联想绩效考核案例分析
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 * 研发 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. 竞争力 质量 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **% 率 **% 产品销量完成率DOA 用户质量满意度 **% 笔记本 % 产品销售额完成率** 电脑事 业部 经营指标 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 评估 项目 * 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 市场链 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 * 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用**% 满意度指标 代理商满意度**% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度**% 满意度指标 客户满意度（包括内外部） **% Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估 指标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4:4 ） • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展 评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体 现公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 * – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资 源部 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 – 确定下一季度的工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 助总（含）以上 1. 原则：定性不排序 2. A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡 献或在工作方法方面有极大的推广价值。 3. A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目 标。 4. B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所 超越。 5. B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作 目标。 6. B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成 工作目标，但有所欠缺。 7. C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能， 需立即调岗或降级。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 处级（含）以下 A 原则：排序不定性，分组分层排序 B D C 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 10% * B- B+ A- 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.9 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 B- B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com Q&A
37 页
254 浏览
绩效考核培训
我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 * 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 * 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 - 接受交付品 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 * 平衡分数卡 例 示 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 中精力比较相同性质 指标的重要性 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 * 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于 顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门 和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管 理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 * 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 * 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户市场 客户市场 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 内部营运 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 * 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 * 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 * 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 * 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 * 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 * 平衡分数卡 例 示 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 中精力比较相同性质 指标的重要性 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 * 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 目标一致 准绩效值 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 组 指标的 三个层面 成本 品质 时间 量 化 经 量 化 产 品 和 服 务 的 量 化 流 程 进 行 的 织 济 流 人 因 素 的 程 员 良 好 程 度 良 好 程 度 良 好 程 度 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化示意图 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 因素 A 使命 因素 B 战略具体化实施 价值观 因素 C 因素 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 目标 A 目标 B 流程 A 流程 B 目标 C 目标 D 流程 C 流程 D • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法 支持指标？ 可衡量 或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 联 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 系？ * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 被评估部门 人力资源部 公司管理层 年中 年底 例 示 财务总部 年初 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 通过 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算 、制作平衡 分数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 * 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 *
53 页
245 浏览
绩效考核评估技巧之部门负责人实战演练
绩效考核评估技巧之—— “ 部门负责人实战演练” 北京华创瑞风空调科技有限公司 总经办 能使员工持续保持较高绩效水平的因素是？ 追求自我实现、 成就感、满足感 更高的绩效 更强烈的成就感、满 足感 较高绩效 获得自我实现 、 成就感、满足感 更多的组织激励 更高的绩效 组织激励 更大的成就感、 满足感 SINOREFINE * 案例一： G 领导给下属的绩效考核 G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人 员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的 每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格 所有职工都完成了本职工作。除了 S 和 L ，大部分顺利完成了 G 交 给的额外工作，考虑到 S 和 L 是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。 G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X 对 G 做出的一个决定表示过不同意见， G 在“合作态度”一栏上 给 X 记了“一般”。因为意见分歧只是工作方式问题，所以 G 没有 在表格评价栏上做详细记录。 SINOREFINE * 案例一： G 领导给下属的绩效考核 另外， D 前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现 奖励不了了之。而 D 这次考评的结果一般，但 G 却有意识地提高了对 他的评价，他想通过这种方式让 D 这次多拿绩效工资，提高他的积极 性。 C 的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪， G 把他的评价提 到“一般” 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有 “及格”和“不及格”。 G 觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效 考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，自 己的考评成绩也差不了。 SINOREFINE * 案例一之解析： G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人 员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 --- 缺失了一个重要环节：“绩效面谈” 所有职工都完成了本职工作。除了 S 和 L ，大部分顺利完成了 G 交给 的额外工作，考虑到 S 和 L 是刚转正的员工，两人额外工作量偏 多。 G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 --- 缺失“工作量量化标准” --- 应明确写在《岗位说明书》 或《岗位规 应明确写在 范》中，并明 确”达标“和”优秀“的标准 --- 缺失对工作量的”记录“和”观察”。 ” 记录“ --- 《工作周报表》或其他； “ 观察” --- 一种特别的资料收集方式，直接看见或听见某事，而非经由 第三者得知 SINOREFINE * 案例一之解析： X 对 G 做出的一个决定表示过不同意见， G 在“合作态度”一栏上给 X 记了“一般”。 --- 个人偏见 因为意见分歧只是工作方式问题，所以 G 没有在表格评价栏上做详细 记录。 --- 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。每一个评价都应该有相应的记 录 另外， D 前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现 奖励不了了之。而 D 这次考评的结果一般，但 G 却有意识地提高了对 他的评价，他想通过这种方式让 D 这次多拿绩效工资，提高他的积极 性。 --- 绩效考核应客观反应员工的工作绩效 SINOREFINE * 案例一之解析： C 的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪， G 把他的评价提到 “一般” --- 未能客观反映绩效水平 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及 格”和“不及格”。 --- 未将结果作强制分布 G 觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上 级考评时，自己的下级工作做的好，自己的考评成绩也差不了。 --- 居中趋势、偏松趋势和利我心理 SINOREFINE * 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常绩效辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作谈话与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 SINOREFINE * 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 同我心理 SINOREFINE * 身为部门领导，应如何做好 员工的绩效考核呢 ？ SINOREFINE * 绩效考核的前提条件 已完成了公司整体和各部门的绩效考核体系 的建立 已完成了公司整体和各部门的 各部门已完成了《岗位说明书》 、《岗位规范》、业绩达标和优秀的标准 各部门已完成了 已完成了对评估人的培训，被评估人也熟悉了考核体系 SINOREFINE * 业绩达标和优秀的标准如何制定？ 1 、、先定目标 1 ） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标 (KPI) ； 2 ） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即 个人承担的工作任务和相应的工作规范； 3 ） 保证个人绩效目标设置的合理有效 SINOREFINE * 业绩达标和优秀的标准如何制定？ 2 、再定标准 1 ）按照 SMART 原则即“具体的、可衡量的、可达到 的、相关的、有时限”的。来衡量或计算工作量、工作质 量、边际绩效。 2 ）将标准的设定应分出层次，至少先确定达标和优秀的标 准。更好的是划分出杰出、良好、合格、待改进、不合格 五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的 作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 整个过程应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。 SINOREFINE * 考核辅导周期分类 定期考核辅导（季 度、年度考核） 制 定 目 标 绩 效 评 估 日常考核辅导（最重要、耗时 长、不定期。持续不断的绩效 沟通、收集数据、记录和观察 形成考核依据） SINOREFINE * 绩 效 管 理 日常考核辅导 --- 领导应该怎样做 领导者： 1 、凡事抓现行，及时告诉你的员工你希望他怎么做 2 、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正 3 、对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情， 使好的行为得以强化和继续 4 、成功与失败的回馈并重 5 、培养良好的沟通技巧与态度 SINOREFINE * 日常考核辅导 --- 员工应该怎样做 员工： 1 、理想的情况是，你应该和老板定期联络来确保你做的是老板期望的。 2 、汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法 3 、也许你回答客户电话十分细心。也许你会认为自己的考核会很出色—— 可是你的老板也许会疑惑为什么每个电话会花你那么长时间。要避免这样的误解， 就得确保自己知道工作的目标和老板评估成功的方式。 4 、如果一直都没有和老板谈过这些，现在谈还不太迟。就算距离季度考核只有几周 的时间，有必要的话，也可以在一些方面改善一下。 SINOREFINE * 定期绩效考核小循环 5 、通过绩效评估 发现问题，针对 被评估人、评估 人、评估流程、 等准备采取相应 措施。 5 、修正 《岗位明 书》、业绩 评估流程等 4 、评估人对被评估人 初步评论后，必须和被 评估人面谈，一方面需 要双方在《绩效考核面 谈表》上共同签字表示 认同，另一方面双方共 同就被评估人的职业生 涯进行规划。 4 、评估 面谈。双 方面谈达 成一致 “前提 条件” 不可缺 3 、评估人根据员工 自评及相关信息综合 评估被评估人业绩 SINOREFINE 1 、评估人 与被评估人 做好业绩评 估准备 2 、评估 人多方收 集被评估 人情况 1 、评估人应于评估前一 至两周通知被评估人，评 估人应熟悉被评估人的 《岗位说明书》、该岗位 考核方法，被评估人提前 完成阶段自评，填写《员 工自评表》。 2 、评估人获取 被评估人所有相 关数据及信息。 3 、评估人在《上级考 评表》中给被评估人打 分；并对全部员工的成 绩做强制分布；和选定* 奖惩措施。 * 定期绩效考核的流程（ 1 ） 评估准备 SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 1 ）评估准备 评估准备 评估人： 1 、提前一至两周通知被评估人 进行被评估准备 2 、熟悉被评估人的《岗位说明书》、 工作标准 3 、熟悉信息来源以及、信息收集 方式等 4 、安排足够的时间 SINOREFINE 前提 被评估人： 1 、了解时间安排 2 、熟悉自已《岗位说明书》、 《岗位规范》和工作标准 3 、熟悉信息来源 4 、结合《岗位说明书》及工作 标准，并以具体数据等信息 填写《员工自评表》 5 、提出自我发展性目标和 自身职业规划 * 定期绩效考核的流程（ 2 ） 评估信息收集 SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 2 ）评估信息收集 被评估 人自评 信息 被评估人业 绩信息 评估人 被评估 人边际 绩效信 息 SINOREFINE 前提 以收集到的信息 作为对被评估人 业绩评估的基础 * 定期绩效考核的流程（ 3 ） 实施评估、强制分布、 确定奖惩方案 SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 3 ）实施评估 前提 部门领导填写上级考评表 ，考评过程中要再次注意 部门领导填写 下面两个方面： 绩效评估中可能出现的错误！ 绩效评估中常见的人为偏差！ SINOREFINE * 实施评估并进行强制分布 进步进步再进步 优秀 20% 加薪加心再加信 一般 70% GE GE活力曲线 活力曲线 差 10% 裁员裁员再裁员 SINOREFINE * 评估结果的强制比例分布 一定需要！ 效果如何？ 取决于考核结果的运用。 我们不一定要裁员， 但我们一定要员工知道他们在团队中的位置！ SINOREFINE * 评估结果一定要与奖惩结合 解除 合同 降级 降薪 培训 机会 SINOREFINE 奖金 评估 结果 特殊 奖励 加薪 晋升 评优 * 定期绩效考核的流程（ 4 ） 评估面谈 SINOREFINE * 定期绩效评估的流程（ 4 ）评估面谈内容和流 程 评估人： 1 、首先宣布评分的结果和奖惩措施 2 、充分肯定其业绩 3 、为了改进其绩效，需要给被评估人明确的 举例让他们知道有什么做错了或没有做。 4 、通过交流同共对被评估人的《岗位说明 书》修订，对被评估人进行职业规划； 5 、面谈后整理、填写《绩效考核面谈表》 双方签字。 前提 被评估人： 1 、应根据评估人所指出的问题， 用具体事例说明客观原因； 2 、强调评估人忽略的部分 3 、提出自已的《岗位说明书》 需要修正之处以及原因 4 、提出自己的培训需求和理想 中的职业规划； 5 、如果对结论分歧较大，申请走 申诉流程 1 、沟通至少半小 时 2 、评估人与被 评估必须对评估结 论签名认同！ SINOREFINE * * 绩效面谈（工作反馈）注意事项 五要： 五不要： 1 、以教导功能为目的 1 、切不可置身事外 2 、针对特定事件具体而明确 2 、不要拿他与其他部属相比较 3 、积极的聆听 3 、不要笼统的陈述 4 、成功与失败的回馈并重 4 、不要评论个人特性和性格 5 、培养良好的说话技巧与态度 5 、不要指责 SINOREFINE * 倾听的技巧 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 SINOREFINE * 表达的技巧 多用问句 讲事实 肯定与赞美 SINOREFINE * 鼓励与责备效果之差异表 作法 嘲 弄 退步 不变 励 87% 10% 3% 大众前 35% 37% 28% 私底下 66% 11% 23% 大众前 12% 65% 23% 私底下 28% 44% 28% 差异 鼓 训 诫 上进 反应 SINOREFINE * 处理抱怨的技巧 1 、面对部属抱怨应有的态度 正面的肯定，不逃避不忌讳 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2 、抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 SINOREFINE * 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 SINOREFINE * 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 5 ） 采取措施 SINOREFINE * 关键业绩评估的流程（针对被评估人 5 ）采取措施 前提 •绩效改进计划 •激励计划（培训、轮岗、 晋升等） •惩罚计划（降薪、续聘、 解聘等） •修正职业规划等 针对评估前提 •调整《岗位说明书》 •调整标准值等 评估 针对评估人 结果 •计划加强关键业绩评估 技能培训 针对评估流程存在缺陷 •调整评估流程 SINOREFINE * * 联想集团的激励文化 员工不怕领导看不到自己的成绩！ SINOREFINE * 课后作业 1 、是否对绩效考核的作用、理念有了完整的理解和足够的重视度？ 2 、本部门的《岗位说明书》、《岗位规范》和工作质量、数量的指 标是否完整、清晰和已经被下级员工熟知？ 3 、是否已经制定了系统而完整的奖惩措施？ 4 、是否在平时就重视了对员工的日常绩效辅导？ 5 、是否已经熟练掌握了上述沟通技巧？ SINOREFINE * 谢谢！！ SINOREFINE *
40 页
262 浏览
构建高效的绩效考核体系
构建高效的绩效考核体系 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核在人力资源管理的定位 职位说明 职位说明 构 组 织 架 POSITION POSITIONCLARIFICATION CLARIFICATION 目标确定 目标确定 OBJECTIVE OBJECTIVESETTING SETTING 职位评估 职位评估 POSITION POSITIONEVALUATION EVALUATION 理 业 务 与 绩 效 管 绩效评估 绩效评估 PERFORMANCE PERFORMANCEREVIEW REVIEW 薪酬政策 薪酬政策 人员发展管理 COMPENSATION COMPENSATION 人力资源开发 人力资源开发 PERSON PERSONDEVELOPMENT DEVELOPMENT 薪酬管理 绩效考核结果的使用方式 核 核 心 心 目 目 的 的 绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对 织 、 绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对 织 、组 组 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能 力和工作绩效，从而提高 织 整 体的工作效能，最 力和工作绩效，从而提高 织 整组 组 体的工作效能，最 终实现 织 战 略目标。 终实现 织 战组 组 略目标。 使 使 用 用 途 途 径 径 奖金分配 奖金分配 管理沟通 管理沟通 工作指导 工作指导 薪资调整 薪资调整 职 务 升 职 务 升迁 迁 人岗匹配 人岗匹配 培训发展 培训发展 人员评价 人员评价 ··· ······ ··· 绩效考核目的的分析 分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为—— 利益分配 利益分配 评判标准 评判标准 正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、 正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的 评判标准 评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评 判标准。 判标准。 工作改善 工作改善 有效途径 有效途径 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核 和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核 对象的工作方法和绩效。 对象的工作方法和绩效。 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩 效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高 织 效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高 织组 组 整体的工作方法和工作绩效 整体的工作方法和工作绩效 www.fdcew.com 房地产E网 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核的内容 按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为—— 任 任务 务绩 绩 效 效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务 的 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务 的工 工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。 方面加以评价。 周 周 边 边 绩 绩 效 效 对达成职责、任 务 ， 织 运 行有影响的支持 对达成职责、任 务 ，以及对 以及对 织 运组 组 行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、 织 协 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、 织 协组 组 作等等方面。 作等等方面。 管 管 理 理 绩 绩 效 效 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素 与协调等方面因素。 。 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效考核流程示意图 组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责 计划—— 计划—— 目标确认 目标确认 任 务 确 任 务 确认 认 指标 指标& &标准确认 标准确认 实施—— 实施—— 任 务 执 任 务 执行 行 任 务 指 任 务 指导 导 考核—— 考核—— 绩效评估 绩效评估 绩效管理 绩效管理 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 循环 绩效审定 循环 结果使用—— 结果使用—— 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职 务 调 职 务 调整 整 培训、教育 培训、教育 … …… … Step 1 回 回 顾 顾 组 组 织 织 目 目 标 标 计 确 确 定 定 工 工 作 作 产 产 出 出 划 确 确 定 定 产 产 出 出 的 的 权 权 重 重 建 建 立 立 任 任 务 务 绩 绩 效 效 指 指 标 标 建 建 立 立 任 任 务 务 绩 绩 效 效 标 标 准 准 决 决 定 定 绩 绩 效 效 跟 跟 踪 踪 方 方 式 式 直接使用 织 的 组 绩效指标 需要收集哪些信息？ 直接使用 织 的 组 绩效指标 本考核期内， 织 工 组 作目标是什么？ 需要收集哪些信息？ 本考核期内， 织 工组 作目标是什么？ 从已有的绩效指标集中提取 需要收集的信息有多少？ 织 有 哪些工作任 务 ？ 从已有的绩效指标集中提取 考核对象有哪些日常性工作任 务 ？ 以百分数的方式划分任 务 权 重 需要收集的信息有多少？ 织 有组 组 哪些工作任 务 ？ 考核对象有哪些日常性工作任 务 ？ 以百分数的方式划分任 务 权 重 定量化标准： 定量化标准： 针对具体任 务 ， 从数量、质量、费 上级从哪些角度衡量 针对具体任 织 绩 组 效？ 什么时候收集信息？ 务 ， 从数量、质量、费 有哪些专项工作任 务 ？ 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻 上级从哪些角度衡量 织 绩 组 效？ 什么时候收集信息？ 有哪些专项工作任 务 ？ 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻 描述性标准： 用、时间四个方面界定量化指标； 描述性标准： 用、时间四个方面界定量化指标； 度 这些任 务 的 工作产出是什么？ 织 的 组 绩效指标是什么？ 谁去收集信息？ 度 这些任 务 的 工作产出是什么？ 织 的组 绩效指标是什么？ 谁去收集信息？ 对于不能够量化的指标，确定相应 对于不能够量化的指标，确定相应 有哪些绩效标准？ 谁会收到这些信息？？ 有哪些绩效标准？ 的描述性指标 谁会收到这些信息？？ 的描述性指标 计 计 划 划 面 面 谈 谈 和 和 确 确 认 认 Step 2 执 务 任 执 务 任行 行 监控与指导 监控与指导 实 施 Step 3 绩效评估 绩效评估 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 绩效审定 考 核 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 www.fdcew.com 房地产E网 绩效考核的时间和频率 年度考核 年度考核 正式的综合考核—— 正式的综合考核—— –– 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 –– 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 月度考核 月度考核 进程或阶段的考核 进程或阶段的考核—— —— –– 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价， 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价， 并对其工作表现进行评估 并对其工作表现进行评估 –– 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改 善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 专项考核 专项考核 专项问题的审查（可以不定期进行） 专项问题的审查（可以不定期进行）—— —— –– 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管 理状况进行调查和评估 理状况进行调查和评估 –– 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为 正式综合的考核提供素材和事实依据 正式综合的考核提供素材和事实依据 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 绩效指标体系 绩 务 任 绩 务 任效 效 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、 顾 工作质量——准确性、差错率、 顾 客满意度等等 客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等 工作时效——时限、进度调整等等 责 任 周边绩效 织 责组 组 任 周边绩效 织 服 务 意 服 务 意 沟通与协调 沟通与协调 识 识 个人发展 个人发展 纪律性 纪律性 管理绩效 管理绩效 决策与授权 决策与授权 指挥与监控 指挥与监控 计划与 织 计划与 织组 组 人员和团队管理 人员和团队管理 绩效标准的表现形式 绩 务 任 绩 务 任效 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 定量化标准和描述性标准并重 定量化标准和描述性标准并重 以描述性标准为主，定量化标准较少 以描述性标准为主，定量化标准较少 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组组 组 长 长 绩效指标 绩效指标 任 绩 务 绩效 务 任 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 绩效标准 绩效标准 –– 独特性：至少 独特性：至少33款不同于竞争 款不同于竞争 新产品质量 者 新产品质量 者 –– 适应性：适合于现有生产条件 适应性：适合于现有生产条件 –– 考勤：月缺勤时间不超过 考勤：月缺勤时间不超过22小 小 纪律性 时 纪律性 时 –– 服从上级指示 服从上级指示 –– 所有下属都有工作任 计 务 书 所有下属都有工作任 计划 务 划 书 人员与团队管理 人员与团队管理 –– 给下属安排培训不少于 给下属安排培训不少于33次 次/ / 年 年 绩效指标的层次 按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为—— 综合性指标 综合性指标 针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界 针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界 定绩效考核的角度和方向。 定绩效考核的角度和方向。 分项指标 分项指标 将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描 将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描 述性的绩效指标。 述性的绩效指标。 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组 工作产出 工作产出 综合性指标 综合性指标 销售和利润 销售和利润(40%) (40%) 数量 数量 新产品设计 新产品设计(10%) (10%) 质量 质量 分项指标 分项指标 –– 销售额 销售额 –– 税前利润率 税前利润率 –– 费用预算变动 费用预算变动 –– 价值与价格 价值与价格 – – –– 独特性 – 独特性 – 适用性 适用性 耐用性 耐用性 务 任 绩效指标与标准 月度考 月度考 核 核 依据本月的具体工作目标和工作任 ， 务 依据本月的具体工作目标和工作任 ，度量具体的 务 度量具体的 工作产出。 工作产出。 年度考核 年度考核 依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整 依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整 体计划和职责完成情况。 体计划和职责完成情况。 Sample 组 Sample： ：礼品销售小 礼品销售小 组 绩效指标 绩效指标 圣诞贺卡的销售—— 圣诞贺卡的销售—— –– 销售数量 销售数量 – – 税前利润 税前利润 月度考核 月度考核 – 销售额 – – 销售额 –顾 顾 客满意度 客满意度 –– 年度销售额 年度销售额 – 年度考核 税前利润率 年度考核 – 税前利润率 –– 费用预算变动 费用预算变动 绩效标准 绩效标准 –– 33万张 – 万张 – 1.4 1.4万 万 RMB RMB –– 66万 –– 退货 万RMB RMB 退货 率 率5% 5% –– 30 30万 万RMB RMB –– 税前利润率 税前利润率18%—23% 18%—23% –– ++5% 5%的预算变动 的预算变动 周边绩效指标（一） –– –– 责 织 组 责 织任 任 组 –– –– –– 意 务 服 意 务 服 识 识 –– –– –– –– 表现出维护 织 利 益与 形象的具体行为 表现出维护 织 利组 组 益与 形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 责任。 乐于承担额外工作任 务 。 乐于承担额外工作任 务 。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎 织 规 则地满足客户需求，提供清晰、完整的 合乎 织 规组 组 则地满足客户需求，提供清晰、完整的 答案 答案 提供额外的帮助 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服 务 以愉悦和友善的态度提供服 务 周边绩效指标（二） 纪律性 纪律性 –– –– –– 服从上级指示 服从上级指示 遵守企 业 规 章制度 遵守企 业 规 章制度 采用合适的方式表达不同意见 采用合适的方式表达不同意见 沟通与协调 沟通与协调 –– –– –– –– 清晰、准确、有说服力地表达看法 清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往 以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系 与同事保持良好的合作关系 与协作部门保持良好工作关系 与协作部门保持良好工作关系 个人发展 个人发展 –– –– –– 有清晰的个人的发展计划和培训需求 有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训 以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专 业 安排利用个人时间以提高专 业 技能 技能 管理绩效指标（一） 决策与授权 决策与授权 –– 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 参与 参与 –– 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 –– 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施 决定，并建立适当的控制措施 计划与 织 计划与 织组 组 –– 按目标和指示，将部门目标进行任 务 分 解和时间安 按目标和指示，将部门目标进行任 务 分 解和时间安 排，制定实施方案 排，制定实施方案 –– 与下属沟通以达成对下属目标和任 的 务 共识 与下属沟通以达成对下属目标和任 的 务 共识 –– 分析 织 和 客户需要，自主提出可行的项目和计划。 分析 织 和组 组 客户需要，自主提出可行的项目和计划。 管理绩效指标（二） 指挥与监控 指挥与监控 –– –– –– –– 人员和团队 人员和团队 管理 管理 –– –– –– –– –– 下达任 务 下达任 务 清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追 踪 工 工作中设立适当的检查点，追 踪 工作进度和质量 作进度和质量 严格要求工作按照规则和要求进行。 严格要求工作按照规则和要求进行。 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 的具体建议。 的具体建议。 公平对待每一位下属。 公平对待每一位下属。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的 技巧 技巧 –– 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助 他人 他人 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 基层员工——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 月度工作评价表—员工 月度工作评价表—员工 周边绩效 周边绩效 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 基层员工——年度考核 考核内容 考核内容 –– –– 任 务 绩 任 务 绩效 效 综合绩效构成—— 综合任 绩 务 直接上级主管 考核主体 综合绩效构成—— 综合任 绩效构成—— 务 效构成—— 直接上级主管 考核主体 任 绩 务 60% 绩效： 务 任 效： 60% 周边绩效： 40% 周边绩效： 考核要点 40% – –– –– 周边绩效 周边绩效 综合周边绩效构成—— 综合周边绩效构成—— –– 月度： 月度：40% 40% 月度： 月度：40% 40% –– 年度： 年度： 60% 年度： 60% 年度：60% 60% 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 考核要点 考核要点 – 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 年度任 务 和 年度任 务 和周边绩效 周边绩效 –– 按照考核规程合成员工年度综合绩效 按照考核规程合成员工年度综合绩效 –– 主管与下属共同确定员工个人发展计划 主管与下属共同确定员工个人发展计划 评分方式 评分方式 00— —99的十点评分方式 的十点评分方式 考核用表 考核用表 年度工作评价表—员工 年度工作评价表—员工 年度工作表现评价表 年度工作表现评价表 管理部门——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 考核主体 考核主体 部门直接上级主管 部门直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 月度工作评价表—部门 月度工作评价表—部门 共同讨论和确认绩效指标的评分 共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 上级主管对部门提出明确的改善计划和目标 上级主管对部门提出明确的改善计划和目标 管理部门——专项考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 协作、客户部门的主管（及外部客户） 协作、客户部门的主管（及外部客户） 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 考核频率： 考核频率：3-5 3-5次 次//年 年 人力资源部主持本工作： 织 ； 汇总、分析问 人力资源部主持本工作： 织 ；组 组 汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 卷结果；向部门上级主管提交 –– 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 管理部门——年度考核 考核内容 考核内容 –– –– 任 务 绩 任 务 绩效 效 综合绩效构成—— 综合任 绩 务 直接上级主管 综合绩效构成—— 考核主体 综合任 绩效构成—— 务 效构成—— 直接上级主管 考核主体 任 绩 务 60% 绩效： 务 任 效： 60% 周边绩效： 周边绩效：40% 40% 考核要点 考核要点 –– –– 周边绩效 周边绩效 综合周边绩效构成—— 综合周边绩效构成—— –– 月度： 月度：30% 30% 月度： 月度：30% 30% –– 专项： 专项： 20% 20% 专项： 20% 专项： 20% –– 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 –– 年度： –– 年度： 50% 50% 年度：50% 50% 年度任 务 和年度： 周边绩效 年度任 务 和周边绩效 –– 按照考核规程合成部门年度综合绩效 按照考核规程合成部门年度综合绩效 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 管理人员——月度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 管理绩效 管理绩效 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分 共同确认、记录关键性工作情况 共同确认、记录关键性工作情况 –– 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 管理人员——专项考核 考核内容 考核内容 周边绩效 周边绩效 考核主体 考核主体 直接上级主管 直接上级主管 考核要点 考核要点 –– –– 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 管理效能调查问卷 管理效能调查问卷 管理绩效 管理绩效 考核频率： 考核频率：3-5 3-5次 次//年 年 人力资源部主持本工作： 织 ； 汇总、分析问 人力资源部主持本工作： 织 ；组 组 汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 卷结果；向部门上级主管提交 –– 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 管理人员——年度考核 考核内容 考核内容 任 务 绩 任 务 绩效 效 周边绩效 周边绩效 管理绩效 管理绩效 综合周边绩效构成—— 直接上级主管 考核主体 综合周边绩效构成—— 直接上级主管 综合绩效构成—— 考核主体 综合管理绩效构成—— 综合任 绩 务 效构成—— 综合绩效构成—— 综合管理绩效构成—— 绩 务 效构成—— ––综合任 月度： 30% 30% –– 任 绩 务 40% –– 月度： –– 月度： 全部采用部门的任 绩效： 务 任 效： 40% 月度：30% 30% 全部采用部门的任 – 专项： 20% –务 20% 绩 效 –– 考核要点 周边绩效： –– 专项： 20% 绩专项： 务 效 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 周边绩效：30% 30% –– 依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定 考核要点 专项： 20% – 年度： 50% –务 年度任 和 周边绩效 年度： 50% –– 管理绩效： –– 年度： 年度任 务 和 周边绩效 管理绩效：30% 30% 年度：50% 50% –– –– 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 按照考核规程合成管理人员年度综合绩效 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发 上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发 展计划 展计划 评分方式 评分方式 00— —44的五点评分方式 的五点评分方式 考核用表 考核用表 年度工作表现评价表—管理 年度工作表现评价表—管理 建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三 . 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六 . 不同对象的绩效考核 七 . 考核用表 考核用表 计 计 划 划 –– 年度工作计划 年度工作计划 基层员工 基层员工 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 –– 年度工作计划 年度工作计划 管理部门 管理部门 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 –– 年度工作计划 年度工作计划 管理人员 管理人员 – 月度工作计划表 – 月度工作计划表 考 考 核 核 –– 月度工作评价表 月度工作评价表 –– 年度工作评价表 年度工作评价表 –– 年度工作表现评价表 年度工作表现评价表 –– 月度工作评价表 月度工作评价表 –– 部门工作调查问卷 部门工作调查问卷 –– 年度工作评价表 年度工作评价表 –– 月度工作评价表（同 月度工作评价表（同 上） 上） –– 管理效能调查问卷 管理效能调查问卷 –– 年度工作评价表 年度工作评价表
34 页
242 浏览
中国移动《新员工职业发展和绩效考核》培训
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
42 页
267 浏览
绩效考核与绩效管理PPT
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • 基本能力（知识、技能和体力） • • 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 • 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能 力 • 表达能力、谈判能力、 涉外能力 • 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 4 、适合与 不适合 • 3 、特长 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 80% 40% 60% • 态度考核 20% 60% 40% • 能力考核 0 0 现场人员 职能人员 0 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • 考核项目 一般职能 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 业绩 指导职能 25% 20% 25% 计 0 • • • 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% • • 0 0 4 、责任性 小 • 能力 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 合计 100% 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 80% • • • • • • 0 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
17 页
244 浏览
红狮咨询报告之五薪酬考核
红狮咨询报告之五 浙江红狮集团 薪酬与考核评价体系设计 ( 讨论稿） 一、现有薪酬体系描述和分析 二、薪酬及考核评价体系的基本思路 三、薪酬模式 四、工作分析与岗位评价 五、绩效考核 六、总经理和特殊人才长期激励方案 七、工资总额确定参考方案 附件（１、２、３、４） 一、现有薪酬体系的描述和分析 １、现有薪酬体系的描述和分析 红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类，两大类人 员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下： 生产制造类： 月工资＝车间产量定额 × 当月公司产量 × 本人底分 / 车间总底分 ＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费 年收入＝月工资之和＋风险金回报 管理类： 月工资＝人均产量定额 × 当月公司产量＋现场管理考核工资＋劳 动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费 年收入＝月工资之和＋风险金回报 其中 底分：车间生产工人到班组长底分从８分到 12 分不等 岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不 同又有不同标准， 2004 年一般为每月 1380 元左右 风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公 司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为３万元， 年终返还一般是 90% 到 100% 不等。 ２、症结的分析（１） • 从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合， 这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上 存在着生产车间取向，但对于管理技术类存在不适宜之处，而对 于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存 在不适应之处，具体表现如下： （ 1 ）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性， 但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素 质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细 化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素 质管理人员的引进，不利于管理人员提高专业技术水平和综合素 质的提高。 （ 2 ）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而 不是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。 ２、症结的分析（２） （ 3 ）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分 体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月 报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通 工人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而 年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于 管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人队伍 的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。 （ 4 ）缺乏一个总体的工资总额确定机制。 （ 5 ）车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水 泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平， 员工反应应该考虑这种因素。 （ 6 ）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上 是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量 度机制。 二、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬考核体系基本思路（１） （１）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生 产、管理、技术并重的分配取向； （２）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标 准的薪酬尺度； （３）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完 善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主 的收入分配模式，优化薪酬结构； （ 4 ）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体 系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （ 5 ）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评 定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他 们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能； 薪酬考核体系基本思路（２） （６）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把 考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （７）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档 系统，通过级档系统确定岗位工资； （８）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素 及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 完整的薪酬于考核评价体系设计思路和流程如下： 完 善 公 司 组 织 结构 公司和各部 门定员定岗 理顺各部门 功能职责 熟悉被考评各 岗位职责、任 职资格和任职 要求 进行岗位评价 ，确定岗位工 资级档 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 岗位描述确定 各岗位主要工 作职责、任职 资格和任职要 求 对公司、各个部门、各 个岗位设计关键考核指 标 KPI 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果 反馈薪酬管理员然后 计算工资表 成立 考评 小组 按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工 作内容如下： 战略 规划 目标 分解 组织 设计 岗位 设计 薪酬 设计 岗位 评价 绩效 考核 薪酬 确定 一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完 整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。但我们这里也假设红 狮目前的组织和岗位设计是合理的，岗位描述是清晰合理的，在这 样的基础下面我们来设计薪酬与考核评价体系。 共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评 估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方 案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、 绩效考核等四大块。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 薪酬模式：六元工资结构 对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入 = 月收入之和 + 年终绩效奖 月收入 = 岗位工资＋技能工资 + 月度绩效工 资＋年功工资＋特殊津贴 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不 同的参数来体现 六元结构工资 岗位工资 总 薪 酬 收 入 基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。 技能工资 按学历、职称、工作经验、所需 特殊技能等综合因素评定等级 月度绩效工资 针对工人，与产量挂钩 一般津贴 包括工龄工资、营养费等 特殊津贴 针对特殊人才 绩效奖 与绩效、经济效益挂钩 工资总额： • 各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机 制，由集团总部确定 岗位评价：确定岗位工资基数 岗位描述 岗位评价 人员分类： 经营管理、 技术研发、 生产技服 因素确定： 岗位职责、 知识技能、 综合能力、 劳动强度 和工作量 子因素和权重： 岗位级档 9 级 27 档 岗位工资基数 三、薪酬模式 我们将设计的薪酬模式：六元结构工资 岗位工资 总 薪 酬 收 入 基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。 技能工资 按学历、职称、工作经验、所需 特殊技能等综合因素评定等级 月度绩效工资 针对工人，与产量挂钩 一般津贴 工龄工资、营养费等 特殊津贴 针对特殊人才 绩效奖 与绩效、经济效益挂钩 薪酬模式 对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入 = 月收入之和 + 年终绩效奖 月收入 = 岗位工资＋技能工资 + 年功工资＋津贴 对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入 = 月收入之和 + 年终绩效奖 月收入 = 月度绩效工资＋工作纪律考核工资＋营养 补贴等 月度绩效工资 = 车间产量定额 × 当月公司产量 × 本人底分 / 车间总底分＋现场管理考核工资 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 1 、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计 的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期 工作行为。 2 、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等 综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别 的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高 技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也 越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。 3 、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部 门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。 4 、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人， 月度绩效工资是跟产量挂钩的，采用记件的方式。随着技术的进 步、工艺的改进，定额也要进行调整。 5 、津贴：包括年功工资、营养补贴等，年功工资体现一个员工随着 在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准： 集团内工龄每年 5 元，集团外工龄每年 3 元。 6 、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。 岗位工资模式 根据红狮实际，我们建议采用如下岗位工资模式： 比如，岗位工资模式可设计 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职级， 一级一档为最低岗位工资起点 级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列 假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ，…… ，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、……、 d9 之间的公差的 d ，则： d2=d1+d ， d3=d2+d ，…… d9=d8+d…………………………[1] 级档岗位工资确定如下： 假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝ …………………………………………………… [2] 其中 dm 由公式［１］确定 工资初始值 a0 ，第一级相邻二档级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B 的三个控制器。 这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这 三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。 岗位工资定位居中的方案一 a0=770 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 元 第六级相邻二档级差为 180 元 第七级相邻二档级差为 210 元 第八级相邻二档级差为 240 元 第九级相邻二档级差为 270 元 各级档岗位工资模式模拟－方案一 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资（元） 1 800 2 830 3 职级 档位 岗位工资（元） 1 2300 2 2480 860 3 2660 1 920 1 2870 2 980 2 3080 3 1040 3 3290 1 1130 1 3530 2 1220 2 3770 3 1310 3 4010 1 1430 1 4280 2 1550 2 4550 3 1670 3 4820 1 1820 2 1970 3 2120 六 七 八 九 岗位工资定位较高的方案二 a0=950 ， d1 ＝ 50 ， d ＝ 50 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 50 元 第二级相邻二档级差为 100 元 第三级相邻二档级差为 150 元 第四级相邻二档级差为 200 元 第五级相邻二档级差为 250 元 第六级相邻二档级差为 300 元 第七级相邻二档级差为 350 元 第八级相邻二档级差为 400 元 第九级相邻二档级差为 450 元 各级档岗位工资模式 -- 方案二 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资（元） 1 1000 2 1050 3 职级 档位 岗位工资（元） 1 3500 2 3800 1100 3 4100 1 1200 1 4450 2 1300 2 4800 3 1400 3 5150 1 1550 1 5550 2 1700 2 5950 3 1850 3 6350 1 2050 1 6800 2 2250 2 7250 3 2450 3 7700 1 2700 2 2950 3 3200 六 七 八 九 岗位工资定位较低的方案三 a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元 第六级相邻二档级差为 120 元 第七级相邻二档级差为 140 元 第八级相邻二档级差为 160 元 第九级相邻二档级差为 180 元 各级档岗位工资模式 -- 方案三 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资（元） 1 800 2 820 3 职级 档位 岗位工资（元） 1 1800 2 1920 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3020 2 1300 2 3200 3 1380 3 3380 1 1480 2 1580 3 1680 六 七 八 九 薪酬结构设计补充说明： •许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一 是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上 与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两 者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 •职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同 职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡 献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存 在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差 异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。 这样就带来两种基本工资的确定方法： 方法一：将职位工资设计为一个区间，而不是一个点。区间的中点是基于 岗位评价和薪酬调查（定位）确定。而在同一职位等级内，根据职位工资 的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。这 就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的 提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 方法二，即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基于 岗位评价直接确定；同时，设计一项“技能工资”来调节任职者工龄、技 能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 红狮采用的是相当于跨国公司基本工资确定的方法二 •绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为 企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金 、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部 分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 •综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需 要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公 司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评 估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 技能工资评定 1 、技能工作适用范围 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、 不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样， 对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能 技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种 区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门卫等岗 位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。 2 、技能工资评定 技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者 只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。对于不 能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组 长）结合民主评议确定（各占５０％权重）。技能工资分四级，分别相当 于大专１档（５０元）、大专２档（１００元）、大专３档（１５０元） 、大专４档（２００元）。 技能工资确定标准 工作年限 技能工资 6-8 8 年以上 0-3 3-6 50 100 150 200 大学本科 100 200 300 400 硕士或中级职称 200 300 400 500 博士或副高级 职称 400 600 800 1000 高级职称 600 800 1000 1200 学历或职称 大 专 年终绩效工资的确定机制 对于管理和研发等岗位，年终绩效奖占其全年收入的比例较高，一般在 20 － 30 ％左右。 设某公司（或部门）的年度工资总额为 A （由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资 总额为 B ，那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊 奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的 特殊激励将另有方案）， • 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （ A-B ） ×90% • 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年 终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（ A-B ） ×90% / B ； 假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% / B 平时发放工资总额 B 的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的 80 ％左右。这样每个员 工平时发放工资之和即为 B 。 年终可分配总额 A-B 的来源：一部分为上年工资水平的 20 ％左右；令一部分来自于公司效益 增长部分的一个比例，确定如下：设公司的纯利润比上年增长 r ，即若 r 小于或等于 20 ％， 即当年的人均工资水平比上年增长 r/2 ；若人大于 20 ％，即当年的人均工资水平比上年增长 10 ％＋（ r － 20 ％） /4 。但无论公司效益增长多高，人均工资水平增长不超过 15 ％。 • 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： • 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身 的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此 平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际 收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅 里有了，碗里才会有”。 四、工作分析与岗位评价 A 、工作分析 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人 员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇 集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及 哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作 完成工作的要求、周期和范围 本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（ WHAT ） B 如何做（ HOW ） 工作分析的直接结果是职位说明书。 职位说明书 职位说明书（样本） 岗位：人力资源部经理 岗位 上级领导：总裁 上级领导： 使命与职责 领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使红狮得以高效运营，持续发展 主要工作 •主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制 定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人 才保证 •协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 •协助总裁直接管理集团的 20 名主要经营者和 50 名优秀后备人才，为其 设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁 •主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩 文化 •督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培 训计划和课程，组织定期的培训 •确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 关键业绩指标 •集团总体人力资源需求的保证 •关键岗位人员的合理安排 •管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍 •业绩文化的建立 技能与经验要求 •具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 •丰富的人力资源管理的经验 •熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求 •了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 •有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 工作分析的目的与作用？ • • • • • • • 确定 / 修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确 定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果 更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 工作分析中应注意的问题 • • • • 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 ---- 双方同意 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、调整工资的分析 ! 一次绩效评估 ! B 、岗位评价 岗位评价 (Job Evaluation) •是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分 析个别岗位的重要性和组织结构的关系 , 能 有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从 而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位评价的目的 • 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 • 创建薪酬级别结构 • 建立职业晋升发展通道 • 管理组织发展 • 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值， 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 岗位评价的原则 • 焦点在岗位本身 , 而不是在目前员工的背景和能力 • 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 • 明确的现在 / 建议的岗位内容和要求 • 不考虑现有的工资水平 , 岗位名称和大小 • 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评价应该是 • 综合性的 • 便于沟通 • 易于体现企业特点 何时企业需要进行岗位评价 • 在企业快速发展一段时间后 • 经过合并或收购之后 • 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评价方法： 要素评分系统 • 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位 要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 • 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差 异 • 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任 等等 • 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较 高的权重 • 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值 是由每个要素最高层级的分值累加而得的 共图岗位评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和 心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则： 1 、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 , 把理念渗透、团队精 神、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。 2 、刚性因素与柔性因素有机结合 3 、因素设计要充分考虑到各类岗位对红狮集团不同的价值贡献 4 、利用模糊数学原理 , 把柔性因素进行数量化评价 共图常用的评价因素： 工作职责 工作能力 知识技能 工作强度 企业文化塑造责任 沟通能力 学历 精力集中程度 员工素质提高责任 创新能力 职称 工作压力 事业开拓责任 解决问题能力 实践经验 工作量 成本费用控制责任 口头表达能力 岗位技能 工作环境 指导监督责任 文字表达能力 组织协调责任 计划决策责任 工作影响责任 岗位评价方法和因素设计见附件：红狮集团岗位评价方法 质量控制 •为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位 评价小组” •岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目 的积极参与和支持 •岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认 •人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 •最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意 •岗位评价小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部 门的代表性 岗位评价小组成员的选择 • 小组成员必须代表主要部门 • 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 • 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾 问等 • 小组成员须接受相关岗位评价方法的培训 岗位评价小组的角色 • 方案和体系公正性的监督者 • 保证岗位分析与评估的彻底进行 • 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备 • 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 • 对岗位评价结果达成客观、一致的意见 人力资源部的角色——在红狮，目前我们以项目小组来完成该角色职能 • 分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析 • 向每个部门收集完整的岗位描述 • 对岗位描述进行优化及修订 • 审核岗位评价结果，确保一致性 • 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 • 记录最终的岗位评价结果 • 对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新 岗位评价可采用二种方法 --“ 评分法”和 “评委评价法” 方案 1 ，简便方 案 评分法 方案 2 ，精细方案 岗位 评价 评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位 根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位 工作强度等因素综合评价，经权衡直接 确定每一岗位的级档 评分法操作步骤 -1 确定因素 四大类因素： • 工作职责 确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数 对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级 • 知识和技能要求 • 工作能力要求 • 工作强度 评分法操作步骤 -2 确定因素 确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数 各大类因素可细分为数个子因素： •工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任 、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本 费用控制的责任、指导监督的责任、事业开 拓的责任等子因素 • 知识和技能要求可以细分为教育程度、专 业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识 技能等子因素 • 工作强度可以细分为精力集中程度、工作 压力、工作量、工作环境等子因素 对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级 • 工作能力要求可以细分为：交涉能力、创 新能力、解决问题能力、文字和语言表达能 力等等子因素 评分法操作步骤 -3 确定因素 确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数 对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级 • 一个子因素的等级多少，取决 于该因素的重要程度，一般以５ －８级为宜：等级过多，增加操 作的难度；等级过少，区分性和 精确程度下降 • 对于每个子因素的每个等级， 都要制定判断基准。判断基准必 须客观、明确、以便操作 评分法操作步骤 -4 确定因素 确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数 对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级 •首先把分数按各因素的权重分配 到四大类因素上，然后再分配到各 个子因素上，最后把分数分配到每 个等级上，从而形成一个衡量岗位 级档的统一尺度 评分法操作步骤 -5 确定因素 确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数 对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级 •根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位 的得分进行评价。在评价时，不要凭主 观想象，把可能导致不公平的现象降到 最低 评分法操作步骤 -6 确定因素 确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数 对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级 •先按得分排定顺序，然后确定最低和 最高等级的分数线，再确定每个等级 的分数幅度，并根据每个员工的得分 归入相应的等级 操作方案注释 方案 1: • 全体考评组人员对被考评对象按附件 1 中设定的每一 评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即 可得到每个员工的考评结果 •方案 1 看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对 象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差 因素基本消除 方案 2 • 设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该 标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果， 方案 2 评分标准和释义见附件 1 。 • 方案 2 看似精细和精确，但其释义与标准往往又不 好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。 采用简便方案 或精细方案 , 看 考评人员的专 业程度和熟悉 程度素质而定 等级划分 每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分 数幅度见下表 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 200 分以下 六级 601 分－700 分 二级 201 分－300 分 七级 701 分－800 分 三级 301 分－400 分 八级 801 分－900 分 四级 401 分－500 分 九级 901 分--1000 分 五级 501 分－600 分 档级评定及调整 级档评定 : • 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前３ ０分内得１档，在中间的３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档， 比如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定分为６８０分 , 则该 岗位为七级３档 • 处在１档的岗位在一年中有 3 次季考核在优等（９０分 -- １００分）， 则可自动地调到２档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员工必须满 一年才有可能调到上一级的１档 级档调整： • 级档调整工作每年进行１次，调整对象为具有调整资格的职员 • 按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位 • 在各级的３档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务 ，则升到上一级的１档 • “ 升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强， 经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多 的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评 “ 评分法”和“评委评价法”岗位级档评定 中 应结合使用 “ 评分法”和“评委评价法”的结合使用即采用评委评价的简单方法，参 考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再 根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档 : 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁、党委书记： 九级 会计、工程师： 五－七级 计算机管理人员： 四－六级 副总裁、党委副书记： 八－九级 高级企划人员： 五－七级 子公司总经理 七－八级 销售人员 二－五级 副总经理、集团总部部门经理 七级 普通管理人员 二－五级 董事会秘书、总裁秘书 七级 文秘、文员： 二－四级 后勤服务人员、工人： 一－三级 集团部门副职： 五－六级 研发人员： 五－七级 普通秘书、主管、科长： 五－六级 岗位职级评价程序 完善公司 组织结构 所和各部门 定员定岗 理顺各部门 功能职责 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 培训并掌握考评内 容、因素和方法 统计各岗位任职者 的得分 确定各岗位 任职者的级档 对划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对被考评岗位任职者按照 其岗位职责，任职资格， 任职者学识、经验、能力 等因素参照评分标准评分 五、绩效考核 绩效考核简介 绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观 的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程， 它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字， 它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是 一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工 作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说 对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此 , 这就有必要让其主管来评定，当 然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 对不同岗位的的绩效考核 绩效考核的目的 晋升、离职及调职的决定； 组织对员工绩效评估的反馈； 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； 报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬； 评估甑选以及工作分配，决定效能的标准； 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要； 评估培训与发展决定成效的标准； 工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。 绩效管理流程 绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图： 没有合理的绩效计划、 充分的绩效沟通，那么 绩效评价必然会导致经 理难办、员工不满的状 况。因此，设计合理、 实用的绩效管理流程是 非常重要的。 因此绩效管理改进思路 应力求简单、有效、实 用，并不盲目追逐全面、 完美。我们认为只有这 样的绩效管理才比较符 合企业实际，会为企业 带来效益。 考评应考虑的具体因素 1 、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 , 把理念渗透、团队精 神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为 规 范等柔性因素纳入到考核因素中 2 、刚性因素与柔性因素有机结合 3 、行政、管理部门以柔性因素考核为主 , 经营性部门（子公司）考核 以刚性因素为主 4 、利用模糊数学原理 , 把柔性因素进行数量化考核 5 、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核 的累积结果 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类 。每个大类根据需要再进行细分类。 考核方案之一：精细复杂方案 此方案为体现红狮集团未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多 的长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下 : 1 、考核因素及权重 2 、公共考核部分因素设计和评分标准 3 、岗位职责考核部分因素设计及权重 4 、效益考核部分因素设计及权重分布 5 、各类人员考核模型 考核方案一之 考核因素及权重 •要体现作为一个优秀组织应具有的功能、应倡导的精神风范，在设计考核因素 时 不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的 软因素 •考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为 100 分考 核制 •考核对象我们划分为管理技术类（考核指标往往很难量化）和经营类（考核指标很 多可以量化，主要是指子公司总经理和副总经理）二大类 •这三部分的考核因素对于以上二大类人员的权重分布和作用各不相同，管理技术类 人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，公共因素和岗位职责考核权重分 别为 30 ％和 70 ％。经营类不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人 员的一些要求。经营者的总收入（年薪）除先接受效益考核的调节外，还要接受一次 综合考核的调节。具体挂钩和调节办法见总经理分配部分。 考核方案一之公共考核部分因素设计 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司 渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公 司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司 有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对 公司有害但对已暂无直接害处的事。 （ 2 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作 ，共享信息思路和工作方法 （ 3 ）学习能力和进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提 高自身综合素质、专业技能和工作能力 （ 4 ）指导和培训下属的态度和 能力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传 授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 5 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外 是否处处维护公司的形象。 （ 6 ）工作态度和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时 性工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺 从或应付 （ 7 ）遵守制度性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 考核方案一之 公共考核部分因素评分标准 •作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能， 对 集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同 的要求，从而分数的权重也不一样 •为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为 中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理 和研发人员（包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师）、基层人员（包括 技工、工人和服务人员等）三类。 •以１００分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示： 需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益（经 济利益）的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是 体现了共图“义聚 + 利聚”的立体激励机制的思想 , 也体现了红狮企业文化中 所强调的“敬业、奉献、认真；礼貌、文化、诚信、守时；公司对员工负责，员 工对公司负责；实实在在做人、任任真真做事、规规矩矩做产品。”等内容。 各级人员考核因素与权重 中高层分数权 重 管理和研发人员 分数权重 基层人员分数 权重 思想境界 30 15 10 团队合作精神 20 15 10 学习态度和进取 心 15 15 10 指导和培养下属 的态度和能力 15 10 0 言行举止 10 15 20 工作态度和表现 5 15 25 遵守制度性 5 15 25 因 素 考核方案一之 岗位职责考核部分因素设计及权重 • 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重 要性把１００分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果 设定为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１００％ ，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得６０％，Ｅ等得５０％ • 我们以拟设的产业发展科科长为例，模拟考核分的权重分配及考核 结果 岗位职责考核模拟 被考核人姓名： 考核因素（岗位职责） 岗位：项目管理部部长 考核分 考核等级 考核分 权重分 布 根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会 10 B 9 为公司未来发展储备项目，建立项目库 15 B 13．5 负责项目建议书的撰写和项目可行性研究 20 C 16 15 B 13．5 包装项目，配合集团开展项目融资工作 15 C 12 负责对拟投资项目的审查 10 B 9 负责管理好本部门的下属，培养下属的工作 15 能力 总得分 A 15 负责公司投资项目的申报立项，争取项目 投资的优惠政策 88 月度和年度考核程序 ( 方案一 ) 完善公司 组织结构 公司和各部 门定员定岗 理顺各部门 功能职责 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 培训并掌握考评内 容、因素和方法 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对所有员工划分类别按本 方案先划分为管理类和生 产销售类营类二大类，再 把管理类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果 反馈薪酬管理员然后 计算工资表 成立考 评小组 精细考核方案各类人员考核模型 （见附件 2 ） 考核方案二 ：目标计划分解考核法 • 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况 进行考核 • 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位 或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等 • 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门 和岗位计划模式如表 16 所示 • 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考 核，并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计 划和临时性工作中去 : 岗位职责履行 70 分、创新性工作 15 分，临 时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去 •具体考核模式见附件 3 。 目标计划分解考核法考核程序 ( 方案 二) 完善公司 组织结构 公司和各部 门定员定岗 理顺各部门 功能职责 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 培训并掌握考评内 容、因素和方法 每月底检查各部门 和各岗位本月工作 计划完成情况，并 提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果 反馈薪酬管理员然后 计算工资表 成立考 评小组 考评组织 集团考核评价的管理部门为人力资源部。 集团成立以行政副总裁为组长，人力资源部部长为副组长， 党委副书记、集团各部门经理、各子公司总经理（副总经理）和集 团人力资源部薪酬和考评主管为组员的考评小组，对集团总部所有 中高层管理人员、子公司副总经理以上高管进行考核。 各子公司也相应成立自己的考评小组。子公司的考评小组成员 由总经理、副总经理、各部门经理组成。 考核程序： 我们采取按层次逐级考核，对中高层采取 360 度考核，即 先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而 上的过程。 当上升到集团领导层时，副总裁（包括总裁助理）由 总裁、考核小组和本人分别进行考核，总裁、考核小组和本人考核 分别占考核分的 20 ％、 60 ％和 20 ％。 集团中层管理人员考核分由本人和考评小组考核分组成，本人 和考核小组考核分分别占 30 ％和 70 ％。 基层人员考核分由部门负责人和本人考核分组成，分别占 80 ％和 20 ％。 对子公司总经理和副总经理，由集团考核小组和本人进行考核， 其中集团考核小组和本人考核分别占考核分的 70 ％和 30 ％。 子公司中层和基层也采取跟集团相似的考核办法。 考核程序 •副总裁（包括总裁助理）考核由总裁 (20%) 、考核小组 (60%) 和本人 (20%) •子公司总经理和副总经理，由集团考核小 组和本人进行考核 集团（公司） 领导层 中层 由 下 而 上 地 •考核分由本人自查分 (30%) 和 考核小组考核分 (70%) 组成 逐 基层 级 考 核 •部门领导对其直属下级进 行考核 •考核内容包括下属的个人 工作行为和个人工作效果 •考核分由本人自查分 (20%) 和上级考核分 (80%) 组成 红狮集团子公司考核体系 集团考评小组 60% 自我考核 20% 总经理、副总经理及相应级别 20% 平均互评分 20% 自我考核 20% 中层（部门经理、车间主任） 60% 80% 自我考核 销售人员 20% 对考核结果的处理 基 层 职员和技术人员 认定和修正 操作人员 子 公 司 考 评 小 组 红狮集团总部考核体系 总裁 20% 自我考核 20% 副总裁、总裁助理及相应级别 考 0% 自我考核 30% 60% 中层（部门负责人、研究部部长） 70% 20% 对考核结果的处理 基 层 小 组 80% 自我考核 评 认定和修正 考 核 六、总经理和特殊人才长期激励 方案 总经理和特殊人才长期激励方案 对集团的经营者（特别是分子公司的总经理）和特殊人才，平时除了 按照上面的方式获得收入外，还可采用经营股权分红和核心技术股权 分红等补充激励方式。即： 年收入＝年薪＋经营股权分红 总经理的年薪确定见附件 4 。 经营股权分红 经营股权分红是对于具有特殊经营管理能力的经营者分配的补充。 经营股权的标准和条件如下： 条件 1 、新建设项目在２年内达到如下业绩者可得相当于该实体注册资 金１％的经营股权： （ 1 ）销售额达到 亿元 （ 2 ）销售利润率达到 15 ％ （ 3 ）资本投资回报率达到 20 ％ 条件 2 、在新项目达产后，即销售额达到所设计的生产能力或销售额超 过所投入的总 资产，此后连续三年销售额和利润增长率都超过 30 ％，即可得相当于该实体注册资金 5 ％的经营股权 以上二个条件若同时满足，而且条件 2 是在条件 1 的基础上达到，即可 得相当于该实体注册资金 1.5 ％的经营股权 以上经营者股权在条件实现之次年即予以兑现，并通过工商注册变更在 法律上给予确认，该部分股本金的资金来源是该实体历年产生的利 润，由原股东在已分红利润或未分红利润中给予缴付。 七、工资总额确定参考方案 工资总额的确定 工资总额是一种上限的控制。确定了工资总额即表示该单位有这样的一 块蛋糕可以分，若能达到充分激励，设定的工资总额不一定要分完。这 里先举例说明： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（ 2003 年）为 基数，比如 A0 ，那么，从 2004 年开始，工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r ） . 共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状，基 于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来 确定。 工资总额的确定 以上理念将体现在对子公司工资总额确定和经营者的分配考核上。 工资总额的增长与公司销售额的增长和利润增长挂钩。对于红狮来 说，假定利润的增长率为 r1 ，销售额的增长率为 r2 ，则两公司工 资总额可按如下公式确定： A ＝ A0×[1 ＋ (r1*0.6+r2*0.4 ） ×50 ％ ]………… 工资总额的确定 注：以上公式中乘以 50 ％的系数是基于以下理论 ：经济总量的增长是由资本、劳动和技术进步所共 同贡献的，在整个宏观经济环境中，这三方面的贡 献度分别为 1/3 左右，而技术进步的贡献又分别是 由资本、管理和智力劳动三方面形成的，故我们假 设，在经济总量的增长中，通过管理和劳动投入的 贡献为 50 ％左右。 八、附件（ 1 、 2 、 3 、 4） （见 Word 文件） 谢 谢
89 页
251 浏览
绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 H&J 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • H&J 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 第 * 页
110 页
244 浏览
广安门医院绩效考核
广安门医院 绩效考核 德威乐普企业管理顾问有限公司 2003 年 12 月 北京 DEVELOP Management Consulting * 人力资源管理绩效考核 人力资源绩效考核是对组织活动的成本 - 效益进 行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织 目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、 产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。 DEVELOP Management Consulting * 该不该进行“岗位技能” 考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花 费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么 甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的 工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 问题分析 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。 DEVELOP Management Consulting * 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作 失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting * 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者 认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级 的“报复”，不愿客观地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核不是一件简单的事情 脑力劳动的有效性评估 团队工作中的个人价值评估 不可抗力因素对工作绩效的影响 考核方法的可操作性与经济性的选择与完善 组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响 考核组织与考核程序对考核结果的影响 组织文化对考核的影响 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核还会存在的偏差 晕轮效应 晕轮效应 近因性偏差 近因性偏差 同好偏差 同好偏差 过分宽大或严格 过分宽大或严格 偏见 偏见 主观性偏差 主观性偏差 对照效应 对照效应 以偏盖全 以偏盖全 集中趋势 集中趋势 板块效应 板块效应 DEVELOP Management Consulting * •绩效考核完善是一循序渐进的过程 • 大约 65% 的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满； • 有 80% 以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。 • 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。 DEVELOP Management Consulting * •导致考核失败的原因 •考核目的不明确 •考核形式的“一刀切” •考核内容不科学（因素与指标） •考核不严肃 •考核结果应用不具激励性 •考核过程缺乏公正性 •考核者缺乏评估技能 DEVELOP Management Consulting * 绩效管理存在的问题 项 目 比 例 有些工作无法客观衡量 82.4% 上级没有就绩效指标和 / 或目标的制定与员工充分沟通 49.0% 员工认为上级的评价不够客观或全面 . 43.1% 绩效指标的目标值很难进一步分解 41.2% 没有科学制定绩效考核指标的方法 37.3% 不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 35.3% 员工对绩效管理工作参与不积极 33.3% 其他 11.8% 某咨询公司 2003 年 6 、 7 月 51 家企业调查 DEVELOP Management Consulting * •绩效结果应用方式（统计） 7.8 88.2 49 76.5 49 2 DEVELOP Management Consulting * 广安门为什么要绩效考核？ 促进医院目标的实现 加强部门工作的计划性 体现员工工作数量与质量的差别 提高员工的工作绩效 提高员工工作满意度 表层：责任、效率、态度 深层：系统性、计划性、工作方法 / 管理流程 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核必要条件 A 、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）； 设 定目标、评价工作 B 、考核者（部门领导）工作计划性强； C 、被考核者对组织认可；接受考核 D 、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励 / 惩罚 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核主要方面 考核谁 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用 被考核对象： •被管理的对象 考核者： •需提高绩效的 对象 •政策制定者 •需要用考核方 法来管理的对 象 •考核参与者 •考核组织者 考核内容： •行为 •结果 •态度 •能力 考核制度： 考核程序 考核周期 激励方式： •精神 / 物质 反馈 •正激励 / 负激 励 申诉 •促进优点 / 消 除缺点 •院长 •书记 •考核委员会 •部门考核 •员工考核 •部门主管 / 人事 处 •员工 •关键业绩 •例行职责 DEVELOP Management Consulting •工资 / 奖金 •晋升 / 淘汰 •调岗 / 培训 * 广安门医院考核制度 说 明 DEVELOP Management Consulting * 第一章 绩效管理的目的 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从 而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工 的工作积极性和创造性； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效 评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措 施，有利于提高本部门的工作效率。 DEVELOP Management Consulting * 第二章 绩效管理的原则 一、制度性原则 : 严肃性、程序正义 二、客观性原则：以事实为基础 三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向 四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的 五、上级管理原则 : 统一指挥 DEVELOP Management Consulting * 第三章 绩效管理的组织 1 、考核委员会 是考核最高决策机构。 组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由 院长确定。 职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩 方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。 2 、人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。 职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织 考核实施；拟定奖惩方案。 3 、考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。 职责：与被考核者签定 “ 目标 / 任务”责任书 ；客观评价被考核人在考核 期内的工作，填写 考核用事实与情况记录表 和 绩效考核表 4 、被考核者 本院实行员工自我评价。 DEVELOP Management Consulting * 第四章 考核分类 1 、决策类：决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的 职位（例如：院长）。 2 、管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任 的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。 3 、管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部 门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。 4 、事务类：事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如： 出纳、干事）。 DEVELOP Management Consulting * 医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位） 决策类 院长 管理行政类 管理专业技术类 事务类 副院长 科研项目管理 纪监审干事 医教处处长 成本核算主管 采购供应 器械处处长 工会主席 门诊办干事 院办公室主任 涉外交流与项目管理 综合统计 行保处处长 团委书记 计算机室－系统管理员 离退休办主任 图书馆馆员 护理部主任 图书分编期刊分类 病案室主任 医保审核 管理研究室主任 经管干事 质量控制办公室主任 劳资干事 DEVELOP Management Consulting * 第五章 考核周期 1 、决策类：年度考核。 2 、管理行政类：季度考核。 3 、管理专业技术类：季度考核。 4 、事务类：月度考核。 所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考 核。 DEVELOP Management Consulting * 第六章 考核要素 第六章 1 、“核心任务”：在考核期内主要的工作任务； 2 、“例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况； 3 、“工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业 务熟练程度” 年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能 力”方面进行评价。 DEVELOP Management Consulting * 第六章 考核指标 第六章 功能分析系统技术（ FAST ） 横向的流程分析系统技术（ PAST ） DEVELOP Management Consulting * KPI 是推动医院价值创造的驱动因素 KPI 是…… KPI 能…… 对医院战略目标的分解，并随医院战 使高层领导清晰了解对医院价 略的演化而被修正； 值最关键的经营操作的情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数； 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标和服 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动； 有力推动医院战略的执行； 务 / 经营运作指标。定性指标包括与业 务发展战略相一致的软性参数等； 为业绩管理和上下级的交流沟 对关键重点经营行动的反映，而不 通提供一个客观基础； 是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被考核者认同的。 DEVELOP Management Consulting 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面。 * 制定 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 •目 标 •KPI 范例 •侧重与医院会计职责相一致 的价值创造 •侧重在日常经营运作流程以 及跨职能 / 跨业务单元辅助流 程中创造价值 •提供患者对医院满意度的看 法 员工管理 •就员工满意度和员工发展提 供观点 •成本指标 •收益指标 •科研课题数目 •新业务的收入份额 •衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 科室满意度指数，例如： – 服务质量、态度、速 度 •员工满意度指数 •确保创造财 务价值 •确保近期和 远期的侧重点 •包括对医院 业绩评判内部 和外部的观点 战略 / 策略 •侧重于长期发展重点以创造 价值，包括实现增长 •重点科室建设 •基础设施建设 DEVELOP Management Consulting * 第七章 考核评定 第七章 考核结果为五级制 等级 S A B C D 分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 ≤10% ≥10% 考核结果强制分布 比例 60% 40% 20% 10% 5% ≤5% S ≥5% A B C DEVELOP Management Consulting D 等级 * 第八章 广安门医院考核程序 考核委员会 人事处 考核者 被考核者 制定考核目标和原则 编制和修改考核制度 批准考核制度 确定考核因素和指标 《考核制度》 备案考核因素和指标 《绩效考核表》 A 联 《（月度 / 季度 / 年度）绩效考核表》 确认考核因素和指标 一式三联 《绩效考核表》 C 联 《绩效考核表》 B 联 自我评定 业绩评定 结果汇总 《考核用事实与情况记录表 》 比例校验 确认、审批 奖金方案 业绩反馈 《绩效考核反馈表 》 申 诉 C、 D 《绩效评估申诉表 》 《特殊绩效改进计划表》 《绩效评估申诉表 》 申诉结果 DEVELOP Management Consulting * 第九章 月 / 季 / 年度考核结果的应用－ －奖金 考核等级 考核分值 建议比例 当月 奖金发放比例 S 优秀 90-100 ≤ 5% 150 ％ A 良好 80-89 ≤ 10% 120 ％ B 一般 70-79 －－ 100 ％ C 合格 60-69 ≥ 10% 70 ％ D 不合格 60 ≥ 5% 0 DEVELOP Management Consulting * 绩效考核结果应用 薪酬管理：为员工 的薪酬决策提供依 据 人事决策：为员工 晋升和奖励提供依 据 员工有效性：了解 员工对组织的业绩 贡献 考核 员工职业发展：使 员工认识到自己的 不足，明确今后的 努力方向 DEVELOP Management Consulting 培训计划和目标： 有利于针对员工的 不足开展针对性培 训 * 年度考核结果的应用－－岗位系数 考核等级 次数 晋级 S 优秀 1 晋1级 A 良好 2 晋1级 B 一般 C 合格 D 不合格 1 降1级 职工晋级由人事处报考核委员会批准。 DEVELOP Management Consulting * 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操 作的 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 能力指标 KPI 指标 KPI 类型 权 标 单 重 预 位 算 4. 与业绩挂钩的薪酬 3. 业绩评估报告 业绩报告 KPI 完成 目标 目 总结 评 估 奖 金 业绩评 级 DEVELOP Management Consulting * 谢谢 DEVELOP Management Consulting * 1 、该不该进行“岗位技能” 考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成； 乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结 果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但 是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但 是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是 工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技 能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 DEVELOP Management Consulting * 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为 导向。 结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按 时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会 提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 DEVELOP Management Consulting * 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工 作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting * 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样 才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。 原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评 下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评 下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting *
36 页
234 浏览
PPT精彩示例-2011-校聘岗人员聘期考核
学科岗 2 级 讲授研究生课程 2 门。总教学工作量 0000 课 时 年均教学工作量 000 课时。 指导博士研究生 毕业 6 人 在读 ## 人 指导硕士研究生 毕业 9 人 在读 # 人 优秀硕士论文 3 项 王 # （ 2008 ） 刘 # （ 2009 ） 王 ## （ 201 0） 参加了 XXX 博士点的建设工作， 化学一级学科博士点 已顺利通过教育部的批复 培养 博士后 2 人 培养 博士生已留校工作 4 人，在 2011 年： 1 人评为 教授 1 人 破格 评为 教授 1 人评为 副教授 主持科研项目 7 项 国家自然科学基金 1 项 省部级项目 5 项 科研经费累计到款 1000 万元 本人排名 总经费 ( 万 元) 已到款 ( 万 元) 1 ## ## 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 1 ### ### 类别 国家级 横向 项目名称 ################ #################### 般若黑洞出品 于 2010 年，在 中国石油 #### 油田 进行了大规模的推广应用 已由般若黑洞生产 时间：20## 年 ## 月 地点：##### 会议名称：第 # 届集成分子及大分子材料 国际会议（ ISIMME-# ） 宣读论文：######### 加拿大 蒙特利尔大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 毕业 # 名，即将回校工作 法国 蒙彼利埃第二大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 http://hi.baidu.com/paratop 新浪微博： @paralife
10 页
252 浏览
中华商务年終績效考核思路介紹
2006 年度年终绩效考核 思路介绍 2006-11-28 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 框架： 1 、考核实施的必要性； 2 、部门年终考核方式； 3 、员工年终考核方法； 4 、突工表现员工考评办法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核目的 1 、公司层面：需要对各部门的年度工作情况进行收集、汇总，进而为评价公司 本年度的经营达成情况提供依据，并为下年度的经营规划提供参考。 2 、部门层面：有必要且需要对本部门及下属各级部门的绩效达成情况进行收集、 评价、总结，同时提出部门绩效改善计划，更好的管理部门的各项工作，做 到有的放矢。 3 、员工层面：需要对自身的年度工作进行回顾、自评，主管需要对员工的工作 进行评价并帮助其规划如何提升工作绩效。 4 、项目层面：为公司推行的目标绩效管理体系提供实施平台，加强全员的绩效 管理意识，为下年度目标绩效管理实施提供完善方向。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核原则 1 、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出 现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为； 2 、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、 员工工作的长处和不足之处； 3 、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负 担； 4 、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、 员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 2006 年度考核与往年不同之处 1 、纳入部门考核，各级部门均采用 KPI 考核方法。 2 、纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关的概念。 3 、部门绩效分数作为个人年终考核维度之一，并直接作为个人成绩的 组成部分。 4 、各级部门员工年终绩效成绩的平均分数不得高于此部门的部门绩效 分数。 5 、员工年终成绩作为个人年终奖、员工晋升、年度调薪的重要参考依 据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 1 、考核主体：绩效管理委员会。 2 、考核对象： PCP 系统各级部门：包括一级部门、二级部门和科室三级。 3 、考核方法：三级部门均采用 KPI 指标考核。 4 、考核等级：根据得分情况不同分为以下五个等级。 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M ≥75 75M≥60 M60 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核附表一 部门 KPI 评分表 考评周期： 200 考评对象： 指 标 编 号 关键绩效指标 （ KPI ） 计算公式 年度 指标 权重 指标 分数 上 年 基 数 必须 达成 值 期望 达成 值 计分方 式 实际 完成 情况 自评 计算 得分 上级 复评 得分 备注 1 2 3 4 5 6 绩效总得分： 签名确认： 被考核部门部总审核： 签 名 绩效委员会 日期： 审核： 日期： 审核： 日期： C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 5 、部门绩效反馈意见跟进： 1 ）任何部门对提交给绩效委员会审核的部门绩效成绩有异议或疑义，可以书面 形式向绩效委员会递交《绩效反馈意见表》； 2 ）绩效委员会在接到反馈意见后 10 日内对反馈意见进行调查，分析绩效考核过程中是 否存在不正确或不真实的指标达成情况统计； 3 ）若经查实，反馈意见内容不属实，则将查证结果反馈给投诉人；若反馈意见内容属实， 则绩效委员会根据反馈意见内容进行相关的调查以判定事件性质及相关责任人。 4 ）若纯属于统计失误，则此部门的绩效达标不受影响，但需对统计人和各级审批主管进 行批评教育，同时取消其一半个人年终奖；若属于弄虚作假，提供不真实的绩效达标 情况，则此部门的绩效成绩取消，此级部门所有人员以及各级审批主管的年终奖全部 取消，并进行全公司通报。 5 ）绩效委员会对绩效反馈意见的裁决具有最终裁定权。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 6 、绩效结果运用： 1 ）用以评价各级部门的年度绩效达成，从而为下年度的绩效计划 制定和绩效提升提供依据和方向。 2 ）部门绩效分数作为本部门员工年度绩效分数的组成部分之一， 为个人的年终奖金及调薪提供参考依据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核时间规划表 重要流程结点： 1 ） 06 年 12 月 10 日前：各部门确认由本部门提供的 KPI 数据平台已完成。 2 ） 07 年 1 月 2 日前：各数据提供部门将考核数据提供给被考核部门，并将本部门提供的数据汇总抄 送人力资源部。 3 ） 07 年 1 月 3 日前：各级部门主管完成本部门 KPI 达成值绩效得分计算，逐级上交审核至本部门部 总处。 4 ） 07 年 1 月 5 日前：各部总完成审核本部门及下属各级部门 KPI 达成值及绩效得分，并提交至绩效 委员会审准。 ５） 07 年 1 月 8 日前：绩效委员会审核各级部门 KPI 得分并公布。 ６） 07 年 1 月３１日前：召开年终绩效汇报会，各部总汇报本部门绩效改善情况。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核流程 部门年终考核实施流程 绩效管理委员会 绩效推行小组 确认各级部门关键绩效 考核指标和绩效计划 各职能部门 完善数据收集平台 实施绩效考核 考核指标调整 流程 各指标数据收集部门 提供指标达成情况 各级部门进行自 评、上级主管复评 审议 部门绩效反馈 意见 签批部门绩效成绩 部门绩效结果公布 各级部门出台绩效分 析/改善报告 各部总进行 年度绩效汇报 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核对象 考核对象： 1 ） PCP 系统部总级及以下员工，包括内地和香港员工均依照本考核细则进行 考核，但入职未满三个月的员工不参与本年度年终绩效考核。此外，调入新 岗位未满 3 个月的员工采用原岗位指标进行个人考核。 2 ）下列员工取消年终考核资格： A 、在绩效考核过程中弄虚作假的； B 、被公司解除劳动合同的； C 、出现严重失职行为、给公司造成重大经济损失的； D 、 其他经考核主管认定需取消考核资格的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 岗位序列划分 员工个人年终考核根据岗位工作性质的不同分为六大岗位序 列进行。各序列对应岗位见各序列考核量表\ 各序列對應崗位及參考指標.doc 管理系列：指专职从事公司、部门、车间及科室管理的一系列职位的总和。管理系列职 位包括科室车间副主任及以上级别的所有专职管理职位，但不包括已转为其他序列，只 保留对应职级的职位。 生产系列：指直接从事产品生产或与生产相关性较强的工作，产出容易量化的一系列职 位的总和。 技术系列：指利用专门的技术知识或技术研发技能从事产品研发、设计、技术革新、设 备保养维修及设备技改等技术工作的一系列职位的总和。 业务系列：指从事市场开发、客户服务、采购、船务报关等业务类工作的一系列职位的 总和。 专业系列：指从事的工作具有一定专业性，具备计划、管理和服务职能的一系列职位的 总和，如行政、财务、人力资源等。 支持系列：指从事相对于部门职能而言的支持、协助类工作的一系列职位的总和。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 岗位序列 管理序列（部总 级） 管理序列（经理 级、主任级） 技术序列 专业序列 生产序列 业务序列 支持序列 员工年终考核方法 ---- 考核维 考核主体 复核主体 考核維度 权重 度 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 越级主管 各岗位考核量表见：各序列考核量表 部门绩效 80% 能力素质 20% 业绩 40% 能力素质 20% 部门绩效 40% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 备注 1 、一级部门 KPI 得分作为 部总评价的参考依据； 2 、经理级部门绩效采用二 级部门 KPI 得分； 3 、主任级及以下员工部门 绩效采用科室 KPI 得分，如 无科室的则采用二级部门 KPI 得分。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级分布 1 、正态分布原则：员工年终考核等级按一定的正态分布进行控制，各部门必 须严格控制考评各等级的比例，若部门考评等级分布严重偏离正态分布状 态，则该部门主管年终考核为需改进。各部门员工考核等级分布比例如下： 考核等级 卓越（ S ） 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 比例参考 5% 20% 50% 20% 需改进 （D） 5% 2 、一致性原则：各级部门内员工绩效平均分数不得高于本级部门考核分数， 以保证部门至员工之间绩效表现的一致性。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核流程 1 、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实事 求是地进行自我评价并填写考核表。 2 、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对员 工工作业绩、能力素质做出考评，得出绩效得分，并写出评 语及绩效提升行动方案。 3 、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想， 统一看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考评 员工签名确认。 4 、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级主 管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教育及 批评，情节严重者适当处罚。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核流程 员工年终考核流程 员工年终考核实施流程 经理室 人力资源部 各职能部门 《2006年度员工绩效考 核细则》 传达年终绩效考核思 想、方法 行政部统计行政奖惩及工伤记录， 质量部统计质量奖惩记录，香港人 事行政部统计香港员工出勤情况。 各部门督促员工 进行工作自评 汇总，发布给 相关部门 员工直接主管对员工工作业 绩、能力素质进行考核 各级部门绩效得分 确定员工绩效 总得分及绩效等级 考核申诉 流程 绩效面谈 NO 审批、公布 YES 员工确认 考核结果 YES 部门调整、汇总 考核结果 审核 NO C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 重要节点 1 、 06 年 12 月 31 日前：员工完成自评。 2 、 07 年 1 月 8 日前：各部门主管完成对下属的考评。 3 、 07 年 1 月 12 日前：各部门主管完成绩效面谈及评分汇总。 4 、 07 年 1 月 15 日前：各部门将员工考核表及考核结果统计表交人力资源 部。 5 、 07 年 1 月 25 日前：人力资源部对各部员工年终考核结果进行审核。审 核无误后报经理室。对于不符合考评要求（包括个人考核等级分布原 则）的年终考核表将退回员工所在部门，并要求其重新填报。 考核各流程均需按规定的时间完成， 否则影响本部门员工年终奖发放。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核结果应用 1 、作为员工年终奖发放的依据：员工年终奖发放金额由个人绩效系数、岗位标准工 资和公司年终奖发放系数确定，即个人年终奖 = 个人绩效系数 * 岗位工资 * 年 终奖发放系数。其中，岗位标准工资由所在岗位职责决定，年终奖发放系数由 本年度公司年终奖发放额度和各部门之间的绩效表现情况共同决定。 2 、作为员工薪资调整的参照：员工年度调薪由个人调薪系数、公司调薪幅度决定， 并用修正系数进行修正。即个人年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数。其中，修正系数用以调节所在部门工资总体水平和员工个人工资 水平，个人调薪系数由个人绩效考核等级确定。具体如下： 考核等级 卓越 （S） 优秀（ A ） 良好 （B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 重新核定工资 调薪系数 2 1．5 1 0.5 3 、作为晋升的依据：员工年终考核等级作为职位晋升的重要参照之一。对于绩效考 核成绩出众者，将优先纳为晋升考虑对象。对于绩效考核成绩低于良好（ B ） 级的，不得晋升。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR ---- 绩效结果运用举例（年终奖、年度调薪） e.g. 业务序列员工 A ，所在三 级部门的部门年终分数为 92 分，个人工作业绩考核分数为 90 分，能力素质得分为 88 分， 根据各自的权重，计算其个人 年终考核总成绩为： 92*0.5+90*0.3+94*0.2=91.8 分，则此员工对应的绩效考核 等级为 A 。假设其岗位工资为 3500 元 / 月，年终奖发放系数 为 1.3 ，公司调薪系数为 0.05 ， 此员工调薪修正系数为 1.1 ， 则 1 、年终奖金为 = 个人绩效系数 * 岗 位工资 * 年终奖发放系数 =1.2*3500*1.3=5460 元。 2 、年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数 =1.5*0.05*1.1=0.0825=8.25% 绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 加权得分 最终得分： 100% 汇总 对应绩效等级： 考核等级对应表： 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 调薪系数对应表： 考核等级 调薪系数 卓越 （S ） 2 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 1．5 1 0.5 重新核定工资 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 申诉流程 1 、员工对于自身或他人的考核成绩有异议时，可以书面形式 向人力资源部递交《绩效申诉表》。 2 、人力资源部按照绩效申诉处理流程进行处理，并及时将处 理结果反馈给投诉人。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核申诉流程 考核申诉流程 绩效考核申诉流程 个人 人力资源部 对个人绩效提出 《绩效申诉表》 判定申诉内 容是否属实 不属实 反馈调查情况，维 持绩效考核结果 属实 纠正个人绩效， 并对相关责任人 批评教育 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 注意事项 1 、各部门主管要指导基层员工，特别是车间工人做好自评， 让其能充分认识到年终考评的重要性、严肃性，并对考核 要素评分等级标准有较全面准确的认识。 2 、考评双方进行面谈时，应本着促进团结 ，有利于工作的原 则下，在友好、坦诚的气氛中进行。 3 、部门最高主管应及时发现考核中虚假评估和伤害积极性的 问题，及时给予耐心辅导并进行纠正，使考评双方对考核 结果基本形成一致的看法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 突出员工考评办法 1 、参评对象： PCP 系统各部门入职 2 年以上员工。 2 、考评形式：上级考评。 3 、考评程序： 1 ）各级部门主管对部门员工进行评价，并推选出基层 候选人； 2 ）各大部对基层候选人根据考评标准进行考评，并按 评分高低排序取前列名次确定部门候选人，报人力资 源部审核； 3 ）人力资源部对部门候选人审核后，将突出员工名单 报 PCP 总经理； 4 ） PCP 总经理审批，最终确定的突出员工名单由人力 资源部公布。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 突出员工考评流程 突出员工考评流程 经理室 人力资源部 《突出员工考评办法》 各职能部门 各级部门主管推选 产生基层候选人 各大部对基层候选人考 评，产生部门候选人 人力资源部审核 PCP总经理审批 公布突出 员工名单 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 突出员工考评办法 ——重要节点 流程节点时间要求： 12 月 1 日，突出员工考评办法公布，各部门总经理及相 关主管须认真熟悉考核（评）办法。 12 月 15 日前，各部门完成本部门突出员工考评工作， 并对突出员工候选人名单进行排序后报至人力资源部。 12 月 21 日前，人力资源部完成突出员工候选人的考核 工作，并将结果上报 PCP 总经理。 周年庆典晚会宣布突出员工名单及进行授奖仪式。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR Q&A Thank you C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR
28 页
333 浏览
中华商务指考核量表培训
中华商务联合印刷（广东）有限公司 中华商务绩效考核量表培训 2006 年 2 月 23 日 CBHandsun 深圳华盈恒信管理顾问有限公司 今日议程 • • • • • 绩效考核方法介绍 指标权重的确定方法 考核指标值的确定方法 指标记分方法说明 岗位考核量表说明 考核对象分类 • 公司绩效考核的对象分为团队和个人两大 类。 • 公司绩效考核分为三个层次，分别是对公 司、部门和岗位的考核。 公司考核 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 指标类型 公司 绩效委员 会 年度 KPI 考核 财务指标 部门考核 ( 团队考核） 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 大部门 PCP 总经理 年度 季度统计 二级部门 直属主管考 核 季度考核 KPI 科室车间 直属主管考 核 季度考核 KPI KPI ＋ CPI 备注 岗位考核 • 针对岗位工作性质、内容的区别，不同的 岗位族采用不同的考核方式进行。 • 各岗位族年度考核成绩 = 平时考核（月度、 季度）成绩平均数 + 能力素质指标考核成 绩。 岗位考核 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 部总级 管 理 系 列 PCP 总经理 部门经 理级 直属主管考 核 主任级 直属主管考 核 年度 季度统计 季度考核 （生产系统月 度考核） 季度考核 （生产系统月 度考核） 备注 个人考核成 绩等同于部 门考核成绩 部门 KPI+ 绩效计划 部门 KPI+ 绩效计划 1 、该部门内所有 同职级的主管共同 承担该部门 KPI 成绩。 2 、各主管个人分 管部分绩效体现在 绩效计划的完成情 况。 3 、组长级不参与 管理系列考核。 岗位考核 考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 生产系列 业务系列 技术系列 直属主管考 核 生产系统月度 考核 / 其他 系列季度考核 KPI 专业系列 直属主管考 核 季度考核 MBO 考核法 支持系列 直属主管考 核 季度考核 行为态度考 核方法 备注 提问 问题 什么是指标的权重？ 确定指标权重的意义在何在？ 确定指标权重的意义 权重 突出 了重 点的 目标 权重 体现 指引 导向 和价 值观 念 权重 直接 影响 评价 结果 权重 是员 工行 为的 指挥 棒 权重 最终 将左 右和 影响 企业 文化 建设 确定指标权重的原则 不低于 10 ％、 高于 40 ％的的 原则 战略目标为导向 的原则 指标权重确定 原则 考核者的主观意 图与可观情况相 结合的原则 关注工作短板的 原则 确定指标权重的关键点 指标权重确定 的关键点 向 KPI 倾斜的原 则：所有的考核指标 要以企业的战略目标 和经营重点为导向， 权重分配时以 KPI 为 主，其他指标为辅。 重视短板的原则： 各级考核者可以依据 被考核者的短板，灵 活处理考核指标中各 指标的权重，引导被 考核者重视自己的短 处，达到绩效改进的 目的。 每个指标的权重不 能低于 10 ％原则。 确定指标权重的基本方法 检验法 指标权重确定的方法 权值因子判断法 确定指标权重方法——经验法 Section Ghost 兺 06 懍 14 粧 10:18 湰屃 经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单 方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分 配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。 确定指标权重方法——权值因子判断法 1 、将行指标与列指标进行比较并采用四分值。非常 重要的指标为 4 分、比较重要的指标为 3 分、同等重 要的指标为 2 分、不太重要的为 1 分、很不重要的为 0 分。 2 、对所填写的权值因子进行统计 3 、将统计结果折算为权重 确定指标权重方法——权值因子判断法 权值因子判断表 序号 评价指标 评价指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 指标 1 x 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 x 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 X 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 X 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 X 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 x 8 合计： 案例： 指标 1 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 16/60 ＝ 26 ％ 指标 2 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 12/60 ＝ 20 ％ 60 分 指标权重确定应注意的事项 指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展 重点来确定指标的权重 考核指标 销售旺季 销售淡季 计算公式 指标权重 销售目标达成率 ……….. 40 销售利润达成率 ……….. 30 货款回收率 ……….. 20 优质客户开发数量 ……….. 10 销售目标达成率 ……….. 30 销售利润达成率 ……….. 30 货款回收率 ……….. 25 优质客户开发数量 ……….. 15 指标权重确定应注意的事项 单个指标的权重最高不得高于 40 ％，最低不得低于 10 ％ 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高 综合性强的指标权重高 指标的重要性（权重）和可控性相一致 给指标设定目标 指标与指标值的区别： 指标 指标 指标值 指标值 是从那些方面对工作进行 指标值也就是给指标设 衡量或者说是评估 定工作目标。 指标解决的是我们需要评 指标值是指在各个指标 估什么的问题，也就是考核 上应该达到什么样的水平 的内容 指标承担者对工作做的 怎样或完成多少的问题 给指标设定目标 指标值（目标） 指标 销售计划达成率 财务报表差错次数 安全整改延迟的天数 销售费用率 指标纬度 下限目标 上限目标 97 ％ 100 ％ 质量 1次 0次 时间 按时完成 提前 3 天完成 成本 9％ 7％ 数量 指标目标值的确定 绩效目标的衡量标准 SMART 原则 具体的（ Specific ）—目标是否具体？ 可衡量的（ Measurable ）—目标是否可衡量？ 可达到的（ Attainable ）—目标是否遥不可及？ 相关的（ Relevant ）—目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（ Time-based ）—有无明确的时间要求？ 设定目标的技巧 – 目标是否是具体的 1 、目标一定是要具体的、可以具体量化的，而不能是 模糊的。例如： 销售额提升 避免核心人员的流失 提高产品质量 设定目标的技巧 – 可衡量的 2 、可衡量的——就是指绩效指标或者是数量化的，或 者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确 的规定 。 量化的目标 • 销售 100 Million • 减少时间 10% • 赢得 5 个新客户 仅需计算 完成的百分比 设定目标的技巧 – 目标是否是摇不可及的 3 、目标是否是摇不可及的——是指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。业绩目 标设置应具有挑战性，又不脱离实际情况。有效的目标既 不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极 性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从 而无法发挥公司最佳业绩。 目标的设置一定要体现“跳一跳，够得着” 设定目标的技巧 – 时限性 4. 作为目标陈述的一部分，目标的达成是有时间要求的 ，这也是关注效率的一种表现 完成的时间 ? 阶段性进展和回顾 ? 指标值的特征 • 标准是基于工作而非基于工作者 • 标准是可以达成的 • 标准是为人所知的 • 标准是经过同意而订定的 • 标准要尽可能具体而且可以衡量 • 标准有时间的限制（也就是有效性） 指标的记分方法 比率法 非此即彼法 说明法 层差法 减分法 公式还算法 比率法 • 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公 式： A/B*100%* 相应的分数。 • 例如：人力资源部的招聘计划完成率 = 实际招聘人数 / 计划招聘人数 *100% • 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20% 的权 重，即 20 分，所得的分数为：招聘计划完成率 *20 ＝ 指标得分 非此即彼法 • 结果只有两个可能性，不存在中间状态。 • 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 • 如果在季度指标中所占的权重为 10% ，即 10 分， 由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最 低要求为 100% ，计算时，只有两个结果： 100% 完成， 没有完成。 • 100% 完成 10 分； • 没有 100% 完成， 0 分； 说明法 • 采用定性的说法说明指标 • 如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该 指标在季度中所占有的权重为 20 分，那么，该指标的 计算方法如下： • 非常有效—— 20 分 • 有效—— 10 分 • 无效 —— 0 分 层差法 • 将结果分为几个层次 , 每个层次对应相应的分数。 • 例如：人员招聘周期 = 用人单位提出用人申请经确认的时 间到员工招录到位的时间段 • 如果设定的最低完成时间为 25 日，期望完成时间为 20 日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为 10 分，可 以分为： • A ： 10 分， 20 日以内； • B ： 0 ～ 5 分， 20 ～ 25 日之内； • C ： 0 分， 25 日以上。 减分法 • 是一种特殊的层差法。 • 例如：违反一级制度的次数，该指标权重 20 ％，指标 得分 20 分，则记分方式如下： • 一次 -5 • 二次 -10 • 三次 -15 • ………… • 这种记分方法适用于数量要求的指标。例如：延迟 ··· 的天次数 讨论：以下指标可用什么方法衡量 顾客满意度 员工手册是否按时完成 招聘达成率 培训有效性 年度计划上交时间 采购成本降低率 员工迟到次数 销售费用控制情况 招聘计划达成率 生产计划达成率 专项管理评审报告 成品一次交检合格率 公式还算法——说明示例 指标 名称 权重 % 报告提交延迟的 天数 40 招聘计划完成率 35 人力资源管理满 意度 15 员工离职率 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： X= 指标得分 X 103.1 C-B A-B 说明： * 权重＝ 实际完成值（ C ） - 下限目标值（ B ） * 权重 上限目标值（ A ） - 下限目标值 （ B) 指标记分方式小结 比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之， 能够设置最低目标值和上限目标值的考核指标可采用此类方 法。 对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法： 例如：是否按时完成财务预算管理体系。 在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下 限目标时，则该项指标得分为 0 分；实际完成值在下限目标 值～上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可 依据计算公式得到该项指标的得分。 KPI 考核指标记分模板 序号 指标名称 权重 Y 目标 A （ 100 分情况） 下限 B （最低分情 况） 实际完成 C 合计得分： 我接受本表的指标评价，对评价得分负责。 被考核人签字： 被考核人上级签字： 指标评分说明： 指标得分 X 岗位考核方法 岗位考核的方法 管理人员 MBO 考核法 KPI 考核法 MBO 考核法 态度行为考核法 管理人员考核方法（绩效计划） 部门名称 目标项 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 得分合计： 岗位名称 基本措施 实施计划 开始 时间 结束 时间 得分 岗位 KPI 的寻找方法 中华商务（ ﹝ ）岗位 KPIp 搜集表 ）部门（ ﹞ 没有 ﹝ 战略指标分解 ﹞有 分解到本岗位的指标名称 上级指标名称： 上级指标名称： 岗位关键工作结果领域 （ KRA ） KPI 提取的纬度 时间 ﹝ 必须改善的工作弱项 质量 数量 ﹞ 没有 成本 ﹝ ﹞有 指标名称 指标名称 1 、工作事项 2 、工作事项 指标汇总（审议并确定考核的指标） 备注：填表注意事项 1.岗位考核指标的提取可从三个方面进行衡量：从上级承担的战略指标分解得到的；依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量；从必须改善的 工作弱项着手寻找衡量的指标；当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。指标一般不要超过 5 个， 最多不超过 8 个。 2.依据关键结果领域进行指标寻找，可从时间、质量、数量、成本四个纬度分别进行指标的提取，可以有一个纬度、二个纬度、也可以有四个纬度并 写出指标名称 3.对所有寻找到的指标由直属上级审议，最终确定需要考核的指标并进行指标的汇总。 岗位 MBO 考核方法 目标项目 权重 分数 措施 / 方法 合计得分： 备注： 1.每一目标项目所占权重不低于 10 ％，不高于 30 ％。 2.设置的目标项目数量一般在 5 个左右，最高不超过 8 个。 计划值 实际值 评分 岗位行为态度考核方法 部门： 岗位： 考核项目 考核要素 职业素养％ 工作态度％ 工作业绩％ 考核日期 考核内容 分值 忠于职守 热爱本岗位工作 服务态度 对内、对外用户服务 周到、热情 团结精神 关心他人、团结协作 遵守制度 遵守公司各项规章制 度 工作积极性 做好职责范围内的事 情所具有的态度 工作责任心 完成本职工作所具有 的责任感 工作协同性 与同事的合作情况 业务学习 钻研业务知识，勤奋 好学、要求上进 工作服从性 无条件服从、执行领 导工作安排 工作成绩 本岗位工作完成情况 自评 关键工作示例 考核得分 合计： 考核人签字： 被考核人签字： 说明： 1.考核要素可依据实际情况进行增减 2.职业素养＋工作态度＝ 40 ％的权重并可灵活设置；工作业绩的的权重不低于 60 ％ 3.每一考核要素的分值不低于 10 分 4.对考核要素进行打分时，主管要依据关键工作示例（好或者不好的工作示例）进行评分，要做到可观公正 谢谢交流
42 页
272 浏览
如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
55 页
259 浏览
绩效考核参考资料
绩效考核执行方案介绍 * 目 录 1. 绩效考核基本思路 2. 部门绩效考核实施 3. 个人绩效考核实施 4. 绩效考核实施辅助培训 * 1.1 绩效考核在人力资源管理体系中的作用 企业发展战略 人力资源战略 组织设计与变革 年度发展计划 人力资源发展 工作分析 任务 / 目标确定 胜任力评估 岗位评估 绩效考核 绩效考核 人员培训和配置 薪酬管理 * 1.2 绩效考核的目标 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反 促进员工工作 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反 促进员工工作 馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效， 改善的有效途径 改善的有效途径 馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效， 促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组 促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组 织整体工作方法和工作绩效的提升。 织整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配 利益分配 评判标准 评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的 的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的 评判标准。 评判标准。 * 1.3 绩效考核结果应用 人员评价 人员评价 奖金分配 奖金分配 薪资调整 薪资调整 管理沟通 管理沟通 工作指导 工作指导 培训发展 培训发展 职务升迁 职务升迁 人岗匹配 人岗匹配 ······ ······ 为保证考核工作的有效开展，考核结果将适度 与薪酬调整及职位发展相联系。 * 1.5 绩效考核的执行原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有 透明度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观 臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则： 考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 * 1.6 绩效考核适用范围 适用对象 适用对象 不适用对象 不适用对象 Xxx Xxx公司所有部门及全体正式员工 公司所有部门及全体正式员工 ••公司总经理、副总经理 公司总经理、副总经理 ••兼职、特约人员 兼职、特约人员 ••试用期员工 试用期员工 ••考核期休假、停职逾考核期 考核期休假、停职逾考核期1/2 1/2者 者 ••严重违反 严重违反xxx xxx公司规章制度，按国家法律 公司规章制度，按国家法律 法规或公司相关奖惩制度予以执行惩罚的 法规或公司相关奖惩制度予以执行惩罚的 员工 员工 * 1.7 绩效考核对象区分 绩效考核的对象即被考核者，绩效考核的对象可以划 分为两类： 被考核部门：各分公司、部、中心和室 被考核个体：各级管理人员和普通员工 针对不同的考核对象，在考核内容和执行方式上有所 区分： 部门考核内容及方式：关键业绩指标考核 员工考核内容及方式：目标 / 任务考核、周边绩效考 核 部门第一负责人：以其所在部门的考核结果直接替代 或者采取目标 / 任务考核、管理绩效、周边绩效考核方式 * 1.8 绩效管理权限 考核者 考核的执行者为各级各类被考核对象的直接上级， 间接上级对绩效结果进行审核。考核者必须将绩效考 核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平 和管理效果的有效途径。 被考核者 包括被考核组织（分公司、部、中心和室）和被考 核个人（各级管理人员、普通员工）。 人力资源部 人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督 促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责 绩效申诉的组织处理。 * 1.9 绩效考核关系 越级管理者 越级管理者 审核 审核 直接管理者 直接管理者 考核 考核 相关组织 相关组织 申诉 结果 结果 确认 确认 被考核部门 被考核部门 评价 评价 评价 评价 或人员 或人员 相关组织 相关组织 * 目 录 1. 绩效考核基本思路 2. 部门绩效考核实施 3. 个人绩效考核实施 4. 绩效考核实施辅助培训 * 目 录 2.1 部门绩效考核内容 2.2 部门绩效指标设定 2.3 部门绩效考核关系 2.4 部门绩效考核实施程序 2.5 部门绩效考核评分 * 2.1 部门绩效考核内容 部门绩效考核的内容为各部门的关键绩效指标 （ KPI ）完成情况。 在进行具体的 KPI 设计时， KPI 指标被分为 四类： 财务类指标 客户类指标 内部业务指标 创新与学习类指标 * 2.1 部门绩效考核内容 财务类指标 财务指标： 盈利、增长和所创造的价值。 指标示例： 话费收缴、欠费追缴、销售成本 * 2.1 部门绩效考核内容 客户类指标 客户指标： 顾客如何评价我们，顾客关心什么； 从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客。 指标示例： 内部客户满意度、外部客户投诉率 * 2.1 部门绩效考核内容 内部业务指标 内部业务指标： 我们必须擅长什么，我们必须做什么或具 备什么特征才能满足公司目标和客户期待； 对工作质量、员工技能、生产效率、生产 周期能产生影响的各种内部经营管理因素。 指标示例： 工程招投标管理、进度控制、质量管 理、安全管理、合同管理、业务资料 报表管理 * 2.1 部门绩效考核内容 创新与学习指标 创新与学习指标： 如何保证或保持改革与提高的能力。 指标示例： 管理提升、流程优化、合理化建议、技术 改进、服务创新、业务培训。 * 目 录 2.1 部门绩效考核内容 2.2 部门绩效指标设定 2.3 部门绩效考核关系 2.4 部门绩效考核实施程序 2.5 部门绩效考核评分 2.6 部门绩效考核结果与绩效工资分配 * 2.2 部门绩效指标设定 部门绩效指标的设定思路 KPI 的设计是在与各级管理层和员工进行充分沟通的基础 上，结合企业发展战略与核心价值观，同时考虑省市公司 原有的业务管理规程而制定的。 所设定的 KPI 指标是对企业奋斗目标及核心价值理念的 反映，是对奋斗目标和核心价值理念的分解，并把这些指 标固化于各部门，以可观测的行为表示出来。 针对客户类指标进行考核时，主要从两个角度进行：公司 内部各相关单位的满意度评价、外部客户满意度评价—客 户投诉。内部的满意度评价数据通过每季度进行的满意度 调研获取，该项工作由人力资源部负责具体的实施和数据 整理分析。 * 2.2 部门绩效指标设定 KPI 设定示例—市场部绩效考核指标 财务类指标 当期业务收入 销售成本、客服成本 ……. 客户类指标 内部客户满意度 外部客户投诉率 内部业务指标 …… 市场占有率 ……. …….. 创新与学习指标 部门内训 合理化建议 / 流程优化 / 方法改进 / 新技术应 用 * 目 录 2.1 部门绩效考核内容 2.2 部门绩效指标设定 2.3 部门绩效考核关系 2.4 部门绩效考核实施程序 2.5 部门绩效考核评分 * 2.3 部门绩效考核关系 针对部门实施绩效考核时，原则上以直接上 级主管的考核评价为主，适度结合公司内外部的 满意度评价。 被考核 各部 者 各中心 各室 分公司 分公司 分公司 分公司 市场部 其他部 各室 / 公司主 主管部 主管中 公司考 分公司 分公司 分公司 管经理 经理 心经理 核委员 主管经 主管经 主管部 会 理/ 理 经理 市公司 考核者 市场部 经理 各 50 %比 重 * 目 录 2.1 部门绩效考核内容 2.2 部门绩效指标设定 2.3 部门绩效考核关系 2.4 部门绩效考核实施程序 2.5 部门绩效考核评分 * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 每季度考核期前 每季度考核期前55个工作日（上季度最后 个工作日（上季度最后55个工作日） 个工作日） ，由各部门提出考核指标调整建议，同时递交《考核指 ，由各部门提出考核指标调整建议，同时递交《考核指 标调整建议表》 标调整建议表》 2. 2. 考核者和人力资源部共同对被考核部门上报的《考核指 考核者和人力资源部共同对被考核部门上报的《考核指 标调整建议》进行审核，双方需达成一致审核意见，并 标调整建议》进行审核，双方需达成一致审核意见，并 将审核结果反馈给各部门，各部门遵照执行 将审核结果反馈给各部门，各部门遵照执行 3. 3. 未提出《考核指标调整建议》的部门在本考核期内考核 未提出《考核指标调整建议》的部门在本考核期内考核 指标维持上季度指标。 指标维持上季度指标。 * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 考核期结束后的 考核期结束后的55个工作日内，各部门填写《满意度评 个工作日内，各部门填写《满意度评 价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交 价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交 给人力资源部； 给人力资源部； 2. 2. 各部门之间的满意度评价，是依据《部门满意度互评关 各部门之间的满意度评价，是依据《部门满意度互评关 系表》，对相关部门进行评价； 系表》，对相关部门进行评价； 3. 3. 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部 门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需 门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需 的各类信息 的各类信息 。 。 * 2.4 部门绩效考核实施程序 内部满意度评价 第一部分 1 评价项目 评价等级 部在本考核期内的工作状态是否满 得分 总体上，您对 意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门间事物 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节 ? 请具体说明。 * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下 考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下 属部门的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核 属部门的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核 计分卡》，并将考核结果提交人力资源部； 计分卡》，并将考核结果提交人力资源部； * 市场经营部绩效考核计分卡 考核角度 指标 当期业务收入（季度目 标总和要等于大于年目 标） 财务指标 销售成本（包括包括代 办佣金成本、宣传推广 成本）、客服成本 话费回收 内部客户满意度 客户指标 衡量标准 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A E 当期业务收入完成计划任务的100%以上。 当期业务收入完成计划值的95-100%。 当期业务收入完成计划值的90-95%。 当期业务收入稍低于计划任务，实际完成率为80%-90% 当期实际业务收入低于计划任务的80%以下。 预算制定精确、合理；成本控制在正常预算范围 预算制定较精确；成本控制在正常预算范围内 有制定规范的预算；成本控制在正常预算范围内 有制定预算；成本控制与正常预算范围有一定差距 预算制定与实际情况差异较大；成本未得到正常控制 季内当月欠费率均值＜=1.4% 1.4%＜季内当月欠费率均值＜=1.9% 1.9%＜季内当月欠费率均值＜=2.3% 2.3%＜季内当月欠费率均值＜=3.0% 3.0%＜季内当月欠费率均值 公司内部各部门满意度评价结果为A 公司内部各部门满意度评价结果为B 公司内部各部门满意度评价结果为C 公司内部各部门满意度评价结果为D 公司内部各部门满意度评价结果为E 有理投诉率低于0.01% 有理投诉率大于0.01% A B C D E A B C D E A B C D E A 完成当期放号任务的100%以上； 完成当期放号任务的95%-100%； 完成当期放号任务的90%-95%； 完成当期放号任务的80-90%； 完成当期放号任务的80%以下； 评价 结果 指标权重 20 20 外部客户投诉率 放号数（季度目标总和 要等于大于年目标） 市场占有率 内部业务 指标 总通话分钟数 B 市场经营分析报告 /客 户服务分析报告 C D E 市场占有率（有效计费用户）达到90%以上； 市场占有率（有效计费用户）达到85%-90%； 市场占有率（有效计费用户）达到80%-85%； 市场占有率（有效计费用户）达到75%-80%； 市场占有率（有效计费用户）达到75%以下。 完成了省公司下达的总通话分钟数任务的100%以上； 完成了省公司下达的总通话分钟数任务的95%-100%； 完成了省公司下达的总通话分钟数任务的90%-95%； 完成了省公司下达的总通话分钟数任务的80%-90%； 实际完成了省公司下达的总通话分钟数任务的80%以下； 经营分析报告与客户服务分析报告反映问题及时、准确，能够提出前瞻性的建议 和意见，专题分析具有非常高的参考价值。 经营分析报告与客户服务分析报告反映问题及时、准确，能够提出一些具有建设 性的专题分析报告； 经营分析报告与客户服务分析报告基本能够准确、按时完成，内容基本上能够反 应我公司业务经营与客户服务的全貌，专题分析报告具有一定的现实参考意义。 经营分析报告与客户服务分析报告有偶尔不能按时完成，内容跟不上形势的发 展，专题分析报告的参考价值低； 经营分析报告与客户服务分析报告常常不能按时完成，内容与形势陈旧，专题分 析缺乏参考价值。 45 * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的 人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的 考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级 考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级 对考核结果进行审核（部一级的考核结果会同总经理进 对考核结果进行审核（部一级的考核结果会同总经理进 行审核） 行审核） * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 2. 2. 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人 考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人 进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划； 进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划； 3. 3. 考核者与被考核部门第一负责人共同在《部门绩效考核 考核者与被考核部门第一负责人共同在《部门绩效考核 计分卡》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被 计分卡》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被 考核部门各留存考核结果备案 考核部门各留存考核结果备案 * 2.4 部门绩效考核实施程序 考 考 核 核 指 指 标 标 确 确 认 认 评 评 价 价 信 信 息 息 收 收 集 集 考 考 核 核 评 评 价 价 分 分 数 数 整 整 合 合 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考 如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考 核者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申 核者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申 诉表》，提出申诉 诉表》，提出申诉 2. 2. 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复 核。复核结果为最终考核结果 核。复核结果为最终考核结果 3. 3. 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门 4. 4. 人力资源部与被考核部门留存最终考核结果备案 人力资源部与被考核部门留存最终考核结果备案 * 目 录 2.1 部门绩效考核内容 2.2 部门绩效指标设定 2.3 部门绩效考核关系 2.4 部门绩效考核实施程序 2.5 部门绩效考核评分 * 2.5 部门绩效考核评分 绩效指标评价采用等级评定的方式进行 财务 指标 话费 回收 A 季内当月欠费率均值＜ =1.4% B 1.4% ＜季内当月欠费率均值＜ =1.9% C 1.9% ＜季内当月欠费率均值＜ =2.3% D 2.3% ＜季内当月欠费率均值＜ =3.0% E 3.0% ＜季内当月欠费率均值 * 目 录 1. 绩效考核基本思路 2. 部门绩效考核实施 3. 个人绩效考核实施 4. 绩效考核实施辅助培训 * 目 录 3.1 个人绩效考核内容 3.2 个人绩效考核关系 3.3 个人绩效考核流程 3.4 个人绩效考核评分与结果分布 * 3.1 个人绩效考核内容 针对个人所进行的绩效考核依据考核对象不同划分为 两类：针对各级管理人员的考核、针对普通员工的考 核。（普通员工指各部门基层工作人员，其中包括了 管理部门或职能部门无直接下属的工作人员） 针对各部门第一负责人的绩效考核不单独进行，部门 第一负责人的绩效结果以其所在部门各季度及年度的 绩效结果为代表。 员工绩效考核的内容包括两方面—当期任务计划的完 成情况和周边绩效考核，考核频率为季度，年终进行 结果汇总； * 目 录 3.1 个人绩效考核内容 3.2 个人绩效考核关系 3.3 个人绩效考核流程 3.4 个人绩效考核评分与结果分布 * 3.2 绩效考核关系确立 越级管理者 越级管理者 审核 审核 直接管理者 直接管理者 考核 考核 申诉 结果 结果 确认 确认 被考核者 被考核者 * 目 录 3.1 个人绩效考核内容 3.2 个人绩效考核关系 3.3 个人绩效考核流程 3.4 个人绩效考核评分与结果分布 * 3.3 员工个人绩效考核流程 员工任务沟通与绩效评价表 常规工作任务 任务衡量标准 / 任务目标 权重 评分 阶段性工作任务 任务衡量标准 / 任务目标 权重 评分 变更后工作任务 任务衡量标准 / 任务目标 权重 评分 1 2 1 2 1 2 工作任务确认栏 被考核者签字 考核者签字 考核结果确认栏 被考核者签字 考核者签字 * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 考核期前 考核期前55个工作日 个工作日, ,考核者与被考核者沟通并填写 考核者与被考核者沟通并填写 《员工任务沟通与绩效评价表》中的任务沟通和任务确 《员工任务沟通与绩效评价表》中的任务沟通和任务确 认部分 认部分 2. 2. 常规性工作任务一般不超过 常规性工作任务一般不超过66项，阶段性任务为本考核 项，阶段性任务为本考核 期特有的临时性任务 期特有的临时性任务 3. 3. 任务衡量标准 任务衡量标准//任务目标一般从任务完成的数量、质量、 任务目标一般从任务完成的数量、质量、 时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确 时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确 定 定 4. 4. 任务权重最低为 任务权重最低为5% 5% * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 2. 2. 被考核者按照本工考核期确认的工作任务开展工作 被考核者按照本工考核期确认的工作任务开展工作 考核者指导、监督被考核者的工作进展；同时依照组织 考核者指导、监督被考核者的工作进展；同时依照组织 目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。 目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。 3. 3. 如果已确认的工作任务发生了变更，考核者和被考核者 如果已确认的工作任务发生了变更，考核者和被考核者 需共同沟通确认，并于考核期结束时填写《员工任务沟 需共同沟通确认，并于考核期结束时填写《员工任务沟 通与绩效评价表》中的任务变更栏，最终考核的任务以 通与绩效评价表》中的任务变更栏，最终考核的任务以 变更后的任务为准 变更后的任务为准 。 。 * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 2. 2. 被考核者进行周边绩效自评 被考核者进行周边绩效自评 考核者依据被考核者计划任务及变更后任务的完成情况 考核者依据被考核者计划任务及变更后任务的完成情况 对被考核者的任务绩效进行考核评价，考核者同时对员 对被考核者的任务绩效进行考核评价，考核者同时对员 工的周边绩效进行评价 工的周边绩效进行评价 3. 3. 考核者将评价结果送交人力资源部和被考核者的间接上 考核者将评价结果送交人力资源部和被考核者的间接上 级进行审核 级进行审核 * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 被考核者的间接上级和人力资源部共同对考核者的评价 被考核者的间接上级和人力资源部共同对考核者的评价 结果进行审核 结果进行审核 2. 2. 审核时的核心关注点在于评价结果的公正性以及评价结 审核时的核心关注点在于评价结果的公正性以及评价结 果是否符合正态分布 果是否符合正态分布 3. 3. 针对不公正的评价结果及不符合正态分布的评价结果， 针对不公正的评价结果及不符合正态分布的评价结果， 审核者有权进行调整 审核者有权进行调整 4. 4. 审核通过后，审核者将审核结果反馈给相关考核者 审核通过后，审核者将审核结果反馈给相关考核者 * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通， 考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通， 并与被考核者达成工作绩效改进计划 并与被考核者达成工作绩效改进计划 2. 2. 考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《员工任务沟 考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《员工任务沟 通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资 通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资 源部与被考核者所在部门各留存考核结果备案 源部与被考核者所在部门各留存考核结果备案 * 3.3 员工个人绩效考核流程 确 确 定 定 工 工 作 作 任 任 务 务 执 执 行 行 工 工 作 作 任 任 务 务 考 考 核 核 评 评 价 价 绩 绩 效 效 审 审 核 核 绩 绩 效 效 面 面 谈 谈 考 考 核 核 申 申 诉 诉 1. 1. 如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核 如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核 者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申诉 者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申诉 表》，提出申诉 表》，提出申诉 2. 2. 人力资源部会同被考核的间接上级对考核结果进行复核。 人力资源部会同被考核的间接上级对考核结果进行复核。 复核结果为最终考核结果 复核结果为最终考核结果 3. 3. 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者 4. 4. 人力资源部与被考核者所在部门留存最终考核结果备案 人力资源部与被考核者所在部门留存最终考核结果备案 * 目 录 3.1 个人绩效考核内容 3.2 个人绩效考核关系 3.3 个人绩效考核流程 3.4 个人绩效考核评分与结果分布 * 3.4 个人绩效考核评分 个人绩效考核评分采用定性式等级评价方式进行 等级 目标达 成情况 说明 A 出色 （ 10 分 ） 135% 以 上 B 优良 （ 8 分） 115—135 % 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严 格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数 量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 客户的不满意。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规 定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 75% 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下 列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到 规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 C 常态 （ 6 分） D 需改进 （ 4 分） E 不良 （ 2 分） 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准，得到来自客户的高度评价。 * 3.4 个人绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 * 3.4 个人绩效考核结果分布 各级考核者在对下属员工进行考核时，需注重 对员工考核结果的总体正态分布控制： 当部门人数超过 10 人时，考核结果遵循正态分布原则。 部门人数不足 10 人时，集合相关业务部门共同进行正 态分布，正态分布的具体情况由各部门负责人会同其 共同的上级管理者协商制定。 具体正态分布处理方式见绩效管理规程之附件 2 *
52 页
222 浏览
中大科技：薪酬考核及评价考核体系
中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 上海共图企业管理咨询有限 公司 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 薪酬体系要点 薪酬模式 年终获的确定 岗位工资模式 技能工资模式 三、 岗位级档评定方法 四、月度和年度考核 a) 考核因素设置及权重 b) 公共考核部分因素设计和评分标准 c) 岗位职责考核部分因素设计及权重 d) 效益考核部分因素设计及权重分布 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制 中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制， 从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的 薪酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真 正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作， 忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培 育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资 源上为中大科技公司走向一流奠定基础。 基本思路如下： 1 、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能 自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结 构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建 立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2 、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模 式，优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。 3 、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价 体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4 、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质 评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间， 激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技 能 5 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系， 把考核结果与绩效工资挂钩起来 . 6 、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统， 通过级档系统确定岗位工资。 7 、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因 素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 二、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点 1 、 建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基 本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化 和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上 的激励机制。 2 、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普 通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工 作水平的目的。 3 、 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提 高月工资在总收入中的比例。 4 、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和 素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过 岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科 学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一 步结合月度考核结果确定月工资。 5 、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作 能力等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到统一的 工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是 该级档系统的 3 级 3 档。 （二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = （岗位工资＋技能工资） × 月度考核系数 + 津贴 津贴 = 节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 月度考核系数＝本人月度考核分 ÷ 部门平均考核分 岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例 较大，原因在于有效激励当期工作行为。 技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资， 是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异 的补充。 年终效益奖： 是对平时月收入的补充，占年收入的比 例要看当年的经营成果而定。 年终奖的确定机制如下： 设公司的年度工资总额为 A （工资 总额 另行确定），平时月度已发工资总和为 B ， 那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分 配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （ A-B ） ×90% 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为： （ A-B ） ×90% B 假设某员工之平时月度已发工资之和为 S ，那么该员工年 终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% B 工资总额确定机制 员工平时发的岗位工资和技能工资是 一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入 还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需 与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终 体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的 人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工 资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎 不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。 其中的联系机制如下： 员工月收入＝（岗位工资＋技能工资） × 考核系数 年收入＝ f （月收入，工资总额） 工资总额＝ f （经营成果） 具体的工资总额确定如下： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的 水 平，故以某一年（ 2002 年）为基数，比如 A0 ， 那么，从 2003 年开始， 工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r × 50% ） 增长系数 r ＝销售额增长率 ×40 ％＋利润增长率 ×60 ％ 该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入 的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速 度为公司综合效益增长速度的一半。 （三）岗位工资模式 根据中大科技实际情况，岗位工资模式可 设计为九级，每个等级中又可以细分为 3 档，即共 设为 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职 级，一级一档为最低岗位工资起点。 级差的确定方法： 我们把各等级中档的级差设定为等差数列。 假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ， ……，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、……、 d9 之间的公差的 d ， 则： d2=d1+d ， d3=d2+d ，…… d9=d8+d…………………………[1] 级档岗位工资确定如下： 假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３） ………………………………………［２］ 其中 dm 由公式［１］确定 那么，工资初始值 a0 ，第一级相邻二档 级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B 的三个控制器。这 三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资 和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字 小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终 要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。 以下我们设计了三种模拟方案，供中 大科技决策层参考。 【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低 假设某年的基数为： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元 第六级相邻二档级差为 120 元 第七级相邻二档级差为 140 元 第八级相邻二档级差为 160 元 第九级相邻二档级差为 180 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 1 所示。 各级档岗位工资模式（表 1 ） 职级 档位 岗 位 工 资 (元)） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1.1 800 六 6.1 1800 1.2 820 6.2 1920 1.3 840 6.3 2040 2.1 880 7.1 2180 2.2 920 7.2 2320 2.3 960 7.3 2460 3.1 1020 8.1 2620 3.2 1080 8.2 2780 3.3 1140 8.3 2940 4.1 1220 9.1 3120 4.2 1300 9.2 3300 4.3 1380 9.3 3480 5.1 1480 5.2 1580 5.3 1680 二 三 四 五 七 八 九 【方案二】月岗位收入占年收入比例中等 假如某年的基数为： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 元 第六级相邻二档级差为 180 元 第七级相邻二档级差为 210 元 第八级相邻二档级差为 240 元 第九级相邻二档级差为 270 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 2 所 示。 各级档岗位工资模式（表 2 ） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1 850 六 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3240 1 1180 1 3480 2 1270 2 3720 3 1360 3 3960 1 1480 1 4230 2 1600 2 4500 3 1720 3 4770 1 1870 2 2020 3 2170 二 三 四 五 七 八 九 【方案三】月岗位收入占年收入比例较高 假设某年基数为： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 40 元 第二级相邻二档级差为 80 元 第三级相邻二档级差为 120 元 第四级相邻二档级差为 160 元 第五级相邻二档级差为 200 元 第六级相邻二档级差为 240 元 第七级相邻二档级差为 280 元 第八级相邻二档级差为 320 元 第九级相邻二档级差为 360 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 3 所示。 职级 一 二 三 四 五 各级档岗位工资模式（表 档位 3 ） 岗 位 工 资 职级 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 (900 元) 940 980 1060 1140 1220 1340 1460 1580 1740 1900 2160 2360 2560 2760 六 七 八 九 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 3000 3240 3480 3760 4040 4320 4640 4960 5280 5640 6000 6360 三、岗位级档评定 岗位级档的评定要综合考察一个岗位 所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任 职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考 核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某 员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位 上的表现。岗位级档评价可采用二种方法， 一种是“评分法”， 另一种是“评委评价法” （四）特殊情况的处理 1 、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老 板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采 取模糊方法。 2 、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可 按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部 分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟 其他人员的多多少少去比较。 【方法一】 评分法 （一） 评分法操作步骤 评分法中的一个关键步骤是确 定考评因素及设计因素的权重。考评因素 的确定要体现中大科技的未来发展的需要 和公司日常经营的要求。对于中大科技未 来的发展来说，企业文化和员工的素质显 得及其重要，因此在岗位考评因素中得到 较多的体现。 确定因素： 以岗位工作职责和岗位工作强度作为 主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如 下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、 市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、 质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事 业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、 工作压力、工作量、工作环境等。 1 、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。等级过多， 增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每 个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、 明确、以便操作。 2 、分配分数。 把分数按重要程度分配到各个因素上 3 、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在 评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然 后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度， 并根据每个岗位的得分归入相应的等级。 （二） 评分法操作方案 根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分 值分布设计如表 4 所示。 评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评 分方法见方案 1 。 【方案 1 】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表 4 中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣 除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。 【方案 2 】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准 对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案 2 评分标准 和释义见表 5 。 【方案 1 】 看似简单简略，但负责任的考 评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大， 经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。 【方案 2 】看似精细和精确，但其释义与标 准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又 不精确。 采用简便方案或精细方案看考评 人员的素质而定。 表 4 ：评分法因素和分值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 子因素 1 级 0 2 级 10 3 级 20 4 级 30 5 级 40 6 级 50 7 级 得 分 理念及企业文化塑造责任 占 分 60 员工素质提高责任 60 0 10 20 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 20 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 20 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 20 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 20 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 20 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 20 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 20 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 20 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 20 30 40 50 工作压力 60 0 10 20 30 40 50 工作量 60 0 10 20 30 40 50 工作环境 60 0 10 20 30 40 50 900 总 分 表 5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 理念及 企业文 化塑造 责任 指对公司理念的提 炼、升华、理念精 神在本部门的渗透， 在集团内形成共鸣 以及相关企业文化 建设等的责任和贡 献 总裁、副总裁 50 分， 总裁助理、行政人事 部经理 50 分，企业 文化主管 40 分，团 委书记、公司部门经 理、子公司和分公司 经理 40 分，首席秘 书 30 分。 员工素 质提高 职任 指通过外部招聘、 内部培养、培训、 指导等途径提高员 工素质的责任和贡 献 总裁 50 分，副总裁、 行政人事部经理 45 分，公司部门经理、 子公司经理 40 分， 培训主管 30 分 参照评分标准 典型岗位评分举例 市场开 拓责任 对市场开发、客户满意 率、新老客户的维护、 市场信息的收集和开发 利用等方面的责任。 总 裁 和 营 销 副 总 裁 50 分，市场部经理 50 分， 营 销 策 划 主 管 40 分 ， 高 级 企 划 员 35 分 ， 销 售代表 30 分， 子公司、 分公司经理 40 分。 成本控 制责任 对投资、财务收支、原 材料采购、资金占用、 原料动力消耗、日常开 支、人员控制、办事过 程的花费等方面的成本 控制及对公司的影响度， 尤应考虑其工作的投入 产出比。 其岗位对本身的开支有影响， 对公司影响不大 10 分： 其岗位对本身的开支有影响 ，且对公司影响较大 20 分 ；其岗位对本部门的各方面 开支有影响但对公司影响不 大或能以较低开支做较重要 工作 30 分；其岗位对本部 门的开支有影响而且对公司 的费用有较大影响或以较低 开支做很重要工作 40 分； 其岗位对公司的费用有很大 影响或能以很小投入完成极 重要的工作 50 分； 总 裁 和 副 总 裁 50 分 ， 审计部经理、财务部经 理、 子公司经理 50 分； 主办会计、成本会计 40 分 ， 其 他 部 门 经 理 30 分 指 导 监 督 责任 安 全 保 障 责任 主要指对下属的指 导、监督责任和指 导监督的难度。 其工作基本上独立完成， 基本上没有指导监督责 任 0 分；其工作基本上 独立完成，偶尔指导个 别本部门人员 10 分； 需指导本部门 3-5 简单 劳动员工 20 分；需指 导 本 部 门 6-10 个 简 单 劳动员工 30 分；需指 导 3 个以上本部门复杂 劳动员工 40 分；需跨 部门指导监督或指导监 督 10 个以上 复杂劳动 员工 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分 ， 部 门 经理、 子公司经理 40 分； 主管、科长、部门 副职 20 分 质量保障 责任 生产保障 责任 组织协调 责任 主要指公司内部横向及公 司外有关社会关系的组织 协调及对公司的影响。 总裁 50 分，副总裁 45 分、 部门经理、子公司经理 40 分；总裁助理，办公室主任 45 分 计划决策 责任 指对集团、子公司、部门 制订计划及决策的影响和 贡献以及与岗位相关的计 划和决策的重要程度。 工作不需计划，只需按指令 完成 0 分；其岗位只需制订 本人的计划，基本不影响他 人 10 分；其岗位只需制订 本人的计划，且对他人有一 定影响 20 分；其计划影响 一个小组或部门且偶需作一 些决策，但对公司影响较小 30 分；其计划影响一个子 公司或分公司，且对子公司 或分公司决策有较大影响 40 分；需制订整个集团的 规划、计划且对集团决策影 响较大 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分， 市场部经理、财务经理 40 分，计划预算员，高级企划 员 30 分。其他部门经理 30 分。 总裁、副总裁 50 分，市场 部经理 45 分，企划专员， 总 裁 助 理 、 子 公 司经 理、 融资主管 40 分，其他部门 经理、项目主管 30 分 事 业 开 拓责任 对集团总体长期发展、项 目开发、技术创新、市场 开拓、人力资源开发、捕 捉发展机遇、管理创新等 方面的责任和贡献度。 其 岗 位 对 事 业 开 拓基 本 无 影响 0 分；其岗位对事业 开拓常提供一些信息 10-20 分 ； 其 岗 位 对 事业开 拓常 提 供 一 些 重 要 信息 ， 且对 公司发展有较大影响 30 分； 工 作 上 常 需 要 创新 ， 直接 执 行 事 业 开 拓 职责， 并对 上 述 三 个 以 上 方 面负 重要 责任 40 分；事业发展开拓 的主要责任 50 分 精 力 集 中程度 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大 10 分； 工作时需集中精力，但不是很紧张 20 分； 工作时需全神贯注，但工作弹性大 30 分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节 40-50 分。 工 作 压 力 指工作的复杂程度及其岗 位对他人和公司的影响而 造成的工作压力。 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作 0 分； 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错 20 分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作 30 分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作 40-50 分。 工作量小，工作时间内显得很空闲 0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松 10 分； 工作量适中，工作时间内较紧张 20 分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班 30 分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加 班 40 分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日 50 分。 主要指工作地点及 工作需要去的地点 的工作环境。 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方 0 分； 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方 10 分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方 20 分； 工作环境差，常需去环境差的地方 30 分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染 4050 分。 工 作 量 工 作 环 境 （三）等级划分 每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级 27 个档位，等级分数幅度见下表 6 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 100 分以下 六级 二级 101 分 201 分 301 分 401 分 分 － 200 七级 分 — 300 八级 分 — 400 九级 501 分 — 600 分 601 分 — 700 分 701 分 — 800 分 801 分 --900 分 分 — 500 三级 四级 五级 （四）档位评定及调整 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的 分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的 ３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比 如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定 分为６８０分，则该岗位为七级３档。 处在１档的岗位在一年中有 3 次季考 核在优等（９０分 -- １００分），则可自动地调 到２档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员 工必须满一年才有可能调到上一级的１档。 级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为 具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年， 才有可能向上调整档位。在各级的３档已工作满一年的员工，如 因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。“升 级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强， 经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识 技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级 标准考评。 这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数 幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表 6 ）： 表 6 各岗位级档分数幅度参照表 职级 一 二 三 四 五 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 0-30 31-60 61-100 101-130 131-160 161-200 201-230 231-260 261-300 301-330 331-360 361-400 401-430 431-460 461-500 职级 六 七 八 九 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 501-530 531-560 561-600 601-630 631-660 661-700 701-730 731-760 761-800 801-830 831-860 861-900 【方法二】评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、 岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一 岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、 总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以 7 － 9 人为宜，但应该是单数。 但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采 用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初 步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。 由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、 岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位 设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采 用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁： 九级 副总裁、总会计师、总工程师： 总裁助理： 七－八级 部门经理： 六－七级 部门副职： 五－六级 秘书、主管、科长： 五－六级 会计、工程师： 五－七级 计算机管理人员： 四－六级 八级 职级与岗位对应表 7 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、 总裁助理， 部门经理、 子、分公 司经理 首 席 秘 书主 管 、 科 长、 子 分 公 司中 秘 书 、 财 层 、 部 门副 会 人 员 、 职 事务性管 理人员、 技术人员 技 术 性 工人、 文员等 后 勤 服 务 员 、 普 通 工人 销售 人员 业务 员 岗位职级评价程序 完善公司组织 结构 培训并掌握 考评内容、 因素和方法 划分级档分 数区间 理顺各部门功 能职责 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 确定各岗位 任职者的级 档 公司和各 部门定员 定岗 岗位描述确 定各岗位主 要工作职责、 任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者按 照其岗位职责，任职资 格，任职者学识、经验、 能力等因素参照评分标 准评分 成立考评小组 统计各岗位任职者的 得分 四、技能工资等级评定 1 、因素设定及评分标准 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者 的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资 历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公 司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来 调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 对技能工资，我们设计了 10 个等级，对每 个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表 7 所示。 表 7 ：技能工资等级评分标准 因 评 分 标 准 素 知 识 水 平 （主要指学历） 综合素质 高中和中专 10 分；大专 20 分；本科 30 分；硕士 50 分； 博士 80 分。（其中北大、清华、复旦 、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大 学等一流大学加 30 分，其他全国重点大学加 20 分，省级重点大学加 10 分；）（以上学历 五大生评分为相应全日制学历的 80 ％） 本科院校校级主要学生干部加 30 分， 系级主要学生干部加 20 分，班级主要学生干部 加 10 分；获得校级优秀学生干部和校级三好学 生，二等以上奖学金加 30 分，获得院、系级优 秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖 学金加 20 分。（以上加分标准专科院校在同样 的项目上降低 50 ％） 得分 与岗位技能相 关的专业技术 职称。 与岗位相关的 工作经验（包 括社会相关工 作经验），以 年数为标准， 与岗位无关的 工作经验 3 年 抵一年。 无任何职称 0 分； 员级职称或被评聘为相应职称 10 分 ； 初级职称或被评聘为相应职称 20 分 ； 中级职称或被评聘为相应职称 40 分 ； 副高级及以上职称或被评聘为相应 职称 60 分； 无任何经验（ 1 年以内） 0 分； 正高级职称或被评聘为相应职称 80 相关经验 1-2 年 10 分； 分 相关经验 2-4 年 20 分 相关经验 4-6 年 30 分； 相关经验 6-8 年 40 分 相关经验 8 年以上 50 分 2 、等级划分 以上技能分评定最高为 300 分，把以上技能分 划分为十级，每级范围为 30 分。各级分数分布如下： 技能等级 技能等级 分数范围 分数范围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3 、技能工资标准 等级 对应技能分 10 － 30 技能工资标准 （元） 50 － 150 每增加一分工 资含量（元） 5 一 二 31 － 60 186 － 360 6 三 61 － 90 427 － 630 7 四 91 － 120 728 － 960 8 五 121 － 150 1089 － 1350 9 六 151 － 180 1510 － 1800 10 七 181 － 210 1991 － 2310 11 八 211 － 240 2532 － 2840 12 九 241 － 270 3133 － 3510 13 十 271 － 300 3794 － 4200 14 模拟： 某省级重点大学毕业生，被聘为初级 职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一 直担任系学生会副主席，即他的技能分为 100 分， 那么，他的技能工资为 800 元。而且按以上岗位工 资模式的【方案 3 】，其岗位级档评定为三级 2 档， 岗位工资为 1460 元，即其月工资大致为 2260 元。 当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴 和当月考核而定。 五、月度和年度考核 确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后， 并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗 位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收 入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日 常工作。 考核的时间跨度要根据考核的目的， 因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩， 故考核从时间上分为月度考核和年度考核。 从考核对象上分为管理人员、生产性 人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而 由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归 为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经 营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、 子（分）公司经理等。 月度考核的主要目的是确定月度工资和 年终奖。 以下我们提供二种考核方案： 【考核方案一】 精细复杂方案 此方案为体现中大科技未来远大目 标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深 层次的、软性的因素。该方案具体内容如下： １、考核因素及权重 在考核因素设计上要体现作为一个优秀公 司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核 因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素， 还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把 考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三 部分，都为 100 分考核制。这三部分的考核因素对于 管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理 类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主， 经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和 公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。 三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类 人员和经营人员的权重分布如下： 公共考核部分 岗位职责考核部分 效益考核部分 管理人员 30 ％ 70 ％ 0 营销人员 15% 15% 70% 经营人员 15% 25% 60% ２、公共考核部分因素设计和评分标准 公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取 向及对职业经理人的要求，选择的因素如表 8 所示： 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡 献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是 否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对 公司有害但对已暂无直接害处的事。 是否不断更新观念，并推动观念更新 （ 2 ）观念更新 （ 3 ）市场意识 面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上 作好准备 （ 4 ）工作方法 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 5 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 6 ）学习能力和 进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力。 （ 7 ）系统思考能 力 是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环 节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置 （ 8 ）指导和培训 下属的态度和能力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 9 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 10 ） 工 作 态 度 和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或 应付 （ 11 ） 遵 守 制 度 性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 作为一个现代公司，以上公共考 核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内 全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素 对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的 权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副 总裁、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、 技工、工人和服务人员等八类。以１００分考 核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重 分布如下表（表 9 ）所示： 表 9 ：各级人员考核因素与权重 因素 权 重 部门 经理 15 主管 秘书 思想境界 总裁或副 总裁 20 职员 15 工程 师 15 10 技 工 10 工 人 10 15 观念更新 15 10 10 10 10 5 5 3 市场意识 10 8 5 5 6 5 5 3 工作方法 10 10 10 10 10 5 5 4 团队合作精神 5 8 10 10 10 10 5 5 学习态度和进取心 5 8 10 10 10 15 15 15 系统思考能力 10 8 5 10 7 5 0 0 指导和培养下属的 态度和能力 言行举止 10 10 5 5 8 0 0 0 5 8 10 8 8 15 20 20 工作态度和表现 5 5 10 8 8 15 20 20 遵守制度性 5 5 10 8 8 15 15 20 我们把各级人员在各项因素的考核上设 定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个等级， Ａ级得该项分的 100% ， Ｂ级得分 90% ， Ｃ级得分 80% ， Ｄ级得分 70% ， Ｅ级得分 60 ％。 ３、岗位职责考核部分因素设计及权重 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责 界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分配 到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为Ａ、 Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１ ００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得 7 ０％，Ｅ等得 6 ０％。 我们以产业发展科科长为例，岗位考核 分的权重分配及考核结果模拟如下（表 10 ）： 被考核人姓名： 考核因素（岗位职责） 岗位：产业发展科科长 考核分权重分布 考核等级 考核分 根据公司产业规划，捕猎未来 投资产业机会 为公司未来发展储备项目，建 立项目库 负责项目建议书的撰写和项目 可行性研究 负责公司投资项目的申报立项， 争取项目投资的优惠政策 10 B 9 15 B 13 ． 5 20 C 16 15 B 13 ． 5 包装项目，配合资本营运处开 展项目融资工作 负责对公司拟投资项目的审查 15 C 12 10 B 9 负责管理好本处的下属，培养 下属的工作能力 总 得 分 15 A 15 88 4 、效益考核部分因素设计及权重分布 效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于 现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。 A 、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计 如下： （ 1 ） 营业收入 （ 2 ） 利润完成额 （ 3 ） 净资产利润率 （ 4 ） 总资产报酬率 （ 5 ） 成本费用利润率 （ 6 ） 每元工资利润率 对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的 一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考 核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营 者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准 进行考核。 假若我们采用百分制考核： 设定的考核指标为 t1 、 t2 、…… tn ， 每个指标的考核基准为 T1 、 T2 、…… Tn 、。 每个指标的分值 r1 、 r2 、…… rn 、。 那么，若经营者某一指标的实绩为 ti ， 则该项指标的得分为 ti/Ti.ri 。 该经营者的效益考核总得分为： Ｐ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考 核 , 然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅 对经营部门 ( 或经营性子公司、分公司 ) 考核，经营部门 （或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员 以年度考核为例 , 对某经营者的效益考核模拟如表 11 考核指标 ti 考核基准 Ti 实绩 分值 ri 实得考核分 营业收入 2000 万 1800 万 30 27 利润 300 万 330 万 30 33 净资产利润率 20% 22% 10 11 总资产报酬率 12% 12% 10 10 成本费用利润率 40% 48% 10 12 每元工资创利润 3元 3.6 元 10 12 总得分 105 5 、（考核方案一）各类人员考核模拟 各类人员考核模型在时间上分 月度和年度二类，在岗位类别上分为管 理类（包括生产类、技术型和销售类） 和经营类二大类。而管理类人员按上所 述又分为总裁和副总裁、部门经理…… 等 8 类。各类人员考核模型举例见表 12 、 表 13 、表 14 、表 15 、表 16 、表 17 。 表 12 ：管理类人员考核模型 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A 得 分 C D E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 公共考核部分总得分 岗 位 职 责 考 核 （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） …… 岗位职责考核部分总得分 总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 ×70% 表 13 ：部门经理考核模型 被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 考核因素 公 共 考 核 分 值 岗位： 考核等级 得 分 A B C D E 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 15 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A 得 分 C D E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 表 14 ：经营部门考核模型（年度） 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得分 公共考 1 、思想境界 核部分 2 、观念更新 …… P 公共考核部分总得分 岗位职责 A 考核部分 B …… Q 岗位职责考核部分总得分 业绩 营业收入（营销额） 利润 净资产利润率 总资产报酬率 成本费用利润率 每元工资创利润 考核 部分 业绩考核部分总得分 总考核分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表 15 ：市场部经理考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 思想境界 15 A B C D E 得 分 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 20 15 15 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形 象 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关 部门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平， 将将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 绩 考 核 P 考核指标 Q 实 绩 A 占分 考核得分 业务额 考 核 其准 A0 40 A/A0×40 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用 / 业务额） C0 C 20 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 15 D/D0×15 R 业绩考核总得分 总考核分 T=P×15% ＋ Q×25% ＋ R×60% 表 14 ：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得 分 思想境界 10 A B C D E 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 公共考核部分总得 P 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客 户工作 20 对内发扬团队精神，对外维护公 司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信 息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高 销售水平，将将自已的经验和诀 窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 15 岗 位 职 责 考 核 总考核分 T=P×15% ＋ Q×15% ＋ R×70% Q 月度和年度考核程序 完善公 司组织 结构 理 顺 各 部 门 功 能职责 培训并 掌握考 评内容、 因素和 方法 公 司 和 各 部 门 定 员 定 岗 熟 悉 被 考评 各岗位职责、 任 职 资 格和 任职要求 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位 描述确定 各岗 位主要工 作职 责、任职 资格 和任职要 求 成 立 考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应 的考核表，按照本方案 的考核办法和考核标准 考核各考核因素的得分， 然后汇总 【考核方案二】 简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计 划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核， 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内 容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完 成情况、临时任务完成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和 岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的常规工作 进行考核，又要对创新性工作进行考核，还 要对临时性工作进行考核，并把 100 分的考 核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作 计划和临时性工作中去。我们对这三部分的 考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创 新性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再 把分数分配到各项工作中去。 这样，月度考核模式如表 17 所示： 表 16 ：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 位 职 责 本月职责履行 完 成 情 况 计划 1 岗位职责履行 2 3 计划 4 本 月 创 新 性 工 作 计 划 工 作 内 容 完 成 情 况 1、 2、 3、 4、 表 17 ：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 占 分 本月岗位职 责履行计划 完成情况（以 百分比表示） 考核得 分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗 位 职 责 岗位职责考核 总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 分 ︶ 工 作 计 划 完成情况（以 百分比表示） y1 考核得分 1、 占 分 b1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 b1×y1 创新性工作考核得分 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q 占 分 完成情况（以 百分比表示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临 时 性 工 作 临 时 性 工 作 考 核 ︵1 5 分 ︶ 临时性工作考核总得分 T=P+Q+R 总 得 分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 目标计划分解考核法考核程序： 完善公司组 织结构 理顺各部 门功能职 责 培训并掌握考 评内容、因素 和方法 公司和各部门 定员定岗 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 每月底检查个部门和 各岗位本月工作计划 完成情况，并提交下 月工作计划 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考评 小组 完善公司的计划体系，并把月度 各部门、各岗位工作计划标准化， 把工作计划分为岗位职责履行和 创新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考核表，按 照本方案的考核办法和考核标准考核 各考核因素的得分，然后汇总 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行 政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理 为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性 考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部 分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指 标为主的效益考核，由财务部单独组织考核， 并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组 统一评定，总裁审核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子 公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平 衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后， 再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董 事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合 考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3% 的连续 4 次考核 末位的员工自动下岗。
91 页
269 浏览
广州XX事业部绩效考核现状分析
Great-power battery 广州鹏辉事业部绩效考核现状分析 1 、现有绩效考核突出强调了对员工整体表现的评估； 2 、考核周期过长，激励效果不佳； 3 、考核评估人对被评估人了解不够的情况进行评分，公平感 不足； 4 、考核评估标准不够明确； 5 、考核缺乏系统性，无后期绩效管理； A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 绩效考核整体满意度结果 满意 7% 不满意 53% 一般 40% 满意 A winner finds solution 一般 不满意 A loser makes excuses Great-power battery 现有制度的激励效果 很有激励 7% 没有激励效 果 40% 有激励，但 不大 53% 很有激励 有激励，但不大 A winner finds solution 没有激励效果 A loser makes excuses Great-power battery 现有制度的公平性 很公平 0% 不公平 40% 一般 60% 很公平 A winner finds solution 一般 不公平 A loser makes excuses Great-power battery 考核周期是否合适 不合适，周期过长 33% 合适 67% 合适 不合适，周期过长 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 考核群组分类认同性 不认同 40% 认同 60% 认同 不认同 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 选择 人数 改善项目 1 、重新确定考核标准，让人人头上有明确的考核量化指标 占总人 数比例 12 80% 2 、考核应尽量用数字量化，如完成率 100 ％ 9 60% 3 、考核周期应该每月考核或者每季度考核 8 53% 4 、考核结果应反馈并希望上司与自己面谈 11 73% 5 、评估人应该主要由直接上司进行评估，同时应尽量让发生工作关系的同事补充评 估 12 80% 6 、考核结果应该排名并公布 5 33% 7 、考核结果排名末位的应该淘汰，比如调岗或降级 8 53% 13 87% 8 、考核应该加大物质激励，对于考核结果优秀的人员应加重奖金奖励 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 考核方式一： 将个人工资中的绩效工资提出 200 元（绩效工资不足 200 元的由公 司补足），公司再每人补助 300 元，两部分相加组成新的绩效奖金 500 元，每月根据重新确定的考核标准进行考核，依据考核结果， 发放每月绩效奖金。如，李某当月考核结果为 90 分，则其当月绩 效奖金为 500 元 ×90 ％＝ 450 元，连续三个月排名末位将降职或 降级或调岗。 优势分析： 1 、人人都能得到激励 劣势分析： 1 、容易造成只要过得去，拿回自己原来的工资就行 2 、除非奖金金额较大，否则对较高工资人员缺乏有效的激励 3 、如果，普通职员采用此种方式，公司增加较大成本 同意此种考核方式的有 6 人，占 40 ％； A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 考核方式二： 保留原有薪资不变，在此基础上，根据重新确定的群组进行考核，设立绩 效奖金 500 元。每月根据重新确定的考核标准进行考核，并进行排名，排 名第一的奖励 500 元，排名末位的扣罚绩效工资的 20 ％，连续三个月排 名末位将降职或降级或调岗。 优势分析： 1 、只有做到足够好，才能拿到奖金，否则没有，容易形成竞争，人人争拿金 牌 2 、奖罚分明 3 、激励大，公司成本容易控制 劣势分析： 1 、避免形成皇帝轮流座的现象 2 、对于有些绩效好的人，无法适当激励 同意此种考核方式的有 8 人，占 53 ％； A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 部门负责人群组（ 15 人） 制造类 常景强、曹志刚、孟庆文、陈炳圣、丁艳、童得花 技术类 董兴祥、薛建军、尹爱忠、李军 支持类 余辉、李刚、王成华、刘环敏、阙宗奇、赵国先、方向明 主管级群组（ 18 人） 制造类 薛江丽 技术类 巴创业、徐永亮、候宪鲁、文涛、陈京才、曾小毛、刘余利、韩波、吴学君、张霞、 尹多峰、黄晓欢、郭继民 支持类 王帆、崔燕、陈秀娟、周志伟 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 广州鹏辉事业部绩效考核修改原则 1 、缩短考核周期，由半年度考核全年度评分改为月度或季 度考核 2 、加大业绩评分的比例，加重直接上司评分的比例 3 、上司与下属协商确定考核指标 4 、由单纯考核完善为绩效管理，加强考核后期的面谈及激 励 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery KPI 指标设计原则 1.结果导向 2.体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5.360 度考核。 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 考核方式 考核方式 类别 考核部门 KPI 业绩指标 品行指标 制造类 制片、装配、检测、包装、锂锰、镍镉部 70% 30% 技术类 技术部、研发部、工程部、品质部 70% 30% 支持类 HR 、 PMC 、采购、市场部、财务部 60% 40% A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 部门负责人绩效考核评估人 品行评估人 类别 KPI 业绩指标评估人 下属评 同事评 上司评 制造类 自评＋生产副总 10% 40% 50% 技术类 自评＋生产副总 10% 40% 50% 支持类 自评＋生产副总 10% 40% 50% A winner finds solution A loser makes excuses 制造部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 举例：制片部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完成 达成比例 绩效评分 人均产能 30 6.6 万 / 人月 6 90.9 ％ 单支成本 20 0.03 0.03 100 ％ 20 合格率 20 97% 90 ％ 92.7 ％ 18.5 计划完成率 10 100% 98 ％ 98 ％ 9.8 安全 20 0 重大安全事 故 1 0 0 合计 100 75.6 A winner finds solution A loser makes excuses 27.3 Great-power battery 举例：制造部主管品行指标 指标描述 比重 评分 得分 团队合作 40 80 32 创新能力 30 50 15 管理能力 30 60 18 合计 100 65 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 部门负责人绩效考核评估样本 被评估人：某车间主管 项目 KPI 业绩指标评估人 （ 70 ％） 比例 70 ％ 75.6 得分 最后绩效 分 52.9 A winner finds solution 品行评估人（ 30 ％） 下属 评 同事 评 上司 评 10% 40% 50% 80 70 60 19.8 A loser makes excuses 合计 100 ％ 66 72.7 制造部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 装配部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完成 达成比例 绩效评分 人均产能 30 3.1 万 / 人月 单支成本 20 0.05 10 高容 0.7 ％ 10 低容 0.4 ％ 计划完成率 10 100% 安全 20 0 重大安全事 故 合计 100 短路率 A winner finds solution A loser makes excuses 制造部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 检测部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完成 达成比 例 绩效评 分 人均产能 30 7.5 万 / 人月 单支成本 20 0.018 良品入库率 20 99.3% 计划完成率 10 100% 安全 20 0 重大安全事 故 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 制造部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 包装部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 人均产能 30 4.1 万 / 人月 单支成本 20 0.035 订单执行正确率 20 100% 计划完成率 10 100% 安全 20 0 重大安全事 故 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 制造部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 锂锰部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 人均产能 30 5400/ 人月 单支成本 20 0.24 合格率 20 99.5% 计划完成率 10 100% 安全 20 0 重大安全事 故 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 技术部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 品质部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 进料检验合格率 30 99% 客户退货 30 0.50% 客户投诉 20 5 次 / 月 制程成品合格率 20 99% 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 技术部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 品质部经理 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 进料检验合格率 30 99% 客户退货 30 0.50% 客户投诉 20 5 次 / 月 制程成品合格率 20 99% 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 技术部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 技术部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 样品电池完成率 30 100% 工艺标准准确率 20 100% 规格书正确率 20 100% 工艺更新及时率 10 100% 安全 20 0 重大安全事 故 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 技术部门 KPI 业绩指标 工程部主管 KPI 业绩指标 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 设备改造及时完成率 30 5400/ 人月 设备 20 0.24 20 99.5% 10 100% 安全 20 0 重大安全事故 合计 100 业绩描述 比 重 A winner finds solution A loser makes excuses 支持部门 KPI 业绩指标 Great-power battery PMC 部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评 分 订单交货准时率 30 99.50% 订单评审准确率 20 100% 发料准确率 20 99.5% 仓库帐物卡符合率 10 100% 安全 20 0 重大安全事 故 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 支持部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 人力资源部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 招聘完成率 20 100% 培训完成率 20 100% 合同签订率 10 100% 后勤保障投诉 20 10 起 / 月 绩效考核完成率 20 100% 活动组织次数 10 4次/ 年 合计 100 A winner finds solution 达成比 例 绩效评 分 A loser makes excuses 支持部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 采购部主管 KPI 业绩指标 业绩描述 比重 指标 实际完 成 达成比 例 绩效评分 原材料及时采购完成率 20 100 % 成本控制 20 100 % 供应商评估完成 20 100 % 供应商开发 20 20 100 % 合计 100 A winner finds solution A loser makes excuses 支持部门 KPI 业绩指标 Great-power battery 绩效结果的应用 按考核群组进行排名： 第一名：奖励 1000 元？； 最后一名：扣罚当月绩效奖金 100 元。连续三个月 排名最后一名，进行降职降级降薪或调整工作岗位 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery 绩效考核流程 绩效计划 绩效实施 Phase 2 – Phase … 3 绩效考核 – 确定考核 – 确定考核 – 确定打分 周期… 人选和权 对象 重 – 确定考核 – 组织考 内容 核… – 设计考核 表单 A winner finds solution Phase 2 反馈与沟通 – 上级与被 考核人针 对考核结 果进行沟 通确认 – 提出改进 建议 Phase 3 结果应用 – 考核结果 应用… A loser makes excuses Great-power battery 绩效考核过程有关问题对策 问题 对策 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 Phase 2 – 绩效考核 … – 结果应用 … “ 老好人严重，每次人人都差不 离，最后就成了走形式！” “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” A winner finds solution • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 A loser makes excuses Great-power battery 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算 该 KPI ， 确 计 算 方 法 ， 避免产生歧异。 A winner finds solution A loser makes excuses Great-power battery KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 A winner finds solution 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 A loser makes excuses Great-power battery KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 所指内容的管理周期。在众多 KPI 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 A winner finds solution 指标的性不同，设置检查 频率，对于正确的考核与 检查非常重要。 A loser makes excuses
36 页
242 浏览
目标管理与绩效考核 (1)
《目标管理与绩效考核》 2010 年 6 月 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 罗 敏 中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 1 、企业是什么？ 组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利…… 2 、企业的核心要素？ 资金－产品－技术－人？ 3 、员工的工作目的？ 工资－发展－增值－自我实现－认同 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 人力资源管理的四大机制： 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 竞争淘汰机制 压力 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。 激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 2 绩效考核 VS 绩效管 理 管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 业绩管理循环 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 战略开发 2 绩效考核 VS 绩效管理 目标设定 业绩报偿 绩效指导 绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? a. 人力资源部在考核系统中的作用： 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍 的绩效管理能力负责。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 人力资源部具体担负如下职责： 1 、考核方案的设计与修改； 2 、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3 、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4 、培训与辅导： ◇ 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； ◇ 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5 、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策； 6 、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7 、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8 、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9 、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? b. 部门经理在考核系统中的责任： 品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 部门经理具体担负如下责任： 1 、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导 下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2 、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和 评定，并定期上交人力资源部； 4 、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施 计划； 5 、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6 、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 实施考核系统干部所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理 计划 绩效管理 检查 绩效管理 辅导 绩效管理 计划 改进 升 提 断 不 绩 业 改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 1 什么是职责 ? 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 职责从哪里来 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 基于经营战略的人力资源战略 平 台 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 运 作 支 持 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 … 人事信息管理系统 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人力资源部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 企业战略管理困难的原因 各人干自己认为重要的事情 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确保企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向 “ 你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 职责是什么？ 职责 = 做什么 ◆ 职责写什么 ◆ 职责怎么写 ◆ 职责书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如果要招聘一个人或设立一个部门 “ 设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。 “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些 事情对公司有增值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？” 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词 : 负责、协作、配合 发起 参加 贡献 推荐 计划 决定 搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 思考 决定 实施 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如何确定职责？－－动词举例 岗位主要职责的填写 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 例 如 … • • • • • • • • • • • 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 岗位主要职责的填写 考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 2 什么是目标 ? 目标从哪里来 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么（来源） ◆ 目标写什么（定义） ◆ 目标写什么（衡量标准） ◆ 目标书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标是什么？ 目标 = 做得怎么样 宽进严出与严进宽出 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions) 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 影响机会 ( 预计变化 ) 目 标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标定义 是 ( 现实是什么 ) 应该 想 目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ 使目标与战略相连 通过公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成果及培养计划 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 ※ 目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘ SMART’ 原则，也就是 说，指标是否： S 代表具体 (Specific) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M 代表可度量 (Measurable) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； A 代表可实现 (Attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； T 代表有时限 (Time bound) 注重完成绩效指标的特定期限。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 长期目标－－没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程 中期目标－－ 3 － 5 年， 5 年规划。 麦肯锡建议企业做 3 年规划 短期目标－－ 1 年，计划、目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 写目标的注意事项： 1. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 3. 具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： ★★★★★ 与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 衡量标准的写法 定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、 通过、使用… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 衡量标准写法（定量举例） 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 人员招聘成本 接听电话的数量 采购成本下降 约见客户的次数 销售额 / 利润 销售额 / 利润 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 标准格式 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 达到……目的（程度）。 达到……目的（程度）。 举例：人力资源某岗位 举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 讨论并获得批准颁发。 讨论并获得批准颁发。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标有什么用？ 目 标 用 处 目标＝标杆 1. 反应结果 2. 进行绩效评价 3. 日常管理 4. 引导改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 与员工达成一致 我们强 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 调 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 3 、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 ◆ 课堂互动－－温习 a. 目标与职责的区别 b. 管理者职责和岗位职责区别 c. 管理过程与职责、目标区别（举例） d. 目标和行动计划的区分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 a. 职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 内容 今年做什么 作用 岗位功能 作用 设定的标杆 时间 固定的、长远的 时间 今年（季、月） 清晰度 笼统地 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 设定方式 可选择的 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 b. 区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类 1. 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2. 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作， 并能适应未来发展 3. 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持 持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体 可考核的目标，或列入年度规划中。 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 c. 管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1. 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部 门的目标和职责。 2. 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3. 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标， 可考核 以作为部门目标而定。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 d. 目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性 •目标是目标评价的主要依据 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划 / 考核表 考 核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售 公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型 IT 企业、大设备制造 企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单 一……） 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高层领导 50% 30% 20% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 0% 20% 80% 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、考核指标的比例矩阵（示例） 综合指标 员工级别 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 工作表现，工作态度、工作业绩 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知 HR 部 形成部门 考评等级 岗位 岗位自评 人力资源部 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 4 、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 * 计算 工作的表现 * 判断 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 准备阶段（经理） 步骤一：准备 步骤二：面谈 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 步骤三：奖惩 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工 工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信 等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 步骤三：奖惩 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 与员工达成共识 我们强 调 工作表现的填写 1. 价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求， 是企业文化的组成部分。 2. 对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。 3. 它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 我们强 调 与员工达成共识 工作表现的填写 4. 在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。 5. 经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的 选项中选择合适的项目。 例如 : 某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神 三项要求提高。假设这三项权重分别为 50 ％、 30 ％、 20 ％。 那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分 4 、 2 、 3 。 那么该下属在此方面的最终得分就是： 50 ％ ×4 ＋ 30 ％ ×2 ＋ 20 ％ ×3 ＝ 3.2 分 如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是 7 ： 3 ，而 其 工作结果（工作目标）的得分是 4.5 分，那么该员工的最终考核得 分： 70 ％ ×4.5 ＋ 30 ％ ×3.2 ＝ 4.11 分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 5 、绩效考核的内容 个人绩效考评 行为考评 业绩考评 数 量 质 量 时 效 等 主 动 性 协 调 性 工 作 态 度 能力考评 责 任 感 等 专 业 知 识 判 断 力 合 作 能 力 理 解 力 等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现举例 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系 统对人员的要求，评估中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲 求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别 对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要 这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动 力等指标是对公司全体员工的共同要求。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核的面谈 员工对考核不服： 重点谈一谈 上诉 消极怠工 破坏生产力 脚投票 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核面谈 1 ）绩效面谈的目的 ■ 对考核的结果形成一致的看法； ■ 既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■ 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■ 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2 ）面谈中应注意的问题 ■ 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■ 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■ 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■ 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ■ 集中绩效本身而回避性格问题； ■ 集中未来而不是追究既往； ■ 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室） 鼓励下属充分参与；（让下属说话－？） 认真聆听；（记录－鬼画符） 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工进行沟通，寻求改 进措施。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 ■ 明确绩效改进项目的先后次序 ■ 各绩效改进项目的关键点 ■ 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 ■ 考核下属的学习风格 ■ 选择学习活动 ■ 准备指导计划 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 ）执行指导计划 ■ 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件 和其他人的有配合等。 4 ）考核绩效指导成效 ■ 指导目标是否达成 ■ 有否需要进一步的指导 ■ 对下属的辅导是否有效 ■ 下属下一阶段的发展需求是什么 ■ 有哪些需要改进的地方 ■ 还需要进行哪些指导等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 7 、绩效考核结果如何运用 ◆ • • • • 考核结果要与物质激励、精神激励相结合。 绩效工资 培训 职务 岗位调整 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现与工作目标结果矩阵 5 工 作 目 标 4 3 2 C BC B B A C C B B B C C C B BC DE D C C C E DE D C C 1 1 2 3 价值观的行为体现 4 5 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 培训与发展 高 维持 发展 调离或辞退 培训 效工 作 的 绩 低 高 在公司内发展的愿望 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 谢谢 首席顾问罗敏
89 页
246 浏览
河南铁通公司员工业绩考核体系策划方案
绩效管理体系方案 （最终稿） 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 我们绩效管理的目标 1. 实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能 力； 2. 提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与 业务发展相适应； 3. 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助 每个员工提升工作绩效与工作胜任力，同时增强企业凝聚力， 建立适应企业发展战略的人力资源队伍 ； 4. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进 优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制 。 朴智管理顾问 * 实现的方式——考核方式 组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责 计划—— 计划—— 标 设 定 标 设目 目 定 任务分解 任务分解 沟通确认 沟通确认 实施—— 实施—— 计划执行 计划执行 任务指导 任务指导 任务变更 任务变更 考核—— 考核—— 绩效评估 绩效评估 绩效管理 绩效面谈 绩效面谈 绩效审核 循环 绩效审核 结果使用—— 结果使用—— 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职务调整、 职务调整、 培训、教育 培训、教育 … …… … 朴智管理顾问 * 绩效考核设计原则 1. 简单易行 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积 极性 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施 2. 抓大放小 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、 最重要的工作职责 朴智管理顾问 * 绩效考核实施原则 1. 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事 宜，使考核有透明度。 2. 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考 核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 3. 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在 的问题与不足。 4. 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所 区别。 5. 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 6. 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而 不是惩罚。 朴智管理顾问 * 考核权限划分 考核者 被考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价 被考核部门、被考核个人 绩效考核的归口管理组织，负责全公司绩效考核的组织 人力资源部 实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结 果 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 朴智管理顾问 * 考核关系：总体来说是直接上级对下级的考核 总经理办公会 人力资源部 审核 考核组织 考核者 申诉 （直接管理者） 信 相关部门 朴智管理顾问 息 提 供 信 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 息 提 供 相关部门 * 本绩效管理体系的适用对象 公司各部门：包括各部门及下属分公司 省公司所有正式员工 下列人员除外： 严重违反公司规章、制度或违反国家法律的员工 考核期休假、停职愈半数时间以上的员工 兼职、实习、试用期员工 朴智管理顾问 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 部门、分公司考核简要说明 1. 部门绩效考核是对本公司各部门（下属分公司）的关键业务指 标达成情况，包括该部门的财务指标、对其它部门的支持合作、 客户服务情况、业务关键点等方面进行的综合评价； 2. 通过部门（下属分公司）绩效考核，提高部门内部成员的团队 合作意识、客户服务意识和各个部门之间的互相协助； 3. 部门（下属分公司）考核主要包括：公司各部门、下属分公司； 4. 考核频率：省公司各部门采用季度考核 , 下属各地市分公司采 用半年度考核。 朴智管理顾问 * 部门考核采用平衡记分卡进行指标确定 平衡记分卡是 —— 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相 互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改 进以及战略实施 - 战略修正的目标。 朴智管理顾问 * 表现为 财务收益 目标 我们怎样满足股东？ 评价指标 顾客怎么看我们？ 客户满意度 目标 评价指标 必须通过创新和学 习，改善运作，获 得最大化的客户满 意，才能够获得理 想的财务收益。 运作改善 目标 评价指标 我们必须擅长什么？ 创新与学习 目标 朴智管理顾问 评价指标 我们能否继续提高 并创造价值？ * 我们的工作方式 1. 对战略目标进行分析 2. 对部门职能以及核心岗位职责进行分析 3. 采用平衡记分卡的方式初步设计各部门指标体系 4. 与各部门负责人就指标体系进行沟通 5. 修改指标体系 6. 指标体系的高层沟通 7. 指标体系的再次修改 8. 高层沟通确认 朴智管理顾问 * 部门指标设计结果文件——部门平衡记分卡 指标 类别 财务 指标 绩效指标 部门管理费用控 制 评价标准 超优 优 A B C 超优 预算管理 内部 管理 指标 A B C 季度 分管 副总 季度 评价 结果 指标界定 评价方法 10 管理费用包括：业务招待费 （含礼品费）、差旅费、办公 费等。 总经理特批项不含在内。 费用实际发生总额 / 费 用预算总额 10 完善预算体系； 预算的合理性； 相关分析的及时性、客观性。 考核者根据实际情况 做定性评价 样 会计信息及时、准确、完整； 差错率控制在指标范围内。 考核者根据实际情况 做定性评价 及时提供财务报表，督促下属 单位及时提交报表；提交财务 分析报告，为公司决策提供有 价值的信息。 考核者根据实际情况 做定性评价 例 分管 副总 B 财务报表分析 朴智管理顾问 A 财务 资产 部 指标 权重 优 会计核算 考核 频率 优 超优 信息 来源 季度 15 C 超优 优 A B C 分管 副总 季度 20 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 考核期末：部 门工作总结 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 • • • 总经理办公会 参照信息 每年年初，总经理办公室根据公司战略情况，与各部 门沟通提出部门的绩效考核指 标 ，填写 《部门绩效考 核计分卡》，人力资源部进行技术层面把关后，提交 绩效评估 总经理办公会审批。 分数整合 考核期前规定工作日内，被考核部门第一负 责 人与直 接上级沟通《部门绩效考核计分卡》中的评价 标 准； 如果需要调整，填写《考核指 标 调整建议表 》，在总 评估结果审核 经理办公室、人力资源部提出复议，必要时由总经理 办公会决定最后结果。 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 分数整合 考核期结束后的规定工作日内， 被考核部门第一负 人根据本部 责 门在考核期间内各项考核指 的 标 完成情况做部门工作总结。 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 总经理办公会根据实际工作情况，参 考被考核部门的工作总结和相关部门 提供的信息，在《部门绩效考核计分 卡》中进行评价，并将结果提交给人 力资源部。 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 评估结果审核 人力资源部门在考核期结束后的规 定工作日内，对考核结果进行分数 整合。 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 评估结果审核 考核结果 人力资源部门将整合后的结果 提交总经理办公会审核。 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 总经理办公会就审核后的评价结果 与被考核部门的第一负 人进行面 责 谈沟通并达成工作绩效改进计划。 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 个人绩效考核释义 1. 个人考核的总体叙述 1. 个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价； 2. 个人绩效考核分成任务绩效考核和周边绩效考核两大内容 ： 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平； 周边绩效考核的是被考核者个人的日常综合表现。 3. 部门正职，任务绩效等于部门绩效考核计分卡上的得分，周边 绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核； 4. 部门副职，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周 边绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核； 5. 其他员工，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周 边绩效采用员工周边绩效考核表进行考核。 朴智管理顾问 * 任务沟通与绩效考核表 工作任务 1. 个人考核的总体叙述 工作衡量标准 / 任务目标 权重 评价等级 1 2 3 变更后工作任务 变更后工作任务（考核期末） 样 例 工作衡量标准 / 任务目标 权重 评价等级 1 2 3 4 朴智管理顾问 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 评估结果审核 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 考核期末：工 作任务确认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期初，考核者与被考核者就本考核 任务绩效评估 期内的工作任务进行沟通，并对任务完 评估结果审核 成数量、质量的衡量 准进行沟通确认， 个人周边绩效 标 评估 填写《任务沟通与绩效考核表》中的 “工作任务”栏 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 考核期末，考核者和被考核者在共同 沟通确认后填写《任务沟通与绩效考 核表》 “变更工作任务”栏 考核结果 。 考核申诉 绩效沟通 无 评估结果审核 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 考核结果 考核申诉 绩效沟通 评估结果审核 考核期结束后的规定工作日内， 考核者根据被考核者在本考核期 的实际工作状态和工作表现进行 考核总结 评价，并将结果提交给人力资源 申诉处理 申诉内容确认、 部。 结果最终审核 汇总 无 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 绩效沟通 无 评估结果审核 考核结果 人力资源部门在考核期结束后的规 定工作日内，对个人的考核结果进 考核申诉 考核总结 行审核。 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 评估结果审核 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 人力资源部门将审核后的结果 申诉内容确认、 汇总 通知各级考核者。 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 考核者就审核后的评价结果与被考 核者进行面谈沟通，并与其达成工 个人周边绩效 作绩效改进计划。评估 评估结果审核 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 月初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 月末：工作任 务确认 任务绩效评估 • 如被考核者对考核结果有异议，可以在 个人周边绩效 规定时间内向公司人力资源部提交《绩 评估 效管理申诉表》，提出申诉； • 人力资源部对申诉内容进行确认、汇总， 考核结果 并对该次考核作出总结。 考核申诉 绩效沟通 无 评估结果审核 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 月初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 月末：工作任 务确认 任务绩效评估 评估结果审核 个人周边绩效 • 人力资源部向总经理办公会汇报考核情 评估 况，通报考核结果，将个人申诉提交总 经理办公会处理； 考核结果 • 总经理办公会对个人申诉作出处理，并 对考核结果做最终审核。 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 评估会谈类型及影响 类型 自我检测式 绩效改善式 评估人定位 会谈范围 结果 相关文化 做评估的宣传者和促进者。 由被评估人决定，但主要 制定员工需要的发展 充满爱心的人力资源文化 具备做顾问的技巧，可以阐 集中与员工的发展要求 / 计划，可能包括全面 述一些、极少甚至不阐述自 目标和事业的发展，不一 的绩效等级 己的观点，由被评估人决定 定包括对绩效的反应，但 其投入的多少。 与组织的需要相关。 与自我检测相同。在绩效评 范围广泛，对制度的基本 制定量化的绩效改善 一体化的人力资源文化会 估讨论中多花些时间，通过 结构范围内达成一致的议 目标，达成一致的培 致力于精心设计、实施有 各种渠道搜集信息，如量化 程，可能规定单独进行个 训发展计划。在考核 方的绩效改善制度。而漠 的成果，文件、观察报告和 人改善、发展方面的会谈。 过程中评出切实但却 然的人力资源文化只会装 会谈。 富有挑战的绩效。 出感兴趣的样子。 严厉的人力资源文化 与自我检测式和绩效改善式 有可能与上述两种相同。 为被评估人评定绩效 相同。在评定全面的绩效等 但由于绩效评估的影响， 等级，对其发展给予 绩效评估与规 级及其与报酬，提升，重新 评估人的审判人角色常常 建议或决定。进行短 划式 分配或继续雇佣的联系上多 支配着评估会谈的进行。 期培训。为下一个阶 花些时间。 朴智管理顾问 段设立绩效目标。 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 绩效标准评价方法 - 等级评价 ---- 划分五等 等级 绩效得分 行为特征 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的 超优（出色） 125% 时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 优（优良） 110% 规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超 出规定的标准，获得客户的满意。 A （常态） 100% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表 B （需改进） 80% 现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现： C （不良） 50% 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务，经常有投诉发生。 朴智管理顾问 * 绩效标准评价方法 _ 等级评价 ---- 划分五等 150 指标 125 110 100 等级 绩效得分 超优（出色） 125% 优（优良） 110% A （常态） 100% B （需改进） 80% C （不良） 50% 80 项目中标率 绩 效 得 分 样 50 25 0 朴智管理顾问 20 40 60 项目中标率 例 80 100 ％ * 考核频率设定优劣势分析 No. 1 频次 月度 优劣势分析 优势：便于及时监控，及时 进行绩效反馈及激励 劣势：考核工作量大、员工 考核压力大 建议使用人群 建议使用：工作内容或绩效随时间波动幅度和 波动频率较大的部门及个人 建议使用： 2 季度 优势：考核工作量适中 •工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间 劣势：绩效反馈滞后 变化保持基本平稳状态的部门及个人 •业绩效果滞后反映的个人及部门 3 朴智管理顾问 半年 度/年 度 优势：考核操作便捷 劣势：绩效反馈滞后 建议使用：工作业绩效果滞后反映的个人及部 门 * 个人考核频率建议 被考核者 各部门正副职 其他职能部门员工 朴智管理顾问 考核内容 / 频率 任务绩效 正：所负责部门绩效 副：分管业务绩效 个人任务绩效 频率 季度 季度 周边绩效 见《管理人员周边绩效考 核用表》 见《员工周边绩效考核用 表》 频率 季度 季度 * 考核结果分值计算 _ 部门 考核频率 朴智管理顾问 分值计算公式 季度 -季度部门考核得分 =∑ 季度考核指标得分╳ 该指标权重 年度 - 年度部门考核得分 =∑ 年度考核指标得分╳ 该指标权重 * 考核结果分值计算 _ 个人 被考核部门 朴智管理顾问 分值计算公式 各部门（分公司）正职 - 季度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 × 80%+ 季度周边绩效 得分 × 20% - 年度个人考核得分 = 部门年度内各季度指标考核得分之和／ 4 各部门其他员工 - 季度个人考核得分 =( 季度个人任务绩效得分 × 80%+ 季度周边绩 效得分 × 20%) ×80%+ 所在部门考核得分 × 20% - 年度个人考核得分 = 个人年度内各季度指标考核得分之和／ 4 * 考核结果分值计算 _ 结果控制 1. 个人申述 -- 当被考核者对考核结果提出异议的时候，可以向人力资源部提出申诉，最终由总经理 办公会决策。 2. 部门结果的审核 -- 人力资源部以各部门的考核得分为基准，核算部门个人考核结果与部门分值吻合度， 在部门考核成绩大于 100 的情况下，个人考核成绩在 [110 ， +∞) 的比率在 10% 以 内在 (100 ， 110) 的比率在 30% 以内，在部门考核成绩小于等于 100 ，大于等于 80 时，个人考核成绩在 [110 ， +∞) 的比率在 5% 以内， (100 ， 110) 的比率在 20% 以内，在部门考核成绩小于 80 时，个人考核成绩在 [110 ， +∞) 需要向总经理办公 会申请， (100 ， 110) 的比率在 10% 以内。 朴智管理顾问 * 个人收入结构 公司年终 奖金 超额奖金 1. 个 人 基准 年 绩效奖金 职 度 基 表位 总 本 示 评 收 为估 入 收 薪 结 点果 入 岗位工资 固定收入 1. 基本收入——依据职位评估结果确定，是绩效 100% 达成的情况下的收入。分为以下两部分： （ 1 ）固定收入： 固定的工资收入——月度发放（包括福利和岗位 工资两部分） （ 2 ）基准绩效奖金： 基准绩效奖金是个人 100% 完成业绩指标时的绩效工 资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况， 在基准绩效奖金基础上上下浮动 公司年终奖金 公司年终福利性奖金，总额与公司超额收益直接相关， 福利 具体发放与部门年度平均考核成绩以及个人年度平均 考核成绩相关 朴智管理顾问 * 各部门奖金发放核算 月度奖金发放数值 = 季度基准绩效奖金 × X% （季度奖金预提比例） 季度奖金发放数值 = 季度基准绩效奖金 ×[ 季度考核得分 /100×100%] －季度奖金预提 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及管理人 员周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况； 3 、由总经理办公会对部门正职进行考核，部门副职由正职进行考核，由部门正职分别对 下属人员进行考核。 4 、建议各季度考核期内各月奖金预提比例依次为： 30% 、 30% 、 40% ； 5 、涉及年度考核频率的指标，每季度按 100% 预提，年终奖金统一核算。 朴智管理顾问 * 公司超额业绩奖金——职能部门 总 额 总 额 公司超额完成本年度目标达到一定比例时，经过财务部核算， 总经理办公会审批； 就个人而言 就个人而言 每个人的公司超额业绩奖金 = 公司超额业绩奖金总额 / 总 薪 数 × 每个人的 薪 朴智管理顾问 薪 点值 点 点数 × 年度考核得分 /100×100% * 公司日常的工资总额及奖金总额 可以从以下方面考虑总额设置： 1. 岗位工资和福利的费用固定，考虑到人数即可； 2. 一般性奖金（不含年终超额奖金）总额 = 一般性奖金总额基数 ╳ 部门绩效考核得分； 3. 除去年终超额奖金，每年拨付各分公司的工资总额为一般性奖 金费用以及岗位工资和福利之和。 朴智管理顾问 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 考核结果应用 _ 薪酬 薪 酬 结果应用： 绩效考核可以作为职位业绩评估的方法和绩效奖 金确定、 薪 酬调整的依据：不再赘述 年度个人考核得分作为下年度个人 薪 酬水平调整 依据 : 年度考核结果 调整幅度 110 分或以上 50 分－ 80 分 基本工资上浮一级 基本工资下浮一级；基本工资下浮一级 无年终奖金 50 分或以下 且取消绩效奖金； 辞退 朴智管理顾问 * 考核结果应用 _ 员工职业发展 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 ( 超优等、优 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为超优等） 考虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 C 等的人员，重点关注， 给与调岗、培训或者开除的处理 朴智管理顾问 * 考核结果应用 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 朴智管理顾问 * 需要注意的问题—— 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 本绩效体系可以解决 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及 提高管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 朴智管理顾问 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 本方案与原绩效体系的差异主要体现在—— 以往模式 方案模式 绩效指标 重视财务指标，较少考虑过程 不仅考虑财务指标，同时考虑预 设计 监控指标以及企业成长性指标 先性指标，注重防范控制 管理方式 基本是从上而下实行 特别注重上下沟通的重要性，并 通过制度进行约束 开发员工工作积极性 结果应用 开发员工工作的积极性 提高管理者管理技能 开发员工工作潜能 朴智管理顾问 * 议题 朴智管理顾问 *
54 页
246 浏览
客户经理的考核与激励机制
客户经理的考核 与激励机制 主讲人：上海理工大学 金融系教授 上海理工大学中小银行研究中心主任 朱耀明 * 简历： 1963 年— 1967 年 上海财经大学 会计统计系 本科 1967 年— 1978 年 上海电化厂（现氯 碱股份公司） 财务科、计调科 工作 1978 年— 1981 年 中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号 1981 年—— 中国纺织大学（现东 华大学）、上海理工大学 任教 1991 年— 1995 年 国家教委管理专业教 学指导委员会 委员 * 朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学 术论文，其中有： 1 、 劳 动 合 同 制 简 论 ， 22 万 字 ， 天 津 科 学 技 术 出 版 社， 1990 年 3 月 2 、企业集团概论， 25 万字，中国经济出版社， 1991 年 5 月 3 、产业经济研究， 30 万字，中国纺织大学出版社， 2000 年4月 4 、 金 融 概 论 （ 第 三 版 ） ， 32.5 万 字 ， 立 信 会 计 出 版 社， 2001 年 8 月 5 、国际金融学，参编，本人编著 10.5 万字，百家出版 社， 2001 年 2 月 6 、财政与金融（第三版），主编， 46 万字，高等教育出 版社， 2002 年 7 月 7 、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著 * 25 万字，上海教育出版社， 2003 年 3 月 专业领域： 货币金融理论 银行经营管理 财务会计 * 1. 客户经理的激励机制 1.1 员工激励的原理 1.1.1 什么是激励 所谓激励，即激发、强化人的行为动机。 加强 刺激 动机 行为 结果 削弱 * 动机，人的内心产生行为的驱动力。而动机 （内驱力）必然 以某种需要为基础。 需要，感知某种必要生活或发展条件不适时 的心理状态。激励又总是以满足人的各种 需要为目标的。 * 1.1.2 激励的重要性 人力资源管理的 4 个目的：吸引、保留、激 励、开发 其中“激励”是核心 * 1.1.3 需要的多样性与层次性 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社交需要 4. 荣誉需要 5. 自我实现需要 * 1.1.4 激励理论的发展 激励理论的发展 1. 泰罗的科学管理理论 “ 经济人”假设 、刺激性报酬制度 2. 行为科学理论 “ 社会人”假设、马斯洛需求等级理论 3. 双因素理论 4. 期望理论 5. 综合激励理论 * 自我实现需要 地位、受人尊敬需要 感情、归属需要 安全需要 生理需要 马斯洛“需求等级 论” * 1.2 客户经理制基石：激励机制的成功运用。 2. 客户经理的薪酬管理 * 2.1. 薪酬管理概述 2.1.1 薪酬的概念与其功能 报酬与薪酬 360 度报酬概念 某一员工，由于为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为 有价值的东 西，统统可称为报酬。 * 报酬的分类 外在报酬 内在报酬 经济 性报 酬 直接报酬：基本工资、加班工资、津 贴、奖金、利润分享、股票认购 无 非经 济性 报酬 私人秘书 参与决策 宽大的办公室 挑战性工作 诱人的头衔 感兴趣的工作与工作 任务 间接报酬：保险 / 保健计划、住房资 助、员工服务及特权、带薪休假及其 他福利 上级、同事的认可与 内部地位 多员化活动 就业的保障性 * 2.1.2 薪酬的功能 员工方面： 银行方面： 1. 经济保障功能 1. 控制经营成本 2. 心理激励功能 2. 改善经营业绩 3. 社会信号功能 3. 培育企业文化 4. 支持银行改革 * 2.1.3 薪酬管理原则 1. 公平性原则 （外部公平、内部公平、员工公平） 1. 竞争性原则 2. 激励性原则 3. 经济性原则 4. 合法性原则 * 2.1.4 薪酬管理的流程 组织与人力资源战略 薪酬战略 薪酬调查 组织结构 绩效管理战略 职业设计 职业分析 绩效管理 职位评价 薪酬决策 薪酬体系 薪酬水平 薪酬沟通与预算控制 薪酬结构 * 2.1.5 薪酬管理主要内容 1. 薪酬体系 2. 薪酬水平 3. 薪酬结构 4. 薪酬形式 5. 特殊群体的薪酬 6. 薪酬政策 * 2.1.6 现代商业银行薪酬管理特点 现代商业银行发展趋势 突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势 现代商业银行的人力资源管理 强调人力资源为商业银行的“第一资源”，人力资本为商业 银行的核心竞争力 （ 1 ）人力资源与银行业竞争 （ 2 ）人力资源与银行发展 （ 3 ）人力资源与数字银行（网上银行） * 现代商业银行的人才机制 人才市场机制 人才培育机智 人才激励机制 人才管理机制 现代商业银行酬管理特点 对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬 敏感性 . 员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要手段。 建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。 杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。 细密性。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。 * 2.2 客户经理薪酬设计 2.2.1 客户经理工作的特点及对薪酬管理的要求 特点： 1. 工作时间的灵活性 2. 工作方式 的 创造性 3. 工作业绩的风险性 4. 工作业绩衡量的复杂性 要求： 1. 业务量（市场份额）增长指标 2. 利润指标 3. 客户满意度和忠诚度 4. 风险控制 * 2.2.2 薪酬水平设计 薪酬水平与外部竞争性 涵义 作用 （ 1 ）吸引保留和激励员工 （ 2 ）控制劳动力成本 （ 3 ）内部协调 （ 4 ）塑造银行形象 * 薪酬水平决策类型 1 ）薪酬领袖政策 2 ）市场追随政策 3 ）拖后政策 4 ）混合政策 薪酬水平决定因素 1 ）所在银行的效益、成本承受力 2 ）社会支付水平 3 ）同类银行（含外资银行）的水平 * 2.2.3 薪酬结构与薪酬模式 差 异 性 Ⅱ. 提成 奖金 Ⅰ. 基本工资 Ⅴ. 津贴 Ⅲ. 保险 Ⅳ. 福利 刚性 薪酬模式的不同特征 （ 1 ）高弹性模式 （ 2 ）高稳定模式 （ 3 ）折中模式 * 1. 纯基本薪酬制 薪酬项目 目标值 基本薪酬 6 万元 / 年 佣金奖金 没有 目标年薪 6 万元 / 年 * 2. 纯佣金制 薪酬构成 佣金计算方法 基本薪酬：没有 实际完成利润年 目标的百分比 目标佣金： 6 万 0~100% 元/年 每月根据实际业 绩浮动计发 100% 以上 目标年薪： 6 万 元 / 年上不封顶 佣金占利润额的 百分比 5% 8% * 关于佣金计算 直接佣金 间接佣金 存贷款余额或累积额的 百分点 将各种业绩转化为一定 的分值（或点值），然 后再乘以分值的单价， 计算出佣金数额。 中间业务收入的百分比 模拟利润或标准业务量 的百分比 * 3. 基本薪酬加佣金制 薪酬构成 佣金计算的方法 基本薪酬： 3 万 元/年 目标佣金： 3 万 元/年 每月根据实际业 绩浮动计发 目标年薪： 6 万 元/年 实际完成利润年 佣金占利润额的 目标的百分比 百分比 0~100% 4% 100% 以上 6% * 4. 基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬构成 基本薪酬： 4 万元 / 年 佣金：每月发放，相 当于模拟利润的 5% 奖金：按季发放 目标年薪： 6 万元 / 年上不封顶 奖金计算的方法 模拟利润指标完成 情况 奖金比例（相当于佣 金的 % ） 50% 以下 0 50%~80% 10 80%~100% 20 100% 以上 30 * 5. 选择何种模式 固定薪酬模式 高佣金（提成） + 低固定 高固定 + 低佣金 / 奖金 * 2.2.4 薪酬控制与调整 1. 薪酬预算 1.1 薪酬预算两大目标 合理控制员工流动率 有效影响员工行为 1.2 薪酬预算实施要点 2 薪酬控制 2.1 薪酬控制含义及作用 2.2 薪酬控制难点 2.3 薪酬控制途径 * 3. 客户经理约束机制 3.1 激励与约束对称原则 3.2“ 约束”手段或形式 行政处理 经济处罚 退出机制 3.3 劳动争议与处理 员工诉愿制度 3.4 末位淘汰制讨论 * 4. 客户经理绩效考评 4.1 绩效概述 4.1.1 什么是绩效 组织绩效 员工个人绩效 所谓绩效就是指经过评价的工作行为、方式及其后果 绩效包含工作行为、方式及其结果 绩效是一个过程 绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果 研究绩效必须考虑时间因素。 * 4.1.2 绩效的性质 多因性 多维性 动态性 4.1.3 影响绩效的主要因素 技能 激励 环境 机会 * 技能 内因 激励 绩效 环境 外因 机会 * 4.2 绩效考评的内容与标准 4.2.1 绩效考评内容 德 能 勤 绩 4.2.2 绩效考评原则 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可接受性与可操作性 公正性与客观性 导向性与相对稳定性 * 4.2.3 绩效考评标准 绝对标准 相对标准 客观标准 绩效考评指标体系与设置 （ 1 ）指标级次与指标数量 （ 2 ）关键指标选择 （ 3 ）各指标权重确定 * 案例一 考核指标体系设计 实施要点 1 ）指标设置 2 ）权重的确定 3 ）考核指标 4 ）关键指标选择 利润指标（ 0.4 ） 存款利润＝日均存款额 × （银行资金收益率 － 存款利 率） 贷款利润＝日均贷款额 × （贷款利率－资金平均成本率） 业务费收入 * 业务指标（ 0.3 ） 新增贷款 新增存款 票据业务 国际业务 代理业务 消费信贷业务 …… * 管理指标（ 0.3 ） 不良贷款控制率 综合业务归行率 新增客户及其帐户管理 客户满意度情况 经验调整指标（ ±0.2 * 案例二 某银行模拟利润计算表 编号 项目 指标 计算方法 1 模拟利润增项 1.1 本外币对公存 款 模拟利润 本年存款积数 * （模拟收购利率 - 存款 实际利率） 1.2 本外币对公贷 款 模拟利润 本年贷款积数 * （贷款实际利率 - 模拟 卖出利率） 1.3 国际结算 手续费净收 入 1.4 结售汇 手续费净收 入 1.5 外汇买卖 手续费净收 入 1.6 银行承兑 手续费收入 1.7 保函 担保费收入 1.1 至 1.13 项累加 * 续前表 编号 项目 指标 计算方法 1.8 资产评估 评估费收入 1.9 财务顾问 顾问费收入 1.10 投资监理和预 手续费收入 结算 1.11 金融咨询 1.12 政府贷款代理 代理费收入 1.13 其他 2 模拟利润减项 2.1 贷款损失 呆帐准备金 按有关规定提取再乘以一定比例 2.2 应收欠息 应收欠息 （本年新发生欠息 - 本年收回以前 欠息） * 一定比例 2.3 营销费用 营销费用 2.4 其它 其它支出 总计 年总得分 = （模拟利润增额 - 模拟利润减额） / 人均年 * 模拟利润 *100%*60% 咨询费收入 其他收入 2.1 至 2.4 累加 4.3 绩效考评的方法 相对评价 绩效评价 方法 比较法（人与人相比较 量表法（与客观标准比较 绝对评价 目标管理法（与预定目标相比较） 描述法 * 1 简单排序法 顺序 等级 客户经理姓名 1 最好 王某 2 较好 钱某 3 一般 张某 4 差 较 赵某 5 差 最 李某 * 2. 一一比较法 王 钱 张 赵 李 王 0 + + - - 钱 - 0 - - - 张 - + 0 + - 赵 + + - 0 + 李 + + + - 0 得分 2 4 2 1 1 * 3. 强制分配法 等级 最好 较好 一般 差 较 差 最 比例 10% 20% 40% 20% 10% 员工 姓名 * 4. 量表法 评价对象：王双 考评日期： 评价指标 权重 部门： 优秀 （5） 良好 （4） 考评人： 满意 （3） 尚可 （2） 不满意 （1） 得分 工作数量 10 0.5 工作质量 15 .6 专业知识 水平 15 0.6 合作精神 20 1.0 忠诚度 15 0.75 创造性 15 0.75 工作纪律 10 0.5 总得分 100 4.7 * 5. 客户经理考评与薪酬管理的基础工作 5.1 责任中心设置 成本中心 费用中心 利润中心 模拟利润中心 5.2 内部资金转移价格 制定内部资金转移价格的意义 定价的原则 定价的方法 5.3 成本核算 成本核算对象（分部门、分客户、分产品…） 成本核算方法（含作业成本法介绍） * 谢 谢 各 位！ *
48 页
274 浏览
绩效考核制度讲解
log XXX 公司绩效考核制度讲解 人力资源部 2003 年 6 月 19 日 讲 解 提 纲 • 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用 – 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理 * 适用范围 考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制 度适用范围为 XXX 公司职能部门和营销公司 适用范围 XXX 公司 职能部门 营销公司 不含试用期员工 * 考核对象 岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标 举例 •什么是定量指标 ? •什么是定性 * 指标 ? • 能力指标 •KPI 指标 –能被量化为“硬”数字或目标 –反映在一特定职位所需的“软 的业绩指标 性”技能或能力（如，团队意识 或沟通能力） –反映关键价值驱动力， 如 + • 财务价值创造 ( 如，股本回报 –需要采用详细的业绩分段描述来 率) 减少打分时的主观性 • 运营效率或有效性 ( 如，客户档 案资料完备率、软件系统事故次 数) • 战略目标 ( 如，市场占有率 ) *有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 * 考核对象 现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职 责内容“领取”指标 企业目标 • 指标考核类 财务性指标 – 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位 – 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 – 通过对指标进行特性测 试、 CQT( 成本、质量、时 间 ) 平衡测试和互相关系测试， 可以使我们找到一个适用于我 们公司的定性与定量考核的平 衡点 关键 成功 因 素/ 指标 * 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 * 讲 • • • • 解 提 纲 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 – 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据 • 申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理 * 考核内容 绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职 责是绩效考核最主要的依据 - 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使 每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 - 绩效管理是上下级双向交流的机制 - 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 岗位 职责 业务流程 业务流程KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI 责任个人 责任个人 KPI KPI 企业核心 企业核心 竞争能力 竞争能力 责任部门 责任部门 竞争能力 竞争能力 员工个人 员工个人 竞争能力 竞争能力 管理流程 管理流程 KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI 责任个人 责任个人 KPI KPI * 考核周期 本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考 核结合计算 2003 年 4 月 公司职能部门 2003 年 5 月 日 一 二 三 四 五 六 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 5 6 13 14 15 16 17 18 19 11 12 20 21 22 23 24 25 26 18 27 28 29 30 25 2003 年 4 月 营销公司 日 一 二 三 四 五 六 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 * 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 7 8 9 10 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31 讲 • • • • 解 提 纲 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 – 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理 * 每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源 部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性 绩效考核体系 董事会 主管上级 总经理 直接上级 主管上级 副总、助理 直属经理 直接下级 直接上级 主管上级 直接下级 直接上级 经理 基层员工 直接下级 * 各部门月度考核在每月 10 前结束，将初步考核结果交人力资源部， 人力资源部考核专员在每月 12 日前将经批准的最终结果交薪酬专员 时间 人力资源部 副总 / 营销 公司总经理 总经理 部门经理 / 总监 2 部门经理收集 考核数据，提 供考核意见 开始 每月 10 日 前 6 收集、审核考 核结果，对考 核过程进行抽 查 5 4 审核副总及直 属经理考核数 据，并提供考 核建议 针对部门经理 的考核数据， 提供考核意见 3 审核部门经理 的考核结果， 提供考核意见 A * 数据提供部门（会 计 / 财务 / 生产等 ） 1 提供统计数 据 各部门月度考核在每月 10 前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力 资源部考核专员在每月 12 日前将经批准的最终结果交薪酬专员（续） 人力资源部 时间 总经理 副总 / 营销 公司总经理 部门经理 / 总监 A 7 8 9 把绩效考核结 果通知各个员 工 绩效考核最 终结果 10 接受并处理员 工申诉 每月 12 日前 11 将绩效考核结 果交薪酬主管 12 将考核结果存档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参 考 结束 * 绩效考核最 终结果 数据提供部门（会 计 / 财务 / 生产等 ） 数据提供部门应及时准确提供考核数据，人力资源部负责对考核数据 的准确性进行抽查，以保证考核的公正性和严肃性 示意 设备保障 质量控制 营销中心 客户服务 采购 药品生产 仓库管理 货物运输 水电气 供应 质量保证 体系 货款结算 * 讲 • • • • 解 提 纲 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 – 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理 * 一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励 和惩罚表现好与坏的员工 是 • 绩效奖金 – 详见薪资制度 • 晋升、降职、调动、辞退 达 成 绩 效 目 标 – 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩 • 员工培训 – 对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据 否 教育培训 奖励与授权 (Persuasiv e ， Educati ve Leadership ) 干预并进行必 要调整 (Reward and Delegative Leadership ) (Directive ， Intervention ist Leadership) 提供必要指导 (Supportiv e Coaching Leadership ) 与企业理念符合程度 * 是 为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源部提出 投诉 • 对评估结果有异议时，首先应通过 双方的沟通来解决 • 不能妥善解决时，被考核人可在考 核结束后 3 日内向人力资源部提出 投诉 • 人力资源部必须在接到投诉之日起 2 日内予以解决 * 讲 • • • • 解 提 纲 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 – 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理 * 作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整 • 每年 12 月份，战略规划部根据 公司战略计划、组织架构、主 要流程等方面的调整，对绩效 评估体系运行状况进行分析 • 经总经理同意后，由战略规划 部牵头成立绩效考核委员会， 进行战略目标细分，分析关键 驱动因素，确定绩效指标和权 重，制定实施细则 ？ 2.1 提高市场份 额 2.1.1 新开发 OTC 终端数 提高终端覆盖 市场份额 新开发新药终端数 2.1.2 2.2.1 新开拓的国际市场 数 积极开拓国际市场 一批协议客户满意 度 提高一批协议客户 客户流失率 2.2 提高客户满 意度 客户满意度 2.2.2 2.2.3 提高消费者满意度 2.1.1 ？ 2.1 提高市场份 额 提高终端客户满意 度 市场份额 ？ 消费者满意度 新开发 OTC 终端数 新开发新药终端数 2.1.2 * 提高终端覆盖 终端客户满意度 积极开拓国际市场 新开拓的国际市场 数 ？ 绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标值 - 每年 12 月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议 - 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或 公司战略发展的关键绩效指标和目标值必须呈董事会批准。 * 讲 • • • • 解 提 纲 适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 – 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理 * 生产人员转任职能部门职员，其评估周期自调动下月开始计算。调动当 月在新岗位期间按照岗位表现进行考核。特殊情况报主管副总批准。 列入当月评估计划 调动当月在新岗位按 照岗位表现评估 2003 年 5 月 2003 年 4 月 日 一 二 四 五 六 1 2 3 7 8 9 10 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31 日 一 二 三 四 五 六 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 5 6 13 14 15 16 17 18 19 11 12 20 21 22 23 24 25 26 18 27 28 29 30 25 * 三 * * 为减少计算错误，避免考核中出现数据不一致现象，传送数据时一律 设上只读密码，请不要在文件属性中设置 * 1. 点击工具 2. 选择“选 项” 设置只读密码步骤，在 Word 文件中方法亦同 * 1. 选择“安全 性”选项卡 2. 输入密码 3. 点击确定 设置只读密码步骤，在 Word 文件中方法亦同 * 各级被考核人应建立行动计划以实现目标，并就需要取得的支 持与上级进行沟通 •沟通模式 示意性 •最终成果 •行动计划 •总经理 •“ 你认为这足以 使你达到关键业 绩指标 1 的目标 值? 我认为你应该做 更多些，比 如 ...” 战略规划 活动 同意支持 •KPI •X X 2.3~3.1 1 •“ 我同意，但 为了做到这些， 我需要 XX 部 门的支持 …” 年度 计划 实施安排 •“ 请注意，你同 意的行动计划将 用于你的考评， 以及…” 。 。 •. 。 。 •. . 。 •. . 。 •. . 。 •. •签字 •部门经理 •主管副总 业务单位领导 •财务总监 * 基于岗位职责的业绩评估和违反管理制度的处罚含义不同，因后者的原因被 免奖时，考核人仍应与下属一起回顾工作的完成情况和如何更好的改进工作 • 违反公司管理制度，如上班聊天、 迟到、弄虚作假等，按照有关管理 制度进行处理 • 本考核制度无法界定清楚的，考核 人要及时向主管领导反馈，必要时 由人力资源部协同解决 • 因违反公司制度予以免奖者，其直 接上级仍需认真对待对其本人的评 估，为公司对员工进行连续性评价 提供依据。 * 绩效考核的价值不在于填写几张表格，考核人应对下属的工作提供必 要的支持和辅导，并提出下一步改进的建议 •你对今年的业绩怎么看待 ? •每个人似乎都认为你今年 的业绩十分出色，特别是 在 ... •你在员工发展技能方面有 长足的进步，你的下属员 工都称你是一位出色的良 师益友 . • 评估人 –检测评估数据和反 馈信息 –提供下一步的工作 建议 •就被评估人 的技能以及 完成工作的 努力程度征 求反馈信息 • 其它同事 或客户 •我认为今年在业绩改 善方面成绩卓著 •大多数成绩都是由我 们的团队协同完成 •收集考核数据 • • 小组领导• ( 被评估 人) •但是，有些同事对你的 沟通技能表示了一定的 担忧它们认为你待人有 时显得很生硬和格格不 入. •你可能想认真地读一下 这份报告。如果你想作 进一步的讨论，请告知 . •祝明年好运气 ! 小组成员 * •我认为这一评估结果 是切实可信的。但是 有些情况下，由于实 施至关重要，在有些 原则方面我必须说一 不二。 •谢谢 . 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 • 1. 业绩衡量标准 • 2. 业绩合同 能力指标 KPI 指标 • 业绩报告 目标 完成 • K P I • •目 标 • 权 重 单• 位 • 4. 与业绩挂钩的薪酬 • 3. 业绩评估报告 KPI 类 型 总结 评估 • 奖 金 • * 业 绩 评 级 预 算 未按照制度规定完成对下属的绩效评估时，将按照以下规定予以警告 弄虚作假、考核 不实者免去考核 人职务，情节严 重者予以辞退。 * 没有按照规定时 间完成考核上交 人力资源部的， 其未完成人员的 奖金顺延至下月 计发，并对考核 人和有关领导予 以免半月奖以上 处罚；
33 页
255 浏览
热门推荐
871 阅读
27 页
9992 阅读
24 页
12157 阅读
6 页
1663 阅读
31 页
1256 阅读
10 页
