1、绩效考核手册（月度考核、年终考核）.
某集团有限公司 绩效考核手册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 第1页 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 、 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 、 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 第2页 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 第3页 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 第4页 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第5页 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 第6页 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 第7页 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 第8页 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第9页 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 第 10 页 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 第 11 页 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 第 12 页 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 第 13 页 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第 14 页 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 第 15 页 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 第 16 页 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第 17 页 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第 18 页 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第 19 页 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 第 20 页 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 第 21 页 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 22 页 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 权 重 (100 %) 考 核 内 容 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 第 23 页 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 24 页 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 第 25 页 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 第 26 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 第 27 页 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 第 28 页 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 第 29 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 第 30 页 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 意 得 第 31 页 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 第 32 页 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 第 33 页 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 太 关 他 ， 对 人 的 求 毫 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 不 心 人 他 需 无 影 响 力 团 0 4 第 34 页 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 第 35 页 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 第 36 页 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 ， 缺 指 导 工 的 法 ， 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 第 37 页 ， 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 ， 并 积 极 传 工 作 识 ， 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 ， 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 ， 需 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 第 38 页 5 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 第 39 页 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 第 40 页 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 第 41 页 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 第 42 页 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 第 43 页 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 ， 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 第 44 页 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 ， 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 0 2 低 3 目 标 5 6 7 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 ， 与 建 关 ， 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 ， 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 ， 很 了 户 户 ， 解 信 状 ， 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 ， 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 ， 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 第 45 页 5 5 6 7 够 户 ， 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 ， 销 而 良 关 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 ， 引 户 ， 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 ， 积 促 成 判 成 8 9 善 于 与 解 客 户 沟 通 ， 准 确 、 敏 锐 的 把 握 客 户 的 真 实 需 求 ， 有 广 泛 的 人 际 关 系 ， 商 品 不 卖 人 情 在 8 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 ， 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 高 判 ， 把 方 ， ， 谈 程 功 完 客 理 客 用 ， 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 ， 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 ， 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 ， 够 老 开 客 2 3 4 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 ， 开 ， 注 结 ， 开 法 究 握 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 第 46 页 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 ， 收 场 ， 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 ， 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 ， 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 ， 断 总 市 场 拓 验 ， 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 ， 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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企业人效提升-人力资源状况分析
2023年山东公司人力资源状况 一、分析说明 1、以下的各方面数据是截止到2013年12月31日的数据。 2、在以下的分析中，会将公司人员按照如下方式分类： （1）一线生产人员：指5个车间的操作工，不包括车间主管、选料员及仓储辅助部的仓管员。 （2）一线营销人员：指7个片区和品种经营部的所有员工。 （3）二线人员：包括品管部、工程部、动力部、项目部、生产办、外协管理部、财务部、人事行政部（不包括后勤人员）、 。 在工龄分析中，为了便于分析，又将二线人员划分为生产服务部门人员和职能部门。 （4）三线后勤人员：指保安、厨工、清洁工及主管。 3、以下出现的“( ]”含义，“（”表示不包含，“]”表示包含。 二、公司及各部门人数 1、公司各个系统人数 类别 高管 生产部门 销售部门 职能部门 合计 人数 3 209 27 38 277 2、公司各部门人数明细 部门 经理室 打磨车间 大理石车间 介石车间 工艺车间 仓储辅助部 品管部 人数 3 65 19 27 24 24 16 部门 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 人数 4 4 6 1 4 3 1 二线 77 27.80% 三线 17 6.14% 三、一二三线员工分布 一线 183 66.06% 人数 占比 说明： （1）根据[2012]第042号文件《关于压缩二三线人员的通知》，山东公司二线人数应不高于21%。 （2）在10月份去集团培训时，依据目前的发展目标，正需要储备人员，所以二线人员的比例不在控制。 三、公司员工籍贯分布 1、公司全体员工籍贯分布 地域 莱州 山东非莱州 河南 黑龙江 安徽 河北 广西 人数 135 37 36 19 11 8 1 占比 48.74% 13.36% 13.00% 6.86% 3.97% 2.89% 0.36% 说明： （1）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （2）公司员工户籍地前三位分别为莱州、山东、河南，莱州占到48.74%，近一半。 将各个地域的现有员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 135 37 105 流失人数 61 28 89 流失率 31.12% 43.08% 45.88% 说明： （1）整体看莱州当地员工的流失率比本省和外省的离职率都低，低10个百分点以上。 （2）山东本省及外省流失率接近一致。 2、一线生产类操作工籍贯信息 地域 莱州 山东 河南 黑龙江 安徽 河北 江西 人数 72 17 27 11 8 3 2 占比 32.58% 7.69% 12.22% 4.98% 3.62% 1.36% 0.90% 说明： （1）占比是指各地域人数占车间总人数的比重，而非整个公司人数。 （2）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （3）生产员工中，莱州占第一，河南占第二，一般当地员工管理成本高、劳动风险多，外地员工这两项相对较少。可以提升 将各个地域的一线生产员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 72 17 59 流失人数 45 18 61 流失率 38.46% 51.43% 50.83% 说明： 与总体情况基本一致，都是莱州当地的流失率低于莱州以外区域的流失率。 3、莱州与莱州以外区域对比： 在与各车间主管访谈后，了解了如下的情况： （1）莱州当地员工在国庆、春节期间复工快，请假少，一般能按照公司的放假时间进行作息，能使工作顺利进行。外地员工 （2）莱州当地员工平时请假会多，大事小事都会有请假，如周六周日一般的节日不愿意加班。外地员工家离得远，家里的事 （3）本地员工和外地员工需要均衡、需要互补，在使用过程中可以多使用几个地方的员工，在个性、习性、作息、风俗等方 四、公司人员年龄结构 为了观察各个年龄段人员的流失情况，在本表中列出了各个年龄段的现有人数和流失人数，作为对比以说明问题。 1、公司现有员工及流失员工的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 42 73 40 43 53 26 277 流失人数 52 54 26 20 20 4 176 流失率 55.3% 42.5% 39.4% 31.7% 27.4% 13.3% ----- 说明： 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 公司现有人员年龄结构 45 以上 ; 26; 9% 25 岁以下 ; 42; 15% (40,45]; 53; 19% 25 岁以下 （ 25,30] (30,35] （ 35,40] (40,45] （ 35,40]; 43; 16% （ 25,30]; 73; 45 以上 26% (30,35]; 40; 14% 说明： （1）总体看年龄结构还是合理的25岁--40岁的员工占了57%。 （2）目前公司25岁以下的人员占到了15%，占比不高，但这部分人员流失率最高，达到55.3%。日后在招聘中这个年龄段的需 （3）随年龄的增长流失率越来越低。45岁以上的人员流失率最低，只有13.3%，除了部门主管以外，就要杜绝这个年龄段的人 2、一线生产人员现有人数及流失人数的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 22 34 24 27 29 11 147 流失人数 39 33 21 14 13 2 122 流失率 63.9% 49.3% 46.7% 34.1% 31.0% 15.4% ----- 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 注：一线生产人员是指5个车间中除车间主管、选料员、仓管员之外的生产员工。 现有一线生产人员年龄结构 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 24; 16% 说明： （1）目前整个车间年龄结构合理。但需要空25岁以下和45岁以上人员数量。 （2）一线生产人员25岁以下的流失率最高，表现最为突出，达到63.9%，比公司整体水平（全公司25岁以下人员流失率）高1 （3）35--45岁的人员流失率较低，占到整个一线生产人员的38%。45岁以上人员流失最低，但年龄偏大，但这部分人是在招聘 3、一线营销人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 5 9 5 5 2 1 27 流失人数 4 7 3 2 1 0 17 流失率 44.44% 43.75% 37.50% 28.57% 33.33% 0.00% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 包括：7个片区与品种经营部的所有员工。 现有一线营销人员年龄结构 (40,45]; 2; 7% 45 以上 ; 1; 4% 25 岁以下 ; 5; 19% 25 岁以下 (35,40]; 5; 19% （ 25,30] (30,35] （ 25,30]; 9; 33% (35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 5; 19% 说明： （1）整个队伍看，年龄结构还是合理的，就是要减少25岁以下人员的招聘数量。 （2）25岁以下员工流失率高，符合公司人员流失的总体情况。这部分人员一般刚从校园内出来，职业目标不清晰，定位不明 （3）但是整个销售队伍人员少，样本少，只看各年龄段人员流失率来判断，不够准确。 4、二线人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 14 29 9 25 9 86 流失人数 7 13 2 3 2 27 流失率 33.3% 31.0% 18.2% 10.7% 18.2% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 现有二线员工年龄结构 45 以上 ; 9; 10% 25 岁以下 ; 14; 16% 25 岁以下 （ 25,30] (35,45]; 25; 29% (30,35] （ 25,30]; 29; 34% (35,45] 45 以上 (30,35]; 9; 10% 说明： （1）现有的员工工龄结构中，25岁以下人员占比虽然只有16%，但这部分人员的流失率是最高的，招聘中需要控制这个年龄段 （2）目前二线员工中25-30岁的占了35%、35-45岁占了29%是二线员工中的主力，应控制这部分人员的流失。同时，25-30岁的 （3）二线人员的流失主要集中在品管部，总流失人数27人中有15人是品管部，由于新招聘的技术员都现在品管部做品管员， 5、三线后勤人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 2 0 2 8 5 17 说明： （1）三线员工主要涉及的是保安、清洁工、厨工。 （2）因这样的工作性质，年轻人不愿从事，但就目前45岁以上的人已经达到5名，以后要控制这部分员工的数量不再增长。 五、公司员工学历结构 1、公司全部员工学历结构 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 29 60 42 19 123 4 277 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 初中 小学 中专 ; 42; 15% 高中 ; 19; 7% 说明：目前在大学生都很普遍的情况下，还需要增加大专和本科员工的比例。 2、一线生产人员 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 0 6 25 9 104 3 147 一线生产人员学历结构 大专 ; 6; 4% 小学 ; 3; 2% 本科 大专 中专 ; 25; 17% 中专 高中 初中 小学 高中 ; 9; 6% 初中 ; 104; 71% 说明： （1）一线员工中工艺车间的员工83%为中专、高中、大专学历，初中学历占17%。其他车间则初中占主要比例。 3、一线营销人员 学历 本科 大专 中专 高中 合计 人数 8 15 3 1 27 注：包括各片区和品种经营部的经理和员工。 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 大专 ; 15; 56% 本科 大专 中专 高中 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 本科 大专 中专 高中 大专 ; 15; 56% 说明： 结构合理，出现了高中和大专的学历人员，主要是老业务员，入职时间比较长，那时对学历要求不严格。 4、二线员工 学历 本科 大专 中专 高中 初中 合计 人数 19 36 10 8 4 77 二线人员学历结构 初中 ; 4; 5% 高中 ; 8; 10% 本科 ; 19; 25% 中专 ; 10; 13% 本科 大专 中专 高中 初中 大专 ; 36; 47% 说明： （1）学历结构分布较为合理，目前公司中有部分大专学历是通过函授取得，含金量不高，以后招聘将本科生作为重点。加大 （2）其中动力部有三名钳工为初中学历，学历过低，不利于维护维修公司设备。 六、公司员工工龄结构 1、公司全体员工工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 11 49 35 80 71 31 277 占比 4.0% 17.7% 12.6% 28.9% 25.6% 11.2% 100.0% 公司全体员工工龄结构 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] 公司全体员工工龄结构 （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] （ 1,2]; 35; 13% （ 2,4]; 80; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： 整体看工龄结构是合理的。 2、一线生产人员工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 2 2 2 0 0 6 （0.5,1] 19 7 4 4 5 39 （1,2] 8 0 1 2 3 14 （2,4] 22 4 4 8 9 47 （4,8] 11 3 6 8 7 35 8年以上 1 2 2 1 0 6 合计 63 18 19 23 24 147 注：各车间的人数不包括主管、选料员、仓库管理员，只是操作工，除这些人员外，有147名操作工。 下图为现有5个车间员工工龄分布： 所有车间员工工龄分布比例 8 年以上 ; 6; 4% （ 0,0.5]; 6; 4% （ 0,0.5] （ 4,8]; 35; 24% （ 0.5,1]; 39; 27% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 47; 32% 说明： 8 年以上 （ 1,2]; 14; 10% （1）目前5个车间0.5年以下新工比例仅为4%，但0.5-1年的员工比例占到27%，属于正在成长的员工，操作技能还打不到熟手 （2）整个车间看，2年以上员工占比59%，比重合理，有利于生产。 下面分别对各车间员工工龄结构进行分析： （1）打磨车间： 打磨车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 1; 2% （ 4,8]; 11; 17% （ 0,0.5]; 2; 3% （ 0.5,1]; 19; 30% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 22; 35% （ 1,2]; 8; 13% 说明： （1）车间内2年以上熟手技工到达54%，状况良好。打磨车间作为加工工序的最后一道，但对于近期出现的质量问题，也暴漏 （2）0.5年以上员工占3%，由于春季招聘后人员充足，出现员工离职也未进行补充，所以新工比例很低，但0.5-1年之间的员 （3）结合员工流失的表格就可以知道，2013年1年以下新工流失47人，也导致2年以上员工比例上升，1年以下新工比例降低， （4）目前打磨车间女性有14人，男性有49人，比例为1:3.5，女工的效率相对会低些，同样的费用成本下，要降低女工比例。 （2）大理石车间： 大理石车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5]; 2; 11% （ 0,0.5] （ 4,8]; 3; 17% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4]; 4; 22% （ 0.5,1] ; 7; 39% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）2年以上工人占50%有9人，1-2年的0人，1年以下的占了50%，比例大。 （2）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，大部分1年以下的新员工异动到了华北区。所以，2年以上的工人比 （3）工艺车间： 工艺车间生产员工工龄分布 （ 0.5,1]; 4; 17% 8 年以上 ; 1; 4% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 9% （ 4,8]; 8; 35% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 8; 35% 说明： （1）工艺车间2年以上技工占比74%，是所有车间中最高的。 （2）工艺车间共24名员工，其中21名为莱州当地人员，所以人员较稳定，2年以上技工多。 （3）工艺车间操作性设备多，所以要求人员学历相对高，除胶补人员外，其他人员均为高中与中专以上学历。 （4）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，由于车间产量不饱和，将新工分流到了其他车间，部门新工也借机 （4）介石车间： 介石车间生产员工工龄分布 （ 0,0.5] （ 0.5,1]; 5; 21% （ 4,8]; 7; 29% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2]; 3; 13% （ 2,4]; 9; 38% 说明： （ 4,8] 8 年以上 （1）2年以上技工占64%，其中桥切机有7年，共8名机长，2名为1年以下新工，其中1名新工在其他厂做过桥切工作，其他6名 （2）0.5-1年的员工中有2名机长，另3名为抽撇工，以前在我厂做临时工，现都已转为正式工，也算是熟手。 （3）胶补人员均为2年以上员工。在与质检员下车间中，发现胶补员工工作不够细致，一架板会有几处漏胶补的地方，存在质 （5）仓储辅助部 仓储辅助部生产员工工龄分布 （ 0,0.5]; 2; 11% 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 4; 21% （ 4,8]; 6; 32% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 1,2]; 1; 5% 8 年以上 （ 2,4]; 4; 21% 说明： 工龄结构合理。 3、一线营销人员工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 （0,0.5] 0 0 0 0 0 0 0 （0.5,1] 0 1 1 0 0 0 0 （1,2] 1 0 1 0 3 0 0 （2,4] 1 1 2 0 0 0 0 （4,8] 2 2 1 1 1 2 0 8年以上 0 0 1 0 0 1 1 合计 4 4 6 1 4 3 1 注：每个片区和品种经营部都包含了片区经理和员工。 各销售部门的工龄分布 3.5 3 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 河南片区 0 0 0 0 0 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 0 0 0 0 0 河南片区 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 说明： （1）青岛、济南、河南片区，人员配置较合理，符合营销队伍配置原则，即一个经理配置相应老员工和新员工，有利于队伍 （2）大连与滨州片区目前仅有片区经理，以前配置的员工均离职，现在人员配置明显不足。 （3）莱州片区，队伍中都是老员工，缺少新员工。 （4）品种经营部，2名工龄一年以下的新员工，其中1名新员工有石材经验，1名老员工，1名经验丰富的主管，结构合理。 销售各部门员工工龄分布 8 年以上 15% （ 0,0.5] 4% （ 0.5,1] 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 4,8] 33% （ 1,2] （ 1,2] 19% （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 19% 8 年以上 说明： （1）整体看，整个销售队伍的工龄结构比较合理，新老员工配比合适。 （2）整个销售队伍从2013年1的38人减少到11月初的27人，由于异动和离职，共减少了11人，需要进行补充。 3、二线人员之生产支持人员的工龄结构 工龄 品管部 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 选料员 （0,0.5] 1 0 1 0 0 0 0 （0.5,1] 3 3 0 0 0 0 0 （1,2] 4 0 0 1 2 1 0 （2,4] 1 4 4 2 3 2 1 （4,8] 5 1 2 3 1 1 1 8年以上 2 0 1 1 1 0 0 合计 16 8 8 7 7 4 2 注：由于选料员和仓管员、车间主管属于车间，但不是一线操作员工，所以在二线人员中进行分析。 生产支持部门工龄结构 （ 0,0.5] （ 0.5,1] 3% 10% 8 年以上 16% （ 1,2] 13% （ 4,8] 27% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 31% 8 年以上 说明： 总体上看工龄结构是合理的。但是每个部门均存在一定的问题，现对重点部门进行分析： （1）品管部 品管部员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 13% （ 0,0.5]; 1; 6% （ 0.5,1]; 3; 19% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 4; 25% （ 4,8]; 5; 31% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 1; 6% 说明： （1）品管部0.5年以下的员工是11月刚入职的。 （2）其他员工工龄均在0.5年以上，质检员是生产系统中的一个基础岗位，一般0.5年就可以熟练掌握工作内容。 （3）对于近期出现的质量问题，一是和责任心有关，二是近期加工量大，有些质检员没有做好准备而出现问题，以后要加强 （2）工程部 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 说明： （1）工程部在9、10月份有两名熟练技术员离开，1名（技术四职等）异动到华东，1名（技术类三职等）离职，是部门整体力 （2）工程部有3名0.5-1年的工龄的技术员，去掉他们在品管部学习的6个月，真正到技术部工作的时间不足半年。 （3）2年以上工龄的员工中还有1名文员。 （4）从以上可以看出及，技术员队伍力量开始薄弱，急需储备或者招聘熟手技术员。 （3）项目部 项目部员工工龄结构 8 年以上 ; 1; 14% （ 1,2]; 1; 14% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 2,4]; 2; 29% （ 4,8]; 3; 43% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）项目部的工龄结构看似合理，但实际上项目部中有过项目经验的员工仅有2名，高琳、王华年。其他员工的岗位工龄均不 （2）项目部的人员流失严重，如张建军、杨福美、田池友，均异动。 （3）项目部7名人员，5名为新手，均是从业务和生产系统岗位异动过来的。整个项目队伍缺少经验，力量薄弱。 （4）生产办 生产办员工工龄结构 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 4,8]; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 29% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 1,2]; 2; 29% （ 4,8]; 1; 14% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 3; 43% 说明： （1）生产部中三名统计与一名文员均是2年以上员工。 （2）部门中2名调度的工龄在1年以上，但调度的岗位工龄不足，1名刚好一年，另外1名不足半年。 （3）部门主管从事从事调度工作近2年，整个部门看，还是存在调度经验不足的情况。 （5）其他部门 对于动力部，8名员工中仅有1名为新员工，其他7名均为2年上员工，但存在的问题是学历偏低，维修技能跟不上，同时存在工 对于外协管理部，工龄结构合理。 5、二线人员 之 职能部门人员的工龄结构 工龄 财务部 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 （0,0.5] 1 0 0 0 1 （0.5,1] 0 0 0 0 0 （1,2] 0 2 1 1 4 （2,4] 0 1 0 1 （4,8] 2 1 0 3 6 8年以上 3 3 2 1 9 合计 6 6 4 5 21 职能部门员工工龄结构 （ 0,0.5]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] 8 年以 上 ; 9; 43% （ 1,2] （ 1,2]; 4; 19% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 （ 1,2]; 4; 19% 8 年以 上 ; 9; 43% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）除财务部和人事行部各1名新员工外，其他员工工龄均在1年以上。 （2）公司职能部门员工较其他部门稳定，这与工作性质和环境均有关系。 6、三线后勤人员的工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 1 0 4 8 2 2 17 后勤人员比较稳定，除一名新聘保安员外，其他均在1年以上。 七、人员流失情况 1、各部门人员流失情况 部门 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 品管部 工程部 离职人数 63 14 11 15 7 13 2 异动人数 5 7 1 0 1 2 2 流失人数 1-10月平均 人数 流失率 68 21 12 15 8 15 4 88.1 23.65 26.9 33.35 33.5 21.05 10.6 77.2% 88.8% 44.6% 45.0% 23.9% 71.3% 37.7% 说明： （1）在2013年1月1日，公司的花岗石车间划给了幕墙公司，共有6人到幕墙公司。 （2）流失人数=离职人员+异动人员（异动人员是指异动出山东公司但仍在集团内人员） （3）流失率=流失人数/1-12月平均人数 （4）人员流失率最高的部门分别为品种经营部（样本数量少，不能说明问题）、打磨车间、大理石车间、品管部，均超过了 （5）营销协调部是新部门，以前项目部人员划在生产办，现在分离出来，所以这三个部门未作流失率计算。 2、公司流失人员工龄分布 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 84 21 24 32 10 7 178 8 年以上 4% （ 4,8] 6% 离职人员工龄分布 （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 1,2] 13% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 4,8] 6% 8 年以上 4% （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2] 13% （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1] 12% 说明： （1）整体看，新工是流失的主力，达到了47%。 （2）2年以上员工流失达到了28%，其中部分为骨干员工。 3、一线生产人员流失员工的工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 42 14 4 5 2 67 （0.5,1] 5 0 1 5 1 12 （1,2] 8 1 4 1 3 17 （2,4] 11 6 2 1 2 22 （4,8] 2 0 0 2 0 4 8年以上 0 0 1 1 0 2 合计 68 21 12 15 8 124 各车间流失员工工龄结构 （ 4,8]; 4; 3% 8 年以上 ; 2; 2% （ 2,4]; 22; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5]; 67; 54% （ 1,2]; 17; 14% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 12; 10% 说明： （1）整个车间中，流失主力为0.5年以下新工，达到53%，在今年是实施新工补贴最多的一年，达21万。但订单不足，人数过 （2）2年以上员工是车间的骨干力量，流失达到了23%，从他们流失的情况看，我们未做好充分的准备来应对他们的流失，有 （3）打磨车间流失的11名2年以上的员工中，有4名班组长。 4、一线营销人员 流失员工的工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 （0,0.5] 1 （0.5,1] 1 （1,2] 1 （2,4] 1 莱州片区 滨州片区 2 1 1 1 1 2 （4,8] 1 8年以上 合计 烟台片区 2 1 4 0 3 2 4 1 销售部门流失员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 10% （ 4,8]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5 ]; 5; 25% （ 2,4]; 3; 15% （ 1,2]; 5; 25% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 20% 说明： （1）1年以下员工流失占到45%，销售员工入职后先是在公司学习6个月，之后再进入销售片区，此时员工流失，只能给公司带 （2）1-2年的流失员工占到了25%，所以需要思考销售员工招聘的定位，如果招聘有1-2年石材经验的人员效果是否会更好，成 5、二线人员流失员工的工龄结构 工龄 品管部 工程部 （0,0.5] 9 1 （0.5,1] 3 （1,2] 1 （2,4] 1 动力部 合计 15 外协管理部 财务部 1 1 3 1 1 1 生产办 1 （4,8] 8年以上 项目部 2 2 2 4 2 4 3 0 2 二线人员流失员工的工龄结构 8 年以上 ; 3; 10% （ 4,8]; 5; 16% （ 0,0.5]; 11; 35% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 6; 19% 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 13% （ 1,2]; 2; 6% 说明： （1）在生产支持部门中，1年以下员工流失，品管部是主力，品管部的新工较多，说明在部门的管理和新员工的培养中可能存 （2）2年以上员工流失，技术部和项目部是主力，但项目部最突出，流失的是公司的中坚力量，是否在管理中出现了问题，值 6、三线后勤人员仅流失3人，在此不做分析。 7、员工流失类型 离职类型 自离 异动 辞职 合计 人数 11 28 139 178 八、总结 1、目前公司员工的年龄结构中25岁以下人员流失率高，应减少这部分人的招聘数量。 2、学历结构较为合理，但现在大专、大学都很普及，目前招聘的学历要求最低为大专，以后还要增加本科以上人员的数量。 金量。目前公司已经具备申报高新的学历条件，以后集团将不再鼓励函授学历。 3、公司员工籍贯方面，目前是莱州本地占主导，莱州本地人员的流失率也低于外地人员的，以后的重点发展本地还是外地员 4、工龄结构方面 （1）生产类员工通过公司实施的控制成本、人员分流等措施，工龄结构已经合理，但也流失了一部分骨干员工。 （2）生产支持部门工龄结构合理，但问题较多，普遍的是岗龄不足，缺乏经验。 （3）销售部门整体上工龄结构合理，但现在整个队伍人数较年初减少了11人，人员需要补充，各片区队伍不均衡，有的片区 （4）职能部门工龄结构合理，但有老化的现象。 5、员工流失方面 （1）生产车间中，打磨车间新老工流失均严重，新工主要是不适应车间工作环境、拿完新工补助后订单不足而工资减少；老 （2）生产支持部门中，品管部员工流失最为严重。 （3）各销售片区，1年以下员工流失最为严重。 6、存在的一些问题 （1）新员工的培养与流失问题 （2）骨干员工的流失与保留问题 （3）对于工龄合适但岗龄不足的员工如何培养，如何将强部门整体力量。 人力资源状况 事行政部（不包括后勤人员）、营销协调部、营销办人员、选料员、仓管员及车间主管 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 8 8 7 7 4 品种经营部 财务部 4 6 23 5 4 湖北 湖南 吉林 江苏 江西 辽宁 内蒙 陕西 6 8 2 1 4 2 3 3 2.17% 2.89% 0.72% 0.36% 1.44% 0.72% 1.08% 1.08% 人事行政部 营销协调部 营销办 内蒙 湖南 江苏 陕西 四川 合计 3 1 1 1 1 147 1.36% 0.45% 0.45% 0.45% 0.45% 66.52% 员工这两项相对较少。可以提升外地员工的比重。 ，能使工作顺利进行。外地员工在这个期间请长假的较多。 。外地员工家离得远，家里的事一般顾不上，所以这种情况就少。 在个性、习性、作息、风俗等方面可以互补，但一个地方的员工不能太集中，容易形成小团体。 为对比以说明问题。 。日后在招聘中这个年龄段的需要减少。 以外，就要杜绝这个年龄段的人进入公司了，一是老龄化，二是劳动风险高。 公司25岁以下人员流失率）高14个百分点。25岁以下的人员纪律性不强，思想上还不成熟，缺乏生活工作的责任感，也不好管理。 年龄偏大，但这部分人是在招聘中应尽量避免的。 来，职业目标不清晰，定位不明确，往往存在骑驴找马的心态，容易流失。 的，招聘中需要控制这个年龄段的员工数量。 分人员的流失。同时，25-30岁的人员流失率达31%，也需要重视。 技术员都现在品管部做品管员，也导致了品管部人员流失率高。 这部分员工的数量不再增长。 初中占主要比例。 后招聘将本科生作为重点。加大本科生的比重。 操作工。 的员工，操作技能还打不到熟手的水平。 于近期出现的质量问题，也暴漏了技工队伍的质量意识问题。 比例很低，但0.5-1年之间的员工占了30%，这部分员工的技能水平也会影响产品品质。 例上升，1年以下新工比例降低，优化了员工队伍。 费用成本下，要降低女工比例。 北区。所以，2年以上的工人比例增加了，1年以下员工的比例下降了。 与中专以上学历。 到了其他车间，部门新工也借机辞职，也是2年以上技工比例高的原因。 其他厂做过桥切工作，其他6名为2年以上熟手。 ，也算是熟手。 会有几处漏胶补的地方，存在质量意识差的问题。 品种经营部 合计 1 1 1 3 0 5 1 5 0 9 1 4 4 27 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 0 0 0 0 0 滨州片区 1 1 1 1 0 0 品种经营部 8 年以上 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 1 1 0 0 0 0 0 0 滨州片区 8 年以上 1 1 0 品种经营部 应老员工和新员工，有利于队伍的发展。 经验丰富的主管，结构合理。 需要进行补充。 分析。 仓管员 车间主管 合计 0 0 2 0 0 6 0 0 8 1 1 19 1 2 17 1 4 10 3 7 62 熟练掌握工作内容。 好准备而出现问题，以后要加强质检员责任心的树立，同时在招聘选人时也更要注重责任心等深层次的品质。 类三职等）离职，是部门整体力量下降。 作的时间不足半年。 华年。其他员工的岗位工龄均不足0.5年。 少经验，力量薄弱。 ，维修技能跟不上，同时存在工作散漫的情况。 动力部 项目部 生产办 行政人事部 品种经营部 研发部 销售片区 营销协调部 2 1 2 3 3 1 12 1 0 3 0 0 2 0 3 0 2 4 2 3 5 1 15 1 8.6 ----- ----- 23.9 5.05 0.85 30.75 ----- 23.3% ----- ----- 12.6% 99.0% 117.6% 48.8% ----- 大理石车间、品管部，均超过了50%。在13年9月份，公司重新定位了品种经营部，将精力放在销售上。 作流失率计算。 ，达21万。但订单不足，人数过多，新工流失给我们造成了极大的损失。 分的准备来应对他们的流失，有些优秀技工已经到了竞争对手那里。 品种经营部 合计 1 5 1 4 3 5 3 1 2 5 20 ，此时员工流失，只能给公司带来的是成本，没有任何的效益。 经验的人员效果是否会更好，成本是否相对降低。同时选择何种招聘渠道就需要重新定位。 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 11 4 2 1 6 5 3 0 0 1 31 的管理和新员工的培养中可能存在问题，同时，技术员、调度员、外协员都是从品管部培养，也是新工流失率高的原因。 ，是否在管理中出现了问题，值得思考。 还要增加本科以上人员的数量。现有部分大专学历人员为函授学历，没有含 以后的重点发展本地还是外地员工，还需要在探讨一下。 了一部分骨干员工。 ，各片区队伍不均衡，有的片区仅有一名片区经理。 补助后订单不足而工资减少；老员工主要是因为订单不足挣钱少而流失的。 四川 合计 1 277 0.36% 100.00% 活工作的责任感，也不好管理。 财务部 总计 0 150 2 28 2 178 5.7 298.8 35.1% 59.6% 新工流失率高的原因。
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人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例 有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？ 激励机制的基本含义 管理者依据法律法规、价值 取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、 精神等方面进行激发和鼓 励，以 使其行为继续发展的 机制。 目标 解决委托人和代理人之间 关系的动力问题 激励机制的主要内容 物质报酬激励机制 控制权激励机制 声誉激励机制 聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制 物质报酬激励机制 是现代企业人力资 源管理中应用较为 普遍的方式之一。 物 质 报 酬 的 主 要 形 式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保 障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风 险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。 按长期业绩支付激励性报酬 延期支付奖金、按业 绩分成、购股权与增 股等 2 、经营控制权激励机制 控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励 因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控 制 权 激 励 的 影 响 因 素 经营者的显性报酬 控制权所带来的私有收益 内、外部治理机制 权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制 亦称“荣誉激励机 制”。公司以声誉向 管理者提供行为激励 的机制。 4 、聘用与解雇激励机 制 公司以聘用与解雇向管 理者提供行为激励的机 制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们 的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃 亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体 奋斗”。 高薪 员工的人均年收入高 于区域行业相应的最 高水平 公平 主张既不能让雷锋吃 亏，也不能让懒人、庸 人占便宜 案例分析 - 以华为为例 02 股份激励 对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期 股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计 划，员工持股计划参与人数 为 81144 人（截至 2016 年 底），参与人均为公司员 工。 将员工与企业的未来发展紧密联系 股权激励 缓解公司外部融资利率高、还本付 息、现金流紧张的局面 真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例 华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资： 员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作 为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点 激励”原则进行转变： 实行“虚拟受限股”的期权改 革； 将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购； 增加 3 年的股权锁定期； 主动为所有员工解决购买 虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励 措施：几乎包括所有工作一年以 上的员工；不同级别员工派发不 同数量股份；通过银行贷款为购 买有困难的员工解决买股问题 案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考 核、评奖以及报道典型事件，将员工 对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办 欢送会。 案例分析 - 以华为为例 04 职权激励 基层业务人员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 核心骨干 专家 资深专家 骨干 以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专 家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析 优势分析 颇有成效 全面调动了员工的工作热情，特别 是在销售和研发两个重要部门，激 发了一批为事业执着追求的人才。 晋升体制完善 所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员 工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的 岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的 服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 理念先进 通过对物质激励机制中公平、以结果为 导向、潜力评判标准等理念的强调，华 为公司很大程度上激励了员工努力工 作，大幅度提高了工作效率。 分配合理 股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密 的利益共同体。后期股份激励制度的改革， 使得这种制度既很好地激励了新员工的积极 性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 有效性分析 局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性 不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯 很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成 熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企 业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀 高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期 处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工 面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗 了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？ 完善薪酬体系 完善的薪酬体系是其他激励机 制发挥作用的基础。 重视激励机制在企业发 展中的作用 在经营过程中不断根据企业发展状况 对激励机制进行调整。华为对激励机 制的重视是其成功的一大关键。 柔性雇佣契约 通过为员工提供强有力的工作保障，增强 员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员 工潜能的同时还降低了企业面对人员流失 可能要为培育新员工所付出的成本。 善用企业文化激励 企业文化对员工会产生潜移 默化的影响，符合公司战略 的企业文化能够对员工形成 有效而长远的精神激励。 重视员工个体成长，加 强沟通与协调 公平完善的培训体系和晋升通道， 保证了职工的个体成长和职业发展 空间，使得企业人才结构更为稳 定。
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181页绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计........................................................................3 员工通用项目考核表.................................................................................3 管理者综合能力考核表.............................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...............................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表......................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表....................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标.......................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.......................................................11 关键绩效指标设定及评核表.....................................................................27 第五章 目标管理（MBO）....................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表......................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）...............29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表...............................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.....................................................................32 第六章 360 度考核............................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单............................................................35 第七章 平衡计分卡.............................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）..................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核..................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格....................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）.................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..................................74 第九章 研发人员的绩效考核...................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）...............................76 第十四章 职位评价..............................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式...................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册..........................................................................84 第十七章 绩效奖励..............................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.............................................................................89 第十八章 管理工资体系.........................................................................94 管理者提示.................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式...............................................................100 示例 能力词典示例（部分）........................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励...............................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度...........................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表........................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励............................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点........................109 附录............................................................................................ 110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度........................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度.....................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法........................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法........................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 4 出勤情况 满勤 工作 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 4 完成本职工作的持续性和责任性 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日 期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行 官,不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 评定 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此 会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行 培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展 计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费) /建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 备 注 年度测度 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采 购总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼 职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 岗位： 类别 工作任务和目标 权重 姓名： 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 岗位：销售主管 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配合 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 政策文件/市场管理 部主管 7 月 30 日 前 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 前 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 5分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 前 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 5分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 订单的填写和通知 配合做好客户服务投诉处理工 作 达 成 型 权重 姓名：张 斌 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 10 分 10 分 完成中桶小包装任务 万 10 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 分 本季度回款率 30 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 7 月 27 日 前 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 7 月 27 日 前 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 日 常 型 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设 计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款的审核 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式
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4-绩效薪酬部经理绩效考核指标量表
绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 部门工作 计划完成率 部门管理 费用控制 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 绩效评估报告 提交及时率 工资与奖金 计算差错次数 员工保险、福利 计算差错次数 员工薪酬满意度 薪酬考核 资料归档率 员工管理 权重 绩效目标值 考核得分 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 5% 5% 绩效薪酬部 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以 上 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 已完成工作量 ×100 % 部门工作计划完成率=计划完成工作量 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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薪酬绩效管理制度（DOC 18页）
薪酬绩效管理制度 2023 年 1 月 8 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 3 5 7 9 11 13 14 14 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第七章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B ） 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字： 备注 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 改进建议 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字： 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门： 部门： 岗位： 职务： 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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6、终绩效考核方案
年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 20xx 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工 的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共 同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工 培训的参考。 二、考核范围 20xx 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有 监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一： 《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》 二、考核程序 程序 直接上级考核 内容 日期 执行人 进行考核评分、评语 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接 与被考核者面谈， 上级 并签名确认，将考 核表交于人力资源 部 用人部门、各部门 人 力 资 源 部 收 集 汇 20xx.1.9—1.11 人力资源部/各副 主管副总签署意 总各部门的绩效考 总 见 核情况，填写员工 绩效汇总表，报用 人部门主管副总签 署意见 成绩统计 人 力 资 源 部 统 计 考 20xx.1.12—1.13 人力资源部/总经 核成绩并将结果报 理 总经理审批 情况分析 人 力 资 源 部 总 结 本 20xx.1.16—1.18 人力资源部 次考核情况，向总 经理汇报 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 20xx 年元月开始做相应调整， 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 备注 59 分以下 E 0 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要 求。人力资源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总 经理提交书面申诉。总经理将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与 员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二： 《员工综合考核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直 接 上 级 与 人 力 进行考核评分、与被 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接 资源部主管共同 考核者面谈，评语 上级/人力资源部 考核 并签名确认 主管 汇总 人 力 资 源 部 收 齐 考 20xx.1.9—1.11 人力资源部/总经 核表格，并上报总 理 经理审批 绩效汇总 人 力 资 源 部 汇 总 本 20xx.1.12—1.13 人力资源部 次考核情况，向总 经理汇报 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 20xx 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 （员工级） 姓名： 部门： 职位： 年 月 日 一 级 二级指标 指 满分 标 工 目标达标率 10 作 工作质量 10 绩 工作效率 10 效 工作数量 10 工作成本意识 10 工 专业基础知识 5 作 岗位工作技能 5 能 创新精神 5 50 % 力 20 % 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力 等） 工 全年出 作 勤 态 迟 到 事 （次） 假 病 （天） 假 旷 （天） 5 工 （天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 学 自我学习能力 5 习 发展潜力 5 度 20 % 成 直接领导评分 长 10 评 定 总计 等 级 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级 当期主要业绩： 评价 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 员工综合考核表 （主管及以上） 部门： 一 级 指 姓名： 二级指标 职位： 满分 直接领导/人资主 管评分 标 部 部门工作目标达标率 10 门 部门工作质量 10 工 部门工作效率 10 作 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 综 沟通能力 5 合 组织能力 5 能 协调能力 5 力 计划能力 5 30 培养后备人才 5 % 发展潜力 5 工 责任心 5 作 工作主动性 5 态 团队精神 5 服务意识 5 绩 效 50 % 度 20 % 评 定 总计 等 级 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 直接上级 评价 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 目标达标率 评价分数 10 超过目标 8 达到既定目 标 6 4 2 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 求新 尚可 欠佳 不愿多想 工作能力 专业基础知识 有新构想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 出勤率 出勤率 90% 85% 85%以下 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 良好 尚可 欠佳 不思进取 有发展潜力 普通 不足 不可造就 6 4 2 尚可 欠佳 落后 全年出勤情况 自我学习能力 举一反三 发展潜力 不可限量 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 工作绩效 部门工作目标 达标率 评价分数 10 超过目标 8 达到既定目 标 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 很强 强 尚可 差 很差 部门工作成本 意识 综合能力 沟通能力 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 调查情况及 其处理措施 调查情况 申诉时间 建议解决方 案 协调结果 部门负责人 申诉人 人力资源部主管 签字： 签字： 签字： 年 月 日 年 月 日 年 月 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B 参评人数 姓名 人数 备注 日 C D E 主管副总 意见 总经理 意见
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年终绩效考核与薪酬调整的实施策略
年终绩效考核与薪 酬调整的实施策略 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 请学员讨论四个问题 1 、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？ 2 、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥 料”还是“农药”？为什么？ 3 、薪酬是否等于报酬？ 4 、高工资是否能换来高激情？ 薪酬管理的本质 关键的因素不是一个公司付给其雇员 多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪 酬系统，并传递这方面的信息。 —— 韦恩 · 卡肖 年终企业薪酬调整的基础 • 激励绩效高的员工 --- 调 升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调 低 • 搅动企业“波纹” --ü 沙丁鱼 / 鲶鱼效应 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 年终薪酬调整流程 确定薪酬 确定薪酬 调整策略 预算 薪酬调整沟 通与套算 内外部薪 酬调整调 查分析 调整 薪级表 对岗位进 行再评估 调整 薪级表 （ 1 ）拟定薪酬调整策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外 部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原 则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导 思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲 其薪酬支付的标准和差异。 （ 2 ）薪酬总额预算 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 奖金总额 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •按照地方政府的制定的政策执行。 福利总额 自助福利总额 •根据公司经济效益进行计提 （ 3 ）薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行 系统的收集并获得客观数据的过程。 薪酬内部认可度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整、 发放方式等。还可加入工作 本身、工作环境等。 发放调查表 （ 4 ）对岗位进行再评估 现代人力资源管理中的职位评估方法就是根 据职位分析的结果，设计一定的 评估程序和评估 标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗 位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素 的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。 11 职位评估的原则 1 、关注点是岗位而非任职者； 2 、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程； 3 、着重那些应该做的工作 , 而非目前正在做的； 12 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法 岗位评估的流程 选择评估职位 确定职位等级 汇总各项总分 查阅职位描述 确定评估要素 对应相应级别 量化评估指标 逐项打分评估 职位评估系统七个因素的比重 解决问题难度 Problem Solving 11% 环镜条件 Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% （ 5 ）调整薪级表 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动 范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 宽带薪酬设计 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 薪级的确定 岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位工资金额 （岗位工资标准） 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 岗位名称 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪档（等）确定 • 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗 位工资带”。 • 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位 工作的胜任情况确定。 建立岗位工资带宽（举例） 初级 中级 高级 标准 岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 1 、薪酬水平调整 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资（元） 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 等级 4 5 2 、薪酬结构调整 薪酬体系 福利 工资 工资 固定工资 奖金 奖金 年终奖 浮动工资 福利 社会保险 工龄补助 其他福利 特别奖励 薪酬结构调整 • 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 • 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 30% 80% 0% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既 没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。 按职类设计薪酬结构 管理类 技术类 市场类 生产类 勤务类 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。 按职类设计薪酬结构 a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计 中高层管理类员工薪酬结构设计 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 长期激励 + 福利 津贴 计 提成制的可能弊端 广州 兰州 年营业收入 6000 万 600 万 提成比例 *0.4% *0.4% 收入 = 基本工资 + 营业收入 X 提成 超额提成比例设计 举例 收入 = 基本工资 + 绩效奖金 + 超额提 成 超 额 值 100 万 提成 2.0% 100 万 100 万 超额累进制 VS 全额累进制 提成 1.5% 提成 1% 提成百分比 计 专业技术人员的工作特点 • 工作过程不容易被检查； • 工作业绩不容易被衡量； • 工作时间很难评估； • 市场人力价格成本高； • 职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比 ，普遍不公平。 专业技术人员的薪酬模式 • 模式一：技能导向型薪酬体系 — 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部 和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关； • 模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系 — 将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来 确定其薪酬水平。 d) 生产类员工薪酬结构设计 模式一：工资 = 底薪 + 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利 模式二：工资 = 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利 模式三：工资 = 合格数量 * 单价 * 产量系数 * 质量系数 * 折算系数 + 单项奖励 + 福利 产量系数 完成标准量 的百分比 产量系数 150% 以上 120% 以上 100% 以上 100% 以下 1.3 1.2 1.1 0.9 合格比例 95%-100% 90%-95% 80%-90% 80% 以下 质量系数 1.2 1.0 0.8 0.6 质量系数 d) 生产类员工薪酬结构设计 生产单项奖 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 % 以上，个人奖励 元 产品产量 超额完成规定的生产任务，每 1%, 奖 元 原材料节约 每节约 1% ，奖 元 及时出货奖 全月及时 100% 出货，奖励 元 现场 5S 奖 根据每月 5S 检查排名，对责任区域、班组，个 励 人奖励 元 根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化 合理建议奖 建议，分为 A 、 B 、 C 类，每条建议奖 元 把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显 技术创新奖 著效益，奖励 元 e) 职能类员工薪酬结构设 计 •部门部分权重可与公司整体业绩挂钩 •个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩 •加大工作计划的考核 •基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名 3 、付薪要素调整 职位 报 酬 年功 学历 4 、薪酬模式调整：稳定 VS 弹性 高弹性 薪酬模型 项目 基本的固定薪酬 业绩相关 的浮动薪酬 薪酬总量 员工感受 业绩 高 高稳定性 薪酬模型 调和性 薪酬模型 低 高 中间水平 高 低 中间水平 通常偏低 中间水平 员工收入波动 员工收入波动很 往往很大，安 小，安全感强， 全感容易偏低， 工作压力不大 工作压力大 员工收入比较稳 定，安全感感中 间水平，工作压 力适度 业绩与薪酬不直 通常较佳但往 接挂钩，往往不 往不稳定 佳 较佳且较稳定 5 、整体薪酬调整与个别薪酬调整 【 1 】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等 宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略 变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而 对公司所有岗位人员进行的调整。 （ 1 ）等比例调整 （ 2 ）等额式调整 （ 3 ）综合式调整 在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整 工资或津贴补贴项目来实现的。 整体薪酬调整与个别薪酬调整 【 2 】个别薪酬调整： （ 1 ）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、 公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化 、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行 的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序 列员工，亦或是符合一定条件的员工： （ 2 ）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为 公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 人人说，人人盼，人人闹 39 年终奖之爱与痛 l不是不给（给了出事） l不知怎给（给之技巧） l就是得给（薪之根本） l就想不给（法律风险） l低调着给（未来之路） 不知怎给，给之技巧 奖之模式 奖之时间 奖之形式 奖之税筹 奖之时间 年终奖的发放节点是技巧 分期付 递延付 即时付 财年给 • 防止跳糟因素 • 平衡政策成本 • 做大企业成本 • 进行利润调控 • 人力成本优化 • 提升幸福指数 • 考核周期滞后 • 薪酬给付节奏 奖之形式 购物卡券 概念奖励 尾牙抽奖 年货礼包 考核奖金 旅游奖励 回家车票 现金红包 公司产品 年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。 43 就想不给，法律风险 你在家休产假休了 98 天， 还要给年终奖，不活了！ 你业绩没达到，还想用 年终奖，没天理了！ 业绩挂钩型 依据双方约定或单位规章 制度规定，严格按照绩效 考核成绩发放。当然有的 公司发放年终奖还将综合 考量公司的整体经营业绩 和员工所在的岗位级别， 但是员工个人的绩效考核 结果在发放评估中至关重 要。 13:37:40 工资组 合型 在合同制度中约定：员工 额外普惠型 工资包括一定数额的年终 劳动关系双方在劳动合同中没 奖或按标准计发的，尽管 有约定，集体合同、单位规章 并非法律所强制发放，但 制度中也没有规定，企业在年 是其一经约定就产生法律 终临时起意给员工发放一定数 效力，如果没有其他任何 额的奖金，以鼓励员工一年来 限制条件，则可以认为企 的贡献，带有全员普惠的性质。 业承诺一年发放年终奖或 十三个月的工资，不得随 意撤销发放的承诺。 44 如何发放年终奖 封闭式年终奖 步骤一：确定企业奖金包 步骤二：确定企业各部门战略贡献 系数和部门绩效系数 步骤三：确定部门奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 如何发放年终奖 开放式年终奖 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部 / 职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数 = 公司绩效系数 × 公司绩效权重 + 事业部 / 职能部门绩效系数 × 事业部 / 职能部门绩效权重 + 岗位绩效系 数 × 岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金 = 员工年薪 × 目标奖金率 × 员工奖金系数 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行 程度的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的 全面考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现 的全面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次 分析总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 核 年 终 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 业绩完 成度考核 终 年 公 司 考 核 年终绩效考核的三大内容 业绩区 分度考核 年终员工考核 年终考评前期工作 1 、起草修正年终绩效考评制度（七定） ● 确定考核原则 ● 确定考核范围 ● 确定考核内容 ● 确定考核标准依据 ● 确定考核责任人 ● 确定 / 修正考核结果运用与实施 ● 确定考核完成日期 2 、召开年终绩效考核全员会议 ● 宣导年终绩效考核目的与意义 ● 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） ● 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） ● 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 ● 沟通机制 / 激励机制说明 ● 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 3 、 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 年终个人绩效考核侧重点 1 、效果主导型 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干出了什么？” --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 2 、 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” 3 、综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 平时如果有绩效考核如何搞？ • 方法 1: 年终绩效考核成绩 =Σ12 个月 • 方法 2 ： 年终绩效考核成绩 =A* 年终综合考评 +B*Σ12 个月 A\B ：为权重 • 思考：这两种方式的优缺点？ 公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案 考核对象 集团高管 分子公司 总经理 考核指标 权重 集团全年主要经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 全年分子公司经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 四季度考核平均分 70% 集团（分子公司）经理 全年总结和个人履职情况 20% 员工 周边绩效 10% 全年考核成绩均分 80% 个人综合表现 20% 平时没有绩效考核的如何搞？ 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 360 度素质评价的具体操作流程 具体的评价流程如下： Ø 编制 360 度素质评价表 Ø 由人力资源部相关人员为评价人进行素质 模型的讲解（或附说明），使评价人了解 上 级 素质模型的定义与关键行为的要求、问卷 填写方法与评价要点等； Ø 分发问卷，由评价人填写 同级同事 被评价人 Ø 由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇 总与分析； Ø 将评价结果编录存档，待未来使用（例如 反馈沟通、开发效果评估等） 下 级 自己 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如 下要求（由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内 容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的 标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工 作量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种： 一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策 ，如提薪、晋升、加奖等； 二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可， 利其发扬优点改正缺点； 三是进行有效管理沟通和教育培训 . 绩效结果与哪些因素关联？ 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质 （ KCI) 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 高 • 要求努力工作提高绩效 • 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：争取更大绩效 • 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优先晋级 • 其它各种奖励 有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在绩效方面严格要求， 中 并要求参加培训和学习 • 进入观察期，考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 表现尚可者 • 对加薪和晋级均需慎重 考虑 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能， 但不要让他们阻碍部门中 有才华的员工发展 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：继续提高素质 • 机会：具有晋级的条件 有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在能力和素质方面严格 要求，并要求增加绩效 • 进入观察期，考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 有欠缺者 暂停晋升机会 • 给一年的机会要求其提 高能力和素质 • 要求其参加培训和学习 低 失败者（ 10% ） • 立即淘汰 低 中 高 工作绩效 (KPI ＋ GS) 绩效得分决定绩效等级与奖励系数 最终绩 效分 J≥105 95≤J ＜ 105 85≤J ＜ 95 70≤J ＜ 85 J ＜ 70 绩效等级 A B C D E 季（月） 度 绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度 调薪政策 2级 1级 0 -1 级 -2 级 奖励性 福利 东南亚 5 天游 国内 4 天游 无 无 无 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . 知识 态度 技能 外部 障碍 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？ 单位和个人绩效双挂钩 方案一： 绩效工资 = 标准绩效工资 × 个人绩效系数 × 单位绩效系数 举例： 2000×1.2 （个人） ×1.1( 企业 )=2640 方案二： 绩效工资＝标准绩效工资 × （个人绩效系数 ×50% ＋单位绩 效系数 ×50% ） 举例： 2000× 「 1.2 （个人） ×50% ＋ 1.1( 企业 ) ×50% 」 = 2300 绩效系数的确定 部门、办事 处、单店等 ※组织绩效系数的确定 ※个人绩效系数的确定 单位的绩效 分数折算 个人绩效 分数折算 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间 ，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结 成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划 ，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。 必须明确员工绩效面谈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标 的比较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同 探求解决问题的方法 绩效面谈流程 面谈准备 面谈开场 员工激励 绩效计划 结果反馈 绩效改善 进行绩效面谈的提醒 1 、多听少说； 2 、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不 要在所谓的公平性纠缠不清； 3 、批评要有技巧。 建设性反馈金点子 1 “ 汉堡”原则 – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 BEST 反馈 – Behavior description （描述行为） – Express consequence （表达后果） – Solicit input （征求意见） STOP 停！ – Talk about positive outcomes （着眼未来） 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定 企业核心的经营管理体系 愿景 长期目标 数据化 事业 观 10-12 月份 中期目标 下年度年企业的目标 部门目标 生活观 绩效考核 岗位目标 成长型企业的『卓越绩效模式』 使命 愿景 年度 策略研 讨会 过 程 管 理 体 系 季度 分析会 月度 烧烤会 周 例会 战略 研讨 长期目标 战略 主题 企业年度 主计划 各部门的 月计划 被考核人的 月计划 日清 管理 被考核人的日清表 年终 总结 会 让绩效实现 成为必然！ 中期目标 策略 分析 企业级的年度目标 策略 分析 各部门的目标 策略 分析 员工的目标 必然 VS 偶然 激 励 机 制 目标体系与绩效体系 公司 部门 员工 目标 绩效 目标 绩效 部门 员工 目标 绩效（结果） 目标 绩效 目标 绩效 部门 员工 目标 绩效 目标 绩效 解决目标值沟通中的博弈问题 联合确定基数法 (HU 绩效考核法 ) 各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七 各报基数 指年初确定利润基数时，首先由上、 如下级自报 80 万元，上 下级各自提出一个自认为合适的利润 级提出 100 万元，即取 算术平均 基数，然后对 这两个基数进行算术 平均数 90 万元为承包合 平均，作为承包合同基数。 少报罚五 指年终实际完 成数超过其年初自报 数时，对少报部 分要收取五成罚金 多报不奖 。多报的不奖。 超额奖七 指当年实际完成利润数超 过合同承 合 计 同基数 假设实际完成 100 万元 ，即扣 罚（ 10080 ） *50%=10 万元 • 实际完成 100 万元， 包基数时，利润超额部分的 70% 归代 超出基 数，即奖励 理人所有。年终不能完成基 数的， （ 100-90 ） *70%=7 万 可以根据实际情况对代理人进 行处 元 罚。 假设原任务 90 万元对应奖金为 20 万元，即最终奖金 =2010+7=17 万元 计算公式 应得薪金＝基薪 + 净奖励 ＝基薪 + 超额奖励 - 少报扣奖 ＝基薪 + （实际数 - 考核数） × 超额奖励 系数 - （实际数 - 预报数） × 少报受罚系数 示例 方案 申报 上级 利润 奖金 实际 申报 超额 超额 申报 实际 利润 利润 基数 基数 利润 罚率 奖率 奖金 奖金 奖金 1.5 9.9 1 100 120 110 10 130 5% 7% 1.4 2 130 120 125 10 130 5% 7% 0.35 0.0 10.35 3 150 120 135 10 130 5% 7% 0.35 0.0 9.65 • 实际奖金 = 奖金基数 +a× （实际业绩 - 申报业绩） +b × （实际 业绩 - 任务 业绩） • 任务业绩 = （申报业绩 + 上级要求） /2 • 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 • 系数大小要满足： KPI 的来源 战略目标和 经营管理计 划和目标 企业 KPI 指标 岗位职责 部门与团 队职责 KPI 分解 部门 KPI 指 标 流程 KPI 分解 员工 KPI 指标 提取 提取 形成形成 组织 KPI 指标库 指标提取和分解的原则 对该员工工作具有 激励作用 该指标分解后该 员工有能力控制 与该部门工作 密切相关，不 超出人员能力 范围 下级部门帮助 领导分担的指 标，所以必须 能够激励业绩 该指标具有较强 可测量性 便于各部门数据 收集及相关部 门 / 人员的指标 计算 企业七个业务重点领域 ●技术创新 ●市场领先 ●产品品质 ●人员配备 ●客户服务 ●利润增长 ●IT 讨论： 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ KPI: 企业级关键业绩指标体系 业务 重点 技术 创新 市场 领先 产品 品质 人员 配备 企业级 KPI 指 标思考 1 、与 市场战 略的一 致性； 2 、核 心技术 1 、市 场份额 2 、销 售网略 有效性 3 、企 业品牌 1 、质量 1 、员 2 、成本 工素质 3 、交期 2 、员 工满意 3 、人 力资源 系统 客户 服务 利润 增长 IT 1 、响应 2 、及时 性 3 、服务 质量 1 、短 期资产 2 、长 期资产 3 、利 润 1、 继承 性 2、 信息 提供 及时 性 3、 内部 客户 满意 度 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 • 技术进步目标达成率 • 新产品开发数 技术创新 • 新产品销售占比 • 专利数 •新项目获奖数 • 核心技术市场地位…… 先 市场领 • 销售额 • 市场占有率，合格代理商数 / 终端数 • 新客户数 / 占比 • 客户流失率 • 品牌知名度 • 品牌美誉度 •… 92 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 •• 产品合格率 / 产品不良率 • 返修率 产品品质 • 制成率 • 质量投诉次数 •…… • 核心人才满足率 • 人力资本效率 人员配备 • 员工满意度 • 核心员工主动流失率 •…… • 交货及时率 客户服务 • 客户投诉处理满意率 • 客户满意度 / 客户忠诚度 •…… 企业七个业务重点领域 业务重点领域 利润增长 IT 企业级 KPI 指标 • 利润率 / 净资产利润率 • 营业收入增长率 • 成本降低率（预算差异率） • 回款率 / 坏帐率 • 资金周转率 • 库存周转率 •…… • 信息系统集成度 ( 信息项目完成率 ) • 信息数据提供及时率 • 计算机故障次数 • 数据差错次数 •IT 服务满意度 •…… 什么是平衡计分卡 平衡记分卡 (BSC: Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯 特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 ，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找 企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间 、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态 首先它是一种 工具 1992 年由卡普 兰和诺顿提出 500 强超过 60 ％的企业在使 用 它能将战略转 化为绩效目标 哈佛商业评论评为 75 年来最有影响力 的管理工具 快乐工作，开心生活 !
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设备部门经济责任制考核表.doc
设备部门经济责任制考核表 表 10.1.2 主要考核项目 经 济 指 标 1．全厂设备完好率 考 核 标 准 标准 94％，按每升降 2％扣分。 2．本部门设备完好率 标准 95％，按每升降 2％加扣分。 3．大修计划实现率 主要考核项目 按计划 100％完成，单台大修设备提前完成加分，误期扣分。 考 核 标 准 1．设备管理 经抽查发现设备没统一编号或固定资产帐卡扣分。 没组织检查，或两周组织了检查，两周没组织检查，只检查了主 要车间，大多数主要设备扣分。 没有组织检查，或只检查了部分主要车间扣分，全厂单项设备完 好 率完成每高于或低于上级下达指标加扣分。 对于设备事故只组织调查，迟迟不做出处理，事故责任者没受到 应 基 有教育(或处分)，设备不能及时修复而影响了生产(每发现一台扣 一分)。 抽查设备的建档情况，技术资料不齐全、不准确，没建档扣分。 本 经检查验收的设备，不符合设备验收规定，或备品配件、技术文件 不齐全扣分。 各种报表出现差错扣分。 2．编制预修计划并 总结报告拖期扣分。 职 认真执行 编制的检修计划，没按期下达扣分。 经大修后的设备，在保证期内，不能正常运转扣分。 按检修计划，没完成大修计划而影响生产 4l 分。 责 按更新和改造计划而更新的设备在保证期内不能正常运转扣分。 3．电子管理 属于设备部门的原因未实现计划扣分。 由于工作人员失职造成的停电而影响生产或生活扣分。 发生责任停电事故扣分。 4．备品配件的补充 没按期进行变电所的安全大检查扣分。 与制造 编制的备品配件计划考虑不周，致使车间生产前松后紧扣分。 备件制造质量差，未按需要配件(备件)计划供应，而造成生产停 产 扣分。 5．设备图样及技术 编制的计划不全，有影响检修的漏洞，编制的计划，品种与规格 文件管理 型号有错误、造成库存积压或影响备件储备量超定额扣分。 帐物相符低于规定标准扣分。 6．编制工具的生产 对于投入大、中修的设备，缺乏完整的修理方案扣分。 和购置计划 抽查中发现设备的技术资料不完善，不齐全扣分。 没有正当理由，进口设备的各种技术资料发现有缺少扣分。 自制设备及外购设备的易损零件图，或易损零件图的错误，已给 生 产造成了损失扣分。 计划延期扣分。 7．工具的补充、制造 未能按期检查计划执行情况扣分。编制的计划有漏洞，酌减扣分按 与购置 自制计划要求，品种与规格不齐全扣分。 对应修并且能修复的量具，由于责任心不强等原因，没修复扣分。 8．工具管理与监管 按协作计划要求的进度，部分品种、规格拖期扣分。 外购工具，没按本厂要求或有关技术标准采购，视其情节扣分。 9．在用工装管理 工具管理制度与岗位责任制平均贡彻率低于标准扣分。 工具管理机构不健全扣分。 10．工具总库存管理 工具管理没按规定扣分。 上场的工装没有全部汪，没验证的工装质量状况，心中无数扣分。 库存房管理制度贡彻率低于标准扣分，工具保管相符率低于标准 扣 分。工具保养未达到要求扣分。
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阿米巴和KSF薪酬全绩效的区别
阿米巴和 KSF 薪酬全绩效的区别 最近总有粉丝问，阿米巴和李老师的 KSF 薪酬全绩效有 什么区别？对此，我整理了这篇文章，希望对大家有个清 晰的思路。阿米巴原理：企业内部划分为多个独立经营单元， 通过内部定价和内部交易，实现各经营单元独立核算，核 算各单元的边际利润，通过创造的边际利润给经营单元做 激励分配，最终实现每个经营单元成本最小化、利润最大化， 以确保企业的盈利。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效原理：通过管理岗位的价值分析，提取该 岗位的 6-8 个核心价值点（K 指标），然后通过历史数据、 市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到 奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益 驱动，KSF 薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话， 效果付费”。阿米巴优势（适用于大型企业）1、阿米巴由日 本“经营之圣”稻盛和夫先生研究发明的模式，创造京瓷 、 KDDI 两家世界 500 强公司，同时在 78 岁高龄的时候接手 濒临破产的日航，创造了日航起死回生的奇迹，就这样造 就了阿米巴的风靡，因此在国内有比较高的知名度；2、稻 盛和夫在企业经营和管理方面造诣很高，很多理念和方法 值得学习和借鉴；3、阿米巴成功导入，可以让组织化繁为 简，让经营单元最小化，每个经营单元都由巴长全权负责， 解放老板，最终实现每个经营单元实现边际利润。点击段卉 老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效优势（适用于 中小微民营企业） 1、KSF 由中国绩效研究院院长李太林先生基于 24 年人力资 源管理的经验和实践而研发，创业宏成推广 KSF 模式 7 年 来积累了上百个行业数千家企业的成功落地了案例，实践 证明 KSF 薪酬全绩效模式是当前最适合中国中小微民营企 业的薪酬绩效模式；2、激励到岗到人，直接快效，立竿见 影，操作简单，员工认同接受度高；3、灵活度高，对数据 的依赖程度较低（有没有数据都能做，当然数据基础好的 话，落地效果会更有保障）4、工资自己算，让员工在算工 资的同时，检视和总结自己一个月的工作结果和效果，找 到自己工作的方向和目标，同时财务等工资核算部门工作 相对比较轻松。阿米巴劣势数据依赖度高，内部定价和核算 流程复杂，过程当中容易产生矛盾；思维很好，落地复杂， 中小微企业望之不及；对团队要求高，执行困难，加之边 际利润是唯一的衡量标准，员工认可的不高；国内对阿米 巴都是效仿，掌握其精髓比较困难，在落地执行过程中容 易出现阿米巴漏洞或陷进。KSF 薪酬全绩效劣势 1、宏成咨询 创办才 7 年，一直致力于国内中小微民营企业的薪酬绩效变 革，没有知名大公司的落地案例，加之 7 年来没有付费广告 的投入和推广，因此，KSF 薪酬全绩效的知名度还不是特 别高；2、李太林导师一直秉承专业专注、稳步发展的方针， 7 年来，没有引入任何课程代理机构，加之对团队要求极高， 因此，宏成咨询相比国内一些以规模著称的培训机构来说， 还处于发展期。总结： 阿米巴模式，适合大型企业，数据基础要很完善，管理模 式也比较成熟一些。如果企业基础还不太好，企业管理还不 是很成熟的话，不用这么早去做阿米巴，因为很多学员去 学了阿米巴，说落地比较难，且时间周期比较长，它要从 数据入手去理顺，要建立强大的数据体系，包括订价体系， 这个需要长时间的准备，当你定好价了，市场又发生了新 的变化，不够灵便。 我们的 KSF 薪酬全绩效与阿米巴也没有直接的冲突，我们 是做驱动力，做激励性的设计；阿米巴是建立核算体系， 因为核算是事后的核算，事前如何建立激励机制让大家有 更强的驱动力和目标感、源动力，这样核算出来的结果才会 好。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全高绩 效的 20 字金言 数据说话：客观、真实、好比对。结果导向：创造、价值、有结 果。效果付费：产值、利润、要效果。价值分解：岗位、价值、 精提炼。薪酬分块：加薪、交易、讲平衡。企业利益最大化的 基础是员工价值最大化！要充分挖掘员工价值，不是光靠 压力而是动力，靠机制靠分享。如果你的企业存在以下情况， 你必须来《盈利系统》 人才流失大，人心不稳，活力不够；采用固定或相对固定 薪酬，利益分配不合理，驱动机制传统僵化；现在激励模 式无法调动员工积极性，员工抱怨动力不足；利润下滑， 成本高企，对未来迷茫；公司对未来充满期望，想大幅提 升员工创造力、凝聚力，与企业共同发展创业。老板要考核、 员工要激励；老板要盈利、员工要加薪；老板要敬业奉献、 员工要价值实现。目标一致、利益趋同，改善绩效，实现共 赢。企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人月做 KSF，年做合伙人没有短期激励，中长期激励会失色。弹性 小，力度就不大，员工创造力就不高。员工做到什么就能得 到什么，这个思维还不够，员工做不到什么就会失去什么， 这样才能加力。年纪轻、层级低的员工更关注短效，你送他 股权也白搭。KSF 薪酬全绩效可以从月做到年，从个体利益 发展到共同利益，让员工从管理层转变成经营者。《盈利系 统》讲授三大模式：KSF 薪酬全绩效 股权合伙人 预算管控， 不是一种观念，而是一个系统的模式和方法！ 引领企业站在趋势之上，实现从薪酬到绩效、从结果到效果 的变革，并通过快速落地持续改善企业经营状况，达成利 润倍增的经营目标。
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KSF薪酬绩效方案
KSF薪酬绩效方案 岗位：工程部主管（2016.11试行） 产值工资 K1 K2 K3 K4 K5 工程部业绩总额 毛利额 回款率 费用率 人创绩效 月薪权重 25% 20% 10% 5% 10% 5% 5% 20% 占比金额 1000 800 400 200 400 200 200 800 5W 3W 70% 0.80% 1W 指标名称 年终分红 平衡点 薪酬 结构 价值工资 100W K6 K7 新客户开发 人员流失人数 奖励 少发 薪酬 说明 岗位津贴 说明 数据提供人 高历史数据 奖励 高预计数据 奖励 测算套 低历史数据 算 少发 参照月份数据 (相近整月份) 计发 （不含占比金 额） 履行正常岗位职责， 遵守公司制度。 年净利润达100W 分红20%，50W以 下分红5%，50W以 超出部分或不足部 上分红10%。每年 分不计奖励或少发 6月份进行上一年 分红 财务 财务 除材料费以外 超出部分或不 本月实际回 的费用开支（ 部门销售 超出部分或不足 足部分不计奖 款数/本月应 油费、租金、 额/部门总人 首次采购2000元 部分不计奖励或 以上的客户 励或少发 回款数 工资、车旅费 数 少发 等）/总业绩额 财务 财务 财务 财务 申请表 申请表 100% 4000 少量岗位导入刻度和尺度依据 刻度选取 平衡点 197202 预计最高目标 670000 差额 472798 尺度选取 分配工资 750 折扣率 80% 600 倍数 50 销售额分配占比 销售额增长 毛利率 毛利额 总分配率 总分配额 3800 322.24 20% 64.448 超额毛利 总经理 8% 超额部分 分配占例 12% 副总经理 9% 5.80032 销售总监 7% 4.51136 销售经理 5% 3.2224 生产经理 4% 2.57792 生产主任 4% 2.57792 人事经理 3% 1.93344 财务经理 3% 1.93344 采购经理 3% 1.93344 岗位 7.73376 50% 可控费用分配占比 费用下降率 销售额平衡点 节约金额 总分配率 总分配额 0.10% 1000 20% 200 超额毛利 总经理 1000000 超额部分 分配占例 12% 副总经理 9% 18 销售总监 7% 14 销售经理 5% 10 生产经理 4% 8 生产主任 4% 8 人事经理 3% 6 财务经理 3% 6 采购经理 3% 6 岗位 24 50% 据 刻度结果 9456 12 指标提取表 产值面 财务 内控 无 学习成长 无 客户 无 价值面
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4、用绩效管理留住你的骨干员工
用绩效管理留住你的骨干员工 我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞 争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心 员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工 的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。 一、A 企业骨干流失分析 A 企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长， 发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工 却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机 密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力， 相应地削弱了企业自身的竞争能力。 A 企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干 员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。 究其原因，我们发现 A 企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。 一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同 时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。 从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务 就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的 机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后 会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核 的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。 这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。 二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的 付出而缺乏与其付出相符的回报。 俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就 一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和 与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎 是不可能的，他们的离开也就不可避免。 三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富 贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强， 就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能 否持续发展的关键。 在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人 散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能 使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就 很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。 二、核心员工绩效管理的关注点 绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效 激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真 正发挥绩效管理的作用。 1、明确绩效管理的核心理念 绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供 坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理 而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及 在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者 与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。 2、防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍 就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员 工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍， 如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。 当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了 由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心 员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效 措施。 3、注重绩效考核的激励与约束作用 不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含 着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的， 是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩 效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与 被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说 服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好 核心员工绩效考核的关键步骤之一。 4、建立明确的绩效考核结果应用方案 绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用 于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力 之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员 工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需 要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效 考核结果的应用来体现。 5、对结果的关注大于对过程的关注 核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应 更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思 考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以 用量化的指标去考核他们的工作完成情况。 三、核心员工的绩效管理体系设计 核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激 励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设 计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的 设计。 绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视 或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如 没有好”的局面。 1、计划——绩效管理的目标设定 绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实 现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越 小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理 满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性 的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中， 沟通是制定计划的唯一方法。 核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。 （1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实 施，过程中如何控制？ （2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么， 特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体 完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？ （3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为 主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性 需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找 理由开脱责任。 （4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种 奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是 一种个人成功的标志或象征。 绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度 目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标 管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确 对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。 2．执行——绩效执行过程中的指导 对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的， 同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会 有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩 效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工 作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或 指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得 其反。 3．检查——绩效结果回顾 对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在 整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成 情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核 的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。 在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的 标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。 4．改进——个人能力的循环提升详细计划 改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过 去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就 是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程， 以详细的改进计划的形式进行明确。 总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理 体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理 念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。 对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核， 管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关
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企业人效提升-组织效能分析
组织效能分析表 序号 科目 单位 计算公式 利好指向 2021年本单位 1 营业收入 元 —— 高 18576000 2 利润总额 元 —— 高 8776000 3 企业增加值 元 —— 高 3968250 成本费用总额 元 —— 低 9800000 5 全年平均人数 人 —— 低 198 6 人工成本总额 元 —— 低 3915000 7 从业人员工资总额 元 —— 低 2860000 8 人均营业收入 元/人 营业收入/全年平均人数 高 93818 人均利润 元/人 利润总额/全年平均人数 高 44323 10 劳动生产率 元/人 企业增加值/全年平均人数 高 20042 11 人工成本工资含量 % 从业人员工资总额/人工成本总额 高 73.05% 12 人工成本含量 % 人工成本总额/成本费用总额 低 39.95% 13 劳动分配率 % 人工成本总额/企业增加值 低 98.66% 4 9 原始数 据 人均效 益分析 人工成 14 本总额 分析 15 人事费用率 % 人工成本总额/营业收入 低 21.08% 人工成本产出系数 —— 企业增加值/人工成本总额 高 1.01 16 人工成本利润系数 —— 利润总额/人工成本总额 高 2.24 17 人工成本营业收入系数 —— 营业收入/人工成本总额 高 4.74 人均人工成本 元/人 人工成本总额/全年平均人数 低 19773 人均工资 元/人 从业人员工资总额/全年平均人数 低 14444 18 人均人 工成本 19 分析 2021年外单位 横向对比 2020年本单位 纵向对比 12590000 高 13529700 高 3614400 高 4011100 高 1937950 高 2894000 高 8975600 高 9518600 高 132 高 159 高 2957300 高 2194500 高 2169300 高 1983900 高 95379 高 85092 高 27382 高 25227 高 14681 高 18201 高 73.35% 低 90.40% 低 32.95% 高 23.05% 高 152.60% 低 75.83% 高 23.49% 低 16.22% 高 0.66 高 1.32 低 1.22 高 1.83 高 4.26 高 6.17 低 22404 低 13802 高 16434 低 12477 高
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基于KSF的激励性薪酬绩效设计-ppt
基于 KSF 的薪酬绩效设 计 薪酬绩效的新误区之一 一、 KPI 为什么难做？ 1 、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 员工为什么不愿意做绩效考核？ 从人性来看 --没有人喜欢被考核、被评价、被管控 员工需要的不是考核、管理，而是激励 从现实来看 --员工只做企业考核、检视的事情 考核公正、丰富激励、创新思变 绩效考核设计 指标名称 指标配分 指标定义 目标 或权重 计算或 指标描述 考核周期 数据管理 衡量办法 与考核办法 激励方案 检讨/改善/修订 业绩合同 或责任书 业绩跟踪 考核结果管理 绩效考核并不难：记住五个一 1. 一套表：含考核设计表、目标分解表； 2. 一份合同：绩效合同书； 3. 一个方案：如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等 ； 4. 一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会； 5. 一条心：都是为了改善业绩增进利润！ 考核只有一个障碍：如何做到公平共赢的分钱！ 薪酬绩效的新误区之二 二、打评分有多大的价值？ 1 、评分采用回顾式 积分采用累积式 2 、评分以评估人的意志为导向 积分以员工的创造为导向 3 、评分强调评估标准 积分强调工作标准 4 、评分是定期的综合评价 积分是行为发生时的即时体现 薪酬绩效的新误区之三 三、薪酬管理的价值在哪里？ 1 、薪酬管理的四大特性：规范性、公平性、激励性、增长性 。 2 、薪酬弹性越大，员工创造力越强。 3 、薪酬激励机制要不断创新。 4 、从公司计薪走向员工计薪。 5 、从薪酬的刚性走向弹性、增长性。 好企业必须做到两点 --- 向组织要人效 向员工要潜能 什么是管理价值？ 管理者必须关注每天的贡献 贡献就是让资源增值 一切不能产生增值的管理行为都是浪费 德鲁克 管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值 管理的本质是就通过尊重人性来释放人性，进而实现人性价值！ 所有不对接人性的管理行为都是错误、无效的！ 绩效管理将如何发展？ 1 、原理：公司希望考核，员工期待激励； 2 、现状：公司只强调考核会将员工考走，员工得不 到更多激励则不愿意创造或跳槽走人； 3 、发展： KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈，因为只强化 了考核， KSF 现在兴起，因为更专注于激励； 4 、趋势：中小企业做好 KSF ，搞好利益驱动，再 做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工之间建立利益平衡点，达到改善 共赢。 马云眼中的薪酬绩效 1 、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西 2 、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 3 、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 4 、三个人干五个人的活，拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值 思考？！ 假如你去一家企业面试，期望月薪 5000 元 。面试官告诉你有两个选择： 一是相对固定工资 5000 元，加薪基本要一年以上 ； 二是底薪 2000 元，但月平均薪酬可达 8000 元， 前提是你要努力做出成果。 认真想想，你会选哪一个？为什么？ 传统薪酬模式 员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 加班工资 + 技术工资 + 绩效工资 + 提成（分红）奖励。。。 传统模式 - 薪酬与绩效的关系 薪酬系统 考核系统 交叉部分的状况？ 激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪，多劳多得； 2. 不需要保密机制，公开公平透明； 3. 强调高弹性，与绩效及价值直接相关； 4. 在机制框架内，薪酬有持续自动增长力； 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致； 6. 员工为自己而做，认可利他共赢。 薪酬的激励性是利益分配之 本，也是所有驱动之源。 KSF （ Key Successful Factors ） -- 关键成功因子 -- 价值管理工具 对于业务型、管理层岗位 ： 80% 的价值常常由 20% 的 关键项目决定。 KPI 与 KSF 的区分一 KPI KSF 关键业绩指标 关键成功因子 更适用于绩效评价 衡量价值成果 重点业绩管理 关键价值管理 晋升评优特别奖励 薪酬激励 KPI 与 KSF 的区分二 KPI 强调公司的需要 KPI 是要求员工为公司而做 KPI 没有直接给员工足够动 力 KSF 强调员工的需求 KSF 是启发与调动员工为自己而做 KSF 强调的就是必须强化源动力 从动力系统来看， KSF 比 KPI 更有价值 KSF 是企业与员工共赢的桥梁，容易获得价 值利益的平衡与共识。 KSF 也是企业力量的爆发点，直指企业成长 管控与利润增长 。。。 技术价值 1 KSF 薪酬结构 服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 传统薪酬结构 管理价值 2 管理价值 1 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 术 工 资 绩 效 工 资 补 助 津 贴 奖 金 。 。 。 其 他 工 资 KSF 、 PPV 薪酬全绩效模型 : 产值工资 + 价值工资 + 匀工资 每一天，员工做什么？ 如果有产值与价值方向，员工又会做什么？ 员工为什么不愿意做份外的事？ 自己的职责工作，员工为什么没有计划性？ 员工为什么只关注做事，不关注结果？ 小微企业如何做绩效？ KPI 未必适合小微企业 简单主观的评分制很多是流于形式 建议先做 KSF 将积分式取代评分制 人力资源如何积极影响老板？ 1 、提升自己的思维高度 2 、让老板信任你很专业 3 、让老板理解你是为他好 4 、你做的重要事情都很有效 如果一直关心基础技术问题，说明你只 是执行者，如果关心核心技术问题，你是 设计者，如果关心高度问题，影响老板与 高管，你已经是规划者。 对于 HR 而言，如何快速提升价值？ 1 、从建约束、管控机制到牵引、激励机制。 2 、从专业人才，向复合人才、战略人才发展。 3 、从事务、执行，提升到策略、规划。 4 、从台前走向幕后。 5 、从研究方法技术到界入心态信念。
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绩效薪酬图表总汇2
绩效薪酬图表总汇 第一章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第二章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第三章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第四章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第一章 示例 1 360 度考核 某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的 竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则 ， 以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减 少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原 则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合 理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该 员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核 制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权 力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除 了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果 具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产 部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部 门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人 的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（ 8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈； （11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪 、 晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要 求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况 的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管 理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的 依据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划 完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关 单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附 件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上 级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源 部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、 质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直 接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和 成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产 副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部 门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的 员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作 计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直 接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附 件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上 级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源 部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己 的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条 记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级 评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和 成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产 副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质 量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。 合理化建议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准 进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略 目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工 作绩效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被 同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参 加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己 的建议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条 记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该 项满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该 项满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工 绩效的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个 人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请， 逾期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实 际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核 仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和 双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位 主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示 。 全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核 情况核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议 批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相 关 单 位、个人 被考核人 活动 合理化建议 工作计划 完成情况 考核 面谈 直接上级 是 是否严 人力资源 部 重违纪？ 无 资 岗位违纪 按级做工资 格 考 行政违纪 否 资料归档 对该部门 业务相关 部门 评议 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管 理部、人力资源 部） 是 严重违 纪 处理，无资 格参加考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） D 行政记录 （综合、人事记 录） 是 0？ 否 D 同事互评 （组内） 是 0？ 否 D 工作态度、能力 （上级评议） 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 经理： 年 月 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 期初工作计划内容 年 职务： 月 日 完成情况 考核部门： 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 序号 姓名 时间 违纪情况 处理结果 记录单位： 时间： 时间： 考核指标 能 力 因 素 决策能力 计划能力 月 日至 年 处理结果 月 日 考核得分 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 因素 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 时间 违纪情况 记录单位： 日 姓名 考核日期 年 月 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 11 合理决策 部门计划 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 日 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 日期： 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 日 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 考核期： 数据来源 年 月 考核时间－记录 核准人： 日至 年 月 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 被考核人 直接上级 人力资源 部 是 上级评议 被 序合日发解 考 否严重违纪 是 无资格 考核 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 财务部 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 时间 违纪情况 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 时间 违纪情况 记录单位： 记录人： 综合考核 被 序合日发解 考 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 否 记录单位： 记录人： 考核 面谈 岗位： 月 日 记录时间： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工作正确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工作出色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 发 现 问 题 （50 分/条） 日期 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核 得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同班工人 同事互评 被 序合日发解 考 品质部 产品质量 被 序合日发解 考 财务部 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 考核标准 记录人： 附件 20：同事互评表 部门： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 年 考 核 得分 核准人： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 完成情况 评议 规范 纪律 姓名 （200） （300） （200） （200） （100） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 部门量化 部门岗位 考核指标 规范 姓名 （500） （200） 年 月 部门行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 年 年 月 班组行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 日 合理化 建议 月 总 分 年 月 总分 合理化建议 等级 日 合理化 建议 月 等级 日 合理化建议 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 完成情况 评议 规范 纪律 姓名 （200） （300） （200） （200） （100） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 班组量化 班组岗位 考核指标 规范 姓名 （500） （200） 月 总 分 等级 日 总分 等级 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 个人量化 个人岗位 个人行政 同事互评 上级评议 考核指标 规范 纪律 姓名 （100） （100） （500） （200） （100） 月 日 合理化 建议 总 分 等级 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状 况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 月 日 第二章 平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期 经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度 计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark (普通账户债券投资+全部账户直接投资净 投资收益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark （ Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数 、 封 闭 式 基 金 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的 比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基 准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计 划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 续保率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费； 三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 信息技术部 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影 响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数 *100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率 (ISO 标 准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 内部营运类指标 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结 果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果 具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性 指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 提交分析报告的质量 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的 数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签 劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关 手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效 性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对 性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 媒体曝光次数 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 “泰康在线”知名度的提高 市场调查 媒体剪报汇总记录 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进 行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研 究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 指标定义/计算公式 数据来源 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 部门培训计划完成率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 培训出勤记录 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完 成率、员工激励等） 下属员工用满意度调
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧(1)
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 指标分解 战略地图 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 年初人数 中层 专业人员 年末人数 /总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理 二、人员素质开发指 学历分布 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 本科以上 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 解决办法 培训完成率 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括 专业结构：工程技术含报批报建人员 三、人员流动指标 流失人员 工龄分布 流失率 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 招聘完成率 员工满意率 流因原因 四、劳动时间利用指 加班 强度指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 人力成本率 预算执行率 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 优秀 满意 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 （公司） 人力资源管理分析报表 一、人员数量指标 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业师（建筑师/工程师/景观师/ 二、人员素质开发指标 大专 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 两年-五年 五年以上 留存率 四、劳动时间利用指标 生产率 五、劳动报酬指标 固定与变动 薪酬比 工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 合格 待改进 七、流程执行指标 业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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企业人效提升-效能提升改进计划
效能提升改进执行计划 改进内容 每月检视纪录 把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所谓的 C-1） 把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每类文件细化分类， 方便查找 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面 每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出客户沟通 工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间 善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过 一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第二次浪费时间， 一次处理彻底 起床第一件事进行思考、规划、分解 入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考 每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务沾身，轻装上阵 不为无法完成的事焦虑，适当放松 不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大 养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊的日子 用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？ 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒 参加速度训练班 走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？”随时清楚自己每 小时的价值 一件事情完成后适时奖励自己 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出行动计划 每月检测一次自己的人生目标 提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做重要的事情 当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对可能出现的问题 尽快减少毫无意义的活动和事务 开始一项大型项目，先从最重要的部分开始 集中精力处理那些能带来长期收益的事情 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来 为自己和其他人设定最后期限 每次跟人讨论时都积极聆听 保持桌面干净，把最重要的事放在中央 建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关 项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 1
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销售经理KSF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月客户投诉不超 当月营销目标? 万 过 次 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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