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绩效考核培训

绩效考核培训

我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 * 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 * 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 - 接受交付品 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现　 收入完成率 费用预算率 财务表现　 利润增长率 客户市场　 公司客户满意度 客户市场　 客户投诉解决率 公司 客户市场　 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现　 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场　 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场　 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 * 平衡分数卡－主要信息  每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成  每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述  需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性  在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 * 平衡分数卡 例 示 * 平衡分数卡 — 指标的权数  运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 中精力比较相同性质 指标的重要性 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 * 平衡分数卡 — 指标的权数  确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = * 平衡分数卡 — 指标的权数  在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 * 对平衡分数卡进行适当调整  平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点  在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念  绩效管理循环  平衡分数卡  绩效指标体系 * 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 :  关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程  关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法  关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于 顺利推行实施部门绩效管理的障碍：  公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门 和分支机构的职责不够明确  在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准  各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管 理  公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：  重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责  在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准  加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理  调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。  以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控  对公司、部门、个人绩效表现进行评估 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念  绩效管理循环  平衡分数卡  绩效指标体系 * 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc.  平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具  平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 * 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户市场 客户市场 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 内部营运 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 * 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 * 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 * 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 * 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：  内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出  创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入  客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务  供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 * 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现　 收入完成率 费用预算率 财务表现　 利润增长率 客户市场　 公司客户满意度 客户市场　 客户投诉解决率 公司 客户市场　 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现　 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场　 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场　 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 * 平衡分数卡－主要信息  每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成  每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述  需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性  在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 * 平衡分数卡 例 示 * 平衡分数卡 — 指标的权数  运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 中精力比较相同性质 指标的重要性 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 * 平衡分数卡 — 指标的权数  确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = * 平衡分数卡 — 指标的权数  在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 * 对平衡分数卡进行适当调整  平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点  在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念  绩效管理循环  平衡分数卡  绩效指标体系 * 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化  确认公司的战略目标  特性测试：确保单个  回顾企业战略目标  根据企业规划 指标的有效性  确认公司的关键流程  计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略  CQT 平衡测试：确 目标一致 准绩效值  设定合适的 KPI 保指标构成的平衡  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  相互关系测试：避免  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值  衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值  确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性：确保个指 标的有效性  CQT平衡：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性：确保个指 标的有效性  CQT平衡：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 组 指标的 三个层面 成本 品质 时间 量 化 经 量 化 产 品 和 服 务 的 量 化 流 程 进 行 的 织 济 流 人 因 素 的 程 员 良 好 程 度 良 好 程 度 良 好 程 度 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性：确保个指 标的有效性  CQT平衡：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化示意图 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 因素 A 使命 因素 B 战略具体化实施 价值观 因素 C 因素 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 目标 A 目标 B 流程 A 流程 B 目标 C 目标 D 流程 C 流程 D • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性：确保个指 标的有效性  CQT平衡：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核  单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法 支持指标？ 可衡量 或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 联 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 系？ * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性：确保个指 标的有效性  CQT平衡：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核  绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性：确保个指 标的有效性  CQT平衡：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核  绩效指标相互关系的测试  指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性测试：确保单个指 标的有效性  CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核  目标值的定义  目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行  目标值应为企业的运作提供方向  支持持续完善  提供对员工的激励  将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性测试：确保单个指 标的有效性  CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 被评估部门 人力资源部 公司管理层 年中 年底 例 示 财务总部 年初 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 通过 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算 、制作平衡 分数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工  确认公司的战略目标  确认公司的关键流程  设定合适的KPI 检验KPI  特性测试：确保单个指 标的有效性  CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡  相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值  回顾企业战略目标 方案细化  根据企业规划  计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致  获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求  设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值  衡量目标值的可行性  确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核  绩效考评涉及的主要部门  人力资源部  稽核审计部  财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 *

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构建高效的绩效考核体系

构建高效的绩效考核体系

构建高效的绩效考核体系 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核在人力资源管理的定位 职位说明 职位说明 构 组 织 架 POSITION POSITIONCLARIFICATION CLARIFICATION 目标确定 目标确定 OBJECTIVE OBJECTIVESETTING SETTING 职位评估 职位评估 POSITION POSITIONEVALUATION EVALUATION 理 业 务 与 绩 效 管 绩效评估 绩效评估 PERFORMANCE PERFORMANCEREVIEW REVIEW 薪酬政策 薪酬政策 人员发展管理 COMPENSATION COMPENSATION 人力资源开发 人力资源开发 PERSON PERSONDEVELOPMENT DEVELOPMENT 薪酬管理 绩效考核结果的使用方式 核 核 心 心 目 目 的 的 绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对 织 、 绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对 织 、组 组 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能 力和工作绩效，从而提高 织 整 体的工作效能，最 力和工作绩效，从而提高 织 整组 组 体的工作效能，最 终实现 织 战 略目标。 终实现 织 战组 组 略目标。 使 使 用 用 途 途 径 径 奖金分配 奖金分配 管理沟通 管理沟通 工作指导 工作指导 薪资调整 薪资调整 职 务 升 职 务 升迁 迁 人岗匹配 人岗匹配 培训发展 培训发展 人员评价 人员评价 ··· ······ ··· 绩效考核目的的分析 分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为—— 利益分配 利益分配 评判标准 评判标准 正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、 正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的 评判标准 评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评 判标准。 判标准。 工作改善 工作改善 有效途径 有效途径 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核 和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核 对象的工作方法和绩效。 对象的工作方法和绩效。 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩 效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高 织 效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高 织组 组 整体的工作方法和工作绩效 整体的工作方法和工作绩效 www.fdcew.com 房地产E网 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核的内容 按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为—— 任 任务 务绩 绩 效 效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务 的 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务 的工 工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。 方面加以评价。 周 周 边 边 绩 绩 效 效 对达成职责、任 务 ， 织 运 行有影响的支持 对达成职责、任 务 ，以及对 以及对 织 运组 组 行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、 织 协 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、 织 协组 组 作等等方面。 作等等方面。 管 管 理 理 绩 绩 效 效 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素 与协调等方面因素。 。 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核流程示意图 组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责 计划—— 计划—— 目标确认 目标确认 任 务 确 任 务 确认 认 指标 指标& &标准确认 标准确认 实施—— 实施—— 任 务 执 任 务 执行 行 任 务 指 任 务 指导 导 考核—— 考核—— 绩效评估 绩效评估 绩效管理 绩效管理 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 循环 绩效审定 循环 结果使用—— 结果使用—— 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职 务 调 职 务 调整 整 培训、教育 培训、教育 … …… … Step 1 回 回 顾 顾 组 组 织 织 目 目 标 标 计 确 确 定 定 工 工 作 作 产 产 出 出 划 确 确 定 定 产 产 出 出 的 的 权 权 重 重 建 建 立 立 任 任 务 务 绩 绩 效 效 指 指 标 标 建 建 立 立 任 任 务 务 绩 绩 效 效 标 标 准 准 决 决 定 定 绩 绩 效 效 跟 跟 踪 踪 方 方 式 式 直接使用 织 的 组 绩效指标 需要收集哪些信息？ 直接使用 织 的 组 绩效指标 本考核期内， 织 工 组 作目标是什么？ 需要收集哪些信息？ 本考核期内， 织 工组 作目标是什么？ 从已有的绩效指标集中提取 需要收集的信息有多少？ 织 有 哪些工作任 务 ？ 从已有的绩效指标集中提取 考核对象有哪些日常性工作任 务 ？ 以百分数的方式划分任 务 权 重 需要收集的信息有多少？ 织 有组 组 哪些工作任 务 ？ 考核对象有哪些日常性工作任 务 ？ 以百分数的方式划分任 务 权 重 定量化标准： 定量化标准： 针对具体任 务 ， 从数量、质量、费 上级从哪些角度衡量 针对具体任 织 绩 组 效？ 什么时候收集信息？ 务 ， 从数量、质量、费 有哪些专项工作任 务 ？ 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻 上级从哪些角度衡量 织 绩 组 效？ 什么时候收集信息？ 有哪些专项工作任 务 ？ 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻 描述性标准： 用、时间四个方面界定量化指标； 描述性标准： 用、时间四个方面界定量化指标； 度 这些任 务 的 工作产出是什么？ 织 的 组 绩效指标是什么？ 谁去收集信息？ 度 这些任 务 的 工作产出是什么？ 织 的组 绩效指标是什么？ 谁去收集信息？ 对于不能够量化的指标，确定相应 对于不能够量化的指标，确定相应 有哪些绩效标准？ 谁会收到这些信息？？ 有哪些绩效标准？ 的描述性指标 谁会收到这些信息？？ 的描述性指标 计 计 划 划 面 面 谈 谈 和 和 确 确 认 认 Step 2 执 务 任 执 务 任行 行 监控与指导 监控与指导 实 施 Step 3 绩效评估 绩效评估 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 绩效审定 考 核 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 www.fdcew.com 房地产E网 绩效考核的时间和频率 年度考核 年度考核 正式的综合考核—— 正式的综合考核—— –– 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 –– 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 月度考核 月度考核 进程或阶段的考核 进程或阶段的考核—— —— –– 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价， 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价， 并对其工作表现进行评估 并对其工作表现进行评估 –– 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改 善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 专项考核 专项考核 专项问题的审查（可以不定期进行） 专项问题的审查（可以不定期进行）—— —— –– 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管 理状况进行调查和评估 理状况进行调查和评估 –– 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为 正式综合的考核提供素材和事实依据 正式综合的考核提供素材和事实依据 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效指标体系 绩 务 任 绩 务 任效 效 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、 顾 工作质量——准确性、差错率、 顾 客满意度等等 客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等 工作时效——时限、进度调整等等 责 任 周边绩效 织 责组 组 任 周边绩效 织 服 务 意 服 务 意 沟通与协调 沟通与协调 识 识 个人发展 个人发展 纪律性 纪律性 管理绩效 管理绩效 决策与授权 决策与授权 指挥与监控 指挥与监控 计划与 织 计划与 织组 组 人员和团队管理 人员和团队管理 绩效标准的表现形式 绩 务 任 绩 务 任效 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 定量化标准和描述性标准并重 定量化标准和描述性标准并重 以描述性标准为主，定量化标准较少 以描述性标准为主，定量化标准较少 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组组 组 长 长 绩效指标 绩效指标 任 绩 务 绩效 务 任 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 绩效标准 绩效标准 –– 独特性：至少 独特性：至少33款不同于竞争 款不同于竞争 新产品质量 者 新产品质量 者 –– 适应性：适合于现有生产条件 适应性：适合于现有生产条件 –– 考勤：月缺勤时间不超过 考勤：月缺勤时间不超过22小 小 纪律性 时 纪律性 时 –– 服从上级指示 服从上级指示 –– 所有下属都有工作任 计 务 书 所有下属都有工作任 计划 务 划 书 人员与团队管理 人员与团队管理 –– 给下属安排培训不少于 给下属安排培训不少于33次 次/ / 年 年 绩效指标的层次 按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为—— 综合性指标 综合性指标 针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界 针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界 定绩效考核的角度和方向。 定绩效考核的角度和方向。 分项指标 分项指标 将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描 将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描 述性的绩效指标。 述性的绩效指标。 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组 工作产出 工作产出 综合性指标 综合性指标 销售和利润 销售和利润(40%) (40%) 数量 数量 新产品设计 新产品设计(10%) (10%) 质量 质量 分项指标 分项指标 –– 销售额 销售额 –– 税前利润率 税前利润率 –– 费用预算变动 费用预算变动 –– 价值与价格 价值与价格 – – –– 独特性 – 独特性 – 适用性 适用性 耐用性 耐用性 务 任 绩效指标与标准 月度考 月度考 核 核 依据本月的具体工作目标和工作任 ， 务 依据本月的具体工作目标和工作任 ，度量具体的 务 度量具体的 工作产出。 工作产出。 年度考核 年度考核 依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整 依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整 体计划和职责完成情况。 体计划和职责完成情况。 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组 绩效指标 绩效指标 圣诞贺卡的销售—— 圣诞贺卡的销售—— –– 销售数量 销售数量 – – 税前利润 税前利润 月度考核 月度考核 – 销售额 – – 销售额 –顾 顾 客满意度 客满意度 –– 年度销售额 年度销售额 – 年度考核 税前利润率 年度考核 – 税前利润率 –– 费用预算变动 费用预算变动 绩效标准 绩效标准 –– 33万张 – 万张 – 1.4 1.4万 万 RMB RMB –– 66万 –– 退货 万RMB RMB 退货 率 率5% 5% –– 30 30万 万RMB RMB –– 税前利润率 税前利润率18%—23% 18%—23% –– ++5% 5%的预算变动 的预算变动 周边绩效指标（一） –– –– 责 织 组 责 织任 任 组 –– –– –– 意 务 服 意 务 服 识 识 –– –– –– –– 表现出维护 织 利 益与 形象的具体行为 表现出维护 织 利组 组 益与 形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 责任。 乐于承担额外工作任 务 。 乐于承担额外工作任 务 。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎 织 规 则地满足客户需求，提供清晰、完整的 合乎 织 规组 组 则地满足客户需求，提供清晰、完整的 答案 答案 提供额外的帮助 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服 务 以愉悦和友善的态度提供服 务 周边绩效指标（二） 纪律性 纪律性 –– –– –– 服从上级指示 服从上级指示 遵守企 业 规 章制度 遵守企 业 规 章制度 采用合适的方式表达不同意见 采用合适的方式表达不同意见 沟通与协调 沟通与协调 –– –– –– –– 清晰、准确、有说服力地表达看法 清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往 以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系 与同事保持良好的合作关系 与协作部门保持良好工作关系 与协作部门保持良好工作关系 个人发展 个人发展 –– –– –– 有清晰的个人的发展计划和培训需求 有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训 以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专 业 安排利用个人时间以提高专 业 技能 技能 管理绩效指标（一） 决策与授权 决策与授权 –– 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 参与 参与 –– 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 –– 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施 决定，并建立适当的控制措施 计划与 织 计划与 织组 组 –– 按目标和指示，将部门目标进行任 务 分 解和时间安 按目标和指示，将部门目标进行任 务 分 解和时间安 排，制定实施方案 排，制定实施方案 –– 与下属沟通以达成对下属目标和任 的 务 共识 与下属沟通以达成对下属目标和任 的 务 共识 –– 分析 织 和 客户需要，自主提出可行的项目和计划。 分析 织 和组 组 客户需要，自主提出可行的项目和计划。 管理绩效指标（二） 指挥与监控 指挥与监控 –– –– –– –– 人员和团队 人员和团队 管理 管理 –– –– –– –– –– 下达任 务 下达任 务 清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追 踪 工 工作中设立适当的检查点，追 踪 工作进度和质量 作进度和质量 严格要求工作按照规则和要求进行。 严格要求工作按照规则和要求进行。 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 的具体建议。 的具体建议。 公平对待每一位下属。 公平对待每一位下属。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的 技巧 技巧 –– 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助 他人 他人 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 基层员工——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 月度工作评价表—员工 月度工作评价表—员工 周边绩效 周边绩效 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 基层员工——年度考核 考核内容 考核内容 –– –– 任 务 绩 任 务 绩效 效 综合绩效构成—— 综合任 绩 务 直接上级主管 考核主体 综合绩效构成—— 综合任 绩效构成—— 务 效构成—— 直接上级主管 考核主体 任 绩 务 60% 绩效： 务 任 效： 60% 周边绩效： 40% 周边绩效： 考核要点 40% – –– –– 周边绩效 周边绩效 综合周边绩效构成—— 综合周边绩效构成—— –– 月度： 月度：40% 40% 月度： 月度：40% 40% –– 年度： 年度： 60% 年度： 60% 年度：60% 60% 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 考核要点 考核要点 – 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 年度任 务 和 年度任 务 和周边绩效 周边绩效 –– 按照考核规程合成员工年度综合绩效 按照考核规程合成员工年度综合绩效 –– 主管与下属共同确定员工个人发展计划 主管与下属共同确定员工个人发展计划 评分方式 评分方式 00— —99的十点评分方式 的十点评分方式 考核用表 考核用表 年度工作评价表—员工 年度工作评价表—员工 年度工作表现评价表 年度工作表现评价表 管理部门——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 考核主体 考核主体 部门直接上级主管 部门直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 月度工作评价表—部门 月度工作评价表—部门 共同讨论和确认绩效指标的评分 共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 上级主管对部门提出明确的改善计划和目标 上级主管对部门提出明确的改善计划和目标 管理部门——专项考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 协作、客户部门的主管（及外部客户） 协作、客户部门的主管（及外部客户） 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 考核频率： 考核频率：3-5 3-5次 次//年 年 人力资源部主持本工作： 织 ； 汇总、分析问 人力资源部主持本工作： 织 ；组 组 汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 卷结果；向部门上级主管提交 –– 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 管理部门——年度考核 考核内容 考核内容 –– –– 任 务 绩 任 务 绩效 效 综合绩效构成—— 综合任 绩 务 直接上级主管 综合绩效构成—— 考核主体 综合任 绩效构成—— 务 效构成—— 直接上级主管 考核主体 任 绩 务 60% 绩效： 务 任 效： 60% 周边绩效： 周边绩效：40% 40% 考核要点 考核要点 –– –– 周边绩效 周边绩效 综合周边绩效构成—— 综合周边绩效构成—— –– 月度： 月度：30% 30% 月度： 月度：30% 30% –– 专项： 专项： 20% 20% 专项： 20% 专项： 20% –– 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 –– 年度： –– 年度： 50% 50% 年度：50% 50% 年度任 务 和年度： 周边绩效 年度任 务 和周边绩效 –– 按照考核规程合成部门年度综合绩效 按照考核规程合成部门年度综合绩效 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 管理人员——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 管理绩效 管理绩效 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 管理人员——专项考核 考核内容 考核内容 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 管理效能调查问卷 管理效能调查问卷 管理绩效 管理绩效 考核频率： 考核频率：3-5 3-5次 次//年 年 人力资源部主持本工作： 织 ； 汇总、分析问 人力资源部主持本工作： 织 ；组 组 汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 卷结果；向部门上级主管提交 –– 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 管理人员——年度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 综合周边绩效构成—— 直接上级主管 考核主体 综合周边绩效构成—— 直接上级主管 综合绩效构成—— 考核主体 综合管理绩效构成—— 综合任 绩 务 效构成—— 综合绩效构成—— 综合管理绩效构成—— 绩 务 效构成—— ––综合任 月度： 30% 30% –– 任 绩 务 40% –– 月度： –– 月度： 全部采用部门的任 绩效： 务 任 效： 40% 月度：30% 30% 全部采用部门的任 – 专项： 20% –务 20% 绩 效 –– 考核要点 周边绩效： –– 专项： 20% 绩专项： 务 效 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 周边绩效：30% 30% –– 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 考核要点 专项： 20% – 年度： 50% –务 年度任 和 周边绩效 年度： 50% –– 管理绩效： –– 年度： 年度任 务 和 周边绩效 管理绩效：30% 30% 年度：50% 50% –– –– 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发 展计划 展计划 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 年度工作表现评价表—管理 年度工作表现评价表—管理 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 考核用表 计 计 划 划 –– 年度工作计划 年度工作计划 基层员工 基层员工 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 –– 年度工作计划 年度工作计划 管理部门 管理部门 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 –– 年度工作计划 年度工作计划 管理人员 管理人员 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 考 考 核 核 –– 月度工作评价表 月度工作评价表 –– 年度工作评价表 年度工作评价表 –– 年度工作表现评价表 年度工作表现评价表 –– 月度工作评价表 月度工作评价表 –– 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 –– 年度工作评价表 年度工作评价表 –– 月度工作评价表（同 月度工作评价表（同 上） 上） –– 管理效能调查问卷 管理效能调查问卷 –– 年度工作评价表 年度工作评价表

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建筑涂料生产考核办法 -

建筑涂料生产考核办法 -

真石漆班组考核方案: 序 考核项目 号 套内 膜袋 1 贴附 标签 2 3 打浆料 4 投料 出现问题 处罚措施 1、不套破损的袋子，发现有问题的袋子未挑出 对于非人为损坏的要及时反馈仓管；对于人为给予百分 之五的损耗，高于此损耗损坏自己承担； 2、如果内膜袋的使用造成了浪费 发现一次罚款30元， 3、套完内膜带后现场卫生未及时清理、包装桶摆放整齐 发现一次罚款50元， 1、按照订单要求贴附大标签，选择错误的标签 发现一次罚款50-200元， 2、贴附的不整齐，有歪斜，歪斜度不得高于15度角 发现一次罚款20元， 3、标签贴附完成后现场未及时清理 发现一次罚款50元， 1、严格按照配方进行浆料制备，未按要求造成浆料无法使用 制备浆料费用扣除，另外，罚款200元 2、未及时关闭阀门造成泄漏 1、投料前发现选砂子错误 发现一次扣50-300元 2、投错料造成损失 四方承担承担比例见表，并承担清理任务且无报酬 3、投料后平台产生的垃圾和卫生下班前清理 否则上班后发现一次罚款50元； 选错砂子影响到投料被投诉将给予处罚 1、保证放料数量的准确性，误差值在±5KG（电子称有问题及时保修或更换） 发现一次罚款50-200元， 2、订单未注明包装数量及要求的，大皮桶用75KG；黑桶用45KG；铁桶用30KG, 对于不按要求，一次罚款50元； 如处理不了及时找实验室解决 5 放料 3、放料如发现未搅拌均匀的情况 发现一次扣除50元； 4、未按要求包装发出后遭到客户投诉 被投诉一次处罚100-500元； 5、包装桶干净整洁，封盖严实，否则出现类似问题 发现一次扣50-200元； 6、放完料及时清缸和干砂 发现一次100元； 7、放完料罐子未清理干净对下一批产品颜色产生影响 发现一次处罚100-300元不等； 6 托盘维护 托盘日常维护，分到各自班组的托盘自己维护，损耗按照10：1 对于未产生损耗的以金额返给班组，超过损耗班组承担 7 行为准则 根据车间员工行为准则考核 依照车间员工行为准则处罚执行 8 设备维护 设备卫生清理和定期维护、电子秤维护和卫生清理 发现一次罚款50元； 9 卫 未及时清理或打扫不干净，每次扣30元； 生 按照分配的区域打扫卫生 备注 投料和卫生捆绑一起 投料者必须打扫卫生 乳胶漆漆班组考核方案: 序号 考核项目 出现问题 1、按照订单要求贴附标签，选择错误的标签 1 2 贴附标签 2、贴附的不整齐，有歪斜，歪斜度不得高于15度角 生产 3 调色 4 放料 5 包装 处罚措施 发现一次罚款20-50元， 发现一次罚款20元， 3、标签贴附完成后现场未及时清理 发现一次罚款50元， 1、严格按照配方单进行浆料制备 制备浆料费用扣除，另外，罚款200元 2、未及时关闭阀门造成泄漏 发现一次扣50-100元 3、严格按照生产工艺生产 未按工艺要求一次罚款100元； 4、原料添加产生浪费或少添加 发现一次罚款50元； 1、根据实验室出具的配方添加色浆及配制颜色 未按要求发现一次罚款50-200元； 2、因加错色浆导致影响使用或报废 发现一次罚款50-300元； 1、保证放料数量的准确性（电子称有问题及时维修或更换） 发现一次罚款50-200元， 2、放料后及时清罐 发现一次罚款50元； 1、严格按照订单选择包装桶 未按要求一次罚款100元； 2、严格按照订单数量领取包装桶 否则发现一次罚款50元； 3、出现破损的包装桶不得使用并及时退回仓库 否则发现一次罚款50元； 4、包装完毕后空余包装桶禁止放置在灌装处及时退回仓库 否则发现一次罚款50元； 5、包装桶干净整洁，封盖严实，否则出现类似问题 发现一次扣20-50元； 6 托盘维护 托盘日常维护，分到各自班组的托盘自己维护，损耗按照10：1 对于未产生损耗的以金额返给班组，超过损耗班组承担 ； 7 行为准则 根据车间员工行为准测考核 依照车间员工行为准则处罚执行 8 设备维护 设备卫生清理和定期维护、电子秤维护 发现一次罚款50元； 9 卫 生 按照分配的区域打扫卫生，物品摆放整齐 未及时清理或打扫不干净，物品摆放乱，每次扣30元； 备注 砂子班组考核 序号 考核项目 1 备料 出现问题 1、备完料砂子仓库摆放乱未及时整理 1、严格遵守叉车操作规程，并指定专人使用，未经领导同意不得擅自开 叉车 2 叉车使用 2、叉车至少一周清理一次 3、300小时/次（每50天）保养一次，并填写保养记录 处罚措施 发现一次处罚50元， 出现一次罚款50-500元， 未及时清理发现一次扣50元； 未及时保养填写保养记录发现一次处罚100元 3 托盘维护 托盘日常维护，分到各自班组的托盘自己维护，损耗按照10：1 4 卫生清理 班组卫生和公共区域卫生未清理 未清扫或打扫不干净一次处罚30元 车间行为准则 遵守车间行为准则，并监督管理班组人员执行 依照车间行为准则执行 5 对于未产生损耗的以金额返给班组，超过损耗班组承担； 投错料处罚标准 数量 (T) 1吨≤X 1TX≤3 3TX≤6T 6TX≤10T 10TX 金额 (元) 300 500 700 900 1000 生产主管 20% 20% 20% 20% 20% 生产副主管 30% 30% 30% 30% 30% 砂子组长 40% 40% 40% 40% 40% 仓管 10% 10% 10% 10% 10% 成品出料误差统计值 2017.4.8-5.20 序号 数量（T） 真石漆 1 1吨 15 2 2吨 11 3 3吨 -21 5 5吨 41 10 10吨 -101 备注

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98山东航空股份公司高级管理人员绩效考核管理制度

98山东航空股份公司高级管理人员绩效考核管理制度

Error: Reference source not found 山东航空股份有限公司 SHANDONG AIRLINES CO.,LTD. Error: Reference source not found Error: Reference source not found目录 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度...................1 第二章 高级管理人员绩效考核指标体系....................8 第一节 公司总经理考核指标体系...........................8 第二节 常务副总经理绩效考核指标........................10 第三节 总飞行师绩效考核指标............................12 第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. .14 第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 16 第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部）..........18 第七节 总会计师绩效考核指标............................20 第八节 总工程师绩效考核指标............................22 备注：...................................................23 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度 第一条 目的 为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺 利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工 作，特制定本办法。 第二条 适用范围 高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行 师、总工程师等管理人员 第三条 考核原则 （一） 以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职 责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高 级管理人员的特色。 （二） 与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指 标及其权重的设定以所发展战略为依据。 （三） 公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生 认同。 第四条 考核组织 考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实 施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。 第五条 考核周期 年度考核，于次年 2 月前完成。 第六条 （一） 考核程序 考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。 （二） 考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表 送交企业管理与证券部。 （三） 企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报 告报董事长及集团总裁审核。 （四） 企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议， 可向董事长及集团总裁提出申诉。 企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。并依此计算高级管理人员的效 益年薪（及期权）。 第七条 考核主体与权重 被考核人 考核主体 权重 总经理 董事长 35% 副董事长 35% 董事会其他成员 30% 董事长 35% 副董事长 35% 总经理 30% 副总经理及总师 第八条 考核维度 为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司 高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计 分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与 流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《山东航空股份有限公司部门考 核管理制度》及《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》 第九条 考核指标设置的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标 一般为 3—6 个； （四） 业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该 怎样努力完成该项指标； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完 成总经理目标为基准； （六） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； 第十条 考核指标的设置 （一） 考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核 人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计 划与目标； （二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指 标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改 方可生效。 （四） 详细指标见《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》。 第十一条 考核评分 定量指标按照指标的计分规则或计算公式直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具 体对应关系见表 1-1。 表 1-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、1 05 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …5、0 第十二条 考核结果的应用 （一） 年度绩效奖制 高层管理人员现有的薪酬体系不变，公司对高层管理人员采用年度绩效奖的方 法： 高层管理人员年度绩效奖=∑部门绩效奖基数/∑部门岗效工资总额×∑该高层 管理人员岗效工资总额×年度绩效考核系数 （二） 年薪制： 为了有效激励公司高级管理人员的工作积极性，并能够使考核结果的应用不仅 能够体现出高级管理人员本年度工作业绩同时也能够将高级管理人员工作性质的特 点得以充分体现，我们建议将公司高级管理人员的薪酬体系由现有的等级岗薪制改 变为年薪制。 1. 年薪制结构：高级管理人员年薪制基本年薪和风险年薪两部分，风险年薪可 包括绩效年薪和股权激励两部分或只包括绩效年薪。 2. 年薪构成：根据行业特点与公平原则设定高级管理人员年薪总额基数。为加大 激励力度，可以提高风险年薪的比例，如设定在年薪总额基数中基本年薪与风险 年薪的比例为 4：6。 3. 考核结果应用及年薪发放： 基本年薪于当月兑现作为高级管理人员的基本生活保障。 风险年薪在年度考核结束后发放。 实发风险年薪=风险年薪×绩效考核系数 （绩效考核系数=绩效考核分数/100） 4. 股权激励方式建议 股权激励的具体方式公司可根据国家及山东省国有资产管理部门、证券管理机 构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案，我们提供两种股 权激励方式供公司参考： （1） 超额赠股方式 将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购买资金，购买股权奖励给高 级管理人员，然后再根据不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。 奖励高级管理人员股权总数＝购买资金/当期股票价格 （2） 年薪转股方式 将风险年薪的 40％作为购买股权的可转化年薪。高级管理人员通过购买获得股 权。 高级管理人员所获股权数＝可转化年薪/当期股票价格 第十三条 本制度由企业管理与证券部提出拟定、修改建议，集团公司总裁及 公司董事长审批。企业管理与证券部负责解释。 第十四条 本办法自颁布之日起实施。 表 1　高层管理人员年度绩效考核任务书 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 备注 权重 ai% 考核目标 计分规则 表2 公司高层管理人员年度绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 加权总分 考核 期末 考核人签字： 权重 ai% 考核目标 计分规 则 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai´ ai%) 年 月 日 加权得分 Ci=Ai´ ai% 第二章 高级管理人员绩效考核指标体系 第一节 公司总经理考核指标体系 关键成功因素 提高净资产收益率 增加销售收入 提高客户满意度 指标 净资产收益率 当期销售收入 客户满意度 指标定义/公式 税后利润/净资产*100% 当期销售收入 客户满意度调查结果 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加_ 分， 最高120分； 3）比目标值每降低 分；减_ 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 客户满意 度调查 提供正点的航班服务 航班正点率 加强安全管理，确保公 飞行事故征候万时率 司安全运行 加强安全管理，确保公 严重差错万时率 司安全运行 民航相关定义标准 民航相关定义标准 民航相关定义标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 % ，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高 于 行 业 平 均 水 平 ， 额 外 加 __ 分 ， 低 于 行 业 平 均 水 平 ， 额 外 减 __ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高 120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分， 高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高 120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分， 高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 接受调研的人员对满意 高120分； 度的评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最 员工满意 度调查 分； 第二节 常务副总经理绩效考核指标 关键成功因素 指标 提高净资产收益率 净资产收益率 提高市场研究水平 市场研究报告质量 增加销售收入 提高客户满意度 当期销售收入 客户满意度 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税 后 利 润 / 净 资 产 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 当期销售收入 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120 客户满意度调查结 分； 果 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 市场研究 报告 财 务 报 表、预算 报表 客户满意 度调查 1）=目标值,得90分 盈 利 航 班 （ 航 线 ） 2）比目标值每提高 百分点，加 分，最高 不断提高公司盈利航班 航班（航线）盈利比 数 量 ／ 全 部 航 班 120分； 及航线数量 率 （航线）数量 3）比目标值每降低 百分点；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高公司收入质量，防 机型客运收入/机型 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 机型小时收入 止过度低价竞争 飞行小时 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 流 失 关 键 员 工 数 / 1）=目标值,得90分 减少员工流失,留住优 ( 期 末 关键 员工 数 - 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 关键员工流失率 秀员工 本 期 内 增 加 3）比目标值每提高 %；减 分； 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 财务相关 统计报表 财务帐户 及相关统 计报表 人力资源 部统计数 据 第三节 总飞行师绩效考核指标 关键成功因素 提高净资产收益率 提供正点的航班服务 指标 净资产收益率 航班正点率 加强安全管理，确保 飞行事故征候万时率 公司安全运行 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120 税后利润/净资产 分； *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 % ，加 分，最高120 分； 民航相关定义标准 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低 于行业平均水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120 分； 民航相关定义标准 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行 业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 加强安全管理，确保 严重差错万时率 公司安全运行 民航相关定义标准 不断提高员工工作效 人均飞行时间 率 总飞行时间/乘务（飞 行）人员数*100% 持续提高员工能力水 员工能力提升率 平 （年末能力评估得分 －年初能力评估得 分）／年初能力评估 得分*100％ 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 流失关键员工数/(期 末关键员工数-本期内 增加数)*100% 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120 分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行 业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高 120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120 分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120 分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 运行中心 统计资料 能力评估 报告 人力资源 部统计数 据 第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司） 关键成功因素 提高净资产收益率 指标 净资产收益率 指标定义/公式 税后利润/净资产 *100% 实 际 消 耗 的 配 品 与 （实际消耗的配品-应 降低飞机上的配品消 应 该 消 耗 的 配 品 的 该消耗的配品）/应该 耗 差异率 消耗的配品*100% 降低客户对客舱服务 客 户 对 客 舱 服 务 的 经认定的客户投诉 的投诉次数 投诉次数 不断提高员工工作效 人均飞行时间 率 总飞行时间/乘务（飞 行）人员数*100% 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高 120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120 分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 及生产统 计表 客户投诉 记录及调 查处理记 录 运行中心 统计资料 持续提高员工能力水 员工能力提升率 平 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 （年末能力评估得分 －年初能力评估得 分）／年初能力评估 得分*100％ 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期 2）比目标值每降低 %，加 末关键员工数-本期内 3）比目标值每提高 %；减 增加数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 能力评估 报告 人力资源 部统计数 据 第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 关键成功因素 提高净资产收益率 提高投资收益率 加强公司系统化管理 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税 后 利 润 / 净 资 产 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净资产收益率 *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 长期投资净收益/投资 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 长期投资收益率 总额*100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 建立健全公司管理体 考核者直接打分 系 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高投资者关系管理 投资关系处理重大差 投资关系处理重大差 3）比目标值每降低 %；减 分； 水平 错次数 错次数 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120 加强网络安全管理工 未经授权用户进入公 未经授权用户进入公 分； 作 司系统次数 司系统次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财务报表 公司管理 制度及执 行情况 差错记录 信息中心 相关纪录 公司信息化程度 流程自动化比率 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 1）=目标值,得90分 公司关键业务流程实 2）比目标值每提高 %，加 现信息自动化数量/公 3）比目标值每降低 %；减 司关键业务流程总数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期 2）比目标值每降低 %，加 末关键员工数-本期内 3）比目标值每提高 %；减 增加数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 流程信息 化评估报 告 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 提高净资产收益 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净资产收益率 税后利润/净资产*100% 率 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 降低公司总体维 实际发生维修费 （实际维修费-预算额）/ 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 修费用 和预算的差异率 预算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 （年末能力评估得分－年 持续提高员工能 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 员工能力提升率 初能力评估得分）／年初 力水平 3）比目标值每提高 %；减 分； 能力评估得分*100％ 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 提高机务工作水 机务维护事故征 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 平，保障航班安 民航相关定义标准 候万时率 3）比目标值每提高 %；减 分； 全 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 不断提高机务人 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 员的维修维护水 重复故障次数 重复发生故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 平 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 能力评估 报告 航空安全 监察部相 关统计资 料 机务工程 部工作记 录 不断提高机务人 员的维修维护水 故障误判次数 平 减少员工流失, 关键员工流失率 留住优秀员工 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 误判故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期末关 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 键员工数-本期内增加数) 3）比目标值每提高 %；减 分； *100% 4）介于其中按线性关系计算 第七节 机务工程 部工作记 录 人力资源 部统计数 据 总会计师绩效考核指标 关键成功因素 提高净资产收益率 指标 净资产收益率 指标定义/公式 税后利润/净资产 *100% （实际财务费用-预 控制与降低财务费 实 际 财 务 费 用 和 预 算额）/预算额 用 算之间的差异率 *100% 提高资金的利用效 公 司 银 行 存 款 的 利 公 司 银 行 存 款 的 利 率 息 息 1- 没 有 按 计 划 完 成 提高公司资金供应 公 司 筹 资 计 划 完 成 的筹资金额/计划完 水平 率 成的筹资金额 财务风险预警 加强财务风险控制 考核者直接评分 减少员工流失,留住 关键员工流失率 优秀员工 流失关键员工数/ ( 期末 关键 员工 数 本 期 内 增 加 数)*100% 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=100%,得120分 2）比目标值每降低 分；减 分； 3）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 公司筹资 计划及筹 资记录 财务风险 预警报告 人力资源 部统计数 据 第八节 总工程师绩效考核指标 关键成功因 素 提高净资产 收益率 提供正点的 航班服务 加强安全管 理，确保公 司安全运行 加强安全管 理，确保公 司安全运行 指标 指标定义/ 公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税后利润/ 净资产收益 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净 资 产 率 3）比目标值每降低 %；减 分； *100% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 民航相关定 3）比目标值每降低 %，减 分； 航班正点率 义标准 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 飞 行 事 故 征 民航相关定 3）超过目标值，不得分； 候万时率 义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 严 重 差 错 万 民航相关定 3）超过目标值，不得分； 时率 义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 1）=目标值,得90分 接受调研的 提高员工满 员 工 满 意 度 2）比目标值每提高 分，加 人员对满意 意度 评分 3）比目标值每降低 分；减 度的评分 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 员工满意 度调查 备注： 对于现在在股份公司内部没有具体分管部门的高层管理人员，公司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他 高层管理人员绩效指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分：一部分为公司整体效益及公司 其他经营目标的指标；另一部分为体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。具体的考核办法及原则同其他 高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会具体决定。

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考核面谈的步骤

考核面谈的步骤

考核面谈的步骤 1 。营造一个和谐的气氛 2 。说明讨论的目的，步骤和时间 3 。根据每项工作目标考核完成的情况 4 。分析成功和失败的原因 5 。考查员工在价值观方面的行为表现 6 。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 。讨论员工的发展计划 8 。为下一阶段的工作设定目标 9 。讨论需要的支持和资源 10 。签字

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绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

绩效考核管理制度 目录 1 、绩效考核目的 2 、绩效考核原则 3 、绩效管理主体 4 、绩效考核范围 5 、绩效奖金实施 6 、奖金发放 1 绩效管理目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么 怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 3 1 绩效管理目的 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审 查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效 ，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织 整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 4 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 2 绩效考核原则 1.激励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训 开发等与考核结果正相关。 2.业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的依据 是员工的工作业绩和能力，通过激励手段，在公司内部形成 员工提升工作业绩和发展能力的导向。 3.考核结果正态分布原则：团队考核结果应符合正态分布， 根据正态分布排序结果得出员工综合绩效结果。 4.沟通协商原则：即业务目标、考核标准、考核结果及辅导 过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。 3 绩效管理主体 被考核者 第一考核者 第二考核者 经管会成员 总经理 / 部门负责人 中心领导 总经理 部门负责人以下员工 课长或部门负责人 部门负责人或中心 领导 参与大项目管理的人员 市场开发部经理组织的考核 考核中的重要角色： 1.企业高层领导的高度重视和支持是首要条件 ，高层领导是公正公平的考核氛围的营造者。 2.中基层管理者充当上传下达的关键角色，是 绩效考核推动者，保证了绩效考核的效度和信 度。 3.人力资源部负责制定考核制度及细则，组织 日常考核工作，督导各部门确定月度绩效目标 、汇总并保存相关考核资料，并对考核实施中 的异常情况有建议调整权，另一方面又扮演评 价过程中的咨询顾问和支持者。 4 绩效考核范围 职等 3 职等 4-5 职等 6 职等及以上 职位 绩效奖 金比例 专员、技术员、采购、 PC/MC 、会计、组长等 同职等职位 5% 课长、工程师、总助、领班等同职等职位 10% 经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位 20% 5 绩效考核程序 考核程序： 1. 部门长考核：每月 4 日前，各部门长根据公司的经营目标的分解，制定本部门 本月的绩效目标，并经中心领导签核确定。在制定本部门绩效目标任务书时， 能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目标可以涉及到财务指标、客户 指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导依据月初签 订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。 2.2 个人考核实施——流程 确定工作 任务 被考核者 进行任务沟通 执行工作 任务 执行工作任务 ， 考核评价 绩效审核 周边绩效自 确认考核结果 评 、绩效改进计 10 提交考核申诉 进行任务沟通 进行过程监控 进行综合业 进行绩效面谈 协助考核结果 ， 任务变更记录 绩评价 ，提出改进计 复核 划 确定工作任务 人力资源部 考核申 划 确定工作任务 考核者 绩效面谈 绩效管理组织 绩效管理组织 ，技术支持 ，技术支持 汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考 核结果 核结果 部门长以下的职员 (3 职等以上 ) 考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效， 按以下流程执行： 月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核 者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目 标 2-3 项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位 职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的 衡量标准（可以用质、量、时间、成本、满意度等方面的 评价标准），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改 善、挂牌督办、项目，可以作为月度工作目标。 参与大项目管理的项目，要有明确的目标、时 间、公司收益、个人奖励；此外要达到“责任性”， 对 项目经理、部门长明确奖惩责任。 月度考核中依据以下标准进行评价： 1.在保证日常职责完成的前提下，若月度工作目标都按要求 达成，考核等级为“ B” ；工作目标外作出一些建设性工作 （如提案改善或挂牌督办），考核等级为“ A” 或“ S” 级； 若有一至二项月度工作目标完成情况不能达到要求，考核等 级为“ C” ，但如果本月度有提案改善或挂牌督办，可以提 升一个考核等级；若有二至三项工作目标完成情况不能达到 要求，考核等级为或“ D” 。 2.绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协商定的月度 工作目标，与被考核者进行持续不断的绩效沟通，并作好与 绩效相关数据、资料的收集和记录。 3. 考核评价的实施： 在每月后三个工作日内，第一考核者依据共同协商定的 月度工作目标、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完成 情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将结果 填写在《职员月度考核表》，被考核者在《职员月度考 核表》签字表明认可或不认可考核结果。如被考核者不 认可考核结果，需在接到考核结果通知起两日内向第二 考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被 考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。 部门文员负责将月度考核结果汇总，形成《月度考核成 绩汇总表》并在每月前二个工作日内将表格上交人力资 源部，由人力资源部对对考核结果进行分析和汇总。对 于参与提案改善、挂牌督办、项目的人员，依据项目完 成情况进行考核评价，确定月度绩效评估的最终结果。 4. 月度绩效面谈： 为使员工对过去一个月的工作进行回顾和思考，以促进员 工更好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级确定前 须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺点和能 力开发方向，并确定当月的考核等级及下月的绩效改进计 划，严禁在确定考核等级前要求被考核者在《职员月度考 核表》上签署“愿意接受”的意见。为达到绩效面谈的目 的，主管人员应选择合适的时间和地点。 5. 考核等级 类别 等级 优秀 合格 良好 合格 较差 不合 格 很差 分布 比例 月度岗 位考核 系数 代 号 考核等级描述 S 完成了当期的所有 绩效目标，工作绩 效大大高于该岗位 的一般要求 ≤5% 95≥X≤100 1.2 A 完成了当期的所有 绩效目标，能够胜 任该岗位的工作要 求 ≤10% 90≥X﹤95 1.1 B 工作绩效基本达到 期望水平 C 当期工作绩效达不 到期望水平（有问 题） D 工作绩效完全达不 到期望水平（有相 当大的问题），予 以淘汰。 ≥70% ≥10% ≥5% 岗位分值 80≥X﹤90 1 部门分值 月度 部门 考核 系数 110≥X﹤120 1.3 100≥X﹤110 1.2 90≥X﹤100 1.1 80≥X﹤90 1 70≥X﹤80 0.9 60≥X﹤70 0.8 50≥X﹤60 0.7 70≥X﹤80 0.8 60≥X﹤70 0.6 X﹤50 0 X﹤60 0 X﹤50 0 以上月度、年度考核的结果均采用“优秀、良好、合格、 较差、很差”五个等级表示，代号为 S 、 A 、 B 、 C 、 D ，其中 S 、 A 、 B 视为考核合格 ， C 、 D 视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、 正态分布比例如下表（满分为 100 分）： 对于考核等级为“ S” 的员工 , 需附简短的工作总结；对于 考核等级为“ C” 或“ D”, 一次上级须在《职员月度 / 年度 考核表》上详细记录评价的理由。对于表现一般的部门， 人力资源部依据考核等级分布比例对各部门进行审核 , 对 不符合正态分布要求又不能提供充足理由的部门，将退回 部门按要求的期限重新排序。对部门负责人给予考核等级 “ C” 的处分，报总经理批准后生效。 1.不合格员工的调整：根据公司整体人力资源规划和人员配 置情况，每季度 / 年度将根据季度 / 年度内员工的绩效考核 结果，结合季度 / 年度内部门辞退员工的情况，在本部门内 从考核结果排在末位的员工开始，按一定比例由低至高进行 员工调整、裁汰，调整或裁汰的比例由人力资源部根据年度 人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来确定。季 度 / 年度内连续月度考核二次以上为“ C” 或月度考核 为“ D” ，作考核辞退处理。 2.后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按 照岗位和层级分类确定数量为全员总数的 20% 列入关键员 工发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后 备人才作为今后的任职人选的主要来源。 6. 绩效奖金发放 1.本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为 1.0 ，在 次月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后 ，对上月 1.0 的系数进行多退少补的发放。 2.离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考 核系数进行发放。 3.KPI 委员会在每月 10 号核算出上月各部门 KPI 分值，各部门 在每月 18 号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评 结果和所有单据交于人力资源部存档。

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360度员工绩效考核表

360度员工绩效考核表

岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调 动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 0.0 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 12% —— 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 9% 8% 0.0 100% —— 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 —— 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 能 12% —— 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 12% 9% 合计 0.0 100% —— 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 7% 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 备注 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 10% 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0

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551管理才能考核及建议表

551管理才能考核及建议表

管理才能考核及建议表 　 姓　　名 服务部门 　 　 年　　龄 现任职务 或职级 担任本职 　 　 到职年月 开始年月   项　　目 优异 良好 平常 欠佳 领导能力 　 　 　 　 　 理 处理能力 　 　 　 　 　 才 协调能力 　 　 　 　 　 责任感 　 　 　 　 　 总　　评 　 　 　 　 　 管 能 培 植 建 　 议 派 职 建   议 　　　　上一级主管：　　　　　　　　　　　　　　直接主管： 本项目之评语

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中层以下管理人员考核暂行规定

中层以下管理人员考核暂行规定

中国石油塔里木油田分公司文件 塔油发[2000]178 号 ★ 塔里木油田分公司中层以下管理人员 业绩考核暂行办法 二 000 年十月十二日   为适应中国石油天然气股份公司（以下简称：股份公司）规范运作的需要，全面、客观、 公正 、准确地考核油田分公司中层以下管理人员履行职责、工作业绩及完成任务的情况，建 立与股份公司高级管理人员业绩考核办法相衔接、激励与约束相结合的科学规范的业绩考 评体系，对油田分公司管理人员实施有效的管理和监督、激励与约束，确保油田分公司生 产经营指标和总体战略目标的实现。根据《中国石油天然气股份公司中层以下管理人员业绩 考核指导意见》，结合油田分公司实际，制定本暂行办法。 一、业绩考核指导思想 以党中央、国务院关于国有企业改革的一系列指示精神为指导，以提升股份公司价值和 追求股东投资回报最大化为中心，以确保油田分公司完成生产经营指标和长期持续稳定发 展为目的，实施以合同为基础、业绩为重点、分层分类实施为基本方法，自上而下建立一整 套管理人员业绩考核制度，形成一种人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献的 激励约束机制，不断增强各级管理人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，使其把主要精 力投入到创造工作业绩上来，确保油田分公司生产经营目标和总体发展战略目标的实现。 二、业绩考核基本原则 管理人员业绩考核要坚持以下基本原则： 1、以业绩为主、量化评价的原则。工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管 理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员 履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的 培养、使用。 2、分层分类、逐级考核原则。根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工 作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等不同类别；依据能级管理原则，建 立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。 3、从实际出发、公正公平原则。要围绕油田分公司和本单位生产经营目标，充分考虑影 响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法 做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。 4、突出重点、便于操作原则。要克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和 关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核标准清晰明确，便于执行；考核 方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于 查询检索。 5、考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公 平，把管理人员的个人利益和股东利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者， 鞭策业绩不佳者，使各级管理人员更加注重公司价值的创造，爱岗敬业、恪尽职守、开拓进 取、奋发向上，努力营造一种增创佳绩的良好氛围。 三、业绩合同 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契 约的形式对应实现的工作目标所订立的协议，主要包括关键业绩指标（KPI）与工作目标 完成效果评价（GS）两部分。 （一）、关键业绩指标考核 关键业绩指标考核是指发约方通过量化关键业绩指标来衡量受约人完成主要生产经营 活动效果的一种考核方法。 1、关键业绩指标。关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是 衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类 营运类、组织类。其中： 效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营 业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中 心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益类指标。 营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为六类 ： 一是生产经营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、生产综合管理、 销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、 单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金销售成本、单位管输成本等；三 是质量安全环保控制指标，如 HSE 管理指标（百万工时重大事故频率、排污达标率、原油溢 出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等； 五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分难以量化、需要测评或考 核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行油田分公司工作方针、创造良好工作环境、保持长 期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。 2、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分 为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战 目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基 本目标值、挑战目标值的确定，要与实现油田分公司总体生产经营目标紧密结合，与管理 者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要 求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业 绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据 岗位特点，与行政管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同油田分公司机关各职能部门共同设计和选择； 具体指标值，根据油田分公司批准的年度计划、财务预算等，由相关职能部门提出，听取 发约人和受约人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定， 原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按 规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 （二）、工作目标完成效果评价 工作目标完成效果评价，是衡量受约人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以 量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。 使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加 全面地反映受约人的工作表现。主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的 确定、评估级别的评定等。 1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结 合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学 合理，是之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作 表现的体系。 具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约 人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人 要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。 2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该 是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 3、评估权重的确定。工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越 重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 4、评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。 第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工 作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出 任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的 表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成 功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献 表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上 等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根 据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。 （三）、业绩合同各组成部分权重的确定 权重反映受约人对各部分考核指标的影响和控制力。受约人对考核指标的直接影响和控 制力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直接影响和控制力弱，权 重就要低一些。 1、关键业绩指标权重的确定 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其效益类 指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；计 划财务部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门 外的非直接生产部门效益类指标权重高。 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营 运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类 指标权重较高。 组织类指标权重反映受约人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作 用。考虑到中层以下管理人员组织类指标不仅相同，为突出岗位特点，具体组织类权重的 确定，可由所区别。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资 资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重， 应相对小一些。 2、工作目标完成效果评价权重的确定 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅 助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这 部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。 几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 四、考核程序 业绩合同的签订按管理权限进行。凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本办法 的要求，逐级签订业绩合同，油田分公司科级及以上管理人员（相应到基层队、站、车间） 施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标完成效果评价考核；科级以下管理、技术人员 施行工作目标完成效果评价考核。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订 副职与同级正职签订。油田分公司各单位正职的业绩合同由油田分公司统一组织签订并由 油田分公司人事处管理；副职、科级管理人员的业绩合同由各单位自行组织签订和管理， 并报油田分公司人事处备案；其它员工由单位人事部门管理。 生产经营性管理人员业绩合同施行关键业绩指标考核与评估； 职能性管理人员业绩合同施行关键业绩指标和工作目标完成效果评价考核与评估； 其他管理、技术人员施行工作目标完成效果评价考核与评估。 各单位正职的业绩考核由油田分公司统一考核；其他员工由本单位人事部门牵头组织 考核，并将考核结果报油田公司人事处。 五、考核方法 油田分公司对管理人员业绩考核实行季度预考核和年度总考核的办法，由人事部门负 责组织，有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核，以年度决算并审 计后数据为准；组织类关键业绩指标的考核年底前完成。 1、考核数据的采集。效益类、营运类关键业绩指标的数据，由油田分公司职能部门负责 提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。为保证 数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有 关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不 符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。 工作目标完成效果评价，由发约人根据受约人日常工作情况得出，不需收集额外的考 核数据。 2、关键业绩指标分值计算 KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标 值）]×100×30% （为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值 ， 根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基 本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0~130 分之间，按实际分值计算） 3、工作目标完成效果评价分值计算 GS 完成分值=∑（GSi 目标完成得分÷GS 目标分×GSi 目标权重） GSi 目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（ 1~3 分）；第一级为 1 分；第二级为 2 分；第三级为 3 分，GS 目标分是刚好完成工作目标时的得分，即 2 分； GSi 目标权重是每项工作目标在工作目标集合中所占的权重。 4、综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩， 通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关 键业绩指标（KPI）业绩分值求和得出。 计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 六、考核结果的奖惩兑现 考核结果的奖惩兑现, 主要分为物质性奖励、非物质性奖励和帮助与处罚三种形式。 1、物质性奖励。主要包括固定薪酬（基本工资）和变动薪酬（业绩奖金）两部分，具体 标准按油田分公司的有关规定执行。原则上管理人员层次越高山，变动薪酬所占的比例就 越大。变动薪酬的兑现要与业绩考核结果紧密挂钩。具体办法为：综合业绩分值低于或等于 80 分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于 80 分的，以 80 分为起点，每高 1 分按业绩 奖金标准的 5％兑现；综合业绩分值 130 分封顶。对年内聘任（任命）或任期届满解聘（免 职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在网时间兑现相同比例的业绩奖 金。对在生产、经营、科研等方面做出重大贡献的，另行给予奖励。 中层管理人员是股份公司效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，把他们的 个人利益与股份公司的股票表现挂钩，有利于激励其更加注重本单位的长远发展和为股东 创造最大回报。因此，在对高级管理人员实行股票期权奖励的基础上，股份公司将进一步 探索在中层管理人员中推行股票期权奖励的办法。 2、非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。也 可根据情况提供国内、国外考察学习、旅游渡假的机会。 3、帮助与处罚。管理人员凡未完成业绩合同考核指标的，都要按规定在经济上给予处罚； 综合业绩分传值低于 80 分的，原则上要解除其担任的领导职务；对综合业绩分值连续两年 处于 80－100 分之间，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或由于非 组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖金；凡受到记 大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。 4、业绩考核结果的奖惩兑现按人事管理权限审批。 七、后续管理 为及时掌握业绩合同完成情况，加强工作指导，帮助解决合同执行中出现的问题，防 止和纠正业绩考核工作中出现的虚假行为，科学地开发人力资源，必须搞好业绩合同签订 后的管理工作。 1、业绩跟踪。为保证业绩考核指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况， 并进行相应的指导与帮助，帮助员工制定《塔里木油田分公司员工发展计划》。受约人要掌 握分管业务的动态，并向发约人汇报。要按管理层次定期召开工作进度汇报及指导会，并 向主管部门报送业绩考核指标完成情况报告。有关部门要定期收集、分析受约人完成考核指 标情况，与计划目标进行对比，发现问题及时提出帮助和改进措施。 2、业绩反馈。为使发约人与受约人之间进行有效的沟通，帮助受约人改进工作，业绩考 核情况要逐级进行反馈。正职由其上一级正（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职 反馈。反馈的主要内容是发约人根据受约的业绩完成情况，肯定成绩，指出问题不足，提 出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案 作为下年度考核分析的依据，签写《塔里木油田分公司员工年终评估表》。受约人如对考核 评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。 3、考核监督。为保证考核结果的真实性和准确性，防止和杜绝业绩考核中的虚报浮夸、 弄虚作假等问题，上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计；业绩考核中出现的问 题，有关部门要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 4、人才开发。要根据业绩考核结果，结合其他考核，发掘出业绩突出、素质好、有创新能 力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在 班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对业绩考核结果的对比、分析，找 出被考核者素质与任职岗位的差距，按照本单位经营方针与长远发展战略结管理人员的要 求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。  

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企业绩效考核整套思路（PPT版）

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企业绩效考核工具 如何建立企业绩效考核 20 22 目录 01 绩效管理体系 02 绩效管理流程组织 03 绩效管理指标库 04 业绩合同与 PBC 05 绩效改进计划书 06 01 绩效管理体系 学习绩效管理体系都包括哪些内容，我们又该怎么去设计与搭建绩效管理体系。 体系目标 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系的目标 绩效管理体系的目标绩效管理体系围绕企业战略定位和战略目标构建，将经营压力自上而下传递，能使各个层级的员工都积极行 动起来，不断改善绩效，推进企业战略目标的实现。具体可分为以下四部分。 明确、强化各级组织、岗位绩效管理职 责、流程和责任。 01 02 保证各级组织、岗位战略目标与年度经营 目标的完成。 03 04 明确各级绩效目标，保证内部组织、岗 位员工价值取向、行动与企业战略目标 相一致，提高企业系统、整体的运作能 力。 为人力资源管理与开发等提供依据。 八个部分 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系的八个部分 01 企业使命、愿景、核心价值观和战略总目标 05 绩效辅导与绩效改进 02 企业目标 06 绩效考核结果的应用 03 绩效计划 07 绩效优化机制 04 绩效考核流程与考核机制 08 绩效文化 第一章：绩效管理体系 设计思路 以战略为导向的管理体系的设计思路 以战略为导向，通过 KPI 将公司战略目 标落实到各层级、各人身上。 管理系统化，以系统的绩效管理代替随 机的“人管人”，上层对下层的管理以 绩效管理为主，而非对经营的日常干预， 保证权、责、利的划分。 01 03 02 04 绩效透明化，为高层管理者提供了解下 属业务表现的工具，建立公平坦诚、全 方位的绩效审核与沟通平台，并系统、 客观地评估经营绩效。 绩效与激励机制薪酬结合，清晰地将绩 效表现与激励机制结合起来，保证个人 绩效表现对个人有明确的后果，为稀缺 的关键人才，突出贡献者提供高于市场 的薪酬水平及培训机会和平台。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 01 梳理企业战略 05 寻找因果关系 02 绘制战略地图 06 建立因果关系分析表 03 识别战略主题 07 落实企业及各部门指标 04 明确部门使命 08 指标要素设计 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 01 梳理企业战略 在这个环节，我们需要明晰企业愿景与战略目标体系，对外部环境 与行业，内部资源能力进行分析，确立总体战略及业务战略、分析核心竞 争力或关键成功因素、设计职能战略及战略实施计划。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 02 绘制战略地图 我们可以运用价值树模型，采用层 层剖析的方法，将企业的战略目标按照从 上到下的逻辑关系进行层层分解，依次分 为财务、客户、内部运营、学习成长四个 维度。战略地图是对企业战略目标之间因 果关系的可视化表示方法，它将平衡计分 卡四个层面的目标集成在一起描述公司战 略及达成战略目标的路径上。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 03 识别战略主题 一、企业战略，主要描述企业的业务范围 是什么，现有业务及拟进入哪个领域，采取增 长、维持还是收缩的发展战略？产品、地域及 客户如何选择？等等。 二、业务单元战略，主要描述各业务单元 开展竞争的方法，采取差异化还是集中化的竞 争手段。 三、职能战略，会通过财务、营销、人力资源、研发、生产哪方面来增强竞 争力。我们可以运用职责分析法识别战略主题，并将其分解到各部门，从各部门中 寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 04 明确部门使命 重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。 明确部门使命的同时，企业管理者还需要对企业的价 值链流程进行优化与组织架构梳理。 八大步骤 价值树模型图—财务类示例 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 05 寻找因果关系 这里也会用到价值树模型，我们需要列出企业战 略地图中的衡量性目标、对应的关键绩效指标及驱动 这些指标的关键驱动流程，对应的关键流程绩效指标。 价值树模型图—客户类示例 价值树模型图—内部运营类示例 价值树模型图—学习发展类示例 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 06 建立因果关系分析表 通过价值树模型分析后，那些杂 乱无章的指标之间就建立起了因果逻辑 关系。这时我们就可以将指标放入平衡 计分卡中，填写对应的指标。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 07 落实企业及各部门指标 部门指标具体可分为年度指标与月度指标等，要明确哪些 指标需放到公司层面考核，哪些指标需放到部门层面考核。通 常情况下，结果性指标需放到公司层面考核，以年度考核为主； 而过程性指标需放到部门层面考核，以月度考核为主。 八大步骤 第一章：绩效管理体系 绩效管理体系构建工作的八大步骤 08 指标要素设计 一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的 设计与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表 的设计主要是将定量指标 KPI 、定性指标 GS 、素质指标 CPI 相 结合。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、 计算公式、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、 考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。 02 建立绩效管理流程 五个环节 第二章：建立绩效管理流程 01 绩效计划 02 绩效实施与管理 03 绩效评估 04 绩效面谈 05 评估结果应用 五个环节 01 第二章：建立绩效管理流程 绩效计划 1 什么是绩效计划 2 绩效计划都包含哪些内容 3 谁来制定这个计划 4 怎么制定绩效计划 前三个问题都比较基础，相 信大家早就心中有数，所以 今天我们重点来讲一讲第四 个问题：如何制定绩效计划。 准备阶段： 一是准备信息，管理者和员工需要回顾企业的整体目标，来 进一步确认部门和团队的业绩目标，从而更好地分解为员工所处 岗位的个人目标。 二是准备沟通方式和环境，管理者要选择一个氛围比较宽松 的环境，根据目的去选择合适的沟通方式，比如开会、单独沟通 等。 沟通阶段： 在沟通的过程中，我们要明确该员工在这次考核期间的工作 目标是什么，并为他建立关键绩效指标，确立考核标准以及各指 标的权重。然后决定绩效跟踪方式。 确认绩效计划： 在这一环节，主要是让管理者和员工通过填写绩效计划书的 方式，来确定员工工作安排的要点。这个绩效计划书不但是员工 在绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、 检查与评定的重要依据。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 02 绩效实施与管理 一是开展绩效培训，通过给学员发放绩效管理手册，和实 际操作性的活动，来教会员工如何做好工作描述、定义工作产出 和关键绩效指标。此外，还要通过讲解和练习等方法，教会管理 者正确掌握评估工具的使用方法，以及如何准备绩效反馈面谈， 掌握面谈中的技巧。 二是开展绩效辅导。管理者与员工讨论目前的工作进展情 况，了解员工潜在的障碍和问题后，帮助员工协调工作，并提供 技能和财力等方面的资源支持，协助他完成工作任务。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 03 绩效评估 一是汇总、检查员工的相关绩效数据。 二是在确认数据充分且没有错误后，根据员工不同的工作特点和 情况采取不同的评估方式。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 04 绩效面谈 一是面谈准备，管理者要提前分析相关数据，做好绩效诊 断工作，准备好面谈的资料；同时员工也要回顾分析一下自己上 次的考核表现，总结这次考核的疑难点，准备好向管理者提问的 问题。 二是面谈过程的控制。管理者要清楚地说明面谈的目的和 作用，在面谈时少说多听，努力调动员工参与讨论的积极性。 三是确定绩效改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识 的结论性意见记录下来，填写在员工考核表中。对于达成共识的 下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 建立绩效管理制度的五个环节 05 评估结果应用 一是可以为管理人员进行人力资源管理决策提供信息：管理应用指的 是将绩效评估的结果应用于人力资源管理的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、 调配、辞退等各项具体工作的决策中。比如通过分析绩效评估结果，发现员 工的工作能力不行或者态度不好，要么就拟订一份针对性的培训方案，如果 不能通过培训来解决的话， HR 就要考虑招聘新人了。又或者是根据这个评 估结果来调整员工的固定薪酬，来确定奖金分配方案等。 二是可以为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴：另一 种应用是制订员工的个人发展计划 IDP 。管理者与员工进行绩效评估沟通的 时候，员工会认识到自己在工作当中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好， 认识到目前存在的绩效差距。然后双方就这种差距进行分析，找出员工有待 提升的方面。再针对性地制定改进这些工作能力、方法、习惯的具体行动方 案，制定个人发展计划，列出提升个人发展项目所需的资源与帮助。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 案例：荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。 在壳牌的人力资源运作中，绩效评估占据着非常重要的位置。它的绩 效评估主要包括工作表现和个人能力增长两个部分。在绩效评估过程中，经 理会认真听取员工个人的愿望、对未来发展的要求，然后与其共同协商他在 下一年应该怎样努力，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人 绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。 壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献 ——独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确 定。个人计划包括三点，一是员工根据自身的职位确定“自己要做出什么样 的贡献才能达到团队目标”；二是让员工列出“个人希望获得哪方面的进 步”；三是标明行动要点，列出实现个人发展的具体步骤。 不仅如此，每一个员工还有一个绩效卡，卡上写着很多项目。员工本 人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分，频率是每年两次。而在主管 和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。 下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，如果下 属员工得不到应有的发展，就是主管和经理的过错。 五个环节 第二章：建立绩效管理制度 案例：荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。 除此之外，壳牌的定期绩效评估工作也做得很好。公司的 HR 部门会进 行定期的绩效评估，包括对员工和对导师的评估。比如公司会指定员工的部 门领导、导师以及其他直接领导和人力资源部一起组成评估小组，对员工进 行绩效评估，找出其问题的症结所在，指导员工进行改进。对导师的评估主 要包括员工的意见、部门的意见、人力资源部的意见，以及员工的进步程度 等。在进行年度绩效考评后，公司还会组织员工的导师、部门领导或项目负 责人、人力资源部等对员工进行分析评价。如果某员工确实不能满足 IDP 的 基本目标，公司应考虑不再将他作为 IDP 培养对象，并与他本人商量，达成 一致意见。对于存在部分问题的员工，公司将帮助他改正上年度的缺陷，修 改完善他的个人发展计划的实施策略，在下一年度的培训上重点攻克这些问 题。公司还可以根据对他更深入的了解，修改他的个人发展目标，帮助他更 好地成长。针对修改后的个人发展目标，公司再重新制定实施策略、监督检 查机制等等，这样一来，就形成了良好的 PDCA 循环。 03 绩效管理指标库 建立绩效管理指标库，对指标进行持续管理。在实际工作中，考核指标会随着工 作重点的变化而不断变化，这时我们需要通过绩效指标库对这些信息进行管理。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 01 确定关键成功因素 02 确定指标名称 03 定义考核指标 04 确定考核周期 05 分级确定考核目标 06 确定绩效考核的计算方法 07 表明考核数据来源 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 01 确定关键成功因素 在制定绩效指标前，企业要先通过平衡计分卡或岗位职责来 分解战略，找到关键业绩领域或关键成功因素。选择关键业绩领 域和关键成功因素的标准通常是对企业利润影响较大的、该领域 工作业绩波动较大的，该业绩领域改善潜力较大的，与同行业或 同级部门相比绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的 主要来源，因此，企业在确定关键成功因素时，应从该岗位的主 要职责出发。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 02 确定指标名称 在找到关键领域或关键成功因素后，企业就可以使用格 利 · 波特四分法来编写指标名称了，即从“时间、数量、质 量、成本”四个角度编写绩效指标名称。对于这四个角度分 别可以列出很多的指标，例如，对于培训效果进行考核，在 质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试 不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考 试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。 当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考 核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而 达到提升培训绩效的目的。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 03 定义考核指标 指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。如某一指标的名 称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日日 期减去计划日期”。定量的指标要描述计算公式；而定性指标， 则要描述具体考核的行为标准。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 04 确定考核周期 考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。有些工作既可 以按月度考核又可以按季度考核，需把握最有利于被考核者的原 则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核 者的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作 成果需要较长的周期，那考核周期就要长一点。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 05 分级设定考核目标 我们可以通过内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法等 确定目标方法，来把目标分级，设定最低目标、最高目标和考核 指标。当绩效结果低于最低目标时，那这项考核得分为 0 。绩效 结果高于最高目标时，就可以得到该项得分的 1.2 倍或 1.5 倍。 考核指标是组织的正常期望，并且 70% 的人通过正常努力可以 达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项配分的 100% ； 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 06 确定绩效考核的计算方法 常见的计算方法有倒扣型、统计型、比例型。 七个步骤 第三章：绩效管理指标库 绩效管理指标库的七个步骤 07 表明考核数据来源 需要将每个指标的数据来源部门和文件标注清楚，以便于考核时 向对口部门索取数据。 三个作用 第三章：绩效管理指标库 好的绩效指标库的三个作用 一 避免指标歧义和导向不一致 可以解决在不同的部门甚至同一部门不同岗位之间所采用的 同一指标所包含的意义、考核内容和重点不一致现象；由于绩效 指标本质上应恰当地反映并传递公司的战略和价值导向，因此， 指标本身的歧义必然导致公司战略目标传递及价值观、文化传播 的不一致。 对不同部门或不同岗位某一业务、目标因素的考核应该具有 统一的标准，应有一定的可比性。但如果没有系统的绩效指标库， 由于指标反映的内容有差异，将不可避免地导致考核标准和目标 二 避免考核标准和目标不一致 设定的不一致。 不同部门或同一部门内许多岗位的绩效指标是完全相同的， 如人均培训时间等。然而，绩效指标的制定并非一次就能完全确 便于指标修改和更新 三 定，往往在制定的过程中及结束后，要对绩效指标的定义作反复 修改。在这种情况下，每做一次修改就需要对不同部门或不同岗 位的同一绩效指标同步做出修改，且不论修改的工作量和操作性， 只要稍有不慎就会出现遗漏或修改错误。同时，随着公司战略目 标及业务重点的改变，各部门及岗位的绩效指标也应随之作相应 修改，这时也会遇到刚刚那个问题。如果建立了系统的绩效指标 库，问题一下子就简单了，只需对绩效指标库的指标定义作一次 修改即可，既不会出现遗漏，也不会出现定义偏差。 04 业绩合同与 PBC 绩效合同签订的范围是中层管理人员。 个人绩效承诺 PBC 计划来激励全体员工。 四大原则 第四章：业绩合同与 PBC 业绩合同设计的四大原则 以价值为驱动 以岗位职责为基础 公平一致性 可行性高 业绩合同的内容 内容一定要明确且结构 完善。不同企业所使用的业 绩合同的格式不一样，但内 容一般都包括基本信息、指 标分类、指标名称、指标定 义和公式、单位、评分标准、 第四章：业绩合同与 PBC 1 2 3 目标值、权重、实际完成、 数据来源部门、定性指标衡 量标准等。 4 这个业绩合同的有效 期一般为一年，业绩合同 一旦被签署就具有约束效 力，在有效期内不得擅自 更改。 规范化管理 第四章：业绩合同与 PBC 业绩合同的规范化管理 制定业绩合同 建立与业绩挂钩的激励体质 监督业绩合同的完成情况 年终业绩考核及奖惩 实操案例 （某地产公司）的销售部经理的业绩合同 第四章：业绩合同与 PBC 首先是业绩目标分配、确认表。这个表格的最上端写的是受约人的姓名和职位、发约人的职位和姓名，以及合同期限， 年薪、主要岗位职责等基本信息。再往下看，则是该销售经理的 KPI ，包括销售收入总额、人均销售收入、销售费用预算控 制率、部分费用预算控制率、客户满意度、有效客户信息收集数量、部门协作满意度、员工流失率等八个项目，每个项目后 面都附有权重、目标值、评分规则及标准、数据来源等信息。最下面则是分数合计栏，指标分配签字确认和结果沟通签字确 认栏。 在这份业绩合同里，该地产公司还标明了九条奖惩条款： 一是以业绩合同考核得分为依据确定个人年度考核系数，从而确定年收入中的年度浮动部分。 个人考核系数定义如下：得分 91-120 分的评为优等级，个人考核系数为 1.2 ；而 81-90 分评为良， 系数为 1 ， 71-80 分的评为中等级，系数为 0.8 ；得分 61-70 分的评为一般，系数为 0.6 ； 60 分以 下的直接归为差等级，系数为 0.4 。计算公式为：年度浮动 = 岗位工资 × 年度浮动比例 × 个人年度 考核系数 ×12 ，岗位绩效工资制年收入 = 月固定收入 + 月度浮动 + 年度浮动。 二是总分在 90 分以上的，才有资格参加年终特殊贡献奖的分配。 三是总分大于等于 90 分，第二年工资上调一级。总分未达到 90 分，但连续三年在 80 分以上， 工资上调一级。工资上调后重新开始计算连续时间。 四是分数合计大于等于 100 分计两点，分数合计大于等于 80 分，但小于 100 分计一点。累计 点数满 10 点，可以选择价值 1 万元的出境旅游一次，满 6 点，可以选择价值五千元的境内旅游一次。 不想出去旅游的，也可以分期报销同等价值的合法发票。享受旅游或报销奖励后点数重新开始累计。 五是总分低于 70 分的，工资下调一级。 六是总分低于 60 分，经董事会决议解聘。 七是受约人出现重大失误，经董事会决议降级使用或解聘，给公司造成损失的公司依法追究其 经济责任。 八是受约人因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 九是受约人单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。 PBC 第四章：业绩合同与 PBC PBC PBC 的全称是 Personal Business Commitments ，它是保障企业战略逐级分解，最 终达成目标的过程管理系统。它的运作规则是，每个员工都要在年初制定自己的 PBC ，并 列举出在来年中为了实现这方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军 令状”。 制作 PBC 第四章：业绩合同与 PBC PBC 制订 PBC 时，需要员工与其直属主管共同进行商讨，这样可以使员工的个人计划与整 个部门计划相融合，以保证其切实可行。 PBC 的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团 队精神这三个方面进行，每个季度主管会协助员工对 PBC 的完成情况进行考察，到了年末 直属主管会给下属的 PBC 打分，下属也会对直属主管的 PBC 打分。员工要想在 PBC 上取得 高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执 行。每一名员工工资的涨幅，都以 PBC 的实现情况为关键的参考指标。 实操案例 第四章：业绩合同与 PBC IBM 公司通过 PBC 来搭建以结果为导向的薪酬体系 在 IBM ， PBC 的评估标准分为 ABCD 四个等级： A 级指的是出色完成任务，并对公司目标的达成作出重大 贡献， A 级员工会拿到最多的奖金和下一年度大幅度的工资调 整； B 级的划分标准是员工顺利完成任务，按正常标准获得奖 金和调整工资； C 级是员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的 经验并改善其原有的结果。 D 级是对结果不满意，员工离既定目标相去甚远，须通过 相应的努力来提高，如果在期限内没有改善将导致离职。 从实施情况看， 70% 左右员工每年都能完成任务，只有 15% 的人超额完成任务或不能完成定额。 02 规范的绩效改进书 员工的绩效评级为 C ，主管就可以跟员工一起协商，通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。 六个步骤 第五章：规范的绩效改进书 绩效改进书的六步骤 1 通过改进项目 3 5 2 4 奖惩激励 支持保障 期望目标 6 行动方案 签名同意 表现情况 第五章：规范的绩效改进书 员工表现令人不满的情况 注：如果员工的绩效表现不能提高 到令人满意的水平，绩效改进计划 的结果将直接导致员工与公司合同 关系的终止。 1 、不能达到公司及该岗位所需 知识和技能要求； 2 、不能履行岗位职责 3 、提醒没有显着改善，连续表 现出令人不满意的绩效水平。 五个操作 第五章：规范的绩效改进书 获取员工情况，主管需要进行的五个操作 01 03 05 同上层经理及其单位 HR 合作伙伴 进行评审。 02 与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指 出不满意领域并表明希望看到的预期成 果。其中，技能提升计划要根据不满意点 描述中所体现的技能弱点来制定。相关培 训计划需要在评估间期以内。 04 与上层经理和员工评审绩效改进计划最终 的评估结果。 制订绩效改进计划期间的定期审查 时间表。 填写表格，以文档形式记录下阶段 性结果与最终评定，这个表格需要 员工、直线主管以及上层经理的签 字确认。 六个组成部分 第五章：规范的绩效改进书 三、绩效改进执行计划 在这个部分，我们需要填写绩效改进计划的开始时间和结束时间，一般绩效改进 计划时间间期最少为 30 天，最长为 90 天，我们还需要列明预期需要达到的结果和具 体时限，在这个时限里面员工必须实现他承诺达到的效果，以满足所需的绩效改进计 划。所以这个部分还需要重点填写技能提升计划，这个提升包括核心素质模型、岗位 四、阶段性审查 知识技能、领导能力相关技能等，针对每一种技能，我们都需要写清楚技能评估、培 与员工制定定期审查的时间，以检测 训计划、时限这些内容。 记录既定目标的实现状况。这部分需要填 写的内容有：预期改善的目标，取得的改 善结果，审查时间、直线主管签字、员工 二、当前阶段绩效评估 签字。 这里需要填写评估间期、业绩不 五、最终结果 佳的具体说明。 主要由直线主管来填写对本次绩效改进 计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式， 比如离职、降级、调岗等。 一、基础信息 主要包括员工的个人信息，岗 位信息，以及上一季度的 PBC 等级 等。 六、签字 需要签字的有员工本人、直线 主管、上层经理、单位负责人等。 员工事情 第五章：规范的绩效改进书 审查绩效改进执行计划表中的内容，看是 否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的 目标。 定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描 述记录。 一 二 汇报：张三 在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果， 表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。 三 20 XX YOUR LOGO Your Company Name 感谢聆听 演讲人： Gasoline

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公司全员绩效考核管理办法

公司全员绩效考核管理办法

全员绩效考核管理办法（试行） 第一章 总　则 一、为了加强对公司员工的的绩效考核管理，建立员工岗位科学的 绩效考核和绩效评价体系，实施全方位激励与制约机制，使考核工作制 度化、规范化，特制定本办法。 二、绩效考核的目的是：全面引入竞争机制，增强员工的危机感、紧 迫感，破除目前普遍存在的消极意识，提高员工工作的积极性和主动性， 培养员工树立与公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。 三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。 四、考核种类：季度和年度考核及项目全过程考核。 五、本办法适用于公司所有员工。 六、试用期员工（新招聘大中专毕业生不参加考核）。 第二章 考核的基本原则 （一）坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则； （二）坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则； （三）坚持奖罚分明，责、权、利相统一的原则。 第三章 考核内容 七、绩效考核的内容主要包括：德、能、绩三个方面。 德：主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积 极性、自律情况等； 能：主要考核员工的学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、 沟通协调能力、解决问题的能力、组织管理能力等； 绩：主要考核员工学习完成情况、履行岗位职责情况，工作完成的 安全、质量、效率、效果情况等。 第四章 考核等级及评分标准 八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。 考核评分共 100 分，最高奖励评分为 15 分；91-115 分为优秀；7090 分为合格；60-69 分为基本合格；59 分及以下为不合格。 具体评分标准见附件 1。 九、各级人员考核要点： （一）项目经理 考核要点： 1、项目工作完成情况（含工程安全、质量、进度、成本控制）及工作 完成的质量； 2、项目管理工作效果及项目管理到位情况； 3、岗位职责工作完成的情况（工作是否履行岗位职责）； 4、工作态度（含遵守公司各项规章制度的情况）； 5、专业技术水平、管理能力情况（工作统筹协调能力）； 6、以身作则及廉洁自律情况。 （二）工程组组长（带队人） 考核要点： 1、施工队年度（季度）安全情况及工作完成的质量； 2、施工队管理工作及效果； 3、岗位职责工作完成的情况； 4、工作态度和团队精神（含遵守国家法律法规和分公司各项规章制 度的情况）； 5、专业水平及岗位技能情况； 6、廉洁自律以身作则情况。 （四）项目部工程施工人员 考核要点： 1．年度（季度）施工安全情况及工作完成质量； 2．工作是否有返工及差错情况； 3．工作态度和团队精神（含遵守国家法律法规和分公司各项规章 制度的情况）； 4．安全施工无违章。 第五章 考核程序 十、每季度考核一次,实行上一级考核下一级的逐级考核程序.即分 公司总经理考核项目经理,项目经理按照人员管理权限，考核项目部所 管一般工作人员。 十一、负责考核工作的管理人员，应于下一个季度开始 3 日内完成 对考核对象上季度工作情况的考核并提交分公司绩效考核领导小组。 第六章 绩效考核管理 十二、分公司成立绩效考核领导小组，成员由公司生产副总经理、公 司总工程师、项目经理、各项目部员工代表组成，主要负责绩效考核办法 的制定和修订，负责绩效考核工作的领导、协调和争议裁定。绩效考核领 导小组下设考核办公室负责日常考核事务性工作。 十三、云南分公司绩效考核领导小组人员 组 长：颜 超 副组长：王立操 成 员：谭旭东 高黎忠 徐 勇 龙配军 考核办公室主任：王立操（兼） 考核办公室工作人员：由项目部临时抽调。 十四、绩效考核领导小组的职责是： （一）依据国家及公司有关规定制定、调整分公司绩效考核管理办 法； （二）组织、指导、监督项目部绩效考核工作； （三）审核项目部经理的考核评语及考核等级； （四）审核员工对年度考核结果不服的复核申请。 十五、考核为优秀或不合格的，须经分公司考核领导小组审定。 十六、分公司行政综合部负责建立员工绩效考核档案。 第七章 绩效考核的流程 十七、考核流程 （一）季度考核：每季度首月 1 日前，由员工本人进行自我评价并 填报上一个季度绩效考核自评表及考核表（见附件 1）；按管理层级由 上级评定下级的考核等次和分数，并由项目部经理将考核结果反馈给本 人； （二）年度考核：每年元月 10 日前，由员工进行年度总结并填报 《分公司员工年度考核表》（见附件 2）；项目部经理根据平时考核和员 工个人总结写出评语，提出年度考核意见，报分公司绩效考核领导小组 审定；并由项目部经理与员工进行面谈，将考核结果反馈给本人； （三）项目考核：项目工作全部结束后的 10 日内，由员工进行项 目全过程自我评价并填写项目绩效考核自评表及考核表（见附件 3）； 项目部经理根据平时考核和个人总结写出评语，提出项目考核意见，报 分公司绩效考核领导小组审定，由项目部经理进行面谈，并将考核结果 反馈给本人； （四）高级管理人员（公司副总）的年度考核：应按有关要求提出 年度述职报告，在分公司全体管理人员大会上进行述职发言。 十八、季度考核完成后，由分公司考核办公室对考核结果进行汇总、 归档，年度考核完成后，由考核办公室对考核结果进行汇总，报分公司 考核领导小组审定；将审定的考核结果反馈给各项目部（各部门再反馈 给每位员工），并作相应的处理及归档。 十九、员工对季度考核结果有异议的，可以向项目部经理提出复核。 对复核结果仍有异议的，可以向分公司绩效考核领导小组提出复核申请。 考核领导小组调查核实后依照分公司的有关制度和规定做出最终裁决。 二十、员工对年度考核结果有异议的，可以向项目部经理提出复核 申请，对复核结果仍有异议的，可以向分公司绩效考核领导小组提出申 诉，并填《分公司员工绩效考核申诉表》（见附件 4），分公司绩效考核 领导小组依照分公司的有关制度和规定做出最终裁决。 第九章 考核结果的运用 二十一、绩效考核结果的运用 依据现代企业的管理模式，建立全方位的员工激励与制约机制，公 司现存的工资制度存在诸多弊端，没有同员工工作绩效挂钩，起不到应 有的激励作用，不利于最大限度的调动员工的工作积极性，分公司拟定 从 2014 年 1 月份起，采用基本工资＋绩效工资的薪酬制度，并且逐渐 实现工时、定额管理，进行员工绩效的动态考核，建立科学、合理的员工 薪酬评价体系，对目前执行的工资制度进行调整，体现“多劳多得、少 劳少得、不劳不得”原则。 （一）绩效工资（奖金）发放 根据年度绩效考核结果结合出勤情况，确定下一年度员工绩效工资 的发放数额（见附件 5）。 （二）岗位调整与培训 根据工作人员季度、年度、项目全过程考核情况，按分公司有关规定 相应调整有关人员的岗位或安排培训，对通过培训任然达不到岗位要求 的，要予以辞退。 （三）奖励与处罚 1、工资档次晋升与降级 根据员工年度考核结果，在任职岗位对应的岗位工资级别跨度内调 整岗位工资档次：年度考核优秀或连续两年考核合格的员工结合其他方 面的表现可上调一档(标准工资的 10%)，考核基本合格的不予调整，考 核不合格的下调一档（标准工资的 10%）。 2、岗位聘任与调整 连续两年以上考核为优秀的员工，具有优先参加竞聘高一级岗位的 资格；员工连续三年考核为合格及以上的，具有参加竞聘高一级岗位的 资格；员工年度考核为合格及以上的，具有现有岗位续聘的资格。当年 年度考核基本合格的，视具体情况予以降职、调整工作；年度考核不合 格的，视情况予以解除劳动合同。 二十二、有下列情形之一的，按以下规定处理： （一）在考核季度内迟到早退 3 次及以上或病事假累计超过 3 天者， 季度考核不能评为优秀； （二）在考核季度内事假累计超过 10 天以上或病事假累计超过 15 天以上者，季度考核不能评为合格及以上等次； （三）在考核季度内旷工半日者，季度考核不能评为合格及以上等 次，旷工 1 天及以上者，季度考核为不合格； （四）季度考核基本合格累计超过 2 次及以上者，当年年度考核不 能评为合格及以上等次。 （五）在季度考核内，工作时间脱岗，上网游戏、聊天，不能按时 完成领导交办的工作 2 次及以上的，不能评为合格及以上等次。 第九章 附 则 二十三、分公司高管（副总级）管理人员的绩效考核，由分公司绩 效考核领导小组根据公司董事长考核及员工民意测验结果而定。 二十四、在分公司工作不满半年、请病假累计超过半年者，不进行年 度考核。 二十五、中层管理人员系指：项目经理（变电部、线路部经理）。 二十六、本办法解释权归云南分公司。 二十七、本办法与公司有关规定相抵触时以公司规定为准。 二十八、本办法自公布之日起开始实施。 附件： 1、 分公司各类员工季度绩效自评表及对应的考核表 2、 分公司员工年度考核表 3、 分公司员工项目考核表 4、 分公司员工考核申诉表 5、 分公司员工绩效成绩与绩效工资系数对照表 6、 项目经理年度工作业绩评价表 7、 变电部、线路部经理年度工作业绩评价表 附件 1： 考核期： 年 季度 与档次 考核项目 一、专业管理及效果： 已完成： 1． 2． 3． 未完成工作及原因： 项目部管理人员季度绩效考核自评表 被考核人： 职务： 工作 工作 工作 评价内容 难易程度 完成质量与效果 完成时效性 一 优 良 一 不按 难 不难 差 及时 般 秀 好 般 时 二、季度工作计划完成情况如下： 已完成： 1． 2． 未完成工作及原因： 三、作为项目部管理人员，要求认真履行岗位 职责，积极主动开展工作，努力完成各项任 务，各项管理工作到位，按时召开协调会，及 时解决工作问题。完成情况如下： 1． 2． 3． 备 注 说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在符合条件的表栏中打（√）。 项目部管理人员年度绩效考核自评表 考核期： 年 度 被考核人： 岗位： 评价内 工作 工作完成质量与效果 工作难易程 容与档次 量 度 工 作 优 一 一 不 良好 差 难 考核项目 日 秀 般 般 难 一、岗位职责内周期性的工作情况：要求各级 管理人员根据自己工作岗位的职责与标准积极 主动地开展工作，并努力完成好。完成工作如 下： 已完成： 1、 2、 3、 4、 未完成工作及原因： 二、按照项目部年度总体工作安排，组织部门 实施完成的工作情况：要求制定有效落实措 施，并采取有效的办法，按时保质地完成各项 工作。完成工作如下： 1、 2、 3、 未完成工作及原因： 三、完成的计划外工作情况：要求作为管理人 员，除努力完成既定工作外，应超前思考，工 作要有前瞻性、预见性，主动开展工作，并对 工作实行有效创新。完成工作如下： 工作完成 时效性 及 不按 时 时 备注 1、 2、 说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 日，在符合条件的表栏中打（√）。 考 考核期： 核 年 季度 领 考核项目 项目部计划（物资、财务）专责季度绩效考核表 导 小 组 （ 签 名 自 评 分 项目经理 考核得分 评分标准 一、专业管理及效果（40 分）： 1、 出现会计核算差错，扣 3 分/次；不执行 贯彻执行国家、公司、分公司 现金支出审批制度，每项扣 5 分。2、项目部 有关经济政策、财务会计制度，严 现金管理不善，发生丢失造成经济损失，扣 格遵守国家及公司、分公司财经纪 20 分。3、票据分类审核把关不严，造成失 律，确保资金安全，无违规违纪 误，扣 5 分/次；4、不及时纠正已经发现的 案件发生。 借款、报销问题，扣 5 分/次。5、无客观原 现金使用管理符合规定，妥善保 因，去公司（分公司）报账不及时，每次扣 管，保证资金安全。 5 分。6、账目管理混乱的，10 分／次。 2、 帐、物、卡相符。 严格报销审核管理，确保票据合 法，手续齐全。 严格执行员工借款审批制度。 账目科目分类齐全、清楚无差错。 帐、物、卡相符。 二 、 工 作 完 成 情 况 及 质 量 （ 30 分）： 在项目经理直接领导下负责 项目部财务工作，努力高质量地 完成好领导交办的每一项工作任 务，认真履行督办职责，督办工 作按时完成。 2．在工作量栏中填上工作的工作 1、无客观原因完不成工作任务的，重点工作的 扣 10 分/项，一般工作扣 6—8 分/项； 2、工作任务完成质量不好，受到批评的扣~6 分 /项。 ） 考核说明 ： 三、岗位职责工作完成情况（20 分）： 在公司（分公司）财务部指导 下做好项目部财务工作，要求完 成本岗位职责的要求，主动开展 工作，并努力完成好。 1、会计、物采职责（制度）内的工作不按时开 展的，扣 3 分/项； 2、会计、物采职责内的工作质量达不到要求、效 果不好的，扣 2 分/项。 四、工作态度（10 分）； 要求尽心尽责，努力完成各项工 作任务； 能够遵守国家法律法规和公司各 项规章制度，； 五、奖励： 以下情况加分奖励：在做好本职 工作任务外，努力完成计划、职责 外的工作，效果好的；超前思考 做好工作，得到通报表扬的。 1、工作态度不好的扣 2 分/次，影响工作的扣 3 分/次； 2、迟到、早退 5 分/次。 1、完成计划、会计职责外工作效果好的，加 2 分/次； 2、工作成绩突出得到项目部领导表扬：分公司 办公会上表扬的加 5 分/次；公司及以上通报表 扬的，加 10 分/次。 合 计 项目部资料员季度绩效考核表 被 考 评 人 考核期： 年 季度 自评 考核项目 评分标准 分 一、专业管理及效果（20 分）： 1、资料管理不规范、没有按照工程及业主、监理要求 按照分公司、项目部要求做好工程 建档每项扣 5 分； 资料、档案管理工作。 2、资料管理不善发生丢失，特别重要扣 10 分/次， 资料工作管理能做到标准化、规范 一般扣 5 分/次，没有台帐扣 5 分； 化。 3、重要会议通知、纪要不能及时打印、发放，扣 3 各类报表、公文处理及时、准确、 分；4、工作失误造成影响扣 5 分/次；5、收文登记、 无差错，保密工作符合规定和要 传递、督办不及时，影响分公司、项目部工作扣 5 分 求。 /次； 完成领导交办的各项临时性工作。 6、发文核稿、报签、封发不及时扣 5 分/次；文号编 写出现差错扣 5 分/次。 ： 考核 得分 扣分 原因 二、资料工作完成情况及质量（50 分）： 要求有效地完成分公司、项目 部资料工作，努力高质量地完成 好季度的每一项工作任务，认真 履行督办职责，督办工作按时完 成。 三、岗位职责工作完成情况（20 分）： 要求完成本岗位职责的要求， 主动开展工作，并努力完成好 （详见岗位标准内的工作内容）。 *作为绩效考核者，要严格执 行考核标准，无差错。 1、无客观原因完不成资料工作任务的，重点工作扣 8~—12 分，一般工作扣 4~—8 分/项。 2、资料工作任务完成质量不好重点工作扣 5—~10 分/项，一般工作扣 4—~6 分/项。 3、领导交办的临时性工作，未能按时完成的，扣 5 分/次。 1、岗位职责内的资料管理工作不按时开展的，扣 3 分/项。 2、岗位职责内的资料管理工作质量达不到要求、效 果不好的，扣 2 分/项。 3、由于个人原因对项目部文档资料不能按时上报业 主、监理的，扣 4—~6 分/次； 4、项目部资料工作出现差错，经核实：属工作一般 差错的，扣 2 分/人次；造成后果的差错，扣 10 分/ 人次。 四、工作态度（10 分）： 1、工作态度不好的扣 2 分/次，影响工作造成后果 要求尽职尽责，努力完成各项工 的扣 5 分/次； 2、迟到、早退、擅自离岗（旷工）按《分公司工作时 作任务。 能够遵守国家法律法规和分公司、 间、休假、考勤管理规定》执行。 项目部的各项规章制度。 五、奖励： 以下情况加分奖励：在做好 1、完成领导交办的职责外工作效果好的，加 2 分/ 本职工作任务外，努力完成计划、 次； 职责外的工作，效果好的；工作 2、工作成绩突出得到项目部、分公司领导表扬：办 预见性强做好本职工作，得到通 公会上表 扬的加 5 分/次；公司及以 上通报表 扬 的，加 10 分/次。 报表扬的。 合 计 项目 部经 理 签 名 （ 考核 人） / 日期 ： 年 月 日 被考评人： 季度 序 考核项目 项目部一般管理人员（农网、报装、运维）季度绩效考核表 绩 效 标 准 扣 分 标 准 被考 核人 签名 / 日期 ： 考核期： 自评 考核得 年 扣分原 号 及评分标 准 1 安全、工作量 和工作效率 （ 30 分 ， 25 分 为 基 础 分，5 分为 奖励分） 2 3 分 专业技术管理工作按时完 成；临时交办任务按时完 成；适时对技术管理工作 进行检查、指导和协调。 能一次性把事情做对、办 好；专业技术管理到位， 基础资料齐全、准确；领 导交办的临时任务完成满 足要求；专业技术管理的 工作质量 规划、计划、标准、定额、 （45 分） 条例和规章制度健全合 理；专业技术检查、指导 和协调富于成效，不流于 形式；无技术过失，无技 术责任事件发生。参加相 应的考试考核合格。 个 人 工 作 态 责任心强，遵章守纪，服 度 和 工 作 行 从工作安排，不带情绪工 为（15 分） 作，工作积极主动。无违 章指挥；专业技术管理头 绪清楚；严谨细致；办事 能分清轻重缓急；技术专 责之间能有效沟通；按程 序办事，按制度办事。为 安装一线服务到位。下情 上报到位，上情下达到 1. 专业 技术 管理 未按 规定 及 时 完成 , 扣 4 分 / 项。2.领导交办的临时交办任务未按时完成, 扣 4 分/项。3.基本完成本季度的各项工作任 务者，得 25 分。完成工作质量较好、工作表现 优异，或者超额完成本月工作任务者，可以 由考评者酌情给与 1-5 分的奖励分。1-2 项扣 分在基本分中进行扣除。 2. 发生不安全现象每次视情节扣 5-20 分。 1.未能一次性把事情做好,扣 1 分/件。2.专业技 术管理达不到有关管理规定,差距项目扣 2 分/ 项。3.专业技术管理基础资料不齐全,缺项扣 2 分 /项。4.专业技术管理基础资料不准确,错误项扣 4 分/处。5.领导交办的临时性任务完成达不到要 求,扣 5 分/项。6.专业管理工作不按时完成,扣 5 分/项。7.工作有错误,扣 3 分/例。8.参训考试考 核不合格,扣 6 分/次。9.发生技术管理责任事件, 扣 8~—10 分/件。10.专业技术工作受人投诉的扣 5 分/次，11、不按照计划参加各种教育培训，2 分/次。 1.带情绪进行技术管理工作,扣 8 分/次。2.工作 中未尽到应尽职责,扣 7 分/例。3.迟到,早退,扣 2 分/次,旷工扣 6 分/天。4.不服从工作安排,扣 9 分/起。5.工作无故脱岗,扣 3 分/例。6.在工作需 要时不主动加班,扣 2 分/例。7.对困难的工作回 避,扣 2 分/例。8.技术工作毛糙马虎,扣 3 分/ 例。9.工作不分轻重缓急,扣 2 分/例。10.协调的 事情沟通不到位,疏漏重要信息,扣 2 分/例。11. 不按程序办事,扣 3 分/次。12.不按制度规定办 事,扣 3 分/起。13.上情下达不到位,扣 3 分/ 分 因 位。 4 团队精神 （10 分） 5 奖励加分 （15 分） 个。14.下情上报不到位,扣 3 分/个。 6 分/次。2. 团结友善、主动沟通与协 1.技术工作配合不到位,推诿扯皮,扣 专责之间闹矛盾,扣 8 分/起。3 互相拆台影响工 作。 作,扣 10 分/次。 1．技术管理工作创新的建议得到采纳,奖励 8 分 工作绩效出色 /项。2.工作得到分公司通报表扬 ,奖励 5 分/ 次。3、工作得到公司通报表扬,奖励 8 分/次。 合 计 项目部负责人签名（考核人） /日期： 年 月 日 被考核人签名 /日期： 项目部厨师季度绩效考核自评表 考核期： 年 季度 被考核人： 岗位： 评价内 工 作 工作完成质量与效果 工作难易程 容与档次 量 度 工 作 优 一 一 不 良好 差 难 考核项目 日 秀 般 般 难 一、岗位职责内的工作情况：厨师根据自己工 作岗位的职责与标准积极主动地开展工作，并 努力完成好。完成工作如下： 已完成： 1、 2、 3、 4、 未完成工作及原因： 二、按照项目部（变电处）季度总体工作安 排，要求制定切实可行的后勤保障措施，并采 取有效的办法，按时保质、保量的完成员工就 餐工作。完成工作如下： 1、 2、 3、 未完成工作及原因： 三、完成的计划外工作情况：要求员工除努力 完成既定工作外，应超前思考，主动开展工 作，并对工作实行有效创新。完成工作如下： 1、 2、 工作完成 时效性 及 不按 时 时 备注 说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 日，在符合条件的表栏中打（√）。 被考评人： 季度 考核项目 序 及评分标 号 准 1 2 3 2．在工作量栏中填上工作的工作 项目部厨师季度绩效考核表 绩 效 标 准 扣 分 标 准 1. 未 按 规 定 及 时 完 成 员 工 就 餐 工 作 , 扣 4 分 / 工作量和工 4 分/ 作 效 率 （ 30 按时完成项目部的伙食管 项。2.领导临时交办任务未按时完成,扣 项。3.基本完成本季度各项工作任务者，得 25 分 ， 25 分 为 理工作及领导临时交办的 分。完成工作质量较好、工作表现优异，或者超 基 础 分 ， 5 任务。 额完成本季度工作任务者，可以由考评者酌情给 分 为 奖 励 与 1-5 分的奖励分。1-2 项扣分在基本分中进行 分） 扣除。 能一次性把事情做对、办 1.未能一次性把事情做好,扣 1 分/件。2.由于个 好；伙食管理到位，领导 人原因伙食管理达不到有关管理规定,差距项目 交办的临时任务完成满足 扣 2 分/项。3.领导临时交办任务完成达不到要 工作质量 要求；后勤管理有计划、 求,扣 5 分/项。4.伙食工作不按时完成,扣 5 分/ （45 分） 伙食成本控制有效果；无 项。5.伙食工作有差错,扣 3 分/例。6.发生一次不 饮食卫生和人身不安全事 卫生责任事件,扣 8—~10 分/件。7.由于个人原因 件；员工对伙食的满意度 造成员工对伙食工作满意度低于 70%的扣 5 分/ 在 70%以上。 次；伙食账目管理混乱的 8 分／次。 个 人 工 作 态 责任心强，遵章守纪，服 1.带情绪进行工作,扣 8 分/次。2.工作中未尽到 造成影响员工不能及时就餐的扣 5 分/ 度 和 工 作 行 从工作安排，不带情绪工 应尽职责、 次。3、食品把关不严造成员工由于饮食原因生病 为（15 分） 作，工作积极主动。无违 的扣 7 分/例。4.迟到,早退,擅自离岗（旷工）按 章、违纪现象；食堂工作 《云南分公司工作时间、休假、考勤管理规定》执 5.不服从工作安排,扣 9 分/起。6.工作时间脱 标准化、规范化服务；工 行。 岗,扣 3 分/例。7.在工作需要时不主动加班,扣 2 作严谨细致；办事能分清 考核期： 自评 分 考核得 分 年 扣分原 因 4 团队精神 （10 分） 5 奖励加分 （15 分） 合 计 分/例。8.对困难的工作回避,扣 2 分/例。9.工作 轻重缓急；按程序办事， 毛糙马虎,扣 3 分/例。10.工作不分轻重缓急,扣 2 分/例。11.不按程序办事,扣 3 分/次。13.不按 按制度办事。 制度规定办事,扣 3 分/起。 6 分/ 团结友善、主动沟通与协 1.厨师之间工作配合不到位,推诿扯皮,扣 次。2.工作闹情绪,扣 8 分/起。3、工作态度不好 作。 的扣 2 分/次，影响工作的扣 3 分/次。 工作绩效出色 项目 部经 理 签 名 （ 考核 人） / 日期 ： 年 月 日 1．食堂工作创新的建议得到采纳 ,奖励 8 分/ 项。2.工作得到项目部通报表扬,奖励 5 分/次,工 作得到分公司领导通报表扬,奖励 8 分/次。 被考 核人 签名 / 日期 ： 附件 2： 考核年度： 所属项目 进入公司时 间 本人年度总结： 续表 项目部员工年度考核表 姓 名 职务（岗位） 考核时间 本人签名： 季度考核 情 况 项目部 意见 第一季度 第二季度 年 月 第三季度 日 第四季度 项目部经理签名： 年 月 日 分公司考 核领导小 组意见 考核小组组长签名： 年 月 员工对考 核结果的 意见 备注 本人签名： 年 月 日 日 附件 3： 考核项目： 所属项目 进入公司时 间 项目工作总结： 续表 分公司员工（项目工程）考核表 姓 名 职务（岗位） 考核时间 本人签名： 项目部 意见 员工对考 核结果的 意见 备注 月 日 项目部经理签名： 年 分公司考 核领导小 组 意见 年 月 日 考核小组组长签名： 年 月 本人签名： 年 月 日 日 附表 4： 考核年度： 申诉人 分公司绩效考核员工申诉表 所在部门 岗 位 申诉事由与证据： 申诉人签字： 日期： 组长签字： 日期： 申诉人签字： 日期： 考核领导小组处理意见： 申诉人对申诉处理的意见： 附件 5： 四川省科景建设工程有限公司云南分公司 绩效成绩与绩效工资系数对照表 绩效成绩 115 114 113 112 111 110 109 108 107 106 105 104 103 102 101 100 99 98 97 96 95 94 93 92 91 90 89 88 绩效工资系数 1.35 1.34 1.33 1.32 1.31 1.30 1.29 1.28 1.27 1.26 1.25 1.24 1.23 1.22 1.21 1.20 1.19 1.18 1.17 1.16 1.15 1.14 1.13 1.12 1.11 1.10 1.095 1.09 绩效成绩 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60 绩效工资系数 1.085 1.08 1.075 1.07 1.065 1.06 1.055 1.05 1.045 1.04 1.035 1.03 1.025 1.02 1.015 1.01 1.005 1.00 0.98 0.96 0.94 0.92 0.90 0.88 0.86 0.84 0.82 0.80 附件 6： 考核年度： 姓 名 项目经理年度工作业绩评价表 项目部名 称 职务 编号： 主管领 导 业绩评价 评价要 素 德 能 勤 绩 评价要点 1、 能忠实履行岗位职责，爱岗 敬业，无私奉献； 2、 遵纪守法，廉洁自律； 3、 团队关系融洽，协作能力 强。 1、 坚持学习新技术，专业技能 水平持续提高； 2、 业务熟练，工程事件处理能 力强； 3、 沟通组织协调能力强。 1、 工作积极主动，遇事正确判 断并及时处理； 2、 工作量较饱满，工作业绩显 著。 1、 能把好工程安全质量进度 关； 2、 满意度高。 综合得 分 分数（每小点 10 分） 评价结 果 30 分 30 分 20 分 20 分 100 监理意 见 师： 日 总监理工程 年 业主意 见 供电公司： 工程所属 年 月 月 分公司 领导考 核意见 月 日 签字： 年 日 附件 7： 变电部、线路部经理年度工作业绩评价表 考核年度： 姓 名 单位 岗位 编号： 主管领 导 业绩评价 评价要 素 德 能 勤 绩 综合得 分 评价要点 1、 能忠实履行岗位职责，爱岗 敬业，无私奉献； 2、 遵纪守法，廉洁自律； 3、 服从公司工作安排，服从领 导，同事关系融洽。 1、 坚持学习新技术，专业技能 水平持续提高； 2、 业务熟练，工程事件处理能 力强； 3、 沟通组织协调能力强。 1、 工作积极主动，遇事正确判 断并及时处理； 2、 工作量较饱满。 1、 能把好工程安全质量进度 关； 2、 员工满意度高。 分数（每小点 10 分） 30 分 30 分 20 分 20 分 100 评价结 果 分公司 领导考 核意见 签 字： 月 日 年

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公司年终奖分配方案及员工年度绩效考核表

公司年终奖分配方案及员工年度绩效考核表

202x 年公司年终奖分配方案 ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑修改== 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提 高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于**全体员工（董事长、总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务管理中心出各经营网点和操作平台财务报表 ,提供各部门的盈利情况;人力管理中心提供各部门人员的考 勤数据、工龄、岗位异动明细,绩效办公室提供 ABC 测评数据并汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日， 提交财务审核，并下发各部门核对。 （四）春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由绩效办公室转发各部门、各人知悉；春节放假前 2 日发放年终奖 50%,剩余 50%年后元宵节发放. （五）年度考绩事宜由综合办公室督导，财务管理中心复核,绩效办公室执行，各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 员工级基本工资 奖金基数=12 *效益系数 实际净利 其中效益系数=指标净利 （效益系数,是指部门全年净利完成情况,其中区域经理按区域完成情况,片区总监和 片区内运作部门员工(含管理者)按片区完成情况,总部员工(含管理者)按全公司完成情况,效益系数 1.2 及以上统一按 1.2 计算，0-0.8 统一按 0.8 计算，0 以下统一按 0.5 计算而且不区分岗位级别,所有人员均按一线员工岗位系数核 算. 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门效益系数计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的, 按最高的部门效益系数核算,例如员工甲转正后在总部工作 4 个月,后调上海 5 个月,再调北京 3 个月,则全年效益系 数按上海的,再如员工乙在总部上班 5 个月,调深圳上班 5 个月,后调武汉 2 个月,如深圳效益系数高于总部,则按深圳 的核算否则按总部核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在深圳上班 5 个月,后调总部上班 5 个月,再 调回深圳 2 个月,则按深圳(深圳共 7 个月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 系数 总监 8 高级经理(中心/高级经理) 6 部门经理 4.5 经理(非部门负责人) 3.5 主管 2.5 专员、技工 1.5 一线员工 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管级别核算。 一线员工划分范围： 财务部一般员工、营销部和运行部一般员工、人事行政一般员工、各部门助理及文员、司机、保安、厨工。 专员、技工划分范围： 各部门专员、IT 技术人员、修理工，见习主管。 主管划分范围： 各部门主管\总经理助理、总监助理、见习经理和储备经理。 部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位对应的年终奖。异动 (包括任命晋升 调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次 异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位系数。 异动岗位系数之和 岗位系数=总实际上班月份数 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升为主管）,8-12 月为经理级(非部门 经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABC 考核系数+考勤系数， （1）ABC 考核系数 考核等级 倍数 A 1.2 B 1 C 0.8 注：a、考核期内刚入职没有 ABC 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABC 的员工当月默认为 C. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 未打卡 事假 旷工 -0.02/小时 -0.01/ 3 次 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 备注：无需打卡人，不核算未打卡次数。 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未 打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*10-0.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 （0，1] 1 （1，3] 1.1 （3，5] 1.2 （5，∞） 1.3 备 注 举例:一线员工,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次, 全公司考核当年效益系数为 1.1,年终奖金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 下列员工不参与年终奖金分配 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在 12 月份时仍然处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 7、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 8、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假核算）。 9、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 10、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50%年终奖，不享有。 五、考核分工 1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给绩效办公室。 2、经理负责组织部门主管及员工的 ABC 考核。 3、绩效办公室负责年终考核系数的监督和核实及年终奖金的核算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、绩效办公室有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABC 测评，视该员工自动放弃年终奖并按公司有关规定 处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 20xx 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:绩效办公室 年终奖考核表 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕， 递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； 旷工一年 3 日以上(不含)者。 2 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； 旷工一年 5 日以上(不含)者。 人数限制： ① 特等： 人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果 该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。 在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际 销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。 例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元*2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元*80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提 说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年 度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。 例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。 按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。 奖励实施 把公司年度实际奖金总额分配到各部门。 　 奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比 例） 例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元 由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。 把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。 如； 普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩 等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一 次小过，呈总经理核查。 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查 或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数， 再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 职 旷 工 事 假 等 病 假 职等系数：1.3 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚 款 书面警告 记 过 次数/天数 项 代 考 核 标 准 目 码 工 作 态 度 10 分 领 导 能 力 配 分 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 2 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 2 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 评分小计 2 F 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 2 10 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 10 分 工 作 绩 效 80 分 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 2 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 2 评分小计 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减 1 分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减 1 分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减 1 分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减 1 分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考 核 分 数 合 计 评 语 综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 一般职员年度考核表 姓 名 部 出勤及 迟到/ 奖惩 早退 门 旷工 职 事假 等 病假 职等系数：1.1 职等系数：1..2 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 考 目 工 工 作 作 态 态 度 度 20 20 分 分 经 经 验 验 学 学 识 识 15 15 分 分 核 标 准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 10 5 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 3 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 45 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 评分小计 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 G 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 I 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 34 评分小计 评分小计 工 作 绩 工 效 作 65 绩 分 效 65 分 配分 20 3 5 20 23 23 23 23 23 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 40 50 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 1分 1分 L 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 5 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 1分 M 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 5 N N O 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1分 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 减1分 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 自评 初评 20% 30% 5 5 5 65 评分小计 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 5 P 减1分 考 核 分 数 合 计 评分小计 评 语 评 语 考 核 分 数 合 计 65 综合得分 综合得分 审核 50%

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532绩效考核模型

532绩效考核模型

532 绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案 但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工 的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还 停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中 　　我们知道：1+12 的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想 使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分 调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型 便显得十分重要。 二 　　532 绩效考核模型与足球比赛中的 532 阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532” 是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用 “5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在 实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的 积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介 绍。 　　1．公司概况。最初实施该模型的企业是 1 家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立 法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1 个财务部和 1 个办公室。公 司总计 20 人，每个销售部各有 6 人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有 什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在 与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的 计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全 感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。 　　2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些 调整和明确。 　　新的薪酬制度包括 7 个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠， 是一种递进式的加法关系：底薪制+532 绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖 制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制 度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部 7 种子方案 。 532 绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适 用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧 提高了竞争的公平性。 三 　　532 绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益 部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获 益部分为“2”；532 绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个 人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型 更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍 如下： 　　1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作 期为 1 年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 　　第一，一般销售 532 模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售 532 指销售 1 件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 　　例如，这家分公司规定销售 1 件软件产品的业务提成为 10 元，那么员工 A(假设 A 在 销售一部)销售了 10 件产品后的收益为： 　　个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 　　销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10 元； 　　整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1 元 　　这样，A 因销售了 10 件产品的总收益应为 50+10+1=61 元，这里不包括因他人销售产 品而转移给 A 的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方 案。 　　第二，计划奖励 532 模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部 门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人 业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的 来源与义务提成的资金无关。 　　例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为 1 元，销售一部 5 月份的计划定额 是 300 件；现在，销售一部实际总销售量为 360 件，其中 A 完成了 150 件，则 A 可获得的 奖励为：75+36 牛 3.6=114.6 元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体 计算方法如下： 　　个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)； 　　部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36 元； 　　公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6 元 　　若销售一部当月的实际销售量为 290 件，A 虽然完成了 150 件，但因所在的销售一部 未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转 移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。 　　第三，超价销售 532 模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与 技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部 分的所得，以 30％的比例参照“一般销售 532 模型”执行。这里的 30％比例与整个公司的 策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主 要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。 　　2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过 1 年的 客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比 例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。 　四 　　532 绩效考核模型有以下特点。 　　1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工 资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个 人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度 竞争，从而影响组织整个目标的实现。532 绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值 前提下，兼顾了团队利益。 　　2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先 期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无 法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而 532 绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩 效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。 　　3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种 工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工 对所给付的报酬心服口服也是 532 绩效考核模型设计的意图之一。 　532 绩效考核模型更多地体现的是 1 种思路、1 种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑 员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的， 那么应多考虑个人的价值，不妨采用 721 的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构 性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用 442 或 433，等等。 编写人力资源计划的典型步骤 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人 力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐 述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目 的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划 阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置 计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中 应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成 本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上， 预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高 度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招 聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析 劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出 未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、 退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。 培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘 政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等 等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就 是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修 改，最后在提交公司决策层审议通过。 七个经典实用的绩效考核工具 1、swot 分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会 ， 防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果 进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改 进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能 取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人 员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how： 用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。 我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t： time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理—重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性×紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理 被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→ 活动 wbs 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs 分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程 碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作， 您才能统筹 安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。” 按事情的“重要程 度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举 例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用 在最重要、最紧迫的事情上。 企业组织结构模式之球队组织特征分析 概述 体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特殊的团体组织形式。这种团体组织所表现出 的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是管理学者所敬佩的。球队作为一个协同作战 的整体，在其组织结构以及运作方式上与现代企业的组织结构与运作方式有着非常明显的 相似之处。借助于类似的理论基础，可以构建出适合于现代知识经济环境需要的新的企业 组织结构模式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单的球队的模 拟。球队组织概念的提出虽然源于对典型球队运作模式的观察，以及对其内涵的高度抽象 但球队组织并非对球队运作模式的简单重复或模仿。同样，球队组织也不是所谓的团队组 织。团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其 是球队组织的高度动态性。柔性组织与球队组织从表面上看，尤为相似；但从深层本质考 虑，二者也是不相同的。柔性组织的确是动态的、敏捷的和开放的，但它并不具有无边界性 与耗散性。球队组织是一种与现有组织结构模式都不相同的耗散结构。显然，在所有现实的 协作组织中，只有球队所表现出来的基本属性，能够充分地满足知识经济的基本属性对现 代企业组织结构的要求。正是因为如此，所以球队组织组织理论充分地吸收了典型球队的 成功经验，具备了球队模式的所有优点。 1 球队组织的动态性分析 正如一个足球队在比赛进程中的动态运作一样，球队组织是一个动态的组织。一个足球 队，或者是一个足球俱乐部，其共同利益的实现与否以及其实现程度，在很大程度上取决 于参与比赛的所有球员们在场上作战时的敏捷反应程度，以及他们动态协作与及时调整的 能力与速度。球队组织也同样如此。一个球队组织的成功与否，在很大程度上将取决于该组 织的动态性特征，也就是组织的流动性与敏捷性。 一个健康的球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性。一个组织一旦缺乏竞争的 压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织的基本特征，也 是企业生存的根本要求。高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性 从而提高组织的生产经营效率。球队组织的活力即在于组织的完全竞争性。在球队组织中， 所有的一切活动都由竞争来完成。产品开发将交给多个相互竞争的开发小组来进行，球队 组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益的开发设计方案，并依据产品 开发的成果对产品开发小组进行重整（对企业组织内部的产品开发小组而言）或重新选择 新的产品开发合作伙伴（若球队组织的产品开发任务是交由组织外部独立的产品开发单位 来完成）。销售工作中也将充满着竞争的火药味，销售人员与销售经理的收入与晋升都将 与其实现的销售相关联；销售的业绩将直接决定着他们在组织中存在的必要与可能，或者 决定着他们在组织中的地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。 高度的流动性也是球队组织所不可或缺的。事实上，高度的流动性总是与高度的竞争性 紧密联系在一起的。有竞争，必然就会有流动；竞争带来了流动，而流动则反过来进一步 地推动了球队组织内的竞争。高度的流动性则可以为组织不断输入新鲜血液，从而保持组 织的活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是通过组织内部高度的流动性，来保持了组织 的竞争力与活力。在球队组织中，人员的聘用与构成，职位的变迁，资本的构成等都是不 稳定的；或者说，是不断变化的。变则通，通则久。传统组织结构的失败，尤其是我国传统 国有企业的失败，在很大程度上就是因为组织缺乏流动性。现代新经济条件下，知识的不 断变化，导致企业组织的知识绝对缺乏，企业组织必须依靠不断地更新来保持组织的竞争 能力。传统的终身雇佣制在根本上是不利于组织内部成员追求创新的；这一点即使是长期 以来一直对终身雇佣制赞不绝口，并且一直坚持着终身雇佣制度的日本企业也开始寻求摆 脱终身雇佣制的约束，谋求以竞争来促经企业组织的发展。对于球队组织而言，正是组织 雇员的不稳定性，促使所有的雇员不断主动更新自己所掌握的知识，从而促进组织知识的 更新与发展，进而保持组织的市场竞争能力与组织的活力。同时，高度的流动性也迫使组 织雇员充分自己的主观能动性与创新精神，主动推动组织共同利益的实现。同样，球队组 织的资本组成也是不稳定的，这一特征是与球队组织的开放性相一致的。组织将根据实现 共同利益的要求以及外部环境所发生的具体变化，不断地按照趋利避害的原则进行资本的 重组。 此外，球队组织是敏捷的组织。球队组织的敏捷性表明，球队组织在外部环境发生任何 与组织生存有关的变化时，组织自身都能够迅速地对外部环境的变化做出自己的正确反应 无论在任何时刻、任何地点，球队组织都会将其敏感的触角伸向组织的外部，收集组织外 部可能发生的任何变化；当组织的触角收集变化信号时，信号将会被传送回组织内部，交 给组织内部的信息收集与分析专家，并由他们对所收集到额信息进行分析、归类于整理。整 理后的信息将迅速传递给组织内对该信息拥有处理权限的负责人，由这些负责人对外部环 境的变化做出合适的决策，以及时应对外部环境的变化，从而保持组织与外部环境的同步 性与一致性。如果一个组织不能及时有效地察觉到与之相关的外部环境的变化，这个组织 必将在未来的竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决策者的主要决策就是如何引导组织有 效地回避组织外部环境所发生的对组织不利的变化，至少应该弱化这种不利变化可能对球 队组织带来的负面影响；同时，率领球队组织充分利用外部环境中所发生的对组织实现目 的有利的影响来实现组织的共同利益。 2 球队组织的开放性分析 开放的直接结果是产生与维持有序的竞争，有序竞争则可以推动组织共同利益的实现。 按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织。其实开放性在很大程度 上是与流动性紧密联系在一起的，因为开放的结果必然带来流动；之所以将其作为一个独 立的特征进行分析，是因为球队组织的开放性并不仅仅只包含着人员与资本等具体方面的 含义；球队组织的开放性在很大程度上我们更多地强调它的抽象意义上的开放性。球队组 织无论其大小，它们都将是开放的；球队组织的开放性中最重要的是组织组织文化的开放 性。现代知识经济对组织文化的影响是不可忽视的，这些影响主要表现在以下一些方面： 首先，知识经济对企业文化地位的产生了重要的影响，由于知识经济的迅速发展，企业文 化在企业管理中地位日益重要，这是有管理的不断柔性化所决定的；其次，知识经济影响 了企业文化的内涵，知识经济社会的企业文化不再是传统的封闭式的文化，而是推崇开放 式的组织文化。作为一个球队组织，其文化必然体现现代知识经济的需要，球队组织的管 理者们必须致力于在组织中建立一种完全开放式的现代组织文化。组织文化的开放性，使 得球队组织得以主动、及时地吸收外部的知识与思想，从而推进球队组织的知识的更新换 代，推动组织本身的不断进步。 球队组织的决策者们将会认识到球队组织本身的局限性，并会充分利用球队组织的开放 性来有效弥补组织的局限性所带来的不利影响。任何一个组织，无论其大小，在当今知识 爆炸的社会，组织所掌握的知识终归是有限的；相应地，在组织外部存在的知识相对于组 织而言却是无限的。球队组织的决策者必须通过和外部环境中与组织生产经营有关的其他 组织、个人建立起长期、稳定的合作关系，来扩张组织的知识。这也是球队组织的开放性对 球队组织的管理者们所提出的基本要求。一个出色的球队组织的管理者必然具有驾驭外部 知识的能力，他需要将外部所创造的一切对组织发展有利的知识引进到组织的内部，并使 之与组织现有的知识相融合，使其变为组织自己的知识，从而为组织的发展服务。在现代 知识经济社会以及未来，知识的交换与融合将成为组织的一项基本的任务，也将是企业组 织的一项具有决定性意义的工作。知识是开放的，并将在开放的环境中不断地成长；固步 自封所带来的惟一的结果将只是组织的不断僵化，组织技术的落后与组织竞争能力的丧失。 球队组织的开放性除了对外开放以外，同样还表现在组织内部各个部门之间的相互开放 上。从某种意义上看，组织内部的开放性可能比组织对外的开放性具有更为重要的意义。组 织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是指组织各部门之间并无绝对的权利与义务的 界限，各个部门之间存在有彼此相互支持与学习的关系；其二是指组织内部所有员工在工 作岗位上的非割裂性，也就是说，组织员工将认识到彼此之间工作的关联性，而且任何一 个员工将追求掌握尽可能多的操作技能，以适应更多工作岗位的需要，从而保证组织能根 据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。由于现代经济社会中人们的消费需 求表现出日益明显的不断变化的趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充分满足消费 需求，企业组织必须不断地改变组织的生产安排，以适应市场环境的变化。这一点其实在 分析球队组织的敏捷性是已经提到过，其实正是因为组织的敏捷性要求，才使得组织在发 展过程中不得不主动打破组织内部部门之间的界限，在组织内部追求开放性。从大量组织 的实践来看，组织内部之间的开放呈现出明显增长的趋势，在未来，将会有越来越大的企 业组织追求在组织内部各部门之间架设起互通的桥梁。组织内部开放性最典型的外化表现 是：许多企业组织开始要求或鼓励雇员掌握两门或两门以上的技能。为了鼓励雇员掌握更 多的知识与技能，有些甚至将雇员所掌握技能种类的多少与雇员的工资支付紧密结合，企 业将支付给掌握多种技能的雇员更高的工资。当一个雇员掌握了两种以上的技能时，组织 就可以更好的适应环境的变化，组织敏捷性的特征也就可以更好地得以体现。如果一个组 织的雇员的工作岗位具有不可变性，组织的敏捷性是不可能实现的。 3 球队组织的无边界性分析 传统的企业组织是具有确定的组织边界的，并以此明确的边界与其他的企业组织相区分 。 边界对传统企业组织来说甚至是十分重要的，因为它是一个企业组织与另一个企业组织相 区分的重要标志，甚至是惟一的标志。因为对于传统企业组织来说，将组织自身与外部环 境以及其他企业组织严格区分是必要的，尤其是在传统的直线制企业组织结构中，组织边 界的确定显得更为重要。但随着经济的不断发展变化，组织理论也开始对传统进行修正。尤 其是随着近现代企业组织大规模的并购的进行，以及松散型企业集团的发展，组织区分的 意义日益淡化。20 世纪末期的虚拟企业的兴起，更是在组织结构、组织实体形式上对组织理 论提出了巨大的挑战。 依据球队理论而建立起来的球队组织，将是一个无边界的企业组织。球队组织的无边 界性是由组织的开放性与动态性特征所共同决定的。从外表与形式看，传统组织将很容易 区分其内涵与外延。传统的组织的内涵将只仅仅包含以企业组织的实体为标志的部分，或 者说，在传统理论中，企业组织的围墙以内所包含的部分，构成了企业组织的内涵；而围 墙以外的部分，则构成为传统企业组织的外延。这种划分企业组织内含的方法虽然是机械 的，但在传统经济社会却是必要的。一方面它可以明确企业组织的根本任务，职责范围， 经营场所；另一方面，它也为政府税收、工商行政等管理等部门的管理活动提供了方便。这 种状况自从企业组织存在以来，一直都没有发生过太大的变化；只是到了 20 世纪的 90 年 代末期，随着新经济理论的发展完善，以及经济全球化与一体化趋势的不断蔓延，企业组 织的边界才开始变得模糊起来，并且在实践中，一些企业组织的边界已经很难明确进行界 定。这种发展变化的趋势，在一定程度上支持了球队组织理论的提出与发展。在传统的、可 明确区分企业组织边界的环境中建立球队组织几乎是不可能的，只有当企业组织的边界逐 步地模糊化以后，现代经济社会才开始为球队组织的生存提供了基本的前提。无论是从哪 一个角度进行观察，球队组织的内涵与外延都是模糊的，甚至是不存在的，具体地描述可 以借助于下述图形。在下面的图形中，传统企业组织的边界是以实线表示的，也就是说企 业组织的边界是明确的；而在球队组织中，企业组织的边界只是表示为一条隐约可见的虚 线，也就是说，我们并不能直接确定球队组织的边界；至少可以认为，要想确定其边界， 在管理的实践中是困难的。 图 1 组织的边界 球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限于组织的内部环境，而必须突破组织界限的束 缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的这种努力在事实上推动了企业 组织打破组织实体边界约束的趋势。我们已经清楚地知道，球队组织是开放的组织，而开 放型的具体表现正是企业组织与外部环境之间的相互融合。当球队组织与它的外部环境相 互融合在一起时，我们就很难在明确定区分哪是球队组织的内部，哪是球队组织的外部环 境；或者说，我们已经模糊了球队组织的内涵与它的外延的界限。正如球队组织的知识， 事实上根本就不可能严格地区分开哪一些知识是球队组织本身所具有的，而哪一些又是从 球队组织的外部引进的，因为它们根本就已经是够成为一个整体。同样，球队组织的无边 界性也是球队组织的动态性作用的结果。在球队组织的动态性特征的推动下，球队组织本 身的边界一方面将随着竞争系统中竞争者的位置、实力等的变化而变化，另一方面也将随 着外部环境的变化而变化；所以我们很难明确球队组织的规模大小、经营范围、市场区域等 方面的内容，因而也就不大可能对球队组织的内涵与外延进行有效的界定。另外，在研究 球队组织的内涵与外延时，我们还必须注意到这样一个事实：球队组织的资本开放性与敏 捷性使得球队组织的资本构成具有不稳定性，当外界环境发生变化时，球队组织的各个部 分有可能根据有利原则选择进入或退出现有的企业组织。也就是说，为了更好地实现球队 组织的共同利益，球队组织本身可能需要不断地进行调整；而这种调整所带来的自然是球 队组织的不确定性，也就是边界的不确定性。球队组织一方面本身具有边界的不确定性， 另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边 界的特性。我们甚至于可以认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一种真正可见的组 织。球队组织的无边界性既加强了组织的竞争压力，同时也强化了组织本身与外界环境的 相容性与适应能力；这也正是球队组织的优势之所在，也正是建立球队组织的初衷与目的。 4 球队组织的分权特征 大多数的传统组织模式都是以集权为基础的，但分权在现代组织结构建设已经受到越来 越多的组织领导者与组织理论学家的重视。随着组织形式从金字塔式向扁平式组织结构的 转变，分权的程度在逐步地增强。但这些分权的努力从本质上看，都是不彻底的。 未来的球队组织将是一个权利分散化的组织。高度集权的传统组织结构虽然有利于保持 命令的统一性，并有可能在简单的小型组织中提高组织的工作效率；但在现代庞大而复杂 的组织结构中，高度集权模式的有效性招致了越来越多管理学者与实践者的质疑。球队组 织将是一个典型的分权化组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操 作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。事实上，球队组织如果向充分 发挥其组织结构模式的优势，其必然进行彻底的分权。只有当权力被分散到每一个具体的 执行者，或者是每一个现场的操作者与决策者，球队组织才有可能真正迅速、及时地对外 界环境所发生的变化做出适当的反应，以满足环境变化的要求。也就是说，球队组织的彻 底分权，是球队组织发挥其敏捷性特征的根本前提；没有分权，球队组织就不具有敏捷性 特征。同样，如果球队组织的缺乏决策的权限，组织成员将成为僵化组织的教条式命令与 计划的执行者，组织将失去其所有的动态性特征。 在球队组织中，分权将按照权利与责任对等的原则，或者说，权利与义务一致的原则来 进行。球队组织的所有的决策权力将具体授予那些真正对事项进行现场决策的人员。分权一 方面有助于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务与业绩的密切联系，增强雇员的主 人翁意识，充分提高与发挥组织所有员工的积极性，增强他们对组织共同目标的关注程度 另一方面可以提高员工的责任心，并在具体操作过程中及时处理突发性问题，以提高组织 的工作效率。显然，高度集权的组织最终将发展成为僵化的组织，而球队组织则会因为其 分权化策略而使得组织能够对外界变化迅速做出适当的反应，确保球队组织在其生产经营 过程中能不断地适应环境的变化，从而表现出高度的动态性与开放性，并在此基础上不断 地促进组织自身的不断发展壮大。

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东风本田绩效考核设计方案指标、反馈、结果应用

东风本田绩效考核设计方案指标、反馈、结果应用

东风本田 绩效考核设计方案 目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况........................................................................2 一、公司介绍 2 二、企业理念 2 三、公司组织结构图 2 四、产品介绍 2 第二篇：环境分析........................................................................................................2 一、社会环境分析 2 二、行业环境分析 2 三、市场营销环境分析 2 四、企业环境分析 2 第三篇：绩效考评总则................................................................................................2 一、考核目的 2 二、考核原则 2 三、考核类型 2 四、考核方法 2 第五篇：绩效考评方案实施........................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核 第二章 行政部绩效考核 2 第三章 财务部绩效考核 2 第四章 销售部绩效考核 2 第五章 技术研发部绩效考核 2 2 第六篇：评估及应用....................................................................................................2 一、绩效沟通与反馈 2 二、结果的应用 2 第七篇：申诉及其处理................................................................................................2 一、申诉受理机构 2 二、提交申诉 2 三、申诉受理 2 附件 1 普通员工年度评价表 2 附件 2 部门经理年度评价表 2 附件 3 其他表格2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战:  世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降；  国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇：  人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流；  随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少；  国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力；  国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇；  政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 　（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。  定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。  定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施  人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容:  草拟公司人力资源战略规划；  建立健全公司人力资源管理制度；  定期组织对员工进行考核；  制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施；  负责制定招聘计划，并组织员工招 聘；  建立、完善公司的薪酬体系；  定期提交人力资源分析报告；  拟订公司文化建设方案，并组织实 施；  负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理；  审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用;  完成上级交办的其他工作。 工作职责：  对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责；  对公司的薪酬设计方案的有效性负 责；  对公司考核方案的有效性负责；  对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名：  评 部门：考评日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度 价 因 素 勤 务 优 良 中 可 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 态 度 业 务 工 作 管 理 协 调 工 作 效 果 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 14 12 14 12 14 差 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期：  人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 工作内容: DF-HR-002 人力资源部 任职资格 教育背景:  编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大  组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历:  办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。  建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工  负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力；  制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致；  组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态    度:  编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以  建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据；  完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 业 务 工 作 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期：  人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景:  组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作   对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程   员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写  对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪  负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清  对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 6 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期：  人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆招聘资料筛选、整理与候选人 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 联系； ◆公司总部与分部全体员工档案 管理； 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 公共关系、财务知识等方面的培训。 ◆协助人力资源经理绩效考核。 技能技巧: ◆办理保险等具体福利事务。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆内培、外培的协调与管理。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆为人力资源部经理提供助理性 事件的能力； 工作。 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 14 14 工 作 工 作 效 果 12 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 为人力资源部提供助理性工作 14 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 D：110 分以下 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施  行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；  6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经    验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 成，采购费用不 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者  行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经    验: ◆从事管理工作三年以上 态    度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 备 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施  出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 　 　 60 权 重 加 权 (100%) 得分 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 50 50 100 　 　 　 　 35 　 25 　 20 　 20 　 　 　 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 　 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议  考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准  优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。  销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责：  建立全面的销售战略；  制定并组织实施完整的销售方案；  与客户、同行业间建立良好的合作关系；  引导和控制市场销售工作的方向和进度；  组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；  管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；  掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；  有效地管理全国的经销商；  主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；  协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；  进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；  深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经    验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合 指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 2 业务行情判断 准确率 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。  销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经    验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差归来后一周内提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施  技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名：  评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 10 考核 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 结 果 考核意见_________________ 8 6 4 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准  技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态    度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。 1、

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员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力  优秀  良好 B  合格 C  不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 事业

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绩效工资考核分配实施方案

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附 件 ： XXXXXXX院 20XX 年 绩 效 工 资 考 核 分 配 实 施 方 案 为 了 进 一 步 加 强 医 院 的 经 营 管 理 ， 规 范 分 配 行 为 ， 完 善 分 配 制 度 ， 保 障 职 工 的 工 资 及 福 利 待 遇 ， 发 挥 奖 金 的 激 励 机 制 作 用 ， 充 分 调 动 全 员 的 工 作 积 极 性 ， 增 强 全 员 的 服 务 意 识 、 质 量 意 识 和 成 本 意 识 ， 实 现 优 质 、 高 效 、 低 耗 的 管 理 目 标 ， 切 实 解 决 群 众 反 映 的 “ 看 病 难 、 看 病 贵 ” 问 题 ， 促 进 医 院 良 性 发 展 。 根 据 国 家 现 行 相 关 政 策 法 规 ， 结 合 本 院 实 际 ， 经 研 究 ， 特 制 订 本 方 案 。 一 、 绩 效 工 资 分 配 原 则 体 现 按 劳 分 配 ， 效 率 优 先 ， 兼 顾 公 平 ， 质 量 为 核 心 ， 向 临 床 一 线 岗 位 、 风 险 岗 位 、 关 键 岗 位 倾 斜 的 原 则 ， 坚 决 取 缔 奖 金 分 配 直 接 与 经 济 收 入 挂 钩 ， 与 药 品 收 入 挂 钩 和 单 纯 用 经 济 指 标 考 核 奖 金 的 分 配 办 法 ， 建 立 按 岗 取 酬 ， 按 工 作 量 取 酬 ， 按 服 务 质 量 取 酬 ， 按 工 作 绩 效 取 酬 的 新 型 绩 效 工 资 分 配 考 核 机 制 ， 使 绩 效 工 资 分 配 与 工 作 数 量 、 工 作 质 量 、 工 作 绩 效 、 工 作 岗 位 性 质 、 风 险 程 度 、 职 业 道 德 、 医 德 医 风 及 成 本 费 用 控 制 等 业 绩 挂 钩 。 具 体 体 现 以 下 三 个 方 面 的 原 则 ： （ 一 ） 综 合 目 标 考 核 ， 突 出 社 会 效 益 原 则 。 建 立 服 务 数 量 、 服 务 质 量 、 工 作 效 率 、 职 业 道 德 综 合 目 标 考 核 指 标 体 系 ， 重 点 突 出 社 会 效 益 ， 切 实 减 轻 病 人 负 担 ， 满 足 广 大 人 民 群 众 基 本 医 疗 和 保 健 需 求 ， 以 病 人 为 中 心 ， 以 提 高 医 疗 服 务 质 量 为 主 题 ， 以 降 低 医 疗 成 本 费 用 为 重 点 ， 实 行 综 合 量 化 考 核 。 （ 二 ） 按 质 按 劳 分 配 ， 体 现 激 励 机 制 原 则 。 根 据 不 同 岗 位 的 责 任 大 小 、 技 术 含 量 高 低 、 承 担 的 风 险 程 度 、 工 作 量 的 大 小 等 不 同 情 况 确 定 不 同 的 分 配 档 次 ， 把 工 作 业 绩 、 服 务 质 量 紧 密 挂 钩 ， 向 业 绩 优 、 贡 献 大 、 效 率 高 、 高 风 险 的 岗 位 倾 斜 ， 充 分 调 动 全 员 的 工 作 积 极 性 ， 真 正 发 挥 绩 效 工 资 的 激 励 机 制 作 用 。 （ 三 ） 成 本 核 算 管 理 ， 体 现 优 质 、 高 效 、 低 耗 原 则 。 实 行 成 本 核 算 ， 使 全 员 参 与 成 本 管 理 ， 真 正 增 强 全 员 的 成 本 意 识 ， 严 格 成 本 费 用 控 制 ， 开 源 节 流 ， 增 收 节 支 ， 降 低 成 本 ， 提 高 医 院 含 金 量 ， 实 现 优 质 、 高 效 、 低 耗 的 管 理 目 标 。 二 、 组 织 领 导 为 加 强 对 绩 效 工 资 考 核 分 配 的 组 织 管 理 和 各 方 面 工 作 的 协 调 ， 使 绩 效 工 资 考 核 分 配 方 案 得 到 顺 利 实 施 ， 调 动 全 员 工 作 积 极 性 ， 实 现 优 质 、 高 效 、 低 耗 的 管 理 目 标 ， 促 进 医 院 良 性 发 展 ， 经 研 究 ， 成 立 XXXXXXX 绩 组 （ 以 下 简 效 称 工 为 资 “ 分 领 导 配 小 领 组 导 ” 小 ）， 人 员 组 成 如 下 ： 组 长 ： XXX 副 组 长 ： XXX 、 XXX 成 领 员 ： XXX 、 XXX 、 XXX 导 小 组 负 责 绩 效 工 资 考 核 分 配 方 案 的 修 订 和 完 善 。 为 加 强 领 导 和 对 绩 效 工 资 考 核 分 配 的 组 织 管 理 和 各 方 面 的 协 调 ， 使 绩 效 工 资 考 核 分 配 方 案 得 到 顺 利 实 施 ， 领 导 小 组 下 设 办 公 室 ， 核 算 小 组 ， 工 作 数 量 考 核 小 组 ， 工 作 质 量 考 核 小 组 ， 医 疗 质 量 考 核 小 组 和 工 作 量 、 质 量 与 效 率 及 职 业 道 德 考 核 小 组 ， 职 责 如 下 ： （ 一 ） 办 公 室 XXX ， 成 员 XXX 、 。 办 公 室 主 任 XXX 。 负 责 绩 效 工 资 考 核 分 配 的 组 织 管 理 、 协 调 、 汇 总 和 解 释 工 作 ， 并 向 领 导 小 组 汇 报 考 核 情 况 。 （ 二 ） 绩 效 工 资 核 算 小 组 。 组 长 XXX ， 成 员 XXX 。 具 体 负 责 绩 效 工 资 的 核 算 分 配 工 作 ， 每 季 度 核 算 一 次 ， 并 把 每 季 度 核 算 情 况 报 办 公 室 。 （ 核 三 小 ） 组 绩 效 。 工 组 资 长 工 作 XXX 数 ， 量 成 考 员 XXX 、 XXX 。 具 体 负 责 业 务 科 室 工 作 数 量 考 核 统 计 汇 总 ， 每 季 度 统 计 汇 总 一 次 报 办 公 室 。 （ 质 量 四 、 ） 护 工 作 理 质 质 量 量 、 （ 包 括 医 疗 院 内 感 染 控 小 组 。 组 长 ： XXX ， 成 员 ： 各 业 制 ） 考 核 小 组 ： 1. 医 疗 质 量 考 XXX ， 副 组 长 ： XXX 、 XXX 、 XXX 、 XXX 。 核 具 体 负 责 务 科 室 医 疗 质 量 的 考 核 ， 每 季 度 综 合 考 核 一 次 ， 将 考 核 结 果 统 计 汇 总 报 办 公 室 。 2. 护 理 质 量 考 核 XXX ， 副 组 长 XXX 、 小 组 。 组 长 XXX ， 成 员 ： ： XXX 、 XXX 、 XXX 。 具 体 负 责 各 业 务 科 室 护 理 质 量 的 考 核 ， 每 季 度 综 合 考 核 一 次 ， 将 考 核 结 果 统 计 汇 总 报 办 公 室 。 3. 院 内 感 染 控 制 考 核 小 组 。 组 长 ： XXX ， 副 组 长 ： XXX ， 成 员 ： XXX 、 XXX 、 XXX 、 XXX 、 XXX 。 具 体 负 责 各 业 务 科 室 院 内 感 染 控 制 考 核 ， 每 季 度 考 核 一 次 ， 将 考 核 结 果 统 计 汇 总 报 办 公 室 。 （ 组 五 长 XXX 、 ） 医 德 ： 医 XXX XXX 、 风 考 ， XXX 。 具 核 成 体 负 小 组 员 责 。 ： 各 业 务 科 室 医 德 医 风 考 核 ， 每 季 度 综 合 考 核 一 次 ， 将 考 核 结 果 统 计 汇 总 报 办 公 室 。 （ 六 ） 效 率 及 职 长 ： XXX ， 工 业 成 作 道 员 量 德 ： 、 考 工 核 作 质 量 与 小 组 。 组 XXX 。 具 XXX 、 体 负 责 行 政 、 后 勤 科 室 工 作 量 、 工 作 质 量 与 效 率 及 职 业 道 德 的 考 核 ， 每 季 度 综 合 考 核 一 次 ， 将 考 核 结 果 统 计 汇 总 报 办 公 室 。 三 、 科 室 设 置 与 岗 位 职 数 设 根 据 按 需 设 岗 、 精 简 高 效 、 定 结 构 合 理 的 原 则 ， 结 合 本 院 工 作 目 标 和 任 务 的 实 际 情 况 ， 参 与 核 科 室 分 为 行 政 职 能 及 后 勤 科 室 和 业 务 科 室 ： （ 一 ） 行 政 职 能 及 后 勤 科 室 ： 包 括 院 长 、 副 院 长 、 行 政 办 公 室 、 护 理 部 、 医 教 科 、 设 备 科 、 财 务 科 、 收 费 处 共 8个 科 室 ； （ 二 ） 业 务 科 室 ： 包 括 妇 产 科 住 院 部 、 新 生 儿 科 、 门 诊 部 、 检 验 室 、 B超 室 、 保 健 部 、 药 房 共 7个 科 室 ； （ 三 ） 岗 位 职 数 ： 全 院 共 XXX 人 ， 其 中 卫 生 专 业 技 术 人 员 岗 位 XXX ， 其 它 人 员 XXX 人 、 绩 效 工 资 ； 病 床 XXX 张 。 四 办 法 的 核 算 与 分 配 （ 一 ） 全 院 绩 效 工 资 分 配 总 绩 效 工 资 分 配 总 额 的 核 充 分 额 的 核 定 全 院 定 主 要 根 据 以 下 三 条 原 则 ： 1. 医 院 绩 效 工 资 分 配 要 考 虑 医 院 可 持 续 发 展 ， 实 行 宏 观 管 理 ， 总 额 调 整 ， 在 保 证 提 足 各 项 基 金 ， 确 保 医 院 年 终 决 算 实 现 收 支 平 衡 、 略 有 节 余 。 2. 医 院 绩 效 工 资 分 配 总 额 应 在 全 院 人 员 费 用 支 出 总 额 内 核 定 ， 严 格 控 制 人 员 费 用 支 出 占 医 院 业 务 总 支 出 的 比 例 ， 为 了 控 制 每 季 度 绩 效 工 资 总 额 ， 全 院 绩 效 工 资 分 配 总 额 暂 按 当 季 全 院 医 疗 总 收 入 的 9% 核 定 ， 其 中 预 留 3% 作 为 年 终 绩 效 工 资 的 考 核 分 配 （ 参 考 上 一 年 度 在 同 等 业 务 量 发 放 的 绩 效 工 资 基 础 上 适 当 增 减 ） 。 3. 医 院 收 支 核 算 按 全 年 决 算 为 准 ， 若 在 年 度 计 算 内 无 法 确 保 收 支 平 衡 、 略 有 节 余 的 情 况 下 ， 应 适 当 调 减 绩 效 工 资 的 发 放 金 额 。 （ 二 ） 绩 效 工 资 的 分 配 模 式 绩 效 工 资 分 配 统 一 采 用 考 核 计 分 的 办 法 实 行 院 科 两 级 核 算 分 配 模 式 。 1. 一 级 核 算 分 配 。 一 级 核 算 分 配 即 由 医 院 核 算 分 配 到 科 室 。 医 院 按 照 当 季 核 定 的 全 院 绩 效 工 资 总 额 除 以 全 院 各 科 室 当 季 综 合 目 标 考 核 总 分 ， 计 算 出 全 院 平 均 分 值 绩 效 工 资 ， 然 后 将 全 院 平 均 分 值 绩 效 工 资 乘 以 科 室 当 季 考 核 得 分 为 该 科 室 当 季 的 绩 效 工 资 额 分 配 到 科 室 。 计 算 方 式 及 步 骤 如 下 ： （ 1） 全 院 平 均 分 值 绩 效 工 资 =全 院 当 季 绩 效 工 资 核 定 总 额 ÷全 院 当 季 考 核 总 分 。 （ 2） 科 室 当 季 核 算 绩 效 工 资 额 =全 院 平 均 分 值 绩 效 工 资 ×科 室 当 季 考 核 总 分 。 2 ． 二 级 核 算 分 配 。 二 级 核 算 分 配 即 将 医 院 一 级 核 算 的 绩 效 工 资 由 科 室 核 算 分 配 到 个 人 。 科 室 将 医 院 一 级 分 配 的 绩 效 工 资 额 ， 根 据 科 室 内 部 各 人 职 务 职 称 岗 位 能 力 、 完 成 工 作 量 、 工 作 质 量 、 医 德 医 风 、 劳 动 纪 律 等 考 核 计 分 法 ， 具 体 计 算 分 配 到 个 人 。 计 算 方 式 及 步 骤 如 下 ： （ 1） 科 室 内 平 均 分 值 绩 效 工 资 =科 室 当 季 绩 效 工 资 总 额 ÷科 室 内 当 季 考 核 总 分 。 （ 科 室 2 ） 内 平 个 人 当 季 绩 效 工 资 额 = 均 分 值 绩 效 工 资 ×当 季 分 办 个 人 考 核 得 分 。 （ 三 ） 绩 效 工 资 考 核 计 法 1． 业 务 科 室 一 级 核 算 的 考 核 计 分 办 法 。 业 务 科 室 一 级 核 算 考 核 计 分 主 要 采 用 每 季 考 核 科 室 工 作 数 量 、 工 作 质 量 （ 包 括 医 疗 质 量 、 护 理 质 量 、 院 内 感 染 控 制 等 ） 、 医 德 医 风 、 全 成 本 费 用 控 制 、 风 险 系 数 共 五 个 方 面 的 计 分 指 标 。 （ 1 ） 工 作 数 量 、 工 作 质 量 （ 包 括 医 疗 质 量 、 护 理 质 量 、 院 内 感 染 控 制 等 ） 、 医 德 医 风 考 核 。 工 作 数 量 、 工 作 质 量 、 医 德 医 风 分 别 权 重 计 分 ， 总 分 为 100分 ， 其 中 工 作 数 量 50 分 ， 工 作 质 量 30 分 （ 其 中 医 疗 质 量 占 护 理 质 量 占 30% 考 染 控 制 占 20% 考 核 50% 考 核 分 ， 核 分 ， 院 内 感 分 ） ， 医 德 医 风 20 分 ； 计 算 方 式 如 下 ： 业 务 科 室 工 作 量 考 [ （ 核 分 ＋ 医 德 医 当 核 风 季 分 考 ＋ 考 核 核 工 分 实 作 ） 得 质 分 = 量 考 ×成 本 费 用 系 数 ]× 风 险 系 数 具 体 操 作 如 下 ： ① 工 作 数 量 的 考 核 计 分 （ 权 重 5０ ％ ， 每 人 基 本 分 5０ 分 ） 。 医 院 根 据 有 关 规 定 ， 参 照 上 年 度 及 上 半 年 科 室 业 务 量 ， 结 合 各 科 室 具 体 实 际 ， 下 达 各 相 关 科 室 每 月 诊 疗 病 人 次 ， 检 查 人 次 ， 收 治 住 院 病 人 数 ， 出 院 病 人 数 等 基 本 工 作 量 （ 详 见 附 表 一 、 二 ） 。 每 季 考 核 时 ， 科 室 当 季 实 际 工 作 量 与 科 室 当 季 基 本 工 作 量 对 比 ， 得 出 完 成 工 作 量 系 数 ， 每 人 基 本 分 乘 以 科 室 人 数 再 乘 以 完 成 工 作 量 系 数 为 科 室 工 作 量 考 核 得 分 。 计 算 方 式 如 下 ： 业 务 每 人 基 （ 科 室 科 本 当 室 分 季 工 作 5 ０ 实 际 量 考 核 分 ×科 工 作 得 室 量 分 人 ＝ 数 × ÷科 室 当 成 实 际 季 基 本 工 作 量 ） 各 业 务 科 室 每 季 度 完 工 作 量 由 工 作 数 量 考 核 小 组 负 责 统 计 汇 总 交 财 务 科 核 算 。 ② 工 作 质 量 的 考 核 计 分 （ 权 重 3０ ％ ， 每 人 基 本 分 3０ 分 ） 。 工 作 质 量 包 括 医 疗 质 量 （ 占 50% 考 核 分 ） 、 护 理 质 量 （ 占 30% 考 核 分 ） 及 院 内 感 染 控 制 （ 占 20% 考 核 分 ） 。 按 照 医 疗 质 量 、 护 理 质 量 、 院 内 感 染 控 制 考 核 方 案 ， 每 季 度 分 别 由 医 疗 质 量 、 护 理 质 量 、 院 内 感 染 控 制 考 核 小 组 负 责 对 各 业 务 科 室 进 行 综 合 考 核 ， 将 考 核 结 果 汇 总 报 绩 效 工 资 核 算 小 组 核 算 。 计 算 方 式 如 下 ： 业 务 科 室 工 作 质 量 考 核 得 分 ＝ 每 人 基 本 分 3 ０ 分 ×科 室 人 数 － 工 作 质 量 考 核 扣 分 。 ③ 医 德 医 风 考 核 计 分 （ 权 重 ２ ０ ％ ， 每 人 基 本 分 ２ ０ 分 ） 。 按 照 医 德 医 风 考 核 方 案 ， 每 季 度 由 医 德 医 风 考 核 小 组 负 责 对 各 业 务 科 室 进 行 综 合 考 核 ， 将 考 核 结 果 汇 总 报 绩 效 工 资 核 算 小 组 核 算 。 计 算 方 式 如 下 ： 业 ＝ 每 务 人 科 基 室 本 医 分 德 ２ 医 ０ 风 分 考 核 得 分 ×科 室 人 数 － 医 德 医 风 考 核 扣 分 。 （ 2） 成 本 费 用 控 制 考 核 。 本 项 不 计 分 ， 只 计 考 核 系 数 。 各 科 室 工 作 数 量 考 核 分 、 工 作 质 量 考 核 分 、 医 德 医 风 考 核 分 相 加 后 乘 以 成 本 费 用 控 制 考 核 系 数 再 乘 以 风 险 系 数 ， 作 为 科 室 当 季 考 核 实 得 分 。 （ 3） 全 成 本 费 用 控 制 考 核 。 本 项 不 计 分 ， 只 计 考 核 系 数 ， 各 科 室 成 本 费 用 考 核 系 数 即 是 当 季 科 室 实 际 收 入 （ 医 疗 收 入 ） 除 以 当 季 科 室 实 际 支 出 （ 全 成 本 ） 。 计 算 方 式 如 下 ： 成 本 费 用 考 核 系 数 =当 季 科 室 实 际 收 入 （ 医 疗 收 入 ） ÷当 季 科 品 收 入 室 实 际 支 出 （ 全 成 本 ） 在 控 制 成 本 费 用 中 药 不 作 为 核 算 科 室 的 实 际 收 入 ， 只 把 医 疗 收 入 计 作 科 室 实 际 收 入 ， 科 室 收 入 项 目 及 计 算 标 准 具 体 见 附 表 （ 三 ） 。 科 成 本 室 （ 成 间 本 接 支 支 出 出 项 ） 目 及 包 括 固 定 变 动 成 本 （ 直 接 支 出 ） 即 为 全 成 本 ， 支 出 的 核 算 科 目 按 医 院 会 计 制 度 规 定 执 行 ， 科 室 成 本 支 出 项 目 及 核 算 标 准 详 见 附 表 （ 四 ） 。 为 了 加 大 成 本 控 制 力 度 ， 各 科 室 卫 生 材 料 、 包 装 材 料 及 各 种 物 品 实 行 总 量 控 制 ， 定 额 管 理 ， 计 划 领 用 ， 由 医 院 集 中 统 一 购 进 ， 各 科 室 统 一 到 医 院 仓 库 领 取 ， 计 作 科 室 成 本 支 出 。 （ 4） 风 险 系 数 。 根 据 绩 效 工 资 分 配 向 一 线 岗 位 、 风 险 岗 位 、 关 键 岗 位 倾 斜 的 原 则 ， 按 照 不 同 岗 位 责 任 大 小 ， 技 术 含 量 高 低 ， 承 担 风 险 程 度 等 不 同 情 况 定 出 各 科 室 的 风 险 系 数 （ 详 见 附 表 一 、 二 ） 。 2. 行 政 、 后 勤 科 室 一 级 核 算 的 考 核 计 分 办 法 。 行 政 、 后 勤 科 室 一 级 核 算 同 样 采 取 计 分 的 办 法 。 由 于 行 政 、 后 勤 科 室 的 工 作 量 难 于 量 化 ， 又 无 直 接 创 收 ， 加 上 其 成 本 费 用 支 出 往 往 用 于 为 全 院 工 作 服 务 等 因 素 ， 因 此 ， 主 要 考 核 计 分 办 法 为 先 计 算 出 综 合 基 本 分 乘 以 风 险 系 数 ， 减 去 工 作 任 务 、 工 作 质 量 与 效 率 及 职 业 道 德 考 核 扣 分 ， 作 为 行 政 、 后 勤 科 室 当 季 考 核 实 得 分 。 计 算 方 式 如 下 ： 行 政 、 后 勤 科 室 考 核 实 得 分 = 综 合 基 本 分 ×风 险 系 数 － （ 工 作 任 务 、 工 作 质 量 与 效 率 考 核 扣 分 ＋ 职 业 道 德 考 核 扣 分 ） 具 体 操 作 如 下 ： （ 1） 综 合 基 本 分 。 根 据 行 政 、 后 勤 工 作 岗 位 性 质 ， 根 据 不 同 岗 位 将 综 合 基 本 分 分 为 三 类 ： 一 类 是 院 领 导 （ 院 长 、 书 记 、 副 院 长 ） 综 合 基 本 分 ， 为 全 院 当 季 考 核 第 一 名 的 业 务 科 室 人 均 分 值 乘 以 院 领 导 总 人 数 为 院 领 导 综 合 基 本 分 ； 二 类 是 医 务 科 、 质 控 科 、 护 理 部 、 院 感 科 、 院 办 公 室 综 合 基 本 分 ， 为 全 院 当 季 考 核 第 一 至 三 名 的 业 务 科 室 人 均 分 值 乘 以 医 务 科 、 质 控 科 、 护 理 部 、 院 感 科 、 院 办 公 室 总 人 数 为 医 务 科 、 质 控 科 、 护 理 部 、 院 感 科 、 院 办 公 室 综 合 基 本 分 ； 三 类 是 其 他 行 政 职 能 科 室 、 药 库 、 供 应 室 及 后 勤 综 合 基 本 分 ， 为 全 院 当 季 各 业 务 科 室 人 均 分 值 乘 以 其 他 行 政 职 能 科 室 、 药 库 、 供 应 室 及 后 勤 总 人 数 为 其 他 行 政 职 能 科 室 、 药 库 、 供 应 室 及 后 勤 的 综 合 基 本 分 。 计 算 方 式 如 下 ： 院 领 导 当 季 综 合 基 本 分 =全 院 当 季 考 核 第 一 名 的 业 务 科 室 人 均 分 值 ×院 领 导 总 人 数 。 医 务 科 、 质 控 科 、 护 理 部 、 院 感 科 、 院 办 公 室 当 季 综 合 基 本 分 =全 业 务 科 院 室 当 人 季 均 考 分 核 值 第 一 至 三 名 的 ×医 务 科 、 质 控 科 、 护 理 部 、 院 感 科 、 院 办 公 室 总 人 数 。 其 他 行 政 职 能 科 室 、 药 库 、 供 应 室 及 后 勤 当 季 综 合 基 本 分 = 全 院 当 季 各 业 务 科 室 人 均 分 值 × 其 他 行 政 职 能 科 室 、 药 库 、 供 应 室 及 后 勤 的 总 人 数 。 （ 2） 风 险 系 数 。 根 据 绩 效 工 资 分 配 向 关 键 岗 位 、 风 险 岗 位 倾 斜 的 原 则 ， 把 行 政 、 后 勤 岗 位 的 风 险 系 数 分 为 四 个 等 次 ， 即 院 领 导 1.05 ， 医 务 科 、 护 理 部 、 院 感 科 0.90 ， 办 公 室 、 设 备 科 、 财 务 科 0.80 ， 收 费 处 0.60 ， 另 保 健 科 除 承 担 院 内 外 儿 童 体 检 、 听 力 筛 查 、 心 电 图 检 查 外 ， 还 承 担 了 单 位 的 病 历 整 理 归 档 、 出 生 证 的 办 理 、 全 县 妇 幼 信 息 收 集 和 上 报 等 工 作 ， 把 这 些 工 作 则 转 工 作 量 计 入 。 （ 3） 工 作 任 务 、 工 作 质 量 与 效 率 的 考 核 。 每 季 由 考 核 小 组 按 照 行 政 、 后 勤 工 作 任 务 、 工 作 质 量 考 核 方 案 规 定 进 行 考 核 ， 包 括 工 作 指 标 任 务 、 工 作 量 化 、 工 作 质 量 、 工 作 效 率 ， 对 于 未 完 成 本 职 工 作 任 务 ， 工 作 质 量 达 不 到 要 求 或 不 能 胜 任 本 岗 位 工 作 者 ， 按 规 定 扣 分 。 （ 4） 职 业 道 德 考 核 。 每 季 由 考 核 小 组 根 据 行 政 、 后 勤 职 业 道 德 考 核 方 案 及 职 业 道 德 规 范 要 求 ， 医 院 相 关 制 度 ， 执 行 劳 动 纪 律 ， 出 勤 等 情 况 进 行 考 核 ， 凡 是 工 作 态 度 差 ， 出 现 群 众 投 诉 ， 违 反 劳 动 纪 律 者 按 规 定 扣 分 。 （ 四 ） “ 三 项 ” 控 制 指 标 考 科 室 按 考 核 计 分 办 法 核 算 核 办 法 各 的 绩 效 工 资 ， 还 必 须 与 以 收 定 支 定 额 控 制 （ 变 动 成 本 核 算 ） ， “ 两 费 ” 控 制 及 药 品 收 入 控 制 三 项 考 核 指 标 直 接 挂 钩 ， 超 标 者 按 规 定 扣 罚 科 室 的 绩 效 工 资 。 科 室 当 季 实 发 绩 效 工 资 为 科 室 当 季 核 算 绩 效 工 资 减 去 以 收 定 支 定 额 控 制 超 标 、 “ 两 费 ” 控 制 超 标 及 药 品 收 入 控 制 超 标 应 扣 罚 的 绩 效 工 资 。 计 算 方 式 如 下 ： 科 室 当 季 实 发 绩 效 工 资 =科 室 当 季 核 算 绩 效 工 资 － （ 以 收 定 支 定 额 控 制 超 标 扣 罚 绩 效 工 资 ＋ “ 两 费 ” 控 制 超 标 扣 罚 绩 效 工 资 ＋ 药 品 收 入 控 制 超 标 扣 罚 绩 效 工 资 ） 1 ． 以 收 定 支 定 额 控 制 考 核 ， 参 考 上 （ 变 动 成 本 核 算 ） 根 据 医 院 会 计 制 度 年 度 各 科 室 各 项 业 务 的 收 支 基 数 ， 结 合 各 科 室 的 实 际 ， 测 算 出 各 科 室 的 综 合 业 务 或 单 项 业 务 的 以 收 定 支 挂 钩 控 制 定 额 ， 各 科 室 各 项 业 务 收 支 挂 钩 控 制 定 额 详 见 附 表 （ 五 ） 。 以 科 室 为 核 算 单 位 ， 按 照 规 定 的 以 收 定 支 挂 钩 定 额 ， 超 出 控 制 指 标 应 100% 扣 罚 科 室 绩 效 工 资 。 各 科 室 的 各 项 业 务 支 出 按 收 支 挂 钩 定 额 实 行 包 干 制 ， 各 科 室 可 根 据 人 员 职 责 等 具 体 情 况 实 行 成 本 责 任 制 。 2． “ 两 费 ” 控 制 考 核 “ 两 费 ” 是 指 门 诊 每 诊 疗 人 次 费 用 和 住 院 人 次 费 用 。 根 据 上 级 卫 生 行 政 部 门 有 关 规 定 ， 按 照 “ 总 量 控 制 ， 结 构 调 整 ” 的 原 则 ， 结 合 各 科 室 的 实 际 ， 将 “ 两 费 ” 控 制 指 标 控 制 比 例 分 解 下 达 到 各 科 室 （ 详 见 附 表 一 、 二 ） ， 以 科 室 为 单 位 ， 如 当 季 “ 两 费 ” 超 出 控 制 指 标 ， 每 超 一 个 百 分 点 ， 扣 罚 科 室 绩 效 工 资 总 额 的 5% 。 3． 药 品 收 入 控 制 考 核 根 据 上 级 卫 生 行 政 部 门 相 关 规 定 ， 结 合 各 科 室 临 床 用 药 的 具 体 实 际 ， 将 药 品 收 入 控 制 指 标 下 达 到 各 科 室 （ 详 见 附 表 一 、 二 ）， 如 当 季 科 室 药 品 收 入 比 例 超 过 规 定 的 控 制 指 标 ， 每 超 一 个 百 分 点 ， 扣 罚 科 室 绩 效 工 资 总 额 的 5% 。 （ 五 ） 绩 效 工 资 二 级 核 算 的 分 配 （ 即 科 室 考 核 考 核 计 分 办 法 二 级 核 算 分 配 到 个 人 ） 也 采 用 考 核 计 分 办 法 ， 根 据 个 人 职 务 职 称 岗 位 工 作 能 力 、 完 成 工 作 数 量 、 工 作 质 量 、 医 德 医 风 、 劳 动 纪 律 及 出 勤 考 核 计 算 分 值 后 进 行 分 配 。 1． 计 算 方 法 ： 首 先 算 出 个 人 的 分 值 （ 个 人 考 核 得 分 ） ， 然 后 相 加 得 出 科 内 总 分 值 ， 将 科 室 绩 效 工 资 总 额 除 以 科 内 总 分 值 ， 得 出 每 分 绩 效 工 资 再 乘 以 个 人 考 核 得 分 为 个 人 绩 效 工 资 。 具 体 计 算 步 骤 及 公 式 如 下 ： （ 1） 个 人 分 值 （ 个 人 考 核 得 分 ） =（ 职 务 、 职 称 和 岗 位 能 力 分 值 ＋ 完 成 工 作 数 量 考 核 分 ＋ 工 作 质 量 考 核 分 ＋ 医 德 医 风 考 核 分 ＋ 劳 动 纪 律 考 核 分 ） － 出 勤 考 核 扣 分 。 （ 2 ） 科 内 总 分 值 =科 内 个 人 分 绩 效 工 资 =科 室 绩 分 绩 考 核 分 值 相 加 。 （ 3 ） 每 效 工 资 总 额 ÷科 内 总 分 值 。 （ 效 工 4 ） 资 额 个 人 绩 ×个 效 人 工 分 值 资 （ =每 个 人 得 分 ） 2． 个 人 分 值 考 核 。 （ 1） 职 称 、 职 务 和 岗 位 能 力 分 值 （ 占 25-55 分 用 职 称 、 职 务 ） 和 。 岗 根 位 据 分 现 为 行 聘 7 个 等 级 ： ①正 高 职 称 55 分 ； ②副 高 职 称 50 分 ； ③中 级 职 称 45 分 ； ④师 级 职 称 、 高 级 技 工 40 分 ； ⑤士 级 职 称 、 中 级 技 工 35 分 ； ⑥初 级 技 工 30 分 ； ⑦普 通 工 人 25 分 。 院 长 ） 领 加 导 （ 院 长 、 书 记 、 副 院 5 分 ； 医 务 科 主 任 、 护 理 部 主 任 、 临 床 科 中 心 主 任 及 院 领 导 班 子 兼 临 床 科 主 任 加 4 分 ； 临 床 科 主 任 、 护 理 部 副 主 任 及 总 护 长 加 3 分 床 科 副 主 ； 任 其 及 他 护 职 长 能 科 加 主 任 、 临 2 分 ； 其 他 职 能 科 副 主 任 加 1分 。 （ 2） 完 成 工 作 数 量 考 核 计 分 （ 基 本 分 40 分 ） 。 由 科 室 根 据 医 院 下 达 指 标 任 务 对 个 人 进 行 考 核 。 （ 3） 医 疗 质 量 考 核 计 分 （ 基 本 分 10 分 ） 。 由 科 室 根 据 各 类 人 员 的 质 控 标 准 或 操 作 规 程 考 核 计 分 ， 无 出 现 差 错 事 故 ， 按 质 量 要 求 做 好 本 职 工 作 可 得 10 分 ， 在 工 作 中 出 现 差 错 者 每 次 扣 2 分 ， 出 现 事 故 者 全 扣 分 。 （ 4） 年 终 继 续 教 育 学 分 考 核 。 医 务 人 员 年 度 Ⅰ 、 Ⅱ 类 学 分 总 分 必 须 达 到 20 分 以 上 ， 学 分 不 足 者 扣 10 分 ； 不 服 从 进 修 学 习 安 排 者 扣 10 分 。 （ 5） 医 德 医 风 考 核 计 分 （ 基 本 分 10 分 ） 。 此 项 实 行 倒 扣 分 方 式 统 计 。 由 科 室 根 据 医 德 规 范 和 医 院 相 关 制 度 考 核 。 工 作 表 现 好 ， 服 从 科 主 任 、 护 长 安 排 ， 服 务 态 度 好 ， 遵 守 医 德 规 范 ， 无 被 病 人 、 群 众 或 其 它 职 工 投 诉 者 可 得 10 分 ； 违 反 医 德 规 范 ， 服 务 态 度 不 好 按 情 节 轻 重 适 当 扣 分 ， 被 病 人 或 群 众 有 效 投 诉 1 次 全 扣 分 ， 收 受 红 包 1次 经 核 实 全 扣 分 。 （ 6） 依 法 执 业 。 医 生 、 护 士 无 相 应 专 业 执 业 上 岗 证 者 扣 10 分 （ 包 括 执 业 助 理 上 岗 ） 。 （ 7） 劳 动 纪 律 考 核 计 分 （ 基 本 分 10 分 ） 。 由 科 室 根 据 执 行 劳 动 纪 律 情 况 进 行 考 核 。 凡 遵 守 劳 动 纪 律 ， 无 旷 工 ， 无 迟 到 早 退 ， 无 擅 离 工 作 岗 位 者 可 得 10 分 ； 无 故 旷 工 、 不 服 从 科 主 任 、 护 长 排 班 ， 迟 到 早 退 、 脱 岗 超 过 5 分 钟 每 次 扣 1 分 ， 30 分 钟 以 上 每 次 扣 2 分 ， 旷 工 半 天 扣 5分 ， 旷 工 1天 以 上 全 扣 分 。 （ 8） 出 勤 考 核 。 各 科 室 做 好 出 勤 登 记 ， 由 科 室 进 行 考 核 ； 除 法 定 节 假 日 外 ， 出 满 勤 者 不 扣 分 ， 缺 勤 者 按 缺 勤 天 数 计 算 ， 扣 除 个 人 分 值 。 计 算 公 式 如 下 ： 出 勤 考 核 扣 分 =（ 个 人 考 核 总 分 值 ÷规 定 上 班 天 数 ） ×缺 勤 天 数 超 勤 者 由 科 室 决 定 按 超 勤 天 可 根 据 本 科 室 实 际 数 适 当 加 分 。 3. 各 科 室 进 一 步 完 善 本 科 室 的 绩 效 工 资 二 级 核 算 考 核 分 配 细 节 ， 充 分 调 动 科 室 全 员 的 工 作 积 极 性 。 （ 六 ） 年 终 绩 效 工 资 的 考 核 分 配 办 法 1． 年 终 医 院 结 算 如 收 支 平 衡 或 有 结 余 ， 各 科 室 年 终 绩 效 工 资 按 规 定 比 例 提 取 ； 如 年 终 结 算 收 支 不 平 衡 ， 应 扣 减 各 科 室 的 年 终 绩 效 工 资 。 2． 各 科 室 年 终 绩 效 工 资 一 级 ， 分 配 要 与 年 终 科 室 综 合 目 标 管 理 考 核 挂 钩 ， 按 考 核 结 果 奖 惩 兑 现 年 终 绩 效 工 资 。 3． 各 科 室 年 终 绩 效 工 资 二 级 分 配 应 按 二 级 核 算 方 案 进 行 考 核 分 配 ， 按 考 核 结 果 发 放 个 人 年 终 绩 效 工 资 。 4． 个 人 本 年 度 年 终 考 核 不 合 格 者 ， 不 享 受 年 终 绩 效 工 资 待 遇 。 （ 七 ） 院 领 导 及 中 层 干 部 增 任 期 目 发 岗 位 考 核 奖 考 核 办 法 。 按 院 领 导 、 中 层 干 部 标 责 任 考 核 规 定 进 行 考 核 ， 考 核 合 格 以 上 者 ， 按 以 下 标 准 发 给 岗 位 考 核 奖 。 1 ． 院 领 导 增 发 平 均 奖 35% ； 2． 医 务 科 主 任 、 护 理 部 主 任 、 临 床 科 中 心 主 任 及 院 领 导 班 子 兼 临 床 科 主 任 增 发 平 均 奖 30% ； 3． 临 床 科 主 任 、 护 理 部 副 主 任 及 总 护 长 增 发 平 均 奖 25% ； 4． 职 能 科 主 任 、 临 床 科 副 主 任 及 护 长 增 发 平 均 奖 20% ； 5． 职 能 科 副 主 任 增 发 平 均 奖 15% 。 五 、 其 他 规 定 （ 一 ） 消 毒 供 应 室 。 暂 由 注 射 室 黄 桂 香 、 药 房 谢 彩 红 两 人 消 毒 ， 消 毒 供 应 工 作 量 （ 20 分 ） ， 按 1炉 为 1个 工 作 量 计 算 ， 换 算 出 得 分 计 入 消 毒 者 所 在 科 室 。 （ 二 ） 非 正 式 职 工 （ 未 入 编 人 员 ） 的 绩 效 工 资 核 算 。 1． 实 行 工 资 包 干 制 的 门 卫 、 清 洁 工 、 勤 杂 等 人 员 ， 不 享 受 绩 效 工 资 。 2． 新 聘 人 员 在 试 用 期 内 ， 实 行 包 干 期 工 资 待 遇 ， 不 享 受 绩 效 工 资 。 试 用 期 满 后 参 加 该 科 室 考 核 计 分 ， 按 相 关 规 定 享 受 绩 效 工 资 。 3． 聘 用 临 时 工 ， 按 职 称 、 学 历 不 同 计 发 绩 效 工 资 。 普 通 工 人 按 15% 计 发 ； 初 级 技 工 及 中 专 毕 业 未 取 得 职 称 按 20% 计 发 ； 士 级 职 称 、 中 级 技 工 及 大 专 毕 业 未 取 得 职 称 按 25% 计 发 ； 师 级 职 称 及 高 级 技 工 按 30% 计 发 。 按 以 上 规 定 计 发 比 例 参 加 该 科 室 考 核 计 分 。 4． 聘 用 合 同 工 ， 按 职 称 、 学 历 不 同 计 发 绩 效 工 资 。 士 级 职 称 及 中 级 技 工 按 50% 计 发 ； 师 级 职 称 、 高 级 技 工 及 本 科 毕 业 未 取 得 职 称 按 60% 计 发 ； 本 科 毕 业 取 得 职 称 、 研 究 生 以 上 学 历 及 中 级 以 上 职 称 按 100% 计 发 。 按 以 上 规 定 计 发 比 例 参 加 该 科 室 考 核 计 分 。 5． 经 公 开 招 聘 、 择 优 聘 用 的 专 业 技 术 人 员 ， 引 进 紧 缺 的 专 业 技 术 人 员 ， 引 进 高 学 历 、 高 职 称 专 业 技 术 人 员 或 学 科 带 头 人 ， 其 绩 效 工 资 待 遇 可 采 取 优 惠 政 策 ， 具 体 由 院 领 导 班 子 讨 论 决 定 。 （ 三 ） 外 出 学 习 、 进 修 人 员 及 请 病 假 、 事 假 人 员 的 绩 效 工 资 核 算 。 1． 外 出 参 加 学 习 、 进 修 或 请 病 假 、 事 假 三 个 月 以 上 者 ， 医 院 没 有 增 设 人 员 时 ， 可 以 按 月 扣 减 所 在 科 室 基 本 工 作 量 ， 三 个 月 以 下 者 原 则 上 不 扣 减 基 本 工 作 量 。 2． 请 病 假 、 产 假 及 事 假 者 一 律 不 享 受 绩 效 工 资 待 遇 。 3． 外 出 参 加 学 习 培 训 或 进 修 人 员 ， 短 期 在 一 个 月 内 由 科 室 按 同 级 人 员 绩 效 工 资 100% 计 发 。 二 个 月 以 上 人 员 由 医 院 按 以 下 标 准 计 发 ， 即 2至 3个 月 按 平 均 绩 效 工 资 同 级 人 月 按 平 均 员 绩 的 效 60% 计 工 资 发 ； 4 至 同 级 人 6 个 员 的 50% 计 发 ； 7 至 12 个 月 按 平 均 绩 效 工 资 同 级 人 员 的 30% 计 发 ； 1 年 以 上 者 不 发 。 （ 四 ） 全 院 绩 效 工 资 的 发 放 设 最 高 封 顶 线 和 最 低 底 线 。 1． 科 室 绩 效 工 资 发 放 设 最 高 封 顶 线 为 全 院 平 均 奖 的 2 倍 ， 超 过 封 顶 线 的 部 分 可 作 为 本 科 室 本 年 度 各 季 度 结 算 不 足 的 补 充 ， 超 年 度 无 效 。 2． 绩 效 工 资 发 放 底 线 为 每 季 度 每 人 600元 ， 科 室 结 算 绩 效 工 资 人 均 达 不 到 底 线 的 缺 额 部 分 由 医 院 补 给 。 （ 五 ） 科 室 绩 效 工 资 发 放 。 由 所 在 科 室 职 工 签 名 后 报 医 院 财 务 科 ， 由 财 务 科 复 核 后 经 院 长 审 批 记 入 个 人 银 行 帐 户 ， 并 由 财 务 科 代 扣 代 缴 个 人 所 得 税 。 （ 六 ） 中 心 药 房 。 药 品 每 季 度 盘 点 一 次 ， 盘 盈 药 物 全 部 归 医 院 所 有 ， 如 有 盘 亏 药 本 ， 按 零 售 价 加 倍 扣 罚 该 科 室 绩 效 工 资 ； 各 科 室 临 床 用 药 每 月 或 半 月 清 理 一 次 ， 如 有 节 余 ， 节 余 药 全 部 交 回 医 院 药 房 ， 医 院 按 节 余 药 总 金 额 扣 减 科 室 成 本 支 出 ， 否 则 ， 加 倍 扣 罚 科 室 绩 效 工 资 。 （ 七 ） 违 规 及 医 疗 事 故 。 对 于 违 反 医 院 医 德 医 风 规 定 者 及 出 现 医 疗 差 错 事 故 者 ， 按 医 院 相 关 制 度 规 定 ， 由 医 院 财 务 科 直 接 按 规 定 扣 罚 个 人 绩 效 工 资 。 （ 八 ） 考 核 分 配 。 绩 效 工 资 按 季 度 考 核 分 配 ， 按 考 核 结 果 奖 惩 兑 现 。 六 、 附 （ 一 ） 则 绩 效 工 资 考 核 分 配 实 施 方 案 由 医 院 绩 效 工 资 分 配 领 导 小 组 负 责 解 释 。 （ 二 ） 绩 效 工 资 考 核 分 配 实 施 方 案 在 试 行 中 ， 如 有 不 完 善 或 争 议 之 处 ， 每 季 度 由 医 院 领 导 班 子 进 行 讨 论 调 整 和 完 善 。 （ 三 ） 本 方 案 于 XXX 起 实 施 。

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360度员工绩效考核表

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岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0

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佛山电器照明-管理层绩效考核办法

佛山电器照明-管理层绩效考核办法

佛山电器照明股份有限公司 管理层绩效考核办法 亚商企业咨询股份有限公司 佛 山 电 器 照 明 股 份 有 限 公 司 管理层绩效考核办法 一 、 绩 效 考 核 目 的 目 的 在 于 对 激 励 对 象 的 业 绩 、 工 作 态 度 、 工 作 能 力 等 方 面 进 行 综 合 评 价 ， 其 考 评 结 果 将 作 为 长 期 激 励 分 配 的 依 据 。 二 、 1、 绩 效 考 核 方 案 考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属 进行的考核。 2、 考核主体： 被考核者 考核者（主管） 总经理 薪酬管理委员会 其他高层管理人员 总经理 中层正职 分管副总 中层副职、技术骨干 分管副总或中层正职 3、 考核周期：一个完整的会计年度，一年一次 4、 考核程序  明 确 业 绩 目 标 ： 在 每 年 年 初 ， 激 励 对 象 的 业 绩 目 标 由 直 接 主 管 在 与 其 充 分 沟 通 的 基 础 上 确 定 ， 并 由 总 经 理 会 议 通 过 ， 定 案 后 转 薪 酬 管 理 委 员 会 备 案 ；  建 立 工 作 期 望 ： 为 了 确 保 员 工 在 绩 效 形 成 过 程 中 实 现 有 效 的 自 我 控 制 ， 各 级 主 管 必 须 与 所 辖 员 工 就 考 核 表 中 的 内 容 和 标 准 进 行 沟 通 ， 以 达 成 一 致 的 期 望 ；  绩 效 形 成 辅 导 ： 下 属 结 合 实 际 情 况 与 个 人 能 力 ， 在 绩 效 形 成 过 程 中 可 以 要 求 上 级 给 予 适 当 的 支 持 与 帮 助 ； 主 管 应 该 在 员 工 工 作 过 程 中 所 表 现 出 来 的 方 向 性 和 技 能 性 的 不 足 提 供 及 时 的 指 导 ， 并 辅 导 员 工 达 到 绩 效 目 标 。  绩 效 评 价 ： 根 据 年 初 与 被 考 核 者 确 定 的 绩 效 目 标 ， 年 末 直 接 主 管 对 被 考 核 者 的 业 绩 与 能 力 进 行 评 估 ， 填 写 考 核 量 表 。  绩 效 面 谈 ： 考 核 期 结 束 后 进 行 绩 效 面 谈 ， 其 目 的 在 于 让 员 工 知 道 他 是 如 何 被 评 估 ， 为 什 么 这 样 评 估 ； 哪 些 方 面 的 表 现 值 得 称 赞 ； 哪 些 方 面 需 要 进 一 步 改 进 ； 并 共 同 制 定 绩 效 改 进 计 划 。 考 核 者 可 以 在 绩 效 面 谈 结 束 后 ， 最 终 确 定 该 名 下 属 的 绩 效 评 价 结 果 。  绩 效 公 告 ： 每 年 年 末 ， 在 激 励 对 象 进 行 年 度 总 结 述 职 报 告 后 ， 由 其 直 接 上 级 宣 布 其 绩 效 考 核 结 果 及 理 由 。 明确业绩目标 建立工作期望 反 馈 调 整 绩效形成指导 绩效评价 反 馈 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩效公告 5、 考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重 点是业绩目标完成情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分 解， 主管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考 核量表上体现出来，详见附件。 6、 考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结 合，长期指标与短期指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指 标的权重反映了该指标的相对重要性。 被考核者 业绩 能力 态度 高层管理人员 通常包括财务类指 标，如净利润、投 资回报率等；经营 类指标，如市场份 额，新业务收入占 公司总收入比重 等；管理类指标，  对组织内部的了  责任感 如流程规范性、员 工满意度等； 解能力  战略规划能力  原则性与 廉洁性  判断与执行能力  品德行为  配置、培养优秀下  出勤率 属的能力  影响力与号召力  组织控制能力  正确有效授权的 能力  协调、沟通能力 中层管理人员 如产量、次品率、 千人负伤率、销售 目标达成率等  理解力  责任感  计划与执行能力  工作规范  创新性  推动组织学习与 发展新技能的能 力 性和纪律 性  品德行为  出勤率  协调、沟通能力 技术骨干 如技术先进性、新 品研发进度等  理解力  工作主动  判断力 性与责任 心  工作及时性与有 效性  创新性  熟练程度  人际交往能力  情绪控制力  工作规范 性和纪律 性  服务态度  品德行为  出勤率 7、 计分方法 （ 1） 考 核 量 表 的 最 后 得 分 为 各 项 指 标 与 权 重 的 加 权 平 均 分 ， 满 分 100 分 ； （ 2） 定 量 考 核 指 标 的 完 成 情 况 由 各 相 关 部 门 提 供 数 据 ； （ 3） 计 分 公 式 ： i= 指 标 1 ， 2 ， 3 8、 考核结果的使用： （ 1） 将 考 核 得 分 转 化 为 绩 效 系 数 ， 作 为 股 权 激 励 基 金 分 配 的 一 个 依 据 ： （ 供 参 考 ） 95-100 考核得 90-94 85-89 80-84 70-79 分 70 以 下 1.3 绩效系 1.1 1 0.9 0.7 0 数 （ 2） 考 核 量 表 中 可 以 设 定 单 项 的 关 键 业 绩 指 标 ， 若 该 年 度 激 励 对 象 没 有 该 项 关 键 业 绩 指 标 ， 则 自 动 取 消 其 参 与 股 权 激 励 计 划 的 资 格 。 9、 结果统计 各 部 门 各 类 人 员 的 考 核 用 表 及 统 计 汇 总 表 ， 在 考 核 结 束 后 全 部 转 交 给 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会 工 作 小 组 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 工 作 小 组 进 行 统 计 与 分 析 。 统 计 汇 总 表 一 式 两 份 ， 一 份 交 薪 酬 管 理 委 员 会 ， 进 行 股 权 激 励 上 的 处 理 ； 另 一 份 留 存 ， 用 于 人 事 管 理 工 作 。 10、 归档 全 部 考 核 用 表 及 统 计 汇 总 表 最 终 都 必 须 归 档 ， 按 公 司 文 书 档 案 管 理 条 例 办 理 。 三 、 附 件 销 售 科 科 长 、 生 产 科 科 长 、 技 术 科 科 长 、 设 备 科 科 长 和 厂 厂 长 的 关 键 业 绩 指 标 表 日 光 灯 分

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绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章 总则 第一条：为清晰员工岗位职责，促进员工能力增长，增强员工工作与企业战略目 标结合，加强企业对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效，辅以引导培训增强工作能力； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指企业为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是企业重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括企业内所有正式签约的员工 试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由企业招聘与录用 制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核采取全方位考核的方式，责任主体由 各个考核人共同承担，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通，上通下达。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 绩效形成过程 绩效考核 绩效申诉 绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效目标： 人力资源管理部门与各级主管根据本年度（或考核周期）企业对员工要 求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 1、部门负责人的考核内容包括： 1、 2、 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对企业和部门业绩形成非 常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4) 工作行为与态度考核； （此项权重为 15%，参考值）； 5) 管理行为考核。 （此项权重为 15%，参考值） 6) 不良意外事故考核。 2、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6）不良意外事故考核。 3、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良意外事故考核。 4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备 案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管 在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟 通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 3、 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指 导书”（见附表）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形 成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时 记录在“行为指导记录”（见附表）中，以便为实施绩效管理积累客观 依据。 第五条：各位考核人在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要 目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指 明方向； 2、 讨论员工产能不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以 便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周 期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项 工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核 准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入 员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管绩效申 诉，也可以直接向人力资源部绩效申诉。接到投诉的主管或人力资源部， 在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者 对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第三章 考核结果的应用 第一条：企业本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：一般员工个人月度考核总分 100 分，80 分之下绩效薪资需要扣除，按相 应的比例进行扣除，80 分以上不扣除绩效薪资，并有相应的绩效薪资奖 励，合计划分为五个等级： 等级 标准 90-100（优秀） 80-90（良好） 享受满额绩效薪 享受满额绩效 资和额外 10％ 薪资和额外 月绩效薪酬 7％月绩效薪酬 70-80（称职） 享受满额绩效 薪资 60-70（较差） 60 以下（很 差） 享受 90％绩效 享受 80％绩效 薪资，并且进行 薪资，并且进 绩效跟踪 行绩效面谈 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：一般员工个人季度考核总分 100 分，当季度最后一个月绩效考核为季度 考核，80 分之下当月的绩效薪资需要扣除，按相应的比例进行扣除， 80 分以上不扣除当月的绩效薪资，并有相应的绩效薪资奖励，当季度前两 个月的绩效考核占比合计 60%，合计划分为五个等级： 等级 90-100（优秀） 80-90（良好） 70-80（称职） 60-70（较差） 60 以下（很 差） 标准 享受满额十三薪 享受满额十三 和额外 10％绩 薪和额外 7％绩 效薪酬 效薪酬 享受满额十三 享受 80％十三 享受 60％十三 薪资年终奖 薪奖励 薪奖励 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：一般员工年度考核总分 100 分，80 分之下年终奖需要扣除，按相应的比 例进行扣除，80 分以上不扣除年终奖，并有相应的绩效薪资奖励，当年 四季度绩效考核合计占比 40%，合划分为五个等级： 等级 标准 90-100（优秀） 80-90（良好） 享受满额十三薪 享受满额十三 和额外 10％绩 薪和额外 7％绩 效薪酬 效薪酬 60 以下（很 70-80（称职） 60-70（较差） 享受满额十三 享受 80％十三 享受 60％十三 薪资年终奖 薪奖励 薪奖励 差） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 系列 年薪制 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年 扣除 20%考核年 和奖励年薪 薪和奖励年薪 薪和奖励年薪 扣除 50%月度奖 扣除 20%月度奖 金 金 扣除 50%月度奖 扣除 20%月度奖 金 金 扣除当月 70%提 扣除当月 30%提 成 成 等级薪酬 不享受月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 直接销售 扣除当月提成 生产计件 不享受年中或年 扣除 50%年中或 扣除 20%年中或 制 终奖 年终奖 年终奖 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月企业总体业绩完成情况以及员 工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 企业总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 很差 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 较差 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 绩 工资比例 效 85％以下 等 级 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核很差的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核很差者，警告； 3、 累积三次考核很差者，辞退； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核很差者，免年度奖； 2、 连续两年考核很差者，辞退； 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年 考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额， 采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： A（优 E（很 等级 B（良好） C（称职） D（较差） 秀） 差） 年中奖 1 月基本 70％月基本 60％月基本 50％月基本 金 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 年终奖 2 月基本 1．8 月基本 1．5 月基本 金 薪酬 薪酬 薪酬 无 1 月基本薪酬 无 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发 放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高 于企业其他部门的平均水平： 等级 标准 A（优秀） B（良好） C（称职） D（较差） 60%月基本 40%月基本 30%月基本 20%月基本 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 2、 连续两次考核很差者，警告； 3、 累积三次考核很差者，辞退； E（很差） 无 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定： 等级 标准 A（优秀） B（良好） C（称职） D（较差） 2 月基本薪 1．8 月基 1．5 月基 1 月基本薪 酬 本薪酬 本薪酬 酬 E（很 差） 无 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良 事故等级，对责任人进行相应处罚； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 100 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（较差） E（很差） 1 0.9 0.8 0.6 0.5 考核系 数 3、连续两次考核很差者，警告； 4、 全年累积三次考核很差者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的 关系为： 1、 年度考核很差者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等 A B C D E 级 （优秀） （良好） （称职） (较差) （很差） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 考核系 数 3、 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束 后，根据企业业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受企业表彰； 6、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称 号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核很差者，免晋级； 2、 年度考核等级为较差以上（含较差）者，可在本职等内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者， 连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连 续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据 考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考 核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单 独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 7 天者，不予以月度考核，同时享受半额绩效薪 资； 2、 病事假全年累计 25 天者，不予以年度考核，同时享受半额年终 奖励； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日生效，修改时亦同。 附件： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理， 提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国 家统一制定的《会计准则》制度以及企业规定的会计行为而引起的后果。根 据其影响面的大小分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1． 企业员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有 权拒绝办理或予以解决。 2． 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查 明原因做出处理的责任和义务。 3． 各级领导必须随时对企业的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生 的事故应及时提报并设法控制予以解决。 4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相 应的处罚意见。 5． 企业总经理、各相关部门应按照《企业法》、《会计法》及企业的有关规定、 定期检查各环节中存在的不良事故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后 填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚 规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩 效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效 考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评 分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、 伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为 A 级。 2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为 A 级。 3、 提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良 事故级别为 A 级。 4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给企业造成不良影响的，不良事故为 B 级；造成 经济损失的为 A 级； 5、 故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为 A 级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30%以下不良事故级 别为 B 级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级，造成经济损失 的不良事故级别为 A 级； 8、 丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良事故级别为 A 级； 9、 预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元以上不良事故 级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故级别为 B 级，给 企业造成经济损失的不良事故为 A 级； 12、 泄露企业秘密： 未经企业领导同意泄露企业财务秘密，给企业经营决策造成不良影响的，不良事 故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给企业或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给企业造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及企业规定的付款程序，造成经济损失 1000 元之 内的不良事故级别为 B 级；1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合企业规定程序工作的，不良事故级别 为 B 级；造成经济损失的，不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销或提取，致使经 营成果不实的，不良事故级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及企业规定的核算方法进行核算，不及时记账、结账、对帐，为 企业造成损失的，不良级别为 A 级。 21、 渎职失职： 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给企业带来严重影响或造成经济 损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它： 不按企业规定和《会计法》要求去做，给企业造成严重影响和重大损失的，按照 会计法规定，应适当给予经济处罚或行政处分等。

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岗位说明书与绩效考核

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说明：本文由至简企管咨询所有。 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 Com bin 第1章 高层管理职位 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第2章 人力资源管理职位 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第3章 财务与会计职位 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 编制公司的资金预算、筹集、流动计划，检阅核实资金使用情况，向管理层提供信息。 工作内容: %编制公司年度资金预算及控制公司年度资金预算的执行； %编制资金筹集计划，监督筹措资金的使用情况； %编制公司月度流动资金计划，分析月度资金使用情况； %研究与实施公司融资工作； %分析公司资金的使用效益并按期写出分析报告； %分析资金项目的投入情况。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务、经济管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、金融学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有资金管理工作经验者优先。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任感强、工作自主，有较强的学习能力； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.投资主管 职位名称 职 投资主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织设计、评估投资项目、投资方案，拟订实施计划和行动方案，向管理层提供建议。 工作内容: %分析经济形势，对公司的投资项目进行市场调研、

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