软件公司绩效考核方案
软件公司绩效考核办法 第一条目的 为使公司对员工的工作业绩、 业务技能、工作态度及工作胜任力等有客观评 价，同时激励和指导员工不断改进工作， 促进公司预期目标的有效达成， 逐步形 成以绩效为中心的管理体系，最终实现公司战略目标，特订定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司全体在职员工。 第三条原则 1、公开原则：公开绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明 度。 2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价应避 免主观臆断。 3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考 核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。 第四条考核机构 3.1 绩效管理小组 公司成立绩效管理小组， 对绩效管理进行全面领导和管理。 绩效管理小组的 组成：组长为公司总经理，副组长为常务副总，成员为市场副总、研发副总、总 经理助理和各部门总监。 绩效管理小组主要职责： （1）每年度结束前 2 个月召开专题会议，根据公司确定的发展战略及业务 年度重点工作规划，确定新年度绩效管理策略和目标； （2）审批公司绩效管理制度； （3）根据客观经营环境变化和战略、 预算的调整，调整公司绩效管理策略。 3.2 综合部 （1）起草、编制、修订公司绩效管理相关制度， 建立绩效管理体系与流程； （2）组织实施绩效考核，及时协调解决绩效管理执行中的问题； （3）对月度和季度等考核结果的审核及执行兑现； （4）接受和处理员工有关绩效考核的投诉； （5）汇总绩效考核结果数据，完善绩效管理档案； 3.3 财务部 （1）组织公司预算编制及管理工作，为绩效指标设计和考核结果实现提供 目标依据； （2）支持绩效考核工作，按考核指标要求提报相关数据。 3.4 各部门 （1）根据公司目标、本部门月度工作计划确定各岗位任务工时或任务额； （2）组织实施日常绩效评估工作，开展绩效面谈工作，对员工进行绩效辅 导，帮助员工提升绩效。 3.5 被考核者 （1）积极与直接上级沟通确认岗位考核指标、权重、目标值及考核标准； （2）努力提升岗位绩效，遇到问题积极与直接上级和相关人员沟通解决； （3）对考核结果有异议及时与直接上级或人力资源部进行沟通反馈。 第五条考核方式 考核分为垂直考核，由直接领导进行考核。 第六条考核频度 考核频度分为月度考核和季度考核。 第七条考核内容 1、月度考核 月度考核内容包括任务工时与岗位工时，详见下表： 类别 部门 任务绩效（指标） 开发任务完成情况（需求、时间） 技术部 技术研发 营业额指标； 销售（客服、直销）部 员工 回款额指标； 营业额指标； 渠道部 回款额指标； 项目部 产品：需求方案； 岗位绩效 —— 实施：客户满意度； 行政费用预算控制； 资质办理完成； 综合部 招聘达成； 培训完成； 绩效考核完成； 财务报表质量； 财务信息披露； 财务部 税务处理； 财务差错率； 总监级 根据部门整体任务完成情况 根据分管部门整体任务完成情况 副总级 总经理 根据公司业务、管理情况 2、季度考核 根据月度任务工时通过率与工分按以下比例折合成分数， 考核期内月度平均 分即季度考核结果。 季度考核分 =（月任务工时通过率 *100* 权重 +月工分 * 权重） /3 部门 任务工时通过率 *100 工分（每月 100 分） 销售（客服、直销） 0.8 0.2 0.7 0.3 渠道部 项目部 技术部 综合部 财务部 第八条考核流程 一、月度考核 工时工资考核 ：考核前一个月的 5 个工作日确定下阶段任务工时 （额）目标， 经上级领导签字确认后，作为任务工时（额）工资的标准。次月 10 日前，综合 部汇总审核各级审批后的任务工时（额）和岗位工时，经综合部总监、常务副总 和总经理审批后，交由财务部核算工时绩效工资。 月度工分考核 ，次月 10 日前，综合部汇总日常工分考核，经综合部总监、常务 副总和总经理审批后，存档用于季度考核。 二、季度考核 季度考核周期的次月 10 日前，综合部完成考核周期内的绩效核算，根据考 核结果，出具薪资调整报告，经综合部总监、常务副总和总经理签字后，交由财 务部核算基本工资使用。 季度考核结果应用于基本工资的调整，详见下表： 部门 分数 任务通过率 调整 92 以上 0.9 晋升两级 86-92 0.8 晋升一级 65-72 0.6 降一级 65 以下 0.5 工作不合格，辞退 直销部 93 以上 0.9 晋升两级 84-93 0.8 晋升一级 70-76 0.6 降一级 70 以下 0.5 工作不合格，辞退 其他部门 说明：上表中的分数段，含上限，不含下限 连续被降级一级两次者， 说明不符合岗位要求， 且给予了一次培训提升的机 会，但仍不合格者，直接辞退。 第九条申诉 一、考核结束后， 被考核人有权了解自己的考核结果， 考核人有向被考核人 反馈和解释的职责。 二、被考核人如对考核结果存有异议， 解决时，员工有权在了解考核结果后 应首先通过沟通方式解决。 沟通无法 5 个工作日内向绩效管理委员会提出申诉， 申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明材料。 三、接到员工《绩效考核申诉表》后 5 个工作日内，对员工做出答复。 四、若员工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考核结果。 第九条本办法从签字之日起执行。
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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案
目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章 行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章 财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章 销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章 技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全 球 化 高 品 质 产 品 ， 让 广 大 的 用 户 满 意 。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 试用期期末 特殊考核 按实际需要 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 价 尺 度 优 良 中 可 14 12 14 12 10 10 8 8 差 6 6 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 态 业 务 工 作 管 理 协 调 工 作 效 果 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 14 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 DF-HR-002 人力资源部 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业 务 工 作 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： D：160 分以下 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人 历。 培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案 公共关系、财务知识等方面的培训。 管理； 技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。 事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 工作。 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作 工 作 效 果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 备 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 房 租 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 KPI 及权重 财务部出纳绩效考核表 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 考核等级 人力资源部 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 优秀 （ 100 分） 1 出勤情 况 权 重 （%） 绩效评估标准 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 （5%） 单项得分 2 核算质 量及内 控管理 3 业务学 习情况 4 其他 （80%） （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 月/次 及实际销售完成情况的 考核 部门费 用控制 率 10 合计 100 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 姓名： 工号： 评价要素及权重 工作目标计划 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A □B □C □D 得 分 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 工： 日 调整人： 年 月 日 年 月 日 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 养 权重系数 均 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 ３ 12.周全缜 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 15.工作态 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 3. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 1 销售综合指 标 60 部门内勤 指标说明 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差归来后一周内提交， 逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 工作态 度 基础能 力 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 实际得分 调 决 整 定 业务熟 10 能随机应变 10 练程度 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 责任感 协调性 自我启 发 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 招聘、技能培训、绩效评估、工作 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 保证产品开发目标和部门工作目 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 思维能力,综合素质高。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 可 4 4 4 差 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 工 作 效 果 考核 结 果 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 员工对经理的工作满意度 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6
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东风本田绩效考核设计方案指标、反馈、结果应用
东风本田 绩效考核设计方案 目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况........................................................................2 一、公司介绍 2 二、企业理念 2 三、公司组织结构图 2 四、产品介绍 2 第二篇：环境分析........................................................................................................2 一、社会环境分析 2 二、行业环境分析 2 三、市场营销环境分析 2 四、企业环境分析 2 第三篇：绩效考评总则................................................................................................2 一、考核目的 2 二、考核原则 2 三、考核类型 2 四、考核方法 2 第五篇：绩效考评方案实施........................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核 第二章 行政部绩效考核 2 第三章 财务部绩效考核 2 第四章 销售部绩效考核 2 第五章 技术研发部绩效考核 2 2 第六篇：评估及应用....................................................................................................2 一、绩效沟通与反馈 2 二、结果的应用 2 第七篇：申诉及其处理................................................................................................2 一、申诉受理机构 2 二、提交申诉 2 三、申诉受理 2 附件 1 普通员工年度评价表 2 附件 2 部门经理年度评价表 2 附件 3 其他表格2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 部门：考评日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度 价 因 素 勤 务 优 良 中 可 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 态 度 业 务 工 作 管 理 协 调 工 作 效 果 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 14 12 14 12 14 差 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 工作内容: DF-HR-002 人力资源部 任职资格 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 业 务 工 作 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 6 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆招聘资料筛选、整理与候选人 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 联系； ◆公司总部与分部全体员工档案 管理； 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 公共关系、财务知识等方面的培训。 ◆协助人力资源经理绩效考核。 技能技巧: ◆办理保险等具体福利事务。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆内培、外培的协调与管理。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆为人力资源部经理提供助理性 事件的能力； 工作。 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 14 14 工 作 工 作 效 果 12 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 为人力资源部提供助理性工作 14 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 D：110 分以下 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 成，采购费用不 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 备 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合 指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 2 业务行情判断 准确率 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差归来后一周内提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 10 考核 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 结 果 考核意见_________________ 8 6 4 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。 1、
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公司绩效考核表格(全)
某公司绩效考核指标大全 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政
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一般管理人员综合考核表
某集团一般管理人员综合考核表(上级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表一) 考核 项 序 号 考核 指标 权 重 基本目标 评价标准 实际完成 自 评 得 分 关键 绩效 指标 30% 职责 履行 情况 30% 考核说明： 1、“表一”每项指标满分为 100 分，请先确定评价标准，得分按评价标准考核。 2、“表二”每项指标满分为 100 分，得分请参照“知识与技能”考核评价标准评分。 上级 评价 得分 总监 审核 确认 得分 某集团一般管理人员综合考核表(上级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表二) 考核 项 序 号 考核内容 1 权 重 2 技能 25% 3 4 理解判断 能力 协调沟通 能力 身心健康 5 是否具有所在岗位的相关知识？能否把知识充分运 用到工作中去？是否具有担当本职工作所要求的专 业技能、技巧？计算机及相关设备应用技能是否适合 本职要求？ 6% 能否完全正确地理解上级的指示？能否把握问题的 关键，并能综合分析适时做出恰当的结论或对策？ 6% 是否善于处理人际矛盾与冲突？口头表达能力和说 服能力是否与本岗要求相匹配？文字表达能力是否 适合岗位要求？ 5% 身体是否健康？精力是否充沛？对工作中的压力与 困难是否有较强的心理承受力？ 6% 是否尽心尽力履行职责，不需督促？是否具有全局 意识，考虑问题不局限于局部利益？对工作失误是 否常常逃避责任或辩解？是否对工作敷衍了事？ 对 改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？是否有不 心甘情愿的工作态度？是否积极地学习业务工作上 所需要的知识？ 5% 是否与他人做无谓的争执？是否坚持立场，促成团 结与合作？ 责任感与 积极性 工作 态度 6 15% 7 总计 团结协作 性 组织纪律 性 考核要点 8% 专业技能 知识 自 评 得 分 是否对业绩一般的员工亲切关照与指导？ 4% 被考核人 签名 能否遵守公司的规章制度，按程序办事？工作准 时，极少迟到、缺勤与早退？ 忠于职守，不擅离岗位？ 考核人 签名 考核审批 人签名 直属领导评价表 (用文字描述被评估人工作业绩总体表现以及需要改善的方面) 上级 评价 得分 总监 审核 确认 得分 员工自我评价、提议及要求： 总评 □ 特别优秀 □ 合格 □ 不合格 上级对员工的评价、提议及要求： □ 提升 □ 优秀 □ □ 有待提高 □ 原职聘任 转岗安置 □ 下岗培训 □ 解聘 □ 无法确定 某集团一般管理人员综合考核表(同级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表一) 考核 项 关键 绩效 指标 30% 职责 履行 情况 30% 序 号 考核 指标 权 重 基本目标 评价标准 实际完成 同级评价得 分 考核说明： 1、“表一”每项指标满分为 100 分，请先确定评价标准，得分按评价标准考核。 2、“表二”每项指标满分为 100 分，得分请参照“知识与技能”考核评价标准评分。 某集团一般管理人员综合考核表(同级评价) 集团： 部门： 职位： 姓名： 评价期： 评价人： 评价人职位： (表二) 考核 项 序 号 考核内容 权 重 8% 是否具有所在岗位的相关知识？能否把知识充分运用到工作 中去？是否具有担当本职工作所要求的专业技能、技巧？计 算机及相关设备应用技能是否适合本职要求？ 理解判断 能力 6% 能否完全正确地理解上级的指示？能否把握问题的关键，并 能综合分析适时做出恰当的结论或对策？ 协调沟通 能力 6% 是否善于处理人际矛盾与冲突？口头表达能力和说服能力是 否与本岗要求相匹配？文字表达能力是否适合岗位要求？ 5% 身体是否健康？精力是否充沛？对工作中的压力与困难是否 有较强的心理承受力？ 6% 是否尽心尽力履行职责，不需督促？是否具有全局意识，考 虑问题不局限于局部利益？对工作失误是否常常逃避责任或 辩解？是否对工作敷衍了事？对改善现状，是否具有高昂的 意愿与热情？是否有不心甘情愿的工作态度？是否积极地学 习业务工作上所需要的知识？ 5% 是否与他人做无谓的争执？是否坚持立场，促成团结与合 作？ 专业技能 知识 技能 25% 身心健康 责任感与 积极性 工作 态度 15% 考核要点 团结协作 性 组织纪律 性 是否对业绩一般的员工亲切关照与指导？ 4% 能否遵守公司的规章制度，按程序办事？工作准时，极少迟 到、缺勤与早退？ 忠于职守，不擅离岗位？ 同级评价 得分 总计 被考核人 签名 考核人 签名 考核审批人 签名 同级评价表(用文字描述被评估人工作业绩总体表现以及需要改善的方面) 同级的评价与建议：
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绩效管理考核方案
绩效管理考核方案 指导思路：通过制定完善的绩效考核制度和标准，认真管理，运 行，实施，从而实现对人员的合理安排调遣，促进企 业的发展。 关键词： 考核点：品行，业绩，能力，态度，个性。 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标 保持一致的手段及过程。通过绩效考核能够公正，公平的做出人事安排。 无论是从公司的长久效益还是员工个人的要求，绩效考核都是一种必需。 公司的兴衰关键在于员工的努力程度。在激发员工努力工作的同时，一定 要使他们的努力方向与企业的目标保持一致。要保证员工的行为与企业目 标相一致，就要借助完善的考核体系。而员工大多希望知道自己的绩效水 平到底如何并不断改善和提高以实现自我的价值。 认识到绩效考核的重要性后，还应看到绩效考核的全面性。许多企业非 人力资源部门普遍存在一种心态：绩效考核是人力资源部门的事，与自己 无关。事实上，这项工作是企业所有管理者的责任，在某种程度上，甚至 还代表了一个企业管理水平的高低。因为绩效考核的目的是用来发现员工 工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工 的工作业绩。而员工所在部门的管理者才是对该员工工作情况最为了解的 人。 那么对员工的考核要涉及哪几个方面呢？一般来讲有：一 了解员工的 品行。在这个激烈竞争的社会中，员工的“德”至少包括——义，信，勇 谋；二 掌握员工的业绩。 员工的业绩包括——效率和效果；三 清楚员工 的能力。能力可以理解成四部分——专业知识，技能和技巧，工作经验， 体力；四 明白员工的态度。对工作态度的考核要剔除内部和外部的条件， 仅仅对员工是否努力工作，是否有干劲，是否有热情等个人态度因素进行 考核；五 考察员工的个性，不同的个性特征应当与不同的工作类型相互 匹配。。 “工欲善其事，必先利其器”如果找不到好的考核方法，再理想的考核 目的都无法达到。而考核也应当有一整套完善的结构和体系。那么又将如 何制订一套完善的考核方案呢？ 首先，必须制定具体、明确、全面、切合实际的考核项目,而且考核项目 要与企业目标一致.所谓具体,就是要将对员工的考察点进行细分.例如在 考察员工的能力时,就应该考虑到基本能力和业务能力,而业务能力主要指 知识,业务能力就要包括理解力、判断力、表达力、交涉力等。讲到明确还是 以上面提到的为例。在考察理解能力时就是看员工是否能充分理解上级指 示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示。至于全面，就是 说考察的时候不仅要看表面的成效，还要看在过程中的各种内外音素，综 合考虑。而切合实际涉及的就是对于每个员工的考察要联系到他们的实际 工作项目。例如同样是考察能力，对于管理干部则侧重于处事，决策，分 配，沟通，协调与组织规划能力，而对于科技人员则重在发现，创造，研 究及鉴定等能力。一个公司在某一段时间内有什么计划和目标都必须在全 体员工的共同努力下实现的，所以考核的目的也是为了使员工向共同的方 向努力，更快的，更有效的实现企业的发展。 接着的就是设计考核量表。考核量表的设计有四个步骤。 1 拟定考核要素。 定的方法有榜样分析法，头脑风暴法，结构模块法和培训目标分析法。 2 设计考核指标 绩效考核指标一般分为三个部分，它们分别是考核要素，要素目标和 考核标度。考核要素指对该职务进行政绩考核时的考核内容。例如对于部 门级管理干部我们可以通过工作能力，工作态度和部门业绩三个方面进行 绩效考核。要素目标就是对要素的具体内容和关键点进行解释的语句。比 如业务管理能力的要素标志有：具体胜任本职工作的专业知识和工作技能 具有胜任本职工作的专业经验和分析判断能力；熟悉岗位所需要的有关国 家政策法规和公司工作要求。考核标度是指考核要素或要素标志的程度差 标度可分为量词式，等级式，数量式，定义式等。比如常见的五分制“5 4 3 2 1”是数量式。 3 对考核指标进行赋值 赋值就是根据绩效考核要素，要素标志，并结合各要素和标志的权重 制定出的考核标准分值。赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常 重要，否则会影响到整个绩效考核的公正性。常见的几种赋值方法有：加 减赋值，相对赋值，二次赋值及统计赋值。 4 对考核量表的检验 对设计指标进行检验能够防止指标在设计构成中产生的偏差。检验要 建立在一定的数据之上，没有数据的检验是没有意义的。绩效考核的试运 行可以在全体员工中进行，也可以选择一部分员工进行。如果企业的规模 不是很大，我们建议在尽可能的条件下，让尽可能多的员工参与进来。 可以说这些都是绩效考核的前期准备工作，对绩效考核方式的确定， 但是还应当看到任何绩效考核首先还有考核的标准和制度。中国有句古训 “没有规矩，不成方圆。”在一个完善的考核体系中也要有很明确具体的 标准。为了使标准具有可行性，标准要有一定的弹性和一定的时间限制。 绩效考核标准的制定应遵循以下步骤： 排列部门工作： 确定“职务及职能等级标准”； 确定工作所需要的知识技能； 形成职务职能手册； 确定个人的工作； 确定每个员工的职务职能标准； 工作等级的确定； 考核制度有简约型和完整型两种。一般考核制度包括：总则，考核内 容，考核实施，考核沟通，考核申诉，考核结果使用及附则等几个方面。 在编写考核制度的时候要注意几点：让当事人参与；注意员工的工作习惯 简明扼要；易操作；不求完善求公正。 做好这些后就可以实施考核制度了。在实施的时候要所有的管理者抱 着公正，负责的态度，认真执行。一般来讲考核人员最好要经过严格又效 的培训。试想如果考核者不能准确把握考核标准，严格的实施考核，再好 的考核制度都是枉费。考核可以使相互的，既可以上级考察下级，也可以 下级考察上级，以及同事之间的考核和自我的考核。除此之外还要注意确 定合适的考核期限和正确的考核时间。 最后一个环节就是考核结果的反馈。实施绩效考核就是为了使员工知 道自己的不足，从而改正。所以反馈是非常重要的。把考核的结果反馈给 员工不仅能为员工指名努力的方向，而且还可以激发员工的上进心和工作 积极性，从而还可以提高企业的整体绩效。事实上，反馈还应当包括员工 对考核方式及考核标准的看法，并将之表达到管理者的面前。 那么什么是正确的反馈，反馈又有什么样的技巧？正确的反馈应该是 真实的。一个有 16 年工龄的员工在公司裁员时被解雇了。因为自加入公司 以来，这 16 年期间，每一年的业绩考核结果显示他的工作是符合“标 准”水平的，所以这位员工很不明白，为什么会由于“工作不合格”而被 开除。于是他向法庭提出了诉讼。法庭进行详细调查，证明这个员工他在 很长一段时间，工作一直未能达到标准。然而因为每个经理都急于摆脱他 想把他转到其它部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接受他，就给 了他一个“达到标准”的工作评级。在法官面前，这位员工陈述说，因为 经理没有如实指出他的缺点，也就等于没有给他改正自己错误的机会。法 官非常同意他的说法，这个员工打赢了这场官司。由这个例子我们可以看 出正确反馈的第一要义就是如实地进行反馈。也就是在反馈的时候一定要 实事求是，把真实的情况告知给员工，绝对不能有欺骗行为。正确的反馈 还包括：1 上级和员工要就员工的表现达成一致的看法。2 要指出员工工 作中有待改进的地方。3 制定绩效改进计划。反馈的方式也有许多，例如 选择面谈，贴出考核结果单等。在面谈的时候一定要注意场合和时间，考 核者要注意语气和态度。 到此一整套绩效考核方案就已经完成。所谓计划与目标有多好，并不 能代表最终的结果会漂亮，更重要的在于管理者的实施。相信完善的计划 和认真切实的实施定能做到使位置适合人，人能适合他的位置，从而实现 人力资源管理系统的正常运行，促进企业的快速发展。
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员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 事业
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537员工每月工作状况考核表
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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业绩考核表模板 (6)
业绩考核表 部门 姓名 职务 级别 任职日期 考核日期 评定 5、无可挑剔 4、好 3、一般 2、不太好 1、不好 一次 二次 三次 判定 一次 二次 三次 判定 一次 二次 三次 判定 （1）能力评定 评定要素 考评点 职务知识 与职务相对应的业务知识，基本知识。 规划力 把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划 或方案的能力。 判断力 把握关键、立足全局，迅速且全面作出判断的 能力。 协调性 让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲 突的能力。 管理统率 力 正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教 育，统一组织起来，从事工作的能力。 本领 能得心应手地处理业务。 评定的客 观事实 （2）态度评定 评定要素 考评点 协作性 能建立起良好的人际关系，有自己的主张， 能站在新生伙伴的立场，不伤害感情，不惟 我独尊，同心同德地与他人一起从事工作。 对待工作，充满热情，在积极努力完成本职 工作的同时，积极向上司进言主动关心工作 业务，吸收新知识。对待个人，自觉承担责 任，保持勤奋肯干，不怕艰辛，不怕困难的 热情，树立良好的信誉 客观事实 （3）成绩评定 评定要素 定义及着眼点 工作量 在单位时间 内处理事务 的速度，一 定时间工作 出成果的数 量 速度 是否迅速处理事务 没有误工等，完成 标准的工作量。 效率 工作是否麻利、没有 浪费。 按标准或指 令正确且出 色完成工作 正确度 工作量是否正确无 误，无事故无损 害，值得信赖 工作质 成果 的程度 出色度 工作内在质量是否 出色 根据制定的 个人目标计 划完成程度 以及必要程 度 1、职责履行情况如何；2、目 标、计划、工作量如何；3、克服 困难、取得成果是否充分；4、 改善业务，提高效率，降低成 本方面的成果如何。 评定的客 观事实 备注 成绩评定 能力评定 态度评定 部门内名次排列 公司内名次 排列 最终评语 平均 加权 计 合计
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东华工程—东华非项目绩效考核管理制度(终稿）
东华工程科技股份有限公司 非项目考核管理制度 目 录 第一部分 业绩工资制员工考核管理制度.....................................1 第一章 总则......................................................1 第二章 实施细则..................................................3 2.1 总经理考核办法............................................3 2.2 副总经理考核办法..........................................6 2.3 总工程师考核办法..........................................9 2.4 财务总监考核办法.........................................12 2.5 董事会秘书考核办法.......................................15 2.6 经营部主任考核办法.......................................18 2.7 国际事业部主任考核办法...................................21 2.8 报价和项目经理部主任考核办法.............................24 2.9 计划部主任考核办法.......................................27 2.10 技术质量部主任考核办法...................................28 第二部分 职能工资制考核管理制度........................................29 第三章 总则.....................................................29 第四章 实施细则.................................................34 4.1 部门季度考核.............................................34 4.2 个人季度考核.............................................37 4.3 部门年度考核.............................................44 4.4 个人年度考核.............................................50 4.5 能力考核.................................................60 4.6 其他人员考核办法.........................................65 附件 1： 员工态度考核指标定义表..................................66 附件 2： 管理绩效考核指标评定表..................................67 附件 3： 员工能力考核指标定义表..................................68 附件 4： 员工申诉表..............................................71 附件 5： 员工申诉处理记录表......................................71 第一部分 业绩工资制员工考核管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 业绩工资考核制度适用于以实现年度经营目标为主的员工； 也可用于实行协议工资制的员工，但具体考核办法由实行协议工资制员工的直 接上级参照本制度结合其实际工作性质单独制定。 第二条 考核目的 通过考核真实反映公司业绩工资制员工的经营管理业绩，促使其积极努力完成 年度经营管理目标，为奖金的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否 连任提供可靠的依据。 第三条 考核原则 （一） 务实、适用原则。 （二） 定量考核指标为主原则。 （三） 科学合理原则。 第四条 考核周期 年度考核与季度考核相结合。季度考核时间为下一季度第一个月的 1－5 日前后， 年度考核时间为次年 1 月 15 日前后（春节前结束）。 第五条 考核组织 根据董事长的安排由人力资源部组织，计划部等相关部门配合具体实施。 第六条 考核程序 （一） 考核前 3 天，人力资源部通知相关单位准备考核相关资料。 （二） 考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表，将考核表送交人力 资源部。 （三） 人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告，经总 经理审核后报董事长批准。 （四） 人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事 长、总经理或薪酬与考核委员会提出申诉。 （五） 人力资源部将最终考核结果整理归档。并依此计算奖金 (季度奖金与年终 奖金)。 第七条 企业经营者考核指标与考核标准 (一) 实行业绩工资制的企业经营者考核要素为经营业绩。考核要素权重由公 司领导层确定。 (二) 公司企业经营者经营业绩考核表。 考核指标 权重(W) 计划标准 实际完成 考核评分(K) 业绩指标 1 W1 P1 A1 W1*K1 业绩指标 2 W2 P2 A2 W2*K2 业绩指标 3 W3 P2 A3 W3*K3 …… … … … … 业绩指标考核系数 考核分值 ∑W*K 业绩指标考核分值=业绩指标考核评分(K)*权重(W) 业绩指标考核系数=业务指标考核分值之和(∑W*K) (三) 公司对企业经营者的安全和质量管理工作考核实行否决，考核结果与季 度奖金挂钩。 季度安全和质量指标考核表 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 第八条 季度、年度考核方法相同，所使用的指标为当期指标完成数。 第九条 考核主体：实行业绩工资制的企业经营管理者由人力资源部依据计划 部下达的经营责任目标及其完成情况统计执行，并报董事长批准。 第十条 考核结果的使用 （一） 对季度或年度经营管理情况进行检查和总结，为下一季度/年度经营 管理目标，或者季度/年度经营目标的调整提供依据。 （二） 任期结束时任期内的考核结果作为是否连任的重要依据。 （三） 作为季度奖金与年终奖金的发放依据。 第十一条 本制度由公司总经理负责解释，董事会负责修订。 第二章 实施细则 2.1 总经理考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 1、 生产、经营目标： 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 签约量（万元） 人均产值（万元/ 人） 2、 财务目标： 产 品 可支配收入（万 元） 净利润（万元） 期间费用（万元） 3、 安全或质量管理目标：未发生重大事故 4、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定 整体素质明显提高 5、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到 位 二、 经营业绩考核办法 1、 经营业绩指标考核 公司总经理季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约量（万元） 20％ P1 A1 W1*K1 人均产值（万元／ 10％ P2 A2 W2*K2 可支配收入（万元） 20％ P3 A3 W3*K3 净利润（万元） 20％ P4 A4 W4*K4 人） 10％ P5 A5 W5*K5 董事会指令执行情况 10％ P6 A6 W6*K6 团队建设目标 10％ P7 A7 W7*K7 公司期间费用（万 元） 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 签约量完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即签约量奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约量完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约量／计划签约量 1.2 人均产值完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即人均产值奖金增加 10%)，具体计算如下表： 人均产值完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际人均产值／计划人均产值 1.3 可支配收入完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.1(即可支配收入奖金增加 10%)，具体计算如下表： 可支配收入完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际可支配收入／计划可支配收入 1.4 净利润完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即净利润奖金增加 10%)，具体计算如下表： 净利润完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际净利润／计划净利润 1.5 期间费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 管理费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用） 1.6 董事会指令执行情况考核评分： 董事长给总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结 果为本年 4 个季度考核结果平均值。 1.7 团队建设考核评分： 董事长给总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果 为本年 4 个季度考核结果平均值。 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.1-1.3 1.3 以上 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、 安全或质量指标考核 公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂 钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、 公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营 目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.2 副总经理考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 1、生产、经营目标： 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 签约量（万元） 人均产值（万元/ 人） 2、财务目标： 产 品 可支配收入（万 元） 净利润（万元） 期间费用（万元） 2、 安全或质量管理目标：未发生重大事故 3、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整 体素质明显提高 4、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位 二、 经营业绩考核办法 1、 经营业绩指标考核 公司副总经理季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约量（万元） 20％ P1 A1 W1*K1 人均产值（万元／ 10％ P2 A2 W2*K2 可支配收入（万元） 20％ P3 A3 W3*K3 净利润（万元） 20％ P4 A4 W4*K4 公司期间费用（万 10％ P5 A5 W5*K5 人） 元） 董事会指令执行情况 10％ P6 A6 W6*K6 团队建设目标 10％ P7 A7 W7*K7 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 签约量完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即签约量奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约量完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约量／计划签约量 1.2 人均产值完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即人均产值奖金增加 10%)，具体计算如下表： 人均产值完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际人均产值／计划人均产值 1.3 可支配收入完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.1(即可支配收入奖金增加 10%)，具体计算如下表： 可支配收入完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际可支配收入／计划可支配收入 1.4 净利润完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即净利润奖金增加 10%)，具体计算如下表： 净利润完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际净利润／计划净利润 1.5 期间费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 管理费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用） 1.6 董事会指令执行情况考核评分： 董事长给副总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分 结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 1.7 团队建设考核评分： 董事长给副总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结 果为本年 4 个季度考核结果平均值。 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.1-1.3 1.3 以上 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、 安全或质量指标考核 公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂 钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标 是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.3 总工程师考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 1、 经营目标： 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 签约量（万元） 人均产值（万元/ 人） 2、 财务目标： 产 品 可支配收入（万 元） 净利润（万元） 期间费用（万元） 3、 公司的技术水平； 4、 项目质量水平； 5、 安全或质量管理目标：未发生重大事故； 6、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整 体素质明显提高； 7、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位。 二、 经营业绩考核办法 1、 经营业绩指标考核 公司总工程师季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约量（万元） 10％ P1 A1 W1*K1 人均产值（万元／ 10％ P2 A2 W2*K2 可支配收入（万元） 10％ P3 A3 W3*K3 净利润（万元） 20％ P4 A4 W4*K4 人） 10％ P5 A5 W5*K5 董事会指令执行情况 10％ P6 A6 W6*K6 团队建设目标 10％ P7 A7 W7*K7 公司技术水平 10％ P8 A8 W8*K8 项目质量水平 10％ P9 A9 W9*K9 公司期间费用（万 元） 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 签约量完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即签约量奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约量完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约量／计划签约量 1.2 人均产值完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即人均产值奖金增加 10%)，具体计算如下表： 人均产值完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际人均产值／计划人均产值 1.3 可支配收入完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.1(即可支配收入奖金增加 10%)，具体计算如下表： 可支配收入完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际可支配收入／计划可支配收入 1.4 净利润完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即净利润奖金增加 10%)，具体计算如下表： 净利润完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际净利润／计划净利润 1.5 期间费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 管理费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用） 1.6 董事会指令执行情况考核评分： 董事长给总工程师每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分 结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 1.7 公司技术水平、项目质量水平、团队建设考核评分： 董事长给总工程师每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结 果为本年 4 个季度考核结果平均值。 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.1-1.3 1.3 以上 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 1、 安全或质量指标考核 公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂 钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标 是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.4 财务总监考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 1、 生产、经营目标： 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 签约量（万元） 人均产值（万元/ 人） 2、 财务目标： 产 品 全年 可支配收入（万 元） 净利润（万元） 期间费用（万元） 3、 严格执行财经纪律 4、 完善公司内控管理制度 5、 安全或质量管理目标：未发生重大事故 6、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整 体素质明显提高 7、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决 到位 二、 经营业绩考核办法 1、 经营业绩指标考核 公司财务总监季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约量（万元） 10％ P1 A1 W1*K1 人均产值（万元／ 10％ P2 A2 W2*K2 可支配收入（万元） 10％ P3 A3 W3*K3 净利润（万元） 15％ P4 A4 W4*K4 人） 20％ P5 A5 W5*K5 董事会指令执行情况 20％ P6 A6 W6*K6 团队建设目标 5％ P7 A7 W7*K7 财经纪律执行情况 5％ P8 A8 W8*K8 内控制度建设情况 5％ P9 A9 W9*K9 公司期间费用（万 元） 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 签约量完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即签约量奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约量完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约量／计划签约量 1.2 人均产值完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即人均产值奖金增加 10%)，具体计算如下表： 人均产值完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际人均产值／计划人均产值 1.3 可支配收入完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.1(即可支配收入奖金增加 10%)，具体计算如下表： 可支配收入完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际可支配收入／计划可支配收入 1.4 净利润完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即净利润奖金增加 10%)，具体计算如下表： 净利润完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际净利润／计划净利润 1.5 期间费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 管理费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用） 1.6 董事会指令执行情况考核评分： 董事长给财务总监每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分 结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 1.7 财经纪律执行、内控制度建设情况、团队建设考核评分： 董事长给财务总监每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结 果为本年 4 个季度考核结果平均值。 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.1-1.3 1.3 以上 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、 安全或质量指标考核 公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂 钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、 公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标 是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.5 董事会秘书考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 1、 生产、经营目标： 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 签约量（万元） 人均产值（万元/ 人） 2、 财务目标： 产 品 可支配收入（万 元） 净利润（万元） 期间费用（万元） 3、 突发事件处理及时 4、 信息披露和保密工作到位 5、 安全或质量管理目标：未发生重大事故 6、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整 体素质明显提高 7、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位 二、 经营业绩考核办法 1、 经营业绩指标考核 公司董事会秘书季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约量（万元） 10％ P1 A1 W1*K1 人均产值（万元／ 5％ P2 A2 W2*K2 可支配收入（万元） 10％ P3 A3 W3*K3 净利润（万元） 10％ P4 A4 W4*K4 公司期间费用（万 5％ P5 A5 W5*K5 人） 元） 董事会指令执行情况 20％ P6 A6 W6*K6 团队建设目标 10％ P7 A7 W7*K7 突发事件处理情况 10％ P8 A8 W8*K8 信息保密和披露工作 20％ P9 A9 W9*K9 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 签约量完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即签约量奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约量完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约量／计划签约量 1.2 人均产值完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即人均产值奖金增加 10%)，具体计算如下表： 人均产值完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际人均产值／计划人均产值 1.3 可支配收入完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.1(即可支配收入奖金增加 10%)，具体计算如下表： 可支配收入完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际可支配收入／计划可支配收入 1.4 净利润完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即净利润奖金增加 10%)，具体计算如下表： 净利润完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际净利润／计划净利润 1.5 期间费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 管理费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用） 1.6 董事会指令执行情况考核评分： 董事长给董事会秘书每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评 分结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 1.7 突发事件处理情况、信息保密和披露工作、团队建设考核评分： 董事长给董事会秘书每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分 结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.1-1.3 1.3 以上 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、 安全或质量指标考核 公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂 钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、 公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营 目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.6 经营部主任考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 收费总额（万元） 签约总额（万元） 签约成本（工日／万 元） 经营费用（万元） 其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管 理指令坚决到位 二、 经营业绩考核办法 1、经营业绩指标考核 公司经营部主任季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约总额（万元） 40％ P1 A1 W1*K1 收费总额（万元） 35％ P2 A2 W2*K2 签约成本（工日 /万 10％ P3 A3 W3*K3 经营费用（万元） 10％ P4 A4 W4*K4 公司指令执行情况 5％ P5 A5 W5*K5 元） 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 收费总额完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即收费总额奖金增加 10%)，具体计算如下表： 收费总额完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际收费额／计划收费额 1.2 签约总额完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即签约总额奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约总额完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约额／计划签约额 1.3 签约成本完成情况在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即签约成本奖金增加 10%)；具体计算如下表： 经营费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际签约成本发生额／签约成本计划标准 1.4 经营费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即经营费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 经营费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际经营费用发生额／经营费用计划标准 1.5 公司指令执行情况考核评分： 公司董事长、总经理、主管副总经理给经营部主任每季打分，季度考核评分结果 为本季度打分，年度考核评分结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 考核主体 权重 董事长 50％ 总经理 30％ 主管副总经理 20％ 得分 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 1.1-1.3 1.3 以上 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、安全指标考核 公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度 安全指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 三、 0.3 0 特别说明 1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标 是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.7 国际事业部主任考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 收费总额（万元） 签约总额（万元） 签约成本（工日／ 万元） 经营费用（万元） 其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管 理指令坚决到位 二、 经营业绩考核办法 1、经营业绩指标考核 公司国际事业部主任季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约总额（万元） 40％ P1 A1 W1*K1 收费总额（万元） 35％ P2 A2 W2*K2 签约成本（工日 ／万 元） 10％ P3 A3 W3*K3 经营费用（万元） 10％ P4 A4 W4*K4 公司指令执行情况 5％ P5 A5 W5*K5 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 收费总额完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即收费总额奖金增加 10%)，具体计算如下表： 收费总额完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际收费额／计划收费额 1.2 签约总额完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即签约总额奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约总额完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约额／计划签约额 1.3 签约成本完成情况在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即签约成本奖金增加 10%)；具体计算如下表： 经营费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际签约成本发生额／签约成本计划标准 1.4 经营费用完成率在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.1(即经营费用奖金增加 10%)；具体计算如下表： 经营费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际经营费用发生额／经营费用计划标准 1.5 公司指令执行情况考核评分： 公司董事长、总经理、主管副总经理给国际事业部主任每季打分，季度考核评分 结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 考核主体 权重 董事长 50％ 总经理 30％ 主管副总经理 20％ 得分 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 1.1-1.3 1.3 以上 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、安全指标考核 公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度 安全指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标 是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.8 报价和项目经理部主任考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要经营目标 项 目 全年 一季度 二季度 三季度 四季度 收费总额（万元） 签约总额（万元） 签约成本（工日／ 万元） 报价成功率 其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管 理指令坚决到位 说明：本表相关数据为经营部和国际事业部有关数据之和 二、 经营业绩考核办法 1、 经营业绩指标考核 公司报价和项目经理部主任季度与年度经营业绩指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 签约总额（万元） 40％ P1 A1 W1*K1 收费总额（万元） 35％ P2 A2 W2*K2 签约成本（工日 ／万 元） 10％ P3 A3 W3*K3 报价成功率 10％ P4 A4 W4*K4 公司指令执行情况 5％ P5 A5 W5*K5 业绩指标考核系数 ∑W*K 经营业绩指标考核评分标准 1.1 收费总额完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即收费总额奖金增加 10%)，具体计算如下表： 收费总额完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际收费额／计划收费额 1.2 签约总额完成率在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即签约总额奖金增加 10%)，具体计算如下表： 签约总额完成率(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际签约额／计划签约额 1.3 签约成本完成情况在 1.1 以上时考核评分为 0；在 1.1 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.1(即签约成本奖金增加 10%)；具体计算如下表： 经营费用完成率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际签约成本发生额／签约成本计划标准 1.4 报价成功率完成情况在 0.9 以下时考核评分为 0，在 0.9 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.1(即报价成功率奖金增加 10%)，具体计算如下表： 报价成功率情况(A) 0-0.9 0.9 以上 考核评分 0 (A-0.9)*10 备注：A＝实际报价成功率／报价成功率计划标准 1.5 公司指令执行情况考核评分： 公司董事长、总经理、主管副总经理给报价和项目经理部主任每季打分，季度考 核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年 4 个季度考核结果平均值。 考核主体 权重 董事长 50％ 总经理 30％ 主管副总经理 20％ 得分 公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算： 考核总分(A) 0-0.6 0.6-1.1 1.1-1.3 1.3 以上 考核系数 0 (A-0.6)*2.5 1.25+(A-1.1)*3 1.85+(A-1.3)*4 备注：A 指经营业绩考核表考核得分 2、 安全指标考核 公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度 安全指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 三、 特别说明 1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标 是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。 2.9 计划部主任考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要目标 1、 合理编制公司年度总体计划并分解到季度； 2、 制定工日总量，并合理分解； 3、 确保项目按期完成； 4、 工日放大系数达标； 5、 各种统计台帐健全，并按规定及时报送相关领导和部门； 6、 绩效考核准确及时； 7、 建立健全公司各项规章制度； 8、 进一步完善本室基础管理工作； 9、 日常管理工作规范有序，工作完成及时到位； 10、 严格执行公司指令。 二、 业绩考核 1、 计划部主任季度与年度业绩依据计划部的工作绩效考核结果确定； 2、 计划部考核维度与权重见本考核办法中层人员的考核办法； 三、 安全或质量指标考核 公司的安全或质量管理工作与计划部主任的考核挂钩，并实行否决，考核结果 与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 项目控制部主任考核办法 2.10 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要目标 1、 分析公司生产形势，合理调度； 2、 合理编制项目计划，确保合同项目按进度完成； 3、 制定合同工日总量标准，经计划部批准后，合理分解； 4、 合同项目工日放大系数达标； 5、 确保向项目推荐的控制经理、计划工程师、费用控制工程师和材料控制工 程师等人员的工作质量良好； 6、 及时获得合同项目的进度和成本信息，并对这些费用加以分析，为考核和 对项目的指导提供依据； 7、 加强对设计经理的管理和培养； 8、 各种统计台帐健全，并按规定及时报送相关领导和部门； 9、 向相关部门报送的数据准确及时； 10、 进一步完善本室基础管理工作； 11、 日常管理工作规范有序，工作完成及时到位； 12、 严格执行公司指令。 二、 业绩考核 1、 项目控制部主任季度与年度业绩依据项目控制部的工作绩效考核 结果确定； 2、 项目控制部考核维度与权重见本考核办法中层人员的考核办法； 三、 安全或质量指标考核 公司的安全或质量管理工作与计划部主任的考核挂钩，并实行否决，考核结果 与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 2.11 技术质量部主任考核办法 为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主 要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制， 特制定如下考核办法。 一、 年度主要目标 1、 合理编制公司质量计划并监督检查其执行情况； 2、 制定工日总量，并合理分解； 3、 确保项目按期完成； 4、 工日放大系数达标； 5、 各种统计台帐健全，并按规定及时报送相关领导和部门； 6、 绩效考核准确及时； 7、 建立健全公司技术质量项规章制度； 8、 进一步完善本室基础管理工作； 9、 日常管理工作规范有序，工作完成及时到位； 10、 严格执行公司指令。 二、 业绩考核 1、 技术质量部主任季度与年度业绩依据技术质量部的工作绩效考核结果确定； 2、 技术质量部考核维度与权重见本考核办法中层人员的考核办法； 三、 安全或质量指标考核 公司的安全或质量管理工作与技术质量部主任的考核挂钩，并实行否决，考核 结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表： 重大事故 未发生 1次 2次 考核系数 1 0.4 0 第二部分 职能工资制考核管理制度 第三章 总则 一、 适用对象 本办法适用于公司中层管理人员（包括各专业室中层管理人员、技术管理部门 中层管理人员，但是不包括经营部、国际事业部、报价和项目经理部的正职）、职能部 门一般工作人员以及技术管理部门、专业室中除项目人员之外的所有人员。 二、 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重 要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价 值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水 平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团 队合作精神。 三、 考核原则 （一） 与战略相匹配； （五） 以提高员工绩效为导向； （六） 定性与定量考核相结合； （七） 多角度、多维度考核； （八） 公平、公正、公开。 四、 考核结果用途 （一） 薪酬分配； （二） 职级调整； （三） 岗位调整变动； （四） 员工培训。 五、 考核组织构成 东华公司考核体系的组织结构包括公司薪酬与考核管理委员会、公司人力资源 部、公司计划部、各部门负责人。 六、 考核职责划分 （一） 薪酬与考核管理委员会职责 董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构， 在董事会领导下组织公司的考核工作，承担以下职责： 1、 考核管理办法及相关制度修订的审批； 2、 最终处理中层管理人员的考核申诉； 3、 最终综合权衡调节整体考核结果。 （二） 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 修订员工考核管理办法； 2、 对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程； 3、 负责汇总统计考核结果； 4、 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据。 （三） 公司计划部职责 计划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，主要负责： 1、 负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； 2、 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 3、 收集与考核指标相关的资料信息。 （四） 各部门负责人的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织实施； 2、 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分； 3、 负责本部门员工考核评分； 4、 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 5、 负责协调处理本部门员工的考核申诉。 七、 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、 能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用 不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每 个阶段的工作重点。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺 利推进。 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1、积极性 2、协作性 3、责任心 4、纪律性 （三） 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 八、 考核周期 （一） （二） 季度考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。 季度考核于下一季度初第一个月的 1-5 日内完成，年度考核于次年元 月 1-15 日完成。 （附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年 1 月 1 日至 12 月 31 日）的日期，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。 九、 考核程序 （一） 一级考核程序 1、 计划部依据公司经营计划、经营目标制定各部门的年度、季度作业计划； 2、 各部门编制生产、经营统计报表，并定期向计划部汇报计划执行情况； 3、 计划部依此组织对各部门工作情况、计划执行情况的考核；并填写部门 季度考核中 KPI 的完成情况，交人力资源部汇总； 4、 人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准，核发。 （二） 二级考核程序 1、 部门负责人在季度结束时依据部门内员工工作情况对员工进行考核，填 写《员工考核评分表》，各负责人的评分以一定的比例进入员工的季度/年度考核中； 2、 人力资源部汇总各部门的考核表将结果提交上级审核后，计算员工个人 季度/年度绩效工资，并随最近月工资发放； 3、 年终时，人力资源部负责统计计算个人的年度考核系数，并依一定的比 例强制排序； 4、 十、 全部资料报人力资源部存档、备案。 申诉与处理 （一） 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以提出申诉。公司申诉受理机构有人力资源 部和薪酬与考核委员会。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。薪 酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 （二） 提交申诉 高层管理人员和中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核委员会直接决定是否受 理以及如何处理答复。一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包 括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。见附件 4 （三） 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直 接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核委员会处理。 （四） 申诉处理答复 薪酬与考核委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不 能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不 得超过三十五个工作日。薪酬与考核委员会的答复为最终答复。 十一、 （一） 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）和考核结果只反馈到个人，不 予公布。 （二） 本办法由公司人力资源部修订并负责解释。 （三） 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规 定一律以本办法为准。 （四） 本办法自颁布之日起实施。 第四章 实施细则 4.1 部门季度考核 一、 考核要素 1、任务绩效：根据各部门职责的不同，确定能够反映各部门重要工作职责 KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考核指标的相对重 要性确定不同的权重； 2、周边绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行。 考核权重 任务绩效占总考核的 100%。 二、 考核主体 由董事长、总经理、分管副总经理和其他相关高管对部门进行考核。各考核人所 占比例分别为 30%、30%、20%、20%。 三、 考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。 四、 “部门季度考核系数”的取得 部门进行季度考核之后得到“部门季度考核系数”，该系数同时与部门员工的 季度考核挂钩。 “部门季度考核系数”等于单个部门的考核得分除以所有部门的考核平均分。 假设公司有 n 个部门，每个部门的季度考核分数分别为 D1、D2、D3、D4、D5、… Dn，则部门的季度考核系数 Ki 计算公式如下： 五、 考核表设计如下页 表4-1-1 考核期间： 部门季度考核评分表 年 月至 年 月 被考核部门 序号 KPI 和 GS 权 重 1 KPI-1 2 完成情况 完成分值 综合得分 a1% A1 A1 a 1 % KPI-2 a2% A2 A2a2% 3 KPI-3 a3% A3 A3 a 3 % 4 KPI-4 a4% A4 A4 a 4 % 5 KPI-5 a5% A5 A5 a 5 % 6 GS-1 a6% A6 A6 a 6 % 7 GS-2 a7% A7 A7 a 7 % 8 GS-3 a8% A8 A8 a 8 % 总分 指标单位 目标 季度完成值 C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7% + A8 a8% 签字 考核人 年 月 日 以下由人力资源部填写 权重分（C考核人所占权 重） 说明：1、部门正职的业绩指标即为部门的业绩指标；具体指标参见《东华工程科技股份 有限公司关键绩效考核指标》； 2、关键业绩指标分值计算：KPIi 业绩分值=（KPIi 完成值÷目标值）×100 3、GS 评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未 达到预期；分别用 3，2，1 表示；GS 完成分值=100+(评估等级-2)×100×30%。评估 等级可以为小数，例如评估等级 1.5。 表 4-1-2 部 门 季 度 考 核 统 计 表 部 考核人 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 和 资 产 管 理 部 经 营 部 国 际 事 业 部 纪 检 监 察 室 投 资 发 展 部 工 会 党 委 办 公 室 门 计 算 中 心 计 划 部 项 目 控 制 部 报 价 和 项 目 经 理 部 工 程 部 采 购 部 技 术 中 心 技 术 质 量 部 工 艺 管 道 室 环 境 市 政 工 程 室 建 筑 一 室 建 筑 二 室 设 备 室 电 控 室 技 术 经 济 室 翻 译 室 董事长 总经理 权 重 分 分管副总 其他相关 高管 总分 部门季度考核 系数 说 明 ： 1、 没 有 分 管 副 总 而 是 由 总 经 理 直 接 管 理 的 部 门 ， 总 经 理 考 核 所 占 权 重 为 50% ， 董 事 长 占 30% ， 其 他 相 关 高 管 共 占 20% ， 其 中 每 个 副 总 所 占 权 重 相 同 ； 2、 “ 部 门 季 度 考 核 系 数 ” 一 栏 由 人 力 资 源 部 门 填 写 。 4.2 个人季度考核 个人季度考核包括部门正职、副总工程师、部门副职、专业室主任工及部门一般 管理人员的季度考核。 一、 考核维度 1、任务绩效：根据各岗位职责的不同，确定能够反映岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考核指标的相对重 要性确定不同的权重； 2、态度绩效：季度需要对包括部门正职、副总工程师、部门副职、主任工及一 般管理人员在内的员工进行态度绩效考核。主要指标包括积极性、协作性、责任心和 纪律性等。（态度绩效考核指标的定义见附件 1） 3、 能力绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行。 4、 管理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行。 二、 考核权重 任务绩效占总考核的 80%，态度绩效占总考核的 20%。 三、 考核主体及权重 表4-2-1 考核主体及权重表 考核主体及权重 岗位 部门正职 副总工程师 部门副职 专业室主任工 一般员工 考核主体 权重 考核主体 权重 考核主体 权重 考核主体 权重 董事长 30% 总经理 30% 分管副总 20% 其他相关高管 20% 总工程师 30% 副总经理 30% 相关部门正职 20% 所涉及部门正职 20% 总经理 30% 分管副总 30% 部门正职 30% 其他副职、主任工 10% 总工程师 30% 副总师 20% 部门正职 30% 其他主任工、副职 20% —— —— 部门正职 70% 部门副职、主任工 30% —— —— 说明：1、对于副总工程师和专业室主任工的考核以总工程师考核的数值为基准，计 算相对标准差。如果相对标准差在 15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考 核主体讨论后重新评分； 2、对于部门副职的考核以总经理考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相 对标准差在 15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评 分； 3、以为副总工程评分为例，其相对标准差计算方法如下： 假设总工程师的评分为 X0，其他考核主体评分分别为 X1、X2、X3、…、Xn，则 部门副职及专业室主任工的相对标准差计算办法同。 四、考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。 五、“个人季度综合考核系数”的取得 1、“中层正职季度一级考核系数”的取得：（中层正职包括部门正职和副总工 程师） 中层正职在进行季度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“中层正职 一级考核系数”。 “中层正职一级考核系数”等于某个中层正职季度考核得分除以公司所有中层 正职季度考核平均分。 该系数的计算公式如下： 假设公司有 n 个部门，一共有 k 个中层正职，每个中层正职的任务绩效考核分 数分别为 G1、G2、G3、G4、G5、…、Gk（其中部门正职的任务绩效考核分数即为部门的 季度任务绩效考核分数），态度绩效考核分数分别为 H1、H2、H3、H4、H5、…、Hk，则 中层正职的季度一级考核系数 Ti 为： 2、“中层副职季度一级考核系数”的取得 中层副职在进行季度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“中层副职 季度一级考核系数”。 “中层副职季度一级考核系数”等于某一个中层副职季度考核得分除以公司所 有中层副职季度考核平均分。 该系数的计算公式如下： 假设公司有 j 名中层副职，每个副职的季度任务绩效考核分数分别为 Q1、Q2、Q3 、Q 4、Q5、…、Qj，态度绩效考核分数分别为 P1、P2、P3、P4、P5、…、Pm，则中 层副职季度一级考核系数 Ti 为： 3、“一般员工季度一级考核系数”的取得 一般员工在进行季度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“一般员工 季度一级考核系数”。 “一般员工季度一级考核系数”等于某一个管理员工季度考核得分除以同一部 门中所有一般员工季度考核平均分。 该系数的计算公式如下： 假设某个部门有 m 名一般员工，每个员工的季度任务绩效考核分数分别为 E1、E2、E3、E4、E5、…、Em，态度绩效考核分数分别为 F1、F2、F3、F4、F5、…、Fm，则一般 员工季度一级考核系数 Ti 为： 4、“个人季度综合考核系数”的取得：（这里的个人包括公司中层正职、公司 中层副职及一般员工） “个人季度综合考核系数”在数值上等于“部门季度考核系数”与“中层正职/ 中层副职/一般员工季度一级考核系数”的乘积，它将个人工作绩效与部门工作绩效 挂钩。该系数 Ni 的计算公式为： 六、考核结果的应用 “中层正职/中层副职/一般管理人员季度一级考核系数”直接影响个人季度绩 效奖金的发放。专业室副主任及主任工的奖金分配依公司相关规定进行，其“个人季 度综合考核系数”只影响其年终排序，不参与这里的季度奖金分配。（具体参见《东 华科技股份有限公司薪酬管理制度》） 七、考核表设计如下页 表4-2-2 个人季度考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 任 务 绩 效 80% 态 度 绩 效 20% 序号 KPI 和 GS 权重 1 KPI-1 2 完成分值 （百分制） 综合得分 a1% A1 A1 a1% KPI-2 a2% A2 A2a2% 3 KPI-3 a3% A3 A3 a3% 4 KPI-4 a4% A4 A4 a4% 5 KPI-5 a5% A5 A5 a5% 6 GS-1 a6% A6 A6 a6% 7 GS-2 a7% A7 A7 a7% 8 GS-3 a8% A8 A8 a8% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 总分 签字 完成情况 指标单位 目标 季度完成值 C= A1 a1%+A2a2%+…+A7 a7%+ A8 a8%+B15% +B25% +B35%+ B45% 考核人 年 月 日 以下由人力资源部填写 权重分（C考核人所占权 重） 说明：1、部门正职的任务绩效考核即为部门的任务绩效考核，不需要重复计算；具体 指标参见《东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标》； 2、关键业绩指标分值计算：KPIi 业绩分值=（KPIi 完成值÷目标值）×100； 3、GS 评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未 达到预期；分别用 3，2，1 表示；GS 完成分值=100+(评估等级-2)×100×30%。评估 等级可以为小数，如评估等级 2.5 级； 4、态度绩效的评估级别也分为三级，计算方法与 GS 评估计算方法相同。 表4-2-3 公司中层正职季度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 被考核人 序号 1 中层正职 1 2 中层正职 2 3 中层正职 3 4 中层正职 4 5 中层正职 5 6 中层正职 6 7 中层正职 7 8 中层正职 8 9 中层正职 9 10 中层正职 10 11 中层正职 11 12 中层正职 12 13 中层正职 13 14 中层正职 14 15 中层正职 15 16 中层正职 16 17 中层正职 17 18 中层正职 18 ┇ 年 月 至 年 月 季度考核分 一级考核系 部门考核系数 季度综合考核 数（G） 数（T） （K） 系数（N） ┇ 中层正职季度考核平均分 AG 中层正职季度一级考核系数 = G / AG 中层正职季度综合考核系数 = K N 核准人： 人力资源部主任： 统计人： 说明：“季度考核分数”来源于表 4-2-2；“部门考核系数”来源于表 4-1-2。 表4-2-4 公司中层副职季度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 被考核人 序号 1 中层副职 1 2 中层副职 2 3 中层副职 3 4 中层副职 4 5 中层副职 5 6 中层副职 6 7 中层副职 7 8 中层副职 8 9 中层副职 9 10 中层副职 10 11 中层副职 11 12 中层副职 12 13 中层副职 13 14 中层副职 14 15 中层副职 15 16 中层副职 16 17 中层副职 17 18 中层副职 18 ┇ 年 月 至 年 月 季度考核 一级考核系 部门考核系数 季度综合考 分数（G） 数（T） （K） 核系数（N） ┇ 中层副职季度考核平均分 AG 中层副职季度一级考核系数 = G / AG 中层副职季度综合考核系数 = K N 核准人： 人力资源部主任： 统计人： 说明：“季度考核分数”来源于表 4-2-2；“部门考核系数”来源于表 4-1-1。 表4-2-5 一般员工季度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 被考核人 （同部门） 序号 1 一般员工 1 2 一般员工 2 3 一般员工 3 4 一般员工 4 5 一般员工 5 6 一般员工 6 7 一般员工 7 8 一般员工 8 9 一般员工 9 10 一般员工 10 11 一般员工 11 12 一般员工 12 13 一般员工 13 14 一般员工 14 15 一般员工 15 16 一般员工 16 ┇ 年 月 至 季度考核分数 （G） 年 月 一级考核系数 （T） 部门考核系 数（K） 季度综合考 核系数（N） ┇ 一般员工季度考核平均分 AG 一般员工季度一级考核系数 = G / AG 一般员工季度综合考核系数 = K N 核准人： 人力资源部主任： 统计人： 说明：1、该统计表里的一般员工应该是同一个部门的人员； 2、“季度考核分数”来源于表 4-2-2；“部门考核系数”来源于表 4-1-1。 4.3 部门年度考核 一、 考核要素 1、 年终不重复对任务绩效的考核，用部门季度考核的平均值进入年度 考核； 2、 周边绩效：年度需要对部门进行周边绩效的考核，主要指标包括主动性 、 服务质量、信息反馈是否及时等，考核结果进入部门年度考核中。 二、 考核权重 任务绩效占总考核的 80%，周边绩效占总考核的 20%。 三、 考核主体 由各相关部门对该部门进行考核，各部门所占权重相同。 四、 考核时间 年度考核在年度结束后 1-15 日内完成。 五、 “部门年度考核系数”的取得 部门进行年度考核之后得到“部门年度考核系数”，该系数直接与公司中层正职、 公司中层副职及部门员工的年度考核挂钩（具体参见本章 8.2）。 “部门年度考核系数”等于某个部门年度考核得分除以公司所有部门年度考核平 均分。 假设公司有 n 个部门，某个部门四个季度的任务绩效考核分数分别为 Di1、Di2、Di3、Di4，年度周边绩效考核分数分别为 P1、P2、P3、P4、P5、…Pn，则“部 门年度考核系数”Wi 的计算公式如下： 六、 考核表设计如下页 表4-3-1 部门年度周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核部门 序号 考核指标 权重 1 主动性 % 周边 2 响应时间 % 绩效 3 解决问题时间 % 4 信息反馈及时 % 5 服务质量 % 总分 考核人（部门） 备注 完成情况打分（百分制） 权重分 表 4-3-2 部 门 年 度 周 边 绩 效 考 核 统 计 表 考核部 考核人 被 总经办 考 人 力 资 源 核 部 部 财 务 资 产 部 经营部 门 国事部 纪检室 投 资 发 展 部 工会 党办 计算中心 档案室 计划部 控制部 报价部 工程部 采购部 人 财 投 总 力 务 经 国 纪 资 经 资 资 营 事 检 发 办 源 产 部 部 室 展 部 部 门 计 工 党 算 会 办 中 心 部 档 计 控 报 工 采 案 划 制 价 程 购 室 部 部 部 部 部 — — — — — — — — — — — — — — — — 技 术 中 心 工 质 艺 环 保 管 境 部 道 室 室 部 技 建 建 一 二 设 电 术 翻 备 控 经 译 室 室 济 室 室 门 平 均 分 技术中心 质保部 工 艺 管 道 室 环境室 建一 建二 设备室 电控室 技 术 经 济 — — — — — — — — — 室 翻译室 核 准 人 ： 统计人： — 人 力 资 源 部 主 任 ： 表4-3-3 考核期间： 部门年度考核综合统计表 年 月 至 年 月 四季任务考核分数（D） 序号 部 门 1 总经理办公室 2 人力资源部 3 财务和资产管理部 4 经营部 5 国际事业部 6 纪检监察室 7 投资发展部 8 工会 9 党委办公室 10 计算中心 11 档案室 12 计划部 13 项目控制部 14 报价和项目经理部 15 工程部 16 采购部 17 技术中心 18 技术质量部 19 工艺管道室 20 环境市政工程室 21 建筑一室 22 建筑二室 23 设备室 24 电控室 25 技术经济室 26 翻译室 1 2 3 4 平均值 （AD） 周
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东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 企业发展目标 员工实际情况 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评 价。 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 奖惩依据 调配 / 解聘 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作 能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意 感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、 合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩 的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅 显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点 和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计 出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩 效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩效 管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通 过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理 目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员 工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效 能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要 沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工 和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是 致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善 企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略 方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起 着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所 提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩 效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些 基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价值、 绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪 酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的 一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人 的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估 从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学 性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常用 的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到 短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和 操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合 实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经 理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计算 劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两 者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管理 上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的基 础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计划性，加强绩效管理的连续性。 部门周工作汇报
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业绩考核管理制度
人力资源管理 1 业绩考核管理制度 目的与范围 1.1 为适应企业发展需要，提升企业综合能力，营造一支“德”优、“能”强、“勤”好、“绩”佳的员工 队伍，系统评价员工业绩，充分体现奖优罚劣、奖勤罚懒、优胜劣汰，实现责、权、利的统一，确保公司目 标任务的实现，特制定本业绩考核标准。 1.2 本标准规定了公司员工业绩考核等内容。 1.3 本标准适用于公司员工业绩考核管理。 2 引用文件 3 定义 4 职责 4.1 在董事长领导下，由人力资源部统一管理。 4.2 人力资源部、秘书办、财务部共同组织实施。 5 管理内容与要求 5.1 中层管理人员业绩考核 5.1.1 以企业生产经营指标为依据，以中层管理人员德、能、勤、绩为标尺，公开、公平、公正操作。 5.1.2 年度指标按月考核，以年度方针目标为基数，按月进度加月临时任务为基点，根据实际完成情况予 以考核。 5.1.3 整体业绩与分工相结合考核，个人工作完成情况与单位工作任务完成情况挂钩，根据班子中分工按 责任大小，主管与兼管等因素区别考核。 5.1.4 经济效益和技术指标考核，独立核算单位和生产技术管理部门分别考核其单位的经济技术指标和利 润指标的完成情况，按公司下达的计划数为考核基数。 本制度由人力资源部起草、修订、解释 01.01-2006 共 3 页 第 1页 共 3页 第 2 页 5.1.5 定性与定量相结合考核，将经济效益、经济技术指标以数据为依据进行定量考核，将综合管理指标作 为定性进行考核，以综合评价为依据。 5.1.6 考核计算办法：将效益工薪的全部与单位实际完成产量(工作任务)和成本费用的工薪含量挂钩，未 完成任务扣减效益工薪，按月考核结算。 具体计算方法为： 每月工薪实发数＝岗位工薪＋｛效益工薪（单位实际完成产量 (工作任务)和成本费用挂钩的工薪 含量－目标管理考核比例扣款－各项扣款）｝＋辅助工薪 5.2 技职人员业绩考核 5.2.1 根据部室与岗位性质情况，技职人员考核按其工作量、工作质量、完成任务及时性、服务满意度、协助 工作任务、出勤率、工作创新考核得分与效益工薪的全部挂钩考核，考核以百分制计算，按月考核分配兑 现。 5.2.1.1 考核计分办法： ① 百分制计分考核，当月考核当月兑现，具体分值比例如下： 分 值 项 目 标准分值 考核计分 分 值 项 目 本职工作任务 共 70 分 其中：工作量 20 分 工作质量 20 分 出勤率 5分 20 分 工作创新 （加分） 1～10 分 完成任务及时性 服务满意度 完成临时任务 标准分值 协助工作任务 考核计分 10 分 15 分 10 分 累计得分 ② 计算办法 每月工薪实发数＝岗位工薪＋（效益工薪×考核得分/100）－各项扣款＋辅助工薪 5.3 一般员工业绩考核 5.3.1 根据单位（岗位）实际完成产量(工作任务)和成本费用与效益工薪挂钩考核。 5.3.2 根据员工劳动技能、劳动量、产量(工作任务)质量、劳动出勤率等计分考核，计分办法同上。 5.3.3 计算办法 每月工薪实发数＝岗位工薪＋（效益工薪×考核得分/100）－各项扣款＋辅助工薪 5.3.4 实行计件工薪分配的按计件工薪标准分配。 本制度由人力资源部起草、修订、解释 共 3 页 第 2 页 01.01-2006 共 3 页 第 3 页 5.4 考核程序 5.4.1 各单位每月 26 日前将本单位各项任务指标完成情况报人力资源部，人力资源部根据年度目标和月工 作计划任务指标完成情况进行考核，次月 5 日前完成。 5.4.2 各职能部室对各单位的考核在考核月的月底前完成考核，并报人力资源部汇总考核。其中：生产技术 指标由生产部负责考核，经济指标（包括利润指标）由财务部负责考核，综合管理指标按业务线由公司 对口部室负责考核。 5.4.3 机关部室的考核由秘书办在考核月的月底前完成考核。 5.4.4. 人力资源部在考核月的次月 6 日前完成所有考核计算、汇总工作，交公司考核评价会（考评会）审 议通过后，报总经理批准，交由人力资源部按考核结果核批工薪，财务部负责发放。 6 报告与记录
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524营销人员能力考核表
营销人员能力考核表 姓名 决定 评定分数 特别优秀 业 务 能 力 顾客应付能力极 强,有敏锐的销售 战略精通业务 满分 15 分 满分 10 分 满分 5 分 15 分 10 分 5分 优秀 有极好的交际能 力，善于应酬,责 任感极强,工作协 调性卓越 14~12 分 9~8 分 4分 工 作 状 况 标准上班日数 缺席（事假） （丧假） （无故） 早退 迟到 迟到早退缺席换算 缺席总计 实际上班日数总计 对判定奖赏的反映 日 日 日 日 次 次 日 日 日 普通 需要努力 能随机应变,能 应付顾客要求, 有价值观念 基本能完成自己 销售任务,人事 协调力好 表现欠佳 不能按时 完成任务 11~9 分 7~5 分 3分 8~6 分 5~4 2分 5 分以下 3 分以下 1分 记载事项 综合意见 本人对判定的不满 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 对判定晋升的反映 评分标准： 差 25 分以上为“特优”20~25 分为“优秀“ 15~20 分为“普通”10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差” 调整
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508培训考核成绩汇总表
培训考核成绩汇总表 部门 姓名 岗位 培训编号 培训名称 内容 得分 内容 得分 培训考核内容及结果 内容 得分 年 内容 得分 备注：考核结果分为 5、4、3、2、1 五分制，3 分以上为及格，合计栏取平均值。 填表人/日期： 审核人/日 内容 月 得分 合计 培训考核成绩汇总表 部门 姓名 岗位 培训编号 培训名称 内容 得分 内容 得分 培训考核内容及结果 内容 得分 备注：考核结果分为 5、4、3、2、1 五分制，3 分以上为及格，合计栏取平均值。 填表人/日期： 审核人/日期： 年 内容 得分 内容 月 得分 合计 培训考核成绩汇总表 部门 姓名 岗位 培训编号 培训名称 内容 得分 内容 得分 培训考核内容及结果 内容 得分 备注：考核结果分为 5、4、3、2、1 五分制，3 分以上为及格，合计栏取平均值。 填表人/日期： 审核人/日期： 年 内容 得分 内容 月 得分 合计
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东风本田：绩效考核设计方案
目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况........................................................................2 一、公司介绍 2 二、企业理念 2 三、公司组织结构图 2 四、产品介绍 2 第二篇：环境分析........................................................................................................2 一、社会环境分析 2 二、行业环境分析 2 三、市场营销环境分析 2 四、企业环境分析 2 第三篇：绩效考评总则................................................................................................2 一、考核目的 2 二、考核原则 2 三、考核类型 2 四、考核方法 2 第五篇：绩效考评方案实施........................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核 第二章 行政部绩效考核 2 第三章 财务部绩效考核 2 第四章 销售部绩效考核 2 第五章 技术研发部绩效考核 2 2 第六篇：评估及应用....................................................................................................2 一、绩效沟通与反馈 2 二、结果的应用 2 第七篇：申诉及其处理................................................................................................2 一、申诉受理机构 2 二、提交申诉 2 三、申诉受理 2 附件 1 普通员工年度评价表 2 附件 2 部门经理年度评价表 2 附件 3 其他表格2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 部门：考评日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度 价 因 素 勤 务 优 良 中 可 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 态 度 业 务 工 作 管 理 协 调 工 作 效 果 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 14 12 14 12 14 差 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 工作内容: DF-HR-002 人力资源部 任职资格 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 业 务 工 作 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 6 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆招聘资料筛选、整理与候选人 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 联系； ◆公司总部与分部全体员工档案 管理； 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 公共关系、财务知识等方面的培训。 ◆协助人力资源经理绩效考核。 技能技巧: ◆办理保险等具体福利事务。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆内培、外培的协调与管理。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆为人力资源部经理提供助理性 事件的能力； 工作。 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 14 14 工 作 工 作 效 果 12 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 为人力资源部提供助理性工作 14 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 D：110 分以下 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 成，采购费用不 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 备 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合 指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 2 业务行情判断 准确率 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差归来后一周内提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 10 考核 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 结 果 考核意见_________________ 8 6 4 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。 1、 绩效改进计划 根据月度和年度绩效考核的状况，找出全体员工实际绩效与期望绩效之间 的差距，由
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陕西神木化学工业-员工绩效考核打分表
陕西神木化学工业有限公司 管理架构规划和组织管理体系咨询 项目 员工绩效考核打分表 新华信管理顾问公司制作 目录 目录..............................................................................................................................1 表 1：普通员工（除勤务系列员工）月度工作业绩考核表.............2 表 2：勤务系列员工（驾驶员）月度工作业绩考核表.......................3 表 3：分管工作/部门季度工作业绩考核表..............................................4 表 4：副总工/部门负责人能力指标评估表..............................................5 表 5：员工能力指标评估表..............................................................................6 表 6：副总工/部门负责人态度指标评估表..............................................7 表 7：员工态度指标评估表..............................................................................8 表 8：副总工/部门负责人能力指标汇总表..............................................9 表 9：副总工/部门负责人态度指标汇总表............................................10 表 10：普通员工（除勤务系列员工）能力指标汇总表..................11 表 11：普通员工（除勤务系列员工）态度指标汇总表..................12 表 12：勤务系列员工态度指标汇总表.....................................................13 表 13：副总工/部门负责人年度考核指标汇总表................................14 表 14：普通员工（除勤务系列员工）年度考核指标汇总表........15 表 15：勤务系列员工年度考核指标汇总表...........................................16 表 1：普通员工（除勤务系列员工）月度工作业绩考核表 姓名 岗位/职务 所属部门 考核期间 实 际 完 成 工 作 备注 1. 计 划 内 工 作 完 成 情 况 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 完 成 情 况 计 划 外 工 作 1. 2. 3. 4. 内 计划内 未完成 工作 容 原因 解决 方案 下期 工作 计划 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-79) 符合目标要求(80-89) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公司要 员工计划完成情况没有达到公 该岗位员工计划完成情 该岗位员工处在此水平时 求相差很大，不求上进， 司的预期，该员工应该在上司 况基本达到公司对岗位 绩效表现是杰出的, 能够 公司需要加大对该员工的 的指导下制定详细的业绩提高 要求 根据工作发展超前学习， 管理力度 在工作上是同事的表率 计划 评分： 员工签字 部门 负责人 月 日 签字 月 日 表 2：勤务系列员工（驾驶员）月度工作业绩考核表 被考核人姓名： 考核期间： 年 月 所属部门： 填表日期： 年 月 业绩考核 指标 信息来 源 考评 人 考评说明 日 满分 要求无重大责任交通事 违章驾 驶、过错责任 交通事故 本车队 交通违章、事 故处理登记 本 故，如发生重大责任交 部门 通事故一次 8 分、主要责 负责 任事故一次扣 5 分、次要 人 20 责任事故扣 3 分，违章驾 驶一次扣 2 分。 完成驾驶任务 出车记 录、投诉纪录 车辆状况完好 车辆维 修记录、出车 纪录 部门 负责人 部门 负责人 行车路线选择正 确，安全、准时完成驾 驶任务，服务热情、周 到。责任投诉，确认一 次扣罚 15 分。 60 精心驾驶，严格 按计划对车辆进行保 养，车辆完好率高， 车辆修理次数少。 20 总分 得分 表 3：分管工作/部门季度工作业绩考核表 公司分管领导/部门负责人： 考核期间： 年 季度 季度完成工作情况 备注 季 度 计 划 内 计 划 外 计划 内未 完成 工作 评 估 意 见 不令人满意(60 分以 高于目标要求(90 以 低于目标要求(60-79) 符合目标要求(80-89) 部门计划完成情况 部门计划完成情况没 该部门计划完成情况 该部门出色地完成各 与公司要求相差很 有达到公司的预期， 基本达到或略超过公 项计划任务， 工作 大，部门工作需要 该部门应制定详细的 司的要求 质量优异，超出了公 做出重大调整 绩效改进方案 下) 季度 上) 司一般要求 评估人签字： 评分 月 日 表 4：副总工/部门负责人能力指标评估表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 职务 所属部门 考核期间 考 0 计划和组织 2 核 内 4 6 容 及 计 分 标 准 8 10 12 14 16 18 20 做事无计划，缺乏 制定计划和组织实 能根据公司的要求， 具有极强的制定计划的 组织能力 施有难度，需要别 制定计划，在权限范 能力，能自如的指挥调 人帮助方能进行 围内配置资源，明确 度下属，提高工作效 良和方针，以及确保 率，实施成效极佳 （20 分） 评分 供应的保障 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 不善分配工作与权 欠缺分配工作、权 能够顺利分配工作与 善于分配工作与权力， 领导技巧 力，缺乏指导员工 力及指导部属之方 权力，有效传授工作 并能积极传授工作技 （20 分） 的方法，内部时有 法，任务进行偶有 技巧，注重过程管 巧，让下属对自己的工 不服怨言 困难 理，指导和协助员工 作担负责任，引导部属 完成任务 完成任务 0 团队建设 （20 分） 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 不能与他人很好合 团队合作精神不 能够与他人合作共 善于与他人合作共事， 作，独断专行 强，对工作有影响 事，相互支持，保证 相互支持，充分发挥各 团队任务的完成 自的优势，保持良好的 评分 评分 团队工作氛围 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 语言表达含糊其 语言表达欠清晰， 语言表达抓住要点， 语言表达简明扼要，具 沟通能力 词，意图不明；文 但尚能表达意图， 表达意图；文字表勿 有出色的谈话技巧，易 （20 分） 字表达不通，意图 文字表达不够通 需修改，即可比较准 于理解；文字表达清 不清，需作大修改 顺，但尚能表达清 确的表达意见 晰、简洁，易于理解， 楚主要意图 0 创新能力 1 2 3 无可挑剔 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨守成 安步就班，很少提 工作中能够努力学 工作中能不断提出新想 规 出新想法、新措施 习，提出新想法、新 法、新措施，善于学 与新的工作方法 措施与新的工作方法 习，注意规避风险，锐 并有风险意识 意求新，在工作中有较 （10 分） 评分 评分 大创新 评估能力 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评分 无法正确评估他人 （10 分） 能够按公司要求对 能较为合理的评价他 能合理评价他人的技能 他人作评估 人的技能和绩效，指 和绩效，使下属心服口 出其不足 服，并能使下属明确努 力方向 总分合计 表 5：员工能力指标评估表 考核年度： 填表时间： 年 月 员工姓名 岗位 所属部门 考核期间 考 0 团队合作 （20 分） 内 4 6 容 及 计 分 标 准 8 10 12 14 16 18 20 不能与他人很 团队合作精神 能够与他人合作共 善于与他人合作共 好合作，独断 不强，对工作 事，相互支持，保 事，相互支持，保 专行 有影响 证团队任务的完成 持良好的团队氛围 0 学习能力 （20 分） 2 核 日 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 学习能力很 学 习 能 力 较 学习能力较强，不 学习能力极强，不 差，很少吸收 弱，较少吸收 断吸收新的业务知 断吸收新的业务知 新的业务知识 新的业务知识 识和管理知识，能 识和管理知识，并 和管理知识 和管理知识 在工作中运用部分 能很快在工作中运 学习成果 用学习成果 0 2 不具备本岗位 4 6 8 具备本岗位要 10 12 14 具备本岗位要求的 16 18 20 评分 评分 评分 完全具备本岗位要 专 业 知 识 要求的专业知 求 的 一 些 专 业 大部分专业知识和 求的专业知识和技 识和技术，不 知 识 和 技 术 ， 技术，愿意跟着企 术，能够主动跟着 和技能 （20 分） 愿意跟着企业 但 不 愿 意 跟 着 业发展不断提高知 企业发展不断提高 发展提高知识 企业发展提高 技能 知识技能 0 2 4 6 8 识技能 10 知识技能 12 14 16 18 20 评分 解 决 问 题 遇到问题，束 发 生 问 题 ， 能 问题发生后，能够 能迅速理解并把握 手无策 够 去 想 解 决 办 分辨关键问题，找 复杂的事物，发现 的能力 法 ， 但 有 时 抓 到解决办法，并设 明确关键问题、找 （20 分） 不注关键 0 工作效率 （20 分） 2 4 6 到解决办法 法解决 8 10 12 14 16 18 20 工作不分主 工 作 效 率 较 工作效率尚可，能 时间和资源的利用 次、效率中， 中，需要别人 分清主次，能够按 达到最佳，工作效 经常完不成任 帮助才能完成 时完成工作，基本 率优，完成任务速 务 任务 保证质量 度快，质量优，效 益好 总分合计 评分 表 6：副总工/部门负责人态度指标评估表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 职务 所属部门 考核期间 考 核 内 容 及 计 分 标 准 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 团队建设 不能与他人很好合 团 队 合 作 精 神 不 能够与他人合作共 善于与他人合作共 意识 作，独断专行 强 ， 对 工 作 有 影 事，相互支持，保 事，相互支持，充 （20 分） 响 证团队任务的完成 评分 分发挥各自的优 势，注意保持良好 的团队工作氛围 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 勇于承担 对本岗位所承担责 对 岗 位 所 承 担 责 对本岗位所承担责 能够充分理解本岗 责任 任有理解不清晰， 任 有 一 定 理 解 ， 任有较深理解，能 位所承担责任，能 （20 分） 不能够根据工作需 能够根据工作需 够根据工作需要承 够根据工作需要主 要承担本岗位职责 要承担很少本岗 担一些本岗位职责 动承担更多的责任 以外的责任 位职责以外的责 以外的责任 评分 任 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 公平公正 缺乏公正意识，拉 有 时 能 公 平 对 待 能 对 员 工 一 视 同 对 待 员 工 公 平 公 意识 帮结派，纯以员工 员 工 ， 但 会 让 私 仁，不太受个人好 正，完全以工作为 （20 分） 与自己的私交决定 人关系介入工作 对其态度，引起下 关系 恶、私人关系影响 评分 前提持以公心，不 偏不倚，奖责分明 属较多意见 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 学习意识 不能认识到学习新 认 识 到 学 习 和 吸 对于新知识愿意学 有很强的上进心和 （20 分） 知识的重要性，不 收新知识的重要 习和吸收，愿意向 学习欲望，经常主 愿意主动向其它人 性，但很少主动 其它人虚心学习， 动向其它人虚心学 虚心学习 向其它人虚心学 能认识到促进员工 习，并能够通过自 习 提升知识技能的重 己的行为促进下属 要性 学习 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 员工培养 不能认识员工培养 略 有 培 训 意 识 ， 认识到培养员工的 工作中十分注重对 意识 的意义，不支持或 但 很 少 注 意 员 工 重要性，愿意指导 下属的培养、培训， （20 分） 不能组织开展员工 培训工作 培养工作 下属工作，帮助其 能够言传身教，促 提高 进员工各方面的不 断提高 评分 评分 总分合计 表 7：员工态度指标评估表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 员工姓名 岗位 所属部门 考核期间 考 核 内 容 及 计 分 标 准 是否认真 完成任务 （20 分） 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 对工作不能保持端 工作态度有时不端 工作态度认真负 工作态度认真，积 正态度，对安排工 正，对安排工作不 责，按时完成本岗 极准时完成本岗位 作经常不能积极准 能积极准时完成 位各项工作 各项工作，效率高 评分 时完成 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 是否遵守 对上级安排工作经 对上级安排工作的 能够理解上级安排 认真准确理解上级 上级指示 常不能准确理解， 理解不能保持一贯 的各项工作，按照 安排的工作，按照 （20 分） 是否具有 服 务 意 识，待人 热情主动 （20 分） 经常不愿按照上级 性，有时不能按照 指示开展工作 上级指示开展工作 0 2 4 6 8 上级指示开展工作 评分 上级指高效率开展 工作 10 12 14 16 18 20 对本工作认识肤 对本人工作有一定 对本人工作有较深 对本人工作有深刻 浅，缺乏服务意识 认识，有一定的服 认识，服务意识和 认识，服务意识和 和工作主动性，态 务意识和主动性， 主动性高，态度较 主动性很高，态度 度生硬 态度较好 好，客户较为满意 较；很好，客户十 评分 分满意 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 是否有责 任 感 ， 愿 不能承担本岗位职 能够根据工作需要 较好地完成本岗职 出色地完成本岗职 承担少量本岗位职 责，同时能够承担 责，积极主动承担 意 承 担 更 责以外的责任 责以外的责任 一些本岗位职责以 更多的责任 多的责任 外的责任 （20 分） 评分 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 出勤率的 不能够遵守公司出 绝大部分情况下能 日常工作能够按照 日 常 工 作 准 时 出 高低 勤制度，经常缺勤 够按照公司规定准 公司规定准时出勤 勤，并能够根据工 （10 分） 评分 时出勤 作需要自主安排加 班 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 是否虚心 好 学 ， 要 不能认识到学习新 认识到学习和吸收 对于新知识愿意学 有很强的上进心和 知识的重要性，不 新知识的重要性， 习和吸收，愿意向 学习欲望，经常主 求上进 愿意主动向其它人 但很少主动向其它 其它人虚心学习 动向其它人 虚心学 （10 分） 虚心学习 人虚心学习 习 评分 总分合计 表 8：副总工/部门负责人能力指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 职务 所属部门 考核期间 评估人 考核小组 分管领导 评分 平均分 权重 50％ 50％ 得分 总分 表 9：副总工/部门负责人态度指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 职务 所属部门 考核期间 评估人 考核小组 分管领导 评分 平均分 权重 50％ 50％ 得分 总分 表 10：普通员工（除勤务系列员工）能力指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 岗位 所属部门 考核期间 评估人 部门负责人 评分 平均分 权重 50％ 本部门员工 和其它部门 若干员工 50％ 得分 总分 表 11：普通员工（除勤务系列员工）态度指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 岗位 所属部门 考核期间 评估人 部门负责人 评分 平均分 权重 50％ 本部门员工 和其它部门 若干员工 50％ 得分 总分 表 12：勤务系列员工态度指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 岗位 所属部门 考核期间 评估人 部门负责人 评分 平均分 权重 60％ 本部门员工 和其它部门 若干员工 40％ 得分 总分 表 13：副总工/部门负责人年度考核指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 职务 所属部门 考核期间 考核指标 得分 权重 部门计划完成情况/分管工作完成情况得分 70％ 能力指标得分 20％ 态度指标得分 10％ 个人年度考核总分 权重分 表 14：普通员工（除勤务系列员工）年度考核指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名 岗位 所属部门 考核期间 考核指标 得分 权重 工作完成情况得分 70％ 能力指标得分 10％ 态度指标得分 20％ 个人年度考核总分 权重分 表 15：勤务系列员工年度考核指标汇总表 考核年度： 填表时间： 年 月 姓名 岗位 所属部门 考核期间 考核指标 得分 日 权重 工作完成情况得分 60％ 态度指标得分 40％ 个人年度考核总分 权重分
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中华商务年度绩效考核量表管理序列
2006 年度績效考核表（管理序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 描述 求，在各个方面均 取得非常突出的业 的失误。 绩。 一、 工作业绩考评 1、本人年度绩效计划完成情况（需详细列明本年度的重点工作完成情况） 述职者签名： 主管考评评语： 工作计划完成情况考评得分： 考评者签名： 足。 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 领导能力 2 沟通协调能力 3 团队建设能力 4 责任心 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作计划 40% ×0.4 能力素质 20% ×0.2 部门绩效得分 40% ×0.4 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门总经理签名 人力资源部总经理签名 PCP 总经理签名 考核完成时间 加权得分
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销售绩效考核方案汇总
方案名称 销售绩效考核方案 执行部门 监督部门 部门负责人 人力资源部 一、前期绩效准备 ⒈部门绩效目标确定 根据地区公司年度运营计划与销售计划，结合各个分部门的实际情况，确定分部门的销售任务，以及 当年度的销售目标。主要的考核要素如下： 考核维度 财务指标 客户指标 细化指标 销售额 成本控制 退费总额 客户维护 客户开发 客户投诉 分部门绩效目标 设定值 考核周期 障碍 增长 月度 降低10% 月度 维持10% 月度 跟进90% 月度 开发占比30% 月度 占到5% 月度 跟踪部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 跟踪频率 1月/次 1月/次 1月/次 1月/次 1月/次 1月/次 备注 ⒉部门绩效协调 在实现部门绩效的过程中，每个人的绩效与部门的绩效目标的达成是有一定的关系的，因而市场营销部必须 根据部门人员配置情况、市场行情、历史绩效数据进行综合分析，通过部门内部的沟通协调保证部门绩效目 标以及个人目标的实现。 ⒊个人绩效指标的设定 结合销售岗位要求，通过与相关人员的沟通，确定销售人员的个人绩效目标，具体如下： 考核维度 细化指标 最低目标 挑战目标 权重 指标说明 销售额 当月独立完成销售任务（首次报名） 二次开发销售额 当月独立完成销售任务（二次报名） 财务目标 成本控制 销售过程当中对于成本的控制 退费总额 当月产生退费总额 客户维护 已有客户的维护 客户指标 客户开发 新客户的开发 客户投诉 当月出现客户投诉次数 分享交流 参加内部经验交流的次数 业务学习 对于初二级以上顾问参加相关考试 学习目标 业务培训 对于新员工的培训次数 业务开发 独立开发新的渠道或是盈利项目 二、中期绩效实施 ⒈考核周期 为了对分部门销售情况进行系统考核，销售的考核周期分为两个不同层次的考核，月度考核周期以及年度考 核。 ⒉绩效管理 绩效考核小组由部门校长以及人力资源部绩效考核专员共同进行，并负责解答被考核人员在绩效考核期间的一 题。 ⒊实施程序 ⑴绩效说明 由部门校长在绩效考核前同本部门的销售进行考核说明，明确考核目标以及考核准则； ⑵绩效指导 考核者在考核周期内需要对被考核者进行绩效指导，帮助其能够随时保持正确的工作方法，以便绩效考核能够 达成； ⑶自我考评 考评者需要在考评周期前向被考评者发放考核表格，指导被考评者对照绩效目标进行自我考评； ⑷部门校长考评 被考评者的自我考评结束以后，需要上交部门校长，由部门校长对其考评目标进行考评； ⒋考核结果 ⑴考核等级划分 绩效考核的结果划分为五个等级，分别为： 95分以上 90-95分 80-89分 70-79分 70分以上 得分 A B C D E 等级 ⑵考核结果确认 考核结束以后，需要被考核者对考核结果进行确认。 备注 三、绩效结果应用 ⒈绩效面谈 考评者对于被考评者的工作绩效进行总结，并针对被考评者需要进行改进的内容进行说明，提出改进的具体办 时制定下期考评的目标； ⒉绩效结果的应用 ⑴绩效工资与利润分享 销售的绩效薪资需要与绩效考核相联系，标准如下： 考核等级与绩效工资对应比例（月度） A B C D E 考核等级 备注 100% 100% 80% 70% 绩效工资发放比例 无 销售的绩效薪资需要与绩效考核相联系，标准如下： 考核等级与绩效工资对应比例（年度） A B C D E 考核等级 备注 绩效工资发放比例 ⑵培训 考核级别为A级以及B级的销售，有资格享受公司提供的培训晋升课程； 考核级别为C级的销售，可以自动申请培训，需要经由部门校长以及人力资源部的批准，安排相关培训； 考核级别C级以下的员工，需要参加当月的销售知识、技能培训，通过考试以后才能再次上岗； 四、绩效申诉 ⒈提交申诉 被考核者如果对于考核结果不清楚或是持有异议，可以采用书面的形式向人力资源部或是校长办公室直接提出 申述内容需要包括姓名、所属部门、申诉事由、以及申诉事项等； ⒉申诉受理 人力资源部或是校长办公室接到申诉后，应在3个工作日的时间进行受理答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断 提出的申诉将不予受理； 受理申述以后，首先由申诉人所在的部门考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与申述人直接上级主管进 不能够进行协调的，上报校长助理进行处理； ⒊申诉处理答复 人力资源部在接受到申述以后，将会在7个工作日内进行结果答复； 编制人员 编制时间 审核人员 审核时间 批准人员 批准时间
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生产部门和车间的绩效考核指标及统计方法
生产部门和车间的绩效考核指标及统计方法 （生产统计员培训资料） 一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1 指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2 主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如 SMC 的片材制作、SMC 板材生产、低压组装的板材 消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的 归类标准和制度） 1-3 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4 各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5 物料权重分配； 1-6 考核部门为计划物控部 1-7 相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM 表》、《部门绩效考核统计表》 1-8 期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1 指各车间在规定时间内的产出比 2-2 计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4 考核部门为计划物控部 2-5 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6 考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1 指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2 生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3 准交批数以《成品进仓单》为准 3-4 考核部门为计划物控部 3-5 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6 考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 4、制程检验合格率 4-1 指各车间生产过程的品质控制状况 4-2 制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3 考核部门为品管部 4-4 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5 考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1 指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3 因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4 考核部门为品管部 5-5 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 二、生产部门绩效考核数据的收集 1、 物料耗用率 1-1 记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《成品进仓作业流程》、 《绩效考核管理办 法》 1-3 步骤 1-3-1 由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控 员。 1-3-2 物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3 物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况 1-3-4 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总 1-3-5 物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 1-3-6 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。 2、 生产计划达成率 2-1 记录表单：《成品入库单》、 《材料/半成品进仓单》、 《生产计划达成率统计表》、 《部门绩效考核统 计表》 2-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《成品进仓作业流程》、 《五金自制件交接管 理办法》 2-3 步骤 2-3-1 由各生产车间每天提供入库报表至计划物控部计划员 2-3-2 计划员将相应数据输入生产计划交货达成率统计明细表 2-3-3 计划员根据每天的计划交货批数与实际交货批数对比，并以首次入库数达到总批量的 70%为 基础，且尾数收完不超过 1 天计算达成率。 2-3-4 计划员根据每天的达成率统计明细每周、每月进行汇总 2-3-5 计算完成后交各厂长、车间主管确认，确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 2-3-6 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 3、生产计划准交率《成品入库单》、 《材料/半成品进仓单》、 《生产计划达成率统计表》、 《部门绩效考核 统计表 3-1 记录表单；《成品入库单》、 《材料/半成品进仓单》、 《生产计划准交率统计表》、 《部门绩效考核统 计表》 3-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《成品进仓作业流程》、 《五金自制件交接管 理办法》 3-3 步骤 3-3-1 各车间统计员每天提供入库报表至各相应计划员 3-3-2 各计划员将相应数据输入生产计划准交率统计表 3-3-3 各计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率 3-3-4 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总 3-3-5 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 4、制程检验合格率 4-1 记录表单：《返工单》 《加工工件数统计表》、 《制程/成品异常通知单》、 《制程检验报告》、车间周、 月质量统计分析、部门绩效考核统计表、品管月报 4-2 相关流程：《制程检验作业流程》、 《成品检验作业流程》、 《制程/成品不合格品处理作业流程》、 《绩效考核管理办法》 4-3 步骤 4-3-1 各车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、 《返工单》、 《制程检验报告》、 《加工工 件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工件数（来料异常因素除外） 4-3-2 各车间制程品管组长每周、月分别进行一次汇总、统计 4-3-3 各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人 4-3-4 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部经理审核、总经理批准，并在品质例 会上公布 4-3-5 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 5、成品抽检合格率 5-1 记录表单：《成品检验报告》、 《成品检验统计表》、 《品质异常联络单》、部门绩效考核统计表、品质 月报 5-2 相关程序：《成品检验作业流程》、 《制程/成品不合格品处理作业流程》、 《品质会议管理办法》、 《绩效考核管理办法》 5-3 步骤 5-3-1 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》 5-3-2QA 在抽检过程中发现的成品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签 相关部门负责人。 5-3-3 成品品管组长将《成品检验统计表》交品管部经理审核、报总经理批准 5-3-4 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布 5-3-5 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 三、仓库绩效考核指标 1、账物卡准确率 1-1 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确 率的数据来源计算。 1-2 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次*100% 1-3 总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100% 1-4 考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部 1-5 记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》 1-6 考核期限：每月考核一次，但计划物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。 2、先进先出执行率 2-1 指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。 2-2 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 2-3 考核部门：品管部 2-4 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 2-5 考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据 3、备料及时率 3-1 指一个单位周期内给生产部备料的及时率 3-2 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 3-3 考核部门：计划、物控部 3-4 记录：《物料跟催表》、《生产制令单》 3-5 考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据 四、仓库绩效考核的数据收集 1、账物卡准确率 1-1 物控员 1-1-1 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 1-1-2 相关流程：《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-1-3 步骤 1-1-3-1 物控员依据各仓库物料种类的 20%以上进行抽查：物控员每周对各材料仓账物抽查一次 （不定时） 1-1-3-2 物控每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认 1-1-3-3 物控员每月进行一次汇总、统计，报计划物控部经理审核，报总经理批准。 1-1-3-4 物控员将经总经理批准后的相关数据交给人事行政部汇总。 1-2 财务经理、会计 1-2-1 记录表单：《材料/半成品进仓单》、 《领料单》、 《退/补料单》 《盘点清单》、 《仓库台账》、抽盘统计 表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2-2 相关流程《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-2-3 步骤 1-2-3-1 财务部每月 日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至 财务部；会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次，抽盘 批次应不少于实物总批次的 20%；会计整理出《抽盘统计表》，会签责任仓库员、仓库主管后，交部门经理 审核 1-2-3-2 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计 1-2-3-3 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对，计算出准确率 1-2-3-4 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务部经理批准 1-2-3-5 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 2、先进先出执行率 2-1 记录表单：《仓库先进先出抽查记录表》、《品管周报表》、《部门绩效考核统计表》 2-2 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 2-3 步骤 2-3-1 品管部经理安排来料检验组组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、 成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次 2-3-2 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式 2-3-3 各品管员在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上 2-3-4 对于发现有异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认 2-3-5 品管部经理负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理 批准 2-3-6 品管部在每周的品管例会上通报抽查结果 2-3-7 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 3、备料及时率 3-1 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 3-2 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 3-3 步骤 3-3-1 计划物控部经理安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不 及时批次 3-3-2 物控管在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《绩效考核统计表》上 3-3-3 对于发现有异常的，物控员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认 3-3-4 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准 3-3-5 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 五、采购部门绩效考核指标 1、采购交货准时率 1-1 指每月的采购物料、外购成品准时交货达成情况 1-2 达成率=（物料的实际准时交货批次/应交货物料总批次+外购成品的实际准时交货批次/应交货外 购成品总批次）/2*100% 1-3 每批产品必须全部按时送到仓库才能算该批准交，若有 1 件未按时送到，则该批算迟延。 1-4 以不影响生产计划为准 1-5 考核部门：仓库 1-6 记录表格：《每日收货汇总表》、《采购周期表》、《部门绩效考核统计表》 1-7 考核期限：每月考核一次，但仓库每周要提供一次数据 2、采购物料批合格率 2-1 指一个单位周期内所有采购物料按质量完成的状况 2-2 采购物料批合格率=总来料检验合格批次/总来料检验批次*100% 2-3 适用于须经过进料检验的所有来料 2-4 考核部门：品管部 2-5 记录表格：《来料检验报告》、《检验日报表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 2-6 考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据 3、采购单价下降率 3-1 指主要材料中各类物料单价相比期初的下降率之和 3-2 采购单价下降率=各类物料单价下降率之和 3-3 各类物料单价下降率=（本期单价-期初单价）/期初单价*权重的百分比 3-4 考核部门：财务部 3-5 记录表格：《采购订单》、《采购单价表》、财务月报表 3-6 考核期限：每月考核一次，主要材料为： 六、采购部绩效考核的数据收集 1、采购交货准时率 1-1 记录表单：《生产计划》、 《采购周期表》、 《物料需求计划》、 《采购部绩效考核物料准交率统计表》、 《每日收货汇总表》、《交货计划》、《部门绩效考核统计表》 1-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《物料/品管控制程序》、 《采购作业流程》、 《来料检验作业流程》、《进料作业流程》《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》 1-3 步骤 1-3-1 物控员依据主生产计划编制物料、外购产品到位日期。（须交货时间可依采购周期表或采购第 一次的交期为准。 1-3-2 物控根据仓库提供的《每日收货汇总表》统计当天实到批次，并以每批物料或产品的最后一件 产品入库日期计算准交率 1-3-3 物控根据《物料需求计划》统计每天的应交货批次 1-3-4 物控员根据《采购部绩效考核物料准交率统计表》每周每月进行汇总、并计算出采购物料准交率 1-3-5 物控员计算完成后交采购部确认，确认后交计划物控部经理审核、总经理批准 1-3-6 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 2、采购物料批合格率 2-1 记录表单：《来料检验报告》、 《检验日报表》、 《供应商来料周周质量总结报告》、 《部门绩效考核统 计表》 2-2 相关流程：《来料检验作业流程》、 《来料检验不合格品处理作业流程》、 《品质会议管理办法》、 《绩 效考核管理办法》 2-3 步骤 2-3-1 品管部来料品管根据每天的《来料检验报告》统计当天的来料检验批次及合格批次、不合格批次 2-3-2 来料检验组长根据每天的《检验日报表》、 《来料检验报告》每周、月分别汇总一次，整理成《供 应商来料周周质量总结报告》 2-3-3 来料检验组长计算完成后交采购部确认，确认后交品管部经理审核、总经理批准 2-3-4 来料检验组长每周在品质例会上公布《供应商来料周周质量总结报告》 2-3-5 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 3、采购单价下降率 3-1 记录表单：《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》、《财务月报表》 3-2 相关流程：《生产管控程序》、 《采购作业流程》、 《进料作业流程》、 《采购报价作业流程》、 《采购部 门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》 3-3 步骤 3-1 财务会计依据《物料/半成品进仓单》、 《采购订单》 《采购单价表》统计期初每种物料的采购单价及 总金额 3-2 财务会计依据《物料/半成品进仓单》、 《采购订单》 《采购单价表》统计期末每种物料的采购单价及 总金额 3-3 财务会计根据期末物料单价之和减去期初物料单价之和比期初物料单价之和得出采购部物料单 价下降率 3-4 财务会计根据《采购部绩效考核采购物料单价下降率统计表》每周、月进行汇总，并计算出采购物 料单价下降率 3-5 财务会计计算完成后交采购部确认，确认后交财务部经理审核、总经理批准 3-6 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 七、建议 要完成以上数据的有效收集，必须完成《____部门绩效考核管理办法》、 《绩效考核目标达成计划》， 各部门责任人根据相关的流程要求，负责组织收集本部门产生的（《____部门绩效考核管理办法》中规定 用来考核其他部门）考核资料、数据，并做好整理、归档，通过汇总、统计、审查，到月底各部门负责人将 审查过的资料数据按照《____部门绩效考核管理办法》及相关指标数据收集的作业指导书的要求进行指标 分值计算，并将计算出来的各指标结果统计到《部门绩效考核统计表》，交被考核部门确认。 八、生产统计员的绩效管理 生产统计主要是对生产部的数据进行管理和控制，随时掌握并提供生产动态情报信息，接管和核算 与生产相关的其他重要的数据管理工作，对生产进行全程监控与跟进，以确保整个生产活动和系统高效、 有序地顺利开展和不断完善。 1、 生产统计员的工作分析与职位评价 1-1 生产统计的主要工作： 工时统计 生产统计员 生产计划统计 生产进度统计 物耗统计 生产资料统计 工作策划 1-2 说明： 1-2-1 工作策划：包括统计工作方向的确立，工作方案的策划，相关规章制度的建立，以及工作程 序的确定。 1-2-2 生产跟进：包括车间待转及转出跟进，全程跟进，成品入库跟进，以及月年度生产汇总等。 工时统计。包括各部门日操作工时统计，月平均产品工时统计合计与工资核算，实现工时工资分配 到人，以及工时系数修正提议等。 1-2-3 物耗统计：包括材料消耗系数的测定和核算，每月各部门的生产加工记录，每月各部门的材 料消耗记录，每月材料实耗与定额的对比分析，以及物料进度统计分析等。 1-2-4 生产资料统计：包括生产计划单物流台账和材料消耗定额的配套制作，技术参数的配套提供， 领料单的收发存控制，内部人员培训资料的整理统计，以及各种统计图表的绘制等。 1-2-5 生产计划的统计：包括生产计划的达成情况和编制情况、异常处理等。 1-3 关键绩效指标 1-3-1 生产统计的及时率=生产统计延误次数/总统计次数*100% 1-3-2 生产统计的准确率=生产统计差错次数/总统计次数*100% 1-3-3 生产记录资料的完整性 1-3-4 生产统计报告上交的及时率 1-3-5 产量统计准确率=员工实际生产合格产量/总产量*100% 2、 生产效率的计算 2-1 生产效率是指在单位时间内的产出水平 2-1-1 生产效率=标准工时（净得工时）/实际工时*100% 2-1-2 生产效率=实际产量/标准产量*100% 2-1-3 生产效率差异率=实际工时/净得工时-1 2-1-4 实际工时可以理解为实际工作时间，即生产现场每名员工工作时间的总和 2-1-5 净得工时是指产品的总加工时间，可以说是制造产品所花费的时间合计 3、生产异常的分类统计： 3-1 计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常 3-2 物料异常：因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常 3-3 设备异常： 因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常 3-4 品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常 3-5 产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常或称机种异常 3-6 水电异常：因水、电、气等导致的异常 十、生产中的报表 1、 《个人生产日报表》：姓名、年月日、工种、品种、工序、产量（毛数、入库数、合格数）工时利用（准 备、生产、停工分析）、废品分析、班组长、检验员 2、 《班组生产日报统计表》：班、年月日、产品品种、计划产量、生产数量（毛数、净数）返工合格、回 收数、废品数（主观原因数量、客观原因数量、总量）生产工时、停工工时（异常工时+作业培训+现场整顿+ 其他、无任务）、辅助工时、待加工待制品转移（产品品种、上班结存、本班领料、本班结存）已加工在制品 转移（上班结存、交下工序、本班结存）、实有人数、实做人数、缺勤人数、假别（姓名）病事产丧婚公探亲 工伤迟到）生产情况摘要、班长、统计制表； 3、 《部门生产日报表》：年月日、单位、原料、名称、领入（本日领入、昨日结存、合计）耗用（本日耗 用、损坏、合计）、结存、领入累积（本月领入、上月结存、合计）、人工（男：、正班：人、加班：时、女：、 正班：人、加班：时）、批别（订单号）、产品（名称、规格）、批量（数量）、本日生产（产量、累积）、主 料耗用（名称、数量、累积）、产品缴库（数量、累积）、设备效率使用（项目：故障、停车、保养、开动率、 负荷率、设备使用率；时间、%）、部门主管、车间主任、制表； 4、 《生产情况日报表》：开动机器数（机器数量、实际开机、总开机时间、开机率、停机率、停机数目、 停机原因）、本日工作批数（目标：——次、实际：——次、差异原因：——）、生产数量（工作令号、产品 名称、批号、本日产量、本日工时、本日移出、结存）、生产人数（应到——人，实到——人、应有工时——， 加班工时，停工工时——，有效工时——）、车间主任 5、 《生产管理人员工作日志》：生产主管及以下各级生产管理人员（最基层一级为班组长）每日填写 工作日志，作为工作成效后检查的依据。：姓名：、日期：、星期：、今日工作计划、今日工作记录、重要事 项 6、 《工序作业日志》：工序负责人每日记录：工段（工序）名：、日期：、星期：、工作指令、工作代 号、作业人员、时间（时分至时分）工时、制造数量、说明、重要事项记录、复核、记录员（适用于所有批量的 生产首检考核：如 SMC 板材的而次加工、低压金属件的折弯、批量焊接的首检） 7、 《作业过程记录》由班组长负责，在每项作业结束时记录，对于重复性作业如果没有重要特殊事项， 可以简略记录，注明“同某某日记记录即可”：日期：、作业名称、作业人员、作业过程记录、分析及总结、 复核、统计人员 8、 《班次产量统计及交接表》由班组长统计：年月日、工段或工序、产品名称、产品编号、班别（前班 移交[成品、半成品]、本班产量[成品、半成品]、本班移交[成品、半成品]、交接签章[交、接、质量说明]、早班、中 班、晚班、说明事项、复核、统计人员 9、 《材料消耗记录》（用料记录）班组长、车间统计员分别统计自己所在层次的用料情况，每日统计， 层与层的统计数据要相衔接，并与库房相衔接。：年月日、材料名称或类别、耗用单位（订单号）或工序 （设备名称及编号）、工作成果记录（半成品、成品）合计、昨日结存、今日领料、今日结存、复核、统计人员 （如数控统计设备材料消耗来核定设备的加工能力）（SMC 片材消耗以料箱编号建立物料消耗记录来统 计片材的实际生产和消耗量） 10、 《停工统计表》（《异常工时统计表》）班组停工统计由班组长负责，车间统计员每周汇总班组数 据并报生产计划部。：年月日、停工原因（待料、设备故障、设备保养、停电、作业培训、现场整顿、其他）、 时间、星期（一、二、三、四、五、六、星期天、合计）、复核、统计人员； 11、《机器运作日志》（机器作业记录）班组长做好班组机器作业记录，并分报上级统计员和机电部， 车间统计员分别在班组报表基础上汇总，分别报生产计划部和机电部，班组每日记录，车间每周汇总。： 机器名称、操作人员、作业时间、停机时间、故障时间、待料时间、停电时间、其他、产量、效率、其他事项说明 复核 12、《工时统计表》（工时记录）班组长统计直接发生的工时，车间统计员分别在班组统计报表上汇 总，班组每日统计，车间每日汇总：年月日、作业人员或单位（班组统计在“作业人员或单位“栏填作业 人员姓名、车间统计则填写工序别或工段别）、工时（标准工时、实际工时、累积实际工时、效率分析）、复 核、统计人员 13、生产日报表（二）：制造号码、产品名称、规格型号、预定产量、本日产量（预计产量、实际产 量）、累计产量（预计产量、实际产量）、耗费工时（相对工时、累计工时）、半成品（本日产量、昨日产 量）、合计、人事记录（应到、请假、调入、调出、新进、离职、实到、加班人数、新加工时、应有工时）停工记 录、异常状况报告、新进离职人员 十一、统计要求 1、由专门人员在规定时间内完成 2、将数据输入到规定的表格内，并以书面（或电子）形式报送 3、按规定的时间和要求向上级报告 十二、统计原则 1、确保统计数据的真实性 2、即使生产过程没有数据产生，也要按规定报告 3、以计划为基准确认生产日报，跟进各部门的实施状态； 十三、生产统计中的基本数据 1、生产中统计的数据信息： 生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时 间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格 型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具 编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消 耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、 异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 说明： 工作单号以订单编号为主； 设备或工具编号为公司或部门管理对设备的编号 工作内容填制产品类别和异常描述 岗位和工序可能相同也可以不同，当借调到别的工序时工序栏填制调入岗位工序名称 产品消耗定额还包括物料清单或设计图纸标注 在考核员工绩效时消耗量（使用量）包含三项数据：领用量、使用量、结转量，其中领用量=上期 （班）+自己领用量 2、员工个人日报表： 日期、姓名、岗位、工序、工作单号（计划工作号、订单编号、图纸编号）、工作内容、产品规格型号、产 品数量（产品生产数量、合格品数量、不合格品数量）、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备 或工具名称、设备或工具编号、原材料名称、原材料规格型号、消耗数量（使用数量） 3、班长或车间主任报表： 签到表或上班考勤表——（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时 间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、 设备工时使用表——设备或工具名称、设备或工具编号、开机时间、停机时间、维修时间、实际有效时 间 十四、生产使用的定额 产品生产定额、产品消耗定额、产品工时定额、产品计件单价、工时计时单价、设备额定功率、产品模具 对照表 十五、生产统计员的职责 （一）生产统计员的一般职责 1、负责本部门文件的归档、保管与分发 2、负责 XX 车间的生产日产量及生产进度统计 3、不定期的对报表的核查，账物是否一致 4、负责每周、月出货报告及退货报告的汇总 5、每日、周、月生产统计汇总并制定报告 6、收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划 的准确性。 7、统计物料损耗、所用人数及人工工时，领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际 材料用量。 8、负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 9、负责员工计件工资的核算工作 10、负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 11、负责成品进仓的统计 12、负责半成品进度的统计 13、负责 XX 车间员工的考勤核查工作 14、承办上级临时交付的其他工作 （二）各部门生产统计员的岗位职责分析 1、装配车间统计员岗位职责 1-1 负责本部门文件的归档、保管与分发 1-2 负责装配车间的生产日产量及生产进度统计 1-3 负责装配车间员工的考勤核查工作 1-4 负责装配车间所有工具、办公用品的管理与申请 1-5 负责成品进仓的统计 1-6 负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 1-7 负责员工计件工资的核算工作 1-8 负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 1-9 承办上级临时交付的其他工作 2、五金车间统计员岗位职责 2-1 负责本部门文件的归档、保管与分发 2-2 负责五金车间的生产日产量及生产进度统计 2-3 负责五金车间员工的考勤核查工作 2-4 负责五金车间所有工具、办公用品的管理与申请 2-5 负责半成品进度的统计 2-6 负责成品入仓的统计 2-7 负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 2-8 负责员工计件工资的核算工作 2-9 负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 2-10 负责外协喷涂加工的收发跟进 2-11 承办上级临时交付的其他工作 3、计划物控统计员岗位职责 3-1 接收《生产制令单》（套料单）领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际材料用 量。发现异常及时写出分析报告呈 PMC 经理 3-2 发现 BOM 清单及《生产制令单》错误时及时通知物控员更正并进行相关处理。 3-3 接收仓库《成品进、销、存日报表》并进行分类汇总统计报 PMC 经理 3-4 接收五金车间《生产日报表》和《报废单》，进行分类、汇总，统计当日每道工序产量、废品数及废 品率、人数及耗用的人工工时；统计分析半成品入仓数。 3-5 接收装配车间《生产日报表》和《报废单》进行分类、汇总，统计当日产量、废品数及废品率、人数 及耗用的人工工时； 3-6 接收退/料单，分类、汇总，统计物料损耗、所用人数及人工工时 3-7 收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划 的准确性。 3-8 每日、周、月生产统计汇总并制定报告 3-9 负责每周、月出货报告及退货报告的汇总 3-10 不定期的对报表的核查，账物是否一致 3-11 办理上级指定的其他工作 4、生产过程中统计的技巧 4-1Excel 的应用现场模拟，灵活应用 Excel 工具的功能技巧实现流水账转换为需要的报表内容 用生产中统计的数据信息建立流水账： 生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时 间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格 型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具 编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消 耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、 异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 4-2 例证：略 总之，统计人员关注的只有四个字：人、机、物、事 人：岗位和工序、姓名、上班时间、下班时间、加班时间 机：工具或设备名称、设备编号、开机时间、停机时间、维修时间 物：原材料名称、原材料规格、原材料投入量、产品名称、产品型号、产品数量 事：异常情况分析、生产订单
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568员工绩效考核制度
员工绩效考核制度 第一条 工作绩效考核，简称考绩，目的在于通过对员工一定 时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况， 为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的 依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以保证 公司营运与发展的要求。 第二条 绩效考核原则。 1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员 工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4．考绩自始至终应以公正为原则，决不允许徇私舞弊。 第三条 适用范围。本规则除下列人员外，适用于公司全员。 1．考核期开始后进入公司的员工； 2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条 考核步骤。 1．确认评价要素与着重点，确定并填写评分档次； 2．综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次； 3．再对考核表进行一次全面回顾与检查，考察各项要素之间 的评价结果是否具有内在统一性，清除相互矛盾的因素； 4．进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排列是 否合适； 5．进行综合评定部分的考核评价，综合评定的评语，引入对 人本身进行评价的综合因素，但切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用 事，力求客观公正。 第五条 在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力 开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的 意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第六条 考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的 结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力 方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第七条 人力资源部负责考绩的计划和具体组织工作。 附件一 公司员工绩效考核表（A）。（适用总公司员工） 附件二 公司员工绩效考核表（B）。（适用子公司职员） 附件三 公司员工绩效考核表（C）。（适用子公司工人） 员工绩效考核办法 员工绩效考核是公司人力资源管理的重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调 薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，为保证员工 绩效考核有效地进行，特制定本办法： 第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口管理，各部门和直属单 位具体实施。 第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考 核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评 分、评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考 核的客观性与激励性。 第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。年中考核主要用于改进上半年 工作绩效，发放季度或上半年奖金。年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。 第四条 绩效考核的工作原则： 4.1 考核结果与员工本人见面。 4.2 主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。 4.3 考核结果员工应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效 第五条 考核因素为_类： 各项考核因素及定义（略） 各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时，均应以统一的定义作为评价 标准，进行相同尺度的评价。 设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细 分,形 成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。 第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行: 6.1 各类考核因素均分为 A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五等级 6.2 权重 6.3 考核在逐项考核计分后由主管写出评语,评语应包括员工的主要工作成效, 总体评价和对员工改进工作绩效的计划。 第七条 强制分配 第九条 考核程序 考核依下列程序进行: 9.1 员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。 9.2 直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。 9.3 事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员 工。 9.4 由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意 见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结 果。 9.5 半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年 性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总 表一并送交人力资源部。 9.6 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核 结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。 第十条 考核后的影响 10.1 半年考核结果交部门保存,并汇总评分上报人力资源部. 10.2 员工的年终考核交部门,由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、 调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符合人力 资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求。 绩效考评制度 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评 定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营 目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作 改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大 的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环 效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分： （1）重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超 过 3 个，由任务布置者进行考评； （2）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进 行考评； （3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部 门内部同事或被服务者进行考评。 2、分值计算 原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工作、工 作态度分别为 45 分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项 的分数乘以 200%为总分。 四、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程 序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不 计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 五、保密 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总 经理公开； 2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。 六、其他事项 1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2、考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬 进行； 3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人 力资源部组织）； 4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评 负责人及被考评人共同制定。 七、本制度自颁布之日起实行。 事考核与能力开发制度 一、本公司实施能力开发面谈制度（以下简称面谈制度）的主要 目的是： 1、通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解 自己优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。 2、在上级主管的协助下，员工独立自主地订立自我开发目标，由 此加深员工对工作的关心，藉以培养员工的责任感。 3、上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形 成公司的良好协调、沟通氛围。 4、正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工极大限度 地发挥聪明才智。 5、具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需 要，藉以制订个人的培训计划。 二、实施要领 能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。 1、对象（附表一） 男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以 及公司认为有特别需要的人，也可以作为面谈的对象。 原则上应由直接主管负责面谈 2、方法 人事课于每年 3 月及 9 月下旬把能力开发面谈表（以下简称面谈 表），报送各单位主管。 单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日 期，并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知 面谈日期，请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。 面谈于 4 月及 10 月实施。 3、场所 面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。 不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面 谈。如在总公司，可选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。 面谈后在工作场所内实施，原则上要与私人洽谈相区别。 4、面谈后的处理 面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名（或盖章） 确认后，呈送所属部门主管批示。 所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存 （面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。 因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保 存。 5、面谈的进行方法 请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到 理想的效果。 如果对面谈有疑问或问题时，可与人事课协调解决。 面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发 制度，上级主管和员工要充分加以利用。 6、面谈表的运用与管理 被面谈者： 经常同自己的能力开发目标对照，查看进展情况，作自我检查。 在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。 面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保 管。 上级主管： 随时查看面谈表，利用这一掌握员工的资料。 不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。 在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段，方 法等自主地予以处理，籍以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配 给员工力所能及的工作。 作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。 将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行提示说明。 员工调动工作时，应及时送给新单位主管。 7、能力开发面谈表的填写 能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应充分 认识到，面谈表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质 这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协 助；面谈表填完后，也须同主管作充分洽谈。 8、管理、监督者手册的利用与处理 编订管理、监督者手册（附表）是为使面谈同管理业务的重要方 面------洞察员工相结合。 面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工 的认同与共识后作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。 根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目 标。制订目标时，应把着眼点放在提高员工水准上。 首先研究清楚员工为完成业务目标、改善目标所必须的培训要 点，然后制订开发目标。 上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长，同时把进步的情 况及时反馈给员工。 依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进 行地观察、分析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。 手册要特别小心予以保管。 手册的处理，不要让员工有手册就是“生死薄”的顾虑、想法， 使员工能确实、有效地利用，以达到自我开发的目的。 软件工程师日常工作考评标准 （考评方式：开发经理考评) 考评说明： 1、 每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响 其他因素的决策； 2、 考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立 的事件； 3、 对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单 位进行考评。 （最高分 45 分，及格分 22.5 分，最低分 9 分） 1、开发过程中，编码的水平： A、编码非常简洁、规范，注解完整、清楚，容易被人理解； (7.5) B、编码非常简洁、规范，注解较完整、易懂，较容易被人理 解；(6). C、编码较简洁、规范，注解较完整、易懂，基本能被人理解； (4.5) D、编码较简洁、规范，有个别注解，勉强能被人理解；(3) E、编码不简洁、规范，没有注解或仅有个别注解，无法被人理 解。(1.5) 2、开发过程中，相关技术文档的编写水平： A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文 档；(7.5) B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编 写滞后 3 天以内；(6) C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写 滞后 3 至 6 天；(4.5) D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6 天以上；(3) E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关 文档。(1.5) 3、他的建议及接受他人的建议： A、常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认 真听取和执行经理的建议；(7.5) B、有时有好的建议，对工作效率有些提高，并且能认真听取 和执行经理的建议；(6) C、有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理 的建议；(4.5) D、很少提建议，能听取经理的建议，但很少能执行，有时有 些固执己见；(3) E、喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见； (1.5) 4、提交工作总结及开发计划： A、每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清 楚，使人能清楚地把握当前工作动态；(7.5) B、每次都能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能 了解当前工作动态；(6) C、基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了 解当前工作动态；(4.5) D、基本能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本 了解当前工作动态；(3) E、很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本 了解当前工作动态；(1.5) 5、备份源程序 A、每天工作结束时，都能及时备份源程序，每次抽查都能通 过；(7.5) B、基本每天都能备份源程序，抽查偶尔没有通过；(6) C、往往 2 至 3 天备份一次源程序，抽查一般没有通过；(4.5) D、往往一星期备份一次源程序，抽查一般没有通过；(3) E、不备份源程序，抽查从来没有通过；(1.5) 6、对外技术保密（源程序、技术文档、核心技术属技术秘密） A、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密（非工 作需要，下同）离开公司。对技术保密问题提出了自己的建议，并被采 纳，并经常提醒他人注意技术保密；(7.5) B、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公 司。经常提醒他人注意技术保密；(6) C、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公 司。(4.5) D、偶尔向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公 司；(3) E、偶尔向无关人员透露技术秘密，偶尔携带技术秘密离开公 司。(1.5) Email:hrm@mx.labournet.com.cn Copyright (C) 2000 labournet.com.cn. All Rights Reserved 版权所有 四达劳动信息网络有限责任公司 软件工程师工作态度考评标准 （考评方式：员工互评) 考评说明：1、每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评 而影响其他因素的决策；2、考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的 事件或孤立的事件；3、对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以 人为单位进行考评。 （最高分 45 分，及格分 22.5 分，最低分 9 分） 1、在工作中，他与人交往是否热情 A、什么时候与他接触，他都非常热情；(7.5) B、与他接触，往往比较热情；(6) C、当心情好时，比较热情；(4.5) D、一般不太热情；(3) E、从不热情。(1.5) 2、在工作中，他是否守信用： A、很守信用，即便无法办到，他也会及时告诉我原因；(7.5) B、守信用，无法办到时，常常会告诉我；(6) C、有时守信用；(4.5) D、不太守信用；(3) E、从不守信用。(1.5) 3、他是否有协助精神？ A、非常喜欢帮助别人，并且解决了别人很多问题；(7.5) B、比较喜欢帮助别人，并且解决了别人一些问题；(6) C、比较喜欢帮助别人，但一般解决不了什么问题；(4.5) D、不太喜欢帮助别人；(3) E、从不帮助别人。(1.5) 4、对待工作，他是否积极主动？ A、非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作 业绩；(7.5) B、非常积极主动，常常沉浸在工作的乐趣中，有较好的工作业 绩；(6) C、比较积极主动，工作比较认真负责；(4.5) D、不太积极主动，有时计较个人得失；(3) E、消极怠慢，常常计较个人得失。(1.5) 5、他在集体技术讨论中： A、常常有很好的建议，并给小组带来很大的收益；(7.5) B、有时有好的建议，给小组带来的收益，并且能认真倾听他人的 意见，不固执己见；(6) C、有时提一些建议，但没什么效果，往往能认真倾听他人的意 见，不固执己见；(4.5) D、有些固执己见，不太能倾听他人的意见，有时影响了讨论的顺 利进行；(3) E、喜欢固执己见，不太能倾听他人的意见，常常影响讨论的顺利 进行，有时严重影响了讨论；(1.5) 6、他是否善于与人合作： A、非常善于与人合作，与他合作，我会非常愉快；(7.5) B、善于与人合作，与他合作，我会比较愉快；(6) C、比较善于与人合作，与他合作，我没有什么特别的感觉； (4.5) D、不太善于与人合作，最好不与其合作；(3) E、不善于与人合作，与他合作，我会非常难过；(1.5) 人力资源管理制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，充分利用公司的人力资源，堵塞漏 洞，避免公司因管理不善支出额外的成本，维护员工和企业双方的合 法权益，特制定本制度。 第二条 本制度适用如下人员：与本企业签订了劳动合同的全 职与兼职员工、新入公司尚未签约的员工（上述两者以下简称员工）、 有特殊技能和技术的与公司有过合作关系的专业人才（以下简称专 才）、公司为完成某项任务临时借用的各工种工人（以下简称临借 工）。 第三条 公司的人力资源管理部门为总务部（以下简称管理部 门），其余所有对员工有行政管理权的单位均为使用部门（以下简称 使用部门）。 第二章 招聘指南 第四条 公司的用工定额由使用部门按生产需要提出与修订， 管理部门负责人组织有公司总经理及各有关使用部门负责人参加的专 门会议确定,并负责招聘。 第五条 管理部门在招聘员工时，必须按下列程序逐项进行。 1、初步口试 对所有应聘者必须按公司的招聘要求进行口头发问。对有明显 精神病症者、举止粗野、言语严重不雅、健康不良、蓬头污体、过分自负、 个人私欲过度膨胀（如不问工作职位与性质，只问待遇等）、对社会与 人际关系看法过分偏激、对以前任职单位严重不满、对关键问题避而不 答或答非所问，断然拒绝提供以前任职单位推荐书而无合理解释等情 况者，应立即停止聘用询问，不得聘用。 以下人员应慎重聘用：有过往刑事犯罪或重大民事纠纷记录 者、不能提供有广州市常驻户口担保的、身体有明显残障者、文化水平低 下者、明显缺乏社会公德心、职业道德者、打工心态明显外露者、心胸狭 窄者。 2、初步证件审验 A、身份证 应特别注意照片与持证人的长相是否有明显不同。手持证件口 问：年龄、民族、住址、出生年月日与证件是否一致，若有疑点，应十分 注意。如问民族，证件上是回族，回答是汉族，就应中止谈话，不得再 问下去。对用其它证件弄虚作假者，也应作同样处理。 B、计生证 除非特别优秀或公司急用职位者可以允许先进厂试用后在 25 天内补办，否则中止谈话，不得聘用。25 天内未能提供有关证件者，应 立即中止劳动关系。 C、上岗证 参照上条处理。 D、外出务工证 参照上两条处理。 E、与原用人单位已经终止劳动合同的证明 无此证明者应慎重考虑，至少限 25 天内开出证明，否则中止 会见。 F、原用人单位推荐书 公司各岗位已基本满员，只是为了不断的提高员工总体素质 而进行新员工招聘时，要求每个应聘者都出示原用人单位的推荐书 （应届毕业生需提供学校校级的推荐书）。无推荐书的应慎重聘用。 对于个别证件不全而特别准于在 25 天内补齐的试用员工，25 天期限已到不能提供有关证明者，应立即中止劳动关系。 经上两步骤合意者，可约来公司进一步面试。 3、阅读《员工手册》等基本规章制度 对来厂见工者，先给《员工手册》等基本规章制度，阅后如有 疑问，管理部门有关人员应耐心解答。对于有下列行为者，应中止谈 话，不得聘用：对公司规章制度诸多批判者，不愿签署声明同意遵守 《员工手册》和公司依法制定的规章制度者。 4、进行应知应会考核 对于签署了同意遵守公司《员工手册》和公司规章制度的应聘 者，管理部门应委托或会同使用部门进行应知应会考核，考核不合格 或拒绝接受考核，要求先议薪者，公司不予聘用。 5、议薪 A、口头介绍薪酬方案及公司付薪设想 管理部门招聘人员口头扼要向经考核合格的应聘者介绍其所 应聘岗位的薪酬考核方案和公司初步付薪设想。若双方分岐较大，无法 协商一致，应中止谈话。 B、阅读《薪酬考核方案》 若对方原则接受公司规定，可以将公司的薪酬方案借给对方 阅读；若应聘者同意此方案，应让应聘者签署书面声明，对拒签者， 应中止谈话。 C、填写《任职申请表》 招聘人员应对应聘者提供的资料逐项核对并发问，确认无误 后议定薪酬，并要求应聘者声明：本人提供的所有资料均属实、全面， 没有故意隐瞒对自己不利的资料，如有虚假，愿意承担由此引起的法 律（刑事、民事）、经济及其它后果。 D、双方议定薪酬 6、上岗前培训 上岗前培训时间为 3 天左右，由管理部门免费组织，管理部门 应事先对应聘者说明接受上岗前培训不意味公司与应聘者已发生劳动 雇佣关系，培训期间不发工资。若不接受者，不得聘用。培训内容为： A、公司的组织机构、资金支用程序、门卫管理制度、机动车用车 申请程序、请示汇报（含事故报告）程序（如不得越级报告、请示等）、 仓管领料程序、考勤规定、集体宿舍入住申请程序及管理制度、工资计算 发放程序、岗位责任制、废旧物资回收程序、订单管理制度等。 B、三级安全教育 厂级（采用开发区劳动局的安全及教育授课录像）； 车间级（公司组织） 重点讲解企业生产特点、容易发生的事 故种类和部位、过往事故经验教训、事故防范、消防器材使用、急救常识 等； 班组级（公司组织） 重点讲解各设备的安全操作、注意事项 和十字操作法。 C、公关礼仪 每阶段结束时均应进行考核，全部合格者方能上岗试用，否 则应延长相应学习期限，经延长学习期考核仍不合格者，不予聘用。 安全培训考核成绩以 90 分为合格，其余考核以 60 分为合格。 时间安排：A 阶段半天 B 阶段一天半 C 阶段一天 在此阶段，对于文化水平特别低下（语法不通、错别字太多、 完全无写作能力）以及发现有前述各项问题的应聘者，应通过评为不 合格淘汰。 7、体检 管理部门对于培训合格的员工，书面通知应聘者公司欲试用 其一个月，要求其前往开发区劳动部门认可的医院自费体检，对于拒 绝体检者，不予试用，除特别优秀者外，公司不负责体检费。 8、上岗试用 管理部门对应聘者进行考核并合格的试用员工，书面通知使 用单位安排试用，使用部门应每周将试用员工的表现与管理部门口头 通报一次，重要问题因以书面形式进行。凡发现下列情况之一者，应果 断在 30 天内予以辞退： A、工作能力达不到公司要求的； B、不能在规定期限内交齐所需证件的； C、使用伪造、涂改证件或编报虚假资料等进入公司的； D、有不服从指挥、旷工、迟到、早退情况之一者； E、经常聚众不负责任地议论公司的人与事、发牢骚，引起其他 员工对公司不满，后果明显的； F、人际关系不好，经常与他人发生争执的； G、工作粗心大意，经常出现差错，隐含将来发生安全事故 的； H、工作斤斤计较的； I、工作中表现出严重打工心态，只关心个人利益，不考虑企 业利益的； J、有小偷小摸、爱贪小便宜具体行为的； K、不拘小节，多次违反公司规章制度（三次及以上）的； L、有违法犯罪行为嫌疑的； M、有其它严重违反公司规章制度行为的。 9、转正定薪 管理部门应在试用期满三天前向使用部门书面征询意见，使 用部门不管是否同意继续使用，均须于收到管理部门通知的 24 小时内 书面答复。管理部门须根据使用部门的意见，在收到使用部门的书面答 复 24 小时内，书面通知试用员工。 管理部门应在试用期满前一天，与合格的试用员工签订正式 劳动合同，签订合同前，必须确认对方体检结果为：健康。不合格者： 辞退。 第三章 专才与临借工管理 第六条 为解决公司经济实力与经营范围的矛盾，除低固定成 本，需要与社会各方面建立合作关系，其操作如下： 1、使用计划 使用部门因工作需要使用专才或临借工时，按《订单管理制 度》填写订单管理统一报表（之三），《单项订单发外加工（外借工） 审批表》。情况比较复杂、报表无法反映全部情况的，另附报告或合同， 公司领导批准后，由管理部门组织招聘，使用部门也可以提供人力资 源的有关信息或建议。 2、管理（工作成果考核、计酬与支付） 人员来厂或开始工作后，由使用部门负责协调有关工作进度、 安排等，管理部门负责记录出勤情况，并按使用部门提供的工作完成 情况结算工资。 第四章 员工的考核 第七条 对员工实行客观、全面、准确、连续的考核制度，是公 司人事管理不可缺少的重要一环，有关规定如下： 1、定期考核 公司对所有员工应每年进行一次综合考核，由管理部门组织 （考核表见附表）。使用部门应认真对待，配合并参与有关评语填写、 负责本部门表格发放与上交等工作。员工年度考核表作为员工调薪、调 职、奖罚的重要文件，要与年度奖考核结合进行。 管理人员的工作表现每月考核一次。具体要求与上条同，使用 部门与管理部门应依次在考核表上填写评语，作为当月发放浮动奖的 依据。 2、奖惩考核 员工在工作中表现出色，公司给予书面通报表扬以上的奖励 以及工作出现差错、违纪、触犯刑律等，公司可以按规章制度考核惩 罚，尤其是按《员工手册》可以作辞退处理的行为，使用部门都要及时 配合管理部门做好登记存档工作。惩罚文件注意要有受处理人本人签字 确认，若本人拒绝签字按《员工手册》由单位主管（班组长以上人员）、 部门经理、管理部门经理、总经理中的 3 人联署处理意见，其中应特别 注明其本人拒绝签收文件。如经再次函告其本人这样做将导致公司以严 重违纪（违反第五十八条、六十三条第七款）被公司以严重违纪辞退， 若其再不悔改，即可作辞退处理。 3、专业考核 4、安全考核 公司的安全考核分为上岗前的三级安全教育考核、定期安全教 育考核（每年第三季度进行一次）、特种作业人员安全考核、补充安全 考核（在采用新工艺、新技术、新设备或新产品投产前、公司员工在公司 内岗位调动时、脱离岗位六个月以上回岗位时、班组长以上骨干进行企 业管理理论培训时进行）。 5、专业理论与技能考核 以下考核每年进行一次： 现代企业管理知识考核——车间主任以上行政人员进行，要 求在第一年考核时合格。 公文写作、外语水平、计算机应用——全体管理人员进行，要 求在第三年考核时合格。 与公司业务有关的专业知识（如机加工、钢结构、钣金以及相 关的机电一体化知识）——部门经理以上人员进行，要求在第二年考 核时合格。 非专业财会人员财会基本知识——部门经理以上人员进行， 要求在第一年考核时合格。 各专业工人应知应会——全体生产工作按专业进行，要求每 年考核都合格。 金融、法律知识——公司部门经理以上人员进行，要求第三年 考核时合格。 公司规章制度考核——全体员工进行，要求第一年考核时合 格。 其它专业进修按上级主管部门要求进行。 本条第 1 至 3 点的考核由管理部门负责组织，考核结果记录各 人档案，各使用部门应服从公司的安排，积极配合管理部门的工作， 组织好本单位人员参加，对在应考核合格年度不合格，半年后第二次 考核仍不合格者，应立即调离管理岗位。技术工人一次考核不合格立即 调往辅助工人岗位。在新岗位上仍不能考核合格者，应依法解除劳动合 同。 第五章 人力资源信息的管理 第八条 员工信息管理 1、员工信息编号法 所有员工的编号均以“XX 员工”四个字的汉语拼音第一个字 母组合成缩写开头，即：“XXYG"，接下来为在华实公司第一天上班的 日期，如：“19930601"代表该员工开始上班的日期为“1993 年 6 月 1 日”，最后以 4 位数字结尾。举例：“HSYG199306010001"为 1993 年 6 月 1 日上班，是当月开始上班的第一位员工。试用期未满的员工，在最 后添加一个字母“S"，试用期满后去掉。 2、员工信息保存年限 A、永久保留的员工 历任公司领导、第一批任职部门经理以上的员工、各子公司及 分公司负责人、与公司发生过劳动争议并且在开发区劳动部门立案的员 工、在公司任职期间被公检法等部门拘留审查、逮捕法办的员工、对公司 有过重大贡献由公司领导指定特别永久保留信息的员工、在公司有未报 账款、未还财物携款、物不辞而别的员工、曾任职各级安全、消防、治保责 任人的员工、被公司开除、除名、违纪辞退、经济性辞退的员工、应作违纪 处理改作强制劝辞的员工、曾给予通报表扬或批评以上奖惩的员工、涉 嫌盗窃、挪用、贪污公司财物暂未查实的员工、曾任职公司财会、采购、司 机、业务、仓管及门卫的员工、担任过 10 万元以上工程项目经理或贵任 工程师的员工、因工死亡的员工、因工或非工伤病住院医疗期满公司依 法解除劳动合同的员工、有特殊技术或技能的员工、离职后与公司发生 业务关系的员工、离职时有暴力实际行为或以暴力相威胁以求取利益的 员工、掌握公司商业秘密的员工。 B、资料保留到离职后十年的员工 任职部门经理、车间主任、工程师、班组长、质检员的员工。 C、资料保留到离职后五年的员工 以上两项以外的员工。 3、资料保留形式 A、文字资料 B、计算机硬盘 C、计算机软盘 对于在保留年限内的员工资料，必须逐一建立文字档案，同 时在计算机硬盘保留同样内容的资料，并做一个软盘备份，对于保留 在上述各项的资料，由管理部门经理或人事干部每季度逐人检阅一 次，确信信息保存完整，若有任一形式的资料缺失，必须从发现之日 起，一周之内补正。 1、信息的更新与销毁 所有需要更新的信息，由管理部门整理成文字，交员工所在 单位部门经理、管理部门经理、总经理签字后增加或修改。 超过保留期限的员工的资料，在超期之日起三年内保留文字 记录，保留软盘资料，从硬盘中删除并停止季度的检阅确认。三年后经 所在单位部门经理、管理部门经理、总经理三人联署，由专人销毁文字 档案。软盘资料再保留三年（附员工号目录），以后任其自然流失（即 软盘不销毁，但除非有需要不再检阅其中的内容）。 所有员工的个人资料必须加密，除员工本人（仅限查阅本人 资料），管理部门经理、总经理可以查阅外，其余人员查阅必须书面申 请，经使用部门经理、管理部门经理、总经理批准方可查阅。 2、信息的分类 在职员工与离职员工应分设不同的文字档案盒并按 97 年 4 月 1 日以前和以后在职为界，分盒存放。在职员工资料存在硬盘 C 盘，离 职员工存在 D 盘，离职员工资料与在职员工的软盘备份也应分别存放。 第九条 专才与临借工的信息管理 1、保存年限 本条人员的信息管理参照员工信息管理中永久保留项下的管 理方法执行。 2、编号法 专才编号为：“XXZC" 临借工编号为：“XXLJ" 年月日为第一次合作或借用首天工作的日子。 第六章 员工的开除、解除劳动合同、与强制劝辞 第十条 开除 符合以下条件之一的员工作开除处理： 1、符合国家劳动法规可以作开除处理的规定； 2、若不作开除处理可能对社会有不利影响； 3、不作开除处理不利于教育其他员工。 此种处理牵涉程序较复杂，一般尽量少用。 第十一条 操作程序 本章所列的各种情况、政策性很强，牵涉各方面利益，故作为 管理部门必须十分慎重，工作必须十分严谨。其处理原则为：依法、原 则、兼顾、稳妥、高效、灵活。 以上各种处理方法情况性质虽然都不同，但共同点是：公司 与员工的合同关系即将完结，双方在大多数情况下都希望在不伤和气 的情况下多争取利益，故必须严格按下列程序进行： 1、书面或口头提出 对于员工作为主动方，公司管理部门必须坚持要对方出示书 面申请（如辞职书等）。 若公司为主动方，原则上若是要对员工作出开除、严重违纪辞 退两种处理，可以直接以书面通知到员工。但作为经济性辞退、强制劝 告员工提出向公司辞工，一般应先口头与员工交换意见。在此之前，管 理部门应事先召开有公司领导、管理部门和使用部门共同参加的会议， 决定谈判策略和要点。 2、口头协商 管理部门必须事前准备好有关资料，即使是经济性裁员、强制 劝告员工本人向公司提出辞工，也应作好文字准备，其中经济性裁员 要依法召开员工会议或与工会协商，以求达成一致意见。 口头协商若达成一致意见，则尽快进入下一阶段即起草协议 阶段。 实际操作时，应尽量先起草好公司的协议草稿，以求提高工 作效率，尽量减少双方当事人的工作量。 若双方分岐太大，道理在公司一方，则不必急于求成，以免 因满足对方不合理要求而成为影响今后的负面先例。 若双方各有对错，管理部门主办人员应与公司领导和使用部 门及时多次商讨谈判方案，根据实际情况采取主动、被动、等候等多种 策略。 3、审议协议 若员工方提出反建议，管理人员除按事先会议决定可以答复 对方的之外，一般不作可否的正面答复，以便多留时间思考和开会再 议。对于明显违反原则、法律、法规，会引起不良后果的建议，要敢于直 接拒绝，并说明拒绝的理据。千万不能因含糊其词给对方以侥幸心理， 增加下步工作难度。 4、签订协议 双方达成一致后，立即签署协议（作为开除除名处理者或严 重违纪辞退者可免除此项）。 对于双方各作让步而达成的协议，必须要有明确的条文说 明：“甲方已向乙方清楚说明了按《劳动法》应享受的权利和应尽的义 务”。 对于以强制劝告乙方自动辞工换取不作开除等处理的协议， 除上条条文外，还必须要有：“乙方承诺不谋求协议列明外的任何经 济补偿，否则甲方有权依照公司依法制定的规章制度追究乙方在职期 间的违纪行为，追记行政处分和追处经济处罚，乙方对此不表示异 议”的条文，并且要有乙方违纪、出错的文字资料。 5、结算付款 协议签订后，管理部门应立即通知财务在原先的初步计算基 础上，迅速计算出应付（收）款项。在实际付款前，必须办理下列手 续： 签署《离职退还财物会签单》； 签署协议； 交出各种锁匙、员工证、住宿证； 带齐个人财物到财物部。 需临时借住几天的要书面申请，并且在实际离开公司当天才 发给结算工资，财务人员必须见到上述所有资料并确认已按公司规定 签证完毕，才可付款。 6、原则与灵活 对于对方提出的要求，应坚持原则，灵活处理。 以下情况应坚持原则不退让： 对方提出的要求直接违反公司依法制定的规章制度的； 对方严重违纪不肯认错或甚至以威吓企图达到个人目的的； 公司一旦答应对方会造成不良先例的； 公司在人情、法律方面都无可指责，不必让步的。 以下情况可以灵活处理： 出于人道主义考虑的； 在公司依法制定的规章制度许可范围之内并且僵持下去利害 互相抵消的； 双方作出对等让步的； 有利于公司长远利益的。 第十三条 管理部门主办人员的职业道德和处事技巧 公司不允许管理部门主办人员以权谋私、假公济私或借机向对 方索要好处。违者将按《员工手册》及有关规章制度严肃处理。 主办人员在与对方谈判时不得向对方透露不应透露的消息， 如公司的谈判底线、方案的起草人、对方违法违纪行为的检举人、各方面 人员在讨论有关方案时的个人意见和分岐等。 主办人员在与对方谈判时是公司的代表，对于对方“谁说 的”、“谁提出的”等问题，原则上必须以“这是公司开会定的”、 “这是公司规定的”、“这是公司让我向你转达的”等回答，而不得 “我也是打工的”、“我也没有办法，是老板（上面）叫我做的，我也 不想”等贬低个人（自己）、激化矛盾的话回答或主动向对方表白。总 之，这是公司对个人，不是个人对个人的谈话，也是主办人员应有的 职业道德与处事技巧。 第十四条 本制度另设摘要版，供全体员工阅读遵守。 Email:hrm@mx.labournet.com.cn Copyright (C) 2000 labournet.com.cn. All Rights Reserved 版权所有 四达劳动信息网络有限责任公司 员工手册（公司类） 第一章 总则 第一条 本手册为增强员工自律意识、规范工作行为而制订。 第二条 每们员工均应认真学习、贯彻执行，维护公司声誉和 形象。 第三条 公司员工应发扬“务实、守信、创效、发展”的精神， 形成“团结、紧张、严肃、活泼”的八字方针，为公司的可持续发展而努 力。 第四条 本手册解释权属公司。 第二章 细则 第五条 工作时间： 1、 公司实行每周四十小时节工作制。 2、 员工上下班严格实行打卡制度。 3、 员工因公外出必须得到部门经理的许可，并在留言板上写 明去向。 第六条 请病、事假规定： 1、 员工因病不能坚持工作的，及时向部门经理请假，并持医 院的病假证明到管理部办理病假手假。 2、 员工如需请事假，须事先提出书面申请，说明理由及预计 缺勤天数，并由部门经理审核签字，到管理部办理请假手续。 3、 员工事假连续 3 天以上（含 3 天），由部门经理审核签字 报总经理批准。 4、 员工因特殊情况，确实不能事先办理请假手续的，应在事 后说明理由，并立即补办手续。 5、 请病、事假以半天为基本单位。 第七条 加班及调休： 1、 加班时间以半天为基本单位。 2、 根据工作需要，由公司安排加班。 3、 加班处理按国家规定处理。 第八条 带薪假期国家有关规定办理 第九条 员工应遵守事项： 1、 心胸坦荡，光明磊落，精诚团结，相互合作。 2、 工作时间严守工作岗位，专心工作，不串岗，不闲聊。 3、 忠诚公司，服从领导，勤奋工作，言行要体现公司的良好 形象。 4、 员工有责任和权力向公司高层领导提出合理化建议的情况 汇报。 5、 员工工作时间应按公司制度要求衣着整洁，举止大方，言 语文明。 6、 待客礼貌、热情周到。 7、 办公文明，保持办公环境整洁有序。 8、 员工有以下情况，必须立即向部门经理及管理部报告： A 结婚或离异。 B 姓名变更。 C 身份证换领。 Ｄ 本人或配偶分娩。 Ｅ 住处或电话变更。 第十条 禁止事项 １、欺骗公司和同事的行为。 ２、泄露公司机密，歪曲事实，散布流言蜚语，以公司的名义 在外招摇撞骗。 ３、工作懈怠，违反工作规定，无正当理由不服从上级指示， 越权行事，独断专行，搞小团体，无事生非，扰乱工作秩序。 ４、未经许可，在工作时间接见私人来客，或带私客在公司活 动。 ５、在工作时间做与业务无关的事情。 ６、未经许可，从事其他职业。 ７、利用公司设施进行与公司无关的活动，侵占、挪用公司财 产。 ８、假借职权营私舞弊。 ９、携带危险品、违禁品或与业务无关的物品进入工作场所。 第十一条 安全保卫制度。 １、员工应视公司的安全保卫工作为已任。 ２、办公室严禁吸烟。 ３、遇火灾隐患应及时清除。 ４、严禁违反操作规定使用各种仪器、电器。 ５、员工下班前应清除废物桶。 ６、下班后文件、纸张等易燃物不应放在桌面上，应放入箱、柜 内、并将柜门关闭。 ７、各办公室下班后应切断电源，关闭水源，并将窗户紧闭。 ８、最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查； 最后离开公司的员工应对公司用最后的安全检查。 ９、公司员工应养成良好的卫生习惯，随时保持办公环境的整 洁卫生。 第十二条 员工因过失或故意违纪给公司造成经济损失和不良 影响的，要追究违纪者的责任，给予教育、处罚、赔偿、直到辞退，公司 保留追究其法律责任的权利。 Email:hrm@mx.labournet.com.cn Copyright (C) 2000 labournet.com.cn. All Rights Reserved 版权所有 四达劳动信息网络有限责任公司 商业企业人事管理制度 ● 总 则 第一条 本规则依据本公司章程制定。凡本公司从业人员人事 管理，悉依本规则规定办理。 第二条 本公司从业人员职称规定如下： 高级主管--董事长、总经理、执行副总经理、副总经理。 部门主管--经(副)理、科(副)长。 部门职员--承办员。 第三条 本公司从业人员，按其所任职位职务的繁简、责任的 轻重，分为六职等。 第四条 每一职位均设置一"职位说明书"，说明其职责内容及 应列职等。人员的列等，应按其所派任的职位，决定其职等。 每一职位 的列等需得跨二等，初任时，以列较低职等为原则； 在该职位工作满 三年，成绩优良者，可改列高一等。 第五条 各类人员人数应按业务需要，于每年年度开始前编 订"人员编制表"，经总经理核定后转送董事会核备。 ● 任 用 第六条 从业人员的任用人数，应以所核定的"人员编制表"人 数为限。其任用条件以"职位说明书"为依据，以便因事择人，使人与事 合理配合。 第七条 各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。 第八条 各级人员任免程序如下： (一)总经理、副总经理--由董事会任免。 (二)经理--由总经理提请董事会任免。 (三)副经理--由总经理任免后，报请董事会核备。 (四)科长--由总经理任免或主管经理提请总经理任免，事后 报请董事会核备。 (五)副科长--由主管经理提请总经理任免。 第九条 新进人员经试用考核合格后始予正式任用。 第十条 新进人员应先办理安全调查，并按其学历任用。 第十一条 除正式从业人员，本公司可按业务需要聘雇人员， 其待遇、工作期限及工作条件以合同规定执行。 第十二条 有下列事情之一者，不得予以任用： (一)剥夺公权，尚未恢复者； (二)曾犯刑事案件，经判刑确定者； (三)受禁治产宣告，尚未撤销者； (四)通缉有案，尚未撤销者； (五)吸食鸦片或其他毒品者； (六)原在其他公私机构服务，未办清离职手续者； (七)经其他公私机构开除者； (八)身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者； (九)未满十五周岁者； (十)主管人员，不合于公司法第三十条规定者。 第十三条 新进非主管人员一律须经试用 40 天，试用期间应由 人事部门切实考核。试用成绩欠佳，或品行不良，或发现其进入公司前 有不法行为者，可随时停用。 第十四条 新进人员于报到后，试用开始前，应办妥下列手 续： (一)填妥本公司新进职员履历表。 (二)缴验学历证件及身份证。 (三)缴验户籍册。 (四)缴验医院最近一个月体格检查表。 (五)缴验前任职机构离职证明书。 (六)缴验遵守本公司人事等规章规定的志愿书及保证书(铺保 一家，保证服务期间行为、安全及保管财物等连带赔偿责任)。 (七)填缴劳工保险加保表二份。 (八)最近半身正面免冠照片三张。 ● 服 务 第十五条 本公司各级人员的职责，除依职位说明书说明外， 如为该说明书未经载列，而经上级主管指派交办者，应尽力完成，不 得拒绝接受。 第十六条 本公司从业人员均应遵守下列规定： (一)准时上下班，对承办工作争取时效，不拖延不积压。 (二)服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈 述。一经上级主管决定，应立即遵照实行。 (三)尽忠职守，保守业务上的机密。 (四)爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。 (五)遵守公司一切规章及工作守则。 (六)保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。 (七)注意本身品德修养，切戒不良嗜好。 (八)不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职 业。 (九)待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。 (十)严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、 贿赂或向其挪借款项。 第十七条 本公司从业人员因过失或故意致公司遭受损害时， 应负赔偿责任。 第十八条 本公司工作时间，每周为 42 小时，星期天及纪念日 均休假。业务部门如因采用轮班制，无法于星期天休息者，可每七天给 予一天的休息，视为例假。 第十九条 管理部门之每日上、下班时间，可依季节之变化事 先制定，公告实行。业务部门之每日工作时间，应视业务需要，制定为 一班制，或多班轮值制。如采用昼夜轮班制，所有班次，必须一星期调 整一次。 第二十条 上、下班应亲自签到或打卡，不得委托他人代签或 代打，如有代 签或代打情况发生，双方均以旷工论处。 第二十一条 员工出勤管理办法另定。 第二十二条 本公司每日工作时间订为七小时，如因工作需 要，可依照政府有关规定延长工作时间至 10 小时，所延长时数为加 班。 除前项规定外，因天灾事变、季节关系，依照政策有关规定，仍可 延长工作时间，但每日总工作时间不得超过 12 小时，其延长之总时 间，每月不得超过 46 小时。其加班费依照公司有关规定办理。 第二十三条 每日下班后及例假日，可派人员值日值宿，其办 法另定。 第二十四条 从业人员请假，应照下列规定办理： (一)病假--因病须治疗或休养者可请病假，每年累计不得超 过 30 天，可以未请事假及特别休假抵充。逾期仍未痊愈的天数，即予 停薪留职，但以一年为限。 (二)事假--因私事待理者，可请事假，每年累计不得超过 14 天，可以特别休假抵充。 (三)婚假--本人结婚，可请婚假 8 天。 (四)丧假--祖父母、父母或配偶丧亡者，可请丧假八天；外祖 父母或配偶之承重祖父母、父母或子女丧亡者，可请丧假六天。 (五)娩假--女性从业人员分娩，可请分娩假八星期(假期中之 星期例假均并入计算)。怀孕三个月至七个月而流产者，给假四星期， 七个月以上流产者，给假六星期，未满三个月流产者，给假一星期。 (六)公假--因参加政府举办之资格考试(不以就业为前提者)、 兵役征召或集会，及参加选举者，可请公假，假期依实际需要情况决 定。 (七)公伤假--因公受伤可请公伤假，假期依实际需要情况决 定。 第二十五条 请假逾期，除病假依照前条第一款规定办理外， 其余均以旷工论处。但因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实 者，可视其病况与在公司资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病 假，最多三个月。事假逾期系因特别或意外事故经提出有力证件者可请 总经理特准延长其事假，最多 15 天，逾期再按前条规定办理。 第二十六条 请假期内之薪水，依下列规定支给。 (一)请假未逾规定天数或经延长病事假者，其请假期间内薪 水照发。 (二)请公假者薪水照发，但如因兵役召集在 30 天以上，且兵 役机构另有薪饷者，本公司薪水停发。 (三)公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付，并由公 司补足其原有收入的差额。 第二十七条 从业人员请假，均应填具请假单呈核，病假在七 日以上者，应附医师的证明，公伤假应附劳保医院或特约医院的证 明，副经理以上人员请假，以及申请特准延长病事假者，应呈请总经 理核准，其余人员均由直属经理核准，必要时可授权下级主管核准。凡 未经请假或请假不准而未到者，以旷工论处。 第二十八条 旷工一天扣发当日薪水，不足一天照每天七小时 比例以小时为单位扣发。 第二十九条 第二十四条第一、二款规定可请病、事假之日数， 系自每一从业人员报到之日起届满一年计算。全年均未请病、事假者， 每年给予一个月之不请假奖金，每请假一天，即扣发该项奖金一天， 请病事假逾 30 天者，不发该项奖金。 第三十条 本公司人员服务满一年者，得依下列规定，给予特 别休假： (一)工作满一年以上未满三年者，每年七日。 (二)工作满三年以上未满五年者，每年 10 日。 (三)工作满五年以上未满 10 年者，每年 14 日。 (四)工作满十年以上者，每满一年加给一日，但休假总日数 不得超过 30 日。 第三十一条 特别休假，应在不妨碍工作之范围内，由各部门 就业务情况排定每人轮流休假日期后施行。如因工作需要，得随时令其 销假工作，等工作完毕公务较闲时，补足其应休假期。但如确因工作需 要，至年终仍无法休假者，可按未休日数，计发其与薪水相同的奖金。 ● 考 核 第三十二条 各级主管人员对其直属之从业人员，负有平时工 作成绩考核之责任。每三个月一次，应将各项人员之工作情况，逐一详 列于考核表中，详细评核其工作绩效，并将结果分为优、甲、乙、丙、劣 五等，凡列优等及劣等者，均应详述理由，呈上一级主管核阅及密 存，作为年度考核、升迁及培训等的参考依据。 第三十三条 年度工作考核，应分别于各从业人员到职届满一 年之月份办理。由人事部门每月将当月份到职满一年之人员考核名册， 分别列送其直属主管，依据平时工作考核成绩及勤惰情况予以评核。评 核等级，分为优、甲、乙、丙、劣五等，优等或劣等的考核，均应详细列 述具体事实及理由。其在考核年度中曾受记过以上处分或请假超过规定 期限或旷工累计达三天以上者，不得考列甲等以上。 第三十四条 凡考核列优等者，经总经理核准予以二级以上之 晋级或升级，列甲等者晋升二级，列乙等者晋升一级，列丙等者留任 原级，劣等者免职，均以各从业人员任职期满一年考核核定后的次月 起执行。但在考核年度内曾经核准升职或升级者，该年度考核不再晋 级。 第三十五条 总经理、副总经理之考核由董事长评核。科长以上 人员及优等的考核。由直属主管层转总经理核定，其他人员均由各部门 层转经理核定。 ● 奖 惩 第三十六条 从业人员之奖励，分为嘉奖、记功、奖金及升迁或 晋级四种，其处理范围如下： (一)有下列情况之一者，应予嘉奖： 1. 品德良好，足为同仁表率，有具体事迹的。 2. 其他有利于本公司或公众利益之行为，且有事证者。 (二)有下列情况之一者，视情节轻重应予记功或记大功： 1. 细心维护公司财物及设备，致节省费用有显著成效者。 2. 担任临时重要任务，能如期完成，并达成预期目标者。 3. 及时制止了重大意外事件或变故的发生者。 (三)有下列情况之一者，应发给奖金： 1. 对业务、维护或管理有重大改善，因而提高质量或降低成 本者。 2. 对公司设备维护得宜，或抢修工作提早完成，因而增加效 益者。 3. 对业务、维护或管理之方法作重大改革之建议或发明，经 采纳施行而成效显著者。 4. 对采购销售、会计处理、财物调度、人力运用等方法有重大 改善，因而降低成本或增加收入可明确计算其价值者。 5. 对天灾、人祸或有害于公司利益之事件，能奋勇救护，或 预先防止，使公司免受损失有事实为证者。 以上奖金之数额，各视实 际贡献之价值决定。 (四)有下列情况之一者，应予升迁或晋级： 1. 一年内曾记功二次以上者。 2. 对本身主管业务表现出卓越的才能，品德优良，服务成绩 特优，且有具体事迹足资为证者。 3. 工作上有特殊功绩，使公司增加收益或减少损失者。 以上 晋级可视实际情况晋升一至二级。但其薪级已达本等最高级者，可改发 相当级数薪水之全年份奖金。 第三十七条 从业人员之惩诫，分为警告、记过、降级及免职四 种，其处理范围如下： (一)有下列情况之一且有具体事证者，应予警告： 1. 携带不必要物品入厂者。 2. 未经准许擅带外人入厂参观者。 3. 擅用他人经管之工具及设备者。 4. 拒绝警卫检查其携带之物品者。 5. 涂写墙壁、机械用具有碍观瞻者。 6. 携带眷属小孩在工作场所有碍秩序者。 (二)有下列情况之一者，视情节轻重应予记过或记大过处 分： 1. 未经准假，而擅离工作岗位者。 2. 无正当理由，延误公事致公司发生损失者。 3. 对上级主管之命令，有不同意见，未予婉转说明，或虽经 陈述，未被采纳，而擅自违抗指挥者。 4. 行为不检，有损公司声誉者。 5. 指挥不当或监督不周，致部属发生重大错误，使公司发生 损失者。 6. 在工作场所喧哗口角者。 7. 故意涂改、丢失记时卡者。 8. 对同事有胁迫、恫吓及欺骗行为者。 9. 在工作时间瞌睡者。 10. 在公司易燃场所吸烟者。 (三)有下列情况之一者，应予降级： 1. 在公司或工厂内酗酒滋事，妨害秩序者。 2. 向外泄漏公司业务机密者。 3. 在工作时间内偷懒睡觉者。 4. 对上级主管不满，不通过正当渠道陈述己见，或提供建 议，而任意谩骂者。 5. 对本身职务不能胜任者。 6. 一年内记过二次者。 以上降级，应视各款实际情况降一至二级，无等级可降者， 应予降等改任。 (四)有下列事情之一者，应予免职： 1. 无故继续旷工至三日以上，或一月内无故旷工累计达六日 以上时。 2. 未经许可，擅自在外兼职，或参加经营与公司业务有关之 事业者。 3. 胁迫上级主管，或蓄意违抗合理指挥，或打骂侮辱主管行 为情节重大者。 4. 利用公司名义，在外招谣撞骗者。 5. 利用职权营私舞弊者。 6. 未按照规定或指示，擅自改变工作方法，致使发生错误， 使公司蒙受损失者。 7. 故意损坏公司财物者。 8. 有偷窃行为，经
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