（执业） 。 70分 100分 100分 100分 自评说明 年 月 自评 入职 用人单 得分 导师 位负责 评分 人评分 序 号 3 4 5 评价标准 指标 管理行为与能力 标准 指标 分 值 5分 3分 2分 1分 5分 主动积极、有激情 ，做事严谨有序， 从不拖拉 能够接纳额外任 能够按照工作要 务，工作认真负 求标准工作，工 责，执行力强 作质量基本达标 利用工作时间处 理私人事情。经 常需要领导催办 ，工作质量与标 准有差距。有时 需要返工。 工作时间私事较多 。工作总是出错， 延迟完成，经常需 要返工 5分 能主动与人沟通工 作，表达清晰并顾 及他人感受，善于 妥善处理人际关系 积极沟通，意思 沟通与表达能够 接受，不影响工 表达清楚 作进度与质量 事不关已，高高 挂起。等待他人 前来沟通，意思 表达不清，鲜有 合作行动。 表达能力差，总是 出现让人会错意的 情况 5分 以愉悦友善的态度 提供主动的帮助， 待人热忱友好 服务意识良好、 程式化地提供服 主动，员工评价 务，服务态度和 较好 意识一般 服务工作比较被 动，有时不及时 ，有延误工作的 现象 服务态度恶劣，经 常与同事发生争执 5分 乐于与他人分享经 验与信息，主动协 助相关部门工作， 团队关系良好，满 意度高 能够主动提出建 设性意见并通过 合适的方式进行 表达，团队团结 能够参与和配合 团队活动与工作 ，不影响工作的 进度与质量 经常借故不参加 团队活动，与相 关部门的关系需 要领导出面协调 制造矛盾与纠纷， 发表消极言论 5分 规章，，并能主 动要求他人遵守 能自觉遵守纪 基本能够遵守 律与规章 纪律和规章 严格要求下能 够遵守纪律和 规章 自我约束差、经 常出现违纪现象 创新能力 5分 擅于提出新思路 与建议 能够提出新思 偶尔出个新思 路与建议。 路与建议。 难得提出新思 路和建议 缺乏改善意思 小计 30分 工作态度 表达与沟通 服务意识 6 团队合作 7 纪律性 严格遵守纪律与 纪律 8 4分 岗位自评总得分(关键绩效考核指标岗位自评得分+管理行为与能力指标岗位自评得分) 入职导师评分(关键绩效考核指标入职导师评分+管理行为与能力指标入职导师评分) 用人单位负责人评分(关键绩效考核指标用人单位负责人评分+管理行为与能力指标用人单位负责人评分) 分管领导评分并签名 考核最终总得分 自评 入职 用人单 位负责 得分 导师 评分 人评分
2 页
511 浏览
某公司钢丝厂任务绩效考核指标
钢丝厂任务绩效考核指标 序号 分类 指标 指标解释 1 消耗指标 2 费用指标 可控费用控制效率 实际费用/预算费用 3 服务指标 服务质量 满意度评分 利润指标 ∑（单一钢号产品单位销 售价格×实际入库量）－ 内部利润额 ∑[（产品实际单位成本 ×实际入库量）±同口径 因素影响总额] ∑（某钢号月份实际转移 量×该钢号标准单位成 工序标准成本降低（提 本）－∑[（某钢号月份 高）总额 实际转移或入库量×该钢 号实际单位成本）±同口 径因素影响总额] [∑（单一钢号产品月份 实际入库或转移量×该产 品实际单位成本）±同口 径因素影响总额]/∑（某 标准成本完成率 产品月份实际入库或转移 量×该产品标准单位成 本） 4 5 安全指标 制造部 各生产厂 财务部 财务部 财务部 否决性指标，目标值为零 安环部 重大安全未遂事故次数 否决性指标，目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标，目标值为零 安环部 设备完好率 设备指标 财务部 重大安全事故次数 千人负伤率 6 考核主体 负伤人数×1000/钢丝厂总 人数 完好设备项数 /全部设备 项数 安环部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 一般设备事故 发生次数 制造部
1 页
1081 浏览
员工态度考核评价等级标准
员工态度考核评价等级标准 内容 优秀 良好 尚可 需改进 主动性 总是能根据部门的 工作计划主动开展 工作和解决棘手问 题，并经常主动降 低和避免多余成本 发生，能想办法改 进工作 多数情况下能根据 部门的工作计划主 动工作和解决棘手 问题，有时需要领 导的提示和过问 比较关注自己的工 只做上级明确指派 作内容，在少量的 需要在较多的指导 的工作，且不认真 监督下完成岗位基 指导监督下，能够 理解这些工作的内 本工作 完成工作 容和标准 合作性 始终保持合作的姿 态，顾全大局，求 同存异，主动沟通 、主动帮助他人工 作和补台 一向合作良好，能 理解同事的工作， 尊重对方的意见， 主动寻找冲突的解 决办法，在他人需 要时给予协助 大致上与人合作愉 快，在他人困难时 给予协助，偶有摩 擦。在出现冲突时 能换位思考，接受 合理的解决方案 责任性 责任感极强，勇于 责任感强烈，主动 怕担责任，得过且 承担责任，工作追 承担责任，工作高 有责任感，能按工 过，对自己要求不 缺乏责任感，有机 作规范要求自己 会就偷懒 求完美 标准 严 缺少主动沟通的意 识，较难听取和接 受别人的意见。多 数情况下考虑问题 从本位出发 不满意 较难与人合作，经 常发牢骚，指责他 人，与上级和同事 发生矛盾冲突
1 页
762 浏览
绩效考核表
员工绩效考核表 填表日期： 被考核者姓名 被考核者部门 考核项目 评分标准 标准分 积极主动，责任心强，能很好完成任务 责 任 心 有责任心，可放心交付工作 15 尚有责任心，基本能完成工作 无责任心，自由散漫 工 作 行 为 与 态 度 4 5 分 任劳任怨，爱岗敬业 勤 奋 度 守时守规，不偷懒，积极工作 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 10 私事为重，经常脱岗，迟到，交办工作不力 对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 忠 诚 度 视承但的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 言行尚规范，无越轨形为 10 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 品学兼优，言行一致，以身作则 诚 信 度 言而有信，品行好 10 诚实，行为规范 不够诚实，不能实事求是 团 队 合 作 工 作 能 力 与 效 果 5 5 分 善于团队合作，起带头作用，发挥部门优势 尚能与他人合作，保证部门完成任务 15 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 认真执行领导交办的各项工作，理解力强，办事得力，快速 执 行 力 快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建议 15 执行力度一般，需督促 能力差，态度不积极 完成交办的工作任务，速度快，质量高，没有差错 工 作 效 率 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 15 工作不分主次，效率低，工作时有差错 善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力 综 合 素 质 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导威信 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话 10 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高 100 合计 备注：总评分=自评分*30%+部门经理评分*70% 考核者签字： 实得分： 控制号： 员工绩效考核表 得分： 考核月份 评分 自评 （权重30%） 部门经理评 （权重70%） 总评分
2 页
1144 浏览
员工招募调配与考核（DOC 6页）
员工招募调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
6 页
933 浏览
华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做 管理者的作用 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
88 页
537 浏览
中基层管理人员绩效考核表(PBC)-模板
中基层管理人员绩效(PBC)考核项 姓名 考核日期 目标/任务（70%） 序号 考核月份 所属部门 计划完成时间 实际完成时间 工作量 (天) 4月 员工自评 评分标准 得分 上级考评 加权得分 得分 加权得分 1 0.00 0.00 2 0.00 0.00 3 4 0.00 合计 0 评分标准 合计 0.00 0.00 员工自评 0.00 上级考评 下级考评 序号 管理工作(10%) 权重 1 沟通效果 2.5 D:难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 C:能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 B:与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 A:与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 2.50 2.50 2.50 2 工作分配 2.5 D:给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 C:给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 B:根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 A:合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 2.50 2.50 2.50 3 下属发展 2.5 D:不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 C:对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 B:关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 A:帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 2.50 2.50 2.50 4 管理力度 2.5 D:难以规范下属行为 C:基本能够规范下属行为 B:能够严格规范下属行为 A:下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 2.50 2.50 2.50 序号 合计 工作态度(10%) 10.00 权重 10.00 员工自评 10.00 部门主管考评 10.00 同级考评 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 合计 评分标准 1 积极性 2.5 D:基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 C:偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 B:主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 A:长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出 新思路和建议。 2 协作性 2.5 D:不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 C:根据同事的请求能够提供一般协助 B:能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 A:主动协助同事出色的完成工作 3 责任心 2.5 D:工作责任心不强 C:工作有一定的责任心 B:工作有较强的责任心 A:工作有强烈的责任心 2.50 2.50 2.50 4 纪律性 2.5 D:不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 C:基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 B:能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 A:能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 2.50 2.50 2.50 10.00 员工自评 10.00 直接上级考评 10.00 同级考评 序号 合计 执行力（10%） 10.00 权重 1 响应时间 2.5 D:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 C:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 B:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 A:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 2.50 2.50 2.50 2 解决问题时间 2.5 D:对于需协助解决的问题根本不处理 C:尽快协助，解决问题超出预期时间 B:尽快协助，解决问题在预期时间内 A:尽快协助，解决问题远低于预期时间 2.50 2.50 2.50 3 反馈时间 2.5 D:协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C:协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B:协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A:协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 2.50 2.50 2.50 4 服务质量 2.5 D:其他部门对协助工作结果很不满意 C:其他部门对协助工作结果不太满意 B:其他部门对协助工作结果比较满意 A:其他部门对协助工作结果非常满意 2.50 2.50 2.50 10.00 30.00 10.00 30.00 10.00 合计 合计 合计 评分标准 10.00 30.00 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 合计 合计 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： Err:520 考核等级 Err:520 核发工资 Err:520 目标/任务计划表-2020年4月 具体计划 事物性工作 管理工作 第一周 业务工作 其他 事物性工作 第二周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 第三周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 管理工作 第四周 业务工作 其他 第五周 时间 1-7日 8-14日 15-21日 21-28日
4 页
730 浏览
【表格】华为研发类员工绩效考核表pbc模板)
研发类员工绩效(PBC) 姓名 序号 考核日期 个人承担任务（20%） 计划完成时间 1 2 3 4 5 6 7 序号 工作完成质量(30%) 1 规范性 2 3 4 5 6 条理性 文档质量（15%） 结构性 完整性 指导性 稳定性 权重 评分标准 3 ①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规 ②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体 ③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（2分） ④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用， 3 ①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（0分） ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（ ③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分） ④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好 3 ①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（ ②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） ③文档结构合理清晰，内容编排合理（2分） ④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构， 3 ①文档内容不完整，主次颠倒，不能表现重点（0分） ②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（1分） ③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（2分） ④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档 3 ①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（ ②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环 ③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成 ④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成 3 ①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导 ③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩 ④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分 7 8 可靠性 代码质量（15%） 10 可维护性 11 序号 1 规范性 BUG数量 合计 工作完成效率(20%) 工作任务完成效率 3 ①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导 ③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩 ④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分 3 ①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要 ②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体 ③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（2分） ④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用， 3 ①代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） ②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次 ③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本 ④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方 3 ①代码错误百出，无法满足实际业务需求（0分） ②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一 ③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问 （2分） ④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问 30.00 权重 5.00 2 处理疑难问题的效率 3.00 3 工作目标 3.00 4 5 6 序号 工作计划 工作日志 工作方法 合计 工作能力（20%） 评分标准 ①经常不能按时完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉 ②个别任务未能按时完成，但80%的工作都基本完成，不影响 ③滞后1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级 ④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或 ⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分） ⑥能够提前出色的完成所分配的任务。（5分） ①对于疑难问题采取回避态度或者不及时反馈请教，严重影 ②对于疑难问题不主动思考，总是等待他人解决，但能及时 ③对于疑难问题能够及时提出，寻找解决办法，消耗2个小时 ④能够主动积极的思考解决方法，并且在第一时间把问题解 分） ①没有明确的工作目标，不清楚自己每天需要做什么（0分） ②工作目标比较明确，但是没有或者缺少付出，成绩不突出 ③工作目标明确，能够按照目标，如期完成目标（2分） ④工作目标明确，对自己要求高，以身作则，敢于挑战，影 3.00 ①对自己的工作没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） ②对自己工作有计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事 ③工作计划周详，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ④工作计划周详，对自己要求高，能够做到“今日事，今日 3.00 ①经常不填写工作日志，及时填写也是一笔带过，没有清楚 ②不能及时的填写工作日志，总是集中补漏，记录空乏（1分 ③工作日志填写及时，但是内容比较空，对工作描述不清楚 ④工作日志填写及时，能够清楚的的记录每天的工作任务， 3.00 ①工作方式墨守成规，问题复杂化、不科学矛盾突出（0分） ②工作方法比较惯性，个性突出，效果差（1分） ③工作方法得当，工作成效明显（2分） ④工作方法新颖，使得工作能够事半功倍，成效卓著（3分） 20.00 权重 评分标准 1 责任心 主动性 2 3 执行力 团队协作精神 4 创新精神 5 序号 1 2 序号 1 2 专业水平 合计 规章制度（10%） 考勤制度 管理制度 合计 奖励激励（20%） 项目合理化建议 培训学习 3.00 ①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足 得失（0分） ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采 （1分） ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析， ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对 进（3分） 3.00 ①工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令 ②工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上 ③不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不 ④主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速；（3分 4.00 ①对上级领导下达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应 ②对上级领导的指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还 ③能够执行上级领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执 ④严格执行上级领导的指令或者分配的任务，行动积极，但 ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任务，执行过程中能 动迅速（4分） 4.00 ①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通 非常难过；（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与 合作；（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人 考；（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与 ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交 ，与其合作，感觉非常愉快（4分） 3.00 ①墨守成规，缺乏更新观念；（0分） ②能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不 ③能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率 ④经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了 3.00 ①专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任 ②专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高 ③专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。（2分） ④专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步迅 20.00 权重 5.00 5.00 10.00 权重 评分标准 全勤 5分，矿工一次扣2分 评分标准 5.00 ①积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计1次；（ ②积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含） ③积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条 ④积极参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上 ⑤积极参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上 5.00 ①积极参与部门培训，在考核周期内参加1次；（1分） ②积极参与部门培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上 ③积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（ ④积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且 ⑤积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含） 3 4 5 6 7 序号 1 5.00 ①积极参与公司集体活动，考核周期累计1次；（1分） ②积极参与公司集体活动，在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以 分） ⑤积极参与公司集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二 加；（5分） 部门/小组建设 5.00 ①积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（ ④积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有2 合计 惩罚措施 损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉 20.00 权重 -5.00 -3.00 -5.00 参与公司集体活动 评分标准 不论轻重直接扣5分 不论轻重直接扣3分 投诉一次扣1分，每投诉一次扣一分，最高不超过 2 合计 -13.00 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 发类员工绩效(PBC)考核项 考核月份 实际完成时间 工作量 (天) 员工自评 评分标准 得分 12 11 100.00 ①没有完成该项任务，滞后比较严重（1分） ②规定时间内完成该项任务大于50%（60-69分 ） ③规定时间内完成该项任务大于80%（70-84分 ） ④及时的完成该项任务（85-94分） ⑤提前出色的完成所该项任务。（95-100分） 合计 23 评分标准 档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（0分） 规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写（1分） ，撰写严格按照规范编写（2分） 规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分） ，使人无法理解文档的内容（0分） 可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（1分） ，能很容易读懂文档内容（2分） ，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（3分） 混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分） 可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） 清晰，内容编排合理（2分） 清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（3分） 整，主次颠倒，不能表现重点（0分） 整，但是主要模块功能描述清晰（1分） ，相关模块描述清晰合理（2分） ，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档评审受到好评（3分） 性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分） 指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分） 价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分） 价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 合计 100.00 20.00 员工自评 3.00 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0分） 规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1分） ，严格按照编码规范编写（2分） 规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分） ，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） 读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分） ，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分） ，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分） ，无法满足实际业务需求（0分） 业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一般问题3个以上（1分） 业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含3个），提示性问题不多于10个 业务需求，千行代码没有严重问题和一般问题，提示问题不多于10个（3分） 合计 评分标准 3.00 员工自评 完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉，懒散（0分） 按时完成，但80%的工作都基本完成，不影响项目整体进度（1分） 作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级或者项目的要求（2分） 分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或者项目的要求（3分） 成每项任务，并且完成质量较好（4分） 的完成所分配的任务。（5分） 采取回避态度或者不及时反馈请教，严重影响项目进度（0分） 不主动思考，总是等待他人解决，但能及时反馈，把问题解决掉（1分） 能够及时提出，寻找解决办法，消耗2个小时以上的时间解决问题，耗时太长（2分） 的思考解决方法，并且在第一时间把问题解决掉，对于团队成员的问题也能及时给予解决（3 作目标，不清楚自己每天需要做什么（0分） 明确，但是没有或者缺少付出，成绩不突出（1分） ，能够按照目标，如期完成目标（2分） ，对自己要求高，以身作则，敢于挑战，影响大（3分） 没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） 计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事（1分） ，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ，对自己要求高，能够做到“今日事，今日毕”（3分） 作日志，及时填写也是一笔带过，没有清楚描述工作任务（0分） 写工作日志，总是集中补漏，记录空乏（1分） 及时，但是内容比较空，对工作描述不清楚，上级无法明确了解当天的工作任务（2分） 及时，能够清楚的的记录每天的工作任务，并做到一天一记（3分） 成规，问题复杂化、不科学矛盾突出（0分） 惯性，个性突出，效果差（1分） ，工作成效明显（2分） ，使得工作能够事半功倍，成效卓著（3分） 合计 评分标准 0.00 员工自评 分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题指向他人，并计较个人 的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推诿责任、计较个人得失 能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人得失；（2分） 非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分析，认真总结，积极改 ，即使在时间压力下，也一直等候上级指令；（0分） 动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令；（1分） 级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速；（2分） 任务，积极思考解决方案，行动迅速；（3分） 达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应(0分) 指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还是能够根据指示执行（1分） 领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执行效果良好（2分） 领导的指令或者分配的任务，行动积极，但执行过程中比较墨守成规（3分） 领导的指令或者分配的任务，执行过程中能主动思考，对不合理的地方能给出合理建议，行 作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻，别人与其合作，觉得 分） 合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不够，别人不太愿意与其 合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和宽容别人，能够换位思 ，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快；（3分） 合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的经验或心得与别人分享 觉非常愉快（4分） 乏更新观念；（0分） 需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著；（1分） 力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高；（2分） 有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平；（3分） ，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。（0分） ，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。（1分） 职位要求的水平，且不断改进提高。（2分） 满足职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有进一步发展的潜能。（3分） 合计 评分标准 全勤 5分，矿工一次扣2分，迟到一次扣1分 无违规5分，违章一次从5分上减1分 合计 评分标准 讨论，提交合理化建议考核周期累计1次；（1分） 讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上；（2分） 讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用；（3分） 讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效果良好；（4分） 讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上被采纳，且应用效果良好；（5分） 培训，在考核周期内参加1次；（1分） 培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上；（2分） 培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（3分） 培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且培训效果良好；（4分） 培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含）次，且应用效果良好；（5分） 0.00 员工自评 0.00 员工自评 集体活动，考核周期累计1次；（1分） 集体活动，在考核周期参加相关项目、表演或者担任零时角色（比如队长之类者）；（2分） 集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖励计分，不累加；（3分） 集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以上三等奖，多项奖以最高奖励计分，不累加；（4 集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二等奖和1个三等奖，多项奖以最高奖励计分，不累 /小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次；（1分） /小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上；（2分） /小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用；（3分） /小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效果良好；（4分） /小组建设，提交的合理化建议考核周期有2条以上被采纳，且应用效果良好；（5分） 合计 评分标准 0.00 员工自评 5分 3分 ，每投诉一次扣一分，最高不超过5分 合计 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： 60 0.00 考核等级 正常 员工自评 部门主管考评 加权得分 得分 加权得分 10.43 90.00 9.39 9.57 90.00 8.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20.00 员工自评 18.00 部门主管考评 3.00 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 3.00 员工自评 25.00 部门主管考评 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 0.00 员工自评 14.00 部门主管考评 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 0.00 员工自评 0.00 员工自评 13.00 部门主管考评 5.00 5.00 10.00 部门主管考评 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 -10.00 -10.00 0.00 -20.00 核发工资 90% 总评分与考核工资比例对照表 小于等于 120 118 116 114 112 110 108 106 104 102 100 98 96 94 92 89 87 85 83 81 79 69 64 59 54 49 44 39 34 29 24 19 14 9 4 总评分区间 大于等于 119 117 115 113 111 109 107 105 103 101 99 97 95 93 90 88 86 84 82 80 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 等级 优秀 好 较好 尚可 较差 差 很差 考核工资比例 200 195 190 185 180 175 170 165 160 155 150 145 140 135 130 125 120 115 110 105 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 0 0 0 0
7 页
824 浏览
员工绩效考核制度(试行版)
员工绩效考核制度（试行版） 为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争 与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。 第一章 第一章 总 则 一、考核目的 根本目的： 1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩 效放大和提升。 2、为公司员工奖惩提供参考依据。 3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。 直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。 二、考核范围 忠诚永安投资担保公司理财部所有在职员工，包括： 1、业务经理 2、部门经理 3、理财顾问及后勤各岗位人员 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则； 2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则； 3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则； 4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。 四、考核组织和责任 1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。 2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务， 并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。 3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。 4、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。 第二章 第二章 业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法 一、考核办法：以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。 二、适用人员：理财部 三、考核周期：部门均执行自然月度考核，季度兑现。 四、考核操作办法： 单位 考核指标 理财部 融资收入 具体考核为： 1、完成月目标任务： 1）发放全额绩效工资； 2）享受实际保费收入提成； 2、完成年度目标任务： 1）按实际保费收入 0.5%给予奖励； 2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务：超出部分按 2%给予提成奖励。其中 1%在年底给予奖励，剩 下 1%在解保后给予业绩奖励。具体考核为： 1）未完成月目标任务，按实际业绩完成提成； 2）完成当月目标任务 90%，发放本月绩效工资 100%，完成当月目标任务 80%，则发 放本月绩效工资 90%，以此类推。 3）连续三个月未完成目标任务且低于或等于 60%，调整岗位或降薪。 注：部门新员工如对本部门业绩完成有较大贡献，且工作态度表现优良，经个人申请，部 门负责人提报，上级领导审批后可享受提前调薪。 其他奖励 ： 1、超额完成年度总目标 20%，享受卓越团队奖金 2000 元。 2、各业务版块个人业绩前三名员工，公司给予每人奖励现金 1000 元。 奖惩办法说明： 1、具体提成办法由分管领导制订后报董事长批准执行。 2、如部门业务涉及多个版块且各提成比例有所差异，如对公部涉及几个个业务版块，每个 版块的提成比例不同，公司只对总目标任务予以考核。如只负责某个单项业务，则奖惩办 法可套用此办法执行。 3、由于业务人员个人工作原因，导致业绩指标不能按计划完成，公司根据具体性质予以考 核，并从留存的绩效工资中直接处罚。 5、由于业务人员无法抗拒的原因，所导致的业绩指标不能按计划完成，经总经理审查后报 董事长批准可对目标进行调整。 6、由总经理或其他人员推荐，需业务部门后期跟进完善相关手续办理的项目，需计入所负 责部门或个人当月月度目标任务考核，则具体提成比例由分管领导制订。 第三章 绩效反馈 一、公司综合管理部设立荣誉墙，并于每月 5 号前将上月业绩达标者及优秀员工名单张贴 于荣誉墙上，并在公司周工作例会上予以通报表彰。 二、业绩未达标员工，部门第一负责人须对业绩未达标者进行书面反馈，并对考评原因做 出详细的说明，最后将双方共同签字确认的《考核结果反馈表》交至总经理处。 第四章 其他情形 一、新进员工入职时间在 15 号以前的参与本月考核，15 号以后则不参与本月考核。 二、非公司政策调整、不可抗拒因素影响目标完成的，一律以原始目标任务为准。 三、如员工就考核过程、考核结果有异议，可通过公司各类沟通渠道进行反馈。 第五章 附则 一、本制度自 2011 年____月起执行。 二、本制度为试行版，根据公司的发展需求在执行过程中逐步完善。 三、本制度的解释权归属于总经理处。
3 页
1168 浏览
销售组长绩效考核方案（试行）
销售组长绩效评估表 姓名： 考核项 目 考核月份： 考核指标 个人客户数量 个人任务目标 任务绩 效 （70 分） 工作态 度 （10 分） 能力绩 效 （10 分） 职业素 养 （10 分） 总分 值 评分说明 25 分 月完成客户数量，每个客户加 5 分，超出仍计分 10 距离月任务目标每差一个减 3 分，超出一个加 3 分 小组客户数量 20 分 月完成客户数量，每个客户加 2 分，超出仍计分 小组任务目标 10 分 小组销售月任务目标完成率差 10%扣 3 分，每高出 10%加 3 分 ① 朋友圈建设完善度 80%以上；②生活化建设每月必须达 小组销售合同回收 5 分 30 条以上；③朋友圈内容发送不得拖延至第二天。未完成 和朋友圈建设 一次扣 1 分 主动性 ① 工作敬业、认真、勤奋，锐意拓展市场，开发客户；② 3 分 能主动、及时向部门经理反馈销售过程中的各类问题；③ 能及时与客户沟通，化解客户的异议 责任心 ① 严以律己，工作负责，不玩忽职守；②正确对待绩效考 3 分 核，努力改进考核中的缺点和不足；③认真、负责做好部 门部署的工作。 协调合作 ① 对工作上的异议或分歧，能与同事积极协调；②对需要 4 分 其他部门协助配合的工作，必须积极进行配合。 产品认识 ① 了解公司的经营目标和企业愿景；②理解公司发展历 程、在同行业的地位、产品优势、部门架构、管理制度 4分 等。③全面掌握公司所有产品的详细资料；④熟悉竞争对 手产品。 市场拓展 ① 具锐意的市场拓展能力，意向客户较多，能完成公司规 定的目标；②吃苦耐劳，勇于接收销售挑战，充满自信， 3分 坚韧不拔。③是否在新工作中打开局面并在工作中具有创 新，独到见解，提出工作的改进方向和方法。 客户关系 ① 具良好的客户关系维护表现及技巧，②善于处理客户的 关系；③善于处理客户的售后服务；④具一定的客户纠 3分 纷，或投诉处理技巧；⑤善于处理和维护老客户的关系， 提升客户的忠诚度。 形象 ① 言谈举止，礼貌真诚，不与同事争吵、不与客户争辩； 2 分 ②尊重同事、上级和公司领导；③接待客户、面见客户、 电话预约客户，要热情诚挚 团队合作 ① 密切配合公司其他部门工作，与同事合作妥善解决销售 3 分 中的各种问题；②工作不推诿、不刁难、不拖拉；③热心 参加公司的各项活动，善于与同事交流、和谐相处。 出勤率 行为规范 3 分 ① 无以下情况（包括请假、迟到、早退、旷工） 2分 ① 考核目标：无以下情况（不履行值日职责、消极待岗、 上班睡觉、上班聊天等） 自评 上级评分 得分 考核得 分 本人承诺:服从管理层工作安排，勤力完成上述工作目标，并依据公司制度承担相应责任。 被考核人签字： 本指标覆盖岗位关键职责,可以有效支撑部门级指标的完成,考核标准符合工作要求。 考核人签字：
2 页
984 浏览
![员工绩效考核制度[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0606/0781e8b9cd7e31ad09f577b666d61d49.jpg?auth_key=1736566074-0-0-ca90fcbaf3e7b5fe7e098b22b3366477&r120x170)
员工绩效考核制度[1]
员工绩效考核制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高 员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部门的经验，在全公司范围内形成注重考核的 良好氛围。 二、绩效考核的实施 （一）、考核对象 本制度的考核对象为公司副总以下（含副总）全体员工。 （二）、考核项目 对员工的绩效考核主要是行为考核，行为考核是对员工的工作过程进行评 估，是公司/部门对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系 等，具体内容见附件。 （三）、考核频率 各级员工绩效考核每季度进行一次(按自然季度进行考核，若已进入考核期， 但又未达到自然季度起始日，则等到自然季度起始日进行考核)，各部门将本部 门员工(不含部门负责人)本季度的季度绩效考核结果于次季度的月初 10 号前报 办公室，各部门负责人的绩效考核由办公室会同各分管副总及总经理进行考核， 于次季度的月初 10 号前出考核结果，副总的考核由办公室负责组织，采用中层 干部测评和董事会考评相结合的方式进行。 三、绩效沟通 业绩辅导（面谈） 员工的直线主管（一般员工为部门负责人，各部门负责人为分管副总）的 主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保 一月一次。内容具体如下： ① 了解员工的工作进展情况； ② 了解员工所遇到的困难； ③ 帮助员工清除工作的困难； ④ 提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 （一）、做好绩效记录 员工的直线主管在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈 提供依据。 （二）、各级员工的考核 考核方式及考核的分配权重 考核分业绩考核和行为考核，采用双项考核的方式，具体如下： 业绩考核由员工的直线主管进行，具体的考核指标为员工的岗位职责和直 线主管平时所安排和布置的工作，根据工作的完成情况所进行的打分，采用百 分制，占考核权重的 60%； 行为考核以自我评、上级评相结合的方式，采用百分制，占考核权重的 40%，各部门一般员工的考核分值（百分制），个人评分占 10%，部门评分占 60 %，分管副总占 30 %；各部门负责人的考核分值（百分制），个人评分占 10%，分管副总评分占 50 %，总经理评分占 40%。 副总的考核，中层干部测评占 50%，取中层干部测评的平均分，董事会的 业绩考评占 50%。 五、绩效考核结果管理 （一）、考核资料的保管： 1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。 2、各部门员工季度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式 由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到办公室，由 办公室统一保管。各部门负责人季度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸 质文档形式由分管副总保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由由办公室 统一保管。 3、办公室有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配合， 向办公室开放本部门的考核资料，其他任何人员不得查看。 4、 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 （二）、考核结果应用： 1、员工的考核结果与收入直接挂钩，每月计提被考核员工月薪的百分之十 纳入考核，考核金额采用季度考核、季度发放的原则。 2、公司本着考核金额不结余、可补贴的原则，考核分值在 80—90 之间的， 考核金额全部发放；考核分值在 80 分以下的，发考核金额的 80﹪；考核分值在 90 分以上的，发考核金额的 120﹪，如还有结余，由考核分值在九十分以上的 员工分摊，但一般员工和部门负责人的考核金额需分开计发。 3、为奖金发放、培训与发展、人才的培养与储备、人员的晋升及调配、员工的 辞退（员工如果连续三次考核低于 80 分的，予以辞退）等工作提供依据。 4、作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 5、试用期、实习期的员工不计提考核薪酬；公司中途辞退的员工，其考核 薪酬全额发放；员工合同到期，没有续签的，其考核薪酬按考核结果发放；员 工中途辞职的，其考核薪酬按考核结果发放，但须提前 30 天向公司交书面辞职 报告，并要做到移交清楚。 六、绩效管理责权分工 （一）、办公室职责： 办公室负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的 进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效 改善和绩效考核结果应用提出建议， （二）、各部门负责人职责： 部门负责人负责本部门内绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工， 提高工作绩效，运用考核结果进行一定范围内的人事建议和决策。 （三）、高级经理职责： 高级经理基于客观事实对下属员工的绩效进行考核，考核结束后应及时将 结果反馈给员工，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的 解释。应用考核结果进行有关的人事决策。 （四）、绩效考核领导小组职责： 公司成立绩效考核领导小组，组长：徐燕子，副组长：吴根水，成员：邓 小华、何春华、李文旭，领导小组的整个工作由办公室负责落实到位，绩效考核 领导小组负责整个考核结果的审批，受理员工的有关绩效考核的申诉。 七、解释与生效 （一）、本制度的解释、修订、废止权归属公司办公室。 （二）、本制度自二〇〇九年十月一日起生效。 ______部门员工绩效考核汇总表 考核季度： 考核时间段： 行为考核（权重 40%） 姓名 业绩考核 （权重 60%） 个人自评 权重（10%） 部门负责人考 评 权重（60%） 分管副总考评 权重（30%） 汇总 （权重 40%） 汇总评分 各部门负责人绩效考核汇总表 考核年度： 考核时间： 行为考核（权重 40%） 姓名 业绩考核 （权重 60%） 个人自评 分管副总考评 总经理考评 权重（10%） 权重（50%） 权重（40%） 汇总 （权重 40%） 汇总评分 副总经理绩效考核汇总表 考核年度： 姓名 考核时间： 董事会考评 中层干部测评 （权重 50%） （权重 50%） 汇总评分 一般员工行为考核评估表 被评估人： 评估人： 职位： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 合作精神（15 团队合作 （20 分） 分） 关心他人（5 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 主管意见和期望 沟通态度（5 分） 协作、沟通 （20 分） 沟通效果（10 分） 联系方便（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ）4（ ）2（ ） 学习与创新（20 分） 20（ ）16（ ）12 （ ）8（ ）4（ ） 积极性（10 分） 工作态度 （30 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 责任心（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 纪律性（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 行为评估总得分： 一般员工行为考核评估标准 团队合作 （20 分） 3 6 9 12 15 与他人的合作较 合作 不能与他人很好合 精神： 作，缺乏团队精神， 独断专行 团队合作精神不 佳，对团队任务 的完成造成一定 的影响 难开展，协作支 持的过程中常有 不愉快的事情发 生，但基本上能 保证团队任务的 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 完成。 关心 1 2 3 4 5 对他人较关心，容 他人： 不太关心他人，对他 人的需求毫无感觉 有时能关心他 人，体会人的苦 衷 能关心他人，体 能关心他人，体谅 易感知别人的想 谅他人，领会他 他人，领会他人的 法，体谅他人，善 人的请求，有时 请求， 大多数情 于领会他人的请 帮助想办法解决 况下能帮助解决 求，基本都能帮助 解决 协作沟通(20 分) 1 2 3 4 5 无论是面对何人何 沟通 态度： 态度生硬，口气高 较为自我，不太 能主动与他人进 能利用多种机会 事，都能本着解决 傲，自以为是，不愿 愿意与人主动沟 行沟通，有时表 与他人进行坦诚 问题和对事不对人 意与人进行沟通和交 通，自我封闭的 现出不耐烦的情 的沟通，建立较 的原则，坦诚相待、 流 情况较多。 绪 好的工作关系 开诚布公、友好相 处。 沟通 效果： 联系 方便： 2 4 6 含糊其词，意图不 不能抓住要点， 基本上能抓住要 明，不易明白和理 语言欠清晰，但 点，表达尚清 解，反复效果后仍无 尚能表达意图， 晰，偶尔需要多 见效 有时需反复沟通 次沟通 1 2 3 4 基本上通过能与 多数情况下能通 他人保持联系， 过 E-mail、电话等 有时需要经过几 方式与他人保持 种途径方能联系 联系，能比较方 到本人 便地联系到本人 3 4 多数情况下不能通过 基本上能通过各 各种通讯工具与他人 种通讯工具与他 保持联系，经常联系 人保持联系，有 不到本人 时联系不到本人 8 10 抓住要点表达意 图，陈述意见， 不需要多次沟通 简明扼要，具有出 色的语言技巧，易 于理解，不需要再 次沟通 5 能通过公司 E-mail、 电话等各种通讯工 具，与他人保持顺 畅的联系，随时都 能方便地联系到本 人 分析、回顾与总结（10 分） 1 分析、回 顾 与 总 结： 2 经提醒和指导后，仍 不对所做的工作进行 回顾，只罗列具体工 作任务，没有进行任 何的总结和分析。 很少回顾过去的 多数情况下能按 5 无论何时都能对 要求对过去一段 经常 能对做过的事 所做的工作进行 工作，对所做的 时间的工作进行 情进行回顾和分 回顾，分析和总 事情不能较好地 回顾和分析，但 析 ，能对具体工作 结，善于对所做 进行总结和分析。 总结和概括的能 内容进行总结。 的工作进行概括 性的描述。 力还需提高。 学习与创新（20 分） 学习、创新 4 8 12 16 20 不思进取、因循守旧、 业务学习存在应 能学习新业务， 工作中 能够 努力学 工作中能不断提 墨守成规，不愿投入 付现象，按步就 但思想不够开 习，提出新想法、新 出新想法、新措 精力学习新的业务和 班，循规蹈矩， 阔，较少提出新 措施与 新的工作方 施，善于学习， 知识，缺乏创新精神 很少提出新想法、 想法、新措施与新 法并有创新意识 注意规避风险， 新措施与新的工 作方法 的工作方法 锐意求新，有良 好的创新精神 工作态度（30 分） 积极性： 2 4 6 8 10 工作不主动，缺乏热 有一定的工作主 主动性和热情较 工作热情，能主动 对任何工作都有 情，需要上级不断督 动性和热情，偶 高，不需要督 考虑问题，并主动 积极持久的工作 促 尔需要督促，很 促，对临时交办 提出解决办法和改 热情，能主动地 少提出工作改进 的工作基本上能 进措施，积极承担 以主人翁的态度 想法/措施，对交 够承担并完成。 力所能及的临时工 去完成工作，对 作。 份内份外之事都 办的临时工作有 推脱的现象。 责任感： 能积极主动去做 2 4 6 8 10 责任心欠缺，交互工 责任心不强，对 责任心尚可，能 具责任心，能顺利 责任心强，能彻 作时让人不大放心， 自己的工作责任 如期完成任务， 完成任务，可以交 底完成任务，可 不愿意承担责任，为 有推诿的现象， 交互工作时偶尔 互工作，乐意承担 以放心交互工 完成自己的工作不顾 偶尔因自己的工 需要一点提醒， 工作失误责任，不 作，勇于承担自 团队的整体利益。 作给团队的利益 不推诿责任和损 损害团队利益。 己的工作失误责 造成损失。 害团队利益。 任，维护团队利 益。 纪律性 2 4 6 经常违反公司的各项 违反公司制度和 多数情况下能遵 能遵守公司的人事、 能 严 格 遵 守 公 司 管理制度，目中无 规定的情况较 守各项制度和规 财务、行政等各项制 的人事、财务、行 “法”。 多，至少有 5 次 定，有 3 次以上 度和规定，有一、两 政等各项制度和 以上的违纪行 的违纪行为，经 次的违纪记录，经 规定，从不违反 为，对他人的提 提醒后仍有发生 提醒后不再重复发 纪律 醒不太在乎 10 生 部门负责人行为考核评估标准 团队合作 （25 分） 合作精神 8 2 4 6 8 10 不能与他人很好 团队合作精神不 与他人的合作较难 能够与他人较 善于与他人合作共 合作，缺乏团队 佳，对团队任务 开展，协作支持的 顺畅地合作共 事，相互支持，充 精神，独断专行。 的 完 成 造 成 一 定 过程中常有不愉快 事 和 相 互 支 分发挥各自的优 的事情发生，但基 持，能保证团 势，保持良好的团 本上能保证团队任 队任务的完成。 队工作氛围。 的影响。 务的完成。 关心他人： 2 4 6 8 10 不太关心他人， 有时能关心他 能关心他人，体谅 能关心他人， 对他人较关心，容 对他人的需求毫 人，体会人的苦 他人，领会他人的 体谅他人，领 易感知别人的想 无感觉。 衷。 请求，有时帮助想 会 他 人 的 请 法，体谅他人，善 办法解决。 求， 大多数情 于领会他人的请 况下能帮助解 求，基本都能帮助 决。 解决。 激励他人： 1 2 3 4 5 对他人在工作中 对同事在工作中 能激励他人克服困 能针对不同事 不管是对是错，总 遇到的障碍和困 遇到的困难，基 难，并给予必要的 件不同人物， 是能从帮助他人成 难一屑不顾，以 本上能做到有激 帮助。 采取较为有效 长的角度出发，鼓 消极的做法影响 励有表扬，但效 的激励办法， 励他人积极上进， 士气和干劲。 果不大明显。 鼓舞他人。 努力工作。 协作沟通（15 分） 沟通态度： 1 2 3 4 5 态度生硬，口气 较为自我，不太 能 主动与 他人进行 能利用多种机 无论是面对何人何 高傲，自以为 愿意与人主动沟 沟通，有时表现出 会与他人进行 事，都能本着解决 是，不愿意与人 通，自我封闭的 不耐烦的情绪 坦诚的沟通， 问题和对事不对人 进行沟通和交流 情况较多。 建立较好的工 的原则，坦诚相待、 作关系 开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 1 2 3 4 5 含糊其词，意图 不能抓住要点， 基本上能抓住要 抓住要点表达 简明扼要，具有出 不明，不易明白 语言欠清晰，但 点 ，表达 尚清 晰， 意图，陈述意 色的语言技巧，易 和理解，反复效 尚能表达意图， 偶尔需要多次沟通 见，不需要多 于理解，不需要再 果后仍无见效 有时需反复沟通 次沟通 次沟通 联系方便： 1 2 3 4 5 多数情况下不能 基本上能通过各 基 本上通过 能 与他 多数情况下能 能通过公司 E-mail、 通过各种通讯工 种通讯工具与他 人保持联系，有时 通过 E-mail、电 电话等各种通讯工 具与他人保持联 人保持联系，有 需 要经过 几种途径 话等方式与他 具，与他人保持顺 系，经常联系不 时联系不到本人 方能联系到本人 人保持联系， 畅的联系，随时都 能比较方便地 能方便地联系到本 联系到本人 人 到本人 系统思考（20 分） 系统思考 4 8 12 16 20 常常片面地考虑 在某些问题上，不 对工 作中 的 问 题基 多数情况下能系 做任何 事情 都能 系统 问题，一意孤行 能较好地进行系统 本上能系统地思 统地思考所遇到 思考各方面的 因素， 性地思考，但能听 考， 但 没 有 较 好的 的问题，并在一 并积极 寻求系统 性的 取和采纳别人的意 解决办法 定程度上执行和 解决办法 见 解决 分析、回顾与总结（10 分） 分析、回顾 与总结： 2 4 6 8 10 经提醒和指导 很少回顾过去的工 多数情况下能按 经常能对做过的 无论何 时都能 对所做 后，仍不对所做 作，对所做的事情不 要求对过去一段 事情进行回顾和 的工作进行 回顾 ，分 的工作进行回 能较好地进行总结和 时间的工作进行 分析，能对具体 析和总结， 善于对所 顾，只罗列具体 分析。 回顾和分析，但 工作内容进行总 做的工作进行 概括 性 工作任务，没有 总结和概括的能 结。 的描述。 进行任何的总结 力还需提高。 和分析。 学习与创新（10 分） 学习、创新： 2 4 6 8 10 不思进取、因循守 业 务学习 存在应 付 能学习新业务， 工作中能够努力 工作中 能不 断提出 新 旧、墨守成规，不愿 现象，按 步就 班， 但思想不够开 学习，提出新想 想法、新措施，善于学 投入精力学习新的 循 规 蹈矩 ，很 少提 阔，较少提出新 法、新措施与新的 习，注 意规 避风险 ， 业务和知识，缺乏 出新想法、新措施与 想法、新措施与新 工作方法并有创 锐意求 新，有良好的 创新精神 新的工作方法 的工作方法 新意识 创新精神 工作态度（20 分） 积极性： 1 2 3 4 5 工作不主动，缺乏 有一定的工作主 动 主动性和热情较 工作热情，能主 对任何 工作 都有积极 热情，需要上级不 性 和 热 情， 偶尔需 高，不需要督 动考虑问题，并 持久的工作 热情， 能 断督促 要 督 促 ， 很少 提出 促，对临时交办 主动提出解决办 主动地以主人 翁的态 工作改进想法/措 的工作基本上能 法和改进措施， 度去完成工作，对份 施，对 交 办的 临时 够承担并完成。 积极承担力所能 内份 外 之事 都能积极 及的临时工作。 主动去做 工作有推脱的现象。 责任感： 2 4 6 责任心欠缺，交互 责 任心 不 强，对自 责任心尚可，能 具责任心，能顺 责任心 强， 能彻底 完 工作时让人不大放 己 的工作责 任 有推 如期完成任务， 利完成任务，可 成任务 ，可 以放心交 心，不愿意承担责 诿的现象， 偶尔因 交互工作时偶尔 以交互工作，乐 互工作， 勇 于承担 自 任，为完成自己的 自 己 的工作 给 团队 需要一点提醒， 意承担工作失误 己的工作 失误 责任， 工作不顾团队的整 的利益造成损失。 不推诿责任和损 责任，不损害团 维护团队利益。 害团队利益。 队利益。 体利益。 纪律性 8 10 1 2 3 4 5 经常违反公司的各 违 反公司制度和规 多数情况下能遵 能遵守公司的人 能严格遵守 公司的人 项管理制度，目中 定的情况 较多 ，至 守各项制度和规 事、财务、行政等 事、财务、行政等各项 无“法”。 少有 5 次以上的违 定，有 3 次以上 各项制度和规 制度和规定， 从不违 纪 行为，对 他 人的 的违纪行为，经 定，有一、两次的 反纪律 提醒不太在乎 提醒后仍有发生 违纪记录，经提 醒后不再重复发 生 部门负责人行为考核评估表 被评估人： 评估人： 职位： 评估日期： 各要素及总分 团队合作 （25 分） 协作、沟通 （15 分） 评估等级（请依据行为评估标准！） 合作精神（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 关心他人（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 激励他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 联系方便（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 学习与创新（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 积极性（5 分） 工作态度 （20 分） 责任心（10 分） 纪律性（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 团队合作 （40 分） 副总经理行为测评标准 主管意见和期望 合作精神 3 6 9 12 15 不能与他人很好 团队合作精神不 与他人的合作较难开 能够与他人较顺畅 善于与他人合作共事， 合作，缺乏团队 佳，对团队任务 展，协作支持的过程中 地合作共事和相互 相互支持，充分发挥各 精神，独断专行。 的 完 成 造 成 一 定 常有不愉快的事情发 支持，能保证团队 自的优势，保持良好的 生，但基本上能保证团 任务的完成。 团队工作氛围。 的影响。 队任务的完成。 关心他人： 激励他人： 2 4 6 8 10 不太关心他人， 有时能关心他 能关心他人，体谅他 能关心他人，体谅 对他人较关心，容易感 对他人的需求毫 人，体会人的苦 人，领会他人的请求， 他人，领会他人的 知别人的想法，体谅他 无感觉。 衷。 有时帮助想办法解决。 请求， 大多数情 人，善于领会他人的请 况下能帮助解决。 求，基本都能帮助解决。 3 6 9 12 15 对他人在工作中 对同事在工作中 能激励他人克服困难， 能针对不同事件不 不管是对是错，总是能 遇到的障碍和困 遇到的困难，基 并给予必要的帮助。 同人物，采取较为 从帮助他人成长的角度 难一屑不顾，以 本上能做到有激 有效的激励办法， 出发，鼓励他人积极上 消极的做法影响 励有表扬，但效 鼓舞他人。 进，努力工作。 士气和干劲。 果不大明显。 协作沟通（40 分） 沟通态度： 3 6 9 12 15 态度生硬，口气 较为自我，不太 能主动与他人进行沟 能利用多种机会与 无论是面对何人何事， 高傲，自以为 愿意与人主动沟 通，有时表现出不耐烦 他人进行坦诚的沟 都能本着解决问题和对 是，不愿意与人 通，自我封闭的 的情绪 通，建立较好的工 事不对人的原则，坦诚 进行沟通和交流 情况较多。 作关系 相待、开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 联系方便： 3 6 9 12 15 含糊其词，意图 不能抓住要点， 基本上能抓住要点，表 抓住要点表达意 简明扼要，具有出色的 不明，不易明白 语言欠清晰，但 达尚清晰，偶尔需要多 图，陈述意见，不 语言技巧，易于理解， 和理解，反复效 尚能表达意图， 次沟通 需要多次沟通 不需要再次沟通 果后仍无见效 有时需反复沟通 2 4 6 8 10 多数情况下不能 基本上能通过各 基本上通过能与他人保 多数情况下能通过 能通过公司 E-mail、电 通过各种通讯工 种通讯工具与他 持联系，有时需要经过 E-mail、电话等方 话等各种通讯工具，与 具与他人保持联 人保持联系，有 几种途径方能联系到本 式与他人保持联 他人保持顺畅的联系， 系，经常联系不 时联系不到本人 人 系，能比较方便地 随时都能方便地联系到 联系到本人 本人 到本人 系统思考（20 分） 系统思考 4 8 12 16 20 常常片面地考虑 在某些问题上，不 对工作中的问题基本上 多数情况下能系统地 做任何事情都能系统 问题，一意孤行 能较好地进行系统 能系统地思考，但没有 思考所遇到的问题， 思考各方面的因素， 性地思考，但能听 较好的解决办法 并在一定程度上执行 并积极寻求系统性的 和解决 解决办法 取和采纳别人的意 见 副总经理行为测评表 被评估人： 评估人： 职位： 评估日期： 各要素及总分 团队合作 （40 分） 协作、沟通 （40 分） 评估等级（请依据行为测评标准！） 合作精神（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 关心他人（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 激励他人（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 沟通态度（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 沟通效果（15 分） 15（ ）12（ ）9（ ） 6（ ）3（ ） 联系方便（10 分） 10（ ）8（ ）6（ ） 4（ ）2（ ） 系统思考（20 分） 20（ ）16（ ）12（ ）8（ ）4（ ） 行为测评得分：
14 页
1007 浏览
绩效考核常见的10大问题
企业绩效考核常见的 10 大问题和解决对策 没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个 样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的 会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕 落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但 是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工 绩效吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事 与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈， 最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是 在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线；有的敷衍 了事、走过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲 击力几乎没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳 起来常见的有： （1）不知道为什么要考核 许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。”“考核结果是对 领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明 确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了 解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在一家 集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为 了工作成绩的评定与认可，只有 4%认为考核是为提升能力和绩效。 有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、 有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产 生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效 性和客观公正性产生质疑。 考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客 观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。 出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中 采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服 的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第 二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被 考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意 义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有 进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。 对策 绩效管理“3+1”对话解决方案 第一步，对话绩效指标 在设定绩效指标时，必须与员工沟通，使他们理解、接受，心甘 情愿；使他们感觉到这些指标是自己设定的，使他们意识到只有 达成公司的绩效目标和指标，才有自己的更好的利益和前途。 第二步，对话绩效辅导 nameChnadum(tYuLiepol xianYnceproviShandgofkworgencli elnit yofpart in engadot Shangi,dng,ijBeinhas er,volunteapnsti-JttheasNorndi eipattichdrandCP,nedjoidperiwarevolutinyrdmonesticdnei egatdlateuplandQiang,Xuheadnigclntei ofShangi insectio ComalspeciralttCPent1938,liemAprsytsectionalCospecimttralCentPCand2,angsu.inJthernofaresdberatilhettoway,geto hewitedaftrunpreamythewlhigtnatnraiterShaoznZugtoanksTh d.estarrewactivis alurtoinhneSaozZugComs.frtunihuntTomb,edtnteruojgji 194, lApriMaonchIr. sorcefolutionaryvrethavedsame,htyoutheoedreansftsoffinalcergiorithe oupfgralticipolCuntyteam,youhte ofaincaptservstomndapegji sComaet. uniticalpolsCounty'heofnCapti ofrmpstremfwasovdentityhenwid toredbefhispublhenShaozZugme.htyout两edb汉placwr时thdan,期emwai s，tical皇poi yCou帝ntagWu的iomjt,manti-c舅sofucndwavei s、the外orf祖wingKMbreh父Tt1940,安例OctoberIn封侯nce.ProviangsuJi;nh若resout皇ofae帝r幼baseseJapn小oti-，tcted执fq政uanHiHong大Shaoze,臣ungZt也edby主agr 要l,从ApriIn他们shop.ate之中'srathe选f择shi。denc这srymte被pora当henz, oz时tqu人anHoi cedong视rF为s.t安“si宗vflodhmeto庙，ntseam,tigoTe重nIvs社ional稷s”的romDiv“汉fuNnoax家之torsai制tr”。sla汉uc代xuanfpes出J现heNanxu,t外s戚ju but干政s,ter的lsh背ytemopra景det是NcihomdequanxHiognd,esthi angtxi 绩效目标和指标设定后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工 如何达成？绩效管理不是事后考核，而是过程支持；不是秋后算 帐，而是帮助员工发现问题，改善业绩，提升能力。 第三步，绩效评价对话 在绩效评价阶段，管理者应扮演公证员的角色，教练的角色，积 极与员工沟通，反馈考核结果。考核结果是透明的、公正的、公 平的，不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。 三步绩效对话结果如何控制？对策之一便是绩效记录，形成绩效 文档。 （2）考核标准缺乏，不健全或难以测量 绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不 可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很 难使考核过程做到客观、公正、公平。 对策 建立指标库，全部量化； 采用平衡记分卡的“四个维度； 建立测量标准，界定责任。 （3）考核偏重惩罚 许多企业的考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不 是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心 理。惩罚的导向是：使人不犯错误。为不犯错误，使人不做、尽量可做， 不承担责任，尽量少承担责任。 考核包括奖惩两个方面，奖惩结合，以奖为主，奖励比惩罚更重要。 南风法则：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北 风首先来个呼啸凛冽，越吹越冷，行人把大衣裹得更紧了；南风则 徐徐吹动，顿时风和日丽，越吹越暖，行人感到热了，脱掉了大衣。 这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。 奖励能够充分发挥人的潜力能力，受奖的人员能从组织的奖赏中， 看到人生的价值，唤起自尊、产生热情，惩罚仅仅要求人们达到最低 的水准，而不能成为人们学习的榜样，罚应严格控制在医治过错，警 戒未来的限度内，而不能往“死里罚”，否则，将事与愿违。考核必 须公正、公平、公开，要做到“三公”考核，必须定质定量，不以人 论功，不以言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千 方百计，让员工做加法，乘法，不是做减法、除法。 以奖为主，大家是否担心会增加成本？ ① 材料节约奖； ② 月奖分配方案（三种考核方式）； ③ 潜在的巨大收益。 • 奖惩结合,以奖为主; • 奖惩应物质和精神并重; • 单一的物质激励,祸害人; • 单一的精神激励,忽悠人; • 只奖不罚,娇纵人; • 只罚不奖,压抑人; • 有罚有奖,才是激励人. （4）考核导向不正确、不明确 考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工 的积极行为：不是为了更好地培育优秀的企业文化，实现公司的战略目标， 有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。 ① 是按劳分配还是按绩分配？设备机修工时 20 元/小时 ② 是鼓励团队精神还是个人英雄主义？计件工资（个人/团队） ③ 是倡导真效率还是假效率？设备利用率与设备可动率 对策：基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。 （5）考核指标设置不当 ①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受 ②考核指标过高，怎么努力实现不了。 ③考核指标“水涨船高”。 ④考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别， 致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。如 产品合格率，考核品质部会带什么结果？ ⑤没有根据考核结果利用目的设置考核指标，每次考核都有业绩、能 力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利 用。 ⑥考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶， 缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。 对策 考核指标分类分层管理 设备完好率和产品合格率考核谁？（设备部/品质部？） 利润考核谁？（财务部？） 每一指标设置水平范围合理、可行； 低点：最低要求。职责履行的底线（最悲观值）； 中点：一般目标。在职责履行、正常情况下，通过一定努力才能实 现（最可能值）； 高点：奋斗目标。在职责履行、正常情况下，通过非常努力才能实 现（最乐观值）； 设置关键绩效指标 选择一些容易达成的但不太重要的指标或难以测量的关键指标，形 同虚设。如 HR 部门有许多指标：人员编制控制率，人员培训预算 费用完成率，人员流失成本，人才储备数量、招聘计划完成率，员 工流失率等。 根据考核结果利用的目的设置考核指标 问：有必要每月都要进行员工绩效、能力和态度的考核吗？ 有必要每位员工都要进行绩效、能力和态度的考核吗？ （6）考核执行难度大 五大难 害怕特殊员工考核难。当考核对象是公司特殊人才时，执行难度尤 为显著，害怕考核了留不住人，如企业只有他一人会干，他走了怎 么办； 害怕报复考核难。害怕考核了得不偿失，如考核他 100 元，他暗地 故意造成浪费 1 万元，防不胜防； 害怕人际关系恶化考核难。害怕考核了，人际关系恶化，管理更加困 难；有时连自己的乌纱帽都保不住，饭碗也要丢掉。有些人假考核， 做样子给人看，考核前私下说尽好话，安抚其心，扣完了钱，隔了一 段时间再偷偷地补发给他，有的企业，一旦严格执行考核，发生： ① 违规者逍遥自在地留下，执法者四面楚歌，被迫出走；②你考核好了， 我“跳槽”惹不起，难道躲不起么？造成该留的没有留住，该走的没 有走掉； 害怕适得其反考核难； 害怕理由一大堆考核难。 对策 建立人才库，形成干部梯队； 建立考核组织“天罗地网”； “法律面前人人平等”； 基于事实和数据考核； 注重沟通（对话与反馈）； 考核关注焦点从奖金分配转向提升能力和绩效改善 （7）考核方式单一或选择不当 有的企业仅仅采用上级对下级的考核方式，考核者作为员工的直接上 司，其和员工的私人友情或冲突，个人的偏见或喜好等都将影响绩效考核 的全面性、公正性、客观性，引发上下级关系紧张。 案例：高速公路超速考核。一开始，派警察监督；现在安装电子眼监 督； 将来采用磁卡计时。 绩效考核方法有很多，如员工比较评价法，行为对照表法、关键事件 法等级鉴定法，行为锚定评价法等，这些方法各有千秋，有的方法适用于 将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但可能难以指导被考核者，识别能 力上的欠缺，有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培 训计划，员工职业生涯规划，但却不适于平衡各方利益相关方。 对策：不同考核对象、目的、时机选择不同的 考核方式 （8）“油瓶式考核” 有一个很典型的小故事，讲的是三个老鼠一同去偷油喝，但只有一个 油瓶。于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另 两只老鼠的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠仓皇 逃窜。回到老鼠窝，失意的老鼠开始了对失败的讨论。最上面的说：我没 有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面的一只老鼠抖动了一下；第二只 老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，才导致我抖动；第三只老鼠说： 我是因为听见门外有响声，害怕了才抖了一下。原来如此，三个老鼠恍然 大悟，它们都没有错，都是响声惹的祸 。我们在进行考核时，有些指标 往往要几个部门配合才能完成。一旦这个指标没有达成一致，绩效考核的 主要任务就成了各部门互相推卸责任了，这种油瓶式考核表面上看，似乎 是一个责任和沟通的问题，但根本原因在于部门观念的“小局域化”延伸 形成的部门保护主义和流程不清晰。（交付准期率） 对策：建立或优化业务流程，基于流程或过程分析设置指标，界定责任, 建立责任中心制度。 （9）考核过程形式化，考核资源浪费或错误利用 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核标准，但是据调查，有 30%-50%的企业认为企业的绩效考核是无效的，他们认为： ①“上级安排考核，我们必须考核”，“考核结果只对领导有用”， “考核是走形式，还是领导说了算”，“领导说你行，你就行，不行也行； 领导说你不行，你就不行，行也不行。” 绩效考核就像汽车座位上的安全带，大家都认为很有必要，但却不喜 欢使用它，事实上，它经常遭致来自各方面的批评，而且人们不愿在正规 的场合下，去运用它，主管人员认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属时， 更是如此，所以他们总是千万百计寻找某种恰当的方式，使双方都能接受 考核的结果，面子上过得去。 很少有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，很少有人真正利 用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方 面得到切实提高。 企业在实施绩效考核中，会产生各种考核信息资源，这些信息资源本 可以充分运用到人事决策，员工的职业发展、培训，薪酬管理以及人力资 源开发、研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利 用出现两种极端，一种是根本不用，造成绩效信息资源的巨大浪费，另一 种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效 考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、 帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力、改善意识。 对策：建立、实施和保持员工动态转化体系 ⑽ 没有基于战略和目标开展绩效管理。 目前大多企业都未制定战略规划，开展方针目标管理。对企业的发展 方向、重点感到迷惘，对企业年度目标如何保证实现缺乏系统策划和管理。 在战略上往往走到哪算到哪，拍拍脑袋堵一把，抓住机会赚一把。因此其 所进行的绩效考核短期行为明显，缺乏长期导向。今天要求的、做的事， 可能与企业长远利益和持续发展冲突，甚至损害。 建立基于战略和目标的绩效管理体系，就是要建立一个有效的激励和 约束机制，解决企业长远生存和发展的问题，就是为了培育良好企业文化， 打造企业核心竞争力，做好做强做久做大。 对策一：建立战略规划并实施战略管理； 对策二：开展方针目标管理和预算管理，并与绩效管理有机结合； 对策三：建立基于战略和目标的绩效管理体系，并实现闭环。 2008．3．21
5 页
425 浏览
经理人员综合素质考核
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 页
702 浏览
热门推荐
743 阅读
17 页
762 阅读
35 页
722 阅读
18 页
1635 阅读
6 页
1143 阅读
8 页
