主管绩效考核手册范例
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨 论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部 属下列的功能： 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 4. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 5. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平 的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可 从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何 改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作 绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续 的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的 标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准 备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准， 并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵， 逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的 问题。 一、工作内容的确认： (1) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作 内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制 度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一 位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责， 对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工 作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) A.工作表现 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 ○ 部训练。 ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 ○ 司推行办公室自动化计划。 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 ○ 及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ ○ ○ ○ ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的 工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方 是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。 原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员 不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管相同）。 (7) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否 不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些 工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工 作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来 表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 工作内容 编 目标／考核标准 称 号 时间分配 百 比 重 分比 (总数为1) 招 募 203 401 10/15以前雇用 电子工程师2 人，技术员5人，装配员12人 30% 0.5 训 练 301 403 10/30品管圈训练两班 11/15管 理及沟通技巧训练SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 每月人力 报 102 表 每月30日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分 配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论 会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属 有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属 共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成 主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做 目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工 作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是 什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出 工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度 量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明， 从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主 管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？ 主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些 部属却订 定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细 评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪 考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检 讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目 标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从 部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻 底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项 记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中 一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做 为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种 气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机 会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (3) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能 尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应 很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身 攻击，则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种 步骤： 10. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的 认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 11. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 17. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 19. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 22. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 23. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 26. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育 训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安 排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦 可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将 面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈 是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间， 使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要 避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说 明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数 是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考 核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） ＊工作表现 部 属 主 管 (v) (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 共 识 (v) 102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效 面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩 效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不 同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关 信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政 策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。 运用 这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由主管选出最 适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾V，经过主管与部属就双方 选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此 沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁 此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或主管 指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 职称 部门 薪号 工作改善记录 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 总 分 部属签名及日期 主管签名及日期
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【实例】獐子岛渔业集团-公司绩效考核操作方案
獐子岛渔业集团公司绩效考核操作方案 一、 绩效考核目的 1、了解员工对组织的业绩贡献； 2、为员工的薪酬决策提供依据； 3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 4、了解员工和部门对培训工作的需要； 5、为人力资源部规划提供基础信息。 二、 绩效考核原则 1、公开的原则：考核过程公开化、制度化； 2、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 3、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核 结果存在的问题做出合理解释或及时修正； 4、 限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内 被考核人部分表现代替其整体业绩。 三、 绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核这三个方面的考核。 2、月度考核副经理和所有固定工一年进行十二次；季度考核管理岗位人员一年进行四次；年度考核全员一年进 行一次。 3、月度考核时间为下月实际工作日的第 1 至 5 个工作日；一季度考核时间为 4 月 1—10 日，第二季度为 7 月 1— 10 日，第三季度为 10 月 8—17 日，第四季度为次年 1 月 6—16 日；年度考核考核时间是次年 1 月 6 日—1 月 30 日。 四、 适用范围 1、适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 2、适用于獐子岛渔业集团除以下这些人员外的其他所有人员： 公司经营者团队成员 兼职、特聘人员 临时岗位的临时工 公司财务人员（建议尽量参入考核） 试用期人员（适用于另外的表格，附于本考核办法之后） 3、不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10 天 （包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。 五、 绩效考核的内容 绩效考核由工作计划、能力态度、综合考核、述职报告这四个方面的内容组成，在不同的考核周期，针对不 同的考核对象，分别进行不同的组合。 周期 内容 权重 月度 月度计划 考核表 季度 综合考 核表 季度 计划 被考核人 年度 能力态度 月度计划 综合考 公共考核 综合考 成绩汇 核表 （360 核表 总 度） 能力 态度公共 考核（360 度） 述职 报告 10%? 部门副经理 100% 40% 40% 20% 30% 30% 30% 一般管理人员 100% 40% 40% 20% 20% 50% 30% 70% 30% 生产人员 100% 注：部门副经理即集团公司岗位分类表中管理岗位的 A-级员工；一般管理人员系岗位分类表中的 B 、B-、C、D 岗位人员。生产人员即公司生产类岗位工作人员。 工作计划考核 为加强公司上下级员工之间的沟通和交流、加强对工作执行情况及工作过程表现的监控，本考核方案引进目 标管理，进行工作计划考核。工作计划考核具体包括针对一般管理人员的月工作计划完成情况的考核和针对副经 理的月、季、年度工作计划完成情况的考核。主要考核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完 成工作的原因和解决办法等内容。 1、月度工作计划完成情况考核 在每个月初的，各部门的副经理和一般管理人员都需要填写《管理人员工作计划书及考核表》，表格填好后 交由自己的直接上级签名确认，由自己和上级各存一份。到了次月初，由本人填写工作计划的完成情况，并给予 分析和评分，然后交由直接上级给予评分确认，最后经过评分确认的计划书需要交由本人签字后方能存档。 2、季度工作计划完成情况考核 部门副经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确定本季 度工作计划内容和要求。计划书原件交直接上级存档，复件由部门副经理本人查存。在考核时间内由人力资源部 统一组织考核。 部门副经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门副经理季 度业绩考核分数。计算公式为：季度计划考核得分=0.3 * 第一个月月计划考核分+ 0.3 * 第二个月月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分 一般管人员每个月都做出工作计划，季度考核由三个月的考核成绩平均分为季度工作计划考核分。 3、年度工作计划完成情况考核 部门副经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管副总经理协商确定本年度工 作计划内容和要求。计划书原件由直接上级存档，复件由部门副经理本人查存。在考核时间内由人力资源部统一 组织考核。 部门副经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核分。计算 公式为：年度计划考核得分 = 0.15 * 第一季度计划考核分+ 0.15 * 第二季度计划考核分+ 0.15 * 第三季度 计划考核分+ 0.15 * 第四季度计划考核分+ 0.4 * 本年度年计划考核分。 一般管理人员的工作计划考核得分由 12 个月的工作计划考核成绩平均分得出考核成绩。 能力态度公共考核 能力态度是公共考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、工作主动性、性格 素质、责任心、团队意识和沟通表达能力等等，每季度进行一次；此项考核为公开考核，考核方法为 360 度考核， 每一位员工的上级、同级、下级和他的主管领导都需要参加考评。 综合情况考核 综合考核是对工作计划考核的一种补充。作为生产性员工，由于计划性不是很强，所以每个月只考核综合情况。 综合考核涉及：工作业绩、工作态度、知识技能、工作能力这四个方面。所有管理人员， 每个季度需要进行一次 综合能力的考核，以一定的比例计入最后的考核成绩。 述职报告 述职报告，此项考核，为考核副经理一年的工作业绩的一次年终总结性考核，在本办法试运行期，可以适 当下调权重。 六、绩效考核流程 1、月度绩效考核流程 部门副经理和一般管理人员在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，抄送上级领导确认后， 双方签字认可的计划书原件由本人存档，复本由被考核人上级存查； 次月初，被考核人对照《管理人员工作计划书及考核表》，填写上期计划总结和本期计划安排，考核人对被 考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估（复核）意见，签名后交被考核者本人签字 确认，然后交人力资源部存档； 生产员工次月初 5 天之内填写《综合考核表》，此表填写后处理方式同上，经过员工确认后的考核表，由分 子公司的劳资负责人员负责存档，人力资源部会不定期的抽查各分子公司的存档情况。 2、季度绩效考核流程 部门管理人员的季度绩效考核由部门季度计划（季度计划的完成状况）、部门副经理能力态度公共考核和综 合考核三部分组成。 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季度）》；在下一考核期初， 部门副经理填写《部门副经理工作计划及考核表（季度）》的完成情况，同时填写下一季度的工作计划； 综合考核及能力态度公共考核在季度末，由人力资源部统一负责组织实施，各分子管理人员的季度考核由 各分子公司劳资科负责组织，集团人力资源部负责协助、监督和指导。 3、年度绩效考核流程 年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的依据之一； 部门副经理的年度绩效考核由部门年度计划（年度计划的完成状况）、能力态度公共考核、综合考核和述职 报告五部分组成； 一般管理人员的年度绩效考核由工作计划考核（12 个月的平均分）、能力态度考核和综合考核三个方面组 成。 生产性的员工的年度考核由综合考核和能力态度公共考核两部分组成。 以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。 七、绩效考核结果的处理 1、员工月度绩效考核结果的分布 以机关各部门、分子公司为单位，在每一个单位内分为 A、B、C、D 四级，分布比例如下： 等级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 15 70 10 5 系数 1.5---1.2 1.2---0.8 0.8---0.6 0.6--0 1. 2. 3. 4. 备注 5. 单位人数不满 5 人的，按 5 人计算 A 等； 考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示等级，不公布系数。 考核结果系数对应员工每个月的考核工资，其占岗位工资比例为 30%，每月兑现。 A 级 和 B 级的个数可由经理根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调 整； 年度考核结果作为部门年度效益奖金发放的依据之一。 2、反馈与面谈 每个月的考核结果出来以后，在综合考核表上考核人必须给出一定的意见，并且将该表格交由被 考核人签字，表示考核人已经看过考核结果，然后才能存档、备案、待查。如果员工不同意考核结果，可 以在三天之内向人力资源部申诉。 同时对于绩效评为 A 等和 D 等的员工，各部门的负责人有义务找他们进行谈话，对于绩效较好的 员工，要立为榜样，以此激励其他员工；对于考核成绩为 D 等员工，部门负责人要同该员工一起找出原 因，并尽可能给与帮助，提高他的业绩的同时也就提高了部门的业绩。 3、考核结果的综合影响： 3、1 岗位工资及岗位调整 公司员工的年度考核结果为有 6 个月以上的时间达到 A 级的员工，人力资源部将根据实际情况将薪资 予以调整。相反，如果一年有四个月以上的考核结果处在 D 等水平，该员工的薪酬等级将降低一级。 3、2 工作晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩为 A 级的员工， 人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报总经理。 3、 3 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员工在提出工作调动申 请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核资料；由人力资源部提出 调动意见的，参照上述程序办理。 3、 4 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以考虑在下一年度不与其续签劳动合同。 3、5 员工培训 对于年终考核等级为 A 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个人在公司的职业发 展规划密切关注；并给予其提高业务和能力方面的培训，协助其制定在公司的职业生涯发展规划。 同时、对于年终考核等级评为 D 等的员工，将由各个部门提出绩效改进计划，并监督落实。 3、6 最佳员工和优秀员工的评选 公司每年举行最佳员工评选和优秀员工的评选活动，候选人将依据该员工的年度考核结果进行筛选。 八、绩效考核申诉 1 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间 或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 2 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将 员工申诉报告和申诉记录提交人力资源总监。 3 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在的单位取 得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交人力资源总监。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理办 公室再次提起申诉，总经理办公室责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；人力资源总监 根据考核专员收集的信息，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部总监 组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；如果员工申诉内容属实， 申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考 核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平 现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 九 对考核的检查与监督 人力资源部每月按一定比例对各单位考核方案的执行情况进行检查，对考核工作表现突出或者可为表率的 相关责任人给予加分；对未按方案执行或者执行不力的，将对相关责任人给予扣分。全年累计扣分超过 5 分的人 员，年度考核等级上浮一级（原评定为最高级的除外）；1 次扣分超过 5 分的，本人当期考核等级下浮 1 级；1 次扣分超过 10 分的，下降 2 级；1 年内扣分累计超过 10 分的，该管理人员的考核等级就不能被评为 A 等。 十 1、本考核方案的修订、解释权在集团公司人力资源部； 2、规定如有修订，按修订后的新规定执行。 2010 年 3 月 2 日 附： 《管理人员工作计划书及考核表》 《管理人员季度综合考核表》 《生产人员月度考核表》 《 月份绩效考核汇总表》 《副经理 季度能力态度考核表》 《年度副经理述职评价表》 管 理 人 员 工 作 计 划 书 及 考 核 表 （ 2010 年 计 填表日期： 划 月） 人 ： 直接上级考核（针对各项具体 序号 主要工作计划及完成日期 完成 时间 重要 性% 主要 责任 人 协助 个人自评（计划完成情况/ 未完成原因 部门 / 后续工作） 任务） 计划 质 效 综 合理 量 率 合 30% 20% 30% 度 20% 1 2 3 4 5 6 7 8 计 划 外 （ 考 核 时 填 写） 计划考核分数合计 评分（针对整体） 上级评语 小计 考核人 计划的合理度 计划饱和度 计 划 完 成 效 率 计 划 完 成 质 量 （ 10 ） （ 10 ） （ 15 ） （ 15 ） 分项考核 （ 50 ） 分数合计 直接上 级 签 间接上 年 月 名 ： 日 级 计划人： ( 计划完成后) ： 计划审核： 计划人签名 审核： 管理人员季度综合考核表 考核期间： 姓名 部门 岗位 任职日期 迟到/早退(每次扣 请假（每次扣 5 矿工（每一天 3 分) 分） 扣 20 分） 考勤 -- — 分类 -- 评价内容 嘉奖 + -满分 1、是否能尽最大努力达成工作目标？ 10 工作 2、是否总是以最经济、最适合的方式实现工作目标？ 6 绩效 3、工作是否正确完整，不会产生后续问题？ 8 40% 4、完成工作的质量及速度是否总令上级满意？ 10 5、本月的工作饱和度如何？ 6 6、是否总能为自己制定饱和压力适中的工作计划？ 4 工作 7、是否在任何时候都能执著于工作目标的达成和实现？ 5 态度 8、是否总是愉快的接受临时任务和额外工作？ 3 20% 9、是否经常提出有建设性的建议和反馈，不断的改进工作？ 5 10、是否总能恰当的处理个人事务和情绪，决不影响工作？ 3 11、是否有解决职责范围内几乎所有问题的专业知识？ 5 知识 12、是否掌握了与职业有关的大多数相关知识并熟练运用？ 4 技能 13、是否在业务上极少或从不犯相同的错误？ 6 20% 14、是否经常提出解决问题的新思路和新见解？ 5 15、是否比其他同时更多的了解行业和职业的新动向和新信息？ 4 16、是否善于沟通、总能获取他人的支持并合同事分享工作信息？ 3 17、是否总能找到解决问题的最佳方法，并能有效节约成本？ 4 工作 18、是否总能有计划的安排和分配工作并系统的控制自身和下属的 能力 工作行为？ 20% 19、是否在处理专业方面的能力让人放心？ 3 20、是否有较强的协助能力、团队意识？ 5 21、是否总能预计到困难并提前采取防范措施和解决方案？ 2 管 理 能力 （ 副 经 理 补 充 50% ） 23、是否总能有技巧的解决工作冲突，调节对立的观点，使部门内 复评分 8 部基本保持观点一致，并努力消除部门之间的隔阂？ 24、是否总能鼓励下属创新，并积极提供信息资源及工作目标？ 9 25、能否在常规方案行不通是采用创造性的方法完成工作目标？ 7 26、是否能客观、公正、清晰的评价下属的业绩行为？ 9 27、是否能同时承受多项任务但仍然保持一贯的质量和效率？ 5 28、是否能在时间紧、信息不足的情况下仍能做出有效的决策？ 5 被考核人上级填写 初评分 8 带领其达到目标？ 主管的最终考核得分=（100*评分）/150 自评分 3 22、是否总能确定事情的轻重缓急和优先次序，并有效分配人力， 备注 惩罚 考核得分 签 名 部门核定 被考核人需要改善的地方： 人力资源部核定 调整后的考核等 最后得分： 级： 急需进行的训练和学习： 考核等级： 核定人： 考核人： 上级签名： 被考核人签名： 注：本表适用于獐子岛集团公司除公司经营者团队外的所有管理人员。各分子公司管理人员可以参考此表填写。 生产人员月度综合考核表 被考评人： 所在部门： 考评月份： 考 项目 考 核 要 点 评 尺 度 优 良 中 较差 差 权 10 8 6 4 2 重 评分 Ai 自评分 工作 态度 工作 业绩 初评分 a 得 分 复评分 服从性：理解并遵从上级决定 8 主动性：积极思考，为实现目标而竭尽全力 8 严谨性：注重工作细节，少有疏漏 8 协作性：帮助他人，赢得合作 8 责任心：认真负责，敢担风险，敢负责任 8 及时性：按时完成，没有延误 10 实效性：达到预期目标，取得预期效果 25 工作效率：在尽可能短的时间内完成任务 15 工作量：大多时间内为实现目标而忙碌 10 该项得分 出勤情况 被考核人上级填写 请假 1 天 矿工 1 天 迟到/早退 （5） （20） （3） -- -- -- 部门核定 被考核人需要改善的地方： 合计扣分 人力资源部核定 调整后的考核等级： 最后得分： 核定人： 急需进行的训练和学习： 考核等级： 上级签名： 说明： 被考核人签名： 考核人： 1、本表由被考评者的上级根据当月的工作情况进行填写； 2、各级管理者于每月 1-8 日对下属员工的上月工作进行考评并面谈； 3、各部门考评表、考勤表及相关人员的计划与总结最迟于 8 日下班前提交人力资源部。 2010 年 月份绩效考核汇总表 单位 ： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 时间： 姓 名 考核成绩 考核 系 数 考核等级 人力部 审 核 备 注 17 18 19 20 21 22 23 24 25 制表： 审核： 审批： _______季度副经理能力态度考核表（分管领导填写） 以下考核表可不填评分人姓名： 评价要素 1、计划和执行力 根据公司要求，制定相应程序和计划，在全县范围内配置资源，明确目标和方针，并提供指责内 的支持；能按计划执行，注意效率，能根据计划执行情况补充，修改和重新设计计划。 2、创新能力 工作中富有创新意识、能努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方案；能够积极推动下属建立 创新意识，并开展创新活动 3、专业知识和技能 权重 10% 15% 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作中熟练运用 10% 4、准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生，但能迅速改正 10% 5、效率 工作效率尚可、能分清主次，按时完成工作，基本保证质量 6、主动性 工作热情、能主动考虑问题，并提出解决问题的办法，对边缘职责范围知识不扯皮 7、工作饱和度 8、工作难度 以上按 10 分制打分，评分取整数值。评价标准为： 10：表现十分付突出，明显优于他人； 8/9;多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 6/7：表现称职，基本可以信赖，到达了绩效便准的要求； 4/5：在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 1/2/3：在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 10% 15% 10% 10% 简 评 1 2 3 4 5 _______季度副经理能力态度考核表（下属管理人员填写） 以下考核表可不填评分人姓名 评价要素 1、沟通能力 口头沟通能力要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听是能够集中注意力，力求明白； 权重 10% 2、解决问题/矛盾 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解决，使之不至于对工作产 生大的副面影响。 3、建议期望与实现 15% 能够指导下属订立明确的期望目标和标准，并指导和写作完成任务。 10% 4、授权 能够顺利分配工作与权利，有效权受工作知识，完成任务。 10% 5、团队合作与发展 能够与他人合作共事，相互支持，能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证工作顺利开展 和团队任务的完成 6、影响/说服力 能以自己的积极的言行带领大家努力工作，能说服下属姐姐受某一看法与意见 7、激励 能够对表现出色的员工利用奖励和表彰等方式进行激励，提高员工积极性。 8、评估、反馈和培训 能够较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足，并通过培训和反馈帮助他人成长 和发展 9、专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用 以上按 10 分制打分，评分取整数值。评价标准为： 10：表现十分付突出，明显优于他人； 8/9;多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 6/7：表现称职，基本可以信赖，到达了绩效便准的要求； 4/5：在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 1/2/3：在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 10% 15% 10% 10% 10% 简 评 1 2 3 4 5 年度副经理述职评价表 被 评 价 者 ： 所 在 部 门 ： 职 位 ： 项目 考 考 核 要 点 10 8 评 6 优 较差 权 差 Ai 及时性：按时提交述职报告 1.0 真实性：客观评价工作内容 2.5 述职态度 认真程度：理解并重视述职的作用 语言表达：思路清晰，准确、精炼、流畅 述职能力 书面表达：层次清楚, 简略得当, 文字流畅 应对能力：能够正确理解上级的提问并恰当回应 得 中重 分 a 良 评分 述职报告 尺 度 4 2 2.0 1.5 1.5 1.5 总 分 ： G1=Ai*a= 注 ： 1、 此 表 适 用 于 对 部 门 级 领 导 者 和 特 别 指 定 的 关 键 岗 位 人 员 的 考 评 ； 2、 被 考 评 者 应 在 规 定 期 限 内 将 述 职 报 告 提 交 考 评 者 ； 3、 考 评 者 组 织 被 考 评 者 进 行 管 理 述 职 与 答 辩 活 动 ， 并 填 写 此 表 以 供 年 度 综 合 考 评 之 用 。 年副经理述职评价表 被 评 价 者 ： 职 位 ： 所 在 部 门 ： 考 考 项目 核 要 10 点 8 评 6 优 较差 良 权 得 中重 分 a 差 评分 述职报告 尺 度 4 2 Ai 及时性：按时提交述职报告 1.0 真实性：客观评价工作内容 2.5 2.0 述职态度 认真程度：理解并重视述职的作用 1.5 语言表达：思路清晰，准确、精炼、流畅 1.5 述职能力 书面表达：层次清楚, 简略得当, 文字流畅 1.5 应对能力：能够正确理解上级的提问并恰当回应 总 分 ： G1=Ai*a= 注 ： 1、 此 表 适 用 于 对 部 门 级 领 导 者 和 特 别 指 定 的 关 键 岗 位 人 员 的 考 评 ； 2、 被 考 评 者 应 在 规 定 期 限 内 将 述 职 报 告 提 交 考 评 者 ； 3、 考 评 者 组 织 被 考 评 者 进 行 管 理 述 职 与 答 辩 活 动 ， 并 填 写 此 表 以 供 年 度 综 合 考 评 之 用 。 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 提出申诉时间 有争议的考核部分： 认为有争议的原因： 修正建议： 人力资源部意见： 负责人签字： 本次申诉已经得到反馈。 申诉人： 申诉评审会意见： 负责人签字： 本次申诉已经得到反馈。 申诉人：
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英语培训教师日常绩效考核表
英语培训教师日常绩效考核表 岗位基本信息如下： 岗位名称：英语部老师 所属部门：教务部 直接上级：教务部部长 岗位工作目标如下： 目标1：确保教学计划和工作高效完成 目标2：掌控培训需求，及时沟通家长及学生，做好培训需求的调研和分析并汇报。 目标3：按时完成教学计划.保质保量完成各项教学任务 目标4：按需完成电话、家长会、教学类沟通工作； 目标5：按教学要求完成教学课件，同时积极参与课研，不断改进教学质量。 目标6：积极配合校务各项活动，完成学校各项活动所需招生指标，保障活动质量 序 号 岗位 出勤 英语教师 奖惩事 项 量化考核指标 迟到 事假 加分事项 旷工 评分标准 不符合每1项每次，减1分 2 按工作流程操作 不符合每1项每次，减2分 标准化教学内容的使用（ 不符合每1项每次，减1分 规范化和标准化） 4 退费率 属教学质量问题，超过带班总人数3％，每次减 5分 5 转班率 须低于带班总人数 5 分 6 老生转化率高于目标值 高于平均转化率90%,每增加5%,加5分 %，按转班人次扣每人1 7 电话教学即：电话回访效 发现作假或不属于回访范围，每发现一次扣罚和100元和 20元，再扣减10分 果 8 教研培训学习类响应 无提前请假出现一次未达标者，减 2分 9 信息反馈及时率 发现不及时或不上报的情况，视情节轻重，减 1-3-5分 10 回访、教学类记录完整率 、准确率 姓 名 减分事项 1 教师岗位仪容仪表 3 病假 每有1次缺失，减3分 得 分 11 教学计划完成情况 12 校内、校外培训参与度 无特殊原因（休假中）拖延或不交，每发现一 次扣除20元和100元，再减5分 无特殊原因（休病假和法定假中，未参与一次 减2分 13 服务态度被投诉 每1次视情节严重性和责任主次性，减5- 10分 14 班级产能达标 低于70％，每班减5分，高于90％，加5分/班级 15 教案使用、课件标准化合 未达到教务教学任务管理制度要求，每次减5分 格率 16 教研成果 校方认可使用后每人每次加5分 17 教学、工作合理化建议 校方采用其成果后,加10分 违反员工手册和企业管理 18 制度 每有1次缺失，减 3分 19 违反规定，造成轻微后果 每有1次缺失，减5-分 20 违反规定，造成较重后果 每有1次缺失，减 10分 21 违反规定，造成严重后果 每有1次缺失，减 20分 22 服务态度、教学技能及责 有校方证明，每次加 3分 任心被客户口头提出表扬 服务态度、教学技能及责 23 任心被客户书面提出表扬 有书面证明，每次加 3分 24 一月内请假达3次以上者 ，除病假、法定假外 扣除相应积分5分 学期内请假达10次以上者 扣除相应积分15分 ，除病假、法定假外 除客观原因外，未参与或未提供学生人数者， 26 各项活动完成、学生提供 减10分每次活动 25 量化考核综合得分（基分100分） 0 0 0 0 0 0
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【模板】155页最全绩效考核KPI指标库
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 策略 组织安全的工作 环境 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有效的管理和领 导： 完成了生产计划 降低成本 进行决策 管理下属 1. 2. 3. 完成预定生产计划 经理认为组长成功的降低了成本 经理对决策满意 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 成 本 估 （20％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工 完成工程的记录 程记录（30％） 提供安装支持 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务 为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 个 人 安 全 没有发生意外的事故 （10％） 没有不良安全记录 报 告 和 评 估 及时的做出报告和评估 （10％） 及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％） 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 人员素质较高 通知管理部门 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 7. 8. 1. 管理 安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 认可和奖励 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 试验结果 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 向企业安全部门 提供培训资料 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 调查事故 质检工作 100％的培训者可以通过测试 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意： 记录正确
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KPI指标分析绩效考核可视化看板
KPI 指标分析可视化数据看板 部门核心 KPI 指标 公司全体员工 KPI 指标分布图 核心 KPI （ D+G+L ） 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 KPI 冠军 小耗崽 119.03 KPI 亚军 大耗崽 113.28 KPI 季军 耗崽儿 106.11 生产部汇总 采购部汇总 部门 70.00 上级 公共 60.00 销售部汇总 50.00 财务部汇总 40.00 人事部汇总 30.00 生产部汇总 20.00 采购部汇总 部门 KPI 公共 KPI 学习 KPI 加减分 加减 加减事项 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 领导满意度 KPI 指标雷达图 学习 10.00 0.00 销售部汇总 员工应发年终奖统计图 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 销售部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 考核标准 权重 D1 销售目标完成率 指标名称 部门对市场管理、跟进力度 指标定义 2500 40% 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 计算公式 D2 D3 应收账款达成率 成品库存周转率 货款回收的管理和业绩 成品库存周转情况或变现速度 80% 60% 20% 10% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% D4 D5 订单交期准确率 订单修改/变更金额比率 对订单的交期追踪能力 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂制造 80% 90% 10% 5% （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% （订单错误/修改金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% D6 客户档案保存率 部门的营销管理能力和表现 98% 5% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% D7 D8 报价处理效率 客户满意度指数 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 用户对交货期、售后服务等方面的综合满意程度 98% 80% 4% 3% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% 客户满意度调查 D9 G1 出库货物准确率 考勤违纪率 对物流传输，车辆调度的管理 考勤制度执行情况 90% 2 3% 20% 管理事项统计表 2次及以下满分，否则0分 G2 部门费用控制 实际费用/预算费用 5 20% 实际费用/预算费用 G3 G4 档案管理的合规性 印章管理的合规性 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 98% 98% 20% 20% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 L1 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 及时处理的信息量/总流转信息量 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 98% 90% 20% 50% 及时处理的信息量/总流转信息量 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 90% 0 50% 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 A2 创新项目成果 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 0 0 不计权重，加分项,每个加5分 A3 A4 设计优化加分 质量安全事故状况及财产损失 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 发生的特大、重大事故的次数 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 0 0 不计权重，加分项,加1～5分 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 财务部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 NO 考核标准 权重 计算公式 D1 D2 做账及时性 主营业务收入 指标名称 公司年度或月度销售利润情况 公司营业销售收入情况 指标定义 95% 2800 40% 20% 营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 实际发生的主营业务收入金额 D3 D4 营业费用/管理费用/财务费用 净资产保值增值率 公司成本费用控制情况 公司净资产保值增值情况 4.60 80% 10% 10% 完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分 （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% D5 回笼资金 应收账款清理情况 50% 5% 当期实际回笼资金 D6 销售毛利率 销售毛利率 88% 5% (销售收入-动态成本）/销售收入 D7 净利润 公司销售净利润 58% 4% 本年销售净利润 D8 D9 净利润增长率 总资产周转率 公司销售净利润增长情况 公司总资产周转情况 10% 56% 3% 3% 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 结算收入/平均总资产 G1 考勤违纪率 考勤制度执行情况 2 20% 2次及以下满分，否则0分 G2 G3 部门费用控制 档案管理的合规性 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 6 98% 20% 20% 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 G4 G5 印章管理的合规性 信息流转的及时率 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 98% 98% 20% 20% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 学习指标 加减指标 领导打分 L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 A4 A5 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 90% 0 50% 0 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 质量安全事故状况及财产损失 投诉曝光量 发生的特大、重大事故的次数 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 0 0 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A6 重大法律纠纷的处理状况 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 人事部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 考核标准 权重 D1 工资发放（人/次数）出错率 指标名称 管理工资发放的准确性及工作责任 指标定义 80% 10% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放的如说*100% D2 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 40% D3 D4 招聘计划完成率 人员编制控制率 人员招聘的有效补充 人员招聘计划 90% 90% 20% 10% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 实际人数/计划编制人数*100% D5 员工流失率 员工 70% 5% 离职人数/平均人数*100% D6 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 70% 5% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% D7 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 100% 4% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% D8 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 95% 3% 实际处理次数/计划次数*100% D9 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 90% 3% 员工关系处理记录表 G1 考勤违纪率 2 20% 2次及以下满分，否则0分 G2 G3 部门费用控制 档案管理的合规性 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 8 98% 20% 20% 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 G4 印章管理的合规性 20% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 98% G5 L1 98% 90% 20% 50% 及时处理的信息量/总流转信息量 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 90% 0 50% 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 A2 创新项目成果 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 0 0 A3 A4 设计优化加分 质量安全事故状况及财产损失 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 发生的特大、重大事故的次数 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 计算公式 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，每出现一次扣除5分 生产部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 NO 考核标准 权重 D1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 95% 20% 1－(月不良产次量÷月产量)×100% D2 D3 生产效率 生产不良率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 生产管理人员对现场管理改善的力度 95% 2% 20% 10% 实际达成产值/计划完成产值*100% 月不良数/投入总数*100% D4 工时达成率 OQC检验合格率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 98% 10% 实际达成总工时/计划完成工时*100% 检验现场品质是否达到产品零缺陷客户满意零投诉 95% 10% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% D5 指标名称 指标定义 计算公式 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 D6 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 95% 5% D7 安全质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 100% 10% 安全事故记录表 D8 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯化 95% 10% 5S点检表，5S异常稽核统计表 D9 辅料成本控制 总体金额不可超标 95% 5% G1 考勤违纪率 2 20% 2次及以下满分，否则0分 G2 G3 部门费用控制 档案管理的合规性 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 7 98% 20% 20% 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 G4 印章管理的合规性 20% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 信息流转的及时率 98% 20% L1 培训计划完成差异率 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 98% G5 90% 50% 及时处理的信息量/总流转信息量 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 90% 0 50% 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 A2 创新项目成果 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 0 0 A3 A4 设计优化加分 质量安全事故状况及财产损失 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 发生的特大、重大事故的次数 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 盘点报表 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 采购部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 考核标准 权重 D1 交期达成率 指标名称 采购部对生产制造的支持度 指标定义 99% 20% 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 D2 D3 来料品质批次合格率 平均采购周期 97% 98% 10% 10% （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 D4 采购成本下降率 供应商交货质量 供应商产品备货及交付，减低采购风险 反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 7% 10% 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% D5 物料退货率 供应商品质管理指标 98% 10% 当期退货总数/当期交纳*100% D6 采购订单出错率 部门管理 100% 10% 订单错误次数/当期下单总数*100% D7 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费用 96% 10% 实际采购费用节省/计划采购费用*100% D8 D9 材料周转率 采购错误次数 加速存货周转管理 内部职责管理 98% 99% 10% 10% 主营业务成本/材料平均余额*100% ERP改单次数统计 G1 G2 考勤违纪率 部门费用控制 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 2 6.5 20% 20% 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 G3 G4 档案管理的合规性 印章管理的合规性 98% 98% 20% 20% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 信息流转的及时率 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 98% 20% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 L2 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 90% 50% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% A1 A2 税务合理化建议 创新项目成果 0 0 0 0 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 A3 设计优化加分 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 不计权重，加分项,加1～5分 A4 A5 质量安全事故状况及财产损失 投诉曝光量 发生的特大、重大事故的次数 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 0 0 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A6 A7 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 0 0 不计权重，每出现一次扣除5分 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 计算公式 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 销售部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工01 员工02 员工03 员工04 员工05 员工06 员工07 员工08 D1 销售目标完成率 指标名称 1800 2650 1000 2600 2500 2750 2480 2589 D2 应收账款达成率 76% 88% 60% 88% 76% 79% 96% 80% D3 成品库存周转率 65% 64% 60% 68% 75% 76% 50% 55% D4 订单交期准确率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D5 订单修改/变更金额比率 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% D6 客户档案保存率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 报价处理效率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 客户满意度指数 80% 90% 76% 98% 81% 86% 87% 75% D9 出库货物准确率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% G1 考勤违纪率 2 0 3 0 3 2 0 4 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 G3 档案管理的合规性 99% 100% 98% 88% 100% 88% 98% 76% G4 印章管理的合规性 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 0 1 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 1 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 65 88 50 99 81 86 87 80 ### 财务部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 NO 员工09 员工10 员工11 员工12 员工13 员工14 员工15 D1 做账及时性 指标名称 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 员工16 50% D2 主营业务收入 2950 1825 3000 2570 3210 1269 1256 3560 D3 营业费用/管理费用/财务费用 4.50 3.20 5.00 4.80 3.20 4.20 5.20 4.80 D4 净资产保值增值率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 回笼资金 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 销售毛利率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 净利润 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 净利润增长率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 总资产周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% G1 考勤违纪率 2 0 3 0 3 2 0 4 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 88% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 人事部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工17 员工18 员工19 员工20 员工21 员工22 员工23 员工24 D1 工资发放（人/次数）出错率 指标名称 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D2 员工绩效考核的按时完成率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D3 招聘计划完成率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D4 人员编制控制率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 员工流失率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 招聘及时率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 人事档案归档率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 劳动纠纷发生率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 行政后勤投诉次数 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% G1 考勤违纪率 0 4 1 0 2 2 0 1 G2 部门费用控制 8 4 6 2 5 9 10 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 98% 88% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 生产部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工25 员工26 员工27 员工28 员工29 员工30 员工31 员工32 D1 生产直通率 指标名称 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D2 生产效率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D3 生产不良率 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 工时达成率 90% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D5 OQC检验合格率 98% 88% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D6 订单按时完成率（入库） 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 安全生产率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 5S管理点检合格率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 辅料成本控制 98% 88% 82% 98% 100% 70% 80% 90% G1 考勤违纪率 1 7 0 1 2 6 8 2 G2 部门费用控制 8 4 6 2 5 9 10 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 98% 88% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 创新项目成果 0 0 0 2 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 1 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 100 75 88 38 99 81 86 90 ### 采购部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 NO 员工33 员工34 员工35 员工36 员工37 员工38 员工39 员工40 D1 交期达成率 指标名称 95% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D2 来料品质批次合格率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D3 平均采购周期 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 采购成本下降率 14% 1% 0% 1% 2% 7% 0% 10% D5 物料退货率 98% 8% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D6 采购订单出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 材料价格差异 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 材料周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 采购错误次数 98% 88% 82% 98% 100% 70% 80% 90% G1 考勤违纪率 1 7 0 1 2 6 8 2 G2 部门费用控制 8 4 6 2 5 9 10 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 98% 88% 82% 98% 100% 70% 80% 90% 学习指标 加减指标 领导打分 L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 创新项目成果 0 0 0 2 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 1 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 100 75 88 38 99 81 86 90 公司各部门员工KPI指标汇总计算表（自动计算） D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重） U领导指标（不计权重） 本表格仅填写年终奖基数，其他数据无需填写，根据KPI指标及权重设计表、员工业绩表提取后自动汇总计算 部门 姓名 D1 D2 销售部 员工01 20.16 13.30 D3 7.58 D4 7.00 D5 7.00 D6 3.50 D7 3.54 D8 2.86 D9部门KPIG1 2.10 ### 2.31 G2 4.00 G3 4.00 G4 4.04 G5公共KPIL1 3.67 ### 3.27 核心KPI（D+G+L） L2学习KPIA1 5.00 ### ### 4.44 A2 0.00 A3 0.00 A4 0.00 A5 0.00 A6 0.00 A7加减事项U1 领导满意度 总分 0.00 ### 0.00 ### 97.77 年终奖基数 28000 应发年终奖 27376 销售部 员工02 29.68 15.40 7.47 7.00 3.19 3.57 2.86 2.36 2.33 ### 4.00 4.00 4.08 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 106.11 28000 29711 销售部 员工03 11.20 10.50 7.00 7.17 2.96 3.50 2.80 1.99 2.29 ### 0.00 3.20 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### -10.00 ### 60.51 28000 16942 销售部 员工04 29.12 15.40 7.93 8.58 3.50 3.14 2.80 2.57 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 119.08 28000 33344 销售部 员工05 28.00 13.30 8.75 7.00 3.15 3.07 2.86 2.13 2.01 ### 0.00 4.00 4.08 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 96.01 28000 26882 销售部 员工06 30.80 13.83 8.87 6.12 2.57 3.50 2.51 2.26 2.29 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 102.33 28000 28652 销售部 员工07 27.78 16.80 5.83 7.00 2.02 1.50 2.80 2.28 0.98 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 97.33 28000 27252 销售部 员工08 29.00 14.00 6.42 7.88 3.50 3.50 2.17 1.97 2.29 ### 0.00 4.00 3.10 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 92.94 28000 26024 销售部汇总 销售部汇总 205.73 112.53 59.85 57.75 27.88 25.29 22.34 18.42 16.33 ### 18.31 31.20 30.45 25.96 28.16 ### 36.71 37.22 ### ### 4.44 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 10.50 ### 772.08 28000 216182 财务部 员工09 26.53 14.75 6.85 7.00 4.55 3.94 4.83 1.68 3.71 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 3.59 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 98.82 25000 24706 财务部 员工10 27.12 9.13 4.87 7.00 5.74 3.98 4.83 1.89 3.75 ### 4.00 4.00 3.76 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 100.22 25000 25055 财务部 员工11 25.94 15.00 7.61 7.17 5.32 3.90 4.73 1.26 3.67 ### 0.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 93.50 25000 23374 财务部 员工12 25.35 12.85 7.30 8.58 4.90 3.50 4.73 3.78 3.30 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 113.28 25000 28319 财务部 员工13 28.29 16.05 4.87 8.75 5.67 3.42 4.83 2.52 3.22 ### 0.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 0.50 ### 100.97 25000 25242 财务部 员工14 29.47 6.35 6.39 6.12 4.62 3.90 4.25 1.89 3.67 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 96.25 25000 24063 财务部 员工15 26.53 6.28 7.91 7.00 3.64 1.67 4.73 3.57 1.57 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 93.24 25000 23310 财务部 员工16 14.74 17.80 7.30 7.88 6.16 3.90 3.67 4.62 3.67 ### 0.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 91.15 25000 22787 财务部汇总 财务部汇总 203.96 98.20 53.11 59.50 40.60 28.20 36.59 21.21 26.59 ### 20.00 32.00 28.53 25.02 28.08 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.00 ### 787.42 25000 196856 人事部 员工17 8.66 27.72 10.11 6.22 3.25 4.95 2.80 0.18 2.31 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 101.60 27000 27433 人事部 员工18 8.75 28.00 12.76 6.22 4.10 5.00 2.80 0.20 2.33 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 103.21 27000 27867 人事部 员工19 8.58 27.44 11.82 6.38 3.80 4.90 2.74 0.13 2.29 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 105.97 27000 28612 人事部 员工20 7.70 24.64 10.89 7.62 3.50 4.40 2.74 0.40 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.90 ### 103.33 27000 27900 人事部 员工21 7.53 24.08 12.60 7.78 4.05 4.30 2.80 0.27 2.01 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.10 ### 100.34 27000 27093 人事部 员工22 8.58 27.44 10.27 5.44 3.30 4.90 2.46 0.20 2.29 ### 4.00 3.50 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 99.56 27000 26882 人事部 员工23 3.67 11.76 8.09 6.22 2.60 2.10 2.74 0.38 0.98 ### 4.00 3.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.70 ### 73.08 27000 19731 人事部 员工24 8.58 27.44 13.69 7.00 4.40 4.90 2.13 0.49 2.29 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.00 ### 104.32 27000 28165 人事部汇总 人事部汇总 62.04 198.52 90.22 52.89 29.00 35.45 21.22 2.23 16.54 ### 28.00 30.50 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 64.60 ### 791.42 27000 213683 生产部 员工25 11.79 9.58 3.50 6.43 7.22 3.65 7.00 7.29 3.61 ### 4.00 3.43 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 97.40 35000 34090 生产部 员工26 11.79 12.08 3.50 7.14 6.48 3.68 7.00 7.37 3.24 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 92.04 35000 32216 生产部 员工27 12.08 11.20 3.50 7.00 6.04 3.61 7.00 7.22 3.02 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 97.37 35000 34080 生产部 员工28 14.44 10.32 0.00 7.00 7.22 3.24 7.00 6.48 3.61 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.80 ### 102.60 35000 35911 生产部 员工29 14.74 11.94 3.50 7.14 7.37 3.17 7.00 6.34 3.68 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.90 ### 101.61 35000 35565 生产部 员工30 10.32 9.73 0.00 6.29 5.16 3.61 7.00 7.22 2.58 ### 0.00 2.86 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.10 ### 81.44 35000 28504 生产部 员工31 11.79 7.66 0.00 7.00 5.89 1.55 7.00 3.09 2.95 ### 0.00 2.29 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 78.65 35000 27529 生产部 员工32 13.26 12.97 3.50 5.43 6.63 3.61 7.00 7.22 3.32 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.00 ### 97.35 35000 34072 生产部汇总 生产部汇总 100.21 85.47 17.50 53.43 52.02 26.12 56.00 52.24 26.01 ### 20.00 28.57 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 65.70 ### 748.48 35000 261968 采购部 员工33 13.43 4.69 0.07 14.00 7.00 6.93 7.29 7.07 6.93 ### 4.00 3.08 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 104.40 30000 31319 采购部 员工34 11.31 5.92 0.07 1.00 0.57 3.68 7.29 7.14 6.22 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 62.96 30000 18889 采购部 员工35 11.60 5.48 0.07 0.00 5.86 3.61 7.29 7.00 5.80 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 78.60 30000 23581 采购部 员工36 13.86 5.05 0.00 1.00 7.00 3.24 7.29 6.29 6.93 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 80.15 30000 24044 采购部 员工37 11.31 5.85 0.07 2.00 7.14 3.17 7.29 6.14 7.07 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.50 ### 86.39 30000 25916 采购部 员工38 9.90 4.76 0.00 7.00 5.00 3.61 7.29 7.00 4.95 ### 0.00 2.46 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 71.06 30000 21319 采购部 员工39 11.31 3.75 0.00 0.00 5.71 1.55 7.29 3.00 5.66 ### 0.00 1.85 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 63.95 30000 19186 采购部 员工40 12.73 6.35 0.07 10.00 6.43 3.61 7.29 7.00 6.36 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 90.25 30000 27076 采购部汇总 采购部汇总 95.45 41.86 0.36 35.00 44.71 29.40 58.33 50.64 49.92 ### 20.00 27.38 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 19.50 ### 637.77 30000 191330
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××有限公司考核指标
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员
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绩效考核优化与薪酬制度设计
基于齐鲁文化的 新绩效管理观及其操作 ---- 绩效考核（评）优化与薪酬制度设计 ？ 讨 论 绩效考核（评） ? ？ ？ ？ ？ 绩效考评是什么 • 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度 表现 • 考评：考核与评定 • 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准 为依据，对员工在工作过程中的行为及其成 绩进行评定的过程。 为什么要进行绩效考评 绩效考评之目的 1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 激励 4. 人事调整 5. 薪酬调整 6. 工作成果与目标比较 7. 员工之间绩效比较 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 ？ 讨 论 绩效考评与绩效管理 是什么关系 ？ ？ ？ ？ 绩效考评 制度 策 划 目标 指 标 定期 考 核 奖惩 措 施 VS 绩效管理 系统 策 划 制度 策 划 目标 指 标 定期 沟 通 措 改善 施 定期 考 核 奖惩 措 施 措 发展 施 ？ 讨 论 绩效管理在企业人力 资源管理过程中处于 什么样的地位 ? ？ ？ ？ ？ ？ 讨 论 人力资源管理在整个 企业管理过程中处于 什么样的地位 ? ？ ？ ？ ？ 观念 ---- 定位 ---- 指导思想 决定着绩效管理的成败 HR 管理部门的功能转换 战略伙伴 行政管理者 提供服务 后卫 寻求代理 行为控制者 支援员工 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 ？ 讨 论 绩效管理在企业人力 资源管理过程中处于 什么样的地位 ? ？ ？ ？ ？ 绩效考评在人力资源管理中的地位 人力资源管理模式 工作岗位说明 目标确定 工作岗位评估 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发 ？ 讨 论 绩效管理有什么作 用 / 功能 / 意义 ？ ？ ？ ？ 绩效管理具有激励、沟通和评价三方 面核心功能 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足； 评价功能 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。 ？ 讨 论 传统的绩效管理与绩 效考核注重哪些方面 ？ ？ ？ ？ 绩效考评的内容 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 ？ 讨 论 新绩效管理观 / 新绩 效考核的内容 ？ ？ ？ ？ 仁 绩 智 忠 义 信 绩效考评 绩效管理 礼 企业管理 ．．．． ． ． ． 勇 和 齐鲁文化 齐 兵鲁 儒 齐鲁先贤与齐鲁文化 齐 鲁先 贤 四书五经 • 诗 • 书 • 礼 • 易 • 春秋 荀子的思想偏向经验以及人事方面，是从社会脉络方面出发，重视社会秩序， 反对神秘主义的思想，重视人为的努力。 孔子中心思想为“仁”，孟子中心思想为“义”，荀子继二人后提出“礼”， 重视社会上人们行为的规范。 孟 子 孟子（约前 372- 前 289 ），名轲，字子舆，邹（现在山东邹 城市）人，是孔子之孙孔彶的再传弟子。战国时期的思想家、教育家、 散文家、政治家，是著名儒家代表人物之一。 孟子远祖是鲁国贵族孟孙氏，后来家道衰微，从鲁国迁居 到邹国（今山东邹城东南）。三岁丧父，孟母将其抚养成人。在孟子 小的时候，母亲为了给他一个好的学习环境，而 3 次搬家。后人称之 为孟母三迁。孟母教子甚严，其“迁地教子”、“三断机杼”，成为 千古美谈，《三字经》里有“昔孟母，择邻处”之说。 绩效管理需要从儒家思 想中借鉴的东西 • 忠：忠诚度 • 仁：以人为本 • 义：团结互助 • 礼：规范、制度化 • 智：高层次人才、创新 • 信：信用 • 和：和谐组织 ？ 讨 论 新绩效管理观 / 新绩 效考核的理论基础 ？ ？ ？ ？ 新绩效管理观的理论基础 人性论 兵家及其代表人物 孙武，是春秋时代吴国名将，字长卿，尊称孙子或孙武 子。其生卒年不可详考，约与孔子同时代。他出生于齐国将门 之家，祖父田书，字子占；田书先祖原为陈国公子陈完，完父 即陈历公。公元前 672 年陈国内乱，陈完避祸逃到齐国，被 齐桓公授予“工正”官职，因食邑于田，改姓田氏，娶公族女， 世代官冕。 经过几代人的经营，田氏家族势力日渐坐大。田完的四 世孙田无宇得宠于齐庄公，任宰辅，无宇有两个儿子田乞和田 书，均为齐景公时的大夫，田书因伐莒国有功，被齐景公赐姓 为孙，食采邑与乐安（今山东章丘北，或说惠民博兴，一说广 饶），成为将门之家。田乞有一个儿子叫田桓，位居宰相，总 揽朝政，后更世代为将相，最后竟以大斗借粟，小斗收回的办 法收买人心，取姜姓齐国而代之，到战国时代，齐国已是姓田 而不姓姜，“田氏代齐”使姜太公的后裔实际上灭国，但仍保 留齐国号。 孙武即是田氏的宗亲，而陈、田、孙血脉一系，乃是齐 国军事世家。 大 家 好， 我 是 孙 武 绩效考评体系建立的基本原则 公开与开放 考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效， 方案设计经济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点， KPI 及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※ Specific ：目标要清晰明确 ※ Measurable ：目标要量化 ※ Attainable ：具有挑战性、可达性 ※ Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※ Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※ 流程性、计划性和决策性原则 ※ 系统性原则 ※ 指导性原则 ※ 相对独立性原则 ※ 层次性原则 ※ KEY 原则 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤 步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 解决评估“什么”的问题 解决“怎样”、“多 少”、问题； ； 基本标准：多数人能 KPI 指标的四个纬度：时 够达到，客户要求的程 限、数量、质量和成本； 度； 如何衡量上述指标； 卓越标准：少部分人 列出可以量化的指标； 达到，超出客户要求的 程度； 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观 察； 指标综合是否能结识被 评估者 80% 的工作量； 多少评估者介入评估； 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 •与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? •简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? •可衡量性： 指标是否能量化 ? 能否得到验证？ •可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? •可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? •时限性： 是否有明确的时间要求？ •可信性： 指标是否难以操纵 ? •整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、 填写表格、开会评议、沟通反馈 步骤一 数据收集 步骤二： 填写表格 步骤三： 开会评估 数据收集人：被评估 首先由被评估人依据 会议参加人：参考评 人的直接领导人 估关系图确定； 个人业绩计划完成工 收集数据的类型：用 以计算被评估人 KPI 得分的相关数据 作总结； 完成后交直接领导人 填写上级评估表格； 主要问题：听取直接 领导人的评估意见； 研究决定对被评估人 的评估结果和奖惩方 能力和态度需由内、 案等； 外部顾客评估 讨论重点是最好和最 差 20% 人员的处理方 案 步骤四： 沟通反馈 决策反馈负责人：被评 估人的上级领导人。 主要内容：提出被评估 人的未来努力方向，听 取被评估人的意见和看 法。 后续工作：安排有关人 员的培训、安排新员工 的招聘、改进评估体系 、安排整体人力资源即 哈等。 绩效考评的操作程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 考核权限 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源 部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织 考核委员 会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审 考核民主 管理委员 会 绩进行考核评价 实施，汇总整理绩效考核结果 核机构 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理 考核关系 考核委员会 人力资源部 考核组织 审核 民主管理委 员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 考核评价 对考核指标，评价标准原则上分为 5 级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 等级 等级评价说明示例 A 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 出色 B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 部门考核实施——流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 2.2 确 定 工 作 任 务 个人考核实施——流程 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 绩效考核困难所在 绩效考核可能失败的 10 个原因 未来的企业考核 摩托罗拉的绩效评估流程 案例：地王集团的薪酬制度设计 如何有效地化解冲突 传统观点 掩杀！ 如何看待冲 突 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 冲突与生俱来，无法 和平安宁 = 对变革表 表明团队内功能失调 避免或被彻底消除 现出冷漠、静止和迟钝 建议接纳冲突 适当冲突 = 保持团队 对团队绩效有益 旺盛的生命力，善于自 使冲突的存在合理化 我批评和不断创新 原因可能很多 态度：避免冲突 如何避免冲突－－雷鲍夫法则 • 着手与他人建立合作和信任，牢记我们的语言中： • 最重要的八个字是：我承认我犯过错误； • 最重要的七个字是：你干了一件好事； • 最重要的六个字是：你的看法如何； • 最重要的五个字是：我们一起干； • 最重要的四个字是：不妨实施； • 最重要的三个字是：谢谢您； • 最重要的两个字是：我们； • 最重要的一个字是：您。 管理冲突的策略 合 作 性 鸽 派 （顺从） 鲍威尔、拉姆斯菲尔德、赖斯、盖茨 派 （软硬兼施） 妥协派 龟 派 （逃避） 鹰 派 （主导、压制、支配） 坚持性 何时使用竞争（强制）方法 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减 预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在 自己的位置之上； 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于 他人观点。 迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 人民币升 值 迁就策略 • 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个 人目标 • 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成 普遍的不和谐 何时使用迁就方法 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教 训 回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 搁置争议，共同开发 回避策略 • 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放 过问题，否认这是个问题 • 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解 决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重 的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利， 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而 不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 六方会谈 合作策略 • 行为特点：双方的需要都是合理的和重 要的，对相互支持高度尊重，合作解决 问题 • 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题 时，就能找到互惠的解决方案，无需任 何人做出让步 何时使用合作方法 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解 决 方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人 的 观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时， 则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可 以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的 问题较为适合。 哈马斯与法塔赫 妥协策略 • 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面 包总比没有面包好，双方都应该达到基本目 标 • 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然 客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求 其次 何时使用妥协方法 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施 冲突处理原 则 • 避免设想对方自大或封闭 • 检视自己的负面态度 • 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 • 不要当众责怪对方，留面子 • 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 • 提供替代的双赢方案 处理冲突要避免的几个方 面 • 过度理性，对负面情绪视而不见 • 认为处理冲突是对人不对事 • 处理冲突是自己一方的责任 • 只有对方需要改变 • 等对方先行动以表达自己的善意 Steps to Conflict Resolution 解 决 冲 突 的 5 个 步 骤 Take Responsibility Open Discussion 勇 于 承 担 责 任 Explore Solutions Reach Agreement 寻 求 解 决 方 案 Follow Through 后 续 协 调 完 善 开 诚 布 公 讨 论 达 成 一 致 意 见 Team Problem Solving 解 决 冲 突 问 题 Recognising & Defining a Problem 认 得 和 明 确 问 题 Implementing the Solution 方 案 实 施 Analysing the Problem 分 析 问 题 Evaluating Developing Solution 方 案 评 估 Alternative Solutions 寻 求 有 效 方 案 Recognising the Problem 认 得 问 题 A Problem Exist When There Is a Gap Between “As Is” and “Should Be” “ 现 在 是 ” 和 “ 应 该 是 ” 之 间 的 差 别 是 问 题 存 在 的 原 因 Recognising & Defining a Problem Correcting What’s Wrong 纠 正 已 认 得 和 明 确 有 错 误 问 题 Preventing a Threat 避 免 产 生 威 Implementin Analysing the 胁 g the Problem Accepting What’s Inviting 接 收 所 Solution 方 分 析 问 题 带 来 的 案 实 施 Providing What’s Missing 提 供 所 遗 漏 的 Evaluating Solution 方 案 评 估 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Defining the Problem 明 确 问 题 Recognising & Defining a Problem 认 得 和 明 确 问 题 Implementin g the Solution 方 案 实 施 Evaluating Solution 方 案 评 估 Analysing the Problem 分 析 问 题 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Questions to Ask: 询 问 的 问 题 ： What Are the Consequences If Problem Not Address? 如 果 问 题 未 被 发 现 会 有 什 么 后 果 ？ What Is the Problem? What Is Not the Problem? 什 么 是 问 题 ？ 什 么 不 是 问 题 ？ What Would You Like to See Happening? 你 希 望 看 到 什 么 情 况 ？ Analysing the Problems 分 析 问 题 Recognising & Defining a Problem 认 得 和 明 确 问 题 Implementin g the Solution 方 案 实 施 Evaluating Solution 方 案 评 估 Analysing the Problem 分 析 问 题 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Most Important Step 最 重 要 的 步 骤 Identify Root Cause 明 确 根 本 原 因 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Recognising & Defining a Problem 认 得 和 明 确 问 题 Implementin g the Solution 方 案 实 施 Evaluating Solution 方 案 评 估 Analysing the Problem 分 析 问 题 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Set Solution Objectives 确 立 方 案 目 标 M.A.S. - Measurable, Achievable, Specific M.A.S. - 可 衡 量 的 、 可 达 到 的 、 具 体 的 Determine Solution Criteria 确 立 方 案 准 则 Requirements 必 要 因 素 Preferences 参 考 因 素 Brainstorm & “Build” Ideas 讨 论 和 统 一 看 法 Check for Idea Feasibility 核 查 意 见 的 可 行 性 Evaluating Solutions 方 案 评 估 Recognising & Defining a Problem 认 得 和 明 确 问 题 Implementin g the Solution 方 案 实 施 Evaluating Solution 方 案 评 估 Analysing the Problem 分 析 问 题 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Judgmental & Objective Process 主 、 客 观 方 法 Team Evaluation to Minimise Biases 团 队 评 估 以 减 少 偏 见 Implementing Solutions 方 案 实 施 Recognising & Defining a Problem 认 得 和 明 确 问 题 Implementin g the Solution 方 案 实 施 Evaluating Solution 方 案 评 估 Analysing the Problem 分 析 问 题 Developing Alternative Solutions 制 定 解 决 方 案 Task Planning 计 划 任 Work Breakdown Structure 务 工 作 细 分 结 构 PERT - Program Evaluation & Review Technique PERT - 任 务 完 成 评 估 及 审 核 技 巧 Responsibility Chart 责 任 明 细 表 如何进行有效的沟通 沟通的作用 及其重要性 松下幸之助 “企业管理过去是沟通， 现在是沟通，未来还是沟通。” 管理者的真正工作就是沟通。 不管到了什么时候，企业管理都离 不开沟通。 案例：阿维安卡 52 航班的悲剧 1990 年 1 月 25 日，阿维安卡（ Avianca ） 52 航班在肯尼迪国际机场上 空盘旋了近两个小时后，由于燃油耗尽，坠毁于长岛，机上 73 人全部遇难。 以下是整个过程的描述： 1990 年 1 月 25 日晚 7 时 40 分，阿维 安卡 52 航班飞行在美国南新泽西海岸上空。机上的油量可以维持近两个小时 的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间， 这一缓冲的保护措施可以说是十分安全。然而此后发生了一系列耽搁。首先， 晚上八时整，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52 航班的飞行员，由于严重的 交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。 8 时 45 分， 52 航班的副驾驶员向 肯尼迪机场报他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在 9 时 14 分前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，机组成员再没有向肯尼迪机场 传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组人员却相互紧张地通知 他们的燃料供给出现了危机。 案例：阿维安卡 52 航班的悲剧 在长达两个小时的等待过程中，飞行员一直说他们的“燃油不 足”，交通管制员告诉调查者这是飞行员经常使用的一句话。当被延误时，管 制员认为每架飞机都存在燃油问题。但是，如果飞行员发出“燃油危机”的呼 声，管制员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管制员指 出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有规矩程序都可以不顾，我们会 尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的事， 52 航班的人从未说过“情 况紧急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。 调查表明，飞行员的文化传统，以及机场的职权，使得飞行员不愿声明紧急情 况，一旦紧急情况报告后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果发现 飞行员对油量计算错误，联邦航空局就会吊销其飞行执照。这一系列的因素使 得飞行员不愿发出紧急呼救，而飞行人员的专业技能和旅客的生命则成为了他 们的赌注。 启示 良好的沟通对于任何群体 和组织的工作效果都十分重要。 事实上，对于人际冲突来说，沟 通不良可能是主要的原因。 研究表明，如果不算睡眠时 间，人们用７０％的时间进行沟 通，因此缺乏有效的沟通是阻碍 群体工作绩效的最大障碍。 沟通是双方把自己的思想、知识或情感，应用 语言、文字、符号等不同的方式，进行相互交 流的过程。 沟通的实质是双向、互动、双赢、共生。 ？ 沟通的过程 ？ ？ ？ ？ 以此次培训为例 打算发送 的意思 编码 过程 发送者 解码 过程 媒 介 与 通 道 干 扰 反 馈 跟进 解码 过程 接受者 编码 过程 感受 到的 信息 讨 ？ （小议） 论 沟通的媒介 ？ ？ ？ ？ 商业心理学的研究告诉我们，人与 人之间的沟通所产生的影响力和信任度，是来自 语言、语调和形体语言三个方面。 它们的重要性所占比例是： • 语言占 7 ％ • 语调占 38 ％ • 形体占 55 ％ ？ 沟通的种类和 方法 ？ ？ ？ ？ 横向沟通 纵向沟通 单向沟通 双向沟通 正式沟通 非正式沟通 沟通的方法 语言 // 非语言 肢体语言（手势） 非语言沟通 面部表情（微笑、眼神） 善用非语言信息 良好沟通原则 1 、 KISS 原则 keep it short and simple （简洁原则） 2 、 ABC 原则 （ Accuracy) 精确 （ Brevity ） 简要 （ Clarity) 清楚 与上司沟通的技巧 与上司沟通的技巧 1 、提供上级所需的信息 计划及执行的状况 特别指示事项的进度 既定作业程序的偏差 有关问题的预测 2 、站在上级的角度思考问题。 上级要对你以及你下属的绩效负责 3 、使用上级的语言 水平沟通 水平沟通的技巧 1 、了解双方立场。 2 、找出共同目标。 3 、权衡优先顺序。 4 、寻求双赢解决方案。 5 、维持合作自由环境。 6 、多说我们，少说你们。 对待同级部门要求的技巧 Thank you !
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 策略 组织安全的工作 环境 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有效的管理和领 导： 完成了生产计划 降低成本 进行决策 管理下属 1. 2. 3. 完成预定生产计划 经理认为组长成功的降低了成本 经理对决策满意 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 成 本 估 （20％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工 完成工程的记录 程记录（30％） 提供安装支持 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务 为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 个 人 安 全 没有发生意外的事故 （10％） 没有不良安全记录 报 告 和 评 估 及时的做出报告和评估 （10％） 及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％） 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 人员素质较高 通知管理部门 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 7. 8. 1. 管理 安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 认可和奖励 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 试验结果 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 向企业安全部门 提供培训资料 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 调查事故 质检工作 100％的培训者可以通过测试 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意： 记录正确
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试用期转正考核表（原版本）
员 工 转 正 考 核 表 填表日期：______ 年_____月_____ 日 姓名 项目 适 应 性 入职时间 评价要点 是否了解并遵守公司 的各项规章制度；是 否了解本职工作职责 、工作程序及公司情 况。 10分 职位 评分标准 被动接受公司的各种信息，不主动了解工作职责 和工作程序。（1-4分） 基本了解工作职责和工作程序，能够遵照执行。 （5-7分） 主动搜集与本岗位有关的信息，了解并遵守公司 的各种规章制度。（8-9分） 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对工作职责和 工作程序提出建设性意见。熟知并遵守公司的各项规 章制度。（10分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指点。（ 1-6分） 工 作 能 力 在工作实践是否掌握 了业务知识，并把理 具备目前工作所必需的知识和经验。（7-9分） 论知识与业务知识更 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好工作 好的结合起来。 。（10-11分） 12分 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更重要 的工作。（12分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3分） 理解能力一般，需要加以提示。（4-6分） 理 解 对上级指示、指导的 对上级的指导、训示能够理解，不需要他人帮助 理解能力。 。（7-9分） 能 12分 力 理解能力较高。（10-11分） 理解力超群，并能举一反三。（12分） 沉默寡言，不善于与他人交谈。（1-5分） 与他人交谈较少，仅限工作往来。（6-7分） 人 是否能尽快融入新环 际 境与他人友好交往。 很快与同事和其他部门的员工建立友好的往来。 关 10分 （8-9分） 系 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关系。（ 10分） 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3分） 能够完成任务，但有时较草率。（4-7分） 责 对履行责任的态度如 何，在实际工作中是 任 工作认真，并能克服困难完成任务。（8-10分） 心 否敢于承担责任。 12分 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。（11-12 分） 经常出现判断失误，琐微之事举棋不定。（1-3 分） 判 断 对工作中出现的问题 判断过程需要较长时间，并偶有失误。（4-6分 做出判断与估计的能 能 力。8分 ） 力 判断正确、迅速。（7-8分） 常常在困难面前退缩。（1-4分） 满足现状，不思进取。（5-6分） 进 不断学习工作有关的 新知识，接受新观念 取 的能力。 心 10分 自评分 用人部门 代表评分 合作部门 代表评分 进 新知识，接受新观念 取 能运用所学的知识，做好本职工作。（7-9分） 心 的能力。 10分 工作精益求精，善于学习与工作有关的新知识， 提高工作能力。（10分） 经常关心自我利益，与同事合作共事有困难。（ 1-3分） 能否同周围的同事搞 能够与我合作，不产生磨擦和冲突。（4-6分） 合 作 好关系，齐心协力搞 好工作。 乐于与他人合作，共同完成本部门工作。（7-9 性 10分 分） 以集体利益为重，与任何人都能合作，并对他人 施以好的影响。（10分） 缺乏工作热情，工作不主动。（1-4分） 勤 工作是否勤奋努力， 奋 是否遵守工作纪律。 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（5-7分） 性 8分 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。（8分 ） 经常出错或失误，不能单独工作。（1-2分） 工 作 工作效果如何。 效 8分 果 偶尔出错或失误，需要加以指导。（3-5分） 工作效果良好，能够胜任。（6-7分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（8分） 总分 100分 最终得分： 1、参考标准:90分以上者，可提前转正；80-89分者，可按期转正；60-79分者，延期转正；60分以下 者，建议调岗或予以辞退。 2、依据该员工最终评分得分，建议:1、转正；转正时间： 年 月 日 2、其他： 用人部门代表意见： 考 核 意 董事长意见： 见 合作部门代表意见： 签名： 签名： 签名： 备注：1、平均得分由运营支持中心核算,此表作为是否通过试用期或是否转正的依据留运营支持中心存档。 年 月 日 员 工 转 正 考 核 表 填表日期：______ 年_____月_____ 日 姓名 入职时间 出勤情况: 迟到 项目 评价要点 适 应 性 职位 次，早退 是否了解并遵守公司 的各项规章制度；是 否了解本职工作职责 、工作程序及公司情 况。 10分 次，旷工 次，事假 评分标准 被动接受公司的各种信息，不主动了解工作 职责和工作程序。（1-4分） 基本了解工作职责和工作程序，能够遵照执 行。（5-7分） 主动搜集与本岗位有关的信息，了解并遵守 公司的各种规章制度。（8-9分） 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对工作职 责和工作程序提出建设性意见。熟知并遵守公司 的各项规章制度。（10分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指点 。（1-6分） 在工作实践是否掌握 工 作 了业务知识，并把理 论知识与业务知识更 能 好的结合起来。 力 12分 具备目前工作所必需的知识和经验。（7-9 分） 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好 工作。（10-11分） 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更 重要的工作。（12分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3分） 理 对上级指示、指导的 解 能 理解能力。 12分 力 理解能力一般，需要加以提示。（4-6分） 对上级的指导、训示能够理解，不需要他人 帮助。（7-9分） 理解能力较高。（10-11分） 理解力超群，并能举一反三。（12分） 沉默寡言，不善于与他人交谈。（1-5分） 与他人交谈较少，仅限工作往来。（6-7分 ） 人 是否能尽快融入新环 际 境与他人友好交往。 很快与同事和其他部门的员工建立友好的往 关 10分 来。（8-9分） 系 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关系 。（10分） 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3分） 对履行责任的态度如 责 任 何，在实际工作中是 否敢于承担责任。 心 12分 能够完成任务，但有时较草率。（4-7分） 工作认真，并能克服困难完成任务。（8-10 分） 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。 （11-12分） 次，病假 自评分 次 用人部门 代表评分 判 对工作中出现的问题 断 做出判断与估计的能 能 力 力。8分 经常出现判断失误，琐微之事举棋不定。（ 1-3分） 判断过程需要较长时间，并偶有失误。（46分） 判断正确、迅速。（7-8分） 常常在困难面前退缩。（1-4分） 不断学习工作有关的 进 新知识，接受新观念 取 心 的能力。 10分 满足现状，不思进取。（5-6分） 能运用所学的知识，做好本职工作。（7-9 分） 工作精益求精，善于学习与工作有关的新知 识，提高工作能力。（10分） 经常关心自我利益，与同事合作共事有困难 。（1-3分） 能否同周围的同事搞 能够与我合作，不产生磨擦和冲突。（4-6 合 分） 作 好关系，齐心协力搞 好工作。 乐于与他人合作，共同完成本部门工作。（ 性 10分 7-9分） 以集体利益为重，与任何人都能合作，并对 他人施以好的影响。（10分） 缺乏工作热情，工作不主动。（1-4分） 勤 工作是否勤奋努力， 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（5-7 奋 是否遵守工作纪律。 分） 性 8分 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。（ 8分） 工 作 工作效果如何。 效 8分 果 经常出错或失误，不能单独工作。（1-2分 ） 偶尔出错或失误，需要加以指导。（3-5分 ） 工作效果良好，能够胜任。（6-7分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（8分） 总分 100分 最终得分： 1、参考标准:90分以上者，可提前转正；80-89分者，可按期转正；60-79分者，延期转正；60分 以下者，建议调岗或予以辞退。 2、依据该员工最终评分得分，建议:1、转正；转正时间： 年 月 日 2、其他： 用人部门代表意见： 考 核 意 见 合作部门代表意见： 签名： 签名： 考 核 意 总经理意见： 见 签名： 备注：1、平均得分由人事部核算,此表作为是否通过试用期或是否转正的依据留人事部存档。 富田人力资源（山东）有限公司 年 月 日 _月_____ 日 次 合作部门 代表评分 者，延期转正；60分 日 事部存档。 东）有限公司 日
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)2
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 （5％） 担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 交叉培训总监 （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 （10％） 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 向职员提供有用的 1． 部门对仓储信息做出分析 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 清 洁 的 仓 储 环 境 1． 仓储经理和 DM 对下列事项满意： （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环 安全的工作环境和 1． 职工的安全意识 境得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作 的细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 平衡预算 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉不 客户的满意 超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失误的 情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输方面发生的 失误不超过 6－7 次 项 目 管 理 和 工 艺 1． 经理认为工程在规定时 提高 间内完成 2． 经理认为工程合理的应 用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 策略 了工艺和策略方面的要求 组 织 安 全 的 工 作 部门需要为安全的工作环 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 环境 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 纪律 奖励 安全性 参与 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 主管记录 （20％） 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 客户投诉报告 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖 有关设计的变化和 成 品 的 信 息 延 （20％） 5． 业务计划管理人员认为： 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 项目小组认为： 为提高现有产品的 1． 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 业务计划管理人员认为： 成品、系统的成本 2． 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 超过=支持6 个机械建造 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 门提供技术信息 研究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 人员素质较高 通知管理部门 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 7. 8. 1. 管理 安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 认可和奖励 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 试验结果 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 主管对下列事项满意： 在规格内完成设备 1． 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满 质量检测 意： 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项 满意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项 满意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 向企业安全部门 提供培训资料 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 调查事故 质检工作 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提 供防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出 现的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满 意： 记录正
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【绩效指标】30个行业绩效考核指标库大全（283页）
绩效考核指标大全 目 录 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第 6 章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第 7 章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第 8 章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第 9 章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管 理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并 把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业 的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根 据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一 的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展 战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标 以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合 为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部 流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 建立企业的 远景和战略 任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方 法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、 标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把 绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将 每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与 被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自 上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级 同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户 的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 同级考评 下级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、 《绩效考核实施办法》及相关使用 表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证 绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果 能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审 议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 受控状态 绩效考核实施总结报告 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成 了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 4 5 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 指标定义/公式 资料来源 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 6 董事工作 报告通过率 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 使用次数 文件传递及时性 会议准备 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 资料来源 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 内部 运营 类 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 考核期内投融资计划完成率在____%以上 考核得分 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 发展 类 本次考核总得分 1.成本费用利润率 成本费用利润率= ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 内部 年度企业发展 运营 战略目标完成率 类 生产计划完成率 10% 达到 100% 产品质量合格率 10% 达到____% 产品废品率 5% 控制在____%以内 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 维度 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 考核得分 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 维度 内部 运营 类 年度企业发展战略目标完成率 销售计划完成率 10% 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内销售计划完成率达到____% 考核得分 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 本次考核总得分 销售增长率 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 维度 内部 运营 类 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核得分 考核期内客服流程改善目标达成率在_ 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 客 户 类 学习 发展 类 ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 考核 指标 说明 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 10% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 行政工作流程改善目标完成率 绩效目标值 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核得分 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成 公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 财务 总成本 类指标 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 原料供应的及时性 类指标 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 评估 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售总监绩效考核目标责任书 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 入职时间 任职部门 财务部 务 财务总监 ____年____月____日 期 ____年____月____日~____年____月____日 考核期 ____年____月____日~____年____月____日 聘 职 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~_ ___分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 年度 年度 战略规划部 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 规范化管理推进 计划按时完成率 考核周期 年度 指标定义/公式 资料来源 企业管理部 经营管理计划分析 2 报告提交及时率 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 %以 上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 %以 上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 %以 上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 %以上 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 项以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行业调研计划按时完成率 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 企业管理部 各类报告提交通过率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 权重 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 内部管理评估 报告提交及时率 管理数据 收集完整性 部门协作 满意度 提出并被 采纳的建议数 合同档案 归档及时率 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 15% 规范化管理推进计划按时完成率达到 15% 15% %以上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 考核期内提出并被采纳的建议数达到 5% 考核期内合同档案归档及时率达到 分以上 项以上 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.工作目标按计划完成率 工作目标按计划完成率= 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略 与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发 展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 控制在预算之内 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 为公司高层领导提供决策支持 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 重大决策失误的情况为 0 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略 规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 企业管理部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 ×100% 年度 年度 资料来源 技术部 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 财务部 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 ×100 年度 研发部 % ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= 2.技术方案采用率 ×100% 技术部 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 权重 绩效目标值 研发部 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 %以上 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 %以上 % 项以上 次以下 %以上 发生次数 11 5% 部门员工管理 产品技术 12 部门员工绩效考核平均得分在 每次酌情加 5~10 分 加分项 重大创新 分以上 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ ×100% 2.开发成果验收合格率 考核 指标 开发成果验收合格率＝ 说明 ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 研发人员 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 权重 天 30 得分 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 于 研发成本降低率达到 研发成本降低率 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 技术人员 次 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 折合分数 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为 三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书
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【实例】2008-吴江市鸿兴电器有限公司-绩效考核管理制度(35页)
鸿兴公司绩效考核体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各 级责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗 位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协 商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4． 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在 项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 双击以下图标，立刻拥有 10000 份 hr 精华实战资料！ 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成 情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重 点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评， 员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5． 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 考核得分 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据 年内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是 被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉 奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 鸿兴绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标 均由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务 和客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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部门绩效考核评分表
销售部绩效考核评分表 姓名： 项目 业绩 指标 80分 部门： 计分标准 2级 3级 绩效方向 绩效目标 权重 回款额 每月回款2万 20 1万以下 2万以下 2万 2万以上 （10分） （15分） （20分） （25分） 新客户开发 每月成交一家新客户 15 未开发 （0分） 满意率80%以上 （10分） 1级 1家 （15分） 1家以上 （20分） 客情维护 满意率80% 10 配货发货 按质按量，及时配送 15 未按时完成（O分） 按时完成（15分） 客户培训 及时有效培训 （累加分数） 10 完成培训（4分） 根据客户情况反复多 次培训 （6分） 活动推广 积极开展活动推广 （累加分数） 10 按促销方案进行推广 （4分） 按客户情况主动活动 推广 （6分） 5 按时按量 个人穿着 办公桌整 电脑资料 做好值日 大方 齐 存放有序 工作 （1分） （1分） （1分） （2分） 工作素养(累加分数） 年 月 日 得分 4级 满意率 满意率 50%以下 80%以下 （3分） （5分） 5S维持 素质 考核时间： 完成情况 自我评价 上级评价 素质 指标 20分 日总结：次日10点前 完成 周总结：周一10点前 日、周、月总结 完成 月总结：次月1号10 点前完成 2 及时主动完成上级安 主动开展工作 排的工作和客户的任 务 10 考勤 总分 无请假和迟到、早退 3 迟交2次 （0分） 迟交1次 （1分） 条理清晰 按时完成 ，内容完 （2分） 整 （3分） 按工作效果和工作能动性 迟到3次及 事假2天 以上 及以上 （0分） （1分） 绩效考核说明：原则上，绩效标准每一个季度都会微调补充 绩效工资计算： 1、绩效分在60分以下，没有绩效工资；不及格书面提醒警告 2、绩效分在60分以上，绩效工资=基数绩效工资*绩效分百分数 事假1天 及以上 （2分） 无请假无 迟到早退 现象 （3分）
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8-行政总监绩效考核指标量表
行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 行政工作流程改善目标完成率 10% 绩效目标值 考核得分 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 行政办公设备完好率 完好设备台数 行政办公设备完好率=设备总台数 ×100% 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案 受控状态 方案名称 销售人员绩效考核方案 执行部门 业务部 监督部门 编号 行政办 考证部门 总经办 一.考核原则 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性） 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核收入 1、销售人员发展客户在公司VR平台销售总额*1%，产品直接销售提成：智能家居5%，净水2%，新风5%，热水3%,空调1%，其他 产品3-5%. 2、销售奖励提成前提：完成公司月任务大于80%，产品经理必须对接工厂，完成公司签约指标的70%。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员工作内容 考核项目 工 作 业 绩 考核指标 权重 完成指标 销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 销售增长率 10% 销售回款率 20% 严格执行合同内容，在约定时间内达到回款 新客户开发 15% 在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公 司业务量的稳定,每月开发智能业务2个客户 2 市场信息收集 10% 在规定的时间内完成市场信息的收集，每月收集 的有效信息不得低于15条 15 定 量 评价标准 完成每月销售任务后，下月力争能达到10%左右的 销售增长率 10万 10% 指 标 定 提交报告 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，包括：日 10% 报表、周计划及总结，客户调查分析。直接用户意向 每日报表，周报，周计划及折行总结分析 及跟进计划，其他部门支持请求等 客户资料备案 遵守并认真执行公司的销售制度，认真按公司规划要 求发展平台合作分享伙伴，每日最少拜访6家装修、 客户资料详细，便于归档，后期跟踪，完 10% 材料设备商。以互换名片为准（一家三张），周末例 成施工客户，需要移交客服进行跟踪访问 会进行客户合作意向分析。 性 指 标 团队协作 专业知识 工作能力 100 5% 不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间 积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团 队的绩效水平大于个体成员绩效的总和 了解公司媒体基本信息 熟悉本行业及本公司的媒体 10% 熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识， 并对其他相关知识有所了解 客户归口以报备次序优先确定，同一跟踪 人必须配合 定期组织产品讲解，公司介绍，公司运作 模式深度宣传，对讲解情况组织相关部门 考评 工作能力 分析判断能力 工作态度 5% 能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵用到 定期组织市场与客户分析，评估市场分析 市场、销售与客户锁定上 能力，客户分析能力 沟通能力 10% 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 学习能力 10% 依托公司及供应商，迅速掌握 交供应商销售支持评估 员工出勤率 5% 月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知 日常行为规范 5% 遵守日常行为规范 责任感 5% 销售部成员要求有强烈的责任感，除了做好自己 的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 无处罚 人事管理部门评估 以完成公司及代理工厂的任务及提升市场占有率，取 得客户满意度为最高责任 服务意识 5% 要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问 无客户投诉，发生投诉每次200，月投诉 超过三次，予以处分记过（客户投诉包括 内部） 四.业绩考核办法 1.业绩考核时间：下一月的第一个工作日 2.业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日 3.业绩考核挂钩收入的额度： 4.基本工资核定办法：试用期3000*考评分，当月考核分高于100，晋升销售员4000*考核分，考核得分大于120分，计提销售奖励 ，销售毛利*5%*考核分%；考核分大于150分，销售总额连续三个月大于20万，晋升销售经理6000元*考核分/150,销售奖励:销售毛利 *6*实际销售额/20万,销售费用:销售总额*1%;销售三个月连续大于50万,考核得分不低于160分,晋升销售总监8000*实际销售/50万,销售 奖励:销售毛利*10%*实际销售额/50万,销售费用:销售额*2%。销售总监工作有总经理直接对接。连续三个月试用期不达标，不予签订转 正，连续三个月销售员不能提升销售经理，退回试用期考核，半年内不能够晋升销售经理，公司将予以解除合同。 5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 五.考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由销售部总监（或副总）进行申报，公司管理部核准。 六.考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调准工资级别、重点培训、职位授权、 职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或管理部提出，可以。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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员工绩效考核表模板（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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9员工转正考核表
员工转正考核表 姓 名 所属部门 直接领导 岗位名称 入职日期 考核日期 能够运用专业知识及时、有效的解决各类问题，圆满完成各项工作任务 20 分 专业能力 能够运用专业知识解决问题，完成工作任务 15 分 专业知识明显不足，影响工作进展 5分 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和任务，工作认真负责，问题意识较强 10 分 具有责任心，可以交付工作，但须督导方可完成 7分 责任心不强，须常督促，尚不能完成任务。 1分 责任心 能够主动积极了解服务需求并提供有效服务，与客户亲和力强，不暴躁，工作差错率较 服务意识 少 和亲和力 能够提供服务，亲和力一般，偶尔有不耐烦现象或偶尔出现差错 10 分 7分 服务意识不够，有衙门作风，员工亲和力不足，常有不耐烦现象，工作经常出现差错 严守公司机密，保持高度警觉，严格遵守公司管理制度及掌握公司工作尺度、原则，坚 决服从公司决定 1分 10 分 7分 直接领导 职业道德 能够遵守企业秘密条例，遵守公司规章制度，偶有破坏情况，理解公司的决定 评价 对外传播公司机密和不宜外传事宜，制造同事或上下级矛盾，随意破环公司制度，不服 1分 从公司决定 学习和进 取能力 能主动学习和进取，掌握较快并且很快能运用到工作 10 分 学习意识和能力一般，掌握较慢，但基本上能够领悟学习内容 7分 不善于学习不思进取，被迫学习 1分 能够严格遵守公司的规定及制度，忠于职守，从不擅自离岗 10 分 自律能力 有自律意识和能力，能够遵守公司考勤规定，但偶尔有窜岗现象和违规现象 7分 自律意识和能力不足，常有擅离岗位现象及违规现象 1分 能够积极与他人顺利达成工作任务和要求 10 分 协作能力 尚能与人合作，能够达成工作任务与要求 7分 协作不善，常常致使工作无法进行和开展 1分 考勤情况 满勤 10 分 违纪情况 无违反规章 10 分 迟到早退不超过 2 次 6 分 少次违反规章 6 分 常迟到早退 2 分 经常违反规章 2 分 总 分 注：S（优秀）:91-100;A（良好）:81-90;B（称职）:71-80;C（需辅导）:61-70;D（不合格）:60 分及以下 HR 意见 总经理意见
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8-房地产企业绩效考核管理制度
房地产企业绩效考核管理制度 制度名称 ××房地产公司绩效考核管理制度 第1章 总则 第1条 考核目的 受控状态 编 号 为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战 略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第2条 考核的原则 1.以提高员工绩效为导向原则。 2.定性与定量相结合原则。 3.多角度展开的原则。 4.遵循公正、公平、公开的原则。 第3条 适用范围 本制度适用于房地产公司所有员工，但下列人员除外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 第2章 考评体制 第4条 考评分类 根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。 类型 适用范围 高级管理人员 总经理 副总经理各总监 中层管理人员 础，基于公司战略 目标实现的考核 平衡计分卡 与述职报告 以岗位职责履行 KPI 考核 项目经理 的 KPI 指标考核 与述职报告 专业技术人员 销售业务人员等 第5条 以岗位特征为基 考核方式 各部门经理 管理服务人员 基层工作人员 考核特征 基于工作职责、工 作行为的考核 综合考核表 考核周期 半年 季度 月度 考评职责 1.公司考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、各总监、财务部经理、人力资源部经理组成。其职责包括以下内容。 （1）负责制定高管人员的考核细则。 （2）负责中层管理人员业绩评价。 （3）审阅公司中层以下员工的年度考核结果。 （4）员工考核申诉的最终裁决。 2.公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。 （1）制定员工考核管理实施细则。 （2）就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。 （4）协调、处理考核申诉的具体工作。 （5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告。 （6）建立员工考核档案。 3.各部门经理的职责 （1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。 （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。 （3）负责与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标。 （4）负责本部门员工的考核评分。 （5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 第6条 考评流程 1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。 2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。 3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。 4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。 5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。 6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。 第7条 绩效申诉 1.各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的 义务。 2.被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申 诉；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 3.人力资源部通过调查和协调，在 10 日内向申诉者答复最终结果。 第3章 考核实施 第8条 高层管理者考核内容 对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管 理者的考评采取平衡计分卡与述职报告相结合的形式。述职报告，如下表所示。 高层管理人员述职报告表 姓 名 职 务 考核时间 本期主要 工作回顾 关键事件处理 经验或不足 调整或 改进计划 特殊说明 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标、客户指标和学习 发展类指标的完成情况。其考核内容，如下表所示。 高层管理人员绩效考核表 姓 名 职 指标类别 务 考核时间 指标名称 目标值 权重 得分 财务类 内部运营类 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 第9条 被考评人签字 复核人签字 中层管理者考核内容 部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告（形式同高层管理人 员述职报告）配合以 KPI 为核心的绩效考核（如下表所示）。 中层管理人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效 评价 考核人（签字）： 下期 改进 计划 被考核人（签字）： 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 第 10 条 签字： 日期： 签字： 日期： 基层工作人员绩效考核内容 对基层工作人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。具体考 核，如下表所示。 基层工作人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标类别 指标名称 权重 达成情况 被考核者自述 考核者评价 得分 KPI 指标 行为指标 本次考核总得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改进 计划 被考核人（签字）： 被考核人 签字： 第4章 日期： 考核人 签字： 日期： 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。 第 12 条 了解、评估员工工作态度与能力。 第5章 签字： 日期： 考核结果的运用 第 11 条 第 13 条 复核人 作为员工培训与发展的参考。 附则 第 14 条 本制度由人力资源部负责制定、解释及修改。 第 15 条 本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门负责补充。 第 16 条 本制度自××××年××月××日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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KSF月度绩效考核表
KSF月度绩效考核表 被考核人 xxx 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 xxx 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 指标名称 薪 酬 结 构 月薪权重(%) 占比金额(元) 平衡点 奖励 少发 备注 薪 酬 说 明 目标依据 奖励或少发计算 公式 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 套算 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 项目预算 工程材料 人工工时费 管理费 协调费 安全绩效 工程进度、 工程资料 客户满意度 岗位津贴 测算 套算 高预计数据 奖励金额 低历史数据 少发
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新员工培训评估考核表
附表 1 新员工参加公司集训考核表 姓名 性别 送培单位 培训起止日期 所在班集体及任职 旷课 纪律考核：（20 分） 得分： 扣分 原因 课时 迟到或早退 次 病、事假 团队精神：（10 分） 得分： 学习心得：（20 分） 得分： 优异表现：（10 分） 得分： 评分 依据 得分： 加权折算分： 课时 培训 成绩 知 识 考 试 ： （ 100 分 ， 占 40％） 总成绩： 分 培训期间 参加活动 及奖惩情况 总评及特征 简述 培训单位 意见 （公章） 年 月 日 注：“总评及特征简述”由班主任填写并签名。“培训单位意见”栏，总成绩为 60 分及 以上者填“合格”、60 分以下者填“不合格”。 附表 2 新员工参加单位集训考核表 姓名 性别 考勤成绩：（满分 扣分原因 旷课（ 考试成绩：（满分 科目名称 培训起止日期 分） ）课时，迟到或早退（ 分） 考试方式 培训 得分： ）次，病、事假（ ）课时。 得分： 满分 实际得分 占考试成绩 备注 比例 ％ ％ 成绩 ％ ％ ％ ％ 培训成绩： 分（＝考勤成绩＋考试成绩× ％） 阶段性评价 与改进建议 职业适应导师签名： 培训部门 意见 （公章） 年 月 日 注：1、单位可根据自定标准确定各项分值权重及调整本表格式。 2、“培训部门意见”栏，总成绩为 60 分及以上者填“合格”、60 分以下者填“不合 格”。 附表 3 新员工认知轮训考核表 姓名 培训时段 性别 培训起止日期 认知部门班组 学习工作内容简述 考核意见 维度 角色意识 细致度 自律度 归纳能力 拓展能力 评价 总评意见： 考核小组长签名： 阶段性评价 与改进建议 职业适应导师签名： 培训部门 盖章 （公章） 年 月 日 注：1、单位可根据实际需要调整本表格式。 2、考核评分可通过小结答辩和职业适应导师介绍情况，由考核小组评分。“考核意 见”和“总评意见”分为优、良、合格、不合格。 附表 4 新员工岗位实习考核表 姓名 性别 学历 拟聘岗位 所学专业 培训起止日期 项目 知识 考试 得分 总分 项目 能力 考核 得分 总分 考勤 成绩 （满分 分） 扣分原因 得分： 旷工（ ）天，迟到或早退（ 实习成绩： 实习部门 评述与改 进建议 ）次，病、事假（ ）天。 考核小组长签名： 部门领导签名： （部门公章） 年 月 日 阶段性评 述与改进 建议 职业适应导师签名： 培训部门 意见 注：1、单位可根据实际需要调整本表格式。 （公章） 年 月 日 2、“培训部门意见”栏，总成绩为 60 分及以上者填“合格”、60 分以下者填“不合 格”。 附表 5 新员工见习考评表 姓名 性别 学历 所学专业 拟聘岗位 见习起止日期 职业适应导师 各阶段培训 考核成绩 项目 岗位能力导师 公司集训 职业道德 工作态度 单位集训 团队精神 德行 考核 评价 成绩 德行总评： 认知轮训 考勤情况 岗位实习 综合表现 备注 考核小组长签名： 拟聘岗位有无企业认证要求及取证情况： 拟聘岗位有无职业资格证要求及取证情况： 职业适应性 总评与发展 建议 职业适应导师签名： 岗位胜任力 总评与发展 建议 岗位能力导师签名： 见习考评 意见 （培训部门公章） 年 月 日 注：单位可根据实际需要调整本表格式。
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