企业绩效考核整套思路（PPT版）
企业绩效考核工具 如何建立企业绩效考核 20 22 目录 01 绩效管理体系 02 绩效管理流程组织 03 绩效管理指标库 04 业绩合同与 PBC 05 绩效改进计划书 06 01 绩效管理体系 学习绩效管理体系都包括哪些内容，我们又该怎么去设计与搭建绩效管理体系。 体系目标 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系的目标 绩效管理体系的目标绩效管理体系围绕企业战略定位和战略目标构建，将经营压力自上而下传递，能使各个层级的员工都积极行 动起来，不断改善绩效，推进企业战略目标的实现。具体可分为以下四部分。 明确、强化各级组织、岗位绩效管理职 责、流程和责任。 01 02 保证各级组织、岗位战略目标与年度经营 目标的完成。 03 04 明确各级绩效目标，保证内部组织、岗 位员工价值取向、行动与企业战略目标 相一致，提高企业系统、整体的运作能 力。 为人力资源管理与开发等提供依据。 八个部分 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系的八个部分 01 企业使命、愿景、核心价值观和战略总目标 05 绩效辅导与绩效改进 02 企业目标 06 绩效考核结果的应用 03 绩效计划 07 绩效优化机制 04 绩效考核流程与考核机制 08 绩效文化 第一章：绩效管理体系 设计思路 以战略为导向的管理体系的设计思路 以战略为导向，通过 KPI 将公司战略目 标落实到各层级、各人身上。 管理系统化，以系统的绩效管理代替随 机的“人管人”，上层对下层的管理以 绩效管理为主，而非对经营的日常干预， 保证权、责、利的划分。 01 03 02 04 绩效透明化，为高层管理者提供了解下 属业务表现的工具，建立公平坦诚、全 方位的绩效审核与沟通平台，并系统、 客观地评估经营绩效。 绩效与激励机制薪酬结合，清晰地将绩 效表现与激励机制结合起来，保证个人 绩效表现对个人有明确的后果，为稀缺 的关键人才，突出贡献者提供高于市场 的薪酬水平及培训机会和平台。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 01 梳理企业战略 05 寻找因果关系 02 绘制战略地图 06 建立因果关系分析表 03 识别战略主题 07 落实企业及各部门指标 04 明确部门使命 08 指标要素设计 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 01 梳理企业战略 在这个环节，我们需要明晰企业愿景与战略目标体系，对外部环境 与行业，内部资源能力进行分析，确立总体战略及业务战略、分析核心竞 争力或关键成功因素、设计职能战略及战略实施计划。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 02 绘制战略地图 我们可以运用价值树模型，采用层 层剖析的方法，将企业的战略目标按照从 上到下的逻辑关系进行层层分解，依次分 为财务、客户、内部运营、学习成长四个 维度。战略地图是对企业战略目标之间因 果关系的可视化表示方法，它将平衡计分 卡四个层面的目标集成在一起描述公司战 略及达成战略目标的路径上。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 03 识别战略主题 一、企业战略，主要描述企业的业务范围 是什么，现有业务及拟进入哪个领域，采取增 长、维持还是收缩的发展战略？产品、地域及 客户如何选择？等等。 二、业务单元战略，主要描述各业务单元 开展竞争的方法，采取差异化还是集中化的竞 争手段。 三、职能战略，会通过财务、营销、人力资源、研发、生产哪方面来增强竞 争力。我们可以运用职责分析法识别战略主题，并将其分解到各部门，从各部门中 寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 04 明确部门使命 重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。 明确部门使命的同时，企业管理者还需要对企业的价 值链流程进行优化与组织架构梳理。 八大步骤 价值树模型图—财务类示例 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 05 寻找因果关系 这里也会用到价值树模型，我们需要列出企业战 略地图中的衡量性目标、对应的关键绩效指标及驱动 这些指标的关键驱动流程，对应的关键流程绩效指标。 价值树模型图—客户类示例 价值树模型图—内部运营类示例 价值树模型图—学习发展类示例 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 06 建立因果关系分析表 通过价值树模型分析后，那些杂 乱无章的指标之间就建立起了因果逻辑 关系。这时我们就可以将指标放入平衡 计分卡中，填写对应的指标。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 07 落实企业及各部门指标 部门指标具体可分为年度指标与月度指标等，要明确哪些 指标需放到公司层面考核，哪些指标需放到部门层面考核。通 常情况下，结果性指标需放到公司层面考核，以年度考核为主； 而过程性指标需放到部门层面考核，以月度考核为主。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 08 指标要素设计 一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的 设计与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表 的设计主要是将定量指标 KPI 、定性指标 GS 、素质指标 CPI 相 结合。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、 计算公式、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、 考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。 02 建立绩效管理流程 五个环节 第二章：建立绩效管理流程 01 绩效计划 02 绩效实施与管理 03 绩效评估 04 绩效面谈 05 评估结果应用 五个环节 01 第二章：建立绩效管理流程 绩效计划 1 什么是绩效计划 2 绩效计划都包含哪些内容 3 谁来制定这个计划 4 怎么制定绩效计划 前三个问题都比较基础，相 信大家早就心中有数，所以 今天我们重点来讲一讲第四 个问题：如何制定绩效计划。 准备阶段： 一是准备信息，管理者和员工需要回顾企业的整体目标，来 进一步确认部门和团队的业绩目标，从而更好地分解为员工所处 岗位的个人目标。 二是准备沟通方式和环境，管理者要选择一个氛围比较宽松 的环境，根据目的去选择合适的沟通方式，比如开会、单独沟通 等。 沟通阶段： 在沟通的过程中，我们要明确该员工在这次考核期间的工作 目标是什么，并为他建立关键绩效指标，确立考核标准以及各指 标的权重。然后决定绩效跟踪方式。 确认绩效计划： 在这一环节，主要是让管理者和员工通过填写绩效计划书的 方式，来确定员工工作安排的要点。这个绩效计划书不但是员工 在绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、 检查与评定的重要依据。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 02 绩效实施与管理 一是开展绩效培训，通过给学员发放绩效管理手册，和实 际操作性的活动，来教会员工如何做好工作描述、定义工作产出 和关键绩效指标。此外，还要通过讲解和练习等方法，教会管理 者正确掌握评估工具的使用方法，以及如何准备绩效反馈面谈， 掌握面谈中的技巧。 二是开展绩效辅导。管理者与员工讨论目前的工作进展情 况，了解员工潜在的障碍和问题后，帮助员工协调工作，并提供 技能和财力等方面的资源支持，协助他完成工作任务。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 03 绩效评估 一是汇总、检查员工的相关绩效数据。 二是在确认数据充分且没有错误后，根据员工不同的工作特点和 情况采取不同的评估方式。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 04 绩效面谈 一是面谈准备，管理者要提前分析相关数据，做好绩效诊 断工作，准备好面谈的资料；同时员工也要回顾分析一下自己上 次的考核表现，总结这次考核的疑难点，准备好向管理者提问的 问题。 二是面谈过程的控制。管理者要清楚地说明面谈的目的和 作用，在面谈时少说多听，努力调动员工参与讨论的积极性。 三是确定绩效改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识 的结论性意见记录下来，填写在员工考核表中。对于达成共识的 下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 05 评估结果应用 一是可以为管理人员进行人力资源管理决策提供信息：管理应用指的 是将绩效评估的结果应用于人力资源管理的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、 调配、辞退等各项具体工作的决策中。比如通过分析绩效评估结果，发现员 工的工作能力不行或者态度不好，要么就拟订一份针对性的培训方案，如果 不能通过培训来解决的话， HR 就要考虑招聘新人了。又或者是根据这个评 估结果来调整员工的固定薪酬，来确定奖金分配方案等。 二是可以为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴：另一 种应用是制订员工的个人发展计划 IDP 。管理者与员工进行绩效评估沟通的 时候，员工会认识到自己在工作当中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好， 认识到目前存在的绩效差距。然后双方就这种差距进行分析，找出员工有待 提升的方面。再针对性地制定改进这些工作能力、方法、习惯的具体行动方 案，制定个人发展计划，列出提升个人发展项目所需的资源与帮助。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 案例：荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。 在壳牌的人力资源运作中，绩效评估占据着非常重要的位置。它的绩 效评估主要包括工作表现和个人能力增长两个部分。在绩效评估过程中，经 理会认真听取员工个人的愿望、对未来发展的要求，然后与其共同协商他在 下一年应该怎样努力，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人 绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。 壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献 ——独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确 定。个人计划包括三点，一是员工根据自身的职位确定“自己要做出什么样 的贡献才能达到团队目标”；二是让员工列出“个人希望获得哪方面的进 步”；三是标明行动要点，列出实现个人发展的具体步骤。 不仅如此，每一个员工还有一个绩效卡，卡上写着很多项目。员工本 人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分，频率是每年两次。而在主管 和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。 下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，如果下 属员工得不到应有的发展，就是主管和经理的过错。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 案例：荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。 除此之外，壳牌的定期绩效评估工作也做得很好。公司的 HR 部门会进 行定期的绩效评估，包括对员工和对导师的评估。比如公司会指定员工的部 门领导、导师以及其他直接领导和人力资源部一起组成评估小组，对员工进 行绩效评估，找出其问题的症结所在，指导员工进行改进。对导师的评估主 要包括员工的意见、部门的意见、人力资源部的意见，以及员工的进步程度 等。在进行年度绩效考评后，公司还会组织员工的导师、部门领导或项目负 责人、人力资源部等对员工进行分析评价。如果某员工确实不能满足 IDP 的 基本目标，公司应考虑不再将他作为 IDP 培养对象，并与他本人商量，达成 一致意见。对于存在部分问题的员工，公司将帮助他改正上年度的缺陷，修 改完善他的个人发展计划的实施策略，在下一年度的培训上重点攻克这些问 题。公司还可以根据对他更深入的了解，修改他的个人发展目标，帮助他更 好地成长。针对修改后的个人发展目标，公司再重新制定实施策略、监督检 查机制等等，这样一来，就形成了良好的 PDCA 循环。 03 绩效管理指标库 建立绩效管理指标库，对指标进行持续管理。在实际工作中，考核指标会随着工 作重点的变化而不断变化，这时我们需要通过绩效指标库对这些信息进行管理。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 01 确定关键成功因素 02 确定指标名称 03 定义考核指标 04 确定考核周期 05 分级确定考核目标 06 确定绩效考核的计算方法 07 表明考核数据来源 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 01 确定关键成功因素 在制定绩效指标前，企业要先通过平衡计分卡或岗位职责来 分解战略，找到关键业绩领域或关键成功因素。选择关键业绩领 域和关键成功因素的标准通常是对企业利润影响较大的、该领域 工作业绩波动较大的，该业绩领域改善潜力较大的，与同行业或 同级部门相比绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的 主要来源，因此，企业在确定关键成功因素时，应从该岗位的主 要职责出发。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 02 确定指标名称 在找到关键领域或关键成功因素后，企业就可以使用格 利 · 波特四分法来编写指标名称了，即从“时间、数量、质 量、成本”四个角度编写绩效指标名称。对于这四个角度分 别可以列出很多的指标，例如，对于培训效果进行考核，在 质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试 不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考 试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。 当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考 核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而 达到提升培训绩效的目的。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 03 定义考核指标 指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。如某一指标的名 称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日日 期减去计划日期”。定量的指标要描述计算公式；而定性指标， 则要描述具体考核的行为标准。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 04 确定考核周期 考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。有些工作既可 以按月度考核又可以按季度考核，需把握最有利于被考核者的原 则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核 者的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作 成果需要较长的周期，那考核周期就要长一点。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 05 分级设定考核目标 我们可以通过内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法等 确定目标方法，来把目标分级，设定最低目标、最高目标和考核 指标。当绩效结果低于最低目标时，那这项考核得分为 0 。绩效 结果高于最高目标时，就可以得到该项得分的 1.2 倍或 1.5 倍。 考核指标是组织的正常期望，并且 70% 的人通过正常努力可以 达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项配分的 100% ； 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 06 确定绩效考核的计算方法 常见的计算方法有倒扣型、统计型、比例型。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 07 表明考核数据来源 需要将每个指标的数据来源部门和文件标注清楚，以便于考核时 向对口部门索取数据。 三个作用 第三章：绩效管理指标库 好的绩效指标库的三个作用 一 避免指标歧义和导向不一致 可以解决在不同的部门甚至同一部门不同岗位之间所采用的 同一指标所包含的意义、考核内容和重点不一致现象；由于绩效 指标本质上应恰当地反映并传递公司的战略和价值导向，因此， 指标本身的歧义必然导致公司战略目标传递及价值观、文化传播 的不一致。 对不同部门或不同岗位某一业务、目标因素的考核应该具有 统一的标准，应有一定的可比性。但如果没有系统的绩效指标库， 由于指标反映的内容有差异，将不可避免地导致考核标准和目标 二 避免考核标准和目标不一致 设定的不一致。 不同部门或同一部门内许多岗位的绩效指标是完全相同的， 如人均培训时间等。然而，绩效指标的制定并非一次就能完全确 便于指标修改和更新 三 定，往往在制定的过程中及结束后，要对绩效指标的定义作反复 修改。在这种情况下，每做一次修改就需要对不同部门或不同岗 位的同一绩效指标同步做出修改，且不论修改的工作量和操作性， 只要稍有不慎就会出现遗漏或修改错误。同时，随着公司战略目 标及业务重点的改变，各部门及岗位的绩效指标也应随之作相应 修改，这时也会遇到刚刚那个问题。如果建立了系统的绩效指标 库，问题一下子就简单了，只需对绩效指标库的指标定义作一次 修改即可，既不会出现遗漏，也不会出现定义偏差。 04 业绩合同与 PBC 绩效合同签订的范围是中层管理人员。 个人绩效承诺 PBC 计划来激励全体员工。 四大原则 第四章：业绩合同与 PBC 业绩合同设计的四大原则 以价值为驱动 以岗位职责为基础 公平一致性 可行性高 业绩合同的内容 内容一定要明确且结构 完善。不同企业所使用的业 绩合同的格式不一样，但内 容一般都包括基本信息、指 标分类、指标名称、指标定 义和公式、单位、评分标准、 第四章：业绩合同与 PBC 1 2 3 目标值、权重、实际完成、 数据来源部门、定性指标衡 量标准等。 4 这个业绩合同的有效 期一般为一年，业绩合同 一旦被签署就具有约束效 力，在有效期内不得擅自 更改。 规范化管理 第四章：业绩合同与 PBC 业绩合同的规范化管理 制定业绩合同 建立与业绩挂钩的激励体质 监督业绩合同的完成情况 年终业绩考核及奖惩 实操案例 （某地产公司）的销售部经理的业绩合同 第四章：业绩合同与 PBC 首先是业绩目标分配、确认表。这个表格的最上端写的是受约人的姓名和职位、发约人的职位和姓名，以及合同期限， 年薪、主要岗位职责等基本信息。再往下看，则是该销售经理的 KPI ，包括销售收入总额、人均销售收入、销售费用预算控 制率、部分费用预算控制率、客户满意度、有效客户信息收集数量、部门协作满意度、员工流失率等八个项目，每个项目后 面都附有权重、目标值、评分规则及标准、数据来源等信息。最下面则是分数合计栏，指标分配签字确认和结果沟通签字确 认栏。 在这份业绩合同里，该地产公司还标明了九条奖惩条款： 一是以业绩合同考核得分为依据确定个人年度考核系数，从而确定年收入中的年度浮动部分。 个人考核系数定义如下：得分 91-120 分的评为优等级，个人考核系数为 1.2 ；而 81-90 分评为良， 系数为 1 ， 71-80 分的评为中等级，系数为 0.8 ；得分 61-70 分的评为一般，系数为 0.6 ； 60 分以 下的直接归为差等级，系数为 0.4 。计算公式为：年度浮动 = 岗位工资 × 年度浮动比例 × 个人年度 考核系数 ×12 ，岗位绩效工资制年收入 = 月固定收入 + 月度浮动 + 年度浮动。 二是总分在 90 分以上的，才有资格参加年终特殊贡献奖的分配。 三是总分大于等于 90 分，第二年工资上调一级。总分未达到 90 分，但连续三年在 80 分以上， 工资上调一级。工资上调后重新开始计算连续时间。 四是分数合计大于等于 100 分计两点，分数合计大于等于 80 分，但小于 100 分计一点。累计 点数满 10 点，可以选择价值 1 万元的出境旅游一次，满 6 点，可以选择价值五千元的境内旅游一次。 不想出去旅游的，也可以分期报销同等价值的合法发票。享受旅游或报销奖励后点数重新开始累计。 五是总分低于 70 分的，工资下调一级。 六是总分低于 60 分，经董事会决议解聘。 七是受约人出现重大失误，经董事会决议降级使用或解聘，给公司造成损失的公司依法追究其 经济责任。 八是受约人因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 九是受约人单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 PBC 第四章：业绩合同与 PBC PBC PBC 的全称是 Personal Business Commitments ，它是保障企业战略逐级分解，最 终达成目标的过程管理系统。它的运作规则是，每个员工都要在年初制定自己的 PBC ，并 列举出在来年中为了实现这方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军 令状”。 制作 PBC 第四章：业绩合同与 PBC PBC 制订 PBC 时，需要员工与其直属主管共同进行商讨，这样可以使员工的个人计划与整 个部门计划相融合，以保证其切实可行。 PBC 的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团 队精神这三个方面进行，每个季度主管会协助员工对 PBC 的完成情况进行考察，到了年末 直属主管会给下属的 PBC 打分，下属也会对直属主管的 PBC 打分。员工要想在 PBC 上取得 高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执 行。每一名员工工资的涨幅，都以 PBC 的实现情况为关键的参考指标。 实操案例 第四章：业绩合同与 PBC IBM 公司通过 PBC 来搭建以结果为导向的薪酬体系 在 IBM ， PBC 的评估标准分为 ABCD 四个等级： A 级指的是出色完成任务，并对公司目标的达成作出重大 贡献， A 级员工会拿到最多的奖金和下一年度大幅度的工资调 整； B 级的划分标准是员工顺利完成任务，按正常标准获得奖 金和调整工资； C 级是员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的 经验并改善其原有的结果。 D 级是对结果不满意，员工离既定目标相去甚远，须通过 相应的努力来提高，如果在期限内没有改善将导致离职。 从实施情况看， 70% 左右员工每年都能完成任务，只有 15% 的人超额完成任务或不能完成定额。 02 规范的绩效改进书 员工的绩效评级为 C ，主管就可以跟员工一起协商，通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。 六个步骤 第五章：规范的绩效改进书 绩效改进书的六步骤 1 通过改进项目 3 5 2 4 奖惩激励 支持保障 期望目标 6 行动方案 签名同意 表现情况 第五章：规范的绩效改进书 员工表现令人不满的情况 注：如果员工的绩效表现不能提高 到令人满意的水平，绩效改进计划 的结果将直接导致员工与公司合同 关系的终止。 1 、不能达到公司及该岗位所需 知识和技能要求； 2 、不能履行岗位职责 3 、提醒没有显着改善，连续表 现出令人不满意的绩效水平。 五个操作 第五章：规范的绩效改进书 获取员工情况，主管需要进行的五个操作 01 03 05 同上层经理及其单位 HR 合作伙伴 进行评审。 02 与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指 出不满意领域并表明希望看到的预期成 果。其中，技能提升计划要根据不满意点 描述中所体现的技能弱点来制定。相关培 训计划需要在评估间期以内。 04 与上层经理和员工评审绩效改进计划最终 的评估结果。 制订绩效改进计划期间的定期审查 时间表。 填写表格，以文档形式记录下阶段 性结果与最终评定，这个表格需要 员工、直线主管以及上层经理的签 字确认。 六个组成部分 第五章：规范的绩效改进书 三、绩效改进执行计划 在这个部分，我们需要填写绩效改进计划的开始时间和结束时间，一般绩效改进 计划时间间期最少为 30 天，最长为 90 天，我们还需要列明预期需要达到的结果和具 体时限，在这个时限里面员工必须实现他承诺达到的效果，以满足所需的绩效改进计 划。所以这个部分还需要重点填写技能提升计划，这个提升包括核心素质模型、岗位 四、阶段性审查 知识技能、领导能力相关技能等，针对每一种技能，我们都需要写清楚技能评估、培 与员工制定定期审查的时间，以检测 训计划、时限这些内容。 记录既定目标的实现状况。这部分需要填 写的内容有：预期改善的目标，取得的改 善结果，审查时间、直线主管签字、员工 二、当前阶段绩效评估 签字。 这里需要填写评估间期、业绩不 五、最终结果 佳的具体说明。 主要由直线主管来填写对本次绩效改进 计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式， 比如离职、降级、调岗等。 一、基础信息 主要包括员工的个人信息，岗 位信息，以及上一季度的 PBC 等级 等。 六、签字 需要签字的有员工本人、直线 主管、上层经理、单位负责人等。 员工事情 第五章：规范的绩效改进书 审查绩效改进执行计划表中的内容，看是 否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的 目标。 定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描 述记录。 一 二 汇报：张三 在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果， 表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。 三 20 XX YOUR LOGO Your Company Name 感谢聆听 演讲人： Gasoline
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公司全员绩效考核办法
公司全员绩效考核办法（试行） 第一章 总 则 第一条 按照**局开展全员绩效考核的要求，建立有效激励 与约束机制，全面、准确、客观、公正地评价员工的德才表现和 工作绩效，激励员工提高工作效率和自我管理水平，不断提高 公司的整体绩效，努力实现公司的战略目标，特制定本办法。 第二条 公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，以 岗位职责为基础，签订绩效合同，明确责任目标，保证员工的 工作目标、任务、要求以及努力方向与公司保持一致，并建立相 应的考核标准和方法，适时进行评价，不断加强对员工的辅导， 激励各单位（部门）、员工持续改进工作绩效，最终实现公司持 续发展的一种管理方法。 第二章 组织体系 第三条 为确保全员绩效考核工作得到及时有效落实，公司 成立绩效考核委员会，成员名单如下。 主 任： 委 员： 第四条 公司绩效考核委员会下设办公室，办公室设在劳动 人事部，成员如下。 主 任： 副主任： 成 员： 办公室主要负责制定公司绩效考核工作制度，对公司绩效 考核工作进行组织、指导、协调和督察，完成公司绩效考核委员 会安排的其它事项。 第五条 各单位（项目部）成立绩效考核领导小组，组长由 本单位（项目部）行政正职担任，成员由本单位（项目部）书 记、副职以及其他有关领导担任，原则上 5 至 7 人，负责本单 位（项目）的绩效考核工作。单位（项目部）绩效考核领导小组 下设联络员一名，由单位（项目部）劳动人事业务人员担任。 第六条 各专业部室成立本专业绩效考核领导小组，组长由 本专业公司分管领导担任，成员由本专业部门领导和有关领导 担任，原则上 3 至 5 人。负责本专业的绩效考核工作。 第七条 公司各分管领导组织相关领导对所分管的单位、部 门、项目部的领导进行绩效考核。 第八条 公司党政主要领导对经理助理、副总师进行绩效考 核。 第三章 绩效考核范围 第九条 公司在岗的科级干部、主任科员、一般管理、专业技 术人员和操作服务人员，包括合同化员工、市场化用工（引进人 才、员工）和劳务派遣用工。 第十条 休哺乳假者、部分丧失劳动能力不能正常工作的工 伤人员、下岗人员、离岗退养、借出公司人员等各类不在岗的人 员，以及处于试用期内的人员，不列入绩效考核范围。 第四章 绩效考核 第十一条 考核内容。主要考核职业素质、工作业绩、关键事 件等方面的情况。具体的考核内容由考核人与被考核人根据要求 共同制定绩效合同。 第十二条 考核周期。一般管理、专业技术人员和操作服务人 员的绩效考核以季度为周期；经理助理、副总师的绩效考核以年 度为周期，其他科级干部的绩效考核以半年为周期。 第十三条 绩效考核程序 （一）以季度为考核周期的人员 （1）考核周期起始一周内，签订绩效合同；每月的第一周 上一级主管领导对员工完成绩效合同的情况进行辅导。 （2）考核周期结束前一周内，个人上交履行绩效合同的述 职报告，单位（项目部）组织对其考核；一般管理和专业技术 人员考核时，专业部门也须对其专业管理情况进行考核（考核 结果等级将本专业人员统一按比例控制），最终结果须报专业 部门和公司分管领导审核；操作服务人员考核结果报劳动人事 部审核。 （3）绩效考核办公室对评价结果进行复核汇总，报公司绩 效考核委员会批准。 （4）绩效结果反馈与沟通。 （5）兑现考核结果。 （二）以半年为考核周期的人员 （1）考核周期起始一周内，签订绩效合同；每月的第一周 上一级主管领导对其完成绩效合同的情况进行辅导。 （2）考核周期结束前一周内，个人上交履行绩效合同的述 职报告，公司分管领导组织相关领导对其进行考核，结果须报 公司党政主要领导审核。 （3）绩效考核办公室对评价结果进行复核汇总，报公司绩 效考核委员会批准。 （4）绩效结果反馈与沟通。 （5）兑现考核结果。 （三）以年度为考核周期的人员 （1）考核周期起始一周内，签订绩效合同；每月的第一周 公司党政主要领导对其完成绩效合同的情况进行辅导。 （2）考核周期结束前一周内，个人上交履行绩效合同的述 职报告，公司党政主要领导对其进行考核。 （3）绩效考核办公室对评价结果进行复核汇总，报公司绩 效考核委员会审批。 （4）绩效结果反馈与沟通。 （5）兑现考核奖惩。 （四）员工非个人原因待工期间，不进行绩效考核，结果 直接确定为“称职”。 第十四条 绩效考核结果只按等级进行考评，不做具体分数 量化。绩效考核等级分为卓越 A、优秀 B、称职 C、基本称职 D 和 不称职 E 五个等级。 第十五条 员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行 A 级控制在 5％左右，B 级控制在 10%到 15%以内、C 级在 75% 左右，D 级、E 级的在 5％左右。A 级、B 级由公司审核、控制 （考核周期为半年、一年的人员，A、B 级控制比例可视情况适 当提高，提高比例由分管领导提出，公司绩效考核委员会同 意）；C 级、D 级、E 级在其所在单位（项目）范围内控制。考核 人数不足 5 人时，同级同类人员能合并控制的由其上两级领导 决定合并控制，无法合并或合并后人数仍低于 5 人的，考核等 级由公司绩效考核委员会讨论控制。 第十六条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造 成一定后果或影响的，各单位结合实际情况直接确认为 D 级。 第十七条 发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直 接确认为 E 级。 （一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的； （二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分； （三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的； （四）员工发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或 各种行政处分的。 第十八条 年度考核结果确认。每年度末，个人将全年的绩 效完成情况进行述职（填写到年度绩效考核登记表中），单位 将员工全年每个考核周期的绩效结果登记到《年度绩效考核登记 表》，此表归档。 第五章 结果使用 第十九条 绩效考核结果是劳动合同续签、人力资源配置、 薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划、激励与约束员工 改进绩效的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有 据可查。 第二十条 员工绩效考核结果均为“C 级“及以上等级者， 方可参加更高级别岗位的竞聘以及职称评聘。 第二十一条 绩效考核为“A 级”的下一考核周期内按每月 兑现考核奖 200 元，考核为“B”级的下一考核周期内按每月兑 现考核奖 150 元。科级以上干部的考核兑现奖在年终奖兑现时 一并按考核结果兑现。 第二十二条 上级主管领导必须根据绩效考核结果，与所主 管的每一位员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析， 制定相应的改进措施，提出绩效改进计划及考核办法，完善下 一期绩效合同。 第二十三条 各单位要结合员工的绩效考核情况有针对性的 开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发 展规划的依据。 第六章 其他 第二十四条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客 观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想， 转变观念，切实加强领导。 第二十五条 绩效考核过程应遵循回避制度。考核人和被考 核人有直系亲属关系或其他利害关系的应主动回避或告知回避。 第二十六条 要严格执行绩效考核要求，严肃绩效考核纪律， 保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假 或打击压制被考核人等违纪行为的，一经查实，视情节给予严 肃处理。 第二十七条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异 议的，可在 5 个工作日内，向单位(部门)的主管领导、劳动人事 部、工会办公室、纪检监察部、绩效考核办公室申诉。接到员工申 诉后，绩效考核办公室应在 7 个工作日内进行复核审定。 第二十八条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立 健全并不断完善岗位管理的各项制度和办法。 第二十九条 本办法自 2011 年 1 月起执行；本办法由绩效 考核办公室负责解释。 公司全员绩效考核实施细则 第一条 为了指导各单位（项目）及全体员工顺利实施绩效 考核，加强和提升员工绩效和公司绩效，特制定本考核实施细 则。 第二条 各类人员绩效合同的制定。 1.绩效合同制定原则。 （1）绩效合同是可以实现的。 （2）绩效合同体现被考核人对现有业绩的改进和扩展。 （3）绩效合同体现本单位指标分解，要统筹考虑全年工 作计划分解到每个考核周期。 （4）绩效指标可衡量、可描述、针对性强。 2.绩效合同主要内容包括：绩效合同包括考核人及被考核 人的姓名、职务、合同有效期、签订日期、岗位描述、关键绩效指 标及权重、工作目标等内容。 3.绩效合同指标目标值的确定。 （1）应与上级单位总体目标或方针相吻合。 （2）立足本单位、本岗位的工作内容，结合公司员工岗位 规范。 （3）目标的设定具有一定的挑战性，比上一个考核周期 有一定的提高。 （4）绩效目标应有时间起止节点、工作完成的数量和质量。 （5）指定指标内容类型，指标内容按效益、营运、服务、其 他分类划分。 4.各类人员绩效指标的侧重 （1）经理助理、副总师的绩效合同，指标内容侧重于对结 果的考核，主要对经济效益指标、重大事件等进行评价。 （2）其他科级干部的绩效合同，指标内容侧重于计划组 织协调控制以及本单位（项目）有关指标完成情况。 （3）一般管理、专业技术人员的绩效合同，指标内容侧重 于掌握和运用专业知识解决问题的效果以及专业水平提升情况。 （4）操作服务人员的绩效合同，指标内容侧重于劳动态 度、技能水平、岗位履职行为过程的评价。 5.绩效合同的制定由各绩效考核领导小组组织考核人与被 考核人共同制定，绩效考核办公室负责审核与指导。 6.绩效合同签订起止时间与考核周期一致。 第三条 绩效合同变更 1.绩效合同遵循“谁签订谁考核，绩效合同紧随被考核 人”的原则。考核周期未满，考核人工作发生变动，需及时进行 考核，并将有关记录告知接任的考核人；考核周期未满，被考 核人工作发生变动，考核人需及时对其进行考核，将考核结果 和绩效合同一并转新考核人，新考核人同时与之变更绩效合同。 2.绩效合同变更。变动时距考核期满 30 天及以上的，只要 发生工作单位、工种岗位变动的，一律重新签订绩效合同，原合 同期限不变。变动时距考核期满 30 天以下的，对主要指示做适 当调整。 3.人员待工期间不签订绩效合同、不进行绩效考核，但须按 考核周期做好相关记录。 第四条 一般管理、专业技术岗位、操作服务岗位的被考核 人须按专业技术级别进行考核等级的控制。 1.一般管理、专业技术人员按在聘的中级及以上（含局内 部、公司内部）职称和在聘的中级以下职称人员两个级别控制考 核结果 A 级、B 级的比例。 2.操作服务人员按在聘技师（高级技师）和非技师（高级 技师）两个级别控制考核结果 A 级、B 级的比例。 第五条 绩效考核的结果反馈 绩效考核结果确认后由考核人进行结果反馈。绩效反馈的 目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果 之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。 第六条 绩效考核的申诉 1.员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，绩效 考核办公室受理申诉后，必须及时向被考核人、考核人和考核人 上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观。 2.被考核人直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结 果。绩效考核办公室作为第三方出具处理意见，并根据绩效考核 办公室作出的最终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果。 3.绩效考核办公室应于员工的下一个绩效考核期第一周内 完成被考核人的申诉处理。 第七条 本细则由绩效考核办公室负责解释。 附件：1.绩效合同（样本）—绩效评价表 2.全员绩效辅导记录表 3.绩效考核结果申诉表 附件 1-1 年度经理助理（副总师）绩效合同 被考核人姓名： 考核人姓名： 合同有效期： 年 职务(岗位)： 职务(岗位)： ： 日 年 月 月 日至 月 日 岗位 描述 指标类别 效益类 营运类 关键绩效指标 分管单位上缴公共费用、利 润、资金指标及分管部室的费 用控制指标 年度重点工作任务完成的质 量和效率 权 重 工作目标 10% 分管单位足额上缴公共费用、利润和资金，分管部室 费用控制在定额内，不超标 30% 其中：年度重点工作 1 保质保量按时完成重点工作 年度重点工作 2 保质保量按时完成重点工作 年度重点工作 3… 保质保量按时完成重点工作 履行工作职责情况 30% 分管单位、部门工作情况 20% 服务类 综合服务满意度（工作态 度） 10% 其他类 其他情况 +或- 优质、高效完成本岗位所赋予的岗位职责，履职效果 显著 所分管单位、部门工作业绩好，各项考核合格，力争 名列前茅 把工作放在第一位，积极、努力工作，工作热情高 授奖情况 受罚情况 论文成果 管理创新 考核人签名： 被考核人签名： 年度公司经理助理（副总师）绩效评价表 姓名： 评价因素 效益类 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价等级 关键绩效指标完成情况 年度重点工作任务完成的质量和效率 履行工作职责情况 营运类 分管单位、部门工作情况 其他 服务类 综合服务满意度 其他类 1．通过以上各项的评分，该员工的综合等级是： 2．考核意见： 考核人签名： 日期： 年 月 日 附件 1-2 年 部室长绩效合同 被考核人姓名： 考核人姓名： 合同有效期： 年 职务(岗位)： 岗位 描述 职务(岗位)： ： 日 营运类 月 日至 权 重 工作目标 部门费用控制指标 10% 费用控制在定额内，不超标 半年度重点工作任务完成的 质量和效率 30% 指标类别 效益类 年 月 关键绩效指标 其中：半年度重点工作 1 保质保量按时完成重点工作 半年度重点工作 2 保质保量按时完成重点工作 半年度重点工作 3… 保质保量按时完成重点工作 履行工作职责情况 50% 其中：业务工作情况 10% 文化与团队建设 10% 流程管理与单位协作 10% 工作效果情况 10% 创新能力 5% 员工辅导与培养 5% 服务类 综合服务满意度（工作态 度） 10% 其他类 其他情况 +或- 日 业务娴熟、政策掌握准确、正确理解工作指示和方 针，制定科学合理的工作计划 重视团队建设，能够激发团队活力，形成高效、务 实、作风稳健的团队 业务工作按流程管理，及时与有关单位部门进行工 作沟通 工作方法正确，时间和费用安排合理有效；工作业 绩达到预期要求，专业管理工作主动、规范、领先 创新意识强、创造性开展工作，工作有新思路、新成 果 经常注意保持提高下属的工作积极性；积极培训、辅 导部下，提高他们的技能和素质 把工作放在第一位，积极、努力工作，工作热情高 授奖情况 受罚情况 论文成果 考核人签名： 月 被考核人签名： 年 姓名： 岗位： 评价因素 效益类 部室长绩效评价表 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价等级 部门费用控制指标完成情况 半年度重点工作任务完成的质量和效率 履行工作职责情况 营运类 部门工作能力提升情况 队伍建设情况 其他 服务类 综合服务满意度 其他类 1．通过以上各项的评分，该员工的综合等级是： 2．考核意见： 考核人签名： 日期： 年 月 日 附件 1-3 年 工程处主要领导绩效合同 被考核人姓名： 考核人姓名： 合同有效期： 年 职务(岗位)： 职务(岗位)： ： 日 年 月 月 日至 月 日 岗位 描述 指标类别 关键绩效指标 权 重 工作目标 效益类 上缴公共费用、利润指标和上 缴公司资金指标 10% 完成上缴公共费用指标，完成考核利润指标，足额、 按时上缴公司奖金 半年度重点工作任务完成的 质量和效率 30% 其中：半年重点工作 1 保质保量按时完成重点工作 半年重点工作 2… 保质保量按时完成重点工作 履行工作职责情况 50% 其中：工作业绩与效果 10% 文化与团队建设 10% 流程管理与单位协作 10% 质量、安全、设备管理 10% 标准化机组建设 5% 员工辅导与培养 5% 服务类 综合服务满意度（工作态 度） 10% 其他类 其他情况 +或- 营运类 完成公司下达的各项考核指标，工作业绩达到预期 要求 重视团队建设，能够激发团队活力，形成高效、务 实、作风稳健的团队 业务工作按流程管理，及时与有关单位、部门进行工 作沟通和协调 督导本单位员工重视质量、安全、设备管理工作，不 出现质量事故、安全事故，设备管理达到公司要求 督导本单位各标准化机组按公司要求建立，各项工 作符合标准化机组要求，力争名列前茅 经常注意保持提高下属的工作积极性；积极培训、辅 导部下，提高他们的技能和素质 把工作放在第一位，积极、努力工作，工作热情高 授奖情况 受罚情况 论文成果 管理创新 考核人签名： 被考核人签名： 年 工程处主要领导绩效评价表 姓名： 评价因素 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价等级 上缴公共费用、利润指标完成情况 效益类 上缴公司资金指标完成情况 半年度重点工作任务完成的质量和效率 履行工作职责情况 管理基础工作完成情况 营运类 安全环保、质量、设备否决 标准化机组建设情况 其他 服务类 综合服务满意度 其他类 1．通过以上各项的评分，该员工的综合等级是： 2．考核意见： 考核人签名： 日期： 年 月 日 附件 1-4 年 项目部主要领导绩效合同 被考核人姓名： 考核人姓名： 合同有效期： 年 职务(岗位)： 职务(岗位)： ： 日 年 月 月 日至 月 日 岗位 描述 指标类别 关键绩效指标 权重 工作目标 效益类 上缴公共费用、利润指标和上 缴公司资金指标 10% 完成上缴公共费用指标，完成考核利润指标，足额、 按时上缴公司奖金 半年度重点工作任务完成的 质量和效率 30% 其中：半年度重点工作 1 保质保量按时完成重点工作 半年度重点工作 2… 保质保量按时完成重点工作 履行工作职责情况 50% 其中：工作业绩与效果 10% 文化与团队建设 10% 流程管理与单位协作 10% 质量、安全、设备管理 10% 标准化机组建设 5% 员工辅导与培养 5% 服务类 综合服务满意度（工作态 度） 10% 其他类 其他情况 +或- 营运类 完成公司下达的各项考核指标，工作业绩达到预期 要求 重视团队建设，能够激发团队活力，形成高效、务 实、作风稳健的团队 业务工作按流程管理，及时与有关单位、部门进行工 作沟通和协调 督导本单位员工重视质量、安全、设备管理工作，不 出现质量事故、安全事故，设备管理达到公司要求 督导本单位各标准化机组按公司要求建立，各项工 作符合标准化机组要求，力争名列前茅 经常注意保持提高下属的工作积极性；积极培训、辅 导部下，提高他们的技能和素质 把工作放在第一位，积极、努力工作，工作热情高 授奖情况 受罚情况 论文成果 管理创新 考核人签名： 被考核人签名： 年 部门： 项目部主要领导绩效评价表 姓名： 评价因素 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价等级 上缴公共费用、利润指标 效益类 上缴公司资金指标 半年度重点工作任务完成的质量和效率 履行工作职责情况 营运类 管理基础工作完成情况 安全环保、质量、设备否决 其他 综合服务满意度 服务类 上缴公共费用、利润指标 其他类 1．通过以上各项的评分，该员工的综合等级是： 2．考核意见： 考核人签名： 日期： 年 月 日 附件 1-5 年 季度一般管理、专业技术人员绩效合同 被考核人姓名： 考核人姓名： 合同有效期： 年 职务(岗位)： 职务(岗位)： ： 日 年 月 月 日至 月 日 岗位 描述 关键绩效指标 权 重 季度重点工作任务完成的质 量和效率 30% 指标类别 工作目标 其中：季度重点工作 1 营运类 保质保量按时完成重点工作 季度重点工作 2… 保质保量按时完成重点工作 季度重点工作 3… 保质保量按时完成重点工作 履行工作职责情况 50% 其中：工作业绩与效果 20% 保质保量完成单位布置的各项任务，工作业绩好 工作能力提升情况 10% 经常开展工作研究，有创新意识，善于发现问题、解 决问题、总结经验 管理基础工作情况 10% 按公司规定完成基础工作，资料齐全、准确 沟通协调情况 10% 业务工作按流程管理，及时与有关岗位进行工作沟 通和协调 把工作放在第一位，积极、努力工作，工作热情高 服务类 综合服务满意度（工作态 度） 10% 其他类 其他情况 +或- 授奖情况 受罚情况 论文成果 管理创新 考核人签名： 被考核人签名： 年 季度一般管理、专业技术人员绩效评价表 部门： 姓名： 评价因素 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价日期： 专业部门 评价等级 本单位评 价等级 备注 季度重点工作任务完成的质量和效率 履行工作职责情况 营运类 工作能力提升情况 管理基础工作情况 其他 服务类 综合服务满意度 其他类 1．通过以上各项的评分，该员工的综合等级是： 2．考核意见： 考核人签名： （单位公章） 日期： 年 月 日 附件 1-6 年 季度操作服务人员绩效合同 被考核人姓名： 考核人姓名： 合同有效期： 年 职务(岗位)： 职务(岗位)： ： 日 年 月 月 日至 月 日 岗位 描述 关键绩效指标 权 重 季度重点工作任务完成的质 量和效率 30% 指标类别 工作目标 其中：季度重点工作 1 营运类 保质保量按时完成重点工作 季度重点工作 2… 保质保量按时完成重点工作 季度重点工作 3… 保质保量按时完成重点工作 履行工作职责情况 50% 其中：工作业绩与效果 20% 技能水平提升情况 10% 质量、安全、设备管理 10% 沟通协调情况 10% 服务类 综合服务满意度（工作态 度） 10% 其他类 其他情况 +或- 严格遵守各项规章制度和安全操作规程，认真履行 岗位职责，保质保量完成工作任务 积极参加各项技术、业务、安全和应急知识培训，自 觉参加岗位练习，完成培训考试取证任务 重视质量、安全、设备管理工作，不出现质量事故、 安全事故，设备管理达到公司要求 业务工作按流程管理，及时与有关岗位进行工作沟 通和协调 把工作放在第一位，积极、努力工作，工作热情高 授奖情况 受罚情况 论文成果 技术革新 考核人签名： 被考核人签名： 年 单位： 季度操作服务人员绩效评价表 姓名： 评价因素 岗位： 评价日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价等级 季度重点工作任务完成的质量和效率 履行岗位职责情况 营运类 技能水平提升情况 安全环保、质量、设备否决 其他 服务类 综合服务满意度（劳动态度） 其他类 1．通过以上各项的评分，该员工的综合等级是： 2．考核意见： 考核人签名： （单位公章） 日期： 附件 2 年 月 日 全员绩效辅导记录表 单位名称： 辅导时期： 姓名： 年 单位： 月 日 岗位： 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于 何种状况？ 你对近一个月工作有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 其他问题及要求 问题 要求 考核人： 被考核人： *注：1)此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 2)绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管领导安排，并报绩效考核办公室备案。 附件 3 绩效考核结果申诉表 所在部门、单位 申诉人(被考核人) 姓名及职务 考核人 姓名及职务 接收日期： 联系电话 姓名： 职务： 姓名： 职务： 申诉事项和理由： 签名： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 调查核实情况及处理意见： 签名： 审批意见： 签名： 申诉处理结果反馈记录： 按照有关规定，以上意见作为最终处理结果已反馈给申诉人。 反馈人(签名)： 申诉人(签名)： 年 月 日 年 月 日
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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案
目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章 行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章 财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章 销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章 技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全 球 化 高 品 质 产 品 ， 让 广 大 的 用 户 满 意 。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 试用期期末 特殊考核 按实际需要 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 价 尺 度 优 良 中 可 14 12 14 12 10 10 8 8 差 6 6 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 态 业 务 工 作 管 理 协 调 工 作 效 果 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 14 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 DF-HR-002 人力资源部 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业 务 工 作 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： D：160 分以下 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人 历。 培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案 公共关系、财务知识等方面的培训。 管理； 技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。 事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 工作。 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作 工 作 效 果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 备 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 房 租 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 KPI 及权重 财务部出纳绩效考核表 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 考核等级 人力资源部 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 优秀 （ 100 分） 1 出勤情 况 权 重 （%） 绩效评估标准 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 （5%） 单项得分 2 核算质 量及内 控管理 3 业务学 习情况 4 其他 （80%） （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 月/次 及实际销售完成情况的 考核 部门费 用控制 率 10 合计 100 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 姓名： 工号： 评价要素及权重 工作目标计划 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A □B □C □D 得 分 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 工： 日 调整人： 年 月 日 年 月 日 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 养 权重系数 均 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 ３ 12.周全缜 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 15.工作态 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 3. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 1 销售综合指 标 60 部门内勤 指标说明 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差归来后一周内提交， 逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 工作态 度 基础能 力 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 实际得分 调 决 整 定 业务熟 10 能随机应变 10 练程度 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 责任感 协调性 自我启 发 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 招聘、技能培训、绩效评估、工作 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 保证产品开发目标和部门工作目 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 思维能力,综合素质高。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 可 4 4 4 差 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 工 作 效 果 考核 结 果 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 员工对经理的工作满意度 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6
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绩效考核—非量化总表
经营系统人员非量化考核表（月度） 分 评 价 内 容 1 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 满 分 5 2 是否以长期的展望探索公司的未来 15 3 是否有以负责人的眼光注意到全体 5 4 是否重视经营理念 5 5 是否有敏锐的利益感觉 5 6 为了达成目标．是否有站在最前线指挥 15 7 是否能省钱、早日、确实地达成目标 5 8 是否重视长期目标的实施 5 9 是否能严守期限。达成目标 5 10 能随机应变．而修改目标值的；同时也能达成目标 5 业 务 熟 练 程 度 11 是否能以全公司的立场发言、提议 5 12 是否能以长期的观点制定企划 5 13 是否能以公司的观点收集情报 10 14 是否能与其他交流情报。 5 15 是否积极地与其他部门协调 5 责 任 16 是否确实把握部属的优、缺点 5 17 是否其他部门协调 5 感 18 是否适才适所 10 19 是否热心培育后继者 5 20 仔细地聆听部属听意见 5 调 21 是否能与同级干部相处融洽 5 性 22 是否谨慎地处理部门间协调事务 10 23 是否热心于部门内部意见的沟通 10 24 绝不引起异性问题 5 25 不与厂商勾结 5 26 对社会及时代的变迁是否敏锐 3 27 是否热心于吸取新技术与知识 10 28 站在国际的视野上是否能自我革新 5 29 为了改善．是否可以抛弃前例 10 30 是否不怠于未来的预测 5 类 工 作 态 度 基 本 能 力 协 自 我 启 发 评价分数合计 自评 复评 决 定 200 ※评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 职能系统人员非量化考核表（月度） 分 类 评 价 领 导 能 力 1 领导部属时．是否自己率先示范 满 分 10 2 遭遇困难时．是否能沉着果断地指导部属或自己果断处理 5 3 是否公平且冷静地对待部属 5 4 与同事相处是否充满活泼、朝气 5 5 是否得到部属与上级坚定的信赖 5 6 是否确实把握部属的优、缺点 5 7 是否从旁给与帮助、建议．以发挥领导的优点 5 8 是否适才适所 10 9 是否能引发同事的意见 5 10 仔细地聆听同事的意见 5 11 是否注意身体的健康 5 12 是否谨慎地使用金钱 10 13 是否热心于部门内部意见的沟通 5 14 绝不引起异性问题 5 15 不与厂商勾结 10 目 16 是否能以公司的方针拟定目标 5 标 达 成 17 是否尽量最大的努力达成目标 15 18 是否能省钱、早日、确实地达成目标 15 19 是否能严守期限，达成目标 5 责 任 20 能随机应变，达成目标 5 21 是否能以全公司的立场发言、提议 5 感 22 是否能以长期的观点制定计划 5 23 是否能以公司的观点制定计划 10 24 是否能与其他部门交流情报 5 培 养 自 我 控 制 内 容 25． 是否积极地与其他部门协调 自 26 是否热衷于人事的扩展 我 27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 启 28 是否经常汲取新的潮流、技术 发 29 是否不怠于未来的预测 30 为了改善，是否可以抛弃前例 自评 复评 决 定 5 5 5 5 10 5 200 评价分数合计 ※ 评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 技术系统人员非量化考核表（月度） 分 类 评 价 内 容 满 自评 复评 决 分 定 10 l 很少迟到、早退、缺席、工作态度认真 2 细心地达成任务 5 3 做事敏捷、效率高 5 4 遵守上司的指示 5 5 不倦怠、且正确地向上司报告 5 基 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 础 能 力 7 掌握职务上的要点 5 8 正确掌握上司的指示．并正确的转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 10 10 在既定的时间内完成工作 11 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 务 熟 练 程 度 12 能积极吸收和沿用新技术 13 有创新概念，且能创造新的产品 10 14 善于与同事研讨，且说服力强 15 可以自己独立承担做新的项目。 5 责 任 感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作；身为组织的一员也勇于面对 5 工 作 态 度 业 协 调 性 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可能性，并想出预防的对策 5 5 10 5 10 20 做事冷静。绝不感情用事 21 与他人协调的同时．也朝自己的目标前进 5 22 重视与其他部门的人协调 23 在工作上乐于帮助同事 5 24 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 25 热衰于吸收新情况报或知识 自 我 启 发 5 26 以市场的动向制定研究计划 27 有进取心、决断力 5 10 5 10 10 5 28 积极地革新、改革 5 29 即使是非曲直自己份外的事．也能计划或提出提案 10 30 以长期的展望制定目标或计计划．并付诸实行 10 200 评价分数合计 ※评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 营销系统人员非量化考核表（月度） 分 类 工 作 态 度 基 础 能 力 满 评 价 内 1 能全心全意的工作，且能成为其他职员的模范 2 细心地完成任务 分 10 5 3 做事敏捷、效率高 4 具备商品知识，能应付顾客上的需求 5 5 不倦怠、且正确地向上司报告 5 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 7 掌握职务上的要点 5 5 5 10 在既定的时间内完成工作 11 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 12 能随机应变 13 有价值概念，且能创造新的价值概念 10 14 善于与厂商交涉，且说服力强 15 善于与客户交际应酬，且不浪费 5 责 任 感 16 树立目标，并朝目标前进 17 有信念，并能坚持 5 10 19 预测过失的可能性，并想出预防的决策 5 协 调 性 20 做事冷静决不成情用事 21 与他人协调的同时也朝白己的目标前进 5 22 在工作上乐于帮助同事 23 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5 自 我 启 发 复评 决 容 8 正确掌握上司的指示，并正确的转达 9 严守报告、联络、协商的规则 业 务 熟 练 程 度 自评 24 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 25 以市场的动向树立营业目标 5 3 5 5 5 10 5 10 26 有进取心、决断力 27 积极地革新、改革 10 28 即使是自己份外的事，也能企划或提出提案 29 热衷于吸收新情报或知识 10 30 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 10 5 10 200 评份分数合计 ※ 评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 定 试用期员工非量化评估表 部门名称： 填表日期： 岗位/职务名称 姓名 评估时限 年 月 日 任职时间 直接上级 工作表现简述：（试用期所订立的工作目标是什么？在过去的时间中是否达到了预期的工作目标？） 评估状况 类别 评估项目 准时 有责任感 处世小心谨慎 诚实正直 个人品质 方面 有自发性 适应能力强 创意性 个人仪表整洁 判断与决策能力 虚心上进 对公司及 工作进度 自发性学习与改进 正面态度 服务意识 接受任务 工作投入 可靠责任 工作知识 业务技术 方面能力 策划与组织能力 生产效益 工作/业务素质 满足客户需要 乐意与别人分享 与人 相处技巧 站在对方角度考虑 /理解别人 合作性 人际关系 沟通方式 领导能力 帮助下属成长 授权 把握战略方向 识人与用人 优 5 良 4 中 3 差 2 不及格 1 小计 备注 综合评估 自我评估 同事评估 主管评估 部门评估 工作 表现 评估 强 弱 项 的 分 析 发 展 与 训 练 建 议 工 作 预 期 三 大 强 项 主 要 缺 点 有 待 提 升 技 能 参 加 培 训 项 目 新 的 目 标 预 期 表 现 受评人： 填表说明： 主管： 1. 部门负责人： 此表用于分析、确认、显示受评人的强项与弱点，帮助受评人实现职业进步与个人成 长。 2. 此表通过评估人的工作表现，确定员工发展及培训的需要，以便“对症下药”。
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579绩效考核-核心内容
绩效考核——核心内容 目录 一、 有效测评方式——考核 （一） 基本观点 1.考核 2. 绩效考核的作用 （二）绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 （2） 目标与考核的层次水平 2.绩效考核的原则 （1） 公平原则 （2） 严格原则 （3） 单头考评的原则 （4） 结果公开原则 （5） 结合奖惩原则 （6） 客观考评的原则 （7） 反馈的原则 （8） 差别的原则 3.绩效考核的特点 4.对应考人的一般要求 （1）制定应考人的基本条件 （2） 规定各种职务的资格标准 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 （4） 考核人员还应具备一定的数量 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 （1） 组织绩效考核 （2） 整理绩效考核效果 （3） 绩效评价 2.绩效考核评价的种类 （1）奖金分配考核 （2） 提薪考核 （3） 业绩考核 （4） 人事考核 （5） 职务考核 （6）晋升考核 3.考核机构及职责 例 1：一个不够理想的经理候选人 例 2：一个理想的服务中心经理候选人 二、绩效考核的实施 (一)考核方法选择依据 1.绩效考核所花费的时间和其他费用 2.考核的信度和效度 3.绩效考核的精度 4.易于操作 5. 适应性 (二)绩效考核的科学方法 1.报告法 2.工作标准法（劳动定额法） 3.相互考核 4.排队法 5.因素评分 6.量表法 7.AFP 方法 8.点因素法 9.强迫选择法 10. 面谈考核法 11.人事考评表 12.短文法 13.目标管理法 14.合成法 15.关键事件法 16.对照法 (三)绩效考核要素体系与标准 1.内容 2.设计方法 3.评估程序 4.考核要素体系设计步骤 5.考核标准 (四)绩效改进计划 1.切合实际 2.计划要有时间性 3.计划内容要具体 4.计划要获得认同 5.绩效改进指导 (五)考核时间安排 一、 有效测评方式——考核 （一） 基本观点 1.考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的 工作成绩作出考核和评定。人力资源心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定 系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评 价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的 考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据 此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工 作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希 望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问一个 训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这 样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我 的工作？根本没有人注意我！” 绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其 工作成绩。考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理 上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求 得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本 人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参 与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励 作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影 响，以便对下一步行动作出正确的导向。 因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿， 制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。 绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？ 是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。 绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考核被用来 达到很多管理目标。 员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同 的侧重。 “德”主要包括思想作风、职业道德等方面。 “能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作 的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。 学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控 能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。 身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。 “勤”就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说， 就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任 怨；是否达到规定的出勤率。 “绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括 ：人员是否按 时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。 所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于跟着机器转 的从属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地 体现在企业人才的作用上。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大 的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企 业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方 面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业技能，也包 括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作 能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对于一般员工， 比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。 所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与 岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操 作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码成绩。在此之上， 根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为 企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现 着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。 所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。 企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线 上的操作工。即使是比较独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务就行 还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务 但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情况应该是员工愿意也能够较好 地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。 2. 绩效考核的作用 通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下来，就需要 在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是人力资源部门的一项重 要任务。 工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工作 情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培训提供了 依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们 了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。 工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工资 报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评 结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从两个方 面运用考评手段： ① 在全面调整工资时，由人力资源部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面的 考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。 ② 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运 用。 工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔的 人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担不同 的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去 对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的办法，让他们在不同的工作部门锻炼一段 时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力特长的工作职务。 工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一 理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工 作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看 效果都比较好。 因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在 工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位 的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判 断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、 调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门 需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效 考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人 力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的计划等等。 绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制 定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；第二，在考核中，不 但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起 着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。 (二)绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以 免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机会得以超过标准并 得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核的部门 或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立。并同意此项考核标准，以此作为管理和执行 的依据。 绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。因为员工对 绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。 员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一项最 基本的开发需要。员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，他们工作的结 果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重 要的。当得知对他们将来职业转移有利的反馈，他们的工作积极性就提升了。如果运用恰当 的话，绩效考核可以极大地满足和激励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方 面：开发和评价。 最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面 的增长。对于员工来说，这是绩效考核的最基本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考 核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员工未来的 报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到 高报酬的职位。 人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、 降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提 升或向别的好的工作变动。 绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通过把员工的 绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比较来衡量。例如，管理者可能会发现在挑 选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因此，这些测 验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考核的评价目标和人力资源决策目标是企业 所追求的绩效考核的最主要目标。 绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础，它对绩效考核机构及其职责的确定、 绩效考核内容及其标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个人的考核 和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是不同的；同样 是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金分配为目的考核，其考核的内容和方法都不一 样，其考核机构的确定也有区别。 （2） 目标与考核的层次水平 绩效是一个比较复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方面 作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一起的 不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析。人力资源管理心理学把绩效考核分 成五个层次水平： ① 企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。 ② 部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。 ③ 个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效果， 计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，医务员治愈病人数量，等等。 ④ 个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方式 风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。 ⑤ 影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。 在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋级 方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为主，对个人工作 任务成效和行为表现做出考核 ；人力资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效 反馈，以便改进工作。 绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反馈使员工认识 到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。员工们特别想知道他 们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了解决不 好的工作表现而设计的。 考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表明员工某 些方面的表现可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过训练 和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气 低或某种形式的工作不满导致的工作表现差别区分开。 2.绩效考核的原则 为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一般 有以下几条： （1） 公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考 绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察 和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。 公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当 严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员 工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。 （2） 严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实 情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认 真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 （3） 单头考评的原则 对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了 解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级 （即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对 考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系 统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 （4） 结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使 被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保 持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩 中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 （5） 结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、 升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样， 才能达到考绩的真正目的。 （6） 客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入 主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基 础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。 （7） 反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在 反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足 之处，提供今后努力的参考意见。 （8） 差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方 面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 注：除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能 够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。 3.绩效考核的特点 员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进行的 考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在 现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考 察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的考评，是员工的继续和深化，是把人力与物力 具体地适当地结合起来的重要条件。不经过考评，不掌握员工能力、素质、意向的特点，就 不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理的一项经常性工作。 如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身决 定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。 一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。 必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。怎么把 握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起 到促进工作的作用，就必须使考核科学化和规范化。 企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。每次布置 考绩计划，董事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出具体 的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的考评工 作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正 确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优者”、“能人”随时脱颖 而出，平庸之辈随时被淘汰，达到管理的高效率。 企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部门 经理以上的管理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮动工资 上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同的标准 从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、 提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是：在被考绩者进行工作回顾后，由其 直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理 确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程序。 4.对应考人的一般要求 对于应考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定应考人的基本条件 应考人应具有的基本条件，多为法律所规定。就国内而言，其主要的基本条件，包括： ①学历，这在国内本很受重视（假文凭的泛滥足以说明）；②经验；③户口，应考者多规 定其需在其辖境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；④年龄，通常规 定最低年龄需在 18 岁以上，最高年龄需在 65 岁以下；⑤性别，由于工作性质之特殊，亦 偶有规定限于某种性别人员始能应考；⑥家庭成员任公职的人数，对同一家庭任公职的人 数原有限制，超过限额者则不得应考，但此种限制现已取消。 （2） 规定各种职务的资格标准 资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有发展潜能之人，以期遇到晋升机 会时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专 门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有该种专门 知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练的规定，宜酌予降低。 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 为了达到考试的预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标准 而不受个人主观的影响 ；②有效度，认定有效度的方法有两种，即一为对现有人员予以测 验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效；二为对 测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效，如发现原先测验成绩优者现在工作绩效 亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效；③可信度，测验可信 度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次所得 测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式表示，就此两 种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测验，根据此两 部分成绩间的相似性来认定其可信度 ；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能 将若干种技术并用，以此之长补彼之短。 （4） 考核人员还应具备一定的数量 由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考核得出的数 据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而且， 不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件的 人员进行考核，人数以 20-30 人左右为宜，最少不能低于 10 人。 综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当规范化，非常注重考绩的科学性和客观性。 根据不同的岗位特点，对员工全面推行“量化打分”的方法，以 “生产任务完成情况”为 主要考核项目；对管理人员则以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团队精 神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级的分布图和直方图，在充分研究分布 图的普遍性和特殊性的基础上，合理地确定分数转换等级的标准。 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的实 际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的，那么 他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理的不统 一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼，但是拙劣的绩效所 带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。 一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不 应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具备以下内容 ：绩效考 核目的确定；确定绩效考核机构及职责；明确绩效考核标准和范围 ；选择绩效考核方法 ； 选定绩效考核的时机和时间 ；组织绩效考核 ；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结 果的应用与反馈 。当然，一个组织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序的每一项，一 些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它们可能把程序中的 某几项合并为一项。具体的流程如下所示： （1） 组织绩效考核 ① 考核前动员。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影响 着考核效果。因此，在考核前应有针对性地宣传动员。向他们宣传考核的科学性、目的和意 义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。 ② 考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集中在 某一场所进行考核。 分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照标准进 行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也可以将两者结合起来使用。 ③ 考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料和评判 数据。 a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标。 b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资料。采用 的比较多的有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中， 缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一。 c.评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们曾经对 1500 多种考核测量标准作考察，发现有 60%的测定采用了管理人员对下级工作情况评判的 方法，而主观评判却适用于几乎所有工作职务。评判数据以管理人员（上级）的评定为主 还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等。 ④ 考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行 具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解，对照考 核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。 考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密， 以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。 （2） 整理绩效考核效果 考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数 理统计等方法进行加工、整理、以得出考核结果的过程。 ① 考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考核人员 对同一被考核者的考核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核结果汇总表进行分 类。 ② 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素中所 处的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而赋予这一考核 要素或考核者某一特征的过程。特征值通常用数字表示，称为加权系数。加权能够通过确定 大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情况，提高考核的信度和效度。 ③ 考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结果。 计算方法可用算术平均法和体操打分法。 ④ 考核结果的表示方法。 a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最基本形式。它是直接利用考核结果的分值 对被考核者的绩效情况进行描述的方式。 b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立在数字 描述基础上的，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。 c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考核 的结果的方式。 （3） 绩效评价 工作绩效评价有两个基本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关晋升、培训、 报酬和纪律方面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的发展。对人力资源管理部门来 说，有能力比较和评价员工的工作绩效这一点是极为重要的。例如，如果要依据过去的工 作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职位上去的话，就需要指明这三个员工中谁 有最佳的工作绩效。同样，为帮助员工提高技能和寻求发展，了解记录员工个人的优点和 缺点也是十分重要的。 与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包括本人简历 （基本情况）等内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次奖金考评、提薪考评和 各教育训练课的结业成绩等。这些日常的考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔的决 定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级管理职务，就必须在长期的努力工作中，日 积月累，形成优异的考评资料。这应该是比单项奖金或其他物质奖励更能激发员工积极性 的有力手段。 这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、企业与单 位的整体任务完成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对员工在工作薄弱环节进行 专门训练与培养时，就可以通过考核进行诊断，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个 体行为的各种心理特征，从而决定培训的具体需要和要求。 目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们设在 人事部内，企业所有员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用时十分方便迅速 这对于企业充分发掘内部人才潜力非常有效。如果主管已经运用工作要项及绩效标准，说 明了其对员工的要求。主管的考核工作只需将实际工作的绩效与既定明确的标准相比较即 可。整个考核过程大体可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分： ① 收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工作公平 正确，否则评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判断。 ② 考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评估绩效， 也许是最简单且最佳的方式 ：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些 机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“无法接受”、“可接 受”、“好”、“很好”和“优秀”等。 ③ 自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估的情况 下，主管先独立完成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。 具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些你所知道 关于你的绩效的情况，我不知道。我很希望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑，再 作最后的考核。” 人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和工作适 应性。对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小（数量），工作效果好坏 （质量），对部下的指导教育作用，以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。对 这四个方面的因素，企业规定有明确的内容定义和评价标准。成绩考评的程序大略如下： a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定， 作为当期的成绩评价标准。 b.制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教 育和改善四个方面落实计划目标。 c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和 结果进行自我评价（同时也对自己的自我开始计划的进展情况作出自我评价）。 d.观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）的观 察结果通过面谈形式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指导和教育。 e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过间接上 级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。 2.绩效考核评价的种类 人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。针对 不同目的，企业中实行着不同的考核。员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和 素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。而下 图中表示的是员工工作态度的评定项目。 通过工作成绩评定业务能力的通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的 评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，工作态 度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。评定这些因素，除了主观 性评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评 价。以日本企业为例，由于对各级管理人员的指导教育作用极为重视，调动部下的积极性 培养部下成为自己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条件，管理人员一般 评价下属的工作态度比较认真慎重，以便通过工作态度评价达到促进员工上进心的作用。 现将几种考核的内容详述如下： （1）奖金分配考核 奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的主要依据是 员工对企业盈利的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业界中考核最基本、最重要 的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最小，可以客观衡量的“物性因素”。 （2） 提薪考核 提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是根据被考核 者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的，是预计被考核者一年 度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今后的贡献度，当然要参照过去的 工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。 （3） 业绩考核 业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工贡献形 式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位的业 绩评估。这种岗位上，工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来。因此对于业绩评估。在 这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品，而体现为某种综合效益。例如一项新工艺新 办法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者办法要产生经济效益，还需 要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如此。一个部门 经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进行 业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这类岗位进行业绩 评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比较法、评议法等，以求 考核结果的客观性。 （4） 人事考核 人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其 更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩 考核复杂。因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核，而人事考核，不仅要 考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。相应地， 员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。 （5） 职务考核 职务考核分成两个方面 ：一是考察在本员工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否 增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动工作）。调整职务主要 是根据业务工作需要，职务调动可能引起职务工资的变化，但这不是调整职务的出发点， 有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。 （6）晋升考核 晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍的形成， 关系到企业发展前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的全面评价。 我们已经讲过建立考核机构的原则是 ：考核机构应与人力资源管理权限相一致。进行 绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责，以使考核机构和人员履行自己的职责，按 职责进行考核工作。考核机构和人员的职责有：预测考核需求，规划考核程序，制定考核 方案，决定考核目的和考核的层次水平和考核对象；选择和培训考核人员；培训被考核人 员；根据企业的基础管理资料，如岗位规范、工作说明书等确立考核标准体系，界定考核 标准的含义；选择考核方法；组织绩效考核；整理和分析应用考核结果，进行考核效果评 估等等。 按照这些要求来衡量，曾经有一个时期，在某些人事考核制度不健全的企业中，普遍 存在着以下一些弊病： 第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修改。这样做的 结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考核评语可能发生 意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个人感情出 发，直接插手基层活动，而被考核者的直接上级（例如班组长）则感到自己没有实权而丧 失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。 第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开各部门领 导人参加的评语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过低的现象。这种会议 实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用，还会 出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例（优良、中、差、劣各占百分之几），或名额数 量的结果。这种会议还将增加各部门之间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信 任。 第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领导人手里 去审批。实际上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有详细了解，他的审批 签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对考核结果的不满转嫁到最高决 策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数是这样产生的。 第四是“保密”主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“机密”来对待。 3.考核机构及职责 绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组 ：管理人员（上级）、同事、被考核人的下 级、被考核人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由几个方面的 人共同或分别对相同的对象作出考核。上述五类人员各有其参加考核的优势。管理人员（上 级）是被考核者的上级领导，他对被考核者承担直接管理与监督责任，对下属人员是否完 成了任务等工作情况比较了解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观地进行考核。同事 通常与被考核者共同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他们的考核常受人际关 系状况影响。 具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、被考核人的 类型。例如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通过考核，了解员工绩效 提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的主要来源，由他们做出考核。因为 这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。 一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：①有事业心，勇于奋进； ②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思考。 考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流行的一种评 选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察 和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。 美国电话电报公司开创了这一先例。1956 年该公司开发了“管理发展研究项目”，采 用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以后， 即 1964 年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，对被提升 到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有 90%在那时 就预测到了。 西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照 使用结果，其正确性只有 15%；经过各级经理层提名推荐的，正确性达到 35%；而经过评 价中心推荐的达 70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉·C· 柏海姆调查评价中心的研究项目后 也指出； 经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员，其成功率要 大两到三倍。 评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试者的能力、 潜力与工作绩效的前景 ；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养内容与方式，因而它的 测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成，对企业拟提拔的管 理人员或选送学习深造的人员进行评选考核。因而评价中心的实施包括了提名、选拔、培训 的一系列过程，这些一连串的步骤组成了评价中心的实施。 关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们已作了介 绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。 例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不同的表现， 例如 B 和 C 即是两种不同的表现。 例 1：一个不够理想的经理候选人。 B 君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低于平均水平， 另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。 从表面看，B 君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从他的绩效 表现来看显示了相反的效果。此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对 B 君的评 价往往比评价员高，部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。 例 2：一个理想的服务中心经理候选人。 对 C 君的评价比起其他候选人来要高得多。他有 40 岁了，外表端正、整洁。在评价谈访 中，C 君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈述了现实目标的 措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经历激发了他的动机和内驱力。 举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至少攻读一门课程，几乎不论到哪个组织 工作，他都是或者曾经是承担了高级职员的职务，他的兴趣相当广泛。 在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没能使上层 管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。第二，他感到自己花费在文书工作上 的时间比起技术管理要多得多。 对 C 君培训发展的建议： 对 C 君作为服务中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在顾问的关心和指导下 ， 一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的发展培训规划，保证他接触中心各方面的工 作，让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件的根据。 他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直要等到他对 接待工作有了领会为止。 核心提示 考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员的调动、提 拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不论怎样，考核不存在绝 对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工作本身就不是可以通过绝对的量 化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是人，而人则不可避免地会带有一定的主观性 与片面性。尤其是对个人品质的评价，不可能不带有抽象的成分，而各方面的评价的根据 也同样含糊不清。例如，考核一个人的开拓精神、合作精神、求实精神、决策能力、协调能力、 公正、民主等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来，只能确定一些相对客观、 比较具体的考核标准供自评和他评使用。尽管如此，在确定考核依据时还是要尽量做到： ①不同工作要确定不同的考核指标体系；②考核标准应具体清楚，避免模糊不清、模棱两 可和使评价者无从回答；③使考核标准量化。 考核项目的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能概括被考核 者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的真实性，因此在设计考 核项目时要区分考核内容来考虑。 考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除决定考核目 的和企业管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应的。每年提薪的企业其 考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效确定其未来的薪金。 每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的 考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时，对 员工进行考核，以便发现要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职的考核时间一般 在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行。 二、绩效考核的实施 (一)考核方法选择依据 绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩 效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以 下几个因素。 1.绩效考核所花费的时间和其他费用 不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效考 核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任何工 作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作的投入 尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，若绩效考核工作的投入大于产出，那还不 如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。 投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。 2.考核的信度和效度 考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效 度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目 标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信 度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信 度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。 3. 绩效考核的精度 绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的，对 精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要 求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。 4.易于操作 是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操 作。 5. 适应性 绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不 同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人 员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考 核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因素之一。 (二)绩效考核的科学方法 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适 合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作， 即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜 性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍 各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级管理人员 的自我评估，并且测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考 者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主 观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将 错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或 他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己 公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作 情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来 打算，并举出一年内 1-3 件重大贡献事例及 1-3 件失败的事，并对不足之处提出有待改进的 建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有 助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是 绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工 作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支 付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的 岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来 制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考 核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他 的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以 计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡 量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作 的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小 时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因 此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打 分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作 风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某 人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。 (3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。 (4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。 但是，这种办法也可能产生以下弊端： (1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。 (2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。 (3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。 (4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属 瓜分了他的权力。 既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的 一贯作风是开明的，则不妨可以一试。 案例：对某部门的评价 (1)对某部门的了解 (2)该部门在公司中的作用、功能 (3)该部门的工作表现 (4)该部门的信息沟通性 (5)报表、公文处理及时性 (6)工作完成及时性 (7)对该部门的工作质量满意度 (8)该部门为其他部门的服务性 (9)该部门与其他部门的合作性 (10)该部门的错误及重大失误 (11)该部门的工作效率 (12)该部门员工的工作热情 将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如 0、1、2、3、4、5、， 这样满分为 60 分，最低分为 0 分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。 对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了 该管理人员的管理水平。 4.排队法 排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这 种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定 奖金的分配。 排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在 5 个人中将甲与乙相比、甲与丙 相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把 5 个下 级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于 5 人），手续就比较麻烦，因为配 比的次数将是按[n（n-1）]]/2（其中 n= 人数）的公式增长的。5 个下级的配比需要 10 次； 10 个下级就要配比 45 次；如有 50 个下级就要 1225 次。而且只能评比出下级人员的名次， 不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 5.因素评分 它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后 根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结 果。此法简便易行而且比排队更为科学。 可将考绩因素定为四项： (1)出勤，占总分 30%，分为上、中、下三个等级。出勤率 100%为满分（30），病事假一 天扣 1 分，旷工一天扣 20 分，迟到或早退一次扣 15 分，旷工一天以上或缺勤 30 天以上者 不得分。 (2)能力，占总分 20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职 工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有 1 个月未成下达任务的 扣 10 分。 (3)成绩，占 30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好 的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或 安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣 10 分，情况严重者不得分；如有 1 个月未完成下达任务的扣 15 分，病事假每 1 天扣 0.5 分。 (4)组织纪律，占 20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼 貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者 一次扣 10 分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在 25%、60%、15%。 6.量表法 评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干 项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为 考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效 的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强， 因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低 因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核 者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要 素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内 容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂 些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目 标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽 大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表 并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易 使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 7.AFP 方法 考绩的
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一般管理人员综合考核表
某集团一般管理人员综合考核表(上级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表一) 考核 项 序 号 考核 指标 权 重 基本目标 评价标准 实际完成 自 评 得 分 关键 绩效 指标 30% 职责 履行 情况 30% 考核说明： 1、“表一”每项指标满分为 100 分，请先确定评价标准，得分按评价标准考核。 2、“表二”每项指标满分为 100 分，得分请参照“知识与技能”考核评价标准评分。 上级 评价 得分 总监 审核 确认 得分 某集团一般管理人员综合考核表(上级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表二) 考核 项 序 号 考核内容 1 权 重 2 技能 25% 3 4 理解判断 能力 协调沟通 能力 身心健康 5 是否具有所在岗位的相关知识？能否把知识充分运 用到工作中去？是否具有担当本职工作所要求的专 业技能、技巧？计算机及相关设备应用技能是否适合 本职要求？ 6% 能否完全正确地理解上级的指示？能否把握问题的 关键，并能综合分析适时做出恰当的结论或对策？ 6% 是否善于处理人际矛盾与冲突？口头表达能力和说 服能力是否与本岗要求相匹配？文字表达能力是否 适合岗位要求？ 5% 身体是否健康？精力是否充沛？对工作中的压力与 困难是否有较强的心理承受力？ 6% 是否尽心尽力履行职责，不需督促？是否具有全局 意识，考虑问题不局限于局部利益？对工作失误是 否常常逃避责任或辩解？是否对工作敷衍了事？ 对 改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？是否有不 心甘情愿的工作态度？是否积极地学习业务工作上 所需要的知识？ 5% 是否与他人做无谓的争执？是否坚持立场，促成团 结与合作？ 责任感与 积极性 工作 态度 6 15% 7 总计 团结协作 性 组织纪律 性 考核要点 8% 专业技能 知识 自 评 得 分 是否对业绩一般的员工亲切关照与指导？ 4% 被考核人 签名 能否遵守公司的规章制度，按程序办事？工作准 时，极少迟到、缺勤与早退？ 忠于职守，不擅离岗位？ 考核人 签名 考核审批 人签名 直属领导评价表 (用文字描述被评估人工作业绩总体表现以及需要改善的方面) 上级 评价 得分 总监 审核 确认 得分 员工自我评价、提议及要求： 总评 □ 特别优秀 □ 合格 □ 不合格 上级对员工的评价、提议及要求： □ 提升 □ 优秀 □ □ 有待提高 □ 原职聘任 转岗安置 □ 下岗培训 □ 解聘 □ 无法确定 某集团一般管理人员综合考核表(同级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表一) 考核 项 关键 绩效 指标 30% 职责 履行 情况 30% 序 号 考核 指标 权 重 基本目标 评价标准 实际完成 同级评价得 分 考核说明： 1、“表一”每项指标满分为 100 分，请先确定评价标准，得分按评价标准考核。 2、“表二”每项指标满分为 100 分，得分请参照“知识与技能”考核评价标准评分。 某集团一般管理人员综合考核表(同级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表二) 考核 项 序 号 考核内容 权 重 8% 是否具有所在岗位的相关知识？能否把知识充分运用到工作 中去？是否具有担当本职工作所要求的专业技能、技巧？计 算机及相关设备应用技能是否适合本职要求？ 理解判断 能力 6% 能否完全正确地理解上级的指示？能否把握问题的关键，并 能综合分析适时做出恰当的结论或对策？ 协调沟通 能力 6% 是否善于处理人际矛盾与冲突？口头表达能力和说服能力是 否与本岗要求相匹配？文字表达能力是否适合岗位要求？ 5% 身体是否健康？精力是否充沛？对工作中的压力与困难是否 有较强的心理承受力？ 6% 是否尽心尽力履行职责，不需督促？是否具有全局意识，考 虑问题不局限于局部利益？对工作失误是否常常逃避责任或 辩解？是否对工作敷衍了事？对改善现状，是否具有高昂的 意愿与热情？是否有不心甘情愿的工作态度？是否积极地学 习业务工作上所需要的知识？ 5% 是否与他人做无谓的争执？是否坚持立场，促成团结与合 作？ 专业技能 知识 技能 25% 身心健康 责任感与 积极性 工作 态度 15% 考核要点 团结协作 性 组织纪律 性 是否对业绩一般的员工亲切关照与指导？ 4% 能否遵守公司的规章制度，按程序办事？工作准时，极少迟 到、缺勤与早退？ 忠于职守，不擅离岗位？ 同级评价 得分 总计 被考核人 签名 考核人 签名 考核审批人 签名 同级评价表(用文字描述被评估人工作业绩总体表现以及需要改善的方面) 同级的评价与建议：
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662唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核制度
唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂 绩效考核制度 第 一 章 总 则 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 ： 绩 效 考 核 的 目 的 是 通 过 客 观 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 炼 钢 厂 整 体 绩 效 。 第 二 条 适 用 范 围 ： 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 炼 钢 厂 （ 以 下 简 称 炼 钢 厂 ） 所 有 员 工 均 需 参 加 考 核 。 厂 长 、 副 厂 长 、 厂 长 助 理 由 公 司 负 责 考 核 ， 不 在 本 办 法 考 核 范 围 之 内 。 考 核 对 象 具 体 分 为 中 层 管 理 人 员 、 基 层 管 理 员 工 、 生 产 操 作 员 等 各 类 人 员 。 炼 钢 厂 各 生 产 单 位 及 管 理 部 门 考 核 参 见 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 炼 钢 厂 业 绩 合 同 管 理 办 法 》 。 第 三 条 考 核 原 则 １ 、 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； ２ 、 定 性 与 定 量 考 核 相 结 合 ； ３ 、 公 平 、 公 正 、 公 开 ； ４ 、 多 角 度 考 核 。 第 四 条 考 核 用 途 ， 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 薪 酬 分 配 ； 2、 职 务 升 降 ； 3、 岗 位 调 动 ； 4、 员 工 培 训 。 第 二 章 考 核 方 法 第 五 条 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 其 中 月 度 考 核 于 次 月 八 日 前 完 成 ； 年 度 考 核 于 次 年 一 月 二 十 日 前 完 成 。 第 六 条 考 核 职 责 划 分 １ 、 炼 钢 厂 考 核 管 理 委 员 会 职 责 由 厂 长 、 副 厂 长 、 厂 长 助 理 、 办 公 室 主 任 组 成 厂 考 核 管 理 委 员 会 领 导 考 核 工 作 ， 承 担 以 下 职 责 ： ① 绩 效 考 核 方 案 及 最 终 考 核 结 果 的 审 批 ； ② 中 层 管 理 人 员 考 核 等 级 的 综 合 评 定 ； ③ 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 ２ 、 办 公 室 职 责 作 为 炼 钢 厂 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 机 构 ， 主 要 负 责 ： ① 负 责 拟 订 公 司 绩 效 考 核 方 案 ； ② 对 各 部 门 、 生 产 单 位 进 行 各 项 考 核 工 作 的 培 训 与 指 导 ； ③ 对 各 部 门 、 生 产 单 位 的 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 汇 总 统 计 总 部 考 核 评 分 结 果 ； ⑤ 协 调 、 处 理 炼 钢 厂 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 对 各 部 门 、 生 产 单 位 的 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； ⑦ 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑧ 为 炼 钢 厂 每 位 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 奖 金 发 放 、 工 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 等 的 依 据 ； 3、 各 部 门 主 管 的 职 责 ① 负 责 本 部 门 考 核 工 作 的 整 体 组 织 及 监 督 管 理 ； ② 负 责 处 理 本 部 门 关 于 考 核 工 作 的 申 诉 ； ③ 负 责 对 本 部 门 考 核 工 作 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 和 处 罚 ； ④ 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 月 度 或 季 度 工 作 计 划 和 考 核 标 准 ； ⑤ 负 责 所 属 员 工 的 考 核 评 分 ； ⑥ 负 责 本 部 门 员 工 考 核 等 级 的 综 合 评 定 ； ⑦ 负 责 所 属 员 工 的 绩 效 面 谈 ， 并 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 ； 4、 员 工 职 责 ① 沟 通 确 定 绩 效 目 标 和 内 容 ② 负 责 履 行 本 岗 位 绩 效 计 划 ③ 在 双 向 沟 通 的 基 础 上 ， 按 时 完 成 绩 效 小 结 和 改 进 计 划 第 七 条 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 直 接 上 级 考 核 、 同 级 人 员 考 核 。 不 同 考 核 对 象 对 应 不 同 的 考 核 关 系 ， 见 下 表 。 考 核 关 系 表 考 核 对 象 考 核 关 系 中 层 管 理 人 员 直 接 上 级 、 同 级 部 门 一 般 管 理 直 接 上 级 考 核 人 员 生 产 、 操 作 人 直 接 上 级 员 第 八 条 考 核 维 度 考 核 维 度 是 对 考 核 对 象 考 核 时 的 不 同 角 度 、 不 同 方 面 。 包 括 绩 效 维 度 、 能 力 维 度 、 态 度 维 度 。 每 一 个 考 核 维 度 由 相 应 的 测 评 指 标 组 成 ， 对 不 同 的 考 核 对 象 采 用 不 同 的 考 核 维 度 、 不 同 的 测 评 指 标 。 １ 、 绩 效 ： 指 被 考 核 人 员 通 过 努 力 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 从 以 下 三 个 方 面 考 核 ： ① 管 理 绩 效 ： 体 现 管 理 人 员 对 部 门 工 作 管 理 的 结 果 。 ② 任 务 绩 效 ： 体 现 本 职 工 作 任 务 完 成 的 结 果 。 指 针 对 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 的 任 务 绩 效 指 标 。 ２ 、 能 力 ： 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 特 殊 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 素 质 能 力 。 能 力 维 度 考 核 分 为 素 质 能 力 和 专 业 技 术 能 力 。 其 中 素 质 能 力 主 要 包 括 以 下 几 类 ： ① 人 际 交 往 能 力 ② 影 响 力 ③ 领 导 能 力 ④ 沟 通 能 力 ⑤ 判 断 和 决 策 能 力 ⑥ 计 划 和 执 行 能 力 ３ 、 态 度 ： 指 被 考 核 人 员 对 待 工 作 的 态 度 和 工 作 作 风 。 态 度 考 核 分 为 积 极 性 、 协 作 性 、 责 任 心 、 纪 律 性 考 核 。 第 九 条 考 核 指 标 的 权 重 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 条 考 核 程 序 各 考 核 人 对 被 考 核 人 进 行 考 核 评 分 ； 办 公 室 统 计 汇 总 所 有 人 的 的 评 分 ， 然 后 将 统 计 结 果 反 馈 到 相 关 主 管 ； 主 管 根 据 得 分 确 定 被 考 核 人 的 综 合 评 定 等 级 ， 上 报 办 公 室 ； 办 公 室 将 所 有 综 合 评 定 结 果 报 炼 钢 厂 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 反 馈 到 部 门 ， 由 部 门 主 管 将 最 终 考 核 结 果 反 馈 给 被 考 核 人 。 第 十 一 条 定 性 及 定 量 考 核 评 分 ① 定 性 考 核 评 分 标 准 等 S （ S- ） B（ B C（ C- D （ D- -） ） ） A（ A- ） 级 定 实 际 表 现 实 际 表 现 实 际 实 际 实 际 表 义 显 著 超 出 达 到 或 部 表 现 表 现 现 未 达 预 期 计 划 / 分 超 过 预 基 本 基 本 到 预 期 目 标 或 岗 期 计 划 / 达 到 达 到 计 划 / 位 职 责 / 分 目 标 或 岗 预 期 预 期 目 标 或 工 要 求 ， 位 职 责 / 计 划 计 划 / 岗 位 职 在 计 划 / 目 分 工 要 / 目 目 标 责 / 分 标 或 岗 位 求 ， 在 计 标 或 或 岗 工 要 职 责 / 分 工 划 / 目 标 岗 位 位 职 求 ， 在 要 求 所 涉 或 岗 位 职 职 责 责 / 分 很 多 方 及 的 方 面 责 / 分 工 / 分 工 要 取 得 特 别 要 求 所 涉 工 要 出 色 的 成 及 的 方 面 求 ， 在 主 方 面 有 绩 取 得 比 较 无 明 要 方 重 大 失 出 色 的 成 显 失 面 有 误 。 绩 误 。 明 显 求 ， 面 失 误 或 主 要 不 足 或 失 误 。 分 值 120 （ 11 0） 100 （ 9 0） 80 （ 60 （ 50 70 ） ） 40 （ 30 ） ② 定 量 考 核 评 分 标 准 ： 对 于 能 够 以 数 量 的 形 式 量 化 的 指 标 ， 炼 钢 厂 各 管 理 部 门 应 制 定 出 相 应 的 评 分 标 准 进 行 量 化 评 分 。 第 十 二 条 综 合 评 定 等 级 1、 根 据 个 人 评 分 情 况 与 比 例 限 制 综 合 评 定 个 人 等 级 。 综 合 评 定 结 果 共 分 为 五 级 ， 分 别 是 优 、 良 、 中 、 基 本 合 格 、 不 合 格 ， 具 体 定 义 见 表 。 等 优 良 中 基 本 合 级 不 合 格 格 定 远 超 出 超 出 达 到 接 近 目 远 低 于 义 目 标 目 标 目 标 标 目 标 得 120-101 100-95 94-85 84-70 70 以 下 分 2、 比 例 限 制 ： 在 综 合 评 定 等 级 时 ， 对 于 不 同 类 型 人 员 有 等 级 比 例 限 制 。 具 体 限 制 比 例 见 下 表 ： 等 级 比 例 限 制 人 员 类 别 优 中 层 管 15 理 人 员 % 一 般 人 10 员 % 优 和 良 中 不 15% 限 制 20% 40% 基 本 合 格 不 限 制 20 % 不 合 评 定 人 格 不 考 核 管 限 理 委 员 制 会 10% 部 门 主 管 第 三 章 第 十 三 条 月 度 考 核 月 度 考 核 范 围 月 度 考 核 对 象 包 括 炼 钢 厂 中 层 管 理 人 员 和 部 门 内 一 般 管 理 人 员 及 技 术 人 员 （ 包 括 生 产 、 技 术 、 设 备 、 安 全 、 ） 、 生 产 操 作 人 员 三 类 。 第 十 四 条 考 核 维 度 与 权 重 针 对 不 同 的 考 核 对 象 ， 考 核 维 度 与 权 重 不 同 。 １ 、 中 层 管 理 人 员 中 层 管 理 人 员 考 核 维 度 、 权 重 表 考 核 维 度 核 人 任 务 绩 绩效 效 考 管 理 绩 效 态 度 季 度 考 核 权 重 直 接 上 级 直 接 上 级 直 接 上 级 60% 20% 20% ２ 、 一 般 管 理 人 员 、 生 产 操 作 人 员 一 般 管 理 人 员 考 核 维 度 、 权 重 表 考 核 维 考 核 季 度 考 核 度 人 任 务 绩 效 权 重 直 接 上 级 态 度 直 上 级 接 70% 30% 第 十 五 条 月 度 考 核 流 程 ， 月 度 考 核 流 程 包 括 以 下 几 个 步 骤 ： １ 、 启 动 考 核 ： 办 公 室 在 月 度 初 启 动 考 核 工 作 。 上 月 的 考 核 评 定 和 下 月 工 作 计 划 确 定 一 起 启 动 。 ２ 、 制 定 员 工 月 工 作 计 划 ， 选 择 考 核 指 标 和 权 重 在 月 初 五 日 以 内 ， 员 工 直 接 上 级 根 据 职 务 说 明 书 （ 或 岗 位 职 责 ） 和 实 际 工 作 要 求 ， 就 本 月 主 要 工 作 任 务 、 考 核 标 准 、 指 标 权 重 等 项 内 容 与 被 考 核 人 面 谈 ， 共 同 讨 论 填 写 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 炼 钢 厂 绩 效 考 核 表 》 中 任 务 绩 效 部 分 。 确 定 要 求 达 到 的 程 度 ， 并 在 任 务 绩 效 指 标 的 总 体 权 重 范 围 内 确 定 各 个 指 标 的 权 重 。 作 为 的 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 ３ 、 员 工 自 评 下 月 开 始 三 日 内 ， 被 考 核 人 从 工 作 业 绩 、 工 作 态 度 方 面 进 行 自 我 评 价 ， 填 写 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 炼 钢 厂 绩 效 考 核 表 》 中 完 成 情 况 部 分 ， 并 与 下 一 月 度 的 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 炼 钢 厂 绩 效 考 核 表 》 一 起 交 直 接 上 级 。 ４ 、 评 价 ① 直 接 上 级 就 工 作 绩 效 与 被 考 核 人 面 谈 ， 共 同 商 定 上 月 任 务 目 标 完 成 情 况 （ 同 时 讨 论 确 定 下 月 目 标 、 计 划 ） 。 ② 直 接 上 级 对 被 考 核 人 的 工 作 业 绩 、 工 作 态 度 独 立 提 出 评 价 意 见 ， 在 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 炼 钢 厂 绩 效 考 核 表 》 中 填 写 考 核 评 分 部 分 。 ④ 办 公 室 统 计 汇 总 考 核 得 分 。 一 般 人 员 得 分 反 馈 给 各 部 门 主 管 ， 主 管 根 据 下 属 得 分 和 部 门 比 例 限 制 确 定 被 考 核 者 的 综 合 评 定 等 级 ， 报 办 公 室 。 中 层 管 理 人 员 得 分 上 报 炼 钢 厂 考 核 管 理 委 员 会 讨 论 确 定 综 合 评 定 等 级 。 ５ 、 审 批 办 公 室 汇 总 所 有 考 核 结 果 后 报 炼 钢 厂 考 核 管 理 委 员 会 审 批 。 第 十 六 条 月 度 考 核 结 果 的 用 途 月 度 考 核 结 果 直 接 影 响 本 月 的 绩 效 工 资 。 第 四 章 年 度 考 核 第 十 七 条 年 度 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 包 括 中 层 管 理 人 员 和 部 门 内 一 般 管 理 人 员 （ 包 括 生 产 、 技 术 、 设 备 、 安 全 、 行 政 事 务 职 系 的 员 工 ） 、 生 产 操 作 人 员 三 类 。 年 度 考 核 分 为 个 人 考 核 和 部 门 考 核 两 种 情 况 。 １ 、 个 人 年 度 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 工 作 业 绩 、 工 作 能 力 和 工 作 态 度 进 行 全 面 综 合 考 核 。 年 度 考 核 要 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 在 月 度 考 核 维 度 上 增 加 能 力 维 度 。 年 度 考 核 作 为 晋 升 、 淘 汰 、 评 聘 以 及 计 算 年 终 奖 金 、 培 训 的 依 据 。 除 厂 长 、 副 厂 长 、 厂 长 助 理 外 的 炼 钢 厂 的 员 工 均 需 进 行 年 度 考 核 。 ２ 、 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 中 。 ３ 、 部 门 年 度 考 核 ： 反 映 部 门 整 体 对 于 炼 钢 厂 的 贡 献 。 第 十 八 条 个 人 年 度 考 核 流 程 个 人 年 度 考 核 流 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： １ 、 个 人 年 度 考 核 和 最 后 一 个 月 考 核 一 起 进 行 。 年 度 考 核 增 加 了 能 力 考 核 指 标 。 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 考 核 得 分 = 个 人 本 年 度 月 考 核 得 分 的 平 均 值 ×70% + 个 人 能 力 考 核 得 分 ×30% ２ 、 参 加 年 度 考 核 的 所 有 员 工 ， 由 其 直 接 主 管 在 每 年 度 一 月 十 日 前 对 《 能 力 考 核 评 分 表 》 中 有 关 项 目 评 价 评 分 。 ３ 、 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 一 月 十 五 日 前 完 成 ， 并 汇 总 到 办 公 室 。 ４ 、 办 公 室 在 二 十 日 前 把 考 核 结 果 报 考 核 管 理 委 员 会 批 准 。 第 十 九 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 聘 任 职 称 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 对 每 个 员 工 给 予 不 同 的 处 理 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： 1、 职 务 升 降 。 年 度 考 核 为 优 的 员 工 ， 优 先 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 年 度 考 核 不 合 格 的 员 工 给 予 行 政 降 级 处 理 。 2、 工 资 升 降 。 年 内 考 核 结 果 为 “ 优 ” 者 ， 以 及 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ 良 ” 者 ， 工 资 等 级 在 本 职 系 内 晋 升 一 级 。 当 年 考 核 结 果 为 “ 不 合 格 ” 或 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ 基 本 合 格 ” 的 员 工 工 资 等 级 下 调 一 级 ， 对 于 年 考 核 结 果 为 “ 不 合 格 ” 的 员 工 或 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ 基 本 合 格 ” 的 员 工 进 行 待 岗 （ 或 辞 退 ） 处 理 。 第 二 十 条 部 门 考 核 １ 、 部 门 考 核 方 式 ： 部 门 考 核 方 式 参 见 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 业 绩 合 同 管 理 办 法 》 指 标 进 行 。 每 个 部 门 的 主 管 的 月 度 、 年 度 考 核 中 任 务 绩 效 部 分 的 内 容 得 分 即 为 部 门 的 月 度 、 年 度 考 核 得 分 。 根 据 部 门 的 考 核 得 分 ， 然 后 由 考 核 管 理 委 员 会 确 定 各 个 部 门 的 综 合 评 定 得 分 。 ２ 、 部 门 考 核 结 果 的 用 途 ： 部 门 考 核 结 果 直 接 决 定 部 门 奖 金 分 配 方 案 ， 分 配 方 案 见 《 唐 山 港 陆 钢 铁 有 限 公 司 业 绩 合 同 管 理 办 法 》 。 第 五 章 申 诉 及 其 处 理 第 二 十 一 条 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 办 公 室 申 诉 。 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 。 办 公 室 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 办 公 室 负 责 协 调 、 处 理 。 第 二 十 二 条 提 交 申 诉 员 工 以 书 面 形 式 向 办 公 室 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 二 十 三 条 申 诉 受 理 １ 、 办 公 室 接 到 职 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 ２ 、 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 办 公 室 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 主 管 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 办 公 室 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ３ 、 申 诉 处 理 答 复 ： 办 公 室 应 在 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 办 公 室 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 详 细 流 程 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 第 六 章 附 则 第 二 十 四 条 考 核 过 程 文 件 （ 考 核 评 分 表 、 统 计 表 ） 严 格 保 密 ， 考 核 结 果 只 反 馈 到 个 人 ， 不 予 公 布 。 第 二 十 五 条 本 管 理 制 度 由 办 公 室 负 责 解 释 与 修 订 。 第 二 十 六 条 本 管 理 制 度 自 正 式 发 布 之 日 起 实 行 。 唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表Ⅰ 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 一、上级可以在本月内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上月度工作目标的完成情况以及述职报告。 绩 效 P1 80 % 任 务 绩 效 60 % 管 理 绩 效 20 % 态度 P2 20% 工作目标项 权重 （B） 沟通效果 5% 工作分配 5% 下属发展 5% 管理力度 5% 积极性 5% 协作性 5% 责任心 5% 纪律性 5% 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级 （J） 月度工作目标考评分为 P= P1×80%+ P2×20% 个人 述职 报告 1、对未完成的指标（差异化）进行说 明。 2、需要上级主管提供的支持？ 3、绩效改进计划。 上级主管月度工作的综合情况评语： 月度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 月度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿ 四、下月度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于炼钢厂中层管理人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准； A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进， 工作绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、 分别对应分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： 唐山港陆钢铁有限 被考核人： 部门： n P =Σ（Bi J i） i=1 公司炼钢厂绩效考核表Ⅱ 职务： 考核期： 一、上级可以在月度内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上月度工作目标的完成情况以及述职报告。 工作目标项（岗位责任） 权重 （B） 积极性 7.5% 协作性 7.5% 任 务 绩 绩 效 效 P1 70% 态度 P2 30% 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级（J） 责任心 7.5% 纪律性 7.5% 月度工作目标考评分为 P= P1×70%+ P2×30% 月度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 月度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿＿ 四、下月度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于炼钢厂一般管理及生产操作人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准 A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进，工作 绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、分别对应 分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： n P =Σ（Bi J i） i=1 唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表Ⅲ 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 一、上级可以在季度内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上季度工作目标的完成情况以及述职报告。 工作目标项（岗位责任） 权重 （B） 积极性 7.5% 任 务 绩 绩 效 效 P1 70% 态度 P2 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级（J） 30% 协作性 7.5% 责任心 7.5% 纪律性 7.5% 季度工作目标考评分为 P= P1×70%+ P2×30% 季度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 季度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿＿ 四、下季度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于公司总部一般管理人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准 A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进，工作 绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、分别对应 分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： n P =Σ（Bi J i） i=1 月度考核流程图 月度初启 动考核 1. 上月度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本月度工作 计划、考核指标和权重 1． 月度结束，上级和下级讨论计 划完成情况，上级给下级评分 办公室组织汇总统计相关评分， 得到综合评分 1． 一般人员：直接上级综合评定 等级，上报办公室 2．中层：考核管理委员会综合评 定等级 办公室把一般人员考核结果上报 考核管理委员会审批 办公室把考核结果反馈给部门主 管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 中层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 年度 岗位 指标 S 要素 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 能力 30% 能 力 素 质 20 % 反馈和训练 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人 签字 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 年 月 日 A B C D 一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 S A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评分 考核项 月度绩效 70% 能 力 30 % 能力 素质 20% 各月度考核分数加权合计 本项得分 F1=月度考核分数之和/考 核月数×70% 人际交往 能力 3% A5 影响力 3% A6 领导能力 5% A7 沟通能力 3% A8 判断和决 策能力 3% A9 计划和执 行能力 3% A10 加权合计 A11=SUM(A5:A10) F5=A11 A12= F6=A12×10% 专业知识技能 10% 年度总分=F1+F5+F6 一般人员考核统计表（年度） 上级评分 考核项 季度考 核得分 70% 本项得分 月度考核分数之和/考核 月树×70% 加权合计 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识（操作） 技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 考核申诉流程图、表格 员工不满 考核结果 提交申述书 办公室调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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绩效管理考核方案
绩效管理考核方案 指导思路：通过制定完善的绩效考核制度和标准，认真管理，运 行，实施，从而实现对人员的合理安排调遣，促进企 业的发展。 关键词： 考核点：品行，业绩，能力，态度，个性。 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标 保持一致的手段及过程。通过绩效考核能够公正，公平的做出人事安排。 无论是从公司的长久效益还是员工个人的要求，绩效考核都是一种必需。 公司的兴衰关键在于员工的努力程度。在激发员工努力工作的同时，一定 要使他们的努力方向与企业的目标保持一致。要保证员工的行为与企业目 标相一致，就要借助完善的考核体系。而员工大多希望知道自己的绩效水 平到底如何并不断改善和提高以实现自我的价值。 认识到绩效考核的重要性后，还应看到绩效考核的全面性。许多企业非 人力资源部门普遍存在一种心态：绩效考核是人力资源部门的事，与自己 无关。事实上，这项工作是企业所有管理者的责任，在某种程度上，甚至 还代表了一个企业管理水平的高低。因为绩效考核的目的是用来发现员工 工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工 的工作业绩。而员工所在部门的管理者才是对该员工工作情况最为了解的 人。 那么对员工的考核要涉及哪几个方面呢？一般来讲有：一 了解员工的 品行。在这个激烈竞争的社会中，员工的“德”至少包括——义，信，勇 谋；二 掌握员工的业绩。 员工的业绩包括——效率和效果；三 清楚员工 的能力。能力可以理解成四部分——专业知识，技能和技巧，工作经验， 体力；四 明白员工的态度。对工作态度的考核要剔除内部和外部的条件， 仅仅对员工是否努力工作，是否有干劲，是否有热情等个人态度因素进行 考核；五 考察员工的个性，不同的个性特征应当与不同的工作类型相互 匹配。。 “工欲善其事，必先利其器”如果找不到好的考核方法，再理想的考核 目的都无法达到。而考核也应当有一整套完善的结构和体系。那么又将如 何制订一套完善的考核方案呢？ 首先，必须制定具体、明确、全面、切合实际的考核项目,而且考核项目 要与企业目标一致.所谓具体,就是要将对员工的考察点进行细分.例如在 考察员工的能力时,就应该考虑到基本能力和业务能力,而业务能力主要指 知识,业务能力就要包括理解力、判断力、表达力、交涉力等。讲到明确还是 以上面提到的为例。在考察理解能力时就是看员工是否能充分理解上级指 示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示。至于全面，就是 说考察的时候不仅要看表面的成效，还要看在过程中的各种内外音素，综 合考虑。而切合实际涉及的就是对于每个员工的考察要联系到他们的实际 工作项目。例如同样是考察能力，对于管理干部则侧重于处事，决策，分 配，沟通，协调与组织规划能力，而对于科技人员则重在发现，创造，研 究及鉴定等能力。一个公司在某一段时间内有什么计划和目标都必须在全 体员工的共同努力下实现的，所以考核的目的也是为了使员工向共同的方 向努力，更快的，更有效的实现企业的发展。 接着的就是设计考核量表。考核量表的设计有四个步骤。 1 拟定考核要素。 定的方法有榜样分析法，头脑风暴法，结构模块法和培训目标分析法。 2 设计考核指标 绩效考核指标一般分为三个部分，它们分别是考核要素，要素目标和 考核标度。考核要素指对该职务进行政绩考核时的考核内容。例如对于部 门级管理干部我们可以通过工作能力，工作态度和部门业绩三个方面进行 绩效考核。要素目标就是对要素的具体内容和关键点进行解释的语句。比 如业务管理能力的要素标志有：具体胜任本职工作的专业知识和工作技能 具有胜任本职工作的专业经验和分析判断能力；熟悉岗位所需要的有关国 家政策法规和公司工作要求。考核标度是指考核要素或要素标志的程度差 标度可分为量词式，等级式，数量式，定义式等。比如常见的五分制“5 4 3 2 1”是数量式。 3 对考核指标进行赋值 赋值就是根据绩效考核要素，要素标志，并结合各要素和标志的权重 制定出的考核标准分值。赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常 重要，否则会影响到整个绩效考核的公正性。常见的几种赋值方法有：加 减赋值，相对赋值，二次赋值及统计赋值。 4 对考核量表的检验 对设计指标进行检验能够防止指标在设计构成中产生的偏差。检验要 建立在一定的数据之上，没有数据的检验是没有意义的。绩效考核的试运 行可以在全体员工中进行，也可以选择一部分员工进行。如果企业的规模 不是很大，我们建议在尽可能的条件下，让尽可能多的员工参与进来。 可以说这些都是绩效考核的前期准备工作，对绩效考核方式的确定， 但是还应当看到任何绩效考核首先还有考核的标准和制度。中国有句古训 “没有规矩，不成方圆。”在一个完善的考核体系中也要有很明确具体的 标准。为了使标准具有可行性，标准要有一定的弹性和一定的时间限制。 绩效考核标准的制定应遵循以下步骤： 排列部门工作： 确定“职务及职能等级标准”； 确定工作所需要的知识技能； 形成职务职能手册； 确定个人的工作； 确定每个员工的职务职能标准； 工作等级的确定； 考核制度有简约型和完整型两种。一般考核制度包括：总则，考核内 容，考核实施，考核沟通，考核申诉，考核结果使用及附则等几个方面。 在编写考核制度的时候要注意几点：让当事人参与；注意员工的工作习惯 简明扼要；易操作；不求完善求公正。 做好这些后就可以实施考核制度了。在实施的时候要所有的管理者抱 着公正，负责的态度，认真执行。一般来讲考核人员最好要经过严格又效 的培训。试想如果考核者不能准确把握考核标准，严格的实施考核，再好 的考核制度都是枉费。考核可以使相互的，既可以上级考察下级，也可以 下级考察上级，以及同事之间的考核和自我的考核。除此之外还要注意确 定合适的考核期限和正确的考核时间。 最后一个环节就是考核结果的反馈。实施绩效考核就是为了使员工知 道自己的不足，从而改正。所以反馈是非常重要的。把考核的结果反馈给 员工不仅能为员工指名努力的方向，而且还可以激发员工的上进心和工作 积极性，从而还可以提高企业的整体绩效。事实上，反馈还应当包括员工 对考核方式及考核标准的看法，并将之表达到管理者的面前。 那么什么是正确的反馈，反馈又有什么样的技巧？正确的反馈应该是 真实的。一个有 16 年工龄的员工在公司裁员时被解雇了。因为自加入公司 以来，这 16 年期间，每一年的业绩考核结果显示他的工作是符合“标 准”水平的，所以这位员工很不明白，为什么会由于“工作不合格”而被 开除。于是他向法庭提出了诉讼。法庭进行详细调查，证明这个员工他在 很长一段时间，工作一直未能达到标准。然而因为每个经理都急于摆脱他 想把他转到其它部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接受他，就给 了他一个“达到标准”的工作评级。在法官面前，这位员工陈述说，因为 经理没有如实指出他的缺点，也就等于没有给他改正自己错误的机会。法 官非常同意他的说法，这个员工打赢了这场官司。由这个例子我们可以看 出正确反馈的第一要义就是如实地进行反馈。也就是在反馈的时候一定要 实事求是，把真实的情况告知给员工，绝对不能有欺骗行为。正确的反馈 还包括：1 上级和员工要就员工的表现达成一致的看法。2 要指出员工工 作中有待改进的地方。3 制定绩效改进计划。反馈的方式也有许多，例如 选择面谈，贴出考核结果单等。在面谈的时候一定要注意场合和时间，考 核者要注意语气和态度。 到此一整套绩效考核方案就已经完成。所谓计划与目标有多好，并不 能代表最终的结果会漂亮，更重要的在于管理者的实施。相信完善的计划 和认真切实的实施定能做到使位置适合人，人能适合他的位置，从而实现 人力资源管理系统的正常运行，促进企业的快速发展。
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537员工每月工作状况考核表
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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胜利油田集团业务单位内部考核制度
胜工集团业务单位内部 绩效考核管理制度 Error: Reference source not found ERROR: REFERENCE SOURCE 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 NOT FOUND 总 则..................................................................................................................1 考核的组织管理................................................................................................2 考核方法............................................................................................................4 部门考核............................................................................................................8 部门负责人考核..............................................................................................12 职能人员、车间人员个人考核......................................................................13 销售人员考核..................................................................................................17 个人年度能力评价..........................................................................................19 申诉与处理......................................................................................................21 附 则................................................................................................................22 附表 1：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表...........................23 附表 2：部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单.......................................24 附表 3：部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表...........................................25 附表 4：业务单位个人绩效考核表..........................................................................26 附表 5：员工能力指标定义表..................................................................................27 附表 6：员工专业知识与技能指标定义表..............................................................31 附表 7：各类人员能力评价指标表..........................................................................32 附表 9：中高层管理人员能力评价表......................................................................33 附表 8：部门一般人员能力评价表..........................................................................34 第一章 总 则 第一条 目的 为规范集团业务单位内部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断 地提高和改进部门、车间和个人工作业绩，确保业务单位战略目标的达成和相关政 策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于集团下属业务单位所有部门以及除经营层、财务委派人员以外的 所有人员的考核，具体包括职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、销 售人员的考核。 车间薪酬总额由车间产量系数决定，因此不单独设立车间考核。 业务单位经营层、财务委派人员的考核由集团总部人力资源部组织进行，不属 于《集团业务单位内部绩效考核管理制度》的执行范畴，具体办法参加《集团业务单 位绩效考核管理制度》。 第三条 基本原则 1、 以提高绩效为导向的原则 2、 重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖所有 工作 3、 定性与定量考核相结合的原则 4、 财务指标和非财务指标相结合的原则 5、 结果导向和过程导向相结合的原则 6、 公平、公正、公开的原则 第二章 考核的组织管理 第一条 考核的组织机构及职责划分 (一) 综合管理部 综合管理部是集团下属业务单位内部考核工作的具体组织和执行机构，主要承 担以下职责： 1、 根据集团总体绩效考评政策，编制和调整本业务单位内部绩效考评方 案以及考核管理办法； 2、 根据集团总体薪酬政策，编制适合本业务单位的薪酬方案，负责核定 公司经营层以外人员的薪酬； 3、 负责组织制定本业务单位各部门和个人的绩效指标体系； 4、 在考核周期内全程参与部门和个人绩效指标目标值的商定、变更； 5、 负责组织本业务单位所有部门考核、除经营层以外的人员考核，并对考 核过程进行监督与检查； 6、 规范考核过程，对本业务单位各项考核工作进行培训与指导； 7、 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果； 8、 根据数据提供部门所提供的数据，对本业务单位各部门和个人的定性 指标进行打分； 9、 建立考核档案，作为薪酬调整、部门目标调整、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据； 10、 接收集团下属业务单位内部各部门和个人的考核申诉，并落实具体调 查工作； 11、 向集团总部人力资源部提供关于本业务单位部门考核和人员考核的相 关数据； (二) 各部门和车间负责人职责 1. 负责本部门或车间考核工作的整体组织实施及监督管理； 2. 负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据； 3. 负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标； 4. 负责对所属员工的个人考核评分； 5. 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导绩效改进； 6. 负责协调处理本部门、车间员工的考核申诉。 (三) 集团下属业务单位的生产管理室、营销办公室等相关部门负责本业务 单位内部考核数据的提供及考核工作的配合等。 第二条 回避制度 集团下属业务单位的综合管理部的部门考核和个人考核评价结果和处理应当回 避本部门，其考核评价结果和处理建议由综合管理部的分管领导负责完成，最终结 果交给综合管理部按通常程序流转。 第三章 考核方法 第一条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。 (一) 季度考核： 每季度的 1－10 日内完成上季度的季度考评； 每季度的 20－25 日确定下季度的考核指标； (二) 年度考核： 每年的 1 月 11 日－25 日内完成上年度的年度考评。如果春节在元月，则在春 节前完成。 每年的 12 月 1 日－20 日确定下年度的年度考核指标； 第二条 考核维度 集团的考核体系采用平衡计分卡绩效考核体系，而非传统的财务绩效指标考核。 财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效 的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。 根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标和 工作计划分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解 到各个下属业务单位，再进而分解到业务单位各部门和个人。因此，业务单位部门、 车间和个人的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。 (一) 财务维度： 财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标， 集团的财务目标实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、员工的共同协作。针对 财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维 度指标通常是一些传统的滞后指标。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济 增加值等指标。 (二) 客户维度： 为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标 客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种 挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方 设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实 现。 客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得 率等指标。 (三) 内部运营维度： 为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效 运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织 必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和 售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡 计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的 指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。 (四) 学习与成长维度： 在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化 剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流 程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现 目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种 差距，并保证取得未来可持续的绩效。 第三条 考核指标设置的原则 (一) 可控性：指标必须能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个 人所能影响； (二) 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期； (三) 重要性：指标项不宜过多，注重于对业务单位绩效有直接影响的关键指标， 一般为 6—8 个； (四) 业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，部门或者 个人很清楚该怎样努力完成该项指标； (五) 一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成业务单位目 标为基准，个人的目标要以完成部门目标为基准； (六) 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效 确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到； 第四条 指标权重 (一) 考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。指标的 权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用； (二) 指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。 (三) 对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有 按标准完成，本周期内的考核得分为 0 分； (四) 对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重， 若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0 分。 第五条 指标评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，分 值为 0－120 分。具体对应关系见表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、105 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …50… 第六条 考核记录 (一) 各考核主体和综合管理室应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和 指标，并建立日常考核台帐，将考核内容完成情况进行记录，作为考核打分 的依据，在被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的 处理。 (二) 综合管理室根据考核指标设置，负责向各考核资料提供部门、督办部门及有关 分管领导提交资料/数据收集清单。考核期结束后，综合管理室负责回收资料/ 数据清单，对被考核部门和被考核人进行定量考核指标计分。 (三) 考核档案保管：综合管理室负责保管绩效考核档案，所有部门和个人考核资 料按部门归档保存。 第七条 考核结果运用 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： (一) 薪酬分配 (二) 职级调整 (三) 岗位调整变动 (四) 员工培训 第四章 部门考核 第一条 适用范围 本制度适用于集团业务单位内部的部门考核。 第二条 部门考核主体 表1 部门考核主体和考核权重表 考核主体 权重 被考核对象 分管领导 50％ 被考核部门 其它领导 50％（有多位领导则取平 均值） 第三条 绩效考核指标体系建立 集团下属业务单位的部门考核指标制定要以业务单位年度经营计划为基础，要 体现出部门工作对本业务单位经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具 体程序如下： (一) 综合管理办公室组织业务单位经营层和各部门负责人讨论，将本业务单位年 度经营计划和目标分解为经营层、部门的年度、季度工作计划和目标； (二) 综合管理办公室组织各部门分管领导和各部门负责人通过讨论，并结合历史 指标完成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度工作计划和目标转化为 考核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指 标属性。 (三) 综合管理办公室负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体 系中存在相互矛盾的指标。 (四) 综合管理办公室检验通过后的各部门考核指标方案经过本业务单位经营层审 批后实施。 (五) 审批通过的绩效考核指标方案由部门分管领导和部门负责人各执一份，并且 在综合管理部备案一份。 集团下属业务单位的部门绩效考核指标的制定必须遵守以下规则： (一) 考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及 其直接上级商定，重大修改需报本业务单位经营层批准后，更改方可生效。重 大修改是指以下情况： （1） 权重大于 20%的工作任务取消或新增； （2） 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 (二) 考核指标目标值的确定要和本业务单位经营计划和经营目标保持一致，经营 计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指 标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目 标值的设定要参考行业先进水平并由业务单位内部分管领导和部门负责人协 商确定。 第四条 季度考核流程 部门季度考核流程包括以下几个步骤： (一) 考核资料收集：季度首月 4 日内 （1） 被考核部门负责人对照经营计划和期初制订的绩效目标，向各自的考 评主体提交上季度工作报告。 （2） 考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各种数据，填写《部 门定量指标数据清单》（见附表 2）。 (二) 考核评分：季度首月 5 日到 7 日 （1） 各考评主体在取得各部门的上季度工作报告后，对照部门考核指标和 各项考核指标计分方法，确定被考核部门的各项定性考核指标的考评得 分，填写《部门绩效考核定性指标评分表》（见附表 1）。 （2） 综合管理室在取得《部门定量指标数据清单》，根据部门实际完成情况 对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核部门定量考核指标的考评 得分，填写《部门绩效考核计算表》（见附表 3）中定量考核指标的得分。 (三) 统计汇总考核结果：季度首月 8 日到 10 日 （1） 各考评主体将部门定性考核结果《部门绩效考核定性指标评分表》提交 给综合管理室。 （2） 综合管理室负责将各部门的定量指标得分和定性指标得分，进行整理、 归类、统计和汇总，填写《部门绩效考核计算表》。 （3） 综合管理室根据各考核主体权重，将各考核主体对部门定性指标的评 分进行加权计算，得到被考核部门各定性指标的加权分。 （4） 综合管理室将定性考核指标的加权分和定量考核指标得分根据指标组 合以及各指标权重计算出部门综合考核得分。 (四) 审批考核结果 （1） 综合管理室将各部门的综合考核得分提交给业务单位经营层。 （2） 业务单位经营层召开会议，讨论部门绩效考核结果，业务单位经营层 负责人签字审批。 第五条 年度考核流程 部门年度考核流程与季度考核流程基本相同，但是具体执行时间与季度考核区 别如下： (一) 考核期结束后的次年 1 月 1 日—10 日，完成上年度最后季度的季度考核； (二) 1 月 11 日：综合管理部启动部门年度考核程序； (三) 1 月 11 日－15 日：考核资料收集 (四) 1 月 16 日－18 日：考核评分 (五) 1 月 19 日－20 日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成各部门的综合考核 得分。 (六) 1 月 21 日－25 日：经营层审批考核结果，本业务单位负责人签字审批 第六条 确定部门考核系数 部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量） 第七条 考核结果反馈 (一) 综合管理室负责将各部门的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核 部门的分管领导以及被考核部门的负责人。 (二) 被考核部门的分管领导应该和被考核部门的负责人就考核结果面谈。被考核部 门的分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取 被考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现 的问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指导、监督 部门绩效改进工作。 第八条 部门考核结果的应用 部门考核结果直接影响部门员工薪酬，具体参见《胜工集团业务单位薪酬管理 制度》。 (一) 对部门负责人的影响： 部门考核内容构成部门负责人的考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度 绩效工资和年度奖金。 (二) 对部门内其他员工的影响： 部门考核系数直接影响部门绩效工资实际发放总额（不含部门负责人绩效工 资），从而影响部门内员工季度绩效工资和年度奖金。 第五章 部门和车间负责人考核 第一条 适用范围 本制度适用于集团业务单位部门负责人考核（包括正、副职）和车间负责人考 核（包括正、副职）。 第二条 考核主体 表 2 考核主体和考核权重表 考核主体 权重 被考核对象 分管领导 50％ 其它领导 50％（有多位领导则取平均值） 被考核部门负责人 被考核车间负责人 业务单位部门负责人的考核主体和其所在部门的考核主体相同。 第三条 绩效考核指标体系建立 集团业务单位部门负责人的绩效考核指标和部门考核指标同时确定，确定流程 相同；业务单位车间负责人的绩效考核指标确定流程和部门负责人考核指标确定流 程相同。 第四条 考核流程 集团业务单位部门负责人、车间负责人的绩效考核流程和部门考核流程相同。 第五条 部门负责人考核系数 部门（车间）负责人考核系数=部门（车间）负责人综合考核得分/100 第六条 考核结果反馈 (一) 综合管理室负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考 核人的直接领导。 (二) 被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领导要 明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并 详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导协助被 考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。 第七条 考核结果用途 集团业务单位部门负责人、车间负责人的考核结果直接影响其个人薪酬，具体 参见《胜工集团业务单位薪酬管理制度》。 第六章 职能人员、车间人员个人考核 第一条 适用范围 本制度适用于集团下属业务单位除经营层、部门负责人、销售人员以外的员工 考核，具体包括职能人员、车间人员、研发人员考核。 第二条 考核主体 表 3 考核主体 考核对象 考核主体 部门职能人员、研发人员 直接上级 车间人员 车间主任 第三条 确定个人绩效考核指标 集团下属业务单位的个人考核指标制定要以业务单位的平衡计分卡为基础，进 行业务单位－部门/车间－个人的逐级分解。具体程序如下： (一) 期初，由综合管理室组织和指导，直接上级根据部门考核指标、部门工作 计划、被考核人的岗位职责，经过被考核人和直接上级的共同讨论协商， 确定被考核人当期的个人工作计划和个人考核指标，并且规定出计分方 法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。 (二) 综合管理室负责对所有人员的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标 体系中存在相互矛盾的指标。 (三) 综合管理室检验后的个人绩效考核指标报被考核人的上一级主管领导审 批后实施。 (四) 审批后实施的个人绩效考核指标方案由被考核人、直接领导各执一份，并 且在综合管理室备案一份。 个人绩效考核指标的制定须遵守以下规则： (一) 每个月末，被考核人和直接领导就本季度计划进行一次回顾与沟通。 (二) 考核指标方案一般不得随意修改。计划和考核指标执行过程中，若出现重大指 标调整，双方须重新确定考核指标，并上报上一级领导批准后方可更改。更改 后的考核指标必须重新提交综合管理室备案。 (三) 个人考核指标目标值应该根据部门考核指标、结合部门工作计划、被考核人的 岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其 它人员指标完成情况来综合确定。 (四) 个人考核指标的确定必须由被考核员工、直接上级共同商定，而不是由上级指 定。被考核员工必须理解从业务单位－部门－个人所有分级平衡计分卡的目标 与指标。如果被考核员工、直接上级无法达成一致时，被考核人员所在部门的 上一级领导具有最终决定权。 第四条 个人季度考核流程 个人季度考核流程包括以下几个步骤： (一) 考核资料收集：季度首月 4 日内 被考核人对照个人工作计划和上期初制订的绩效考核目标，向直接上级提交个 人季度工作报告。 (二) 考核评分：季度首月 5 日到 8 日 各考核主体在取得被考核人的季度工作报告后，根据被考核人的实际工作完成 情况以及定量指标的实际完成值，对照个人工作计划、绩效考核指标和计分方 法，确定被考核人的各项指标的考评得分，填写《个人绩效考核表》，并根据各 指标权重计算出被考核人的综合考核得分。 (三) 统计汇总考核结果：季度首月 8 日到 10 日 各部门（车间）负责人汇总本部门（车间）员工的《个人绩效考核表》和综合考 核得分，并提交给综合管理室。 综合管理室经过审核和汇总，将员工的综合考核得分以及相应的考核资料，提 交给业务单位经营层。 (四) 审批考核结果 考核结果由业务单位经营层进行审议，业务单位负责人签字审批。 第五条 年度考核流程 个人年度考核流程与个人季度考核流程相同，但是具体执行时间与季度考核区 别如下： (一) 考核期结束后的次年 1 月 1—10 日，完成上年度第四季度的季度考核； (二) 1 月 11 日：综合管理室启动年度考核程序； (三) 1 月 11 日－15 日：考核资料收集； (四) 1 月 16 日－18 日：考核评分； (五) 1 月 19 日－20 日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成被考核人的综合 考核得分； (六) 1 月 21 日－25 日：业务单位经营层审批考核结果，业务单位负责人签字 审批。 第六条 考核结果反馈 (一) 综合管理室负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给 被考核人的直接领导。 (二) 被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领 导要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人 的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直 接领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。 第七条 确定个人考核系数 (一) 部门职能人员的考核系数 部门员工个人考核系数=个人综合考核得分/（∑部门员工个人综合考核得分/ 部门员工人数） (二) 车间人员考核系数 车间员工考核系数＝个人综合考核得分/100 第八条 个人考核结果的用途 个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见《胜工集团业务单位 薪酬管理制度》。 个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见《胜工集团业务单位 薪酬管理制度》），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作的 依据。 第九条 个人非常规工作考核 非常规工作考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的重大特殊任务、重要 临时工作的考核。非常规考核指标根据具体工作情况，主要以任务绩效为考核维度。 当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考核计算；当重大临时任务周期 超过一个季度，列入年度考核计算。具体的考核结果处理的计算办法可选择如下： (一) 强制设定权重： 将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，将 常规工作考核结果的系数设权重为 X，重大临时任务的权重占比例为（1—X）， 加权计算的结果作为当期的最终考核结果。 举例：常规考核结果分数为 A，权重为 X； 重大临时任务的考核结果分数为 B，权重为（1—X）； 当期最终得分为考核结果分数 C= A*X + B*（1—X）。 (二) 按周期折合权重： 将重大临时任务的考核结果分数按照年度周期折合计算。 举例：当期常规考核结果分数为 A，周期为 365 天； 重大临时任务的考核结果分数 B，周期为 X 天； 最终得分为考核结果分数 C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ） (三) 对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。 第七章 销售人员考核 第一条 适用范围 本制度适用于集团下属业务单位销售人员考核。 第二条 考核主体 表 4 考核主体 考核对象 销售人员 考核主体 直接上级 第三条 确定个人绩效考核指标 销售人员的个人季度、年度绩效考核指标的确定方法与职能人员的考核指 标确定办法相同，具体参加“职能人员、车间人员个人考核办法”（第六章）。 第四条 季度考核流程 销售员季度考核流程包括以下几个步骤： (一) 考核资料收集：季度首月 4 日内 （1） 被考核销售员对照工作计划和期初制订的绩效目标，向直接上级提交 上季度工作报告。 （2） 考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各种数据，填写《业 务单位销售人员定量指标数据清单》（见附表 2）。 (二) 考核评分：季度首月 5 日到 7 日 （1） 直接上级在取得销售员的上季度工作报告后，对照考核指标和各项考 核指标计分方法，确定被考核销售员的各项定性考核指标的考评得分， 填写《业务单位销售人员绩效考核定性指标评分表》（见附表 1）。 （2） 综合管理室在取得《业务单位销售人员定量指标数据清单》，根据销售 人员实际销售完成情况，对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核 销售人员定量考核指标的考评得分，填写《业务单位销售人员绩效考核计 算表》（见附表 3）中定量考核指标的得分。 (三) 统计汇总考核结果：季度首月 8 日到 10 日 （1） 综合管理室负责收集被考核销售人员的定量指标得分和定性指标得分， 进行整理、归类、计算、统计和汇总，填写《业务单位销售人员绩效考核计 算表》，计算出被销售人员的最终考核综合得分。 (四) 审批考核结果 （1） 综合管理室将被考核销售人员的综合考核得分提交给业务单位经营层。 （2） 业务单位经营层召开会议，讨论销售人员绩效考核，审批销售人员最 终的考核结果，业务单位经营层负责人签字审批。 第五条 年度考核流程 销售员年度考核流程与季度考核流程基本相同，具体执行时间和职能人员、车 间人员个人考核办法相同。 第六条 确定销售人员考核系数 销售人员考核系数＝个人综合考核得分/100 第七条 个人考核结果的用途 销售人员个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见《胜工集团 业务单位薪酬管理制度》。 销售人员个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见《胜工集团 业务单位薪酬管理制度》），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训 等工作的依据。 第八章 个人年度能力评价 第一条 考核周期 集团下属业务单位人员的能力评价按年度进行。 第二条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、影响力、 领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。 指标定义详见附录 5。 第三条 评价用途 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。年度能力评价 结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要 依据。 第四条 评价关系 表 5：员工能力评价关系表 评价对象 评价主体 部门负责人 车间主任/副主任 直接上级、同级、直接下级 部门职能人员 研发人员 车间生产工人 直接上级、同级 第五条 个人能力评价流程 (一) 1 月 11 日：综合管理室启动年度个人能力评价程序； (二) 1 月 11 日－18 日：能力评分 （1） 各部门负责人组织各评价主体对部门一般人员进行能力评价评分； （2） 部门负责人由综合管理室组织各评价主体对其进行能力评分； (三) 1 月 19 日－20 日：综合管理室统计、汇总被考核人的评分，形成被考核人 能力的综合评价得分； (四) 1 月 21 日－25 日：综合管理室组织经营层通过年度评审会对本业务单位 人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议，由业 务单位负责人批准后执行； (五) 直接上级将能力评价结果与奖惩决定反馈给被评价人，双方面谈，确定 被评价人下一步个人发展计划及培训计划。 第九章 申诉与处理 第一条 申诉受理机构 综合管理室：被考核部门或被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以 采取书面形式向本业务单位的综合管理室申诉。综合管理室是集团下属业务单位内 部考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由综合管理室负责调查协调，提出建议。 集团下属业务单位经营层： 经营层负责召开会议讨论被考核部门或被考核人 的申诉，根据综合管理室的调查和经营层成员对实际情况的了解，做出裁决。 第二条 申诉与处理程序 (一) 提交申诉 被考核部门的负责人或被考核人以书面形式向综合管理室提交申诉书。申诉书 内容包括：申诉部门/申诉人、部门负责人/所在部门、申诉事项、申诉理由。 (二) 申诉受理 综合管理室接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 (三) 申诉处理 受理的申诉事件，首先由综合管理室对申诉内容进行调查，提出处理建议并提 交给业务单位经营层。 (四) 申诉处理答复 业务单位经营层作出最终裁决后，综合管理室要及时通知申诉部门/人和相关 部门，对于申诉部门/人由于不正确的考核受到的损失，业务单位要给予补偿。 第十章 第一条 附 则 本办法由集团总部人力资源部提出制订、修改，集团公司薪酬与考 核委员会审议通过后由集团总裁签字后实施，人力资源部负责解释。 第二条 下属业务单位综合管理室负责本办法的具体实施。 第三条 本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一 律以本办法为准。 第四条 本办法自颁布之日起实施。 附表 1：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表 （由每个考核主体填写） 被考核部门: 部门负责人: 考核人: 考核期间： 考核时间: 层面 客户 内部运营 学习和成长 年 月 至 绩效指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 年 月 指标定义/公式 计分规则 附表 2：部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单 （由综合管理室负责收集统计） _______________部门需提交的资料/数据清单 考核主体 评分 年 层面 财务 客户 内部运营 学习和成长 绩效指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标定义/ 公式 计分规则 使用部门/ 业务单位 使用岗位 所需提供的资料/数据 内容 月 日 —— 被考核周期 目标值 年 月 完成值 附表 3：部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表 （由综合管理室填写） 被考核部门: 部门负责人: 被考核周期: 考核时间: 层面 定性指标 内部运营 指标 1 计分规则 考核主体 考核人 1 考核人 2 考核人 3 评分 权重(bi%) 加权分(Ai) 权重（ai%) 日 层面 定量指标 计分规则 指标 1 指标 2 财务 指标 3 指标 4 客户 指标 5 内部运营 指标 6 学习和成长 指标 7 综合考核得分 A A= ∑Ai*ai% 考核人 4 信息来源 目标值 实际完成值 得分(Ai) 权重（ai%) 附表 4：个人绩效考核表 被考核人： 所在岗位： 所在部门： 被考核周期: 考核时间: 层面 内部运营 层面 客户 定性指标 计分规则 考核人 评分 权重(bi%) 加权得分(Ai) 权重（ai%) 指标 1 考核人 1 考核人 2 考核人 3 考核人 4 计分规则 信息来源 实际完成值 得分(Ai) 定量指标 指标 1 指标 2 财务 指标 3 指标 4 指标 5 内部运营 指标 6 学习和成长 指标 7 综合考核得分 A A= ∑Ai*ai% 目标值 权重（ai%) 附表 5：员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 易与他人建立可 能够与他人建立 较为自我，不易 刚愎自用,不易与 信赖的积极发展 可信赖的长期关 与他人建立长期 他人相处，自我 的长期关系 系 关系 封闭 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事，相互支 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 持，充分发挥各 持，保证团队任 响 自的优势，保持 务的完成 1.人际交往能力 关系建立： 团队合作： 良好的团队工作 氛围 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性： A B C D 对他人较关心， 能关心他人，体 有时能关心他 不太关心他人， 容易感知别人的 谅他人，领会他 人，体会人的苦 对他人的需求毫 想法，体谅他 人的请求，有时 衷 无感觉 人，善于领会他 帮助想办法解决 人的请求，并付 之于适当的言行 2.影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟 能够根据集团公 尚能与人合作， 无法与人协调 通，积极促进团 司要求努力促进 但协调不善，影 队协作，在团队 团队的协作和沟 响工作 中是自然的核心 通，使工作顺利 人物，并能引导 开展 团队达到组织目 标 说服力： A B C D 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某一 由，比较容易的 看法与意见 难 或咄咄逼人，或 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力： 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对集团的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据集 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 团发展要求，认 适应，工作开展 岗位、职位或管理 可集团变化所带 有困难 的变化所带来的 来的冲击，并能 冲击，并能顺应 顺利的完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 响力或完全操纵 展方向 力工作 利用他人 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按集团公司 无法正确评估他 的技能和绩效， 价他人的技能和 要求对他人作评 人 使下属心服口 绩效，指出其不 估 服，并能使下属 足 3.领导能力 评估： 明确努力方向 反馈和培训： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权： A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、权 不善分配工作与 权力，并能积极 作与权力，有效 力及指导部属之 权力，缺乏指导 传授工作知识， 传授工作知识， 方法，任务进行 员工的方法，内 引导部属完成任 完成任务 偶有困难 部时有不服怨言 A B C D 了解他人的需 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 求，善于引导下 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 级积极主动地工 方式提高员工积 作用，无改进措 作，用奖励和表 极性 施，员工积极性 务 激励： 彰等方式提高积 不高 极性，并使员工 积极努力地工作 建立期望： 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理： A B C D 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 放任自流 沟通，督导员工 通，注重过程管 但缺乏对员工的 的工作进展及时 理，指导和协助 指导和协助 反馈和培训，让 员工完成任务 下属对自己的工 作担负责任 4.沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰，但 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意 尚能表达意图， 不明 巧，易于理解 见，不太需要重 有时需反复解释 复说明 倾听： A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺， 文理不通，意图 易于理解，无可 充，比较准确的 但尚能表达清楚 不清，需作大修 挑剔 表达意见 主要意图 改 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对集团的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意集团的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通： 5.判断和决策能力 战略思考： 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 安步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习，提出新想 提出新想法、新措 成规 施，善于学习， 法、新措施与新的 施与新的工作方 注意规避风险， 工作方法并有风 法 锐意求新，在工 作中有较大创新 险意识 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 解决问题的能 A B C D 力： 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题，束手 握复杂的事物， 够分辨关键问 去想解决办法， 无策 发现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办法 法，并设法解决 键 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段， 工作进程 推断评估能力： 评估 结果不能十分可 信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、选 可行方案，常求 优化选择，对困 择时偶有适当， 助于幕僚 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意，常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、效 用达到最佳，工 能分清主次，能 需要别人帮助才 率低，经常完不 作效率高，完成 够按时完成工 能完成任务 成任务 任务速度快，质 作，基本保证质 量高，效益好 量 A B C D 具有极强的制定 能根据集团公司 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 工作的要求，制 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 定相应程序和计 要别人帮助方能 下属，通过有效 划，在权限范围 进行 的计划提高工作 内配置资源，明 效率，以最佳的 确目标和方针， 结果为目的 以及确保供应的 6.计划和执行能力 准确性： 效率： 计划和组织： 保障 附表 6：员工专业知识与技能指标定义表 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自 知识面较广，对 知识面一般，除 知识面较窄，除 然科学和社会科 自然科学和社会 本行业知识外， 本行业外，对其 学知识都很丰 科学知识都有较 对其他知识略知 他知识了解甚少 富，对某些问题 多了解 一二 A B C D 系统全面掌握本 掌握本专业的理 一般地掌握本专 对本专业知识仅 专业理论知识， 论知识，具有一 业的知识，能够 有粗浅的了解， 对某些问题有独 定的深度 满足工作要求 影响工作的正常 有较深研究 专业知识 立见解，是本专 开展 业内的行家 实务知识 A B C D 全面掌握实务知 掌握实务知识， 基本掌握实务知 实务知识没有完 识，精通实务内 能出色完成本职 识，能独立处理 全掌握，需要同 容，除出色完成 工作，一定程度 较为复杂的实务 事的帮助才能完 本职工作外，还 指导同事的工作 工作 成工作 A B C D 本职工作操作和 具有本职工作所 熟悉本职工作流 对本职工作不够 处理关系娴熟， 需要的资格证 程，能完成工作 熟悉，基本技能 具有各种本职工 书，工作过程中 任务，但有些吃 不完全具备，不 作所需要的资格 熟练处理各类关 力 能独立完成工作 证书 系 能指导同事的工 作 技能技巧 任务 附表 7：各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 部门一般员工 财务委派人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 应变能力 影响能力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 - 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 能力 专业知识与技能 专业知识与技能 附表 9：中高层管理人员能力评价表 评价期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 评价人层级： 岗位 上级/同级/下级 指标 要素 A B C D TA= TB= TC= TD= 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 能 力 素 质 领导能力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 专业知识 实务知识 合计（A、B、C、D 个数合计） 能力总分合计（F=TA×10+TB×7+TC×4+TD×1） 评 价 人 签字： 年 月 日 附表 8：部门一般人员能力评价表 评价期间： 年 月至 姓名 年 月 部门 评价人层级： 岗位 上级/同级/下级 指标 要素 A B C D TA= TB= TC= TD= 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交往能力 敏感性 说服力 应变能力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 倾听 沟通能力 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 基础知识 专业知识及技能 专业知识 实务知识 技能技巧 合计（A、B、C、D 个数合计） 能力总分合计（F=TA×10+TB×7+TC×4+TD×1） 评 价 人 签字： 年 月 日
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539动力分厂厂长年度绩效考核表
动力分厂厂长年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 电单耗 财务方面 内部利润 蒸汽单耗 顾客方面 动力供应满意度 生产过程控制满意度 动力设备完好率 内部营运流 能源供应的无差错率 程方面 千人负伤率 学习与成长 员工生产率 方面 员工建议数 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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绩效考核---如何做到让员工心服口服
绩效考核---如何做到让员工心服口服 随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的 发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工 积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。 如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的 情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如 何让所有人满意呢？ 经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点： 企业要想通过绩效考 核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作： 首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工 的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效 评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反 馈过程中的公平公正公开。 其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够 信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失 去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那 么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲 民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。 如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从 以下三方面进行： 第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海 从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具， EVA 及 BSC 平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧 存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具， 但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就 应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例， 该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断 那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸 屑-3 分，地面、桌子等积灰-3 分，且空气中有异味-5 分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量 员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。 第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者 的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告 知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。 如果企业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去 对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟 通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接 受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。 企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。 第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能 力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩 效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大 量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就 比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。 由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个 方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。
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岗位说明书与绩效考核范本
2010 年 岗位说明书与绩效考 核范本 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 Com bin 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 Com bin 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 Com bin 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 Com bin 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 Com bin 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 Com bin 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 Com bin 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 Com bin 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 Com bin 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 Com bin 197 Com bin 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 Com bin 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 Com bin 格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 Com bin 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 Com bin 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 1 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ 行填写。 %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 资金主管 职位概要: 编制公司的资金预算、筹集、流动计划，检阅核实资金使用情况，向管理层提供信息。 工作内容: %编制公司年度资金预算及控制公司年度资金
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胜利油田业务单位经营层薪酬考核管理制度
胜工集团业务单位经营层 —薪酬考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十二月 目 录 复合管制造公司经营层.........................................................................................3 特种车辆改装公司经营层...................................................................................10 机械制造厂经营层...............................................................................................16 抽油机厂经营层...................................................................................................22 热采装备制造厂经营层.......................................................................................28 碳纤维材料公司经营层.......................................................................................34 德尔特石油装备新技术有限责任公司经营层...................................................39 计量理化中心经营层...........................................................................................44 ERW 公司经营层.................................................................................................48 胜工农工贸开发中心经营层...............................................................................52 一汽服务站经营层...............................................................................................55 胜工石油机械有限公司经营层...........................................................................58 附件：如何最优确定利润和销售收入的考核基准值.......................................61 复合管制造公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高复合管公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对复合管公司经营层的 激励和约束机制，特制定复合管经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 息税后利润 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：新客户销售收入为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 客户施工指导效果评价 4） 安全目标：未发生五项重大事故 5） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核 基准值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、复合管资产占用情况、历史经营情况、 市场发展状况和集团经营计划制定复合管要求利润目标，再根据复合 管历史利润率水平结合发展要求确定复合管要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由复合管经营层根据自己 对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和复合管业务特点。 三、 薪酬结构 复合管公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数 经营者 年薪总额 (30%) (40%) (30%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式 为季度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核 系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果复合管经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现 问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出复合管经营层应得的季度奖金或年终奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）终考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1. 基础性指标考核 1） 息税后利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2. 常规性指标考核 复合管公司总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 （W） 计划标准 实际完成 考核评分 （K） 考核分值 销售收入 0.5 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 施工指导效果评价 0.1 P3 A3 W3*K3 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 复合管公司总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.35 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 新客户销售收入 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率/计划成本费用率(A) 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）新客户销售收入 新客户销售收入完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每增 长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 新客户销售收入(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）施工指导效果评价 施工指导效果评价 A＝实际评价得分/100 6）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3. 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4. 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 特种车辆改装公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高特车公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充 分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对特车公司经营层的激励 和约束机制，特制定特车经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田外部市场销售收入增长率为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准 值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、特车资产占用情况、历史经营情况、市 场发展状况和集团经营计划制定特车要求利润目标，再根据特车历史 利润率水平结合发展要求确定特车要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由特车经营层根据自己对 市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和特车业务特点。 三、 薪酬结构 特车公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果特车经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现问 题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知有关 部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经营者 的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计算 出特车经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1、 基础性指标考核 1） 税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2、 常规性指标考核 特车公司总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 特车公司总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田外部销售收入增长率 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率/计划成本费用率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田外部市场销售收入增长率 油田外部市场销售收入增长率完成在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田外部市场销售收入增长 (A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3、 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4、 鼓励性指标考核 集团鼓励特车进行技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完 成情况来衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表 查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 机械制造厂经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高机械制造厂的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对机械制造厂经营层的 激励和约束机制，特制定机械制造厂经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田内部市场份额为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准值， 详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。集团 根据行业总资产回报率水平、机械制造厂资产占用情况、历史经营情况、市场发 展状况和集团经营计划制定机械制造厂要求利润目标，再根据机械制造厂历 史利润率水平结合发展要求确定机械制造厂要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由机械制造厂经营层根据自己 对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整体发 展和机械制造厂业务特点。 三、 薪酬结构 机械制造厂总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考核结 果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季度 （年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 如果机械制造厂经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现 问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知有关 部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经营者 的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计算 出机械制造厂经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1、 基础性指标考核 1)税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2)应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2、 常规性指标考核 机械制造厂总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 机械制造厂总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田内部市场份额 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率(A)/计划成本费用率 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田内部市场份额 油田内部市场份额完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田内部市场份额完成率(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3、 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4、 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 抽油机厂经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高抽油机厂的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充 分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对抽油机厂经营层的激励 和约束机制，特制定抽油机厂经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田内部市场份额为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准 值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、抽油机厂资产占用情况、历史经营情况、市 场发展状况和集团经营计划制定抽油机厂要求利润目标，再根据抽油机厂历 史利润率水平结合发展要求确定抽油机厂要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由抽油机厂经营层根据自 己对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和抽油机厂业务特点。 三、 薪酬结构 抽油机厂总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果抽油机厂经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出 现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出抽油机厂经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1． 基础性指标考核 1） 税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2． 常规性指标考核 抽油机厂总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 抽油机厂总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田内部市场份额 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率(A)/计划成本费用率 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田内部市场份额 油田内部市场份额完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田内部市场份额完成率(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3． 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4． 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 热采装备制造厂经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高热采厂的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分 调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对热采厂经营层的激励和约 束机制，特制定热采厂经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田内部市场份额为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准 值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、热采厂资产占用情况、历史经营情况、市场 发展状况和集团经营计划制定热采厂要求利润目标，再根据热采厂历史利润 率水平结合发展要求确定热采厂要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由热采厂经营层根据自己 对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和热采厂业务特点。 三、 薪酬结构 热采厂总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果热采厂经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现 问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出热采厂经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1． 基础性指标考核 1） 税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2． 常规性指标考核 热采厂总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 热采厂总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田内部市场份额 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率(A)/计划成本费用率 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田内部市场份额 油田内部市场份额完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田内部市场份额完成率(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3． 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4． 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 碳纤维材料公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高碳纤维材料公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责 任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对碳纤维材料公司 经营层的激励和约束机制，特制定碳纤维材料公司经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 成本费用 2、 客户目标：客户拜访数量为 3、 内部运营目标： 1） 及时完成融资计划 2） 在 前完成技术改进工作 3） 在 前开发配套作业车 4） 油井试验次数达 5） 质量体系认证通过 100％ 6） 安全目标：未发生五项重大事故 4、 学习成长目标：员工满意度 三季度 四季度 二、 目标值确定 碳纤维公司经营层目标值的确定由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 碳纤维材料公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果碳纤维材料公司经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑 现；出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出碳纤维材料公司经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度业绩指标考核系数×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终业绩指标考核系数 (二)业绩指标考核与否决性指标考核 1． 业绩指标考核 碳纤维材料公司总经理、副总经理季度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 成本费用 0.2 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 技术改进及时性 0.25 P2 A2 W2*K2 配套作业车开发及 0.25 时性 P3 A3 W3*K3 油井试验次数 0.2 P4 A4 W4*K4 客户拜访数量 0.1 P5 A5 W5*K5 季度业绩指标考核总分 ∑W*K 碳纤维材料公司总经理、副总经理年度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 考核评分 （W） 考核分值 （K） 成本费用 0.4 P1 A1 W1*K1 融资计划完成情况 0.5 P2 A2 W2*K2 员工满意度 0.1 P3 A3 W3*K3 年度业绩指标考核总分 ∑W*K 业绩指标考核评分标准 1）成本费用 实际成本费用完成在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用(A)/计划成本费用 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 2）技术改进及时性、配套作业车开发及时性、融资计划完成情况 技术改进及时性、配套作业车开 按计划完成 未按计划完成 发及时性、融资计划完成情况 考核评分 1 0 3）油井试验次数、客户拜访数量 油井试验次数、客户拜访数量完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.51.1 以内时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上 时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油井试验次数、客户拜访数量 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际数量／计划标准 4）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 2． 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 德尔特石油装备新技术有限责任公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高德尔特公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对德尔特公司经营层的 激励和约束机制，特制定德尔特公司经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 成本费用 2、 内部运营目标： 1） 提供高质量可行性研究报告 2） 及时完成技术研究任务 3） 技术采用率达 4） 产品试制在计划内完成 5） 质量体系认证通过 100％ 6） 安全目标：未发生五项重大事故 3、 学习成长目标：员工满意度 三季度 四季度 二、 目标值确定 德尔特公司经营层目标值的确定由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 德尔特公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果德尔特公司经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现； 出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出德尔特公司经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度业绩指标考核系数×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终业绩指标考核系数 (二)业绩指标考核与否决性指标考核 业绩指标考核 德尔特公司总经理、副总经理季度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 成本费用 0.2 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 可行性报告质量 0.3 P2 A2 W2*K2 完成技术研究任务 0.3 及时性 产品试制及时性 0.2 P3 A3 W3*K3 P4 A4 W4*K4 季度业绩指标考核总分 ∑W*K 德尔特公司总经理、副总经理年度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 考核评分 （W） 考核分值 （K） 成本费用 0.4 P1 A1 W1*K1 技术采用率 0.5 P2 A2 W2*K2 员工满意度 0.1 P3 A3 W3*K3 年度业绩指标考核总分 ∑W*K 业绩指标考核评分标准 1）成本费用 实际成本费用完成在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用(A)/计划成本费用 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 2）产品试制及时性、完成技术研究任务及时性 产品试制及时性、完成技术研究 按计划完成 未按计划完成 任务及时性 考核评分 1 0 3）技术采用率 技术采用率完成在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1 以内时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 技术研究任务完成率、技术采用率 0-0.5 0.5-1 考核评分 (A-0.5)*2 0 4）可行性报告质量 可行性报告质量 A＝实际分值/100 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 计量理化中心经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高计量理化中心的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任 ， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对计量理化中心经营层 的激励和约束机制，特制定计量理化中心经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 税前利润 2、 客户目标： 1） 集团外部客户销售收入达 2） 客户满意度 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 安全目标：未发生五项重大事故 4、 学习成长目标：员工满意度 三季度 四季度 二、 目标值确定 理化计量中心经营层目标值的确定由战略发展部牵头，交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 计量理化中心主任实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考核结 果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季度 （年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果计量理化中心经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现； 出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知有 关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经营 者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计 算出计量理化中心主任应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核与否决性指标考核 基础性指标考核 1） 税前利润 税前利润完成率 B=（实际利润＋中心目标奖金总额）/中心目标奖金总额；考 核评分具体计算如下表： 税前利润完成率 B≤0.2 B＞0.2 考核评分 0 B 常规性指标考核 计量理化中心主任季度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 外部客户销售收入 0.4 P1 A1 W1*K1 客户满意度 0.6 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 计量理化中心主任年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 外部客户销售收入 0.5 P1 A1 W1*K1 员工满意度 0.2 P2 A2 W2*K2 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）集团外部客户销售收入 集团外部客户销售收入完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内 时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 集团外部客户销售收入(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 2）客户满意度 客户满意 A=实际客户调查平均分值/100 3）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 ERW 公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高 ERW 公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充 分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对 ERW 公司经营层的激励 和约束机制，特制定 ERW 公司经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 成本费用 2、 内部运营目标： 1） 投资建设在计划时间内完成 2） 质量体系认证通过 100％ 3） 安全目标：未发生五项重大事故 三季度 四季度 二、 目标值确定 ERW 公司经营层目标值的确定由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 ERW 公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果 ERW 公司经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现； 出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出 ERW 公司经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度业绩指标考核系数×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终业绩指标考核系数 (二)业绩指标考核与否决性指标考核 1． 业绩指标考核 ERW 公司总经理、副总经理季度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 成本费用 0.5 P1 A1 W1*K1 项目运作效率 0.5 P2 A2 W2*K2 季度业绩指标考核总分 ∑W*K ERW 公司总经理、副总经理年度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 考核评分 （W） 考核分值 （K） 成本费用 0.5 P1 A1 W1*K1 项目运作效率 0.5 P2 A2 W2*K2 年度业绩指标考核总分 ∑W*K 业绩指标考核评分标准 1）成本费用 实际成本费用完成在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用(A)/计划成本费用 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 2）项目运作效率 项目运作效率 按计
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怎样设计员工绩效考核指标
怎样设计员工绩效考核指标 做好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在， 谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力 有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？ 等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作 过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我 们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果： 你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩 效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能 力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到 了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”—— 业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度 决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太 难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性 突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“ SMART”。其实这里的 “SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情 景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指 标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的 目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效 考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现 这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物 质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的 “大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分 配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配 合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必 须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功 能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切 实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压 强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当 一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现 状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断 在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。 给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。 工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
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360度员工绩效考核表
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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508培训考核成绩汇总表
培训考核成绩汇总表 部门 姓名 岗位 培训编号 培训名称 内容 得分 内容 得分 培训考核内容及结果 内容 得分 年 内容 得分 备注：考核结果分为 5、4、3、2、1 五分制，3 分以上为及格，合计栏取平均值。 填表人/日期： 审核人/日 内容 月 得分 合计 培训考核成绩汇总表 部门 姓名 岗位 培训编号 培训名称 内容 得分 内容 得分 培训考核内容及结果 内容 得分 备注：考核结果分为 5、4、3、2、1 五分制，3 分以上为及格，合计栏取平均值。 填表人/日期： 审核人/日期： 年 内容 得分 内容 月 得分 合计 培训考核成绩汇总表 部门 姓名 岗位 培训编号 培训名称 内容 得分 内容 得分 培训考核内容及结果 内容 得分 备注：考核结果分为 5、4、3、2、1 五分制，3 分以上为及格，合计栏取平均值。 填表人/日期： 审核人/日期： 年 内容 得分 内容 月 得分 合计
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绩效工资考核方案
绩效工资考核方案 为了充分体现按劳分配原则，激发员工的工作积极性，更好的 稳定员工队伍，鼓舞员工工作士气，结合公司目前实际生产任务情 况及绩效工资分配方式，决定重新制定各采选厂、部门绩效工资分配 方案。 具体方案如下： 一、绩效工资分配原则 根据各采选厂每月实际完成生产任务指标，以及员工个人工作 业绩、工作表现等因素综合评定绩效工资，并规范各岗位绩效工资分 配比例，努力实现公平、公正、公开的薪酬管理体系。 二、绩效工资的产生与一次分配标准 (一)、生产任务指标与一次分配绩效工资计算： A 厂当月铁精矿产量初步考核在 42500 吨（含）以内，绩效工 资为 13.77 元/吨；超过 42500 吨产量时，超产部分绩效工资按每 吨 28 元计算。 B 厂当月铁精矿产量初步考核在 23333.33 吨（含）以内，绩 效工资为 13.89 元/吨；超过 23333.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 30 元计算。 E 厂当月铁精矿产量初步考核在 35833.33 吨（含）以内，绩 效工资为 11.41 元/吨；超过 35833.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 26 元计算。 F 厂当月铁精矿产量初步考核在 20833.33 吨（含）以内，绩 效工资为 11.86 元/吨；超过 20833.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 26 元计算。 K 厂当月铁精矿产量初步考核在 17500 吨（含）以内，绩效工 资为 13.35 元/吨；超过 17500 吨产量时，超产部分绩效工资按每 吨 26 元计算。 C 矿山科月原矿产量在 166666.67 吨（含）以内，绩效工资 按 1.30 元/吨计算；超过 166666.67 吨时，超产部分绩效工资按 2 元/吨计算。 D 矿山科月原矿产量在 200000 吨（含）以内，绩效工资按 1.36 元/吨计算；超过 200000 吨时，超产部分绩效工资按 2.62 元 /吨计算。 (二)、质量指标： ① 按照各选厂的原矿实际综合品位，2013 年度铁精矿质量标 准定为 E 厂、F 厂、K 厂 60%（月综合品位），A 厂、B 厂 65%（月 综合品位），品位四舍五入到百分比整数 ,月度考核品位每增减 1%，增减绩效工资总额 5%。 ②A 厂、 B 厂铁 精矿 硫含 量标 准为 1.5% ，月 度考 核每 增减 0.1%含量，增减绩效工资总额 1%。 ③C 矿山科原矿产量月综合品位 43%以上，月平均品位高于或 低于 43%，品位以加权平均法计算，每增减 1 个品位，绩效工资总 额增减 5%。 ④D 矿山科原矿产量月综合品位 25%以上，月平均品位高于或 低于 25%，品位以加权平均法计算，每增减 1 个品位，绩效工资总 额增减 5%。 注：原矿品位 15%以下由各选厂负责，实施当日自行判废制度； C 矿山科原矿供应要以日供量均衡供矿，以便保证滇滩矿区原矿的 顺利产出。 (三)、水份指标： 各选厂水份考核指标均为 9%，四舍五入到百分比整数,月度考 核水份每增减 1%，增减绩效工资总额 1%。 (四)、绩效工资计算及发放办法： 绩效工资=实际完成产量×吨单价±质量考核金额。 每月由相关部门提交考核指标完成情况，由人事行政部计算应 发一次分配绩效工资总额至各采选厂，各采选厂在人员编制系数范 围内原则上可实行二次分配，并将二次分配情况报批后实行。 各采选厂人员编制绩效系数与单倍绩效值分别为： 采选厂/部门名称 A厂 A厂B厂 E厂 F厂 K厂 C 矿山科 D 矿山科 人员编制绩效 系数（倍） 260.1 144 215.1 149.7 126.3 73.3 99.1 单倍绩效值工资 标准（元） 2250 2250 1900 1650 1850 2950 2750 备注 各采选厂按完成当月任务指标产量及相应考核标准计发绩效工 资，公司除各采选厂外的其他部门以各采选厂当月所完成指标产量 的平均绩效工资值为基数计发绩效工资，在各选厂恰好完成生产任 务指标情况下，单倍绩效工资按平均值￥2228.57 元（经各矿山、 选厂绩效工资平均值核算）进行绩效工资一次分配。 (五)、绩效工资系数标准： 序号 职务 系数标准（倍） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 领班 享受领班级 员工 A 员工 B 员工 C 7 4.5 4 3 2 1.5 1.3 1 固定工资 固定工资 备注 (含重机工、重机修理) 三、绩效工资二次分配原则 (一)、各采选厂、部门可根据各岗位员工当月个人工作业绩、工作 表现等综合因素，在同一档级绩效工资中实施二次分配，分配档级 为±二个档次、四个级别（分别为：A、B、C、D 档）。 (二)、绩效工资二次分配的奖惩人数及金额参考比例分别为： （A、C 档：可调整人数比例为±1%至 10%；可调整金额比例为 ±11%至 20%）、（B、D 档：可调整人数比例为±1%至 20%；可 调整金额比例为±1%至 10%）。 (三)、绩效工资二次分配人数、金额比例参考表： 项 员工 级 至 主管 级 同一档级 目 以试例人数 100 人为例 奖/惩级别 B 级(+) A 级(+) 可调整人数比例 1%-20% 1%-10% 可调整人数 1-20 人 1-10 人 可调整金额比例 1%-10% 11%-20% 可调整金额 正常工资级别 以实际绩效工资标准计算 40% C 级(-) D 级(-) 1%-10% 1%-20% 1-10 人 1-20 人 11%-20% 1%-10% 以实际绩效工资标准计算 (四)、以上绩效工资二次分配比例为调整上限，各采选厂、部门 需在公司统一制定的调整范围内灵活调整，如遇特殊情况需要在车 间、班组、个人间进行整体或大幅调整，需报公司核准后方可调整。 (五)、各采选厂、部门涉及绩效工资二次分配人员，需提交充分 的考核、奖惩依据至公司人事行政部存档以备审核。 四、其他待遇调整情况 1、结合 XX 厂区域工作生活环境艰苦，且交通不便等客观因素 影响，A 厂、A 厂 B 厂每人每月基本工资增加￥300 元（不含炊事员 及试用期员工）。 五、本方案在试行期间，公司将根据生产经营需要和实际情况， 在人员编制配备上可作适当调整。 六、本方案自 XXXX 年 X 月 X 日起颁布实施，自颁布之日起以 往相关规定废止。 XXX 公司 XXX 年 X 月
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东风汽车：绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要........................................................................................................................................................................... 3 1 绩效........................................................................................................................................................................ 3 1. 1 绩效的定义.................................................................................................................................................3 1.2 绩效的性质..................................................................................................................................................3 2 绩效考核.................................................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义..........................................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的..........................................................................................................................................5 2.2.1 组织层面...........................................................................................................................................5 2.2.2 个人层面...........................................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准..............................................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标...............................................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准...............................................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法...............................................................................................................................6 3 绩效管理.................................................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义.........................................................................................................................................7 3.1.1 系统性...............................................................................................................................................7 3.1.2 目标性...............................................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通...........................................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义..........................................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义...........................................................................................................9 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位.......................................................................................9 3.3 绩效管理的方法........................................................................................................................................10 3.3.1 目标管理法.....................................................................................................................................10 3.3.2 关键绩效指标法.............................................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡.....................................................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析.......................................................................................................................13 4.1 东风汽车有限公司的企业概况................................................................................................................13 4.1.1 企业所获主要荣誉称号................................................................................................................14 4.1.2 2004 年主要经济指标.................................................................................................................14 4.1.3 本企业未来规划...........................................................................................................................14 4.2 公司的管理现状........................................................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面.................................................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面.................................................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状......................................................................................................14 4.3.1 员工层面.........................................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面.................................................................................................................................15 4.3.3 部门层面.........................................................................................................................................15 4.3.4 公司层面.........................................................................................................................................16 5 绩效考核体系的设计...........................................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路........................................................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则.................................................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序.....................................................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作............................................................................................................18 5. 2. 1 成立绩效管理委员会...................................................................................................................18 5.2.2 完善职务分析.................................................................................................................................18 5.3 部门绩效考核体系的设计........................................................................................................................19 5.3.1 公司的绩效考核周期.....................................................................................................................19 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定.....................................................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订.....................................................................................................................22 5.3.4 考核方式.........................................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计....................................................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系.........................................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式.....................................................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用.............................................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计................................................................................................................27 5.5.1 员工考核指标体系的设计.............................................................................................................27 5.5.3 绩效考核方式.................................................................................................................................30 5.5.4 绩效考核结果的应用.....................................................................................................................30 5. 6 绩效反馈...................................................................................................................................................31 5.6.1.绩效反馈的目的.............................................................................................................................31 5.6.2.绩效反馈的原则.............................................................................................................................31 5.6.3.绩效反馈的程序.............................................................................................................................31 5.7 考核申诉机制............................................................................................................................................32 6 绩效考核体系的实施...........................................................................................................................................32 6.1 绩效考核相关制度的建立........................................................................................................................32 6.2 绩效考核实施前的相关培训....................................................................................................................32 6.3.绩效考核体系的培训................................................................................................................................32 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管 理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作 为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人 员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员 通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属 人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价 所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方， 例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效 增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和 存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和 建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显 然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度 的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行 定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而 薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度 的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念的理解，主要可 以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作 成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或结果可能是由 个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息、，从 而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员 工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就 是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同时期、不同发展 阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自 身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性 因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了指工作绩效模型 产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可 能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工作者应该以全面的、多角度的、 发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和 评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合 ， 推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行 考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。 企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 奖惩依据 图 2-1 绩效考核体系图 调配 / 解聘 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目 的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。具体来讲， 可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的企业文化 的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者，企业在哪些方 面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资 源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进 行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的 自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考 核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限公司绩效考核设 计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动 性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变 化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考评的尺度分类; 按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量 作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就是用评语或字符作为标度的 标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶 属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语 式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、 情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考评 对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性 的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色 榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩 效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比较为基础的分级 法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级 评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方 法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又称 为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于方法简单，易于理解和解释， 便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有 相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根 据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，例如划分成优秀、 优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，简易方便， 可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下， 难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表(即尺 度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过 程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结 果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成 考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。对关键事件的描述应包 括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的依据，同 时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例，供作标尺刻度说明词用。缺点 在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各考核维度都设计 出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所 谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用重要事件法对不 同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核者很难针对每个职务详细无遗地 设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点和缺点。在使用 时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对 企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改 进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩效管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理系统包括绩效 计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标 对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标十沟通的绩效管理模式 被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致， 共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终考核 需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断的沟通过程。 离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟 通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日 益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元以及 各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务 单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资 源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作 产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为评价该职位任职者 提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价值、绩效来决定薪 酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则 决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的一些价值观、态 度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察 人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结 出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训 开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考 核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评 价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学性和合理性。同 时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常用的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著 《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考 核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自 己的行为负责。目标管理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目 标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通 过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的 方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专 制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核过 程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考 核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效目标的被考核 者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标的被考核者在与其直接上级进 行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方 案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和创造性，将个人 利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可 变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量时间;而且在目 标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协作，滋长本位主义、临时观点 和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具体指出达到目标 所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到短期目标而牺 牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合一个重要的管理原理—“二八原则”，在一 个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一 位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以 下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门 绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长 远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变 得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正 发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业 级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要 素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确 定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量 指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数量化的指标，一 般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于非数量化的指标，在设定绩效 标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题:“客户期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行 审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是 否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、 指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解 而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的 主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用 工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员 工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管 理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围绕企业的长远 规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。 主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于 利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质 量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度 从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长 远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、长期目标与短 期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和操作，而且平衡 积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资公司，公司注 册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元人民币，东风汽车公司与日 产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最 深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一家合资企业。 从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车 行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向合资公司提供 包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等方面经验，涉及整个价 值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌，此外，还分 别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司（股票代码： 600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发布的“2 的 3 次方计划”。这期 间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商 用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事业计划。根据该 计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售汽车 100 万辆和年销售收入人 民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第 二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上市公司”称号； 2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为 “最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万辆到 2007 年全 年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿 元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税 前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企业将继续提高 自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个角度进行比较详细的分析， 在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度对企业内部状况进行详细分析。产业选 择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角 度通盘考虑和分析，为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步 定位，提出企业整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于 评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效 等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问 题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较好的项目因缺 乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约束，既无考核 指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营部负责，有些由 工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、信誉状况好的企业来收款;而对于 收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职责，只负责哪些 工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否有更好的管理方法，导致入库 的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合实际情况，工 作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资年度考核系统， 该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业 的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单， 首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统 一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小 的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而 不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其 他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，东风汽车 有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第 二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠 的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中普遍存在没有对 评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势； 有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象， 例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到 一个人身上，帮助其勉强通过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法 和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评 估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过多，且无计划 性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持肯定态度，不 知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性。因此员工普遍感觉压抑、没 有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快，难以准确把 握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门内部和部门间 业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特 定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而东风汽车有限公 司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反 馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效 情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识， 让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前 并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风汽车有限公司 工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，EVA 绩效 工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们进行绩效改善 试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题， 他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。 同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标 没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员工预留出 40% 的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外，员工的大部分绩效表现没有 明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚，因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应 的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有 对绩效优秀者进行相应的奖励，致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被 扣罚的员工也不知道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起 到其应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正由劳动力密集 型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、技术装备程度高的大型企业， 对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工资基本上是走 过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的员工进行扣罚，但绝大多数员 工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来，员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素， 薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为 是自己倒霉，或者是部门经理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门 宽松些，员工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成为制约公司进 一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效考核体系，通过考核的实施推 进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩 效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经理，副总经理。 公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计算劳动报酬，工厂人员一般在工 程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入 此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次绩效考核体系 设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息 ;为管理层提供员工队伍的 工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策 依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求，使员工责任心增 强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位从 而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契机，有助于上 级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作期望。使双方目标更加一致、 配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善不足，使公司的 整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责，确定每个员工 为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开，并进行持续的沟 通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法，但对定性评价 确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六个环节。东风汽 车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资源部经理及相 关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。绩效管理委员会的主要职责 为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监 督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调 负责绩效考核过程中问题解答，处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位，合并了部分岗 位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却没有及时进行修订，而绩效 考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有密切关系，现有的职务说明书无法作为绩 效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能 和要求，明确每个职务的职责、权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上，我们首先确定 样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信息资料，然后结合与 东风汽车 有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料，对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最 后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而建立和健全公司 组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分岗位，精简人员，提高效率。对 于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所 需材料市场行情调查、分析，供应商管理，为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管理上，并把绩效管 理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的基础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制定。相应的考核 周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理委员会确定公 司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普通
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472绩效考核的技巧
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个 考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力 员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的 绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点 是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务 是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如 果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和 合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工 作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评 分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估， 以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个 小组成员的组长承担更多的责任。 一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受 的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达 到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不 如不做好。一个 100 多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到 的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更 多的培训。 完善的考核体系至少应包括： 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类； 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重 要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方 面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给 予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工 中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核， 这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合 能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信 您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点 是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务 是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如 果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和 合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工 作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评 分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估， 以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个 小组成员的组长承担更多的责任。 一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受 的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达 到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不 如不做好。一个 100 多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到 的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更 多的培训。 完善的考核体系至少应包括： 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类； 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重 要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方 面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给 予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工 中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。
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