医务科住院总医师绩效考核指标
医务科住院总医师绩效考核指标 序号 KPI 指标定义 评分计算 及时统计每日各医疗单位，包括门诊、各病区 的工作量，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得100 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 晨交班汇报准确性 晨会上交班，汇报工作量和夜间重要医疗事 件，无汇报不准确现象 1）无汇报不准确现象,得100 2）每出现汇报不准确现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 3 危重病人治疗抢救 组织、参与临床危重病人的治疗抢救，无延误 现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 4 检查住院医师夜间工 作 检查住院医师夜间工作，无遗漏未查出问题 现象 1）无遗漏未查出问题现象,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 联系化验检查及时性 及时联系急诊胃镜、床旁 X 线、麻醉、特殊化 验检查等，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 1 2 5 统计医疗工作量及时 性和准确性 6 通知三线及时性 将疑难危重病情及时通知三线，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 7 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无 拖延现象 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ GS 指标解释 1 指导夜间、节假日诊疗 指导夜间、节假日患者的病情处理工作，评价满意度高 2 检查抢救准备 有计划地在节假日前检查各科抢救药品、设备的准备情况，保障 3 组织应急小分队 有序地组织节日期间应急小分队的工作，保障应急所需 序号 否决性指标 指标解释 1 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 2 医疗事故（一票否 决） 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
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绩效考核表-视觉设计师
视觉设计师 考核指标 工作态度 专业技能 工作业绩 序号 岗位绩效考核表 员工 自评 主管 测评 1 出勤率，是否有缺勤、旷工等现象发生 3 2 工作日志及工作周计划汇报情况 6 3 是否遵循上级领导，并及时准确向上级汇报工作 5 4 是否主动承担更多的责任，在本职工作完成后， 乐于帮助其它同事共同完成工作 3 5 是否有工作激情，能带动周围的同事工作氛围 3 6 是否注意团队协作，同事间能很好的配合 5 7 产品知识的熟悉程度 5 8 学习能力，是否主动学习与岗位相关的知识，提 高自身技能 5 9 PS、DW 等设计软件使用的熟练程度 5 10 网页代码使用的熟练程度 5 11 各平台店铺装修流程、装修规则的熟悉程度 5 12 对色彩的把控能力，对于作品视觉效果的把握 5 13 善于对图片细节进行处理与美化 5 14 店铺整体形象、风格的设计与美化 6 15 根据运营需要，完成店铺装修版式调整 5 16 首页广告图设计的及时性与合格率 5 17 根据店铺活动、促销要求设计直通车、钻展图 片、促销海报等 5 18 宝贝详情页模板的设计，根据运营需要，随时进 行设计调整 5 19 各类设计文件的分类、整理及归档 6 20 产品首页及详情页各类信息、数据的错误率 8 100 合计 总评 标准 分数 考核项目 A 优秀（96-100 分）□ B 良好（91-95 分） □ D 及格（71-80 分） □ E 不及格（≤70 分）□ 考核意见： C 一般（81-90 分）□ 考核人签字： 主管签名： 总经理签名：
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医务科图书室管理绩效考核指标
医务科图书室管理绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 搜集图书需求信息及 时性、准确性 期刊订阅、图书采购及 时性、准确性 图书和期刊管理及时 性、准确性 4 图书帐目登记及时 性、准确性 序号 GS 1 报纸管理 2 到其他图书馆借阅、查 询 指标定义 评分计 及时搜集一线人员对图书信息的需求情况，无 不准确和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文期刊订阅、图书的采购工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文图书和期刊的核对、验收、馆藏登记工 作, 无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 图书的总帐、固定资产帐登记工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 有计划地进行报纸的管理工作，从订报清单上报，到报纸装订及年终 积极为读者到其他图书馆借阅、查询图书资料工作，评价 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 1 否决性指标 指标解释
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设计所考核-总工
所总工年度考核表 被考核人姓名： 所在所及职位： 考核期间： 二○○ 年度 考 核 人： 评分等级标准： 总工 S－卓越，非常优秀，被视为榜样 E－好，满足理想要求 G－较好，无过失，满足基本要求 C－一般，略有不足，最好努把力 U－差, 未满足要求，需非常努力改进 其中代表分值： 10＜S≤12 8.5＜E≤10 7＜G≤8.5 6＜C≤7 U≤6 （打分时可精确到 0.1） 各考察项目得分计算：∑（考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10） 考察 项目 个 人 基 本 素 质 关键业绩指标 工作配合 3 执行能力 3 知识水平 3 组织、协调、沟通能力 2 授权指导监督 2 决策能力 1 纪律性 1 总分值 财 务 指 标 较好 好 卓越 个人基本素质考核得分＝ 成本控制 2 财务记录齐备清楚 1 收入分配合理 3 10 财务指标考核得分＝ 产品或服务质量 12 产品或服务数量 5 客户满意度 5 市场地位 3 25 客户与市场考核得分＝ 管理制度的制定和完善 4 管理制度的执行 3 员工满意度 2 所内部文化建设 1 生产协调 10 总分值 创 新 能 力 培 养 一般 5 总分值 内 部 经 营 管 理 15 差 所年收入增长 总分值 客户 与 市场 考核等级（请在相应等级方框内打分数） 分值 20 内部经营管理考核得分＝ 员工培训 8 获奖情况 7 产品创新 5 投标成功率 10 总分值 30 创新能力培养考核得分＝ 考评总分＝个人基本素质考核得分＋财务指标考核得分＋客户与市场考核得分＋内部经营管理 考核得分＋创新能力培养考核得分 考核者评语： 需改进的地方： 被考核者意见：
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英语教师日常绩效考核表
英语部老师日常绩效考核表 岗位基本信息如下： 岗位名称：英语部老师 所属部门：教务部 直接上级：教务部部长 序 号 岗位 出勤 英语教师 奖惩事项 量化考核指标 迟到 事假 加分事项 病假 岗位工作目标如下： 目标1：确保教学计划和工作高效完成 目标2：掌控培训需求，及时沟通家长及学生，做好培训需求的调研和分析并汇报。 目标3：按时完成教学计划.保质保量完成各项教学任务 目标4：按需完成电话、家长会、教学类沟通工作； 目标5：按教学要求完成教学课件，同时积极参与课研，不断改进教学质量。 目标6：积极配合校务各项活动，完成学校各项活动所需招生指标，保障活动质 量 旷工 姓 名 减分事项 评分标准 1 教师岗位仪容仪表 不符合每1项每次，减1分 2 按工作流程操作 不符合每1项每次，减2分 3 标准化教学内容的使用（ 不符合每1项每次，减1分 规范化和标准化） 属教学质量问题，超过带班总人数3％，每次减 4 退费率 5分 须低于带班总人数 5 %，按转班人次扣每人1 5 转班率 分 6 老生转化率高于目标值 高于平均转化率90%,每增加5%,加5分 7 电话教学即：电话回访效 发现作假或不属于回访范围，每发现一次扣罚和100元和 20元，再扣减10分 果 8 教研培训学习类响应 9 信息反馈及时率 10 回访、教学类记录完整率 、准确率 11 教学计划完成情况 无提前请假出现一次未达标者，减 2分 发现不及时或不上报的情况，视情节轻重，减 1-3-5分 每有1次缺失，减3分 无特殊原因（休假中）拖延或不交，每发现一 次扣除20元和100元，再减5分 得 分 12 校内、校外培训参与度 无特殊原因（休病假和法定假中，未参与一次 减2分 13 服务态度被投诉 每1次视情节严重性和责任主次性，减5- 10分 14 班级产能达标 低于70％，每班减5分，高于90％，加5分/班级 15 教案使用、课件标准化合 未达到教务教学任务管理制度要求，每次减5分 格率 16 教研成果 校方认可使用后每人每次加5分 17 教学、工作合理化建议 校方采用其成果后,加10分 18 违反员工手册和企业管理 每有1次缺失，减 3分 制度 19 违反规定，造成轻微后果 每有1次缺失，减5-分 20 违反规定，造成较重后果 每有1次缺失，减 10分 21 违反规定，造成严重后果 每有1次缺失，减 20分 22 服务态度、教学技能及责 有校方证明，每次加 3分 任心被客户口头提出表扬 服务态度、教学技能及责 23 任心被客户书面提出表扬 有书面证明，每次加 3分 一月内请假达3次以上者， 扣除相应积分5分 24 除病假、法定假外 学期内请假达10次以上者 扣除相应积分15分 25 ，除病假、法定假外 除客观原因外，未参与或未提供学生人数者， 26 各项活动完成、学生提供 减10分每次活动 量化考核综合得分（基分100分） 英语教师日常绩效考核表 部门： 序号 教务部 年 考评内容（KPI 指标） 评分标准 课 评价人 1 教师妆容及岗前检查(仪表 到岗 工作牌、教室 桌椅摆放 ) 2 教学准备（备课教案、工作计划、课件、奖励 机制、把教学内容发到家长群） 缺少一项或不达标，每次每项减 10 分 教务 3 教具（包含教学用具、学生名单、家校联系策 、作业） 每缺一项减 5 分，教具新颖创新加5分 教务 4 说练课、教研、会议讨论 5 学生情况分析 秘书& 教务 不认真准备、不按时、未完成任务、不参与，不记 教务 录 每次减 5-10 分， 有特别贡献的加 3-5 分 没按要求完成 减 5 分 教务 6 提前5-10分钟进教室 不在岗 减 10 分 秘书& 教务 7 课前30分钟迎接孩子 不达标减 5 分 前台& 教务 课 中 8 学生考勤统计上报及检查（点名、上报、抽查 ） 9 课堂掌控技巧程度（教学氛围 老师及学生状态 情况不符合级别每次 减 10 分，三次不达标降级 、关注学生、评价学生） 10 检查到没带教案减 3 分，完全或大部分不相符减 10-15 分 不符合相关规定减 5-10 分 按照教案计划完成教学 11 严谨教学，不做与教学无关的事 12 课件的使用情况 13 认真听评课、听学课，及时小结交流 14 上课激情状态 带动学生 15 教师课堂教学质量评估 课 16 课后把上课内容发到家长群并与孩子互动 17 家校联系手册认真负责填写 18 及时、记录完整、与家长沟通及时 19 对缺勤学生的回访、补课、登记 20 课后小结及时认真 不符合要求每次减 5 分 教务 教务 教务 教务 不符合要求使用减 5 分，积极运用创新反馈结果 加 5 分 教务 不符合相关要求减 10 分 教务 很有激情 加5分 教务 教师课堂教学质量评估平均分数低于70分，扣KPI 10分，低于60分，扣 KPI 20分 后 不符合要求减10-15分 日 至 月 日 姓 前 不符合每1项每次减 3-5 分 月 教务 教务 不及时完成，不符合要求减10分 教务 不符合要求减10分 教务 没按规定要求减 5 分，没做的减 10 分 教务 不达标减 5 分 教务 得 名 分 英语教师日常绩效考核表 部门： 教务部 序号 年 考评内容（KPI 指标） 评分标准 21 归还教具 不及时没按要求减 5-10 分 22 检查教案整理及归档情况 不符合要求减 5-10 分 23 课程目标及效果课后调研（教学效果抽检、学 生沟通、上课感受、课程评估表） 教务& 秘书 25 教室物资管理、教室卫生管理 不符合要求减 5-10 分 秘书 29 信息反馈及时 绩 30 确保教学计划和任务按质按量完成 效 不符合规定减 5 分，严重减 10 分 教务 能 未完成每项减10分，月排名前二名的加5、4分 教务 不符合要求减 5-10 分 教务 低于达标值,级别评定依据 32 退费率、转班率、出勤率 每个加10分 33 转介绍 积极参加付出加5分，无故不配合不支持减10分 34 活动产能（积极参与和排练师、生节目，量多 ，获奖） 规 章 制 教务 教务 教务 度 36 按《员工手册》规定执行 教务 量化考核综合得分（基分100分） 上报统计人： 秘书 教务 31 确保教学质量、班级管理达标 企 业 秘书 不认真及时减 5 分 产 分 教务 不及时没按要求减 10 分 28 听评课反馈 名 教务 24 抽查学生安全强调、通知下达准确及时 不达标 减 5-10 分 月 日 得 评价人 教务 未按相关管理规定减 5- 10 分 日 至 姓 不达标减 5-10 分 用电管控（关灯、关空调、关多媒体、关电 26 脑，设施设备的报修及保养） 27 卫教室管理：教室卫生、座椅摆放、关窗、墙面 生与布置 月 部门签字： 最后得分 财务签字： 校长签字：
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医生考核表
航空工业中心医院医师定期考核表 姓名 性别 工作单位 年龄 专业 医 执业情况 师 现任技术职称 获得时间 年 月 最高学历 获得时间 年 月 信 医师资格证书号 获得时间 年 月 息 码 医师执业证书号 基 本 核 信 息 返聘 码 执业注册所在机 注册时间 构 执业类别 职业级别 考核周期 考 在职 年 月至 年 年 月 月 执行简易程序 □ 理由： □ 5 年以上执业经历，良好行为记录 □ 12 年以上执业经历，无不良行为记录 □ 医师离退休后由本单位返聘，在考核周期内无不良行为记录的； □ 采取一般程序考核，连续三次合格者 考核完成时间 年 月 日 考核结果 □合格 工作 □不合格 考核小组负责人（公章） 业绩 年 月 日 考核结果 □合格 □不合格 考 职业 核 道德 考核小组负责人（公章） 年 意 见 免试 月 日 □ 测试方式： 业务 水平 法律法规 □合格 □不合格 临床技能 □合格 □不合格 综合笔试 □合格 □不合格 测试结果： □合格 □不合格 年 月 日 考 核 结 果 备 考核委员会考核结论： □合格 □不合格 年 月 日 注 注：1、在选定的□内划√ 2、考核不合格原因填入备注栏。 3、对考核结果不服并提出复核申请的处理情况填入备注栏 4、其它需说明的问题记入备注栏。
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员工绩效考核管理PPT——30页
202X 员工绩效考核管理 PPT Employee performance appraisal management 汇报人： 汇报时间： XX 年 XX 月 序言 INTRODUCTION 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 目录 01 绩效考核的目的 02 绩效考核的内容 03 绩效考核的对象 04 绩效考核的时间 05 绩效考核的形式 PART 01 绩效考核的目的 提升员工工作效率 01 02 03 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 传递正能量 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提高执行力 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提升团队协作力 03 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 01 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 04 02 05 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 PART 02 绩效考核的内容 工作业绩 添加标题 添加标题 添加标题 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 表达图的含义请在此处 添加文字。 01 表达图的含义请在此处 添加文字。 02 表达图的含义请在此处 03 添加文字。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 工作能力评估 About Me 无名氏 高级项目经理 此处添加详细文本描 述，建议与标题相关 并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。尽量将每页幻 灯片的字数控制在 200 字以内，据 统计每页幻灯片的最好控制在 5 分 钟之内。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 添加标题 65 专业技能 75 办事效率 95 学习能力 85 领导评价 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 学习能力 学习 能力 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 执行力 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 个人品德 1 输入文字标题 4 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 2 输入文字标题 3 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 团队协作 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 PART 03 绩效考核的对象 考核对象 1 添加标题 2 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 3 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 添加标题 4 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 薪资调整 输入标题 输入标题 输入标题 50% 35% 15% 25% 10% 输入标题 输入标题 50 % 输入标题 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修 饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要文字解说，解 说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 职位晋升 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 股东分红 输入标题 25% 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 股东分红制度 50% 输入标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 15% 输入标题 请在此处输入详细的文字 输入标题 35% 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 PART 04 绩效考核的时间 季度考核 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要 文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 半年考核 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 年度考核 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . PART 05 绩效考核的形式 定期考核 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 定期 考核 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 不定期考核 01 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 02 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 03 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 上级评分 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 HR 考核 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 谢谢您的观赏 Thank you for your viewing
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绩效考核表（职员级）
绩效考核表（职员级） 姓名 部门 入职时间 考核期间 一、本人自评部分 1、本年度主要工作内容和工作业绩 个人核心价值观：（一句话总结） 2、 本人在工作中存在的不足及下一步开展的设想或建议： 工作中的不足： 本人在试 用期期间 的工作总 结 下一步工作设想： 两年目标：（用简短的话概括） 3、 对本部门及公司的意见与建议： 需要放弃的资源：（一句话总结） 需要的资源支持：（一句话总结） 意见与建议： 岗位 本人签名： 日期： 二、工作评价 考核 评价标准 项目 分值范围 知识丰富，具有一定的指导和决策能力 18-20 专业知识较丰富，能提供他人所须的业务指导 15-17 具备岗位要求的知识和技能，能较好完成本职工作 12-14 知识和技能不足，影响本职工作进展 10-11 缺乏专业知识，不能完成工作任务 1-10 工作效率高，质量总是超出岗位要求，提前完成任务 18-20 能按岗位要求履行职责，效率有时高于标准，按时完成任务 15-17 工作不误期，表现符合要求，在监督下能完成任务 12-14 工作成果略低于标准，在指导下，偶尔不能完成任务 10-11 经常不能按职责完成工作，差错较多 1-10 能迅速捕捉到与工作有关的新信息，发展潜力较大 18-20 与潜 学习能力强，基本不需要指导和监督，具有发展潜力 15-17 力 有时需要指导和监督，经培训后基本能掌握必要技能 12-14 （20% 通常需要详细的工作指导和监督，学习的主动性不足 10-11 欠缺工作能力与学习热情，影响部门总体成绩和士气 1-10 善于沟通，能获取他人的支持，合作性强 14-15 认真倾听并理解他人观点，能协调不同意见 12-13 基本能提供通畅的沟通渠道，并和同事分享工作信息 10-11 知识 与技 能 （20% ） 工作 绩效 （20% ） 能力 ） 沟通 协调 （15% ） 工作 态度 （15% ） 出勤 情况 （10% ） 通常工作中出现的障碍或困难与沟通不良有关 8-9 经常由于沟通不及时影响进度或造成工作困难 1-7 责任心强，追求最佳结果，可放心交付工作 14-15 具有责任心，能自觉、顺利地完成任务，可交付工作 12-13 尚有责任心，能给予督促方能如期完成任务 10-11 在压力之下能完成工作 8-9 欠缺责任心与主动性，时时督促亦不能如期完成工作 1-7 准时上下班，在必要时，主动超时工作 9-10 准时上下班，无迟到、早退、请假、旷工等现象 7-8 基本能准时上下班，迟到、早退、请假累计不超过 3 次 5-6 迟到、早退、请假累计不超过 3 次，工作时的自律性差，浪费 工作时间，或无故离开工作岗位，四处游荡。 合计评价总分 上级领导考评意见： 1-4 自我评价 (职员填写) 直属领导 评价 领导或同事 评价 签字： 行政人事部考评意见 1、 部门互评意见（部门进行考评由各部门负责人填写交行政部汇总） 2、 关键事件说明 3、 奖惩（否定性指标） 4、 综合评审 签字： 三、考评结论： 1．是否通过考核： □A； □B； □C； □D； □E 2．考核后建议职位： □不变； □调升为 （如有调升，调升为 3．考核后建议薪金： □不变； □可调升 元（理由 ） ） 部门负责人签字： 行政人事部签字： 总经理签字： 日期： 日期： 日期： 考评注意事项 1、细心了解各考评项目，不明之处可向行政人事部咨询。 2、首先由职员作出自我评估。职员填好考评表格后，交予上级负责人，并提出各项评估的理由。 3、评估者应细心分析评估对象的工作成绩后，作出评估。 4、行政人事部加减分事项： 1) 出勤：考核季度内请事假天数达到 3 天（不含）以上，或未按规定程序履行请假手续的，取消当月绩效奖金； 2) 奖惩：不服从部门领导合理安排工作，情节严重的，取消当月绩效奖金； 3) 关键性事件，可由行政人事部根据有关制度提出相关意见与考核部门确认后进行分数增减。 5、公司在作出薪金、职位调整决定后，由行政人事部制作通知书，按公司规定时间由发放给职员。 6、各职员的考评资料均属机密，应明确要求职员不得私下讨论及外泄。 考核结果标准确定及分布比例 等 级 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改善 E 不合格 定 义 明显超越岗位职责要求，对部门工作有具体创新、流程改造或重 大贡献，超出预期达成工作目标。 完全符合岗位职责要求，工作表现良好，全面达成工作目标， 并有所超越。 符合岗位职责要求，按时完成工作目标，体现了良好的综合素 质和工作执行力。 基本达到岗位职责要求，工作目标能基本达成，但有所欠缺， 工作积极性与上进心不足。 未达岗位职责要求，工作表现不佳，离工作目标要求差距大。 评分标准 分布比例 95 -100 分 占 0-5% 80-94 分 占 20% 70-79 分 占 60% 60-69 分 占 10-15% 低于 60 分 不强制分布
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绩效考核标准表 - 集团人资主管
员工绩效考核设定表 部门岗位：人资主管 序 考核项目 目标值 号 电话邀约 被考核人： 权 重 计算公式 考核人： 考核期限： 实际 评分规则 完成值 10 个/天 20 以登记的邀约台 账为准 每少一个扣 0.5 分，扣完为止。 3 个/天 20 以实际面试人数 为准 每少一个扣 1 分，扣完为止 100% 20 实际到岗人数/ 计划招聘人数 *100% 3 薪资、绩 效数据统 计准确及 时 100% 10 1-（错误人数/ 总人数*100%） 每晚一天扣 2 分，每有一项错误 扣 1 分，扣完为止 4 劳动合同 签订 及时有效 10 -- 每有一人未签扣 2 分（非人资部 原因除外），每出现一项错误扣 2 分，扣完为止 5 员工档案 管理 及时准确 10 -- 每有一项错误或遗漏扣 2 分，扣 完为止 6 领导配合 及时有效 10 1 2 3 量 初试量 招聘完成 率 合计 100 T≤70% 70%＜T≤80% 80%＜T≤90% 90%＜T≤100% 12 16 20 22 每有一项配合不到位或任务未完 成扣 2 分，扣完为止 自评 未完成原因 上级 得分 及措施 评分 加权绩效得分 绩效系数 双方签字 说明：该表由上级和下级共同讨论而成，下级提报，上级签名确认，一式二份，双方各保留一份，期初制定。
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【表格】绩效工资考核评分异议申请表
年 单位： 序 号 模具编号 月绩效工资考核评分异议申请表 组别： 异议项目及要求 异议依据、原由 姓名： 受理人 申请时间： 评审仲裁小组 仲裁结果 仲裁组长签字 答复时间 年 承办人 月 备注 日
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绩效考核表-平台运营
平台运营 考核指标 工作态度 专业技能 序号 岗位绩效考核表 标准 分数 考核项目 主管 测评 1 出勤率，是否有缺勤、旷工等现象发生 3 2 工作日志及工作周计划汇报情况 8 3 是否遵循上级领导，并及时准确向上级汇报工作 5 4 是否主动承担更多的责任，在本职工作完成后， 乐于帮助其它同事共同完成工作 3 5 是否有工作激情，能带动周围的同事工作氛围 3 6 是否注意团队协作，同事间能很好的配合 5 7 产品知识的熟悉程度 5 8 网店后台操作的熟练程度 5 9 网店活动、促销信息的掌握程度； 5 10 学习能力，是否主动学习与岗位相关的知识，提 高自身技能 5 11 数据分析的系统性及逻辑性 5 12 对于推广活动的创新、创意想法的收集与实施 4 13 店铺运营规划及方案的制定 6 14 对于同行业商家信息的收集、整理与分析 6 5 15 工作业绩 员工 自评 16 网店推广活动的策划与执行及效果评估 5 17 对于各个站内推广方式的推广效果的分析与反馈 5 18 上架产品的关键词设置及优化 6 19 网店的 PV 量；UV 量及店铺转化率 5 20 日常运营数据记录、统计与分析 6 100 合计 A 优秀（96-100 分）□ B 良好（91-95 分） □ D 及格（71-80 分） □ E 不及格（≤70 分）□ C 一般（81-90 分）□ 考核意见： 总评 考核人签字： 主管签名： 总经理签名：
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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某公司绩效培训评估报告
神华 xxx 能源公司 职 工 培 训 绩 效 评 估 报 告 棋盘井煤矿安健环科 2018 年职工培训绩效评估报告 2018 年，按照乌海能源公司的整体部署，结合我矿自 身的需求，我矿进一步加强了职工培训工作力度，由安健 环科会同各业务职能部门，有条不紊地开展了职工培训工 作。现就 2018 年培训工作总结如下： 一、培训工作概况 截至 2018 年 12 月 20 日，我矿目前共有 513 人，共 设置了 5 个职能科室，4 个生产区队。其中矿领导 7 人，科 队领导 35 人，技术人员 160 人，一线工人 164 人。共有 485 人次参加乌海能源公司、乌海红十字会、聘请专家以及 我矿举办的各类培训 13 项，培训范围涉及专业人员业务培 训、新员工入职培训、特殊工种人员办证培训、党政相关业务 培训等多个方面。按参加培训的人员分类：参加培训的干部 和专业技术人员 59 人次；参加培训的处级干部 6 人次，科 队长到乌海能源公司职培中心分 7 批次 24 人次，其中 2018 年 6 月份我矿科队长全员参加了培训；班组长 33 人 次；工人 299 人次。 二、培训工作分析 （一）取得的成绩 1、与 2017 年度的培训工作相比，我矿进一步加大了 内部培训力度，在培训项目数、培训课程次数、接受培训人 次等方面都有一定的增长。 2、加强煤矿副科级及以上管理人员的培训，提升管理 者的管理理念，增强决策能力和管理能力。 3、加强煤矿一般管理人员的培训，提高管理者的综合 素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行 能力。 4、加强煤矿专业技术人员的培训，提高技术理论水平 和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 5、加强煤矿操作人员的技术等级培训，不断提升操作 人员的业务水平和操作技能，增强风险预控和严格履行岗 位规范的能力。 6、加强各级管理人员和井下特殊工种执业资格的培训， 保证上岗持证率 100%。 7、加强外委队伍员工安全意识、自救互救培训。 8、加强了新工入厂培训： 2018 年对新招收的职工进一步强化煤矿的企业文化 培训、上岗前安全知识培训、法律法规、劳动纪律、本安管 理、团队精神、岗位规范、应急管理、自救互救培训。每项培 训不得低于 9 个学时； 通过实行师傅带徒弟，对新职工进行专业技能培训， 矿属各单位的新职工师徒合同签订率达到 100%。 9、建立并完善培训体系。针对以往培训工作缺乏完整系 统性、培训管理幅度力度较弱、培训资金偏少、培训科目及受 训人员较少的问题，今年我矿进一步加大了对员工培训工 作的管理力度，安健环科建立了职工培训档案，并在总结 以往培训经验的基础上，优化培训管理流程，完善教育培 训制度，鼓励职工参加业务培训，并要求受训人员将培训 成果带回所在部门，以促进部门全体成员业务素质的共同 提高。 （二）存在的困难 虽然，我矿 2018 年度的培训工作取得了长足的发展与 进步，但我们也清醒地认识到：我矿的培训工作仍存在较 大难度，其主要原因有以下几个方面： 一是在我煤矿工人 特别是一线采掘工人，从业者文化素质不高，这些人对煤 矿的了解和认识也不多。二是目前煤矿符合教师任职资格的 安全技术管理人员明显不足，一方面是安全技术管理人员 原本就缺少，另一方面符合条件的安全技术管理人员多为 各部门业务骨干或就职于领导岗位，承担着繁杂的业务， 无暇顾及职工安全技术培训。三是煤矿工种繁杂、岗位众多、 因人施教、因岗而教难以组织；同时，普遍采取灌输式培训 方式，教师在课堂上讲，职工在下面听，至于职工能接受 多少则很少过问。尤其在机电管理方面要加大力度培训，我 矿机电队伍文化程度参差不齐，业务素质平均水平还不高 技术素质差，很难适应高新技术，造成检修质量差，排除 故障难，时间长，很难适应现代化矿井的需要，部分人员 未系统学习设备管理理论和企业管理理论，机电管理凭经 验进行，没有达到科学管理。 （三）改进措施 对于 2019 年度的职工培训工作，我们充满信心。在乌 海能源公司职培中心指导下，在矿领导的正确领导下，安 健环科将科学、合理安排制定、执行落实好各项培训工作。对 于目前培训工作中存在的不足，我们提出如下改进措施： 1、进一步加大培训力度，促使培训工作更加具有针对 性。适时安排合适人员参加各类培训，必要时适时增加培训 项目数、培训课程与受训人员人数。 2、通过思想教育，提高受训人员的学习自主性与学成 后的知识分享度。 3、通过培训教育，促使讲师授课能力得以加强。在条件 允许的情况下，培养我矿部分业务素质好、责任心强的专业 技术人员成为内部讲师。同时，进一步加大邀请专家来我矿 讲学授课的频率，促使我矿专业技术人员能够及时更新自 身技术知识，提高业务素质能力。 神华蒙西棋盘井煤矿 2018 年 12 月
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绩效管理培训(Key Process Indication)
-- 绩效管理培训 -- 绩效管理培训 目录 • 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立 第 2页 绩效管理培训 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将 业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段 , 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励 第 3页 绩效管理培训 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支 持的，因此， 使 命 战略 部门目标、 KPI 指 标 岗位职责、 KPI 指标 参数 环境 SBU 目 组织 战略目标 标 KPI 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上 的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便 高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要 求，员工可以了解个人状况和差距。 第 4页 绩效管理培训 绩效管理对我本人有什么实际意义？ 经理们的烦恼 员工的困惑 组织的运转正常吗？哪些正常， 我经常在考虑如何更好地发挥个 那些不正常？与计划相符吗？ 人能力，为公司做更大的贡献， 员工的表现正常吗？能力是否得 但我想不明白如何做，做到什么 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？ 程度？ 我工作得很辛苦、很认真，但我 每人都很忙，他们的工作是否对 需要了解哪些方面已经做得很好 提升部门业绩有实质的帮助？ 了？哪些需要改进？如何改进？ 如果大家都能像小 X 一样，我们 的效率将大大提高？ 我对每个人都满怀希望，如何才 人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？ 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。 第 5页 绩效管理培训 KPI 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用 KPI 的英文是 Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI 通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种 目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础； KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键 ； KPI 指标等以产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20% 的原因揭示了 8 0% 的结果。 第 6页 绩效管理培训 战略绩效管理的概念模型 战略开发 •关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围 •以关键价值驱动因素为基础，制 定第一年目标 • 作为控制波动范围的依据 制定计划 确定目标 奖励性奖赏 •以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分 绩效实施 绩效考核 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动 第 7页 绩效管理培训 战略绩效管理的基本过程 第一步 1 任务、 战略 第二步 第三步 3 部门目标 2 战略目标 6 2 个人目标 5 第四步 9 项目 激励 7 绩效 技校报告 8 绩效考核 业务单位 2 运营目标 第一步 公司的使命 和战略是出发点，使命 与战略要分别转化成企 业战略目标、业务单位 目 标和运营目标， 形成相关的 KPI 指标 ； 10 4 能力 第二步 战略目标、业 务单位目标和运营目标 被转化成业务单位各种 各样的岗位目标，结合 具体的项目目标及个人 能力指标，形成岗位的 KPI 指标 培训发展 第三步 员工上岗后 工作后，要进行定期 考核绩效，反馈绩效 完成情况。绩效不理 想的，员工要与上级 一起确定更正行动 第四步 年度绩效评 估对员工的绩效进行 正式讨论，一举评估 结果，对员工实施奖 励并确定员工下一年 度的 KPI 指标。 第 8页 绩效管理培训 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足； 评价功能 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。 第 9页 绩效管理培训 绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义 公司整体绩效 团队绩效 个体绩效 •对远景规划和价值观进 行沟通 •设置基本规则 •雇用合适的员工 •建立目标和行动计划 •设置团队的宗旨和目标 •让员工明确岗位的具体要求 •通过测量监控绩效 •测量结果 •激励员工 •提供团队奖励 •鼓励员工自主管理 •提供持续的培训和发展机会 •分析处理个体绩效中的问题 •提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励 第 10页 绩效管理培训 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同 的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 第 11页 绩效管理培训 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 用途 50% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 第 12页 绩效管理培训 绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义 绩效评估矩阵 榜样 能 力 和 态 度 达到要求 需要提高 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 或辞退 培训发展 内部转岗 培训发展 强化管理 培训发展 需要提高 达到要求 榜样 工作业绩 第 13页 绩效管理培训 摩托罗拉的绩效评估流程 他山之石 为培训计划、人员配置、 薪资福利及职业前途提 供信息 1 、计划（第一季度） 员工及主管就下列方面达成 共识 •个人 / 团队业务目标 •实现目标所需领导者行为 •所需的帮助和资源 •目前工作适应程度 / 未来职 业计划 •反馈渠道 2 、计划（第二、三季 度） 员工及主管就以下各点展 开对话 •个人 / 团队业务目标的进 程 •实际的行为与所期待的行 为比较 •需要的支持资源 3 、总结（第四季度） 员工及主管针对以下各点 展开对话 •个人 / 团队业务目标的完 成状况 •实际的行为表现 •目前工作 / 未来职业前途 •未来所需的技能 第 14页 绩效管理培训 CISCO 的绩效评估 他山之石 以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方 面是每周每月每季都在评估 • 销售业绩的评估每周一次 随时评估 • 目标管理（ MBO ）的评估每季一次 • 客户满意度的调查全世界放在一起做 评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀 人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中 • 一年内有三个评估时间， 4 月、 8 月和 10 月，看员工进来的时间靠近 哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估 分散评估 • 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力 第 15页 绩效管理培训 目录 • 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立 第 16页 绩效管理培训 绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 17页 绩效管理培训 绩效管理的流程和步骤 岗位职责明确 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励 第 18页 绩效管理培训 绩效管理步骤一：岗位职责明确 管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责 进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指 标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本 年度考核的依据。 第 19页 绩效管理培训 绩效管理步骤二：制定个人工作计划 在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤： 1. 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划 的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划 ; 2. 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划 对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整； 3. 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划 最终需由管理人员和员工共同确认。 第 20页 绩效管理培训 绩效管理步骤三：制定个人发展计划 结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分 析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 1. 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标； 2.明确达到发展目标所需资源和相关条件； 3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。 第 21页 绩效管理培训 绩效管理步骤四：定期考核 管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总 上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括 以下方面： 1. 计划的完成情况； 2. 工作中存在的问题和困难； 3. 应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进； 4. 为年中和年末考评积累资料。 第 22页 绩效管理培训 绩效管理步骤五：指导与反馈 对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助 员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人 员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。 1. 管理人员及时将考核结果提供给员工； 2. 员工有权力对考核结果提出自己的意见； 第 23页 绩效管理培训 绩效管理步骤六：年度考核 年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员 和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本 年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。 1. 使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分； 2. 业绩考评中的岗位 KPI 采取由主管上级直接打分，工作计划完成指 标由工作周计划完成情况统计而来； 3. 员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。 4. 计算加权绩效考核得分。 第 24页 绩效管理培训 绩效管理步骤七：考核结果讨论 绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进 步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地 方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。 1. 员工对年度工作做表现进行自我总结； 2. 管理人员对员工全年工作进行评价； 3. 就评价结果与员工进行评价沟通 ; 4. 管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得 到管理人员的确认。 第 25页 绩效管理培训 绩效管理步骤八：年终奖励 年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工 资、晋升级别和特别奖金等多种方式。 1. 按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金； 2. 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别； 3. 对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。 第 26页 绩效管理培训 目录 • 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立 第 27页 绩效管理培训 绩效管理体系建立的基本原则 公开与开放 考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效， 方案设计经济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点， 第 28页 绩效管理培训 绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置 企业战略目标 目标 管理 人力资源规划 岗位 绩效指标形成 工作 分析 人员招聘 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 第 29页 绩效管理培训 绩效管理流程初步设计 业绩、能力 及态度考核 业绩考核 公司月例会 （部门经理） 部门 个人 部门周例会 （员工） 周工作计划考核 结果 周工作计划 考核月汇总 部门季度考核 部门年度考核 员工季度考核 员工年度考核 工作计划完成 + 岗位 KPI 业绩、能力 及态度考核 季度激励 年度激励 第 30页 绩效管理培训 绩效管理指标体系分解 公司使命 任务 战略目标 公司工作计划 公司月例会 部门职责 部门工作计划 部门周例会 岗位职责 个人工作计划 岗位考核指标 个人工作 计划指标 业 绩 KP 标能 标态 力 度 指 指 I 指部 标门 考 核 公司战略 指工 标作 计 划 季度考核 业绩 指标 年度考核 第 31页 绩效管理培训 KPI 及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 32页 绩效管理培训 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、 建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标 步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 解决评估“什么”的 解决“怎样”、“多 少”、问题； 问题； 标准： 多数 KPI 指标的四个纬度： 基本 人能够达到，客户要求 时限、数量、质量和 的程度； 成本； 卓越标准：少部分人 如何衡量上述指标； 达到，超出客户要求的 列出可以量化的指标 程度； 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观 察； 指标综合是否能结识被 评估者 80% 的工作量； 多少评估者介入评估； ； 第 33页 绩效管理培训 KPI 及工作任务指标开发是一个沟通过程 考核项目介绍 研讨会 从岗位目标… 研讨会 … 到所需知识和技能… 讨论会的次数 视具体情况定 研讨会 … 到指标… 员工 个人目标 管理人员 期望目标 认同目标 四个要点： 1. 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致； 2. 这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求； 3. 员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定； 4. 人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。 第 34页 绩效管理培训 KPI 指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型 数量 时间 质量 成本 — 主要指标 — 辅助指标 第 35页 绩效管理培训 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 •与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? •简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? •可衡量性： 指标是否能量化 ? 能否得到验证？ •可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? •可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? •时限性： 是否有明确的时间要求？ •可信性： 指标是否难以操纵 ? •整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? 第 36页 绩效管理培训 绩效考核的评估者与被评估者—业绩 KPI 和工作计划指标 的制定及考核 评估者 直接上级领导 人力资源部 被评估者 第 37页 绩效管理培训 绩效考核的评估者与被评估者—能力和态度考核 评估者 直接上级领导 人力资源部 公司内部 岗位 A 公司外部 被评估者 顾客 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 第 38页 绩效管理培训 绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的 步骤 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 39页 绩效管理培训 绩效实施是一个持续的沟通的过程 绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程 计划和考核是管 理人员的事情，或 是人力资源部的事 情； 沟通目的 重要的是计划和评 估， 实施是员工 自己的事情； 实施就是监督、 检查，时刻关注员 工的工作过程； 花时间纪录是一 种浪费。 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 •书面报告：工作日志、周报、月报、季报 • 正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接 方法； 第 40页 绩效管理培训 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事 后的全过程管理 绩效管理是一种动态过程管理模式； 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考 核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风 险在于改正成本较高； 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题 并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。 第 41页 绩效管理培训 绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩 效管理的成败 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 42页 绩效管理培训 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开 会评议、沟通反馈 步骤一 数据收集 步骤二： 填写表格 步骤三： 开会评估 数据收集人：被评估 首先由被评估人依据 会议参加人：参考评 人的直接领导人 估关系图确定； 个人业绩计划完成工 收集数据的类型：用 以计算被评估人 KPI 得分的相关数据 作总结； 完成后交直接领导人 填写上级评估表格； 主要问题：听取直接 领导人的评估意见； 研究决定对被评估人 的评估结果和奖惩方 能力和态度徐由内、 案等； 外部顾客评估 讨论重点是最好和最 差 20% 人员的处理方 案 步骤四： 沟通反馈 决策反馈负责人：被评 估人的上级领导人。 主要内容：提出被评估 人的未来努力方向，听 取被评估人的意见和看 法。 后续工作：安排有关人 员的培训、安排新员工 的招聘、改进评估体系 、安排整体人力资源即 哈等。 第 43页 绩效管理培训 谢谢大家！ 第 44页
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目标管理与绩效管理实践-培训
目标管理与绩效管理实践 1 精品文档 本课程框架： ● 绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实 ● 绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导 ● 绩效评价： 评价方法 2 精品文档 一、基本理论 （一）什么是绩效？ 3 精品文档 （二）什么是绩效管理？ 绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人 4 精品文档 （三）绩效管理的主要步骤 公司战略 绩效反馈与结果 运用 •薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计 划 •培训发展 绩效评估 用 应 果 结 4 3 绩 效 评 估 绩 效 计 划 1 2 管 理 绩 效 •个人绩效评估 •组织绩效评估 •360 度评估 计划 •制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责 绩效管理 •观察与纪录 Feedback •中期评估 •指导与反馈 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 5 精品文档 6 目标、指标、目标值、任 （一）绩效计划 精品文档 发什 财么 呢是 ？ 什么是目标？什么是指标？ 我们的目标是 发财 时间轴 7 设想阶段 时间轴 精品文档 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 8 企世什 业界么 呢级是 ？ 什么是目标？什么是指标？ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 精品文档 什么是目标？什么是指标？ 目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果 指标：对结果，也就是对目标的描述 9 精品文档 什么是目标值？ ◆ 目标是……？ 目标——发财 ◆ 什么是发财呢？ 指标——有房、有车、有钱、有…… ◆ 什么时候有……？有多少呢？ 目标值 ----- 10 精品文档 什么是目标值？ 目标——发财 指标 目标值 有房 多少面积，什么时间拥有 有车 多少价值什么时候买车 有钱 多少存款 / 现金 11 精品文档 什么是目标值？ 目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。 12 精品文档 一级指标 --- 微观目标—成功因素 建立法治社会 从事经济活动 的自由 享有政治权利 反垄断法 司法公正 透明 政府官员 选举产生 所得税改革 房价增长 人均居 住面积 住有所居 13 享有平等的 公共服务 最低工资标准 教育 社会福利分配 增加收入 精品文档 让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严 收入翻番 宏观目标 目标 = 指标族 + 目标值 编 目标（成功因素） 号 指标 目标值 1 加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率 45 ％ 人均公共绿地面积 16.01 平方米 城中村达标率 60 ％ 社区达标率 30 ％ 特区外自然村达标率 20 ％ 特区外社区要达标 20 ％ 3 实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的时间 2006 年 7 月底前 4 实施生态园林城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市 2006 年实现 2 城中村和社区环境综合整治工程 14 精品文档 目标与任务 任务：通常指交派的工作，担负的责任。 • 是：“保证完成任务” • 还是：“保证完成目标” 15 精品文档 目标与任务的区别 比较 因素 基本 内容 目标 要求到达的点位， 未来工作成果的标 准 任务 只见任务不见目标容易犯的错误 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时 指明工作、行动的 方向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过程中 指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结 束时 作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 16 精品文档 如何寻找关键绩效指标？ 4 种方法： 1. 职位说明书； 2. 价值树法； 3. 鱼骨图与头脑风暴； 4. 平衡计分卡。 17 精品文档 1. 职位说明书找指标 18 精品文档 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的 KPI KPI 工作职责 根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量； 组织培训实施； 培训实施报告完成情况； 编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施； 培训制度制定与完善； 管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源； 培训内外部资源建立； 按照培训管理规定，建立相关培训档 案； 培训档案的整理质量； 19 精品文档 职位说明书找指标的工具 职能职责 指标 质量 成本 时间 公司信息化规划和推广实施工 作 信息化推广 计划达成率 公司软硬件、网络安装调试、 系统维护、更新和技术支持 工作被投诉的次数 公司产品编码、工作流程等基 础数据整理、编写 数据完好率 已实施信息系统的二次开发 完成时间 电脑硬件及通用软件购置与管 理 维护完好率 电子邮局维护 电子邮局不能正常使 用的次数 计算机信息网络安全管理、病 毒防范 计算机信息网络被病 毒侵犯的次数 公司内外部网站、网页设计、 维护与更新 20 数量 精品文档 公司内外部网 站、网页设计、 维护与更新被 延迟的天数 职位说明书找指标 优点 1、与工作直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强； 21 缺点 适用范围 不适用范围 操作程序 1、明确组织结构； 1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 1、中高管理干 2、梳理作流程 ； 部； 3、编制职位说明 不大的基层的 计划的变化; 2、职责变化频繁 书； 3、与战略的关联 员工; 位 ； 4、从职责中找指 度差； 标； 精品文档 操作注意点 1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）； 2. 价值树法 22 精品文档 什么是价值树？ 价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而 是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是 我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层 级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。 23 精品文档 价值树案例 24 精品文档 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 25 精品文档 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确定目标 值 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 26 精品文档 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回 报影响的情况 百分比 生产能力利用率 15 价格每吨产品 12 产出率 9 每吨产品电耗 9 每吨产品资产投资 4 仓储能力利用率 应付款平均天数 3 2 2 27 选定后分 别交给有 关经理去 执行 精品文档 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 月度 \ 季度 1 年度 总裁 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 28 每日 精品文档 第四步：确立“关键业绩指标”目标值 说明性目标 2010 2011 2012 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 29 精品文档 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 3. 鱼骨图与头脑风暴 30 精品文档 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励 创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可 能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。 鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个 表示因果关系的图表。 31 精品文档 头脑风暴法运 • 良好的氛围； • 不要反驳； • 在对方的观点上建立新的观点； 32 精品文档 车为什么 灰尘多 鸟粪多 虫子多 周围施工 鸟多 树多 车 很 脏 下雨 入口处 有个坑 周围有 洗车厂 泥水多 33 鸽子多 精品文档 治病的行 控制烟酒 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 34 少吃油腻食品 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活习惯 减肥 吃药 精品文档 定时吃药 治好 病 治病的策略鱼骨图 肝功能 烟酒 减肥 晚上只吃水果次数 饮酒的量 晚上不吃饱的次数 肝功能指标 抽烟的根数 每周进行户外运动 的时间 每周吃油腻食品甜的 食品的次数 体重减至 130 斤以下 饭后散步 30 分 钟 治好病 白天安排工作 不合理的次数 晚上喝茶的次数 每天按时 12 点之前睡 觉 生活习 惯 吃药 图二 35 精品文档 没有定时吃药的次数 精品文档 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上； 鱼骨图运 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中； 首先明确鱼头——把目标明确地摆出来； 36 • 如何找到“鱼刺” 37 精品文档 如何找到“鱼刺” 1 、关键结果领域法—— KRA • 要做到什么？ • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能 达到了 38 精品文档 电信企业的关键结果 顾客 创新与管理 R&D 投入占收入 比率 制度创新 财务 千人投诉率 网络质量 全员劳动 生产率 网络覆盖人口 统一财务、采购人员调配 用户总数 公司市值 营业利润 离网率 网络覆盖率 资产规模 过去三年用户增长率 规模 39 市场 精品文档 世界一 流的通 信企业 如何找到“鱼刺” 2 、短板 • 什么最需要就做什么 • 什么能够促使我们成功？ • 影响成功的因素是什么？ • 我的短板是什么？ • 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ • 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 40 精品文档 案例 • XGJ 是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家 店的中型内衣连锁公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2004 年，公司步入快速成长期， 以每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最 大的内衣连锁店的战略目标。 • 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店 成长起来，现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至 十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运 营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： • 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的 店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货 品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一 个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有 几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾 客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快 速扩张提出了挑战。 • 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升 对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。 • 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。 41 精品文档 如何找到“鱼刺” 3. 策略和关键因素 • 怎么实现自己的目标？ • 实现目标的策略是什么，方针是什么？ • 按什么方法和思路去工作？ • 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 42 精品文档 大选获胜的关键因素 安全 经济 增长率 失业率 贫富比例 恐怖袭击的 次数 获 胜 伊拉克战争 伤亡数 盟友的支持情况 外交 43 精品文档 大选获胜的策略 影响中间选民的倾向 拉拢平民 堕胎问题 获 民主党 的分裂 情况 瓦解对手 44 共和党 的歌派 的动向 不让本党内部的分裂 精品文档 胜 布什大选获胜的 KPI 策略 KPI 获胜 选票数 民意调查数 影响中间 选民的倾 向 拉拢平民 有影响的活动的次数 民意调查的平民信心指数 堕胎问题 单身女性与共和党的认可程度 瓦解对手 民主党的分裂情况 纳德的支持率 不让本党 内部的分 裂 共和党的歌派的动向 拉拢鸽派的行动次数 鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行 动） 经济 失业率 增长率 外交 盟友的支持率（传统盟友的支持率） 安全 45 恐怖袭击的发生次数 安全信心指数 精品文档 如何找到“鱼刺” 4. 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功 的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好哪几个方面的事，我们就成功了。 46 精品文档 如何找到“鱼刺” 3. 策略和关键因素 • 怎么实现自己的目标？ • 实现目标的策略是什么，方针是什么？ • 按什么方法和思路去工作？ • 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 47 精品文档 工作板块（任务罗列）型 培训 招聘 绩效 搭建绩效平台 新员工培训 网络招聘 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 培训手册编制 年度薪酬调整 同行业薪酬信息 收集 薪酬 48 人力资源平台 精品文档 建立绩效管理制度 寻找各部的考核 指标 员工手续办理 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 鱼骨图所用的表格——因素寻找表 49 四个角度分析 解释 因素 成果 达到目标的成果可分成几个部分？ 策略 实现的目标策略是什么？ 短板 影响达标的主要因素是什么？ 工作板块 要做的工作可以分成哪些部分？ 精品文档 鱼骨图所用的表格——指标寻找表 主要因素 50 指标 精品文档 练习：用鱼骨图的方法找出 • 公司各主要部门的 KPI 51 精品文档 4. 平衡计分卡 52 精品文档 平衡计分卡介绍 • 哈佛商学院的罗伯特 .S. 卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫 .P. 诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司的 研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡” 。 • 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传 统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财 务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理 方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、 技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 • 基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身 业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 • 平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命 和战略转化为有形的目标和衡量指标。 53 精品文档 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 54 构建循环 精品文档 目标测评 BSC 的本质 -----绩效发展循环上升系统 55 精品文档 企业平衡计分卡发展循环 简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。 学习创新 内部管理 顾客满意 学习创新 财务成果 内部管理 实质上，它 是一个分为 四个板块的 体系性支撑 循环运作。 56 顾客满意 学习创新 财务成果 精品文档 行动路径 各种可能的障碍 穿过障碍 起点 57 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和如何达到目标（采取什 动） • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和 ，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 BSC 与发展战略 精品文档 使命、愿景 战略目标 终点 穿过障碍 越过障碍 战略与 BSC 表述 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 58 提高收入 占领优质渠 道 加强渠道管 理 提高品牌知 名度 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 精品文档 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 59 精品文档 2012 年 *** 战略定位 1 、持续成为 **** 集团有竞争力的全球制造中心 ; 2 、努力成为 ***** 集团有创造力的全球研发中心 60 精品文档 **** 的战略实施线路 战略定位 战略重点 策略主题 策略解释 全球研发 中心 产品开发战略 （产品领先策 略） 科技创新 开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产 品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要 质量卓越 通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公 司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户 满意度 成本领先 通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成 本水平，建立公司竞争优势 物流高效 降低生产周期，加快从生产到目标客户 / 市场 的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期 团队与企业 文化建设 通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机 制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中 心”战略目标实现 成本领先 通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先 的成本优势，支撑集团利润增长的实现 股东价值增 长 通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润 增长 全球制造 中心 卓越运营战略 （成本领先策 略） 战略实施保障 战略的财务目标 61 精品文档 战略地图 股东价值增长 财务 加快营运资产 周转 成本领先 顾客满意 顾客 内部 科技创新 运营 学习 创新 62 质量卓越 团队与企业文化建设 精品文档 物流高效 板块 财务 战略主题 指标 目标 股东价值 实际毛利率 : 22% （年销售额 30,761, +/- 2% 内） 成本降低 （ 1 ）人均产值： USD 40K （年平均人 数 790 ） （ 2 ）采购差异： +USD 350K （平均原 材料价格变动 +/-2% 内） （ 3 ）销售费用： USD 727,153 （ 5 ）管理费用： USD 1,517,711 （含 研发费用） 营运资产周转 63 存货周转率 精品文档 4 顾客 内部 顾客满意 科技创新 （ 1 ）目标成本达成率 100% （ 2 ）项目准时交付率 100% （ 3 ）产品 / 工艺 / 材料 USD 340K （ 2% 外 优化金额： 购总成本） 学习与 创新 物流高效 - 准时交货率 100% （当月准时完 成生产件数 / 当月承诺 完成生产件数） 质量卓越 客户投诉件数： 3 件 （损失超过 USD10,000/ 件） 外部质量成本： USD 100K 团队与企业 文化建设 （ 1 ）人均培训小时数： 20 小时 （ 2 ）培训满意度： 85% （ 3 ）关键员工流失率： 5-10% 64 精品文档 某连锁机构 BSC 财务角度 客户 2 角度 客户 1 角度 内部角度 学习角度 65 精品文档 第一板块，财务 • • • • 66 为了持续经营，我们的目的是什么？ 经营一年的直接成果是什么？ 假如什么都没有，我们第一需要的是什么？ 不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是 什么？ 精品文档 第二版块，顾客满意 • 怎么使客户满意？ • 从我们的角度，如何达到目的？ • 我们刚起步时，是什么拉动的？现在是 什么拉动的？企业成倍速地增长了，原 因在哪里？ 67 精品文档 第三版块，内部流程 • 最能支持第二版块的内容是什么？ • 我们今年要实现最大目标将突出什么？ • 从公司角度，我们要怎么做？ • 请不要考虑难以衡量的因素 68 精品文档 第四版块，学习创新 • 我们未来能够维持优势吗？ • 支持企业未来成功的因素是什么？ • 我们今年要为这些因素的获得做些什么 ？ 69 精品文档 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌的历史，历史 最好成绩达到过销售额 10 亿元，但好日子一去不复返 ，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有 达到预计的销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决 定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 70 精品文档 体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。 感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没 在 30 岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以 是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可 造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销 的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要 71 精品文档 推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。 行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在 ，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产 。 销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个 ，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引 案例 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 72 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 精品文档 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 73 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 精品文档 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员 工培训 绩效管 理推进 74 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 精品文档 案例 • 昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他 们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比 例也在 60% 以上。 • 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的 产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大 。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部 。 • 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用 木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价 比木材造纸每吨低 1000 元，可原料成本却降低了 2000 元，并且竹子 3 年长成后就可年年 砍年年生，木材砍过后却要 5 年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又 极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生 长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 • 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是 竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手 架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只 有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的 企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的 一年要停 5 个月。 75 精品文档 案例 • 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等 各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造 纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团 大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必 须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“ 退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来 。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督 促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政 府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内 容。 • 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况 ，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？ 76 精品文档 练习： • 为该案例建立平衡计分卡，可分几个板 块，它们的支撑关系如何？ • 有哪几种支撑关系模式？ 77 精品文档 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 78 精品文档 流程优化 管理改善 工作管理 四种寻找 KPI 方法的操作应用 79 精品文档 适用范围 找 KPI 的方式 高层管理 中层干部 基层员工 行政事务 类员工 平衡计分卡 √ √ √ × 鱼骨图 √ √ √ × √ ⊙ ⊙ × √ ⊙ √ ⊙ √ × × √ 价值树 责任会计 职位说明书找指标 √ 适合， × 不适合，⊙某些情况适合 80 精品文档 操作路径 找 KPI 的方式 公司绩效 部门绩效 基层员工绩效 行政事务类 员工绩效 效率 路径一 公司建立平衡计分卡 部门建立平衡计分 个人建立平衡 卡（不是按照传统 计分卡（不是 的四个角度） 按照传统的四 个角度） 职位说明书 找指标 低； 路径二 公司建立平衡计分卡 部门分解公司战略 主题 部门补充从部门职 能找指标； 分解指标到员 工； 补充从职位说 明找指标； 职位说明书 找指标 较快； 路径三 公司建立鱼骨图 部门建立鱼骨图 个人建立鱼骨 图； 职位说明书 找指标 快； 路径四 公司建立鱼骨图； 部门分解公司指标；分解部门指标； 职位说明书 找指标 同时补充部门职能 职责补充； 指标； 81 精品文档 较快； KPI 指标体系的建立与管理 82 精品文档 关键绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效 指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。 83 精品文档 关键绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与 可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计 划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观 地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过 程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职 位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩 效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和 共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 84 精品文档 • 指标的类型 85 精品文档 指标的类型 1. 财务指标与非财务指标； 2. 定量指标与定性指标； 3. 内部指标与外部指标； 4. 总量指标与相对指标； 5. 短周期指标与长周期指标； 6. 结果指标与过程策略指标； 7. 工作计划类指标； 86 精品文档 1. 财务指标与非财务指标 财务指标 销售额； 主营收额； 利润； 87 非财务指标 服务满意度； 销售及时下单生产的比例； 员工培训满意度； 仓储备品损失率； 财务部门查处违规操作的次数和金 额； 精品文档 2. 定量指标与定性指标 定性指标 定量化指标 人力资源招聘的满足度 招聘职位空缺的人月数 客户售后服务信息传递 的及时性 客户售后服务信息传递不 及时被投诉的次数 人事规章制度的健全 员工人均培训的小时数 内部交流的顺畅 内部交流的频率 88 1 2 精品文档 3. 内部指标与外部指标 89 内部指标 外部指标 来店客人实现销售 的百分比； 同竞争对手比的口 碑 备品需求的满足度 备品需求的满足度 与竞争对手的比 销售额 市场占有率 精品文档 4. 总量指标与相对指标 90 总量指标 相对指标 销售费用； 销售费用与销售 额的比； 工作量； 工作计划达成率； 经销商受到客户投 诉的次数； 投诉的比例； 精品文档 5. 短周期指标与长周期指标 91 短周期指标 长周期指标 招聘及时性 人才流失率 精品文档 6. 工作计划类指标 评价指 标 / 项目 员工宿舍 A 、 B 幢工 程项目 权 重 0 分 状 况 未 达 30 60 % 分 状 况 未 达 培训中心工 30 61 程项目 % 分 状 况 92 60 分状况 80 分状况 95/100 分状况 钢筋制作安 装完成捣基础 砼，各工序质 量符合设计及 规范要求，验 收合格。 完成基础砼 及回填土，并 碾压密实，施 工质量满足规 范要求。 ±0.00 以下 工程全部完成 一层柱钢筋制 作安装。 完成基础垫 开挖基础土 层砼、基础钢 方，完成地基 筋制作安装， 土承载力测试， 完成基础砼浇 基础轴线检测 筑。各工序经 符合设计要求。 检验全部符合 规范要求。 精品文档 完成基础土 方回填及 ±0.00 地骨砼 浇筑，并复验 柱网轴线，符 合设计要求。 信息 提供 者 备注 总 裁 办 总 裁 办 前提： 5月 5日 与乙 方确 定价 格， 开始 开工。 • 指标的选择 ? 93 精品文档 指标选择的纬度 : 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的 结果能正确反映工作绩效。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 4 、周期：绩效结果显现的时间 94 精品文档 效度、成本、区分度评估表 指标名称 效度 成本 区分度 周期 客户等候时间与竞争对 手的比较 好 高 短 薪酬设计的合理性 低 低 低 长 员工提出的创新数目 低 低 低 短 95 精品文档 • 建立 KPI 词典 96 精品文档 KPI 词典 编 号 指标名称 97 定义 目的 计算公式 精品文档 极 性 信息 提供者 责任 人 检查 频率 统计 单位 说明 KPI 词典 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表达 出衡量的概念在其中。可以从名称中感 受到程度的概念。如：达标率、质量等 级； 让人明 白 KPI 大 概的范围 与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要的描 述，描述出它的性质。如：总资产周转 率：总资产在一个会计年度内周转的次 数。客户集中度：占销售额前三名的客 户在总销售额中的比例。 在 KPI 名称的基础上，对 KPI 进行更为明确的规定， 让人理解 KPI 的内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如：与客 人沟通的次数的意义是：通过对该指标 的考核，保障与服务人员与客户进行足 够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该指 标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转率＝ 销 售 额 /[ （年 初 的总 资 产 ＋年 末 总资 产） ]/2 在具体的操作中，如何计算 该 KPI ， 确 计算 方 法，避 免产生歧异。 98 精品文档 KPI 词典 KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得不到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 99 精品文档 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 KPI 词典 KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 100 精品文档 按照以上格式定义几个指标 • • • • 101 人均劳动生产率； 招聘及时有效； 质量事故再次发生的次数； 物流配送成本降低； 精品文档 该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 102 某公司的KPI词典 精品文档 财务经理； 数据的检查中的注意点 • 统计口径要一致； 避免：不同的人，不同的周期； • 要把计算方式写的非常明确，同时要对 责任人进行培训 • 数据的唯一性 避免：多个部门来的数据各不相同； 103 精品文档 成果可度量 的维度 工作的完整 构成要素 对工作要求 的点位 满意度类调 查统计结果 104 评分依据细分 定量指标与 依据分类 指标举例 说 明 1 、据时间、工作量、 质量、成本结果数据等 销售收入 直接按数量多少衡量 2 、根据需要可对连续 变化项分段占有分数， 对不同维度给予权重 按计划及时交货率 对不同产品、不同批次分别计算 1 、按工作顺序、划分 的工作阶段给出各分数 段 计划体系的建立与完 善 公司新架构运作效果 计划体系工作分阶段进行完成，也 就分队段进行考核 现场管理 对现场管理中易出错的点位分配分 数 项目相关报告质量 如对报告财务预算等方面提出要求 部门配合程度 五个部门间比较排出优良中 部门考核推进效果 按时间顺序将考核推进计划详细定 义，考核每一时间达到计划的程度 2 、工作内容的各个组 成部分占分数权重 1 、对需努力做到的点 位、易出错的点位分配 分数 2 、希望做到位、做得 好，需改进的点位分配 分数 1 、将优良中差模糊判 断转化为确定的分值 2 、按渐进情况分段给 予文字描述，每种情况 占一定分数 精品文档 按新架构各板块运作给预分别评分 再以权重等形式结合 给分案例 1 ： 结果与过程分开，按工作要 设备管理规章的完善： 1 、完善制度的各项工作 5分 2 、制度执行、检查督促 内容 5序分 号 给 分 备注 1 完善制度的各项工作 （ 5 ） 4 制度建设计划安排 4 制度建设准备和工作建议 4 制度、条例、 ×× 工作方法制订 1 1 3 2 制度执行、检查督促 4 对不遵守制度的处理建议 4 对不遵守制度的投诉 4 对制度未订到，或制度不健全之处的处 理意见 1 2 2 105 精品文档 原辅料供应情况 （设权重为 30 ） 考核点位 给分案例 2 ： 结果与过程分开，按工作要求、工作 影响给分内容 扣分 生产计划下达后 3 天 内，作好采购计划 （5） 计划拖期 计划不仔细、漏排、中期调整 计划欠佳与实际执行有一定差距 -2 -2 -1 做好接受货物的准备 （5） 未准备存放空间，临时调空间 货物不能按规定的用料秩序摆放 -3 -2 计划执行跟踪（ 5 ） 按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的 发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则 开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则 -2 -2 -2 供货反馈（ 5 ） 对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报 对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存 -2 -3 按原料采购周期到货 （ 10 ） 周期时间内未到货而影响生产，无论何原因 周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣 周期时间内未到货未影响生产，无论何原因 周期时间内未到货未影响生产，但不上报 -5 -3 -1 -3 返回106 精品文档 序号 1 内容 对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测 给分 5 7 条中当月 从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低 实行 5 条即 给全分，少 价格 一条扣 4 分， 与客户谈判价格，有目标、措施准备 多一条加 2 对部分物品了解和新建了采购渠道 分，有创新， 每条加 3 分 与用料单位协商采取另一种产品 / 原料，降低采购成本 6 推动相关部门试验新样品 7 对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告 2 3 4 返回107 给分案例 3 ： 结果与过程分开，按工作要求 采购成本控制情况： 精品文档 评价要素 给分案例 4 ： 满意度类统计，按工作要求 信息、分析报告满意度 《生产计划实施情况总结》满意度调查表 评 10 分 8 6 4 1 、内容及 表述 很全面，包含了我需要的信 息； 很清晰，一目了然，节约我 的时间 较全面，满足正 常需求 还可以，能顺其 章节，理解其含 义 一般，我还要再 次查询才行； 一般，需要多次 翻阅计算才清楚 意义不大，只是 按惯例报信息； 表述不行，前后 混乱 2 、问题反 映、、解 决办法及 建议 积极，揭示了我没预见的问 题； 进行深入分析，提出了正确 解决问题的方法，涉及多方 资源合作的有效建议，无需 我作指导 提出了生产过程 中存在的问题； 只有常规解决方 法，对问题未深 入分析，工作建 议较浅显 未或只是简单分 析对问题进行分 析 未努力寻求解决 方案或一味寻求 上级帮助 报喜不报忧，隐 瞒或忽视问题； 未提出解决方法 和工作建议 3 、信息提 供方式 积极改进创新，向国外先进 企业学习 征求使用意见 108 精品文档 指标如何分解？ 109 精品文档 指标的分解与落实 • 到底谁应该签字？ 110 精品文档 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素 的充分必要条件 111 寻找衡量指标的责任人 精品文档 指标分解的注意点 1 、策略 • 策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订 指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行 相应的变化； • 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可 以将计划分解成若干段，分别设置目标值； 112 精品文档 指标分解的注意点 2 、责任人问题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 • 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响 。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如 果不是出于分权的考虑，尽量由同一个人负责； 113 精品文档 指标分解的注意点 2 、责任人问题 • 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关 的情况： 1 ）有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的 一些人来说，不是重点，就不能作为他的 KPI 来进行 衡量 ； 2 ）如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存 在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以 分开； 3 ）当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独 负责的时候，可以采取轮流负责； 114 精品文档 练习 • 下列部门对库存周转率负什么样的责任？ 市场部、生产计划部、采购部、生产制造部 ； • 下列部门对按时交货负什么样的责任？ 制造部、采购部、设备部、生产计划部、物 流部； • 将客户满意度分解到各个部门； 115 精品文档 1 、目标（值）设置 116 精品文档 为什么不愿意设置更高的目标？ 领导定目标的为难； • • • • 下属实现不了目标领导难堪； 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； 领导者的信心问题； 下属定目标的问题； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 117 精品文档 目标的制订 SMART 原则： • S- specific ：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体 —— 也就是目标不可以是抽 象模糊的 ; • M-measurable ：目标要可衡量，要量化 ; • A-attainable ：即设定的 目标要高，要有挑战性，但一 定是可达成的 ; • R-relevant ：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 ; • T-time bounding ：对设定的目标，要规定什么时间内达 成 118 精品文档 目标的制订 • 历史资料积累 • 现实情况预测分析 • 标竿学习 • 联合基数确定法 119 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 1 ）“联合基数确定法”定义 “ 联合确定基数法”是胡祖光教授在 2000 年结题的国家自然科学基 金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时在信息不对称情 况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限 理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业 信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理 人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用 目标均衡。 120 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 1 ）“联合基数确定法”释义 在销售目标制定时 --根据“联合基数法理论”，可以让下级自己定一个能完成的销售基数 ，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（ 80 ％）确认为正 式的预算基数。超过预算基数的销售额， (10%) 归下级作为奖励。 在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较 , 如果年初预算数 小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（ 9 ％）对下级进行 罚款。 121 精品文档 目标制定的方法：联合确定基数法 2 ）“联合确定基数法”模型 “ 联合确定基数法”对策论模型一共有 3 个参数： 超额奖励系数 P 、 （ 10 ％） 少报受罚系数 Q （ 9 ％） 代理人自报数的权数 W 。 （ 80 ％） 三者之间必须满足以下关系 : PQWP （ 10 ％ 9 ％ 80 ％ × 10 ％ ） 即：超额奖励系数 少报受罚系数 代理人自报数的权数 × 超额奖励系 数 122 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 3 ）奖励和惩罚系数的选取规则 代理人权数 W 超额奖励系数 P WP 少报惩罚系数 Q(PQWP) 0.5 0.1 0.05 0.075 0.5 0.2 0.1 0.15 0.5 0.3 0.15 0.22 0.5 0.4 0.2 0.3 0.6 0.1 0.06 0.08 0.6 0.2 0.12 1.16 0.6 0.3 0.18 1.24 0.6 0.4 0.24 1.32 0.6 0.5 0.3 0.4 0.7 0.2 0.14 0.17 0.7 0.3 0.21 0.25 0.7 0.4 0.28 0.34 0.7 0.5 0.35 0.42 0.8 0.2 0.16 0.18 0.8 0.3 0.24 0.27 0.8 0.4 0.32 0.36 0.8 0.5 0.4 0.45 0.8 0.6 0.48 0.54 0.8 0.7 0.56 0.63 0.8 0.8 0.64 0.72 0.8 0.9 0.72 0.81 123 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 3 ）奖励和惩罚金额计算表格 自报数的五种情况 （ 1 ）行业经理自报数 S （ 2 ）大客户部要求数 D （ 3 ）行业经理承担的收入指标数 C （自报数打八折） （ 4 ）年终行业经理预计完成的收入能力 A （ 5 ）超指标奖励＝ [ （ 4 ） - （ 3 ） ]*10% （ 6 ）年初与年终数的差额 （ 7 ）少报罚款 = （ 5 ） *9% (8) 净奖励 = 超额奖励 + 少报罚款 124 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 4 ）联合基数确定法达到的目的 1 、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机 会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因 此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2 、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越 多 ----- 这一条是激励机制的最基本原则； 3. 在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合 实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。 任务指标 自报 指标 125 精品文档 2 、指标的计分方式 即：考核计分方式（事前约定） 126 精品文档 常用的 KPI 计分方法 • 比率法； • 非此即彼法； • 说明法； • 层差法； 127 精品文档 比率 • 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； • 计算公式： A/B*100%* 相应的分数。 例如：人力资源部的 招聘计划完成率 = 实际招聘人数 / 计划招聘人数 *100% 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20% 的权重，即 20 分，所得的分数为：招聘计划完成率 *20 128 精品文档 层差法 • 将结果分为几个层次 , 每个层次对应相应的分数。 例如： 人员招聘周期 = 用人单位提出用人申请经确认的时间到员工 招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为 25 日，期望完成时间为 20 日。 招聘周期指标在考核中所占有的比例为 10 分，可以分为： A 10 分 20 日以内； 129 B 5 分， 20——25 日之内； C 0 分， 25 日以上； 精品文档 非此即彼法 • 结果只有几个可能性，不存在中间状态 。 如： 部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为 10% ，即 10 分，由于 每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要 求为 100% ，计算时，只有两个结果， 100% 完成，没 有完成。 100% 完成 10 分； 没有 100% 完成， 0 分； 130 精品文档 说明法 • 采用定性的说法说明指标 如： 质管部的管理评审结论等级； 如果该指标在季度中所占有的分数为 20 分， 那么，该指标的计算方法如下： 非常有效—— 20 分 有效—— 10 分 无效 —— 0 分 131 精品文档 插值法 • 根据评估指标的性质，设定合理的标杆值区域 【 G1 ， G2] ，如果指标值大于 G2 ，得满分；如果 指标值小于 G1 ，得 0 分；介于标杆值区域内，则按 插值法计算，计算公式： 指标得分 = （指标值 -G1 ）／（ G2-G1 ） * 指标分值 132 精品文档 133 精品文档 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 134 什么是主基二元 奖 励 工作职责基本要求 要求不断改进 第7 集 •主基二元法的管理思想； •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 基础指标处罚区 精品文档 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 个人成长与主基 发展性工作 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责范 围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之 外，还需要不断去完成一些自我发展 的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 40% 发展性工作 维持性工作 个人发展 发展性工作区域 60% 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% 135 发展性工作区域 日常工作 写报表 写总结 其他工作 个人发展 精品文档 现状 维持 新接管 家服务 项目 新接项 目利润 率 拓展计划 达标情况 重大投 诉次数 管家服务 体系建设 情况 体系建设 136 物业公司管家部关键结 市场拓展 销售增长 营业 额 费用营业 额中所占 有的比例 管家服 务知名 度 利润率 顾客满意 度 管家服务 使用比例 顾客满意 精品文档 客户关系 有效解决 与业主矛 盾纠纷的 情况 工作事实 红区 管家部基础绩效指 工作要求指标 黄区 绿区 服务体系运营效果 较好； 服务体系运营效果好， 能够带来显著的经济效 益； 服务体系建设 没有建立服务体系；服务体系 不健全；服务体系不符合公司 运营； 制度制定 制度体系不全面；制度内容不 充实；制度不具有可操作性； 制度实施 执行力度小，执行流于形式； 不能公正执行； 项目参与 因自身因素，未及时参与每次 项目的前期规划、方案设计等 部门协调、联系会议； 能够积极参与 能提出合理化建议且被 采纳； 业主资料收集 未能收集业主资料；资料不全 面；资料不准确；业主资料未 能有效、妥善管理； 了解每一位业主的 基本情况； 对每一位业主的基本情 况非常了解； 资源协调 公司资源未能有效利用，导致 资源浪费； 资源得到合理、充 分使用； 137 制度体系较为全面， 制度体系完善、清晰， 但完善的余地较大； 能够全方位的规范公司 及员工的行为； 制度能较好执行， 基本达到制定制度 的目标； 精品文档 加减分的 事实说明 例出：时 间、地点 指标与指标组合 • 叠加型的组合； A+B+C • 缺一不可的组合； A*B*C • 混合型的组合； (A+B)*C • 特殊的类型（ A+B)*C-D • 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 138 精品文档 （二）如何管理绩效？ 139 精品文档 1. 考核周期的管理问题 • 频率太高的问题； • 频率太低的问题； • 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ • 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 140 精品文档 考核的周期问题——不同的职务层次 年考 高层 以年考为主 中层 半年考 基层 141 季考 月考 结合季考 季考 精品文档 月考 考核的周期问题——不同的职能内容 业务类型 考核周期 销售类业务 如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计； 如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考 核； 生产类与辅助 类型 结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可 以按周、月进行考核； 研发类 时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超 过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行 评估； 管理类型 结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进 行考核； 142 精品文档 2. 绩效沟通 143 精品文档 常用的四种绩效沟通方式 类 型 存在的不足 信息单向流动 1 、书面报告 “ 我们上交的工作日志和月度工作 总结除了作为考核依据外，没有任 何反馈。” 耗费时间，流于形式 “ 我们管理岗位的工作难以量化， 目前采取写工作日志的方法，但非 常耗费时间，且很雷同，流于形 式。” 2 、会议沟通 会议目的不明确，准备不充分 “ 经常突然通知要开会，都不知道会 议主题和目的。” 会议太多 “ 大大小小的会议太多，加起来平均 每天有三分之一时间在开会。” 开会耗费时间太长 会议没有结果，没有解决问题 144 精品文档 改进建议 将书面报告的方法与面谈、 会议或电话等口头沟通的方式 相结合，将单向信息沟通转变 成为双向信息沟通 简化书面报告中的文字工作， 只保留必要的报告内容 充分利用网络和其他信息交 流手段，提高交流速度和效率， 增强实时性 会议前的规划 明确会议目标 制定清晰的议程安排 筛选参会者并明确各自角 色和职责 高效开会 四个角色：主持人、板书 人、记录者、时间控制人员 会后及时跟进 会议纪要 常用的四种绩效沟通方式 类 型 存在的不足 频率和对象太少 3 、面谈沟通 “ 只是在评估结束时才对绩效较差的 员工进行谈话。” 面谈沟通程度不深，效果不佳 “ 沟通后没有深入分析原因，提出改 进建议，解决问题。” 4 、非正式沟通 面谈沟通贯穿于绩效管理过程 中，尤其对于新员工和重大工作， 应适时进行面谈沟通 选取何时对象，通过面谈沟通， 帮助低绩效者改进绩效，激励高 绩效者提升绩效 明确面谈沟通目的是双方就某 一问题达成共识，找到解决方案 工作太忙，没有时间 掌握以下几种非正式沟通方式 “ 工作任务重，时间紧，压力大， 没有时间和员工进行工作上的沟通” 走动式管理：工作期间到员工座位附近， 与员工进行交流并解决员工提出的问题 沟通主动性不够 “ 我们在 OA 上设了员工意见论坛， 公布大客户主任邮件，但很少有员工 主动和我们沟通。” 没有掌握沟通技巧 “ 经常是单向的沟通，不知道如何 才能达到双向的沟通” 145 改进建议 精品文档 开放式办公：主管人员的办公室随时向 员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题 工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较 轻松的话题，然后引入一些工作中的问题 组织团队活动：在各种形式的团队活动 中也可了解员工工作情况和遇到的问题 “ 绩效执行中沟通”案例 案例一：小王的辞职信 小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。几天前，他却突然将 一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道： 去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否 知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！虽然我知 道有些困难我可以自己克服，但很
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绩效管理培训-显性激励与隐性激励
绩 效 . 管 理 目录 一、绩效管理的基本概念 1 、为什么要做绩效 ; 2 、绩效管理的框架、目的和意义 3 、绩效考核的几个方法； 4 、绩效管理四个环节要点介绍。 二、我司绩效管理方案 . 为什么做绩效管理？ 1 、确保企业战略目标向下有效传导— 绩效目标 2 、建立有效的沟通渠道，帮助员工提升职业能力— 绩效辅导 3 、对员工的工作质量和结果提供客观的评价标准— 绩效评估 4 、确定价值导向；解决员工的职业发展问题 — 绩效激励 . 绩效管理框架 公司使命、 愿景 公司战略 价值观 战略目标 素质模型 实现什么 绩效计划 ① （目标设定） 绩效激励 如何实现 绩效辅导 ④ ② 绩效评估 ③ . 绩效管理误区 略和组织发展的管理体系 绩效管理的几个误区 ① 唯绩效论，重绩效考核、轻绩效管理—王石“绩效主义脓包论” ② 片面追求考核指标量化 ③ 绩效就是打分，忽视绩效沟通 ④ 均好性，经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来； ⑤ 绩效管理是人力资源的工作 管理 效 绩 . 绩效管理目的 略和组织发展的管理体系 绩效管理的目的是提高业绩和能力 ① 核心是聚焦组织和个人的工作方向和重点，从而凝聚资源和力量达成业绩 ② 重点是通过绩效辅导提高组织和个人的能力，从而提高业绩 ③ 绩效管理要把绩效考核结果和激励体系紧密结合起来 管理 效 绩 . 绩效管理意义——管理者 提高管理者工作的有效性 建立管理者的信誉 提供给管理者一个掌握部门内部公平性的工具 及时掌握下属的工作情况 管理者个人能力的发展 . 绩效管理意义——员工 明确工作范围、重点及产出 提升个人能力 直接影响晋升、调薪和年终奖金 得到激励和认可，实现自我价值 . 绩效考核的方法 1 、排序法 是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对 等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工 绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根 据员工的总体工作绩效进行综合比较。 . 绩效考核的方法 2 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） •目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完 成目标进展情况的一种管理方式。 . 绩效考核的方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） •平衡记分卡把对企业业绩的评 价划分为四个部分：财务角度、客 户、经营过程、学习与成长。 •它反映了财务与非财务衡量方 法之间的平衡，长期目标与短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。所以能 反映组织综合经营状况，使业绩评 价趋于平衡和完善，利于组织长期 发展 . 绩效考核的方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） Ä¿±êÔðÈÎ×´ . 绩效考核的方法 4 、 360° 考核法 •又称交叉考核，即将原本由上 到下，由上司评定下属绩效的旧方 法，转变为全方位 360° 交叉形式的 绩效考核。在考核时，通过同事评 价、上级评价、下级评价、客户评 价以及个人评价来评定绩效水平的 方法。交叉考核，不仅是绩效评定 的依据，更能从中发现问题并进行 改革提升。找出问题原因所在，并 着手拟定改善工作计划。 . 绩效考核的方法 4 、 360° 考核法 - 重点：素质行为化 . 绩效考核的方法 5 、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator ， KPI) • 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标 管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性 （ Specific ）、衡量性 (Measurable) 、可达性 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 、时限性 (Time-based) 。 . 绩效考核的方法 事业部考核常用方法 序号 方法 较少采用 1 2 3 4 5 排序法 目标管理法 平衡计分卡 √ 360° 考核法 KPI √ 采用程度 辅助采用 重点采用 √ √ √ . 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效计划 • 绩效计划即绩效目标的设定，通常包括业绩指标和能力指标两个方面 • 业绩是指企业员工在工 作过程中通过高效利用 有限资源帮助企业达成 对经营目标有益的成果 • 以素质模型为基础的能力评 价指标 业绩 能力 Value 价值观 • 核心价值观是指企业坚持的终极信念，是企业对股东、客户、员工、合作伙伴 和社会的态度和承诺，它是解决内外部矛盾的准则 业绩指标设定 业绩指标分为：关键业绩指标（ KPI ）、工作计划、工作职责评价 ☆ 关键业绩指标：来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有 直接控制力的工作。 ☆ 工作计划：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性难以量 化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了 员工在评估期内应完成的主要工作及其效果。 ☆ 工作职责评价——对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范 履行情况进行考核岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位 职责确定。 . 业绩指标设定 ☆ 关键业绩指标的设定原则 SMART ： Specific ：明确的 Measurable ：可衡量的，可评估的 Attainable ：可实现性 Relevant ：相关性 Time-based ：时限性 . 业绩指标设定 示例 KPI 指标： 招商完成率 租金收入达成率 利润增长率 招聘计划完成率 骨干员工流失率 关键计划节点完成率 ...... . 业绩指标设定 工作计划分解体系 一级计划 1 、商业部年度目标责任状（ BSC 结构的 KPI ） 2 、商业业部年度经营目标（财务指标） 3 、商业部年度工作计划 二级计划 二级计划 1 、部门年度目标责任状 2 、部门年度经营目标 3 、部门年度工作计划 1 、部门季度 / 月度目标分解 2 、部门季度 / 月度经营目标 3 、部门季度 / 月度工作计划 三级计划 个人季度 / 月度经营目标 个人季度 / 月度工作计划 . 业绩指标设定 示例 工作计划指标： 完成主力店招商意向书的签订； 完成租赁决策文件的制定并下发执行； 完成泰泰百货内装方案 完成会员管理制度； 完成招商激励办法； ...... . 第三步 基于企业文化的人才观和素质模型的建立 能力指标设定 ☆ 行为素质能力比知识技能更能预测高绩效 ☆ 管理行为比管理动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员） 技能 知识 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 行为习惯 动力 / 动机 / 价值 观 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与高绩效有一 定相关性 个人特质 / 性格特 征 . 素质模型的 重点表现形 式 能力指标设定 示例 能力态度指标： 尽职敬业 领导能力 תÕýÆÀ¶¨ 沟通能力 协作能力 学习创新能力 责任感 企业文化适应度 …… . 能力指标设定 示例 . 能力指标设定 示例 . 各层级的绩效计划设定 员工类别 运用考核工具 总经理 考核周期：年度考核 绩效计划：《事业部目标责任状》 副总经理 \ 总监 考核周期：年度考核 绩效计划：《事业部目标责任状》 《分管部门目标责任状》 部门经理 考核周期：季度考核 绩效计划：关键业绩指标???? ???? 工作计划 主管以上 考核周期：季度考核 绩效计划：以工作计划为主 职能型员工 考核周期：季度考核 绩效计划：以工作职责评价为主 . 能力考核 ???? 决策能力 ???? 创新能力 ???? 沟通能力 ???? 领导能力 ????… 态度考核 ???? 责任心 ???? 积极主动 ???? 团队 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效辅导的作用： 绩效辅导的作用在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工 经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同 进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好 的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下： 1 、了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 2 、了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难， 提高绩效。 3 、可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4 、掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5 、帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 6 、提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变， 以便管理者和员工步调一致。 绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理， 因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。 . 绩效辅导的内容 绩效辅导形式： 通常包括：书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。从结果的有效性来讲，我 们更赞成一对一面谈沟通。 绩效辅导的内容： 1 、确认工作 / 任务的目标； 2 、分析现实存在的问题； 3 、探索解决问题的方案； 4 、制定行动计划； 绩效沟通原则： 1 、坦诚； 2 、对事不对人； 3 、表扬公开，批评私下； 4 、双向。 . 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效评估的原则 导向性 • 以企业的战略目标为导向； • 以企业文化和价值观为导向； 客观性 • 尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽 量减少主观性和感情色彩。 针对性 • 对员工当期工作成果进行综合评估，不溯及本评估期之前的行 为表现和业绩结果，更不能以评估期内被评估人部分表现代替 其整体业绩。 常态化 • 为下属做出合理的绩效评估、并持续不断的进行沟通和辅导是 各级管理者首要的工作职责，并且是各级管理者的常态化工作 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效结果的应用 . 绩效激励的方法： 显性激励： 1 、绩效工资； 2 、奖金； 3 、薪资调整； 4 、职位晋升； 隐性激励： 1 、工作价值的肯定； 2 、职业生涯规划； 3 、培训发展； . 小结 • 绩效管理是所有企业的难题，没有完美的绩效管理方案，并且绩效管理并非 治愈企业管理问题的灵丹妙药，他仅是一种工具，这个工具能够发挥怎样的 价值、多大的价值，更多的在于使用工具的管理者。 .
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绩效管理培训-绩效管理中常见误区
绩 效 管 理 主讲： 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 一、什么是绩效 • 绩效是指有效的活动及 其结果，即为了完成某 一工作而付出的行为和 达成的结果。 什么是绩效？ 纵向维度看绩效： 效 绩 组织绩 效 部门 / 团 队绩效 员工绩效 什么是绩效？ 横向维度看绩效，绩效包括： 绩 潜能绩效 效 行为绩效 结果绩效 潜能绩效 个人素质 （知识，技能 & 才干） 转换 行为绩 效 个人行为 （方式 / 方法） 产生 结果绩 效 个人绩效 结果：数量 、 质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识， 技能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技 术 / 组织结构资 源） （ 共享 价 值观 、 信 念、 态 度和 行 为） 利润率 ; 客户 满意程度 ; 市 场份额 企 业 绩 效 系 统 思 考 图 影响绩效的关键因素 • 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、 IQ 、 E Q 等等； • 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； • 包括流程、协调、组织在内的工作方法； • 工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； • 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激 励、反馈等。 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 二、什么是绩效管理 • 绩效管理是通过管理者和管 理对象在有效沟通的基础， 通过制定绩效计划、绩效实 施、绩效评估、绩效反馈与 循环改进，以促进员工业绩 持续提高，并最终实现企业 目标的一种管理方式。 二、什么是绩效管理 • 绩效管理的“五大核心理念” • 绩效管理与传统评估的区别 • 绩效管理的主要内容 • 绩效管理的三大模式 • 绩效管理中需要注意的地方 • 企业绩效管理的难点 绩效管理的五大内容 绩效管理 绩 绩 绩 效 效 效 计 实 评 划 施 估 绩 效 反 馈 与 改 进 绩 效 评 估 结 果 应 用 绩 效 管 理 的 主 要 内 容 绩效计划 制定月、季、年的绩效目标 和工作计划 绩效实施 绩效实施和开展工作；直接 上级对被评估者的工作进行 必要的辅导和回顾 终沟 绩效评估 通 贯 绩效反馈与 改进 绩效评估结 果应用 穿 始 评估者对被评估者的季度、 年度绩效绩效实施的结果进 行评估 直接上级与员工依据季度、 年度绩效评估结果进行讨论， 制定提高、改进计划 将评估结果运用于薪酬、培 训和岗位变动等方面 绩效管理的“五个核心理念” 其核心思想是“绩效 改进” 是人力资源管理 的“中枢和关键” 必须得到各级管理 者的高度认同和积 极参与 非常关注“绩效沟通” 绩效管理 注重“结果”更注重 “过程” 绩效管理体系建立的基本原则 公开与开放 考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效， 方案设计经济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点， 绩效管理制度的六大核心 考核宗旨 考核结果应用 考核周期 绩效管 理制度 考核监督申诉 考核主体 考核流程 绩效管理与传统评估的区别 绩效管理 比较项目 传统评估 绩效改进 目的 奖惩 将来表现 重点 过去表现 细节过程 评价点 整体结果 培育干才 结果 选拔干才 对事 对象 对人 教练 主管角色 裁判 咨询协助 行为差异 控制监督 立即回馈 执行方式 回忆记录 主动合作 下属反应 被动抵制 现 代 绩 效 管 理 与 传 统 评 估 的 区 别 现代绩效管理 比较项目 传统管理 内压型 战略变化 外压型 客户导向 市场活动 生产导向 外部思考 思考模式 内部思考 参与型 权力观念 命令型 开放规范 内部沟通 无平台 支持型 管理风格 约束型 自我控制 控制方法 别人控制 自律 行动原则 他律 独立型 业绩考核 明确 自我与上司评价 过程成果式 希望部下的形象 业绩考核 业绩任务 业绩评价 工作进度安排 服从型 特性考核 不明确 上司评价 程序式 选择绩效管理模式 常用方法 KPI 法 工具技术 格利波特四分法 综合平衡计分卡 四角度指标设计 目标管理 目标分解、杜邦 分析 使用条件 主要优势 职责清晰 核心职责 基础管理到位 关注长期 任务性明显 组织目标到个 人目标 绩效管理的三大模式 1 、关键业绩指标（ KPI ）导向模式 2 、平衡记分卡（ BSC ）战略导向模 式 3 、重点工作目标（ GS ）导向模式 1 、关键业绩指标（ KPI ）导向模式 • （ KPI ）关键绩效指标是 Key Performance Indication 的英文缩写， 是指根据公司战略目标层层分解，能够有效反映关键业绩驱动因素 的衡量指标。 关键业绩指标能 关键业绩指标能 –对公司战略目标的分解 , 并随公司战略的演化而被修正； –使高层领导清晰了解公司 价值最关键的经营操作的情况； –能有效反映关键业绩驱动 因素变化的衡量参数； –使管理者及时诊断经营中 的问题并采取行动； –分定量指标和定性指标两部分； –有力推动公司战备的执行； –对关键重点经营行动的反 映 , 而非对所有操作过程的反映； –为业绩管理和上下级交流 沟通提供了一个客观基础平台； –由高层领导决定，被考核 者认同。 –使经营管理者集中精力于 对经营业绩有最大驱动力的经营 方面。 战略导向的 KPI 指标体系 一般的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努 力达到事先确定的目标 假定：人们不会主动采取行动以实现目 标；人们不清楚应采取什么行动以实现 目标；制定与实施战略跟一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图，也是为更有效地控 制个人的行为服务。 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进 行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的。 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需 要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正。 指标的构成 及作用 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果 （“ what” ），也传递了产生结果 的过程（“ how” ）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价（“ what” ），且 指导绩效改进的出发点是过去的绩效存 在的问题，绩效改进行动与战略需要脱 钩。 收入分配体 系与战略的 关系 与 KPI 指标的值、权重相搭配，有 助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人 绩效的好坏密切相关。 KPI 设计三种思路 企业在设计关键岗位 KPI 时可以： —— 参照标杆企业的 KPI; —— 参照本企业的成功关键因素； —— 利用平衡记分卡综合考虑。 KPI 指标体系可以划分为四种类型、四个纬 度 类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型 数量 时间 质量 成本 — 主要指标 — 辅助指标 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • • • • • • • • 与战略目标的联系： 简明性： 可衡量性： 可实施性： 可控性： 时限性： 可信性： 整合性： 系 指标是否能和战略目标相吻合 ? 指标是否简单并能被清楚的理解 ? 指标是否能量化 ? 能否得到验证？ 是否能采取行动以提高绩效 ? 结果是否能在职责范围内可控 ? 是否有明确的时间要求？ 指标是否难以操纵 ? 指标是否能有机地将整个组织联 起来 ? KPI 指标的层层分解 示意性 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 公司整体期望 关键业绩指标 =XX ………… 关键业绩指标 1=XX 关键业绩指标 2=XX ………… 关键业绩指标 1‘=XX 关键业绩指标 2’=XX ………… 关键业绩指标 1‘‘=XX 关键业绩指标 2’’=XX 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、 建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标 步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 解决评估“什么”的 解决“怎样”、“多 少”、问题； 问题； 标准：多数 KPI 指标的四个纬度： 基本 人能够达到，客户要求 时限、数量、质量和 的程度； 成本； 卓越标准：少部分人 如何衡量上述指标； 达到，超出客户要求的 列出可以量化的指标 程度； ； 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观 察； 指标综合是否能结识被 评估者 80% 的工作量； 多少评估者介入评估； 平衡计分卡 财 客 户 务 愿景与 战略 学习与发展 内部运营 流程 KPI 平衡计分卡中的绩效指标（举例） 财务 利润率 收入增长 / 组成 资产回报 毛利率 成本率 客户 / 市场 内部营运 市场份额 新客户的增加 现有客户的保 有率 客户的利润率 客户满意度 品牌形象 新产品的市场 表现 产品质量 产品开发 安全与环境 劳动生产率 产品开发周 期 生产计划 预测准确率 内部客户满 意度 学习与发展 员工满意度 重要员工的 保有率 关键技能发 展 继任计划 领导能力发 展 各层次 BSC 客 公司总 体 职能部 门 业务单 元 员工个 人 户 创 新 内 部 财 务 BSC 与 KPI 综合平衡记分卡 财务 客户 / 市场 业务流程 学习与创新 策略目标 KPI 行动计划 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 三、绩效管理产生的背景 • 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，以其完善的 体系、优美的流程和持续 改进的良性循环深得管理 者们的喜爱，被管理学家 誉为管理者的圣杯。 三、绩效管理产生的背景 • 绩效管理发展的几个阶段 • 中国企业实施有效的绩效 管理的障碍 绩效管理的三个发展阶段 3 人性化的绩效管理 2 科学化的绩效管理 1 初级阶段的绩效管理 中国企业实施绩效管理的障碍 战略目标缺失 人力资源管理能力薄弱 中庸之道的思维习惯 •… 内俭的传统风格 •… •… •… 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 绩效管理在现代管理中的应用 1 2 3 实施前的准备 8 考核结果运用 战略规划 7 4 部门计划预算 6 绩效沟通 绩效计划 5 绩效考核 绩效控制 绩效管理项目建设 步骤一：实施前的准备 实施前的培训：使中高管理层和基础员工对绩效 管理正确认识； 绩效管理相关的其他 HR 环节的准备； 公司战略的清晰和关键业务流程的梳理。 绩效管理项目建设 步骤二：战略规划 确定公司层面的战略规划，实现目标的“自上而 下”的分解； 没有建立规范的、系统的中长期战略规划的企业， 应明晰短期的战略规划，否则高管、部门和岗位 的 KPI 设定无据可依。 绩效管理项目建设 步骤三：部门计划预算 参照公司级战略规划制定各部门计划预算， 同时所制定的计划必须得到公司管理层组建的相 关组织的严格审核与确认。 绩效管理项目建设 步骤四：绩效计划 确定高管的 KPI ； 确定财务类 KPI 和非财务类 KPI ； 绩效指标的定义和权重计算方法； 沟通、制定实现 KPI 要求的行动计划。 绩效管理项目建设 步骤五：绩效控制 绩效计划执行中，考核者需要及时帮助被考核者了解工 作进展，必要时进行指导来完成特定工作任务； 被考核者没能达到预期的绩效目标，考核者可借助内部 咨询来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。 考核周期较长时，考核者需要对被考核者进行阶段性的 回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。 绩效管理项目建设 步骤六：绩效考核 企业执行绩效考核时，需确定的关键因素包括： 考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考 核流程等； 上述关键因素针对不同层级、不同部门、不同岗 位的员工有所差异。 绩效管理项目建设 步骤七：绩效沟通 企业需要针对绩效考核的结果，与被考核 者进行深入的沟通，让他们理解考核结果，并制 定下一考核周期的绩效改善计划。 绩效管理项目建设 步骤八：考核结果运用 绩效考核结果不仅运用于发放资金，还应 与其它激励措施挂钩，例如晋升、培训与开发、 绩效改善等。 • 一个成熟的绩效管理项目建设一般包括以上八个 步骤，但不是意味着企业一开始就必须系统地做好这八个 方面。企业运用绩效管理方法和建立绩效管理体系的过程， 往往有一个适应和学习的过程：从不认识到了解，从了解 到理解，从理解到掌握，从掌握到渗透。因此，企业可以 采取总体规划，分步实施的策略，将公司绩效管理的应用 细化为几个由浅入深的过程，通过分阶段绩效管理方法和 工具的实施，最终将公司的绩效管理体系推向成熟。 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 绩效管理中常见误区 误区一：把绩效考核等同于绩效管理 误区二：生搬硬套他人的绩效管理体系 误区三：绩效管理项目建设中角色错位 误区四：绩效管理项目建设缺少必要的培训 误区五：绩效管理项目建设急功近利
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 面谈时间： 事业部： 姓名： 部门： 岗位： 1、绩效目标：（例子） 技术方面：掌握更多的施工工艺，达到技术负责人标准 职级方面：能够完全胜任工作职位，达到技术负责人标准 管理方面：对队伍进行全方面管理 绩 2、存在的差距：（例子） 技术方面的知识还需加强（提升哪些方面，通过什么方式提升） 质量意识需加强，且对细节处理要把握到位（品质意识培训，制定关键点的检查流程） 执行力、团队协作方面需要加强（通过组织部门活动、会议、工作项目提升） 效 面 3、改进计划及措施（时间、实施计划）：（例子） 在 2014 年我需要对施工工艺的学习（制定学习培训计划） 多学习其他有经验的人的管理方法（完成与 3 位管理者的经验沟通） 加强质量意识，在保证进度的情况下抓好质量。 谈 内 4、希望得的帮助（员工对部门或上司有哪些期望）：（例子） 公司多组织施工工艺的培训，在有条件的情况下去参观公司其他工地的施工情况，和参观其他公司的一些好 的项目，可以拓宽眼见，增加知识。 容 5、对本次绩效面谈的意见： 面谈人签名： 本人签名：
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。
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乐美文具公司绩效考核实施方案2010
乐美集团 绩效考核实施方案 2010 年 制作 : 刘 淼 * 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 存货周转率 + + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 标为主 * 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 绩效考核 * 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； *
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