【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
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【表格】考核指标大全
指标体系大全 序号 岗位 1 决策层 2 3 4 5 决策层 决策层 决策层 决策层 考核项目 董事会工作报告通过率 对外协调及时性 人才流失率 人才培养量 核心员工保有率 6 决策层 人力资源规划建设 的完成度 7 决策层 8 决策层 9 决策层 例会执行度 各部门工作安排合理性 对内协调及时性 10 决策层 内部管理信息系统 建设完成率 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 管理制度汇编计划完成率 制度、文化执行统一性 企业战略目标达成率 新产品、新项目销售收入 新产品、新项目推出数量 利润总额增加率 利润总额 利润率 市场占有率 市场拓展达成率 企业资质增长率 品牌市场价值增长率 资金周转率 24 决策层 资金沉淀率 25 决策层 26 决策层 资产负债率 主营业务收入 27 决策层 主要收入增长率 28 29 30 31 32 33 34 35 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 投资收益率 净资产回报率 集团利润贡献率 工程进度安排合理性 施工质量达标率 分公司人才梯队建设率 分公司正常运转率 对分公司事务协调及时性 36 决策层 分公司制度、流程完善率 37 决策层 38 决策层 39 决策层 费用预算达成率 闲散资金运用收益率 融资计划完成率 40 决策层 公司整体财务计划及 执行报告完成率 41 决策层 财务系统完善率 42 决策层 43 决策层 44 决策层 计划完成率 突发事件处理有效率 运营安全事故率 45 决策层 公司制度、运营流程的 建立及实施 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 员工晋升调配满意度 员工存活率 人才引进完成率 招聘目标达成率 招聘及时率 人员应聘率 关键人才保有率 员工流失率 员工结构比例 人才储备数量 单位招聘成本 信息综合管理准确度 人员数据库建设完整率 人员数据库建设及时性 人事统计报表提交准确率 人事统计报表提交及时性 员工福利发放差错率 薪酬总量控制的有效率 薪酬统计及时率 薪酬计算准确率 薪酬调整建议及时性 薪酬调查数据有效率 68 人资类 定薪定级公正合规性 69 人资类 70 人资类 71 人资类 新员工培训时间 新员工培训考核通过率 员工培训时间 72 人资类 73 人资类 74 人资类 员工培训满意度 员工培训达标率 培训新课题研发量 75 人资类 培训技能提升率 76 人资类 77 人资类 培训会务组织满意率 培训费用达标率 78 人资类 培训计划达成率 79 人资类 80 人资类 对分/子公司劳动纪律监控性 员工流转手续办理完整率 81 人资类 员工流转手续办理的及时性 82 人资类 档案管理达标率 83 人资类 员工档案完整性 84 人资类 社会保险、公积金办理的 及时性 85 86 人资类 87 人资类 88 人资类 社保、公积金办理出错率 劳动证照年审及时率 劳动争议解决率 劳动争议处理及时率 89 人资类 劳动合同签订及时率 90 人资类 91 人资类 92 人资类 93 人资类 94 人资类 95 人资类 96 人资类 97 人资类 98 人资类 99 人资类 100 人资类 101 人资类 绩效考核申诉发生率 绩效考核申诉处理有效率 绩效分析报告采信度 绩效考核数据差错率 绩效考核按时完成率 绩效培训实施时间数 绩效考核推行率 绩效指标辞典更新的及时性 文件传递到位率 文件行文规范度 人工成本率 人力资源费用控制率 102 人资类 员工职业生涯规划完成率 103 人资类 104 人资类 105 人资类 薪酬体系的建立 培训体系的建立 绩效考核体系的建立 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 107 人资类 108 人资类 109 储运类 110 储运类 111 储运类 112 储运类 113 储运类 114 储运类 115 储运类 116 储运类 117 储运类 118 储运类 119 储运类 120 储运类 121 储运类 122 储运类 123 储运类 124 储运类 125 储运类 126 储运类 127 储运类 128 储运类 129 储运类 管理制度汇编计划完成率 人力资源规划提交及时性 运输手续完整率 索取资料的完整性 运输手续办理准确率 运输线路优化性 运输任务完成率 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 130 储运类 车辆维修费用增长率 131 储运类 车辆年审及时率 132 储运类 车辆油耗节约率 133 储运类 运输线路优化性 134 储运类 运输任务完成率 135 储运类 136 储运类 137 储运类 138 储运类 139 储运类 140 储运类 141 储运类 142 储运类 143 储运类 144 储运类 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 145 储运类 146 储运类 147 储运类 148 储运类 149 储运类 150 储运类 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 151 储运类 车辆维修费用增长率 152 储运类 车辆年审及时率 153 储运类 车辆油耗节约率 154 储运类 155 储运类 156 储运类 157 储运类 158 储运类 159 储运类 160 储运类 161 储运类 162 储运类 163 储运类 164 储运类 165 储运类 166 储运类 167 储运类 168 储运类 169 储运类 170 储运类 171 储运类 172 储运类 173 储运类 174 储运类 175 储运类 176 储运类 177 储运类 178 储运类 179 储运类 180 储运类 车辆费用控制率 车辆保养满意度 车辆保养及时性 单据录入准确率 单据录入及时性 借用手续完善性 单据传递出错率 单据传递及时率 各类数据提供的准确率 各类数据提供的及时率 电话,传真,邮件处理及时性 信息更新准确性 信息更新及时率 付货及时率 物品领用差错率 物品出库差错率 点库准确率 点库及时率 仓库数据查询提供准确率 入库差错率 入库及时率 商品验收差错率 库存货损率 货物编码差错率 货物编码及时率 货位清理及时率 仓库物品存放合理性 181 储运类 仓库物品安全率 182 储运类 183 储运类 仓库盘点准确率 仓库环境良好率 184 储运类 总库存数量 185 储运类 总库存金额 186 储运类 标准库存比率 187 储运类 仓库货物的周转率 188 IT类 部门费用达成率 189 IT类 采购费用控制率 190 IT类 员工技术培训考核达标率 191 IT类 员工培训完成率 192 IT类 员工流失率 193 IT类 BUG处理及时性 194 IT类 BUG处理完成率 195 IT类 补丁脚本编辑采纳率 196 IT类 补丁脚本编辑完成率 197 IT类 测试完成率 198 IT类 测试问题分析报告提交完成率 199 IT类 产品规划设计方案提交及时性 200 IT类 产品开发完成率 201 IT类 产品模块一次通过率 202 IT类 程序编写合格采纳率 203 IT类 程序开发及时性 204 IT类 程序开发完成率 205 IT类 程序提交及时性 206 IT类 程序新功能开发及时率 207 IT类 功能模块出错率 208 IT类 功能模块设计任务完成率 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 222 IT类 技术分享培训及时性 技术分享培训完成率 技术考核合格率 技术需求调查报告提交及时性 架构搭建及时性 架构模块兼容控制率 客户软件使用问题解决及时性 客户问题解决率 漏洞漏查率 软件测试及时性 软件市场占有率 软件开发完成率 软件开发费用控制率 软件开发市场调研分析报告 提交及时性 223 IT类 224 IT类 软件漏洞补丁提交及时性 软件升级完成率 225 IT类 软件市场占有增加率 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 软件系统更新升级及时性 软件系统正常运行率 软件销售增加率 售前服务支持及时性 售前服务支持满意度 售前支持目标完成率 系统安全事故次数 研发流程采纳率 员工技术提升率 软、硬件维护及时率 网络订单处理率 网络系统故障率 238 IT类 网络信息管理制度采纳率 239 IT类 网站差错率 240 IT类 网站故障处理及时性 241 IT类 网站信息处理及时性 242 IT类 部门工作计划完成率 243 IT类 数据录入准确率 244 IT类 网络维护完成率 245 IT类 网站开发建设完成率 246 IT类 维修及时性 247 IT类 系统故障率 248 IT类 数据安全性 249 IT类 数据库资源建设目标达成率 250 IT类 数据完整性 251 IT类 网络安全性 252 IT类 维护完成率 253 IT类 信息档案完整率 254 IT类 信息系统规划方案提交完成率 255 IT类 信息系统开发项目阶段任务完成率 256 IT类 信息系统维护及时性 257 IT类 POS机运转稳定性 258 质管类 报告上交及时性 259 质管类 部门管理费用控制度 260 质管类 产品抽检合格率 261 质管类 产品检测的规范性 262 质管类 产品检测的及时性 263 质管类 产品检验流程的完整性 264 质管类 产品留样及时性 265 质管类 产品留样完整性 266 质管类 产品品质合格率 267 质管类 单证申领及时性 268 质管类对各类不合格产品处理的及时性 269 质管类 供方原料检验合格率 270 质管类 供方质量检验资料的保管情况 271 质管类 技改项目的完成率 272 质管类 品管成本比重达标率 273 质管类 品质检测误判率 274 质管类 品质异常解决率 275 质管类 品质异常解决效率 276 质管类 实验室事故发生次数 277 质管类 试验及时率 278 质管类 试验准确率 279 质管类 首次检验成功率 280 质管类 数据记录及时性 281 质管类 数据记录准确率 282 质管类 检测数据准确率 283 质管类 台帐的准确性 284 质管类 未及时检验被投诉次数 285 质管类 仪器操作的规范性 286 质管类 仪器清洁摆放合格率 287 质管类 仪器设备故障率 288 质管类 仪器设备完好率 289 质管类 员工培训时间 290 质管类 召开例会的及时性 291 质管类 质检报告提交准确率 292 质管类 质检工作及时完成率 293 质管类 质检工作效率提高率 294 质管类 295 质管类 296 质管类 297 质管类 298 质管类 299 质管类 300 质管类 301 质管类 302 质管类 303 质管类 质检事故及时处理率 质检证照办理及时性 质量改进的成效 质量管理培训时间 质量检验的差错率 质量检验规程执行率 质量检验计划完成率 质量检验准确率 质量检验资料的完整性 质量检验资料的准确性 304 质管类 质量控制报表的差错率 305 质管类 质量培训通过率 306 质管类 质量认证一次性通过率 307 质管类 质量事故处理的有效率 308 质管类 质量事故发生次数 309 质管类 质量事故响应时间 310 质管类 质量体系评审不符合项数 311 质管类质量体系推行工作按计划完成率 312 质管类 质量体系完善率 313 质管类 314 质管类 315 质管类 316 策划类 317 策划类 318 策划类 319 策划类 质量信息收集完整率 质量巡检及时性 质量巡检准确率 外部信息收集的及时率 调研计划完成率 调研报告的认可数量 市场调查及时性 320 策划类 市场宣传活动计划提交及时率 321 策划类 市场宣传方案提交数 322 策划类 市场拓展费用达成率 323 策划类 市场拓展达成率 324 策划类 市场调研报告通过率 325 策划类 市场调研计划完成率 326 策划类 市场调研报告完成率 327 策划类 市场调研报告通过率 328 策划类 市场调研报告提交及时性 329 策划类 市场费用控制 330 策划类 市场方案采信率 331 策划类 市场策划目标实现率 332 策划类 市场策划方案及时提交率 333 策划类 渠道开发计划实现率 334 策划类 渠道策略通过率 335 策划类 企业形象推进计划执行率 336 策划类 品牌知名度提升率 337 策划类 内部信息整理及时性 338 策划类 内部管理信息系统建设完成率 339 策划类 媒体正面曝光次数 340 策划类 媒体购买预算达成率 341 策划类 媒体代理计划完成率 342 策划类 媒介发展计划完成率 343 策划类 客户信息整理及时性 344 策划类 345 策划类 346 策划类 347 策划类 348 策划类 客户信息完整性 客户、市场信息收集 活动组织满意度 海报宣传资料制作及时性 海报宣传资料制作合格率 349 策划部 规范化管理推进计划达成率 350 策划类 广告信息内容出错率 351 策划类 广告投放有效率 352 策划类 公司资质申请成功率 353 策划类 策划方案及时提交率 354 策划类 创意计划完成及时性 355 策划类 促销费用率 356 策划类 产品资料完整性 357 策划类 产品资料更新及时率 358 策划类 策划资料完好率 359 策划类 策划方案一次性通过率 360 策划类 策划方案通过率 361 策划类 策划方案成功率 362研发类 组织内部系统运行故障率 363研发类 策划方案通过率 364研发类 策划方案成功率 365研发类 组织内部系统运行故障率 366研发类 质量体系评审不符合项数 367研发类 质量事故处理及时性 368研发类 质量检验的差错率 369研发类 制度规范完善率 370研发类 一次检验成功率 371研发类 样板纸采购/收集/管理完整率 372研发类 样板合格率 373研发类 研发项目阶段成果达成率 374研发类 巡检达标率 375研发类 行业领先技术信息搜集量完成率 376研发类 新原料方案设计完成率 377研发类 新产品立项完成率 378研发类 新产品开发计划达成率 379研发类 新产品技术稳定性 380研发类 新产品方案市场推广成功率 381研发类 新产品、新项目销售收入 382研发类 新产品、新项目推出数量 383研发类 效果输出准确及时率 384研发类 项目申请成功率 385研发类 项目开发完成及时率 386研发类 项目进度周期执行率 387研发类 项目进度延迟天数 388研发类 项目成本预算达成率 389研发类 现场管理达标率 390研发类 外部学术交流次数 391研发类 外部信息收集的及时率 392研发类 图纸样板组织审批工作完成率 393研发类 图纸发放及样本确认准确率 394研发类 图纸发放及样本确认及时率 395研发类 替代材料（配方）储备 396研发类 提供样板、样品及时性 397研发类 试验成功率 398研发类 市场调研计划完成率 399研发类 施工费用率 400研发类 生产协调满意度 401研发类 生产协调及时率 402研发类 生产问题处理及时性 403研发类 生产计划完成率 404研发类 生产标准准确性 405研发类 生产安全事故发生数 406研发类 设计任务完成及时率 407研发类 设备正常运转率 408研发类 设备维修及时率 409研发类 设备维护成本率 410研发类 人才培养量 411研发类 品管成本费用率 412研发类 配方调整合理度 413研发类 年度企业战略目标完成率 414研发类 内部技术培训完成率 415研发类 内部管理信息系统建设完成率 416研发类 模具样品验收按计划及时完成性 417研发类 模具样品的合格率 418研发类 客户档案完整率 419研发类 考核工作完成的及时性 420研发类 开发计划完成准时率 421研发类 开发产品验收合格率 422研发类 检修的及时率 423研发类 技术资料发布准确性 424研发类 技术资料发布及时性 425研发类 技术质量事故率 426研发类 技术问题解决率 427研发类 428研发类 429研发类 430研发类 431研发类 432研发类 433研发类 434研发类 435研发类 436研发类 437研发类 438研发类 439研发类 440研发类 441研发类 442研发类 443研发类 444研发类 445研发类 446研发类 447研发类 448研发类 449 采购类 450 采购类 451 采购类 452 采购类 453 采购类 454 采购类 455 采购类 456 采购类 457 采购类 458 采购类 459 采购类 460 采购类 461 采购类 462 采购类 463 采购类 464 采购类 465 采购类 466 采购类 467 采购类 468 采购类 技术问题处理及时性 技术施工达标率 技术开发目标达成率 技术改进率 技术服务满意度 技术服务按计划完成 技术方案准确性 技术成果转化成功率 工程造价预价准确率 工程造价预价及时性 工程业务开展的完成率 工程项目技术资料完好率 工程投资利润率 废品率 放线准确率 返工率 成品出、入库差错率 成功立项申请立项金额 成本降低率 产品制作的及时性 产品利润贡献率 按时交货率 部门员工培训达标率 部门员工流失率 部门管理费用控制 部门培训小时数 采购计划误差率 运输费用达成率 采购运输成本控制率 优质供应商开发率 信息录入准确率 信息录入及时率 物资供应及时率 市场信息有效率 市场信息提供及时率 市场信息判断准确率 市场信息反馈量 人才培养量 流程执行度 零星采购及时性 客户投诉解决率 交验批次合格率 469 采购类 470 采购类 471 采购类 472 采购类 473 采购类 474 采购类 475 采购类 476 采购类 477 采购类 478 采购类 479 采购类 480 采购类 481 采购类 482 采购类 483 采购类 484 采购类 485 采购类 486 采购类 487 采购类 488 采购类 489 采购类 490 采购类 491 采购类 492 采购类 493 行政类 494 行政类 495 行政类 496 行政类 497 行政类 498 行政类 499 行政类 500 行政类 501 行政类 502 行政类 503 行政类 504 行政类 505 行政类 506 行政类 507 行政类 508 行政类 509 行政类 510 行政类 供应商一次交检合格率 供应商信息完整率 供应商履约率 供应商开发数 供应商开发计划完成率 供应商合格率 订货差错率 采购付款滞后期 采购信息收集量 采购物资积压率 采购退货率 采购计划完成率 采购及时率 采购积压物资处理有效率 采购积压物资处理及时率 采购合格率 采购方案通过率 采购订单及时完成率 采购单据完整率 采购费用控制 采购成本率 采购成本降低率 报表、台帐出错率 A类原材料供应商储备 总经理催办查办事件执行率 资料归档准确率 资料归档及时率 资料管理完整率 准时出车率 住宿安排及时率 治安消防巡查记录完整率 治安工作计划执行率 证照年审及时率 招待费用控制率 员工入职手续办理及时性 员工离职手续办理完整率 员工考勤制度执行率 员工纪律行为达标率 员工福利品采购完成率 员工档案和文件的归档率 员工档案更新及时率 511 行政类 512 行政类 513 行政类 514 行政类 515 行政类 516 行政类 517 行政类 518 行政类 78 指标体系大全 计算公式 （股东大会审议通过的董事会报告数量/ 董事会提交/股东大会审议的报告数量）×100% 来源 董事会 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 （培养晋升人数/总员工人数）×100% （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 规划建设的完成度 董事会 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 一定周期内各部门工作变更的频率 （已处理的对内协调事件/总队内协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 （实际会变的管理制度/总共需会变的管理制度数×100% 不符合公司文化的行为、现象次数及影响 （以完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 一定周期 内推出的新产品、新项目数量 {（本期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}×100% 一定周期内完成的利润总额×100% （产品利润/产品销售收入）×100% （产品销售收入/产品市场总份额）×100% （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 一定周期内流动资金的周转率 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金 占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 (负债总额/资产总额)×100% 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 董事会 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务 收入）×100% 董事会 (税后利润/实收资本)×100% 净利润/资产总额）×100% （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 一定周期内工程进度变更的频率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 一定周期分公司正常运转率 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流 程数）×100% 董事会 (实际费用/计划费用)×100% （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 董事会 董事会 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划 及报告数量）×100% 董事会 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制 度、规章、规程）×100% 董事会 （实际完成率/计划目标）×100% （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 运营事故发生的次数 董事会 董事会 董事会 制度、流程建立是否完善 董事会 对员工对于晋升调配工作的满意度调查平均分 试用合格人数/总招聘人数）×100% （一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数）×100% （实招岗位人数/计划预招岗位人数）×100% （在规定时间内完成的招聘岗位数/实际需招聘岗位数）×100% （应聘人数/计划招聘人数）×100% （—定周期内保有的关键人才数/公司关键人才总数）×100% （一定周期内流失的员工数/该周期内平均的员工人数）×100% 各层次员工的比例分配状况 一定周期内储备的各类人员数量 （招聘直接成本/录用人数）×100% 上传下达的信息有误次数 一定周期内数据库建设的完整数/要求建设的数量）×100% 一定周期内及时建设人员数据库的次数 （一定周期内准确提交的人事统计报表数/总报表数）×100% 一定周期内未及时提交人事统计报表的次数 （员工福利发放错误次数/总次数）×100% （一定周期内实际发放的薪酬总额/预算总额）×100% （及时完成薪酬统计的次数/总统计次数）×100% 一定周期内薪酬计算准确次数/薪酬计算总次数）×100% 一定周期内未能及时提出调整动议的次数 （已采用的薪酬调查数据/总调查数据）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内因定薪定级不公平、不符合规定导致的员工 有效投诉次数 人资部 一定周期内对新员工举办培训的时间 （考核通过的新员工/总培训新员工数）×100% 员工年度累计培训时间 人资部 人资部 人资部 一定周期内举办的培训员工满意比率 （达标人数/总培训人数）×100% 一定时期培训新课题的研发 {（培训后员工技能得分-培训前员工技能得分）/培 训前员工技能得分）}×100% （满意的会务组织/总会务次数）×100% （实际培训费用/预算培训费用）×100% （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训计划 数）×100% 对分/子公司劳动纪律监控的次数 （办理完整的流转手续次数/总办理次数）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 人资部 人资部 人资部 是否在规定时间内办理完毕员工入职、离职、内部流转等相关手续 人资部 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 人资部 公司员工档案的收集及保存 人资部 员工社保、公积金办理时间是否符合规定 人资部 一定周期内办理社保、公积金出错的次数 （及时办理年审的证照数量/总证照数量）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% （第一时间内解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% 在法律规定时间内签订劳动合同的人次/应签订人次） ×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内发生的绩效考核申诉件数 （有效处理的考核申诉件数/总申诉件数）×100% 所提交的绩效分析报告采纳程度 (实查有误数据/考核数据总数) ×100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) ×100% 对各部门人员开展绩效培训的总共时间数 （已推行的绩效次数/应推行次数）×100% 将新生成的绩效指标第一时间放入绩效指标辞典并进行培训 （文件传递到位次数/总文件传递次数）×100% (公文出现准确次数/总发出公文数）×100% （一定周期内实际支出的人工成本/销售收入）×100% （一定周期内人力资源实际发生费用/预算费用）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 （一定周期内对员工职业生涯的完成数量/员工 总数比例）×100% 人资部 薪酬体系的完善程度 培训体系的完善程度 培训体系的完善程度 人资部 人资部 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 分析公司战略规划，有效编制公司人力资源规划 （手续完整次数/运输总次数）×100% 向送达客户索取相关资料的完整性 （货物运输手续办理准确数/手续办理总数）×100% 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数）×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 损失物品件数/总运输件数）×100% 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 维修响应时间/总维修次数）×100% 人资部 人资部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修 次数（费用）}/上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求 的每百公司耗油数）×100% 财务部 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数） ×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 （损失物品件数/总运输件数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 （维修响应时间/总维修次数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修次数（费用）} /上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求的 每百公司耗油数）×100% 运输部 （实际发生费用/预算费用）×100% 对车辆保养的单次成效 日常保养车辆的次数、频率 （1-单据录入出错次数/总录入单据次数）×100% 录入延迟时间 一定周期内借用产品手续不完善导致产品流失的次数 （单据出错传递次数/总传递单据次数）×100% （及时传递的单据次数/总传递单据次数）×100% （准确提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% （及时提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% 资料在规定时间内接收、处理 更新的信息数量的有效 （及时更新的货物信息数/总信息数）×100% （及时付货次数/总付货次数）×100% （一定周期内领用出错次数/领用总数）×100% （一定周期内出库出错次数/出库总次数）×100% （1-点库差错次数/点库总次数）×100% （点库及时次数/点库总次数）×100% （准确回复仓库数据的查询次数/总查询次数）×100% (入库差错次数/入库总数) ×100% （入库及时次数/入库总次数）×100% （验收出错商品/总商品）×100% （一定周期内当月库存货损金额/当月平均库存金额）×100% （货物编码差错次数/货物总编码数）×100% （及时编码次数/编码总数）×100% （货位清理及时次数/货位清理总次数）×100% 货物摆放整齐、合理，利于物流进出 财务部 运输部 运输部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 （仓库货物的防潮、防火、防盗安全措施实施数/要求实施数） ×100% 仓储部 （仓库盘点数/账目记录数）×100% 仓储部 （仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数/总抽查次数）×100% 仓储部 月底全部库存产品数量、规格 仓储部 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 财务部 （标准库存量/实际库存量）×100% 仓储部 （一定时期内企业销货成本/存货平均资金占用额）×100% 仓储部 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 （实际采购费用/预算费用）×100% 财务部 （达标人数/参加考核总人数）×100% 培训部 （实际完成的培训次数/计划完成培训次数）×100% 培训部 （流失的员工人数/年度平均员工总人数）×100% 人资部 一定周期内未及时处理BUG的次数 软件部 （实际处理的BUG数/应处理BUG总数）×100% 软件部 （实际应用的补丁脚本数量/提交补丁脚本的总数量）×100% 软件部 （实际完成的补丁脚本数量/应完成的补丁脚本数量）×100% 软件部 （实际测试数量/应测试数量）×100% 软件部 （实际提交测试问题分析报告/应完成数量）×100% 软件部 一定周期内未及时提交产品规划设计方案的次数 软件部 （一定周期内实际完成的产品开发数/应完成的产品开发总数）×100%软件部 （一定周期内一次通过的产品模块数/总完成的产品模块数）×100% 软件部 （实际应用的程序数量/提交程序的总数量）×100% 软件部 一定周期内未及时完成程序开发的次数 软件部 （一定周期内已完成的程序开发数/总共应完成的程序开发数）×100%软件部 一定周期内未按时完成程序编写并提交的次数 软件部 （实际时完成的程序新功能开发数量/应完成的程序新 功能开发总数）×100% 软件部 （设计出错的功能模块数/功能模块总数）×100% 软件部 （一定周期内已完成的功能模块开发完成量/应完成的功能模块 开发完成量）×100% 软件部 一定周期内未及时做技术分享培训会议的次数 软件部 （实际完成技术分享培训次数/计划完成次数）×100% 软件部 （技术考核合格人数/全部考核人数）×100% 软件部 一定周期内未按时完成技术人员对新技术需求的调查报告的次数 软件部 一定周期内完成软件架构搭建造成拖延的天数 软件部 （模块不兼容数量/模块数量）×100% 软件部 一定周期内未及时处理解决客户对软件使用问题的次数 软件部 （1—周期内未解决客户问题的次数/总客户问题次数）×100% 软件部 （发现漏洞数量/漏洞全部数量）×100% 软件部 一定周期内未及时对软件进行测试的次数 软件部 （软件年市场销售数量/同类软件的市场销售总量）×100% 软件部 （实际完成的软件开发工作数量/计划完成的软件开发工作量）×100%软件部 （实际产生费用/计划费用）×100% 软件部 一定周期内未按时完成软件市场调研分析报告的次数 软件部 一定周期内发现软件漏洞未及时提交补丁的次数 （实际完成软件升级的数量/应完成升级的软件数量）×100% 软件部 软件部 {（本期市场占有数量 - 上期市场占有数量）/上期市场占有数量} 软件部 ×100% 软件部 一定周期内未及时更新升级软件系统的次数 软件部 （一定周期内系统正常运行的时间/总运行时间）×100% 软件部 {（本期销售数量—上期销售数量)/上期销售数量}×100% 软件部 一定周期内未及时执行售前服务支持的次数 软件部 一定周期内售前服务支持不到位导致投诉的次数 软件部 （实际完成的售前支持工作/应完成的售前支持工作）×100% 软件部 一定周期内发生的软件系统安全事故次数 软件部 （实际采纳实施的研发流程数量/提交总数量）×100% 软件部 （员工本年度的技术测评得分/上年度测评得分）×100% 软件部 （及时维修软、硬件的次数/维修总次数）×100% 网管部 （实际处理的网络订单数/客户提交的订单总数）×100% 网管部 （网络系统发生故障时间/总运行时间）×100% 网管部 （实际采纳的网络信息管理制度数量/提交的信息管理制度总数） ×100% 网管部 （出错页面数量/页面总数）×100% 网管部 一定周期内未及时处理公司网站故障的次数 网管部 一定周期内未及时处理网站信息的次数 网管部 （实际完成的工作量/计划完成的工作量）×100% 网管部 （1-出错次数/录入总次数）×100% 网管部 （实际完成的网络维护次数/应完成的总次数）×100% 网管部 （实际完成的网站开发建设数量/应完成的总数量）×100% 网管部 一定周期内未及时维修的次数 网管部 （系统出现故障时间/系统总运作时间）×100% 网管部 一定周期内发生数据泄露的次数 网管部 （实际完成的数据库资源建设数量/计划数据库资源建设数量）×100%信息部 一定周期内发生数据丢失的次数 信息部 一定周期内发生网络系统受到安全威胁，并对企业造成一定影响的次数信息部 （实际维护次数/要求维护次数）×100% 信息部 （完整的信息档案数/信息档案总数）×100% 信息部 （实际提交的方案数量/应提交的方案数量）×100% 信息部 （实际完成的任务数量/应完成的任务数量）×100% 信息部 一定周期内未及时进行信息系统维护的次数 信息部 一定周期内POS机出错的次数 上级 （及时上交报告次数/应上报总次数）×100% 质检部 管理部门费用控制在预算范围之内 质检部 (抽检合格产品总数/抽检产品总数）×100% 质检部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 品质部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 质检部 按流程的程序做检验工作 一定周期内产品留样未及时次数 产品留样完整，无缺失 （品质合格的产品数/总生产的产品数）×100% 按照公司规定办理单证申领及时性 次品率的处理未及时次数 （合格数量/供方原料总数）×100% 供方质量检验资料是否完整、准确 （技改项目完成数/技改项目计划数）×100% (品管成本/产品销售收入）×100% （误判次数/总产品数）×100% （已解决品质异常问题/总品质异常问题）×100% 平均解决品质异常问题的时间 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 （及时试验次数/试验总次数）×100% （质检准确数/质检总次数）×100% （首次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 数据记录不及时的次数 (数据记录准确次数/记录总次数）×100% （检测数据准确次数/检测总次数）×100% 台帐记录是否准确 未及时检验被投诉次数 （规范次数/总检验数）×100% （仪器清洗摆放合格次数/清洗摆放总次数）×100% 一定周期内仪器设备故障次数在规定范围内 （完好的检验仪器设备数/检验仪器设备总数）×100% 员工累计培训时间 （规定时间内招开的次数/总次数）×100% （及时完成的质检次数/应完成的质检次数）×100% （一定周期内及时完成的质检次数/应完成的检验总次数）×100% 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 （同类质检工作上期耗时量—同类质检工作当时耗时量）/同 类质检工作上期耗时量）×100% 质检部 （及时处理质检事故次数/质检事故总次数）×100% 质检部 （及时办理的质检证照数/总共应办理质检证照数）×100% 质检部 提出质量改进的次数 质检部 一定周期内对员工进行质量管理培训的时间 质检部 （检验差错数/检验总数）×100% 质检部 （质量检验规程得到有效执行的条款数/质量规程发布的总数）×100%质检部 （已完成的质量检验量/质量检验计划工作量）×100% 质检部 （质检准确数/质检总次数）×100% 质检部 不完整或有缺失的质量检验资料数 质检部 出错的质量检验资料数量 质检部 （出错项目次数/质检总次数）×100% 质检部 （通过培训后考核的员工人数/参加培训的员工人数）×100% 质检部 （一次性通过认证次数/提交审核的总次数）×100% 质检部 （处理的质量事故件数/总质量事故件数）×100% 质检部 一定周期内发生的质量事故次数 质检部 质量事故的平均响应时间 质检部 年度质量体系评审发生的不符合项数 质检部 （质量体系推行已完成的工作量/质量体系推行工作计划工作量）×100% 质检部 （一定周期内已完成的质量体系制度文件/应完成的质量体系 制度文件）×100% （收集完整的质量信息/总质量信息）×100% 一定周期内质量巡检未及时次数 （质量巡检准确次数/质量巡检总次数）×100% （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% (实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 调研报告被领导认可的实际数 规定时间内完成市场调研 质检部 质检部 质检部 质检部 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 在规定时间内提交广告、公关活动计划的数目与提交广告、 公关活动计划总数的比 市场部 一定周期内提交的市场宣传方案数量 市场部 (实际拓展费用/计划拓展费用）×100% 财务部 (一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 市场部 一定周期内组织市场推广活动的次数 市场部 (实际完成市场调研数量/计划完成的市场调研数量）×100% 市场部 （已完成合格报告数量/应完成的报告数量）×100% 市场部 （通过的调研报告数/上报的调研报告数）×100% 市场部 （实际提交的报告数/要求提交的报告数）×100% 市场部 （实际费用/预算费用）×100% 财务部 （已通过并实施的市场宣传方案/总提交的市场宣传方案数）×100% 市场部 （已实现市场策划目标项目数/市场策划目标计划实现数）×100% 市场部 (规定时间内提交策划方案/规定时间内应提交策划方案总数）×100% 市场部 （实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标）×100% 市场部 渠道策略对区域合作伙伴的支持度 市场部 （实际完成推进计划/计划完成）×100% 市场部 外部市场对品牌的知名度认知提升 市场部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 市场部 实际完成量/计划完成量）×100% 市场部 一定周期内有关品牌的文章在公众媒体上发布的数量 市场部 （实际媒体购买费用/预算费用）×100% 市场部 （实际完成的媒体代理项目数量/计划媒体代理项目总数）×100% 市场部 （媒介发展计划实际完成任务量/媒介发展计划任务量）×100% 市场部 在规定时间内完成客户信息的整理、准确无误 市场部 客户信息的完整，及相关人员是否及时更新 市场部 相关市场信息收集、传递的真实、有效与及时性 企划部 （满意人数/总体人数）×100% 市场部 （1-不及时交货海报宣传资料数/总海报宣传资料数）×100% 市场部 （合格的海报宣传资料/总提交的海报宣传资料）×100% 市场部 （规定时间已完成的规范化管理工作量/规定时间计划完成的工作量 ） 市场部 ×100% （已发布的新闻/广告信息出错次数/总发布新闻广告信息数）×100% 市场部 （广告费用增长率/销售收入增长率）×100% 财务部 （一定周期内申请成功的公司资质数/总申请数）×100% 市场部 （策划方案按时提交的次数/策划方案提交的总次数）×100% 市场部 创意在规定的时间内完成 企划部 （促销费用/实际销售额）×100% 财务部 （完整的产品信息数/产品总数）×100% 市场部 未及时更新的产品资料信息数 市场部 策划资料完好率 企划部 （一次性通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 企划部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 市场部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 技术部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 年度质量体系评审发生的不符合项数 技术部 对于客户质量问题的投诉不及时处理的次数 技术部 （产品检验差错数/检验产品总数）×100% 技术部 （已制定实施的制度规范数/应制定实施的制度规范数）×100% 技术部 (一次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 技术部 （采购、收集、管理样板纸齐全次数/总次数）×100% 技术部 （合格的样板数量/总样板数量）×100% 技术部 (各项目实施阶段成果达成数/计划达成数)×100% 研发部 （实际巡检次数/规定巡检次数）×100% 技术部 （实际搜集数量/计划搜集数量）×100% 技术部 （实际提交的新原料方案数/应提交的新原料方案数）×100% 技术部 （完成立项数量/计划立项数量）×100% 技术部 （一定周期内已完成新产品开发数/应完成的新产品开发数）×100% 技术部 一定周期内新产品出现不稳定频率 技术部 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品方案数）×100% 技术部 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 财务部 一定周期内推出的新产品、新项目数量 技术部 （准确及时次数/输出总次数）×100% 技术部 （项目申请成功数/项目申请总数）×100% 技术部 (实际开发周期/计划开发周期）×100% 研发部 （实际完成周期/计划完成周期）×100% 研发部 一定周期内项目进度延迟天数 研发部 （实际研发及技术改造等费用/成本预算）×100% 技术部 （一定周期内检测达标的现场管理数/总共应完成的现场管理数）×100% 技术部 一定周期内参加外部学术交流的次数 技术部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 技术部 （实际组织的审批次数/按规定应完成的组织审批数）×100% 技术部 （发放、确认样本准确次数/总次数）×100% 技术部 （及时发放、确认次数/总次数）×100% 技术部 成熟产品的材料或替代配方储备的种类或数量 技术部 样板、样品提供支持不及时的次数 技术部 （试验成功次数/试验总次数）×100% 技术部 （实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 技术部 （实际施工费用/预算费用）×100% 财务部 （协调满意次数/协调总次数）×100% 技术部 （及时协调次数/应协调次数）×100% 技术部 未在规定时间内完成问题处理的次数 技术部 （实际生产完成量/计划完成量）×100% 技术部 生产标准不准确的次数 技术部 一定周期内发生的安全生产事故数 技术部 （按时完成的设计任务/应完成的设计任务）×100% 研发部 （设备正常运转时间/总工作时间）×100% 技术部 （及时维修的次数/应维修的次数）×100% 技术部 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 研发部 （品管成本/产品销售收入）×100% 技术部 配方调整合理度达到公司规定范围 技术部 （整体部门实现目标/部门计划实现目标）×100% 研发部 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 技术部 （实际完成量/计划完成量）×100% 技术部 一定周期内模具样品验收未按计划完成次数 技术部 （合格产品/总产品量）×100% 技术部 （完整客户档案数/客户总数）×100% 技术部 公司绩效考核完成不及时的次数 研发部 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 技术部 （成果验收合格数/总验收数）×100% 上级 （检修及时次数/总检修次数）×100% 技术部 技术资料存在错误的份数 技术部 反馈未及时提供技术资料次数 技术部 （事故批数/总生产批数）×100% 技术部 （得到圆满解决的技术问题数/相关部门提出的技术问题总数）×100%技术部 一定周期内未及时处理的技术问题次数 技术部 （一定周期内检测达标的技术施工数/总技术施工数）×100% 技术部 （实际技术开发数量/计划卡发数量）×100% 技术部 （实际改进数/计划改进数）×100% 技术部 （技术服务满意次数/技术服务次数）×100% 技术部 不及时完成技术服务支持工作的次数 技术部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项数）×100% 技术部 （实际造价/预价）×100% 财务部 未在规定时间内完成工程造价预价的次数 上级 （工程开展完成数/应完成总数）×100% 技术部 （资料完好率/资料总数）×100% 技术部 （工程利润额/工程研发投资总额）×100% 财务部 (废品总数/全部数量）×100% 技术部 （一定周期内放线的正确次数/总放线次数）×100% 技术部 (返工数量/全品数量）×100% 技术部 (一定周期内出、入库差错次数/出、入库总数) ×100% 技术部 一定周期内成功立项申请立项金额 财务部 （原成本-实际成本）/实际成本）×100% 财务部 产品制作不及时的次数 研发部 （某产品利润总额/同期全部利润总额）×100% 财务部 （按时交货额/计划交货额）×100% 技术部 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人资部 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人资部 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 财务部 一定周期内部门人员培训的小时数 人资部 （遗漏采购产品数量/应采购总数量）×100% 采购部 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 采购部 （实际开发优质供应商数量/供应商总数量）×100% 采购部 （1-信息录入出错数量/录入总数量）×100% 采购部 （1-信息录入未及时数量/应录入总数量）×100% 采购部 （1- 一定周期内物资供应未及时次数/应供应总次数）×100% 采购部 一定时期内未及时退、换、补货的次数 采购部 （有效的市场信息数/总提交市场信息数）×100% 上级 （1- 一定周期内未及时提供市场动态、信息的次数/应提供次数）×100%上级 （一定周期内可采信的市场信息数/总提供的市场信息数）×100% 上级 一定周期内反馈的市场信息总数量 上级 一定周期内人才培养的数量 人资部 一定周期内未按流程操作的次数 采购部 一定周期内未按时采购零星物资的次数 采购部 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 采购部 （来料交验合格批次数/交验批次总数）×100% 采购部 （供应商一次交货合格数量/一次采购总数量）×100% 采购部 （信息完整、准确的供应商数量/总供应商数量）×100% 采购部 （一定周期内履约的合同数/订立的合同总数）×100% 采购部 一定周期内供应商开发的数量 采购部 （一定周期内实际开发的供应商数量/计划开发数量）×100% 采购部 （资料齐全稽核合格的供应商数/总供应商数）×100% 采购部 （数量或质量有问题的物资数量/采购总数量）×100% 采购部 一定周期内采购资金支付滞后天数 财务部 一定周期内各供应商报价、询价完整信息量 采购部 （采购物资积压数/采购物资总数）×100% 采购部 （一定周期内采购退货次数/采购总次数）×100% 采购部 （当期采购实际完成数/当期物料需求计划）×100% 采购部 （1-未及时采购次数/应采购总次数）×100% 采购部 （在规定时间内处理的积压物资价值/总积压物资价值）×100% 采购部 （在规定时间内处理积压物资次数/应处理总次数）×100% 采购部 （一定周期内采购合格品数量/采购品总数量）×100% 采购部 （通过的采购分配方案/提交的采购分配方案）×100% 采购部 （实际按时完成订单数/采购订单总数）×100% 采购部 （完整采购单据数量/总采购单据数量）×100% 采购部 （实际采购费用/预算采购费用）×100% 财务部 （采购成本/总成本）×100% 财务部 {（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本}×100% 财务部 （一定周期内记录出错的报表、台帐数量/总数量）×100% 采购部 一定周期内A类原材料供应商完整信息储备数量 采购部 （已反馈事件数/总下达事件数）×100% 总经办 （准确归档资料数/总资料数）×100% 总经办 （及时归档的资料数/总资料数）×100% 行政部 （完整的档案资料数/总档案资料数）×100% 行政部 （准确出车次数/总要求出车数）×100% 行政部 （及时的次数/总次数）×100% 投诉记录 （有完整巡查记录的天数/有考核总天数）×100% 后勤部 （已执行治安工作计划数/治安工作计划总数×100% 后勤部 （及时办理年审的证照数量/需办理年审的证照数量）×100% 行政部 （实际执行费用/预算执行费用）×100% 财务部 一定周期内不及时办理员工入职手续的次数 行政部 （周期内完整办理次数/总离职手续办理数）×100% 行政部 （执行考勤制度次数/总考核次数）×100% 行政部 （达标纪律行为数/总抽检次数）×100% 行政部 （及时采购员工福利品次数/采购总数）×100% 行政部 （及时归档的文件数/待归档的文件数）×100% 行政部
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薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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某家具制造公司绩效
家具制造公司绩效考核 【行业属性】 家具制造 【企业背景】 某家具制造公司成立于上世纪90年代，拥有成套生产设备，主要生产卧室及餐厅家具。 2004年，对于该公司的管理层来说，企业的主要危机并不是来自资金的压力，而是缺乏发展 方向。由于企业发展前景不明，在集团管理层中普遍形成了彷徨、犹豫、等待的心态，绩效 考核产生了很大问题。由于制定的经营业绩指标过高，导致没有人能真正完成所定指标，最 后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做出肯定，由此绩效考核的激励性和约束性全 部丧失。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司没有完整的绩效考核体系，只是季度奖、年终奖与公司整体业绩目标达成情况相 挂钩。个人的绩效只有在“红包”中有所体现，而“红包”的厚薄全凭总经理的主观感觉而 定。 2 ．公司的整体业绩目标设置过高，以至于很难达成，员工普遍抱怨工作压力过大又得不到 合理的回报。 3 ．公司的整体业绩目标没有分解到具体的部门和个人身上，员工看不到个人努力同公司目 标实现的关系。 【解决策略】 于是我们提出了以下对策： 1 ．建立完整的绩效考核体系，将员工月度、季度的部分收入与员工的绩效考核结果挂钩， 并且在年终奖中体现年度考核实绩这一因素。 2 ．采用自下而上和自上而下两种程序结合的办法来设置公司的整体业绩目标，使目标设置 更加合理，同时又能得到员工的认同，真正起到激励作用。 3 ．公司整体目标被分解到每个员工具体的工作目标中，使员工看到自己努力的方向，从而 使考核真正起到激励作用。 【实施效果】 新的绩效管理体系引入之初，公司的各级管理层都有些不适应，但是坚持实施了半年多 之后，新的绩效管理体系真正融入到了该公司的管理实践中，取得了非常好的效果，公司的 业绩不断提升，员工工作热情高涨，对新绩效管理体系的满意度很高。 【组织结构】 经理 仓储主管 PMC （项目管理）部 采购主管 计划专员 外协跟单员 经理 车间主任 木制品部 生产班长 统计员 经理 组装部 车间主任 机修工 财务专员 计调专员 销售部 业务员 客诉科长 客诉服务人员 PMC 部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 项目界定 周 指标 指标 指标 期 不含直接采购产品 100 销售 98％ 95％ 50 月 的销售订单 ％ 部 1 出货准时率= 准时出 出货准 货批次÷出货总批次 时率 ×100 ％ 2 采购准 采购准时交货率：准 时交货 时交货批次÷采购总 率 批次×100 ％ 3 付款天 数 4 采购成本达成率：实 采购成 际采购成本率÷计划 本达成 采购成本率×100 ％ 率 采购成本率= 采购成 本÷总产值×100 ％ 采购成本包括单 110 价、运费、差旅费 ％ 5 库存周转达成率：实 库存周 际库存周转率÷计划 转达成 库存周转率×100 ％ 室 库存周转率= 生产成 本÷总库存×100 ％ 生产成本：当期所 110 生产产品的材料总 ％ 成本 6 材料账物准确率= 准 确的材料账物数÷盘 点的材料账物数 材料账 ×100 ％ 物准确 数量准确率=∑ 材料 率 账物实际数÷∑材料 账物账面数×100 ％ 7 付款天数=∑(采购金 额×合同付款天数) ÷∑采购金额 部门费 部门费用控制率= 实 用控制 际费用÷预算费用 率 ×100 ％ 模具开发的准时率 由技术部负责；包 100 装材料的准时交货 ％ 率由市场部负责 采品 96％ 92％ 20 购质 月 部部 付款天数：以合同 规定的应付天数为 准 5 财务 月 部 100 ％ 90％ 5 财务 月 部 100 ％ 90％ 5 财务 月 部 准确的材料账物 数：材料实际数≥ 99％ 95％ 90％ 2 账面数 财务 月 部 A 类 以盘亏为准，出现 100 盘盈时，不计盘盈 B 类 数量 99％ A 类 100 B 类 95％ 按财务部的统一标 100 80％ 准 ％ A 类 2 95％ B 类 1 90％ 120 ％ 10 财务 月 部 财务 月 部 PMC 部一经理月绩效考核评分表 考评项目 子项目 数据来源 当期数据 l 出货 准时率 准时交货批次 品质部 批 出货总批次 采购部 批 准时交货批次 品质部 批 2 采购准 时交货 率 出货总批次 采购部 批 3 付款天 数 ∑( 采购金额×合同付款天 数) 财务部 天 ∑采购金额 财务部 天 实际采购成本率 财务部 ％ 计划采购成本率 采购部 ％ 采购成本 财务部 元 总产值 财务部 元 实际库存周转率 财务部 ％ 计划库存周转率 财务部 ％ 生产成本 财务部 元 总库存 财务部 元 准确的材料账物数 财务部 个 盘点的材料账物数 财务部 个 4 5 6 采购成 本达成 率 库存周 转达成 率 材料账 A 类 物准确 物料 率 ∑材料账物实际数 财务部 ∑材料账物账面数 财务部 ∑材料账物实际数 财务部 ∑材料账物账面数 财务部 部门费 实际费用 用控制 预算费用 率 本期考核满分： 折算得分： 财务部 元 财务部 元 B 类 物料 7 本期实际得分： 计算结果 当期得分 本期绩效等级： PMC 部一仓储主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 5S日常 5S日常规范得分= 各仓库在 规范 公司5s评比中平均得分 成品 2 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 90分 75分 20 盘点材料账物准确率= 准确 准确的材料账物数： 100 的材料账物数÷盘点的材料 成品实际数≥账面数 ％ 账物数×100 ％ 99％ 98％ 10 r 财 务 部 月 100 ％ 98％ 20 财 务 部 月 98％ 95％ 15 财 务 部 月 盘点材料账物准确率= 准确 准确的材料账物数： 100 的材料账物数÷盘点的材料 材料实际数≥账面数 ％ 账物数×100 ％ 4 5 6 周 期 100 分 单个材料账物准确率= 单个 账物准 以盘亏为准，出现盘 100 材料账物实际数÷单个材料 确率 盈时，不计盘盈数量 ％ 账物账面数×100 ％ 3 数 据 来 源 人 力 资 月 A 类 A 类 A 类 100 100 99％ 20 财 ％ ％ 务 单个材料账物准确率= 实际以盘亏为准，出现盘 B 类 B 类 B 类 10 月 100 98％ 95％ 部 数÷账面数×100 ％ 盈时，不计盘盈数量 ％ C 类 C 类 C 类 100 95％ 90％ 5 ％ 及时：收到《领料 PMC 单》后两小时内发 发料及 不及时一次扣1 分，最多扣 及时发料 经 月 料；超过两小时发料 时性 10分 理 并且遭生产部门投诉 的，视作不及时 及时：货柜车到厂后 每柜1 ．5 小时内装 成品发 PMC 不及时一次扣2 分，最多扣完；超过1 ．5 小时 货及时 及时发货 经 月 10分 ／柜发货并且遭销售 性 理 部投诉的，视作不及 时 材料账 物准确 率 发生1 次火灾，则当期考核 得0 分 安全事 发生1 次被盗，扣20分 故 发生1 次潮湿，扣5 分 发生1 次倒塌，扣5 分 无安全事故 PMC 经 月 理 PMC 部一采购主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 最低 指标 指标 1 物料 物料开发及时率：及 及时：新产品按计划 开发 100 时开发次数÷开发总 开发成功，延时开发 及时 ％ 次数×100 ％成功为不及时 率 2 采购 采购准时交货率= 准 准时 时交货批次÷采购总 交货 批次×100 ％ 率 3 ∑( 采 购 金 额 × 合 同 付款 付款天数以合同规定 付 款 天 数 )÷∑ 采 购 天数 的应付天数为准 金额 4 采购成本达成率= 实 采购 际采购成本率÷计划 采购成本包括：材料 成本 110 采 购 成 本 率 ×100 ％ 成 本 、 运 费 、 差 旅 达成 ％ 采 购 成 本 率 = 采 购 成 费、杂费 率 本÷总产值×100 ％ 100 ％ 5 材料 合格率= 合格批次÷ 合格 检验总批次×100 ％ 率 100 ％ 100 ％ 配 数据 分 来源 周 期 98％ 95％ 15 技术 部 月 96％ 92％ 叼口 60 吾嚣 部部 月 5 财务 部 月 90％ 10 财务 部 98％ 95％ 10 品质 部 PMC 部一计划专员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 按出现的生产排期不 生产排 准 确 次 数 计 分 0—1 期准确 次：12分2—3次：11 分4 次：10分5 次： 性 5 分6 次或以上：0 分 出货准时率= 准时出 出货准 货批次÷出货总批次 时率 ×100 ％ 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 生产排期不准确： 五金 因为生产的排期而 0 次 4 次 6 次 10 部组 月 导异常报告为准以 装部 生产 不含直接供货的订 100 单( 如是客供品， ％ 则视情况决定扣分) 采购准 采购准时交货率= 准 时交货 时交货批次÷采购总 率 批次×100 ％ 98％ 95％ 80 销售 月 部 品质 96％ 92％ 10 部 月 PMC 部 100 ％ PMC 部一外协跟单员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 项目名称 计算方式 项目界定 指标 指标 指标 品质 外协加 外协加工准时交货率 外 协 加 工 ： 抛 光 、 100 部 1 工准时 = 准时交货批次÷外 98％ 95％ 80 月 焊接、冲压、喷涂 ％ PMC 交货率 协总批次×100 ％ 部 2 每批少回收10件或以 上，扣15分／次每批 少回收6 ～9 件，扣 外协加 以仓库收发的记录 10分／次每批少回收 工回收 为准 3—5件，扣6 分／次 每批少回收1 ～2 件，扣3 分／次 3 外协加 合格率= 合格批次÷ 工合格 检验总批次×100 ％ 率 4 对账准 出 现 一 处 错 误 扣 5 确性 分，最多扣20分 100 ％回收 100 ％ 以 PMC 经 理 或 财 务 部复核时所发现的 错误为准 95％ 90％ 20 100 ％准确 仓库 月 品质 月 部 PMC 经理 月 财务 部 木制品部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 产品按期交货率：产 产品按期 品实际交货数÷产品 交货率 计划交货数×100 ％ 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 以销售部提供的客 120 户交货数量和时间 ％ 为准 销售 部 月 100 98％ 95％ 15 产品合格：经检验 ％ 合格入库的产品 品质 产品总批数：送检 部 的产品总批数 98％ 95％ 90％ 5 月 按财务部的统一标 100 80％ 准 ％ 财务 部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 人均收入 ÷当期计件员工总工 时数 员工总工时数按照 5 元/ 3 元/ 2 元/ 财务 10 考核记录核算 小时 小时 小时 部 月 5 7 ～9 级工伤，每次 安全生产 扣2 分，最多扣20分 具体工伤界定见人 无事 力资源部相关规定 故 人力 资源 部 月 6 客户投诉一次扣2 客户投诉 分，两次扣4 分，最 次数 多扣30分 产品品质和交期问 无投 题 诉 销售 部 月 7 部门费用 控制率 销售 部 月 l 2 3 批 批量合格率= 合格批 量 数÷检验总批数 产品 合 ×100 ％ 合格 格 数 率 数量合格率= 合格数 量 ÷检验总数×100 ％ 合 格 定额成本控制率：实 定额成本 际成本÷定额成本 控制率 ×100 ％ 部门费用控制率= 实 际费用÷预算费用 ×100 ％ 100 ％ 周 期 按财务部的统一标 120 80％ 准 ％ 98％ 50 120 ％ 100 ％ 10 10 木制品部一车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 l 产品按期交货率= 产 产品按期 以销售部提供的客户 120 100 品实际交货数÷产品 交货率 交货数量和时间为准 ％ ％ 计划交货数×100 ％ 2 产 品 合 格 率 3 计划损耗总个数= 生 材料损耗控制率=∑ 产配料单的材料数一 材料损耗 材料损耗个数÷∑计 订单材料数材料损耗 控制率 划 损 耗 总 个 数 个数= 生产过程中材 ×100 ％ 料本身不良或人为损 坏的数量 4 单位时间人均收入= 5 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考 元/ 3 元/ 2 元/ 财务 10 月 人均收人 ÷当期计件员工总工 核记录核算 小 小时 小时 部 时数 时 5 7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 安全生产 分，最多扣20分 资源部相关规定 98％ 50 销售 月 部 批量 批量合格率= 合格批 100 合格 数 ÷ 检 验 总 批 数 产品合格：经检验合 98％ 95％ 20 品质 月 ％ 率 ×100 ％ 格入库的产品 数量 数量合格率= 合格数 产品总批数：送检的 98 合格 量 ÷ 检 验 总 数 产品总批数 95％ 90％ 10 部 ％ 率 ×100 ％‘ 90 100 ％ ％ 无事故 105 ％ 10 勺宝 月 n 部 人力 资源 月 部 木制品部一生产班长绩效考核计划表 考评项目 硕目名称 l 2 考核指标 计算方式 项目界定 周 期 PMC 部 月 品质 部 月 考 核 99 ％ 批量合格率= 合格批 产品合格：经检验合 100 批量 ％ 产 合格数 ÷ 检 验 总 批 数 格入库的产品 产品总批数：送检的 品 率 ×100 ％ 产品总批数 合 数量合格率= 合格数 98％ 格 数量 量 ÷ 检 验 总 数 率 合格 率 ×100 ％ 98 ％ 95％ 20 95 ％ 90％ 10 安全生产7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 无事故 分，最多扣20分 资源部相关规定 4 材料损耗材料损耗控制率=∑ 控制率 材料损耗个数÷∑计 划 损 耗 总 个 数 ×100 ％ 5 7 数据 来源 最高 指标 生产计划按时完成率= 按时完 以生产计划员提供的 100 按时完成成批次÷计划完成批 生产计划安排表中的 ％ 率 次×100 ％ 截止时间为准 3 6 配 最 低分 指标 98％ 40 10 PMC 部 月 单位时间单位时间人均收入： 员工总工时数按照考 5 元 3 人均收入当期计件员工总工资 核记录核算 ／小 元 ÷当期计件员工总工 时 ／ 时数 小 时 设备日常设备日常保养率= 日 设 备 总 台 数 ： 非 报 100 99 保养率 常保养台数÷设备总 废、非停工的设备台 ％ ％ 台数×100 ％ 数 2 元 10 ／ 小 时 财务部 月 95％ 5 设备部 月 5S管理 80分 5 人力资 月 源部 将标准分数按比例计 算得分 计划损耗总个数= 生 90％ 产配料单的材料数订单材料数；材料损 耗个数= 生产过程中 材料本身不良或人为 损坏的数量 人力资 月 源部 100 分 100 105 ％ ％ 90 分 木制品部一统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 生 产 统 计 准 确 率 = 生产统计：对生产计 生产统 报 表 准 确 份 数 ÷ 统 划完成情况的统计统 计准确 98％ 95％ 计 报 表 总 份 数 计总份数：截止时间 率 ×100 ％ 内实际完成的数量 2 产量统计准确率= 产量统 计 件 员 工 的 准 确 产 准确产量：计件员工 100 计准确 量 ÷ 计 件 员 工 总 数 的合格品数量 ％ 率 ×100 ％ 3 工资核算准确率= 工资核 计 件 员 工 准 确 工 资 准确工资= 计件员工 100 算准确 数 ÷ 计 件 员 工 总 数 合格品数量×单价 ％ 率 ×100 ％ 4 物品统 物 品 统 计 准 确 率 = 准确：实物数与账面 100 计准确 实 物 数 ÷ 账 面 数 数相符 ％ 率 ×100 ％ 数 据 周 来 期 源 25 部 门 月 经 理 92％ 25 人 力 资 月 源 部 99％ 25 人 力 资 月 源 部 98％ 95％ 25 财 务 月 部 100 ％ 100 ％ 组装部一经理绩效考核计划袁 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 1 产品按期交货率 = 产 产品按期 以销售部提供的客户 120 品实际交货数÷产品 交货率 交货数量和时间为准 ％ 计划交货数×100 ％ 2 批量批量合格率= 合格批 产 合格数 ÷ 检 验 总 批 数 品 率 ×100 ％ 合 数量 格 数量合格率= 合格数 合格 率 ÷检验总数×100 ％ 率 3 4 5 100 产品合格：经检验合 ％ 格入库的产品 产品总批数：送检的 产品总批数 98％ 定额成本控制率：实 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 按财务部的统一标准 控制率 ×100 ％ 80％ 配 数据 考 最低 分 来源 核 指标 100 销售 98％ 50 ％ 部 98 95％ 15 ％ 95 90％ 5 ％ 100 120 ％ ％ 10 6 7 部门费用控制率= 实 部门费用 际 费 用 ÷ 预 算 费 用 按财务部的统一标准 控制率 ×100 ％ 80％ 120 100 ％ ％ 10 月 月 品质 部 财务 部 3 单位时间人均收人 = 5 元 元/ 2 元/ 单位时间当期计件员工总工资 员工总工时数按照考 财务 / 小 小 小时 10 人均收入÷当期计件员工总工 核记录核算 部 时人 时 人 时数 人 人力 7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 无事 安全生产 资源 分，最多扣20分 资源部相关规定 故 部 客户投诉一次扣2 客户投诉 客户投诉的品质和交 无投 分，两次扣4 分，最 次数 期问题 诉 多扣30分 周 期 月 月 月 销售 部 月 销售 部 月 组装部一车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 产品按期交货率= 产 产品按期 以销售部提供的客户 120 100 品实际交货数÷产品 交货率 交货数量和时间为准 ％ ％ 计划交货数×100 ％ 98％ 50 销售 月 部 批量 批量合格率= 合格批 100 950h 合格 数 ÷ 检 验 总 批 数 98％ 20 ％ ， 产品合格：经检验合 率 ×100 ％ 格入库的产品产品总 品质 月 批数：送检的产品总 部 数量 数量合格率= 合格数 批数 98 合格 95％ 90％ 10 ÷检验总数×100 ％ ％ 室 2 产 品 合 格 率 3 计划损耗总个数= 生 材料损耗控制率：∑ 产配料单的材料数材料损耗 材料损耗个数÷∑计 订单材料数 控制率 划 损 耗 总 个 数 材料损耗个数：生产 ×100 ％ 过程中材料本身不良 或人为损坏的数量 4 5 单位时间人均收入= 元/ 3 形 2 元 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考 财务 小 小时 ／小 10 月 人均收入 ÷当期计件员工总工 核记录核算 部 时 人 时人 时数 人 5 7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 安全生产 分，最多扣20分 资源部相关规定 90 100 ％ ％ 无事故 105 ％ 10 PMC 部 月 人力 资源 月 部 组装部一机修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 1 模具安 指在车间要求的时间 及时率= 及时次数÷ 100 装及时 内完成，以不影响生 安装总次数×100 ％ ％ 率 产进度为准 100 ％ 95％ 5 车间 0 班长 月 2 设备正常率= 设备正 设备总数不包括报废 设备正 100 常工作台数÷设备总 或正在维修不用的设 常率 ％ 数×100 ％ 备 95％ 90％ 3 车间 0 班长 月 3 设备维修反应及时： 设备维 及时率：及时次数÷ 在收到有关部门报修 100 修及时 维修总次数×100 ％ 申请的1 小时内，对 ％ 率 报修项目做出反应 95％ 90％ 1 车间 0 班长 月 4 台账的准确：所有设 设备台 准确率= 准确台数÷ 备都有台账，并且有 100 账准确 总台数×100 ％ 关数据必须齐备和准 ％ 率 确 95％ 90％ 5 车间 班长 月 5 维修记 准确率= 准确次数÷ 记录的准确：维修记 100 录准确 维修次数×100 ％ 录准确、真实、客观 ％ 率 100 ％ 车间 班长 月 99％ 5 销售部一财务专员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 分 数据 来源 85％ 20 财务 滚动 部 85％ 30 财务 滚动 部 O 次 20 业务 经理 月 4 货款异 每发现一次不及时扣 及时：在货款管理规 常及时 5 分，直到扣完本项 定的时间内提报、跟 提报、 配分为止 催 跟催 O 次 20 销售 部长 月 5 及时：在财务部规定 审核发 每发现一次不及时和 的时间内完成准确： 票对账 不准确扣5 分，直到 财务、销售部、客户 及时、 扣完本项配分为止 三者账目一致，以财 准确 务部为准 O 次 10 财务 部 月 考核 指标 最低 指标 1 应收货款：在按协议 规定的回收天数和特 销售货款回收达成率 销售货 别申请延期的天数内 = 已收货款÷( 当期 100 款回收 的应收金额已收货 应收货款+ 上期期末 ％ 达成率 款：以业务员将支票 应收货款)×100％ 或可承兑的有效票据 交财务部为准 95％ 2 当期应收货款：在按 协议规定的当期回收 天数和特别申请延期 销售货 销售货款回收及时率 的天数内应收的金额 100 款回收 = 当期已收货款÷当 已收货款：以业务员 ％ 及时率 期应收货款×100 ％ 将当期支票或可承兑 的有效票据交财务部 为准 95％ 3 每发现一次不及时扣 及时：在《报价申请 报价及 5 分，直到扣完本项 表》中规定的时间内 时性 配分为止 提交 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 周 期 销售部一计调专员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 数据 最 考核 最低 分 来源 高 指标 指标 周 期 1 按时：以承诺或双方 ≤9 按时 按时交货率：按时交 协商修改后的客户订 9 98．5 ≥97 业务 交货 货批次÷交货总批次 单中要求出货的日期 40 ．5 ％ ％ 经理 率 ×100 ％ 为准( 不含直供产品 ％ 的销售订单) 月 2 订单损失：订单取 消、更改给公司造成 每 超 过 一 批 次 扣 10 订单 成品、材料积压，按 分，直到扣完本项配 损失 批次计算。因公司原 分为止 因( 如品质、技术、 交期等) 除外 O 2 批 批 次 次 计划 20 部财 务部 月 3 订单 每超过一批次不准确 准确：以销售部长判 下达 扣5 分，直到扣完本 定为准 准确 项配分为止 性 0 1 批 批 次 次 10 销售 部长 月 4 成品 每发现一项超过周转 以成品周转不得超过 周转 期扣2 分，直到扣完 规定周转期为准 控制 本项配分为止 O 项 10 财务 部 月 5 低于4 万元奖5 分， 成品 每 超 过 1 万 元 扣 5 全年成品库存金额控 库存 分，直到扣完本项配 制在50万元以内 额 分为止 4 万 7 万 销售 15 元 元 部长 滚 动 6 客户 信息 传递 每投诉一次扣1 分， 及时 扣完本项配分为止 准确 性 0 次 相关 人员 月 项目名称 计算方式 项目界定 及时：指《订单》、 《订单变更》、《订 单预测》在规定的时 间内提交准确：以相 关部门不投诉为准 5 销售部一业务员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 销售额目标达成率= 计划销售额：部门下达给 销售额 实际完成销售额÷ 各业务组的销售指标实际 110 目标达 计 划 完 成 销 售 额 销售额：以财务部结算数 ％ 成率 x100％ 据为准 2 销售货款回收达成 销售货 率 = 已 收 货 款 ÷ 款回收 ( 当期应收货款+ 达成率 上期期末应收货款) ×100 ％ 3 当期应收货款：在按协议 规定的当期回收天数和特 销售货款回收及时 销售货 别申请延期的天数内应收 率= 当期已收货款 100 款回收 的金额当期已收货款：以 ÷当期应收货款 ％ 及时率 业务员将当期支票或可承 ×100 ％ 兑的有效票据交财务部为 准 4 订单损失：订单取消、更 发生一次，本项得 改给公司造成成品、材料 订单损 分 为 0 ， 没 有 发 积压，按批次计算。因公 失 生，得16分。 司原因( 如品质、技术、 交期等) 除外 0 次 15 5 每超过规定的标准 新客户 主要指开发自己所负责行 一个加2 分，每低 增加数 业的新客户 于标准一个扣2 分 1 个 2 6 客户流 流失一个客户扣3 公司决定不做的客户除外 失 分 0 个 3 应收货款：在按协议规定 的回收天数和特别申请延 期的天数内应收的金额已 100 收货款：以业务员将支票 ％ 或可承兑的有效票据交财 务部为准 100 ％ 85％ 60 数 据 来 源 财 务 部 周 期 滚 动 95％ 85％ 5 财 滚 务 动 部 95％ 85％ 15 财 滚 务 动 部 计 划 部 月 财 务 部 直 接 月 上 级 直 接 月 上 销售部一客诉科长绩效考核计划表 考评项目 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 期 业务 经理 月 2 及时：以在与业务 员、研发部共同确定 交样 交样及时率= 交样及 的交样时间内完成为 业务 及时 时款数÷交样总款数 准( 若研发部交样时 98％ 92％ 87％ 35 经理 率 ×100 ％ 间有变更，应在接到 《样品通知单》一天 之内反馈给销售部) 月 3 检查 客诉 每发现未完成一项扣1 完成：在《客户投诉 改善 分，直到扣完本项配 改善对策查核计划》 对策 分为止 规定的时间内完成 的计 0 次 25 销售 部长 月 4 陪同 客户 验厂 情况 每被投诉一次扣5 分，第二次被投诉为O 分，客户否定，本项 得分为0 验厂情况：以客户或 相关部门不投诉为准 客户否定：公司客观 原因( 技术、产能、 品质、制造环境等) 除外 0 次 10 销售 部长 月 5 客户 信息 每 被 投 诉 一 次 扣 1 传递 分，直到扣完本项配 及时 分为止 性 及时：《客户档 案》、《制样申请 表》在规定的时间内 提交准确：以研发 部、安全部不投诉为 准 5 研发 部安 全部 月 项目名称 l 计算方式 处理 客诉 及 每发生1 次不及时扣5 时、 分，最多扣15分 准确 性 考核指标 项目界定 不及时：由于处理不 及时被客户再次投诉 准确：直接上级判定 或客诉报告没有被退 回重写 0 次 0 次 25 销售部一客诉服务人员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 l 处理客 每发生一次不及时扣 不及时：由于处理不 诉及时 5 分，最多扣 40 分， 及时被客户再次投诉 性 没有投诉得 45 分 O次 40 客诉 月 科长 2 客户回 复报告 及时准 确性 及时：以《客诉管理规 每发现一次不及时、不 定》的时间规定为准准 准确，扣 5 分，最多 确：直接上级判定或 扣 30 分，没有发生得 客诉报告没有被退回 35 分 重写 0次 30 客诉 月 科长 3 检查客 诉改善 每发现未完成一项扣执行：在《客户投诉改 对策的 2 分 ， 直 到 扣 完 本 项善对策查核计划》规定 执行情 配分为止 的时间内完成 况 0次 20 客诉 月 科长 4 每发现一次没按规定根据《客户走访计划》 走访客 执行，扣 2 分，最多要求完成，并提出走 户情况 扣 10 分 访报告 0次 10 客诉 月 科长
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VP Zhao overhead control does he has the capability to control? what are the scope he can control? Sales GM order fulfillment does not need to measure this indicator because the shared responsibility in sales part is sales f Hub manager timeliness of distributor survey do not use this term, but incorporate into "effectiveness of distributor management"{ ity in sales part is sales forecast, which has been measured already management"{ 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 15% 15% 2002 年目标 (x) 100% 底限(b) 90% 实际值(a) 95% 定量指标 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items sales plan realization Net profit Quantitative calculation method Actual number Target Threshold Score a x b (a-b)/(x-b)*100*weight Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Weight (%) 15% 15% 2002 target (x) 100% Threshold (b) 90% Actual number (a) 97% VP (Ji) 得分 数据来源 7.5 财务管理部 财务管理部 Score Data source 10.5 Finance Finance VP (Ji) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门特定指标 Evaluation items 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Operational effectiveness of deal making Qualitative Note: Division specific Effectiveness of financial policy design, implementation and review Timeliness and quality of financial feasibility analysis Quality and creativity of corporate suggestions 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 20% 详见定性指标评估方法：1-1 20% 详见定性指标评估方法：1-2 10% 详见定性指标评估方法：1-3 10% 详见定性指标评估方法：1-4 10% 详见定性指标评估方法：1-5 Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 20% see details in qualitative descriptions 1-1 20% see details in qualitative descriptions 1-2 10% see details in qualitative descriptions 1-3 see details in qualitative descriptions 1-4 10% 10% see details in qualitative descriptions 1-5 得分 Score 数据来源 总裁 总裁 审计部,外部审计 总裁 总裁 Data source President President Auditing President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 管理费用控制 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 总部管理费用 权重(%) 2002 年目标 (x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 实际值(a) 15% 15% 10% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Sales plan realization Net profit Overhead control Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Overhead of HQ Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight (%) 15% 15% 10% 100% 90% Actual number (a) 120% VP (Admin) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Score Data source 30 Finance Finance Finance VP (Admin) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核项目 管理总部年度预算制定的及时性和质量 日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 为公司关键决策提供意见的质量 公关活动效果 Annual budgeting Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：2-1 详见定性指标评估方法：2-2 详见定性指标评估方法：2-3 详见定性指标评估方法：2-4 详见定性指标评估方法：2-5 详见定性指标评估方法：2-6 详见定性指标评估方法：2-7 详见定性指标评估方法：2-8 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% Division specific Timliness and quality of HQ annual budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5% see details in qualitative descriptions 2-1 Daily admin efficiency & reasonability 10% see details in qualitative descriptions 2-2 HR management: recruiting, training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination Meeting hosting and management 10% 10% 10% Effectiveness of internal admin rule development and implementation Support in decision making PR efficiency 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency see details in qualitative descriptions 2-3 see details in qualitative descriptions 2-4 see details in qualitative descriptions 2-5 see details in qualitative descriptions 2-6 see details in qualitative descriptions 2-7 see details in qualitative descriptions 2-8 得分 Score 数据来源 财务管理 总裁 总裁 各部门 各部门 总裁 总裁 总裁 Data source Finance President President Various departments President Various departments President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 安全记录 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际年产量/计划年产量=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 产成品质量合格率=a% 实际年采购量/计划年采购量=a% 采购进厂合格率=a% 年原辅料库存周转次数=a 年成品库存周转次数 可比产品成本降低率=a% 可比采购成本降低率=a% 人身伤亡发生率=a 重大设备事故累损失金额=a 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 生产管理 定量指标 供应管理 成本控制 定性指标 Evaluation items Evaluation indicators 权重(%) 15% 15% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 权重(%) 10% 10% 5% # of order fulfilled/# of total orders Finished goods pass rate 5% 5% Actual annual purchase plan/annual purchase plan 5% Evaluation items # of accidents causing hurt or death Loss caused by major equipment accidents Evaluation indicators 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法：3-2 100% Actual annual production/annual production plan Safety record 3% 15% 15% Production management Cost control 95% 2002 target (x) Actual sales/sales plan Net profit Annual raw material inventory turnover Annual finished goods inventory turnover Purchase pass rate Comparable production cost decrease rate Comparable purchase cost decrease rate 2002 年目标(x) Weight (%) sales plan realization Net profit Supply Quantitative management Qualitative 考核指标 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 95% 3% Weight(%) Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 3-1 Annual budgeting Timeliness and quality of production and purchase budgeting 10% Division specific Daily administration of Manuafacturing 10% see details in qualitative descriptions 3-2 副总裁(生产) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 生产总部 发运部 生产总部 供应部,各分厂 供应部 供应部 生产总部 财务管理部 财务管理部 生产总部 生产总部,财务管理部 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 得分 详见定性指标评估方法：3-2 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Threshold (b) Actual number (a) Score 90% 97% 10.5 valuation methodology, tools, template e details in qualitative descriptions 3-1 e details in qualitative descriptions 3-2 Data source Finance Finance Manufacturing HQ Logistics Manufacturing HQ Supply, plants Supply Supply Manufacturing HQ Finance Finance Manufacturing HQ Manufacturing HQ, Finance Score Data source Finance Plants and Manufacturing departments VP (Manufacturing) 定性指标 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 Note: 权重(%) 10% 10% 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 详见定性指标评估方法：3-2 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Annual budgeting Evaluation indicators Timeliness and quality of production and purchase budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 10% see details in qualitative descriptions 3-1 Qualitative Division specific see details in qualitative descriptions 3-2 Daily administration of Manuafacturing Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 10% 得分 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Score Data source Finance Plants and Manufacturin g departments 考核项目 定量指标 权重(%) 销售计划的实现率 利润实现率 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 5% 5% 应收帐款比率 应收帐款平均余额/销售 净收入额 10% 坏帐比率 坏帐余额/年应回款额 管理费用总额 财务费用/销售额 流动资产/流动负债 资产负债率 10% 5% 5% 10% 0 费用控制 流动比率 财务安全 Note: 考核指标 2002 年目标(x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 实际分数 a x b (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Weight (%) sales plan realization Net profit 5% 5% Collection ratio Accout recievable/net sales 10% Bad debt ratio Bad debt/annual account recievables 10% Expense control Financial expense/sales 5% Overhead/sales 5% Current ratio Current assets/current liability 10% Financial safety Debt/asset ratio Quantitative Note: Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Red ink means indicator could be considered for future use 0 20% Finance Dir 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量 10% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Division Qualitative specific Note: 权重(%) Timeliness, completeness and accuracy of financial reporting Financial policy development, implementation and review Quality of Financial feasibility reports Timeliness and quality Cash flow analysis 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 10% 10% 10% Finance Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格得分 详见定性指标评估方法：4-1 详见定性指标评估方法：4-2 详见定性指标评估方法：4-3 详见定性指标评估方法：4-4 详见定性指标评估方法：4-5 Evaluation methodology, tools, template Score see details in qualitative descriptions 4-1 see details in qualitative descriptions 4-2 see details in qualitative descriptions 4-3 see details in qualitative descriptions 4-4 see details in qualitative descriptions 4-5 数据来源 总裁 副总裁 审计部 总裁 副总裁 Data source President Vice President Auditing President Vice President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 市场份额实现率 销售费用的控制 市场费用率 销售预测准确率(1) 销售公司经营成果 新产品销售额 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1 销售公司销售纯利/销售额 新产品销售额/总销售额 权重(%) 2002 年目标(x) 25% 10% 10% 10% 10% 10% 0% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Sales plan realization Net profit Actual sales/sales plan Net profit 25% 10% Market share Actual market share/market share plan 10% sales expense/sales marketing expense/sales sales forecast/actual sales-1 Net profit/sales New product sales/total sales 10% 10% 10% 0 0 Sales expense control Marketing expense control Quantitative Accuracy of sales forecast (1) Sales companies' sales profitability New product sales Note: 考核指标 (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 2002 target (x) 销售总经理 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External survey Finance Finance Finance Finance 考核项目 定性指标 考核指标 年度预算 年度销售预算的及时性和质量 职能部门 特定指标 市场策略制定,执行,评估 Note: 销售政策制定,执行,评估 权重(%) 5% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluatio n Evaluation indicators items Annual budgeting Timeliness of annual sales budgeting Qualitative Note: Division specific Development and review of marketing plan Development and review of sales policy 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 10% Sales GM 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：5-2 详见定性指标评估方法：5-3 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 5-1 see details in qualitative descriptions 5-2 see details in qualitative descriptions 5-3 数据来源 财务管理部, 生产部门 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：5-1 Score Data source Finance, Manufacturing President President 考核项目 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 定量指标 10% 5% 15% 广告认知度, 5% 2002 年目标(x) 80% 5% 48% 5% 0% 5% Weight (%) 2002 target (x) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Sales plan realization Net profit Market share Note: 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 第一提及率 市场费用/销售额=a% 新产品销售额/总销售额=a% Evaluation items Quantitative 权重(%) 品牌强度 市场费用率 新产品销售 Note: 考核指标 Brand equity Marketing expense New product sales 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 10% 5% Actual market share/planned market share 15% ads awareness rate unaided awareness Marketing expense/sales new product sales/total sales 5% 5% 5% 0% 80% 48% 5% Marketing Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 外部市场调研 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External market survey External market survey Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 市场部的预算制定的及时性和质量 广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量) 市场人员培训的质量/效果 新产品定位与推广流程控制 Annual budgeting Evaluation indicators Timliness and quality of marketing budgeting Effectiveness of advitisments Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 5% 15% Division specific Effectiveness of promotion plan Quality of market research Effectiveness of marketing staff training New product positioning and launch process control 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5%see details in qualitative descriptions details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 5%see details in qualitative descriptions 15%see details in qualitative descriptions 10%see Marketing Dir 评估标准、工具、方法、表格 定性指标评估方法：6-1 定性指标评估方法：6-2 定性指标评估方法：6-3 定性指标评估方法：6-4 定性指标评估方法：6-5 定性指标评估方法：6-6 得分 methodology, tools, template Score qualitative descriptions 6-1 qualitative descriptions 6-2 qualitative descriptions 6-3 qualitative descriptions 6-4 qualitative descriptions 6-5 qualitative descriptions 6-6 数据来源 财务管理部 营销总经理 销售大区经理 营销总经理 市场部，被培训人员 总裁，研发, 营销总部 Data source Sales GM Regional sales Mgr Sales GM Marketing, trainees President, R&D, Sales GM 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 销售预测准确率 销售队伍稳定性 销售公司经营成果 考核指标 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 销售费用/销售额=a% 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 销售纯利/销售额=a% 权重(%) 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售计划完成率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 Evaluation items Sales plan realization Net profit Market share Trade penetration rate Sales expense control Accuracy of sales forecast(1) Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit/sales Actual market share/market share plan Actual network coverage/planned coverage sales expense/sales sales forecast/actual sales-1 Actual sales staff turnover/planned sales staff turnover Quantitative Sales staff stability Sales companies' sales profitabNet profit/sales Note: (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month Weight (%) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% 2002 target (x) Sales Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 市场部 营销总部 财务管理部 财务管理部，生产总部 人力资源部 财务管理部 Threshold (b) 30% 10% 10% 10% 5% 0% Actual number (a) Score Data source Finance Finance Marketing Sales HQ Finance HR Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度销售预算制定的及时性和质量 销售汇总报告的及时性和质量 经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 5% 5% 5% 5% 5% 5% 详见定性指标评估方法：7-1 详见定性指标评估方法：7-2 详见定性指标评估方法：7-3 详见定性指标评估方法：7-4 详见定性指标评估方法：7-5 详见定性指标评估方法：7-6 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售汇总报告的及时性 销售政策执行监督力度 市场秩序管理 Evaluation items Evaluation indicators Weight(%) Evaluation methodology, tools, template Annual budgeting Timeliness and quality of annal sales bugeting see5% details in qualitative descriptions 7- Qualitative Note: Division specific Timeliness and quality of sales report Timeliness and quality of trade survey Effectiveness of sales policy implementation Sales staff management Orderliness of market 1. Explanation of the calculation methods see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7- Sales Dir 的评估标准、工具、方法、表格 得分 见定性指标评估方法：7-1 见定性指标评估方法：7-2 见定性指标评估方法：7-3 见定性指标评估方法：7-4 见定性指标评估方法：7-5 见定性指标评估方法：7-6 数据来源 财务管理部 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 大区经理 营销总部 methodology, tools, template Score Data source Finance n qualitative descriptions 7-1 Finance n qualitative descriptions 7-2 Sales HQ n qualitative descriptions 7-3 Sales HQ n qualitative descriptions 7-4 Sales HQ, Regional sales office n qualitative descriptions 7-5 Sales HQ n qualitative descriptions 7-6 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 经营成果 销售费用的控制 坏帐比率 销售网点覆盖率 新产品销售 销售预测准确率(1) 销售队伍稳定性 订单完成情况(2) 市场份额 考核指标 权重(%) 实际销售额/销售计划=a% 销售纯利/销售额=a% 销售费用/销售额=a% 坏帐余额/年应回款额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 新产品销售额/总销售额=a% 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 实际市场份额/目标市场份额=a% 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 1% 10% 0.03% 15% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 (2) 指大区内各销售公司收到的分销商/零售商订单总量中能即时完成的订单在总订单中的比例 not feasible: 销售预测准确率 销售队伍稳定性 Evaluation items Sales plan realization Sales profit Sales expense control Bad debt control Trade penetration rate New product sales Accuracy of sales forecast (1) Quantitative Note: Evaluation indicators Actural sales/sales plan Net profit/sales sales expense/sales Bad debt/sales Actual network coverage expansion/planned coverage expansion New product sales/total sales sales forecast/actual sales-1 Weight (%) 2002 target (x) 30% 5% 5% 5% 1% 10% 0.03% 5% 5% 5% Stability of sales force Actual sales staff turnover/planned sales force turnover 5% Order fulfilment # of order fulfilled/# of total orders from distributors or retailers 5% Market share Actural market share/market share plan 0% (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 15% Hub Mgr 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 销售总部 财务管理部 销售总部，生产总部 人力资源部 分销商，零售商调研 市场部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Sales HQ Finance Sales HQ, Manufacturing HR Distributor and retailor survey Marketing 考核项目 年度预算 职能部门 特定指标 Qualitative Note: 考核指标 销售预算制定的及时性和质量 市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性 经销商管理有效性 销售公司管理 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of sales planning Division specific Note: 5% 5% 5% 5% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Timeliness and quality of market information collection Effectiveness of promotion Effectiveness of distributor management Regional office management 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 5% 10% Hub Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：8-2 详见定性指标评估方法：8-3 详见定性指标评估方法：8-4 详见定性指标评估方法：8-5 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 8-1 see details in qualitative descriptions 8-2 see details in qualitative descriptions 8-3 see details in qualitative descriptions 8-4 see details in qualitative descriptions 8-5 数据来源 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 经销商调查 营销总部 详见定性指标评估方法：8-1 Score Data source Finance Sales HQ Sales HQ Sales HQ, Distributor survey Sales HQ 考核项目 招聘计划完成率 (1) 培训计划完成率 (1) 定量指标 人员稳定性(2((3)(4) 人员合格率(5) 解释: (1). (2). (3). (4). (5). 权重(%) 实际招聘人数/招聘计划人数-1=a% 实际培训人数/培训计划人数-1=a% 培训次数/计划培训次数-1=a% 关键部门岗位流失率，到岗三个月内人员流失人 数/总人数=a% 一般岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人 数=a% 不合格人员的人数/总人数=a% 10% 5% 5% 10% 5% 15% 招聘计划完成率和培训计划完成率两项指标按季度进行考核, 年终进行综合评分(招聘和培训应制定在年度计划的 关键部门关键岗位定义: 市场,人力资源,财务,会计,集团办, 信息,审计,研发, 国际业务,战略 一般岗位定义: 上述部门和岗位以外岗位(供汇源参考并调整) 流失率指自退和劝退率, 不含内调率 人员范围限于由人力资源部招聘的员工。由绩效考核, 提升专项考核, 试用考核三项构成, 权重大致为 Evaluation items Recruiting plan realization (1) Training plan realization (1) Quantitative 考核指标 Staff turnover (2)(3)(4) Staff qualification(5) Evaluation indicators Actual recruiting headcount/planned recruiting headcount Actual training headcount/planned recruiting target; Weight (%) 10% 5% # of actual training/# of planned training 5% Key positions churn rates Normal positions churn rates 10% 5% # of staff underperformed/total staff 15% (1) These two indicators should be measured quaterly and consolidate annual score at the end of each year (recruiting a (2) Key positions mean Department managers and supervisors in Marketing, HR, Finance, Accounting, Group office, Au (3) Normal positions are other positions other than above mentioned (for reference and refinement) Note: (4) Churn rate refers to resignation rate and lay-off rate (not include internal transfer) within 3 months (5) This indicator will measure staff hired by HR Dept. The score comes from three parts:KPI measurement, (6) include salary and welfare that determined by HR HR Mgr HR Mgr 2002 年目标(x) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 (招聘和培训应制定在年度计划的基础上进行季度计划设定和调整) 国际业务,战略,销售管理,生产办公室的部门经理和主管级人员(供汇源参考并调整) 三项构成, 权重大致为20%,20%, 60%, ((供汇源参考并调整). 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score Data source HR HR HR HR HR HR he end of each year (recruiting and training plan should be refined regularly) e, Accounting, Group office, Auditing, R&D, International business, Strategic planning, sales management and Manufacturing office etc. (for refe nsfer) within 3 months ree parts:KPI measurement, promotion measurement and probation measurement, weight setting could be 20%, 20% and 60% (fo turing office etc. (for reference and refinement) 20%, 20% and 60% (for reference) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 招聘计划制定的及时性和质量 培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性 组织结构规划, 调整的建议有效性 权重(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Timeliness and quality of recruiting plan Timeliness and quality of training plan Effectiveness of training Effectiveness of KPI system Division specific Effectiveness of labor policy development, execution Qualitative Org structure and personnel adjustment suggestions Annual bugdeting Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% HR Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 数据来源 各部门 详见定性指标评估方法：9-1 详见定性指标评估方法：9-2 各部门 总裁 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：9-3 详见定性指标评估方法：9-4 详见定性指标评估方法：9-5 详见定性指标评估方法：9-6 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 9-1 see details in qualitative descriptions 9-2 see details in qualitative descriptions 9-3 see details in qualitative descriptions 9-4 see details in qualitative descriptions 9-5 see details in qualitative descriptions 9-6 Score Data source Various department Various department President President President 考核项目 采购计划完成率 采购质量控制 采购成本监控 定量指标 注释: 采购交货及时性 海外销售计划完成 考核指标 实际采购额/计划采购额=a% 出现采购质量问题的批次/总采购批次=a% 采购质量不合格数量/总采购量=a% 包材可比采购成本降低率=a%, 浓缩汁国际市场价格指数-汇源浓缩汁采购价格指数=a% 及时交货次数/总订货次数=a% 实际销售额/销售计划=a% 1. 国际市场价格指数和汇源浓缩汁采购价格指数是指今年价格/去年价格 Evaluation items Purchase plan realization Purchase quality control Purchase cost control Quantitative Note: Evaluation indicators Actual purchase/purchase plan # of purchase batch with quality problems/total purchase batch purchase volume with quality problems/total purchase volume Packaging material purchase cost decrease rate Concentrate purchase cost decrease rate Timeliness of purchase deliver Purchase batch delivered on time/total purchase batch Overseas sales plan realizatio Actual sales/sales plan 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 2002 年目标(x) 20% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 100% 10% 5% 3% -5% 2-5% 98% 90% 底限(b) 实际值(a) 得分 Weight (%) 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score 20% 100% 10% 10% 10% 5% 10% 3% -5% 10% 2-5% 5% 98% 5% 90% International Mgr 数据来源 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 财务管理部 财务管理部 生产总部及其他相关采购需求部门 财务管理部 Data source Manufacturing Manufacturing Manufacturing Finance Finance Manufacturing Finance HQ, International business HQ, International business HQ, International business HQ, other departments need 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 采购计划制定的及时性和质量 供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of purchase planning Supplier managment Division specific Overseas market study Note: 10% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Foreign affairs 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 5% 5% International Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：10-2 详见定性指标评估方法：10-3 详见定性指标评估方法：10-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 10-1 see details in qualitative descriptions 10-2 see details in qualitative descriptions 10-3 see details in qualitative descriptions 10-4 数据来源 国际业务部 国际业务部 国际业务部 总裁 详见定性指标评估方法：10-1 Score Data source International Business International Business International Business President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 新产品开发达标情况 新产品开发质量 老产品改造达标率 配方成本降低 新产品销售 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际新产品开发数量=a 新产品试调成功率=a% 老产品试调成功率=a% 配方成本降低项数=a 新产品销售额/总销售额=a 权重(%) 10% 10% 15% 15% 10% 10% 5% 2002 年目标(x) 15 80% 10 4 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Quantitative Weight (%) 2002 target (x) Sales plan realization Net profit New product development plan realization Actual sales/sales plan Net profit # of developed new product 10% 10% 15% 15 New product development quality New product testing survey success rate 15% 80% Old product reform quality Old product testing survey success rate 10% 80% 10% 4 5% ? Cost decrease rate by product formula change New product sales Note: Evaluation indicators 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency # of cost-decreased product formulae New product sales/total sales R&D 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 研发部 市场部 生产总部 生产总部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance R&D Marketing Manufacturing HQ Manufacturing HQ 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 研发计划预算制定的及时性和质量 重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性 5% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual bugdeting Timeliness and quality of R&D planning/budgeting Quality and progress of key basic study projects Division specific Completeness and quality of technical reports Effectiveness of training Qualitative Note: 权重(%) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 5% 5% R&D 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：11-2 详见定性指标评估方法：11-3 详见定性指标评估方法：11-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 11-1 see details in qualitative descriptions 11-2 see details in qualitative descriptions 11-3 see details in qualitative descriptions 11-4 数据来源 研发部 研究部,生产总部 研发部 研发部 详见定性指标评估方法：11-1 Score Data source R&D R&D, Manufacturing HQ R&D R&D 考核项目 销售计划实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 2002 年目标(x) 15% 15% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Sales plan realization Net profit Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Weight (%) 2002 target (x) Actural sales/sales plan Net profit 15% 15% Strategic Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 Actual Threshold (b) number (a) Score Data source Finance Finance 考核项目 年度预算 职能部门 定型指标 特定指标 Note: 考核指标 战略规划的制定,修订,监督实施 年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性 权重(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Effectiveness of strategic planning review and refinement Aannual budgeting Effectiveness of annual planning review and refinement Timeliness and quality of industry analysis Qualitative Division specific Quality of analysis about major investments decisions Quality and creativity of corporate suggestions Effectiveness of internal information collection Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% Strategic Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：12-2 详见定性指标评估方法：12-3 详见定性指标评估方法：12-4 详见定性指标评估方法：12-5 详见定性指标评估方法：12-6 Evaluation methodology, tools, template 数据来源 总裁 总裁 副总裁 总裁 总裁 战略发展部 详见定性指标评估方法：12-1 Score Data source see details in qualitative descriptions 12-1 President see details in qualitative descriptions 12-2 President VP President President Strategic development see details in qualitative descriptions 12-3 see details in qualitative descriptions 12-4 see details in qualitative descriptions 12-5 see details in qualitative descriptions 12-6
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双灯绩效管理手册（模板）
编号： 江苏双灯纸业股份有限公司 绩效管理手册 姓名： 部门： 工号： 企 管 部 制 内 部 资 料 注 意 保 存 1 使 用 说 明 请使用：这是一本管理手册。 1． 功能：为每位考核者提供一个实用的管理工具，成为连接组织目标与个 人目标的纽带，成为考核者与被考核者双方沟通交流的桥梁。形象而言，它 是考核者从事考核和管理的工作备忘录、记事本和沟通卡。 2． 用法：请阅读“关于考核”、“关于考核者”、“关于被考核者”， “关于操作规则”。 请阅读： 关于考核 1． 考核是什么？考核是量化员工工作结果的手段。 2． 双灯公司实行“直线考核”制的考核体系：考核者对被考核者实施考核， 考核管理委员会分析、管理考核结果，并有效接受、处理被考核者的申诉； 3． 绩效考核的内容分为关键的业绩指标（KPI）、关键的品性指标两个方面； 4． 相应的行为基准、阶段目标、关键事例是对员工进行评价的客观基础； 5． 公司认为：采取考评分离的考核策略，有利于工作聚焦与员工培养。 “考”的内容遵从绩效管理手册的相应规定，“评”的内容主要有能力与任 职资格评价，由相应的组织来确定。 专家强调： 1． 各级管理人员都要坚决推行绩效考核制度，它是双灯公司文化的载体。 2． 在考核的过程中，要充分发挥考核的“引导作用”，通过价值牵引，促 进下属员工按质按量地完成任务。并通过沟通面谈，逐渐引导下属员工，使 其发展规划与公司的战略规划相一致，而且，还必须对他们的表现，给予即 时强化。 关于考核者 2 在双灯行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者，在绩效考核 中，考核者即是教练员又是裁判员。 关于被考核者 在双灯行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者；被考核者 必须与考核者的奋斗目标保持一致。 关于操作规则 1. 公司高层每年都要制定战略规划，企管部组织各部门分解、编制部门年度 战略规划；各部门经理组织本部门员工，根据公司与部门规划，结合岗位 的性质，编制个人年度发展规划。个人发展规划主要是指支持部门战略的 “大事”与关键的本质工作，以及本年度个人职业发展规划；例常性的事 务一般不必记入。 2. 个人务必主动将个人年度发展规划，细分为每个月度、季度的小目标，并 征得直接经理的签字认可。这是每月或每季考核的基础。 3. 对部门经理级以上人员的 KPI，由企管部组织相关经理规划；其他员工的 KPI 由本部门经理组织设计。所有双方必须通过谈判，拟定 KPI 的评价标准。 并在整个操作过程中，不得有任何一方违反游戏规则。 4. 组织任何一次考核，既是权利也是责任；每一次都要深刻探讨影响实现当 期目标的关键原因，并记入本手册。 5. 根据公司的考核制度，每一次的考核都要和个人收入挂钩。但是，考核的 主题永远是：“激励员工按质按量地完成任务”。 连续的考核管理记录将使您的管理工作， 尤其是对人的管理工作更为得心应手。 公司年度发展规划纲要 K 衡量基准 PI 人力资 源与组 织效能 3 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 部门年度发展规划纲要 4 K 部门 KPI 明细 衡量部门 KPI 的基准 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 个人年度发展规划 5 K 个人明细指标 衡量个人 KPI 的基准 时间表 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 关键的岗位职责与主要工作： （附：个人绩效考核表） 6
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公司财务部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司财务部主任） 类别 KPI 序列 财务资源效能 KPI （成本控制） 权重： 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务资源效能 （损耗控制） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务资源效能 （资金周转 率） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 效性） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 权重： 评分： 财务资源效能 （资金分配实 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：督导下属人员执行工作，审核下属人员工作的效果，预警的及时性等） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 财务计划、预算、决算、结算等提拟的及时 强（90-100 分） 性与准确性 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 财务报表的准确程度与时效性 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 财务与税收政策合理把握效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告及时准确程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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公司财务总监员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司财务总监） 类别 KPI 序列 财务资源效能 KPI （纯利指标） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务资源效能 （预算决算） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务资源效能 （融资指标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：督导下属人员的力度，为决策层提供财务决策的依据价值） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 财务管理规划（预算、决算）的可行性、 强（90-100 分） 及时性、有效性 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 内外相关单位/部门的协调与支持效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 财务系统的效率是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的及时性/准确性程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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工艺品公司绩效考核
工艺品公司绩效考核 【行业属性】 工艺品 【企业背景】 1998年5 月，某工艺品连锁机构创造的全新体验式营销模式在中国落地，企业凭此模式迅速发 展壮大。历经六年的风雨，凭借卓越的创新能力，该工艺品连锁机构已经形成了集研发设计、制造 与销售为一体的规模化连锁产业，在中国大陆地区已拥有900 多家连锁专卖店，并将店铺开到了美 国纽约、加拿大温哥华等世界许多地区。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．各岗位已经建立起若干绩效考核指标，但是由于某些项目在考核之前没有严格的界定，导致在 操作过程中出现争议，而上级主管往往抱着“息事宁人”的态度，让考核结果更有利于被考核者。 2 ．一些绩效考评项目虽然是客观量化的项目，但是由于绩效数据收集系统不够完善，而复查又较 为困难，所以出现了上级随意给分的现象。 3 ．一些带有主观评价性质的项目，上级主管往往做出有利于下属的评价，导致绩效考核流于形式。 4 ．由于存在下级的平均成绩不能高于上级的错误认识，所以，层级越多的单位，其基层员工获得 优异成绩的可能性越低，员工产生不公平感。 【解决策略】 1 ．对考评项目进行严格的界定，避免出现歧义。 2 ．转变考核者的思想观念，使其将绩效考核看成是绩效管理的一个环节，而不仅仅是决定被考核 者短期经济利益的“大棒”，应该让他们认识到绩效管理是上下级之间沟通的桥梁，其目的是为了 更好地提高团队和个人的业绩。 3 ．加强行政稽核，增强考核者的责任感。 4 ．采用强迫分配的办法，强制要求考核者把其下属在主观评价项目上的得分( 或等级) 按照规定 的比例( 如正态分布原则) 进行分配。 5 ．尽量避免数据来源于本部门。 【实施效果】 柏明顿顾问公司通过两个多月的调研分析以及与该公司内部人员的充分沟通，为该公司建立起 以柏明顿“8 因素量化考核技术”为基础的新的绩效管理体系。通过连续三个多月的试行和顾问师 的培训辅导，新的绩效管理方法取得了较好的效果，该公司各级人员对新的绩效体系有了很高的认 同感。在新的绩效管理体系引导下，该公司业绩不断得以提升。 【组织结构】 营销副总 项目主管 营销副总办公室 系统维护员 网络维护员 文员 总监 首席设计师 自制品设计师 自制品设计助理 开发中心 制版师 产品推广员 开发员 文员 院长 培训师 主编 培训学院 编委 宣传文员 教务专员 培训专员 营销副总办公室一营销副总绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 销售额目标达成率= 实 售货款到账额为准； 销售额目 际销售总额÷计划销售 加盟商的销售额以财 110 ％ 100 ％ 标达成率 额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) {80 ％ 2 新加盟店新加盟店数达成率= 实 加盟：以加盟金到账 数量达成际新加盟店数量÷计划 为准( 免加盟费的以 150 ％ 1000h) 率 新加盟店数量×100 ％ 完成首配为准) 全 财务部 年 90％ 10 总经办 累 积 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 产品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期总销售额 三 个 10 物控部 月 滚 动 4 5 店铺：包括直营店和 加盟店订货总数：以 出货满足率= 出货总数 传 真 的 补 货 单 数 量 出货满足 ÷ 店 铺 订 货 总 数 ( 以“个”为单位) 95％ 率 为准( 仅计算基本款) ×100 ％ 出货总数：以系统当 天的补货部分出货记 录为准 每次培训得分：根据 ∑每次培切【得分÷培 每次受训学员填写的 培训效果 95 训次数 《信息反馈表》计算 求出平均分值 88％ 90 100 ％ 全 财务部 年 60 总经办 累 积 配货 中心 DRP(分 80％ 10 月 销网络 管理) 系统 80 lO 人力资 月 源部 营销副总办公室一项目主管绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 1 A ：信息项目能非常有效 地运用并且改善管理质量 的效果非常明显B ：信息 直接上级的评价： 信息系统 项目能比较有效地运用并 A ：9 ～10分B ：5 规划质量 且改善管理质量的效果比 ～8 分C ：O ～4 分 较明显C ：信息项目不能 有效地运用，改善管理质 量的效果不明显 2 信息系统建设与维护任 务：包括DRP 、MRP 、e信息系统 HR 、 POS 、 网 站 、 条 形 建设与维未及时完成任务计划 码、财务软件等系统的建 护任务进中的一项，扣5 分 设与维护及时：在由直接 度控制 上级审批的信息系统建设 与维护工作计划规定的任 务完成时间前完成任务 及时完 成 3 维修及 出现一次不及时扣2 时性 分 维修：包括电脑及外设的 硬件维修、系统软件维 修、网络故障排除等及 时：出现问题后1 个小时 内响应，非厂家维修者1 个工作日内完成维修工 作，以厂家的维修时间为 准 及时完 成 4 严重安全事故：电脑关键 部分( 服务器) 和系统瘫 痪、公司电脑大面积 严重安全事故：扣5 网络安 (50 ％以上) 感染病毒、 分一般安全事故：扣 全性 公司机密资料泄漏，重要 1 分 资料丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感染病 毒，一般资料丢失 无安全 事故 10 7 配 最低 分 指标 O 数据 周 来源 期 30 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 10 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 营销副总办公室一系统维护员绩效考核计划表嘉 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 系统建立与维护任务：包 括DRP 、e-HR、一卡通系 信息系统 统、POS 系统、加盟商外 建立与维未及时完成任务一 点仓系统的建立与维护计 护任务进项，扣5 分 划进度：在经直接上级审 度控制 批的信息系统维护工作计 划规定的任务完成时间前 完成 及时 完成 40 项目 月 主管 2 系统培训任务：包括 DRP’ 、MRP 、e －HR、 一卡通系统、POS 系统、 系统培训 未及时完成任务计 加盟商外点仓系统的建立 任务完威 划一项，扣5 分 与维护及时：在经上级审 及时性 批的系统培训计划规定的 任务完成时间前完成培训 任务 及时 完成 30 项目 月_ 主管 3 外点仓数 数据：分公司店铺、仓库 出现一次不及时， 据传递的 进销存数据及时：无信息 扣2 分 及时性 滞后现象发生 及时 完成 20 项目 月 主管 4 服务态度 无投诉 10 投诉 月 中心 项目名称 计算方式 项目界定 因服务态度被投诉 投诉：被投诉中心确认的 一次，扣2 分 有效投诉 最高 指标 营销副总办公室一网络维护员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 网络建设 与维护任出现一次不及时，扣5 务完成及分 时性 网络：包括电脑网络 和电话网络及时：在 经上级审定的计划任 务确定完成的时间前 完成任务 及时 完成 30 项目 月 主管 设备维修出现一次不及时，扣5 及时性 分 维修：包括电脑及外 设的硬件维修、系统 软件维修、网络故障 排除等及时：出现问 题后1 个小时内响 应，非厂家维修者1 个工作日内完成维 修，以厂家的维修时 间确定 及时 完成 40 项目 月 主管 严重安全事故：电脑 关键部分( 服务器) 和系统瘫痪、公司电 脑大面积(50 ％以上) 网络安 严重安全事故：扣5 分 感染病毒、公司机密 全性 一般安全事故：扣1 分 资料泄漏，重要资料 丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感 染病毒，一般资料丢 失 及时 完成 20 项目 月 主管 无投诉 10 投诉 月 中心 因 服 务 态 度 被 投 诉 一 投诉：被投诉中心确 次，扣2 分 认的有效投诉 服务态度 营销副总办公室一文员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 A ：具有亲和力，完成工作 非常及时且符合要求，上作 非常积极主动，出现问题非 常及时地进行反馈B ：具有 直 接 上 级 的 评 级 亲和力，完成工作比较及时 工作配 评 分 ： A ： 9 ～ 且符合要求，工作比较积极 10分 合度 10 分 B ： 5 ～ 8 主动，出现问题能比较及时 分C ：O ～4 分 地进行反馈C ：态度比较生 硬，完成工作不太及时，不 太符合要求，T 作不太积 极，不够主动，出现问题不 能及时进行反馈 8 分 O 分 30 营销公 月 司副总 2 相关报表：营销战报、考勤 报表、办公用品申请表及 相关报表出 现 一 次 不 及 时：营销战报每周三9 ：30 及时性 时，扣5 分 前审批完毕，考勤报表和办 公用品申请表每月2 日10： oo之前上交 及时 完成 20 营销公 月 司副总 3 信息：包括销售报表、营销 公司各部门的申请、报告及 签呈、公司的相关制度及 信息上 出 现 一 次 不 及 时：销售报表每天11：00前 传下达 时，扣4 分 上交，营销公司各部门的申 及时性 请、报告及签呈三日内回 复，公司的相关制度当日内 宣传到位 及时 完成 40 营销公 月 司副总 4 费用：营销公司各部门报销 费用审核出 现 一 次 不 及 费用及时：1 个工作日内完 及时性 时，扣2 分 成 及时 完成 lO 营销公 月 司副总 项目名称 l 计算方式 项目界定 开发中心一总监绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 2 ODMf()EM 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 新产品设 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 计成功款 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 数达成率 的产品数目 100 ％ 70％ 20 物控部 月 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％ 销售占比= 新产品销 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 ×100 ％库存占比： 绩贡献率 新产品库存金额÷总 库存金额×100 ％ 库存金额=∑ 日库存 ÷天数 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高指 标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售 额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 50 数据 周 来源 期 生产 月 中心 开发中心一首席设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 最高指 标 自制新产 成功 ：以 评审 委员 会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审 通过 为准 款数 ： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 ODM ，OE 成功 ：以 评审 委员 会 M 新产品 实际设计成功款数÷ 评审 通过 为准 款数 ： 2 设计成功 计 划 设 计 成 功 款 数 110 ％ 新编码( 不含颜色码) 款数达成 x100％ 的产品数目 率 销售占比÷库存占比 销售 额： 以直 营联 营 ×100 ％ 店的 实际 销售 货款 到 销售占比= 新产品销 账额 为准 新产 品销 售 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 额： 上市 半月 后的 新 3J ×100 ％库存占比= 180 ％ 绩贡献率 产品 销售 额， 以五 家 新产品库存金额÷总 抽样 店新 品销 售额 为 库存金额×100 ％ 准总 销售 额： 五家 抽 库存金额=∑ 日库存 样店的本期销售总额 ÷天数 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 周 期 100 ％ 80％ 3 物控部 月 0 100 ％ 70％ 2 物控部 月 0 130 ％ 100 ％ 5 生产中 月 0 心 开发中心一自制品设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 成功：以评审委员会 评审通过为准款数： 120 ％ 100 ％ 新编码( 不含颜色码) 的产品数目 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 80％ 50 物控部 月 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金 额 ×100 ％ 库 存 金 额：∑日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 100 ％ 50 生产 月 中心 开发中心一自制品设计助理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 成功：以评审委员会 评审通过为准 120 ％ 款数：新编码 ( 不含 颜色码) 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金额×：100 ％库存金 额=∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 3 新自制品 出现一次不及时，扣5 档案建立 分 及时性 4 被投诉次出现一次被投诉，扣5 数 分 新品档案：包括产品 工艺表( 制作流程、 原材料及辅料表 ) 、 新品定价表、产品样 板 及时：新品评审通过 后5 个工作日内建成 完整的产品档案 投诉：涉及产品工艺 表准确性、新品定价 及时性的，以总监确 认为准 30 生产 中心 月 及时 完成 20 月 无投 诉 20 月 开发中心一制版师绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 制版及 出现一次不及时，扣5 时性 分 最高 指标 及时：根据新品设计 的实际进度与计划进 度对比判定 通过：经过评审委员 样板评审通过样板款数÷参评样 会评审确认可以投产 50％ 通过率 板款数×100 ％r 款数：不含色款 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 及时 40 首席设 月 计师 30％ 20％ 60 首席设 月 计师 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 开发中心一产品推广员绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 销售占比÷库存占比 x100％销售占比= 新产 品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 2 物料制作出现一次不及时。扣5 及时性 分 3 市场信息 出现一次不及时，扣5 搜集的及 分 时性 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 130 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 物料：包括新品宣传 物料、产品手册、包 装等及时：在新品上 市方案中规定的物料 制作完成日期之前完 成 市场信息：新品试销 及上市资料搜集、产 品销售数据分析 及时：在调查计划规 定的完成日期之前完 成 100 ％ 50 生产中 月 心 及时完 成 30 开发总 月 监 及时完 成 20 开发总 月 监 开发中心一开发员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 最低 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 70％ 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比： 新产品销售额÷总销 新产品业 售额×100 ％库存^ 绩贡献率 比= 新产品库存金额 ÷ 总 库 存 金 额 ×100 ％库存金额： ∑口库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 配 数据 分 来源 周 期 4 物控部 月 0 6 生产 0 中心 月 开发中心一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 A ：完成上作非常及 时且符合要求，工作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 开发总监评级评分： 时且符合要求，工作 工作配合度 A ：9 ～10分B ：5 ～ 比较积极主动 8 分C ：0 ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 最高 指标 考核 指标 最低 指标 10 8 0 配 数据 分 来源 周 期 5 开发 0 总监 月 相关报表及时出现一次不及时，扣5 性 分 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 前提交周工作报表给 开发总监，每月1 日 提交开发中心考勤记 录给人力资源中心 及时 完成 2 开发 0 总监 月 信息上传下达出现一次不及时，扣5 及时性 分 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与开 发中心相关的制度 及时：当日内传达 及时 完成 3 开发 0 总监 月 培训学院一院长绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出平均分数 最低 指标 95 配 数据 周 分 来源 期 营销公 5 司副总 月 经理 及时 完成 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 3 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ ，^ 率 试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在70 分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 考核 指标 90 80 2 培训 月 5 学院 90％ 80％ 1 培训 月 0 学院 90 80 4 分公司 月 0 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 5 延迟一个工作日扣2 内刊出版分，延迟两个T 作日扣 及时：28日前印刷完 及时性 5 分，延迟三个工作日 毕 扣10分 及时 完成 营销公 l 司副总 月 O 经理 6 宣传工作：含广播、 文体活动、舞会、投 影、宣传栏等，以 《工作计划表》规定 的项目为准完成：以 被上级认可为准 及时 完成 营销公 1 司副总 月 0 经理 宣传工作 出现一次不及时．扣2 完成及时 分 性 95 培训学院一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出的平均分数 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ 率 试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查 30人次 以上，人数不足时调 查全部受训人员 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 及时 完成 95 95 周 期 1 培训学 月 0 院院长 90 80 3 培训 0 学院 月 90％ 80％ 2 培训 0 学院 月 90 80 4 分公司 月 0 培训学院一主编绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 A ：行文流畅，表达 准确，富有变化，非 常符合公司的宣传需 培训学院院长的评级评 内刊文字 求； 分：A ：9—10 分B ： 内容 B ：行文一般，表达 5—8分C ：O 一4 分 基本准确，切合公司 宣传需求； C ：不符合公司宣传 3 内刊文 错别字数÷文字总数 字校对 ×100 ％ 出错率 配 数据 周 最高指 考核指 最低指 分 来源 期 标 标 标 及时：28日前印刷完 毕 营销公 3 司副总 月 0 经理 及时 完成 10 8 0 5 培训学 月 0 院院长 万分 之一 万分 之二 万分 之五 2 培训学 月 0 院院长 培训学院一编委绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 培训学院院长的评级评 版面美观分：A ：9 ～lO分B ： 5 ～8 分C ：0 ～4 分 3 培训学院院长的评级评 版面创新分：A ：9 一lO分B ： 5 ～8 分C ：O 一4 分 4 图文一致 5 宣传栏更 少更换一次，扣3 分 换及时 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：28日前印刷完 毕 A ：封面设计赏心悦 目，彩页富有艺术美 感，图案清晰 B ：封面色彩丰富， 彩页没计合理，图案 清晰 C ：封面设计基本符 合要求 A ：排版变化丰富， 图案生动有趣 B ：排版变化一般， 图案切合文章内容 C ：排版没有创新， 图案不切合文章内容 出现一次图文不一致情 况，扣5 分 及时：每周至少更换 两次 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周期 来源 营销公 20 司副总 月 经理 及时完 成 10 8 O 30 培训学 月 院院长 10 8 O 25 培训学 月 院院长 无不一 致 10 及时更 换 15 主编 月 培训学 月 院院长 培训学院一宣传文员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 A ：完成工作非常及 时且符合要求，T 作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 培训学院院长的评级评 工作配 时且符合要求，工作 分：A ：9—10 分B ： 10分 合度 比较积极主动 5 ～8 分C ：O ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 相关报表出现一次不及时，扣5 前提交周工作报表给 及时性 分 上级。每月1 日提交 考勤记录给人力资源 中心 考核 指标 配 最低 分 指标 8 分 0 分 20 培训学 月 院院长 及时 完成 20 培训学 月 院院长 培训学 月 院院长 3 信息上 出现一次不及时，扣5 传下达 分 及时性 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与培 训学院相关的制度及 时：当日内传达 及时 完成 10 4 内刊稿件比规定的少一篇，扣3 到位数量分 数量：每月至少40篇 40篇 20 5 内刊稿件 出现一篇拖延，扣2 分 到位时间 及 时 ： 按 照 《 ×× ×》出刊流程要求 及时 完成 20 广播及 出现一次不及时．扣5 时性 分 及时：每周五播出两 次 ， 中 午 12 ： 00 一 12：30，下午5 ：30 —6 ：00。因客观原 因导致延后播出除外 及时 完成 lO 6 数据 来源 周 期 培训学院一教务专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 培训规划 制订的及 延迟一天，扣5 分 时性 2 及时：在培训计划 出现一次不及时。扣 培训完成 ( 营销公司副总签字 2 分，两次不及时， 及时性 同意为准) 规定的时 扣5 分 间内完成培训 3j 4 5 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时：每月23 日前制 订出下一月的 培训计 划 评分：根据学员填写 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 人数 出平均分数 考试合 格率 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 考试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一线反馈=∑ 店长评 一份) 得出的平均分 培训效果 分÷受训人数 数。每次调查30 人次 以上，人数不 足时调 查全部受训人次 95 95 周 期 2 0 月 营销公 1 司副总 月 0 经理 及时 完成 培训现 场效果 配 数据 分 来源 90 80 3 0 培训 学院 月 90％ 80％ 1 0 培训 学院 月 90 80 3 分公司 月 0 培训学院一培训专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 跟进：本月跟进上月的 培训效果及时：每月 30 日前完成上一月的培训 效果评估报告 考核 指标 1 培训后 跟进的 延迟一天，扣 10 分 及时性 2 A：符合一线销售要 求，切合实际 培训学院院长的评级评 培训教 B：基本符合一线销售 分：A：9～10 分 B：5 10 分 案质量 要求，基本切合实际 ～8 分 C：0—4 分 C：不符合一线销售要 求，不切合实际 8分 A：完成工作非常及时 且符合要求，工作非常 积极主动 培训学院院长的评级评 B：完成工作比较及时 与相关部 3 分：A：9～10 分 B：5且符合要求，T 作比较 10 分 门配合度 —8 分 C：O～4 分 积极主动 C：完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主动 8分 最低 指标 及时 跟进 配 分 数据 来源 周 期 40 培训学 月 院院长 O分 40 培训学 月 院院长 0分 20 培训学 月 院院长
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涂料化工公司绩效考核
涂料化工公司绩效考核 【行业属性】 涂料化工 【企业背景】 某公司是一家资金、技术实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制 造、实验和检测设备，员工总数近千人，其中，国外化工专家顾问及其他本科以上学历的人才占 40％。该公司一贯重视市场营销网络建设，在全国建立了一级和二级形象店、加盟店1 万多个，零 售网点覆盖全国。 随着该公司业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面实施了一系列改革举措，但在 实际操作中却总是达不到预期的效果。 【现状分析】 该公司曾经委托我们做过“8 因素量化绩效考核’’的培训，并按照我们传授的模式建立了自己的 绩效考核指标体系，但是由于体系建立者专业素养有所欠缺。在指标设置上还存在很多不合理现象， 主要表现在： 1 ．该公司生产和技术方面的绩效考核指标体系最为薄弱，而且指标的选取没有考虑公司的战略需 求。 2.各指标计算方式中涉及的一些术语界定不够清晰，导致计算时出现争议。 3.考核指标的目标值设计很不合理，有些极易达到，有些却无法达到。 【解决策略】 通过分析，我们对该公司绩效指标体系提出了如下改革策略： 1.从公司的战略需求入手，对绩效考核指标体系进行规划，使绩效考核与公司的战略紧密联系起来。 2.组织相关人员进行充分讨论，对各个指标计算方式中的一些术语进行更加明确的界定，避免出现 歧义。 3.通过对该公司各指标的历史数据的分析，结合公司的战略发展需求以及公司的现状，对各考核指 标的目标值进行合理的设置。 【实施效果】 通过对该公司绩效考核指标体系的优化，使员工普遍感受到个人努力同公司未来发展的关系，同时 杜绝了相互扯皮的现象。该集团的发展变得更具有前瞻性和策略性，目前所生产的产品无论在技术 方面还是在质量方面都已具备一流水准，已成为国内环保涂料行业的先行者。 【组织结构】 技术部长 供应部 技术部项目工程师 生产部长 树脂部长 制造副总 生产部 家具漆部长 胶粘剂部长 供应部 供应部部长 制造副总绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 制造费当期发生的制造费用(元)÷≤83 元 30 用率 当期总产量(吨) ／吨 2 原 材 料 投原材料投人产出损耗率=(1人 产 出 损A÷B)×100 ％A ＝当 月实 际 耗 率 产 品产出产品数量(单位：吨)B= 制 当月领用原材料+上月半成 品库存+上月原材料库存-当 月半成品库存-当月原材料 库存(单位：吨) 10 3 造 过 程 合检验合格批次÷生产总批次≥99％ 10 格率 x100％ 4 新 产 品 研时间进度指标：实际用工作≤100％ 发 计 划 完日÷计划工作日×100％ 5 成率 技术指标：实际达成指标项≥85％ 5 目数÷应达成指标项目数 ×100％ 5 产 品 质 量当期不合格产品批次÷当期≤2％ 不 合 格 率生产总批次×100％ (配方原 因 )( 物 料)成 5 6 本 降 低 目达 成 率 = 实 际 m÷ 目 标≥95％ 15 标达成率 m×100％m=总物料总价÷内 部不变价总产值 7 质 量 事 故质量事故：投错料造成五次 发生次数 以上返工或报废；树脂、固 化剂非原料和配方原因的混 浊、固化等，每发生一次， 扣 10 分 8 产 品 质 量指同一型号的产品在三个不 投诉率 同地区或三个不同批次出现 同样的质量投诉，每发生一 次扣 10 分 合 计 数据来 考核 源 部门 a - 最 高 目财务部 标 (即理想目 标) A－最高 分 M － 目 标仓 储 部 (本 表制定的生产部 目标) P－基 准配分 (本表 中配分) B－ 最低目标 X－ 实绩 目标越 大越 好时： 生产部 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x 技术部 m)×(Ap)÷(a-m) +D质管部 当实绩 xm 时 实 得 分 =p× (x-b)÷(m ～ b1 目 标 越 小 越 好时： 当 实 绩 x≤m质 管 部 时 实得分=(m生产部 -x)×(Ap)÷(m-a) 当 妻 绩 x≥m 时 实 得 分 =p× 财务部 (b-x)÷(b m1 10 生产部 质管部 10 商务部 100 ≤120 3 计分方法 制造部一制造副总绩效考核评分表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 制造副总绩效考核评分汇总表 考评项目 目 标 实 绩 达成率 得 分 目 标 原材料投入 实 绩 产出损耗率 达成率 得 分 目 标 新产品研发 实 绩 3 计划完成率 达成率 得 目 4 分 标 产品制造过 实 绩 程合格率 达成率 得 目 5 分 标 产品质量不 实 绩 合格率 达成率 得 分 目 标 （物料）成 实 绩 6 本降低目标 达成率 达成率 得 分 目 7 8 标 质量事故发 实 绩 生次数 达成率 得 分 目 标 产品质量投 实 绩 诉率 达成率 得 合 生效日期 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 制造费用率 2 版本编号 分 计 4 技术部一技术部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 数据来 考核 源 部门 时间进度指标：实际工 ≤80％= ≥120％ 新产品研 作 日 ÷ 计 划 工 作 日 ≤100％ 20 最高 24 技术部 =O 分 发计划完 ×100％ 分 1 成率(按 项目考 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 20 最高 24 0 分 a— 最 高 目 标 技术部 项目数×100％ 分 (即理想目标)A ≤80％= 时间进度：实际工作日 ≥120％—最高分 m—目 ≤100％ 10 最高 12 技术部 产品改良 ÷计划工作日×100％ =O 分 标(本表制定的 分 目 标 )p— 基 准 计划完成 2 配分(本表的配 率(按项 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 分 )b— 最 低 目 目考核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 10 最高 12 0分 技术部 标 x—实绩目标 项目数×100％ 分 越大越好时： 小试合格 小试检验合格批次÷小 ≥80％=≤30％=当实绩 xm 时实 质管部 3 ≥50％ 3 率 试检验总批次×100％ 4分 0 分 得 分 =(x - 技术部 制造 m)×(A 副总 中试合格 中试检验合格批次÷中 I90％ ≤50％=p)÷(a - m)+p 技术部 技术 4 ≥80％ 7 率 试检验总批次×100％ ，=8 分 O 分 当实绩 xm 时实 生产部 总监 得 分 ： p×(x 产品质量 b)÷(m - b) 目 当期不合格产品批次÷ 不合格率 ≤1％=3t4％=0标 越 小 越 好 质管部 5 当 期 生 产 总 批 次 ≤2％ 30 (配方原 6分 分 时 ： 当 实 绩 生产部 ×100％ 因) x≤m 时实得分= (m - x)×(A (原配方或原工艺成本p)÷(m - a)+p 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 当 实 绩 x≥m 时 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 实 得 分 =p×(b 艺改进成 ×100％，每降低 3％， - x)÷(b – 财务部 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 m) 后检验) 指同一型号的产品在三 个不同地区或三个不同 产品质量 7 批次出现同样的质量投 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣5分 合 应用服 务部销 售部 100 ≤120 分 计 5 技术部一项目工程师绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 考 数据来 核 源 部 门 时间进度指标：实际工≤100％ 20 新产品研 作日÷计划工作日 发计划完 ×100％ 成率(按 技术指标：实际达成指≥85％ 20 项目考 标项目数÷应达成指标 核) 项目数×100％ 最 高 24最 低 0a— 最 高 目 标技术部 分 分 (即理想目标)A —最高分 m—目 1 最 高 24最 低 0标(本表制定的质 管 部 目 标 )p— 基 准技术部 分 分 配分(本表的配 ≤100％ 10 最 高 最 低分 )b— 最 低 目技术部 时间进度：实际工作日 标 x—实绩目标 12 分 0 分 产品改良 ÷计划工作日×100％ 越大越好时： 计划完成 2 当实绩 xm 时实 率(按项 技术指标：实际达成指≥85％ 10 最 高 12最 低 0 质管部 得 分 =(x 目考核) 标项目数÷应达成指标 分 分 技术部 m)×(A 项目数×100％ p)÷(a - m)+p ≥50％ 3 最 高 4最 低 0 质管部 当实绩 xm 时实 小试合格 小试检验合格批次÷小 分 分 技术部 3 得 分 ： p×(x 率 试检验总批次×100％ b)÷(m - b) 目 ≥80％ 7 最 高 8最 低 0标 越 小 越 好质 管 部 中试合格 中试检验合格批次÷中 分 分 4 时 ： 当 实 绩技 术 部 率 试检验总批次×100％ x≤m 时实得分=生产部 ≤2％ 30 最 高 最 低(m - x)×(A -质 管 部 产品质量 当期不合格产品批次÷ 36 分 O 分 p)÷(m - a)+p生产部 不合格率 5 当 期 生 产 总 批 次 当 实 绩 x≥m 时 (配方原 ×100％ 实 得 分 =p×(b 因) - x)÷(b – (原配方或原工艺成本财务部 m) 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 艺改进成 ×100％，每降低 3％， 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 后检验) 指同一型号的产品在三 应用服 个不同地区或三个不同 务部销 产品质量 7 批次出现同样的质量投 售部 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣 10 分 ≤120 合 计 100 分 6 制 造 副 总 技 术 总 监 生产部－生产部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m 数据来 考核 源 部门 订单完成 ≥98 ． 5 6 100 ％90％ 当月准时完成的订单数 及时率 ％ =7 分 量÷当月收到的订单总 数×100％ 产 装修漆 ≤1％ 口 品 乳胶漆 ≤0 ． 5 质 ％ 量 ≤1％ 一 家具漆 产品质量一次不良率： 次 指由于制造过程中的因 不 地板漆 素导致的一次检验不合≤0 ． 5 2 良 1 格率当期一次检验不合％ 率 树脂 格产品数量÷当期产品 ≤2％ 总数量×100％ 3 计分方法 固化剂 ≤l％ 万能胶 ≤0 ． 5 ％ l 2 2 2 4 3 制造费 ≤150 元 20 用率 制造费用：依照费用明／吨 细表制造费用率：当期 发生制造费用(元)÷当 期总产量(吨) 4 ≤16％ 3 期末各类产成品库存之 成品厍存 和(吨)÷当月出货产品 率 总量(吨)×100％ 7 a— 最 高 目 标生产部 (即理想目标)A —最高分 m—目 标(本表制定的 目 标 )p— 基 准 0％ ≥2配分(本表的配 =2 分 ％ 分 )b— 最 低 目 O％ ≥1标 x—实绩目标 越大越好时： =3 分 ％ 当 实 绩 xm 时 O％ ≥2 实 得 分 =(x =3 分 ％ m)×(A 0 ％ ≥2％ p)÷(a - m)+p 质管部 =2 当 实 绩 xm 时 生产部 实得分：p×(x 0％ ≥4 - b)÷(m - b) =5 分 ％ 目标越小越好 O ％ ≥2时 ： 当 实 绩 =4 分 ％ x≤m 时实得分= 制造 0 ％ =2 ≥1％ (m - x)×(A 副总 p)÷(m - a)+p 分 当 实 绩 x≥m 时 130 元 ≥÷ 财务部 实 得 分 =p×(b ＝24 分 170 元 - x)÷(b – ／吨 m) 13 ％ =≥20％ 4分 财务部 成品仓 (续) 考评项目 计算方式 装修漆 原 乳胶漆 原材料投入产出损耗率 材 =(1-A÷B)×1 00 ％ ； 料 A=当月实际产出产品数 投 家具漆 量(单位：吨)；B：当 入 5 月领用原材料+上月半 产 地板漆 成品库存+上月原材料 出 库存- 当月半成品库存 损 树脂 - 当月原材料库存(单 耗 位：吨) 率 固化剂 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m ≤O．6 ％ 11 O％=1 ≥1％ 2分 ≤O．3 ％ 15 O％=7 ≥0．5 分 ％ ≤O．6 ％ 8 计分方法 O％=10 ≥1％ a— 最 高 目 标 分 (即理想目标)A ≤O．5 O％=3 2 ≥1％ —最高分 m—目 ％ 分 标(本表制定的 O％=24 ≤5％ 10 ≥6％ 目 标 )p— 基 准 分 配分(本表的配 ≤O．5 O％=6 5 ≥1％ 分 )b— 最 低 目 ％ 分 标 x—实绩目标 ≤O．1 O％=3 ≥0．2 越 大 越 好 时 ： 万能胶 2 ％ 分 ％ 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x m)×(A p)÷(a - m)+p 期末各类半成品库存之 当 实 绩 xm 时 半成品库 14％=4 ≥1 6 和(吨)÷当月出货产品 ≤1 6％ 3 实得分：p×(x 存率 分 8％ 总量(吨)×100％ - b)÷(m - b) 目标越小越好 时 ： 当 实 绩 x≤m 时实得分= (m - x)×(A p)÷(m - a)+p 当 实 绩 x≥m 时 质量事故：投错料造成 实 得 分 =p×(b 五次以上返工或报废； - x)÷(b – 树脂或固化剂非原料和 质量事故 m) 7 配方原因的浑浊或固化 发生次数 等 ， 每 发 生 一 次 扣 10 分，直扣至最后得分为 O 8 数据 考核 来源 部门 原料 仓半 成品 仓生 产部 制造 副总 半成 财务 品仓 部 成品 仓 质管 部技 术部 生产 部 合 计 100 9 ≤120 分 生产部一树脂部部长绩效考核计划表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 版本编号 树脂部部长绩效考核表 生效日期 岗位名称 树脂部部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 高于计划的 2 (当期销售费用÷当期 约率 30％ 发货金额) 15 实际回收货款÷(发货 低于计划的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 30％ 额)×100％ 10 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于计划的 货金额×100％ 30％ 10 指非质量 问题退货 15 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于计划的 5 呆账发生率 发货金额×100％ 30％ 合 计 考核部 门／数 据来源 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 10 生产部一家具漆部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 家具漆部长绩效考核表 岗位名称 家具漆部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 生效日期 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 超出计划的 2 (当期销售费用÷当期 15 约率 30％ 发货金额) 实际回收货款÷(发货 低于目标的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 10 30％ 额)×100％ 财务部 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于目标的 10 货金额×100％ 30％ 指非质量 问题退货 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于目标的 5 呆账发生率 15 发货金额×100％ 30％ 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 合 计 100 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 11 生产部一胶粘剂部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 胶粘剂部长绩效考核表 岗位名称 胶粘剂部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 l 计算方式 生效日期 目标 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 ≥95％· 成率 款额×100％ 起 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 70 目标销售费用率 销售费用节 2 (当期销售费用÷当期 约率 发货金额) 20 实际回收货款÷(发货 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 额)×100％ 5 4 商业退货率 商业退货额÷实际发 货金额×100％ 2 指非质量 问题退货 5 呆账发生率 呆账金额÷考核期内 发货金额×100％ 3 呆账的判 断标准另 列 合 计 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 12 供应部一供应部部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 生效日期 文件名称 供应部部长绩效考核表 岗位名称 供应部部长 责任者 所属部门 供应部 考评期限 考评项目 计算方式 目标 当月合格采购批次 ÷ 原料包装物采 1 当 月 采 购 总 批 次 ≥95％ 购合格率 ×100％ 配分 最高目标 最低目标 起 计分 考核部 备注 方法 门 100％=12 90％＝O 10 分 分 质管 部供 应部 100％=7 93％＝O 分 分 质管 部原 料仓 2 100％=3 93％＝0 分 分 质管 部生 产部 供应 制造副 部 总 4 100％=5 93％＝0 分 分 生产 部 ≥98．5 ％ 3 100％=5 93％＝0 分 分 原料 仓 实际开发数量÷计划 供应商开发计 3 开 发 数 量 ×100 ％ ( 按 ≥90％ 划完成率 年度考核) 5 100％=6 80％＝0 分 分 供应 部 装修漆家 具漆 12 100％=14 分 乳胶漆 15 原材料 ≥99％ 到货及时率：当月及 到 时到货的批次÷当月 货 采 购 总 批 次 ×100 ％ 生产物料 ≥97％ 及 (根据供应部《各类物 2 时 料采购所需时间一览 及 表》上规定的采购时 时 间，从采购部签收日 包装物 率 起 到 货 物 验 收 人 库 止 98．5％ 计) 广告品 成 本 降 低 4 目 标 达 成 盛 降 低 率 =( 原 M - 现 地板漆 M)÷原 MM ：总物料总 价 ÷ 内 部 不 变 价 总 产 ≥95％ 树脂 值达成率=实际降低率 ÷目标降低率×100％ 固化剂 6 3 15 100％=17 分 100％=5 90％最低 分 O分 100％=17 分 100％=17 分 100％=12 10 分 15 万能胶 合 计 100 13 ≤120 财务 制造副 部 总 14
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绩效考核模板大全
人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 办理社保手续的及时性 权重 10% 8% 核算社保缴费明细 社 会 保 办理医保卡的及时、准 5% 险 确 办 理 5% 预存社保费 档案管理 5% 绩效考核的实施 10% 组织绩效面谈 绩 效 考 汇总、核算绩效分值 核 绩效考核实施的反馈 考核体系的改进方案 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 每月5—19日及时、准确的办理本月参保人员的新增、 所 得 分 值 / 该 项总分值*权 恢复以及停保,如有信息不准确或遗漏扣2分/次。 重 每月7日之前及时核算社保缴费明细，并将正确的信息 所 得 分 值 / 该 上交财务，明细中发现一处错误扣2分、两处错误扣5 项 总 分 值 * 权 分、三处以上错误此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准 项总分值*权 确信息办理完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10 所 得 分 值 / 该 日之前将此款项预存到公户，如因个人原因造成账户 项 总 分 值 * 权 余额不足或扣款失败，此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗 项总分值*权 失或漏记扣2分/次。 重 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任 所 得 分 值 / 该 何不良情绪应及时进行沟通，解决相关疑虑。 项总分值*权 （好10分，较好6分，一般3分） 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核 所 得 分 值 / 该 6% 员工进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进 项 总 分 值 * 权 意见，面谈次数不足扣2分/次。 重 所得分值/该 5% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、 项 总 分 值 * 权 核算数据，发现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩 5% 项总分值*权 效考核的不满意率超过30%此项分值全部扣除。 重 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提 所 得 分 值 / 该 5% 出合理、有效的改进方案。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 月 日 得分 上级评 社保报表 人事评 上级评 上级评 人事评 人事评 绩效报表 人事评 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 日 得分 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗， 所 得 分 值 / 该 20% 中层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗， 项 总 分 值 * 权 人事评 未按时完成扣5分/人，本项加减20分封顶。 重 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% ，提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工 项总分值*权 性 作顺利进行，准确做好有效数据的登记。 重 实 （好5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 不充分酌情扣除该项分值。 重 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招 所 得 分 值 / 该 5% 聘信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 分） 重 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程 所 得 分 值 / 该 5% 中有效的监督管理。 人事管理制度的完善性 （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 ） 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续 所 得 分 值 / 该 5% ，并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 财务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三 重 处以上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通 讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归 所 得 分 值 / 该 5% 档管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 漏记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 学习态度 项总分值*权 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 作 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 度 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 领导交办的工作 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 月 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源部绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 考核指标 部门：人力资源部 职位：人事总监 权重 绩效目标值 填表日期： 计算方式 所 得 分 值/ 该 项 人员招聘计划的完成 3% 在招聘、选拔与录用过程中一定要因岗适人，以招聘申请表生效日 期计算：基层人员15日内到岗，中层管理人员30日内到岗，高层管 总分值*权重 率 理者60天内到岗，未按时完成扣5分/人，本项加减5分封 社 会 保 险 办 理 核定各项社保数据的 2% 核定各项社保基数后，被社保中心或财务部发现错误扣2分/次。 准确性 办理医保卡的及时、 3% 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准确信息办理 完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 准确 年 月 来源 上级评 所 得 分 值/ 该 项 社保手续 社保报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10日之前将此款 所 得 分 值/ 该 项 预存社保费 3% 项预存到公户，如因个人原因造成账户余额不足或扣款失败，此项 总分值*权重 分值全部扣除。 档案管理 2% 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣2 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 3% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不充分 项 总 分 值 * 权 酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 2% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 人员流失率 项总分值*权 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档管理 所 得 分 值 / 该 人事档案的制作与维 3% ，并及时、准确的更新制作员工花名册。 （好5分，较 项 总 分 值 * 权 护 好3分，一般1分） 重 所得分值/该 人 管理人事档案的规范 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣 项总分值*权 员 性 2分/次。 重 招 聘 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会，提前 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有 2% 联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺利进行， 项 总 分 值 * 权 效性 准确做好有效数据的登记。 重 人事沟通达成率 人事评 上级评 上级评 上级评 异动表格 人事评 随即抽查 上级评 所得分值/该 异动手续的办理与统 2% 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续，并于 每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财务，报表 项 总 分 值 * 权 人事评 计 财务评 发现一处错误扣2分，两处以上错误此项分值全部扣除。 重 制作通讯录的准确、 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发各部 及时 门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任何不良情绪应 所 得 分 值/ 该 项 （好10分，较好6分，一般 总分值*权重 3分） 绩效考核的实施 10% 及时进行沟通，解决相关疑虑。 组织绩效面谈 3% 效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进意见，面谈次数不足扣2 汇总、核算绩效分值 所 得 分 值/ 该 项 绩效报表 2% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、核算数据，发 现错误扣2分/处。 总分值*权重 绩 效 绩效考核实施的反馈 考 核 工作计划完成率 工 作 态 度 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核员工进行绩 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 人事评 所 得 分 值/ 该 项 5% 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩效考核的不满 意率超过30%此项分值全部扣除。 总分值*权重 人事评 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 % 上级评 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值/ 该 项 （好3分 工作总结 总分值*权重 ，较好2分，一般1分） 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 考核体系的改进方案 所 得 分 值/ 该 项 5% 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提出合理、有效 的改进方案（好5分，较好3分，一般1分） 总分值*权重 上级评 人员培养 所 得 分 值/ 该 项 4% 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 不定期的进行业务考评工作（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 人事评 团队合作能力 3% 员工沟通不少于2次（好3分，较好2分，一般1分） 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 上级评 学习态度 5% （好5分，较好3分，一般1分） 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 日 得分 工 作 态 工作态度 度 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值/ 该 项 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 总分值*权重 理规范（好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值/ 该 项 领导交办的工作 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减3分封顶。 迟到、早退 4% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 出 勤 旷工 情 况 事假、病假 加班 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 2% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 行政评 上级评 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 上级评 总分值*权重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 行政主管绩效考核标准 被考核人: 工作 内容 监 督 管 理 职位：行政主管 考核指标 权重 部门：行政部 绩效目标值 填表日期： 计算方式 年 月 来源 公共设施管理 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一次，扣除2 8% 分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7个工作日内修复，已 所得分值/该项 损坏设施未及时报修，扣4分/项、次；设施报修超过额定期限未维 总分值*权重 修到位的，扣5分/天、项。本项加减8分封顶。 人事评 总经办的管理 每周及时、准确的对总经理办公室的办公用品、招待用品的统计（ 2% 如茶叶、摆件等），进行办公设施的维护。如出现物件减少、统计 所得分值/该项 总分值*权重 错误，此项分值全部扣除。 总经理评 公司证件资质 4% 公司的重要证件安全、妥善保管，便于查找使用。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 流工 办公室花卉的养护 程作 5% 每天对花卉、鱼缸进行观察，发现异常情况及时进行处理，如因观 所得分值/该项 察不及时导致花卉、鱼的死亡，此项酌情扣分，5分封顶。 总分值*权重 人事评 工 程作 监督执行情况 流 遵守公司的各项规章制度以及上级的指示，忠于自己的职守，表里 5% 如一的进行工作，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力。 所得分值/该项 总分值*权重 （好5分，较好3分，一般1分） 人事评 费用控制 10% 每月办公费用的支出控制在1300元，临时的事项除外，如正常办公 所得分值/该项 费用超出此金额，根据实际情况酌情扣分，本项加减分10分封顶。 总分值*权重 财务评 快乐基金动向 月初公布快乐基金的来源、金额，并公布快乐基金支出的动向，每 7% 月5号之前公示出来，如有人举报基金动向不准确，有人事部核实 所得分值/该项 总分值*权重 ，如情况属实，此项分值全扣除。 人事评 卫生的监督 认真检查各项卫生指标，定期抽查公司劳动纪律的执行情况，公司 所得分值/该项 5% 各个部门的卫生执行及保持情况。 （好10分，较好6分， 总分值*权重 一般3分） 随机抽查 考勤表的统计 6% 每月月初及时制定考勤表，6日之前上交财务，越期未交扣4分，统 所得分值/该项 计出现差错扣4分/处，此项6分封顶。 总分值*权重 考勤报表 车辆调度 5% 公司车辆的调配、保养、保险理赔、违章办理等相关工作办理及时 所得分值/该项 3分，司机出勤及车辆借还情况的记录完善3分。 总分值*权重 保全评 投资评 办公用品及福利的发放 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库、发放， 10% 保管剩余办公用品。及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放、节假日 所得分值/该项 总分值*权重 福利发放等工作。 人事评 团队合作能力 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所得分值/该项 4% 员工沟通不少于2次。（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 上级评 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所得分值/该项 2% （好2分，较好1分，一般0分） 总分值*权重 人事评 工作态度 工作意愿强，主动争取工作，认真做好部门之间的协调工作，配合 9% 其他部门做好相关工作，未因本部门的工作滞后影响到其他部门工 所得分值/该项 作的顺利进行,遇事不推诿责任。 （好9分，较好5分，一般1分 总分值*权重 ） 人事评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领导本月交办 2% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 所得分值/该项 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 旷工 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 事假、病假 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 加班 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该项 总分值*权重 工 作 态 度 出 勤 情 况 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 日 得分 行政专员绩效考核标准 被考核人： 部门：行政部 工作 内容 填表日期： 年 权重 计算方式 来源 及时做好员工的请假记录、调休登记，准确无误的制作 5% 出勤日报表，报表一处错误扣2分，两处错误扣3分，三 处错误此项分值全部扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 2% 请假申请、外事登记等考勤资料及时归档保存，便于查 看 及时、准确的为员工出行办理飞机、火车等票务预定； 及时统计当月新转正员工，并联系厂家尽快配备工装； 5% 及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放及节日福利等服务 。 （好5分，较好3分，一般1分 ） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 20% 检查员工工装、工牌穿戴情况，发现浏览与工作无关的 网页及时作出惩罚措施，遵守办公室纪律。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 10% 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库 所 得 分 值 / 该 项 、发放，并及时保管办公用品。 总分值*权重 上级评 办 公 室 花 卉 的 养 5% 适时浇花，如因浇水原因导致花卉的死亡扣1分；花卉枝 叶未及时进行修理扣1分；每周给鱼缸换一次水，换水不 所 得 分 值 / 该 项 护 总分值*权重 及时扣2分，如因个人原因导致鱼的死亡扣除2分。 上级评 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一 次，扣除4分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7 10% 个工作日内修复，已损坏设施未及时报修，扣4分/项、 次；设施报修超过额定期限未维修到位的，扣5分/天、 项。本项加减10分封顶。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 有客人来访时主动接待并问清客人来访的原因1分，及时 给客人倒水2分、客人离开时主动把水杯清洗干净，并摆 10% 放好3分，通知来访人员与公司相关人员见面1分，对于 所 得 分 值 / 该 项 来路不明人员及时阻止1分，规避风险未给公司声誉造成 总分值*权重 任何影响或任何经济损失的2分。 人事评 公司会议的组织 2% 每周一组织例会的正常召开，如因组织不及时导致会议 无法召开的，此项分值全扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 合作能力 4% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 4% 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领 所得分值/该项 2% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再重 总分值*权重 复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值 / 该 项 上级评 总分值*权重 考核指标 考勤管理 档案的归档 业 后勤管理 务 流 程 监督检查 办公用品的采购 公共设施管理 监 督 管 理 接待工作 工 学习态度 作 及 学 习 工作态度 态 度 出 勤 旷工 及 奖 事假、病假 罚 加班 职位：行政专员 绩效目标值 4% 遇到工作需要加班的情况能够毫无怨言的来公司加班 月 日 得分 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 财务部会计绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：会计 绩效目标值 每月10日前确保工资款项到位，结合考勤表、异动表、社保扣 10% 费明细准确、及时的核算工资，并上报总经理签字确认。发现 一处错误扣2分，本项加减6分封顶；如因个人原因延发工资扣4 分。 公司财务预算的及时、准 5% 每月月初制定资金预算表，及时反映资金缺口及盈利情况，确 确 保资金及时到位。 （好5分，较好3分，一般1分） 薪资核算的及时、准确 日 常 工 财务报表制作的准确性 作 5% 每月15日前根据当月的业务明细、费用支出及时、准确的制作 财务报表，并上报贾总。 （好5分，较好3分，一般1分） 费用报销审核的真实性 根据报销制度认真审核各部门的报销费用，确保费用支出的真 3% 实性；根据出差人员的登记表和来回车票核对出差天数，核发 出差补助。 （好3分，较好2分，一般1分） 财务资料完好性 3% 各种票据等相关财务资料及时归档，保持完整、有序，方便查 阅，如有损坏、丢失、泄露此项分值全部扣除。 办理理财手续的及时性 及时为理财客户开具理财协议，每半月制作退款申请表，并上 8% 报总经理处，根据公司规定办理理财客户退款手续；以月为单 位整理理财客户协议，确保协议金额与付息金额一致。 （好8分，较好5分，一般2分） 工 作 流 程 工 作 态 度 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 其他部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 出纳评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 报销部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务评 重 所得分值/该 核对应收未收明细的准确 5% 每月1日制作还款催息表，及时传送资产管理保全部，每周与资 产管理保全部及时、准确的核对应收未收明细。 项总分值*权 性 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月3日前根据银行对账单核对银行账务，做到账账相对，如出 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 5% 每月5日前与各店面店秘核对上月收支明细。 店面账务核对的准确性 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 太原账务核对的准确、及 5% 每月与太原分公司核对当月收支明细，了解资金状况。 项总分值*权 时 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每天与出纳核对货币余额，及时了解现金状况，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 现金核对的及时、准确 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月15日前，配合外部记账会计，按照税务要求及时准备报税 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 资料申报税款。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效 5% 率。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部 所 得 分 值 / 该 5% 门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理 项 总 分 值 * 权 工作态度 规范。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作 项 总 分 值 * 权 如果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶 重 。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 保全部评 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 财务部出纳绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：出纳 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 7% 每月10日及时制作工资条，准确的发放员工工资，如因个人原因 项 总 分 值 * 权 其他部门 发放不及时扣2分/次；出现发放错误扣2分/人、次。 重 所得分值/该 现金、费用表的及时、准 5% 每月月初编制总部现金收支表和费用报销表，若不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 总经理评 确 误扣2分/处。 重 依据费用报销单和其他相关依据，及时、准确填写记账凭证，并 所 得 分 值 / 该 填写记账凭证的及时、准 5% 在月底整理记账凭证，为会计人员制作财务报表提供材料，出现 项 总 分 值 * 权 会计评 日 确 漏记或错误，各扣除2分/次/处。 重 常 工 根据报销制度再次审核各部门的报销费用，对符合标准的费用准 所 得 分 值 / 该 作 报销款项支付的真实性 3% 确及时的进行报销，如未按规定进行报销或报销出现差错此项分 项 总 分 值 * 权 报销部门 值全部扣除。 重 所得分值/该 3% 及时、准确的对每笔收支登记现金日记账，并妥善保管账本，如 项 总 分 值 * 权 财务评 登记日记账的及时性 登记不及时扣2分/次，出现错误数据扣1分/处。 重 所得分值/该 3% 验收公司财务数据，如泄漏公司财务数据，此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 贾总评 财务数据的保密性 重 每天编制《银行存款收支报表》、《现金收支日报表》，经会计 所 得 分 值 / 该 6% 审核后呈报给总经理，如不及时扣2分；每天以短信形式向总经 项 总 分 值 * 权 贾总评 报表编制的及时、准确 理汇报财务资金动向及余额，如不及时扣2分/次。 重 薪资发放的及时、准确 每周六汇总本周收息、付息、新增理财资金、退理财资金、费用 所 得 分 值 / 该 5% 报销等情况，并预算下周付息情况，如不及时或出现错误扣2 项总分值*权 分/处。 重 所得分值/该 5% 每月初及时打印上月对账单，与会计核对银行帐，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 ，如出现错误扣2分/处。 重 做好现金的日常管理及收付工作，保证现金的真实性、安全性， 所 得 分 值 / 该 工 现金管理的真实、安全 5% 每天及时给理财客户付息，不能因个人原因出现短息情况。 项总分值*权 作 （好5分，较好3分，一般1分） 重 流 所得分值/该 程 现金库存核对的准确性 5% 每天准确清理现金，做到账实相符，如出现差错将酌情扣除该项 项 总 分 值 * 权 分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 规范管理房地产公司合同、收据、发票、印章，妥善保管公司印 所 得 分 值 / 该 5% 章、财务印鉴、银行U盾和密码器等，如因个人原因造成损坏或 项 总 分 值 * 权 保管印章、发票的安全性 丢失酌情扣除该项分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 理财账户信息的及时、准 4% 每天及时汇总、整理理财账户收息、付息、还款、收款明细，做 到日清月结；每周向会计提交理财账户明细，如不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 确 误扣2分/处。 重 所得分值/该 3% 每月及时办理存税款业务，保证税款及时扣除，如出现错误扣2 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 分/处，如存款不及时此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 ） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率 5% 。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 工 重 作 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门 所 得 分 值 / 该 态 工作态度 5% 完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范 项 总 分 值 * 权 度 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 资金情况的汇总及预算 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作如 项 总 分 值 * 权 果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 人事评 账户明细 税局通知 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 对外投资部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 沟 通 部门沟通 工 作 流 程 工 作 态 度 计划 实际完成 职位：投资部经理 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 ① 及时向财务部上报费用计划，做好业务操作中放款、走账、同行 返点及相关业务中每月定期费用支出等工作； ② 协同人事部执行部门人员的配置、调动、绩效考核等相关 所 得 分 值 / 该 8% 工作； ③ 协同行政部加强对部门员工公司规章制度的监督； ④ 协同资产管理保全部做好业务考察及实施中的风险把控， 项 总 分 值 * 权 对签单项目及时转交资产管理保全部，配合资产管理保全部对业务 重 操作中坏件进行跟踪解决。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值 / 该 工作计划完成 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 项总分值*权 率 % 重 带领部门团队，拓展业务市场，同时储备理财客户；拓宽业务渠道 所 得 分 值 / 该 业务开展 5% ，加强公司业务的开展工作及多途径开拓工作。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 风险把控 4% 对可操作业务件的信息获得、资质评审、现场考察、上报资金对接等整体 工作的把控，避免较大业务风险的发生。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值 / 该 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 项总分值*权 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 人员培养 4% 不定期的进行业务考评工作。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 5% 员工沟通不少于2次。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 学习态度 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 工作态度 理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 4% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 财务评 人事评 行政评 保全评 上级评 总经理评 保全评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 对外投资专员绩效考核标准 被考核人：吉培养 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 计划 实际完成 职位：投资专员 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 业务咨询 ① 接受客户的业务咨询，了解客户需求，介绍公司的相关业务； 7% （业务熟练5分，较好3分，一般1分） ② 接听电话应及时并且态度诚恳。 （好2分，差0分） 资料收集 3% 通知客户递交调查资料，收集、分析并整理客户的申请资料，进行 实地考察并出具相关报告。 （好5分，较好3分，一般1分） 工 风险把控 作 流 程 客户维护 对切实可行的项目进行实地考察，把风险降到最低。 10% （无风险10分，风险可控5分，有风险0分） 维护客户与公司长期合作关系，及时做好客户的风险预知，完整、妥善的 3% 保管客户档案，便于查阅，资料不得泄露或遗失。 （好3分，较好2分，一般1分） 资金对接与分 配 做好项目资金对接，合理分配资金，以确保资金及时配备到位，项 3% 目的合理完成。 （好3分，较好2分，一般1分） 办理手续 对手续齐全且通过审核达到放款条件的客户，第一时间到公证处办 2% 理手续，手续办理后尽快放款，如因个人原因导致客户流失，该项 分值全部扣除。 团队合作能力 5% 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 工 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范。（ 好5分，较好3分，一般1分） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 上级评 上级评 人事评 上级评 保全评 上级评 上级评 上级评 人事评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 资产管理保全部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 应收息款（万） 计划 实际完成 职位：资产管理保全部经理 绩效目标值 完成计划% 20% 工 10% 作 费用（万） 业 绩 资产管理收益值（ 10% 资产变现值|） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 建立风险预警制度，定期或不定期的到借款人、担保人处进行 现场检查，对抵（质）押物进行实地考察，在保后检查中及早发现 风险隐患，并采取相应措施化解风险； （好4分，较好2分，一般1分 所 得 分 值 / 该 风险预警方案的制 ） ② 在短期贷款到期前一个 项 总 分 值 * 权 财务评 8% 定 投资评 月或中长期贷款到期前三个月，做好贷款客户的到期日还款通知。 重 对于逾期未偿还的客户，应配合公司制定追偿方案，尽快收回此款 项，避免给公司造成损失。 （好4分，较好2分，一般 1分） 工 作 流 程 ① 与对外投资部做好贷前审查，定期回访贷款客户，对不同逾期 客户及时提出解决方案，在规定时间内追回本金、利息及违约金； ② 搜集不良资产信息，对于风险可控的易于变现的资产，做出 可行性分析报告并实施； ③ 在奔驰金融方面制定出催缴方案，安排专人负责。 ④ 按时制作还款催息表、信息统计和档案管理工 作，及时做好账目登记及部门内外的沟通协调工作。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除 ） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 % ①及时与财务部沟通，对逾期客户制定相应的处理方案并执行，争 取在最短的时间内追回本金、利息及违约金，保证客户的正常付息 。 （好5分，较好3分，一般1分） ②收回的本息做好账目登记，尽快转交财务部，每月月 底与财务部核实客户的付息情况。 （好2分，较好1分， 一般0分） 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 （好3分，较好2分，一般1分） 监督管理 8% 工作计划完成率 3% 业务协调 7% 总结及改进 3% 人员培养 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 3% 不定期的进行业务考评工作。 （好3分，较好2分，一般1分） 团队合作能力 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 3% 各主管保持及时沟通，每月与部门员工沟通不少于2次。 （好3分，较好2分，一般1分） 工 学习态度 作 态 度 工作态度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好3分，较好2分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项 总 分 值 * 权 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重得分值/该 所 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务评 财务报表 财务评 财务评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 催息催贷主管绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 计划 实际完成 职位：催息催贷主管 填表日期： 年 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 应收息款（万 20% ） 工 作 10% 业 费用（万） 绩 资产管理收益 值 （ 资 产 变 现 10% 值） 档案管理 风险控制 工 作 流 程 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ①贷款客户档案需保持完整、有序，方便查阅，资料不得遗失。 所得分值/该 （好3分，较好2分，一般1分） 6% ②贷款客户档案信息需准确、及时的同步更新，此小项3分，如出 项 总 分 值 * 权 投资评 重 现漏记或错误扣2分/次/处。 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考 察落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效 的调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向 项 总 分 值 * 权 财务评 的风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建 重 议。 （好4分，较好2分，一般1分） 新业务开展 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 5% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项 总 分 值 * 权 上级评 （好5分，较好3分，一般1分） 重 总结及改进 每周每月定期撰写工作总结及下一阶段还款催息工作计划，并对上 所 得 分 值 / 该 3% 周工作中所取得的成绩和不足进行及时总结，提出合理的改进措施 项 总 分 值 * 权 上级评 。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 人员培养 提高本组成员的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 所 得 分 值 / 该 5% 不定期的进行业务考评工作，合理化安排，工作进一步细化，责任 项 总 分 值 * 权 人事评 到组里的每一个成员。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 团队合作能力 工 学习态度 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 所 得 分 值 / 该 5% 各主管保持及时沟通，每月与部门经理和本组成员沟通均不少于2 项 总 分 值 * 权 上级评 次。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 4% （好3分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 人事评 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 行政评 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 奔驰催息专员绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 职位：奔驰催息专员 填表日期： 年 工作 内容 权重 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 考核指标 计划 实际完成 工 应 收 欠 款 （ 万 20% 作 ） 业 10% 绩 费用 风险控制 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考察 落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效的 调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向的 项 总 分 值 * 权 财务评 风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建议 重 。 （好4分，较好2分，一般1分） 奔驰欠款催收 ①电话联系奔驰车贷款客户，电话催收逾期金额，向其明确违约金 和相应的催告费，尽可能一次性收取余款； ②电话无法联系上的贷款客户上门催收，并指明不还款的严重 后果；③无法还款的奔驰车贷款客户，应尽快确定奔驰车的实际所 所 得 分 值 / 该 上级评 12% 在位置，并通知奔驰公司收回奔驰车； 项 总 分 值 * 权 经理评 ④奔驰车的掌控人和贷款人不一致，联系其双方当事人 重 ，尽量让贷款客户转让其奔驰车，督促车辆实际掌控人还清余款， 并协助掌控人完成奔驰车的转让过户。 （每小项3分，好3分，较好2分，一般1分） 总结及改进 每月5日向奔驰公司递交个案调查报告和月度欠款催收进度表，并制 所 得 分 值 / 该 上级评 5% 定当月的欠款催收计划，并对上月工作中所取得的成绩和不足进行 项 总 分 值 * 权 经理评 及时总结，提出合理的改进措施。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工 作 流 程 到期客户通知 业务协调 新业务开展 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 协同对外投资部做好贷前审查与资产评估工作， 并配合对外投资部 3% 到公证处做公证。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 3% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 （ 5% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 5% （好3分，较好2分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 即将到期还息客户，应提前1周通知客户，提前2周通知客户到期还 3% 本，应掌握最基本的电话沟通礼仪，为下次合作做好铺垫。 （好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 上级评 上级评 经理评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分
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平安保险KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 新保费收入成长率 顾 客 内 部 流 程 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 学 习 与 成 长 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 2 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 3 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 4 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 内 部 流 程 财 务 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 顾 客 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 管 理 留才率 学 习 与 成 长 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 7 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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华微电子KPI词典
华微电子 KPI 1 华微电子 KPI 一、 关于KPI的简述 一）KPI的价值 1、有力推动公司战略的执行 2、使高层管理者清晰了解对公司价值最关键经营操作情况 3、使管理者能及时诊断经营管理中的问题并采取行动 4、使管理者集中资源与精力于对业绩最有驱动力的方面 5、是绩效管理和上下级交流沟通的客观基础 二）KPI设计的原则 1、主要基于驱动公司价值因素而制定 2、关键绩效指标的制定是自上而下、自下而上的过程 3、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演进而变化 4、KPI是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。所以，KPI应反应2/8原则 5、KPI由高层管理者决定并被被考核人认同 三）KPI设计的一般思路 1、 内部导向法：主要基于企业战略/目标发展关键成功要素的系统思考 2、 外部导向法：以与本企业有可比性的最强企业为标杆提炼而形成 2 华微电子 KPI 二、 华微电子KPI设计的系统思考依据： 1、 基于公司战略发展的需要 成为电子器件的领先者和5年内实现的经营目标 2、 基于促进企业发展瓶颈突破 目标导向弱、管理责任/角色弱等 3、 基于业务一体化建设的客观需要 产、供、销协调一致化 所以，华微绩效管理的使命就是促进公司的效能发展、管理水平与能力提升并员工的发展三个关键绩效领域，从而带动管理的升级与公司竞争力发 展。其驱动关系为： 竞争力发展 战略目标的推进 效能发展 管理升级 管理者职业素质发展 业务的推进 管理发展 员工发展 3 华微电子 KPI 三、 整个KPI体系锚定“效能发展、管理发展和员工发展” 质 管 部 储 运 部 安 保 部 技 术 中 心 财 务 部 销 部综 售 合 部 计 划 生 产 车 间 生 部技 产 术 车 制 间 造 2 总 裁 办 1 部人 力 资 源 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 效能发展 财务效益 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐比率 产品开发损失率 部设 备 动 力 备品备件库存周转率 消耗 市场占有率 市场竞争比率 资金周转天数 采购价格指数 公司品牌美誉度 销售增长率 新产品销售比率 单位工资收益率 证 券 部 材料库存周转率 竞争力 物 部质 采 量 部 计 量 4 华微电子 KPI 设备运行综合指数 资源发展 新客户销售比率 5 华微电子 KPI 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 管理发展 业务目标 目标达成率 客户满意综合指数 资金调度达成率 预算超支比率 人员需求满足率 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 材料供货及时率 关键材料采购批次合 格率 交验合格率 检验误判率 程序/规程发展 客户档案完整率 产品文档完整率 安全生产 6 华微电子 KPI 效率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 人均产量 7 华微电子 KPI 车间与车间关联度大的每月考核一次、核心指标，如财务指标每月考核一次 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 员工发展 员工素质 员工胜任率 员工管理 员工满意综合指数 骨干员工流失率 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 8 吉林华微电子公司 KPI 指标体系 1、销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门销售目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发力度的一个 重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2、销售利润目标达成率 指标名称 销售利润目标达成率 指标定义 指年度利润目标经分解后形成月度利润目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售利润目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发力度 的一个重要指标。 计算公式 销售利润目标达成率＝实际利润额÷目标利润额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 3、回款率 指标名称 回款率 指标定义 指年度回款目标经分解后形成月度回款目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销门在销售回款目标与实际情况的对比。 计算公式 回款率＝实际到帐额÷实际销售发货额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4、成本费用利润率 指标名称 成本费用利润率 指标定义 单位成本费用的利润额 设立目的 考核成本费用的赢利能力 计算公式 成本费用利润率＝实际利润额÷实际成本费用×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 5、呆坏帐损失额 指标名称 呆坏帐损失额 指标定义 财务规定 设立目的 考核财务管理质量 计算公式 财务定义 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据 6、产品开发损失率 指标名称 产品开发损失率 指标定义 统计在产品设计/开发所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供技术中心在设计品质上的挖潜 计算公式 产品开发损失率=Σ 产品设计/开发损失金额÷Σ 预算/计划成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 7、材料库存周转率 指标名称 材料库存周转率 指标定义 一定时期内，材料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映材料资金变现速度 计算公式 材料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2 8、备品备件库存周转率 指标名称 备品备件库存周转率 指标定义 一定时期内，备品备件实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映备品备件资金变现速度 计算公式 备品/件库存周转率=实际利用总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 9、消耗（原材料） 指标名称 消耗 指标定义 一定时期内，生产过程中各种损耗的总和 设立目的 生产管理水平 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 10、市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言 的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在 市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 数据收集 综合计划部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 11、新产品销售比率 指标名称 新产品销售比率 指标定义 一定时期内，新产品占总销售额的比例 设立目的 促进新产品开发与市场化 计算公式 新产品销售比率=新产品销售额/同期销售总额 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 12、市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量营销部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 数据来源 各地竞标统计 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 13、公司品牌美誉度综合指数 指标名称 公司品牌美誉度综合指数 指标定义 消费者对企业品牌的认同程度 设立目的 考核营销人员的服务、产品的技术与质量等综合表现 计算公式 按营销人员行为、服务、专业知识 产品技术与性能表现、质量、可靠性等进行客户的调研与走访评价 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次客户调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 综合计划部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 总经办 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 14、资金周转天数 指标名称 资金周转天数 指标定义 财务定义 设立目的 资金使用效率 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 财务表 数据核对 主管 统计周期 每月或半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 15、单位工资收益率 指标名称 单位工资收益率 指标定义 单位工资利润额 设立目的 人工成本的收益 计算公式 单位工资收益率=利润总额/工资总额*100% 相关说明 本指标应以标杆为比较 竞争对手 上一个考核期数值 数据收集 数据来源 财务部 数据核对 财务 统计周期 半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 16、销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销部部、财务部 数据来源 销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 17、采购价格指数（价格比=自我价格-市场价格/市场价格） 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的 价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 物采部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 材料成本下降幅度=上一个采购成本-实际采购总成本/。。。 18、设备运行综合指数 指标名称 设备运行综合指数 指标定义 设立目的 考核设备管理与使用的有效性 计算公式 设备运行综合指数= 设备完好率（符合标准参数数/总参数数）+维修计划准确性（1-实际维护时间/计划时 间） 利用率（实际可利用时间/标准时间） 数据收集 车间 数据来源 生产记录 数据核对 技术制造部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 19、新客户销售比率 指标名称 新客户销售比率 指标定义 新发展客户的销售额与总销售额之比 设立目的 强化营销人员对新客户发展的关注，提高公司市场地位与赢利能力 计算公式 新客户销售比率=新客户销售额/总销售额*100% 数据收集 销售统计员 数据来源 财务表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 华微电子 KPI 20、目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 21、客户满意综合指数 指标名称 客户满意综合指数 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的质量与精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为、服务质量为调研主题；以相关部门为对象 数据收集 人力资源部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 对象 22、资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 2 华微电子 KPI 23、预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核预算管理能力 计算公式 预算超支比率＝Σ(实际发生金额－预算金额)÷Σ 预算金额×100% 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 主管 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 24、人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 25、客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各销售代表/区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地销售代表/区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由营销经理负管理责任 数据收集 营销部 数据来源 业务考察 数据核对 综合计划部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3 26、新产品档案完整率 指标名称 新产品档案完整率 指标定义 表示技术中心在产品研发中的各类文档编制与管理状况。 设立目的 新产品有效管理及规范技术信息管理，构建技术支持平台 计算公式 新产品档案完整率＝完整并合格档案数÷总文档数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整与合格。 数据收集 生产制造部 数据来源 技术中心 数据核对 生产制造部 统计周期 每项目完成 统计方式 数据和趋势图 27、计划管理有效性 指标名称 计划管理有效性 指标定义 有关计划与计划管理的综合评价指数 设立目的 强化计划管理与深入研究工作的职业化行为 计算公式 评价 相关说明 1、 能否按规定时间准时或提前提交计划 20% 2、 计划的满意率（内容完整性+层次与结构清晰化）40% 3、 计划的准确性（品种、数量、预算）40% 数据收集 总裁办 数据来源 各相关人 数据核对 总裁办 统计周期 每周或每月 统计方式 数据和趋势图 28、申请立项数 指标名称 申请立项数 指标定义 某一时期，技术中心申请立项实际数量 设立目的 考察技术中心跟踪市场与技术发展的意识、行动 计算公式 申请立项数＝正式提交的完整提案数 相关说明 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 29、申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，生产计划产品申请立项通过的比率 设立目的 考察生产中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 30、员工胜任率 指标名称 员工胜任率 指标定义 人员选择、管理与发展的直接表现 设立目的 促使管理者关注下属的发展 计算公式 员工胜任率=能够胜任的员工数/总员工数*100% 相关说明 员工是否胜任的评价： 1、 任职资格评价是否通过 2、 客户评价（客户满意调查中作为调查的一项） 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 31、员工满意度综合指数 指标名称 员工满意度综合指数 指标定义 员工对公司综合的满意表现 设立目的 促进员工对组织的认同与凝聚力 计算公式 调查 相关说明 主要内容： 1、对战略目标看法 2、对组织发展状况 4、对团队 5、对工作 6、对报酬等 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 3、对上级 32、骨干员工流失率 指标名称 骨干员工流失率 指标定义 具有独挡一面工作的人员流失数与中级及其以上人数之比 设立目的 关注骨干人员 计算公式 骨干员工流失率=流失的骨干人员数/中级及其以上人数综合*100% 相关说明 调查获取 数据收集 综合计划部 数据来源 调查表 数据核对 综合计划部 统计周期 每月、每年一次 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 证券部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 吉林华微电子公司 目标设定发表 部 门： 目标人： 项次 日期： 年 月 日 目 标 内 完成时间 完 成 标 准 目 标 对 策 容 核 准 ： 审 核 ： 华微电子 KPI 制表： 3 华微员工绩效考核表（人力资源部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 单位工资收益率 目标达成率 客户满意综合指数 人员需求满足率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 5 华微员工绩效考核表（总裁办） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 7 华微电子 KPI 华微员工绩效考核表（质管部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 市场竞争比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 8 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（储运部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 9 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（安保部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 10 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（技术中心） 姓名 职位 职务 考核周期 11 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 产品开发损失率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指 数 产品文档完整率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 员工胜任率 员工满意综合指 数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 12 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（财务部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 资金周转天数 目标达成率 客户满意综合指 数 资金调度达成率 预算超支比率 13 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（销售部） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 14 华微电子 KPI 成本费用率 呆坏帐损失额 市场占有率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 新客户销售比率 目标达成率 客户满意综合指数 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华微员工绩效考核表（综合计划部） 15 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 新产品销售比率 市场竞争比率 销售增长率 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 16 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（生产车间1 ） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 安全生产 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 17 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（生产车间2 ） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 人均产量 18 华微电子 KPI 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（技术制造部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 交验合格率 目标达成率 19 华微电子 KPI 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（设备动力部） 姓名 职位 职务 考核周期 20 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 人均产量 备品备件库存周转率 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 21 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（物采部） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 材料库存周转率 采购价格指数 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 材料供货及时率 关键材料采购批次合格 率 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 22 华微电子 KPI 1 、总分= 总体评价 2 、总体评价 超出期望 望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（质量计量部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 检验误判率 23 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（证券部） 姓名 职位 职务 考核周期 24 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 25 华微电子 KPI 附件：2002 年华微绩效管理模式与主题 一、关键绩效领域与 KPI 锚定 1、 原则 1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈 2） 基于标杆学习 2、 KRA 锚定 1） 发展企业整体效能： ——生存力：增加效益 ——发展力：资源发展 2） 提高管理水平 ——强化计划与目标管理 ——完善与发展管理规范化程序 ——提升员工凝聚力 3） 员工发展 ——提高员工岗位胜任力 ——保留绩优骨干员工 3、 KPI 选定（见 KPI 词典） 4、 关键绩效领域驱动关系 企业目标： 利润 提高管理 发展人 企业效能发 展 竞争力 持续发展 26 华微电子 KPI 二、基于价值链一体化绩效发展模式 1、 价值链描述 材料供应 成本 量的保证 利润最大化 客户实现 --及时性 --消耗 --生产计划完 --销售收入目 --销售额 成本 --材料周转 --采购价格 --单位工资产 成率 标达成 竞争对手 量/人均产量 --利润目标达 --份额 设备运行 --设备运行 综合指数 成 客户增量 --成本费用利 --大客户购买 润率 --销售增长 --回款额 持续发展力 原料 生产 产品 营销 客户 竞争力强化 供应商选择 质量控制 工艺 质的保证 --供货及时 持续发展 利润最大化 --质量综合直 --员工素质与 --新客户 属（交验、合 服务 新渠道 格率等） --市场竞争比 --新客户销售 率 比率 --品牌美誉度 --客户综合满 指数 意指数 --关键材料合 格率 产品领先 物采 车间 设备动力 质量/质计/标准与工艺 技术中心 财务/人力资源/总裁办/行政 综合计划 2、 一体化： 即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如： 设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率； 质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责 3、 三、 27
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粮油公司人力资源部考核指标及评估标准格式
黄海粮油工业（山东）有限公司 KPI 指标及评估标准体系 一、人力资源与公共事务部 1、部门指标 1.1 人力资源配置完成率（30） 指标定义 考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数 设立目的 考核人力资源部的招聘效率，确保各部门人员能及时到岗 计算公式 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100% 相关说明 ·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘； ·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求 到岗时限月），并下发各部门备核； ·无时限要求者暂定60日 数据来源 各部门《人员增补申请表》 数据收集 招聘管理员 数据提供 招聘管理员 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人员增补申请表》 1.2 后勤服务满意度（20） 指标定义 设立目的 各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果 ·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平； ·籍此找出不足，提高服务水平 计算公式 取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩 相关说明 ·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理员； ·绩效管理员整体汇总最后得分； ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《后勤服务满意度调查问卷》 数据收集 绩效管理员、各部门内勤 数据提供 绩效管理员、部门经理、公司各部门 数据审核 部门经理 统计周期 每月一次 1 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《后勤服务满意度调查问卷》 1.35S 现场与安全管理（20） 指标定义 设立目的 公司各部门对5S现场及安全的管理状态 ·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度 ·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平 计算公式 取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定 相关说明 由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定 数据来源 5S事务局检查文件 数据收集 公司安全办 数据提供 安全办主管 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月？次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 检查评估办法附于各部门相应岗位 1.4 企管工作计划完成率（20） 指标定义 公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况 设立目的 通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开 展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。 计算公式 根据工作完成情况与工作计划相比较得分 相关说明 ·有项目，根据项目的进度及质量与评估标准进行比较评价； ·无大型项目，取前期此项指标的平均值 数据来源 企管工作的进度及其质量 数据收集 企管办主管 数据提供 部门经理 数据审核 总经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 1.5 培训效果满意度(10) 2 指标定义 参训人员对公司组织的培训效果的满意程度 设立目的 考核参训人员对培训效果的满意度进行评价，籍此督促人力资源部不断提高 培训计划的执行质量 计算公式 根据培训管理员或咨询公司提供的《培训效果满意度调查问卷》统计得分 相关说明 ·培训结束，培训管理员下发调查问卷； ·参训人员根据评估项目及效果进行评估； ·培训管理员根据评估结果统计最后得分 ·若无相应培训，取前期指标的平均值 数据来源 《培训效果满意度调查问卷》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 部门经理 统计周期 培训完毕后 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 一般 差 《培训效果满意度调查问卷》根据培训内容另行设计。 2、部门经理 2.1 部门综合指标（50） 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 计算公式 部门指标得分x50％ 相关说明 部门指标的综合得分x50％即为该项最终得分。 数据来源 部门指标得分 数据收集 绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 2.2 人力资源政策与管理效果评价(20) 指标定义 总经理对人力资源部经理对人力资源政策执行的一种总体评价（如相关政策 的把握、执行，劳动纪律的遵守等） 3 设立目的 考核此项指标，督促人力资源经理加强管理力度，提升企业的管理水平，营 造黄海氛围。 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 相关说明 ·根据人力资源经理对相关政策的把握、执行情况进行综合评价 ·对劳动纪律等状况进行抽查扣减，每查违犯一次扣2分。 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据收集 总经理 数据提供 总经理 数据审核 总经理 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.3 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《下属员工管理成效问卷调查》。 2.4 部门费用控制率（10） 指标定义 部门实际发生管理费用占计划管理费用的比率 设立目的 通过对部门管理费用的控制状况进行分析，总结不足，进行改进，达到控制 成本费用的目的。 计算公式 （实际发生管理费用÷计划管理费用）X100% 相关说明 ·每月由财务根据量化考核数据进行统计汇总； 4 ·并将汇总数据提报人力资源部 数据来源 部门各项费用报销单据 数据收集 财务管理部 数据提供 考评会计 数据审核 财务管理部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.5 后勤服务满意度 同部门。 3、人力资源主管 3.1 人力资源配置完成率（30） 同部门指标。 3.2 人事服务满意度（30） 指标定义 员工（客户）对招聘、培训、薪酬、绩效等工作方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人事服务满意度调查问卷》 3.3 培训工作计划完成情况（20） 指标定义 对列于部门计划和公司批准的临时培训计划执行情况，包括人次完成率与效 果满意度两项。 设立目的 ·考核人力资源部对培训计划的执行、贯彻情况； 5 ·提高培训质量 计算公式 相关说明 ·（培训人次完成率＝实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％； ·根据培训管理员或咨询公司设计的《培训效果满意度调查》结果数值统计 ·两项各占10； ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； ·培训满意度以现场问卷评估为准 数据来源 培训通知、签到表、《培训效果满意度调查》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、参训人员 统计周期 培训完毕时统计 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 良好 尚可 一般 差 考核说明： 评估标准 2 优秀 附《签到表》 3.4 人力资源基础信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采 相关说明 用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 部门经理 数据提供 部门经理 数据审核 部门经理、被考核人 统计周期 随时、抽查完毕时 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 3.5 下属员工管理成效（10） 6 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》同经理。 4、招聘管理员 4.1 人力资源配置完成率（40） 同部门考核指标。 4.2 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、人事办理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中招聘部分。 7 4.3 人力资源基础信息管理（20） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管 理、员工人事手续/合同等相关岗位信息 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管、 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 4.4 交办事项完成效率和质量（10） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 4.5 人才储备率（10） 8 指标定义 每月根据分析报告储备的人员数量完成状况 设立目的 分析掌握公司岗位的人才需求及市场供应状况，储备需要人员，更好地为招 聘服务 计算公式 根据储备完成情况进行扣分 ·要求管理员熟练掌握公司各岗位的人力资源配置状况，并每月25日前根据人 相关说明 才供求状况，提交公司《人力资源供求及储备分析报告》； ·根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的 人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联 系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于 5％扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。 数据来源 《人力资源供求及储备分析报告》 数据收集 招聘管理员 数据提供 人力资源主管 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 每月《人力资源供求及储备分析报告》需每月提报 5.培训管理员 5.1 培训效果满意度（30） 见部门考核指标。 5.2 培训人次完成率（30） 指标定义 实际参加培训人数占计划参训人数的比率 设立目的 针对目前培训参与状况，提高参与率，增强培训效果 计算公式 （实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％ 相关说明 ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； 数据来源 培训通知、签到表 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 签到表见部门指标 9 5.3 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.4 人力资源信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关 的文件批件等； ·由 9000 办查出的不合格项者 1 次扣 5 分。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管、9000办 数据提供 人力资源主管、9000办 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理、9000办 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 10 5.5 谈话制度落实情况（10） 指标定义 各部门对《员工谈话制度》的履行状况 设立目的 通过对本指标的考核，督促培训管理员加强各部门对本制度的履行，达到上 下级沟通协作的目的 计算公式 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 相关说明 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 各部内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 各部门、人力资源经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》见经理指标 6、薪酬管理员 6.1 日常工作完成效率和质量（30） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 薪酬差错次数（20） 指标定义 对员工工资、福利、保险等的核算错误次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促薪酬管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 11 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据核算差错次数进行扣分 相关说明 员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管 理员要求核实处理，确因管理员造成的失误，由其出具书面意见，并与 财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次 以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在 此之列； 主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分；工作不认真，有问题不深究导 致失误每发现一次扣5分。 对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。 数据来源 员工提报、工资表 数据收集 财务管理部 数据提供 财务管理部 数据审核 薪酬管理员、财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.3 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对薪酬计算、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中薪酬部分。 6.4 薪酬计算发放及时性（20） 指标定义 对每月工资的发放时间与规定发放时间的比较 12 设立目的 督促薪酬管理员每月按时统计核算员工工资，提高工作效率与员工的满意度 计算公式 按照发放的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。 自身原因每晚一天扣5分 数据来源 工资核算完成时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补 充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、绩效管理员 7.1 绩效考核结果提供的及时性（25） 指标定义 薪酬管理员收到考核结果的时间与规定提供时间的比较 设立目的 督促绩效管理员高效及时地提供考核结果，以便工资核算，提高服务满意度 计算公式 根据提供结果的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1 分，自身原因每超过1天扣5分 13 数据来源 考核结果提供时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 考核结果的准确性（25） 指标定义 考核结果统计的差错次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促绩效管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据统计的差错次数扣分 相关说明 员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管理员处核实，绩效管 理员负责处理，若因绩效管理员失误造成分值输入错误，由绩效管理员出具 说明，交薪酬管理员，薪酬管理员对差错进行统计并协调财务调整工资 数据来源 工资条、员工提报 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、薪酬管理员、人力资源主管、部门经理、财务管理部 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 考核服务和投诉处理满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 14 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。 7.4 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信 息、岗位说明书/组织结构更新维护等； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 15 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 16 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 17 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 18 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 19 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 20 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 21 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 22 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 23 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 24 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 25 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 26 27
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人力资源部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门：人力资源部 职 位 培训开发员 KPI指标 序号 常规KPI指标 衡量标准 目标值 1 培训计划完成率 实际完成培训项目 数/计划培训项目总数 100% 2 年培训计划及时 性 在规定时间内，完成年 培训计划拟定 100% 3 培训满意度调查 培训满意度调查 公司规定 4 人均培训成本 (∑培训发生的费用)/ (∑培训人数) 公司规定 5 培训工时数比率 当期公司从业人员接受 培训的累计工时数/当 期制度工时总数（大于 2％） 公司规定 6 员工培训覆盖率 当期实际参加培训员工 数量/考核期间在岗员 工平均数 公司规定 衡量标准 目标值 序号 改进KPI指标 1 2 序号 1 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 权重 达成情况自评 被考评者 评价 行为指标 行为指标 培训效果的有效 性评价 衡量标准 " 5.非常有效：培训内容、方式非常适宜，员工的 知识、技能得到极大的提高，工作水平有大幅 度的提高。 4.比较有效：培训内容、方式比较适宜，员工的 知识、技能得到一定的提高，工作水平有一定 的提高。 3.基本有效：培训内容、方式基本适合，员工的 知识、技能得到提高。 2.没有效果：培训内容、方式不适合，员工的知 识、技能得不到提高。 1.非常没有效果：培训内容、方式非常不适合， 员工的知识、技能没有任何提高。" 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 考核表 培训开发员 考评期 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 序号 徐丽萍 常规KPI指标 部 门：人力资源部 衡量标准 职 位 KPI指标 薪酬激励员 目标值 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 目标值 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 权重 达成情况自评 被考评者 评价 薪酬福利发放差 实际出现的差错次数/规定 错率 范围内的差错次数 工资发放及在规定的时间 工资发放及时率 内完成 工资分析及时率 实际时间/规定时间 工资数据分类统 工资数据分类统计无差错 计准确率 实际招聘时间/规定招聘时 招聘及时率 间 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 考核表 薪酬激励员 考评期 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门：人力资源部 职 位 绩效考核 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 衡量标准 目标值 考核记录准确率 考核记录无差错 考勤机维护的及时 考勤机维护的及时性 性 100% 3 考勤机结果准确率 考勤机结果准确，无差错 100% 4 考勤机信息汇总及 考勤机信息汇总在规定要求的时间 时性 内完成 满意度调查完成次 满意度调查完成次数 数 100% 2 5 序号 改进KPI指标 衡量标准 挑战值 权重 部门规定 目标值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 100% 1 2 序号 挑战值 权重 衡量标准 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 月度考核表 绩效考核 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格
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啤酒花股份有限公司酒花绩效制度
绩效管理制度 新疆啤酒花股份有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 目的 新疆啤酒花公司绩效考核制度是对员工的工作绩效进行客观评价的准则，其主要目的 是： 1、 规范公司的管理，培养职业化的经营管理人员与操作执行队伍，使员工共同参 与日常管理。 2、 提升公司效益，有效引导实现公司的经营目标，尽可能减少资源的浪费。 3、 有效激励员工，传递支撑公司发展的关键因素，分解代表团队（个人）在组织 中价值的关键绩效指标，收集、分析团队（个人）贡献及责任的有效信息。 4、 达成公司发展目标，提高公司的核心竞争力。 第二条 原则 1、 新疆啤酒花公司的绩效考核，追求公正与公平原则，使绩效考核成为受员工珍 视的“绩效管理渠道”；公司反对将绩效考核方法沦为单纯的“监管”手段。 2、 绩效考核的整个过程，公司遵循主要可记录的事实与可比较的状态是重要的评 价依据，关键业绩指标是主要的评价指标。 3、 寓培训于沟通，培育公司与全体员工的共同愿景，明确责任与目标，以公司与 员工的共同发展（双赢）为动力机制。 4、 绩效考核是全体管理者的共同责任，强调事前的、计划式的目标承诺与事后的结 果确认与偏离管理/指导相结合。 第三条 组织体制 新疆啤酒花公司绩效考核的组织体制是： 1、 基本方针由公司高层领导决策。 2、 总经理为绩效考核与管理实施的计划者与督导者 3、 公司所有经营管理者均纳入为考核的责任人。 4、 人力资源部/企管部负责日常的组织协调与技术咨询工作。 1 绩效管理制度 5、 整个考核过程发生争议时，员工有权向人力资源部/企管部申诉，并可逐级申诉 至总经理。 第四条 组织关系 绩效考核的考核者是各级管理人员与业务相关关键客户，被考核者是相关绩效的责任承 担者。具体运作的组织关系是： 1、 绩效考核的关系与组织管理的行政/业务关系相一致。 2、 所有经营管理者均有责任考核其直接下属。 3、 业务相关者，即是本制度定义的“客户”，有权力对上游资源/信息提供者的成 果与表现予以评价 4、 相关绩效责任承担者，即本制度定义的“被考核者”， 均有义务接受考核。 5、 先由公司最高层管理者依据公司的战略规划/经营计划/发展目标确定公司的关键 绩效指标，自上而下层层予以分解，确定各层级的关键绩效指标与评定标准（目 标）；再依据组织战略职能表现/落实，由直线考核者确定被考核者的职能履行指 标和例行工作表现的评价领域。 6、 相关的考核者将依据被考核者的绩效指标、衡量标准，被考核人实际表现予以公 正的评价 7、 人力资源部/企管部为公司绩效考核的日常计划者、组织者和实施的督导者 8、 采集相应数据的部门，要有效提供考核数据。 第五条 考核者 1、 在行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为直线考核者。 2、 直线考核者既是被考核者的教练员又是裁判员。 3、 直线考核者要组织制定被考核者的业绩指标与衡量标准/目标，沟通行动计划与 策略，给与被考核者分配工作，教育训练他们执行计划。组织下属人员检查绩效结 果，并分析存在优势与劣势的原因。 4、 依据业务流程，被考核者提供资源/信息/服务的关键对象，我们定义为“关键客 户”，在考核中，我们定义为“关键客户考核者” 5、 关键客户考核者将依据被考核者的绩效指标/衡量标准，并依据对提供的资源/信 息/服务质量的事实，对被考核人予以客观的评价 第六条 被考核者 2 绩效管理制度 1、 组织中相关绩效责任承担者，相对考核者我们定义为被考核者。也即公司全体成员 2、被考核者必须与考核者的奋斗目标保持一致。与直接上级一起制定行动计划，接受上 级辅导，并不遗余力地执行绩效计划，及时反馈有关绩效信息/绩效执行状况。 第七条 简略划分 新疆啤酒花考核者、被考核者简略划分如下： 被考核者 直线考核者 关键客户考核者 操作层人员 （团队）主管人员 同级关键客户 （团队）主管人员 部门经理 下属与关键客户 部门经理 副总经理、总监 下属与关键客户 公司副总、总监 总经理 下属与关键客户 总经理 董事会 下属 第八条 技术基础 1、 公司的发展战略/计划/目标，是绩效管理标杆。 2、 业绩指标的确定与分解，依据因果的驱动关系进行。 3、 关键事件收集，随时记载员工的绩效优势与弱势。 4、设计绩效标准与评价标准、体系，形成目标导向。 第九条 业绩指标的特点 1、 业绩指标必须支持公司的战略目标，以责任成果为导向，提升公司的核心竞争力， 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 2、业绩指标代表公司的预警系统，激励约束员工的行为。 第十条 业绩指标及评价标准的形成 1、 对公司的共同愿景达成共识。 2、 甄别支持公司/业务成功的关键因素，并调研、分析、分解，形成业绩指标。 3、 将业绩指标与部门（职位）功能、职责、业务目标匹配，制定相适应的价值评价标 准/要素。 3 绩效管理制度 第二章 考 核 第一条 考核内容 新疆啤酒花公司采用关键业绩指标（KPI）为公司绩效考核内容的核心，具体考核内 容主要包括：关键业绩指标、职能履行指标，例常性工作评价（详见绩效管理考核 表）。其驱动关系为： 驱动力量 例常性工作表现 职能履行效果 关键绩效达成 1、 关键绩效指标（KPI）：是结果考核的要素 2、 职能履行指标：是过程考核的因素 3、 例常性工作评价：是表现（行为）考核的因素 绩效目标达成 第二条 考核方式与程序 考核方式主要是问题分析，过程管理，结果导向。 绩效考核的主要程序是： 1、 确定业绩指标与评价标准：依据公司的战略/目标与计划，首先由公司最高层领 导确立公司级的关键业绩指标与绩效目标/标准；根据战略经营单位/部门的功能与 在组织中的战略责任，逐级分解战略经营单位/部门级的关键业绩指标与绩效目标/ 标准。 团队主管人员要根据公司的关键业绩指标和/或战略经营单位/部门级的关键业绩指标 以及组织的绩效责任与目标，确定直接下属的关键绩效指标（目标）、职能履行指 标、例常性工作评价要素与考核标准。 2、 团队主管人员与下属员工充分沟通，达成共识并拟订相应的绩效发展/改进计划 与未来预期，主管人员要辅导下属人员取得良好的业绩成果，支持公司的核心竞争 力。 3、 实施评估：在评估数据的采集上，遵循多渠道、多方位的原则。评估方式包括自 我评估、团队主管人（上级）评估、内外部关键客户评估等。 4、 绩效报酬分配：根据评估结果，由考核者提议并人力资源部组织分配绩效报酬。 绩效报酬可以是荣誉、薪水、职位、休假、培训以及其它形式。 5、 归档管理：绩效评估的资料，由人力资源部/企管部归档管理，记录员工职业发 展之中。 4 绩效管理制度 6、 考核时，考核者、被考核者必须进行考核面谈。并就下一步计划/发展要求达成共 识 公司发展战略 关键绩效指标 公司经营计划 职能履行结果 组织与职能 例行工作表现 研讨与共识 各考核 要素目 标与计 划 管理者与 被管理者 绩效手册与落实 绩效指标/衡量标准 跟踪与督导 管理者与被管 理者；主要客 户 考核与管理 考核结果管理 下一考核目标 与行动计划 企管部；人力 资源部；管理 者与被管理者 管理者与 被管理者 5 绩效管理制度 第三条 考核周期设定 考核周期指两次绩效考核中间的日期，新疆啤酒花公司划分如下： 1、 营销人员考核周期为 个月。 2、 操作工人考核周期不定。 3、 其他人员考核周期原则上为 个月。 第四条 考核实施期 新疆啤酒花公司考核实施期要求如下： 1、 次考核期的前五个工作日为本次考核的实施期； 2、 实施考核的主要工具是“绩效考核表”； 3、 《新疆啤酒花公司绩效管理手册》是绩效考核的重要汇总工具；直线考核者必 须认真负责地填写《手册》；人力资源部/企管部管理并妥善保存《手册》。 4、在实施期，直线考核者要根据当期目标的实现情况，调整布置下期目标。 第五条 考核结果应用 考核结果应用概括为： 1、 决定奖惩 2、 决定调薪 3、 决定培训 4、 决定其它机会 第六条 不满申述 1、 当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉： 2、 申诉程序： 向直接主管的上级提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门（人力 资源部/企管部）提交申诉报告；如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。 3、 申诉原则： 1) 提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。 2) 考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署复核意见， 将复核结果通知申诉者本人。 3) 如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟 通，并分析偏差根源，达成一致意见。 4、 答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确 6 绩效管理制度 答复。人力资源部/企管部的裁决决定为最终裁决。 第三章 相关说明 第一条 考核培训 1、 为保证公司绩效考核制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司 的培训。人力资源部/企管部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件。 2、 培训重在培育共同愿景。 第二条 绩效管理的持续性 1、 绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程 2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整 第三条 KPI 即使工具，更是一种思想 1、 作为工具将列为考核的范畴 2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素 7
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某机电设备公司绩效考核
机电设备公司绩效考核 【行业属性】 机电设备制造 【企业背景】 某公司是一家集研发、生产、销售于一体的中型机电设备有限公司，员工200 多人，年销售额 8000万元左右。2004年，该公司邀请我公司为其建立人力资源管理平台。 【现状分析】 柏明顿公司顾问团队通过调查发现： 1 ．该公司的绩效考核成绩分布异常，经常有超过60％的员工考核得满分。而实际上，员工的绩效 水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样便混淆了员工自我评价的标准，使他们失去 了提升绩效的动力。 2 ．个人绩效高低与实得奖金没有关系，不论员工干好干坏，奖金都是一个样。员工普遍抱怨考核 只是一种形式，没有任何实际意义。 3 ．考核的结果不能说明任何问题，无法用来改善员工绩效。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队以该公司研发部门为解剖的“麻雀”，为其确定了以下解决策略： 1 ．设置考核指标的最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值，超过考核目标值可以得到 高于该考评项目配分的分数。目标值的确定根据公司的历史状况、公司管理层的期望和行业中的标 杆企业情况而定。 2 ．采用强迫分配的办法，根据部门业绩等级，决定部门内员工的绩效考核等级分布。 3 ．将绩效考核的结果与员工收入的一定比例挂钩。 4 ．培训该公司员工正确运用绩效考核结果( 如培训绩效面谈的技巧) ，以提升员工的工作技能， 改善员工绩效。 【实施效果】 最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值的设定，解决了考核分数偏高的问题；配合 强迫分配的办法，合理拉开了员工绩效考核成绩的差距；将绩效考核结果与员工收入合理挂钩，增 加了员工对绩效考核成绩的重视程度，激励员工改善自己的工作绩效；通过绩效考核方法的培训， 帮助员工学会分析和解决问题，改善和提升自己的绩效。 【组织结构】 材料科长 材料认可人员 变更发放员 跟单资料管理员 规格书制作员 基数制作员 研发部 铭牌制作员 设计科长 设计组组长 设计组设计员 设计科文员 试制组长 试制员 资料组长 第十三章 机电设备公司绩效考核 【行业属性】 机电设备制造 【企业背景】 某公司是一家集研发、生产、销售于一体的中型机电设备有限公司，员工200 多人，年销售额 8000万元左右。2004年，该公司邀请我公司为其建立人力资源管理平台。 【现状分析】 柏明顿公司顾问团队通过调查发现： 1 ．该公司的绩效考核成绩分布异常，经常有超过60％的员工考核得满分。而实际上，员工的绩效 水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样便混淆了员工自我评价的标准，使他们失去 了提升绩效的动力。 2 ．个人绩效高低与实得奖金没有关系，不论员工干好干坏，奖金都是一个样。员工普遍抱怨考核 只是一种形式，没有任何实际意义。 3 ．考核的结果不能说明任何问题，无法用来改善员工绩效。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队以该公司研发部门为解剖的“麻雀”，为其确定了以下解决策略： 1 ．设置考核指标的最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值，超过考核目标值可以得到 高于该考评项目配分的分数。目标值的确定根据公司的历史状况、公司管理层的期望和行业中的标 杆企业情况而定。 2 ．采用强迫分配的办法，根据部门业绩等级，决定部门内员工的绩效考核等级分布。 3 ．将绩效考核的结果与员工收入的一定比例挂钩。 4 ．培训该公司员工正确运用绩效考核结果( 如培训绩效面谈的技巧) ，以提升员工的工作技能， 改善员工绩效。 【实施效果】 最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值的设定，解决了考核分数偏高的问题；配合 强迫分配的办法，合理拉开了员工绩效考核成绩的差距；将绩效考核结果与员工收入合理挂钩，增 加了员工对绩效考核成绩的重视程度，激励员工改善自己的工作绩效；通过绩效考核方法的培训， 帮助员工学会分析和解决问题，改善和提升自己的绩效。 【组织结构】 材料科长 材料认可人员 变更发放员 跟单资料管理员 规格书制作员 基数制作员 研发部 铭牌制作员 设计科长 设计组组长 设计组设计员 设计科文员 试制组长 试制员 资料组长 研发部- 材料组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 90％ 10 销售部 设计员 月 95％ 5 销售部 设计员 月 及时： 计划部 准确： 60 PIE 部 制造部 品管部 月 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 完成：在产品安全 样品按时完成率= 按 部 、 销 售 部 下 达 的 样品按 时完成样品款数÷计 《样品通知单》共同 时完成 99％ 划 完 成 样 品 总 款 数 确定的交样时间内完 率 ×100 ％ 成( 统计数据为带铭 牌的样品) 95％ 2 样品开 发合格 率( 只 统计带 铭牌样 品) 99％ 3 技术资料：经过最终 认可的工程蓝图、材 料认可报告、物料编 出现第一次投诉扣5 码准确录入、标准规 技术资 分，出现第二次投诉 格 中 的 铭 牌 图 纸 及 料及时 本项得分为20分，出 时：样品铭牌与样品 、准确 现第三次投诉本项为 同时出台，其他资料 性 零分 需在产品上线前到位 准确：以PIE 部、销 售部、产品安全部未 向PIE 投诉为准 项目名称 计算方式 项目界定 合格：以客户对样品 样品开发合格率= 客 检验合格为准( 包含 户检验合格的样品款 预 估 价 格 ≤ ±10 ％ ) 100 数÷送交客户的样品 ( 不合格只统计因铭 ％ 总款数×100 ％ 牌原因引起的样品 数) 0 次 4 材料标 准化完 成及时 性 及时：以《月工作计 第一次不及时，扣10 划》相关内容为准完 分，第二次不及时， 总裁根据完成状况 成：以相关部门评估 本项得分为0 ，未出 评分 并经总裁最后认可为 现不及时，得25分 准 25 总裁 月 研发部一材料认可人员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 l 认可 资 料 及 时、 准 确性 第一次被投诉扣5 分，第二次被投诉扣 30分，第三次被投诉 本项得分为O 2 材料 认 可完 成 的 及 时、 准 确性 第一次被投诉扣5 分，第二次被投诉扣 20分，第三次被投诉 本项得分为O 最高 指标 认可资料：经过审核 的认可报告、签署的 留样样品及时：与样 品同时出台、在订单 到来前认可报告需完 成准确：以销售部、 制造部、质管部未向 PIE 投诉为准 及时：满足销售部订 单确定的交样，来订 单之前材料认可报告 需完成准确：以销售 部、制造部、品管部 没有投诉为准 考核 指标 最低 指标 配 分 数据 周 来源 期 及时： 计划部 准 35 确：。 月 PIE 部、销 售部、 质管部 及时： 计划部 准确： 65 月 销 售 部、品 管、PI E 部 O 次 0 次 研发部一变更发放员绩效考核计划表 考 项目名称 设计变 更送 签、发 放及时 率 设计变 更修改 规格书 的及时 性 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低指 指标 标 标 配 分 数据 周 来源 期 50 变更拟 月 制单位 完成的及时率：及时 按要求时间或 以设计 完成的设计变更单数 100 变更单中共同确定的 ÷计划完成的设计变 ％ 时间内完成为准 更单总数×100 ％ 98％ 每延迟一次扣5 分， 延迟两次扣完本项配 以销售部未投诉为准 分，未延迟得36分 O 次 30 销售部 月 3 文件资 每发现丢失或损坏一 料保存 份扣5 分，最多扣lO 以技术资料目录为准 完整性 分 O 份 10 4 技术图 每延迟一次扣5 分， 纸咬文 延迟两次扣完本项配 以材料组未投诉为准 控中心 分，未延迟得12分 及时性 O 次 10 材料组 月 1 2 96％ 相关 月 人员 研发部一跟单资料管理员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1 跟踪及时率= 及时到料 不及时：延期交料和 跟踪及时 的下单数÷计划跟踪的 到期未交料而未及时 100 ％ 97％ 率 下单总数×100 ％ 跟踪反馈 92％ 50 相关 人员 月 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 2 新产品接 每延期一次扣5 分，延 单发放规 期两次扣完本顼配分， 格书及时 未延期得18分 性 以计划部、基数制作 员投诉超时属实为准 ( 接订单20分钟内完 成为及时) 0 次 计 划 部 基 15 月 数 制 作员 3 新产品合每延期一次扣5 分，发 以计划部投诉超时属 同评审及现两次扣完本项配分， 实为准 时性 未延期得12分 0 份 10 计划 部 月 4 每发现丢失或损坏一份 产品规格 扣5 分，发现两次扣完 以客户承认书目录为 书保存完 本项配分，未发现得18 准 整性 分 O 次 15 相关 人员 月 5 产品型号每延期一份扣5 分，延 以产品设计员投诉超 编写及时期两次扣完本项配分， 时属实为准 性 未延期得12分 10 产品 设计 员 月 0 次 研发部一规格书制作员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 l 完成的及时率= 及时完 产品规格 成的产品规格书数÷计 在要求时间内完成为 书完成的 100 ％ 97％ 划完成的产品规格书总 及时 及时率 数×100 ％ 2 第一次被投诉扣5 分， 产品规格 以PIE 、销售未投诉 被投诉两次扣完得36分 书准确性 为准 分，未被投诉 O 次 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 92％ 70 设计员 月 30 PIE 部 月 销售部 研发部一基数制作员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 l 完成的及时率= 及时完 产品基数 成的产品基数单数÷计 在要求时间内完成为 100 ％ 单完成及 97％ ， 划完成的产品基数单总 及时 时率 数×100 ％ 2 产品基数第一次被投诉扣5 分， 以PIE 、销售部未投 单的准确被投诉两次扣完本项配 诉为准 性 分，未被投诉得24分 O 次 20 PIE 部 月 销售部 3 第一次被投诉扣5 分， 合格的包 以生产、销售部门未 被投诉两次扣完本项配 装设汁 投诉为准 分，未被投诉得24分 O 次 20 生产部 月 销售部 92％ 60 设计员 月 研发部一铭牌制作员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 样品按时完成率= 按 完 成 ： 在 产 品 安 全 样品铭牌 时完成样品款数÷计 部 、 销 售 部 下 达 的 按时完成 99％ 划 完 成 样 品 总 款 数 《样品通知单》共同 率 确定的交样时间内完 ×100VA ， 成 佯品开发 样品开发合格率= 客 合格：以客户对样品 合 格 率 户检验合格的样品款 ( 带铭牌) 检验合格 100 ％ ( 统计铭 数÷送交客户样品的 为准 牌) 总款数×100 ％ 第一次被投诉扣5 铭牌资料 分，出现第二次被投 及时、准 诉本项扣30分，第三 确性 次被投诉得O 分 色板认可 完成的及 时、准确 性 因色板认可完成不及 时，第一次被投诉扣 5 分，第二次被投诉 本项得分为O 铭牌资料：经过最终 认可的铭牌蓝图和铭 牌图纸及时：与样品 同时出台准确：以 PIE 、销 售、 产品 安 全部 未向 PIE 投诉 为 及时：满足销售部下 达的《样品通知单》 及订单确定的交样、 交货时间的要求准 确：以销售部、制造 部、品管未投诉为准 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 95％ 90％ 15 销售部 月 设计员 99％ 95％ lO 销售部 月 设计员 O 次 及时： 计划部 65 月 准确： PIE 部 0 次 及时： 计划部 准确： 10 月 销售部 制造部 品管部 研发部一设计科长绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 及时：以高层与部门 内部制订或修改的 《产品开发计划》确 1 0 次 定的时间为准。完 成：以相关部门评估 合格为准 完成：在产品安全 部、销售部下达的 样品按时完成率= 按时 《样品通知单》共同 样品按时 2+ 完成样品款数÷计划完 确定的交样时间内完 99％ 95％ 完成率 成样品总款数×100 ％ 成( 若研发部交样时 间有变更，应在接到 《样品通知单》一天 之内反馈给销售部) 样品开发合格率= 客户 合格：以客户对样品 样品开发检验合格的样品款数÷ 3 检验合格为准( 含预 100 ％ 99％ 合格率 送交客户检验样品的总 估价格小于等于10％) 款数×100 ％ 第 一 次 不 及 时 ， 扣 10 专案产品 分，第二次不及时，本 开发完成 项得分为0 ；未出现不 及时性 及时得24分 4 技术资料 第一次被投诉扣5 分， 及时、准 未被投诉得6 分 确性 5 第 一 次 不 及 时 ， 扣 10 材料标准 分，第二次不及时，本 化完成及 项得分为O 分，无不及 时性 时，得24分 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 总裁 月 90％ 45 销售部 月 安全部 97％ 10 销售部 月 安全部 技术资料：经过最终 认 可 的 工 程 蓝 图、BOM 、材料认可 报告等及时：与样品 O 次 5 同时出台( 需要开模 的样品除外) 准确： 以PIE 、销售、产品 安全部没有投诉为准 及时：以《月工作计 划》相关内容为准完 总裁根据完成状况评 20 成：以相关部门评估 分 并经总裁最后认可为 准 及时： 计划部 月 准确： PIE 部 总裁 月 研发部一设计组组长绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 5 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：在高层与部门 第一次不及时，扣10 内 部 制 订 或 修 改 的 专案产品 分，第二次不及时， 《产品开发计划》确 开发完成 本项得分为O ；无不 定的时间内完成 及时性 及时得24分 完成：以相关部门评 估合格为准 完成：在安全部、销 售部下达的《样品通 样品按时完成率= 按 知单》共同确定的交 样品按时 时完成样品款数÷计 样时间内完成 ( 若研 98％ 完成率 划 完 成 样 品 总 款 数 发 部 交 样 时 间 有 变 ×100 ％ 更，应在接到《样品 通知单》一人之内反 馈给销售部) 样品开发合格率= 客 合格：以客户检验样 佯品开发 户检验合格的样品款 品合格为准 ( 含预估 100 ％ 合格率 数÷送交客户检验样 价格小于等于10％) 品的总款数×100 ％ 技术资料：经过最终 认 可 的 工 程 蓝 图、 BOM 、材 料认 可 技术资料 第 一 次 被 投 诉 扣 5 报告等 及时、准 分，未被投诉得6 分 及时：与样品同时出 确性 台( 需要开模的样品 除 外 ) 准 确 ： 以 PIE 、销 售、 产品 安 全部未投诉为准 第一次不及时，扣10 设计标准化：根据设 设计标准 分，第二次不及时， 计标准化文件规定 化完成及 本项得分为0 ，无不 及时：以直接上级判 时性 及时得24分 定为准 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 O 次 20 总裁 月 92％ 87％ 45 安全部 月 销售部 99％ 97％ 10 安全部 月 销售部 0 次 5 O 次 20 及时： 计划部 月 准确： PIE 部 直接 上级 月 研发部一设计组设计员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 完成：在安全部、销 售部下达的《样品通 样品按时完成率= 按时 知单》共同确定的交 样品按时 完成的样品款数÷计划 样时间内完成( 若研 完成率 完成样品款数×100 ％ 发 部 交 样 时 间 有 变 更，应在接到《样品 通知单》一天之内反 馈给销售部) 样品开发合格率= 客户 合格：以客户对样品 样品开发检验合格的样品款数÷ 检验合格为准( 含预 合格率 送交客户检验样品的总 估价格小于等于10％1 款数×100 ％ 最高 指标 考核 指标 最低 指标 O 次 99％ 95％ 90％ 配 数据 分 来源 周 期 5 总裁 0 月 1 安全部 月 0 销售部 3 技术资料：经过最终 认可的BOM 及时：与样品同时出 技术资料 第一次被投诉扣15分， 台( 需要开模的样品 及时、准 未被投诉得18分 除外) 确性 准 确 ： 以 PIE 、 销 售、产品安全部未投 诉为准 0 次 及时： 2 计划部 月 0 准确： PIE 部 4 设计标准化：根据设 设计标准第一次不及时扣10分， 计标准化文件规定 化完成及第二次不及时本项得分 及时：以直接上级判 时性 为0 ；无不及时得24分 定为准 0 次 2 直接 0 上级 月 研发部一设计科文员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 科室信息 每传错一次扣5 分，最 被接收信息与被传递 传递准确 多扣20分 信息一致 性 0 次 20 直接 月 上司 2 部门日报 每发现一次不及时扣5 表上报及 分，最多扣20分 时性 每天上午9 ：00前上 报 0 次 20 直接 月 上司 3 产品编号每 发 现 一 次 错 误 扣 5 准确性 分，最多扣20分 产品编号符合产品编 码规则 0 次 20 直接 月 上司 4 样品单登 每发现一次不及时扣5 记及分发 分，最多扣20分 及时性 接到样品单后半个小 时分发到位 0 次 20 直接 月 上司 5 每天样品 每发现一次不及时扣5 交期统计 分，最多扣20分 及时性 每天下午4 ：30前上 报 O 次 20 直接 月 上司 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 样品按时完成率= 按时 按时完成：合格样品 洋品按时完成样品种类数÷计划 在规定的时间内完成 100 ％ 97％ 完成率 完 成 样 品 种 类 总 数 制作 ×100 ％ 91％ 60 各设 月 计员 2 样品开发合格率= 客户 合格：以客户对样品 样品开发检验合格的样品款数÷ 检验合格为准( 含预 100 ％ 99％ 合格率 送交客户检验样品的总 估价格小于等于10％) 款数×100 ％ 97．5 30 ％ 直接 月 上司 10 相关 月 单位 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 研发部一试制组组长绩效考核计划表 考 项目名称 3 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 准确：产品铜重、成 资料准 一次被投诉扣5 分，无 品重量数据及外观检 验报告、测试报告等 确性 投诉得12分 未接到相关部门的投 诉 最高 指标 O 研发部一试制员绩效考核计划表 考 项 目 考核指标 数据 来源 周 期 60 各设 计员 月 考核 指标 最低 指标 样品按时完成率 =按时 样品按时 及时完成：合格样品在 完成样品种类种类总数 100％ 完成率 规定的时间内完成制作 ×100％ 97％ 92％ 99％ 相关单 97．5 30 位及设 月 ％ 计员 计算方式 项目界定 样品开发合格率 =客户 由制作原因而造成的客 样品开发 检验合格的样品款数÷ 2 户投诉及其他相关单位 100％ 合格率 送交客户检验样品的总 投诉 款数×100％ 3 配 分 最高 指标 项目名称 1 评 资料准 未被投诉得 6 分分， 确性 准确：产品铜重、成品 重量、外观检验报告、测 试报告等未接到相关部 门的投诉 O次 10 相关 单位 月 配 分 数据 来源 周 期 研发部一资料组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 最高 指标 考核 指标 最低 指标 完成的及时率=及时完 产品基数 成的产品基数单数÷计在要求时间内完成视为 1 单完成及 100％ 划完成的产品基数单总及时 时率 数×100％ 97% 9l％ 35 设计员 月 完成的及时率=及时完 产品规格 成的产品规格书数÷计在要求时间内完成视为 2 书完成及 100％ 划完成的产品规格书总 及时 时率 数×100％ 97％ 91％ 35 设计员 月 项目名称 计算方式 项目界定 合格的包 第一次被投诉扣 5 诉得以生产、销售部未投诉 装设计 12 分分，未被投 为准 0次 10 生产部 月 销售部 第一次被投诉扣 5 分， 产品基数 第二次被投诉扣完本项以 PIE 部、销售部未投 4 单准确率 配 分 ， 未 被 投 诉 得 12诉为准 O次 10 PIE 部 月 销售部 10 PIE 部 月 销售部 3 分 第一次被投诉扣 5 分， 产品规格 第二次被投诉扣完本项以 PIE 部、销售部未投 5 书准确率 配 分 ， 未 被 投 诉 得 12诉为准 分
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企管部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 实际完成时间/计划完成时间 行为指标 文件内容完整性、适宜性 的评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 公司规定 公司规定 100% 衡量标准 目标值 行为指标 序号 职 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 1 2 1 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，应用部门非 常认可。4、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，应用 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，应用部门能 够认可。2、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，应用部门基本认可 。1、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，应用部门不认可。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 标准化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 序号 常规KPI指标 1 7 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 组织召开及时率 注册数量 QMS覆盖部门对指导的满意 度 序号 改进KPI指标 2 3 4 5 6 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 实际完成时间/计划完成时间 100% 部门规定 公司规定 100% 部门规定 满意度调查 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 职 位 挑战值 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 实际召开时间/计划召开时间 QC小组的注册数量 1 2 序号 KPI指标 衡量标准 文件（资料）内容完整性 、适宜性的评价 1、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，主管部门非 常认可。2、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，主管 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，主管部门能 够认可。4、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，主管部门基本认可 。5、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，主管部门不认可。 质量管理体系的适宜性、 充分性和有效性评价； 1、建立的质量管理体系非常全面、规范，标 准具有非常高的操作性，并督导有力，得到 有效实施，有效地提升了质量管理水 平。2 、建立的质量管理体系比较全面、规 范，标准具有较高的操作性，并督导到位， 基本得到有效实施，规范了部门、员工某些 行为。3、建立的质量管理体系规范，标准具 有可操作性，有督导，基本得到实施，规范 了部门、员工某些行为。4、建立的质量管理 体系基本规范，标准具有一定的操作性，有 督导，基本得到实施，规范了部门、员工某 些行为。4、建立的质量管理体系不规范，有 明显漏洞，标准虽具备一定的操作性，但督 导不利，基本没有实施。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 质量管理体系内审员 考评期 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 序号 部 常规KPI指标 汇集整理承包测算资料的 及时性 汇集整理承包测算资料的 差错率 核算数据及时率 核算数据差错率 考核报告提交的及时率 核定加工费差错率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 序号 1 2 目标值 实际整理时间/计划整理时间 实际核算时间/计划核算时间 出现差错次数/核算次数 实际提交时间/计划提交时间 出现差错次数/核定次数 100% 0 100% 0 衡量标准 目标值 衡量标准 承包方案（加工费）动态 管理评价 5、对承包方案（加工费）的执行情况的日常 监视和测量非常及时，做出的改进或调整建 议，非常中肯、及时；4、对承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量比较及时 ，做出的改进或调整建议，比较中肯、及时 ；3、对承包方案（加工费）的执行情况的日 常监视和测量及时，做出中肯的改进或调整 建议，；32、能够对承包方案（加工费）的 执行情况的日常监视和测量，能够做出的改 进或调整建议；1、没有开展承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量，没有改 进或调整建议。 经济考核报告综合评价 5、经济考核报告起草非常及时，内容非常全 面，对发现问题分析到位，制定的改进措施 十分确切；4、经济考核报告起草比较及时， 内容比较全面，对发现问题分析到位，制定 的改进措施比较确切；3、经济考核报告起草 及时，内容全面，对发现问题分析到位，制 定的改进措施易于适时；2、经济考核报告起 草基本及时，内容基本全面，对发现问题能 够进行分析和制定的改进措施；1、经济考核 报告起草不及时、应付，流于形式。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 挑战值 0 行为指标 行为指标 位 100% 出现差错的个数/计划安排整理的个数 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 考评者评 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 期望: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 经济考核员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 序号 部 常规KPI指标 硬件故障发生率 故障排除及时率 硬件、软件升级的及时率 维护检查频率 验货质量（是否发现问题 ） 策划报告的及时率 增加网络节点的及时率 网络故障排除及时率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 客户求助次数/月度 维修时间/计划时间 实际完成时间/计划完成时间 检查次数/月度 0 100% 100% 公司规定 有效投诉次数/验货次数 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 衡量标准 信息化建设方案的适宜性 5、方案内容非常完整、提报及时，符合公司 发展需求，具有非常高的可执行性；4、方案 内容比较完整、提报及时，符合公司发展需 求，具有较高的可执行性；3方案内容完整、 提报及时，符合公司发展需求，具有可执行 性；2、方案内容基本完整、提报及时，基本 符合公司发展需求，具有一定的可执行性； 1、方案内容缺少、提报不及时，与公司发展 需求脱节。 网站建设的适宜性 5、网站建设策划及维护非常及时，为公司进 行网络宣传提供了坚实的技术支持；4、网站 建设策划及维护比较及时，为公司进行网络 宣传提供了坚实的技术支持；3、网站建设策 划及维护及时，为公司进行网络宣传提供了 技术支持；2、网站建设策划及维护基本及时 ，为公司进行网络宣传提供了技术支持；1、 网站建设策划及维护不及时，无法为公司进 行网络宣传提供技术支持； 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 职 位 挑战值 100% 100% 100% 实际完成时间/计划完成时间 解决时间/计划时间 维修时间/计划时间 1 2 序号 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评者评 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 信息化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 合同协议审核的差错率 2 3 合同协议审核的及时率 协议台帐登记的及时率 4 协议台帐登记的准确率 5 6 协议台帐登记的完整率 《信息周报》送发及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 衡量标准 2 行为指标 与公司外聘律师的联络、 配合的有效性 5、与律师沟通效果非常明显、及时，及时准 确的解决企业法律咨询需求；4、与律师沟通 效果比较明显，基本能及时的为企业解决法 律问题；3、与律师沟通效果不明显、不及时 ，企业法律事务工作滞后；2、与律师沟通不 及时，法律工作严重滞后；1、基本无沟通， 为企业带来较大的损失。 信息周报内容评价 5、内容充实、针对性强、参考价值高、无重 复，能提供非常有价值的行业管理实践和最 新信息，领导非常满意；4、内容针对性较强 ，具有参考价值，无重复，能基本提供较有 价值的管理实践和行业信息，领导比较满意 ；3、内容不够充实，具有参考价值，管理实 践知识与信息不够，领导基本满意；2、内容 匮乏、重复现象严重，文章信息价值不高， 领导不满意。1、内容缺乏，没有参考价值。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 100% 100% 100% 100% 100% 目标值 衡量标准 位 0 行为指标 序号 1 目标值 出现差错的合同协议数量）/审核过的合同协 议总数量 实际审核时间/应审核时间 实际登记时间/应登记时间 （登记的数量－出现差错的数量）/登记过的 数量 实际登记数量/应登记数量 信息搜集整理下发时间/计划时间 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 法律事务管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 推行管理新技术项次 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 项次/年度 目标值 行为指标 序号 行为指标 推行管理新技术的及时性 、有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 公司规定 公司规定 100% 公司规定 衡量标准 1 2 1 KPI指标 衡量标准 5、应用非常及时，效果非常明显；4、应用 比较及时，效果比较明显；3、应用及时，有 一定效果；2、应用及时，但一般；1、无应 用、无效果。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 5S推行员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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公司高层绩效考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 周期 ： 职位：董事长 姓名： KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 利润总额/成本费用 总额×100% 4 流动资金周转率 财务指标 财务部 5 应收帐款周转率 财务指标 财务部 6 安全事故发生次数 过程指标 各部门 指标类别 数据来源 序号 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 考评 合计 衡量标准 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 产品销售收入/流动 资产平均值 销售收入净额/平均 应收帐款余额 安全事故发生次数 指标说明 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D： 需要改进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 期 ： 序号 常规KPI 职位：总经理 姓名： KPI指标 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标 值 权重 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 15% 15% 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 利润总额/成本费用总 额×100% 10% 4 流动资金周转率 财务指标 财务部 5 应收帐款周转率 财务指标 财务部 6 安全事故发生次 数 审计预算部绩效 综合考评得分 人力资源部绩效 综合考评得分 过程指标 各部门 过程指标 企管部 过程指标 企管部 7 8 9 公司办绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 产品销售收入/流动资 产平均值 销售收入净额/平均应 收帐款余额 10% 安全事故发生次数 10% 审计预算部绩效综合 考评得分 人力资源部绩效综合 考评得分 10% 公司办绩效综合考评 得分 10% 指标说明 本月达成情况 实际完成 值 10% 10% 本月目标 值 权重 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D： 需要改进;E、不合格 被考核人: 本月达成情况 实际完成 值 核表 考评周 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 职位：财务经理 姓名： KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 4 仓储部绩效综合考 评得分 财务部绩效综合考 评得分 过程指标 企管部 过程指标 企管部 经营收入 经营利润总额 利润总额/成本 费用总额 ×100% 仓储部绩效综 合考评得分 财务部绩效综 合考评得分 指标类别 数据来源 指标说明 序号 5 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 15% 15% 10% 30% 30% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 等级 A：优秀;B：良好;C、合 格;D：需要改进;E、不合 格 被考核人: 考核表 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 职位：企管经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 15% 15% 3 成本费用利润 率 财务指标 财务部 利润总额/成本 费用总额×100% 10% 4 企管部绩效综 合考评得分 品管部绩效综 合考评得分 供应部绩效综 合考评得分 过程指标 企管部 过程指标 企管部 过程指标 企管部 指标类别 数据来源 5 6 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 衡量标准 企管部绩效综合 考评得分 品管部绩效综合 考评得分 供应部绩效综合 考评得分 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 值 20% 20% 20% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 等级 A：优秀;B：良好;C、合格 ;D：需要改进;E、不合格 被考核人: 考核表 名： 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：营销经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 省内公司 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 省内公司 绩效综合 考评得分 5 省外公司 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 省外公司 绩效综合 考评得分 20% 6 客户服务 中心绩效 综合考评 得分 过程指标 企管部 客户服务 中心绩效 综合考评 得分 20% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 20% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：生产经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 综合办绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 综合办绩 效综合考 评得分 5 粮酒车间 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 粮酒车间 绩效综合 考评得分 15% 6 酿酒包装 车间绩效 综合考评 得分 过程指标 企管部 包装车间 绩效综合 考评得分 15% 7 动力车间 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 动力车间 绩效综合 考评得分 15% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 15% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：生产技术经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 技术中心 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润总 额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 技术中心绩 效综合考评 得分 5 勾储中心 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 勾储中心绩 效综合考评 得分 12% 6 包装一车 间绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 包装一车间 绩效综合考 评得分 12% 7 包装二车 间绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 包装二车间 绩效综合考 评得分 12% 8 设动安全 部绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 设动安全部 绩效综合考 评得分 12% 指标类别 数据来源 指标说明 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 12% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改进;E、 不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 ： 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：行政经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 15% 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 4 治安事件 发生次数 过程指标 总务部 治安事件 发生次数 30% 5 总务部绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 总务部绩 效综合考 评得分 30% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 10% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2016年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：经贸经理 KPI指标 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 维权部绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 维权部绩 效综合考 评得分 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 姓名： 指标类别 合计 财务部 指标说明 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 60% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 名： 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会：
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维权部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 符合规定 的巡视次 数（1、 对市内的 批发部每 周不少于 2天检查 ；2、郊 区乡镇批 发部每周 不少于1 天检查） 1 巡查次数 巡逻次数 2 举报线索落实率 落实的举报线索/举报线索记录总数 4 信息传递及时性 每月提交一份维权报告 5 假酒样送化验及时性 在规定的时间内将取回的假酒样送品管部化 验 序号 改进KPI指标 100% 100% 衡量标准 100% 目标值 1 2 行为指标 序号 1 行为指标 （打假）沟通有效性 其它日常工作完成情况 衡量标准 5、能及时主动有效的和相关部门进行沟通 ，能及时了解打假相关信息；4、基本及时 有效的与各相关部门联系沟通，了解假冒产 品信息；3、基本能与相关部门保持联系， 但不够积极主动。2、被动与相关部门进行 沟通，了解假冒商品信息；1、十分被动： 从不主动与相关部门沟通联系。 权重 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 公司员工月度考核表 指标 职 位 打假员 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 为指标 达成情况自评 被考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 公司规定 1 清欠计划完成率 （清回实物或/和现金总额）/计划 清欠总额 2 现金上交及时率 超过规定时间的累计 3 信息传递及时性 每月提交一份维权报告 改进KPI指标 序号 （清回物资3 天内上交，现 金当天上交） 100% 衡量标准 目标值 1 2 行为指标 序号 1 2 行为指标 沟通有效性 5、能及时主动有效的和相关部门进 行沟通，能及时了解清欠相关信息 ；4、基本及时有效的与各相关部门 联系沟通，了解清欠信息；3、基本 能与相关部门保持联系，但不够积 极主动。2、被动与相关部门进行沟 通，了解清欠信息；1、十分被动： 从不主动与相关部门沟通联系。 厉行节约，降低费用 5、全面、充分厉行节约，降低费用 4、充分厉行节约，降低费用 3、基本能做到降低费用 2、不太注意降低费用 1、不降低费用，铺张浪费 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 衡量标准 权重 信息反馈: 源公司员工月度考核表 I指标 职 位 清欠员 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 为指标 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评 得分 价 评语: 期望: 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 维权部 KPI指标 衡量标准 目标值 100% 1 车辆行驶的安全率 （∑一定时期内车辆安全行驶的次数）/（ ∑车辆行驶的次数） 2 维修费用控制额 维修费用最高数额 改进KPI指标 序号 衡量标准 部门规定 目标值 1 2 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 司员工月度考核表 标 职 位 司机 考评期 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 标 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评 得分 价 评语: 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要改进 E、不合格
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