泰山生力源绩效管理操作手册
（泰山生力源人力资源部） 第一部分 第一章 第二章 第三章 第二部分 第一章 第二章 第三部分 第一章 绩效管理综述.......................................................3 绩效管理基本概念...................................................3 绩效管理过程.......................................................4 关键绩效指标体系...................................................7 泰山生力源绩效管理体系简介........................................9 绩效管理目的......................................................9 绩效管理体系内容..................................................10 泰山生力源绩效管理操作指南........................................16 绩效计划..........................................................16 1 第二章 绩效辅导..........................................................20 第三章 绩效考核..........................................................25 第四章 绩效反馈与结果应用................................................33 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理 机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源 管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机 制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的 运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标， 实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通 过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生 的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效 果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效 管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 2 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四 个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对 未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩 效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味 着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰 是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的 制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺 通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评 价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是 一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效 管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所 谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西 在绩效管理中，有三条原则： 1、 公正、公平、公开。 2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核 和绩效反馈与结果应用。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效辅导 绩效评估（考核） 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 3 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才 清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要 达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝 哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果 (产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。 4 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供 支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目 标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 使员工直接参并从员工处获得反馈； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过 程中的结果目标和行为目标。 5 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的 关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI 指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服 务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标： 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理 要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为 模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力 或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的 战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的 职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱 离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 6 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一 步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要 求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 泰山生力源绩效管理体系简介 7 泰山生力源的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系； 绩效管理是企业管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实施，能把企业的目标与员工的 价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩 为驱动的管理体系。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的泰山生力源绩效管理体系，其目的主要有以下四点： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层 层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担 起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人 事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化 各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，泰山生力源的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计 划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提 供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管 理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可 以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自 身职责要求。 具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需 要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立 本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定 部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的 制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 8 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的 执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其 工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行 相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨，找出组织工作 存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通 ， 指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖 惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 1.3 考核部门的角色责任 生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要 对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考 核档案进行保存。 第二章 绩效管理体系内容 泰山生力源的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、 《绩效管理制度》三部分 组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实 施。 2.1 绩效指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的汇总，其中就各项 KPI 指标的名称、指标类别、 指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范 围等。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的分解，即 公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据部门职责提取的指标。 员工级 KPI 指标：员工级 KPI 指标来源于两个方面，一是部门级 KPI 指标的分解，二 是基于员工工作职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，泰山生力源将根据企业的经营状况、业务范围变化、组织 机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 具体详见《公司绩效指标库》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。 部门考核表针对部门级考核，对山东泰山生力源的部门级考核内容进行界定，具体如 下表所示。 9 2016 年泰山生力源公司部门月度考核表 10 单 位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 序 号 常规 KPI 指标类别 本月达成情况 数据来 源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完 成比率 序 号 改进 KPI 指标类别 本月达成情况 数据来 源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完 成比率 管理要项 序 号 管理要项 工作内容与衡量方法 考评得分 分管领 导意见 权重 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 加减分项：分 等级 总经 理： 部门经理: A：优秀;B：良好;C：合 格;D：需要改进 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指 部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2016 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 考评期 KPI 指标 常规 KPI 指标 衡量标准 序号 目标 值 达成情况自评 挑战值 权重 被考评者 评价 得分 达成情况评价 考评者 评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 1 2 衡量标准 目标 值 达成情况自评 挑战值 权重 被考评者 评价 得分 达成情况评价 考评者 评价 得分 行为指标 序号 行为指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完 成情况 能力 改进 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 A：优秀 B：良好 C：合格 D：需要 改进 E：不合格 考评者签名: 被考评者签名: 3.3 绩效管理制度 《泰山生力源绩效管理制度》是泰山生力源绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中， 对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第四章 绩效管理体系建立与调整 4.1 绩效管理体系建立 泰山生力源的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会 负责指导运行。 生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构， 由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和企业管理部经理组成，负责制定和 审议公司绩效管理体系的建设、实施与调整，由人力资源部和企业管理部具体落实，并负 责推动生力源绩效管理日常运行。 为保证整个绩效管理体系能与企业的战略经营相匹配，当公司战略目标、主要业务流 程、岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的 有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的 经营战略联系起来。 一般是依据企业经营战略，以 3－4 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否 需要调整。绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管 理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公 司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整 个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。 12 附：绩效管理体系流程 以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运行的流程示意图： 附：流程说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1. 重要输入 重要输出 相关表单 总经理授权企业管理部进行战略规 划。 13 2. 企业管理部根据公司战略目标、主要公 司 战 略 目 流程、岗位职责等调整及绩效指标计标、主要流程、 绩效考核体 算分析结果对现有绩效考核体系作分岗位职责、关 系现状分析 析，人力资源部据此制定人力资源分键绩效考核分 体战略规划。 析报告 3 由绩效管理委员会根据公司战略规划 决定建立绩效考核体系，并讨论确定 是否要对绩效管理体系进行调整。 4. 由人力资源部会同企业管理部根据绩 效管理体系具体拟定绩效管理实施办 法，绩效管理委员会讨论通过。 绩效管理实 施办法 可参照《泰 山生力源绩 效管理操作 指南》 5. 讨论通过的绩效管理实施办法由总经 理签字颁布下发。 6. 绩效管理委员会根据绩效管理实施办 法明确各相关部门责任体系，并组织 绩效考核体系的设计。 7. 对部门关键 企业管理部根据绩效管理体系提出当上一年度绩效绩效指标及 期组织关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 8 对员工关键 人力资源部根据绩效管理体系提出当上一年度绩效绩效指标及 期人员关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 9 各考核部门根据公司经营目标提出部 门关键绩效指标与员工关键绩效指标 建议。 10. 由企业管理部组织汇集整理公司部门 的绩效考核指标，并与考核部门沟通 签订《目标责任书》 11. 由人力资源部组织汇集整理员工的绩 效考核指标，并通过与部门经理沟通 确认。 12. 各考核部门根据绩效管理体系具体施 行。 １ 3. 企业管理部作为组织考核部门具体负 责并执行部门绩效考核。 《部门月度 考核表》 １ 4. 人力资源部作为员工考核部门具体负 责并执行员工绩效考核。 《员工月度 考核表》 15. 绩效管理委员会根据组织与员工绩效 考核实施情况提供指导。 《目标责任 书》 14 第三部分 泰山生力源绩效管理操作指南 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体 系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四 个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的概 念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层 分解到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程， 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体 战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以 价值创造为核心的企业文化。 2． 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了 保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确 定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点 选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标， 而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理 要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管 理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影 15 响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩 效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标 过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定 过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍， 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的 合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不 同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括 鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛， 1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形 状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核 指标。其主要步骤包括： 1． 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2． 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略 手段； 3． 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4． 关键绩效指标的分解与落实 例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工 作，如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应 围绕着“市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、 销售费用、应收帐款回收率。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出 16 综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被 我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相 互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础 上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。 见下图： 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部 门之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会 的形式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩 效成绩进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为 （月度＋年度）考核。 （二） 部门计划的步骤 17 1．根据泰山生力源绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及泰山生力源发展战 略和年度经营计划，确定山东泰山生力源的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响 最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工， 并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于 公司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指 标和分管部门指标权重分布为 70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分 布为 40：60。 3．各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保 将公司的经营目标具体落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定 了当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具 有对公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切 需要改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订 当期目标责任书。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等 因素，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切， 权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高； 综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于 5％，不高于 30％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行适时调 节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整， 由绩效管理委员会讨论确定。 （三） 生力源计划制定形式：经营计划会 生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理主要体现在对当期工作的管理，对 工作目标和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采取哪些行动来支 持这些目标实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对 上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参 见第二章经营检讨会部分。 1.5 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标）以及各项指标的权重。 参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以此作为决 定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展 计划，以保证员工绩效目标的实现。 一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工的 绩效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果 进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完成。清 晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对 18 职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则大致相同，此外还要注意绩 效指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作 职责密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计 算。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否 保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目 标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现 的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指标进行相 应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常 工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现 绩效目标。 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导 能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决 的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效 目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具 体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。 生力源作为一家生产型企业，在生产部门以具体指示方式为主，在职能部门以鼓励为 主，对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。 （二）选择适当的指导契机 19 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请 教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进生产工艺和降低成本的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更 好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业、部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导方式 绩效辅导的方式主要以沟通为主，一般可以选择以下几种方式： 1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气； 2.定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4.督促每位员工定期进行简短的书面工作报告； 5.非正式的沟通； 6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励， 以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正 和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问 的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。 （四）辅导的内容 绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作： 1.了解员工的工作进展情况； 2.了解员工所遇到的障碍； 3.帮助员工清除工作的障碍； 4.提供员工所需要的培训； 5.提供必要的领导支持和智力帮助； 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息， 想法，建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己 去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告 诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行 动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供 一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所 20 不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思 考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （五）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方 对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成 目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指 导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人 员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了 将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方 面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅 导的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面 的沟通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本 周期内下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的 相关原因，寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。 绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要 借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实 现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析： 1、 知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不 足？如何弥补？ 2、 技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？ 3、 态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度 问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 21 4、 外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎 样改善？ 在绩效面谈前，管理者应该做好以下几点准备： 1. 收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表； 2. 明确需要通过面谈达到的目标； 3. 决定面谈的适宜时间、地点、资料等。 管理者的绩效面谈主要讨论确认三个问题： 1. 对上个考核周期的考核结果进行确认； 2. 以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，如果不能达 成一致，应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式； 3. 管理者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成工作所需要的支持， 并对工作目标达成一致。 在面谈中，要注意避免； 1. 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 2. 单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。 3. 沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。 4. 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题 和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部 门可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认， 员工对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。 绩效面谈内容具体可以参照《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈应与绩效反馈阶段一起 进行。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营 检讨会上，就部门上个考核周期工作完成情况进行汇报发言，汇报内容应针对目标责任书 中内容。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提 出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核 中。 2.4 经营检讨会 经营检讨会开始前，由企业管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会 委员。生力源经营检讨会每月 28 号准时召开，如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见 下： 生力源经营检讨会执行办法 一．宗 旨： ⑴ 经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。 ⑵以数字化的指标，确定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目标。 二．会议时间：每月 日 三．会议主持：总经理 22 四．参加人员：⑴分管领导和各部门经理。 ⑵公司指定参加的部门经理以下管理干部。 五．会议程序：⑴ 上次会议交办事项追踪报告 ⑵ 上月经营成果报告 ⑶ 部门经理报告 上月工作目标结果报告 本月工作目标报告 (4) (5) 各部门目标研讨与定案 本月策略目标指示 六．报告形式： （1）上月交办事项追踪报告。 报告人：办公室主任。 资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。 报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和 对策。 （2）上月经营成果报告 报告人：财务经理 资料来源：企业合并损益表。 报告要点：a-预算执行差异分析。 b-主要成本差异分析。 c-主要差异部门资料报告。 （3）关键部门工作报告 报告人：部门经理。 报告要点：目标管理执行状况报告。 （4）上月组织考核结果通报 报告人：企管部经理。 报告要点：上月各部门组织绩效完成情况 （5）本月策略目标指示 报 告 人：董事长/总经理。 资料来源：办公室。 报告要点：董事长/总经理对本月目标策略的构想，以及各 部门承担的主要工作。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何 改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 23 企业管理部负责组织绩效考核数据的收集，人力资源部负责员工绩效考核结果的收集 工作。 被考核部门应于每个月末完成数据上报，每个月将组织绩效计划完成情况数据报有关 业务管理部门审核，然后报企业管理部。 2．数据收集的角色分配 企业管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 ， 保证数据的真实可靠。 - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方 法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队 伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 3．其他指标完成效果收集方式 其他部门考核指标的数据主要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。 员工绩效考核数据的确认包括员工自评和部门经理的考评两个部分组成，以部门经理 的考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。 4．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查 、 审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部 门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时 采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要 及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 公司高层的绩效考核实行月度考评和年度述职结合，月度考评由公司绩效考核管理委 员会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完成情况与分管部门绩 效表现核算最终绩效成绩。 组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司企业管理部组织， 报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 3.2.1 月度考核表评分 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核包括上期经营目标完成情况 （月度考核表）和管理改进（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月 25 号以 前以书面形式提交企管部。由企管部核实确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度 考核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后，连同工作总结整理提交绩效管理委员会 成员。 3.2.2 绩效管理委员会评议 部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议，根据部门目标达成情况和述职情况对被 考核部门做出评价打分，采用百分制计分。 评分依据：部门工作总结评价要素包括当期工作计划完成情况、制度执行、业绩改进、 员工培养、存在问题等。 3.2.3 绩效考核成绩计算 分管领导月度考核占 60％，绩效管理委员会集体评议共占 40％，由企管部将结果计算 汇总，确定部门考核等级。 绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评 等级。 24 等 级 分数区间 A B C D 95 分以上 80—94 60—79 60 分以下 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审 查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部 门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上 的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委 员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则） 签订业绩目标责任书，一式四份，上、下级和企业管理部各一份，绩效管理委员会授 权人力资源管理部门保留一份。 由部门经理根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上 下级（部门经理和员工）的沟通最后确定考核指标。经理对各项业绩指标分配权重。 3.3 员工考评 泰山生力源员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员 工实行月度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终审定人。 3.3.1 员工月度考评 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据和以上数据 收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排 列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，根据组织年度考评结果按上表强制比例分 配，（有小数点的四舍五入）确定考评等级。如果部门经理给员工评为 A 级或者 E 级，必须 通过典型事例进行解释说明。 3.3.2 特殊情况 考虑到目前生力源个别部门人数比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于 4 人（含 4 人）的，按照下表分配 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A 1～2 0～2 0～1 -- B 0～2 1～2 0～1 -25 C D -- 0～1 1～2 0～2 0～1 0～2 1～2 -- 党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。 生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生 产方式，建议采取班组考核方式。 3.3.3 年度考核成绩汇总 员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为 员工年底职位晋升、晋级的参考依据。 员工考评结果 核算比例 A B C D E 分值 5 4 3 2 1 3.4 述职报告 管理者绩效考核分为中期述职与年度述职报告。根据《泰山生力源绩效管理制度》，采 取年度述职方式。 每考核年度期末由公司董事会和总经理组织召开公司管理者述职报告会，参加人员包 括绩效管理委员会成员、各部门经理和公司指定管理人员。 被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职报告》，会议组织者应将述职表和被考 核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一
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啤酒花股份有限公司酒花关键职位与绩效考核表
职位：新疆啤酒花股份有限公司总裁（CEO） 上级领导：董事会 使命与职责： 实现啤酒花公司的长久获利发展和高水平的股东回报 确立并充分沟通新疆啤酒花公司发展的远期目标，并根据这 一目标制定相应的发展战略的业务组合 建立并运作公司的管理体系和流程 培养、选拔和保持优秀的管理人才 建立新疆啤酒花公司的优秀企业文化 主要工作： 在董事会授权范围内领导公司的重大战略规划及资本投资决 定的作出 具体领导新疆啤酒花公司的经营工作 对公司的业绩管理进行指导并主导高层领导的选择培养与任 命提升 就公司重大决策对董事会负责，包括 ----拟定公司战略供董事会评估和批准，最终实施该战略 ----制定预算并报董事会批准，并最终执行预算 ----评估和发展高层管理者，关键经营单位/部门的高级管理人员， 并向董事会汇报结果 向董事会汇报，帮助董事会向投资者揭露有关信息 领导或参与的关键流程 战略规划程序：指导并质询公司的战略规划 资本计划程序：参与并质询 投资管理程序：重大投资决策 经营预算规划程序：质询并领导其执行 人力资源管理程序：指导并对高层管理人员亲自进行评 估 关键业绩指标（KPI） 股票价格 公司的投资资本回报率 公司的利润 公司战略的明确性和远见性 公司的正规组织体系和流程的建立与完善 公司高层领导团队的建设与培养 技能与经验要求 在消费品或相关领域有 15 年以上管理经验 有至少 5 年担任大型相关公司总裁/高层管理者的经验 战略思考能力 对啤酒花公司相关业务领域有深入理解 对内能够团结领导层，建立有效的组织机构 对外能代表企业形象，建立有效的外部关系网 1 总裁绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 股票价格 目标值= ， 实际达成率=当时股价/目标股价 60% 公司的投资资本回报率 目标值= ， 实际回报率=投资收益/投资额 公司的利润 目标值= ， 实际完成率=实际利润/目标利润 市场敏感力/快速反应与决策果断力 市场信息价值判断力，迅速响应/及时决断效果 资源配置的系统有效性 人、财、物等配置对战略目标/经营计划达成的支持度 正规组织体系和流程的建立与完善 组织机构/管理体系的清晰化、流程明确化与运作效率 公司/机构高层团队的建设与培养 高层管理者意识灌输效果、素质符合性、人员配置合理性、实践表现效能 关键职 组织战略与目标的宣贯与推进力度 理解一致性、目的共识性、执行中的掌控力度 能履行 核心工作文化的培育成效 适合酒花公司核心价值理念/追求的工作文化有效培育行动力与表现力 效果 各机构间协调的实际效果 协调中的目标与战略把握准确度、协调力和效率 25% 请示/需求的审批/处理效率 轻重缓急把握度、无拖延批复率 主持会议的效率与成果 主题明确性和掌控力，对象选择准确性和会议效果 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 2 例行工 评价关注点：工作程序化、条理性、公正性与效率；行为/形象的维护、与下属的沟通意识与表现；对 作评价 15% 考核者评价： 下属的督导、培训与支持；工作氛围创造 自我评价： 3 职位：副总裁，营销公司总经理 上级领导：总裁 使命与职责： 依据啤酒花公司战略/目标/计划，主持制定营销公司的一体 领导或参与的关键程序 战略规划程序：领导营销公司战略计划制定，参与业务单 化经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成 本的投资回报 直接拥有、制订营销公司的年度经营/预算计划，并对预算计 划的实现负全责 管理营销公司所属分之机构/代表处及各项业务活动，确保遵 位战略质询 年度计划与预算程序：领导本业务单位的计划/预算制定， 参与下属公司/机构计划及预算质询 人力资源管理程序：提名下属业务单位领导人 守啤酒花公司的各项规章制度及国家的法律 主要工作 依据总公司的战略与目标，每年滚动修订营销的战略规划， 制订一体化的经营战略，在确保啤酒花公司战略得以实现的 前提下，实现营销公司业务的稳步增长，并获得高于资本成 本的投资回报 拥有并划订营销公司的年度经营/预算计划，指导下属子公司 /机构的经营/预算计划，并对预算计划的实现负全责 确保公司资金的最合理使用 对下属子公司/机构的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在 经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜 在经营问题 积极培养本业务单位的主要经营者及优秀后备人才 关键业绩指标 营销公司战略的前瞻性及可行性 销售净收入 营销公司利润 市场发展速度与覆盖率 营销队伍的建设与发展 技能和经验要求 对消费品业务深入了解及 8 年以上相关业务管理经验 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和市场运筹能力 敏感的商业意识 对营销公司不同子公司/单位的统一协调能力 与股东、董事会的沟通能力 4 营销公司总经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 营销公司战略的前瞻性及可行性 战略规划的前瞻/准确性，可实践性、可操作性 60% 销售收入 目标值= ， 实际达成率= 营销公司利润 目标值= ， 实际完成率=实际利润/目标利润 应收款与回款 目标值/率= ， 实际完成率= 营销公司费用 目标值= 市场发展速度与覆盖率 目标： 市场质量* 重点竞争地区市场培育要求。达成率=完成市场占有率地区数/总计划数 营销队伍的建设与发展 分公司/机构管理者素质符合性、人员配置合理性、实践表现效能 关键职 营销政策/计划的推进力度 政策贯彻/计划执行中的督导与掌控/偏离管理力度 能履行 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 效果 客户服务理念的确立与推进效果 明确客户服务核心理念，全力宣贯、督导的成效 30% 营销公司各机构间协调的实际效果 协调中的目标与战略把握准确度、指导/协调力和效率 意外事件的处理效果 营销信息及时获取与意外事件处理的效率与准确有效性 关系的维护与发展 当地政府/媒介关系建立/发展，关键客户的关系维护与发展 业务报告的及时/准确性 营销相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ， 达成率=实际费用/预算费用 实现率=实际发展地域或渠道/计划发展、品牌的认知度。 5 例行工 评价关注点：对下属业务的培训、指导、督导与支持、团队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 自我评价： 考核者评价： 10% 6 营销公司区域经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 销售收入 目标值= ， 实际达成率=实际收入/计划收入 65% 销售量 目标值= ， 完成率=实际销售量/计划销售量 利润 目标值= ， 实际完成率=实际利润/目标利润 费用 目标值= ， 达成率=实际费用/预算费用 回款额与回款率 目标： 渠道发展 目标： 市场覆盖与占有率 目标值= 市场管理有效性 本地市场秩序化（价格/串货等），营销政策的执行无误性 关键职 营销计划的全力贯彻与执行 计划执行中的督导与掌控/偏离管理力度 能履行 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 效果 市场变化的响应速度与效果 市场与竞争对手变化信息的把握力，及时/有效反馈与行动力 20% 客户服务质量的控制 客户服务理念/规范的具体宣贯力、督导力与偏离处理的及时性、有效性 意外事件的处理效果 营销信息及时获取与意外事件处理的效率与准确有效性 关系的维护与发展 当地政府/媒介关系建立/发展，关键客户的关系维护与发展 业务报告的及时/准确性 营销相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ， 达成度= 实现率=实际发展渠道/计划发展 ，达成率=完成市场覆盖与占有率/计划覆盖与占有率 7 例行工 评价关注点：关键客户的拜访；销售态势的把握与管理、对下属业务的培训、指导、督导与支持、团 队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 15% 考核者评价： 自我评价： 8 职位：副总裁，绿金啤酒花制品有限公司总经理 上级领导：总裁 使命与职责 主持制定绿金啤酒花制品公司的一体化经营战略，确保公司 领导或参与的关键程序 年度战略规划程序：领导绿金啤酒花制品公司战略计划制 业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报 直接拥有、制订绿金啤酒花制品有限公司的年度经营/预算计 定， 年度计划与预算程序：领导计划/预算制定，参与业务单位 划，并对预算计划的实现负全责 管理绿金啤酒花制品有限公司所属各项业务活动确保遵守啤 计划及预算质询 人力资源管理程序：提名下属业务单位领导人 酒花公司的各项规章制度及国家的法律 主要工作 依据总公司的战略与目标，每年滚动修订绿金啤酒花制品公 司的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保总公司战略 得以实现的前提下，实现绿金啤酒花制品有限公司的稳步增 长，并获得高于资本成本的投资回报 拥有并划订绿金啤酒花制品有限公司的年度经营/预算计划， 指导下属业务单位的经营/预算计划，并对本公司预算计划的 实现负全责 确保公司资金的最合理使用 对下属业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经 营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在 经营问题 积极培养本业务单位的主要经营者及优秀后备人才 关键业绩指标 酒花制品的质量 酒花加工成本与损耗 加工周期 酒花制品销售量 有效客户的发展与管理 大客户销售比例 市场份额 储运有效性 技能和经验要求 对啤酒花业务的深入了解及 8 年以上相关行业的管理经验 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力 敏感的商业意识及丰富的生产与营销经验 统一协调能力 与股东、董事会的沟通能力 9 绿金公司总经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 利润 目标： 70% 酒花制品的质量 质量目标： 酒花加工成本与损耗 成本与损耗目标： ，达成率=实际/计划 生产计划完成率 目标： ，完成率=周期产量/周期计划产量 酒花制品销售量 目标： ，达成率=实际销售量/计划销售量 有效客户的发展与管理 目标： ，达成率=目标实际客户数/目标规划客户数 大客户销售比例 目标： ，达成率=目标大客户实际销售量/目标大客户计划销售量 市场份额 目标： ，差距率=计划份额-实际份额 储运有效性 库管质量（费用/损耗等）配送渠道的发展与配送的及时准确性，接受质 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ，达成满意度 量符合性 人力资源队伍的建设与发展 人力资源素质发展与对业务的支持，人员配置的合理、有效性 资产管理 资产的安全性、使用效率、保值与增值 关键职 生产操作规程建立/完善与贯彻力 规程的系统性、实践有效性、无折扣执行结果 能履行 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 效果 市场变化的响应速度与效果 市场与竞争对手变化信息的把握力，及时/有效反馈与行动力 20% 意外事件的处理效果 意外事件处理的效率与准确有效性 10 例行工 关系的维护与发展 当地关键关系建立/发展，关键客户的关系维护与发展 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 评价关注点：关键客户的拜访；销售态势的把握与管理；对下属业务的培训、指导、督导与支持、团 队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 10% 考核者评价： 自我评价： 职位：副总裁，农业发展公司总经理 上级领导：总裁 使命与职责 主持制定农业发展公司的一体化经营战略，确保公 司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回 报 直接拥有、制订农业发展公司的年度经营 /预算计 划，并对预算计划的实现负全责 管理农业发展公司所属各项业务活动，确保遵守总 领导或参与的关键程序 年度战略规划程序：领导农业发展公司战略计划制定 年度计划与预算程序：领导计划/预算制定，参与业务单位计划及预 算质询 人力资源管理程序：提名下属业务单位领导人 公司的各项规章制度及国家的法律 主要工作 每年滚动修订农业发展公司的战略规划，制订一体 化的经营战略，在确保总公司战略得以实现的前提 下，实现上市公司的稳步增长，并获得高于资本成 本的投资回报 拥有并划订农业公司的年度经营/预算计划，指导下 属业务单位的经营/预算计划，并对上市公司预算计 关键业绩指标 农业发展公司战略的前瞻性及可行性 品种的发展与价值 原料供应计划的完成率 资源的掌控力 原料采购成本的竞争力 风险控制有效性 11 划的实现负全责 确保公司资金的最合理使用 对下属业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪， 对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核 会，揭示并解决潜在经营问题 积极培养本业务单位的主要经营者及优秀后备人才 技能和经验要求 农业产业 8 年以上的管理工作经验 卓越的全局统筹能力，包括人事领导 敏感的商业意识 对农业业务单位不同业务单位的统一协调能力 与股东、董事会的沟通能力 12 农业发展公司总经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 农业发展公司战略前瞻性及可行性 发展战略的明确性、领先性与实践可操作性 70% 原料供应计划的执行效率与完成率 目标： ，完成率=实际供应量/计划供应量 资源的掌控力 目标： ，资源/基地发展的组合效果、信息的准确把握、供应商的忠诚 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 度 种子的有效管理与控制 最终产品质量与种子质量的符合性 新品种的发展与价值 新品种培育速度、品质的领先性与适合性，实际的可挖掘价值 原料采购成本的竞争力 实际采购成本与当时市场采购成本并目标成本的比较 风险控制有效性 风险控制手段选择实际价值有效性 独立信贷能力的培育与发展 信贷渠道的有效发展与对目标的支持力度/成效 利润 目标： 资产管理 资产的安全性、使用效率、保值与增值 关键职 战略/计划的实际贯彻力 坚决有效推进计划的执行 能履行 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 效果 原料生产过程的有效控制 目标生产基地的田间管理与指导和状态的把握力 20% 意外事件的处理效果 意外事件处理的效率与准确有效性 关系的维护与发展 当地相关部门/供应商的关系建立/发展，关键客户的关系维护与发展 13 业务报告的及时/准确性 例行工 评价关注点：关键基地的信息获取；各种变化态势的把握与管理；对下属业务的培训、指导、督导 考核者评价： 与支持、团队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 10% 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 自我评价： 14 神内生物制品公司总经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 果蔬饮品研发战略前瞻性及可行性 新产品研发战略/计划的明确性、领先性与实践可操作性 60% 新产品研发周期 是否在计划周期内推出新产品 新产品的特有价值 新产品的特有技术/品质的市场领先性 新产品质量的稳定性 标准的完善性、质量表现的一致性 新产品的市场反应效果 新产品投放市场的实际反应效果与预期效果的比较 新产品销售增长幅度 目标： 研发队伍建设与发展 科研骨干素质符合性、人员配置合理性、实践表现效能 资金使用效益 资金投入与实际预期的评估 关键职 产品研发战略/计划的实际贯彻力 坚决有效推进计划的执行 能履行 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 效果 新产品标准确定与有效保密性 是否有详实的技术说明和稳定投入生产能力，核心技术的保密措施 25% 新产品的生产技术发展 最大化现有条件的利用状态和生产的技术保证 资源的维护与发展 研发合作机构的联盟关系与发展，最新技术发展趋势与状态把握 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ，增幅=（周期内实际销量-计划销量）/计划销量 15 例行工 评价关注点：关键技术发展信息获取与吸纳；与市场相关部门的联络与信息共享；对下属业务的培 训、指导、督导与支持、团队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 15% 考核者评价： 自我评价： 16 新疆神内生物制品公司总经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 KPI 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 生产作业计划明确性/符合性和可行性 70% 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 任务/目标/活动的清晰度，资源组织利用的有效性、合理性，并与生产计划 需求的符合度，满足率=实际/需求 产品质量 目标： ，与质量指标比较达成度 成本/损耗控制 目标： ，达成率=实际成本（损耗）/预算成本（损耗） 安全性 无重大事故（人身重大损害、严重停机事故、关键事件曝光等）发生，一 般事故率不超标 库存管理有效性 保管质量（储存的合理性、计量的准确性、损耗控制、帐物相符等） 利润 目标： 资产管理 资产的安全性、使用效率、保值与增值 人力资源队伍的建设与管理 关键骨干（管理、技术）培养现实满足度，人员配置的有效性、合理性， 与人才输出需求的满足度 关键职 管理系统的建立与完善 制度的建立/完善，作业规范化、作业流程有效性， 能履行 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 效果 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 20% 17 例行工 评价关注点：作业规范的贯彻与执行；对下属业务的培训、指导、督导与支持、团队氛围创造、工作 的条理/程序性与效率 作评价 10% 考核者评价： 自我评价： 18 进出口公司总经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 公司的战略/计划的明确性与可行性 对总公司的战略/目标的支持度、可操作性，思路/步骤的清晰化 70% 渠道的拓展 目标： 大客户管理 大客户的忠诚度与营销目标达成度 进出口额 目标= ，完成率=实际额/计划额 利润额 目标= ，完成率=实际额/计划额 费用控制 目标= ，控制率=实际使用费用/预算费用 人力资源队伍的建设与发展 人力资源素质发展与对业务的支持，人员配置的合理、有效性 业务需求满足度 满足总公司内部进出口业务/项目需求的及时性、准确性，服务满意度 关键职 计划的实际推进力 全力拓展和无折扣的执行计划的行动力 能履行 政策的实际把握力 政策的有效理解与实际利用有效性 效果 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 20% 对外关系的建立发展与维护 国内外相关机构的关系建立/发展的实际效果 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ，达成率=实际发展渠道/计划发展渠道 19 例行工 评价关注点：市场信息的获取/分析与准确把握；对下属业务的培训、指导、督导与支持、团队氛围创 造、工作的条理/程序性与效率 作评价 10% 考核者评价： 自我评价： 20 职位：财务总监（CFO） 上级领导：总裁 使命与职责 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，减少利息和税务支出至最低水平 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全 领导或参与的关键程序 经营计划/预算程序：发起并领导年度计划的制定。质询并审议 战略规划程序：参与并质询 资本计划程序：发起并主持资金委员会会议 人力资源管理程序：参与业绩考核会 主要工作 在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法 领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划 制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本 关键业绩指标 公司总体投资资本回报率 资本成本与构成有效性 公司股票价格 预算计划/程序的效用及效率 自由现金流合理控制 公司财务体系建立与完善 队伍的建立及培养 结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 建立并维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财 务费用获得公司所需资金。降低外汇风险。 监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告 监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度 指导下属税务部门/管理人员，使税务支出最小化 监督公司财务信息系统带建立与维护 培养建立一支优秀的财务队伍 技能与经验要求 8 年以上丰富的财务与资本运作经验，注册或高级会计师以上资格 具有把握未来，把握全局的意识 对上市企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解 良好的沟通能力及与其它业务单位、部门的协调能力 对新疆啤酒花业务的各个领域有基本的了解 熟悉税务法规和会计准则 敢于揭露问题并快速决定解决方案 21 财务总监绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 公司总体投资资本回报率 目标值= 55% 融资效能 对业务需求资金的保证能力和实际效果 资本构成合理性和有效性 资本结构的抗风险能力、持续发展能力，资本使用效率，资金使用安全性 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ， 实际回报率=投资收益/投资额 等 预算计划的效用及效率 预算组织制定/调整的准确性、及时性、合理性与可执行性 自由现金流合理控制 自由现金流量的合理水平掌控力 公司财务管理体系/程序的规划和构建 体系构建的明确化与运作效率 财务队伍的建立及培养 关键管理人员的培养/实际到位率 公司股票价格 目标值= 关键职 财务/税务相关政策的把握力 及时研究并有效把握财税政策，实际利用的最优化效果表现 能履行 对经营中财务问题揭示表现力 原则性的坚持与问题预警的及时性及准确性 效果 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 30% 资金的合理调配 轻重缓急满足业务、项目的实际需要 相关关系的建立/维护与发展 工商/税务/银行等关系的牢固与密切度 财务各种报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 ， 实际达成率=当时股价/目标股价 22 例行工 评价关注点：对下属业务的培训、指导、督导与支持、团队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 自我评价： 考核者评价： 15% 职位：财务部经理 上级领导：财务总监 使命与职责 具体拟订公司/业务单位财务目标，政策及操作方法 确保公司/业务单位内财务体系的高效运作 确保公司会计核算质量，有效控制成本费用 确保公司/业务单位经营的充足资金保证 确保公司/业务单位最优的财务/资本结构及服务安全 领导或参与的关键程序 经营计划/预算程序：发起并领导公司/业务单位年度 主要工作 根据集团的财务目标和公司/本业务单位的实际，制定业务单位的财务目标、政 关键业绩指标 资本成本与构成有效性 公司股票价格 预算计划/程序的效用及效率 自由现金流合理控制 公司/业务单位财务体系建立与完善 队伍的建立及培养 公司/业务单位总体投资资本回报率 策及操作方法 领导公司/业务单位年度预算流程，包括对资本的需求规则 制定有效的融资政策及计划，利用各种财务手段确保公司/业务单位最优的资 本结构 跟踪分析公司/本业务单位内各财务指标，揭示潜在经营问题提供高层决策参 考 计划的制定。质询并审议 年度战略规划程序：参与质询 资本计划程序：参与质询 人力资源管理程序：参与业绩考核会 23 建立、维持与主要债权人及股东的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用 获得公司/业务单位所需资金 做好与公司/各业务单位之间的良好沟通关系 制定会计核算规程、办法，确保会计核算质量 做好财务信息管理工作 参与重大财务决算的审定 监督财务本部的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告 监督财务本部资金运作，确保资金的有效使用与调度并使税务支出最小化 负责培养优秀财务人才、建立财务人才的储备 技能与经验要求 高级会计师以上的专业水平，相关工作经验 5 年以上 担任过企业财务的总帐、成本会计工作，有丰富的核 算及成本控制经验 熟悉税法及财务法规，有控制、协调能力 24 财务部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 KPI 绩效指标 财务管理体系的建立与完善（12） 60% 考核期期望/目标/计划/要素 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 体系的完整性、清晰化与运作效率（制定合理的财务考核指标体系、会计 基础工作的规范） 预算的建立与控制（10） 预算与预算调整执行/控制/完成实际效果 资产负债率（5） 目标=（X，Y） ，实际达成状态= 各项财务业务流程的规范和完善（8） 流程明确化和运行效率 合理协调与运用资金（10） 轻重缓急满足业务的实际需要与实际对经营计划完成的支持效果 先进的会计核算手段的运用与发展（7） 电算化等管理系统的建立，运作有效性/安全性 财务队伍的建立及培养（8） 关键管理人员的培养/实际到位率 关键职 财务制度/规则等宣贯力与推进力（7） 执行的理解度/共识度和实践效果 能履行 对经营中财务问题揭示表现力 原则性的坚持与问题预警的及时性及准确性 效果 （6） 30% 与相关单位/部门沟通协调有效性（5） 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 相关关系的建立/维护与发展（3） 工商/税务/银行等关系的牢固与密切度 财务各种报告的及时/准确性（7） 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 财务/税务相关政策的把握/理解 （2） 25 例行工 评价关注点：；对下属业务的培训、指导、督导与支持、团队氛围创造、工作的条理/程序性与效率 作评价 自我评价： 考核者评价： 15% 26 职位：行政部经理 上级领导：总裁 使命与职责 负责公司总部的日常行政事务，保证其高效正常运转 负责公司公共关系、形象的维护与发展，树立良好的社会形象 领导或参与的关键程序 为高级管理层的主要会议和流程进行支持和监 主要工作 负责行政管理体系的建立与完善 协助公司领导的日程安排，安排公司总部会议日程，做好会议记录，做好会 议纪要，为公司领导准备相关资料 ，协助公司高层领导的工作 维护、发展与当地政府、社区及相关组织牢固而稳定的关系，承担具体管理工 关键业绩指标（KPI） 会议组织效率 公司整体形象/啤酒花公司品牌价值 特业利用效率 文件管理效率 泄密事件发生率 作 负责公司形象宣传并与媒体沟通，准备广告材料，保证媒体支持， 安排、处理公司总部的日常行政事务，保障其正常运转 指导管理公司的特业，如车辆、办公楼、机房等，使其得到最有效的利用 安排、协调公司外事活动及与国际合作伙伴的联系，并向各业各部门提供外 事活动支持 负责公司文件收发、传阅与归档 负责印鉴管理 档案管理工作 督，确保管理流程的有效实施 技能和经验要求 5 年以上的公司行政管理经验 良好的与人沟通能力 丰富的行政管理经验 出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性 27 行政部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 绩效指标 考核期期望/目标/计划/要素 KPI 会议组织效率 管理会议的主题规划、流程/内容明确化、准备工作充分性 50% 公司形象/啤酒花公司品牌价值 形象/品牌维护与发展的系统规划和管理体系化 工作环境的管理效果 工作环境创造与维护的实际接受与满意度， 文件管理效率 文件管理的系统化，使用的快捷方便性 特业利用效率 合理调配特业（车辆/办公设备等）资源，有效对业务支持度 泄密事件发生率 公司保密信息的泄密事件发生程度 行政成本控制与使用效益 行政开资、成本控制的力度，实际效果的表现 关键职 行政工作的计划性 对工作重点的清晰把握度 能履行 行政管理体系的建立与完善 相关制度/流程的完整性/清晰化与合理性 效果 对重要及突发事件的反应 对重要及突发事件的及时掌握、反馈与处理的正确性 30% 接待工作的质量 接待工作的程序规范化、行为正确性与实际的效果 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 与政府、股东及媒体的关系 对相关关系维护与发展的实际贡献 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表现 达到期 准达到 远没达 望表现 （80，95 望表现 期望 到期望 ）95 分 ） （70， （60，7 〈60 80） 0） 量 化 分 值 28 例行工 评价关注点：信息传递及时准确性；工作的态度；工作的条理/程序性与效率；对下属业务的培训、 作评价 20% 考核者评价： 指导、督导与支持；团队氛围创造； 自我评价： 29 职位：人力资源总监 上级领导：总裁 使命与职责 制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划 协助总裁直接管理公司/分公司/控股公司/战略经营单位的主要经营 管理者和优秀后备人才 制订有效的激励机制 创立优秀企业文化 主要工作 主持公司年度人力资源计划程序，汇总各业务单位的人力资源需 求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足 高素质的人才保证 协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 协助总裁直接管理公司的主要经营管理者和优秀后备人才，为其 设计职业发展计划，进行业绩考评，并提议相应的升迁 主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，打破现有 的“平均主义”现象，建立有效的业绩文化 督促属下培训部门，为各业务单位不同的技能需求制订有针对性 的培训计划和课程，组织定期的培训 确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 领导或参与的关键程序 人力资源管理程序：发起，主持人才委员会会议及业绩考 核会 年度计划与预算程序：提供有关本部门费用的数据 年度战略规划程序：参与并质询 关键业绩指标 人力资源管理体系的建立与完善 公司高级管理人员人力资源需求的保证 关键岗位人员的合理安排 管理队伍素质的提高 优秀的后备人才队伍建设 业绩文化的建立与宣贯 技能与经验要求 具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 5 年以上的人力资源管理经验 熟悉对公司特需管理人员的培训要求 了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 有魄力，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 30 人力资源总监绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 绩效指标 考核期期望/目标/计划/要素 KPI 人力资源战略规划明确性/可行性 人力资源发展的战略清晰度及对公司经营目标的支持度 60% 人力资源管理体系的建立与完善 体系的系统化及实践运作的有效性 公司高级管理/关键岗位人员需求的保证 高级管理/关键岗位人员实际到位率和职能发挥效能 人力资源素质发展与提高 人力资源素质发展对业务的强力牵引与支持效果 优秀的后备人才队伍建设 清晰的发展后备人才的计划和实践举措有效性 业绩文化的建立与宣贯 业绩文化的清晰描述与公司成员的实际共识度 人力资源管理队伍的建设与发展 队伍的数量质量的工作满足度 关键职 公司人力资源状况及时把握与分析 战略需求的合理把握力与分析的准确度 能履行 人力资源配置的实践指导性 人力资源配置方案的实践可接受/落实度与实际成效 效果 人力资源培训/发展效果 计划性、计划执行率、成效的评估有效性 30% 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 与政府等关系的建立与发展 对相关关系维护与发展的实践表现 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 31 例行工 评价关注点：工作的态度；工作的条理/程序性与效率；对下属业务的培训、指导、督导与支持；团 作评价 10% 考核者评价： 队氛围创造； 自我评价： 32 职位：人力资源部经理 上级领导：人力资源总监 使命与职责 制订人力资源计划及相关员工需求计划，人才招聘、培养计划等要求 直接管理主要经营者和后备人才 制订有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围 领导或参与的关键程序 人力资源管理程序：参与业绩考核会 年度计划与预算程序：汇总并提供有关本部门费用的数据 战略规划程序：参与质询 主要工作 提拟年度人力资源计划流程，汇总各部门的人力资源需求，制定相应的 关键业绩指标（KPI） 人力资源制度的建立与完善 职工总量与工资总额控制 人员需求满足率 完成业绩考核及奖惩竞现率 培训项目计划落实率 招聘、培训计划，确保经营活动及发展有充足的人员保证 协调相关岗位人员安排，确保各重要岗位的最佳人选 协助人力资源总监管理主要经营者和优秀后备人才，根据其职业发展计 划，进行业绩考评，并提议相关的升迁 具体负责提议业绩考核指标与激励机制，建立业绩文化 依据培训计划与实际需求制定有针对性的培训和课程 确保人事制度符合同家机关法规，并与人力资源规划保持客观上的一致 性 技能与经验要求 有 5 年以上的人力资源管理的经验与操作技能 与社会各人才/培训机构有良好的关系 熟悉本公司业务人员的培训要求 能了解关键业绩指标建立的有效方式与作用 执行相关制度的严格性 具有相关的技巧和一定专业经验 33 人力资源部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 绩效指标 考核期期望/目标/计划/要素 KPI 人力资源制度的建立与完善 制度建立的结构完整性，实践的可行性和员工的共识度 50% 职工总量与工资总额控制 变化信息的及时汇总与有效的控制责任履行 人员需求满足率 业务需求有效候选人的提供及时/充分性 完成业绩考核及奖惩竞现率 绩效考核工作按计划完成度与结果处理的及时/无主观拖延性 培训项目计划落实率 计划执行的完整度 本部队伍的建设与发展 数量、质量的与工作需要的满足度 关键职 人事政策/制度的准确理解与执行 合理把握政策的实践效度，坚决无差别执行力 能履行 内外部人力资源相关信息准确把握与反馈 人才供求信息/劳动力价格/国家政策/内部人力资源状态获取/分析/反馈 效果 人力资源培训/发展效果 计划性、计划执行率、成效的评估有效性 30% 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 与政府等关系的建立与发展 对相关关系维护与发展的实践表现 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 34 例行工 评价关注点：工作的态度；工作的条理/程序性与效率；对下属业务的培训、指导、督导与支持；团 作评价 20% 考核者评价： 队氛围创造； 自我评价： 35 职位：研究发展部经理 上级领导：总裁 使命与职责 协助总裁制定新疆啤酒花公司发展中长期规划、目标及战略 协助业务单位领导制订业务单位发展策略 领导或参与的关键程序 战略规划程序：主持公司整体战略和业务单位战略的制 主要工作 主持公司年度战略规划/发展程序，确保总公司以及各业务单位的 战略计划真正具有战略指导意义 制订确保新疆啤酒花长久、获利发展的目标及战略 为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜 在发展机会 对新产品开发/引进/推广进行计划和实施工艺规程等的验证质询 建立健全质量管理体系，有效实施产品品牌的发展与管理 企业形象的设计与公司特权资本的发展与管理 公司信息网络的建立与维护，确保信息的流动价值 对投资交易的战略协同性进行质询 培养啤酒花急需的战略规划人才 订 投资管理程序：参与并质询 经营预算规划程序：参与并质询 人力资源管理程序：参与并质询 资本计划程序：参与并质询 关键业绩指标（KPI） 发展/增长目标规划方案价值与实践性 各种市场、环境分析报告的远见性和及时性 新疆啤酒花总体投资回报率 战略规划程序的效果与效率， 新产品发展价值 产品质量 品牌美誉度 公司战略规划队伍的建立与培养 技能与经验要求 有 5 年以上丰富的战略规划或管理咨询业工作经验 卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力 良好的沟通能力 36 37 研究发展部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 发展/增长目标规划方案价值与实践性 业务组合/增长目标规划方案的实践价值与实践可操作性 70% 分析报告的远见性和及时性 各种市场、环境分析准确性/深入性/前瞻力和提交及时性 总体投资回报率 目标： 公司品牌美誉度发展规划 品牌核心价值、知名度、信任度发展规划的明确性、可行性、有 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ，实际回报率=回报/投入 效性 新产品发展价值 周期的符合性、产品价值/独有性/技术领先性、市场反应度 质量保证体系的建立与完善 质量保证体系的完整性、规范性（通过内审） 公司战略规划队伍的建立与培养 队伍组合层次合理性、充分对公司发展的智囊支持度 公司信息管理系统的建立与发展 系统的运作效率、安全性 关键职 战略实践所需信息有效性 信息/数据提供的准确性、充分性与及时性 能履行 竞争态势的把握度 市场/环境/竞争对手态势的充分把握力与实践的牵引效果 效果 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 20% 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 战略信息的获取渠道建设与发展 有效发展信息获取渠道，确保信息获取的质量与效率 38 例行工 评价关注点：工作的责任感；工作的严谨/条理/程序性与效率；对下属业务的培训、指导、督导与支 作评价 10% 考核者评价： 持；团队氛围创造； 自我评价： 39 职位：投资部经理 上级领导：总裁 使命与职责 规划实施新业务发展，确保投资项目取得最大的投资回报 对总公司和业务单位的经营增长进行充分支持，实现发展战略 领导或参与的关键程序 投资管理程序：发起，主导，并接受高层决策者质询 年度战略规划程序：充分参与并协助本行业的分析与 主要工作 依据发展战略，整合公司的行业关系网络，取得合作伙伴需要的 资源，如政府关系，增强谈判力，建立合作伙伴数据库 代表新疆啤酒花管理行业内的相应投资基金 发现与筛选合作伙伴和项目机会与价值把握 组建具体项目的交易执行小组并提名负责人 收集交易对象基本信息；为交易执行部门提供必要的数据；为高 层决策提供交易的风险评估 配合高层管理者工作，做出项目提案，确保投资项目的充分论 证，并对立项的项目实施进行监督、检查与协调和竣工验收 组织进行项目谈判 进行适于经营的孵化业务向业务单位的转移 培养公司急需的行业投资技能和人才 战略形成过程 资本计划程序：参与 关键业绩指标（KPI） 投资策略的远见性/符合性 相关领域业务发展/增长目标的实现 新业务/项目投资的回报率/成效 项目实施的有效性 投资的资本增值回报 投资管理过程的严谨性和效率 投资队伍的培养 技能与经验要求 有 5 年以上行业投资，业务发展或投资银行的经验 广泛的本行业投资网络关系 很强的谈判和沟通能力 40 投资部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 投资策略的远见性/符合性 投资策略明确性/计划性/前瞻力和与公司战略/目标符合性 60% 新业务/项目投资的回报率/成效 目标： ，实际回报率=回报/投入和成果评估期望达成度 投资的资本增值回报 目标： ，增值率=（现表现资本-投资资本）/投资资本 投资管理过程的严谨性和效率 过程的系统化/严密化和效率表现 相关领域业务发展/增长目标实现 目标发展的项目实际达成率并与计划的目标符合性 新项目实施有效性 实施周期/进程/质量与计划的符合性/控制（投资项目的资金控制与安全 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 性） 投资队伍的培养 队伍组合层次合理性充分对公司投资发展的智囊支持度 关键职 项目投资所需信息提供 信息/数据提供的准确性、充分性与及时性 能履行 潜在合作伙伴数据的建立 数据库的建立，更新和完善表现 效果 投资程序的建立与完善 程序的明确性/责权清晰化、对回避风险的支持和实践的效率 30% 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 41 例行工 评价关注点：工作的责任性；工作的严谨/条理/程序性与效率；对下属业务的培训、指导、督导与支 作评价 10% 考核者评价： 持；团队氛围创造； 自我评价： 42 职位：企管部经理 上级领导：总裁 使命与职责 公司年度计划的组织确定、实践的督导与反馈 组织架构的建立与适时调整以保证组织的战略落实 组织的战略职能明确与落实，确保组织的运作效率 确保公司管理体系/流程/机制的建立/梳理与完善 主要工作 依据公司的发展战略与目标，组织公司年度经营计划的制定并实践的 督导/检查，及时获取计划的执行状态，进行偏离的分析并及时反馈 协助支持各业务单位/部门制定业务计划，并对计划的符合性予以确认 制定完善年度计划的工作流程，确保计划确定的效率 公司整体组织机构、管理体系/管理机制的建立与完善并实践的推进和执 行偏离的管理 参与其业绩评估体系建立与完善 领导或参与的关键程序 年度计划程序：发起、主导公司年度经营计划的指定， 并接受高层决策者质询 投资管理程序：参与 战略规划程序：充分参与并协助本行业的分析与战略形 成过程 经营预算规划程序：参与并质询 人力资源管理程序：参与并质询 关键业绩指标（KPI） 新疆啤酒花投资资本回报率 经营计划明确性/可行性 经营计划执行督导力 组织管理流程的梳理与完善 管理体系的建立与完善 管理队伍的建立与培养 技能与经验要求 有 5 年以上的投资银行，项目评估或金融分析经验 良好的书面沟通能力及与其它业务单位、部门的协调能 力 对高科技领域有一定的了解 43 企管部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 经营计划明确性/可行性 主题/活动/内容明确性，与战略的符合性及实践运作可行性 60% 经营计划执行督导力 经营计划实践的跟踪力，状况及时把握、分析/发展举措质量与有效反馈 新疆啤酒花总体投资回报率 目标： 组织结构/管理流程的梳理与完善 结构/流程的明确性、清晰化，并实践效果与效率 管理体系的建立与完善 管理体系的系统性、实践的可操作性与实际效果表现 对管理者的有效促进与影响 有效支持、指导管理者的实践，管理者实际效果的满意度 关键职 公司经营信息的掌握的准确性 经营实际状态/信息把握的充分性与准确度 能履行 管理状态的甄别效果 影响公司管理效率问题/结症的有效把握度、透彻性。扭转举措的实践性 效果 管理体系的宣贯效果 对管理体系的宣贯力度和全员理解共识度 25% 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 ，实际回报率=回报/投入 44 例行工 评价关注点：工作的责任感；工作的严谨/条理/程序性与效率；对下属业务的培训、指导、督导与支 作评价 15% 考核者评价： 持；团队氛围创造； 自我评价： 45 职位：副总裁-审计、证券、采购业务 上级领导：总裁 使命与职责 建立完善下属部门的工作规程，确保下属部门业务对公司战 略目标的支持 建立完善公司的权益保障机制，确保公司股票市场的表现、对 外经济活动的法律保障、经营过程的廉正建设 主要工作 依据公司的战略与计划，规划/完善公司权益保障机制并督导 实践执行 组织制定下属部门的计划，确保计划对公司总体规划的支持 督导下属业务计划的执行，并对偏离予以有效管理与指导 建立并发展与相关政府/专业管理组织的关系 负责下属部门的管理者的素质发展和培育 领导或参与的关键程序 公司权益保障程序：主导 战略规划程序：对公司整体战略和业务单位战略的制订进行质询 投资管理程序：质询 经营计划/预算程序：参与并质询 人力资源管理程序：参与并质询 资本计划程序：参与并质询 关键业绩指标（KPI） 股票价格 总体投资回报率 公司权益保障机制的建立与完善 违规违纪事件发生率 公司权益有效保障 下属部门关键人才到位率 技能与经验要求 8 年以上高层管理工作经验 具有丰富的金融、证券、法律、财会知识 与违法乱纪现象斗争的勇气 原则性强 46 审计监察、证券、采购业务副总裁绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 股票价格 目标： ，实际表现： 50% 总体投资回报率 目标： ，回报率=收益/投资 公司权益保障机制的建立与完善 保障机制的体系化/责任明确化/程序规范化，实践可行性 违规违纪事件发生率 目标： 公司权益有效保障 维护公司对外经济活动权益力度和实际表现与效果 下属部门关键人才到位率 数量的保证与质量对审计监察目标的要求满足 关键职 与公司发展相关金融市场信息分析与把握 实际状态/信息把握的及时性/充分性与准确度 能履行 相关活动/工作的质量与成效 股东大会、中报、年报等质量提高幅度与预期效果达成 效果 证券相关机构/组织的关系建立与维护 关系的覆盖面、稳定性、密切性等实际价值与贡献 30% 例外事件的处理 证券市场突发事件、公司内违规违纪事件等处理的及时、果断、准确度 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 次（金额），达成率=实际次数（金额）/目标 47 例行工 评价关注点：工作的责任感和敢于揭示问题的态度；工作的严谨/条理/程序性与效率；对下属业务 作评价 20% 考核者评价： 的培训、指导、督导与支持；团队氛围创造； 自我评价： 48 职位：法律事务部经理 上级领导：副总裁 使命与职责 负责自理公司内部和对外的各项法律事务，以确保公司经营 的合法性，维护公司的合法利益 为公司的购并/交易提供法律咨询与谈判支持 主要工作 领导法律事务部对公司内部各业务单位的经营提供法律服 务，包括提供各种法律方面的咨询、指导，审核各部门的各 种法律、合同文件 领导法律事务部为公司的购并交易直接提供法律咨询与谈判 支持及在必要时外聘法律专家 协助处理公司各部门在经营中发生的与外界的法律纠纷，以 维护公司的合法利益，避免不必要的损失 领导或参与的关键程序 投资管理程序：参与谈判过程 经营计划/预算程序 关键业绩指标（KPI） 公司的投资回报率 投资购并交易小组得到的支持满意程度 各业务和职能部门对法律部提供法律服务的满意度 法律事务专业部队伍的建设和培养 技能和经验要求 有 8 年以上丰富的法律及管理经验 对包括现代股份制运作等有关的公司法律、法规极为熟悉 有投资交易和证券方面法律事务的经验 极强的对外沟通及谈判协调能力 49 职位：审计监察部经理 上级领导：主管副总裁 使命与职责 负责对公司及下属公司/业务单位/部门的经营状况进行审计 负责监察公司各下属公司/业务单位/部门违规违纪事件，并提出查 处意见 负责公司相关法务工作，确保公司合法权益 主要工作 建立健全公司的审计制度和程序，确保公司资产的完整性、安全性 和经营的有效性并与国家财税法规的符合性 定期非定期进行常规或专项审计，确保经营不良行为的及时发现与 有效制止 为公司各经营活动提供法律咨询与指导并实践法律事务的诉讼工作 对经营的法律文书进行审核与质询 对关键经营环节进行监察，有效防止违规违纪事件的发生 领导或参与的关键程序 投资管理程序：对公司投资管理质询 资本计划程序：参与并质询 经营预算规划程序：参与并质询 关键业绩指标（KPI） 审计制度制度与程序的建立与完善 管理风险的预警与控制 违规违纪事件发生率 公司权益有效保障 审计监察队伍的建立与发展 技能和经验要求 5 年以上的相关工作经验 国家相关法律法规与企业管理知识 严谨的工作态度 有严格执行国家财税法规/公司制度的控制魄力 50 审计监察部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 审计制度与程序的建立与完善 审计监察制度/程序的体系化/规范化与明确化程度 50% 管理风险的预警与控制 经营、管理中的问题获取/揭示的及时性/准确性与风险控制实践表现 违规违纪事件发生率 目标： 公司权益有效保障 维护公司对外经济活动权益力度和实际表现与效果 审计监察队伍的建立与发展 数量的保证与质量对审计监察目标的要求满足 关键职 资金财产运作信息掌握的准确性 经营中资金财产实际状态/信息把握的及时性/充分性与准确度 能履行 经济活动状态的甄别 预防/扭转举措的可靠性与实践的可行性 效果 相关政策/规定的宣贯效果 财税法规/纪律要求的宣贯力度和全员理解共识度 30% 与相关单位/部门沟通协调有效性 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 业务报告的及时/准确性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 次（金额），达成率=实际次数（金额）/目标 51 例行工 评价关注点：工作的责任感和敢于揭示问题的态度；工作的严谨/条理/程序性与效率；对下属业务 作评价 15% 考核者评价： 的培训、指导、督导与支持；团队氛围创造； 自我评价： 52 职位：证券部经理 上级领导：主管副总裁 使命与职责 协助主管副总裁制定相关业务（对外股权）发展战略性的计划 相关工作的规范化建设，维护公司 主要工作 领导或参与的关键程序 战略规划程序：参与总公司战略规划程序，参与 运营公司战略质询 投资管理程序：参与涉及相关业务单位的投资项 目 经营预算规划程序：参与质询 关键业绩指标（KPI） 股票价格 投资回报率 技能与经验要求 53 证券部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 绩效指标 考核期期望/目标/计划/要素 超出期 出色表 达到期 准达到 远没达 望表现 现 望表现 期望 到期望 ）95 分 （80，9 （70，8 （60，7 〈60 5） 0） 0） 量 化 分 值 KPI 60% 关键职 与公司发展相关的金融市场信息的采集分 信息获取的时效性、准确性、完整性、充分性与管理的规范化 能履行 析与管理 效果 中、年报的准确性与质量 数据准确无误、结构的严谨性 25% 相关工作准备组织充分性 程序的准确性、组织工作有条不紊与严密性、内容完整性 与相关部门的沟通与协调 主动沟通的意识与实际沟通/支持/配合效果 业务报告的准确及时性 业务相关的信息反馈与分析提拟及时、准确，有价值 54 例行工 评价关注点：工作的责任感；工作的严谨/条理/程序性与效率；对下属业务的培训、指导、督导与支 作评价 15% 考核者评价： 持；团队氛围创造； 自我评价： 55 职位：采购部经理 上级领导：主管副总裁 使命与职责 负责组织制定公司采购总体管理原则/流程，确保对公司目标的有效支持 负责公司年度采购计划的制定、跟踪与适时的调整，确保生产等实际工作 的需要并对采购质量/成本的竞争性负责 领导或参与的关键程序 投资管理程序：参与并质询 经营计划/预算程序：提供并确认采购计划 主要工作 在主管副总裁领导下，组织制定年度采购计划， 建立健全物资采购管理体系与流程，确保责权的有效落实与实践效率 建立有效的采购认证制度/程序，确保供应商的质量 建立稳定有效的与大宗生产的物资供应商的关系，确保实际生产的需要的 关键业绩指标（KPI） 采购规程的明确性与有效性 供应商选择有效性 供求满足率 实际采购质量 采购价格的竞争力 采购队伍的建设与发展 及时满足 具体执行原辅材料、生产与辅助设备、属于固定资产范畴办公器材等物资的 采购工作 技能与经验要求 有 5 年以上风险管理，投资管理，或投资银行的工 作经验 良好的沟通能力及协调能力 认真负责的态度 56 采购部经理绩效考核表 姓名： 所在单位： 考核者评价 总体评价 类别 考核期期望/目标/计划/要素 绩效指标 KPI 采购规程的明确性与有效性 采购制度/程序的体系化/规范化与明确化程度 60% 供应商选择的有效性 供应商储备与认证，供应商声誉、信誉的把握力和实际配合表现 供求满足率 目标： 实际采购质量 采购物质的质量、完好性、合同履行效率 采购价格的竞争力 实际采购价格与市场普遍购买价格的比较 成本/损耗 超周期储存，合同、不良供应商、检验等漏洞损失 采购队伍的建设与发展 采购对象知识把握与市场判定/素质的实践效果 关键职 重要采购物资市场供求信息掌握的准确性 供应商、市场供求信息把握的及时性/充分性与准
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某制造企业绩效考核表
62.3 制造总监绩效考核表 考核项目 定 量 2016 年指标 权重(%) 分数计算 数据来源 生产计划完成率 实际产量/计划产量=a% ≥100% 8 销售部 产品质量合格率（库存抽检） 合格产品量/产品总量=a% ≥98.5% 15 品管部 系统目标人力成本 人力成本费用额/当月销售收入=a% ≤2.5% 10 财务部 产品出品率 产品产量/耗用原料总量=a% ≥98% 12 制造.财务 存货周转率 （销售成本-制造费用）/存货平均余额=a% ≥75% 10 财务部 库存损耗率 当月盘点差异额/当月周转总额=a% ≤0.2% 8 财务部 制程合格率 制程合格批次/总批次=a% ≥90% 7 品管部 目标制造成本 制造系统成本/当月销售收入=a% ≤75.48% 30 财务部 合 100 定 考核指标 考核项目 定性指标的评估的方法 计 权重(%) 分数计算 资料来源 计划管理改善的有效性 考核制度,检查报表 10 总经办 生产管理改善的有效性 考核制度,检查现场,评估效果 10 总经办 仓储管理改善的有效性 考核制度,检查现场,检查帐表,评估效果 10 总经办 制程品质控制的有效性 考核过程,评审结果,统计异常,分析投诉和退货 10 品管部 工艺管理与控制体系改善的有效性 评审制度和技术文件,考核过程,评估效果 10 技术部 设备管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估效果 10 总经办 作业研究与劳动效率提高的有效性 统计、分析数据,评报告,考核结果 10 总经办 计量体系建立与改善的有效性 考核过程与评审监督 10 制造、技术 核算体系建立与改善的有效性 评审文件和表单,查阅记录,审核报表 10 总经办 性 消防安全管理改善的有效性 评审文件,考核过程,定期检查 10 总经办 100 62.3 合 计 品管部绩效考核表 修订日期:2016 年 8 月 31 日 定 量 考核项目 考核指标 来料合格率 合格来料批次/来料总批次=a% 产品合格率 合格产品量/产品总量=a% 退货检验及时率 ≥95% 权重(%) 5 分数计算 数据来源 品管部 ≥98.5% 35 品管部 48 小时内检验退货量/退货总量=a% ≥99% 10 计划、制造 来料检验准确率 准确批次/合格检验批次=a% ≥99% 15 技术、制造 制程合格率 合格批次/指令单总批次 ≥90% 5 品管部 制程检验准确率 准确批次/合计检验批次=a% ≥99% 15 技术、制造 部门目标费用率 实际费用/当月销售收入 =a% ≤0.50% 15 财务系统 合 100 定 2016 年指标 考核项目 定性指标的评估的方法 计 权重(%) 分数计算 资料来源 品质记录、统计、分析体系建立的有效性 查验档案、记录、报表、报告,考核过程 10 总经办 检验验收标准与作业指导书编制 评审文件 10 总经办 品质保证体系的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 制造、总经办 制程品质控制的有效性 评审文件,考核过程,统计异常,评估效果 10 制造、总经办 品质异常处理的有效性 查验报告,考核过程,评估结果 10 技术、总经办 化验室管理改善的有效性 检查现场,考核过程 10 技术、总经办 品质档案建设与品质报表设置 评审报表,查阅档案 10 总经办 物料标识监督的有效性 考察现场,评估效果 10 计划、总经办 品质管理制度建设及执行的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 品质活动的策划与推动 评审计划,评估效果 10 总经办 100 合 计 6.2.3 技术部绩效考核表 定 量 修订日期：2016/8/31 考 核 项 目 考 核 指 标 新产品开发计划完成率 完成项数/计划项数=a% 产品质量合格率 合格产品/总产量=a% 新产品毛利率 （销售价格—物料成本）/ 销售价格=a% 部门目标费用率 2016 年指标 权重（%） 分数计算 数据来源 15 总经办 25 品管部 ≥35% 35 财务系统 部门目标费用/当月产品销售收入=a% ≤1.0% 20 财务系统 技术改进项目按时竣工率 按时竣工数/项目总数=a% ≥98% 5 总经办 财务系统 合计 100 ≥100% ≥98.5% 定 考 核 项 目 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 性 新产品上市评价 考核产品技术经济竞争力 10 市场部 新产品生产工艺的合理性 考核生产工艺的稳定性、可操作性 10 制造系统 工程项目与新产品技术移交的有效性 [评审文件，评估效果 10 制造系统 新产品与技术改进项目技术档案编制 查阅文件，统计资料 10 总经办 产品特性及化工原料检验标准编制与实施 评审文件考核过程，评估效果 10 总经办 工艺技术改进的有效性 评审文件，考核实施效果 10 制造系统 技术管理制度建设与执行的有效性 评审文件，考核过程，评估效果 10 总经办 实验室管理改善的有效性 考察现场，查阅文件 10 技术系统 消防安全技术措施的有效性 评审技术文件，考核实施效果 10 总经办 产品质量稳定提高技术措施的有效性 统计数据，分析退货，管理投诉 10 品管部 100 合计 6.2.3 计划部绩效考核表 定 量 修改日期:2016/8/31 考 核 项 目 考 核 指 标 1、请购及时率 及时请购批次/应请购批次=a% 2、库存物资损耗率 2016 年指标 权重（%） 分数计算 数据来源 100% 8 采购部 损耗金额/库存总额=a% ≤0.2% 10 财务部 3、计划准确率 本月初单物料量(特批除外)/本月采购物料总量=a% ≥90% 7 采购、财务 4、存货周转率 (销售成本—制造费用)/存货平均余额=a% ≥75% 15 财务 5、呆滞料库存比率 呆料(三月未用)额/库存总额=a% ≤10% 10 财务 6、退货处理及时率 48 小时内处理退货量/退货总量=a% ≥99.5% 5 品管、制造 7、缺货率 未按计划出货量/出货总量=a% ≤0.5% 25 销售部 8、计划费用完成率 实际费用/目标费用 ≤100% 20 财务 合计 100 考 核 项 目 定 性 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 1、产能负荷分析的有效性 查阅档案，与制造部门核对，组织评估 6 总经办、制造 2、计划编制的有效性、及时性 接受投诉，查阅档案，采购部核对 10 制造、销售 3、物料申购的及时性 接受投诉，查阅档案，采购部核对 10 各部 4、存量设定的合理性 查阅档案，组织评估（财务、制造） 10 总经办 5、存量控制的有效性 查阅报表，核对存量设定 15 财务部 6、仓储管理改善的有效性 查阅帐册，现场检查，接受投诉 15 总经办 7、物料标识的有效性 检查现场，现场考核 12 品管部 8、搬运作业改善的有效性 过程考核，接受投诉 5 制造、各部 9、物料统计体系设立和实施的有效性 查阅报表与档案 10 财务部 10、包装容器管理改善的有效性 过程考核，接受投诉 7 制造、技术 合计 100 62.3 财务部绩效考核表 修订日期:2016 年 8 月 31 日 考核项目 定 量 2016 年指标 ≤95% 权重(%) 数据来源 财务系统 10 总经办 ≤0.45% 10 财务系统 当月回收额/当月应收额=a% ≥99.8% 10 财务系统 呆帐发生率 当季呆帐额/当季销售收入=a% ≤0.2% 15 财务系统 呆帐回收率 当月实际回收额/月初结转总额=a% ≥5% 10 财务系统 考核指标数据准确率 准确指标数据余数/指标数据总余数=a% ≥99.5% 5 总经办 流动资金周转天数 实际天数/目标天数=a% ≤105 天 10 财务系统 合 100 2016 年实绩/2000 年实绩=a% 出货申请审核准确率 准确审核单数/审核总单数 =a% ≥99.5% 部门目标费用率 实际费用/当月销售收入=a% 货款回收计划 考核项目 定性指标的评估的方法 计 10 分数计算 总成本降低计划 定 考核指标 权重(%) 分数计算 资料来源 财务计划与预算编制的有效性 评审文件和实施效果 12 总经办 成本与费用控制的有效性 评审制度,考核过程,评估效果 12 总经办 财务分析的有效性 评审文件 12 总经办 应收帐款分析与风险防范的有效性、及时性 考核过程,评估结果 12 总经办、营销 内部机构与部门收支审计的有效性 评审制度,考核过程,评估效果 12 总经办 财务计划与预算执行、控制的有效性 考核过程,评估结果 12 总经办 企业资产管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估结果 12 总经办 性 会计帐务作业流程修订与执行的有效性 评审文件,考核过程,评估结果 12 总经办 企业财务管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估结果 12 总经办 部门管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估结果 12 总经办 120 62.3 合 计 技术总监绩效考核表 修订日期:2016 年 8 月 31 日 考核项目 定 量 考核指标 新产品开发计划完成率 完成项数/计划项数=a% ≥100% 产品质量合格率 合格产品/总产量=a% ≥98.5% 新产品毛利率 (销售价格-物料成本)/销售价格=a% 部门目标费用率 部门目标费用/当月产品销售收入= a% 技术改进项目按时竣工率 按时竣工数/项目总数=a% 定 2016 年指标 考核项目 定性指标的评估的方法 数据来源 总经办 25 品管部 ≥35% 35 财务系统 ≤1.0% 20 财务系统 ≥98% 5 总经办 100 计 15 分数计算 合 权重(%) 权重(%) 分数计算 资料来源 新产品上市评价 考核产品技术经济竞争力 10 市场部 新产品生产工艺的合理性 考核生产工艺的稳定性、可操作性 10 制造系统 工程项目与新产品技术移交的有效性 评审文件,评估效果 10 制造系统 62.3 新产品与技术改进项目技术档案编制 查阅文件,统计资料 10 总经办 产品特性及化工原料检验标准编制与实施 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 工艺技术改进的有效性 评审文件,考核实施效果 10 制造系统 技术管理制度建设与执行的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 实验室管理改善的有效性 考察现场,查阅文件 10 技术系统 消防安全技术措施的有效性 评审技术文件,考核实施效果 10 总经办 产品质量稳定提高技术措施的有效性 统计数据,分析退货,管理投诉 10 品管部 100 合 计 人事行政部绩效考核表 修订日期:2016 年 8 月 31 日 定 量 考核项目 考核指标 2016 年指标 招聘计划完成率 实招(试用)人数/(当月计划招聘人数+上月结转人数)=a% ≥95% 招聘效率(管理人员) 当月转正人数/前三个月试用人数=a% ≥30% 考核指标准确率(非财务类) 准确指标条数/指标总条数=a% ≥98% 部门目标费用率 实际费用/当月销售收入 =a% 人事担保完成率 正确办理担保人数/应办理担保总人数=a% 人事背景调查及时率 及时调查人数/应及时调查人数=a% 权重(%) 10 分数计算 数据来源 人事部 10 人事部 5 总经办 25 财务系统 ≥98% 15 销售部 ≥98% 15 销售部 ≤1.08% 合 计 80 考核项目 定 性 定性指标的评估的方法 分数计算 资料来源 行政管理制度建设与执行的有效性 评审文件,考核效果,接受投诉 12 总经办 人事行政后勤工作开展的有效性与满意度 组织评估、考核结果、接受投诉 12 总经办 公司消防安全与治安管理的有效性 考核结果,接受投诉 12 总经办 公司办公用品与后勤资材管理的有效性 考核结果,查阅档案,接受投诉 12 总经办 人事管理制度建设与执行的有效性 评审制度,考核结果,接受投诉 12 总经办 人事背景调查的有效性和及时性 考核结果,查阅资料 12 总经办 人事档案和劳动合同建立与管理的有效性 评审文件,查阅档案 12 总经办 员工考核评估工作开展的有效性 查阅档案,考核过程,评估效果 12 总经办 员工培训工作开展的有效性 查阅档案,评估效果 12 总经办 人事奖惩制度建设与实施的有效性 查阅档案,评审文件,考核效果,接受投诉 12 总经办 120 62.3 权重(%) 合 计 营销总监绩效考核表 修订日期:2016 年 8 月 31 日 定 量 考核项目 考核指标 2016 年指标 销售计划完成率 实际销售额/计划销售额=a% ≥100% 销售毛利计划完成率 实计总毛利/计划总毛利=a% ≥100% 营销费用率 营销总费用/销售收入=a% 新产品销售比例 当月新产品销售收入/当月老产品销售收入=a% 货款回收率 当月回收额/当月应收额=a% 呆帐发生率 季末呆帐额/当季销售额=a% 权重(%) 20 分数计算 数据来源 财务系统 10 财务系统 ≤13% 20 财务系统 ≥40% 10 财务系统 ≥99.8% 15 财务系统 ≤0.2% 10 财务系统 呆帐回收率 当月实际回收额/月初结转总额=a% ≥5 % 5 财务系统 退货控制率 当月退货额/当月销售收入=a% ≤1.0% 10 财务系统 合 100 考核项目 定 性 计 定性指标的评估的方法 权重(%) 分数计算 资料来源 营销战略研究的质量 评审研究报告 10 总经办 营销政策制定与实施的有效性 评审文件、考核过程、评估结果 10 总经办 营销费用投放的合理性、有效性 分析投入产出关系,评审投放效果 10 总经办 营销活动分析的质量,营销对策的有效性 评审分析报告、评估对策效果 10 总经办 营销系统内部管理制度修订与执行的有效性 查阅文件、考核过程、评估效果 10 总经办 营销系统内部程序文件修订与实施的有效性 评审文件,考核实施过程,评审实施效果 10 总经办 货款回收策略的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 营销人员工作业绩考核评估的有效性 评审文件、考核过程、评估结果 10 总经办 市场规划的合理性与实施效果 评审方案、评估结果 10 总经办 营销部门管理改善的有效性 评审制度和文件,考核实施效果 10 总经办 100 合 计 6.2.3 采购部绩效考核表 修改日期:2016/8/31 定 考 核 项 目 考 核 指 标 2016 年指标 权重（%） 分数计算 数据来源 1、采购计划完成率 实际采购量/计划采购量=a% ≥99.5% 10 计划部 2、到货及时率 及时到货单数/应到货总单数=a% ≥99.5% 15 计划部 量 3、部门目标费用率 部门实际费用/当月产品销售收入=a% 4、采购合格率 ≤2.575% 15 财务部 合格货物批次/采购批次=a% ≥95% 20 品管部 5、资金占用比例 当月付款总额/当月采购总额=a% ≤95% 5 财务部 6、异常处理及时率 48 小时内处理异常件数/本月异常总件数=a% ≥99.5% 5 品管部 7、物料成本降低率 2016 年实绩/2000 年实绩 (7000 元/万元销售收入) ≤90% 30 财务部 合计 100 考 核 项 目 定 性 定性指标的评估的方法 分数计算 资料来源 1、供应商开发的有效性 查阅档案记录，组织评估 10 总经办 2、供应商评审的有效性 查阅档案与评审资料、对照供应商评审计划 10 总经办 3、采购价格的合理性 组织调查、咨询、接受投诉和质询 10 审计部门 4、采购方式选择的有效性 组织评估、综合考核采购效率 10 总经办 5、供应商档案建立与管理的有效性 查阅档案和资料 10 总经办 6、采购管理制度建立与执行的有效性 查阅制度，过程考核与评审 10 总经办 7、采购程序文件编制与执行的有效性 查阅文件过程考核与证实 10 总经办 8、供应链建立的有效性 组织评估 10 总经办 9、异常来料处理的及时性、有效性 过程考核与评估、结果评审 10 总经办 10、票据采取的及时性、有效性 过程考核与评估、结果评审、票据统计 10 财务部 100 合计 6.2.3 制造部绩效考核表 权重（%） 考 核 项 目 修改日期:2016/8/31 考 核 指 标 2016 年指标 权重（%） 分数计算 数据来源 定 量 1、生产计划完成率 实际产量/计划产量=a% ≥99.5% 8 计划部 2、促销品制作计划完成率 本月制作量/本月计划量=a% ≥99.5% 5 计划部 3、产品质量合格率 合格产品量/产品总量=a% ≥98.5% 25 品管部 4、产品出品率 产品产量/耗用原材料总量=a% ≥98% 10 财务部 5、物料损耗计划完成率 实际损耗物料量/标准消耗物料量=a% ≤0.5% 7 财务部 6、动力消耗计划完成率 动力消耗费用/总产值=a% ≤0.8% 5 财务部 7、部门目标费用率 实际费用/销售收入=a% ≤3.85% 25 财务部 8、设备完好率 正常运行台、时数/总台、时数=a% ≥98% 5 制造部 9、制程合格率 制程合格批次/总批次=a% ≥90% 10 品管部 合计 100 考 核 项 目 定 性 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 1、作业体系文件修订与实施的有效性 评审表单，查阅记录 10 制造部 2、工艺控制体系改善与实施的有效性 评审文件，考核过程 10 制造部 3、制程品质控制的有效性 考核过程，评审结果，统计异常，分析投诉 10 品管部 4、员工培训的质量 评审资料和教材、查阅记录、考核结果 10 人事部 5、生产管理制度，程序文件执行的有效性 评审文件，考核过程 10 制造、总经办 6、设备管理改善的有效性 评审文件，考核过程，检查现场 10 制造部 7、消防安全制度建设与执行的有效性 评审文件，考核过程，定期检查 10 制造、总经办 8、工程与作业研究及劳动效率提高的有效性 评审方案和报告、考核实施效果 10 制造部 9、生产报表的合理设置与及时报备 评审报表，考核过程 10 制造、总经办 10、生产异常的及时处理与报备 考核过程，接受投诉，评审报告 合计 10 制造、总经办 100 62.3 哈奇事业部绩效考核表 考核项目 定 量 考核指标 ≥100% 权重(%) 数据来源 财务部 10 财务部 ≤7% 20 财务部 当月回收额/当月应收额=a% ≥99.8% 20 财务部 呆帐发生率 季末呆帐额/当季销售额=a% ≤0.1% 10 财务部 退货控制率 当月退货额/当月销售收入=a% ≤0.5% 10 财务部 合 100 实际销售额/计划销售额=a% 销售毛利计划完成率 销售毛利/销售额=a% ≥7% 销售费用率 销售总费用/销售收入=a% 货款回收率 考核项目 定性指标的评估的方法 计 30 分数计算 销售计划完成率 定 2016 年指标 权重(%) 分数计算 资料来源 部门销售政策修定与执行的有效性 评审文件、考核过程、评估结果 10 总经办 销售活动分析的质量与销售对策的有效性 评审报告、评价方案、评估效果 10 总经办 公司销售政策、制度执行的有效性 考核过程、评估效果 10 总经办 市场规划的合理性与实施效果 评审方案、考核效果 10 总经办 客户档案建设与客户管理的有效性 查阅资料、评审档案、考核效果 10 总经办 业务员考核评估实施的有效性 评审文件、评估结果 10 总经办 部门管理改善的有效性 考核过程、评估效果 10 总经办 性 销售风险防范策略制定与执行的有效性 评审文件、考核过程、评估效果 10 总经办 销售费用投放的合理性 分析费用比例、考核投入产出效果 10 总经办 部门内程序文件制定与执行的有效性 评审文件、考核过程、评估效果 10 总经办 100 合 计
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VP Zhao overhead control does he has the capability to control? what are the scope he can control? Sales GM order fulfillment does not need to measure this indicator because the shared responsibility in sales part is sales f Hub manager timeliness of distributor survey do not use this term, but incorporate into "effectiveness of distributor management"{ ity in sales part is sales forecast, which has been measured already management"{ 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 15% 15% 2002 年目标 (x) 100% 底限(b) 90% 实际值(a) 95% 定量指标 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items sales plan realization Net profit Quantitative calculation method Actual number Target Threshold Score a x b (a-b)/(x-b)*100*weight Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Weight (%) 15% 15% 2002 target (x) 100% Threshold (b) 90% Actual number (a) 97% VP (Ji) 得分 数据来源 7.5 财务管理部 财务管理部 Score Data source 10.5 Finance Finance VP (Ji) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门特定指标 Evaluation items 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Operational effectiveness of deal making Qualitative Note: Division specific Effectiveness of financial policy design, implementation and review Timeliness and quality of financial feasibility analysis Quality and creativity of corporate suggestions 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 20% 详见定性指标评估方法：1-1 20% 详见定性指标评估方法：1-2 10% 详见定性指标评估方法：1-3 10% 详见定性指标评估方法：1-4 10% 详见定性指标评估方法：1-5 Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 20% see details in qualitative descriptions 1-1 20% see details in qualitative descriptions 1-2 10% see details in qualitative descriptions 1-3 see details in qualitative descriptions 1-4 10% 10% see details in qualitative descriptions 1-5 得分 Score 数据来源 总裁 总裁 审计部,外部审计 总裁 总裁 Data source President President Auditing President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 管理费用控制 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 总部管理费用 权重(%) 2002 年目标 (x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 实际值(a) 15% 15% 10% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Sales plan realization Net profit Overhead control Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Overhead of HQ Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight (%) 15% 15% 10% 100% 90% Actual number (a) 120% VP (Admin) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Score Data source 30 Finance Finance Finance VP (Admin) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核项目 管理总部年度预算制定的及时性和质量 日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 为公司关键决策提供意见的质量 公关活动效果 Annual budgeting Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：2-1 详见定性指标评估方法：2-2 详见定性指标评估方法：2-3 详见定性指标评估方法：2-4 详见定性指标评估方法：2-5 详见定性指标评估方法：2-6 详见定性指标评估方法：2-7 详见定性指标评估方法：2-8 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% Division specific Timliness and quality of HQ annual budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5% see details in qualitative descriptions 2-1 Daily admin efficiency & reasonability 10% see details in qualitative descriptions 2-2 HR management: recruiting, training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination Meeting hosting and management 10% 10% 10% Effectiveness of internal admin rule development and implementation Support in decision making PR efficiency 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency see details in qualitative descriptions 2-3 see details in qualitative descriptions 2-4 see details in qualitative descriptions 2-5 see details in qualitative descriptions 2-6 see details in qualitative descriptions 2-7 see details in qualitative descriptions 2-8 得分 Score 数据来源 财务管理 总裁 总裁 各部门 各部门 总裁 总裁 总裁 Data source Finance President President Various departments President Various departments President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 安全记录 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际年产量/计划年产量=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 产成品质量合格率=a% 实际年采购量/计划年采购量=a% 采购进厂合格率=a% 年原辅料库存周转次数=a 年成品库存周转次数 可比产品成本降低率=a% 可比采购成本降低率=a% 人身伤亡发生率=a 重大设备事故累损失金额=a 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 生产管理 定量指标 供应管理 成本控制 定性指标 Evaluation items Evaluation indicators 权重(%) 15% 15% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 权重(%) 10% 10% 5% # of order fulfilled/# of total orders Finished goods pass rate 5% 5% Actual annual purchase plan/annual purchase plan 5% Evaluation items # of accidents causing hurt or death Loss caused by major equipment accidents Evaluation indicators 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法：3-2 100% Actual annual production/annual production plan Safety record 3% 15% 15% Production management Cost control 95% 2002 target (x) Actual sales/sales plan Net profit Annual raw material inventory turnover Annual finished goods inventory turnover Purchase pass rate Comparable production cost decrease rate Comparable purchase cost decrease rate 2002 年目标(x) Weight (%) sales plan realization Net profit Supply Quantitative management Qualitative 考核指标 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 95% 3% Weight(%) Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 3-1 Annual budgeting Timeliness and quality of production and purchase budgeting 10% Division specific Daily administration of Manuafacturing 10% see details in qualitative descriptions 3-2 副总裁(生产) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 生产总部 发运部 生产总部 供应部,各分厂 供应部 供应部 生产总部 财务管理部 财务管理部 生产总部 生产总部,财务管理部 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 得分 详见定性指标评估方法：3-2 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Threshold (b) Actual number (a) Score 90% 97% 10.5 valuation methodology, tools, template e details in qualitative descriptions 3-1 e details in qualitative descriptions 3-2 Data source Finance Finance Manufacturing HQ Logistics Manufacturing HQ Supply, plants Supply Supply Manufacturing HQ Finance Finance Manufacturing HQ Manufacturing HQ, Finance Score Data source Finance Plants and Manufacturing departments VP (Manufacturing) 定性指标 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 Note: 权重(%) 10% 10% 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 详见定性指标评估方法：3-2 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Annual budgeting Evaluation indicators Timeliness and quality of production and purchase budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 10% see details in qualitative descriptions 3-1 Qualitative Division specific see details in qualitative descriptions 3-2 Daily administration of Manuafacturing Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 10% 得分 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Score Data source Finance Plants and Manufacturin g departments 考核项目 定量指标 权重(%) 销售计划的实现率 利润实现率 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 5% 5% 应收帐款比率 应收帐款平均余额/销售 净收入额 10% 坏帐比率 坏帐余额/年应回款额 管理费用总额 财务费用/销售额 流动资产/流动负债 资产负债率 10% 5% 5% 10% 0 费用控制 流动比率 财务安全 Note: 考核指标 2002 年目标(x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 实际分数 a x b (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Weight (%) sales plan realization Net profit 5% 5% Collection ratio Accout recievable/net sales 10% Bad debt ratio Bad debt/annual account recievables 10% Expense control Financial expense/sales 5% Overhead/sales 5% Current ratio Current assets/current liability 10% Financial safety Debt/asset ratio Quantitative Note: Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Red ink means indicator could be considered for future use 0 20% Finance Dir 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量 10% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Division Qualitative specific Note: 权重(%) Timeliness, completeness and accuracy of financial reporting Financial policy development, implementation and review Quality of Financial feasibility reports Timeliness and quality Cash flow analysis 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 10% 10% 10% Finance Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格得分 详见定性指标评估方法：4-1 详见定性指标评估方法：4-2 详见定性指标评估方法：4-3 详见定性指标评估方法：4-4 详见定性指标评估方法：4-5 Evaluation methodology, tools, template Score see details in qualitative descriptions 4-1 see details in qualitative descriptions 4-2 see details in qualitative descriptions 4-3 see details in qualitative descriptions 4-4 see details in qualitative descriptions 4-5 数据来源 总裁 副总裁 审计部 总裁 副总裁 Data source President Vice President Auditing President Vice President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 市场份额实现率 销售费用的控制 市场费用率 销售预测准确率(1) 销售公司经营成果 新产品销售额 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1 销售公司销售纯利/销售额 新产品销售额/总销售额 权重(%) 2002 年目标(x) 25% 10% 10% 10% 10% 10% 0% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Sales plan realization Net profit Actual sales/sales plan Net profit 25% 10% Market share Actual market share/market share plan 10% sales expense/sales marketing expense/sales sales forecast/actual sales-1 Net profit/sales New product sales/total sales 10% 10% 10% 0 0 Sales expense control Marketing expense control Quantitative Accuracy of sales forecast (1) Sales companies' sales profitability New product sales Note: 考核指标 (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 2002 target (x) 销售总经理 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External survey Finance Finance Finance Finance 考核项目 定性指标 考核指标 年度预算 年度销售预算的及时性和质量 职能部门 特定指标 市场策略制定,执行,评估 Note: 销售政策制定,执行,评估 权重(%) 5% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluatio n Evaluation indicators items Annual budgeting Timeliness of annual sales budgeting Qualitative Note: Division specific Development and review of marketing plan Development and review of sales policy 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 10% Sales GM 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：5-2 详见定性指标评估方法：5-3 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 5-1 see details in qualitative descriptions 5-2 see details in qualitative descriptions 5-3 数据来源 财务管理部, 生产部门 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：5-1 Score Data source Finance, Manufacturing President President 考核项目 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 定量指标 10% 5% 15% 广告认知度, 5% 2002 年目标(x) 80% 5% 48% 5% 0% 5% Weight (%) 2002 target (x) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Sales plan realization Net profit Market share Note: 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 第一提及率 市场费用/销售额=a% 新产品销售额/总销售额=a% Evaluation items Quantitative 权重(%) 品牌强度 市场费用率 新产品销售 Note: 考核指标 Brand equity Marketing expense New product sales 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 10% 5% Actual market share/planned market share 15% ads awareness rate unaided awareness Marketing expense/sales new product sales/total sales 5% 5% 5% 0% 80% 48% 5% Marketing Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 外部市场调研 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External market survey External market survey Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 市场部的预算制定的及时性和质量 广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量) 市场人员培训的质量/效果 新产品定位与推广流程控制 Annual budgeting Evaluation indicators Timliness and quality of marketing budgeting Effectiveness of advitisments Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 5% 15% Division specific Effectiveness of promotion plan Quality of market research Effectiveness of marketing staff training New product positioning and launch process control 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5%see details in qualitative descriptions details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 5%see details in qualitative descriptions 15%see details in qualitative descriptions 10%see Marketing Dir 评估标准、工具、方法、表格 定性指标评估方法：6-1 定性指标评估方法：6-2 定性指标评估方法：6-3 定性指标评估方法：6-4 定性指标评估方法：6-5 定性指标评估方法：6-6 得分 methodology, tools, template Score qualitative descriptions 6-1 qualitative descriptions 6-2 qualitative descriptions 6-3 qualitative descriptions 6-4 qualitative descriptions 6-5 qualitative descriptions 6-6 数据来源 财务管理部 营销总经理 销售大区经理 营销总经理 市场部，被培训人员 总裁，研发, 营销总部 Data source Sales GM Regional sales Mgr Sales GM Marketing, trainees President, R&D, Sales GM 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 销售预测准确率 销售队伍稳定性 销售公司经营成果 考核指标 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 销售费用/销售额=a% 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 销售纯利/销售额=a% 权重(%) 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售计划完成率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 Evaluation items Sales plan realization Net profit Market share Trade penetration rate Sales expense control Accuracy of sales forecast(1) Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit/sales Actual market share/market share plan Actual network coverage/planned coverage sales expense/sales sales forecast/actual sales-1 Actual sales staff turnover/planned sales staff turnover Quantitative Sales staff stability Sales companies' sales profitabNet profit/sales Note: (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month Weight (%) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% 2002 target (x) Sales Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 市场部 营销总部 财务管理部 财务管理部，生产总部 人力资源部 财务管理部 Threshold (b) 30% 10% 10% 10% 5% 0% Actual number (a) Score Data source Finance Finance Marketing Sales HQ Finance HR Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度销售预算制定的及时性和质量 销售汇总报告的及时性和质量 经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 5% 5% 5% 5% 5% 5% 详见定性指标评估方法：7-1 详见定性指标评估方法：7-2 详见定性指标评估方法：7-3 详见定性指标评估方法：7-4 详见定性指标评估方法：7-5 详见定性指标评估方法：7-6 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售汇总报告的及时性 销售政策执行监督力度 市场秩序管理 Evaluation items Evaluation indicators Weight(%) Evaluation methodology, tools, template Annual budgeting Timeliness and quality of annal sales bugeting see5% details in qualitative descriptions 7- Qualitative Note: Division specific Timeliness and quality of sales report Timeliness and quality of trade survey Effectiveness of sales policy implementation Sales staff management Orderliness of market 1. Explanation of the calculation methods see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7- Sales Dir 的评估标准、工具、方法、表格 得分 见定性指标评估方法：7-1 见定性指标评估方法：7-2 见定性指标评估方法：7-3 见定性指标评估方法：7-4 见定性指标评估方法：7-5 见定性指标评估方法：7-6 数据来源 财务管理部 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 大区经理 营销总部 methodology, tools, template Score Data source Finance n qualitative descriptions 7-1 Finance n qualitative descriptions 7-2 Sales HQ n qualitative descriptions 7-3 Sales HQ n qualitative descriptions 7-4 Sales HQ, Regional sales office n qualitative descriptions 7-5 Sales HQ n qualitative descriptions 7-6 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 经营成果 销售费用的控制 坏帐比率 销售网点覆盖率 新产品销售 销售预测准确率(1) 销售队伍稳定性 订单完成情况(2) 市场份额 考核指标 权重(%) 实际销售额/销售计划=a% 销售纯利/销售额=a% 销售费用/销售额=a% 坏帐余额/年应回款额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 新产品销售额/总销售额=a% 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 实际市场份额/目标市场份额=a% 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 1% 10% 0.03% 15% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 (2) 指大区内各销售公司收到的分销商/零售商订单总量中能即时完成的订单在总订单中的比例 not feasible: 销售预测准确率 销售队伍稳定性 Evaluation items Sales plan realization Sales profit Sales expense control Bad debt control Trade penetration rate New product sales Accuracy of sales forecast (1) Quantitative Note: Evaluation indicators Actural sales/sales plan Net profit/sales sales expense/sales Bad debt/sales Actual network coverage expansion/planned coverage expansion New product sales/total sales sales forecast/actual sales-1 Weight (%) 2002 target (x) 30% 5% 5% 5% 1% 10% 0.03% 5% 5% 5% Stability of sales force Actual sales staff turnover/planned sales force turnover 5% Order fulfilment # of order fulfilled/# of total orders from distributors or retailers 5% Market share Actural market share/market share plan 0% (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 15% Hub Mgr 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 销售总部 财务管理部 销售总部，生产总部 人力资源部 分销商，零售商调研 市场部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Sales HQ Finance Sales HQ, Manufacturing HR Distributor and retailor survey Marketing 考核项目 年度预算 职能部门 特定指标 Qualitative Note: 考核指标 销售预算制定的及时性和质量 市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性 经销商管理有效性 销售公司管理 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of sales planning Division specific Note: 5% 5% 5% 5% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Timeliness and quality of market information collection Effectiveness of promotion Effectiveness of distributor management Regional office management 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 5% 10% Hub Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：8-2 详见定性指标评估方法：8-3 详见定性指标评估方法：8-4 详见定性指标评估方法：8-5 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 8-1 see details in qualitative descriptions 8-2 see details in qualitative descriptions 8-3 see details in qualitative descriptions 8-4 see details in qualitative descriptions 8-5 数据来源 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 经销商调查 营销总部 详见定性指标评估方法：8-1 Score Data source Finance Sales HQ Sales HQ Sales HQ, Distributor survey Sales HQ 考核项目 招聘计划完成率 (1) 培训计划完成率 (1) 定量指标 人员稳定性(2((3)(4) 人员合格率(5) 解释: (1). (2). (3). (4). (5). 权重(%) 实际招聘人数/招聘计划人数-1=a% 实际培训人数/培训计划人数-1=a% 培训次数/计划培训次数-1=a% 关键部门岗位流失率，到岗三个月内人员流失人 数/总人数=a% 一般岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人 数=a% 不合格人员的人数/总人数=a% 10% 5% 5% 10% 5% 15% 招聘计划完成率和培训计划完成率两项指标按季度进行考核, 年终进行综合评分(招聘和培训应制定在年度计划的 关键部门关键岗位定义: 市场,人力资源,财务,会计,集团办, 信息,审计,研发, 国际业务,战略 一般岗位定义: 上述部门和岗位以外岗位(供汇源参考并调整) 流失率指自退和劝退率, 不含内调率 人员范围限于由人力资源部招聘的员工。由绩效考核, 提升专项考核, 试用考核三项构成, 权重大致为 Evaluation items Recruiting plan realization (1) Training plan realization (1) Quantitative 考核指标 Staff turnover (2)(3)(4) Staff qualification(5) Evaluation indicators Actual recruiting headcount/planned recruiting headcount Actual training headcount/planned recruiting target; Weight (%) 10% 5% # of actual training/# of planned training 5% Key positions churn rates Normal positions churn rates 10% 5% # of staff underperformed/total staff 15% (1) These two indicators should be measured quaterly and consolidate annual score at the end of each year (recruiting a (2) Key positions mean Department managers and supervisors in Marketing, HR, Finance, Accounting, Group office, Au (3) Normal positions are other positions other than above mentioned (for reference and refinement) Note: (4) Churn rate refers to resignation rate and lay-off rate (not include internal transfer) within 3 months (5) This indicator will measure staff hired by HR Dept. The score comes from three parts:KPI measurement, (6) include salary and welfare that determined by HR HR Mgr HR Mgr 2002 年目标(x) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 (招聘和培训应制定在年度计划的基础上进行季度计划设定和调整) 国际业务,战略,销售管理,生产办公室的部门经理和主管级人员(供汇源参考并调整) 三项构成, 权重大致为20%,20%, 60%, ((供汇源参考并调整). 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score Data source HR HR HR HR HR HR he end of each year (recruiting and training plan should be refined regularly) e, Accounting, Group office, Auditing, R&D, International business, Strategic planning, sales management and Manufacturing office etc. (for refe nsfer) within 3 months ree parts:KPI measurement, promotion measurement and probation measurement, weight setting could be 20%, 20% and 60% (fo turing office etc. (for reference and refinement) 20%, 20% and 60% (for reference) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 招聘计划制定的及时性和质量 培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性 组织结构规划, 调整的建议有效性 权重(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Timeliness and quality of recruiting plan Timeliness and quality of training plan Effectiveness of training Effectiveness of KPI system Division specific Effectiveness of labor policy development, execution Qualitative Org structure and personnel adjustment suggestions Annual bugdeting Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% HR Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 数据来源 各部门 详见定性指标评估方法：9-1 详见定性指标评估方法：9-2 各部门 总裁 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：9-3 详见定性指标评估方法：9-4 详见定性指标评估方法：9-5 详见定性指标评估方法：9-6 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 9-1 see details in qualitative descriptions 9-2 see details in qualitative descriptions 9-3 see details in qualitative descriptions 9-4 see details in qualitative descriptions 9-5 see details in qualitative descriptions 9-6 Score Data source Various department Various department President President President 考核项目 采购计划完成率 采购质量控制 采购成本监控 定量指标 注释: 采购交货及时性 海外销售计划完成 考核指标 实际采购额/计划采购额=a% 出现采购质量问题的批次/总采购批次=a% 采购质量不合格数量/总采购量=a% 包材可比采购成本降低率=a%, 浓缩汁国际市场价格指数-汇源浓缩汁采购价格指数=a% 及时交货次数/总订货次数=a% 实际销售额/销售计划=a% 1. 国际市场价格指数和汇源浓缩汁采购价格指数是指今年价格/去年价格 Evaluation items Purchase plan realization Purchase quality control Purchase cost control Quantitative Note: Evaluation indicators Actual purchase/purchase plan # of purchase batch with quality problems/total purchase batch purchase volume with quality problems/total purchase volume Packaging material purchase cost decrease rate Concentrate purchase cost decrease rate Timeliness of purchase deliver Purchase batch delivered on time/total purchase batch Overseas sales plan realizatio Actual sales/sales plan 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 2002 年目标(x) 20% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 100% 10% 5% 3% -5% 2-5% 98% 90% 底限(b) 实际值(a) 得分 Weight (%) 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score 20% 100% 10% 10% 10% 5% 10% 3% -5% 10% 2-5% 5% 98% 5% 90% International Mgr 数据来源 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 财务管理部 财务管理部 生产总部及其他相关采购需求部门 财务管理部 Data source Manufacturing Manufacturing Manufacturing Finance Finance Manufacturing Finance HQ, International business HQ, International business HQ, International business HQ, other departments need 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 采购计划制定的及时性和质量 供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of purchase planning Supplier managment Division specific Overseas market study Note: 10% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Foreign affairs 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 5% 5% International Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：10-2 详见定性指标评估方法：10-3 详见定性指标评估方法：10-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 10-1 see details in qualitative descriptions 10-2 see details in qualitative descriptions 10-3 see details in qualitative descriptions 10-4 数据来源 国际业务部 国际业务部 国际业务部 总裁 详见定性指标评估方法：10-1 Score Data source International Business International Business International Business President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 新产品开发达标情况 新产品开发质量 老产品改造达标率 配方成本降低 新产品销售 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际新产品开发数量=a 新产品试调成功率=a% 老产品试调成功率=a% 配方成本降低项数=a 新产品销售额/总销售额=a 权重(%) 10% 10% 15% 15% 10% 10% 5% 2002 年目标(x) 15 80% 10 4 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Quantitative Weight (%) 2002 target (x) Sales plan realization Net profit New product development plan realization Actual sales/sales plan Net profit # of developed new product 10% 10% 15% 15 New product development quality New product testing survey success rate 15% 80% Old product reform quality Old product testing survey success rate 10% 80% 10% 4 5% ? Cost decrease rate by product formula change New product sales Note: Evaluation indicators 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency # of cost-decreased product formulae New product sales/total sales R&D 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 研发部 市场部 生产总部 生产总部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance R&D Marketing Manufacturing HQ Manufacturing HQ 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 研发计划预算制定的及时性和质量 重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性 5% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual bugdeting Timeliness and quality of R&D planning/budgeting Quality and progress of key basic study projects Division specific Completeness and quality of technical reports Effectiveness of training Qualitative Note: 权重(%) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 5% 5% R&D 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：11-2 详见定性指标评估方法：11-3 详见定性指标评估方法：11-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 11-1 see details in qualitative descriptions 11-2 see details in qualitative descriptions 11-3 see details in qualitative descriptions 11-4 数据来源 研发部 研究部,生产总部 研发部 研发部 详见定性指标评估方法：11-1 Score Data source R&D R&D, Manufacturing HQ R&D R&D 考核项目 销售计划实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 2002 年目标(x) 15% 15% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Sales plan realization Net profit Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Weight (%) 2002 target (x) Actural sales/sales plan Net profit 15% 15% Strategic Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 Actual Threshold (b) number (a) Score Data source Finance Finance 考核项目 年度预算 职能部门 定型指标 特定指标 Note: 考核指标 战略规划的制定,修订,监督实施 年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性 权重(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Effectiveness of strategic planning review and refinement Aannual budgeting Effectiveness of annual planning review and refinement Timeliness and quality of industry analysis Qualitative Division specific Quality of analysis about major investments decisions Quality and creativity of corporate suggestions Effectiveness of internal information collection Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% Strategic Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：12-2 详见定性指标评估方法：12-3 详见定性指标评估方法：12-4 详见定性指标评估方法：12-5 详见定性指标评估方法：12-6 Evaluation methodology, tools, template 数据来源 总裁 总裁 副总裁 总裁 总裁 战略发展部 详见定性指标评估方法：12-1 Score Data source see details in qualitative descriptions 12-1 President see details in qualitative descriptions 12-2 President VP President President Strategic development see details in qualitative descriptions 12-3 see details in qualitative descriptions 12-4 see details in qualitative descriptions 12-5 see details in qualitative descriptions 12-6
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五金公司绩效考核
五金公司绩效考核 【行业属性】 五金 【企业背景】 某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品 远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做OEM 。其生产管理系统较为完善， 产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来10年内能够成为国际同行业中的翘楚， 使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因 此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队， 以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。 【现状分析】 我公司顾问团队通过调查发现： 1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核方案因此 员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够 规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地 反映员工的真实绩效状况。 3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核 人的表现作出评价。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略： 1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要 注重对绩效改善的辅导。 2.在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效考核指标体系， 并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。 3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。 【实施效果】 经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就 受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠 定了坚实的人力资源管理基础。 【组织结构】 经理 工程师 研发助理 技术部 工艺员 样板组长 制版员 技术员 主管 设备管理员 夹具制作员 设备部 线切割工艺员 机修工 电工 制造部 制造总监 经理 品质工程师 IQC （进料质量检验）组长 品质部 IPQC （制程质量检验）组长 OQC （出货质量检验）组长 统计员 技术部- 经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 计划新产品需按客户要 求开发的产品而定，在 此基础上，经设计被客 户认可的数称为实际开 95％ 发数。中途因客户变更 产品要求，属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品开发达成率= 新产品开发 实际开发品种数÷ 达成率 计划开发品种数 ×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 标准工时降低率 标准工时以车间的生产 标准工时降 =(1-∑ 改 进 后 标 准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 2 2 ％ 财务部 月 ％ 0 4 材料消耗降低率 =(1-∑ 改 进 后 工 序 材料消耗降 改进前的工序材料消耗 材料消耗量÷∑改 10％ 低率 量以财务核定为准； 进前工序材料消耗 量)×100％ 5 3 2 ％ 财务部 月 ％ 0 95 1 90％ 销售部 月 ％ 0 无延期 五金部 组装部 5 月 户外部 木制品 6 延误：接收问题信息后 技术问题处 延误一次扣2 分， 20 分 钟 内 赶 到 现 场 处 理及时性 最多扣10分 理，不能及时处理而被 投诉为延误 无延误 五金部 1 组装部 月 0 户外部 木制品 7 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第1 次 量 件 下订单的数量 奖励项目 8 部门费用控制率= 部门费用控 实际费用÷预算费 按财务部的统一标准 制率 用×100 ％ 5 故障设备维 延误一次扣2 分 修及时性 延误：设备出现故障10 分钟内赶到现场处理， 不能及时处理而被投诉 视为延误 80 1 60％ 销售部 月 ％ 5 80％ 100 120 ％ ％ 销售部 月 1 财务部 月 0 技术部- 经理绩效考核评分表 项目名称 l 2 3 4 5 新产品开发 达成率 新产品样板 交期达成率 标准工时 降低率 材料消耗 降低率 故障设备维修及 时性 子项目 数据来源 当期数 据 实际开发品种数 销售部 个 计划开发品种数 销售部 个 按计划时间完成批次 销售部 批 样板制作总批次 销售部 批 ∑改进后标准工时 财务部 工时 ∑改进前标准工时 财务部 工时 ∑改进后工序材料消耗量 财务部 公斤 ∑改进前工序材料消耗量 财务部 公斤 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 次 次 6 技术问题处理及 时性 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件 实际费用 财务部 元 8 部门费用 控制率 预算费用 财务部 元 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 计算结 当期得分 果 本期绩效等级： 技术部- 工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 数据来源 考 最低 分 期 核 指标 指 l 计划新产品：按客户要 求开发的产品，在此基 新产品开发达成率= 础上，经设计被客户认 新产品开发 实际开发品种数÷ 可 的 数 称 为 实 际 开 发 95％ 达成率 计划新产品开发品 数。中途因客户变更产 种数×100 ％ 品要求属客户原因造成 原开发产品终止的数量 扣除 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 4 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 5 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料的试 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 制产品总数÷试制 ％ 则视为不及时 产品数×100 ％ 6 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 90％ 80 4 60％ 销售部 ％ 0 月 1 财务部 0 月 95 2 90％ 销售部 ％ 0 月 80 2 60％ 销售部 ％ 0 月 90 1 70％ 部门经理 月 ％ 0 奖励项目 销售部 月 技术部- 研发助理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 最 考核 最低 数据来源 分 期 高 指标 指标 指 l BOM 制作达成率= 计划数：部门经理下达 BOM 制作达 110 100 实际完成数÷计划 的当期计划完成的品种 成率 ％ ％ 数×100 ％ 数 2 准确性：在执行编号规 产品编号准 错误或疏漏，每张 定和避免重复或遗漏的 确性 扣5 分 情况下对产品及零部件 进行编号 3 估算材料用量：根据客 材料成本估算准确 户来样或产品图纸计算 材料成本估 率= 实际用量( 公 用料实际用料：净重加 ±1 ±5 算准确率 斤)÷ 估算材料用 上工艺消耗量。在5 ％ ％ ％ 量( 公斤)×100％ 内属于正常，超过10％ 视为不准 ±10 1 ％ 0 财务部 月 4 工时成本估算准确 定额工时：工艺文件上 工时成本估 ±1 ±5 率= 定额工时÷估 的工时或参照同类型产 算准确率 ％ ％ 算工时×100 ％ 品的工时定额 ±10 1 ％ 0 财务部 月 5 旧产品图纸绘制达 计划数：部门经理下达 旧产品图纸 110 100 成率= 实际完成数 的当期计划完成的品种 绘制达成率 ％ ％ ÷计划数×100 ％ 数 80％ 6 采纳的建议使材料成本 建议被采纳奖励： 代用料建议 降低同时保证原有产品 15分／品种 性能 80％ 3 部门经理 月 5 3 部门经理 月 5 无差错 奖励项目 1 部门经理 月 0 部门经理 月 技术部- 工艺员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 指标 考 核 配 最 分 低 数据来 周 源 期 1 工艺文件准确率= 工艺文件准 准确品种数÷实际 准确数指车间现场无投 95％ 确率 编 制 品 种 数 诉 ×100 ％ 90 ％ 80 30 ％ 部门经 月 理 2 工艺卡制作 延误一次扣2 分， 延误：制作工序文件不 及时性 最多扣25分 及时被车间投诉 25 部门经 月 理 3 标准工时降低率： 标准工时以车间的生产 标准工时降 (1一∑改进后标准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 4 材料消耗降低率 =(1 一∑改进后工 材料消耗降 序材料消耗量÷∑ 低率 改进前工序材料消 耗量)×100％ 改进前工序材料消耗量 参考原工艺文件，改进 lO％ 后的工序材料消耗量以 财务核定为准 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 5 技术问题处 延误一次，扣5 分 理及时性 接到问题后20分钟内赶 到现场处理，不能及时 处理而被投诉视为延误 无延误 25 部门经 月 理 产品质量提高、生产效 率提升 奖励项目 项目名称 6 工艺改良 计算方式 每次奖励10分 项目界定 无延误 生产部 月 技术部- 样板组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 30 ％ 80 100 ％ ％ 120 20 ％ 财务部 月 90 40 ％ 销售部 月 10 部门经 月 理 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 本率= 实际成本÷ 制作成本率 费用 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 4 陈列室样板 发生投诉一次扣2 摆放效果 分 摆放效果参照《样板室 管理规定》，摆放不好 被投诉，则视为效果差 无投诉 5 产品改进意 每个品种奖励10分 见 改进：降低成本、改善 结构 奖励项目 数据来 周 源 期 销售部 月 部门经 月 理 技术部- 制板员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 65 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 90 35 ％ 项目界定 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 样板交期达成率= 样板交期达 按计划时问完成批 成率 次÷样板制作总批 次x100％ 数据来 周 源 期 销售部 月 销售部 月 技术部- 技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 4 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料试制 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 产品数÷试制产品 ％ 则视为不及时 数×100 ％ 90 。70 2 部门经 月 ％ ％ 0 理 5 计划开发新产品：指按 客户要求开发的产品， 新产品开发达成率= 在此基础上，经设计被 新产品开发 实际开发品种数÷ 客户认可的数称为实际 95％ 达成率 计 划 开 发 品 种 数 开发数，中途因客户变 ×100 ％ 更产品要求属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 80 1 60％ 销售部 月 ％ 0 6 延误：接到问题后20分 技术问题处 延误一次扣2 分， 钟内赶到现场处理。不 理及时性 最多扣10分 能及时处理而被投诉为 延误 无延误 7 新品种销售 奖励：15 分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 奖励项目 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 l 财务部 月 O 95 3 90％ 销售部 月 ％ 0 90％ 80 2 60％ 销售部 月 ％ 0 1 部门经 月 0 理 销售部 月 设备部- 主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 1 维修计划完成率= 维修计划完 实 际 修 理 数 ÷ 计 按年初的设备修理计划 100 成率 划 修 理 数 而定 ％ x100％， 100 90％ 1 制造总监 月 ％ 5 2 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 常使用坏机工时：在生 设备完好率= 坏 产计划安排时间内设备 100 设备完好率 机 工 时 ÷ 应 完 成 故障工时应完成工时： ％ 工时×100 ％ 同一台设备在正常生产 时工人应完成的标准工 时 99 2 98％ 生产部门 月 ％ 5 发生事故扣15分 因设备原因造成操作工 人意外伤害，以车间上 报为准 无事故 1 生产部门 月 5 4 故障设备维 延误一次扣5 分 修及时性 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好，不及时被投诉 为延误，以制造总监的 记录为准 无延误 2 制造总监 月 5 5 设备维修费用控 费用：消耗维修配件费 设备维修费 制 率 = 实 际 费 用 100 110 和 人 工 修 理 费 计 划 费 90％ 用控制率 ÷ 计 划 费 用 ％ ％ 用：年初计划费用 ×100 ％ 1 财务部 0 6 对设备进行技术改造 无 改 造 扣 10 分 ； 后，表现在产品质量有 设备改造成 改 造 1 台 得 10 提升、生产效率有提高 功率 分；每增加l 台 两个方面。要 求每1 个 奖5 分 月有1 台 1 部门经理 月 0 3 设备安全 每月1 台 月 设备部- 设备管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 指 95 90％ 40 ％ 数据来 周 源 期 1 台账 完整 率= 台账 设备台账完 实际数：现有的设备、 100 数 ÷ 实 际 数 整率 工模夹具、工具 ％ ×100 ％ 2 故障后工装：重新装上 库存模夹具 每出现故障一次扣5 设备或使用时工装应为 完好性 分，最多扣30分 完好，但不包括使用中 的损坏 无故障 30 生产部 月 门 3 错误：以试用或检查部 设备状态标 每出现一次错误扣2 门发现并向设备主管投 示准确性 分，最多扣10分 诉为准 无错误 10 设备主 月 管 4 丢失：以需要查阅资 出现 一次 丢失或 损 设备资料保 料，但30 分钟不能提供 坏扣 5 分， 最多 扣 无丢失或损坏 管完整性 为准损坏：纸面破烂至 20分 影响内容可读性 20 设备主 月 管 生产部 月 门 设备部- 夹具制作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据来 周 最 考核 最低 分 源 期 高 指标 指标 指 1 计划数：需要制作数 模夹具完成率= 实 模夹具完成 实际完成数：在规定 100 5 生产部 际完成数÷计划数 95％ 90％ 月 率 时间内、在质量保证 ％ 0 门 ×100 ％ 的前提下交付使用数 2 模夹具改良率= 改 模夹具改良 产量：每小时的合格 120 110 良后产量÷改良前 率 产品数 ％ ％ 产量×100 ％ 3 服务态度 发生一次投诉扣5 分，最多扣20分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 105 ％ 3 生产部 月 0 门 2 设备主 月 0 管 设备部- 线切割工艺员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 线 切 割 合 格 率 = 合经 过 切 割 的 产 品 ( 模 具 线切割合 100 格 数 ÷ 切 割 总 数和 样 板 ) 经 检 验 员 检 验 格率 ％ ×100 ％ 后合格即为合格数 要求熟练操作线切割 钼 丝 节 约 率 = 实 际机 ， 平 衡 转 数 、 进 给 量 钼丝节约 100 消 耗 ÷ 定 额 标 准速 度 。 定 额 标 准 为 工 艺 率 ％ ×100 ％ 文件规定标准。实际消 耗指领料单数量 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 设 备 完 好 率 = 坏 机常 使 用 。 坏 机 工 时 ： 在 设备完好 时 数 ÷ 应 完 成 工 时生 产 计 划 安 排 时 间 内 设 3 ％ 率 ×100 ％ 备故障工时。应完成工 时：正常生产时工人应 完成的标准工时 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 98 95％ 80 设备主管 月 ％ 95 90％ 10 PMC 部 ％ 月 10 20％ 10 设备主管 月 ％ 设备部- 修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 2 按设备保养规定需要保 保养覆盖率= 实际 养的数量为应保养数 保养覆盖率 保养量÷应保养量 量，实际保养量为实际 ×100 ％ 发生数 最 考核 高 指标 指 无延误 95 85％ ％ 3 设备改良 改良一台加10分 改良后使得质量提高或 生产效率提升 奖励分 4 服务态度 发生一次投诉扣2 分，最多扣10分 因服务态度不好被投诉 无投诉 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 50 设备主 月 管 70 20 ％ 设备主 月 管 设备主 月 管 30 设备主 月 管 设备部- 工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 计算方式 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 项目界定 及时：故障设备在规 定时间( 见维修标准) 内修理好 最高 指标 考 核 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 无延误 50 设备主 月 管 2 漏电伤人计0 分， 用电安全性 漏电未伤人1 次扣 保证生产区用电安全 5 分，最多扣20分 无漏电 20 设备主 月 管 3 设备电器改 改良一台加10分 良 改良后使得质量提高 或生产效率提升 奖励分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 4 服务态度 发生1 次投诉扣2 分，最多扣10分 计分方法 设备主 月 管 30 设备主 月 管 扣分后得分：分折算得分= 扣分后得分×120÷100 设备部- 工绩效考核评分表 项目名称 1 2 故障设备维修及 时性 当期数 计算结果 当期得分 据 子项目 数据来源 延误次数 设备主管 次 漏电伤人次数 设备主管 次 漏电未伤人次数 设备主管 次 用电安全性 3 设备电器改良 改良电器台数 设备主管 台 4 服务态度 被投诉次数 设备主管 次 本期实际得分： 折算得分： 本期考核满分： 本期绩效等级： 制造部- 造总监绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 定额成本控制率= 实 成本包括：材料成本、 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 直接工人工资、制造费 控制率 ×100 ％ 用 2 最 考核 高 指标 指 标 80 100 ％ ％ 周 最 配 数据来源 期 低 分 指 标 120 15 ％ 财务部 月 准时：不含船期安排不 出货准时率= 准时出 出货准时 及 时 而 导 致 出 货 不 准 100 货批次÷出货总批次 98％ 率 时，不含直接采购产品 ％ ×100 ％ 销售的订单 95 60 ％ 销售部 月 成品 成品批量合格率= 合 成品合格：经检验合格 格批数÷检验总批数 入库的产品 ×100 ％ 99 95％ ％ 90 10 ％ 品质部 月 合格率 数量合格率= 合格成 产品总批数：送检的产 品数÷检验总数 品总批数 ×100 ％ 95 90％ ％ 85 5 ％ 品质部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考勤 人均收入 ÷当期计件员工总工 记录核算 时数 5 元 3 影 ／ 小时 小 时 2 形 10 小 时 财务部 月 5 安全生产 人力部 月 3 7-9 级工伤每次扣2 分 具体工伤界定以国家规 定为准 无事故 品质部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考核指标 项目界定 木制品检验不准确率= 不 合 格 批 次 ： 不 合 木制品检验 不合格批次÷使用总批 格 数 ≥ 领 用 批 量 总 不准确率 数 × 接 收 数 ÷AQL 次×100 ％ 抽样数 按照年度供应商辅 供应商辅导 辅导及时率= 及时次数 导 计 划 时 间 、 供 应 及时率 ÷计划次数×100 ％ 商严重品质问题两 天内到厂辅导 报废品的人工成本控制 率= 实际报废品人工成 制 报废品 本率÷计划报废品人工 程 的人工 以生产现场的《报 成 本 率 ×100 ％ 报 废 品 损 成本控 废单》为准 人工成本率=∑( 制品完 失 制率 成工序的单价×报废品 数 量 )÷ 总 产 值 返工的人工成本控制率= 返工的 实际返工人工成本率 ÷ 控 以生产现场的《品 人工成 计 划 返 工 人 工 成 本 率 制 质异常处置单》的 本控制 ×100 ％ 返 工 人 工 成 本 率 率=∑( 返工工序的单价 记录为准 率 ×返工数量)÷ 总产值 ×：100 ％ 成 批量合 批量合格率= 合格批数 成品合格：经检验 品 格率 ÷检验总批数×100 ％ 合 格 入 库 的 产 品 成 合 品总批数：送检的 格 数量合 数量合格率= 合格数÷ 产品总批数 率 格率 检验总数×100 ％ 成 品 检 验 准 确 性 退货：因品质事故 导致客户退货，不 退货次 每 发 生 一 次 退 货 扣 10 包括设计原因导致 数 分，扣分不封顶 的客户退货以及商 业性退货 投诉次 客户投诉品质问题每 次 以 销 售 部 的 书 面 投 数 扣5 分，最多扣30分 诉记录为准，不包 括设计原因导致的 客户投诉以及商业 性投诉 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 l ％ 3 1 5 ％ 生产部 ％ 0 月 100 ％ 95 1 90％ PMC 部 ％ 0 月 100 llO 90％ ％ ％ 生产部品 2 质部财务 月 0 部 100 110 90％ ％ ％ 生产部品 1 质部财务 月 5 部 100 ％ 98 1 95％ 检验报告 月 ％ 5 98％ 95 1 90％ ％ 0 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格 否定次 否定一次扣3 分，两次 被 否 定 ， 仅 指 判 定 数 扣6 分，三次扣完10分 不 合 格 后 又 被 上 级 改判合格出货 6 无否定 部门费用控 部门费用控制率= 实际 按 财 务 部 的 统 一 标 100 120 80％ 制率 费 用 ÷ 预 算 费 用准 ％ ％ 1 制造总监 月 0 总裁 1 财务部 0 月 品质部- 质工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 检验标准：所有材料 和成品的标准，标准 的完善应根据技术和 检验标准 发现一次无检验标准 客户要求不断修正和 100 ％有检验标 2 品质经理 月 完整性 扣5 分，最多扣30分 补充无检验标准：尚 准 0 未建立检验标准或检 验标准已失效( 非最 新有效版本) 来料检验不准确率= 不合格批：不合格数 来料检验 生产投诉不合格批次 3 ≥领用批量总数×接 1 ％ 5 ％ 5 生产部 月 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ％ 收数÷AQL 抽样数 ×100 ％ 退货：因品质事故导 退货次 每发生1 次退货扣5 致客户退货不包括设 无退货 销售部 月 数 分，扣分不封顶 计原因导致的客户退 成 货以及商业性退货 品 以销售部的书面投诉 检 投诉次 客 户 投 诉 每 次 扣 2 记录为准，不包括设 验 无投诉 销售部 月 数 分，最多扣10分 计原因导致的客户投 准 诉以及商业性投诉 确 否定：判定不合格被 性 否定次 否定1 次扣1 分，最 否定，仅指判定不合 制造总监 无否定 5 月 数 多扣5 分 总裁 格后又被上级改判合 格出货 4 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进 不及时每次扣2 分， 质问题( 质量事故) 跟进及时 最多扣10分 的改进不及时：未对 性 出现的质量问题进行 跟踪改进 5 新产品样品：研发部 新产品样 鉴定及时率= 及时鉴 开发出的首次试制的 100 品鉴定及 定批数÷送检总批数 首批产品；样品鉴定 ％ 时率 ×100 ％ 必须在规定的两小时 内完成 及时跟进 1 品质经理 月 0 98 95％ 5 ％ 技术部 月 （续） 考评项目 项目名称 6 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 报废品的人工成本控制率= 制 实际报废品人工成本率÷计 报废品 程 划 报 废 品 人 工 成 本 率 以生产现场的 的人工 100 110 损 ×100 ％报废品的人工成本 《 报 废 单 》 为 90％ 成本控 ％ ％ 失 率=∑(制品完成工序的单价x 准 制率 控 报 废 品 数 量 )÷ 总 产 值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 5 财务部 返工的人工成本控制率= 实 返工的 际返工人工成本率÷计划返 制 人工成 工人工成本率×100 ％返工 率 本控制 人工成本率=∑(返工工序的 率 单价×返工数量)÷ 总产值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 0 财务部 以生产现场的 《品质异常处 100 110 90％ 置单》的记录 ％ ％ 为准 成 批量合格率提高率= 本期平 批量合 成品合格：经 品 均批量合格率一上期平均批 格率提 检验合格入库 2 ％ 合 量合格率批量合格率= 合格 高率 的产品 格 批数÷检验总批数×100 ％ 1 0.5 ％ ％ 1 OQC 成 月 5 品 率 数量合格率提高率= 本期平 数量合 成品总批数： 提 均数量合格率一上期平均数 格率提 送检的产品总 2 ％ 高 量合格率数量合格率= 合格 高率 批数 率 数÷检验总数×100 ％ l 0.5 ％ ％ 1 检验报 0 告 7 8 客诉处理 处理不及时一次扣5 分 及时性 及时：在客户 要求时间内给 予答复，如客 户没有明确要 求答复时间则 需在一个工作 日内给予答复 及时处理 5 销售部 月 品质部-IQC组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 1 来料合格率= 合格批 来料合格 来料：直接用于生产 100 次÷来 料总 批次 98％ 率 的原材料和半成品 ％ ×100 ％ 95 30 ％ 品质经 月 理 2 来料检验不准确率= 来料检验 生产投诉不合格批次 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ×100 ％ 1 3 ％ ％ 5 30 ％ 生产部 月 3 原材料必须当天检验 检验及时率= 及时次 检验及时 完，急用材料的检验 100 数 ÷ 检 验 次 数 99％ 率 以车间要求的时间为 ％ ×100 ％ 准 95 20 ％ PMC 部 月 项目名称 4 5 计算方式 项目界定 不合格批次：不合格 数≥领用批量总数× 接收数÷AQI_。抽样 数 材料异常 处理不及时每次扣2 处理及时 分，最多扣10分 性 及时：车间反馈材料 不良影响到生产线运 转，接到通知后必须 在30分钟内到现场处 理，不能及时处理以 车间投诉或部门经理 发现的为准 及时处理 lO 生产部 品质经 月 理 质量信息 反馈不及时一次扣2 反馈及时 分，最多扣10分 性 反馈不及时：发现每 批不合格，又无原因 分析及不合格处置 单。每批特采、让 步、接收，无上级领 导签名。材料不合格 原因分析需交上级判 定 及时 10 品质经 月 理 品质部-IPQC 组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 及时：首件产品检验 首检及时率= 及时次 必须在30分钟内检验 100 首检及时率 数 ÷ 检 验 次 数 98％ 完，以车间投诉或部 ％ ×100 ％ 门经理发现的为准 2 产品合格率 3 产品合格率= 合格数 合格：以入库前质量 ÷生产总数x100％ 抽检合格的为准 配 最 分 低 指 最 考核 高 指标 指 95 20 ％ 99 97％ ％ 95 40 ％ 数据来 周 源 期 生产部 品质经 月 理 OQC 月 检 退货：因品质事故导 退货次 每发生一次退货扣10 致客户退货不含设计 数 分，扣分不封顶 原因导致的客户退货 以及商业性退货 无退货 销售部 月 验 准 确 性 以销售部的书面投诉 客户投诉品质问题每 投诉次 记录为准，不含设计 次扣5 分，最多扣30 数 原因导致的客户投诉 分 以及商业性投诉 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格被 否定一次扣3 分，两 否定次 否定，仅指判定不合 次扣6 分，三次扣完 数 格后又被上级改判合 10分 格出货 无否定 10 品质经 月 理 110 20 ％ 生产部 月 4 制成品返工控制率= 实际制成品返工率÷ 制成品，返 计 划 制 成 品 返 工 率 工控制率 ×100 ％制成品返工 率= 返工数量÷加工 总数量×100 ％ 5 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进跟 不及时每次扣2 分， 质问题的改进不及 进及时性 最多扣10分 时：未对出现的质量 问题进行跟踪改进 及时跟进 6 每发生一次重大质量 重大质量事故：批量 重大质量事 事故扣10分，扣分不 不良率t50％并且不 故 封顶 良数1500 件 无重大质量事 故 制成品：不能直接入 库或用于销售的在制 品返工：仅指因品质 不良造成的返工 90 100 ％ ％ 10 品质经 月 理 车间主 月 任 品质部-OQC组长绩效考核计划表 考评项目 最 考核 高 指标 指 最 配 低 分 指 数据来 周 源 期 不包括设计原因导致的 客户退货一次扣10 客户退货以及商业性退 分，扣至0 分为止 货 无退 货 20 销售部 月 以销售部的书面投诉记 成品检验合 客 户 投 诉 品 质 问 录为准，不包括设计原 格率 题，每次扣5 分 因导致的客户投诉以及 商业性投诉 无投 诉 30 销售部 月 判定不合格被否定 次 数 ， 一 次 扣 5 判定不合格后又被上级 分，直到扣完本项 改判合格出货 配分为止 无否 定 20 直接上 月 司 检验及时率= 及时 成品必须当天检验完， 100 检验及时率 次 数 ÷ 检 验 次 数 急用品的检验以不延误 ％ 99％ ×100 ％ 交货时间为准 ， 20 直接上 月 司 项目名称 1 2 考核指标 计算方式 项目界定 由于质量原因造成客户 向所有供应商通报、或 要求暂停供货、或终止 合作、或导致损失( 罚 款、返回运输费用、材 料损失等合计)20 万以 上的称为重大责任事故 无重 大事 故 3 重大责任事 发生一次，扣35分 故 4 统计报表必须真实、完 上交及时率= 及时 统计报表上 整，数据准确，日报表 100 份数÷报表总份数 99％ 交及时率 的上报不超过次日上午 ％ ×100 ％ 9 点钟 直接上 月 司 10 直接上 月 司 品质部-统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 数据包括：来料质量统 数据统计及时率= 数据统计及时 计、供应商质量统计、制 1 及时份数÷数据 100％ 95％ 90％ 30 品质经理 月 率 程质量统计、成品质量统 总份数×100％ 计、客户投诉统计 数据包括：来料质量统 数据统计准确 数据错误一次扣 2计、供应商质量统计、制 2 性 分，最多扣 30 分 程质量统计、成品质量统 计、客户投诉统计 无错误 30 品质经理 月 未按要求分类归 档 ， 每 次 扣 10 文件资料完整 3 分 ， 未 能 有 效 地文件资料完整、没有遗漏 性 保管，则此项配 分全扣 完整 20 品质经理 月 100％及时 10 品质经理 月 无投诉 10 品质经理 月 4 5 文件传递及时 不 及 时 一 次 扣 1有关数据需要及时上报或 性 分，最多扣 10 分 传递给相关部门 服务态度 发生 1 次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 分，最多扣 10 分
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人力资源管理师 二级 绩效管理课件
教程内容 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 2010 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 1 预备知识 绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现， 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作 业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充 分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和 组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动 过程。 绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员 工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工 与组织的共同发展。 2010 2 人力资源管理体系的基本模型 绩 效 管 理 P C 述 计 O 设 P 组 织 职位 描 C 企业文化 招聘培训 理 管 酬 薪 P 人力资源管理平台 人力资源管理理 念 2010 人力资源管理流 程 人力资源管理制 度 人力资源工具技 术 3 绩效管理的几个重要理念 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与 2010 4 绩效管理的几个策略 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基 础； 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施 的过程。 考核面谈目的在于员工与管理者的沟通。 绩效改进计划是绩效考核 的重要组成部分。 是绩效 2010 5 绩效管理中的几个角色 公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 2010 6 绩效管理中的几个角色 总裁 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深 入开展 人力资源主管 设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅 导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门主管 执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效 2010 7 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 8 第一节 绩效考评的方法与运用 第一单元 绩效考评的方法 2010 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据、具体方法 能力要求： 行为导向型、结果导向型、综合型考评方法 9 [ 预备知识 ] 绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与 承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管 理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公 司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通 过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。 绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是 计划式的，向前看。 绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，是向后看。有助于提高 绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平。 2010 10 绩效管理 == ？ 绩效考评 2010 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得—失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 11 第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义：指标与标准 （二）效标的类别 1 ）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能 力、可靠度、领导技巧等。 2010 12 2 ）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接 触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3 ）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效 标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作 结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包 括工作内容和工作质量两方面内容。 2010 13 二、绩效考评方法的种类（见三级） 三、合成考评法的含义和特点：综合 1 、考评团队而非个人 2 、即考虑现实任务又注重员工个人潜能开发 3 、表格现实简单便于填写说明 4 、三级评定等级 四、日清日结法的含义和特点 “日清日毕，日清日高” PDCA 2010 14 [ 能力要求 ] 一、行为导向型考评方法 1 、行为导向型主观考评法 2 、行为导向型客观考评法 2010 15 1 、行为导向型主观考评方法 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5 ）结构式叙述法 2010 16 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种 综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表 现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以 将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再 求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋 中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工， 员工得不到自己优缺点的反馈。 2010 17 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择 排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心 理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把 他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选 出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次 类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 2010 18 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1 、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2 、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序。 3 、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考 评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在 不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 2010 19 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作 绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关 系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它 按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分 五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠 信息。 2010 20 结构式叙述法 P207 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按 照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描 述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单 易行；被考评人可以参与其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大； 2010 21 2 、行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工 作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了 这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法 2010 22 关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关 键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反 馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事 实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据 进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消 除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析， 不能在员工之间进行比较。 2010 23 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一 步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一 张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存 在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一 种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。 2010 24 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ４ ３ 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 １ 2010 25 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例 2 ： 销售营业部经理管理绩效考评表 9 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 8 ７ 能听取销售人员的意见与合理化建议 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 ６ ５ 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 ４ 的情况下） ３ 能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 ２ 意，可以调回原岗位的承诺 １ 2010 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 26 行为锚定等级评价法工作步骤 1 ）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2 ）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3 ）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4 ）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5 ）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 2010 27 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价 法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现 的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评 定者打分。如：从不（ 1 分），偶尔（ 2 分），有时（ 3 分），经常 （ 4 分），总是（ 5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到 一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重， 加权后再相加得到总分。 2010 28 行为观察量表实例 评定管理者行为 （ 1 ）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 5 表示 95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （ 1 ）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （ 2 ）解释为什麽变革是必须的 （ ） （ 3 ）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （ 4 ）倾听员工的意见 （ ） （ 5 ）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （ 6 ）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。 2010 29 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式 是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者 的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为 表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“ V” 或打“ X” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同 的加权选择考评量表。 2010 30 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1 ）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2 ）对每一个行为项目进行多等级（ 9—13 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3 ）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 2010 31 强迫选择法（二— P208 ） 在强迫选择法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面 行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单 项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法 选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈； 2010 32 二、结果导向型评价方法 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的 重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 2) 绩效标准法 3) 直接指标法 4) 成绩记录法 5 ）短文法 6 ）劳动定额法 2010 33 目标管理法 目标管理法（ MBO ）是一个管理过程，通过使主管和下属共 同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到 确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一 个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不 同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1 ） 战略目标设定 2 ） 组织规划目标 3 ） 实施控制 2010 34 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的工作 绩效衡量指标 , 比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工 , 衡量所采用的指标要具体、 合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制， 要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致 性。 2010 35 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可 核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成 本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人 员的统计工作。 2010 36 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科 研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因 为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的 衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费 很高，时间较长。 2010 37 短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效， 并对其突出的长处和短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。 2010 38 劳动定额法 劳动定额法的具体步骤： 1 、进行工作研究； 2 、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额 或产量定额； 3 、经过试用开始执行新的劳动定额； 2010 39 三、综合型考评方法 1 ）图解式绩效评价量表法 2 ）合成考评法（ P216 ） 3 ）日清日结法（ OEC ） 4 ）评价中心技术 2010 40 图解式绩效考评方法 图解式绩效考评方法的步骤： 1 、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的 若干评价要素； 2 、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没 个项目分为 5-9 级； 3 、制成专用的考评量表； 2010 41 日清日结法（ OEC ） 步骤： 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 2010 42 第二单元 绩效考评方法应用 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误： 一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分 布的情形，常见的包括： 宽厚误差，即结果是负偏态分布； 苛严误差，即结果是正偏态分布； 集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核 者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩 效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 2010 43 第二单元 绩效考评方法应用 二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评 价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较 高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考 核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教， 而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 2010 44 第二单元 绩效考评方法应用 四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核 者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影 响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进 行记录，如关键事件法。 2010 45 第二单元 绩效考评方法应用 五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行 评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的 权重。 六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考 核所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响； 2010 46 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 47 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 2010 绩效考评指标体系设计 学习目标： 掌握考评指标体系的内容与原则 掌握具体设计的方法和程序 能力要求： 设计方法、设计程序 48 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同的对象范围的考评体系 1 、组织绩效考评指标体系 2 、个人绩效考评指标体系 （ 1 ）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向 区分。 （ 2 ）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为： 生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。 2010 49 （二）不同性质指标构成的考评体系 1 、品质特征型的绩效考评指标体系 2 、行为过程型的绩效考评指标体系 3 、工作结果型的绩效考评指标体系 二、绩效考评指标体系的设计原则 （一）针对性原则 （二）科学性原则 （三）明确性原则 2010 50 [ 知识要点 ] 计 绩效考评指标体系设 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系； 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系； 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则； 2010 51 [ 能力要求 ] 法 2010 绩效考评指标体系的设计方 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 52 [ 能力要求 ] 序 2010 绩效考评指标体系的设计程 工作分析 理论验证 进行指标调查，确定指标体系 修改和调整 53 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第二单元 2010 绩效考评标准的设计 学习目标： 掌握考评标准的种类与设计原则 掌握评分标准和标准量表的设计方法 能力要求： 评分标准和标准量表的设计方法 54 [ 知识要求 ] 一、绩效考评标准的设计原则 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 2010 55 [ 能力要求 ] 一、考评指标标准的评分方法 1 、单一要素的计分方法 2 、多种要素综合计分法 3 、连乘积法 4 、百分比系数法 二、绩效考评标准量表的设计 1 、名称量表 2 、等级量表 3 、等距量表 4 、比率量表 2010 56 第三节 关键绩效指标的设定与应用 2010 学习目标： 掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则 能力要求： 掌握提取和设定的方法 掌握关键绩效指标法的实施步骤和要求 57 [ 知识要求 ] 一、关键绩效指标的内涵 二、设定关键绩效指标的目的 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 （二）增值性 （四）可控性 （五）关联性 四、确定工作产出的基本原则 （一）增值产出的原则 （二）客户导向的原则 （三）结果优先的原则 （四）设计权重的原则 2010 （三）可测性 58 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指 标体系。 （一）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 （二）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 （三）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通 的一个重要方法。 （四）平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即 一种规范化的管理制度。 2010 59 平衡记分卡（ BSC ） 财务绩效 顾客如何看待我 们？ 顾客满意 目标 指标 目标 指标 愿景 战略 股东如何看待公司？ 我们应在哪些方 面做得更好？ 内部流程 目标 指标 创新学习 2010 目标 指标 我们是否能持续提 升和创造价值？ 60 [ 能力要求 ] 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 1 、确定战略的总目标和分目标 2 、进行业务价值树的决策分析 3 、各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 2010 61 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（ SMART 法， P253 ） （三）根据提取的关键指标设计考评标准 1 、先进的标准水平 2 、平均的标准水平 3 、基本的标准水平 2010 62 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （四）审核关键绩效指标和标准 1 、工作产出是否为最终产品。 2 、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 其 结果是否具有可靠性和准确性。 3 、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 2010 63 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 （一）企业一般主管人员关键绩效指标体系 （二）企业员工培训主管的关键绩效指标体系 （三）企业财务主管的关键绩效标准体系 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 （一）依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 （二）根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 （三）根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 2010 64 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 （一）上级评价 （二）同级评价 （四）客户评价 （五）自我评价 （三）下级评价 三、 360 度考评方法的优缺点 （一） 360 度考评方法的优点 1 、 360 度考评具有全方位、多角度的特点。 2 、 360 度考评方法考虑的不仅信是工作产出，还考虑深 层次的胜任特征。 2010 65 3 、 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4 、 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑， 使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5 、 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织 创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6 、 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提 高了组织成员的参与性。 7 、促进员工个人发展。 2010 66 （二） 360 度考评方法的缺点 1 、 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩 评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。 2 、 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并 非总是一致的。 3 、 360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这 虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4 、在实施 360 度考评的过程中，如处理不当，可能会在组织 内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 2010 67 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 （一）评价项目设计 （二）培训考评者 （三）实施 360 度考评 （四）反馈面谈 （五）效果评价 2010 68 六、实施 360 度考评方法时，应注意的几个问题 （一）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （二）实施 360 度考评方法，应选择最佳时机。 （三）上级主管应与每位考评者进行沟通。 （四）使用客观的统计程序。 （五）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 （六）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果影响。 （七）对考评者的个别意见实施保密。 （八）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同。 2010 69 祝考试成功！ 2010 70
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绩效改进循环-绩效评估与管理成功的关键
我们向优秀企业学什么？ 2 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者 事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座 听完，听的时候还要认真，手机关掉。 《华为基本法》历时两年，经过八次修改每次修改中高层领导都要参加。读 懂了华为基本法，实际上你就读懂了管理的很多精华。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华 为开会的一条至高规矩。 1998 年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一 丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程 中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极 少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟 到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了 12 年。 一 绩效管理体系 系统思考 绩效评估与管理成功的关键 – – – – – – – 4 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分 理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业 务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分 解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工 ，员工必须认同自己的目标 目标的必须符合 SMART 原则，同时在设定目标时 ，必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来 成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 企业文化 共同的价值 观及行为模式 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 5 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 绩效管理流程一：目标共识 内容 6 步骤 1 高层明确来年的目标和衡量标准 步骤 2 高层向中层沟通公司目标及指标 步骤 3 制定部门目标并审核 跨部门的影响 步骤 4 个人目标设定流程开始 成果 •审核中长期战略目标 的可行性 •审核年度目标的实现 情况 •高层对新一年度的目 标达成共识 •高层与中层管理人员 的沟通与共识 •高层协助中层分解目 标 •协助分析资源配置及 实施计划的确认 绩效管理流程二：明确个人角色 内容 7 步骤 1 部门经理向下属沟通部门目标 步骤 2 经理与员工共同制定年度目标 步骤 3 个人目标的确定和归档 成果 •员工明确公司的关键 经营目标、策略以及 衡量方法和公司所倡 导的价值观 •员工清楚做什么以及 怎么做并如何被衡量 •员工和主管明确各自 在绩效管理流程中的 责任 绩效管理流程三：反馈与指导 内容 8 步骤 1 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 步骤 2 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 成果 •及时发现员工绩效问 题，为员工的提高和 发展提供支持和辅导 •针对具体成绩给予认 可 •防止年底评估时出现 惊讶的感觉 •增强员工与主管之间 的沟通和相互信任 绩效管理流程四：年中 / 年末评估 内容 9 步骤 1 人力资源部通知评估业绩 步骤 2 员工自评年度业绩 步骤 3 主管与下属的一对一的面谈 步骤 4 个人业绩评估确定和归档 成果 •年中进度评审 评审每个绩效目标及发 展目标进度情况，作为 年终评估参考 确定是否调整年终目标 •年终业绩评估 员工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可 员工明确哪些目标未完 成及为什么 员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 考核 高绩效 文化 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 10 二 绩效计划 责任到人 什么是绩效计划 关于绩效计划有两种理解。一种是可以把“ 计划”理解成为一个名词，那么这个绩效计划就是一 个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计 划”理解成为一个动词，那么这个绩效计划就是经理 人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。 12 绩效合约的目的 签订绩效合约的目的是要令员工的努力方向和 企业的目标一致。 高 员工努 力方向 与企业 目标的 一致性 低 13 员工工作努力程度 企业绩效 大幅度提高 企业绩效 有所提高 企业绩效 降低 企业绩效 无明显变化 低 如何设定绩效目标 明确自己绩效的关键区域！ 缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全 / 质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ 14 …… 制定“聪明的”目标 –S ：具体的 –M ：可衡量的 –A ：可实现的 –R ：相关的 –T ：有时限的 （ SMART ） 15 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 16 练习：绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ?????? 及时递交审计报告 --- ?????? 目标不同？ 17 练习 : 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 18 --- 2002 年进行至少 10 次不同内容的培训并取 得 90% 的满意度 --- 审计后 5 个工作日内递 交审计报告 注意：结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组 织 18 次产 品推广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 结果 100 家客 户有初步 意向 20 家客 户有最终 意向 销售额 9000 万 个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数 访谈报告 19 “ 理想的结果” 销售计划 月销售报告 绩效目标与发展目标 20 绩效目标（什么） – 例：到 2001 年 10 月 1 日， 编写一本运作程序，详细说 明处理客户投诉问题的步骤 。 – 到 2001 年底前在公司内部 广泛实施此运作程序，并通 过跟踪客户反馈确保运作程 序的有效性。 发展目标（如何） – 例：提高客户意识，学会积极地 收取客户的反馈，根据客户需求 制定有效的管理制度。到 2001 年 5 月前，受客户有关投诉问题 的意见，并向管理层提交有关报 告。 – 提高沟通能力，在内部积极宣传 客户投诉运作程序，确保程序招 待的有效性。完成相关的培训和 沟通计划。 三 组织实施 沟通辅导 关键：日常的反馈与指导 反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 提 高 绩 效 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使 其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。 指导 解释 / 评估 信息 22 关于行为 的事实 解释或评估该 行为所造成的 影响 探索新的行为 以提高绩效 反馈的类型 正面的（积极的） – – 负面的（消极的） – – 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） – 23 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 以建设性的方式提供信息或作出评估 提供具体的反馈的方法 行为表现 结果 行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或 别人报告给你的事例 24 具体事例 结果：描述行为的结果 指导程序的五个步骤 1 定好基调 25 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个 行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个 人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、 气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起， 就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 27 考核客观性：定性与定量评估 28 原则 – 不可能所有的指标都量化 – 不是能量化的指标就是好目标 – 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 – 有些目标以定性的指标更为合适 – 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 – 根据目标类型决定 – 根据工作性质决定 – 根据职位决定 公平性：业绩评估结果分布 70% 10% 10% 5% 5% 29 积极影响 负面影响 – 督促经理合理考评所有人 员 – 有些部门低分员工的比其它部 门高分员工业绩好 – 促使跨部门的公平性 – – 为基本工资调薪决定奠定 基础 业绩不错的人在下态分布下分 数很低从而导致人员对评估结 果不接受 – 为末位淘汰提供依据 对绩效表现进行跟踪 提醒自己——在日历上 每隔两日或三日作一个 记号，向每个员工都提 供反馈 记录关键事件——把观 察到的行为进行简短记 录并存档 记录绩效——每当绩效 超出或未达到期望时， 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提出反馈意见并记录你 观察到的具体行为 30 绩效打分 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出 公司对员工 的要求？ 31 绩效 1. 2. 3. 4. 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 1. 处于学习阶段 2. 一般情况下能够表现 3. 大部分情况下能够表 现 4. 能够始终如一地表现 打分注意事项 32 在打分时，主管 / 经理应问自己： – 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否 考虑到了所有目标？ – 打分是否针对该目标（或所有目标），而非 某些具体的优点或缺点？ – 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全 年的状况，而非最后一个季度的状况？ – 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ – 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ 为什么打分不一致？ 33 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 – 注意数据的客观性 误差 34 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节， 也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改 进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接 影响到考核工作的成效 —— 迪安 . 罗森伯格 35 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番 自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能 产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 —— 马克 . 麦考马克 与员工讨论反馈 主要步骤 – 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 – 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过 3 个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 – 对反馈进行记录 36 与不同种类员工沟通的要点 1. 优秀的员工 – 2. 一直无明显进步的员工 – 3. 分析没有进步的原因，对症 下药，一起分析在哪些方面 可以改进。帮助他们找到有 效的改进方法。 绩效差的员工 – 37 以鼓励为主，认可做得好的 典型行为，花时间了解其未 来发展设想，不要轻易做出 加薪或晋升的承诺。 具体分析其绩效差的原因， 不要一概认为是个人原因。 4.年龄大、工龄长的员工 肯定他们过去做出的贡献，表示关怀， 但一定要让他们知道，过去的成绩不 能代表现在或将来的成绩。 5.过分雄心勃勃的员工 用事实向他们表明一些现存的差距， 与他们讨论未来发展计划的可能性， 帮助他们制定现实的计划。 6.沉默内向的员工 善于提问开放性的总是使他们多表达， 同时多征询他们对事情的意见。 7.发火的员工 耐心地听员工把话讲完，待其把话讲 完，冷静下来后再同员工一起找原因， 分析问题。 五 绩效结果的应用与改进 术之为御器之为用 绩效结果的比较分析 考核结果的横向比较分析 – 同类人员部门之间的综合比较分析 – 同类人员由于工作性质或工作要求相类似， 具有更大的可比性。比较的内容包括：单项 评价指标、各组评价指标和总体评价结果。 每个人员自身比较分析 – 39 以客体为变化量对同一个考核期进行比较分 析。对同一人员的各指标进行比较，可以分 析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进 一步的指导和发展。 可进行自身的各单项评价指标比较分析和各 组评价指标自身比较分析。 绩效结果应用的三种模式 四项模式 八项模式 27 项模 式 40 业绩、能力、态度在绩效考评中的意义 工作业绩 报酬 工作态度 去留 工作能力 晋升 主要决定 41 次要决定 工作业绩直接与 奖励挂钩； 工作态度决定去 留。在价值分配 中，表现为安全 退休金、职务调 动等的依据。 工作能力主要决 定晋升，即使目 前业绩再好，也 无法提升。 制定绩效改进计划的程序 找出问题所在（现状与目标之间的差距） 分析问题产生的原因，三个方面（主管、员 工自身、环境条件） 42 确定绩效改进要点 考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（ 员工能做的、主管能做的、应改善的环境） 确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如 何做、什么时间、怎样做、需要多少费用） 计划要双方认同 目标偏差分析——鱼骨刺法 鱼骨刺法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 机：指设备方面的原因 料：指工作的输入方面的原因 法：指方法方面的原因 环：指工作的外部环境方面的不可控因素 人员 设备 缺乏技能 缺乏保养 缺乏动力 法律规范的变化 没有保养 经常旷工 安装有误 内部流程不顺畅 前后不一致 没有操作手册 环境 43 方法 供应商过多 质量不稳定 分散采购成本高 原料 为什么？ 绩效改进 44 改 进 是， 企改 业进 发， 展再 之改 道进 ！ —— 绩效改进是又一轮腾飞的开始 谢 谢！ 君合智联战略人力资源咨询 地址 : 深圳市深南大道岗厦西家麟豪庭 C 座 2703 电话 : (0755) 33365125 33365126 33365127 传真 : (0755) 33365151 指导程序的五个步骤 1 、定好基调 开始指导讨论时，需要明确你的期望 – 向对方了解讨论的时间 / 地点是否适宜 – 让对方大致了解我想讨论什么 – 如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提 供帮助的机会 定好基调 46 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 2 、就现状达成一致 就目前的问题达成共识 – 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不 同看法的机会 – 保证拥有相同的信息 / 步调一致 – 目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要 定好基调 47 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 3 、探索可能性 在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性 请注意： – 提出开放式问题，以鼓励交换看法 – 注意倾听，然后表达你的看法 – 探索新的行为，以达到期望的结果 定好基调 48 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 4 、达成行动计划 目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。 明确： – 行动步骤 – 衡量结果的方式 – 需要何种支持 – 安排跟踪的时间 定好基调 49 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 5 、跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年 度绩效评估中的一年一次的行为。 定好基调 50 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 根据职位职责设定目标（例） 确定衡量标准 • 衡量标准？ • 关键区域 • 预算谈判顺利进行，落 实预算计划 • 提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 • 提出具有较高的参考价 值的建议 • 提高员工能力 51 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X% 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落 实预算计划 •提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 •提出具有较高的参考价 值的建议 •提高员工能力 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 怎么知道做得 好与不好呢？ •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 52 绩效实施中反馈的例子 正面反馈 行为 表现 具体 事例 结果 53 建设性反馈 我注意到你已经重新整理了 存档系统。 最近你的报告中有些错误 昨天我给一位客户打电话时 ，需要马上找到他们的文件 。由于你们的新存档系统， 我很容易地就找到了。 在你上一次的报告中，人员 构成数据有错误，小耿不得 不停下自己的工作来改正那 些错误。 找文件容易多了 这些错误影响了小组的工作 进展 绩效结果八项模式 54 态度 能力 业绩 结果 好 好 好 奖励 / 晋升 好 差 好 在职培训 差 差 好 沟通 / 培训 差 好 好 奖励 / 考查上司 好 好 差 工作任务调整 好 差 差 脱产培训 差 差 差 淘汰 差 好 差 调动 职位职责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 进行可行性分析准确把握 可行性 进行系统设计模块功能简 明准确，模块划分合理 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户 需求 模块功能简明准确，模 块划分合理 55 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 56 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 57 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 例：王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以 扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能， 质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步 意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设 计方案建议书。 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额。 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存 在的问题。 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系。 58 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 59 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 问与答 60
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企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
绩效管理 上海市注册咨询专家 罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 主要内容 企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么 怎么做 绩效评估实施要领 企业为什么要做绩效管理？ 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功 总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来 绩效管理做些什么 ? 组织 / 部门 当年目标 图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息 员工当年度 绩效规划 组织下年度 业务目标 持续的员工 绩效跟踪 下年度绩 效再规划 员工下年 度发展计 划 员工日常 工作表现记 录 即时反馈 中期绩 效校评 工作指导 员工当年度 绩效考评 员工当年 目标达成 状况 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁 / 轮调、职业 发展、培训等 内外部客户 反馈信息 我们该怎么做？ 工作流程及文件 工作流程及文件 F. 设计员工绩效控制方法 A. 项目目标沟通 文件一 资源集 B.调研 文件二 问题集 E. 设计实施方案 文件五 知识集 H. 试运行 I. 阶段研讨 C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效 管理内容 G. 培训 文 件 四 操 作 集 文件三 工具集 J. e 化 文件六 信息集 K. 绩效跟踪 文件七 效果集 运用平衡计分卡必须遵循的四个条件 一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一 所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系 相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。 员工胜任职位工作 不要忘了完成你下年的发展计划 绩效评估实施要领 评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用 面谈技巧 在适当的时候提适当的问题 当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题 当员工业绩较差时所问的问题 你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的那 样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来保 证完成对你预期目标的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： 怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？ 自我评估的力量 自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。 所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估 诚实的反馈 询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要 辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老 板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍 之一是对他良好的表现给予赞赏。 “45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我，给 我有趣的事做，我会努力出成果的。’而 45 年来 ，经理们一直在说：‘我们没有钱。’” • —— 卡罗格里森 “ 工作不合格”员工状告老板 影响绩效评估的障碍 员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 经理不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少 虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却 模糊了这种关联 业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真 实反映实际情况 无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题 效果分析： 绩效水平 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 低劣 合格 满意 优秀 知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 个 人 性 原 因： 情绪不佳 可能原因 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 指导错误 详细传达对 提供指导 他的期望 针对不足 可采取的 制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬 管理措施 提出警告 施 优点 进一步考察 鼓励慰勉 培养提高 调迁或降级 进行培训 检查 表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力 结果运用 奖励 提薪 晋级 工作成绩考核 60% 30% 30% 工作态度考核 40% 40% 20% 30% 50% 工作能力考核 应用案例： 贾明工作表现评定 “ 贾明 ,” 主管王刚说：“你下班前十五分钟左右 到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给 你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈 话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标 准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在 上一年中的工作表现不是太好。 四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门 。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单 。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干 吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了 优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高 桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有 什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所 以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的 大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失 望。 问题讨论： 1 、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？
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目标管理与绩效考核 培训课件
岗位责任制应用培训 目标管理与绩效考核 岗位责任制应用培训 培训目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 岗位责任制应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 , 见 图 示 基于经营战略的人力资源战略 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 基于经营战略的人力资源战略 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 …... 人事信息管理系统 业绩管理循环 第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 岗位职责的确定： •主要职责 职责的履行： •被考核人：完成工作目标 •工作目标（月 / 季 / 年） •考核人：激励 / 反馈 / 辅导 •价值观的行为表现 •个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： •薪酬的调整 •工作目标完成的结果 •其它奖励 •价值观的行为表现 •工作能力的评估 序岗 位 责 任 制 的 实 施 程 实施岗位责任考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 人力资源部在岗位责任考核系统中的作用： • • • • 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1 ）针对某些部门的 2 ）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 5 个表 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 目标与职责的清晰化 培训目的 １、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理 岗位责任制应用培训 5 个表是指 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 岗位责任考核书的填写说明 （一） 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 岗位主要职责的填写说明 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 1 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 岗位责任制应用培训 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 考核周期以财政年度为准，即 使由于部门组织调整导致岗位责任 考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和主 要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 前提澄清： １、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 、部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工 具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一 = 管理效果 一、职责 １、职责写什么 2 、职责怎么写 3 、职责书写注意点 １、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。 • “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增 值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？” 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “ 设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 发起 参加 贡献 推荐 计划 ２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 搜索 / 评估 思考 / 发展 / 决定 实施 建议 / 劝告 决定 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 ３、书写职责的注意点 •职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过 8 项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。 岗位责任制应用培训 如何确定职责？ —动词举例 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 见岗位责任考核书样 例 表 1 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 例 履行 如 计划 提供 提议 检讨 指导监督 … ... 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 • • • • • • • • • • • 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 目标 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标定义 是 应该 ( 现实是什么 ) 想 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 具体的 写清楚：ＳＭＡＲＴ “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 岗位责任制应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空 缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此 项在考核中的位置达成一种共识 岗位责任制应用培训 目标的来源 工 作 目 标 的 填 写 • 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） • 客户的需求与期望 岗位责任制应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 岗位责任制应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 工 作 目 标 的 填 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位责任制应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 什么是好的目标 考 核 标 准 的 填 写 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位责任制应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位责任制应用培训 工作目标的类型 考 核 标 准 的 填 写 常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24 小时内到达 返修率 5% 投诉在 3 次以内 一年 项目型： 考核标准 时间 HS304 产品推广 花费在 100 万以内 10 个城市 市场占有率增加 10% 营业额增加 20% 12 月底 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 1. 考 核 标 准 的 填 写 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 三、易混淆的概念 １、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分 １、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 今年 固定的、长远的 清晰度 笼统地 的、可考核的 具体 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升 5% ，达到 99%……. 细化目标 : 三季度时提高批合格率至 97%……. ２、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 １、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 ２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展 ３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 ３、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决 策等步骤。 １、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。 ２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。 ３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。 可考核 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可 , 进行试行。 ４、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做什么？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价只对最终结果，非过程性 •目标是目标评价的主要依据， 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用？ 目 标 用 处 １、反应结果 目标＝标杆 ２、进行绩效评价 ３、日常管理 ４、引导改进 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。 职责表 部门职责 职责 = 部门价值 = 功能 =“ 应该做什么” 目标清晰化表 ９９财年工作目标 考核标准 完成 权 完成情况 时间 重 年度规划内已完成的 目标 = 标杆 未列入年度规划内的 “ 为了什么… .. 做什么… . 到什么程度” 99 年度规划中变化的工作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明 （五） 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责 2 、工作任务 3 、企业价值观的行为表现 4 、个人发展计划 5 、年度总结 如何做部门年度规划 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 二、部门的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ） 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： （略） 四、部门的组织结构 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 原因说明 总部标准 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 准） （同总部标 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1 、 4、 3、 6、 2、 5、 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施 请 关 注 岗位责任制应用培训 容监 控 、 验 岗位责任考核系统的监控实施 1 、部门工作规划书 2 、部门组织结构图 3 、岗位责任考核书和季度考核表 收 4 、合理拉开档次的考核结果 内 5 、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人 签字 6 、每个季度都至少要进行一次考核面谈 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能 部门完成的时间、质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工 进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的， 是否有共识等等，结果将公布于网上 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每 2 个月将根据实际报名情况 为各部门经理提供一次岗位责任制讲座（如超 过 20 人就举办一期） 集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分 析改进报告 网上岗位责任制应用培训将长期开设，通过教 室信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见，分析改进 解答问题时间 谢谢大家
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目标管理与绩效考核（课件）
《目标管理与绩效考核》 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 罗 敏 中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 1 、企业是什么？ 组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利…… 2 、企业的核心要素？ 资金－产品－技术－人？ 3 、员工的工作目的？ 工资－发展－增值－自我实现－认同 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 人力资源管理的四大机制： 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 竞争淘汰机制 压力 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。 激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 2 绩效考核 VS 绩效管 理 管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 业绩管理循环 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 战略开发 2 绩效考核 VS 绩效管理 目标设定 业绩报偿 绩效指导 绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? a. 人力资源部在考核系统中的作用： 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍 的绩效管理能力负责。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 人力资源部具体担负如下职责： 1 、考核方案的设计与修改； 2 、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3 、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4 、培训与辅导： ◇ 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； ◇ 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5 、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策； 6 、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7 、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8 、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9 、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? b. 部门经理在考核系统中的责任： 品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 部门经理具体担负如下责任： 1 、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导 下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2 、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和 评定，并定期上交人力资源部； 4 、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施 计划； 5 、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6 、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 实施考核系统干部所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理 计划 绩效管理 检查 绩效管理 辅导 绩效管理 计划 改进 升 提 断 不 绩 业 改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 1 什么是职责 ? 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 职责从哪里来 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 基于经营战略的人力资源战略 平 台 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 运 作 支 持 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 … 人事信息管理系统 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人力资源部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 企业战略管理困难的原因 各人干自己认为重要的事情 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确保企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向 “ 你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 职责是什么？ 职责 = 做什么 ◆ 职责写什么 ◆ 职责怎么写 ◆ 职责书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如果要招聘一个人或设立一个部门 “ 设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。 “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些 事情对公司有增值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？” 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词 : 负责、协作、配合 发起 参加 贡献 推荐 计划 决定 搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 思考 决定 实施 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如何确定职责？－－动词举例 岗位主要职责的填写 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 例 如 … • • • • • • • • • • • 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 岗位主要职责的填写 考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 2 什么是目标 ? 目标从哪里来 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么（来源） ◆ 目标写什么（定义） ◆ 目标写什么（衡量标准） ◆ 目标书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标是什么？ 目标 = 做得怎么样 宽进严出与严进宽出 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions) 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 影响机会 ( 预计变化 ) 目 标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标定义 是 ( 现实是什么 ) 应该 想 目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ 使目标与战略相连 通过公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成果及培养计划 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 ※ 目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘ SMART’ 原则，也就是 说，指标是否： S 代表具体 (Specific) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M 代表可度量 (Measurable) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； A 代表可实现 (Attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； T 代表有时限 (Time bound) 注重完成绩效指标的特定期限。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 长期目标－－没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程 中期目标－－ 3 － 5 年， 5 年规划。 麦肯锡建议企业做 3 年规划 短期目标－－ 1 年，计划、目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 写目标的注意事项： 1. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 3. 具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： ★★★★★ 与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 衡量标准的写法 定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、 通过、使用… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 衡量标准写法（定量举例） 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 人员招聘成本 接听电话的数量 采购成本下降 约见客户的次数 销售额 / 利润 销售额 / 利润 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 标准格式 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 达到……目的（程度）。 达到……目的（程度）。 举例：人力资源某岗位 举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 讨论并获得批准颁发。 讨论并获得批准颁发。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标有什么用？ 目 标 用 处 目标＝标杆 1. 反应结果 2. 进行绩效评价 3. 日常管理 4. 引导改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 与员工达成一致 我们强 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 调 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 3 、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 ◆ 课堂互动－－温习 a. 目标与职责的区别 b. 管理者职责和岗位职责区别 c. 管理过程与职责、目标区别（举例） d. 目标和行动计划的区分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 a. 职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 内容 今年做什么 作用 岗位功能 作用 设定的标杆 时间 固定的、长远的 时间 今年（季、月） 清晰度 笼统地 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 设定方式 可选择的 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 b. 区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类 1. 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2. 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作， 并能适应未来发展 3. 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持 持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体 可考核的目标，或列入年度规划中。 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 c. 管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1. 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部 门的目标和职责。 2. 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3. 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标， 可考核 以作为部门目标而定。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 d. 目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性 •目标是目标评价的主要依据 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划 / 考核表 考 核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售 公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型 IT 企业、大设备制造 企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单 一……） 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高层领导 50% 30% 20% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 0% 20% 80% 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、考核指标的比例矩阵（示例） 综合指标 员工级别 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 工作表现，工作态度、工作业绩 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知 HR 部 形成部门 考评等级 岗位 岗位自评 人力资源部 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 4 、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 * 计算 工作的表现 * 判断 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 准备阶段（经理） 步骤一：准备 步骤二：面谈 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 步骤三：奖惩 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工 工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信 等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 步骤三：奖惩 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 与员工达成共识 我们强 调 工作表现的填写 1. 价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求， 是企业文化的组成部分。 2. 对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。 3. 它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 我们强 调 与员工达成共识 工作表现的填写 4. 在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。 5. 经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的 选项中选择合适的项目。 例如 : 某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神 三项要求提高。假设这三项权重分别为 50 ％、 30 ％、 20 ％。 那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分 4 、 2 、 3 。 那么该下属在此方面的最终得分就是： 50 ％ ×4 ＋ 30 ％ ×2 ＋ 20 ％ ×3 ＝ 3.2 分 如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是 7 ： 3 ，而 其 工作结果（工作目标）的得分是 4.5 分，那么该员工的最终考核得 分： 70 ％ ×4.5 ＋ 30 ％ ×3.2 ＝ 4.11 分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 5 、绩效考核的内容 个人绩效考评 行为考评 业绩考评 数 量 质 量 时 效 等 主 动 性 协 调 性 工 作 态 度 能力考评 责 任 感 等 专 业 知 识 判 断 力 合 作 能 力 理 解 力 等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现举例 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系 统对人员的要求，评估中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲 求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别 对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要 这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动 力等指标是对公司全体员工的共同要求。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核的面谈 员工对考核不服： 重点谈一谈 上诉 消极怠工 破坏生产力 脚投票 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核面谈 1 ）绩效面谈的目的 ■ 对考核的结果形成一致的看法； ■ 既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■ 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■ 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2 ）面谈中应注意的问题 ■ 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■ 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■ 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■ 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ■ 集中绩效本身而回避性格问题； ■ 集中未来而不是追究既往； ■ 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室） 鼓励下属充分参与；（让下属说话－？） 认真聆听；（记录－鬼画符） 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工进行沟通，寻求改 进措施。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 ■ 明确绩效改进项目的先后次序 ■ 各绩效改进项目的关键点 ■ 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 ■ 考核下属的学习风格 ■ 选择学习活动 ■ 准备指导计划 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 ）执行指导计划 ■ 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件 和其他人的有配合等。 4 ）考核绩效指导成效 ■ 指导目标是否达成 ■ 有否需要进一步的指导 ■ 对下属的辅导是否有效 ■ 下属下一阶段的发展需求是什么 ■ 有哪些需要改进的地方 ■ 还需要进行哪些指导等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 7 、绩效考核结果如何运用 ◆ • • • • 考核结果要与物质激励、精神激励相结合。 绩效工资 培训 职务 岗位调整 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现与工作目标结果矩阵 5 工 作 目 标 4 3 2 C BC B B A C C B B B C C C B BC DE D C C C E DE D C C 1 1 2 3 价值观的行为体现 4 5 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 培训与发展 高 维持 发展 调离或辞退 培训 效工 作 的 绩 低 高 在公司内发展的愿望 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 谢谢 首席顾问罗敏
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中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 1 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 职 业 发 展 通 道 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 2 职业生涯发展的通道 * 职业生涯发展的通道（ 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待发展员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的通道（ 2 ）—— 以职级和职能线条 呼入 / 呼出业 务 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 3 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展通道为依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 绩效考核 固定薪酬 现有制度 骏马计划 非薪酬激励 员工积分计划 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 社会化员工转聘 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 1 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 职业通道转换 培训 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 2 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 3 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 * 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 3 （1 （2 （3 （4 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核的执行细则 * （1） 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （2） 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 考核原则 “ 三位一体”原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （3） 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% -- 获奖和表扬等 团队成绩 70% 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对 公 司 业 务 运 作、 工作 效果 或公 司形象 造 成较 大影 响 ， 后果 严重 的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （4） 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 减分项 获奖 省级 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C4+D C1占比 C2占比 C3占比 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20 .00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11 .50% 13.00% 8.10% 占比 30.00% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 复议处理机构 • • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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经典实用管理培训课件：绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 现状分析 影响绩效面谈的几大障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变 成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下 达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效 面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正 能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小 辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 营 造 轻 松 为员工准备一杯热水； 氛 围 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 面 谈 开 始 的 沟 通 话 题 （5 分 钟） 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………… 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 10 分钟 -15 分钟 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 2 0 分 钟 左 右 三、绩效面谈 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 晋升潜能评估为 。 4 面 谈 结 束 前 ， 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 记录人 绩效考核周期 绩效得分 绩效等级 面谈地点 年 面谈时间 月 日 时 时—— 工作业绩及优点： 需改进的方向： 下阶段工作目标与要求： 结果评估 优 良好 尚可 欠佳 不佳 1 ．目前整体工作表现 2 ．与过去比较进步程度 A ．胜任现职 B ．晋升潜力 3 ．未来发展 直线经理意见 直线经理签名 被考核人签名 间接上级意见 间接上级签名 及日 期 直线经理签名 及日期 人力资源部 面谈 记录 HR 签名及日期 被考核人签名 及日期 被考核人签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如 “非常糟糕”、“差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例分享： 案例 1 ：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总 核算的及时性 (10) 差错次数 (50) 姓 名 培训与考核（ 1 5） 档案管理 （5） 工作完成情况 (10) 流程与制度执 行情况（ 10 ） 得分 具体描 述 得分 总分 (100 分) 备注 具体描述 得分 具体描 述 A 年度无差错 加2分 52 10 15 5 出色 12 10 104 B 年度无差错 加2分 52 10 15 有档案 的索引 6 10 10 103 C 乙类、丙类 差错各 1 次 34 10 考试不 合格 13 5 10 流程 执行 不当 3次 4 76 D 乙类差错一 次，承担一 半责任 42.5 10 15 5 10 10 92.50 E 50 不及 时1次 8 考试前 三名 17 5 10 审批 流程 失误 7 96 50 不及 时2次 6 5 临时任 务未完 成 7 原始 记录 缺 8 91 46.8 9.0 5.2 9.8 8.2 93.8 F 合 计 得分 具体描述 得分 具体描述 得分 具体描述 15 15.0 案例 2 ：某部门各员工工作态度 10 项指标的平均得分（有互评） 序号 考核指标 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 F 平均 1 执行力 9.6 9.5 8.0 8.3 8.0 8.0 8.6 2 及时性 9.7 8.8 9.0 7.9 7.5 7.7 8.4 3 合作精神 9.6 9.1 7.0 7.5 8.7 6.0 8.0 4 归属感 10.0 9.3 9.0 8.7 8.1 9.3 9.1 5 责任感 9.8 9.6 9.0 8.3 8.0 8.7 8.9 6 主动性 9.9 9.4 8.0 8.2 7.6 8.0 8.5 7 服务精神 9.0 8.6 9.0 7.6 7.9 6.7 8.1 8 细致性 9.3 9.4 9.0 7.5 7.5 7.7 8.4 9 纪律性 10.0 9.4 7.0 8.0 7.3 8.0 8.3 10 勤勉 9.9 9.6 9.0 8.5 8.4 9.3 9.1 平均分 96.7 92.6 84.0 80.5 79.4 79.3 85.4 评价者人数 6 7 3 5 5 7 1 ）员工工作态度上的 优点和不足分别是？ 2 ）该岗位关键的态度 指标是什么？ 3 ）如何绩效面谈？ 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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成熟企业如何实施绩效管理-吴向京
成熟企业如何实施绩效管理 吴向京 目录 一、绩效管理的思想与理论 二、管理与考核并用的时代 三、当前成熟企业的选择 四、一种可行的管理体系 五、绩效改进与提升的方法 六、对实施环境的几点思考 2 一、绩效管理的思想与理论 虽然受到质疑 , 但考评仍然至关重要： 亚瑟 . 克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时 间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、 政治…… “ 尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些 人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。 事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科 学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子 钟。路易 . 斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。 “ 不可考评就无法管理” 3 一、绩效管理的思想与理论 常见的考评思想： 布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励， 或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织） ； 层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激 励（复杂工作和大组织） ； 对纪律和行为规范：设置高压线 在激励方面：按劳分配 基于以上思想所发展从来的考评方法和理论， 我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核” 4 5 直接考评的通病 ※ 索尼公司的教 训 “激情集团”消失 “挑战精神”消失 “ 团队精神”消失 1 、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力 干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。 2 、 " 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核 心 ' 挑战精神 ' 消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。 " 3 、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部 门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。 6 ◇ 直接考评问题的根源： 用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。 7 一、绩效管理的思想与理论 绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理 绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行 绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法 8 1 、目标管理常被用作方法之一 公司目标 制 机 通 沟 绩效实施 部门指标 绩效计划 部门指标 绩效评估 通 沟 制 机 绩效改进 岗位指标 9 2 、 BSC 是最时髦的工具体系 10 其他常用的方法： 六西格玛和全面质量管理也被用作工具 基于胜任素质模型是最典型的方法 对标、最佳实践法 精益生产和精细化管理 一些考评专用方法被误判为绩效管理理论： 360 度考评、 KPI 、 KRA 、等级锚定 11 绩效管理的目的 序号 实施绩效管理的目的 性质 1 与薪酬结合，作为发薪依据 从属 2 强化战略执行，分解落实公司目标 本源 3 检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况 本源 4 评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据 5 帮助员工更好地开展工作 本源 6 淘汰不合格员工 从属 7 确定员工绩效目标 本源 8 评价员工行为，禁止错误行为 本源 9 留住优秀的人才 从属 10 塑造优秀组织文化 从属 11 辅助员工制定职业生涯规划 从属 从属或本源 12 二、管理与考核并用的时代 加拿大企业的启示：并用 13 三、当前成熟企业的选择 1 、为什么专门研究成熟企业 2 、成熟企业的问题与特点 3 、成熟企业实施绩效管理的目的 4 、建立契合实际的指导理论 14 1 、为什么专门研究成熟企业 问题和归因 民营企业的启示 CEO 薪酬的启示 15 2 、成熟企业的问题与特点 有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。 问题在于执行是否得力； 职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺 少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层 没有参与考核； 一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管 理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是 企业绩效提升的关键； 16 2 、成熟企业的问题与特点 组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局 已经形成，很难破立； 现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其 结果只是一场政治较量； 现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙， 难以承担更多其他工作。 17 3 、成熟企业实施绩效管理的目的和原则 针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺 什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激 励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。 系统与无形。 “成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩 效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管 理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、 激励等的整合，严格控制工作量。 尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进” 保护强者也要帮助弱者。 教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的 , 绩效管理应该成 为各级主管的系统管理手段 , 所以各级教给主管科学的方法 是推进绩效管理的重要组成部分。 18 4 、建立契合实际的指导理论 “ 基于战略以改进为主线”的绩效管理 : “ 两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程” ◇( 目的 ): 激励改进与战略执行并重； ◇( 手段 ): 过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值； ◇( 层次 ): 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做， 将考核对象实施区分：执规、履职、超越。 ◇( 构成 ) ：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图 要保持一致。整个管理过程可分为六步。 19 ◇ 目的 : 激励改进与战略执行并重 原则 : 盯住能贯彻战略意图的改进点 ——“ 售电量” OR“ 平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？ 是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有 积极的价值”是衡量 KPI 的标准，而不是传统意义上的 以“是否重要”作为确定 KPI 的标准。 20 ◇ 两种手段 : 过程控制与目标控制 过程控制与目标控制并重 过程控制主要针对具体事项性指标，以绩 效卡为工具； 结果控制主要针对典型指标，以业绩合同 为主要工具。 21 ◇ 三个层次 : 执规、履职、超越 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、 必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、 履职、超越。 22 四、一种可行的管理体系 1 、外部对公司的绩效评价 2 、对公司经营层的绩效管理 3 、公司对部门年度绩效管理 4 、公司对部门月度绩效管理 5 、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 6 、班组内部对岗位绩效管理 23 外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、 履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标的评价。 通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范； 基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对 职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划； KPI 指标需要特定的程序确定。 24 对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领 导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价， 执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团 队与个人基础指标、个人 KPI 指标的评价，并 应用业绩合同的形式予以固化。 25 ※※ 供电公司经营副总经理业绩合同 KPI 考评 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 1 、被检出问题突出，审计工作组驻公司时 间超过上年，扣 10 分； 2 、被检出问题较少，党委会基本满意，不 获得有利审 扣分； 计结论，解 决遗留问题， 3 、解决年初专门会议列出的遗留问题，每 项加 2 分，上限 10 分； 并取得新的 4 、获得有利审计结论，解决遗留问题，并 有利效果 取得新的有利效果，超出党委会预想，加 20 分。 执考部门 1 配合审计 检查 业绩考核 委员会 2 电费回收 率 100% 内部标准，电费回收未结零，每 0.5% 减 1 分；业绩考核 结零加 5 分。 委员会 3 低压业扩 时限 6天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 4 高压业扩 时限 14 天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 26 备注 基础考评（标准依据既有办法） 序 号 指标名称 目标 1 售电量 50.61 亿 kWh 每降低（增加） 1% 减 （加） 0.3 分 业绩考核委员 会 2 线损率 2.84% 低于目标值减 0.5 分 业绩考核委员 会 3 市场占有 率 88.30% 低于目标值减 0.5 分，每增加 0.5% 加 0.5 分 业绩考核委员 会 4 平均电价 381.32 元／ kkwh 低于目标值减 1 分 业绩考核委员 会 5 营业差错 ≤1000 万 kWh 未完成目标减 1 分 业绩考核委员 会 6 可控成本 ≤2044 万元 每超 5% 减 0.5 分 业绩考核委员 会 评价标准或依据 执考部门 备注 通用考评（略，标准依据既有办法） 序 号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 备注 27 公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越 分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标 的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。 28 ※※ 供电公司线路队业绩合同 KPI 考评 序 号 指标 名称 1 35kV 及以上线 路故障跳闸条 次 2 35kV 及以上线 ≤90 分 路平均故障停 钟 电检修时间 ≤70 分钟，加 10 分；≤ 90 分钟，加 5 分；≤ 100 分钟， 业绩考核委 加 2 分；≤ 110 分钟，不加分；员会 超过 110 分钟，扣 3 分。 3 35kV 及以上线 路外力破坏障 碍次数 ≤3 ≤3 次，加 5 分， 3 至 5 次加 业绩考核委 1 分， 6 次不加分，超过 6 次 员会 扣3分 4 35kV 及以上线 路重复停电次 数 ≤2 ≤1 次，加 5 分；≤ 2 次，加 3 分；≤ 3 次，加 1 分；≤ 4 次，不加分；超过 4 次扣 3 分。 目标 ≤15 评价标准或依据 执考部门 ≤10 次，加 10 分；≤ 15 次， 加 5 分； 16 至 18 次加 1 分； 业绩考核委 19-20 次不加分；超过 20 次 员会 扣 3 分。 业绩考核委 员会 29 备注 基础考评（ 100 分 , 节选） 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 执考部门 1 110kV 及以上线路事故次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 2 110kV 及以上线路重复停电消缺次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 3 110kV 及以上线路缺陷消缺率 100% 每降低 1 个点扣 2 分 业绩考核 委员会 4 110kV 及以上线路计划检修延期次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 5 110kV 及以上线路临时停电次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 备注 通用考评（略） 序号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 30 备注 公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履 职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度 计划管理一体实施考评。 31 部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理： “执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩 效卡上，与月度计划管理一体实施考评。 32 班组内部对岗位绩效管理：“执规”、 “履职”、“超越”按照“工时 \ 定额” 小立法，通过简单的数字累积实施考评。 33 如何描述 KPI 典型指标： QQTC （细节三段式） GS 类指标：描述目标至可衡量 注意：破除“率”和“权重”的迷信 Q -2 -1 0 1 2 3 4 5 Q T C 34 四、一种可行的管理体系 管理流程： 1 、确定公司层 KPI 2 、确定部门层 KPI 3 、签署两级业绩合同 4 、过程控制 5 、专业监督 6 、年度考评改进与激励 35 1 、确定公司层 KPI 从“想什么、要什么”的角度去定 KPI 。 既要有上级目标，也有单位子战略。 是年度工作会议的组成部分。 确定 KPI 年度计划。 36 2 、确定部门层 KPI 自上而下的分解与职责流程提炼 是年度工作会议的组成部分 确定 KPI 年度计划 37 3 、签署两级业绩合同 是目标与激励挂钩，创建动力系统 合同包括 KPI 及其行动计划，直接来源于指 标库，是前面两步的继续和结果 是年度工作会议的重要组成部分 38 4 、过程控制 应用月度绩效卡实施过程控制 绩效卡的组成 各模块贯彻的意图 各模块的产生方式 与传统考核的联系与区别 39 5 、专业监督 通过 KPI 指标评价实施专业监督 40 6 、年度考评改进与激励 着重于对年度计划的反思与改进 业绩合同考核重在兑现 中期激励体系“绩效工资制度” 长期激励体系“职业通道晋升” 41 五、绩效改进与提升的方法 没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所 以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法 教练并重。 ★ 考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到 改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任 和主要能力的体现。 ★ 绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但 现实要求我们反过来。 42 两种改进和提升的思路，七条衡量的原则： 1 、具体问题的改进 2 、持续系统的改进 43 1 、具体问题的改进 从具体问题中找改进，将改进量化为 KPI 指标。 只要主管有要求，员工个个是精英； 只要方法对路，任何岗位和部门都有 KPI 。 例 1 ：办公室的 KPI 。 例 2 ：人事部的 KPI 。 例 3 ：工会的 KPI 。 例 4 ：行政秘书的 KPI 。 例 5 ：离退办的 KPI 。 例 6 ：“闲人”的 KPI 。 讨论 : 能当场举个案例吗 ? 44 五、绩效改进与提升的方法 2 、持续系统的改进 随着推进的深入，与日常工作的结合日 益紧密，专用工具的完善，可以：运用 服务质量模型、项目管理法、精益生产 ( 精细管理 ) 、对标、头脑风暴、鱼刺图 等理论和手段，建立持续改进的 KPI 体 系 45 2 、持续系统的改进 指标：业扩时间，指标目标：缩短 XX 指标：平均停电时间，指标目标：缩短 XX 23 个部门的实际案例 46 例：应用服务质量 (servqual) 模型找 KPI ★精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔 奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。” ★ 从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对 外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团 队找 KPI 的需要。 履行服务承诺 可靠性 服务速度 反应 专业技能、礼貌、可信、安全感 保证 沟通、理解客户 感情 设备 有形资产 服务质量 47 例 1 ：综合评估，相对改进 服务质量评价表（样表） 被评价部门：人事部 评分标准 评价标准 很差 ------- 很好 标准 1 ：态度友 好 1 2 3 4 5 6 7 标准 2 ：回答详 尽 1 2 3 4 5 6 7 标准 3 ：回馈及 时 1 2 3 4 5 6 7 标准 4 ：处理有 效 1 2 3 4 5 6 7 ……. 1 2 3 4 5 6 7 评价得分合计 姓名 1 姓名 2 姓名 3 姓名 4 姓名 5 姓名 6 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 48 例1： 相对评价法主管帮助找改进点 要素得分 最高 平均值 最低 岗位 49 例 2 ：速度评估，单项改进 相比和您约定的时间，检修人员何时到达（ ）。 A 、提前 5 分钟多 B 、提前 5 分钟以内 C、 准时到达 D 、迟了 5 分钟 E 、迟了 10 分钟 50 例 2 续：服务速度 您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长 时间。 A 、 15 分钟以内 B 、 30 分钟 C 、 1 小时以 内 D 、 1 小时以上 讨论：对档案室或其管理员如何找 KPI ？ 室外与室内的结合 51 例 3: 专业技能 对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次 A 、0 次 次以上 B 、1 次 C 、2 次 D 、3 52 例 4: 服务人性化 有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无 法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对 现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描 述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客 户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。 我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场 ? A 、基本没有清理 B 、 15 分钟左右 C 、 30 分钟左右 D 、 60 分钟以内 E 、 60 分钟以 上 53 例 5 ：有形产品令人放心 除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程 度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的 关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信 度。 从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修 的小故障），大约多长时间 ? A 、 3 个月内 B 、半年内 C 、 1 年内 D 、1 ～3 年 E 、 3 ～ 5 年 F 、 5 年以上 54 回顾： 1 、与习惯看法的异同 2 、与常见理论的异同 3 、是否可以避免索尼的问题呢？ 55 六、对前提、环境、哲学的思考 1 、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动 2 、需要企业步入成熟期员工更新率比较低 3 、需要企业主要领导从企业家向经理人转变 4 、管理基础和激励体系开始步入正轨 5 、需要一定的组织氛围和组织环境 6 、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。 56 好的组织氛围和习惯既是基础也是目标： 明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。 任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。 组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。 标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩 效的方式的领悟程度。 绩效改进：鼓励员工改进绩效。 追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。 责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作 的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。 独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度 57 奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以 及认同与表扬多于威胁和批评的程度。 业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度 肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度 凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出 额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度 协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相 帮助的程度 奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度 灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度， 以及被鼓励发展新思想和方法的程度。 官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等 创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度 58 必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷 吉化爆炸案的反思 吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉 化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、 《逐级 确认制度》、 《员工行为准则》、 《安全生产责任制》…… 吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏 油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以 不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”。 精细化 \ 标准化 \ 三标一体 \ 战略管理 \ 项目管理 \ 对标 \ 绩效管理 …… 方法是可以共通的 , 可以盯住一样系统解决。 例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理： 59 谢 谢！ 吴向京 60
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企业人效提升-组织效能分析
组织效能分析表 序号 科目 单位 计算公式 利好指向 2021年本单位 1 营业收入 元 —— 高 18576000 2 利润总额 元 —— 高 8776000 3 企业增加值 元 —— 高 3968250 成本费用总额 元 —— 低 9800000 5 全年平均人数 人 —— 低 198 6 人工成本总额 元 —— 低 3915000 7 从业人员工资总额 元 —— 低 2860000 8 人均营业收入 元/人 营业收入/全年平均人数 高 93818 人均利润 元/人 利润总额/全年平均人数 高 44323 10 劳动生产率 元/人 企业增加值/全年平均人数 高 20042 11 人工成本工资含量 % 从业人员工资总额/人工成本总额 高 73.05% 12 人工成本含量 % 人工成本总额/成本费用总额 低 39.95% 13 劳动分配率 % 人工成本总额/企业增加值 低 98.66% 4 9 原始数 据 人均效 益分析 人工成 14 本总额 分析 15 人事费用率 % 人工成本总额/营业收入 低 21.08% 人工成本产出系数 —— 企业增加值/人工成本总额 高 1.01 16 人工成本利润系数 —— 利润总额/人工成本总额 高 2.24 17 人工成本营业收入系数 —— 营业收入/人工成本总额 高 4.74 人均人工成本 元/人 人工成本总额/全年平均人数 低 19773 人均工资 元/人 从业人员工资总额/全年平均人数 低 14444 18 人均人 工成本 19 分析 2021年外单位 横向对比 2020年本单位 纵向对比 12590000 高 13529700 高 3614400 高 4011100 高 1937950 高 2894000 高 8975600 高 9518600 高 132 高 159 高 2957300 高 2194500 高 2169300 高 1983900 高 95379 高 85092 高 27382 高 25227 高 14681 高 18201 高 73.35% 低 90.40% 低 32.95% 高 23.05% 高 152.60% 低 75.83% 高 23.49% 低 16.22% 高 0.66 高 1.32 低 1.22 高 1.83 高 4.26 高 6.17 低 22404 低 13802 高 16434 低 12477 高
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企业人效提升-效能提升改进计划
效能提升改进执行计划 改进内容 每月检视纪录 把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所谓的 C-1） 把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每类文件细化分类， 方便查找 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面 每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出客户沟通 工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间 善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过 一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第二次浪费时间， 一次处理彻底 起床第一件事进行思考、规划、分解 入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考 每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务沾身，轻装上阵 不为无法完成的事焦虑，适当放松 不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大 养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊的日子 用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？ 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒 参加速度训练班 走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？”随时清楚自己每 小时的价值 一件事情完成后适时奖励自己 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出行动计划 每月检测一次自己的人生目标 提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做重要的事情 当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对可能出现的问题 尽快减少毫无意义的活动和事务 开始一项大型项目，先从最重要的部分开始 集中精力处理那些能带来长期收益的事情 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来 为自己和其他人设定最后期限 每次跟人讨论时都积极聆听 保持桌面干净，把最重要的事放在中央 建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关 项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 1
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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绩效薪酬图表总汇2
绩效薪酬图表总汇 第一章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第二章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第三章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第四章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第一章 示例 1 360 度考核 某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的 竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则 ， 以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减 少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原 则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合 理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该 员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核 制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权 力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除 了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果 具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产 部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部 门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人 的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（ 8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈； （11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪 、 晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要 求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况 的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管 理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的 依据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划 完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关 单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附 件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上 级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源 部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、 质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直 接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和 成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产 副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部 门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的 员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作 计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直 接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附 件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上 级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源 部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己 的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条 记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级 评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和 成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产 副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质 量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。 合理化建议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准 进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略 目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工 作绩效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被 同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参 加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己 的建议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条 记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该 项满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该 项满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工 绩效的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个 人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请， 逾期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实 际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核 仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和 双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位 主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示 。 全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核 情况核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议 批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相 关 单 位、个人 被考核人 活动 合理化建议 工作计划 完成情况 考核 面谈 直接上级 是 是否严 人力资源 部 重违纪？ 无 资 岗位违纪 按级做工资 格 考 行政违纪 否 资料归档 对该部门 业务相关 部门 评议 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管 理部、人力资源 部） 是 严重违 纪 处理，无资 格参加考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） D 行政记录 （综合、人事记 录） 是 0？ 否 D 同事互评 （组内） 是 0？ 否 D 工作态度、能力 （上级评议） 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 经理： 年 月 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 期初工作计划内容 年 职务： 月 日 完成情况 考核部门： 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 序号 姓名 时间 违纪情况 处理结果 记录单位： 时间： 时间： 考核指标 能 力 因 素 决策能力 计划能力 月 日至 年 处理结果 月 日 考核得分 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 因素 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 时间 违纪情况 记录单位： 日 姓名 考核日期 年 月 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 11 合理决策 部门计划 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 日 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 日期： 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 日 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 考核期： 数据来源 年 月 考核时间－记录 核准人： 日至 年 月 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 被考核人 直接上级 人力资源 部 是 上级评议 被 序合日发解 考 否严重违纪 是 无资格 考核 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 财务部 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 时间 违纪情况 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 时间 违纪情况 记录单位： 记录人： 综合考核 被 序合日发解 考 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 否 记录单位： 记录人： 考核 面谈 岗位： 月 日 记录时间： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工作正确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工作出色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 发 现 问 题 （50 分/条） 日期 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核 得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同班工人 同事互评 被 序合日发解 考 品质部 产品质量 被 序合日发解 考 财务部 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 考核标准 记录人： 附件 20：同事互评表 部门： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 年 考 核 得分 核准人： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 完成情况 评议 规范 纪律 姓名 （200） （300） （200） （200） （100） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 部门量化 部门岗位 考核指标 规范 姓名 （500） （200） 年 月 部门行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 年 年 月 班组行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 日 合理化 建议 月 总 分 年 月 总分 合理化建议 等级 日 合理化 建议 月 等级 日 合理化建议 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 完成情况 评议 规范 纪律 姓名 （200） （300） （200） （200） （100） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 班组量化 班组岗位 考核指标 规范 姓名 （500） （200） 月 总 分 等级 日 总分 等级 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 个人量化 个人岗位 个人行政 同事互评 上级评议 考核指标 规范 纪律 姓名 （100） （100） （500） （200） （100） 月 日 合理化 建议 总 分 等级 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状 况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 月 日 第二章 平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期 经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度 计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark (普通账户债券投资+全部账户直接投资净 投资收益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark （ Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数 、 封 闭 式 基 金 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的 比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基 准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计 划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 续保率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费； 三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 信息技术部 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影 响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数 *100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率 (ISO 标 准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 内部营运类指标 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结 果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果 具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性 指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 提交分析报告的质量 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的 数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签 劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关 手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效 性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对 性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 媒体曝光次数 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 “泰康在线”知名度的提高 市场调查 媒体剪报汇总记录 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进 行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研 究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 指标定义/计算公式 数据来源 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 部门培训计划完成率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 培训出勤记录 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完 成率、员工激励等） 下属员工用满意度调
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绩效薪酬图表总汇3
绩效薪酬图表总汇 第一章 职位评价.................................................................................... 表 14-1 职位评价的结果形式....................................................................... 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统..................................................................... 示例 2 某公司职位评价手册.............................................................................. 第二章 绩效奖励.................................................................................... 示例 某公司绩效奖励方案................................................................................. 第三章 管理工资体系............................................................................... 管理者提示..................................................................................................... 示例 薪酬满意度的测度.................................................................................... 第四章 几种重要的薪酬形式....................................................................... 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................. 管理 管理 第一章 职位评价 专业 行 市场 技术 作业 表 14-1 职位评价的结果形式 计划统 财务金 人力资 风险防 文化管 物资采 行政管 营销策 营销支 研发设 工程技 工艺技 质检质 销售 I T技术 技工 操作工 辅助工 计 融 源 范 理 购 理 划 持 计 术 术 保 家 资深 裁 副总裁 理 总经理 资深 级 经 副总经 副总经 理级 理级 高级 经理 经理 理 副经理 副经理 一级 主管级 主管级 主办级 主办级 二级 三级 资深 资深 资深 资深 高级 高级 高级 高级 一级 一级 一级 一级 一级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 三级 资深 资深 资深 高级 三级 资深 高级 一级 二级 三级 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 资深 资深 高级 一级 二级 三级 资深 高级 高级 高级 一级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 资深 资深 高级 一级 二级 二级 三级 三级 高级 一级 资深 二级 高级 一级 一级 三级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华 ·海于 1951 年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题， 被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有 三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素 构成，具体叙述见表 14-3-1。 表 14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 专业理论知识 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的 （第八级） 要使工作绩效达到可接 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 受的水平所必需的专门 行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为 技能水平 管理诀窍 知识及相应的实际运作 五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第 技能的总和 五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系 人际技能 统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该 子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办 思维环境 的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的 在工作中发现问题，分 第八级（抽象规定的） 解 决 问 题 析诊断问题，权衡与评 的能力 价对策，做出决策等的 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该 能力 子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按 思维难度 老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先 例可供借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小 行动的自由度 的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级 （一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作 指职务行使者的行动对 用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第 承 担 的 职 工作最终结果可能造成 职务对后果形 二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第 务责任 的影响及承担责任的大 成的作用 三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门 小 和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是 主要作用，即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括 四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量 职务责任 的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要 视企业的具体情况而定 下面将对表 14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责 任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基 本的（第 1 级）到权威专门技术的（第八级）。 表 14-3-2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 接待员、打字员、订单收订 一个工作流程 员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需 人力资源助理、秘书、客户 具有使用专业设备的能力 服务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 调 度 员 、 行 政 助 理 、 拟 稿 系统需要应用一些技术知识（非理 人、维修领班、资深贸易员 论性的） E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 会计、劳资关系专员、工程 术有相当的理解，或者对科学的理 师、人力资源顾问、中层经 论和原则基本理解 理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 人力资源经理、总监、综合 相关知识，或者/并且掌握了科学 部 门 经 理 、 专 业 人 士 （ 工 理论 程、法律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副 总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的 Ⅴ.全面的 ● 人际技能 等级 1、基本的 2．重要的 说明 仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向， 或对组织的规划，运作有战 略性的影响 对组织进行全面管理 职位 会计、分析员、一线督导和 经理、业务员 主任、执行经理 说明 对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技 巧，基本沟通技巧要求在组 织内与其他员工进行礼貌和 有效的沟通,以获取信息和澄 清疑问 理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理 解他人的观点，也要有说服 力以影响行为和改变观点或 职位 会计、调度员、打字员 助理副总、副总、事业部经 理 中型组织 CEO、大型组织的 副总 大型组织的 CEO 订货员、维修协调员、青年 辅导员 3、关键的 者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类 的沟通能力。 对于需理解和激励人的岗 位，需要最高级的沟通能 力。需要谈判技巧的岗位的 沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、 抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级 说明 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者 有固定的人督导 A、受控制的 B、标准化的 C、一般性规范的 D、有指导的 E、方向性指导的 此岗位有直接和详细的工作 指示或者有严密的督导 此岗位有工作规定并已建立 了工作程序并受严密的督导 此岗位全部或部分有标准的 规程、一般工作指示和督 导。 此岗位全部或部分有先例可 依或有明确规定的政策，也 可获督导 仅就本质和规模，此岗位有 相关的功能性政策，需决定 举例 .体力劳动者 .工厂工人 普通维修工 一般文员 贸易助理 木工 秘书、生产线工人、大多数 一线文员 大多专业职位、部分经理、 部分主管 某些部门经理、某些总监、 某些高级顾问 F、广泛性指引的 G、战略性指引 职务对后果形成的影响 等级 其活动范围和管理方向 就本质和规模，此岗位有粗 放的功能性政策和目标，以 及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和 社会限制，组织的委托 某些执行经理、某些副总助 理、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 说明 这些岗位由于向其它岗位提 供服务或信息对职务后果形 成作用 这些岗位由于向其它岗位提 供重要的支持服务而对结果 有影响 举例 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 A、后勤 C、辅助 某些文员、数据录入员、后 勤员工、内部审计、门卫 工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理 三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下 面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行 职位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的 管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属 当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威 专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专 门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动 的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理 一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太 容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下 企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高 度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力 便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解 决部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属 “标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价 为技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个 职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面 主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业 的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊 的。该职位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人， 所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小 的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为 57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职 务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能 力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图 2-2。根据海氏职位评价系统 法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个 职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之 和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务 在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和 合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 示例 2 某公司职位评价手册 为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手 册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。 职位评价的原则 基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。 公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的 职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位 工资体系。 职位评价的操作步骤 职位说明书审核 确立付酬因素 选择评价方法 确定评价标准 进行职位评价 建立价值等级排序表 职位评价的调整 职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整 时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。 职位评价的因素 根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素： 职位评价维度 职位评价要素 职位评价维度 职位评价要素 工作职权（240） 最 低 学 历 要 求 （180） 工作责任 任职资格 责任轻重（240） 知识范围（180） （1380） （1050） 指导监督（180） 专业难度（180） 工作复杂性（180） 工作经验（180） 工作方法（180） 资格证书（150） 工作关联（协调沟 技能要求 通）（180） （180） 计 划 组 织 要 求 工作负荷 工作压力（150） （180） 工作环境 环境特征（150） 工 作 时 间 特 征 （150） 职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权 因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级 界限说明 1 全按照指令进行工作，无需思考 2 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 3 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 5 负责部门的全面工作 6 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 7 负责公司的全面工作 赋值 0 10 20 40 80 160 240 责任轻重 因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程 度和范围 等级 界限说明 赋值 1 5 工作失误，基本不造成什么影响 2 20 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 3 40 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 4 80 工作失误，可能会给公司带来一定的影响 5 160 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 6 240 工作失误，可能会导致极为严重的影响 指导监督 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和 层次进行判断 等级 界限说明 赋值 1 0 无监督指导下属 2 15 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 3 30 监督指导 2 个以下的一般员工 4 60 监督指导 3 至 10 个一般员工 5 80 监督指导 10 至 20 个一般员工 6 120 监督指导部门主任（总经理） 7 180 监督指导公司的全面工作 工作复杂性 因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性 来反映 等级 界限说明 赋值 1 5 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作 2 30 较为固定 3 60 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 4 120 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 5 180 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 工作方法 因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级 界限说明 1 完全相同，按照固定的规则进行 2 大部分相同，由较为简单的操作规程 3 一半相同，需要发挥一定的主观能动性 4 大部分不同 5 完全不同 赋值 5 30 60 120 180 工作关联（协调沟通） 因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传 递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 等级 界限说明 赋值 1 0 基本上与他人没有沟通协调的事项 2 10 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 3 30 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 4 60 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合 5 120 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活 6 180 动 计划组织要求 因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求 等级 界限说明 赋值 1 0 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 2 10 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 3 30 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织 4 100 协调 5 150 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 6 180 战略远景层次的计划制定 任职资格 最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么 学历的人从事本项工作无关系。 等级 界限说明 赋值 1 5 小学 2 10 初中 3 30 高中毕业和中专 4 60 大学专科 5 100 大学本科 6 180 硕士研究生 知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 界限说明 赋值 1 2 3 4 5 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技 能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 5 20 40 90 180 专业难度 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策 的范围来衡量。 等级 界限说明 赋值 1 0 无需决策 2 10 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 3 30 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解 4 60 决； 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主 5 120 管 6 180 基本上是自主决策的 工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准 根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 等级 界限说明 赋值 1 5 无需专门的经验 2 20 1 年以下 3 40 1～3 年（含 1 年） 4 80 3～5 年（含 3 年） 5 160 5～8 年（含 5 年） 6 240 8 年以上 资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求 等级 界限说明 赋值 1 0 不需要专门的资格证书 2 30 初级资格或者相当于初级资格 3 80 中级资格或者相当于中级资格 4 150 高级资格或者相当于高级资格 技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的 操作处理技巧 等级 界限说明 赋值 1 5 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（ 1 2 15 月） 3 4 5 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 需要多方面的技能，并能综合运用 40 90 180 工作负荷 工作压力 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压 力。 等级 界限说明 赋值 1 10 从事程序性工作，心理压力较小 2 30 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。 3 100 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大 4 150 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大 工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 等级 界限说明 1 按正常时间上下班 上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或 2 预先知道 3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 工作环境 环境特征 因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 等级 界限说明 1 1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉 2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适 3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作， 3 环境因素对人体有一定的损害 赋值 10 30 80 150 赋值 20 80 150 职位评价表格 职位评价表 职位名称： 职位评价维度 工作责任 部门： 职位评价要素 工作职权 责任轻重 指导监督 工作复杂性 工作方法 评价时间： 年 月 日 评分 职位评价维度 职位评价要素 任职资格 最低学历要求 知识范围 专业难度 工作经验 资格证书 评分 工作关联（协调 沟通） 计划组织要求 环境特征 工作环境 技能要求 工作压力 工作时间特征 工作负荷 职位综合分值： 评分者（签名）： 第二章 绩效奖励 示例 某公司绩效奖励方案 第一部分 半年/年终绩效奖励方案 一、绩效奖励设计原理 设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人 的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差 别； 设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设 定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围： 个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于 60 分，则取消其当半度/年度绩效奖励； 集团/子公司绩效系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整 体评价、打分计算，其系数最低可为 0。 二、绩效奖励的分类及说明 员工标准绩效奖励 员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效 奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据； 员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励 、 年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表： 表一： 岗位系列 高 层 管 理岗位 非 业 务 类岗位 业 务 类 岗位 岗位工资 半年奖金 年终奖金 高层岗位 A 75% 8% 17% 高层岗位 B 高层岗位 C 70% 80% 10% 7% 20% 13% 职能中层岗位 80％ 7% 13% 专业/技术/基层岗位 80％ 7％ 13％ 一般岗位 85％ 5％ 10％ 业务 A 50% 17% 33% 业务 B 60％ 13％ 27％ 业务 C 70％ 10％ 20％ 绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分； 半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数 ， 调整半年度实际应得绩效奖励数额； 年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的 基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。 影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共 同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度，设计不同的绩效关联及关 联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。 三、半年/年终绩效奖励的计算 绩效奖励计算公式： （半年/年终）绩效奖励＝（半年/年终）标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数 其中： 标准绩效奖励基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例（见表一） 绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数； 绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系数的挂钩比例，具体内 容如下： 集团总部员工绩效评估系数计算方法： 绩效评估汇总系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数 ×a3 其中： a1 是个人绩效评估系数的权重； a2 是部门主管绩效评估系数的权重； a3 是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件） 表二：集团总部绩效业绩比例分布表 个人绩效评估系 部门主管绩效评 集团整体绩效评 岗位系列 数（a1） 估系数（a2） 估系数（a3） — — 100% 总裁 60% — 40% 总监/副总 70% 0% 30% 职能中层 80% 20% 0% 专业/技术 80% 20% 0% 一般人员 子公司员工绩效评估系数计算方法： 绩效评估汇总系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系 数×b1+集团整体绩效评估系数×b2） a1 是个人绩效评估系数的权重、a2 是部门主管绩效评估系数的权重； b1 是子公司绩效评估系数的权重、b2 是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分 见附件）。 表三：子公司绩效业绩比例分布表 部门主管 集团整体 个人绩效 子公司绩 绩效评估 绩效评估 岗位系列 评估系数 效评估系 系 数 系 数 （a1） 数（b1） （a2） （b2） — — 60% 40% 总经理 高层 100% 0% 70% 30% 副总经理 非 业 务 岗 位 业 务 部门经理 专业/技术/ 基层管理 一般人员 部门经理 100% 0% 100% 0% 70% 30% 100% 0% 80% 100% 20% 0% — 80% — 20% 副经理/助理 70% 30% 80% 20% 经理 基层主管/中 30% 100% 0% 岗位 高级业务人 70% 员 一般业务操 80% 20% 100% 0% 作人员 四、绩效奖励计算案例说明 案例 1：集团总部中层年终绩效奖励计算 某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为 13 万，其中：年终奖金拆分比例 27％，个人 绩效评估系数为 0.9（权重为 70%），集团整体绩效评估系数是 1.2（权重为 30%），则奖金计算如 下： 标准年终奖金基数 27％ × =年薪 13 万×年终拆分比例 × =3.51 万 绩效评估系数： ＝ =（个人绩效系数 0.9×0.7＋集 团评估系数 1.2×0.3）=0.99 年终绩效奖金 =3.51 万×0.99 =3.48 万 案例 2：子公司部门经理年终绩效奖励 某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为 15 万，其中：年终奖金拆分比例 27％；个人 绩效评估系数为 1.2（权重为 100%），子公司绩效评估系数为 1.2（权重为 80％），集团整体绩效 评估系数是 1.2（权重为 20％）； 标准年终奖金基数 =年薪 15 万×年终拆分比例 27％ × =4.05 万 绩效评估系数： = （ 个 人 绩 效 系 数 1.2×1 ） × =（ 子 公 司 绩 效 评 估 系 数 1.2×0.8 ＋ 集 团 评 估 系 数 1.2×0.2）=1.44 年终绩效奖金 =4.05 万×1.44 =5.83 万 案例 3：子公司部门经理助理半年绩效奖励 某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为 14 万，其中：半年奖金拆分比例 13％；个人绩 效评估系数为 1.1（权重为 70%），部门主管绩效评估系数为 1.2（权重为 30％），子公司绩效评估 系数为 1.2（权重为 80％），集团整体绩效评估系数是 1.2（权重为 20％）； 标准半年绩效奖金基数 × =年薪 14 万×年终拆分比例 13％ ＝ =1.82 万 绩效评估系数： =（个人绩效系数 1.1×70％＋部门主管 绩效评估系数 1.2×30％）×（子公司绩 效 评 估 系 数 1.2×0.8 ＋ 集 团 评 估 系 数 1.2×0.2）=1.36 半年绩效奖金 =1.82 万×1.36 =2.47 万 附件：岗位系列划分明细表 以 集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议： 集团总部岗位系列划分： 岗位系列 所包含的岗位 总裁 集团总裁 总监/副总 集团财务总监 职能中层 专业/技术 会计长、人力资源经理、行政经理 战略管理专员、ERP 分析师 一般人员 行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理 子公司岗位系列划分： 所包含岗位 岗位系列 高层 非业务 岗位 生命科学 化工 建材 总经理 总经理 总经理 总经理 副总经理 副总经理 部门经理 财务部经理、物流部 经理 技术 支持 经理 、财 务 部经理、物流部经理 专业/技术/基 层管理 技术支持主管 市场 专员 、技 术工 程 师 一般人员 会计、出纳、财务部 文员、物流部主管 物流专员、物流部文 员、物流仓储文员 出纳 、业 务助 理、 财 务部 文员 、物 流部 文 员 总经理秘书、 供应 链管 理助 理、 技 术支持经理助理 部门经理 业务岗 位 副经理/助理经 理 基层主管/中高 级业务人员 一般业务操作 人员 业务一部经理、业务 二部经理、项目部经 理 业务一部助理经理、 业务二部助理经理 高级商务员、中级商 务员 初级商务员 财务兼采购 市场 营销 部经 理、 供 应链管理经理 市场营销部副经理 供应链管理主管 零售主管、工程销 售员、零售及人事 主管 第二部分 超额绩效奖励方案 一、超额绩效奖励提取 设计说明： 由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员 工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现 企业战略目标而努力。 超额奖金提取建议： 奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中： 集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数； 各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数； 奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范 围内； 超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例 案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所 示： 绩效系数 超额 奖金 提取 建议 比 例 （b） 0% 20% 25% 30% 30% 奖金测算 绩效 系数 假 定 （a） 1.05 1.15 1.25 1.40 1.70 集团目标 利 润 （c） 3000 3000 3000 3000 3000 当年实际利 润假定 (d)=a×c 3150 3450 3750 4200 5100 超额利润 (e)=d-c (1.0,1.1] 150 (1.1,1.2] 450 (1.2,1.3] 750 (1.3.1.5] 1200 2100 1.5 以上 （说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定） 超额奖金总 额(f)=e*b 0 90 187.5 360 630 二、超额奖金分配方案建议 方案 1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配 个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数 利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果； 弊：没有完全体现个人的绩效； 方案 2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础 个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额 其中： 个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数 单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数 利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况； 弊：没有考虑对核心员工的重点激励； 方案 3：把 80%的超额奖金按方案 2 方法予以发放，另外 20％的超额奖金单独对集团的核心员工进 行额外奖励 奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员； 奖励对象应满足以下其中一项条件： 条件一：员工个人年终绩效评估分数应在 95 分以上； 条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献； 条件三：有其他突出贡献。 奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。 方案 4：平均分配 个人超额奖金＝超额奖金总数/集团在岗总人数 利：增强员工对集团的认同感，使员工有“家”的感觉； 弊：对优秀员工激励性不大； 第三章 管理工资体系 管理者提示 企业薪酬方案变革成功经验步骤 以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立： ● 定变革的方向，即企业是处于加速还是减速成长期。一般来说，起杠杆作用的薪酬数量（可变薪酬 所占的比例）将随着预计的企业成长速度升高或降低，其具体的变化量因个人、组织水平、工作单位 的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适应。而这种 不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。 ● 定企业在 2～3 年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级以 避免极度有害的离职现象。 ● 别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意：这些市场中的竞争者并非企业的商业 对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之后可 能会趋于合并，或先保持分离，然后逐渐合一，但在初始状态下，它们应该被严格地分割开来。 ● 每个薪酬市场内以及在每个企业内，评估人力资源总成本（包括基薪、可变薪酬、福利、培训与教 育支出、职业生涯以及其他相关项目）的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他们对 企业价值创造的贡献可能过高或过低，因此，这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的限度和薪 酬的分配。 ● 定每个人才市场的招募难度、招募所耗时间、流动率、所需技能水平和必要的培训。当某个人才市 场不但招募面临困难，同时又伴随着过长的招募期、高流动率、严格的技能要求和高昂的内部培训成 本时，需要分配給这种人才的工资数额也将多于在以上方面得分较低的人才群体和个人。 ● 薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来，并以此为基础，评估公司的支付能力。假如一家企 业以新增利润为其浮动工资的资金来源，那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是，更高的薪酬 水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应，而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不稳定。 ● 价变化的敏捷度。如果企业文化不能支持企业、组织和人力资源整合的需要，那么，薪酬变革就不 得不与企业文化转型的速率保持一致，或者略微领先于文化的变革速度以传递新的公司理念。 ● 定每个薪酬（人才）市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立，就能 附之以特定的薪酬技术。 ● 过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。 ● 具有相似特征的人才市场进行合并，对不相适合的重新分割，并为每个人才市场特制薪酬战略、管 理程序、绩效管理以及职业管理程序。 ● 公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖的基 础。 示例 薪酬满意度的测度 某公司薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： 1、本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答 4、当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果 你的姓名： 你的职位： 性别： （可以不填） 入厂年限： 学历程度： 所在部门： 年龄： 所学专业： （可以不填） 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ ） （1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 （4）不公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）非常不公平 2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ ） （1）非常满意 （2）较满意 （3）不确定 （4）不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）非常不满意 3、领到工资时，你的感受是（ ） （1）非常愉快 （2）比较开心 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）有些失落 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ ） （1）一定有 （2）可能有 （3）不确定 （4）没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ ） （1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ ） （1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 （4）不是 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（ ） （1）非常科学合理 （2）较科学合理 （3）不确定 （5）非常不科学不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）心情非常糟糕 （5）完全没有 （5）非常低 （5）绝对不是 （4）不够科学合理 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） （1）非常吸引 （2）较吸引 （3）不确定 （4）不够吸引 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）几乎没有任何吸引力 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） （1）非常强的激励 （2）较强的激励 （3）不确定 （4）激励性不够 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）非常差 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（ ） （1）非常公正和公平 （2）较公正和公平 （3）不确定 （5）完全不够公正和公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不够公正公平 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（ ） （1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（ ） （1）非常先进和有远见性 （2）有一定的先进性和远见性 （4）有些落后于现实 （5）非常过时 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （3）不确定 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（ ） （1）绝对是广大员工的利益 （2）部分员工的利益 （3）不确定 （5）个别人的利益 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 14、你认为你的薪酬与你的职位（ ） （1）非常相称 （2）基本相称 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不相称 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） （1）非常简洁且易于明白 （2）比较简洁 （3）不确定 （5）非常晦涩难懂 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（ ） （1）非常先进 （2）较先进 （3）不确定 （4）落后 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性（ ） （1）有非常强的保密性 （2）比较强的保密性 （5）非常公开化 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 18、过去一年，你获得的涨幅工资（ ） （1）非常合理且令人满意 （2）较合理较满意 （5）非常之不合理令人很不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）少数人的利益 （5）非常不相称 （4）有些繁复 （5）非常落后 （3）不确定 （4）不够保密 （3）不确定 （4）不合理也不太满意 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ ） （1）利润增长时员工一定会得到工资增长 （2）利润增长时员工可能会得到工资增长 （3）不确定 （4）利润增长时员工不会得到工资增长 （5）利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ ） （1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （ 2）按劳分配 （3）不确定 （4）吃大锅饭搞平均主义 （5）多“捞”多得，少“捞”少得 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 21、你对公司经济性福利的看法是（ ） （1）多种经济性福利且额度合适 （2）多种经济性但额度过低 （4）基本上没什么经济性福利 （5）完全没什么经济性福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是（ （1）卓有成效 （2）基本可以 （3）不确定 （4）较差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （3）不确定 ） （5）非常差 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ ） （1）绝对有 （2）大多时候都有 （3）不确定 （4）基本上没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）完全没有 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ） （1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 （2）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （3）不确定 （4）做得较差，不太令人满意 （5）完全没有什么公共福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是（ ） （1）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （2）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （3）不确定 （4）听听而已，没什么改变 （5）非常敏感，尽量压制 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 26、在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（ ） （1）控制得非常好，找到了二者的平衡点 （2）控制得较好 （3）不确定 （4）较差，二者有些失衡 （5）明显失衡 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 27、在过去一年中，绩效工资的发放（ ） （1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （2）有一些简单的考核制度和表格 （3）不确定 （4）没什么制度和依据，凭感觉考核 （5）完全失控 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 28、上一年度，公司对薪酬总额的预算（ ） （1）非常精准 （2）较准确 （3）不确定 （4）不太准确 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 29、上一年度，公司对薪酬总额的控制（ ） （1）控制得非常好 （2）比较好 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太好 30、上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（ ） （1）开展得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 31、你觉得公司大部分员工的辞职（ ） （1）因为薪酬的不合理而直接导致 （2）得薪酬有一定的关系 （5）完全不准确 （5）非常糟糕 （5）非常差 （3）不确定 （4）和薪酬没有什么关系 （5）绝对与薪酬问题无关 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制（ ） （1）从根本上来说是绝对公平公正和公开的 （2）基本上还算公平公正和公开 （3）不确定 （4）在公平公正和公开性方面做得较差 （5）在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太满意 （5）非常不满意 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太满意 （5）非常不满意 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太满意 （5）非常不满意 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太满意 （5）非常不满意 37、你认为公司员工的工资层级差别（ ） （1）有一定的层级差别，但非常合理 （2）有一定的层级差别，比较合理 （3）不确定 （4）层级差别过大（小），不太合理 （5）层级差别非常过大（小），非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 38、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（ ） （1）设置得非常合理 （2）设置基本合理 （3）不确定 （5）太低，非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 39、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性（ ） （1）非常准确和及时 （2）基本准确和及时 （3）不确定 （5）经常拖欠 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）较低，不太合理 （4）不够准确和及时 40 加班工资的计算方法和法律法规相比（ ） （1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程（ ） （1）绝对遵照明确的规章制度执行 （2）基本遵照规章制度执行 （3）不确定 （4）基本上没有规矩 （5）非常之混乱 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度（ ） （1）非常完善 （2）大多数需要的制度都有 （3）不确定 （4）规章制度较少 （5）没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置（ ） （1）有多种假期，可灵活休假 （2）多种有薪假期，但休假方式比较呆板 （4）只有少数的有薪假期 （5）完全没有任何有薪假期 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （3）不确定 44、目前公司全部岗位的岗位工资（ ） （1）是通过科学合理的工作分析后制定的 （2）通过粗略的调查分析后制定的 （4）管理者凭经验制定的 （5）完全没有任何依据 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （3）不确定 45、有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是（ ） （1）肯定是核实情况后决定是否加薪 （2）以各种理由敷衍过去 （3）不确定 （4）看自己反反复复努力申请的程度 （5）绝对不会加薪 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 46、以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（ ） （1）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （2）我工作的基本目的就是为了挣一份工资 （3）干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （4）给我多少钱，我就干多少活 （5）没有钱什么也别谈 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（ ） （1）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 （2）目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余 （3）我不太确定二者之间有什么关系 （4）目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 （5）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 48、在过去一年中，你获得培训福利的机会（ ） （1）非常多的机会 （2）较多这样的机会 （3）不确定 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）较少 （5）完全没有 49、公司薪酬管理制度的执行（ ） （1）非常严格 （2）比较严格 （3）不确定 （4）执行得比较差 （5）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 50、公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法（ ） （1）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （2）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （3）不确定 （4）部分按照国家法律法规的要求在执行，部分则没有 （5）完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷！ 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是： 第四章 几种重要的薪酬形式 示例 能力词典示例（部分） 能力项目：成就导向 能力维度：激励成就行动的强度和完整性；成就的影响；创新的程度 成就导向的评价量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作 以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中， 受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些 工作以外的活动 A0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或 做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但 实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业 绩，品质的要求） A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上 面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（ SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在 这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成 本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何 特别的目标 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确 实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安 全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的 时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明 确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的 挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性， 例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或 成功的完成创新的结果。 B 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） B1 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效 率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 B2 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 B3 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他 的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 C1 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门 有此经验。 C2 C3 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 C4 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修 克力发展转换器，引导电器工业。
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绩效薪酬图表总汇4
绩效薪酬图表总汇 第一章 销售人员的薪酬激励........................................................................................................... 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度.................................................................................... 示例 2 企业销售人员考绩表.................................................................................................... 第二章 团队考核与薪酬激励........................................................................................................... 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点....................................... 附录.................................................................................................................................................... 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度................................................................................ 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度............................................................................ 示例 3 某公司绩效考核办法.................................................................................................... 示例 4 某集团绩效考核办法.................................................................................................... 第一章 销售人员的薪酬激励 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优 秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 从事终端业务工作的推广代表； 管理终端业务工作的推广专员； 管理销售渠道的销售代表； 管理销售渠道的销售主管； 销售分公司经理、销售部经理； 销售总监助理； 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广 的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流 动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资） + 奖金 + 福利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括：推 广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发考核工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金； 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分解到月，销 售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每 季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不 同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客 户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》） 客户丢失； 发生呆死帐； 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售分公司经理和销售部经理 第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的 1.3 倍。 考核成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设 、 政策制度贯彻等。 第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《______年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：销售总监助理 第一条：销售总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年（_____元/月） 第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于 60 分者，停发绩 效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为：______万元/年（万元/季） 第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于 60 分者，停发奖励 年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为：______万元/年 第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。 第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、 晋级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 _____公司 二零零 年 月 日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （%） 销售 目标完成率 100%以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 76~80 72~76 68~72 64~68 60~64 56~60 52~56 50~52 50%以下 100 以 上 1.5 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 95 ~ 100 90 ~ 95 85 ~ 90 80 ~ 85 75 ~ 80 70 ~ 75 65 ~ 70 60 ~ 65 55 ~ 60 50 ~ 55 45 ~ 50 40 ~ 45 35 ~ 40 30 ~ 35 30% 以 下 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.6 0.4 0.2 0 0.4 0.2 0 0.2 0 0 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.2 5 1.2 1.1 5 1.2 1.1 5 1.1 5 0 0 0 0 0 0 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 处罚项目 定义 序号 客户丢失 1 2 3 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 经济处罚 每丢失一个客户： 1. 一般客户丢失，扣一个月考核工 资的 20% 2. 重点目标客户丢失，扣一个月考 核工资 50% 其超 90 天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息，按公司规定的比 例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办 法》处罚 资金占压超 90 天 应收款帐龄超过 90 天、在 180 天 以内(180 天以上时,转清欠组) 发生呆死帐及悬 案 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 发生低价格窜货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：复方阿胶浆 数量超 50 件或阿胶数量超 20 件 及以上 一次窜货，扣一个月考核工资 50% 二次窜货，扣一个月考核工资 三次及以上窜货，扣一个月基本工 资和考核工资， 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 出现未经批准的各种费用，扣一个 月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考核工 资 10~30% 私自借款，扣一个月考核工资 30% 4 违反财务制度 5 6 销售主管（代表）处罚标准 违反销售政策 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考核工 资 30% 销售分公司（部）经理处罚标准 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月考 核工资的 10% 2. 重点目标客户丢失，扣一个 月考核工资 20% 记过 按《悬案 和经济损 失处理办 法》处罚 警告 记过 记大过或 留职察看 警告 警告 记过 记过 行政处罚 警告 警告 1.一次窜货，扣一个月考核工 资 20% 2.二次窜货，扣一个月考核工 资的 50% 3.三次及以上窜货扣一个月考 核工资 出现未经批准的各种费用，扣 一个月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考 核工资 10~30% 出现越权审批的费用，扣一个 月考核工资 30% 费用投向不合理或与计划不 符，扣一个月考核工资 50% 审核费用有误，扣一个月考核 工资 10~30% 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考 核工资 30% 警告 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 记过 金额 1 万元～5 万元，扣一个月考 核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基本工 资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 30~200% 出现未经申请的退货，扣一个月考 核工资 50% 7 未按公司规定上 报各种报表及信 息 推广促销工作不 利 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 残缺或失真 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 一次未报报表者 2、二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者，扣一个月考核工 资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核 工资的 100% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 警告 记过 警告 记过 8 销售网络建设未 达公司要求 9 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 选择的经销商未有完善的分销网 络，扣一个月考核工资 10% 不提供分销网络情况者，扣一个月 考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一个月 考核工资的 10% 警告 记过 警告 金额 1 万元～5 万元，扣一个 月考核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基 本工资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 的 30~200% 一次未报报表者 二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者，扣一个月考 核工资的 20% 上报信息失真，扣一个月考核 工资的 100% 未按公司推广促销计划开展活 动的，扣一个月考核工资的 20% 未能有效组织及培训推广人 员，扣一个月考核工资的 20% 对推广活动的监督管理不利， 扣一个月考核工资的 30% 小型推广促销活动计划与效果 未达预期目标，扣一个月考核 工资的 50% 所选择的经销商未有完善的分 销网络，扣一个月考核工资的 50% 选择的目标终端客户未达到公 司规定的数量和质量，扣一个 月考核工资的 20% 不提供分销网络和终端网络情 况者，扣一个月考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一 个月考核工资的 10% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 警告 记过 警告 示例 2 企业销售人员考绩表 销售员姓名： 分 类 1 工 作 态 2 度 能全心全意工作，且能成为其他职员的模 范 满 分 10 具备商品知识，能应付顾客上的需求 5 3 不倦怠，且正确地向上司报告 5 基 础 能 力 4 精通职务内容，具备处理事务的能力 10 5 正确掌握上司的指示，并正确地转达 5 6 严守报告、联络、协商的规则 10 业 务 熟 练 成 度 7 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 8 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 9 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 10 有开拓新业务的热心 10 11 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 12 做事冷静，绝不感情用事 5 13 14 15 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 在工作上乐于帮助同事 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 10 10 16 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 17 以市场的动向树立营业目标 10 18 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 案 热衷于吸收新情报或知识 10 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实 行 评价分数合计 10 协 调 性 协 调 性 自 我 启 发 主管人： 19 20 制表人： 制表日期： 年 月 日 10 160 1次 2次 调 整 决 定 第二章 团队考核与薪酬激励 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 团队类型 谁将被评 工 作 / 服 务 团 队 团队成员 项目团队 整个团队 团队成员 整个团队 虚拟团队 团队成员 整个团队 评什么 谁进行 评估 经理 其它团 队成员 顾客 自我 经理 其它团 队成员 顾客 自我 经理 项目经 理 其它团 队成员 顾客 自我 顾客 自我 经理 团队领 导 合作者 其它团 队成员 顾客 自我 顾客 结果 行为 能力 如何评 开发 评估 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附录 自我调整 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度 某房地产企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公 司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的 氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核 考核者按照规定的评 分标准进行 打分并提 交人力资源部，提供 绩优和不良关键绩效 的具体事件 人力资源部对考核结 果进行审核 考核者与被考核者就 考核成绩、本考核 期 内的表现进行沟通， 并填写《绩效记分 卡》 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反 馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前 的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部 、 销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部 门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核 。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下月初 3 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分 卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核 依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件 ， 具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反馈沟通及今后一 个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他 员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》 ； 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履 行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到 “C”。 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事 件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： （1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有 配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是 这些工作都是本职范围内的。 （2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见 《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则最终考核分数等级不得超过 “C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 B 125－134 115－124 C 105－114 95－104 D 85－94 75－84 E 65－74 60－64 绩效工资发放 10.2.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小 是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.2.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情 况调整每个岗位的系数。 10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.2.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.3.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下 岗处理 10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外） 10.3.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经 过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.4.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.4.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 第一节 薪 酬 规 定 第一条 制订目的 本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等因素的 基础上，结合员工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。 目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上，都能体现每个员工的贡献与价值，使 之吸引、激励、留住优秀的人才，以满足公司发展的需要。 第二条 制订原则 1、公司薪酬相关政策的制订与实施，将遵循以下原则： 体现公司内部公平性的原则； 具有一定灵活性的原则； 体现员工岗位与级别差异性的原则； 工资水平与员工绩效挂钩的原则； 考核工资比例与职务高低成正比的原则； 2、根据上述原则，公司在岗位评估的基础上，确定每个职位在整个企业中的价值，同时会结合公 司各时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。 第三条 适用范围 本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。 第四条 薪酬定义 是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，根据双方签订的劳动合同 或国家法律、法规的规定，用货币的形式支付给员工的报酬或收入。 第五条 分配方式 本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。 高管人员采用年薪制，年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和； 高管以下人员采用结构工资制。 第六条 薪酬调整 为了更好的吸引、激励、留住人才，公司将于每年的年底进行薪酬调查，定出能代表每一层级的 基准职位，与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较；在选择薪酬比较的对象时,会按相近行 业和相近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据，制订公司整体薪酬的年度调整方案，呈 董事会决定。 薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。 若董事会批准薪酬方案，人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准，进行调整。 第七条 薪酬确定 一、试用及转正薪酬的确定 员工试用期间的薪酬，原则上按正式任职薪酬总额的 70%左右执行；具体数额由用人部门负责人 及人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订，按 照人员任用核准权限审批确定。 员工经考核转正后，双方无异议，按审批标准执行转正薪酬，无须另行报批。并按当月实际工作 日计发转正后确认之薪酬。 二、加减基本工资的确定 员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机，但任何调 整都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。 三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整，人力资源部有权拒做工资。 第八条 薪酬发放 一、本公司薪酬采取下发月薪制。 二、员工薪酬的计算期间为每月的 1 日至月末，并于次月 10 日支付；遇发薪日为节假日的，在节 前支付。 三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前 1 日通知员工并确定延缓支付日期。 四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。 五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算，经总裁批准后发放；其他员工的薪酬由人力资源部计算， 财务部复核，总裁批准后，由财务部发放。 第二节 薪酬项目及标准 第九条 薪酬构成 月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资 其中：基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资 浮动月薪=绩效工资 高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资 其中： 基本工资：是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素，确定职级及相应 基本工资。 岗位工资：按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能 享受其中一种。 1、管理类 凡具有公司管理职务正式任命文件的员工，按照级别享受管理类岗位工资； 2、技术类 无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资； 3、职能类 既无管理职务，又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发 职能类岗位工资。 岗位类别与具体岗位的划分见《附件》。 绩效工资：即浮动工资，是根据员工的绩效考核成绩浮动的。 司龄工资：员工在本公司服务每满一年，将加薪 50 元作为司龄工资。 第十条 薪酬标准（见附件） 第三节 薪 酬 的 计 算 第十一条 薪酬的扣减 一、迟到、早退∶ 1、10 分钟以上，30 分钟以内的迟到、早退，高管人员每次罚款 100 元，其他人员每次罚款 20 元； 2、迟到、早退 30 分钟以上，1 小时以内按半日事假处理； 3、迟到、早退 1 小时以上，按一日事假处理。 4、当月迟到、早退自第 4 次起，每迟到早退一次，按事假一日处理，但不再同时做罚款处理。 二、旷工：每旷工 1 日扣发 2 日薪酬。 三、事假：扣发全部事假时间的薪酬（用加班充抵的除外）。 四、病假： 1、员工享有每月 1 日有薪病假，但应事先经上级主管批准； 2、当月发生 1 日以上，一个月以内，且持有医院证明的病假，按日扣发岗位工资； 3、连续病假超过一个月，不满三个月的，只享受基本工资；连续病假跨月的，在销假月发薪时按 实际休假时间结算； 4、连续病假超过三个月，按当地最低工资标准发放生活费，直至规定的医疗期或合同期内病愈。 5、遇有特殊情况，可请示总裁批办。 五、产假：产假薪酬=基本工资+司龄工资。 第十二条 应发薪酬计算 应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬 第十三条 实发薪酬计算 实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税 第十四条 日薪计算 日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92 第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算 1、新聘员工；2、离职员工；3、停职和复职者；4、其他。 第十六条 异动薪酬的计算 在月薪计算期间发生职级调整、岗位异动等影响薪酬的情况，按照调整异动的批准日分别计算薪 酬。 属正常调动（平调）的，按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放；晋升的员工，需经 过 3 个月试用，试用期内工资不变；降级员工按照降级后工资标准发放； 属总部招聘的员工，因工作需要到分公司工作的，将本着不降低其工资收入为标准，根据实际情 况给予合理的调整。 第十七条 加班薪酬计算 加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×150%（延时加班） =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×200%（公休假日） =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×300%（法定假日） 第十八条 尾数的处理 薪酬计算时，总额如有未达到元的尾数产生，一律将其四舍五入。 第四节 奖 金 第十九条 公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况，由人力资源总监、财务总监共同提交 年度奖金方案，报总裁审核，经董事会批准后执行。 第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励，不作为薪酬的一部分。 第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的 1 月 1 日至 12 月 31 日，并于次年 1 月发放。 第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度，由总裁提议，报董事会批准后发放。 第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩，奖金额度原则上不低于员工该年 度月平均工资。 第五节 附 则 第二十四条 本制度自二零零四年 月 日起实施，此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。 第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。 人力资源部 年 月 示例 3 某公司绩效考核办法 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目 标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结 果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪 ÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资 ×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 1、员工制定月度工作计 划（详见附件 1），交部 门负责人审定； 2、部门负责人制定部门 月度工作计划（详见附件 2），交分管领导审定； 3、分管领导→部门负责 人→员工进行有效的沟通。 执行工作任务 进行绩效考核 1、员工考核：员工自评 、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3）； 2、部门考核：部门自评 、 互评，分管领导考评（详 见附件 4、5） 3、高管考核：由公司总 经理执行（详见附件 6）； 4、分管领导→部门负责 人→员工进行有效的沟通。 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应 分数及基本标准如下（图表 2）： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标准的 10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三 次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当 惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、 自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适 当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件 1），交部门负责人审核后返 回员工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件 2）， 交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件 3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件 4），对其他部门月度表现进行评 议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件 5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并于每月 10 日前交公司领 导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件 8）和《部门年度考核汇总表》（详见 附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的， 可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任 人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2006 年 8 月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 日 序 工作计划内容 号 岗位： 填报时间： 年 月 拟完成时 间 预计资金 （万元） 备 1 2 3 4 5 6 7 注 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 2：部门月度工作计划表 填报人： 日 序 工作计划内容 号 ————年————月————部工作计划表 年 拟完成时间 预计资金（万 元） 责任人 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 月 注 附件 3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 年 月 日 考核分数 序号 员工月度工作考核内容 备 注 自评分 部门评分 评定分数 1 月度工作完成情况 2 月 度 综 合 表 现 3 96 及以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 60—79 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有 不足 60 以下 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 小计 4 员 工 自 评 5 部 门 考 评 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）： 本月超额完成工作： 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月末考评得分（加、减分，±3 分）： 公 公司领导意见： 最终评定分数（结合部 最 终 评 定 等 级 （ 签 司 门 意 见 及 实 际 考 核 情 名）： 领 况）： 6 导 评 定 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前，由部门负责人将部门考核结果交公司 领导审批。 2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 序号 1 2 3 考 核 内 容 团 队 精 神 自律力 工 作 失 误 和 安 全 事 故 分值级别 及评分区间 评分内容及标准 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 填报时间： 年 月 评议部门及分值 备注 日 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字： 考 核 内 序号 容 部 门 计 1 划 工 作 目标 2 3 4 5 执 行 力 满意度 下 属 督 导 力 满 意度 填报时间： 年 月 日 考核人签字： 权重 绩效级别 及评分区间 评分内容及标准 自评分 考评分 备注 70% 0-100 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数） 10% 5% 工 作 失 误 和 安 全 事 故 5% 自 律 力 满意度 5% A 90—100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工 作 A 90—100 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调 B 60—89 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮 助 C 0—59 对下属工作状况不清楚，放任自流 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 6 团 队 精 神 5% C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名： 序号 1 2 3 岗位： 评价项目 评分标准定义 执 行 力 （30％） 根据公司目标，能有效规划部门的工 作；能有效组织部门资源以确保公司及 部门目标的实现；带动遵守公司各项规 章管理制度，并积极推动公司各项制度 的执行（部门内宣传、对下属提出具体 的遵守要求） 下属督导力 （20％） 计 划 力 （30％） 能有效指导分管部门负责人业务工作保 证公司目标的实现；能有效调动分管部 门员工的工作热情，并制造良好部门工 作环境，实现公司人性化管理的目标 具全局意识，计划全面有系统；能根据 公司总体目标，恰当适时地分解所辖部 填报时间： 年 月 日 评分范围 实际得分 备注 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 门工作目标，提出、调整工作计划，并 适当分权，以达成部门目标； 4 5 团队协作 （10％） 自 律 力 （10％） 参与和支持团队工作，积极推进团队目 标的达成；能为团队利益做出个人的牺 牲；愿意与他人分享经验和观点，采用 合适的方式表达不同意见；与同事和协 作部门保持良好的合作关系 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及 其它管理制度，为人正直，以公司利益 为重 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 6 其 他 其他加/减分项目 最终评定分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 1-10 分 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 序 部门 号 姓名 填报时间： 考核等级 A B 年 月 日 C D 被考核人 签 字 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 注 21 22 23 24 25 26 27 小计 1、奖惩标准：A 级：100％发放，并加发工资总额的 10％；B 级：100％发放；C 级：60％发放；D 级：不 予发放； 备 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 注 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 8：员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门： 序号 部门 姓名 1 2 月度考核等级 填报时间： 年 度 评 定 等 12 级 年 月 被考核人 签 字 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3 4 日 注 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）即可； 备注 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 9：部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 序号 部门名称 1 月度考核等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 填报时间： 年 月 年 度 被考核部门 备 注 评 定 等 负责人签字 级 日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 说明 1、填报依据员工月度考核汇总表； 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）； 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批： 示例 4 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本 办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力 和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符 合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业 战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运 用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权 重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考 核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意 识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提 高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工 作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类 指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集 体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问（10—15 分钟），对述 职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应 速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式 沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标， 通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定 各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人 力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下
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