方圆公司绩效考核文件（最终版)
岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................13 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................14 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................16 部门：生产部 岗位：副经理 18 来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................20 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................21 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................22 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................25 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................26 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................28 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................30 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................31 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................33 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................35 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................37 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................38 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................39 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................40 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................43 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................44 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................45 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................46 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................47 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................48 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................49 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................50 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................51 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................52 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................53 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................54 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................56 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................58 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................59 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................60 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................62 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................63 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................64 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................65 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................67 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................68 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................69 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................70 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................71 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................72 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................73 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................75 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................77 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................79 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............81 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................83 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................86 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............88 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................90 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........92 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........94 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........96 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................99 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.....................101 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.......................................103 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.......................................105 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.......................................108 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）...................................110 部门： 岗位：驾驶员...........................................................................................................112 部门：市场部 岗位：产品主管.........................................................................................113 部门：市场部 岗位：渠道主管.........................................................................................114 部门：市场部 岗位：促销主管.........................................................................................115 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................116 公共指标说明：.......................................................................................................................117 满意度评分表...........................................................................................................................119 部门互评表................................................................................................................................120 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、及 实际业绩 时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行， （20%） 人员的配备） 其 他 （10%） 分值 考核者 依据来源 10 全体 董事 全体董事 45 财务总监 15 5 5 全体董事 各级部门间的协作 5 制度建设和落实情 况 5 发现、培养下属能力 5 各高管的重大成绩/ 失误 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 评 评 议 得 考 10% ） 分 1 他 个 人 出 考 1% ） 勤 率 明 ： 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 互 （ 其 （ 说 1 核 中 心 核 中 心 ， ， 考 核 中 心 人 事 主 管 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ ） 内 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 指 标 类 型 理 度 20% 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 见 满 意 度 评 分 表 20 总 经 理 满 意 度 评 分 表 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 下 属 情 况 控 制 费 用 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 际 出 际 计 属 误 ） 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 8 12 8 4 3 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 企 管 办 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 5 主 管 的 部 门 人 员 流 失 2 互 评 根 据 每 月 部 门 互 评 结 10 评 议 得 分 （ 10% ） 果 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 个 人 出 勤 1 （ 1% ） 率 天 数 说 明 ： 1 、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 完 成 研 发 项 目 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 2、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 部 的 投 诉 次 数 来 考 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 种 投 诉 应 该 记 录 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 理 助 理 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 4、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 这 个 指 标 ， 如 果 是 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1分 ， 依 次 类 推 ， 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 100% ， 评 分 为 13 分 ， 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 划 应 1分 ) ； 技 术 投 诉 在 案 ， 确 定 ， 总 经 考 虑 员 工 达 到 *80%+ 划 增 总 经 理 人 事 主 管 互 评 表 人 事 主 管 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 内 容 指 标 类 型 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 总 理 25 考 核 中 心 计 财 部 总 理 总 经 理 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 20 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 标 率 标 成 况 制 标 用 理 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 年 按 （ 工 信 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 度 实 实 作 息 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 成 率 帐 款 实 际 回 笼 率 本 年 度 计 划 相 比 ） 费 用 / 总 销 售 额 本 年 度 计 划 相 比 ） 服 务 费 用 / 总 销 售 与 本 年 度 计 划 相 10 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 计 划 预 3 绩 附 力 表 3 或 错 表 ） 发 展 ） 经 满 意 度 评 分 表 经 5 5 10 5 2 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 评 议 得 分 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 数 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ； 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , 每 增 ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , 每 增 ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7 、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ）： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 个 人 出 勤 率 服 务 管 理 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 每增( 减)1%,评分增 ( 减)1 分） ( 减)1 考 核 中 心 人 事 主 管 质 管 办 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 指 标 类 型 季 标 完 况 度 计 成 目 划 情 分 值 考 核 者 见 满 意 度 评 分 表 20 总 经 理 依 来 满 度 分 季 度 目 标 计 划 达 成 率 25 总 经 理 总 经 理 具 体 指 标 据 源 意 评 表 成 本 管 理 效 果 内 部 管 理 （ 14% ） 税 务 筹 划 效 果 管 理 费 用 部 门 出 勤 率 下 属 管 理 情 况 各 降 度 计 税 和 实 划 实 出 下 绩 标 下 发 标 根 评 责 低 同 划 赋 节 际 预 出 勤 属 或 准 属 展 准 据 结 任 率 期 相 率 税 可 计 勤 天 工 错 见 培 效 见 每 果 中 心 成 （ 与 上 及 本 年 比 ） 降 低 程 效 果 控 费 用 / 费 用 天 数 / 数 作 重 大 误 （ 评 附 表 ） 训 、 能 果 （ 评 附 表 ） 月 部 门 互 评 评 议 得 （ 10% 分 ） 实 出 勤 天 数 / 其 他 个 人 出 （ 1% ） 勤 率 出 勤 天 数 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 发 部 ； 2、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 本 年 度 15 度 15 计 5 应 1 成 分 5 力 分 总 经 理 计 财 部 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 计 财 部 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 3 总 经 理 总 经 理 互 10 考 核 中 心 考 核 中 心 应 1 考 核 中 心 人 事 主 管 生 产 部 、 技 术 部 、 研 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 3、 年 度 考 核 评 分 = 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 增 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 指 标 类 型 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 经 济 指 标 公 业 润 率 公 业 本 率 共 部 完 事 利 成 共 部 控 事 成 制 （ 包 物 管 心 、 务 心 、 训 心 ） 括 中 商 中 培 中 分 值 考 核 者 20 总 经 理 25 10 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 部 财 内 部 管 理 （ 14% ） 季 标 完 况 管 用 部 勤 度 目 计 划 成 情 理 费 控 制 门 出 率 下 属 管 理 情 况 项 目 工 完 成 率 程 季 度 成 率 标 实 划 实 勤 下 绩 标 下 发 标 根 评 际 预 出 天 属 或 准 属 展 准 据 结 目 部 计 利 划 可 控 费 用 / 计 费 用 勤 天 数 / 应 数 工 作 重 大 错 误 （ 评 见 附 表 ） 培 训 、 能 效 果 （ 评 见 附 表 ） 每 月 部 门 果 润 达 计 出 成 分 力 分 5 15 5 1 总 理 经 经 理 总 经 理 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 5 考 核 中 心 3 总 经 理 互 评 评 议 得 互 （ 10% 15 分 ） 实 出 勤 天 数 / 应 其 他 个 人 出 1 （ 1% ） 勤 率 出 勤 天 数 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 （ 减 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 总 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 为 25 分 ， 每 增 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减)1 分） 分 ， 每 减 *80%+ 公 司 划 增 长 率 额 达 到 计 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 互 评 （ 5% ） 评 议 得 分 其 他 （ 6% ） 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 具 体 指 标 分 值 见 满 意 度 评 分 表 10 部 本 部 年 实 计 20 门 年 门 度 际 费 销 度 利 计 可 用 售 额 完 成 率 （ 与 计 划 相 比 ） 润 完 成 率 （ 与 本 划 相 比 ） 控 费 用 / 计 划 预 40 10 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 4 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 管 理 情 况 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 业 务 完 指 标 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 企 管 办 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 满 见 满 意 度 评 分 表 成 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 分 值 考 核 者 20 总 经 理 35 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） （ 60% ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 2 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 25 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 中 计 财 部 中 计 财 部 中 人 事 主 管 中 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 考 核 依 据 来 源 型 值 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 说 明 ： 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 者 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 办 ； 项 任 务 或 分 数 降 低 个 等 级 ， ， 分 数 依 1% ， 分 数 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 减 次 数 数 次 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 分 值 25 考 核 企 管 部 经 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 10 ISO9000 体 系 管 理 情 况 质 量 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 58% ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 考 核 职 能 履 行 情 况 人 员 管 理 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 其 他 （ 8% ） 理 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 工 规 下 误 作 定 属 （ 量 时 工 评 、 完 成 质 量 、 按 间 完 成 作 重 大 成 绩 或 错 分 标 准 见 附 表 ） 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 10 3 15 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 理 质 管 办 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 3 、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 4 、 责 为 好 5 、 考 好 、 6 、 制 分 为 、 任 、 核 较 度 好 较 追 较 职 好 和 、 好 溯 好 能 、 工 较 、 与 、 履 中 作 好 中 更 中 行 、 指 、 、 正 、 情 较 令 中 较 行 较 况 差 执 、 差 动 差 ： 、 行 较 、 ： 、 由 差 情 差 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 2、 1； 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 ： 互 税 上 为 报 分 报 要 报 等 、 税 “ 制 依 评 部 务 筹 ， 结 20 、 表 的 ; 表 的 的 数 表 注 级 “ 6、 4 务 申 好 、 度 和 次 为 门 划 合 16 及 ： 效 客 、 时 财 务 总 监 财 务 总 监 企 果 观 12 性 管 的 因 、 的 部 、 评 分 素 分 8、 4 评 分 营 标 成 ； 标 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 基 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 准 确 性 据 每 出 释 和 各 好 、 较 、 2； 报 和 发 较 好 、 工 作 指 3、 2、 和 现 项 好 数 据 1次 , 费 用 、 中 的 扣 分 、 规 减 析 较 指 标 类 型 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 减 范 0.1 的 差 性 分 工 、 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 且 ; 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 评 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 内 容 3 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 营 销 副 总 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 实 用 市 时 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 下 属 管 理 情 况 互 评 评 议 （ 10% ） 分 其 他 个 人 （ 1% ） 勤 率 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 2、 “ 市 场 信 息 得 出 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 20 主 要 工 作 完 成 率 质 理 管 用 部 勤 20 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 销 副 总 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 计 财 部 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 满 意 度 评 分 表 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 3、 4、 数 5、 “ 实 减 “ 用 际 （ 主 户 业 增 要 反 务 ） 工 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 绩 （60%） 生产 管理 指标 成本控制 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 内 部 管 理 下属管理情况 （9%） 分值 20 15 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 ： 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 理 员 管 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 购 计 划 达 成 率 （ 及 时 ） 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 10 10 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 部 门 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 指 标 类 型 2 实 际 出 勤 率 10 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 50% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 2、 分 3、 加 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 25 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 ： 互 评 部 门 ： 生 产 部 “ 营 销 费 用 占 销 售 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， “ 部 门 销 售 额 增 长 2分 ， 上 不 封 顶 ； 、 额 上 率 降 市 的 不 （ 低 场 部 、 比 例 降 封 顶 ； 与 计 划 0.5% 扣 1 20 研 低 增 相 分 发 率 加 比 ， 计 财 部 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 客 户 投 诉 次 数 满 意 度 评 分 表 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 部 、 技 术 服 务 部 ； （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 扣 完 为 止 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 理 人 员 管 理 情 况 评 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 分 议 得 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 根 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 据 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 每 作 标 训 见 月 重 准 、 附 部 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 门 互 评 结 果 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 其 （ 6% ） 他 个 人 勤 率 出 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 1 5 营 销 副 总 人 事 主 管 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投
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【目标管理法考核工具】办公室文员--绩效考核指标目标管理法
办公室文员绩效考核指标 ——目标管理法 一.总体目标：提高办公室文员的工作效率，能够更好的履行工作职责 二.目标展开：（对文员的具体的素质要求） 1）、首先要有一个很好文字功底，另外还有能领会领导的意图（可能有的时候，他 不一定能很好的表达出来他要说的意思，但是你要能设身处地的替他想到，写出来，这个 比较难）。 2）、工作效率要高，记忆力要超强，因为你要处理很多琐碎的事情和突发事件，有 的时候会有一些很小、时间周期很长的事情需要你去做，如果你把这件事忘得一干二净， 到领导、单位需要答案、结果的时候，你会知道后果的。 3）.文员的工作是比较繁杂的，平时扫扫地，擦擦桌子，而且有人来的时候要倒倒水， 最重要的是文员要懂想与想，知道什么事情该做，什么不该做。 4）.对于文员的计算机水平一般只要达到会操作“office”办公软件 就可以了。 三．目标实施的具体工作 1. 接听、转接电话；接待来访人员。 2. 负责办公室的文秘 、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作。 3. 负责总经理办公室的清洁卫生。 4. 做好会议纪要。 5. 负责公司公文、信件、邮件、报刊杂志的分送。 6. 负责传真件的收发工作。 7. 负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。 8. 做好公司宣传专栏的组稿。 9. 按照公司印信管理规定，保管使用公章，并对其负责。 10. 做好公司食堂费用支出、流水帐登记，并对餐费做统计及餐费的收纳、保管。 11. 每月环保报表的邮寄及社保的打表。 12. 管理好员工人事档案材料, 建立、完善员工人事档案的管理，严格借档手续。 13 社会保险的投保、申领。 14 统计每月考勤并交财务做帐，留底。 15 管理办公各种财产,合理使用并提高财产的使用效率,提倡节俭。 16. 接受其他临时工作。 三．目标考评 （实行百分制） 考评标准一：工作态度 （ 一 ） 责 任 心 （10） 任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10） 工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8） 有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6） 交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4） 敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2） 考评人： 部门经理 （二）积极性 （10） 一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10） 极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8） 经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6） 处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4） 只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。 （2）考评人：部门 经理 (三)纪律性 （10） 能严格遵守公司规章制度的得满分 10 分，在办公司喧哗或是做与工作无关事情，每发现一次 扣 2 分，办公室环境较差，办公物品摆放无序、地面有杂物的每发现一次扣 2 分，外出不登记 的每发现一次扣 2 分，违反公司保密性的，每发现一次扣 5 分，其他违反公司办公室管理制度 的每发现一次扣 2 分，所有扣分直至扣完为止。（参考依据：公司办公室管理制度和日常工作 检查）（此项不包括出勤情况） 考评人;部门经理 考评标准二：工作能力 （一）专业知识 （5） 具有熟练的业务知识和相关知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（5） 具有熟练的业务知识，但相关知识不完全完备，对工作了解全面充分。（4） 业务知识水平合格，但对相关知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（3） 业务知识尚需提高，缺乏相关知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（2） 缺乏业务知识和相关知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（1） 考评人;部门经理 (二) 协调能力 （10） 与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟 通，互助互进。（10） 一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。 （8） 大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6） 时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4） 似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2） 考评人：部门经理 （三）学习能力 （10） 自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。 （10） 有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。（8） 有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要 领导多次督促和指导才能胜任。（6） 自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然有难度。（4） 缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。（2） 考评人：部门经理 考评标准三：工作成果 （一）工作品质 （5） 工作一直保持超高水准。（5） 工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。（4） 大体满意，偶尔有小错误，在领导的指导下能够改正。（3） 经常犯错，工作不细心，对领导的指导不能虚心接受。（2） 工作懒散，可避免的错误频繁发生。（1） 考评人：部门经理 （二）工作效率 （5） 能高效超量完成公司布置工作，还能完成计划外工作。（5） 能按时按量完成公司布置工作（4） 不能按时按量完成公司布置工作，但尚未影响其他工作开展。（3） 不能按时按量完成公司布置，且影响其它工作开展。（2） 不能按时按量完成公司布置，严重影响其它工作开展。（1） 考评人：部门经理 （三）计划性 (5) 每月 30 日之前按时提交工作计划和工作总结者得 5 分，提交时间每推迟一天扣 1 分，直至扣 完为止。（参考依据：月度计划总结上报实际时间） 考评人：人事经理 (四)目标完成 （30） 每月按时完成个人月工作计划者得满分 30 分，每没有完成一项任务扣 10 分，直至扣完为止。 （参考依据：个人月度计划与总结） 考评人：人事经理 考评标准四:奖惩 考评人：人事经理 考勤 每请事假一天扣 1 分，每迟到早退一次扣 2 分，旷工一次扣 5 分。 奖励 表扬一次加 1 分，记小功一次加 3 分，大功一次加 5 分。 惩罚 批评一次扣 1 分，警告一次扣 3 分，处分一次扣 8 分。 最终绩效考核分数：
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年度绩效考核工作总结及年工作计划
xx 年度绩效管理工作总结及 xx 年度工作思路 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2012.11 工作领导小组成立及前期准备 2012.12 工作培训及讨论 xx.1 中高层管理人员及部门指标拟定 xx.2 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行 （与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟 定 xx.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理 人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 xx.4 生产及营销系统考核办法调整 xx.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 xx 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 xx 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 xx 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 xx 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 xx 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合
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非管理人员上级考核表
非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 劣 3 2 1 优 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 劣 3 2 1 优 3、工作正确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 劣 3 2 1 优 4、工作出色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 劣 3 2 1 优 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 劣 3 2 1 优 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊 长和睦共事 5 4 劣 3 2 1 优 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和 改善工作的热情 5 4 劣 3 2 1 优 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是 否推卸责任 5 4 劣 3 2 1 优 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 劣 3 2 1 优 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 劣 3 2 1 优 总得分： 上级主管评语： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 签字： 日期：
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主要考核指标一览表
项目 指标类型 考核明细 未达成 达成 超额 任务达成 销售额任务达成率*毛利率任务达成率 不奖励，不扣款 2000元 按实际达成率*2000元 现金营收 达成任务奖励1000元，超额部分按5%提成 不奖励，不扣款 1000元 超额部分按5%提成 人工控制 大店支持3000元，中店支持2000元，小店支持1000元 不奖励，不扣款 损耗控制 门店生鲜损耗率标准值？，非生鲜损耗率标准值3‰ 偏离值大于20%，所有奖励打8折 奖励项 每月食安部组织对门店检查1-2次，形式不限，对不合格门店给予批评、整改警告、罚款等 发现过期商品 商品出现变质，如发霉、出水、漏气等 用于门店额外人工费用支出，剩余部分用于奖励发放 500元 损耗控制部分的50%，用于季度奖励 食安部制定制度依据，不断完善，报分管领导审核，总经办备案 扣罚500-2000元/每次 扣罚50-500元/每次 扣罚10元/每次 受到政府行政执法部门处罚2000元（含）以上， 当月绩效一票否决 危险工具注意摆放，如刀具等 扣罚10元/每次 同一项目未达标、加重处罚力度 无食品添加剂标签 扣罚10元/每次 明显卫生问题，如蜘蛛网、蟑螂多只、四害等 扣罚10元/每次 食安检查 操作工具在闲时需保持卫生、清洁 每月市场部组织检查2-4次，形式待定，对不合格门店给予批评、整改警告、罚款等 市场部制定制度依据，不断完善，报分管领导审核，总经办备案 扣罚项 垃圾桶超出8分满，桶面污渍，有异味 扣罚50元/每次 仓库内无区域标识（退货，过期商品） 扣罚50元/每次 员工不清楚促销活动详情 扣罚50元/每次 易受潮商品未隔墙离地 扣罚50元/每次 商品陈列设施无灰尘、污渍 扣罚50元/每次 部门自查 单据遗失 供应商单据录入及时准确 回头抽查 由总经办组织人员，对门店整改情况进行回头看 同一项目未达标，加重处罚力度 根据单据金额大小，扣罚50-200元/每次 扣罚50元/每次 扣罚50-300元/每次 总经办依据食安部、市场部对门店检查结果，再次抽查 备注 封顶3000 封顶3000 不得影响门店服务质量 各门店临时工阿姨的工资支出 生鲜：(报损量+废料量)/(库存+进货+调入-调 出) 0%，用于季度奖励 导审核，总经办备案 食安部依据检查结果开具罚单 报分管领导审核，总经办备案 导审核，总经办备案 市场部依据检查结果开具罚单 报分管领导审核，总经办备案 、市场部对门店检查结果，再次抽查 非生鲜，按照盘库数据
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XX物资供应部采购员任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 物资供应部采购员任务绩效考核指标 指标类别 指标项 采购合格率 采购及时性 采购计划执行率 任务绩效 （100%） 采购费用控制 采购差错率 信息跟踪 重要任务完成情 况 权重 考核目的 考核内容/方法 保证采购物资 的质量 及时供货，满 足生产需要 合格物资数量/采购物资数量*100% 不低于[ ]% 采购及时性=按时交货的总值/计划 采购的总值*100%不低于[ ] % 采购计划执行率=执行计划总值/计 划采购的总值*100%不低于[ ] % 采购费用支出是否在预定范围、额度 内 计划得到执行 控制费用，降 低成本 采购严格按计 划执行 主动收集器 材、供应商信 息 部门下达的重 要任务 采购差错次数不超过[ ]次 提供器材、供应商信息跟踪报告不少 于[ ]篇 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 部长
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餐饮公司店管部任务绩效考核指标表-范本
店管部任务绩效考核指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 衡量各单店的总体盈利情况 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）＜目标值的 70%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部报表 1 各单店营业 平均利润率 2 各单店营业收 入合计 衡量各店总体经营规模 同上 财务部报表 3 各单店营业平 均利润增长率 衡量各单店的效益增长情况 同上 财务部报表 4 配送及时率 ＝及时配送货物量/计划配 送货物量 同上 财务部报表 5 库存资金占用 额 衡量需求计划制订的合理 性，避免多做计划占用资金 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，减 5 分； 3）比目标值每减少 5％，加 5 分；最高 分 120 分 4）＞目标值的 50%，不得分 5）其余按线性关系计算 6 各单店日常经 营费用预算超 支率 单店备用金的领用和使用额 度的控制程度 同上 财务部报表 7 库存帐务处理 差错 衡量仓库台帐的准确性 ＝0，得 100 分 ＞0，不得分 店管部台帐 8 业务培训质量 对单店的培训工作组织、培 训效果、培训计划完成 直接上级评价 范围：0-120 分 各单店记录 9 产品质量漏检 次数 衡量质量工作的准确性 ＝0，得 100 分 每出现一次，减 10 分 ＞5 次，不得分 各单店、店管部 记录 10 各单店安全 生产 各单店考核期间内发生安全 问题的次数，严重问题作为 否决性指标 1）≥目标值，得 0 分 2）＜目标值，得满分 经营办报表 财务部报表 部门年终总结 11 部门费用预 算超支率 严格按预算和制度控制费用 的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 １０ 部门计划完 成率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100 分
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综合类绩效考核表模板，管理高层（以副总经理职位为例）
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 综合类绩效考核表模板，管理高层（以副总经理职位为例） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理层副总经理进行360度绩效考核。考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其中的考核指标、权重及具 体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评 分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于管理人员能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。（具体应配合各岗位的职位 说明书使用） 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 权重（分 细分指标/关键指标 ） 至 指标具体内容及定义 销售目标达成率/营业 收入目标达成率 10 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 销售额（营业收入） 增长率（同比、环比 ） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降低 率 10 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本费 用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100% 现金流量 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总 额 产品次品率/项目质量 合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 市场占有率 10 市场占有率达到____%以上 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一般 考评得分（ 60%；较差40%；很差20% 取平均值） 自我评分 同事评分 领导评分 备注 或流动比率=流 动资产÷流动负 债 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 品牌价值增长率 5 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评分 达____以上。 核心员工保有率 2 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 战略执行 4 年度发展战略目标（个人负责工作部分）完成率 达到____%。 2 协助建立标准的质量管理体系、安全管理体系以 及完善的内部管理制度与流程，并有效执行，同 时进行不断优化。具体涉及财务、人力资源、营 销、质量、安全、客户服务等方面的管理。 团队管理 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人员 ，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 关系维护 2 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保持 良好的合作关系。 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误， 并实现信息化管理；及时向董事会提交工作报告 、数据信息等。 风险管理 4 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有效 控制；意外事件（包括法律问题）得到及时、有 效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2分； 法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化，不 断提高工作效率和质量。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 制度与流程改善 综合管理绩效 领导力（包括 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 结果，定性评 估为主） 客户保有率 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队协 作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新与 变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力、 预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期：
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生产总监绩效考核表
生产总监考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 生产目标实现 率 生产总成本控 制 能 力 指 标 85% 态 度 指 标 15% 权 重 20% 10% 岗位 填表日期 指标要求 生产目标实现率达到 95%以上 生产总成本较上期降低 1‰ 年 月 得 分 评分规则 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0分 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 生产质量 20% 产品合格率为 98%以上，无质量事 故发生 新技术、设 备、工艺推广 10% 培训时间达到 5 课时，劳动生产率 提升 5%以上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 生产流程体系 的建立与完善 20% 建立生产管理制度、方法、流程 安全培训 10% 每月安全培训超 10 课时 安全事故 10% 无安全事故发生 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动 接受监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规 则 4 级：主动节省费用，并不影响工 作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员 产生影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并 对后果负责，控制场面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 事故发生 10 分 有事故发生 0 分 日 承担责任 领导力 学习力 4 级：团队工作井然，成员离场行 为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易 违规 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报 协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观 评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全 面专家技术并组织实施产生良好 效果，培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并 付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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360考核
绩效管理新工具 2007-07-21 00:34 关键词: 企业管理 绩效管理 工具 绩效管理新工具 360 度考核（360－degree feedback）作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越 多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前 1000 位的企业中，已有 90％的企业在使用不同形式的 360 度考核，比如 IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等， 都把 360 度考核用于人力资源管理和开发。 什么是 360 度考核？ 现代经济的飞速发展，要求企业的组织结构、组织管理、组织文化不断调整，以适应这种 变化；知识经济时代的到来，要求企业加快建立职业经理人队伍；而扁平化结构、矩阵式管理、 参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等等新管理理念和管理方式， 都使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今人力资源管理的 需要。360 度考核正是适应了这一需要而产生的。 从国内外现有的考核工具看，360 度是其中相对客观、全面、科学的一种考核方法。 传统的考核，多是自上而下，由上级主管对下属工作进行的单向评定。而 360 度考核，被 考核者的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户， 以及本人自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效 考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评 估绩效并提供反馈的方法。360 度，顾名思义，就是多角度、或全视角。这种方法的出发点就是 从所有可能的渠道收集信息。 尽管这种方法也可以在年中收集信息，但典型的 360 度评估法是一年收集一次评估信息。 表格设计 360 度考核实施过程包括设计评价表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析，形成 考核意见，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计分析。 参照摩根士坦利的 360 度考核表，结合公司实际，我们按被考核人的类别不同和不同层面 的考核人设计了全套 360 度考核表，不同层面的考核者从不同角度对被考核人的工作行为进行 考评，不同类别的被考核人使用不同的考核表格。 上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、 洞察创新力。 同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和 维护良好的工作氛围等。 下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务 能力，正确授权，对员工的培养等。 客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。 即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是 其业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业 务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。 每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人 （分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公 司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人 所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好 的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与改进的方面。 360 度考核作为一种新的绩效管理的评价方法，正在被越来越多的国内外企业所运用。 随 着在公司不同层面员工中的使用，360 度考核也将被越来越多的公司员工所认识和接受，并在 提升公司的人力资源管理水平方面起到其特有的作用。
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绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 2006 年 8 月 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 2页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 3页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 2023年6月2日 星期五 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 版权所有 , 不得翻印 第 4页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 5页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 2023年6月2日 星期五 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 版权所有 , 不得翻印 实现组织 的目标 第 6页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 7页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 8页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 10页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 11页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 12页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 2023年6月2日 星期五 员工 版权所有 , 不得翻印 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 14页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 15页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 能力态度考核指标 该指标为产出指标 该指标为投入转化指标 •KPI 指反映员工关键工作业 能力反映各岗位所需的主要 绩的指标，体现员工在企业 知识与技能，态度是员工对 中的价值大小，是考核的核 工作的认知程度及为此付出 心内容 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 16页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 17页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 18页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 19页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 20页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 21页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 22页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 23页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 24页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 25页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 2023年6月2日 星期五 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 步骤三： 培训和沟通 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KP I 指标。 版权所有 , 不得翻印 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 27页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 K PI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 K PI 确认部门年度 K PI 确认部门季度 / 月度 KPI 2023年6月2日 星期五 各部门 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 版权所有 , 不得翻印 第 28页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 29页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司战略和年度工作计划 的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 30页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 增加营业收入 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 2023年6月2日 星期五 关键成功因素 版权所有 , 不得翻印 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 扩 大 市 场 份 额 增加营业收入 控制成本增长 提高客户满意度 提高回款效率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 32页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 33页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 2023年6月2日 星期五 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 版权所有 , 不得翻印 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 35页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 2023年6月2日 星期五 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 版权所有 , 不得翻印 第 36页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 2023年6月2日 星期五 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 后续服务质量、后续 服务及时性 版权所有 , 不得翻印 第 37页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 2023年6月2日 星期五 人才队伍建设 版权所有 , 不得翻印 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司年度工作计划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 39页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 2023年6月2日 星期五 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 版权所有 , 不得翻印 第 40页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 41页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 42页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 2023年6月2日 星期五 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 版权所有 , 不得翻印 第 43页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户满意度； 工作协作度 客户方面 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 安全事故 发生率 学习与成长方面 科研课题 参与度 其他工作完成 情况 岗位说明书 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 44页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 45页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 46页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 47页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 48页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 49页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 50页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 51页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 52页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 2023年6月2日 星期五 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 版权所有 , 不得翻印 第 53页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 2023年6月2日 星期五 ＝ 106 分 版权所有 , 不得翻印 第 54页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 2023年6月2日 星期五 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 版权所有 , 不得翻印 第 55页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 2023年6月2日 星期五 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 版权所有 , 不得翻印 第 56页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 2023年6月2日 星期五 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 版权所有 , 不得翻印 第 57页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 2023年6月2日 星期五 举例 低于预期 60 － 70 分 版权所有 , 不得翻印 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 59页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 60页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 61页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 62页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 63页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 64页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 65页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 66页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 67页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 68页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 －－谢谢－－ 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 69页
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管理人员绩效考核表
管理人员绩效考核表 姓 名 部 门 考核期间 年 月— 年 月 职 位 考核依据 级 别 □ 岗位描述 □ 其它 日 常 工 作 考 绩（60 分） 考核项目 考核人 岗位日常工作完成情况——岗位描述中各项职责达成的程 自评 （20%） 同级 （30%） 度、质量和时效（20 分） 90-100% 80-90% 70-80% 60-70% 60% 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 得分 直接上级 （50%） 管理技术——计划、组织、领导、控制的技巧（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 沟通能力——口头、书面的沟通成效（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 创新与适应性——学习、创新和处理异常情势的能力（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 培训与督导——教育、带领下属进步的成效（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 自评 综 合 评 价 同级 直接 上级 管理人员绩效考核表（续表 1） 特 殊 任 务 考 绩（30 分） 考核项目 任务一（分值 考核人 ）： 90-100% 80-90% 70-80% 60-70% 60% 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 月 日 得分 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务二（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务三（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务四（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务五（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 综 合 评 价 自评 直接 上级 考 人力资源部 1、 迟到早退共 2、 旷工 奖 惩 次，每次扣 1 分，共扣 次，每次扣 2 分，共扣 分； 分； 3、 事病假共 小时，每 8 小时扣 0.5 分，共扣 4、 本项实得 分。 分； 奖： ，加 分（大功一次 10 分，小功一次 6 分，嘉奖一次 3 分） 惩： ，减 分（大过一次 10 分，小过一次 6 分，书面警告一次 4 分，口头警告一次 2 分） 本项实加/减 考核总得分 勤（10 分） 分。 分 本人对考核 结果的意见 签名： 年 管理人员绩效考核表（续表 2） 绩效改进目标 改 进项目 预期成果 预期阻碍 解决方案 目标一： 目标二： 目标三： 目标四： 目标五： 直接 备 上级 注 本人对 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 目标的设置是否合理？ 绩效改 进目标 的意见 需要何种训练或帮助？
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网络优化资金考核表
网络优化资金考核表 地市 年度计划项目 是否完成(完成填0,未完 成填1) 完成情况描述 项目计划投资 总计 0 完成部分的计划投资 0 完成部分的实际投资 0 0 情况一: 完成所有项目 年度计划投资 计划投资与实际投资的差 加分分值 别(%) 0 #DIV/0! 完成部分的计划投资 计划完成情况(%) 扣分分值 #VALUE! 完成部分的实际投资 成本控制情况(%) #VALUE! 扣分调整 #VALUE! 填写说明: 年度计划投资为列入年度计划的各个项目的计划投资总额 完成部分的计划投资为该地市当年已完成工作的计划投资总额 "计划完成情况"通过既得价值法来衡量年度计划的完成情况,每落后一个百分点扣2分（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 扣分调整: 若已完成部分的实际投资小于计划投资，则将扣分值再乘以(1-节约的百分比)（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 若已完成部分的实际投资大与计划投资（可根据实际情况允许一定的上浮范围，但不能超过网络部的预留机动资金百分比），则将扣分值再乘以(1+超出的百分比)（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 白色部分由网络部的网优资金管理负责人填写 橙色部分自动计算生成 #VALUE! #DIV/0! 扣分分值 #DIV/0! 填写说明: 年度计划投资为列入年度计划的各个项目的计划投资总额 年度实际投资为列入年度计划的各个项目的实际投资总额 若实际投资小于计划投资，则实际投资比计划投资每节约一个百分比点加2分（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 若实际投资大与计划投资（可根据实际情况允许一定的上浮范围，但不能超过网络部的预留机动资金百分比），则实际投资比计划投资每超出一个百分比点扣2分（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 情况二: 未完成所有项目 年度计划投资 0 年度实际投资
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生产人员考核表
XX 公司生产人员考核表 工 号 工 别 姓 名 出生年月 籍 贯 学 历 经 历 年月到工 迟到早退 旷 工 请假天 功 奖 实际工作天 过 失 考绩项目及评分标准 特别标准、整洁美观（10-9） 1 工 作 品 质 卓有余裕（10-9） 罕有错误、整洁美观（7-8） 偶有错误、尚属整洁（6） 6 错误颇多、且欠整洁（5） 错误过多、且不整洁（ 4 分以 智 能 或 技 能 下） 2 工 作 量 或 速 度 4 5 合 作 学 习 能 力 勉强胜任（5） 不能胜任（4 分以下） 守法守纪、且诱导别人（10-9） 达到定量、如期完成（7-8） 自动遵守法令（7-8） 不足定量、催促完成（6） 7 工作量少、过期完成（5） 守 法 几天成就、不能完成（ 4 分以 严密监督、始能遵守（5） 警觉高、处处防范（10-9） 工作稳健、稍需监督（7-8） 工作正常、须加监督（6） 尚无越轨（6） 漠不关心（4 分以下） 负责可靠、如期完成（10-9） 3 能够胜任（6） 超过定量、提前完成（10-9） 下） 责 任 心 胜任愉快（7-8） 8 工作懈散、严密监督（5） 安 全 警 觉 遵守安全规定、提出改善建议（ 78） 注意安全（6） 无警觉、粗心大意（5） 工作不力、推诿责任（ 4 分以 违反安全规定并危及他人（ 4 分以 下） 下） 主动合作、协调密切（10-9） 主动自发、律己克己（10-9） 自动助人（7-8） 少有合作（6） 9 拒绝合作（5） 自 发 自 制 修养有素、自动改进工作（7-8） 能完成份内工作（6） 常依赖别人、情感偶有冲动（5） 破坏合作（4 分以下） 完全被动、缺乏涵养（4 分以下） 接受快、无需教导（10-9） 仪容整洁、体能强健（10-9） 进度超前（7-8） 须勤加教导（6） 接受迟缓、须反复教导（5） 愚笨庸劣、记忆力差（ 4 分以 下） 10 仪 态 体 能 仪态大方、体力正常（7-8） 能保持整洁、甚少疾病（6） 不修边幅、体力较弱（5） 使人厌恶、体弱多病（4 分以下） 总 评 初 考 复 考 总 分 数 绩 效 等 级 核 定
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环保公司—员工绩效考核表
姓名 得分 排名 宋志新 #REF! 1 陈伟 吴学鑫 9.40 9.20 2 3 赵振 9.13 4 #REF! 5 王洪宇 工作亮点 工程量提前完成；配合商务部完成 商务合同签订及预付款事宜 同上 回款及时 配合完成广西诚信备案；南丹县销 售工作推动效果较好 内控管理到位；学习精神值得肯定 工作不足 对内对外沟通不足 0号台帐未按计划完成 商务合同签订未按计划完成 项目进展推动缓慢 员工绩效考核表 考核部门：工程二部-工程部 序号 类别 考核岗位： 指标名称 指标说明(含公式) 权重 项目经理-赵振 考核日期： 评价标准 目标值 优秀(9-10分) 良好(7-9分) 中等(5-7分) 2015.7.1 考核数据 较差(0-5分) 单项得分 单项得分 数据来源 (满分10分 ×权重 ) 工期进度 督促区环保局将五圩、大 洋拉辛两个项目结算初审 稿提交区财政审计 30% 完成初审稿提交 根据完成情况综合评估 完成初审稿提 交 工程部 10.00 3.00 合同签订 完成南丹县龙马综合选矿 厂前期工作 30% 完成前期工作合同签订 合同签订为满分，否则为0 合同未签订完 毕 商务部 8.00 2.40 2 现场管理规范率 现场人员、费用等管理情 况 5% 如发生一起人员管理违法公司制度（如现场人员私自聘用、长期请假/不到岗等 现场人员及费用管理符合公 ）的情况，或发生一起不符合公司报销制度（如未经审批另行零星采购、未经 未发现不合规 司制度要求 事项 审批进行特殊费用支出等）的情况，此项为0；除此之外，此项满分 行政 10.00 0.50 3 外部服务满意度 业主、监理、分包、供应 商等外部机构满意度 20% 以专业、敬业的高品质服务 ，获得外部机构的认可及满 意 根据相关外部机构反馈予以综合评估，如发生一起业主投诉，此项为0 未收到投诉 部门 10.00 2.00 4 内部满意度 上级满意度*50%+各部门 满意度*30%+项目部其他 成员满意度*20% 10% 以专业、敬业的高品质服务 ，获得领导及同事的认可及 满意 内部相关人员满意度打分 内部满意度打 分 部门 9.29 0.93 5 培训达标率 培训达标率=（课时达标 率+考核通过率）/2 目 标：52学时/人；考核通 过率低于80%者,该项得分 为0 2% 本月完成E-learnning平台 学习6课时 得分=实际完成课时/6课时*100%，最高5分 未完成培训课 时 部门 - - 部门协作及管理创 新 加减分结果*50%+管理创 新效果*50% 3% 积极配合其他部门的工作， 对本部门薄弱环节有所提升 并敢于不断创新 配合商务部开 展广西省备案 工作/配合部门 完成安全危险 源辨识与风险 评估 部门 10.00 0.30 1 内部运 营 客户 学习成长 6 合 计 100% 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 9.13 员工绩效考核表 考核岗位： 考核部门：工程二部-工程部 序号 类别 指标名称 指标说明(含公式) 权重 评价标准 目标值 优秀(9-10分) 1 2 财务 3 考核日期： 项目经理-吴学鑫 良好(7-9分) 中等(5-7分) 回款及时性 实际回款占应回款比例= 实际回款/按节点应回款 *100% 20% 238万 得分=实际回款/238*100% 成本控制率 实际成本控制率=各单元 实际成本/概算成本*100% 10% ≤100% 控制付款所占资金 付款所占资金使用计划比 例=实际付款/资金使用计 使用计划比例 划*100% 10% 2015.7.1 考核数据 较差(0-5分) 单项得分 数据来源 (满分10分 单项得分 ×权重 ) 实际回款额/计 计划经营部 划回款额 10.02 2.00 各单元实际成本控制在概算范围内，此项满分；若超出概算成本，根据实际情 况予以综合评估 计划经营部综 合评估 计划经营部 10.00 1.00 ≤100% 付款未超资金使用计划得满分，超出此项为0 未超资金使用 计划 计划经营部 10.00 1.00 4 工期进度 深床滤池设备安装验收 10% 完成报验工作 完成报验工作此项得满分，否则此项为0 完成报验工作 工程部 10.00 1.00 5 资料提报 0#台账编制 5% 提交合同计量部 完成提交工作此项得满分，否则此项为0 尚未提交 工程部 5.00 0.25 6 进度款申请 设备安装款拨付 10% 提交合同计量部 完成进度款拨付手续工作此项得满分，否则此项为0 完成拨付 工程部 10.00 1.00 如发生一起质量安全事故或隐患，本月绩效为0 未发生安全事 故 工程部 根据档案归档情况综合评估 内部运营 现场质量安全事故发生情 否决项 现场不发生一起质量安全事 况 故或隐患 7 质量安全 8 现场资料归档完成 率 现场项目资料归档情况 5% 现场项目资料按照公司要求 进行归档 资料归档情况 良好 行政 10.00 0.50 9 现场管理规范率 现场人员、费用等管理情 况 5% 现场人员及费用管理符合公 如发生一起人员管理违法公司制度（如现场人员私自聘用、长期请假/不到岗等 ）的情况，或发生一起不符合公司报销制度（如未经审批另行零星采购、未经 未发现不合规 司制度要求 事项 审批进行特殊费用支出等）的情况，此项为0；除此之外，此项满分 行政 10.00 0.50 10 外部服务满意度 业主、监理、分包、供应 商等外部机构满意度 10% 以专业、敬业的高品质服务 ，获得外部机构的认可及满 意 根据相关外部机构反馈予以综合评估，如发生一起业主投诉，此项为0 未收到投诉 部门 10.00 1.00 11 内部满意度 上级满意度*50%+各部门 满意度*30%+项目部其他 成员满意度*20% 10% 以专业、敬业的高品质服务 ，获得领导及同事的认可及 满意 内部相关人员满意度打分 内部满意度打 分 部门 9.44 0.94 12 培训达标率 培训达标率=（课时达标 率+考核通过率）/2 目 标：52学时/人；考核通 过率低于80%者,该项得分 为0 2% 本月完成E-learnning平台 学习6课时 得分=实际完成课时/6课时*100%，最高5分 未完成培训课 时 部门 - - 部门协作及管理创 新 加减分结果*50%+管理创 新效果*50% 3% 积极配合其他部门的工作， 对本部门薄弱环节有所提升 并敢于不断创新 未有配合工作 部门 - - 客户 学习成长 13 合 计 100% 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 9.20 环保公司—员工绩效考核 考核部门：工程部 序号 类别 考核岗位： 指标名称 指标说明(含公式) 权重 施工经理 目标值 优秀(9-10分) 1 2 工期进度 内部运营 工期产值 质量安全 70% 协助完成2#线与4#线交叉处 施工；格栅间设备的拆除 得分=实际产 现场质量安全事故发生情 现场不发生一起质量安全事 否决项 况 故或隐患 如发生一起质量安 3 现场资料归档完成 率 现场项目资料归档情况 5% 现场项目资料按照公司要求 进行归档 根据档案 4 外部服务满意度 业主、监理、分包、供应 商等外部机构满意度 10% 以专业、敬业的高品质服务 ，获得外部机构的认可及满 意 根据相关外部机构反馈予以综 内部满意度 项目经理满意度*50%+工 程部经理满意度*30%+项 目部其他成员满意度*20% 10% 以专业、敬业的高品质服务 ，获得领导及同事的认可及 满意 内部相关 培训达标率 培训达标率=（课时达标 率+考核通过率）/2 目 标：52学时/人；考核通 过率低于80%者,该项得分 为0 2% 本月完成E-learnning平台 学习6课时 得分=实际完成课 部门协作及管理创 新 加减分结果*50%+管理创 新效果*50% 3% 积极配合其他部门的工作， 对本部门薄弱环节有所提升 并敢于不断创新 客户 5 6 学习成长 7 合 计 100% 考核人签字： 司—员工绩效考核表 考核日期： 评价标准 良好(7-9分) 中等(5-7分) 2017.5.1 考核数据 较差(0-5分) 单项得分 数据来源 (满分10分 单项得分 ×权重 ) 实际产值/计划 产值 计划经营部 （129.59/129. 59） 得分=实际产值/应完成产值*100% 10.00 7.00 如发生一起质量安全事故或隐患，本月绩效为0 未发生安全事 故 工程部 根据档案归档情况综合评估 资料归档情况 良好 行政 10.00 0.50 根据相关外部机构反馈予以综合评估，如发生一起业主投诉，此项为0 未收到投诉 部门 10.00 1.00 内部相关人员满意度打分 内部满意度打 分 部门 9.00 0.90 得分=实际完成课时/6课时*100%，最高5分 未完成培训课 时 部门 - - 未有配合工作 部门 - - 最终得分 9.40 被考核人签字：
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360度考核怎么做
360 度考核怎么做 如果成功实施，360 度考核方法使每个员工都有机会接受来自上 级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。而且大部分 360 度考核工具会让员工进行自评。 360 度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点， 并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。 发现 360 度考核的优势 360 度考核有很多优点，支持者众多。美国培训和发展协会 (ASTD)在一份报告中对 750 多家公司的培训情况进行了评估, 认定 其中 55 家公司的培训方法处于领先地位，这些公司在很大程度上依 赖于员工考核，包括 360 考核和同级间的相互考评，来制定员工发 展规划，进行年度绩效考核。 其中 75%的公司为员工设计了个人发展规划，33%的公司对大 部分员工进行了 360 度考核。 愿意将 360 度考核纳入绩效管理系统的公司认识到了该考核流 程的优势。在安排得当、完整系统的 360 度考核流程中，这些优势将 得到体现。 多渠道、优化的考核方式：由同级、下属、合作伙伴和上级对员 工进行全面考评。与由某个人单独进行的考评相比，这显然是一种进 步。 促进团队发展：帮助团队成员学会更有效地共事。团队成员对其 他团队成员的表现比他们的上级了解得更清楚。多方考核可以增强团 队成员的责任感，因为共同的因素影响着他们的绩效。合理的考核流 程，可以增强沟通，促进团队发展。 提高个人和公司绩效：360 度考核是了解个人和公司发展要求 最好的方法之一。 为员工的职业发展负责：由于种种原因，公司现在已经不再为 员工的职业发展负责了，如果说他们曾经负责的话。对于如何更好地 规划自己的职业发展，多方考核可以为员工提供最有效的信息。另外， 很多员工感到，跟以前上级单方面的考核相比，360 度考核更为准 确，更能反映他们的表现。因此 360 度考核提供的信息对他们的职业 及个人发展也更有价值。 降低歧视风险：当来自不同岗位的众多员工共同参与考评的时 候，由于年龄、性别等差异引起的歧视就会减少。“尖角和光环”效 应，即上级根据与员工最近的交往来衡量员工绩效的可能性也降到 了最低。 提高客户服务水平：尤其是通过内部和外部客户的考核流程， 对于提供的产品和服务的质量，每位员工都可以得到有价值的反馈。 该反馈将帮助员工更快捷地向客户提供更高质量、更可靠、更加全面 的产品和服务。 对培训需求进行评估： 360 度考核可以提供关于公司培训需求 的综合信息，以便公司设计培训课程，制定各部门的任务，安排交 叉培训。 克服 360 度考核的问题 对于 360 度考核系统每个积极的方面，对它怀有敌意的人和有 经验的人都可以指出其消极的一面。了解这些消极方面很重要，在实 施 360 度考核流程时，可以为你提供路标，帮你少走弯路。 以下是 360 度考核流程中可能会出现的问题，以及对于每个问 题笔者推荐的解决方案。 对考核流程期望值过高：360 度考核与绩效管理系统不同。它只 能体现公司绩效管理系统所提供的部分反馈和发展情况。另外，该考 核的拥护者们为了努力取得公司的支持，实施该考核项目，可能会 误导考评参与者，使他们对该考核系统抱有过高的期望值。一定要记 住 360 度考核机制是整个绩效管理系统的一个组成部分。 设计流程失败：通常，360 度考核由人力资源部推荐实施，或 是经理人通过书籍或是研讨会了解该考核后，由他们领导实施。如同 公司有计划地推行其他任何一项新政策一样, 实施 360 度考核应该遵 循有效的管理方针。必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探 索开发该流程。 未能做好考核过程与整体的衔接：360 度考核，必须与公司的 整体战略目标相结合，才能发挥作用。如果公司有明确的能力要求或 全面的工作描述，那么针对预期的能力要求和工作职责，对员工进 行绩效考核。360 度考核本身必须与公司总体方向和基本要求相吻合， 不能之后再进行补充，否则该系统将无法发挥作用。它应该具备检验 公司宏观和长期目标完成情况的作用。 信息不足：因为现在 360 度考核流程通常是匿名的，所以接受 考核的人想对考核结果做进一步了解时，找不到信息来源。他们找不 到当事人来澄清不明确的评价，也无从了解更多关于某项特定考评 的信息及其依据。 鉴于此，进行 360 度考核流程培训是很重要的。上级主管、人力 资源管理人员、对该考核感兴趣的经理人及其他相关人员，要学习如 何帮助员工理解他们的考核结果。他们需要接受培训，来帮助员工根 据考评结果制定行动计划。 只把目光盯在消极方面和缺陷上面：至少有一本书，《首先，打 破一切常规》，建议优秀的经理人把注意力集中在员工的优点上，而 不是只盯着他们的弱点。作者说，“员工不会改变太多，不要浪费时 间设法弥补他们的缺陷，要努力发挥他们的长处。这已经很难了。” 考评者缺乏经验或能力不足：除了提供有限的培训，公司指定 部分员工接受考核，部分员工进行考评，进行考评的员工可能出现 各种错误。他们可能会夸大考评等级，美化被考核员工，他们也可能 降低考评等级，丑化被考核员工。他们可能形成非正式联合，利用该 系统人为夸大每个员工的绩效。必须通过各部门间的制衡来避免这些 问题。 文书工作或电脑数据输入超负荷：传统的考评只需要两个人， 一张表格。多方考核增加了参与考评流程的绝对人数及公司相应要投 入的时间。 360 度考核的确存在缺陷。和任何一种考核流程一样，它可以为 员工的成长和发展提供广泛支持和经过公司确认的方案，也可能存 在最坏的案例，导致民心涣散，打击员工的工作积极性，为受到惩 罚的员工提供打击报复的可乘之机。 360 度考核可以为客户提供更多有效的解决方案，或者给员工 一个机会，让他们发现考评的不足之处—考评者对绩效的考评绝对 不是完美的。 你的公司将如何选择呢？细节起着决定作用。在你的公司开始实 施 360 考核之前，要考虑全面，从别人的错误中汲取教训，并对公 司的准备情况进行评估。在计划和实施该评估方法时要应用有效的变 革管理战略。选择正确的事情，并用正确的方法去做，你会为公司绩 效管理和提高的工具包中再添一个强有力的工具。
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供应经理01绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：供应部经理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 KPI KPI说明 1 审核 指审核各类采购计划及临时采 购计划和各类临时的购置申请 单；审核每月的付款计划及做 到每月各供应商付款的平衡； 审核每月从仓库转上来做帐的 发票 保证生产物料供应及 时，账目清晰 每发现一次不做审核 100分 的扣10分 2 寻求货源 指寻求IGBT(重要物料)模块的 货源，以及控制IGBT模块进货 的数量 加强供货管理，寻求 更好的模块货源 每发现一次对IGBT进 货数量不做控制的扣 100分 10分 3 分析欠料原因 指分析每天欠料表中欠料的原 因，及落实到货时间 保证物料供给，使生 产正常运行 每发现一次对欠料原 因不做分析的扣10分 100分 4 抽查到货情况 指不定时抽查各业务员采购计 划的到货情况 加强物料采购管理， 保证物料供给，使生 产正常运行 每发现一次不抽查到 100分 货情况的扣10分 5 临时工作安排 指随时安排各业务员各种临时 性工作 保证物料供给，使生 产正常运行 每出现一次对临时工 100分 作不做安排的扣10分 6 指处理和协调部门与部门之间 处理部门与部 的一些职责或责任界定不清的 门之间的事务 一些事务，找出原因，找到方 法解决 保证工作中遇到的问 题可以及时处理，提 高生产效率 每发现一次部门与部 门之间的事务不理会 100分 是扣10分 7 检查工作日志 指每天查看供应部各员工的工 ，督促工作 作日志，每天督促尽快的处理 工作联系单上具体的事务 养成员工填写工作日 志的习惯，发掘工作 中存在的问题，保证 工作的正产运行 每发现一次没有按时 检查工作日志的扣10 100分 分 指及时联系总工、商务部，生 产部确定月度供应计划和临时 供应计划 保证物料供给，使生 产正常运行 每发现没有及时联系 总共、商务部等确定 100分 计划的扣10分 序号 8 供应计划 信息来源 考核目的 计算方式 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：供应部经理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序号 KPI KPI说明 9 加工能力 指考察部分供应商加工能力， 确保所生产物料能达到图纸要 求； 确保所生产物料能达 到图纸要求，保证生 产正产运行 每发现一次不考察供 应商加工能力，出现 100分 错误的扣10分 10 引进技术 指引进供应管理技术，提高供 应管理水平 提高工作效率，保证 物料供给 100分 11 考察供应商 指对供应商进行考察，帮助供 应商提高供货的质量 保证物料质量，提高 产品质量 每发现一次对供应商 100分 不考察的扣10分 12 物料退回 指督促各业务员处理各类退回 物料，以及换回物料的周期 13 跟踪供应商 指及时跟踪已下订单供应商的 执行情况 保证物料供给及物料 质量 14 推进物料 指负责推进所有物料将逐步从 原厂进行采购 减少成本 100分 加强采购管理，保障 生产任务按时完成 100分 15 指随时检查，监督每个业务员 检查、监督业 例行的工作，并要每项工作都 务员工作 要做到闭环；要求每个业务员 都要做到凡事必回复 信息来源 考核目的 计算方式 每发现一次对业务员 100分 不督察的扣100分 每发现一次对供应商 的执行情况不跟踪的 100分 扣100分
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36各部门绩效考核表格汇总
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总 得分: 项 目 及 考 核 内 容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 配 分 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7 以下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 自 评 上级 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 无成本意识，经常浪费 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 岗位名称： （副）总经理确 认 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项 目 及 考 核 内 容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 与责任感 15% 协调性 15% 考核日 期 考核日期： 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 自 评 纪律性 10% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 （副）总经理确 认 考核人签名 岗位名称： 业务人员考核表 （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 项 目 及 考 核 内 容 配 分 能时时跟 进，追踪 工作，提 前完成工 作任务 30 能跟踪， 按期完成 工作任务 2529 在监督下 能完成工 作任务 1525 在指导 下，亦不 能完成工 作任务 15 以 下 工 作 业 绩 30% 成 本 意 识 10% 成本意识 强烈，能 积极节 省，避免 浪费 10 自 评 上级审核 考核日期 考核日期： 具备成本 意识，并 能节约 9 尚有成本 意识，尚 能节约 8 缺乏成本 意识，稍 有浪费 3-7 无成本意 识，经常 浪费 3以 下 工 职业行为 作 规范执行 态 很出色 度 职业行为 30 职 规范执行 % 业 基本不出 错 道 5 4 德 职业行为 5 规范执行 % 时有违反 现象 2-3 职业行为 规范执行 不认真 2以 下 收集，整 理客户/供 方资源及 市场信息 很出色 10 收集，整 理客户/供 方资源及 市场信息 积极主动 8-9 信 息 管 理 1 0 % 收集，整 理客户/供 方资源及 市场信息 基本完成 5-7 收集，整 理客户/供 方资源及 市场信息 做得较少 与他人或 部门沟通 协调很有 成效 合 作 与他人或 精 部门合作 有效 神 1 5 % 工 作 能 力 20 % 5以 下 15 1214 与他人或 部门时有 合作 711 与他人或 部门很少 合作 7以 下 市 对市场与 场 竞争格局 了 了解很透 解 彻,把握机 与 会与开拓 开 市场非常 发 出色 10 对市场与 % 竞争格局 了解较透 彻,把握机 会与开拓 市场较有 成效 对市场与 竞争格局 大致了解, 把握机会 与开拓市 场略有成 效 10 8-9 5-7 对市场与 竞争格局 基本不了 解,很少具 有开拓市 场的能力 5以 下 对产品， 材料及相 关技术的 掌握全面 而深刻 10 对产品， 产 材料及相 品 关技术的 认 掌握很面 识 对产品， 1 材料及相 0 关技术的 % 掌握比较 8-9 5-7 全面 纪 律 性 10% 对产品， 材料及相 关技术的 掌握能应 付 5以 下 自觉遵守 和维护公 司各项规 章制度 10 能遵守公 司规章制 度,但需要 有人督导 8-9 偶有迟 到，但上 班后工作 兢兢业业 7 纪律观念 不强,偶尔 违反公司 规章制度 5-6 经常违反 公司制度, 被指正时 态度傲慢 5以 下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工 作总结供参考和审核。 （ 副 ） 总 经 理 确 认 考核人 签名 岗位名称： 考 核 日 期 普通职员考核表 （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项 目 及 考 核 内 容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 工作协调 15% 责任感 15% 考核日期： 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 自 评 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 （副）总经理确 认 考核人签名 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 岗位名称 入职日期 部 门 考核日期 员工自评 （来公司后 在遵守公司 规章制度、工 作适用程度、 工作态度等 方面表现， 今后的打 算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核成绩 (附上试用期工 作总结作为参 考) 考核项目 配分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 100 分 得分 评 语 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; 录用 □不合格,不予 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考 核成绩作为本次考核的基准.
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广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度
公 司 COMPANY:TO: 傳 真 號 碼 FAX NO.: 編 號 REF: 广州利华物业管理有限公司 绩效考核管理制度 （试行稿） 编制 审核 批准 日 期 07 年 7 月 11 日 修订状态 第一次 xx xxx xxx 日期 日期 日期 年 月 日 2007 年 6 月 11 日 2007 年 6 月 11 日 修订记录 修改内容 修改人 见说明一 关文敏 审核人 批准人 OUR 1、 目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公 司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持 物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。 2、适用范围：本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中 绩效考核、年终绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。 3.3 年终考核——年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作能力，重点是工作 能力的考核。年终考核按自然年进行。（所有员工） 绩效评估时间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级以上员工（含项目经理） 季度/年终评价 待定 专业技术人员 季度/年终评价 待定 营销类员工 季度/年终评价 待定 普通员工/资深员工 季度/年终评价 待定 经理级以下管理人员（主管，主办，督 季度/年终评价 待定 导） *注: ① 评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。 ② 评价最迟在每季度下一个月的 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年终评价一般在每年的 12 月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 4、考核排序及评估方法： 4.1 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 评价方法 经理级以上员工（含 述职评价及奖惩记录 副经理，经理助理） 经理级以下管理人员 （主管，主办，督 评价内容 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 （材料：每月职能部门/项目汇报材料） 述职或评价表及奖惩记 基于关键指标落实的工作目标完成评价 录 （材料：每月项目内部门汇报材料） 导） 营销类员工 评价表及奖惩记录 基于操作流程或绩效标 专业技术类员工 准的行为评价奖惩记录 普通员工/资深员工 评价表及奖惩记录 基于工作计划完成情况的工作职责评价 评价表 评价表 4.2 排序方案 4.2.1 各职能部门/项目按得分高低实行正态分布的强制排序： 即第 1-3 名定为 A“优秀”；第 4-6 名定为 B“良好”；第 7-11 名定为 C“合格”；第 12-13 名定为 D“需改进”（如有必要时定为 E“不可接 受”）。 4.2.2. 参加项目排序的项目包括： 总办，财务部，人力资源部，工程部，品质部，利华，南湖利华，从化利 华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦 等级 名额 优秀（A） 3 个（占 22.5%） 良好（B） 3 个（占 22.5%） 合格（C） 5 个（占 40%） 需改进（D） 2 个（占 15%） 不可接受（E） 视情况而定 4.2.3 统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下：（各职能部门/项目 可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。） 等级 A：优秀 B：良好 C：符合要求 D：尚待改进及及 E：不可接 受 比例 4.2.4 10％ 20％ 50％ 20% 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本职 能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将决定本 项目内员工的绩效评价等级分布情况。职能部门/项目的绩效评价等级与本 项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的百分比为上限）。 项目负责人绩效评 价分数 项目内员工绩效分数比例 A 级（优 B 级（良 C 级(符合要求 D-E 级（尚待改进 秀） 好） A 20% 30% 45% 5% B 15% 25% 50% 10% C 10% 20% 50% 20% D 0% 10% 60% 30% E 0% 5% 55% 40% 及不可接受） 4.2.5 职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相 一致, 不参与本部门/项目员工排序。 4.2.6 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂钩， 不参与公司员工的绩效考核排序。 4.2.7 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不 满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力 资源部审批时间为准。 调岗员工： 调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考 核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员 工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参 加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 5、绩效考核工作主要环节： 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 6、各环节的具体要求： 6.1 季度或年终目标计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 6.1.1 直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计 划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。 6.1.2 主管级以上员工（包括主管级）应在本岗位重点工作基础上，根据自己 的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。 6.1.3 直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.4 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核 表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份； 《工作业绩计划/考核表》见附件 2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根 据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确 认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以 下情况： 6.2 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 6.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通 ， 并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回 顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 6.4 员工自评及述职： 6.4.1 每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《季度或年终工 作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方 面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述 职报告； 6.4.2 各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.5 考核评定： 6.5.1 所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第 一周结束日前） 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、 《绩效计划/考核表》 的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负 责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作 业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时 反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员 工直接上级进行协商。 6.5.2 所有经理级以上管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取 50%本职能部门/项目员工参与 被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单， 填写《管理人员评价表》。 6.5.3 项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考 每位项目负责人对每位职能部门负责人填写《管理人员评价 表》 每位职能部门负责人对每位项目负责人填写《管理人员评价 表》 6.5.4 各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况 下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总 经办备案后，增减考核项目； 6.5.5 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔 级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。 6.5.6 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年终工 作计划书》执行； 6.5.7 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日 之前完成并汇总到总经办；年终考核评定要求于下一月度二十日之 前完成并汇总到总经办； 6．6 审核、调整： 6.6.1 隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对员工 的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工 绩效考核等级； 6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核 人直接领 导充分交流后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保 证公平，公正，公开。 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求； 对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不可接受”的员工，职能 部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核， 统一送总经办复核后，由总经理审批； 6.6.3 6.6.5 6．7 绩效面谈： 6.7.1 直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈） 6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考 核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进 意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评 定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总 到职能部门总监/项目经理。 6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D：尚待改进”员工，双方可以通过制订 “绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件 4：《绩效 改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 6.7.2.1 隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“A：优秀”和“D：尚待 改进”的员工进行隔级面谈。 6.7.2.2 一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一 次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果， 提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门 /项目。 6.7.3 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工 进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；（即双线管 理岗位） 6.7.4 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年终工作业绩计划书》进行， 主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措 施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等； 6.7.5 对考核结果为“D：尚待改进”以下的员工，必须在绩效面谈时如 实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书 面记录，并由员工本人签字确认； 6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定 执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考 核成绩降级的处理； 6．8 考核结果汇总： 6.8.1 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终 确定。 6．9 结果运用 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 1. 6.9.1 定） 绩效奖金分配（奖金计算方式和发放时间根据物业公司经营需要而 6.9.2 岗位及薪酬福利调整 6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作 相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知 的生效期起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的生效期起 执行。 员工个人绩效奖金调整的依据： （1）．当期绩效考核评定为“优”的员工，绩效考核等级系数为 1.5 （2） 当期绩效考核评定为“良”的员工，绩效考核等级系数为 1.25 （3） 当期绩效考核评定为“符合要求”的员工，绩效考核等级系数为 1 （4） 当期绩效考核评定为“尚待改进” 的员工，绩效考核等级系数为 0 （5） 当期绩效考核评定为“不可接受” 的员工，绩效考核等级系数为 0，扣发当月全部浮动工资。 员工薪酬调整的依据： （1）．连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.5； （2）．连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.3； （3）．当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期 间薪金级别下调 0.1-0.5； （4）．当期绩效考核评定为“不可接受”的员工，在下一个考核期间薪 金级别下调 0.5-1； 职级变更条件：（员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利 级别）。 （1）．主管级以下管理人员：在本公司任职 1 年以上，在过去两期绩效 考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的普通员工， 在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （2）．主管级管理人员：在本公司任职 2 年以上，过去四期绩效考核评 定为全部“良”以上，其中至少两个为“优”的基层管理员工，在 下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （3）．经理级管理人员：在本公司任职 3 年以上，过去八期绩效考核评 定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一 个考核期间可以考虑职位晋升。 （4）．总监级及副总级管理人员：在本公司任职 4 年以上过去十二期绩 效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员 工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （5）．主管级以下管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定 为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续 两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （6）．主管级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （7）．经理级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （8）．总监级及副总级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次 评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少 连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （9）.因公司经营需要，经总经理和董事长批准，员工职级可不受以上条 件限制作相应调整。 6.9.3 绩效考核辞退： 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和 调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因项 目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗 位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合 以下条件者，给予“考核辞退”： 6.9.3.1 下的； 一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以 6.9.3.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的，又无 适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.3 一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” , 经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗 位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处于尾端的人 员实行绩效考核的“尾端劝退” ； 同时要求各部门整个年终 （包括各季度）的考核劝退率（包括尾端劝退）不低于 5%；10 人以下的职能部门不强制要求进行尾端劝退。 6.9.3.5 若因特殊原因，项目整个年终的考核劝退率低于 5%的，应报请 项目总经理审核批准，并在总经办备案； 6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文 件； 7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一 周内向总经办提出申诉； 8、绩效考核的职责划分： 8．1 各职能部门总监/项目经理的职责 8.1.1 负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 项目各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 总经办职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总 等环节的监督与复核； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 8.4 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定。 9 10 11 监督岗位：本规范由物业公司总经办监督，管理。 生效日期：本规范自颁布之日起生效，试行六个月。 解释权限：本规范由物业公司总经办负责解释。 12 本制度经总经理批准后颁行。 附件： 表 1：《岗位责任书》-《职位说明书》 表 2：《工作业绩计划/考核表》 表 3：《员工发展规划表》 表 4：《员工绩效反馈面谈记录表》 表 5：《员工绩效考核申诉表》 表 6：《绩效评价参与各方的责任表》 表 7：《普通员工年终绩效评价表（自评）》 表 8：《普通员工绩效评价表（最终评定意见）》 表 9：《一般管理人员绩效评价表》 表 10：《中级管理人员绩效评价表》 表 11：《高级管理人员绩效评价表》 表 12：《中高层管理人员绩效评价表（行为能力）》 表 13：《中层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 14：《高层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 15：《中高层管理人员述职报告》
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管理层员工绩效考核管理办法(试行)
管理人员绩效考核管理办法 管理人员绩效考核管理办法 一、 总则 （一）目的 为了公司能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提 高工作业绩，促进公司预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理 办法。 （二）适用范围 本办法适用于公司所有在职的管理人员。 （三）绩效考核原则 1. 公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考 核方法等，确保绩效考核的透明度。 2. 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性， 以避免对被考核人的评价过于主观臆断。 3. 开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考 核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。 4. 差别原则：考核结果分卓越、良好、较好、一般、较差五个等级，并对考核分数按照强制分 配的原则进行区分。 5. 发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。 （四）绩效考核层次 员工绩效考核采用二维考核的方式，即部门、区域公司考核与个人考核相结合，个人的年终考核 成绩受部门、区域公司绩效和个人绩效双重影响。绩效考核的目的是鼓励部门及区域公司内部的团队 合作，共同努力。 1. 部门、区域公司考核。针对部门、区域公司绩效的整体考核，考核的结果与部门内所有 员工的年终奖金挂钩。 2. 个人考核。针对个人的绩效表现进行的考核，个人考核的结果与部门、区域公司考核结 果相结合，对个人的绩效薪酬、奖金产生影响。 （五）绩效考核领导小组 为了组织、实施、监督部门及区域公司、员工的绩效考核工作，特成立绩效考核领导小组，其组成 成员及各成员职责详见下表： 职位 组 长 副组长 成员构成 总经理 总经理助理 职责 负责提出绩效考核的总体要求，并对考核结果 进行审核。 负责监督考评过程，处理考评中出现的突发事 管理人员绩效考核管理办法 件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位 作绩效考评。 执行副组长 组 二、 培训与考核主办 各系统负责人；各部门、各区域公 员 司、各分公司负责人 负责对绩效考核的培训与考核计划的拟定与实 施，并负责考核数据的收集、整理与计算。 负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并 监督本部门绩效考评工作的开展及员工的绩效 辅导。 业务部门、区域公司考核 （一）考核指标提取方式 对业务部门及区域分公司的考核采用经营目标或工作目标任务考核的方式，通过与全体部门签 订目标责任书，明确考核内容和奖惩。 （二）考核指标体系 1. 业务部门及区域分公司考核的绩效指标体系主要是从财务、客户、内部经营流程及学习 与创新成长等四个维度考虑，综合考虑定量指标与定性指标，进而确定指标体系。 2. 财务类指标的数据由财务部负责提供；客户类指标的数据由项目管理部负责提供；内 部经营流程及学习与创新成长类指标的数据由各部门、各分公司及各区域公司负责积 累与提供。 （三）考核周期 业务部门及区域公司考核每季度举行一次，公司总经理办公室负责组织绩效考核实施。 （四）考核流程 1. 目标设定 1) 对于各部门、区域公司的考核，公司根据战略发展目标，结合上一年度的目标完成情况，从 财务指标、客户指标、内部经营流程指标、学习与成长指标等四个维度进行定量与定性相结 合的考核。 2) 负责组织考核的部门及区域公司根据年度经营计划和以上考核目标，撰写本年度目标责任书。 2. 目标责任书签订 目标责任书撰写完成后，经总经理办公会审议通过，与被考核部门、区域分公司的负责人集中 签订。 3. 考核督办 考核过程中，由总经理办公室对被考核部门的执行情况进行督办。 4. 考核实施 1) 考核实施由总经理办公室统一组织，严格按照目标责任书规定进行，定量数据的统计应客 观真实，定性指标的评定应公平公正。 2) 考核过程双方应进行良好的沟通，被考核者有权了解考核结果。考核结果经总经理办公会 议讨论确定，由总经理签批后生效执行。 管理人员绩效考核管理办法 （五）考核时间安排 进程安排 1 目标责任书的撰写 2 目标责任书的审批 3 目标责任书的签订 工作内容 负责部门 根据公司经营计划及参考年度经营 各部门、各区域公 目标的完成情况撰写年度目标责任 司、各分公司、总经 书 理办公室 经总经理办公会议讨论确定 安排各部门、各区域公司、各分公司 签订目标责任书 各部门、各区域公司、各分公司根据 4 绩效考核 绩效考核指标表格中相关说明进行 考核 5 考核结果的计算 6 考核结果的审批 7 考核结果的应用 将考核结果根据不同的权重分配及 得分进行汇总计算 总经理办公室 总经理办公室 时 间 每年 1 月 5 日至 25 日 每年 1 月底之前 每年 2 月 15 日之前签 订目标责任书 各部门、各区域公 每个季度最后一个月 司、各分公司 25 号之前实施 总经理办公室 考核结果报总经理审批 总经理办公室 考核结果应用于个人年度奖金、福利 总经理办公室 的计算 财务部 每个季度最后一个月 25 日至 26 日； 每个季度最后一个月 27 日至月底； 1 月 10 日开始至年底 放假 （六）考核方法 业务部门、区域公司考核采取交叉打分的方式，各考核指标的评分由业务关联部门根据考核标准 进行。 （七）考核评分 对于每个考核维度的评分方式如下： 1. 考核总分为 100 分，各分指标均有分值及评分标准说明； 2. 根据各部门、各区域公司、各分公司考核期内工作重点的不同，每个维度有相应的权重， 并会实时进行调整； 3. 考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重） 三、 个人考核 (一) 考核指标的体系 1. 员工的考核指标根据 KPI（关键绩效指标）设计，每位员工均应按照绩效考核表中的内容由 主管领导、系统负责人及业务关联方对其进行考核。 2. 关键绩效指标根据各部门目标责任的分解情况与被考核者的岗位职责相结合产生。 3. 管理人员年度绩效考核主要从个人素质与技能等方面设计考核指标。 4. 管理人员季度绩效考核主要从工作业绩、工作态度、工作能力及学习能力等维度进行。 (二) 考核人员分工 1. 部门及区域公司经理（含部门经理）以上的员工考评由各系统负责人或公司总经理、各业务 关联方负责人进行考评。 管理人员绩效考核管理办法 2. 其他管理人员的考核由各部门、区域公司经理、各系统负责人、及业务关联方进行综合考核。 3. 总经理负责全体员工考核结果的审批。 (三) 考核频度 1. 季度考核：每季度考核一次，但该季度请假天数 45 天以上的，不参与当季考核。 2. 年度考核：每年一次，中途离职或在公司当年未干满 6 个月的员工不参与当年年度考核。年 度考核在季度考核的基础上进行核算。 (四) 考核流程 1. 考核目标设立 1) 总经理办公室负责员工考核指标的制定，并经相关责任人、当事人和分管领导确认后执行。 2) 部门经理的考核指标由总经理办公室与系统负责人共同确定；部门经理以下人员的考核指 标由总经理办公室与部门经理共同制定。 2. 实施与督导 1) 实施过程中，各考核者应对被考核者的工作进度与工作品质加以督导，并负责考核数据的 收集。 2) 3. 总经理办公室负责总体的考核实施指导及监督。 绩效考核实施 1) 总经理办公室负责组织考核数据的收集汇总和结果计算。 2) 各部门有义务应总经理办公室要求，提供考核所需各项数据，部门负责人、系统负责人及 业务关联方负责人有义务对员工进行考核评价。 3) 考核者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考核，并以客观事实为依 据。 4. 4) 员工考核主要是针对被考核者的工作绩效、工作态度等表现。 5) 考核者对下属进行考核时，应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。 6) 考核者应让被考核者了解考核结果并提出改进要求。 7) 考核结果由总经理办公室按考核规定汇总，报总经理核准后生效。 绝对考核。 如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为 0 分，具体处罚参照 《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。 (五) 时间安排 1. 季度考核时间安排 步骤 1 考核表格下发 内容 主要负责 协助配合 时间 各类考核表格文件下发 总经理办公室组织 考核季度首月 至各考核人 发放 10 日前 管理人员绩效考核管理办法 2 3 4 5 各部门、各区域公 对员工的各项考核指标 考核实施 司、各分公司经理、 进行评分 考核结果汇总 处理 结果审批 季度绩效工资 的计算 系统负责人 总经理办公室汇总计算 总经理办公室 考核结果交总经理审批 总经理 总经理办公 本 季 度 末 月 20 室监督 ～26 日 本季末月 28-29 日 总经理办公 本 季 末 月 29 室送审 日-次月 1 日 总经理办公室根据考核 结果计算员工的绩效工 次季首月 5 日 总经理办公室 前 资 * 各被考核人考核期内的绩效工资按足额发放，当期绩效工资的扣减情况，在次季第一个月的工资中体现。 2. 年度考核时间安排 步骤 1 内容 考核实施 与计算 主要负责 根据季度考核成绩计算年度 考核成绩及按照年度考核指 标进行评分 总经理办公室、各部门、各分公司 及各区域公司 时间 每年 1 月 15 日前 2 结果审批 年度考核结果交总经理审批 总经理 每年 1 月 20 日前 3 结果应用 年终总经理嘉奖发放 总经理 春节放假之前 (六) 考核标准体系 1. 考核等级划分 1) 对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“卓越”指的是大幅度超额完成目标， “良好”指的是超额完成目标， “较好”指的是完成目标， “一般”指的是完成大部分 目标， “较差”指的是未完成目标。 表：考核等级与对应意义 绩效评分 目标完成比例 解 释 5分 120% 卓越 4分 110%-119% 良好 3分 100%-109% 较好 2分 80%-99% 一般 1分 79%以下 较差 表中“目标完成比例”是一个基本的设定，具体考核时，可以根据不同的考核目标设定相应的比例； 绩效评分按保留小数点一位的要求采用等比计算确定。 管理人员绩效考核管理办法 2) 对于一般定性指标，可以按下述量度进行打分。 表：定性考核一般量度 绩效评分 分值 对应含义 卓越 5 非常优秀，被视为榜样 良好 4 满足理想要求 较好 3 无过失，满足基本要求 一般 2 略有不足，最好努把力 较差 1 未满足要求，需非常努力改进 定量指标与定性指标的具体考核标准参考《管理人员绩效考核表》。 (七) 不同考核主体评分权重的规定 1. 部门经理对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为 30%； 2. 系统负责人对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为 20%； 3. 业务关联方对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为 50%； (八) 绩效考核评分 1. 员工季度考核总分=∑﹛（各项指标×该项权重）*考核者评分权重﹜； 2. 员工年度考核总分=∑﹛（各项指标得分*相应的权重）*考核者评分权重﹜； 3. 员工年度考核最终得分计算公式为： （个人年度考核总分*相应的权重） +（∑个人季度考核总分/4*个人季度考核权重）+（∑ 部门考核得分/4*部门考核权重）； (九) 考核分布 1. 1） 员工考核分布 各业务部门、区域公司内任何两个员工的考核得分差距为 2 分以上，人数超过 10 人者可不 遵守此条款，但员工考核得分应可看出差别分布。 2） 公司系统负责人在审核分管系统的员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果 分布不合理时，可以经与考核者沟通后，由考核者进行重新考核，如与考核者就重新考核 无法达成共识，系统负责人也可以直接对考核得分进行修正，以保证员工考核结果满足合 理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定： 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高 于 5 分（含 5 分）。 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高 于 5 分（含 5 分）。 2. 1) 对考核得分进行修正时要附上相应的说明。 部门经理以上（含部门经理）考核分布 任何两个部门经理的考核得分差距 2 分以上。 管理人员绩效考核管理办法 2) 公司总经理在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公正现象或者考 核结果分布不合理时，可以组织进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证 中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定： 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高 于 5 分（含 5 分）。 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高 于 5 分（含 5 分）。 3. 对考核得分进行修正时要附上相应的说明。 考核主办对考核分数按照数列排序的原则进行简单排序，分出卓越、良好、较好、一般、较差 五个等级 四、 绩效考核结果的应用 (一) 季度绩效工资发放的依据 1. 绩效工资比例 根据公司薪酬管理办法，确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为 20%。 2. 员工季度绩效工资计算公式： 季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数 3. 个人绩效考核总分排名与绩效工资考核系数的关系见下列表： 表：个人考核总分与绩效工资考核系数 4. 考核等级 对应分值 个人绩效工资系数（%） 卓越 5 100% 良好 4 100% 较好 3 50% 一般 2 30% 较差 1 20% 绩效工资的发放方法： 1) 1、2、3、4 季度：第一季度前三个月按工资 100%发放，次季度的第一个月根据如下公式计算 并调整上季度应发绩效工资。 季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*3*个人季度绩效工资考核系数。 (二) 总经理年终嘉奖发放的依据 员工当年考核的最终得分情况及总经理对员工的总体评价为总经理年终嘉奖的计算与发放提供重要依 据。 (三) 员工绩效改进的依据 各级考核者应就考核结果与被考核者进行沟通，并应及时针对未达到绩效标准的项目分析 管理人员绩效考核管理办法 原因，制定相应的改进措施。考核者有责任为被考核者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培 训。 (四) 员工职业发展的依据 员工历史考核结果将记入员工发展档案，作为员工岗位培训、岗位轮换、岗位晋升及员工 劳动合同的续签和提前解除提供重要参考依据。 五、 绩效考核沟通 (一) 总经理办公室考核信息披露 在每次考核结束（季度、年度）后，考核主办必须在公司办公系统上公示员工的考核情况 ， 并且以文件的形式发放到各部门、各区域公司及各分公司。 (二) 考核人与被考核人之间沟通 考核人作为公司的管理层，有责任在考核过程中保持和被考核人良好的双向沟通，以实现 通过考核发扬优点、改正缺点、不断推动员工绩效提升的目标，考核沟通包括： 1. 考核前期的沟通：在绩效考核前期，考核者应与被考核者就本季度需要完成的工作进 行沟通，以便了解工作目标，制定考核指标。 2. 考核中期的沟通：考核过程中，考核者应跟踪被考核者的工作进展情况，及时发现工 作中的问题，及时了解被考核者的工作困难，提供必要的帮助和合理的建议。 3. 考核结果的沟通：考核结束后，考核者应让被考核者了解考核结果，并及时与被考核 者沟通，就工作中影响绩效提高的方面提出改进要求。 六、 绩效申诉与考核申诉 (一) 绩效申诉方式 1. 在各部门或各区域公司员工工作对接过程中，如有故意延误工作或漫不经心等影响工作进 程的情况发生时，员工可以在经协调对方仍不积极配合的情况下，向考核主办提出投诉。 考核主办必须及时将绩效申诉上报总经理处理，并将处理结果反馈给投诉方。 (二) 2. 申诉可以采用书面函告或电话形式，简单叙述事情的经过； 3. 该申诉将作为员工绩效考核的重要指标进行考核； 绩效考核申诉方式 1. 被考核人如对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向总经理办公室 申诉。 2. 申诉时需提交《绩效考核申诉表》（附表一）及相关书面的说明材料。 (三) 处理原则 1. 总经理办公室在接到员工《绩效考核申诉表》后 5 个工作日内，应对其申诉报告进行审核，并 及时给予回复。 2. 若员工的申诉理由成立，应按程序重新考核。 管理人员绩效考核管理办法 3. 各级主管应认真对待员工的绩效申诉，不得阻挠或打击报复。否则，一经查实，依本制度第 八章相关规定处理。 4. 考核申诉隔一级主管与总经理办公室一起做出最终裁定。 七、 绩效考核文档管理 (一) 文件保存 1. 考核文档包括考核指标表格、考核结果、考核信息等相关文件和资料。 2. 考核文档统一由总经理办公室进行保管。 3. 考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 。 4. 在季度绩效考评完成后 10 天内，办公室将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统 一编号工作。 (二) 文档查阅 1. 总经理办公室根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识，以便查阅。 2. 考核文档是重要的公司文档，总经理办公室要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关 者查阅。 3. 总经理在需要时可以查阅所有员工的考核文档。 4. 常务副总经理、系统负责人在需要时可以查阅分管部门员工的考核文档。 5. 部门及各区域公司经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。 6. 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核、总经理审批后，才能进 行查阅。 八、 罚则 (一) 处罚范围 1. 虚报、伪造相关数据； 2. 篡改考核结果； 3. 不能从事实出发，在考核中掺杂个人偏见，造成考核结果失实； 4. 敷衍、推卸自身在考核过程中的责任，阻碍考核工作的按时进行的； 5. 其他有悖公平公正原则的现象。 (二) 处罚措施 本章第一条所述行为在考核过程一经发现，可处以最高至当季绩效工资总额罚款、工资降 级等处罚。 (三) 处罚程序 总经理办公室负责监督员工考核实施过程的员工，对查实的情况草拟处理方案，上报总经 理办公会讨论决定，由总经理签批，并交由各部门、各区域公司、各分公司实施。 九、 附则 (一) 本制度自发文之日起生效实施。 管理人员绩效考核管理办法 (二) 总经理办公室负责对本制度的解释、修订和完善。 附表一 绩效申诉表 申诉者 申诉者所属部门 接受申诉时间 申诉内容 申诉处理与反馈意见 总经理签字： 接受申诉人： 附表二 时间： 时间： 绩效考核申诉表 年 申诉者 申 诉 内 容 及 年 违反 考核 流程 考核 申诉者所属部门 月 日 接受申诉时间 月 日 管理人员绩效考核管理办法 信息 失真 考核 结果 其 不公 依 正 据 申诉者（签名） 提出申诉时间 违反 申 考核 诉 流程 内 以及 容 考核 调 信息 查 失真 结 方面 果 责任者（签名） 处理时间 责任者（签名） 处理时间 和 处 考核 理 结果 意 方面 见 注：1.申诉人必须在了解绩效考核结果后 10 个工作日内提出，否则无效。 2.申诉人直接将该表交考核主办。 3.考核主办在接到申诉后的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 本文档系网络所得，版权归原作者所有。如有侵权，本人定尽快处理！
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