员工业绩考核总结
业绩考核总结 实施年度考核是我校的重点工作之一，通过考核给我们的教学 管理、教师量化管理，教师专业技术评价及班主任工作提供一个努力 的方向和依据，让我们的教师知道自己该朝哪些方向努力，明确了 自己的工作，对教师的工作起到了指导性、方向性的作用。 为做好二 00 九年我校教职工年度考核工作，我校及时召开全体 教师工会议，传达有关精神，把考核的意义、考核的基本原则、考核 的内容和标准、考核的程序和方法、考核的要求等向教师传达，按上 级的要求认真做好年度考核的各项工作。 1、成立考核小组 组长：田凤军 副组长：李晓艳 毛永满 成员：宋立敏 李伟 田志宏 胡春生 常立东 2、考核内容：德、出勤、业务能力、成绩、奖惩五方面 3、进行民主测评（实行不记名投票） （1）学生对教师的民主测评。 （２）教师之间互评。 （3）考核小组根据被考核人的平时表现、各项平时检查记录及 学期末上交各种资料对每一位被考核人进行打分，最后取平均值。 ４、学校考核小组对考核结果进行审核。 ５、把考核结果交给被考核人过目，被考核人对考核小组的评定 都同意，并签上了名字。 ６、被评为优秀等次的名单进行公示，群众对公示人员无异议。 我校现有教职工 61 人，全部参加今年的年度考核。我校坚持客观公 正、民主公开、注重实绩的原则，进行认真的考核评定，考核工作能 顺利进行。 这次考核实行了阳光操作，做到了“公开、公平、公正”。 （1）领导重视。明确了考核的目的、意义、程序、方法，校长还 对考核程序的细节进行了认真的讲解。 （2）宣传有力。对考核进行宣传，使教职工能认真的对待这次 年终考核，正确的对待荣誉，对考核过程进行监督。 这次考核考核确实把勤奋、踏实、业务精干的教师评选出来，起 到了彰扬先进的激励作用，充分调动了广大教职工的教书育人的热 情。
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686宁波贝发集团有限公司员工年度能力考核指标
贝发集团有限公司员工能力考核指标格式 部门 职位 指标名称 版本 控制 指标权重 修订时间 2004.01.09 修订内容 版本建立 考核周期 考核者 一年 直接上级 一年 直接上级 一年 直接上级 一年 直接上级 一年 直接上级 修订者 审核者 审批者
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公司2013年度员工绩效考核方案
公司 2013 年度员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队 伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权 重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增 进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基 本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四 考核考评领导小组成员构成 组长： 副组长： 成员： 下设办公室： 主任： 成员： 五、适用对象 本制度主要是为 Estar 公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人 员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考 核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 六、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查 了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 七、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网 上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总 裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终 仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 总经理办公室 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 总裁 生产部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 销售部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 市场部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 研发部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 财务部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 人力资源部部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 设备维修部 人力资源部 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 注：对于分公司总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主 管（高于员工两级）最后核定认可。 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下 面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源 部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因 素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理 外，其他人员一概不得查阅。 九、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。 同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依 据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门 设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类 业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其 考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 十、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提 高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时， 一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十一、 公司提取个人岗位考核工资基数的 10％对员工个人进行月度考核考评。 1 月度岗位考核工资兑现 个人月度岗位考核工资与公司、部门及个人的考核分数挂钩，公式如下： 个人实发岗位考核工资=岗位考核工资基数×个人挂钩比例×公司考核分数/100+岗位考核工 资基数×10%×部门考核分数/100×个人考核分数/100+［岗位考核工资基数-岗位考核工资基 数×（个人挂钩比例+0.1）］ 班子成员及部长级人员的岗位考核工资分配结果报集团人力资源部审核，其岗位考核工资 总额不能超过集团考核应发的考核工资总额。 2 各部门月度的实际考核考评得分即为各部门负责人的实际考核考评得分。 3 各中心负责将考核结果填入《绩效考核考评汇总表》，考评结果于 10 日前报办公室 汇总，作为发放员工岗位考核工资的依据。 十二、 年度工作绩效考核考评 1、岗位工资考核：岗位工资考核实行全年累计考核和总结算，根据全年完成经营目标经济 指标任务的情况，补（扣）发月度所扣（发）的岗位工资。 2、效益工资考核：效益工资的发放上不封顶，下不保底，根据经济目标考核责任书核定的 经济指标完成情况，按利润指标的完成率发放效益工资。超额完成利润指标和创造经济效 益的发放效益工资；出现亏损的不予发放效益工资。 效益工资经财务统一测算后，根据各部门内部经济目标考核责任书的规定及经济指标的实 际完成情况、月度考核考评情况发放。 3、年度评优评先：参照月度考核考评结果、培训考核结果、员工的直接领导推荐以及民主测 评，评选特殊贡献奖、劳动模范、先进工作者、先进集体等，依据公司规定，对先进集体和 个人予以精神奖励和物质奖励。 十三、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十四、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的 特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资 源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十五、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调 整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上， 则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司 与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后， 公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评 为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或 以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十六、 其他注意事项： 1 各部门因目标考核未完成经济指标及费用超支，被扣罚的岗位工资由该部门被考核的人 员共同承担。 2 各部门因某项目标工作任务未完成，所扣罚的岗位工资，根据扣分的责任情况，由该部 门相应的责任人承担。 3 经济指标任务因特殊情况不能完成的，由被考核部门在考核前书面向执行董事、总经理报 请，考核小组按照执行董事、总经理的批示，对该项指标任务进行考核。 4 考核考评领导小组对被考核考评部门或个人的考核考评作出结论时，采取无计名投票形 式进行，表决有效票数应达到 3/5。 5 被考核考评部门或个人的考核考评结果报执行董事、总经理审批后执行。 6 各项经济指标由财务于次月的 5 日前提供，考核考评领导小组办公室负责收集和汇总， 次月的 10 日前完成各部门的考核考评工作，考评结果和得分经与各部门负责人通报后，交 办公室汇总，财务根据考评结果计算员工的岗位工资。 十七、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2013 年 1 月 10 日。
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员工业绩考核评估
员工业绩考核评估 “用人不疑，疑人不用”这句千百年来流传的至理名言，有人坚持做为信条仗月，也有人提 出异议，张瑞敏说“用人要疑，疑人不用”，也有人说“疑人也用，用人也疑”(这些在啜 总经理学》第四章已讲过)。这些提法，比较抽象，对“疑”字的含义和理解不很确切，可 操作性不强．容易出现错觉．弄不好落得个“用人疑惑不定，遇事犹疑不决”就坏事了． 正确的做法应该是： 在用人之前要经过考核评审，一旦启用就充分信任． 对任何人包括再信任的人也要经常性地考核和监督． 所以经常考核，定期评审非常重要．但是考核不能代替监督，关于监督，已讲过，本章只 讲考核。 业绩考核评估也是合理确定薪酬、员工进一步使用决策的必须。 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人 员奖励惩罚的基础，是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭 制度将是决定公司人员能否充分发挥潜能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机 制考虑不周，则有可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩 效管理、绩效工资以及考核技巧，通常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分 流行．因各公司的使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设 定、正式考核以及组织目标与个人目标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的 界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的权力，尤其是高层管理人员的权力． 绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这些均是企业成功的 关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目 标是要企业弄清考核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记 录原始信息的方式．定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加 简便易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对 象不应仅局限于某一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而 非个体．人们也应越来越多地应用评价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时， 首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将 每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个 典型的图表尺度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代 表员工业绩等级的小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标 明；的等级来核定员工的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最 终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩 优异得多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的 并且在考核期间一贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以 改进，业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结 论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难 得到一个比较合理的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不 容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺 点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工， 然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为 整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的 一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较 中的优胜者选出．最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后， 根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作 行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印象．一般认为，这一成对排序方法比 较适合进行工资管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味 着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。 比如，你可能会按照下述比例原则来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位 员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根 据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的 良好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管 人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优 点：(1)它为你向下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保 你在对下属人员的业绩进行考察时，所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定 是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现．最后，保存一种动态的关键 事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗 韵本年度工作期望结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在 认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规 划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪提升 决策时，可能不会有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要 给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描 述进行嚼照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠． 在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的陈述给出一系列相关的程序进行选 择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的 评价项目分组排列，但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出 他认为最能够描述和最不能够描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门 根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可以减少评价者对员工工作的陈述， 然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法 减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需 要花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工 作水平，因此强制选择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具 体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方 法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价 者选择．具体而官，等级鉴定法要注意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二 是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于评价者来说各个评 价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用．假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价 标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工 之间的横向比较．等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适 应性强，相对比较容易操作和成本比较低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时 使用关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供 了明确而客观的评价标准．其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资 源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金 钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标． 第二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人 员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四， 将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡 量的工作目标；(2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制 定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法， 就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标．目标管理法主要有 以下 6 个实施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会 议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是： 本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短 期的业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事 前商定的预期目标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目 标和进度进行讨论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够 更好地从事培训工作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年 度得到提升”这样的目标才是可以衡量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的， 评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作 业绩进行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得 高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属 的能力是十分重要的．因为要想使用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其 不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么 你对制定出来的目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对 这三种类型面谈的一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工 作业绩已经无法再得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被 提升。这是三种面谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划， 以及为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能 得到提升的员工．员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度， 也可能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较 满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行面谈的目的就不再是对此类人员的工 作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此 为激励他们努力维持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内 容：较长一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的 强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩 评价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理 和分析．对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业 绩与业绩标准加以对比，并对员工原来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较 充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他 们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题和意见．第三， 是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个 面谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次 的员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访 者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资 料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、 生产率记录、使用或消耗的原料，任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错 率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事 故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应 当试图将员工的实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上 来”)．类似地，也不要将员工个人的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你 递交报告的速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你 认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如 “请继续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最 后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什 么，又做错了什么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子， 在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并 且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工 作业绩不佳时，他或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就 会去反省自己是否称职．恼怒和攻击是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助 于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的时间，但是可以相信，他们最终是 不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退缩到一个保护壳 之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特 默，弗因伯格(MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向 某人讲解他自己”的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用 这种借口的真正原因是他不能忍让任何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行 为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在人身上(如“你的销售工作十分不 利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面对突然的威胁时 一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最 终必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的 所有问题尤其是与入有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理 学家，让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一 回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价 值观．尤其应当提起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以 向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做 的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”， 因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一个人“总是”错 的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量 客观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决， 然后制定工作业绩改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩 评价面谈表示满意，在很大程度上有于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到 威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有所影响；(3)有一位乐于助人和富有 建设性的上级主管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改 进将来工作业绩．从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决 窍所在：与评价者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以 及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量的业绩目标以及达到这些目标的时间 表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书 面警告的用意在于以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于 向你的上司以及(在必要的时候)向法院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明 确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并 给予被评估人合理而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却 不是一件容易的事情．在工作业绩评估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在 不同的时期内应保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准 要保持一致．例如，对一个在秘书工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责 说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明的内容没有变化，就决不能随着对其 评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求就定会使被评估人 信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里， 一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的． 当然，随着时间或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化， 但必须要经过上司和该工作岗位工作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明 上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在不同的环境里对同一种工作岗位上的 人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动．这样的话，其评 估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的 人的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估 的认度产生重大的影响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作 业绩进行评估时，他们之间的误差就小，其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误 差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要 与工作岗位职务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合 理，换句话说，“要根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度 给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工作岗位的工作业绩评估及各项目的给分 权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系．评估设立项目之间 的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法 性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工 作业绩的评估就要根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材 料以及劳动纪委等来衡量．例如两个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销， 一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得多，对两推销人员的工作业绩评估只依 据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评估时，必须考虑到“工 作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面 来看，一些评估人往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看 目前的表现等等。特别是对一些非定量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能 人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥，乱下评估决定．这是一种陈腐的、静 止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评 估过高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都 造成未能正确地进行工作业绩的评估，都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实 际工作业绩之间有差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、 评估的目的和意义不明确、评估程序不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会 造成评估的误差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有 的其他业绩要素也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的 员工时，这种问题是最容易发生的．比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其 他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其他业绩要素上也会得到较好的评价． 要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培 训也有助于避免这一问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势 (Centraltendency)．比如，如果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既 避开较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大 多数员工都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图尺度评价法，那么， 居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使工 作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的 积极作用就很小．而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种 居中趋势．这是因为，在这种情况下，所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横 向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上．实际上这正是等级评价法所 具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的 评价，就像有些老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样． 在运用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要． 这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一 旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工 在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作业绩 评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例， 比如，只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之， 想办法将员工的工作业绩评价结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应 该落入一个或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人 特点方面的差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大 偏离他们的实际工作业绩。比如，研究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样 一种稳定趋势，即老年员工(60 岁以上者)在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得 到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响评价人对他们的评 价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工 所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时， 在主管人员对她们的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一 年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这 一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我评价要低。因此，我们可以得出这 样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为主管人员不愿意 对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至 少应该从以下三方面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解． 因为弄清楚问题会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键 事件法，都分别有其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中， 会有助于减少上述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映 一部关于员工实际工作情况的录象带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的 角度来说，另外一些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩 评价结果在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间 约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。这就意味着，业绩评价精确改善不 仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和时间约束这样一 些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说， 对人员业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义， 提出有价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备 丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的 本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工 作有价值的建议．同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条 件、能力、以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想 的判别。如果评价某一类型的人员，要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情 况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型 的人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力 做他们认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者， 除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为 对优秀企业家来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如 小组、部门，整个企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样 板．同时，作出巨大贡献的人员的成绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可 以间接获得这些业绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从 优化人力资源的配置角度，以此作为任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员 发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效 率的提高，经各方的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗 等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好 的一面和不足的一面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最 优的方案作为工作的依据，比如，允许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满 意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免 的误差现象，评价指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠 性等都影响着评价结果的可信度，印评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是 从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果可以广泛应用到管理工作的各个方 面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用．同时，要总结经 验，提高下次业绩考评的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、 问公司的六个问题．即：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您 是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识?3．您的培训是否已经确定并得到 适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞， 确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于 改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到 正确的对待而不影响您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结， 这是绩效管理的一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体 做法是：在对员工进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分 子”．有人却认为“末位淘汰制”是不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的： 可以有效地改变人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我 赶、不甘落后的竞争局面．这个制度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定 是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失 真，优胜劣汰的良好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容 易造成员工之间的互相敌视与对立，因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机 和贿赂的产生．(以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的 一面应该肯定，但通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中 应该做到四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领 导综合评审等每一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲 朋好友蒙混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确 对待，防止职工间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报 私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时 应综合考虑不可比因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不 少单位为了对上有个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种 人事管理模式，但一到年终或考核期间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结 果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久之，制度形同虚设，“末位淘汰” 则没了效力，工作也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认 真对待，莫让干部和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心
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二中心绩效考核管理办法
上海思八达文化传播有限公司业绩考核管理办法（试行） 一、目的 1、为了更好的引导员工，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现 员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略 目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公 司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考核主要是针对企业所有的正式员工进行的定期考评，适用于公司所有转正的正式员 工；新进公司的员工则进行试用期考核。 三、绩效考核的原则 公平、公正、公开；全体内勤员工共同参与与监督的原则。 四、绩效考核的流程（见下图） 部门（人员） 步骤 总经理 人资部 相关部门 员工 总经理 开始 目标分解到岗位 企业战略 与目标 企业关 键目标 部门工作 目标 分解落实 运功个人 目标 制定绩效 考核计划 考核反馈与面 谈 考核结果发布 五、业绩考核的方法 1、考核为二中心所有转正的销售人员与销售经理。 2、考核为月度考核，每月考核一次，考核内容见附件。 3、考核标准（见附件） 沟通确定绩效考核指标、 考核标准 智慧助理： 《客户拜访表》客户资料的统计与整理情况。 客户问题解决方案。 团队队员间和团队之间的协作能力。 业绩（包括大课和小课，但是以大课为主，小课为辅）。 运营经理： 个人《客户拜访表》客户资料的统计与整理情况，以及统计团队中所有员工的《客户 拜访表》。 客户问题解决方案，以及将部门所有员工拜访客户遇到的所有问题进行汇总，并列出 突出问题，交给运营总监。 团队管理能力，审核智慧助理的考勤审批单，如有问题承担连带责任。 业绩（包括大课和小课，但是以大课为主，小课为辅）。 六、绩效结果的应用（见下表）该结果适用于所有参加考评的员工 1、智慧助理可升为运营经理： 条件： 个人业绩在本团队业绩评比中连续三个月第一名（运营经理不参与评比） 本团队连续三个月成为公司业绩前三名。 所在团队中 80%以上认可通过。 100%认可公司、认可行业、认可产品。 各级上级领导审核通过。 报备总部审核通过。 注：必须同时符合以上所以条件，才可晋升“运营经理”。 2、运营经理可升为运营总监 条件： 培养三个运营经理。 个人业绩明细进行考核（曾经实现过进入前三名）。 团队业绩连续三个月成为公司业绩前三名。 全体运营经理选举 80%通过。 获得顾客高度认可（他服务的客户 90%认可）半年内无明显投诉。 决策委员会审核通过。 总部考核通过（要经过同意培训）。 3、淘汰或者降级 连续三个月未出 20000 元及以上的课程，智慧助理直接淘汰，运营经理降级为智慧助理。 4、0 底薪 特殊情况处理办法： 连续三个月未出 20000 元及以上的课程，但是在三个月考核期内连续两个月或者以上都有 公司主推的课程（见每月的通知），可多给一个月的考核期，一个月考核期过后还未出单， 则淘汰；如有意愿留下，则解除劳动合同，签订 0 底薪协议。 七、本规定自生效之日起开始实施。 上 有限公司二中心 2013-1-12 上海思八达文化传播有限公司销售人员试用期考核管理办法（试行） 一、目的 1、为了更好的引导员工，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现 员工与上级更好的沟通，能够使新员工融入我们的团体，了解公司的文化。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公 司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考核主要是针对企业所有的新入职员工进行的定期考评，新进公司的员工。 三、绩效考核的原则 公平、公正、公开；全体内勤员工共同参与与监督的原则。 四、试用期考核
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752干部短期考核职务系数表
干部短期考核职务系数表 职务系数表 部 门 正 职 副 职 正科助理 副科助理 主管生产副职 1.9 1.7 1.5 其他副职 1.8 1.7 1.5 主管生产副职 1.9 1.7 1.5 其他副职 1.8 1.7 1.5 主管生产副职 1.9 1.7 1.5 其他副职 1.8 1.7 1.5 主管生产副职 1.9 1.7 1.5 其他副职 1.8 1.7 1.5 主管生产副职 1.8 1.6 1.5 其他副职 1.8 1.6 1.5 主管生产副职 1.9 1.7 1.5 其他副职 1.8 1.7 1.5 1.8 1.6 1.5 2.2 1.8 1.6 1.5 设备能源部 2.1 1.8 1.6 1.5 技术质量管理部 2.2 1.8 1.6 1.5 供应部 2.1 1.8 1.6 1.5 动力分厂 2.1 1.8 1.6 1.5 机修车间 2.1 1.8 1.6 1.5 研究所 2.1 1.8 1.6 1.5 财务部 2.1 1.8 1.6 1.5 发展策划部 2.1 1.8 1.6 1.5 人力资源部 2.1 1.8 1.6 1.5 工会 2 1.7 1.6 1.5 党群工作部 2 1.7 1.6 1.5 监查审计部 2 1.7 1.6 1.5 总经理办 2 1.7 1.6 1.5 武装保卫部 2 1.7 1.6 1.5 铸轧分厂 2.4 板带分厂 2.4 铝箔分厂 2.5 型材门窗分厂 2.3 彩印板分厂 2.2 亲水箔分厂 2.3 销售部 2.2 安全生产部 注：本表中数字仅供参考，应根据具体情况调整。
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员工劳动纪律考核制度
员工劳动纪律考核制度 华童企字 2008 年第（1）号 1 目的 为增强华童金木涂装有限公司员工的纪律性，严格遵守和执行公司的各项规章制度的要 求，维护公司正常的工作秩序，促进各位员工提高工作效率，从而保证各项工作的落实， 实现公司总体目标，特制定本考核制度。 2 适用范围 本制度适用于对员工违纪违规行为的考核。 3 职责 3.1 公司各项制度的归口管理部门负责检查制度的落实和执行，对发现的违纪违规行为进 行考核； 3.2 各级主管负责检查和监督下属员工遵守和执行规章制度的情况，对下属员工的违纪违 规行为，提出考核意见，并提交归口管理部门审核； 3.3 公司所有员工有义务将所发现的违纪违规行为向管理部门举报； 3.4 企管办负责汇总考核情况，并监督对违纪违规行为考核的合理性、公正性。 4 考核内容及处罚标准 4.1 迟到、早退 15 分钟以内者，每次处罚 10 元；迟到、早退 15 分钟以上者，每次处罚 20 元；迟到、早退 30 分钟以上者，按半日旷工论处。（一天旷工处罚三天工资） 4.2 旷工 3 日以内者，处罚 300—600 元；旷工 3 日以上者除名，并处 350－3000 元罚款。 4.3 违反公司请假管理规定，但据具体情况，不按旷工处理的，假日每达一天者（不满 1 天者按 1 天计），处罚 20 元。 4.4 不按公司要求着工作服者，每次处罚 20 元。 4.5 着奇异服装者，每次处罚 20 元。 4.6 工作时间内在公司公共场合穿拖鞋、背心者，每次处罚 30 元（公司允许的工作地点 外）。 4.8 在公司不按公司要求配戴胸卡或不配戴带胸卡者，每次处罚 10 元。 4.9 代人签卡的，代签卡者及被代签卡者均处于 20 元罚款，重复发生者，加倍处罚。 4.10 进入厂自行车、摩托车在停车线不按范围的，每次处罚 10 元。 4.11 在门卫处不服从门卫正当管理要求者，视情节每次处罚 20－200 元。 4.12 开无人灯者，每盏处罚 5 元。 4.13 开无人电扇者，每只处罚 5 元。 4.14 开无人空调者，每只处罚 20 元。 4.15 用水后，不及时并闭水龙头者，每次按时间长短，处罚 5－30 元。 4.16 参加会议无故缺席者，每次处罚 20 元。 4.17 参加会议迟到者，每次处罚 10 元。 4.18 在车间范围内、抽烟者罚款 50 元/只。 4.19 在禁烟场所或吸游烟者罚款 100 元/只。 4.20 外来人员在公司禁烟区内吸烟者，视同公司陪同或接待人员吸烟处理（公司客户接待 人员应礼貌提示） 4.21 工作时间（含加班，下同）无故离岗者，每次处罚 20 元。 4.22 工作时间看小说、报刊杂志 上网等与工作无关事项者，每次处罚 20 元。 4.23 工作时间探视亲友 10 分钟以上者，每次处罚 30 元；门卫同等处罚（探视者须车间主 任或以上级同意批准）。 4.24 工作时间集聚闲谈、大声暄哗，做与工作无关事情并影响他人工作者，每次处罚 20 元。 4.25 消极怠工者，视情节，每次处罚 50－300 元；情节严重的同时可作除名处理。 4.26 鼓动罢工者，处 500 元以上罚款并作除名处理。 4.27 参与罢工者，处 300 元以上罚款，情节严重的并处开除处理。 4.28 违反公司规定，扰乱公司正常生产秩序者，作除名处理并处 200－2000 元罚款；情节 严重的移交司法机关处理。 4.29 不服从领导工作安排、不听从指挥者，每次处罚 50 元；如不服从工作安排影响到工作 完成的，视情况处 80 元以上罚款并可作除名处理。 4.30 在公共场所对领导工作安排不服从并无理取闹者，视情节每次处 100－500 元罚款并可 作除名处理。 4.31 在公司场所随地吐痰、抛弃杂物者，每次处罚 20 元。 4.32 垃圾不倒在垃圾箱内，倾倒在其他地方，视影响，每次处罚 20－100 元。 4.33 损坏公司公物者，对损坏物品照价赔偿并处 50－1000 元罚款并可作除名处理。 4.34 偷盗公司及其他员工物品者，作除名处理并处 200－2000 元罚款。情节严重者移交司法 机关。 4.35 在公司内言行粗鲁者，每次处罚 20 元； 4.36 用粗鲁语言故意污辱、威胁同事者，每次处罚 100 元；情节严重的作除名处理并处 300 元以上罚款。 4.37 与同事打架者，每次处罚 100 元；打架性质严重，伤害对方身体者，作除名处理并处 300 元罚款，并负担对方全体疗费；情节严重的移交司法机关。 4.38 在公司的各项培训考核中弄虚作假者，每次处罚 100 元。 4.39 在工作中弄虚作假、隐瞒事实、营私舞弊者，视性质每次处 50－500 元罚款，情节严重 的可作除名处理。 4.40 对内泄漏公司一般性秘密者（考试题目、未公布的决定等），每次处罚 100 元。 4.41 对外泄漏或因其原因造成对外泄漏公司生产、经营、商业、技术秘密者，作除名处理并 处罚款 500—5000 元，并视情节按公司保密制度及双方签订的保密协议赔偿公司全部 损失。情节严重的追究其刑事责任。 4.42 违反公司信息管理制度要求，私带软件使用者，每次处罚 50 元；因私带软件使用而传 播计算机病毒等而造成公司网络系统故障的，视情节处于 200－2000 元罚款；情节严 重的并作除名处理。 4.43 利用公司计算机网络做与工作无关的事情者，每次处罚 50 元。 4.44 利用公司计算机网络浏览、下载黄色及其他不健康内容信息者，每次处罚 300 元可同时 作除名处理。 4.45 利用公司计算机网络攻击他人网站、传播反动言论及做其他国家公安机关明令禁止事项 者，作除名处理并处罚款 500 元，并移交司法机关处理。如给公司造成损失的，并赔偿 公司所有损失。 4.46 私自利用公司生产设备及材料制作私人物件者，作除名处理并处 200 元罚款，并按制 作的物件价值赔偿公司损失。 4.47 下班时，提前做好下班准备等待下班者，每次处罚 20 元。 4.48 下班时，提前聚集在车间门口等候就餐者，每次罚款 20 元。 4.49 下班时，跑步抢先到食堂就餐者，每次处罚 20 元。 4.50 在食堂就餐时插队者，每次处罚 20 元。 4.51 就餐时不节约粮食，浪费现象现严重者，每次处罚 30 元。 4.52 在公司内制造或传播谣言，同事间搬弄是非，影响公司安定团结者，作除名处理并处 200 元以上罚款。 4.53 打听他人工资、奖金或外泄本人工资、奖金者，罚款 30 元/次。 4.54 对公司来客围观议论、指指点点，影响公司形象者，每次处罚 50 元。 4.55 以任何形式接受贿赂者，作除名处理并处 200－20000 元罚款。因接受贿赂，工作上给 公司造成损失的，同时赔偿公司全部损失。情节严重的移交司法机关。 4.56 主动向对方索要贿赂者，作除名处理并处 500－30000 元罚款，给公司造成损失的赔偿 公司全部损失。情节严重的移交司法机关。 4.57 本办法尚未列入的不符合公司规定的其他事项，由管理部门视具体情况给予处罚。 4.58 负责履行管理职能的部门，对本部门所发现的违纪违规行为不按规定对责任人进行考 核的，不履行自己的管理职责者，一经核实与违纪者同等处理。 5 考核程序 5.1 对员工的违纪违规行为，由具体的职能管理部门或其主管部门向违纪者开出《违纪、违 规考核通知单》。通知单上写明违纪事实，时间，处罚意见，部门负责人签名及违纪者 确认签名。如违纪员工不签名确认，以见证为据并加重处罚。 5.2 《违纪、违规考核通知单》一式三份，违纪员工、违纪员工所在部门/车间、人事部各执一 份。 5.3 每月底，违纪员工所在部门根据考核通知单的情况，将违纪员工的考核汇总到本部门 的员工考核表中，人事部根据考核通知单逐个核对。 5.4 如违纪行为达到除名条件的，由人事部向副总经理汇报，由总经理作除名与否的决定。 对需除名的员工由人事部通知其本人并办理除名手续。 5.5 如员工对处罚不服的，可在接到通知之日起五日内向公司考评委员会提出申诉，由考 评委员会进行裁决。 苏州华童金木涂装有限公司 企管办 二 00 八年三月十八日
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员工关系管理专项职业能力考核规范
员工关系管理专项职业能力考核规范 能力标准与鉴定内容 能力名称：员工关系管理 职业领域：企业人力资源管理人员 工作任务 操作规范 相关知识 考核比重 1.能起草劳动合同管理制 度，办理订立、解除和终止 劳动合同手续 1.劳动合同订立、变更、解除和 终止的有关法律规定 2.能制订集体协商的有关规 章制度，安排集体协商日 2.集体合同以及集体协商的法 程，完善集体合同草案的内 律规定 （一）劳动关 容，改正有关问题 30% 系管理 3.劳动争议和集体劳动争议处 3.能代表企业依照法定程序 理的法定程序 处理劳动争议 4.劳动合同信息管理的意义、 4.能运用有关程序管理劳动 内容以及注意事项 合同的订立、变更、解除、终 止等信息 1.员工关系诊断的指导思想和 诊断要素 1.能调查员工满意度 （二）员工关 2.能分析诊断员工关系状 2.员工满意度调查的目的、方 法和步骤 系诊断与员工 况，及时报告发现的问题 满意度调查 3.能制定员工关系改进计 划,并对实施效果进行评估 10% 3.报告员工关系问题的工作要 点 4.制定和实施员工关系改进计 划的要求 1.沟通的概念和沟通的方式 1.能代表企业与员工进行沟 2.有效沟通的原则和技巧 通 （三）员工沟 2．能为员工提供咨询服 3.制度咨询的方法和要求 通与员工咨询 务，解决员工有关制度、心 服务 理、工作气氛等方面的问题 3．能组织开展有利于建立 和谐员工关系的活动 15% 4.员工援助计划理论及操作方 法 5.员工活动组织的程序、方法 和注意事项 1.员工参与管理的概念以及影 响因素 （四）员工参 与式管理 1.能选择恰当的方式推进员 2.员工参与管理的方式 工参与管理活动 3.开展员工参与管理的操作要 2.能建立员工参与管理保障 点 制度 10% 4.基于共识的参与式管理的概 念、发展趋势和推动措施 1.纪律管理理论及程序 1.能开展纪律管理并进行奖 惩 2.奖惩事实、奖惩意义和奖惩 方式 （五）纪律管 2.能发现形成问题员工的原 理 因，并采用适当的处理策略 3.问题员工的概念、处理策略 15% 与方法 3.能制定员工申诉程序，正 确处理员工申诉 4.员工申诉的基本概念、程序 和申诉处理操作要点 （六）冲突化 1.能及时发现可能出现的冲 1.关于冲突的基本知识 20% 2.员工之间冲突的原因、模式 以及化解的技巧和注意事项 3.组织变革阻力的知识 突，预见发展趋势，并采取 有效措施予以化解 4.劳资冲突的表现形式 解与谈判 2.能处理员工之间的冲突和 5.突发事件的预防与处理 变革中的劳资冲突 6.谈判的基本理论和谈判过程 知识 7.应对谈判过程中发生冲突的 技巧和注意事项 从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容： ◇劳动关系管理：劳动争议处理，员工入离职面谈及手续办理，处 理员工申诉、人事纠纷和意外事件； ◇员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利于员 工建立正式人际关系的环境； ◇沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通， 完善员工建议制度； ◇员工情况管理：组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监 测及处理，解决员工关心的问题； ◇企业文化建设：建设企业文化、引导员工价值观，维护公司良好形 象（对内）； ◇服务与支持：为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方 面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活； ◇员工关系管理培训：组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培 训。
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740管理员工考核表
管理员工考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 十分 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A． 把工作放在第一位，努力工作。 1.勤务态度 B． 对新工作表现出积极态度。 C． 忠于职守，严守岗位。 D． 对部下的过失勇于承担责任。 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 2.业务工作 评价尺度 B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。 C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。 D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。 3．管理监督 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A． 经常注意保持提高部下的劳动积极性。 4．指导协调 B． 主动努力改善工作和提高效率。 C． 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D． 注意进行目标管理，使工作协调进行。 A． 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 5．工作效果 B． 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C． 工作成绩达到预期目标或计划要求。 D． 工作总结汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240 分以上；B：240~200 分；C：200~160 分；D：160 分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日 总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
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销售+财务总监绩效考核表
销售总监绩效考核表 被考核人：___________________________ 职务：___________________________ 日期：___________________________ 考核项目 每月销售任务达成率 客户拓展数量 销售回款率 销售数据库的建设 客户档案开发、管理与客 户关系维护 人才培养能力 考核内容 评分标准 40分 每月销售目标达成率 完成每月销售目标的80% 完成率 100% 10分 每月新开发客户的数量 完成每月销售目标的80% 完成率 100% 10 每月销售回款到账情况 到账金额 完成率 100% 10 销售数据的收集、数据库龄延误 完成数据建设的80% 完成率 100% 10 客户档案开发、管理月客户关系维护 客户保有率 完成率 零延误 100% 5 对下属职员的发展指导、规划以及机 执行规划 会供给的意识与能力 优秀 组织管理能力 在管理过程中的组织协调、资源调度 和整合的意识与能力 态度及责任心 工作中表现良好的工作态度和敬业精 神 公司规章制度执行 考核标准 制度执行情况、违规记录 协调能力 工作态度 执行力 得分 30分 完成率 =100% 8分 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 4 20分 完成率 ≥60% 6分 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 3 10分 完成率≥ 30% 4 完成率≥ 30% 4 完成率≥ 30% 4 完成率≥ 30% 4 完成率≥ 30% 2 0分 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 财务总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 考核指标 主要职责 任 务 绩 效 周 边 绩 效 能 力 绩 效 职务: 日期： 指标说明 财务监控、财务分析与预测、疏通融资渠道 、审计管理、分部门管理 工作目标 财务预算与控制、疏通融资渠道对各部门的 成本进行控制、分管部门人员管理 税收事宜 税金的申报、缴纳工作；协调有关征纳双方 关系 其他 负责定期经济分析；财务软件的使用培训、 维护；标准内的报销审核；建立相关指标台 账，进行财务分析，并负责相关检查、培训 、指导 工作责任心 尊重并维护公司的利益和形象；积极主动承 担相应的工作任务和责任；保持良好的出勤 记录，没有不合理缺席 工作态度 主动服从上级的工作指示或任务安排；在无 监督情况下保持工作质量的稳定；从大局出 发，以公司利益为重 团队合作 公正地对下属员工进行考核，年度重点工作 完成情况；支持同事及协作部门的工作，保 持良好合作关系参与和支持团队工作，推进 团队目标的达成 周边合作 认真倾听、理解并发现相关部门的需求；根 据公司规则，合理满足相关部门的合作需求 ；合作态度愉悦、友善 知识掌握力 具备充分的读写和计算机方面的知识，有一 定的理论和专业知识；适应岗位工作要求的 业务知识 执行力 按时保质量完成工作任务，能够随机应变， 充分发挥自己和他人的作用，对下属知人善 用，人尽其用 理解力 能充分理解并把握重点，善于接受新事物心 领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力 求弄通 评分标 A 10 能 力 绩 效 总分 技能 掌握工作的要领和要诀。技术操作娴熟，能 及时发现并纠正错误 判断力 明辨是非得失，把握事物的本质与关键。善 于把握时机作出判断。具有客观公正的见解 表 日期： 评分标准 B C 8 D 6 4
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650七个经典实用的绩效考核工具
七个经典实用的绩效考核工具 1、swot 分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势 与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我 们的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check： 对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果 进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实 施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日 积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一 项工作，完善自己的人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什 么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 howmuch：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的 思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写 报告及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a： attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：timebased 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计 划是不是 smart 化的。只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施 性的，也才能指导保证计划得以实现。 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工 作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或 者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察； ——t 代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定 期限。 5、时间管理—重要与紧急 优先顺序=重要性×紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会 “弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火， 那将使我们的工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→活动 wbs 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派 到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 wbs 分解的标准： 分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所 有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有 数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形 成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在 “重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂 的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 来源：世界经理人
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协鑫电力控股有限公司关键岗位绩效考核管理标准
协 鑫 电 力 控 股 有 限 公 司 关 键 岗 位 绩 效 考 核 管 理 标 准 北 大 纵 横 管 理 咨 询 公 司 二 零 零 五 年 十 一 月 目 录 1 范 围 ................................................................................................................. 1 2 定 义 ................................................................................................................. 1 3 绩 效 考 核 目 的 .................................................................................. 1 4 管 理 职 责 ................................................................................................. 1 5 考 核 方 法 ................................................................................................. 2 6 对 公 司 总 裁 的 考 核 ................................................................... 5 7 对 公 司 副 总 裁 、 运 营 总 监 和 技 术 总 监 的 考 核 ........................................................................................................................ 7 8 对 公 司 部 门 总 经 理 的 考 核 ......................................... 10 9 对 下 属 全 资 、 控 股 和 实 际 控 制 的 发 电 / 热 电 公 司 总 经 理 的 考 核 ................................................................ 10 10 对 电 力 燃 料 公 司 总 经 理 的 考 核 .......................... 12 11 考 核 结 果 的 使 用 ....................................................................... 14 12 报 告 和 记 录 ...................................................................................... 14 附 加 说 明 ..................................................................................................... 14 附 录 集 团 各 部 门 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 ... 16 1 总 裁 工 作 部 总 经 理 ................................................................ 16 2 运 营 管 理 部 总 经 理 ................................................................ 17 3 人 力 资 源 部 总 经 理 ................................................................ 19 4 财 务 部 总 经 理 ............................................................................... 21 5 信 息 部 总 经 理 ............................................................................... 22 附 表 1 业 绩 合 同 ........................................................................... 24 附 表 2 协 鑫 电 力 控 股 公 司 本 部 月 份 部 门 领 导 工 作 考 核 表 ....................................................................... 25 附 表 3 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 ..................................... 26 附 表 4 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 ..................................... 27 1 范 围 本 标 准 规 定 了 协 鑫 电 力 控 股 有 限 公 司 （ 如 非 特 别 注 明 ， 以 下 简 称 “ 公 司 ” ） 关 键 岗 位 绩 效 考 核 的 职 责 、 管 理 内 容 与 方 法 、 报 告 和 记 录 。 本 标 准 适 用 于 公 司 本 部 部 门 总 经 理 以 上 岗 位 以 及 全 资 、 控 股 和 实 际 控 制 子 公 司 总 经 理 岗 位 。 2 定 义 本 标 准 中 5.3 条 中 的 “ KPI” 中 文 含 义 为 “ 关 键 业 绩 指 标 （ Key performance indicator ）”， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 关 键 领 域 的 指 标 。 3 绩 效 考 核 目 的 1) 客 观 评 价 管 理 人 员 的 工 作 业 绩 ， 促 进 建 立 科 学 的 价 值 评 价 体 系 。 2) 指 引 管 理 人 员 持 续 改 进 工 作 ， 从 而 提 升 公 司 整 体 绩 效 ， 实 现 公 司 发 展 目 标 3) 4 4.1 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 相 互 协 作 。 管 理 职 责 公 司 董 事 会 1) 制 定 公 司 绩 效 考 核 管 理 的 基 本 政 策 ； 2) 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 ， 确 定 公 司 总 裁 的 工 作 目 标 和 关 键 绩 效 指 标 ； 3) 4.2 考 评 公 司 总 裁 的 工 作 。 公 司 总 裁 1) 审 定 公 司 考 核 管 理 制 度 ； 2) 审 批 下 属 （ 直 属 ） 公 司 考 核 管 理 制 度 ； 3) 推 动 绩 效 管 理 体 系 在 电 力 控 股 公 司 及 下 属 公 司 推 广 ； 4) 批 准 公 司 部 门 总 经 理 以 上 考 核 指 标 ； 5) 对 公 司 副 总 裁 、 总 监 、 直 接 分 管 部 门 总 经 理 进 行 绩 效 考 核 ； 6) 审 批 非 直 接 分 管 的 部 门 总 经 理 考 核 结 果 ； 7) 检 查 下 属 公 司 工 作 目 标 的 完 成 情 况 ， 向 本 公 司 董 事 会 等 相 关 方 面 提 出 对 下 属 公 司 的 考 核 意 见 ， 向 相 关 方 面 提 出 对 下 属 公 司 总 经 理 的 考 核 意 见 ； 8) 定 期 组 织 对 绩 效 考 核 工 作 进 行 评 估 ； 9) 对 绩 效 考 核 中 出 现 的 争 议 问 题 作 最 后 裁 决 。 4.3 4.4 公 司 副 总 裁 和 总 监 1) 参 与 制 定 公 司 考 核 管 理 制 度 ； 2) 拟 定 对 分 管 部 门 总 经 理 的 考 核 指 标 ； 3) 对 分 管 部 门 总 经 理 进 行 绩 效 考 核 ； 4) 参 与 对 下 属 公 司 的 绩 效 考 核 工 作 。 运 营 管 理 部 1) 起 草 公 司 考 核 管 理 办 法 ， 组 织 建 立 和 调 整 各 部 门 和 岗 位 的 考 核 指 标 ； 2) 组 织 协 调 各 部 门 绩 效 考 评 工 作 ； 3) 组 织 对 下 属 公 司 完 成 的 工 作 目 标 进 行 评 议 ， 将 评 议 结 果 上 报 总 裁 和 副 总 裁 ； 4) 4.5 对 绩 效 考 核 工 作 效 果 进 行 评 估 。 人 力 资 源 部 1) 督 促 和 协 调 员 工 绩 效 考 核 工 作 ； 2) 对 绩 效 考 核 结 果 进 行 记 录 和 归 档 管 理 ； 3) 计 算 被 考 核 人 员 的 绩 效 工 资 和 奖 金 ； 4) 参 与 对 下 属 公 司 的 绩 效 考 核 工 作 ； 5) 收 集 和 整 理 员 工 对 绩 效 考 核 的 意 见 和 建 议 。 5 5.1 考 核 方 法 考 核 周 期 对 公 司 总 裁 、 副 总 裁 和 下 属 公 司 总 经 理 采 取 年 度 考 核 。 对 公 司 各 部 门 经 理 采 取 季 度 考 核 ， 全 年 季 度 考 核 的 平 均 值 作 为 年 度 考 核 成 绩 。 5.2 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 上 级 对 直 接 下 级 考 核 、 同 级 人 员 考 核 两 种 ， 它 们 对 应 相 应 的 考 核 维 度 。 5.3 考 核 维 度 考 核 维 度 指 对 考 核 对 象 考 核 的 各 方 面 内 容 ， 它 形 成 关 键 业 绩 指 标 （ KPI ） 。 本 标 准 相 关 以 下 考 核 维 度 ： 1 ） 任 务 绩 效 ： 在 完 成 工 作 目 标 与 任 务 的 过 程 中 所 体 现 出 的 工 作 业 绩 。 2 ） 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ： 考 核 部 门 月 度 工 作 计 划 完 成 率 及 工 作 协 作 情 况 ， 以 促 进 工 作 流 程 在 部 门 间 的 顺 利 推 进 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ” 考 核 的 对 象 是 部 门 总 经 理 。 5.4 关 键 业 绩 指 标 （ KPI ） 5.4.1 KPI 制 定 的 要 求 a ） 选 择 KPI 时 ， 要 考 虑 其 是 否 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 ， 还 要 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 。 KPI 一 般 不 超 过 六 个 。 b） KPI 制 订 是 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 KPI 要 体 现 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 其 中 ： 公 司 级 KPI 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 部 门 级 KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 c ） KPI 的 制 订 和 调 整 需 按 规 定 进 行 审 批 。 5.4.2 KPI 评 价 标 准 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 5.5 考 核 指 标 的 权 重 根 据 单 个 考 核 指 标 在 全 部 指 标 中 的 重 要 程 度 设 置 该 指 标 的 权 重 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 和 部 门 协 作 满 意 度 ” 占 考 核 指 标 总 权 重 的 40%， 其 它 指 标 合 计 占 考 核 指 标 总 权 重 的 60%。 对 考 核 周 期 内 特 别 重 要 的 指 标 可 以 设 置 为 “ 单 项 否 决 ” 指 标 。 5.6 考 核 分 数 计 算 KPI 的 基 数 均 是 100 分 。 考 核 人 针 对 被 考 核 人 完 成 的 业 绩 数 据 ， 按 照 指 标 计 算 公 式 和 考 核 标 准 计 算 出 每 个 指 标 的 考 核 分 值 ， 再 根 据 各 指 标 权 重 通 过 加 权 计 算 得 到 考 核 总 体 得 分 。 定 量 指 标 按 照 指 标 的 计 分 规 则 直 接 算 出 得 分 。 定 性 指 标 均 按 照 A、 B、 C、 D四 个 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 见 表 。 表5-1 评分等级定义表 5.7 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 110 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 考 核 系 数 计 算 考 核 系 数 ＝ 考 核 得 分 /100 。 5.8 绩 效 记 录 各 级 考 核 人 员 应 保 留 绩 效 记 录 （ 书 面 文 档 和 电 子 版 材 料 ） ， 包 括 各 类 考 核 评 分 表 、 绩 效 面 谈 记 录 、 绩 效 改 进 计 划 等 。 为 保 证 绩 效 记 录 的 有 效 性 ， 绩 效 记 录 原 则 上 不 允 许 涂 改 ； 若 需 要 修 改 或 重 新 记 录 ， 需 由 当 事 人 签 字 确 认 。 绩 效 记 录 的 保 存 期 限 为 五 年 。 对 于 超 过 保 存 时 限 的 文 件 和 记 录 文 档 ， 由 公 司 组 织 销 毁 。 电 子 版 绩 效 记 录 材 料 应 定 期 （ 每 年 至 少 一 次 ） 在 公 司 备 份 。 5.9 考 核 流 程 5.10.1 确 定 绩 效 目 标 考 核 期 初 7 日 内 1 ， 按 照 公 司 经 营 计 划 ， 公 司 对 各 级 人 员 进 行 目 标 分 解 ， 确 定 各 级 人 员 工 作 任 务 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 之 间 根 据 工 作 任 务 讨 论 和 确 定 KPI （ 包 括 目 标 值 、 考 核 标 准 和 指 标 权 重 ） ， 签 订 业 绩 合 同 （ 附 表 1 ） ， 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 （ 附 表 3 ） ， 报 公 司 总 裁 批 准 。 公 司 总 裁 KPI 需 经 董 事 会 批 准 。 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 运 营 管 理 部 牵 头 组 织 部 门 总 经 理 和 下 属 公 司 总 经 理 KPI 的 建 立 。 在 工 作 过 程 中 ， 若 出 现 重 大 计 划 调 整 ， 上 下 级 应 及 时 确 认 计 划 的 更 改 ， 重 新 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 重 大 调 整 是 指 以 下 情 况 ： a ） 权 重 大 于 20%的 工 作 任 务 取 消 或 新 增 ； b ） 现 有 任 务 权 重 变 化 （ 增 减 ） 超 过 20%。 5.10.2 部 门 月 度 工 作 计 划 制 定 和 考 核 每 月 初 ， 部 门 总 经 理 拟 定 部 门 月 度 计 划 工 作 及 目 标 ， 报 分 管 领 导 审 批 。 下 月 初 ， 公 司 召 开 部 门 月 度 工 作 计 划 考 评 会 ， 对 月 度 工 1 年度考核所限定的时间可以适当延长。下同。 作 计 划 和 部 门 协 作 情 况 形 成 考 核 意 见 ， 部 门 总 经 理 依 据 会 议 意 见 对 本 部 门 工 作 计 划 完 成 和 协 作 情 况 进 行 自 评 ， 填 写 《 协 鑫 电 力 控 股 公 司 本 部 月 份 部 门 领 导 工 作 考 核 表 》 （ 附 表 2 ） 。 5.10.3 收 集 资 料 ， 考 核 绩 效 下 一 考 核 期 初 5 个 工 作 日 内 ， 考 核 数 据 提 供 部 门 负 责 向 考 核 人 和 被 考 核 人 提 供 考 核 所 需 数 据 。 期 初 7 个 工 作 日 内 ， 被 考 核 人 首 先 进 行 自 评 ， 同 时 考 核 人 根 据 相 关 数 据 ， 按 照 考 核 指 标 计 分 方 法 计 算 各 项 指 标 考 评 得 分 ， 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 中 评 分 部 分 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ” 考 核 结 果 是 一 个 季 度 三 个 月 的 部 门 月 度 工 作 计 划 完 成 及 协 作 满 意 度 情 况 考 评 分 数 的 平 均 值 。 公 司 运 营 管 理 部 牵 头 组 织 各 部 门 经 理 对 下 属 公 司 总 经 理 的 经 营 绩 效 进 行 评 价 ， 并 将 评 价 结 果 报 公 司 总 裁 和 副 总 裁 。 公 司 总 裁 和 副 总 裁 讨 论 确 认 对 下 属 公 司 总 经 理 绩 效 评 价 结 果 ， 然 后 通 过 适 当 的 方 式 向 下 属 公 司 董 事 会 表 示 对 下 属 公 司 公 司 总 经 理 评 价 结 论 。 5.10.4 审 批 考 核 结 果 下 一 考 核 期 初 8 个 工 作 日 内 ， 考 核 人 将 考 核 结 果 需 报 公 司 总 裁 审 批 ， 确 定 最 终 考 核 结 果 。 人 力 资 源 部 将 部 门 总 经 理 考 核 结 果 汇 总 ， 填 写 《 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 》 （ 附 表 4 ） ， 交 业 绩 合 同 发 约 人 和 受 约 人 签 字 确 认 。 5.10.5 统 计 汇 总 考 核 结 果 下 一 考 核 期 初 10 个 工 作 日 内 ， 人 力 资 源 部 汇 总 统 计 考 评 结 果 ， 并 将 考 核 资 料 整 理 归 档 。 6 对 公 司 总 裁 的 考 核 6.1 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 6.2 考 核 人 对 公 司 总 裁 的 考 核 人 为 公 司 董 事 会 。 6.3 考 核 指 标 对 公 司 总 裁 的 考 核 指 标 （ 表 6-1 ） 是 反 应 公 司 的 经 济 效 益 、 资 产 营 运 、 发 展 能 力 和 偿 债 能 力 情 况 的 关 键 绩 效 指 标 。 表 中 所 列 指 标 作 为 对 总 裁 的 考 核 指 标 库 ， 公 司 根 据 当 期 经 营 方 向 和 重 点 从 中 选 取 适 当 的 考 核 指 标 （ 下 述 公 司 副 总 裁 、 部 门 总 经 理 的 指 标 均 为 指 标 库 ） 。 表6–1 对电力控股公司总裁的关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 2 1 净资产收益率 2 总资产报酬率 3 总资产周转率 4 流动资产周转率 2 5 资产负债率 6 安全指标 净利润/ 平均所有者权益×100% （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。 公司董事会 公司董事会 公司董事会 公司董事会 公司董事会 公司董事会 7 生产指标（发电量、供 公司董事会 汽量、热容比） 成本指标（供电煤耗、 8 综合厂用电率、热网管 公司董事会 损、单位综合售电成 本） 9 设备完好率 公司董事会 辅助指标 未计算利息、税项、折旧、摊销 10 EBITDA 11 净利润 3 公司董事会 12 经营性现金净流量 公司董事会 13 三年利润平均增长率 公司董事会 14 资本保值增值率 15 流动比率 16 关键人才保有率 17 关键人才流失率 4 的收入 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 流动资产／流动负债：达到预定 范围 电力运营板块关键人才期末数量/ 关键人才期初数量×100% 电力运营板块关键人才当期流失 率 公司董事会 公司董事会 公司董事会 公司董事会 公司董事会 （年末技能评估得分－年初技能 18 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 公司董事会 ×100% 每 年 一 月 ， 董 事 会 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 总 裁 的 工 作 目 标 ， 与 总 裁 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 董 事 会 可 于 3 4 EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 下 半 年 度 调 整 对 总 裁 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 7 对 公 司 副 总 裁 、 运 营 总 监 和 技 术 总 监 的 考 核 7.1 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 7.2 考 核 人 对 公 司 副 总 裁 、 运 营 总 监 和 技 术 总 监 的 考 核 人 为 公 司 总 裁 。 7.3 考 核 指 标 7.3.1 公 司 副 总 裁 对 公 司 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–1 公司副总裁关键绩效指标 编号 KPI KPI 定义/ 公式 考核人 1 总裁 2 总裁 3 总裁 4 总裁 5 总裁 6 总裁 7.3.2 运 营 总 监 对 运 营 总 监 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–2 运营总监关键绩效指标 编号 KPI KPI 定义/ 公式 考核人 1 、 1 已发布的制度（流程） 管理制度（流程）制定 数/ 计划发布制度总数×100% 和推行 2 、 有效执行制度数/ 已发 总裁 布的制度（流程）总数×100% 生产运营管理规范执行 2 3 就 公司经营策略的有效性 下属公司生产运营规范执行情况 评价 1 、 经营策略方案的有效性 2 、 公司经营业绩、市场竞 争地位和管理水平改善的程度 1 、 4 总裁 组织编制和调整公司经 公司经营计划编制和调 营计划延迟的天数 整的及时性 2 、 组织与下属公司签订年 总裁 度经营业绩合同的及时性 1 、 生产指标（发电量、供 热量、热容比）的完成率 2 、 5 公司经营计划的完成率 成本指标（供电标煤 耗、综合厂用电率、热网管损、 单位综合发电成本）的完成率 3 、 燃料供应计划的完成率 4 、 下属公司设备、耗材和 总裁 备品备件采购计划的完成率 1 、 下属公司安全管理规范 执行情况（根据有关方面检查和 抽查结果） 6 安全监督 2 、 安全管理检查计划完成 总裁 率 3 、 安全管理检查的深入细 致程度 7 安全事故指标 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 总裁 1 、 8 大、小修管理 大、小修计划合理性评 价 总裁 2 、 大、小修实施成果评价 营建电厂生产准备工作计划完成 9 营建电厂生产准备 率 总裁 人员培训计划完成率 7.3.3 技 术 总 监 对 技 术 总 监 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–3 技术总监关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 1 考核人 已发布的标准数/ 计划 技术标准和技术管理标 发布标准总数×100% 准制定和推行 2 、 有效执行标准数/ 已发 总裁 布的标准总数×100% 1 、 2 技术发展规划制定 技术发展规划制定的及 时性 2 、 技术发展规划的可行 总裁 性、有效性 1 、 技术开发、技术攻关计 划编制的质量和及时性 3 技术开发、技术攻关项 2 、 目的实施 目实施进度 3 、 技术开发、技术攻关项 总裁 技术开发、技术攻关项 目评审和鉴定结果 1 、 电厂技术改造计划审核 的及时性 4 技术改造管理 2 、 经审核的电厂技术改造 计划的科学性、合理性 3 、 合评估 电厂技术改造成果的综 总裁 5 6 组织技术支持 技术监督、标准计量管 理 4 、 下属公司获得技术支持 的满意度情况调查 1 、 总裁 下属公司标准计量的达 标率 总裁 2 、 技术监督执行情况 1 、 按计划组织热网和生物 质推进委员会活动 7 热网指导委员会和生物 2 、 质推进委员会工作推进 质方面开拓计划进度 3 、 委员会实施热网、生物 总裁 委员会开展技术攻关、 技术创新活动的进度和效果 每 年 一 月 ， 公 司 总 裁 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 副 总 裁 、 运 营 总 监 和 技 术 总 监 的 工 作 目 标 ， 与 副 总 裁 、 运 营 总 监 和 技 术 总 监 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 总 裁 可 于 下 半 年 度 调 整 对 副 总 裁 、 运 营 总 监 和 技 术 总 监 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 8 8.1 对 公 司 部 门 总 经 理 的 考 核 考 核 周 期 对 公 司 部 门 总 经 理 实 行 季 度 考 核 ， 考 核 时 间 为 下 一 季 度 第 一 个 月 1-10日 。 部 门 总 经 理 季 度 考 核 结 果 的 平 均 值 作 为 其 年 度 考 核 成 绩 。 8.2 考 核 人 对 部 门 总 经 理 的 考 核 人 包 括 部 门 分 管 总 裁 或 副 总 裁 、 考 核 数 据 来 源 部 门 总 经 理 ， 他 们 分 别 针 对 不 同 的 考 核 指 标 进 行 考 核 。 8.3 季 度 考 核 指 标 对 部 门 总 经 理 的 考 核 指 标 见 附 录 。 每 年 一 月 ， 部 门 分 管 总 裁 / 副 总 裁 将 公 司 年 度 经 营 目 标 和 部 门 工 作 计 划 分 解 为 部 门 总 经 理 季 度 工 作 目 标 ， 确 定 部 门 总 经 理 季 度 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 ， 签 订 业 绩 合 同 。 在 制 定 指 标 的 过 程 中 ， 部 门 分 管 领 导 应 和 部 门 总 经 理 沟 通 ， 充 分 听 取 和 考 虑 部 门 总 经 理 的 意 见 。 公 司 调 整 经 营 目 标 时 ， 部 门 分 管 领 导 可 于 下 半 年 度 调 整 对 部 门 总 经 理 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 9 对 下 属 全 资 、 控 股 和 实 际 控 制 的 发 电 / 热 电 公 司 总 经 理 的 考 核 9.1 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 9.2 考 核 人 对 下 属 全 资 、 控 股 和 实 际 控 制 的 发 电 / 热 电 公 司 总 经 理 的 考 核 人 为 其 所 在 公 司 董 事 会 。 9.3 考 核 指 标 下 属 全 资 、 控 股 和 实 际 控 制 的 发 电 / 热 电 公 司 总 经 理 的 考 核 指 标 （ 表 ） 是 反 应 公 司 的 经 济 效 益 、 资 产 营 运 、 发 展 能 力 和 偿 债 能 力 情 况 的 关 键 绩 效 指 标 。 表9–1 下属全资、控股和实际控制的发电/ 热电公司总经理关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 1 净资产收益率 净利润/ 平均所有者权益×100% 董事会 2 总资产报酬率 3 EBITDA 4 净利润 5 5 生产效率 6 安全指标 7 （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 未计算利息、税项、折旧、摊销 的收入 董事会 董事会 董事会 单位千瓦利润 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 生产指标（发电量、供 董事会 董事会 董事会 汽量、热容比） 成本指标（供电煤耗、 8 综合厂用电率、热网管 董事会 损、单位综合售电成 本） 9 设备完好率 10 资产负债率 11 流动资产周转率 12 应收账款周转率 6 完好的设备数/ 设备总数×100% 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 应收账款周转率＝销售收入净额/ 平均应收帐款 董事会 董事会 董事会 董事会 辅助指标 5 6 13 经营性现金净流量 14 生产计划完成率 15 三年利润平均增长率 16 资本保值增值率 董事会 按时完成的生产计划所占的百分 比 董事会 董事会 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 流动资产周转率和应收账款周转率两个指标中建议取一个。 董事会 流动资产／流动负债：达到预定 17 流动比率 18 总资产周转率 19 关键人才保有率 20 关键人才流失率 7 董事会 范围 总资产周转率＝销售收入净额 / 董事会 平均总资产×100% 电力运营板块关键人才期末数量/ 董事会 关键人才期初数量×100% 电力运营板块关键人才当期流失 董事会 率 （年末技能评估得分－年初技能 21 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 董事会 ×100% 22 市场占有率 董事会 23 环保指标 董事会 每 年 一 月 ， 董 事 会 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 总 经 理 的 工 作 目 标 ， 与 总 经 理 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 根 据 市 场 情 况 ， 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 董 事 会 可 于 下 半 年 度 调 整 对 总 经 理 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 10 对 电 力 燃 料 公 司 总 经 理 的 考 核 10.1 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 10.2 考 核 人 对 公 司 总 裁 的 考 核 人 为 公 司 董 事 会 。 10.3 考 核 指 标 电 7 力 燃 料 公 司 总 经 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 理 的 考 核 指 标 （ 表 ） 是 反 应 公 司 的 经 济 效 益 、 资 产 营 运 、 发 展 能 力 和 偿 债 能 力 情 况 的 关 键 绩 效 指 标 。 表10–1 电力燃料公司总经理的关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 净利润/ 平均所有者权益×100% 1 净资产收益率 2 总资产报酬率 3 净利润 8 4 流动资产周转率 5 应收账款周转率 9 6 资产负债率 7 安全指标 8 煤炭供应数量 公司董事会 9 设备完好率 公司董事会 （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 公司董事会 公司董事会 公司董事会 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 应收账款周转率＝销售收入净额/ 平均应收帐款 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 公司董事会 董事会 公司董事会 公司董事会 辅助指标 8 9 未计算利息、税项、折旧、摊销 10 EBITDA 11 经营性现金净流量 公司董事会 12 三年利润平均增长率 公司董事会 13 资本保值增值率 14 流动比率 的收入 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 流动资产／流动负债：达到预定 范围 EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 流动资产周转率和应收账款周转率两个指标中建议取一个。 公司董事会 公司董事会 公司董事会 15 总资产周转率 16 关键人才保有率 17 关键人才流失率 10 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% 电力运营板块关键人才期末数量/ 关键人才期初数量×100% 电力运营板块关键人才当期流失 率 公司董事会 公司董事会 公司董事会 （年末技能评估得分－年初技能 18 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 公司董事会 ×100% 每 年 一 月 ， 董 事 会 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 总 裁 的 工 作 目 标 ， 与 总 裁 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 根 据 市 场 情 况 ， 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 董 事 会 可 于 下 半 年 度 调 整 对 总 裁 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 11 考 核 结 果 的 使 用 11.1 与 绩 效 工 资 挂 钩 ； 11.2 与 奖 金 挂 钩 ； 11.3 与 职 级 等 级 升 降 挂 钩 ； 11.4 与 聘 用 挂 钩 ； 11.5 为 培 训 提 供 支 持 。 12 报 告 和 记 录 12.1 业 绩 合 同 （ 附 表 1 ） 12.2 协 鑫 电 力 控 股 公 司 本 部 部 门 领 导 工 作 考 核 表 （ 附 表 2 ） 12.3 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 （ 附 表 3 ） 12.4 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 （ 附 表 4 ） 10 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 附 加 说 明 本 标 准 由 集 团 管 理 制 度 建 设 小 组 负 责 提 出 。 本 标 准 由 □ □ 部 负 责 起 草 或 修 改 。 本 标 准 主 要 起 草 人 ： □ □ □ 、 □ □ □ 审 核 ： □ □ □ 审 定 ： □ □ □ 批 准 ： □ □ □ 本 标 准 由 □ □ 部 负 责 解 释 。 本 标 准 于 二 ○ ○ 五 年 □ 月 □ 日 第 一 次 发 布 。 附 录 1 集 团 各 部 门 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 总 裁 工 作 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 考核人 对公司决议、决定督办 和催办的及时性 1 对行政文秘工作的满意 2 、 公司文件报告起草的质 度 量和及时性 3 、 总裁 其他行政事务处理的及 时性和正确性 2 3 4 固定资产和低值易耗品 管理 办公环境维护 1 、 固定资产帐物相符的金 额／固定资产总额×100% 2 、 固定资产完好率 1 、 办公环境清洁卫生状况 2 、 办公环境有序状况 3 、 办公环境美化状况 行政费用与预算的差异 1 －（实际发生的行政费用／预 率 算费用）×100% 5 、 总裁 总裁 总裁 组织公司战略研讨 和论证的及时性和效果 6 、 5 公司战略规划 对公司战略规划提 出建议的可行性 7 、 公司战略规划实施 方案起草的质量 8 、 公司战略规划实施 方案起草的及时性 总裁 1 、 所审核的下属公司投资 计划的合理性 6 投资管理 2 、 提议投资方案的质量 总裁 （对公司盈利能力推动、提升竞 争能力、对风险的防范） 1 、 7 8 资本运作方案制定和实 施 股权融资进度 资本运作方案编制的可 行性和及时性 2 、 资本运作方案按计划实 总裁 施的比率 3 、 资本运作方案实施效果 1 、 股权融资计划编制的合 理性 2 、 股权融资进度满足业务 总裁 需要 1 、 对公司经营活动涉及有 关法律文件进行审核的遗漏、差 9 法律文件审核的完备性 错率 2 、 总裁 由于审核不当造成的损 失 1 、 已完成的达到预定目标 的诉讼和非诉讼法律事务的量 / 10 11 诉讼和非诉讼法律事务办理 的效果 外聘律师机构和律师选择 法律事务预定目标总量×100% 2 、 得到超出预计的利益 3 、 超出预计的损失 外聘律师工作成效评价 1 、 12 法律知识培训 价 总裁 法律知识培训的次数/ 计划次数×100% 2 、 总裁 法律知识培训满意度评 总裁 1 、 13 对下属公司法律工作督导 下属公司法律工作体系 的规范性 2 、 下属公司法律工作失误 总裁 造成的损失 14 宣传和公共关系效果 1 、 宣传计划完成率 2 、 公共关系计划完成率 3 、 宣传和公共关系效果评 总裁 估 1 、 股东会、董事会工作制 度和流程起草的及时性 2 、 15 董事会事务服务 董事会文件的流转和处 理的及时性 3 、 总裁 董事会会议筹备（会议 通知、会议资料准备）的质量和 及时性 1 、 沟通和合作主动性 2 、 与相关部门配合的及时 性 16 部门协作满意度 有工作协作关 3 、 与相关部门合作的成效 4 、 解决问题的成效 5 、 对相关部门反馈意见的 系的公司部门 总经理 接受程度 2 运 营 管 理 部 总 经 理 KPI 编号 10 管理制度（流程）制定 和推行 KPI 定义/ 公式 4 、 已发布的制度（流 程）数/ 计划发布制度总数 ×100% 5 、 有效执行制度数/ 已发布的制度（流程）总数 ×100% 考核人 运营总监 9 、 11 就 提出的经营策略方 案的合理性、有效性和及时性 10、 公司经营策略选择 公司经营业绩、市 运营总监 场竞争地位和管理水平改善的程 度 组织编制和调整公司经营计划延 12 公司经营计划编制和调 迟的天数 整的及时性 组织与下属公司签订年度经营业 运营总监 绩合同的及时性 13 燃料供应管理 下属公司燃料供应工作的协调、 有序程度 运营总监 审核下属公司燃料、设备、耗材 和备品备件采购计划的及时性和 14 采购管理 合理性 运营总监 采购工作完成的及时性和达到预 定目标 15 16 17 对下属公司售电工作支 持 经营信息统计的及时性 经营活动分析 为下属公司争取计划电量 指导下属公司合理竞价、制定竞 运营总监 价策略 经营信息统计延迟的天数 3 、 经营活动分析的质量 4 、 经营活动分析的及时性 5 、 经营分析会组织的及时 运营总监 运营总监 性和成效 1 、 对公司本部部门和下属 公司绩效考核方法和考核指标设 立的合理性 18 绩效考核管理 2 、 组织对公司本部部门和 运营总监 下属公司绩效考核的及时性 3 、 对公司本部部门和下属 公司绩效考核效果的评价 19 生产管理规范执行 下属公司生产规范执行情况评价 运营总监 1 、 20 就 生产经营的指导和支持 对下属公司生产经营的 指导和支持力度 2 、 下属公司对该项工作的 运营总监 意见反馈 4 、 下属公司安全管理规范 执行情况（根据有关方面检查和 抽查结果） 21 安全监督 5 、 安全管理检查计划完成 运营总监 率 6 、 安全管理检查的深入细 致程度 22 安全事故指标 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 3 、 运营总监 机组大、小修计划审核 的及时性 23 大、小修管理 4 、 经审核的大、小修计划 合理性 5 、 运营总监 对机组大、小修工作的 检查情况 营建电厂生产准备工作计划完成 24 营建电厂生产准备 率 运营总监 人员培训计划完成率 1 、 沟通和合作主动性 2 、 与相关部门配合的及时 性 25 部门协作满意度 有工作协作关 3 、 与相关部门合作的成效 4 、 解决问题的成效 5 、 对相关部门反馈意见的 接受程度 系的公司部门 总经理 3 人 力 资 源 部 总 经 理 编号 KPI 17 人力资源管理制度推行 KPI 定义/ 公式 人力资源管理制度执行情况评价 1 、 考核人 总裁 人力资源规划编制的质 量 18 人力资源规划编制 2 、 人力资源规划编制的及 时性 3 、 总裁 对下属公司制定人力资 源规划的指导 4 、 19 岗位说明书编制 公司岗位说明书编制和 更新的及时性 5 、 下属公司岗位说明书编 总裁 制的完备程度 1 、 20 人员编制管理 公司和下属公司人员编 制方案制定的及时性 2 、 公司和下属公司超出编 总裁 制的人数 1 、 21 招聘需求满足率 成 功 招 聘 人 员 11 与 需 求 人员数量的差距 2 、 成功招聘人员与需求人 总裁 员要求的能力的差距 1 、 公司员工职业发展和人 才梯队计划制定的质量（可行 性、适用性、支持公司发展和员 22 员工职业发展和人才梯 工发展） 队计划 2 、 公司员工职业发展和人 才梯队计划制定的及时性 3 、 对下属公司员工职业发 展和人才梯队管理的检查和指导 11 指三个月内未主动离职的新招聘人员。 总裁 1 、 23 对下属公司高管人员的 对下属公司高管人员任 考核和评价的准确程度 免提议 2 、 适时、有效提出对下属 总裁 公司高管人员任免提议 24 员工的适岗率 公司员工能力与岗位匹配程度评 估 1 、 总裁 公司员工绩效考核按计 划推进 2 、 25 绩效考核组织和参与 对员工绩效考核体系有 效性的评估 3 、 员工绩效考核结果得到 总裁 合理运用 4 、 对下属公司相关指标评 价的准确性、合理性 1 、 公司薪酬和福利管理方 案的科学性、合理性 2、 公司和下属公司薪酬发放总额超 26 薪酬福利管理 过薪酬预算的比率 3 、 员工工资等级调整的合 总裁 理性和及时性 4 、 工资计算与发放的及时 性与准确性 1 、 培训计划制订的及时性 和质量 27 培训管理 2 、 培训计划的完成率 3 、 员工对于培训的满意度 总裁 汇总 4 、 预算范围培训费用的控 制 28 关键人才保有率 29 核心人才流失率 公司及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 公司核心/ 重要人才当期流失率 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 30 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 1 、 公司劳动合同管理的规 范性 31 员工劳动合同和档案管 2 、 公司员工档案管理的及 理 时性与准确性 3 、 总裁 因未规范管理造成错 误、员工投诉和诉讼 32 企业文化的宣传和推广 企业文化宣传推广的有效性 1 、 沟通和合作主动性 2 、 与相关部门配合的及时 总裁 性 33 部门协作满意度 3 、 与相关部门合作的成效 4 、 解决问题的成效 5 、 对相关部门反馈意见的 总裁 接受程度 4 财 务 部 总 经 理 KPI 编号 1 财务制度推行 KPI 定义/ 公式 财务制度执行情况评价 考核人 总裁 外部和内部审计所发现以下情 况： 2 3 4 财务内部控制效果 财务报告编制的及时性 财务预算编制和调整的 及时性 1 、 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 总裁 财务报告编制延迟的天数 总裁 财务预算编制和调整延迟的天数 总裁 公司的资金来源与资金运用相平 5 资金平衡的准确度 衡，财务收入与财务支出相平衡 总裁 的准确度 1 、 6 债权融资进度 债权融资计划编制的合 理性 2 、 债权融资进度满足业务 总裁 需要 7 流动比率 8 资产负债率 9 税收筹划的有效性 10 税收处罚情况 11 财务风险管理 流动资产／流动负债：达到预定 范围 负 债 总 额 ／ 总 资 产 ×100% ： 达 到 预定范围 纳税策略选用不当所损失的金额 1 、 税收处罚金额 2 、 税收处罚次数 1 、 财务风险体系建立的有 效性 2 、 财务风险体系建立的及 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 时性 1 、 财务分析的质量和及时 性 12 财务、投资分析和决策 2 、 参与 投资进行分析的质量和及时性 3 、 对本公司和下属公司的 总裁 对公司决策提出有价值 的、建设性的意见 1 、 沟通和合作主动性 2 、 与相关部门配合的及时 性 13 部门协作满意度 有工作协作关 3 、 与相关部门合作的成效 4 、 解决问题的成效 5 、 对相关部门反馈意见的 接受程度 系的公司部门 总经理 5 信 息 部 总 经 理 编号 1 2 KPI 信息系统规划 信息系统标准规范制定 KPI 定义/ 公式 1 、 信息系统规划的质量 2 、 信息系统规划的及时性 1 、 信息系统标准规范制定 的质量和适用性 2 、 信息系统标准规范制定 考核人 总裁 总裁 的及时性 3 信息系统建设进度 ERP 等 公 司 网 络 信 息 系 统 建 设 实 际进度/ 计划进度×100% 1 、 总裁 信息系统硬件设备运行 故障率 2 、 信息系统应用系统运行 故障率 4 信息系统运行 3 、 信息系统网络通讯运行 总裁 故障率 4 、 ERP 系统运行正常率 5 、 公司网站建设的质量和 运行故障率 6 、 沟通和合作主动性 7 、 与相关部门配合的及时 性 5 部门协作满意度 有工作协作关 8 、 与相关部门合作的成效 9 、 解决问题的成效 10、 对相关部门反馈意见的 接受程度 系的公司部门 总经理 附 表 1 业 绩 合 同 合 同 编 号 : 受 约 人 姓 名 ： 人 职 位 ： 发 约 人 姓 名 ： 受 约 发 约 人 职 位 ： 合 同 有 效 期 ： 至 年 年 月 为 使 公 司 月 日 日 年 经 营 计 划 落 到 实 处 ， 经 双 方 商 定 ， 同 意 签 订 年 业 绩 合 同 。 业 绩 指 标 如 下 ： 关键绩效指标 目标值 举例： 100% 费用控制率 以内 发 约 人 将 考核信息 考核标准 12 分 80% 以 内 依 据 10 分 8 分 80-100% 100-110% 本 业 绩 来源 合 4 分 0 分 110- 120% 120% 以上 同 对 受 财务部 约 人 年 度 经 营 业 绩 进 行 考 核 。 发 约 人 根 据 合 同 完 成 情 况 ， 按 公 司 的 薪 酬 管 理 办 法 给 予 奖 罚 。 如 果 销 售 回 款 或 利 润 实 现 低 于 目 标 值 的 80%， 则 取 消 受 约 人 绩 效 年 薪 的 发 放 。 受 约 人 签 名 ： __________ 发 约 人 签 名 ： _________ 签 署 时 间 ： ______ 年 ____ 月 ____ 日 附表 2 协鑫电力控股公司本部 部门 月份部门领导工作考核表 部门总经理： 序号 月度计划工作及目标 一 计划内工作 二 重点交办的工作 计划完 实际完 考核 成日期 成日期 权重 评价安排 自评分 办理 时间 计划确认——核准： 审核： 制表： 考核结果——核准： 审核： 制表： 上一级 最终 评分 评分 附表 3 绩效考核指标评价表 被考核人姓名 所在部门 考核人姓名 被考核人岗位 考核期间 考核人岗位 关键绩效指标 考核评分标准 A B C D E 考核信息来源 实际完成 （分值） （标准） 关键绩效考核得分合计 一票否决指标： 考核人评语： 考核指标签字确认 考核结果签字确认 被考核人签字 考核人签字 总裁签字 签字日期 签字日期 签字日期 被考核人签字 考核人签字 总裁签字 签字日期 签字日期 签字日期 考核人评分 附表 4 业绩合同执行跟踪表 第一季度 关键绩效指标 得分 权重 KPI 汇总 60% 部门工作计划完成率 40% 第二季度 加权 得分 得分 权重 第三季度 加权 得分 得分 权重 第四季度 加权 得分 得分 权重 全年平均 加权 得分 得分 合计 考核结果确认签字 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 说明： 1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制； 2．本附件与业绩合同具有同等效力； 3．经业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。 权重 加权 得分
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职工出勤及业绩考核汇总表
职工出勤及业绩考核汇总表 （ 部 门（车间）： 序 号 姓 名 1 岗位 2 出 勤 加 班 其中： 情 况 应 出 勤 实 出 勤 补 休 停 休 天 天 天 天 小时 小时 小时 小时 天 3 4 5 6 其中： 缺 月份） 违章违纪 勤 小 小 计 节日 休息 时 婚丧产 病假 事假 旷工 其它 延时 日 探工伤 7 8 9 10 11 天 12 天 13 天 14 天 15 天 16 迟 到 早 退 其 它 未 打 卡 次 次 次 次 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 总经办审核签字/日期： 主管部门审核签字/日期： 岗位、效益工资考核 考核员签字/日期： 效益 工资 得分 岗位 工资 得分 21 22 备 注
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华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核+
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 清晰思考与分析 最弱 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做 管理者的作用 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 组织 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 • 分粥的故事 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 月度 年度 计量制员工 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 小结 • 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。
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印刷企业生产绩效奖金考核指标表 考核项目 计算方法 核算单位 生产效率 生产管理部 印刷质量 质检部 业务部 产品退货率 质检部 纸张消耗率 安全事故 仓储部 因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合 的金额 生产环境 5S 检查不合格的项数 员工士气 违章乱纪次数，人员不正常流动次数 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质 完成情况 量标准），期末检查是否按期完成 行政部 行政部 人力资源部 总经理
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绩效管理数据分析-员工年中绩效考核分析表
员工绩效考核表 部门 职等 姓名 1月 2月 3月 4月 财务部 经理 白起 10 10 10 4 财务部 职员 孙膑 7 6 2 5 财务部 职员 商鞅 6 5 10 1 产品部 经理 胡八一 5 3 9 10 产品部 职员 张起灵 1 7 4 5 产品部 职员 吴邪 3 7 8 8 市场部 经理 东方朔 8 3 9 1 市场部 职员 霍去病 7 6 3 1 市场部 职员 卫子夫 7 1 2 8 营销部 经理 李世民 10 9 4 2 营销部 职员 罗成 4 10 3 1 营销部 职员 秦琼 4 7 9 10 经理 总分 平均分 总分 39 43 42 职员 35 37 28 25 25 平均分 28 27 12.0 6.2 白起 财务部 胡八一 产品部 4.2 东方朔 市场部 7.2 李世民 营销部 4.2 4.7 4.7 孙膑 财务部 商鞅 财务部 张起灵 产品部 6.5 5.8 4 吴邪 产品部 霍去病 市场部 卫子 市场 核表 4.7 起灵 品部 总分 5月 6月 总分 平均分 部门 姓名 总分 6 2 42 12.0 财务部 白起 42 1 4 25 4.2 产品部 胡八一 37 3 3 28 4.7 市场部 东方朔 25 4 6 37 6.2 营销部 李世民 43 6 5 28 4.7 5 8 39 6.5 部门 姓名 总分 3 1 25 4.2 财务部 孙膑 25 8 10 35 5.8 财务部 商鞅 28 2 7 27 4.5 产品部 张起灵 28 9 9 43 7.2 产品部 吴邪 39 7 5 30 5.0 市场部 霍去病 35 5 3 38 6.3 市场部 卫子夫 27 营销部 罗成 30 营销部 秦琼 38 职员 39 平均分 38 35 30 27 6.5 5.8 4.5 5.0 6.3 吴邪 产品部 霍去病 市场部 卫子夫 市场部 罗成 营销部 秦琼 营销部 平均分 12.0 6.2 4.2 7.2 平均分 4.2 4.7 4.7 6.5 5.8 4.5 5.0 6.3
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绩效考核表（财务经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 增长为 1%或以上 时，20 分 低于 1%，0 分 低于 3.5%，20 分 低于 5.5%，15 分 低于 6%，10 分 高于 6%，0 分 1 利润增长率 20% 指月度利润与 上月月度利润 增长比值 2 税金 20% 指上交的税务 与销售额百分 比 预算误差率 10% 指实际所有的 开支与预算所 有的开支百分 比 3 4 5 6 月 财务经理 岗位 序 号 年 财务系统建 20% 设 指按照进度， 进行财务体系 建设与导入 财务管理人 10% 员培养 指按照公司的 人才培养进 度，进行培 养，每月培训 4 小时以上并 通关，合格 1 人以上 财务风险管 指零查账率、零 20% 理 罚款率 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 低于 5%，10 分 高于 5%，0 分 4 月份做预算制 度，5 月份审计与 核算制度，6 月份 财务分析制度 按 进 度 完 成 20 分， 未按进度 0 分 培养并通关 10 分 培养或通关 5 分 均未达成 0 分 达到 20 分 查账但未罚款 10 分 都未达到 0 分 7 8 加权合计 行 为 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 2 承担责任 清财 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1 级=5 分 2 级=10 分 3 级=15 分 4 级=20 分 5 级=25 分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 1 级=5 分 2 级=10 分 3 级=15 分 4 级=20 分 5 级=25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1 级=5 分 2 级=10 分 3 级=15 分 4 级=20 分 5 级=25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1 级=5 分 2 级=10 分 3 级=15 分 4 级=20 分 5 级=25 分 考 核 3 4 学习力 商业保密 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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676人事考核办法
石河子大学学生会考核办法（暂定） 为了加强石河子大学学生会组织建设，提高人力资源使用效率，建立 、 健全考核机制，增强学生会成员的工作积极性和组织凝聚力，培养学生会成 员的责任感和使命感，使我校学生会工作朝着正规化、制度化、系统化方向 发展，特制定本考核方案： 一、考核范围：石河子大学学生会全体成员 二、考核周期：一学期（每月末公布当月的考勤情况） 三、考核内容：思想政治素质、上级评定、学习成绩、日常工作 四、奖项设置：优秀学生会干部、优秀学生会干事、杰出贡献奖、优秀学生 会部门 五、考核方法： 1.各部门由专人负责考核，人员由主席团任定 2.每名考核人员应参加其所在部门的各项活动和会议，并对该部门的出勤率、 成员表现、工作态度等情况做详细记录 3.考核人员须根据各部门的工作情况，以评分细则为依据对各部门及其成员 进行考核评分，并将考核结果定期整合、公布 六、评分细则： 1.思想政治素质（满分 10 分） ⑴ 热爱祖国，拥护党的基本路线，政治立场坚定，不信教，不传教 ⑵ 自觉维护学生会的自身形象 ⑶ 热爱工作，具有服务学生的意识和甘于奉献的精神 ⑷ 有强烈的责任感和使命感，坚决抵制不良风气，在学生中起带头作用 2.上级评定（满分 10 分） ⑴ 工作态度 有饱满的工作热情和强烈的责任感，按时按量的完成工作任务； ⑵ 工作作风 工作严谨，讲求管理艺术，工作时能自觉接受同学的监督，实事求是， 知错就改，对人对事秉着公平公正的原则，团结集体，不搞个人主义、 小团体主义 ⑶ 服从上级管理，按时汇报工作，特殊事前须向上级请示 3.学习成绩 ⑴ 每学期末学习成绩排名班级前十名加 5 分，获得三等奖学金加 5 分， 二等奖学金加 8 分，一等奖学金加 10 分，国家奖学金加 15 分，专业 奖学金或单项奖学金加 5 分（不累计加分） ⑵ 挂科每科扣 10 分 4.日常工作 ⑴ 会议情况： 例会请假者扣 1 分，迟到或早退者扣 2 分，旷到者扣 3 分，每月会议 全勤加 5 分，每学期全勤加 7 分；紧急会议请假者不扣分 ② 无会议记录者扣 1 分 ③ 会议中积极发言，姿态端正，提出建设性意见，酌情加分 ④ 影响会场秩序，打电话、接电话、随意走动者扣 3 分 ⑵ 工作计划及总结 每学期开学一周内各部须上交本学期工作计划，学期末须在规定的时 间内上交工作总结，没能按时上交者扣 5 分 ② 每次活动前三周内须上交活动策划，前一周内须上交完整的活动方案 及具体工作安排,活动后一周内须上交本次活动总结，没能按时上交 者扣 8 分 ③ 工作计划及总结条理清晰、概括全面，工作总结能针对不足提出建设 性意见者酌情加分 ④ 工作计划及总结提前上交，并完成较好者加 5 分 ⑶ 值班情况 每次值班请假者扣 1 分，迟到或早退者扣 2 分，旷到者扣 3 分，每月 值班全勤加 2 分，每学期全勤加 5 分 ② 在值班期间未完成当天相应工作者扣 2 分 ③ 值班期间工作态度不端正，形象不佳，未能热情迎接来访的老师 和同 学者扣 3 分 ④ 违反《石河子大学学生会值班制度》其他条款者酌情扣分。前后两天 工作交接不当者扣 3 分 ⑷ 活动情况 每次活动请假者扣 1 分，迟到或早退者扣 2 分，中途未请假无故离开 扣 2 分，旷到者扣 3 分（干部违反以上规定加倍扣分），每月活动全 勤加 5 分，每学期全勤加 7 分 ② 活动准备工作须在计划时间内完成，逾期完成者根据情况进行扣分 ③ 能保质保量地完成活动中的各项工作任务者加 1 分，并根据活动中实 际表现情况酌情加减分 ④ 配合主办部门开展工作，根据活动中态度及完成质量酌情加减分 ⑤ 张贴海报或搬桌椅、音响、展板等每做一次加 2 分，并根据活动中实 际表现情况酌情加减分 ⑥ 活动中不注意维护校会形象，仪表不得体者扣 5 分 ⑸ 提案工作 能及时收集、汇总本部门相关业务提案，根据完 成时间酌情加减分 ② 收到提案后须在最短时间内完成提案办理工作，根据完成时间及效果 酌情加减分 ③ 提案解决后及时给予答复，并上交完整的工作记录及结果总结，根据 完成效果酌情加减分 ⑹ 日常学习 经辅导员反映上课期间不迟到，不早退，认真学习专业知识者加 2 分 ② 积极参加培训、社会实践、集体学习，表现突出者加 5 分 ③ 能主动研究与工作相关的课题，有相关总结者加 4 分，具有实用性成 果加 8 分 ⑺ 创新性 工作方式陈旧、不能积极开展工作者，酌情扣 5—10 分 ② 工作中有合理正确的创新点，并在实践应用中有积极地体现酌情加 5—10 分 ③ 对工作能提出合理、积极建议并且被采纳者酌情加 5—10 分 ⑻ 其他工作 参加学生内部活动，参加志愿服务和社会实践，根据表现情况酌情加 减分 ② 定期或不定期的向主管领导汇报工作，包括思想及工作情况，至少每 月汇报一次，根据表现情况酌情加减分 ③ 部长级以上干部定期参加主管部门的例会，定期与负责范围内的成员 进行谈心、交流，掌握他们的思想动态及工作情况，倾听他们的意见 和建议，根据表现情况酌情加减分 七、其他 1.根据以上考核办法，累计扣 10 分以上者，由本部门召开例会给予警 告，并进行全会通报，累计扣 20 分以上者，由本部门召开例会给予 严重警告，并给予停职反省，累计扣 30 分以上者报请主席团讨论给 予，由讨论研究给予处分，严重者予以退会 2.违反法律法规、校规校纪给予退会 3.本考核将在年终优秀评选中作为评选依据 4.各部须及时向组织部上交本部门近期考勤记录，组织部考核工作由组 织部长及主席团随机考查 5.其他上述未尽工作，根据实际情况进行加减分，如有争议，考核人员 应及时向组织部长反映，由组织部部长与主席团讨论决定 石河子大学学生会组织部 二〇一〇年三月八日
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687技术人员能力考核表
技术人员能力考核表 姓名 考核标准 决定 评定分数 A.特别优秀 专业技术高 超 能准确 执行上级指 示责任感极 强 满 分 15 15 分 分 满 分 10 10 分 分 满分 5 分 5 分 工 作 状 况 B.优秀 有良好的技术素质 和创新能力能随机 应变人事协调力好 C.普通 熟练掌握技术 能遵守上级指 示有一定的技 术创新力 D.需要努力 正确掌握技 术 有进取心 能随机应变 E.差 勉强能完成 任务 技术能 力一般 14~12 分 11~9 分 8~6 分 5 分以下 9~8 分 7~5 分 5~4 3 分以下 4分 标准上班日数 缺席（事假） （丧假） （无故） 早退 迟到 迟一早退缺席换算 缺席总计 实际上班日数总计 3分 日 日 日 日 次 次 日 日 日 2分 记载事项 1分 综合意见 对判定奖赏的反映 本人对判定的不满 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 调整 对判定晋升的反映 评分标准： 25 分 以 上 为 “ 特 优 ” 20~25 分 为 “ 优 秀 ” ， 5~20 分 为 “ 普 通 ”， 10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差”
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印刷企业设备部经理绩效考核指标量表-模板
设备部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设备部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 设备有效利用率 20% 考核期内确保达 %以上 2 设备负荷率 15% 考核期内确保达 %以上 3 设备保养率 15% 考核期内确保达 %以上 4 设备速度利用率 10% 考核期内确保达 %以上 5 设备故障停机率 10% 考核期内控制在 %以内 6 设备故障报修及时率 10% 考核期内确保设备故障 100%按时报修 7 设备安全操作培训覆盖率 10% 考核期内确保达 %以上 8 大宗设备采购成本节约率 5% 考核期内确保达 %以上 9 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 绩效目标值 考核得分 分以上 本次考核总得分 1.设备安全操作培训覆盖率 考核 指标 说明 2.大宗设备采购成本节约率 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 设备部
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