自来桥镇干部绩效考核办法
自来桥镇干部绩效考核办法 为规范行为、转变作风，充分调动镇干部工作的积极性和主动性 全面完成镇党委、政府安排的各项工作任务，制订本办法。 一、指导思想 坚持以人为本，强化监督管理，坚持激励与约束并重，通过绩 效考核管理并实施奖励，有效体现干与不干、干多干少、干好干坏的 差别，促使镇干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职 责、切实转变工作作风。 二、考核对象：镇机关全体干部。 三、考核内容及标准 镇机关干部人员考核采取百分制，具体分两个方面：1、履行职 责管理考核 60 分；2、考勤管理考核 40 分。实行周计划、月点评、月考 核、年终总评制度。 （一）履行职责管理办法：（1）本职工作：镇机关干部根据本 部门工作业务和党委政府布置的中心工作和阶段性工作，每周填报 一次《周工作情况表》，将上周工作任务完成情况、存在问题和本周 工作计划形成书面材料，经分管领导审核后于每周一上午 9 点前将 《周工作情况表》报送至镇考核办公室统一汇总后呈主要领导审阅 （未按时上交的，每缺一次扣 2 分）。 （2）联系村工作。联系村干部应积极协助所联系村两委抓好各 项工作责任制落实，推动农村各项工作顺利开展，联系村干部每周 填报一次《下村工作情况表》，由村支部书记签名后于每周一上午 9 点前将《下村工作情况表》报送至镇考核办公室统一汇总后呈主要领 导审阅（未按时上交的，每缺一次扣 2 分），其工作实绩与村工作 同奖同罚。①计划生育工作由镇计生办根据月过程考核情况对各村进 行排序，排序前三名村分别加 3、2、1 分；在排序后三名村中是一类 村的分别扣 6、4、2 分；是二类村的分别扣 4.5、3、1.5 分；是三类村的 分别扣 3、2、1 分；②阶段性工作由分管领导按各村完成情况进行排 序（也可实行一事一议）；完成任务的不扣分，排序前三名村分别 加 3、2、1 分，未完成任务的每差一个档次扣 0.5 分，依次类推。③信 访稳定工作采取个案考核办法，凡责任区（含联系村）有 1 例来镇 个体访扣 0.5 分；到明（含市长热线）扣 2 分；去滁扣 4 分；赴省扣 8 分；进京扣 16 分。集体访有 1 例来镇扣 1 分；到明扣 4 分；去滁扣 8 分；赴省扣 16 分；进京扣 32 分；造成重大影响的直接追究相关人 责任。 （二）考勤管理办法 （1）会议和学习。会议（含早会）和集中学习实行点名制，每 迟到或早退一次扣 1 分，缺席一次扣 2 分，由党政办公室统一清点 保存。 （2）签到。一是未在规定时间内签到的视为迟到，每次扣 0.5 分，延长 1 小时后仍未签到的视为旷工，每次扣 2 分。二是严禁代签， 一经发现，代签人与被代签人一次各扣 2 分。没有包村任务的镇干部 实行上、下午签到，上、下班时间按市文件规定执行，不得迟到或早 退，出现一次扣 0.5 分，上班时间必须在岗（办公室），查岗不在岗 或办事找不到人按缺勤一天处理，每次扣 2 分，须外出办事的应注 明去向，不注明的视为旷工，每次扣 2 分。节假日（含双休日）值 （加）班人员每天加 1 分（由党政办公室每月统计一次）。 （3）镇内发生突发事件，接到通知应在规定时间内赶到现场， 迟到者扣 1 分，没有到现场者扣 2 分，未通知主动赶到现场并帮助 处理的加 1 分（由在场领导收集名单后交考评小组）。 （4）为便于工作联系，及时应对突发事件，镇机关干部必须 24 小时开机，发现一次关机或联系不上每次扣 1 分。 （5）请销假。凡请事假的 1—2 天不扣分，3 天以上每天扣 0.5 分；凡请病假的 1—3 天不扣分，3 天以上者须有医生或医院出具证 明，不扣分（包括婚、丧假等）否则每天扣 0.5 分。请假人必须书面 请假，每月由党政办公室统计一次。 （三）加减分因素。本部门或阶段性工作获市表彰先进单位的部 门工作人员每人加 2 分；获先进个人的加 2 分；获滁州以上表彰的 加倍加分；各部门对上级业务主管（含本镇领导）要求报送材料不 及时或交办事项不及时完成的每发现一起扣 1 分；各部门或单项工 作与去年相比前进 3 位以上的，按前进 3 位加 0.5 分，前进 4 位加 1 分的比例递增加分，考核退位的每退 1 位扣 0.5 分，倒数三名以后依 次扣 9、6、3 分（加、扣分人员为具体从事该项工作的人员，包括分管 领导）。 四、绩效考核奖惩办法 （一）实行月考核百分制办法进行，即：得分=100 分—硬性指 标扣分—评议指标扣分+加分因素。硬性指标扣分是指上述规定的个 案扣分（如考勤、信访、计生排序和阶段性工作排序等）。100 分减去 硬性扣分后剩下的分值再进行评议，评议采取以下方式：一是党政 主要领导对党政班子成员和全体镇干当月工作完成情况进行点评， 占 40%；二是分管领导对所分管的干部（含联系村干部）当月工作 完成情况进行评分占 30%；三是全体镇干部对每位干部当月工作完 成情况进行评分占 30%。每月的月底召开党政班子会议进行点评和评 议，每月的月初第一个星期一晚上为干部考评例会，考评本月工作 实绩，公布上月考评（档次）结果。年终总评=每月考评得分之和÷7 个月。 （二）成立考核小组，负责绩效考评工作，组成人员如下： 组 长：张心勇 常务副组长：黄炜 成 员：杨青 童德明 姚国青 五、考核结果的运用 （一）考核档次：共分 4 个档次即优秀（100—90 分）、称职 （89—80 分）、基本称职（79—70 分）、不称职（69 分以下）。 （二）奖惩兑现：镇政府月配套奖励基数为 100 元，本考核办 法实行百分制，每分值 1 元。按月得分累计发放。 （三）本办法由党委、政府负责解释，未涉及的特殊情况由党政 联席会议或考核小组研究决定。 （四）本办法自二 OO 九年六月一日起执行。 中共自来桥镇 委员会 自来桥镇人民 政府 2009 年 5 月 26 日
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月度业绩考核
月度业绩考核 第一条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第二条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标 70% 任务绩效 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 管理绩效 直接上级 30% 部门管理费用预算和成本控制 （二） 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标完成情况 80% 任务绩效 月度工作计划(重要任务) 态度 直接上级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第三条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下 月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要 求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标 （参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标 与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后 双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明 确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核 ——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直 接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填 写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评 分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人 的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结 果。 （六） 审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公司 主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出 被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第四条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《薪酬设计方案》。
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中国式绩效考核
寄语 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” —— 摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 1 中国式绩效考核 李泽尧 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 2 中国式绩效考核 一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核 方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩 效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考 核及制度管理的知识 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3 来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 PMTP 丛书《 执行力》《领导力》《商战力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》 广 东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 4 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核 》 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 来者何人？——李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高 等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕 士 (MBA) 研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾 问 原广州亚加达 miniMBA 教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人 MBA 班”及“国际项目经理文凭 班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 5 内容提要 第 1 单元 第 2 单元 第 3 单元 第 4 单元 第 5 单元 第 6 单元 第 7 单元 第 8 单元 第 9 单元 第 10 单元 第 11 单元 尖刀理论 中国企业绩效考核之困 中国式绩效考核基本定位 中国式绩效考核基本思想 中国式绩效考核基本做法 中国式绩效考核基本原理 中国式绩效考核简化模型 基于目标的绩效考核 有效目标分解 绩效考核常见推行障碍突破 问题讨论与实战辅导 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 6 第 1 单元 、尖刀理论 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 7 执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的 概念 对一把尖刀而言 飞镖的杀伤力 刀尖部分是关键 全靠四个刀尖 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 8 什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因 素 主体 关键指标 可能的干扰因素 国家 发展是硬道理 姓社姓资的问题与讨论 个人 能力是硬道理 学历、文凭、关系、地位 企业 效益是硬道理 人性化、企业文化、团队精神 员工 绩效是硬道理 资历、忠诚、工作态度 决策者 优选目标 影响选择的个人偏爱、嗜好 管理者 达成目标 人性化管理、大众逻辑、关怀 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 9 什么是管理、什么是执行力 ? 达成目标是硬道理 泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 10 如何达成目标？ 愿力 绩效 == 愿力 X 能力 能力 民营企业：低能高聘？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 11 如何达成目标 : 愿力与能力——愿做事与能做 事 愿否 必 要 性 要否做 能否 如何做 能否做 可 能 性 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 12 做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？案例 : 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处：奖励／指导等 ； 坏处：扣款等 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 13 什么叫愿力 Y （总工资） =b( 基本 )+kX （浮动） Y=kx ＋ b ： b—— 惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→ 惰性↑ b=0 ：惰性 =0—— 创业：为自己工作 / 打 工 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 14 管理 = 自理 + 代理 管理 = 自理 + 代理 —— 自理靠心力，代理靠法制。 主导 , 测量 , —— 摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 15 投资与消费之别 挣钱快乐 还是花钱快乐 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 16 手段是残酷的，目标是人性的 目的 手段 目标，目标的达成 手段：支持目标和 支持目标达成 目标是人性的，手段是残酷的 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 17 刀尖处——管理可以不谈人 １、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。 神仙式的员工 无个人价值追求 普罗米修斯 复合型员工 钱 + 希望 + 面子 现实的员工 钱 唯利是图 ２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 18 刀尖处——管理可以不谈人 要点： １。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而 爱：工作＋学习 ２。改变观念——让他爱：钱＋前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 19 业绩 广义的钱 : 钱途 + 前途 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 20 对称式管理与非对称式管理 非对称式 对称式 利用：表面不谈“钱” 实际想着钱 合作：可以敞开谈钱的问题 目标为管理者一方所有 目标为管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼 坦诚相见、打是亲骂是爱 剥削，单赢 双赢、共同进步 信息封锁 信息开放 双方永远处于博弈中： 管理 = 自理 为了共同目标一致对外： 自理 = 代理 + 自理 集权 授权 小老板 大企业家 资本家 企业家 21 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核》 —— 参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》 企业动力学理论 分红 资金资本 利润 人力资本 做多少事 拿多少钱 发动机 成本 被驱动 奖金 拿多少钱 做多少事 —— 资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 22 结论：目标和业绩是刀尖 目标、业绩谈工作 人 流 事 程 1 、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2 、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10% 、 20% 开始，所谓动人。 3 、目标拿准了工作才不会弄错方向。 23 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 有效管理之执行力模型 执行力 = 管理技能 + 领导艺术 管理技能 企业管理 1 。有效目标分解 2 。主导 领导艺术 4 。强势管理 人力资源管理 5 。危机意识管理 自 理 6 。愿景管理 3 。个案突破 绩效管理 目标与绩效 代 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 —— 资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 24 第 2 单元 、中国企业绩效考核之困 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 25 洪水猛兽 : 那东西不敢轻易搞 ! 东莞 “亚洲商学院 MBA” 一个学员听我 问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张 “没有没有，绩效考核——那东 西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是 洪水猛兽 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 26 结果却常常令他们失望 我们很多企业没有量化管理的基础，我们 的一些企业原指望通过绩效考核 让干部的工资收入与业绩挂钩， 而结果却常常令他们失望。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 27 绩效考核的核心目的不清楚 从省公司到市公司老总都只在乎业绩 ? 某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我 抱怨：“我们公司从省公司老总到市 公司老总都只在乎业绩”，我反问他： “你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要 干什么？” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 28 行内流行说法——？ 据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 29 第 3 单元 、 中国式绩效考核基本定位 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 30 跨国公司是企业学习的当然榜样 在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当 然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成 了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发 现或敢说这里面有什么不对。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 31 辅助性的绩效考核方法 跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它 事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手 上）不在此考核之列 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 32 盲目学习跨国企业之误 跨国公司绩效考核 = 量化管理＋辅助性绩 效考核 “ 跨国公司绩效考核”＝辅助性绩效考核 （传统绩效评估） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 33 量化管理是基础 本：管理之 量化管理 末：幕僚管理之 绩效管理 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始，量 化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助 性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 34 生存压力与“中国式”企业 我们不妨把那些生存压力大、还没有超越 生存、随时有着生存压力的中国企业、以 及那些还在她自己的国家、没有来到中国、 尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、 不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中 国式”企业！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 35 “中国式”企业与“中国式绩效考核” 中国式绩效考核把“实现有效管理、提升 工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多 数没有超越生存、随时有着生存压力的中 国企业、以及那些还在她自己的国家、没 有来到中国、不是跨国公司的外国公司—— 即所谓“中国式”企业。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 36 人事安排：人事考核制度 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事 安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、 不平，导致不满，损害士气和效率。所以， 有作为的经营者都会采用人事考核制度，努 力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评 价。 —松下幸之助 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 37 “非人绩效考核” 一个是着眼于“用人、人才优化”的“人 力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问 题、业务发展问题的“非人力资源经理的 绩效考核”（简称“非人绩效考核”） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 38 比较表 人力资源经理的绩效考 非人绩效考核 核 目的 对员工的能力、态度作 对工作的质量（过程和结 评价得一结论，以便进 果）进行考核并与钱挂钩， 行后续的人力资源管理 以便工作改进 （晋升、薪酬调整等 等） *1 焦点 乐于相马——对人做结 论，评价一个人行与不 行似乎是人力资源经理 的职业习惯和思维定式 重点 综合性：人力资源管理、简单性：业绩提升、单刀 人事匹配、选人用人等 直入，执行力和工作效率 是重点 主导者 人力资源部或行政部 习惯赛马——喜欢对工作 过程和结果的考核，主张 “是骡子是马拉出来遛 遛”， 各级各部主管、所有的管 理者 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 39 强调 绩效：强调说绩效不是 业绩，因为业绩有环境 的因素，个人努力不努 力是关键 业绩：强调业绩和结果导 向，只问结果不讲理由， 认为环境是可以创造的， 成败论英雄，赛马才是硬 道理 着眼点 规范化管理、企业长远 业务效率提升、企业生存 发展 短期目标 希望解决 的问题 用人的问题、人才优化 工作效率、业务发展的问 的问题 题 管理特征 幕僚性质 途径 人事考核性质：总是希 就事论事、抓住面前的事 望对人做一个结论—— 情——大家来公司的目的 具有主观性、判断性 就是“经济建设”：把事 做好，把钱拿爽。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 直线主管性质 40 观念 绩效考核是职能部门辅 考核就是管理，管理就得 助老总、老板、发挥幕 考核。绩效考核是管理的 僚作用的一种途径 一种最为有效的方法，绩 效考核就是管理本身。所 以每一个管理者都要善于 做自己团队里的绩效考核。 推行方法 人力资源部主导，其他 总经理主导、各级主管执 部门配合，总经理是资 行，人力资源部协助和配 源提供者 合——当你把绩效考核看 成是管理本身的时候，总 经理主导就是很自然的事 了。 周期 一年或半年 一个月或最多三个月 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 41 中国式绩效考核实施策略 第一阶段：导入“非人绩效考核” 第二阶段：渐进导入“人 力资源经理的绩效考核” 第三阶段：“非人绩 效 考 核 ” +“ 人 力 资 源经理的绩效考核” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 42 第 4 单元 、中国式绩效考核基本思想 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 43 如何回答下列问题 “难量化的如何量化？” “ 主管们只关心业绩怎么办？” “ 主管把他手下都打满分怎么办？” “ 主观性如何克服？” “ 多做事多犯错，不做事得高分怎么 办？” —— 事实上都是方法和思路除了错造成的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 44 1 、厘清考核初衷 目标 手段 支持平台 求生存型企业：内容、目标：工作 业务（直线主管） 求发展型企业：形式、手段：规范 管理（部门职能而非结果、职能部 门而非直线部门） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 45 管理两个方面：内容 + 形式 —— 内容、目标：工作业务（直线主 管） 60~70% —— 形式、手段：规范管理（部门职 能而非结果、职能部门而非直线部 门） 30-40% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 46 切中老板需要 直线管理之 量化管理 幕僚管理之 绩效管理 —— 何谓战略性人力资源管理？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 47 错位 直线管理之 量化管理 错位 切中 幕僚管理之 绩效管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 48 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务 - 订单的矛盾 生存与发展的矛盾 周期 比重 目标 直线主管 短期 60-70% 工作内容：效率、 效益 职能主管 长期 30-40% 工作方法：管理优 化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 49 2 、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打 分？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 50 考核是赛马，还是相马？ 德可以被考核吗？ ① 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ② 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 51 相马与赛马：考核与评估之别 比较项目 特点 绩效评估 （人事评估） 绩效考核 （目标考核） 带有主管性的判断 过程点检和结果测量 评估能力（主观打分） 测量结果（客观测量） 判断态度（主观打分） 点检过程（客观测量） 主观打分 客观测量 通常：半年到一年为周期 通常：以月或季度为周期 复杂 简单 针对性 诊对性差、指向模糊 诊对性强、刀尖锋利 效果 目前通用但效果不好 运用范围少是新的趋势 底层、无法测量的岗位 自上而下、 全民皆兵、面面俱到 重点突破、关键指标 周期 难易程度 适合对象 策略 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 52 考核工作，还是要考核人？ 问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 53 考核张经理 考核王班长 考核李主任 的工作 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 54 考核人还是考核工作 考核人（态度、能力、德行）：人会 反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 55 主观评价之误 ① 直线主管反感 ② 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你 却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价——几乎是人格上的一种侵 犯：你如果拿事实说话我没话讲。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 56 没有人喜欢被别人评价 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 57 事实——判断 评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉——原因：利害关系； 人情分 问题二：集中趋势的误区——原因：搞平 衡；方法或程序错误 问题三：光环效应—— 问题四：近期效应—— 问题五：自以为很公正—— 问题六：盲目的性格理论—— 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 58 主观 客观 语言 数据 领导说了算 流程结果决定 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 59 数据代替判断 客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 60 “ 德能勤绩”的批判 德能勤绩 —— 焦点：人 —— 判断、相马 过程、结果 —— 焦点：工作 —— 事实，赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 61 德能勤绩 过程、结果 焦点 人 工作 依据 判断 事实 模式 相马 赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 62 3 、区别几个概念 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 63 什么是绩效——区分三个概念 考 核 内 容 素质 测评 人事考核 ( 相马 ) 绩效考核 ( 赛马 ) 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平、 应变能力 1 、了解其品行；（义、信、 勇、谋） 2 、掌握其业绩；（高效率 + 高效果） 3 、清楚其能力；（能力分解 为可以测量的四部分：一是常识、 专业知识；二是技能和技巧；三是 工作经验；四是体力。） 4 、明白其态度；（能力 + 态 度 + 内外条件 = 业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 64 人事考核与绩效考核 人事考核 目的不同 周期不同 绩效考核 人与事的匹配度检讨 达成目标、提升绩效 长 （半年或一年） 短 （一个月或季度） 方式不同 不同岗位基本统一的 针对岗位、面向流程、 标准、统一表格 指向结果 焦点不同 相马性质：检讨用人 赛马性质：看看成绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 65 绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估 类别 目的 执行责任与要点 绩效 考核 业绩与收入挂钩 直线部门或主管——考核 ——无为而治：每 部属的业绩、改进工作、 个人为自己做事？ 并与收入挂钩？ 人事 评估 人与事的匹配度评 人力资源部门——人与事 估？评估一个人是 的匹配度评估？协助直线 否适合某个岗位 管理部门做好人力资源 的。。。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 66 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业 绩——法制 人事评估：全面、面面俱到——可能性、 发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 67 人事考评 = 绩效考核 + 综合评估 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 68 第 5 单元 、中国式绩效考核基本做 法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 69 4 、端正绩效内涵 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 70 什么是业绩 从客户端思考问题 Q 品质 绩效是结果 C 成本 绩效不是过程 D 交期 绩效不是态度 S 服务 绩效不是能力 绩效是输出 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 71 绩效与业绩 绩效 == 业绩？ 业绩——数据，客观事实：直线主管主导 绩效——评价，主观评价：人力资源部门负 责 谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 72 绩效与业绩的关系 绩效 = 业绩的导数 绩效是业绩对时间求导 Y=f ’ （ x ） 绩效是业绩的轨迹和趋势 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 73 绩效＝业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 74 依据业绩谈绩效直线主管被尊重 业绩： y=f (t) 绩效： yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直 线主管就会支持 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 75 业绩代替“绩效” 事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 76 广义绩效考核 1 。月报会议的数据检讨 2 。日常会议的表扬与批评 3 。明察秋毫、明镜高悬 4 。赏罚分明 —— 企业动力学理论： 1 。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系 2 。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 77 5 、聚焦过程和结果 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 78 出发点过程结果模型 绩效是结果，不是过程 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 79 出发点、过程与结果 实例 出发点 过程 结果（绩效） 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步 骤）该执行的动作 是否不折不扣地执 行 进行过程中 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 过程监控、稽核 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见 千里之行，刚刚在足 下 柔性、主观性强 特点 与绩效是两回事，恰 过程是结果的保证 结果才是一个组织， 如昨天的成功与今天 ——是必要条件， 一个企业所追求的 的成功是两回事一样 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果80 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 为准 结论 出发点：只能被评价、测评、判断——这 个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）——那 个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 81 6 、强调结果导向 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 82 案例：多做事——多犯错：得低分？ 问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： 过程 40%+ 结果 60% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 83 问题：——结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 84 （ 1 ）、扣除————考核成本高； （ 2 ）、扣除————未指向总目标； （ 3 ）、对上工序自有考核 他的错—有处罚 （ 4 ）、加入一点强势（结果导向），可以 减困扰 （ 5 ）、关注点聚焦于整体目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 85 绩效以结果为导向 １。只考核结果：如业务提成 ２。并重： ， ３。用结果“一票否决”——安全： 彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 。 86 第 6 单元 、中国式绩效考核基本原 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 87 7 、理解量化本质 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 88 党政工团的绩效考核 １、领导指示＋创造力 ２、工作项目（策略展开） ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务 , 而要实谈做哪几 件事情 !! 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 89 职能部门的考核 管理 = 维持 + 改进 1 、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要 求（内容 + 标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容 + 标准——到位 + 而且让服务对象（下工序） 知道 2 、改进——目标管理法：立项、仿党政工团 的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 90 维持：服务——内容 + 标准 工作内容及标准清单 序 号 工作内容 标准 权重 1 2 3 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 91 如何量化 量化方法：相对——刻度值 等级标准： 3 级、 5 级刻度分值 检查表 ( 给分法 ) 、纠错法——扣分一览表 案例：职能部门之：服务——纠错法（投 诉）：工作要求（内容 + 标准）清单 量化的本质是工作要求（内容 + 标准）的 明确化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 92 量化的本质 量化的本质是工作要求的明确化： 内容 + 标准 —— 可交付成果（拿什么来回话）、 下工序、输出端，凭什么说他做好了、 你到底要他做什么及做到什么程度 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 93 量化的思路 1 、是否 ——你一定会说“不可以” 2 、那你告诉我 ——你会告诉我“有哪些哪些 ” 3 、接下来我问你： 你说的这些工作？——你 接下来告诉我的也就是工作的标准了！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 94 清零：从头思考 假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉 他做什么 清零：从头思考 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 95 你要什么，你就考什么！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 96 要什么：工作内容 + 标准 1 、全公司各级主管 ——应该跟你要什么？ 2 、自 所写的“要什么” 审查、修订手下 3 、形成 的系统化、结构化的“要什 么” —— 例行工作条目（抽象、框子） + 项目 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 WBS （内容） 97 ® 能管理＝能测评；能测评＝能管理 ‘ 你能测评的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它 ! ’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 98 8 、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 99 考核是管理的本质 考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样 考核手下。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 100 绩效考核：总经理亲自主导 绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 101 9 、管理 = 代理 + 自理 自理 代理 发动机 被驱动 人力资本 资金资本 更多愿景激发人的主动性 更多奖成本激励绩效 创造性成分重依赖主观能动性 可测量可控性好 合作关系 买卖关系，契约关系 互助、领导、辅助、支持 测量、监督 介入过程 只问结果 用尽心力，降低成本 拿钱买货，验货把关 更多领导的成分 更多管理的色彩 利润回馈 成本奖金 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 102 代理 + 自理 代理 自理 量化考核 辅助考核 （奖金基数区别） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 103 固定工资与浮动工资： y=k×+b Y=kx 基 本 工 资 Y=kx+b 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 104 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的关 系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程 √ 只考核结果 即可 2 有好的过程未必 有好的结果 √ 重点是对过 程的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 105 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 序 号 要否固定工资 过程可监控的 程度 举例 100% 可监控， 易于监控“用心 没有心，可以一 目了然” 1 2 100% 的不可 监控 要 不要 √ √ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 办公室文 员 兼职业务 员 106 主管把他手下都打满分怎么办？ 代理到位，让他为自己工作——把其所管 辖区域的结果面与其收入挂钩，其收 入挂钩的程度和比重由其所具有的自 由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度） ——从而降低其所管辖区域的结果面与 其收入挂钩的程度和比重。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 107 10 、月度考核与浮动工资 能力测评 人事考核 绩效考核 敲门砖 半年或一年一次 每月考核 入职前 晋升调任之时 运作过程的保证 晋升调任之时 每月目标的达成 能力测评 人事考核 绩效考核 基本薪资 任职晋升 浮动工资 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 108 浮动工资的本质 序 号 过程作业的创造性 （主观能动性可以 发挥效用的程度） 浮动工资的比 例 1 高 高 2 低 低 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 说明 109 责任薪与基本薪 奖 责 任 薪 罚 浮 动 薪 基 本 薪 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 110 薪资模式的构成要素对比 责任薪（浮动） 基本薪 参照点不 同 以岗位职务的目标来确 定 以岗位所要求的任职人员 的素质水平来确定 对事对人 对事的要求 对人的素质的要求 计算方式 按完成工作的好坏去波 动 按完成工作的好坏去另加 △ 构成要素 岗位的难度、岗位对企 业目标的贡献度，市场 行情 任职人员的素质，技能水 平，最低用人薪资及市场 行情 举例 “ 我可以给你 8000 元， 但做得不好，我可能扣 你到一个子也没有” “ 最坏情况公司也要付你 这么多工钱，做好了我再 另外加奖金给你！” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 111 第 7 单元 、中国式绩效考核简化模 型 直线主管 人力资源部门 量化管理（业绩考核） 辅助性绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 112 中国式绩效考核＝业绩考核＋基 于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 113 中高层主管以“ ”为主，“目标责任状”为其运用实例，基 层员工则在 “业绩考核 ”难以进行的情况 下以 ”为主。 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月 报表开始，量化考核到位意味着中高层代理 到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发 生诸如腐败、无所谓、主观等偏差。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 114 第 8 单元 、基于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 115 目标体系锁定： KPI—— 关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的 KPI—— 关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 116 案例：岗位执行副总 项 次 责任目标项目 考核 单位 姓名王文杰 目标 值 增扣分方式（按 单项 100 分计） 比重合计 100 分 1 干部业绩合格 率 行政 部 2 干部考试合格 率 常年 顾问 80% ISO9002 评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为 0 10% 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣 50 分 10% 行政 部 顺利 通过 3 4 5 90% 每少 1% 扣 20 分 每少 1% 扣 5 分 25% 10% 年度有未通过者 10% 电器标准化 一项产品扣 50 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 117 案例：岗位——执行副总 6 交期达成率 业务 部 98% 每少 0.2% 扣 10 分 7 生产成本 财务 部 85% 每增 1% 扣 10 分 7% 8 新品比例 财务 部 20% 每少 1% 扣 20 分 5% 客户退货率 业务 部 1% 每增 0.1% 扣 10 分 10 顾客满意度 行政 部 60 分 以上 每降低 1 分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额 行政 部 0 每增加 500 元扣 20 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3% 9 10% 5% 118 KPI 的第一个维度——向上：目标分解体系 目标与绩效 项目目标 部门目标 部门绩效 个人目标 图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体 系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 119 什么是绩效——目标与手段 上司 下属 上司目标 工作 策略 具体 措施 部分 本人目标 具体 措施 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 120 平衡记分卡对 KPI 设计的启示 果 财务结果 客户满意 过程面 基础面 运营流程 员工学习成长 因 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业 KPI 的逻辑层次和框架性的结构体系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 121 KPI 的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q 品质 C 成本 D 交期 S 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效 指标。不要说某些岗位无法制定 KPI 指标，我 告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、 从下工序反推回去，你就一定找得到。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 122 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗 位绩效是小输出、局部的输出，公司的业 绩则是大输出、整体的输出。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 123 绩效是工作流程中各个环节的输出值 企业、组织 目 标 分 解 作业环节 输入 工作节点 输出 公司业绩 图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 124 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多 , 这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 125 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 乱度就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输出 C 输入 a 输入 x 输入 b 岗位 输出 Y 输出 B 输出 A 输入 c 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色 1 ：输出 A 是输入 a 的函数 A=F1 （ a ）；函数关系 F1— 代表角色 1 的功能 角色 2 ：输出 B 是输入 b 的函数 B=F2 （ b ）；函数关系 F2— 代表角色 2 的功能 角色 3 ：输出 C 是输入 c 的函数 C=F3 （ c ）；函数关系 F3— 代表角色 3 的功能 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 126 KPI 的第三个维度——时间坐标：可持续经营 KPI 设计的第三个维度——时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 —— 而，职能部门的考核正是为持续经营服务 的。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 127 职能部门考核 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000 体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 128 组合考核模型 职能部门 考核 上司考核 过程全程稽查 环节结果考核 过程随机稽查 岗位 横向考核 综合结果考核 财务数据考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 129 KPI 指标设定的指导原则 1. 结果导向、部门衔接 2. 过程控制——结合流程 3. 工作策略、企业战略倾向性 4. 诊断 直线主管不会做怎么办 ? 各部门不配合怎么办 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 130 第 9 单元、有效目标分解 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 131 ® 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 安全意识 有距离 行动、行为 部下 无挂接点 制度 规范 （怎样做才叫安全） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 132 ® 从责任目标到工作目标 分解的关键体 现为工作策略 某业务员 责任目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 月 回 访 客 户 月 名 片 收 集 月 电 话 营 销 月 信 件 发 送 月 ？ ？ ？ ？？ ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ ？？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 工作 目标 133 ® 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、 深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 134 ® 目标分解工具之一 —— 工作分解结构（ WBS ， Work Breakdown Structur e） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单 元，即形成工作分解结构（ WBS ）。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 135 ® 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 1级 2级 3级 总体设计 1100 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 布局设计 1200 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备安装 1300 机 器 布 局 121 0把零 工 工 艺 艺 流 流 程 程 设 设 计 计 测试 组 件运 建筑 122 122 装 ？？ 往工 0 0物 部 地 1323 件 什么叫 WBS 1320 132 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 2 设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0 136 ® 项目结构分析 —— 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 ——“ 计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、 关系分析 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 137 ® 工作分解结构的分层分解 层次 分层分解 1 描述 项目（产品或服务） 包含的工作总和 2 可交付的成果 主要可交付成果 3 可交付的子成果 4 最底层可交付的子成 果 工作包 5 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 138 工作包 工作包是 WBS 结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过 10 天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过 10 天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说 3-5 天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 139 表示预算和责任的 WBS 编 码 WBS 编 码 预算 / 万元 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 责任者 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 WBS 编 码 预算 / 万元 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 责任者 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 140 ® MECE 原则 完整性 独立性 有机体系 责任清楚 达成上级目标 模块标准化 完善的工作策略 结果导向 具体化的下级目标 可监控 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 141 ® 工作结构分解的方法 1 ．类比法——类比法就是以一个类似项目的 WBS 模板为基 础，制定本项目的工作分解结构。 2 ．自上而下法——自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规 方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的 多个子项 3 ．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容 当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 142 ® WBS 词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（ WBS ）的单元说明书和 手册 —— 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（ WBS dictionary ）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 143 ® 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级 WBS 结 构 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 144 第 10 单元、绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 145 没有人会拒绝改变 心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 要 “ 世事洞明皆学问 人情练达即文章” 要 管理（通过他人） 要 —— 人性领悟、理 解人性 —— 技术手段 协助知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 146 常见问题 1 。老板不支持——与经营目标错位 2 。岗位 KPI 不好确定——纠错法 3。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 147 研发人员的绩效考核 项目完成奖 销售额回报奖 交待开发 70-80% 20-30% 自己立项 20-30% 70-80% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 148 考核的结果是相关人员压低目标 怎办？ 1 、把本期实际完成与原目标之差的百分 比纳入下期的基础目标 2 、下限与基本工资挂钩，上限不封顶 3 、有选择、竞争 4 、考核以外有别的制约方法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 149 研发 - 回收期长的工作如何考核 阶段执行者 的责任跨度 决策 执行 1 执行 2 执行 3 决策 结果 执行者的责任跨度 决策者的责任跨度 思路：过程方法——用输入输出的观点看问题 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 150 第 11 单元 、互动 问题讨论与实战辅导 + 绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 151 互动与思考 1 。绩效管理的困扰在哪里？ 2 。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何？ 3 。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 152 谢谢阅读 ！！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 153 资料来源 : 泽尧老师著作 1 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 2007 年 2 《中国职业经理人成长计划（ PMTP ）》丛书 广经出版社 07 年 3 《跟单员培训金典 》 广东经济出版社 2006 年 4 《有效管理十八项技能》 广东经济出版社 2005 年 5 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 2003 年 6 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 2003 年 7 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 2002 年 8 《跟单员工作手册 》 广东经济出版社 2002 年 9 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 1999 年 10 《意识心理学》 西南交通大学教材 1993 年154 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
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新农村建设目标责任制考核细则
虹发[2008] 号 二○○八年社会主义 新农村建设目标责任制考核细则 按照平顺县建设社会主义新农村领导组《平顺县社会主义建 设目标责任制考核办法》精神，为切实做好新农村建设目标责任 制考核工作，进一步强化责任，落实措施、推进工作，加快推进 我乡社会主义新农村建设，特指定本考核细则。 一、考核评价的对象 2008 年虹梯关乡社会主义新农村建设目标责任制考核评价 的对象为我乡今年确定的重点村、省重点推进村、市整治村。 二、考核评价的内容 1、对我乡建设社会主义新农村领导组成员单位的考核评价， 以《虹梯关乡社会主义新农村建设领导组成员职责分解意见》中所 分解的任务为考核内容。 2、对各重点村、省重点推进村、市整治村新农村建设工作的 考核评价内容为《虹梯关乡社会主义新农村建设目标责任制考核 办法》所确定的考核内容，包括推进新农村建设的工作措施，确 定主导产业、农民人均纯收入增长情况，村级规划编制、“四清四 改五通七化”、“六个一”工程、新农村建设资金投入情况。 三、考核评价的时间 2008 年 12 月初将对各村、省重点推进村、市整治村社会主 义新农村建设目标责任制完成情况进行考核。 四、考核评价的办法 （一）全乡建设社会主义新农村目标责任制考核评价由乡建 设新农村领导组办公室统筹安排，乡建设新农村领导组成员参与 进行。 （二）乡新农村建设领导组办公室负责对各村、省重点推进 村、整治村新农村建设目标责任制完成情况进行检查、打分，并形 成书面材料。 （三）涉及基层组织建设、财政收入、规划、“四清四改五 通七化”、“六个一”工程建设内容，由各相关职能部门对各试 点村、省重点推进村、整治村目标责任制完成情况进行打分、排队。 （四）对乡建设社会主义新农村领导组成员的考核评价，以 各村实际工作完成情况和年终工作总结为主要考核评价依据。涉 及试点村和重点推进村、整治村的规划完成情况、“四清四改五通 七化”及“六个一”工程建设内容的成员单位，要以各成员相关 任务的完成情况作为考核成员的根据。 五、考核结果及其运用 各村、省重点推进村、市整治村考核结果由三部分组成“平时 检查进展情况结果占 30%，综合考评组考核结果占 40%，考核 标准中涉及各职能部门的，各部门评价结果占 30%。 附表：虹梯关乡 2008 年各试点村、省重点推进村、整治村新农村 建设目标责任制考核评价标准 二○○八年四月一日 主题词：目标责任制 考核 细则 虹梯关乡新农村建设领导组办公室 2008 年 4 月 1 日印发
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新产品开发部考核表
新产品开发部部长岗位考核表 姓名 考核项目 主 指 新产 标 品开 发率 职务 分值比例 （%） 考核时间 评价标准及计算公式 1、主管总经理下达的新产品开发率。 30 2、新产品开发率= 新开发产品品种数 现有全部产品品种数 ×100% 3、新产品指通过验过验收并开始批量生产的弥补公司空 白品种的产品。 新产 品项 目开 发成 本控 制率 辅 指 销售 标 收入 完成 率 1、 主管总经理下定的项目成丰控制率。 未超出预算成本的项目数 全部新产品项目数 2、 项目开发成本控制率= 30 ×100% 1、 公司实现的产品销售收入。 20 2、 销售收入完成率(A)= 本月实际销售收入 ×100% 本月计划销售收入 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 1、 公司实现的产品销售收入。 新产 品市 场比 率 2、 新产品市场比率(C)= 新产品销售收入 ×100% 销售总收入 20 3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定 单起，之后二年内所形成的年度销售收入。 自评 （0.3） 人力资源部 （0.3） 直接上级评 （0.4） 合计 工作 计划 性管 理 工作 记录 部门 雷 协作 区 力 激 励 考核 执行 卫生 监督 资料 保密 性 合计 签名： -10 1、 缺乏年度销售计划扣 10 分。 2、 缺乏季度销售计划扣 5 分/次。 3、 缺乏月度销售计划扣 2 分/次。 -10 1、 每个项目无过程工作记录-20 分。 2、 每个项目有零散过程工作记录-10 分。 3、 个别项目记录不全扣 5 分/个项目数。 -10 1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣 1 分/次。 2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣 5 分/次，直至追究其它责任。 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ -10 -10 次。 2、不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、出现重大资料泄漏，扣 30 分，直至追究其它相关责 -20 任。 2、出现个别产品资料泄漏扣 10 分/次。 人力资源部 直接上级 产品规划师考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 工艺配方流 程设计 30 销售收入完 成率 20 利润完成率 20 计划与职责 完成 20 技术指导 -10 部门协调 -10 工作效率 -10 工作记录 -10 新产品市场 比率 -10 制订计划 -10 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 优良 合理 不合理 30 20-10 10 分以下 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 细致到位 不细致到位 不细致不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 内外协调好 偶有不到位 常有不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 主动及时完成 基本能完成 不能按时完成 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 记录详尽、准确 记录基本准确 0 扣 1-4 分 记录不准确 扣 5 分以上 100% 市场比率×10 分 10 （）×10 分 严谨、准确 不太严谨、准确 很不严谨、准确 直接上级评 （0.7） 合计 0 卫生监督 -10 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 直接上级 人力资源部 工艺设计师考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 工艺配方流 程设计 30 销售收入完 成率 20 利润完成率 20 计划与职责 完成 20 技术指导 -10 部门协调 -10 工作效率 -10 工作记录 -10 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 优良 合理 不合理 30 20-10 10 分以下 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 细致到位 不细致到位 不细致不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 内外协调好 偶有不到位 常有不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 主动及时完成 基本能完成 不能按时完成 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 记录详尽、准确 记录基本准确 0 扣 1-4 分 记录不准确 扣 5 分以上 直接上级评 （0.7） 合计 新产品市场 比率 -10 制订计划 -10 卫生监督 -10 100% 市场比率×10 分 10 （）×10 分 严谨、准确 不太严谨、准确 很不严谨、准确 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 直接上级 人力资源部 技术资料员考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 日常工作任 务 30 工作质量 30 销售收入完 成率 20 利润完成率 20 理解与执行 办事效率 -5 -5 自评 （0.3） 考核分值 全部按时完成 基本完成 未能按时完成 30 12-29 12 分以下 周全、无差错 偶有不到位 差错较多 30 12-29 12 分以下 100% 完成率×20 分 20 （）×20 分 100% 完成率×20 分 20 （）×20 分 能理解上级意图 基本理解上级意图 理解有偏差、任务完 并执行 并执行 成不完全 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 高 中等 低 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 考核时间 直接上级评 （0.7） 合计 文件处理 保密性 -10 -10 责任心 -10 卫生监督 -10 积极性 -5 及时、准确、完整 基本能归整 经常找不到 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 能严守机密与信 息安全 轻度泄密 严重泄密 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 工作认真放心 0 较认真、需督促 无责任感、做事被动 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 工作积极、主动、工作较主动、不推 加班加点 辞 0 扣 1-2 分 被动接受安排 扣 3 分以上 承担临时性任务（5-20 分） 附加分 因缺乏责任心，造成失误或损失（扣 10-30 分） 附扣分 不服从安排，视情况扣分 严重泄密造成公司重大损失的扣 15-30 分，直至追究个人责任 合计 直接上级 人力资源部
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东捷子公司绩效考核方案核心思路
* 机密 东捷集团子公司 绩效管理系统设计方案 二 00 六年四月 说明：此方案经决策委员会讨论通过后， 项目组将进一步细化，并最终形成具体绩 效管理制度及考核表格，使方案更具有实 际可操作性。 * 建立完善的绩效管理体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 管理者 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 反馈 员工 沟通 反馈 员工 员工 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 * 东捷集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 •工作计划 • 培训 * 通过将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升 等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激 励人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSINDEHAVER 目标设定 STILLING STILLINGSINDEHAVER AFDELING DATO STILLINGSBETEGNELSE STILLINGSINDEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORMÅL (Hvorfor stillingen eksisterer, MÅLSÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVELSE ORGANISATION RAPPORT TIL ANSVARSOMRÅDER Overskrift Rangorden Ansvar, for at nå hvilke resultater NIVEAU Totalt Delansvar Bidragende MÅLEKRITERIER Kvantitative Kvalitative 监控业绩表现 STILLINGSINDEHAVER STILLING STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSINDEHAVER STILLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE MÅL VÆGT Ifølge ansvarsområdet Kvantitative Kvalitative FORRETNINGSVILKÅR EKSTERNE AKTIVITETSPLANER RESULTATER Økonomiske rammer Ressourcer Tidsfrister KOMMENTAR Ifølge ansvarsområdet 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præstations niveau år 5 4 3 2 1 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præstations points INTERNE POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præstations niveau 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overgår forventninger 3 = Opfylder forventninger 2 = Forbedring nødvendig 1 = Uacceptabelt 1 1 KOMMENTARER 1 Præstations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal INDEVÆRENDE ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTATIONSNIVEAU 1 Præstations points med hvilke formål Ikke finansielle Enhedens omsætning DATO RESULTATER Præstations niveau 5 NEGATIVE DIMENSIONER OG RAMMER Finansielle STILLING PRÆSTATIONS VURDERING Points = Vægt * Præstations niveau POSITIVE ACCEPT inden for hvilke rammer og 激励 MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTAR NEGATIVE Præstations niveau Kategori Ledere Specialister Andre ORGANISATIONENS MÅL NETVÆRK AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE 2 1 Præstations points LANG SIGT EKSTERNE 3 INDEVÆRENDE ÅR Præstations niveau 3 2 1 Præstations points Præstations niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETER Præstations points Præstations niveau MINIMUM VIDENKRAV 3 2 1 Præstations points UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING Præstations niveau SPECIELLE KRAV 3 2 1 Præstations points Medarbejders anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNINGSFORSTÅELSE C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © Printdato: 12/8/95 C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 100 % C ORPORATE R ESOURCES G ROUP Printdato: 12/8/95 © Totale Præstations points Præstations niveau C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 薪酬 薪酬 固定薪酬 组织结构 组织结构 发展战略 发展战略 长短期激励 组织效率 适应 适应 双赢 个人发展 个人发展 Chefens godkendelse * 东捷集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于 以下核心思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上级与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 * 东捷集团子公司绩效管理体系的结构框架 : 1 、子公司整体业绩考核体系 2 、子公司高层考核（副总以上）体系 3 、子公司其他人员考核体系 华彩咨询考虑到东捷集团下属的子公司较多，本次考核咨询项 目体系作为试点单位，一是要突出考核方案的简明实用性、可 操作性，二是要强调方案的一致性与可复制性，从而使考核体 系的实施真正推 动 东捷集团的管理 变革。 * * 1 、子公司的整体业绩考核：年度经营责任合同 每年底 12 月 20 日前，各子公司总经理作为经营责任人代表， 与集团公司签定《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》，约定子公 司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。 经营责任书约定的业绩目标以财务性、结果性、量化为主，其 它指标可做适当补充。 子公司整体业绩考核是以会计年度为单位，一年考核一次。 每年考核由集团人力资源部组织，集团各相关职能部门组成考 核委员会，根据《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》进行打分考 核，考核结果可应用于子公司的年终奖金，并与经营班子的年 薪挂钩。 * * 2 、子公司副总以上高层的考核体系 季度个人工作述职报告 10% 季度 BSC 经营指标考核 60% 季度评议指标考核 10% 季度重大管理要项考核 季度集团相关职能领导综合考核 季度考核 10% 10% 年度所在子公司经营责任合同目标考核 年度考核 个人最终年度考核成绩（子公司总经理） = 四个季度个人考核平均分 *40%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *60% 个人最终年度考核成绩（子公司副总经理及其他高层） = 四个季度个人考核平均分 *60%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *40% * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度个人工作述职报告 10% 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达 成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。（对于正职由 集团分管领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度 BSC 经营指标考核 60% 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源部对本季度目标进 行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据 BSC 的设计框 架，主要分为财务、客户、内部流程、学习 / 成长四个方面指标，以量化考核为主。 ( 人 力资源部组织 ) 季度评议指标 10% 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指 标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观 性为主。 （对于正职由人力资源部、集团分管领导考核 5 ： 5 ，对于副职由人力资源部、 集团分管领导与子公司正职共同考核评分 2 ： 2 ： 6 ） * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度重大管理要项考核 10% 每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包 括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主（对于正职由集团分管 领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度集团相关职能部门综合考核 10% 根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门 的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合 评价，以主观性为主。（内部满意度） 年度所在子公司经营责任合同目标考核 根据被考核者所在子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，并按照本 人职位级别，以不同的权重与本人季度平均考核分汇总，得出本人年度最终考核分 数。 * * 3 、子公司其他员工考核体系 考核形式： （ 1 ）月度工作任务表考核 ( 所有员工通用表格，以工作任务目标分解为主 ) （ 2 ）季度部门目标管理计分卡 KPI 考核 ( 以部门量化指标为主、非量化指标为辅相结合 ) 说明：个人考核最终成绩根据不同职位级别，以不同权重汇总本人月度 考核与季度部门考核成绩，从而得出本人季度最终考核结果，与本人季 度绩效工资挂钩。 * 3 、子公司其他员工考核体系（续） （ 1 ）季度绩效考核分数： 部门经理：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×70 ％＋本人工作任务考核结果 ×30 ％ 员工：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×30 ％＋本人工作任务考核结果 ×70 ％ 其中“季度部门考核结果”来源于本部门的《部门目标管理计分卡》分数结果； “本人季度考核结果”来源于本人的《工作任务考核表》分数结果。 （ 2 ）年度绩效考核分数： 部门经理：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 员工：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 （ 3 ）绩效结果运用： 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩 效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。 * 特别说明：关于东捷子公司考核与薪酬的链接 1 、华彩项目组经调研，了解东捷集团各子公司目前绩效工资是以季度为单位，按照子 公司当期的业绩完成情况，进行绩效工资总额下拨，然后由子公司内部根据各人考核 成绩，并结合员工不同职位系数进行分配。 2 、考虑到与本次考核体系的链接，华彩公司对东捷子公司考核与薪酬的挂勾作为如下 建议： 由于以财务指标为主导的子公司经营责任合同是以年度为单位，故原来每季度的子公 司业绩评价并不完全科学、合理，特别考虑到有些子公司的业绩分布有明显的旺季、 淡季等周期性特点； 故建议采用月度预发、季度考核、年度统一结算制。即集团将对子公司核定的年度绩 效工资总额的 80% 平均到各四个季度作为应发总额，并根据子公司主要领导班子（正 职与副副的分数按 7 ： 3 进行权重汇总）的当期季度平均考核分，来调整最终形成季 度实发绩效工资总额，并下拨到子公司，各子公司内部根据员工季度考核成绩分配。 每年底财务核算出最终子公司的利润情况，并根据经营责任合同计算出子公司的实际 考核分数，将余下的 20% 总额进行调节，下拨各子公司，各子公司内部根据员工年度 考核成绩分配。 * 华彩公司下阶段提交的成果 1 、《物资公司、通信公司、监理公司年度经营责任合同模板》 2 、《物资公司、通信公司、监理公司高管层人员考核办法》 （包括季度个人工作述职报告、季度 BSC 经营指标考核表、季 度评议指标考核表、季度重大管理要项考核表、季度集团相关职能领导综 合考核表 ） 3 、《物资公司、通信公司、监理公司员工考核管理制度》 （包括月度工作任务量表、各部门季度考核表格）
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管理模式和人力资源咨询项目-绩效考核实务培训
管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 签字承诺 备案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 布置 下季度工作 总评 反馈 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 填写部门业绩考 核表 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 部门员工 汇总 反馈 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 审批 部门负责人 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 培 训 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额 半个月岗位工资总额 职能部门季度 奖金总额 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 职能部门季度奖金总 额 岗位系数 个人分数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 办 事 员 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金 个人季度奖金 个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数 岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 勤务 各部门 本部门 部门分数 11 11 部门分数 季度部门考核分数 年度部门考核得分 部门分数 2 3 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数 11 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数 4 季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 4 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 各部门 本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务年度奖金总额 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 优良 优良 三年 升一档 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 调动 员工本人 提出 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 报总裁审批 报总裁审批 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 修订 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
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新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行)
附件 1： 新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 为加强高速公路管理工作，建立以目标管理为基 础的岗位绩效考核分配制度，有效激励各单位按期保质保 量完成各项工作任务，提升运营管理水平，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新济运管中心各科室、各收费站、 路政大队、服务区、运维监控站。 第二章 考核目的 第三条 全面落实领导决策，落实各项制度，统一工作 行为，不断提升管理和服务水平。 第四条 认真履行职责，有计划、有目标地做好各项管 理工作，全面实现各项工作目标。 第五条 凝聚团队力量，不断增强全体人员工作责任 感。 第三章 考核原则 第六条 岗位绩效考核应遵循的原则: (一)以客观事实为依据，坚持公平、公正、公开原则。 (二)日常考核及集中考核相结合，以日常考核为主。 (三)明查与暗访相结合，以暗访为主。 第四章 考核体系及职责 第七条 考核体系 管理处机关各部门(含少新分公司)共同组成考核体系的 一级考核主体。管理处直属各单位即各运管中心成立考核组， 组成考核体系的二级考核主体。各属收费站、路政大队、服务 区、运维监控站分别成立考核小组，组成考核体系的三级考 核主体。 新济中心成立岗位绩效考核领导小组，全面负责绩效 考核工作的组织领导、监督和检查，对考核中发现重大事项 的单位和部门进行问责。 考核领导小组： 组 长：王战迎 刘广武 副组长：孟 迪 成 员：李长文 何晓艳 江雅美 王丽君 常 胜 徐林冲 薛有利 史桂芝 领导小组下设办公室，具体负责绩效考核日常工作， 办公室主任由江雅美同志兼职，成员由中心各科室负责人 组成。 第八条 工作职责 一级考核主体: (一)制定、修改考核办法，完善各项考核制度，健全 考核体系，建立绩效考核档案。 (二)负责组织开展管理处机关各部门和人员的考核工 作。 (三)负责组织开展各直属单位的考核工作。 (四)负责对河南省收费还贷高速公路管理中心考核结 果的运用。 (五)负责监督检查二、三级考核主体的考核及考核结 果的运用。 (六)负责考核过程中限期整改问题的督查落实。 (七)负责对二、三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 二级考核主体: (一)制定、修改二级考核细则，完善考核制度，建立 维护绩效考核档案，关注绩效考核工作态势，及时上报修 正 考核办法的缺陷及执行偏差。 (二)负责组织本级机关各部门及人员的考核工作。 (三)负责组织开展所属各收费站、路政大队、服务区、 运维监控站的考核。 (四)负责对上级考核结果的运用。 (五)负责监督检查三级考核主体的考核工作。 (六)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (七)负责对三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理三级绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 三级考核主体: (一)完善考核制度，建立维护绩效考核档案，关注绩效 考核工作态势。 (二)及时上报修正考核办法的缺陷及执行偏差。 (三)负责开展本单位人员考核工作。 (四)负责对本级考核结果进行汇总和上报。 (五)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (六) 接受、处理本级绩效考核结果的申诉。 (七)配合上级开展绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 第五章 考核依据及时间 第九条 考核依据 (一)各项规章制度。 (二)各项业务工作要求。 (三)年度工作任务目标。 (四)月工作计划。 (五)交办的重点工作和临时性工作。 （六）新济中心岗位绩效考核细则。 第十条 考核时间 月底组织考核一次，结合日常管理情况，按月汇总并出 具考核结果。 第六章 上级单位绩效考核结果使用 第十一条 依据河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考 核结果，对被扣分值的责任单位和责任人进行责任追究， 被扣分值由各责任科室进行再分配，分配结果报监察考核 办。 第十二条 依据少新管理处绩效考核结果，对被扣分值 的责任单位和责任人进行责任追究，被扣分值由各责任科 室进行再分配，分配结果报监察考核办。 第七章 考核方法 第十三条 新济中心岗位绩效考核统一实行百分制考核 (一)对新济中心机关科室和人员考核 1、机关各科室由绩效考核领导小组进行考核，将采取不 定期、不提前通知的考核方式；机关各科室负责人对其科室 人员进行考核。 2、每月 5 日前，机关各科室应将上月考核结果向监察 考核办报备，绩效考核领导小组对机关各科室将考核结果 进行汇总，如有处罚事项，需附处罚依据或相关说明，每 月 7 日前编制考核报告，并向各科室通报，三日内无异议 的，考核结果即为各科室人员的个人绩效考核成绩。 3、科室考核结果即为负责人个人的绩效考核成绩，由 新济中心绩效考核领导小组办公室负责整理汇总考核结果。 (二)对基层各单位考核 1、按照《河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考核 办法(试行))}、管理处绩效考核办法以及新济中心考核办法， 各基层单位由各主管业务科室每月进行考核。 2、每月 5 日前，各业务科室将本科室对所属基层考核情 况与分管领导平时检查情况汇总（即考核结果）后，提交 考核领导小组办公室，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、新济中心考核领导小组办公室负责整理汇总各业务 科室对所属单位的考核结果，每月 7 日前编制考核报告， 并向各基层单位通报，三日内无异议的，考核结果即为各 基层负责人的绩效考核成绩。 4、基层考核成绩的组成:基层考核成绩=业务考核成绩 80%+绩效考核领导小组暗访成绩 20%。 （三）基层各单位的考核 1、各基层单位负责人依据新济中心制定的考核办法和 统一的绩效考核细则对其单位所属的人员进行考核。 2、各基层单位于每月 5 日前将上月本单位人员考核结果 报送中心监察考核办，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、各基层属单位对考核结果进行核查后，考核结果作 为人员当期绩效工资发放依据。 （4）补充说明 1、凡借调人员由借调单位向我中心提供考核结果。 2、相同问题以河南省收费还贷高速公路管理中心绩效 考核结果和少新管理处结果为准，新济中心不重复扣罚。 3、监察考核办每月 7 号前将汇总结果向政工科报备， 政工科依据考核结果制定绩效考核工资。 第十四条 发生下列情况之一的予以扣分并直接计入总分: (一)新济中心机关各科室、各基层单位由于管理不善发生 重大违规违法违纪事件、重特大安全责任事故的，扣减当期 该单位或部门总分 10 分，扣减该单位或部门主要负责人和 分管负责人当期绩效考核分数的 50%，直接责任人取消全 年绩效工资。 (二) 新济中心机关各科室、各基层单位被市级以上媒体曝 光，造成不良影响，经查存在管理责任或过错的，扣减该 单位或部门当期考核总分 10 分，并扣减该单位或部门主要 负责人当期考核分数的 50%、分管负责人当期考核分数的 30%。 (三) 新济中心机关各科室、各基层单位被省级及以上领 导批评的，扣减该单位或部门当期考核总分 10 分;被上级 机关和业务主管部门通报批评的，扣减该单位或部门当期 考核总分 8 分;被管理处通报批评的，扣减该单位或部门当 期考核总分 5 分。 第八章 附则 第十五条 由新济中心监察考核部门负责监督核查各科室、 各基层单位绩效考核评价的客观性和真实性。 第十六条 各科室、各基层单位根据本办法，针对不同业 务、不同岗位，制定科学有效的人员考核细则，报监察考核 办备案后执行。 第十七条 本办法自下发之日起执行，由新济运管中心 监察考核办负责解释。
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绩效考核推进实施与结果运用(北大方正)
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 www.fdcew.com 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 www.fdcew.com 房地产E网 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 www.fdcew.com 房地产E网 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 www.fdcew.com 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） www.fdcew.com 房地产E网 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 www.fdcew.com 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： www.fdcew.com 房地产E网 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结 www.fdcew.com 房地产E网
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最新2012年绩效考核指标大全
最新 2012 年绩效考核指标大全 员工绩效评价表（一）............................................4 员工绩效评价表（二）............................................5 员工绩效评价表（三）............................................6 员工绩效评价表（四）............................................7 员工绩效评价表（五）............................................9 员工绩效评价表（六）...........................................10 普通员工年度绩效评价表.........................................11 销售部门员工绩效评价表.........................................12 办公室员工绩效评价表...........................................13 生产部员工年度绩效评价表.......................................14 组长、领班绩效评价表...........................................15 工程技术人员绩效评价表.........................................16 管理人员绩效评价表.............................................17 业务管理人员绩效评价表.........................................18 销售经理季（月）度绩效评价表...................................19 分支机构经理季（月）度绩效评价表...............................20 中层管理人员绩效评价表（一）...................................21 中层管理人员年度绩效评价表（二）...............................23 中高层经理绩效评价表（行为能力）...............................24 高层经理年度绩效评价表.........................................25 普通员工业绩评价样表...........................................26 销售员工业绩评价样表...........................................27 项目类员工业绩评价样表.........................................28 操作工业绩评价样表.............................................29 经理级员工业绩评价样表.........................................30 中高层经理业绩评价样表.........................................31 营销员工业绩评价样表...........................................32 试用期员工绩效评价样表.........................................33 技术人员绩效评价样表（综合素质）...............................34 专业人员绩效评价样表（综合素质）...............................35 主管人员绩效评价样表（综合素质）...............................36 中层经理绩效评价样表（综合素质）...............................37 高层经理绩效评价样表（综合素质）...............................38 普通员工绩效评价样表（管理能力）...............................39 经理绩效评价样表（管理能力）...................................40 人事部门绩效评价样表...........................................41 市场部门绩效评价样表...........................................42 生产与运营部门绩效评价样表.....................................43 绩效评价时间表.................................................44 绩效评价指标与权重表...........................................45 不同层级、不同职别员工的评价方法表.............................46 绩效评价的项目构成表...........................................47 绩效评价参与各方的责任表.......................................48 绩效评价分数的比例分配表.......................................49 各项绩效评价分数所占的权重表...................................50 绩效评价等级表.................................................51 中高层管理者述职报告...........................................52 企业员工绩效反馈面谈记录表.....................................53 员工发展规划表.................................................54 一般管理人员年度绩效评价标准...................................55 管理人员年度绩效评价标准.......................................58 专业技术管理人员年度绩效评价标准...............................61 秘书的绩效标准.................................................64 员工培训与发展主管的绩效标准...................................65 客户服务主管的绩效标准.........................................66 行政事务管理专员的绩效标准.....................................67 采购经理的绩效标准.............................................68 财务经理的绩效标准.............................................69 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例）..............................70 附 2：绩效奖金施行办法(示例)....................................73 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例)............................75 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例)............................77 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，
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对下属进行绩效考核的技巧
如何对下属进行绩效考核 您将了解如下内容 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 一线主管对考评的责任 绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话 绩效考评是什么 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、 态度表现 考评：考核与评定 绩效考评：以工作目标为导向，以工作 标准为依据，对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。 为什么要进行绩效考评 解决管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 奖励与惩罚 晋升与降职 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 调薪 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 员工职业路线 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 能力特点 谁需要学习新的知识 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 企业进行绩效考评的目的 确认员工的工作成绩 改进工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益。 绩效考评的内容 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 工作业绩考核（ 1 ） 数量 满足计划的进度要求完成任务 实际完成的任务量 质量 满足规定的质量要求 残次品率 行业标准 国际标准 企业标准 工作业绩考核（ 2 ） 成本控制 指人力、材料、机械、设备等生产资源 ＜ ＝ 预算或计划成本 ＞ 时间要求 数量要求 质量要求 考核原则：最低的投入最高的产出 工作能力考核（ 1 ） 计划能力 依据企业发展规划与部门发 展需要能够对部门的工作方 向、工作步骤按阶段做出准 确的策划；且策划方案具有 可行性。 组织能力 依据部门未来的发展要求、机 会、和不利因素进行计划，看 清楚各方面的关系，依据现实 需要和计划做出选择，及时做 决策、调配各种资源。 工作能力考核（ 2 ） 协调能力 依据部门需要与其它部门或机构进行 沟通，并通过沟通解决出现的问题， 处理各种关系能够坚持原则但又不失 灵活性。 领导能力 带领团队高效完成组织确定的任务任 务，在工作过程中对下属进行积极指 导与沟通，合理对员工进行奖惩，使 员工能力得到最大发挥 工作能力考核（ 3 ） 工作经验 对工作的态度稳定与工作中 表现的习惯行为成熟；对行 业状况精通，在工作过程中 积累的工作思路、方法很多， 并且能够解决实际问题。 工作态度 责任心 对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。 合作态度 主动配合他人工作，可以接受他人的 正确意见，注重团队的整体利益，以 大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。 个性特征 情绪稳定性 尊重他人 在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。 认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 考评准备过程 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 考评进行过程 确定考评结果 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 业绩考核结果运用 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯定 晋 升 调整到适合的岗位 培 训 发现能力的欠缺 能力考核结果运用 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核结果运用 态 度 考 核 调薪 对工作态度的肯定 奖金 对积极态度的肯定 反馈谈话 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 一线主管对员工考评的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考评的方法 相对考评方法 员工与工作标准对比 以工作做为标准 员工与员工对比 以人做为标准 绝对考评方法 相对考评方法 • 个体排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 绝对考评方法 • 等级量表评估法 • 360 度考评 • 目标管理法 • 关键事件法 结束语 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。
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招聘专员绩效考核表
招聘专员绩效考核表 被考核者 所属部门 人力资源处 职位名称 考核者 考核者职位 副处长 考核期 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 招聘 计划 完成 量化标准 打分标准 90％≤P≤100％，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 20 率 区间 得分 招聘专员 得分依据 91－100 80％≤P90％，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 81－90 70％≤P80％ ，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 71－80 50％≤P70％， P＝实际招聘人数/计划招聘人数 51－70 0≤P50%， P＝实际招聘人数/计划招聘人数 在规定的时间之前完成招聘，入职员工的质量完全满足 公司需求 0－50 91－100 严格按照规定的时间要求完成招聘，入职员工的质量满足 81－90 公司需求 工作 业绩 招聘 工作 40 基本上达到规定的时间、入职员工和质量等工作标准 71－80 偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数质量上达不到规定 51－70 的工作标准 工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工质量上与规定 的工作标准相距甚远 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 工作 责任 10 心 10 性 工作 态度 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 0－50 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 工作 积极 有强烈的责任心，从来没有失职行为 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 0－50 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 团队 意识 10 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 意识 10 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 91－100 工作较为积极，工作任务极少延迟 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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北大方正电子绩效考核与操作流程培训
绩效考核与操作流 程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 管 箴 理 言 -------- 没有绩效考核就等于没有管 理 寓言故事： 花猫与老鼠 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 统 最 直 终 终 接 目 的 监 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 A ：优 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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招聘幼儿教师考核问答30题(卢克之)
●钟祥市 21 世纪双语幼儿园招聘教师考核问答 30 题： ★1、教师的灵魂是什么？ ★2、你奉行的幼儿教育理念是什么？ ★3、你热爱幼儿教育事业吗？为什么？ ▲4、你认为如何才能做好幼儿教育工作？ ★5、有人说：“做好幼儿教育工作不难，只要有爱心，对别人的孩子像对待自己的孩子 一样就行。”你认为呢？ ★6、你认为：开发孩子的智商与开发孩子的情商，哪个最重要？ ★7、你认为：在幼儿园里是让孩子玩益智游戏，快乐成长为主，还是让孩子学认字、学算 数为主？你如何处理二者的关系？ ☆8、你实习过吗？你知道幼儿园小、中、大班的区别是什么？你愿意带什么班？ ☆9、对待 2 岁到 3 岁半的孩子，她又哭有闹的孩，你怎么办？哭闹不止你怎么办？ ▲10、在幼儿教育工作中，你认为最要注意的是什么事？ ▲11、请你填空：在幼儿教育工作中， 核心。（提示：快乐、安全、健康三者） 第一， 是首位， 是 ▲12、喜欢玩具游戏是幼儿的天性，你知道的玩具游戏有哪几类？ ▲13、你认为在孩子的生活中，需要培养孩子的哪些良好习性？你能说出几种？ ☆14、孩子不会吃饭怎么办？吃饭时哭闹怎么办？ ☆15、孩子不会大小便怎么办？要是幼儿大小便拉到裤子里怎么办？ ☆16、对不午睡的幼儿，你怎么处理？ ☆17、有些儿童喜爱嬉闹，用手抓人，你有什么办法防止幼儿被抓伤？ ☆18、幼儿玩运动型游戏，应特别注意什么？（如滑梯、平衡木，秋千、鞍马、球类等） ☆19、早上接幼儿入园，你怎么做？应注意哪些环节？ ☆20、晚上送幼儿出园，你怎么做？应注意哪些环节？ ☆21、你怎样指导幼儿喝水？应注意哪些事情？ ☆22、遇到幼儿家长提意见，你怎么办？提的意见不对，甚至带有侮辱性言词，你怎么办 ☆23、由于自己工作疏忽，孩子尿湿的内裤未发现，家长发现后质问你，你如何回答？ ☆24、一小孩被另一小孩抓破了脸，，你如何面对家长？怎么处理？ ☆25、一个班配搭 3 人管理（2 位教师，1 位保育员），3 人分工明确，你如何坚持“分工 协作”的工作原则？ ▲26、在幼儿园工作过程中，对园领导检查评价有看法，或对工资福利有想法，同事们在 一起议论，你认为对吗？你觉得该怎么做才对？ ▲27、个别孩子不听话，老师不让做的，她偏要做；甚至跟老师耍横，摔坏教具；更不能 容忍的是还骂老师……面对这种幼儿，你怎么做？ ★28、到了吃午饭的时间，有幼儿要睡觉，是吃饭还是睡觉？你怎么处理？为什么？ ★29、你认为，在幼儿园里可以对孩子的作业、做事打分数，排名次吗？ ★30、在孩子操作蒙氏教具时，操作错误，你应该是：A 观察员（ C 演示员（ ）。D 讲解员（ ）。E 批判员（ ）。 ）。B 指导员( )。
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政工考核细则
政工工作基础资料月度检查考核细 则 为了进一步规范基层资料记录，本着减轻基层负 担、方便基层建设检查考核的原则，按照《井下作业 公司精细管理考核评比细则》要求，特对政工基础资 料做以下统一规范。请各基层小队按照要求对相关资 料记录进行统一规范，按照微机录入和手工填写的要 求进行整理运行，进一步提升基层管理的层次和水平。 （一）日常工作考核细则 大队政工日常布置的各类会议活动、材料上报等 工作，要及时传达落实，按照要求按时按量上报完成。 若参加会议活动时无故缺勤、迟到、早退者，处罚责 任 人 100 元 ； 若 未 及 时 传 达 落 实 会 议 要 求 ， 处 罚 会 议 参 加 人 100 元 ； 若 未 按 时 完 成 材 料 上 报 ， 处 罚 责 任 人 100 元 。 （二）基础资料考核细则 大队采取月度考核通报的方式，每月第一周为检 查考核上月资料时间，若有单项考核标准则按照相应 规定进行奖惩，若无单项考核标准则按照每漏缺一项 处 罚 责 任 人 50-100 元 。 一、党支部建设 [记 录 方 式 ： 手 工 填 写 ] 1 、党支部工作 记录内容： ① 支委会：每月召开一次，根据需要也可随时召 开，研究重大事项及生产运行、安全环保、综合治理、 质量节能、党员发展、先进评比、工资奖金分配、人 员变动、设备管理以及日常工作等。 ② 党员大会：一般每三个月召开一次，根据需要 也可随时召开。 ③ 民主生活会：一般每年召开一次，根据需要也 可随时召开。 ④ 党课：一般每季进行一次，根据需要也可随时 进行。 ⑤ 党小组会：每月活动一次，根据需要也可随时 召开。 2 、党员干部跟踪考核卡：按时填写（党员评议、 干部考核结果）情况，党员、干部考核资料存档情况。 3 、 党 费 收 缴 ： 每 月 15 日 前 按 标 准 足 额 上 缴 （个人党费本填写及时）。 4 、党员责任区：每月一次评比及运行情况，有 记 录 （ 时 间 、 地 点 、 参 加 人 、 考 核 标 准 、 考 核 结 果 ）， 并定期公布。干部、党员的责任区划分明确，有记录。 5 、领导班子建设 记录要求： ① 贯彻落实上级决策部署及时到位，做到执行落 地无偏差。传达不及时一次、未安排部署或未落实一 次 扣 100 元 。 ② 民主集中制落实到位、班子议事规则和程序规 范。程序不规范、无相关制度、不按程序落实的扣 100 元 。 ③ 民主生活会、双重组织生活制度健全、落实到 位 （ 查 记 录 ） ； 未 按 规 定 制 度 落 实 的 扣 50 元 。 ④ 班子成员分工明确、团结协作，民主作风好； 班子分工不明确、班子成员工作出现互相推诿、扯皮 现象、成员之间因个人原因闹不团结造成较坏影响的 扣 200 元 。 ⑤ 有 年 度 文 明 建 设 规 划 。 没 有 的 扣 200 元 . ⑥ 年 度 班 子 考 核 资 料 保 管 不 完 善 的 扣 100 元 。 ⑦ 班子集体及个人无违章违纪现象（4 分）；出 现 一 次 扣 500 元 。 6 、干部队伍建设 记录要求： ① 严格执行干部跟班劳动、外出请销假制度，基 层队干部跟班劳动情况实行月度公布。不按规定请销 假私自外出一次、基层队干部跟班劳动情况未按时实 行 月 度 公 布 一 次 、 不 按 规 定 跟 班 劳 动 的 一 次 扣 100 元 。 ② 党员干部队伍中无违法违纪现象。出现一次扣 500 元 。 7 、专业人才队伍建设 记录要求： ① 专业技术人才培养有规划，认真开展井下希望 奖、优秀青年知识分子评选活动，深化导师带徒、技 术比赛、科技攻关等载体活动，效果明显。未按公司 要 求 开 展 活 动 的 、 无 人 才 培 养 规 划 的 扣 100 元 。 ② 扎实组织干部培训工作，及时完成公司下达的 培训任务，成效显著。未完成培训计划的每1 人次、 参加培训人员在培训期间违反有关制度造成较坏影响 的 、 未 填 报 井 下 作 业 公 司 干 部 培 训 登 记 表 的 扣 100 元 。 ③ 高校毕业生的跟踪考核、教育培养制度完善， 落实有效。未建立相关制度的、未对高校毕业生实施 跟 踪 培 养 或 培 养 目 标 不 明 确 的 ， 出 现 1 个 扣 100 元 。 8 、基层党组织建设 记录要求： ① 党员大会制度落实规范，按要求对基层党组织 进行改选换届。未按上级要求进行改选换届的和未按 程 序 进 行 改 选 换 届 的 扣 100 元 。 ② 认真落实“三会一课”、民主生活会等党内制 度，不走过场。不按程序落实制度的、未按时进行的 一 项 和 未 落 实 的 扣 100 元 。 ③ 深入开展创先争优活动，积极推进“四强四 优”和基层党建巡察工作，党建工作有创新、有特色， 方法措施效果明显。无活动计划及措施的、活动未实 施 的 扣 100 元 。 ④ 认真开展党员先进性教育、民主评议党员等活 动，积极推行党员“三先”制度，党员主体地位突出。 未开展活动的、党员“三先”制度未落实的、党员作 用 发 挥 不 突 出 的 扣 100 元 。 ⑤ 坚持发展党员“民主推荐制”、“公示制”和 “票决制”，保证发展党员质量，按时收缴党费。未 按程序发展党员的、少缴或拖缴党费的一次、党员无 故 不 缴 纳 党 费 扣 100 元 。 ⑥ 入党申请书、入党积极分子考察表等资料保管 不 善 的 一 项 扣 50 元 。 ⑦ 党员奉献活动未开展（每月至少一次）、无记 录 的 一 次 扣 50 元 。 ⑧ 党员干部跟踪考核卡未及时填写的一人一次扣 20 元 。 二、党风廉政建设 [记 录 方 式 ： 手 工 填 写 ] 1 、党风廉政建设责任制 记录要求：党风廉政建设工作制度落实：无党风 廉政建设工作规划或部署、领导班子成员无责任区、 无具体职责、无考核标准、无检查考核、不谈话，一 人 一 次 、 无 制 度 或 责 任 分 解 、 无 纪 录 的 扣 100 元 。 2 、班子成员廉洁自律 记录要求：班子成员廉洁自律情况：违反有关规 定、因官僚主义或失职、渎职造成群众不满，集体或 越 级 上 访 ， 一 次 扣 100 元 ； 违 反 民 主 集 中 制 原 则 ， 发 生 重 大 事 故 或 造 成 职 工 强 烈 不 满 的 ， 一 次 扣 100 元 。 配偶、子女违法违纪或在自己管辖地区及业务范围内 经 商 办 企 业 扣 100 元 。 3 、党风廉政教育 记 录 要 求 ： 无 计 划 扣 100 元 ； 党 风 廉 政 专 题 教 育 活 动 每 季 度 不 少 于 一 次 ， 少 一 次 扣 100 元 ， 无 安 排 ， 无 活 动 扣 100 元 ； 教 育 面 达 不 到 100% 每 缺 5 个 百 分 点 扣 50 元 ； 无 学 习 、 无 记 录 扣 100 元 。 4 、案件查处工作 记录要求：信访和案件查处工作，无记录一件 （ 次 ） 扣 100 元 ， 不 汇 报 一 件 ( 次 ) 扣 100 元 ； 因 处 理 不 当 造 成 越 级 上 访 一 件 （ 次 ） 扣 200 元 ， 5 人 以 上 集 体 上 访 一 次 扣 500 元 。 5 、效能监察工作 记录要求：没有健全完善效能监察工作组织领导 机构的、对公司统一立项的效能监察没有制定具体工 作方案的、没有开展效能监察的现场检查工作的、自 立项目理由不充分，目标不明确，具备立项条件没有 立项的、监察报告内容不真实，依据不充分的、效能 监察季度报表填报不准确、不及时的、不能贯彻实施 公 司 效 能 监 察 实 施 意 见 的 扣 200 元 。 三、综合消防工作 （一）记录方式：微机录入 记录内容： 1 、社会治安综合治理工作年度规划 2 、创建“平安单位”计划 3 、普法计划 4 、单位内部治安管理制度 5 、重点人口帮教制度 6 、综治工作小组名单、重点人口帮教小组名单 7 、志愿消防队员登记、贵重物品登记 8 、非在职人员联系表 9 、综治工作小组会议或活动记录（每月一次） 10 、 普 法 记 录 （ 每 月 一 次 ） 11 、 民 事 调 解 工 作 记 录 12 、 （ 非 ） 在 职 人 员 动 态 （ 家 访 、 慰 问 ） 记 录 （每月一次） 13 、 单 位 发 案 登 记 表 14 、 综 治 工 作 奖 惩 登 记 15 、 综 治 工 作 月 度 小 结 （ 每 月 一 次 ） （二）记录方式：手工填写 记录内容： 1 、综治工作检查记录（每月一次，存档备查） 2 、消防工作 ① 建立健全本队消防器材台帐。 ② 每月进行一次消防检查，并填写好消防检查登 记表。 ③ 灭火器每月进行一次检查，及时填写检查记录 卡。 ④ 定期组织消防安全知识培训，每半年进行一次 消防安全培训。 ⑤ 建立健全本队志愿消防服务队，制定符合本队 的灭火和应急疏散预案，并定期组织实施和演练。 四、思想政治工作 [记 录 方 式 ： 微 机 录 入 ] 1 、工作计划与总结 记录内容： ① 年 初 的 工 作 计 划 （ 1-2 月 份 ） ② 年初的思想政治工作创新立项报告和登记表 （ 3-4 月 份 ） ③ 年末的思想政治工作创新成果报告和申请表 （ 10-11 月 份 ） ④ 年 末 的 工 作 总 结 （ 12 月 份 ） 2 、形势任务教育 学习内容：及时学习传达落实管理局、公司和大 队相关会议精神，认真组织学习《油田形势任务教育 报告材料》和《胜利井下通讯形势任务教育材料》， 浏览学习油田政策理论精品超市网站学习内容。 记录要求： ① 每月不少于4 次形势任务教育活动记录。 ② 每季度不少于1 次形势任务教育考试，平均成 绩 在 80 分 以 上 。 3 、理论学习 学习内容：根据党和国家发布的理论、方针、政 策，结合队伍发展和基层建设的实际情况，组织开展 政治理论学习。 记录要求：每月不少于4 次理论学习活动记录 五、共青团工作 1 、全年工作计划 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 2 、上半年和下半年团青工作总结 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 3 、导师带徒登记表 记录方式：微机录入，打印资料盒存档 4 、基层团委工作评价意见 记录方式：打印手工填写，活页夹存档 记录要求：每季度一次 5 、团员青年花名册 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 6 、团员青年创新创效活动记录 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 记录要求：一季度纪录一次 7 、团员青年大会纪录 记录方式：微机录入 记录要求：一月纪录一次 8 、团支部及团员青年情况统计表 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 9 、团支部委员会记录 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 10 、 团 费 收 缴 记 录 本 记录方式：逐月手工书写 记 录 要 求 ： 每 月 15 日 之 前 上 缴 团 费 ， 按 照 月 度 团费收缴要求，做好填写记录和团费上缴，资料盒存 档 收取标准：团费3 元/月 11 、 季 度 青 年 思 想 动 态 分 析 记录方式：微机录入，打印活页夹存档 记录要求：一季度纪录一次 六、基层文化 [记 录 方 式 ： 微 机 录 入 ] 1 、团队精神及内涵 2 、团队愿景体系 3 、管理理念 4 、文化创建活动 记录内容: ① 创新组织开展文化创建活动，例如个人文化用 语征集、合家欢照片、兴趣爱好活动等。 ② 学习型团队的创建。文化力、学习力、执行力、 创造力的学习理解应用，导师带徒活动开展等。 记录要求：每季度至少一次活动记录。 七、宣传报道 [记 录 方 式 ： 微 机 录 入 ] 记录内容: 积极反映队伍在文明建设中的先进事 迹。 考核要求：各基层队每月至少在公司信息主页录 用4 篇新闻。 ① 各基层队指定一名或多名兼职宣传报道通讯员， 负责及时撰写上报本队文明建设中的先进事迹和典型 做法，由队长和指导员具体指导把关，为兼职宣传报 道通讯员提供必要的信息帮助和计算机使用。 ② 各基层队通讯员每月积极撰写新闻，及时提交到 大队网络信息平台，再由大队网络管理员择优转发到 公司主页。各基层队每月要在公司主页录取发表新闻 4 篇。 ③ 网络报刊新闻报道工作实行一月一通报，一季一 考评制度，采取领导联带考核制，对于年度宣传报道 任务没有完成的基层队，年终评先“一票否决”。 ④ 奖罚考核标准：对于该季度没有完成任务的基层 队 ， 每 少 一 篇 ， 该 季 度 罚 款 该 队 队 长 和 指 导 员 各 100 元；当季度没有完成的稿件数量自动追加到下季度报 道任务中；超额完成任务的，优先推荐各类先进评选。 在完成全年宣传报道任务的基础上，全年发稿数量前 10 名 的 通 讯 员 有 资 格 参 评 大 队 优 秀 通 讯 员 。 八、基层创建活动 1 、争创目标和年度计划 记录方式：微机录入 记录内容: ① 中石化甲、乙级队伍资质认证 ② 中石化金、银牌队 ③ 管理局达标、创优、争强、夺牌活动 2 、月度自检 记录方式：手工填写 记录内容: 月度各项工作的自查自改。 记录要求：每月一次活动记录。 3 、争创动态 记录方式：微机录入 记录内容: 结合队伍工作实际，组织开展争创活 动。 记录要求：每月一次活动记录。 4 、年度经济技术指标 记录方式：微机录入 记录内容: 本队种所要求的各项经济技术指标 记录要求：每年汇总记录。 5 、值班日志 记录方式：手工填写 记录内容：将当天的工作完成情况、干部跟班劳 动情况、工作中存在的问题、明日工作计划等以日志 形式予以记载。 记录要求：在记录值班日志时要求实、求简、求 快、求恒、求新、求用，一事一记，一天一记，持之 以恒。 6 、月度生产总结 记录方式：微机录入 记 录 要 求 ： 每 月 25 日 前 上 传 大 队 互 传 7 、职工思想动态分析报告 记录方式：微机录入 记 录 要 求 ： 每 月 25 日 前 上 传 大 队 互 传 九、班组建设 [记 录 方 式 ： 微 机 录 入 ] 1 、组织网络 记录内容: 班组人员构成、岗位分布 2、 特 色 班 组 活 动 记录内容: 结合班组工作实际，争创安全班组等 特色活动。 记录要求：每月一次活动记录。 十、成果荣誉 [记 录 方 式 ： 微 机 录 入 ] 1 、评先树优 记录内容: 年度先进评选推荐材料表格、先进名 单。 2 、成果展示 记录内容: 创新成果完成人、项目名称、获奖等 级、证书扫描图 3 、荣誉展示 记录内容: 荣誉取得时间、荣誉名称、级别、奖 牌照片 十一、工会工作 [记 录 方 式 ： 手 工 填 写 ] 1 、基层工会工作记录本 记录要求：逐项按照要求认真填写记录。 2 、队务公开内容：每月的工资、考勤、干部跟 班劳动、党费、会费以及党员的发展情况、疗养、带 薪休假的情况、公司下发的文件。 3 、队务质询：一般每三个月召开一次，组织职 工就改革、生产经营、涉及职工切身利益等问题进行 质询，对质询的问题要及时反馈、及时答复、及时解 决。 4 、职工大会：一般每月召开一次，根据需要也 可随时召开。 5 、民主管理小组：一般每季进行一次，根据需 要也可随时进行。 6 、合理化建议活动：一般每季度进行一次，征 集的内容由民管小组进行分类及时向队委或上级主管 提出。 7 、“送温暖”工程活动、文体活动：有活动随 时填写。 8 、职工教育工作：一般每月召开一次，根据需 要也可随时召开。 9 、 会 费 收 缴 ： 每 月 15 日 前 按 标 准 足 额 上 缴 （个人会费本填写及时）。 十二、厂务公开民主监督工作 1 、建立健全基层厂务公开组织领导机构，确定 厂务公开监督员，及时做好传达工作如有工作没有传 达 到 位 扣 责 任 人 100 元 。 2 、单位必须设立厂务公开栏，公开形式可灵活 多样，要保证公开渠道的畅通，结合本单位实际，确 定厂务公开的内容，特别是企业重大决策、职工切身 利 益 和 职 工 关 心 的 热 点 难 点 问 题 ， 否 则 扣 责 任 人 100 元。 3 、公开要及时，内容要真实，程序要规范，不 宜用公开栏公开的内容要通过其他形式公开，公开不 及 时 的 扣 责 任 人 100 元 。 4 、全面落实和执行基层民主管理七项制度，做 好厂务公 5 、开活动记录和资料整理工作，资料缺少一项 扣 民 主 管 理 组 长 100 元 。 6 、认真搞好厂务公开的群众意见反馈工作，职 工对厂务公开工作的意见，要及时反馈、及时答复、 及时解决，不及时反馈、解决的视情况严重程度扣责 任 人 50—200 元 。 十三、计生工作 1 、组织领导 ① 实行人口和计划生育目标管理责任制，层层签 订目标管理责任合同书（3 项合同书），执行“一票 否决”；将人口与计生工作纳入单位文明建设考核、 评比。 ② 建立健全计生机构健，人员到位，计生管理制 度完善，计生干部岗位津贴、承包兑现落实到位。 2 、政策法规 ① 独生子女奖励和特别扶助政策落实到位。各类 人群有花名册和记录，领取各类证件有登记，发放费 用有记录。 ② 协议解除劳动合同人员、家属、待业子女、除 名人员、挂靠户口、离再婚人员（家属）、流动人口 等重点人群分别登记造册，签订合同，责任到人，做 到“婚育情况、节育措施、联系方式、责任人“四 清”。 ③ 开展出租房（单位房、职工住房)清理清查工 作，有安排、有资料，有底数，有措施办法。无清查、 底数不清的本项不得分。流入成年育龄妇女建档率、 流 出 人 口 登 记 率 为 100% 。 3 、宣传教育 ① 深入学习宣传国家及山东省人口与计划生育政 策法规，四级计生一面墙，并能经常开展工作。 ② 参加公司大队组织的计生知识培训学习，人口 与 计 划 生 育 法 律 法 规 、 科 普 知 识 知 晓 率 达 90 % 以 上 ； 按要求认真组织开展各种宣传活动和临时性活动。在 公司计生网发布信息每月不少于1 篇。 4 、基础工作 ① 大队计生例会记录齐全、整洁、完整； ② 按要求完成各项统计上报工作，各类报表及时、 准 确 率 达 100% ， 并 及 时 上 报 ； 计 生 季 度 报 表 及 其 它 报表及时上报。 5 、优质服务 ① 计生工作人员必须知晓7 种避孕方法；已婚育 龄妇女必须知晓3 种以上避孕方法。提倡首选落实长 效避孕节育措施，长效措施将纳入考核。环孕情健康 查 体 （ 含 家 属 、 协 解 人 员 ） 环 孕 情 普 查 率 达 100 % 。 ② 在 职 职 工 四 项 病 毒 检 查 开 展 率 100% 。 掌 握 新 生儿肉眼所见残疾情况，并开展调查，了解再生育情 况。不得出现一例肉眼所见新生儿残疾。凡非医学需 要施行引产的，必须持二级计生部门证明。 ③ 组织或参与本单位独生子女困难家庭调查、走 访、慰问活动。做好油田独生子女困难家庭慈善救助 活动，不漏报、错报。认真进行独生子女团体辅助医 疗保险服务工作。
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财务部绩效考核指标
目 录 财务部经理岗位业绩考核指标组成表..................................................................................................................................................................................... 3 财务部生产核算室主管岗位业绩考核指标组成表..................................................................................................................................................................6 财务部生产核算室成本核算会计岗位业绩考核指标组成表..................................................................................................................................................9 财务部生产核算室（质量）成本核算会计岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................11 财务部生产核算室财务核算会计岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................14 财务部生产核算室材料核算会计岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................16 财务部营销核算室主管岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................................19 财务部营销核算室销售核算会计岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................22 财务部营销核算室财务核算会计岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................25 财务部营销核算室驻外会计岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................27 财务部综合核算室主管岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................................30 财务部综合核算室报表会计岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................32 财务部综合核算室统计员岗位业绩考核指标组成表............................................................................................................................................................34 财务部综合核算室税务会计岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................36 财务部出纳室主管岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................................38 财务部出纳室现金出纳岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................................41 财务部出纳室银行出纳岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................................44 财务部出纳室工资核算会计岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................46 财务部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 拟订公司年度预算、财务收 支计划、信贷计划，并监 督、指导有关计划的实施工 作 直接上级 直接上级 20% 审核公司应缴税款，完成 公司税务策划工作 有关记录 考评标准 优 良 中 差 拟订公司年度财务预 算、财务收支计划、信 贷计划及时、合理、详 细、有据可依、可操 作；对有关计划的实 施工作给予积极有力 的监督、指导，及时 发现并解决问题，确 保计划顺利完成 拟订公司年度财务预 算、财务收支计划、信 贷计划及时、合理； 对有关计划的实施工 作给予监督、指导， 发现并解决问题，确 保计划完成 拟订公司年度财务预 算、财务收支计划、信 贷计划基本及时和合 理；对有关计划的实 施工作未给予有效监 督、指导，未能及时 发现和解决问题，少 数计划没有完成 拟订公司年度财务预 算、财务收支计划、信 贷计划不及时、不合 理、缺少依据；对有 关计划的实施工作未 给予监督、指导，未 能发现和解决问题， 部分计划无法完成 优 公司应缴税款审核及 时、准确、无差错；全 面、深入的掌握有关 税务知识，及时学 习、了解国家、地方税 务的新规定；合理利 用有关条款，完成税 务策划工作；无差错 良 公司应缴税款审核准 确、极少出现差错； 熟悉有关税务知识， 学习国家、地方税务 的新规定；做好税务 策划工作；差错率不 超过 1% 中 公司应缴税款审核基 本准确、偶尔出现差 错；了解有关税务知 识，对新规定未能及 时学习、了解；未能 有效利用有关条款， 税务策划工作有待提 高 ； 差 错 率 超 过 1%，但不超过 2% 差 公司应缴税款审核不 及时、不准确、经常出 现差错；对有关税务 知识了解不够，不了 解有关新规定；税务 策划工作存在问题； 差错率超过 2% 业绩 指标 直接上级 15% 审核有关统计报表 有关报表 直接上级 10% 优 良 中 差 统计报表审核及时、 准确；所报送的报表 中无差错 统计报表审核准确； 所报送的报表中极少 出现差错 统计报表审核基本准 确；所报送的报表中 偶尔出现差错 统计报表审核不及 时、不准确；所报送 的报表中经常出现差 错 提交财务分析报告 有关报告 直接上级 20% 按照规定定期提交财务分析报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（20%） 与银行部门沟通，取得信 用援助 直接上级 直接上级 10% 优 经常与银行部门沟通 联系，关系良好，取 得良好信誉，能及时 获得所需信贷 对下属绩效考核 绩效考评 委员会 绩效考评 委员会 10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百分制）*本项权重系数（10%） 内部管理 直接上级 直接上级 15% 实际得分*权重 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣 2 分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣 2 分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣 5 分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和 业绩 指标 良 与银行部门关系良 好，取得信誉，能获 得所需信贷 中 与银行部门沟通不 足，未能及时获得所 需全部信贷 差 未与银行部门进行沟 通，关系差，无法获 得所需信贷 财务部经理岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：领导能力 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：25% 指标四：解决问题的能力 权重：15% 指标一：是否能严守期限，达成目标 权重：30% 指标三：是否要求以身作则 权重：20% 指标二：是否关注公司长期的发展方向及长期目 标的实施 权重：20% 指标四：是否遵守上级指示 权重：15% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：15% 财务部生产核算室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 指导、监督和检查本室有关 核算工作 直接上级 直接上级 40% 考评标准 优 良 中 差 对本室有关核算工作 给予耐心细致的指 导；监督和检查本室 人员的有关工作，及 时上报和解决发现的 有关问题；确保本室 有关工作及时、准确 完成；无重大差错， 或一般性差错不超过 5次 对本室有关核算工作 给予指导；监督和检 查本室人员的有关工 作，上报和解决发现 的有关问题；确保本 室有关工作准确完 成；无重大差错，或 一般差错超过 5 次， 但不超过 10 次 能回答本室有关工作 中的问题；监督和检 查本室人员的有关工 作；本室有关工作基 本按时完成，有少数 错误出现；有 1 次重 未对本室有关工作给 予足够指导；对本室 人员的有关工作监督 和检验不够；本室部 分工作未按时完成或 经常出现差错；有重 大差错出现，且造成 经济损失，或一般差 错超过 15 次 优 不定期对本室凭证、 记录的填写和留存情 况进行抽查；客观记 录抽查结果，及时解 决有关问题；每 月 5 良 不定期对本室凭证、 记录的填写和留存情 况进行抽查；记录抽 查结果，解决有关问 题；每月 7 日前完成 中 对本室凭证、记录的 填写和留存情况未进 行有效检查；凭证填 写和留存存在少数问 题；每月 9 日前完成 差 对本室凭证、记录的 填写和留存情况未进 行检查；凭证填写和 留存存在一些问题； 每月 9 日前未能完成 日前完成上述工作， 有日记录 上述工作，有周记录 上述工作，有月记录 上述工作，无记录 大差错出现，但未造 成经济损失，或一般 差错超过 10 次，但未 超过 15 次 业绩 指标 抽查本室凭证、记录的填 写、留存情况 有关记录 直接上级 20% 业绩 指标 直接上级 20% 提交生产（材料）资金计 划表 有关报表 优 良 中 差 提交生产（材料）资 金计划表及时、准 确；无差错 提交生产（材料）资 金计划表准确；差错 额不超过 10 万 提交生产（材料）资 金计划表基本及时、 准确；差错额超过 10 万，但不超过 50 万 提交生产（材料）资 金计划表基本不及 时、不准确；差错额 超过 50 万 提交生产核算室工作报告 有关报告 直接上级 10% 按照规定定期提交生产核算室工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有工作报告平均分数* 本项权重（10%） 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部生产核算室主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部生产核算室成本核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 提供各类成本核算明细表 提供产品、配件建议价格表 信息来源 考评人 权重 有关报表 直接上级 30% 有关报表 直接上级 20% 提交成本分析报告 有关报告 直接上级 20% 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 20% 考评标准 优 良 中 差 各类成本核算明细表 提交及时，数据准 确，计算正确；错误 率不超过 1% 各类成本核算明细表 准确；迟交 1 次，或 错 误 率 超 过 1% ， 但 不超过 2% 各类成本核算明细表 提交不及时、不准 确；迟交超过 2 次， 或错误率超过 3% 优 各类产品、配件建议 价格表提交及时，数 据准确，计算正确； 错误率不超过 1% 良 各类产品、配件建议 价格表准确；迟交 1 各类成本核算明细表 提交基本及时、准 确；迟交 2 次，或错 误 率 超 过 2% ， 但 不 超过 3% 中 各类提供产品、配件 建议价格表提交基本 及时、准确； 迟交 2 次，或错误率超过 1%，但不超过 2% 次，或错误率超过 2%，但不超过 3% 差 各类提供产品、配件 建议价格表提交不及 时、不准确；迟交超 过 2 次，或错误率超 过 3% 按照规定定期提交成本分析报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（20%） 优 良 中 差 有关凭证填写完整、 准确、清晰；制证及 时、规范，保存完 好；发生错误不超过 5次 有关凭证填写完整、 准确；制证规范，保 存完好；发生错误超 过 5 次，但不超过 10 少数凭证填写不准 确；制证不够及时， 少数凭证缺失；发生 错误超过 10 次，但不 超过 15 次 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失；发生 错误超过 15 次 次 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部生产核算室成本核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部生产核算室（质量）成本核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 提供质量成本报表 有关报表 直接上级 25% 提供产品、配件建议价格表 业绩 指标 有关报表 直接上级 20% 提供各类成本核算明细表 有关报表 直接上级 15% 提交成本分析报告 有关报告 直接上级 10% 考评标准 优 良 中 差 各类质量成本报表提 交及时，数据准确， 计算正确；错误率不 超过 1% 各类质量成本报表准 确；迟交 1 次，或错 误 率 超 过 1% ， 但 不 超过 2% 各类质量成本报表提 交不及时、不准确； 迟交超过 2 次，或错 误率超过 3% 优 各类产品、配件建议 价格表提交及时，数 据准确，计算正确； 错误率不超过 1% 良 各类产品、配件建议 价格表准确；迟交 1 各类质量成本报表提 交基本及时、准确； 迟交 2 次，或错误率 超 过 2% ， 但 不 超 过 3% 中 各类提供产品、配件 建议价格表提交基本 及时、准确； 迟交 2 优 各类成本核算明细表 提交及时，数据准 确，计算正确；错误 率不超过 1% 良 各类成本核算明细表 准确；迟交 1 次，或 错 误 率 超 过 1% ， 但 不超过 2% 次，或错误率超过 1%，但不超过 2% 次，或错误率超过 2%，但不超过 3% 差 各类提供产品、配件 建议价格表提交不及 时、不准确；迟交超 过 2 次，或错误率超 过 3% 中 差 各类成本核算明细表 各类成本核算明细表 提交基本及时、准 提交不及时、不准 确；迟交 2 次，或错 确；迟交超过 2 次， 误 率 超 过 2% ， 但 不 或错误率超过 3% 超过 3% 按照规定定期提交成本分析报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（10%） 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 20% 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 优 良 中 差 有关凭证填写完整、 准确、清晰；制证及 时、规范，保存完 好；发生错误不超过 5次 有关凭证填写完整、 准确；制证规范，保 存完好；发生错误超 过 5 次，但不超过 10 少数凭证填写不准 确；制证不够及时， 少数凭证缺失；发生 错误超过 10 次，但不 超过 15 次 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失；；发 生错误超过 15 次 次 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部生产核算室（质量）成本核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部生产核算室财务核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 对各种成本、费用、税款及 收入进行核算 有关报表 直接上级 50% 提交财务核算报告 有关报告 直接上级 10% 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 30% 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 考评标准 优 良 中 差 各类核算及时、全面、 准确；能及时反映和 解决核算中所发现的 问题；差错率不超过 1% 各类核算准确；能及 时反映核算中所发现 的问题；差错率超过 1%，但不超过 2% 各类核算基本准确； 未能及时反映核算中 所发现的问题；差错 率 超 过 2% ， 但 不 超 过 3% 核算不及时、不准 确；经常出现延迟现 象，经常出现差错， 差错率超过 3% 按照规定定期提交财务核算报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（10%） 优 良 中 差 有关凭证填写完整、 准确、清晰；制证及 时、规范，保存完 好；差错率不超过 1% 有关凭证填写完整、 准确；制证规范，保 存完好；差错率超过 1%，但不超过 2% 少数凭证填写不准 确；制证不够及时， 少数凭证缺失；差错 率 超 过 2% ， 但 不 超 过 3% 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失，差错 率超过 3% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部生产核算室财务核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部生产核算室材料核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 核算材料采购成本、发出成 本 有关报表 直接上级 40% 管理出入库单据、发票；期 末盘点库房，核查有关帐 目 有关凭证 有关报表 直接上级 提交材料盘点分析报告 有关报告 完成有关制证工作 有关凭证 考评标准 优 良 中 差 各类材料成本核算及 时，数据准确，计算 正确；差错率不超过 1% 各类材料成本核算准 确 ； 差 错 率 超 过 1%，但不超过 2% 各类材料成本核算结 果提交基本及时、准 确 ； 差 错 率 超 过 2%，但不超过 3% 20% 优 提供出入库单据、发 表及时、准确；期末 盘点全面、准确，帐 帐相符，督促库管员 帐实相符，并查明有 关原因；差错率不超 过 1% 良 提供出入库单据、发 表准确；期末盘点准 确，经查实后帐帐相 符，帐实相符；差错 率 超 过 1% ， 但 不 超 过 2% 中 提供出入库单据、发 表基本准确；期末盘 点时帐帐基本相符， 帐实基本相符，存在 少数差错；差错率超 过 2%，但不超过 3% 各类材料成本核算结 果提交不及时、不准 确；经常出现延迟现 象，经常出现差错； 差错率超过 3% 差 提供出入库单据、发 表不准确；期末盘点 时帐帐不符，帐实不 符，存在一些差错； 差错率超过 3% 直接上级 20% 直接上级 10% 按照规定定期提交材料盘点本分析报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（20%） 优 良 中 差 业绩 指标 有关凭证填写完整、 准确、清晰；制证及 时、规范，保存完 好；差错率不超过 1% 有关凭证填写完整、 准确；制证规范，保 存完好；差错率超过 1%，但不超过 2% 少数凭证填写不准 确；制证不够及时， 少数凭证缺失；差错 率 超 过 2% ， 但 不 超 过 3% 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失；差错 率超过 3% 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部生产核算材料核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部营销核算室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 指导、监督和检查本室有关 核算工作 直接上级 直接上级 40% 考评标准 优 良 中 差 对本室有关核算工作 给予耐心细致的指 导；监督和检查本室 人员的有关工作，及 时上报和解决发现的 有关问题；确保本室 有关工作及时、准确 完成；无重大差错， 或一般性差错不超过 5次 对本室有关核算工作 给予指导；监督和检 查本室人员的有关工 作，上报和解决发现 的有关问题；确保本 室有关工作准确完 成；无重大差错，或 一般差错超过 5 次， 但不超过 10 次 能回答本室有关工作 中的问题；监督和检 查本室人员的有关工 作；本室有关工作基 本按时完成，有少数 错误出现；有 1 次重 未对本室有关工作给 予足够指导；对本室 人员的有关工作监督 和检验不够；本室部 分工作未按时完成或 经常出现差错；有重 大差错出现，且造成 经济损失，或一般差 错超过 15 次 优 良 中 差 不定期对本室凭证、 记录的填写和留存情 况进行抽查；客观记 录抽查结果，及时解 决有关问题；每 月 5 不定期对本室凭证、 记录的填写和留存情 况进行抽查；记录抽 查结果，解决有关问 题；每月 7 日前完成 对本室凭证、记录的 填写和留存情况未进 行有效检查；凭证填 写和留存存在少数问 题；每月 9 日前完成 对本室凭证、记录的 填写和留存情况未进 行检查；凭证填写和 留存存在一些问题； 每月 9 日前未能完成 日前完成上述工作， 有日记录 上述工作，有周记录 上述工作，有月记录 上述工作，无记录 大差错出现，但未造 成经济损失，或一般 差错超过 10 次，但未 超过 15 次 业绩 指标 抽查本室凭证、记录的填 写、留存情况 有关记录 直接上级 20% 对驻外会计进行管理 业绩 指标 有关记录 直接上级 20% 优 良 中 差 对驻外会计的工作给 予积极的指导和监 督，及时、客观通报 有关情况，解决工作 中出现的问题；每月 10 日之前出通报 对驻外会计的工作给 予指导和监督，通报 有关情况，解决工作 中出现的问题；每月 15 日前出通报 对驻外会计的工作未 给予有效的指导和监 督，未能及时解决工 作中出现的问题；每 月 15 日后出通报 对驻外会计的工作未 给予指导和监督，未 能解决工作中出现的 问题；无通报 提交费用预警分析报告和 应收帐款分析报告 有关报告 直接上级 10% 按照规定定期提交有关分析报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有分析报告平均分数* 本项权重（10%） 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部营销核算室主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部营销核算室销售核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 提交销售核算明细表及有 关报表 有关报表 直接上级 40% 考评标准 优 良 中 差 销售核算明细表及有 关报表提交及时，数 据准确，计算正确； 无重大差错 销售核算明细表及有 关报表准确；极少出 现延迟现象，极少出 现差错；出现差错， 但未造成经济损失或 影响，发生次数不超 过2次 销售核算明细表及有 关报表提交基本及 时、准确；偶尔出现 延迟现象，偶尔出现 差错；出现差错，但 未造成经济损失或影 响，发生次数超过 2 次，但不超过 4 次， 销售核算明细表及有 关报表提交不及时、 不准确；经常出现延 迟现象，经常出现差 错；出现差错，但未 造成经济损失或影 响，发生次数超过 4 或出现一次造成经济 损失或影响的差错 业绩 指标 次，或出现一次以上 造成经济损失或影响 的差错 开具销售单 有关单据 直接上级 10% 优 开具销售单及时、清 晰、准确、符合要求； 无延迟，差错率不超 过 1% 良 开具销售单准确、符 合要求；极少出现延 迟现象，极少出现差 错 ； 差 错 率 超 过 1%，但不超过 2% 中 开具销售单基本及 时、准确；偶尔出现 延迟现象，偶尔出现 差错；差错率超过 2%，但不超过 3% 差 开具销售单不及时、 不准确；经常出现延 迟现象，经常出现差 错；差错率超过 3% 结算运费 有关单据 直接上级 10% 优 良 运费支付、结算及时、 运 费 支 付 、 结 算 准 准确；无延迟、无差 确；极少出现延迟现 错 象，极少出现差错 中 运费支付、结算基本 及时、准确；偶尔出 现延迟现象，偶尔出 现差错 差 运费支付、结算不及 时、不准确；经常出 现延迟现象，经常出 现差错 开具、邮寄发票 有关单据 直接上级 10% 优 良 开具、邮寄发票及时、 开具、邮寄发票准确、 清晰、准确、符合要 符合要求；极少出现 求；无延迟、无差错 延迟现象，极少出现 差错 核对帐务 有关帐务 直接上级 20% 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 中 差 开具、邮寄发票基本 及时、准确；偶尔出 现延迟现象，偶尔出 现差错 开具、邮寄发票不及 时、不准确；经常出 现延迟现象，经常出 现差错 优 良 中 差 每月及时、全面核对 往来帐务，对对帐结 果及时进行处理和调 整，分析帐务中存在 问题，改进有关工作 每月核对往来帐务， 对对帐结果进行处理 和调整 核对往来帐务不及 时、不全面，对对帐 结果处理不及时 未对往来帐务进行核 对 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部营销核算室销售核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部营销核算室财务核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 对各种成本、费用、税款及 收入进行核算 有关报表 直接上级 50% 提交财务核算报告 有关报告 直接上级 10% 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 30% 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 考评标准 优 良 中 差 各类核算及时、全面、 准确；能及时反映和 解决核算中所发现的 问题；差错率不超过 1% 各类核算准确；能及 时反映核算中所发现 的问题；差错率超过 1%，但不超过 2% 各类核算基本准确； 未能及时反映核算中 所发现的问题；差错 率 超 过 2% ， 但 不 超 过 3% 核算不及时、不准 确；经常出现延迟现 象，经常出现差错， 差错率超过 3% 按照规定定期提交财务核算报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（10%） 优 良 中 有关凭证填写完整、 有关凭证填写完整、 少 数 凭 证 填 写 不 准 准确、清晰；制证及 准确；制证规范，保 确；制证不够及时， 时 、 规 范 ， 保 存 完 存完好；差错率超过 少数凭证缺失；差错 率 超 过 2% ， 但 不 超 好 ； 差 错 率 不 超 过 1%，但不超过 2% 1% 过 3% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 差 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失，差错 率超过 3% 财务部营销核算室财务核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部营销核算室驻外会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 片区合同管理 信息来源 考评人 权重 直接上级 直接上级 20% 考评标准 优 对有关销售合同及时 进行整理，上报给公 司总部；无延迟现 象，无差错；每 月 5 日前上报总部 片区台帐管理 有关帐目 直接上级 20% 业绩 指标 良 对有关销售合同进行 整理，上报给公司总 部；极少出现延迟现 象，极少出现差错； 每月 8 日前上报总部 中 对有关销售合同进行 整理，上报给公司总 部基本及时；偶尔出 现延迟现象，偶尔出 现差错；每月 10 日前 差 对有关销售合同进行 整理，上报给公司总 部不及时；经常出现 延迟现象，经常出现 差错；每月 10 日后上 上报总部 报总部 优 良 中 差 片区有关台帐登记及 时、准确、细致、清 晰；无差错；取得客 户对帐函达到 95%以 片区有关台帐登记准 确；极少出现差错； 取得客户对帐函达到 80%以上 片区有关台帐登记基 本及时、准确；偶尔 出现差错；取得客户 对帐函达到 70%以上 片区有关台帐登记不 及时、不准确；经常 出现差错；取得客户 对帐函未达到 70% 良 定期清点片区配件， 核对有关帐目，上报 发现的问题；协助制 订配件计划；每月 10 中 基本做到定期清点片 区配件，核对有关帐 目，未及时上报发现 的问题；未积极参与 配件计划；每月 10 日 差 未做到定期清点片区 配件，核对有关帐 目，未上报发现的问 题；未参与配件计 划，未进行配件盘 存，未将配件收款情 况上报总部 上 片区配件管理 直接上级 直接上级 20% 优 定期清点片区配件， 核对有关帐目，及时 上报、协助解决发现 的问题；协助制订合 理的配件计划；每月 5 日前将配件盘存和 配件收款情况上报总 部 日前将配件盘存和配 件收款情况上报总部 后才将配件盘存和配 件收款情况上报总部 业绩 指标 整理、上报片区各种财务数 据 直接上级 完成办事处交办的其它工 作 直接上级 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 直接上级 直接上级 20% 10% 10% 优 良 中 差 片区各种财务数据整 理、上报及时、准确； 无差错 片区各种财务数据整 理、上报准确；极少 出现差错 片区各种财务数据整 理、上报基本及时、准 确；偶尔出现差错 片区各种财务数据整 理、上报不及时、不准 确；经常出现差错 优 良 中 差 积极、及时完成办事 处交办的其它工作， 工作态度热情 完成办事处交办的其 它工作，工作态度好 能够完成办事处交办 的大部分任务，工作 态度一般 对办事处交办的有关 任务不认真对待，不 能及时完成，工作态 度差 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部营销核算室驻外会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部综合核算室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 指导、监督和检查本室有关 核算工作 直接上级 直接上级 20% 抽查本室凭证、记录的填 写、留存情况 有关记录 直接上级 20% 提交综合核算室分析报告 有关报告 直接上级 50% 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 考评标准 优 良 中 差 对本室有关核算工作 给予耐心细致的指 导；监督和检查本室 人员的有关工作，及 时上报和解决发现的 有关问题；确保本室 有关工作及时、准确 完成；无重大差错， 或一般性差错不超过 5次 优 不定期对本室凭证、 记录的填写和留存情 况进行抽查；客观记 录抽查结果，及时解 决有关问题；每 月 5 对本室有关核算工作 给予指导；监督和检 查本室人员的有关工 作，上报和解决发现 的有关问题；确保本 室有关工作准确完 成；无重大差错，或 一般差错超过 5 次， 但不超过 10 次 能回答本室有关工作 中的问题；监督和检 查本室人员的有关工 作；本室有关工作基 本按时完成，有少数 错误出现；有 1 次重 未对本室有关工作给 予足够指导；对本室 人员的有关工作监督 和检验不够；本室部 分工作未按时完成或 经常出现差错；有重 大差错出现，且造成 经济损失，或一般差 错超过 15 次 良 不定期对本室凭证、 记录的填写和留存情 况进行抽查；记录抽 查结果，解决有关问 题；每月 7 日前完成 大差错出现，但未造 成经济损失，或一般 差错超过 10 次，但未 超过 15 次 中 对本室凭证、记录的 填写和留存情况未进 行有效检查；凭证填 写和留存存在少数问 题；每月 9 日前完成 差 对本室凭证、记录的 填写和留存情况未进 行检查；凭证填写和 留存存在一些问题； 每月 9 日前未能完成 日前完成上述工作， 上述工作，有周记录 上述工作，有月记录 上述工作，无记录 有日记录 按照规定定期提交综合核算室工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（20 分），内容全面（20 分），报告数据准确（20 分），问题分析 （20 分），建议合理（20 分） 本项得分为：考评期内所有成本分析报告平均分数* 本项权重（10%） 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部综合核算室主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部综合核算室报表会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 完成财务会计报表的编报 工作 有关报表 直接上级 40% 考评标准 优 及时提交有关财务会 计报表，数据准确， 格式规范，内容完 整；每月 10 日以前上 交，无迟交现象，无 差错 良 提交有关财务会计报 表，数据准确；极少 出现迟交现象，极少 出现差错；主要指标 无差错 中 少数财务会计报表提 交不及时，提交的报 表中存在少数差错； 对外披露报表主要经 济指标差错不超过 2 差 部分财务会计报表提 交不及时，提交的报 表中存在一些差错； 对外披露报表主要经 济指标差错超过 2 处 处 完成证监会有关财务资料 的编报工作 有关材料 直接上级 30% 优 及时提交证监会有关 财务资料的编报工 作，资料附和有关规 定，数据准确，格式 规范，内容完整，有 关说明充分明了；无 迟交现象，无差错 良 提交证监会有关财务 资料的编报工作，资 料附和有关规定，数 据准确；极少出现差 错，差错不超过 1 处 中 少数证监会有关财务 资料的编报工作未及 时完成，提交的资料 中存在少数差错，差 错超过 1 处，但不超 过3处 差 部分证监会有关财务 资料的编报工作未及 时完成，提交的资料 中存在一些差错，差 错超过 3 处 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 20% 优 良 中 差 有关凭证填写完整、 准确、清晰；制证及 时、规范，保存完 好；出现差错不超过 5次 有关凭证填写完整、 准确；制证规范，保 存完好；出现差错超 过 5 次，但不超过 10 少数凭证填写不准 确；制证不够及时， 少数凭证缺失；出现 差错超过 10 次，但不 超过 15 次 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失；出现 差错超过 15 次 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 次 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部综合核算室报表会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部综合核算室统计员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 编制对外统计报表 有关报表 直接上级 50% 考评标准 优 及时提交有关对外统 计报表，数据准确， 所有分析指标有具体 的解释说明；无迟交 现象，无差错 良 提交有关对外统计报 表，数据准确，分析 指标有解释说明；极 少出现迟交现象，极 少出现差错； 迟交 1 中 统计报表中的分析指 标缺少部分解释说 明；少数统计报表提 交不及时，提交的报 表中存在少数差错； 迟交 2 次，或差错率 超 过 1% ， 但 不 超 过 2% 中 差 没有对统计报表中的 分析指标进行解释说 明；部分统计报表提 交不及时，提交的报 表中存在一些差错； 迟交 3 次，或差错率 超过 2% 统计报表中的分析指 标缺少部分解释说 明；少数统计报表提 交不及时，提交的报 表中存在少数差错； 迟交 2 次，或差错率 超 过 1% ， 但 不 超 过 2% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 没有对统计报表中的 分析指标进行解释说 明；部分统计报表提 交不及时，提交的报 表中存在一些差错； 迟交 3 次，或差错率 超过 2% 次，或差错率不超过 1% 为公司提供内部统计数据 有关凭证 直接上级 40% 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 优 良 及时提交有关统计报 表，数据准确，所有 分析指标有具体的解 释说明；无迟交现 象，无差错 提交有关统计报表， 数据准确，分析指标 有解释说明；极少出 现迟交现象，极少出 现差错；迟交 1 次， 或差错率不超过 1% 差 财务部综合核算室统计员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部综合核算室税务会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 完成税务报表的编报工作 业绩 指标 信息来源 考评人 权重 有关报表 直接上级 50% 负责公司专用增殖税发票 的填开 直接上级 直接上级 20% 对税收政策的学习掌握 直接上级 直接上级 40% 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 考评标准 优 及时提交有关税务报 表，报表编制附和有 关规定，数据准确， 内容完整，格式规 范；无迟交现象，无 差错 优 填开准确，无差错、 附和有关规定；无差 错 良 提交有关税务会计报 表，数据准确；极少 出现迟交现象，极少 出现差错；迟交 1 中 少数税务会计报表提 交不及时，提交的报 表中存在少数差错； 迟交 2 次，或差错率 超 过 1% ， 但 不 超 过 2% 差 部分税务会计报表提 交不及时，提交的报 表中存在一些差错； 迟交 3 次，或差错率 超过 2% 良 填开准确，极少出现 差错；发生错误不超 过5次 中 填开基本准确，出现 少数差错；发生错误 超过 5 次，但不超过 10 次 差 填开不准确，出现一 些差错；发生错误超 过 10 次 优 良 中 差 及时了解、学习、掌握 有关税务政策、法 规；及时汇报，并能 够提出可行性分析方 案；能及时准确回答 有关税务政策的咨询 了解、掌握有关政 策；能够回答有关税 务政策的咨询，但不 够全面 对税务政策理解不透 彻；回答有关税务政 策的咨询不及时，不 清楚 未对税务政策进行学 习，或理解有偏差； 不能回答有关税务政 策的咨询 次，或差错率不超过 1% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部综合核算室税务会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部出纳室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 审核现金及银行存款 信息来源 考评人 权重 有关记录 直接上级 30% 考评标准 优 对现金及银行存款的 审核及时、认真负责、 细致准确；确保有关 记录准确，现金安 全，无差错；督察日 清月结，督察每周现 金盘点，督察每月银 行存款对帐无误，督 促每月 10 日前编制调 良 对现金及银行存款的 审核细致；确保有关 记录准确，现金安 全，无差错；督察每 10 日盘点一次，督促 每月 15 日前编制调节 中 对现金及银行存款进 行审核；少数差错漏 查；督察每半月盘点 一次，督促每月 20 日 前编制调节表 差 对现金及银行存款审 核不及时、不准确； 部分差错漏查；月末 未完成调节表，每月 进行 1 次盘点 表 节表 业绩 指标 审核出纳填写的支票并签 章 有关凭证 直接上级 30% 优 对出纳填写的支票审 核及时、认真负责、细 致准确；按有关规定 签章，及时、清晰； 无差错 良 对出纳填写的支票审 核细致；按有关规定 签章；发生未审核出 支票填写错误，但未 造成经济损失的情况 不超过 10 次 中 对出纳填写的支票进 行审核并签章；发生 未审核出支票填写错 误，但未造成经济损 失的情况超过 10 次， 但未超过 20 次 差 对出纳填写的支票审 核不及时，不细致； 签章不符合有关程 序；发生未审核出支 票填写错误，但未造 成经济损失的情况超 过 20 次，或发生未审 核出支票填写错误且 造成经济损失的情况 对原始凭证进行审核，并 协助完成有关报销工作 （针对银行利息收支的审 核） 有关凭证 直接上级 直接上级 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 30% 业绩 指标 10% 优 良 中 差 对原始凭证的审核及 时、认真负责、细致准 确；及时、准确按有 关规定完成有关报销 工作；服务热情 对原始凭证的审核细 致准确；按有关规定 协助及时完成有关报 销工作；服务态度良 好 对原始凭证的进行审 核；未及时按有关规 定完成有关报销工 作；服务态度一般 对原始凭证的审核不 细致，存在问题；未 按有关规定完成有关 报销工作；服务态度 差 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部出纳室主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部出纳室现金出纳岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 完成现金收付工作 有关帐目 直接上级 30% 签发、填写支票、汇款单 有关凭证 直接上级 20% 考评标准 优 及时、准确的完成现 金收付和报帐工作， 服务热情；做到日清 月结，现金收付无差 错 良 准确的完成现金收付 和报帐工作，服务态 度良好； 3 日盘点一 差 对现金收付和报帐工 作不认真负责，服务 态度差； 5 日以上盘 次，现金收付差错不 超过 5 次 中 完成现金收付和报帐 工作，服务态度一 般；5 日盘点一次， 现金收付差错超过 5 次，但不超过 10 次 优 良 中 差 签发、填写支票、汇款 单及时、严密，服务 热情；无差错 签发、填写支票、汇款 单严密，服务态度良 好；发生出现错误但 未造成经济损失的情 况不超过 10 次 签发、填写支票、汇款 单，服务态度一般； 发生出现错误但未造 成经济损失的情况超 过 10 次 ， 但 不 超 过 20 次 签发、填写支票、汇款 单不及时，服务态度 差；发生出现错误但 未造成经济损失的情 况超过 20 次，或发生 中 现金日记帐登记基本 及时、准确；偶尔出 现差错，差错率超过 5%，但不超过 8% 差 现金日记帐登记不及 时、不准确；经常出 现差错，差错率超过 8% 业绩 指标 登记现金日记帐 有关帐目 直接上级 20% 优 现金日记帐登记及 时、准确；当日登 记，差错率不超过 2% 良 现金日记帐登记准 确；极少出现差错， 差 错 率 超 过 2% ， 但 不超过 5% 点一次，现金收付差 错超过 10 次 出现错误且造成经济 损失的情况 票据保管 有关票据 直接上级 20% 优 良 票据保管安全、完整、 票 据 保 管 安 全 、 完 及时，登记准确无误 整，登记中出现错误 不超过 5 次 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 业绩 指标 中 票据保管安全、完 整，登记中出现的错 误超过 5 次 差 存在票据缺失现象 财务部出纳室现金出纳岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：50% 指标三：专业知识和技能 权重：10% 指标二：团队合作 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部出纳室银行出纳岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 完成银行帐款的收付工作 直接上级 直接上级 35% 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 20% 业绩 指标 完成银行日记帐对帐工作 保守工作秘密 直接上级 部门经理 有关部门 直接上级 直接上级 35% 10% 考评标准 优 银行帐款收付及时、 准确，主动及时索取 回单并转交有关岗位 进行核算；无差错； 在本地银行进帐后次 日取回回单 优 良 银行帐款收付准确， 索取回单并转交有关 岗位进行核算；极少 出现差错；回单索取 滞后不超过 3 天 中 完成银行帐款收付工 作；偶尔出现差错； 回单索取滞后不超过 5天 差 银行帐款收付工作不 及时；经常出现差 错；回单索取滞后超 过5天 良 中 差 有关凭证填写完整、 准确、清晰；审核细 致认真；制证及时、 规范，保存完好；当 日制证 优 银行日记帐对帐工作 及时、准确；无差 错；每月 10 日前完成 有关凭证填写完整、 准确；审核认真；制 证规范，保存完好； 2 日内制证 少数凭证填写不准 确；对凭证进行审 核；制证不够及时， 少数凭证缺失； 5 日 部分凭证填写不准 确；审核不认真；制 证不及时，部分凭证 缺失 内制证 良 银行日记帐对帐工作 准确；极少出现差 错；每月 10 日前完成 中 完成银行日记帐对帐 工作；偶尔出现差 错；每月 15 日前完成 对帐工作，编制银行 银行存款调节表 银行存款调节表 存款调节表，未达帐 查明原因 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 差 银行日记帐对帐工作 不及时；经常出现差 错；未编制银行存款 调节表，银行对帐不 清 财务部出纳室银行出纳岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10% 财务部出纳室工资核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 编制员工工资表 有关报表 直接上级 60% 优 根据人力资源部所提 供的资料，及时做好 工资调整与核定工 作；编制员工工资表 及时、准确；差错不 超过 10 人次 良 根据人力资源部所提 供的资料，做好工资 调整与核定工作；编 制员工工资表准确； 差错超过 10 人次，但 不超过 20 人次 中 编制员工工资表；差 错超过 20 人次，但不 超过 30 人次 差 编制员工工资表不及 时；差错超过 30 人次 完成有关制证工作 有关凭证 直接上级 30% 优 良 中 差 有关凭证填写完整、 准确、清晰；制证及 时、规范，保存完 好；无差错 有关凭证填写完整、 准确；制证规范，保 存完好；差错不超过 2次 少数凭证填写不准 确；制证不够及时， 少数凭证缺失；差错 超过 2 次，但不超过 5次 部分凭证填写不准 确；制证不够及时， 部分凭证缺失；差错 超过 5 次 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 考评标准 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止 财务部出纳室工资核算会计岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：团队合作 权重：20% 指标二：专业知识和技能团队合作 权重：30% 指标四：解决问题的能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：20% 指标五：沟通能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%
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效考核办法(讨论稿)修改
**银行绩效考核办法（讨论稿） 为切实做好***合行各项经营管理工作，实现各项业务科学、稳健发 展，充分体现“按劳分配，多劳多得”原则，根据《山东省农村***经营 管理综合考评办法》的文件精神，为更好地完成银监局监管达标升级任务， 顺利完成由合作银行向商业银行改制工作，结合***合行实际，经行务会 研究决定，制定以下绩效考核办法： 一、考核指标设置 绩效考核设置经营指标和管理指标。经营指标设置为七项考核内容， 采用千分制考核，依照经营结果计算指标分数。管理指标为分值扣减项。 综合考评得分=经营指标得分－管理指标扣减分。 考评按月考核，按季兑现，年终总评。 经营指标设置及分值划分： 指 标 标准分值 1、存款增长额指标 200 分 2、存款日均增长额指标 200 分 3、不良贷款绝对额下降指标 100 分 4、贷款利息收入指标 330 分 5、贷款利息收入人均贡献率 6、贷款利息收回率指标 20 分 50 分 7、中间业务收入指标 100 分 管理指标为扣减分值项，共 150 分。 二、指标释义及记分规则 （一）经营指标考核 1、存款增长额指标（200 分） 存款增长额考核 200 分，按照考核单位的存款比年初增加额与考核 期末存款任务增加额相比，完成计划得满分，未完成计划的按实际完成 比例计分，超额任务的每超十个百分点加 1 分，但最高加分不超过本项 分。 存款增加额=考核期末各项存款余额－年初各项存款余额 存款增加额 完成比例= ————————————×100% 考核期末存款任务增加额 2、存款日均增长额指标（200 分） 存款日均增长额考核 200 分，按照考核单位的存款日均增加额与考 核期末存款日均任务增加额相比，完成计划得满分，未完成计划的按实 际完成比例计分，超额任务的每超十个百分点加 1 分，但最高加分不超 过本项分。 存款日均余额增加=考核期日均余额-年初各项存款余额 存款日均余额增加 完成比例= ————————————×100% 考核期末存款日均任务增加额 在存款增长额指标和存款日均增长额指标考核中保证金按以下口径 进行统计： 年初保证金余额占年初各项存款余额比例未达到 15%的单位，在 15%（含）以内当年新增全额的保证金按 70%计算存款任务；差额的 按 50%计算存款任务，超过 15%的部分不计算存款任务。年初保证金余 额占各项存款余额比例超过 15%的，新增保证金不计入存款任务。 3、不良贷款绝对额下降指标（100 分） 不良贷款考核绝对额下降，当月完成下降任务得满分，未完成下降 任务的按实际完成比例得分，当月超额完成任务的可抵偿下月任务，超 额完成全年任务的每超十个百分点加 1 分，最高加分不超过本项分。清 收历年呆帐核销或票据置换的非信贷资产视同清收任务，并享受超清收 任务的加分奖励和不良贷款清收奖励政策。超额完成全年清收任务的按不 良贷款奖励规定进行奖励。 4、贷款利息收入指标（330 分） 利息收入指标考核各单位实际收息的水平,完成任务得满分，未完成 任务的按实际完成比例计分，超额任务的每超一个百分点加 1 分，但最 高加分不超过本项分（贴现利息收入按考核期的贴现利息净收入视同贷 款利息收入考核）。 实际贷款利息收入=考核期末账面贷款利息收入－（考核期末应收 利息+考核期末应计收利息收入－考核期初应收利息－考核期初应计收 利息收入）+贴现利息净收入 5、贷款利息收入人均贡献率（20 分） 贷款利息收入人均贡献率＝考核期末实际人均贷款利息收入 ÷合行 实际人均贷款利息收入×100% 得分＝贷款利息收入人均贡献率×20 分 6、贷款利息收回率指标（50 分） （1）每季前两个月贷款利息收回率考核。贷款利息收回率达到 99%以上的，得满分；贷款利息收回率低于 99%的，每差一个百分点 扣 1 分，直至扣完本项分。 贷款利息收回率=（当月贷款利息收入－表内应收息比上月增加额表内应计收利息比上月增加额）÷当月贷款利息收入×100% （2）每季末贷款利息收回率考核。贷款利息收回率达到 98%以上 的得满分；贷款利息收回率低于 98%的，每差一个百分点扣 1 分，直至 扣完本项分。 贷款利息收回率＝（账面贷款利息收入－表内应收利息比年初增加 额-表内应计收利息比年初增加额）÷（账面贷款利息收入+表外应收利 息比年初增加额） 7、中间业务指标（100 分） (1)中间业务收入（50 分） 中间业务收入完成任务的得满分，未完成任务的按实际完成比例得 分。超额完成的部分，可视同下一季度任务。第四季度超额完成全年任务 的，超额完成下达任务指标 5 个百分点加 1 分，加分最高不超本项分数。 (2)银行卡业务收入（20 分） 银行卡业务收入完成任务的得满分，未完成任务的按实际完成比例 得分。超额完成的部分，可视同下一季度任务。第四季度超额完成全年任 务的，超额完成下达任务指标 5 个百分点加 1 分，加分最高不超本项分 数。 (3)有效卡增量（30 分） 有效卡增量完成任务的得满分，未完成任务的按实际完成比例得分 ， 超额完成的部分，可视同下一季度任务。第四季度超额完成全年任务的， 超额完成下达任务指标 5 个百分点加 1 分，加分最高不超本项分数。 （二）管理指标考核（150 分） 按当期发生的扣分事项扣减本期得分，减分合计最高不超 150 分。 1、凡存在虚增或故意转移存款，造成存款不实的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 2、在不良资产管理工作中因依法诉讼、仲裁、破产案件未备案；依法 诉讼的案件未及时审理或判决后未及时跟踪执行的；因催收不及时超诉 讼时效造成损失的；擅自接收或处置抵债资产的；发生应急案件处置不 当对信贷资产造成威胁的；不良贷款发生未及时进行系统维护的，视情 节轻重给予 5—50 分的扣分。 3、因违反财务会计相关规定或疏于管理、不认真履行岗位职责等行 为造成不良影响或内部管理混乱的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 4、因违反保险代理、特约商户管理、银行卡管理、票据业务等相关规 定或疏于管理、不认真履行岗位职责等行为造成不良影响或内部管理混乱 的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 5、因安全管理和防范不到位发生火灾或爆炸等事故的，视情节轻重 给予 5—50 分的扣分。 6、发生到省市越级上访事件的，一次扣 20 分，二次扣 50 分。 7、违反车辆管理规定、违规驾驶发生交通事故的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 8、凡是在本行检查或各级检查、监督过程中发现履查履犯及影响我 行声誉的视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 （三）新增非应计贷款考核 本项严格按风险部制定的《山东***农村合作银行非应计贷款监测考 核办法》进行考核。 1、凡 2009 年底以前已出现的非应计贷款，且已调入五级分类不良 贷款的，按照总部每年分配的清收任务及不良贷款考核办法进行奖惩兑 现。 2、凡 2009 年底以前已出现的非应计贷款，且未调入五级分类不良 贷款的，2010 年上半年必须全部清收盘活完毕，凡完不成任务的按实 际完成比例兑现上半年单位效益工资。 3、凡 2010 年以后新增非应计贷款，且首贷日为 2006 年底以前发 放的贷款，若经办的到期贷款收回率低于 98%，总部将实事求是的逐笔 认定责任，限期 3 个月清收盘活，限期内不能清收盘活的，贷款直接责 任人一律下岗清收，每人每月只发最低生活费。 4、凡 2010 年以后新增非应计贷款，且首贷日为 2007 年以后发放 的贷款，若经办的到期贷款收回率低于 98%，从当月算起扣发效益工资， 连续 3 个月不能清收盘活的，经办信贷员下岗清收，半年不能清收盘活 的，经办单位主要负责人下岗清收，下岗期间，每人每月只发最低生活 费，并由总部安排部室负责人或信贷专管员接替岗位工作。 5、凡 2010 年末非应计贷款余额比 2009 年末非应计贷款余额增加 的，总部按增加额的多少进行排名，年底对后 2 名单位的主要负责人及 后 5 名经办信贷员进行末位淘汰。 三、其他具体要求 1、岗位补贴、绩效工资 按照市办《济宁市农村信用社工资管理指导意见》的规定执行，中层 正职享受绩效工资系数为 1.6，会计主管、B 岗信贷专管员享受中层副职 绩效工资系数为 1.4，其中会计主管绩效按机关人均绩效乘系数。 2、下达计划时，按上个季度末实际考核人数为准，考核期内经营计 划指标不随人员变动而变动。 3、财务会计部依据人力资源部和审计部的通知按月发放基本工资、 按季兑现绩效工资。 每月发放工资额=基本生活费+工龄补贴+岗位补贴+部分绩效工 资-个人应交纳款项 4、学员见习期工资 发放标准为：基本生活费+工龄补贴+岗位补贴+部分绩效-个人应 交纳款项 5、借调人员绩效，不参与考核，按全行人均实际绩效发放。 6、编制外在岗业务人员人均绩效按所在单位人均绩效的 50%发放。 7、外单位调入人员发放基本工资，三个月后参与考核，享受绩效工 资。 8、休假人员工资 (1) 病 休 一 个 月 以 上 二 个 月 以 内 的 ， 发 放 基 本 工 资 （ 根 据 鲁 农 （2003）29 号文件执行，发给基本生活费、工龄补贴、职务补贴三项之 和）；病休二个月以上，工龄满十年及以上的，发给本人基本工资｛根 据鲁农（2003）29 号文件执行，发给基本生活费、工龄补贴、职务补贴 三项之和｝的 90%；工龄不满十年的，发给本人基本工资（基本生活费、 工龄补贴、职务补贴三项之和）的 80%；病假每天扣 20 元，超过三天 从第四天起每天扣 30 元。当月内累计超过 10 天的（含 10 天），扣当 月全部绩效工资。逾期按旷工处理。 (2)事假每天扣 30 元，超过三天从第四天起每天扣 50 元。当月内累 计超过 10 天的（含 10 天），扣当月全部绩效工资。逾期按旷工处理。 (3)旷工人员扣除绩效。 (4)休产假人员。剔除考核任务，绩效工资为所在单位的绩效工资。 (5)休婚、丧假人员。绩效工资为所在单位的绩效工资。 四、绩效考核组织实施 （一）组织领导 *** （二）部门职责分工 1、业务管理部：负责对经营指标中存款增长额指标、存款日均增长 额指标及与本专业相应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 1 项 内容进行扣分计算，并进行释疑； 2、资产管理部：负责对经营指标中不良贷款绝对额下降指标及与本 专业相应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 2 项内容进行扣分 计算，并进行释疑； 3、财务会计部：负责对经营指标中贷款利息收入指标、贷款利息收 入人均贡献率、贷款利息收回率指标及与本专业相应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 3 项内容进行扣分计算，并进行释疑；依据人力资 源部和审计部的通知按月发放基本工资、按季兑现绩效工资； 4、市场拓展部：负责对经营指标中中间业务收入指标及与本专业相 应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 4 项内容进行扣分计算， 并进行释疑； 5、风险管理部：负责新增非应计贷款考核，并进行释疑； 6、监察保卫部：负责对管理指标中第 5、6 项内容进行扣分计算，并 进行释疑； 7、办公室：负责对管理指标中第 7 项内容进行扣分计算，并进行释 疑； 8、各管理部室：负责对管理指标中第 8 项涉及本专业内容进行扣分 计算，并进行释疑；各管理部室对检查中涉及扣发工资或绩效的处罚决 定，经本部室负责人及各分管行长签字后，交人力资源部； 9、人力资源部：根据考勤以及受处理人员等情况计算参与考核绩效 人数，对各单位制定的考核办法、绩效发放情况进行汇总、备案； 10、审计部：汇总各部室绩效考核测算值，并负责对相关部室测算 的数据进行审核检查。 （三）数据报送及汇总 1、按月考核的于次月 6 号前、按季考核的于次季首月 6 号前，业务 管理部、资产管理部、财务管理部、市场拓展部、风险管理部、人力资源部 将测算值，经分管领导签字后，上报审计部门进行汇总。 2、审计部于次季度首月 12 号前，将全辖绩效测算表报领导签字， 经审核后兑现，于 15 号前发放到各单位。 3、各单位根据本方案，结合自身实际，制定本单位的考核办法，于 兑现绩效工资当月，将绩效工资发放台帐报人力资源部备案。 山东***农村合作银行 二〇一〇年五月
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绩效考核工作分析 (1)
工作分析的基本流程 访谈 问卷 工作日志 HRM 软件… 工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析 工作信 息提取 工作信 息分析 •部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单 •招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验 •考核要素 •培训要素 工作 说明书 应用于 HRM 的各项职能 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1 、填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常工作日的工作日志，以便查清每 个岗位目前所从事的所有工作和工作任 务构成，了解每个工作的不同职能的时 间分配；具体填写格式参见。 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求和 格式。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认： A 、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门 B 、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改 C 、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充 5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的 职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体 讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏 和界定不清的问题，同时确认相关工作 或任务的衔接点，以便确认和区分部门 职责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核 确认后，提交专家组进行评审，对于不 合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中 的第一级和第二级提出，形成部门的基 本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进 行权限划分，具体做法为：对每一项工 作职责进行判断，凡有以下情况者，必 须列入部门职责权限表，并赋予相应的 权限： A 、需要做出决策（决定）的； B 、具有关键责任判断点的； C 、具有需要控制环节的； D 、与其他部门重要工作任务相关的等。 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如： 部门经理 编码 ： 编制： XX 主管 XX 主管 编码： 编码： 编制： 编制： XX 职位 编码： 编制： A 、部门与职位编码，如人事行政部编号为 RX ， 人事行政部经理为 RX-01 ，人事行政部人事主 管为 RX-01-01 等； B 、初步确认各岗位人员配置 ; C 、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核 确认后，提交专家组进行评审，在需要 的情况下，组织进行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1 、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重 要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分 5 个等级： 5 （极 多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中 内容进行归并，如有相同要求，选取要 求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列 表格进行评估： 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 知 识 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 经 验 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 能 力 要 求 第五步：将第三步、第四步的结果进行 描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位 的工作职责与清单编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限 逐条提出，与第六步的结果归并在一起， 添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶 然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重 要 / 非常重 要） 备 注 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 消 耗 （分钟） 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 1 2 3 1 2 3 1 2 3 １ ２ ３ 附表三： 部门工作任务清单分类表 部门： 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （ % ） 附表四： 部门职务权限表 部门： 填表日期： 相互联 权限 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 通 知 项目 区分 序号 摘要
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绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡与绩效管理 （内部学习资 料） 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 BSC 四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 什么是平衡计分卡 定义 1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义 2 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。 定义 3 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 需考核的领域：客户，内部运营 我们的股 和学习成长： 东如何看 待我们？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ ─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ 内部运营 企业的使 命、愿景 和战略 学习成长 我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？ 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 ; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财 务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期 的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 内部与外部 的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 前置与滞后 的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡四个维度的因果关系 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 滞后指标 结 果 导 向 ( + ) 客戶面 ( + ) ( + ) 领先指标 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 过 程 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 供应商管理改善 生产流程改善 ( + ) 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 正面影响 (+) 实施平衡计分卡的条件 1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。 2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。 4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。 平衡计分卡与 KPI 的区别 KPI 与 BSC 在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标 的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， KPI 是否可以代替 BSC ？如不 行， KPI 和 BSC 的区别又在哪？ KPI 与 BSC 的对比表 比较 不 同 点 相 同 点 KPI BSC 1 、 KPI 根据各种方法分析、寻 找影响绩效的主要因素 PF ，各 PF 之间不存在明显的逻辑关系， 它们一起构成了总目标的组成部 份。 2 、不同 PF 分解出的指标之间 并没有逻辑关系。 1 、 BSC 将通向总目标的绩效指 标划分为不同的板块，不同的板 块之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2 、 BSC 各个指标之间实际是一 个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。 平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 20 到2025到个指标。指 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 25 个指标。 标在 4 4个层面上典型的分配如下： 指标在 个层面上典型的分配如下： 财务类 5 个（ 22% ） 客户类 5 个（ 22% ） 内部流程 8 － 10 个（ 34% ） 学习与成长 5 个（ 22% ） 根据 Best Practices 公司在 1998 年所做的一项独立研究，他们分析了 32 家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在 内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。 此外，平衡计分卡上应有 80% 的指标是非财务性的。 平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩 效 管 理 流 程 ： 绩 效 计 划 编 制 流 程 、 绩 效 计 划 调 整 流 程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、 KPI 指标收集表、 KPI 指标汇总表、 KPI 指标提供表、述职报告、考核申诉 单等。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 1992 年发表 2000 年发表 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 2004 年发表 《战略地图》 从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重 大的突破。 2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战 略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的 无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“ 战略准备度”这种新的概念。 绩效管理咨询工作流程 战略规地图示例 财 务 类 顾 客 类 内 部 运 营 类 学 习 发 展 类 增加利润 成本费用（特别是直接材料成本 提升盈利能力 控制） 提 高 A1 品 销 售 收 入 提 高 A1 品 销 售 收 入 比重 比重 增加营业收入 开发一级市场 关注客户满意度 提 高 A1 品 销 售 收 入 比重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 提高人才梯队 能力素质水平 关注员工满意度 加强员工培训与教 育 改善薪酬福利 建立良好的沟通 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。 流 动 性 现金 短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产 流动性：资产变现的容 易程度 有形资产 战略 准 备 度 人力资本 信息资本 准备度：无形资产 满足战略要求程度 组织资本 无形资产 通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少） 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型 2 确定能力 图解 战 略 地 图 1 确定战略 工作组群 人力资本准 备度报告 3 评估战略 准备度 4 人力资本 开发计划 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 构建能力图解 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。 组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本开发计划 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 36 0 度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人 力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于 10% ）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 能力描述 要求数量 战略工作 准备度 运营卓越 使问题最 小化 质量管理 创新 客户管理 提供快速 反应 呼叫中 心代表 六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… ………… 交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群 开发新产 品 财务规 划师 电话销 售员 促销员 合资企 业经理 销售解决方 案 产品线知识 关系管理 ………… 电话销售 产品线知识 订单管理系 统 ………… 市场调查 市场交流 交叉业务流 程 ………… 关系管理 谈判技巧 电子商务技 巧 ………… 30 20 100 20 10 30 100% 90% 40% 50% 20% 70% 人力资本战略准备度： 62% 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行 BSC 中学习成长层面的指标和目标 某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 人力资本 组织资本 信息资本 人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力 实际值 战略工作准备 75% 65% 度 领导力差距 90% 92% 实现的核心价 80% 值 52% 战略认知度 80% 75% 共享最佳实践 75% 80% 信息组合准备 95% 度 70% 平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果 突破性成果 衡 量 战 略 置 换 平 衡 计 分 卡 型 战 组 略 织 中 心 战 略 地 图 成 描 述 战 略 可 管 理 战 略 突破性成果＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 BSC 四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 设定财务类指标的基本思路 设 财务类指标 置 盈利／收入 成本与生产力／ 效率 资产利用 的三个维度 盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路 财务类指标选择与企业生命周期的关系 企业生命周期与战略性财务绩效的 3×3 矩阵 战略目标对财务绩效的主要要求 财务指标 企 业 的 生 命 周 期 成 长 期 成 熟 期 收 割 期 收入╱盈利 降低成本╱提高生产力 1. 销售增长率 1. 每员工平均营运 2. 新品收入占 收入 总收入比重 2. 成本费用额控制 3. 新增客户收 入占总收入比重 1. 目标客户 市场份额 2. 产品线盈 利 3. 新服务收入 占总收入的比重 1. 不同产品线 盈利率 2. 不同客户盈 利率 3. 无盈利客 户的比重 1. 成本占竞争对手 成本比例 2. 成本下降比率 3. 非直接成本（如 ：销售费用等） 1. 单位成本降低 资产利用 1. 投资收入 率（占销售收 入的比重） 2. 研发投资 （占销售收入 的比重） 1. 流动资金 比率 2. 资本支出 回报率 3. 资产利用 率 1. 投资加收 率 2. 投资金额 设定财务类指标的基本思路 常用财务类指标 总资产报酬率＝净利润 ÷ 总资产 成本费用利润率＝利润总额 ÷ 成本费用总额 总资产周转率＝销售收入 ÷ 总资产 存货周转率＝销售成本 ÷ 存货平均值 应收账款周转率＝赊销净销售额 ÷ 应收账款平均值 资产负债率＝总负债 ÷ 总资产 流动比率＝流动资产总值 ÷ 流动负债总值 速动比率＝速动资产 ÷ 流动负债 现金流动负债率＝现金存款 ÷ 流动负债 销售 ( 营业 ) 增长率＝本年度销售额 ÷ 上年度销售额 人均销售增长率＝ ( 本年度销售额 ÷ 本年度员工数 )÷ （上年度利润 ÷ 上年度员工 数） 总资产增长率＝本年度总资产 ÷ 上年度总资产 投资回报率＝资本周转 ÷ 销售利润率 资本保值增值率＝期末净资产 ÷ 期初净资产 净资产收益率＝净利润 ÷ 净资产 产品销售率＝销售产值 ÷ 生产总产值 设定客户类指标的基本思路 设 客户类指标的 置 二个维度 顾客核心成果度量 顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的 因果逻辑关系 . 顾客核心成果度量因果关系链 市场占有 率 新顾客增加率 顾客利润 率 顾客满意 度 老顾客保有率 设定客户类指标的基本思路 设 客户类指标的 置 二个维度 顾客价值主张 顾客价值主张设 的目的 置 顾客价值主张的 关注点 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动 因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中 的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服 务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商 誉等 设定客户类指标的基本思路 常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率 ( 转变为实际顾客 ) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程 在设 置 公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的 关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、 日常运营流程、客户管理流程 法 流 的 程规 与 安 全是 社 社 环：关 区 投和 会 注 境 健 资 康 、 等 、 创新流程 日常运营流程 客户管理流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与 未来的需要，决定是否设计和开发新的产品 ( 或进行产品改良 ) 的过程。 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向 顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它 包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客 户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。 设定内部运营类指标的基本思路 设 内部运营类指标的 置 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息 分析维度与指标 流程级别 时间 流程名称 成本 风险 数量 质量 设定学习与发展类指标的基本思路 企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远 发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与 诺顿将企业的无形资产分为下面三类： 人力资本 支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本 支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施 的可用性 组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组 织能力 设定学习与发展类指标的基本思路 设 学习与发展类指标 置 时常考虑的 6 个目标 在设 学 置习成长维度的指标时应 当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力 和特征。企业在设 学 置习成长维度的指标时常考 虑的 6 个目标是： 人力资本 （ 1 ）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、 技术诀窍等能力（ 80% 的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 （ 2 ）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库 和网络基础设施能力等（ 80% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 组织资本 （ 3 ）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识 和内在化（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （ 4 ）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导 的可获得性（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （ 5 ）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（ 70 % 的平衡计分卡包括这一目标）。 (6) 团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（ 60% 的平衡计分卡包括这一目标）。 谢谢！
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华为-绩效考核与绩效管理
绩效管理与绩效考核 华为技术有限 公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的老师，你 育 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 最突出 75 67 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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