薪酬方案与绩效考核体系
薪酬方案与绩效考核体系 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 23/6/2 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的职务责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 23/6/2 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 23/6/2 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 23/6/2 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 23/6/2 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 确定岗位 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 职务分析 示 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 例 23/6/2 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 评 分 解决问题能力 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 23/6/2 分析结果 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 23/6/2 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 17 23/6/2 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 18 23/6/2 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 19 23/6/2 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 20 23/6/2 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 21 23/6/2 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 22 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 23 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 (一) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 24 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 25 23/6/2 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 26 23/6/2 KPI 确定方法 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 27 23/6/2 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 28 23/6/2 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 29 23/6/2 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 30 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 31 示例 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 32 23/6/2 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 33 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 34 23/6/2 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 35 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 36 （由直属领 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 37 （由直属领导考评） 23/6/2 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 总分 100% 综合考评得分 资料来源： 38 23/6/2 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 39 23/6/2 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 40 得分 23/6/2 2、工作态度考评汇总表 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 41 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 42 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 43 23/6/2 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 44 23/6/2 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 45 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 46 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 47 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 48 23/6/2 总论：绩效考评目的与用途 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 49 23/6/2 总论：绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 50 23/6/2 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 51 23/6/2 总论：考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 52 23/6/2 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 53 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 23/6/2 绩效考评内容：指标体系 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 54 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 55 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 56 23/6/2 绩效考评内容：能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核 心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力， 参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评， 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准， 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人 需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评 得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 资料来源： 57 23/6/2 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项 工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能 力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩 的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如 协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人 生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 58 23/6/2 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 59 23/6/2 绩效考评实施 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 60 23/6/2 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 61 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考 评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬 指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作 自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行 调整 资料来源： 62 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提 起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 63 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据， 被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标 计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评 人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完 成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工 作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效 考评得分 资料来源： 64 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果 绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评 人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 65 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 66 23/6/2 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 67 23/6/2 岗位等级评估模型 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 68 23/6/2 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 69 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 23/6/2 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 70 954 511 374 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 71 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 72 年收入 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 73 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 评估得分 74 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 75 23/6/2 总体薪酬模型设计 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 76 23/6/2 总体薪酬模型设计 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 77 23/6/2 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 78 23/6/2 总体薪酬模型设计 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 79 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 80 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 81 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 82 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A Y=(A/B)*100% 半年考核 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 10% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% - A 83 10% 20% 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 A 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 —— 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 84 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 变量说明 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： A 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 85 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 86 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 87 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 88 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 89 23/6/2 谢谢！ 资料来源： 90 23/6/2
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会议管理考核
名 行政人事类考核/会议管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/2 修改状态 1．行政部考核分值表 考核对象：行政部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）各种会议计划工作情况 10 （2）会议方案拟订、审查工作情况 2 （3）会议通知工作情况 2 （4）会议考勤与记录工作情况 2 （5）会场布置工作情况 2 （6）各种会议行政后勤服务工作情况 2 （7）会议效果分析情况 5 （8）会议精神落实跟踪情况 10 （9）会议成本控制情况 5 （1）当月公司会议成本降低率 30 （2）会议精神落实率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“各种会议计划工作情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“会议方案拟订、审查工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 3）“会议通知工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 4）“会议考勤与记录工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 5）“会场布置工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 6）“各种会议行政后勤服务工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 7）“会议效果分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“会议精神落实跟踪情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 9）“会议成本控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月公司会议成本降低率”：以上月为基数，达到上月给 25 分；每低于上月 1%则在 25 分 基础上加 1 分，30 分为上限；每高于上月 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“会议精神落实率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 行政人事类考核/会议管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/2 修改状态 2．其他室考核分值表 考核对象：其他部室 考核时间： 指标 指标 类别 分值 （1）部门内会议的组织、召开与总结工作情况 10 （2）公司会议提案的提出工作情况 5 （3）公司会议精神落实工作情况 10 （4）部门会议成本控制工作情况 5 （5）协助行政部做好会议组织工作情况 5 （6）部门内会议的组织、召开与总结工作情况 5 定量 （1）当月部门会议成本降低率 30 指标 （2）相关会议精神落实率 30 定性 指标 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“部门内会议的组织、召开与总结工作情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“公司会议提案的提出工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“公司会议精神落实工作情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“部门会议成本控制工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“协助行政部做好会议组织工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“部门内会议的组织、召开与总结工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标 1）“当月部门会议成本降低率”：以上月为基数，达到上月给 25 分；每低于上月 1%则在 25 分 基础上加 1 分，30 分为上限；每高于上月 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“相关会议精神落实率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史 最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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山东金瀚控股－冬映红股份－绩效考核指标库
★机密 山东金瀚控股公司 冬映红股份公司 绩效考核指标汇总 北大纵横管理咨询公司 目 录 高管层效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 5 总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 5 副总经理（采购、子公司、基地）绩效考核指标..................................................................................................................................................................6 副总经理（综合事务、企业管理）绩效考核指标..................................................................................................................................................................7 总工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 9 市场总监绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 10 计划财务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 12 计划财务部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 12 会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 13 出纳岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 稽核岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 15 综合事务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 16 综合事务部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 16 信息管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 17 后勤管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 企业文化岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 19 行政管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 20 人力资源岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 21 采购供应部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 22 采购供应部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 22 采购管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 23 企业管理部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 企业管理部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 24 企划管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 25 质量安全岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 26 体系管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 26 基地管理部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 28 基地管理部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 28 基地管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 29 生产技术部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 30 生产技术部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 30 材料管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 31 生产管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 32 工艺管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 32 成品管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 33 设施维护岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 34 生产岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 35 研究开发部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 36 研究开发部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 36 研究开发岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 37 测试岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 37 市场营销部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 39 市场营销部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 39 市场策划岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 40 市场销售岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 41 客户管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 42 物流管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 43 子公司绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 44 子公司经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 44 子公司生产管理岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 45 子公司出纳绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 46 绩效考核指标说明........................................................................................................................................................................................................................... 48 高管层效考核指标 总经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 公司整体管理工作的计划 性 2 销售收入的实现 3 公司整体生产营销经营费 用成本的控制情况（成本 控制） 4 公司当年净利润完成情况 5 保持公司合理的财务状况 6 对组织和流程进行优化调 整的有效性 7 对公司重大人事问题决策 的科学性 保证工作开展的有序性 定义：提交给集团的报告中发现缺 失的重要内容不超过[ ]处 销售收入达到公司预定目标 定义：冬映红销售收入不能低于预 定目标的[ ]% 在完成各项任务的基础上，最大限 度的为公司节约成本 定义：每年公司整体的经营费用不 超过当年计划费用的[ ]% 保证公司的可持续健康发展 定义：公司的实际净利润不低于目 标值的[ ]% 财务状况是否能维持公司正常运转 定义：应收账款的数目不能超过销 售额的[ ]% 建立健全公司统一、高效的组织体 系 定义：由于工作流程不畅造成重大 工作延误的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对重大人事问题决策出现较 大失误的的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 财务报表 年度 工作记录 年度 财务报表 年度 财务报变 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 8 生产效率不断提高 保证公司的生产效率不断提高 定义：人均劳动生产率（=销售收 入/全员人数）比上一年提高[ ]% 经营年度总结报告 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 财务报表 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 副总经理（采购、子公司、基地）绩效考核指标 编号 KPI 1 各项生产经营工作的计划 性 2 采购及时程度 3 部门和子公司计划完成情 况的控制性 4 部门和子公司费用的控制 性 5 各部门重大人事调整的决 策科学性 6 对生产性事故的有效控制 7 有效完成冬枣收购任务 KPI 定义/公式 保证各部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 采购及时，保证生产进度 定义：每年因为采购工作导致生产 中断的次数不能超过[ ] 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上控制部门 的费用 定义：部门和子公司实际费用与预 算的差异控制在[ ]%之内 做好各部门负责人的合理任用 定义：因审查不力出现的不合理之 处不超过[ ]次 确保安全生产，为创造良好经济效 益奠定基础 定义：每年采购、招投标、生产等事 故的发生次数不超过[ ]次，或为 否决性指标 收购预定质量的冬枣，为企业销售 工作打下基础 定义：每年收购不合格冬枣的数量 不能超过收购总量的[ ]% 考核权重 8 对基地冬枣生产者的培训 对基地冬枣生产者提供技术支持和 相关培训 定义：每年对基地冬枣生产者提供 的技术支持、培训、宣传次数不能低 于[ ]次 工作记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 员工满意度调查 年度 工作记录 年度 财务报表 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 副总经理（综合事务、企业管理）绩效考核指标 编号 KPI 1 下属部门管理制度完善性 的检查 2 工作的计划性 3 人力资源管理的有效程度 4 各部门计划完成情况的控 制性 5 各部门费用的控制性 6 各部门重大人事调整的决 策科学性 7 对有关后勤保障方面的重 大事故的有效控制 KPI 定义/公式 保证各部门管理制度的严谨性 定义：对管理制度进行审查发现有 遗漏的地方不少于[ ]处 保证各部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 保证员工的利益，做到内部公平， 提高员工满意度 定义：员工的满意度达到[ ]%， 并较上一年提高的比例不能低于[ ]% 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上控制部门 的费用 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 做好各部门负责人的合理任用 定义：因审查不力出现的不合理之 处不超过[ ]次 确保生产生活的安全顺畅 定义：每年火灾、偷盗、线路障碍等 是事故的发生次数不超过[ ]次， 或为否决性指标 考核权重 8 对产品生产安全有效控制 产品质量的有效控制 确保安全生产和产品质量 定义：每年生产安全事故的发生次 数不超过[ ]次，或为否决性指标 确保产品质量 定义：每年产品的合格率不低于[ ]％ 工作记录 年度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 总工程师绩效考核指标 编号 KPI 1 生产研发工作的完成情况 控制的有效性 2 组织生产及研发项目决策 和规划设计阶段所提建议 的合理性 3 工艺流程改进工作的有效 性 4 组织成立研发项目组的科 学性、公正性 5 研发工作有效性 6 生产成本控制的有效性 7 对项目进度质量进行巡查 的及时性 KPI 定义/公式 保证生产研发工作顺利完成 定义：生产研发工作没有保质保量 完成的次数不超过[ ]次 保证决策和规划设计的质量 定义：所提合理化建议不少于[ ] 条 保证生产研发流程的不断完善 定义：对流程改进所提建议不少于 [ ]条 合理配置项目组构成人员，做好项 目管理工作 定义：因对项目组的专业分工和任 务落实不合理受到投诉的次数不超 过[ ]次 保证公司新产品储备，保持企业经 营的持续性 定义：每年新开发产品的数量达到 [ ]种 完成生产任务的基础上节约成本 定义：生产成本不高于计划成本的 [ ]% 保证项目按计划进行，达到标准 定义：未能及时发现的问题不超过 [ ]处 考核权重 ？？？ 8 研发项目检查验收工作的 严谨性 9 开箱合格率 10 非成品（包括原材料）库 存周转天数 11 废品率 准确确定项目最终质量，是否达到 预期目标 定义:验收时没能及时发现的问题 不超过[ ]处 保证产品质量，提高企业声誉 定义：开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量*100%不低于[ ]% 降低生产成本，提高生产效率 定义：库存周转天数=360 天/（材 料、半成品/平均库存）不高于[ ] 天 降低生产过程中的原材料浪费 定义：废品率=（生产投入-生产产 出）/生产投入*100%不低于[ ]% 工作记录 年度 工作记录 年度 生产记录 年度 生产记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 市场调查分析报告 年度 财务报表 年度 工作记录 年度 市场总监绩效考核指标 编号 KPI 1 年度销售额完成情况 2 市场占有率 3 应收帐款 4 营销成本的控制情况 KPI 定义/公式 保证年度经营计划的顺利完成 定义：实际销售额不低于计划销售 额的[ ]% 保证企业长期利润目标的实现 定义：市场占有率不能低于预定目 标的[ ]% 保证企业合理的现金流量，防止财 务危机 定义：应收账款的数量不能低于销 售收入的[ ]% 在完成任务的情况下降低成本 定义：全年实际营销费用不超过规 定营销费用的[ ]% 考核权重 5 对市场调研工作及品牌推 广工作评估的及时性 6 对研究开发部门开发新产 品的支持力度 销售利润率 为下一步营销活动的顺利开展奠定 基础 定义：对市场调研及品牌推广活动 评估报告延迟交付的时间不超过[ ]天 使研究开发的新产品能够迎合市场 客户需要 定义：对研究开发部门提供的市场 研究报告不少于[ ]份 保证企业的盈利空间 定义：销售利润率达到[ ]% 工作记录 年度 工作记录 年度 财务报表 年度 计划财务部绩效考核指标 计划财务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 所承担融资任务完成情况 2 部门费用控制 3 财务报表完成的及时性 4 财务报表完成的准确性、规 范性 5 重要问题汇报的及时性 KPI 定义/公式 信息来源 考核周期 财务报表、工作记录 年度 工作记录、管理报表 月度 工作记录 月度 财务报表的准确、规范情况： 定义：报表出现遗漏、错误、不规范 次数不超过（ ）次 工作记录 月度 定义：重要问题汇报延迟天数 工作记录 月度 定义：实际筹措资金的额度-业务 发展计划或预算需求额不低于 （ ）万元； 资金筹措的及时性： 定义：筹措资金的到帐日延迟不超 过（ ）天（各占 50%） 部门费用和预算的差额： 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数不超过（ ） 份。 定义：延迟的天数不超过（ ）天。 （各占 50%） 考核权重 6 税务筹划效果 定义：充分利用国家政策享受的税 收优惠数额不低于（ ）万元。 定义：发生税务纠纷，被处罚的次 数不超过（ ）次。（权重各 50%） 编号 GS GS 定义/公式 7 部门工作计划完成情况 8 9 工作记录 月度 信息来源 考核周期 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 工作计划、工作总结、 通知 月度 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总结、 通知 年度 对下属公司财务监控效果 定义：下属公司内控制度执行出现 的问题。 审计报告、工作总结 月度 信息来源 考核周期 考核权重 会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 财务报表、管理报表完成的 及时性 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数不超过（ ） 份。 定义：延迟的天数不超过（ ）天。 （各占 50%） 工作记录 月度 2 财务报表、管理报表完成的 准确性、规范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记帐凭证编制、发票开具的 准确性 定义：凭证编制出现的错误不超过 （ ）次。 工作记录 月度 4 凭证编制和登帐、结帐的及 时性 5 财务预算准确度 6 现金流预测准确性 定义：延迟的天数不超过（ ）次。 财务预算的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际财务金额 N1 财务预算金额 财务预测的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际现金流金额 N1 财务预算现金流金额 月度 财务管理报表 月度 财务管理报表 月度 信息来源 考核周期 编号 GS GS 定义/公式 7 财务资料整理的规范性和 完整性 定义：财务资料的整理是否完整、 规范。 稽核报告、工作总结、 通知 月度 财务分析质量 对预算执行和经营结果进行分析： 定义：分析结果对决策和经营支持 的效果。 工作记录、工作总结 月度 公司预算编制质量 公司预算项目的全面性。 定义：预算目标是否有详实的数据 支持。 工作总结、工作记录 年度 信息来源 考核周期 审计报告、工作记录、 对帐单 月度 工作记录、现金盘点表 月度 8 9 考核权重 工作记录 出纳岗绩效考核指标 编号 KPI 1 现金收支准确度 2 库存现金保管安全性 KPI 定义/公式 现金收支的差错情况： 定义：现金收支差错次数不超过（ ）次 定义：差错次数，出现问题隐患次 数不超过（ ）次 考核权重 3 记账工作及时性 保证记账工作按时完成： 定义：现金、 银行日记账日清日 结，各种凭证及时记录，延迟天数 不超过（ ）次 4 工资发放工作的准确度 定义：出现差错的次数不超过 （ ）次 工作记录 月度 5 库存现金额度的适当性 定义：超过规定库存现金额的次数 不超过（ ）次。 工作记录 月度 6 现金挪用 工作记录、现金盘点 月度 编号 GS 信息来源 考核周期 工作计划、工作总结、 通知 月度 信息来源 考核周期 7 现金报销工作满意度 定义：是否出现挪用现金现象： 否决性指标 GS 定义/公式 考核权重 现金报销工作服务质量： 定义：报销人是否满意度 工作记录 月度 稽核岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 统计报表、工资表等报表编 制的准确性 定义：报表发生错误次数不超过（ ）次 工作记录 月度 2 统计报表、工资表等报表编 制的及时性 定义：延迟的天数不超过（ ）天 工作记录 月度 3 财务档案资料保管的完整 性 保证文件、资料等档案的完整 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 工作记录 月度 4 会计档案保密的安全度 5 公司对内、对外报表及凭证 编制的准确性（别人编 制） 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件 [否决性指标] 工作记录 月度 出现的错误次数不超过（ ）次 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 年度 工作记录 月度 工作记录 年度 综合事务部绩效考核指标 综合事务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 制定公司信息化管理规划 的合理性 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 定义：部门内成员工作目标的完成 率不低于[ ]% 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 考核权重 6 后勤管理里工作的有效性 7 人力资源工作完成情况 提供后勤保障 定义：因后勤管理不善而被投诉的 次数不超过[ ]次 保证公司人力资源各项工作开展的 成效 定义：已完成的工作数占计划工作 数的比例不低于[ ]% 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 提出公司信息化管理规划 建议的合理性 2 公司应用软件系统开发与 应用的及时性、有效性 3 计算机硬件购置的合理 性，维护的经常性、及时性 4 公司网站建设规划的创新 性、完整性 5 公司网页信息的丰富性、更 新的及时性 6 公司计算机应用及网络培 训的有效性、经常性 KPI 定义/公式 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 保证部门工作的计划性、有序性 定义：提出应用软件系统开发的可 行性报告不少于[ ]次 确保信息网络的畅通 定义：对于购置的计算机硬件未达 到使用效果的情况不超过[ ]次 建立信息丰富的公司网站，加大与 公众的交流 定义：公司网站规划执行中重大不 合理之处不超过[ ]处 及时向外发布公司最新动向，提高 浏览的新颖度 定义：每天都要更新，未有更新的 天数不超过[ ]天 全面提高公司员工的计算机应用水 平及网络知识水平 定义：组织培训每年不少于 [ ] 次，受训员工的满意率不低于[ ] % （两者权重各占 50%） 考核权重 后勤管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 水、电、气、电话、等日常管 理的及时性和准确性 2 设备、设施检修维护的及时 性 3 安全保卫工作的有力性 4 消防工作的严密性 5 日常福利工作的合理性和 计划性 KPI 定义/公式 考核权重 保证公用设施的正常运转 定义：迟交各种费用、误交费用次 数不超过[ ]次 保证公司设备、设施的正常运转 定义：因未能及时维修而影响办公 的次数不超过[ ]次 确保公司范围内的人身财产安全 定义：因保卫不力而发生失盗次数 不超过[ ]次，否决性指标 严禁火灾的发生 定义：因消防不力而发生火灾的次 数不超过[ ]次 否决性指标 提高员工的工作积极性，体现公司 对员工的关怀 定义：因福利发放不当而遭员工投 诉的次数不超过[ ]次 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 企业文化岗绩效考核指标 编号 KPI 1 对外宣传的及时性、有效性 2 业余文体活动完成率 KPI 定义/公式 通过宣传传达公司信息，提升公司 的公众形象 定义：对公司重大事件没有宣传的 次数不超过[ ]次 增加员工归属感，提高公司凝聚力 定义：实际组织的各种文体活动占 计划目标的比率不少于[ ]% 考核权重 3 公司内刊信息的准确性、完 整性 保证内部信息的准确、完整 定义：出现遗漏、错误次数不超过[ ]次 编号 GS GS 定义 4 对公司倡导的理念和价值 取向进行宣贯的效果 5 会议、对外接待失误情况 上级对宣贯效果的测量评价 投诉次数、失误造成影响程度 考核权重 内部信息差错情况统 计表 月度 信息来源 考核周期 各部门的反馈 年度 工作记录 月度 行政管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 公文起草的及时性和准确 性 2 对非生产用固定资产管理 的妥善性 3 会议纪要制作的及时性和 准确性 4 日常文书工作的准确性、及 时性 5 印章、介绍信使用的准确 性、合理性 6 打字复印工作的准确性、及 时性 KPI 定义/公式 考核权重 提高公文质量 定义：没有按时起草好公文的次 数、公文出错次数总共不超过[ ] 次 防止非生产性固定资产的流失 定义：非生产性固定资产流失发生 次数超过[ ]次 通过完整的会议纪要，及时向外传 达会议内容 定义：没有按时制作会议纪要的次 数、纪要出现错误的次数总共不超 过[ ]次 提高文书管理的水平 定义：文件的传递催办失误次数不 超过[ ]次 严把印章、介绍信使用关，避免重 大失误的发生 定义：印章误用次数、介绍信使用 不合理的次数总共不超过[ ]次， 或为[否决性指标] 提高工作效率 定义：打字复印未及时完成的次数 不超过[ ]次 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 人力资源岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 工作计划的完成率 2 员工招聘、选拔与录用工作 的客观公正性 3 培训工作计划的完成率 4 员工工资表编制的准确度 5 员工绩效考核 工作的及时 性 6 年度考核指标建议报告的 质量 确保各项工作计划制定的成效 定义：逐条核实计划是否 按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证科学选人，正确用人 定义：在招聘、选拔与录用中受到 合理投诉次数不超过[ ]次；或为 [否决性指标] 确保公司年度或短期培训工作计划 制定的成效 定义：逐条核实计划是否 按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证准确地发放员工薪酬 定义：所编制的工资表出现错误的 次数不超过[ ]次；或为[否决性 指标] 保证员工的绩效考核工作如期完成 定义：员工定期绩效考核工作未能 按时完成的次数不超过[ ]次 提高建议报告中考核指标设计的合 理程度 定义：被采纳的考核指标数占提出 的指标总数的比例不低于[ ]% 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 采购供应部绩效考核指标 采购供应部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 采购部工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 采购工作各项规章制度完 善性 4 采购及时性 5 采购物资的质量情况 费用控制情况 6 编号 GS KPI 定义/公式 考核权重 保证采购管理有序，促进信息传递 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 保证采购工作的规章制度细致完善 定义：上级审核发现规章制度出现 遗漏的地方不超过[ ]处 保证采购的及时性 定义：供货延误现象不超过[ ]次 信息来源 本岗位提交的计划 工作记录 考核周期 月度 月度 各项采购标准、制度 年度 生产部门情况反映 月度 保证采购质量 定义：物资质量不合格数量不超过 [ ]次 生产部门情况反映 月度 按照费用控制计划控制采购费用 定义：部门费用不超过预算的[ ] % 财务部项目费用 月度 GS 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 7 对生产部门工作的支持 生产部门对及时充足的物资设备供 应及全面准确的有关信息的反馈情 况 生产部门的反馈 月度 信息来源 考核周期 采购管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 采购工作的计划性 保证采购工作的有序开展 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 工作记录 月度 2 采购物资时间的及时性 保证采购质量目标的实现 定义：采购物资不能满足生产或研 发需要的天数不能超过[ ]天 生产部门情况反映 月度 3 采购物资数量充足性 保证采购物资数量满足生产需要 定义：采购物资不能满足生产或研 发需要的数量不能超过[ ]％ 生产部门情况反映 月度 采购物资质量的控制性 保证采购质量目标的实现 定义：物资质量不合格数量不超过 [ ]次；或为[否决性指标] 生产部门情况反映 月度 采购成本的控制性 控制采购费用 定义：设备采购实际发生费用不超 过计划费用的[ ]% 财务部报表 月度 1 4 5 考核权重 企业管理部绩效考核指标 企业管理部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 产品质量统计及分析工作 的及时性 6 质量体系及环境体系运行 的有效性 编号 GS GS 定义 7 组织建立经营信息网络， 收集经营信息的及时有效 性 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 企划管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 起草修改经营管理工作制 度的完善性 2 收集经营信息 3 提出经营工作改进方案和 经营岗位职责方案 4 编制生产报表的及时性 5 对企业经营管理所提建议 的可行性、合理性 6 协助部门经理完成部门内 部的其他管理工作 KPI 定义/公式 考核权重 加强公司经营管理的制度化建设 定义：上级审核发现所制定制度重 中缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司经营方向与市场紧密联系 定义：搜集的经营信息、市场信息 不少于[ ]条 确保公司经营战略的合理性，推进 公司发展 定义：提出的经营工作改进方案和 经营岗位职责方案不少于[ ]条 确保部门工作目标的有效实现 定义：生产报告提交延迟时间不超 过[ ]天 为企业管理科学决策奠定基础 定义：所提合理化建议不少于[ ] 条 提高企业管理工作质量与效率 定义：上级交办的任务未按时完成 得不超过[ ]项 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 员工培训满意度调查 表 年度 工作记录 月度 质量安全岗绩效考核指标 编号 KPI 1 质量标准培训的有效性 2 产品质量监督的有效性 KPI 定义/公式 提高质量培训的效果 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 加强过程管理，确保产品质量 定义：生产中出现质量事故的次数 不超过[ ]次，或为否决性指标 考核权重 3 产品质量统计及分析工作 的及时性 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 编号 GS GS 定义 4 质量事故处理的有效性 考核权重 对质量事故造成的影响进行有效处 理 产品质量分析报告 月度 信息来源 考核周期 上级评价 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作检查记录 年度 培训记录 月度 员工培训满意度调查 表 月度 体系管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 体系管理制度的完善性 2 有关体系的完整和完善性 3 质量和环境体系培训的及 时性 4 体系培训的有效性 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定制度中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保体系运行效果 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 确保加强质量意识、提高质量水平 定义：组织培训每年不少于[ ]次 确保体系执行效果 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 考核权重 基地管理部绩效考核指标 基地管理部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 基地工作的计划性 2 基地工作计划完成率 3 基地预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 与相关部门合作进行产品 质量、规格标准化工作的实 效性 保证基地工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保基地工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数占计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：基地实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证基地工作的有效性 定义：部门内成员工作目标的完成 率不低于[ ]% 推进标准化工作的有效执行 定义：制定的质量、规格化标准的 数量不少于[ ]条 编号 GS GS 定义 6 利用媒体宣传基地管理模 式的有效性 对基地管理模式的不断创新进行探 索 考核权重 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 基地管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 对相关规章制度的遵守情 况 2 对规章制度改进的合理化 建议 3 对基地管理模式探讨创新 的有效性 保证部门工作的计划性、有序性 定义：违反生产管理制度的次数不 超过[ ]次 确保部门工作目标的有效实现 定义：对规章制度改进的建议被采 纳的数量不少于[ ]条 确保对基地管理模式的不断创新 定义：在公司内部刊物、外部媒介 发布的相关文章数量不少于[ ]篇 编号 GS GS 定义 4 先进技术推广活动的有效 性 5 对冬枣生产者宣传培训的 有效性 进行先进技术的推广应用，确保产 品的质量不断提升。 对基地生产者进行技术培训、政策 宣传、公司情况介绍，引导枣农科 学种植 考核权重 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 刊物媒介 年度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 调查报告 年度 信息来源 考核周期 生产技术部绩效考核指标 生产技术部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 生产运作的及时性 6 产品质量统计及分析工作 的及时性 7 维护环境、质量体系运行的 有效性 8 安全生产的控制 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 定义：部门内成员工作目标的完成 率不低于[ ]% 保证产品生产按计划进行 定义：按计划产品生产的完成率不 低于[ ]% 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 保证安全生产 定义：生产过程中的事故不超过[ ]项；或为否决性指标 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 工作检查记录 年度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 材料管理岗绩效考核指标 编号 1 KPI 材料管理制度的执行情况 KPI 定义/公式 保证制度的有效执行 定义：上级审核发现违反管理制度 的次数不超过[ ]次 考核权重 2 材料入库及出库手续工作 的完成情况 3 超储物资材料上报的及时 性 4 物资采购计划的合理性 5 在库材料纪录的准确性 确保材料出入库工作的顺利进行 定义：入库及出库材料手续的遗漏 次数不超过[ ]次；或为否决性指 标 对材料的有效管理 定义：对超储物资上报延误的天数 不超过[ ]天 保证生产的正常运行 定义：材料采购数量不能满足生产 的次数不超过[ ]次 保证库存材料取用的方便 定义：上级检查在库材料登记的数 量和规格遗漏祸错误的次数不超过 [ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报告 月度 生产管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 生产计划的完成率 2 对产品质量的控制性 3 生产车间安全管理工作的 有效性 4 对生产现场管理的控制性 5 对产品成本控制的有效性 KPI 定义/公式 保证生产目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 确保部门工作目标的有效实现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 确保人员和设施的安全 定义：生产事故的发生次数不多于 [ ]次；或为否决性指标 保证工作过程的顺利实现 定义：成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用不高于预算的 [ ]% 考核权重 工艺管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 工艺文件的更改的及时性 2 工艺文件、图纸、工时下发 的及时性 3 工艺管理制度的执行情况 4 解决工作过程中工艺问题 的及时性 5 工艺技术培训工作的有效 性 KPI 定义/公式 考核权重 保证生产工作的效率 定义：实际文件更改的时间与计划 的时间相比不超过[ ]天 确保工作目标的有效实现 定义：工艺文件图纸下发延误的次 数不超过[ ]次 保证制度的有效执行 定义：违反工艺管理制度的次数不 超过[ ]次 保证生产工作的顺畅 定义:对工作中的工艺问题解决时 间不超过规定时间的[ ]% 保证工艺技术培训工作顺利进行 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报表 月度 工作记录 月度 工作报告 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 成品管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 进库成品数量检验的准确 性 2 能完备、及时地完成入库登 记手续 3 对物资能完好的归类、保 管、清点 KPI 定义/公式 保证进场物资能全部准确移交 定义：数量检验出现差错率低于[ ]% 保证帐目和物资能完全对应 定义：办理入库手续完备，出现失 误次数少于[ ]次 保证物资能保管良好、归类清晰 定义：对产品保管良好，出现损坏 率低于[ ]%，物资归类管理整齐 考核权重 4 能完备、及时地完成出库手 续 5 做好成品管理台帐保证能 准确反映帐、物的进、出、存 情况 保证物资能够及时供应，并对供应 的数量、责任人做好追溯记录 定义：办理出库手续完备，出现失 误次数少于[ ]次 保证帐物相符，作为成本核算的依 据 定义：保证帐物能够对应，出现的 差错少于[ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 设施检查记录 月度 维修记录 月度 设备事故分析报告 月度 培训记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 设施维护岗绩效考核指标 编号 KPI 1 对设施使用情况检查结果 反馈的及时性 2 对设施故障排除的及时性 3 对设备事故分析的完成情 况 4 对生产员工设施维护保养 培训的有效性 KPI 定义/公式 考核权重 确保设施正常使用 定义：对设施使用情况检查结果的 反馈时间不超过[ ]天 确保设施故障及时排除 定义：一般的设施故障排除的时间 不超过[ ]小时，重大设施故障排 除时间不超过[ ]小时 避免类似事故的重复发生 定义：对每次设备事故的分析报告 在[ ]天之内向上级汇报 保证培训工作的有效性 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 生产岗绩效考核指标 编号 1 KPI 生产管理制度的执行情况 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：违反生产管理制度的次数不 超过[ ]次 考核权重 2 产品的合格率 3 对工艺流程改进建议的数 量 确保部门工作目标的有效实现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 确保工艺流程的科学先进性 定义：对生产工艺流程改进的建议 不少于 0 条 工作记录 月度 工作记录 月度 研究开发部绩效考核指标 研究开发部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 1 科研发展战略规划的科学 性 2 科研管理制度的完善性 3 新产品开发立项的数量 4 科研任务的完成情况 5 技术文档的整理规范性 6 采购及生产过程中产品质 量检测的效果 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 充分把握技术发展的方向，提高项 目开发水平 定义：对技术发展趋势预测的失误 不超过[ ]次 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定制度中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保产品品种的前瞻性 定义：新产品开发立项的数量不少 于[ ]次 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 保证文件管理有序，促进信息传递 定义：文件传阅单填写失误次数不 超过[ ]次，文件传递延迟的次数 不超过[ ]次（两者权重各占 50%） 保证产品的质量符合要求 定义：由于采购产品质量问题造成 食品质量事故的次数不超过[ ]次 [否决性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 研究开发岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 产品开发任务完成情况 保证产品开发任务的及时完成 定义：产品开发任务不超过[ ]天 工作记录 年度 2 设计文件的及时更改 确保设计文件的及时更新 定义：设计文件未及时更新的次数 少于[ ]次 [否决性指标] 工作记录 月度 3 为进一步的立项奠定基础 初步可行性分析的全面性、 定义：可行性分析能通过专家论证 准确性 的几率不低于[ ]% 工作记录 年度 4 对设计方案制定所提建议 的科学性与实用性 保证规划设计方案的高水平高质量 定义：对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 工作记录 月度 5 技术交流和培训的及时性 保证技术培训的及时性 定义：技术培训和交流的次数不少 于[ ]次 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 1 测试岗绩效考核指标 编号 1 KPI 冬枣收购的质量合格率 KPI 定义/公式 保证收购的冬枣质量满足生产需要 定义：冬枣质量合格率不低于[ ] % 考核权重 2 质量管理岗抽检成品质量 合格率 3 产品研发样件及中试产品 鉴定报告的准确性 保证产品检验工作质量 定义：质量管理岗抽检合格数/质 量管理部抽检数不低于[ ]% 保证产品样品及中试产品检测的有 效性 定义：产品研发样件及中试产品鉴 定报告的出错次数不超过[ ]处 工作记录 月度 工作记录 月度 市场营销部绩效考核指标 市场营销部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 部门工作的计划性 2 销售收入的完成情况 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 客户满意度 6 市场占有率的完成情况 编号 GS 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司年度经营目标的实现 定义：实际完成的销售收入不低于 预定的销售收入指标的[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证公司业务正常运行 定义：由于营销人员服务原因的客 户投诉次数不多于[ ]次 保证长期利润的实现 定义：实际完成市场占有率不低于 计划完成的市场占有率指标的[ ] % GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 7 组织建立市场营销信息网 络，收集市场信息的及时 有效性 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 市场策划岗绩效考核指标 编号 KPI 1 产品宣传策划及形象宣传 效果评价 2 宣传及销售费用控制 3 提供市场信息及调研报告 的及时性与有效性 4 市场机会研究的全面性、准 确性 5 对项目总体策划书所提建 议的可行性、合理性 KPI 定义/公式 考核权重 树立产品品牌优势，提高产品知名 度 定义：策划方案报告，在行业媒体 或地方媒体发表的文章和组织宣传 活动的数量不少于[ ]次 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 促进公司的信息通畅，为领导和各 相关部门决策提供依据 定义：提供的市场调研报告数量和 被采用的数量不少于[ ]次 确保机会研究的正确性 定义：通过公司各方参加的机会研 究论证的比例不低于[ ]% 确保项目策划书的质量 定义：经专家论证时发现重大疏漏 不超过[ ]处 市场销售岗绩效考核指标 编号 1 KPI 销售工作的计划性 KPI 定义/公式 建立完整的销售计划 定义：销售计划中未实现部分不少 于[ ]条 考核权重 2 市场信息收集的准确性和 及时性 3 和客户签订合同的规范性 和周密性 4 客户信息库管理规范性 5 对应收账款回收的及时性 编号 6 GS 与其他部门的协同性 及时向公司反应市场信息的变化 定义：提供的有效市场信息的数量 和被采用的数量不少于[ ]次 保证合同的规范性和周密性 定义：合同中出现的重大缺陷或给 企业带来的重大损失不超过 [ ] 处；为否决性指标 准确、规范记录现有客户及潜在客 户的信息变更情况 定义：上级检查时客户资料出错的 比例不多于[ ]出 及时回收应收账款 定义：应收账款比例不超过[ ]％ GS 定义 考核权重 其他部门评价的同其它部门的协作 以及对业务的支持与服务 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 客户管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 客户情况分析报告提交的 及时性 2 客户满意度的有效性 3 部门预算的控制 KPI 定义/公式 为相关部门提供客户的分析资料， 提供服务支持 定义：未能及时提供客户情况分析 报告的时间不超过[ ]天 保证客户服务细致周到 定义：由于工作疏忽，客户投诉次 数不多于[ ]次 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 考核权重 4 客户信息库管理规范性 编号 GS 5 内外客户培训的有效性 6 与其他部门的协同性 准确、规范记录现有客户及潜在客 户的信息变更情况 定义：上级检查时客户资料出错的 比例不多于[ ]% GS 定义 考核权重 部门经理对高岗位向内外客户提供 技术咨询、培训和指导的效果的评 价 其他部门评价的同其它部门的协作 以及对业务的支持与服务 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 物流管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 改进作业流程建议的合理 性 2 物流成本的控制性 3 物流配送工作计划的合理 性 4 对第三方物流服务提供商 审核、评估、管理的科学性 KPI 定义/公式 保证部门工作流程的有序性 定义：被上级采纳的合理化建议不 少于[ ]条 在完成任务基础上，降低物流成本 定义：实际发生的物流成本不多于 计划的物流成本的[ ]% 确保物流配送工作顺利完成 定义：因未能提前做好物流计划而 使产品未能及时送达目的地的次数 不超过[ ]次 确保物流服务提供商的运输质量 定义：对第三方物流由于审核评估 工作失误而造成不合格物流服务提 供商给配送工作造成重大损失的次 数不超过[ ]次 [否决性指标] 考核权重 子公司绩效考核指标 子公司经理绩效考核指标 编号 KPI 1 子公司工作的计划性 2 子公司工作计划完成率 3 子公司财务预算的控制 4 对公司内其他成员的指导 力度 5 冬枣鲜果收购工作任务的 完成情况 6 财务决算报表的准确性和 及时性 KPI 定义/公式 保证子公司工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：实际费用不超过预算费用的 [ ]% 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证收购任务的顺利完成 定义：收购的数量与上级下达的收 购数量误差在[ ]%之内 准确反映子公司一年内整体经营状 况 定义：财务报表出现核算错误的项 目不超过[ ]项，重要信息无遗失 [否决性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 有关制度 年度 工作计划 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 收购纪录 年度 财务报表 年度 子公司生产管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 生产计划的完成率 2 对产品质量的控制性 3 生产车间安全管理工作的 有效性 4 对生产现场管理的控制性 5 对产品成本控制的有效性 6 维护质量体系及环境体系 运行的有效性 KPI 定义/公式 考核权重 保证生产目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 确保子公司产品质量目标的有效实 现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 确保人员和设施的安全 定义：生产事故的发生次数不多于 [ ]次 保证工作过程的顺利实现 成员工作目标的完成率不低于[ ] % 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用不高于预算的 [ ]% 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报告 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 财务报表 年度 子公司出纳绩效考核指标 编号 1 KPI 现金收付凭证的审核力度 KPI 定义/公式 保证现金收付凭证编制准确、合规 定义：审查确认后的现金收付凭证 仍出现问题的次数不超过[ ]次或 为否决性指标 考核权重 2 登记现金、银行存款日记帐 的准确性 3 编制资金收支月报、周报的 及时性 4 库存现金、有价证券、重要 空白凭证保管的有效性 5 清点库存现金和编制库存 现金日报表的及时性 6 现金额度控制的有效性 7 银行结算业务的准确性与 及时性 保证现金、银行存款日记帐登记的 及时准确 定义：现金、银行存款日记帐出现 不合规定、数据差错次数应不超过[ ]次或为否决性指标 确保收支平衡，及早发现问题 定义：未能及时编制资金收 支月 报、周报的次数不超过[ ]次 保证现金、有价证券、重要空白凭证 的安全管理 定义：现金、有价证券、重要空白凭 证保管是否出现短缺、遗失现象； 为否决性指标 确保及时清点库存，及早发现问题 定义：未能及时清点库存现金并编 制库存现金日报表的次数不超过[ ]次 加强现金额度的控制 定义：现金额度超过规定的次数不 超过[ ]次 确保办理银行存款、汇款、划款等银 行结算业务的准确无误 定义：办理银行结算业务时，出现 错误的次数不超过[ ]次，汇款、 划款时间延误不超过[ ]天（权重 各占 50%） 财务报表 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 财务报表 月度 财务报表 月度 财务报表 月度 绩效考核指标说明 1、 关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、 根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI。 3、 KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、 工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更 加全面反映员工的工作表现。 5、 在不同阶段，以及在金瀚控股进行战略调整、KPI 指标发生变化时，GS 要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善 的动态过程。 6、 KPI 和 GS 评价的基准分数是 100 分。 7、 KPI 和 GS 的主要评价标准是质量、时间、成本、数量等。 8、 对 KPI 和 GS 进行定量计算的考核权重见《绩效管理报告》
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如何以绩效考核促进企业成长课程
课程目录 第一讲 什么是绩效 1.动物选美比赛的启示 2.什么是绩效 3.为什么要谈绩效 4.绩效的作用过程及目的 第二讲 绩效是怎样评出来的 1.不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价 2.绩效评价方法 3.对员工个人的考核方法 第三讲 目标管理 1.兔子取得马拉松冠军的秘密 2.目标管理对于企业的重要意义 3.目标管理的常见误区 4.目标管理必须具备的条件 第四讲 短板管理 1.蜈蚣与短板管理 2.短板管理中需注意的问题 第五讲 分清职责 共同负责 1.没有偷到油的三只老鼠 2.工作中的推委扯皮 3.对付推委扯皮的两种方法 第六讲 重拾态度评价 1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队 2.单一量化考评的弊端 3.不可或缺的态度考评 4.量化考核与态度的定性考核相结合 5.克服传统态度考核的弊端 第七讲 主基二元法 1.谁做龙宫的接班人 2.平衡出色与完美 3.主基二元法 第八讲 保持战略发展 1.鸬鹚捕鱼与长期利益 2.企业战略绩效管理问题 3.平衡计分卡 第九讲 部门和岗位平衡计分卡 1.一只狼与一群狼 2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境 3.贯通使用平衡计分卡 4.平衡计分卡的作用过程 5.全方位推行平衡计分卡 第十讲 绩效与薪酬 1.猎人的困惑 2.如何给猎狗分骨头 3.考核与激励的四个阶段 4.绩效与薪酬如何关联 5.薪酬须具备的三个原则 第十一讲 整体绩效管理 1．企业整体绩效管理的复杂性 2．整体绩效管理体系分解 3．整体绩效管理通用程序 4．整体绩效管理体系的特点 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 如何保持企业的可持续发展，是当今企业最为关注的问题之一。 实践证明，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展 的有效途径。 ☆ 本课程以座谈问答的形式，辅以大量生动的 FLASH 动画及 情景短片，详细介绍了目标管理、短板管理等两种常用的绩效考核方 法，系统讲授了主基二元考核法、平衡计分卡等实用知识，同时针对 绩效考核中的常见问题提出了系统的解决方案。学习本课程，将使您 准确把握绩效考核的重点，系统掌握考核方法、技能及步骤，使企业 管理快速走上规范化轨道。 第 1 讲 什么是绩效 【本讲重点】 动物选美比赛的启示 什么是绩效 为什么要谈绩效 绩效的作用过程及目的 进入 21 世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企 业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企 业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那 么，究竟什么是绩效呢？ 动物选美比赛的启示 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名 参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选 美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制 订一个统一的选美标准。 争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说 服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而 不了了之。 选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所 以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核 促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起 到明显的促进作用。 什么是绩效 对于绩效的不同理解 在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩 效，但每个人对于绩效都有自己的理解。 1.绩效等于结果 绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡 量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩 效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成 果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。 【情景片段】 公司大厅，业绩公告栏前： 业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！” 老张：“没问题！” 点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是 说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。 2.绩效等于能力 绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以 收到更好的效果。 【情景片段】 办公室门口，门上挂牌：“信息一部” 甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）： “老板！” 老板：“怎么，又要加班?” 甲员工：“没办法，这些东西都要得急！” 老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?” 甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出 的东西我也不放心，还是自己做吧！” 老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎 沸。 女员工：“经理，去哪里犒劳大家?” 女员工：“我提议去吃海鲜！” 男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体 形了。经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。” 女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！” 经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老 板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要 是健康娱乐就行。” 老板笑笑，十分满意地点头走开。 点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另 一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来 讲，绩效就等于员工个人的能力。 3.绩效等于态度 绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关 系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇 于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。 【情景片段】 办公室场景，一人满头大汗地进来。 甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起 一本书乱扇） 乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？” 甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一 共跑了 8 次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会 又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的 地方一次告诉我，可别让我再跑了。” 乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好， 一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。” 甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。” 点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一 样的。但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所 以，有人认为绩效等于态度。 4.绩效等于勤奋 绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有 一分收获。 【情景片段】 两位老人在聊天： 甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?” 乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打 小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的 孩子，却是两种截然不同的结果，哎！” 点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一 个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩 效就等于勤奋。 5.绩效等于人际关系 绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因 为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户 关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很 高的经济效益。 【情景片段】 在一个办公室中： 老板：“怎么，没办成？” 甲：“我……” 老板：“唉！” 乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般， 这事，还得他办。” 老板：“真的？你去把他叫来。” 小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成 了，怎么奖励我？” 老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系 网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方 肩膀） 点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功， 有的人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。 绩效是什么 我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概 念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的 效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目 标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们 想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言， 对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不 变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于 同时控制了绩效。 可能成为绩效的因素 图 1-1 绩效因素示意图 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面： ① 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ 等等； ② 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； ③ 包括流程、协调、组织在内的工作方法； ④ 工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； ⑤ 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。 其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制 了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就 是这些影响绩效的因素。 绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因， 逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影 响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素， 因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变 化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。 【自检】 请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素 分类中。 具体因素： 积极性；人际关系；激励；互相协作；达到点位；时间表 检查点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完成；策略； 规则制度；主动性；措施；路线；价值观；办公室；敏捷的思 维；信息共享系统 工作者 工作本身 工作方法 工作环境 管理机 制 见参考答案 1-1 绩效存在于何处 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事 物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了 一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己 进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的 过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效， 从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。 为什么要谈绩效 绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈 绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基 础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、 激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 1.为了发奖金 有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才 不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发 放奖金。 【情景片段】 咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话： 甲：“怎么看你愁眉苦脸的？” 乙：“年终奖金扣了我不少。” 甲：“哦，为什么？” 乙：“经理给我打的分数比较低。” 甲：“哦，你们公司也进行了绩效管理。” 乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！” 点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩， 很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。 2.为了进步 对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参加工作的人， 不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握 好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。 【情景片段】 办公室内 甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？” 乙（轻声地）：“还可以，比上个月多了 500 块，你呢？” 甲：“你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！我是惨了 ， 不但没多，还少了 200 块。” 乙：“为什么呢？” 甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和 客户沟通好。” 乙：“哦，那下回要注意了。” 甲：“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个 月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，希望能对我的工 作有好处。” 点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力 不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工 作中有针对性地加以提高。 3.了解自己的发展程度 有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：①看自己 现在的业绩是否达到了原来的预期；②看工作者是否发挥了最大的 潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。 绩效的作用过程及目的 1.绩效的作用过程 影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等 因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图 1-2 可以看到，任何员 工工作都会有如下几个过程： 注：A 代表将加入工序岗位的员工； B 代表所有潜在的绩效因素； C 代表绩效。从 B 到 C 就是一个明白绩效的过 程， 而从 C 到 B 是明白绩效后的反馈。 图 1-2 绩效的作用过程 【举例】 一位工人加工机械零件，加工 10 个零件给 10 元，这是加入工 作获得收入的过程。如果再多加工 10 个零件，多给 15 元，这种多 加工 10 个零件，多给 15 元的过程就是员工获得报酬和激励循环工 作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取 得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：例如加工零件 过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相当大的影响， 这些影响是员工能体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原 绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把 它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加 工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩 效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机 器进行保养和护理。 绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程 有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。 2.绩效的目的 评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一 个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还 有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；对于员工不能负责的 绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变 来提高员工的绩效。 【举例】 绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清 晰地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，如果这位工人某 天生产了 10 个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬， 就是公司给予这位工人 10 个零件的报酬；明白结果是指公司确认 工人这一天做了 10 个零件的劳动成果；让以后绩效提高是指这位 工人熟悉了加工这个零件的技能以后，以后的工作效率和工作量会 因他及时总结经验和增加改进措施后能不断得到提高，甚至是大幅 度地不断提高。如果公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更 适合女员工来做，那么这也就是下一步措施的决定；寻找促进因素 就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产 量；寻找失败因素是寻找导致工作失利的原因，例如在加工的过程 中扳手摆的位置不正确导致质量不合格，在以后的工作中需要及时 改进。 【本讲小结】 在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问 题成为关注的焦点。但是，对于绩效的理解多种多样。存在多种解释 的原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。绩效可以说是 所有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。不 同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化 的因素。绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可 以探求绩效的目的：对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻 找促进原因等等。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ 第2讲 绩效是怎样评出来的 【本讲重点】 不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价 绩效评价方法 不科学的考核方法 理想的绩效考评方法 不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价 树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很 威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。 理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样 的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。 绩效评价方法 绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩 效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提 高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意 绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效 的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工 作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考 核对于提高绩效所做出的贡献。 绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决 定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的 考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能 勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方 面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多 种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。 组织考核模式 组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。 系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模 式。 1.系统资源模式 【情景片段】 证券公司门口，几个人在谈论着股票。 甲：“你去年成绩不错吧?” 乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想 到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？” 甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性 好的股票，将来一定会有好的回报。” 丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小 心，不要踩中了年报‘地雷’。” 点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组 织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看 成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。 2.管理过程模式与功能模式 【情景片段】 两位老板在办公室内谈话。 李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家 做政务信息化的公司。” 张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想 再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。” 李总：“它们的产品很成熟吗？” 张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。” 李总：“那风险是否有点儿大呢？” 张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司 的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个 高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各 种高手。我看公司赢利只是时间问题。” 点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公 司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是 说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管 理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的 是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。 这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好 而只有最适合的一种。 对员工个人的考核方法 绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、 工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核 等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别， 每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同 的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平 的大幅度提高！ 1.观察印象法 是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象， 与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估 结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是 评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但 在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。 2.德能勤绩法 顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤 奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较， 得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业 中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的 评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这 种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或 针对管理人员的评估。 3.绩效要素法 绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者 针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分 解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考 核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难， 而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适 时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的 工作。 4.目标指标法 所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先 设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程 度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准 确、标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效， 从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。 但是这种方法很适用于对业务人员的评估。 表 2-1 四种评价方法比较 观察印象 德能勤绩 绩效要素 目标指标 考核方法 法 法 法 法 特 点 缺 点 应 范 用 围 注重被考 评者周围 的人对他 的评价， 保持上级 的权威 列举出各 种绩效层 次过程和 结果的状 况 预先设立 要达到的 标准或评 估指标 制订评估 表有困 难，要素 不全面、 准确，不 能适时地 应对环境 任务的不 断变化 临时、简 初级评 只适合评 单、管理 估，或针 价一些稳 幅度较小 对管理人 定和程序 的评估 员的评估 性的工作 目标指标 不能全面 表示绩 效，使绩 效考核变 得复杂， 而且管理 人员也难 于操作 适用于对 业务人员 的评估 评估人标 准不一 致，随评 估人的喜 好和偏见 常常会产 生误差 注重人品 和一贯的 做事方 式，特别 强调个人 必须保持 良好形象 产生曲 解，只注 重品德和 勤奋，却 不注重实 际绩效成 果 绩效考评中绩效的含义 管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。 对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其 它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因 素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出 发，进行过程管理。 例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方 面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好 的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方 面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大都 采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指 标：如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是 结果指标。 不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作 的反馈及指导程度也分别有所不同。 【自检】 不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。观察印象、 德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人 绩效评估方法。请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义 各自连接起来。 见参考答案 2-1 不科学的考核方法 在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判 断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。 1.模糊判断考核 一个人看待事物往往总是不全面的。比如有的人能力不高，但却 会在老板面前看其脸色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比 那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此， 采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会成为阻 碍工作进步的工具。同时，老板所做的判断只不过是他个人看到的个 别方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。 【情景片段】 一个小型企业办公室 老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内 不要让人打搅我。” 小张：“知道了。” （带门出去，门外马上有几人凑过来） 甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？” 小张：“知道了还问什么！” 老板（一人在办公室，自语）：“又到年底了，该发奖金了！ 每 年 到这个时 候 真的很头 疼！唉，只好 硬 着头 皮地打起 精神 做 吧！” （坐在办公桌前，在文件上边划边想） “李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖 金肯定应比其他人高；老陈，公司的元老，一向兢兢业业的，把公 司当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩， 虽然是新人，但是很有潜力，应该想办法把他留住，这奖金也不能 太少喽！赵美辰，在公司很有人缘，大家对她的评价一贯很好；覃 佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越 包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家都满 意呢？” 点评：单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是根本不行的。没 有一个公正的统一考评标准，到最后还只能是不公正地仅凭感觉行 事了。 2.绝对量化考核 采用绝对量化的考核方法，不仅严格固定了死板的考核的内容， 抹杀了工作中的创新、改善和进步，而且要建立一个完善的绝对量化 考核制度也是根本不现实的。 【情景片段】 人力资源部办公室内 甲：“月底，又要开始考核了。” 乙：“悲哀呀！” 甲：“为什么？” 乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都 觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的 创造性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本， 根本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家 都在背后骂我们人力资源部呢。” 甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。” 乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去 找他提意见？” 点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积 极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。 理想的绩效考评方法 在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自 存在着优、缺点，企业管理者都在追求一种适合本企业的科学的绩效 考评方法。虽然每个企业的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也 就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质： Æ 既全面，又重点 考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。 Æ 既客观，又主观 也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面 隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。 Æ 既简单，又复杂 考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对 具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。 Æ 既量化，又质化 即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的 问题准确定量，应将定量与定性相结合。 Æ 既局部，又整体 考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与 团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。 Æ 既普遍，又特殊 考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其 特殊的应用。 Æ 既独特，又关联 考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其 它整体的成绩相对比，具有横向可比性。 Æ 既短期，又长期 考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出 来。 Æ 既计划，又变化 考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考 核。 Æ 既考评，又管理 考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动， 它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面 又有密切的联系。 以上 10 个原则是在选择绩效评估指标、运用绩效评估方法时应该 重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核 过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜， 最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目标。 【本讲小结】 绩效是众多企业十分关注的热门话题，很多企业也都在进行绩 效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩 效。但是企业管理者却往往发现，制订一个能真正适合本企业的科学 的绩效考评方法确实非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个 人两种考核。理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比 较常见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、 德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具 有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些 共同特质的。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ 第3讲 目标管理 【本讲重点】 白兔子取得马拉松冠军的秘密 目标管理对于企业的重要意义 目标管理的常见误区 目标管理 目标管理的负责人 白兔子取得马拉松冠军的秘密 森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔 子参加了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。 白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子记者 们的热情采访： 白兔为自己赛程的每个阶段都设置了奋力争夺的目标，并且不断 给自己鼓劲儿的各种精神动力，所以它成功了。从中我们可以看到设 置目标的重要性，我们在工作、生活中，也要经常给自己设置每个阶 段的奋斗目标。 目标管理对于企业的重要意义 目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大 作用。目标管理引进中国已经很多年了，但是，却没有几个企业能真 正做得非常成功。究其原因，是因为企业对于目标管理的理解存在着 各种偏差，也没有建立一套科学完善的目标管理制度。 【情景片段】 A 公司是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球的第二大 企业。这个工厂已有 22 年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直 向全世界的大玩具企业和经销商供应高档玩具的零配件。由于做工细、 质量高、品种全、服务好，深受世界各地客户的欢迎。5 年前刘先生开 始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到 了深圳，企业的商务部分留在了台湾。公司的业务不发愁，但是公司 经常为无法按时交货而烦恼。 场景：办公室，A 企业的刘董事长、王总（刘董事长的内弟） 王总：“姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天 吗？” 刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！” 王总：“原来大陆厂拖延的订单、服务不好的客户，都由台湾的 厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、 样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重了。” 刘董：“你觉得问题出在哪里？” 王总：“我们厂的管理基础还是很好的，你想想，在台湾 20 年的经验，各种规章制度、各种流程一应俱全，有些部分可能不适应 现在的条件，但应该比其它企业好多了。我认为员工素质低是一个很 重要的原因。我们的员工大多数都是农民，素质高的人不愿意到制造 业工作，我们即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久，试用了 几个人，都是心不在焉，没一个专心对待工作的；再有就是管理文 化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里的人和台 湾人不一样，台湾人知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到 手了才相信有红包。” 刘董：“你准备怎么做？” 王总：“我想把包装部归入张小姐的业务科。以前接订单，都是 业务科与客户接洽，确定样式、交货时间等，再传递下去，但最后包 装部发的货总是出问题，当然客户常在时间、样式上变化也是原因之 一。出了问题客户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋 怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，现在我把 包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到 制造科里面，因为制造科交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他 左挑右选的误事。” 刘董：“我看这还无法从根本上解决问题，还得从长计议……” 点评：实际上王总已经找到问题所在了：一个是员工素质差，另 一个是文化的差异。其实于前者，并不是问题，因为通过企业的培训 可以有效地提高员工的素质。后者才是真正的问题所在。A 公司应该 改变一下管理方式，让每个员工都承担起责任来，并及时给予业绩 美好的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予 以惩罚，让所有的人都不会只关心最后的结果。实施目标管理，让每 一个员工都承担起责任，这种办法对于所有的企业都是适用的。 目标管理的常见误区 1.目标管理=工作结果 目标管理，有人理解为一切以目标为中心，制订目标，最后检查 目标的完成情况。他们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理的 过程，其实不然。 【情景片段】 场景一：会议 老总：“从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄 ， 下去之后，各个部门都要订出相应的目标，我不管你们中间过程怎 么样，以后就要以目标达到多少来评定每个部门的成绩……” 场景二：办公室 经理（听到敲门声）：“请进。” 班组长（推门进，手里拿着文件，递上）：“经理，你走了之 后，我们都讨论过了，大家一致认为这个指标订的实在太高了。” 经理（了解对方用意地）：“太高？如果太容易实现那还算是 目标吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道你们的底 细？” 班组长：“那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们 整个班子的影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家 都能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。” 经理（沉思片刻，打量文件，最后提笔在上面划了几下，递给 对方）：“给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低公司那边 也通不过。” 班组长（看文件，喜形于色）：“谢谢经理宽大，我马上告诉 弟兄们去，让大家都提起精神做事！” 场景三：办公室 经理：“这个月究竟怎么搞的？” （边说边用手指敲办公桌上的报表） 班组长：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多 ， 我并没有全报上去，这个月把上个月多出的富余部分补上，我算过， 这样一补只多不少。” 经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？” 班组长：“明白，经理，您就放心吧！” 点评：目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈这个全 过程的管理。目标的制订也是上下级主动以实现高一层的目标为己任 的。像他们这样操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一 环，不能称之为真正的目标管理。 2.目标管理=目标+过程 目标管理是目标设立和完成过程及完成结果的统一，但是目标管 理绝不是三者简单的机械组合。 【情景片段】 场景：工作会议 科长：“开会了，为了提高管理水平与工作效率，公司从现在 开始，决定实行目标管理。” （底下开始骚动） 科长：“细则已经制订好了，现在发给大家。” （分发资料，员工看） 员工：“科长，您能给大家详细介绍一下吗？” 科长：“可以，我把整个框架给大家介绍一下。目标管理体系分 为工作和单项等两种目标。工作目标在年初统一下达，而单项目标则 是根据工作需要临时下达的单项工作目标。” 员工：“能说的具体点儿吗？” 科长：“例如说我们这里的检查组，完成分局下达检查计划， 及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报 告（20 分，差错一户扣 2 分）。各 XX 专项检查并出具检查报告（5 分）。企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款（10 分，1 户加 2 分）。除了这些以外，还有一些日常考核，例如积极参加政治、业 务学习（缺一次扣 2 分）。严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退 （一次扣 2 分）；有事请假（每天扣 1 分）……” 点评：把目标及实现过程放在一起考评，虽然为了获得优秀的考 核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目标管理。这只 不过是一般意义的工作考核，把目标管理考核的范围扩大了。目标管 理主要是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者的自愿工作 的动力并贯穿始终，对结果进行考评。 3.目标管理=关键绩效指标（KPI）体系 公司整个组织都被纳入 KPI 体系以后，每一级领导从 KPI 数字中 就可判断企业的经营状况，了解哪些地方落后了需要支持或采取措 施补救，由此形成一套监控管理体系。例如说，将考核初期上下级相 互协商制订的 KPI 值，与考核期时根据事实统计的数值相比得分， 数值出来了，部门还要说明为什么数值升高了或降低了。像这样每一 个 KPI 单独拿出来操作，可以是目标管理，但是如果没有将具体完 整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。 本身 KPI 是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任 务相对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后才计 算总分，这样对于某一指标来说，对它进行目标管理的所占成分就 很小。一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多， 通常情况下最好三个左右，否则不可能完全按目标管理的意义进行 操作，而且即使是操作了，也势必不会有好的效果。 KPI 只反映基础性管理数据，可以说是组织运营的过程指标。它 常常是多方面分散工作所形成的结果，达不到有针对性地激励特定 工作者的目的，也达不到真正的目标管理要求参与 KPI 管理及负责 的程度。 图 3-1 非目标管理模式 例如对于销售经理来说，最重要的指标莫过于收入额、毛利润和 回款率。如果对一个销售工作制订的 KPI 是收入、毛利、回款等三项。 按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，所采取的每 一个措施都对三个 KPI 的结果值有影响，最终形成考核期的三个 KPI 结果，它是一个目标管理工作的结果值。但是 KPI 体系是要求观察三 个指标独立的变化。像这样用同一条措施来进行三个目标管理，管理 三个 KPI，这不是目标管理的方式。但是如果三个 KPI 互不相关，对 它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式了。 图 3-2 目标管理模式 【自检】 下面是某公司某部门的 KPI 表，请你阅读后回答后面的问 题。 KPI 名称 目标管理绩 效考核推进 合理化建议 处理及时性 人均合理化 建议数 员工达到任 职资格比例 …… KPI 定义 对部门目标管理绩 效考核模式的推进 程度进行评估 及时处理的合理化 建议数与合理化建 议总数的比率 合理化建议总数与 部门总人数的比率 部门员工达到目标 任职资格人数与员 工总人数的比率 …… 负责人 考核周 期 A 年度 B 月度 C 季度 D 年度 1.请问，这个部门应用的关键绩效指标体系是目标管理吗？ 是□ 不是□ 2.如果不是，请说明理由。 @______________________________________________________ _____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ 见参考答案 3-1 目标管理 图 3-3 目标管理过程 1.目标管理必须具备的条件 Æ 上下级员工必须有一个良好的思想基础 上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都愿意 为之而努力。观念上的认同是实现目标的重要基础。 Æ 目标管理中的目标有其独特的意义 目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的，因此能够得到上 下级员工一致的认同。同时，目标还应该符合一些原则。 人们常说的目标，同时有两个含义：①一般意义的目标，就是要 做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；②对做成 这件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合 SMART 的目 标。 Æ 必须有目标管理过程 除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分 担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们 进行工作辅导。 Æ 必须对目标管理的结果进行评估 制订目标时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与订 单落实的量直接挂钩。另外，对结果要对照目标进行评估，并把评估 结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更 有成效地改善工作方法。 【情景片段】 场景一：会场 李总：“从这个月起，我们销售部也要实行目标管理了。以后奖 金要与订单落实的量直接挂钩。每个月初，我会根据公司的大目标， 分别与每个业务员制订工作小目标。大目标呢，我会与你们一起商讨， 在摸清了可能的小目标之后，我再去跟老总讨价还价。至于小目标， 由你们自己提，然后我们根据实际情况讨论决定，每个人的目标不 要多，最好三个以内。月底我会与大家再沟通一下,目的是:① 研究得 失、总结经验;② 掌握信息以便及时预测下一月的目标。平时我会关注 每个人的工作，有问题可以随时来找我，我就是你们的后备资源。” 场景二：公司咖啡厅 李总：“小张，你提得目标数太低了！要按这个，咱们就别想 完成总目标了。还必须想办法增加。” 小张：“李总，你知道我负责的那个地区，业务本来就不好开 展，而且公司给的支持又少，我怎么跟别人比呀！” 李总：“有什么要求尽管提，只要我能办到的，我一定支持。” 小张：“真的？” 场景三：小会议室 小张（不安地）：“这是本月我们工作完成的情况，结果没有 达到原来的预期。” （递过报表） 李总（很认真地看文件）：“你们在 A 类客户上处理得不错， 嗯，B 类也还可以，就是 C 类很不理想。你们自己有什么体会？” 小张：“我们觉得一定要做好准备工作，最好先把客户的情况 摸清楚，有了对策再出击。再有新员工还是得有个适应期才能让他们 独立工作。” 李总：“你说得对，采取措施了吗？” 小张：“我们已经开会作了规定。” 李总：“你觉得你们在熟悉新产品方面做得怎么样？” 小张：“这的确是我们的弱项，今后我们要加强这方面的工 作。” 李总：“我会安排王总在下周给你们作一次培训。你觉得你们的 成绩应该是多少？” 小张：“谢谢李总的安排。按照月初订的目标，我们这个月的成 绩只能得 B 了。” 李总：“好的，下个月再努一把力，把 C 类客户盯紧了。” 小张：“好的，我们要在制订计划时就把这个因素考虑进去。” 李总：“我们来谈谈下个月的目标……” 点评：李总采用的目标管理可以被称为是一个科学的目标管理过 程，完整地反映了目标管理的几个特点。 2.行政工作中的目标管理 一般来说，在经营企业中实施目标管理的多，对于行政工作，同 样也可以实行目标管理。行政管理工作通常可以分为两类：①项目性 工作，即有时间限制、讲究明确结果、完整独立的工作；②程序性工 作，即按流程讲究效率的进行工作。项目性工作可用目标管理进行 操作，程序性工作只能用一般的绩效管理进行操作，两者可以分别 进行不同的考核与评价。程序性工作如果制订了改善目标，也可以 进行目标管理工作，但操作起来难度大一些，要深刻领会目标管理 的内涵才能做好。国外某些政府机构也这样实行目标管理。事实上， 对任何需要绩效的工作都能够进行目标管理。只要严格按照目标管 理的思想和规则进行认真操作，无论是流程、过程、还是分散的多个 任务，都可以进行目标管理。 目标管理的负责人 成功的目标管理体系中，明确责任人十分重要。每一级目标必须 由相应的责任人来负责，上级领导不仅应该明确下属的职责，给予 下属相应的授权，而且自己也应该承担起自己所应承担的责任。 【情景片段】 场景：某建筑公司办公室 田老：（某建筑承包商的董事长）、 老张：（总经理）、小白：（项目经理） 田老：“这次一定要把握住机会！深圳地铁工程段的投标，这 已经是第三次了。前面两次都是差一点儿而功亏一篑。这次要是再中 不了，我们今年的日子可就更不好过了！” 老张：“是啊，第一次技术标和经济标都列第二名；第二次投 标专门请了上海设计院的刘高工把关，技术标是得第一了，可经济 标列第三。这次，一定得把成本拉下来。” 田老：“行，那你们两个好好合计一下。” 老张：“你知道我们现在的状况，去年我们一直在休整，今年 机会来了，这次再不能中标，我也不好意思保你了。” 小白：“我知道，这次就算是破釜沉舟了。上次投标我是听了刘 高工的意见，把技术做得太精了，结果把成本抬高了。” 老张：“这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关，苏高 工参加过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休，这可是花了大 价钱哟，我相信他肯定能帮助你。” 小白：“昨天我已经见过了。苏高工说采用 BCP 技术能够降低 成本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。” 老张：“这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前 两次组织投标就用了 50 万元，这次还要 30 万元。从去年到现在我 们一直都在亏损，我也摸不清董事长能否批准，但我都尽量争取。” 小白：“还有一点，我们这次必须在收集信息上肯花钱，包括 评委们的技术偏好这样的信息，如果他们也认为 BCP 是可靠的技术， 咱们就非得上 BCP 不可。” 老张：“这个我已经做了安排，另外我会向董事长请示，能否 少赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们 再挖潜节约。这是个品牌工程，做了地铁就等于进入了这个行业，以 后再接各类工程都容易。” 小白：“对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总与李会 计认真核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，最好不要提 那么多折旧费，我们先把工程接下来是最重要的，因为只要有了这 次机会，我们以后还能再接大工程嘛。” 老张：“好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来， 争取经济标的也能达到第一。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后 奖励你 10 万元，不中标扣你两个月工资。” 小白：“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽 然技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签， 中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。” 点评：分析决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术 把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策， 信息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责，这样一来， 小白一个人当然不能够负起整个责任来，也就不敢签署目标责任状。 签责任状的应该是负责人张总和董事长。 实施目标管理，不但能够促进完成目标，激发自我动力，还能促 进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控的能力，从而帮助企业建立目 标体系。但是企业必须根据本企业的实际情况，制订出符合本企业的 目标管理制度。 【本讲小结】 目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非同寻常的重 要作用，但是中国却很少有建立完善的目标管理制度的企业。究其原 因就在于企业对目标管理理解的不清，存在一些误区，诸如目标管 理就是 KPI 体系，目标管理就是结果考核等等。正确的目标管理应该 具备下列四个条件：①上下级员工之间必须有良好的思想基础；② 目标管理中的目标须有独特的意义；③必须有目标管理的过程；④ 必须对目标管理的结果进行评估。在行政工作中，目标管理也是适用 的。无论是在企业中，还是在行政工作中，目标管理的责任人必须明 确和正确。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ 第4讲 短板管理 【本讲重点】 蜈蚣与短板管理 工作中的短板 轮流提升工作中的短板 蜈蚣与短板管理 已经很长一段时期了，蜈蚣还是一直在练习竞走，然而效果却一 直不明显。一天，蜈蚣继续刻苦地锻炼，这时来了一只蚂蚁。 蜈蚣采纳了螳螂的办法，以后在健身房健身时，非常注意腿的均 衡锻炼。它把锻炼过的腿帖上标签，着重锻炼那些走得慢的腿。 很快，几个月又过去了，到了森林里召开体育竞赛的日子，在朋 友们的鼓励下，蜈蚣参加了竞走比赛，取得了很好的成绩，蜈蚣刻 苦地锻炼终于得到了验证，自己满意地笑了。 蜈蚣起初只顾盲目练习，却忽视了只有几条腿强壮是不可能跑 得快的，而螳螂的办法是使蜈蚣的每条腿都得到了锻炼，所以蜈蚣 才能跑得快。螳螂的方法遵循了一条最基本的规律——短板原理， 也叫木桶原理。短板原理是指木桶能装多少水不取决于整个木桶的 大小，而是取决于最短的那块木板的长度。 工作中的短板 在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的有效方法，其 本质要求是企业始终要去识别在不断变化的短板，进而有针对性地 去改进。 【情景片段】 背景：L 公司是一家装饰材料用品的制造公司，已有将近 10 年 的历史。年销售额从最初的几百元发展到了现在的 4 亿元。为了进一 步提升公司业绩，L 公司决定对自己的分销渠道进行改革。 场景：公司总经理办公室 老总：“林经理，从市场调查来看，终端客户对我们公司的忠 诚度很低；还有，最近对手对我们的市场份额威胁很大。有什么好建 议吗？” 林经理：“老总，这个问题我想了很长时间。我想主要是因为公 司是通过一级、二级的经销商、零售商进行销售的。所以对经销商监 控不力，公司的销售政策也很难真正落实。例如公司促销用品的发放 常常被经销商截流，让利政策也很难落实，这就引起了终端客户对 公司的忠诚度很低。但竞争对手已经越过了经销商，直接对终端客户 进行销售，这样直接威胁到了我们的市场份额。” 老总：“我看这样：越过经销商，直接在主要城市成立办事处 ， 由办事处直接对终端客户进行销售。” 两个月后： 林经理（手里拿着一摞纸，焦急地）：“老总，各地办事处的 财务报表（放在老总面前）显示，产品销售的毛利根本无法维持办 事处人员工资以及物流配送费用的成本。” 老总：“我想是我们忽略了以前的经销商除了经销我们的产品 ， 还经销其它产品，所以有利润。你们开会讨论怎样解决呀？” 林经理：“我们认为急需丰富公司的产品线。但短时间内，迅速 组织生产很多新产品又不大现实，所以最后决定，采用贴牌生产来 组织货源。” 半年后： 老总：“林经理，各地办事处这半年时间可是大面积亏损,这新 产品已经上市了，怎么公司业绩仍然没有提高呢？” 林经理：“现在办事处基本上达到盈亏平衡了。可这贴牌生产的 产品毛利普遍偏低，再有零售市场还没有很好地接受新产品。（改变 了坐姿，身体向前倾）老总，政府最近出台了一项新政策，规定建 筑开发商以后不准建毛坯房了。这可是个好机会，我看不如成立一个 大客户服务部，直接对建筑承包商进行销售。” 老总：“好！我们一定要抓住这个千载难逢的商机。” 两个月后： 林经理（急匆匆地）：“老总，我们公司从前一直采取现款现 货的销售模式，公司的资金压力不大。可现在大客户建设周期比较长， 还款周期无形中也延长了，造成公司流动资金出现很大压力。而我们 还要给原材料供应商结算。这样下去，不但大客户做不好，还会影响 整个公司的业务和我们的信誉。” 老总（很无奈的样子）：“这……” 点评：L 公司的短板主要有三块：①公司的产品结构;② 贴牌产 品的利润变薄，零售市场无法快速接受产品；③没有全面考虑到建 筑承包商对还款的要求，导致公司的流动资金短缺。L 公司虽然找到 了短板，但由于没有解决好短板，所以企业绩效受到了很大影响。 在管理中，只有明确了什么是短板以后，工作才能有的放矢。现 在，也有许多企业推行绩效管理，制订了各种各样的考核指标，但 是对于他们来说，这样的绩效管理会产生什么效果呢？考核指标与 指标之间是什么样的逻辑关系？对这些问题他们并不是非常清楚。 因此，绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈，再对瓶颈进行短 板管理，这样才能不断提高企业的绩效。 轮流提升工作中的短板 1.短板是相对的、不断变化的 在企业的绩效管理中，不断地识别短板，有效的针对这块短板 设置考核指标，非常重要。就像水桶一样，不断地提高最短的一块 木板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就可能变成短板，再 去解决此时的短板。 【情景片段】 背景：这是日本一家大型化工公司。该公司是个典型的来料加工 型企业，主要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司效益不 错，但在管理上也存在着一些问题。客户要求公司有效的降低成本， 提高产品质量。为加强管理，总公司派来了 B 经理。 场景：公司办公室 B 经理：“蔡助理，公司今年对制造部提出了 NG 为 0，也就是 次品为 0 的目标。我分析了现行的计件工资制度对于产生大批熟练工 人是不利的，尤其是为了提高产量，擅自更改工艺条件，在很大程 度上影响了设备的寿命。” 蔡助理：“是的。工人、班组长都实行计件工资制。工人不愿意 参加培训，因为培训时没有报酬；产品种类很多，很多人都不愿意 生产操作难度高的产品。” B 经理：“这个问题我也考虑了很久。我决定对工资制度进行改 革：固定工资+绩效工资。班组长的绩效工资与班组工人的绩效工资 挂钩。工人的绩效工资与工人的计划完成率、产品质量、5S 三项指标挂钩。每个月进行评比，对连续两个月绩效无法达标的 工人要辞退处理。” 两个月后： 蔡助理：“经理，最近产品的质量很不稳定，时好时坏，次品 问题并没有得到彻底的改善。另外，很多人因为突然承受这么大的精 神压力，因受不了这种刺激而离开了公司。” B 经理：“我也注意到了，这一段时间工人的流动非常频繁， 就连超过两年工龄的员工都很少，这也是导致熟练工人非常少的原 因。” 蔡助理：“从产品的质量事故统计来看现在所使用的模具大多 数是客户提供的，而其中相当一部分是使用了 2 年以上的。这些模具 大多都被修理过，修理的次数越多，质量事故的发生率也就相应的 越高。” B 经理：“有什么好的建议吗？” 蔡助理：“首先，把经常出问题的模具整理出来，请技术部门 设计修理方案，尽量减少因为模具事故而引起的质量事故。再针对模 具的操作对工人进行培训。” 三个月后： 蔡助理：“经理，模具改进后效果不错，质量事故发生率得到 了很明显的改善。但最近班组长常常抱怨工人难以管理。” B 经理：“因为什么抱怨？” 蔡助理：“因为质量、工作效率和工人的绩效奖金挂钩，所以没 人愿意去生产难度高的产品。班组长在安排生产时，很多员工都有抵 触情绪。虽然每个产品都有作业指导书，但工人的文化水平普遍偏低， 所以作业指导书在现场根本发挥不了什么作用。” B 经理：“我想这样，将现场工人分成 a、b 两类，a 类由生产 熟练、以往绩效好的员工组成，只考核 5S；b 类由普通员工组成， 仍按以前的考核计划考核。把难度高的产品交给 a 类员工操作。至于 操作说明，想办法把文字变成漫画。这样，就一目了然了。” 三个月后： B 经理：“蔡助理，我发现最近质量事故又有所增加。你认为是 什么原因呢？” 蔡助理：“我想主要原因是 a 类工人只负责制造难度系数大的 产品，质量不纳入考核体系，这就完全凭借工人的责任心与操作技 术进行生产。时间一长，责任心难免容易下降，质量事故自然也随之 增加了。另外，b 类工人对 a 类工人不考核质量颇有微辞。” B 经理：“你还有什么好主意吗？” 蔡助理：“我们开会讨论过了，如果对 a 类员工进行末位淘汰， 每个月，绩效优秀的 b 类员工可以提升为 a 类，而现场班组长全部 从 a 类工人中提拔。” 点评：B 经理的改革经历了四个阶段：①工资改革与培训。先前 的工资制度导致熟练的工人数量不足，导致设备过度磨损；②解决 生产工具问题。针对质量事故很多是由于设备、生产工具的问题引起 的，改善生产工具，减少事故发生的根源；③定向使用熟练工人。改 由熟练工人生产难度大的产品，并从制度上保障熟练工人的利益； ④设置退出阶段。发现熟练工人由于缺乏必要的考核，责任感降低的 问题。针对这一问题及时引进了刺激工人动力的竞争机制。可以看出， 这是个不断寻找和解决短板，以提升绩效的过程。通
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行政经理季度绩效考核表
行政经理第四季度绩效考核指标 绩效考核项目 人才培养 团队管理 规章制度 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 日常行政 员工培训 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 工作能力 工作态度 专业能力 24 25 26 27 28 29 30 31 沟通协调 32 季度考核指标 每月一次部门内部集体培训或学习（贴合本部门实际工作的内容） 重点培养一名储备主管 能够公正评价员工，把员工分配到合适岗位，发挥他们特长，提高工作效率 能否合理配置部门所拥有的资源，明确员工工作任务和职责 团队稳定，控制合理的离职率 月度员工面谈，反馈信息和问题 严格遵守公司考勤管理制度，无迟到、早退、矿工现象 无内外部投诉情况 严格遵守公司其他规章制度，按照各项工作流程执行工作 部门中人员有无违纪事件 能否事先制定工作计划、工作计划缜密程度、计划合理性及计划执行完成情况 按时、按质提交各项工作报告（月度、每期、日报） 监督部门人员完成各自职责范围内的各项工作任务，如有任务没按时按质完成，此项指标 不合格 提交月度各种采购分类汇总报表（集采、日常采等） 提交月度固定资产报表 提交月度公司各类制度文件、档案报表 提交月度房屋备案情况报表 提交月度纪律检查报表附带罚款统计明细 每季度编写一份《员工培训教材》 每月提交月度培训计划 培训计划的按时、按质的组织执行情况 按照培训计划及时提交培训反馈意见表 本人或部门下属人员提交领导的文字材料认真检查，逻辑合理清晰，按照固定模板、检查 错别字、检查语句通顺、检查标点符号使用等 积极支持部门员工对公司企业文化建设工作的配合、参与及贡献 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、敬业精神、勤奋程度、责任心、事 业心等 及时反馈：部门工作情况，员工面谈情况，培训情况等 掌握部门业务知识，工作标准和流程的程度 提升部门员工专业技能和业务素质，提高部门工作质量，完善部门自身建设 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度 能否与其他部门友好合作，协调平衡部门之间关系，妥善处理部门之间的矛盾和冲突 能否及时对上级的指示做到上传下达，悉心听取员工反馈合理建议和意见，促进部门工作 的顺利完成 公司重要活动、会议的参与筹备，外部人员接待，临时性重要公文起草，办公费用控制， 交办事项执行等 权重 评分 2% 2% 1% 1% 1% 1% 2% 1% 1% 1% 10% 5% 优秀 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 10 - 9 良好 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 8-7 及格 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 6-5 5% 10 - 9 8-7 6-5 2% 2% 2% 2% 2% 10% 5% 10% 5% 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 10% 10 - 9 8-7 6-5 2% 10 - 9 8-7 6-5 2% 10 - 9 8-7 6-5 2% 3% 2% 1% 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 1% 10 - 9 8-7 6-5 1% 10 - 9 8-7 6-5 1% 10 - 9 8-7 6-5 - - 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - - 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 - - 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 沟通协调 33 34 收集和了解各部门的工作状态，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记。负责召 集公司办公会议和其他有关会议，根据需要撰写会议纪要 总经办交办的其他事项的执行情况 等级： 90-100分为优秀 员工确认签字： 70-80分为良好 直属领导签字： 50-60分为持续改进 40分以下为不合格 运营总监签字： 绩效 - 20XX年第四季度绩效考核指标说明 1. 2. 3. 4. 本绩效考核指标按季度填写，按月考核，每月3号考核上一整月绩效，作为月度绩效奖金及年终奖发放的评判标准。 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 连续三个月绩效得分在40分以下者，公司予以解聘。 当月绩效等级为持续改进的，当月罚款200月。 1% 1% 100% 10 - 9 总经理签字： 8-7 6-5 评分 不及格 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 4-0 领导评分 得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4-0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4-0 0 4-0 0 4-0 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 4-0 0 4-0 0 4-0 0 - - 0 4-0 总得分 0 0
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某公司销售提成及考核管理办法范本
销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章 总 则 第一条 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公 第二条 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个 司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。 人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。 第二章 销售人员任务及提成 第三条 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售 第四条 第五条 第六条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第七条 销售任务及提成 任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 兼职销售人员的提成为实际销售额的 10%。 拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为 200 个次。 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 基本销售任务＝10000 元＋(岗位级别-1)×2000 元 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额当月基本销售任务×30%，则提成基数为 0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为 3%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为： 基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003 如：当月的销售任务是 10000，业务员当月的实际销售额为 8000，则基本任务的提成比例为： 0.03-(int((10000-8000) ÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002 注：超额提成比例最高为 4%。 如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为 6, 基本销售任务为：20000 元 如果当月完成了 25000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成：20000*0.03=600 元 超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032 超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160 元 当月提成合计为:600+160=760 元 如果当月完成了 15000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成比例： 0.03－(int((20000-15000) ÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21 基本任务提成：15000×0.21=315 元 超额提成为： 0 元 当月提成合计为:315+0=760 元 第三章 提成发放 第八条 销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的 80%）、季度发放提成(当月提成总额 第九条 月度发放 第十条 季度发放 第十一条 年度发放 的 10%)、年度发放提成(当月提成总额的 10%)。 次月与固定工资一起发放。 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放 1 月-3 月的季度发放提成。 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的年度发放提成。 第四章 提成时效期 第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第 36 个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提 成,业务人员离开公司后，不再享有。 第五章 第十三条 销售激励及奖励 新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发 1 个以上新客户，如连续三个月均开发新客户 3 个以上而且平均每月每 客户产生实际销售回款达到 1000 元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 50 元，连续第二月实际销售额 每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 80 元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 100 元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户， 计 1 分；拜访一个老客户，计 0.5 分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金 100 元奖励；如业务人员连续三 个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 100 元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 200 元。 第十五条 降级鞭策 降级： 业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完 成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。 第六章 其它规定 第十六条 第十七条 第十八条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。 第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人 员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。 第七则 附 则 第二十五条 本制度由深圳分销中心负责制订，营销总监审核，报董事长办公室备案，自二零二 X 年十一月一日起开始执行，此前下发 的所有相关制度同时废止。
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考勤考核管理制度2012-7-15
成都****科技有限公司考勤管理制度 1．主题内容及适用范围 1.1 为了确保出勤的准确统计，维持公司正常的工作秩序,特制定本制度。 1.2 本制度适用于成都****科技有限公司所有员工。 1.3 本制度由办公室监督执行。最终解释权归办公室。 2．考勤方式及对象 2.1 公司统一使用指纹系统进行考勤，包括出勤、请假、外出、出差都需通写相关申请表，经相关领导 审核批准 。 2.2 员工每天打卡二次（上下班各一次）。 2.3 业务人员在不出差时，同样需通过 OA 系统考勤。 3．工作时间 3.1 公司实行五天工作制。上班时间为：上午 9：00─11：30，下午 13:00─17：30； 3.2 有效登记考勤时间为：上班：8：30—11：30 ， 下班：17：30—18：30 （上班 9：00 以后登记考勤，视为迟到；下班 17：30 以前登记考勤，视为早退） 4．打卡管理 4.1 办公室负责考勤制度的执行与考勤的管理工作。 4.2 禁止迟到、早退不作考勤登记。 4.3 如有忘记考勤登记的，需进行情况说明，经部门经理审批。 4.4 在市内办理公务不能按时打卡者，需提前填写外出登记表,由部门经理审核批准，否则按缺勤处 理；特殊情况需先通知部门经理及办公室，外出回来后，补填登记表。 4.5 出差外地人员须提前进行出差登记，由部门经理及主管副总审核批准，否则作缺勤处理。 5．请假流程 5.1 员工请假必须进行请假登记，由部门经理批准后方可请假离开，请假未批无故不到岗者按旷工处 理。 5.2 公司员工请假一天由部门经理审核批准；三天（含）以下由分管副总审核批准；员工请假三天以 上由分管副总审核，总经理批准；请长假员工（五天以上）必须提前一周申请批准； 5.3 员工请产假必须提前一周向办公室申请。 5.4 凡请假员工，提前上班或超假必须在系统上办理销假或续假手续。未办理销假手续者按请假处理， 超假但未办理续假手续者以旷工论处。 6．缺勤处理 6.1 迟到或早退 15 分钟以内者每次扣薪 10 元；15--30 分钟者每次扣薪 20 元； 30--60 分钟者，视 为半天缺勤；60 分钟以上者，视为半天旷工；所有迟到、早退，都必须进行考勤登记并说明理由，由部 门经理审核；当月累计迟到、早退情况说明超过三次（含）以上，每多一次则扣薪 100 元。 6.2 每月忘记签卡的说明，不超过三次（含），每多一次扣薪 50 元，公司有统一安排，办公室将会 登记签卡，不包括在此范围内。 6.3 无故不上班或故意不打卡者按旷工处理，旷工者除扣当天工资外还将予以行政处罚，旷工一天按 日工资 200%扣薪，旷工二天按日工资 400%扣薪，依此类推。连续旷工三天或全年累计旷工达七天者， 公司有权单方面解除其劳动合同，不计发当月工资，不做任何经济补偿。 7． 加班管理 7.1 公司提倡高效运作,员工的本职工作应于正常上班时间内完成，不得故意拖延。 7.2 员工加班需提前半天由部门经理提出申请，详细填写《加班申请》，经分管副总审核批准，办公室 备案，未经批准而擅自加班的，不享受加班待遇。如加班时间与所填报时间不符的，部门经理需在次日 上午补填《加班申请》，经主管副总经理批准，办公室备案。 7.3 如确因工作需要，符合以下条件并经过相关领导审批的，可计为加班： 7.3.1 在休息日或法定节假日内，公司因为生产、业务等原因要求员工加班的。 7.3.2 为不影响日常工作而在休息日、法定节假日召开会议的。 7.3.3 突发性、不属于正常工作范围内的工作而必须通过延时工作或利用休息日、法定节假日完成 工作的。 以上规定从公布之日起执行，如与以前制度有不一致的，以此为准。 成都****科技有限公司
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某公司各部门各岗位关键绩效考核指标
★机密 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工作的力度 帮助解决实际问题不少于[ ]条 流动人口登记疏漏不超过[ ] 次，出现问题不超过[ ]次 工程施工与周围社区发生冲突而 未
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液态奶销售部考核表
液态奶销售部部长岗位考核表 姓名 考核项目 销售 收入 完成 率 主 销售 指 利润 标 完成 率 辅 指 标 新产 品市 场比 率 职务 分值比例 （%） 考核时间 评价标准及计算公式 30 1、 营销副总核定的销售收入指标。 本月实际销售收入完成 2、 销售收入完成率(A)= 本月计划销售收入完成 ×100% 30 1、 营销副总核定的利润指标。 本月实际利润完成额 2、 销售利润完成率(B)= 本月计划利润完成额 ×100% 1、 营销副总核定的新产品市场比率。 2、 新产品市场比率(C)= 15 新产品销售收入 ×100% 销售总收入 3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。 4、 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔 定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。 应收 帐款 周转 天数 15 1、营销副总核定的应收帐款周转天数。 360 平均应收款 2、应收帐款周转天数(D)= 销售收入 / ×100% 平均应收款= 期初应收款 + 期未应收款 2 实际开发网点数 计划开发网点数 自评 （0.3） 人力资源部 （0.3） 直接上级评 （0.4） 合计 1、 营销副总核定的网络开发计划。 网络 开发 率 雷 区 激 励 雷 区 激 励 工作 计划 性管 理 曝光 2、 网络开发完成率（E）= 10 ×100% 3、 每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发 成功。 -10 -10 1、 缺乏年度销售计划扣 10 分。 2、 缺乏季度销售计划扣 5 分/次。 3、 缺乏月度销售计划扣 2 分/次。 1、 消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的 5 万 元以上扣 10 分，2 万元以上扣 5 分/次，2 万元以下扣 2 分/次。 2、 各类投诉超过 5 次或客户服务关系处理，引起公然冲 突后果严重的，办事处主任就地免职。 部门 协作 力 日常 管理 -10 -10 1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣 1 分/次。 2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣 5 分/次，直至追究其它责任。 1、 不能不折不扣执行公司决策，信息传递不及时，扣 -2%/次。 2、不服从管理、月度违规超过 5 次，后果严重的销售部部 长，就地免职。 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ 考核 执行 卫生 监督 -10 -10 次。 2、不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 每发生一次卫生不合格扣 2 分 促销 活动 管理 -15 1、 不配合执行公司促销政策及各种促销活动信息反馈不 及时，扣-3%/次。 2、不服从公司统一安排及促销活动审报程度，任意答应 经销商实施广告或促销活动造成冲突超过 5 次，后果 严重的销售部部长，就地免职。 合计 人力资源部 签名： 直接上级 液态奶销售部各销售分部经理考核表 姓名 考核项目 主 销售 指 收入 标 完成 率 销售 利润 完成 率 职务 分值比例 （%） 40 考核时间 评价标准及计算公式 1、 营销副总核定的销售收入。 本月实际销售收入 2、 销售收入完成率(A)= 本月计划销售收入 ×100% 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 30 1、 营销副总核定的利润指标。 本月实际利润完成额 2、销售利润完成率(B)= ×100% 本月计划利润完成额 自评 （0.3） 人力资源部 （0.3） 直接上级评 （0.4） 合计 1、 销售每月网点达标计划。 2、 达标标准：一级市场（通路）≥ 网点 达标 辅 指 应收 标 帐款 周转 天数 网络 开发 率 雷 计划 区 库存 激 管理 励 促销 活动 管理 10 （通路）回款 ≥ 元。 万元，二级市场 万元，三级市场（通路）≥ 本月实际达标网点数 本月计划达标网点数 万 3、 网点达标率（C）= 10 10 1、销售部部长核定的应收帐款周转天数。 360 2、应收帐款周转天数(D)= ×100% 销 售 收入 / 平均 应收 帐 款 期初应收帐款 + 期末应收帐 平均应收款= 款 2 1、销售部部长核定的网络开发计划。 实际开发网点数 2、网络开发完成率（E）= ×100% 计划开发网点数 3、每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发成 功。 -20 -15 1、 要货计划及库存合理，周转速度不超过二天，每出现 一种品种库存合计大于 包，且压库超过三个月，扣 罚当月综合得分 2%，累计扣完 20%。 1、 不配合执行公司促销政策及各种促销活动信息反馈 不及时，扣 3%/次。 2、 不服从公司统一安排及促销活动审报程度，任意答 应经销商实施广告或促销活动造成冲突超过 5 次，后 果严重的销售分部经理，就地免职。 日常 管理 -10 1、 不能不折不扣执行公司决策，信息传递不及时，扣 2%/次。 2、不服从管理、月度违规超过 5 次，后果严重的销售分部 经理，就地免职。 投诉 -10 1、 因销售分部经理执行政策不到们造成经销商或消费者 投诉扣 2 分/次。 2、 投诉超过 5 次或投诉情况严重，就地免职，直至其它 处理。 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ 考核 执行 -10 卫生 监督 -10 曝光 -15 次。 2、不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、 因不符合广告投放及户外促销手续及要求被工商城管 有关部门曝光罚款在 5 万元以上的扣 10 分，2 万元以 上扣 5 分/次，2 万元以下扣 2 分/次。 2、因消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣 2 分/次。 合计 人力资源部 签名： 直接上级 液态奶销售部各销售主管、办事处主任考核表 姓名 分值比例 考核项目 （%） 职务 考核时间 评价标准及计算公式 自评 （0.3） 直接上级评 （0.7） 合计 主 销售 指 收入 标 完成 率 销售 利润 完成 率 30 1、 销售部每月制订的回款计划： 本月实际销售收入 销售收入完成率（A）= 本月计划销售收入 ×100% 30 1、 销售部每月制订的利润计划： 本月实际利润完成额 利润完成率（B）= 本月计划利润完成额 ×100% 1、 销售部每月制订终端零售计划： 终端 零售 辅 指 核心 标 分销 商网 点利 用 雷 区 考核 激 执行 励 卫生 监督 20 20 终端零售完成率（C）= ×100% 1、区域指定批发商所属核心分销售月回笼 万元， 核 本月实际零售量 心分销商本月被利用。 本月计划零售量 本月实际回笼核心网点数 网点利用率（D）= 本月计划利用核心网点数 ×100% 1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ -10 次。 2、 不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 -10 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、 办事处主任负责对促销人员的招聘、培训及日常管 促销 员管 理 -5 理，经公司各级职能部门抽查，发现促销员培训不 到位，空岗、迟到、早退扣-1%/次。 2、促销员虚报销量，未能及时发现并纠正，扣-1%/次。 3、月度超过 5 次或冒领、虚报促销员工资者，就地免 职。 促销 活动 管理 -5 1、 不配合执行公司促销政策及各种促销活动信息反馈 不及时，扣-1%/次。 2、 不服从公司统一安排及促销活动审报程度，任意营 应经销商实施广告或促销活动造成冲突超过 5 次， 后果严重的办事处主任就地免职。 日常 管理 -5 1、 不能不折不扣执行公司决策，信息传递不及时，扣 -1%/次。 2、 不服从管理、月度违规超过 5 次，后果严重的各办 事处主任，就地免职。 投诉 -5 1、因政策执行不到位造成经销商或成货投诉，扣 -1%/次。 2、 月投诉超过 5 次或投诉情节严重的，办事处主任就 地免职，直至其它处理。 曝光 -5 1、 消协、质检、工商、新闻等部门曝光罚款的 5 万元 以上扣 10 分，2 万元以上扣 5 分/次，2 万元以下扣 2 分/次。 2、 各类投诉超过 5 次或客户服务关系处理，引起公然 冲突后果严重的，办事处主任就地免职。 合计 直接上级 人力资源部 连锁中心经理岗位考核表 姓名 考核项目 主 指 连锁 标 网络 开发 销售 收入 完成 率 销售 利润 完成 率 辅 新产 指 品市 标 场比 率 职务 分值比例 （%） 考核时间 评价标准及计算公式 1 营销部长核定的网络开发计划。 2、 每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发 30 成功 网络开发完成率（A）= 20 实际达标网点数 ×100% 计划达标网点数 1、液态奶销售部部长核定的销售收入。 本月实际销售收入 2、销售收入完成率(A)= 本月计划销售收入 ×100% 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 1、液态奶销售部部长核定的利润指标。 本月实际利润完成额 销售利润完成率(B)= 本月计划利润完成额 ×100% 20 2 15 1、 液态奶销售部部长核定的新产品市场比率。 2、 新产品市场比率(C)= 新产品销售收入 ×100% 销售总收入 3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。 4、 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔 定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。 自评 （0.3） 人力资源部 （0.3） 直接上级评 （0.4） 合计 相关 产品 品种 引入 率 雷 区 考核 激 执行 励 卫生 监督 促销 活动 管理 15 1、 液态奶销售部部长核定的新品品种比率。 新引进的相关品种数量 相关品种引入率= 连锁体系销售产品种类总数 ×100% 新引进相关品种指与乳品无关的相关产品，从进入连锁 体系一年内的产品。 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ -10 -10 -15 次。 2、不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、 不配合执行公司促销政策及各种促销活动信息反馈不 及时，扣 3%/次。 2、不服从公司统一安排及促销活动审报程度，任意答应 经销商实施广告或促销活动造成冲突超过 5 次，后果 严重的连锁中心经理，就地免职。 连锁 店形 象管 理 投诉 -15 -15 1、 连锁店面形象陈旧破损扣 1 分/次/店。 2、 连锁店内产品摆放、POP 陈设不符合公司要求扣 1 分/ 次/店。 3、 连锁店内销售非特许经营产品，扣 2 分/次/店。 1、 因连锁中心经理执行政策不到位造成经销商或缺货 投诉，扣 1%/次。 2、 投诉超过 5 次或投诉情节严重的，就地免职，直至 其它处理。 曝光 -15 1、 消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款在 5 万 元以上扣 10 分，2 万元以上的扣 5 分/次，2 万元以下 扣 2 分/次。 2、 各类投诉超过 5 次或客户服务关系处理，引起公然冲 突后果严重的连锁中心经理就地免职。 部门 协作 力 -15 1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣 1 分/次。 2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣 5 分/次，直至追究其它责任。 合计 人力资源部 签名： 直接上级 液态奶销售部销售代表考核表 姓名 考核项目 销售 收入 完成 主 率 指 销售 标 利润 完成 率 职务 分值比例 （%） 40 考核时间 评价标准及计算公式 1、销售经理或办事处主任核定的销售收入。 本月实际销售收入 2、销售收入完成率(A)= 本月计划销售收入 ×100% 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 30 1、销售经理或办事处主任核定的利润指标。 本月实际利润完成额 2、销售利润完成率(B)= 本月计划利润完成额 ×100% 自评 （0.3） 直接上级评 （0.7） 合计 辅 指 标 1、 销售部每月网点达标计划。 2、 下达标准：一级市场（通路）≥ 网点 达标 10 （通路）回款 ≥ 万元，二级市场 万元，三级市场（通路）≥ 万 元。 本月实际达标网点数 3、网点达标率（C）= 本月计划达标网点数 ×100% 1、 销售部每月分解的网络开发计划。 网络 开发 2、 每月实现一个回转金额≥ 10 应收 帐款 清理 10 雷 区 卫生 激 监督 励 -10 业务 往来 -15 卖场 管理 -20 万元的新客户为网点开 发成功。 实际达标网点数 计划达标网点数 3、 网络开发完成率（D）= ×100% 实际清理金额 1、 销售经理或办事处主任每月应收帐款清理计划。 计划清理金额 2、 应收帐款清理完成率(E)= ×100% 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、 不按公司规定私自发货，乱承诺各种政策等，扣 1%/次。 2、往来帐目不清，影响市场发展扣 1%/次。 1、所有核心分销商现场商品清洁，POP 齐全无破损， 展示位置佳，陈列饱满、符合ＶＩ标准，发现不合格扣 1%/次。 2、 卖场管理超过 5 处不合格，管理极差的销售代表就 地免职。 投诉 -15 1、因政策执行不到位造成经销商或消费者投诉或冲货 投诉，扣 1%/次。 2、 月投诉超过 5 次或投诉情节严重的销售代表就地免 职直至其它处理。 促销 活动 管理 -15 1、 不配合执行公司促销政策及各种促销活动信息反馈 不及时，扣-1%/次。 2、 不服从公司统一安排及促销活动审报程度，任意答 应经销商实施广告或促销活动造成冲突超过 5 次， 后果严重的销售代表，就地免职。 合计 直接上级 人力资源部 连锁销售主管岗位考核表 姓名 考核项目 职务 分值比 例 （%） 考核时间 评价标准及计算公式 自评 （0.3） 直接上级评 （0.7） 合计 主 指 标 1、 液态奶销售部部长核定的网络开发计划。 连锁 网络 开发 销售 收入 完成 率 销售 利润 完成 率 2、 每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发 30 成功 网络开发完成率（A）= 20 20 实际达标网点数 ×100% 计划达标网点数 1、 液态奶销售部部长核定的销售收入。 本年实际销售收入 2、 销售收入完成率(A)= ×100% 本年计划销售收入 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 1、 液态奶销售部部长核定的利润指标。 本年实际利润完成额 2、 销售利润完成率(B)= 本年计划利润完成额 ×100% 1、 液态奶销售部部长核定的新产品市场比率。 辅 指 标 新产 品市 场比 率 2、 新产品市场比率(C)= 15 新产品销售收入 ×100% 销售总收入 3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。 4、 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔 定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。 辅 指 标 雷 区 激 励 相关 产品 品种 引入 率 考核 执行 1、 液态奶销售部部长核定的新品品种比率。 新产品销售收入 ×100% 销售总收入 新引进相关品种指与乳品无关的相关产品，从进入连锁 相关品种引入率= 15 体系一年内的产品。 -10 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ 次。 2、 不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 卫生 监督 促销 活动 管理 -10 -15 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、 配合执行公司促销政策及各种促销活动信息反馈不及 时，扣-3%/次。 2、不服从公司统一安排及促销活动审报程度，任意答应 经销商实施广告或促销活动造成冲突超过 5 次，后果 严重的连锁中心经理，就地免职。 连锁 店形 象管 理 投诉 -15 -15 1、 连锁店面形象陈旧破损扣 1 分/次/店。 2、 连锁店内产品摆放、POP 陈设不符合公司要求扣 1 分/ 次/店。 3、 连锁店内销售非特许经营产品，扣 2 分/次/店。 1、 因连锁中心经理执行政策不到位造成经销商或成货投 诉，扣-1%/次。 2、 投诉超过 5 次或投诉情节严重的，就地免职，直至其 它处理。 曝光 -15 1、 消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的 5 万 元以上扣 10 分，2 万元以上扣 5 分/次，2 万元以下扣 2 分/次。 2、 各类投诉超过 5 次或客户服务关系处理，引起公然冲 突后果严重的连锁中心经理就地免职。 部门 -15 协作 力 合计 直接上级 1、因部门协作程度不够造成部门投诉的扣 1 分/次。 2、因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣 5 分/次，直至追究其它责任。 人力资源部 液态奶销售计划员考核表 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例 （%） 计划及职责完 成率 40 制订销售需求 计划准确率 20 利润完成率 20 销售收入完成 率 20 部门协调 -10 工作态度 -10 卫生监督 -10 及时报送生产 管理部 -30 合计 直接上级 自评 （0.3） 考核分值 完成率×40 分 （）×40 分 （1-准确率）×20 分 （）×20 分 完成率×20 分 （）×20 分 完成率×20 分 （）×20 分 部门协调好 一般 较差 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 主动、积极 较主动积极 拖拉 0 舞 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分。 及时、准确 偶有偏差 常有偏差 0 扣 1-24 分 扣 24 分以上 人力资源部 直接上级评 （0.7） 合计 液态奶销售业务内勤员考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 日常工作任 务完成 40 销售完成率 20 利润完成率 20 工作及时性 10 其它相关工 作完成率 10 费用分析 -5 部门协调 -5 文件归档与 整理 -10 联系与报告 -10 日常接待 -10 卫生监督 -10 合计 直接上级 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 100% 完成率×40 分 40 （）×40 分 100% 完成率×20 分 20 （）×20 分 100% 完成率×20 分 20 （）×20 分 准确、及时 偶有偏差 常有偏差 10 6-9 6 分以下 按质按量完成 基本按要求完成 常不能按时完成 10 6-9 6 分以下 准确 偶有偏差 常有偏差 0 扣 1-2 3 分以上 部门协调好 一般 较差 0 扣 1-2 3 分以上 合理、准确、全面 偶有偏差 常有偏差 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 及时、协调 偶有偏差 常有偏差 0 扣 1-4 分 扣分以上 合理、准确 较合理 常有差错 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 人力资源部 直接上级评 （0.7） 合计 液态奶销售配送司机考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 工作任务 完成情况 30 成本控制 30 销售收入 完成率 20 销售利润 完成率 20 事故次数 -5 汽车的保 养与维护 -5 出车的及 时性 -5 工作质量 -10 卫生监督 -10 合计 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 完成率×30 分 （） ×30 分 控制率×30 分 （）×30 分 完成率×20 分 （）×20 分 完成率×20 分 （）×20 分 无 偶有 频繁 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 好 一般 不好 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 及时 不太及时 很不及时 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 好 一般 不好 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 直接上级评 （0.7） 合计 直接上级 人力资源部 注：出现重大交通事故追究个人责任。 计划成本 成本控制率=1- 实际成本 -×100% 计划成本
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直销业绩考核管理系统操作说明书（DOC7页）
直销业绩考核管理系统操作说明书 一、 系统登录： 系统内置三个操作员 用户名：001 密码： 001 用户名：002 密码： 002 用户名：003 密码： 003 在登录画面中录入某个操作员用户名及密码，即可进入本系统 ， 如图所示： 注：用户可在系统中修改密码。 系统登录后，画面如图所示： 二、 系统设置： 初次使用本系统，请先检查及设置系统参数，点击系统设置， 显示弹出菜单，如图所示： 根据弹出菜单即可看到系统设置包括六个功能，1：起始编 号设置；2：点数设置；3：升级点数设置；4：修改密码； 5：公司名称设置；6：差额提成设置。下面分别介绍： 1、 起始编号设置：在新增销售记录时，客户编号可手工 编号录入，也可机器自动编号录入，起始编号就是自动编 号的起始号码，机器根据起始编号逐个加上 1，形成新的 客户编号。如图所示： 2、 点数设置：即为了录入销售记录的方便，用点数代码 代替实际的点数录入，如点数代码为 1，点数为 70。则在 销售录入中的点数编号中录入 1，销售点数自动填充为 70，系统默认了几个点数设置，用户可查看或修改。 3、 升级点数设置：用户可利用改功能自行定义业务员升 级的条件。现以系统中定义好的几条记录为例：（a）、待 升级别为 A，下线数量为 2，升级点数为 77000，意思是 升 A 的条件是：下线有 2 个 B 级，且点数达到或超过 77000；（b）、待升级别为 A，下线数量为 3，升级点数 为 56000，意思是：升 A 的条件是：下线有 3 个 B 级，且 点数达到或超过 756000；总之，只要满足上面两个条件， 都可以升 A。同样，升 B 必须有 2 个 C，且点数达到或超 过 6500。这些用户都可自行定义。 4、 修改密码：即修改操作员密码，用哪个登录，就修改 哪一个。 5、 公司名称设置：设置公司名称后，即可在业绩单和汇 总表中显示所设置的公司名称。 6、 差额提成设置：即设置每一点差额所提成的金额。系 统默认一点提成差额 35 元。 三、 数据铺底： 初次使用本系统时，请先在系统铺底中录入第一个人的信息， 注意的是此时上期点数和本期累计点数录入为零，级别为 E，上线编号为零（注意：上线编号必须为零，否则会引起 系统计算错误）。其他人员在销售录入中销售的先后顺序录 入。 在数据铺底中，也可修改记录内容，特别注意在修改记录编 号和删除记录时，必须保证记录上下级的连续性，不能有断 线的情况，否则将引起系统计算错误。 四、 销售录入： 在销售录入中，录入数据时，可直接录入直销员的编号，也 可录入直销员姓名，如果有同名，可根据显示的上三代的情 况判断选择。点数可直接输入点数代码，不必输入具体的点 数。记录录入完成，点击保存，下面窗口中就增加该条记录。 用户也可双击下面窗口中的某条记录，然后选择编辑或删除 按钮编辑、删除该条记录。 五、 结帐处理： 记帐处理分为预结帐和结帐两个步骤，用户可先预结帐，根 据预结帐的结果查看一下每个业务员的工资额是否正确（注 意：预结帐中，A、B 并没有升级，他只是在结帐后才升级， 即次月升级）用户如果在预结帐中发现有错误，可回头检查 销售记录或数据铺底中是否有错误，改正后重新预结帐，注 意：预结帐可进行多次，他并不影响数据，也并没有真正结 帐，只是让用户检查使用。这是本系统的一大优点，也是重 要特色之一。用户若预结帐无任何问题，可真正结帐。 注意：在真正结帐前，请先数据备份。因为结帐后，每个人 的点数、级别都做了更新，销售记录被清空，若再有错误将 无法修复。相反，如果做了结帐前数据备份，便可恢复数据 ， 检查错误，重新预结帐、结帐。 恢复数据即将备份目录下的 dot.db、dot.log 两个文件拷贝到 系统 运行目录下覆盖原文件即可（系统默认 目录为： c:\ program files\ZXYJ\）。强烈建议保留每期的结帐前数据。 六、 打印业绩单：如图所示： 用户选择结帐处理后，即可打印结帐单和工资汇总表。 用户可选择全部（默认）、单个、选择范围三种情况打印，单个 即输入某个业务员的编号，范围即输入编号范围。系统默认工资 日期为本月的上一个月，用户也可自己设定报表日期，打印设 置或日期设置完成后，点击搜索即可形成报表数据。 选择打印业绩单或工资汇总表即可打印，工资汇总表为用户留 底使用。 七、 网络查询： 该功能可谓用户以直观的方式显示完整的网络图，点击网络 图中某个业务员即可显示相关信息，用户也可输入业务员编 号，查询该业务员在网络中的位置。 八、 数据备份： 用户备份数据使用，建议用户专门建立一备份目录，在该目 录下建立每期数据的子目录，将每期数据备份到子目录中。 九、退出系统。
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研发人员之绩效考核
研发人员的绩效考核 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2） 核 序 号 1 KPI 指 标 项 目 费 用 控 制 比率 年 度 目 标 目标分解 权重比例 1 2 2 样 套 ） 作 使 格 4 5 6 7 8 9 10 11 12 原 （ 样 制 即 合 率 3 统 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 3 生 产 样 产 使 用 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 4 生 产 15 分 当 费 当 收 原 完 件 月 求 数 量 种 当 的 种 按 5 6 7 样 制 作 及 时 合 格率 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 16 分) 技 资 转 及 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 术 料 移 时 技 术 资 料 变 更 次数 模 制 及 合 率 具 作 时 格 房 地 产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍 讯 易 http://www.pxyi.net/ 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 10 分 ( 低 於 目 標 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 2 分 ； 93%-95% 得 4 分 ； 95%97% 得 6 分 ； 97%-99.9% 得 8 分；100% 得 10 分) 合 ÷ 产 件 实 达 ÷ 求 料 数 按 变 单 统 按 合 套 月 模 套 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/
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某公司人事绩效考核规程模板
***公司人事考核规程 ==本文档为 Word 版，下载后可直接编辑== 第一条 目的 第一章 总 则 1、鼓励员工的工作热情，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜能，帮助员工成长与发展。 3、促进完善公司人事管理工作的公正、民主、奖惩公平合理，提高员工工作热情，并为晋升 、 提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据。 4、增进管理者与被管理者之间的相互了解。 第二条 考核对象 适用于公司所有员工。 考核期内有下列情况者除外： 1、入职不满三个月（不参与年度考核）。 2、仍在试用期内(按试用期培训考核规定执行)。 3、于考核期内辞职、辞退人员。 4、受行政警告以上处分者。 第三条 考核依据 以员工在考核期内工作成果与工作表现为依据，各级管理人员对直接下属员工平时成绩随时记 录，严密考核。 第四条 考核原则 做到客观、公正、公平。各级管理人员对所管辖员工的工作评价，应尽可能用数字化指标或典 型事例来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平 现象。 第五条 考核形式 分月度（日常）绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核、特殊情况考核四种。 （一）月度（日常）绩效考核及运用 主要针对主管级(含主管)以下岗位员工的日常考核。 1、一般员工（操作层）的考核内容 完成任务、工作质量、服从执行、工作纪律、团结协作、班组活动、安全节能。 2、基层管理员工（督导层）的考核内容 完成任务、工作质量、现场督导、服从执行、协调沟通、安全节能、考评培训。 3、日常考核结果运用。 当月绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核 为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪 或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D 级或有 3 次考核为 E 级的员工作辞退处理。 绩效等级 A B C D E 月度（日常）员工考核绩效奖惩标准表 奖 罚 标 准 发放 130%-150%的绩效工资 发放 115%-120%的绩效工资 发放 90%-100%的绩效工资 发放 80%—60%的绩效工资 发放 50%-30%的绩效工资 等级参考比例 等级比例不高于 5% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 55% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 10% （二）季度绩效考核 主要针对承担部门、公司管理责任的中层以上管理岗位人员的考核。 1、考核内容 计划执行、成本控制、协调沟通、责任心、品德言行、安全管理、绩效考核管理。 2、考核结果运用。 季度绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核 为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪 或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D 级或有 3 次考核为 E 级的员工作辞退处理。 绩效等级 A B C D E 季度（日常）绩效考核奖惩标准表 奖 罚 标 准 发放 120%-130%的绩效工资 发放 110%-15%的绩效工资 发放 90%-100%的绩效工资 发放 80%—60%的绩效工资 发放 50%-30%的绩效工资 等级参考比例 等级比例不高于 5% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 55% 等级比例不高于 15% 等级比例不高于 10% （三）年度绩效考核及运用 可分为上年度和下年度考核，对象为全体员工。 1、主管（含主管）以下员工的年度考核结果主要运用：薪资调整，人事调整、年终效益奖励 （服务奖励）、评比优秀员工及奖励、外出培训或参观考察学习。 2、主管以上员工的年度考核结果运用：薪资调整、人事调整、年终效益奖励（服务奖励）、 年薪发放、外出培训或参观考察学习等。 3、考核权限设定 考核分初核、复核、核定三步 初核：必须是熟悉员工岗位工作情况的直属管理人员，或其直接下属，与其岗位有直接工作联 系的其它部门的代表共同参与考核。 复核：由上级管理人员负责。 核定：由公司人事考评委员会或特设的考绩委员会，以会议讨论的方式决定，委员会委员由公 司领导、行政人事部负责人，熟悉公司管理业务与技术的专业人员、各部门总监或经理组成。 4、考核权数分布：（可依据情况适当调整权重） 考核类别 操作层 督导管理层 中层管理 高层管理 直属上级 60% 50% 60% 40% 60% 60% 权数分布 直属下级 同级同事 30% 40% 20% 相关部门 40% 20% 40% 20% 40% 20% 第六条 考核时间 （一）月度考核时间要求（主管级及以下岗位员工考核） 1、一般操作层的员工，实行每日考核及结合关键事件法记录考核。 2、督导层员工，实行每周考核及关键事件法考核。 3、实行直接上级对下级的逐级考核。 4、上月考核结果于下月 8 日前上报行政人事部。 （二）季度考核时间要求（中层管理岗位员工考核） 1、行为绩效指标由所分管的公司领导考评。 2、经济指标由财务部门考核（主要有营收、成本包括财务费用、经营利润指标等）。 3、管理综合指标（如安全、客户投诉、质量事故、法律风险等）由行政人事、营销企划等职能 部门考核。 4、月度考核、季度汇总，考核结果于第二季度第二个月 10 日前上报行政人事部。 （三）年度考核时间安排（全体员工考核） 1、考核每年定期分（7 月）及次年（1 月初）实施两次，遇有员工有特殊表现或因晋级、提升 而权责加重时，可实施特殊考核。 2、公司设定的年度考核时间不与部门日常开展的员工绩效考核相抵触，各部门各级考核人员 应做好对下属员工的日常考核记录，建立考核台账。 第二章 考核实施 第七条 考核标准制定 由被考核员工的直属上级根据该员工岗位职责（对其工作内容，工作要求，权责范围等）制定 各项工作具体考核标准。 第八条 考核方法 （一）月度考核、季度考核方法（具体见第 5 条规定）。 （二）年度考核 实行 360 围度考核方法，即被考核者的上司、直接下属、同级、与工作相关的协作部门共同参 与考核。 1、操作层员工的年度考核 （1）个人提交考核期内的自我鉴定（字数不少于 400 字，可口述由其它同事代为撰写），客 观地评价自己的工作绩效，提出改进工作绩效的打算，并提出自己的期望值，或希望直属上司给予 的帮助指导。 （2）由直属上司组织有关人员，依据考核标准对被考核人员实施考核测评。考核项目分数组 成：“测评”占 40%，“日常考核”占 60%。 （3）考核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布考核结果，并进行反馈面谈。 2、督导层员工的年度考核 （1）个人提交考核期内的工作述职报告（字数不少于 800 字），实事求是客观地评价履行岗位 职责的情况，提出改进工作绩效的措施与打算，并提出自己的期望值，及要求直属上司必要的帮助 指导。 （2）由直属上司依据考核标准，组织相关人员（被考核人的直属下属、岗位工作有密切关联的 其他部门代表、财务、行政人事部等工作人员）对被考核者实施考核测评。 （3）初核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布，并进行反馈面谈。 3、中层管理干部的年度考核 （1）个人提交考核期内的述职报告（字数不少于 1200 字），客观地评价履行岗位职责的情况， 找出成绩与不足，提出改进工作绩效的措施与打算，及要求直属上司给予必要的指导帮助。 （2）由公司分管领导召集领导班子成员、被考核者的直属下属（主管或领班以上员工）、及 相关部门的中层管理干部，依据考核标准进行考核测评。 （3）考核的结果即为核定的成绩，由公司班子成员或公司分管领导代表公司领导班子宣布考 核结果，并进行反馈面谈。 4、公司班子成员的年度考核 由公司董事会、监事会成员、集团公司组成考查组实施考核。 第九条 考核等级配比 员工考核分数得 100 分为满分，按“强制分布”考核法确立各等级所占百分比及各等级参考分 数如下： 绩效等级 参考分数 百分比（％） A 级 96 分以上 5%或不在百分比限内 B 级 90 分＿95 分 20－25 C 级 75 分＿89 分 50－60 D 级 60 分＿74 分 15－20 E 级 60 分以下 5－10 备注： 年度考核中，不以直属管理员所给的考核成绩为最后结果，而以三级考核所确定的考核等级为 最终等级结果。 年度考核中，各考核等级人数百分比率不是一个绝对的分数线界限，可酌情在此线下调整。 第十条 考核表（见附件 1 至附件 8） 1、主管以下员工日常考核表有：“员工日常工作考核表”（操作层和督导层适用）。 2、年度考核表有：“工作绩效测评表”和“考绩表”，各分为以下四种： 高层管理人员专用表；中层管理人员专用表；督导层人员专用表；操作人员专用表。 第十一条 面谈 1、日常考核反馈 2、季度、年度考核反馈 员工直属管理人员与被考核员工就考核要项，考绩评定实施意见，相互沟通，达成一致。直属 管理员于面谈后，将评定书写于面谈记录上。 第三章 第十二条 考核结果反馈 考核结果反馈 考绩核定后，应将考核等级及评语通知员工本人，对于考核结果不认同者在 10 天内准予依照 规定手续提出申诉，再由委员会复议，复议决定的成绩即为最后核定的成绩。 第十三条 考核结果运用 依据考核结果，对不同等级的员工予以奖惩。 1、操作层的培训由部门负责。 2、督导层的培训由部门和行政人事部制定具体的培训方案。 3、中层管理的培训由公司分管领导负责，行政人事部组织实施。 4、有关奖惩办法由公司人事考评委员会讨论决定。 第十四条 绩效改进计划 员工直属管理人员应与被考核员工共同针对考核中未达绩效标准项目分析原因，制定相应的改 进措施计划。直属管理人员有责任为被考核员工实施绩效改进计划提供帮助，并予以跟踪检查改进 效果。 第十五条 考核结果存档 考核结果书面说明正本由行政人事部保管，副本由各部门负责保管。 第四章 第十六条 考核者训练 考核者要求 各级考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技术，督导实际考核的工作程序。 第十七条 考核者训练 由行政人事部负责考核者的培训，通过学习、讨论、集训等各种方式训练，达到所需要求。 第十八条 考核者应该注意的事项 1、根据事实，不猜度。 2、考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内，新近发生偶然的事件或例外事件，不得 作为评分依据。 3、确实了解被考核员工岗位职责的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作夸大员工 的成绩。 4、如被考核人考绩、行为、待遇等方面有须特别说明的事项，请不必保留地记入考核评语内 ， 措词恰当，内容真实。 5、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新下属评价则过低。 6、各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级考核人员更改考核成绩。 第五章 第十九条 其它 变更权力 此规程遇有情况变动需增删、修改或废除时，由公司人事考评委员会负责。 第二十条 年度考核日期安排（可根据实际采取一年或半年度考核） 年中考核 6 月 21 日-6 月 30 日 年终考核 12 月 1 日-12 月 7 日 内 容 部门作好督导层、操作层的考核 计划安排，交人力部备案 7 月 1 日-7 月 14 日 12 月 8 日-12 月 21 日 对操作层实施考核（初核） 7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 对操作人员实施考核（复核） 7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 7 月 16 日－7 月 23 日 12 月 28 日-次年 1 月 8 日 7 月 16 日-7 月 23 日 7 月 21 日-7 月 30 日 第二十一条 对督导层实施考核（初核） 1 月 15 日-1 月 22 日 1 月 21 日-1 月 30 日 对督导层实施考核（复核） 对中层管理人员考核 “核定”通知本人、存档 实施日期 本规程自 2013 年 月 1 日起实施。 第二十二条 其它 1、本考核规程由公司人力资源部代表公司人事考评委员会负责解释。 2、最终解释权归公司人事考评委员会。 另附：有关考核表格 1、年度考核专用表：附件 1、附件 2、附件 3、附件 4 表格用于年度实施考核测评。 2、附件 5、附件 6 表格用于统计。 测评代码： 项目 工作绩效测评表（高层管理人员年度考核专用）――附件 1 内容 分数 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 发展潜力 不可限量 高潜力 尚可 欠佳 不可造就 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“∨”表示 测评代码： 项目 业绩 (25%) 能力 (25%) 品德 (25%) 工作绩效测评表（中层管理人员年度考核专用）―――附件 2 分数 内容 5 4 3 2 1 目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 工作质量 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 工作量 很高 高 尚可 欠佳 很少 工作效率 很高 高 尚可 欠佳 很低 执行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 创新力 常创新 求新 尚可 差 不用头脑 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 应变力 过人 机警 尚可 差 反应慢 服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 差 不负责 协调性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 很高 高 尚可 欠佳 很低 对企业态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 学识 (25%) 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 文字表达能力 很适当 适当 普通 不足 太差 学识适用本职程度 很适用 可应用 尚可 不足 太差 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“∨”表示 项目 测评代码： 考核内容 工作测评表（督导管理层年度考核专用）―――附件 3 分数 工作有重点并出色完成任务 15－14 工作绩效 能独立工作而很少等待指示 13－12 15 分 经常依靠上司指示，无主见 11－10 只能完成指令性的工作 9－1 善于督导部属，创造性达成目标 15－14 督导才能 灵活调配部属，顺利达成目标 13－10 15 分 尚能领导部属，免强达成目标 9－8 不得部属信赖，工作愿望低落 7－1 有丰富专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 10 分 有相当的专业知识，能顺利完成任务 9－8 有一般专业知识，能符合工作需要 7－6 专业知识不够，影响工作进展 5－1 责任感强，能圆满完成任务，且放心交付工作 责任感 10 分 10 10 有责任感，能顺利完成任务，可交付工作 9－8 尚有责任感，能如期完成任务 7－6 责任心不强，需要有人督促方能完成任务 5－1 勤奋工作 10 工作态度 乐于工作 9－7 10 分 缺乏热诚 6－5 态度恶劣 4－1 极具合作精神，虚心接受他人意见 合作性 10 分 10 具有良好的合作精神，愿意接受他人意见 9－8 维持一般合作关系，对他人意见不抗拒 7－6 缺乏合作精神，对他人意见不感兴趣甚至抗拒 5－1 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿 10 品行诚实，言行得体，平易近人 9－8 言行尚属正常，无越轨行为 7－6 有缺点且引人注目 5－1 经常保持仪容整洁 5 个人形象 通常保持仪容整洁 4 5分 不太注重仪容整洁 3 品德言行 10 分 常不修边幅 不断创新，想象力丰富 2－1 10 创造力 常有新的创意，想象力强 9－8 10 分 想象力普通，偶有新创意 7－6 缺乏想象力，罕有创意 5－1 备注 发展潜力 5分 学识、涵养具优，极具发展潜力 5 具有相当学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可培养 3 学识、涵养欠缺，不具发展潜力 2－1 总分 100 工作测评表（操作层年度考核专用）―――附件 4 测评代码： 项 目 工 考核内容 分值 工作完成出色，效率高，质量好，具有创新能力 8－6 工作胜任，效率一般，质量达标 5－3 工作完成勉强，效率较低，时有差错 2－1 专业知识全面，技能过更，发挥出色 6－5 技 专业知识及技能，发挥尚好 4－3 能 专业知识及技能较差，发挥不稳定 2－1 职 爱岗敬业，责任心强，工作态度积极 6－5 品行符合规范，责任心尚可，工作态度一般 4－3 品行欠佳，责任心缺乏，工作态度懒散 2－1 举止端庄，语言亲切，待客热情，微笑服务 6－5 举止、语言较规范，待客礼貌，尚能微笑服务 4－3 举止、语言欠缺，反应迟缓，时有投诉 2－1 主动工作，反应机敏，处事规范得体 6－5 主动性一般，处事尚灵活 4－3 主动性欠缺，反应迟缓，时有投诉 2－1 协调性好，善于协作，乐于助人 6－5 协 协调性一般，尚能互相协作 4－3 作 协调性差，沟通困难，影响工作 2－1 考 出勤满，基本无迟到 作 绩 效 操 作 业 道 德 商 务 礼 仪 工 作 意 识 团 结 勤 6 状 能按规定事先请假，偶有迟到 5－3 况 有缺勤且未遵守请假制度，时常迟到 2－1 被 测 评 人 劳 动 纪 律 自觉遵守劳动纪律，无违纪过失 6 尚能遵守劳动纪律，偶有过失、违纪 5－3 劳动纪律松懈，因违纪过失受处罚 2－1 总分：满分 100 分 考绩表（高层管理人员）―――附件 5（统计专用） 姓名： 性别： 出生日期： 学历： 到职日期： 职位： 职称： 薪资： 考核项目 内容 5 4 分数 3 2 1 目标达成度 业绩 （25%） 工作质量 工作能力 进度追查 业绩增长度 领导力 能力 （25%） 创新力 应变力 执行力 判断力 人际关系 品德 （25%） 协调性 个人修养 权威性 对企业忠诚度 管理常识 学识 （25%） 专业知识 一般知识 进取心 考评人 初核： 分 等 签名： 复核： 分 等 签名： 核定： 分 等 签名： 特殊说明事项 面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力 考绩表（中层管理人员）―――附件 6（统计专用） 姓名： 职务： 出生日期： 学历： 到职日期： 职位： 职称： 薪资： 考核项目 内容 目标达成率 业绩 （25%） 工作质量 工作方法 工作量 工作效率 执行力 能力 （25%） 创新力 控制力 判断力 应变力 服从性 品德 （25%） 协调性 个人修养 集体荣誉感 对企业忠诚度 专业知识 学识 （25%） 一般知识 文字表达能力 学识适用本职程度 进取心 分数 5 4 3 2 1 特殊说明事项 考评人 初核： 分 等 签名： 复核： 分 等 签名： 核定： 分 等 签名： 面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力
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执行总裁关键业绩考核指标（KPI）
执行总裁考核指标 指标类别 任务绩效 70% 管理绩效 30% 考核方法 指标项 权重 考评主体 公司战略规划执行情况 10％ 董事会 公司战略执行与规划偏差度 营业收入 15% 董事会 是否达到董事会下达的年度业务收入指标 利润额 10% 董事会 是否完成董事会下达的年度利润指标 市场占有率 10% 董事会 是否完成董事会下达的市场占有率指标 应收帐款周转率 10% 董事会 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收 账款：大于【 】次 重大投资项目完成情况 10％ 董事会 投资收益预期与计划偏差程度 重要任务完成情况 10% 董事会 任务目标与完成情况对比 预算控制 10% 董事会 不超过董事会批准预算 全员劳动生产率 10% 董事会 劳动生产率（销售收入/全员人数）较上 年提高【 】% 关键人员流失率 10% 董事会 大学以上学历人员、中级以上职称人员、 主管职务以上人员流失率低于【 】%
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美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
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班组考核表(暂行)
班组考核表 单位： 日期： 主 要 内 容 及 要 求 单项 扣分 3 未及时上报进场人员，扣3分 3 使用未成年人或非法用工，扣3分 3 3 现场作业人员未佩戴上岗证或作业卡片，扣5分 3 施工现场无班组管理人员，扣3分 3 作业队或项目部培训或开会，不请假不及时到位的扣3分 5 因安全管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 施工现场不正确佩戴安全帽，高空作业（1.5米）不洗安全带、不穿防滑 鞋等，扣3分 3 配电箱未上门、上锁，扣3分 5 安全 管理 白天施工现场出现碘钨灯线等，扣3分 班组 满分 因人员管理不到位，被上级单位或项目部处罚的，扣3分 人员 特种作业人员未持证上岗的，扣3分 管理 年 3 施工现场电线不规范，乱拉乱接，电线泡在水中，扣3分 5 酒后上班或现场酗酒等，扣3分 5 因质量管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 合计扣分 月 日 班组 单项 扣分 合计扣分 编号： 班组 单项 扣分 合计扣分 班组 单项 扣分 合计扣分 护筒、护桩埋设不符合要求，扣3分 质量 管理 混凝土灌注不按规范要求，扣3分 3 3 钢筋笼焊接不符合规范，扣3分 3 无转孔记录、无渣样盒，或未按规定填写钻孔记录、取渣样，扣5分 5 因文明施工管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣5分 5 施工场地整洁有序、不凌乱，否则扣5分 5 各类标识牌保持完好、醒目、悬挂规范，否则扣3分 3 施工场地无杂物，废旧钢筋、废弃物，垃圾等，否则扣3分 3 文明 帐篷内干净、整洁、有序，无灯线等，否则扣4分 施工 4 标识牌不及时更新，或填写有误，扣3分 3 施工现场彩旗、标示杆防护不规范，扣3分 3 泥浆池防护杆、网不整洁，有序，扣5分 5 施工现场设备（电焊机、泥浆泵等）、施工工具（导管、漏斗、胶管等 ）堆码整齐有序，否则扣5分 5
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朝阳电子双向沟通考核表
双向沟通/月度（季度）考核表（PMC） 部门：PMC 序号 项目 1 姓名：魏冉 定义 目标 计分方法 权重 准时交付率达成 所跟的客户每月交付达成率达标 98.5% 每减少1%,扣该项目的20% 20% 客户投诉次数 业 存货周天数达标 绩 指 投诉处理及时性 标 提案达成 70% 纪律性 严重违纪 纳期迟延次数 所跟的客户每月投诉的次数成标 2 每增加一次扣该项目的50% 15% 所跟客户货品周转天数达标 对所有投诉在1个工作日内回复 45 1天 2件 0 0 0 低于45(含)天是满分,高于是0分 超一天扣5分 参与是30%，两件实是100分 一次扣2分 一次扣15分，公司检查公布为准 每出现1次扣该项目的20% 15% 10% 10% 10% 10% 10% — □优秀 □良好 □一般 □较差 25% — □优秀 □良好 □一般 □较差 25% — □优秀 □良好 □一般 □较差 25% — □优秀 □良好 □一般 □较差 25% 工 作 态 度 30% 主动性 合作意识 成本意识 3 考核时段：2005年11月 职位：生控员 考核指标 责任心 2 工号：12593 每月两件实施的提案 旷工、迟到、早退、工伤 公司公布的违纪现象 没按时完成任务的次数 对履行任务的愿望和热情，能否勇于承担责 任 对复杂和困难的工作所持的态度 能否同周围同事搞好关系，齐心协力做好工 作 具有成本核算意识，以最少的经费支出开展 工作，关注效益增长 实际达成 自我评分 重大事项加减分 上级与下属已进行了至少半小时的沟通，就上述的考核办法达成了共识。 双向沟通确认 直接上级签字： 考核结果： 下属签字： 分数： 被考核者确认 审核者意见 说明：未尽之内容将在重大项目内加减分为数。 等级： 签名： 工作评介及期望 考核结果确认 日期： 我已看过上述考核表并同上级进行了讨论。 签名： 签名： 得分
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株洲公交广告有限公司员工绩效考核总结报告
公交广告公司员工绩效考核总结报告 公交广告公司 2011 年绩效考核制度已于七月份正式开始运作实施，为了更 好地总结绩效考核工作中的经验与不足，便于下半年绩效考核工作的开展，特 总结如下： 一、考核实施概况 本次考核计划于 7 月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通 过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于 8 月份正式对 员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进 行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。 8 月份将以绩效考核结果为工资发放依据。 二、考核的特点 本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则” “三个特色”是指： 1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作； 2、计划性：根据考核制度按年度和月度进行有计划地开展； 3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。 “六项原则”是指 1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、 时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。 2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公 开的、制度化的； 3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断； 4、反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，把考核结果反 馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题 及时修正或做出合理解释； 5、公私分明原则：本次考核是针对员工的工作业绩、工作能力和工作态度 进行的考核，考核人就事论事，没有将与工作无关的因素带入考核工作； 6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本 考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 三、改正 此次考核的顺利进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与配合，也 充分展示了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸 索，此方案还应从以下几方面进行改正： 一、做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完 善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效； 二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识； 三、部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因， 以作指导工作； 四、各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行 动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地展 开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。
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最新绩效考核工作总结范文
导读： 总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与 不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参 考和保障。因此，我做出如下总结。 在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子， 通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一 步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各 部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是 密不可分的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到 了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共 同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到 管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极 性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工 考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个 10 年，考核工作还是有些不足与缺 憾。 1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与 真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任 务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况 发生。） 2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩 效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。 3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合， 使工作无法有效开展。 三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。 1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免 像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。 2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差 不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一 步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫 正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规 定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。 3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿 出准确反映员工工作情况的绩效结果。 4、积极制定 11 年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考 核工作，进行合理的绩效管理。 新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一 层楼，努力打开一个工作新局面。
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实验室技术人员岗位绩效考核办法
浙江工商大学实验室技术人员岗位绩效考核办法 实验室技术人员的岗位绩效考核分为教学效果、服务成效、综合管理三部分 分别由学生，教科人员，相关管理部门负责人按考核标准打分，最后根据权重 统计汇总，考核内容和指标如下表。实验管理室人员的考核参照行政坐班人员考 核办法。考核在每年底由学院办公室组织实施。 一、教学效果 序号 考评内容 考核人员 1 实验准备是否充分，能否保证实验顺利进行 实验学生 2 实验指导是否认真、耐心、细致，态度是否和蔼 3 对学生要求是否严格，对学生实验结果检查是否严格 4 是否达到教学目的 二、服务成效 序号 1 是否满足服务需求 2 服务态度是否良好 3 仪器是否能正常工作 4 服务时间是否保证 5 实验结果是否满意 内容 考核人员 被服务的教 科人员 三、综合管理 序号 内容 1 是否按时上下班，外出是否请假 2 实验室和设备器皿是否清洁、整齐 3 实验室消防与安全是否到位，无隐患 4 实验室守则、条例，仪器使用规定、操作说明是否齐全 5 实验室工作记录是否完整、清晰 6 大型仪器档案、说明书与使用记录是否齐全 7 实验室帐物是否相符，仪器设备是否完好 8 实验室（系室）规定的其它事项是否及时完成 四、评分标准 等级 好 90-100 分数 较好 75-89 一般 60-74 考核人员 办公室 实验管理室 系室负责人 差 ＜60
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销售考核管理方法
营销类考核—销售管理考核—考核方法 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 1—6 修改状 态 1．销售部考核分值表 考核对象：销售部 考核时间： 指标 类别 指 标 分 值 （1）物流管理情况 5 （2）销售合同管理情况 5 （3）销售资金预算、费用控制、货款回收管理与考核 定性 指标 情况 定量 指标 实际 得分 备 注 10 （4）营销通路日常管理情况 2 （5）销售业绩管理、分析与考核情况 5 （6）应收账款账龄长短情况及坏账控制情况 3 （1）当月应收账款周转率 10 （2）当月存货周转率 10 （3）当月销售净利率 10 （4）当月销售目标完成率 10 （5）当月销售增长率 10 （6）当月销售回款增长率 10 （7）当月销售费用增长率 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“物流管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“销售合同管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“销售资金预算、费用控制、货款回收管理与考核情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“营销通路日常管理情况”：优秀 2 分，良好 1 分，一般 0.5 分，差 0 分。 5）“销售业绩管理、分析与考核情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“应收账款账龄长短情况及坏账控制情况”：优秀 3 分，良好 2 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“当月应收账款周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2) “当月存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“当月销售净利率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4) “当月销售目标完成率”：以目标为基数，达到目标水平给 6 分；每超过目标 1%则在 6 分的基 础上加 1 分，10 分为上限；每低于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 审核人员 批准人员 员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 2—6 修改状 态 5)“当月销售增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每超过期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 6)“当月销售回款增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每超过期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 7)“当月销售费用增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每低于期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每高于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 修改状 态 3—6 2．市场部考核分值表 考核对象：市场部 指标 类别 定性 指标 考核时间： 指标 分值 （1）营销企划及企划实施检查情况 60 （2）营销通路设计与改进情况 40 实际 得分 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“营销企划及企划实施检查情况”：优秀 60 分，良好 50 分，一般 30 分，差 0 分。 2）“营销通路设计与改进情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 备注 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 4—6 修改状 态 3．客户部考核分值表 考核对象：客户部 考核时间： 指标 类别 指标 定性 指标 分值 （1）客户信用管理情况 60 （2）坏账控制情况 40 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“客户信用管理情况”：优秀 60 分，良好 50 分，一般 30 分，差 0 分。 2）“坏账控制情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 实际 得分 备注 期 (续) 名 称 编码 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 页次 版本 5—6 修改状 态 4．各办事处考核分值表 考核对象：各办事处 指标 类别 定性 指标 定量 指标 考核时间： 指标 分值 （1）营销政策实施情况 5 （2）营销企划实施情况 5 （3）报表和业绩分析情况 10 （4）业务员管理情况 10 （1）当月办事处应收账款周转率 10 （2）当月办事处存货周转率 10 （3）当月办事处销售净利率 10 （4）当月办事处销售目标完成率 10 （5）当月办事处销售增长率 10 （6）当月办事处销售回款增长率 10 （7）当月办事处销售费用增长率 10 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“营销政策实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“营销企划案实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“报表和业绩分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“业务员管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月办事处应收账款周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“当月办事处存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分，每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“当月办事处销售净利率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分，每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“当月办事处销售目标完成率”：以目标为基数，达到目标给 6 分，每超过目标 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“当月办事处销售增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每超过期初水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 6—6 修改状 态 6）“当月办事处销售回款增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每超过期初水 平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 7）“当月办事处销售费用增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每低于期初水 平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期
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